Tendencias de la logística integral y las operaciones Presentación Global Performance Group, S.L. Jornada CIDEM.

SIL 2006
Barcelona, 24 de mayo de 2006

Global Performance Group

Introducción

La logística integral es un proceso que empieza y acaba en el cliente e integra todas las funciones y procesos para satisfacer sus necesidades

Compras CLIENTE Desarrollo de nuevos productos Previsiones de ventas Planificación Aprovisionamiento Proceso de Materiales y Flujo de Información Fabricación Almacenaje y Distribución CLIENTE

Logística Integral La Cadena de Valor (Supply Chain)

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Desarrollo de Nuevos Productos

La habilidad de adecuarse mejor a los requerimientos del cliente y llevar la innovación al mercado de la forma más rápida y eficiente toma cada vez más importancia
Menor grado de implantación actual

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Mayor colaboración con el cliente o mayor investigación para determinar explícitamente sus necesidades Re-utilización de diseños para componentes no ‘clave’ y estandarización de los mismos Sinergias con las tecnologías propias Incluir la logística y los requerimientos de ‘get-to-market’ en el diseño Mayor gestión del lanzamiento de los productos Integrar a proveedores en el diseño (co-design) Utilización de la propia organización mediante equipos multifuncionales Concepto ‘plataforma’ Procedimientos de desarrollo de nuevos productos en la organización

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Mayor grado de implantación actual
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Previsiones de venta

Una mayor precisión en las previsiones de venta, es necesario para afrontar un entorno donde la vida del producto es corta y hay una mayor vari dad de e producto

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Mayor utilización de sistemas informáticos específicos para la previsión de ventas Mayor protagonismo de la gestión de la demanda en decisiones estratégicas (lanzamiento nuevos productos, retirada productos existentes) Implantación de la figura del ‘Planificador de la demanda’ entre comercial / marketing y logística (promociones, lanzamientos de nuevos productos,…) Utilización de técnicas de ‘postponement’ que reste complejidad a la tarea de realizar las previsiones por SKU Intercambios y compartición de la información de venta para una mayor exactitud en la previsión a lo largo de la cadena cliente / proveedor Seguimiento e índices por parte de Comercial

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Planificación y programación

La planificación y programación sigue teniendo un fuerte impacto en los indicadores clave de la cadena de suministro

Sistemas de medición de errores de desviación para corregir parámetros de gestión de la cadena (SS, PP, TL, etc.) Nivelado de la producción para lograr cargas homogéneas Programación mensual / semanal / diaria Sistemas pull kan-ban Análisis de recursos críticos de 1er nivel. Equilibrado de líneas y dimensionamiento turnos Programación transporte cliente – proveedor Utilización de herramientas de planificación a capacidad finita Capacidad de planificar y programar a ‘terceros’

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Compras y Aprovisionamiento

La separación de funciones entre Compras y Aprovisionamiento per mite una mayor optimización del proceso de suministro
Compras • Focalizada en actividades estratégicas y creativas que reduzcan el coste de compra: – Concentración de proveedores para aumento del poder de negociación – Desarrollo de proveedores alternativos para eliminar dependencia – Nuevas formas de suministro (en depósito, auto-facturación,...) – Programas de Calidad Concertada – Mejora continua con el proveedor en costes y calidad
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Aprovisionamiento • Focalizada en la gestión y reducción del coste del proceso de aprovisionamiento:

Objetivo común: Suministro de materiales al menor coste global

– Reducción de lead times Inventarios Capacidad Tamaño de lotes Frecuencia de entregas – Optimización del suministro para reducir costes de transporte, almacenaje y manipulación – Seguimiento y evaluación continua de proveedores

Compras

El coste y la calidad, así como acceder a países de bajo coste siguen siendo los ‘drivers’ que marcan las tendencias en la gestión de compras
• • Tendencia continuada de comprar en zona de bajo coste Organización de compras adecuada para gestionar fuentes de compra y aprovisionamiento globales (Global Sourcing) para ‘commodities’ Utilización de nuevas tecnologías B2B Inversión en relaciones estrechas y de colaboración con pocos p roveedores Visibilidad completa del proveedor en cuanto a inventario, pedidos, previsiones y envíos TOC (Total Cost of Ownership) como indicador clave en el análisis de proveedores para las compras estratégicas El coste y la calidad son y seguirán siendo los ‘drivers’ de las relaciones cliente – proveedor Subcontratación de las compras básicas

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Aprovisionamientos

La integración de miembros de la cadena de suministro permite optimizar los costes de aprovisionamiento de toda la cadena

Respuesta rápida y eficiente al mercado consumidor Gestión de la Demanda

Distribuidor

Fabricante

Proveedor

Gestión del suministro

Nuevos conceptos de integración en la cadena

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Colaboración cliente – proveedor para los aprovisionamientos

El reto del concepto es traspasar las barreras de la cadena de suministro y colaborar con los Proveedores

Retos en la colaboración Consumidores • Integración total en la cadena de suministros • Co-logistics
Distribuidor Fabricante Proveedor

• Intercambio transparente de informaciones • Planificación de acciones conjuntas • Transmisión de know-how y experiencias • Reparto de costes de proyectos e inversiones en infraestructura • Estandarización de datos e información

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La cadena de valor

La sincronización de las entregas para reducir inventarios tensa la cadena de valor

Proveedor
• Recepción de la planificación de la producción • Producción según conveniencia del proveedor

Almacén / Operador logístico
• Gestión de la manipulación y del stock por el proveedor • Información de stocks on line • Envío de materiales según plan de producción • Determinación de stocks mínimos

Zona de espera en fábrica
• Gestionado por el operador logístico o proveedor • Tiempo máximo de estancia de 4 horas

Producción
• Planificación y programación detallada de la producción • Información a proveedor y a operador logístico • Sistema visual de necesidad de materiales

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Conceptos del Lean Production

Respecto a la fabricación, el ‘Lean Production’ comprende una gran variedad de herramientas y conceptos
Herramientas
Vis ua l M an ag em Se en t -u t p red uc tio On n epic eflo w Cé lul as de tra ba Ba jo lan ce de ca rga Niv s ela do pro du Sis c tem . us o as pu nto de Ka nb an

Ma pa cad en av alo Ca r lida de ne lo rig 5-S en

Conceptos Cadena de Valor Eliminación del despilfarro Fiabilidad de equipos Flujo continuo Pull Production Mejora Continua Participación

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

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Ka Es izen tan / 6 da ? / riz ac i

TP M

ón

El concepto de ‘Lean Production’ se basa en la actuación sobre l s procesos, o la organización y el sistema de gestión y control

Procesos “Lean”

• Procesos eficientes con el mejor ‘output’ respecto al consumo de recursos

• Organización ligera y flexible orientada a los procesos

Lean Production Organización “Lean” Gestión y Control “Lean”

• Gestión y control sistemático y sencillo adaptado a los distintos niveles de la compañía

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Procesos Lean

La eficiencia en los procesos se consigue actuando sobre las líneas de fabricación y envasado y sobre las mermas y sus desviaciones
Eficiencia en líneas de fabricación y envasado actuando sobre: • Reducción de tiempos improductivos - Cambio de producto y formato (técnicas SMED) - Tiempos de avería y microparos - Tiempos de espera por falta de materiales - Desplazamientos y manipulaciones excesivas - Sincronización de procesos • Reducción de mermas - Problemas con materiales de proveedor - Rechazos o defectos de calidad - Mermas estándar y desviaciones

Con metodologías concretas • SMED para la reducción de los tiempos de cambio de formato y producto • KAIZEN para la solución de problemas con participación multifuncional y a diversos niveles de responsabilidad • SEIS SIGMA para mejoras fundamentales en la medición • TPM para la realización de mantenimiento básico por parte de personal de producción

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Organización Lean

La organización debe estar focalizada a los procesos y debe permitir garantizar la fabricación y la calidad con los recursos necesarios

Unidades de fabricación orientadas a procesos • Responsabilidad sobre procesos • Objetivos de mejora

Recursos Humanos • Organigrama con funciones y responsabilidades • Niveles de responsabilidad y de decisión

• Indicadores de control y seguimiento • Evaluación de resultados obtenidos • Integración de funciones dentro de la lógica de la compañía • Polivalencia • Sistemas de involucración y participación en los resultados de la mejora • Grupos multifuncionales de mejora (producción, mantenimiento, calidad, ingeniería) • Establecimiento de objetivos a los distintos niveles de responsabilidad

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Gestión y Control “Lean”

La gestión y control debe realizarse sistemáticamente y como una actividad más del día a día a cada nivel de responsabilidad de la planta
Sistema de gestión y Control de la mejora • Indicadores sencillos para el control de la productividad, efici ncia, mermas e • Fuentes de información y tratamiento de la misma bien definidas • Tipo de información a gestionar por cada nivel de la planta • Visibilidad a dar para cada tipo de información • Procedimientos de trabajo para la gestión y el control bien defi idos n • Reuniones estructuradas en cuanto a contenido, participantes y p eriodicidad • Metodología concreta de actuación como resultado del análisis de los indicadores • Planes de acción para la mejora de la planta y seguimiento • Sistemas visuales de seguimiento en la planta (cumplimiento programa producción, Kanban, ubicación de productos, gráficas, etc)
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Almacenaje y Distribución

La externalización de las actividades de almacenaje y distribución sigue creciendo con nuevos retos
• Fuerte concentración de los operadores para lograr economías de escala • Introducción RFID para identificación de productos • Reducción del nº de Almacenes y Delegaciones - Costes personal - Stock - Coste transporte, amplia oferta

• La logística inversa tiene cada vez mayor importancia por temas eco-ambientales y devoluciones de clientes

• Reducción continuada de los costes como objetivo estratégico de los operadores logísticos (Lean Logistics)

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