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执行 的定义 “ 缺失的一环” ◆ 公司没有实现预定目标的主要原因 ◆ 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 ◆ 不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系 统流程;一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现预定目标的学问 ◆ 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 ◆ 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问 ◆

执行 的定义

缺失的一环” ◆ 公司没有实现预定目标的主要原因 ◆ 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 ◆ 不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系 统流程;一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现预定目标的学问 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问 将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划,结合起来的一种途径 ◆ 拉里•博西迪和拉姆•查兰于 2009 年在其《执行:如何完成任务的学问》一书中所总结的 成功法则

作者简介 中文版序 柳传志专文推介 宋振宁专文推介 导言 第一部分 为什么需要执行 1 章 不为人知的鸿沟 执行渐趋成熟 为什么人们没有意识到执行的重要性 2 章 执行文化所带来的区别 乔的烦恼 施乐公司的执行鸿沟 朗讯的失控 EDS 的执行情况 第二部分 执行的要素 3 章 要素一:领导者的七条基本行为

了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 4 章 要素二:建立文化变革的框架 运营型文化 将奖励与业绩直接联系起来 执行文化的社会软件部分 积极开放的对话的重要性 领导者的行为将决定其他人的行为 5 章 要素三:绝对不能托付他人的工作——人员的配置 为什么有的企业不能做到量才适用 你在寻找什么样的人才 如何做到量才适用 不灭的真理 第三部分 执行的三个核心流程 6 章 人员流程:在战略和运营之间建立联系 要素一:将人员与公司战略和运营结合起来 要素二:为公司提供完善的领导层培养渠道 霍尼韦尔的人才评估 要素三:如何那些表现不的人 要素:将人力资源管理与实际效益结合在一起 坦诚的对话:实7 章 战略流程:将人员与运营结合起来 方式的重要性 战略所应当具备的要素 定战略计划 定战略计划过程中的意事8 章 如何进行战略评估 在战略评估议上提出的问题 跟进 9 章 运营流程:在战略和人员之间建立联系 如何在三天时内制定一算 同步协调的重要性 合理的假设合实际目标的关键所在 定运营计划 权衡术 运营流程的结之后:跟进和合实际的目标 结致新领导的

作者简 介

西 (Larry Bossidy)霍尼韦尔国际总CEO。霍尼韦尔是一家资产250 亿 美元术提供商及制造业的领型企业博西迪曾经1991~1999 任联公 司总裁兼 CEO1999 '2 该公司与霍尼韦尔国际合后,他当选霍尼韦尔公司总裁。 2000 4 ,他因退休开公司,2001 再次受聘请,重新担任公司 CEO 的 职位。 博西迪因公司改造全球最受尊敬的公司之一而高的声誉。任联公司 总裁期间,他带领公司连续多年在现流和收益实现增长连续 31 季 度实现每股收益率超13辉煌业绩博西迪于 1957 年作为一习生通用电气公司,在为联公司工作之,他曾经在 通用电气公司事过执行和务工作先后任过通用电气信贷公司(也就是现在的通 用电气资本公司)首席运营(1979~1981 )、通用电气服务和原部门执行及总(1981~1984 ),以及通用电气公司首席执行(1984-1991 7 )位。 (Ram Charan)是一位资深顾问,他包括从新兴公司到《财富500 许多公司的 CEO 和高执行提供过咨询服务,这些公司包括通用电气福特汽车杜邦公 司、EDS、环球电影工作Verizon他的包括CEO 希望你知的》(What the CEOWants You to Know)、《有事会 (Boards That Work)、《所有行业增长型行 ) (Every Business Is a Growth Business)()等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富)多篇文章,并获得哈佛商学MBA DBA ,目哈佛大学和西北 大

中文 版序

在过20 年里,中国经济经历翻天覆地的变化市场为导革在最近 20 年的 间里使国经济实现了几近两位数增长并使得这国家城市农村地区的经济得 到了迅猛的发展。这是一个了不起的成其需要意的是,一成的取是在很短完成的,中有理而自豪。 但前方的依然非常严峻。维持如之高的经济增长率身就需要人们对执行层面给予 更多关注。 在企业经历使我们有亲眼睹终端市场和商业式的许多变革今天的商业环境中,要成功,企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须 学会创造发和系一个合型的商业企业个过程中,综合而非各地加考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就再只是简单的环加。 这也正是执行的关键意义所在执行是任何企业(无论是在纽约还是在北京)当前面临最大问题执行不那些完 成者不能够被完成的西,是一非常具体的行为和术,们能帮助公司在任何 情况下得以建立和系自竞争优势。执行本身就是一门学问,因为人们永远能通过 思考而养成一种的实践习惯,而能通过实来学会一种思考方式。 根据我们的观察那些业绩公司的领导者们一都具有以

1他们对自己的业务有着的了解,所以他们能在一过程中贡献自己的

力量

2他们能为企业的发展确立明确而清晰的目标会导解,简则会排除迷惑

3他们会经常地给自己的提供导和培这些来,判断自己领导能力的标

是自己所聘请的人的质量,所以他们会在确定提对其进行分了解

4他们会通过在报酬会方现不的员工以区别对的方式来建立一个

强大的领导基因他们确,如自己能那些具有执行精神的人给予分的回报, 如那些注重执行的人,自己的公司渐建立起一种执行文化

5他们了解于接现实他们不会带领自己的公司的方(根据自己公

司的和文化来判断)发展

6他们有着坚的性。这种人不会因为小小胜利沾沾,因为他们永远秉承

一种信念——淘汰领导企业建立一种执行文化不是一门非常学,其实非常直接主要的提 条件是你,作为一领导者,必须深入充满与到自己的企业对企 业中的所有人坦诚无论你是在营一家全球性的公司是一企业,执行者必须 对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解领导者们以通过个人与的方式来 推动自己的企业建立一种执行文化没有掌握执行学问的领导层是不完没有力的不知如何执行,你作为一领导者所取部成就也不过是个企业个部门业绩的对于一个企业来,建立 执行文化本身就是一个将是对公司能量、人员和资源的一种 浪费《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第 12 文版本的问美国,本书的 高达 300000 本之它受到了广泛并被纽约时》、《街日报》 和 《商业周刊》的畅销。 我们希望本书能为中国当前充满活力的经济发展贡献出一力量,并帮助这国家 的企业得更大的成功

你们运 拉里和拉姆 2003 1

公司总就我个人对企业营的理解,决定一个企业成功的要素有很多。其中,战略、人员与运营 流程是核心的三个决定性要素。正本书两位作者所出的,如何将三个要素有效地结合 起来,是很多企业营者面临最大困难有将战略、人员与运营进行有效地结合,才 能决定企业最终的成功结合的关键则在执行与传统的识不,有的执行是需要领导者为的系统工程,而不是对企业具体 运行的细枝末在领导者的,执行文化该成为企业的基因,贯穿于企 业发展的方方面面。企业运行关键的三个要素来,战略、人员与运营一个环 节都需要以执行”的精神。 就企业战略而言,任何一个的战略不是一凭空臆断需要企业领导者 以执行的实心,对企业所宏观经济环境与行业发展进行透彻分析与研究, 在个基础结合企业自资源来确定行的战略在该过程中,核心是解决

“木桶效应”和“指头”的问题。具体,企业一个木桶由各个业务板块构成,

决定木桶盛水的是最短块板子企业想从平凡走成功,领导者必须

发现和补齐使企业“漏水”的最短块木板个基础,企业决要积极发现

和发挥“最长指头”的优势也就是发自己所有业务资源较优势最大的一,来

自己的核心竞争

而对于人员的问题,领导者了要以是具备执行能力为标,积极合适的人员到

位上锻炼员工队伍的执行能力,其中关键的是要解决三个问题。首先,

企业的领导者先要爱打仗,要用种方法动人员的积极性;其,要

打仗,要通过持练兵人员的综合素质和专业化素质;后,企业决训练

队伍作战的有序性。只有一支训练有素的队伍才能不乱阵脚,进退有序,才能

成为战铁军

后,领导者的执行能力要通过运营流程,通过具体的运营计来现,这也

讲究术性的一部分。就要到的对,过的目标经很清楚关键

在于过的方式与过程,也就是要解决搭桥的问题个过程中,

一个重要的导性原则是要“拐。也就是,对于企业运营中重问题的解决要打足

量,及进行计,不能事到踩刹拐急弯。只“拐”,问题的解决

才会定而平滑到的,对于企业的振减少低限度。

,在具体运营问题的理过程中,要学会“拧螺丝。就颗螺丝钉定一个

一样,不能先拧紧一个螺丝钉再去其他三个,要序渐进,一个螺钉拧环,

定,在不断平的过程中,最终螺钉拧紧。这样的理方式才能及发现与

企业发展过程中能出现的问题,才能及时调整企业战略中不的部分来实现最终

成功

,需要明的是,本书的两位作者有企业运营,对于企业的实际运行

情况有着非常成熟的识,为重要。这就使得他们对于执行的理解与分析有实

础的支撑作性

柳传志

公司总

霍尼韦尔)投公司

拉里•博西迪开通用电气来到霍尼韦尔公司任公司 CEO 我还亚 利桑州凤凰城霍尼韦尔发动部门的一研究工程。我今依然清楚公 司带来的那些深远的变革,以及在变革的期整个公司部所蔓延这些变革的种种 怀疑知,自 20 世纪 90 以来,霍尼韦尔在拉里•博西迪的领导凭借惊异生产进业绩一成为一高绩公司在《执行》本书中,拉里•博西迪详细 描述了自己创造这奇迹经历秘诀《执行》的是一个重要经常被忽视的问题,所以无论是在美国还是在的其 他方,本书的成功。我深信,《执行》会在中得更大的成功,因为为中许多商业领导者和企业理者们所面临为重要的问题——无论他们意识到了 ——提供了答案

们知,中有企业当前正经历剧烈的变革。无论是成功是失这场变革都 必将对个中国经济产生深远。我识的许多国有企业的领导者们经常都抱怨革之所以困难重重,其主要原因在于体制问题对于有案例或许成立,但很有人意识到,执行能力的缺许许多多改革计划失的重要原因此同时,中国还许多蒸蒸日有企业,们在个中蓬勃发展的经济步向前。无庸讳言,在这些企业中,有许多都政府管制或市场保护(使来自竞争手难以进)而成为市场准垄断着中国加入 wTO这些保护政策,中国经济界市场,而中企业将不不在一个更加开 放的市场上与来自界各地的对展开竞争。 问,中许多公司,无论有企业营公司,希望成为界级的公司。 根据很多人的预,在10—20 年的间里,中国经济将成为第二大经济体。可以 预,在不来,中国也必许多类似于通用、软和丰田样的的企 业。但这不会自然地,要成为真界级企业,中的企业必须大地 提高自竞争。 当前许多企业在的一个普遍问题是:在成本上非常具竞争力,但从技术、质量、 营和分销水平有相的差距。只是在最近20 间里,中企业才 开企业理的许多念。要学很多。在不的过程中,如何 建立一种重执行的企业文化需要解决的问题之一。 我为《执行》一书在中国也必将取的成功,其原因在于:第一为中执行一问题提供了极意义的答案

*霍尼韦尔的工作是要在个组织中重建立一种了的执 行文化。许多为执行是一种过于性的工作,企业领导者一是不为之的要 在里明确出,观点错误事实恰恰,执行应当是一领导者重要的工作事情开1991 年,当时,在通用电气工作了 34 年之后我被为联公司的 CEO。由 了通用电气这样一个言出必践的环境,所以理所当然地个人将 自己的计划化为实际的行动,事实我想到达联公司之后,发现人们的计 划和他们的行动之间实际在着很大的差距,我大公司里有很多明而勤奋 的员工,他们的工作效率非常,而他们重实际的执行工作。 表面上来,联公司有和通用电气以及其他大多数公司相的基本核心流程:人员 流程、战略流程,以及预算或运营流程。但和通用电气的是,联公司的这些流程大都 没能产生实际的效果。而在理的情况,如这些流程进行深入地管理,你到预出,则的话,你就应该问一问自己:们的否准?们是采取 了适施来将计划变为具体的结?们是了适的人员来执行这些计划? 答案的话,样解决个问题?应当如何确自己的运营计划能带 来实的效果? ——— *本书里,两位作者拉里•博西迪和拉姆•查兰采用了第一人方式拉里主要 是位曾经担任过通用电气、联公司和霍尼韦尔国际的高执行人员的展开

而拉姆则是作为一有着 35 咨询经资深咨询观点

在联公司,没有提出这些问题所有的流程都只是一式,没有 任何实际意义。整个公司在上下很多但这些大都没有产生什么实际的效 果。定企业部门战略计划的工作人员足足六英寸厚但这些没有任何与战略有运营计划实际成了一种,人们关注进企业发展、提高生产力、市场份、提高质量等具体的问题。很多没 有过工作许多实际上都会计而非生产人员在种情况,联公司本不成任何生产力文化。它只一层次衡量人 工作成本,没有从整个公司的度考虑过真生产增长。它是一习或 教的公司。每个业务部门都拥有自己的身份这些部门不是在以联公司的义运营有人告诉们有一个化学工文化、一个汽车企业文化以及一个制造业 企业文化,而这些文化交恶回答是,“投者们公司,所以们需要一个统一的品牌重的是,企业的人员、战略和运营三个核心流程在运营是采取自为 的方式进行而在来,理一企业实际上就是要协调这三个流程,所以领导者必须 积极与到个流程的去。但前CEO 没有做到,他自己工作的 定义为进和。 上任以后,组织了一个带领全身到公司的运营 ,到我退休--1999 年与霍尼韦尔之后——联公司的营业增加 15产权收益率也从 10%上到了 28股东实际到的回报是 以九倍秘诀是什么?执行在一公司确立一种执行文化是一个非常的过程,要失去它在不到年的间里,联公司的情况再次的 变化——不过这次一个方向。公司没能达到股东们预的要求,票价与通用电气之后,霍尼韦尔董事会要求我再次问,合所带来的不确定性是票价的一个重要原因:于合许多优 的员工纷纷离去或正备离开,执行文化的流失是一个非常重要的因素人们 实计划的情开霍尼韦尔许多计划没有取实际的效果。 ,在我离开之霍尼韦尔公司曾经开发了一种式发电机产大家对该充满心,相信它必将能用动力市场上人——对于7-11 超市这样的型 企业来实在是合适不过了。可当再次到公司的发现生产计方按照的方生产出来的本不能满足市场需要, 它只天然气运行,而按照们的计方它应还可以用石油做动力人们希望能提出种方法来挽救——毕竟我曾经大力提它。但经深入了解之后,发现情况到了无可地步,所以一的是立即停对于一家注重实际执行的企业来将完全可种情况果霍尼韦尔成熟建 立了一种执行文化的话,它很可能会一开以一种确的方式生产式发电机它可以在发现问题之就给予的解决9•11 之后,2001 运营计划,但我用了天时就制 定了一份新的计划书。我量找出那些可能导致收入的因素,并想尽办法,通过成本的方式来抵消这些因素成的。我组织了一个专门的协调组织所有 的全产并使我们的防御发了

拉姆: 事实有领导能在内就为自己公司的一个主要部门出一份全新的 计划更多情况,人们是在进行没有实际意义的论。这就那些拥有执行文化的公 司和没有执行文化的公司之间的区别自己是在掩耳盗铃但大多数领导者意相自己的公司一转良(Garrison Keillor)小说沃伯(Lake Wobegon)里的父母样,以为自己的出一。可当这些沃伯高中的高才到了明(Colgate)普林斯顿,他们发现自己不非常,而般水平达不到。同样,企业领导开了解通用电气生电气这样的公司是如何运 营的,他们会发现自己距界级水平很大离。 在过,企业领导者总是要求大家要有心,种方式来推自己的他们通是,现在的商业环境非常”,者是们所进行的是一种长期战略,效果需要相当长间才能现出来商业环境一直非常的,而人们等上几间来一个企业的发展很多情况,一企业很可能不知不地就得或市场份强生公司是一输液面处于领先地位的公司, 该公司推出的一种用于外科手术和持动管道曾经据很大市场份。 但就1997-1998 短短两间里,它就将自己创造价值 7 亿美元市场95手让人——因为对方开发出了一种质量高,而直到最近强生 公司才开发起反击凭借自己性能新技术重市场。 当今时,人们对一企业的执行业绩达到了以季度为计的程——而不仅仅数据分析在分析一公司的分析重的是自己的季 度目标分析结定的话,他们别,转瞬之间,你就可 亿美元。 大多数情况,一公司和竞争之间的差别在于方执行的能力你的竞 争在执行方你做得更它就会在个方领先于你,非常简单:市场 欢迎任何所长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大力,并使得 他们渐意识到,执行成为今天的企业同关心的一个问题执行成为企业成功 的一个关键因素,而缺执行文化的企业将重重困难,而很可能会自己的挫 折归咎于其他原因作为一公司高层领导提供咨询问人员,客户系一都可以持更长时。这就使得我会对企业进行较长时间的观察在适自介 其中30 当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运 营我就意识到了执行方面可在的问题在主持 CEO 和部门别会我经常是一观察研究,结果我发现领导者们都把很大到所的高层战 略中,把关注放在了很多力化学化的问题没有对具体的实施给予关注。人们往往意执行一计划,没有采取任何有实质意义的行动根据我的本性,总是会在做出一之后的执行情况进行跟,所以一出现问题,我就话,直接找到负责人,提出质问:出什么问题了?”因为 ,执行是一个非常关键的问题对于现在的许多领导者们来,他们眼前的一个主要问题是:他们总是为执行是于战术层的问题,领导者们总是会把很多事情分别人做,因为他们为自己更大的”问题上面。这法完执行不是一个战术问题,是一 门学问,是一个系统。它必须人到一个公司的个方的战略、目标和 文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者,他不所有的执行工作给下 。许多企业领导者很多时最新但由于对执行缺

理解和实,他们的这些很可能会意义。这样的领导者做的工作是没有任何

实际基础的,如在没有基的

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对于今天大多数企业领导者来,他们所面临最大问题不是没有学会执行,而没有人他们。关于企业理的书谓汗牛,你如何定战略? 总结出了的学习资料,而花钱从咨询公司来任何自己所需要的 战略性建议。领导层培养?的文件是不枚举?样如此。帮助领导者们实计 划的工也并不缺无数的理论家为如何实计划提出了样的观点 : 变革组织结励系统,商业流程计,提人员方法,文化变革导,等等。 我曾经许多没能将自己的计划变为实际效果的领导交谈他们常常告诉们自己 到的最大问题任问题——人们没有事自己希望事的工作他们是希望自己 能进行一变革,需要变什么?他们自己不知道。 种情况之,本书的出现得非常要了执行并非仅仅是一种完成者没有完 成的西,它更多的是一套具体的行为和,为了有自己的竞争优势,公司就必须学 会掌握这些技。它身就是一门学问。无论是对公司公司,它都是成功的关键所 在对于企业领导者来,学会执行将帮助一个有力的战略,事实,如果无 法确自己的组织有的能力——包括资源和人力——来执行计划的话,你定出一通的计划在一个有执行文化的企业里,的领导者们所定的实际 是一导意义的,而不是僵硬路线这就使得公司能到不的 情况做出及,领导者们所定的战略更加具执行以为你定切活动的基调。它使得你能对自己所在的行业发的一了如指掌。 它的变革和过——文化、以执行为导的公司的变革于其他公司,因为它更于实际情况你的企业必须度过一段艰,如果它必须应对变革而做出重要的调整——眼下大部分企业所做的样,执行的重要性得更加清晰执行不是一门高的学问,它非常直接,但前提是作为领导的你必须积极与到自 己组织的运营中,并诚待周的一。 无论你是一家大公司的总裁还是一个中心的主这都非常重要的,任何一企 业领导人需要掌握和领会执行的学问,这也正是你建立作为领导者的一条必由完本书之后,你或许理解了应当如何执行——将成为你的一个竞争优势。你 能进而把这些体贯彻到自己的企业运营中,它就为你带来实际的收益。

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本书分三部分,第一部分包括1 章和第 2 章,们将在一部分解执行的学问, 的重要性,以及如何能将你和你的竞争区分开来第二部分包括3 章到第 5 章, 们将明执行的过程,执行的一基本要素,同时我将对一些最重要的问题展开:领导者的个人质、文化变革的社会条件以及领导者重要的工作——评估人才第三部分包括6 章到第 9 章,一部分将提出一些具体。我们将对人员、战略和 运营三个核心流程展开论。具体们将是什么使这三个流程变得更,以及 个流程的实是如何与其他个流程联系并整合到一起的

6 了人员部分,它也是三个流程中重要的部分,如果这一部分执行的话, 企业部将自动成一个人才,而个人才具体很多具执行性的战略, 这些战略化为作计划和执行过程中具体7 章和第 8 了战略流程部分。我们将的战略划是如何将你500 000 英尺的高到现实的:个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体 的战略,而个要素的执行性具体。它还将与前面的人员 流程联系到一起企业提出的战略和后的逻辑市场现实、经济竞争环 境相合的话,人员流程的实施也就有了。也就,企业将实现将适的人员 分到适的工作位上一目标前许多的战略在的问题是,们要么过于 ,要么是运营计划,而意义的战略领导层和的能力配:, 一领导能是一务高不适合战略角色在第 9 章,们将样一个理:如不能够被化为具体行动的话,的战略 也无法带来实际的成果。运营流程明了如何一步步地成一个能够最终发展为战略的运营 计划战略和运营计划将与人员流程结合起来,因为样才能真出一个组织是 正拥有执行一计划所需要的能力

第一章 不为人 知的鸿 沟

经很了,一CEO 在自己的里,一脸疲惫访者解 为什么自己的战略最终于失但想想去,他终想不出问题到出在沮丧了,一年我从各部门人员,组成了一个。我行 了两次,建立了工作标并制定了一套完制度。麦肯锡公司帮助我。 每个人这项战略得这将是一个的战略,而市场前。 我们的个行业中的,没有人怀疑。我分配了阶段性目标,并向每 个人放——给予他们间施展。每个人自己的任务所在,们的励系 统非常清晰个人也都了解详细的奖工作的充满力量,但 我么会失呢? 一年过了,们的各项目标没有实现,这大失望了在过里,我被 四次收益估不相信我们了。估事会。我不知 ,而清楚情况到糟糕到什么程度。坦我估事会很可能会 解我。几个星期以后,董事会果然把他解雇了。 是一个真实的事,清楚地体现了个不为人知的鸿沟,而这也是在当今公司所面 临最大问题在与企业领导者进行话的曾经到过许多类似事,体上 AetnaAT&T,公司,Campbell Soup康柏惠普达,朗讯拉,施乐公司等等这些都是一些很有希望的公司,但最 终都没有取的成功。 它很优的公司,具天分的 CEO 明过人的员工,这些公司有着划,而都聘请最优咨询人员。然最终们以及其他许多公司,没有达到预目标而一们公一结者们便马疯狂抛售致使该 公司的市场价值泻千。经理和员工都士气低落过不了事会

CEO 们——情况是如此。 我上面出的这些公司的领导者们在任之都被高的希望——因为他们似 乎有着资历。但没过,他们大都因为没有现自己的而失工作2000 年一年,财富 500 200 公司中40 CEO 开——不是退休,而是或被迫辞。当美国最强有力的商业领中有 20出现种情况的一定是出 了什么问题。这一趋一直持2001 年,而很可能会到 2002