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Professora Andria Ribas rp_andreiaribas@hotmail.com _____________________________________________________________________________________ Agente Administrativo - PROCON Conhecimento Especfico Tpicos: 7. Tcnicas de atendimento ao pblico.

(PGINA 1) 8. Relaes humanas. ( PGINA 17) 8. Relaes pblicas. ( PGINA 41) 9. Hierarquia e autoridade. (PGINA 44) 10. Liderana. (PGINA 46) 11. Grupos de trabalho. (PGINA 65) 12. Gesto da qualidade. (PGINA 71) QUESTES DE PROVA (PGINA 80) PROVA DO STM/2010 COMENTADA (PGINA 123) REFERENCIAIS BIBLIOGRFICOS (PGINA 126)

TCNICAS DE ATENDIMENTO AO PBLICO

Para se prestar um atendimento de qualidade, vrios so os aspectos a serem considerados. Atender bem ao pblico vai alm da funo propriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades. Da, a importncia de observar minuciosamente expresses faciais, corporais e comportamentais dos usurios. A questo da qualidade no atendimento no assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela uma preocupao tambm da administrao pblica, onde o Governo Federal j conta com uma norma sobre o assunto. DECRETO N 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009 DOU DE 12/08/2009

Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional, e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, da Constituio,

DECRETA:

Art. 1 Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados.

Art. 2 Os padres de qualidade do atendimento a que se refere o artigo anterior devero ser:

I - observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios; II - avaliados e revistos periodicamente; III - mensurveis; IV - de fcil compreenso; e V - divulgados ao pblico.

Art. 3 Os rgos e as entidades pblicas federais devero estabelecer padres de qualidade sobre:

I - a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios; II - as prioridades a serem consideradas no atendimento; III - o tempo de espera para o atendimento; IV - os prazos para o cumprimento dos servios; V - os mecanismos de comunicao com os usurios; VI - os procedimentos para atender a reclamaes; VII - as formas de identificao dos servidores; VIII - o sistema de sinalizao visual; e IX - as condies de limpeza e conforto de suas dependncias.

Art. 4 Fica institudo o Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos, a ser implantado sob a coordenao da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.

1 Os critrios, as metodologias e os procedimentos a serem utilizados no Sistema sero estabelecidos pela Secretaria de Gesto, no prazo de um ano, a contar da data de publicao deste Decreto. 2 Os rgos e as entidades pblicas federais devero aferir o grau de satisfao dos seus usurios com o atendimento recebido, pelo menos anualmente. 3 As metodologias a serem utilizadas para avaliar a satisfao dos usurios devero ser homologadas por um comit de certificao, a ser constitudo no mbito do Sistema.

Art. 5 Os rgos e as entidades pblicas federais devero divulgar, pelo menos uma vez por ano, os resultados da avaliao de seu desempenho, em relao aos padres de qualidade do atendimento fixados.

Art. 6 Os rgos e as entidades pblicas federais devero implementar os padres de qualidade do atendimento, de acordo com as diretrizes estabelecidas neste Decreto, no prazo de um ano, a contar da data de sua publicao, bem como divulgar amplamente esses padres de qualidade junto aos cidadosusurios.

Art. 7 Secretaria de Gesto compete fornecer as orientaes para o cumprimento das diretrizes estabelecidas neste Decreto e realizar o controle de seu atendimento.

Art. 8 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.

Braslia, 13 de junho de 2000; 179 da Independncia e 112 da Repblica. FERNANDO HENRIQUE CARDOSO Trata-se do incio da normatizao deste assunto, pois logo no artigo 1 o Decreto diz: Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento. Enquanto o artigo 2 diz que os referidos padres devero ser observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios: avaliados e revisados periodicamente, mensurveis; de fcil compreenso e divulgados ao pblico. A ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios: as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos servios; os mecanismos de comunicao com os usurios; os procedimentos para atender as reclamaes; as formas de identificao dos servidores; o sistema de sinalizao visual e as condies de limpeza e conforto de suas dependncias devem ser observados pelos rgos e entidades pblicas federais no estabelecimento dos padres de qualidade no atendimento.

Nesse sentido, o direcionamento das aes da administrao pblica brasileira para o atendimento das necessidades do usurio-cidado vem sendo paulatinamente implementando pelo governo federal por meio de diversas aes. No mbito do Programa de Qualidade no Servio Pblico foi realizada a 1a Pesquisa Nacional de Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos, em 1999, e editado o decreto no 6.932, de 11 de agosto de 2009, definindo diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de qualidade ao atendimento prestado por rgos e entidades da administrao pblica federal que atendem diretamente aos cidados. 3

No Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal Prmio Helio Beltro, realizado desde 1996 pela ENAP, o foco no usurio tem sido utilizado como critrio para a escolha das experincias vencedoras. A utilizao desse critrio resultou na apresentao, para as diversas edies do concurso, de diferentes experincias que apontem concretamente reas, tipos de servio, tecnologias utilizadas, padres de atendimento e evoluo dos produtos e servios pblicos oferecidos ao usurio-cidado. O objetivo de direcionar a ao do Estado para atender as expectativas do usurio traz um desafio adicional alm da prestao dos servios pblicos em si que o de se definir os padres de atendimento a serem observados na prestao desses servios aos cidados, bem como implantar procedimentos e instrumentos para medir a satisfao dos usurios com os servios pblicos. Segundo Schmidt e Strickland (2000:111): o objetivo ltimo das pesquisas de satisfao de usurios identificar as lacunas de servio entre o que os usurios esperam ou necessitam da organizao (expectativas) e o nvel de servio que eles realmente percebem (percepo do servio).

Entende-se que a administrao com foco no usurio dos servios envolve iniciativas voltadas para:

1) coleta de informaes dos usurios das instituies (opinies, comentrios, sugestes, avaliaes, reclamaes etc.); ou seja, a importncia da tica do usurio-cidado. 2) utilizao dessas informaes para o aperfeioamento da instituio (com a sua utilizao no planejamento estratgico da instituio, na reviso de processos de trabalho, na definio de padres de atendimento, na definio de arranjos institucionais, no desenho de programas de capacitao etc). Sendo assim, essas diversas iniciativas podem ser entendidas no contexto de uma estratgia mais ampla de orientao para o usurio-cidado. O modelo conceitual denominado Service Gap Model (Blythe e Marson, 1999) auxilia a compreender como essas iniciativas esto relacionadas entre si e com a estratgia mais global. Esse modelo considera como ponto de partida o reconhecimento da diferena entre a

expectativa dos cidados e clientes a respeito dos servios pblicos e o servio efetivamente recebido. Tem quatro componentes: 1) conhecer as expectativas dos cidados e clientes em termos de prestao de servios; 2) aumentar a capacidade das organizaes pblicas fornecerem os servios desejados pelos cidados; 3) utilizar um conjunto adequado de ferramentas de melhoria de gesto para reduzir a lacuna de servios; 4) medir o progresso na reduo da diferena entre expectativas de servio e o servio recebido, e assegurar a responsabilizao pelos resultados. Os quatro elementos do modelo esto inter-relacionados. O aumento da capacidade da organizao para fornecer os servios pblicos desejados pelos cidados pode ser alcanado com a utilizao de um conjunto de ferramentas de melhoria de gesto com vistas correo das lacunas identificadas pelos usurios cidados na prestao do servio. Complementarmente, para que esse processo se traduza em melhoria contnua, necessria a permanente medio dos resultados alcanados. Padres de qualidade constituem uma ferramenta de gesto que pode auxiliar a organizao a ampliar sua capacidade de oferecer servios adequados aos usurios-cidados. Os instrumentos para obteno de informaes dos cidados sobre a qualidade dos servios prestados, por sua vez, permitem no apenas a identificao de lacunas de servio na perspectiva dos usurios, mas tambm a avaliao dos resultados alcanados na melhoria da prestao dos servios. Para a obteno de informaes dos usurios-cidados existe uma gama de instrumentos disponveis, que inclui livros e caixas de sugestes, centrais telefnicas de atendimento, utilizao da Internet para recebimento de reclamaes, sugestes e elogios sobre os servios pblicos, pesquisas de satisfao com maior preciso e outras formas mais abrangentes de consulta aos cidados. Neste texto, sero analisadas as seguintes ferramentas para a obteno de informaes dos cidados sobre a qualidade dos servios pblicos: as pesquisas de satisfao, a realizao de oficinas de trabalho envolvendo servidores e cidados, os ndices de satisfao do consumidor e as ouvidorias. A adoo de uma abordagem centrada no usurio-cidado envolve, portanto, dimenses voltadas para aumentar a capacidade das organizaes pblicas de fornecerem os servios desejados pelos cidados com a utilizao de ferramentas especficas de gesto. Ademais, uma vez identificadas s expectativas dos usurios-cidados em relao aos servios, para que os padres definidos de atendimento sejam cumpridos, necessrio que sejam definidos procedimentos internos organizao8 que passem pela implementao de processos de trabalho adequados, mecanismos de controle e de aferio do atendimento dos padres.

FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIO

APRESENTAO PESSOAL

A primeira questo a ser discutida a apresentao pessoal. A forma com que nos vestimos diz muito de nossa personalidade. importante que tenhamos bom gosto e bom senso em relao aparncia, observando a adequao do ambiente e da prpria necessidade exigida pela situao. Esse olhar minucioso em relao a nossa aparncia pode nos render boas ou ms experincias, boa ou m aceitao social.

Alguns pontos so importantes:

* Observe sua fisionomia: qual a impresso que voc est passando para a outra pessoa? * Procure envolver-se com a pessoa a qual est atendendo. Demonstre interesse pelo que est sendo falado por ela, oua com ateno, olhe nos olhos. * Estabelea um clima de confiana. Os usurios adoram atendentes que transmitem confiana nas informaes que lhes so prestadas, que os tratam com cordialidade e afeio. A primeira impresso o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo, gerando aproximao ou distanciamento entre as pessoas. Essa primeira impresso (positiva ou negativa) s poder ser concretizada mediante a interao entre os indivduos. Sem a interao no saberemos se as pessoas so realmente aquilo que pensamos.

ATENO E INTERESSE

Somos conscientes que a maior queixa dos usurios, em relao a prestao dos servios pblicos o atendimento. Esse atendimento envolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta de ateno uma das principais de conflitos entre servidores e usurios. Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser abordado pelas pessoas com ateno, isto significa, manter um contato amigvel, direto, nico e singular. Uma pessoa atenciosa demonstra considerao e personaliza o atendimento.

* Busque compreender o que a pessoa est procurando ou desejando resolver. * Questione o usurio demonstrando interesse, se no compreender o que ele deseja. * Investigue, atravs da prpria abordagem ao usurio, se voc est agindo conforme as expectativas dele. * Olhe sempre nos olhos da pessoa que est sendo atendida. Jamais lhe preste um atendimento fazendo outras tarefas, principalmente as alheias ao servio. 6

* Cuidado com o uso de aparelhos telefnicos ou celulares, principalmente se for assuntos pessoais. D exclusividade ao seu cliente.

CORTESIA

Atenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Voc perceber que cada usurio requer isso do atendente, porque as pessoas so diferentes. Cada indivduo considera o seu problema o mais importante.

* Mantenha-se bem informado. * Conhea tudo o que diz respeito s informaes pertinentes ao seu setor. * Seja educado. * No interrompa o usurio e preste ateno no que ele est falando. * Mantenha o controle da situao e acima de tudo, o controle emocional.

TOLERNCIA

A convivncia com diferentes pessoas conseqentemente acarreta situaes muitas vezes indesejveis. Ser tolerante aceitar algo apesar de no concordar. Existem vrios recursos para amenizar esta situao indesejvel. Um dos caminhos aceitar a idia de que as pessoas tm sua individualidade, personalidade, seus valores e suas crenas, e que muitas vezes so inflexveis. Ser tolerante a viso de que podemos evitar conflitos ainda maiores, principalmente porque muitas vezes, o contato com o usurio pode ser rpido e passageiro. Evite situaes de tenso, desconforto e descontrole emocional.

EFICINCIA E EFICCIA

Eficincia - Refere-se capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa com o melhor aproveitamento (otimizao) dos recursos disponveis, ou seja, (meios e estratgias). fazer certo.

Eficcia - Refere-se capacidade de executar uma determinada tarefa de maneira a atingir os objetivos, ou seja, os resultados. fazer a coisa certa.

Efetividade: Capacidade de atingir objetivos utilizando bem os recursos disponveis. Eficincia + Eficcia 7

DISCRIO

A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, no fazem comentrios que possam causar conflitos, so reservadas, no chamam a ateno. As pessoas mais extrovertidas podem tambm serem pessoas discretas. Isso se refletir em suas atitudes, em suas palavras e em seus relacionamentos.

CONDUTA

O seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho que mostra a pessoa que voc realmente e determina como sero suas relaes e sua vida presente e futura. * Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se portar. * Conhea seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz e como so, os problemas, as relaes. Procure saber tudo que possa ser til para o seu crescimento pessoal e profissional. * Avalie os seus obstculos pessoais, internos e externos. Conhea suas habilidades. * Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimiz-los. * Se os problemas pessoais so de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais imparcial possvel. * Faa alianas e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem voc vai poder contar em momentos ruins ou bons. A desarmonia entre as pessoas pode levar a ineficincia no ambiente de trabalho. * Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabelea os seus parmetros.

OBJETIVIDADE

Quanto mais prtico, direto e positivo, ns somos naquilo que fazemos e dizemos, maior resultado conseguimos e mais clareza alcanamos na busca de solues. A objetividade um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcanar o sucesso em sua carreira profissional e em sua vida pessoal. * Seja claro em sua maneira de se comunicar. V direto ao ponto, mas ateno porque clareza no significa arrogncia nem grosseria no ato de falar. preciso falar sempre com verdade, mas com gentileza. * Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informaes necessrias e aja com rapidez e eficincia.

ATENDIMENTO X PROCEDIMENTO DE ATENDIMENTO

O aten d im en to a rela o fac e fac e c o m o c lien te


O atendimento personalizado, inclue: Ateno; Cortesia; Tolerncia; Empatia; Adaptao da Linguagem; Discrio; Pacincia; Respeito; Disponibilidade, etc

O proc edimento de A tendimento pa droniz a do.


Segue um roteiro, uma tcnica, um passo a passo, um script. Entre os atendentes deve haver: unidade, uniformidade, unificao.

LEMBRE-SE: ATENDIMENTO Personalizado Ateno Cortesia Tolerncia PROCEDIMENTO DE ATENDIMENTO Padronizado Uniforme Unidade Passo a passo 9

Discrio Objetividade Preservar a boa imagem da organizao

Tcnico Eficincia e a qualidade da prestao de servio Preservar a boa imagem da organizao

Marketing e atendimento O marketing engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepo e concretizao, que visam a satisfao das necessidades dos clientes, presentes e futuras, atravs de produtos/servios existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade. Abaixo algumas definies citadas na literatura mundial: Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definio de 2005). - Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). - Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). - Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos (RICHERS, 1986). - Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo Aurlio). - Marketing conjunto de operaes executadas por uma empresa envolvendo a venda de um produto, desde a planificao de sua produo at o momento que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Melhoramentos). - Marketing despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las atravs de produtos e/ou servios. (NBREGA, Moacir, 2008). O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas no est limitado aos bens de consumo. tambm amplamente usado para "vender" idias e programas sociais. Tcnicas de marketing so aplicadas em todos os sistemas polticos e em muitos aspectos da vida.

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Qualidade do servio A qualidade do servio uma opinio geral do cliente sobre a entrega do servio, que constituda por uma srie de experincias bem ou mal sucedidas. Evitar as lacunas no servio em todo o encontro ajudar uma empresa a melhorar sua reputao de qualidade. Mas no so apenas atravs das lacunas que os clientes julgam um servio. Eles podem utilizar 5 dimenses amplas como critrios de julgamento (LOVELOCK, 2001, p.109):

a) confiabilidade : A empresa confivel no fornecimento de servio, conforme prometido, no curso do tempo? A confiabilidade reflete a consistncia e a certeza do desempenho de uma empresa. Bateson (2001,p.372) afirma que nada pode ser mais frustrante para os clientes do que os prestadores de servio no-confiveis. A confiabilidade a dimenso mais importante para o consumidor de servios. Uma empresa que no tem confiabilidade perante seus clientes est fadada ao insucesso; b) tangveis: como so as instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e material de comunicao do fornecedor de servio? Como em servios no h um produto fsico, os clientes muitas vezes confiam na evidncia tangvel que cerca o servio ao formar a avaliao. Bateson (2001, p.371) relaciona como itens tangveis de uma empresa objetos que so utilizados em seu interior, desde decorao at a apresentao e aparncia de seu quadro de funcionrios; c) sensibilidade: os funcionrios da empresa so prestativos e capazes de fornecer o pronto atendimento? Outros autores como Bateson (2001,p.373), por exemplo, conceituam esta dimenso como receptividade. Ela responsvel por mensurar a receptividade da empresa e seus funcionrios para com seus clientes de maneira e em horrio oportunos. Esta dimenso tambm reflete o preparo de uma empresa para prestar servios, avalia a preparao de seu quadro funcional, bem como requisitos de sistema como consistncia de base de dados; d) segurana: os funcionrios do servio so bem informados, educados, competentes e dignos de confiana? Esta dimenso abrange a competncia, cortesia e presteza da empresa. A competncia relaciona-se ao conhecimento, habilidade da empresa em prestar o servio. A cortesia espelha como os funcionrios agem com seus clientes e seus pertences e a certeza o que o cliente precisa para saber que est, inclusive fisicamente, seguro (BATESON, 2001); e) empatia: empatia significa a capacidade de uma pessoa em vivenciar os sentimentos de outra. A empresa de servio fornece ateno cuidadosa, personalizada? Bateson (2001, p.374) tambm sugere que a empresa que possui esta dimenso nunca perde de vista o que ser um cliente da sua empresa.

A qualidade do servio o grau em que um servio atende ou supera as expectativas do cliente (LOVELOCK, 2001, p. 102). Se o cliente recebe um servio acima de sua expectativa, isto , melhor do 11

que o esperado e com um grau de satisfao elevado. Se o servio recebido for percebido abaixo do esperado, o grau de satisfao ser baixo. A qualidade julgada de acordo com a satisfao percebida. Diferentes ramos de atividades podem possuir normas prprias para a qualidade que as percepes dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliaes cognitivas de longo prazo sobre a entrega do servio de uma determinada empresa, ao passo que a satisfao do cliente uma reao emocional de curto prazo a uma experincia especfica de servio (LOVELOCK,2001 ,p.106). Os clientes avaliam seus nveis de satisfao ou insatisfao depois de cada encontro e utilizam esta informao para atualizar suas percepes de qualidade do servio. Tambm podem obter opinio de qualidade atravs da propaganda, seja esta de boca em boca ou ainda veiculada pela empresa. Porm, s tero uma experincia satisfatria ou no aps experimentar um servio. Desta forma, antes que o cliente compre um servio, ele j possui uma expectativa sobre a qualidade do mesmo. Aps adquirir um servio ele compara a qualidade esperada com aquilo que recebeu. Uma discrepncia entre o desempenho de um fornecedor de servio e as expectativas do cliente forma a lacuna na qualidade. A meta principal na melhoria da qualidade do servio estreitar essa lacuna o mximo possvel. O MARKETING DE SERVIO pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a anlise, o planejamento, a implementao e o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por produtos e servios, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou usurios com satisfao, qualidade e lucratividade. Definimos servio como um ato ou desempenho essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer a outra e que no resulte posse de nenhum bem. Sua execuo pode ou no estar ligado ao dinheiro. Exemplos: alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo, viajar de avio, aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades envolvem a compra de um servio. Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente e pressupe uma relao de contato direta entre empresa/consumidor. Os servios possuem as seguintes caractersticas que tm interesse para o marketing: - Intangibilidade: servios so idias e conceitos (processos). No so patenteveis. O consumidor baseia-se na reputao. - Perecibilidade: se no for usado, est perdido (cadeira em avio, quarto em hotel). - Heterogeneidade: varia de cliente para cliente. Atividade voltada para pessoas. - Simultaneidade: criados e consumidos simultaneamente, no podem ser estocados. - Participao do cliente no processo: ateno ao desenho das instalaes e oportunidades de coproduo. O mix de marketing utilizado em servios ampliado, conhecido como 7 Ps. Alm dos 4 Ps tradicionais (Produto/Servio, Preo, Praa e Promoo), se utilizam: 12

- People (Pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produo e consumo de um servio so parte importante do marketing mix. - Process (Processos): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um servio consumido so elementos essenciais da estratgia de marketing. - Physical Evidence (Evidncias Fsicas): o ambiente no qual um servio prestado, assim como materiais impressos e outros itens fsicos, podem tornar palpvel a promessa que um servio representa. De uma forma figurativa, Fummersson, 1987, refere-se a servio como sendo algo que pode ser comprado e vendido, mas que voc no consegue deixar cair sobre seu p! Servios so, essencialmente, intangveis, embora possam estar associados a elementos tangveis. Exemplos: decorao de um quarto de hotel, conforto de uma cama, higiene de um restaurante e aparncia dos atendentes de uma loja.

O MARKETING DE RELACIONAMENTO refere-se ao trabalho de marketing voltado para o relacionamento com clientes e fornecedores. De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou ps-marketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. a integrao dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa construir pr-ativamente relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentveis. O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificao de suas necessidades, a definio dos servios prestados e agregados, a busca da melhor relao custo/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo maior torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida pela organizao. Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilizao do marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva: - O relacionamento com o cliente de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamao ou conflito por parte do cliente provocado por uma falha empresarial. - A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes. Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o cliente: - Conhecer profundamente o cliente. - Tornar o cliente conhecido por todos os funcionrios da empresa. Ele no deve aguardar para que algum o identifique e solucione seus problemas adequadamente. - Transformar o cliente em scio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades e disponibilizar recursos que s os clientes da empresa tm acesso. 13

Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfao contnua e reforo aos indivduos ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em relao satisfao e respondidos. Alguns estudiosos acreditam que a mensurao da satisfao dos clientes pode ser o diferencial de empresas bemsucedidas em relao a outras. A maioria dos programas de mensurao de satisfao, alm de apontar nveis de satisfao, fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a empresa na priorizao de tais expectativas e mudanas que essas possam sofrer, alm de permitirem que se conhea o valor das necessidades existentes (VAVRA, 1993, p.165). Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de ps-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfao atravs de seus produtos e servios, o que requer conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem prtica constante e intensas tcnicas de psmarketing. Um dos esforos mais evidentes a coleta de informaes a respeito dos clientes. O autor sugere como atividade de ps-marketing a elaborao de um programa de mensurao da satisfao do cliente. Tal programa fornece um feedback do cliente referente a qualidade dos produtos ou servios e sugere caminhos para futuras mudanas e melhorias. O marketing relacional tem as suas origens no marketing direto e implica por parte da empresa, um forte conhecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou servios. O seu desenvolvimento permite uma evoluo da empresa, uma vez que para satisfazer os seus clientes, tem que ser mais proactiva, escutando as opinies dos clientes e os seus desejos. Ao faz-lo cria espao para o desenvolvimento de novos produtos ou servios personalizados. O marketing relacional um projeto de longo prazo e com uma grande interactividade entre empresa e cliente. Uma empresa pode desenvolver a sua estratgia de marketing relacional recorrendo a alguns meios de comunicao (televiso interativa, mensagens sms, internet, telemarketing, e.mails). Para que possa obter melhores resultados a empresa deve conjugar os vrios meios de comunicao e no deve apostar apenas num nico. Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem vindo a ter uma maior importncia junto das empresas porque com os cortes de custos verificados, as empresas conseguem atravs deste rea do marketing, medir resultados e perceberem o seu impacto directo nas vendas. A internet assume um papel relevante no marketing relacional, devido interatividade que proporciona entre o consumidor e a empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado dos gostos dos clientes. Com o desenvolvimento das tecnologias de informao a grande maioria dos consumidores passou a estar mais informada e passaram a ser mais exigentes. Os consumidores optam pela qualidade em detrimento da sua fidelidade a uma empresa ou marca, e neste contexto que o marketing relacional visto como uma estratgia importante a ser considerada. 14

Nos ltimos anos temos vindo a assistir a um maior esforo das empresas no que diz respeito ao estabelecimento de relaes mais duradouras com os seus clientes, devido ao desenvolvimento de prticas de marketing relacional. Este desenvolvimento tem sido motivado pelo fato de cada vez mais a rotao dos clientes ser elevada e tambm ao aumento de produtos substitutos / concorrentes. Cada vez mais as empresas devem efetuar esforos para manter clientes, pois mais econmica a sua manuteno do que a conquista de novos clientes ou mesmo a recuperao de clientes perdidos. Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional prtica comum da maioria das empresas, pois ao desenvolvimento de estratgias de reteno de clientes esto associadas algumas vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequncia das relaes negociais, aumento do volume de negcios, reduo de custos devido diminuio da rotao dos clientes e clientes inativos podem novamente ser clientes ativos.

TELEMARKETING O telemarketing receptivo um servio onde o contato feito no sentido cliente-empresa, e caracteriza-se por: - gerar cadastro dos contatos; - requer roteiro para abordagem; - pblico comanda a ligao; - picos de demandas sazonais; - depende das mdias; - menos questionamentos dos clientes durante o contato; - maior conhecimento do produto pelo operador; - equipamentos e estrutura devem estar adequados demanda.

O telemarketing ativo um servio onde o contato feito no sentido empresa-cliente, e caracterizase por: - requerer cadastro para ligaes; - requer roteiro (orientao na forma de interao com o cliente); - operador comanda; - picos previstos; - aproveita as mdias; - maior conhecimento de tcnicas pelo operador; - mais questionamentos dos Prospects durante o contato; - adequados ao tamanho do esforo de Vendas.

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CALL CENTER (Central de Atendimento) Cuide bem de seu cliente, seno seus competidores iro cuidar, logo, logo. Essa mxima de marketing, do comeo do sculo, nunca foi mais verdadeira do que nestes tempos de globalizao, novas tecnologias da informao e Call Center. Em outras palavras, se sua empresa no da ao cliente a ateno que ele merece, esteja certo de que seus competidores cuidaro dele com muito carinho, antes que voc possa reagir. O tringulo formado pela confluncia de Telecomunicaes, Computadores e Marketing deu origem aos novos Servios de Apoio ao Cliente, em geral centralizados num numero telefnico de prefixo 0800, de discagem direta gratuita. Nesse tringulo, nasce o Call Center, sistema que recebe chamadas e abre o dialogo com a sociedade. De um lado, a empresa ou a instituio pblica. De outro, o cidado em busca de informao, reservando avio ou hotel, pedindo informao sobre um novo leite em p, encomendando um aparelho de ginstica, reclamando da poluio do Rio Tiet, ou dando sua opinio num programa de TV. O conceito moderno de Call Center envolve a utilizao adequada e no mais alto grau dos recursos de administrao da informao, de marketing criativo e de comunicaes telefonia, fax, correio de voz, Internet ou outros. A informao o ingrediente central. Tudo o mais meio, seja um moderno PABX digital, bancos de dados, sua website. No basta abrir as portas de sua empresa ao contato com o mercado: preciso escancar-las. Esta anlise da EXAME visa proporcionar uma viso atualizada e moderna do Call Center, de seu papel, de sua importncia e acima de tudo de como utiliz-lo adequadamente. Para a empresa, o Call Center a ferramenta de marketing para o mundo na era da informao o conceito de Call Center no tem mais de 10 anos. De um lado, a evoluo tecnolgica, nesse perodo, tem sido extremamente rpida, oferecendo os instrumentos bsicos para a comunicao empresarial. Mesmo assim, nem todas as empresas mostram-se familiarizadas com as solues informatizadas do Call Center. Nessa evoluo tecnolgica acelerada surgem a cada dia novos recursos ou novos pedidos de facilidades a serem incorporados aos sistemas. Sem entrar em aspectos complicados da tecnologia, podemos dizer que o Call Center a associao dos meios de telecomunicaes com os bancos de dados de uma empresa ou organizao, de modo a permitir que seus clientes possam dispor de um Centro de Atendimento rpido, eficiente e completo. Do lado tecnolgico, o Call Center utiliza os recursos de CTI, sigla internacional que significa Computer Telephony Integration. Os recursos de telecomunicaes envolvem basicamente um PABX adequado, com os requisitos de atendimento automtico, distribuio e encaminhamento de chamadas, superviso e estatsticas. Os bancos de dados, acoplados as posies de atendimento, devem apresentar aos atendentes uma tela criada e planejada exclusivamente para o tipo de empresa ou servio a ser atendido. Com seu fone de ouvido levssimo e microfone de alta sensibilidade, a pessoa que atende pode responder a qualquer pergunta, acessando rapidamente esse banco de dados. Alm das funes bsicas de PABX e banco de dados, os modernos sistemas de Call Center dispem de recursos de superviso que permitem 16

acompanhar o trabalho de cada atendente, redirecionar chamadas, gravar determinados dilogos, fazer relatrios estatsticos e estimular a produtividade. As maiores empresas/corporaes utilizam as centrais de atendimento como forma de interagir e criar relacionamento com seus clientes. Os exemplos incluem companhias de servio pblico, empresas de catlogos via correio, etc. No Brasil, o setor passou por um processo de profissionalizao acadmica, atravs do curso de Gestode Servios em Atendimento, ministrado em algumas Instituies de Ensino brasileiras.

RELAES HUMANAS

As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade. Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho. Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam valores, atitudes, conhecimentos, informaes, preconceitos, experincia anterior, gostos, crenas e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.

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Valores: representa a convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de condio de existncia individualmente ou socialmente prefervel a modo contrrio ou oposto de conduta ou de existncia. Eles contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores costumam ser relativamente estveis e duradouros. Atitudes: as atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa. Quando digo gosto do meu trabalho estou expressando minha atitude em relao ao trabalho. As atitudes no so o mesmo que os valores, mas ambos esto inter-relacionados e envolve trs componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. A convico que discriminar errado uma afirmativa avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crtica de uma atitude: o seu componente afetivo. O afeto o segmento da atitude que se refere ao sentimento e s emoes e se traduz na afirmao No gosto de Joo porque ele discrimina os outros. Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude se refere inteno de se comportar de determinada maneira em relao a algum ou alguma coisa. Ento, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presena de Joo por causa dos meus sentimentos em relao a ele. Encarar a atitude como composta por trs componentes cognio, afeto e comportamento algo muito til para compreender sua complexidade e as relaes potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrrio dos valores, as atitudes so menos estveis. O autoconhecimento
Quem so os indivduos biopsicossociais? Esses so avaliados em trs amplos aspectos (biolgicos, psicolgicos e sociais)

Novas COMPETNCIAS comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais.

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Definio de Competncia Chamamos de competncia integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. C conhecimento - SABER H habilidade SABER FAZER A - atitude - QUERER FAZER

A COMPETNCIA TCNICA envolve o C.H.A em reas tcnicas especficas. A COMPETNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relaes interpessoais.

INTELIGNCIA EMOCIONAL Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa no fcil. Aristteles

Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender? A inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem se afogar nos recifes das paixes e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nvel de QI pode ser pilotos incompetentes de sua vida particular. A aptido emocional uma capacidade que determina at onde podemos usar bem quaisquer outras aptides que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.

Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio comportamento. Inteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional, auto-motivao e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem. Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.

Elementos bsicos da inteligncia emocional

- Autoconhecimento: conhecer a si prprio, gerar autoconfiana, conhecer pontos positivos e negativos. - Controle Emocional: capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos. 19

Auto-motivao: capacidade de gerenciar as prprias emoes com vistas a uma meta a ser alcanada. Persistir diante de fracassos e dificuldades. - Reconhecer emoes nos outros: empatia. - Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptido social

Empatia nas Relaes Humanas Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro.

Precursores precoces de empatia: choro reflexo do recm nascido Estudos mostram o choro reflexo do recm-nascido como um precursor possivelmente inato de ativao emptica. Esse choro reativo evidenciado como resposta ao choro de um outro beb, sendo descrito como um choro vigoroso, intenso, semelhante com o choro espontneo, de maior intensidade do que o choro em resposta a outros estmulos sonoros de igual intensidade, do que a simulao computadorizada do choro de um beb, do choro espontneo de uma criana mais velha e at mesmo ao choro do prprio beb. Esse choro a resposta emptica predominante durante o primeiro ano de vida, sendo depois substituda por respostas empticas mais maduras, como a tentativa de conforto vtima. 20

A empatia nas empresas: qual a relao entre empatia e produtividade? O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas. Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa

"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade. Olga Lofredi Presidente da Landmark

A compreenso mtua nas Relaes Humanas representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.

Comunicao Interpessoal
A comunicao o processo pelo qual as pessoas transmitem umas as outras informaes a respeito de idias, sentimentos e emoes. A comunicao faz parte de todas as interaes sociais. Na interao social, necessria, alm da transferncia, a compreenso do significado para evitar falhas de comunicao que podem ter conseqncias srias para os envolvidos no processo de comunicao. As pessoas transmitem suas idias e sentimentos umas as outras atravs de smbolos que so formas arbitrrias utilizadas para referirem-se a ideias, sentimentos, intenes ou qualquer outro objeto. Os smbolos e seus significados precisam ser socialmente compartilhados, ou seja, para se comunicar com sucesso preciso conhecer e dominar as formas de exprimir idias e sentimentos aceitos na sociedade.

Por que nos Comunicamos? - Necessidades Fsicas: a presena ou a ausncia da comunicao afeta a sade fsica. Exemplos: Os prisioneiros de guerra no Vietn, mesmo cada um preso em uma solitria, desenvolveram formas de se comunicar tais como: com lenis, batidas nas paredes, tosses, etc., pois acreditavam que sem a comunicao com os outros no iriam sobreviver ao cativeiro. - Necessidades de Identidade: a nica maneira pela qual aprendemos quem somos. - Necessidades Sociais: proporciona uma ligao vital com as outras pessoas. 21

- Objetivos Prticos: o mtodo mais utilizado para atender os objetivos fundamentais: fazer o que queremos que os outros faam.

Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas. O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode acarretar conflitos nas relaes interpessoais. A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges, expresses inadequadas em relao ao receptor e falta de percepo de sua capacidade de compreenso so fatores que interferem na comunicao.

A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo.

As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio. A comunicabilidade d nfase maneira como os indivduos se comunica, de forma que essa comunicao seja adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer. Nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre seus membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as informaes e as idias podem ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um significado. Funes da Comunicao1

A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso emocional e informao. Controle: a comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. Mas a comunicao informal tambm controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um
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Robbins, Stephen. P. Comportamento Organizacional, 11 ed., So Paulo: Pearson, 2005. Pg. 232.

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membro que est produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega. Motivao: ao esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo a comunicao facilita a motivao. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao. Expresso emocional: para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais. Informaes: a comunicao tem um papel importante como facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

Nenhuma destas quatro funes deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimul-los ao esforo, oferecer os meios para sua expresso emocional e para a tomada de decises. Podemos partir do princpio de que praticamente toda interao de comunicao que ocorre dentro de um grupo ou organizao exerce uma ou mais destas quatro funes.

O processo de comunicao Antes que a comunicao se realize, necessrio um propsito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem codificada (convertida em um formato simblico) e transmitida atravs de uma mdia (canal) at o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado a transferncia de um significado de uma pessoa para outra. A fonte inicia a mensagem pela codificao de um pensamento. A mensagem o produto fsico codificado pelo emissor. Quando falamos, a fala a mensagem. Quando escrevemos, o texto a mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos de nossos braos e as expresses em nosso rosto so a mensagem. O canal a mdia por onde a mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que deve determinar qual canal formal e qual informal. Os canais formais so estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens que se referem s atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de autoridade dentro da organizao. Outras formas de mensagem, como as pessoais ou sociais, seguem os canais informais na organizao. Estes canais informais so espontneos e surgem como respostas s escolhas individuais. O receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a mensagem seja 23

recebida, seus smbolos precisam ser traduzidos em uma forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isto a decodificao da mensagem. O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas, entre outros. O ELO FINAL do processo de comunicao o crculo de feedback. O feedback faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem como pretendida inicialmente. Ele determina se a compreenso foi ou no obtida.

Elementos essenciais do processo de comunicao: - o emissor: aquele que transmite a mensagem. - o receptor: aquele que recebe a mensagem. - o canal: o meio atravs do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor. - a mensagem: o pensamento ou a idia que o emissor pretende passar para o receptor. Outros elementos: - Codificador: a mensagem em cdigos/smbolos. - Decodificar: traduo da mensagem que depender do conjunto estruturado de informaes de cada pessoa. Dois modelos de comunicao2 Apresenta-se abaixo o modelo que por muitos anos representou a forma como as pessoas se comunicavam.

MODELO LINEAR
Emissor

Rudo
Feedback

IDIA IDIA

CODIFICAO CODIFICAO

DECODIFICAO DECODIFICAO

RECEPO RECEPO

TRANSMISSO TRANSMISSO

Receptor

COMPREENSO COMPREENSO

Feedback

Rudo

Pesquisadores tentaram representar atravs do modelo linear, como a comunicao interpessoal acontecia. Chegou-se concluso de que este modelo no representava de forma acurada a maneira pela qual os indivduos se comunicavam face-a-face. Este modelo, da forma como foi desenvolvido, leva a crer que a comunicao humana se d em um nica direo, que os rudos apenas acontecem no incio e
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ADLER, Ronald B; TOWNE, Neil. Comunicao Interpessoal. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.

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no final do processo, que o receptor apenas um expectador e que o feedback no representava necessariamente o entendimento da mensagem. Como uma forma de melhor representar como a comunicao ocorre nas interaes sociais foi desenvolvido o modelo de comunicao transacional, que demonstrado logo em seguida.

Figura 2: Modelo Transacional de Comunicao Fonte: Adler e Towne (2002, p. 7) Diferentemente do linear, o Modelo transacional considera que na comunicao interpessoal tanto os papis de emissor como receptor so exercidos reciprocamente por dois ou mais indivduos. Este modelo tambm leva em considerao a influncia de fatores no momento da transmisso da informao tais como: os ambientes dos interlocutores, os rudos, os comportamentos dos interlocutores, e o feedback, como pode ser observado na Figura 2. Ambientes - ambientes no significam necessariamente um lugar fsico e sim antecedentes culturais e experincias pessoais diferentes que as pessoas levam para os dilogos. Os ambientes de dois ou mais indivduos podem ser representados pelos: os grupos tnicos, a situao econmica dos indivduos, as idades, os interesses, a cultura e a experincia de vida. Rudo - Qualquer fora que interfira com a comunicao efetiva. So trs tipos: - Rudo externo: inclui os fatores fora do receptor que torna difcil ouvir, alm de outros tipos de distrao. - Rudo fisiolgico: envolve fatores biolgicos no receptor ou no transmissor que interferem na recepo precisa: doena, fadiga, etc. - Rudo psicolgico: refere-se a foras que interferem na capacidade de expressar ou compreender uma mensagem de forma precisa. Comportamentos - So as aes deliberadas e ao mesmo tempo no intencionais que podem ser vistas e compreendidas. Alguns exemplos de comportamentos no-verbais: gestos, postura, tom de voz etc. Feedback - entendido como sendo uma reao do receptor que acontece como resultado da transmisso de uma mensagem pelo transmissor. O feedback tanto pode ser no-verbal, ou seja, a reao do receptor ser caracterizada por um comportamento, como pode ser oral. Diante do exposto, Adler e Towne (2002, p. 7) chegaram seguinte definio de comunicao:

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Comunicao um processo transacional contnuo, envolvendo participantes que ocupam ambientes diferentes, mas superpostos, e criando relacionamentos atravs do intercmbio de mensagens, muitas das quais so afetadas por rudos externos, fisiolgicos e psicolgicos.

Observaes Importantes sobre a comunicao interpessoal - Habilidades de comunicao so cada vez mais exigidas nas organizaes. - A comunicao muitas vezes necessria para atender as necessidades do ser humano. - Canais diferentes podem afetar a maneira como um receptor reage a uma mensagem. - As experincias das pessoas podem aumentar ou diminuir a eficcia da comunicao.

Tipos de comunicao Comunicao Verbal (oral e escrita) A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais freqentemente usado. Refere-se ao fluxo de informaes entre indivduos ou grupos. Ela se apresenta como: comunicao verbal-oral: refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues a um colega, entrevistar um candidato a emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante. comunicao verbal-escrita: refere-se a cartas, memorandos, relatrios por escrito, normas e procedimentos. Mesmo neste canal de comunicao relativamente simples, as palavras podem ter significados bem diferentes para pessoas diferentes. necessrio que neste tipo de comunicao a mensagem seja escrita de uma forma que no d margens ao receptor para vrias interpretaes.

Comunicao no-verbal Refere-se transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais interessantes da comunicao. Esse processo de comunicao, to importante quanto a comunicao verbal, incorpora coisas como a postura do corpo, as expresses faciais, os movimentos dos ps e das mos e at a inflexo da voz para transmitir mensagens. So apresentados abaixo os quatro tipos de sinais no-verbais:

Paralinguagem: o comportamento vocal, mas no-verbal envolvido na fala. Ex.: altura, velocidade, pausas na fala. O seu canal o auditivo. Linguagem corporal (cinsica): movimentos silenciosos do corpo. Ex.: gestos, expresses faciais, olhar. O seu canal o visual. Espao interpessoal (proxmica): posicionamento do corpo em distncias e ngulos variveis em relao s outras pessoas. Ex.: proximidade ntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as costas. Primordialmente visual, tambm ttil, olfativo e auditivo. 26

Escolha de efeitos pessoais: seleo e disposio de objetos que outras pessoas associam com voc. Ex: modo de se vestir, maquiagem, decorao de ambientes. Primordialmente, visual, tambm auditivo e olfativo.

Alm disso, a linguagem corporal pode ser classificada em cinco tipos de expresses: emblemas, ilustradoras, reguladoras, adaptadoras e de demonstrao de afeto. Emblemas: so gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de OK com o polegar; o V da vitria. Ilustradoras: so gestos que fornecem um quadro do que est sendo dito: um dedo indicador levantado para marcar o primeiro ponto de uma discusso; mos estendidas para indicar o tamanho de um objeto. Reguladoras ou coordenadoras: so movimentos que regulam uma conversao: uma sobrancelha arqueada pode indicar a necessidade de esclarecer melhor o que est sendo dito; a palma da mo levantada indicando para ir mais devagar. Adaptadoras: so expresses usadas para ajustar-se psicologicamente ao clima interpessoal de uma situao em particular. So freqentemente usadas para lidar com o stress: bater com os dedos sobre a mesa; passar as mos nos cabelos; balanar a perna ou o p. Demonstraes de afeto: usualmente subconscientes comunicam diretamente as emoes do indivduo. A maioria das demonstraes de afeto so expresses faciais. Podem ser expressas tambm pela postura corporal. Por exemplo, uma postura fechada (braos cruzados; pernas cruzadas) comunica uma atitude de defesa ou de insatisfao. importante salientar que significados de sinais no-verbais especficos podem variar de uma cultura para outra

Comunicao Organizacional - Comunicao formal: aquela que se d oficialmente na empresa, ou seja, entre nveis hierrquicos e visando atender alguma exigncia funcional da organizao. feita atravs de documentos oficiais, em geral tem uma formalizao definida pelo regimento interno de uma empresa ou pela prpria redao de expediente ou representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionrios dentro das organizaes. - Comunicao informal: acontece margem dos fluxos formais, ou seja, surgem dentro dos mais diversos contextos e envolvendo as pessoas independentemente de posio hierrquica. aquela representada pelo contato espontneo entre colegas de trabalho. Apresenta trs caractersticas: Primeiro, ela no controlada pela direo da empresa. Segundo, tida pela maioria dos funcionrios como mais confiveis do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao. E a terceira que ela largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. O fato de conhecermos uma pessoa no ambiente de trabalho, seja chefe ou pares no quer dizer que a linguagem ser informal. Tudo depende da situao, do momento, via de regra, a comunicao dentro da organizao deve ser formal. 27

Redes de Comunicao3
As estruturas de comunicao dizem respeito s configuraes que os canais de comunicao entre os membros de um grupo podem ter. Os diferentes arranjos destes canais so frequentemente chamados de redes de comunicao.

Redes Formais As redes formais na organizao incluem centenas de pessoas e grupos hierrquicos e so divididas em pequenos grupos em trs tipos comuns: a cadeia, roda e todos os canais.

O tipo cadeia indicado, quando o mais importante a preciso e aumenta a eficcia do grupo. O tipo roda que depende do lder para agir como conduto central da comunicao. A rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem uns com os outros.

O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Esta rede do tipo encontrado em uma organizao de trs nveis rgidos. O tipo roda depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao do grupo. Esta rede de comunicao pode ser encontrada em uma equipe com um lder forte. A rede de todos com todos ou (todos os canais) permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. Este tipo de rede geralmente encontrado na prtica em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tem liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder.

Redes Informais (de rumores) Num grupo ou organizao no s existe o sistema formal de comunicao tambm h o sistema informal: a rede de rumores. A rede de rumores no controlada pela prpria direo da empresa, mas mantida pela maioria dos funcionrios como uma comunicao formal vindo da direo da empresa.

Os rumores emergem em situaes de trabalho; a competitividade, nomeao de novos chefes condies que estimula a rede de rumores.

A Direo da Comunicao A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa empresa as pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Traduo tcnica: Reynaldo Marcondes. So Paulo: Prentice Hall, 2005. 28

facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os indivduos. Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao pode fluir em sentido vertical ou horizontal ou diagonal. A dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e descendente: Ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter idias sobre como as coisas podem ser melhoradas. Descendente: ocorrer do superior para o subordinado. Ela usado pelos lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho.

A dimenso horizontal chamada de lateral: Lateral: quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao, dizemos que esta comunicao lateral ou horizontal.

Diagonal: esse o tipo de comunicao que ocorre envolvendo transferncias entre diferentes nveis hierrquicos e tambm perpassando fronteiras setoriais (entre diferentes sees ou departamentos). Percebe-se uma mistura dos efeitos citados tanto para a comunicao vertical, quanto para a horizontal.

Canais de Comunicao

A riqueza do canal oferece mltiplos sinais de informao (palavras, posturas, expresso facial, gestos, entonaes) e feedback imediato. Segundo Robbins (2005), a escolha de um canal depende de as mensagens serem rotineiras ou no rotineiras. Os administradores podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens no rotineiras s ser eficaz atravs de canais ricos.

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Figura adaptada de Robbins, 2005, Comportamento Organizacional, pgina 244

Barreiras Comunicao Eficaz O objetivo da comunicao eficaz o entendimento. Entretanto, considerando-se o modo complexo como usamos os meios verbais, simblicos e no-verbais para transmitir mensagens, nem sempre se chega a esse entendimento. Deve-se ficar atento com as falhas, distores, deformaes nas mensagens. A comunicao deve ser transmitida com clareza e na ntegra, no deve ser manipulada, pois isso cria uma barreira comunicao. Os rudos tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Rudo tudo aquilo que interpe, impede, atrapalha, bloqueia a comunicao. H diversas barreiras ou rudos interpessoais, fsicos e intrapessoais comunicao eficaz, dentre eles: - Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com as nossas necessidades e experincias; - Falta de habilidade de ouvir; - Resistncia a mudanas; - Rejeitar novas idias; - Dificuldade de percepo; - Audio seletiva: nesta forma de percepo seletiva, o indivduo tende a bloquear novas informaes, especialmente se elas entrarem em conflito com crenas existentes. - Juzos de valor: em todas as situaes de comunicao, o receptor faz juzos de valor. O juzo de valor pode ser baseado na avaliao que o receptor faz do comunicador, ou em experincias anteriores com o comunicador, ou na antecipao do significado da mensagem. - Egocentrismo: a caracterstica que define as personalidades que consideram que todo o mundo e todas as pessoas giram ao redor de si prprios. - Problema semntico: cincia dos vocabulrios interpretao dos significados das palavras; etc. A comunicao foi definida como a transmisso de informao e entendimento atravs do uso de smbolos comuns. Realmente, ns no podemos transmitir entendimento. Podemos apenas transmitir informaes 30

em forma de palavras, as quais so smbolos comuns. Infelizmente, a mesma palavra pode significar coisas inteiramente diferentes para pessoas diferentes. O entendimento est no receptor, e no nas palavras. - Diferena de status: as organizaes freqentemente expressam a hierarquia atravs de uma variedade de smbolos (ttulos, escritrios, carpetes, etc.). Tais diferenas de status podem ser percebidas como ameaa pelas pessoas de nveis hierrquicos mais baixos e isso pode impedir ou distorcer a comunicao. - Presso do tempo: um problema bvio que o gerente pode no ter tempo para se comunicar freqentemente com cada subordinado. Entretanto, a presso do tempo pode levar a um outro srio problema, que seria deixar fora do circuito formal de comunicao uma pessoa que normalmente seria includo. - Sobrecarga de comunicao: os gerentes freqentemente sentem-se encobertos por um dilvio de informaes e dados ao qual eles so expostos. Como resultado, as pessoas no podem absorver ou responder adequadamente a todas as mensagens dirigidas a elas. - Preconceitos e esteretipos: preconceito um juzo preconcebido, manifestado geralmente na forma de uma atitude discriminatria perante pessoas, lugares ou tradies considerados diferentes ou "estranhos". Costuma indicar desconhecimento pejorativo de algum ao que lhe diferente. As formas mais comuns de preconceito so: social, racial e sexual. De modo geral, o ponto de partida do preconceito uma generalizao superficial, chamada Esteretipo, exemplo: "todos os alemes so prepotentes", "todos os americanos so arrogantes", "todos os ingleses so frios", "todos os baianos so preguiosos", "todos os paulistas so metidos", etc. - Emoes: a maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. Uma mensagem pode ser interpretada de forma distorcida caso o receptor sinta-se aborrecido, distrado, ou de outra forma caso esteja feliz. Os estados emocionais mais extremos, como euforia ou depresso, tm mais probabilidade de impedir a comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas s nossas emoes. - Manipulao da informao ou filtragem: refere-se manipulao da informao pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando um executivo diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele est manipulando a informao. Fatores como medo de dar ms notcias ou o desejo de sempre agradar ao chefe levam os funcionrios a dizer a seus superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicao ascendente. - Jargo: so aquelas palavras ou expresses, que ao serem verbalizadas, somente pessoas que a dominam no mbito organizacional compreendero a mensagem, sendo praticada especialmente por pessoas de uma mesma rea ou formao profissional. Gria profissional. O uso de jarges dificulta a compreenso da mensagem, fazendo-se necessrio a adaptao da mensagem ao pblico alvo, ou seja, o receptor. Ex: Essa cliente um caroo! (no compra nada) 31

Feedback x Crtica Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um argumento ou sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e confiana na execuo do trabalho. Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas. Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa. Tem como funo ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva a pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste. O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informaes permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que precisam aprimor-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da avaliao que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se agravar com o passar do tempo. Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um alto custo: assim como a sade emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhes so transmitidos os problemas incmodos.

Comunicao Interpessoal

Tcnicas utilizadas na comunicao interpessoal - Parfrase: consiste em dizer, com suas prprias palavras, aquilo que o outro disse, isto , mostra ao outro o significado do que voc apreendeu do que ele disse. A parfrase uma das maneiras de testar a compreenso da mensagem antes de reagir a ela. 32

- Descrio de comportamento: consiste em relatar as aes especficas, observveis, dos outros, sem fazer julgamentos ou generalizar seus motivos, ou traos de personalidade. - Verificao de percepo: consiste em dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar se voc est compreendendo tambm seus sentimentos, alm do contedo das palavras.

Comunicao Assertiva No dicionrio Aurlio, a palavra assertiva significa afirmao, ou seja, para uma pessoa ser assertiva ela precisa ter uma postura afirmativa. importante no confundir o termo assertivo com acerto, que est relacionado com ato ou efeito de acertar. Quando conversamos com as pessoas, ns emitimos trs tipos de comportamentos diferentes: somos agressivos quando desrespeitamos, falamos mal, ironizamos, causando uma forte impresso negativa e mais tarde nos arrependemos; somos passivos quando no dizemos o que pensamos e no colocamos nossa opinio, buscando a resposta apropriada depois que a oportunidade passou [eu devia ter dito... ou eu devia ter feito...], gerando sentimentos de insegurana, ansiedade e insatisfao. Essas duas primeiras categorias de comportamentos provocam sensaes desagradveis e so associadas a diversos problemas no relacionamento interpessoal, bem como, a problemas que afetam a sade como tristeza, estresse ou ansiedade, conseqncias de no falarmos o que queremos ou o que pensamos. A terceira forma, de agir se chama comportamento assertivo. A pessoa que consegue agir em seus prprios interesses, a se afirmar sem ansiedade elevada, a expressar sentimentos sinceros sem constrangimento, exercitar seus prprios direitos sem negar os alheios, considerada assertiva. Quando na comunicao somos assertivos nos sentimos bem pela convico de termos feito aquilo que acreditamos e achamos justo, considerando nossos interesses pessoais e, ao mesmo tempo, respeitando os direitos das outras pessoas. A assertividade no deve ser confundida com egosmo, que um comportamento visando apenas a vantagem de quem o faz e no considera os direitos dos demais. A comunicao assertiva composta por: olhar nos olhos; manter um tom de voz apropriado [nem muito alto, nem sussurros]; gestos e posio do corpo so direcionados a quem nos ouve [sem gestos exagerados nem corpo rgido]; o contedo da conversa deve ser respeitoso, porm firme, escolhendo lugar e hora apropriada. necessrio ficarmos atentos a algumas pessoas insatisfeitas com atitudes assertivas [principalmente as que no respeitam nossos direitos], pois elas se empenharo em nos manipular para sermos passivos ou agressivos. No devemos ceder a essas pessoas, devemos manter a firmeza. Aparentemente muito difcil reunir todos esses componentes, mas essas aes surgem naturalmente quando somos assertivos, j que ficamos a vontade por dizer o que pensamos e sentimos sem agredir ou ser agredido.

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A assertividade no uma frmula mgica para uma vida perfeita, mas uma caracterstica bastante valorizada e saudvel. No meio organizacional, acadmico e na vida social facilita nossas relaes e o trabalho com as pessoas, graas s aes mais diretas e objetivas que a assertividade propicia.

Gerenciamento de conflitos nas relaes humanas


Conceito de Conflito - De acordo com o dicionrio Aurlio - conflito definido como luta, combate, guerra, enfrentamento, oposio entre duas ou mais partes, desavena entre pessoas, grupos. Divergncias de idias, de opinies, de atitudes e de crenas.

O conflito pode ser definido como um processo que tem incio quando uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses.

Transies na conceituao de conflitos - Viso Tradicional: a abordagem mais antiga parte do princpio de que todo conflito ruim. O conflito danoso e deve ser evitado. (Dcada de 30 a 40). - Viso de relaes humanas: a conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por se inevitvel, essa escola defende a sua aceitao. O conflito no pode ser eliminado e pode at ser benfico. (Dcada de 40 at meados de 70). - Viso interacionista: enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a viso interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao. Os lderes de grupo devem manter constantemente um nvel mnimo de conflito O suficiente para fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo. (Dcada de 70 at os dias atuais).

O conflito na perspectiva das relaes com os empregados O conflito na perspectiva das relaes com os empregados pode apresentar um carter unitarista ou pluralista, a saber: Carter unitarista: permite que a organizao seja percebida como uma equipe que possui uma fonte comum de lealdade, um foco para os esforos de todos e um lder comum a todos. H uma imagem que a organizao um todo integrado possuindo estruturas de apoio e cooperao. Tanto os gerentes quanto os subordinados compartilham de um interesse comum. Carter pluralista: apresenta uma alternativa na qual a organizao considerada em termos de subgrupos que competem, tendo a sua prpria lealdade, metas e lideres. Esses subgrupos certamente entraram em

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conflitos. Na perspectiva pluralista o conflito aceito e at fomentado, em parte pela prpria estrutura organizacional. O conflito pode ser um agente para evoluo, para mudanas internas e externas. Causas ou antecedentes dos conflitos Basicamente existem quatros condies antecedentes dos conflitos: - Dependncia mutua de tarefas: comum termos mais de uma rea ou pessoa relacionada a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependncia pode gerar situaes conflituosas de atribuio de culpa por problemas de desempenho, disputas por informao, disputas por posies de destaque quanto aos resultados, e assim por diante. - Ambigidade de papis: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para o aparecimento de conflitos. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mrito e a culpa e podem estar presentes nos critrios da avaliao de desempenho gerando frustraes, tenses e conflitos. Vale acrescentar aqui a observao de Robbins4: quanto maior a ambigidade na definio das responsabilidades pelas aes, maior o potencial de conflitos. - Recursos compartilhados: essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao, como o capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos, espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes. - Comunicao: representa as foras opostas que surgem das dificuldades semnticas, dos erros de compreenso e do rudo nos canais de comunicao, assim, o potencial de conflitos aumenta quando h escassez ou excesso de comunicao. Efeitos ou conseqncias dos conflitos A partir de divergncias de percepes e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter conseqncias positivas, FUNCIONAIS, como tambm DISFUNCIONAIS, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais. Nveis de Gravidade do Conflito O conflito pode acontecer em trs nveis de gravidade:
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ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Traduo tcnica: Reynaldo Marcondes. So Paulo: Prentice Hall, 2005. 35

O conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas.

Abordagem quanto Gesto de Conflitos O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto a administrao de conflitos: 1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge de percepes criadas pelas

condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que ele tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas freqentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagem estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alem disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflitos. 2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao

do processo, ou seja, de uma interveno no episodio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou 36

algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente em vez de agressividade ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil. A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colocao. usada depois de ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colocao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos

estruturais e processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episodio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para a resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar a terceiras partes dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo o tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com outra por meio de indivduos que formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre as partes conflitantes. So chamados papeis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papeis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrario do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papeis integradores so partes permanentes da organizao. O gerente pode assumir papel integrador sempre que surgir a necessidade intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito. A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito selecionado produzem uma influencia sobre as percepes, os sentimentos e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos.

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Abordagens estruturais

Abordagens mistas

Abordagens de processo

- Fixao de objetivos comuns - Definio de regras e - Desativao/ desescalonizao (minimiza as diferenas e regulamentos do conflito com reao

maximiza a cooperao) Sistemas de

- Formao de grupos e cooperativa - Confrontao direta - Colaborao

recompensas equipes de trabalho - Papis de ligao - Papis integradores

grupais - Reagrupamento de pessoas - Rotao de pessoas - Separao de pessoas

Adaptado de Administrao Pblica e Geral Idalberto Chiavenato.

Competncia interpessoal no gerenciamento de conflitos De acordo com FELA MOSCOVICI (1998), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. A habilidade de lidar com situaes interpessoais engloba vrias habilidades, entre as quais: FLEXIBILIDADE PERCEPTIVA E COMPORTAMENTAL, que significa procurar ver de vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao.

Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva. Ainda, segundo a autora, competncia interpessoal, portanto, resultante da percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo Chris Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios:

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1. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. 2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses. 3. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao, interesses, valores, etc. A percepo social maneira pela qual as pessoas formam impresses nas suas interaes. As percepes podem ser corretas ou no, com impactos diferenciados nas relaes interpessoais. Se corretas, estabelece-se uma comunicao autntica; se errneas; podem surgir problemas, provocando relacionamentos precrios. As diferenas entre objetivos organizacionais e interesses individuais sempre produzem alguma relao de conflito, que pode ser interno (psicolgico ou intra individual) ou externo (social). Administrar conflitos uma importante tarefa gerencial no contexto da motivao da equipe de trabalho, visando mais um passo decisivo para a administrao participativa.

Tipos de resoluo de conflitos Resoluo ganhar/perder Resoluo perder/perder Continuidade do conflito Continuidade do conflito

Resoluo ganhar/ganhar As partes conseguem identificar solues bem sucedidas para seus problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.

NA RESOLUO GANHAR/GANHAR O CICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO INTERROMPIDO.

A estratgia adequada para lidar com os conflitos a NEGOCIAO.

Negociar consiste na interao entre as partes envolvidas, que saem de posies divergentes e discutem um determinado assunto at que alcancem graus satisfatrios de convergncia entre suas opinies. Durante o processo ocorrem a ofertas, contra-ofertas e concesses de ambas as partes, visando atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos de forma mais congruente possvel. Durante uma negociao importante que todos os envolvidos construam a percepo de que foram suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para apresentarem suas idias e argumentaes, 39

gerando um resultado que no todo represente mais do que as posies individuais inicialmente apresentadas. Negociao (ou barganha) considerada um processo de tomar decises conjuntas quando as partes envolvidas tm preferncias ou interesses diferentes. Caractersticas de negociao: - Envolve pelo menos duas partes; - As partes apresentam conflito de interesses em um tipo de relacionamento voluntrio; - Esse relacionamento volta-se para diviso ou troca de recursos especficos ou resoluo de assuntos entre as partes. A negociao envolve a apresentao de demandas ou propostas por uma parte, sua avaliao pela outra parte e, em seguida, concesses e contrapropostas. Ele um processo, uma atividade seqencial e no simultnea. Ento, ela envolve lados opostos com interesses conflitantes. Possui sempre trs realidades: pessoas, problemas e propostas.

Habilidades de negociao: sempre requeridas para negociar. Significa saber apresentar propostas com clareza e objetividade, entender que o outro lado esta oferecendo argumentar adequadamente e saber ouvir. Aumenta-se a chances de sucesso na negociao quanto melhores as habilidades de negociao. Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concesso: - Negociao distributiva: pela qual sempre haver um lado vencedor e um lado perdedor, ou seja, uma operao de soma zero. Normalmente ocorre quando no h possibilidade de expanso dos recursos disputados e esses tenham que ser distribudos entre todos os envolvidos. - Negociao integrativa: parte do pressuposto de que possvel encontra-se pelo menos uma situao de convergncia de opinies pela qual seja possvel estabelecer-se uma relao ganha-ganha. Torna-se possvel quando vivel redimensionar recursos, ou ainda quando se buscam resultados positivos menos imediatistas de relacionamento entre as partes.

Estilos de administrao de conflitos

Estilo de Evitao/absteno Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter informaes ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Pode criar um conflito do tipo perder/perder. Estilo de acomodao

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Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante. Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito. Estilo Competitivo/ impositivo o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de confronto e dominao. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Estilo de compromisso / acordo Refletem uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Estilo de colaborao Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos os lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais eficaz de administrao de conflitos. a forma ganhar/ganhar.

RELAES PBLICAS A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um modo geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de trabalho. Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem de si mesmo e de seu setor. Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo da boa imagem do servidor e do rgo pblico.

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As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a compreenso mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (pblico alvo). Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte, como ator de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da formao da boa imagem do rgo. As relaes pblicas so fundamentais no contexto organizacional. Essa atividade tem como grande objetivo a manuteno da compreenso mtua entre as empresas e os seus respectivos pblicos. Vejamos algumas definies dessa atividade: Silva: relaes pblicas, como funo administrativa, o procedimento mediante o qual determinada empresa procura deliberadamente criar em seu favor um crdito de confiana e de estima na respectiva clientela, contra a qual pode sacar em proveito, tanto de seu programa como de seus interesses institucionais.; International Public Relations Association (Ipra): relaes pblicas constituem uma funo de direo, de carter permanente e organizado, mediante a qual uma empresa pblica ou privada procura obter e conservar a compreenso, a simpatia e o concurso de todas as pessoas a que se aplica. Com esse propsito, a empresa dever fazer uma pesquisa na rea de opinio que lhe convm adaptando-se, tanto quanto possvel, sua linha de conduta e seu comportamento, e, pela prtica sistemtica de uma ampla poltica de informao, obter uma eficaz cooperao em vista da maior satisfao possvel dos interesses comuns. Cleuza Cesca: Relaes Pblicas uma profisso que trabalha com comunicao, utilizando todos os seus instrumentos para administrar a relao empresa-pblicos, visando ao bom relacionamento entre as partes. Canfield: esse autor sugere uma viso em 4 dimenses acerca das relaes pblicas: o Trata-se de uma filosofia da administrao; o as relaes pblicas so uma funo administrativa; o so uma tcnica de comunicao; o implicam uma boa impresso que o pblico tenha de pessoas ligadas a determinada empresa.

Tanto o conceito quanto o papel do profissional de relaes pblicas vm mudando ao longo do tempo. Atualmente, em meio a um ambiente completamente informatizado e globalizado, o profissional da rea pode ser visto como elemento estratgico nas empresas, devendo utilizar com eficcia as vrias 42

ferramentas disponveis. Esse colaborador precisa ser capaz de elaborar um plano de comunicao muito eficiente, que possa interferir no negcio da organizao. O alinhamento com a estratgia da empresa fundamental. preciso que esse profissional saiba atuar em todas as reas de relaes pblicas (comunicao interna e externa, mdia, governo e comunidade). Fundamental tambm que esse funcionrio tenha boas noes de outras reas do conhecimento. Em resumo, esse profissional deve ter uma viso holstica (viso do todo, da integrao) da comunicao.

Funes e Atividades de Relaes Pblicas

Vejamos as funes e as atividades tpicas da rea. De forma mais especfica, temos as atividades de comunicao como instrumentos de relaes pblicas. Vejamos: - Editorao trata-se da seleo, preparao e comercializao de obras impressas, fonogrficas e audiovisuais. So produtos utilizados nessa atividade: material impresso (folhetos, folders, circulares, relatrios anuais); sonoro-verbal (discos, fitas); visual (slides, fotos); e audiovisual (filmes). A atividade de editorao, ao ajustar o contedo de uma mensagem a determinado canal e produzir a emisso da informao, pode contribuir para melhorar a performance de todo o processo de comunicao em relaes pblicas; - Divulgao atividade cujo objetivo informar, de forma neutra, a poltica e os atos de uma empresa, com o intuito de obter a compreenso do pblico. Vejamos as principais peas utilizadas: Teaser: nota que tem o objetivo de despertar a curiosidade das pessoas para algum evento que ser realizado no futuro. Em razo da revelao parcial de um fato, gera-se expectativa por parte do pblico-alvo. Press-kit: tambm chamados de envelopes de imprensa, trata-se de um documento preparado para a divulgao de uma inaugurao ou outro evento de relaes pblicas, servindo de material para o jornalista preparar a sua matria. Pode conter, alm dos textos e fotos, brindes e folhetos. Press-release: nota ou comunicado em forma jornalstica produzido por uma fonte especfica. Para o jornalista, o press-release representa uma informao inicial, diante da qual deve verificar a fonte, investigar os fatos, descobrir o que h por trs da notcia, podendo, a partir da, utiliz-lo como pauta ou at public-lo sempre reelaborando-o, caso necessrio. - Propaganda Institucional trata-se de uma atividade que visa obter a cobertura necessria dos veculos de comunicao, por meio de compra de espaos e tempos em veculos de comunicao. 43

Como desenvolver o papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a credibilidade do servidor e do rgo pblico? Conhecer o perfil do cliente; Fazer forte conexo com o pblico alvo; Reconhecer suas necessidades; Atend-las e superar expectativas; Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas.

As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo), sendo indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano. HIERARQUIA E AUTORIDADE HIERARQUIA: em termos gerais, o conceito de hierarquia designa uma forma de organizao de diversos elementos de um determinado sistema, em que cada um deles subordinado do elemento que lhe est imediatamente acima (exceto, obviamente o primeiro que no subordinado de nenhum dos outros). O conceito de hierarquia tambm amplamente aplicado gesto das organizaes para designar a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at aos trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis da estrutura organizacional. , portanto, atravs da hierarquia que se estabelecem as relaes de autoridade formal entre superiores e subordinados e que definida a estrutura organizacional em qualquer organizao.

AUTORIDADE: o conceito de autoridade est relacionado com o conceito de hierarquia e corresponde ao poder de comandar os outros e lev-los a agir da forma desejada e constitui a base para a responsabilidade. , portanto, uma relao de poder que se estabelece de superior para subordinado. Para os autores clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para 44

alcanar os objetivos desejados da organizao. (Introduo a Teoria Geral da Administrao Chiavenato) A autoridade se distingue por trs caractersticas: a) A autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores

tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade. b) Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos

superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a

base da organizao e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base. Sistema de Autoridade: Autoridade o direito para fazer alguma coisa, ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, o direito de desempenhar uma tarefa que lhe foi designada. Pode-se observar o aspecto do nvel de Autoridade nesta figura:

Tipos de Autoridade 1) Hierrquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pelas estruturas hierrquica da empresa. Visualizao

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2) Funcional: a autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais da empresa. Visualizao

O Sistema de autoridade constitudo por:

- Nveis hierrquicos; - Delegao; - Amplitude de controle administrativa - Centralizao/descentralizao.

- Nveis hierrquicos:

Unidade de comando: de acordo com este princpio, cada subordinado reporta apenas a um superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenao e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos.

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Cadeia de comando: significa que a autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando.

- Delegao:

Processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma atividade e a correspondente autoridade para o efeito.

PRINCPIO IMPORTANTE: Paridade entre autoridade e responsabilidade: significa que a responsabilidade exigida a um membro da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de autoridade delegada.

- Amplitude de controle:

Amplitude de controle: mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Quanto maior for o nmero de subordinados supervisionados por um gestor, maior a amplitude de controle. Podendo variar significativamente, h no entanto um nmero mximo de subordinados que, em cada circunstncia, um gestor pode controlar.

A amplitude de controle depende de um conjunto de circunstncias. Os fatores que mais afetam a amplitude de controle so os seguintes:

Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude

de controle. Similaridade de funes: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo

gestor executam trabalhos similares; Contiguidade geogrfica: quanto mais separados trabalharem menos subordinados podero ser

eficientemente controlados por um s gestor, portanto reduzida deve ser a amplitude do controle; Interdependncia ou interligao de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas

forem as tarefas dos subordinados, reduzida deve ser a amplitude; Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instvel, uma amplitude alargada de

controle revela-se mais eficiente; Competncia, experincia e motivao dos empregados:quanto maior o grau de competncia,

motivao e experincia dos subordinados mais alargada pode ser a amplitude de controle.

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- Centralizao x Descentralizao A tomada de deciso em uma organizao pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizao a maneira pela qual a localizao da tomada de deciso est prxima do topo hierrquico da organizao. J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a tomarem decises.

De uma estrutura centralizada: ocorre quando a autoridade retida e circunscrita nas mos do executivo mximo da organizao. Vantagens da Centralizao Desvantagens da Centralizao

As decises so tomadas por administradores que As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. esto distanciados dos fatos. Tomadores de deciso situados no topo so Tomadores de deciso situados no topo raramente geralmente mais bem treinados do que os que esto tm contato com as pessoas e situaes envolvidas. nos nveis mais baixos. As decises so so mais consistentes com os Administradores nos nveis inferiores objetivos empresariais globais. distanciados dos objetivos globais. esto

Elimina esforos duplicados e reduz custos As linhas de comunicao mais distanciadas operacionais com a descentralizao. provocam demoras e maior custo operacional. Certas funes como compras promovem Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a maior especializao e aumento de habilidades possibilidade de distores e erros pessoais no com a centralizao. processo. De uma estrutura descentralizada: faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. Vantagens da Descentralizao Desvantagens da Descentralizao

As decises so tomadas mais rapidamente pelos Pode ocorrer falta de informao e coordenao prprios executores da ao. entre os departamentos envolvidos. Tomadores de deciso so os que tem mais Maior custo pela exigncia de melhor seleo e informaes sobre a situao. treinamento dos administradores mdios. Maior participao no processo decisorial promove Riscos da subobjetivao: os administradores motivao e moral elevado entre os dministradores podem defender mais objetivos departamentais do mdios. que os empresariais. Proporciona excelente administradores mdios. treinamento para os As polticas podem variar por departamento.

A descentralizao traz o conceito de Empowerment ou empoderamento. O termo empowerment ou empoderamento significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da organizao, o que permite a criao de maior motivao nos trabalhadores proporcionada por uma maior liberdade de 48

iniciativa, com naturais benefcios para a organizao como um todo. Passa pela delegao de autoridade a um dado indivduo ou grupo dentro da organizao, sendo, no entanto acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivduo dever ter o poder necessrio e suficiente para controlar o seu prprio trabalho, reduzir custos e promover a eficincia e a motivao. Este conceito tem vindo a ser cada vez mais seguido no meio empresarial, pois entendido como um fator crtico de sucesso em longo prazo. LIDERANA

Conceitos de Liderana Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo. (Rouch & Behling, 1984) a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum. (O monge e o Executivo: James C. Hunter) o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de um objetivo, em determinada situao. (Hersey e Blanchard) como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos (Chiavenato). a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins). Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores (Maximiano).

Liderana x Administrao Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenas no seguinte quadro: Gerente Administra Prioriza sistemas e estruturas Tem uma viso de curto prazo Pergunta como e quando Exerce o controle Aceita e mantm o status quo o clssico bom soldado Faz certo as coisas ( eficiente) Lder Inova Prioriza as pessoas Tem perspectiva de futuro Pergunta o qu e por qu Inspira confiana Desafia o status quo a sua prpria pessoa Faz coisa certa ( eficaz)

Para que uma organizao saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva necessrio que possua um atributo bsico: a liderana eficiente e adequada. A procura desta liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na 49

educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa, necessariamente, ausncia de elementos, mas sim, ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e eficcia.

Abordagens sobre Liderana

As diversas abordagens sobre liderana (adaptado) Chiavenato Administrao geral e pblica. 1. Teoria dos Traos de Liderana Essa teoria descreve o lder como sendo aquele que possui caractersticas ou traos que o diferencia dos no lderes. Um trao uma qualidade, uma caracterstica que a pessoa possui. Os traos mais comumente apontados pelas pesquisas foram: - Traos fsicos - Traos intelectuais - Traos sociais - Traos relacionados com a tarefa.

Ela predominou at a dcada de 1940, mas no obteve sucesso. Alm de restringir a liderana quem nascesse com os tais traos, ela apresentava quatro limitaes (Robbins): - No h um trao universal de liderana. - Os traos provem melhor o comportamento em situaes fracas que em situaes fortes, ou seja, em situaes que exigem mais habilidade de liderar. - As evidncias so poucas claras quanto separao de causa e efeito. Um exemplo disso seria o questionamento se o lder mais autoconfiante, ou o sucesso da liderana que o torna mais autoconfiante. - Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. Por conta dessas limitaes, surgiram as teorias comportamentais. 2. Teorias Comportamentais 50

2.1 Estudos de Kurt Lewin - Estilos clssicos de liderana Kurt Lewin orientou, na dcada de 1930, uma pesquisa que envolvia trs grupos clssicos de crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire). A partir dessa pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Trs de White e Lippitt ou Estilos Clssicos de Liderana. Aspectos Tomada de decises AUTOCRTICA Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participao do grupo. DEMOCRTICA As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. Programao dos trabalhos O lder dar as ordens e determina providncias para a execuo de tarefas, sem explic-las ao grupo. O lder aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debates. Diviso de trabalho O lder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho. O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas. Comportamento do lder O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo. O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas. O lder atua somente quando solicitado. A diviso das tarefas e a escolha dos colegas so do grupo. Nenhuma participao do lder. Participao limitada do lder. Informaes e orientao so dadas desde que solicitadas em grupo. LIBERAL Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder.

Os trs estilos de liderana (adaptado) Chiavenato - Administrao geral e pblica. 2.2 Estudos da Universidade de Ohio Stogdill e Coons Nos anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimenses independentes do comportamento do lder. Seus estudiosos descreveram duas categorias de liderana: estrutura de iniciao e considerao. A estrutura de iniciao: o ponto de capacidade em que o lder consegue definir e estruturar seu prprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o trabalho, as relaes de trabalho e as metas. Um lder com alta estrutura de iniciao delega tarefas especificas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos. 51

A considerao pode ser definida como o ponto no qual o lder tem relacionamentos de trabalho e caracterizados pela confiana mtua e pelo respeito por idias e sentimentos dos funcionrios. O lder com alta considerao se preocupa com o bem-estar, conforto, status e satisfao de seus liderados.

Alta considerao Reduzida estrutura

Alta estrutura Alta considerao

Considerao Reduzida estrutura Reduzida considerao Alta estrutura Reduzida considerao

Estrutura Modelos de liderana da Universidade de Ohio (adaptada) Teixeira Gestes das organizaes 2.3 Estudos da Universidade de Michigan Teoria Bidimensional Contemporneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar que caractersticas da liderana estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram, tambm, as duas dimenses do comportamento da liderana: orientao para o funcionrio e orientao para a produo. O lder com comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa, ou seja, orientado para a tarefa, preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a executa. Ele classificado como sendo um lder autocrtico, direto e socialmente distante. , portanto, uma liderana preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os recursos disponveis. O lder que centrado nas relaes pessoais, ou seja, orientado para as pessoas/ relacionamentos, acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam confortveis. Classificados como democrtico, consultor, participativo e preocupado com o funcionrio, ele procura compreender e ajudar os liderados.

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Orientado para TAREFAS Planeja e define como o trabalho ser feito. Atribui as responsabilidades pela tarefa. Define claramente os padres de trabalho. Busca meios de completar a tarefa. Monitora os resultados de desempenho. Focaliza a produtividade e a qualidade. Preocupa-se com os mtodos de trabalho.

Orientado para PESSOAS Atua como apoio e retaguarda para as pessoas. Procura ensinar e desenvolver as pessoas. Mostra os objetivos de trabalho para as pessoas. Desenvolve relaes sociais com as pessoas. Mostra confiana nas pessoas. sensitivo quanto s necessidades das pessoas. Respeita os sentimentos das pessoas.

2.4 Os quatros estilos de Likert Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderana. Ele aprofundou conceito e abordagem no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gesto participativa, ou seja, defendia que a gesta eficaz fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicao para que exista uma maior concentrao de idias e de objetivos. Ele props quatro tipos de liderana baseados no estilo de autoridade do lder. Essa abordagem ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert, ou Sistemas 4 de likert. O Sistema 4 possui quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. Os sistemas so: - Autoritrio-coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando devem ser feito. encontrado em empresas com mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de pessoas com nvel mais baixo e mo-de-obra sem qualificao superior. Ex: construo. - Autoritrio-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mo-de-obra e tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das pessoas. Ex: indstria, linhas de montagem. - Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decises. geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e financeiras, e reas administrativas das empresas industriais mais organizadas. - Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos das decises. o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prtica. encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades extremamente complexas. Ex: consultorias em administrao e engenharia, propaganda.

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2.5 Teoria do Grid Gerencial: nfase na produo versus nfase nas pessoas Robert Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de anlise comportamental dos lderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais utilizado na formao de lderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ao para dois aspectos fundamentais:

nfase na produo - preocupao com os resultados dos esforos dos subordinados, isto , com os resultados da tarefa. nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas, sejam subordinados, colegas ou chefes. H uma grande ateno para com as pessoas, atendendo s suas necessidades e s suas expectativas.

Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores apresentam a "managerial grid", grelha gerencial, que uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "nfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "nfase na produo".

Blake e Mouton consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.

Da Grelha Gerencial resulta - POSIO 1,1 (Empobrecida): aqui o emprego do esforo o mnimo necessrio para que o trabalho seja executado e tambm o esforo suficiente para permanecer como membro da organizao.

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- POSIO 1,9 (Clube Campreste ou Clube Recreativo ou Contry club): a ateno concentrada nas necessidades das pessoas leva a uma atmosfera agradvel a um confortvel ritmo de trabalho. - POSIO 5,5 (Homem Organizacional ou Gerncia de meio de caminho): um adequado desempenho organizacional pode ser obtido por um equilbrio entre o atendimento das necessidades das pessoas, a manuteno do moral satisfatrio e a necessidade de obteno de resultados. - POSIO 9,1 (Autoridade, Gerenciamento de tarefas ou Autoridade-obedincia): a eficincia dos liderados decorrente da organizao das condies de trabalho, de tal forma que o fator humano interfira em grau mnimo. - POSIO 9,9 (Equipa ou Equipe ou Gerncia em equipe): os resultados do trabalho provm do empenho pessoal. O comprometimento de todos leva a uma interdependncia e criao de um relacionamento confiante e respeitoso.

2.6 Estudos Escandinavos As abordagens anteriores foram desenvolvidas entre as dcadas de 1940 e 1960, ou seja, em uma poca em que as mudanas ocorriam mais lentamente e a tecnologia estava ainda se desenvolvendo de forma rudimentar. Pesquisadores da Finlndia e da Sucia acabaram por ampliar o escopo da existncia de apenas duas dimenses que pudessem descrever o comportamento dos lderes. A idia bsica dessa teoria a de que os lderes eficazes, em um mundo com mudanas to rpidas, devem estar voltados para o desenvolvimento. So lideres que valorizam a experimentao, buscam novas idias e geram e implementam mudanas. Assim, no ambiente to dinmico em que vivemos hoje, os pesquisadores conduziram os estudos para a terceira dimenso: a orientao para o desenvolvimento. Essa dimenso relacionada diretamente com uma liderana eficaz.

3. Teorias situacionais/ contingenciais Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais no conseguiram preencher. Alm de considerar o comportamento do lder, a situao deveria ser tambm considerada. As teorias so as seguintes:

3.1 Modelo de Fiedler Fiedler props que o desempenho eficaz do grupo depende de combinao adequada entre o estilo de interao do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d o controle e influncia para o lder. Ele isolou trs critrios situacionais: 55

- Relaes dos membros lderes (lder-liderado): grau de confiana, credibilidade e respeito dos membros com o lder. - Estrutura da tarefa: se as tarefas so ou no estruturadas (grau de procedimentos estabelecidos). alta quando o grupo possui metas e meios claros a serem alcanados. - Poder de posio: poder formal disponvel para o lder. Fiedler conclui que os lderes voltados para a tarefa tendem a ter um desempenho melhor em situaes extremas, ou seja, que so muito favorveis ou muito desfavorveis para eles. Pesquisas futuras mostraram que esse estilo de liderana pode trazer alta rotatividade e desmotivao se utilizado por um longo tempo. Em situaes cotidianas e medianas, o lder orientado para pessoas o mais adequado. No fim da dcada de 1980, Fiedler e Joe Garcia, reconceitualizaram sua teoria original, e deram um novo nome: Teoria do Recurso Cognitivo.

3.2 Teoria do Recurso Cognitivo A essncia dessa nova teoria que o estresse inimigo da racionalidade. Se o lder estiver sob forte tenso, fica difcil para ele conseguir pensar lgica e analiticamente. Assim, o estresse afeta desfavoravelmente a situao. Alm disso, enfatizou a importncia da inteligncia e da experincia do lder na situao de presso. Conseqentemente, a inteligncia e a experincia interferem uma na outra. De acordo com Robbins, as trs principais concluses da teoria so: - O comportamento diretivo resulta em um bom desempenho apenas quando vinculado a alta inteligncia em situaes apoiadoras e de baixa tenso. - Nas situaes de alta tenso, existe uma relao positiva entre experincia no trabalho e desempenho. - As habilidades intelectuais do lder se correlacionam com o desempenho do grupo nas situaes percebidas por ele como de baixa tenso. Robbins descreve que a maior colaborao dessa reformulao foi incluir o estresse como uma varivel situacional relevante no entendimento e na identificao da liderana.

3.3 Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos de Universidade de Ohio e nas idias da teoria da expectativa. A principal idia dessa teoria a de que o lder ser aceito pelos liderados como lder, quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Dessa forma, o lder deve auxiliar seus liderados a alcanarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os para garantir que esses objetivos sejam compatveis com os objetivos organizacionais. O comportamento do lder ser motivacional se: - Fizer com que sejam contingentes: satisfao das necessidades do liderado e seu desempenho eficaz. - Proporcionar o apoio e a orientao necessrios aos liderados. 56

House detalhou quatro comportamentos de liderana: Lder diretivo: semelhante estrutura de iniciao da Universidade de Ohio, este lder deixa claro o que espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas devero ser realizadas. Lder apoiador: semelhante considerao, o lder apoiador receptivo e sensvel s necessidades dos liderados. Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao democrticoconsultivo da liderana clssica. Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao: estabelece desafios que so desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos. House afirma que os lideres so flexveis. Eles iro adequar o estilo de liderana de acordo com a situao. So duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado. Observem a figura:

Fatores contingenciais Ambientais: Estruturas de tarefas Sistema formal de autoridade Grupo de trabalho Resultados: Desempenho Satisfao

Fatores contingenciais dos liderados Centro de controle Experincia Capacidade Teoria Caminho-Meta (adaptada) percebida Robbins Fundamentos da Administrao. Robbins ressalta as seguintes colocaes para a teoria: - A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que quando so altamente estruturadas e planejadas. - A liderana diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de percepo ou com razovel experincia. - A liderana apoiada leva a um melhor desempenho e satisfao quando os liderados realizam tarefas estruturadas. - Os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderana participativa. 57

Comportamento do lder: Diretivo Apoiador Participativo Orientado para a conquista

3.4 Teoria 3-D de Eficcia gerencial de Reddin O autor apresenta um modelo denominado teoria 3-D, voltado para o desenvolvimento da Eficcia Gerencial. Esse modelo baseado na idia de que o administrador deve ser eficaz em diferentes situaes, e essa eficcia mensurada proporcionalmente ao quanto ele capaz de adequar seu estilo s situaes de mudanas. Essa teoria possui dois principais conceitos: - Eficcia gerencial: avaliada em termos de resultado em vez de insumo. Isso significa que sua eficcia esta relacionada diretamente ao resultado que ele obtm, no com o que ele faz. Essa eficcia um aspecto ligado manipulao correta da situao, e no com a personalidade do lder. Vamos apresentar os conceitos de eficincia e eficcia: - Eficcia: obter o resultado, atingir objetivos. - Eficincia: utilizar de melhor forma seus recursos, melhor custo X benefcio. Dessa forma, podemos comparar os aspectos relacionados a um gerente eficiente e com um gerente eficaz: GERENTE EFICIENTE Faz as coisas de maneira certa Resolve os problemas Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos GERENTE EFICAZ Faz as coisas certas Produz alternativas criativas Otimiza a utilizao dos recursos Obtm resultados Aumenta lucros

Gerente eficiente e gerente eficaz (adaptada) Chiavenato Administrao geral e pblica. -Estilos gerenciais: nessa teoria o estilo do gerente ser composto de dois elementos: a tarefa a realizar e as relaes com as pessoas. A combinao dessas duas variveis resulta do seguinte esquema:
OR Orientado para o relacionamento

Relacionado

Integrado

Separado

Dedicado

OT Orientado para tarefa

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- Relacionado: exclusiva orientao para as relaes. - Dedicado: exclusiva orientao para as tarefas. - Separado: deficiente orientao tanto para as relaes quanto para as tarefas. - Integrado: orientao integrada tanto para as relaes quanto para as tarefas.

3.5 Continuum de liderana de Schmidt Tannenbaum e Schmid (1958), atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma abordagem contingencial da liderana com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.

3.6 Teoria da Liderana Situacional Hersey e Blanchard Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, "liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um objetivo, em determinada situao". Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e atravs de pessoas. Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade?

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Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica. Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3.bastante maturidade; 4.muita maturidade. Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao, e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente. O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estdios: M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades; M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas de um nvel maior de responsabilidade; M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder; M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado.

Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos especficos de liderana: S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) O lder define os papis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma grande nfase no comportamento diretivo; S2 persuadir/vender ( alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O lder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou. S3 participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas) O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e comunicador. S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os colaboradores so realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.

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4. Abordagens emergentes da liderana (Teoria Neocarismticas)

4.1 Liderana carismtica Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana. So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas pessoais em lideres carismticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lideres carismticos: - Tm uma viso; - Esto dispostos a correr riscos por essa viso; - So sensveis a limitaes ambientais; - So sensveis as necessidades de seus liderados; - Exibem comportamentos diferentes dos comuns. Robbins descreve que os lideres carismticos influenciam seus liderados por meio de um processo de quatro etapas: - O lder articula uma viso atrativa; - O lder comunica suas expectativas e expressa sua confiana nos liderados de que vo conseguir alcan-la; - O lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo de comportamento aos liderados; - Para demonstrar coragem e convico em relao a sua viso, o lder submete-se auto-sacrifcios e se engaja em comportamentos no convencionais.

4.2 Liderana transacional O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue de seus liderados, o desempenho esperado. Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, trocas). O liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe de benefcios.

4.3 Liderana transformacional Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a transcenderem seus prprios papis, causando um efeito profundo e um impacto maior na organizao. Nesse tipo de liderana, os lderes proporcionam atendimento personalizado e estmulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma. 61

A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes dirias elevando um ao outro ao maior nvel de motivao e moralidade. Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e transformacionais: LIDER TRANSACIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL

Recompensa contingente: negocia a Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso, troca de recompensas recompensas por pelo esforo, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana. bom

promete

desempenho, reconhece as conquistas. Administrao por exceo (ativa): Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza procura e observa desvios das regras e smbolos para focar os esforos e expressa propsito padres, tomando as atitudes corretivas importante de maneira simples. necessrias. Administrao por exceo (passiva): Estimulo intelectual: promove inteligncia, a intervm apenas quando os padres no racionalidade so alcanados. Laissez-faire: abdica problemas. das Considerao individualizada: trata cada d ateno e a cuidadosa resoluo dos

responsabilidades, evita a tomada de personalizada, decises.

funcionrio

individualmente, aconselha e orienta.

Caractersticas dos lideres transacionais e transformacionais (adaptada) Robbins comportamento organizacional

Poder
Conceito de Poder importante conceituar poder e, posteriormente, diferenciar os conceitos de poder e liderana. Robbins define poder como a capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Isso implica dois aspectos fundamentais: potencial para influenciar e relao de dependncia. Sobre o poder de influenciar, veremos mais detalhe ao falarmos sobre as bases de poder. Sobre a relao de dependncia, importante entendermos que h uma regra geral: quanto maior a dependncia B em relao a A, maior o poder de A. Isso significa que quando algum possui e controla algo de que os outros precisam esse algum possui poder sobre as outras pessoas. Portanto, a dependncia inversamente proporcional s fontes alternativas de suprimento. Trs fatores potencializam a dependncia: a importncia do recurso, a escassez desse recurso e a no substituio desse recurso. Porm, ao lermos o conceito inicial do poder, rapidamente no vm cabea os conceitos que vimos sobre liderana. Portanto, importante comearmos diferenciando esses conceitos.

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Poder X Liderana Inicialmente, fica claro que os dois conceitos so bastante interligados. Isso porque os lideres se utilizam do poder para atingir os objetivos necessrios. A diferena entre poder e liderana, de acordo com Robbins, est em trs aspectos: - Compatibilidade de objetivos: a liderana requer que haja uma compatibilidade de objetos. O poder, no. - Direo da influncia: a liderana foca na influncia descendente do lder sobre os liderados, minimizando padres ascendentes e laterais. O poder, no. - nfase nas pesquisas: enquanto as pesquisas sobre liderana focam quase sempre no estilo do lder, aquelas sobre poder se dedicam s tticas de conquista e submisso. Elas acabam por transpor a barreira do poder individual, j que este pode ser exercido por grupos, para controle de outros grupos ou indivduos.

Poder Organizacional O Poder Organizacional reflete o comportamento organizacional. Mintzberg formulou uma teoria, chamada Teoria do Poder Organizacional. Ela possui movimento e fluidez que explicaria o comportamento organizacional por meio do poder, esclarecendo seus jogos, a intensidade da utilizao de suas bases e dos sistemas de influncias. Essa teoria contempla muitas dimenses do poder e explica o comportamento organizacional com foco no poder nos nveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre grupos. Assim, para o autor, comportamento organizacional um jogo de poder no qual vrios influenciadores tentam controlar as aes da organizao. Percebemos que os elementos bsicos do poder so os influenciadores, que podem ou no pertencer organizao, mas que tm inteno de influenciar seus resultados. Para compreender essa dinmica organizacional preciso identificar quem so esses influenciadores, quais as suas pretenses, e, claro, qual a capacidade de exercerem seus poderes em busca de suas necessidades. O influenciador deve possuir trs caractersticas importantes: - Ser hbil para utilizar as bases do poder; - Deve investir energia; - Possuir habilidade poltica. Mintzberg define poder, portanto, como uma fora mobilizadora capaz de afetar os resultados da organizao.

Bases do Poder Assim como Mintzberg, French e Raven descrevem as bases de poder, ou seja, a fonte de onde emana o poder, o que d ao individuo a influncia sobre o outro. 63

Na proposio de French e Raven so classificadas cinco bases ou fontes de poder: coero, recompensa, legitimidade, talento e referncia.

Vejamos cada uma dela (Robbins): - Poder coercitivo (coero): aquela baseada no medo. A pessoa se submete ao poder de outra por medo das conseqncias negativas de seu comportamento. Emana, portanto, da aplicao (ou possibilidade) de sanes. - Poder de recompensa: baseada no beneficio que outra pessoa pode ofertar. Vista como oposta ao poder de coero. Uma pessoa se submete ao poder de outra porque esta pode distribuir recompensas consideradas por aquela por valiosas. - Poder legitimo (de posio ou legitimidade): representa o poder que uma pessoa recebe pela sua posio hierrquica formal na organizao. a aceitao da autoridade de um cargo. - Poder do talento (ou de percia): a influncia exercida por algum por sua percia, por uma habilidade especfica ou conhecimento que possui. - Poder de referncia ou referente: baseia-se na identificao com uma pessoa por esta possuir recursos ou traos desejveis. semelhante ao carisma. Surge do desejo de se parecer com algum com caractersticas admirveis. Outros dois tipos de Poder: - Poder de informao: baseia-se na posse ou acesso, por parte do lder, a informaes, consideradas importantes pelos outros. Esta base de poder influencia as pessoas porque estas necessitam de tais informaes ou desejam estar a par das coisas. - Poder de conexo: baseia-se nas conexes do lder com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora da organizao. Um lder com alto poder de conexo induz outras pessoas a cumprir os seus desejos, porque querem obter favores ou evitar as ameaas de conexo influente.

Mintzberg props outra nomenclatura para classificao das bases do poder: - Controle dos recursos: recursos so insumos bsicos (dinheiro, materiais, tecnologia pessoal etc.). A forma como a organizao os administra um indicador da concentrao do poder dos influenciadores. Uma organizao eficiente hierarquiza seus objetivos e depende de menos influenciadores. Quanto menor essa dependncia, maior a capacidade da organizao de responder de forma eficiente aos problemas que surgem. - Competncia ou habilidade tcnica: os influenciadores especialistas a detm. So mais poderosos quanto mais critica (importante) for sua especialidade para a organizao. - Corpo de conhecimentos crticos para a organizao: a influncia dessa base exercida quando o influenciador acessa uma base de informaes criticas cujo acesso restrito. Aqui o influenciador no possui alguma especialidade critica, mas alguma informao importante. 64

- Prerrogativas legais: so os direitos da organizao decorrentes de leis. A legislao poderia ser um forte influenciador externo. Porm, internamente, o poder se concentra nos detentores do poder legal (poder formal). - Acesso aos poderosos: o influenciador utiliza suas habilidades polticas e interage com o maior nmero de pessoas, inclusive as poderosas, e obtm o maior nmero de informaes. Isso lhes d acesso a outras bases de poder e outros poderosos que iro alimentar o seu poder.

Tticas de Poder As tticas de poder se referem a como os funcionrios transformam suas bases de poder em aes especficas: - Razo: utiliza fatos e dados para elaborar uma apresentao lgica-racional das idias. Essa ttica exige que a pessoa tenha certa habilidade para se expressar de forma clara. - Amabilidade: elogios, clima de boa vontade, postura humilde, ser amigvel antes de pedir algo. Essa ttica funciona j que, normalmente, tratamos melhor e damos mais ateno s pessoas mais dceis. - Coalizo: obtm apoio de outras pessoas para suas idias. Podemos entender como apoio ou unio. - Barganha: negociao por troca de benefcios ou favores. - Afirmao: abordagem direta e vigorosa. - Autoridades superiores: obtm apoio dos nveis mais altos. - Sanes: utilizam recompensas e punies, promessas, ameaas, avaliao de desempenho ou promoes. A escolha de qual ttica de Poder utilizar depende da variveis que afetam a seleo de uma ttica de poder. - Poder relativo do administrador: os administradores que controlam os recursos tendem a empregar maior variedade de tticas do que os que no controlam. Os mais poderosos utilizam a firmeza com mais freqncia. - Dependncia com o objetivo: a seleo da ttica varia de acordo com o objetivo que se quer alcanar. - Expectativa em relao ao sucesso para a seleo da ttica: o sucesso com uma ttica especifica aumenta suas chances de ser novamente utilizada. - Cultura organizacional: ela influencia as tticas mais adequadas. ela que ir delinear que tticas faro maior sucesso do que outras. As coalizes, os sistemas de poder e de metas e as bases de poder so organizadas em uma tipologia de configuraes de poder, proposta por Mintzberg. Essa tipologia demonstra como o poder flui dentro e ao redor das organizaes.

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Configuraes de Poder - Autocracia: o poder concentrado em um s influenciador, o mais alto chefe da organizao, o lder poderoso. Nessa configurao, no h espao para jogos polticos. - Instrumento: a organizao funciona como instrumento para o alcance dos objetivos claramente definidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes e que esto fora da organizao. Nessa configurao, a coalizo interna burocrtica, a hierarquia rgida e o poder flui de fora para dentro da organizao. - Missionria: o influenciador mais poderoso a ideologia, que mantm a coalizo externa de forma passiva. - Meritocracia: os especialistas so o centro do sistema. O poder tem como base as habilidades e o conhecimento. O sistema de autoridade fraco, assim como a ideologia organizacional. J a ideologia profissional forte. Os objetivos formais da organizao so deslocados para as pessoas dos especialistas. - Sistema autnomo (ou fechado): os influenciadores so membros da organizao, principalmente os administradores que, para exercerem controle interno, utilizam de padres burocrticos e trabalham com sistema de metas claramente operacionalizado sem imposio externa. A hierarquia achatada e flexvel e aberta a analise critica. Como o poder relativo e difuso, h mais espao para jogos polticos. - Arena poltica: tpica da organizao em crise. A atividade poltica aumentada com a diminuio das foras de integrao. Nessa configurao, predomina o conflito.

Poder grupal As mudanas internas nas organizaes dependem do funcionamento do grupo. Como os grupos so heterogneos, eles podem esta em diferentes fases do seu desenvolvimento e com diferentes objetivos. Assim, o poder em cada grupo diferente. Os estgios de evoluo do poder grupal so semelhantes aos da formao de equipes (que veremos com mais detalhes no prximo tpico). So eles: - Estgio Personalista: a fase de formao do grupo. Caracteriza-se pelo conhecimento dos membros. Nesse estgio, cada individuo quer estabelecer sua identidade no grupo e, portanto, o poder mais individualizado. - Estgio Burocrtico: a fase de conflitos. O grupo ainda individualista e h certa hostilidade interpessoal. Existe, tambm, a percepo de que necessrio despersonalizar o poder, transferindo-o para o sistema de regras que facilitar a manuteno e o desenvolvimento do grupo. O maior poder, aqui, o sistema de regras por meio do qual os conflitos so amenizados. - Estgio Coletivista: o estgio normativo, a fase de coeso do grupo. Ocorre a identificao dos membros com o grupo e o poder migra do sistema de regras para o coletivo. A identidade grupal estabelecida. 66

- Estgio Cvico: a fase de desempenho, de maturidade. Direitos e deveres dos membros so estabelecidos e os limites eu outro so definidos. O poder migra para o civismo e a tnica o compromisso com a cidadania. Os grupos passam por ciclos do desenvolvimento. Eles nascem, crescem, amadurecem e podem se subdividir ou se desintegrar. Eles vivem os estgios e transferem o poder de uma fonte a outra. Para entender o poder nos grupos, duas noes so fundamentais: barganha e persuaso.

O Poder, segundo Amitai Etzioni Etzioni afirma que o modelo de Weber se aplicaria particularmente a empresas e governo, mas no a todos os tipos de organizaes. A partir disso, Etzioni sugeriu que as organizaes poderiam ser agrupadas em trs categorias. E cada tipo (ou categoria) de organizao definido pelo tipo de poder exercido sobre seus membros. Ele acrescenta ainda que cada tipo de organizao origina um tipo de obedincia. Para Maximiliano (1995) a obedincia (envolvimento ou contrato psicolgico) deve ser entendida como a relao em que uma pessoa se comporta de acordo com a orientao de outra e se apia no poder desta segunda pessoa (Maximiliano). Para Etzioni, as organizaes que possuem contratos psicolgicos semelhante, possuem objetivos similares. Portanto, o tipo de poder determina o tipo de obedincia. -Baseia-se em punies; -Contrato psicolgico: alienatrio (obedincia sem PODER COERCITIVO questionamento); -Organizao coercitiva: o objetivo controlar o comportamento. -Baseia-se em recompensas; -Contrato PODER MANIPULATIVO interesseira) -Organizao utilitria: o objetivo obter resultados por meio de barganhas com os funcionrios. -Baseia-se em crenas e smbolos. -Contrato psicolgico moral (disciplina interior) PODER NORMATIVO -Organizao normativa: o objetivo realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditam. Tipologia de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni (adaptada) Maximiano Teoria Geral da Administrao. psicolgico calculista (obedincia

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- Organizao coercitiva: usa da coero, da fora para controlar seus participantes. Outro objetivo manter a disciplina ou o padro esperado de comportamento. Ex: hospitais penitencirios, prises, etc. - Organizao utilitria: seu principal meio de controle a remunerao e seus participantes se envolvem de forma calculista. Tambm utilizam promoes, benefcios e incentivos para obter o comportamento esperado. - Organizao normativa: dependem mais do comprometimento dos participantes do que de recompensas. So organizaes religiosas, polticas, com forte ideologia. Ex: hospitais gerais, universidades, etc. Alm dos trs tipos de organizao, Etzioni identifica as organizaes que utilizam mais de um tipo de poder. So as organizaes com estrutura de dupla obedincia: - Normativo + Coercitivo: organizaes de combate; - Normativo + Utilitrio: organizaes sindicais; - Utilitrio + Coercitivo: operaes de semi-escravido (com propriedades rurais).

GRUPOS DE TRABALHO

Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se tornado cada vez mais individualista. Normalmente, no aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez, vamos aprendendo a nos fechar, a se isolar. Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm fundamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionrios devem andar juntos com o pensamento organizacional. Assim, a cooperao e a sinergia so fundamentais nesse processo. Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma equipe. No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. No grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros. C A AL O P , C P F : 1 8 5 8 7 9 6 5 3 Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados. Mesmo com um bom ambiente, isso no significa que no haja conflitos. Conflito faz parte do relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe. 68

Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo momento. As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio crescimento. O grupo s se transforma em equipe quando passa a prestar ateno na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao entre os membros e o reconhecimento da interdependncia de todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma organizao. Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. As evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As empresas descobriram que as equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios e aumentar a motivao dos funcionrios.

Diferena entre Grupo e Equipe Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais. As principais caractersticas de uma equipe: COOPERAO e COESO A palavra Sinergia derivada do grego Synergia syn cooperao, rgon trabalho Diz-se que o todo supera a soma das partes 69

A palavra Coeso - aderncia; fora (padro comportamental compartilhado) que une e guia os membros de uma equipe. Comparao entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho

Grupos e Equipes Tantos nos grupos que no so equipes, quanto nas equipes, h interesses, necessidades e objetivos individuais e tambm h os coletivos. Uma diferena importante com relao a isso que nos grupos prevalecem os indivduos enquanto nas equipes prevalecem os coletivos. Definies de Grupos - Grupos so dois ou mais indivduos interdependentes interativos que se juntam visando obteno de um determinado objetivo. - Grupos so conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, so psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo.

Classificao Formais: definidos pela estrutura da organizao, com atribuies que estabelecem tarefas. Informais: alianas formadas naturalmente dentro de ambiente de trabalho, pela necessidade de contato social. - No devem ser inibidos; - apoio importante ao grupo formal (servem de suprimento) - Influencia todos os seus participantes. Subclassificao a) b) c) d) Grupos de comando: um chefe e seus subordinados; Grupo de tarefa: pessoas em conjunto para realizarem uma tarefa; Grupo de interesse: se juntam para atingir um objetivo comum; Grupo de amizade: se juntam para compartilhar algumas caractersticas em comum. 70

Estrutura do grupo Modela o comportamento dos membros e torna possvel a explicao e a previso da maioria dos comportamentos, bem como, do desempenho dos membros. Variveis estruturais: liderana formal, papis, normas, status, tamanho, composio e grau de coeso. Podem ser: Quanto a durao - Permanentes: fixos. - Temporrios: aps atingirem seus objetivos, dissolvido. O grupo temporrio s tem sucesso se for dissolvido aps o atingimento dos objetivos. Se for dissolvido antes, por qualquer motivo, significa fracasso. Quanto a composio - Vertical: mesmo departamento, mesma formao, diferentes nveis hierrquicos. - Horizontal: mesmo nvel hierrquico, diferentes formaes ou reas misto.

Funcionamento do grupo Shutz: grupos tm trs necessidades bsicas: incluso, controle e afeio. - Incluso: fase inicial; explorao do terreno, necessidade de aceitao e afeio. - Controle: depois de incluso; jogos de poder ; choque de liderana. - Afeio: trocas afetivas; comunicao verbal e no verbal; reconhecimento de diferenas.

Equipes Estgios de desenvolvimento So cinco: 1. Formao: definio do propsito, da estrutura e da liderana. Grande incerteza. Esta fase termina

quando j se reconhece como participantes. 2. Tempestade/Tormenta: conflitos sobre questes de controle. Ajuste e negociaes. Disputada

pelas lideranas de papeis (podem ser blicas ou diplomticas). Ajustes e negociaes sobre quem far o que, os conflitos nunca devem ser ignorados, e sim tratados. 3. Normalizao / Normatizao: desenvolve relacionamentos prximos e coeso. Constroem-se

relaes de maior proximidade e os sentimentos e percepes passam a ser compartilhados. Lideranas so formadas e papis bem definidos. 4. Desempenho: equipe que faz a tarefa de fato. Esta totalmente funcional. a fase da produtividade. 5. Interrupo/Desintegrao: preocupao com a concluso das atividades. Preparo para desfazer a equipe. E normal quando so alcanadas as mentas traadas para equipe. Transformando indivduos em membros de equipe 71

- partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos da equipe; - respeitam as individualidades e sabem ouvir; - comunicam-se ativamente; - desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos; - constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes; - participam do estabelecimento de objetivos comuns; - desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros. Fatores que interferem no trabalho em equipe - Estrelismo; - Ausncia de comunicao e de liderana; - Posturas autoritrias; - Incapacidade de ouvir; - Falta de treinamento e de objetivos; - No saber quem quem na equipe. Modelando os membros da equipe - Seleo: verificar as habilidades interpessoais durante as entrevistas. - Treinamento: especialistas em treinamento conduzem exerccios que permitem aos funcionrios experimentar a satisfao que a equipe de trabalho pode proporcionar. - Recompensas: devem estimular os esforos cooperativos em vez de competitivos. Alguns comportamentos que devem ser recompensados so o treinamento de novos colegas, o compartilhamento de informaes, o auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas habilidades necessrias equipe.

Tipos de equipe - Equipes de trabalho autogerenciadas: so equipes autnomas, que podem no apenas solucionar os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos resultados. - Equipes multifuncionais/ interfuncionais: so equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham vrias funes (multifunes), ao mesmo tempo, ou seja, no h especificao para cada membro. O sentido de equipe exatamente esse, os membros compensam entre si as competncias e as carncias, num aprendizado contnuo. Exemplos: Comit e fora-tarefa. Comit: uma equipe multifuncional. composto por membros de diversas linhas departamentais. So equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Podem ser equipes duradouras, s vezes at permanentes para as tarefas que se repetem. Entretanto, normalmente so equipes temporrias para administrar projetos complexos. 72

Fora-tarefa: o nome dado a uma unidade militar criada para um trabalho temporrio, em uma operao especfica ou misso. - Equipes Virtuais: as equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicao como redes internas e externas, videoconferncias ou correio eletrnico quando esto separadas apenas por uma parede ou em outro continente. Geralmente so utilizadas para elaborao de projetos.

Classificao quanto organizao das equipes - Equipes horizontais: a coordenao do trabalho realizada pelo lder juntamente com os demais membros. - Equipes funcionais / verticais: a coordenao dos trabalhos compete a um lder, sendo os demais membros seus subordinados na hierarquia da organizao.

As equipes e a gesto da qualidade As equipes possuem tambm um papel central nos programas de gesto da qualidade, pois a essncia desses programas est na melhoria dos processos e no envolvimento dos funcionrios. Nem sempre as equipes a soluo. O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual. Os benefcios das equipes precisam superar seus custos. Testes para determinar a adequao de equipes de trabalho: - O trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa? - A tarefa cria um propsito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma dos seus objetivos individuais? - Os membros dos grupos so interdependentes? So caractersticas das equipes eficazes: Comprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos; O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor

desempenho e tambm energizam as equipes. Metas especficas ajudam a tornar a comunicao mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de resultados; Os membros defendem suas idias, sem radicalismo; Liderana situacional: o lder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; ou seja, de acordo

com a contingncia; Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a

imagem da equipe ou organizao; O nvel de confiana entre os membros elevado; 73

Demonstram confiana em seus lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com

as metas e as decises do lder; Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros. Isso

deixa a equipe menos dependente de um nico membro; Conflitos so analisados e resolvidos; H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento.

O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capacidades individuais de seus membros. Contudo, estas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e do quo eficiente eles sero dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas com habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais.

GESTO DA QUALIDADE

Definio de Qualidade A percepo da qualidade varia de autor para autor. Dessa forma, no uma tarefa simples definir o termo qualidade. De acordo com Garvin (1984), possvel classificar a qualidade em 5 abordagens de modo a considerar os pontos de vista de filsofos, profissionais de marketing, economistas e engenheiros: a) Abordagem transcendental considera que a qualidade uma caracterstica de excelncia que inata ao produto, onde a qualidade est mais relacionada com a marca ou com a especificao do produto do que com seu funcionamento; b) Abordagem baseada no produto define-se qualidade como um conjunto mensurvel de atributos de um produto, que so mais facilmente identificados no caso de bens tangveis do que no caso de servios; c) Abordagem baseada em manufatura a qualidade definida como conformidade com as especificaes de projeto, mesmo que essas especificaes no correspondam s reais necessidades dos clientes; d) Abordagem baseada em valor relaciona a qualidade com a percepo de valor em relao ao preo do produto, onde o valor para o cliente dever ser maior que o preo; e e) Abordagem baseada no usurio o foco passa a ser satisfazer as necessidades do cliente, em que se procura conciliar as especificaes do produto com as especificaes do consumidor.

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Contudo a partir do fim da Idade Mdia que a qualidade passa a ser vista como um movimento. Dessa forma, Garvin (1992), divide o Movimento da Qualidade em 4 fases: Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento Estratgico da Qualidade.

Cinco precursores da gesto da qualidade: Feigenbaum, Juran, Deming, Crosby e Taguchi

De fato todos eles tiveram papel decisivo na conceituao atual da gesto da qualidade, porm como veremos seguir, a maneira de cada precursor considerar o conceito da qualidade distinta:

Feigenbaum: Feigenbaum (1983) diz que qualidade um conjunto de caractersticas incorporadas ao produto atravs de projeto e manufatura que determina o grau de satisfao do cliente. 75

A definio de Feigenbaum reporta a uma abordagem sistmica da gesto da qualidade ou uma abordagem da qualidade total, envolvendo todas as funes de uma organizao no processo da qualidade e no simplesmente o processo de fabricao.

Juran: Juran (1990), ao introduzir regras e mtodos para o estabelecimento da qualidade e o envolvimento da alta gerncia, determina que qualidade adequao do produto ou servio ao uso, ou seja, necessidade do consumidor. O mesmo autor, em 1992, diz que qualidade adequao ao uso.

Deming: Deming (1986) tem um enfoque para qualidade do produto com utilizao da estatstica, focalizando as variaes ocorridas entre o projeto e o produto e as suas causas e para gesto da qualidade focalizada no papel da alta administrao segundo os 14 princpios de Deming.

Crosby: Crosby (1985), diz que um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos. Sua definio de que qualidade fazer certo desde a primeira vez e isto significa manter um compromisso real com aquilo que est sendo realizado. Diz tambm, que qualidade conformidade com os requisitos. Por esta definio, tem-se que a qualidade pode ser perfeita, com defeito zero, com custo aceitvel pelo consumidor, considerando-se que, ao fazer-se certo da primeira vez, no existiro os custos de refazer, da manuteno, bem como, da insatisfao do consumidor.

Taguchi: Taguchi (1978) fundamenta todo seu estudo na importncia da relao entre qualidade e preo, sendo necessrio um equilbrio entre a perda da qualidade e o preo do produto. "O preo representa para o consumidor uma perda na hora da compra e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos objetivos do termo engenharia da qualidade adotado por Taguchi, deve-se a reduo da perda total para o consumidor, onde Taguchi apresenta os seguintes princpios: - Os custos so a caracterstica mais importante de um produto; - Os custos no podem ser reduzidos sem influenciar a qualidade; - A qualidade pode ser aumentada sem aumentar os custos; e - Os custos podem ser reduzidos atravs da melhoria da qualidade. 76

Baseada na Administrao Cientfica de Frederick Taylor, no Controle Estatstico de Processos e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker, a Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, com a finalidade de obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. A Qualidade Total comeou a surgir aps a Segunda Guerra Mundial no Japo, onde funcionavam os crculos de controle da qualidade, sendo difundida para o ocidente em meados dos anos 70 do sculo passado.

A qualidade total possui alguns programas fundamentais, a saber: 1) Programa 5s a fase inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumao), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-se da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da disciplina no local de trabalho. Vejamos a figura.

Os cinco SENSOS ou Housekeeping teve sua origem no Japo e visa a prtica de bons hbitos dentro da empresa. So eles: - SEIRI (Utilizao, Organizao) que objetiva o fazer a seleo e os descartes. - SEITON (Ordenao, Arrumao) que se destina priorizar e sistematizar a arrumao. - SEISO (Limpeza) visando a eliminao da sujeira e da poluio com inspe3o e zelo. - SEIKETSU (Asseio, Sade, Conservao) objetivando a conservao da higiene padronizada. - SHITSUKE (Disciplina, Autodisciplina) a fim de que se cumpram rigorosamente as normas com autocontrole e educao, sinal de respeito ao prximo. 2) Programa de gerncia da rotina diria controle do processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de sua existncia. 3) Programa de melhoria contnua etapa final da implantao e snteses de todas as prticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto principal de suas atividades a anlise de processos, a

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soluo de problemas e a padronizao de rotinas, utilizando as ferramentas e mtodos da Qualidade Total atravs do Ciclo PDCA Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar), Action (Agir para corrigir).

Vejamos, agora, algumas ferramentas da Qualidade Total.

- Macrofluxo - Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, ou seja, sua abrangncia e seus limites.

- Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo.

- 5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).

- Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama, poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos humanos est influenciando no desempenho da empresa?

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Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes comeam a jogar vrias idias para criar um produto. Nesse momento, no h limites nem restries. uma chuva de idias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito.

- Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. - Diagrama de Pareto o 80/ 20. Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da populao detinham 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.

- 14 Princpios de Deming

Na dcada de 80, Edwards Deming, baseado nos conceitos de melhoria da qualidade nas organizaes no Japo, introduziu idias bsicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade.

So os 14 princpios:

1. Estabelecer constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2. Adotar a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3. Deixar de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4. Cessar a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 79

5. Melhoria Contnua. Melhorar constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6. Instituir treinamento no local de trabalho; 7. Instituir liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8. Eliminar o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10. Eliminar lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11. Eliminar padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12. Remover as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remover as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13. Instituir um forte programa de educao e auto-aprimoramento; 14. Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo;

O Ciclo PDCA

Introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (que o divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, dividindo-a em quatro principais etapas. O Ciclo muito parecido com outro conceito na administrao: funes administrativas. So 4 as funes de um administrador: planejamento, organizao, direo e controle. Vejamos cada uma. 80

Planejamento: definio dos objetivos da organizao. Organizao: diviso do trabalho, agrupamento das atividades em rgos e cargos, alocao de recursos, definio da autoridade e responsabilidade. Direo: faz as coisas acontecerem. Atuao sobre os recursos humanos com a finalidade de executar aquilo que foi planejado e organizado. Controle e Avaliao: verificao da execuo, do cumprimento dos objetivos.

O ciclo tambm se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ao ou conjunto de aes planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, verificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir da, uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execuo (Act). Vejamos, com mais detalhes, cada um dos passos: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado desejado, consolidando as informaes. Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Vejamos a figura.

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Balanced scorecard (BSC)

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princpio da dcada de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, uma metodologia de medio e gesto de desempenho baseada em indicadores. Esse mtodo, que avalia o desempenho de uma organizao, baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:

Trata-se de um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. Outra traduo do BSC Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro.

As organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. A somatria desses fatores que alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilbrio de indicadores. Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nofinanceiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui-se para que as empresas 82

acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio das quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.

QUESTES DE PROVA TCNICAS DE ATENDIMENTO (CESPE/Unb - AGENTE ADMINISTRATIVO MTE/2008) Acerca da qualidade no atendimento ao pblico, julgue os itens a seguir. 01 A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para a realizao do atendimento. 02 A avaliao de satisfao do usurio deriva da mesma premissa que orienta o estabelecimento de padres de qualidade pelas organizaes pblicas, ou seja, da necessidade de envolver a tica do cidado sobre as demandas de atendimento. 03 Para planejar um programa de atendimento ao pblico por um rgo pblico, necessrio investigar as experincias bem-sucedidas em organizaes privadas e tentar reaplic-las na realidade da administrao pblica. 04 O trabalho desenvolvido pelo funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico deve ser considerado mera reproduo de procedimentos padronizados. 05 O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relao interpessoal que possibilita a aproximao entre a satisfao do cliente/cidado e os objetivos da organizao. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio do Esporte/2008) O papel dos responsveis pelo atendimento ao pblico importante no relacionamento da instituio com seus usurios. O correto entendimento do significado de atendimento ao pblico com qualidade contribui para a sua eficcia. Julgue os itens a seguir, acerca da qualidade no atendimento ao pblico. 06. As solicitaes dos usurios devem ser respeitadas, desde que no sejam inslitas. 07. A segurana e o controle emocional apresentados na conduta do atendente so aspectos relevantes para a otimizao da atividade. 08. O adequado tratamento ao usurio possibilita que este tenha uma imagem positiva da organizao, condicionada, ainda, obteno do que deseja. 09. Um indicador da qualidade do atendimento o grau de satisfao do usurio. 10. A atitude corts contribui para diminuir a possibilidade de conflitos no atendimento.

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(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/ STJ/2008) Atento ao fato de que as entidades pblicas devem oferecer servio de qualidade a seus usurios, o dirigente de um rgo pblico pretende adotar procedimentos internos considerados relevantes para a qualidade do atendimento. Em face dessa situao, cada um dos seguintes itens apresenta uma proposta de procedimento a ser adotado pelo referido rgo, que deve ser julgada certa se constituir procedimento relevante para a melhoria da qualidade no atendimento ao usurio, ou errada, em caso negativo.

11. Cada servidor do rgo em questo dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que no precise interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja exclusiva da rea em que o servidor atua. 12. O compromisso dos servidores dever estar afixado em placas e divulgado em folhetos disponveis aos usurios em lugares facilmente visveis. 13. O rgo deve se dispor a rever os padres de qualidade definidos e mudar a conduta em questo de acordo com a opinio expressa pelos usurios. 14. Deve-se implantar um programa de alta qualidade, para reduzir as queixas de usurios e evitar que eles se sintam no direito de fazer exigncias quanto conduta dos servidores durante o atendimento. (CESPE/Unb MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) O aprimoramento da qualidade do atendimento ao usurio uma constante preocupao das organizaes, pois um servio inadequado tem conseqncias indesejveis. Acerca da qualidade no atendimento ao pblico, julgue os itens a seguir. 15. A conduta do atendente de passar adiante o problema apresentado pelo usurio, de maneira a livrar-se da responsabilidade, revela desinteresse pelas necessidades daquele que procura o servio da organizao. 16. A capacidade de prestar servios de modo a atender aos interesses dos usurios o que define a qualidade do atendimento. 17. O tratamento corts ao usurio deve ser conferido quele que necessita de reconhecimento e assistncia, no sendo relevante no atendimento quele que precisa de um servio rpido e eficiente. 18. A qualidade do servio exige ateno do atendente, principalmente ao se considerar que h atendimento a diferentes tipos de usurios.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de atendimento ao pblico.

19. A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos servios de uma organizao. 20. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestao de informaes so os principais indicadores da perda de qualidade do servio de atendimento ao pblico. 84

(CESPE/Unb Assistente Administrativo ANATEL/2009) A qualidade do atendimento ao pblico cada vez mais foco de ateno das organizaes pblicas, principalmente em virtude da atuao das entidades de fiscalizao. Essa realidade bastante complexa, considerando que o atendimento ao pblico apresenta muitas variveis que interferem na execuo desse servio. Acerca das caractersticas e da qualidade do atendimento ao pblico, julgue os itens a seguir. 21 A qualidade do atendimento ao pblico deve ser pautada por critrios como prestao da informao correta, cortesia no atendimento, rapidez da resposta e ambiente adequado para a realizao desse atendimento. 22 A avaliao de satisfao do usurio pautada por critrios que prescindem de envolver a tica do cidado. 23. Um dos objetivos finais dos programas de qualidade do atendimento no servio pblico deve ser resgatar a legitimidade dos rgos pblicos perante a sociedade. 24. Caractersticas como presteza, discrio e tolerncia so fundamentais no perfil do atendente, na medida em que o aproxima do usurio, criando uma situao de empatia. 25. O tempo demasiado de espera do usurio constitui indicador definidor da perda de qualidade do servio de atendimento.

Um gerente de atendimento recebeu ligaes de diversos clientes extremamente insatisfeitos, reclamando dos servios prestados pela empresa. Com o intuito de satisfazer os anseios dos clientes, o gerente iniciou imediatamente uma investigao. Considerando o tema tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.

26 A localizao do foco de um problema relacionado ao atendimento dos clientes nem sempre garante a resoluo desse problema, na medida em que outros fatores externos podem afetar a situao de atendimento. 27 Nas situaes de atendimento ao cliente, visando longevidade da organizao, importante manter o cliente em segundo plano e focar o lucro da empresa. 28 Para que uma empresa obtenha sucesso e tenha clientes realmente satisfeitos, necessrio cuidar, antes, daqueles que cuidam de seus clientes, ou seja, dos empregados. 29 Deixar o cliente esperando e levar a reclamao a quem de direito, para que a questo seja resolvida, uma ao considerada muito adequada na situao de atendimento ao cliente. (CESPE/Unb Tcnico Administrativo/ Ministrio da Integrao/2009) Julgue os itens subsequentes, acerca das centrais de atendimento. 85

30 As centrais de atendimento (call centers) devem ser sempre a principal porta de entrada para os clientes de uma empresa. 31 A organizao que tem uma ou mais linhas telefnicas usadas para atender a seus clientes pode afirmar que possui uma central de atendimento ou call center.

A embalagem dos servios No marketing de bens fsicos, costuma-se dizer que a embalagem a roupa do produto. Sua finalidade conter o produto, preserv-lo, exibi-lo, refin-lo e oferecer outras utilidades adicionais a ele. Os servios, apesar de serem bens intangveis (que no se pode pegar ou tocar), tambm podem ter embalagens, embora com um conceito diferente da embalagem dos bens fsicos. Assim, costuma-se dizer que a embalagem de um servio formada por um composto de variveis que permitem, entre outras coisas, exibi-lo e refin-lo. Entre os itens que compem a embalagem dos servios, trs ocupam posio de destaque: a qualidade do servio, a imagem da empresa e o atendimento. E. B. Dantas. Marketing descomplicado. Braslia: Senac-DF, 2005. Tendo o texto acima com referncia inicial, julgue os prximos itens, relativos ao atendimento. 32 Prestar um bom atendimento independe do conhecimento a respeito do perfil do pblico a que se pretende atender. 33 A qualidade percebida pelos clientes a respeito dos servios prestados por uma organizao est diretamente relacionada ao atendimento recebido. 34 A ineficincia simptica pode compensar eventuais pequenas falhas na prestao de servios.

(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/IBRAM/2009) Com relao qualidade no atendimento ao pblico, julgue os itens que se seguem. 35 As organizaes se preocupam unicamente em oferecer servios e(ou) produtos que satisfaam basicamente s necessidades dos seus clientes. 36 As necessidades individuais, as experincias passadas, as recomendaes de terceiros e as propagandas dos fornecedores so exemplos de input que norteiam as expectativas dos clientes em relao a um servio ou produto ainda no consumido. 37 A diferena entre o que os fornecedores de servio acreditam que os clientes esperam e as reais necessidades e expectativas dos clientes caracteriza uma lacuna na interpretao. 38 O servio no setor pblico alicerado no fornecimento de informaes aos usurios com base nos seguintes requisitos de qualidade: segurana, confiabilidade, cortesia, comunicabilidade e adoo de uma linguagem adequada. 39 Todos os esforos no sentido de identificar a natureza das demandas por servios ou produtos so teis se a organizao efetuar a comunicao dos requisitos de forma eficaz, com presteza, clareza e preciso, escutando o outro com ateno, interesse e cortesia. 86

40 A diferena entre as percepes dos gestores pblicos acerca das expectativas do cliente e dos padres de qualidade estabelecidos para a entrega do servio denomina-se lacuna no conhecimento. (CESPE/Unb Tcnico Segurana MPU/2010) Com relao qualidade do atendimento ao pblico, julgue os itens que se seguem.

41. A melhoria das condies de trabalho dos funcionrios est diretamente relacionada ao aprimoramento do servio prestado e, consequentemente, satisfao do usurio. 42. O objetivo de dar visibilidade s necessidades, experincias e expectativas do cliente torna o atendimento no setor pblico similar ao oferecido na iniciativa privada, simbolizado pela mxima o cliente sempre tem razo. 43. Os objetivos da organizao, os processos organizacionais e a estrutura precursora da conformao dos problemas da organizao influenciam a qualidade do atendimento ao pblico. 44. O tempo excessivo de espera do usurio constitui o principal indicador da perda de qualidade do servio de atendimento ao pblico

No que diz respeito qualidade do atendimento ao pblico e s competncias do atendente, julgue os itens subsequentes.

45. A atitude de indiferena do servidor responsvel pelo atendimento ao pblico pode causar impresso de descompromisso e descaso desse servidor em relao organizao e gerar reclamao por parte do usurio. 46. Caractersticas como presteza, discrio e tolerncia so consideradas fundamentais no perfil do atendente. 47. O tratamento personalizado do usurio do servio pblico salutar porque o torna figura principal do atendimento. 48. O profissional do atendimento ao pblico deve ser capaz de compreender, na comunicao com os usurios, do servio, os diferentes usos da linguagem. 49. A comunicao mais efetiva e livre de rudos no atendimento ao pblico pressupe o uso de frases completas, com extensas e detalhadas explicaes acerca do que pretende informar.

A organizao no trabalho no se limita a procedimentos, uso correto de agenda e treinamento adequado. Ela abrange, sobretudo, a integrao perfeita do profissional com a funo que ocupa. Em referncia s prioridades e a organizao do trabalho, julgue os itens a seguir.

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50. A estruturao complexa das funes desempenhadas pelos trabalhadores fonte de aumento da sobrecarga de trabalho. 51. A estrutura do trabalho caracterizada por atividades especializadas e individualizadas elimina os conflitos no trabalho. 52. O ato de delegar a um subordinado a responsabilidade de execuo de um trabalho e de tomada de decises afins gera possibilidade de retrabalho, o que aumenta a sobrecarga de trabalho 53. O gestor que orienta os profissionais sob sua gerncia possibilita a prospeco de oportunidades e de novas formas de atuao, bem como o fortalecimento de relacionamentos. 54. O ato de interromper o trabalho com freqncia para atender os outros, o de levar para casa trabalho que poderia ser feito no dia seguinte e o de demonstrar hiperatividade social no trabalho so indcios de dificuldades de priorizao no contexto de trabalho. 55. O desperdcio de tempo com atividades menos importantes reduzido com a definio de prioridades e a especificao de metas.

56. (FUNIVERSA/ HFA) qualidade em servio I Antecipar os clientes. II Prestar informaes precisas. III Exceder continuamente os requisitos e as expectativas dos clientes. IV Estabelecer padres de desempenho dos clientes. Assinale a alternativa correta (a) (b) (c) (d) (e) Todos os itens esto errados. H apenas um item certo. H apenas dois itens certos. H apenas trs itens certos. Todos os itens esto certos.

57. tpico essencial para o papel da empresa em relao ao atendimento ao cliente (a) (b) (c) (d) (e) Colocar os clientes no centro do seu negcio. Criar processos para satisfazer os clientes. Manter sua equipe sempre motivada. Converter a insatisfao do cliente em lucros. Antecipar as necessidades dos clientes acima de suas expectativas.

58. Toda pessoa durante um atendimento, espera ser bem atendida. Sendo assim, no procedimento adequado de um atendente (A) Prestar informaes precisas. 88

(B) Fazer perguntas. (C) Evitar passar informaes pela metade. (D) No sentir constrangimento em falar pessoa que no sabe; isso transmite confiana a ela. (E) Encaminhar a pessoa ao local desejado; se no tiver certeza do local; obter informaes para agilizar o atendimento.

59. As atitudes e o comportamento proativos (A) Devem ser praticados quando houver uma oportunidade ou for conveniente aplic-los. (B) Devem ser praticados apenas se acionados pelo cliente. (C) Devem ser praticados sempre que um profissional esteja atendendo a um cliente. (D) Devem ser praticados sempre que um cliente solicitar. (E) No devem ser praticados, pois so prejudiciais ao relacionamento com o cliente.

60. A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se

I na prestao da informao correta. II na cortesia do atendimento. III na brevidade da resposta. IV na adequao do ambiente para a realizao do atendimento. V na etiqueta empresarial.

A quantidade de itens certos igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. (E) 5

61. Um atendente, durante o atendimento, deve ser

I claro II intolerante III eficiente. IV cordial. V indiscreto. A quantidade de itens certos igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. (E) 5.

62. Acerca de atitudes corretas no atendimento ao cliente, assinale a alternativa incorreta. 89

(A) Apresentar-se de forma impecvel mais que uma atitude, um hbito de um profissional bem sucedido. (B) No confundir luxo com boa apresentao: a boa apresentao est vinculada ao bom senso. (C) Nada de extravagncia: o vesturio, os acessrios, a maquiagem etc., tudo isso tem de ser discreto. (D) Para vestir se bem, de forma adequada, preciso gastar muito, pois os requisitos bsicos so bom gosto e criatividade. (E) O atendente deve analisar cada cliente antes de servi-lo: necessrio perceber, rapidamente, quem ele ; preciso fazer uma anlise veloz da pessoa que ser atendida. GABARITO TCNICA DE ATENDIMENTO

1. C 11. E 21. C 31. E 41. E 51. E 61. C # Anulada

2. C 12. C 22. E 32. E 42. E 52. E 62. D

3. E 13. C 23. C 33. C 43. C 53. C

4. E 14. C 24. C 34. C 44. E 54. C

5. C 15. C 25. E 35. E 45. C 55. C

6. E. 16. C 26. C 36. C 46. C 56. B

7. C 17. E 27. E 37. E 47. E 57. #

8. E 18. C 28. C 38. C 48. C 58. #

9. C 19. C 29. E 39. C 49. E 59. A

10. C 20. E 30. E 40. E 50. E 60. D

RELAES HUMANAS (CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio do Esporte/2008) Integrante de uma equipe de uma unidade administrativa, Elisa apresenta um comportamento rspido e ofensivo nos seus contatos interpessoais, fazendo ironias freqentemente e demonstrando desvalorizao dos sentimentos dos colegas, de modo que estes evitam estar em contato com ela, o que prejudica a consecuo das metas do grupo. Com base nessa situao hipottica e a respeito de trabalho em equipe, julgue os itens a seguir. 01. Uma abordagem adequada para o lder do grupo resolver o problema seria buscar a harmonizao da equipe por meio de atitudes de bom humor, que subestimassem os efeitos do problema interpessoal. 02. Elisa poderia melhorar sua competncia interpessoal desenvolvendo uma percepo mais acurada das variveis e inter-relaes envolvidas no contexto grupal. 03. O comportamento do grupo, de evitar o contato com Elisa, justifica-se, pois essa atitude mais adequada do que a exposio dos sentimentos de cada um com relao ao comportamento da servidora, com vistas ao dilogo. 90

04. Pode-se considerar o comportamento de Elisa com os membros da equipe como no-construtivo, devido aos impactos negativos nas atividades e no grupo. 05. Ao desenvolver uma atitude emptica, tentando entender os sentimentos de Elisa, o grupo contribuiria para a possibilidade de compreenso mtua e efetividade interpessoal.

06. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interao social especfica. 07. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas. 08. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas. 09. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes. 10. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais determinam a forma de interao social do grupo.

(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das atitudes de cada um, ou seja, da comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os itens que se segue.

11. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a eficincia na prestao de servios. 12. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes humanas. 13. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem em diversas situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao interpessoal. 14. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando h amizade entre os envolvidos. 15. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar constrangimentos, pois demonstra autenticidade.

(CESPE/Unb Analista Judicirio/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento de conflitos, julgue os itens a seguir. 16. Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X. 17. Conflitos funcionais destroem as metas do grupo. 18. A negociao uma estratgia adequada para lidar com conflitos. 91

(CESPE/Unb MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) Nas organizaes, o estabelecimento de boas relaes entre os seus membros fator importante para o alcance das metas estabelecidas. Com respeito a relaes humanas, julgue os itens abaixo: 19. H, normalmente, no mbito das organizaes, um distanciamento entre os discursos a respeito do relacionamento interpessoal e a sua prtica efetiva, que exige habilidades interpessoais. 20. Relaes satisfatrias no trabalho podem ser obtidas por meio da reflexo sobre a importncia do papel que cada um desempenha na organizao. 21. Embora a organizao funcione como um sistema de cooperao, as pessoas, ao interagirem, devem buscar alcanar objetivos individuais. 22 Dificuldades de comunicao interpessoal tm um impacto menor em situaes de conflito no ambiente de trabalho. 23 (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao.

24 Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.

25 As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos. (CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de relaes humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada.

26 Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal. 92

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

27. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional.

Considere a seguinte situao hipottica.

28. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica. 29. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade. 30. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.

A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subseqentes. 31. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma. 32. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional) Em cada um dos itens subseqentes, apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

93

33. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s tem conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do ponto de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento organizacional.

Considere a seguinte situao hipottica.

34. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porm no recebe palavras de reconhecimento e de incentivo. Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

35. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes, correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz.

(CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem, apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.

36. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em relao ao seu trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e comportamental.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome) No que se refere as relaes humanas, julgue os itens que se seguem:

37. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras.

94

38. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira profissional. Nessa situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao.

39. (CESPE/Unb SEAPA/2009) Colegas so colegas. Clientes so Clientes. O cliente mais importante, razo da existncia da organizao, e para o cliente, portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento.

40. As relaes interpessoais no trabalho so to ou mais importantes que a qualificao individual para as tarefas. 41. Est nas mos de cada pessoa a possibilidade de identificar quais so as atitudes que a impedem de progredir ou de se relacionar positivamente com as outras, para rejeit-las e adotar atitudes diferentes. (CESPE/Unb MPU/Cargo Segurana- 2010) No que se refere as relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os prximos itens.

42. Os conflitos devem ser considerados situaes anmalas, com conseqncias negativas para a vida social. 43. Quanto maior for a complexidade das atividades realizadas, maior ser o nmero mximo de subordinados que devem se reportar a um gestor. 44. A produtividade e a eficincia de um grupo esto estreitamente relacionadas no apenas competncia de seus membros, mas, sobretudo, natureza de suas relaes interpessoais. 45. Considere que, em uma organizao, o gerente de uma determinado setor, para resolver o conflito entre grupos de trabalho cujos membros se ofendiam mutuamente e no repassavam informaes, convoque todos os integrantes desses grupos para participarem de um seminrio em local afastado da sede da organizao. Nessa situao, o contato social pode ser oportunidade para a intensificao do conflito. 46. A identificao e o reconhecimento das prprias emoes so aes primordiais para que o lder de grupo consiga reconhecer as aes dos outros membros do grupo e possa apresentar uma proposta de comportamento mais adequada para resolver situaes de conflito. (CESPE/Unb Tcnico Administrativo MPU/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizaes.

47. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que 95

exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao. 48. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses. 49. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das partes no quer negociar. 50. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo. 51. Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao das condies antecedentes desse conflito. 52. Na escola das relaes humanas, o conflito era tido como inevitvel e, portanto, deveria ser aceito. Enquanto que a abordagem interacionista busca incentivar os lderes de grupos a manterem um nvel mnimo contnuo de conflito de modo a que os grupos permaneam autocrticos e criativos. 53. Os conflitos funcionais destroem as metas do grupo. 54. O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma abordagem estrutural. 55. O diretor que busca reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma abordagem processual. 56. A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de coisa alguma, e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro. 57. O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos, e, portanto, a demora para obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel. 58. A negociao advm de uma ou mais questes que precisamos solucionar com os nossos interlocutores. O conflito, por sua vez, pode advir:

(A) apenas da divergncia de idias. (B) apenas da divergncia de opinies. (C) apenas da divergncia de atitudes. (D) apenas da divergncia de crenas. (E) de diferentes tipos de divergncias.

96

GABARITO RELAES HUMANAS 1. 11. 21. 31. 41.C 51.E E 2. C 12. E 22. C 32. 42.E 52.C C 3. C 13. E 23. C 33. 43.E 53.E E 4. E 14. C 24. E 34. 44.C 54.E C 5. E 15. E 25. C 35. 45.C 55.C C 6. E 16. E 26. C 36. 46.C 56.E C 7. C 17. E 27. C 37. 47.C 57.E E 8. E 18. C 28. C 38. 48.C 58.E E 9. C 19. C 29. C 39. E 49.E E 10. C 20. C 30. 40. C 50.C C C E

RELAES PBLICAS

01) (CESGRANRIO BNDES 2009) As relaes pblicas dizem respeito, essencialmente, responsabilidade social dos indivduos e das organizaes, sendo sua atividade principal ajustar as aes e iniciativas individuais ou institucionais s tendncias culturais, econmicas e polticas, com a finalidade de atender ao interesse pblico. Assim, por sua natureza, as atividades de relaes pblicas entrelaam trs campos do conhecimento, que so Filosofia da (o) Funo e Tcnica de

(A) Administrao/ Administrativa/ Comunicao (B) Comunicao/ Comunicacional /Marketing (C) Economia /Econmica /Redao (D) Publicidade /Publicitria /Logstica (E) Marketing/ Mercadolgica /Sociologia

Comentrio: de acordo com a definio tetradimensional de Canfield, as relaes pblicas envolvem uma filosofia da administrao, uma funo administrativa, uma tcnica de comunicao, alm da boa impresso do pblico. Gabarito: A

02) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) As polticas e normas organizacionais no so tcnicas de criao do setor ou do profissional de relaes pblicas. Assinale a alternativa que apresenta, de forma completa, a misso desse profissional quanto s polticas e s normas organizacionais da empresa.

a) Cabe ao profissional de relaes pblicas apenas identificar os programas de ao que no se coadunam com as expectativas e os interesses dos pblicos e informar tais distores diretoria da empresa. 97

b) Cabe ao profissional de relaes pblicas questionar o departamento de recursos humanos sobre as polticas e as normas organizacionais. c) Cabe ao profissional de relaes pblicas identificar os programas de ao que no se coadunam com as expectativas e os interesses dos pblicos, encontrar alternativas de soluo e dar pareceres direo responsvel pela implantao de um determinado programa, em um certo horizonte poltico. d) Cabe ao profissional de relaes pblicas realizar uma pesquisa junto aos funcionrios a respeito de sua satisfao sobre as polticas e normas organizacionais. e) Cabe ao profissional de relaes pblicas propor novas polticas e normas organizacionais.

Comentrio: o relaes pblicas no pode ser um profissional inerte, ele deve detectar problemas e propor mudanas. Vejamos item por item. a) O item refere apenas. Ao profissional da rea, no basta apenas identificar programas de ao. b) Alm de questionar, o profissional deve encontrar alternativas e solues. c) Esse o gabarito. d) insuficiente a simples realizao de pesquisas. e) Faltou a anlise de programas que no esto de acordo com as polticas da empresa. Gabarito: C

03) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) O press-release surgiu com a inteno de subsidiar o reprter com informaes, substituindo seu empenho em buscar a notcia pela recepo tranquila de dados nas redaes. Deve ser elaborado de forma a gerar interesse nas editorias dos jornais, com o mximo de informao possvel. Por seu turno, o jornalista que recebe o texto necessita adotar uma postura profissional e responsvel no encaminhamento (ou no) do texto publicao. Assinale a alternativa que apresenta, de forma completa, a boa prtica do jornalismo em relao ao pressrelease.

a) O jornalista deve acolher o texto e public-lo, apenas conferindo a fluidez do texto, a ortografia e a concordncia. b) O jornalista deve revisar o texto e ligar para a organizao que produziu o press-release, visando confirmar as informaes. c) Por se constituir normalmente em textos de interesse das organizaes, o press-release deve ser descartado pelo jornalista, que deve se empenhar na busca de informaes por seu prprio empenho e originalidade.

98

d) O jornalista deve verificar a idoneidade da fonte, investigar o fato, descobrir o que se oculta naquela notcia e, somente aps esses cuidados, pode utilizar o fato como pauta ou mesmo publiclo, sempre o reelaborando caso haja necessidade. e) O jornalista deve conferir com a organizao a veracidade das informaes e public-lo.

Comentrio: Letra A: o jornalista no pode somente acolher o texto Letra B e E: no apenas ligar para a empresa. preciso investigar a veracidade das informaes. Letra C: descartar o press-release tambm no a melhor atitude, j que ele pode ser um bom documento que subsidiar o trabalho do profissional. Gabarito: D

04) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) A atividade de relaes pblicas exerce atribuio estratgica especfica na organizao. Assinale a alternativa que identifica a(s) rea(s) que as atividades de relaes pblicas enfatizam.

a) Os recursos humanos das empresas. b) As relaes comerciais business-to-business. c) O ambiente administrativo das organizaes. d) O lado institucional e corporativo das organizaes. e) O mercado, em termos de produto ou servio, bem como a satisfao do consumidor.

Comentrio: a atividade de relaes pblicas visa manter uma boa imagem da instituio perante o pblico. Ela se preocupa com a parte corporativa, ou seja, com a empresa como um todo. Business-to-busines o nome dado comercializao de produtos e servios por meio da Internet. Gabarito: D

05) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) Assinale a alternativa que no apresenta um requisito essencial para o bom relacionamento do profissional de relaes pblicas com a imprensa.

a) capacidade de ao preventiva b) relacionamento pessoal com reprteres ou jornalistas c) acesso rpido e direto ao corpo diretivo da organizao d) conhecimento profundo da organizao e) respeito independncia do jornalista 99

Comentrio: o profissional de relaes pblicas deve sempre ser impessoal, independente e objetivo. Nesse sentido, de nada adianta manter relacionamento pessoal com reprteres ou jornalistas. Gabarito: B

Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao, julgue os itens subseqentes.

06) O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxlio de assessoria tcnica. Gabarito: C

07) A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma eventual imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP. Gabarito: E

08) O objetivo principal das RP promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes e dos objetivos de determinada organizao. Gabarito: C

09) As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado. Gabarito: C 10) As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo), sendo dispensvel o foco na dimenso individual do ser humano. Gabarito: E 11) Para serem eficazes, as RP dependem da construo de situaes que envolvem como elemento indispensvel o processo de comunicao humana. Gabarito: C

A respeito das relaes pblicas (RP), julgue os itens a seguir: 12) O propsito central da RP a promoo do conhecimento e da compreenso da realizaes e objetivos da empresa junto ao pblico-alvo. Gabarito: C 13) Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes. 100

Gabarito: C

A comunicao tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais crticos para o sucesso das organizaes. O foco principal das RP promover o conhecimento por parte do cliente, dos servios prestados pela organizao. A cerca desse tema julgue os itens a seguir:

14) O bom trabalho de RP exige, necessariamente, a adaptao da mensagem ao pblico alvo. Gabarito: C 15) O profissional de RP, deve quando estiver escutando algum, realizar pequenas aes, como mexer em papis, organizar objetos na mesa, pois elas mesmas demonstram ao interlocutor um clima de descontrao. Gabarito: E GABARITO RELAES PBLICAS 1. A 6. C 11. C 2. C 7. E 12. C 3. D 8. C 13. C 4. D 9. C 14. C 5. B 10. E 15. E

AUTORIDADE, HIERARQUIA E LIDERANA

1. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa. ( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de objetivos. ( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. ( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um individuo e um grupo. ( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decorre da estrutura formal da organizao. ( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder.

Assinale a alternativa que contm a seqncia CORRETA.

A)

V, F, V,V , V.

B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F.

D) F, V, V, F, F.

E) V, V, V, F, V.

2. Sobre estilos de liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. 101

( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela valorizao do processo representativo. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados no processo de tomada de decises. ( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes verticais descendentes prevalecem sobre as ascendentes. ( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana mtua, a participao e o envolvimento do grupo.

Escolha a alternativa que contm a seqncia CORRETA.

A)

V, F, V, V, F.

B) V, V, F, V, V.

C) V, V, V, F, F.

D) F, V, V, F, F.

E) V, V, V, F, V.

3. Como se denomina o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas?

a) Liderana b) Consentimento c) Misso d) Autoridade

4. Quando o administrador dirige e motiva as pessoas, treina aconselha, orienta e se comunica com os subordinados, ele est exercendo o papel de:

a) monitorao b) negociao c) disseminao d) liderana

5. Assinale a alternativa que apresenta o poder que no base do poder social no comportamento interpessoal. (A) legtimo (B) coercitivo (C) constitucional (D) de informao (E) referente

102

6. Se o grau de responsabilidade e autoridade no for perfeitamente definido e entendido, o processo de organizao do trabalho poder fracassar. 7. Quanto maior for a complexidade das atividades a serem realizadas, maior ser o nmero mximo de subordinados que deve reportar-se a um gestor. 8. Em organizaes, a liderana um fenmeno que s ocorre quando o lder recebe a designao formal para um cargo de chefia. 9. Na elaborao de um trabalho em equipe, recomendvel que o lder tenha caractersticas autocrticas, ou seja, que estimule a participao e compartilhe a autoridade. 10. De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. 11. O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados. 12. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. 13. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de deciso pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos. 14. Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso. Acerca das noes de liderana, julgue os prximos itens. 15. A liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe. 16. Os seguintes fatores conduzem a liderana situacional: caractersticas do lder e dos empregados, clima organizacional, natureza da tarefa a ser executada e presses sobre o grupo de trabalho. 17. Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas, como tambm aceitas. 18. Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos. 19. Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados. 20. Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade. 21. (FCC) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas por trs grupos a) a inteligncia geral, interesses e atitudinais. 103

b) contingncias, reforo e motivacionais. c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais. d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem. e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais. 22) (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

23) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas. 24) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho. 25) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz

26) (CESGRARIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam do comportamento do lder em relao a seus subordinados. So trs os estilos de liderana que se destacam nesses estudos: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico de liderana aquele em que o lder: (A) conduz e orienta o grupo. (B) delega as decises. (C) produz integrao grupal. (D) participa pouco das decises. (E) centraliza as decises. 104

27) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III.

28) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios.

29) A caracterstica abaixo ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento. a) Assumir riscos b) Aproveitar oportunidades c) Tomar decises d) Ser lder e) Ser independente

30) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade. 31) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 105

32) (FCC DPE - SP 2010) Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. 33) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas? (A) Liderana (B) Consentimento (C) Misso (D) Autoridade

34) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica. GABARITO LIDERANA, HIERARQUIA E AUTORIDADE

1. C 7. E 13.E 19.E 25.D 31.C

2. A 8.E 14.E 20.E 26.E 32.C

3. A 9.E 15.C 21. C 27.C 33.A

4. D 10.C 16.C 22.E 28.C 34.C

5. C 11.E 17.C 23.E 29.D

6. C 12.C 18.C 24.C 30.C

GRUPOS DE TRABALHO

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem:

106

01. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecla, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana.

02. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

03. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto. Vtor adota uma conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma relao de poder.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas necessrias, no conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais. Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.

04. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados insatisfao de necessidades individuais ligadas a poder e afetividade.

05. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o alcance da compreenso mtua.

06. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.

07. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreenso da situao interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio / STJ/2008) No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens.

107

08. Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como equipe eficaz ser diminuda.

09. Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo.

Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao.

Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento ao pblico.

10. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usurios.

11. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte.

12. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.

13. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.

As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus trabalhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao. Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em equipe. 108

14. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.

15. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores.

16. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros.

17. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens subseqentes.

18. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico, certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe.

19. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.

(CESPE/Unb - Tcnico Administrativo/ANATEL/2009) Recentemente, fizemos um processo seletivo na instituio em que trabalho, e eu fazia parte da comisso para a escolha de pessoal para a rea de sade: mdicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacuticos, tcnicos diversos e maqueiros. Aplicamos as provas de manh e na parte da tarde fomos realizar a correo, em um processo que envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribudas entre os cargos acima citados. Como teramos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas 109

para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correo, tendo sempre o cuidado de fazer uma anlise clara e imparcial. Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a anlise do gabarito, a observao de duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de anlise. Houve muita discusso no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestes de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequncia, ou seja, um conferia se no havia duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas certas, outro contava os pontos e o ltimo recontava a pontuao e passava o resultado para a lista contendo o nome do candidato. Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, no nos cansamos, ficamos satisfeitos com resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde tambm implementamos nossa metodologia, que foi bem aceita porque esse outro grupo j era sabedor do nosso rendimento.

Internet: www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-em-equipe (com adaptaes)

Considerando o relato acima apresentado, julgue os prximos itens, acerca do trabalho em equipe.

20. O exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma diviso clara das atividades e atribuies dos membros. 21. A equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua superioridade perante os outros, pois demonstrou que a liderana fundamental para o alcance de propsitos coletivos. 22. A satisfao dos membros com a equipe, como foi ilustrado no exemplo, um dos critrios de efetividade de equipes. 23. Na situao descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um comportamento receptivo dentro do grupo.

Um time de futebol, cujo objetivo marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o atacante, o volante. coordenado por um tcnico, que desenvolve um plano de trabalho configurado no esquema ttico. Uma orquestra sinfnica desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada msico, como o pianista, o clarinetista, o violinista, o trompetista. coordenada por um maestro, que desenvolve um plano de trabalho configurado nas partituras. Com base nesses exemplos, julgue os itens a seguir. 110

24. Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfnica tende a ser mais eficaz na consecuo de seu objetivo, visto que os papis de seus membros so preestabelecidos e especficos, o que restringe o campo de atuao individual de seus membros. 25. Para haver uma equipe, basta que as pessoas trabalhem em uma mesma atividade. A interao entre elas gera a equipe, a exemplo do time de futebol e da orquestra sinfnica. 26. A orquestra sinfnica constitui exemplo de trabalho em equipe, visto que o exerccio da atividade no permite que alguns se esforcem mais e outros apenas observem. 27. Os exemplos mostram que trabalhar em equipe no , apenas, uma tcnica administrativa, tambm um princpio de gesto.

Com relao ao trabalho em equipe, julgue os itens a seguir.

28. O aumento do salrio dos membros da equipe de trabalho determinante tanto para o estmulo no desenvolvimento de tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho de cada um desses membros. 29. A existncia de lderes nas equipes de trabalho imprescindvel para que os objetivos do trabalho sejam alcanados. 30. O nmero de integrantes da equipe, as caractersticas de cada um deles e o grau de interferncia de ganhos e perdas no trabalho sobre a atuao profissional no afetam o desempenho da equipe. 31. A relao de dependncia e de complementaridade de conhecimentos e habilidades necessrios para a realizao de determinadas atividades no ambiente organizacional justifica a necessidade do trabalho em equipe. 32. No trabalho em equipe, as recompensas igualitrias para o grupo e proporcionais para o indivduo geram melhor desempenho. (CESPE/Unb Secretario Executivo/ FUB/2009) Com o advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passou a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo e a nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. A esse respeito, julgue os itens a seguir.

33. Os padres informais de relaes interpessoais so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. 111

34. Liderana no tem influncia nas relaes interpessoais exercidas em determinada situao, mas dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. 35. Estilos de liderana referem-se aos estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. (CESPE/Unb Secretario Executivo/ FUB/2009) Tudo seria mais fcil, dentro das organizaes, se no fossem as pessoas. Clientes, colegas, patres, subordinados todos tm reaes e atitudes que podem gerar conflitos.
Jane Allan. Como identificar e resolver problemas em sua equipe: roteiros, check-lists para cada situao. So Paulo: Nobel, 1992. p. 11.

Com relao ao assunto tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.

36. A equipe que no tem conflitos pode ser um problema, porque a falta deles pode significar que no h confiana entre os membros do grupo para que idias novas sejam apresentadas e debatidas. 37. Os conflitos intergrupais so, muitas vezes, incentivados pela organizao, pois a comparao entre os grupos leva competio, o que pode aumentar a busca do excelente. 38. O conflito faz parte do trabalho com pessoas; um acontecimento natural em quase todos os dias de trabalho. papel da administrao no interferir, porque todos eles acabam por beneficiar a organizao.

39. (CESPE SEBRAE 2008) A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas. Comentrio: as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. O mercado hoje requer equipes que tenham domnio de diversas reas, pois esse mltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade. Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as diversas circunstncias que lhes so impostas. Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a especializao pode gerar alienao. Essa restrio de conhecimento torna-se um problema quando distintas situaes so postas em xeque. Gabarito: E

40.

(CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe pode trazer algumas vantagens, tais como

sinergia, eficincia, eficcia e clima saudvel de trabalho.

112

Comentrio: o conceito de sinergia est associado mxima de que o todo maior do que a soma das partes. Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio do individualismo, ocorre o aumento da eficincia e eficcia no trabalho, uma vez que h cooperao entre os membros. Uma equipe mais do que a simples soma dos membros. mais do que isso porque quando se junta pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interao produz resultados ainda maiores do que cada um poderia fazer isoladamente. Outro ponto importante relaciona-se com o clima dentro da empresa, que melhora substancialmente com a equipe de trabalho. Gabarito: C

41.

(CESPE SEBRAE 2008) Os elementos considerados essenciais ao trabalho em equipe

incluem responsabilidade mtua, objetivos comuns e falta de dependncia dos membros. Comentrio: a responsabilidade mtua caracterstica essencial de uma equipe. Ela evidencia o carter cooperativista. Todos so responsveis por tudo, pelo sucesso da equipe como um todo. Esse aspecto traz como consequncia, a existncia dos objetivos comuns. Assim, se todos esto trabalhando para o mesmo propsito (sucesso da equipe nas suas metas), evidente que os membros, em separado, compartilham objetivos. O problema da questo relaciona-se com a dependncia dos membros. Os colaborados, uma vez buscando um fim comum, so totalmente dependentes uns dos outros dentro de uma equipe. Gabarito: E

42.

(CESPE SEBRAE 2008) Algumas das dificuldades em trabalhar em equipe que a maioria

das pessoas tem muita experincia com grupos de trabalho eficiente, o que gera baixas expectativas com relao a esse tipo de trabalho. Comentrio: no podemos inferir que a maioria das pessoas tem muita experincia com grupos de trabalho, muito menos com grupos eficientes. Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho individualista, sem a formao das equipes de trabalho. Essas equipes que buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mtua colaborao, so recentes no mundo organizacional. Gabarito: E C A R L A L O PE S , CF : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3 43. (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe adequado a qualquer situao,

independentemente de fatores como prazo e tipo de demanda. Comentrio: cuidado com o qualquer. Normalmente, essas generalizaes so erradas. Sempre pode existir um e se... que inviabiliza esse tipo de afirmao. Com relao questo, s vezes, o prazo pode inviabilizar o desempenho da equipe. Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h pessoas isoladas que so capacitadas para cumprirem os tempos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar tempo de adaptao entre os membros, por exemplo. Nem todas as situaes iro demandar a formao de equipes. 113

Gabarito: E RLALOPES,CPF:18582796153 44. (CESPE MTE 2008) Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja

muito coeso e homogneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanas e a opinies discordantes. Comentrio: a coeso e homogeneidade de hoje no garantem, por si s, que o grupo ser coeso e no heterogneo no futuro. sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudanas. O mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos mudam. Gabarito: C

45.

(CESPE MTE 2008) No que se refere ao trabalho em equipe, correto afirmar que quanto

mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo. Comentrio: o conceito de efetividade relaciona-se com o impacto dos resultados. Essa mais uma questo que faz generalizaes errneas. Mesmo que a equipe tenha todas as qualidades possveis, no podemos garantir o seu sucesso. claro que as chances da efetividade aumentam medida que cresce a cooperatividade entre os membros. Contudo, as condies do ambiente externo (mercado) so alheias s vontades da equipe. possvel mitigar problemas, mas no possvel controlar o que acontece no mercado. Gabarito: E

46.

(CESPE MTE 2008) As equipes so vantajosas porque rompem a rigidez hierrquica das

empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicao interna e renem pessoas com conhecimentos de vrias reas, aproximando-as. Comentrio: as equipes de trabalho rompem com organizaes de estrutura vertical. Elas so bastante horizontais, o que agilizam os processos, a comunicao. Outra caracterstica importante para as equipes, que j vimos, a multidisciplinaridade dos seus membros. Esse conhecimento de vrias reas fundamental para enfrentar a agressividade atual do mercado. Gabarito: C

47.

(CESPE MTE 2008) O trabalho em equipe sempre gera maior produtividade, pois pessoas

trabalhando em grupo so mais eficazes que indivduos trabalhando isoladamente. Comentrio: agora, a palavra generalista no deixou a questo errada: sempre. De fato, uma equipe mais produtiva (eficiente) do que pessoas trabalhando de forma isolada. Entretanto, no necessariamente a equipe ser mais eficaz (atingir o objetivo) que indivduos trabalhando de forma isolada. s nos lembrarmos do caso das demandas simples ou urgentes. Gabarito: E 114

Julgue os itens subseqentes, que tratam das relaes entre funcionrios e do trabalho em equipe nas organizaes. 48. (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela

interao entre os membros e pela coordenao do trabalho para atingir as metas estabelecidas. Comentrio: no grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. Entretanto, no grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros. Por outro lado, numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados. Uma frase importante precisa ser colocada: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma equipe. Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo momento. Gabarito: C

49.

(CESPE TJDFT 2008) Todo o processo de comunicao entre os membros de uma equipe

deve ocorrer pelos canais informais, de forma a se evitar a burocratizao excessiva do trabalho. Comentrio: a burocracia pode ter as suas disfunes (excesso de formalismo, controle focado nos gastos), entretanto ela fundamental em uma empresa. Uma organizao necessita do mnimo de organizao para funcionar. Necessita de canais formais de comunicao, como a ordem, que um tipo de comunicao descendente, ou seja, de cima para baixo. Entre os membros de uma equipe, fundamental que haja formalizaes por escrito (seja em papel ou por e-mail). Gabarito: E

50.

(CESPE TJDFT 2008) Uma equipe de trabalho composta por um chefe e seus subordinados

na hierarquia da organizao classificada, quanto sua composio, como uma equipe vertical. Comentrio: quando existe uma hierarquia enraizada, a estrutura vertical. Vejam que uma pessoa est acima dos seus subordinados, por isso a presena da verticalidade na equipe. Gabarito: C

51.

(CESPE TJDFT 2008) As equipes virtuais permitem que haja colaborao entre membros

que estejam afastados geograficamente, por meio da utilizao de recursos de tecnologia da informao e de telecomunicaes. CARLACPF:185 796153 115

Comentrio: a distncia geogrfica das pessoas exatamente a caractersticas das equipes virtuais. Nesse tipo de equipe, fundamental so os sistemas de informao para viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que esto localizadas em pontos diferentes. Gabarito: C

No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens.

52.

(CESPE STJ 2008) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma

pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.

Comentrio: para a manuteno do bom clima dentro de uma equipe, fundamental que a comunicao seja assertiva. Nesse sentido, mesmo que problemas ocorram, a maneira de passar a mensagem deve ser sempre a mais agradvel possvel. Um bom clima fundamental para garantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos. Gabarito: C

53.

(CESPE SEBRAE 2008) No Brasil, existe uma cultura do trabalho em equipe em detrimento

do trabalho em grupo. Comentrio: trabalho em equipe ainda incipiente no Brasil. Ainda convivemos mais com grupos puros, com individualidade e sem cooperao. Gabarito: E

O interesse em relao s equipes de trabalho tem crescido nos ltimos anos em virtude da necessidade de reorganizao do processo produtivo, alm do aparecimento das exigncias e tecnologias inerentes ao trabalho moderno. Acerca das equipes de trabalho e das caractersticas do trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

54.

(CESPE FUNESA 2008) As equipes de trabalho podem ser vistas nas organizaes atuais

como uma resposta necessidade de flexibilizao das estruturas organizacionais para atender s demandas do mundo globalizado. C A R L AL O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3 Comentrio: diante das incertezas do ambiente externo, ser flexvel condio sine qua non para ter sucesso. Nesse contexto, as equipes de trabalho possuem fundamental importncia, j que trazem em seu bojo a adaptabilidade, dada as suas multifuncionalidades. 116

Gabarito: C 55. (CESPE FUNESA 2008) Nas equipes de trabalho, em decorrncia da sua estrutura, a

interao entre seus membros muito importante, pois os objetivos so mais facilmente atingidos a partir do esforo conjunto. Comentrio: a questo apresenta a diferena entre grupos e equipes. Como vimos, no grupo no h interao entre os membros, no h cooperao. O esforo conjunto marca das equipes, que usam da interatividade para atingir, de maneira eficaz, os objetivos traados. Gabarito: C 56. (CESPE FUNESA 2008) As organizaes funcionam com base na integrao das atividades e

iniciativas de indivduos e equipes. Uma das formas de produzir essa integrao organizar os processos de comunicao interna, j que, durante as atividades, as pessoas frequentemente necessitam coordenar suas aes em relao s aes de outras. Comentrio: as atividades numa organizao so executadas de forma dependente. Nesse contexto, essencial efetuar a coordenao das aes para que todos sigam numa mesma direo. Os processos de comunicao interna tem um papel de suma importncia para a integrao e xito no cumprimento dos objetivos. Gabarito: C GABARITO GRUPOS DE TRABALHO 1. 11. 21. 31. C 41.E 51.C E 2. E 12. E 22. 32. C 42.E 52.C E 3. E 13. C 23. 33.C 43.E 53.E E 4. E 14. C 24. E 34.E 44.C 54.C C 5. E 15. 25. E 35.C 45.E 55.C E 6. C 16. 26. E 36.C 46.C 56.C C 7. E 17. 27. C 37.C 47.E E 8. C 18. 28. E 38.E 48.C C 9. C 19. 29. E 39.E 49.E E 10. E 20. 30. E 40.C 50.C C C

GESTO DA QUALIDADE

1) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organizao que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, ento a organizao estar na fase A ao corretiva. Comentrio: a anlise dos desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa (gerenciamento esse que faz parte da execuo Do) refere-se etapa da verificao Check. Gabarito: E 2) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA uma ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O 117

ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que envolvem longo prazo. Comentrio: o ciclo PDCA aplicvel a qualquer setor da empresa. No restrito nem alta administrao nem ao baixo escalo. O ciclo de Deming representa uma maneira de separar as aes de trabalho em etapas. Essa separao to importante no nvel estratgico quanto no nvel operacional. Gabarito: E 3) (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por Shewart, aplicvel tanto para gerenciar rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos. Comentrio: no existe restrio para o Ciclo PDCA, pessoal. O Ciclo de Deming pode ser aplicado em pequenas ou grandes coisas, em situaes operacionais ou estratgicas, por supervisores ou diretores, em projetos ou em rotinas. Gabarito: C 4) (FCC AL-SP 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de a) anlise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratgico. d) benchmarking. e) melhoria contnua de processos.

Comentrio: o benchmarking pode ser definido como a verificao da qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor. O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade. como se a empresa pegasse uma atalho para alcanar a excelncia nos negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking: reciprocidade, analogia, medio e validao.

Existem 4 tipos de benchmarking: 118

1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes entre processos ou operaes. 2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo de comparao, possvel entender a posio da empresa frente aos concorrentes. 3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em que a empresa atua. 4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em determinadas empresas.

Job enrichment pode ser traduzido como o enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e feedback (retroao). Com relao ao PDCA, ele representa a melhoria contnua. O fato de o PDCA ser um ciclo demonstra a continuidade do processo. Com relao melhoria, ela est evidenciada no C e no A do acrnimo, j que esto presentes a verificao e a ao corretiva. Gabarito: E

5) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.

a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) associada a programas de qualidade. e) utilizada no setor privado.

Comentrio: vejamos item por item. 119

a) Esse o nosso gabarito. O ciclo serve tanto para setor pblico quanto para o privado. Sempre devendo observar que, na administrao pblica, o princpio da legalidade nunca pode ser esquecido. b) O ciclo representa a separao de etapas que o gerente (por exemplo) deve seguir na realizao de suas tarefas. c) Esse , de fato, o significado do acrnimo PDCA, com as iniciais representando palavras em ingls. d) O PDCA considerado uma ferramenta de qualidade, na medida que representa uma melhoria contnua de processos. e) utilizada tanto nadministrao privada quanto na pblica. Gabarito: A

6) (FCC TRT-PR 2010) A manuteno e a melhoria de um sistema de gesto de segurana da informao, baseado no ciclo PDCA, so realizadas na etapa a) P ? Plan. b) D ? Do. c) C ? Control. d) C ? Check. e) A ? Act. Comentrio: aps o planejamento, a execuo, a verificao, faz-se necessrio a implantao de aes corretivas e de melhorias, alm da manuteno daquilo que est funcionando de acordo com o esperado. Vejam que, na questo, o examinador mostra um exemplo da aplicabilidade do PDCA: a implantao de um sistema de gesto de segurana da informao. Gabarito: E

Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA. 7) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades so iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na etapa de atuao corretiva. Comentrio: no momento do planejamento, nada ainda foi executado. a hora de pensar o que dever ocorrer e a maneira como sero realizadas as atividades. O correto estabelecimento de padres fundamental para facilitar o controle/a verificao. No h fim no ciclo PDCA. As melhorias so contnuas e um novo planejamento se inicia quando a fase de ao se encerra. Gabarito: E

8) (CESPE ABIN 2010) O ciclo PDCA compreende as seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e anteprojeto. 120

Comentrio: como j falamos, o ciclo de Shewhart compreende o planejamento, a execuo, a verificao e a ao corretiva. Gabarito: E

9) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o mbito, classifica-se como operacional, ttico ou estratgico, assumindo, em cada um desses casos, diferentes caractersticas, prazos, amplitudes e oramentos. Comentrio: no planejamento, h trs diferentes nveis: ttico, operacional e estratgico. Esse planejamento, no seu incio, o P do PDCA. Nessa etapa, prazos so estipulados para a confeco das aes. Alm disso, cada nvel possui sua caracterstica e abrangncia. Uma vez possuindo diferente amplitude, os oramentos so diferentes para o operacional, para o ttico e para o estratgico. Gabarito: C

10) (CESPE ABIN 2010) No que se refere comunicao, as atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado. Comentrio: a comunicao uma atividade presente em qualquer atividade. No caso do PDCA, ela est presente na execuo (Do). Com relao questo, a assertiva est errada pois a maneira de se efetuar a comunicao em empresas de capital aberto diferente da comunicao nas de capital fechado. Determinados documentos possuem publicao obrigatria nas companhias de capital aberto. Isso no ocorre nas empresas que possuem seu capital fechado. Gabarito: E

Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens seguintes. 11) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na etapa de controle, o grfico de Gantt que indica o que foi planejado e o que foi executado. Comentrio: o tericoHenry Gantt desenvolveu o referido grfico dentro da linha de pensamento de aumento de eficincia do trabalhador. O grfico de Gantt mostra a relao entre o planejado e o executado em um eixo, e o tempo decorrido na ao em outro eixo. Trata-se de um grfico que, por meio de sua visualizao, possibilita aos gestores o acompanhamento (controle) das aes e a ao tempestiva para colocar os processos no eixo, caso no estejam. Na elaborao do grfico, feita uma planilha em que so colocados os fatores de produo (mquinas, operrios, setores de produo, etc) nas linhas verticais. Nas linhas horizontais colocado o tempo disponvel para a realizao dos trabalhos. Gabarito: C

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12) (CESPE ABIN 2010) Ferramentas como o planejamento estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA. Comentrio: as etapas do planejamento estratgico ou gesto estratgica so: diagnstico, planejamento, implementao e controle. Nesse sentido, o planejamento estratgico no se restringe ao planejamento puro e simples. O planejamento estratgico alcana tambm a implementao e controle, abrangendo o ciclo de Deming por completo. Gabarito: C

13) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de indicadores. Comentrio: importante que o controle seja exercido por meio do uso dos indicadores, conforme a questo afirma. Se no so desenvolvidos indicadores, o controle fica demasiado difcil de ser executado. No momento do planejamento, os padres de desempenho devem ser traados para que, na etapa de controle ou acompanhamento, sejam verificados esses indicadores e como eles se comportaram na execuo. A empresa deve traar seus objetivos. Mas esses objetivos necessitaro de indicadores que atestem que os objetivos esto sendo cumpridos conforme o planejado. Gabarito: C

14) (CESPE ABIN 2010) No exerccio do controle, uma das dificuldades que as empresas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver internamente novos indicadores para avaliao. Comentrio: fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as evolues do mercado. Mas no podemos afirmar que h uma necessidade constante de desenvolver novos indicadores para avaliao. Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais. Gabarito: E

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15) (CESPE ABIN 2010) O avano das tecnologias de informao, tanto em relao a hardwares quanto a softwares, propiciou, nos ltimos vinte anos, o aprimoramento do exerccio do controle nas empresas. Comentrio: quanto mais modernos os sistemas tecnolgicos, melhor e mais fcil fica o controle. Os sistemas de informao esto se aperfeioando a cada dia para evitar problemas e conseguir detectar erros humanos com preciso. Isso ocorre tanto na esfera pblica quanto no mbito privado. Gabarito: C

16) (CESPE ABIN 2010) A funo controle, caracterizada como ex post, deve ser realizada apenas ao final do ciclo. Comentrio: o controle tambm deve ser feito durante a execuo. Se pensarmos no ciclo PDCA, sabemos tambm que h uma etapa posterior ao controle. Trata-se da ao corretiva. Gabarito: E

Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de procedimento a ser tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos princpios ou errada, em caso contrrio.

17) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam realizados no local de trabalho. Comentrio: os treinamentos so fundamentais para a melhoria da qualidade no trabalho. A assertiva vai de encontro aos princpios de Deming. Gabarito: E

18) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produo seja mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial das gerncias. Comentrio: segundo os princpios, qualquer tipo de medo deve ser evitado. Gabarito: E

19) (CESPE BASA 2010) Estabelecer propsitos que visem melhoria dos servios prestados e garantir que esses permaneam eficientes ao longo do tempo. Comentrio: a melhoria da qualidade o principal foco dos princpios de Deming. Gabarito: C

20) (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. 123

Comentrio: como vimos, o diagrama de Ishikawa facilita a visualizao de causas e efeitos de problemas, ou seja, essa ferramenta permite sim identificar defeitos em um processo. Gabarito: C

21) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard uma das mais atuais ferramentas de avaliao do desempenho organizacional e tem como principal caracterstica a utilizao de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatrios financeiros da organizao. Comentrio: o balanced scorecard uma metodologia muito utilizada. Baseada em 4 eixos (financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), o BSC, como chamado, uma gesto de desempenho que subsidia a gesto estratgica de uma empresa. Na questo, o examinador afirma que o BSC baseado apenas na parte financeira. Na verdade, o balanced scorecard uma balanceamento dos indicadores financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, dentro de uma viso estratgica da organizao. Nessa metodologia, algumas perguntas so importantes para subsidiar os 4 indicadores: como ns devemos aparecer para os nossos investidores (financeiro); como devemos ser vistos pelos nossos clientes (clientes); em quais processos devemos nos sobressair (processos internos); e como sustentar a habilidade de mudar e progredir (aprendizado e crescimento). Gabarito: E

22) (CESPE INMETRO 2009) No sistema BSC, recomendado que as organizaes abandonem os indicadores financeiros e passem a priorizar os indicadores no financeiros que considerem as perspectivas dos clientes, dos processos internos, dos aprendizados e do crescimento. Comentrio: processos internos, perspectivas dos clientes e aprendizado e crescimento so sim partes do sistema BSC. Porm, existe uma quarta perspectiva: a financeira. Gabarito: E

23) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se: a) financeira b) da inovao e aprendizagem c) do cliente d) dos processos internos e) de eficincia Comentrio: o BSC baseia-se em 4 indicadores: processos internos, clientes, aprendizagem e crescimento e financeiro. Desses, so os processos internos que trataro da reduo de custos. Gabarito: D 124

24) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. Comentrio: o BSC possui as seguintes perspectivas: financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento. Gabarito: D GABARITO GESTO DA QUALIDADE 1. E 6. E 11. C 16. E 21. E 2. E 7. E 12. C 17. E 22. E 3. C 8. E 13. C 18. E 23. D 4. E 9. C 14. E 19. C 24. D 5. A 10. E 15. C 20. C

PROVA DO STM/2010 COMENTADA (CESPE/Unb Tcnico Administrativo/ STM-2010) Considere que determinado gerente, percebendo que todas as suas ideias eram recebidas com irritao por seus subordinados, tenha, em uma reunio de trabalho com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de ento, decises de cima para baixo, pois estava desapontado com a equipe de trabalho. Com base nessa situao, julgue os itens a seguir.

01. Os objetivos pessoais e profissionais do gerente, nesse caso, no se alinham nem aos objetivos pessoais de seus subordinados nem aos objetivos organizacionais. 02. O referido gerente tem dificuldades em priorizar decises que contemplem os anseios pessoais dos membros de sua equipe de trabalho. 03. A postura adotada pelo gerente no pode ser percebida como um problema de relacionamento interpessoal com sua equipe, visto que seus subordinados demonstraram resistncia a suas ideias.

Acerca de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, julgue os itens. 04. O trabalho pode ser compreendido como a forma pela qual o homem interage com o meio ambiente e o transforma, assegurando a sobrevivncia e a construo de relaes interpessoais que reforcem sua identidade e seu senso de contribuio. 125

05. Aquele que reclama de seu salrio e no se capacita para desafios futuros na organizao em que trabalha pode apresentar dificuldade em priorizar aes no trabalho, o que prejudica suas relaes interpessoais. 06. Os fatores capazes de influenciar a eficcia do trabalho em equipe so o contexto organizacional, o tipo, as caractersticas e a composio da equipe. 07. Uma equipe verticalizada tem mais chances de ser eficaz do que uma equipe horizontalizada, pois naquela h uma cadeia formal de comando entre o gerente e seus subordinados. 08. Os avanos na tecnologia da informao, as mudanas nas expectativas de funcionrios e a globalizao dos negcios resultaram em novas abordagens para o trabalho em equipe. 9. Coeso do trabalho em equipe refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos membros da equipe e que guia o seu comportamento. 10. Os primeiros comportamentos observados em uma equipe de trabalho muitas vezes estabelecem um precedente para as expectativas posteriores de seus membros, revelando os eventos crticos na histria da equipe. 11. A competncia interpessoal revelada na relao indivduo/indivduo e nas relaes indivduo-grupo, englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais so indissociveis.

Julgue os itens relativos qualidade no atendimento ao pblico.

12. Quando a mensagem transmitida por uma pessoa que busque atendimento em um rgo pblico for carregada de emoes, o servidor que atender essa pessoa dever utilizar um meio de registro escrito das informaes e emoes para no haver dificuldades de interpretao. 13. No atendimento ao pblico, o sorriso que transmite cooperao, cortesia e que regula o intercmbio verbal na comunicao do tipo coordenador. 14. Ao atender um cidado, o servidor pblico precisa escolher o canal de comunicao que melhor traduza a mensagem a ser transmitida. 15. O servidor pblico deve ser sensvel s necessidades, percepes, atitudes e emoes do cidado no momento do atendimento. Por isso, deve demonstrar empatia tanto na comunicao verbal quanto na comunicao no verbal. 16. Ao esclarecer uma dvida com um colega de trabalho, o servidor que atende ao pblico utiliza o que se denomina comunicao lateral. 17. No momento de realizar um atendimento, a linguagem corporal do servidor pblico pode revelar at que ponto ele se interessa em solucionar os problemas trazidos pelo cidado e pode at mesmo indicar seu status de nvel superior ou inferior. 18. Um bom atendimento ao pblico resultado da coerncia entre as palavras e os atos do servidor. 126

19. Quando uma pessoa reclamar do atendimento que recebeu, o servidor pblico dever ouvir atentamente a insatisfao e perguntar se a pessoa pode oferecer opes para ajudar a melhorar o atendimento.

GABARITO COMENTADO DO STM-2010 O item est errado. No possvel afirmar, com os elementos da situao 01 E hipottica, que os objetivos do gerente no estejam alinhados aos objetivos organizacionais. A banca considerou o item errado. RECURSO ELABORADO: importante considerar que para a anlise da situao hipottica no h base terica objetiva. O que cabe uma anlise interpretativa e subjetiva do item a partir da situao apresentada que pode configurar a seguinte interpretao:

A situao hipottica afirma que todas as idias do gerente eram recebidas com irritao pelos subordinados. Se todas as idias eram recebidas com 02 ANULADA irritao pelos subordinados, as mesmas no contemplavam os anseios pessoais dos mesmos, caso contrrio, eles no as receberiam com irritao. Outrossim, a situao diz, ainda, que o gerente passar adotar decises de cima para baixo. No contexto da situao apresentada pode-se considerar esse elemento tambm como dificuldade do gerente em priorizar as decises que atendam aos anseios dos membros. Desta forma, a situao hipottica apresenta elementos para afirmar que h dificuldades do gerente em priorizar as decises que possam atender aos anseios dos membros da equipe.

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O item est errado. A postura do gerente pode ser percebida como um problema de relacionamento interpessoal com sua equipe. O item est correto de acordo com a definio de trabalho para MARX. Para ele, o trabalho era a forma de mediao entre o homem e a natureza, forma atravs da qual o homem relaciona-se com a natureza e interage com ela no

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sentido de constituir a sua prpria condio de existncia. atravs do trabalho que o homem se constitui enquanto ser social, relaciona-se com os outros homens. (Marx, K. Processo de trabalho e Processo de valorizao. In: ANTUNES 127

(ORG) A dialtica do trabalho. Escritos de Marx e Engels. So Paulo: Expresso popular, 2004) A banca alterou o item de correto para errado. 05 E JUSTIFICATIVA: A reclamao sobre salrio e o comportamento de no buscar capacitao revela mais um problema de falta de objetivos pessoais e profissionais do que dificuldade de priorizao no trabalho. O item est errado. Segundo Robbins, pgina 217, os componentes bsicos para criao de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro categorias 06 E gerais: Contexto, Composio, Projeto do trabalho e Processo. Entre os fatores para criao de equipes eficazes no h meno ao tipo e caractersticas de equipe. O item est errado. Segundo Robbins pgina 217, as evidncias indicam que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente tm melhor 07 E desempenho do que aquelas que possuem lderes formalmente nomeados, ou seja, aquelas verticalizadas, onde h uma cadeia formal de comando entre gerente e seus subordinados. O item est correto. Os avanos da tecnologia da informao, as mudanas nas expectativas dos funcionrios com tambm a globalizao dos negcios 08 C resultaram em novas abordagens para o trabalho em equipe como as equipes virtuais (on-line) que usa tecnologia da informtica para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. O item est correto. Pode-se afirmar que coeso no trabalho em equipe 9 C refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos membros da equipe (concordncia, adeso recproca) e que guia o seu comportamento. Os primeiros comportamentos observados em uma equipe muitas vezes estabelecem um precedente para as expectativas posteriores dos membros, 10 E entretanto, normalmente no os eventos crticos na histria da equipe. (eventos crticos, normalmente no so observados nos primeiros comportamentos, estes tendem a ser positivos) O item est errado. A afirmativa refere que as atitudes individuais e coletivas 11 E da competncia interpessoal jamais so indissociveis, ou seja, nunca so inseparveis. 12 E O item est errado. No h necessidade de utilizar um meio de registro escrito das informaes e emoes para no haver dificuldade de interpretao. A 128

ateno, a cortesia, a empatia e a objetividade, sim, sero fatores importantes no atendimento.

O item refere o SORRISO que um tipo de comunicao no verbal, uma linguagem corporal. A linguagem corporal pode ser classificada em cinco tipos de expresses: emblemas, ilustradoras, reguladoras/coordenadoras, adaptadoras e de demonstrao de afeto. Emblemas so gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de OK com o polegar; o V da vitria. Ilustradoras so gestos que fornecem um quadro do que est sendo dito: um dedo indicador levantado para marcar o primeiro ponto de uma discusso; mos estendidas para indicar o tamanho de um objeto. Reguladoras ou Coordenador so movimentos que regulam uma conversao: uma sobrancelha arqueada pode indicar a necessidade de esclarecer melhor o que est sendo dito; a palma da mo levantada indicando C para ir mais devagar. Adaptadoras ou reguladoras so expresses usadas para ajustar-se psicologicamente ao clima interpessoal de uma situao em particular. So freqentemente usadas para lidar com o stress: bater com os dedos sobre a mesa; passar as mos nos cabelos; balanar a perna ou o p. Demonstraes de afeto usualmente subconscientes comunicam

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diretamente as emoes do indivduo. A maioria das demonstraes de afeto so expresses faciais. Podem ser expressas tambm pela postura corporal. Por exemplo, uma postura fechada (braos cruzados; pernas cruzadas) comunica uma atitude de defesa ou de insatisfao.

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO - RABAA, Carlos Alberto; BARBOSA, Gustavo Guimares. Dicionrio de comunicao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. - ADLER, Ronald B. e TOWNE, Neil. Comunicao interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 2002.

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O item est errado. A escolha do canal de comunicao importante e deve ser adequada ao tipo de mensagem a ser transmitida. O item refere o canal 129

que melhor traduza a mensagem, quando deveria ser melhor transmita a mensagem. O canal no traduz a mensagem e sim transmite. O item est correto. O servidor deve ser sensvel s necessidades, percepes, 15 C atitudes e emoes do cidado no momento do atendimento, ou seja, ser emptico tanto na comunicao verbal como na no-verbal. 16 C O item est correto. A comunicao lateral se d entre os colegas de trabalho, ou seja, entre os membros de um mesmo nvel horizontal. O item est correto. Sobre comunicao no verbal, Robbins, pgina 236 refere que as duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem 17 C corporal so (1) o quanto uma pessoa est interessada em seus pontos de vista; na situao apresentada at que ponto o servidor est interessado em solucionar os problemas do cidado e (2) o status relativo percebido entre emissor e receptor, ou seja, status superior ou inferior do servidor pblico. 18 C O item est correto. O bom atendimento ao pblico resultado da coerncia entre as palavras e os atos do servidor. O item est correto. A escuta atenta quanto insatisfao do usurio e 19 C perguntar sobre sugestes de melhorias so aes que exprimem a importncia da tica do usurio sobre as demandas de atendimento para melhoria dos programas de atendimento ao pblico.

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