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El proceso de formacin y capacitacin en la gestin de Recursos Humanos, propuesta de polticas significativas


Soleidy Rivero Amador soly@eco.upr.edu.cu

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Resumen Introduccin La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de Desarrollo Sistema de adiestramiento y capacitacin Mtodo de entrenamiento Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos 7. Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y desarrollo de recursos humanos 8. Beneficios de las polticas propuestas 9. Conclusiones 10. Referencias Bibliogrficas Resumen La Direccin de Recursos Humanos (DRH) es un proceso integrado por varios subsistemas, los cuales tienen una estrecha relacin y persiguen un objetivo comn: mantener, desarrollar y gestionar el personal necesario para cumplir, eficientemente, los objetivos de la empresa. En este proceso la capacitacin es una actividad constante con el objetivo de lograr que el individuo adquiera los conocimientos necesarios en su puesto de trabajo. La presente investigacin aborda conceptos y enfoques de esta prctica en la DRH, con el objetivo de proponer un conjunto de polticas que se ajusten al Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos en las organizaciones. Palabras clave: direccin de recursos humanos, capacitacin, desarrollo, formacin, polticas de direccin de recursos humanos. Introduccin. La actividad de Recursos Humanos ha estado condicionada, desde el surgimiento de la sociedad humana, por la propia accin del hombre y el tratamiento que se le ha dado como factor fundamental de la actividad empresarial, ha cambiado en el curso de los aos. Con el surgimiento de la Gestin de Recursos Humanos, como resultado de la expansin de la revolucin industrial, se trat de garantizar que se tuviera en la empresa al personal adecuado. El rpido desarrollo de la industrializacin provoc grandes cambios en el campo de los Recursos Humanos. De repente el mercado de trabajo se fue volviendo ms sofisticado, al mismo tiempo que se situ la imposicin de intensa oferta. El profesional de Recursos Humanos, poco habituado a esta nueva coyuntura y sin la preparacin suficiente para enfrentar la situacin, tuvo que improvisar los medios de cumplir su organizacin para sus operaciones. Casi al mismo tiempo tuvo que encontrar soluciones para desarrollar los Recursos Humanos disponibles y adecuarlo a la tecnologa en desarrollo, y encontrar condiciones para retenerlas en su organizacin. Y ms adelante, tuvo que crear y estimular cambios en la organizacin para adecuarlas a la nueva conciencia adquirida mediante la preparacin y el desarrollo personal. A medida que se hacan inversiones en formacin y en desarrollo, los Recursos Humanos adquiran nuevas expectativas que exigan mejores condiciones generales de trabajo, y de la aplicacin de nuevas habilidades. Hoy el panorama de desafos que el rea de Recursos Humanos ofrece es algo esplndido. El profesional de Recursos Humanos para actuar en trminos organizacionales, y no simplemente dentro de una visin microscpica y departamental. Sus estrategias de trabajo tienden a situarse en el nivel global, organizacional, sistmico o no, simplemente en detalles moleculares o en planos aislados, circunstanciales, independientes y efmeros. y la eficacia de los productos y servicios que brinda, basndose en el protagonismo de los Recursos Humanos. Indagando en el tema de la Gestin o Direccin de Recursos Humanos se vislumbran relaciones conceptuales multisistmicas, materializadas en el enfoque de sistema de la direccin en la organizacin y en la particularidad de gestionar personas como un recurso dentro de la organizacin. Lo antes evidenciado corrobora el objetivo de esta investigacin: realizar un anlisis terico-metodolgico que

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patentice la sinergia conceptual y le relacin sistmica de la Gestin de Recursos Humanos y explicite un conjunto de polticas como gua de todo este proceso en la organizacin. Esta investigacin esta estructurada en dos captulos, en el Captulo I se realiza un anlisis terico del surgimiento y desarrollo de la Gestin de Recursos Humanos, as como los propsitos y contenidos del subsistema objeto de estudio, de esta manera se podr establecer una relacin entre lo general y lo particular. En el segundo captulo donde se elabora una propuesta de polticas, buscando elevar la eficiencia en el proceso de desarrollo (capacitacin y formacin) del personal de la empresa. En el logro de los resultados de esta investigacin fueron utilizados diferentes mtodos de investigacin, entre los cuales e encuentran: mtodos generales como el anlisis sntesis, y otros particulares como: entrevistas, cuestionarios, observacin directa y entrevistas. Captulo I: La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de Desarrollo 1.1. La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de una gestin eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia. En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las reas funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas e incluso recursos humanos. 1.1.2 El sistema integral de Recursos Humanos Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario Ideolgico de la Lengua [1]), como la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones, podra decirse que la Gestin de Recursos Humanos (Lauart. P 1994, [2]) sera El conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrollo, y moviliza a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos. De esta definicin se desprende lo siguiente: 1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendindose por tales: La direccin general de tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del personal. 2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las polticas del personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (Premisa estratgica) 3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar los Recursos Humanos (premisa operativa) 4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logstica) Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberan basarse en la estrategia y general los cometidos logsticos. 1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa. La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la direccin de los empleados en la organizacin de forma que stos desempeen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prcticas y polticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificacin estratgica. Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y personas que acten en ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan: las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo ms importante es su interaccin en funcin el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la persona, en una organizacin, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]): 1. Las personas como personas: dotados de caractersticas propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales (Disciplinas Comportamiento humano, comportamiento organizacional)

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2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional. Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que estn compuestos por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la organizacin como un sistema abierto (al entorno) y al individuo como un microsistema abierto que interacta con los dos anteriores Producto a la complejidad de la relacin que existe entre personas y organizacin y para facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas abiertos que interactan constantemente entre s. El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su esencia como una relacin totalmente dinmica, integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales, energa e informacin, por lo que el sistema no es solamente abierto en relacin con su medio ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque sistmico de la DRH desdoblado en tres niveles de anlisis: 1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o sea, la visualizacin de la compleja sociedad de organizaciones. El entorno. 2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organizacin como una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre s y con el ambiente. 3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una sntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje y una mejor comprensin de la naturaleza humana. La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]): 1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH 2. Subsistema de aplicacin de RH. 3. Subsistema de mantenimiento de RH. 4. Subsistema de desarrollo de RH 5. Subsistema de control de RH. Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados. 1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye la investigacin del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin. 2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneracin (administracin de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. 3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal 4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal. 5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de informacin de Recursos Humanos (recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos. Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno cambia en una direccin no significan que los otros cambien exactamente en la misma direccin y medida. No siendo establecidos de una manera nica. Son Contingentes o situacionales: varan de acuerdo con la Subsistema organizacin y dependencia de factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnologa. provisin Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e interdependientes (tal como muestra la figura a continuacin), su interaccin hace que cualquier modificacin ocurrida en uno provoque influencias sobre los dems, los cuales realimentarn nuevas influencias en otros y as sucesivamente. Adems, estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, atrados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar que estos subsistemas no son establecidos de manera nica, son contingentes o situacionales, varan de acuerdo con Subsistema Subsistema la organizacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.

aplicacin

Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos

Interaccin

mantenimiento

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Subsistema desarrollo

Subsistema control

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Fuente: Modificado de Chiavenato. I. Administracin de Recursos Humanos Edicin MES La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la reflexin y la accin sea una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de las empresas en la conformacin de nuevos sistemas de trabajo sino en la relacin con otros niveles de direccin De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestin de Recursos Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratgicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos mtodos y estilos de direccin A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en cada caso, evitando pedir requisitos nicos para todos. El avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de una cultura organizacional que sustente la nueva direccin y organizacin empresarial. De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no como direccin principal sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace dos dcadas atrs, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la prctica no se cuenta con ellos como rea en las direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las entidades. La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema tcnico resuelto tcnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y otros modelos de direccin empresarial, como si esta problemtica fuera ajena a las contradicciones de las polticas a las condiciones sociales. Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de las soluciones propuestas y de cmo hacerlo en la prctica. El aspecto esencial y central de la Gestin de Recursos Humanos es que su orientacin debe ser predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al individuo y a su insercin y desarrollo como parte de un grupo. Desde la definicin de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades, potencialidades, experiencias de las personas, que tambin tienen valores, motivacin, necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el personal. 1.3. El subsistema de Desarrollo en la Direccin de Recursos Humanos. Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones. Los Recursos Humanos presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar aptitud y comportamientos. Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a continuacin: La Formacin Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector especfico; el que dispone de las mismas logra el xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptara como tal xito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.

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El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formacin adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigedad, como si son recin contratados, en cualquier momento precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que la organizacin exige. La formacin es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se est tambin capacitando a alguien. Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena poltica, el personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones, acceder a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, ms productividad, etc. Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los ms nuevos, permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologas. La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los objetivos de gestin de personal, debido a que influir decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y especficas, a las que se enfrenta la empresa. La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los subsistemas de la organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formacin depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabn ms del Proceso de Administracin de Recursos Humanos. La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificacin de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados competentes) con la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2) La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelacin con el sistema de seleccin y el de planificacin de recursos humanos. Figura 1.2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos Planificacin Reclutamiento Seleccin de RH

Desreclutamiento

Identificacin y seleccin de empleados competentes.

Orientacin

Capacitacin

Empleados adaptados y competentes con habilidades y conocimientos actualizados.

Evaluacin del desempeo

Desarrollo en carrera.

Relaciones obrero patronales satisfactorias.

Empleados competentes y de alto desempeo capaces de sostener esta condicin al largo plazo.
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Entorno

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Fuente: J. Garca, Cristbal C. Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica. Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima interrelacin con la visin estratgica de la empresa. No en funcin de la estrategia (esto sera un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin estratgica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los recursos disponibles. Conceptos ligados a la formacin: Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente las palabras: formacin, entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la informacin (J. Garca, Cristbal C 1999, [7]). a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin del receptor para incorporar el contenido de la informacin. A travs de la comunicacin se trasmite el mensaje que porta la informacin. Por tanto la comunicacin es el primer nivel para pasar de la informacin a la formacin. b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo influya en la decisin. Cuando esta influencia en automtica y se ha incorporado a la motivacin actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la formacin, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata. La formacin persigue tres objetivos: 1. Conformar la motivacin actual. 2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de la decisin. 3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de las consecuencias de las acciones humanas de manera que sta influya en la decisin. c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y no a la motivacin actual, que sera la formacin. Consistir en conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repeticin de actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos. Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formacin y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres. d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de desarrollo y busca la modificacin del comportamiento individual y, por tanto, el de la organizacin, que est formada por la integracin de los comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra slo con conseguir un determinado comportamiento, sino que busca tambin que ste responda a una modificacin del sistema motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolucin de las posibilidades de crecimiento, de promocin de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificacin de la utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional. Hechas estas consideraciones, la expresin formacin de personal en la empresa contempla la necesidad de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus ms grandes posibilidades.

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La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el ncleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemtica diferente y otro tipo de necesidades. En otros acpites nos detendremos en la formacin para los directivos. Formacin frente a perfeccionamiento. A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalacin de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitar en el futuro. Tabla 1.1. La formacin frente al perfeccionamiento: Aspectos Formacin Centro de atencin Campo de aplicacin Trabajo actual Empleados individuales

Perfeccionamiento Trabajo actual y futuro. Grupo de trabajo o empresa en su conjunto. A largo plazo Preparacin para las futuras demandas del trabajo

Marco contextual Objetivo

Inmediato Resolver deficiencias actuales en las habilidades

Fuente: J. Garca, Cristbal C. Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica. Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparacin para las futuras demandas de trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo. Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de formacin. Por ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio alcance con un programa de formacin puede ser intil. De igual modo, tratar de resolver problemas de rendimiento que se estn dando en el momento con un planteamiento orientado al perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema del perfeccionamiento se retoma ms adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la carrera profesional. Formacin de los directivos. Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a gerentes competentes: - Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos. - Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento ocasiona la necesidad de ms instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de directivos, sin una supervisin directa de la matriz. - Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la formacin en las tcnicas de la administracin. - Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los directivos, tanto el apndice estratgico como en lnea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta direccin como al resto de los directivos de una empresa. Objetivos de la formacin de directivos.

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Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razn fundamental para iniciar la formacin y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del directivo. Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial humano, para escalar niveles en la pirmide organizacional, asumiendo responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que ste es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente forma: Formacin de directivos = Mejora en el trabajo en el momento actual + Preparacin para el trabajo futuro

Estructuracin del programa de formacin para directivos. La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de directivos del resto de la formacin de los niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro fases en la programacin de la formacin del directivo (Cuesta, A, 2002[9]): 1. Estudio de la organizacin. En este momento, se disea la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo terico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo ocuparn y ajuste a la necesidades futuras de la empresa. 2. Personal y evaluacin de su desempeo En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase primera, sealar cual es el desajuste real y terico de las necesidades futuras de la empresa. El anlisis detallado permite conocer el rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los puestos que estn ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado en un directivo. Se lograr esta determinacin en base a estndares previamente diseados para tal efecto, y as se logra que sea lo ms objetivo posible. 3. Determinacin de las necesidades de formacin. Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos vlido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el desajuste entre las necesidades que la organizacin tiene de directivos y la lista de candidatos conforma la necesidad de formacin futura. 4. Planificacin de la formacin deseada. Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan. Dnde est la diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico, experiencia prctica, habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades especficas de formacin, y con esto la programacin de sta. Ser conveniente que el programa sea lo ms amplio posible. Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y comenzar su desarrollo en la formacin de los directivos. Mtodos de formacin: La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y adems es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso.

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Figura 1.3. Mtodos de formacin

Fuente: J. Garca, Cristbal C. Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica. Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa Entrenamiento en el puesto. Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. El primero permite que los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las actividades de la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero experimentando que le ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina relacin de mentor. Entrenamiento fuera del rea de trabajo. Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y conferencias para transmitir informacin especfica. El material filmado puede emplearse para ensear con claridad tcnicas que no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis de casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones. En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real. Evaluacin de la formacin. La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de formacin, sta se puede dividir en diferentes pasos lgicos: Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.

Pasos lgicos de la evaluacin en la formacin.

1- Reaccin 2- Aprendizaje

3- Aptitudes

4- Resultados

Fuente: J. Garca, Cristbal C. Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica. Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa

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1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el programa a los participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa de formacin. 2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por los participantes. 3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de actitud, a travs de la formacin, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar las nuevas ideas. 4- Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a reduccin de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la reaccin, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal razn es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formacin no se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., stos son necesarios pero no los nicos mtodos. La formacin no slo es de conocimientos y destrezas, tambin es de actitudes y valores. Y cada vez tendr que ser ms creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir los resultados. Sistema de adiestramiento y capacitacin. El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional por medio de programas de Capacitacin y desarrollo. En la prctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos como capacitacin y desarrollo o simplemente capacitacin. La Capacitacin: est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitacin surge de las necesidades de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva. El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la organizacin a medida de que cambia y crece. El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances de la tecnologa. La Tecnologa avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez ms complejos e impersonales, tambin se ha hecho cada vez ms significativo la necesidad de mejores relaciones humanas dentro de una compaa. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitacin y desarrollo de manera continua. Es importante observar que la capacitacin formal se refiere a una actividad de capacitacin que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la capacitacin informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitacin en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de capacitacin parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dar como resultados mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementan su motivacin. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un incremente de la rentabilidad. Otra meta principal de direccin de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compaa. Los programas efectivos de la direccin de recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa meta y tambin pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para promocin. La organizacin es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las aptitudes e intereses de los mismos, adems de satisfacer las necesidades de la compaa. Los costos de la direccin de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversin de recursos humanos. Programas de Capacitacin y desarrollo. Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales organizaciones gastan miles de millones de dlares cada ao en capacitacin formal. La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecnicos y elctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solucin de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formacin de equipos. El personal de oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo ltimo en programas para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en lderes eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus divisiones. Hoy en da, las personas en todos los niveles de organizaciones estn involucradas en capacitacin formal.

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Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual en el trabajador mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la combinacin de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados en las habilidades tcnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de las habilidades, en particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro. La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promocin es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer ms eficaz su desempeo, puede ser problemtico. Sus necesidades de capacitacin no siempre son fciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo. La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categoras generales, Ernst & Young (2000) [10]: Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez ms habilidades bsicas de lectura y matemticas para sus empleados. Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologas y mtodos mejorados. Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algn grado el desempeo de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus compaeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitacin para las suyas. Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempean tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitacin para solucin de problemas. Esto inducira a actividades que agudicen sus habilidades lgicas, de razonamientos y de definicin de problemas, as como tambin sus habilidades `para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones. Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de capacitacin del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000) [11]: o Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estndares y objetivos de desempeo establecido para su trabajo o Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o conocimientos especficos en la descripcin apropiadas del trabajo los empleados que carezcan de una u otra sern candidatos para un programa de capacitacin o Anlisis organizacional: La eficacia en la organizacin y xito en la obtencin de las metas se analizan para determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez requieran capacitacin complementaria los miembros de un departamento con una alta rotacin o antecedentes de bajo desempeo. o Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide describir cuales son los problemas que estn teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos. Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de una organizacin, corresponde al departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitacin. Para ellos con varios mtodos, los ms comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del puesto. Mtodo de entrenamiento. Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitacin puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los aprendizajes. As mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla Jos Mara (2004) [12]. 1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de capacitacin en el puesto incluye la rotacin del puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del puesto implica transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como

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modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como relacin de entrenamiento. Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades tcnicas. Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas se adquieren de manera ms eficaz mediante la capacitacin que tiene fuera del trabajo. 2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de capacitacin fuera del puesto ms populares son las ctedras en salones, los videos y los ejercicios de simulacin. o Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para transmitir informacin especfica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de problemas o Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente las habilidades tcnicas que no se presentan con facilidad por otros mtodos o Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran aprenderse mejor a travs de ejercicios de simulacin como los anlisis de casos, los ejercicios vivnciales, la actualizacin de papeles y sesiones de interaccin de equipos. La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la universidad local, profesorados o personal interno Polticas generales La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su labor actual y en lo que se necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitacin est directamente relacionada con el trabajo, los planes de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitacin debe ser aprobada por el jefe y director de rea. La capacitacin constituye una asignacin de trabajo. Los cursos, mdulos o talleres sern programados, en su mayora en tiempo laboral. La capacitacin es una respuesta a las necesidades de desempeo y desarrollo y a objetivos institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las docentes de ctedra pueden participar en mdulos, talleres de proceso, habilidades y servicios acadmicos que reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre que la inscripcin sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad. Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la financiacin del plan institucional de capacitacin corresponde al 1% de la nomina de cada rea. Necesidades adicionales al 1% debern ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes de desarrollos. Cada unidad definir el uso especfico de los recursos de capacitacin con bases a sus planes anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nmina pequea, se recomienda que el presupuesto sea manejado a travs de la direccin. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a capacitacin de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los planes de desarrollo docente y no docente anualmente: Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitacin, cada unidad acadmica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello, de manera que encuentre a travs de la pgina de presupuesto la informacin detallada acerca de las personas de su unidad que han sido capacitadas, el curso o programa, la duracin y el costo unitario. Esto permitir a cada unidad hacer seguimiento frente a la ejecucin de los planes de capacitacin definidos para cada ao y generar sus propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrn generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para este fin. Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de capacitacin se recibir notificacin de cancelacin aprobada por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco das de anticipacin, cuando el empleado no cancele dentro del plan establecido el valor del curso sera cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendr en cuenta la poltica de cancelacin que aparecen en los folletos del mismo. En este captulo hemos realizado un anlisis terico del surgimiento y desarrollo de la Gestin de Recursos Humanos; as como los propsitos y contenidos del Subsistema de Desarrollo. El cual est encaminado al mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada da no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos. Capitulo II: Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos 2.1. Polticas de Recursos Humanos.

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Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean diseadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientacin administrativa para impedir que empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones especficas. As, las polticas son guas para la accin. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]): 1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas. a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta direccin. d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las actividades del personal del departamento especializado, como contabilidad, ingeniera, etc. 2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de salud, de seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc. Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos cuando son bien diseados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos humanos.


2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la cspide a la base, principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena calidad. 3- Adecuacin de salarios y de beneficios. 4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la organizacin. 5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin. 6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo lo que concierne a la organizacin. Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se har referencia a las polticas de desarrollo. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: 2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos En este apartado se proponen un conjunto de polticas relacionadas con la capacitacin en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeo de este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitacin, en funcin de las polticas propuestas, tal como Subsistema de explicada a continuacin: muestra la siguiente figura que ser detalladamenteDesarrollo de RH Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

Capacitacin

Desarrollo

Polticas para la capacitacin y desarrollo del personal

Proceso de Capacitacin. Evaluacin de necesidades (DNA) Diseo de programas Instrumentacin Para ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite www.monografias.com Evaluacin

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Fuente: Elaborado por los autores. La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la capacitacin y el desarrollo. 1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva. 2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque de ms largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con la organizacin a medida que cambia y crece. En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por lo que a continuacin proponemos polticas encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicacin de este sub.- Sistema. Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y desarrollo de recursos humanos. 1-La capacitacin abarcar la totalidad de los trabajadores segn sus caractersticas y teniendo en cuenta la actividad que realizan. Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos niveles en lo que generalmente ocurren cambios tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que estn ubicados por lo general, en la parte alta o media de la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitacin no llega con la misma fuerza al nivel bajo de la organizacin, donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus caractersticas, no requieren de una constante actualizacin de reconocimientos tcnicos especficos, el mantenimiento y elevacin de su cultura general constituye una responsabilidad de la organizacin y para los cuales hay que disear acciones de capacitacin en correspondencia a sus caractersticas y que adems resulten atractivas. 2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante interaccin. Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una estrecha relacin con el mismo y aplicar las tecnologas y procesos a las necesidades de los puestos de trabajo. Los gestores del proceso de capacitacin y desarrollo deben conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia en la organizacin, en funcin de determinar que acciones formativas son necesarias para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad est estrechamente relacionada con las proyecciones futuras de la empresa y las estrategias establecidas. 3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitacin se disear teniendo en cuenta tres tipos de anlisis: (Estratgico, Gerencial, Operacional). Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de la organizacin a partir de las lneas trazadas para el sector o rama. Gerencial: Acciones que garanticen la contina superacin integral de los cuadros como va para lograr la polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto desarrollo. Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especifico y que tributen a la formacin y desarrollo de una cultura general. 4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizar sobre la base de criterios mltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la evaluacin de desempeo etc.).

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Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin, efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de capacitacin. Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de capacitacin lo constituye evidentemente la determinaci9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la forma ms objetiva posible, pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio unilateral. En este sentido se ganara mucho en objetividad si otros factores como los mencionados anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluacin del desempeo pueden enriquecer mucho este proceso. En las medidas en que las diferentes reas sigan un procedimiento uniforme en la determinacin de las necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda alguna el procesamiento de la informacin y por tanto la elaboracin de los planes de capacitacin. La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios mltiples garantiza la efectividad de los programas o planes de capacitacin. Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del impacto d4e la capacitacin en el desempeo de los trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia ms generalizada en cuanto a la capacitacin ha sido precisamente centrar los esfuerzos en el diseo y ejecucin d helos planes y las acciones de capacitacin y se ha manejado como indicador fundamental la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio que lo ms importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitacin produce en la formacin del trabajador y sobre todo en su desempeo, en su aporte al logro de los objetivos de la organizacin. La efectividad de la capacitacin debe medirse por el impacto que esta tenga en el desempeo del trabajador. 5- Deber existir la constante interaccin entre el proceso de capacitacin y los objetivos de los puestos de trabajo. Es necesario que exista una constante interaccin entre la capacitacin y los objetivos del puesto de trabajo en funcin de garantizar la aplicacin exitosa de los conocimientos adquiridos por la formacin en la resolucin de los problemas en el puesto de trabajo. Los responsables de que esto se cumpla serian los jefes inmediatos, en asesora con los responsables de la Direccin de Recursos Humanos. 6- Realizar el plan de capacitacin en funcin de planes parciales. Estos planes se agrupan en tres categoras: Individual, del puesto de trabajo y de la organizacin, las cuales se explicitan a continuacin: Deteccin de las necesidades del individuo; el plan Individual: Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa, grupo o departamento, exprese por s mismo las reas, temas o cursos que le parecen tiles o interesantes para su mayor profesionalizacin. Para conocer estas expectativas o deseos ser necesario consultar a cada colaborador individualmente. Este plan parcial de formacin tiene como inconveniente el gran nmero de cursos solicitados, a los que difcilmente se pueda atender en su totalidad, y como ventaja principal, su carcter altamente motivante, ya que cada sujeto se siente escuchando y atendido en aquellos aspectos que a ellos le interesan. Deteccin de las necesidades del puesto de trabajo; el plan de necesidades del puesto de trabajo: Llamamos necesidades a todo aquello que le falte a un hombre para dominar su puesto de trabajo. As pues necesidad es la diferencia que existe entre el nivel requerido para desempear satisfactoriamente el puesto de trabajo y el nivel de la persona que lo ocupa. En la mayora de los casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o dificultades. Las necesidades son de diversa ndole, pero fundamentalmente de dos tipos: - Necesidad de formacin tcnica: Conocimiento de producto, tcnicas de venta, procesos administrativos... - Necesidad de mejora del comportamiento: comunicacin, trabajo en equipo, relaciones interpersonales... El plan de necesidades deber ser definido por los jefes de los diferentes departamentos de la empresa. Como inconveniente de este plan, cabe sealar que puede parecerle al colaborador una formacin impuesta, y como ventaja se destaca el alto grado de operatividad y mejora en el desempeo de las funciones profesionales de los miembros de la empresa. Deteccin de las necesidades de la organizacin; el plan de proyectos o plan de la organizacin: El posible peligro del plan anterior, es que solo se enfrenta a los problemas actuales, dejando a un lado los problemas futuros. Para ello, hay que considerar el plan de proyectos, que toma en cuenta los proyectos de la empresa. Un ejemplo de proyecto pude ser la futura ampliacin de la gama de productos vendidos en un departamento, o la implantacin de un nuevo sistema administrativo. Como queda claro, este plan viene definido casi exclusivamente por la direccin de la empresa.

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Las expectativas y las necesidades permiten la creacin de equipos de trabajo eficaces. El proyecto estructural a los equipos de trabajo y los coordinar eficientemente en la tarea. Como posible inconveniente de este sistema se destaca la necesidad de planificacin a cierto plazo. Como ventaja, da al plan general de formacin gran consistencia y configuracin a medio o largo plazo con la, como ya habamos dicho, consiguiente eficacia. El plan de capacitacin quedar conformado con la interaccin de los tres planes parciales, en funcin de lograr la adecuacin de las expectativas de individuo, las necesidades del puesto de trabajo a las necesidades de la empresa, tal como muestra la siguiente figura: Figura: 3.2. Planes parciales de capacitacin.

Plan del puesto de trabajo: Definido por el Jefe.


Necesidades del puesto de trabajo

Fuente: Elaborado por el autor.

Plan de Capacitacin: Formulado por los especialistas de DRH

Expectativas Necesidades 7- Se utilizarn varios Mtodos de capacitacin relacionados directamente con el puesto de trabajo o

del individuo de la fuera de ste. organizacin Se pueden utilizar mtodos relacionados con el rea de trabajo fuera de esta. Los primeros contribuyen al entrenamiento del trabajador en su por Plan Individual: Solicitado puesto de trabajo logrando que los empleados desempeen diferentes puestos individuo. una perspectiva ms amplia de las actividades de laPlan de la organizacin: fuera del organizacin, los mtodos el obteniendo Dictado por la de trabajo rea de trabajo preparan al empleado en actividades relacionadas con su puesto direccin. pero las actividades formativas eran fuera de l. Lo que significa que se deber contar de instrumentos y tcnica para evaluar esta formacin y lograr que el trabajador aplique los conocimientos adquiridos. 8- Se establecern vas o formas para Evaluar el impacto de la capacitacin. Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin. La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para: Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones materiales, mtodos, instructores. Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras, cancelacin. Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin. Entregar un informe de resultados sobre el servicio. Planear la capacitacin futura. Definir las competencias adquiridas por los participantes. Saber si el curso logr los objetivos. Identificar fuerzas y debilidades en el proceso. Determinar el costo/ beneficio de un programa. En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin. Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: entre otras cosas para justificar la productividad del departamento Direccin de Recursos Humanos, sealando: en qu medida ste contribuye a los objetivos

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y metas de la organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que esta pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la realidad. Un elemento muy importante en la evaluacin de la capacitacin es tener presente el criterio del trabajador, mediante entrevistas, encuestas o evaluaciones de los resultados de la accin formativa. Mediante ello se logra adems la retroalimentacin del proceso. En el caso de la empresa objeto de estudio proponemos los siguientes indicadores de medicin de la capacitacin: Aumento de la eficiencia individual de los empleados. Aumento de las habilidades de las personas. Elevacin del conocimiento de las personas. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. Aumento de la productividad. Facilidad en los cambios y en la innovacin. Aumento de la eficiencia. Cantidad de acciones formativas. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento Reduccin del ndice de accidentes. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos. Aumento de la satisfaccin del cliente. 9- . Disear planes de desarrollo ajustados a las necesidades futuras del puesto de trabajo y de la empresa. El desarrollo implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la organizacin a medida de que cambia y crece. Por esta razn le proponemos a la organizacin que disee planes de desarrollo a nivel individual, relacionados con los objetivos del puesto de trabajo y las proyecciones futuras de la empresa. La empresa elaborar e instrumentar un programa dinmico de desarrollo del personal basado en los siguientes principios: los gestores de todos los niveles de la Organizacin tienen la responsabilidad de contribuir a la promocin profesional del personal a su cargo; los planes de desarrollo individual deberan estar asociados a la evaluacin del desempeo individual. La gestin de la carrera sobre el principio de la responsabilidad compartida entre la Organizacin, que debe ofrecer el apoyo estructural y un marco de oportunidades tales como la movilidad y la rotacin, los gestores, que deben respaldar el desarrollo del personal, y el personal, que debe entregarse a un desarrollo profesional continuo. Propuesta de etapas para la realizacin del proceso de capacitacin, utilizando las polticas elaboradas. La capacitacin debe ser enfocada como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, le recomendamos a la empresa usar este enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que posteriormente sern profundizadas: 1. Evaluacin de necesidades (DNA) 2. Diseo de programas 3. Instrumentacin 4. Evaluacin

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FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis: 1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar. 2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto. 3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn participando de los programas de capacitacin. Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori) Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados. Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas. FASE 2: Diseo del programa de capacitacin La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse: QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? CMO debe ensearse? QUIN debe ensear? Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin. Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: Objetivos de capacitacin Deseo y motivacin de la persona Principios de aprendizaje Caractersticas de los instructivos Objetivos de capacitacin: Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara

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declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito. Disposicin y motivacin de la persona: Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Disear una instruccin interesante Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc. Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser: Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo Caractersticas de los instructores El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse. Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras. Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su funcin. FASE 3: Implementar el programa de capacitacin Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del trabajo. A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin: La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin. La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

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Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line. FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada? La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costo directo y, aun ms importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos. La evaluacin debe considerar dos aspectos principales: 1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Beneficios de las polticas propuestas. Con la aplicacin de las polticas propuestas se obtendrn los siguientes beneficios: 1. Se extender la capacitacin hacia todos los trabajadores de la empresa. 2. Se elaborarn eficientemente la determinacin de las necesidades de aprendizaje (DNA). 3. Existir una comunicacin favorable entre el personal y los directivos que tribute el buen desempeo del proceso de capacitacin. 4. Se ajustar la capacitacin a los objetivos de los puestos de trabajo. 5. Se emplearn mtodos variados en el proceso de capacitacin y desarrollo. 6. Se realizar el proceso de desarrollo ajustado a las necesidades de los trabajadores y de la organizacin. 7. Se evaluar el proceso de capacitacin logrando la retroalimentacin. 8. Se realizar un plan de capacitacin ajustado a las necesidades del corto y largo plazo de la capacitacin, en funcin de los objetivos de la empresa. El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos es un eslabn fundamental para la Direccin de los Recursos Humanos y debe estar dirigido a garantizar el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores de la empresa, logrando que cada uno de ellos tenga la calificacin idnea para el puesto y cargo que desempean. Sin una adecuada organizacin y programacin de la capacitacin, en que se tengan en cuenta los restantes subsistemas, as como los programas corrientes y perspectivos de desarrollo de la empresa, es imposible lograr los objetivos que fueron planteados en el Sistema de Direccin de los Recursos Humanos. CONCLUSIONES 1- La Direccin de Recursos Humanos es un proceso sistemtico en funcin de gestionar la persona como portadora de recursos intangibles generadores de ventajas competitivas. La capacitacin y desarrollo constituyen procesos de vital importancia para esta gestin. 2- El proceso de capacitacin y desarrollo requiere de una retroalimentacin constante entre los empleados, jefes inmediatos, la alta direccin y los gestores de la Direccin de Recursos Humanos. 3- Las polticas propuestas contribuyen al desarrollo eficiente del Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos de las organizaciones Referencias Bibliogrficas 1. Casares, Julio. Diccionario Ideolgico de la Lengua Espaola. Barcelona. 2. Lauart, Pierre (1994) Gestin de Recursos Humanos. Ed Gestin, 2000 CD. 3. Chiavenato, Adalberto (1988) Administracin de Recursos Humanos Edicin MES 4. Ibidem.

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5. Sherman y Boblander (1994) Administracin de los Recursos Humanos Grupo Editorial Iberoamrica Editorial SA. de CV Mxico. 6. Monjiotti Daz Ela (2003). La Gestin de los Recursos Humanos en el Perfeccionamiento de la empresa cubana actual. Revista Economa y Desarrollo. No. 1. 7. Garca de Junco Julio, Casanueva Rocha Cristbal (coordinacin y direccin). (1999) Gestin de Empresas. Enfoques y tcnicas en la prctica. Ediciones Pirmides. S.A.. Madrid. Espaa 8. Op.cip. referencia 3 9. Cuesta Santos Armando (2002) Gestin del Conocimiento. Anlisis y Proyeccin de los Recursos Humanos Editoria Academia. La Habana. 10. Ernst & Young (2000) Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home [fecha de consulta diciembre 2005] 11. Ibidem. 12. Gasalla Jos Mara (2004) Aspectos claves de los recursos humanos en las empresas de la Nueva Economa [en lnea] http://www.madrimasd.org/revista/revista7/tribuna/tribuna2.asp [fecha de consulta diciembre 2005. 13. Op.cip. referencia 3 Bibliografa. Aguirre, J.M., Andrs, M.P., Rodrguez, J., Tous, D. (2000). Direccin y gestin de personal. Madrid. Alles Atha Alicia (2003) Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por competencias [en lnea] http://www.xcompetencias.com/dipte/tesis/libro.html [consulta marzo 2005] Cardona Patau Sergio(2002)La Gestin de Conocimientos y Aptitudes como factor primordial en la direccin del rendimiento [en lnea] http://www.gestiondelconocimiento.com/gestion/conocimiento/sergio.html [consulta marzo 2006] Cuesta Santos Armando (2002) Gestin del Conocimiento. Anlisis y Proyeccin de los Recursos Humanos Editoria Academia. La Habana. Chiavenato, Idalberto. (1994). Introduccin a la teora general de la administracin/Idalberto Chiavenato. 3 ed. Colombia: Mc Graw-Hill. Dolan, S., Schuler, R.S., Valle, R. (2003). La gestin de los recursos humanos. Madrid. McGraw-Hill. Ernst & Young (2000) Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home [fecha de consulta diciembre 2005]. Garca de Junco Julio, Casanueva Rocha Cristbal (coordinacin y direccin). Gestin de Empresas. Enfoques y tcnicas en la prctica. Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa Garca del Junco Julio, Casanueva Rocha Cristbal (1999), Gestin de Empresas. Enfoques y tcnicas en la prctica. Ediciones Pirmides. S.A. Madrid. Espaa. Gasalla Jos Mara (2004) Aspectos claves de los recursos humanos en las empresas de la Nueva Economa [en lnea] http://www.madrimasd.org/revista/revista7/tribuna/tribuna2.asp [fecha de consulta diciembre 2005. Lpez Carlos() Gestin del Conocimiento: Tarea de la Gerencia de Recursos Humanos [en lnea] http://www.gestiopolis.com/canales/drrhh/articulos/36/am.htlm [fecha de consulta enero 2005] Lloyd, L., Leslie, W. (1997). Gestin de recursos humanos. Madrid. McGraw-Hill. Nez Paula, Israel A. (2004).Cambio paradigmtico de la GRRHH a la Gestin Humana a la luz de la poltica, el enfoque y la cultura de Gestin del Conocimiento. En Memorias del II Taller de Capital Humano en la 9na Convencin y Feria de las Industrias Metalrgica, Mecnica y de Reciclaje, METNICA 2004. Ciudad de La Habana, 19 y 20 de julio del 2004. En CD. Ordoez, M. (Coor.) (1995). La Nueva Gestin de los Recursos Humanos. Barcelona. Gestin 2000.Pirmide. Robbins, S.P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice-Hall Mxico. Stoner James. Administracin. Segunda parte. Quinta edicin Edicin MES. Autores: MsC. Gilberto Canivell Cruz.1

Gilberto Canivell Cruz: Graduado de licenciatura en contabilidad y finanzas, (Universidad de Pinar del Ro (UPR)), en el ao 1985. Master en Administracin de Empresas Agropecuarias en la
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MsC. Soleidy Rivero Amador2 soly@eco.upr.edu.cu

UPR en 1992. Profesor asistente del Departemento de Economa Global de la Facultad de Economa de las asignaturas de Direccin, Introduccin a la Direccin, Comportamiento Organizacional, Funcionamiento de las Organizaciones y Administracin de Recursos Humanos. Colaborador del Centro de Estudios sobre Desarrollo Cooperativo y Comunitario de la UPR. Ha participado en eventos nacionales e internacionales. Ha desarrollado investigaciones en los temas de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional.
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Soleidy Rivero Amador: Graduada de Licenciada en Economa (Universidad de P. del Ro, 2001).Master en Gestin de Informacin por la Universidad de la Habana-Universidad de Mursia, Espaa en 2006. Cursando actualmente estudios de Doctorado con la Universidad de Granada, Espaa. Es profesora de categora: instructor, del Departamento de Economa Global de esta misma universidad. Ha impartido varias asignaturas relacionadas con los temas: Gestin del Conocimiento (GC), Gestin de Informacin, Gestin de Recursos Humanos, entre otros. Estos temas, adems, han sido objeto de estudio de sus investigaciones. Obtuvo el Premio de la Academia. Cuba en el ao 2008. Es miembro del Grupo de Gestin de Informacin y Conocimiento (PROGINTEC) de la Universidad .de Pinar del Ro. Ha publicado artculos en revistas nacionales e internacionales, adems ha participado en diferentes eventos.

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