Universidad Nacional del Altiplano – Puno

Facultad de Ingeniería Económica
Gerencia de Proyectos
Índice de contenido
1. El Desarrollo de Proyectos ............................................................................................................. 3
1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos ................................................................ 3
1.2. Dirección de equipos e proyectos y contingentes de trabajo ................................................ 5
1.3. Tipología de proyectos ....................................................................................................... 11
1.4. Fases en el desarrollo de proyectos según tipología: ........................................................ 13
1.5. Alcances de la programación de fases .............................................................................. 15
1.6. Diseño de proyectos ........................................................................................................... 19
1.7. Monitoreo, evaluación y control de proyectos ..................................................................... 31
2. La Ingeniería del Proyecto ............................................................................................................ 38
2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniería del proyecto ............................................................ 38
2.2. Niveles de ingeniería .......................................................................................................... 39
2.3. La ingeniería conceptual ..................................................................................................... 41
2.4. Tamaños de planta ............................................................................................................. 45
2.5. Estimación de la inversión .................................................................................................. 45
3. Organización de proyectos ........................................................................................................... 50
3.1. Factores relevantes para la definición de la organización del proyecto .............................. 50
3.2. Soluciones organizacionales: .............................................................................................. 53
3.3. Movilización y desmovilización del recurso humano. .......................................................... 56
4. Administración y Dirección Integrada de proyectos ...................................................................... 58
4.1. La dirección de proyectos ................................................................................................... 58
4.2. Estilos de dirección ............................................................................................................. 59
4.3. La administración integrada del proyecto ............................................................................ 62
4.4. Los servicios centrales de la administración del proyecto ................................................... 63
5. Planificación de proyectos ............................................................................................................ 66
5.1. Procesos básicos de planificación ...................................................................................... 66
5.2. Fases de un proyecto .......................................................................................................... 67
5.3. Los objetivos del proyecto ................................................................................................... 67
5.4. La planificación de proyectos .............................................................................................. 68
5.5. Objetivos de la planificación de proyectos .......................................................................... 68
5.6. Desarrollo secuencial de la programación .......................................................................... 68
5.7. Programación administración y control de avance físico de proyectos .............................. 69
6. Presupuestos en proyectos .......................................................................................................... 85
6.1. Etapas de la formulación del presupuesto del proyecto ...................................................... 86
6.2. Estructura presupuestaria ................................................................................................... 87
7. Control de Proyectos. ................................................................................................................... 88
7.1. Curvas de control de costos ................................................................................................ 88
7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance .................................................................... 88
7.3. Proyección de costos del proyecto ..................................................................................... 92
8. Administración del financiamiento del proyecto ............................................................................ 93
8.1. Descripción funcional de la administración financiera del proyecto ................................... 93
8.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento ..................................................................... 94
8.3. Presupuesto financiero ....................................................................................................... 95
8.4. Optimización de la administración financiera del proyecto. ................................................. 95
9. Administración de la ingeniería .................................................................................................... 96
9.1. Planificación y organización de la ingeniería ...................................................................... 96
10. Administración de las adquisiciones del proyecto ...................................................................... 96
10.1. La función de las adquisiciones del proyecto .................................................................... 96
10.2. Organización de las adquisiciones .................................................................................... 97
10.3. Plan estratégico de compras ............................................................................................. 97
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11. Administración de la construcción .............................................................................................. 98
11.1. Actividades de la función construcción montaje ................................................................ 98
11.2. Organización de la construcción ....................................................................................... 98
11.3. Los contratos de construcción .......................................................................................... 98
11.4. Análisis de riesgo y estrategia de licitación de contratos .................................................. 99
12. Gestión de la calidad ................................................................................................................ 100
12.1. Gestión de calidad en proyectos ..................................................................................... 100
12.2. Procesos de la gestión de calidad en proyectos ............................................................. 100
13. La Gestión de Proyectos .......................................................................................................... 102
14. Herramientas gerenciales en proyectos ................................................................................... 104
14.1. Análisis del entorno gerencial ......................................................................................... 105
14.2. Análisis de involucrados .................................................................................................. 113
14.3. Matriz de necesidades .................................................................................................... 118
14.4. Procesos y técnicas de Planificación Estratégica ........................................................... 118
14.5. Procesos y técnicas de negociación ............................................................................... 119
14.6. Construcción de escenarios ............................................................................................ 119
14.7. Instrumentos de formulación de proyectos ..................................................................... 123
14.8. Instrumentos de monitoreo y evaluación ......................................................................... 123
14.9. Metodologías participativas de planificación y evaluación .............................................. 129
15. Desarrollo y Comportamiento organizacional ........................................................................... 134
15.1. Ética ................................................................................................................................ 134
15.2. Comunicación ................................................................................................................. 137
15.3. Motivación ....................................................................................................................... 137
15.4. Conflicto y negociaciones ............................................................................................... 141
16. 14 Principios de Deming .......................................................................................................... 148
17. Bibliografía consultada ............................................................................................................. 155
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Parte I:
La Administración, Dirección y Gestión de Proyectos
1. El Desarrollo de Proyectos
1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos
Existen muchas definiciones de proyectos de inversión, la mayoría de ellas considera que es un
conjunto de actividades orientadas a resolver un problema fundamental, el de la satisfacción de
necesidades, buscando la asignación eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la
maximización de los niveles de utilidad (bienestar).
Esta es una definición generalizada que involucra a toda la tipología de proyectos (de corte
empresarial privado como así los de corte económico social)
En la elaboración, implementación y operación de un proyecto, necesariamente debe contarse con
un equipo profesional especializado, una temporalidad determinada y un financiamiento específico.
Tal vez los puntos señalados en el párrafo anterior sean la principal debilidad de los proyectos
pues hay muchos proyectos, sobre todo de desarrollo, que conocen la fecha de incio, pero lo que
no conocen es la fecha de finalización; en ese caso ya no son proyectos. Otra de las grandes
debilidades es el problema del clientelaje político, el mismo que evita que se asigne el recurso
humano en correspondencia a los objetivos trazados.
Se señala como requisitos para el proyecto: la eficiencia técnica, la eficiencia económica y el
horizonte de planificación de largo plazo, además de contar con una aceptable viabilidad social.
En proyecto se busca la asignación eficiente de recursos (eficiencia) para alcanzar los objetivos de
satisfacción creciente de necesidades (eficacia). El problema de asignación o utilización de
recursos presupone dos desafíos:
1ro. Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se logre el mayor
impacto sobre el bienestar nacional. El término eficiente implica que una vez conseguido un
“estado óptimo”, cualquier cambio de este destino o utilización de recursos, necesariamente
disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisión; es decir,
una asignación eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible, dados los recursos
disponibles en un determinado momento.
2do. Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal forma que se
establezca una distribución de ingresos y riquezas, considerada como justa.
Desde su origen el hombre ha debido de resolver el problema básico de dar respuesta a la
satisfacción de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado disponer de los bienes y/o servicios
que le permitan satisfacerlas.
Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos (factores de producción
o insumos), cuya característica principal es que son limitados o escasos, es decir, no existen en
cantidades suficientes como para producir todos los bienes y/o servicios que el hombre y la
sociedad desean, por consiguiente se debe elegir la mejor forma de hacer uso de ellos de manera
de obtener el mayor bienestar posible.
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Para mejorar el nivel de vida de la sociedad (búsqueda de mayor nivel de bienestar: más y mejores
alimentos, más y mejor educación, vestido, mejor vivienda, más cultura, etc.) se debe gastar más,
es decir, aumentar la cantidad de factores de producción (trabajo, capital, recursos naturales) que
destina a aumentar la cantidad total de bienes y servicios de que dispone.
El aumento de la capacidad productiva se logra a través de la inversión; los recursos financieros
necesarios para ello, provienen del ahorro (parte del ingreso que no se consume) o bien de
endeudamiento (ahorro de terceros).
El nivel de ahorro depende del ingreso. Países con mayor nivel de ingreso, podrán tener mayores
volúmenes de ahorro, sin que el menor consumo presente que ello implica, signifique un sacrificio
importante; sin embargo, para países de menores ingresos, consumir menos ahora (ahorrar),
representa un sacrificio enorme, hecho que hace difícil financiar volúmenes considerables de
inversión y los obliga a recurrir al endeudamiento, que si bien evita el sacrificio de consumir menos
ahora, implica sacrificar consumo en el futuro para poder cancelar ese endeudamiento.
Una inversión no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el tiempo, habrá que
reponer aquellas inversiones que han dejado de generar beneficios; es decir a la inversión total
(bruta) se le debe restar la inversión en reposición para obtener la inversión neta.
El aumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios, en países en que no hay pleno empleo
también tiene importancia la incorporación de trabajadores a la fuerza laboral (mayor uso de los
recursos)
La calidad de la inversión realizada juega también un importante papel (asignación correcta de los
recursos), pues se debe asignar inversiones a proyectos de mayor rentabilidad.
En la práctica es difícil lograr cambios importantes en el ahorro nacional (interno) para aumentar el
nivel de inversiones, debido a múltiples motivos económicos, políticos y sociales. En países
latinoamericanos parece en verdad imposible reducir aún más el nivel de consumo mantenido por
la gran masa de la población, por lo que la carga debe recaer sobre la minoría compuesta por
clases medias altas y altas.
Es importante también, la inversión destinada al aumento de la calidad de los factores de
producción (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la calidad del trabajo a través de
invertir en capital humano. Los gastos en programas de nutrición infantil constituyen un gasto de
inversión, ya que la ausencia de una adecuada dieta a temprana edad, conduce a daños
permanentes en la capacidad intelectual y motora de las personas.
Para crecer se requiere: inversión neta positiva, que la inversión neta tenga rentabilidad que deje
excedentes (que permita pagar el endeudamiento), que esta sea máxima, y que la rentabilidad
marginal de las inversiones entre sectores sea igual para todas.
Por otro lado, se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversión pública debe ser igual a la
rentabilidad de la inversión privada; situación deseable de alcanzar.
En países como los latino americanos, se presentan algunas características tales como: la
iIrracional distribución del ingreso, el lento crecimiento del producto bruto interno, la excesiva
dependencia del sector externo, la baja productividad del trabajo en actividades
predominantemente primarias y la insuficiente capitalización.
El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los últimos 25 años. El socialismo se
derrumbó en la Unión Soviética y Europa Oriental; las naciones capitalistas industrializadas, tras el
corto respiro que les procuró la aplicación de políticas neo liberales, aún no salen totalmente de la
crisis y no existen perspectivas claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo.
Las economías del tercer mundo, agobiadas aún por la crisis de la deuda y las políticas de ajuste,
abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte proteccionista y se abren al exterior.
Si las oportunidades de inversión en la economía, requiere de fondos para financiarlas, el mercado
de capitales es la instancia a la cual conjugan quienes tienen oportunidades de invertir (superiores
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a sus escasos recursos) y aquellos cuyos recursos disponibles para ahorro son superiores a sus
oportunidades de inversión.
Las personas querrán ahorrar (financiar inversiones) si pueden así consumir más en el futuro y
ahorrarán más si es mayor la tasa de interés que obtienen por sus fondos; por el contrario, si la
tasa de interés es mayor, aumenta el costo de financiar los proyectos de inversión y habrá
inversiones que dejarán de ser convenientes.
Entonces, en forma natural, el mercado de capitales determina el equilibrio entre quienes ofrecen
dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversión y a través de la tasa de interés, que es el
precio de disponer de dinero durante un período de tiempo.
El mercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente los recursos de
inversión. En Latino América, el desarrollo de estos mercados es reducido debido a: falta de
estabilidad política, el bajo nivel de ingresos, ausencia de mecanismos de reajuste frente a la
inflación.
La generación de proyectos en general de infraestructura, agropecuarios, industriales o de
servicios, depende normalmente de coyunturas favorables tanto en lo económico, técnico y
administrativo, como así en lo financiero y político; depende también de la existencia de
organismos que promuevan y coordinen, lo que supone investigar para adquirir conocimientos e
informaciones, identificar y movilizar los factores productivos en etapas sucesivas para el desarrollo
de proyectos.
Las fuentes más importantes en cuanto a generación de proyectos son: incremento de la demanda
interna, existencia de demanda insatisfecha, sustitución de importaciones, existencia de recursos
naturales, iniciativa individual, por mejora tecnológica, proyectos que derivan de la política
económica general del país, por estrategia de la mejora continua (fábrica de productos nuevos),
factores externos, exportación de productos nuevos y tradicionales, estrategia política y/o
seguridad nacional y proyectos derivados de fuentes complejas.
1.2. Dirección de equipos e proyectos y contingentes de trabajo
Los actuales gerentes de proyectos deben ser líderes que hagan una gerencia horizontal por la vía
de los proyectos, más que vertical por la vía de los expertos funcionales.
El haber laborado en muchas varias organizaciones vinculadas a proyectos y al recordar
momentos en donde los directores cambiaban de opinión sobre la manera de hacer las cosas y se
exigía que el personal sea capaz de trabajar a presión, me hace reflexionar sobre el camino
equivocado que se tomaba.
Vale la pena reflexionar sobre algunas interrogantes que hubiera sido pertinentes inducir respuesta
a todos los involucrados en el proyecto:
 ¿Saben de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado final de su trabajo?
 ¿Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que quieren?
 ¿Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha determinada las tareas
asignadas?
 ¿Tiene que ejecutar más de una tarea a la vez?
 ¿Tiene que ejecutar las diversas tareas con recursos limitados?
 Para realizar su trabajo, ¿tiene que trabajar con personas de otras áreas o departamentos?
Gerencia de Proyectos – 2005 5
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 ¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?
 De una manera u otra, ¿debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea creativa y se
sienta motivada?
El Reto gerenciales la forma cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo (proyectos y
contingentes de trabajo) para lograr que se realicen las tareas y alcanzar el objetivo final trazado.
¿Cómo gerenciar un proyecto?, evidentemente que se espera un respuesta que vaya más allá de
lo convencional, incorporando un nuevo estilo de liderazgo gerencial. Alan Randolp y Barry Z.
Postner, señalan que el requisito indispensable para liderar el proyecto, debe ser que el gerente
posea una visión creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:
 Un enfoque único y de una sola vez,
 Un resultado final específico,
 Un comienzo y un final,
 Un cronograma para llevarlo a cabo,
 Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional,
 Saber administrar con recursos limitados,
 Contar con una secuencia de actividades interdependientes,
 Identificar al usuario (cliente) de los resultados
Asimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto:
a) Fije una meta clara,
b) Precise los objetivos,
c) Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo,
d) Ilustre gráficamente el programa de trabajo,
e) Capacite a las personas, individualmente y como equipo,
f) Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal,
g) Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto,
h) Estimule al personal, estableciendo acuerdos,
i) Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás y
j) Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas
1.2.1. Fije una meta clara
Para el caso particular de nuestro trabajo, hablaremos de objetivos inteligentes, al ubicar el
concepto de objetivo enmarcado en una cadena de valor en donde estos objetivos se jerarquizan
según la siguiente escala:
 Objetivo de impacto: meta, fin, objetivo general
 Objetivo de efecto: propósito, objetivo específico
 Objetivo de resultado: componente
 Objetivo de actividad: objetivos de proceso
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 Objetivos de recursos: insumos.
Para el caso, es importante fijar una meta clara, hecho que demanda mucho tiempo y esfuerzo,
pero si no fijamos una meta clara, tal vez nunca se alcance esta meta (no se puede alcanzar el
éxito) y se puede ir hacia una bien administrado fracaso.
La formulación de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visión compartida de futuro y
esto se logra a través del diálogo; es por ello que se señala que los meta-objetivos deben ser:
medibles, específicos, ubicados en el tiempo, accesibles, realistas y, los más importante deben ser
de consenso.
Para iniciar un proyecto, tal vez la parte más difícil sea iniciarlo, pues para iniciarlo se debe tener
en mente el resultado final (objetivo-FIN/META), para luego trabajar hacia atrás a partir de dicho
resultado final; es por ello que el proyectista debe ser bastante proactivo, con visión creativa e
inductivo.
Al señalar el objetivo-FIN/META inteligente, se debe mantener siempre los ojos puestos en el y
asegurarse de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección,
(propiciar una visión compartida)
Muchos autores, para hacer referencia a este punto, hacen uso de la conocida la cita del cuento
“Alicia en el país de las maravillas”.
1.2.2. Precise los objetivos
Siguiendo el esquema trazado de los objetivos, en donde el Objetivo Final vendría a ser la meta,
diremos que los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los
miembros del equipos de trabajo (contingente) en su contribución para alcanzar el objetivo final del
proyecto (la meta).
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Alicia: Minimo Cheshire -empezó, más bien tímidamente , pues no sabía si le gustaría el nombre
sin embargo, sonrió un poco más ampliamente. Vamos, hasta ahora está contento pensó Alicia
y continuó- : serías tan amable de decirme, por favor, ¿Que camino debo de tomar a partir de
aquí?
Gato: eso depende en gran medida de adonde quieras ir.
Alicia: realmente no me importa adonde
Gato: entonces no importa que camino tomes.
Alicia: Lo que importa es que me lleve a algún lado -dijo Alicia a manera de explicación-
Gato: Oh de seguro llegarás, solo tienes que caminar lo suficiente.
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Para ir profundizando en el tema de los objetivos inteligentes, podemos citar el caso del proyecto
“Arca de Noé”
Evidentemente que esta manera de plantear nuestros objetivos nos lleva a una dimensión antes
desconocida para nuestra tradicional forma deductiva de pensar. Siempre tuve la convicción que
la forma de enfocar los objetivos es la que nos condujo a los escasos logros en nuestros proyectos,
en donde los objetivos más parecen cuestiones subjetivas orientadas a un activismo que en la
mayoría de los casos resultó improductivo.
Objetivos deben establecerse a través del diálogo con todos los involucrados en el proyectos en
donde cada actor define su rol; es en esas circunstancias que el objetivo final del proyecto se va
desagregando en resultados que deben ser presentados por el contingente de trabajo al desarrollar
tareas específicas (objetivos de actividad); esto logra el compromiso de cada miembro con cada
tarea y resultado concreto.
Los objetivos así fijados, ayudan a identificar quienes deben estar en el grupo de trabajo del
proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo.
Algo que el Gerente de proyecto y los miembros del contingente de trabajo deben evitar, es el
concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos de actividad y los objetivos de
resultados y perder de vista la meta global del proyecto. Recuerdo que en cierta oportunidad
señalaba que en la intervención de un proyecto social, simplemente le interesaban los procesos
(actividades), también recuerdo mi respuesta: “si, nos deben interesar los procesos, pero más nos
deben interesar los resultados”. Cometí un error, pues la respuesta debió ser “Nos deben interesar
los procesos que podemos implementar con los recursos disponibles, pero es muy importante fijar
nuestro interés en el impacto que podamos alcanzar con los resultado que se puedan lograr.
Para lograr el compromiso del contingente de trabajo, es importante formular recompensas que
estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos, además de asegurarse de
que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.
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Objetivo
FIN/META
Objetivos del
grupo 1
Objetivos del
grupo 2
Objetivos del
grupo 3
Objetivos del
grupo 4
Objetivo para los aserradores: corten 600 piezas de madera geomis, de 10 pies de largo por 1 pie
de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de 12 meses
Objetivo para los carpinteros: tomen las 600 piezas de madera geomís y ajústenlas en un Arca de
300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres meses
Objetivos para los encargados de los animales: busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor
parecidos de cada especie animal. Por favor que no tengamos que descartar ninguno. Tráiganlos
aquí en dos meses.
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1.2.3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de
tiempo
La mejor manera de llevar adelante y con éxito un proyecto, es necesario desarrollar el cuerpo del
proyecto, descomponiéndolo en los elementos a partir del objetivo final (meta), retrocediendo hasta
llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla.
Se debe definir los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a la
realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y
otros recursos) para cada una de ellas.
Entre las teorías contemporáneas de la motivación encontramos la teoría de las tres necesidades:
la necesidad de los logros, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación, además de la teoría
del establecimiento de metas. Entre otras.
Re la revisión de estas teorías podemos señalar que las personas trabajan mejor cuando saben
que avances están haciendo en la consecución de la meta. Entonces, es imprescindible fijar los
hitos, los eventos y las actividades enmarcadas en el proyecto, para ayudar a que los miembros del
contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.
Al señalar contingentes de trabajo, estamos haciendo referencia implícita a una planificación de
contingentes, para lo cual es necesario ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las
actividades del proyecto. Debemos asegurarnos de incluir las posibilidades “¿qué pasa si..?” y
“¿qué podría salir mal?”, para tener a mano planes de contingencia.
Un plan efectivo de trabajo, involucra de manera vital el estimativo de tiempo y los costos
necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto, incluidas las contingencias
que se puedan presentar, es por ello que el medio ambiente en el que se desenvuelve el proyecto
es de riesgo o tal vez de incertidumbre.
1.2.4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo
Son muchos los autores que cuando analizan las causas por las cuales los planes, programas y/o
proyectos de desarrollo no alcanzan los objetivos trazados, identifican que no se hace uso de
técnicas tales como los Diagramas Gantt, el CPM , PERT, RAMPS, Curvas de Avance, entre otras.
Estas técnicas (Métodos/modelos), proveen una rápida visión general del proyecto y permiten que
los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus avances, pues ayudan a identificar y
manejar el flujo secuencial de actividades críticas de un proyecto.
El hacer uso de estas técnicas, ayuda a desarrollar un plan efectivo del proyecto y, si continuamos
empleándolas durante el desarrollo del proyecto, se ve facilitada la llegada al objetivo final (meta)
dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.
1.2.5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo
El dominio personal es la práctica de crear una imagen coherente de su visión personal, el
resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluación objetiva de la actualidad de su
vida. Esto produce una especie de tensión interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad
de tomar mejores decisiones y alcanzar más los resultados que busca. El aprendizaje en equipo es
una disciplina de interacción en un grupo. Con técnicas como el diálogo y la discusión, grupos
pequeños de personas transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energías para
alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de
los talentos individuales de sus miembros.
Estas son dos de las disciplinas señaladas por Peter Senge en la “V Disciplina”. Para dirigir con
éxito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de
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los miembros de su equipo; la mala comunicación es a menudo el resultado de un choque de
perspectivas. Es necesario aprender cómo perciben los demás sus metas y acciones, y precisar
una perspectiva común para el equipo
Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación diferente. Una importante tarea del
líder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en
recompensas para ellos.
Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad , el
equipo debe pasar por las etapas de orientación, insatisfacción y resolución. En la medida en que
el proyecto se acerque a su fin, también debe manejarse la etapa de terminación
1.2.6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal
Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, así como el entusiasmo por el proyecto,
los líderes del equipo pueden animar a los participantes para que se “apropien” de el.
Preséntele a la gente una gran imagen y asegúrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es
visto simplemente “como otro trabajo”, sino como un desafío.
Demuestre que los valores e intereses de la gente están sincronizados entre sí y con los objetivos
del proyecto, conviértase en la llama que prende el fuego en los demás.
Se requiere compartir la información y la autoridad si es que las personas han de creer que usted
considera que sí pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad
necesarios, siempre han sido receta de los tontos.
El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para
los demás. Hay que ser el líder que dirige y alienta los vítores de su grupo, porque no existe algo
así como un animador de gerentes.
1.2.7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto
Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a una serie de obstáculos que pueden
superarse. Es necesario aprender a transmitir el mensaje de una manera más efectiva; es
necesario llegar a donde los demás están, hay que tocarlos y hacerlos sentir que el mensaje tiene
importancia para ellos y no solo para la compañía.
La clave para mejorar las buenas relaciones superando conflictos si el caso se diera así, es
mantener informados y con transparencia a todos los involucrados, logrando una comunicación
positiva
Uno de los mayores retos que hay que enfrentar es el hecho de que muchos gerentes son
narcisistas por naturaleza, les gusta oír como hablan. Son pocos los gerentes que saben que
escuchar es aún más importante que hablar.
Son pesadas las reuniones “de trabajo” cuando los que hablan son unos pocos, peor aún, si son
los gerentes.
Es importante saber escuchar y para esto se pueden señalar que saber escuchar incluye:
concentrase en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y, fijarse en las
señales verbales como en las no verbales.
Gerencia de Proyectos – 2005 10
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1.2.8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos
Un gran problema que es necesario mencionarlo, es el señalar la poca capacidad de manejo de
conflictos en los gerentes cuando estos no han sido bien formados. La generación de conflictos y
más aún el agudizarlos parece que se vuelve una constante en la mayoría de las instituciones en
países como el nuestro. Parece parte de nuestra cultura.
Cuando ingresamos a muchas de las organizaciones, se siente un clima laboral tenso y a veces
pesado. La sinergia negativa flota en el ambiente.
Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al líder de un equipo a
alcanzar sus objetivos, pues los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y
cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los
problemas en forma cooperativa.
Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo, surgen diferentes
fuentes de conflicto. Saber cuando y por qué se originan estos conflictos permite aprender a
canalizar las energías de los miembros del equipo.
Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno común, ampliar las áreas de acuerdo,
recoger información y concentrase en los problemas y no en las personas. Al mediar en un
conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no solo racional, sino
emotivamente.
1.2.9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás
Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes de
trabajo, proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de
relaciones.
Cuando los líderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor
nivel de compromiso y participación
la gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad, competencia, visión y
capacidad para ser fuente de inspiración.
1.2.10.Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas
Contrario a lo que mucha gente cree, es posible enseñar creatividad a las personas
Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstáculos
potenciales para la toma de riesgos
Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad
Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad , la fluidez de las ideas, la
originalidad y una mayor flexibilidad.
1.3. Tipología de proyectos
Los proyectos pueden clasificarse en función de su tamaño, área de actividad, destino de la
inversión, flujo caja e interdependencia.
Por sectores:
Privados: producción de tomate, planta de procesamiento de lácteos, fabrica de mermeladas, etc.
Públicos (de corte económico social): Irrigaciones, escuelas, postas de salud, puentes, carreteras,
agua potable y alcantarillado, etc.
Gerencia de Proyectos – 2005 11
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Facultad de Ingeniería Económica
Por destino de la inversión:
Empresas nuevas: proyectos empresariales que recién se inician.
Expansión de planta: Proyecto para incrementa el volumen de producción en planat de
procesamiento en 50% de la actual capacidad.
Adquisición y/o reemplazo de activos:
Mejora tecnológica: proyecto para reemplazar equipos debido a que en el mercado apareció una
nueva tecnología que abarata costos de producción, a la vez de mejorar la calidad del producto.
Investigación de mercado (publicidad, nuevos produc., cambio de atributo, canales de distribución.)
Productivos: planta de producción de Yogurt.
Infraestructura: construcción del puente sobre el río Zapatillas, Agua potable para el Centro
Poblado de ………..
Sociales (generan beneficios a nivel social: capacitac.)
Investigación (investig. ecológicas, ganaderas, otras)
Por Tipo de Actividad:
Industria: Proyecto de industrialización de la leche.
Agricultura: Producción de Maca.
Minería: Explotación de la Mina Santa Carlota.
Pesca: Producción Comercial del Pejerrey en Jaulas flotantes.
Construcción: Proyecto de construcción de aulas en el Centro educativo “Nueva esperanza”
Servicio: Proyecto de cabinas de Internet.
Por Tamaño:
Artesanales: Producción de tejidos de Punto en la comunidad campesina de Vista Azul.
Pequeños: Producción de calzados en …..
Medianos: Planta de alimentos Balanceados para Truchas
Grandes: Fábrica de Cemento.
Por Flujo Caja:
Convencionales: Cuyos saldos en el flujo de fondos neto, inicialmente son negativos y luego se
hace positivo hasta el final del horizonte de planeamiento
No convencionales: Proyectos cuyo flujo de fondos neto es atípico, es decir, se presenta varios
cambios de signo, o no existen flujos negativos en el saldo.
Por Interdependencia:
Inter dependientes por costos, inter dependientes por el flujo de beneficios, sustitutos perfectos
(AMES), sustitutos por costos, sustitutos por beneficios, complementarios por costos,
complementarios por el flujo de beneficios.
Por cobertura geográfica:
Locales , distrital-provincial, departamental-regional, nacional, internacional
Gerencia de Proyectos – 2005 12
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1.4. Fases en el desarrollo de proyectos según tipología:
Para una mejor presentación de los temas que vamos a tratar, únicamente diferenciaremos dos
tipos de proyectos:
1ro. Proyectos de corte empresarial privado, en donde el período de implementación es
relativamente corto, y una vez implementado, la operación corre a cuenta del empresario que
dispuso su implementación, generando una dinámica en donde resulta de suma importancia el
incremento del valor de las acciones de la empresa.
2do. Proyectos de corte económico social, en donde se abre un abanico de opciones en la
forma de su implementación, pero los usuarios finales serán los miembros de la sociedad. Como
ejemplo podemos citar:
La construcción de un puente, en donde el período de implementación puede ser relativamente
corto, pero luego de implementado, se pondrá al servicio de toda la colectividad, incluyendo los
empresarios privados.
La implementación de un programa de riego, en donde el periodo de implementación es
relativamente largo e involucra un conjunto de sub proyectos como capacitación, transformación,
comercialización y otros.
Para efectos de su conceptualización y estudio, vamos a distinguir las fases o etapas en el
desarrollo de proyectos asociada a la evaluación en:

Fases de la evaluación
del proyecto
Idea
Perfil
Pre factibilidad
Factibilidad
Estudios definitivos
Evaluación intermedia
Evaluación de fin de
proyecto
3
Puesta en marcha de las
instalaciones
Prueba de funcionam.
Informe de término de
proyecto
4 Fase operacional Operación Operación Evaluación ex-post
Implementación, administración y
gerenciamiento del proyecto
2
1
Implementación
Evaluación ex-ante
Fase en el desarrollo del proyecto
Inversión
Identificación y elaboración del
proyecto
Pre inversión
Etapas en el desarrollo de los proyectos: Los proyectos en su desarrollo deben pasar por etapas
sucesivas de análisis y evaluación; por lo que cada una de éstas debe estar claramente definida en
cuanto a sus alcances y contenido.
El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos, permite a su vez
eliminar aquellas que técnica y/o económicamente no sean viables, sin pasar a etapas posteriores
que demanden mayores estudios y costos.
En el desarrollo de proyectos se acostumbra considerar tres grandes etapas o fases, siendo estas:
pre inversión, inversión y operación.
La etapa de pre inversión incluye a su vez un conjunto de análisis y/o estudios entre los que se
cuenta: estudio preliminar, estudio de pre factibilidad y estudio de factibilidad.
En la etapa de inversión se cuenta con: estudio definitivo (ingeniería de detalle), instalación y
puesta en marcha.
Gerencia de Proyectos – 2005 13
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No todos los proyectos deben de ceñirse necesariamente a todas y cada una de las etapas
anteriormente señaladas, pues existen proyectos cuyas características les permiten seguir una
secuencia diferente al flujo normal de desarrollo; por ejemplo, algunos proyectos, por ser
evidentemente factibles, pueden pasar de un estudio preliminar a negociaciones directas con
firmas interesadas en implementarlos de inmediato
El proceso de evaluación de proyectos
Estudio
de
mercado
Estudio
técnico
(tamaño,
localización,
ingeniería)
Estudio
organizacional
Estudio
económico
financiero
(inversión,
financiamiento,
presupuestos,
estados
financieros)
Elaboración del proyecto
Evaluación para la toma de decisiones
Evaluación ex - ante
(privada, económica,
social), análisis de
sensibilidad,
certidumbre supuesta,
riesgo / incertidumbre
Gerencia de Proyectos – 2005 14
Decisiones en el ciclo de los proyectos
P
r
e
i
n
v
e
r
s

n
I
n
v
e
r
s
i
ó
n
O
p
e
r
a
c

n
Inicio
Result.
Decisión
Idea
Result.
Decisión
Perfil
Datos
Result.
Decisión
Pre-Factib.
Result.
Decisión
Factibilidad
Fin
Est. Defin.
Implement.
Operación
Proy. no
viable
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1.5. Alcances de la programación de fases
1.5.1. Identificación y elaboración del proyecto
El identificar proyectos de inversión tal vez sea considerado como una tarea sencilla; la tarea se
complica cuando se quiera aplicar procesos de selección que garanticen la mejor utilización de los
recursos disponibles. (dado que el nivel de recursos siempre resulta inferior a la magnitud de las
necesidades/posibilidades de inversión)
El punto de partida para la identificación de proyectos, debe ser a partir de los estudios sectoriales,
los planes de desarrollo, las demandas de las comunidades, los desarrollos tecnológicos (Proyecto:
unidad operativa de los programas).
La calidad de los proyectos viene asociada a la forma de pensar que hayamos utilizado, pues
Pensamientos en forma deductiva (definir un problema y luego buscar y evaluar sus diversas
soluciones). ¿Cómo podemos utilizar las nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya
estamos haciendo?, nos conduce a identificar proyectos repetitivos poco creativos e innovadores.
Mientras tanto que la forma de pensamiento inductiva (capacidad de reconocer primero una
solución poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podría resolver) ¿Cómo podemos
aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?, nos permite identificar
proyectos innovadores y creativos.
Identificación de Proyectos desde la óptica del empresario privado, este es un proceso sencillo
La selección de proyectos en el contexto de la economía global trata en esencia de determinar la
forma de insertar un paquete de proyectos en el marco global de la estrategia de desarrollo
definida en el plan (nacional, regional, local, sectorial o empresarial)
Una gran dificultad es la identificación de los efectos producidos por la instalación y/o
funcionamiento de un proyecto.
Las unidades de planeación de las entidades financieras, o de las oficinas de proyectos de los
organismos estatales, deben escoger entre un número significativo de propuestas de inversión,
acudiendo a metodologías idóneas que permitan la “jerarquización” de los proyectos para
garantizar la mejor asignación de los escasos recursos.
Proyectos promovidos por agentes privados: El soporte inicial está en el estudio exhaustivo del
sector
El estudio de mercado: demanda insatisfecha; se debe determinar la posibilidad de competencia.
De los estudios anteriores se puede determinar la magnitud del proyecto, su mejor ubicación, la
tecnología apropiada en armonía con un modelo administrativo eficiente. El estudio financiero
buscará determinar la bondad del proyecto en su condición de generador de utilidades
El empresario no desarrolla la evaluación económico-social, pero esta debe ser adelantada por las
autoridades de planeación respectiva, por los analistas de las corporaciones financieras, por los
analistas de los organismos que deben otorgar las licencias de funcionamiento, pues el proyecto
generará perturbaciones positivas y negativas
Proyectos promovidos por organismos gubernamentales: El estudio de mercado debe
orientarse a establecer la magnitud de una necesidad, con el fin de satisfacerla a través del
proyecto, realizando los estudios técnicos pertinentes y la determinación de tarifas, que permitan
establecer la capacidad de pago de la comunidad afectada.
El cálculo de la rentabilidad financiera, no tiene el objetivo de detectar la capacidad del proyecto
para generar utilidades, sino que pretende principalmente, de dotar de las herramientas idóneas
para el mejoramiento de la gestión de la empresa pública
Gerencia de Proyectos – 2005 15
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La evaluación financiera aquí, permite establecer cuál es la medida del soporte que a manera de
subsidio y/o transferencia, se tendrá que conseguir para garantizar la operatividad del proyecto.
Recursos escasos, implica una mejor asignación de los mismos, la evaluación social otorga a los
analistas, instrumentos de decisión objetivos que permitan analizar opciones entre las diferentes
alternativas de utilización de dichos recursos.
La Evaluación de Proyectos: Determinar la conveniencia o no de asignar unos recursos hacia un
uso determinado.
Tipos de evaluación:
Evaluación privada (o financiera), que identifica desde el punto de vista del inversionista, los
ingresos y los egresos atribuibles a la realización del proyecto y en consecuencia la rentabilidad
generada por el mismo.
Evaluación económica, que tiene la perspectiva de la sociedad o la nación como un todo, indaga
sobre el aporte que hace el proyecto al bienestar socio-económico nacional, sin tener en cuenta el
efecto del proyecto sobre la distribución del ingreso o riqueza
Evaluación social, que analiza el aporte neto del proyecto al bienestar socio-económico, pero
además asigna una prima a los impactos del proyecto que modifican la distribución de ingresos y
riqueza.
La evaluación económica debe ser la pauta que guíe al gobierno en la toma de decisiones frente a
los proyectos propuestos en el país. La evaluación económica debe realizarse en cualquier
proyecto en el cual el gobierno tenga que otorgar licencias de funcionamiento, autorización para la
importación, fijar tarifas, controles de precios, aranceles, subsidios, concesiones, etc.
La evaluación social examina el proyecto desde el punto de vista nacional; evalúa no solo su
contribución al bienestar económico, sino también a los objetivos de la política social de
redistribución de ingresos y riquezas
1.5.2. Implementación, administración y gerenciamiento del proyecto
Es de forma generalizada el considerar que la administración y gerenciamiento del proyecto se
inicie luego de aprobados los estudios de factibilidad; la inversión del proyecto se da desde el
momento en que se aprueban los estudios de factibilidad y se decide por la implementación del
proyecto.
La administración y dirección del proyecto tiene como fin la materialización del proyecto en las
mejores condiciones posibles; para ello es necesario definir e implementar la organización matriz,
desarrollar la ingeniería de detalle (obras civiles, instalaciones eléctricas, sanitarias y demás), la
negociación e implementación de los planes de financiamiento, planes de adquisiciones, abordar la
construcción de las obras civiles, la adquisición y/o fabricación de las maquinarias y equipos para
su posterior montaje, Todo este proceso termina con la puesta en marcha de las instalaciones.
Aquí es importante definir claramente los aspectos claves del proyecto para que las actividades se
concreten en forma eficiente y coordinada.
Desde el punto de vista de la administración del proyecto, los objetivos son:
Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones
Enmarcarse dentro del presupuesto definido
Ejecutar las obras en el plazo previsto.
Gerencia de Proyectos – 2005 16
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Un punto intermedio entre la implementación y la operación del proyecto, es la implementación de
un adecuado procedimiento de entrega, pruebas y puesta en marcha de las instalaciones.
1.5.3. Puesta en marcha de las instalaciones
La puesta en marcha de las instalaciones es una etapa crítica, la misma que debe ser
meticulosamente planificada y coordinada por las partes que intervienen. En ella es necesario
proceder al inventario de las instalaciones y calibración de los equipos, y a efectuar las pruebas de
funcionamiento y corrección de fallas detectadas, apuntando a lograr la capacidad, costo y calidad
del diseño.
Una actividad clave para el éxito de esta etapa corresponde a toda la estrategia de contratación,
capacitación y entrenamiento del personal técnico y de los operadores encargados de la partida y
operación posterior.
En muchos casos será tarea de la administración del proyecto colaborar, por ejemplo, negociando
módulos de entrenamiento con los fabricantes de los equipos, o coordinando la presencia de
futuros operadores en tareas como la recepción, montaje, calibración y pruebas de los equipos
comprados, etc.
Los objetivos primordiales de esta fase son preparar al personal y ejecutar los procedimientos
técnicos que permitan antcipar los flujos de ingresos provenientes de producciones de calidad
comercial.
1.5.4. Fase operacional
Recibidas las instalaciones será tarea del equipo de operaciones, primero alcanzar y estabilizarse
dentro de la capacidad de diseño en el plazo más apropiado (nótese que no decidimos
necesariamente el menor plazo posible), para posteriormente buscar eficiencia técnica y eficiencia
económica. Es evidente que esta fase queda totalmente fuera del alcance de la administración del
proyecto como tal.
Para una mejor visualización de las cuatro fases anteriormente señaladas, podemos recurrir a la
carta Gantt simplificada, que resume la planificación gruesa o “Plan maestro” de un proyecto.
Gerencia de Proyectos – 2005 17
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Curvas de avance
Gerencia de Proyectos – 2005 18
Estudio
Ingeniería
Compras-Construcción
Término del Proyecto / Operación
Flujos de
Ingresos
100% Puesta en
Marcha
Período de
Concentración
de los Flujos
de Inversión
Tiempo
Administración del Proyecto
Avance
Físico
Acumulado
Curva de Avance
0
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1.6. Diseño de proyectos
El término diseño de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la formulación
y evaluación de proyectos de corte privado y la formulación y evaluación de proyectos de corte
económico social y/o Cooperación Técnica Internacional.
Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de tal manera, pero la pregunta común es: ¿En que
se diferencia la formulación y evaluación de proyectos de corte privado de los proyectos de corte
económico social?
Para dar respuesta a dicha interrogante, solo necesitamos referirnos a la definición generalizada de
proyectos, la misma que nos señala que el proyecto es “conjunto de actividades orientadas a
resolver el problema de la satisfacción de necesidades crecientes, buscando maximizar
utilidad/bienestar, a través de la asignación eficiente de recursos que cada vez son más escasos”;
en esos términos, la diferencia sustancial en los proyectos únicamente radicaría en la concepción
de utilidad, pues para el inversionista privado utilidad está ligado a la maximización del valor de sus
acciones, mientras que en inversiones económico sociales, la utilidad está ligada a la mayor
satisfacción de las necesidades y bienestar de la población.
De acuerdo a lo expresado, los contenidos del proyecto son casi similares, diferenciándose por la
manera de identificar el proyecto y por la características y énfasis de los objetivos. Para el
inversionista privado le interesará de sobremanera los indicadores financieros; mientras que para el
estado (sociedad) le interesarán los indicadores evaluativos económicos sociales y los indicadores
de impacto.
Existen diferencias marcadas entre los proyectistas (enfoques) con respecto a los indicadores
evaluativos de los proyectos; al respecto, algunos señalan que en la evaluación económica se
obtienen indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde no interesa de donde se
obtienen los recursos necesarios como para financiar el proyecto, además de no interesa la forma
como se distribuyen los excedentes que el mismo genera, mientras que la evaluación financiera
permite obtener indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde interesa de donde
vienen los recursos necesarios para financiar el proyecto y la manera como se distribuyen los
excedentes que este genera. La evaluación social permite obtener indicadores a partir de flujos de
fondos ajustados por una relación precio cuenta para establecer el beneficio para la sociedad.
Otros especialistas (otro enfoque) señalan que evaluación económica incorpora el análisis de
eficiencia y eficacia en la asignación de recursos es estrecha relación a la definición de economía.,
mientras que evaluación social incorpora el análisis de eficiencia, eficacia y equidad, mientras que
la evaluación privada es básicamente un análisis de eficiencia que podría ser trabajado en una
situación con financiamiento y sin financiamiento. Me inclino a favor de este último enfoque.
El gran problema en la mayoría de los países pobres, es que su pobreza se debe entre muchos
otros factores a la mala calidad de sus inversiones, sobre todo si estas son con recursos fiscales.
El gran problema es la descapitalización social, pues aparentemente se da un tratamiento al
recurso fiscal, como si este un tuviera costo de oportunidad, peor aún, este recurso lejos de ser
invertido para generar riqueza, es más utilizado como instrumento de segregación y
enriquecimiento de los no excluidos (del poder).
El Estado es un inversionista más, el mismo que tiene que velar por que los recursos (que son de
toda la sociedad) utilizados para financiar muchos de los proyectos, sean invertidos de manera
eficiente y eficaz y equitativa para tratar de mejorar (y maximizar) los niveles de bienestar social.
Elemento común en los proyectos de corte económico social (implementados por el estado o
también por ONG’s) es la deficiente asignación de recursos; de ello deriva que si bien existen
algunos pequeños logros, estos son a costa de un alto costo social.
Gerencia de Proyectos – 2005 19
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Si efectuamos un análisis más técnico, rápidamente podremos observar que los proyectos que
implementa el Estado (también ONG’s) en términos generales presentan indicadores evaluativos
deficitarios.
Si bien es cierto que si los planes, programas y proyectos de desarrollo contribuyen en poco o casi
nada a mejorar los niveles de bienestar de la gente, es por que la cultura de los proyectos en
sociedades como las nuestra es bastante deficitaria; existe poca capacidad para formular y evaluar
programas y proyectos, sobre todo se corte económico social.
Diseño del proyecto Económico-social: diseño, es un proceso sistemático mediante el cual se
identifica un problema y se señala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de
ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseño: participación, documentación, realismo, sistematización,
flexibilidad, unidad y precisión.
En cuanto a las fases involucradas se tiene:
 Anteproyecto
 Estudios (pre inversión / inversión)
 Plan de acción y presupuesto
 Plan de seguimiento y control
 Formulación o presentación
Mientas que los pasos a seguir en su desarrollo son:
 Estudiar explícitamente las distintas opciones o vías razonables que existen para alcanzar
los objetivos del proyecto
 Seleccionar la opción que más convenga a los intereses de la sociedad.
 Preparación progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: técnicas,
económicas, institucionales, financieras y otras.
1.6.1. Anteproyecto
Es equivalente a un estudio preliminar o perfil en el proyecto privado; la diferencia radica en la
mayor amplitud del análisis, pues este debe de contener:
 Resumen narrativo: nombre, ubicación, naturaleza, actividades, metodología, participantes
(beneficiarios)
 Análisis de involucrados
 Diagnóstico, en donde se incorpore: Formulación del problema a resolver, Análisis FODA,
formulación del problema a Resolver, Análisis del Campo de fuerzas, etc.
 Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco Lógico /matriz de
indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política
 Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
 Análisis de la situación optimizada sin proyecto (prognósis)
 Análisis de alternativas
Gerencia de Proyectos – 2005 20
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Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología)
Organización y Administración
Inversión, financiamiento (presupuesto participativo), presupuestos (ingresos, egresos), flujos de
fondos
Evaluación ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad, sostenibilidad,
sustentabilidad, género)
 Comparación entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
 Conclusiones, recomendaciones
 Anexos
1.6.2. Estudios
A los estudios que en forma tradicional era un solo trabajo equivalente a un estudio de factibilidad
(con carácter de estudio definitivo), se le viene dando un tratamiento casi similar a los estudios
privados, en donde se realizan los estudios a nivel de pre-factibilidad, factibilidad y ya en la etapa
de inversión, a los estudios definitivos.
 Resumen narrativo: nombre, ubicación, naturaleza, actividades, metodología, participantes
(beneficiarios)
 Análisis de involucrados
 Diagnóstico detallado, en donde se incorpore: Formulación del problema a resolver, Análisis
FODA, formulación del problema a Resolver, Análisis del Campo de fuerzas, etc.
 Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco Lógico /matriz de
indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política
 Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
 Análisis de la situación optimizada sin proyecto (prognósis)
 Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología)
 Organización y Administración
 Estudio jurídico, estudio social, estudio de la capacidad institucional
 Estudio económico financiero: plan de inversión, financiamiento (presupuesto participativo),
presupuestos (ingresos, egresos), flujos de fondos
 Evaluación ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad)
 Análisis de desarrollo sostenible
 Análisis de impacto sobre el medio ambiente,
 Análisis de género.
 Comparación entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
 Conclusiones, recomendaciones
 Anexos
Gerencia de Proyectos – 2005 21
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Análisis de involucrados
Diagnóstico detallado
Formular el Problema
"En la práctica, sólo es problema lo que la inteligencia puede resolver". Hermann Keyserling;(1880-
1946); filósofo alemán
Un problema es la discrepancia entre:
En programas sociales necesariamente se deben establecer indicadores, pues nos permiten
determinar la gravedad del problema en estudio y también establecer el logro de la o las metas o el
grado de alcance de los objetivos propuestos.
Dos tipos de problema:
Árbol de problema
Gerencia de Proyectos – 2005 22
La ruptura.
Situación actual
observada
Situación normal
deseada
Laruptura
L abrecha
La ruptura.
Situación actual
observada
Situación normal
deseada
Laruptura
L abrecha
Situación
actual
Situación
deseada
El sueño a alcanzar
Situación actual
Situación deseada
L a brecha
El sueño a alcanzar
Situación actual
Situación deseada
L a brecha
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos /
Mandatos
Interés en el
Proyecto
Conflictos
Potenciales
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Análisis del campo de fuerza / análisis FODA
Análisis FODA
Analisis FODA Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco Lógico /matriz de indicadores/matriz
SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política
La labor de organizar los objetivos es de suma importancia, sobre todo si enmarcamos los
objetivos en una cadena de valor esquematizada en la matriz de planificación (marco lógico), en
donde las metas sean vistas como los impactos (objetivo general)
Gerencia de Proyectos – 2005 23
Eslabón Definición
Impactos
Es el resultado de los efectos de un
proyecto sobre la población objetivos
Efectos
utilizaci ón de los product os generados
por el proyecto
Productos
Son los resultados concretos de las
actividades desarrolladas a partir de
los insumos disponibles
Procesos
Conjunto de actividades enmarcadas
en la intervención
Insumos
Son los recursos disponibles para la
realizaci ón de una actividad, con la
que se espera obtener determinados
productos
Insumos
Procesos
Productos
Efectos
Impactos
Aumento en la
calidad de
vida de la
población
objetivo
Insumos
Procesos
Productos
Efectos
Impactos
Aumento en la
calidad de
vida de la
población
objetivo
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Árbol de objetivos
Formulación de los objetivos (meta objetivos - situación deseada)
La Matriz del Marco Lógico: es una herramienta de trabajo con la cuál un evaluador puede
examinar el desempeño de un proyecto en todas sus etapas.
A partir del análisis del perfil de proyecto es evidente que hay una intercalación lógica, así:
Gerencia de Proyectos – 2005 24
.
Meta.
Objetivo Especifico
Resultados Esperados
Actividades
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Resumen
Narrativo
del Objetivo
Indicador Objeto
de Verificación
Fuentes de Verificación Supuestos
Impacto
I1
Indicadores para
fin/impacto
Fuentes de datos necesarios para
verificar el estado de los
indicadores de fin (impacto)
Supuestos
Efecto
E1
Indicadores para
efecto / propósito
Fuentes de datos necesarios para
verificar el estado de los
indicadores de efecto (propósito)
Supuestos
R1
Supuestos
R2
Supuestos
A1R1 Supuestos
A2R1 Supuestos
A1R2 Supuestos
A2R2 Supuestos
R1A1R1 Supuestos
R2A1R1 Supuestos
R1A2R1 Supuestos
R2A2R1 Supuestos
R1A1R2 Supuestos
R2A1R2 Supuestos
R1A2R2 Supuestos
R2A2R2 Supuestos
Fuentes de datos necesarios para
verificar el estado de los
indicadores de resultado
Fuentes de datos necesarios para
verificar el estado de los
indicadores de actividad
Fuentes de datos necesarios para
verificar el estado de los
indicadores de recursos
Indicadores para
resultados
Indicadores para
actividades
Indicadores para
recursos (insumos)
Resultado
Actividades
Recursos
Los proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que están afectados de una forma
u otra por el ambiente que los rodea, la gente, las instituciones, la política, el clima y otros.
Gerencia de Proyectos – 2005 25
Contexto
económico
político
legal
Contexto tecnológico
Contexto socio-cultural Medio ambiente Natural
Usuarios Usuarios
C
o
l
a
b
o
r
a
-
d
o
r
e
s
Competidores
oponentes
Macro-ambiente
Micro-ambiente
Proyecto Proyecto
P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s
P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
Identificación de soluciones potenciales
Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
 Identificación del bien y/o servicio
 Demanda: características de los consumidores, sus necesidades, sus preferencias
 Oferta: nuestro producto, productos competidores, productos sustitutos
 Precios: forma de fijar el precio, precio y tendencia en el mercado
 Red de distribución: mayoristas, minoristas, directo al consumidor
Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología)
 Tamaño: número de beneficiarios previstos, cantidad de servicios a brindar
 Localización: cobertura, ubicación geográfica, clima y otros factores locacionales.
 Tecnología. Proceso productivo, Tecnología a utilizar, Maquinaria, equipos, infraestructura,
Capacidad productiva instalada, Volumen de la producción, Requerimiento de insumos y
otros factores de producción.
 Metodología: recursos humanos, recursos materiales, organización del trabajo
Organización y Administración, estudio jurídico, estudio social, estudio de la capacidad institucional
 Normas Jurídicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos
 Organización social de la comunidad, nNivel económico de la población, nivel de educación,
actitudes, cultura, costumbres, prácticas religiosas, simpatías políticas, etc.
 Estudio de la capacidad institucional:
Gerencia de Proyectos – 2005 26
Alternativas CRITERIOS DE SELECCIÓN Ponderac.
de solución A B C total
(estrategias) peso: 20% peso: 35% peso: 45% 100%
Estrategia 1
15.0 35.0 30.0 80.0
Estrategia 2
20.0 25.0 45.0 90.0
Estrategia 3
5.0 20.0 35.0 60.0
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Aspectos económico financieros
 Plan de inversión
 Financiamiento (presupuesto participativo),
 Presupuestos (ingresos, egresos),
 Flujos de fondos
Elaboración del plan de inversión
Presupuestos de capital, presupuesto caja
Gerencia de Proyectos – 2005 27
Situacion inicial Etapa 1 Etapa ...
Situación deseada
Descripción: Meta: Meta:
Finalidad:
Actividades: Actividades:
Metas:
Responsable: Responsable:
Plazo: Plazo:
Plazo:
P R E S U P U E S T O
Rubros Etapa 1 Etapa ...
Total
Personal :
0
Equipos :
0
Transporte :
0
Administración :
0
etc.
0
Total
0 0 0
Situacion inicial Etapa 1 Etapa ...
Situación deseada
Descripción: Meta: Meta:
Finalidad:
Actividades: Actividades:
Metas:
Responsable: Responsable:
Plazo: Plazo:
Plazo:
P R E S U P U E S T O
Rubros Etapa 1 Etapa ...
Total
Personal :
0
Equipos :
0
Transporte :
0
Administración :
0
etc.
0
Total
0 0 0
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Diagrama de Gantt
Programación PERT
Financiamiento: Identificación de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto
(presupuesto participativo)
Presupuesto de operación: por rubro y por etapa o componente
Gerencia de Proyectos – 2005 28
Rubros E ne F eb M ar A b r . . . . .
Saldo anterior
I ngresos
D onaciones
A portes
I ntereses
O tros
T otal
E gresos
Personal
Moviliz ación
V iáticos
Papelería y útiles
Material
O tros
T otal
Saldo anterior
(saldo anterior +I -E )
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Flujo de fondos: Estado de Ganancias y Pérdidas, Balance General, Flujo Caja, Análisis Costo-
Beneficio
Elaboración de Indicadores evaluativos
Análisis de desarrollo sostenible: El proyecto ¿tiene efectos duraderos a largo plazo?
Análisis de impacto sobre el medio ambiente: El proyecto ¿podría tener algún efecto negativo
sobre el medio ambiente?
Análisis de género: En qué medida el proyecto promueve la equidad entre los géneros?
Plan de Acción y Presupuesto
Utilidad:
Lograr: organización lógica y secuencial de actividades, determinación precisa de
responsabilidades y plazos, unificar criterios sobre metodologías de acción, coherencia entre las
acciones, bases firmes para seguimiento y evaluación
Evitar: desorganización en ejecución, desperdicio tiempo/recursos, superposición de funciones,
activismo improductivo, contradicciones internas, evaluaciones subjetivas
Plan de Seguimiento y Control
Marco lógico :
1.6.3. Presentación del Proyecto
Términos de Referencia
Presentación
Resumen Ejecutivo
1. Aspectos generales:
o Nombre del Proyecto
o Ubicación
o Unidad Formuladota
Gerencia de Proyectos – 2005 29
Resumen Indicadores Fuentes de Condiciones
narrativo Objetivos de Verificación Críticas
Verificación
Impacto
Efecto
Resultados
Actividades
Recursos
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o Unidad Ejecutora
o Naturaleza del Proyecto
2. Diagnóstico detallado
o Definición del área geográfica de influencia (de estudio)
o Determinación del área de influencia
o Estudio social
o Organización social de la comunidad
o Nivel económico de la población
o Nivel de educación
o Actitudes, cultura, costumbres, prácticas religiosas, simpatías políticas, etc
o Formulación del Problema (situación actual)
o Analísis FODA, Análisis del Campo de fuerzas
3. Metas, Objetivos y Estrategias
o Formulación de la (s) meta(s): Situación deseada
o Formulación de los objetivos (Marco Lógico)
o Identificación de soluciones potenciales
o Selección de soluciones
4. Análisis de Mercado
o Identificación del bien o servicio a brindar
o Demanda
o Demanda actual
o Proyección de la demanda
o Oferta
o Determinación de la oferta actual
o Proyección de la Oferta
o Determinación de indicadores
o Cálculo y proyección del déficit
o Precios
Comercialización
5. Aspectos Técnicos
o Tamaño
o Localización
o Tecnología
o Proceso de producción
Gerencia de Proyectos – 2005 30
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o Organización de los recursos.
6. Estudio Jurídico
o Normas Jurídicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos
7. Estudio de la capacidad institucional
o Razón de Ser, gerencial, tecnológico, estructural, psicosocial.
8. Aspectos Económico Financieros
o Plan de Inversiones
o Financiamiento
o Presupuestos de Operación
o Presupuesto de Ingresos
o Presupuesto de Costos
o Flujos de Fondos, Estado de Ganancias y Pérdidas
9. Evaluación:
o Indicadores evaluativos
o Análisis costo beneficio
o Indicadores evaluativos
o Análisis de riesgo / incertidumbre
o Análisis de sensibilidad
10. Análisis del desarrollo sostenible
11. Análisis de impacto sobre el medio ambiente
12. Análisis de género
13. Plan de Monitoreo, evaluación y/o control
o Matriz de Indicadores
o Matriz Sistema de Información
o Administración de Actividades y recursos (GANTT/PERT/CPM/Curvas “S”)
14. Conclusiones y Recomendaciones
15. Anexos.
1.7. Monitoreo, evaluación y control de proyectos
Una interrogante que flota en el ambiente es ¿Por que los Planes, Programas y Proyectos de
Desarrollo Fracasan?
Gerencia de Proyectos – 2005 31
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A luz de muchos trabajos de investigación, se concluye que existen muchas causas por las cuales
los planes, los programas y los proyecto de desarrollo no alcanzan los resultados esperados; entre
ellas se puede citar a:
 La deficiente capacidad de gerenciamiento de proyectos sociales, a lo que se suma la falta
de ética gerencial.
 La deficiente fijación de metas y objetivos, en donde se plantean objetivos que en poco o en
nada contribuyen con los temas de motivación (la falta de objetividad de los objetivos)
 Los deficientes sistemas de monitoreo y control (o no existen)
 La inexistencia de bases de datos o las inadecuadas bases de datos que en poco o en nada
contribuyen al monitoreo de proyectos
 Las suposiciones acerca del comportamiento humano no necesariamente válidas, producto
de un enfoque planificador vertical.
 El proceso de comunicación débil, se descomunica en lugar de comunicar.
 La estimación de tiempo y costo sujetos a cambios no anticipables
 Variables de causa y efecto, poco entendidas/controlables
 El grado desconocido de corrupción
 Probabilidad de ocurrencia de eventos baja
 La deficiente capacidad para evaluar resultados
 Las externalidades que influyen en los proyectos
 Organizaciones responsables de proyectos tienden a volverse burocratizadas.
 La muy poca Sistematización de Experiencias
 La volatilidad de la inteligencia organizacional
 Exceso Sinergia negativa, sumada a la poca predisposición para trabajar en equipo (no se
conforman equipos de trabajo)
 Poco dominio del enfoque sistémico, marcos mentales reducidos, no se propicia el dominio
personal, visiones que no son compartidas, no hay aprendizaje en equipo.
 Resistencia al cambio
 Faltan capacidades de dirección y motivación de los recursos humanos en las
organizaciones.
 Preferencia por el activismo Improductivo.
 Líderes que no definen claramente sus competencias: Influencias, Liderazgo de Equipo,
Conciencia Política, Auto-confianza, Deseo de Logro.
1.7.1. Seguimiento y Control
“El seguimiento es el proceso sistematizado de la recolección, utilización y análisis de información
que se lleva a cabo paralelamente a la ejecución de un proyecto, para conocer su desarrollo, evitar
desviaciones y aplicar las correcciones pertinentes a fin de que éste se realice eficazmente”.
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Utilidad: asegurarse el cumplimiento de las actividades previstas, asegurarse el logro de las
metas, asegurarse el uso eficiente de los recursos financieros y materiales, detectar las actividades
en dificultad para tomar medidas correctivas
Requisitos: rigurosidad metodológica, asignación presupuestaria, organización de las actividades,
sistema de información gerencial
Sistema de información gerencial: conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos de
recolección y análisis de información oportuna, suministrada a las personas indicadas en el
momento oportuno para tomar decisiones.
Instrumentos básicos:
Plan de acción,
Presupuesto,
Marco lógico,
Matriz sistema de información gerencial,
Informes narrativos y financieros de ejecución, para comparar: lo realizado con lo previsto
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Seguimiento Seguimiento - - Control Control
Evento no
realizado
Evento
realizado
Evento en peligro
de realización
Informe alertivo
Informe alertivo
Informe de logro
Formatodeinformenarrativo:
Informe narrativo
Logro : Alertivo :
Para :
De : fecha:
Proyecto :
Actividad :
Problema : Consecuencias Previstas:
Medidas correctivas sugeridas (informes alertivos)
Próxima actividad a informar :
Análisis periódicodeejecución deactividades :
Proyecto : Período:
Fecha : Responsable:
Actividades Situación Observaciones
Correcciones
Previstas R ED NR
Previstas
1
2
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Análisis periódicodeejecución depresupuesto:
Análisis periódicodeejecución depresupuesto:
Proyecto : Período:
Fecha : Responsable:
Rubros Previsto Ejecutado observaciones
Correctivos
sugeridos
Personal
Transporte
Material
Etc.
Cuadrodemando:
Cuadrodemando:
Proyecto : Fecha :
Responsable:
Indicadores Previsto Real observaciones
Sistema deinformación gerencial
Sistema deinformación gerencial
Destinatario Información Fuentes de Tipode Periodicidad
requerida información informe
Director dePy. Actividades Encuesta Análisis mensual
realizadas ejec.act. trimestral
Director Adm. Dinero Estadode Análisis semenstral
invertido Resultados Eejec. Pto. anual
Director Gral Indicadores Informes Cuadrode
Alertertivos mando
ydelogros
Junta directiva Etc.
Etc.
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1.7.2. Diferencias entre seguimiento y evaluación
1.7.3. Tipos de evaluación
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Según el
momento
Según el
sujeto
• •Intermedia Intermedia
• •Final Final
• •Externa Externa
• •Interna Interna
• •Mixta Mixta
•Proceso continuo y periódico
•Examina el avance en la
ejecución de actividades
•Toma en cuenta niveles de
eficiencia
•Permite introducir cambios a
nivel de actividades
Seguimiento
•Se realiza en un momento
determinado
•Examina el avance hacia el logro
de metas y finalidad
Toma en cuenta niveles de
eficiencia, eficacia e impacto
•Permite introducir cambios a
nivel de actividades, metas y
finalidad del presente proyecto y
en el diseño de futuros proyectos
similares
Evaluación
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1.7.4. Funciones de la evaluación
Toda evaluación tiene como fin:
 Verificar si las actividades se realizaron al menor costo y en el menor tiempo (eficiencia)
 Verificar el nivel de logro de las metas del proyecto (eficacia)
 Verificar el cumplimiento de la finalidad (impacto)
 Obtener enseñanzas para futuros proyectos
 Diagnosticar fallas y obstáculos para analizar sus causas y plantear posibles soluciones
 Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se introducen
determinadas variables
 Encontrar discrepancias entre el diseño y la ejecución para recomendar la reprogramación
de metas y actividades no ejecutadas.
Es por ello que entre los requisitos de una evaluación se tiene que esta sea: válida, oportuna,
confiable, objetiva y práctica.
1.7.5. Proceso de la evaluación
Etapas Pasos Responsable
I. Diseño del proceso 1. Definición del propósito
2. Definición del enfoque Gerente
3. Planificación del proceso
II. Implementación 1. Recolección y organización de
la información
2. Análisis de indicadores Equipo de
3. Presentación de conclusión evaluación
Preliminar
4. Elaboración del informe
III. Seguimiento 1. Revisión de recomendaciones
y elaboración de cronograma Gerentes
de implementación responsables
2. Seguimiento de la implementación de unidades
de las recomendaciones de la ejecutivas
evaluación
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Enfoque Indicadores Fuentes de Pregunta
verificación clave
Si se alcanzaron % de logro Entrevistas ¿Son eficaces
o no las metas de las metas encuestas las acciones
y la finalidad Observaciones para el logro
% de cumplimiento de campo, etc. de las metas?
Etc. de la finalidad
estadísticas, ¿El logro de
censos, etc. las metas
permiten
cumplir con la
finalidad?
1.7.6. Esquema del informe de evaluación
1.Generalidades (antecedentes, finalidad, metas yactividades del proyecto)
2.Marcoreferencial (institucional ysocial)
3.Metodología detrabajo
4.Evidencias yresultados
5.Conclusiones en cuantoa eficiencia, eficacia, impacto
6.Recomendaciones
7.Lecciones aprendidas
Anexos:
- Términos dereferencia (propósitos, enfoque)
- Equipodetrabajoeinstrumentos derecolección
- Plan deimplementación
- Lista delas personas entrevistadas
- Lista delos documentos analizados
- datos recopilados ytabulados
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2. La Ingeniería del Proyecto
La Ingeniería del proyecto, se conceptúa como el arte de aplicar el conocimiento científico y
tecnológico para desarrollar los medios de obtener y hacer uso eficiente de los recursos, en la
materialización de un objetivo determinado.
Los diferentes niveles de la ingeniería aplicados a los proyectos en sus diferentes etapas son:
a) Ingeniería Conceptual
b) Ingeniería Básica
c) Ingeniería de Detalle
d) Ingeniería de Terreno
2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniería del proyecto
Para una mejor presentación de los niveles de ingeniería y sus correspondientes etapas en la
formulación, ejecución e implementación de proyecto, se presenta el diagrama adjunto
Como se puede apreciar, en la etapa de preinversión (perfil, pre - factibilidad solo se trabaja a nivel
de ingeniería conceptual.
Únicamente en los estudios a nivel de factibilidad se hace uso de la ingeniería básica
Gerencia de Proyectos – 2005 38
Operac. Pre-Inversión Inversión
Ingeniería
Conceptual
Ingeniería
DeDetalle
Decisiónde
Inversión
Puestaen
Marcha
Secuencia
Nivel
De
Detalle
(+)
Ingeniería
Básica
Ingeniería
DeTerreno
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2.2. Niveles de ingeniería
2.2.1. Ingeniería Conceptual:
En la elaboración de los estudios del proyecto se empieza con el trabajo de ingeniería de los
proyectos; la Ingeniería conceptual entrega definiciones marco sobre el cual se sustentan los
estudios multidisciplinarios de pre-factibilidad y factibilidad del proyecto; está orientada a apoyar la
decisión de inversión y a establecer orientaciones generales para la planificación y organización de
la implementación, incluyendo la especificación de los lineamientos preliminares para programar y
organizar los desarrollo posteriores de la ingeniería del proyecto en sus diferentes niveles y
disciplinas.
Ingeniería Conceptual, debe formular apreciaciones conducentes a definir los grupos técnicos
participantes, su respectiva responsabilidad por el desarrollo de las especialidades, y las fórmulas
propuestas para su coordinación.
Aquí se deduce el alcance de los servicios del ingeniero principal y su grado de responsabilidad en
la coordinación de los demás grupos de ingeniería en la implementación del proyecto.
Genera las bases y orientaciones del plan de ingeniería
 Elección de la tecnología
 Impacto ambiental
 El tamaño de planta y las holguras de diseño
 Independencia de las instalaciones
 Autosuficiencia del proceso
 Análisis de valor: Cómo obtener la mejor calidad de las instalaciones con un presupuesto
limitado.
 Otros: autosuficiencia energética, evaluación de procesos servicios de apoyo a considerar
en el diseño.
Gerencia de Proyectos – 2005 39
RelaciónMatricial dela Ingeniería del Proyecto
Conceptual BásicaDetalleTerreno
A. Económica
Civil
Procesos
Mecánica
Eléctrica
Instrumentación
Ambiental
Valor
Pérdidas
B.
C
Nivel delaIngeniería Especialidaddela
Ingeniería
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2.2.2. Ingeniería Básica:
Llamada también ingeniería de escritorio, toma como referencia los aportes de la ingeniería
conceptual; tiene como objetivo:
 Definir con precisión los criterios tecnológicos del diseño
 Provee la diagramación general del Layout de planta y los flujos de proceso
 Entrega especificaciones técnicas de los equipos principales para fines de cotización y
fabricación/compra de los mismos
 Afinar los presupuestos de costos directos del proyecto y,
 Mejorar la estimación de tiempos de la programación cualitativa o Plan Maestro.
Las precisiones de los criterios del diseño del proyecto son a su vez desagregadas por los
ingenieros líderes de áreas, para aplicarlas como orientaciones específicas de diseño a las
diferentes áreas de proceso y disciplinas bajo su responsabilidad.
Las derivaciones:
 formulará la programación por disciplinas y áreas físicas
 Determinará unidades de medición del avance efectivo
 Organizará los equipos y entregará sus cálculos de costos (prespuesto)
El gerente de ingeniería coordinará los equipos, definirá prioridades y reasignará recursos. Por
último, periódicamente se controlarán los avances y calidad técnica de las especificaciones y
planos entregados, tomándose las medidas correctivas, con la debida información al gerente del
proyecto.
2.2.3. Ingeniería de detalles
Debe producir todas las especificaciones de materiales y dimensionamiento de las obras que sean
necesarias para las adquisiciones, materialización de la construcción y montaje de equipos, ductos,
estanques y similares. Además, en algún momento, durante el desarrollo de la ingeniería de
detalle, se deberá contar con la información necesaria para establecer la programación analítica de
la ejecución, conjuntamente con la calendarización de recursos, de donde se derivará el
presupuesto “definitivo del proyecto”.
2.2.4. Ingeniería de terreno
Deberá complementar a la ingeniería de detalle en todas aquellas situaciones de deficiencias en
los planos de diseño o cambios obligados durante la construcción, registrando a su vez los planos.
En los proyectos con inicio de obras de construcción antes de haber logrado un adecuado grado de
avance de la ingeniería de detalle, es común que se presenten numerosos requerimientos de este
tipo. Sin embargo, no siempre la organización del proyecto prevé estas situaciones, pudiendo
generar problemas evitables a las operaciones y mantenimiento de la planta, cuando dichos
cambios o quedan debidamente registrados.
Gerencia de Proyectos – 2005 40
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2.3. La ingeniería conceptual
Como se señaló, entre los temas estratégicos abordados por los análisis conceptuales en relación
al proyecto son: Elección de tecnología, tamaño de planta, localización de planta, análisis de valor,
impacto ambiental, otros.
2.3.1. Elección de tecnología
Cuando en el proyecto se debe de seleccionar la tecnología, hay un conjunto de cuestiones
importantes que deben ser tomadas en cuenta, por ejemplo:
 Cual será el tamaño de planta que nos genere los mayores niveles de rentabilidad?
 ¿Cuál es el riesgo al decidir por la incorporación de un determinado nivel tecnológico?
 ¿Cómo compatibilizar el nivel tecnológico con nuestros planes de crecimiento futuro?¿Cómo
incorporar el análisis de costos relativos en el largo plazo?
 ¿La proyección en el abastecimiento de insumos estará adecuadamente proyectada para
garantizar operaciones en el mediano y largo plazo?
 Otras interrogantes.
El análisis de la ingeniería conceptual debe dar las pautas claras para el desarrollo del resto de los
niveles de ingeniería aplicar. Es importante señalar que una decisión a este nivel puede tener
influencia definitiva en la operación y rentabilidad de la organización.
Las opiniones especializadas e independientes de las de proveedores interesados, y las visitas a
instalaciones con aplicaciones tecnológicas similares, suelen ser de gran ayuda para disipar las
interrogantes sobre la materia.
Para lograr coherencia de criterio, se puede clasificar los equipos según criticidad para la
continuidad, calidad o eficiencia del proceso, y asignarles el estado tecnológico deseado. Se puede
correr riesgos tecnológicos, cuando estos vayan ligados a lograr un grado de eficiencia técnico-
económico marginal significativo.
Gerencia de Proyectos – 2005 41
Obsolescencia Desconocimiento
A B
Tecnología
Convencional-Joven-Punta-Experimental
Desarrollo
Tecnológico
Nivel de
riesgo
(+)
Función de riesgo tecnológico
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Definición de tecnología según criticidad
Significativa Mediana Inexistente
Alta
Tecnología joven o
tecnología de punta
probada
Tecnología joven o
convencional
Tecnología
convencional
Media Tecnología de punta Tecnología joven
Tecnología
convencional
Baja Tecnología de punta Tecnología joven
Tecnología
convencional
Criticidad
Ganancia de eficiencia
2.3.2. Impacto ambiental y desarrollo sustentable
La ingeniería conceptual debe incorporar estudios y evaluaciones alternativas para prever,
minimizar y corregir los posibles daños al medio ambiente que producirán las futuras operaciones.
Nuevas apreciaciones éticas hoy en boga tales como:
 Planeta finito
 Stock de recursos naturales limitados
 Responsabilidad con generaciones futuras
Hacen que las políticas del estado apunten a balancear el desarrollo de bienes económicos con los
de la naturaleza ambiental.
En el proyecto, el grupo encargado de abordar la ingeniería conceptual debe precisar orientaciones
iniciales de ubicación física, de proceso, de uso de recursos naturales y de soluciones posibles
para minimizar su impacto sobre el medio ambiente. Posteriormente se encargarán los Estudios de
Impacto Ambiental que defina completamente el problema a la luz de estándares, normas y
apreciaciones cualitativas aplicables al sector específico.
El alcance total del impacto ambiental debe incorporar a las actividades directas como así también
a las satelitales. El costo de mitigación debe absolverlo el proyecto.
Gerencia de Proyectos – 2005 42
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Causas del deterioro ambiental y posibles soluciones
Sector Actividad Directa Actividad Satélite Soluciones Implementadas
- Uso extensivo de
recursos hídricos escasos
- Dosificación del uso de fuentes hídricas escasas e
inclusión de plantas de tratamiento para su reutilización
- Percolación de químicos
o napas subterraneas
- Utilización de mantos de fibras especiales para prevenir
filtraciones al terreno
- Procesos de
concentrados
contaminantes
- Minimización o eliminación de relaves
- Movimientos de tierra - Procesos sustitutos al concentrado-fundición
- Transporte de suministros riesgosos en containers
especiales
- Fuentes de energía
contaminantes
Derrame de químicos riesgosos en
faenas de abastecimiento
- Minimización o sustitución del uso de químicos
riesgosos/contaminantes en los procesos
- Efluentes líquidos tóxicos
del proceso no manejados
- Almacenamientos intermedios de
suministros inadecuados
Eliminación de pérdidas mediante diseños prácticamente
cerrados
- Emisión de gases
malolientes
- Desctrucción de caminos y calles
por excesivos tonelajes en servicios
de transporte
Estudios de mplazamientos para minimizar efectos en
zonas pobladas
- Residuos de agentes
químicos utilizados en la
producción
- Transporte de materias primas o
productos finales a través de zonas
urbanas
Inclusión de parrillas yprecipitadores para disminuir la
emisión de partículas sólidas
Tratamientos intensivos de decantación - asistencia
bacteriana- aereación a los efluentes líquidos
Inclusión de equipos y almacenamientos stand-by
adicionales a las líneas de producción para respaldar
procesos riesgosos.
- Deschos de corteza del
proceso
- Utilización de sub productos ymanejo de desechos
- Manejo y quema de
aserrín
- Autorregulación del transporte de materias primas y
productos por zonas urbanas
- Ruidos molestos - Protección de cuencas hídricas yáreas silvestres
- Tala indiscriminada - Planes de replante de especies preexistentes
- Destrucción de cuencas
- Manejo adecuado del fuego en faenas yprogramas de
prevención ycombate de incendios
- Inclusión de zonas de recreación ypaisajes dentro del
patrimonio
Industrial
Conversión
mecánica y
explotación
forestal
Incendios causados por mal uso del
fuego
Minero
- Plantas auxiliares para la
preparación de materias primas del
proceso principal
El Desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfacción de las necesidades
de las generaciones actuales, y el derecho de las futuras de vivir en un mundo de condiciones
ambientales similares (o mejores) a las presentes.
2.3.3. Tamaños de planta y Holguras de diseño
El determinar el tamaño de planta no es en realidad tarea fácil, pues se tienen que conjugar un
conjunto de elementos que van desde la estimación de la demanda, la oferta disponibilidad de
insumos entre otros tal como se detalla:
Gerencia de Proyectos – 2005 43
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Mercado consumidor: establece límite máximo al tamaño (mayor, igual o menor que la demanda);
se debe considerar: dinamismo de la demanda y la distribución geográfica del mercado.
Tecnología: en ciertos casos la técnica establece escalas mínimas de producción.
Localización: influye en la determinación de costos de de transporte.
Inversión-financiamiento: el tamaño del proyecto, generalmente está limitado por las
disponibilidades financieras de la empresa (o empresarios). Se debe efectuar el análisis de
implementación por etapas.
Mercado proveedor: referido al análisis de la disponibilidad de insumos, puede establecer límite
máximo al tamaño. Se debe considerar: dinamismo de la oferta de insumos, estacionalidad,
calidad, distribución geográfica, otros.
Disponibilidad de personal técnico: en ciertos casos, la carencia de personal técnico especializado
podría influir de alguna manera en la determinación del tamaño.
Dificultades administrativas, entre otros muchos aspectos.
Las apreciaciones cualitativas pueden ser importantes en la definición de un tamaño de planta, por
ejemplo:
 Precisar rangos de tamaño máximo de planta manejable
 Análisis resultante de la comparación con plantas de tecnología similar en funcionamiento y
con condiciones operacionales equivalentes al proyecto.
 Criterios enmarcados en la Visión de la organización: “Ser los más grandes del mercado”,
“Planta pequeña pero eficiente”
En cuanto a criterios cuantitativos, estos surgen al estudiar los distintos factores determinantes del
tamaño. Además de los criterios antes señalados, es importante tener en consideración los efectos
de las economías de escala (concepto de masa crítica técnica).
Entre los factores que afectan a la selección de planta se cuenta: precisión (de maquinaria y
equipo), coste primarios, capacidad de producción, preparación o puesta a punto, seguridad de
funcionamiento y servicio de averías y repuestos, duración de vida hasta la revisión total, valor
residual, costos de funcionamiento.
El concepto de masa crítica técnica está asociado a:
Gerencia de Proyectos – 2005 44
Tamaño
Teoricamente, a mayor tamaño,
menores costos medios.
La tecnología muchas veces
definetamaños mínimos
El mercadopuedeayudar a
determinar tamaños máximos
La posibilidad de
financiamientoes factor decisivo
en la determinación del tamaño
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La competitividad de un proyecto se mide principalmente por la incidencia de los costos a distintos
niveles de capacidad de producción (masa crítica técnica). Al aumentarse la capacidad de
producción de una planta (C) el costo unitario de producción (P) disminuye en razón de una mejor
y/o mayor utilización de activos fijos.
2.4. Tamaños de planta
2.5. Estimación de la inversión
Gerencia de Proyectos – 2005 45
Ejemplo de la variación del costo unitario de
producción (P) en función de la capacidad (C). La
experiencia demuestra que, en general, existe una
relación entre P y C, de la siguiente forma:
Donde a es el factor volumen
a
C
C
P
P

1
]
1

¸

·
1
2
1
2
Evolución del costo del equipo por unidad
de capacidad (Q) a medida que crece ésta
(C).
Donde b es el factor volumen
b
C
C
Q
Q

1
]
1

¸

·
1
2
1
2
El concepto de factor volumen se aplica
alguna también a la relación entre el costo
total de los equipos (I) y su capacidad de
producción (C). La curva representativa de las
variaciones de I y de C tiene forma opuesta a
las dos anteriores, representando una
ecuación de la misma forma, pero con
coeficiente positivo.
Donde f es el factor volumen
f
C
C
I
I
1
]
1

¸

·
1
2
1
2
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Asimismo, se debe de tener en cuenta muchas otras consideraciones que podrían ser relevantes
en un momento determinado, entre ellas podemos citar a:
 Disponibilidad de energía eléctrica
 Evaluación de procesos batch en comparación con procesos continuos
 Servicios de apoyo que debe considerarse en el diseño
Gerencia de Proyectos – 2005 46
Al relacionar la inversión inicial con los costos
de operación , resulta una función que señala
que a un alto costo de operación, esta
asociada una inversión inicial baja, o
viceversa: que a bajos costos de operación
corresponde una alta inversión inicial; esto
porque el mayor uso de un factor permite una
menor inversión en el otro factor.
CMe
CMg
IMe
Tamaños de
planta
Qs Qp
Precio de
venta
0
El estudio de las funciones de costos medios,
ingreso medio, costos marginales para
diferentes tamaños de plantas o escalas de
producción, nos permite conocer en que
rangos cada planta es más eficiente y a partir
de que niveles de producción de equilibrio nos
conviene considerar los tamaños de planta
recomendables.
CMe
CMg
IMe
Volumen de
producción
Precio de
venta
Qs Qp
0
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Como aportes de la ingeniería conceptual:
 Apreciación preliminar de la inversión necesaria
 Apreciación estimada de los plazos involucrados
Las primeras estimaciones en estudios preliminares, corresponde a cifras gruesas basadas en la
experiencia, información de plantas similares, índices de costos de construcción, etc. Siempre es
recomendable en la medida de lo posible, el recurrir a fuentes de información primaria.
Algunos ajustes especiales a los estimados de la inversión son:
 Ajustes por capacidad de planta
 Modificaciones de tecnología en parte del proceso
 Instalaciones especiales estimación de escalamiento de costos de fabricación de los equipos
 Variaciones en el dimensionamiento de obras civiles
 Desarme, montaje y traslado de instalaciones existentes
 Variaciones en el equipamiento para asegurar el adecuado resguardo ambiental
 Estimaciones de costos de la implementación del proyecto por variaciones de ejecutor.
 Apreciación del nivel de imprevistos
 Otros.
El detalle de los rubros más importantes según tipología de proyectos, podemos aproximarlo a:
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Gerencia de Proyectos – 2005 48
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Facultad de Ingeniería Económica
Estimación preliminar de la inversión por rubros
Nuevos soles
MATERIALES Y EQUIPOS
REQUERIDOS
INVERSION FIJA
1. Terrenos
2. Edificaciones
- Area Producción
- Area Administración
- Area Comercialización
3. Maquinarias Y Equipos
- Planta De Procesamiento
- Equipos De Laboratorio
- Plantas Auxiliares
- Almacén De Materia Prima
- Almacén De Productos En Proceso
- Otras Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
- Area Producción
- Area Administración
- Area Comercialización
5. Equipos De Oficina
- Area Producción
- Area Administración
- Area Comercialización
6. Otros Tangibles
7. Intangibles
- Estudios
- Asesorías técnicas
- Organización
- Otros intangibles
8. IGV
CAPITAL DE TRABAJO
1. Costo De Ventas
2. Gastos De Administración
3. Gastos De Venta
4. Gastos Financieros
INVERSION TOTAL
Inversión
(S/ .)
%
Gerencia de Proyectos – 2005 49
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3. Organización de proyectos
Un aspecto generalmente confundido es el de organización y administración del proyecto; al
respecto habría que diferenciar organización y administración como parte constitutiva del estudio,
la misma que aproximadamente se incluye después de los aspectos de tecnología y antes de la
parte correspondiente a la inversión; por otro lado se tiene la parte de organización y
administración de proyectos como etapa del proyecto, la misma que aproximadamente se inicia
con los estudios de factibilidad o antes de las pruebas de funcionamiento y puesta en operación de
las instalaciones.
Para materializar los objetivos, alcances y características de la inversión delineados en los estudios
de factibilidad, debe entrar en escena el equipo responsable de la implementación y dirección del
proyecto.
Objetivos:
 Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relación de valor
 Mantener los costos de materialización del proyecto dentro de los márgenes establecidos por
el presupuesto disponible, para la calidad técnica ya definida.
 Cumplir con el programa de ejecución de actividades y obras en terreno, posibilitando la
partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.
Aquí, la tarea es definir e implementar un esquema organizacional que permita alcanzar en la
forma más eficiente y eficaz posible los objetivos del proyecto.
Cuando un proyecto se administra a través de la organización de la empresa, a menudo surgirán
incompatibilidades entre las prioridades del proyecto y las operaciones en marcha. La incidencia
final en costos no debe ser subestimada.
3.1. Factores relevantes para la definición de la organización del proyecto
Previo al análisis de los factores relevantes, es conveniente analizar:
 Particularidades de las organizaciones de proyectos
 Relación con la organización permanente de la organización
 Características propias del proyecto en desarrollo
 Análisis de fortalezas debilidades y participación de terceros.
 Costos incrementales o marginales
3.1.1. Particularidades de los proyectos
La organización del proyecto es esencialmente transitoria, con duración definida tanto para las
funciones como para las personas; ello requiere consideraciones especiales en la movilización y
desmovilización de la misma.
 La organización del proyecto es dinámica, flexibilizando sus líneas para apoyar a las
actividades que resulten críticas en cada una de las distintas etapas
 El factor tiempo para tomar decisiones e implementar estas decisiones es muy relevante.
Gerencia de Proyectos – 2005 50
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 En general las decisiones y comunicaciones son mucho menos estructuradas, estarán más
descentralizadas y no provendrán necesariamente de las líneas funcionales.
 El proyecto normalmente reúne grupos de profesionales y técnicos para quienes las
formalidades burocráticas son desconocidas en sus detalles y percibidas como elementos
inoperantes
 La motivación del equipo de proyecto se fortalece más bien en el logro de los objetivos del
mismo, antes que en el de los objetivos generales de la empresa, que se perciben como
abstractos y más lejanos.
3.1.2. Relaciones con la organización permanente
Los distintos niveles de dependencia que se pueden presentar son:
Caso (a) Proyecto empresa (no hay implementada una organización permanente)
Caso (b) Proyecto autónomo en empresa en marcha
Caso (c) - Proyecto dependiente en empresa en marcha
- Proyecto operacional – ejecución directa por el usuario.
Considerando que las empresas enfrentan proyectos de diferentes tamaños, con grados variables
de complejidad, diferente duración, rutinarios y no rutinarios, etc. Lo que se pretende es adecuar la
organización a las necesidades de cada caso en particular.
Se debe de tener en cuenta que resulta imprescindible el “no ahogar” innecesariamente a la
organización del proyecto con las rigidéces de las unidades de línea de la empresa.
3.1.3. Características propias del proyecto en desarrollo.
La tercera categoría de factores a considerar en la definición de la organización está constituida
por los requerimientos de profundidad y el abanico funcional que intervendrá, el tamaño de la
inversión, la complejidad de las obras en terreno y similares.
La profundidad de los trabajos que deberán desarrollarse, está referida a la agregación sucesiva
que será necesario implementar para su ejecución, ya sea directamente o indirectamente, pero con
injerencia y responsabilidad del proyecto. El abanico de especialidades es el sentido funcional.
Gerencia de Proyectos – 2005 51
Directorio
Proyecto
Caso (a)
Directorio
Proyecto GteGral.
Empresa
Caso (b)
Gte. Gral.
empresa
Ventas Producción Proyecto Administr.
Proyecto
Directorio
Caso (c)
(i)
(ii)
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Por ejemplo, proyectos de reemplazo de equipos de un proceso en marcha, representa un nivel de
profundidad mínimo; en contraposición, un proceso nuevo que requiere mayores niveles de
profundidad en el análisis.
La secuencia generalmente utilizada para abordar un crecimiento sostenido de las operaciones en
el tiempo, en función a factores reales como la evolución del mercado, el desarrollo de la
capacidad de organización, la generación de flujos y capacidad de endeudamiento, se muestra en
la figura siguiente.
Normalmente existe una relación estrecha entre la envergadura o el nivel del proyecto, su
complejidad técnica y el volumen de recursos necesarios.
Mejora
eficiencia
Unidad
Adicional
Lìnea
Nueva
Planta
Nueva
Perfil de
crecimiento de
las operaciones
Desarrollo secuencial
Categorías secuenciales y complejidad de proyectos
Aumento (+)
Capacidad
Existente
- Capacidad
- Inversión
- Complejidad
- Tiempo de
ejecución
Capacidad
Ociosa
3.1.4. Análisis de Fortalezas y Debilidades
El análisis de Fortalezas y Debilidades, propias y de terceros para definir la organización, es
importante pues permite definir aquellas actividades que pueden ser ventajosamente ejecutadas
por el proyecto y las que no pueden ser ejecutadas para contratar a terceros.
De este análisis pueden surgir soluciones extremas, o también posiciones intermedias.
Gerencia de Proyectos – 2005 52
Opciones intermedias
Proyecto
Ejecución
directa
Proyecto
llave en
mano
100% ejecución propia 100% delegación en terceros
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3.1.5. Costos Incrementales
Al definir la organización de un proyecto, no puede estar ausente la cuantificación de costos
incrementales para proceder a su implementación
Al realizar una evaluación de los costos involucrados, una categoría son los costos hundidos (no
serán incrementales) que deben ser considerados para que partir de ellos se puedan realizar
costos mayores durante un período muy preciso, si con ello evitamos sobrepasar una carga
permanente a las operaciones.
Ejemplo: en la implementación del proceso de automatización del sistema administrativo en la
organización. Se puede optar por tres alternativas: desarrollo propio, adquirirlo y adaptarlo de uno
existente y, contratar para que lo desarrollen.
Si se decide por el desarrollo, evidentemente, que deberá excluirse como costo la parte que sería
común a las tres alternativas,
3.2. Soluciones organizacionales:
De inicio se debe de partir con una premisa: “No existe una estructura organizacional óptima para
todo tipo de proyectos”.
Las soluciones organizacionales que adoptan los proyectos difieren básicamente en los siguientes
elementos:
 Nivel jerárquico (autonomía decisional) del proyecto en relación a la organización
permanente
 Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales permanentes y forma de
interrelacionarse con ellas (coordinación matricial, dependencia)
 Grado de participación de organizaciones de terceros y forma de interrelacionarse con ellas
(matricial, dependencia).
En la práctica, estos elementos deben equilibrarse para lograr la mejor solución a un costo
razonable.
3.2.1. Ejecución directa
El usuario directo, gerente o jefe de línea, administra un proyecto rutinario, de corta duración, y de
monto pequeño dentro de su área funcional.
La inversión consiste, generalmente, en el reemplazo de alguna máquina del proceso. Dado que el
trabajo es conocido por el involucrado directo, es él quien mejor puede realizarlo, haciendo solo
consultas menores y pidiendo apoyo específico al resto de la organización.
Las ventajas son su simplicidad y rápida implementación, pero ellas sólo se logran cuando se trata
de inversiones muy pequeñas, rutinarias y únicamente si el gerente a cargo es capaz de llevar a
cabo ambas tareas eficientemente.
Gerencia de Proyectos – 2005 53
Gerente
General
Producción Administr. Ventas Finanzas
Proyecto
Consultas
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3.2.2. Organización por coordinación
Cuando la inversión es algo más significativa, es necesaria signar un responsable con dedicación
completa, ya sea por que deben de realizarse diferentes alternativas o porque más de un área
funcional resulte involucrada, la administración puede recaer en un coordinador designado.
Generalmente, si la complejidad del proyecto asó lo requiere, el coordinador podrá contar con
algún ayudante que lo apoye en aspectos administrativos, tales como centralización de
documentación y control de costos.
La envergadura de la inversión y la necesidad de información y apoyo, obligan al coordinador a
recurrir frecuentemente a los servicios de las unidades de línea de la empresa.
Estructura ventajosa, pero que pueden surgir dificultades si el coordinador no cuenta con el
respaldo necesario de la gerencia, o no tiene la suficiente llegada con los jefes de línea, o si las
unidades están saturadas con su carga de trabajo normal. Para tratar de compensar esta
desventaja, a menudo se le otorga al coordinador un nivel jerárquico dentro de la organización
formal, algo superior a las jefaturas de línea mientras dure el proyecto.
3.2.3. Organización funcional pura
Este tipo de estructura corresponde a proyectos dotados de autonomía por parte de los directorios
de las empresas matrices. Logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional
completo. Ello no significa que deba abordar directamente las actividades en las que terceros son
más eficientes.
Generalmente este tipo de organización contrata con terceros los trabajos de ingeniería, servicios
de adquisiciones y la ejecución de obras.
Este tipo de organización es autónoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte las
rigidéces.
Gerencia de Proyectos – 2005 54
Directorio
Construcción Adm. y Finanz. Ingeniería Adquisiiones
Gerente
Proyecto
Firma “A”
Firma “B”
Subcontrato
Firma “B”
Contrato O Civ
Contrato Mont.
Contrato
eléctrico
Contrato
iluminación
Embarcad.
Activad.
Finanzy Pto.
Contabilidad
Gerente
General
Producción Administr. Ventas Finanzas
Proyecto
Servicios de apoyo
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3.2.4. Organizaciones matriciales
Este tipo de organizaciones aportan a los proyectos una suerte de solución de compromiso entre
las organizaciones por coordinación y las funcionales puras, logrando una serie de ventajas en su
funcionamiento
La relación Matricial se produce cuando separamos las dependencias o líneas administrativas de
las funcionales para determinadas posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se
recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las
decisiones y la acción.
La inserción de una relación matricial simplifica las líneas y acorta las distancias entre quienes
participan en el proyecto; sin embargo, produce también situaciones de dualidad de mando,
responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales; ello no resulta un precio demasiado
alto si se compara con las ventajas que aporta.
Las relaciones matriciales suelen ser utilizadas tanto para proyectos menores, en reemplazo de las
relaciones de coordinación, como en proyectos-empresa, proyectos autónomos, mejorando
notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales.
Gerencia de Proyectos – 2005 55
Gerente
General
Mantenim. Adm. Finanz. Producción Ingeniería
Proyecto
Organización matricial en empresa en marcha
Dependencia
total
Dependencia
administrativa
permanente
Dependencia
funcional
transitoria
Gerente
proyecto
Construcción Adm. Finanz. Ingeniería Adquisiciones
Proceso
Organización matricial en proyecto autónomo
Mecánica
Eléctrica
Civil
Contrato 1
Contrato 2
Contrato 3
Empresa “A”
Ingeniería
Empresa “B”
Ingeniería
Empresa “C”
Construcción
Empresa “D”
Construcción
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Las relaciones matriciales definidas par el grupo de ingenieros eléctricos de la Empresa “A”,
permiten simultáneamente un control de calidad de los planos y especificaciones de diseño por
parte de la ingeniería propia, resolver consultas en terreno a los responsables de la construcción /
montaje, y entregar a los compradores sus estimaciones de requerimientos de cables y tableros de
control aún por adquirir: todo ello sin tener que involucrar cada vez a las líneas de mando
completas.
La mayor autonomía de acción de todos quienes participan, deben complementarse con directivas
generales muy claras por parte de la administración y con la implementación de eficaces
mecanismos de control e inspección de lo esencial. La elección de empresas contratistas, así como
la forma de contratación, resultan esenciales para el éxito del proyecto.
3.3. Movilización y desmovilización del recurso humano.
El plan de movilización y desmovilización de los recursos humanos define a nivel de unidades,
grupos de trabajo e individuos, los requerimientos de incorporación, permanencia y término de
funciones del grupo del proyecto.
El responsable de la movilización de los cuadros de personal para implementar la organización,
debe conocer tempranamente las necesidades de las unidades funcionales, las que están
sustentadas por la programación del proyecto. Esta resulta la única forma de poder efectuar
convenientemente los procesos de selección, contratación e inserción en los distintos grupos de
trabajo
Desde el punto de vista de la organización propia del proyecto, las fuentes de cuadros
profesionales y técnicos, y sus destinos finales al término de su gestión, son normalmente tres:
El proyecto termina siendo una excelente oportunidad para impulsar el desarrollo organizacional, el
gerente de Recursos Humanos de la organización permanente no debería desaprovechar la
ocasión para impulsar acciones en este sentido. Algunas opciones son:
 Reciclaje de cuadros permanentes “gastados”
 Intercambio de funciones, transitoriamente
 Incorporación de personal del proyecto poseedores de una perspectiva profesional diferente
 Crear “nichos” de profesionales altamente calificados en unidades claves
 Contribuir a enriquecer la cultura organizacional haciéndola más dinámica y flexible.
Gerencia de Proyectos – 2005 56
Proyecto Fuentes de recursos Destino final
• Especialistas en proyectos externos
a la empresa
• Profesionales de empresas diversas
• Profesionales internos a la empresa,
con o sin participación en proyectos
• Organización permanente de
la empresa
• Otros proyectos de la empresa
• Mercado laboral.
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(1) Núcleo u organización base
(2) Movilización principal (nótese su comienzo anticipado).
(3) Estabilización – Mantenimiento
(4) Desmovilización Ingeniería Básica
(5) Desmovilización Ingeniería Detalle
(6) Desmovilización Construcción (civiles) – compras.
(7) Desmovilización Construcción (disciplinas terminales).
(8) Desmovilización Administración – Finanzas – Compras.
No debe perderse de vista que, si bien es cierto que lo fundamental de la movilización ocurre al
inicio del proyecto, existe la necesidad de contratar personal especializado casi hasta el fin de las
obras para las disciplinas terminales, inspecciones especiales y la puesta en marcha.
Algo relevante es la forma como se enfrenta el mantenimiento y la desmovilización del personal; no
debe de olvidarse que la salida de los primeros ingenieros de diseño, ocurrirá cuando otros tengan
aún mucho tiempo por delante de trabajo en el proyecto; en ese sentido, hay que tener cuidado con
los precedentes que hagan emigrar antes de tiempo a los cuadros técnicos calificados.
Gerencia de Proyectos – 2005 57
Plan de movilización y desmovilización del personal
Dotación
Movilización
Mantención
Desmovilización
Curva de Avance
Inicio de
Obras
Físicas
Avance
Físico 100%
(puesta en
marcha)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
Dotaciones
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4. Administración y Dirección Integrada de proyectos
4.1. La dirección de proyectos
Existe una diferencia notable entre ejercer responsabilidades de dirección en una empresa en
marcha y en un proyecto; en situaciones normales, las empresas se desenvuelven en contextos
mucho más estables (al menos en el corto plazo), los objetivos tienen un carácter más
permanente, los recursos están dimensionados para cumplir con el nivel de operación previsto,
existe alguna holgura de tiempo para tomar decisiones y definir planes de acción, los problemas
tienden a ser reiterativos y más previsibles. Esta situación permite que en general, existan criterios
y mecanismos de acción predefinidos para un gran número de situaciones.
.
Análisis comparativo de la administración / gerencia.
Catego-
ría Empresas en Operación
Proyecto de
Inversión Proyecto de Desarrollo
Empresa---> función Proyecto de Inversión Proyecto de Desarrollo
Maximización de utilidadesEmpresa <---> proyectoOrganización<---> proyecto
Calidad producto-servicio Calidad instalaciones Niveles de bienestar
Costo-relación de valor Costo-beneficio (eficiencia)
Plazos mínimos Plazos normales
Vigencia Permanentes Transitorios Transitorios => Permanentes
Tipo Funcional, Estable
Matricial, coordinación,
mixta, dinámica,
cambiante
Matricial, coordinación,
mixta, dinámica, cambiante
Duración Indefinida Definida Definida
Relaciones
A través de líneas de
mando-funcionales
A través de líneas
verticales, horizontales
y diagonales
A través de líneas verticales,
horizontales y diagonales
Información
Mayoritariamentepor
sistemas formales
Compartida, por
sistemas formales e
informales
Compartida, por sistemas
formales e informales
Frecuencia Escasas Muy frecuentes Muy frecuentes
Reacción
A través de
procedimientos y
necanismos pre-
establecidos
A través de
coordinación acción
Mixta, a través de
coordinación acción y a
través de procedimientos y
mecaniosmos pre-
establecidos.
Tiempo de
respuesta
Permite el análisis y
búsqueda de una
situación óptima
Búsqueda de una
buena solución en el
plazo mínimo
Búsqueda de una buena
solución en el plazo mínimo
Dotación
Estable y con
permanencia
Dinámica y
mayoritariamente
transitoria
Dinámica y
mayoritariamente transitoria
Cultura
organizacion
al
Homogénea y en base a
la experiencia de la
empresa
Heterogéneas y en
base a experiencias
externas al proyecto
Homogénea y en base a la
experiencia del proyecto
Motivacione
s laborales
Objetivos de la empresa,
estabilidad laboral,
desarrollo en la empresa,
condiciones económicas
Contratos a plazo
fijo/obra, jornadas
variables, directa o a
través de terceros
Contratos a plazo
fijo/proyecto, jornadas
variables, directa.
Relación
contractual
Contratos indefinic}dos,
funciones definidas,
jornadas estables directa
con la empresa
Contratos a plazo
fijo/obra, jornadas
variables, directa o a
través de terceros
Contratos a plazo
fijo/proyecto, jornadas
variables, directa.
Sistemas de
administrac.
, beneficios
Más bien rígidos y
generales
Flexibles Flexibles
Recursos
humanos
Priorización
Objetivo
Organiza-
ción
Situacio-
nes de
excep-
ción
Gerencia de Proyectos – 2005 58
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En el proyecto, las situaciones enfrentadas son esencialmente dinámicas; los aspectos críticos
cambian frecuentemente, determinando nuevas prioridades que requieren decisiones de
implementación de medidas en períodos comparativamente cortos , para la escala habitual de
tiempo de una empresa.
La tabla que se presenta a continuación, presenta un análisis del contexto a que se enfrenta la
administración y dirección de un proyecto, con la situación de empresas en marcha. El gerente de
un proyecto, no puede aplicar las mismas recetas de una empresa en marcha a la administración
de la inversión
4.2. Estilos de dirección
En un proyecto, el estilo de dirección representa un elemento aglutinante clave para hacer
interactuar coherentemente la organización, las personas y los recursos físicos del proyecto.
El estilo aplicado por la dirección del proyecto involucra:
 Al director en jefe,
 Equipo de trabajo del proyecto
 Empresas contratistas principales,
 Empresas responsables de la ingeniería, etc.
El análisis de estilo se desarrolla en términos de aspectos conceptuales y su aplicación práctica.
4.2.1. La dirección integrada
La dirección del proyecto debe de plantearse en forma integrada y tomando en consideración cada
una de las partes (unidades), produciendo una suma sinergética de los esfuerzos de las
organizaciones parciales.
Este concepto simple y lógico a la vez, representa una notable fortaleza cuando el equipo a cargo
de la dirección del proyecto es capaz de plasmarlos en un estilo con mecanismos y aplicaciones
concretas.
La dirección del proyecto debe implementar acciones para integrar los esfuerzos de los
participantes en temas claves como: programación y control de avance, el manejo de recursos
humanos, y los objetivos organizacionales.
Gerencia de Proyectos – 2005 59
Recursos
Físicos/Financ.
Recursos
Humanos.
Organizaciones
Dirección
(estilo)
Administración
Integrada
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4.2.2. La planificación y el control integrado
Como producto de los afinamientos sucesivos durante los estudios de factibilidad (ingeniería
conceptual incluida) se elabora la primera planificación cualitativa o Plan Maestro, e que debe
incluir al menos:
 Plan legal
 Plan de Financiamiento
 Plan Organizacional
 Plan Físico-Técnico (ejecución)
Con esta planificación preliminar, el grupo del proyecto evalúa sus plazos totales, y conforme
avanza la ingeniería básica, es capaz de producir la primera programación cuantitativa (todavía con
perfil muy grueso), en la cual no han tenido nada que decir las empresas contratistas, que en
definitiva serán responsables por la ejecución de las obras.
Producto del análisis de las estrategias constructivas que se utilizarán y la evaluación de las
capacidades de los contratistas, la ejecución de la obra termina modulándose de la mejor manera
posible, asignándose los contratos y subcontratos de construcción y montaje a las diferentes
empresas, las cuales deberán, por supuesto, elaborar su propia programación cuantitativa
detallada.
De esta situación que resulta ser absolutamente frecuente en proyectos complejos, surge la
necesidad de integrar nuevamente la planificación físico técnica de las diferentes empresas que
intervendrán en la ejecución. Si no se tiene cuidado de aplicar procedimientos integrales, los
programas pueden llegar a mostrar grandes incoherencias entre sí, aún estando bien elaborados.
Estas incongruencias pueden ocurrir en la definición de actividades y sub actividades, en sus
secuencias, unidades de tiempo, unidades de recursos y avances físicos, peso relativo de las
disciplinas, distintos paquetes de software utilizados para su reprogramación, modalidades de
costeo y control, etcétera.
4.2.3. Recursos humanos
El manejo técnico-laboral del personal que participa en las distintas faenas del proyecto es
responsabilidad de las empresas de ingeniería y contratistas que las ejecutan; sin embargo, ante el
surgimiento de problemas con los trabajadores , no puede negarse que el proyecto en su conjunto
termina siendo afectado. Frente a esta perspectiva, la dirección del proyecto no puede dejar de
tener injerencia en el tema. Sugerimos que la formulación de obligaciones mínimas comunes a las
empresas contratistas para con los trabajadores, son compatibles con el criterio de responsabilidad
plena, y además pueden representar grandes ventajas para mantener un buen cilima laboral en la
obra.
Ellas se refieren a temas tales como:
 Seguridad del personal en la obra y en el transporte.
 Casinos y campamentos
 Horarios, días de trabajo, programación de bajadas, etcétera.
 Conocimiento y solución de denuncias en las inspecciones de trabajo locales y similares.
Todos estos aspectos que están normados por la legislación vigente, pueden ser homogenizados y
complementados hasta donde sea conveniente, generando de inmediato una disminución de
situaciones riesgosas o conflictivas; adicionalmente, con ello se eliminan las comparaciones, las
que frecuentemente son el punto de partida de situaciones enojosas.
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4.2.4. Integración de objetivos
La integración de las organizaciones parciales en un solo gran equipo de trabajo, representa tal vez
el mayor desafío para la dirección del proyecto.
Algunas ideas que no siempre son aplicadas convenientemente son:
 El cumplimiento de los objetivos del proyecto (costo, plazo, calidad) no pueden lograse “a
costa” del patrimonio de las empresas de servicio. En la negociación de los contratos
respectivos y en condiciones de eficiencia, debe tenerse presente que el proyecto debe ser
bueno para todos.
 Si se es un equipo, los beneficios (o pérdidas) derivados de alcanzar (o no alcanzar) los
objetivos de costo, plazo o calidad, deben ser compartidos entre los responsables directos
de concretarlos.
 Evitar la excesiva contraposición de intereses en la ejecución; privilegiando mucho más la
comunión de objetivos en la formulación de cláusulas contractuales, modulación de las
áreas de trabajo y administración de terreno.
 Los problemas, atrasos, así como las responsabilidades, se asumen a la brevedad, no se
esconden; pues ello sólo perjudica la obra y finalmente no representa ventajas para nadie.
Estas ideas se complementan con sistemas de administración integrados y aspectos prácticos de
estilo.
Entre los aspectos prácticos de estilo gerencial podemos señalar:
 Concepto de equipo: Por sobre todo, la organización propia, los contratistas, firmas de
ingeniería y proveedores principales forman un equipo con un objetivo común: el proyecto.
El éxito del proyecto beneficia a todas las partes involucradas en su implementación.
 Potenciación más que contraposición: Aún cuando debe existir un grado razonable de
control y contraposición funcional, esto debe ser más que contrarestado por un efecto
potenciador del trabajo de las partes (efecto sinergético). La disposición mutua debe estar
permanentemente orientada a la colaboración, a la adopción de medidas conjuntas y a
facilitar la solución de los problemas.
 Formalidades contractuales: las formalidades contractuales complementan el interés y la
buena fe de las partes, regulando sus obligaciones recíprocas. La inclusión de “penas del
infierno” –muchas veces inaplicables- sólo encarece los tarifados.
 Descentralización: se incentiva el aporte de las unidades técnicas a través del análisis y
toma de decisiones tácticas u operacionales; los errores se pagan; los aciertos también se
pagan, premiando a los responsables.
 Centralización: los lineamientos estratégicos del proyecto, las negociaciones comerciales
claves y el control de los fondos son centralizados; los aspectos críticos también.
 Resultados: El énfasis debe estar claramente en los resultados obtenidos: calidad, ahorro
de recursos, acortamiento de plazos; y no en el cumplimiento de las formalidades
burocráticas. La prueba de eficiencia está en la gestión.
 Asignación de recursos: La asignación de recursos debe ser suficiente; el atraso de las
actividades normalmente representa un alto costo (el tiempo es caro). Cuando se detecta
la necesidad de reasignar o aumentar la dotación de recursos, casi siempre el mejor
momento de hacerlo es hoy.
 Recurso humano: El éxito del proyecto pasa necesariamente por la correcta elección,
dirección y motivación de los cuadros que intervienen en él. Esto es así sencillamente,
porque su contribución específica es aún más determinante que cuando gran parte de los
criterios y procedimientos de acción se encuentran ya predefinidos. El proyecto representa
Gerencia de Proyectos – 2005 61
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una excelente oportunidad de entrenar cuadros y captar personal idóneo para las
operaciones y los proyectos futuros.
 Tratamiento de problemas: Los problemas ocurren. Cuando ellos afectan en forma
contrapuesta los intereses de las partes, esperar que se solucionen por sí solos es la peor
respuesta. Los problemas no deben acumularse “para más adelante”; su solución debe
abordarse en el más breve plazo.
 Información: La información relevante, las orientaciones y los resultados deben ser
difundidos adecuadamente a las unidades y organizaciones involucradas.
De una u otra manera, los aspectos conceptuales y prácticos que hemos abordado tienen
influencia gravitante en los resultados que la dirección del proyecto logra de los distintos equipos
de trabajo. Su aplicación redunda en una fortaleza comparativa que no se debe pasar por alto.
4.3. La administración integrada del proyecto
El concepto de administración integrada ha sido desarrollado y aplicado por grandes empresas de
ingeniería a nivel internacional, especializadas sectorialmente en el desarrollo de inversiones
industriales complejas.
La idea consiste básicamente en la definición, difusión y aplicación de mecanismos, convenciones,
sistemas computacionales y procedimientos, que son de enorme utilidad para la ejecución del
proyecto. Esta suerte de metodología “marco” permite establecer un lenguaje común, acelerar el
comienzo del proyecto, acortar los plazos de los diseños de ingeniería, sistematizar la licitación y
adjudicación de los contratos de obra, definir las compras por paquetes o sistemas más que por
ítems individuales, mejorar la planificación y ejecución de la construcción y montaje, estandarizar
documentos de control, etcétera. En esencia, significa aplicar metodologías de trabajo previamente
estructuradas y probadas, a problemas concretos. Administrar integradamente un proyecto es muy
importante sobretodo cuando se ha decidido implementar una organización con terceros basada en
relaciones matriciales. Gráficamente se puede representar esta idea como se muestra en el
gráfico, a través de ciclos que se integran horizontal y verticalmente, aspectos claves del proyecto,
traspasando las fronteras funcionales y organizacionales.
La dirección del proyecto debe lograr que las diferentes áreas funcionales sean capaces de
generar una corriente horizontal y vertical de acciones, información, comunicaciones,
coherentemente estructurada bajo un marco conceptual común.
En la práctica, la administración integrada del proyecto se logra a través de:
 Emisión de bases administrativas (Manuales de Organización y Funciones, Manuales de
Procedimientos administrativos y otros directivas comunes a todas las unidades
involucradas.
 Integración de planes y programas en los niveles correspondientes, por encima de las
empresas encargadas de la ejecución.
 Implementación de sistemas de control integrado del proyecto, capaz de generar la
información que necesita la gerencia para conocer la situación real (técnica, costos, avance
físico), con el objeto de tomar decisiones oportunas.
Gerencia de Proyectos – 2005 62
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4.4. Los servicios centrales de la administración del proyecto
La organización de la administración y las finanzas del proyecto, se debe constituir en una unidad
de servicios que se preocupe en resolver los problemas de la ejecución, ello sin perjuicio de los
controles fundamentales que se deben de implementar.
4.4.1. Contabilidad y sistemas de control
El sistema contable deberá cumplir con su objetivo de centralizar, auditar y procesar información,
desde un punto de vista financiero y tributario, y además, servir de base al sistema de control de
costos del proyecto y formar el activo no corriente de la planta.
Es importante que el personal de contabilidad logre niveles de conocimiento de la forma como se
debe de implementar el proyecto desde un punto de vista técnico, para estar en condiciones de
definir la estructura de cuentas, subcuentas, etc.
4.4.2. Administración de seguros
Ítem que suele alcanzar valores importantes dentro del presupuesto del proyecto. Es importante
negociar adecuadamente las primas de seguros y adoptar estrategias inteligentes de cobertura en
lugar de pretender generar ahorros mal entendidos.
El proyecto debe identificar y definir los riesgos a cubrir, evitando innecesarias duplicidades de
coberturas; dimensionar adecuadamente los montos expuestos por cada tipo de riesgo a cubrir
durante las diferentes etapas de la ejecución del proyecto.
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Directorio
Construcción Adm. y Finanz. Ingeniería Compras
Dirección del
Proyecto
I. Conceptual
Plan y Control
de Ingenierías
I. Básica
I. Detalle
I. Terreno
Plan Construc.
Contratación
Administración
Terreno
Control de
Materiales
Control Obras
y Montaje
Apoyo prueba
y p. Marcha
Plan de
Compras
Cotización y
Compras
Inspección
Técnica
Activación
Importaciones
Transporte
Recursos
Humanos
Plan
Financiero
Operaciones
Financieras
Control Costos
Contabilidad ,
y Sistemas
Tributación
Asesoría Legal
AdmSeguros
Apoyo Logístic
Acoplamiento con
las Organizaciones
de Terceros
Servicios Centrales del Proyecto(1) y
Actividades Compartidas con terceros
(1)
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Cobertura de riesgos
Etapa Riesgo Cubierto
1. Pérdida de beneficios por siniestros ocurridos durante
la fabricación
2. Daños y pérdidas de beneficios durante los traslados y
almacenamientos en puertos de embarque
1. Pérdidas por daños durante el transporte marítimo
2. Pérdidas de beneficios por daños durante el transporte
marítimo
1. Todo riesgo de construcción y montaje (TRCM),
incluyendo diseños defectuosos, daños a equipos e
instalaciones en construcción.
2. Responsabilidad civil por daños a terceros.
3. Riesgos de la naturaleza
4. Fletes dentro del país hasta la obra
5. Bienes existentes previos a la ejecución del proyecto.
6. Pérdida de beneficios por daños en la construcción
1. TRCM mientras permanezcan los contratistas y hayan
obras aún menores por terminar.
2. Responsabilidad civil por daños a terceros.
3. Riesgos de la naturaleza
4. Daños a equipos nuevos y bienes existentes, producto
de las pruebas y puesta en marcha.
5. Pérdida de beneficios por daños durante las pruebas y
la puesta en marcha.
I. Durante la fabricación de
la maquinaria en el país de
origen
II. Durante el transporte
marítimo (TM)
III. Durante la construcción
IV. Durante las pruebas y la
puesta en marcha.
Algunos aspectos que deben de considerarse en el marco de una estrategia de licitación para la
contratación de seguros son:
 Compañía con presencia nacional; liquidadores conocidos con servicios ágiles
 Utilización de canales de primera línea
 Confianza en el profesionalismo y capacidad financiera de las empresas involucradas.
 Relación entre costos, coberturas y deducibles aplicados.
Es importante generar instructivos y mecanismos administrativos adecuados para designar
coordinadores capaces de identificar los daños y emitir los informes de siniestros, informar al
liquidador, reunir la información requerida para solicitar indemnizaciones y efectuar el control de
pagos. Se debe evitar generar altos costos por omisión.
4.4.3. Recursos humanos y apoyo logístico
Son dos tareas que no deben ser descuidadas. Para el recurso humano es importante procesos de
inducción en donde se incluya charlas, exposiciones, visitas a terreno, reuniones introductorias,
todo ello con la intención de que los nuevos cuadros de personal se imbuyan de conocimientos,
objetivos y mística de trabajo de la organización.
El apoyo logístico a las unidades de terreno y del proyecto, no deben de improvisarse, pues de una
adecuada planificación, se pueden efectuar negociaciones anticipadas para los aprovisionamientos
que pueden redundar en beneficios económico-administrativos.
Los servicios que se pueden programar por anticipados pueden ser:
Gerencia de Proyectos – 2005 64
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Facultad de Ingeniería Económica
 Servicios de apoyo (pasajes aéreos, hospedaje, arriendo de vehículos, movilización de
personal, fotocopiado de planos.
 Arriendo de oficinas, habilitación y servicios menores
 Computadoras, redes y software común.
 Sistemas de comunicación telefónica, radiocomunicaciones en obras.
 Codificaciones y sistemas de archivo comunes para la documentación oficial del proyecto
 Sistemas de valijas, remesas de fondos a terreno, etcétera.
4.4.4. Servicios de ingeniería de proveedores
Por lo general, en las órdenes de compra quedan establecidos los servicios de supervisión durante
el montaje, calibración, pruebas y puesta en marcha, como servicios complementarios del
fabricante o proveedor; sin embargo, posteriormente la necesidad de los representantes de los
fabricantes en la obra se multiplica, las permanencias se alargan, y los servicios exceden el
alcance fijado previamente. No es una buena idea sobredimensionar este requerimiento desde la
partida, durante la negociación de las órdenes de compra.
Al respecto se sugiere establecer y dar a conocer de antemano los conductos para solicitar,
aprobar y controlar los servicios, fijando además condiciones comunes para la permanencia (en el
país / lugar de obra), alojamiento, tiempos de viaje, viáticos, horas efectivas en obra, y similares.
4.4.5. Aspectos tributarios
Se debe determinar un mecanismo de manejo tributario dentro de opciones legalmente válidas,
aplicando acertados y oportunos procedimientos de control contable-administrativo desde los
inicios del proyecto.
Gerencia de Proyectos – 2005 65
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
5. Planificación de proyectos
La planificación del proyecto debe asumirse de tal manera que al final del mismo se pueda concluir
con éxito.
El proceso de planificación de proyectos es continuo, no hay un antes y un después del proceso de
planificación. Este se inicia con la decisión de implementar el proyecto y concluirá con las
evaluaciones ex post luego de concluido ya en su etapa de operación.
En el proceso de planificación se pueden identificar dos grandes fases en las cuales se cobra el
máximo protagonismo:
1ra. En donde se establece la viabilidad del proyecto, a través de los correspondientes estudios
técnicos, financieros, económicos y sociales; necesarios para decidir la implementación del
proyecto.
2da. Que se inicia cundo se ha decidido ejecutar el proyecto; es necesario efectuar una
planificación más detallada, prestando la atención debida a tareas previas de preparación,
organización y planificación imprescindibles para garantizar la calidad de la gestión y el éxito
posterior.
5.1. Procesos básicos de planificación
Como elementos básicos de la planificación se puede señalar a los objetivos y a los recursos. Los
objetivos deben ser inteligentes, exigentes, múltiples; mientras que los recursos siempre son
escasos, tienen costos y generalmente son rígidos. De ahí la necesidad que la planificación
armonice estos dos tipos de electos muy diferentes entre sí.
La planificación de los proyectos se caracteriza por su agilidad y dinamismo (no debe ser estática
ni paquidérmica). En la mayoría de los casos, no nos podemos anticipad a la realidad con alto
grado de certidumbre (hay riesgo), por lo que es necesario efectuar ajuste periódicos.
Hay que concebir a la planificación como un instrumento de gestión y la toma de decisiones para
alcanzar una imagen objetivo (Visión que debe ser consensuada); en ese espectro, es que
debemos tratar de aproximarlos lo más que sea posible o superar, la visión inicialmente trazada.
Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la planificación se basa en
una actitud de anticipación soportada en el sentido común.
Gerencia de Proyectos – 2005 66
Definición del
alcance
Especificación
del alcance
Planificación
de recursos
Definición de
actividades
Estimación del
coste
Duración de
actividades
Secuenciación
de actividades
Planificación
global
Presupuest.
Programación
de actividades
Procesos básicos de planificación Procesos básicos de planificación
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5.2. Fases de un proyecto
Desde un punto de vista muy general, el proyecto tiene tres grandes etapas:
 Pre inversión: estudios (idea, preliminar, pre factibilidad, factibilidad)
 Inversión: Estudios definitivos, implementación (ejecución)
 Operación: funcionamiento d elas instalaciones.
Como parte complementaria en aspectos planificadores, se pueden considerar:
 Fase de iniciación: en donde se definen los objetivos del poryecto, los recursos necesarios
para su ejecución,
 Fase de planificación: debiéndose realizar una planificación detallada de la consistencia del
proyecto (estudios de preinversión)
 Fase de ejecución: representada por el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realización (implementación) del proyecto
 Fase de control: monitoreando el trabajo que se viene realizando para garantizar el
cumplimiento de las tareas en las fechas previstas y de acuerdo a los presupuestos
asignados.
 Fase de entrega o puesta en marcha: Fase que representa la culminación de la
implementación con la entrega de la obra al inversionista.
5.3. Los objetivos del proyecto
Dependiendo del origen del proyecto y la fuente de financiamiento, se pueden señalar diferentes
elementos de juicio para tipificar los objetivos del proyecto Entre los criterios para evaluar los
proyectos, se cuenta:
 Eficiencia
Gerencia de Proyectos – 2005 67
Períodos generales de duración Períodos generales de duración
Nivel de
actividad
Tiempo
Procesos de iniciación
Procesos de planificación
Procesos de ejecución
Procesos de control
Procesos de terminación
iniciación
planificación
ejecución
control
terminación
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 Eficacia (solo para proyectos y programas económico-sociales)
 Equidad (solo para proyectos y programas económico-sociales)
 Sostenibilidad, y
 Sustentabilidad
Mientras que los objetivos se los puede establecer a través de la cadena de valor representada
por:
 Recursos
 Actividades
 Resultados
 Efectos, e
 Impactos.
5.4. La planificación de proyectos
Planificar es organizar una secuencia de actividades / tareas en forma lógica para alcanzar los
objetivos del proyecto en el plazo y coste determinado, además de alcanzar la calidad necesaria.
5.5. Objetivos de la planificación de proyectos
5.6. Desarrollo secuencial de la programación
La programación de las actividades debe visualizarse como un proceso iterativo y se sucesivos
afinamientos; este proceso debe de entenderse como una evolución de de una programación
cualitativa a una programación cuantitativa. La figura adjunta muestra mediante el diagrama de
bloques, el desarrollo secuencial de la programación y los sucesivos aportes para su afinamiento.
Gerencia de Proyectos – 2005 68
Desarrollo secuencial de la programación Desarrollo secuencial de la programación
Nivel de
detalle
Aumento de la calidad de las
estimaciones
Perfil de la
Inversión
Plan
Maestro
Programación
Cuantitativa
Programación
de detalle
- Experiencia del
equipo evaluador
-Experiencia del
equipo del proyecto
-Ing. Externa/interna
-Afinamiento de
cubicaciones
-Info. Fabricantes
-Optimizaciones
Tiempo/recursos
-Organización de Construcción
-Disponibilidad de equipos en obra
-Cubicaciones definitivas
-Contratos asignados
-Optimizaciones Tiempo/recursos
-Área física
-Contratos
-Especialidades
-Sistemas /montaje
Ing. Conceptual Ing. Básica Ing. Detalle-compras
Construcción - montaje
Avance del proyecto
Reprogramaciones
(+)
(+)
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5.7. Programación administración y control de avance físico de proyectos
La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos, constituye un elemento de
apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución del proyecto, sobre todo, cuando
se tornan más complejos, interviene una cantidad mayor de organizaciones en su ejecución y los
volúmenes de la inversión en capital fijo y sus costos de oportunidad económicos cobran mayor
relevancia.
En la administración de proyectos de incluye tres fases: Planeación, Programación y control.
Planeación de proyectos:
Un proyecto es un conjunto de actividades únicas que se debe de terminar dentro de un tiempo
específico, utilizando recusos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo.
La planeación empieza con:
 Definición de objetivos
 Organización del equipo de trabajo del proyecto
 Definición del proyecto, identificación de variables controlables y no controlables implicadas,
estableciendo los límites del proyecto.
Gerencia de Proyectos – 2005 69
Planeación
•Objetivos
•Organización del equipo
•Definición del proyecto
•Criterios de desempeño: tiempo, costo
Programación del Proyecto
•Disponibilidad de recursos: humanos,
materiales y financieros
•Técnico administrativos: Gráfica Gantt
y redes (PERT/CPM)
Control de proyecto:
•Monitoreo
•Revisión y actualización.
Inicio
Fin
Objetivo:
Que hay que hacer
Proyecto:
¿Cómo?
Control:
Verificar lo hecho
Diagrama de Flujo de la
administración de proyectos.
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Facultad de Ingeniería Económica
 Especificación del criterio de desempeño/eficiencia, relacionando los objetivos del proyecto
evaluando en términos de tiempo y costo.
Programación de proyectos:
Las técnicas de programación tienen por finalidad principal identificar las variables claves del
proyecto, dimensionarlas y establecer sus interrelaciones recíprocas, con el objeto de adoptar
medidas para cumplir con las metas de plazos y costos pre-fijados.
Un adecuado proceso de programación genera información que contribuye a formarse un cuadro
más completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre provocada por “zonas oscuras”,
permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de acción alternativos, así como
señalar a la dirección, los aspectos más relevantes que han de tenerse en cuenta durante la
materialización de la obras.
Las técnicas para programación de proyectos incluyen:
 Diagramas de Barras: Gantt
 Diagramas de Redes: PERT, CPM, RAMPS, ROY
Control de proyectos:
Son actividades para medir el estado de avance de las actividades componentes del proyecto.
Con las Técnicas de control, es posible retroalimentar a la planeación y programación del proyecto.
Los métodos gráficos de control de proyectos de uso frecuente son:
 Curvas de Avance: Curvas “S”
 Mixtos: Gantt, Curvas “S”, Curvas PERT-COST
A pesar de su desarrollo y aplicación práctica, ninguno de los métodos señalados se sustituyen
entre sí; muy por el contrario logran una complementación perfecta.
Las técnicas de planeación, programación y control, giran en torno a los temas siguientes:
 Identificación de las actividades y sub actividades más relevantes del proyecto,
duración, interrelaciones, criticidad de las mismas, restricciones técnico
administrativas a considerar.
 Recursos totales necesarios y su calendarización preliminar, quiebre de los mismos
según tipo de recursos para las diferentes actividades y calendarización;
costos (ahorros) marginales esperados por aceleración/desaceleración;
opciones de nivelación e intercambio de recursos físicos sobrantes (faltantes)
 Duración estimada del proyecto; posibilidades de comprimirlo y cómo se afecta a la
necesidad parcial y total de recursos; alteración de las actividades críticas y
sub-críticas, sensibilidad del proyecto ante cambios en las previsiones
iniciales, holguras existentes.
 Apreciaciones sobre cómo organizar la ejecución del proyecto, considerando las
opciones de participación de terceros, de modulación de la obra y
subcontratación de faenas para optimizar los resultados y minimizar los
riesgos de incumplimiento de los contratos, que por su criticidad, requieren
implementar sistemas de premios y multas.
 Evaluación de la marcha general del proyecto, de las actividades atrazadas en los
plazos y adelantadas; relación entre el avance físico del proyecto y los
Gerencia de Proyectos – 2005 70
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
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recursos utilizados/comprometidos; detección de diferencias y cursos de
acción para corregirlas.
 Reprogramaciones, nuevas estimaciones de término del proyecto y de su puesta
en marcha; evaluaciones finales de la ejecución de la obra y cumplimiento de
contratos.
Sistemas de programación y control que den respuestas satisfactorias a esas interrogantes, en
términos de veracidad, materialidad y oportunidad a costos razonables, estará cumpliendo
satisfactoriamente los objetivos para los cuales fue diseñado.
La formulación del programa requiere un trabajo multidisciplinario y del apoyo de personal experto
en programación de proyectos.
Hoy en día, prácticamente no se concibe un proyecto cuya programación y control no estén
respaldados con un programa de computadora; En los últimos años, con el desarrollo de la
informática, se cuenta con software aplicativo a la programación y administración de proyectos,
contándose entre ellos:
 HPM, HTPM, QSB, Win QSB
 Super Project
 Primavera
 Microsft Project
 Otros.
Los mismos que son aplicaciones automatizadas de los métodos tradicionales. La ventajas que nos
ofrecen son amplias.
5.7.1. Diagramas de Barras
(Henry L. Gantt – Frederick W. Taylor)
Es un método de fácil aplicación y ventajas gráficas; entrega una visión global de manera muy
directa y útil.
Básicamente en el Gantt se identifica las actividades, las dimensiona en términos de unidades de
tiempo para su ejecución fijando su inicio y término programado. Señala los recursos necesarios y
controla el avance real del programa.
Las deficiencias para tratar casos complejos ha sido superada en la medida de la existencia de
programas de computadora que han impuesto dinámica y versatilidad a las cartas Gantt.
5.7.2. Métodos de Redes
(Hacia fines de la década de los 50)
Éstos métodos surgen en el intento de crear una herramienta de programación y control aplicable a
situaciones complejas:
C.P.M.  Crítical Path Method
P.E.R.T  Program Evaluation And Review Technique.
Gerencia de Proyectos – 2005 71
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
Tanto el PERT como el CPM son métodos de análisis y sistematización de trayectorias (ruta)
crítica. En ambos, la actividad se denota por una flecha (), el cumplimiento del suceso o
condición por un nodo, y sus aplicaciones son similares.
La diferencia entre ambos métodos radica fundamentalmente en la base conceptual para el cálculo
de los tiempos necesarios para ejecutar una actividad. El CPM considera un procedimiento de
cálculo determinístico basado en dos elementos esenciales:
 La cantidad de obras a realizar
 Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos que se dispone.
Proyecto:
Conjunto de actividades (tareas u operaciones) elementales bien diferenciables que se ejecutan
según un orden determinado. El proyecto se puede representar mediante diagramas de flechas
(red de flechas)
La red se crea según un orden de realización de tareas u operaciones (actividades). Una actividad
puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas (habrá tantas actividades como
responsables de ellas)
Una actividad está compuesta por dos partes:
1ro. Ejecución del trabajo
2do. Suceso que se dibuja con dos círculos o dos rectángulos puestos en los extremos de las
flechas.
Suceso: Instante de la actividad
Actividad: Símbolo de trabajo en proceso (requiere tiempo y recursos)
 La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo como en el Gantt
Gerencia de Proyectos – 2005 72
60
70
57
50
88
81
E
G
F
H
31
8
15
Nodos
Actividad
Duraciones
Actividad
Suceso
inicial
Suceso
final
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
 La dirección de las flechas no tiene sentido vectorial, es simplemente una progresión en el
tiempo (se orientan de izquierda a derecha)
 La actividad “A” debe ser terminada antes de que la actividad “B” pueda comenzar
 Las actividades “A” y “B” pueden ocurrir simultáneamente, pero ambas deben ser terminadas
antes de que “C” pueda comenzar
 Las actividades “A” y “B” deben ser terminadas antes de que “C” y “D” puedan empezar, pero
“C” puede comenzar independientemente de “D” y viceversa.
 Las actividades “A” y “B” pueden ocurrir simultáneamente, pero ambas deben ser
completadas antes de que “D” pueda comenzar. La actividad “C” (punteada) es una actividad
artificial que muestra una relación precedente, pero tiene tiempo de duración cero (0).
 No es preciso que la flecha sea una recta, puede dibujarse como curva
 Los sucesos se deben enumerar, asignando números naturales (suceso inicial y final),
preferentemente en forma secuencial
 Al suceso inicial se le puede denotar como i y al final como j.
Método del Camino Crítico (CPM):
1ro. Definir el proyecto en términos de actividades y eventos
2do. Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3ro. Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad
4to. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5to. Asignar recursos para el logro óptimo de los objetivos
El camino con la secuencia de tiempo más grande en el paso 4to. Es el camino crítico. Los
tiempos de duración de todas las actividades es este camino son críticas para la fecha de
terminación del proyecto. Otros caminos tendrán holgura
Procedimiento para dibujar la red de flechas:
 Concretar las actividades en un orden lógico
 Listar las actividades que posiblemente intervendrán en el proyecto
 Relacionar las actividades en un orden lógico de realización en forma de red de flechas.
Gerencia de Proyectos – 2005 73
A B
A
B
C
A
B
C
D
A
B
C
D
E
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
¿Qué actividad debe preceder a esta?
¿Qué actividad puede seguir a esta?
¿Qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta?
Ejemplo:
Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de una planta son mostrados en
la siguiente tabla:
Determinar el camino crítico.
¿Cuánto tiempo de holgura existe en el camino que contiene la preparación del manual de
operaciones?
A: 1-2-3-5-7-8 = 12+8+12+4+6 = 42
B: 1-2-4-5-7-8 = 12+4+18+4+6 = 44 Camino crítico
C: 1-2-4-6-7-8 = 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 = 12+3+9+6 = 30
Tiempos “lo más pronto posible” y “lo más tarde permisible” de comenzar y terminar una
actividad.
Conociendo la duración de una actividad: t(i,j), se procede a calcular los tiempos de los más pronto
posible en que puede empezar y terminar una actividad (t(i) y t(j).
Gerencia de Proyectos – 2005 74
2
3
5
7 8
6
1 4
Diseño de
la planta
S
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c
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Seleccionar
proveedores
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Obtener la
licencia
12
3
4
8
12
18
5
9
4
6
1
2
5
6 7
3
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0
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*
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3 t ·
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*
3 t ·
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18 t ·
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*
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11 t ·
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4 t ·
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6 t ·
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*
21 t ·
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*
25 t ·
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25 t ·
( ) 1,2
3 t ·
( ) 1,3
4 t ·
( ) 2,4
8 t ·
( ) 3,4
5 t ·
( ) 4,5
5 t ·
( ) 4,6
10 t ·
( ) 3,6
3 t ·
( ) 5,6
3 t ·
( ) 6,7
4 t ·
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
Ejemplo: actividad (1,2)
Tiempo lo más pronto posible de comenzar  t(i) = t(1) = 0
Tiempo lo más pronto posible de terminar  t(j) = t(2) = t(1) + t(1,2) t(2) = 0+3 = 3
Tiempo lo más tarde permisible: ejemplo, actividad (4,5) y (4,6)
Para comenzar(4,5) y (5,6), se deben terminar previamente (2,4) y (3,4), entonces el tiempo que se
tarda en cumplir estas tareas es 11; o sea el del suceso 4 cuyo tiempo es t(4) = 11
Para hacer llegar al suceso 5, escogemos el camino más largo entre (2,5) = 3+15=18 y (4,5)
=11+5 = 16; así que será 18
Camino Crítico:
Es aquel en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar.
Al retrazarse cualquiera de las actividades críticas, se retraza todo el proyecto.
Entonces, es la cadena formada desde el primer suceso hasta el último con las actividades cuyas
holguras de tiempo son cero (0).
Holgura de Suceso:
Diferencia entre el tiempo lo más tarde permisible y el tiempo lo más pronto posible de comenzar
y/o terminar una actividad.
HS= t*(3) -t(3) = 6-4=2
Cuando HS= 0, es un suceso en la ruta crítica.
Holgura de Actividad:
*
( ) ( ) ( , ) A j i i j
H t t t · − −
t(i)  Tiempo lo más tarde permisible del suceso final
t(i)  Tiempo lo más pronto posible del suceso inicial
t(i,j)  Duración de la actividad mencionada
En CPM, le llaman a las holguras de tiempo, tiempos flotantes:
 Flotante total
 Flotante libre
 Flotante independiente
Gerencia de Proyectos – 2005 75
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 Flotante programada
Flotante total: igual a holgura de actividad del PERT
Flotante libre: cantidad de holgura disponible después de realizar la actividad, si todas las
actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo más pronto posible del comienzo
(6) (5) (5,6) L
F t t t · − −
Flotante libre: lo más ponto posible de terminar – lo más pronto posible de comenzar – duración de
la actividad.
Flotante independiente: Es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente
ha term,inado en el tiempo lo más tarde permisible.
( 3)
*
(4) (3,4)
11 6 5 0
I
F t t t · − − · − − ·
Flotante programado: tiene por objeto la distribución del tiempo flotante total de una sub ruta no
crítica según algún criterio.
Criterio para el acortamiento de la duración de un proyecto.
Si queremos reducir la duración de un proyecto, es preciso acortar las duraciones de las
actividades críticas. Es preciso considerar tiempos de aceleración y costos de urgencia.
Ejemplo: calcúlese el tiempo de duración, ruta crítica y holguras del siguiente proyecto: ¿Si se
quiere acortar el tiempo de duración del proyecto, que actividades podría recortar? (no considere
costos)
Actividad Duración
1,2
2,3
2,4
2,6
12
8
4
3
Gerencia de Proyectos – 2005 76
1
2
5
6 7
3
0
4
0
T
F ·
0
L
F ·
2
T
F ·
0
L
F ·
0
T
F ·
0
L
F ·
2
T
F ·
0
L
F ·
2
T
F ·
2
L
F ·
0
T
F ·
0
L
F ·
2
T
F ·
2
L
F ·
14
T
F ·
14
L
F ·
0
T
F ·
0
L
F ·
4
T
F ·
2
L
F ·
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
3,5
4,5
4,6
5,7
6,7
7,8
12
18
5
4
9
6
PERT: Incorpora la incertidumbre ( y probabilidad), incluyendo tres tiempos estimados para cada
actividad:
 Tiempo optimista (máximo 100%)
 Tiempo lo más probable
 Tiempo pesimista (máximo 100%)
1 4
6
e
m b
T
+ +
·
2
2
6
b a
σ
− ¸ _
·

¸ ,
El tiempo final
f e
T T ·


2
cp
σ σ ·

Donde: cp camino o ruta crítica
Ejemplo:
Los planificadores del proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces
y otros, habiendo desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la tabla. Determine:
 El camino crítico
 ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en el cuarto año?
 ¿Cuál es la probabilidad de que tome más de 55 meses?
a m b
A Diseño de planta 1,2 10 12 16
B Seleccionar el lugar 2,3 7 8 13
C Seleccionar proveedores 2,4 3 4 6
D Seleccionar personal 2,6 2 3 4
E Peparar el lugar 3,5 10 12 17
F Fabricar equipos 4,5 16 18 21
G Peparar manual de operaciones 4,6 4 5 7
H Instalar equipos 5,7 3 4 5
I Adiestrar a los operadores 6,7 7 9 12
J Obtener licencias 7,8 5 6 8
Tiempos Estimados Código de
actividad
Ident. Actividad
Modelo de Roy:
Adiciona algunas ventajas al CPM, es mucho más sencillo de diagramar, se elimina las actividades
ficticias, tiene más claridad en su formato, y además, entrega información precisa de las fechas de
cada actividad en particular y no de un conjunto de ellas al converger en un mismo nodo.
Representación gráfica del Método Roy:
Gerencia de Proyectos – 2005 77
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Alternativamente se puede utilizar el siguiente esquema:
Duración
Finaliza
temprano (t
cj
)
Inicia tarde
(t
li
)
Holgura
Termina
tarde (t
lj
)
Inicio
temprano (t
ci
)
Identificación de la actividad
A  Identificación de la actividad
D  Duración de la actividad
tci fecha lo más temprana posible de inicio de la actividad
tcj  fecha lo más temprana de término
tli  fecha lo más tarde de inicio
tlj  fecha lo más tarde de término
Hl  holgura libre de actividad
Desarrollo del método de diagramación y cálculo de redes
Etapas:
 Identificación de actividades
 Construcción de la tabla de secuencias
 Determinación de tiempos y costos normales de ejecución y tiempos y costo de aceleración.
 Diagramación de la red
 Cálculo de la duración del proyecto, camino crítico, holguras
Construcción de la tabla de secuencias
Incluye todas las actividades que son necesarias de realizar, indicando su relación de
precedencia/secuencia.
Gerencia de Proyectos – 2005 78
t
li
t
lj
t
ci
t
ci
A
D
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Siguen ==>
Prec. A B C D E F G H I J
A X X X
B X X
C X
D X X
E X X
F X
G X
H X
I X
J
"J" no tiene
descendencia
"A" no tiene precedencia
El análisis derivado de la tabla indica varios atributos:
 Total de actividades a ejecutar: 10 (A, B, .. J)
 Secuencia en un sentido horizontal, de izquierda a derecha. A la actividad “A” le siguen “B”,
“C” y “D”; a la actividad “B” le siguen “D”, “E”, ..
 En un sentido vertical, de arriba hacia abajo, se establecen las precedencias: para ejecutar la
actividad “F” debe necesariamente haberse completado “C” y “D”; para ejecutar “H” se
requiere haber terminado previamente “E”, “G”, “I”, etc.
 “A” es la actividad inicial (puede haber más de una), puesto que no tiene restricciones de
precedencia. “J” es la actividad terminal (puede ser más de una), pues no es requisito para
ninguna otra.
 “F” y “H” son dos actividades inmediatamente anteriores a la actividad terminal
 Para la diagramación de la red, existe necesariamente cuatro actividades ficticia; las
actividades ficticias no consumen tiempo ni recursos; siendo su objetivo el de solamente
representar adecuadamente las relaciones de secuencia y cálculo del programa.
Determinación de costos de ejecución :
Sea la relación Costo Total : Duración.

Gerencia de Proyectos – 2005 79
Tiempo
óptimo
Coste
mínimo
Coste total
Coste
indirecto
Coste
directo
Duración
Relación:
Costo total- duración
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Diagrama de bloques, ROY
5 5
5 0 5
0
A
6 18
15 3 21
12
G
6 32
26 0 32
26
J
3 12
11 3 15
9
D
10 19
9 0 19
9
E
2 21
19 0 21
19
I
5 26
21 0 26
21
H
7 19
19 7 26
12
F
3 8
16 11 19
5
C
4 9
5 0 9
5
B
32
Final
32
0
Inicial
0
Duration
Early
Finish
Late Start Slack
Late
Finish
Early Start
Task Name
tci tli tcj tlj HT HL HNL
A 5 0 0 5 5 0 0 0
B 4 5 5 9 9 0 0 0
C 3 5 5 12 19 11 9 7
D 3 9 12 12 15 3 0 3
E 10 9 9 19 9 0 0 0
F 7 12 19 26 26 7 7 0
G 6 12 15 21 21 3 3 0
H 5 21 21 21 26 0 0 0
I 2 19 19 21 21 0 0 0
J 6 26 26 32 32 0 0 0
Duracion
(meses)
Fechas
Activ.
Holgura
T lj ci
H t t D · − −
L cj ci
H t t D · − −
NL T L
H H H · −
HT = Es el margen de unidades de tiempo que puede atrasarse el inicio o el téwrmino de una
actividad sin afectar la fecha de término del proyecto.
HL = Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el término de una actividad, cuando ella y la
siguiente están programadas para iniciarse en sus fechas más tempranas.
Caso: Tabla de tiempos, costos normales y acelerados.
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Normal Acelerado Normal Acelerado
A 200 Nro. 5 2 25000 38000
B 1500 m3 4 3 15500 17800
C 190 m3 3 3 5200 5900
D 79 ml 3 2 1200 1900
E 850 m2 10 8 18500 19000
F 600 m2 7 5 9500 18000
G 500 m2 6 5 13100 14200
H 1 Sistema 5 4 21000 23700
I 50 ml 2 1 900 1000
J 1 gls 6 4 11300 13800
121200 153300
Cód. Activ.
Cantidad
de obra
Unidad
Duración -semanas Costo - M $
Casos:
1. Considerar los datos del siguiente cuadro para las actividades de un proyecto:
Gerencia de Proyectos – 2005 81
A
B
C
D
E
F
G I
H
J
5
3
4
10
3 6
2
5
10 20
30
40 50
60
70
80 90 100
61
0
0
5
5
9
9
19
19
21
21
26
26
32
32
19
12
15
12
12
9
19
19
7
6
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A 5
B A 4
C 7
D B,C 3
E B 4
F D,E 2
Actividad
Anteceso
r
Tiempo
estimado
Trazar el diagrama de Red, señale cual es el tiempo mínimo para la culminación del
proyecto?. Señale las actividades que están en la ruta crítica
Señale ¿que pasa con la ruta crítica, si la actividad C requiere 9 días en lugar de 7 para
completarla?; ¿y si se necesitaran 11 días?
2. Los siguientes datos se relacionan con las actividades de un proyecto (en días). Calcular el
tiempo esperado, el tiempo final y la varianza del tiempo necesario para completar cada
actividad; trazar un diagrama de red y encontrar la ruta crítica ; señale ¿cual es el tiempo
de duración esperado de la ruta crítica? Suponga que los tiempos que se requiere para
completar una ruta está distribuido normalmente. ¡calcular la probabilidad de que la ruta
ACD se complete en menos de 16 días, además, calcular la probabilidad de que la ruta BE
se termine en menos de 16 días. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se complete
en menos de 16 días?.

A 2 6 4
B 6 10 8
C A 1 15 5
D C 1 9 5
E B 6 10 8
Actividad
Antecesor
inmediato
a b m
3. La tabla que se presenta a continuación, contiene una lista de actividades y requerimientos
de secuencia que comprenden las actividades necesarias para la terminación de una tesis.
Trazar un diagrama de red que ilustre los requerimientos de la secuencia para el conjunto
de actividades de la tabla. ¿Cuál es el tiempo mínimo para la culminación del proyecto?.
Listar las actividades que se encuentran en la ruta crítica.
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A Revisión de literatura Nnguna 6
B Formulación del problema Ninguna 5
C Selección de Jurados B 2
D Propuesta formal C 2
E Selección de la compañía y contacto A,D 2
F Reporte de avances D 1
G Investigación formal A,D 6
H Recopilación de datos E 5
I Análisis de datos G,H 6
J Conclusiones I 2
K Borrador (sin conclusiones) G,H 4
L Documento final J,K 3
M Sustentación L 1
Ident. Actividad
Código de
actividad
Tiempo
esperad
5.7.3. Métodos de control físico del programa
Ideas fuerza:
 Los índices y curvas de control de avance suponen que las cantidades de obra establecidas
en el programa, no han sido sobre/sub-dimensionadas.
 El avance físico realizado por los inspectores técnicos de terreno significa que los trabajos se
reciben conforme a las especificaciones contenidas en las propuestas respectivas.
 Existe un desfase normal entre la medición en terreno y la emisión de los informes de
control. Ello se debe a que posteriormente a la medición se requiere llenar formuylarios
resúmenes, recopilar informes, codificar, hacer la entrada de datos, corregir errores y
procesar el sistema. La información de costos puede ser más lenta aún.
 Debe existir consistencia de criterios para determinar los avances de especialidades
comunes a toda la obra no fácilmente divisibles (cañerías, instalaciones eléctricas, etcétera.).
Más aún, los pesos entre las distintas disciplinas deben de tener un tratamiento también
consistente.
 Las medidas de avance físico del proyecto son útiles sólo parcialmente; ellas deben
complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.
5.7.4. Curvas de avance físico.
La curva “S” de avance es un método de representación gráfica de control generalmente utilizado,
aunque no en forma exclusiva, para informar del avance acumulado del proyecto a los niveles
gerenciales.
Para la construcción de las curvas de avance se parte de la base de que todas las actividades
tienen un elemento común o de alguna manera asimilable al mismo, el que permite programar y
medir su avance real. En los proyectos complejos, este elemento común son las Horas Hombre de
distintas características: HH ingeniero, HH mecánicos, HH electricistas, HH maestros de 1ra, 2da.,
HH ayudantes, etcétera.
Gerencia de Proyectos – 2005 83
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Curva "S" de avance físico combinada con gráfica de barras
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 2 3 2 100%
2 2 1 1 93%
2 5 3 86%
2 5 2 1 79%
1 3 6 6 2 2 71%
1 2 5 64%
5 8 10 5 2 57%
50%
1 2 4 3 1 1 43%
36%
1 3 5 3 2 1 29%
1 1 21%
2 3 14%
7%
1 2 5 8 6 7 14 17 20 9 5 3 3
1 3 8 16 22 29 43 60 80 89 94 97 100
0 2 4 7 6 7
0 2 6 13 19 26
Acumulado (%) -1 -1 -2 -3 -3 -3
Leyenda
Programado Avance programado
Ejecutado Avance ejecutado
Retrazo
Mes (%)
Acumulado (%)
Programado
Ejecutado
U. de
medida
Actividad
Mes (%)
Acumulado (%)
Unidades de tiempo - meses
Avance
real
parcial
(%)
Pesos
relativos
(%)
Cant.
obra
Pruebas
Planos
m3
m2
Gl
Hrs.
Ingeniería
Fundaciones
Edificios Obra
gruesa
Montaje equipos
200
8
10
20
30
5
150
280
550
1
15
100
85
40
0
0
0
Instalaciones
Gl 1 12 15
Terminaciones
m2 550
5.7.5. Índices de avance físico
Los índices proporcionan una visión estática de algunas d elas variables específicas que se desea
medir en cierto momento. Hay que considerar varios índices para obtener una visión general de la
marcha del proyecto.
Los índices deben calcularse considerando las siguientes relaciones:
 Real a la fecha vs. Total programado y
 Real a la fecha vs. Programado a la fecha
Índice de actividades críticas ejecutadas (IACE)


·
Dc
Dce
IACE donde:

Dce
= sumatoria de las duraciones de las actividades críticas ejecutadas.

Dc
= sumatoria de las duraciones de las actividades críticas del proyecto o programadas a la
fecha, según sea la comparaciones que se desea establecer.
Este índice es una medida importante para prevenir atrasos no deseados; sin embargo, debe
cuidarse que atrasos en actividades subcríticas, no medidas por éste índice, sean los que en
definitiva posterguen el término del proyecto.
Índice de actividades programadas ejecutadas (IAPE)
Gerencia de Proyectos – 2005 84
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·
D
De
IAPE donde:

De
= sumatoria de las duraciones de las actividades programadas.

D
= sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o
programadas a la fecha, según lo que se desee medir
Índice de actividades programadas retrazadas (IAPR)


·
D
R
IAPR donde:

R
= sumatoria de los tiempos de retraso de las actividades atrasadas

D
= sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o
programadas a la fecha, según lo que se desee medir
6. Presupuestos en proyectos
Los presupuestos tienen por objeto responder a preguntas relativas al total de recursos
económicos necesarios para materializar la inversión, su distribución por rubros, su calendarización
y focalización de responsabilidades; es por ello que el presupuesto se define como el concepto
minucioso y ponderado de alguna magnitud cuyo valor exacto no se puede precisar, representando
al verdadero valor lo más exactamente que puede lograrse por aplicación de un criterio recto,
basado en cálculos aproximados y que va a permitir estimar:
 Rentabilidad del proyecto.
 Punto de equilibrio.
 Importancia relativa de cada uno de los diferentes rubros de costos que pueden influenciar
en las decisiones relativas a tamaño, localización, financiamiento.
Gerencia de Proyectos – 2005 85
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 Contribución del proyecto para el aumento del empleo y el ingreso nacional.
Y, que en su estimación de deben de aplicar todos los principios presupuestarios tales como:
Previsión: predictibilidad, de determinación cuantitativa, de objetivo
Planeación: que indican el cambio para lograr los objetivos deseados: precisión, costeabilidad,
flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad, contabilidad por áreas de
responsabilidad
Organización: orden, comunicación
Dirección: autoridad, coordinación
Control: de reconocimiento, de excepciones, de normas, de conciencia de costos
En proyectos se estiman tres tipos de presupuestos:
 Presupuesto de bienes de capital
 Presupuesto Caja o tesorería
 Presupuesto de Operación.
El punto de partida en la elaboración de presupuestos se encuentra el los estudios a nivel de perfil
y prefactibilidad, como las primeras estimaciones necesarias para materializar el proyecto.
En el estudio de factibilidad, se debe de contar con un afinamiento presupuestal garantizado por
estimaciones a partir de fuentes primarias y teniendo definidos aspectos tales como:
 Tamaño de planta
 Localización de la planta
 Tecnología de procesos principales
 Calidad de(l) (los) producto(s) final(es).
 Seguridad
 Financiamiento
 Plazos de ejecución del proyecto
 Administración de la ejecución.
6.1. Etapas de la formulación del presupuesto del proyecto
En la tabla adjunta, se resume de una manera esquemática, la forma como se va afinando el
presupuesto oficial del proyecto.
Gerencia de Proyectos – 2005 86
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ETAPA Observaciones al prespuesto
a. Definición de variables claves del proyecto y su alcance técnico
b. Prespuesto estático basado en estimaciones secundarias
a.1. Definición de criterios de organización y ejecución del proyecto,
alcance de la participación de terceros (ingeniería, conpras, contrucción).
a.2. Primeras cubicaciones de obras físicas principales.
b. Prespuesto estático basado en algunas estimaciones primarias y en
cotizaciones. Los criterios de organización de la ejecución permiten
estimar una buena parte de los costosn indirectos del proyecto.
a.1. Quiebre definitivo del proyecto en paquetes de obra, subpaquetes,
actividades y definición de la modulación de la ejecución. Propuestas
principalkes recibidas/asignadas.
a.2. Cubicaciones de detalle definitivas
a.3. Listados completos de maquinaria, equipos auxiliares y suministros.
a.4. Programación cuantitatiiva del proyecto terminada, determinación de
avances físicos y necesidad de recursos temporizados.
(+) Afinamiento
b. Presupuesto oficial del proyecto terminado, incorporando el total de los
costos directos, indirectos y financieros. Incluye distribución en el tiempo,
costos de los fondos, bases monetarias, procedimientos de ajuste de
contratos, correciones monetarias, centros de responsabilidad, etcetera.
1. Estudios (perfil /
prefactibilidad / factibilidad /
2. Ingeniería Básica
3. Ingeniería de detalle
6.2. Estructura presupuestaria
Par el caso, solo vamos a considerar el presupuesto de capital; en lo que concierne al presupuesto
de caja y al presupuesto de operación, son estimaciones que deben estar muy bien afinadas en el
estudio de factibilidad y es aspecto que no se va a manipular demasiado en el período
correspondiente a la administración y gerenciamiento del proyecto en su etapa de implementación.
Detalle
Sub Total (sin
IGV)
(IGV) Costo Total Total IGV
1. Terrenos
2. Edificaciones
3. Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
5. Equipos De Oficina
6. Otros Tangibles
7. Intangibles
T O T A L
Los seis primeros rubros se pueden agrupar en la categoría de costos directos, mientras que el
séptimo en la categoría de costos indirectos. Los gastos financieros que van mucho más allá del
cálculo de intereses durante la implementación se agrupan en la segunda categoría.
Existen algunos rubros de costos que por estrategia se los centraliza en el rubro principal, por
ejemplo:
Gerencia de Proyectos – 2005 87
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 Terrenos: Valor del terreno + mejoras menores
 Preparación de terrenos: Cercado transitorio + Contratos sector 1 + contratos sector 2
 Instalaciones generales: Iluminación + servicios + accesorios definitivos + circulaciones
 Control de proceso: Software + equipos de procesamiento automático de datos + instalación
del sistema
 Red de distribución de agua: tuberías + estanques + contratistas

7. Control de Proyectos.
La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos, constituye un elemento de
apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución.
Entre las herramientas habitualmente utilizadas para controlar los costos, se tiene a la comparación
presupuestaria parcial (mensual, trimestral, anual) y acumulada desde inicio del proyecto; las
mismas que se complementan con las comparaciones línea a línea, las mismas que para darles
dinamicidad derivan en curvas “S” abarcando todo el período de ejecución e implementando su
seguimiento periódico.
7.1. Curvas de control de costos
Las curvas de control muestran el perfil de comportamiento acumulado de lo comparativo entre los
costos presupuestados y los costos reales ejecutados; estas curvas tienen dos variantes:
 En unidades monetarias
 En porcentaje (%) relacionado con el costo total presupuestado.
7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance
Para el caso, se cuenta con las curvas PERT/Costo basada en la comparación simultánea
(programado  ejecutado) del avance y los costos acumulados en un momento dado. Es una
herramienta importante para la reestimación de plazos y costos finales de ejecución esperados.
Gerencia de Proyectos – 2005 88
Curva “S” de Control de Costos del Proyecto
Costo
Acumulado
(unidades
Monetarias)
Inicio del
Proyecto
Curva de Avance
Momento de control
%acumulado
Presupuesto oficial
Mes N
Real
Puesta
en
marcha
Fin
del
proyecto
Mes 1
Δ Costo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Representación gráfica
que entrega una visión
global combinada del
comportamiento de los
costos en unidades
monetarias y
porcentaje. Para el
caso, esta curva no
muestra con claridad la
marcha física del
proyecto ni la
proyección del costo
final con relación a lo
programado.
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La validez práctica del método descansa en el conocimiento simultáneo de tres valores relativos a
las actividades en un momento de inspección; ellos son:
Mi: Momento de inspección
TP
CP : Costo presupuestado para el trabajo programado a la fecha Mi
TR
CE : Costo efectivo del trabajo realizado en Mi
TR
CP :Costo presupuestado para el trabajo realizado a Mi
En un omento de inspección cualquiera, las actividades del proyecto estarán en uno de los
siguientes estados:
 La actividad ha sido completada
 La actividad no ha sido iniciada aún
 La actividad se encuentra en proceso de ejecución
Sean:
A: Actividades completadas
B: Actividades no iniciadas aún,
C: Actividades en proceso de ejecución
CP: Costo presupuestado
CR: Costo real
CF: Costo final de la obra.
TR: Avance real
Mi: Momento de inspección
 La valorización de A queda determinada por CP Versus CR
 B mantiene su CP para efectos de estimar el costo final de la obra.
 C deberán ser medidas directamente, o estimando su avance real, registrándose el CR
versus CP, para el grado de TR
Para comparar y evaluar el estado de situación de obra se usa el indicador
TP
CP a cada Mi
Considerando
TP
CP versus
TR
CE y
TR
CP , correspondientes la información del avance real y
mostos en Mi, Obtenemos el gráfico siguiente:
Gerencia de Proyectos – 2005 89
Control tiempo-costo-avance
Costos ($)
Momento de control Mi
t períodos
Real
Fin
del
proyecto
Δ Ej
Duración Oficial
Presupuesto
Oficial
CE
CP
TR
CE
TR
CP
Δ C
Δ Ef
Dp Dr
TP
CP
TR TR
TR TP
TP TR
CE CP Ef
C Ej Ef
CE CP C
CP CP Ej
− · ∆
∆ + ∆ · ∆
− · ∆
− · ∆
Desviaciones
Δef= Desviación Eficiencia
ΔC= Desviación Costos
Δef= Desviación Ejecución
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(+) (-)
ΔEj = CPTR-CPTP= Ejecución adelantada Ejecución atrasada
ΔC = CPTP-CETR= Ahorro en costos Exceso de costos
ΔEf = CPTR-CETR= Eficiencia global sobre lo programado Eficiencia global bajo lo programado
Si se desea realizar predicciones de costos y duración a partir de lo observado en el momento de
inspección, estas se pueden realizar sobre las curvas sin predicción.
Las líneas punteadas indican la nueva estimación de la situación final, tomando como base el
estado MI
La estimación del estado de situación final del proyecto, en base a la información recopilada y los
análisis de desviaciones realizados al momento de inspección, pueden arrojar una de las
siguientes predicciones:
Gerencia de Proyectos – 2005 90
Control tiempo-costo-avance
(con predicción)
Costos ($)
Momento de control Mi
t
Δ Ej
Duración Oficial
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o

O
f
i
c
i
a
l
CE
CP
TR
CE
TR
CP
Δ C
Δ Ef
Dp Dr
TP
CP
Duración estimada a partir
de estado Mi
T+M períodos
C
o
t
o

e
s
t
i
m
a
d
o

a

p
a
r
t
i
r

d
e

M
i
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Predicción en base a MI
Comparación con:
Presupuesto oficial Duración oficial
Caso 1 Mayor costo Mayor duración
Caso 2 Menor costo Mayor duración
Caso 3 Mayor costo Menor duración
Caso 4 Menor costo Menor duración
Cálculo de Índices Acumulados:
Índice de Ejecución:
TP
TR
CP
CP
IEj ·
Índice de Costos:
TR
TP
CE
CP
IC·
Índice de Eficiencia:
TR
TR
CE
CP
IEf ·
Éstos índices pueden calcularse periódicamente para cada una de las distintas áreas físicas que
componen el proyecto. Se debe señalar que sólo el análisis sistemático de índices, período a
período, permite formarse una opinión de la evolución de las variables claves de ejecución.
Adicionalmente el Índice de Resultados Acumulados (IRA), relaciona las metas físicas
programadas y las alcanzadas a Mi con los costos presupuestados y reales.
Gerencia de Proyectos – 2005 91
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Índice de Resultados Acumulados:




·
CE
CP
X
TP
TR
IRA
Donde:
ΣTR = trabajos realizados
ΣTP = trabajos programados
ΣCP = costos presupuestados
ΣCE = costos efectivos
Ejemplo:
Período de
control
Real Programa
Índice
(IRA)
Avance
(HH)
Costo
(S/.)
Avance
(HH)
Costo
(S/.)
-
Mi 25,100 45,700 27,700 54,000 1,10
Mi + 1 28,900 60,500 30,500 61,000 0,95
Mi + 2 48,500 92,150 45,000 90,000 1,05
Mi + 3 65,200 130,400 68,500 137,000 1,00
-
Mi Final
TOTAL 320,000 640,000
Un índice igual a uno (1), significa que los costos acumulados reales guardan con los avances
reales la misma relación que la estimada en el programa para avances y costos.
Análisis:
Mi: Avance físico menor a lo programado, pero existe ahorro en costos proporcionalmente
mayor al menor avance
Mi+1: refleja un menor avance y, a la vez un costo proporcionalmente mayor.
Mi+2: indica mayores avances físicos y, a la vez, menores costos proporcionales a dicho avance.
7.3. Proyección de costos del proyecto
La proyección sistemática y periódica del costo final de las obras en su conjunto, en base a las
condiciones al momento de la evaluación, es una tarea primordial de la unidad de costos del
Gerencia de Proyectos – 2005 92
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proyecto. En gran medida, las bondades de las reestimaciones dependen del conocimiento del
proyecto, su programa, así como de la calidad de la información base utilizada.
El uso de una adecuada metodología de proyección de costos, proporciona a la dirección,
información útil en los siguientes aspectos:
 Manejo del requerimiento de fondos del mediano y largo plazo
 Prevé el comportamiento de los costos totales en relación al presupuesto oficial
 Señala áreas físicas o disciplinas que se apartarán de las proyecciones iniciales y que
requieren adoptar decisiones para su corrección.
 Advierten a la administración de costos no previstos o fuera del alcance inicial que por su
naturaleza o materialidad, deberán admitirse como contingencias.
8. Administración del financiamiento del proyecto
8.1. Descripción funcional de la administración financiera del proyecto
La implementación de muchos de los proyectos, obliga generalmente a que las empresas recurran
a fuentes de financiamiento externas para su implementación, las que se combinan de acuerdo a
las posibilidades con fuentes internas; al respecto, una decisión de inversión, para su
materialización debe de tomar en cuenta los siguientes puntos:
 Formular políticas de inversión y endeudamiento
 Realizar la planificación financiera del proyecto (establecer ratios financieros)
 Implementación del paquete de financiamiento
 Realizar las operaciones financieras
 Efectuar el control financiero del proyecto.
8.1.1. Formulación de políticas financieras
Estas políticas deben girar en torno a criterios para evaluar decisiones de inversión, rubros
preferenciales, tasas de interés, evaluaciones de riesgo, políticas de utilidades retenidas,
indicadores de endeudamiento, activos susceptibles de entregarse como garantía, etc.
8.1.2. Planificación financiera del proyecto
Se debe realizar una vez que se haya concluido con el estudio de factibilidad; se requiere
establecer:
 Programa aproximado de avances físicos relevantes del proyecto y su contrapartida de flujos
monetarios
 Desagregación de los flujos por rubros
 Información relativa a fabricantes de equipos, origen efectivo de la mercadería y probables
países de embarque.
 Calendarización aproximada de las operaciones y condiciones de pago.
 Monedas de transacción.
Gerencia de Proyectos – 2005 93
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 Operaciones documentarias alternativas o complementarias.
 Garantías solicitadas y disponibles.
 Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos.
 Plazos de implementación de los créditos, condiciones generales y específicas.
 Organización y direccionamiento de los fondos disponibles.
8.1.3. Implementación del paquete de financiamiento.
Se requiere mucha organización y trabajo al detalle; se requiere de un equipo persistente, con
iniciativa y buen manejo documentario.
Las tareas a desarrollar son numerosas y muchas de ellas requieren de la participación de
entidades fiscales o extranjeras. Se debe de elaborar las cartas de intención de losa contratos de
crédito, suscripción de contratos, etc.
8.1.4. Operaciones financieras
Operaciones referidas a los presupuestos de caja, manejos de cuentas corrientes, compras de
divisas, pagos al extranjero, documentación de garantías, etc.
8.1.5. Control financiero del proyecto
El control esta referido el estado de desembolsos, del cálculo de intereses, comisiones, primas de
riesgo y otros, con el objeto de anticiparse a posibles ampliaciones o cierres parciales de las
fuentes de financiamiento.
SE debe registrar el flujo de caja efectivo por rubros, incluyendo reestimaciones para períodos
siguientes.
Formato de informe de control financiero
Conceptos
(resumidos)
Según Ppto
oficial
Cambios al
trimestre
anterior
Ppto al
trimestre
anterior
Cambios
trimestre
en curso
Ppto al
trimestre
en curso
Costo Directo
- Maquinarias
- Edificios
- Instalaciones
- Repuestos
- Fletes
- Ingeniería
TOTAL COSTO DIRECTO
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS FINANCIEROS
TOTAL COSTOS
Costos
incurridos y
registrados
Fondos
compromet.
no incurridos
Saldo de
fondos no
incurridos ni
compromet.
Costos estimados
8.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento
El desarrollo de una estrategia de financiamiento realista, se basa en el conocimiento cabal del
proyecto y sus necesidades, de las fuentes disponibles con sus características y restricciones
propias, de las capacidades del equipo de finanzas de implementarla.
Gerencia de Proyectos – 2005 94
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La idea básica es que la estrategia sea capaz de conjugar y hacer valer todas las fortalezas
potenciales de negociación, y minimice en el momento adecuado, o subsane, las posibles
debilidades.
Elementos a tener en cuenta:
 Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible, las necesidades de financiamiento
del proyecto, sus montos, usos, programación, países fabricantes, etc.
 Formarse anticipadamente una opinión de las fortalezas y debilidades de la “posición propia”:
situación de endeudamiento,, activos propios, libres de garantías, relaciones comerciales
anteriores, y actuales con instituciones financieras, proyección económica de las actuales
operaciones.
 Formarse anticipadamente una opinión de la posición de las fuentes tales como: actitud ante
proyectos similares, evaluación de riesgo, flexibilidad de negociación, garantías o seguros de
créditos requeridos, línea habitual de negocios, etc.
8.3. Presupuesto financiero
LO fundamental en este caso, es armonizar el giro de fuentes y sus restricciones de procedimiento,
tiempo y costos particulares, con los distintos usos.
Para la programación física y los presupuestos de costos, en el caso del presupuesto financiero, la
exactitud de la proyección también estará sujeta a la validez de los supuestos que la sustentan.
8.4. Optimización de la administración financiera del proyecto.
En síntesis:
 Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y financiera, guardando
coherencia entre fuentes y usos.
 Manejo centralizado de fondos, manteniendo mínimos razonables de saldos disponibles en
cuentas corrientes, sin arriesgar incumplimientos debido a imprevistos.
 En razón al tamaño, se deben considerar fuentes financieras externas, sin diversificar para
complicar la implementación y manejo posterior.
 Negociaciones anticipadas, negociaciones por volumen, etc.
 Hacer uso de cartas de crédito stand-by como garantías transitorias, cartas de crédito
definitivas o irrevocables confirmadas, etc.
 Efectuar ajustes en fechas de inicio, aprovechando holguras de tiempo
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9. Administración de la ingeniería
9.1. Planificación y organización de la ingeniería
La planificación y organización de la ingeniería significa, primeramente, establecer alcances,
objetivos y criterios, que son posteriormente traducidos en metas precisas, necesidad de recursos
y ordenamientos secuenciales aportados por la programación.
La formulación del plan de ingeniería descansa básicamente en los siguientes elementos:
 Apropiadas definiciones conceptuales del proyecto en sus variables más importantes.
 Definición de los servicios de ingeniería en general, y en particular para las diferentes áreas y
disciplinas que estén involucradas.
 Adecuada modulación y clara definición de fronteras de los “paquetes” parciales de servicios,
considerando la interrelación de las disciplinas, centralización de responsabilidades,
minimización de interfases, esfuerzos, coordinación, etc.
 Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados por áreas y especialidades,
rendimientos medios razonables, recursos necesarios, y similares.
 Asignación de paquetes o contratos de servicios optimizando los criterios de experiencia
probada en proyectos similares, Know-how del medio y prácticas locales, costos de
honorarios involucrados, capacidad técnica y de gestión, etc.
 Clara definición de criterios de control de calidad y parámetros para controlar el avance de
los trabajos.
10. Administración de las adquisiciones del proyecto
La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos necesarios (maquinaria, equipos,
repuestos, instrumentos, instalaciones, suministros de construcción, y servicios), en las
condiciones de costo, calidad y oportunidad requeridas por el proyecto.
10.1. La función de las adquisiciones del proyecto
Contempla las siguientes tareas:
 Proponer las políticas y procedimientos de adquisiciones del proyecto.
 Participar en la formulación del plan de abastecimientos
 Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de importaciones, que son:
o Emisión de cotizaciones
o Evaluación y selección de propuestas recibidas
o Negociación de contratos
o Confirmación de adjudicaciones
o Expedición de la documentación técnica necesaria para la presentación de informes de
importación
o Emisión de Órdenes de Compra
Gerencia de Proyectos – 2005 96
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o Coordinación de fletes
o Guías de internamiento
o Inspección y recepción.
o Pruebas de funcionamiento, etc.
 Control del plan: algunas actividades de la función de adquisiciones pueden prolongarse más
allá de la puesta en marcha, hasta el término del período de garantía de los equipos
principales.
10.2. Organización de las adquisiciones
Para definir la forma de organizar la función de adquisiciones, se deberán evaluar adicionalmente
los siguientes aspectos:
 Dimensionamiento del volumen, complejidad y diversidad del abastecimiento requerido por el
proyecto.
 Modalidad de contratación de la ejecución y alcance de los servicios del ingeniero.
 Política de adquisiciones y decisiones claves que se reservará la organización del propietario
 Capacidad de los terceros, incluida la organización permanente, para desarrollar una gestión
eficiente.
 Alcance de los servicios de los fabricantes así como de apoyo externos.
10.3. Plan estratégico de compras
Para la formulación del plan de compras, se debe de tener en cuenta:
 Definiciones de políticas de abastecimiento, tales como: organización de las adquisiciones,
compras directas, paquetes de suministros considerados, mercados preferenciales,
condiciones comerciales, elementos claves de negociación. Etc.
 Especificaciones de ingeniería oportunas y consistentes.
 Sincronización de todas las etapas de implementación del proyecto.
 Operacionalización de las metas en hitos.
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11. Administración de la construcción
11.1. Actividades de la función construcción montaje
La complejidad de la sobras de construcción depende de factores como su volumen,
especialización y diversidad de disciplinas a desarrollar, número de subproyectos, interrelaciones
de los equipos de trabajo, entre otros.
La función de construcción desarrolla su estrategia para organizar y programar las obras, define la
forma de ejecutarlas, establece mecanismos de control y, finalmente, implementa los
procedimientos para hacer la entrega física de las instalaciones.
Aspectos tomados en cuenta:
 Organización y programación
 Ejecución de las obras
 Control de la ejecución
 Interfase con la puesta en marcha.
11.2. Organización de la construcción
La evaluación de las distintas formas que puede adoptar la organización de la construcción del
proyecto obedece básicamente a un examen conjunto de los siguientes aspectos:
 Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el proyecto
 Disponibilidad de constructoras técnica y financieramente capaces de abordar el proyecto,
total o parcialmente.
 Apreciación de la capacidad del cliente para administrar directamente los trabajos.
 Evaluación de ventajas y desventajas de la ejecución directa, a través de terceros, u
opciones intermedias.
 Apreciación comparativa de las opciones para modular técnica y contractualmente la obra.
11.3. Los contratos de construcción
La relación comercial establecida en los contratos (en general) entre el mandante y el contratista se
sustenta en los siguientes criterios:
 En condiciones normales de eficiencia, la relación comercial debe beneficiar a ambas partes.
 El contrato se basa en el reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en la
relación comercial.
 El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas partes.
 El contrato establece mecanismos y fórmulas que privilegian la comunidad de objetivos,
minimizando situaciones de contraposición de interés.
 La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio económico de una d elas partes,
sino llegar a armonizar posiciones. En una negociación, cada una de las partes debe de
estar dispuesta a ceder algo de su posición inicial.
Existen básicamente dos elementos que definen la modalidad de estructurar un contrato:
Gerencia de Proyectos – 2005 98
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 El alcance de los trabajos contemplados
 La forma de determinar su precio y pago.
Alcance del contrato
El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le cabe a la firma constructora
respecto a la ejecución del total d elos trabajos que se requieren para materializar la inversión;
desde este punto de vista, el contrato puede ser:
 Contrato “Llave en Mano” de alcance total
 Contratos de alcance parcial.
Forma de Precio y pago
Existen tres formas de pago:
 Suma Alzada
 Administración delegada
 Precios unitarios.
Estas tres modalidades pueden ser combinadas entre sí.
11.3.1.Contratos por suma alzada
Establece un monto global fijo por las obras a realizar, atendiendo el alcance de las mismas. La
aplicación de esta modalidad requiere haber desarrollado l ingeniería completa del proyecto o
subproyecto específico.
11.3.2.Contrato por administración delegada
Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos estimados, más un honorario por
administración (gastos de supervisión general, utilidad, etc.
Esta modalidad no requiere haber desarrollado totalmente la ingeniería, aunque el propietario
necesita definiciones básicas que sustenten su estimación.
11.3.3.Contrato por precios unitarios
Se aplica fórmulas contractuales, en donde se reconoce que el precio de la obra resulta
básicamente de multiplicar la cantidad de obra por su precio unitario.
11.4. Análisis de riesgo y estrategia de licitación de contratos
El riesgo es un elemento inherente a los contratos de construcción. Desde el punto de vista del
proyecto, este puede presentarse de diversas maneras:
 Riesgo de que las especificaciones de diseño no puedan ser ejecutadas a cabalidad por los
contratistas, y el proyecto no cumpla los fines para los cuales fue concebido originalmente.
 Riesgo de uqe los plazos programados para implementar las obras sean excedidos en la
realidad, debido a aumentos inesperados en los trabajos o a incapacidad de las empresas
constructoras.
 Los costos finales excedan notoriamente los presupuestos asignados.
Gerencia de Proyectos – 2005 99
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 Puede ocurrir el caso extremo de que los trabajos (contrato o proyecto) nunca sean
terminados, por ende se incurrirá en la pérdida total o parcial de los fondos desembolsados.
El grado de exposición al riesgo normal en un proyecto de construcción, está en relación directa
con los siguientes elementos:
 Complejidad de los trabajos
 Tamaño del proyecto o paquetes de obra
 Duración de los trabajos
 Desinformación o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar
 Grado de concentración (monopolización) de los contratos.
La Estrategia de Licitación y Contratación de los contratos de construcción, descansa
fundamentalmente en los siguientes puntos:
 Sondeo previo del mercado de posibles oferentes
 Precalificación de empresas constructoras
 Consideración del número de contratos mayores
 Dimensionamiento de los contratos
 Modulación de los paquetes de obra
 Elección de las modalidades contractuales a utilizar.
12. Gestión de la calidad
12.1. Gestión de calidad en proyectos
La gestión de calidad en proyectos, refleja los requisitos que se deben de reunir para lograr que el
proyecto alcance el objetivo final pretendido.
La gestión de calidad implica:
 Satisfacción del cliente
 Prevención antes de inspección y control
 Responsabilidad de la gestión de la calidad
En estos términos es importante señalar que la calidad nunca es un accidente, pues es siempre el
esfuerzo del resultado de la alta intención, el esfuerzo sincero, la dirección inteligente, la ejecución
experta y representa la opción sabia de muchas alternativas cuya integridad conceptual es
primordial.
12.2. Procesos de la gestión de calidad en proyectos
 Planificación de la calidad: identificando los estándares de calidad que son relevantes al
proyecto y la forma cómo satisfacerlos.
 Garantís de calidad: dada por el hecho del funcionamiento del proyecto y la evaluación para
satisfacer los estándares de calidad relevantes.
Gerencia de Proyectos – 2005 100
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 Control de calidad: la supervisi8ón de proyecto para asegurarse de que se corresponden con
los estándares de calidad relevantes mientras se identifican maneras de mejorar la calidad
total.
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Parte II:
Particularidades de la Gerencia de Programas y Proyectos Sociales
13. La Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos comprende un conjunto de acciones necesarias y responsabilidades para
materializar el proyecto y para realizar sus objetivos
El Ciclo de Gestión del Proyecto, generalmente solo incluye la etapa de ejecución (inversión:
después del Diseño/Estudio de factibilidad, hasta el cierre /puesta en operación)
En Préstamos, se puede asociar el ciclo de Gestión al tiempo de desempeño de la Unidad
Ejecutora (coordinadora del Programa o proyecto)
Gerencia de Proyectos – 2005 102
Estudio
Ingeniería
Compras-Construcción
Término del Proyecto / Operación
Flujos de
Ingresos
100% Puesta en
Marcha
Períodode
Concentración
de los Flujos
de Inversión
Tiempo
Administracióndel Proyecto
Avance
Físico
Acumulado
0
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Identificación de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas de proyectos que parecen de
alto interés por los problemas que podrán resolver y las ventajas o beneficios que potencialmente
pueden generar a la sociedad a costos razonables. En vista de que normalmente hay muchas
ideas de proyecto, suele existir algún mecanismo de jerarquización que selecciona cuales ideas se
continúan considerando, lo que supone ciertos criterios de prioridad con los cuales se lleva a cabo
la selección.
Definición de objetivos: el propósito es el motor de un proyecto, su razón de ser y lo que le da
dirección a todas sus acciones. Por ello, es particularmente importante definir bien los objetivos
que se buscan. Esto incluye, sobre todo, la formulación precisa del resultado o situación que se
quiere lograr al concluir el proyecto y el mayor consenso posible de los interesados en que ese es
el resultado que buscan. Esta etapa también ahonda en el conocimiento de la situación inicial que
se quiere cambiar, incluyendo intereses que podrán resultar adversamente afectados por el
proyecto.
Diseño del proyecto: Diseño: proceso sistemático mediante el cual se identifica un problema y se
señala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de ordenar las acciones para
resolver el problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseño: participación, documentación, realismo, sistematización,
flexibilidad, unidad, precisión.
Diseño: (pasos):
 Estudiar explícitamente las distintas opciones o vías razonables que existen para alcanzar
los objetivos del proyecto
 Seleccionar la opción que más convenga a los intereses de la sociedad.
 Preparación progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: técnicas,
económicas, institucionales, financieras y otras.
Análisis y aprobación: Antes de comprometer grandes cantidades de recursos en la ejecución de
un proyecto, debe someterse a una explícita evaluación ex-ante, que en el BID se denomina
análisis de viabilidad o simplemente “el análisis” y examina todas las dimensiones del proyecto
previamente preparadas para determinar si se justifica o no el compromiso de los recursos
requeridos. En esta fase se aprueba o no el proyecto, sus recursos financieros y los instrumentos
legales que puedan requerirse para formalizar los compromisos que implica.
Ejecución: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades o tareas del proyecto con
lo recursos asignados al mismo, buscando lograr sus objetivos en el plazo estipulado. Durante la
ejecución se debe hacer un seguimiento y una evaluación continua de la misma para realizar
ajustes en el camino exigidos por las circunstancias que corrijan posibles deficiencias del diseño
Evaluación ex-post: al finalizar el proyecto suele hacerse una o más evaluaciones ex-post para
determinar en qué medida logró sus objetivos y causó impactos en la sociedad, así como las
lecciones de la experiencia del proyecto que pudieran ser útiles para otros proyectos en el futuro.
Gerencia de Proyectos – 2005 103
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El ciclo de Gestión del Proyecto:
14. Herramientas gerenciales en proyectos
La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que conforman una unidad:
 Tales instrumentos se relacionan entre sí.
 Se usan secuencial o simultáneamente.
 Un mismo instrumento se usa múltiples veces.
 Constituyen rutinas para sistematizar el análisis que fundamenta la toma de decisiones
Gerencia de Proyectos – 2005 104
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 Se usan a nivel macro y micro
 Son un apoyo a la gerencia social estratégica (de largo plazo, de los mismos directivos, etc)
 Son técnicas interactivas e iterativas
 Imprimen flexibilidad a la acción gerencial
 No son "camisas de fuerza": son apoyos útiles
 Algunos de estos instrumentos están en etapa de consolidación
El enfoque de la gerencia social : La Gerencia Social es un enfoque con especificidad propia
que permite enfrentar adecuadamente las complejidades que caracterizan el diseño e
implementación de las políticas, programas y proyectos sociales
Las herramientas de la gerencia social: Debido particularmente a las características propias de los
programas y los proyectos sociales, y a las características cambiantes del entorno, el nuevo
enfoque de la gerencia social apunta a imprimir flexibilidad en las estrategias y planes, proponiendo
la implementación adaptativa vs la implementación programada (o mecánica).
Tipos de herramientas: El enfoque estratégico de la gerencia social se apoya en las siguientes
herramientas:
 Análisis del entorno gerencial .
 Análisis de los involucrados.
 Procesos y técnicas de planificación estratégica.
 Procesos y técnicas de negociación.
 Construcción de escenarios.
 Instrumentos de formulación de proyectos.
 Instrumentos de monitoreo y evaluación del desempeño.
 Metodologías para apoyar la gerencia de redes.
 Metodologías de participación ciudadana.
 Metodologías para apoyar la gestión de las políticas sociales descentralizadas y
municipalizadas.
14.1. Análisis del entorno gerencial
Es un método de análisis de la evolución previsible del contexto en todas sus dimensiones:
económica, política, social, cultural y científico- técnica. Es el punto de partida para la construcción
de escenarios.
El Análisis del Entorno forma parte de la planificación estratégica y de la construcción de
escenarios.
Mediante este instrumento se busca analizar y comprender el pasado y el presente, para prefigurar
el futuro deseable. O simplemente para comprender el contexto y responder adecuadamente,
Gerencia de Proyectos – 2005 105
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maximizando oportunidades y minimizando riesgos en la ejecución de un proyecto o de la misión
de la organización.
El análisis del entorno es un análisis de previsión, de la posible evolución de las variables externas
que afectan el desarrollo de una organización.
Cada organización opera en el marco de una red compleja de fuerzas externas. El conjunto de
dichas fuerzas constituye el entorno de las organizaciones. Son fuerzas dinámicas que cambian
constantemente, creando a su paso miríadas de oportunidades y amenazas para la organización.
Tales fuerzas escapan al control de la organización y uno de los desafíos mayores que enfrentan
las organizaciones es alcanzar un funcionamiento adecuado en el entorno, capitalizando las
oportunidades y minimizando los riesgos que el entorno crea.
Caracterización del entorno:
 Entorno inmediato (Operativo)
 Entorno remoto (Estratégico)
La incertidumbre del entorno: La incertidumbre del entorno está determinada por el
comportamiento de las variables externas a la organización (políticas, económicas, sociales,
científico-técnicas, y culturales), que puedan afectar los resultados de un programa; y por el juego
de los actores claves en el desarrollo del mismo.
Variables del entorno:
1. El éxito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las variables del
entorno que afectan su ejecución.
2. El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas, sociales, políticas, culturales y
científico - técnicas ayuda a los grupos y organizaciones a definir estrategias innovadoras
que toman en cuenta las potencialidades y restricciones de su acción.
3. Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio, es decir,
entre estabilidad e incertidumbre.
Importancia de este análisis: El análisis del entorno permite relacionar adecuadamente la
organización con el entorno, reconociendo oportunidades y amenazas que afectan el desarrollo del
programa o la misión de la organización; esto ayuda a:
- Advertir tendencias
- Identificar cambios
- Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misión)
- Mejorar las estrategias
Gerencia de Proyectos – 2005 106
Macroentorno
(Nacional, internacional)
Microentorno
(el sector)
Organización
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Análisis del entorno, construcción de escenarios y planificación estratégica :
El proceso de planificación estratégica se sintetiza en 6 pasos, a saber:
 Análisis del entorno: análisis histórico de variables, identificación de tendencias, direcciones,
imaginarios.
 Análisis situacional (FODA): análisis de la situación interna de la organización o del
programa.
 Agenda de problemas estratégicos (identificación de nudos críticos que afectan a la
organización y le impiden acercarse al imaginario).
 Opciones estratégicas (acciones): se trata de idear estrategias para resolver cada problema.
 Análisis de factibilidad (stakeholder analysis;recursos): se trata de identificar y analizar los
grupos de actores que puedan afectar o ser afectados por la estrategia y se intenta
prever cómo podrían responder a ella.
 Implementación.
Mediante el análisis del entorno se examinan las tendencias históricas, eventos y direcciones de
las variables principales, apreciando su comportamiento pasado y sus posibilidades de cambio en
el futuro.
Con base en el análisis del entorno se construyen imaginarios y con ello se estimula un proceso de
búsqueda activa de nuevas oportunidades.
Técnicas de apoyo para la búsqueda de ideas : Para la búsqueda de ideas se recurre a las
siguientes técnicas:
 Grupos de interacción (tormenta de ideas)
 Técnicas de reflexión silenciosa (identificación de ideas a nivel de cada participante antes de
llevarlas al grupo de discusión)
 Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos describen oportunidades al grupo
interesado y se provoca un debate)
 Técnica DELFHI (se solicita a un grupo de expertos, ideas, opinión, razones y puntos de
vista; se agrupan ideas afines y se asocian lógicas; se difunden los argumentos en el grupo y
se busca el consenso)
Pasos del método del análisis del entorno: Los pasos son los siguientes:
1) Identificar las variables claves (ver cuadro Nº 1)
2) Analizar las variables
3) Escoger las variables más importantes (criterios: ver cuadro Nº 2)
4) Identificar tendencias y posibles cambios (informe analítico)
Categorías Ejemplos
Patrones demográficos Edad, familia, hogar, estructuras étnicas, tendencias
demográficas.
Migración nacional y regional.
Estructura y tendencias de la fuerza de trabajo.
Gerencia de Proyectos – 2005 107
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Factores sociales y modo de
vida
Valores, necesidades y preferencia de consumo
Perfiles psicográficos
Niveles educativos
Aspectos sociales y prioridades
Grupos de interés
Condiciones económicas Tendencias macroeconómicas (PIB, comercio, inflación)
Tendencias macroeconómicas (salarios, gastos de consumo)
Variaciones nacionales y regionales
Estructura económica
Fuerzas políticas y regulatorias Tendencias geopolíticas y bloques
Cambios de políticas (privatización, desregulación)
Gastos del gobierno, déficits
Regulaciones específicas y políticas gubernamentales
Fuerzas tecnológicas Tendencias en la investigación básica
Nuevas tecnologías
Infraestructura tecnológica
Relaciones internacionales Niveles de tensión, conflicto
Comercio y proteccionismo
Sistema monetario internacional, tasas de cambio
Usuarios Preferencias, necesidades y gastos del consumidor
Patrones de consumo y distribución
Competencia Cambios en la estructura del sector
Nuevas fuentes de competencias y substitutos
Fuentes de ventaja competitiva
Entorno Económico : Analizar datos macroeconómicos, estadísticas actuales, tendencias y
cambios:
 PIB
 Niveles de deuda, gasto e inversión
 Niveles de desempleo
 Productividad de la fuerza de trabajo
 Tasa de inflación
 Déficit y superávit comercial
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Facultad de Ingeniería Económica
 Déficit y superávit de presupuesto
 Tasas de cambio
 Tasas de interés
Entorno Político: Análisis a nivel local, departamental y federal (nacional):
 Leyes
 Regulaciones
 Decisiones judiciales
 Fuerzas políticas
Entorno Social: Estadísticas actuales y tendencias:
 Género
 Edad
 Niveles de ingreso
 Caracterización étnica
 Educación
 Familia
 Nivel de empleo
 Distribución geográfica
Entorno Socio-Cultural: Análisis de la cultura del país:
 Tradiciones
 Valores
 Actitudes
 Creencias
 Preferencias
 Patrones de conducta
Entorno Científico Técnico: Mejoras, avances e innovaciones:
 Comunicaciones
 Transporte
 Manufactura
 Computación
 Robótica
 Biotecnología
 Medicina
 Telecomunicación
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Facultad de Ingeniería Económica
Matriz de Análisis del Entorno:
Matriz de Análisis del Entorno
P(3) E(4)
Tendencias
Conclusiones
Factores y
variables
Descripción
Oportunidades
(1)
Riesgos
(2)
(1) Oportunidad: Cualquier factor externo que potencia el logro de los objetivos
(2) Riesgo: Cualquier factor externo que limita el logro de los objetivos
(3) Tendencias pesadas: continuidad
(4) Tendencias emergentes: cambio
(5)
Matriz de incertidumbre/impacto
Grado de incertidumbre
Aspectos críticos
de la planeación
Fuerzas motrices
importantes
Fuerzas motrices
críticas
Aspectos
importantes de la
planeación
Aspectos
importantes de la
planeación
Fuerzas motrices
importantes
Monitoreo Monitoreo
Evaluación de
impacto y
monitoreo
Bajo Medio Alto
A
l
t
o






M
e
d
i
o







B
a
j
o
Nivel
de
Impacto
Conclusiones: El interés de este tipo de análisis es que los gerentes sociales comprendan lo
suficientemente bien el contexto, de manera que:
 Las estrategias que se diseñen sean viables bajo las condiciones existentes.
 Se identifiquen aspectos de la realidad que es preciso modificar para realizar las reformas
deseadas. También se identifican ajustes necesarios del proyecto (organización).
 No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con exactitud.
Gerencia de Proyectos – 2005 110
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Facultad de Ingeniería Económica
 No todas las fuerzas del entorno se pueden analizar adecuadamente.
 No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar
 Sólo algunas se pueden controlar.
 Y otras sólo se pueden observar.
 El gran desafío de los gerentes sociales es comprender y monitorear el entorno y proponer
estrategias seguras en medio de tales condiciones.
Estudio de Caso:
(1) Usando su institución como ejemplo, identifique las fuerzas del entorno que explican los
cambios ocurridos en sus funciones en los últimos quince años.
(2) ¿Quiénes han sido los actores involucrados en estos cambios?
Gerencia de Proyectos – 2005 111
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Facultad de Ingeniería Económica
Matriz de Análisis del Entorno
P(3) E(4)
Estbilidad y Política
Fiscal
Menos estabilidad hoy. Incremento de delitos
violentos. Aumento de la violencia social.
Impaciencia ciudadana ante corrupción e
impunidad. incertidumbre económica por
apertura. Competencia entre partidos, fuerza
de la oposición.
Relaciones cívico-
militares
Madurez política en el tema militar.
Inexistencia de cuestionamientos fuertes a
pasadas violaciones de derechos humanos.
Pacto explícito de transición gradual.
Necesidad de despartidización militar para
profundizar la democracia.
Nuevas formas de
participación política
Madurez política en el tema militar.
Inexistencia de cuestionamientos fuertes a
pasadas violaciones de derechos humanos.
Pacto explícito de transición gradual.
Necesidad de despartidización militar para
profundizar la democracia.
Relaciones cívico-
militares
Juventud apartidista. Aumento de la
transparencia informativa y de la conciencia
ciudadana. Aumento de la competencia
política. Posibilidad de freno a las reformas
sociales en el partido de gobierno
Organización de la
sociedad civil
Crecimiento de las OSC. Disminución del
riesgo de ingobernabilidad. Explosiones
esporádicas sin grandes cuestionamientos del
sistema político.
Polarización social
Exacerbación de la tendencia a la
polarización social. Extensión de la miseria.
Continuidad de los procesos de exclusión
social.
Productividad de la
mano de obra
Baja productividad. Inversiones educativas y
su impacto en el aumento de la
productividad y competitividad del sector
manufacturero en mercados globales.
Aumento de los niveles de remuneración y
mejor distribución del ingreso.
Crecimiento del sector
manufacturero
Crecimiento mediante joint ventures en
algunos sectores. Aumento del PIB.
Tasa de natalidad
Difusión de pautas culturales modernas
favorecida por la inmigración de grupos con
pautas apegadas al control de la
natalidad. En la población rural no se
cambian las prácticas reproductivas y se
mantienen las altas tasas de natalidad.
Saldo migratorio
internacional
Relacionado con la modernización económica
y los resultados de la integración a nivel de
MERCOSUR
Elementos valóricos,
simbólicos y de
conocimiento:
*bilinguismo
*distribución de
conocimiento
*ideología
Tradición oral del Guaraní que se combina
con la hegemonía que ejerce la lengua
castellana.(Ambito oficial y economía).
Pronunciadas diferencias entre los grupos y
estratos sociales en términos de
conocimiento y niveles de educación.
Modernidad versus tradición en la cultura ..
Elementos socio-
estructurales:
*sistema económico-
productivo
*urbanización
*mercado de trabajo
*el papel de la mujer
*la estructura familiar
Se analizaron estas variables para considerar
las tendencias hacia una nueva perpetuación
de la sociedad tradicional o la modernización
social y cultural de …...
Las tendencias posibles
que pueden perfilarse del
análisis de las variables
culturales son las que
definen la combinación de
elementos tradicionales
con modernos, bajo un
modelo autoritario. O las
que definen una
modernización estructural
con preservación de
tradiciones, bajo un modelo
de consolidación
Las tendencias posibles
que pueden perfilarse del
análisis de
las variables demográficas
son las siguientes: alta
tasa de
natalidad con saldo
migratorio positivo, lo que
incide en un
Las tendencias posibles
que pueden perfilarse del
análisis de las variables
económicas se basan en
estimaciones de la
demanda de mano de obra
calificada y del
financiamiento de la
expansión de los recursos
1. Regresión autoritaria
2. Transición inconclusa
(continuación de la
situación actual)
3. Estado de derecho (fin
de la etapa de transición e
igualdad de condiciones
para la competencia entre
actores políticos)
Políticos
Económicos
Demográficos
Culturales
Factores Descripción
Oportunidades
(1)
Riesgos
(2)
Tendencias
Conclusiones Variables
Gerencia de Proyectos – 2005 112
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14.2. Análisis de involucrados
Los objetivos de los proyectos deberán reflejar las necesidades de los interesados y responder a
las necesidades de las instituciones.
Dos dimensiones de la viabilidad:
 Técnica
 Política.
Viabilidad política = Está dada por la decisión de los interesados de asegurar su apoyo al proyecto
EL ÉXITO DEL PROYECTO “Estará garantizado en la medida en que su diseño e implementación,
se reflejen las necesidades e intereses de los actores (instituciones, grupos de personas)
involucrados en el proyecto”
Aunque los resultados son cuantitativos deben interpretarse cualitativamente
Análisis de los Involucrados Es un instrumento que permite identificar a:
 Aquellas personas y organizaciones interesadas en el éxito (o fracaso) de un proyecto,
 Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y
 A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar
Qué es el análisis de involucrados?
Es el punto de partida e instrumento esencial de la planificación estratégica, la elaboración de
proyectos y la gestión y gerencia social.
Métodos para abordar el análisis de los involucrados:
 Marco lógico (BID)
 Método ZOPP
 Método del TeamUp
 Método del MSI (Management Systems International)
Análisis de Involucrados según el Marco Lógico: el propósito de esta técnica es:
 Identificar a los actores
 Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales se intenta
intervenir
Gerencia de Proyectos – 2005 113
Análisis de los
interesados
variables
1. Grado de participación o
influencia activa sobre el
proyecto
2. Efecto del proyecto en los
interesados (+ ó -)
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 Identificar los recursos que cada grupo aporta en relación al problema
 Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene
 Identificar el interés que cada grupo tiene en el proyecto
 Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendría con respecto al proyecto
 Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los
actores
Análisis de Involucrados según el ZOOP: Conocida como: análisis participativo o planificación
participativa.
Pasos:
1. Identificar los grupos de interés afectados por el problema a resolver.
2. Clasificarlos según grupos, organizaciones, autoridades, individuos.
3. Clasificarlos según sean participantes o no del proyecto, seleccionando los más importantes.
4. Realizar un análisis detallado en términos de:
o Características de cada grupo
o Intereses (necesidades)
o Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos, derechos, contribuciones y
restricciones al proyecto)
o Vínculos (entre actores)
o Implicaciones para el proyecto (conflictos previsibles y patrones de cooperación entre
grupos)
5. Concluir evaluando el interés de cada grupo en el logro de los objetivos del proyecto.
Análisis de Involucrados según el TeamUp:
El TeamUp es un programa (software) diseñado por la empresa Team Technologies, inspirado
en el análisis de los involucrados de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo
(NORAD).
El método consiste en los siguientes dos pasos:
1. Identificar las personas o grupos que tienen un interés en el proyecto, identificando
además dicho interés.
Gerencia de Proyectos – 2005 114
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos /
Mandatos
Interés en el
Proyecto
Conflictos
Potenciales
Instituciones
Grupos de
Interes
Participantes
No participantes
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2. Calificar su interés en términos del impacto potencial que tendría en el logro de los
objetivos del proyecto.
Para cumplir con el primer paso se procede de la siguiente forma:
- Preguntarse quienes tienen interés (positivo o negativo) en el proyecto.
- Describir su interés respondiendo a la pregunta : ¿porqué le interesa.
Para cumplir con el segundo paso se procede a aplicar el modelo que relaciona
valor/poder/impacto:
- Calibrando el grado en el cual el actor valora su participación o interés en el proyecto. El valor
puede ser positivo o negativo y se ponderará de acuerdo a una escala alta, media y baja.
Además se estima el poder que tiene el actor para desarrollar una acción efectiva. El poder
puede ser significativo, moderado y bajo. En otras palabras, se estima el poder de cada actor y
su interés en ejercerlo.
- Estimando la magnitud del efecto positivo o negativo del proyecto en los interesados. Los
efectos son positivos o negativos y se ponderan según sean altos, medio o bajos.
- Finalmente calculando la participación de cada actor en programas y proyectos
complementarios a la nueva acción propuesta o en proyectos que compiten con el nuevo. Si se
trata de áreas complementarias la ponderación es positiva y se hace en una escala baja,
media o alta; si se trata de áreas competitivas, la ponderación es negativa y se hace de
acuerdo a una escala baja, media y alta.
- La primera variable (poder) pondera el resto y el modelo se aplica según la siguiente matriz.
Cuando se hayan analizado los intereses de los actores, y se haya estimado el impacto total de los
mismos en el proyecto, se verá con claridad la lista de actividades que pueden ser emprendidas
para responder genuinamente a los intereses de los actores que participan en el proyecto.
Análisis de Involucrados según el MSI:
Consiste en un análisis de "campos de fuerzas“; algunas de ellas son favorables o positivas y
otras desfavorables o negativas.
Estas fuerzas están en constante movimiento y se trata de ver las relaciones entre ellas que
permitan estabilizar un situación durante un tiempo dado (equilibrio cuasi-estacionario).
Esta técnica de análisis (campo de fuerzas) es sumamente útil para comprender una determinada
situación en términos dinámicos.
Su principal virtud es que exige un diagnóstico afinado del problema, discerniendo las fuerzas que
favorecen el propósito buscado así como también las fuerzas que lo obstaculizan.
Gerencia de Proyectos – 2005 115
Grupos
Breve
Descripción
Expectativas
del Proyecto
Participación
o influencia
activa (1)
Efecto positivo
o negativo del
Proyecto (2)
Complementario (+)
o Competitivo (-) (3)
Total
A
B
C
(1) poder en ejercerlo (BMA)
(2) magnitud del efecto (positivo o negativo) del proyecto en los interesados que se calcula con signo +/-
(3) participación del grupo en programas (BMA)
Total General
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Los pasos son los siguientes:
 Identificar el objetivo perseguido.
 Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado.
 Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado.
 Caracterizar el poder de tales fuerzas en términos de su influencia, recursos y compromisos.
 Elaborar el "campo de fuerzas”.
 Analizar cada conjunto de fuerzas en términos de su interés, poder y recursos.
Actores clave:
 El Estado, a través del Ministerio de Educación
 Banco Inter Americano de Desarrollo (financiamiento)
 Asociación de profesores
 Asociación de Padres de familia
 Estudiantes
 ONG´s
Gerencia de Proyectos – 2005 116
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Taller de Involucrados:
Identificación de caso: Cada grupo de trabajo del tema Metodologías para la Formulación y
Evaluación de Programas y Proyectos sociales, designar un líder de grupo
 Cada grupo debe revisar el Plan Concertado de Desarrollo de la Región Puno y seleccionar
la dimensión de análisis en donde se ubique la tipología de proyectos a trabajar como
metodología.
 Dentro de la dimensión de análisis, ubiquen el eje estratégico correspondiente e identifiquen
o seleccionen un proyecto.
 Al proyecto identificado, realice el análisis de involucrados
En cada grupo de trabajo:
(1) Identificar a los actores;
(2) Cada participantes en el grupo debe asumir el rol de un actor involucrado, además, deberá:
a. Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales se
intenta intervenir
b. Identificar los recursos que aportara en relación al problema. Potencial (fortalezas y
debilidades de cada grupo: recursos, derechos, contribuciones y restricciones al
proyecto)
Gerencia de Proyectos – 2005 117
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c. Identificar las responsabilidades institucionales
d. Identificar el interés que como actor o grupo de actores tiene en el proyecto
e. Identificar los conflictos que tendría con respecto al proyecto
f. Señalar los vínculos entre actores
g. Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de
los actores
h. Considere algunos otros aspectos relevantes
(3) Presentar el informe del trabajo desarrollado.
Matriz de referencia para el Análisis de Involucrados:
14.3. Matriz de necesidades
Como se señaló, los objetivos de los proyectos deberán reflejar las necesidades de los interesados
y responder a las necesidades de las instituciones; es por ello que resulta vital que los involucrados
expliciten cuales son las necesidades más importantes; estas necesidades las pueden clasificar
por ejes estratégicos de análisis. Se recomiendan los siguientes ejes estratégicos de análisis
(conocidos también como dimensiones de análisis):
 Político institucional
 Económico productivo
 Social
 Medio ambiental
 Ética
 Otras.
14.4. Procesos y técnicas de Planificación Estratégica
Es un proceso formal diseñado para ayudar a las organizaciones a identificar y mantener una
estrategia de desarrollo que les permita lograr una consistencia óptima entre la organización y su
entorno, de manera a asegurar el cumplimiento de su misión.
Herramientas de la planificación estratégica :
Para el diseño de estrategias y planes de acción es necesario reconocer las siguientes fases:
Gerencia de Proyectos – 2005 118
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos /
Mandatos
Interés en el
Proyecto
Conflictos
Potenciales
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(1) Análisis de la situación presente (pasado, presente, revisión de la misión, auditoría
externa: riesgos y oportunidades, auditoría interna: fortalezas y debilidades, problemas
estratégicos)
(2) Diseño de una estrategia
(3) Preparación del plan
(4) Monitoreo y evaluación del plan
A partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades de la institución y de las oportunidades
y restricciones del entorno se propone el diagnóstico estratégico y se formula la estrategia de
acción gerencial.
Se trata de identificar problemas y tensiones que de no resolverse pueden afectar el desempeño
de la organización y el cumplimiento de la misión.
14.5. Procesos y técnicas de negociación
14.6. Construcción de escenarios
¿Qué son los Escenarios?:
La construcción de escenarios es una herramienta de la planificación estratégica: es un método de
previsión. Pero además constituye un método de análisis y proyección de la realidad valioso per se.
Parte del supuesto que un fenómeno determinado, que se comporta en el tiempo de una
determinada manera, puede comportarse en el futuro de múltiples formas, con lo cual se concibe el
futuro como múltiple y alternativo más que como único e inexorable.
Un escenario es el conjunto formado por:
(1) La descripción de una situación futura, y
(2) La secuencia de eventos que conducen a ella.
Este método permite ir de la situación actual a la situación futura, describiendo coherentemente
dicho tránsito.
¿Qué es la Prospectiva?:
Gerencia de Proyectos – 2005 119
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Cambios
significativos a
impulsar
Debilidades a
enfrentar para
aprovechar
oportunidades
Riesgos Cómo enfrentar
las potenciales
amenazas
Tensiones
agudas
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La prospectiva ha sido definida como la ciencia que tiene por objeto: "el estudio de las causas
técnicas, científicas, económicas, políticas, sociales y culturales que aceleran la evolución del
mundo moderno, y la previsión de las situaciones que surgirían de sus influencias conjugadas" .
La originalidad de la prospectiva proviene de la formulación de lo deseable, es decir, de la
ejercitación de la creatividad y de la imaginación en un marco sociocultural dado, bajo la forma de
escenarios. Viene también de la traducción de lo deseable a un esquema de acciones alternativas.
Desarrollo del campo de la prospectiva:
2. La etapa de las proyecciones lineales (entre 1960-1965).
3. La etapa de los futuros alternativos (entre 1965-1970).
4. La etapa de los impactos cruzados (entre 1970-1976).
5. El camino de la refundamentación (desde fines de los 70).
La Importancia del Método de la prospectiva:
1.Porque para planificar es necesario prever.
2. Porque no puede haber un plan sin reflexión en profundidad sobre los futuros
posibles y sin debate sobre los futuros deseables y los medios para lograrlos.
3. Porque hay una relación profunda entre vigilia prospectiva y flexibilidad estratégica,
es decir, entre previsión y gestión.
4. Porque se trata de un método que permite a las organizaciones estimular la
reflexión estratégica colectiva, mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del
entorno, lograr una mejor preparación frente a ciertos posibles cambios y reorientar las
opciones en función del contexto futuro.
Triángulo de la cultura estratégica:
Descripción del Método de Construcción de Escenarios: El procedimiento clásico comprende un
cierto número de pasos bien precisos que se encadenan lógicamente y que son los siguientes:
(1) Se despejan las variables esenciales (explicativas) del sistema estudiado, a través de un
análisis explicativo global lo más exhaustivo posible.
(2) Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus
estrategias de acción así como los medios de los que disponen para realizarlas.
(3) Se construye los escenarios: se describe la evolución previsible del sistema estudiado,
teniendo en cuenta dos aspectos: a) se determina la evolución más probable de las
variables claves, y b) se construyen hipótesis sobre el comportamiento de los actores. Un
Gerencia de Proyectos – 2005 120
VIGILANCIA ACCIÓN
MOVILIZACIÓN COLECTIVA
Capacidad de anticipación
-prospectiva
-análisis del entorno
Voluntad estratégica:
-planes
-flexibilidad
-proyectos
-valores e intereses compartidos
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escenario es, por construcción, la concepción-descripción de una imagen de un futuro
posible.
(4) De los escenarios se escoge el futurible, es decir, el futuro posible y deseable, el cual se
cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión.
(5) A partir del futurible se deducen las acciones estratégicas a emprender prioritariamente y
se construyen los planes de acción.
Fases y Etapas del Método de Construcción de Escenarios:
Construcción de la Base: Esta etapa consiste en la elaboración de una imagen del estado actual
del sistema, a partir de la cual se desarrolla la construcción de imágenes del futuro. Para ello se
procede de acuerdo a los siguientes pasos:
Pasos para la Construcción de la Base:
(a) Delimitación del sistema:consiste en hacer una lista lo más exhaustiva posible de las variables
a tener en cuenta, sean cuantificables o no, a fin de tener una visión global del sistema que
constituye el fenómeno estudiado y de su entorno explicativo. De esa forma se construye
una lista de variables que caracterizan el sistema y que son de dos tipos: variables internas
que caracterizan el fenómeno estudiado y variables externas que caracterizan el
entorno explicativo general del fenómeno, en sus aspectos políticos, sociales, económicos,
urbanos, demográficos,tecnológicos,etc
(b) Análisis retrospectivo: el estudio retrospectivo tiene por objeto despejar los mecanismos y
los actores determinantes de la evolución pasada del sistema y apunta a poner en evidencia
las invariantes del sistema y sus tendencias pesadas. Con él se busca evitar un análisis del
problema sesgado por los factores coyunturales.
(c) Análisis de la situación actual: que permite identificar los gérmenes de cambio o hechos
portadores de futuro (cambios) en la evolución de las variables esenciales y en las estrategias
de los actores.
Con la Estrategia de los Actores se trata de analizar la estrategia de los actores involucrados
en el problema estudiado, en términos de la acción de unos sobre otros basada en sus intereses
(objetivos), medios y problemas.
Gerencia de Proyectos – 2005 121
Método de
Escenarios
1. Fase Exploratoria
2. Fase Normativa
Construcción de la base
Construcción de Escenarios
Formulación de la Estrategia de acción
Formulación del Plan de acción
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A1 A2 A… An
A1
Objetivos:
Medios:
A2
Objetivos:
Medios:
A..
Objetivos:
Medios:
An
Objetivos:
Medios:
El Juego de los actores
Acción sobre: Estrategias (alianzas y conflictos)
Construcción de los Escenarios:
Tomando en cuenta las causas de distinto orden del fenómeno, las tendencias pesadas de su
evolución, los gérmenes de cambio y las estrategias de los actores, se elaboran distintos
conjuntos de hipótesis haciendo jugar los mecanismos de evolución y las estrategias de los
actores.
Los escenarios son conjuntos coherentes de hipótesis acerca de cómo evolucionará el fenómeno
según se establezcan las relaciones de fuerza entre los actores.
Se describen las imágenes futuras de la manera más detallada posible.
Técnicas que apoyan la construcción de escenarios:
(1) Durante la etapa de la construcción de base: para identificar las variables esenciales
de análisis del fenómeno estudiado es preciso apoyar este proceso en entrevistas con
especialistas, tormentas de ideas o listas de chequeo con expertos. De tales consultas
o sesiones de trabajo resulta una lista de variables que caracterizan el sistema
(problema).
(2) Durante la etapa de construcción de escenarios: los distintos juegos de hipótesis son
sometidos a la consulta de expertos, mediante la aplicación del método Delphi. Dicho
método consiste en lo siguiente: Su propósito es consultar a los expertos sobre la
posible evolución de un fenómeno y lograr un consenso sobre la probabilidad de las
hipótesis, apoyándose en cuestionarios o sesiones de trabajo sucesivas. A fuerza de
argumentaciones y contra argumentaciones se busca eliminar posiciones extremas. Se
repiten las consultas hasta que aparezca un consenso. La palabra Delphi viene de
Delphos célebre por los oráculos que hacía Apolo por boca de la pitonisa.
Gerencia de Proyectos – 2005 122
Análisis Explicativo:
(identificación de las variables
esenciales)
Retrospectiva
Análisis de la situación actual
(1)
Estrategia de los Actores Estrategia de los Actores
Construcción de la Base Construcción de la Base Construcción de Escenarios (2) Construcción de Escenarios (2)
Estrategia Estrategia
Plan de acción Plan de acción
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Bases del Método Prospectivo:
1. Esclarecer la acción presente a la luz del futuro.
2. Explorar múltiples futuros.
3. Adoptar una visión global y sistemática.
4. Tomar en cuenta los factores cualitativos.
5. Tomar en cuenta los puntos de vista minoritarios.
6. Adoptar un enfoque y método plural.
7. Revisar críticamente las ideas recibidas.
En resumen, en las organizaciones, el método prospectivo contribuye a:
1. Estimular la reflexión estratégica colectiva y la comunicación.
2. Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno.
3. Lograr una mejor preparación frente a los cambios.
4. Reorientar las opciones en función del escenario en el cual tendrá lugar la acción y
sus consecuencias (contribuye a la toma de decisiones con respecto al escenario
donde se enmarcará el plan).
14.7. Instrumentos de formulación de proyectos
Los principales instrumentos de apoyo a la preparación de programas y proyectos sociales se
sintetizan en la metodología del marco lógico, que es una herramienta para fortalecer el diseño, la
ejecución y la evaluación de proyectos.
El marco lógico es una herramienta de diseño de proyectos complejos, que facilita la
implementación y crea las bases de la evaluación de los proyectos
El marco lógico: esta herramienta permite apoyar el desarrollo de una gerencia social marcada por
tres atributos:
 Gerencia orientada a resultados
 Gerencia orientada al aprendizaje organizacional
 Gerencia participativa
14.8. Instrumentos de monitoreo y evaluación
La evaluación forma parte integral de los procesos de formación y gestión de políticas, programas y
proyectos sociales acompañando el proceso gerencial desde el momento mismo que se identifica
el problema: Mide, Explica, Apoya el proceso decisorio, Forma parte proceso de gestión y
Promueve el aprendizaje.
La evaluación del proceso de gestión de una iniciativa social recae sobre los procesos que
determinan la creación de valor y sobre los resultados e impactos generados a partir del uso que
hacen los beneficiarios
La conceptualización de la evaluación como Monitoreo y Evaluación, designa dos momentos, que
en la práctica gerencial, arrojan información relevante en determinada fase del proceso
Gerencia de Proyectos – 2005 123
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14.8.1.Definiciones: Monitoreo – Evaluación
Proceso de planteamiento y exploración de preguntas que promueven reacciones y decisiones
gerenciales que proponen garantizar la generación de valor público
Monitoreo:
El monitoreo es un proceso continuo de análisis, observación y sugerencias de ajuste para
asegurar alcanzar los resultados.
Es un procedimiento sistemático empleado para comprobar la efectividad y eficiencia del proceso
de ejecución en el que se identifican y analizan los logros y las debilidades y se recomendar
medidas correctivas para optimizar los resultados
El monitoreo determina:
1. El progreso del proyecto
2. Dar retroalimentación a los involucrados
3. Recomendar acciones correctivas para abordar los problemas que se presentan
Evaluación:
La evaluación es una apreciación sistemática y objetiva sobre el diseño, la ejecución, la eficiencia
y efectividad del proceso y de los resultados de un proyecto en proceso o completado, incluyendo
el impacto y/o sostenibilidad, tiempo después de finalizar su ejecución
La evaluación formula conclusiones acerca de la fase del proyecto en que se ha realizado (ex -
ante, intermedia, final y ex - post)
Por su carácter, la evaluación puede ser:
La evaluación formativa: aquella que establece medios para el aprendizaje y para realizar
modificaciones durante las etapas del preparación y durante la ejecución
Evaluación sumativa: Se realiza cuando termina la ejecución para determinar hasta qué punto los
resultados planificados fueron producidos o logrados
Gerencia de Proyectos – 2005 124
PROCESO ESTRATÉGICO
En el ciclo de un proyecto el monitoreo
se efectúa durante la etapa de ejecución
Se realiza de forma periódica durante
todo el ciclo de un proyecto,
al completar la ejecución y tiempo después de finalizado
Es un diagnóstico o prescripción
en la que el monitoreo asegura resultados
Analizan el impacto del proyecto
después de su ejecución,
examinando el desempeño original,
ajustado por las actividades de monitoreo,
hasta dar cuenta del logro de resultados
a nivel de efectos directos e impacto
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Facultad de Ingeniería Económica
Evaluación, Ciclo, Herramientas y Productos del Proyecto:
Documentos
Resultados del
Proceso
Marco
Instrumentos de análisis
económico, financiero e
institucional
Diagnóstico de
evaluabilidad
Segumiento de
ejecución y monitoreo
Informes períodicos
Ejecución del
proyecto
Mejorado, mejor
desempeño
Evaluación intermedia
de ejecución
Informes períodicos
Ejecución del
proyecto
Mejorado, mejor
desempeño
Evaluación Ex post
Evaluación de Impacto
Aprendizaje
Sumativo
"Después"
Terminación,
evaluación
ex - post
Informes o documentos
formales que
contribuyen a los
resultados del proceso
Diseño de
Proyecto
mejorado
Estrategia de
ejecución
Aprendizaje
formativo
"Durante"
Preparación:
Evaluación
Exante
Documento de proyecto
Diseño de
proyecto
mejorado y
evaluaBLE
Ejecución:
Evaluación
Concurrente
Tipo de
Evaluación
Ciclo del
Proyecto
Herramientas
Formales de
Evaluación
Productos
Informe de Terminación de Proyecto
Informe ex – post respalda la capacidad de evaluación de la gerencia, así como la consolidación
institucional.
Análisis de Ejecución de Proyecto – examina con alcances, lecciones aprendidas y/o mejores prácticas.
Informe de Evaluación de Operaciones – compara las proyecciones con los logros obtenidos, estudia los
impactos económicos y sociales, hipótesis originales y factores que contribuyen al éxito del proyecto o lo
obstaculizan
Proceso de Monitoreo y Evaluación:
Es sistemático pues se realiza lo largo del Ciclo de Proyecto
PREPARACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluación genera información sobre experiencia
adquirida y prácticas óptimas que pueden sugerir mejores enfoques para el diseño de nuevos
proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e indicadores de desempeño del
proyecto.
Gerencia de Proyectos – 2005 125
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Facultad de Ingeniería Económica
EJECUCION DEL PROYECTO: En esta etapa, el proceso de evaluación adopta la forma de
monitoreo continuo, aunque en ciertos casos, también se hacen evaluaciones formales operativas
y/o intermedias.
TERMINACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluación después de la terminación del
proyecto reexamina la identificación y diseño original e indaga sobre su ejecución y desempeño de
desarrollo y su impacto.
Un proceso de monitoreo y evaluación es Participativo: pues refleja los intereses de los
Involucrados, sus necesidades y percepciones; representa el mecanismo de empoderamiento,
compromiso y corresponsabilidad.
Un proceso de monitoreo y evaluación se orienta al desempeño, al aprendizaje y a la toma de
decisiones:
Un proceso de monitoreo y evaluación debe validar la gestión mediante el exámen del proceso y
resultados del proyecto, estableciendo su correspondencia con la programación
Gerencia de Proyectos – 2005 126
PATROCINANTES
DE LA
EVALUACION
-Directivos y Gerente
-Financiadores
INVOLUCRADOS PRIMARIOS
-Beneficiarios
- Organismos Ejecutores
- Gobierno
INVOLUCRADOS SECUNDARIOS
-Asociados en el proceso de desarrollo
- Gestores
- Asociados en Investigaciones
•Marco lógico
•Hitos e indicadores
•Hitos de base
Preparación del Preparación del
Proyecto Proyecto
Desarrollo de Capacidad
•Compartiendo experiencia
•Compartiendo información
•Generando conocimiento
Evaluación Sumativa
•Generación de informes de evaluación
•Documentos de trabajo
•Diseminación
Evaluación Formativa
•Gestión/monitoreo del proyecto
•Desarrollo de sistemas de generación de indicadores
•Reestructuración de proyectos
•Evaluación de riesgos
•Lecciones aprendidas para diseminación
Ejecución/ Ejecución/
Terminación del Terminación del
Proyecto Proyecto
Posterminación Posterminación
del Proyecto del Proyecto
•Objetivos de desempeño
•Experiencia adquirida
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Facultad de Ingeniería Económica
Objetivos
Impacto
Efecto
Resultados
Actividades
Recursos
C
a
u
s
a

/
e
f
e
c
t
o
Los criterios e indicadores de atribución en la evaluación:
¿Cuál es el valor creado en?
Un programa de recolección de basura. No es el número de toneladas
recolectadas, sino: Limpieza y salud pública.
Un programa de vacunación. No es el número de vacunas aplicadas, sino:
Salud pública.
Un programa de apoyo a drogadictos. No es número de atenciones
realizadas, sino: Seguridad ciudadana, paz social y salud
Un programa de almuerzos escolares. No es el número de raciones
entregadas, sino: Cambios en el estado nutricional y rendimiento escolar.
Programa de crédito a microempresarios. No es el volúmen de crédito entregado, sino: el nivel de
vida y la sostenibilidad de la actividad como generadora de ingresos de los microempresarios.
Creación de valor y gerencia
El valor público creado por una política, programa o proyecto social es el resultado neto alcanzado
en variables de bienestar.
 La iniciativa debe responder:
 A quién se le beneficia
 Cuál es la magnitud del beneficio
 Cómo se le beneficia
La evaluación sienta las bases de la legitimidad de los programas y a la rendición de cuentas
(“accountability”) que deben hacer los gerentes y/o directivos públicos sobre el alcance del valor
que crean sus programas
El “valor” creado presupone la entrega de productos
Gerencia de Proyectos – 2005 127
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Todo programas o proyecto social se traduce en la entrega de productos, es decir: bienes o
servicios (entrega de desayuno escolar; créditos; subsidios; educación; salud; capacitación laboral;
vivienda; agua potable etc.)
En ocasiones median los “efectos” para producir valor, Los efectos son los cambios que deben
producirse para que se genere el “valor” y se identifican en la cadena lógica de resultados .
Los criterios de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad miden el desempeño, tanto por el lado
de los procesos (relación insumo-actividad) como por el lado de los resultados (producto-efecto-
impacto)
Monitoreo y Evaluación: Seguimiento y prueba de las hipótesis sobre relaciones causales
esperadas.
Los indicadores de propósito (efecto en beneficiarios) y los indicadores de componentes
(productos) focalización las acciones con objetivo de equidad
Las relaciones y magnitudes que expresan los criterios de eficacia y eficiencia, equidad y
sostenibilidd tienen como referente el punto de partida
Gerencia de Proyectos – 2005 128
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o
servicios)
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o
servicios)
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o servicios)
EFECTOS
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o servicios)
EFECTOS
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o servicios)
EFECTOS
ACTIVIDADES
INSUMOS
F
o
r
m
u
l
a
c
i
o
n
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o servicios)
EFECTOS
ACTIVIDADES
INSUMOS
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EFECTOS
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(BIENES Y/0
SERVICIOS)
+
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PRODUCTOS
(BIENES Y/0
SERVICIOS)
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CREADO
PRODUCTOS
(BIENES Y/0
SERVICIOS)
+
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Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
La eficacia establece una relación entre metas y tiempos
Eficiencia: vincula metas, tiempos y costos
14.9. Metodologías participativas de planificación y evaluación
Qué es la participación y por qué es importante?
Es el proceso de movilización consciente de los diferentes miembros o agentes que comparten un
espacio geográfico para llevar a cabo proyectos de interés común
La participación desde el punto de vista de los organismos Internacionales:
BANCO MUNDIAL: Proceso a través del cual los interesados influencian y controlan poder sobre
las iniciativas de desarrollo y sobre las decisiones y recursos que afectan sus vidas.
BID: Instrumento de empoderamiento y movilización de la gente como actores y supervisores de su
propio desarrollo. Es un fin y un medio de desarrollo, que puede contribuir a crear y mantener
democracias estables y buenos gobiernos, así como al crecimiento económico, promoviendo la
inserción social y mejorando la sostenibilidad de los proyectos.
Conceptos claves:
 Estado, sociedad civil, actores.
Gerencia de Proyectos – 2005 129
Planear
(P)
Ejecutar
(E)
Contrastar
(C)
Corregir
o mejorar
(CoM)
C = Ejecutado / Planeado
metas
tiempos
Eficacia
(A=L*Tp/M*Tp)
metas
tiempos
costos
metas
tiempos
costos
Eficiencia
(A=L*Tp*Cp/M*Tp*Cr)
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
 Instituciones, capacidad institucional y capacidad estatal, cultura política.
 Democracia: representativa, corporativismo, democracias restringidas, movimientos sociales,
comunidades de base y democracia participativa.
 Ciudadanía: estatus y derechos; activa y pasiva; de baja intensidad; delegativa
 Capital Social : alude a valores y capacidades de las organizaciones y redes sociales que
facilitan la cooperación y la coordinación entre sus miembros para el beneficio de todos:
relaciones de solidaridad, fundadas en el respeto, la confianza y el apoyo mutuo.
 Construcción de Ciudadanía : Proceso a través del cual los individuos y las organizaciónes
comunitarias acceden progresivamente a capacidades, habilidades y oportunidades para
realizar sus intereses frente a las instituciones del Estado.
 Creación de Comunidad : Proceso a través del cual se fortalecen las iniciativas solidarias
(valores de solidaridad) para mejorar la calidad de vida y lograr la equidad.
 Autodesarrollo : Proceso de elevación de la consciencia y de apoyo a la acción creativa
colectiva que conduce al desarrollo autodeterminado y confiere a los grupos de base la
necesaria influencia para negociar sobre nuevos términos con el Estado y los partidos.
 Empoderamiento : Proceso de concientización de los participantes que les permite alcanzar
una mejor comprensión de las causas de su situación y movilizar los recursos requeridos en
función de sus necesidades. Implica mejorar habilidades analíticas y reflexivas y
mancomunar esfuerzos para lograr resultados de los cursos de acción.
Principos de participación:
 Abrir espacios para la participación lo antes posible.
 Proveer oportunidades de participación desde el Estado.
 Desarrollar experiencias piloto para demostrar su efectividad.
 Superar el prejuicio sobre la ignorancia de la población y la exclusiva sapiencia de los
expertos.
 Educar para la participación.
 Construir la capacidad organizativa de las comunidades.
 Identificar e involucrar a los actores.
 Construir alianzas (gobierno, ONGs, consultoras, organizaciones comunitarias).
 Desarrollar las organizaciones intermediarias.
 Aplicar las técnicas de desarrollo participativo y desarrollar nuevos enfoques y métodos
Metodologías Participativas:
Gerencia de Proyectos – 2005 130
Niveles de Objetivos de la Metodología
participación participación
Macro Objetivos.- Fortalecer el proceso democrático,
los derechos humanos y el buen gobierno
Meso Objetivos.- El desarrollo de capacidades entendido
como un proceso a través del cual el personal, los
recursos y los sistemas se transforman para proveer
resultados que satisfacen las necesidades de la gente
y resuelven sus problemas
• Capacidades técnicas y gerenciales a nivel de las
instituciones para establecer programas y proyectos
participativos.
• Estrategias de comunicación
• Cambio organizacional (cultura y valores)
• Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales
de la sociedad
Micro Objetivos.- Implementar la participación al nivel micro
• Proyectos sectoriales
• Proyectos de desarrollo comunitario
•Consulta
•Diálogo Informado o Estratégico
•Búsqueda de futuro
•Asambleas
•Foros
• Marco lógico participativo
• Resolución de conflictos y
creación de consenso
• Diagnóstico participativo
• Planificación estratégica
• Foros
• Asambleas
• Plan estratégico municipal
• InvestigaciónAcciónParticipativa
• Evaluación Rural Participativa
Niveles de Objetivos de la Metodología
participación participación
Macro Objetivos.- Fortalecer el proceso democrático,
los derechos humanos y el buen gobierno
Meso Objetivos.- El desarrollo de capacidades entendido
como un proceso a través del cual el personal, los
recursos y los sistemas se transforman para proveer
resultados que satisfacen las necesidades de la gente
y resuelven sus problemas
• Capacidades técnicas y gerenciales a nivel de las
instituciones para establecer programas y proyectos
participativos.
• Estrategias de comunicación
• Cambio organizacional (cultura y valores)
• Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales
de la sociedad
Micro Objetivos.- Implementar la participación al nivel micro
• Proyectos sectoriales
• Proyectos de desarrollo comunitario
•Consulta
•Diálogo Informado o Estratégico
•Búsqueda de futuro
•Asambleas
•Foros
• Marco lógico participativo
• Resolución de conflictos y
creación de consenso
• Diagnóstico participativo
• Planificación estratégica
• Foros
• Asambleas
• Plan estratégico municipal
• InvestigaciónAcciónParticipativa
• Evaluación Rural Participativa
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Tipos de participación
Estrategias comunes de participación:
 Apreciación - Influencia - control (AIC): Un proceso de Autogestión.
Aprendizaje – apreciación:
Gerencia de Proyectos – 2005 131
Participación
Actores
Institucionales
Niveles Tipos Alcance
• Organizaciones
Internacionales
• Gobiernos
• Empresas
• ONG
• Organizaciones
Comunitarias
• Políticas
• Programas
• Proyectos
• Gestión
• Evaluación
•Consulta
•Concertación
•Decisión
•Responsabilidades
compartidas
• Riesgo compartido
• Internacional
• Nacional
• Regional
• Local
• Comunitario
Participación
Actores
Institucionales
Niveles Tipos Alcance
• Organizaciones
Internacionales
• Gobiernos
• Empresas
• ONG
• Organizaciones
Comunitarias
• Políticas
• Programas
• Proyectos
• Gestión
• Evaluación
•Consulta
•Concertación
•Decisión
•Responsabilidades
compartidas
• Riesgo compartido
• Internacional
• Nacional
• Regional
• Local
• Comunitario
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- Diagnóstico (grupos heterogéneos): individual, grupal, plenario
- Imaginar escenario ideal: individual, grupal, plenario
- Todos quieren lo mismo base de la cooperación de todos
Influencia: Estrategia:
- Grupos especializados (homogéneos):
comparar escenario ideal con situación actual;
eventos claves para cambiar la situación: lista según su importancia
Individual, colectivo, plenaria: discusión integración de listas.
Estrategia de acción (en grupo).
Discusión plenaria: estrategia unificada a cargo de comité.
Discusión plenaria: ajuste, aprobación de la estrategia.
Control – plan de acción
Grupos homogéneos que trabajan los componentes de la estrategia (proyecto).
Detalles de cada proyecto, tiempos de ejecución [actividades-recursos].
Plenaria presentación de cada proyecto.
Informe global a cargo de comité.
Distribución.
 Búsqueda del Futuro: conferencia de Creación de Consenso para el Diseño de Proyectos: El
principal objetivo es lograr consenso de todos los actores claves para la planeación y diseño
de políticas, programas y proyectos. Todas las personas y entidades con un interés legítimo
en el proyecto se reúnen para crear el futuro que ellos quieren y acordar estrategias para
lograrlo.
¿Cómo funciona la Búsqueda del Futuro?: revisar el pasado, explorar el presente, creación
de un escenario del futuro ideal, identificar el terreno común, hacer planes de acción
 Marco Lógico Participativo: un enfoque estructurado para la planeación de proyectos.
 Investigación - Acción Participativa (IAP):
La experiencia latinoamericana con la Investigación-Acción Participativa (IAP) ha contribuido
en forma significativa a la teoría y práctica del desarrollo en todas partes del mundo. Gran
parte del trabajo participativo se basa en los conceptos de Empoderamiento de la comunidad
y auto-valoración de su conocimiento y experiencia.
La Investigación-Acción Participativa (o Investigación Participativa) consiste en redescubrir el
conocimiento propio, local (referido tanto a lo productivo como a lo cultural). Pone el acento
en un compromiso a largo plazo entre los investigadores y la gente de escasos recursos para
empoderarlos a través de un proceso cíclico de acción-investigación-acción
Problemas y Obstáculos de las estrategias participativas:
 Resistencia de los funcionarios.
Gerencia de Proyectos – 2005 132
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Facultad de Ingeniería Económica
 Estilo gerencial tecnócrata.
 Liderazgos autoritarios.
 Miedo de algunas ONG's a la Participación Popular.
 Debilidad institucional a nivel descentralizado.
 Excesiva pobreza de las comunidades.
 Exceso de democratismo.
 No hay resultados concretos.
 Diseño y cultura organizacional contraria a la participación.
 Intereses corporativos.
 Falta de compromiso nivel gerencial.
 Desconfianza hacia la participación.
 Temor a perder poder.
Soluciones estratégicas:
 Construir redes de organizaciones comunitarias.
 Establecer alianzas entre ellas.
 Reforma institucional.
 Capacitación gerencial para la participación.
 Capacitación del personal técnico.
 Desarrollo de las organizaciones comunitarias.
 Foros.
 Institucionalizar la participación.
 Educar y capacitar para la participación.
 Involucramiento de los mandos gerenciales en el proceso.
Roles clave de los gerentes sociales:
 Catalización de procesos.
 Mediación y facilitación de la concertación (promoción del cambio en la cultura
organizacional: valores y actitudes).
 Claridad de objetivos con respecto a la participación.
 Marco y herramientas para la participación.
 El gerente social y la metáfora del “director de orquesta”.
 Habilidades específicas: saber escuchar, observar, compartir, concertar.
 Capacitar.
 Informar.
Gerencia de Proyectos – 2005 133
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
 Cambios en los estilos de liderazgo: pérdida del miedo a ceder poder; delegar autoridad y
responsabilidad.
 Promoción de la descentralización efectiva.
Practica Dirigida:
 Identificar una instancia de apertura a la participación.
 Describirla brevemente.
 Identificar los logros y los obstáculos a la participación efectiva.
 Ponderar logros y obstáculos de acuerdo al diseño de la propuesta, a la organización e
implementación de la iniciativa; y a las características de los participantes (liderazgos y
facilitadores).
Instrumentación
Análisis FODA
Técnicas para la identificación de problemas
Marco Lógico
Matriz de Indicadores
Matriz Sistema de Información Gerencial
15. Desarrollo y Comportamiento organizacional
15.1. Ética
Ética y moral
Moral: del latín mores (juicios normativos sobre conductas individuales)
Ética: del griego ethos (juicios especulativos sobre principios sociales)
La ética griega o ética de la virtud:
 Despegue de la razón respecto de la cosmovisión religiosa.
 Búsqueda del equilibrio racionalista del ethos y naturalista del cosmos.
 Tensión entre comunidad e individuo y primacía de la comunidad.
 Indivisibilidad entre ética, moral y política.
La ética cristiana o ética de la salvación:
Gerencia de Proyectos – 2005 134
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Facultad de Ingeniería Económica
 Definición esencial o metafísica de la justicia y el deber.
 Moralidad, inmoralidad y amoralidad.
 Definición teleológica de la acción humana: ética de los fines, Iglesia y salvación.
 La ética protestante: eliminación de la mediación eclesiástica y moralización social
La ética moderna o la ética de la razón iluminista:
 La ética kantiana: la condición racional, la libre elección y el límite de la humanidad como fin
y como medio.
 La distinción weberiana: ética de la responsabilidad (medios adecuados a fines humanos) y
ética de la convicción (cumplimiento de un deber superior capaz de justificar medios).
La ética antirracionalista o ética del poder:
 La ética nietzcheana de la libertad y el poder.
 La genealogía de la moral (moral de los esclavos vs. poder de los libres).
 El conocimiento y el poder.
 La ética del individualismo postmoderno.
Éticas contemporáneas I: existencialismo y bioética
 Existencialismo: tensión entre imperativos naturales y culturales del hombre.
 Bioética o ética de la supervivencia humana: vulnerabilidad del principio y fin de la vida,
dignidad y calidad de la vida, autonomía y solidaridad.
Éticas contemporáneas II: la ética discursiva de la razón comunicativa.
 La razón comunicativa de Habermas vs. la razón monológica de Kant.
 Intersubjetividad a través de la interacción por reglas discursivas.
 Los parámetros de racionalidad: verdad, estética y ética.
Dilemas éticos en América Latina: la política y la ética de la democracia
 Autoritarismo y despolitización: integrismo y tecnocracia.
 La ética de la democracia como ética de los medios: coexistencia y convivencia.
 Presupuestos: consciencia (capacidad de distinción), autonomía (capacidad de elección),
intersubjetividad (capacidad de interacción).
Dilemas éticos en América Latina: la política pública y la ética del bien común
 La apropiación privada de lo público: el Estado colonizado, el clientelismo y la corrupción.
 Ética de los fines públicos: el Estado y lo público; mediación estatal, negociación y bien
común; equidad, igualdad y justicia social.
La ética normativa de Pablo Salvat
 El principio de reconocimiento: las personas como sujetos de derechos y de competencias
comunicativas para la interlocución válida la política. 
 El principio de justicia: las estrategias de realización la política social. 
Gerencia de Proyectos – 2005 135
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 El principio de responsabilidad común: cambio social la evaluación de mediano y largo 
plazo.
La ética gerencial
La ética de la GERENCIA DE PROYECTOS CONSISTE EN:
“Colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y cultura organizacional
al servicio de los objetivos del proyecto, de los más altos intereses nacionales, de la comunidad, de
los participantes en el proyecto, de los usuarios y de la institución; para asegurar el logro eficaz y
equitativo de los resultados perseguidos, con base en el manejo transparente de los recursos, en el
desempeño eficiente de las actividades y funciones y en el comportamiento idóneo de los
miembros del equipo”.
Se debe evitar: El clientelismo, el nepotismo, la corrupción, las prácticas discriminatorias, las
prácticas inequitativas, las prácticas desleales, las prácticas contra la moral y los buenos usos, el
desgreño y el descuido de los bienes públicos, el deterioro del medio ambiente.
Barreras contra la corrupción:
 Un estado moderno, ágil y eficiente
 Una gerencia eficaz y transparente
 Control político
 Veeduría ciudadana
 Prensa investigadora
 Justicia capaz de investigar y sancionar
 Sistema de control de gestión interno.
Medidas para combatir la corrupción:
 Eliminar trámites innecesarios.
 Estimular la competencia.
 Disposiciones para dar transparencia a la administración Pública.
 Reconocimiento de los derechos de petición de información.
 Difusión y publicidad de las decisiones y actos públicos.
 Fortalecimiento de la responsabilidad.
 Selección basada en méritos.
 Sistemas de estímulos por productividad.
 Salarios competitivos.
 Regímenes disciplinarios eficaces.
 Reglas de juego claras y transparentes en los sistemas de contratación.
 Plazos y silencios administrativos.
 Sistemas de estímulos no perversos.
Gerencia de Proyectos – 2005 136
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 Control y transparencia en funcionamiento de los partidos.
 Proselitismo político y gestas electorales de bajo costo.
 Financiamiento público de las campañas electorales y control sobre aportes privados.
 Tipificación de los delitos de corrupción y enriquecimiento ilícito.
 Tipificación de los delitos de estímulo a la corrupción (“el que peca por la paga y el que paga
por pecar”).
 Control sobre los bienes de los funcionarios públicos.
 Estímulos a las gerencias transparentes.
 Veedurías ciudadanas y otras formas de vigilancia .
 Investigación y denuncia por los medios de comunicación (con seguimiento más allá de la
noticia).
Cerrar Válvulas de escape: identificar donde puede haber válvulas de escape
 En los mecanismos de contratación (con los contratistas y los provvedores del proyecto)
 En el manejo de los fondos del proyecto.
 En la provisión de cargos y nombramientos
 En las prácticas internas, trámites y procedimientos
 En la supervisión de los contratos (recepción de obra)
 En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del proyecto: su tiempo, su entorno,
su actividad económica, los trámites que debe sufrir ante la entidad.
15.2. Comunicación
15.3. Motivación
Motivación, es la disposición de la gente a hacer algo, y que está condicionada por la capacidad de
estos actos para satisfacer alguna necesidad individual
El proceso básico de la motivación:
Una necesidad insatisfecha crea una tensión, que estimula los impulsos internos del sujeto; a su
vez, los impulsos suscitan la busca de metas particulares que, si se consiguen, satisfarán la
necesidad y reducirán la tensión.
Existen varias teorías
 Jerarquía de las necesidades
 Teoría X y Teoría Y
 Teoría de la motivación-higiene
Gerencia de Proyectos – 2005 137
Necesidad
insatisfecha
Tensión
Reducción
De la
tensión
Necesidad
satisfecha
Conducta
de
búsqueda
Impulso
Jerarquía de las necesidades
•Necesidades fisiológicas
•Necesidades deseguridad
•Necesidades sociales
•Necesidades deestima
•Necesidades deautorrealización
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Facultad de Ingeniería Económica
 Teorías contemporáneas
¿Cómo aplicar estas teorías?
 Reconocer las diferencias individuales
 Correlacione la gente con los puestos
 Proponga metas
 Vea que las metas se consideren asequibles
 Personalice las recompensas
 Vincule la recompensas al desempeño
 Cerciórese de la equidad del sistema
 Incorpore el factor cultura para adecuar estas sugerencias.
Estas teorías como son, fueron formuladas en los Estados unidos por estadounidenses y para
estadounidenses; necesitan ser adaptadas para cada región o país.
15.3.1.Estilos Motivacionales
El Coercitivo, el Autoritario, el Afiliativo, el Democrático, el Marcapaso, el Entrenador.
El Coercitivo:
Es el motivador menos afectivo es un tipo dominante, que le gusta hacerse cargo. Escucha a sus
subalternos con una impaciencia que no puede disimular. Si los subalternos no hacen lo que él les
dice, y en la manera en que se los dice, los castiga. Está orientado al castigo y su estilo motivante
es el del temor. Recompensa la conformidad.
Gerencia de Proyectos – 2005 138
Teoría X y Teoría Y
Conceptos decada gerenteacerca de
quela naturaleza humana sebasa en
ciertoagrupamientodesupuestos con
los quemoldea su comportamiento
hacia sus subordinados
Teorías Contemporáneas
1. Teoría delas tres necesidades:
• La necesidad delos logros,
• La necesidad depoder
• La necesidad deafiliación.
2. Establecimientodemetas
3. Teoría del reforzamiento
4. Teoría dela equidad
5. Teoría delas expectativas
Motivación-higiene
Los factores queconducen a la satisfacción laboral son unos y
distintos delos quedan por resultadola insatisfacción.
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El coercitivo tiende a ser egocéntrico y posesivo; piensa en sí mismo como dueño de la
organización. Habla de "mis hombres" y de "los hombres que trabajan para mí", y espera la clase
de obediencia que se asocia con la posesión. En su opinión "los buenazos terminan últimos“.
Su comprensión de la motivación humana se limita a la seguridad de que puede motivar a la gente
con el temor. Las personas dispuestas a trabajar por él son "seguidores" A menudo parece tener
éxito, especialmente a corto plazo
El Autoritario:
Su interés es controlar a los demás, y consigue la cooperación de la gente con su manera suave
de hablar y de actuar. Pide las cosas de una manera cortés, pero deja poca duda de que quiere
que se hagan las cosas a su manera.
Está muy orientado hacia la actividad y la tarea, pero a veces se olvida de la ejecución
sobresaliente por su preocupación por el control. Escucha a los subalternos que expresan ideas
diferentes a las suyas y aunque está dispuesto a escuchar un argumento de vista, si opina que
éste es superior.
Sabe que las personas responden mejor cuando creen que sus opiniones y deseos han sido
considerados. Puede estar dispuesto a modificar una decisión o algún aspecto de un plan si
piensa que el hacerlo estará influyendo mejor en sus subalternos para que simpaticen con su plan.
Sus empleados han aprendido a trabajar con él y saben hasta qué punto él está dispuesto a
escuchar sus opiniones. El sabe usar el temor, pero tiene cuidado de no abusar.
Estos gerentes establecen una atmósfera amistosa. Son conscientes de su propia necesidad para
la amistad, la consideración y la confianza. Esperan que los subalternos tengan mejor motivación
en una atmósfera de confianza en la que haya mucho respeto.
Obtiene resultados buenos o excelentes a corto plazo. Sin embargo, tiende a no desarrollar la
capacidad para juzgar y para trabajar de manera independiente de algunas personas de las que
trabajan para él.
Son gerentes que no presionan los empleados. Quieren que se piense bien de ellos y consideran
los sentimientos de los demás.
El Afiliativo:
El gerente afiliativo es menos efectivo como motivador porque opina que la armonía entre las
personas es más importante que el trabajo inmediato. Evita el riesgo de no ser bien querido o
respetado, o de sentirse solo. No le gusta la idea de la autoridad solitaria; lo que más valora es el
vivir en armonía.
Piensa que hay que trabajar bien para que los demás lo respeten, pero el trabajo no debe de poner
en peligro la armonía, el respeto y el cariño.
Opina que el crear una atmósfera amistosa, los subalternos estarán contentos y su ejecución será
alta. Evita y trata de eliminar el conflicto, y tiende a sacrificar el trabajo con tal de preservar la
amistad. No insiste en altas normas, porque teme que esto limite la libertad de sus subalternos.
Piensa que las personas se sienten motivadas cuando están en un ambiente de trabajo armonioso.
Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por su
preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales
Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por su
preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales.
Gerencia de Proyectos – 2005 139
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Facultad de Ingeniería Económica
Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por su
preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales.
Sus subalternos piensan bien de él como persona, pero muchos opinan que es débil y que no tiene
convicciones fuertes.
Es menos efectivo como motivador porque no se arriesga a causarle descontento a la gente.
Tiende a abdicar su autoridad antes de ejercer presión para que sus subalternos cumplan con altas
normas de ejecución.
El Democrático:
Piensa que la gente se siente motivada por la necesidad de desarrollo propio, aceptación,
reconocimiento y alabanza. Piensa que al satisfacer estas necesidades sus subalternos trabajarán
bajo su propia dirección y control.
Piensa que el control excesivo tiene un afecto negativo en la ejecución. Si la gente quiere trabajar,
su ejecución será buena; si no, será mala.
Es tolerante y crédulo, y cuenta con los demás para hacer el trabajo. Es permisivo y no directivo;
no espera que las personas sigan su modelo. Piensa que si uno quiere que un hombre produzca
hay que tratarlo como un profesional y no como un empleado cualquiera.
Es distinto al gerente afiliativo, ya que no abdica su autoridad; define los objetivos y alienta a la
gente para que establezca sus propias metas. Recompensa y reconoce; no castiga, amenaza, ni
critica, porque opina que esto deprime la motivación de sus subalternos.
Los resultados a corto plazo no son impresionantes. Las personas no toman la responsabilidad ni
la iniciativa. A largo plazo los resultados serán pobres o hasta excelentes, dependiendo de lo
varios subalternos. Si éstos no tienen capacidad para auto-dirigirse y auto-controlarse, entonces el
resultado será pobre.
Estos gerentes tienen como centro de su estilo motivador las normas de ejecución. Aceptan el
valor de la ejecución y piensan que los subordinados deben tener metas moderadas y realistas.
Opinan que el tomar riesgos moderados es parte del proceso de logro tanto para ellos como para
sus subalternos.
Son gerentes que ejercen poca presión. Piensan que la gente debe comprometerse a lograr sus
metas, a establecer un plan para lograrlas, y considerar cuidadosamente los obstáculos y maneras
de vencerlos.
Siempre están buscando información concreta sobre la ejecución de sus subordinados y sobre su
propio progreso hacia una norma de excelencia.
El Marcapaso:
Establece el ritmo del trabajo y asume la responsabilidad personal por él. Dirige ofreciéndose
como ejemplo cuando es posible. Uno de sus problemas es que tiene dificultad en delegar; se
siente personalmente responsable por el éxito o fracaso del trabajo entero.
No pide mucha conformidad porque no le interesa establecer el control. Sin embargo, sus normas
de ejecución son altas.
Recompensa bien la ejecución excelente, pero no le interesa crear buenas relaciones personales;
el cariño y el apoyo de sus empleados es relativamente poco.
Básicamente, sus logros dependen de sus propios esfuerzos, y no de los esfuerzos de sus
subalternos.
Gerencia de Proyectos – 2005 140
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Tiende a no dirigir la motivación de sus subalternos sino que sirve de ejemplo y espera que los
subalternos lo sigan. Se interesa por aquellos subalternos que desarrollan el mismo grado de
interés en el trabajo que él. De esta manera, alienta a los que ya tienen buena motivación.
El Entrenador:
Piensa que los subalternos deben motivarse para que desarrollen todas sus capacidades, y hace
esto adoptando una relación de entrenar con ellos
Depende del interés de los subalternos para alcanzar un nivel ejecución ya anticipado. Primero
inicia la acción, y luego interesa a los subalternos para que sigan adelante. Ellos entonces
continúan con lo que él inició. Según aumenta la capacidad de los subalternos, el entrenador
disminuye su parte activa y concentra en estimular los subalternos para que continúen a un paso
acelerado.
Reconoce el valor de ejecución en vez de dirigir por manejo y control. No opina que tiene que
controlar a los demás, pero tampoco necesita una relación amistosa con su personal. Como es
objetivo, puede observar a los demás y determinar lo que les interesa para alentarlos a que
obtengan altos niveles de ejecución.
Le pide a sus empleados que identifiquen los obstáculos o problemas que enfrentan y que originen
sus propios planes para sobreponerse a ellos y resolverlos. Tiende a tener éxito tanto a corto como
a largo plazo.
15.4. Conflicto y negociaciones
Conflicto es el proceso en el cual A realiza un esfuezo deliberado por desviar los intentos de B
mediante alguna forma de bloqueo que dará por resultado la frustración de la consecución de las
metas o de la intensificación de los intereses de B
Gerencia de Proyectos – 2005 141
Estilos para resolver conflictos Estilos para resolver conflictos
Condiciones antecedentes:
•Comunicación
•Estructura
•Variables personales
Conflicto sentido
Conflicto percibido
Conflicto abierto
Comportamiento
de manejo de
conflictos:
•Competencia
•Colaboración
•Acuerdo
•Evitación
•Compromiso
Aumento en el
desempeño del
grupo
Disminución
del desempeño
del grupo
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV
Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Consecuencias
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Estrategias de negociación:
Sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan la negociación eficaz:
 Aumento irracional del compromiso
 El mito del pastel único
 Fijación de ajustes
 Enmarcar las negociaciones
 Disponibilidad de información
 La maldición del ganador
 Exceso de confianza
Manejo de conflictos:
 Use la competencia
 Acuda a la colaboración
 Utilica la evitación.
 Emplee la acomodación
 Use el compromiso
Gerencia de Proyectos – 2005 142
Características de la negociación Negociación distributiva Negociación integrativa
Recursos disponibles para ser distribuidos Fijos Variables
Principales motivaciones Yo gano, tu pierdes Yo gano, tú ganas
Principales intereses Opuestos mutuamente Convergentes o congruentes
Atención a las relaciones personales A corto plazo A largo plazo
Margen de Margen de
acuerdo acuerdo
Extensiones de las Extensiones de las
Aspiraciones de la parte “A” Aspiraciones de la parte “A”
Extensiones de las Extensiones de las
Aspiraciones de la parte “B” Aspiraciones de la parte “B”
Objetivo de la
parte A
Objetivo de la
parte B
Punto de
resistencia de la
parte B
Punto de
resistencia de
la parte A
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
Mejoramiento de las habilidades de negociación:
 Investigue a su oponente
 Comience una apertura positiva
 Diríjase al problema, no a las personalidades
 Preste poca atención a las ofertas iniciales
 Destaque las soluciones en las que todos ganan
 Cree un ambiente abierto y confiado
Modelo para Analizar un Grupo de Trabajo:
Aumentando la Competitividad de la Empresa:
Gerencia de Proyectos – 2005 143
-
Factores de Diseño
Contexto: Contexto:
- Objetivos
- Marcofísico
- La compañía
- Competidores,
abastecedores
reguladores
- Sistemas políticos
sociales,
económicos
ylegales
Cultura de grupo: Cultura de grupo:
- Actividades
emergentes e
interacciones
- Normas
- Papeles ymayor
categoríasocial
- Sentimientos
- Rituales, relatos,
epopeyas,
convenciones
lingüísticas
- Mapa
Resultados: Resultados:
-Productividad
-Satisfacción
-Crecimiento
individual
Objetivos: Objetivos:
- Marcofísico
- Lacompañía
- Competidores, abastecedores,
reguladores
- Sistemas políticos, sociales,
económicos ylegales
Personas: Personas:
- Habilidades e
intereses
- Estilos de
aprendizaje
- Valores
presunciones
- Preferenciapor
variedad
Requerimientos Requerimientos
de la tarea: de la tarea:
- Actividades
requeridas
einteracciones
- Variedad
- Novedad
- Lapso de tiempo
- Interdependencia
Organización Formal: Organización Formal:
- Estructurayrelaciones
formales de información
- Sistemas decontrol ymedida
- Sistemas derecompensas
- Contrataciónysistemas
de selección
Balance, renovación Hábito de la mejora
continua
Afilar la sierra
Logros, motivación Hábito de la
interdepencia
Sinergizar
Respeto, convivencia Hábito de la
comunicación efectiva
Procurar primero
comprender y después ser
comprendido
Bien común, equidad Hábito del beneficio
mutuo
Pensar en ganar/ganar
Priorizar lo importante
Vs lo urgente
Hábito de la
administración personal
Establecer primero lo
primero
Sentido a la vida Hábito del liderazgo
personal
Empezar con un fin en
mente
Libertad Hábito de
responsabilidad
Proactividad
Resultados Descripción Hábito
Balance, renovación Hábito de la mejora
continua
Afilar la sierra
Logros, motivación Hábito de la
interdepencia
Sinergizar
Respeto, convivencia Hábito de la
comunicación efectiva
Procurar primero
comprender y después ser
comprendido
Bien común, equidad Hábito del beneficio
mutuo
Pensar en ganar/ganar
Priorizar lo importante
Vs lo urgente
Hábito de la
administración personal
Establecer primero lo
primero
Sentido a la vida Hábito del liderazgo
personal
Empezar con un fin en
mente
Libertad Hábito de
responsabilidad
Proactividad
Resultados Descripción Hábito
Primera fase
Diagnóstico
Reestructuración +replanteo estratégico
Transición estructural
Drástico Drástico
ajuste a la ajuste a la
realidad realidad
Primera fase
Diagnóstico
Reestructuración +replanteo estratégico
Transición estructural
Drástico Drástico
ajuste a la ajuste a la
realidad realidad
Segunda fase
Interpretación del entorno
Nuevo impulso empresarial y gerencial
Creación de Creación de
futuro de la futuro de la
empresa empresa
Innovación
Segunda fase
Interpretación del entorno
Nuevo impulso empresarial y gerencial
Creación de Creación de
futuro de la futuro de la
empresa empresa
Innovación
Tercera fase
Eficiencia laboral
Calidad total
Búsqueda de Búsqueda de
la eficiencia la eficiencia
operativa operativa
Tercera fase
Eficiencia laboral
Calidad total
Búsqueda de Búsqueda de
la eficiencia la eficiencia
operativa operativa
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
Estilos y Métodos para Resolver Conflictos:
Gerencia de Proyectos – 2005 144
Cuando no hay:
•Ni tiempo,
•Ni compromiso,
•Ni destreza
Cuando hay:
Tiempo,
Compromiso
Destreza
Positivo /Persuasivo
(Colaboración, resolución de
problemas)
•No hay forma de conocer las
necesidades de los débiles
•Podría resultar en rebelión.
Cuando hay muchísimo poder
Cuando hay acuerdo sobre
este método
Agresivo /Enfrentativo
(Poder o Imposición)
•Cuando no hay posición realista
La solución no va a ser “ni chicha ni
limonada”,
•Solo para hacerla aceptable
•Hay duda del compromiso.
Cuando hay flexibilidad
Los recursos son limitados
Hay que evitar el ganar /
perder
Observador/Introspectivo
Observador/Reflexivo
(Compromiso/Negociación)
•El problema es importante
•El problema tiende a aumentar
El problema es pequeño
El momento no es oportuno
Necesitamos calmarnos
A corto Plazo
Esquivo/Reactivo
(Negación/Evasión)
Inapropiado cuando Inapropiado cuando Apropiado cuando Apropiado cuando Estilo Estilo
Cuando no hay:
•Ni tiempo,
•Ni compromiso,
•Ni destreza
Cuando hay:
Tiempo,
Compromiso
Destreza
Positivo /Persuasivo
(Colaboración, resolución de
problemas)
•No hay forma de conocer las
necesidades de los débiles
•Podría resultar en rebelión.
Cuando hay muchísimo poder
Cuando hay acuerdo sobre
este método
Agresivo /Enfrentativo
(Poder o Imposición)
•Cuando no hay posición realista
La solución no va a ser “ni chicha ni
limonada”,
•Solo para hacerla aceptable
•Hay duda del compromiso.
Cuando hay flexibilidad
Los recursos son limitados
Hay que evitar el ganar /
perder
Observador/Introspectivo
Observador/Reflexivo
(Compromiso/Negociación)
•El problema es importante
•El problema tiende a aumentar
El problema es pequeño
El momento no es oportuno
Necesitamos calmarnos
A corto Plazo
Esquivo/Reactivo
(Negación/Evasión)
Inapropiado cuando Inapropiado cuando Apropiado cuando Apropiado cuando Estilo Estilo
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Facultad de Ingeniería Económica
Negociación de Principios:
Modelo de Negociación:
Estrategia de Negociación:
Gerencia de Proyectos – 2005 145
Adversarios
Victoria
Profundiza su posición
Amenaza
Desconfía
Gana confrontamiento
Presiona
Amigos
Acuerdo
Cambia de posición fácilmente,
Ofrece,
Confía
Evita la confrontación
Cede ante la presión
Papeles
Metas
Normas estándar
Negociación dura Negociación dura Negociación suave Negociación suave
Adversarios
Victoria
Profundiza su posición
Amenaza
Desconfía
Gana confrontamiento
Presiona
Amigos
Acuerdo
Cambia de posición fácilmente,
Ofrece,
Confía
Evita la confrontación
Cede ante la presión
Papeles
Metas
Normas estándar
Negociación dura Negociación dura Negociación suave Negociación suave
Metas del Negociador Metas del Negociador:
•Un acuerdo satisfactorio
•Alcanzado eficientemente
•Terminado amigablemente
Acuerdo conjunto 5. Cierre
Opciones, estándares, ofertas 4. Toma y daca
Intereses, opciones, estándares 3. Exploración
Problemas humanos 2. Entradas
Analice estrategias
Desarrolle su MAAN
1. Preparación
Estrategia Estrategia Fases Fases
Acuerdo conjunto 5. Cierre
Opciones, estándares, ofertas 4. Toma y daca
Intereses, opciones, estándares 3. Exploración
Problemas humanos 2. Entradas
Analice estrategias
Desarrolle su MAAN
1. Preparación
Estrategia Estrategia Fases Fases
Personas Ofertas
Acuerdo Conjunto
MAAN
Asuntos
5. Desarrolle su MAAN
4. Insista es usar estándares independientes
3. Genere alternativaspara beneficio mutuo
2. Céntrese en los interesesque hay detrás de
las posiciones
1. Separe a las personasdel problema
1. Separe a las personasdel problema
Manejo de problemas depercepción:
•Póngase en sus zapatos
•No culpe
•Ayúdelos a participar
•Evite que hagan el ridículo.
Manejo de emociones
•Reconozca, entienda y haga las
emociones explícitas (las suyas y
las de ellos)
•Permita que la otra parte deje
escapar la tensión.
•No reaccione ante explosiones
emocionales
•Considere ofrecer una disculpa.
¿Cómo comunicarse efectivamente?
•Escuche activamente
•Hable sobre usted, no sobre ellos
•Hable con propósito
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
Gerencia de Proyectos – 2005 146
Manejo de problemas de percepción:
•Póngase en sus zapatos
•No culpe
•Ayúdelos a participar
•Evite que hagan el ridículo.
Manejo de emociones
•Reconozca, entienda y haga las
emociones explícitas (las suyas y
las de ellos)
•Permita que la otra parte deje
escapar la tensión.
•No reaccione ante explosiones
emocionales
•Considere ofrecer una disculpa.
¿Cómo comunicarse efectivamente?
•Escuche activamente
•Hable sobre usted, no sobre ellos
•Hable con propósito
2. Céntrese en los interesesque hay detrás de las posiciones
Intereses:
Una inquietud, aspiración o temor que motiva a una persona a tomar una posición
Compartidos
Opuestos Diferentes
“Tres tipos de intereses”
Compartidos
Opuestos Diferentes
Compartidos
Opuestos Diferentes
“Tres tipos de intereses”
Manejo de emociones
•Reconozca, entienda y haga las
emociones explícitas (las suyas y
las de ellos)
•Permita que la otra parte deje
escapar la tensión.
•No reaccione ante explosiones
emocionales
•Considere ofrecer una disculpa.
Intereses:
Una inquietud, aspiración o temor que motiva a una persona a tomar una posición
3. Genere alternativaspara beneficio mútuo
Opción: Un posible
acuerdo que no excluye
otras opciones
Generación exitosa
•Genere antes de juzgar
•Genere una amplia gama de opciones
•Entremezcle
•Use procedimientos imaginativos
Diferencias que se pueden entremezclar
•Variaciones en intereses
•Valor del dinero en el tiempo
•Pronósticos
•Aversión al riesgo
•Creencias
Entremezclar: llegar a un acuerdo
a través de las diferencias
4. Insista es usar estándares independientes
Estándar: Un dispositivo de medición, independiente de la voluntad de cualquiera de
las partes, para escoger entre opciones conflictivas
Ejemplos de estándares: valor de mercado, precedente, tradición,
reciprocidad, costos, eficiencia, igual tratamiento, juicio científico.
Uso de estándares independientes:
•Búsqueposibles estándares independientes
•Manténgase abierto a la razón
•Nunca ceda ante la presión, solo ante la razón.
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Facultad de Ingeniería Económica
Negociación Jujitsu:
Es un método basado en la paradoja y en la sorpresa; se utiliza para contrarrestar posiciones
rígidas de negociación.
 Cuando ellos toman una posición, pregunte “¿Por qué?
 Cuando ellos atacan sus ideas, pídales consejo.
 Formule preguntas y tome pausas.
Trucos sucios comunes:
 Encadenamientos
 El bueno y el malo
 Sin autoridad
 Amenazas
 Adiciones
Cómo contrarrestar trucos sucios:
 Reconozca la táctica
 Menciónela
 Negocie
 Retírese, no sea una víctima.
Gerencia de Proyectos – 2005 147
5. Desarrolle su MAAN
• Genere una lista de acciones que usted podría tomar si no
se llega a un acuerdo.
• Mejore algunas de las opciones más promisorias
• Seleccione, tentativamente, la mejor opción
• Considere la MAAN de la otra parte
Cuanto mejor sea su MAAN, mayor será su poder.
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Facultad de Ingeniería Económica
16. 14 Principios de Deming
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming
nos legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los
tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada
principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando
se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El
famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de
varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en
I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de
ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de
Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una
nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de
ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra
filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o
en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una
y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección
sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de
la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de
la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra
por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas
de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez
recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó
que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas
las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no
había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en
el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
Gerencia de Proyectos – 2005 148
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor
para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo
que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra
sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se
encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta
que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil
obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en
dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor
Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que
las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es
reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la
política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso)
y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento
de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el
soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que
realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas".
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad
del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades
y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se
degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos
quién necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un
análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios
de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar
líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores
Gerencia de Proyectos – 2005 149
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Facultad de Ingeniería Económica
entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan
cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos
decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden
lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al
interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos
afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas
que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se
concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras
entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que
no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran
desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y
gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las
últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.
Gerencia de Proyectos – 2005 150
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de
lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección,
en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en
la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de
democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión
de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios
procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que
se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta
administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al
consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan
satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el
pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y
unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se
abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En
una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que
como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De
suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse
obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el
hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia
triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un
bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la
renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
Gerencia de Proyectos – 2005 151
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Facultad de Ingeniería Económica
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la
evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía
Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando
a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido
la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para
evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo
por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último
capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el
método Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que
el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya
utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan
una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no
están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de
mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos
otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale
una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles,
muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social
los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de
empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento
de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de
algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio,
pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por
procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación,
por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar
para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también
es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado
con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos
hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos
externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados
de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial,
reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si
entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería
distinto.
Algunos obstáculos:
1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;
Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa.
La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa
seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con
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pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran
lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo
mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la
recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.
2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades
mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria:
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo
la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats"
tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se
necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se
encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la
responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de
economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas
no se resuelven.
3. En busca de empleos (movilidad laboral):
No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen
solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes
empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos
se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo.
Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el
potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente
escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están
dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la
solución de problemas.
4. Nuestros problemas son diferentes:
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es
como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las
empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada
tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar
adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el
conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los
problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO
varias décadas antes.
5. La instrucción obsoleta en las universidades:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la
proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las
empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas.
Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en
maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los
conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una
herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de
títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace
nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando
taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un
ejemplo a seguir.
6. Dependencia de los departamentos de control de calidad:
La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se
mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la
variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto
de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el
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análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de
calidad. De suerte, salen productos buenos.
7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos
procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro
de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual
no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de
variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?
8. Calidad por inspección:
Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el
QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla),
DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc.
9. Salidas en falso:
Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el
último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se
implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último.
"Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan
al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el
concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata,
cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos
nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder
complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del
puesto del superior.
10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos
en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos
intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial
sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus
relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de
cómputo.
11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):
Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso
muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con
la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este
proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la
especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".
12. Pruebas inadecuadas a los prototipos:
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se
diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes
interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes.
No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el
diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas
que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito.
13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro
negocio.
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son
los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma
industria, hace más lenta la agonía.
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El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de
datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento
profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es
el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado
porque en Occidente no lo había entendido.
17. Bibliografía consultada
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Chile. 1996.
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5) Covey Stepen. El 8vo. Hábito: de la efectividad a la grandeza.Ed. Paidos
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19) Peter Senge, Nelda Cambrón-Ma Cabe, Timothy Lucas, Bryan
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20) Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth, La
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21) Peter Senge, R. Ross, B. Smith, Ch Roberts, A. Kleiner. La Quinta
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22) Peter F. Drucker, Peter M. Senge, Kevin Kelly, Stephen R. Covey, Warren
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23) Porter M. La ventaja Competitiva de las Naciones, 1995.
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medir la rentabilidad de las inversiones. Serie McGraw-Hill de
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25) Sapag Chain, N. Sapag Chain R. Preparación y Evaluación de
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26) Senge, Peter. La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje. Editorial Gránica, 2003. españa.
27) ODEPLAN. Inversión Pública Eficiente. Un Continuo Desafío.
Presidencia de la República. Departamento de Inversiones. Santiago de
Chile, febrero de 1990.
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11. Administración de la construcción..............................................................................................98 11.1. Actividades de la función construcción montaje................................................................98 11.2. Organización de la construcción.......................................................................................98 11.3. Los contratos de construcción..........................................................................................98 11.4. Análisis de riesgo y estrategia de licitación de contratos..................................................99 12. Gestión de la calidad................................................................................................................100 12.1. Gestión de calidad en proyectos.....................................................................................100 12.2. Procesos de la gestión de calidad en proyectos.............................................................100 13. La Gestión de Proyectos..........................................................................................................102 14. Herramientas gerenciales en proyectos...................................................................................104 14.1. Análisis del entorno gerencial.........................................................................................105 14.2. Análisis de involucrados..................................................................................................113 14.3. Matriz de necesidades....................................................................................................118 14.4. Procesos y técnicas de Planificación Estratégica...........................................................118 14.5. Procesos y técnicas de negociación...............................................................................119 14.6. Construcción de escenarios............................................................................................119 14.7. Instrumentos de formulación de proyectos.....................................................................123 14.8. Instrumentos de monitoreo y evaluación.........................................................................123 14.9. Metodologías participativas de planificación y evaluación..............................................129 15. Desarrollo y Comportamiento organizacional...........................................................................134 15.1. Ética................................................................................................................................134 15.2. Comunicación.................................................................................................................137 15.3. Motivación.......................................................................................................................137 15.4. Conflicto y negociaciones...............................................................................................141 16. 14 Principios de Deming ..........................................................................................................148 17. Bibliografía consultada.............................................................................................................155

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Parte I: La Administración, Dirección y Gestión de Proyectos 1. El Desarrollo de Proyectos
1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos
Existen muchas definiciones de proyectos de inversión, la mayoría de ellas considera que es un conjunto de actividades orientadas a resolver un problema fundamental, el de la satisfacción de necesidades, buscando la asignación eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la maximización de los niveles de utilidad (bienestar). Esta es una definición generalizada que involucra a toda la tipología de proyectos (de corte empresarial privado como así los de corte económico social) En la elaboración, implementación y operación de un proyecto, necesariamente debe contarse con un equipo profesional especializado, una temporalidad determinada y un financiamiento específico. Tal vez los puntos señalados en el párrafo anterior sean la principal debilidad de los proyectos pues hay muchos proyectos, sobre todo de desarrollo, que conocen la fecha de incio, pero lo que no conocen es la fecha de finalización; en ese caso ya no son proyectos. Otra de las grandes debilidades es el problema del clientelaje político, el mismo que evita que se asigne el recurso humano en correspondencia a los objetivos trazados. Se señala como requisitos para el proyecto: la eficiencia técnica, la eficiencia económica y el horizonte de planificación de largo plazo, además de contar con una aceptable viabilidad social. En proyecto se busca la asignación eficiente de recursos (eficiencia) para alcanzar los objetivos de satisfacción creciente de necesidades (eficacia). El problema de asignación o utilización de recursos presupone dos desafíos: 1ro. Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se logre el mayor impacto sobre el bienestar nacional. El término eficiente implica que una vez conseguido un “estado óptimo”, cualquier cambio de este destino o utilización de recursos, necesariamente disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisión; es decir, una asignación eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible, dados los recursos disponibles en un determinado momento. 2do. Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal forma que se establezca una distribución de ingresos y riquezas, considerada como justa. Desde su origen el hombre ha debido de resolver el problema básico de dar respuesta a la satisfacción de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado disponer de los bienes y/o servicios que le permitan satisfacerlas. Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos (factores de producción o insumos), cuya característica principal es que son limitados o escasos, es decir, no existen en cantidades suficientes como para producir todos los bienes y/o servicios que el hombre y la sociedad desean, por consiguiente se debe elegir la mejor forma de hacer uso de ellos de manera de obtener el mayor bienestar posible.

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se presentan algunas características tales como: la iIrracional distribución del ingreso. El aumento de la capacidad productiva se logra a través de la inversión. Las economías del tercer mundo. En países como los latino americanos. situación deseable de alcanzar. Si las oportunidades de inversión en la economía. las naciones capitalistas industrializadas. y que la rentabilidad marginal de las inversiones entre sectores sea igual para todas. la excesiva dependencia del sector externo. es decir a la inversión total (bruta) se le debe restar la inversión en reposición para obtener la inversión neta. habrá que reponer aquellas inversiones que han dejado de generar beneficios. recursos naturales) que destina a aumentar la cantidad total de bienes y servicios de que dispone. El nivel de ahorro depende del ingreso. más y mejor educación. la inversión destinada al aumento de la calidad de los factores de producción (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la calidad del trabajo a través de invertir en capital humano. capital. Es importante también. podrán tener mayores volúmenes de ahorro. abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte proteccionista y se abren al exterior. hecho que hace difícil financiar volúmenes considerables de inversión y los obliga a recurrir al endeudamiento. es decir. representa un sacrificio enorme. En la práctica es difícil lograr cambios importantes en el ahorro nacional (interno) para aumentar el nivel de inversiones. ya que la ausencia de una adecuada dieta a temprana edad. mejor vivienda. para países de menores ingresos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Para mejorar el nivel de vida de la sociedad (búsqueda de mayor nivel de bienestar: más y mejores alimentos. se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversión pública debe ser igual a la rentabilidad de la inversión privada. políticos y sociales. provienen del ahorro (parte del ingreso que no se consume) o bien de endeudamiento (ahorro de terceros). aumentar la cantidad de factores de producción (trabajo.) se debe gastar más. los recursos financieros necesarios para ello. En países latinoamericanos parece en verdad imposible reducir aún más el nivel de consumo mantenido por la gran masa de la población. la baja productividad del trabajo en actividades predominantemente primarias y la insuficiente capitalización. implica sacrificar consumo en el futuro para poder cancelar ese endeudamiento. requiere de fondos para financiarlas. tras el corto respiro que les procuró la aplicación de políticas neo liberales. más cultura. Por otro lado. debido a múltiples motivos económicos. Una inversión no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el tiempo. que la inversión neta tenga rentabilidad que deje excedentes (que permita pagar el endeudamiento). etc. el mercado de capitales es la instancia a la cual conjugan quienes tienen oportunidades de invertir (superiores Gerencia de Proyectos – 2005 4 . vestido. que esta sea máxima. signifique un sacrificio importante. El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los últimos 25 años. Para crecer se requiere: inversión neta positiva. que si bien evita el sacrificio de consumir menos ahora. El aumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios. conduce a daños permanentes en la capacidad intelectual y motora de las personas. El socialismo se derrumbó en la Unión Soviética y Europa Oriental. consumir menos ahora (ahorrar). sin que el menor consumo presente que ello implica. agobiadas aún por la crisis de la deuda y las políticas de ajuste. pues se debe asignar inversiones a proyectos de mayor rentabilidad. en países en que no hay pleno empleo también tiene importancia la incorporación de trabajadores a la fuerza laboral (mayor uso de los recursos) La calidad de la inversión realizada juega también un importante papel (asignación correcta de los recursos). sin embargo. Países con mayor nivel de ingreso. el lento crecimiento del producto bruto interno. Los gastos en programas de nutrición infantil constituyen un gasto de inversión. por lo que la carga debe recaer sobre la minoría compuesta por clases medias altas y altas. aún no salen totalmente de la crisis y no existen perspectivas claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo.

Dirección de equipos e proyectos y contingentes de trabajo Los actuales gerentes de proyectos deben ser líderes que hagan una gerencia horizontal por la vía de los proyectos. por el contrario. más que vertical por la vía de los expertos funcionales. depende normalmente de coyunturas favorables tanto en lo económico. en forma natural. el mercado de capitales determina el equilibrio entre quienes ofrecen dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversión y a través de la tasa de interés. sustitución de importaciones. por estrategia de la mejora continua (fábrica de productos nuevos). Las personas querrán ahorrar (financiar inversiones) si pueden así consumir más en el futuro y ahorrarán más si es mayor la tasa de interés que obtienen por sus fondos. iniciativa individual. identificar y movilizar los factores productivos en etapas sucesivas para el desarrollo de proyectos. el bajo nivel de ingresos. lo que supone investigar para adquirir conocimientos e informaciones. ausencia de mecanismos de reajuste frente a la inflación. La generación de proyectos en general de infraestructura. colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que quieren? ¿Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha determinada las tareas asignadas? ¿Tiene que ejecutar más de una tarea a la vez? ¿Tiene que ejecutar las diversas tareas con recursos limitados? Para realizar su trabajo. industriales o de servicios. El mercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente los recursos de inversión. Entonces. me hace reflexionar sobre el camino equivocado que se tomaba. El haber laborado en muchas varias organizaciones vinculadas a proyectos y al recordar momentos en donde los directores cambiaban de opinión sobre la manera de hacer las cosas y se exigía que el personal sea capaz de trabajar a presión.2. existencia de recursos naturales. por mejora tecnológica. Las fuentes más importantes en cuanto a generación de proyectos son: incremento de la demanda interna. como así en lo financiero y político. agropecuarios. En Latino América. Vale la pena reflexionar sobre algunas interrogantes que hubiera sido pertinentes inducir respuesta a todos los involucrados en el proyecto:       ¿Saben de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado final de su trabajo? ¿Sus supervisores. técnico y administrativo. 1. exportación de productos nuevos y tradicionales. el desarrollo de estos mercados es reducido debido a: falta de estabilidad política. depende también de la existencia de organismos que promuevan y coordinen.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica a sus escasos recursos) y aquellos cuyos recursos disponibles para ahorro son superiores a sus oportunidades de inversión. ¿tiene que trabajar con personas de otras áreas o departamentos? Gerencia de Proyectos – 2005 5 . que es el precio de disponer de dinero durante un período de tiempo. aumenta el costo de financiar los proyectos de inversión y habrá inversiones que dejarán de ser convenientes. si la tasa de interés es mayor. proyectos que derivan de la política económica general del país. factores externos. estrategia política y/o seguridad nacional y proyectos derivados de fuentes complejas. existencia de demanda insatisfecha.

1. Un resultado final específico. ¿debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea creativa y se sienta motivada? El Reto gerenciales la forma cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo (proyectos y contingentes de trabajo) para lograr que se realicen las tareas y alcanzar el objetivo final trazado. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal. fin. incorporando un nuevo estilo de liderazgo gerencial. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional. individualmente y como equipo. Alan Randolp y Barry Z. hablaremos de objetivos inteligentes. objetivo específico componente objetivos de proceso Gerencia de Proyectos – 2005 6 . Postner. Un comienzo y un final. Estimule al personal. relaciones y estimativos de tiempo. tanto el suyo como el de los demás y Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas 1. Fije una meta clara Para el caso particular de nuestro trabajo. estableciendo acuerdos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica   ¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo? De una manera u otra. Contar con una secuencia de actividades interdependientes. Precise los objetivos. al ubicar el concepto de objetivo enmarcado en una cadena de valor en donde estos objetivos se jerarquizan según la siguiente escala:     Objetivo de impacto: Objetivo de efecto: Objetivo de resultado: Objetivo de actividad: meta. Establezca puntos de control. orientada al proyecto con las siguientes características:         Un enfoque único y de una sola vez. ¿Cómo gerenciar un proyecto?. debe ser que el gerente posea una visión creativa del trabajo.2. objetivo general propósito. evidentemente que se espera un respuesta que vaya más allá de lo convencional. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto. actividades. Saber administrar con recursos limitados. Ilustre gráficamente el programa de trabajo. enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Fije una meta clara. Un cronograma para llevarlo a cabo. señalan que el requisito indispensable para liderar el proyecto. Capacite a las personas. Identificar al usuario (cliente) de los resultados Asimismo. Aumente el poder.

2.: serías tan amable de decirme. se debe mantener siempre los ojos puestos en el y asegurarse de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección. por favor. es importante fijar una meta clara. pues no sabía si le gustaría el nombre sin embargo. pues para iniciarlo se debe tener en mente el resultado final (objetivo-FIN/META). para hacer referencia a este punto. es por ello que se señala que los meta-objetivos deben ser: medibles. Para iniciar un proyecto. ubicados en el tiempo. ¿Que camino debo de tomar a partir de aquí? Gato: eso depende en gran medida de adonde quieras ir. solo tienes que caminar lo suficiente. específicos. los más importante deben ser de consenso. pero si no fijamos una meta clara. La formulación de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visión compartida de futuro y esto se logra a través del diálogo. Precise los objetivos Siguiendo el esquema trazado de los objetivos. Vamos. 1.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica  Objetivos de recursos: insumos. para luego trabajar hacia atrás a partir de dicho resultado final.2. hasta ahora está contento pensó Alicia y continuó. accesibles. con visión creativa e inductivo. Alicia: Minimo Cheshire -empezó. más bien tímidamente . Al señalar el objetivo-FIN/META inteligente. hacen uso de la conocida la cita del cuento “Alicia en el país de las maravillas”. diremos que los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los miembros del equipos de trabajo (contingente) en su contribución para alcanzar el objetivo final del proyecto (la meta). (propiciar una visión compartida) Muchos autores. Alicia: realmente no me importa adonde Gato: entonces no importa que camino tomes. Para el caso. tal vez nunca se alcance esta meta (no se puede alcanzar el éxito) y se puede ir hacia una bien administrado fracaso. en donde el Objetivo Final vendría a ser la meta. Gerencia de Proyectos – 2005 7 . es por ello que el proyectista debe ser bastante proactivo. Alicia: Lo que importa es que me lleve a algún lado -dijo Alicia a manera de explicaciónGato: Oh de seguro llegarás. sonrió un poco más ampliamente. tal vez la parte más difícil sea iniciarlo. realistas y. hecho que demanda mucho tiempo y esfuerzo.

esto logra el compromiso de cada miembro con cada tarea y resultado concreto. además de asegurarse de que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente. pero es muy importante fijar nuestro interés en el impacto que podamos alcanzar con los resultado que se puedan lograr. Algo que el Gerente de proyecto y los miembros del contingente de trabajo deben evitar. también recuerdo mi respuesta: “si. pero más nos deben interesar los resultados”. de 10 pies de largo por 1 pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. es el concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos de actividad y los objetivos de resultados y perder de vista la meta global del proyecto. en donde los objetivos más parecen cuestiones subjetivas orientadas a un activismo que en la mayoría de los casos resultó improductivo. es importante formular recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos. nos deben interesar los procesos. es en esas circunstancias que el objetivo final del proyecto se va desagregando en resultados que deben ser presentados por el contingente de trabajo al desarrollar tareas específicas (objetivos de actividad). ayudan a identificar quienes deben estar en el grupo de trabajo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo. Objetivos deben establecerse a través del diálogo con todos los involucrados en el proyectos en donde cada actor define su rol. Gerencia de Proyectos – 2005 8 . Para este trabajo tienen tres meses Objetivos para los encargados de los animales: busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie animal. Cometí un error. Evidentemente que esta manera de plantear nuestros objetivos nos lleva a una dimensión antes desconocida para nuestra tradicional forma deductiva de pensar. Siempre tuve la convicción que la forma de enfocar los objetivos es la que nos condujo a los escasos logros en nuestros proyectos. pues la respuesta debió ser “Nos deben interesar los procesos que podemos implementar con los recursos disponibles. Hagan este trabajo en el plazo de 12 meses Objetivo para los carpinteros: tomen las 600 piezas de madera geomís y ajústenlas en un Arca de 300 codos de largo. Los objetivos así fijados. 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para lograr el compromiso del contingente de trabajo. podemos citar el caso del proyecto “Arca de Noé” Objetivo para los aserradores: corten 600 piezas de madera geomis. Recuerdo que en cierta oportunidad señalaba que en la intervención de un proyecto social. Por favor que no tengamos que descartar ninguno.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Objetivo FIN/META Objetivos del grupo 1 Objetivos del grupo 2 Objetivos del grupo 3 Objetivos del grupo 4 Para ir profundizando en el tema de los objetivos inteligentes. simplemente le interesaban los procesos (actividades). Tráiganlos aquí en dos meses.

relaciones y estimativos de tiempo La mejor manera de llevar adelante y con éxito un proyecto. ayuda a desarrollar un plan efectivo del proyecto y. 1. RAMPS. Entonces. incluidas las contingencias que se puedan presentar. las actividades que llevan a la realización del proyecto. es imprescindible fijar los hitos. la necesidad de poder y la necesidad de afiliación.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 1. Para dirigir con éxito un equipo. Capacite a las personas. cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas. El aprendizaje en equipo es una disciplina de interacción en un grupo. Se debe definir los puntos de control que señalen los progresos. individualmente y como equipo El dominio personal es la práctica de crear una imagen coherente de su visión personal. si continuamos empleándolas durante el desarrollo del proyecto. retrocediendo hasta llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla. Curvas de Avance. Re la revisión de estas teorías podemos señalar que las personas trabajan mejor cuando saben que avances están haciendo en la consecución de la meta. El hacer uso de estas técnicas. puede ampliar su capacidad de tomar mejores decisiones y alcanzar más los resultados que busca.2. Debemos asegurarnos de incluir las posibilidades “¿qué pasa si. Estas técnicas (Métodos/modelos).5. para tener a mano planes de contingencia. además de la teoría del establecimiento de metas. es necesario desarrollar el cuerpo del proyecto. si se cultiva. Con técnicas como el diálogo y la discusión. grupos pequeños de personas transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energías para alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de los talentos individuales de sus miembros.?” y “¿qué podría salir mal?”. los eventos y las actividades enmarcadas en el proyecto. para lo cual es necesario ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. y luego el de Gerencia de Proyectos – 2005 9 . Ilustre gráficamente el programa de trabajo Son muchos los autores que cuando analizan las causas por las cuales los planes. identifican que no se hace uso de técnicas tales como los Diagramas Gantt.4. las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas. entre otras. estamos haciendo referencia implícita a una planificación de contingentes. 1. el CPM . pues ayudan a identificar y manejar el flujo secuencial de actividades críticas de un proyecto. es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo. involucra de manera vital el estimativo de tiempo y los costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto. Estas son dos de las disciplinas señaladas por Peter Senge en la “V Disciplina”. Entre otras. PERT. descomponiéndolo en los elementos a partir del objetivo final (meta). Al señalar contingentes de trabajo.2.2.3. junto con una evaluación objetiva de la actualidad de su vida. Establezca puntos de control. actividades. el resultado que anhela obtener en la vida. para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.. se ve facilitada la llegada al objetivo final (meta) dentro del tiempo previsto. Entre las teorías contemporáneas de la motivación encontramos la teoría de las tres necesidades: la necesidad de los logros. proveen una rápida visión general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus avances. programas y/o proyectos de desarrollo no alcanzan los objetivos trazados. Un plan efectivo de trabajo. Esto produce una especie de tensión interior que. es por ello que el medio ambiente en el que se desenvuelve el proyecto es de riesgo o tal vez de incertidumbre.

Gerencia de Proyectos – 2005 10 . es mantener informados y con transparencia a todos los involucrados. también debe manejarse la etapa de terminación 1. logrando una comunicación positiva Uno de los mayores retos que hay que enfrentar es el hecho de que muchos gerentes son narcisistas por naturaleza. Demuestre que los valores e intereses de la gente están sincronizados entre sí y con los objetivos del proyecto. fijarse en las señales verbales como en las no verbales. Preséntele a la gente una gran imagen y asegúrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente “como otro trabajo”. Son pesadas las reuniones “de trabajo” cuando los que hablan son unos pocos. siempre han sido receta de los tontos. Es necesario aprender cómo perciben los demás sus metas y acciones. Son pocos los gerentes que saben que escuchar es aún más importante que hablar. porque no existe algo así como un animador de gerentes. La clave para mejorar las buenas relaciones superando conflictos si el caso se diera así. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesarios. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los demás.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica los miembros de su equipo. Para llegar al deseado nivel de alta productividad . Es necesario aprender a transmitir el mensaje de una manera más efectiva. Los equipos no se conforman en un instante. Es importante saber escuchar y para esto se pueden señalar que saber escuchar incluye: concentrase en el mensaje.2. los líderes del equipo pueden animar a los participantes para que se “apropien” de el. si son los gerentes. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a una serie de obstáculos que pueden superarse. escuchar sin hablar. Una importante tarea del líder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en recompensas para ellos. Hay que ser el líder que dirige y alienta los vítores de su grupo.2. la mala comunicación es a menudo el resultado de un choque de perspectivas.6. hay que tocarlos y hacerlos sentir que el mensaje tiene importancia para ellos y no solo para la compañía. y precisar una perspectiva común para el equipo Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación diferente. Se requiere compartir la información y la autoridad si es que las personas han de creer que usted considera que sí pueden hacer el trabajo. peor aún. 1. escuchar hasta que el otro termine y. les gusta oír como hablan. así como el entusiasmo por el proyecto. es necesario llegar a donde los demás están. sino como un desafío. insatisfacción y resolución. el equipo debe pasar por las etapas de orientación. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo.7. conviértase en la llama que prende el fuego en los demás.

recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas. ampliar las áreas de acuerdo. La generación de conflictos y más aún el agudizarlos parece que se vuelve una constante en la mayoría de las instituciones en países como el nuestro. postas de salud.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 1. la originalidad y una mayor flexibilidad. Saber cuando y por qué se originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energías de los miembros del equipo. agua potable y alcantarillado. proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia. no solo racional.2. visión y capacidad para ser fuente de inspiración. planta de procesamiento de lácteos. es posible enseñar creatividad a las personas Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas. escuelas. Gerencia de Proyectos – 2005 11 . puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participación la gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad. estableciendo acuerdos Un gran problema que es necesario mencionarlo. Cuando ingresamos a muchas de las organizaciones.Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas Contrario a lo que mucha gente cree. sino emotivamente. Cuando los líderes comparten el poder con los miembros del equipo. Aprender a manejar los conflictos. Parece parte de nuestra cultura. área de actividad. competencia. 1. pues los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa. fabrica de mermeladas. Por sectores: Privados: producción de tomate. Generalmente. puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos.2. su trabajo es eliminar los obstáculos potenciales para la toma de riesgos Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad . recoger información y concentrase en los problemas y no en las personas. La sinergia negativa flota en el ambiente. etc. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno común. se siente un clima laboral tenso y a veces pesado. puentes. flujo caja e interdependencia.2. Aumente el poder. en lugar de evitarlos. surgen diferentes fuentes de conflicto. Al mediar en un conflicto. tanto el suyo como el de los demás Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo.10. en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo.8.9. destino de la inversión. Públicos (de corte económico social): Irrigaciones. Estimule al personal.3. es el señalar la poca capacidad de manejo de conflictos en los gerentes cuando estos no han sido bien formados. 1. 1. etc. Tipología de proyectos Los proyectos pueden clasificarse en función de su tamaño. de experto y de relaciones. la fluidez de las ideas. carreteras.

internacional Gerencia de Proyectos – 2005 12 . Expansión de planta: Proyecto para incrementa el volumen de producción en planat de procesamiento en 50% de la actual capacidad.) Productivos: planta de producción de Yogurt. Infraestructura: construcción del puente sobre el río Zapatillas. departamental-regional. Adquisición y/o reemplazo de activos: Mejora tecnológica: proyecto para reemplazar equipos debido a que en el mercado apareció una nueva tecnología que abarata costos de producción. nacional. ecológicas. Por Flujo Caja: Convencionales: Cuyos saldos en el flujo de fondos neto. inter dependientes por el flujo de beneficios. Agua potable para el Centro Poblado de ………. nuevos produc. Agricultura: Producción de Maca. es decir. otras) Por Tipo de Actividad: Industria: Proyecto de industrialización de la leche. Por Tamaño: Artesanales: Producción de tejidos de Punto en la comunidad campesina de Vista Azul.. Pesca: Producción Comercial del Pejerrey en Jaulas flotantes. a la vez de mejorar la calidad del producto.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Por destino de la inversión: Empresas nuevas: proyectos empresariales que recién se inician. sustitutos perfectos (AMES). canales de distribución.) Investigación (investig. Por Interdependencia: Inter dependientes por costos. distrital-provincial. Minería: Explotación de la Mina Santa Carlota. Pequeños: Producción de calzados en ….. Construcción: Proyecto de construcción de aulas en el Centro educativo “Nueva esperanza” Servicio: Proyecto de cabinas de Internet.. Medianos: Planta de alimentos Balanceados para Truchas Grandes: Fábrica de Cemento. Por cobertura geográfica: Locales . sustitutos por costos. sustitutos por beneficios. se presenta varios cambios de signo. Sociales (generan beneficios a nivel social: capacitac. Investigación de mercado (publicidad. complementarios por costos. ganaderas. complementarios por el flujo de beneficios. inicialmente son negativos y luego se hace positivo hasta el final del horizonte de planeamiento No convencionales: Proyectos cuyo flujo de fondos neto es atípico. o no existen flujos negativos en el saldo. cambio de atributo.

generando una dinámica en donde resulta de suma importancia el incremento del valor de las acciones de la empresa. Fases en el desarrollo de proyectos según tipología: Para una mejor presentación de los temas que vamos a tratar. comercialización y otros. vamos a distinguir las fases o etapas en el desarrollo de proyectos asociada a la evaluación en: Fases de la evaluación del proyecto Fase en el desarrollo del proyecto Identificación y elaboración del 1 proyecto Idea Perfil Pre factibilidad Factibilidad Estudios definitivos Implementación Pre inversión Evaluación ex-ante 2 Implementación. La implementación de un programa de riego. Gerencia de Proyectos – 2005 13 . pero los usuarios finales serán los miembros de la sociedad. en donde se abre un abanico de opciones en la forma de su implementación. Para efectos de su conceptualización y estudio. estudio de pre factibilidad y estudio de factibilidad. sin pasar a etapas posteriores que demanden mayores estudios y costos. se pondrá al servicio de toda la colectividad. 2do. siendo estas: pre inversión. la operación corre a cuenta del empresario que dispuso su implementación. inversión y operación. únicamente diferenciaremos dos tipos de proyectos: 1ro. incluyendo los empresarios privados.4. por lo que cada una de éstas debe estar claramente definida en cuanto a sus alcances y contenido. Proyectos de corte empresarial privado. permite a su vez eliminar aquellas que técnica y/o económicamente no sean viables. administración y gerenciamiento del proyecto Inversión Puesta en marcha de las instalaciones 4 Fase operacional 3 Operación Evaluación intermedia Evaluación de fin de proyecto Informe de término de Prueba de funcionam. en donde el período de implementación puede ser relativamente corto. proyecto Operación Evaluación ex-post Etapas en el desarrollo de los proyectos: Los proyectos en su desarrollo deben pasar por etapas sucesivas de análisis y evaluación. en donde el período de implementación es relativamente corto. en donde el periodo de implementación es relativamente largo e involucra un conjunto de sub proyectos como capacitación. y una vez implementado.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 1. Proyectos de corte económico social. instalación y puesta en marcha. En la etapa de inversión se cuenta con: estudio definitivo (ingeniería de detalle). Como ejemplo podemos citar: La construcción de un puente. En el desarrollo de proyectos se acostumbra considerar tres grandes etapas o fases. pero luego de implementado. La etapa de pre inversión incluye a su vez un conjunto de análisis y/o estudios entre los que se cuenta: estudio preliminar. transformación. El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos.

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No todos los proyectos deben de ceñirse necesariamente a todas y cada una de las etapas anteriormente señaladas, pues existen proyectos cuyas características les permiten seguir una secuencia diferente al flujo normal de desarrollo; por ejemplo, algunos proyectos, por ser evidentemente factibles, pueden pasar de un estudio preliminar a negociaciones directas con firmas interesadas en implementarlos de inmediato

Decisiones en el ciclo de los proyectos
Inicio Datos

n rsió ve ein Pr

Idea

Perfil

Pre-Factib.

Factibilidad

Result. De n cisió

Result. De n cisió

Result. De n cisió

Result. De isió c n

n ró esi I nv

Proy. no viable

Est. Defin. Implement.

ión rac pe O

Operación Fin

El proceso de evaluación de proyectos Elaboración del proyecto Estudio económico Estudio financiero Estudio técnico Estudio (inversión, de (tamaño, organizacional financiamiento, mercado localización, presupuestos, ingeniería) estados financieros) Evaluación para la toma de decisiones

Evaluación ex - ante (privada, económica, social), análisis de sensibilidad, certidumbre supuesta, riesgo / incertidumbre

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1.5. Alcances de la programación de fases

1.5.1. Identificación y elaboración del proyecto El identificar proyectos de inversión tal vez sea considerado como una tarea sencilla; la tarea se complica cuando se quiera aplicar procesos de selección que garanticen la mejor utilización de los recursos disponibles. (dado que el nivel de recursos siempre resulta inferior a la magnitud de las necesidades/posibilidades de inversión) El punto de partida para la identificación de proyectos, debe ser a partir de los estudios sectoriales, los planes de desarrollo, las demandas de las comunidades, los desarrollos tecnológicos (Proyecto: unidad operativa de los programas). La calidad de los proyectos viene asociada a la forma de pensar que hayamos utilizado, pues Pensamientos en forma deductiva (definir un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones). ¿Cómo podemos utilizar las nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya estamos haciendo?, nos conduce a identificar proyectos repetitivos poco creativos e innovadores. Mientras tanto que la forma de pensamiento inductiva (capacidad de reconocer primero una solución poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podría resolver) ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?, nos permite identificar proyectos innovadores y creativos. Identificación de Proyectos desde la óptica del empresario privado, este es un proceso sencillo La selección de proyectos en el contexto de la economía global trata en esencia de determinar la forma de insertar un paquete de proyectos en el marco global de la estrategia de desarrollo definida en el plan (nacional, regional, local, sectorial o empresarial) Una gran dificultad es la identificación de los efectos funcionamiento de un proyecto. producidos por la instalación y/o

Las unidades de planeación de las entidades financieras, o de las oficinas de proyectos de los organismos estatales, deben escoger entre un número significativo de propuestas de inversión, acudiendo a metodologías idóneas que permitan la “jerarquización” de los proyectos para garantizar la mejor asignación de los escasos recursos. Proyectos promovidos por agentes privados: El soporte inicial está en el estudio exhaustivo del sector El estudio de mercado: demanda insatisfecha; se debe determinar la posibilidad de competencia. De los estudios anteriores se puede determinar la magnitud del proyecto, su mejor ubicación, la tecnología apropiada en armonía con un modelo administrativo eficiente. El estudio financiero buscará determinar la bondad del proyecto en su condición de generador de utilidades El empresario no desarrolla la evaluación económico-social, pero esta debe ser adelantada por las autoridades de planeación respectiva, por los analistas de las corporaciones financieras, por los analistas de los organismos que deben otorgar las licencias de funcionamiento, pues el proyecto generará perturbaciones positivas y negativas Proyectos promovidos por organismos gubernamentales: El estudio de mercado debe orientarse a establecer la magnitud de una necesidad, con el fin de satisfacerla a través del proyecto, realizando los estudios técnicos pertinentes y la determinación de tarifas, que permitan establecer la capacidad de pago de la comunidad afectada. El cálculo de la rentabilidad financiera, no tiene el objetivo de detectar la capacidad del proyecto para generar utilidades, sino que pretende principalmente, de dotar de las herramientas idóneas para el mejoramiento de la gestión de la empresa pública

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La evaluación financiera aquí, permite establecer cuál es la medida del soporte que a manera de subsidio y/o transferencia, se tendrá que conseguir para garantizar la operatividad del proyecto. Recursos escasos, implica una mejor asignación de los mismos, la evaluación social otorga a los analistas, instrumentos de decisión objetivos que permitan analizar opciones entre las diferentes alternativas de utilización de dichos recursos. La Evaluación de Proyectos: Determinar la conveniencia o no de asignar unos recursos hacia un uso determinado. Tipos de evaluación: Evaluación privada (o financiera), que identifica desde el punto de vista del inversionista, los ingresos y los egresos atribuibles a la realización del proyecto y en consecuencia la rentabilidad generada por el mismo. Evaluación económica, que tiene la perspectiva de la sociedad o la nación como un todo, indaga sobre el aporte que hace el proyecto al bienestar socio-económico nacional, sin tener en cuenta el efecto del proyecto sobre la distribución del ingreso o riqueza Evaluación social, que analiza el aporte neto del proyecto al bienestar socio-económico, pero además asigna una prima a los impactos del proyecto que modifican la distribución de ingresos y riqueza. La evaluación económica debe ser la pauta que guíe al gobierno en la toma de decisiones frente a los proyectos propuestos en el país. La evaluación económica debe realizarse en cualquier proyecto en el cual el gobierno tenga que otorgar licencias de funcionamiento, autorización para la importación, fijar tarifas, controles de precios, aranceles, subsidios, concesiones, etc. La evaluación social examina el proyecto desde el punto de vista nacional; evalúa no solo su contribución al bienestar económico, sino también a los objetivos de la política social de redistribución de ingresos y riquezas

1.5.2. Implementación, administración y gerenciamiento del proyecto Es de forma generalizada el considerar que la administración y gerenciamiento del proyecto se inicie luego de aprobados los estudios de factibilidad; la inversión del proyecto se da desde el momento en que se aprueban los estudios de factibilidad y se decide por la implementación del proyecto. La administración y dirección del proyecto tiene como fin la materialización del proyecto en las mejores condiciones posibles; para ello es necesario definir e implementar la organización matriz, desarrollar la ingeniería de detalle (obras civiles, instalaciones eléctricas, sanitarias y demás), la negociación e implementación de los planes de financiamiento, planes de adquisiciones, abordar la construcción de las obras civiles, la adquisición y/o fabricación de las maquinarias y equipos para su posterior montaje, Todo este proceso termina con la puesta en marcha de las instalaciones. Aquí es importante definir claramente los aspectos claves del proyecto para que las actividades se concreten en forma eficiente y coordinada. Desde el punto de vista de la administración del proyecto, los objetivos son: Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones Enmarcarse dentro del presupuesto definido Ejecutar las obras en el plazo previsto.

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montaje.4.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Un punto intermedio entre la implementación y la operación del proyecto. Puesta en marcha de las instalaciones La puesta en marcha de las instalaciones es una etapa crítica. Para una mejor visualización de las cuatro fases anteriormente señaladas. Gerencia de Proyectos – 2005 17 . costo y calidad del diseño. Fase operacional Recibidas las instalaciones será tarea del equipo de operaciones. En muchos casos será tarea de la administración del proyecto colaborar. o coordinando la presencia de futuros operadores en tareas como la recepción. calibración y pruebas de los equipos comprados.5. pruebas y puesta en marcha de las instalaciones. es la implementación de un adecuado procedimiento de entrega. y a efectuar las pruebas de funcionamiento y corrección de fallas detectadas. primero alcanzar y estabilizarse dentro de la capacidad de diseño en el plazo más apropiado (nótese que no decidimos necesariamente el menor plazo posible). capacitación y entrenamiento del personal técnico y de los operadores encargados de la partida y operación posterior. para posteriormente buscar eficiencia técnica y eficiencia económica. que resume la planificación gruesa o “Plan maestro” de un proyecto. Una actividad clave para el éxito de esta etapa corresponde a toda la estrategia de contratación. apuntando a lograr la capacidad.3. negociando módulos de entrenamiento con los fabricantes de los equipos. por ejemplo.5. Los objetivos primordiales de esta fase son preparar al personal y ejecutar los procedimientos técnicos que permitan antcipar los flujos de ingresos provenientes de producciones de calidad comercial. 1. etc. 1. En ella es necesario proceder al inventario de las instalaciones y calibración de los equipos. la misma que debe ser meticulosamente planificada y coordinada por las partes que intervienen. Es evidente que esta fase queda totalmente fuera del alcance de la administración del proyecto como tal. podemos recurrir a la carta Gantt simplificada.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Curvas de avance Curva de Avance Avance Físico Acumulado Término del Proyecto / Operación Puesta en Marcha 100% Compras-Construcción Ingeniería Estudio Período de Concentración de los Flujos de Inversión Flujos de Ingresos 0 Administración del Proyecto Tiempo Gerencia de Proyectos – 2005 18 .

El Estado es un inversionista más. buscando maximizar utilidad/bienestar. Para el inversionista privado le interesará de sobremanera los indicadores financieros. El gran problema en la mayoría de los países pobres. pues para el inversionista privado utilidad está ligado a la maximización del valor de sus acciones. algunos señalan que en la evaluación económica se obtienen indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde no interesa de donde se obtienen los recursos necesarios como para financiar el proyecto. Otros especialistas (otro enfoque) señalan que evaluación económica incorpora el análisis de eficiencia y eficacia en la asignación de recursos es estrecha relación a la definición de economía. como si este un tuviera costo de oportunidad. Existen diferencias marcadas entre los proyectistas (enfoques) con respecto a los indicadores evaluativos de los proyectos. diferenciándose por la manera de identificar el proyecto y por la características y énfasis de los objetivos. sean invertidos de manera eficiente y eficaz y equitativa para tratar de mejorar (y maximizar) los niveles de bienestar social. la misma que nos señala que el proyecto es “conjunto de actividades orientadas a resolver el problema de la satisfacción de necesidades crecientes. Me inclino a favor de este último enfoque. mientras que en inversiones económico sociales. mientras que la evaluación privada es básicamente un análisis de eficiencia que podría ser trabajado en una situación con financiamiento y sin financiamiento. La evaluación social permite obtener indicadores a partir de flujos de fondos ajustados por una relación precio cuenta para establecer el beneficio para la sociedad. de ello deriva que si bien existen algunos pequeños logros. a través de la asignación eficiente de recursos que cada vez son más escasos”. pues aparentemente se da un tratamiento al recurso fiscal. pero la pregunta común es: ¿En que se diferencia la formulación y evaluación de proyectos de corte privado de los proyectos de corte económico social? Para dar respuesta a dicha interrogante. mientras que para el estado (sociedad) le interesarán los indicadores evaluativos económicos sociales y los indicadores de impacto. El gran problema es la descapitalización social. Gerencia de Proyectos – 2005 19 . Diseño de proyectos El término diseño de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la formulación y evaluación de proyectos de corte privado y la formulación y evaluación de proyectos de corte económico social y/o Cooperación Técnica Internacional. al respecto. sobre todo si estas son con recursos fiscales. es más utilizado como instrumento de segregación y enriquecimiento de los no excluidos (del poder). De acuerdo a lo expresado. solo necesitamos referirnos a la definición generalizada de proyectos. la utilidad está ligada a la mayor satisfacción de las necesidades y bienestar de la población. mientras que evaluación social incorpora el análisis de eficiencia. es que su pobreza se debe entre muchos otros factores a la mala calidad de sus inversiones. además de no interesa la forma como se distribuyen los excedentes que el mismo genera. los contenidos del proyecto son casi similares. este recurso lejos de ser invertido para generar riqueza.6. eficacia y equidad.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 1. estos son a costa de un alto costo social. peor aún. Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de tal manera. en esos términos. Elemento común en los proyectos de corte económico social (implementados por el estado o también por ONG’s) es la deficiente asignación de recursos. la diferencia sustancial en los proyectos únicamente radicaría en la concepción de utilidad.. mientras que la evaluación financiera permite obtener indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde interesa de donde vienen los recursos necesarios para financiar el proyecto y la manera como se distribuyen los excedentes que este genera. el mismo que tiene que velar por que los recursos (que son de toda la sociedad) utilizados para financiar muchos de los proyectos.

formulación del problema a Resolver. Misión. pues este debe de contener:        Resumen narrativo: nombre. Anteproyecto Es equivalente a un estudio preliminar o perfil en el proyecto privado. sistematización. metodología. es por que la cultura de los proyectos en sociedades como las nuestra es bastante deficitaria. 1. financieras y otras.6. oferta. realismo. visión. programas y proyectos de desarrollo contribuyen en poco o casi nada a mejorar los niveles de bienestar de la gente. balance) Análisis de la situación optimizada sin proyecto (prognósis) Análisis de alternativas Lógico /matriz de Gerencia de Proyectos – 2005 20 . sobre todo se corte económico social. objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco indicadores/matriz SIG). documentación. en donde se incorpore: Formulación del problema a resolver. unidad y precisión. institucionales. Requisitos para un buen diseño: participación. Si bien es cierto que si los planes. Preparación progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: técnicas.1. es un proceso sistemático mediante el cual se identifica un problema y se señala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de ordenar las acciones para resolver el problema).Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Si efectuamos un análisis más técnico. Análisis del Campo de fuerzas. ubicación. participantes (beneficiarios) Análisis de involucrados Diagnóstico. económicas. actividades. la diferencia radica en la mayor amplitud del análisis. Diseño del proyecto Económico-social: diseño. existe poca capacidad para formular y evaluar programas y proyectos. etc. Análisis FODA. flexibilidad. estrategias (FODA)/ lineamientos de política Estudio de mercado (demanda. En cuanto a las fases involucradas se tiene:      Anteproyecto Estudios (pre inversión / inversión) Plan de acción y presupuesto Plan de seguimiento y control Formulación o presentación Mientas que los pasos a seguir en su desarrollo son:    Estudiar explícitamente las distintas opciones o vías razonables que existen para alcanzar los objetivos del proyecto Seleccionar la opción que más convenga a los intereses de la sociedad. naturaleza. a fin de disminuir riesgos. rápidamente podremos observar que los proyectos que implementa el Estado (también ONG’s) en términos generales presentan indicadores evaluativos deficitarios.

a los estudios definitivos. formulación del problema a Resolver. equidad) Análisis de desarrollo sostenible Análisis de impacto sobre el medio ambiente. balance) Análisis de la situación optimizada sin proyecto (prognósis) Aspectos técnicos (tamaño. flujos de fondos Evaluación ex ante (VAN. eficiencia. oferta. TIR / costo efectividad. sin proyecto. localización. se le viene dando un tratamiento casi similar a los estudios privados. sin proyecto. financiamiento (presupuesto participativo). género)    Comparación entre alternativas (con proyecto. factibilidad y ya en la etapa de inversión. presupuestos (ingresos. Comparación entre alternativas (con proyecto. egresos). ubicación. incremental) Conclusiones. sustentabilidad. sostenibilidad. eficacia. estudio de la capacidad institucional Estudio económico financiero: plan de inversión. visión. Análisis del Campo de fuerzas. incremental) Conclusiones. objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco indicadores/matriz SIG). naturaleza. Misión. recomendaciones Anexos Lógico /matriz de Gerencia de Proyectos – 2005 21 . Análisis de género.                  Resumen narrativo: nombre.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Aspectos técnicos (tamaño. en donde se realizan los estudios a nivel de pre-factibilidad. eficacia. en donde se incorpore: Formulación del problema a resolver. Análisis FODA. TIR / costo efectividad. tecnología) Organización y Administración Inversión. localización. etc. actividades. estudio social. Estudios A los estudios que en forma tradicional era un solo trabajo equivalente a un estudio de factibilidad (con carácter de estudio definitivo). presupuestos (ingresos.2.6. eficiencia. tecnología) Organización y Administración Estudio jurídico. estrategias (FODA)/ lineamientos de política Estudio de mercado (demanda. metodología. recomendaciones Anexos 1. egresos). equidad. participantes (beneficiarios) Análisis de involucrados Diagnóstico detallado. flujos de fondos Evaluación ex ante (VAN. financiamiento (presupuesto participativo).

sólo es problema lo que la inteligencia puede resolver".(18801946). pues nos permiten determinar la gravedad del problema en estudio y también establecer el logro de la o las metas o el grado de alcance de los objetivos propuestos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Análisis de involucrados Grupos de Actores Problemas percibidos Recursos / Interés en el Conflictos Mandatos Proyecto Potenciales Intereses Diagnóstico detallado Formular el Problema "En la práctica. p ra Situa ió no a c n rm l d s ad ee a La ru tu p ra El s e oa a a za u ñ lc n r Situ c n d s a a a ió ee d L ab c a reh L ab c a reh Situa ió ac al c n tu o s rv a b e ad Situ c n a tu l a ió c a Árbol de problema Gerencia de Proyectos – 2005 22 . Dos tipos de problema: La ru tu . filósofo alemán Un problema es la discrepancia entre: S ituación actua l S ituación de ada se En programas sociales necesariamente se deben establecer indicadores. Hermann Keyserling.

en donde las metas sean vistas como los impactos (objetivo general) Eslabón Imp actos Efecto s Definición Es el resultado de los efecto s d e un pro yecto sobre la p oblación objetivo s u tilización d e los p roductos gen era dos por el proyecto Son los resulta dos concretos de las activida des desarrolladas a pa rtir de los insumos disponib les Co njunto de actividad es enmarcad as en la intervención Son los recurso s d isponibles para la realización d e un a actividad . visión. con la que se espera obten er d etermin ado s pro ductos Impactos Insumos Pro ductos Pro cesos Efectos In su mos Aumento en la calidad de vida de la población objetivo Productos Procesos Gerencia de Proyectos – 2005 23 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Análisis del campo de fuerza / análisis FODA Análisis FODA Analisis FODA Internos Externos Positivos Fortalezas Oportunidades Negativos Debilidades Amenazas Misión. objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco Lógico /matriz de indicadores/matriz SIG). sobre todo si enmarcamos los objetivos en una cadena de valor esquematizada en la matriz de planificación (marco lógico). estrategias (FODA)/ lineamientos de política La labor de organizar los objetivos es de suma importancia.

Objetivo Especifico Resultados Esperados Actividades Gerencia de Proyectos – 2005 24 . .situación deseada) La Matriz del Marco Lógico: es una herramienta de trabajo con la cuál un evaluador puede examinar el desempeño de un proyecto en todas sus etapas. A partir del análisis del perfil de proyecto es evidente que hay una intercalación lógica. así: Meta.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Árbol de objetivos Formulación de los objetivos (meta objetivos .

la política. las instituciones. M cro-a b n e a m ie t Contexto tecnológico Usuarios Contexto icro-a b n e m ie t económ ico M político legal Proveedores Colabora-dores Proyecto Proyecto Contexto socio-cultural Com petidores oponentes Medio am biente Natural Gerencia de Proyectos – 2005 25 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Resumen Indicador Objeto Narrativo de Verificación del Objetivo Impacto I1 Efecto E1 Resultado R1 Indicadores para fin/impacto Indicadores para efecto / propósito Indicadores para resultados Indicadores para actividades Fuentes de Verificación Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de fin (impacto) Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de efecto (propósito) Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de resultado Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de actividad Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos R2 A1R1 A2R1 Actividades A1R2 A2R2 R1A1R1 R2A1R1 R1A2R1 R2A2R1 Recursos R1A1R2 R2A1R2 R1A2R2 R2A2R2 Fuentes de datos necesarios para Indicadores para verificar el estado de los recursos (insumos) indicadores de recursos Los proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que están afectados de una forma u otra por el ambiente que los rodea. la gente. el clima y otros.

simpatías políticas. actitudes. sus preferencias Oferta: nuestro producto. estudio social.0 80. infraestructura. de solución A B C total (estrategias) peso: 20% peso: 35% peso: 45% 1 00% Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 15.0 20.0 30. oferta. Tecnología. equipos. cultura. Proceso productivo. nNivel económico de la población. costumbres. recursos materiales.0 25. directo al consumidor Aspectos técnicos (tamaño. cantidad de servicios a brindar Localización: cobertura.0 45.0 20. precio y tendencia en el mercado Red de distribución: mayoristas. estudio de la capacidad institucional    Normas Jurídicas. prohibiciones.0 5. etc. incentivos Organización social de la comunidad. clima y otros factores locacionales. Capacidad productiva instalada. nivel de educación.0 35. sus necesidades. restricciones.0 90. tecnología)    Tamaño: número de beneficiarios previstos. Metodología: recursos humanos. ubicación geográfica. prácticas religiosas.0 60. productos sustitutos Precios: forma de fijar el precio. Maquinaria. leyes. reglamentos. productos competidores.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Identificación de soluciones potenciales Alternativas CRITERIOS DE SE LECCIÓN Ponderac. localización. minoristas. organización del trabajo  Organización y Administración. Volumen de la producción. balance)      Identificación del bien y/o servicio Demanda: características de los consumidores. Tecnología a utilizar.0 35.0 Estudio de mercado (demanda. Requerimiento de insumos y otros factores de producción. estudio jurídico. Estudio de la capacidad institucional: Gerencia de Proyectos – 2005 26 .

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Aspectos económico financieros     Plan de inversión Financiamiento (presupuesto participativo). presupuesto caja Situacion inicial Etapa 1 Situacion inicial Etapa 1 Meta: Descripción: Meta: Descripción: Actividades: Actividades: Responsable: Responsable: Plazo: Plazo: Etapa 1 Etapa 1 Rubros Rubros Personal :: Personal Equipos :: Equipos Transporte :: Transporte Administración :: Administración etc.. egresos).. Meta: Meta: Actividades: Actividades: Responsable: Responsable: Plazo: Plazo: Situación dese ada Situación deseada Finalidad: Fina lidad: Metas: Metas: Plazo: Plazo: Total Total 00 00 00 00 00 00 00 00 Gerencia de Proyectos – 2005 27 . Total Total P R E SU P U E ST O P R E SU P U E ST O Etapa ... Etapa . etc. Presupuestos (ingresos... Flujos de fondos Elaboración del plan de inversión Presupuestos de capital. Etapa .. Etapa ..

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Diagrama de Gantt Programación PERT Financiamiento: Identificación de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto (presupuesto participativo) Presupuesto de operación: por rubro y por etapa o componente R ubros Saldo an te r io r I ng r e so s D o nac io n e s A po r te s I nte r e se s O tr o s T o tal E gr e so s P e r so n al M o v iliz ac ió n V iátic o s P ape le r ía y ú tile s M ate r ial O tr o s T o tal Saldo an te r io r (saldo an te r io r +I -E ) E ne F eb M ar A br .... Gerencia de Proyectos – 2005 28 ..

Análisis CostoBeneficio Elaboración de Indicadores evaluativos Análisis de desarrollo sostenible: El proyecto ¿tiene efectos duraderos a largo plazo? Análisis de impacto sobre el medio ambiente: El proyecto ¿podría tener algún efecto negativo sobre el medio ambiente? Análisis de género: En qué medida el proyecto promueve la equidad entre los géneros? Plan de Acción y Presupuesto Utilidad: Lograr: organización lógica y secuencial de actividades. o o o Aspectos generales: Nombre del Proyecto Ubicación Unidad Formuladota Gerencia de Proyectos – 2005 29 . activismo improductivo. Flujo Caja. coherencia entre las acciones. desperdicio tiempo/recursos. superposición de funciones.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Flujo de fondos: Estado de Ganancias y Pérdidas. contradicciones internas. unificar criterios sobre metodologías de acción.3. Presentación del Proyecto Ac id s tiv ade Reurs s c o Términos de Referencia Presentación Resumen Ejecutivo 1. determinación precisa de responsabilidades y plazos. evaluaciones subjetivas Plan de Seguimiento y Control Marco lógico : Reumn s e narrativ o Im to pac Efeto c Reultado s s Ind ado s ic re Ob tiv s de je o V e ac n rific ió Fue s de nte V e ac n rific ió Co ic ne nd io s Crític as 1. bases firmes para seguimiento y evaluación Evitar: desorganización en ejecución.6. Balance General.

o o o o o o o o o 3. simpatías políticas. Objetivos y Estrategias Formulación de la (s) meta(s): Situación deseada Formulación de los objetivos (Marco Lógico) Identificación de soluciones potenciales Selección de soluciones Análisis de Mercado Identificación del bien o servicio a brindar Demanda Demanda actual Proyección de la demanda Oferta Determinación de la oferta actual Proyección de la Oferta Determinación de indicadores Cálculo y proyección del déficit Precios Comercialización Aspectos Técnicos Tamaño Localización Tecnología Proceso de producción Gerencia de Proyectos – 2005 30 . o o o o 4. o o o o o o o o o o 5. costumbres. etc Formulación del Problema (situación actual) Analísis FODA.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica o o 2. Análisis del Campo de fuerzas Metas. cultura. prácticas religiosas. o o o o Unidad Ejecutora Naturaleza del Proyecto Diagnóstico detallado Definición del área geográfica de influencia (de estudio) Determinación del área de influencia Estudio social Organización social de la comunidad Nivel económico de la población Nivel de educación Actitudes.

11. leyes. 12. o 8. o 7. 13. Estado de Ganancias y Pérdidas Evaluación: Indicadores evaluativos Análisis costo beneficio Indicadores evaluativos Análisis de riesgo / incertidumbre Análisis de sensibilidad Análisis del desarrollo sostenible Análisis de impacto sobre el medio ambiente Análisis de género Plan de Monitoreo. o o o o o o 9. o o o 14. o o o o o 10. estructural. Monitoreo. evaluación y/o control Matriz de Indicadores Matriz Sistema de Información Administración de Actividades y recursos (GANTT/PERT/CPM/Curvas “S”) Conclusiones y Recomendaciones 1. Anexos. Estudio Jurídico Normas Jurídicas. prohibiciones. restricciones.7. incentivos Estudio de la capacidad institucional Razón de Ser. psicosocial. gerencial. Organización de los recursos. tecnológico. Programas y Proyectos de Desarrollo Fracasan? Gerencia de Proyectos – 2005 31 . evaluación y control de proyectos Una interrogante que flota en el ambiente es ¿Por que los Planes. reglamentos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica o 6. 15. Aspectos Económico Financieros Plan de Inversiones Financiamiento Presupuestos de Operación Presupuesto de Ingresos Presupuesto de Costos Flujos de Fondos.

Resistencia al cambio Faltan capacidades de dirección y motivación de los recursos humanos en las organizaciones. marcos mentales reducidos. utilización y análisis de información que se lleva a cabo paralelamente a la ejecución de un proyecto.1. La deficiente fijación de metas y objetivos. Preferencia por el activismo Improductivo. Conciencia Política.7. en donde se plantean objetivos que en poco o en nada contribuyen con los temas de motivación (la falta de objetividad de los objetivos) Los deficientes sistemas de monitoreo y control (o no existen) La inexistencia de bases de datos o las inadecuadas bases de datos que en poco o en nada contribuyen al monitoreo de proyectos Las suposiciones acerca del comportamiento humano no necesariamente válidas. no hay aprendizaje en equipo. visiones que no son compartidas. Deseo de Logro. evitar desviaciones y aplicar las correcciones pertinentes a fin de que éste se realice eficazmente”. Liderazgo de Equipo. Gerencia de Proyectos – 2005 32 . no se propicia el dominio personal. producto de un enfoque planificador vertical. La estimación de tiempo y costo sujetos a cambios no anticipables Variables de causa y efecto. La muy poca Sistematización de Experiencias La volatilidad de la inteligencia organizacional Exceso Sinergia negativa. sumada a la poca predisposición para trabajar en equipo (no se conforman equipos de trabajo) Poco dominio del enfoque sistémico. a lo que se suma la falta de ética gerencial. Líderes que no definen claramente sus competencias: Influencias. los programas y los proyecto de desarrollo no alcanzan los resultados esperados. poco entendidas/controlables El grado desconocido de corrupción Probabilidad de ocurrencia de eventos baja La deficiente capacidad para evaluar resultados Las externalidades que influyen en los proyectos Organizaciones responsables de proyectos tienden a volverse burocratizadas. se descomunica en lugar de comunicar. para conocer su desarrollo. se concluye que existen muchas causas por las cuales los planes. El proceso de comunicación débil. Seguimiento y Control “El seguimiento es el proceso sistematizado de la recolección. Auto-confianza. entre ellas se puede citar a:                      La deficiente capacidad de gerenciamiento de proyectos sociales. 1.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica A luz de muchos trabajos de investigación.

suministrada a las personas indicadas en el momento oportuno para tomar decisiones. mecanismos e instrumentos de recolección y análisis de información oportuna. Presupuesto.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Utilidad: asegurarse el cumplimiento de las actividades previstas. organización de las actividades. asegurarse el uso eficiente de los recursos financieros y materiales. sistema de información gerencial Sistema de información gerencial: conjunto de procedimientos.Control Evento no realizado Evento en peligro de realización Informe alertivo Informe alertivo Evento realizado Informe de logro Fo a d in rm n rra o: rm to e fo e a tiv Para : De : Logro : Informe narrativo Alertivo : fecha: Proyecto : Actividad : Problema : Consecuencias Previstas: Medidas correctivas sugeridas (informes alertivos) Aná isp rió ic d e c ió d a tiv ad s: lis e d o e jeuc n e c id e Próxima actividad a informar : Pro eto : yc Feha c : Ac id s tiv ade Pre istas v 1 R Situac n ió ED Pe do: río Re o ab : sp ns le Obs rv io s e ac ne NR Correcciones Previstas 2 Gerencia de Proyectos – 2005 33 . asegurarse el logro de las metas. Marco lógico. para comparar: lo realizado con lo previsto Seguimiento . detectar las actividades en dificultad para tomar medidas correctivas Requisitos: rigurosidad metodológica. Matriz sistema de información gerencial. Informes narrativos y financieros de ejecución. asignación presupuestaria. Instrumentos básicos: Plan de acción.

Pe d : río o Rep na le: s os b Ejeu d c ta o o srv c ns be aio e Preis v to Correctivos sugeridos Cuarodemnd :: ad e ano Cudrod ma do P yc : roeto Rs os b : epnale Inicdre dao s Feh : ca P v to reis Ra el osrvc ns be aioe Siste a deinfo ac n ge nc ll tem e formció e nia re Sis ma d in rmaión grecia Detinatario Info ac n Fue sde s rm ió nte re rida info ac n que rm ió Direto dePy cr . Ac idade tiv s Enc s ue ta Tipode info e rm Anális is Pe dic rio idad mn u e s al trims etral s mn tral e es an ual Direto A d . .ac A nális is E e c Pto je. E tc .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Aná ispe dic deecuióndep suueto: ális erióico e jec c n e res pes u u to Anlisispriód o d eje ció d pre pus : Proeto : yc Feh ca : Ru ro bs Pe o a rs n l Tra s o np rte Ma ria te l Etc . je. cr m Direto Gral cr re alizadas Din ro e in e o v rtid In ad re dic o s Es ode tad Reu o s ltad s In rms fo e A le rtiv s rte o yd lo ro e gs e c t. Cu rod ad e m d an o Gerencia de Proyectos – 2005 Ju ta d c a n iretiv E tc . 34 .

2.3. eficacia e im pacto •Perm introducir cam a ite bios nivel de actividades.7. Tipos de evaluación Seú e gn l mmn o e to • te e ia In rmd • a Fin l Seú e gn l s je u to Gerencia de Proyectos – 2005 •Exte a rn •In rn te a •Mixta 35 . Diferencias entre seguimiento y evaluación Seguim iento • Proceso continuo y periódico • Exam el avance en la ina ejecución de actividades • a en cuenta niveles de Tom eficiencia • Perm introducir cam a ite bios nivel de actividades Evaluación • realiza en un m ento Se om determ inado •Exam el avance hacia el logro ina de m y finalidad etas Tom en cuenta niveles de a eficiencia. m etas y finalidad del presente proyecto y en el diseño de futuros proyectos sim ilares 1.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 1.7.

objetiva y práctica.5. Planificación del proceso 1. Revisión de recom endaciones y elaboración de cronogram a de im entación plem 2. Análisis de indicadores 3. confiable. Funciones de la evaluación Toda evaluación tiene como fin:        Verificar si las actividades se realizaron al menor costo y en el menor tiempo (eficiencia) Verificar el nivel de logro de las metas del proyecto (eficacia) Verificar el cumplimiento de la finalidad (impacto) Obtener enseñanzas para futuros proyectos Diagnosticar fallas y obstáculos para analizar sus causas y plantear posibles soluciones Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se introducen determinadas variables Encontrar discrepancias entre el diseño y la ejecución para recomendar la reprogramación de metas y actividades no ejecutadas. Diseño del proceso Pasos 1. Recolección y organización de la inform ación 2. oportuna. Proceso de la evaluación Etapas I. 1. Elaboración del inform e 1. Es por ello que entre los requisitos de una evaluación se tiene que esta sea: válida. Im entación plem Equipo de evaluación III. Definición del propósito 2.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 1.7. Seguim iento Gerentes responsables de unidades ejecutivas Gerencia de Proyectos – 2005 36 .7. Definición del enfoque 3.4. Seguim iento de la im entación plem de las recom endaciones de la evaluación Responsable Gerente II. Presentación de conclusión Prelim inar 4.

Lis d la p rs n se treis d s ta e s e o a n v ta a . n q e . e a ia im a to n lu io e n u n fic n ia fic c .d to reo ila o yta u d s a s c p d s b la o Gerencia de Proyectos – 2005 37 .Me d lo ía d tra a to o g e b jo 4.Ev e c syreu d s id n ia s lta o 5.Reo e d c n s c mn a io e 7.Ma ore re c l (in titu io a ys c l) rc fe n ia s c n l oia 3. p c 6. de la finalidad estadísticas.Pla d im le e ta ió n e p mn c n . Esquema del informe de evaluación 1.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Enfoque Si se alcanzaron o no las m etas y la finalidad Etc. censos. etc.Lis d lo d c mn sa a d s ta e s ou e to n liza o .Lec n sa re d a cio e p n id s An xo : e s .Té in sd re re c (p p s s e fo u ) rm o e fe n ia ro ó ito . Fuentes de verificación %de logro Entrevistas de las m etas encuestas Observaciones %de cum iento de cam etc. finalidad.6. Indicadores Pregunta clave ¿Son eficaces las acciones para el logro de las m etas? ¿El logro de las m etas perm iten cum con la plir finalidad? 1.Co c s n se c a toa e ie c .Ge e lid d s(antee e te. plim po. mtasyac idade de pro eto n ra a e cd n s e tiv s l yc ) 2.Eq ip d tra a ein tru e to d reo ció u o e b jo s mn s e c lec n .7.

Desarrollo secuencial de la ingeniería del proyecto Para una mejor presentación de los niveles de ingeniería y sus correspondientes etapas en la formulación.factibilidad solo se trabaja a nivel de ingeniería conceptual. Los diferentes niveles de la ingeniería aplicados a los proyectos en sus diferentes etapas son: a) b) c) d) Ingeniería Conceptual Ingeniería Básica Ingeniería de Detalle Ingeniería de Terreno 2.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 2. en la materialización de un objetivo determinado. se conceptúa como el arte de aplicar el conocimiento científico y tecnológico para desarrollar los medios de obtener y hacer uso eficiente de los recursos. en la etapa de preinversión (perfil. La Ingeniería del Proyecto La Ingeniería del proyecto. Únicamente en los estudios a nivel de factibilidad se hace uso de la ingeniería básica Gerencia de Proyectos – 2005 38 . se presenta el diagrama adjunto Pre v rs n -In e ió In e ió v rs n In e ie g n ría D T rre o ee n In e ie g n ría D Dta e e lle In e ie g n ría B sica á Op ra . pre . ec Ne iv l D e Dta e lle (+ ) Dcisió d e ne In e n v rsió In e ie g n ría Cn p a o ce tu l Pe e u sta n M rch a a S cu n ia e ec Como se puede apreciar.1. ejecución e implementación de proyecto.

Niveles de ingeniería 2. Ecn ma o ó ic Civ il Proeo css B Meá ic . Gerencia de Proyectos – 2005 39 . evaluación de procesos servicios de apoyo a considerar en el diseño. Ingeniería Conceptual.1. su respectiva responsabilidad por el desarrollo de las especialidades. debe formular apreciaciones conducentes a definir los grupos técnicos participantes. Ingeniería Conceptual: En la elaboración de los estudios del proyecto se empieza con el trabajo de ingeniería de los proyectos. Otros: autosuficiencia energética. la Ingeniería conceptual entrega definiciones marco sobre el cual se sustentan los estudios multidisciplinarios de pre-factibilidad y factibilidad del proyecto. incluyendo la especificación de los lineamientos preliminares para programar y organizar los desarrollo posteriores de la ingeniería del proyecto en sus diferentes niveles y disciplinas. cn a Elétric c a Intru etaió s mn c n Amieta bn l C Va r lo Pé id s rd a 2. Genera las bases y orientaciones del plan de ingeniería        Elección de la tecnología Impacto ambiental El tamaño de planta y las holguras de diseño Independencia de las instalaciones Autosuficiencia del proceso Análisis de valor: Cómo obtener la mejor calidad de las instalaciones con un presupuesto limitado.2.2. está orientada a apoyar la decisión de inversión y a establecer orientaciones generales para la planificación y organización de la implementación. Aquí se deduce el alcance de los servicios del ingeniero principal y su grado de responsabilidad en la coordinación de los demás grupos de ingeniería en la implementación del proyecto.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Re c nMa ia d laIneie dl Proeto la ió tric l e gn ría e yc Es eia a d la pc lid d e Nivl d laIn eie e e gn ría In eie gn ría Co cp a B s a De lleTe n netu l áic ta rreo A. y las fórmulas propuestas para su coordinación.

Ingeniería de terreno Deberá complementar a la ingeniería de detalle en todas aquellas situaciones de deficiencias en los planos de diseño o cambios obligados durante la construcción. estanques y similares. en algún momento. cuando dichos cambios o quedan debidamente registrados. con la debida información al gerente del proyecto. Además. periódicamente se controlarán los avances y calidad técnica de las especificaciones y planos entregados. pudiendo generar problemas evitables a las operaciones y mantenimiento de la planta. toma como referencia los aportes de la ingeniería conceptual. Ingeniería Básica: Llamada también ingeniería de escritorio. materialización de la construcción y montaje de equipos. 2. para aplicarlas como orientaciones específicas de diseño a las diferentes áreas de proceso y disciplinas bajo su responsabilidad. ductos.2. 2. Las derivaciones:    formulará la programación por disciplinas y áreas físicas Determinará unidades de medición del avance efectivo Organizará los equipos y entregará sus cálculos de costos (prespuesto) El gerente de ingeniería coordinará los equipos. conjuntamente con la calendarización de recursos. Sin embargo. Mejorar la estimación de tiempos de la programación cualitativa o Plan Maestro.4. tiene como objetivo:      Definir con precisión los criterios tecnológicos del diseño Provee la diagramación general del Layout de planta y los flujos de proceso Entrega especificaciones técnicas de los equipos principales para fines de cotización y fabricación/compra de los mismos Afinar los presupuestos de costos directos del proyecto y. definirá prioridades y reasignará recursos. no siempre la organización del proyecto prevé estas situaciones.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 2. tomándose las medidas correctivas. En los proyectos con inicio de obras de construcción antes de haber logrado un adecuado grado de avance de la ingeniería de detalle.2. durante el desarrollo de la ingeniería de detalle.2. es común que se presenten numerosos requerimientos de este tipo. Por último.2. registrando a su vez los planos. Las precisiones de los criterios del diseño del proyecto son a su vez desagregadas por los ingenieros líderes de áreas. de donde se derivará el presupuesto “definitivo del proyecto”.3. Gerencia de Proyectos – 2005 40 . se deberá contar con la información necesaria para establecer la programación analítica de la ejecución. Ingeniería de detalles Debe producir todas las especificaciones de materiales y dimensionamiento de las obras que sean necesarias para las adquisiciones.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 2. Es importante señalar que una decisión a este nivel puede tener influencia definitiva en la operación y rentabilidad de la organización. tamaño de planta. calidad o eficiencia del proceso. otros. entre los temas estratégicos abordados por los análisis conceptuales en relación al proyecto son: Elección de tecnología. impacto ambiental.1. análisis de valor.3. Se puede correr riesgos tecnológicos. suelen ser de gran ayuda para disipar las interrogantes sobre la materia. por ejemplo:      Cual será el tamaño de planta que nos genere los mayores niveles de rentabilidad? ¿Cuál es el riesgo al decidir por la incorporación de un determinado nivel tecnológico? ¿Cómo compatibilizar el nivel tecnológico con nuestros planes de crecimiento futuro?¿Cómo incorporar el análisis de costos relativos en el largo plazo? ¿La proyección en el abastecimiento de insumos estará adecuadamente proyectada para garantizar operaciones en el mediano y largo plazo? Otras interrogantes. Elección de tecnología Cuando en el proyecto se debe de seleccionar la tecnología. localización de planta. hay un conjunto de cuestiones importantes que deben ser tomadas en cuenta. cuando estos vayan ligados a lograr un grado de eficiencia técnicoeconómico marginal significativo. 2. y las visitas a instalaciones con aplicaciones tecnológicas similares. Función de riesgo tecnológico Nivel de riesgo (+) Obsolescencia Desconocimiento A B Convencional-Joven-Punta-Experimental Desarrollo Tecnológico Tecnología Las opiniones especializadas e independientes de las de proveedores interesados. La ingeniería conceptual Como se señaló. y asignarles el estado tecnológico deseado.3. se puede clasificar los equipos según criticidad para la continuidad. Para lograr coherencia de criterio. Gerencia de Proyectos – 2005 41 . El análisis de la ingeniería conceptual debe dar las pautas claras para el desarrollo del resto de los niveles de ingeniería aplicar.

de proceso. Posteriormente se encargarán los Estudios de Impacto Ambiental que defina completamente el problema a la luz de estándares. normas y apreciaciones cualitativas aplicables al sector específico. minimizar y corregir los posibles daños al medio ambiente que producirán las futuras operaciones. En el proyecto. el grupo encargado de abordar la ingeniería conceptual debe precisar orientaciones iniciales de ubicación física. El costo de mitigación debe absolverlo el proyecto.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Definición de tecnología según criticidad Ganancia de eficiencia Criticidad Significativa Mediana Inexistente Tecnología joven o Tecnología joven o Tecnología Alta tecnología de punta convencional convencional probada Tecnología Media Tecnología de punta Tecnología joven convencional Tecnología Baja Tecnología de punta Tecnología joven convencional 2. El alcance total del impacto ambiental debe incorporar a las actividades directas como así también a las satelitales. Impacto ambiental y desarrollo sustentable La ingeniería conceptual debe incorporar estudios y evaluaciones alternativas para prever. Nuevas apreciaciones éticas hoy en boga tales como:    Planeta finito Stock de recursos naturales limitados Responsabilidad con generaciones futuras Hacen que las políticas del estado apunten a balancear el desarrollo de bienes económicos con los de la naturaleza ambiental.2.3. de uso de recursos naturales y de soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el medio ambiente. Gerencia de Proyectos – 2005 42 .

Protección de cuencas hídricas yáreas silvestres al fuego . pues se tienen que conjugar un conjunto de elementos que van desde la estimación de la demanda.Movim ientos de tierra Soluciones Implementadas .Manejo adecuado del fuego en faenas y program de as prevención y com bate de incendios .Tala indiscrim inada .Fuentes de energía contam inantes Derram de quím riesgosos en e icos faenas de abastecim iento .aereación a los efluentes líquidos Inclusión de equipos y alm acenam ientos stand-by adicionales a las líneas de producción para respaldar procesos riesgosos.Procesos de proceso principal concentrados contam inantes .Dosificación del uso de fuentes hídricas escasas e inclusión de plantas de tratam iento para su reutilización .Procesos sustitutos al concentrado-fundición . 2.Manejo y quem de a aserrín .Destrucción de cuencas .Deschos de corteza del proceso .Autorregulación del transporte de m aterias prim y as productos por zonas urbanas Incendios causados por m uso del .Desctrucción de cam y calles inos Estudios de m plazam ientos para m izar efectos en inim por excesivos tonelajes en servicios zonas pobladas de transporte .Minim ización o sustitución del uso de quím icos riesgosos/contam inantes en los procesos Elim inación de pérdidas m ediante diseños prácticam ente cerrados .Percolación de quím icos .Uso ex tensivo de recursos hídricos escasos . Tamaños de planta y Holguras de diseño El determinar el tamaño de planta no es en realidad tarea fácil.asistencia bacteriana. Industrial .Residuos de agentes quím utilizados en la icos producción .3.Transporte de sum inistros riesgosos en containers especiales Minero .Transporte de m aterias prim o as productos finales a través de zonas urbanas Inclusión de parrillas y precipitadores para dism la inuir em isión de partículas sólidas Tratam ientos intensivos de decantación .Alm acenam ientos interm edios de del proceso no m anejados sum inistros inadecuados .Ruidos m olestos . y el derecho de las futuras de vivir en un mundo de condiciones ambientales similares (o mejores) a las presentes.Utilización de sub productos y m anejo de desechos .3.Efluentes líquidos tóxicos .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Causas del deterioro ambiental y posibles soluciones Sector Actividad Directa Actividad Satélite .Inclusión de zonas de recreación y paisajes dentro del patrim onio Conversión mecánica y explotación forestal El Desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfacción de las necesidades de las generaciones actuales. la oferta disponibilidad de insumos entre otros tal como se detalla: Gerencia de Proyectos – 2005 43 .Em isión de gases m alolientes .Utilización de m antos de fibras especiales para prevenir filtraciones al terreno .Planes de replante de especies preexistentes .Plantas auxiliares para la o napas subterraneas preparación de m aterias prim del as .Minim ización o elim inación de relaves .

estacionalidad. puede establecer límite máximo al tamaño. a m y r ta a o o a e te a o m ñ . Inversión-financiamiento: el tamaño del proyecto. valor residual. seguridad de funcionamiento y servicio de averías y repuestos. la carencia de personal técnico especializado podría influir de alguna manera en la determinación del tamaño. “Planta pequeña pero eficiente” En cuanto a criterios cuantitativos. Criterios enmarcados en la Visión de la organización: “Ser los más grandes del mercado”. costos de funcionamiento. El concepto de masa crítica técnica está asociado a: Gerencia de Proyectos – 2005 44 . otros. igual o menor que la demanda). La ten lo ía m c a v cs c o g u h s ee d fin ta a o m ims e e m ñ s ín o El mrc d p e ea u a a e a o ud y d r d te in r ta a o m xims e rm a m ñ s á o La p s ilid dd o ib a e fin n ia ie toe fa to d c iv a c m n s c r eis o e la d te in c n d l ta a o n e rm a ió e m ñ Tamaño Las apreciaciones cualitativas pueden ser importantes en la definición de un tamaño de planta. Mercado proveedor: referido al análisis de la disponibilidad de insumos. Entre los factores que afectan a la selección de planta se cuenta: precisión (de maquinaria y equipo). capacidad de producción. Se debe considerar: dinamismo de la oferta de insumos. Teric mn . Se debe efectuar el análisis de implementación por etapas. mn re c s smd s e o s oto e io . coste primarios. se debe considerar: dinamismo de la demanda y la distribución geográfica del mercado. Dificultades administrativas. estos surgen al estudiar los distintos factores determinantes del tamaño. Disponibilidad de personal técnico: en ciertos casos. entre otros muchos aspectos. distribución geográfica. por ejemplo:    Precisar rangos de tamaño máximo de planta manejable Análisis resultante de la comparación con plantas de tecnología similar en funcionamiento y con condiciones operacionales equivalentes al proyecto. es importante tener en consideración los efectos de las economías de escala (concepto de masa crítica técnica). preparación o puesta a punto. Tecnología: en ciertos casos la técnica establece escalas mínimas de producción. calidad. Localización: influye en la determinación de costos de de transporte.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Mercado consumidor: establece límite máximo al tamaño (mayor. Además de los criterios antes señalados. duración de vida hasta la revisión total. generalmente está limitado por las disponibilidades financieras de la empresa (o empresarios).

pero con coeficiente positivo. Estimación de la inversión I 2  C2  = I1  C1    f Donde f es el factor volumen Gerencia de Proyectos – 2005 45 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica La competitividad de un proyecto se mide principalmente por la incidencia de los costos a distintos niveles de capacidad de producción (masa crítica técnica). La curva representativa de las variaciones de I y de C tiene forma opuesta a las dos anteriores. Al aumentarse la capacidad de producción de una planta (C) el costo unitario de producción (P) disminuye en razón de una mejor y/o mayor utilización de activos fijos. Tamaños de planta 2. Q2  C 2  = Q1  C1    −b Donde b es el factor volumen El concepto de factor volumen se aplica alguna también a la relación entre el costo total de los equipos (I) y su capacidad de producción (C). existe una relación entre P y C. La experiencia demuestra que.5.4. Ejemplo de la variación del costo unitario de producción (P) en función de la capacidad (C). representando una ecuación de la misma forma. 2. de la siguiente forma: P2 C2  =  P 1 C1  −a Donde a es el factor volumen Evolución del costo del equipo por unidad de capacidad (Q) a medida que crece ésta (C). en general.

0 Qs Qp Ta a os d mñ e p n la ta Precio de venta CMg CMe IMe 0 Qs Qp Volumen de producción Asimismo. entre ellas podemos citar a:    Disponibilidad de energía eléctrica Evaluación de procesos batch en comparación con procesos continuos Servicios de apoyo que debe considerarse en el diseño Gerencia de Proyectos – 2005 46 . esto porque el mayor uso de un factor permite una menor inversión en el otro factor. o viceversa: que a bajos costos de operación corresponde una alta inversión inicial. ingreso medio. resulta una función que señala que a un alto costo de operación.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Al relacionar la inversión inicial con los costos de operación . Pre d cio e ve t na CMg CMe IMe El estudio de las funciones de costos medios. nos permite conocer en que rangos cada planta es más eficiente y a partir de que niveles de producción de equilibrio nos conviene considerar los tamaños de planta recomendables. esta asociada una inversión inicial baja. costos marginales para diferentes tamaños de plantas o escalas de producción. se debe de tener en cuenta muchas otras consideraciones que podrían ser relevantes en un momento determinado.

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Como aportes de la ingeniería conceptual:   Apreciación preliminar de la inversión necesaria Apreciación estimada de los plazos involucrados

Las primeras estimaciones en estudios preliminares, corresponde a cifras gruesas basadas en la experiencia, información de plantas similares, índices de costos de construcción, etc. Siempre es recomendable en la medida de lo posible, el recurrir a fuentes de información primaria. Algunos ajustes especiales a los estimados de la inversión son:          Ajustes por capacidad de planta Modificaciones de tecnología en parte del proceso Instalaciones especiales estimación de escalamiento de costos de fabricación de los equipos Variaciones en el dimensionamiento de obras civiles Desarme, montaje y traslado de instalaciones existentes Variaciones en el equipamiento para asegurar el adecuado resguardo ambiental Estimaciones de costos de la implementación del proyecto por variaciones de ejecutor. Apreciación del nivel de imprevistos Otros.

El detalle de los rubros más importantes según tipología de proyectos, podemos aproximarlo a:

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Estimación preliminar de la inversión por rubros Nue sole vos s MATERIALES Y EQUIPOS REQUERIDOS INVERS ION FIJA 1 Te nos . rre 2 Edificacione . s - Are Producción a - Are Adm a inistra ción - Are Come liza a rcia ción 3 Maquinarias Y Equipos . - Pla De Proce m nta sa iento - Equipos De La bora torio - Pla s Auxilia nta res - Alm cé De Ma ria Prim a n te a - Alm cé De Productos En Proce a n so - Otra Ma s quina s Y Equipos ria 4 Ve . hiculos - Are Producción a - Are Adm a inistra ción - Are Come liza a rcia ción 5 Equipos De Oficina . - Are Producción a - Are Adm a inistra ción - Are Come liza a rcia ción 6 Otros Tangible . s 7 Inta . ngible s - Estudios - Asesoría té s cnica s - Orga ción niza - Otros inta ngibles 8 IGV . CAPITAL DE TRABAJO 1. Costo De Ve s nta 2. Ga stos De Adm inistra ción 3. Ga stos De Ve nta 4. Ga stos Fina ros ncie INVERS ION TOTAL Inve rsión (S .) / %

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3. Organización de proyectos
Un aspecto generalmente confundido es el de organización y administración del proyecto; al respecto habría que diferenciar organización y administración como parte constitutiva del estudio, la misma que aproximadamente se incluye después de los aspectos de tecnología y antes de la parte correspondiente a la inversión; por otro lado se tiene la parte de organización y administración de proyectos como etapa del proyecto, la misma que aproximadamente se inicia con los estudios de factibilidad o antes de las pruebas de funcionamiento y puesta en operación de las instalaciones. Para materializar los objetivos, alcances y características de la inversión delineados en los estudios de factibilidad, debe entrar en escena el equipo responsable de la implementación y dirección del proyecto. Objetivos:    Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relación de valor Mantener los costos de materialización del proyecto dentro de los márgenes establecidos por el presupuesto disponible, para la calidad técnica ya definida. Cumplir con el programa de ejecución de actividades y obras en terreno, posibilitando la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.

Aquí, la tarea es definir e implementar un esquema organizacional que permita alcanzar en la forma más eficiente y eficaz posible los objetivos del proyecto. Cuando un proyecto se administra a través de la organización de la empresa, a menudo surgirán incompatibilidades entre las prioridades del proyecto y las operaciones en marcha. La incidencia final en costos no debe ser subestimada.

3.1. Factores relevantes para la definición de la organización del proyecto
Previo al análisis de los factores relevantes, es conveniente analizar:      Particularidades de las organizaciones de proyectos Relación con la organización permanente de la organización Características propias del proyecto en desarrollo Análisis de fortalezas debilidades y participación de terceros. Costos incrementales o marginales

3.1.1. Particularidades de los proyectos La organización del proyecto es esencialmente transitoria, con duración definida tanto para las funciones como para las personas; ello requiere consideraciones especiales en la movilización y desmovilización de la misma.   La organización del proyecto es dinámica, flexibilizando sus líneas para apoyar a las actividades que resulten críticas en cada una de las distintas etapas El factor tiempo para tomar decisiones e implementar estas decisiones es muy relevante.

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1. (ii) Producción Proyecto Considerando que las empresas enfrentan proyectos de diferentes tamaños. está referida a la agregación sucesiva que será necesario implementar para su ejecución. Lo que se pretende es adecuar la organización a las necesidades de cada caso en particular. con grados variables de complejidad. Relaciones con la organización permanente  Los distintos niveles de dependencia que se pueden presentar son: Caso (a) Caso (b) Caso (c) Proyecto empresa (no hay implementada una organización permanente) Proyecto autónomo en empresa en marcha Proyecto dependiente en empresa en marcha Proyecto operacional – ejecución directa por el usuario. Gerencia de Proyectos – 2005 51 . Se debe de tener en cuenta que resulta imprescindible el “no ahogar” innecesariamente a la organización del proyecto con las rigidéces de las unidades de línea de la empresa. ya sea directamente o indirectamente. la complejidad de las obras en terreno y similares. 3. El proyecto normalmente reúne grupos de profesionales y técnicos para quienes las formalidades burocráticas son desconocidas en sus detalles y percibidas como elementos inoperantes La motivación del equipo de proyecto se fortalece más bien en el logro de los objetivos del mismo.3. pero con injerencia y responsabilidad del proyecto. diferente duración. La profundidad de los trabajos que deberán desarrollarse.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica   En general las decisiones y comunicaciones son mucho menos estructuradas.1.2. rutinarios y no rutinarios. estarán más descentralizadas y no provendrán necesariamente de las líneas funcionales. Gral. Caso (a) Caso (b) Caso (c) Directorio Proyecto Proyecto Directorio GteGral. Características propias del proyecto en desarrollo. antes que en el de los objetivos generales de la empresa. El abanico de especialidades es el sentido funcional. em presa Proyecto Ventas Adm inistr. 3. que se perciben como abstractos y más lejanos. el tamaño de la inversión. etc. Em presa (i) Directorio Gte. La tercera categoría de factores a considerar en la definición de la organización está constituida por los requerimientos de profundidad y el abanico funcional que intervendrá.

la generación de flujos y capacidad de endeudamiento. su complejidad técnica y el volumen de recursos necesarios. Categorías secuenciales y complejidad de proyectos Aumento (+) .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Por ejemplo.Inversión .Com plejidad . proyectos de reemplazo de equipos de un proceso en marcha. en contraposición. Proyecto Ejecución directa 100% ejecución propia Opciones intermedias Proyecto llave en mano 100% delegación en terceros Gerencia de Proyectos – 2005 52 . en función a factores reales como la evolución del mercado.Capacidad . De este análisis pueden surgir soluciones extremas. o también posiciones intermedias. un proceso nuevo que requiere mayores niveles de profundidad en el análisis. Análisis de Fortalezas y Debilidades El análisis de Fortalezas y Debilidades.4.1.Tiem de po ejecución Unidad Adicional Mejora eficiencia Lìnea Nueva Planta Nueva Perfil de crecimiento de las operaciones Capacidad Ociosa Capacidad Existente Desarrollo secuencial 3. Normalmente existe una relación estrecha entre la envergadura o el nivel del proyecto. propias y de terceros para definir la organización. se muestra en la figura siguiente. La secuencia generalmente utilizada para abordar un crecimiento sostenido de las operaciones en el tiempo. el desarrollo de la capacidad de organización. es importante pues permite definir aquellas actividades que pueden ser ventajosamente ejecutadas por el proyecto y las que no pueden ser ejecutadas para contratar a terceros. representa un nivel de profundidad mínimo.

generalmente.5. Dado que el trabajo es conocido por el involucrado directo. evidentemente.1. Se puede optar por tres alternativas: desarrollo propio. Si se decide por el desarrollo. administra un proyecto rutinario. 3.2. es él quien mejor puede realizarlo. dependencia) Grado de participación de organizaciones de terceros y forma de interrelacionarse con ellas (matricial. contratar para que lo desarrollen. dependencia). 3. una categoría son los costos hundidos (no serán incrementales) que deben ser considerados para que partir de ellos se puedan realizar costos mayores durante un período muy preciso. gerente o jefe de línea. Ejemplo: en la implementación del proceso de automatización del sistema administrativo en la organización. Ejecución directa El usuario directo. rutinarias y únicamente si el gerente a cargo es capaz de llevar a cabo ambas tareas eficientemente. para lograr la mejor solución a un costo En la práctica. La inversión consiste. que deberá excluirse como costo la parte que sería común a las tres alternativas. Las soluciones organizacionales que adoptan los proyectos difieren básicamente en los siguientes elementos:    Nivel jerárquico (autonomía decisional) del proyecto en relación a la organización permanente Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales permanentes y forma de interrelacionarse con ellas (coordinación matricial. y de monto pequeño dentro de su área funcional. no puede estar ausente la cuantificación de costos incrementales para proceder a su implementación Al realizar una evaluación de los costos involucrados. Gerente General Ventas Producción Proyecto Finanzas Adm inistr.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 3.2. Soluciones organizacionales: De inicio se debe de partir con una premisa: “No existe una estructura organizacional óptima para todo tipo de proyectos”. estos elementos deben equilibrarse razonable. si con ello evitamos sobrepasar una carga permanente a las operaciones. en el reemplazo de alguna máquina del proceso. haciendo solo consultas menores y pidiendo apoyo específico al resto de la organización. Costos Incrementales Al definir la organización de un proyecto. de corta duración. Consultas Gerencia de Proyectos – 2005 53 . pero ellas sólo se logran cuando se trata de inversiones muy pequeñas. Las ventajas son su simplicidad y rápida implementación.1. adquirirlo y adaptarlo de uno existente y.

2. La envergadura de la inversión y la necesidad de información y apoyo. Estructura ventajosa. Firm “ a A” Firm “ a B” Subcontrato Firm “ a B” Contrato O Civ Contrato Mont. Contrato eléctrico Contrato ilum inación Em barcad.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 3. Directorio Gerente Proyecto Ingeniería Construcción Adquisiiones Adm y Finanz. Generalmente este tipo de organización contrata con terceros los trabajos de ingeniería. Gerente General Proyecto Ventas Producción Finanzas Adm inistr. Ello no significa que deba abordar directamente las actividades en las que terceros son más eficientes.3. es necesaria signar un responsable con dedicación completa. algo superior a las jefaturas de línea mientras dure el proyecto. . si la complejidad del proyecto asó lo requiere. a menudo se le otorga al coordinador un nivel jerárquico dentro de la organización formal. Finanz y Pto. o no tiene la suficiente llegada con los jefes de línea. Activad. Servicios de apoyo 3. pero que pueden surgir dificultades si el coordinador no cuenta con el respaldo necesario de la gerencia. Para tratar de compensar esta desventaja. el coordinador podrá contar con algún ayudante que lo apoye en aspectos administrativos. servicios de adquisiciones y la ejecución de obras. Este tipo de organización es autónoma de la empresa matriz. Contabilidad Gerencia de Proyectos – 2005 54 . obligan al coordinador a recurrir frecuentemente a los servicios de las unidades de línea de la empresa.2.2. tales como centralización de documentación y control de costos. Organización por coordinación Cuando la inversión es algo más significativa. pero repite en gran parte las rigidéces. la administración puede recaer en un coordinador designado. Organización funcional pura Este tipo de estructura corresponde a proyectos dotados de autonomía por parte de los directorios de las empresas matrices. o si las unidades están saturadas con su carga de trabajo normal. Logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional completo. Generalmente. ya sea por que deben de realizarse diferentes alternativas o porque más de un área funcional resulte involucrada.

Ingeniería Adm Finanz. las decisiones y la acción. . produce también situaciones de dualidad de mando. sin embargo. . logrando una serie de ventajas en su funcionamiento La relación Matricial se produce cuando separamos las dependencias o líneas administrativas de las funcionales para determinadas posiciones o unidades. proyectos autónomos.2. ello no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta. Las relaciones matriciales suelen ser utilizadas tanto para proyectos menores. mejorando notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales. La inserción de una relación matricial simplifica las líneas y acorta las distancias entre quienes participan en el proyecto. Em presa “ A” Ingeniería Em presa “ B” Ingeniería Em presa “ C” Construcción Em presa “ D” Construcción Gerencia de Proyectos – 2005 55 . de manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones. Organizaciones matriciales Este tipo de organizaciones aportan a los proyectos una suerte de solución de compromiso entre las organizaciones por coordinación y las funcionales puras. Dependencia administrativa permanente Dependencia funcional transitoria Organización matricial en proyecto autónomo Gerente proyecto Ingeniería Proceso Mecánica Eléctrica Civil Contrato 1 Contrato 2 Contrato 3 Construcción Adquisiciones Adm Finanz. responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 3. en reemplazo de las relaciones de coordinación.4. como en proyectos-empresa. Organización matricial en empresa en marcha Gerente General Dependencia total Producción Proyecto Mantenim .

El plan de movilización y desmovilización de los recursos humanos define a nivel de unidades. el gerente de Recursos Humanos de la organización permanente no debería desaprovechar la ocasión para impulsar acciones en este sentido. resultan esenciales para el éxito del proyecto. Movilización y desmovilización del recurso humano. 3. y sus destinos finales al término de su gestión. y entregar a los compradores sus estimaciones de requerimientos de cables y tableros de control aún por adquirir: todo ello sin tener que involucrar cada vez a las líneas de mando completas. La mayor autonomía de acción de todos quienes participan. El responsable de la movilización de los cuadros de personal para implementar la organización. los requerimientos de incorporación. resolver consultas en terreno a los responsables de la construcción / montaje. Algunas opciones son:      Reciclaje de cuadros permanentes “gastados” Intercambio de funciones. las fuentes de cuadros profesionales y técnicos. La elección de empresas contratistas. permiten simultáneamente un control de calidad de los planos y especificaciones de diseño por parte de la ingeniería propia. Gerencia de Proyectos – 2005 56 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Las relaciones matriciales definidas par el grupo de ingenieros eléctricos de la Empresa “A”. con o sin participación en proyectos Proyecto Destino final • Organización perm anente de la em presa • Otros proyectos de la em presa • Mercado laboral. debe conocer tempranamente las necesidades de las unidades funcionales.3. grupos de trabajo e individuos. contratación e inserción en los distintos grupos de trabajo Desde el punto de vista de la organización propia del proyecto. son normalmente tres: Fuentes de recursos • Especialistas en proyectos externos a la em presa • Profesionales de em presas diversas • Profesionales internos a la em presa. así como la forma de contratación. permanencia y término de funciones del grupo del proyecto. El proyecto termina siendo una excelente oportunidad para impulsar el desarrollo organizacional. las que están sustentadas por la programación del proyecto. Esta resulta la única forma de poder efectuar convenientemente los procesos de selección. deben complementarse con directivas generales muy claras por parte de la administración y con la implementación de eficaces mecanismos de control e inspección de lo esencial. transitoriamente Incorporación de personal del proyecto poseedores de una perspectiva profesional diferente Crear “nichos” de profesionales altamente calificados en unidades claves Contribuir a enriquecer la cultura organizacional haciéndola más dinámica y flexible.

Estabilización – Mantenimiento Desmovilización Ingeniería Básica Desmovilización Ingeniería Detalle Desmovilización Construcción (civiles) – compras. Gerencia de Proyectos – 2005 57 . si bien es cierto que lo fundamental de la movilización ocurre al inicio del proyecto. Desmovilización Construcción (disciplinas terminales).Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Plan de movilización y desmovilización del personal Dotación Inicio de Obras Físicas Avance Físico 100% (puesta en m archa) Curva de Avance (3) (4) (2) (1) Movilización Mantención Desmovilización (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Núcleo u organización base Movilización principal (nótese su comienzo anticipado). inspecciones especiales y la puesta en marcha. (5) (6) Dotaciones (7) (8) No debe perderse de vista que. hay que tener cuidado con los precedentes que hagan emigrar antes de tiempo a los cuadros técnicos calificados. Algo relevante es la forma como se enfrenta el mantenimiento y la desmovilización del personal. existe la necesidad de contratar personal especializado casi hasta el fin de las obras para las disciplinas terminales. Desmovilización Administración – Finanzas – Compras. no debe de olvidarse que la salida de los primeros ingenieros de diseño. ocurrirá cuando otros tengan aún mucho tiempo por delante de trabajo en el proyecto. en ese sentido.

horizontales horizontales y diagonales y diagonales Compartida.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 4. coordinación. dinámica. CategoProyecto de ría Empresas en Operación Inversión Proyecto de Desarrollo Empresa---> función Proyecto de Inversión Proyecto de Desarrollo Maximización de utilidadesEmpresa <---> proyecto Organización<---> proyecto Priorización Calidad producto-servicio Calidad instalaciones Niveles de bienestar Objetivo Costo-relación de valor Costo-beneficio (eficiencia) Plazos mínimos Plazos normales Vigencia Permanentes Transitorios Transitorios => Permanentes Matricial. los objetivos tienen un carácter más permanente. generales . los problemas tienden a ser reiterativos y más previsibles. directa o a través de terceros Contratos a plazo fijo/obra. directa. en situaciones normales. Recursos s laborales desarrollo en la empresa. Matricial. directa o a través de terceros Flexibles Objetivos de la empresa. . jornadas variables. Motivacione estabilidad laboral. jornadas variables.1. Esta situación permite que en general. beneficios Flexibles Gerencia de Proyectos – 2005 58 . verticales. condiciones económicas humanos Relación contractual Contratos indefinic}dos. jornadas variables. funciones definidas. las empresas se desenvuelven en contextos mucho más estables (al menos en el corto plazo). Búsqueda de una buena solución en el plazo mínimo Dinámica y mayoritariamente transitoria Homogénea y en base a la experiencia del proyecto Contratos a plazo fijo/proyecto. jornadas variables. Estable cambiante Duración Indefinida Definida Definida Organización Relaciones Información Frecuencia SituacioReacción nes de excepción Tiempo de respuesta Mayoritariamentepor sistemas formales Escasas A través de procedimientos y necanismos preestablecidos Permite el análisis y búsqueda de una situación óptima A través de líneas de mando-funcionales A través de líneas A través de líneas verticales. existe alguna holgura de tiempo para tomar decisiones y definir planes de acción. coordinación. Análisis comparativo de la administración / gerencia. mixta. Contratos a plazo fijo/proyecto. Administración y Dirección Integrada de proyectos 4. por sistemas formales e informales Muy frecuentes A través de coordinación acción Compartida. Búsqueda de una buena solución en el plazo mínimo Dinámica y Estable y con Dotación mayoritariamente permanencia transitoria Cultura Homogénea y en base a Heterogéneas y en organizacion la experiencia de la base a experiencias al empresa externas al proyecto Contratos a plazo fijo/obra. dinámica. a través de coordinación acción y a través de procedimientos y mecaniosmos preestablecidos. directa. cambiante Tipo Funcional. los recursos están dimensionados para cumplir con el nivel de operación previsto. por sistemas formales e informales Muy frecuentes Mixta. existan criterios y mecanismos de acción predefinidos para un gran número de situaciones. jornadas estables directa con la empresa Sistemas de Más bien rígidos y administrac. mixta. La dirección de proyectos Existe una diferencia notable entre ejercer responsabilidades de dirección en una empresa en marcha y en un proyecto.

presenta un análisis del contexto a que se enfrenta la administración y dirección de un proyecto. La dirección del proyecto debe implementar acciones para integrar los esfuerzos de los participantes en temas claves como: programación y control de avance. para la escala habitual de tiempo de una empresa. no puede aplicar las mismas recetas de una empresa en marcha a la administración de la inversión 4.2. Gerencia de Proyectos – 2005 59 . El estilo aplicado por la dirección del proyecto involucra:     Al director en jefe. Este concepto simple y lógico a la vez. el estilo de dirección representa un elemento aglutinante clave para hacer interactuar coherentemente la organización. produciendo una suma sinergética de los esfuerzos de las organizaciones parciales. las situaciones enfrentadas son esencialmente dinámicas. La tabla que se presenta a continuación. las personas y los recursos físicos del proyecto. Empresas responsables de la ingeniería. La dirección integrada La dirección del proyecto debe de plantearse en forma integrada y tomando en consideración cada una de las partes (unidades). los aspectos críticos cambian frecuentemente.1. El gerente de un proyecto. Estilos de dirección En un proyecto. y los objetivos organizacionales. determinando nuevas prioridades que requieren decisiones de implementación de medidas en períodos comparativamente cortos . El análisis de estilo se desarrolla en términos de aspectos conceptuales y su aplicación práctica. 4. el manejo de recursos humanos. Recursos Humanos. Organizaciones Administración Integrada Dirección (estilo) Recursos Físicos/Financ. con la situación de empresas en marcha. etc. Equipo de trabajo del proyecto Empresas contratistas principales.2. representa una notable fortaleza cuando el equipo a cargo de la dirección del proyecto es capaz de plasmarlos en un estilo con mecanismos y aplicaciones concretas.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica En el proyecto.

Frente a esta perspectiva. no puede negarse que el proyecto en su conjunto termina siendo afectado. peso relativo de las disciplinas.2. la dirección del proyecto no puede dejar de tener injerencia en el tema. el grupo del proyecto evalúa sus plazos totales. elaborar su propia programación cuantitativa detallada. aún estando bien elaborados. las que frecuentemente son el punto de partida de situaciones enojosas.3. las cuales deberán.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 4.2. por supuesto. y conforme avanza la ingeniería básica. asignándose los contratos y subcontratos de construcción y montaje a las diferentes empresas. surge la necesidad de integrar nuevamente la planificación físico técnica de las diferentes empresas que intervendrán en la ejecución. que en definitiva serán responsables por la ejecución de las obras. etcétera. Recursos humanos El manejo técnico-laboral del personal que participa en las distintas faenas del proyecto es responsabilidad de las empresas de ingeniería y contratistas que las ejecutan. unidades de tiempo. ante el surgimiento de problemas con los trabajadores .2. sin embargo. etcétera. es capaz de producir la primera programación cuantitativa (todavía con perfil muy grueso). Casinos y campamentos Horarios. De esta situación que resulta ser absolutamente frecuente en proyectos complejos. La planificación y el control integrado Como producto de los afinamientos sucesivos durante los estudios de factibilidad (ingeniería conceptual incluida) se elabora la primera planificación cualitativa o Plan Maestro. 4. en la cual no han tenido nada que decir las empresas contratistas. programación de bajadas. son compatibles con el criterio de responsabilidad plena. Todos estos aspectos que están normados por la legislación vigente. e que debe incluir al menos:     Plan legal Plan de Financiamiento Plan Organizacional Plan Físico-Técnico (ejecución) Con esta planificación preliminar. unidades de recursos y avances físicos. Gerencia de Proyectos – 2005 60 . Si no se tiene cuidado de aplicar procedimientos integrales. Ellas se refieren a temas tales como:     Seguridad del personal en la obra y en el transporte. los programas pueden llegar a mostrar grandes incoherencias entre sí. Estas incongruencias pueden ocurrir en la definición de actividades y sub actividades. con ello se eliminan las comparaciones. en sus secuencias. adicionalmente. Sugerimos que la formulación de obligaciones mínimas comunes a las empresas contratistas para con los trabajadores. distintos paquetes de software utilizados para su reprogramación. días de trabajo. modalidades de costeo y control. pueden ser homogenizados y complementados hasta donde sea conveniente. la ejecución de la obra termina modulándose de la mejor manera posible. generando de inmediato una disminución de situaciones riesgosas o conflictivas. Producto del análisis de las estrategias constructivas que se utilizarán y la evaluación de las capacidades de los contratistas. y además pueden representar grandes ventajas para mantener un buen cilima laboral en la obra. Conocimiento y solución de denuncias en las inspecciones de trabajo locales y similares.

plazo o calidad. esto debe ser más que contrarestado por un efecto potenciador del trabajo de las partes (efecto sinergético). dirección y motivación de los cuadros que intervienen en él. Esto es así sencillamente. los errores se pagan. las negociaciones comerciales claves y el control de los fondos son centralizados. los contratistas. los aciertos también se pagan. casi siempre el mejor momento de hacerlo es hoy. regulando sus obligaciones recíprocas. acortamiento de plazos. Potenciación más que contraposición: Aún cuando debe existir un grado razonable de control y contraposición funcional. y no en el cumplimiento de las formalidades burocráticas. los beneficios (o pérdidas) derivados de alcanzar (o no alcanzar) los objetivos de costo. modulación de las áreas de trabajo y administración de terreno. Entre los aspectos prácticos de estilo gerencial podemos señalar:  Concepto de equipo: Por sobre todo.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 4. Formalidades contractuales: las formalidades contractuales complementan el interés y la buena fe de las partes. plazo. así como las responsabilidades. Los problemas. premiando a los responsables. no se esconden. Cuando se detecta la necesidad de reasignar o aumentar la dotación de recursos. representa tal vez el mayor desafío para la dirección del proyecto. Evitar la excesiva contraposición de intereses en la ejecución. Algunas ideas que no siempre son aplicadas convenientemente son:  El cumplimiento de los objetivos del proyecto (costo. En la negociación de los contratos respectivos y en condiciones de eficiencia. Centralización: los lineamientos estratégicos del proyecto. calidad) no pueden lograse “a costa” del patrimonio de las empresas de servicio.sólo encarece los tarifados. La prueba de eficiencia está en la gestión.4. Asignación de recursos: La asignación de recursos debe ser suficiente. atrasos. La disposición mutua debe estar permanentemente orientada a la colaboración. Integración de objetivos La integración de las organizaciones parciales en un solo gran equipo de trabajo.2. el atraso de las actividades normalmente representa un alto costo (el tiempo es caro). se asumen a la brevedad. El éxito del proyecto beneficia a todas las partes involucradas en su implementación. Resultados: El énfasis debe estar claramente en los resultados obtenidos: calidad. porque su contribución específica es aún más determinante que cuando gran parte de los criterios y procedimientos de acción se encuentran ya predefinidos. firmas de ingeniería y proveedores principales forman un equipo con un objetivo común: el proyecto. deben ser compartidos entre los responsables directos de concretarlos. pues ello sólo perjudica la obra y finalmente no representa ventajas para nadie. debe tenerse presente que el proyecto debe ser bueno para todos. Recurso humano: El éxito del proyecto pasa necesariamente por la correcta elección. los aspectos críticos también. El proyecto representa        Gerencia de Proyectos – 2005 61 . ahorro de recursos. la organización propia.    Estas ideas se complementan con sistemas de administración integrados y aspectos prácticos de estilo. Si se es un equipo. a la adopción de medidas conjuntas y a facilitar la solución de los problemas. La inclusión de “penas del infierno” –muchas veces inaplicables. privilegiando mucho más la comunión de objetivos en la formulación de cláusulas contractuales. Descentralización: se incentiva el aporte de las unidades técnicas a través del análisis y toma de decisiones tácticas u operacionales.

En esencia. con el objeto de tomar decisiones oportunas. Su aplicación redunda en una fortaleza comparativa que no se debe pasar por alto. difusión y aplicación de mecanismos. etcétera. convenciones. Manuales de Procedimientos administrativos y otros directivas comunes a todas las unidades involucradas. de las   Implementación de sistemas de control integrado del proyecto. Gráficamente se puede representar esta idea como se muestra en el gráfico. estandarizar documentos de control.  De una u otra manera. esperar que se solucionen por sí solos es la peor respuesta. traspasando las fronteras funcionales y organizacionales. sistemas computacionales y procedimientos. acortar los plazos de los diseños de ingeniería. las orientaciones y los resultados deben ser difundidos adecuadamente a las unidades y organizaciones involucradas. Esta suerte de metodología “marco” permite establecer un lenguaje común. acelerar el comienzo del proyecto. La idea consiste básicamente en la definición. por encima empresas encargadas de la ejecución. a problemas concretos. que son de enorme utilidad para la ejecución del proyecto. significa aplicar metodologías de trabajo previamente estructuradas y probadas. los aspectos conceptuales y prácticos que hemos abordado tienen influencia gravitante en los resultados que la dirección del proyecto logra de los distintos equipos de trabajo. su solución debe abordarse en el más breve plazo. 4. definir las compras por paquetes o sistemas más que por ítems individuales. Administrar integradamente un proyecto es muy importante sobretodo cuando se ha decidido implementar una organización con terceros basada en relaciones matriciales. coherentemente estructurada bajo un marco conceptual común. avance físico). En la práctica. La administración integrada del proyecto El concepto de administración integrada ha sido desarrollado y aplicado por grandes empresas de ingeniería a nivel internacional. sistematizar la licitación y adjudicación de los contratos de obra. La dirección del proyecto debe lograr que las diferentes áreas funcionales sean capaces de generar una corriente horizontal y vertical de acciones. comunicaciones. capaz de generar la información que necesita la gerencia para conocer la situación real (técnica. a través de ciclos que se integran horizontal y verticalmente.3. la administración integrada del proyecto se logra a través de:  Emisión de bases administrativas (Manuales de Organización y Funciones. información.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica una excelente oportunidad de entrenar cuadros y captar personal idóneo para las operaciones y los proyectos futuros. Integración de planes y programas en los niveles correspondientes. costos. mejorar la planificación y ejecución de la construcción y montaje. Cuando ellos afectan en forma contrapuesta los intereses de las partes. especializadas sectorialmente en el desarrollo de inversiones industriales complejas. Gerencia de Proyectos – 2005 62 .  Tratamiento de problemas: Los problemas ocurren. Información: La información relevante. aspectos claves del proyecto. Los problemas no deben acumularse “para más adelante”.

Es importante que el personal de contabilidad logre niveles de conocimiento de la forma como se debe de implementar el proyecto desde un punto de vista técnico. auditar y procesar información. Contratación Adm inistración Terreno Control de Materiales Control Obras y Montaje Com pras Plan de Com pras Cotización y Com pras Inspección Técnica Activación Im portaciones Transporte Adm y Finanz. Marcha 4. Básica I. etc.1. Es importante negociar adecuadamente las primas de seguros y adoptar estrategias inteligentes de cobertura en lugar de pretender generar ahorros mal entendidos. y Sistem as Tributación AdmSeguros Apoyo Logístic Acoplam iento con las Organizaciones de Terceros Apoyo prueba y p. para estar en condiciones de definir la estructura de cuentas.4. El proyecto debe identificar y definir los riesgos a cubrir. Los servicios centrales de la administración del proyecto La organización de la administración y las finanzas del proyecto. Terreno Construcción Plan Construc. subcuentas.4. Recursos Hum anos Plan Financiero Operaciones Financieras Control Costos Contabilidad . Administración de seguros Ítem que suele alcanzar valores importantes dentro del presupuesto del proyecto. ello sin perjuicio de los controles fundamentales que se deben de implementar.4. servir de base al sistema de control de costos del proyecto y formar el activo no corriente de la planta.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 4. . y además. dimensionar adecuadamente los montos expuestos por cada tipo de riesgo a cubrir durante las diferentes etapas de la ejecución del proyecto. Conceptual Plan y Control de Ingenierías I.2. Detalle I. Servicios Centrales del Proyecto(1) y Actividades Compartidas con terceros Directorio Dirección del Proyecto Asesoría Legal (1) Ingeniería I. desde un punto de vista financiero y tributario. se debe constituir en una unidad de servicios que se preocupe en resolver los problemas de la ejecución. evitando innecesarias duplicidades de coberturas. 4. Contabilidad y sistemas de control El sistema contable deberá cumplir con su objetivo de centralizar. Gerencia de Proyectos – 2005 63 .

Recursos humanos y apoyo logístico Son dos tareas que no deben ser descuidadas. IV. incluyendo diseños defectuosos. 2. Pérdida de beneficios por daños durante las pruebas y la puesta en marcha.3. Durante el transporte marítimo (TM) III. se pueden efectuar negociaciones anticipadas para los aprovisionamientos que pueden redundar en beneficios económico-administrativos. 6. Para el recurso humano es importante procesos de inducción en donde se incluya charlas. Los servicios que se pueden programar por anticipados pueden ser: Gerencia de Proyectos – 2005 64 . Daños y pérdidas de beneficios durante los traslados y almacenamientos en puertos de embarque 1. Fletes dentro del país hasta la obra 5. Todo riesgo de construcción y montaje (TRCM). exposiciones. El apoyo logístico a las unidades de terreno y del proyecto. Durante la fabricación de la maquinaria en el país de origen II. 5. reunir la información requerida para solicitar indemnizaciones y efectuar el control de pagos. no deben de improvisarse. Responsabilidad civil por daños a terceros. reuniones introductorias. daños a equipos e instalaciones en construcción. Es importante generar instructivos y mecanismos administrativos adecuados para designar coordinadores capaces de identificar los daños y emitir los informes de siniestros. 4. Daños a equipos nuevos y bienes existentes. Riesgos de la naturaleza puesta en marcha. visitas a terreno.4. Algunos aspectos que deben de considerarse en el marco de una estrategia de licitación para la contratación de seguros son:     Compañía con presencia nacional. pues de una adecuada planificación. Bienes existentes previos a la ejecución del proyecto. Responsabilidad civil por daños a terceros. coberturas y deducibles aplicados. Pérdidas por daños durante el transporte marítimo 2. Pérdidas de beneficios por daños durante el transporte marítimo 1. objetivos y mística de trabajo de la organización. producto de las pruebas y puesta en marcha. 4. 3. Durante la construcción Riesgo Cubierto 1. informar al liquidador. Se debe evitar generar altos costos por omisión. Pérdida de beneficios por daños en la construcción 1. TRCM mientras permanezcan los contratistas y hayan obras aún menores por terminar. Relación entre costos. todo ello con la intención de que los nuevos cuadros de personal se imbuyan de conocimientos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Cobertura de riesgos Etapa I. liquidadores conocidos con servicios ágiles Utilización de canales de primera línea Confianza en el profesionalismo y capacidad financiera de las empresas involucradas. Durante las pruebas y la 3. Riesgos de la naturaleza 4. Pérdida de beneficios por siniestros ocurridos durante la fabricación 2. 2.

aplicando acertados y oportunos procedimientos de control contable-administrativo desde los inicios del proyecto.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica       Servicios de apoyo (pasajes aéreos. Codificaciones y sistemas de archivo comunes para la documentación oficial del proyecto Sistemas de valijas. las permanencias se alargan.5. arriendo de vehículos. en las órdenes de compra quedan establecidos los servicios de supervisión durante el montaje. remesas de fondos a terreno. habilitación y servicios menores Computadoras. durante la negociación de las órdenes de compra. sin embargo. radiocomunicaciones en obras. movilización de personal. hospedaje. No es una buena idea sobredimensionar este requerimiento desde la partida. pruebas y puesta en marcha. Arriendo de oficinas. viáticos. etcétera. Al respecto se sugiere establecer y dar a conocer de antemano los conductos para solicitar. calibración. Aspectos tributarios Se debe determinar un mecanismo de manejo tributario dentro de opciones legalmente válidas. aprobar y controlar los servicios. como servicios complementarios del fabricante o proveedor. fotocopiado de planos. Gerencia de Proyectos – 2005 65 .4. 4. tiempos de viaje. fijando además condiciones comunes para la permanencia (en el país / lugar de obra). redes y software común.4. posteriormente la necesidad de los representantes de los fabricantes en la obra se multiplica. horas efectivas en obra. y similares.4. Sistemas de comunicación telefónica. Servicios de ingeniería de proveedores Por lo general. alojamiento. y los servicios exceden el alcance fijado previamente. 4.

no hay un antes y un después del proceso de planificación. 2da. El proceso de planificación de proyectos es continuo. necesarios para decidir la implementación del proyecto. a través de los correspondientes estudios técnicos. En la mayoría de los casos. La planificación de los proyectos se caracteriza por su agilidad y dinamismo (no debe ser estática ni paquidérmica). mientras que los recursos siempre son escasos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 5. En el proceso de planificación se pueden identificar dos grandes fases en las cuales se cobra el máximo protagonismo: 1ra. en ese espectro. múltiples. Los objetivos deben ser inteligentes. es que debemos tratar de aproximarlos lo más que sea posible o superar. es necesario efectuar una planificación más detallada. Planificación global Planificación de recursos Estimación del coste Gerencia de Proyectos – 2005 66 . financieros. no nos podemos anticipad a la realidad con alto grado de certidumbre (hay riesgo).1. Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas. la planificación se basa en una actitud de anticipación soportada en el sentido común. exigentes. Hay que concebir a la planificación como un instrumento de gestión y la toma de decisiones para alcanzar una imagen objetivo (Visión que debe ser consensuada). Que se inicia cundo se ha decidido ejecutar el proyecto. organización y planificación imprescindibles para garantizar la calidad de la gestión y el éxito posterior. En donde se establece la viabilidad del proyecto. Procesos básicos de planificación Como elementos básicos de la planificación se puede señalar a los objetivos y a los recursos. por lo que es necesario efectuar ajuste periódicos. Este se inicia con la decisión de implementar el proyecto y concluirá con las evaluaciones ex post luego de concluido ya en su etapa de operación. prestando la atención debida a tareas previas de preparación. Procesos básicos de planificación Definición del alcance Definición de actividades Especificación del alcance Duración de actividades Secuenciación de actividades Programación de actividades Presupuest. económicos y sociales. 5. De ahí la necesidad que la planificación armonice estos dos tipos de electos muy diferentes entre sí. la visión inicialmente trazada. tienen costos y generalmente son rígidos. Planificación de proyectos La planificación del proyecto debe asumirse de tal manera que al final del mismo se pueda concluir con éxito.

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5.2. Fases de un proyecto
Desde un punto de vista muy general, el proyecto tiene tres grandes etapas:    Pre inversión: estudios (idea, preliminar, pre factibilidad, factibilidad) Inversión: Estudios definitivos, implementación (ejecución) Operación: funcionamiento d elas instalaciones. Fase de iniciación: en donde se definen los objetivos del poryecto, los recursos necesarios para su ejecución, Fase de planificación: debiéndose realizar una planificación detallada de la consistencia del proyecto (estudios de preinversión) Fase de ejecución: representada por el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización (implementación) del proyecto Fase de control: monitoreando el trabajo que se viene realizando para garantizar el cumplimiento de las tareas en las fechas previstas y de acuerdo a los presupuestos asignados. Fase de entrega o puesta en marcha: Fase que representa la culminación de la implementación con la entrega de la obra al inversionista.

Como parte complementaria en aspectos planificadores, se pueden considerar:    

Períodos generales de duración
Nivel de actividad Procesos de iniciación Procesos de planificación Procesos de ejecución Procesos de control Procesos de terminación

ejecución

planificación

iniciación control terminación

Tiempo

5.3. Los objetivos del proyecto
Dependiendo del origen del proyecto y la fuente de financiamiento, se pueden señalar diferentes elementos de juicio para tipificar los objetivos del proyecto Entre los criterios para evaluar los proyectos, se cuenta:  Eficiencia

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   

Eficacia (solo para proyectos y programas económico-sociales) Equidad (solo para proyectos y programas económico-sociales) Sostenibilidad, y Sustentabilidad

Mientras que los objetivos se los puede establecer a través de la cadena de valor representada por:      Recursos Actividades Resultados Efectos, e Impactos.

5.4. La planificación de proyectos
Planificar es organizar una secuencia de actividades / tareas en forma lógica para alcanzar los objetivos del proyecto en el plazo y coste determinado, además de alcanzar la calidad necesaria.

5.5. Objetivos de la planificación de proyectos

5.6. Desarrollo secuencial de la programación
La programación de las actividades debe visualizarse como un proceso iterativo y se sucesivos afinamientos; este proceso debe de entenderse como una evolución de de una programación cualitativa a una programación cuantitativa. La figura adjunta muestra mediante el diagrama de bloques, el desarrollo secuencial de la programación y los sucesivos aportes para su afinamiento.

Desarrollo secuencial de la programación
Nivel de detalle

(+)
Reprogram aciones Plan Maestro Perfil de la Inversión
-Afinamiento de cubicaciones -Experiencia del -Info. Fabricantes equipo del proyecto -Optimizaciones -Ing. Externa/interna Tiempo/recursos

Programación de detalle Programación Cuantitativa

-Área física -Contratos -Especialidades -Sistemas /montaje

-Organización de Construcción -Disponibilidad de equipos en obra -Cubicaciones definitivas -Contratos asignados -Optimizaciones Tiempo/recursos

- Experiencia del equipo evaluador

Ing. Conceptual

Ing. Básica

Ing. Detalle-compras

Construcción - montaje

Avance del proyecto Aumento de la calidad de las estimaciones
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(+)
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5.7. Programación administración y control de avance físico de proyectos
La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos, constituye un elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución del proyecto, sobre todo, cuando se tornan más complejos, interviene una cantidad mayor de organizaciones en su ejecución y los volúmenes de la inversión en capital fijo y sus costos de oportunidad económicos cobran mayor relevancia. En la administración de proyectos de incluye tres fases: Planeación, Programación y control.

Inicio Planeación
•Objetivos •Organización del equipo •Definición del proyecto •Criterios de desempeño: tiempo, costo

Diagrama de Flujo de la administración de proyectos.
Objetivo: Que hay que hacer Proyecto: ¿Cómo? Control: Verificar lo hecho

Programación del Proyecto
•Disponibilidad de recursos: humanos, materiales y financieros •Técnico administrativos: Gráfica Gantt y redes (PERT/CPM)

Control de proyecto:
•Monitoreo •Revisión y actualización.

Fin
Planeación de proyectos: Un proyecto es un conjunto de actividades únicas que se debe de terminar dentro de un tiempo específico, utilizando recusos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo. La planeación empieza con:    Definición de objetivos Organización del equipo de trabajo del proyecto Definición del proyecto, identificación de variables controlables y no controlables implicadas, estableciendo los límites del proyecto.

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quiebre de los mismos según tipo de recursos para las diferentes actividades y calendarización. que por su criticidad. criticidad de las mismas. Con las Técnicas de control. con el objeto de adoptar medidas para cumplir con las metas de plazos y costos pre-fijados. RAMPS. programación y control. de modulación de la obra y subcontratación de faenas para optimizar los resultados y minimizar los riesgos de incumplimiento de los contratos. Los métodos gráficos de control de proyectos de uso frecuente son:   Curvas de Avance: Mixtos: Curvas “S” Gantt. así como señalar a la dirección. sensibilidad del proyecto ante cambios en las previsiones iniciales. Curvas PERT-COST A pesar de su desarrollo y aplicación práctica. los aspectos más relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materialización de la obras. requieren implementar sistemas de premios y multas. giran en torno a los temas siguientes:  Identificación de las actividades y sub actividades más relevantes del proyecto. CPM. dimensionarlas y establecer sus interrelaciones recíprocas. costos (ahorros) marginales esperados por aceleración/desaceleración. opciones de nivelación e intercambio de recursos físicos sobrantes (faltantes) Duración estimada del proyecto. Las técnicas para programación de proyectos incluyen:   Diagramas de Barras: Diagramas de Redes: Gantt PERT. restricciones técnico administrativas a considerar. alteración de las actividades críticas y sub-críticas. es posible retroalimentar a la planeación y programación del proyecto. holguras existentes. muy por el contrario logran una complementación perfecta. ROY Control de proyectos: Son actividades para medir el estado de avance de las actividades componentes del proyecto. duración.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica  Especificación del criterio de desempeño/eficiencia. Programación de proyectos: Las técnicas de programación tienen por finalidad principal identificar las variables claves del proyecto. interrelaciones. Curvas “S”. Evaluación de la marcha general del proyecto. de las actividades atrazadas en los plazos y adelantadas. considerando las opciones de participación de terceros. permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de acción alternativos. Las técnicas de planeación. relacionando los objetivos del proyecto evaluando en términos de tiempo y costo. Un adecuado proceso de programación genera información que contribuye a formarse un cuadro más completo del proyecto. ninguno de los métodos señalados se sustituyen entre sí. Recursos totales necesarios y su calendarización preliminar. relación entre el avance físico del proyecto y los     Gerencia de Proyectos – 2005 70 . posibilidades de comprimirlo y cómo se afecta a la necesidad parcial y total de recursos. tiende a reducir la incertidumbre provocada por “zonas oscuras”. Apreciaciones sobre cómo organizar la ejecución del proyecto.

Señala los recursos necesarios y controla el avance real del programa.  P. materialidad y oportunidad a costos razonables. 5. Métodos de Redes (Hacia fines de la década de los 50) Éstos métodos surgen en el intento de crear una herramienta de programación y control aplicable a situaciones complejas: C.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica recursos utilizados/comprometidos. Los mismos que son aplicaciones automatizadas de los métodos tradicionales.R. las dimensiona en términos de unidades de tiempo para su ejecución fijando su inicio y término programado. Básicamente en el Gantt se identifica las actividades. Taylor) Es un método de fácil aplicación y ventajas gráficas. estará cumpliendo satisfactoriamente los objetivos para los cuales fue diseñado. con el desarrollo de la informática. 5. se cuenta con software aplicativo a la programación y administración de proyectos.E.1. prácticamente no se concibe un proyecto cuya programación y control no estén respaldados con un programa de computadora.  Reprogramaciones. Gantt – Frederick W. Win QSB Super Project Primavera Microsft Project Otros. en términos de veracidad. QSB. Gerencia de Proyectos – 2005 71 .T  Crítical Path Method Program Evaluation And Review Technique. Diagramas de Barras (Henry L. En los últimos años.P. HTPM. nuevas estimaciones de término del proyecto y de su puesta en marcha. Las deficiencias para tratar casos complejos ha sido superada en la medida de la existencia de programas de computadora que han impuesto dinámica y versatilidad a las cartas Gantt. contándose entre ellos:      HPM.M. entrega una visión global de manera muy directa y útil. Hoy en día.7.7. Sistemas de programación y control que den respuestas satisfactorias a esas interrogantes.2. detección de diferencias y cursos de acción para corregirlas. La ventajas que nos ofrecen son amplias. La formulación del programa requiere un trabajo multidisciplinario y del apoyo de personal experto en programación de proyectos. evaluaciones finales de la ejecución de la obra y cumplimiento de contratos.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Tanto el PERT como el CPM son métodos de análisis y sistematización de trayectorias (ruta) crítica. El proyecto se puede representar mediante diagramas de flechas (red de flechas) La red se crea según un orden de realización de tareas u operaciones (actividades). y sus aplicaciones son similares. el cumplimiento del suceso o condición por un nodo. El CPM considera un procedimiento de cálculo determinístico basado en dos elementos esenciales:   La cantidad de obras a realizar Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos que se dispone. la actividad se denota por una flecha (). Ejecución del trabajo 2do. Suceso que se dibuja con dos círculos o dos rectángulos puestos en los extremos de las flechas. Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas (habrá tantas actividades como responsables de ellas) Una actividad está compuesta por dos partes: 1ro. Nodos E 15 F Duraciones 8 60 57 50 G 31 70 88 81 H Actividad Proyecto: Conjunto de actividades (tareas u operaciones) elementales bien diferenciables que se ejecutan según un orden determinado. En ambos. Suceso inicial Suceso: Actividad: Actividad Suceso final Instante de la actividad Símbolo de trabajo en proceso (requiere tiempo y recursos)  La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo como en el Gantt Gerencia de Proyectos – 2005 72 . La diferencia entre ambos métodos radica fundamentalmente en la base conceptual para el cálculo de los tiempos necesarios para ejecutar una actividad.

Es el camino crítico. 4to. La actividad “C” (punteada) es una actividad artificial que muestra una relación precedente. Las actividades “A” y “B” pueden ocurrir simultáneamente. 2do. es simplemente una progresión en el tiempo (se orientan de izquierda a derecha) La actividad “A” debe ser terminada antes de que la actividad “B” pueda comenzar Las actividades “A” y “B” pueden ocurrir simultáneamente. 5to. preferentemente en forma secuencial Al suceso inicial se le puede denotar como i y al final como j. Método del Camino Crítico (CPM): 1ro. pero tiene tiempo de duración cero (0).Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica      La dirección de las flechas no tiene sentido vectorial. Gerencia de Proyectos – 2005 73 . Los tiempos de duración de todas las actividades es este camino son críticas para la fecha de terminación del proyecto. asignando números naturales (suceso inicial y final). puede dibujarse como curva Los sucesos se deben enumerar. Definir el proyecto en términos de actividades y eventos Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad Calcular el tiempo para cada camino en la red Asignar recursos para el logro óptimo de los objetivos El camino con la secuencia de tiempo más grande en el paso 4to. A B A B C D A D C B E A C B    No es preciso que la flecha sea una recta. 3ro. pero “C” puede comenzar independientemente de “D” y viceversa. pero ambas deben ser terminadas antes de que “C” pueda comenzar Las actividades “A” y “B” deben ser terminadas antes de que “C” y “D” puedan empezar. Otros caminos tendrán holgura Procedimiento para dibujar la red de flechas:    Concretar las actividades en un orden lógico Listar las actividades que posiblemente intervendrán en el proyecto Relacionar las actividades en un orden lógico de realización en forma de red de flechas. pero ambas deben ser completadas antes de que “D” pueda comenzar.

5 t* = 3 ( 2) t( 1.6) = 3 t( 6) = 21 t( 7) = 25 0 t * ( 0) 1 =0 4 t *4) = 11 ( t( 4.2) = 3 t( 0) = 0 t( 1) = 0 t( 2.6) = 3 Gerencia de Proyectos – 2005 3 t *3) = 6 ( 74 .3) = 4 t( 3.6) = 10 6 t *6) = 21 ( Ad o p i es t er r a ad r a or lo es s 1 Diseño de la planta 12 2 Seleccionar proveedores 4 Pr e de para Sele op r m ccio era an nar cio ua pers nes l onal 5 4 icar Fabripos equ 5 18 4 In eq sta uip lar os 7 Obtener la licencia 6 8 9 t( 6.j).( 5se18 2 posible en que puede empezar y terminar una actividad (t(i) y t(j). t( 2) = 3 t ) = procede a calcular los tiempos de los más pronto Conociendo la duración de una actividad: t(i.4) = 5 t ( 3) = 4 t( 3.4) = 8 t( 4) = 11 t *5) = 20 ( t( 4. ¿Cuánto tiempo de holgura existe en el camino que contiene la preparación del manual de operaciones? A: B: C: D: 1-2-3-5-7-8 1-2-4-5-7-8 1-2-4-6-7-8 1-2-6-7-8 = = = = 12+8+12+4+6 = 12+4+18+4+6 = 12+4+5+9+6 12+3+9+6 = = 42 44 36 30 Camino crítico Tiempos “lo más pronto posible” y “lo más tarde permisible” de comenzar y terminar una actividad.5) = 5 t( 5.7) = 4 7 t *1) = 0 ( t *7) = 25 ( t( 1.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica ¿Qué actividad debe preceder a esta? ¿Qué actividad puede seguir a esta? ¿Qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta? Ejemplo: Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de una planta son mostrados en la siguiente tabla: ug ar 3 cc ió n de ll 12 Pr ep lugarar ar el 8 Se le 3 6 Determinar el camino crítico.

actividad (4. Holgura de Suceso: Diferencia entre el tiempo lo más tarde permisible y el tiempo lo más pronto posible de comenzar y/o terminar una actividad.2) t(2) = 0+3 = 3 Tiempo lo más pronto posible de comenzar  t(i) = Tiempo lo más pronto posible de terminar  t(j) = Tiempo lo más tarde permisible: ejemplo.2) t(1) = 0 t(2) = t(1) + t(1. Holgura de Actividad: H A = t(*j ) − t(i ) − t(i .5) y (5.4) y (3. Al retrazarse cualquiera de las actividades críticas. le llaman a las holguras de tiempo. HS= t*(3) -t(3) = 6-4=2 Cuando HS= 0. es un suceso en la ruta crítica. Entonces. tiempos flotantes:    Flotante total Flotante libre Flotante independiente Gerencia de Proyectos – 2005 75 . se deben terminar previamente (2.5) = 3+15=18 y (4.j)  Duración de la actividad mencionada En CPM.4).6) Para comenzar(4. se retraza todo el proyecto.5) y (4.6). o sea el del suceso 4 cuyo tiempo es t(4) = 11 Para hacer llegar al suceso 5. j ) t(i)  Tiempo lo más tarde permisible del suceso final t(i)  Tiempo lo más pronto posible del suceso inicial t(i. así que será 18 Camino Crítico: Es aquel en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Ejemplo: actividad (1. es la cadena formada desde el primer suceso hasta el último con las actividades cuyas holguras de tiempo son cero (0).5) =11+5 = 16. escogemos el camino más largo entre (2. entonces el tiempo que se tarda en cumplir estas tareas es 11.

2 FT = 0 FL = 0 FT = 2 FL = 0 5 FT = 4 FT = 0 F = 2 L FL = 0 FT = 2 FL = 2 FT = 0 FL = 0 FT = 0 FL = 0 0 1 FT = 2 FL = 2 4 6 7 F =2 T F =0 L FT = 14 FL = 14 3 Criterio para el acortamiento de la duración de un proyecto. si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo más pronto posible del comienzo FL = t(6) − t(5) − t(5. Flotante independiente: Es la holgura disponible de una actividad.3 2. Ejemplo: calcúlese el tiempo de duración.4 2.2 2.inado en el tiempo lo más tarde permisible. FI = t(4) − t *3) − t(3. es preciso acortar las duraciones de las actividades críticas.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica  Flotante programada Flotante total: igual a holgura de actividad del PERT Flotante libre: cantidad de holgura disponible después de realizar la actividad.4) = 11 − 6 − 5 = 0 ( Flotante programado: tiene por objeto la distribución del tiempo flotante total de una sub ruta no crítica según algún criterio. Si queremos reducir la duración de un proyecto.6) Flotante libre: lo más ponto posible de terminar – lo más pronto posible de comenzar – duración de la actividad. que actividades podría recortar? (no considere costos) Actividad 1.6 Duración 12 8 4 3 Gerencia de Proyectos – 2005 76 . cuando la actividad precedente ha term. Es preciso considerar tiempos de aceleración y costos de urgencia. ruta crítica y holguras del siguiente proyecto: ¿Si se quiere acortar el tiempo de duración del proyecto.

5 4.8 Actividad Tiempos Estimados a m b 10 12 16 7 8 13 3 4 6 2 3 4 10 12 17 16 18 21 4 5 7 3 4 5 7 9 12 5 6 8 Modelo de Roy: Adiciona algunas ventajas al CPM.7 Adiestrar a los operadores 6.7 Obtener licencias 7.6 Instalar equipos 5.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 3. Representación gráfica del Método Roy: Gerencia de Proyectos – 2005 77 .8 12 18 5 4 9 6 PERT: Incorpora la incertidumbre ( y probabilidad). se elimina las actividades ficticias. tiene más claridad en su formato. incluyendo tres tiempos estimados para cada actividad:    Tiempo optimista (máximo 100%) Tiempo lo más probable Tiempo pesimista (máximo 100%) 1 + 4m + b Te = 6 El tiempo final b−a σ =   6  2 2 T f = ∑ Te σ= ∑σ 2 cp Donde: cp camino o ruta crítica Ejemplo: Los planificadores del proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros.7 6. es mucho más sencillo de diagramar.5 Fabricar equipos 4.2 Seleccionar el lugar 2.7 7.4 Seleccionar personal 2.5 4. capataces y otros.6 Peparar el lugar 3.3 Seleccionar proveedores 2. y además. entrega información precisa de las fechas de cada actividad en particular y no de un conjunto de ellas al converger en un mismo nodo. A B C D E F G H I J El camino crítico ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en el cuarto año? ¿Cuál es la probabilidad de que tome más de 55 meses? Código de actividad Diseño de planta 1.6 5. Determine:    Ident.5 Peparar manual de operaciones 4. habiendo desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la tabla.

holguras Construcción de la tabla de secuencias Incluye todas las actividades que son necesarias precedencia/secuencia. camino crítico. Diagramación de la red Cálculo de la duración del proyecto. de realizar. indicando su relación de Gerencia de Proyectos – 2005 78 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica tli tci A D tlj tci Alternativamente se puede utilizar el siguiente esquema: Inicio Finaliza Duración temprano (t ci) temprano (t cj) Identificación de la actividad Inicia tarde (tli) Holgura Termina tarde (t lj) A  Identificación de la actividad D  Duración de la actividad tci fecha lo más temprana posible de inicio de la actividad tcj  fecha lo más temprana de término tli  fecha lo más tarde de inicio tlj  fecha lo más tarde de término Hl  holgura libre de actividad Desarrollo del método de diagramación y cálculo de redes Etapas:      Identificación de actividades Construcción de la tabla de secuencias Determinación de tiempos y costos normales de ejecución y tiempos y costo de aceleración.

“A” es la actividad inicial (puede haber más de una). existe necesariamente cuatro actividades ficticia. B. . “G”. a la actividad “B” le siguen “D”. “I”.    Determinación de costos de ejecución: Sea la relación Costo Total : Duración.duración Coste total Coste mínimo Coste indirecto Coste directo Tiempo óptimo Duración Gerencia de Proyectos – 2005 79 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Prec. A la actividad “A” le siguen “B”. “F” y “H” son dos actividades inmediatamente anteriores a la actividad terminal Para la diagramación de la red. se establecen las precedencias: para ejecutar la actividad “F” debe necesariamente haberse completado “C” y “D”. de izquierda a derecha. Relación: Costo total. siendo su objetivo el de solamente representar adecuadamente las relaciones de secuencia y cálculo del programa.. A B C D E F G H I J S igue ==> n A B C X X D X X E X F G H I J X X X X X X X "J" no tie ne desce ndencia X X "A" no tie pre de ne ce ncia El análisis derivado de la tabla indica varios atributos:    Total de actividades a ejecutar: 10 (A. para ejecutar “H” se requiere haber terminado previamente “E”. de arriba hacia abajo. En un sentido vertical. pues no es requisito para ninguna otra.. “E”. . etc. J) Secuencia en un sentido horizontal. “C” y “D”. puesto que no tiene restricciones de precedencia. las actividades ficticias no consumen tiempo ni recursos. “J” es la actividad terminal (puede ser más de una).

cuando ella y la siguiente están programadas para iniciarse en sus fechas más tempranas. Gerencia de Proyectos – 2005 80 . HL = Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el término de una actividad.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Diagrama de bloques. Duracion (meses) tci 0 5 5 9 9 12 12 21 19 26 tli Fechas tcj 5 9 12 12 19 26 21 21 21 32 tlj 5 9 19 15 9 26 21 26 21 32 HT HL HNL 0 0 11 3 0 7 3 0 0 0 0 0 9 0 0 7 3 0 0 0 0 0 7 3 0 0 0 0 0 0 Holgura A B C D E F G H I J 5 4 3 3 10 7 6 5 2 6 0 5 5 12 9 19 15 21 19 26 H T = tlj − tci − D H L = tcj − tci − D H NL = HT − H L HT = Es el margen de unidades de tiempo que puede atrasarse el inicio o el téwrmino de una actividad sin afectar la fecha de término del proyecto. ROY 19 9 9 10 E 0 19 19 19 2 I 0 21 21 5 5 4 B 0 9 9 21 21 5 H 0 26 26 0 Inicial 0 0 5 5 A 0 5 5 9 11 3 D 3 12 15 12 15 6 G 3 18 21 26 26 6 J 0 32 32 32 Final 32 5 Early Start Duration Task Name Late Start Slack Late Finish Early Finish 16 3 C 11 8 19 12 19 7 F 7 19 26 Activ. costos normales y acelerados. Caso: Tabla de tiempos.

A B C D E F G H I J Cantidad Duración -semanas Costo . Considerar los datos del siguiente cuadro para las actividades de un proyecto: Gerencia de Proyectos – 2005 81 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Cód. 5 2 25000 38000 200 1500 m3 4 3 15500 17800 190 m3 3 3 5200 5900 79 ml 3 2 1200 1900 850 m2 10 8 18500 19000 600 m2 7 5 9500 18000 500 m2 6 5 13100 14200 1 Sistema 5 4 21000 23700 50 ml 2 1 900 1000 1 gls 6 4 11300 13800 121200 153300 30 9 9 E 10 60 19 19 B4 19 61 19 2 H J 6 10 0 0 A 5 20 5 5 40 12 9 D 3 15 50 12 G 6 21 80 21 I 5 7 26 90 26 32 100 32 C 3 70 19 12 F Casos: 1. Activ.M $ Unidad Normal Acelerado Normal Acelerado de obra Nro.

calcular la probabilidad de que la ruta BE se termine en menos de 16 días.E Tiempo estimado 5 4 7 3 4 2 Trazar el diagrama de Red. trazar un diagrama de red y encontrar la ruta crítica . ¡calcular la probabilidad de que la ruta ACD se complete en menos de 16 días. ¿Cuál es el tiempo mínimo para la culminación del proyecto?. Gerencia de Proyectos – 2005 82 . Los siguientes datos se relacionan con las actividades de un proyecto (en días). además. el tiempo final y la varianza del tiempo necesario para completar cada actividad. contiene una lista de actividades y requerimientos de secuencia que comprenden las actividades necesarias para la terminación de una tesis.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Actividad A B C D E F Anteceso r A B. Señale las actividades que están en la ruta crítica Señale ¿que pasa con la ruta crítica. si la actividad C requiere 9 días en lugar de 7 para completarla?.C B D. señale cual es el tiempo mínimo para la culminación del proyecto?. Calcular el tiempo esperado. Actividad A B C D E Antecesor inmediato A C B a 2 6 1 1 6 b 6 10 15 9 10 m 4 8 5 5 8 3. señale ¿cual es el tiempo de duración esperado de la ruta crítica? Suponga que los tiempos que se requiere para completar una ruta está distribuido normalmente. ¿y si se necesitaran 11 días? 2. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se complete en menos de 16 días?. Listar las actividades que se encuentran en la ruta crítica. Trazar un diagrama de red que ilustre los requerimientos de la secuencia para el conjunto de actividades de la tabla. La tabla que se presenta a continuación.

D 2 Reporte de avances D 1 Investigación formal A. Para la construcción de las curvas de avance se parte de la base de que todas las actividades tienen un elemento común o de alguna manera asimilable al mismo. para informar del avance acumulado del proyecto a los niveles gerenciales. el que permite programar y medir su avance real. HH mecánicos. Más aún. HH electricistas. Curvas de avance físico.). este elemento común son las Horas Hombre de distintas características: HH ingeniero. ellas deben complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.D 6 Recopilación de datos E 5 Análisis de datos G. La curva “S” de avance es un método de representación gráfica de control generalmente utilizado. aunque no en forma exclusiva.7. Existe un desfase normal entre la medición en terreno y la emisión de los informes de control. 5. recopilar informes. A B C D E F G H I J K L M Código de Tiempo actividad esperad Revisión de literatura Nnguna 6 Formulación del problema Ninguna 5 Selección de Jurados B 2 Propuesta formal C 2 Selección de la compañía y contacto A.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Ident. Ello se debe a que posteriormente a la medición se requiere llenar formuylarios resúmenes.H 4 Documento final J. instalaciones eléctricas. HH ayudantes. HH maestros de 1ra. 2da.3. hacer la entrada de datos. no han sido sobre/sub-dimensionadas. los pesos entre las distintas disciplinas deben de tener un tratamiento también consistente. Métodos de control físico del programa Ideas fuerza:    Los índices y curvas de control de avance suponen que las cantidades de obra establecidas en el programa.K 3 Sustentación L 1 Actividad 5.. etcétera.   Gerencia de Proyectos – 2005 83 .H 6 Conclusiones I 2 Borrador (sin conclusiones) G. En los proyectos complejos. Debe existir consistencia de criterios para determinar los avances de especialidades comunes a toda la obra no fácilmente divisibles (cañerías. Las medidas de avance físico del proyecto son útiles sólo parcialmente. El avance físico realizado por los inspectores técnicos de terreno significa que los trabajos se reciben conforme a las especificaciones contenidas en las propuestas respectivas.7. corregir errores y procesar el sistema.4. La información de costos puede ser más lenta aún. codificar. etcétera.

de Cant. no medidas por éste índice. según sea la comparaciones que se desea establecer.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Curva "S" de avance físico combinada con gráfica de barras Actividad Pesos U. Índices de avance físico Los índices proporcionan una visión estática de algunas d elas variables específicas que se desea medir en cierto momento. debe cuidarse que atrasos en actividades subcríticas.meses 1 1 2 2 2 3 3 2 2 2 4 2 1 5 5 1 1 5 1 3 2 3 2 6 7 8 9 10 11 12 13 100% 93% 86% Ingeniería Fundaciones Edificios Obra gruesa Montaje equipos Instalaciones Terminaciones Pruebas Planos m 3 m 2 Gl Gl m 2 Hrs. Este índice es una medida importante para prevenir atrasos no deseados. D ∑ ce = sumatoria de las duraciones D ∑c = sumatoria de las duraciones de las actividades críticas del proyecto o programadas a la fecha. vs. Índice de actividades programadas ejecutadas (IAPE) Gerencia de Proyectos – 2005 84 .5. sin embargo. relativos medida obra (%) Avance real parcial (%) 100 85 40 0 Unidades de tiempo . 150 280 550 1 1 550 200 8 10 20 30 12 15 5 1 6 5 79% 6 5 2 8 4 3 2 10 3 5 5 1 3 2 1 2 1 2 3 71% 64% 57% 50% 43% 36% 29% 21% 14% 7% 1 15 2 1 0 0 1 1 Programado Mes (%) Acumulado (%) Mes (%) Ejecutado Acumulado (%) Retrazo Acumulado (%) Leyenda Programado Ejecutado 1 1 0 0 -1 2 3 2 2 -1 5 8 4 6 -2 8 16 7 13 -3 6 22 6 19 -3 7 29 7 26 -3 14 43 17 60 20 80 9 89 5 94 3 3 97 100 Avance programado Avance ejecutado 5. sean los que en definitiva posterguen el término del proyecto. Total programado y Programado a la fecha Índice de actividades críticas ejecutadas (IACE) IACE = ∑Dce ∑Dc donde: de las actividades críticas ejecutadas.7. Hay que considerar varios índices para obtener una visión general de la marcha del proyecto. Los índices deben calcularse considerando las siguientes relaciones:   Real a la fecha Real a la fecha vs.

representando al verdadero valor lo más exactamente que puede lograrse por aplicación de un criterio recto. financiamiento. según lo que se desee medir D ∑= 6. Importancia relativa de cada uno de los diferentes rubros de costos que pueden influenciar en las decisiones relativas a tamaño. Presupuestos en proyectos Los presupuestos tienen por objeto responder a preguntas relativas al total de recursos económicos necesarios para materializar la inversión. basado en cálculos aproximados y que va a permitir estimar:    Rentabilidad del proyecto.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica IAPE = ∑De ∑D donde: de las actividades programadas. según lo que se desee medir Índice de actividades programadas retrazadas (IAPR) IAPR = ∑R ∑D donde: R ∑ = sumatoria de los tiempos de retraso de las actividades atrasadas sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o programadas a la fecha. D ∑ e = sumatoria de las duraciones D ∑= sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o programadas a la fecha. su distribución por rubros. localización. su calendarización y focalización de responsabilidades. Punto de equilibrio. es por ello que el presupuesto se define como el concepto minucioso y ponderado de alguna magnitud cuyo valor exacto no se puede precisar. Gerencia de Proyectos – 2005 85 .

1. contabilidad por áreas de responsabilidad Organización: orden. que en su estimación de deben de aplicar todos los principios presupuestarios tales como: Previsión: predictibilidad. Etapas de la formulación del presupuesto del proyecto En la tabla adjunta. coordinación Control: de reconocimiento. como las primeras estimaciones necesarias para materializar el proyecto. participación. costeabilidad. de normas. unidad. de excepciones. oportunidad. de determinación cuantitativa. se resume de una manera esquemática. El punto de partida en la elaboración de presupuestos se encuentra el los estudios a nivel de perfil y prefactibilidad. En el estudio de factibilidad. Gerencia de Proyectos – 2005 86 . flexibilidad. se debe de contar con un afinamiento presupuestal garantizado por estimaciones a partir de fuentes primarias y teniendo definidos aspectos tales como:         Tamaño de planta Localización de la planta Tecnología de procesos principales Calidad de(l) (los) producto(s) final(es). la forma como se va afinando el presupuesto oficial del proyecto.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica  Contribución del proyecto para el aumento del empleo y el ingreso nacional. de conciencia de costos En proyectos se estiman tres tipos de presupuestos:    Presupuesto de bienes de capital Presupuesto Caja o tesorería Presupuesto de Operación. Seguridad Financiamiento Plazos de ejecución del proyecto Administración de la ejecución. de objetivo Planeación: que indican el cambio para lograr los objetivos deseados: precisión. confianza. comunicación Dirección: autoridad. 6. Y.

correciones monetarias.3. a. Ingeniería Básica a. indirectos y financieros. bases monetarias. Estudios (perfil / prefactibilidad / factibilidad / Observaciones al prespuesto a.2. actividades y definición de la modulación de la ejecución. son estimaciones que deben estar muy bien afinadas en el estudio de factibilidad y es aspecto que no se va a manipular demasiado en el período correspondiente a la administración y gerenciamiento del proyecto en su etapa de implementación. equipos auxiliares y suministros. incorporando el total de los costos directos. Primeras cubicaciones de obras físicas principales. contrucción). Listados completos de maquinaria. Existen algunos rubros de costos que por estrategia se los centraliza en el rubro principal. procedimientos de ajuste de contratos. Estructura presupuestaria Par el caso. Definición de variables claves del proyecto y su alcance técnico b. Incluye distribución en el tiempo.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica ETAPA 1. Los criterios de organización de la ejecución permiten estimar una buena parte de los costosn indirectos del proyecto. Prespuesto estático basado en estimaciones secundarias a. 2. determinación de avances físicos y necesidad de recursos temporizados. Los gastos financieros que van mucho más allá del cálculo de intereses durante la implementación se agrupan en la segunda categoría. rre 2 Edifica . rias Y Equipos 4 Ve . 3. Presupuesto oficial del proyecto terminado. Quiebre definitivo del proyecto en paquetes de obra. ngible s T O T AL S Total (sin ub IGV) (IGV) Costo Total Tota IGV l Los seis primeros rubros se pueden agrupar en la categoría de costos directos.1. Prespuesto estático basado en algunas estimaciones primarias y en cotizaciones. Programación cuantitatiiva del proyecto terminada. alcance de la participación de terceros (ingeniería. cione s 3 Maquina . a.1. Cubicaciones de detalle definitivas a. De lle ta 1 Te nos . en lo que concierne al presupuesto de caja y al presupuesto de operación. ngible s 7 Inta . costos de los fondos. mientras que el séptimo en la categoría de costos indirectos. a. Propuestas principalkes recibidas/asignadas.2. por ejemplo: Gerencia de Proyectos – 2005 87 . Ingeniería de detalle (+) Afinamiento 6. Definición de criterios de organización y ejecución del proyecto. b. etcetera. 6 Otros Ta . hiculos 5 Equipos De Oficina . centros de responsabilidad.4. b. solo vamos a considerar el presupuesto de capital. subpaquetes.2. conpras.

Para el caso. esta curva no muestra con claridad la marcha física del proyecto ni la proyección del costo final con relación a lo programado. Entre las herramientas habitualmente utilizadas para controlar los costos. estas curvas tienen dos variantes:   En unidades monetarias En porcentaje (%) relacionado con el costo total presupuestado. las mismas que para darles dinamicidad derivan en curvas “S” abarcando todo el período de ejecución e implementando su seguimiento periódico. Es una herramienta importante para la reestimación de plazos y costos finales de ejecución esperados.1. las mismas que se complementan con las comparaciones línea a línea. Curva “S” de Control de Costos del Proyecto Costo Acumulado (unidades Monetarias) Momento de control Curva de Avance %a m la o cu u d Pre p e o oficia su u st l 100 90 80 70 60 50 Δ Costo 40 30 20 Representación gráfica que entrega una visión global combinada del comportamiento de los costos en unidades monetarias y porcentaje.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica      Terrenos: Valor del terreno + mejoras menores Preparación de terrenos: Cercado transitorio + Contratos sector 1 + contratos sector 2 Instalaciones generales: Iluminación + servicios + accesorios definitivos + circulaciones Control de proceso: Software + equipos de procesamiento automático de datos + instalación del sistema Red de distribución de agua: tuberías + estanques + contratistas 7. constituye un elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución. La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos. Control de Proyectos.2. Real Mes 1 Inicio del Proyecto Puesta en marcha 10 Mes N Fin del proyecto 7. Curvas de control de costos Las curvas de control muestran el perfil de comportamiento acumulado de lo comparativo entre los costos presupuestados y los costos reales ejecutados. trimestral. 7. Gerencia de Proyectos – 2005 88 . anual) y acumulada desde inicio del proyecto. se tiene a la comparación presupuestaria parcial (mensual. Herramientas de control tiempo-costo-avance Para el caso. se cuenta con las curvas PERT/Costo basada en la comparación simultánea (programado  ejecutado) del avance y los costos acumulados en un momento dado.

C deberán ser medidas directamente. para el grado de TR Momento de control Mi La actividad ha sido completada La actividad no ha sido iniciada aún La actividad se encuentra en proceso de ejecución Control tiempo-costo-avance P Para comparar y evaluar el estado de situación de obra se usa el indicador C TP a cada Mi P E P Considerando C TP versus C TR y C TR . registrándose el CR Costos ($) versus CP. Avance real Momento de inspección La valorización de A queda determinada por CP Versus CR B mantiene su CP para efectos de estimar el costo final de la obra. ellos son: Mi: Momento de inspección Costo presupuestado para el trabajo programado a la fecha Mi Costo efectivo del trabajo realizado en Mi C TP : P C TR : E C TR :Costo presupuestado para el trabajo realizado a Mi P En un omento de inspección cualquiera. las actividades del proyecto estarán en uno de los siguientes estados:    Sean: A: B: C: CP: CR: CF: TR: Mi:    Actividades completadas Actividades no iniciadas aún. Obtenemos el gráfico siguiente: Presupuesto Oficial CPTP CE ΔC CP Δ Ef Δ Ej CETR CPTR Real Dp Dr ∆Ej = CPTR − CPTP t períodos Fin del proyecto Duración Oficial Δef= Desviación Eficiencia Gerencia de Proyectos – 2005 ΔC= Desviación Costos Δef= Desviación Ejecución Desviaciones ∆C = CP − CETR TP ∆Ef = ∆Ej + ∆C ∆Ef = CPTR − CETR 89 . Actividades en proceso de ejecución Costo presupuestado Costo real Costo final de la obra. o estimando su avance real.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica La validez práctica del método descansa en el conocimiento simultáneo de tres valores relativos a las actividades en un momento de inspección. correspondientes la información del avance real y mostos en Mi.

pueden arrojar una de las análisis de desviaciones control Mi CPTP siguientes predicciones: Coto estimado a partir de Mi Presupuesto Oficial CE CP Δ Ef ΔC Δ Ej CETR CPTR Gerencia de Proyectos – 2005 Dp Dr t Duración Oficial Duración estimada a partir de estado Mi T+M períodos 90 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica (+) ΔEj = CPTR-CPTP= ΔC = CPTP-CETR= ΔEf = CPTR-CETR= Ejecución adelantada Ahorro en costos Eficiencia global sobre lo programado (-) Ejecución atrasada Exceso de costos Eficiencia global bajo lo programado Si se desea realizar predicciones de costos y duración a partir de lo observado en el momento de inspección. tomando como base el Control tiempo-costo-avance (con predicción) estadoCostos ($) MI La estimación del estado de situación final del proyecto. Las líneas punteadas indican la nueva estimación de la situación final. estas se pueden realizar sobre las curvas sin predicción. en base a la información recopilada y los Momento de realizados al momento de inspección.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Comparación con: Predicción en base a MI Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Presupuesto oficial Mayor costo Menor costo Mayor costo Menor costo Duración oficial Mayor duración Mayor duración Menor duración Menor duración Cálculo de Índices Acumulados: Índice de Ejecución: IEj = IC = CPTR CPTP Índice de Costos: CPTP CETR CPTR CETR Índice de Eficiencia: IEf = Éstos índices pueden calcularse periódicamente para cada una de las distintas áreas físicas que componen el proyecto. Adicionalmente el Índice de Resultados Acumulados (IRA). permite formarse una opinión de la evolución de las variables claves de ejecución. relaciona las metas físicas programadas y las alcanzadas a Mi con los costos presupuestados y reales. Gerencia de Proyectos – 2005 91 . Se debe señalar que sólo el análisis sistemático de índices. período a período.

Análisis: Mi: Mi+1: Mi+2: Avance físico menor a lo programado.500 54.000 137.05 1. a la vez un costo proporcionalmente mayor.000 1.000 61.900 48. indica mayores avances físicos y.150 130. en base a las condiciones al momento de la evaluación.) Programa Avance (HH) Costo (S/.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Índice de Resultados Acumulados: Donde: IRA = ∑TR X ∑CP ∑TP ∑CE ΣTR ΣTP ΣCP ΣCE = = = = trabajos realizados trabajos programados costos presupuestados costos efectivos Ejemplo: Real Período de control Avance (HH) Mi Mi + 1 Mi + 2 Mi + 3 Mi Final TOTAL 320.400 27.000 25.3.700 30.10 0. a la vez.100 28. pero existe ahorro en costos proporcionalmente mayor al menor avance refleja un menor avance y.500 65.95 1.000 90.200 45. significa que los costos acumulados reales guardan con los avances reales la misma relación que la estimada en el programa para avances y costos.000 640.000 68.500 92. Proyección de costos del proyecto La proyección sistemática y periódica del costo final de las obras en su conjunto.700 60. menores costos proporcionales a dicho avance.500 45.) Índice (IRA) Un índice igual a uno (1). es una tarea primordial de la unidad de costos del Gerencia de Proyectos – 2005 92 . 7.00 Costo (S/.

8. activos susceptibles de entregarse como garantía. para su materialización debe de tomar en cuenta los siguientes puntos:      Formular políticas de inversión y endeudamiento Realizar la planificación financiera del proyecto (establecer ratios financieros) Implementación del paquete de financiamiento Realizar las operaciones financieras Efectuar el control financiero del proyecto. su programa.1. 8. Administración del financiamiento del proyecto 8. Planificación financiera del proyecto Se debe realizar una vez que se haya concluido con el estudio de factibilidad. indicadores de endeudamiento. Descripción funcional de la administración financiera del proyecto La implementación de muchos de los proyectos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica proyecto. Gerencia de Proyectos – 2005 93 . información útil en los siguientes aspectos:     Manejo del requerimiento de fondos del mediano y largo plazo Prevé el comportamiento de los costos totales en relación al presupuesto oficial Señala áreas físicas o disciplinas que se apartarán de las proyecciones iniciales y que requieren adoptar decisiones para su corrección. Advierten a la administración de costos no previstos o fuera del alcance inicial que por su naturaleza o materialidad.1. El uso de una adecuada metodología de proyección de costos. En gran medida.1. tasas de interés. etc. origen efectivo de la mercadería y probables países de embarque. evaluaciones de riesgo. se requiere establecer:      Programa aproximado de avances físicos relevantes del proyecto y su contrapartida de flujos monetarios Desagregación de los flujos por rubros Información relativa a fabricantes de equipos. deberán admitirse como contingencias. políticas de utilidades retenidas. Calendarización aproximada de las operaciones y condiciones de pago. así como de la calidad de la información base utilizada. 8.2. proporciona a la dirección. las bondades de las reestimaciones dependen del conocimiento del proyecto. las que se combinan de acuerdo a las posibilidades con fuentes internas. Monedas de transacción.1. Formulación de políticas financieras Estas políticas deben girar en torno a criterios para evaluar decisiones de inversión. una decisión de inversión. rubros preferenciales. obliga generalmente a que las empresas recurran a fuentes de financiamiento externas para su implementación. al respecto.

del cálculo de intereses. se requiere de un equipo persistente. incurridos ni trimestre registrados no incurridos compromet.1. manejos de cuentas corrientes.Fletes . Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos. Garantías solicitadas y disponibles.1. Control financiero del proyecto El control esta referido el estado de desembolsos. Formato de informe de control financiero Costos estimados Cambios al Ppto al Cambios Conceptos Según Ppto trimestre trimestre trimestre (resumidos) oficial anterior anterior en curso Costo Directo .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica      Operaciones documentarias alternativas o complementarias. Desarrollo de la estrategia de financiamiento El desarrollo de una estrategia de financiamiento realista. de las capacidades del equipo de finanzas de implementarla. etc.2. 8. Se debe de elaborar las cartas de intención de losa contratos de crédito. Gerencia de Proyectos – 2005 94 . pagos al extranjero. suscripción de contratos. documentación de garantías.3.4.Edificios . condiciones generales y específicas. Implementación del paquete de financiamiento. primas de riesgo y otros.Maquinarias .Instalaciones . etc. Operaciones financieras Operaciones referidas a los presupuestos de caja. Organización y direccionamiento de los fondos disponibles. en curso 8. con el objeto de anticiparse a posibles ampliaciones o cierres parciales de las fuentes de financiamiento. se basa en el conocimiento cabal del proyecto y sus necesidades. Plazos de implementación de los créditos.5. Se requiere mucha organización y trabajo al detalle.Ingeniería TOTAL COSTO DIRECTO COSTOS INDIRECTOS COSTOS FINANCIEROS TOTAL COSTOS Saldo de Costos Fondos fondos no Ppto al incurridos y compromet. incluyendo reestimaciones para períodos siguientes. con iniciativa y buen manejo documentario. SE debe registrar el flujo de caja efectivo por rubros. comisiones. de las fuentes disponibles con sus características y restricciones propias. Las tareas a desarrollar son numerosas y muchas de ellas requieren de la participación de entidades fiscales o extranjeras.1. compras de divisas.Repuestos . 8. 8.

activos propios. garantías o seguros de créditos requeridos. sus montos. En razón al tamaño.  8. relaciones comerciales anteriores. aprovechando holguras de tiempo Gerencia de Proyectos – 2005 95 . tiempo y costos particulares. las necesidades de financiamiento del proyecto. manteniendo mínimos razonables de saldos disponibles en cuentas corrientes. sin arriesgar incumplimientos debido a imprevistos. En síntesis:       Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y financiera. proyección económica de las actuales operaciones. Formarse anticipadamente una opinión de la posición de las fuentes tales como: actitud ante proyectos similares. las posibles debilidades. Para la programación física y los presupuestos de costos. países fabricantes. usos. etc.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica La idea básica es que la estrategia sea capaz de conjugar y hacer valer todas las fortalezas potenciales de negociación. Presupuesto financiero LO fundamental en este caso. y actuales con instituciones financieras. guardando coherencia entre fuentes y usos. libres de garantías. sin diversificar para complicar la implementación y manejo posterior. Elementos a tener en cuenta:   Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible. y minimice en el momento adecuado. Formarse anticipadamente una opinión de las fortalezas y debilidades de la “posición propia”: situación de endeudamiento. Hacer uso de cartas de crédito stand-by como garantías transitorias. programación.3. línea habitual de negocios. cartas de crédito definitivas o irrevocables confirmadas. 8. se deben considerar fuentes financieras externas. flexibilidad de negociación. o subsane. en el caso del presupuesto financiero. etc. con los distintos usos.4. etc. etc. es armonizar el giro de fuentes y sus restricciones de procedimiento.. Manejo centralizado de fondos. Efectuar ajustes en fechas de inicio. Negociaciones anticipadas. negociaciones por volumen. la exactitud de la proyección también estará sujeta a la validez de los supuestos que la sustentan. Optimización de la administración financiera del proyecto. evaluación de riesgo.

instalaciones. equipos. repuestos. Participar en la formulación del plan de abastecimientos Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de importaciones. y similares. capacidad técnica y de gestión. Know-how del medio y prácticas locales. calidad y oportunidad requeridas por el proyecto.1.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 9. que son: o o o o o o Emisión de cotizaciones Evaluación y selección de propuestas recibidas Negociación de contratos Confirmación de adjudicaciones Expedición de la documentación técnica necesaria para la presentación de informes de importación Emisión de Órdenes de Compra Gerencia de Proyectos – 2005 96 . suministros de construcción. en las condiciones de costo. considerando la interrelación de las disciplinas. y servicios).1. Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados por áreas y especialidades. Asignación de paquetes o contratos de servicios optimizando los criterios de experiencia probada en proyectos similares. rendimientos medios razonables. Adecuada modulación y clara definición de fronteras de los “paquetes” parciales de servicios. que son posteriormente traducidos en metas precisas. minimización de interfases. primeramente. y en particular para las diferentes áreas y disciplinas que estén involucradas. 10. Planificación y organización de la ingeniería La planificación y organización de la ingeniería significa. Administración de la ingeniería 9. etc. centralización de responsabilidades. La formulación del plan de ingeniería descansa básicamente en los siguientes elementos:    Apropiadas definiciones conceptuales del proyecto en sus variables más importantes. necesidad de recursos y ordenamientos secuenciales aportados por la programación. instrumentos. objetivos y criterios. establecer alcances. Administración de las adquisiciones del proyecto La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos necesarios (maquinaria. La función de las adquisiciones del proyecto Contempla las siguientes tareas:    Proponer las políticas y procedimientos de adquisiciones del proyecto. Clara definición de criterios de control de calidad y parámetros para controlar el avance de los trabajos. coordinación. etc. esfuerzos.    10. Definición de los servicios de ingeniería en general. costos de honorarios involucrados. recursos necesarios.

se deberán evaluar adicionalmente los siguientes aspectos:      Dimensionamiento del volumen. condiciones comerciales.    Gerencia de Proyectos – 2005 97 . 10. Pruebas de funcionamiento. Política de adquisiciones y decisiones claves que se reservará la organización del propietario Capacidad de los terceros. 10. Etc. Operacionalización de las metas en hitos. Modalidad de contratación de la ejecución y alcance de los servicios del ingeniero.Organización de las adquisiciones Para definir la forma de organizar la función de adquisiciones. Sincronización de todas las etapas de implementación del proyecto. para desarrollar una gestión eficiente. mercados preferenciales. complejidad y diversidad del abastecimiento requerido por el proyecto. elementos claves de negociación.2. compras directas. Especificaciones de ingeniería oportunas y consistentes.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica o o o o Coordinación de fletes Guías de internamiento Inspección y recepción. Alcance de los servicios de los fabricantes así como de apoyo externos. tales como: organización de las adquisiciones.3. incluida la organización permanente.Plan estratégico de compras Para la formulación del plan de compras. paquetes de suministros considerados. hasta el término del período de garantía de los equipos principales. etc.  Control del plan: algunas actividades de la función de adquisiciones pueden prolongarse más allá de la puesta en marcha. se debe de tener en cuenta:  Definiciones de políticas de abastecimiento.

implementa los procedimientos para hacer la entrega física de las instalaciones. número de subproyectos. Evaluación de ventajas y desventajas de la ejecución directa. La función de construcción desarrolla su estrategia para organizar y programar las obras. Administración de la construcción 11. Los contratos de construcción La relación comercial establecida en los contratos (en general) entre el mandante y el contratista se sustenta en los siguientes criterios:      En condiciones normales de eficiencia. entre otros. interrelaciones de los equipos de trabajo. Existen básicamente dos elementos que definen la modalidad de estructurar un contrato: Gerencia de Proyectos – 2005 98 . Organización de la construcción La evaluación de las distintas formas que puede adoptar la organización de la construcción del proyecto obedece básicamente a un examen conjunto de los siguientes aspectos:      Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el proyecto Disponibilidad de constructoras técnica y financieramente capaces de abordar el proyecto. especialización y diversidad de disciplinas a desarrollar. El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas partes. Apreciación comparativa de las opciones para modular técnica y contractualmente la obra. 11. El contrato establece mecanismos y fórmulas que privilegian la comunidad de objetivos. cada una de las partes debe de estar dispuesta a ceder algo de su posición inicial. La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio económico de una d elas partes. establece mecanismos de control y. Apreciación de la capacidad del cliente para administrar directamente los trabajos. Aspectos tomados en cuenta:     Organización y programación Ejecución de las obras Control de la ejecución Interfase con la puesta en marcha.1.2. 11. u opciones intermedias. sino llegar a armonizar posiciones. a través de terceros. En una negociación. minimizando situaciones de contraposición de interés. la relación comercial debe beneficiar a ambas partes. Actividades de la función construcción montaje La complejidad de la sobras de construcción depende de factores como su volumen.3. total o parcialmente. finalmente.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 11. El contrato se basa en el reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en la relación comercial. define la forma de ejecutarlas.

11. 11. atendiendo el alcance de las mismas. el contrato puede ser:   Contrato “Llave en Mano” de alcance total Contratos de alcance parcial.3. utilidad.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica   El alcance de los trabajos contemplados La forma de determinar su precio y pago.4. Riesgo de uqe los plazos programados para implementar las obras sean excedidos en la realidad. 11.Contrato por administración delegada Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos estimados. Forma de Precio y pago Existen tres formas de pago:    Suma Alzada Administración delegada Precios unitarios.Contratos por suma alzada Establece un monto global fijo por las obras a realizar.Análisis de riesgo y estrategia de licitación de contratos El riesgo es un elemento inherente a los contratos de construcción.3. este puede presentarse de diversas maneras:   Riesgo de que las especificaciones de diseño no puedan ser ejecutadas a cabalidad por los contratistas. Alcance del contrato El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le cabe a la firma constructora respecto a la ejecución del total d elos trabajos que se requieren para materializar la inversión.3. Desde el punto de vista del proyecto. 11.Contrato por precios unitarios Se aplica fórmulas contractuales. etc. más un honorario por administración (gastos de supervisión general.1. Esta modalidad no requiere haber desarrollado totalmente la ingeniería. La aplicación de esta modalidad requiere haber desarrollado l ingeniería completa del proyecto o subproyecto específico. Estas tres modalidades pueden ser combinadas entre sí. Los costos finales excedan notoriamente los presupuestos asignados. y el proyecto no cumpla los fines para los cuales fue concebido originalmente.  Gerencia de Proyectos – 2005 99 . aunque el propietario necesita definiciones básicas que sustenten su estimación. desde este punto de vista.2. en donde se reconoce que el precio de la obra resulta básicamente de multiplicar la cantidad de obra por su precio unitario. debido a aumentos inesperados en los trabajos o a incapacidad de las empresas constructoras.3.

por ende se incurrirá en la pérdida total o parcial de los fondos desembolsados. 12. la ejecución experta y representa la opción sabia de muchas alternativas cuya integridad conceptual es primordial. La gestión de calidad implica:    Satisfacción del cliente Prevención antes de inspección y control Responsabilidad de la gestión de la calidad En estos términos es importante señalar que la calidad nunca es un accidente. El grado de exposición al riesgo normal en un proyecto de construcción. Gerencia de Proyectos – 2005 100 . 12.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica  Puede ocurrir el caso extremo de que los trabajos (contrato o proyecto) nunca sean terminados. La Estrategia de Licitación y Contratación de los contratos de construcción. Gestión de calidad en proyectos La gestión de calidad en proyectos. Procesos de la gestión de calidad en proyectos   Planificación de la calidad: identificando los estándares de calidad que son relevantes al proyecto y la forma cómo satisfacerlos. la dirección inteligente. Garantís de calidad: dada por el hecho del funcionamiento del proyecto y la evaluación para satisfacer los estándares de calidad relevantes. está en relación directa con los siguientes elementos:      Complejidad de los trabajos Tamaño del proyecto o paquetes de obra Duración de los trabajos Desinformación o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar Grado de concentración (monopolización) de los contratos. el esfuerzo sincero. refleja los requisitos que se deben de reunir para lograr que el proyecto alcance el objetivo final pretendido.2. descansa fundamentalmente en los siguientes puntos:       Sondeo previo del mercado de posibles oferentes Precalificación de empresas constructoras Consideración del número de contratos mayores Dimensionamiento de los contratos Modulación de los paquetes de obra Elección de las modalidades contractuales a utilizar. Gestión de la calidad 12. pues es siempre el esfuerzo del resultado de la alta intención.1.

Gerencia de Proyectos – 2005 101 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica  Control de calidad: la supervisi8ón de proyecto para asegurarse de que se corresponden con los estándares de calidad relevantes mientras se identifican maneras de mejorar la calidad total.

se puede asociar el ciclo de Gestión al tiempo de desempeño de la Unidad Ejecutora (coordinadora del Programa o proyecto) Gerencia de Proyectos – 2005 102 . generalmente solo incluye la etapa de ejecución (inversión: después del Diseño/Estudio de factibilidad. La Gestión de Proyectos La gestión de proyectos comprende un conjunto de acciones necesarias y responsabilidades para materializar el proyecto y para realizar sus objetivos El Ciclo de Gestión del Proyecto. hasta el cierre /puesta en operación) Avance Físico Acum ulado Térm del Proyecto / Operación ino Puesta en Marcha 100% Com pras-Construcción Ingeniería Estudio Período de Concentración de los Flujos de Inversión Flujos de Ingresos 0 Adm inistración del Proyecto Tiem po En Préstamos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Parte II: Particularidades de la Gerencia de Programas y Proyectos Sociales 13.

documentación. su razón de ser y lo que le da dirección a todas sus acciones. sobre todo. flexibilidad. Ejecución: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades o tareas del proyecto con lo recursos asignados al mismo. lo que supone ciertos criterios de prioridad con los cuales se lleva a cabo la selección. debe someterse a una explícita evaluación ex-ante. Diseño: (pasos):    Estudiar explícitamente las distintas opciones o vías razonables que existen para alcanzar los objetivos del proyecto Seleccionar la opción que más convenga a los intereses de la sociedad. realismo. que en el BID se denomina análisis de viabilidad o simplemente “el análisis” y examina todas las dimensiones del proyecto previamente preparadas para determinar si se justifica o no el compromiso de los recursos requeridos. incluyendo intereses que podrán resultar adversamente afectados por el proyecto. suele existir algún mecanismo de jerarquización que selecciona cuales ideas se continúan considerando. Requisitos para un buen diseño: participación. precisión. En esta fase se aprueba o no el proyecto. sistematización. económicas. así como las lecciones de la experiencia del proyecto que pudieran ser útiles para otros proyectos en el futuro. es particularmente importante definir bien los objetivos que se buscan. Gerencia de Proyectos – 2005 103 . buscando lograr sus objetivos en el plazo estipulado. unidad. Diseño del proyecto: Diseño: proceso sistemático mediante el cual se identifica un problema y se señala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de ordenar las acciones para resolver el problema). Durante la ejecución se debe hacer un seguimiento y una evaluación continua de la misma para realizar ajustes en el camino exigidos por las circunstancias que corrijan posibles deficiencias del diseño Evaluación ex-post: al finalizar el proyecto suele hacerse una o más evaluaciones ex-post para determinar en qué medida logró sus objetivos y causó impactos en la sociedad. a fin de disminuir riesgos. Esto incluye. Esta etapa también ahonda en el conocimiento de la situación inicial que se quiere cambiar. institucionales. la formulación precisa del resultado o situación que se quiere lograr al concluir el proyecto y el mayor consenso posible de los interesados en que ese es el resultado que buscan.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Identificación de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas de proyectos que parecen de alto interés por los problemas que podrán resolver y las ventajas o beneficios que potencialmente pueden generar a la sociedad a costos razonables. Definición de objetivos: el propósito es el motor de un proyecto. Análisis y aprobación: Antes de comprometer grandes cantidades de recursos en la ejecución de un proyecto. financieras y otras. sus recursos financieros y los instrumentos legales que puedan requerirse para formalizar los compromisos que implica. En vista de que normalmente hay muchas ideas de proyecto. Por ello. Preparación progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: técnicas.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica El ciclo de Gestión del Proyecto: 14. Se usan secuencial o simultáneamente. Herramientas gerenciales en proyectos La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que conforman una unidad:     Tales instrumentos se relacionan entre sí. Constituyen rutinas para sistematizar el análisis que fundamenta la toma de decisiones Gerencia de Proyectos – 2005 104 . Un mismo instrumento se usa múltiples veces.

técnica. Procesos y técnicas de negociación.Análisis del entorno gerencial Es un método de análisis de la evolución previsible del contexto en todas sus dimensiones: económica. Tipos de herramientas: El enfoque estratégico de la gerencia social se apoya en las siguientes herramientas:           Análisis del entorno gerencial . Es el punto de partida para la construcción de escenarios. Metodologías de participación ciudadana. Instrumentos de formulación de proyectos. social. programas y proyectos sociales Las herramientas de la gerencia social: Debido particularmente a las características propias de los programas y los proyectos sociales. Gerencia de Proyectos – 2005 105 . Mediante este instrumento se busca analizar y comprender el pasado y el presente. etc) Son técnicas interactivas e iterativas Imprimen flexibilidad a la acción gerencial No son "camisas de fuerza": son apoyos útiles Algunos de estos instrumentos están en etapa de consolidación El enfoque de la gerencia social: La Gerencia Social es un enfoque con especificidad propia que permite enfrentar adecuadamente las complejidades que caracterizan el diseño e implementación de las políticas. Análisis de los involucrados. 14. para prefigurar el futuro deseable. Metodologías para apoyar la gestión de las políticas sociales descentralizadas y municipalizadas. política. Construcción de escenarios.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica       Se usan a nivel macro y micro Son un apoyo a la gerencia social estratégica (de largo plazo. el nuevo enfoque de la gerencia social apunta a imprimir flexibilidad en las estrategias y planes.1. Metodologías para apoyar la gerencia de redes. El Análisis del Entorno forma parte de la planificación estratégica y de la construcción de escenarios. de los mismos directivos. Instrumentos de monitoreo y evaluación del desempeño. proponiendo la implementación adaptativa vs la implementación programada (o mecánica). O simplemente para comprender el contexto y responder adecuadamente. y a las características cambiantes del entorno. Procesos y técnicas de planificación estratégica. cultural y científico.

económicas. Son fuerzas dinámicas que cambian constantemente. 3. Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio. Variables del entorno: 1. sociales. internacional) La incertidumbre del entorno: La incertidumbre del entorno está determinada por el comportamiento de las variables externas a la organización (políticas. es decir. Importancia de este análisis: El análisis del entorno permite relacionar adecuadamente la organización con el entorno. El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas. reconociendo oportunidades y amenazas que afectan el desarrollo del programa o la misión de la organización. sociales.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica maximizando oportunidades y minimizando riesgos en la ejecución de un proyecto o de la misión de la organización. y culturales). El análisis del entorno es un análisis de previsión. El conjunto de dichas fuerzas constituye el entorno de las organizaciones. y por el juego de los actores claves en el desarrollo del mismo. que puedan afectar los resultados de un programa.técnicas ayuda a los grupos y organizaciones a definir estrategias innovadoras que toman en cuenta las potencialidades y restricciones de su acción. científico-técnicas. creando a su paso miríadas de oportunidades y amenazas para la organización. capitalizando las oportunidades y minimizando los riesgos que el entorno crea. culturales y científico . Tales fuerzas escapan al control de la organización y uno de los desafíos mayores que enfrentan las organizaciones es alcanzar un funcionamiento adecuado en el entorno. esto ayuda a: Advertir tendencias Identificar cambios Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misión) Mejorar las estrategias Gerencia de Proyectos – 2005 106 . Cada organización opera en el marco de una red compleja de fuerzas externas. 2. entre estabilidad e incertidumbre. Caracterización del entorno:   Entorno inmediato (Operativo) Entorno remoto (Estratégico) Organización Microentorno (el sector) Macroentorno (Nacional. de la posible evolución de las variables externas que afectan el desarrollo de una organización. políticas. El éxito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las variables del entorno que afectan su ejecución.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Análisis del entorno. opinión. identificación de tendencias. familia. Gerencia de Proyectos – 2005 107 . Implementación. Análisis situacional (FODA): análisis de la situación interna de la organización o del programa. Con base en el análisis del entorno se construyen imaginarios y con ello se estimula un proceso de búsqueda activa de nuevas oportunidades. direcciones. Estructura y tendencias de la fuerza de trabajo. Agenda de problemas estratégicos (identificación de nudos críticos que afectan a la organización y le impiden acercarse al imaginario). se agrupan ideas afines y se asocian lógicas. apreciando su comportamiento pasado y sus posibilidades de cambio en el futuro. razones y puntos de vista.  Mediante el análisis del entorno se examinan las tendencias históricas. tendencias demográficas. Análisis de factibilidad (stakeholder analysis. a saber:      Análisis del entorno: análisis histórico de variables. Técnicas de apoyo para la búsqueda de ideas: Para la búsqueda de ideas se recurre a las siguientes técnicas:     Grupos de interacción (tormenta de ideas) Técnicas de reflexión silenciosa (identificación de ideas a nivel de cada participante antes de llevarlas al grupo de discusión) Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos describen oportunidades al grupo interesado y se provoca un debate) Técnica DELFHI (se solicita a un grupo de expertos.recursos): se trata de identificar y analizar los grupos de actores que puedan afectar o ser afectados por la estrategia y se intenta prever cómo podrían responder a ella. construcción de escenarios y planificación estratégica: El proceso de planificación estratégica se sintetiza en 6 pasos. Migración nacional y regional. hogar. imaginarios. ideas. Opciones estratégicas (acciones): se trata de idear estrategias para resolver cada problema. se difunden los argumentos en el grupo y se busca el consenso) Identificar las variables claves (ver cuadro Nº 1) Analizar las variables Escoger las variables más importantes (criterios: ver cuadro Nº 2) Identificar tendencias y posibles cambios (informe analítico) Pasos del método del análisis del entorno: Los pasos son los siguientes: 1) 2) 3) 4) Categorías Patrones demográficos Ejemplos Edad. estructuras étnicas. eventos y direcciones de las variables principales.

gastos de consumo) Variaciones nacionales y regionales Estructura económica Fuerzas políticas y regulatorias Tendencias geopolíticas y bloques Cambios de políticas (privatización. gasto e inversión Niveles de desempleo Productividad de la fuerza de trabajo Tasa de inflación Déficit y superávit comercial Gerencia de Proyectos – 2005 108 . comercio. tasas de cambio Usuarios Preferencias. necesidades y gastos del consumidor Patrones de consumo y distribución Competencia Cambios en la estructura del sector Nuevas fuentes de competencias y substitutos Fuentes de ventaja competitiva Entorno Económico: Analizar datos macroeconómicos. desregulación) Gastos del gobierno.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Factores sociales y modo de vida Valores. conflicto Comercio y proteccionismo Sistema monetario internacional. estadísticas actuales. necesidades y preferencia de consumo Perfiles psicográficos Niveles educativos Aspectos sociales y prioridades Grupos de interés Condiciones económicas Tendencias macroeconómicas (PIB. déficits Regulaciones específicas y políticas gubernamentales Fuerzas tecnológicas Tendencias en la investigación básica Nuevas tecnologías Infraestructura tecnológica Relaciones internacionales Niveles de tensión. tendencias y cambios:       PIB Niveles de deuda. inflación) Tendencias macroeconómicas (salarios.

avances e innovaciones:         Gerencia de Proyectos – 2005 109 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica    Déficit y superávit de presupuesto Tasas de cambio Tasas de interés Entorno Político: Análisis a nivel local. departamental y federal (nacional):     Leyes Regulaciones Decisiones judiciales Fuerzas políticas Género Edad Niveles de ingreso Caracterización étnica Educación Familia Nivel de empleo Distribución geográfica Tradiciones Valores Actitudes Creencias Preferencias Patrones de conducta Comunicaciones Transporte Manufactura Computación Robótica Biotecnología Medicina Telecomunicación Entorno Social: Estadísticas actuales y tendencias:         Entorno Socio-Cultural: Análisis de la cultura del país:       Entorno Científico Técnico: Mejoras.

Alto Nivel de Impacto Medio Bajo Gerencia de Proyectos – 2005 110 . También se identifican ajustes necesarios del proyecto (organización).Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Matriz de Análisis del Entorno: Matriz de Análisis del Entorno Factores y Oportunidades Descripción variables (1) Riesgos (2) Tendencias P(3) E(4) Conclusiones (1) Oportunidad: Cualquier factor externo que potencia el logro de los objetivos (2) Riesgo: Cualquier factor externo que limita el logro de los objetivos (3) Tendencias pesadas: continuidad (4) Tendencias emergentes: cambio (5) Matriz de incertidumbre/impacto Grado de incertidumbre Bajo Medio Alto Aspectos críticos Fuerzas motrices Fuerzas motrices de la planeación importantes críticas Aspectos Aspectos Fuerzas motrices importantes de la importantes de la importantes planeación planeación Evaluación de Monitoreo Monitoreo impacto y monitoreo Conclusiones: El interés de este tipo de análisis es que los gerentes sociales comprendan lo suficientemente bien el contexto. de manera que:    Las estrategias que se diseñen sean viables bajo las condiciones existentes. Se identifiquen aspectos de la realidad que es preciso modificar para realizar las reformas deseadas. No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con exactitud.

(2) ¿Quiénes han sido los actores involucrados en estos cambios? Gerencia de Proyectos – 2005 111 . No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar Sólo algunas se pueden controlar. Estudio de Caso: (1) Usando su institución como ejemplo. El gran desafío de los gerentes sociales es comprender y monitorear el entorno y proponer estrategias seguras en medio de tales condiciones. Y otras sólo se pueden observar. identifique las fuerzas del entorno que explican los cambios ocurridos en sus funciones en los últimos quince años.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica      No todas las fuerzas del entorno se pueden analizar adecuadamente.

Relacionado con la modernización económica y los resultados de la integración a nivel de MERCOSUR Tradición oral del Guaraní que se combina con la hegemonía que ejerce la lengua castellana. Modernidad versus tradición en la cultura . Exacerbación de la tendencia a la polarización social. Juventud apartidista. Disminución del riesgo de ingobernabilidad. Pacto explícito de transición gradual. Se analizaron estas variables para considerar las tendencias hacia una nueva perpetuación de la sociedad tradicional o la modernización social y cultural de …. Aumento de los niveles de remuneración y mejor distribución del ingreso. Continuidad de los procesos de exclusión social..(Ambito oficial y economía). Extensión de la miseria. Posibilidad de freno a las reformas sociales en el partido de gobierno Crecimiento de las OSC. Aumento de la transparencia informativa y de la conciencia ciudadana. Pacto explícito de transición gradual. Difusión de pautas culturales modernas favorecida por la inmigración de grupos con pautas apegadas al control de la natalidad. fuerza de la oposición. Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis de las variables económicas se basan en estimaciones de la demanda de mano de obra calificada y del financiamiento de la expansión de los recursos Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis de las variables demográficas son las siguientes: alta tasa de natalidad con saldo migratorio positivo. Inexistencia de cuestionamientos fuertes a pasadas violaciones de derechos humanos. Madurez política en el tema militar. bajo un modelo de consolidación Oportunidades (1) Riesgos (2) Tendencias P(3) E(4) Conclusiones Estbilidad y Política Fiscal Relaciones cívicomilitares Nuevas formas de participación política Políticos Relaciones cívicomilitares 1. Regresión autoritaria 2.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Matriz de Análisis del Entorno Factores Variables Descripción Menos estabilidad hoy. Explosiones esporádicas sin grandes cuestionamientos del sistema político. Pronunciadas diferencias entre los grupos y estratos sociales en términos de conocimiento y niveles de educación. lo que incide en un Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis de las variables culturales son las que definen la combinación de elementos tradicionales con modernos. Inversiones educativas y su impacto en el aumento de la productividad y competitividad del sector manufacturero en mercados globales. Transición inconclusa (continuación de la situación actual) 3. Impaciencia ciudadana ante corrupción e impunidad. Crecimiento mediante joint ventures en algunos sectores. Inexistencia de cuestionamientos fuertes a pasadas violaciones de derechos humanos. Aumento de la competencia política. Necesidad de despartidización militar para profundizar la democracia.. En la población rural no se cambian las prácticas reproductivas y se mantienen las altas tasas de natalidad. O las que definen una modernización estructural con preservación de tradiciones. Baja productividad. Estado de derecho (fin de la etapa de transición e igualdad de condiciones para la competencia entre actores políticos) Organización de la sociedad civil Polarización social Económicos Productividad de la mano de obra Crecimiento del sector manufacturero Tasa de natalidad Demográficos Saldo migratorio internacional Elementos valóricos. Competencia entre partidos.. bajo un modelo autoritario. Aumento de la violencia social. Madurez política en el tema militar. incertidumbre económica por apertura. Aumento del PIB. Necesidad de despartidización militar para profundizar la democracia. Incremento de delitos violentos. simbólicos y de conocimiento: *bilinguismo *distribución de conocimiento *ideología Elementos socioestructurales: *sistema económicoproductivo *urbanización *mercado de trabajo *el papel de la mujer *la estructura familiar Culturales Gerencia de Proyectos – 2005 112 .

Grado de participación o influencia activa sobre el proyecto 2. la elaboración de proyectos y la gestión y gerencia social. Dos dimensiones de la viabilidad:   Técnica Política. Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo.2. Efecto del proyecto en los interesados (+ ó -) Aunque los resultados son cuantitativos deben interpretarse cualitativamente Análisis de los Involucrados Es un instrumento que permite identificar a:    Aquellas personas y organizaciones interesadas en el éxito (o fracaso) de un proyecto. y A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar Qué es el análisis de involucrados? Es el punto de partida e instrumento esencial de la planificación estratégica.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 14.Análisis de involucrados Los objetivos de los proyectos deberán reflejar las necesidades de los interesados y responder a las necesidades de las instituciones. Métodos para abordar el análisis de los involucrados:     Marco lógico (BID) Método ZOPP Método del TeamUp Método del MSI (Management Systems International) Análisis de Involucrados según el Marco Lógico: el propósito de esta técnica es:   Identificar a los actores Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales se intenta intervenir Gerencia de Proyectos – 2005 113 . grupos de personas) involucrados en el proyecto” Análisis de los interesados variables 1. se reflejen las necesidades e intereses de los actores (instituciones. Viabilidad política = Está dada por la decisión de los interesados de asegurar su apoyo al proyecto EL ÉXITO DEL PROYECTO “Estará garantizado en la medida en que su diseño e implementación.

Clasificarlos según sean participantes o no del proyecto.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica      Identificar los recursos que cada grupo aporta en relación al problema Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene Identificar el interés que cada grupo tiene en el proyecto Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendría con respecto al proyecto Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los actores Problemas percibidos Recursos / Interés en el Conflictos Mandatos Proyecto Potenciales Grupos de Actores Intereses Análisis de Involucrados según el ZOOP: Conocida como: análisis participativo o planificación participativa. Concluir evaluando el interés de cada grupo en el logro de los objetivos del proyecto. organizaciones. 4. Gerencia de Proyectos – 2005 114 . 2. inspirado en el análisis de los involucrados de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo (NORAD). 3. Pasos: 1. seleccionando los más importantes. Instituciones Participantes No participantes Análisis de Involucrados según el TeamUp: El TeamUp es un programa (software) diseñado por la empresa Team Technologies. El método consiste en los siguientes dos pasos: 1. Realizar un análisis detallado en términos de: o o o o o Características de cada grupo Intereses (necesidades) Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos. derechos. contribuciones y restricciones al proyecto) Vínculos (entre actores) Implicaciones para el proyecto (conflictos previsibles y patrones de cooperación entre grupos) Grupos de Interes 5. Identificar los grupos de interés afectados por el problema a resolver. Identificar las personas o grupos que tienen un interés en el proyecto. autoridades. Clasificarlos según grupos. individuos. identificando además dicho interés.

Gerencia de Proyectos – 2005 115 . discerniendo las fuerzas que favorecen el propósito buscado así como también las fuerzas que lo obstaculizan. El poder puede ser significativo. moderado y bajo. media o alta. Esta técnica de análisis (campo de fuerzas) es sumamente útil para comprender una determinada situación en términos dinámicos. El valor puede ser positivo o negativo y se ponderará de acuerdo a una escala alta. Si se trata de áreas complementarias la ponderación es positiva y se hace en una escala baja. Además se estima el poder que tiene el actor para desarrollar una acción efectiva. Análisis de Involucrados según el MSI: Consiste en un análisis de "campos de fuerzas“. se verá con claridad la lista de actividades que pueden ser emprendidas para responder genuinamente a los intereses de los actores que participan en el proyecto. media y alta.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 2. se estima el poder de cada actor y su interés en ejercerlo. Calificar su interés en términos del impacto potencial que tendría en el logro de los objetivos del proyecto. Estimando la magnitud del efecto positivo o negativo del proyecto en los interesados. Su principal virtud es que exige un diagnóstico afinado del problema. Los efectos son positivos o negativos y se ponderan según sean altos. si se trata de áreas competitivas. Para cumplir con el primer paso se procede de la siguiente forma: - Para cumplir con el segundo paso se procede a aplicar el modelo que relaciona valor/poder/impacto: Calibrando el grado en el cual el actor valora su participación o interés en el proyecto. Estas fuerzas están en constante movimiento y se trata de ver las relaciones entre ellas que permitan estabilizar un situación durante un tiempo dado (equilibrio cuasi-estacionario). Describir su interés respondiendo a la pregunta : ¿porqué le interesa. Preguntarse quienes tienen interés (positivo o negativo) en el proyecto. media y baja. algunas de ellas son favorables o positivas y otras desfavorables o negativas. medio o bajos. La primera variable (poder) pondera el resto y el modelo se aplica según la siguiente matriz. En otras palabras. la ponderación es negativa y se hace de acuerdo a una escala baja. Grupos A B C Total General (1) poder en ejercerlo (BMA) (2) magnitud del efecto (positivo o negativo) del proyecto en los interesados que se calcula con signo +/(3) participación del grupo en programas (BMA) Participación Efecto positivo Breve Expectativas Complementario (+) o influencia o negativo del Descripción del Proyecto o Competitivo (-) (3) activa (1) Proyecto (2) Total - - Cuando se hayan analizado los intereses de los actores. y se haya estimado el impacto total de los mismos en el proyecto. Finalmente calculando la participación de cada actor en programas y proyectos complementarios a la nueva acción propuesta o en proyectos que compiten con el nuevo.

Elaborar el "campo de fuerzas”. recursos y compromisos. a través del Ministerio de Educación Banco Inter Americano de Desarrollo (financiamiento) Asociación de profesores Asociación de Padres de familia Estudiantes ONG´s Gerencia de Proyectos – 2005 116 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Los pasos son los siguientes:       Identificar el objetivo perseguido. Caracterizar el poder de tales fuerzas en términos de su influencia. Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado. Actores clave:       El Estado. poder y recursos. Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado. Analizar cada conjunto de fuerzas en términos de su interés.

contribuciones y restricciones al proyecto)   (1) (2) En cada grupo de trabajo: Gerencia de Proyectos – 2005 117 . Al proyecto identificado. ubiquen el eje estratégico correspondiente e identifiquen o seleccionen un proyecto. Identificar los recursos que aportara en relación al problema. realice el análisis de involucrados Identificar a los actores. Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Taller de Involucrados: Identificación de caso: Cada grupo de trabajo del tema Metodologías para la Formulación y Evaluación de Programas y Proyectos sociales. además. deberá: a. derechos. Cada participantes en el grupo debe asumir el rol de un actor involucrado. Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales se intenta intervenir b. designar un líder de grupo  Cada grupo debe revisar el Plan Concertado de Desarrollo de la Región Puno y seleccionar la dimensión de análisis en donde se ubique la tipología de proyectos a trabajar como metodología. Dentro de la dimensión de análisis.

Herramientas de la planificación estratégica : Para el diseño de estrategias y planes de acción es necesario reconocer las siguientes fases: Gerencia de Proyectos – 2005 118 . Identificar las responsabilidades institucionales d.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica c. Se recomiendan los siguientes ejes estratégicos de análisis (conocidos también como dimensiones de análisis):       Político institucional Económico productivo Social Medio ambiental Ética Otras. Matriz de necesidades Como se señaló. Procesos y técnicas de Planificación Estratégica Es un proceso formal diseñado para ayudar a las organizaciones a identificar y mantener una estrategia de desarrollo que les permita lograr una consistencia óptima entre la organización y su entorno. Identificar el interés que como actor o grupo de actores tiene en el proyecto e. es por ello que resulta vital que los involucrados expliciten cuales son las necesidades más importantes.4.3. Matriz de referencia para el Análisis de Involucrados: Grupos de Actores Problemas percibidos Recursos / Interés en el Conflictos Mandatos Proyecto Potenciales Intereses 14. estas necesidades las pueden clasificar por ejes estratégicos de análisis. Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los actores h. Identificar los conflictos que tendría con respecto al proyecto f. Considere algunos otros aspectos relevantes (3) Presentar el informe del trabajo desarrollado. los objetivos de los proyectos deberán reflejar las necesidades de los interesados y responder a las necesidades de las instituciones. de manera a asegurar el cumplimiento de su misión. Señalar los vínculos entre actores g. 14.

Construcción de escenarios ¿Qué son los Escenarios?: La construcción de escenarios es una herramienta de la planificación estratégica: es un método de previsión. Un escenario es el conjunto formado por: (1) (2) La descripción de una situación futura. que se comporta en el tiempo de una determinada manera.5. auditoría externa: riesgos y oportunidades. Fortalezas Oportunidades Cambios significativos a impulsar Debilidades Debilidades a enfrentar para aprovechar oportunidades Tensiones agudas Riesgos Cómo enfrentar las potenciales amenazas Se trata de identificar problemas y tensiones que de no resolverse pueden afectar el desempeño de la organización y el cumplimiento de la misión. Parte del supuesto que un fenómeno determinado. problemas estratégicos) Diseño de una estrategia Preparación del plan Monitoreo y evaluación del plan (2) (3) (4) A partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades de la institución y de las oportunidades y restricciones del entorno se propone el diagnóstico estratégico y se formula la estrategia de acción gerencial. 14. con lo cual se concibe el futuro como múltiple y alternativo más que como único e inexorable. auditoría interna: fortalezas y debilidades. revisión de la misión. ¿Qué es la Prospectiva?: Gerencia de Proyectos – 2005 119 .Procesos y técnicas de negociación 14.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica (1) Análisis de la situación presente (pasado.6. Pero además constituye un método de análisis y proyección de la realidad valioso per se. Este método permite ir de la situación actual a la situación futura. presente. puede comportarse en el futuro de múltiples formas. describiendo coherentemente dicho tránsito. y La secuencia de eventos que conducen a ella.

La etapa de las proyecciones lineales (entre 1960-1965).Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica La prospectiva ha sido definida como la ciencia que tiene por objeto: "el estudio de las causas técnicas. y b) se construyen hipótesis sobre el comportamiento de los actores. La etapa de los impactos cruzados (entre 1970-1976). mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno. 2. bajo la forma de escenarios. teniendo en cuenta dos aspectos: a) se determina la evolución más probable de las variables claves. Un Gerencia de Proyectos – 2005 120 . científicas. La originalidad de la prospectiva proviene de la formulación de lo deseable.Porque para planificar es necesario prever. Se construye los escenarios: se describe la evolución previsible del sistema estudiado. El camino de la refundamentación (desde fines de los 70). 4. Viene también de la traducción de lo deseable a un esquema de acciones alternativas. 1. a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible. Triángulo de la cultura estratégica: La Importancia del Método de la prospectiva: VIGILANCIA Capacidad de anticipación -prospectiva -análisis del entorno ACCIÓN Voluntad estratégica: -planes -flexibilidad MOVILIZACIÓN COLECTIVA -proyectos -valores e intereses compartidos Descripción del Método de Construcción de Escenarios: El procedimiento clásico comprende un cierto número de pasos bien precisos que se encadenan lógicamente y que son los siguientes: (1) (2) (3) Se despejan las variables esenciales (explicativas) del sistema estudiado. Porque hay una relación profunda entre vigilia prospectiva y flexibilidad estratégica. Desarrollo del campo de la prospectiva: 2. políticas. económicas. entre previsión y gestión. La etapa de los futuros alternativos (entre 1965-1970). 3. es decir. lograr una mejor preparación frente a ciertos posibles cambios y reorientar las opciones en función del contexto futuro. y la previsión de las situaciones que surgirían de sus influencias conjugadas" . Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus estrategias de acción así como los medios de los que disponen para realizarlas. Porque se trata de un método que permite a las organizaciones estimular la reflexión estratégica colectiva. 4. 3. Porque no puede haber un plan sin reflexión en profundidad sobre los futuros posibles y sin debate sobre los futuros deseables y los medios para lograrlos. de la ejercitación de la creatividad y de la imaginación en un marco sociocultural dado. 5. sociales y culturales que aceleran la evolución del mundo moderno. es decir.

Fase Normativa Formulación del Plan de acción Construcción de Escenarios Formulación de la Estrategia de acción Construcción de la Base: Esta etapa consiste en la elaboración de una imagen del estado actual del sistema. A partir del futurible se deducen las acciones estratégicas a emprender prioritariamente y se construyen los planes de acción. Con la Estrategia de los Actores se trata de analizar la estrategia de los actores involucrados en el problema estudiado.tecnológicos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica escenario es. por construcción. Para ello se procede de acuerdo a los siguientes pasos: Pasos para la Construcción de la Base: (a) Delimitación del sistema:consiste en hacer una lista lo más exhaustiva posible de las variables a tener en cuenta. demográficos. (c) Análisis de la situación actual: que permite identificar los gérmenes de cambio o hechos portadores de futuro (cambios) en la evolución de las variables esenciales y en las estrategias de los actores. sean cuantificables o no. Fases y Etapas del Método de Construcción de Escenarios: Construcción de la base 1. económicos. a partir de la cual se desarrolla la construcción de imágenes del futuro.etc (b) Análisis retrospectivo: el estudio retrospectivo tiene por objeto despejar los mecanismos y los actores determinantes de la evolución pasada del sistema y apunta a poner en evidencia las invariantes del sistema y sus tendencias pesadas. el cual se cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión. (4) (5) De los escenarios se escoge el futurible. De esa forma se construye una lista de variables que caracterizan el sistema y que son de dos tipos: variables internas que caracterizan el fenómeno estudiado y variables externas que caracterizan el entorno explicativo general del fenómeno. sociales. Con él se busca evitar un análisis del problema sesgado por los factores coyunturales. es decir. en términos de la acción de unos sobre otros basada en sus intereses (objetivos). la concepción-descripción de una imagen de un futuro posible. medios y problemas. Fase Exploratoria Método de Escenarios 2. a fin de tener una visión global del sistema que constituye el fenómeno estudiado y de su entorno explicativo. en sus aspectos políticos. el futuro posible y deseable. urbanos. Gerencia de Proyectos – 2005 121 .

A fuerza de argumentaciones y contra argumentaciones se busca eliminar posiciones extremas. (2) Durante la etapa de construcción de escenarios: los distintos juegos de hipótesis son sometidos a la consulta de expertos. Dicho método consiste en lo siguiente: Su propósito es consultar a los expertos sobre la posible evolución de un fenómeno y lograr un consenso sobre la probabilidad de las hipótesis. mediante la aplicación del método Delphi. las tendencias pesadas de su evolución. De tales consultas o sesiones de trabajo resulta una lista de variables que caracterizan el sistema (problema). Gerencia de Proyectos – 2005 122 . tormentas de ideas o listas de chequeo con expertos. los gérmenes de cambio y las estrategias de los actores. Se repiten las consultas hasta que aparezca un consenso.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica El Juego de los actores Acción sobre: Estrategias (alianzas y conflictos) A1 Objetivos: Medios: Objetivos: Medios: Objetivos: Medios: Objetivos: Medios: A2 A… An A1 A2 A. An Construcción de los Escenarios: Tomando en cuenta las causas de distinto orden del fenómeno. La palabra Delphi viene de Delphos célebre por los oráculos que hacía Apolo por boca de la pitonisa. Análisis Explicativo: (identificación de las variables esenciales) Retrospectiva Análisis de la situación actual Estrategia de los Actores (1) Construcción de la Base Construcción de Escenarios (2) Estrategia Plan de acción Técnicas que apoyan la construcción de escenarios: (1) Durante la etapa de la construcción de base: para identificar las variables esenciales de análisis del fenómeno estudiado es preciso apoyar este proceso en entrevistas con especialistas.. Se describen las imágenes futuras de la manera más detallada posible. apoyándose en cuestionarios o sesiones de trabajo sucesivas. se elaboran distintos conjuntos de hipótesis haciendo jugar los mecanismos de evolución y las estrategias de los actores. Los escenarios son conjuntos coherentes de hipótesis acerca de cómo evolucionará el fenómeno según se establezcan las relaciones de fuerza entre los actores.

que facilita la implementación y crea las bases de la evaluación de los proyectos El marco lógico: esta herramienta permite apoyar el desarrollo de una gerencia social marcada por tres atributos:    Gerencia orientada a resultados Gerencia orientada al aprendizaje organizacional Gerencia participativa 14. Explorar múltiples futuros. en las organizaciones. Lograr una mejor preparación frente a los cambios. 6.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Bases del Método Prospectivo: 1. Tomar en cuenta los puntos de vista minoritarios. que en la práctica gerencial. Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno. Esclarecer la acción presente a la luz del futuro. Explica. el método prospectivo contribuye a: 1. Estimular la reflexión estratégica colectiva y la comunicación. 4. 7. que es una herramienta para fortalecer el diseño.7.8. En resumen. Revisar críticamente las ideas recibidas. 14. la ejecución y la evaluación de proyectos. 4. designa dos momentos. arrojan información relevante en determinada fase del proceso Gerencia de Proyectos – 2005 123 . Apoya el proceso decisorio.Instrumentos de monitoreo y evaluación La evaluación forma parte integral de los procesos de formación y gestión de políticas. 3. Reorientar las opciones en función del escenario en el cual tendrá lugar la acción y sus consecuencias (contribuye a la toma de decisiones con respecto al escenario donde se enmarcará el plan). Adoptar una visión global y sistemática. 5. 2.Instrumentos de formulación de proyectos Los principales instrumentos de apoyo a la preparación de programas y proyectos sociales se sintetizan en la metodología del marco lógico. La evaluación del proceso de gestión de una iniciativa social recae sobre los procesos que determinan la creación de valor y sobre los resultados e impactos generados a partir del uso que hacen los beneficiarios La conceptualización de la evaluación como Monitoreo y Evaluación. programas y proyectos sociales acompañando el proceso gerencial desde el momento mismo que se identifica el problema: Mide. El marco lógico es una herramienta de diseño de proyectos complejos. 2. Tomar en cuenta los factores cualitativos. Adoptar un enfoque y método plural. Forma parte proceso de gestión y Promueve el aprendizaje. 3.

post) Se realiza de forma periódica durante todo el ciclo de un proyecto. al completar la ejecución y tiempo después de finalizado Por su carácter. intermedia. 3. examinando el desempeño original. ajustado por las actividades de monitoreo.Definiciones: Monitoreo – Evaluación Proceso de planteamiento y exploración de preguntas que promueven reacciones y decisiones gerenciales que proponen garantizar la generación de valor público PROCESO ESTRATÉGICO Monitoreo: El monitoreo es un proceso continuo de análisis. tiempo después de finalizar su ejecución La evaluación formula conclusiones acerca de la fase del proyecto en que se ha realizado (ex ante.8.1. la eficiencia y efectividad del proceso y de los resultados de un proyecto en proceso o completado. la ejecución. El progreso del proyecto Dar retroalimentación a los involucrados Recomendar acciones correctivas para abordar los problemas que se presentan Evaluación: La evaluación es una apreciación sistemática y objetiva sobre el diseño. incluyendo el impacto y/o sostenibilidad.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 14. final y ex . observación y sugerencias de ajuste para asegurar alcanzar los resultados. 2. Es un procedimiento sistemático empleado para comprobar la efectividad y eficiencia del proceso de ejecución en el que se identifican y analizan los logros y las debilidades y se recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados En el ciclo de un proyecto el monitoreo se efectúa durante la etapa de ejecución El monitoreo determina: 1. hasta dar cuenta del logro de resultados Gerencia de Proyectos – efectos directos e impacto a nivel de 2005 124 . la evaluación puede ser: La evaluación formativa: aquella que establece medios para el aprendizaje y para realizar modificaciones durante las etapas del preparación y durante la ejecución Es un diagnóstico o prescripción en la que el monitoreo asegura resultados Evaluación sumativa: Se realiza cuando termina la ejecución para determinar hasta qué punto los resultados planificados fueron producidos o logrados Analizan el impacto del proyecto después de su ejecución.

Informe de Evaluación de Operaciones – compara las proyecciones con los logros obtenidos. Gerencia de Proyectos – 2005 125 .post Diseño de Instrumentos de análisis proyecto económico. financiero e Documento de proyecto mejorado y institucional evaluaBLE Diagnóstico de evaluabilidad Ejecución del Segumiento de proyecto Informes períodicos ejecución y monitoreo Mejorado. Herramientas y Productos del Proyecto: Tipo de Evaluación Ciclo del Proyecto Herramientas Formales de Evaluación Marco Productos Resultados del Documentos Proceso Preparación: Evaluación Aprendizaje Exante formativo "Durante" Ejecución: Evaluación Concurrente Aprendizaje Terminación. mejor desempeño Ejecución del Evaluación intermedia proyecto Informes períodicos de ejecución Mejorado. hipótesis originales y factores que contribuyen al éxito del proyecto o lo obstaculizan Proceso de Monitoreo y Evaluación: Es sistemático pues se realiza lo largo del Ciclo de Proyecto PREPARACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluación genera información sobre experiencia adquirida y prácticas óptimas que pueden sugerir mejores enfoques para el diseño de nuevos proyectos. estudia los impactos económicos y sociales. mejor desempeño Diseño de Informes o documentos Evaluación Ex post Proyecto formales que mejorado contribuyen a los Evaluación de Impacto resultados del proceso Estrategia de ejecución Informe de Terminación de Proyecto Informe ex – post respalda la capacidad de evaluación de la gerencia. así como la consolidación institucional. un proyecto debe incluir datos de referencia e indicadores de desempeño del proyecto. Ciclo. lecciones aprendidas y/o mejores prácticas. Análisis de Ejecución de Proyecto – examina con alcances. En esta etapa.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Evaluación. Sumativo evaluación "Después" ex .

sus necesidades y percepciones.Asociados en Investigaciones Un proceso de monitoreo y evaluación se orienta al desempeño.Gobierno INVOLUCRADOS SECUNDARIOS -Asociados en el proceso de desarrollo . Un proceso de monitoreo y evaluación es Participativo: pues refleja los intereses de los Involucrados. al aprendizaje y a la toma de decisiones: •Marco lógico •Hitos e indicadores •Hitos de base •Objetivos de desempeño •Experiencia adquirida Preparación del Proyecto Desarrollo de Capacidad •Compartiendo experiencia •Compartiendo información •Generando conocimiento Posterminación del Proyecto Evaluación Sumativa •Generación de informes de evaluación •Documentos de trabajo •Diseminación Ejecución/ T erminación del Proyecto Evaluación Formativa •Gestión/monitoreo del proyecto •Desarrollo de sistemas de generación de indicadores •Reestructuración de proyectos •Evaluación de riesgos •Lecciones aprendidas para diseminación Un proceso de monitoreo y evaluación debe validar la gestión mediante el exámen del proceso y resultados del proyecto.Organismos Ejecutores .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica EJECUCION DEL PROYECTO: En esta etapa. aunque en ciertos casos. estableciendo su correspondencia con la programación Gerencia de Proyectos – 2005 126 . el proceso de evaluación adopta la forma de monitoreo continuo. también se hacen evaluaciones formales operativas y/o intermedias. compromiso y corresponsabilidad. PATROCINANTES DE LA EVALUACION -Directivos y Gerente -Financiadores INVOLUCRADOS PRIMARIOS -Beneficiarios . representa el mecanismo de empoderamiento.Gestores . TERMINACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluación después de la terminación del proyecto reexamina la identificación y diseño original e indaga sobre su ejecución y desempeño de desarrollo y su impacto.

No es número de atenciones realizadas. No es el volúmen de crédito entregado. programa o proyecto social es el resultado neto alcanzado en variables de bienestar. Un programa de vacunación. No es el número de raciones entregadas. Programa de crédito a microempresarios. sino: Seguridad ciudadana. paz social y salud Un programa de almuerzos escolares. sino: Cambios en el estado nutricional y rendimiento escolar. No es el número de toneladas recolectadas. sino: Salud pública.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Objetivos Impacto Efecto Resultados Actividades Recursos Causa /efecto Los criterios e indicadores de atribución en la evaluación: ¿Cuál es el valor creado en? Un programa de recolección de basura.     La iniciativa debe responder: A quién se le beneficia Cuál es la magnitud del beneficio Cómo se le beneficia La evaluación sienta las bases de la legitimidad de los programas y a la rendición de cuentas (“accountability”) que deben hacer los gerentes y/o directivos públicos sobre el alcance del valor que crean sus programas El “valor” creado presupone la entrega de productos Gerencia de Proyectos – 2005 127 . sino: Limpieza y salud pública. Creación de valor y gerencia El valor público creado por una política. sino: el nivel de vida y la sostenibilidad de la actividad como generadora de ingresos de los microempresarios. Un programa de apoyo a drogadictos. No es el número de vacunas aplicadas.

salud. tanto por el lado de los procesos (relación insumo-actividad) como por el lado de los resultados (producto-efectoimpacto) F o r m u l a c i o n INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS (bienes y/o servicios) VALOR CREADO EFECTOS Monitoreo y Evaluación: Seguimiento y prueba de las hipótesis sobre relaciones causales esperadas. vivienda. agua potable etc. equidad y sostenibilidd tienen como referente el punto de partida Gerencia de Proyectos – 2005 128 . créditos.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Todo programas o proyecto social se traduce en la entrega de productos. educación. Los efectos son los cambios que deben producirse para que se genere el “valor” y se identifican en la cadena lógica de resultados . capacitación laboral. equidad y sostenibilidad miden el desempeño. es decir: bienes o servicios (entrega de desayuno escolar. subsidios. eficiencia. + Los indicadores de propósito (efecto en beneficiarios) y los indicadores de componentes (productos) focalización las acciones con objetivo de equidad F o c a l i z a d o s PRODUCTOS (BIENES Y/0 SERVICIOS) VALOR CREADO EFECTOS Las relaciones y magnitudes que expresan los criterios de eficacia y eficiencia.) PRODUCTOS (bienes y/o servicios) VALOR CREADO En ocasiones median los “efectos” para producir valor. PRODUCTOS (bienes y/o servicios) VALOR CREADO EFECTOS Los criterios de eficacia.

Gerencia de Proyectos – 2005 129 . tiempos y costos metas Eficiencia tiempos costos (A=L*Tp*Cp/M*Tp*Cr) 14.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Planear (P) Corregir o mejorar (CoM) Ejecutar (E) C = Ejecutado / Planeado Contrastar (C) La eficacia establece una relación entre metas y tiempos metas Eficacia tiempos (A=L*Tp/M*Tp) Eficiencia: vincula metas.9. Es un fin y un medio de desarrollo.Metodologías participativas de planificación y evaluación Qué es la participación y por qué es importante? Es el proceso de movilización consciente de los diferentes miembros o agentes que comparten un espacio geográfico para llevar a cabo proyectos de interés común La participación desde el punto de vista de los organismos Internacionales: BANCO MUNDIAL: Proceso a través del cual los interesados influencian y controlan poder sobre las iniciativas de desarrollo y sobre las decisiones y recursos que afectan sus vidas. que puede contribuir a crear y mantener democracias estables y buenos gobiernos. promoviendo la inserción social y mejorando la sostenibilidad de los proyectos. actores. sociedad civil. así como al crecimiento económico. BID: Instrumento de empoderamiento y movilización de la gente como actores y supervisores de su propio desarrollo. Conceptos claves:  Estado.

• Estrategias de comunicación • Cambio organizacional (cultura y valores) • Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales de la sociedad Objetivos..Implementar la participación al nivel micro • Proyectos sectoriales Gerencia de Proyectos – 2005 • Proyectos de desarrollo comunitario Micro • Foros • Asambleas • Plan estratégico municipal 130 • InvestigaciónAcciónParticipativa • Evaluación Rural Participativa . Autodesarrollo: Proceso de elevación de la consciencia y de apoyo a la acción creativa colectiva que conduce al desarrollo autodeterminado y confiere a los grupos de base la necesaria influencia para negociar sobre nuevos términos con el Estado y los partidos. fundadas en el respeto. consultoras.     Principos de participación:     Abrir espacios para la participación lo antes posible. democracias restringidas. delegativa Capital Social: alude a valores y capacidades de las organizaciones y redes sociales que facilitan la cooperación y la coordinación entre sus miembros para el beneficio de todos: relaciones de solidaridad. habilidades y oportunidades para realizar sus intereses frente a las instituciones del Estado. movimientos sociales. organizaciones comunitarias).Fortalecer el proceso de las comunidades. Niveles de Objetivos de la Metodología •Consulta •Diálogo Informado o Estratégico los derechos humanos y el buen gobierno •Búsqueda de futuro Identificar e involucrar a los actores. los • Marco lógico participativo creación de consenso • Diagnóstico participativo • Planificación estratégica participación participación  Educar para la participación.   MesoDesarrollar las organizaciones intermediarias. comunidades de base y democracia participativa. •Asambleas •Foros Construir alianzas (gobierno. Proveer oportunidades de participación desde el Estado. capacidad institucional y capacidad estatal. Democracia: representativa. Construcción de Ciudadanía: Proceso a través del cual los individuos y las organizaciónes comunitarias acceden progresivamente a capacidades.. cultura política. de baja intensidad. corporativismo. Desarrollar experiencias piloto para demostrar su efectividad. Objetivos. Empoderamiento: Proceso de concientización de los participantes que les permite alcanzar una mejor comprensión de las causas de su situación y movilizar los recursos requeridos en función de sus necesidades.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica     Instituciones.. Superar el prejuicio sobre la ignorancia de la población y la exclusiva sapiencia de los expertos. Objetivos. la confianza y el apoyo mutuo. como un proceso a través del cual el personal. Implica mejorar habilidades analíticas y reflexivas y mancomunar esfuerzos para lograr resultados de los cursos de acción. ONGs. Macro Construir la capacidad organizativademocrático.El desarrollo de capacidades entendido  resultados que satisfacen las necesidades de la gente y resuelven sus problemas Aplicarrecursos y los sistemas se transforman para y desarrollar nuevos enfoques y métodos las técnicas de desarrollo participativo proveer • Resolución de conflictos y Metodologías Participativas: • Capacidades técnicas y gerenciales a nivel de las instituciones para establecer programas y proyectos participativos. activa y pasiva. Creación de Comunidad: Proceso a través del cual se fortalecen las iniciativas solidarias (valores de solidaridad) para mejorar la calidad de vida y lograr la equidad. Ciudadanía: estatus y derechos.

Influencia .control (AIC): Un proceso de Autogestión.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Tipos de participación Participación Actores Institucionales • Organizaciones Internacionales • Gobiernos • Empresas • ONG • Organizaciones Comunitarias Niveles Tipos Alcance • Políticas • Programas • Proyectos • Gestión • Evaluación •Consulta •Concertación •Decisión •Responsabilidades compartidas • Riesgo compartido • Internacional • Nacional • Regional • Local • Comunitario Estrategias comunes de participación:  Apreciación . Aprendizaje – apreciación: Gerencia de Proyectos – 2005 131 .

Gerencia de Proyectos – 2005 132 . Discusión plenaria: estrategia unificada a cargo de comité. eventos claves para cambiar la situación: lista según su importancia Individual. creación de un escenario del futuro ideal. hacer planes de acción   Marco Lógico Participativo: un enfoque estructurado para la planeación de proyectos. La Investigación-Acción Participativa (o Investigación Participativa) consiste en redescubrir el conocimiento propio. plenario .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica . local (referido tanto a lo productivo como a lo cultural). plenaria: discusión integración de listas. individual.Grupos especializados (homogéneos): comparar escenario ideal con situación actual. Todas las personas y entidades con un interés legítimo en el proyecto se reúnen para crear el futuro que ellos quieren y acordar estrategias para lograrlo. Control – plan de acción Grupos homogéneos que trabajan los componentes de la estrategia (proyecto). Gran parte del trabajo participativo se basa en los conceptos de Empoderamiento de la comunidad y auto-valoración de su conocimiento y experiencia. tiempos de ejecución [actividades-recursos]. grupal. colectivo. Detalles de cada proyecto. identificar el terreno común. Discusión plenaria: ajuste. explorar el presente. Distribución. Estrategia de acción (en grupo). Pone el acento en un compromiso a largo plazo entre los investigadores y la gente de escasos recursos para empoderarlos a través de un proceso cíclico de acción-investigación-acción Problemas y Obstáculos de las estrategias participativas:  Resistencia de los funcionarios. aprobación de la estrategia.Acción Participativa (IAP): La experiencia latinoamericana con la Investigación-Acción Participativa (IAP) ha contribuido en forma significativa a la teoría y práctica del desarrollo en todas partes del mundo.Todos quieren lo mismo base de la cooperación de todos  Búsqueda del Futuro: conferencia de Creación de Consenso para el Diseño de Proyectos: El principal objetivo es lograr consenso de todos los actores claves para la planeación y diseño de políticas. Informe global a cargo de comité.Diagnóstico (grupos heterogéneos): individual. plenario . grupal. ¿Cómo funciona la Búsqueda del Futuro?: revisar el pasado. programas y proyectos. Plenaria presentación de cada proyecto. Investigación .Imaginar escenario ideal: Influencia: Estrategia: .

Desarrollo de las organizaciones comunitarias. Soluciones estratégicas:           Construir redes de organizaciones comunitarias. observar. Excesiva pobreza de las comunidades. Foros. El gerente social y la metáfora del “director de orquesta”. Capacitar. Educar y capacitar para la participación. Capacitación del personal técnico. Miedo de algunas ONG's a la Participación Popular. Institucionalizar la participación. Claridad de objetivos con respecto a la participación. Capacitación gerencial para la participación. Exceso de democratismo. Habilidades específicas: saber escuchar. Liderazgos autoritarios. Reforma institucional. Diseño y cultura organizacional contraria a la participación. Gerencia de Proyectos – 2005 133 . Temor a perder poder. concertar. Marco y herramientas para la participación. compartir. Mediación y facilitación de la concertación (promoción del cambio en la cultura organizacional: valores y actitudes). Falta de compromiso nivel gerencial. Roles clave de los gerentes sociales:         Catalización de procesos. Involucramiento de los mandos gerenciales en el proceso. No hay resultados concretos. Informar. Debilidad institucional a nivel descentralizado. Establecer alianzas entre ellas. Intereses corporativos. Desconfianza hacia la participación.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica             Estilo gerencial tecnócrata.

Indivisibilidad entre ética. Desarrollo y Comportamiento organizacional 15. Tensión entre comunidad e individuo y primacía de la comunidad. delegar autoridad y responsabilidad. Promoción de la descentralización efectiva. La ética cristiana o ética de la salvación: Gerencia de Proyectos – 2005 134 . Practica Dirigida:     Identificar una instancia de apertura a la participación. Identificar los logros y los obstáculos a la participación efectiva. Ética Ética y moral Moral: del latín mores (juicios normativos sobre conductas individuales) Ética: del griego ethos (juicios especulativos sobre principios sociales) La ética griega o ética de la virtud:     Despegue de la razón respecto de la cosmovisión religiosa. Búsqueda del equilibrio racionalista del ethos y naturalista del cosmos. a la organización e implementación de la iniciativa. moral y política.1. Describirla brevemente.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica   Cambios en los estilos de liderazgo: pérdida del miedo a ceder poder. Instrumentación Análisis FODA Técnicas para la identificación de problemas Marco Lógico Matriz de Indicadores Matriz Sistema de Información Gerencial 15. y a las características de los participantes (liderazgos y facilitadores). Ponderar logros y obstáculos de acuerdo al diseño de la propuesta.

negociación y bien común. inmoralidad y amoralidad. El principio de justicia: las estrategias de realización  la política social. dignidad y calidad de la vida. La ética de la democracia como ética de los medios: coexistencia y convivencia. La ética nietzcheana de la libertad y el poder. La ética moderna o la ética de la razón iluminista:   La ética antirracionalista o ética del poder:     Éticas contemporáneas I: existencialismo y bioética   Éticas contemporáneas II: la ética discursiva de la razón comunicativa. Presupuestos: consciencia (capacidad de distinción). estética y ética. poder de los libres). La apropiación privada de lo público: el Estado colonizado. equidad. igualdad y justicia social. la razón monológica de Kant. Bioética o ética de la supervivencia humana: vulnerabilidad del principio y fin de la vida. Los parámetros de racionalidad: verdad. El principio de reconocimiento: las personas como sujetos de derechos y de competencias comunicativas para la interlocución válida  la política. Ética de los fines públicos: el Estado y lo público. Dilemas éticos en América Latina: la política pública y la ética del bien común   La ética normativa de Pablo Salvat   Gerencia de Proyectos – 2005 135 . La razón comunicativa de Habermas vs. Moralidad. mediación estatal. Intersubjetividad a través de la interacción por reglas discursivas. La ética del individualismo postmoderno. Definición teleológica de la acción humana: ética de los fines. el clientelismo y la corrupción. autonomía (capacidad de elección). intersubjetividad (capacidad de interacción). la libre elección y el límite de la humanidad como fin y como medio.    Dilemas éticos en América Latina: la política y la ética de la democracia    Autoritarismo y despolitización: integrismo y tecnocracia. El conocimiento y el poder. Iglesia y salvación. La distinción weberiana: ética de la responsabilidad (medios adecuados a fines humanos) y ética de la convicción (cumplimiento de un deber superior capaz de justificar medios). Existencialismo: tensión entre imperativos naturales y culturales del hombre. La ética protestante: eliminación de la mediación eclesiástica y moralización social La ética kantiana: la condición racional. La genealogía de la moral (moral de los esclavos vs.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica     Definición esencial o metafísica de la justicia y el deber. autonomía y solidaridad.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica  El principio de responsabilidad común: cambio social  la evaluación de mediano y largo plazo. valores. de los participantes en el proyecto. las prácticas contra la moral y los buenos usos. Medidas para combatir la corrupción:              Eliminar trámites innecesarios. acciones. con base en el manejo transparente de los recursos. procedimientos y cultura organizacional al servicio de los objetivos del proyecto. Sistemas de estímulos por productividad. las prácticas discriminatorias. Se debe evitar: El clientelismo. Estimular la competencia. las prácticas inequitativas. ágil y eficiente Una gerencia eficaz y transparente Control político Veeduría ciudadana Prensa investigadora Justicia capaz de investigar y sancionar Sistema de control de gestión interno. Selección basada en méritos. medidas. Reconocimiento de los derechos de petición de información. las prácticas desleales. para asegurar el logro eficaz y equitativo de los resultados perseguidos. Regímenes disciplinarios eficaces. el nepotismo. Fortalecimiento de la responsabilidad. Plazos y silencios administrativos. Barreras contra la corrupción:        Un estado moderno. el deterioro del medio ambiente. de los usuarios y de la institución. Difusión y publicidad de las decisiones y actos públicos. Sistemas de estímulos no perversos. Reglas de juego claras y transparentes en los sistemas de contratación. de los más altos intereses nacionales. Salarios competitivos. Gerencia de Proyectos – 2005 136 . Disposiciones para dar transparencia a la administración Pública. la corrupción. el desgreño y el descuido de los bienes públicos. en el desempeño eficiente de las actividades y funciones y en el comportamiento idóneo de los miembros del equipo”. La ética gerencial La ética de la GERENCIA DE PROYECTOS CONSISTE EN: “Colocar todos los principios. de la comunidad.

Tipificación de los delitos de estímulo a la corrupción (“el que peca por la paga y el que paga por pecar”). a su vez. Financiamiento público de las campañas electorales y control sobre aportes privados. Cerrar Válvulas de escape: identificar donde puede haber válvulas de escape       En los mecanismos de contratación (con los contratistas y los provvedores del proyecto) En el manejo de los fondos del proyecto. Tipificación de los delitos de corrupción y enriquecimiento ilícito. Investigación y denuncia por los medios de comunicación (con seguimiento más allá de la noticia). los impulsos suscitan la busca de metas particulares que.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica          Control y transparencia en funcionamiento de los partidos. si se consiguen. 15. Veedurías ciudadanas y otras formas de vigilancia .Motivación Motivación. es la disposición de la gente a hacer algo. y que está condicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer alguna necesidad individual El proceso básico de la motivación: Necesidad insatisfecha Tensión Im pulso Conducta de búsqueda Necesidad satisfecha Reducción De la tensión Una necesidad insatisfecha crea una tensión. En la provisión de cargos y nombramientos En las prácticas internas. Estímulos a las gerencias transparentes. los trámites que debe sufrir ante la entidad. Existen varias teorías    Jerarquía de las necesidades Teoría X y Teoría Y Teoría de la motivación-higiene Gerencia de Proyectos – 2005 Je rarquía de las ne sidade ce s • cs a e fis ló ic s Neeid d s io g a • cs a e d s g rid d Neeid d s e eu a • cs a e s c le Neeid d s oia s • cs a e d etim Neeid d s e s a • cs a e d a to a c n Neeid d s e u rre liza ió 137 . Proselitismo político y gestas electorales de bajo costo. su entorno. Control sobre los bienes de los funcionarios públicos. satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. que estimula los impulsos internos del sujeto.2. su actividad económica.3.Comunicación 15. trámites y procedimientos En la supervisión de los contratos (recepción de obra) En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del proyecto: su tiempo.

el Entrenador. Estas teorías como son. Tería d l re rza ie to o e fo m n 4.3. eeid d e filia ió 2. 15. Tería d la e eta a o e s xp c tiv s Te oría X y Te oría Y Co cp sd c d gre tea e a d n e to e a a e n crc e q ela n tu le h m n s b s e u a ra za u a a e a a n c rtoa ru a ie tod s p eto c n ie g p m n e u u s s o lo q emld a s c m o m n s u o e u o p rta ie to h c s ss b rd a o a ia u u o in d s Motiva ción-higie ne Lo fa to sq ec n u e a la s tis ció la o l s n u o y s c re u o d cn a fa c n b ra o n s d tin sd lo q ed n p r reu d la in a fació . El Coercitivo: Es el motivador menos afectivo es un tipo dominante. el Autoritario. los castiga. is to e s u a o s lta o s tis c n ¿Cómo aplicar estas teorías?         Reconocer las diferencias individuales Correlacione la gente con los puestos Proponga metas Vea que las metas se consideren asequibles Personalice las recompensas Vincule la recompensas al desempeño Cerciórese de la equidad del sistema Incorpore el factor cultura para adecuar estas sugerencias. Tería d la tre n cs ad s o e s s eeid e: • La n cs a d lo lo ro . necesitan ser adaptadas para cada región o país. Es b c ie tod mta ta leim n e e s 3.1. el Afiliativo. eeid d e s g s • La n cs a d p d r eeid d e o e • La n cs a d a c n. que le gusta hacerse cargo. y en la manera en que se los dice. Escucha a sus subalternos con una impaciencia que no puede disimular.Estilos Motivacionales El Coercitivo. el Marcapaso. fueron formuladas en los Estados unidos por estadounidenses y para estadounidenses. Gerencia de Proyectos – 2005 138 . el Democrático. Está orientado al castigo y su estilo motivante es el del temor. Tería d la e u a o e q id d 5.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica  Teorías contemporáneas Te orías Conte mporáne as 1. Recompensa la conformidad. Si los subalternos no hacen lo que él les dice.

Son conscientes de su propia necesidad para la amistad. Sin embargo. Esperan que los subalternos tengan mejor motivación en una atmósfera de confianza en la que haya mucho respeto. pero a veces se olvida de la ejecución sobresaliente por su preocupación por el control. la consideración y la confianza. Pide las cosas de una manera cortés. Evita y trata de eliminar el conflicto. Piensa que las personas se sienten motivadas cuando están en un ambiente de trabajo armonioso. Quieren que se piense bien de ellos y consideran los sentimientos de los demás. Estos gerentes establecen una atmósfera amistosa. Sabe que las personas responden mejor cuando creen que sus opiniones y deseos han sido considerados. especialmente a corto plazo El Autoritario: Su interés es controlar a los demás. No insiste en altas normas. pero el trabajo no debe de poner en peligro la armonía. Sus empleados han aprendido a trabajar con él y saben hasta qué punto él está dispuesto a escuchar sus opiniones. Habla de "mis hombres" y de "los hombres que trabajan para mí". El sabe usar el temor. Evita el riesgo de no ser bien querido o respetado. el respeto y el cariño. Su comprensión de la motivación humana se limita a la seguridad de que puede motivar a la gente con el temor. Obtiene resultados buenos o excelentes a corto plazo. Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar. Puede estar dispuesto a modificar una decisión o algún aspecto de un plan si piensa que el hacerlo estará influyendo mejor en sus subalternos para que simpaticen con su plan. pero muchas veces no tiene éxito por su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales. lo que más valora es el vivir en armonía. y consigue la cooperación de la gente con su manera suave de hablar y de actuar. Son gerentes que no presionan los empleados. si opina que éste es superior. pero deja poca duda de que quiere que se hagan las cosas a su manera. En su opinión "los buenazos terminan últimos“. El Afiliativo: El gerente afiliativo es menos efectivo como motivador porque opina que la armonía entre las personas es más importante que el trabajo inmediato. No le gusta la idea de la autoridad solitaria. y tiende a sacrificar el trabajo con tal de preservar la amistad. pero tiene cuidado de no abusar. Opina que el crear una atmósfera amistosa. los subalternos estarán contentos y su ejecución será alta. Piensa que hay que trabajar bien para que los demás lo respeten. porque teme que esto limite la libertad de sus subalternos. Está muy orientado hacia la actividad y la tarea. o de sentirse solo. tiende a no desarrollar la capacidad para juzgar y para trabajar de manera independiente de algunas personas de las que trabajan para él. piensa en sí mismo como dueño de la organización. Escucha a los subalternos que expresan ideas diferentes a las suyas y aunque está dispuesto a escuchar un argumento de vista. Gerencia de Proyectos – 2005 139 . Las personas dispuestas a trabajar por él son "seguidores" A menudo parece tener éxito. y espera la clase de obediencia que se asocia con la posesión.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica El coercitivo tiende a ser egocéntrico y posesivo. pero muchas veces no tiene éxito por su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar.

Sin embargo. sus logros dependen de sus propios esfuerzos. el cariño y el apoyo de sus empleados es relativamente poco. dependiendo de lo varios subalternos. No pide mucha conformidad porque no le interesa establecer el control. Gerencia de Proyectos – 2005 140 . Es permisivo y no directivo. pero no le interesa crear buenas relaciones personales. Tiende a abdicar su autoridad antes de ejercer presión para que sus subalternos cumplan con altas normas de ejecución. A largo plazo los resultados serán pobres o hasta excelentes. Piensan que la gente debe comprometerse a lograr sus metas. no castiga. entonces el resultado será pobre.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar. a establecer un plan para lograrlas. si no. Siempre están buscando información concreta sobre la ejecución de sus subordinados y sobre su propio progreso hacia una norma de excelencia. amenaza. reconocimiento y alabanza. El Democrático: Piensa que la gente se siente motivada por la necesidad de desarrollo propio. su ejecución será buena. Uno de sus problemas es que tiene dificultad en delegar. define los objetivos y alienta a la gente para que establezca sus propias metas. Opinan que el tomar riesgos moderados es parte del proceso de logro tanto para ellos como para sus subalternos. Aceptan el valor de la ejecución y piensan que los subordinados deben tener metas moderadas y realistas. Piensa que si uno quiere que un hombre produzca hay que tratarlo como un profesional y no como un empleado cualquiera. ni critica. El Marcapaso: Establece el ritmo del trabajo y asume la responsabilidad personal por él. no espera que las personas sigan su modelo. y no de los esfuerzos de sus subalternos. Las personas no toman la responsabilidad ni la iniciativa. Si la gente quiere trabajar. y considerar cuidadosamente los obstáculos y maneras de vencerlos. Básicamente. sus normas de ejecución son altas. Piensa que al satisfacer estas necesidades sus subalternos trabajarán bajo su propia dirección y control. se siente personalmente responsable por el éxito o fracaso del trabajo entero. Recompensa y reconoce. Es menos efectivo como motivador porque no se arriesga a causarle descontento a la gente. Sus subalternos piensan bien de él como persona. ya que no abdica su autoridad. Es distinto al gerente afiliativo. será mala. Si éstos no tienen capacidad para auto-dirigirse y auto-controlarse. pero muchas veces no tiene éxito por su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales. Los resultados a corto plazo no son impresionantes. Es tolerante y crédulo. y cuenta con los demás para hacer el trabajo. porque opina que esto deprime la motivación de sus subalternos. Estos gerentes tienen como centro de su estilo motivador las normas de ejecución. Recompensa bien la ejecución excelente. aceptación. Dirige ofreciéndose como ejemplo cuando es posible. pero muchos opinan que es débil y que no tiene convicciones fuertes. Son gerentes que ejercen poca presión. Piensa que el control excesivo tiene un afecto negativo en la ejecución.

Se interesa por aquellos subalternos que desarrollan el mismo grado de interés en el trabajo que él. y luego interesa a los subalternos para que sigan adelante. Según aumenta la capacidad de los subalternos. puede observar a los demás y determinar lo que les interesa para alentarlos a que obtengan altos niveles de ejecución.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Tiende a no dirigir la motivación de sus subalternos sino que sirve de ejemplo y espera que los subalternos lo sigan. Primero inicia la acción. Tiende a tener éxito tanto a corto como a largo plazo. De esta manera. No opina que tiene que controlar a los demás. Reconoce el valor de ejecución en vez de dirigir por manejo y control. El Entrenador: Piensa que los subalternos deben motivarse para que desarrollen todas sus capacidades.Conflicto y negociaciones Conflicto es el proceso en el cual A realiza un esfuezo deliberado por desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dará por resultado la frustración de la consecución de las metas o de la intensificación de los intereses de B Estilos para resolver conflictos Conflicto sentido Condiciones antecedentes: •Comunicación •Estructura •Variables personales Conflicto percibido Aumento en el desempeño del grupo Conflicto abierto Disminución del desempeño del grupo Comportamiento de manejo de conflictos: •Competencia •Colaboración •Acuerdo •Evitación •Compromiso Etapa III Comportamiento Gerencia de Proyectos – 2005 141 Etapa IV Consecuencias Etapa I Oposición potencial Etapa II Cognición y personalización . pero tampoco necesita una relación amistosa con su personal. Ellos entonces continúan con lo que él inició. 15.4. alienta a los que ya tienen buena motivación. el entrenador disminuye su parte activa y concentra en estimular los subalternos para que continúen a un paso acelerado. Le pide a sus empleados que identifiquen los obstáculos o problemas que enfrentan y que originen sus propios planes para sobreponerse a ellos y resolverlos. Como es objetivo. y hace esto adoptando una relación de entrenar con ellos Depende del interés de los subalternos para alcanzar un nivel ejecución ya anticipado.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Estrategias de negociación: Características de la negociación Recursos disponibles para ser distribuidos Principales motivaciones Principales intereses Atención a las relaciones personales Extensiones de las Aspiraciones de la parte “A” Negociación distributiva Fijos Yo gano. tu pierdes Opuestos mutuamente A corto plazo Negociación integrativa Variables Yo gano. tú ganas Convergentes o congruentes A largo plazo Margen de acuerdo Extensiones de las Aspiraciones de la parte “B” Objetivo de la parte A Punto de resistencia de la parte B Punto de resistencia de la parte A Objetivo de la parte B Sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan la negociación eficaz:        Aumento irracional del compromiso El mito del pastel único Fijación de ajustes Enmarcar las negociaciones Disponibilidad de información La maldición del ganador Exceso de confianza Manejo de conflictos:      Use la competencia Acuda a la colaboración Utilica la evitación. Emplee la acomodación Use el compromiso Gerencia de Proyectos – 2005 142 .

Valores presunciones . motivación Calidad total Hábito de la mejora continua Balance.Sistem de recom as pensas . no a las personalidades Preste poca atención a las ofertas iniciales Destaque las soluciones en las que todos ganan Cree un ambiente abierto y confiado Modelo para Analizar un Grupo de Trabajo: Fa ore d D ñ ct s e ise o Personas: Contexto: .Novedad . sociales.Marco físico .Objetivos .Interdependencia Cultura de grupo: .Sistem políticos.Sistem de control y m as edida .Marco físico .Sentim ientos . as económ icos y legales Sentido a la vida Priorizar lo importante Vs lo urgente Bien común.La com pañía .Habilidades e intereses .Lapso de tiem po .Actividades em ergentes e interacciones .Norm as .Sistem políticos as sociales.Rituales. epopeyas.Preferencia por variedad Requerim ientos de la tarea: . abastecedores. abastecedores reguladores .La com pañía . económ icos y legales Resultados: -Productividad -Satisfacción -Crecim iento individual Organización Form al: .Estilos de aprendizaje . renovación Interpretación del entorno Aumentando la Competitividad de la Empresa: Creación de Nuevo im pulso em presarial y gerencial Segunda fase futuro de la em presa Innovación Gerencia de Proyectos – 2005 Prim fase era Drástico ajuste a la realidad Diagnóstico Reestructuración +replanteo estratégico Transición estructural 143 . equidad Respeto.Papeles y m ayor categoría social . reguladores .Com petidores.Estructura y relaciones form de inform ales ación .Variedad . relatos. convivencia Eficiencia laboral Procurar primero Hábito de la comprender y después ser comunicación efectiva comprendido Sinergizar Tercera fase Afilar la sierra Búsqueda de Hábito de la eficiencia la interdepencia operativa Logros.Com petidores.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Mejoramiento de las habilidades de negociación:       Investigue a su oponente Comience una apertura positiva Diríjase al problema. convenciones lingüísticas .Actividades requeridas e interacciones .Mapa .Contratación y sistem as de selección Objetivos: Hábito Proactividad Empezar con un fin en mente Establecer primero lo primero Pensar en ganar/ganar Descripción Hábito de responsabilidad Hábito del liderazgo personal Hábito de la administración personal Hábito del beneficio mutuo Resultados Libertad .

• Solo para hacerla aceptable • duda del com Hay prom iso. resolución de Tiem po. problem as) Com prom iso Destreza Ob rva or/In se d trosp ctivo e Ob rv d se a or/Re xivo fle (Com prom iso/Negociación) Cuando hay flexibilidad Los recursos son lim itados Hay que evitar el ganar / perder Gerencia de Proyectos – 2005 144 .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Estilos y Métodos para Resolver Conflictos: Est ilo Esq ivo/Re ctivo u a (Negación/Evasión) Ap ia o cu n o rop d a d El problem es pequeño a El m ento no es oportuno om Necesitam calm os arnos A corto Plazo In p ia o cu n o a rop d a d • problem es im El a portante • problem tiende a aum El a entar Ag siv /En nt tivo re o fre a (Poder o Im posición) Cuando hay m uchísim poder • hay form de conocer las o No a necesidades de los débiles Cuando hay acuerdo sobre • Podría resultar en rebelión. • destreza Ni • Cuando no hay posición realista La solución no va a ser “ chicha ni ni lim onada” . • com Ni prom iso. Positivo /Pe rsua o siv Cuando hay: (Colaboración. este m étodo Cuando no hay: • tiem Ni po.

ofertas Acuerdo conjunto Acuerdo Conjunto Personas Asuntos Ofertas MAAN Estrategia de Negociación: 5 D sa . n re lt rn t sp ra e e uu 2 Cé re e los in e se u h y d t s d . nt se n t re sq e a e rá e la p s osicion s e 1 Se a ala pe . opciones. Tom y d ca a a 5. a s sa st n a s d p nd n e 3 Ge e a e a iva a b n ficio m t o . e rrollesuM AAN 4 Insist e u r e á d re in e e ie t s . p re s e a e rob m M n jo d e ocio s a e e m ne • Reconozca. p re s rsona e p le a sd l rob m M n jod p le a d p rce ción: a e e rob m s e e p • Póngase en sus zap atos • culpe No • Ayúdelos a p articipar • Evite que hag el ridículo. Gerencia de Proyectos – 2005 145 . estándares. Cie rre Estrategia Analice estrategias Desarrolle su MAAN Problem hum as anos Intereses. Exp ción lora 4. Confía Evita la confrontación Cede ante la presión Negociación dura Ad e rios v rsa V oria ict Pro n izasup fu d osición Am enaza Desconfía Gana confrontam iento Presiona Metas del Negociador: • acuerdo satisfactorio Un • Alcanzado eficientem ente • Term inado am igablem ente Modelo de Negociación: Fases 1. Pre a ción p ra 2. estándares Opciones. no sobre ellos • Hable con prop ósito 1 Se a ala p rson sd l p le a .Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica Negociación de Principios: Negociación suave Pa e s p le M t s ea N a e n a orm s stá d r Am os ig Acu rd e o Ca b d p m ia e osiciónfá e te cilm n . entienda y haga las em ociones explícitas (las suyas y las de ellos) • Perm que la otra parte deje ita escapar la tensión. Ofrece. an ¿Cóm com o unicarse efectivam ente? • Escuche activam ente • Hable sobre usted. • reaccione ante explosiones No em ocionales • Considere ofrecer una disculpa. En ra a t ds 3.

eficiencia. • Hable con propósito Una inquietud. solo ante la razón. • Creencias Est n a Undispositivo de m á d r: edición. juicio cien tífico. igual tratam iento. aspiración o tem que m or otiva a una persona a tomar una posición 3 Ge e a e a iva a b n ficio m tu . n re lt rn t sp ra e e ú o Ge e cióne osa n ra xit • Genere antes de juzgar Una inquietud. • Perm que la otra parte deje ita Com a os p rtid escapar la tensión. tradición.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 2 Cé tre e los in e se u h yd trá d la p . precedente. n se n t re sq e a e s e s osicion s e Int re s: e se M n jod p le a d p rce ción a e e rob m s e e p : M n jo d e ocion s ae e m e • Póngase en sus zapatos • Reconozca.ientos im • Use aginativos O ción Un posible p : In e se que no excluye t acuerdo re s: 4 In ae u r e n a s in e e d n e . Uso de estándares independientes: • Búsqueposibles estándares independientes • Manténgase abierto a la razón • Nunca ceda ante la presión. entienda y haga las • culpe No “ s t os d in e seexplícitas (las suyas y Tre ip em t re s” e ociones • Ayúdelos a participar las de ellos) • Evite que hagan el ridículo. Gerencia de Proyectos – 2005 146 . aspiración o tem que m • una persona apliaar unade opciones or otiva a tom a Genere una am gam posición otras opciones M n jo d e ocion s ae e m e • Entrem ezcle • procedimentienda y haga las Reconozca. • Valor del dinero en el tiem po • reaccione ante explosiones No • Pronósticos em ocionales • Aversión al riesgo • Considere ofrecer una disculpa. no sobre ellos • Considere ofrecer una disculpa. independiente de la voluntad de cualquiera de las partes. reciprocidad. para escoger entre opciones conflictivas Eje p d e á d re v de m m los e st n a s: alor ercado. ¿Cóm com o unicarse efectivam ente? • reaccione ante explosiones No • Escuche activam ente emuestos D re t s ife n e O ocionales p • Hable sobre usted. sist s sa stá d re d p n ie t s em ociones explícitas (las suyas y las de ellos) D re cia q esep e e e t m zcla ife n s u u d n n re e r • Perm que lazclaparte deje un acuerdo ita t m otrar: llegar a En re e • Variaciones en intereses escapar la a través de las diferencias tensión. costos.

Encadenamientos El bueno y el malo Sin autoridad Amenazas Adiciones Trucos sucios comunes:      Cómo contrarrestar trucos sucios:     Reconozca la táctica Menciónela Negocie Retírese. se utiliza para contrarrestar posiciones rígidas de negociación. pídales consejo. pregunte “¿Por qué? Cuando ellos atacan sus ideas. e rrollesuM AAN • Genere una lista de acciones que usted podría tom si no ar se llega a un acuerdo. m ejor ayor será supoder. no sea una víctima. Formule preguntas y tome pausas. Negociación Jujitsu: Es un método basado en la paradoja y en la sorpresa. la m opción ejor • Considere la MAAN de la otra parte Cuanto m sea su MAAN. • Mejore algunas de las opciones m prom ás isorias • Seleccione.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 5 D sa . Gerencia de Proyectos – 2005 147 . tentativam ente.    Cuando ellos toman una posición.

Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. 3. El mismo Deming nos lo recomendaba.. 2. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino. Este principio fue mal comprendido. líder en Calidad Total. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". la mejora constante y el mantenimiento". la investigación. y adoptarla a todas las labores de la empresa.. observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr.Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: "El Dr. por el control de sus procesos.. en CR?. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía. desarrollar e innovar permanentemente. no solo debería inspeccionar al 100%. originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. debe aceptarse como una filosofía propia. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. En lugar de ello. buscan afanosamente afuera. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I. 4. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no".* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente. razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. Deming nos legó: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad. teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. respondió que ninguna.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 16. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. pues de todas las que había visto. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total. los Gerencia de Proyectos – 2005 148 . refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco. William E.* Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida. Los 14 Principios 1. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero. se hace innecesaria. lo cual se logra por el crecimiento de su personal. los hizo despertar de un letargo de varias décadas. 14 Principios de Deming Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total. Si una empresa tiene problemas de calidad. y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran..Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La inspección NUNCA se elimina. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra. sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. redescubriendo a sus propios "gurus". Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos". no encontró una sola gráfica de control. investigar.

En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000. formación. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. Lo que promovió el Dr.5. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien.Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer. pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. famosa hoy día. a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único". La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". análisis de datos. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. quitar el temor de que si son mejores Gerencia de Proyectos – 2005 149 . ni es castigarla. 6. resultados de las auditorías. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. habilidades y experiencia apropiadas". establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad. Deming fue una "fuente única para cada producto".¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos.Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. con mucho más razón en dos proveedores distintos. ISO 9000 lo confirma en 6. el soldador de soldadura. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior. Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.4 defectos por millón). El estudio de la capacidad de procesos. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". 7.. etc. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".1 de ISO 9001..Instituir la capacitación en el trabajo: " Con mucha frecuencia. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor. c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación. objetivos de la calidad. Primero tener conocimiento de lo que se hace. concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8. 5. más allá de seguir el procedimiento.. el mecánico que sepa de mecánica. de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. sino dirigirla. d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. por eso no es necesario profundizar. el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor.* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema. concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima.* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas. b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos.

Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. en conocer las necesidades reales de los clientes. si éstos varían debido a causas normales.. 12. presionando sobre metas inalcanzables. 8. pero no mejoran la calidad. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial. cumple la cuota a cualquier costo. ni qué está saliendo bien o mal. no se alcanzan y tampoco se analiza. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones. en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. La persona..Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números. pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama". 11. preguntar o menos cuestionar.Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan.* Anuncios en periódicos. aún cuando no comprendan cuál es su trabajo. ésta se concentró en los despidos de personal. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición. es de poder. Los premios y castigos no mejoran procesos. muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. guste o no.. como si esto fuera lo realmente importante.Eliminar los lemas. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. como en presencia del superior. 9. contribuyen al ambiente de calidad. las metas se alcanzarían solas. y peor todavía. murales con las huellas del personal. no la calidad ni los métodos. por conservar el empleo. las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. nadie se atreve a hablar. Gerencia de Proyectos – 2005 150 . Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué. pocos entienden lo que esto significa. perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales. carteles por toda la empresa. se amonesta. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso.. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica entonces termina botándolo a él. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". Además de explicar en que consiste el cambio. 10. culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.. las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. otra sería la situación. sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. abusan de la palabra ISO. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. eso si causa pena. Desterrar el temor a equivocarse.

de los nuevos procesos a desarrollar.Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total. establecía buenos lineamientos. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias". la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. en estudiar las causas de falla. De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. lograr la transformación. si usted es el que pregunta". se fusionan. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. que pasa todos los días revisando las cifras del mes. y de las utilidades la renovación de su contrato.* La transformación no llega sola. antes Calidad Total. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. desaparecen. de las nuevas formas de poder competir. actúan dentro de lo que el sistema les permite.Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos.* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. 13. en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio.Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia.. se cambia al gerente. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. que como nos iba con la implementación. y los administradores tampoco. Fallas en la selección. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1. los supervisores mal orientados. las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". 2. se comprometía. entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". la falla está en el sistema. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. en el entrenamiento. en el reconocer los logros. cumpliendo su tarea. de los objetivos para alcanzarla. En este tipo de empresas. por estar con el "sabor del mes". Con mucha frecuencia. no cambia la empresa. 14. significa comprometerse y ser ejemplo. Las utilidades del período dependían de esa compra. pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. ayer Reingeniería. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr. en la ausencia de procesos de mejora continua. pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles. Gerencia de Proyectos – 2005 151 . Las personas no cometen errores a propósito. no en las personas. se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. la respuesta fue: "pésimo. nombrar al "representante de la gerencia". lo cual depende de la visión de la empresa. está tan preocupado por el hoy.. motivada a su gente. que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.. Se abandonan proyectos. Es preciso remover esas barreras"* Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor. La participación es la forma de hacer valioso a una persona. No se nota el compromiso. en la inducción. Las empresas se venden. Los trabajadores no pueden hacerlo solos. capacitándose de primero. tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas. Se pasa de una metodología a otra.Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad.. nos preguntaba el mismo Gerente. pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa. se mandan señales encontradas al personal. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores.

pues no se valora el recurso humano. No se contabiliza la fidelidad de los clientes. 5. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa. las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. para evitar que éstos salieran de las instalaciones. se presenta como un beneficio.Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles. todo sería distinto. por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. por falta de visión de sus jefes. 7. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 4. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica 3. vienen nuevos líderes con nuevas ideas. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. la capacidad gerencial. Los procesos de planificación. para poder identificar al culpable. la alta calidad del producto. reconversión industrial. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan. Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales.hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad.Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles. el conocimiento de los empleados. son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa.. cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados. falta de motivación. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados. 6. reciprocidad. es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo. hace que se entronice la evaluación del desempeño. está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están. El Dr. En los anuncios sobre reclutamiento de personal. La competitividad no está en leyes. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card. la empresa seguiría sobreviviendo?. por falta de planificación. se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. muy pronto se queda sin cifras. clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados. Algunos obstáculos: 1. Deming. las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador. Kaplan y muchos otros autores. nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró.Evaluación del desempeño. ni empresa que administrar. inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra.Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados.Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. en una pobre herramienta para evaluar el desempeño.. Los procesos de planificación estratégica. por ausencia de liderazgo. la respuesta frecuentemente es si. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. infraestructura. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton. lo toma o lo deja". "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto. no es bien visto. que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.. lo que hoy se conoce como los activos intangibles. la participación del mercado. Deming nos dijo .. con Gerencia de Proyectos – 2005 152 . financiamiento. pero dejan de comprar. eso es no querer ver en donde está el mal.. cambiaron el concepto a médico de empresa.

Frecuentemente escuchamos casi como súplica. empresarios o sindicalistas. Se mantiene el concepto de control de calidad. se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. está ausente el control estadístico de procesos. salvo la industria del software. Metas con un 10% sobre los últimos años. Todos serán líderes. las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural. el 1. La medición de la variabilidad está ausente. desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. los problemas son similares. si conoce de algo para mi. los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron. con repetidos argumentos. que duran lo que dura el proceso. me avisa". que la profundidad de la disertación misma. industria. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía. ni la reconversión industrial. el conocimiento profundo de los procesos. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea. que cuando cambia una persona. 4. Muchas de ellas enseñan historia de la administración. que cuelgan en la recepción de las empresas. y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa. el Gerencia de Proyectos – 2005 153 . Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren. ya casi cercano a la tercera edad. aparecen siempre los mismos. la automatización. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos. que nada tiene que ver con el problema. el producto está bueno o malo si calidad lo dice. el verdadero problema es como se administran esos procesos". Si no se hace nada. los problemas no se resuelven. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000. No se escuchan las sugerencias. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis. el 2 y el 3.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica pocas excepciones buscan la transformación de las empresas. Las empresas no se concentran en sus procesos. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. la estructura económica. otros hacen. Se mantiene el concepto "tayloriano" de. sigue exactamente igual. otros revisan. entender el enfoque de sistemas. es un ejemplo a seguir. unos piensan. con la educación superior. sus amigos se van con ésta. tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. 3. gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. lo que son distintos son los gerentes. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas. en que la mayoría se encuentran inmersas. eso es lo que hace a las empresas diferentes. la calidad en el diseño. inclusive escuchamos un caso. Todos están dispuestos a cambiar de empresa. 2. La suposición de que la solución de los problemas. son retiros espirituales. hay tan poco estímulo. sean políticos. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados". 6. no se les involucra en la solución de problemas. por la total pérdida de la realidad nacional. escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Es cuestión de que observemos algunas "visiones". etc. 5. ¿Cuál es el reto que plantean". "ya sabe. sino en hablar de diferencias técnicas.

los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema. Si lo conoce. desmotivan al trabajador. se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida. No todo está perdido. "Ya no estamos en Calidad Total. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. salen productos buenos. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación. para comentar un concepto simple. dentro de lo que es capaz. el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación. aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 7. se incumple con la especificación. 11. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña. no se utiliza el despliegue de la función de calidad. 12. pues son los que más saben del negocio. inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002. etc. cambian constantemente programas. 13. la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace. consultores. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. conoce al responsable de los problemas. el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla). el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. 9. que han sido establecidas con el diseño del proceso. Diseño y producción están distantes. pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. las partes interesadas no son tomadas en cuenta. El trabajador ya no entiende de lo que se trata. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. Todas esas salidas en falso. pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. no se inspecciona. ahora estamos en ISO". Se implementan soluciones en donde no existe problema. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. se desechan otras para estar en lo último. En casos contrarios. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones. técnicas estadísticas para el análisis de datos. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo. hace más lenta la agonía. de las que son ajenas a éste? 8. Gerencia de Proyectos – 2005 154 . Si eso fuera cierto. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria. nuevas posiciones aparecen. aumentan la variabilidad de los procesos. DOE (Diseño de Experimentos).Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica análisis del modo y la forma como fallan los productos. 10. ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad). basados en el último seminario. los proyectos nuevos son cosa de cada día. simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". De suerte. aunque el proceso está dentro de control. Se inician procesos. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". lo cual no ha sido su responsabilidad. probabilidades.

Santa Fe 17) Mokate. Puntos Estratégicos. Administración. ITESM C. 1996. Jul-Aug 1980. Harvard Business School articles. Decisiones Económicas en la Empresa. White. 4ª. Juan J. 1996. 15) Miranda M. Joseph y Boyet. Facultad de Economía. y Direc. 1992. Administ. de Proyectos.Hermida. El 8vo. Universidad Católica de Chile 1997. Jimmie. Proyectos Factibles. segunda 4) Covey Stepen . 16) Mokate. Nueva Colombia Industrial. Colombia. Edición 1992. Teoría y práctica. 17. Evaluación Estratégica de Proyectos de Inversión.Igor Ansoff. Pedro. Paidos Barcelona España 1997. El Dr. 1977.Kastika. F. 8) Kafka. William Deming. 383 Págs 5) Covey Stepen. Mc Graw Hill Co. Sullivan. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Facultad de Economía. Universidad de los Andes. 1999 Puerto Rico. Adán. Pelican library of business and management. Gerencia de Proyectos – 2005 155 . f.Ed. 13) Michael J.C. CECSA 1982.. Análisis de la Inversión de Capital para Ingeniería y edición1997. 1996.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica El problema es de procesos. 9) J. Kami.. 12) McKinsey. R. Corporate Strategy. Evaluación Social de Proyectos. Universidad del Pacífico. Estrategia competitiva.Serra y E. un año antes todavía daba seminarios. de incorporar al personal a todos los niveles. Paidos Barcelona España 2005. Lima 1992. Murió a los 94 años. Administración de proyectos. Evaluación Económica de Proyectos de Inversión. 1990 competitive 14) Michael E. Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión. Editorial Norma S.Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva. pues "Edwards" es el apellido de su madre. 10) Kafka Knier. 470 Págs 6) Fontaine. Universidad de los Andes. es de capacitación. Santafé de Bogotá D. L. Editorial Prentice Hall. Bibliografía consultada 1) Briceño. de administrar basándose en el análisis de datos. Ediciones Macchi. 3) Canadá. 2) Boyett. de gestión de procesos.James. es conocido como Edward Deming. Strategic management for advantage. 7) H. Karen M. 11) López Miranda. Porter. Karen M. Universidad de Chile. es de conocimiento profundo. Hablan los Gurús.Monterrey. Administración estratégica. Ed.A. Hábito: de la efectividad a la grandeza. Biblioteca Universitaria. es de liderazgo. E. lo cual es un error. preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Lima.

26) Senge. 23) Porter M. Nelda Cambrón-Ma Cabe. Kevin Kelly. Drucker. 24) Sapag Chain. 27) ODEPLAN. 21) Peter Senge. Curso Interamericano de Gobierno y Gestión Directiva Regional 1997. febrero de 1990. Ch Roberts. La Danza del cambio. Universidad Academia de Humanismo Cristiano 19) Peter Senge. 22) Peter F. Peter M. Serie McGraw-Hill de Management. 2003. Criterios de Evaluación de Proyectos. Doubleday. Charlotte Roberts. Editorial Gránica. edición. Kleiner. La Quinta Disciplina en la Práctica. Escuelas que aprenden Grupo Editorial Norma 2002. A. Janis Dutton. Ross. 18) OEA-AGCI-UAHC. Peter. Preparación y Evaluación de Proyectos. 25) Sapag Chain. 1999. Senge. Covey. B. La ventaja Competitiva de las Naciones. Un Continuo Desafío. Colombia. 20) Peter Senge. George Roth. La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Timothy Lucas. Gerencia de Proyectos – 2005 156 . 1997. R. Inversión Pública Eficiente. Art Kleiner.C.Universidad Nacional del Altiplano – Puno Facultad de Ingeniería Económica de Bogotá D. Stephen R. Ediciones Granica 1998. Warren Bennis y otros. 1996. 3ra. Colombia. Cómo medir la rentabilidad de las inversiones. 1995. Santiago de Chile. Sapag Chain R. Art Kleiner. españa. Bryan Smith. Nassir. De Lider a Lider. Departamento de Inversiones. Smith. N. Presidencia de la República.

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