bent hier: Home → Beroep → Economie en management → Generalistische beroepen → Manager

Manager
Managers werken bij alle instellingen en ondernemingen waar uitvoerenden werken die leiding nodig hebben. De manager geeft leiding aan één of meer mensen en plant, organiseert en controleert. Hans Henkels, manager productie bij een zuivelfabriek: "Natuurlijk heb ik als baas een voorbeeldrol, net als iedere manager. Ik ben er van overtuigd dat mijn mensen sneller leren als ik ze het goede voorbeeld geef. Maar mijn grootste ontdekking, toen ik net als manager begon? Je leert iedere dag weer ontzettend veel van je eigen medewerkers." Bij sommige bedrijven wordt het etiket 'manager' ook op functies geplakt waarbij de manager helemaal geen leiding aan mensen geeft. In dat geval is de manager bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een bepaald product (product manager) of een bepaald gebied (rayon manager). Managers vind je op verschillende niveaus: operationeel manager (leidinggeven aan mensen in de uitvoering, op de werkvloer) of human resource manager (leidinggeven aan de afdeling personeelszaken). In dit artikel richten we ons op de manager als leidinggevende van een groep mensen.

Wa t doet een man ager?
De werkzaamheden van managers kunnen onderling sterk verschillen. Toch zijn er een paar algemene principes die in iedere managementfunctie terugkomen. Het gaat daarbij om plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Deze vier stappen vormen een cyclus, die steeds herhaald wordt.

1. Plannen Bijna alle organisaties werken met doelstellingen: wat moet je op welk moment bereiken? Bij het plannen bepaalt de manager welke activiteiten hij moet uitvoeren om zijn doelen te behalen. Soms is dit door de directie vastgelegd in een jaarplan. Wanneer je als manager wat meer vrijheid hebt, kan je bijvoorbeeld bepalen wie welke taken uitvoert. Plannen is vooruit kijken. Hiervoor gebruik je informatie uit het verleden - vaak is die informatie in systemen vastgelegd. Door bestaande informatie te combineren met nieuwe plannen kan je de beste manier bedenken om doelen te bereiken. Vaak voer je deze stap uit in samenwerking met je medewerkers. Binnen grotere bedrijven krijg je ondersteuning van stafmedewerkers in de vorm van informatie en advies. 2. Organiseren Als manager moet je meer doen dan plannen maken. Je moet ook medewerkers aan het werk zetten en aan het werk houden. Het werk zelf moet op een logische en efficiënte wijze worden uitgevoerd. Een onderdeel van organiseren kan zijn dat je als manager onderzoekt of je bepaalde onderdelen van het werk kunt automatiseren. Bij organiseren hoort ook samenwerken met andere managers. Zo is het in een grote organisatie erg belangrijk dat werkzaamheden in de juiste volgorde worden uitgevoerd en in het juiste tempo.

1

3. Leidinggeven Leidinggeven is het meest complexe onderdeel van de taak van de manager. Een manager moet simpel gezegd resultaten boeken met mensen. Dat stelt eisen aan de omgang met ondergeschikten. In veel situaties zijn mensen goed ingewerkt en weten ze wat jij als manager van hen verwacht. Een van je taken als manager kan zijn het inwerken van nieuwe medewerkers. Daarnaast is de voortgang controleren en bijsturen een zeer belangrijke taak. Je gebruikt daarvoor zowel je eigen waarneming als computersystemen. Als manager kan je ruwweg op twee manieren te werk gaan. Je kunt je sterk richten op de taken en doelstellingen van mensen. Je legt dan het accent op de vraag of mensen hun werk goed doen. Je kunt je richten op de mensen zelf. Hoe kan je iemand het beste begeleiden en motiveren zodat het beste resultaat ontstaat? Waar je als manager de nadruk op legt, hangt van veel factoren af en kan van moment tot moment en van persoon tot persoon verschillen. Vaak kan je beide accenten combineren. Met andere woorden: een manager moet veelzijdig zijn. Ria Geurts, manager backoffice bij de schadeafdeling van een verzekeringsmaatschappij, legt uit hoe veelzijdig haar werk is: "Soms zit ik een uur te vergaderen met mijn collega-manager van de financiële afdeling en kunnen we in alle rust plannen doorspreken. Dat is soms een hoop gepuzzel met cijfers. Als ik daarna terugkom op de afdeling, zie ik dat twee van mij medewerkers een ernstig conflict hebben. Ik moet dan direct die twee mensen bij me roepen en met de betrokken medewerkers praten. Op dat moment voel ik mij meer een schoolmeester of psycholoog. Maar mijn mensen zijn erg belangrijk voor mij." Het geven van leiding aan medewerkers bestaat uit veel verschillende soorten taken: het nemen van beslissingen (alleen of in samenspraak met medewerkers), delegeren van taken, communiceren met en motiveren van medewerkers, het begeleiden van medewerkers (bijvoorbeeld door te ondersteunen of door training te organiseren). Leidinggeven: taken van de manager Als manager boek je resultaten met mensen en ben je verantwoordelijk voor je personeel. Veel van je taken hebben te maken met de mensen aan wie je leiding geeft. Enkele voorbeelden: Werven, selecteren en aannemen van medewerkers: wanneer er een vacature is, zorg je er voor dat je nieuwe medewerkers krijgt. Je spreekt met kandidaten, overlegt met de afdeling Personeel & Organisatie en maakt vaak samen een keuze. Inwerken en begeleiden: nieuwe medewerkers help je op weg, medewerkers met ervaring geef je soms extra of nieuwe taken. Ziekteverzuimbegeleiding: als manager ben je vrijwel altijd zelf verantwoordelijk voor het naleven van de Arbowetgeving (Wet op de Arbeidsomstandigheden) en moet je er voor zorgen dat medewerkers hun werk goed en veilig kunnen uitvoeren. Als iemand ziek is, dien je daar aandacht aan te besteden - zowel door persoonlijk contact als door oplossen van het probleem.

2

Training en opleiding: als manager werk je samen met trainers. Je geeft bijvoorbeeld aan welke trainingen je nodig vindt voor welke medewerkers. Beoordelen: één tot twee maal per jaar is er een beoordelingsronde. Je voert beoordelingsgesprekken met je medewerkers. Vaak maak je dan ook nieuwe plannen voor de rest van het jaar. Ontslaan: als iemand niet goed functioneert, moet je hier een oplossing voor zoeken. In het uiterste geval moet je iemand ontslaan. Werkoverleg en functioneringsgesprekken: een goed en regelmatig contact met je medewerkers zorgt voor een goede werksfeer. Je bent er ook voor om te helpen conflicten op te lossen. Ook kun je als manager samen met je medewerkers plannen maken, ideeën uitwisselen en problemen oplossen. 4. Controleren Bij het controleren gaat het er om of werkzaamheden zijn uitgevoerd volgens de afspraken en procedures. Het kan daarbij gaan om kwaliteit en tijdigheid. Hoe verlopen de werkzaamheden? Is de kwaliteit in orde? Komen de geplande activiteiten op tijd gereed? Controleren heeft alleen zin als je daarna als manager ook kunt ingrijpen door bij te sturen. Als geplande taken niet op tijd af komen, kun je beslissen om meer mensen aan het werk te zetten.

Leiders en managers
Leidinggeven aan mensen is een belangrijke taak van managers. Als manager moet je met een groep mensen bepaalde doelen halen. Daarom vinden veel mensen dat managers in belangrijke mate een leider moeten kunnen zijn, zodat de mensen aan wie je leiding geeft met plezier hun taken uitvoeren. Denk maar aan je eigen baas: het is belangrijk voor je werkplezier dat je een goede relatie met je baas hebt en dat deze aangeeft welke kant iedereen op moet. Een leidinggevende moet oog hebben voor zowel het werk (de taken die er liggen) als voor de mensen (de wensen en verlangens die zij hebben). Als manager houd je je bezig met de carrière van je mensen, en dus ook met hun beoordeling, hun salaris en hun opleidingen. Dit alles wordt ook wel aangeduid met 'peoplemanagement'.

Wa ar werk je als manager?
Managers vind je overal waar groepen mensen moeten worden aangestuurd. Omdat er zo veel verschillende soorten managers zijn, wordt pas duidelijk wat een manager doet als je goed naar de verantwoordelijkheden en het werkterrein kijkt. In de industrie worden managers soms aangeduid als voorman of chef. De magazijnchef geeft bijvoorbeeld leiding aan een groepje magazijnmedewerkers. Als op de werkvloer van een productieafdeling meerdere teams bestaan, kan er sprake zijn van teamleiders of supervisors. Deze leidinggevenden hebben zelf ook een baas, bijvoorbeeld een groepsmanager. In de gezondheidszorg zijn hoofdverpleegkundigen of afdelingshoofden vaak de managers. In winkels geeft de shopmanager leiding aan de winkelmedewerkers. In de horeca bestaan restaurantmanagers die leiding geven aan bedienend personeel. De chefkok bemoeit zich niet met de bediening, maar stuurt het keukenpersoneel aan: van medewerker spoelkeuken tot de nieuwe kok-in-opleiding. Een manager kan ook leiding geven aan een groepje managers: denk aan de hotelmanager die verantwoordelijk is voor zowel de manager receptie als de keukenmanager.

Wie is je baas?
Je leidinggevende kan, net als jijzelf, een manager zijn. Soms is je baas de directeur van een bedrijf. Het hangt sterk af van de gelaagdheid van de organisatie waar je werkt: op hoeveel niveaus zijn er bazen?

3

2. Welke compe t enties moet je in huis hebben? Ton Verheugt. Communiceren Hoewel het gemakkelijk klinkt. Het gaat er niet eens zo zeer om wat je zegt. 3. communiceer je vaak minder handig. Soms moet je die informatie zelf verzamelen door er bij je medewerkers om te vragen. Wanneer je hoger in de organisatie leiding geeft aan deze operationeel leidinggevenden. Je moet als manager goed kunnen omgaan met informatie. Daarvoor moet je wel ieder moment van de dag kunnen bedenken wat het meest belangrijke is: het stellen van prioriteiten is belangrijk. Organiseren Plannen maken is één. Als manager kun je zonder problemen wisselen tussen deze twee zaken." Een manager moet zowel mensen aansturen als oog hebben voor meer technische zaken zoals processen en planningen. Organiseren komt neer op veel dingen gelijktijdig uitvoeren of laten uitvoeren. een van mijn managers. Daardoor kunnen processen anders verlopen dan bedoeld was. ging trouwen. plannen uitvoeren is iets anders. Plannen Een manager moet weten wat er moet gebeuren. directeur van een zuivelfabriek: "Ik ben als directeur ook verantwoordelijk voor een goede en plezierige werksfeer. maak je deel uit van het zogenaamde middenkader. Bijvoorbeeld door ze aan te moedigen en te helpen als dat nodig is. zit je in het 'managementteam'. Op basis van die informatie maak je plannen: wat moet als eerste gebeuren en wat kan later? Je moet prioriteiten kunnen stellen. Je kunt ook leiding geven aan stafmedewerkers zoals een afdeling PZ. is dit voor de meeste managers de grootste uitdaging. Soms vergeten managers dingen te communiceren.organisatie? Wat is je plaat s in de Bij het laagste niveau van manager geef je leiding aan de medewerkers van de werkvloer of uitvoering (operationeel manager). Of dat systemen blijven werken. als je maar laat merken dat je betrokken bent bij je mensen. Toen Hans Henkels. 4 . Wanneer je als manager deel uit maakt van de directie. vonden hij en zijn vrouw het heel leuk dat ik een praatje hield. Je moet mensen aan het werk krijgen en houden. Soms moet je als manager er voor zorgen dat andere medewerkers voorraden van materialen op peil houden. 1. Wanneer je onder druk staat.

7.Harry Merkelbach. Een manager kan niet alles zelf doen. Als manager moet je vooral bij topdrukte het hoofd koel kunnen houden. Delegeren Een manager moet veel dingen gelijktijdig in de gaten houden. De ene medewerker heeft meer ervaring dan de ander. Dat heet ook wel snel kunnen schakelen. terwijl je zelf (eind)verantwoordelijk blijft voor het eindresultaat. werd ik de baas van mijn eigen collega's. Sturen kan ook betekenen dat je je medewerkers een bepaalde kant opstuurt. moet je vaak even op weg helpen." 4. Je had altijd wel commentaar op allerlei mensen." Wa t ondersche idt een top -manager van een gewone man ager? 5 . Je kunt goed omgaan met werkdruk en weet stress te hanteren. Soms moet je medewerkers met goede argumenten overtuigen van de noodzaak van bepaalde beslissingen. Sturen en beslissen Je moet als manager weten wanneer je zaken moet regelen. Zo'n verandering heeft nogal wat gevolgen. Overtuigen Als manager wil je met je team de vastgestelde doelen realiseren. moet een manager soms veel dingen op hetzelfde moment uitvoeren en bedenken. Terwijl ik dacht dat de wekelijkse nieuwsbrief wel voldoende was. 8. magazijnmeester: "Toen ik net begon als manager. soms met heel duidelijke instructies. Net als communiceren is ook delegeren voor veel managers een lastige taak. Maar er zijn vaak meerdere manieren om het doel te bereiken. 5. Vroeger zei ik wel eens tegen een collega: die baas deugt niet. Steven Osborne. afdelingen en processen. 9. Ik kreeg gisteren zelf als baas te horen dat ik niet genoeg uitleg geef over de veranderingen die de directie nu aan het doorvoeren is. Analyseren Waarom gaan dingen anders dan je als manager had bedacht? Waarom zijn er op jouw afdeling meer mensen ziek dan op een andere afdeling? Waarom lopen machines vast en waarom zijn de voorraden niet op tijd aangevuld? Als manager ben je vaak afhankelijk van andere mensen. 6. Bij delegeren geef je taken aan anderen. Beginnende medewerkers of medewerkers die een nieuwe taak krijgen. Ondersteunen De manager kan niet alleen maar taken opdragen ('commanderen'). Ik vertrouwde er niet altijd op of ze het in één keer goed zouden doen. gaf ik altijd toch net wat minder snel nieuwe taken. moet je eerst het probleem analyseren. Voordat je een oplossing kunt verzinnen voor een probleem. Stressbestendig zijn Zoals je ziet. Soms met kleine aanwijzingen. manager remarketing bij een leasemaatschappij: "Ik heb een team van acht mensen. Aan mensen die net bij onze organisatie begonnen zijn. Een collega gaf mij een goede tip en nu heb ik in mijn team iemand aangewezen die de nieuwe medewerkers twee maanden inwerkt en begeleidt.

deze resultaten met veel plezier hebben gerealiseerd. De afdeling PZ houdt vaak in dossiers en overzichten bij wat mogelijke vervolgstappen zijn voor de verschillende medewerkers binnen een bedrijf. is een korte cursus middle management vaak het beste vertrekpunt. Een goede manager heeft van veel zaken verstand. Het voorzitten van team. maar hoeft geen specialist te zijn. zorg ervoor dat je naast je opleiding en werkervaring. de gevraagde eigenschappen en vaardigheden in je sollicitatiebrief en -gesprek goed naar voren laat komen. Zorg dat je extra verantwoordelijkheden krijgt die te maken hebben met het begeleiden en aansturen van mensen. Succesvolle managers hebben visie (weten waar ze naar toe willen en kunnen dat ook goed uitleggen). Hoe word je een manager? Er is geen enkele algemene opleiding die specifiek opleidt tot het beroep van manager. Een goed vertrekpunt om je managementkwaliteiten te ontwikkelen is je huidige baan. Wa t ga je verdienen? De salarissen voor managers worden vooral bepaald door het aantal jaren ervaring en de omvang van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. opleidingen en trainingen waarmee je allerlei managementvaardigheden kunt vergroten. beginnende leidinggevende verdien je soms minder dan je meest ervaren en wat oudere collega's van de werkvloer. Tot slot is niet alleen het dagelijkse werk een goed aanknopingspunt om je takenpakket te vergroten. En hij zal ze vaak pas erkennen. Verder moet je je goed verdiepen in het soort management waarin je je wilt bekwamen. beschikken over natuurlijk overwicht (erkenning) en kunnen organisaties of afdelingen verbeteren en veranderen. of het verbeteren van een bestaand systeem of proces.) Welke beroepe n lijken er op? kwaliteitsmanager productmanager crisismanager interim manager 6 . Denk daarbij vooral aan het vergroten van je verantwoordelijkheden. In de horeca wordt van een manager andere inhoudelijke vakkennis verwacht dan in een gloeilampenfabriek. Het opzetten van een nieuw.of afdelingsvergaderingen.Een top-manager boekt resultaten. Het geven van het goede voorbeeld. Het kunnen doorzien van grote lijnen is voor veel managementfuncties erg belangrijk. (Bron: salariskompas Intermediair. Ook een gesprek met je leidinggevende of een gesprek met de afdeling Personeel en Organisatie kan helpen. Als jonge. Met andere woorden: geef aan dat je ambitie hebt en zoek naar concrete mogelijkheden om je takenpakket uit te breiden. terwijl de medewerkers aan wie hij leiding geeft. Je kunt bijvoorbeeld denken aan: Het inwerken van nieuwe medewerkers. Het startsalaris ligt meestal rond de € 2. Dat kan betrekking hebben op het aantal mensen in je team of het budget waar je over mag beschikken. Er zijn wel heel veel cursussen. als jij ze letterlijk uitspreekt. Dat wordt vooral bepaald door het soort organisatie waar je werkt of wilt werken. Als je in sollicitaties aan wil tonen dat je geschikt bent. Wanneer je werkzaam bent en snel wilt doorgroeien. Jouw eigen manager zal je leidinggevende capaciteiten pas herkennen als ze zichtbaar worden.000. Het nemen van initiatieven.

tools en informatie over managen op de site site die bij het gelijknamige managementblad hoort. Vooral door managers zelf. Er zijn een paar belangrijke ontwikkelingen en trends in managementland: Competentiemanagement. kun je deze in alle functies daarna toepassen. Aanbevolen we bsites Hier vind je concrete mogelijkheden om via het web nieuwe (algemene) managementvaardigheden op te doen. (1996). techniek. Aanbevolen boeken Ritzen. Ook op Intermediair vind je veel tips. financiën. aansturen van mensen. Organisatiestructuren. (1983). Schoonhoven: Academic Service. effectiviteit. Groot aanbod van cursussen. Mintzberg. Je bent als manager nooit uitgeleerd. Het grootste deel daarvan staat niet in een boek en niet op papier. De Baak is een belangrijk instituut op managementgebied en heeft een site speciaal over management en managers. Bevat een schat aan informatie over leidinggeven. Management aspecten voor het middenkader. Baarn: Nelissen. Wanneer je op zoek bent naar een (degelijke) 7 . Zodat ook de medewerkers die niet dagelijks met elkaar samenwerken. van elkaar kunnen leren. Wanneer je leidinggevende ervaring opdoet. Tel alle kennis. vaardigheden en ervaring die je hebt. sales en marketing) zonder dat je meteen op al deze gebieden specialist wordt. Een goed vertrekpunt om te lezen over wat management allemaal omvat. H. kunde en ervaring van alle medewerkers in een organisatie bij elkaar op en je hebt een enorme hoeveelheid kennis. Hoe zorg je er als manager voor dat jouw medewerkers steeds voldoende weten en kunnen? Hoe zorg je er voor dat je medewerkers geschikt blijven voor het uitvoeren van hun werk? Kennismanagement.supervisor/teamleider adviseur/consultant. Competentie is een ander woord voor de optelsom van kennis. Speciaal geschreven voor het Hbo-onderwijs. In veel ondernemingen veranderen de omstandigheden waarin je als medewerker moet functioneren snel. Bij competentiemanagement staat de aandacht voor de kennis en kunde van de medewerker voorop. Wanneer je je als manager voldoende breed ontwikkelt (dus bijvoorbeeld ervaring opdoet met productie. Trends in het beroep Sla de managementtijdschriften er maar op na en kijk maar op de websites die over management gaan: er wordt veel geschreven en gezegd over management. dan heb je erg veel mogelijkheden. H. in het bijzonder de managementconsultant Carrièremogelijkheden Als manager kun je bijna oneindig lang doorgroeien. Toch is het erg belangrijk dat managers zich blijven ontwikkelen. Hoe zorg je er als organisatie voor dat alle aanwezige kennis ook echt door iedereen gebruikt kan worden? Kennismanagement gaat dus om het vastleggen van kennis en het delen van kennis. salarissen en opleidingen.

Je bent bijvoorbeeld een directeur van een bedrijf met innovatieve producten. (2001). 2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Functioneren → Managementvaardigheden → Leidinggeven → Stijlen → Stijl kiezen Stijl kiezen De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen om plannen te realiseren. Auteur: Erik Bouwer Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Brandjesblusser: je bent goed in het oplossen van acute problemen. Een klein en heel handig boekje waarin je gerichte tips vindt voor specifieke situaties waarin managers terecht komen. Een paar voorbeelden: Ondernemer: je zoekt in de omgeving naar nieuwe mogelijkheden voor je organisatie. Welke stijlen zijn er? Er zijn veel verschillende leiderschapsstijlen. Toegankelijk en duidelijk. Die stijlen lopen uiteen van sterk sturend (je houdt dan vooral rekening met je einddoel en minder met de mensen met wie je te maken hebt) tot laissez faire (een 'laat maar waaien'-stijl. hangt van veel zaken af: Wat wil je bereiken. Een onmisbaar boek voor iedereen die zich verder wil ontwikkelen als manager. 8 . waarbij je zo nu en dan losjes bijstuurt). Tips en tools voor managers. hoe ziet je team er uit? Geef je leiding aan een groep of aan een individu? Wat zijn de omstandigheden.basistheorie over hoe organisaties in elkaar zitten. Je bent bijvoorbeeld een manager van een administratieve afdeling. Denken en doen liggen dicht bij elkaar. De theorieën van Mintzberg kom je altijd weer tegen. Uit al dit onderzoek is gebleken dat er bepaalde eigenschappen zijn die een leidinggevende succesvol maken. Het ene moment moet je een heel deskundig team leiden dat zelfstandig heel ver komt. Honderden wetenschappers hebben onderzoek gedaan naar stijlen van leidinggeven. Jij moet als leidinggevende zelf meerdere stijlen kunnen toepassen.V. persoonlijkheidstrekken van leiders en allerlei verschillende omstandigheden. je bent daadkrachtig en onderneemt de juiste actie op het juiste moment. Bouman. Zaltbommel: Thema. Er zijn dan ook veel verschillende stijlen van leidinggeven. Soms gaat het om hun eigen plannen. dus wat is je doel? Met wie werk je samen. J. Je bent creatief en vindingrijk maar kunt ook een vervolg geven aan ideeën. soms om de plannen van een groep. wat mag je wel en niet zelf beslissen? Er is dus niet één stijl waarmee je altijd succes hebt. Wa t is de beste stijl? Wat de beste stijl is. Anderen beïnvloeden kan op verschillende manieren. En ook dat de omstandigheden in sterke mate bepalen wat je het beste kunt doen als leidinggevende. het volgende moment begeleid je een stagiaire die nog weinig kan en weet. bijvoorbeeld: hoeveel tijd heb je of hoe zelfstandig zijn jouw medewerkers? Beschikken ze over de juiste competenties? Wat zijn je eigen sterke en zwakke eigenschappen? Kan je bijvoorbeeld goed luisteren en mensen motiveren? Wat is je eigen positie. Of het nu gaat om conflicten tussen mensen of storingen in een machine.

teambesprekingen en vergaderingen met andere afdelingsmanagers). Je zorgt ervoor dat medewerkers op het juiste tijdstip de juiste dingen doen. al dan niet in teamverband. zowel via individuele gesprekken (functioneringsgesprek. Je bent bijvoorbeeld een account manager die zorgt voor een goede relatie tussen jouw klant en de organisatie waar je werkt. ook wanneer ze ziek zijn communiceren met medewerkers. Aanbevolen boeken Een klassiek boek over management en organisatie is Organisatiestructuren van Henri Mintzberg. beoordelingsgesprek) als groepsgesprekken (werkoverleg. Wanneer je als leidinggevende verantwoordelijk bent voor medewerkers. De kans is groot dat jouw eigen baas goede tips voor je heeft over hoe je zijn vak kunt leren! Tijdens je opleiding kun je hier natuurlijk al mee oefenen. Wa t is een leidinggevende en wat is een manager? Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor mensen: je stuurt ze aan. Als je dit boek hebt gelezen. plannen op en zorgt er ook voor dat de plannen worden uitgevoerd. financiële zaken bespreek je met de financieel manager en opleidingsactiviteiten geef je door aan de interne trainer. Als manager ben je in veel gevallen. Monitor: je hebt veel contacten overal in en buiten de organisatie. Je begeleidt ze. rapporteren over medewerkers en hun voortgang. probeer dan stijlen uit op je medestudenten. moet ook iemand de leiding pakken. Je managet dan bijvoorbeeld 'klanten' (account manager). trainingen en opleidingen op het gebied van leidinggeven en management is enorm en vrijwel iedere leidinggevende heeft één of meerdere cursussen gevolgd. verantwoordelijk voor mensen. Je bent goed in het verzamelen en filteren van informatie en speelt deze door aan de juiste mensen. net als een leidinggevende. Maar in werkelijkheid kun je leidinggeven gewoon leren. je houdt bij welke taken worden uitgevoerd en wat de kwaliteit van de resultaten is. Ziektegevallen geef je door aan de P&O adviseur. Ben jij diegene. Leidinggeven bestaat uit een aantal taken: je geeft mensen opdrachten. organiseren. biedt hulp waar nodig en bekijkt regelmatig hoe de planning verloopt en of er moet worden bijgestuurd. controleert de resultaten en stuurt bij door bijvoorbeeld de opdrachten aan te passen of de mensen meer ondersteuning te geven. Binnen een projectgroep die samen taken voor de studie doet. Leidinggeven: hoe doe je dat ? Veel mensen geloven dat leiders worden geboren en niet worden gemaakt. Er zijn ook veel managementfuncties die weinig met leidinggeven te maken hebben. Leider: je stelt.Onderhandelaar: je brengt verschillende partijen bij elkaar en bent een kei in communiceren. Maar het aanbod aan cursussen. je geeft leiding. Deze wereldberoemde Amerikaanse organisatiekundige legt in prettig leesbare vorm uit waarom organisaties eruit zien zoals ze eruit zien. Denk aan de manager van een productieafdeling of de hotelmanager. controleren en bijsturen. Vaak geef je daarbij ook aan wat er met die informatie moet gebeuren. maar niet altijd. een product (product manager) of een project (project manager). heb je speciale verantwoordelijkheden en bevoegdheden: aannemen en ontslaan van medewerkers beoordelen van medewerkers en zorgen voor salarisaanpassingen opleiden en begeleiden van medewerkers. Natuurlijk helpt het als je bepaalde talenten hebt. Je weet dat commerciële successen in belangrijke mate worden geboekt door communicatie tussen mensen. plannen maken. Je bent bijvoorbeeld een pr-functionaris of communicatiemanager. Ook een manager moet. begrijp je de stress en 9 .

Soms heel concreet. Je klanten verwachten veel van je: namelijk dat je hun problemen oplost. Wil je meer weten over leidinggeven. doet acquisitie en schrijft offertes 10 . Je krijgt een kijkje in de keuken van uiteenlopende bedrijven. Organisatiestructuren. maar dat je snel de juiste informatie kunt vergaren en dit overtuigend kunt overbrengen. Thema. vergaderen. Je komt met veel mensen in aanraking. Tips en tools voor managers. Het is ook een veeleisend beroep. H. motiveren en presenteren. Auteur: Erik Bouwer Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Zaltbommel 2001. dan is Managementaspecten voor het middenkader een goed leerboek wanneer je naar hbo-niveau wil doorgroeien. zorgt voor naamsbekendheid. Bouman. kwaliteitsmanagement of marketing. Mintzberg. leiderschap. ICT.V. Louise Engels is communicatieadviseur bij een klein communicatieadviesbureau: "Wat ik het leukst vind aan mijn vak is dat het zo lekker afwisselend is. milieu." Wa t doet een adviseur / consultant ? Vijf hoofdtaken De adviseur / consultant 1. op verschillende niveaus in de organisatie. is dit een goed vertrekpunt. H. 1992. Het is een veelzijdig beroep. Academic Service. zoals het adviseren bij de communicatiestrategie van een bedrijf. Ritzen. communicatie. J. Neslissen. Ik doe veel verschillende soorten opdrachten bij heel verschillende organisaties. coachen. Schoonhoven.en hbo-opleidingen. Het boek wordt gebruikt bij veel mbo. Heb je voldoende kennis en een goed netwerk dan kun je misschien wel als zelfstandig adviseur aan de slag. Het ene moment zit ik bij een overheid.zorgen van managers en doorzie je beter hoe organisaties in elkaar zitten. het andere moment bij een groep snelle websitebouwers. Je kunt bij een als intern adviseur of consultant in dienst bij een grotere organisatie zijn. kijk dan eens bij deze speciale goeroepagina. Baarn. 1996. Het gaat er niet om dat je alles weet. 2004-2011 — Colofon — Adverteren bent hier: Home → Beroep → Economie en management → Generalistische beroepen → adviseur / consultant Adviseur / consultant Als adviseur of consultant adviseer je organisaties bij problemen of over verbetering. Of als extern adviseur bij een adviesbureau. Aanbevolen we bsites Wanneer je je verder wilt oriënteren op de competenties van het leidinggeven. zoals het adviseren over de opzet van een personeelsblad. Wanneer je meer wil weten over managementgoeroes. Soms meer abstract. Managementaspecten voor het middenkader. Je kunt in van alles adviseur zijn: personeelsmanagement. Geef je sinds kort leiding en loop je tegen praktische problemen aan? In Tips en tools voor managers krijg je direct bruikbare antwoorden en oplossingen voor zaken als: conflicten oplossen.

sneller. en welke oplossingen mensen in het bedrijf zelf aandragen om het probleem op te lossen. bedenkt creatieve oplossingen en geeft advies 4. hoe je het aan gaat pakken. ontwikkelt zichzelf. Je spreekt met veel mensen en leest (interne) stukken door. Zo maak je je eigen opdrachten. bijvoorbeeld concrete doelen als magie doelen en/of smart doelen. goedkopen. Je werkt aan een goede naam binnen het bedrijf en zorgt dat je weet wat er speelt. Na het gesprek stel je een offerte op: je beschrijft wat het probleem is. Bijvoorbeeld: wij willen beter samenwerken. Dat laatste heet ook wel desk-research. Heeft de klant (intern of extern) dan een probleem. Een voorbeeld: je opdracht is om de communicatie binnen een organisatie te verbeteren. Ben je intern organisatieadviseur. In deze fase ben je als extern adviseur vaak nog met meerdere bureaus aan het ´strijden´ om de opdracht. Voor een interne adviseur geldt dit ook. als adviseur als qua vakkennis 1 Zorgt voor naamsbekendheid. te spreken op congressen of door mond-tot-mondreclame door tevreden klanten. Tot slot ben je in dit gesprek bezig jezelf te verkopen. om naam te maken. Je stelt doelen voor de opdracht. om ervoor te zorgen dat ze door senior adviseurs gevraagd worden voor projecten. maar op een andere manier. doet acquisitie en schrijft offertes Advieswerk begint bij het verwerven van opdrachten die aansluiten bij je kennis en ervaring als adviseur. Jongere adviseurs moeten zicht binnen het adviesbureau profileren. Ieder bureau en iedere adviseur zal aan marketing moeten doen. hoeveel uur je daarvoor nodig hebt. wat je van de klant nodig hebt. Soms is dit de hele opdracht en gaat de klant zelf verder met de resultaten van jouw onderzoek. Je begint dan met een onderzoek waarin je uitzoekt ´hoe de communicatie nu loopt´. zowel persoonlijk. Vaak heet dit in adviestermen een ´quick-scan´ (Engels voor een snel onderzoek). In een presentatie aan de klant moet je jezelf en je bureau dus goed verkopen. goed doorvragen en letten op non-verbale signalen zijn hierbij de manieren om dieper tot het probleem door te dringen. Bedenkt creatieve oplossingen en geeft advies Op basis van je eerste diagnose en je onderzoek. Je houdt dan een intakegesprek. kun je beginnen met de uitvoering van het adviestraject. dan zal hij zeker aan jou denken voor het vinden van een oplossing. Toch zul je jezelf ook moeten verkopen. In het begin van je opdracht werkte je waarschijnlijk met ER-doelen. Wat wordt gecommuniceerd en met welke communicatiemiddelen? Zijn de mensen er tevreden over? Je kijkt bovendien waarom het loopt zoals het loopt. kun je nu een echt projectplan voor verbetering opstellen. Je probeert in dit gesprek ook goed in te schatten wat zal werken in de organisatie of het organisatie-onderdeel en wie er veel macht heeft. 11 . 3. Dit doe je door interviews te houden en stukken door te nemen. Beter. doet onderzoek bij de klantorganisatie 3. Dat kan bijvoorbeeld door artikelen te schrijven. waarin de klant duidelijk maakt wat het probleem is. Luisteren. Veel adviesopdrachten beginnen met een onderzoeksfase. Je schrijft een concreet uitvoeringsplan: wat ga je doen. dan heeft jouw klant vaak minder keuze. helpt de klant bij het in praktijk brengen van het advies (implementeren) 5. In de onderzoeksfase verzamel je dus het materiaal dat je nodig hebt om een goed advies te kunnen geven en deze te onderbouwen. wanneer ga je dat doen en wie/wat heb je nodig? Je bespreekt het uitvoeringsplan door met de opdrachtgever en kan aan de slag (als het goed is). 2 Doet onderzoek bij de klantorganisatie Als de offerte is goedgekeurd en je de opdracht binnen hebt. wat de resultaten zullen zijn en wat het traject de klant gaat kosten. Je denkt mee.2. Je bespreekt verschillende scenario´s voor de aanpak met de opdrachtgever.

Ofwel: je doet het projectmanagement. Een open deur? Ontwikkeling is tenslotte in ieder beroep belangrijk. Implementeren is vaak lastiger dan alleen een advies geven.4. Eigenlijk presteer je altijd op de toppen van je kunnen. Je luistert naar de argumenten. Je begeleidt managers en medewerkers om de veranderde werkwijze eigen te maken. Dan ga ik echt met een heel tevreden gevoel naar huis". Je persoon en je kennis zijn je voornaamste producten. Jan Steenbergen is intern adviseur bij een gemeente: "Ik heb ooit een opdracht gedaan op een financiële afdeling. Je zorgt er door je persoonlijke ontwikkeling voor dat je inspirerend en overtuigend bent en blijft. Je houdt je vakliteratuur dan ook goed bij en volgt regelmatig congressen. seminars en opleidingen op verschillende gebieden. Daarnaast beloofden we ook aan teambuilding te doen. Je voert dus een deel van het werk zelf uit. Dit pak je meestal op de volgende manieren aan: Je organiseert bijeenkomsten bij je klant om de nieuwe werkwijze toe lichten en aan de man te brengen. vaak in de vorm van workshops en seminars. De mensen van de afdeling waren ontzettend enthousiast over ons project. Je houdt daarbij goed in de gaten of mensen weerstand hebben. technieken en theorieën. dat we het maar een aparte taak noemen. Probleemoplosser 12 . Met deze persoonlijke en vakinzichten ontwikkel je dan weer je eigen adviesmethodes en instrumenten. en kijkt wat je daarmee kunt. Je adviseert het management over hun rol in de verandering. 5. Elke keer moet je een nieuw kunstje laten zien. zoals ´focus on results method´ of ´efficiency improvement scan´. het in de in de praktijk handen en voeten geven is iets anders. dat mensen wat positiever erin gaan staan. Daarmee ga je naar de klant. Natuurlijk zonder arrogant of betweterig te worden. zijn vakkennis en zijn producten Stilstand is achteruitgang. vaak is gewoon nog niet duidelijk wat jouw advies in de praktijk gaat opleveren. 2. Weerstand is op zich niet iets negatiefs. Helpt de klant je advies in de praktijk te brengen Het bedenken van een oplossing is één ding. We hebben in het intakegesprek hem over de streep gehaald door het project toe te spitsen op zijn eigen informatiebehoefte als manager. Je houdt vinger aan de pols. door regelmatig te kijken of alles loopt zoals is afgesproken. maar moest van zijn bazen. De leidinggevende wilde dat eigenlijk niet. Het werd een groot succes. Je praat de klant bij over nieuwe ontwikkelingen. Rollen 1. Je klant verwacht van je dat je op de hoogte bent van de nieuwste ontwikkelingen. Toch doe je hier als adviseur wel iets mee. Je probeert de emotie die bij weerstand tegen veranderen zo om te buigen. Bovendien was het de eerste keer dat ze ergens zo bij werden betrokken. het was nog dagen daarna het gesprek van de dag. Ontwikkelt zichzelf. De processen werden beschreven in drie sessies met alle medewerkers. Expert en kennisbron Je wordt vaak ingehuurd voor je vakkennis als organisaties die zelf niet in huis hebben. We moesten alle werkprocessen beschrijven en waar nodig verbeteren. Je vakkennis bijhouden is minstens even belangrijk. Bij de adviseur / consultant is het zo belangrijk. Dat heet implementeren. Als ICT-consultant zul je waarschijnlijk ook betrokken zijn bij de bouw en implementatie van de toepassing. Die voorzie je dan van tot de verbeelding sprekende – liefst Engelse – namen. Je leidt medewerkers op die – als jij weer weg bent – je taken over kunnen nemen. We hebben dat op een ludieke manier gedaan. Ze wisten nu veel beter hoe hun werk samenhing met dat van collega´s.

Je wordt er vaak bijgehaald als er een probleem (of uitdaging) is. Hoeveel mensen zich adviseur of consultant noemen? Schattingen gaan van vijftienduizend naar tweehonderdduizend raadgevers. 5. Je laat mensen kennis maken met andere werkwijzes (opleider). overigens zonder volledig te willen en kunnen zijn. Nederland heeft de hoogste dichtheid aan adviseurs na de Verenigde Staten. De lijst met verschillende soorten adviseurs is ontzettend groot. 6. brengt hen de benodigde vaardigheden bij (trainer) en fungeert als persoonlijk klankbord voor management en medewerkers (coach). Kortom: mensen nemen maar al te graag iets van je aan en zijn bereid je advies op te volgen. voer je binnen je organisatie een onderzoek uit. Project manager Adviesprojecten zijn per definitie projectmatig van opzet. Onderzoeker Om je opdracht te kunnen uitvoeren en beter te weten hoe het probleem nou echt in elkaar zit. Eigenlijk is dat ook zo. 3. Opleider. hebt een duidelijke visie op verandering en bent een sterke persoonlijkheid. Carrièretijger zet er een aantal voor je op een rijtje. consultants en interim-managers (bron: Intermediair. Je vervult dus ook de rol van project manager of projectmedewerker. adviseurs. 2004). Inspirator / goeroe Als adviseur kan het geen kwaad om een sfeer van mystiek om je heen te creëren. Wa t voor soort en adviseurs / consultants zijn er? Het lijkt wel of je voor ieder thema een gespecialiseerde adviseur of consultant kunt vinden. Vakgebied adviseurs Organisatie strategisch adviseur / consultant management consultant adviseur kwaliteitsmanagement P&O consultant werving en selectie adviseur personeelsmanagement adviseur beloning SAP consultant ICT en IT e-business consultant software consultant ICT consultant 13 . 4. Jouw taak is het probleem het op te lossen. Je straalt energie uit. trainer en coach Advieswerk is voor een groot deel het begeleiden van mensen bij verandering.

Amerikaanse strategische adviesbureaus als McKinsey & Co. bouwkunde. heb je te maken met meerdere bazen. bijvoorbeeld op het gebied van belastingen of rapportagesystemen. marketingcommunicatie en ga zo maar door.bouwkundig adviseur Technisch adviseur installatie-adviseur consultant procestechnologie marketingadviseur Marketing / communicatie communicatie-adviseur PR-adviseur Financieel adviseur / consultant consultant of adviseur financieel-administratief management financieel adviseur. IBM en Logica-CMG. zoals PinkRoccade. Wie is je baas? Als je intern bij een organisatie of extern bij een groot bureau werkt. Zelfstandig gevestigde adviseurs / consultants (de zogenoemde eenpitters). financieel. Zij hebben meestal kantoor aan huis. zoals Berenschot. Deze bureaus werken alleen met medewerkers met minimaal universitair niveau. Inc. en Booz-Allen en Hamilton. De grote automatiseringsbureaus. MKB-adviseur Branches en sectoren consultant overheidsmanagement adviseur onderwijssector Overig subsidieadviseur juridisch adviseur Wa ar werk je als adviseur / consult ant ? Je hebt verschillende typen adviseurs en adviesbureaus. al stoten deze na enkele schandalen steeds vaker hun adviespoot af. De accountantskantoren met een adviestak. Twijnstra Gudde en Rijnconsult. Dat zijn interne adviseurs. De Nederlandse bureaus. Gespecialiseerde bureaus in milieu. Grotere organisaties hebben vaak eigen organisatieadviseurs in dienst. 14 . zoals KPMG en Price WaterhouseCoopers.

meestal is dit een senior adviseur. Je overziet het probleem dus in korte tijd in al zijn facetten en pakt direct de rode draad. Toch zul je met een verhaal en oplossing moeten komen waar zij mee verder kunnen. begrijpen het niet of ze zien de noodzaak van de verandering niet. Dat is voor veel mensen vaak lastig. Omdat je meestal met meerdere projecten tegelijkertijd bezig bent. en die ze aannemen. Je hebt een opdracht. Je hebt natuurlijk wel je frisse blik als buitenstaander. Analytisch vermogen hebben Je geeft een advies aan mensen die er vaak al jaren werken. Dan heeft de klant meestal een projectleider. zul je af en toe een conflict moeten aangaan. Dat zijn de uren die je gewerkt heb en die kunnen worden doorberekend aan de klant. Met al deze types kun je goed door één deur. Als het makkelijk was geweest. En wel van hoog tot laag in de organisatie: je doet beslag op de tijd van de managers via de secretaresses. werk je onder verschillende ´projectbazen´. Je adviseert vaak aan managers die de leiding hebben over een bedrijf. Ze vinden het eng. Je zorgt er op die manier voor dat iedereen in de nieuwe situatie weer zijn weg kan vinden. Over uitstekende sociale vaardigheden beschikken Een adviseur gaat met heel erg veel verschillende mensen om. zeker als je je ook met de implementatie van je advies bezig houdt. Een belangrijk begrip in de advieswereld. Aan sociale vaardigheden heb je dus geen gebrek. Mensen en groepen coachen en begeleiden Adviseren heeft te maken met veranderen. Soms zit je als consultant langere tijd bij een klant om een project uit te voeren. die je voor de duur van het project als baas kunt beschouwen. waardoor het niet is gelukt. Dit hoort bij het beroep. Vaak spelen er verschillende belangen. en leg je verantwoording af over je declarabele uren. Je opdrachtgever is natuurlijk niet echt je baas. Ze doen het al jaren op dezelfde manier. Welke compe t enties moet je hebben? 1. 2. Met hem praat je over je ontwikkeling tussen de opdrachten door. 7. 4. daar ben jij dan voor. De adviseur coacht daarom vaak ook. Het aangaan van dat conflict dat de verandering in de weg stond. Ambitieus zijn 15 . overlegt met de lopende-bandmedewerkers over een nieuwe werkmethode en zit met het managementteam aan tafel voor het toelichten van je advies. Je kunt dus zeer goed analyseren.en levenservaring tegenover kunnen stellen. Je luistert en geeft feedback. dan had de klant het wel zelf gedaan. maar hij bepaalt wel wat er wel en niet gebeurt in het project wat jij voor zijn organisatie uitvoert. Ook zit een belangrijk deel van de waarde van je advies in de manier waarop je het brengt: dat doe je dus overtuigend. Jij hebt daar vaak maar een paar dagen voor. is diegene je baas voor het project. Snel kunnen schakelen tussen onderwerpen Je werkt vaak aan verschillende adviesopdrachten tegelijk. Dat betekent dat je individuen doelgericht begeleidt in de verandering.In het project waarin je werkt is er altijd een iemand die de leiding heeft. je uitstraling en vaak ook met je leeftijd. Maandag adviseer je bedrijf of afdeling A over de verandering van hun managementstijl. Binnen je eigen adviesgroep (als externe) of binnen jouw afdeling (interne) is er een manager die zorgt dat de adviesgroep goed draait. Je moet de klant kunnen overtuigen van de waarde die jij voor hem hebt. 3. Conflicten durven en kunnen aangaan Om iets echt voor elkaar te krijgen. Als adviseur verkoop je in eerste instantie jezelf. je communicatie. Je moet dus snel kunnen schakelen tussen het ene project en het andere. Zolang jij dat zelf niet bent. Misschien zit je de andere dagen van de week weer op andere projecten. Overtuigingskracht hebben Overtuigingskracht hangt samen met je kennis. daar moet je het één en ander aan werk. 5. 6. dinsdag zit je bij bedrijf of afdeling B een presentatie te geven over hun bedrijfsdoelstellingen.

9.Van groot belang zijn de wil om te scoren en de wil om te leren. Je ontwikkelt je in je carrière tot een generalist. De markt voor adviseurs is vaak zo druk bezet. dat je wel degelijk heel erg veel moet kunnen. Je bent in feite altijd bezig met je verder te ontwikkelen om meer en betere opdrachten te kunnen uitvoeren. Dat heb je nodig om je opdracht met succes uit te voeren. komt je binnen als junior consultant. De werknemers bij de klant voelen die nieuwsgierigheid aan. Dat word je echter pas na een aantal jaar ervaring als adviseur. Gelukkig zijn er wel behoorlijk wat vacatures voor adviseur / consultant. Commercieel inzicht is belangrijk om je buiten maar ook binnen je organisatie te profileren. Daar draait het om als je een goed organisatieadviseur wilt worden. Wie wil. Je loopt mee met een senior consultant die en leert het vak in de praktijk. Senior consultants hebben daarnaast een grote acquisitiedoelstelling: ze moeten hun eigen opdrachten binnenhalen. maakt een kek visitekaartje en kan in principe meteen beginnen. begin je meestal als trainee. de gevraagde eigenschappen en vaardigheden in je sollicitatiebrief en -gesprek goed naar voren laat komen. Je werkt dan mee aan diverse projecten. Dit alles gaat niet zonder een flinke portie ambitie. en om vaker iets te mogen doen. voelen zich serieus genomen en staan daardoor meer open voor wat je als adviseur te vertellen hebt. Je moet er wel voor gevraagd worden. 8. Dan weet je bijvoorbeeld alles van veranderingsmanagement en veranderprocessen en ben je in staat op veel onderwerpen en thema´s een toegevoegde waarde te leveren aan de klant. zorg ervoor dat je naast je opleiding en werkervaring. maar is oprecht nieuwsgierig naar mensen en hun opvattingen. Hoe word je adviseur / consultan t ? De beroepstitels adviseur en consultant zijn niet beschermd. Doorgroeien naar senior adviseur / consultant Voor de volledigheid zetten we ook de senior erbij. Je voert bijvoorbeeld onderzoeken uit.Met klantgerichtheid en klantvriendelijkheid bouw je goede relaties op met de klant. Een goede adviseur oordeelt niet. Bij sommige bureaus word je daarnaast begeleid door een mentor met wie je een ontwikkelingstraject uitstippelt. Bijvoorbeeld het automatiseren van werkprocessen of het op orde brengen van de administratie. de andere keer zelfstandig adviseur. Als junior adviseur / consultant ben je meestal specialist op een bepaald onderwerp. Zo makkelijk gaat het in de praktijk natuurlijk niet. Dat laatste is vooral van belang als je afhankelijk bent van collega´s voor opdrachten. Ook in deze functie zul je veel tijd moeten besteden aan je opleiding. zet het op zijn website. Zonder uitstekende kwaliteiten word je niet aangenomen als adviseur en krijg je geen klant zo gek om jou in te huren. Je zult een goed gevoel voor de markt moeten hebben om te kunnen slagen. Als senior consultant geef je leiding aan grotere adviesprojecten en je leidt vaak junior-collega's op. Instromen als trainee Als je nog niet zo lang bent afgestudeerd. wil je enige kans maken te slagen in het vak. Instromen als junior adviseur / consultant Met een aantal jaar werkervaring. Je maakt vaak lange werkdagen en draait je hand niet om voor opdrachten die op het eerste gezicht onmogelijk lijken. Nieuwsgierig zijn Het is vaak al te makkelijk als buitenstaander te oordelen over mensen en de wijze waarop ze hun werk uitvoeren. De ene keer ben je projectmedewerker. Als je in sollicitaties aan wil tonen dat je geschikt bent. Daarvoor schrijven ze bijvoorbeeld artikelen en spreken op congressen. Bij sommige bedrijven wordt in deze fase ook van je verwacht dat je nieuwe klanten werft. Ze werken daarvoor zelfstandig aan hun netwerk en promoten de gehele organisatie. Commercieel inzicht hebben en klantgericht zijn In de adviesbranche is veel concurrentie. Je hoeft zelf nog geen opdrachten binnen te halen. 16 . In deze periode volg je veel trainingen en cursussen.

hangt af van het onderwerp waarop je wilt adviseren. De afstudeervariant is een zogenoemde 'minor' binnen de hboopleidingen Bedrijfseconomie. Voorbeelden van opleidingen tot adviseur zijn: hbo Bedrijfskunde hbo Personeel en arbeid hbo Marketing management Als je al hbo-niveau hebt. Adviseurs met een hboopleiding zullen meestal aan de lagere kant zitten. Een minor houdt in dat je in het laatste deel van de studie een behoorlijk deel van de vrije ruimte invult met vakken en projecten die horen bij de bijbehorende variant. Fiscale Economie.250 57. Let wel: deze salarisgegevens zijn gebaseerd op gemiddelden.576 87. Er is geen speciale opleiding voor adviseurs op hbo-niveau. afhankelijk van de grootte van de organisatie.236 65. wordt vaak minimaal universitair niveau gevraagd.Speciale opleiding als basis Voor de algemene en strategische adviesbureaus. Financial Services Management. een laptop en de beschikking over de modernste communicatiemiddelen. kun je met gerichte cursussen of een masteropleiding je (bij)scholen tot adviseur.) Niet in het overzicht meegenomen zijn de extra´s die je als adviseur krijgt.772 (Bron: Intermediar.724 101. Intermediair heeft zich eraan gewaagd. 2004. Wel hebben een aantal hbo-opleidingen het adviesvak als afstudeervariant. in dit geval dus Business Consultancy.840 Senior-consultant 86.096 75. het soort opdrachtgevers en de kwaliteiten van de persoon in kwestie.648 122. Wa t ga je verdienen? Omdat er zoveel verschillende adviseurs zijn.212 Consultant (medior) 66. zoals Mc Kinsey & Co. Carrièremo gelijkheden Manager Manager bij een adviesbureau of consultancybureau Senior adviseur / consultant 17 . is het lastig aan te geven wat je nu precies gaat verdienen. Let op: dit zijn gemiddelden waar alle niveaus (dus ook universitair en bijvoorbeeld MBA-niveau) zijn meegenomen. Bij bureaus die zich toeleggen op een gericht thema – zoals marketingcommunicatie of ICT – kun je vaak ook met hbo-niveau terecht. Andere opleiding als basis Welke hbo-opleiding het meest geschikt is om organisatieadviseur te worden. Vaak zijn dat een auto van de zaak. Functie Junior-consultant Start Midden Eind 72. De salarissen in de consultancy kunnen uiteenlopen. Logistiek en Economie en Bedrijfskundige Informatica.

Een fusie met een bedrijf in een ander land biedt daarvoor goede mogelijkheden. Hij heeft daarom een heel divers profiel. internet en e-commerce worden binnen organisaties steeds belangrijker. Of adviseurs die goede ideeën hebben. heeft top communicatieve vaardigheden. Hij is zowel goed in het bedenken van passende oplossingen. Steeds specialistischer De markt voor consultancy wordt steeds specialistischer. Informatietechnologie Automatisering. De OOA heeft de kennis en vaardigheden voor adviseurs beschreven. de en Witteveen. 2001 18 . Scriptum. Bij de beroepsvereniging Orde van Organisatiekundigen en Organisatieadviseurs (OOA) kun je terecht voor nieuws en netwerkactiviteiten. A. Aan de andere kant is de trend steeds internationaler te gaan werken. als om deze geïmplementeerd te krijgen in de praktijk. Hierbij zijn veel bureaus aangesloten. Omdat de wereld steeds complexer wordt en de ontwikkelingen steeds sneller gaan. Hij heeft daarvoor een grote vakkennis. Ze verzorgen ook opleidingen. Bureaus worden daardoor steeds groter. Adviesbureaus zijn erg gevoelig voor de staat van de economie. De kunst is om ervoor te zorgen dat die prima adviezen van jou ook prima resultaten opleveren. is realistisch. Aanbevolen we bsites Hoe zorg je er als adviseur voor dat je advies ook werkelijk wat uithaalt? Daarover gaat deze online cursus adviseren.en Communicatietechnologie (ICT). met een omzet van meer dan een miljoen. een groot analytisch vermogen. Organisatieadvies: wat is dat?. Dat geldt niet alleen voor specialistische ICT-adviseurs. We gaan ervan uit dat je je vak beheerst. L. kan anderen inspireren. Dat betekent dat hij heel goed weet waar hij sterk in is. Hij heeft ook veel zelfinzicht.Welke beroepe n lijken erop? P&O-adviseur Beleidsmedewerker Project manager Interim-manager Trainer bedrijfsopleidingen Wa t ondersche idt een top -ad viseur/ -consultan t van een gewone? Een top organisatieadviseur is een echte duizendpoot. komen er steeds meer gespecialiseerde adviseurs. Zij hebben onder andere een gedragscode ontwikkeld voor adviseurs. Dit heeft te maken met de slechte markt voor adviseurs in de afgelopen jaren. Het OOA is gericht op organisatieadviseurs met een academisch werk. maar ook waar hij minder sterk in is. Trends in het beroep Fusiegolf Er is een fusiegolf gaande in de advieswereld.en denkniveau. inlevingsvermogen en een groot zelfvertrouwen. (redactie). die in feite gebakken lucht proberen te verkopen. De Raad van Organisatieadviseurs is een vereniging van organisatieadviesbureaus. maar niet weten hoe dit in de praktijk te brengen. Veel advieswerkzaamheden gaan over het gebruik van Informatie. Aanbevolen boeken Caluwé. dat geldt in feite voor alle soorten adviseurs. Dit in tegenstelling tot adviseurs met grote verhalen.

Feilloos adviseren. doordat het zich richt op het specifieke gedrag van de adviseur en de sociaal-psychologisch aspecten die een rol spelen in het adviesproces. Daarover schrijven meerdere schrijvers die ervaring hebben als adviseur.In dit boek staat de organisatieadviseur centraal. Opleiding. In dit boekje worden vragen beantwoord zoals: . 4. methoden en schrijvers in het organisatieadviesvak. Academic service 2003 Dit boek is bedoeld als je een beginner bent op het gebied van acquisitie of als je je persoonlijke verkoopstijl verder wil ontwikkelen.Wanneer ben ik een goede gesprekspartner in acquisitiegesprekken? . 2. Block.. De favoriete modellen. P. de kennis en rollen van adviseurs. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Rechtsw etenschappen Navigatie Home Functioneren Samenwerken  Sociale vaardigheden     Netwerken Assertiviteit Overtuigen Diversiteit hanteren 19 . trends en toekomstverwachtingen.Word ik een betere professional als ik ook opdrachten acquireer? Rasiel. De geschiedenis van het vak. 3. en ethiek van adviseurs. E. Business Contact 2002 Dit boek biedt een kijkje in de keuken van het gerenommeerde consultancybureau Mc Kinsey. Hoe pakken zij zaken aan. carrières. 1. Acquireren is (n)iets voor mij. De Mc Kinsey Methode.Hoe ontwikkel ik mij tot een professional die zich onderscheidt van anderen? . Het onderscheidt zich van andere boeken over adviseren. De legitimiteit. Academic Service 2001 Dit boek is een gids voor het ontwikkelen van de vaardigheden om ´feilloos´ te adviseren. F. Het boek is opgebouwd rond vier thema's..Wat maakt iemand tot een succesvolle acquisiteur? . Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.Kan ik én een goede vakexpert én een goede acquisiteur zijn? .V. welke methoden gebruiken ze? De schrijver heeft zelf lange tijd bij Mc Kinsey gewerkt en put zowel uit eigen ervaringen als die van collega´s..Wat maakt dat mijn acquisitie-inspanningen daadwerkelijk opdrachten opleveren? .Hoe bouw ik een interessant persoonlijk netwerk op? . Kwakman.

Diana van Tholen is officemanager bij een verzekeringsmaatschappij: "Een goed netwerk binnen de organisatie is voor mij van levensbelang. als mensen je kennen. De crux is dat je weet wat je wilt bereiken en hoe je je netwerk gebruikt. Dat is het niet. je netwerk. klanten te vinden en goed op de hoogte te blijven." Wa t wil je bereiken met je netwerk? Netwerken gaat makkelijker als je weet wat je doelen zijn. Je helpt elkaar verder. gunnen ze je meer. informatie en contacten. Je vrienden. Zo help je elkaar. Netwerken klinkt vaak als iets vies. docenten. Dus ook jij helpt mensen in je netwerk aan informatie en nieuwe contacten en geeft iemand net die tip over die ene leuke baan die goed bij haar past. (oud- 20 . valt een nieuwe kennis sneller in het juiste "vakje" en kun je ook een vraag aan iemand die je ontmoet concreter formuleren. Op kortere termijn kun je op een rij zetten wat je de komende tijd op je werk moet realiseren. je familie. Het doel is het delen van kennis. mensen van je sportvereniging. denken anderen vaak ook met mij mee. onderhoudt en uitbreidt. Maar ook belangrijk is dat je mensen ook persoonlijk kunt aanspreken als je ze echt nodig hebt. want dan kun je er met anderen over praten. Bovendien. In een groot bedrijf is het de kunst veel mensen te kennen en dat veel mensen jou kennen. Maar dat is slechts één kant van de medaille. En omdat ik zelf vaak open ben over wat me bezig houdt. Waar ben je goed in. je carrière en je privéleven. De basis van een goed netwerk is vertrouwen. Ik ben zo´n type dat met anderen meedenkt. Wie zitten er in je netwerk? In principe is iedereen die je kent of gekend hebt én die een positieve indruk van jou heeft. je oude klasgenoten. Netwerken is dé manier om aan een nieuwe baan te komen." Wa t is netwerken? Netwerken is het leggen en onderhouden van contacten die je verder kunnen helpen in je werk. Immers: twee weten (en kennen) meer dan één. Netwerken is geven en nemen. het is de bedoeling dat ook de anderen er iets wijzer van worden. Ik zorg er daarom voor dat ik investeer in relaties op andere afdelingen. de systeembeheerders en de mensen van de repro-afdeling. da´s één. Inzicht in je doelen op langere termijn krijg je door zelfonderzoek te doen. wat wil je ontwikkelen en waar wil je over vijf jaar staan? Bedenk ook wat je voor anderen kunt betekenen. daar kom je verder mee..      Conflict hanteren Omgaan met agressie Beïnvloeden Sociale eigenschappen Werken in een team Werkvormen Je bent hier: Home → Functioneren → Samenwerken → Sociale vaardigheden → Netwerken Netwerken De juiste mensen kennen. Als dat helder is.. Dat werkt veel leuker. Juist ook in de portiers. Dat netwerk is er niet alleen voor jou. Maar: wat is netwerken? Hoe doe je het? En wat moet je wel en niet doen? Marieke Jansen is overtuigd netwerker: "Netwerken is voor mij gewoon een manier om leuk met mensen om te gaan.

Je wilt bijvoorbeeld graag een baan in de wereld van taal en communicatie. in welke velden kan ik dan het beste zoeken. Doe een verkenning van je (nu georganiseerde) netwerk. misschien heeft iemand die je kent ze weer wel." Verwacht er niet meteen iets voor terug. Je praat met een vriend. Natuurlijk kun je mensen ook gericht benaderen voor jouw doelen. Als ik een baan in sector X wil. Aan de hand van je doelen op korte en lange termijn kun je vragen formuleren: als ik X wil weten. En dit geldt ook voor de persoon die jij benadert om te netwerken.of regionaal netwerk of een netwerk van jonge professionals Gebruik én onderhoud je net werk Stel: je bent op zoek naar een nieuwe baan.. Er is ooit uitgerekend dat je binnen drie schakels (de vrienden van de vrienden van jouw vrienden) toegang hebt tot alle mensen in Nederland.. je sport of mensen die je van een opleiding kent. is het makkelijk: je belt ze eens op. Elk netwerk bestaat uit een aantal velden.en uitbouwen van je netwerk gaat vaak vanzelf. Maak in Outlook categorieën aan in je contactpersonen.? Zo oefen je jezelf in het zoeken naar de juiste contacten. Breng je netwerk in kaart Het is aan te raden je eigen netwerk eens een keer voor jezelf in kaart te brengen en te ordenen. Goede gelegenheden om te netwerken Netwerken kan overal en altijd.. workshops en seminars borrels en recepties binnen en buiten je eigen bedrijf verjaardagen (al moet je oppassen dat je niet de hele tijd over je werk zit te praten) opleidingen. Als je al mensen kent. 21 .. Je netwerk is groter dan je denkt. Zo kun jij je netwerk dus weer uitbreiden door gebruik te maken van contacten van anderen. Bovendien hebben mensen uit jouw netwerk zelf ook weer een netwerk.)collega‘s. "Ik ben me aan het oriërenteren op een baan als redacteur. De volgende gelegenheden zijn bij uitstek geschikt: congressen.. wie ken ik daar dan. of waarmee je de ander wellicht verder kan helpen. zeg jij. omdat je op een bepaald terrein meer kennis hebt dan de ander. die zegt dat de vrouw van een collega bij een krant werkt. "Goh". Netwerken gaat in eerste instantie gewoon om het uitwisselen van informatie en de toegang tot contacten. trainingen en cursussen via je online identiteit op internet door je aan te sluiten bij een vak. bijvoorbeeld door iemand te bellen voor een afspraak. In het algemeen geldt: als je met mensen praat.. Zo kun je aan een heleboel informatie komen waar jij wat aan hebt. kletst wat bij en maakt eventueel een afspraak voor een gesprek. Bouw je netw e rk uit Het op. Dat doe je waarschijnlijk met veel plezier en inzet. Met goed netwerken moet je dus bijna bij iedereen aan tafel kunnen komen. is het vooral een kwestie van doen. Heb je zelf geen kennissen in de branche waar je heen wilt. Of sorteer je hele doos visitekaartjes eens op verschillende velden. Graag zou ik eens met jou afspreken om een indruk te krijgen van wat jij doet. Bedenk voor jezelf maar eens een situatie waarbij je anderen advies geeft. Een veld is bijvoorbeeld je vorige werk. luister en vraag goed door. In je werk en privé ontmoet je nieuwe mensen en daarmee nieuwe mogelijkheden. zoals een baan als redacteur. Dan zul je vanzelf merken dat netwerken vaak heel erg leuk is. Hoewel veel mensen dat lastig vinden.

Zorg ervoor dat je een goede naam hebt en houdt. stuur een kaartje met verjaardagen en laat ook eens iets van je horen als je hem of haar niet nodig hebt. 8. Houd er ook tijdens een gesprek op jouw verzoek rekening mee dat netwerken altijd wederzijds is. Verzamel visitekaartjes en berg ze gesystematiseerd op. Netwerken begint vaak met het meedenken met een ander. Het eerste wat ik deed was even bijpraten met vrienden. Wees dan ook open en oprecht in je interesse in anderen: anderen prikken er meteen doorheen als je een praatje komt maken met een verborgen agenda. Verwachten dat anderen je helpen. over een half jaar blijk je ineens een vraag te hebben waar dit contact je mee kan helpen. 3. oftewel: je begint meestal met geven voordat je gaat nemen. Tien tips voor het goed gebruiken van je netwerk 1. Dat zorgt er ook voor dat je elkaar begrijpt in wat je nodig hebt. Wordt er niet gehapt: ook goed (en wie weet wat iemand later nog met jouw vragen doet). Wa t moe t je kunnen om goe d te netwerke n? Goed kunnen luisteren Sociaal vaardig zijn 22 . 4. Verwijs bijvoorbeeld geen mensen door naar jouw contacten als je twijfelt aan hun motieven. Ben je met iemand op goede voet."interessant. 2. Bedank mensen die iets voor je hebben gedaan de volgende dag nog even met een mailtje. Negatieve uitspraken over anderen komen altijd als een boemerang bij je terug." Met wie ga je netwerken? Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt: om een baan te vinden is een verre kennis beter dan een goede vriend. Is het goed als ik dit aan haar doorgeef?" 10. daar zou ik wel een keer mee willen praten. 9. Schrijf bij het kaartje waar je diegene hebt ontmoet. Zo houd je je contacten warm. Roddelen of andere minder nette manieren van interne kantoorpolitiek. moest ik alles weer opnieuw opbouwen. komen informatie en contacten van je netwerkpartner vaak als vanzelf naar boven. Misschien kun je een ander er blij mee maken. Netwerk het liefst met mensen waar je het goed mee kunt vinden. familie en oude collega´s. 6. Zou jij haar willen vragen of ik contact met haar mag opnemen?" Joost Brouwer: "Toen ik terugkwam na een paar maanden reizen. Niet doen Doen alsof je interesse in de ander hebt. Ik vertelde ze ook over mijn plannen en wensen voor de toekomst. Bovendien is een goede netwerkrelatie gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Waardeer het als je van iemand een tip krijgt. Via via had ik binnen een maand weer een huis en drie afspraken voor sollicitatiegesprekken. Denk bij netwerken ook aan de lange termijn. "Het sloot niet aan bij mijn ervaring. Krijg je een uitnodiging waarop je niet kunt ingaan. Misschien kun je nu nog niets met een contact. Vertel dat ook aan de tipgever. ook al kun je er zelf niets mee. en vertel wat je eraan gehad hebt. Als je weet wat je wilt en daar met anderen over praat. en wat jullie eventueel voor elkaar kunnen betekenen. Iedereen was natuurlijk hartstikke nieuwsgierig naar mijn ervaringen. laat dat even weten. Netwerken is meer het uitgooien van visjes. 5. 7. maar ik denk dat een vriendin daarvoor uitermate geschikt zou zijn.

Zo zorg ik ervoor dat ik sociaal met mensen op goede voet sta en van alle belangrijke zaken op de hoogte ben. Links naar sites om te leren netwerken. Je leerde al snel dat je weinig kunt doen als je in Den Haag op het ministerie blijft zitten. zodat ik als ik het echt nodig heb op ze kan rekenen. Andere voorbeelden Bureauredacteur: Bij mijn blad maken we dikwijls gebruik van freelance journalisten. als beleidsmedewerker voor kinderen die zonder diploma de school verlaten. Je hebt hiervoor bij het Ministerie van Onderwijs gewerkt. Dit zet je in je brief en licht je toe in je sollicitatiegesprek. Voor deze nieuwe functie zul je grotendeels opnieuw moeten beginnen. Als je als beleidsmedewerker afwacht tot informatie je via formele weg bereikt. toon je daarmee al aan over een netwerk te beschikken. omdat ik het leuk vind om ze te volgen. met tips en trucs voor het maken van een elevator pitch en een forum om online te netwerken of te praten óver netwerken. Officemanager: Zodra het qua werkdruk even kan. Reageer je op een vacature buiten je netwerk. Je ging geregeld naar congressen en organiseerde discussiebijeenkomsten over dat onderwerp. Maar ook heb ik in mijn werk er veel profijt van als ik weet wie met welk onderwerp al bezig is geweest. Voorbeelden van vragen over netwerken tijdens het sollicitatiegesprek: Op welke manier besteed je aandacht aan het onderhouden van je netwerk? Geef een voorbeeld.Inlevingsvermogen hebben Snel verbanden kunnen leggen Kunnen adviseren Breed geïnteresseerd zijn Hulpvaardig zijn Hoe t oon je ne twerkvaardigh eid aan bij een sollicitatie? Als je via via aan een baan komt. En zij op mij natuurlijk. loop ik rond op mijn eigen afdeling. Daarom is het belangrijk dat je vaak mensen spreekt die in de uitvoering van jeugdzorg werken en dat ze je snel en eerlijk informeren. Stel: in de vacature voor een beleidsmedewerker Jeugdbeleid bij een provincie staat dat de kandidaat in staat moet zijn een goed netwerk op te bouwen in het beroepsveld. maar je weet hoe je moet netwerken en je hebt er veel zin in. Ik onderhoud ook contact met ze als ik even geen opdrachten heb. 23 . Netwerken voor freelancers: een online training "netwerken" voor freelancers. Zo manage ik mijn netwerk van contacten binnen mijn bedrijf. zoals de jeugdzorg. dan zul je andere manieren moeten gebruiken om aan te tonen dat je goed kunt netwerken. de kinderrechter en de kinderbescherming. Daaruit kunnen selecteurs al afleiden dat jij een echte netwerker bent. Daar heb je veel mensen leren kennen en in anderhalf jaar tijd een goed netwerk opgebouwd. Wanneer heb je voor het laatst nieuwe mensen ontmoet die je beschouwt als deel van je netwerk? Hoe heb je het contact gelegd? Aanbevolen we bsites Eerste hulp bij online netwerken: hoe doe je het en hoe doe je het niet? Hoe kun je een netwerkgesprek optimaal benutten als je op zoek bent naar een baan? Dat kun je lezen op deze site voor studenten. maar ook op afdelingen waarmee ik veel samenwerk. Wat zouden ze daarmee bedoelen? Het jeugdbeleid wordt uitgevoerd door veel verschillende instanties en mensen. ben je altijd te laat met je voorstellen voor nieuw beleid.

Als leidinggevende kun je het gedrag van een individu. En ook als je in dienst bent bij een bedrijf kun je je toch een zelfstandig ondernemer voelen. Karen. Balans. Aanbevolen boeken Fisher. Waar kleine bedrijven groot in kunnen zijn. SMART-doelen zijn Specifiek.. Er gaat een ambitie achter schuil. Dit boek beschrijft vooral het netwerkmanagement. [Twynstra Gudde] Een goede doelstelling is belangrijk en zinvol. D. Meetbaar.Henry Ford (1863-1947) Inspireren en motiveren Sturen het gedrag (als je geen doel heb. Zelfstandig ondernemers moeten voortdurend netwerken. Haar boek is heel enthousiasmerend. Romme's advies: zet de P van Persoonlijkheid in.V. die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moet zijn. en M. Een ER-doel is een algemeen uitgangspunt. Ze zitten vaak zelf ook in netwerken waarin ze hun kennissen met elkaar in contact brengen.. iets dat je wilt bereiken. Ze moeten immers zelf hun klanten binnen brengen en zijn dus altijd gespitst op de behoeftes van mensen die ze ontmoeten. van. dan maakt het niet zoveel uit wat je doet) Helpen bij het nemen van beslissingen Helpen om het eens te worden in een groep Drie soorten doelen Er zijn drie soorten doelen. Calimeromarketing. Een SMARTdoel geeft aan wanneer welke resultaten bereikt moeten zijn. Een MAGIE-doel zet mensen in beweging. Acceptabel. Hoe krijg je de juiste contacten. Definitie: een organisatiedoel is een direct of indirect uit de missie afgeleide gewenste en duidelijk omschreven situatie. Scriptum. 24 . goedkoper. Je kent wie je bent. Zorg ervoor dat mensen je onthouden door zelf een interessant mens te zijn. maar onbereikbare doelen als beter. Het is bij uitstek geschikt voor mensen die beginnen met (bewust) te netwerken. . De verborgen kracht van relatienetwerken. MAGIE-doelen zijn Meetbaar. J.Artikelen over netwerken uit Intermediair. 1996. Pearson Education. Persoonlijk netwerken voor Dummies. Gecommuniceerd. groep of organisatie besturen door doelen te stellen. van algemeen naar concreet: ER-doelen zijn na te streven. Acceptabel. klantgerichter. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Doelen stellen Een doel is een gewenste situatie. Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. hoe maak je er goed gebruik van en hoe onderhoud je ze? Romme. Inspirerend en Engagerend. Metze. Dit is een zeer toegankelijk en praktisch boek over netwerken. Goede gemeenschappelijke doelstellingen: "Obstacles are those frightful things you see when you take your eyes off your goal." . 2005.. Hezewijk. Je blijft immers niet eeuwig op dezelfde plek zitten. Realistisch en Tijdgebonden. 2005.

Carrièredoelen bijvoorbeeld. Een van de functie-eisen is dat je ‗realistische en haalbare doelen kunt stellen‘. Wie stellen doelen? Doelen stellen voor de organisatie. Leiderschap vs. Je hebt geen ervaring als projectleider. Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je doelen kunt stellen? Een voorbeeld: je solliciteert op de functie van Projectleider Informatievoorziening. management Het onderscheid tussen leiderschap en management in een organisatie heeft te maken met de doelstellingen: "Wees voorzichtig als je niet weet waar je heen gaat. maar je weet wel dat je doelen kunt stellen. Managers en medewerkers kennen en begrijpen de doelen. for they shall not be disappointed. Naast lange-termijndoelen (over een jaar hebben we niveau x). Er is een balans tussen haalbare doelen en uitdagend geformuleerde doelen. want misschien kom je er niet. Er zijn afspraken over het bijstellen van de doelen als ze niet of te makkelijk bereikt worden. 25 . Een manager zorgt ervoor dat de doelen gerealiseerd worden (beklimt de ladder). Het hebben van een visie is daarvoor onontbeerlijk.Yogi Beer Een leider kiest de juiste doelen (zet de ladder op de juiste plaats)." Voor goede organisatiedoelen geldt: Ze vloeien voort uit de missie van de organisatie. Ze zijn onderling consistent. stel je ook middellange-termijndoelen (dit jaar niveau y) en korte-termijndoelen (aankomende wedstrijd). Ze zijn richtinggevend voor het handelen in de organisatie. een team of individuele medewerkers is een belangrijk onderdeel van de volgende functies: Beleidsmedewerker Manager Project manager Persoonlijke doelen stellen Je kunt ook doelen stellen voor jezelf. Bij complexe lange-termijndoelen zijn tussendoelen aangegeven. Je moet gefaseerd kunnen werken en niet te krap of te ruim plannen." . Deze doelen formuleer je natuurlijk SMART. Je bent al jarenlang trainer van een dameshockeyteam dat op subtopniveau speelt. Ze zijn meetbaar en de voortgang wordt bewaakt.Waaraan moeten doelstellingen voldoen? "Blessed are those who expect nothing.

heb ik een salescoachingstraject van drie maanden gevolgd. Voor het bepalen van de missie is visie en durf nodig. sportvereniging. Ook maakt de missie duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere. In gewoon Nederlands: de missie zegt wat de organisatie wil zijn of 'waar we voor gaan'. soortgelijke organisaties. Ik heb uiteindelijk 15 procent meer webontwerpen verkocht.V. In de missie wordt kwalitatief en soms enigszins filosofisch aangegeven wat de organisatie wil betekenen voor haar klanten. Mission statement Een missie wordt soms vastgelegd in een plechtige verklaring: een mission statement (door sommigen in goed Nederlands missiestatement genoemd).Syntens. Word je uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Voorbeelden van vragen over doelen stellen tijdens het sollicitatiegesprek: Beschrijf een situatie waarin je jezelf een moeilijk te behalen doel hebt gesteld. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Functioneren → Managementvaardigheden → Leidinggeven → Doelen stellen → Missie Missie Elke organisatie (of het nu een ziekenhuis. zorg er dan voor dat je een aantal voorbeelden volgens de STAR-methode paraat hebt. januari 2005 Motivatie en inzet richten door duidelijke doelen . Sociaal pedagogisch hulpverlener: Toen ik met deze groep begon. dat ter kennisname in het inbakje van alle medewerkers wordt gelegd. Goede en slechte voorbeelden van mission statements zijn in overvloed te vinden op het web. Wat was het doel en welke moeilijkheden had je om het te bereiken? Is het wel eens voorgekomen dat je je doel niet dreigde te halen omdat je te lang twijfelde over een beslissing? Waarom gebeurde dat? Bronnen Doelen stellen: richten van de organisatie . waaruit de strategie en de organisatiedoelen worden afgeleid. de missie. 26 . aandeelhouders of andere belanghebbenden. vol wollige taal. medewerkers. Auteur: René Pijlman Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. zodat ze meer aansluiten bij de geringe draagkracht van onze patiënten.Twynstra Gudde. De missie is bovendien richtsnoer voor integer handelen van managers en medewerkers.Dit verwerk je in je sollicitatiebrief. wilde ik veel te veel en veel te snel. supermarkt of politieke partij is) heeft een bepaalde eigen identiteit. Andere voorbeelden Junior-accountmanager: Vorig jaar had ik als doel minimaal tien procent meer webontwerpen te verkopen. In de praktijk is zo'n mission statement nogal eens een zouteloos compromis. Het spreekt voor zich dat de interviewer tijdens het gesprek hier zeker op zal doorvragen. De missie is de basis. Ik heb geleerd doelen concreter en reëler te maken. die de medewerkers betekenis of zin geeft. Om dit te bereiken. Het fascineert me om mensen in heel veel kleine stapjes toch een heel stuk verder te zien komen. januari 2005.

Visie op drie niveaus Visie hebben is niet alleen weggelegd voor de top van de organisatie.Twynstra Gudde. heb je een duidelijk beeld van wat je wilt dat er in de toekomst gaat gebeuren. Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je visie kunt ontwikkelen? ―We zoeken een financieel manager die in staat is een heldere visie te ontwikkelen op de toekomst van de afdeling Financiën‖ staat in de advertentie.. vertaald in een concreet beeld van wat je wilt bereiken. zowel voor de organisatie als geheel als voor individuele medewerkers? Gaat de missie minstens vijf jaar mee? Is de missie inspirerend en enthousiasmerend? Bronnen Missie: vaststellen wat deze organisatie wil zijn . waarden en ambities die de medewerkers met elkaar willen delen. Jij denkt na hoe je dit het best aan kunt tonen. Lakmoesproef: kent een nieuwe medewerker die is ingewerkt door zijn chef en collega's de missie? Checklist voor een relevante missie Waar staat de organisatie voor? Wat is haar bijdrage aan haar omgeving? Waarin onderscheidt de organisatie zich van andere soortgelijke organisaties? Heeft de missie draagvlak bij directie. management en medewerkers? Is de missie richtinggevend voor het doen en laten van iedereen in de organisatie? Kunnen uit de missie SMART doelstellingen met MAGIE worden afgeleid. Als je een visie hebt. is natuurlijk een tweede. Of je toekomstvisie uitkomt. Gelukkig kun je zelf. Betrek de medewerkers daarom bij het formuleren van de missie. zijn dingen vaak heel anders gelopen dan je jaren eerder had gedacht. als afdeling of als organisatie. Als je dát nou van te voren had geweten. 27 . Een missie gaat alleen leven als ze gebaseerd is op opvattingen. januari 2005. Waarheen moet de afdeling zich ontwikkelen om de organisatievisie te kunnen realiseren? Een persoonlijke visie is het bewustzijn van wat echt belangrijk voor je is. Daar kun je op anticiperen.. Er zijn namelijk meerdere niveaus: Een organisatievisie geeft een kort en helder antwoord op de vraag: hoe zien wij onszelf in de wereld van morgen? Een afdelingsvisie is een concreet beeld van de toekomst voor een afdeling.Betrek medewerkers bij het bepalen van de missie Een missie kan niet zomaar aan een organisatie kan worden opgelegd. die toekomst beïnvloeden. Auteur: René Pijlman Je bent hier: Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Visie ontwikkelen Visie ontwikkelen Als je vanuit het nu terugkijkt.

2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Visie ontwikkelen → Afdelingsvisie ontwikkelen Afdelingsvisie ontwikkelen Als de organisatie als geheel een visie heeft. "They always say time changes things. "Ik denk veel aan de toekomst. Jouw bijdrage in de projectgroep was onder andere dat je gebeurtenissen wist te vertalen naar hun belang voor de toekomst. want het is daar dat ik de rest van mijn leven zal doorbrengen": Woody Allen. Dit sprak veel mensen blijkbaar aan. Wel heb ik ontdekt dat er iemand moet zijn die de goede ideeën herkent en eruit pikt. verandert er nog weinig. 28 . Ook geef ik regelmatig lezingen over dit onderwerp. but you actually have to change them yourself": Andy Warhol. Jij was trekker van de projectgroep die verantwoordelijk was voor het formuleren van de visie voor de organisatie. Je collega´s waardeerden dat zeer. want ik ben vaak benaderd voor opdrachten. een beeld van waar de afdeling staat over (bijvoorbeeld) vijf jaar. Leerkracht: Ik vind het voor de ontwikkeling van een kind belangrijk dat het zelf leert bepalen wanneer en hoe het iets wil leren. Die rol vervulde ik. ben je al halfweg": Milton Berle. Voorbeelden van vragen over je visie tijdens het sollicitatiegesprek: Welke ontwikkelingen zie je belangrijk worden in de toekomst? Hoe vind je dat we daarmee om moeten gaan? Heb je wel eens een toekomstplan geschreven? Hoe heb je ervoor gezorgd dat het overtuigend was en dat er draagvlak ontstond? Mooie uitspraken over visie en toekomst "Als je je de toekomst kunt inbeelden. lopen we het risico te worden ingehaald door de toekomst": Cibenko. Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. We moeten het immers ook samen uitvoeren. In je huidige werk als controller heb je een grote reorganisatie meegemaakt. Afdelingen binnen de organisatie moeten hun steentje bijdragen om de visie te kunnen realiseren. "Als we ons blindstaren op het verleden. Je kunt eventueel een lid van de projectgroep als referentie opgeven. Deze visie op onderwijs herken ik volledig in de visie van uw school. Die visie wordt vertaald in een jaarplan. Dit zet je in je sollicitatiebrief. De leerkracht helpt in mijn visie deze vaardigheden te ontwikkelen en geeft het kind daarbij de informatie die het nodig heeft. Andere voorbeelden Adviseur: Ik heb artikelen geschreven waarin ik mijn visie op organisatieverandering gaf. Manager: Ik heb al mijn medewerkers betrokken bij het formuleren van een toekomstvisie op de afdeling. Voor het sollicitatiegesprek probeer je op basis van informatie over het bedrijf en de branche alvast een eerste aanzet tot een visie voor te bereiden.De organisatie zoekt iemand die samen met de medewerkers van de afdeling een gewenst beeld van de toekomst kan ontwikkelen én dat vervolgens in de praktijk kan brengen.V. Daarvoor worden afdelingsvisies ontwikkeld.

3. Ik dacht nog: hoe komen we ooit op een creatief spoor? Aan het begin van de middag veranderde de sfeer. stukken van afdelingen waar jouw afdeling veel mee samenwerkt. etcetera. Brainstormen/discussiëren over de visie Stel in samenwerking met de begeleider van de dag een programma (of enkele dagdelen) op waar jullie met (een deel van) het team de visie gaan bepalen. de producten en diensten die de afdeling gaat leveren in de toekomst. Vaak is er een externe begeleider bij. de competenties die de afdeling gaat ontwikkelen.‘ 1. Hoe on twikkel je een afdelingsvisie? Een afdelingsvisie wordt meestal met een groep opgesteld tijdens een werkconferentie. een visie formuleren Arjan Buitendijk deed mee aan de visiebijeenkomst van zijn afdeling: ‗We begonnen met een overdosis aan informatie. kan het hele team erbij betrokken worden. samenwerking) die de afdeling aan andere afdelingen of aan partners buiten het bedrijf levert. brainstormen of discussiëren over de visie 4. Geef ze eventueel vooraf een opdracht mee. en de bijdrage (kennis. Doorgaans zijn er verschillende stappen in het ontwikkelen van een afdelingsvisie: 1. Informatie verwerken Neem afstand van de waan van de dag en kijk naar de langere-termijnontwikkeling. die het proces van het komen tot een visie begeleidt. door de groep op te delen in kleinere groepen van vier of vijf mensen.Wa t is een afdelingsvisie? Een afdelingsvisie is een beeld op langere termijn (bijvoorbeeld vijf jaar) waarheen de afdeling zich moet ontwikkelen. 29 . Informatie verzamelen Denk aan beleidsstukken over het bedrijf. Je kunt bijvoorbeeld mensen vragen de informatie en de relevante punten verwerken in een SWOT analyse van de afdeling. Ieder groepje formuleert een visie en presenteert deze aan de grote groep. Met de organisatievisie in het achterhoofd. Toen kwamen we op de echte fundamentele discussies over onze toekomst. Dat kan ook iedereen individueel doen. Welke beelden roept de informatie op over de toekomst. Praat ook eens met de directie en met managers van andere afdelingen over hoe zij de toekomst van de afdeling zien. informatie verwerken 3. Zorg dat alle aanwezigen op tijd de beschikbare informatie hebben. als voorbereiding op de visiebijeenkomst. Wat zijn je dromen en wensen? Ook het ontwikkelen van een afdelingsvisie is een creatief proces! Maak een lijst van de voor de afdeling relevante punten en ontwikkelingen. de organisatievisie. het werd spannend. moet de afdelingsvisie het volgende helder maken: de rol die de afdeling binnen het bedrijf of de organisatie moet gaan spelen. Als de afdeling niet zo groot is. (zie hieronder) 2. informatie verzamelen 2. Kijk ook naar stukken over de ontwikkelingen in de markt en in het vakgebied van de afdeling. om de organisatievisie te kunnen realiseren. Je kunt bijvoorbeeld met een groep tot een visie komen.

gaan de groepen weer aan de slag. maar als het team het eens is over de uitgangspunten moet het lukken. zoeken naar een compromis 2. we deden een plas. Als je ook meteen het jaarplan wilt schrijven. en er toch dagelijkse werkzaken tussendoor komen. Op basis hiervan kun je de discussie voeren over wat de visie gaat worden. dat wil zeggen dat bijvoorbeeld in november alle afdelingsjaarplannen bij de top moeten worden ingeleverd. De reden hiervoor is dat jullie anders ´gevonden´ worden. En alles bleef zoals het was. Als alle groepen zijn geweest. Besteed in de voorbereiding ook aandacht aan de rol van de leidinggevende tijdens de dag. zullen anderen zich er minder aan committeren. 1. het team kan nog een keer bijeenkomen Alledrie de oplossingen hebben hun voor. Als hij zich te dominant opstelt. en feedback geven op de presentaties. Moet hij überhaupt mee brainstormen of krijgt hij een andere rol? Hij kan bijvoorbeeld als vraagbaak voor de anderen aanwezig zijn. Ieder bedrijf heeft zijn eigen jaarcyclus. schipper je de hele tijd tussen het heden en de toekomst. De visie stap voor stap realiseren Als je eenmaal een visie hebt geformuleerd. en maken een lijst van de elementen die zij uit alle presentaties het belangrijkst vonden. Dat leidt af en blokkeert het denken over de toekomst. Laat bijvoorbeeld iedere deelnemer de toekomst tekenen en dit toelichten aan de groep. dan is het belangrijk er voor te zorgen dat deze levend blijft. Dat betekent dat je uiterlijk in oktober aan de visie moet gaan werken. Als dat niet zo is. Als er voor gekozen wordt de leidinggevende te laten besluiten. Tips bij het houden van e en visiebijeenkomst: Wees op tijd met het plannen van de bijeenkomst. Er zijn veel manieren om zo´n dag in te vullen. Houd de bijeenkomst op een andere locatie dan de werkplek. Dat hoeft nog niet makkelijk te zijn. Nodig een ervaren begeleider uit en bereid samen met hem de dag voor. Dit is overigens maar één van de mogelijkheden. Dat wil zeggen: niet in de la verdwijnt zodat we weer over gaan tot de orde van de dag. Neem in het programma ook onderdelen op die het groepsgevoel en de creativiteit bevorderen. die de lading dekken. Dat is vaak van alles wat: per definitie niet een scherp beeld.Alle anderen mogen vragen stellen over deze visie. Richt je alleen op het langere-termijndoel voor de afdeling. Bovendien verstoren onderbrekingen het groepsgevoel en de creativiteit. Nu is het kiezen naar de juiste woorden. kunnen er drie dingen gedaan worden. In dit stadium mag er nog niet gediscussieerd worden.` Houd de visie levend 30 . Zoek een manier die past bij het team. Een compromis levert meestal niet de meest inspirerende visie op. `We dronken een glas. Mooie uitspraak van de medewerkers van een P&O-afdeling. Visie formuleren Hopelijk zijn uit de brainstorm een aantal gemeenschappelijke ideeën gekomen. In een volgende bijeenkomst kunnen jullie alles vertalen naar wat dat voor aankomend jaar betekent. 4. die ieder jaar gezamenlijk aan de visie ging werken. is er geen sprake van een brainstorm. Een volgende afspraak kost tijd. maar je hebt wel de mogelijkheid om een aantal zaken te laten bezinken en wellicht nog een aantal opties verder uit te zoeken. Of doe een spel.en nadelen. de leidinggevende kan een beslissing nemen 3.

31 . Hoe verandert dat het aankomende jaar als gevolg van de visie? Informatie: Welke informatie hebben we nodig om onze visie te realiseren? Vertaal het jaarplan naar individuele taken en doelstellingen Maak de rol van het management in het realiseren van de visie duidelijk aan de medewerkers. is iedereen het na een maand weer vergeten en gaat men weer over tot de orde van de dag.en opleidingsplan op Ook een trainings. Vertaal de visie naar een jaarplan met doelstellingen Als de visie is opgesteld is en het duidelijk is waar de afdeling na bijvoorbeeld vijf jaar wil staan. berust deze taak vooral bij de manager van de afdeling. maar ook over het gedrag en de cultuur die bij de visie horen.Hoewel alle aanwezigen op de bijeenkomst de verplichting hebben met de visie aan de slag te gaan. Plan wanneer nodig opleidingen en trainingen om die rol waar te kunnen maken en de benodigde competenties te ontwikkelen. Ieder hoofdstuk heeft dan een onderwerp (zie hieronder) en bevat in ieder geval: Wat gaan we het komend jaar van onze visie realiseren? Wat zijn SMART doelen daarbij? Hoe staat het er nu voor? Hoe scoren we nu op onze doelstellingen? Dit noemen we ook een ´nulmeting´. Voor de medewerkers die er niet bij waren wordt een presentatie gehouden. Bijvoorbeeld: Klanten: Wie zijn de klanten (intern en/of extern)? Wat gaat jullie visie het aankomende jaar voor hen betekenen? Wat is de SMART doelstelling daarbij? Wat is de stand van zaken nu op deze doelstelling Management/leiderschap: wat gaat het management doen om de visie te realiseren? Wat betekent dat voor de manier van leidinggeven? Medewerkers: Wat wordt er het aankomende jaar van de medewerkers verwacht? Welke competenties zijn daarbij belangrijk? Hoe staat het daar nu mee? Wat wordt ondernomen om die competenties te ontwikkelen? Producten: Wat betekent de visie voor de producten of diensten van de afdeling? Wat zijn de SMART doelstellingen daarbij? Processen: Met de processen wordt bedoeld de manier waarop de producten tot stand komen. Het gaat hier niet alleen over kennis en vaardigheden. Bijzondere aandacht gaat in die presentatie uit naar wat het betekent voor de mensen binnen de afdeling.en opleidingsplan moet volgen uit de visie en het jaarplan. of deze te weinig aan de orde stelt. volgt een vertaling naar het nu: wat gaan we dit jaar doen om de visie te bereiken? Sommige bedrijven hebben een format (een vaste hoofdstukindeling) voor de afdelingsplannen. Hoe gaan we onze doelstellingen bereiken? Wie gaat wat doen? Onderwerpen in het jaarplan. Maak de resultaten van de inspanningen binnen en buiten de afdeling zichtbaar door medewerkers en andere afdelingen hierover te informeren. Begin daar meteen na de bijeenkomst mee. De som van de individuele taken en projecten moet natuurlijk overeenkomen met wat er in het jaarplan staat. Als hij afwijkt van de visie. Stel een trainings. Natuurlijk wordt ook alle tijd genomen om hun vragen te beantwoorden. Laat de visie gedurende het jaar terugkomen in (werk)overleggen en bijvoorbeeld gesprekken in de gang. Geef medewerkers voldoende verantwoordelijkheden en bevoegdheden om zelfstandig invulling te geven aan de gedeelde visie. Je kunt gebruik maken van het intranet of het personeelsblad.

en beoordelingsgesprekken. Als je de vragen hebt beantwoord.V. regelmatig gesprek met de leidinggevende. en mondt uit in SMART doelstellingen. trainingen. dan is het voor jou extra belangrijk dat je feedback leert geven. Zodat niet alleen de directie maar ook de medewerkers zich in de visie herkennen. of juist heel erg goed is. Volle kracht vooruit! Visie is de motor in je leven. Wie feedback geeft. en J. Hoe doe je dat. Kijk aan het eind van het jaar wat er bereikt is Aan het eind van het jaar maakt de manager / de afdeling de balans op: hebben we ons plan bereikt? En: heeft het ons verder gebracht in het realiseren van de visie? Klopt onze visie nog. 2004 Waartoe dient een visie eigenlijk? Hoe bepaal je een goede visie en hoe draag je deze visie uit zodat deze medewerkers motiveert ernaar te handelen? Deze vragen staan centraal in dit boek. Het vertelt hoe een visie tot stand komt. maar je leert ermee leven. Feedback kan positief en negatief zijn 32 . Stoner. opleidingen etcetera) Laat de visie terugkomen in functionerings . Aanbevolen boeken Guiver-Freeman.en beoordelingsgesprekken De bijdrage aan de visie. een visie vormen? Het negen stappenplan helpt je bij het maken van je visie. Business Contact.Stel Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POPs) op Iedere medewerker heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan. Dat is een afgeleide van de visie én de persoonlijke visie van de medewerker. moet verlopen. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Communiceren → Mondeling communiceren → Gespreksvaardigheden → Feedback geven Feedback geven Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander. Bij elke stijl van leidinggeven pas je feedback vaak toe. Het begint bij visie en missie. Dat is soms onprettig. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is. Geef je leiding. de taakafspraken. Het bevat ontwikkelingsdoelstellingen en de wijze waarop (coaching. 2005 Het boek is geschreven in de vorm van een novelle. Aanbevolen we bsites Een handig instrument voor het opstellen van een jaarplan is de balanced scorecard. Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. individuele doelstellingen en persoonlijke ontwikkelingsplannen bespreekt het management met de medewerkers in functionerings. als iedereen zich aan de regels houdt. (Bron: recensie van het boek. ligt er een persoonlijke visie met de thema‘s. Academic Service. of moeten we die bijstellen? Vanuit deze pas op de plaats kun je opnieuw beginnen met het vooruitkijken (moet de visie worden aangepast?) en dit vertalen in acties en doelstellingen. kan ook feedback terug verwachten. Je stuurt elkaar bij door commentaar te geven. Visie ontwikkelen. K. Zo komt aan de orde wat de kenmerken van een goede visie zijn en hoe het proces om tot een visie te komen. Blachard.) Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.

zonder beschuldigingen. Daarmee is feedback geven een goede techniek om anderen te beïnvloeden. Mensen leren vaak veel meer van duidelijk commentaar op werk dat ze goed hebben gedaan. Vraag om het gewenste gedrag 7. terwijl hij zich van geen kwaad bewust is. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord 3. Als je deze volgt is het voor de ander makkelijker om rustig jouw feedback te ontvangen. Hij bestaat uit maar liefst zeven stappen. Waarom is het zo moeilijk om soepel om te gaan met feedback geven? Onzekerheid Wie feedback moet geven is vaak onzeker. Als iemand tijdens een vergadering zo 33 . Er is een formule voor die je daarbij helpt. maar feedback geven is ook welgemeende en gerichte complimenten uitdelen. als hij maar weet dat je dat wil! Met goed geplaatste feedback op het goede moment ruim je veel misverstanden uit de weg. Formule voor het geven van feedback 1. Goede feedback vereist even tijd om na te denken. Laat je gesprekspartner reageren 6. Positieve feedback is heel motiverend. Je vraagt je af: Heb ik het wel goed gezien? Is het ‗normaal‘ dat ik me hieraan erger? En wat stoort me nu precies? Wat vind ik nu verkeerd aan zijn werk? Mág ik hier wel iets van zeggen? Waarom wil ik er iets van zeggen? Wat wil ik daarmee bereiken? Hoe kan ik het zeggen zonder dat hij boos wordt? Kunnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken? Dit zijn allemaal vragen die jezelf inderdaad moet stellen voordat je feedback gaat geven.Je denkt bij feedback meteen dat het om iets vervelends gaat. Het heeft weinig zin om tegen iemand te zeggen dat ze altijd zo zit te stotteren. Beschrijf veranderbaar gedrag Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe hij is. Als je het antwoord scherp hebt. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft 5. Helder geformuleerd en neutraal. Beschrijf alleen gedrag dat iemand kan veranderen. Verken samen oplossingen of achtergronden 1. probeer je de kritiek zó te brengen dat je gesprekspartner hem begrijpt. Gebruik een ik-boodschap 4. want daar kan ze waarschijnlijk weinig aan doen. Beschrijf veranderbaar gedrag 2. dan van kritiek op fouten. Negatieve feed back geven is moeilijk Vaak loop je je weken te ergeren aan het gedrag van je collega. Hij wil best proberen op te houden met fluiten of zingen en hij wil best een keer koffie voor je halen. Je kunt de ander vragen of je ―in de toekomst nog meer van hetzelfde gedrag mag zien‖.

zacht praat dat jij het niet kan horen. kan herschreven worden. jij maakt je zorgen omdat de klant een kwartier moet wachten.‖ Een jij-boodschap is: ―Jij praat te hard. Als iemand tegen jou zegt: "Jij komt altijd te laat op zakelijke afspraken." Kun jij heel makkelijk zeggen: ―Nee hoor. je kunt je eigen planning niet halen. je voelt je niet gewaardeerd. Want die ander moet dat weten om empathie te kunnen voelen voor jou en je feedback. Gebruik een ik-boodschap Een ik-boodschap is: ―Ik kan me niet concentreren als ik je hard hoor praten. Kan de ander het gedrag. Een ik-boodschap zegt: ik zou het graag anders zien. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord Feedback waarin de woorden ‗altijd‘ of ‗overal‘ of ‗nooit‘ in voorkomen. maar jij hebt problemen met de gevolgen ervan. Een rapport waarin belangrijke informatie ontbreekt. Een extra regel is dat je het zélf gezien of gehoord moet hebben. Je collega moet dus zeggen: "Ik wil even terugkomen op de afspraak die we gisteren hadden met onze belangrijke klant X. Kortom. Je kunt je niet concentreren. Je hoeft er niet bij te zeggen: 34 . jij hebt iets nodig van de ander en dat moet je kunnen benoemen. Ik schaamde me. je wilt weten waar de ander nu precies mee bezig is. Je beschadigt het vertrouwen van je bron. Dat gaat al veel makkelijker als je een ik-boodschap geeft. slaat de plank mis. Door een jij-boodschap schiet de ander meteen in de verdediging. Met feedback die je baseert op geklets.‖ Zo loopt de feedback uit op een welles-nietes-ruzie. kreeg ik het gevoel dat je het project niet serieus neemt. ―Doordat je voor de derde keer te laat kwam. Kunnen we het daar over hebben? Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw kant van de zaak. of het stuk werk dat hij heeft gedaan. Daardoor ga ik twijfelen of ik je wel bij het vervolg wil betrekken. Terwijl je collega waarschijnlijk baalde van die ene keer dat je op die hele belangrijke afspraak te laat kwam. gisteren was ik een kwartier te vroeg en moest ik op jou wachten. of eerlijke vertrouwelijke informatie. Geef aan welk effect het gedrag van de ander op je heeft Laat je gevoel spreken. Het gaat er immers niet om wat die ander nu precies heeft gedaan of nagelaten. Bovendien moest ik me in bochten wringen om te voorkomen dat de klant zou vertrekken. De klant en ik moesten een kwartier op je wachten. Maar hier kan je in doorschieten." Zo is de feedback concreet (een kwartier!) en specifiek (gisteren met klant X). kun je daar iets van zeggen. van anderen maak je meer kapot dan je lief is. veranderen? 2. De andere kan het ontkennen en wil meteen weten wie dat dan gezegd heeft. terwijl je best een trein eerder had kunnen nemen." Je kunt dus prima zeggen welke gedachten het gedrag van de ander bij jou oproept. en gooit er in het ergste geval nog een ‗jij-bak‘ overheen: ―Jij bent een overgevoelig watje!‖ Kun je een feedbackzin bedenken die met ‗ik‘ begint? 4. Kun je precies beschrijven welk gedrag je heeft gestoord? Heb je dat zelf gezien? 3.‖ Een jij-boodschap zegt: jij doet iets fout. Zo kan je collega zich in jouw gevoelens inleven.

kun je beter een afspraak maken om de volgende dag verder te praten. Ben je leidinggevende. moet het lukken de ander ervan te overtuigen dat hij zijn gedrag moet veranderen. Ook moet de ander de feedback accepteren. Je kunt natuurlijk pas deze laatste fase van het gesprek starten als de ander je feedback een beetje heeft laten ‗indalen‘. Neem de tijd om te analyseren. De ander komt vanzelf wel met een verklaring.‖ Je hebt samen een probleem. En misschien is het nog een goede ook. Ben je bereid om samen met de ander aan oplossingen te werken? Als je op deze manier feedback geeft. Ga jouw oplossing niet opleggen: ―Zo mooi dat je het me eens bent. zonder beschuldigingen? 5. dan lijkt het mij het beste dat jij het project uitstapt... onberekenbare auto. hoe moeilijk dat ook kan zijn in je opwinding. zodat we vooraf een rolverdeling en gespreksstrategie kunnen afspreken. licht je boodschap dan toe met aanvullende voorbeelden. onzekerheid over zijn kwaliteiten en een poging om van het project af te komen." Kun je duidelijk vragen wat je van de ander wilt? 7.). Ben je ‗gewoon collega‘s‘ dan zal je het van je overtuigingskracht moeten hebben. Stel open vragen om te verkennen wat de oorzaken van zijn gedrag zijn (huilbaby. Zo geef je de ander de ruimte om zijn gedrag toe te lichten.―Ben je te lui om je bed uit te komen?‖ ―Denk je dat we dit jaar al genoeg omzet gemaakt hebben?‖ ―Dacht je dat ik het ook wel alleen kon?‖ Dit zijn allemaal zinloze interpretaties waarmee je de sfeer verpest. Verken oorzaken en oplossingen Als je gesprekspartner het met je eens is dat zijn gedrag moet veranderen. angst voor de klant. Help hem daarbij door duidelijk te zeggen hoe je het dan wilt: "Ik zou het fijn vinden om samen naar zakelijke afspraken te gaan. Vraag om het gewenste gedrag Je wilt graag dat de ander zijn gedrag verandert. of dat hij zijn werk moet herzien. Moeilijker. dus zoek je sámen naar oplossingen. Als hij je feedback onzin blijft vinden. omdat je een opdracht kunt geven als het niet op een andere manier lukt. omdat de eisen die aan feedback van een leidinggevende worden gesteld. Dan ga ik met meer vertrouwen het gesprek in. Houd gewoon even je mond. Durf om een reactie te vragen: "Begrijp je wat ik bedoel?" Ben je bereid om naar de reactie van de ander te luisteren? 6. 35 . dan heb je het makkelijker én moeilijker. Wat je gesprekspartner zegt biedt immers aanknopingspunten om tot een oplossing te komen. en zal zich ervoor inzetten afspraken in te lossen. Vraag of de ander je heeft begrepen en of hij zich het voorval hetzelfde herinnert als jij. Als hij geëmotioneerd is. Is dat niet het geval. Vul niet in wat je dénkt dat de ander bedoelt. Je gesprekspartner voelt zich medeverantwoordelijk als je hem zelf vraagt met voorstellen te komen. kun je gaan praten over oorzaken en oplossingen. hoger zijn. Maak duidelijk dat je de ander graag wil helpen waar nodig. Laat je gesprekspartner reageren Geef de ander de gelegenheid te reageren. Kun je het gevolg van het gedrag op jou beschrijven. zal je eerst de vorige stappen nóg een keer langs moeten lopen. In deze fase komt het erop aan actief te luisteren. Makkelijker.

maar er zijn een paar beroepen waarbij feedback geven één van je hoofdtaken is. Personeelsadviseur: je voert regelmatig feedbackgesprekken met medewerkers die tegen moeilijkheden aanlopen in hun functioneren. Daarnaast geef je een speler ook een compliment als hij een oefening goed uitvoert of zich tijdens een training helemaal heeft gegeven. dan geef je hem naast een compliment. Andere voorbeelden Trainer bedrijfsopleidingen: Feedback geven is maatwerk. Beroepen waar in feedback geven belangrijk is In elk beroep is feedback belangrijk. zodat ze voor mij willen blijven werken. De meeste auteurs waarderen het. Loop de bovenstaande vragen langs en schrijf de antwoorden op als voorbereiding. Office manager: je hebt de leiding over een team administratief medewerkers van wie je het werk moet controleren en die je moet coachen. zo staat in de vacaturetekst. Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar je het over hebt. En je hebt ook de schone taak om leidinggevenden feedback te geven op hun omgang met hun medewerkers. In je vrije tijd ben je coach van een basketbalteam dat op subtopniveau speelt. Blaakt een cursusdeelnemer van zelfvertrouwen. Consultant: je geeft feedback aan leidinggevenden in een organisatie op de cultuur of op de manier waarop ze het werk doen. Is iemand wat onzeker. Redacteur en uitgever: je geeft voortdurend commentaar op teksten die auteurs aanleveren. Uitgever: Ik geef vaak commentaar op de teksten die auteurs aanleveren. Om je teamleden te motiveren en om hun gedrag bij te sturen.Nog enkele tips tot slot: Wacht tot je ergste woede of schrik gezakt is en ga dan pas een feedbackgesprek beginnen. Dat doe ik wel op een duidelijke én vriendelijke manier. Dit verwerk je in je brief en je zorgt ervoor dat je tijdens je gesprek een aantal voorbeelden volgens de STAR-methode paraat hebt. ‗Feedback geven‘ is een van je persoonlijke vaardigheden. dan ga je met hem in gesprek om de reden hiervan te achterhalen en hem te vragen herhaling te voorkomen. Je vraag je af wat ze daarmee bedoelen. Neem de ander apart en geef de feedback op een rustige plek (niet in de kantine waar je collega‘s zitten te lunchen). Vaak krijg ik dan te horen dat een artikel door mijn opmerkingen beter is geworden. Dat moet je op een duidelijke én vriendelijke manier doen. Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je feedback kunt geven? Je solliciteert op een functie als projectleider. Voorbeelden van vragen over feedback geven tijdens het sollicitatiegesprek: 36 . dan zul je eerst zijn zelfvertrouwen moeten opvijzelen om hem te stimuleren tot leren. Je geeft hem in dat geval bijvoorbeeld een compliment voor iets wat hij goed doet en wat hij van zichzelf (nog) niet weet. zodat ze voor je willen blijven werken. Komt een speler te laat op de training of doet hij niet zijn best. Daarbij kun je denken aan: Trainer bedrijfsopleidingen: je geeft je cursisten voortdurend feedback op hun prestaties in de oefeningen die je hen laat doen. ook enkele tips voor effectiever gedrag. is het belangrijk dat je je kunt uitspreken over gewenst en ongewenst gedrag.

Nelissen. Wat hebt je gezegd en wat was de reactie van de ander? Geef een voorbeeld van een situatie waarin jouw feedback niet het gewenste resultaat had. Wa t is een POP? Een POP is een 'ontwikkelingscontract' tussen een werknemer en zijn werkgever. Het bevat een goed hoofdstuk over feedback en beoordeling. Om een POP op te stellen moet je grondig nadenken over jezelf en je toekomst. Leer beter omgaan met je baas. Feedback speelt een heel belangrijke rol bij motivatie.Beschrijf eens een situatie waarin je feedback hebt gegeven over een fout die een ander had gemaakt. Loopt de samenwerking met je baas niet lekker? Ook dan komt het aan op je feedbackvaardigheden. Werkgevers willen graag medewerkers die zich verder ontwikkelen. leest dit boek. Niet alleen leidinggevenden coachen. veel voorbeelden en oefeningen. Het JOHARI-venster is een inzichtelijk model voor de rol van feedback in dit leerproces. 2003. En om te onderzoeken wat je wilt leren en wat je moet leren om je werk goed te doen. Een beknopt en heel toegankelijk boekje met stap-voor-stap uitleg. Persoonlijk on twikkelingsplan Toen je klaar was met je opleiding. ThiemeMeulenhoff. Volg daarom even een korte cursus motiveren. Daar willen ze in investeren ook. Tussen kritiek en compliment. 2004. Mis! Je moet tegenwoordig je leven lang leren om bij te blijven. Auteur: Isabelle Langeveld Je bent hier: Home → Carrière → Zelfonderzoek → Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een afspraak tussen jou en je werkgever over jouw persoonlijke ontwikkeling. John Whitmore. Het POP leidt tot een voortdurend leerproces met als uitgangspunten: de lange-termijndoelen van de organisatie waar je werkt de huidige en toekomstige functie-eisen jouw functioneren in je werk jouw loopbaanwensen 37 . Succesvol coachen. Werken met een POP helpt je om je ambities waar te maken. de werkgever faciliteert met tijd en geld. hoopte je misschien dat je nu wel genoeg geleerd had. Je kunt hier testen hoe jij feedback geeft en ontvangt. Als je een taak uitvoert heb je feedback nodig om te beoordelen hoe je het hebt gedaan. moet je soms om feedback vragen. Wat heb jij gezegd en hoe reageerde de ander? Wat had je anders kunnen doen? Aanbevolen boeken Een goed feedbackgesprek. Om zelf gemotiveerd te blijven. Jij zorgt voor je eigen leerproces. Wie wil weten hoe je feedback toepast bij coaching. Het is een vorm van leren waarmee je aan de slag kunt in het kader van je werk. Aanbevolen we bsites Feedback leert je veel over jezelf en over je manier van communiceren. Je coacht ook je collega's als je hen feedback geeft. Een persoonlijk ontwikkelingsplan helpt om te blijven leren in het kader van het werk. Wilma Menko.

De gewenste ontwikkeling heeft altijd een praktisch nut. Er zijn boeken en checklists om dat makkelijker te maken. kun je ermee aan de slag. Als jullie het eens zijn over de gewenste ontwikkelingsdoelen en de beste weg daarheen. maar je nog niet precies weet wat als je huidige functie niet (meer) geschikt is. kun je je afvragen "One of the symptoms of an approaching nervous breakdown is the belief that one's work is terribly important. kansen en bedreigingen op de arbeidsmarkt in kaart brengt. (te zwaar of juist niet uitdagend genoeg) als je vaak ziek bent. waarbij je jouw sterke en zwakke punten.Nadenken over jezelf Om een persoonlijk ontwikkelingsplan te kunnen maken. Dat is een vorm van zelfonderzoek. bijvoorbeeld: Leren je meer klantgericht op te stellen Leren met een nieuw computerprogramma te werken Je meer managementvaardigheden eigen maken 38 . Je moet natuurlijk regelmatig bekijken of het nog goed gaat en bijvoorbeeld eens in de drie jaar een nieuw POP maken. of fysieke klachten krijgt Dan kun je met een persoonlijk ontwikkelingsplan uitzoeken wat je verder wilt en welke mogelijkheden je werkgever je daarbij kan bieden." . Ontwikkelingsdoelen TIP: maak onderscheid tussen ontwikkelingsdoelen op de korte termijn (tot een jaar) en op de middellange termijn (tussen een en vijf jaar). Het is een proces dat steeds doorgaat.Bertrand Russell (1872-1970) waar ben ik goed in? wat doe ik graag? wat voor type mens ben ik? en gebruik ik dat in mijn huidige baan? wat kan ik doen om mijn functie beter te vervullen? in welke richting wil ik me verder ontwikkelen? wat is mijn persoonlijke visie? wat zijn mijn ambities? (wat wil ik over vijf of tien jaar bereikt hebben?) en wat zou ik daarvoor moeten leren? Je kunt hierbij bijvoorbeeld een persoonlijke SWOT-analyse uitvoeren. Werkwijze PO P's Je baas en jij moeten goed nadenken over al die wensen en die samen bespreken. Wan neer is een POP nu ttig voor jou? als je doelgericht aan je ontwikkeling of je loopbaan wilt werken als je iets anders wilt dan je nu doet.

Yolanda (2004). anders kom je buiten spel te staan. SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden Praktisch of th eoretisch leren De ontwikkelingsdoelen zijn op allerlei manieren te bereiken. Zaltbommel: Thema. Werkgevers willen graag medewerkers die zich verder ontwikkelen. Het POPpingspel. Competentiemanagement. Bedoeld voor studenten in het hoger onderwijs. werkboek voor persoonlijke ontwikkeling. zal niet gauw gebeuren Als je ergens anders een baan wilt gaan zoeken. 39 . Van intentie naar actie: formuleer je eigen persoonlijk ontwikkelplan.Als werknemer moet je blijven leren. Deze online cursus helpt werkgevers en werknemers aan de slag te gaan met het Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Den Haag: Academic Service. Guit & van der Sijde (2004).In je werk gebruik maken van de ervaring die je in je hobby hebt opgedaan Je vermijdt latere teleurstellingen en problemen als je de ontwikkelingsdoelen SMART formuleert. Eva Lotte (2003). Sharon van & Buchel. Auteur: Jet Holleman (februari 2005). Aanbevolen boeken Buschgens. Leest. Bijzonderheden: spel Grit. heb je goede papieren Je blijft ook bezig met de ontwikkeling van je persoonlijke visie Aanbevolen we bsites Online cursus Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) . Wolters Noordhoff. training of opleiding volgen (een cursus is goed voor je carrière) een stage of detachering op een andere afdeling of bij een ander bedrijf een tijdje meelopen met een ervaren collega begeleiding. Bijvoorbeeld een cursus. Met cd-rom. Christine & Verdonk. Maak je eigen POP. Opdrachten en oefeningen om zelfstandig een POP op te stellen. supervisie of coaching krijgen Jouw voordele n Je krijgt de kans beter te worden in je vak Je krijgt de kans meer van je talenten te ontwikkelen Je kunt je binnen je vakgebied gaan specialiseren Je kunt gevarieerder werk gaan doen. doordat je breder inzetbaar wordt Je kunt je functie-inhoud verrijken Je kunt doorgroeien naar een hogere functie Je kunt switchen naar een andere functie die je beter ligt Vastroesten in een baan die je niet meer boeit. Bijzonderheden: inclusief cd-rom.

Introductiecursus management Allerlei kwesties vragen de aandacht van de nieuwbakken manager: het bepalen van de koers. Hoe pak je zo‘n verandertraject aan? Hoe zorg je ervoor dat een verandering het beoogde resultaat oplevert. Medewerkers ontwikkelen Misschien wel de leukste taak als leidinggevende: het ontwikkelen van je medewerkers. maar op een stimulerende en motiverende manier. het motiveren van medewerkers en het structureren van werkprocessen. Dat wil zeggen dat de rest van de organisatie die beslissingen ook echt accepteert. Deze cursus management gidst je door enkele praktische modellen en theorieën.nl.V. Wat kun je met een project dat op een andere manier niet kan en wat moet je doen als je succesvol een project wilt leiden? Draagvlak creëren Als manager. hoe neem je weloverwogen besluiten? In deze cursus Besluiten nemen leer je wat er allemaal komt kijken bij het besluitvormingsproces. Hoe pak je dat aan? Online man age mentc ursussen Online cursussen voor (aankomende) managers op zustersite Leren. Plannen en Organiseren In deze cursus leer je waar je allemaal rekening mee moet houden als je goed wilt plannen en organiseren. ook op de langere termijn? Besluiten nemen Een manager moet doortastend kunnen optreden. Niet alleen zorg je voor een goed loopbaanbeleid en houd je loopbaangesprekken. Delegeren Delegeren is een lastige maar belangrijke managementvaardigheid. Hij moet knopen durven doorhakken en besluitvaardig zijn. maakt promotie of je project vereist toch meer mankracht dan je eerst dacht. En je krijgt tips om als in een projectteam al doende te leren en de samenwerking te bevorderen. We kijken naar de rol van de projectleider en naar de stijl van leidinggeven. Gratis en vrij toegankelijk. Dat doe je bijvoorbeeld door het geven van feedback op hun functioneren. Personeel werven en selecteren Een medewerker vertrekt. die je relatief eenvoudig kunt coördineren. Project leiden Elke organisatie heeft ze: projecten. moet je ervoor zorgen dat de beslissingen die je van plan bent te nemen onderschreven worden door de organisatie. Als je investeert in delegeren 40 . je zorgt er ook voor dat ze zich ontwikkelen in de uitvoering van hun werk.Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Dat doe je door draagvlak te creëren. Niet als schoolmeester of als betweter. Maar. Projectmanagement Hoe zorg je ervoor dat een project een succes wordt? Dat leer je in deze cursus projectmanagement. Je zit met een vacature die vervuld moet worden. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Managementvaardigheden Leidinggeven De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen. Verandermanagement Deze cursus is bedoeld voor leidinggevenden die een verandering "even moeten doorvoeren". We gaan ervan uit dat je kleine projecten onder je hoede hebt. soms om de plannen van een groep. adviseur of projectleider. maar ook als beleidsmedewerker.

MBTI. Op sommige medewerkers krijg je gewoon geen vat. resultaten. Wat komt erbij kijken? Wat zijn de succesfactoren? In deze praktijkgerichte cursus over coaching vind je de antwoorden. Prikkelende managementstijlen Als leidinggevende zit je soms met de handen in het haar. Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. denk dan aan mogelijke verbeterpunten. Hoe prikkel je je medewerkers? En wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen? Coaching Coaching is een manier om talenten aan te boren en te ontwikkelen.krijg je zelf op langere termijn meer lucht. Alleen door er dagelijks bewust mee bezig te zijn. Je instrumenten: de motivatieketen. waarbij je nagaat: Wat zijn mijn sterke punten? Waarin onderscheid ik me in positieve zin van mijn concurrenten op de arbeidsmarkt? Wat zijn mijn zwakke punten? Welke carrièrekansen doen zich voor op de arbeidsmarkt? Welke bedreigingen dienen zich aan? Hieronder vind je een aantal voorbeelden van sterkten en zwakten. breng je een team tot topprestaties.V. Een persoonlijke SWOT-analyse is een vorm van zelfonderzoek. In deze cursus leer je hoe je als leidinggevende ervoor kunt zorgen dat je medewerkers verder komen. Je kunt het gebruiken om jouw toekomstmogelijkheden op de arbeidsmarkt of carrièremogelijkheden bij je huidige werkgever in kaart te brengen. Wees niet onnodig bescheiden. Teambuilding Hoe smeed je een groep individuen tot een hecht team? Met een outdoortraining of een dag op de hei kom je er niet. Participatief leidinggeven Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarin de leidinggevende de medewerkers voortdurend uitnodigt om mee te denken. maar wees wel eerlijk en realistisch. Bovendien werk je tegelijkertijd aan een beter functionerend en gemotiveerder team en bied je medewerkers de kans zich te ontwikkelen. Als je 'zwakte' te negatief vindt. mee te praten en soms ook mee te beslissen. Medewerkers Motiveren Als manager is het motiveren van je medewerkers misschien wel je belangrijkste taak. Bij sterke of zwakke punten kun je denken aan: opleiding werkervaring. het model van Maslow. om de toekomstmogelijkheden van een product in de markt te analyseren. referenties gespecialiseerde vakkennis communicatieve vaardigheden 41 . 2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Carrière → Zelfonderzoek → Persoonlijke SWOT-analyse Persoonlijke SWOT-analyse Een SWOT-analyse is een methode uit de marketing. Teambuilding is een manier van werken. Bedenk daarbij dat het gaat om jouw eigenschappen door de ogen van je (potentiële) werkgever. kernkwaliteiten en motiverende doelen. Verplaats jezelf in zijn positie.

reorganisatie. Een goede vuistregel is om maximaal drie elementen op te nemen in elke categorie. Een functie waarop je een grotere kans maakt dan anderen. Formuleer de elementen zo concreet mogelijk (niet "harde werker". maar "ik zet door als ik problemen tegenkom"). Het is gebruikelijk de SWOT-analyse weer te geven als een matrix met vier vakken: Kansen Bedreigingen 42 . overname. fusie. bijvoorbeeld door gebruik te maken van je netwerk. Een waardevolle combinatie van kennis en vaardigheden waarover jij beschikt. In een SWOT-analyse neem je alleen bijzonderheden op die onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie. fusie. Vertrek van getalenteerde collega‘s. Outsourcing. In een SWOT-analyse zeg je dus niet: "ik kan ongeveer even goed luisteren als de mensen om mij heen". reorganisatie. Toenemende concurrentie door de aantrekkingskracht die een opleiding. Gezondheids/arbeidsgeschiktheidsproblemen. overname. Bedreigingen op de arbeidsmarkt kunnen bijvoorbeeld zijn: Economische recessie. Nieuwe getalenteerde collega‘s. Zorg ervoor dat je in een sollicitatiegesprek bij elk van je sterke punten een concreet voorbeeld kunt noemen. Het verplaatsen van werk naar lage-lonenlanden. Kies de elementen die in de ogen van je (potentiële) werkgever het belangrijkst of het meest onderscheidend zijn.sociale vaardigheden managementvaardigheden besluitvaardigheid jouw persoonlijkheid professionele eigenschappen en vaardigheden commerciële vaardigheden vaardigheid in het solliciteren het werk doen dat je echt leuk vindt invloedrijke mensen in je netwerk Carrièrekansen op de arbeidsmarkt kunnen bijvoorbeeld zijn: Economische groei of personeelsschaarste op een bepaald gebied. Veroudering van je kennis en vaardigheden. Een vacature die jou op het lijf geschreven is. Outsourcing. of die bepalend zijn voor jouw toekomstmogelijkheden. bedrijfstak of beroep heeft.

als hulpmiddel bij je carrièreplanning. Gespreksvaardigheden Soms moet je vragen stellen. Het is daarom belangrijk dat je er veel aandacht aan besteedt. vaardigheden. Niet alleen voor het achterhalen van informatie.In dit artikel wordt toegelicht hoe je een persoonlijke SWOT-analyse kunt maken. Om gespreksstof zitten we dus niet verlegen. Op de werkvloer bestaat voor ieder doel een gespreksmodel. dat is de belangrijkste gespreksvaardigheid. Een goede structuur verhoogt de leesbaarheid en tevens de overtuigingskracht van je tekst. Daarmee kom je een heel eind. soms moet je eerst iets presenteren voor je in gesprek kunt gaan. Gespreksmodellen Het achterhalen van motieven. kan alles boven tafel krijgen. Een SWOT-analyse wordt vaak gemaakt als onderdeel van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Communiceren Iedereen doet het. het verloop van de teambijeenkomst of de inhoud van een productpresentatie. Kies eerst het passende gespreksmodel en durf dan eens te luisteren in plaats van te spreken. Tijdens je werk zul je echter niet alleen teksten schrijven die voor één ontvanger bestemd zijn: het verslag van de vergadering gaat bijvoorbeeld naar meerdere collega‘s.Een SWOT-analyse kan je helpen om je sterke punten te benutten en kansen te grijpen in je carrière. Mondeling communiceren Op de werkvloer heeft iedereen elkaar altijd wel iets te vertellen: over de laatste vakantie. Schriftelijk communiceren Het schrijven van een goede brief of e-mail is een lastige klus. wensen of ergernissen. Niet alleen mondeling en schriftelijk. Zowel als gespreksleider als wanneer je als gesprekspartner deelneemt. Aanbevolen websites Hoe maak je een SWOT analyse (Engels) . Gelukkig is mondeling communiceren te leren. Gebruik een persoonlijke SWOT analyse voor je carrièreplanning (Engels) . Kies eerst het passende gespreksmodel en durf dan eens te luisteren in plaats van te spreken. Ga na of je je zwakke punten kunt verbeteren of compenseren. het verloop van de teambijeenkomst of de inhoud van een productpresentatie. Om gespreksstof zitten we dus niet verlegen. welk model je ook volgt.Sterkten Zwakten Waar mogelijk leg je verbanden. een andere keer confronterend zijn en op een volgend moment zeg je juist helemaal niets maar luister je slechts. maar vaak weten we niet hóe we iets moeten vertellen. Je luistert bijvoorbeeld. maar ook voor het verspreiden ervan. Een kans maakt gebruik van je sterke punten. maar vaak weten we niet hóe we iets moeten vertellen. terwijl je in het POP aangeeft hoe je dat doel denkt te realiseren. Wie de modellen goed kent. Gelukkig is mondeling communiceren te leren. En anders vertelt je gezichtsuitdrukking of je lichaam wel wat je ervan vindt. Een gesprek voeren. Mondeling communiceren Op de werkvloer heeft iedereen elkaar altijd wel iets te vertellen: over de laatste vakantie. vergt al 43 . zelfs als je niets zegt communiceer je vaak nog. Je gebruikt dan de SWOT-analyse om een carrièredoel te kiezen.

In je gesprek grijp je natuurlijk écht je kans om je uitstekende mondelinge communicatie in de praktijk te laten zien.V. kan uitgroeien tot een zelfverzekerde gesprekspartner. alvast jouw prettige stemgeluid ten gehore brengen. Ik pas ze dus in mijn werk allebei regelmatig toe. welk model je ook volgt. Een gesprek voeren. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Gespreksvaardigheden Soms moet je vragen stellen. je collega´s als je direct leidinggevende geven aan met jou prettig te kunnen praten. Hoe t oon je in een sollicitatie aan dat je goe d mondeling kunt com muni ceren ? Je ziet in de krant een vacature voor verkoper. De meeste kun je oefenen. Maar je ziet ook staan dat de kwaliteit van de samenwerking bij dit bedrijf ook erg belangrijk is. Dit zet je in je sollicitatiebrief. Andere voorbeelden Manager: ik vind het erg belangrijk mensen zowel in de groep als individueel de afdelingsresultaten te bespreken. Consultant: Omdat mondelinge communicatie in mijn werk zo belangrijk is heb ik veel gedaan om mijn vaardigheden verder te ontwikkelen. kan uitgroeien tot een zelfverzekerde gesprekspartner. woorden en voorbeelden te pakken. Dus. op een manier die de interesse wekt van je de lezer. Je neemt de tijd de betekenis ervan tot je te laten doordringen. Sinds ik een training in interculturele communicatie heb gedaan. ook wie van nature geen makkelijke prater is. Dat je kunt verkopen komt al eerder tot uiting in je brief. kan ik veel beter met mensen uit andere culturen communiceren. Ook voor presentaties aan totaal verschillende doelgroepen moeten ze jou hebben. 44 . vergt al deze vaardigheden. heb je al snel de juiste toon. nemen vaker wat van me aan en voelen zich eerder serieus genomen. Je besluit je in het aantonen van je communicatieve vaardigheden te richten op het laatste aspect. De meeste kun je oefenen.deze gespreksvaardigheden. Zowel de portier. Voorbeelden van vragen over je mondelinge taalvaardigheid tijdens het sollicitatiegesprek: Geef eens een voorbeeld van een situatie waarin je je taalgebruik hebt aangepast aan je toehoorders of gesprekspartner. Een functioneringsgesprek. Uitstekende mondelinge communicatievaardigheden zijn in deze functie zeer belangrijk staat erbij. Jouw specifieke talent in de mondelinge communicatie is dat je met iedereen een gesprek aan kan gaan. Was je opzet geslaagd? Hoe heb je dat gemerkt? Heb je wel eens feedback gekregen op je mondelinge taalvaardigheden? Op welke onderdelen? Wat heb je met de feedback gedaan? Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Office-manager: Mondelinge communicatie is zowel mijn passie en mijn talent. een andere keer confronterend zijn en op een volgend moment zeg je juist helemaal niets maar luister je slechts. In een groep is het voordeel dat iedereen dezelfde informatie heeft en dat je het groepsgevoel aanspreekt. Dus. Ook kun je door vooraf te bellen voor meer informatie. Verkopen is natuurlijk bijna per definitie mondelinge communicatie. Mensen merken dat. ook wie van nature geen makkelijke prater is. een presentatie en zelfs een gesprek naar aanleiding van een klacht: het heeft mijn volste aandacht en interesse. In een één-op-één gesprek kun je weer werken aan een goede werkrelatie met iedere medewerker op zich. Omdat je je snel in de belevingswereld van een ander kunt verplaatsen.

45 . als iedereen zich aan de regels houdt. Je formuleert wat jíj wilt en waaraan jij behoefte hebt. iemand de ruimte geven zijn verhaal te doen. toelichting te vragen en vervolgens te bedenken wat je ermee gaat doen. Het voorkomt dat de ander je opmerking opvat als een beschuldiging. Vragen stellen Luisteren is de belangrijkste gespreksvaardigheid. waarin je samen met de kandidaat bepaalt of een training past bij zijn leervragen en niveau. Je stuurt elkaar bij door commentaar te geven. maar als coach van een dames volleybalteam moet je écht al je gespreksvaardigheden inzetten. of juist heel erg goed is. Wie feedback geeft. bedankt de gever en legt het vervolgens in een kast om er nooit meer naar om te kijken. Een andere keer moet je alles op alles zetten om jouw team in die belangrijke finale vanaf de zijlijn te motiveren. zul je regelmatig moeten discussiëren in projectgroepen. Ook moet je met individuele deelnemers intake-gesprekken houden. Met alleen roepen: ´Ik vind dat we minder moeten vergaderen!´. Of je neemt het aan. Je kunt het aannemen. doe je er goed aan je aanmerkingen te verpakken in een 'ik-boodschap'. Als trainer moet je niet alleen voor groepen kunnen staan. uitpakken en er je voordeel mee doen. laten merken dat je luistert. vragen stellen en feedback geven. krijg je geen gelijk. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is. De ene keer heb je een slechtnieuwsgesprek met een van de speelsters omdat je haar inzet onvoldoende vindt. kan ook feedback terug verwachten. Daar is soms wat moed voor nodig. Discussiëren Discussiëren doe je als je een verschil van mening hebt. maar meteen daarna komt vragen stellen. en heb je een groot sponsorcontract binnengehaald. Ze vragen naar iemand met excellente gespreksvaardigheden. Je vraagt je af wat ze daarmee bedoelen. Hoe? Door goed te luisteren. Je moet je mening met argumenten kunnen onderbouwen. Met de juiste vraag komt alles boven tafel wat je wilt weten. In je werk als P&O-adviseur heb je wel voorbeelden.Luisteren Luisteren bestaat uit: belangstelling tonen. Of je gebruikt tegenargumenten om het standpunt van de ander onderuit te halen. maar je leert ermee leven. Dat is soms onprettig. Feedback geven Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander. Je gespreksvaardi gheden aanton en in een sollicitatie Je solliciteert naar een functie als aankomend trainer bedrijfsopleidingen. maar ook trainingen verkopen aan klanten en praten over doelstellingen van een training voor een bepaald bedrijf. Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Feedback vragen Heb je twijfels over hoe je functioneert? Of zou je wel wat nieuws willen leren. Als je een hboopleiding volgt. Je kunt feedback het beste zien als een kans om iets te leren. Feedback ontvangen Feedback kun je zien als een kado. Communiceren via een 'ik-boodschap' Als je iemand wilt wijzen op iets wat jou hindert in zijn of haar gedrag. maar je weet niet precies wat? Dan kan het heel nuttig zijn om feedback te vragen aan je leidinggevende of aan je collega's. Laatst zat je zelfs met de commercieel directeur van een groot bedrijf aan tafel.

Maatschappelijk werker: Sommige cliënten zijn erg verlegen. daarvoor moet ik goed naar ze luisteren. word je aardig gevonden. Door goed te luisteren kun je de relatie met mensen in je omgeving verbeteren. iemand de ruimte geven zijn verhaal te doen. Je laat je gespreksvaardigheiden tijdens het gesprek natuurlijk ook zíen. maar kun jij het goed? Waarom is luisteren belangrijk? Door te luisteren vergaar je kennis en word je wijzer. Ik let daarvoor op hun lichaamshouding. Maar laatst maakte ik een persoonlijk portret van een schrijfster. Luisteren is een essentieel onderdeel van samenwerken. om op het juiste moment bij de juiste persoon je ideeën in te brengen. Dat doe ik door te discussiëren en hem met eerdere uitspraken te confronteren. Voorbeelden van vragen over gesprekvaardigheden tijdens het sollicitatiegesprek: Heb je onlangs diepgaande gesprekken met medewerkers gevoerd? Welke? Hoe heb je die gesprekken voorbereid? Wat verliep er goed in de gesprekken en wat kon beter? Hoe vind je dat dit gesprek verloopt? Wat vind je goed en wat zou jij anders doen als jij aan de andere kant van de tafel zat? Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Als je goed luistert. Die wetenschap kun je gebruiken om zelf dingen voor elkaar te krijgen. Daaruit haal ik de informatie over welke tactiek ik het beste in kan zetten. bij anderen ben ik meteen het contact kwijt als ik dat doe. waarmee ze zich bezighouden. laten merken dat je luistert. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Luisteren Luisteren bestaat uit: belangstelling tonen. vragen stellen en feedback geven. Verkoper: Ik sluit me in een verkoopgesprek aan bij de interesses van mijn klant. hun stem en gezichtsuitdrukking. Als ik een politicus interview leg ik hem vaak het vuur aan de schenen. anderen zijn juist in de problemen gekomen hun overmoedigheid. In de manier waarop ik de gesprekken voer. Luisteren lijkt vanzelfsprekend. Bij sommige klanten werkt het goed wat druk op ze te zetten. Dat is vaak niet genoeg om de verkoop te bezegelen. waarnaar ze streven. om achter de waarheid te komen.Dit zet je in je sollicitatiebrief en heb je achter de hand voor je sollicitatiegesprek. Vo orbeelden van beroepen w aarbij je goed moet kun nen luisteren Account manager Adviseur/ consultant Bedrijfsleider/ vestigingsmanager 46 . dan luister ik en motiveer haar om verder te vertellen. Andere voorbeelden Journalist: Bij iedere persoon moet ik een ander palet aan gespreksvaardigheden inzetten. Vaak zeggen mensen met hun lichaam iets anders dan ze mij in woorden proberen duidelijk te maken. Door goed luisteren kun je te weten komen wat de mensen in jouw omgeving beweegt. houd ik daar rekening mee. Daar geef ik ze dan feedback over.V. Door goed te luisteren naar je baas en collega's verbeteren je carrièrekansen.

als een discussie die moet worden gewonnen met de beste argumenten. Laat zien dat je opvattingen.. stel hem dan een open vraag. Hem stimuleren om over bepaalde aspecten te vertellen. ideeën. plan of beleid.. Geef feedback: vat samen wat de spreker gezegd heeft geef aan wat volgens jou de belangrijkste punten van de spreker zijn vraag of je het goed begrepen hebt Ga in op wat de spreker zegt.. Goed luisteren moet blijken uit de followup na een gesprek. Toon belangstelling voor zijn verhaal. Pas nadat de spreker zijn verhaal heeft gedaan en jij begrijpt wat hij bedoelt.Journalist Tolk Uitvaartondernemer Luisteren: hoe doe je dat? Geef de ander de ruimte: laat hem uitspreken jaag hem niet op Houd contact met de spreker: kijk de spreker aan (maak oogcontact) knik hum Iemand krijgt de indruk dat jij goed luistert als hij in jouw woorden terughoort wat hij belangrijk vindt. De spreker prikkelen om ergens over na te denken. Mensen willen laten zien dat ze veel weten. bijvoorbeeld op de oorzaak van een probleem. Vragen stellen Goed luisteren is geen passieve bezigheid. De kunst van het luisteren is goede vragen stellen. 47 . Je kunt 6 soorten vragen onderscheiden met een toenemende moeilijkheidsgraad. Belangstelling tonen."). De spreker uitnodigen om dieper op de kwestie in te gaan. Vraag door ("dus je bedoelt dat. zijn eventuele kritische. Stel relevante vragen ("wat bedoel je met. Vragen kunnen verschillende functies hebben: De spreker uitnodigen om iets toe te lichten dat nog niet duidelijk is. of slim zijn. Begin met vragen ter verduidelijking. Luisterhouding Wat is eigenlijk je grondhouding als je aan een gesprek begint? Te vaak zien mensen een gesprek als een wedstrijd."). Als je de indruk hebt dat je gesprekspartner nog niet alles gezegd heeft. argumenten van anderen meeneemt in jouw verhaal.. beïnvloedende of reflecterende vragen op zijn plaats.

Bekijk het eens anders: zie een gesprek als een mogelijkheid om meer over het standpunt en perspectief van de ander te weten te komen. Wees nieuwsgierig. Wissel ideeën uit en word er wijzer van. Leef je in, in wat je gesprekspartner zegt. Laat je beïnvloeden door de gespreksdeelnemers en probeer tot een gezamenlijk idee te komen. Vaak luisteren mensen met een vooropgesteld beeld of doel: ze gaan ervan uit dat ze al weten wat de spreker gaat vertellen en ze hebben hun oordeel al klaar. En jij? Begin jij met een open mind? Probeer je oordelen en verwachtingen los te laten en stel je open voor de boodschap van de spreker.

Emotionele boodschap
Je kunt op drie niveaus luisteren: 1. Oppervlakkig. Je houdt alleen de grote lijn van het betoog in de gaten en laat de details niet tot je doordringen. Je onthoudt weinig van wat er gezegd wordt. De conversatie is eenrichtingsverkeer en je gesprekspartner zal niet echt in jou geïnteresseerd raken. 2. Inhoudelijk. Je let op de feitelijkheden in het verhaal en je stelt feitelijke vragen waarop een concreet antwoord komt. Zo'n conversatie kan voor een praktisch doel heel effectief zijn, maar je bouwt op deze manier geen band op met je gesprekspartner. 3. Emotioneel. Je let op de motieven en zorgen achter het verhaal. Je luistert tussen de regels door naar de bedoelingen en zorgen van je gesprekspartner. Je bent sensitief, toont begrip en informeert naar het waarom van bepaalde gevoelens. Op deze manier kun je tot de kern van de zaak doordringen en toon je respect voor je gesprekspartner. Let op de emoties of de emotionele boodschap van je gesprekspartner. Let op subtiele signalen en lichaamstaal. Bedenk dat iemand soms alleen maar zijn verhaal kwijt wil. Als iemand met een probleem komt aanzetten weet hij vaak zelf de oplossing al. Draag dus niet zelf direct oplossingen aan, maar geef de ander de ruimte zijn verhaal te vertellen en vraag hoe hij ermee verder wil. Je kunt een gesprek verdiepen door je gespreksgenoot te vertellen welke onderliggende emotionele boodschap je hebt opgevangen. Geef hem de gelegenheid om zich uit te spreken. Als je doorvraagt en samenvat, komen jullie samen tot inzichten en perspectieven die je gespreksgenoot in zijn eentje niet had gehad. Deze techniek wordt wel toegepast door professionele coaches. Bedenk wel dat het psychologiseren van een boodschap ook ongewenst kan zijn. Als iemand emotioneel is, bijvoorbeeld boos, is het vaak beter om tactvol begrip en medeleven te tonen in plaats van zijn emotie te temperen. Als je probeert de boodschap af te zwakken dan heeft je gesprekspartner voor zijn eigen gevoel zijn boodschap nog niet goed overgebracht en zal hij zijn emoties versterken. Als iemand bijvoorbeeld boos is zeg je niet nonchalant "Ach kom, het valt allemaal wel mee", maar geschrokken: "Hebben ze dat echt gedaan? Maar dat is toch om woest van te worden?"

Luister als je spreekt
Ook als je zelf aan het woord bent is het zaak open te staan voor de inbreng van anderen. Let op lichaamstaal, reacties en signalen. Pauzeer even als iemand wil interrumperen. Geef de toehoorders bij een presentatie de gelegenheid om vragen te stellen. Het is beter om mensen toe te staan je betoog te onderbreken met vragen. Geef dat eventueel in de inleiding aan. Het publiek verzoeken om vragen tot het eind te bewaren is een zwaktebod van nerveuze sprekers. Toon belangstelling voor de vragen die worden gesteld. Vraag eventueel naar de diepere achtergrond van de vraag. Neem de vragen serieus: het gaat er niet om ze kort te beantwoorden en de draad van je betoog weer op te pakken, maar om de vragen in de loop van je betoog mee te nemen. In een vergadering of interview kun je laten blijken dat je luistert door terug te komen op wat eerder door de deelnemers is gezegd.

48

Luisterfouten
Wat je niet moet doen: iemands zinnen afmaken iemand in de rede vallen, bijvoorbeeld met "ja, maar" een gesprek snel van onderwerp veranderen ("dat doet me denken aan...")

7 niveaus van luisteren
Hoe goed kun jij luisteren? Het NGI heeft de competentie "luisteren" verdeeld in 7 niveaus: Niveau 7 Gedrag Voelt behoeften van anderen aan en neemt de tijd voor anderen, vraagt verduidelijkingen, geeft feedback en toont betrokkenheid. Weet anderen over de praatdrempel heen te krijgen, wisselt informatie uit, luistert en reageert ontspannen op anderen, vraagt door tot de kern. Is altijd bereid de tijd te nemen om te luisteren, komt oprecht en geïnteresseerd over en geeft relevante feedback hierop. Laat anderen uitpraten en vraagt toelichting, wil de gesprekken het liefst puur zakelijk houden. Luistert naar anderen, is beleefd en neemt de gangbare gespreksnormen in acht, nodigt de gesprekspartner niet actief uit, is vooral reactief. Kan zich met zichtbaar ongeduld inhouden om naar anderen te luisteren, wil vooral de eigen ervaringen vertellen. Onderbreekt anderen continu, wil alleen het eigen zegje doen, is onrustig tijdens het luisteren, kan irritant zijn en niet ter zake overkomen.

6

5

4

3

2

1

Hoe kun je bij een sollicitatie aant one n dat je goed kunt luisteren?
Je solliciteert op een vacature voor de functie van jeugdhulpverlener. Van jou wordt verwacht dat je goed kunt luisteren. Je vraagt je af wat ze daarmee bedoelen. In deze functie help je jongeren met problemen, die ze zelf niet kunnen oplossen. Door goed naar hun verhaal te luisteren, kun je achterhalen wat de aard en oorzaak van de problemen zijn en samen met hen werken aan een oplossing. In je vrije tijd werk je als vrijwilliger bij de Kindertelefoon. Je hebt al vele kinderen tussen 8 en 18 jaar een luisterend oor geboden. Laatst had je een meisje aan de telefoon. Ze begon met een kletspraatje, maar door goed te luisteren en door te vragen, kwam je er uiteindelijk achter dat ze behoorlijk in de problemen zat. Je hebt haar verhaal aangehoord en haar geholpen door haar te wijzen op concrete hulp. Je was de eerste met wie ze haar geheim deelde. Met dit voorbeeld toon je aan dat je goed kunt luisteren. Dit leg je uit in je sollicitatiebrief. Word je uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek, laat dan zien dat je de spelregels over goed luisteren beheerst. De selectiecommissie zal je hier zeker op beoordelen.

49

Andere voorbeelden
Accountmanager: Een klant kan bij mij rustig zijn verhaal doen. Ik vat regelmatig samen om te checken of ik het goed begrijp. Vervolgens zoek ik in overleg met de klant naar de juiste oplossing. Juist daarbij onderdeel is luisteren cruciaal. Je moet immers precies weten wat het probleem is, om met een goede oplossing voor de klant te komen. Dat klanten dat waarderen, blijkt wel uit de klanttevredenheidenquetes. Op dit onderdeel scoor ik vaak een ‗zeer goed‘, met name bij klanten die ik geholpen heb na een klacht. Leraar: Ik vind het belangrijk dat kinderen goed leren luisteren. Ik verwacht dat ze naar mij luisteren als ik hen iets vertel. Ik op mijn beurt, ben een al oor als een kind mij een verhaal vertelt. Daarin heb ik een voorbeeldfunctie. Een kind dat ervaart dat naar hem wordt geluisterd, voelt zich serieus genomen en is zo beter in staat zelf naar anderen te luisteren en anderen serieus te nemen. Voorbeelden van vragen over luisteren tijdens het sollicitatiegesprek: Beschrijf een situatie waarin je echt hebt doorgevraagd. Waarom deed je dat? Wat leverde het op? Heb je wel eens feedback gehad dat je goed of slecht luistert? Wat was de aanleiding daartoe?

Aanbevolen websites
Uitleg over de competentie luisteren, de ontwikkelbaarheid ervan, gedragscriteria en competentiegerichte vragen. In deze online cursus Actief Luisteren leer je een betere luisteraar te worden, met o.a. het WIERmodel en de methode van Gordon. Dat helpt je - zowel zakelijk als privé - de communicatie met anderen verbeteren. De lichaamstaal van actief luisteren. Luisteren als levenskunst (Engels). Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.V. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Functioneren → Communiceren → Mondeling communiceren → Gespreksvaardigheden → Feedback geven

Feedback geven
Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander. Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed is. Je stuurt elkaar bij door commentaar te geven. Wie feedback geeft, kan ook feedback terug verwachten. Dat is soms onprettig, maar je leert ermee leven, als iedereen zich aan de regels houdt. Geef je leiding, dan is het voor jou extra belangrijk dat je feedback leert geven. Bij elke stijl van leidinggeven pas je feedback vaak toe.

Feedback kan positief en negatief zijn
Je denkt bij feedback meteen dat het om iets vervelends gaat, maar feedback geven is ook welgemeende en gerichte complimenten uitdelen. Mensen leren vaak veel meer van duidelijk commentaar op werk dat ze goed hebben gedaan, dan van kritiek op fouten. Positieve feedback is heel motiverend. Je kunt de ander vragen of je ―in de toekomst nog meer van hetzelfde gedrag mag zien‖. Daarmee is feedback geven een goede techniek om anderen te beïnvloeden.

50

Hij wil best proberen op te houden met fluiten of zingen en hij wil best een keer koffie voor je halen. Formule voor het geven van feedback 1. Hij bestaat uit maar liefst zeven stappen. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord 3. Als je het antwoord scherp hebt. Als je deze volgt is het voor de ander makkelijker om rustig jouw feedback te ontvangen. terwijl hij zich van geen kwaad bewust is.Negatieve feed back geven is moeilijk Vaak loop je je weken te ergeren aan het gedrag van je collega. Gebruik een ik-boodschap 4. Het heeft weinig zin om tegen iemand te zeggen dat ze altijd zo zit te stotteren. want daar kan ze waarschijnlijk weinig aan doen. als hij maar weet dat je dat wil! Met goed geplaatste feedback op het goede moment ruim je veel misverstanden uit de weg. Vraag om het gewenste gedrag 7. Kan de ander het gedrag. Waarom is het zo moeilijk om soepel om te gaan met feedback geven? Onzekerheid Wie feedback moet geven is vaak onzeker. probeer je de kritiek zó te brengen dat je gesprekspartner hem begrijpt. Helder geformuleerd en neutraal. Er is een formule voor die je daarbij helpt. veranderen? 51 . Je vraagt je af: Heb ik het wel goed gezien? Is het ‗normaal‘ dat ik me hieraan erger? En wat stoort me nu precies? Wat vind ik nu verkeerd aan zijn werk? Mág ik hier wel iets van zeggen? Waarom wil ik er iets van zeggen? Wat wil ik daarmee bereiken? Hoe kan ik het zeggen zonder dat hij boos wordt? Kunnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken? Dit zijn allemaal vragen die jezelf inderdaad moet stellen voordat je feedback gaat geven. Verken samen oplossingen of achtergronden 1. Een rapport waarin belangrijke informatie ontbreekt. kan herschreven worden. Goede feedback vereist even tijd om na te denken. Als iemand tijdens een vergadering zo zacht praat dat jij het niet kan horen. Beschrijf veranderbaar gedrag Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe hij is. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft 5. Beschrijf alleen gedrag dat iemand kan veranderen. zonder beschuldigingen. Beschrijf veranderbaar gedrag 2. Laat je gesprekspartner reageren 6. of het stuk werk dat hij heeft gedaan. kun je daar iets van zeggen.

slaat de plank mis." Zo is de feedback concreet (een kwartier!) en specifiek (gisteren met klant X). Kunnen we het daar over hebben? Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw kant van de zaak. van anderen maak je meer kapot dan je lief is.‖ Zo loopt de feedback uit op een welles-nietes-ruzie. De klant en ik moesten een kwartier op je wachten. Zo kan je collega zich in jouw gevoelens inleven. Je kunt je niet concentreren. je kunt je eigen planning niet halen.‖ Een jij-boodschap zegt: jij doet iets fout. of eerlijke vertrouwelijke informatie. Door een jij-boodschap schiet de ander meteen in de verdediging. Een extra regel is dat je het zélf gezien of gehoord moet hebben. Je collega moet dus zeggen: "Ik wil even terugkomen op de afspraak die we gisteren hadden met onze belangrijke klant X. Ik schaamde me. Kortom. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord Feedback waarin de woorden ‗altijd‘ of ‗overal‘ of ‗nooit‘ in voorkomen. Terwijl je collega waarschijnlijk baalde van die ene keer dat je op die hele belangrijke afspraak te laat kwam. Gebruik een ik-boodschap Een ik-boodschap is: ―Ik kan me niet concentreren als ik je hard hoor praten." Kun jij heel makkelijk zeggen: ―Nee hoor. Je beschadigt het vertrouwen van je bron. je wilt weten waar de ander nu precies mee bezig is. Maar hier kan je in doorschieten. gisteren was ik een kwartier te vroeg en moest ik op jou wachten. je voelt je niet gewaardeerd. terwijl je best een trein eerder had kunnen nemen. jij hebt iets nodig van de ander en dat moet je kunnen benoemen. en gooit er in het ergste geval nog een ‗jij-bak‘ overheen: ―Jij bent een overgevoelig watje!‖ Kun je een feedbackzin bedenken die met ‗ik‘ begint? 4. Daardoor ga ik twijfelen of ik je wel bij het vervolg wil betrekken. maar jij hebt problemen met de gevolgen ervan." Je kunt dus prima zeggen welke gedachten het gedrag van de ander bij jou oproept. Want die ander moet dat weten om empathie te kunnen voelen voor jou en je feedback.2. Dat gaat al veel makkelijker als je een ik-boodschap geeft. ―Doordat je voor de derde keer te laat kwam. Als iemand tegen jou zegt: "Jij komt altijd te laat op zakelijke afspraken.‖ Een jij-boodschap is: ―Jij praat te hard. Met feedback die je baseert op geklets. Het gaat er immers niet om wat die ander nu precies heeft gedaan of nagelaten. Bovendien moest ik me in bochten wringen om te voorkomen dat de klant zou vertrekken. Kun je precies beschrijven welk gedrag je heeft gestoord? Heb je dat zelf gezien? 3. Een ik-boodschap zegt: ik zou het graag anders zien. kreeg ik het gevoel dat je het project niet serieus neemt. Je hoeft er niet bij te zeggen: ―Ben je te lui om je bed uit te komen?‖ ―Denk je dat we dit jaar al genoeg omzet gemaakt hebben?‖ ―Dacht je dat ik het ook wel alleen kon?‖ 52 . De andere kan het ontkennen en wil meteen weten wie dat dan gezegd heeft. jij maakt je zorgen omdat de klant een kwartier moet wachten. Geef aan welk effect het gedrag van de ander op je heeft Laat je gevoel spreken.

zonder beschuldigingen? 5. hoe moeilijk dat ook kan zijn in je opwinding. Durf om een reactie te vragen: "Begrijp je wat ik bedoel?" Ben je bereid om naar de reactie van de ander te luisteren? 6. omdat de eisen die aan feedback van een leidinggevende worden gesteld. Stel open vragen om te verkennen wat de oorzaken van zijn gedrag zijn (huilbaby. Ben je leidinggevende. Je gesprekspartner voelt zich medeverantwoordelijk als je hem zelf vraagt met voorstellen te komen. hoger zijn. De ander komt vanzelf wel met een verklaring. kun je beter een afspraak maken om de volgende dag verder te praten. Moeilijker. Als hij geëmotioneerd is. Zo geef je de ander de ruimte om zijn gedrag toe te lichten. Vraag of de ander je heeft begrepen en of hij zich het voorval hetzelfde herinnert als jij. dan lijkt het mij het beste dat jij het project uitstapt. omdat je een opdracht kunt geven als het niet op een andere manier lukt. onberekenbare auto.). licht je boodschap dan toe met aanvullende voorbeelden. Ga jouw oplossing niet opleggen: ―Zo mooi dat je het me eens bent. zodat we vooraf een rolverdeling en gespreksstrategie kunnen afspreken. In deze fase komt het erop aan actief te luisteren. Ook moet de ander de feedback accepteren. Verken oorzaken en oplossingen Als je gesprekspartner het met je eens is dat zijn gedrag moet veranderen. dus zoek je sámen naar oplossingen. Neem de tijd om te analyseren. kun je gaan praten over oorzaken en oplossingen. Is dat niet het geval. of dat hij zijn werk moet herzien. Loop de bovenstaande vragen langs en schrijf de antwoorden op als voorbereiding. dan heb je het makkelijker én moeilijker. Wat je gesprekspartner zegt biedt immers aanknopingspunten om tot een oplossing te komen. Vul niet in wat je dénkt dat de ander bedoelt. Ben je bereid om samen met de ander aan oplossingen te werken? Als je op deze manier feedback geeft. en zal zich ervoor inzetten afspraken in te lossen. 53 . Nog enkele tips tot slot: Wacht tot je ergste woede of schrik gezakt is en ga dan pas een feedbackgesprek beginnen. Als hij je feedback onzin blijft vinden." Kun je duidelijk vragen wat je van de ander wilt? 7. onzekerheid over zijn kwaliteiten en een poging om van het project af te komen. angst voor de klant. Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar je het over hebt. Help hem daarbij door duidelijk te zeggen hoe je het dan wilt: "Ik zou het fijn vinden om samen naar zakelijke afspraken te gaan. zal je eerst de vorige stappen nóg een keer langs moeten lopen. Dan ga ik met meer vertrouwen het gesprek in.‖ Je hebt samen een probleem. Laat je gesprekspartner reageren Geef de ander de gelegenheid te reageren. Ben je ‗gewoon collega‘s‘ dan zal je het van je overtuigingskracht moeten hebben. Je kunt natuurlijk pas deze laatste fase van het gesprek starten als de ander je feedback een beetje heeft laten ‗indalen‘. moet het lukken de ander ervan te overtuigen dat hij zijn gedrag moet veranderen. Vraag om het gewenste gedrag Je wilt graag dat de ander zijn gedrag verandert.. En misschien is het nog een goede ook. Houd gewoon even je mond. Makkelijker.Dit zijn allemaal zinloze interpretaties waarmee je de sfeer verpest.. Kun je het gevolg van het gedrag op jou beschrijven. Maak duidelijk dat je de ander graag wil helpen waar nodig.

Andere voorbeelden Trainer bedrijfsopleidingen: Feedback geven is maatwerk. is het belangrijk dat je je kunt uitspreken over gewenst en ongewenst gedrag. zodat ze voor je willen blijven werken. Vaak krijg ik dan te horen dat een artikel door mijn opmerkingen beter is geworden. Wat heb jij gezegd en hoe reageerde de ander? Wat had je anders kunnen doen? Aanbevolen boeken 54 . dan geef je hem naast een compliment. ook enkele tips voor effectiever gedrag. Is iemand wat onzeker. dan zul je eerst zijn zelfvertrouwen moeten opvijzelen om hem te stimuleren tot leren. Om je teamleden te motiveren en om hun gedrag bij te sturen. dan ga je met hem in gesprek om de reden hiervan te achterhalen en hem te vragen herhaling te voorkomen. Wat hebt je gezegd en wat was de reactie van de ander? Geef een voorbeeld van een situatie waarin jouw feedback niet het gewenste resultaat had. Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je feedback kunt geven? Je solliciteert op een functie als projectleider. Personeelsadviseur: je voert regelmatig feedbackgesprekken met medewerkers die tegen moeilijkheden aanlopen in hun functioneren. Dat doe ik wel op een duidelijke én vriendelijke manier. Voorbeelden van vragen over feedback geven tijdens het sollicitatiegesprek: Beschrijf eens een situatie waarin je feedback hebt gegeven over een fout die een ander had gemaakt. Dat moet je op een duidelijke én vriendelijke manier doen. Daarbij kun je denken aan: Trainer bedrijfsopleidingen: je geeft je cursisten voortdurend feedback op hun prestaties in de oefeningen die je hen laat doen. Consultant: je geeft feedback aan leidinggevenden in een organisatie op de cultuur of op de manier waarop ze het werk doen. Je geeft hem in dat geval bijvoorbeeld een compliment voor iets wat hij goed doet en wat hij van zichzelf (nog) niet weet. De meeste auteurs waarderen het. ‗Feedback geven‘ is een van je persoonlijke vaardigheden. Komt een speler te laat op de training of doet hij niet zijn best. maar er zijn een paar beroepen waarbij feedback geven één van je hoofdtaken is. Daarnaast geef je een speler ook een compliment als hij een oefening goed uitvoert of zich tijdens een training helemaal heeft gegeven. Dit verwerk je in je brief en je zorgt ervoor dat je tijdens je gesprek een aantal voorbeelden volgens de STAR-methode paraat hebt. Beroepen waar in feedback geven belangrijk is In elk beroep is feedback belangrijk. Office manager: je hebt de leiding over een team administratief medewerkers van wie je het werk moet controleren en die je moet coachen. Je vraag je af wat ze daarmee bedoelen. Blaakt een cursusdeelnemer van zelfvertrouwen. Redacteur en uitgever: je geeft voortdurend commentaar op teksten die auteurs aanleveren. zo staat in de vacaturetekst. En je hebt ook de schone taak om leidinggevenden feedback te geven op hun omgang met hun medewerkers.Neem de ander apart en geef de feedback op een rustige plek (niet in de kantine waar je collega‘s zitten te lunchen). In je vrije tijd ben je coach van een basketbalteam dat op subtopniveau speelt. zodat ze voor mij willen blijven werken. Uitgever: Ik geef vaak commentaar op de teksten die auteurs aanleveren.

Je kunt feedback beter zien als een kans om iets te leren. Zijn we zélf degene die feedback uiten. Auteur: Isabelle Langeveld Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Als je een taak uitvoert heb je feedback nodig om te beoordelen hoe je het hebt gedaan. Niet alleen leidinggevenden coachen. Ons streven naar harmonie gaat boven alles. 2003. Denk bijvoorbeeld aan: minder plezier in het werk. Is de feedback ook nog eens afkomstig van een leidinggevende. want jij kunt niet beïnvloeden hoe degene die jou feedback geeft zich door jouw gedrag moet voelen. Wilma Menko. Het is minstens net zo vervelend als feedback geven. oppotten van frustraties en -in het ergste geval . ThiemeMeulenhoff. Feedback speelt een heel belangrijke rol bij motivatie. John Whitmore. Het bevat een goed hoofdstuk over feedback en beoordeling. omdat we de consequenties niet altijd kunnen overzien. Je hoeft je niet te verdedigen want als de ander op een goede manier feedback geeft. Leer beter omgaan met je baas. je mag altijd de ruimte vragen om weinig 55 . ontwijkinggedrag. Aanbevolen we bsites Feedback leert je veel over jezelf en over je manier van communiceren. Lastig dus om gevoelige onderwerpen aan te snijden. Nelissen. uitpakken en er je voordeel mee doen. We interpreteren kritische kanttekeningen als een aanval op onze persoon en voelen ons afgewezen. 2004-2011 — Colofon — Adverteren → Functioneren → Communiceren → Mondeling communiceren → Gespreksvaardigheden → Feedback ontvangen Feedback ontvangen Feedback kun je zien als een kado. Het JOHARI-venster is een inzichtelijk model voor de rol van feedback in dit leerproces. Wie feedback krijgt. Hoe? Door goed te luisteren.een ziekmakende werksfeer die uitmondt in overspannenheid en verzuim. 2004. dan voelen we ons minstens zo onzeker. leest dit boek. Om zelf gemotiveerd te blijven. Loopt de samenwerking met je baas niet lekker? Ook dan komt het aan op je feedbackvaardigheden. dan voelt dat extra onveilig. Dat is zinloos. Volg daarom even een korte cursus motiveren. Maar. Je ontkent bij hoog en laag of schiet in de verdediging.Een goed feedbackgesprek. Daar kun je niet over discussiëren. Je kunt wél overwegen je gedrag te veranderen zodat jouw gedrag geen negatieve emoties oproept. toelichting te vragen en vervolgens te bedenken wat je ermee gaat doen. Succesvol coachen. Je coacht ook je collega's als je hen feedback geeft. Tussen kritiek en compliment. Een beknopt en heel toegankelijk boekje met stap-voor-stap uitleg. moet je soms om feedback vragen. Je kunt hier testen hoe jij feedback geeft en ontvangt. uit hij zijn gevoel met een ikboodschap. Je kunt het aannemen. veel voorbeelden en oefeningen. heeft de neiging in de verdediging te gaan. Feedback ontv angen is moeilijk Waarom is feedback lastig? Niet zelden word je boos of emotioneel als je wordt aangesproken op je gedrag. Wie zich niet oefent in het geven en ontvangen van feedback loopt risico's. van jongs af aan hebben we geleerd anderen niet te kwetsen.V. Hoe ga an we om met feedbac k? In het omgaan met feedback speelt onzekerheid vaak een rol. Of je neemt het kado aan. Wie wil weten hoe je feedback toepast bij coaching. bedankt de gever en legt het vervolgens in een kast om er nooit meer naar om te kijken.

Wanneer was dat precies? Wat hadden we afgesproken?" 3. Dat doe je door: 1. Iets te doen! 1. Bovendien steekt hij zijn nek uit. is gebaat bij actief luisteren. Jij vindt bijvoorbeeld dat de klant altijd belangrijker is dan je collega. Voor de ander is het net zo moeilijk om de feedback te geven. Vind je de opmerkingen terecht of onterecht? Herken je wat de ander zegt? Kun je er iets mee? Wíl je iets aan je gedrag veranderen? Wat zijn de consequenties als je je werkwijze aanpast. Na te denken over de feedback 5. Ik stel het op prijs dat je me dit vertelt. Regels voor het ontv angen van feedback Gelukkig is er een recept voor het ontvangen van feedback. Hak zijn kop niet af als dank! "Ik was me er niet van bewust dat mijn gedrag dit effect had. Check of je de boodschap goed hebt begrepen door te luisteren.. maar als je feedback ziet als een kans in plaats van als een bedreiging is het zo gek nog niet: de ander geeft je immers informatie waarmee jij je voordeel kunt doen. de feedback botst met jouw waarden. beoordeelt zélf wat hij met de feedback gaat doen. Probeer de feedback te begrijpen. gaat het werk dan misschien langzamer? 56 . Om toelichting te vragen 3. Dat houdt in dat je verbaal én non-verbaal laat zien dat je aandacht hebt voor wat je gesprekspartner te zeggen heeft. Dat voelt misschien wat vreemd." 4. Toon waardering Een gouden regel is de ander te bedanken voor zijn informatie. samen te vatten en door te vragen (LSD). Het is jouw recht om er niet in mee te gaan. dus ben je sloom tijdens het ochtendoverleg. hummen aantekeningen maken open houding (oogcontact.met de feedback te doen. Daar heb je steun aan als iemand tegen je zegt: ―Ik wil graag even je aandacht voor . en dat is zijn goed recht.. Actief te luisteren 2.‖ De belangrijkste voorwaarde is dat je je open stelt voor feedback. Waardering te tonen 4. Vraag door naar wat de ander precies bedoelt. dus laat je hém wachten in plaats van de klant. "Je zegt dat het je stoorde dat ik te laat was. Je biologische klok is ingesteld op activiteit na de middag. Denk erover na Degene die feedback ontvangt. Voorbeelden: knikken. Vraag om toelichting Is je niet helemaal duidelijk wat de ander bedoelt. Soms kun je er immers gewoon niets aan doen. Of. De ander probeert jou te beïnvloeden. vraag dan om een toelichting. spiegelen) 2. Hij vindt de (werk)relatie met jou zo belangrijk dat hij voor jou dat risico neemt. Luister actief Wie feedback ontvangt..

Zie het als een verzoek. wat kun je beter doen als je een compliment krijgt? Je volgt alle regels die ook gelden voor negatieve feedback." Wat zou jij doen als er zo op je complimenten gereageerd werd? Je haalt het wel uit je hoofd de volgende keer. zeg je het ook. blijf luisteren en ga je niet meteen verantwoorden. Doe iets met de feedback Laat de feedbackgever weten wat je met zijn commentaar doet. vraag dan een time-out om even bij te komen. complimenten dus. niet als een persoonlijke aanval of opdracht.." "Mjah. Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je feedback kunt ontva ngen? Je solliciteert op een vacature voor sociaal pedagogisch hulpverlener. dat is van vorig jaar. Het is toch iets om trots op te zijn. Van complimenten kun je immers ook veel leren. geef regelmatig een compliment terug. De reden is . Zet de zaak in perspectief: wat is het ergste dat er nu kan gebeuren? Blijf assertief. óf je krijgt een reactie die je zelf bijna als een verwijt zou kunnen opvatten... Je kunt beter gewoon uitkomen voor je sterke punten. En. maar eerlijk." Positieve feedback ontv ange n Gek genoeg vinden veel mensen het ook moeilijk om 'normaal' om te gaan met positieve feedback. en het is nog goed ook. ‗Feedback ontvangen‘ is een van je persoonlijke vaardigheden. wat kun jij toch goed voorzitten." "Ach joh. De onderliggende boodschap is dan. Zelfde regels volgen voor ontvangst Dus. Hoe kan ik je laten merken dat dat wél zo is?" 5. kwestie van concentratie hè. Als je besluit er niets mee te doen. "Wat heb je een mooi pak aan." "Jeetje. Relaties worden er sterker van. "Ik heb gehoord wat je zei maar ik ben het niet met je eens. jammer voor jou dat jij het niet kan. 57 ." "Oh. We gaan er samen heen en spreken onze rolverdeling nog even door. Beter is het om te vragen wat de ander dan graag van je wil en waarom. ja.Schiet in geen geval in de verdediging. Wat vond je dan zo goed aan mijn voorzitterschap? Wat vond je goed aan mijn rapport? Zo laat je zien dat je de boodschap waardeert en erover wilt nadenken. Je gaat meer op elkaar vertrouwen als je weet waarom je elkaar waardeert. Richt je eerst op het begrijpen van de boodschap. Bij mij zou het nog vol fouten staan als het zo snel moest. geen mooie eigenschap. zo staat in de vacaturetekst. "Je zegt dat je door mijn gedrag het gevoel hebt dat ik je niet serieus neem. Volgende keer maken we vooraf afspraken over een zakelijk overleg." "Wat heb je dat rapport snel af gekregen. dat kan iedereen." "Ik heb gehoord wat je zei en ik ben het met je eens. Wees dat dan ook. want óf je compliment wordt een beetje ontkend. Tips Voel je de emoties opkomen. Zo'n reactie waarbij iemand het compliment terzijde schuift is vaak valse bescheidenheid. je moet je gewoon een beetje voorbereiden. Je vraag je af wat ze daarmee bedoelen. Als je beter begrijpt waarom het voor de ander belangrijk is kan je voor jezelf beter beargumenteren of je er iets mee gaat doen. Je kunt daarna bedenken of je er iets mee gaat doen.

Hetzelfde geldt voor motivatieproblemen. maar weet je niet zo goed op welk vlak die uitdaging zou moeten liggen. soms heeft een cursist ook kritiek. Andere voorbeelden Maatschappelijk werker: Laatst zei een cliënt tegen me dat ik woorden gebruikte die hij niet begreep. In je werk is het niet altijd zo vanzelfsprekend dat je regelmatig feedback ontvangt op je handelen en functioneren. In je vrije tijd werk je op vrijwillige basis als buddy van mensen die lijden aan een ernstige.Het bedrijf hecht veel waarde aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers en besteedt daarom veel aandacht aan hun functioneren. dan kun je daar om vragen. Die reacties en feedback zorgen ervoor dat je motivatie kunt (blijven) opbrengen voor wat je doet. Vaak krijg ik positieve feedback. Daar stond ik helemaal niet bij stil. Hoe kan ik anderen ontwikkelen. Door feedback te vragen vergroot je dus je zelfkennis. Twijfels aan je eigen functioneren kunnen onnodig leiden tot spanning en stress. Anderzijds kun je de feedback gebruiken om dingen waar je niet zo goed in bent. Ik heb hem bedankt voor zijn feedback en heb hem gezegd dat ik erop zou letten dat ik die woorden niet meer gebruik. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Feedback vragen Twijfel je soms over je eigen functioneren? Vraag je je regelmatig af: doe ik het wel goed? Heb je het gevoel dat je wel wat bij zou willen leren. Heb je daar wel behoefte aan. als ik mezelf niet steeds wil verbeteren? Voorbeelden van vragen over feedback ontvangen tijdens het sollicitatiegesprek: Beschrijf eens een situatie waarin je feedback hebt gekregen over een fout die je had gemaakt. Voor mij was het heel normaal taalgebruik. Zorg dat je voor je gesprek een aantal voorbeelden volgens de STAR-methode hebt voorbereid.V. Hoe heb je gereageerd? Wat was de leukste feedback die je ooit hebt gekregen? Hoe heb je daarop gereageerd? Auteur: Isabelle Langeveld Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Ik luister er zeker naar en doe er ook wat mee. Om buddy te mogen zijn. chronische en/of levensbedreigende ziekte of aandoening. Misschien ben je wel toe aan een nieuwe uitdaging. Trainer: Na iedere training vraag ik de cursisten wat ze van de training vonden. moet je in staat zijn feedback te ontvangen op je functioneren. Ook vullen ze een evaluatieformulier in. Het voorkomt dat de twijfels te groot worden en een eigen leven gaan leiden. Wa arom is feedback belangrijk? Een mens is een sociaal wezen en heeft daarom behoefte aan reacties en feedback van anderen. Vooral als je twijfelt aan je functioneren kan het helpen om feedback te vragen. Die kun je dan benutten om verder te komen in je carrière en je verder te ontwikkelen. Dat vertel ik ze ook. te verbeteren. Door feedback te vragen houd je het heft in handen en kun je eventuele problemen oplossen voordat ze te groot worden. Door feedback te vragen kun je een helderder beeld krijgen van de dingen waar je goed in bent. Door dit werk heb je geleerd Dit verwerk je in je sollicitatiebrief en licht je toe in je sollicitatiegesprek. Dan weet je wat je goed doet en op welke terreinen je dingen kunt verbeteren. Zo blijft het niveau van de dienstverlening op hoog niveau. maar weet je niet precies wat? Ben je afgewezen bij een sollicitatie maar begrijp je niet goed waarom? In dit soort gevallen is het goed om om feedback te vragen. 58 .

Als de scores nogal uiteenlopen. hoe.Manieren om feedback te vragen In sommige organisaties is het heel gewoon om regelmatig feedback te krijgen. Je stelt je dus kwetsbaar op. dan kun je verbeterpunten formuleren of jezelf een schouderklopje geven voor de dingen die je beter doet dan je zelf eigenlijk vindt. Moeilijker dan feedback vragen is misschien nog wel de feedback ontvangen. Feedback vragen is niet altijd gemakkelijk. Natuurlijk hoef je niet te wachten tot het jaarlijkse formele gesprek om vragen over je functioneren te bespreken. Je kunt hen vragen hoe zij met bepaalde vraagstukken omgaan of vragen wat ze van jouw manier van werken vinden. Juist collega's kunnen goede feedbackverschaffers zijn. Op die manier kun je erachter komen wat je zelf als zwakke of sterke punten ziet en hoe anderen dat beoordelen. Want die komen de productiviteit niet ten goede. Daar is soms enige moed voor nodig. Heb je een prettig gesprek gehad en ben je wijzer geworden van de ontvangen feedback. dan zijn deze gesprekken een goed moment om die twijfels aan te kaarten en samen met je leidinggevende te zoeken naar mogelijkheden voor verbetering. Kies een geschikt moment voor je vraag (dus niet op een moment van grote drukte). het POPgesprek. Aandac htspun t en bij het vragen van feedback Wees duidelijk in de vragen die je hebt. Zij maken jou meer uren per dag mee dan je leidinggevende. Stel open vragen (wat. wie. vraag dan net zo lang door tot je het begrijpt. Als die gesprekken goed verlopen is er veel ruimte voor feedback. De kunst is wel om het 'feedbackcircus' niet als verplicht nummer te zien. waarom) om 'open' antwoorden te krijgen. De grootste kunst daarbij is de feedback niet te interpreteren als negatieve kritiek. Zij zullen je vraag om tips of advies meestal wel kunnen waarderen. Het is daarom niet vreemd om aan degene aan wie je feedback vraagt vertrouwelijk met je vraag om te gaan. Het geijkte moment in veel organisaties om feedback op je functioneren te krijgen is het jaarlijkse functioneringsgesprek of. De meeste mensen zullen dat zeker doen. Het betekent dat je toegeeft dat je twijfelt aan je functioneren. als de organisatie aan persoonlijke ontwikkelingsplannen doet. Als je in zo'n organisatie werkt waar feedback heel gewoon is. Die organisaties hebben een hele structuur rondom feedback geven en ontvangen opgezet. Bedenk dat je nooit te oud bent om iets te leren. maar ook van collega's. Dat houdt je scherp en zorgt ervoor dat je blijft leren en jezelf blijft ontwikkelen. Een goede verstaander zal zelfs een beetje vereerd zijn met het vertrouwen dat jij in hem of haar stelt. Meestal zal een leidinggevende blij zijn dat je niet te lang blijft rondlopen met twijfels en eventuele motivatieproblemen. maar er werkelijk iets mee te doen. Als je onderkent dat je niet alles beheerst. Daar is hij of zij leidinggevende voor. Bepaal van wie je feedback wilt krijgen. dan durf je makkelijker om feedback te vragen. klanten en van zichzelf. Evalueer de feedback en probeer er iets van te leren. Vraag om een gesprek onder vier ogen op een rustig moment. dan zul je er dus weinig om hoeven vragen. Twijfel je aan bepaalde aspecten van je eigen functioneren. Het gaat niet om wie je bent. Krijg je iets te horen dat je helemaal niet herkent. Alle medewerkers hebben een persoonlijk ontwikkelingsplan dat jaarlijks wordt bijgesteld en er is een systematiek van 360 graden feedback. 59 . en kennen de problemen van alledag even goed als jij. Wees bereid om de feedback ook echt te horen. Niet altijd is de leidinggevende de enige of aangewezen persoon om feedback aan te vragen. Wees bereid om goed te luisteren en de feedback serieus te nemen. Besef dat de feedback die je krijgt betrekking heeft op jouw gedrag in een specifieke situatie. Dat is een aanpak waarbij medewerkers niet alleen feedback krijgen van hun leidinggevende. bedank je gesprekpartner dan voor het geschonken vertrouwen. Op elk moment kun je je leidinggevende vragen om een gesprek over hoe je functioneert. Stel specifieke vragen over je functioneren.

. Je kunt een vraag over een nieuw onderwerp stellen om 60 . waar. Je geeft daarmee aan dat jij bepaalt over welke onderwerpen gepraat gaat worden... Een sollicitatiegesprek: Wat wilt u ons over uzelf vertellen? Een beoordelingsgesprek: Hoe vind je dat het gaat de laatste maanden? Een functioneringsgesprek: Wat heb je gedaan met de doelen die we de vorige keer hebben gesteld? Een open interview. neem je de leiding in een gesprek. kun je de vraag met een ander vraagwoord beginnen (wanneer.Aanbevolen we bsites Meer over motivatie. Luister hoe anderen het doen met in je achterhoofd de regels voor goede vragen. Als je concrete informatie nodig hebt. Auteur: Ysolde Bentvelsen Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. feedback en energie in je werk vind je in de cursus Energie voor werk of studie op leren.nl. Aandachtspunten als je feedback vraagt op een stuk dat je geschreven hebt. Afhankelijk van het doel formuleer je de vraag. Maar de ene vraag is de andere niet.. maar met een confrontatie. je stelt een vraag omdat je wilt luisteren naar de ander(en). bijvoorbeeld een gesprek met een medewerker die het bedrijf verlaat: Wat zijn de redenen voor uw vertrek? Een conflicthanteringsgesprek: Wat is er aan de hand? Een interview als onderdeel van marktonderzoek: Wat vindt u van vloeibaar wasmiddel? Een intakegesprek: Wat wilt u aan het eind van deze cursus beter kunnen? Sommige gesprekken beginnen niet met een vraag.V." In de loop van zo‘n gesprek komt het dan toch weer aan op goede vragen stellen. want je moet afspraken maken met je gesprekspartner: "Hoe kunnen we ervoor zorgen dat je de telefoon vriendelijker gaat opnemen?" Een gesprek sturen Door vragen te stellen.of correctiegesprek: "Ik heb gehoord dat je vanmorgen voor de derde keer deze week een klant afsnauwde. Wa arom stel je vragen? Je stelt een vraag omdat je iets wilt weten. Bijvoorbeeld een feedback. Als je een mening wilt horen en wilt weten welke emoties je gesprekspartner heeft. Een gesprek beginnen Met vragen open je een gesprek. begint altijd het beste. moet je bedacht hebben wat het doel van je vraag is.). Wat wil je weten? En waarom eigenlijk? Wat ga je met de antwoorden doen? Waar moet het gesprek naartoe? Concentratie en rust zijn voorwaarden. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Vragen stellen Vragen stellen en luisteren horen bij elkaar. Hoe dan ook. is een vraag die met Wat vind je van. hoeveel. Als je goed luistert weet je wat je moet vragen. Goede vragen zijn essentieel in elk gesprek. Bijna elk gesprek begint met een vraag waarin je je gesprekspartner uitnodigt te gaan vertellen. Voordat je je mond open doet.

"O. "Je voelt je niet zo lekker hè? Wat is er nu eigenlijk met je? Zal ik even koffie voor je halen?" 4. Toch hoor je dit soort vragen maar heel weinig. Dan stel je een vraag waarmee je zijn hersens aan het werk zet. Je beïnvloedt zo de loop van het gesprek. Veel vaker hoor je: 1. kan de ander zijn doelen bepalen. Ook in simpele werkbesprekingen kun je. "Je zegt dat de vlag er de laatste tijd niet zo vrolijk bij hangt op je afdeling. Stel dat een collega een probleem heeft en hij komt bij jou voor een oplossing. Hoe staat het met het werk dat we voor Carels aan het doen zijn?" Informatie helder krijgen Als je gesprekspartner vaag blijft en je wilt een duidelijk antwoord. als hij de goede richting te pakken heeft. Gaat dat jou eventueel lukken?" 3. "Wil je dat overleg verzetten naar morgen. stel je een vraag waarmee je hem dwingt concreet te zijn. "We hebben geconcludeerd dat Pieter morgen met Jansen gaat bellen om de problemen met die order door te nemen. "Wat is er niet goed aan ons bedrijf?" 2." . maar het vergt een creatieve geest om verkeerde vragen te ontdekken. zal hij met meer verantwoordelijkheidsgevoel en motivatie gaan doen dan wat jij hem adviseert. Je kunt je collega niet met zo‘n vraag overvallen. als je leidinggevende bent. "Vind je niet dat je gewoon op een andere baan moet solliciteren?" 5.ervoor te zorgen dat je gesprekspartners niet te lang bij hetzelfde blijven hangen. of zullen we Jan er toch maar bij vragen en het dan volgende week doen?" 61 . wensen en gevoelens op een rij te zetten. Zal ik het dan maar overnemen?" 7.Anthony Jay Tot nu toe heb je allemaal voorbeelden gezien van goede vragen. maar jij denkt dat hij het ook zelf zou kunnen oplossen. Wat bedoel je daar precies mee?" "Hoeveel dozen hebben we op dit moment in voorraad?" "Wanneer verwacht je klaar te zijn met de notulen?" Emoties bespreekbaar maken Je ziet dat een collega zich anders dan anders gedraagt en je wilt steun bieden. "Wat denk jij dat de beste volgorde is om het gesprek met die klant te voeren?" Wa arom is goede vragen stellen moeilijk? "De oncreatieve geest ziet foute antwoorden. Let erop op tv. "Vind jij de baas ook niet ontzettend slordig?" 6. "Wat heb je de vorige keer gedaan toen dit gebeurde?" "Welke gegevens heb je al gevonden?" Vooral in coachingsgesprekken stel je heel veel vragen waarmee je de gesprekspartner probeert te helpen zijn eigen gedachten. "Ik heb de indruk dat je je niet goed voelt. Zo houd je lijn in het gesprek en kun je de agenda aanhouden. Door vervolgens goed te luisteren en door te vragen. Wat voel je?" Zo‘n vraag heeft wat introductie nodig. "Ik wil eigenlijk graag de notulen snel hebben. maar je weet niet goed wat er is. Alles wat hij zelf verzint. thuis. op je werk. vragen waarmee je op een snelle manier je doel bereikt. dus je hebt het nog niet opgelost. beter vragen stellen dan opdragen. Een ander aan het denken zetten Soms is het antwoord op een vraag voor degene die hem moet beantwoorden belangrijker dan voor jou.

De ander volgt voor het gemak maar de suggestie die je in je vraag legt.. 4 en 5. Je wil lekker opschieten en daarom stel je drie vragen tegelijk (vraag 7).8.. Hij voelt zich niet begrepen omdat jij zijn gevoelens invult. Gevolgen van slechte vragen voor je gesprekspartner Het is belangrijk dat je weet welk effect slechte vragen kunnen hebben. Begin altijd met een korte neutraal geformuleerde open vraag. Afhankelijk van de fout die je maakt kan er het volgende met je gesprekspartner gebeuren: Hij raakt geïrriteerd en probeert het gesprek zo snel mogelijk te beëindigen. Je vindt het eng om heel direct te zijn en stelt daarom maar een vage vraag waar de ander makkelijk onderuit kan (vraag 2). Dat zie je in vraag 1. Hij voelt zich niet meer verantwoordelijk voor het antwoord. Bedenk wat het doel is van je vraag. Als je drie vragen tegelijk stelt. De ander voelt zich dom als je een vraag stelt waarop hij het antwoord niet kán weten. 2. Wat gebeurt er dan? Meestal is je vraag gesloten. dat heb ik ook wel eens gehad. Hij houdt op met nadenken. Je weet zelf nog niet goed wat je eigenlijk wil weten en dus stel je een vage vraag. Je legt je eigen idee in de vraag. Vond jij ook niet dat . "O ja. Slechte vragen Slechte vragen stellen overkomt je gemakkelijk. Je interpreteert wat de ander net gezegd heeft en hoeft alleen nog maar te weten of het klopt. Je suggereert een antwoord. In vraag 1 zit bijvoorbeeld al heel sterk de suggestie dat er een aantal zaken niet goed zit in het bedrijf. Dan ga je meer energie steken in goede vragen. Dit zijn vaak gesloten vragen waar de ander alleen nog maar "Ja" of "Nee" op kan zeggen. Een manager die zijn medewerker wel aandacht wil geven. Hoe stel je wel goede vragen? 1. Je hoort gewoon liever jezelf praten dan de ander. Hieronder vind je de antwoorden. gaat naast zijn bureau staan en stelt zo'n vraag waar de medewerker eigenlijk weinig mee kan. Het gesprek duurt zo eindeloos lang omdat je via allerlei omwegen pas bij het antwoord komt. Dit zie je in vraag 9." 9. . want jij weet het toch al. Je krijgt niet de juiste informatie. of je hebt geen geduld om de ander in zijn eigen tempo te laten denken (vraag 3 en vraag 6). krijg je antwoord op de makkelijkste vraag en de andere twee worden vergeten. maar niet goed weet hoe. Er zit zelfs een verwijt verstopt in de woorden "nu eigenlijk" (vraag 3). Je denkt dat je het antwoord al weet. Je vindt het belangrijker je eigen mening of advies te geven dan van de ander te horen wat hij wil of nodig heeft (vraag 8). zodat je nog niet weet wat hij denkt. 62 . "Hoe gaat het nou vandaag?" Probeer zelf eens te bedenken welk doel er achter deze vragen zit en wat de vragensteller verkeerd doet. Hij durft niet meer zijn eigen mening te geven als jij jouw waardeoordeel al in de vraag legt. Of vage antwoorden waar je toch weer op door moet vragen. óf je vraag is suggestief. of half gesloten.

Bezoek de website van het bedrijf en lees het jaarverslag nog eens goed door. 6. mocht je ook doelgroepen als directeuren. Denk aan het ezelsbruggetje LSD (Luisteren.indien nodig . goed naar de antwoorden op mijn vragen te luisteren en . leidinggevenden. Zij hebben vaak weinig tijd en zijn vaak moeilijk te porren voor een enquête. kan ik de wensen van mijn klanten achterhalen en weet ik of ik bijvoorbeeld de Efteling kan voorstellen als locatie voor de trouwreportage. zodat je daar goed op in kunt spelen. In eerste instantie richtte je je op consumenten. kritische vragen geef jij aan dat je je reeds in het bedrijf en de functie hebt verdiept en dat je enthousiast bent. Vraag door op onduidelijkheden. Doorvragen). 4. De basis van goede vragen Om goede vragen te stellen heb je ondersteunende competenties nodig. Luister als de ander aan het praten is. Andere voorbeelden Fotograaf: Trouwreportages zijn er in vele soorten en maten: van hypermodern tot superromantisch. Als marktonderzoeker moet je door de juiste vragen te stellen die informatie zien te verkrijgen die je nodig hebt voor je onderzoek. Word je naar aanleiding van je brief uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. 5. maar vanwege je prettige en gerichte manier van vragen stellen. eigenaren. In deze functie was je verantwoordelijk voor het telefonisch verzamelen van informatie en meningen over diverse onderwerpen. Laat de ander reflecteren en vraag nog eens door als het nodig is. Als ik dat eenmaal helder heb. Intercedent: Door de juiste vragen te stellen en door te vragen kom ik erachter naar wat voor soort baan een werkzoekende op zoek is. Dit verwerk je in je brief. Vat samen wat er is gezegd. 63 . Tijdens je hbo-opleiding Commerciële Economie heb je een bijbaan gehad als enquêteur.hierop door te vragen. Door de juiste vragen te stellen. kan ik meestal een goede match maken en dat geeft me altijd veel voldoening. 'Gericht vragen kunnen stellen' is een van de kenmerken van de ideale kandidaat.3. Goede vragen kun je vaak alleen stellen door eerst goed te luisteren. Durf je vragen te stellen? Neem je initiatief om een gesprek te starten? Voel je empathie voor je geprekspartner? Wil je je daadwerkelijk in zijn gevoelens verplaatsen? Kun je luisterend analyseren wat de belangrijkste boodschappen van de ander zijn? Heb je voldoende discipline om je aan de regels voor goede vragen te houden? Kun je je vragen tactvol formuleren? Heb je genoeg energie zodat de ander niet bij het gesprek in slaap valt? Kun je het juiste gespreksmodel toepassen? Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je goed vragen kunt stellen? In de krant zie je een interessante vacature van marktonderzoeker. managers en bestuurders interviewen. Daarnaast luister je tijdens het sollicitatiegesprek goed naar wat de recruiter zelf over het bedrijf en de functie vertelt. dan bereid je een aantal interessante vragen voor. Door het stellen van de juiste. Samenvatten.

Voorbeelden van vragen die je tijdens het sollicitatiegesprek kunt krijgen over je vaardigheid om vragen te stellen: Wat doe je als je een vaag antwoord van iemand krijgt? Geef een voorbeeld van een concreet voorval. Bohn Stafleu Van Loghum. Transpiratie en inspiratie 64 . die als eerste de kunst van het vragen stellen heeft ontwikkeld.V. 2004. Zakelijke communicatie. How To Ask Questions The Smart Way. maar het juist een prima oefenboek om betere vragen te leren stellen. Eric Steven Raymond schreef een complete cursus. Door de titel denk je dat het boek alleen over luisteren gaat. Daniël Jansen. dr A. Hoe worden vragen gesteld in een sollicitatiegesprek.. "De detective en de filosoof hebben kennelijk veel gemeen. Hij was geïnspireerd door Socrates. Je bekijkt ongeïnteresseerd zijn manier van zemen. Een glazenwasser manoeuvreert zijn karretje voor je raam. om computergebruikers die andere 'nerds' om hulp vragen te leren hoe ze dat handig kunnen doen. Is het wel eens voorgekomen dat je aan ander in verlegenheid hebt gebracht door je vragen? Beschrijf de situatie. 1997. Je vraagt je af wat je hier doet en hoe je hier bent terechtgekomen. Beiden proberen vragenderwijs stap voor stap verder te komen. Door jezelf verschillende soorten vragen te stellen. " Dan heb je waarschijnlijk een motivatieprobleem. Op veel hbo-opleidingen is het verplichte literatuur. het vrije interview en het exit-interview. Beiden stellen veel vragen en zijn niet tevreden met het eerste het beste antwoord. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Motivatieproblemen oplossen Is de volgende situatie dagelijkse realiteit? "Je zit op kantoor voor je pc en je checkt maar weer eens je e-mail om je taken uit te stellen. Vragen stellen in internetfora is ook een kunst apart. Auteur: Isabelle Langeveld Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Veel van zijn tips zijn ook in gesprekken die niet over ICT gaan zeer van toepassing. bereid je je goed voor op een tentamen." Kijk de kunst af bij de detective en de filosoof. Wolters-Noordhoff. dus een goede investering. Vrolijk. maar je zal het vaak inkijken. Dit wordt uitgelegd in twee gespreksmodellen. Bijvoorbeeld: "Haastig gestelde vragen krijgen haastig geformuleerd antwoorden. Je hebt geen zin meer in koffie en ook geen zin in de collega's die je bij het kopieerapparaat zou kunnen tegenkomen. Deze pil van een kilo opent met uitgebreide training in luisteren en vragen stellen.. Het is een heel fijn naslagwerk en oefenboek met goede voorbeelden en heldere directe stijl. en hoe hun je daar als kandidaat het beste op reageren? Jezelf vragen stellen is een heel goede methode om actief te leren. Het boek is bijna uitverkocht. Aanbevolen boeken Luistervaardigheden. Niemand vraagt je om advies en jij hebt ook eigenlijk niemand iets te melden." Meer websites over vragen stellen. deel 1. Wat zou je in het vervolg anders doen? Aanbevolen websites Sherlock Holmes was een meester in het stellen van vragen. Het is duur. maar in elk geval in de bibliotheek te krijgen.

dat wil zeggen: je bent voortdurend gefrustreerd of verveeld. Je krijgt niet voldoende waardering of feedback Het is niet duidelijk aan welke eisen je werk moet voldoen en je krijgt geen goede feedback. Een andere heel belangrijke 'demotivator' is een gebrek aan sturing/ feedback. Altijd verveeld: een motivati epobleem Het probleem ontstaat als de momenten van verveling structureel worden. kun je dit herkennen aan de volgende signalen: Je maakt meer fouten. 65 . of het werk ligt je niet. Je komt vaker te laat. Dat is ook niet erg.Je werk kan natuurlijk niet altijd even spannend zijn en ook voor een leuke baan geldt: negentig procent is transpiratie en tien procent inspiratie. 3. Er zijn geen of weinig deadlines waaraan je moet voldoen. De werkomstandigheden zijn niet gesch ikt voor jou Je werkt te veel alleen. Van de bovengenoemde risicofactoren is de belangrijkste misschien wel het gebrek aan waardering. Werknemers die aan hun lot worden overgelaten. Dit zal gebeuren als je steeds te horen krijgt dat je werk niet goed is. Je stelt taken uit. Tegenzin en verveling zitten aan het andere uiterste van het spectrum. Het werk sluit niet aan bij je vaardigheden Het werk is saai en eentonig. Letterlijk: een probleem om in beweging te komen (motivatie is niet voor niets verwant met het Engelse 'to move'). Je meldt je vaker ziek en hebt last van rsi-verschijnselen. Je krijgt te weinig betaald in verhouding tot je prestaties. Wanneer je goed werk levert. Risicofac toren Een aantal 'risicofactoren' vergroot de kans dat je een motivatieprobleem ontwikkelt. zullen op den duur de handdoek in de ring gooien. zonder dat het duidelijk is aan welke eisen het dan wel moet voldoen. De arbeidsomstandigheden zijn niet goed (er is bijvoorbeeld geluidsoverlast). Je hebt dan een motivatieprobleem. Flow is het heerlijke gevoel van ergens in opgaan en de tijd vergeten. Het is op zich een gezonde cyclus. Dit is het geval als er te weinig of juist te veel van je gevraagd wordt en je weinig van je competenties kunt inzetten. of collega's geven je niet de waardering die je werk verdient. Je doet je eigen dingen (bijvoorbeeld internetten) in 'de baas zijn tijd'. Je voelt je niet betrokken bij het bedrijf en je collega's. is het erg frusterend als je het gevoel hebt dat dit niet wordt opgemerkt. want je kunt lang teren op die hoogtepunten. Het is de situatie waarin alles van je vaardigheden gevraagd wordt en waarin je deze ten volle aan het benutten bent. 2. Je hebt te weinig verstand van het werk dat je doet. Voor zover je zelf nog niet weet dat je gedemotiveerd bent. er is geen werkdruk. De hoogtepunten zijn in de minderheid en de momenten van verveling zijn talrijker. Je haalt deadlines niet. Er zijn grofweg drie categorieën te onderscheiden: 1.

Creëer die tijdsdruk dan zelf. Zorg dus dat je het probleem zelf al geanalyseerd hebt. 66 . Zet er een punt achter en probeer niet meer te piekeren of klagen over dingen waarover je geen controle hebt. De doelstelling is SMART. Zij vroegen vaak om feedback en bevestiging dat zij hun werk goed deden. Dit heeft me enorm gemotiveerd. Word lichamelijk actief. Waaraan zou dat kunnen liggen? Voldoen deze aan de volgende eisen? Je ziet het nut in van het project. Mijn baas vond dit echter niet mijn taak. Misschien word je zelf ook nog wat wijzer van dit gesprek. kun je apathisch (lui) worden. werkt heel motiverend. Stel. Breng je klacht bijvoorbeeld ter sprake tijdens een functioneringsgesprek. Hij verwachtte van auteurs een grotere zelfstandigheid. Bedenk dat je leidinggevende weinig kan beginnen met vage klachten. Dit was voor mij niet alleen een teken van vertrouwen (hij vond het immers waard om in me te investeren) maar ook een erkenning van mijn visie op het uitgeversvak. kan hij er ook niets aan doen. Een project dat echter tot verbetering in een organisatie leidt. Een wandeling in de middagpauze kan helpen om je systeem een impuls te geven. acceptabel. Het is demotiverend om te werken aan een project waarvan je denkt dat de resultaten snel in de prullenbak zullen belanden. Door zo'n gesprek word je je bewust dat het een belangrijk en reëel probleem is. Het project draagt iets bij aan je doelstellingen voor persoonlijke ontwikkeling. Of misschien bestaat de helft van je werk uit klussen die onder je niveau liggen.Willemijn Harteveldt: "Ik werkte bij een educatieve uitgever. realistisch en tijdsgebonden. Als je baas niet weet wat er aan de hand is. maar ik miste hiervoor de vaardigheden. Meld de deadline terloops aan je leidinggevende: "Volgende week vrijdag wil ik dit rapport afhebben. Stel jezelf een korte-termijn deadline en maak deze openbaar. waar ik verantwoordelijk was voor het begeleiden van auteurs. Misschien geeft je leidinggevende je niet genoeg waardering en zal hij daarin nooit veranderen. Korte-termijnoplossingen: om over het dode punt heen te komen Enkele manieren om je over een kortdurende motivatiedip heen te zetten: Ga praten met een collega over het probleem waarmee je worstelt (en waar de collega baat bij heeft als jij het oplost)." Hoe los ik een motivatieprobleem op? Analyseer en kaart aan Stel vast of je motivatieprobleem te maken heeft met een van de bovengenoemde oorzaken. Uiteindelijk heeft mijn baas voor mij een opleiding onderwijskunde betaald. meetbaar. Dat wil zeggen: specifiek. al dan niet vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Als er geen of weinig tijdsdruk is." Tot slot: ac cep teer wat je nie t kunt verande ren Sommige dingen kun je niet veranderen. Vervolgens is het zaak om deze aan te kaarten bij je leidinggevende of andere verantwoordelijke (in het geval van geluidsoverlast bijvoorbeeld de facility manager). Hierover verschilden we dus van mening. Hierbij wilde ik ze van dienst zijn. je vindt de projecten waaraan je werkt niet motiverend. Vaak gaat het weer beter lopen als je over dat dode punt heen bent. Ben je ondanks dit alles toch tot de conclusie gekomen dat je wilt doorgaan met je werk? Heb je er alles aan gedaan om je motivatieprobleem op te lossen? Dan is vervolgens het moment aangebroken om de kwestie af te sluiten.

Dat gevoel heet 'flow'. Aanbevolen we bsites Op Leren." . plannen). Een gevoel van inspiratie en heerlijk bezig zijn. Auteur: Erik Weijers bent hier: Home → Carrière → Zelfonderzoek → Flow in je werk Flow in je werk Wie kent het niet: dat heerlijke gevoel van ergens helemaal in op te gaan en de tijd te vergeten. je uitgedaagd voelt. 2005. Je centrale drijfveer (wilde je iets nieuws maken. anderen helpen of iets anders?). De werkomstandigheden (veel vrijheid of veel discipline). uitvoerder of teamspeler). Kijk daarbij naar deze twee kanten van het werk. streef dan naar een baan waarin je flow ervaart. Een verzameling van praktische modellen en hulpmiddelen voor persoonlijke ontwikkeling. je vaardigheden volledig benut. met mensen of met gegevens). I no longer work for anything but the sensation I have while working. Voordat je de advertentiepagina's gaat doorzoeken. Wat zou het fijn zijn om dat gevoel regelmatig in je werk te ervaren. Helaas is dat zeldzaam: de meeste mensen zijn blij als ze weer naar huis mogen. Reed Business Information. De onderwerpen (waren die abstract of concreet. Wil je plezier in je werk hebben. is het goed om je eerst opnieuw te oriënteren. Na afloop van een activiteit waarin je ‗flow‘ ervaart. een heldere persoonlijk visie hebt.Albert Giacometti (beeldhouwer) een duidelijk doel hebt. Competenties die hierbij kwamen kijken (organiseren. Je gaat op zoek naar ander werk. Je rol (was je de leider. Het gevoel van flow ontstaat als je: "Basically.nl staan meer nuttige artikelen over motivatieproblemen. Aanbevolen boek Harold Verhagen: Kijken naar je zelf. Is werken voor een baas onverenigbaar met je karakter? Heb je wel discipline en durf? Misschien is het dan iets voor jou om voor jezelf te beginnen.Of toch ander werk? Misschien kom je tot de conclusie dat de situatie 'niet langer houdbaar' is. werken aan jezelf. Stel jezelf de vraag: "Wat kan ik echt goed en wanneer vergeet ik de tijd?" Denk na over een aantal concrete voorbeelden waarin dat zo was. voel je je helemaal voldaan. 67 . onmiddellijk weet of je vooruitgang boekt.

Wees eerlijk en zet de dingen op een rijtje waar je goed in bent en waar je plezier in hebt. kunnen ook positief zijn. Kennedy (1917-1963) Eigenschappen die je misschien als negatief beoordeelt. Zet op papier hoe je eerder in je leven blijk hebt gegeven van de vaardigheid die je zegt te bezitten. is de positieve kant daarvan wellicht: ‗ik kan heel goed zelfstandig werken‘. 68 . Klopt de uitdaging niet met je vaardigheden. dan leidt dat tot allerlei. Het loont de moeite om ervoor te zorgen dat je werk aan deze elementen voldoet. "The full use of your powers along lines of excellence." . Als je denkt: ‗ik kan slecht in een team werken‘. Maar let op: werk is alleen een uitdaging als je de juiste vaardigheden bezit om die uitdaging aan te gaan. controle hebt over de situatie. vaak onplezierige gevoelens: De optimale ervaring (flow) doet zich voor wanneer beide variabelen maximaal zijn.definitie van 'geluk' door John F. Belangrijk: wees eerlijk! Beschouw iets als een vaardigheid als je daar ook echt goed in bent. Om maximaal te kunnen genieten van je werk is het belangrijk om de flow-elementen tot carrièredoel te maken en te bepalen hoe die elementen voor jou het best ingevuld kunnen worden. Zonder eerlijkheid bereik je geen flow! Vraag ook aan vrienden. Doe dus het volgende: Stel vast wat je vaardigheden zijn Onderken je talenten. kennissen en familie welke postiteve eigenschappen zij jou toedichten. Lever daarover bewijs aan jezelf. Soms herken je je eigen talenten niet omdat die voor jou vanzelfsprekend zijn. Veel mensen zijn op zoek naar uitdagend werk.geconcentreerd bezig bent.

een diploma halen. Weet waar je staat en kijk regelmatig of je vooruitgang boekt in het bereiken van je doelen.van deze postservice gebruikmaken. Zorg voor feedback Praat met anderen en vraag wat ze van je doelen en prestaties vinden. overweeg dan een beroepskeuzetest. je project afronden. dan zit je waarschijnlijk op de goede weg. Dromen en ambities geven je belangrijke informatie over wat jij een uitdaging vindt. zul je veel meer voldoening uit je werk halen... Het loont de moeite om ervoor te zorgen dat je werk alle flow-elementen bevat. Wie heeft er nog geen e-mailadres? De reden dat we zo massaal – zowel zakelijk als privé . of over vijftien jaar) en wat je graag gedaan wilt hebben als je tachtig bent. Werken met plezier. zoek dan naar scholingsmogelijkheden of activiteiten waarmee je die lacune kunt opvullen.. Doe bijvoorbeeld een cursus of een opleiding als je constateert dat je vaardigheden tekort komt.Kom je er niet uit. Een goede beroepskeuzetest geeft je niet alleen informatie over welke beroepen er bij je passen. maar verschaft ook inzicht in welke vaardigheden je bezit. Stress is het tegenovergestelde van flow. Bepaal je doel voor de korte termijn en de lange termijn Een doel is iets wat je zelf wilt en niet iets wat anderen je opleggen. Hoewel je niet elke minuut van de dag flow zult ervaren (een gevoel van flow bestaat meestal maar voor een paar uur achter elkaar). Als je het gevoel hebt een vaardigheid te missen die belangrijk is voor het verwezenlijken van je uitdaging. Is dat niet zo. En juist daardoor gaat het 69 . de klusjes van vandaag.Je hebt nog zoveel te doen: die boeken lezen. Zaltbommel: Thema E-mail Elektronische brievencorrespondentie is tegenwoordig niet meer weg te denken uit ons dagelijks leven. en maak dat tot je doel. stel dan je doelen bij. Laat het ervaren van flow ook een doel op zich zijn! Neem het heft in handen Voel je geen marionet van je baan of je omgeving. waar haal je de energie vandaan? Flow ervaar het vaakst en het snelst. Zoek naar mogelijkheden voor verbetering. maar. Maar hoe kom je in zo'n productieve flow? Bronnen Csikszentmihalyi (1999). Aanbevolen websites Energie voor werk en studie . Beschouw stress als een signaal dat je het roer moet omgooien. Formuleer een persoonlijke visie en bedenk waar je over vijf jaar wilt zijn. Belangrijk criterium: ervaar je flow tijdens de cursus of de opleiding. is de snelheid en de laagdrempeligheid. De weg naar Flow. De weg naar meer flow. Stel je plannen bij als je merkt dat je je interesse verliest. Vraag je af waar voor jou de uitdaging ligt Vraag je af waar je nieuwsgierig naar bent. hoe je jezelf ziet in de toekomst (bijvoorbeeld over vijf jaar.. Het zal je vaker een geluksgevoel opleveren. Amsterdam: Boom Plomp. op je werk! Als dat geen goed nieuws is. Jolet (2000). Maak een loopbaanplan en stel vast welke dingen je op de korte en de lange termijn moet doen om je doel te halen.

Informatie inwinnen kun je gemakkelijk via je elektronische postbus doen. en jij dus weer een e-mail moet sturen. Waar kan ik de informatie naartoe sturen? (Rob schreef niet waar hij te bereiken is. zakelijke brieven. wacht dan met het sturen van het bericht tot de volgende dag en laat desnoods je e-mail door een ander van tevoren lezen. dan is de kans groot dat zijn mail met antwoorden weer vragen oproept. dan is het beter om een persoonlijke afspraak met hem te maken om alles te bespreken.) 2. Zeker wanneer je e-mails verstuurt voor je werk. Wan neer stuur je een e-mail? Vrijwel ieder bedrijf maakt tegenwoordig gebruik van e-mail. kun je beter telefonisch doen. is voor mij het zoveelste bewijs dat jij een zwalkend personeelsbeleid voert. De schrijver is gehaast en daardoor vaak slordig. E-mails fungeren namelijk vaak als geheugensteuntje. lokt diezelfde grap een boze reactie uit wanneer je die in een e-mail zet. Volg daarom de volgende adviezen. ―Dat Monique nu is voorgedragen voor de nieuwe managementfunctie. Het moet dan wel om concrete verzoeken of vragen gaan. De normaal zo snelle berichtenservice wordt tijdrovend. Bespreek daarom gevoelige zaken zoveel mogelijk in een persoonlijk gesprek. volgende week ga ik met vakantie en kan ik de sollicitatiebrief niet versturen. Mail je je vragen namelijk wel naar je baas. Hartelijke groet. E-mail leent zich uitstekend voor het bevestigen van een afspraak. bij een potentieel nieuwe werkgever. verontwaardiging oproepen.‖ De e-mail die jij in vlaag van woede schreef. zoekt het bericht erbij en je weet meteen de stand van zaken. Zo weet je tenminste zeker dat de ander je bericht tijdig krijgt. kun je beter niet mailen. Moet je het toch per e-mail afdoen. Gevoelige onderwerpen of kwesties kun je beter niet via e-mail bespreken. zou je me meer informatie over de vacature willen toesturen? Liefst deze week nog. Hoe het niet m oet: "Hallo Ria. op schrift is het moeilijker je uit te drukken en nuances aan te brengen. moet je daar aandacht en tijd aan besteden. Naar welke informatie bent u op zoek? (Wil Rob iets weten over de sollicitatieprocedure of de taakomschrijving. Rob. je op het allerlaatste moment afmelden. kan elke keer als de ontvanger de mail opent. Wanneer je echter een batterij aan vragen hebt over de laatste nota van je leidinggevende. Wa t zet je in een e -mail? Stuur je berichten per e-mail voor je werk." Rob kreeg uiteindelijk de informatie waarom hij vroeg. wat heb je ook weer afgesproken of besproken met iemand? Je kijkt even in je inbox. of wellicht is hij benieuwd naar het salaris?) 3. Toch zijn er situaties waarin de telefoon.vaak mis. behandel deze dan als traditionele. In welke vacature bent u geïnteresseerd? (Bij Kuijpers werkgever staan momenteel vijf vacatures open. Echter. Houd er rekening mee dat mailberichten zwart op wit staan en bewaard kunnen blijven. waardoor de ontvanger de boodschap niet of verkeerd begrijpt. gelden ook voor een e-mail richtlijnen en regels. Zeker wanneer je emotioneel bent – je hebt bijvoorbeeld net te horen gekregen dat je geen promotie maakt -. Zoals voor het schrijven van een brief.) Allesbehalve een flitsende start voor Rob dus. 70 . maar niet voordat P&O-adviseur Ria Kuijper eerst haar wenkbrauwen diep fronste en vervolgens Rob zuchtend terugmailde met de volgende drie vragen: 1. Waar een cynisch grapje tijdens een vergadering een lachsalvo teweegbrengt. Een specifiek rapport opvragen per e-mail zal niet snel problemen opleveren. Daarom kun je veel zaken per e-mail afhandelen. de fax of de traditionele brief de voorkeur hebben.

Stuur je een bijlage mee. Stel in je antwoordmail dan een telefonisch overleg voor. is het onverstandig om je bericht van bijvoorbeeld een grap te voorzien. Dreigt je e-mail toch erg lang te worden. Probeer dat dan ook niet. irritaties et cetera – in je mailberichten weg te laten. laat dan weten dat je de mail hebt ontvangen en wanneer de ander een antwoord kan verwachten. In het geval dat je een email beantwoordt. of stuur informatie – bijvoorbeeld brochures – toe. Je moet je antwoorden wel goed herkenbaar maken. leg dan in je e-mail kort uit wat voor een bestand het is en wat erin staat. Voorkom ambtelijk en omslachtig taalgebruik. Net zoals bij de aanhef kies je. voor een zakelijke slotgroet: ―met vriendelijke groet‖. is het toch verstandig om bij een eerste contact de geadresseerde niet te tutoyeren. Beantwoord e-mails snel. Wil je een aantal vragen aan de geadresseerde stellen. Geef in een paar woorden weer waarover je e-mail gaat. Een andere mogelijkheid is je antwoorden in de tekst van de afzender te plaatsen. En dat is vaak het laatste wat je wilt. breng dan tussenkopjes in de tekst aan. ook wanneer je de geadresseerde al langer kent.. Alleen een bestandsnaam als 'rapport." Maar bijvoorbeeld: "Hartelijk dank voor uw e-mail. Als je mailprogramma geen spellingscontrole bevat. door ze bijvoorbeeld dikgedrukt weer te geven. Meestal verwacht de afzender dat je binnen 24 uur reageert. is een goede zinsnede om mee af te sluiten.en taalfouten. hippe imago van jouw organisatie erom vraagt om geadresseerden met 'je' aan te spreken. Schrijf in een neutrale stijl. Het lezen van lange lappen tekst op een beeldscherm is niet prettig. Hoe moe t je e -mail eruit zien? 71 . Afsluiting Sluit je e-mail correct af. Gevolg: grote kans op miscommunicatie. Zeker wanneer je de geadresseerde nog niet (zo goed) kent. Ook al is e-mail een snelle postservice. Sommige zaken lenen zich er niet voor om in een e-mail te worden uitgelegd. De ontvanger ziet jouw knipoog niet en moet het doen zonder de bijbehorende stemintonatie. zeker bij een eerste e-mailcontact. Noem bijlagen in je mail. Dergelijke fouten leiden vaak tot grote ergernis bij de ontvanger en zorgen voor een onprofessionele indruk. Jouw antwoord volgt dan direct op de vraag. Bedenk dat sommigen zo‘n honderden mails in hun inbox hebben en op onderwerp zoeken. Om diezelfde reden is het verstandig om emoties – persoonlijke ervaringen. Begin je e-mail met de juiste aanhef. Vermeld ook altijd je contactgegevens in je mail. Voor het effectief overbrengen van dergelijke boodschappen is non-verbale communicatie namelijk essentieel. Alleen wanneer je zeker weet dat de ontvanger bijvoorbeeld een heel jong iemand is. Jullie kennen elkaar immers nog niet. kopieer de tekst dan naar een Word-document. "Afspraak" is dan niet zo‘n duidelijke omschrijving.doc' zegt vaak niet zo veel. Hoewel in het e-mailverkeer de je‘s en jou‘s je om de oren vliegen. Je kunt de originele tekst van de verzender verwijderen om zo de lengte van het bericht te beperken. Zeker wanneer je solliciteert per mail. Ik denk uw probleem als volgt te kunnen oplossen: . Doe dit – in verband met de leesbaarheid – wederom puntsgewijs. de snelheid is geen excuus voor type. Blijf in je e-mail zakelijk. Zo kun je het bericht vervolgens op fouten controleren.." Schrijf in correct Nederlands. formuleer je vragen dan puntsgewijs en zo specifiek mogelijk. Heb je niet meteen tijd om inhoudelijk te reageren.Opening Voorzie je e-mail van een onderwerp. Bovendien weet je niet in hoeverre de geadresseerde dergelijke passages waardeert. houd je berichten daarom zo kort mogelijk. geef dan op zo‘n heldere en volledige wijze antwoord. Dus niet: "Naar aanleiding van uw e-mail ben ik blij te kunnen mededelen dat ik een oplossing denk te hebben gevonden voor uw probleem. kun je direct de je-vorm hanteren. meningen. Vergeet in je e-mail niet de accenten en trema‘s. Het kan ook zijn dat het jonge. Bericht Schrijf e-mails bondig en to the point.

Verstuur je sollicitatiebrief en curriculum vitae (cv) als bijlage. Vermeld het onderwerp. Hanteer in je bericht ook alinea‘s. Hoe – en wann eer – kun je per e -mail solliciteren? Meer en meer kun je solliciteren via e-mail. Vaak gebruiken mailers hoofdletters om passages of zinsneden in hun berichten te benadrukken.Houd zoveel mogelijk de opmaak van de traditionele zakenbrief aan. Dit werkt snel storend en leidt af van de inhoud. De adressen in het BCC-veld zijn niet zichtbaar voor ontvangers.en taalfouten. controleer dan eveneens of de onderwerpsaanduiding nog juist is. Wanneer je groepsmail (mail aan meerdere mensen) stuurt. Wanneer je reageert op een reactie op jouw eerder gestuurd antwoord. dan kan de e-mail al snel hele lappen tekst bevatten. Bestanden die niet snel geopend kunnen worden. Mails beantwoorden doe je door op de reply-/antwoordknop te drukken. 72 . Voor de duidelijkheid en leesbaarheid is het dan ook slim om bij het sturen van een antwoord. let er dan op dat het bestand niet te groot is. wekken irritaties op bij de ontvanger. Er is niets vervelender dan je antwoord op een groepsmail naar iedereen sturen. Wil je de privacy van de geadresseerden beschermen. in een emailbericht zijn dat er hooguit drie. Bijvoorbeeld: ―Graag reageer ik op vacature X in medium Y. Bovendien geeft niet ieder mailprogramma de opmaak op dezelfde manier weer. terwijl het voor een enkeling was bedoeld. is er een aantal zaken waarop je moet letten: Het versturen van een e-mail mag dan snel gaan. Dit kan prima wanneer het een antwoord betreft op een eerste mail. Bedenk echter dat hoofdletters nogal agressief en schreeuwerig overkomen. Misschien moet je ―agenda managementoverleg‖ veranderen in ―definitieve agenda managementoverleg‖. Je e-mail bestaat dan uit een korte alinea. In welke e -mailvalkuilen kun je trappen? Een ontzettend handige functie van mailprogramma‘s is de bijlagenfunctie. Gebruik in je teksten niet onnodig cursief.en selectiebureaus klagen vaak over de slordige brieven die zij binnenkrijgen: sollicitatiebrieven die zijn geschreven als achteloze mails vol typ. bedenk van tevoren of je wilt dat de adressen van de geadresseerden voor iedereen zichtbaar zijn. vervolgens de aanhef. Wanneer je een bijlage meestuurt. het staat erg knullig wanneer je in je mail naar een bijlage verwijst die ontbreekt. Ook wanneer je per e-mail solliciteert. Werving. Je stuurt het bericht aan jezelf je plaatst de e-mailadressen van de anderen in het BCC-veld (Blind Carbon Copy). die het mogelijk maakt om bestanden met je mail mee te sturen. Gebruik een schreefloos lettertype. onderstreept of gekleurd. Print hem uit voordat je hem per e-mail verstuurt. dan kun je de adressen in het CC-veld (Carbon Copy) plaatsen. vet. de originele tekst te verwijderen. de tekst zelf en de afsluiting met de contactgegevens. dan kun je gebruikmaken van het BCC-veld. Maar dan wel korte: een tekst op papier bevat alinea‘s van zo‘n vijf regels. Een geschikte letter voor e-mailberichten is bijvoorbeeld Arial. Sommige bedrijven beschikken zelfs over complete online sollicitatieformulieren. Controleer bijlagen dan ook altijd op grootte en virussen. Alleen moet je ze ook daadwerkelijk toevoegen. Is afschermen van de adressen onnodig. Door het gebruik van een schreefloos lettertype voorkom je dat de letters te veel in elkaar overvloeien en daardoor onleesbaar dreigen te worden. Nog erger is wanneer je bijlage een virus blijkt te bevatten. Zo weet je zeker dat de ontvanger de brief in de juiste opmaak krijgt te zien. In de bijlagen vindt u mijn sollicitatiebrief en mijn cv‖. Volgt echter op jouw antwoord een reactie en beantwoord jij die reactie vervolgens. Neem dan ook de tijd om je sollicitatiebrief te schrijven. dat betekent echter niet dat het schrijven van een sollicitatiebrief in datzelfde tempo verloopt. Hanteer de opmaak en indeling die gebruikelijk is voor een sollicitatiebrief. Houd de knoppen reply/antwoord en reply all/antwoord allen goed uit elkaar. Ga spaarzaam om met hoofdletters.

de notulen.V. waarin ook aandacht is voor de do‘s en don‘t‘s op gebied van het zakelijke e-mailverkeer (Wierda. Word e-mail de baas en laat het weer die handige ondersteuning van je werkzaamheden worden. 2000). Al dat overleggen zou zonder goede notulen echter weinig zin hebben. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Notulen Binnen organisaties wordt heel wat vergaderd. In een samenvattend verslag geef je beknopt weer wat er in de vergadering is besproken en besloten. maar leggen ze de werking van de mailprogramma‘s ook uitgebreid uit in E-mail etiquette (Koenen. Bij veel werknemers leidt de grote hoeveelheid e-mail in toenemende mate tot irritatie en gevoelens van werkdruk. Hoewel bedoeld om klanten vriendelijk te woord te staan per mail. Y. Sommige bedrijven ontvangen sollicitaties liever per post. Ieder schriftelijk verslag. biedt Check mail! ook voor de andere zakelijke e-mailgebruiker handige tips ( Halink. Op "E-mail de baas!" vind je tips en trucs voor gebruik van je e-mailprogramma en adviezen voor een attitude die je meer grip geeft op je e-mailverkeer. is ook op Beatrijs' website te lezen.Heb je ook het idee dat de e-mail je werkdag beheerst? Durf je soms je e-mail niet te openen omdat je weet dat je honderden mails in je inbox hebt staan? Dan ben je niet de enige. Aanbevolen we bsites Grip op je e-mail . R. Een praktisch adviesboek op het gebied van schriftelijke communicatie is Correspondentie Support. L. 2004). Is e-mail de baas over jouw tijd? Hoogste tijd voor een drastische aanpak. Vandaar dat goed notuleren en goede notulen schrijven van groot belang is. Auteur: Janine Bruinooge Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.. 2001). maar ook als verzender. ―Solliciteren per e-mail is eventueel mogelijk‖. die wekelijks in dagblad Trouw verschijnt. et al. In het algemeen kun je drie soorten notulen onderscheiden: Een woordelijk verslag/ letterlijke weergave.S. L. Uitgeverij Kluwer. Smits. In deze cursus leer je effectiever en efficiënter met je e-mail om te gaan. Uitgeverij Samsom. Een 73 . staat er dan bijvoorbeeld in de vacature. Niemand weet dan meer wat er precies is besloten en wie op welke taak kan worden aangesproken. Anderen willen reacties nadrukkelijk alleen via de elektronische brievenbus ontvangen. Aanbevolen boeken Niet alleen beschrijven Liesbeth Koenen en Rik Smits de richtlijnen voor het gebruik van e-mail.Lees de vacature goed na alvorens je de brief per e-mail verstuurt. dus ook... Bij een woordelijk verslag noteer je alles wat de sprekers zeggen. Gelukkig kun je door het volgen van een aantal richtlijnen al snel een goed verslag schrijven. Welke soorten notulen kun je onderscheiden? Iedere vergadering is weer anders. De adviesrubriek Moderne Manieren van Beatrijs Ritsema. Een samenvattend verslag is een van de meest voorkomende soorten verslagen. waarvoor het ooit bedoeld was. Een voorbeeld van een woordelijk verslag zijn de Kamerverslagen van de vergaderingen in de Tweede Kamer.. Uitgeverij Podium. Een van de afleveringen gaat over het gebruik van e-mail. Vanwege het vele en snelle schrijfwerk worden woordelijke verslagen meestal gemaakt door stenografen en niet door notulisten.. niet alleen als ontvanger.

Daarom moet je de informatie uit je aantekeningen logisch ordenen.. gaat Peter harder op de tafel slaan. Lees je aantekeningen door en ga per agendapunt na wat er in het verslag moet komen. Bijvoorbeeld: als 'de stand van zaken van de verhuizing' een agendapunt is. Niet alleen hanteer je in je verslag dezelfde punten en volgorde van de agenda. maken ze zinnen niet af. Beschrijf dus niet in detail hoe de vergadering is verlopen. Orden de informatie. Voorkom ambtelijk taalgebruik en vakjargon.. Nu weet je nog goed wat er is besproken en kun je je afkortingen en steekwoorden gemakkelijk omzetten in hele zinnen.samenvattend verslag maak je bijvoorbeeld wanneer er veel verschillende gespreksonderwerpen op de agenda staan. Notulen moeten een feitelijke weergave zijn van een vergadering. Hoe schrijf je goede not ulen ? Goede notulen maak je door je verslag zo objectief en beknopt mogelijk te schrijven.". neem je in de notulen alleen feitelijke informatie op over dit onderwerp. Bij ieder opmerking die hij maakt. of formuleren zaken omslachtig. Een besluitenlijst/ activiteitenlijst is het meest korte verslag. Vaak springen mensen in hun verhaal van de hak op de tak. maar kan ook boze of kwetsende reacties van de aanwezigen teweegbrengen. Spreektaal is iets anders dan schrijfstijl. Dit leidt niet alleen tot een té lange tekst. Je zet bij elkaar wat bij elkaar hoort. Selecteer informatie uit je aantekeningen. Je kunt je aantekeningen het beste zo snel mogelijk controleren. Wa t moe t je doen voordat je begint met schrijven? Doe aan het eind van een vergadering niet meteen je kladblok dicht. Kwaad zegt Peter dat hij de werkverdeling oneerlijk 74 . Geef iemands woorden niet letterlijk weer. maar ook breng je per agendapunt ordening aan in je verslag. de grootte van de locatie.. Suggestief taalgebruik moet je dan ook zien te vermijden. Het doel van notulen is dat je achteraf snel kunt zien wat er besproken en besloten is. Om je verslag beknopt en leesbaar te houden. raakt zijn vuist met een doffe klap de tafel. Je verslag bevat dan feiten als: de verhuisdatum. In je verslag moet je bondig weergeven wat de uitkomsten van de bijeenkomst zijn. Een besluitenlijst maak je bijvoorbeeld wanneer er een activiteit moet worden georganiseerd.". Wees ook spaarzaam met afkortingen. Dus niet: "Ria wijst zuchtend op. Zorg dat je op de volgende punten let: Formuleer positief/ neutraal. omdat het agendapunt een ander doel heeft. Bijvoorbeeld: "Naarmate de discussie over het nieuwe rooster vordert. de indeling van de nieuwe bedrijfsruimte en onder wiens leiding de verhuizing zal plaatsvinden. moet je je aantekeningen als het ware herschrijven. Maak van je verslag geen roman. Als het goed is. laat de agenda al zien wat het doel is van ieder gespreksonderwerp: informerend. Een verslag mag geen persoonlijke meningen of waarnemingen bevatten. Bij een woordelijk verslag is dit niet nodig. meningvormend of besluitvormend. maar "Ria wijst op. bij overige twee vormen – samenvattend verslag en besluitenlijst – wel. Je noteert alleen de genomen besluiten of de activiteiten die worden ondernomen. Je vermeldt in je verslag niet de reacties (meningen) van de aanwezigen..

vindt." Peter zal een dergelijke passage in de notulen niet waarderen. Objectiever en korter is de volgende formulering: "Peter stemt niet in met dit rooster; hij vindt deze werkverdeling oneerlijk." Vermijd vanzelfsprekendheden. Aankondigen dat bijvoorbeeld de voorzitter het volgende agendapunt wilde bespreken, is overbodig. Dat spreekt immers voor zich; het is de taak van de voorzitter om agendapunten aan te kondigen. Wees zo exact mogelijk. Vermeld exact welke zaken op welk moment zijn afgesproken en wie wat op welk moment moet doen. Dus bijvoorbeeld: "Besloten wordt dat Kees het volgende teamoverleg voorbereidt. Hij stuurt uiterlijk maandag 23 november 2005 de teamleden de agenda toe en de benodigde beleidsstukken." Als een besluit wordt uitgesteld, moet je dit ook vermelden. Bijvoorbeeld door: "Dit punt komt weer op de agenda van...' en niet "Dit punt zal later worden besproken." Wissel korte zinnen met lange zinnen af. Een goede afwisseling van deze twee zorgt voor een prettig leesbare tekst. Om korte zinnen te schrijven hoef je overigens geen telegramstijl te gebruiken: 'Aanw. 3 afd. BZ'. Vermijd dergelijke afkortingen; het leest alles behalve prettig. Laat het vraag-antwoordspel achterwege. Het is niet altijd van belang om weer te geven wie wat zegt en wie waarop reageert. Het gaat om de inhoudelijke informatie. Neem dan ook alleen het eindoordeel van een discussie in je verslag op. Schrijf tenslotte actief. Vermijd lijdende vormen (worden) zoveel mogelijk.

Uit welke onde rdelen moeten je notulen bestaan?
De opbouw van een samenvattend verslag ziet er meestal als volgt uit:

De kop
De kop van het verslag bevat alle zakelijke gegevens. Hier noteer je: Naam van de vergadering. Datum en plaats. Namen van de aanwezigen, in alfabetische volgorde en liefst met vermelding van hun vergaderfunctie (voorzitter, notulist, et cetera). Noteer ook de namen van de afwezigen, inclusief wel of geen afmelding. Verzendlijst/ kopieën: wie ontvangt een exemplaar van het verslag.

De agenda
Je neemt in je verslag de agenda op zoals die uiteindelijk in de vergadering is besproken. Vaak wordt er tijdens de vergadering afgeweken van de eerder opgestelde volgorde van gespreksonderwerpen.

De agendapunten
Hanteer in je verslag dezelfde volgorde als die van de agenda. Voorzie de agendapunten in je notulen van dezelfde nummers en titels als in de agenda. Op deze manier kunnen lezers informatie gemakkelijk terugvinden. Wat je per agendapunt noteert, is afhankelijk van het doel. Was het gespreksonderwerp bedoeld om informatie te geven, dan noteer je de feiten. Was het voeren van een discussie het doel, dan noteer je de standpunten. En wanneer er een besluit werd genomen, geef je de samenvatting en de conclusie (het besluit) weer. Standaardpunten van een agenda zijn: Opening. De voorzitter heet iedereen welkom. Goedkeuring van de notulen. De notulen van de vorige vergadering worden besproken en eventuele opmerkingen genoteerd. Ingekomen stukken en mededelingen. Je verslag vermeldt welke stukken zijn binnengekomen, wie de auteur is, wat het onderwerp is en wat ermee gebeurt.

75

Rondvraag. Aan het einde komt de vraag of iemand nog iets op te merken heeft. De vragen en reacties verwerk je in de notulen. Sluiting. In je verslag vermeld je de eindtijd van de vergadering. Verder vermeld je de nieuwe vergaderdatum, -plaats en –tijd.

De actielijst
Soms kan een verslag alleen uit een actie-/ besluitenlijst bestaan. Een andere mogelijkheid is dat een actielijst apart aan de notulen wordt toegevoegd. Een actielijst stel je op door middel van kolommen. Je neemt bijvoorbeeld vier kolommen in je lijst op: onderwerp, besluit, wie en gereed. Op iedere nieuwe regel noteer je dan per onderwerp het genomen besluit. Bijvoorbeeld: Onderwerp Besluit Agenda moet vooraf worden opgesteld en beleidsstukken moeten worden verspreid. Verhuisdozen moeten worden aangeschaft, zodat iedereen zijn eigen bureauspullen kan inpakken. Er wordt een afscheidsborrel op kantoor georganiseerd voor Piet Janssen. Een actielijst (welke sprekers, hoeveelheid drank en hapjes) moet worden opgesteld. Wie Gereed Maandag 21 november 2005 Maandag 12 december 2005

Teamoverleg

Peter de Jong

Verhuizing

Marijke Pieters

Afscheid Piet Janssen

Ria van Dijk

Dinsdag 22 november 2005

Het bespreken van de actielijst is meestal een vast onderdeel in een vergadering. Degenen die een taak moesten uitvoeren, brengen in de vergadering verslag uit van hun vorderingen. Hebben ze hun taken helemaal afgerond, dan verdwijnen ze van de lijst. Zijn ze nog maar gedeeltelijk klaar, dan verandert de lijst. Bijvoorbeeld: "Nog twintig verhuisdozen met grotere maat nodig." Het kan ook voorkomen dat uit de afgeronde actie een vervolgactie komt: 'Afscheid Piet Janssen: vergadering beleggen met feestcomité, 25 november.'

Wa t moe t je na het schrijven doen?
Je maakt en verspreidt de notulen zo snel mogelijk na de vergadering, anders zijn gemaakte afspraken misschien al achterhaald. Vaak gaan deelnemers pas met hun toegewezen taken aan de slag zodra die op papier staan. Dan zien ze wat ze precies moeten doen. Hoe langer je wacht met verspreiden, hoe langer het duurt voordat iedereen zijn taken uitvoert. Als de inhoud van notulen van groot belang is, is het verstandig om je notulen - alvorens ze te verspreiden - te laten lezen door de voorzitter. Zo weet je zeker dat je alle afspraken juist hebt genoteerd. Soms zit er veel tijd tussen twee vergaderingen, waardoor deelnemers hun actiepunten vergeten. Vaak lezen mensen een paar dagen voor een vergadering nog eens de notulen na en ontdekken dan, tot hun schrik, dat ze nog van alles moeten doen. Dit kun je voorkomen door deelnemers een herinneringsmail te sturen met alleen hún actiepunten uit de notulen. Zo vergroot je de kans dat iedereen ook doet wat is beloofd.

Aanbevolen we bsites

76

Op deze online leerschool lees je wat je als notulist te doen staat, welke verschillende onderdelen in notulen worden opgenomen en kun je standaardmodellen van notulen vinden. De do‘s en don‘t‘s van het schrijven van notulen, staan in deze online encyclopedie kort opgesomd.

Gera adpleegde boeken
In Slimmer notuleren (Gielliet, S., Jong de, M., en Ouwehand, I., Uitgeverij Samson, 2000) lees je niet alleen hoe je handig aantekeningen kunt maken, maar ook hoe je die vervolgens slim in een verslag kunt verwerken. Alle stappen - deelname vergadering, notuleren, uitwerken van de aantekening, enzovoorts - die bij het maken van notulen komen kijken, staan beschreven in Wegwijs in notuleren (Kruize – Ter Haar, J., Uitgeverij Wolters-Noordhoff, 1990). Kleine gids voor de notulist v/ m (Diekstra, J., Logikos Trainingen cop., 1993) bevat handige voorbeelden en schrijftips. Auteur: Janine Bruinooge Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.V. 2004-2011 — Colofon — Adverteren hier: Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Omgaan met werkdruk → Stress hanteren

Stress hanteren
Vervelende stress kennen de meeste mensen wel. Het kan een situatie zijn, zoals het geven van een belangrijke presentatie terwijl je daar onvoldoende op voorbereid bent. Soms kun je ook helemaal gestrest zijn, bijvoorbeeld als je te lang te hard hebt gewerkt en daarbij veel twijfelt over jezelf. Stress hoort erbij in het leven. Toch is het erg belangrijk dat je met stress leert omgaan. Negatieve stress kun je grotendeels voorkomen. Zo kun je effectief blijven onder druk. Op langere termijn zorgt goed kunnen omgaan met stress ervoor dat je je ambities waar kunt maken, zonder dat je gebukt gaat onder stressklachten. Je wilt toch gezond carrière maken?

Omga an met st ressvolle situaties
Stressvolle situaties genoeg in een werkomgeving. Denk alleen maar aan de volgende zaken: een belangrijke presentatie houden voor het management team, of de wekelijkse vergaderingen met die vreselijk irritante collega die jou continu probeert onderuit te halen….

Zes tips om beter om te gaan met stressvolle situaties
Hoe tegenstrijdig het ook lijkt: probeer vooral te ontspannen in een stresssituatie. Hierdoor kun je beter nadenken en voorkom je dat je in een opwelling gaat handelen. Om te kunnen ontspannen kun je je aandacht op je ademhaling richten. Adem rustig in en uit vanuit je buik. Je kunt een korte time out nemen. Een toiletbezoek is altijd geaccepteerd. Neem even tijd en rust. Probeer dan te voelen wat de stress met je doet en ontspan je spieren. Ga vervolgens na wat de stress veroorzaakt en wat je daaraan kunt doen. Trek geen overhaaste conclusies: maak onderscheid tussen wat er echt gebeurt, je gedachtes erover en wat je erbij voelt. Een voorbeeld: je komt je baas tegen in de gang en in plaats van dat hij je gedag zegt, lijkt hij dwars door je heen te kijken. Je kunt daar van alles over denken: "hij mag me niet", "mijn werk is niet goed" of "o jee ik krijg ontslag". Daar kun je je behoorlijk rot over voelen. Maar zijn dit reële gedachten? Misschien is hij volledig in gedachten over het gesprek dat hij met zijn baas gaat voeren. Of, hij is gewoon niet zo sociaal.

77

Natuurlijk ben je meer dan bereid jouw stressbestendigheid toe te lichten tijdens een sollicitatiegesprek. denk je: "Ik probeer het gewoon. ook al heb je heel veel zaken aan je hoofd. Je staat er even bij stil en vraagt je af waarom ze juist om die vaardigheid vragen. Verkoper: Regelmatig houd ik presentaties om bij nieuwe klanten ons bedrijf te introduceren. Je hebt daarin vaak een natuurlijke rust over je. De spanning die ik daarbij voel. In panieksituaties kalmeer je zowel jezelf als anderen. Tien tegen één dat het je dan lukt! Houd je niet bezig met problemen die je op dat moment toch niet kunt oplossen. Richt je liever op zaken waar je wel wat aan kunt doen. Rook en drink met mate.Buig negatieve gedachten om in positieve. Doe regelmatig aan sport. Daardoor ben ik alert en straal meer energie uit. Hoog op de berg is het belangrijk dat je je hoofd koel houdt. of niet. Niemand vraagt dan nog iets vriendelijk. De kunst is om te zorgen dat de mate waarin je belast wordt (of je jezelf belast) structureel niet hoger is dan je draagkracht. Voorbeelden van vragen over stressbestendigheid tijdens het sollicitatiegesprek: Geef een voorbeeld van een situatie waarin je kalm bent gebleven ondanks hectiek om te heen. Daar kun je zelf van alles aan doen. het gaat me nooit lukken". Het is zelfs goed voor je en helpt je beter te presteren. Zorg voor een goede nachtrust. eens kijken hoever ik kom. Ik heb gemerkt dat een beetje gepaste humor helpt om spanning positief te ontladen. Adviseur: Tijdens een reorganisatie loopt de spanning vaak hoog op. Daar hangt veel van af. Eet gezond en regelmatig. zet ik positief om. Dus in plaats van: "Ik kan dit echt niet. Hoe t oon bij een sollicitatie aan dat je stressbestendig bent? Stel: je solliciteert op een functie als trainer bedrijfsopleidingen. De werkgever verlangt daarbij stressbestendigheid van een kandidaat. Andere voorbeelden Verpleegkundige: Tijdens zware operaties is de spanning soms om te snijden. anders vraag ik iemand om me te helpen". Samen lachen is het beste antistressmiddel wat er is en is reuze handig in het oplossen van sluimerende conflicten. In je vrije tijd ben je bergbeklimmer. Soms dreigt er iets mis te gaan en moet je je richten op mogelijke óplossingen in plaats van problemen. Dat bepaalt voor een groot deel de kwaliteit van je training. Vaardigheden Leer grenzen stellen: zeg vaker nee 78 . Hoe zorg je voor voldoende afwisseling en afleiding? Verho og je stressbestendighe i d Een beetje stress is niet erg. Levenstijl Zorg voor voldoende ontspanning en afleiding. Ik laat dat volledig van me afglijden en concentreer me op de operatie zelf. Je moet voor de groep altijd positieve energie blijven uitstralen.Zo kunnen jullie weer effectief werken in lastige situaties. Dit zet je in je brief en cv.

"Mijn nieuwe baan was een grote stap vooruit. Dat wordt een patroon. Trek lering uit het volgende: wie zich niet ergert maar verwondert." Persoonlijke ontwikkeling Leer relativeren. Voorkom dat je al je energie verliest in je werk." 79 . Je bent veel meer dan dat. Leer de signalen van stress bij jezelf te herkennen. Zo leerde ik mezelf om dingen weer in het juiste perspectief te zien. en nam de kwaliteit van mijn bijdrage vanzelf toe.Communiceer duidelijk wat je wilt (dat kan alleen als je weet wat je wilt).Steeds als ik weer eens ergens over aan het piekeren was. leer actief je spieren te onspannen. "Het was erg druk op mijn werk en ik was behoorlijk gestresst. In het begin werd ik er wel erg onzeker van. bijvoorbeeld door een persoonlijke SWOT-analyse te maken. Daardoor kon ik veel meer ontspannen een vergadering ingaan. Dat betekent dat er zo min mogelijk stressoren op je werk aanwezig zijn. Leer jezelf om te ontspannen. Neem daar je maatregelen voor. Op een gegeven moment dacht ik: hoe erg is dit nou? Ik verzon een schaal van helemaal niet erg tot werkelijk verschrikkelijk. bijvoorbeeld door yoga. Zorg voor een interessant en boeiend leven naast je werk. Verzand niet dus in het 'harder en meer werken' -patroon. Het is een misverstand om te denken dat ontspannen automatisch gebeurt als je niets doet. wordt geen tachtig maar wordt honderd! Werk Zorg dat je werk hebt dat bij je sterktes en zwaktes past. Zorg dat je deze helder in kaart hebt. Ze coacht mensen onder andere om beter met stress om te kunnen gaan. Leer kwaliteiten van anderen te herkennen en te delegeren. Ik ging cijfers geven voor de dingen die me dwars zaten. Op een gegeven moment heb ik het maar omgedraaid. Is het allemaal wel zo ontzettend belangrijk? Baseer je zelfvertrouwen niet alleen op je werk. was vreselijk aan het piekeren over of ik het allemaal wel goed deed. Irma Wijsman is trainer/coach en drijvende kracht achter de Zaak Wijsman. laat los en denk niet in rampscenario´s. Ik ging minder hoge eisen stellen aan mezelf en werd daardoor aardiger voor mezelf. "Het belangrijkste signaal dat er echt wat fout gaat is dat je steeds meer en steeds harder gaat werken. Leer time management en organiseer daarmee je werk zo dat het past binnen de tijd die je ervoor hebt. In de laatste categorie vielen alleen de echte rampen. Meer over deze signalen vind je verder op deze pagina. stelde ik mezelf de vraag: hoe erg is dit nou? Meestal bleek dit ontzettend mee te vallen op die schaal. Heb ik wat gehinderd? Zijn er dingen niet doorgegaan door mijn bijdrage? Altijd was het antwoord nee. Zorg dat je werk goed georganiseerd is. Leer productief denken: vaak blijkt dat je zelf een belangrijk aandeel hebt in de gevoelens van stress. Na iedere vergadering op mijn werk was ik vreselijk ontevreden met mijn eigen inbreng. Ik zat op de fiets naar huis." Jeroen (35) werd minder perfectionistisch. Zorg ervoor dat je werkdruk hanteerbaar is. Vraag je af hoe het komt dat je je werk niet meer afkrijgt binnen de tijd die je daarvoor hebt. ontspanningsoefeningen of meditatie. Tip: Vervang voor jezelf regelmatig het woord 'moeten' door 'willen' en kijk of het dan nog klopt. Zoek afleiding. Zeg nee tegen alles wat teveel is. Daar moet je echt uit. Leer trucjes om jezelf bij te sturen! Karlijn (29) leerde zichzelf relativeren. 's Avonds thuis en in je weekend ben je alleen nog maar moe en aan het herstellen van je werk. Wat was nou echt mijn bijdrage geweest? Daar kon ik echt heel ongelukkig van worden. Relativeer.

Het is dus verstandig om er op tijd bij te zijn. Het is in ieder geval belangrijk om afleiding te zoeken. Hoewel de signalen van persoon tot persoon verschillen. Deze worden. Wat voor jou werkt om te ontspannen na of tijdens een stressvolle situatie of periode. als de te hoge druk aanhoudt. het is maar net waar je de prioriteit legt. kun je (ernstige) stressklachten krijgen. Voorbeelden: tijdens je werkdag even een ommetje maken tien minuten dromen over die heerlijke tropische vakantie ontspanningsoefeningen doen. lekker koken tekenen en schilderen spelen met de kinderen rustig een boek lezen sporten dansen Als blijkt dat je je niet kunt ontspannen. Niets doen werkt alleen als je al ontspannen bent. Of misschien heb je die al een beetje? Heb j ij last van stressklacht en? Omgaan met stress begint met het herkennen van de signalen die je lichaam afgeeft. komen ze meestal hierop neer: Lichamelijke signalen steeds een droge mond hebben vermoeid zijn geen of weinig eetlust hebben slecht slapen RSI (bijvoorbeeld pijnlijke schouders) rugpijn hoofdpijn of migraine Emotionele signalen snel geïrriteerd zijn veel huilen vaak boos worden 80 . Combineer geen stressvolle periodes in je privéleven en in je werk. steeds erger.. als je het kunt voorkomen. Ga langs bij de huisarts en/of de bedrijfsarts. Of andersom natuurlijk.Balans werk en privé Houd genoeg tijd over voor een bevredigend privéleven. weet je zelf het beste. Als je er lang mee door blijft lopen... Neem bijvoorbeeld geen nieuwe baan tijdens of vlak na gezinsuitbreiding en verhuizing. is het raadzaam daar hulp bij te zoeken. Doe een test: hoe zit het met jouw balans tussen werk en privé? Even ontspann en.

Ze werken in een roes. Leer jezelf online RET´en. heb je kans op een behoorlijke overspannenheid of zelfs een een burn-out. 6. 4. Ze hebben veel autonomie: een boer kan zelf beslissen wanneer hij wat op welke manier doet. Hoe komt het dat je zover bent doorgegaan? Het zou goed kunnen dat je bijvoorbeeld een baan hebt die niet bij je past. maar houd jezelf goed in de gaten. Het liefst met begeleiding van een coach of therapeut. Daarom leer je in deze cursus hoe je de eerste signalen herkent en hoe je een burn-out voorkomt. of blijven de klachten lang voortduren: durf om hulp te vragen: bijvoorbeeld bij je huisarts of bedrijfsarts. is het wijs zowel jezelf. Boeren genieten van de levende natuur. Ook onze Belgische zuiderburen hebben last van spanning. Burn-ou t en ov erspa nnenheid Als je langere tijd door blijft lopen met stressklachten. De menselijke en economische schade is groot. Laat je niet door ze kisten! Doe een online cursus omgaan met lastige mensen. Dan ben je op zijn minst enkele maanden bezig om ervan te herstellen. 81 . Ze hebben veel variatie in hun werk. Daardoor hebben ze ook geen conflicten. Aanbevolen we bsites Een burn-out hakt erin. Patiënten en ex-patiënten vertellen over hun ervaringen in heftige bewoordingen. Bron: artikel van Berber Paarlberg in de Volkskrant van 23 december 2005.het allemaal niet meer zien zitten Signalen in gedrag veel piekeren niet meer kunnen stoppen met denken je slecht kunnen concentreren warrig/chaotisch zijn Een stressvolle periode is op zich geen probleem. Zij kunnen je doorverwijzen naar hulp die bij je past. RET staat voor rationele effectiviteitstraining en zorgt ervoor dat je niet in de stress schiet door irrationele gedachtes. Een grote bron van stress zijn die mensen die het bloed onder je nagels vandaan halen. 2. De Belgische Dienst Gezondheidsvoorlichting en –opvoeding (GVO) heeft de belangrijkste ontspanningstechnieken op een rij zet. over onderzoek van Esther Hartman en Marjan Gorgievski. Er staan veel praktijkverhalen. 3. Het leven in de natuur is idyllisch en minder gejaagd. collums en tips op. Een groene omgeving geeft een prettig gevoel en minder gezondheidsklachten. Je kunt er ook een platform vinden waar je met anderen van gedachten kunt wisselen over stress en wat daarbij komt kijken. Ze zijn opvallend bevlogen en energiek. Ben je van de symptomen verlost. of dat je op een andere manier met dingen moet leren omgaan. Een site waar je veel informatie kunt vinden over stress en burn-out is BURNIN. je werk als je privéleven goed onder de loep te nemen. Boeren hebben geen collega's en chefs. Hoe komt dat? Wat kunnen vermoeide carrièretijgers van de boeren leren? De belangrijkste factoren zijn: 1. 5. Waarom hebben boeren nooit een burn-out? Boeren zijn zelden ziek of uitgeblust. Verveling en sleur komen niet veel voor. Kun je je niet meer goed ontspannen.

want je kunt zelf heel wat doen om het leven leuk te houden. Het lijkt waarempel wel stoppen met roken.. Ret jezelf. Bijvoorbeeld door het trekken van overhaaste conclusies en het hebben van negatieve denkpatronen. Het helpt je zo de balans te vinden tussen accepteren wat je niet kunt veranderen en veranderen wat je wel kunt beïnvloeden. Petri. geschreven door een arts. von. En bovenal helpt dit boek je ongezonde stress te voorkomen en te hanteren om zo meer energie over te houden. Centraal staat de vraag: hoe bestrijd je stress en krijg je rust in deze hectische wereld? Het boek gaat over zowel geestelijke als lichamelijke ontspanning. daar neuzen in de collectie en zelf kijken wat bij je past. Heerlijk relaxed. Als je leert hier productiever mee om te gaan. druk. ontspannen en bijvoorbeeld time management.R. Maak van een mug geen olifant. Maar je kunt natuurlijk ook (heel ontspannend) eens naar de boekenwinkel of bibliotheek gaan. Met dit boek leer je welke invloed je daarzelf op hebt. Wie wil dat nou niet? Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Door positiever te denken... J. zodat ze je minder spanning bezorgen. zul je merken dat je minder energie kwijt bent aan je werk en dat je werkplezier toeneemt.V. Druk hebben we het allemaal wel eens. 2004 Dit boek is een mix van theoretische onderbouwing en praktische doe-opdrachten over onderwerpen als je energiebalans. Druk. Je leert anders tegen vervelende gebeurtenissen aankijken.V. R. Carlson. S. met veel haalbare adviezen en concrete tips. Ontspannen voor beginners . 2003 Met praktische tips als ´Zie (potentiële) problemen als uitdagingen´. Ben jij ook zo iemand die zich regelmatig voorneemt zijn leven ten goede te veranderen. ´Geef eens een complimentje´ en ´Leef in het heden´ kun je voorkomen dat dagelijkse beslommeringen levensgrote problemen worden.C. ´Doe één ding tegelijk´. In het boek wordt uitgelegd waarom het steeds maar niet lukt die omslag in je leven te maken. Daar zijn vaak maar kleine veranderingen voor nodig. Daar gaat dit boek over.Aanbevolen boeken Er zijn over weinig thema´s zoveel boeken geschreven als over stress en omgaan met stress. Daarnaast staan er tips in om meer rust voor jezelf te creëren. In de juiste versnelling. 2003 Van stress en een slechte levenstijl afkomen…. en doe je het maar steeds niet? Dan is dit wellicht het boek voor jou. Knijn. word je ook zelf een gelukkiger mens. Over spanning en stress. Verhulst. Harcourt Assessment B. Dat is een manier om je eigen denken te onderzoeken. Hieronder staat een aantal boeken dat goede informatie biedt. waardoor je je leven meer in balans brengt.M. Thema 2002 'Heerlijk relaxed' is een toegankelijke handleiding om te leren ontspannen. En door andere mensen welwillender te benaderen. Bouman. Je leven in balans. 100 praktische tips om te voorkomen dat bijzaken hoofdzaken worden. J.bereik je een grotere innerlijke rust.. Uitgeverij Luitingh-Sijthof. M. Het is de kunst om je daar niet door te laten overheersen of erdoor in de stress te schieten. De nadruk ligt op het bereiken van evenwicht met behulp van eenvoudige technieken. C. Scriptum. en J. 2004-2011 — Colofon — Adverteren 82 . Thema. Het bevat veel tips om meer te zijn wie je wilt zijn en te doen wat je wilt doen. druk. ook als je een druk leven hebt. 2002 Ret is de afkorting van Rationele Effectieve Therapie. Thema. Brewer..en daarnaar te handelen. Münchhausen. Daarnaast biedt het een realistisch plan om je leven beter in balans te brengen. Een groot deel van de stress veroorzaak je zelf. RET is bovendien een methode die je jezelf aan kunt leren. 2000.

en accountantskantoor. Terwijl het probleem misschien technisch van aard is.Je bent hier: Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Helikopterview Helikopterview Helikopterview . Als zich bijvoorbeeld een probleem voordoet in een project. Hoe verwerk je dit in je sollicitatiebrief? Je zou het als volgt kunnen formuleren:‗Ik kan boven de regels en de cijfers uitstijgen en houd te allen tijde het belang van de onderneming in de gaten. zowel binnen je eigen organisatie en vakgebied als daarbuiten. Houd je overzicht. Je denkt ook na over de gevolgen voor de projectplanning of voor andere betrokkenen bij het project. adviseert of leiding geeft. je solliciteert op de functie van AA-accountant bij een groot belasting.wil zeggen dat je in een werksituatie overzicht houdt over het geheel en de details van een vraagstuk. Kun je een stap terug doen en zaken van een afstand bekijken. kijk je ook naar de financiële kant van de zaak. gegevens of een project.ook wel helikopterblik . Je ‗hangt‘ als het ware boven een bepaalde situatie en bepaalt van daaruit de lijnen of vervolgstappen. kun je deze interpreteren en vertalen naar je eigen werksituatie. dan beperk je je niet tot het analyseren en oplossen van het probleem. Kun je je losmaken van een onderdeel om de grote lijnen en het totale proces te overzien. de risico‘s en de communicatie. Welke com pe t enties komen hierbij kijken? Analyseren Conceptueel denken Kritisch denken Adviseren Visie Bij welke beroepen heb je deze compet enti e nodig? Denk aan beroepen waarbij je beleid ontwikkelt. Herken je ontwikkelingen en trends. Enkele voorbeelden van zulke beroepen zijn: Manager Projectleider Bedrijfsleider Beleidsmedewerker Adviseur AA-accountant Hoe t oon je je helikopterview aan bij een sollicitatie? Stel. 83 . Gevraagd wordt om een accountant met een helikopterview: iemand die boven een opdracht kan staan en alle bedrijfsprocessen van zijn klant overziet. Wa t houdt ee n heli kopterview concree t in? Als je over een helikopterview beschikt: Herken je de grote lijnen en heb je oog voor de details van een vraagstuk. gegevens of project.

84 . Je kunt ook nog een ander voorbeeld waaruit jouw helikopterview blijkt uitwerken. Je luistert naar de argumenten en opvattingen van anderen en betrekt deze in je analyse. maar je stelt vragen als: Wat betekent dat precies? Waarom is dat zo? Hoe werkt dat? Door dit soort vragen te stellen kun je de essentie onderkennen en ben je in staat duidelijk de kern van het probleem te omschrijven.en bijzaken. Houd hierbij de STAR-methode in je achterhoofd. Zo zorg je ervoor dat je antwoord concreet blijft en je niet eindeloos uitwijdt over irrelevante zaken.V.Vervolgens onderbouw je deze bewering met een concreet voorbeeld. Je kunt de vraag bijvoorbeeld oefenen met een vriend of vriendin. tussen feiten en opvattingen. Word je uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Je bepaalt eerst de hoofdlijnen en detailleert later. Bereid je hierop voor. Je kunt hiervoor de STARmethode gebruiken. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Analyseren Analyseren (of: analytisch denken) is het systematisch ontleden van een complex probleem in zijn elementen. ook wanneer ze tegenstrijdig zijn. Je bekijkt het probleem vanuit verschillende gezichtspunten. tussen symptomen en oorzaken. Je neemt niets zomaar als vanzelfsprekend aan. heb je een voorbeeld van een situatie waarbij dat duidelijk naar voren komt? Hoe heb je die situatie aangepakt? Kun je een voorbeeld geven van een belangrijke trend binnen je vakgebied? Welke gevolgen heeft dit volgens jou? Auteur: Marieke van Oosterhout Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Je ziet trends en patronen in ogenschijnlijk losstaande gegevens. Analytisch denken is nauw verwant aan kritisch denken. dan is het mogelijk dat de selecteur hierop doorvraagt. Je maakt duidelijk onderscheid tussen hoofd. Je analyseert taken en werkprocessen waardoor problemen ontstaan. Dit vind je vaak terug in de profielschets in vacatures. Je gaat logisch en methodisch te werk. Voorbeelden van vragen over helikopterview tijdens het sollicitatiegesprek Heb jij een helikopterview en zo ja. Dat wil zeggen: verschillende relevante aspecten en deelproblemen van een probleem onderscheiden de benodigde informatie verzamelen over de achtergronden en oorzaken verbanden leggen tussen de gegevens die je hebt verzameld het relatieve belang van de elementen bepalen oorzaken opsporen adequate oplossingen bedenken Van iemand die goed analytisch kan denken wordt gezegd dat hij een sterk analytisch vermogen heeft.

Je zorgt ervoor dat alle elementen waarbij je jouw analytisch vermogen hebt ingezet duidelijk uit je cv spreken. met het bijbehorende budget. Voor het sollicitatiegesprek werk je andere voorbeelden uit met de STAR-methode. Het draait dus om de teruggelopen omzet. In je vorige baan heb je een nieuw secretariaat ingericht. Wat wordt er hier van je gevraagd? Als officemanager breng je structuur aan in het kantoor. Adviseur: De kwaliteit van de oplossing die ik bied. Hij ontdekt dat de omzet van een bepaald product is teruggelopen en de kosten zijn gestegen.V. Vo orbeeld Als in een bedrijf de winst terugloopt dan rapporteert een administrateur dat feit aan de verantwoordelijke manager. De directie kon zonder verdere vragen een goede beslissing hierover nemen. Maatschappelijk werker: Veel van mijn cliënten hebben problemen op verschillende vlakken: bijvoorbeeld én geen werk én de verkeerde vrienden én een laag zelfbeeld. Vervolgens verdiept hij zich in deze specifieke omzetbron en in de relevante trends en invloeden.Als je initiatiefrijk bent. Van een controller of financieel analist wordt echter verwacht dat hij analytisch denkt. De hogere kosten blijken te worden verklaard door een wijziging in de interne doorberekening van kosten. maar kritisch te kijken of alle elementen van een probleem daarin voldoende aan de orde komen. Hoe ben je daar achter gekomen? Wat zie je als hoofdoorzaak van het probleem dat wij met de toeleveranciers (of iets anders) hebben? Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. verdrink je soms in de hoeveelheid informatie. 2004-2011 — Colofon — Adverteren 85 . Andere voorbeelden Journalist: Bij het onderzoek voor een verhaal. Samen met mijn cliënt maak ik een analyse van oorzaken en gevolgen van zijn problemen. bijvoorbeeld gegevens van voorgaande perioden. Door meteen een overzicht te maken van hoofd. Je kreeg complimenten over de helderheid en de kwaliteit van de analyse. Dit zet je in je brief. onderneem je actie en zorg je voor informatie en oplossingen. door modellen niet zomaar toe te passen. hangt voor 90 procent samen met de kwaliteit van mijn analyse. dan signaleer je problemen pro-actief. Daarvoor moet je goed kunnen analyseren. Voorbeelden van vragen over je analytisch vermogen tijdens het sollicitatiegesprek: Geef een voorbeeld van een situatie waarin een probleem meerdere oorzaken had. Hij gaat in de administratie op zoek naar relevante informatie. wat twee verschillende deelproblemen kunnen zijn. Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je kunt analyseren? Stel: Je solliciteert op de vacature 'officemanager met een goed analytisch vermogen'. Ik zorg ervoor dat ik daarin uitblink.en bijzaken. Zodra een probleem zichtbaar wordt. Op basis daarvan stel ik een behandelplan op. waarin ik de kern van het probleem omschrijf. Vervolgens heb je drie mogelijke vormen van ondersteuning voorgesteld. Dat heb je als volgt aangepakt: Eerst heb je bij de medewerkers onderzocht waar de behoefte aan ondersteuning lag. heb ik al snel de rode draad te pakken. Daarna heb je een analyse gemaakt van de werkstromen op de afdeling.

Bijvoorbeeld: "Uit onderzoek bleek dat veertig procent van de mensen wel eens via internet koopt. en wordt online-winkelen steeds populairder. 5. 86 . Zijn deze argumenten geldig en juist? In dit geval zijn de eerste vier argumenten geldig en juist: die argumenten kloppen en onderbouwen inderdaad het standpunt van de marketing manager. Op je werk in vergaderingen of tijdens je opleiding in projectgroepen. 4. Zo hebben de meeste mensen in de leeftijdsgroep van twintig tot veertig inderdaad een PC met een internetverbinding. Daar zijn cijfers over beschikbaar (bijvoorbeeld 40 procent van de consumenten koopt wel eens wat via internet). Het zesde argument is geen geldig argument. Ook onze concurrenten bieden hun producten via internet aan. Dat betekent dat zestig procent dat vooralsnog niet doet". Ik spreek geregeld met klanten die het jammer vinden dat ze bij ons niet via internet kunnen bestellen. Er wordt steeds meer gekocht via internet. moet je de ander overtuigen van jouw standpunt door te argumenteren. Dat wil zeggen: het is waar wat je zegt. Een goed argument is daarnaast geldig: het gaat over het onderwerp van het meningsverschil en niet over iets anders. Dan kun je een tegenargument geven.vaardigheden → Rationeel denken → Argumenteren Argumenteren Mensen verschillen met elkaar nogal eens van mening. maar over degene die het er niet mee eens is. Je moet wel heel ouderwets zijn als je het hier niet mee eens bent. Je geeft de ander redenen om zijn mening te herzien. De meeste mensen in onze doelgroep. Zelf ken je waarschijnlijk ook wel mensen die om de een of andere reden niet via internet willen kopen. Dit argument is te weerleggen met een kritische vraag: "Wat heeft dat met deze discussie te maken?" Feiten en meningen Argumenten kunnen bestaan uit feiten of meningen. Als je een meningsverschil hebt. Je maakt dan gebruik van goede argumenten en een heldere redenering. 3. Het vijfde argument is niet juist: je kunt het argument dat iedereen via internet koopt gemakkelijk weerleggen. hebben een PC met een internetaansluiting 2. gebruik je argumenten om een ander te overtuigen van jouw standpunt. Het gaat niet over het standpunt.‖ Hij gebruikt daarvoor de volgende argumenten: 1. Een voorbeeld Het standpunt van de marketing manager: ―We moeten ook via internet onze producten gaan verkopen. Iedereen koopt toch tegenwoordig via internet? 6. Wa t is argumenteren? Wanneer je argumenteert. zul je het regelmatig oneens zijn met anderen. Argumenteren doe je mondeling in een discussie of schriftelijk in een betoog. Goede argumenten voldoen aan twee eisen: Een goed argument is juist. mensen tussen twintig en veertig jaar.

Hoewel het als een argument gebruikt wordt in de discussie over de vloerbedekking. Autoriteitsdrogreden 1. Waardeoordeel: een argument dat te maken heeft met de voorkeuren van degene die het brengt. Voorbeeld: Een collega zegt: "Vorige keer dat we op maandag vergaderden. Bijvoorbeeld in een sollicitatiecommissie: "Ik stel voor geen vrouw van rond de dertig aan te nemen. Dat wil overigens niet zeggen dat de discussie over het standpunt van de baan is. Bijvoorbeeld een argument dat met smaak te maken heeft. Je kunt ze beter als een persoonlijk oordeel geven. Het leggen van verkeerde verbanden 2. Een kritische vraag stellen: "Als Carolien na een paar maanden zwanger was. kan hierover getwist worden. "Ik vind blauwe vloerbedekking eerlijk gezegd een stuk mooier dan grijs". zegt de directeur tegen de facility manager bij een discussie over de inrichting van het nieuwe pand. Overhaaste generalisatie 3." Wie heeft er dan gelijk? Dat deze argumenten niet feitelijk zijn. Fouten in argu ment atie: drogredenen Een ongeldig argument noemen we een drogreden. Dat had weinig te maken met het feit dat het op maandag was. Als de ander een verkeerd verband legt kun je twee dingen doen: 1. alleen het argument staat niet ter discussie. Ik wil dus niet meer op maandag vergaderen. is mij wat te makkelijk. dus B gebeurt. omdat twee vergaderingen daarvoor waren afgezegd. dan doen ze het allemaal. Argumenten uit de weg gaan 5. De meest gebruikte drogredenen zijn: 1. Pragmatisch redeneren 7. Het argument: "Want er komen relatief steeds meer 50-plussers in Nederland". Of er speelde iets anders. "grijs is chiquer. want die is binnen enkele maanden zwanger". Beroep op traditie 6. Een kritische vraag stellen: "Het verband dat je legt tussen de vergadering en de maandag. Dan duurt het te lang. Misschien stond er wel veel op de agenda." Een overhaaste generalisatie weerleggen: 1. Cirkelredenering 4.Beschrijvend argument: een argument waar geen discussie over kan ontstaan." 2. betekent overigens niet dat je ze niet kunt gebruiken. duurde het drie uur. Een verkeerd verband leg je als je hieruit opmaakt dat als A gebeurt. het is een feit." Waarschijnlijk heeft de duur van de vergadering niets te maken met het gegeven dat de vergadering op maandag was. Zijn er geen andere redenen waarom die vergadering toen zo lang duurde?" 2. Overhaaste generalisatie Bij een overhaaste generalisatie beoordeel je een individu op de kenmerken van anderen uit de groep waarvan hij deel uitmaakt. De redenering is als volgt: als een deel van die groep dat doet. geldt dat toch niet automatisch voor alle vrouwen rond de dertig?" 87 . is het standpunt: laten we een product voor ouderen op de markt zetten. Verkeerde verbanden leggen In het verleden gebeurde A en daarna B. zegt de facility manager. "Nee hoor". Bijvoorbeeld in een discussie over de beste doelgroep voor een nieuw product. "Blauwe vloerbedekking is toch een stuk mooier dan dat saaie grijs". Je kunt ook een tegenargument geven: "We hadden toen een overvolle agenda. Argument: "Weet je Carolien nog? Die was ook binnen een halfjaar met zwangerschapsverlof.

Een tegenargument geven. Het gebruik van deze drogredenen wordt ook wel 'ontduiken van bewijslast' genoemd. Je weigert dan je mening te onderbouwen met geldige argumenten.2. Bijvoorbeeld: In een discussie over de verbetering van een machine in de fabriek zegt de productieleider: "Het is zo omdat ik het zeg. Bijvoorbeeld: "Ik vind Mieke niet aardig.." Een kritische vraag stellen: "Hoe gaat het dan de afgelopen jaren? En wat was het resultaat?" 6. Pragmatische redeneringen Bij pragmatisch redeneren wordt een bijzaak tot hoofdzaak gemaakt. Cirkelredenering Bij een cirkelredenering gebruik je je standpunt als argument. We doen dit even stap voor stap." 88 . Beroep op traditie Als er een beroep wordt gedaan op traditie. omdat je bij niemand honderd procent zekerheid hebt of hij of zij lang blijft of niet. Je onderbouwt je mening niet en maakt het lastig voor de ander om er tegenin te gaan." of "iedereen weet toch dat." Je kunt een cirkelredenering weerleggen door een kritische vraag te stellen: "Je zegt twee keer hetzelfde. In dit geval is dat het slecht functioneren van een collega. wordt de discussie over waar het werkelijk om gaat. Heb je argumenten die je standpunt onderbouwen?" Met feiten en/of cijfers komen die het tegendeel bewijzen: "Dit is onderzocht." 7. "jij als echte manager zal het met me eens zijn dat. Bijvoorbeeld: een collega functioneert niet goed en jij als manager wilt haar ontslaan. We kunnen daarom beter op kortere termijn wat extra tijd uitrekken." Door een dergelijk praktisch argument naar voren te brengen.".. Autoriteitsdrogreden Bij een autoriteitsdrogreden wordt ten onrechte een beroep gedaan op autoriteit... omdat ik haar niet mag. omzeild." 3. We doen het nu eenmaal al jaren zo. Een van je medewerkers brengt naar voren als tegenargument: "We hebben geen tijd om een nieuwe medewerker te werven en in te werken. Ik werk hier al tien jaar. We hebben het er nu over wat we doen met medewerkers die niet functioneren"." Hoe kun je een argument dat gebruikt maakt van een beroep op traditie weerleggen? Door op de onjuistheid van het argument te wijzen: "Dat is geen argument. wordt een mening of standpunt verdedigd met het argument dat het altijd al zo was. Kun je zeggen waarom je haar niet mag?" 4. Welke gegevens onderbouwen jouw standpunt eigenlijk?" Of: "Wat heeft mijn functie met jouw mening te maken?" 5. "Het lijkt me geen goed idee het nu anders aan te pakken.. Bijvoorbeeld "We kiezen de beste kandidaat voor de functie. Als we niets doen dan blijft dat zo. "Niemand met een beetje hersens ziet niet in dat.". Wat kun je doen als een ander pragmatisch redeneert? Terugfluiten/bij de les halen: "Daar gaat het nu nog niet om. Je herhaalt je standpunt in andere woorden. dus ik weet alles van die machine. Uit de gegevens blijkt dat het wel degelijk effect heeft als we….. Door ongeldige argumenten te gebruiken. Een tegenargument geven en eventueel een standpunt op de pragmatische redering: "We hebben het nu druk omdat iemand niet functioneert. wordt de discussie verschoven van de kern van de zaak. Argumenteren uit de weg gaan Je kunt je mening of standpunt ook zo formuleren dat de toehoorder of lezer er eigenlijk niet tegenin kan gaan. dan hebben we op langere termijn weer meer ruimte. Je kunt dergelijke argumenten uit de weg gaan door een kritische vraag te stellen: "Je gaat me zo te snel.

Het feit dat iemand er al tien jaar werkt, wil natuurlijk helemaal niet zeggen dat hij dus alles van die machine afweet. De discussie wordt nu afgedaan met een onterecht argument. Wat kun je doen als de ander een autoriteitsdrogreden gebruikt? Vragen om uitleg: "Kun je me uitleggen waarom het zo is?" Of, terug in het hok wijzen: "Als je er alles van afweet, moet je toch met een betere argumentatie komen."

Hoe t oon je in een sollicitatie aan dat je ku nt argumen teren ?
Je solliciteert naar de functie van marktonderzoeker bij een woningbouwcorporatie. In de advertentie staat dat ze op zoek zijn naar iemand die de uitkomsten van zijn onderzoeken voorziet van een heldere argumentatie. Je vraagt je af wat ze hiermee bedoelen. Als marktonderzoeker ga je af op de feiten, niet op meningen en speculaties. Daar onderbouw je je conclusie mee. Je werkt al drie jaar als onderzoeker bij een bekend marktonderzoekbureau. De lat ligt er hoog. Niets word er zomaar aangenomen of verondersteld. Je voorziet je rapportages van een goede onderbouwing. Het kost wel meer werk heb je ervaren, maar het scheelt veel discussie en onduidelijkheid bij de oplevering van rapporten aan de klant. Dit zet je in je sollicitatiebrief en werk je helder uit in je cv. Bovendien zet je in je brief een goede argumentatie waarom juist jij geschikt bent voor deze baan. Dit licht je natuurlijk ook graag toe in een sollicitatiegesprek.

Andere voorbeelden
Beleidsmedewerker: Als beleidsmedewerker moet ik dikwijls mijn wethouder overtuigen van de noodzaak om werkwijzes te veranderen. Omdat hij als politicus gewend is aan het voeren van een debat, moet ik daarvoor goed beslagen ten ijs te komen. Ik schrijf eerst een notitie, waarin de argumenten helder naar voren komen. Die bespreek ik met hem. Ik houd altijd nog een goed argument achter de hand voor de discussie die we voeren naar aanleiding van mijn notitie. Journalist: Ik heb veel goede verhalen kunnen schrijven omdat de zwakke plekken in de argumentatie goed doorzie. Het geeft altijd weer een leuke quote als ik een politicus wijs op het gebruik van een drogreden in zijn verhaal. Manager: Omdat ik een deel van mijn takenpakket gedelegeerd heb, vraag ik mijn medewerkers voorstellen te doen voor de zaken die zij willen veranderen. Ik kan niet alle feiten checken en let daarom goed op de argumentatie die ze gebruiken. Op basis van zwakke plekken in hun verhaal ga ik het gesprek aan. Vaak kan ik ze daardoor helpen hun plan een stuk scherper te maken en draag ik zo bij aan hun ontwikkeling. Voorbeelden van vragen over argumenteren tijdens het sollicitatiegesprek: Geef een voorbeeld van een situatie waarin je iemand succesvol hebt overtuigd van je gelijk, ook al leek dat in eerste instantie lastig. Waarom lukte het? Heb je wel eens een overtuigend rapport geschreven? Hoe ben je te werk gegaan?

Hoe kun je argumentere n?
Mondeling tijdens een discussie: als je discussieert gebruik je argumenten om in een gesprek de ander te overtuigen van jouw standpunt. Daarnaast gebruik je tegenargumentatie om de argumenten van de ander te weerleggen. Schriftelijk, door het schrijven van een betoog. Wanneer je een betoog schrijft, verwerk je je argumentatie in een stuk waarin je de lezer probeert te overtuigen van jouw standpunt. Er zijn verschillende soorten betogen. Je kunt betogen in een tentamen, een brief, in een rapport of in een voorstel.

Aanbevolen we bsites

89

Leer drogredenen nog beter te herkennen. Heb je tijd over? Kijk dan eens in dit online boekje over argumenteren! (in het Engels) Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.V. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Rationeel denken → Kritisch denken

Kritisch denken
Kritisch denken betekent dat je onafhankelijk van anderen informatie analyseert en beoordeelt. Je komt door zorgvuldig na te denken tot je eigen, gefundeerde conclusies. De eisen die daarbij aan je gesteld worden, verschillen al naargelang het niveau van je functie of opleiding.

Wa t is kritisch denken?
Er bestaan allerlei definities van kritisch denken. De belangrijkste elementen van de verschillende definities zijn: Vooroordelen en subjectiviteit herkennen Onderscheid maken tussen hoofdzaken en bijzaken Onderscheid maken tussen relevante en irrelevante informatie Redelijke criteria hanteren bij het beoordelen van informatie Bewijzen of tegenvoorbeelden zoeken bij een bewering Alternatieve opvattingen overwegen Bereid zijn van mening te veranderen op grond van bewijzen en argumenten Jezelf vragen stellen over beweringen en conclusies, definities en bewijzen, meningen en overtuigingen Tegenstellingen waarnemen Bereid zijn om je eigen standpunten, opvattingen en overtuigingen uit te leggen, te verdedigen en aan te passen Zorgvuldig en welbewust bepalen in welke mate je een bewering zult aanvaarden of verwerpen Informatie verzamelen en kennis verwerven over een kwestie voordat je tot een oordeel komt

Kritisch denken op verschillende niveaus
Kritisch denken heb je nodig in banen waarin je zelfstandig tot gefundeerde beslissingen moet komen. Daarbij kunnen de eisen die aan je gesteld worden, verschillend zijn. Van een mbo-verpleegkundige worden andere beslissingen verwacht dan van een gespecialiseerde anesthesieverpleegkundige met een hbo-opleiding. Ben je daarentegen afgestudeerd anesthesist, dan moet je weer tot een ander oplossingsniveau weten te komen. En ben je wetenschapper, dan staat de waarheid helemaal op losse schroeven, en moet je voortdurend je eigen conclusies in twijfel trekken. Al deze mensen moeten tot op zekere hoogte kritisch kunnen denken. Waarin zitten hem de verschillen?

90

1. Reikwijdte van het probleem of vraagstuk
De problemen en vraagstukken waarmee je geconfronteerd wordt verschillen naar het niveau van je functie of opleiding. Werk je op mbo-niveau, dan krijg je maken met specifieke, vastomlijnde problemen. Je hebt in je opleiding geleerd hoe je bepaalde problemen moet oplossen en wat je daarbij wel en niet mag. Op mbo-niveau komt kritisch denken neer op het toepassen van vakkennis in een concrete situatie, met middelen en aanwijzingen van anderen. Voorbeeld 1: als mbo-verpleegkundige mag je bepaalde verpleegtechnische handelingen uitvoeren, zoals het aanleggen van infusen. Je mag niet zelf doseringen aanpassen of de toedieningsvorm wijzigen. Als je vindt dat daar wel aanleiding voor is, dan moet je overleg plegen met een arts. Veel van de handelingen die je verricht worden gecontroleerd door een collega. Dat is vastgelegd in protocollen. Voorbeeld 2: een systeembeheerder merkt dat bepaalde software op het netwerk niet meer werkt. Hij vindt een foutmelding in een logfile en zoekt deze op in de kennisbank van de leverancier. Daarin staat dat hij bepaalde software moet upgraden als dit probleem zich voordoet. Zo lost hij een praktisch probleem op. De oplossing is in feite door anderen aangereikt. Heb je een functie op hbo-niveau, dan word je vaker geconfronteerd met specifieke problemen in je vakgebied, waarbij van je gevraagd wordt dat je oog houdt voor het grotere geheel. Op hbo-niveau moet je producten kunnen ontwikkelen en problemen zelfstandig kunnen onderzoeken en oplossen, op zo'n manier dat het grotere geheel blijft werken of er voordeel van heeft. Voorbeeld 1: hbo-verpleegkundigen kunnen zich specialiseren tot consulent op een bepaald terrein, bijvoorbeeld tot diabetesconsulent of wondverzorgingsconsulent. Zo'n consulent krijgt vragen van andere verpleegkundigen over moeilijke situaties. Ook wordt de consulent geacht mee te denken over het ziekenhuisbeleid op het specifieke terrein. De consulent kan bijvoorbeeld aanbevelingen doen voor het protocol om doorligwonden te voorkomen. Zo'n protocol betreft het hele ziekenhuis en de consulent moet dus de belangen van een grote groep overzien. Voorbeeld 2: een software engineer met hbo Informatica krijgt een melding van een klant dat de software die hij gemaakt heeft, niet meer werkt. Hij reproduceert het probleem in zijn ontwikkelomgeving en bekijkt het resultaat. Hij ontdekt hij dat een bepaalde functie in de software een ander resultaat oplevert dan verwacht. Hij onderzoekt nog eens goed hoe de functie precies zou moeten werken en bekijkt of dat in alle omstandigheden goed gaat. Hij herschrijft het stukje van de software, test het en meldt aan de systeembeheerders dat ze dat gedeelte van de software moeten upgraden. Ligt je functie op wo-niveau, dan zul je vaker te maken krijgen met een veralgemeniseerd probleem. Je wordt geacht het probleem op te lossen met oog voor details én het grotere geheel. De oplossing heeft vaak een algemenere toepasbaarheid of geldigheid dan alleen een bepaalde situatie. Je moet kunnen redeneren en bewijzen, waarbij je altijd de wetten van de logica volgt. Voorbeeld 1: een arts die in een ziekenhuis te maken heeft met patiënten met doorligwonden kijkt niet alleen naar de praktijk van doorligwonden, maar onderzoekt ook de oorzaak in het lichaam. De arts wil niet alleen weten dát er doorligwonden optreden in bepaalde omstandigheden, maar ook hoe en waarom. Hij of zij doet onderzoek naar weefsels, cellen en moleculen. Daar heeft het ziekenhuis in eerste instantie niks aan, maar op termijn worden zo misschien nieuwe preventie- of diagnosemethoden ontdekt. Voorbeeld 2: een informaticus op wo-niveau onderzoekt de software van de Ariane-raket, die kort na de lancering op 4 juni 1996 crashte als gevolg van een softwarefout. De fout had te maken met het representeren van getallen in de computer. Hij gaat op zoek naar een wiskundig model en herontwerpt de software zo dat de juistheid wetenschappelijk kan worden bewezen. Dat de software werkt is niet genoeg: hij moet kunnen aantonen dat deze onder alle omstandigheden werkt. Ben je een fundamenteel wetenschapper, dan werk je per definitie aan veralgemeniseerde problemen en vraagstukken. Je moet ze oplossen met oog voor details, maar ook zo dat ze een algemene geldigheid hebben.

91

omdat eerst de fundamentele vragen aan bod moeten komen. Hoe doe je dat? Ontwikkel meer vakkennis. Dit is moeilijk. maar ook de juiste vragen stellen achter de problemen. Je kennis is toepasbaar vanuit de theoretische achtergrond en verschilt met de situatie. zul je meer en meer een helikopterview ontwikkelen.Voorbeeld 1: wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat zilver een gunstige werking heeft tegen wildgroei van bacteriën. Er is veel ruimte voor twijfel aan de waarheid. Heb je een universitaire opleiding. vraag jezelf dan af voor welke andere gebieden jouw oplossing consequenties heeft. dan is je kennis vooral theoretisch en fundamenteel. Je kunt dan ook onverwachte problemen oplossen. De toepasbaarheid van kennis komt pas in tweede instantie. Naarmate je dat meer gewend bent. Ze bekijken vraagstukken als: hoe werkt zilver op de bacteriehuishouding? Is er een alternatief voor zilver dat misschien nog beter werkt? Zijn er wonden waar zilver wel werkt en wonden waar dat niet zo is? Ze houden zich ook bezig met de vraag hoe ze onomstotelijk kunnen vaststellen dat hun bevindingen wetenschappelijk geldig zijn. Het is de kunst dit soort overtuigings. omdat je geleerd hebt hoe je die (algemene) problemen kunt analyseren. dan moet je aandacht schenken aan je vermogen om kritisch te denken. Voorbeeld 2: achter de treinenloop van de Spoorwegen gaat jarenlang wetenschappelijk onderzoek schuil. Deze wiskundige modellen zijn zo abstract dat je er niet in kunt herkennen dat het gaat om trein X met vier treinstellen. Als je een probleem of vraagstuk oplost. Vakkennis De hoeveelheid vakkennis die je geacht wordt te bezitten verschilt (vanzelfsprekend) per opleidingsniveau. Op mbo-niveau is de opgedane vakkennis vastomlijnd. Leer over de grenzen van je vakgebied heen te kijken. Ben je wetenschapper. 2. Leer argumenten op hun juistheid te toetsen. Stel jezelf vragen en bedenk alternatieven. met machinist Piet op de bok en conducteur Kees als kaartjesknipper. Dat wordt van je verwacht als je op hbo-niveau werkt. bijvoorbeeld door extra scholing. maar het valt te leren. wees je er dan van bewust dat er meer antwoorden mogelijk zijn. Ook op hbo-niveau is de opgedane vakkennis vastomlijnd. De opleiding is meestal minder gericht op de uitoefening van een specifiek beroep. Je wordt erdoor beïnvloed. Leer twijfelen aan de juistheid van wat je geleerd hebt. Het is namelijk een uiterst complex vraagstuk hoe je software maakt die rekening houdt met alle elementen die een rol spelen bij het in elkaar zetten van een dienstregeling. Bovendien verdiep je je meer in waarom iets werkt zoals het werkt. Een groep wetenschappers heeft gewerkt aan nieuwe wiskundige modellen waarmee deze software gemaakt kon worden. Je bent inzetbaar voor bredere problemen. Je hebt in de uitoefening van je vak beperkte zelfstandigheid. Bij een sollicitatie aant onen dat je kritisch kunt denken 92 . Een groep wetenschappers onderzoekt of zilver ook nuttig toegepast kan worden bij doorligwonden. Op die manier kun je doordringen tot de kern van een probleem. Als er een vraagstuk voorligt.en beïnvloedingstactieken te doorzien en je eigen mening te vormen op basis van valide argumenten. Van mb o-niveau naar hbo -niv eau Als je je ontwikkelt vanuit een mbo-niveau naar hbo-niveau. maar je hebt ook geleerd zicht te hebben op een breder gebied. die om 3 uur 's middags van A naar B rijdt. Vaak zijn aangevoerde argumenten helemaal niet zo waar als ze lijken. Je analyseert problemen tot op het bot. Je moet daarvoor analytisch denken. Je leert dus niet alleen concrete problemen oplossen. Door de volgorde waarin ze geplaatst zijn of hoe ze gebracht worden hebben ze een bepaalde uitwerking op jouw gedachtegang. dan leer je theoretisch te denken.

De meeste mensen hebben (enige) druk nodig om lekker te functioneren en creatief te kunnen zijn. Zo'n vraag bespreek ik met de arts en vaak wordt er dan actie ondernomen. Argumenten zijn niet altijd zo valide als ze zijn. Onthaasten van A tot Z. Soms wordt ook wel gesproken van creatieve spanning of zelfs flow." Voorbeelden van vragen over kritisch denken tijdens het sollicitatiegesprek: Geef een voorbeeld van een situatie waarin je je oordeel hebt aangepast nadat je nog eens goed had nagedacht. 2001) Werkdruk veroorzaakt spanni ng Spanning en stress in je werk is meestal een gezonde zaak. en W. Hooiveld. het Spectrum. Bij een patiënt die twee dagen antibiotica per infuus heeft gekregen vraag ik me af of de patiënt niet kan overstappen op pillen. Voor fruittelers zijn zowel de vruchten als de wortels van de boom belangrijk. Logisch toch? En dat geldt ook voor het menselijk lichaam en de menselijke geest.V. De vruchten vormen de winst op korte termijn. zodat hij sneller naar huis kan. Wat heb je gedaan en wat waren je conclusies? Aanbevolen we bsites Kritisch denken kun je gebruiken om beter te leren. Beschrijf een voorval waarbij je de beschikbare informatie niet vertrouwde of onvoldoende vond. FNV Vakcentrale. Deadlines en doelen moeten tenslotte gehaald worden. van. J. net als bijvoorbeeld je auto. Lees in de cursus Overtuigen en beïnvloeden hoe dat werkt. Berends. Dat is fijn voor de patiënt en het kost nog minder ook.. Steeds meer mensen klagen echter over werkdruk.C. leven met kalmte en Zwier. A. Een patiënt moet zo snel mogelijk weer naar huis kunnen. De prioriteit ligt bij de wortels. Maar echte carrièretijgers weten ook dat het lichaam en de geest. Lees er meer over in het artikel Kritisch denken op Leren. Auteur: Ysolde Bentvelsen Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. omdat je actiever nadenkt. zijn de bomen binnen een paar jaar opgebrand.Hoe toon je bij een sollicitatie aan dat je kritisch kunt denken? Noem voorbeelden waarbij je je eigen mening vormde op basis van argumenten en waarbij je veel verschillende aspecten in het oog hebt gehouden. (Bron: Bergen. zorgvuldig behandeld moeten worden.A.nl. Verpleegkundige Silvia Biersteker zegt bijvoorbeeld: "Ik kijk in mijn werk altijd verder dan vandaag. (Bron: Het terugdringen van werkdruk als arbeidsvoorwaarde. Die zorgen op langere termijn voor stabiele inkomsten. Als de teler alleen daar mee bezig zou zijn. Tussen 1980 en 1998 steeg het aantal werknemers dat klaagt over werkdruk van 36 procent naar 60 procent.) 93 . Vaak worden ze op zo'n manier gebruikt om je op een slinkse manier te beïnvloeden en te overtuigen. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Omgaan met werkdruk Omgaan met werkdruk Als echte carrièretijger kun jij natuurlijk flink doorhalen op je werk.

de manier waarop je ermee omgaat en de drukte in je privéleven Je draagkracht: opleiding. Of de werkdruk iemand teveel wordt. Vermoeidheid belangrijkste oorzaak stressklachten Een team van onderzoekers van de Universiteit van Maastricht volgde drie jaar lang ruim twaalfduizend werknemers van 45 grote ondernemingen. Dat veroorzaakt spanning. Als je je nooit hoeft in te spannen krijg je net zo goed klachten. hangt af van de mate van belasting die je als persoon op je bordje hebt en je draagkracht. je creativiteit en je effectiviteit. raakt de ander in paniek. Moet je dan wel wat doen. 94 . gaat dit ten koste van je werkplezier. weinig autonomie. Als de spanning te lang aanhoudt. Of je hebt het idee dat je continu op je tenen moet lopen om het gevraagde niveau te kunnen halen. kan dit zelfs ten koste gaan van je gezondheid. is het creatieve spanning. Als de spanning te hoog oploopt. De ene persoon heeft het meer in zich dan de ander. Want waar de één spanning omzet in alertheid en moeiteloos en snel schakelt tussen werkzaamheden. vaardigheden en je algehele conditie Ook een te lage werkdruk is niet goed voor je. Draagkr acht e n belasting In hoeverre je werkdruk kunt hanteren. Heb je wel eens gewerkt tijdens heel rustige periode. Hoge werkdruk. is het je eigenlijk meteen teveel. Het gaat dus om de balans. Dat zorgt ervoor dat je leert. het niveau van je werk. duren de dagen ontzettend lang. ook wel stress genoemd. Een te hoge w erkdruk of juist een te lage werkdruk? Een té hoge werkdruk is het probleem dat ontstaat als je weinig tijd hebt om het gevraagde werk af te krijgen. Is deze spanning niet zo groot en ligt het gevraagde maar net buiten je huidige mogelijkheden. hangt af van een aantal factoren: Je belasting: de hoeveelheid werk. je ontwikkelt en je mogelijkheden vergroot.Om goed te kunnen omgaan met werkdruk moet je stress kunnen hanteren. bijvoorbeeld een vakantieperiode? Als er niets te doen is.

Er blijken ook duidelijke fysieke oorzaken te zijn voor vermoeidheid: met name overgewicht en te grote alcoholconsumptie (meer dan 15 tot 21 glazen per week). dan vermindert dat je draagkracht. De persoonlijkheid speelt bij het ontstaan van met vermoeidheid samenhangende verschijnselen als stress en burn-out een veel kleinere rol dan verwacht. Daardoor leren zij beter te reageren en te luisteren. Ik help mensen zich te bevrijden van die verwachtingen en oordelen. Klachten in verband met een hoge werkdruk zijn niet alleen voor de watjes. Ze zijn bezig te voldoen aan verwachtingen -van henzelf of hun omgeving. Ze hebben in hun werk al jaren roofbouw gepleegd op hun lichaam. Draagkracht Draagkracht (of belastbaarheid) verschilt van persoon tot persoon en van periode tot periode. Klacht en? Als de te hoge werkdruk (eventueel in combinatie met andere stressoren) te lang aanhoudt. Belasting In een werksituatie houd je tegelijkertijd meerdere ballen in de lucht. Dat maakt dat langdurige stress iemand totaal kan uitputten. Bron PW. Zo kun je stress beter hanteren. Ze begeleidt onder andere mensen die last hebben van stressklachten. dat mensen ineens volledig instorten. Wordt er dan iemand in de naaste omgeving ziek of zoiets. Zorg dus dat je goed uitgerust bent. bijvoorbeeld door een verhuizing of een nieuw gezinslid. "De belangrijkste oorzaak van klachten veroorzaakt door werkdruk. Heb je een griepje onder de leden. De vraag of ze het allemaal wel trekken.conflicten en weinig steun op het werk. de zwakkeren en nerveuze types: ieder mens heeft zijn grenzen. Vaak zie je dat als in het privéleven iets gebeurt. ook naar henzelf. reorganisaties en verandering van baan of baas. 2004. een goede conditie hebt en wees alert op zaken waardoor je vermoeid en uitgeput raakt. is daarbij niet aan de orde. op een gegeven moment op. ontdekten zij. Werken in ploegendiensten en veel overwerk vergroten de kans op vermoeidheid eveneens. Irma Wijsman is trainer/coach en drijvende kracht achter de Zaak Wijsman. Dit zijn voorbeelden van stressoren. Een te hoge belasting vermindert als het lang duurt ook je draagkracht. Voor iedere carrièretijger is het daarom belangrijk te leren omgaan met stress. is dat mensen niet luisteren naar zichzelf. Onderzoek heeft uitgewezen dat de belangrijkste oorzaak van klachten vermoeidheid is (zie kader)." Va ardigheden voor het omg aan met werkdruk Vaardigheden die belangrijk zijn bij het omgaan met werkdruk: grenzen stellen stress hanteren de planning van je werk kunnen omgaan met conflicten problemen bespreekbaar maken 95 . werken vermoeidheid en psychische klachten in de hand. vermindert dat ook je draagkracht. Met elke extra bal daarnaast verhoog je de belasting die op je rust. Zoals: een opleiding die je naast je werk doet. Integendeel zelfs: vaak branden juist de mensen die altijd net dat beetje extra geven. Als je langere tijd een te hoge werkdruk hebt. en een roerig priveleven. kun je er klachten van krijgen. is dat de spreekwoordelijke laatste druppel.

. Voorbeelden van vragen over omgaan met werkdruk tijdens het sollicitatiegesprek: Beschrijf een situatie waarin je ondanks zeer hoge werkdruk het hoofd koel hebt weten te houden. maar. zodat je opgebouwde spanning ook kwijt kunt. Je was toen ook al fulltime aan het werk. Langere tijd hard door werken levert jou geen problemen op. 2002 Dit boekje bevat tips en trucs om in recordtijd (een dag. Te hoge werkdruk? Hoe voer je dan op een constructieve manier het gesprek met je baas? Door het eerst te oefenen! Voorkom een hoge werkdruk door vaker nee te zeggen. je project afronden. is een van de eisen. 2003. F. hoe je je vele taken in een paar hoofdgroepen verdeelt.. Hoe heb je dat gedaan en wat was de reactie? Aanbevolen we bsites Je hebt nog zoveel te doen: die boeken lezen.Hoe t oon je in een sollicitatie aan dat je ku nt omgaan met werkdruk? Je gaat solliciteren als verpleegkundige in een ziekenhuis. zo heb je ervaren tijdens je afstuderen. Dan fungeer ik echt als stuurman. de opstart van een nieuw project bijvoorbeeld. Werkdruk. Het geeft je veel praktische adviezen. ben ik een typische sprinter. Als carrièretijger wil je natuurlijk graag uitdagend werk. Dat zet je in je sollicitatiebrief. Wat deed je om dat te laten lukken? Geef een voorbeeld van een situatie waarin je je grenzen hebt aangegeven om te voorkomen dat de werkdruk te hoog zou worden. Goed om kunnen gaan met werkdruk. hoe je prioriteiten stelt. houd ik mijn hoofd koel in hectische periodes. TFC Trainingsmedia. De werkdruk in de zorg is immers hoog. welke taken je zelf moet doen en welke je kunt delegeren en hoe je de taken die je zelf moet doen zo snel mogelijk doet. Vaas. Je zult soms lange dagen moeten maken en komt ook in aanraking met emotionele zaken. Thema. Het leert je hoe je achterstand wegwerkt. Maar hoe zorg je voor een optimale balans? Daarover gaat dit boek. Je luistert dan naar mensen en biedt ze steun. Het risico bestaat dat uitdaging omslaat in stress. Ik ben goed bestand om een periode onder grote druk te werken. R. die mijn afdeling door de storm loodst. het oplossen van problemen met betrekking tot werkdruk en het inwerken van (tijdelijke) nieuwe collega´s. een diploma halen. de atletiek. Tijdens je stage bleek dat je goed bestand bent tegen emotioneel zware situaties. Daarna moet een relatief rustigere periode volgen.. In je cv onder het kopje hobby´s zet je dat je veel sport. Ik vergelijk de sprint met een project. Aanbevolen boeken Jay. maar je trekt het je niet persoonlijk aan. Voorkom overwerk en te hoge werkdruk! Tips over het plannen van vakanties. Daarom is evenwicht tussen niet te veel en niet te weinig van jezelf of de ander verwachten van groot belang. de klusjes van vandaag. Meer voorbeelden Projectleider: In mijn sport. Manager: Omdat ik goed kan delegeren. Daaruit kunnen ze afleiden dat je ook fysiek in goede conditie bent en dat je een uitlaatklep hebt. waar haal je de energie vandaan? Hoe hoog is jouw werkdruk? Test het bij Arbobondgenoten. Balanceren tussen uitdaging en stress. een avond of zelfs een uur) orde te scheppen in de chaos. Ik ga hard richting de finish. zoals sterfgevallen. 96 .

omdat je nog niet wist dat het bestond! Nog geen idee? Doe onze studie.. En dat terwijl er geen plek is waar je beter kunt spelen als volwassene dan op het werk. Was het maar weer maandag.en beroepskeuzetest. Wa t wil jij met je loopbaan d oen? Ik wil iets anders. Schrijf een puike sollicitatiebrief en cv. Lees in Carrière hoe je ervan profiteert. Stress en plezier in je werk kunnen dus ook heel goed samengaan. verkoop jezelf. 2004-2011 — Colofon — Adverteren je talenten Carrièretijger biedt jou de informatie en inspiratie die je nodig hebt om je loopbaan te sturen. Of vind het beroep waar je nog niet van kon dromen toen je klein was. Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.V. Reeves vindt dat werk de laatste jaren te slechte recensies krijgt. 2001 Dit boek is een enigzins provocerende tegenhanger van alle boeken over stress en burn-out. Bereid je voor op studeren in het hbo. R. Voor veel mensen is adrenaline immers de brandstof voor succes. overtuig de werkgever van je kwaliteiten en beantwoord lastige vragen met de STAR-methode. Ben je toe aan de volgende stap? Dan wordt het tijd om te solliciteren. Zoek de hbo-opleiding die bij je past. Pearson.Reeves. 97 . Ontwikkel jezelf en ontdek je talenten in Functioneren. maar wat? Ik wil een hbo-diploma Ik wil meer plezier in mijn werk Ik wil mijn competenties verbeteren Ik wil een ander beroep Ik wil weten waar ik goed in ben Ik wil hogerop In gesprek met carrièretijgers In het forum kun je in gesprek met andere carrièretijgers.

V. hoe je met succes solliciteert of wat jouw praktijkervaring is met een bepaald beroep. Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.Over hoe je carrière maakt en jezelf ontwikkelt. welke opleiding bij jouw wensen past. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Open Universiteit Navigatie Home Functioneren Professionele vaardigheden      Adviseren Rationeel denken Besluiten nemen Eigen werk organiseren Omgaan met werkdruk           Stress hanteren Stressoren herkennen Snel kunnen schakelen Visie ontwikkelen Afstand bewaren Observeren Omgaan met weerstand Organisatiesensitiviteit Vernieuwingsgerichtheid / innovativiteit Probleemoplossend vermogen 98 .

die is te belangrijk om aan anderen over te laten! Wa t zijn stressoren op je werk? Bij stress op het werk spelen verschillende zaken een rol: de inhoud van je werk. Rondom de arbeidsomstandigheden is veel wettelijk geregeld: je hebt recht op een gezonde werkplek. steeds dezelfde beweging maken: het maakt de mens niet gelukkiger. Werk dat aansluit op je niveau (niet te moeilijk. Wil je er wel op deze manier mee doorgaan. Toch zijn er een aantal zaken die algemeen als stresserend worden beschouwd. Een duidelijke taakomschrijving en regelmatig overleg met je leidinggevende voorkomen problemen op dit vlak. Stressoren noemen we dat. Je arbeidsvoorwaarden 99 . kun je denken aan de volgende dingen: Weet waar je wel en niet verantwoordelijk voor bent. de bedrijfsarts of de ondernemingsraad. 2. 1.     Omgaan met macht Focussen Organisatietalent Helikopterview Coachen Je bent hier: Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Omgaan met werkdruk → Stressoren herkennen Stressoren herkennen Wat nu precies stress veroorzaakt is bij iedereen anders. een muffige lucht door onvoldoende ventilatie. Je rug. Je arbeidsomstandigheden Te veel lichamelijke belasting. 3. Bespreek een te grote werkdruk op een constructieve manier met je baas. De inhoud van je werk Om te bepalen of de inhoud van je werk in orde is. vrienden en familie. De belangrijkste tip die we je kunnen geven is dat je zelf je verantwoordelijkheid moet nemen. dan is dat op de langere termijn niet goed voor je.. Lichamelijke klachten liggen op de loer. Wacht niet af tot anderen zien dat jij het te druk hebt of het niet meer aankan. kaart het aan bij je baas. Is dat niet duidelijk. je arbeidsvoorwaarden en de arbeidsverhoudingen. slecht licht. Lukt het niet om zaken veranderd te krijgen als je dat zelf nodig vindt. Dat maakt het erg belastend. Of je wordt aangesproken op iets waarvan je niet wist dat jij daarover ging. je privéleven en in jezelf. de arbeidsomstandigheden. Bovendien vraagt het veel concentratie en energie om – ondanks deze hindernissen – je werk goed uit te voeren. Ondervind je problemen op dit gebied. kun je beter omgaan met stress door er iets aan te doen. Je kunt ze herkennen in je werk. stap desnoods naar de ondernemingsraad en/of de bedrijfsarts. neem zelf het initiatief. niet te makkelijk). Ook te weinig uitdaging in je werk kan een bron van stress zijn. Collega's hebben met wie je kunt overleggen en aan wie je hulp kunt vragen.. maar het moet wel haalbaar zijn. durf dan je eigen keuzes te maken. Heb je het gevoel dat je constant op je tenen moet lopen. Zijn er zaken in je werk die niet lekker zitten. Bij een optimale combinatie van uitdaging en vaardigheden ontstaat daarentegen het positieve gevoel van flow. Realistische doelen en deadlines hebben: uitdagend mag best. RSI. is er kans dat je overal verantwoordelijk voor bent (of je er noodgedwongen verantwoordelijk voor voelt). Privézaken bespreek je natuurlijk met je partner. veel lawaai. Dat ´herkennen´ is belangrijk. of kun je beter iets anders gaan doen? Neem zelf de verantwoordelijkheid voor je (geestelijke) gezondheid. Als je er vroeg bij bent. om maar eens wat voorbeelden te noemen.

Het kan ervoor zorgen dat je steeds harder gaat werken om maar zoveel mogelijk te verdienen. je leidinggevende en de directie van het bedrijf. maar een verziekte werksfeer kost veel energie en werkplezier. Heb ik het naar mijn zin. is het niet te zwaar. Irma Wijsman. omstandigheden of eigenschappen een behoorlijk beroep doen op je draagkracht. Is die werkrelatie niet goed. Neem aan het eind van de vakantie een moment voor jezelf en bekijk vanuit rust hoe de vlag erbij staat. of ontladen na een spannend gesprek? De laatste jaren is er veel aandacht voor pesten op het werk. Daarmee kun je je ontspanning plannen en ervoor zorgen dat de balans werk-privé op orde blijft. zijn zeer belangrijk om plezierig te kunnen werken. Onderwaardering (je verdient minder dan je collega´s) is een andere potentiële bron van stress veroorzaakt door beloning. Je hoeft er niet eens zelf direct bij betrokken te zijn om er de negatieve invloed van te ondervinden. Kun je bijvoorbeeld op korte termijn vrij nemen om naar het ziekenhuis te gaan. Stressoren privé Is er in jouw leven bijvoorbeeld sprake van: een verhuizing of verbouwing? een huwelijk? gezinsuitbreiding? 100 . zoals je beoordeling of je opleidingen. Ook afspraken over je loopbaanmogelijkheden en de aard van je contract (tijdelijk/vast) horen hierbij. moet jij al zijn taken op je nemen.en persoonlijke stresso ren Stressoren zijn er natuurlijk niet alleen op het werk. trainer/coach en drijvende kracht achter de Zaak Wijsman: ´Het voor iedereen belangrijk regelmatig even pas op de plaats te maken. Iedereen heeft de behoefte gezien en gewaardeerd te worden. De relatie met je collega´s heeft enorme invloed op je zin in het werk. Kun je goed met je baas opschieten? Is het een wantrouwende tiran of een motiverende coach? Een conflict of slechte relatie met je baas kan behoorlijk stesserend zijn. of moet je dat maanden van te voren aangeven? Prestatiebeloning kan ook stress opleveren. De waardering die je baas heeft voor je werk is bovendien belangrijk. Voor je welbevinden is het belangrijk dat je de mogelijkheid hebt je te ontwikkelen. Dit zijn bijvoorbeeld je salaris. De arbeidsverhoudingen Onder de arbeidsverhoudingen vallen de relaties met je collega´s. budget voor opleidingen en je vakantiedagen. zowel binnen je baan als in je loopbaan. Ook in je privéleven of in je persoonlijke omstandigheden kunnen belastende gebeurtenissen. kan dat de uitvoering van je werk behoorlijk lastig maken. Kun je je werkomstandigheden beïnvloeden? Wordt er door het bedrijf en de directe leiding voldoende rekening gehouden met je mening? Je serieus genomen en gewaardeerd voelen en de informatie krijgen die je nodig hebt. En wat dacht je van die zieke collega? Terwijl hij eruit is. kun je daar gefrustreerd en gestrest van raken. Je baas neemt beslissingen die jou raken. Dit is natuurlijk een uiterste.Arbeidsvoorwaarden zijn de afspraken die je gemaakt hebt over je werk. huppel ik nog wel eens? Kortom: zit ik nog wel op de goede plek of moet ik maatregelen nemen?´ Privé. Je kunt ook denken aan geroddel over elkaar of ruzies en conflicten in je omgeving. Mist dat perspectief. Kun je af en toe overleggen. Ook de mogelijkheid om vrije dagen op te nemen is belangrijk. Is er mogelijkheid voor vervanging te zorgen als collega's ziek zijn? Of draaien jullie toch al met te weinig mensen om het werk aan te kunnen? 4.

dat is ook weer niet goed. of extra verantwoordelijkheid te pakken? Of wacht je liever nog even tot je weer in rustiger vaarwater bent beland? Aanbevolen we bsites Vertel het je baas en oefen dat eerst. Is het nu de tijd om een nieuwe baan te nemen. hun gedrag kunnen aanpassen aan de situatie en altijd met de belangrijke dingen bezig zijn? Deze mensen kunnen snel schakelen. Een heel belangrijke vaardigheid in een dynamische . 2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Omgaan met werkdruk → Snel kunnen schakelen Snel kunnen schakelen Ken je ze? Die mensen die op hun werk (schijnbaar) moeiteloos alles oppikken. Zorg dat je in balans blijft.omgeving. "Net voor een wedstrijd is de spanning hoog. je zintuigen moeten op scherp staan. Je moet daarvoor in een staat van (positieve) stress alert en zorgvuldig zijn.V. Irma Wijsman. zat in het Nederlands team Teakwondo. Zoek waar mogelijk hulp (eventueel professioneel). nu trainer en coach. Dat betekent dat je je vrij maakt van alle verwachtingen en oordelen. Die spanning heb je nodig om alert te zijn. Een teveel aan spanning levert kramp op. Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.snel veranderende. rust en concentratie nodig. balde mezelf als het ware samen. overdreven perfectionisme of een te groot verantwoordelijkheidsgevoel? onzekerheid of een gebrek aan zelfvertrouwen? Als je een aantal van de bovengenoemde oorzaken herkent. Vervolgens richtte ik al mijn energie op één punt. Daarbij moet je om kunnen gaan met alle informatie die op je afkomt. de mate waarin je met stress om kunt gaan: kun je spanning ten goede gebruiken? 101 . Voor de wedstrijd sloot ik me even helemaal af van alle signalen buiten me. Alles moet binnen een seconde in actie kunnen komen.zorg voor een zieke? Stressoren persoonlijk Is er bij jou sprake van: ziekte/gezondheidsklachten? negatieve denkpatronen: bijvoorbeeld een neiging tot doemdenken. Snel schakelen betekent dat je makkelijk kunt switchen tussen heel verschillende taken die afwisselend en snel na elkaar om aandacht vragen. en maakte zo mezelf leeg. Ze raken snel geïrriteerd of overbelast als de druk toeneemt en er in korte tijd verschillende dingen van ze gevraagd worden. Zo maakte ik mij klaar voor hét moment: de wedstrijd. Daardoor kun je beter reageren en luisteren en bouw je je concentratie op. houd er dan rekening mee dat dit een behoorlijk beroep doet op je draagvermogen." Kun jij snel schakelen? De mate waarin je kunt schakelen hangt af van een aantal factoren: je karakter: sommige mensen hebben structuur.

een tijd helemaal kunnen opgaan in je werk. zorg er dan wel voor dat het zo blijft. je motivatie om je (werk)doelen te bereiken. dat betekent dat je een helder beeld voor ogen hebt voor wat je op de langere termijn wilt bereiken en met welke waarden je dat wil bereiken. collega´s die binnenlopen voor een praatje. Ook de urgentie kan verschillen. Dat is de leidraad voor je afwegingen. De laatste twee factoren noemen we ook wel de voorwaarden voor flow. zwaktes.en bijzaken? in hoeverre je baan aansluit bij je sterktes. Zorg op tijd voor ontspanning en stel je grenzen. Heb je veel energie. Inplannen Bijvoorbeeld het kopiëren van de stukken voor de vergadering. Om snel te kunnen schakelen. Welke compe t enties en vaar digheden heb je nodig om snel te kunnen schakelen? Competenties Energie hebben Kun jij flink doorhalen als dat nodig is. Het één is belangrijker dan het ander. plan je in. druk van meerdere of moeilijke taken of sociale druk? Houd je bij tegenslag. Bewust sch ake len Snel schakelen betekent niet dat je achter alle signalen in je omgeving aanrent. vaardigheden en ervaring. Zowel voor de organisatie als persoonlijk. tegenspel of crises je hoofd koel? Dan ben jij super 102 . Een handig modelletje voor het maken van dit soort afwegingen is het volgende: Dringend Niet dringend Belangrijke klussen. laat je langs je heen glijden. Als je promotie wilt maken. In tegendeel. Kun je dan het onderscheid maken tussen hoofd. Maar ook je conditie en motivatie spelen een belangrijke rol. Alles wat langs komt en wat minder belangrijk is. Hoeveel energie je hebt lijkt voor een deel aangeboren. Daarnaast is het -praktisch gezien. zoals het binnenhalen van nieuwe klanten. moet je weten wat je wilt bereiken. Zorg dat je visie hebt. moet je natuurlijk ook belangrijk worden voor je baas. maar wel belangrijk is. teleurstelling. Die heeft namelijk iedereen. maak je dus steeds afwegingen over wat prioriteit heeft. zonder met een gezicht als een donderwolk te gaan zuchten en te steunen? Dan heb je waarschijnlijk veel energie. Delegeren/snel afhandelen Belangrijk Bijvoorbeeld een klacht van een belangrijke klant Meteen afhandelen Niet belangrijk Bijvoorbeeld: steeds je e-mail checken Niet doen! Om te kunnen bepalen wat belangrijk voor je is. Je krijgt vaak veel verschillende dingen op je bord. Wat minder urgent.belangrijk te weten wat je baas belangrijk vindt. Je maakt bewuste afwegingen wat je gaat doen en waar je je aandacht (of: energie) op richt.de mate waarin je het overzicht kunt behouden als er veel dingen tegelijkertijd op je af komen. Stressbestendigheid Kun jij effectief blijven presteren onder tijdsdruk.

je weet wanneer je wat moet doen. maar het levert veel op. merken dan ook dat hun aandacht 'afdwaalt'. Is je aandacht bij je taak? Wat ben je precies aan het doen? Wat zijn hoofdzaken? Wat zijn bijzaken? Als je aandacht niet zit waar die zou moeten zitten (je zit te dagdromen of stelt dingen uit) is het zaak jezelf vriendelijk doch resoluut weer de goede kant op te richten. Daarnaast zul je.stressbestendig! Het ´geheim´ van het hanteren van stress zit wederom in het stellen van grenzen.en je zelfvertrouwen speelt daarnaast een belangrijke rol. Je weet wat je wilt en hoe je dat moet bereiken. reken maar dat je een goed overzicht hebt! Delegeren Je hoeft niet alles zelf te doen. Het vereist wel wat tijd om een visie te ontwikkelen. Dat betekent niet dat je star bent. Het scheelt namelijk een hoop werk en stress als je taken en verantwoordelijkheden op een duidelijke manier kunt overdragen aan anderen. een duidelijk doel voor ogen moeten hebben. schept dat veel duidelijkheid over je prioriteiten en doelen in het hier en nu. je afdeling en/of voor jezelf. voor de organisatie. Als het zo uitkomt pas je je activiteiten aan. Als je weet waar je op langere termijn heen wilt. zodat je op tijd bij kunt schakelen en gas terug kunt nemen. voor de organisatie van je werk en het stellen van prioriteiten. Je kunt bijvoorbeeld snel je dingen vinden. De kunst is steeds bewust te zijn waar jouw aandacht zich bevindt. Je hebt een helder overzicht van wat er op dat moment belangrijk is. Visie hebben Er is weinig zo motiverend en inspirerend als het hebben van een visie. vertrouwen hebben dat ze het goed doen. Mensen die zich slecht kunnen concentreren. Het is meer een kwestie van herkennen waar anderen goed in zijn. Overigens kun je je een stuk beter concentreren als je goed uitgerust en ontspannen bent. Je goed kunnen concentreren Concentratie heeft alles te maken met het goed richten en kunnen vasthouden van je aandacht. maar ook in het herkennen van de signalen van stress. Als je tien minuten aan het begin en einde van de dag met organisatie en prioriteiten bezig bent en een half uur aan het begin en einde van de week. Je manier van redeneren . Dit noemen we ook time management. In tegendeel. Zorg voor lucht in je agenda. bijvoorbeeld door tijd in te plannen voor onverwachte zaken.positief dus. Beroepen waar je snel moet kunnen sch akelen Bedrijfsleider/ vestigingsmanager manager project manager adviseur/consultant intercedent sales manager inkoper 103 . Bijvoorbeeld door te vragen of de ander het even meldt als hij klaar is. delegeer ook taken. kunt je delegeren. Tip voor het organiseren van je eigen werk. of door tussentijds te vragen hoe het ervoor staat. Dit kun je voor een groot deel leren. om je aandacht te kúnnen richten. Dat wil je bereiken! Hiervoor moet je afstand kunnen nemen van de dagelijkse praktijk om de mogelijkheden te zien. Voor je eigen gemoedsrust kun je wel toezien op de uitvoering. Vaardigheden Je eigen werk organiseren Chaos ken je nauwelijks. Een visie is een inspirerend toekomstbeeld. Ook als je geen manager bent. Je organiseert je eigen werk zo dat je effectief en efficiënt je doelen kunt bereiken en je taken kunt volbrengen. duidelijke afspraken maken en durven los te laten.

Tegelijkertijd wordt er in creatief opzicht veel van mij gevraagd. ben ik met vaak met vier dingen tegelijkertijd bezig. Aanbevolen boeken Covey. Ook in je cv laat je dit element terugkomen. Ik stuur alle medewerkers van de productie daarop aan en ben daarin heel rationeel. Wat deed je? Hoeveel tijd kostte het je om de omslag te maken? Beschrijf een situatie waarin je alert gehandeld hebt. Je moet je aandacht richten op wat op dat moment belangrijk is. hun producten. Voorbeelden van vragen over snel kunnen schakelen tijdens het sollicitatiegesprek: Geef een voorbeeld van een situatie waarin dingen anders liepen dan gepland.. Regisseur: Als we een scène opnemen moet alles kloppen: de acteurs. In dit boek kun je lezen hoe managers / professionals de kwaliteit van hun persoonlijke leven. Iedereen kan leiderschap gebruiken en toepassen. Je combineert je werk met de zorg voor je twee kinderen. regel de financiële kant van de zaak en zorg dat alle organisatorische afspraken goed worden gemaakt. Scriptum 2001 104 . Het is mijn taak om daar goed op in te spelen. Uitgeverij Business Contact. Tijdens je sollicitatiegesprek zorg je dat je goed uitgeslapen bent en de spanning van het gesprek positief kunt benutten. Als een kind het niet snapt. zijn niet altijd voorspelbaar. Uitvaartondernemer: Als ik op huisbezoek ga om de uitvaart voor te bereiden. Dit stip je aan in je sollicitatiebrief. Als je werk extra aandacht vraagt. L. want dit zijn belangrijke voorwaarden om snel te kunnen schakelen. Tegelijkertijd houd ik nauwgezet in het oog of anderen zich niet gaan vervelen. S. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap'. en je legt daarbij de nadruk op het succes wat je hebt met je bedrijf. kijk of de kinderen het snappen. 2004 Het schijnt het meest verkochte managementboek te zijn. Momenteel werk je als interim communicatiemanager met een kantoor aan huis.. Je snapt waarom ze dat vragen voor deze baan. diensten en organisaties kunnen verbeteren. Soms passeren alle elementen in vijf minuten. Wat was de reactie van de omgeving? Aanbevolen we bsites Je kunt online een cursus time management doen. En dat kan ineens omslaan. Mensen die net iemand verloren hebben. leg ik het nog een keer extra uit. de rekwisieten en het decor. je solliciteert op de functie van communicatiemanager. Ik draag de inhoud van mijn lesstof over. Gevraagd wordt naar iemand die snel kan schakelen. Zowel je kantoor als je gezin draait op rolletjes. Maar: leiderschap is niet exclusief voor managers. geef creatieve tips voor de uitvaart. Je weet precies wanneer je moet ingrijpen en wanneer je je kinderen het zelf uit laat zoeken. heb ik verschillende taken. bijvoorbeeld na een akelig krantenbericht over het bedrijf.uitvaartondernemer office manager Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je snel kunt schakelen? Stel. Met ziel en zakelijkheid. Ik bied troost. Leer jezelf de kunst van het delegeren. manage de sfeer in de groep en zorg ervoor dat mijn aanpak aansluit bij hun interesses. Schuijt. Andere voorbeelden Leraar basisonderwijs: Terwijl ik lesgeef. Ik kan daartussen goed schakelen. schakel je hulp in van een oppas.

Eisenhower. 2001 Dit boek is een enigzins provocerende tegenhanger van alle boeken over stress en burn-out.. Als je vanmiddag een vergadering moet voorzitten. terwijl je ruimte maakt voor de mens in het proces? Hoe zorg je dat bedrijfsdoelen worden gehaald en dat tegelijkertijd mensen op zinvolle wijze kunnen samenwerken? Als dat geen snel schakelen is. De prioriteitenmatrix van Eisenhower bestaat uit vier kwadranten die ontstaan door twee tegenstellingen tegenover elkaar te zetten: belangrijk vs. voormalig generaal en president van de VS. Dringend zijn zaken die vóór een bepaalde tijd af moeten zijn. Hoe kun je efficiënt met je tijd omgaan en afronden wat je gedaan wilt krijgen? De prioriteitenmatrix van Eisenhower ―Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zelden urgent. Ben je bijvoorbeeld applicatiebeheerder. Hoe stuur je mensen efficiënt aan. Voor veel mensen is adrenaline immers de brandstof voor succes. Was het maar weer maandag. R. onbelangrijk en dringend vs. ook wel het Eisenhower-schema genoemd. Reeves vindt dat werk de laatste jaren te slechte recensies krijgt. Pearson. Prioriteiten stellen is een belangrijke timemanagementvaardigheid. leert hanteren. Prioriteiten stellen is niets anders dan bezig zijn met de zaken die belangrijk zijn.Leidinggeven met ziel en zakelijkheid houdt in dat je als leider zaken die met elkaar op gespannen voet staan. Reeves.‖ zei Dwight D.. Alles lijkt haast te hebben en veel dingen moeten liefst gisteren nog af. niet dringend. Ook dingen 105 . dan is een reparatie aan een systeem waar veel gebruikers mee werken belangrijker dan een reparatie aan een systeem dat slechts tien gebruikers heeft.. Het concept is vooral beroemd geworden door timemanagementgoeroe Stephen Covey. Je krijgt dan de volgende matrix: Dringend Niet dringend Belangrijk 1 2 Onbelangrijk 3 4 Wat is de definitie van urgent en belangrijk? Belangrijk zijn zaken die in het oog lopen en/of veel mensen treffen. En dat terwijl er geen plek is waar je beter kunt spelen als volwassene dan op het werk. Om zijn woorden kracht bij te zetten ontwikkelde hij de prioriteitenmatrix. dan is het klaarmaken van de vergaderstukken vóór die tijd urgent. Stress en plezier in je werk kunnen dus ook heel goed samengaan. Ook een klus in opdracht van de directeur is vaak belangrijker dat de afhandeling van een kleine vraag van een collega. Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Eigen werk organiseren → Prioriteiten stellen Prioriteiten stellen Welke klus heeft prioriteit? Dat is niet altijd makkelijk te bepalen..V.

apparatuur en installaties die het begeven.je reageert op zaken die vooral prioriteit hebben voor een ander . Taken die wel belangrijk zijn. Het tweede kwadrant wordt daarom ook wel 'het kwadrant van kwaliteit en persoonlijk leiderschap' genoemd. Kwadrant 4: onbelangrijk. acute vragen van belangrijke interne of externe klanten. Je loopt het risico dat je je eigen prioriteiten uit het oog verliest. Ben je in het eerste kwadrant vooral reactief bezig . De taken en werkzaamheden in het eerste kwadrant zijn ideaal voor ‗brandjesblussers‘ en ‗adrenalinekickers‘. Voorbeelden van taken in het tweede kwadrant zijn: uitvoeren van geplande werkzaamheden. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant. noodgevallen. maar niet dringend. Voorbeelden van zulke ‗tijdvreters‘ zijn: surfen op het internet. Het zijn zaken die jouw probleem eigenlijk niet zijn . Hierbij gaat het vooral om onnodige interrupties. dringend In het derde kwadrant bevinden zich de zaken die niet belangrijk zijn.ze zijn niet voor niets onbelangrijk . administratie. Het wordt ook wel ‗het kwadrant van de verspilling‘ genoemd. Het échte werk blijft liggen. zelfreflectie en het pruimen van je bureau. Als je druk bent met activiteiten uit het tweede kwadrant. netwerken. dagdromen. Als er bijvoorbeeld een klant belt dat er stukjes glas is de pindakaas zitten. niet dringend In het tweede kwadrant gaat het om activiteiten die belangrijk zijn. Maar wanneer je je aandacht vooral op dit eerste kwadrant richt. zoals verstoringen door telefoontjes en/of mailtjes. hoe minder activiteiten terechtkomen in het eerste kwadrant en hoe minder stress je hebt. loop je het risico dat het kwadrant alleen maar voller wordt totdat je er volledig door wordt beheerst. maar wel urgent. overmatig checken van e-mail en het bezoeken van bijeenkomsten.maar wel je directe aandacht vragen. Je kunt taken uit dit kwadrant verminderen door ‗nee‘ te zeggen. Een andere naam voor het vierde kwadrant is ook wel ‗het kwadrant van de vlucht‘. ongelukken. ben je vooral bezig met dringende zaken voor anderen. maximaal drie maal per dag je e-mail checken of de deur van je kamer dichtdoen.in het tweede kwadrant gaat het vooral om proactief handelen. deadlines. Het gaat om zaken die je volop kunnen bezig houden maar niet bijdragen aan de realisatie van je eigen doelstelling(en). In schema ziet het er als volgt uit: 106 . Taken in het vierde kwadrant zijn vaak ontzettend leuk. omdat de taken vaak worden ‗misbruikt‘ om belangrijker zaken uit te stellen of om even op adem te komen.die een gevaar vormen zijn per definitie dringend. Adempauzes zijn zeker noodzakelijk. niet dringend In het vierde kwadrant bevinden zich de taken en werkzaamheden die niet belangrijk zijn en ook niet dringend. Het vervelende van dringende klussen is dat ze zich niet altijd laten inplannen. zelfontwikkeling. onverwacht bezoek en (onbelangrijke) vergaderingen. je werkt volgens de prioriteiten en doelen van anderen. dringend In het eerste kwadrant bevinden zich de taken en werkzaamheden die onmiddellijke aandacht vragen. dreigen dan onder te sneeuwen. Daarnaast komt de (hoge) tijdsdruk de kwaliteit van het werk vaak niet ten goede. taken te delegeren en door praktische oplossingen als je telefoon doorschakelen naar een collega. Kwadrant 3: onbelangrijk. Kwadrant 2: belangrijk. planning. maar je kunt dan beter kiezen voor ‗onderhoudsactiviteiten‘ uit het tweede kwadrant. maar als je er de hele dag mee bezig bent komt er niet veel uit je handen. Kwadrant 1: belangrijk. maar minder urgent. Het zijn de activiteiten die met het bereiken van je eigen doelen te maken hebben. dan moet je meteen actie ondernemen. Kwadran ten van tijdmanage m ent Al je werkzaamheden kunnen worden ingedeeld in één van de vier kwadranten. Denk aan incidenten.

Wil je er überhaupt tijd aan besteden? Zo ja. Maar dat vergroot de stress en de chaos alleen maar. maar niet belangrijk over te dragen aan anderen. 4. je blust brandje na brandje. Hoe werkt het nu in de praktijk? 1. Plan de dag niet helemaal vol. Daarna komen de taken die belangrijk zijn. Hier bevindt zich namelijk het échte werk en dat bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van je werk en je resultaten. houd daar dan rekening mee in je planning. Maak elke dag of elke week een overzicht met alle werkzaamheden die je moet doen. Probeer taken die urgent zijn. In schema: 107 . Als je dit niet doet. aan de slag! De prioriteitenmatrix is dus een handig hulpmiddel voor het stellen van de juiste prioriteiten. Stel jezelf bij elke taak twee vragen: Is het belangrijk? En: is het urgent? Plaats de taak vervolgens in het bijbehorende kwadrant. loop je het risico dat belangrijke zaken uit het tweede kwadrant blijven liggen. ook al zal je neiging zijn juist dan alles tegelijk te willen doen. welke werkzaamheden blijven dan liggen? Kun je de taak delegeren? Of is er een andere oplossing denkbaar? Word je in je werk veel geconfronteerd met adhocvragen. is dit van belang. Denk wel goed na voordat je in actie komt. 2. dan moet je de planning gedurende de dag herzien. Het gaat erom je tijd zó te organiseren dat het merendeel van je werk zich afspeelt in het tweede kwadrant. ze vanzelf in het eerste kwadrant terecht komen. Hierbij geldt: taken met de hoogste prioriteit (belangrijk én urgent) gaan voor andere taken. Vraag jezelf af hoe belangrijk en urgent de taak nou écht is. maar niet urgent. De kunst is je prioriteiten goed te stellen en je werkzaamheden te verdelen over zowel het eerste als het tweede kwadrant. Je bent altijd druk met dingen die direct aandacht vragen en nú geregeld moeten worden. Als dit te lang duurt. Vooral als je het druk hebt. al is het wel zo dat als je de zaken uit het tweede kwadrant maar lang genoeg laat liggen. loop je het risico dat je jezelf (te) veel te laat leiden door belangrijke en urgente werkzaamheden uit het eerste kwadrant.Dringend Niet dringend Belangrijk Crises Deadlines Dringende zaken Vergaderingen voorbereiden Eigen doelen helder maken Ontwikkeling Netwerken Plannen en voorbereiden Onbelangrijk Onderbrekingen Sommige telefoongesprekken Sommige vergaderingen Veel populaire bezigheden Onbeduidende zaken Irrelevante post Dagdromerij Veel surfen op internet De essentie van de prioriteitenmatrix van Eisenhower is dat je je prioriteiten goed moet stellen. Doet zich een calamiteit voor. 3. Maak een planning voor je werkzaamheden. Werk de klussen een voor een af en probeer niet vier dingen tegelijk te doen. En nu.

Moet ik dit nu doen? Is het een uit te voeren actie? Of is het informatie? Moet er überhaupt wat gedaan worden? Waarin ligt de oplossing. daarin werk je niet. dan hoef je de andere vragen ook niet meer te stellen. verzoek of taak die op je afkomt de volgende vraag: Moet ik dit nu doen? De truc bestaat er uit dat je jezelf deze vraag vijf keer stelt en daarbij de klemtoon steeds op een ander woord legt. bijvoorbeeld voor het beantwoorden van mail. Hij werkt als volgt: stel jezelf bij iedere actie. kleine activiteiten een blok tijd vrij. Moet ik dit nu doen? Ben jij de beste persoon om dit te doen? Kan iemand anders het misschien beter doen. Realistisch plannen Prioriteiten stellen is één ding. Maak voor een hele groep gelijksoortige. Beantwoord je de eerste (of een volgende) vraag met ‗nee‘.Dringend Niet dringend Belangrijk Hoogste prioriteit. Niet te lang uitstellen Onbelangrijk Delegeren of tussendoor doen Geen prioriteit. Wees alert op het woord 'even'. Ook niet 'even'.veelgebruikte methode . Kan het een een weekje wachten? Moet ik dit nu doen? Hiermee bepaal je de urgentie van de taak. Dingen duren meestal langer dan je denkt. 108 . omdat zij/hij meer tijd heeft of misschien juist meer kwaliteiten voor die specifieke klus? Kun je de taak delegeren? Moet ik dit nu doen? Is er misschien ook een andere oplossing mogelijk? Misschien is de alternatieve oplossing wel veel effectiever? Moet ik dit nu doen? Welke prioriteit heeft de taak dat het nu moet.die je helpt bij het bepalen van je prioriteiten. dan hoef je de overige vragen niet meer te beantwoorden en kun je de klus naast je neerleggen of aan een ander overlaten. Is het echt nodig dat het gedaan wordt? Een voordeel van deze methode is dat je het verzoek van de vraagsteller scherp stelt. Plan niet meer dan er in het aantal uren past dat je die dag werkt. bewaren voor rustig moment Moet ik dit nu doen? Er is nog een andere . wat zou er gebeuren als je het later zou doen of misschien helemaal niet? Veel taken lijken dringender dan ze in werkelijkheid zijn. je maakt het SMART. vooral als je van het chaotische type bent. meteen uitvoeren Tijd inplannen. in het handelen of juist in het niets doen? Zo nee. Stel van iedere activiteit vast hoeveel tijd je er werkelijk mee kwijt denkt te zijn. het plannen van die werkzaamheden een tweede. En pauze = pauze.

00 uur op de afdeling aanwezig moet zijn. J." Je baas zal dan geen voet bij stuk houden over het feit dat jij om 9.00 uur verwacht in het hoofdkantoor om op de hoogte te worden gesteld van de gevolgen van de aanstaande reorganisatie. Soorte n mac ht Hiërarchische macht Het voorgaande voorbeeld is een voorbeeld van hiërarchische macht.V. Prioriteiten. Zaltbommel. Amsterdam/Antwerpen. maart 2011. Veel macht in organisaties is daarop gebaseerd. dan zou je denken 'dat bepaal ik zelf wel'.nl vind je een online cursus Plannen en organiseren. Bij deze hiërarchische macht horen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. dan is dat 'overmacht'. Uitgeverij Business Contact. kan hij die dan toch verkrijgen? Wa t is macht? Wie macht heeft.Aanbevolen we bsites Hoe goed kun jij prioriteiten stellen en plannen? Doe de online test op psychologiemagazine. Uitgeverij Business Contact. 109 . heeft die eigenlijk macht? Als hij die niet heeft.R. Waarom? Omdat de directie hoger in de hiërarchie staat en op grond daarvan meer macht heeft. en kun je er niet om negen uur zijn. Aanbevolen boeken Jongleren met olifanten. De directie heeft het nu eenmaal voor het zeggen. De baas kan bijvoorbeeld bepalen dat jij om 9. Maar een gewone werknemer. een manager heeft macht. Auteur: Marieke van Oosterhout Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Thema.nl vind je allerlei interessante artikelen met praktische tips om met meer plezier en minder stress te kunnen werken. Amsterdam/Antwerpen. je collega niet. Als een willekeurige collega zou zeggen dat je er om 9. Rijden de treinen niet. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Home → Functioneren → Professionele vaardigheden → Omgaan met macht Omgaan met macht In een organisatie speelt macht altijd een rol. Quant. De organisatiestructuur geeft aan wie boven wie staat. Op Leren.nl vind je meer tips over plannen en organiseren. Op Lancelots. 2007. oftewel een geval van 'nood breekt wet'. De directie heeft macht. Macht is situatiegebonden. S. is in staat om het gedrag van anderen te sturen. die doorgaans ook zijn vastgelegd. Makkelijker gezegd dan gedaan! P.00 uur op de afdeling aanwezig moet zijn. Je baas heeft macht. Op Meereffect.nl en je weet het. En in de meeste gevallen zul je die opdracht serieus nemen en ervoor zorgen dat je er om 9. 2008. Of misschien is er wel een e-mail van de hoogste directie gekomen met daarin de mededeling: "Iedereen wordt morgen om 9.00 uur bent.00 moet zijn. Loflin. Er zijn echter nog veel andere vormen van macht die in organisaties een rol spelen. Covey. De macht van de baas reikt niet tot de hemel.

a. Dat voegt een inhoudelijke factor toe aan hun hiërarchische macht. heeft de mogelijkheid om anderen op inhoudelijke gronden te overtuigen wat juist is. zijn of haar stempel drukken op wat er geagendeerd gaat worden en wat niet. Wie een groot netwerk heeft.bijvoorbeeld in functieprofielen. is een vaak gehoorde uitspraak. Je hoort immers tot de machtigen als je de directeur van een grote organisatie bij de voornaam mag noemen. en dus veel mensen kent. Op grond van je functie of als je in bepaalde (al dan niet schimmige) circuits verkeert. vooral als dat in een laat stadium van een ontwikkeling gebeurt. Dit heet agenderingsmacht. Hetzelfde geldt voor een netwerkbeheerder. of hiërarchische macht kan erdoor overruled worden. Wie kennis of deskundigheid bezit. Wie een toekomstvisie heeft. Hij heeft de grote bos met sleutels in handen. of de juiste mensen kennen. heeft meer macht. Maar even goed kan een beleidsmedewerker die als taak heeft een maandelijks werkoverleg voor te bereiden. Een voorbeeld: een miljardenproject als de invoering van de ov-chipkaart kan worden afgeblazen doordat de kennis van een handjevol IT-specialisten een ernstig beveiligingslek aan het licht brengt… Toegang tot informatie is ook een bron van macht. Dat is de reden dat van hogere managers verwacht wordt dat zij een visie hebben. Als je beschikt over deze informatie. Macht door je rol in de groep Je rol. Anderen zullen die koers aanhouden. heeft ook macht. Je moet wegen kennen om bepaalde informatie tot je beschikking te krijgen. De hiërarchische macht bepaalt o. Het is niet voor niets dat mensen die zich belangrijk achten vaak een hele map met visitekaartjes bij zich hebben die ze schijnbaar achteloos tonen als jij hun je kaartje geeft. Er zijn immers maar weinig anderen die evenveel weten als die persoon. of geld etc. status en gedrag in een groep kunnen mede bepalen hoeveel macht je hebt. beoordelen en ontslaan Macht van kennis en informatie "Kennis is macht". Niet alle informatie is even makkelijk toegankelijk. We noemen macht op grond van een groot netwerk relatiemacht. die de digitale sleutelbos beheert. Veel professionals bezitten dit soort macht. hoe meer macht iemand vaak bezit. In besluitvormingsprocessen zijn er allerlei mensen en partijen die de macht hebben om te beslissen wat er op de agenda komt.: wie over wie wat te zeggen heeft welke sancties iemand mag opleggen wat voor beslissingen iemand zelfstandig mag nemen hoe groot het budget is waarover iemand beschikt of iemand personeel mag aannemen. Belangen kunnen door de macht van kennis te lijden hebben. Daarmee geeft iemand aan dat hij of zij weet welke koers gevaren moet worden. of afdeling) dus macht. 110 . heb je soms toegang tot vertrouwelijke informatie. omdat hij van veel verschillende partijen iets gedaan kan krijgen (of informatie los kan krijgen. Die anderen moeten dus een beroep op hem of haar doen om een goede beslissing te kunnen nemen. Macht door kennis wordt niet altijd gewaardeerd en is niet altijd fijn om mee te maken te hebben.). Die map laat zien hoe groot hun netwerk is. Relatiemacht uit zich ook in de hoeveelheid mensen die je mag tutoyeren – en vooral de hoeveelheid mensen met een hoge positie. maar ook voor de secretaresse. al heeft de directie niet erg veel zin om daarover te praten. Daarmee heeft deze persoon (of groep. Hoe specialistischer de kennis. Een machtige lobbygroep kan ervoor zorgen dat CO2-uitstoot op de agenda van een groot bedrijf komt. Zij bepaalt immers of de directeur een gaatje in de agenda voor je heeft. In die zin heeft een conciërge behoorlijk wat macht. heb je meer macht ten opzichte van de mensen die die informatie niet hebben. Kun je andere mensen toegang verschaffen tot iets of iemand waar zij niet zonder meer toegang toe hebben. dan heb je toegangsmacht.

Zij kunnen. ondernemingsraden. waarden en wetten "Dat kunnen we niet máken!". Ook zul je bij hindermacht vaak gebruikmaken van morele macht en je beroepen op wetsbepalingen of andere geschreven en ongeschreven regels. banken of sponsors. Wie veel medestanders heeft. of een begenadigd spreker die voor een zaal van honderden mensen eerst even rustig zijn jasje uittrekt en zijn mouwen opstroopt. troeven door schaarste. bijvoorbeeld de aanleg van een nieuwe spoorbaan. een reorganisatie of de goedkeuring van een nieuwe wet. Macht door normen. dan is het creëren van draagvlak een belangrijke vereiste. Bijvoorbeeld: een gevierd professor die zich onderscheidt met het dragen van een veelkleurige vlinderdas. is overtuigender en heeft meer macht dan een eenzame Don Quichotte om iets te bereiken. Inspraakorganen. Formeel heeft deze communicatiemedewerkster geen macht om dergelijke grote beslissingen te beïnvloeden. maar veel gebruikte vorm van macht. Je hebt de macht een hoger salaris te vragen. maar ook in organisaties: de sterkste wint. bijvoorbeeld overheden. is de kans groot dat er een beslissing zal vallen dat er iets gedaan zal worden aan dit probleem. zegt een geëmotioneerde communicatiemedewerker van een autofabriek in een vergadering. Zonder hem is het bedrijf immers nergens… Houding en uitstraling. Maar wel bijvoorbeeld om: macht van het getal. Het zijn tekenen van gemak en innemen van tijd. Financierende partijen. Wil je gebruik maken van hindermacht. ontwikkelingen verhinderen. maar de directie voelt op haar klompen aan dat ze eigenlijk gelijk heeft en dat er op de markt ook ophef zal ontstaan. Stakingen zijn een voorbeeld van macht van het getal. Ze kunnen zich ook permitteren om nét een beetje anders te zijn dan anderen en dan verwacht wordt. Wie troeven in handen heeft door schaarste. doordat hij de macht van de kennis bezit. als er schaarste heerst op de arbeidsmarkt. lobbygroepen. veel macht hebben over waar de organisatie geld aan besteedt en hoe dat gebeurt. Kracht inzetten is daarvoor de aangewezen weg. als blijkt dat de auto's die het komende kwartaal gepresenteerd zullen gaan worden milieuvervuilender zijn dan de norm toelaat. de magazijnmedewerker in een stofjas. of te kiezen uit meerdere aanbiedingen en de potentiële werkgevers even te laten wachten tot je rustig je beslissing hebt genomen. De macht van de communicatiemedewerkster is een voorbeeld van morele macht. kunnen. Grensoverschrijdingen liggen op de loer als de verschillende partijen het niet eens zijn over wat wel en wat niet kan of als hiërarchische machtsposities hiervoor misbruikt worden. Maar vergis je niet: een heel slonzig geklede IT'er kan een enorme macht hebben (en daar door zijn kledingstijl prat op gaan). Als sollicitant heb je bijvoorbeeld een goede onderhandelingspositie (wat ook macht is). Uit de kleding die iemand draagt. 111 . Natuurlijk gaat het binnen organisaties doorgaans niet om fysieke kracht. zonder dat zij tot de organisatie zelf behoren. Als deze medewerkster een aantal medestanders weet te vinden. mits ze daarvoor de juiste wegen bewandelen.Iets met charmes of gevlei voor elkaar krijgen gebeurt veel in de wandelgangen van iedere organisatie. Hij heeft domweg lak aan de kledingnormen. maar ook individuen hebben ten opzichte van grote instanties en organisaties hindermacht. Daarmee zorg je voor macht van het getal. Macht gebaseerd op aantrekkelijkheid is een impliciete. valt vaak zijn of haar positie op te maken. Wa aruit blijkt mach t? Vaak is zichtbaar of iemand macht heeft. Dat zie je en merk je bijvoorbeeld aan: Kleding. ruimte en eigenheid. Macht door kracht Het geldt niet alleen in de natuur. macht van het geld. De directeur loopt in een driedelig pak. Mensen met macht stralen uit dat ze ruimte innemen en die ruimte ook krijgen. heeft macht.

dan is dat een wankele basis. Hiërarchische macht is veel geloofwaardiger als ze gepaard gaat met relatiemacht. maar de aard van zijn persoon is al voldoende om mensen mee te krijgen. Meer artikelen over macht vind je in de rubriek Macht op leren. dan getuigt dat van macht. Aanbevolen we bsites Een uitgebreide cursus over Omgaan met macht vind je op leren.nl. Blijf daarom investeren in kennis en je netwerk. Je hebt macht als je dreigementen kunt uitvoeren. Hoe verkrijg je macht ? "Omdat ík het zeg!" Wie op die basis zijn macht doet gelden. Als je je uitsluitend kunt beroepen op hiërarchische macht. Mensen die op die manier hun macht laten blijken. Inhoudelijke macht werkt dus beter dan uiterlijke macht. Charismatische mensen hebben daarom doorgaans niet zozeer macht. dan is het dus van belang dat je zorgt voor de nodige inhoudelijke kennis. heeft het moeilijk. als wel heel veel invloed. en zich daarnaar gedragen. die heeft uiteindelijk niet alleen macht. Er zijn bovendien vaardigheden die helpen op een natuurlijke manier macht te krijgen. Op grond van inhoudelijke macht krijg je op den duur gezag. Ben je een beginnend manager of leidinggevende. maar ook charisma. en ook nog een generalist is. of macht van kennis en informatie. Auteur: Ysolde Bentvelsen 112 . bonussen en gratificaties kunt toekennen. heeft niet veel macht. bijvoorbeeld: goed kunnen onderhandelen organisatiesensitiviteit (weten wat de juiste wegen binnen een organisatie zijn om dingen gedaan te krijgen) draagvlak kunnen creëren goede algemene sociale en communicatieve vaardigheden goed kunnen overtuigen Wie goed is in al dit soort dingen. Gezag krijg je nooit door puur baasjesgedrag. én veel verstand van zaken heeft.Het kunnen waarmaken van dreigementen. De leerlingen zullen daar een mentale aantekening van maken. én de nodige charme en flair. maar vervolgens van de conrector te horen krijgt dat de uit de klas gestuurde leerling de volgende les toch gewoon bij de les moet kunnen zijn. Medewerkers zullen er goed van doordrongen zijn dat jij die macht hebt. Het kunnen belonen van anderen. Een leraar die tegen een leerling zegt: 'je komt er niet meer in'.nl (tevens bron voor dit artikel). Iemand met charisma hoeft zich niet te beroepen op een specifiek soort macht. betichten we als snel van baasjesgedrag. en bijvoorbeeld ook voor relevante contacten. Als je salarisverhogingen.

Je verzamelt aanvaardbare concessies. mogelijkheden en grenzen van je eigen organisatie zijn. collega's en wildvreemden. voordat je eigen standpunten inneemt. je wijst op de voordelen voor alle partijen van een gezamenlijke oplossing. Je respecteert andermans belang. Je benadrukt je eigen punten die aansluiten bij de doelstellingen en belangen van de wederpartij. Bekwaam onderhandelen doe je zo Je verkent vooraf wat een realistisch en haalbaar resultaat zou kunnen zijn. Je onderzoekt vooraf wat de doelstellingen.Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Je neemt het initiatief om creatieve oplossingen te bedenken die voor iedereen aanvaardbaar zijn. Je brengt je argumenten steeds op het juiste moment in. Niveaus Het NGI heeft de competentie onderhandelen verdeeld in 8 niveaus: 113 . 2004-2011 — Colofon — Adverteren Onderhandeling Onderhandelen wil zeggen: in overleg een overeenkomst bereiken waarbij de doelstellingen en belangen van alle partijen gediend zijn en die voor iedereen aanvaardbaar is. Deze online cursus Onderhandelen leert je hoe je opkomt voor je belang zonder de relatie met je onderhandelingspartner in gevaar te brengen. Je maakt duidelijk waarom bepaalde voorstellen van de andere partij niet acceptabel zijn. Cursus onderhandelen Onderhandelen doe je overal. Je luistert naar de argumenten van de wederpartij. Op het werk. thuis. Je geeft je eigen doelstellingen en belangen duidelijk aan en blijft daaraan vasthouden. Je manoeuvreert handig. je durft op te komen voor je eigen belang of dat van jouw organisatie en je zoekt gezamenlijk naar compromissen en creatieve oplossingen. Je begint met het analyseren van het probleem. Je kunt er niet omheen. om andermans belang te kunnen inschatten. die je tijdens de onderhandeling in je achterzak houdt. Je past je argumenten daarop aan. in plaats van gelijk oplossingen voor te stellen. Je valt niemand persoonlijk aan. je partner. Je gaat zorgvuldig na of iedereen het eindresultaat goed begrepen heeft en of het daadwerkelijk geaccepteerd wordt. Je opereert met tact. Je zoekt telkens naar gemeenschappelijke belangen.V. Je vraagt je overlegpartners naar hun doelstellingen. in de winkel en in de kroeg. Je gaat niet hard-tegen-hard. We geven je praktische informatie waar je meteen je voordeel mee kunt doen. Je moet inzicht en gevoel hebben voor machtsverhoudingen en belangentegenstellingen. Je herhaalt je doelstellingen enkele keren tijdens de onderhandeling. maar je luistert naar de bereidheid aan de andere kant om concessies te doen en je geeft diplomatiek signalen af over je eigen mogelijkheden om de wederpartij tegemoet te komen. Met je baas. Onderhandelen een spel? Speel het ook om de knikkers! Als onderhandelaar moet je beschikken over een goed inlevingsvermogen.

Na je hbo-opleiding Vastgoed en Makelaardij ben je bij een makelaarskantoor aan de slag gegaan als assistent-makelaar. door een gebrek aan inzicht in belangen en verhoudingen. maar is geen goed onderhandelaar. gebruikt diverse invalshoeken om terrein te veroveren. kan anderen overrompelen. Hoe t oon je je onderhandelingsvaardigheden bij een sollicitatie aan ? Je solliciteert op de functie van makelaar. dan laat je tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek natuurlijk wel zien dat jij in staat bent tot onderhandelen. In de profielschets van de ideale kandidaat staat ‗goede onderhandelingsvaardigheden‘. Hiermee geef je aan dat je over onderhandelingsvaardigheden beschikt. Er wordt bijvoorbeeld van je verwacht dat je bij de koop en verkoop van onroerend goed voor je opdrachtgever een goede prijs kunt bedingen. Is alert op potentiële persoonlijke of situationele voordelen en probeert anderen te beïnvloeden. 1 Weet het keer op keer voor elkaar te krijgen om in een verliezende situatie terecht te komen. 114 . Een AA-accountant onderhandelt namens zijn klant met banken over een nieuwe hypotheek of met de belastingdienst over een afgekeurde aftrekpost. 2 Kan de ergste schade beperken. Ga dus niet meteen akkoord met het eerste de beste salarisvoorstel. Daarnaast geef je als oud-student aan je vroegere opleiding de training ‗onderhandelingsvaardigheden‘. Een financieel controller moet onderhandelen om de financiële koers mede te bepalen én geaccepteerd krijgen. ziet gebruikte en bruikbare strategieën en speelt daar stelselmatig op in. goederen of diensten die ze uitwisselen. kent de belangen. Word je uitgenodigd voor een gesprek en wil het bedrijf je uiteindelijk in dienst nemen. Inkopers en verkopers onderhandelen samen over de prijs en kwaliteit van de producten. Beroepen waarin onderhandelen een rol speelt Een makelaar moet namens zijn klanten onderhandelen over de koop of verkoop van huizen.7 Is een meester in woordgebruik. stelt een ander op de proef met logica en kennis. Is goed voorbereid en laat zich niet uit het veld slaan. heeft autoriteit nodig om niet teveel terrein te verliezen. 0 Veroorzaakt keer op keer problemen door ontactisch optreden. is bevattelijk voor bluf en toneelspel. Weet de onderhandelingsbalans gunstig te houden en kan de eigen positie handhaven. 6 5 4 3 Laat zich niet overtroeven. zet door. Je hebt in deze functie ervaring opgedaan in het voeren van onderhandelingen bij de koop en verkoop van woningen.

een afspraak bevestigen? Elk communicatiedoel vraagt om zijn eigen tekstmodel: Betoog Brief E-mail Notulen Bedankbrief Motivatiebrief Ontslagbrief Persbericht Projectplan / Plan van Aanpak Rapport Uitnodiging Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je schriftelijk kunt com muni ceren? 115 .Andere voorbeelden Inkoper: Mijn zakenrelaties beschouw ik als een soort partners. u doet het elke dag en uw hele leven lang. Dat was vanwege een faillissement.V. Ik heb gemerkt dat klanten dat waarderen. Voorbeelden van vragen over onderhandelen tijdens het sollicitatiegesprek: Geef een voorbeeld van een onderhandelingssituatie waarin je tactvol hebt gehandeld. iemand overtuigen. Hoe reageerde de andere partij? Geef een voorbeeld van een onderhandelingssituatie die je lastig vond. niet als puur leveranciers. Doe nu uw voordeel met onderstaande korte artikelen. Om uw inzicht te vergroten of om uw kennis op te frissen. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Functioneren → Communiceren → Schriftelijk communiceren Schriftelijk communiceren Het schrijven van een goede tekst is een lastige klus. Het is daarom belangrijk dat je er veel aandacht aan besteedt.Leren onderhandelen. Iedereen moet geld verdienen. Welke belangen had jij en welke de andere partij? Wat was het resultaat? Aanbevolen we bsites Succesvol onderhandelen: online cursus Winnend onderhandelen . Wat wil jij met je tekst? Verslag doen van een vergadering of van een uitvoerig onderzoek. Daarom zie ik het onderhandelen ook meer als een samenwerking. Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.Onderhandelen. Accountmanager: Ik wil niet alleen het onderste uit de kan. Ik heb ook oog voor de relatie met mijn klant. Een goede structuur verhoogt de leesbaarheid en tevens de overtuigingskracht van je tekst. Onderhandelen . Ik ben nu zes jaar werkzaam als accountmanager en er is slechts één klant vertrokken.

Dit jaar heb je op verzoek van de directeur zelfs het jaarverslag gecontroleerd. Voorbeelden van vragen over je schriftelijke vaardigheden tijdens het sollicitatiegesprek: Hoe heb je er recentelijk voor gezorgd dat een rapport dat je moest schrijven overtuigend overkwam bij de lezers? Welke ervaring heb je met het schrijven van brieven. Je gaat ervan uit dat de lezer het wellicht niet eens is met je standpunt en dat je hem met je betoog moet overtuigen. Je hebt wel een idee waarom ze dat vragen. doe je het laatste. Collega‘s vragen je met enige regelmaat een brief of rapport te checken op taal. Zo pas ik mijn schrijfstijl aan de gebruiken in een land aan.Stel. voorstellen. Ook tijdens een hbo-opleiding zul je regelmatig een betoog schrijven. Je leert hoe je de schrijfopdracht verheldert. Andere voorbeelden Accountmanager bij een internationale organisatie: Ik doe veel moeite om een goede relatie met mijn klanten te verwezenlijken. 116 . Salesmanager: In schriftelijke correspondentie met klanten ben ik altijd kort. je reageert op een vacature van personeelsadviseur. creativiteit en interviewvaardigheden. In deze cursus helpen we je op weg. In de advertentietekst lees je dat de kandidaat die ze zoeken over goede schriftelijke communicatieve vaardigheden moet beschikken. Je gebruikt daar een glasheldere argumentatie voor en je geeft de ander daarmee redenen om zijn mening te herzien. Schrijf ik een brief naar een Franse of Duitse klant. waarin je de uitkomsten van je opdracht onderbouwt. Laat werk zien dat het best aansluit bij het werk dat je bij je nieuwe werkgever zult moeten gaan doen. Bij je huidige werkgever sta je bekend om je taalgevoel. Zorg er in alle gevallen voor dat je sollicitatiebrief geen taal.V. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Betoog Wil je met een tekst iemand informeren of beïnvloeden? Wanneer je een betoog schrijft. verslagen en/of beleidsplannen? Wat wil je nog beter leren en wat vind je lastig? Aanbevolen we bsites Online cursus 'Schrijven van een zakelijke tekst' Het schrijven van een zakelijke tekst gaat niet iedereen gemakkelijk af.of spelfouten bevat en een duidelijke structuur heeft. Van professionele tekstschrijvers wordt bij een sollicitatie vaak verwacht dat ze wat eigen werk tonen. Als ik een brief schrijf naar een Engelse klant gebruik ik veel korte zinnen en ben ik direct in mijn taalgebruik. Je probeert de lezer te overtuigen van je standpunt.of spelfouten. Laat een ander je brief nog eens kritisch nalezen. rapporten. zoals in een discussie in de kantine of vergaderzaal. bijvoorbeeld: een vlotte pen. dan gebruik ik veel lange volzinnen. hoe je de tekst opbouwt en hoe je bij het schrijven zelf te werk gaat. Het verschil met een mondelinge discussie is natuurlijk dat je de tegenargumenten van je lezer niet direct terughoort. Ten slotte leer je hoe je de tekst aan je opdrachtgever ‗verkoopt‘. schrijf je in deze baan ook veel rapporten en verslagen. duidelijk en 'to the point' en ik voorkom moeilijke begrippen als die er niet toe doen. Naast brieven en e-mails. Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Zo ben je als schrijver van het betoog in discussie met je lezer. Want zij worden op nog wat meer vaardigheden beoordeeld. Wa t is een betoog? Een betoog is een tekst waarin een bepaald standpunt wordt verdedigd met behulp van argumenten.

bijvoorbeeld bij het eindverslag van een projectopdracht. met de bijbehorende voor. marketing) Het is tijdgebonden (uiterlijk op 1 januari 2006 moet hij starten met het werk) De lezer van dit standpunt kan er direct de gevolgen van overzien: De verkoper moet ervaren zijn en full-time gaan werken. Formuleer je standpunt Verwoord het standpunt. lever je de bewijsvoering die je mening of standpunt onderbouwt.Als je argumenteert. kun je anderen ook in beweging krijgen.‖ Dit is een goed geformuleerd standpunt.en nadelen van je voorstel en als conclusie dat jouw voorstel het meest wenselijk is. Bij het formuleren van je standpunt kun je je de volgende hulpvragen stellen: Wat wil ik wel (of niet)? Waarom wil ik dit zo? Wanneer wil ik het? In welke omstandigheden is mijn standpunt geldig? Hoe belangrijk is het voor me? Over wie gaat het standpunt? Wat voel ik erbij? Als je laat zien dat je bewogen bent door je eigen idee. zul je je standpunt daarover goed moeten kunnen onderbouwen. een extra full-time ervaren verkoper starten. een dure kracht dus. want: De wens is heel concreet (een extra verkoper die ervaren is en full-time gaat werken) Het is duidelijk over wie het gaat (mijn afdeling. Ook een stageverslag. waarvan je anderen in het betoog wil overtuigen. marketing. moet er uiterlijk op 1 januari 2006 op mijn afdeling. Je formuleert dat in je standpunt en geeft daar de argumenten bij. Bijvoorbeeld: Een marketing manager schrijft in een voorstel aan de directie: ―Als we de verkoopdoelstellingen voor 2006 willen halen. Hoe bouw je e en betoog op? 1. 117 . Doe dit zo concreet mogelijk. een werkstuk of een scriptie zijn vormen van een betoog. Dat doe je door een logische redenering te gebruiken. Je schrijft een voorstel voor je afdeling om de organisatie van het werk te verbeteren. Als je een onderzoek doet naar de levensvatbaarheid van een fictief bedrijf bijvoorbeeld. Ook een sollicitatiebrief is een betoog: je overtuigt de lezer met goede argumenten dat jij de geschikte persoon bent voor de baan (of in ieder geval je brief en cv verder toe mag lichten). Voorbeelden van een betoog: Je schrijft een ingezonden brief aan het studentenblad omdat je het niet eens bent de studiebelasting. Bet ogen tijden s een hbo -opleiding Ook tijdens je opleiding zul je veel betogen schrijven. Tijdens een hbo-opleiding zul je vaak betogen schrijven waarin je het resultaat van een projectopdracht moet onderbouwen.

En hij heeft marktonderzoekgegevens. De P&O-afdeling kan hij winnen met zijn cijfers over het ziekteverzuim. feiten.Het is een extra kracht. Dit zijn allemaal gevolgen die je in je argumentatie moet onderbouwen. Je wilt de extra kracht op jouw eigen afdeling en niet op verkoop binnendienst bijvoorbeeld. Daar hebben ze het misschien ook wel heel erg druk. Een nieuwe kracht zorgt ervoor dat we onze doelstellingen halen en zelfs kunnen overtreffen. 2. Twee mensen kregen last van stress. De directie zal hij overtuigen door argumenten en cijfers te gebruiken over de toename van de verkoop met behulp van een nieuwe kracht. waar ze niet aan toekomen. moet er meteen begonnen worden met de werving. Maak ik aannames om mijn mening te onderbouwen? Een aanname is iets waar je vanuit gaat. voorbeelden. Argumenten bevatten analyses. De kracht van de argumenten is dus belangrijker dan de hoeveelheid. Heb ik gegevens die mijn standpunt rechtvaardigen? De marketing manager maakt zich over dit punt geen zorgen. Hij heeft gegevens over het aantal aanvragen voor een presentatie van zijn verkopers. Het gaat er bij een betoog niet om zoveel mogelijk argumenten te vinden. Beter kun je voor enkele sterke argumenten kiezen. Hij gebruikt een aantal hulpvragen bij het zoeken naar argumenten. bewijzen enz. Wat zijn de argumenten voor en tegen mijn mening? Voor: De werkdruk is nu veel te hoog. Kan ik mijn aannames onderbouwen? Er zijn absoluut mensen te vinden met ervaring in het verkopen van dit product. deze eigenlijk vanaf het begin productief is. maar waar nog over te twisten valt. waaruit blijkt dat de vraag naar het product de afgelopen tijd behoorlijk is toegenomen. We kunnen met de huidige bezetting niet alle aanvragen van potentiële klanten aan. Daarmee missen we verkoopinkomsten. die meteen mee konden draaien. Als het standpunt gebracht wordt op 1 oktober. die te maken hebben met de hoge werkdruk. Wat zijn de nadelen? Het werven van een extra kracht is een belasting voor de P&O afdeling die niet was gepland. Zijn er andere conclusies mogelijk met mijn argumenten? 118 . Hij weet voldoende voorbeelden van mensen met de juiste ervaring. Wat zijn de voordelen van mijn mening? Er zijn veel kansen om het aantal verkochte producten te verhogen. dus er moet een extra werkplek komen. De medewerkers werken iedere week minstens tien uur extra. Hij heeft verklaringen van de bedrijfsarts over de ziektegevallen. Wie zijn mijn lezers en wat zijn hun belangen? Hoe zal de afdeling Personeelszaken op het verzoek om een nieuwe marketeer reageren? En wat zal de directie ervan vinden? De marketing manager verwacht dat de directie positiever is over het voorstel zal zijn dan de P&O´ers. De marketing manager neemt aan dat als hij een ervaren kracht inschakelt. Tegen: Een extra kracht kost veel geld. De marketing manager onderbouwt zijn standpunt met argumenten. Zet je argumenten op een rij Net als in een discussie zul je ervoor moeten zorgen dat je argumenten geldig en juist zijn.

maar dan vallen ze wat minder op. Als jij alleen de argumenten voor aanstipt. Je kunt ze in je betoog onschadelijk maken. Je maakt een cirkelredenering (het is zo omdat het zo is) of je beroept je op autoriteit (het is zo omdat ik het zeg) of je maakt een overhaaste generalisatie (als het in geval X zo is.De marketing manager kan zich niet voostellen dat er een andere conclusie getrokken kan worden dan dat er een ervaren kracht in zijn afdeling nodig is. Een betoog kan iedereen rustig lezen en dan kom je met drogredenen zeker niet weg. Je manager vraagt aan jou daar een notitie over te schrijven en dat standpunt te onderbouwen. als je van mening bent dat de tegenargumenten minder sterk zijn dan je argumenten voor. omdat etc. Als je een meervoudige argumentatie gaat gebruiken.) aan je argument en trekt vervolgens je conclusie. Dan ziet jouw argumentatieschema er ongeveer zo uit: 119 . Stel: jij en je collega's voelen zich regelmatig overvallen door beslissingen van je manager. Een interessante vraag bij het schrijven van een betoog is of je ook de tegenargumenten voor jouw standpunt meeneemt. En. komt hij zelf wel op de tegenargumentatie. Rangschik je argumenten in een argumentatiestructuur Als je met één argument je lezer kunt overtuigen. Dit zijn argumenten die ongeldig zijn. In het onderstaande schema wordt een boomstructuur uitgewerkt. meerdere argumenten nodig hebben. ben je snel klaar: je zet je standpunt neer. Je pleit er tijdens een werkoverleg voor beslissing voortaan als team te nemen. Tijdens het discussiëren moet je ongeldige argumenten ook vermijden. Vaak zul je als je een betoog schrijft. kun je gebruik maken van een argumentatiestructuur. koppelt deze met de goede woorden (want. 3. De lezer is tenslotte ook niet gek. Zo'n schema wordt ook wel een boomstructuur genoemd. Je zet dan de argumenten die je gaat gebruiken in een schema. Gebruik ik geen ongeldige of onjuiste argumenten? Let erop dat er gaan drogredenen in je betoog staan. kan dat een hele goede reden zijn deze tegenargumenten ook op te nemen. is het altijd zo).

. Dat noemen we onderschikkende argumentatie. overigens. Zo kun je veel kritische vragen of aanvallen op je argumentatie voor zijn. *Als je het schema klaar hebt.Hoe maak je een argumen tat iestructuur? Op een stuk papier zet je bovenin je standpunt. Zo kun je controleren of je structuur klopt.2. kijk je kritisch naar je standpunt en gebruikte argumentatie.' Vandaar uit lopen er verschillende 'takken' naar de argumenten die het standpunt onderbouwen. *Zet naast de pijlen in je schema alvast de juiste verbindingswoorden tussen je hoofdargumenten (de nevenschikkende argumenten): ten eerste. Nummer je onderschikkende argumenten als onderdeel van je hoofdargument: 1.en onderschikkende argumenten: immers.2. Je hoofdargumenten zet je naast elkaar. In het voorbeeld hierboven gebruiken we het standpunt: 'beslissingen kun je het best met het hele team nemen. (net als een paragrafenindeling in een hoofdstuk). nog afgezien van. Beoordeel of het verband ertussen logisch en begrijpelijk is en het standpunt en de argumenten helder zijn geformuleerd. 1. ten tweede. ook. Dat wordt ook wel nevenschikkende argumentatie genoemd. 120 . Soms heeft een argument zelf ook weer onderbouwing nodig. Tussen hoofd.. namelijk.3 etc.1.3 etc. want. omdat. 1. De onderschikkende argumenten zet je in het schema onder het betreffende hoofdargument. *Nummer je hoofdargumenten 1. De verbindingswoorden gebruik je in je tekst. daarbij komt.

Kijk ook eens met de ogen van je tegenstanders naar je standpunt: accepteren zij de argumenten? Ontbreekt er iets essentieels waar je niet aan gedacht hebt en waarmee ze jouw standpunt kunnen aanvallen?

4. Schrijf je betoog
Als je argumentatieschema goed is, ga je je tekst schrijven. In eerste instantie kun je je beter nog niet teveel bezig houden met de details. Dat komt later. Schrijf eerst een globaal verhaal. Als je een uitgebreid betoog schrijft, begin je het verhaal niet meteen met je standpunt. Introduceer het onderwerp en de achtergrond van je betoog. Ook kun je beginnen met het wekken van de interesse van de lezer, bijvoorbeeld door een leuke anekdote te geven. Je argumentatieschema gebruik je als hoofdstukindeling. Hoofdstuk 1 is de inleiding, waarin je je standpunt uiteenzet en je verwijst naar de opbouw van je argumenten. Daarna komen de hoofdstukken met je argumenten. Als er onderschikkende argumenten zijn, verdeel je het hoofdstuk onder in paragrafen. Houd hoofdargument en onderschikkende argumentatie in de tekst bij elkaar. Schrijf je een kort betoog, dan open je met je standpunt en gebruik je een alinea per argument. Meestal kun je het best beginnen met je sterkste argumenten. Als de lezer niet je gehele tekst leest, heeft hij in ieder geval het beste deel meegekregen. Tijdens het schrijven kun je op meer argumenten komen. Pas je argumentatieschema dan gewoon aan. Dan behoud je het overzicht. Om de verbanden tussen hoofdstukken of alinea´s helder te krijgen, moet je gebruik maken van zogenaamde signaalwoorden. Wijd niet nodeloos uit over je argumenten. Hou het beknopt. Hoe meer woorden je nodig hebt, hoe zwakker je argumenten overkomen. Aan het eind sluit je af met een evaluatie van je argumenten en je conclusie.

5. Lees je betoog kritisch na en verbeter de fouten
Zorg ervoor dat de tekst helder is en er geen spel-, typ- en grammaticale fouten instaan. Een tekst met veel fouten leidt af van je standpunt. Laat desnoods je betoog even een dagje liggen, en kijk het dan nog eens door. Het best kun je teksten op fouten laten nalezen door iemand anders. Controleer tot slot of je verhaal helder is, de redenering logisch is, de argumenten goed naar voren komen en de conclusie die je trekt helder en gerechtvaardigd is.

Een tegenbe toog
Vaak zie je in kranten dat het ene betoog het andere oproept. Wil je een tegenbetoog maken, dan kun je het best twee keer een argumentatieschema maken. Eén van het betoog waarvoor je een tegenbetoog wilt schrijven. En een keer voor je eigen betoog. Natuurlijk maak je in je tegenbetoog gebruik van de zwakke plekken in het betoog van de ander. Die heb je gevonden in het argumentatieschema dat je ervan gemaakt hebt.

Aanbevolen we bsites
Structureer je betoog in piramidevorm. Dit handige schema helpt je bij het opstellen van je betoog. Hoe schrijf ik een betoog: een beknopt stappenplan.

Aanbevolen boeken

121

Van Eemeren e.a. Overtuigend schrijven, Thiememeulenhof, 2005 Het boek bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt de basis van het betogen uitgebreid behandelen. In het tweede deel komen verschillende soorten betogen aan bod. Sollicitatiebrieven, recensies, scripties: allemaal hebben ze als doel de lezer te overtuigen van een standpunt. Eemeren, F.H. van, Grootendorst, R., & Snoeck Henkemans, A.F. Argumentatie: inleiding in het analyseren, beoordelen en houden van betogen, Wolters-Noordhoff, 1995. Dit is een standaardwerk op het gebied van argumentatie. Het boek geeft inzicht in hoe je meningsverschillen kunt analyseren en hoe je argumentatie kunt gebruiken om een meningsverschil op te lossen. De Boer, T, Kritisch denken - 2002 Hoe kun je uitspraken, redeneringen en berichten analyseren en beoordelen? In dit boek staat onder andere hoe een logische redenering en een goede argumentatie moeten worden opgezet. Ook legt de auteur uit hoe er in discussies gesjoemeld kan worden, bijvoorbeeld door drogredenen te gebruiken. Auteur: Mariëlle de Groot Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B.V. 2004-2011 — Colofon — Adverteren

Open Universiteit

Navigatie

Home Functioneren Communiceren

 

Mondeling communiceren Schriftelijk communiceren

Tekstmodellen hanteren

          

Betoog Brief E-mail Notulen Rapport Bedankbrief Motivatiebrief Ontslagbrief Persbericht Projectplan of Plan van Aanpak Uitnodiging

122

Je bent hier: Home → Functioneren → Communiceren → Schriftelijk communiceren → Tekstmodellen hanteren → Rapport

Rapport
Het uitpluizen van een berg verzamelde informatie, orde scheppen in de chaos van aantekeningen, heldere conclusies formuleren: het zijn allesbehalve gemakkelijke klussen. Het schrijven van onderzoeksrapporten stellen we dan ook graag uit. Eigenlijk is dat uitstellen nergens voor nodig; met een goede voorbereiding en een systematische aanpak kun je redelijk eenvoudig tot een goed rapport komen! Een goed rapport kunnen schrijven is een vereiste als je op hbo-niveau wil (gaan) werken of studeren. Oefen ermee zodat je goed voorbereid bent als je overstapt van mbo naar hbo.

Wa t moe t je doen voordat je begint met schrijven?
Het doel bepalen
Denk na over het doel van je rapport: wat wil je bereiken? Wil je de lezer informeren over bijvoorbeeld alternatieve mogelijkheden van een bepaald plan? Of heb je al besloten wat de beste aanpak is en wil je de lezer van jouw keuze overtuigen? Hoe duidelijker je het doel voor ogen hebt, hoe zorgvuldiger je informatie kunt selecteren en hoe concreter en scherper je kunt schrijven.

Je doelgroep verkennen
Denk na over je doelgroep: wie leest straks jouw rapport? Als je weet voor wie je schrijft, is het kiezen van een stijl gemakkelijker. Weet je lezerspubliek bijvoorbeeld al veel over het onderwerp, dan kun je bondig formuleren. Behandelt jouw rapport een abstract, theoretisch onderwerp, dan is het wellicht verstandig om veel voorbeelden te gebruiken.

Informatie verzamelen
Begin tijdens het onderzoek al met het aanleggen van een bronnenlijst. Je hebt dan je geraadpleegde boeken en websites nog bij de hand. Het achteraf opzoeken van de juiste titel of auteursnaam kost gigantisch veel tijd. Daarnaast bestaat het risico dat je de juiste bron niet meer terugvindt. Noteer daarom meteen waar je een citaat vandaan hebt gehaald en schrijf vervolgens alle gegevens van de bron op.

Informatie selecteren en ordenen
Het schrijfproces verloopt gemakkelijker wanneer je vooraf al grofweg bepaalt welke informatie je in je rapport wilt gebruiken. Slechts een gedeelte van wat je hebt bestudeerd, komt uiteindelijk in je rapport. Vervolgens is het handig de informatie te ordenen. Hierdoor kun je tijdens het schrijven informatie snel terugvinden en voorkom je dat je weer die hele stapel boeken moet doorzoeken voor dat ene hoofdstuk. Het maken van een concept-hoofdstukindeling helpt je bij het sorteren van verschillende delen. Hetzelfde geldt voor de mapindeling op je pc; hoe beter je die ordent, hoe sneller je informatie terugvindt. Probeer dus zo vroeg mogelijk een concept-inhoudsopgave te maken. Dit dwingt je namelijk na te denken over de opbouw van het rapport, hoeveel hoofdstukken je nodig hebt en hoe je de informatie over de hoofdstukken kunt verdelen. Het schrijven van het rapport vergaat je hierdoor gemakkelijker. Bovendien kunnen collega‘s aan de hand van de concept-inhoudsopgave feedback geven en je zo helpen om tot een logische opbouw te komen.

Nadenken over de lay-out
Bewaar afbeeldingen (illustraties, grafieken, tabellen, etc.) in een aparte map. Hierdoor voorkom je dat je gedurende het schrijven moet zoeken naar een geschikt plaatje. Probeer afbeeldingen ook

123

Gebruik voorbeelden. Wees daarom zo concreet mogelijk en kijk goed waar je in de tekst bijvoeglijke naamwoorden gebruikt. Vertrouw niet blind op de spellingscontrole van je tekstverwerker! Tijdens het schrijven gebeurt het vaak dat je bepaalde informatie nog moet opzoeken. 2004‖. Beginnen met schrijven Schrijf een eerste grove versie van je rapport. maar als je onsamenhangend en slordig schrijft. In de bronnenlijst noteer je de volledige titelgegevens: ―Hogeweg. Niets is zo irritant om op één pagina tien keer een woord als 'managementteam' te lezen. Probeer korte zinnen wel af te wisselen met met langere. Als je niet uitlegt hoe groot de groei of inspanning precies is. laat staan dat iemand het helemaal uitleest. Zinsnedes zoals 'naar mijn mening' of 'hieruit concluderen wij' kun je dan achterwege laten. Kent de lezer die? Zo niet. of wanneer je bijvoorbeeld gebruikmaakt van statistieken. Het is beter om van tevoren een lettertype te bepalen en een opmaakprofiel te kiezen. Vaak noteer je dan 'nog opzoeken' of 'later toevoegen'. Een A4-tje foutloos inleveren is natuurlijk gemakkelijker dan een rapport van dertig pagina‘s." Let op herhalingen. in verband met het hoge informatiegehalte. Strooi niet met bijvoeglijke naamwoorden: 'een enorme groei'." Dan: "De bevindingen worden door het management onderschreven. 'een immense prestatie'. Wanneer je een boek of artikel hebt gebruikt. Een goed rapport. Bepaal het lettertype van je rapport. Achter het citaat moet je de bron natuurlijk wel vermelden. schakel dan de hulp van een dtp-er in en vraag in welk bestandsformaat je illustraties het beste kunt aanleveren. spaarzaam bent met lange zinnen. vergeet je als rapportschrijver vaak te letten op het taalgebruik. zo niet maanden met de inhoud van je stuk bezig bent. 'een langdurige inspanning'. De eerste ronde let je bijvoorbeeld op de spelling van werkwoorden: heb je alles juist vervoegd? De tweede ronde let je op verwijswoorden zoals 'die' of 'dat'. leg ze dan uit en gebruik in je tekst zoveel mogelijk omschrijvingen of (reeds bekende) synoniemen. Hoe schrijf je een r apport? Wanneer je weken. Je concentreert je dan met name op de opbouw van je verhaal. Je kunt dit voorkomen door het gebruik van synoniemen en verwijswoorden. Het is belangrijk dat je.direct op zo'n manier vast te leggen. begrijpt niemand je rapport. Bovendien weet de lezer al wiens conclusies en bevindingen hij leest. En juist dàt is één van de belangrijkste zaken! De inhoud kan nog zo interessant zijn. Citeer bronnen als je een stelling zelf niet beter kunt verwoorden dan de betreffende bron. Wanneer een rapport echter toch in de ik-vorm is geschreven. Hierdoor maak je je tekst begrijpelijk en concreet. Vandaar het volgende: Het staat professioneel wanneer je je rapporten in de neutrale derde persoon schrijft. Scan foto‘s meteen met een hoge resolutie. (2004). dat ze geschikt zijn voor publicatie. roept een dergelijke omschrijving vragen op. Denk goed na over het gebruik van vaktermen. Je kunt beter veel korte zinnen gebruiken. heeft de auteur vaak een meer persoonlijke band met het onderwerp. dan alle informatie in een paar lange proppen. Ook is het verstandig om je tekst door een collega te laten nalezen. Toch kun je het aantal spelfouten tot het minimum beperken door je schrijfwerk in verschillende rondes na te kijken. vermeld je de achternaam van de schrijver en het jaar van publicatie. Verschijnt je rapport in grote oplagen. In de eerste versie zet je informatie op de juiste plaats. Niets is vervelender dan op allerlaatste moment je hele rapport na te moeten lopen op tabs en spaties vanwege verandering van lettertype.‖ Schrijf zoveel mogelijk in de actieve vorm: gebruik dus zo min mogelijk 'worden'. omdat jouw naam op het rapport staat. Schrijf foutloos: geen typ. R. Bijvoorbeeld: ―Hogeweg. vervolgens pak je de leestekens aan en tot slot let je op spaties en het afbreken van woorden. Liever: "Het management onderschrijft de bevindingen.en spelfouten dus. Het probleem is dat je later vaak vergeet die informatie 124 .

Samenvatting De meeste lezers komen niet verder dan de inleiding en de samenvatting. opdrachtgevers worden bedankt voor hun hulp of adviezen tijdens het schrijfproces. Voorwoord In het voorwoord kun je informatie kwijt over bijvoorbeeld voor wie het rapport bestemd is (doelgroep). Met de omslag moet je de lezer prikkelen en uitnodigen te gaan lezen. Het voorwoord is vaak het enige gedeelte in een rapport waarin je schrijft in de persoonlijke vorm. Dit kun je voorkomen door dergelijke passages in je tekst te markeren met tekens als '##'.) en gegevens over jou als auteur. bevat meer informatie dan de omslag. De omslag. Let erop dat de titels in de inhoudsopgave overeenkomen met de titels bovenaan de hoofdstukken. hoe het rapport tot stand is gekomen (project. Het voorwoord kun je dan ook achterwege laten. voor de meeste lezers is dit oninteressant. ook de onderverdeling in hoofdstukken moet logisch zijn. verklarende woordenlijst en/of symbolenlijst. etc. het voorwoord. Ieder rapport bevat een aantal standaard onderdelen. Je kunt mensen ook bedanken door bij het rapport een begeleidende brief te voegen waarin je de betreffende persoon persoonlijk bedankt. Op de titelpagina vermeld je wederom de titel. het voorwoord. zoek je met de tekstverwerkersfunctie 'zoek en vervang' dergelijke passages gemakkelijk op. Wees daarmee echter terughoudend. Vaak wordt het voorwoord echter gebruikt voor dankbetuigingen. (eventuele) opgave van figuren of tabellen en de bijlagen. De naam van de instelling waarvoor je het rapport hebt geschreven. Meestal vanwege tijdsdruk lezen ze alleen de samenvatting.toe te voegen. Wanneer je helemaal klaar bent met schrijven. Begeleiders. Het is dan ook heel belangrijk dat je aan dit onderdeel voldoende 125 . omdat hij fungeert als een 'routekaart' voor de lezer. De lezer moet aan de hand van de titels meteen begrijpen waar hij bepaalde informatie kan vinden. Kies een titel die goed de lading van het stuk dekt. Inhoudsopgave De inhoudsopgave is een belangrijk element in een rapport. de ondertitel (op identieke wijze als op de omslag) en de naam van de auteur. de ik-vorm. Niet alleen moet de paginanummering kloppen. Eveneens moet je bedenken dat: De volgende onderdelen geen hoofdstuknummer krijgen: de samenvatting. Een volgorde. Je voegt vervolgend toe: Plaats en datum (of jaar) van publicatie. en voeg je de informatie alsnog toe. de inhoudsopgave en de samenvatting geen paginanummer krijgen. Het begin van een rapport Omslag De omslag oftewel de 'cover' is het eerste wat de lezer ziet. Uit welke onde rdelen bestaat je rapport? Hoe uitgebreid je rapport wordt. de titelpagina. Vandaar dat ook belangrijk is dat je hier veel aandacht aan besteedt. Op de opslag moeten de volgende punten worden vermeld: De titel Een ondertitel (optioneel) De naam van de auteur Titelpagina De tweede pagina van het rapport. hangt af van het onderwerp en de hoeveelheid tijd die je eraan kunt besteden.of documentatienummer (optioneel). doctoraalonderzoek. de titelpagina.

Bijlagen 126 . Je je conclusies kernachtig verwoordt. Symbolenlijst Een symbolenlijst stel je samen wanneer bepaalde symbolen vaak in je rapport voorkomen. Je bronnen sorteert op type: boeken. Verklarende woordenlijst Een verklarende woordenlijst neem je alleen in je rapport op wanneer de lezer niet of nauwelijks bekend is met het onderwerp. audiobestanden. Het is jouw taak als rapportschrijver om informatie te interpreteren en daar vervolgens iets uit te concluderen. Introduceer in je omschrijvingen geen andere onbekende begrippen. hij wil meer weten over het onderwerp. De inleiding moet antwoord geven op de vragen: Wat is het onderwerp. Lezers moeten in één oogopslag zien wat de kernpunten zijn. Het middengedeelte Het middengedeelte van een rapport bestaat meestal uit een aantal kernhoofdstukken en de conclusies/aanbevelingen. Let er dan ook op dat: Je conclusies geen verrassingen bevatten. moet je in je rapport vermelden. Conclusies/aanbevelingen Niet iedereen leest het hele rapport voordat hij bij de conclusies aanbelandt. Die moet je dan ook zo beschrijven dat zowel de lettervreter als de gehaaste lezer hem begrijpt. Als de opdrachtgever erom heeft gevraagd. Ook informatie die je op het internet hebt gevonden. wat is het doel en het belang van het stuk? Wat is de werkwijze en hoe ziet de structuur van het rapport eruit? Verder moet de inleiding prikkelend zijn. kun je aan je rapport ook een lijst met aanbevelingen toevoegen. De onderbouwing van de conclusie moeten lezers in de voorgaande hoofdstukken altijd kunnen terugvinden. Een goede inleiding maakt de lezer nieuwsgierig. Je kunt de samenvatting beschouwen als een combinatie van de inleiding en de conclusie. Geef geen verkorte versie van een voorgaand hoofdstuk weer om het vervolgens aan de lezer over te laten om daaruit een conclusie te trekken. of wanneer dat zeer technisch van aard is. internet. hoe luidt de probleemstelling? Waarom heb je dit rapport geschreven. Inleiding De inleiding fungeert net zoals de inhoudsopgave als een routekaart voor de lezer. Het is verwarrend wanneer je in een conclusie nieuwe informatie verwerkt. Zorg ervoor dat je begrippen omschrijft in heldere bewoordingen. Je bronnen op alfabetische volgorde zet. et cetera. Je ook echt conclusies trekt. hier leg je uit wat de lezer kan verwachten van jouw rapport. Het slotgedeelte van een rapport Bronnenlijst Vernoem je bronnen consequent door het gehele rapport. alleen dan in verkorte vorm. Bij het samenstellen van een bronnenlijst moet je eveneens er voor zorgen dat: Je alleen bronnen vermeldt die je geraadpleegd hebt en in je rapport noemt.aandacht besteedt.

Kernachtig legt Wim Hoogland uit waaraan de standaardonderdelen van een rapport moeten voldoen (Rapport over rapporteren. de stijl als de opmaak mag niets aan te merken zijn. Eveneens moet je er in de tekst voor zorgen dat het voor de lezer duidelijk is naar welke bijlage je verwijst.. Je hebt gemerkt dat je lezers het prettig vinden een zo beknopt mogelijk rapport met een heldere argumentatie te ontvangen. Als je iets wilt veranderen. R. Ik maak grafieken en tabellen zodat de lezers in een oogopslag kunnen zien wat het resultaat is van mijn onderzoek. De Fontys Hogeschool doorloopt op haar website de verschillende fasen van het schrijfproces door middel van een gestructureerd overzicht. Thieme Meulenhoff. omdat ze anders de bijbehorende hoofdstukken niet begrijpen. Fouten of onduidelijkheden leiden de lezers af van de inhoud. Hoogland. Daar betalen ze me niet voor. en waar die bijlage is te vinden. Dat ziet eruit om door een ringetje te halen. 1995). 2004-2011 — Colofon — Adverteren Home → Functioneren → Managementvaardigheden → Leidinggeven → Doelen stellen → SMART doelen stellen SMART doelen stellen 127 . Zowel aan de inhoud. Aanbevolen we bsites Deze online leerschool biedt een overzicht van allerlei nuttige websites op het gebied van rapporteren. en dat is zonde van hun tijd.Het gebruik van bijlagen is een goede manier om (kern-)hoofdstukken bondig te houden. omschrijving en een paginanummer. Wolters Noordhoff. Het achterliggende cijfermateriaal doe ik in een bijlage. Bedenk wel dat lezers nooit verplicht moeten zijn om bijlagen te raadplegen. Jouw rapporten worden daardoor door je huidige baan als zeer betrouwbaar gezien.. zodat ik de meer specialistische lezer ook bedien. zodat iedereen het kan begrijpen. Auteur: Janine Bruinooge Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Hoe t oon je bij een sollicitatie aan dat je kunt rapporteren? In een advertentie wordt gevraagd om een informatiemanager die goed kan rapporteren. Andere voorbeelden Marktonderzoeker: Ik zorg er in mijn rapporten voor dat de cijfers zoveel mogelijk beeldend gemaakt worden. Dit zet je in je sollicitatiebrief en neemt een goed voorbeeld mee naar het sollicitatiegesprek. zul je door een rapportage te schrijven anderen moeten overtuigen van de noodzaak van bijvoorbeeld de aanpassing van het systeem. Voorzie bijlagen dan ook altijd van een nummer. W.V. Waarom zou dat zo belangrijk zijn. 2004). Gera adpleegde boeken Zeker voor de onervaren rapportschrijver biedt Een goed rapport uitkomst vanwege de handige checklists en vele schrijftips (Hogeweg. Adviseur/consultant: Mijn adviezen zet ik altijd in een rapport. In je huidige baan schrijf je dikwijls rapporten. bijlagen lenen zich uitstekend voor het weergeven van gedetailleerde informatie of bijvoorbeeld gebruikte vragenlijsten. De tegenargumenten zet je er meestal ook bij. vraag je je af.

intenties. percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen.Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen. Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien. De eigenschappen Meetbaar en Acceptabel gelden ook voor MAGIE-doelen. Doe zo mogelijk een nulmeting. wordt het makkelijker er invulling aan te geven. proeven. Acceptabel Is er draagvlak voor wat we doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? 128 . Een échte doelstelling moet dan nog worden bedacht. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal. horen. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen: Een vage doelstelling ("we moeten klantvriendelijker worden") is vaak niet meer dan de wens om de huidige situatie te verlaten (veel klagende klanten). bedrag. Meetbaar Hoeveel gaan we doen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. om de startsituatie te bepalen. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Het moet een waarneembare actie. of goede voornemens. ruiken of voelen. Wat willen we bereiken? Wie zijn erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn esssentieel? Waarom willen we dit doel bereiken? De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden. Specifiek Omschrijf het doel duidelijk en concreet. SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je medewerkers en van jezelf. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is.

Maar wanneer je als leidinggevende een doel voor een groep mensen stelt. capaciteit. Durf een uitdaging aan te gaan! Een doelstelling kan onrealistisch zijn. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra‘s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen. omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. In geen enkele organisatie kunnen mensen 100% aan één doel werken. Met name kortetermijndoelen moeten zo laag mogelijk in de organisatie worden bepaald. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie. Realistisch Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know-how. Een haalbare en zinvolle doelstelling is motiverend en maakt energie los. De medewerkers moeten het willen. onverwachte gebeurtenissen en afleidingen.000 euro.Bo Bennett Een te makkelijk doel is ook niet interessant. Soms wordt de 'R' in SMART ook wel uitgelegd als "Relevant". want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Bij lange-termijndoelen is dat niet altijd mogelijk. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. En een andere uitleg voor de ‗A‘ is ―Activerend‖ of ―Actiegericht‖: de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. Moeilijk bereikbare doelstellingen kun je opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. dan is het voldoende dat je het zelf accepteert. niet een inspanning. verantwoordelijk voor ICT-projecten van 100. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn. Je kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van de doelstelling. dan is het belangrijk dat er draagvlak voor is. Winst is een integraal resultaat van het hele bedrijf. Een SMART-doel moet gezien worden als een project. Over 5 jaar wil ik project manager zijn. Bijvoorbeeld: "de winst in 1 jaar met 20% verhogen" is geen goede doelstelling voor de verkoopafdeling. Er moet een actieplan zijn.Als je een SMART-doel voor jezelf stelt. middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk. niet als een taak.000. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. 129 . Soms wordt de ‗A‘ in SMART ook wel uitgelegd als ―Aanwijsbaar‖. Een droom wordt een doel wanneer actie wordt ondernomen om het te realiseren. Daarmee wordt bedoeld dat duidelijk moet zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken. Een realistische doelstelling moet rekening houden met de praktijk. Er zijn altijd andere activiteiten. Tijdgebonden Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum.000 tot 1. als hij op een te laag niveau in de organisatie wordt opgelegd. Goede voorbeelden Dit jaar wil ik 20 studiepunten van mijn management opleiding halen. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn. . Maar let erop dat een SMART-doel een bepaald resultaat voorschrijft.

SMART is een nuttige checklist voor alledaagse doelstellingen bij studie en werk. Meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. [. Troonrede 2004).M. Doelstelling SMART formuleren .dr. zeer inspirerend en activerend. Mooi! Intussen is het acroniem echter tot dogma verheven. Een leider streeft ernaar mensen naar hun kunnen te ontwikkelen en te laten presteren. niet tijdgebonden).. Realistische doelen zijn niet ambitieus."Toen ik voor het eerst het acroniem SMART hoorde vond ik het wel mooi. ook dat motiveert en geeft bevrediging. Mensen helpen op de toppen van hun kunnen te presteren. niet tijdgebonden). Toepassingen Je kunt SMART-doelstellingen opnemen in een: Opdracht die je als leidinggevende aan medewerker(s) geeft. Denk bijvoorbeeld aan de doelen in je Persoonlijk ontwikkellingsplan (POP). op het gebied van opleiding. carrière. We worden de beste in onze markt (niet meetbaar. augustus 2004. Dirk Van Aerschot. het leidt ook nog tot maximale prestaties voor de organisatie!" Bronnen Interactieve Website Projectvaardigheden: SMART doelen stellen . niet tijdgebonden). be FUZZY! .De winst moet volgend jaar 30% hoger zijn dan die van vorig jaar. Wie het onbekende wil verkennen kan niet specifiek zijn. Joke Oosterhuis-Geers. Alle zaken waaraan je moet denken bij het formuleren van doelstellingen in één acroniem samengevat. En. december 2003. Slechte voorbeelden Ik wil een leuke baan (niet specifiek. Maar het was wel een briljante toespraak. Medewerkers helpen zichzelf te ontwikkelen. Dat is minder mooi. Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) en SMART formuleren van leerdoelen .] Waar het in organisaties werkelijk om draait is leiderschap.. Aanbevolen websites Stop SMART. Dat motiveert en bevordert de carrièrekansen van die medewerkers. Universiteit Twente. Scager. Auteur: René Pijlman 130 . Is SMART slim? De beroemde toespraak I have a dream van Martin Luther King was niet SMART (want niet meetbaar. niet meetbaar. time-management en dergelijke is het goed om SMART te zijn. Maar het legt ook beperkingen op die zeer waardevolle doelstellingen uitsluiten. Laat SMART geen doel op zich zijn.Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie. Projectplan Ondernemingsplan Marketingplan: een SMART follow-up na een SWOT-analyse Ook bij het stellen van persoonlijke doelen. Om de arbeidsparticipatie te bevorderen moeten mensen terugkeren in het arbeidsproces en langer werken (Koningin Beatrix. Tijdgebonden doelen hebben een beperkte houdbaarheid. provincie Vlaams-Brabant (België). Hogeschool van Utrecht. Acceptabele doelen zijn niet confronterend. december 2004.

2004-2011 — Colofon — Adverteren Open Universiteit Navigatie Home Functioneren Managementvaardigheden  Leidinggeven  Doelen stellen                  SMART doelen stellen MAGIE-doelen stellen Missie ER-doelen stellen Stijlen Motiveren Participatief leidinggeven Situationeel Leidinggeven Voortgang controleren Delegeren Omgaan met ondergeschikten Medewerkers beoordelen Medewerkers ontwikkelen Project leiden Draagvlak creëren Personeel werven en selecteren Prestatiemotivatie ontwikkelen Je bent hier: Home → Functioneren → Managementvaardigheden → Leidinggeven → Doelen stellen → MAGIE-doelen stellen MAGIE-doelen stellen MAGIE-doelen bevorderen dat mensen zich identificeren met de doelstellingen. Een MAGIE-doel is: 131 .Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Ze brengen mensen in beweging.V.

Auteur: René Pijlman Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. MAGIE-doelen kunnen verder worden geconcretiseerd tot SMART-doelen. Bronnen Formuleren van doelen.V. Gecommuniceerd Een doel is gecommuniceerd als alle betrokkenen het kennen en begrijpen. waarin wordt aangegeven welke resultaten wanneer bereikt moeten worden. Acceptabel Er moet draagvlak voor de doelstellingen zijn. Een hoofdstuk over doelen stellen in een cursus "Mederwerkers Motiveren". Inspirerend Een doel is inspirerend als medewerkers het zinvol vinden en ze een duidelijk verband zien tussen hun eigen inspanningen en het doel. Engagerend Een doel is engagerend als de betrokkenen zich eraan willen en kunnen (ver)binden. Ze zijn zo geformuleerd dat: medewerkers zich erin herkennen. januari 2005. Meetbaar Je moet kunnen nagaan in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. duidelijk is welke waarden ermee gediend worden. anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet.Meetbaar Acceptabel Gecommuniceerd Inspirerend Engagerend MAGIE-doelen zijn afgeleid van de missie van de organisatie. De medewerkers moeten het willen. Aanbevolen websites Wanneer is een doel motiverend? . 2004-2011 — Colofon — Adverteren Open Universiteit 132 . Je kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van de doelstelling. Twynstra Gudde.Een doel is motiverend als het aan 8 voorwaarden voldoet. duidelijk is wat de voordelen ervan zijn.

Elke organisatie heeft voortdurend ER-doelen. klantgerichter. maar nooit te bereiken doelen als beter. goedkoper. zodat iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt. ER-doelen Concreet maken Om daadwerkelijk verbeteringen door te voeren moeten de ER-doelen worden vertaald naar concrete doelen.Navigatie Home Functioneren Managementvaardigheden  Leidinggeven  Doelen stellen                  SMART doelen stellen MAGIE-doelen stellen Missie ER-doelen stellen Stijlen Motiveren Participatief leidinggeven Situationeel Leidinggeven Voortgang controleren Delegeren Omgaan met ondergeschikten Medewerkers beoordelen Medewerkers ontwikkelen Project leiden Draagvlak creëren Personeel werven en selecteren Prestatiemotivatie ontwikkelen Je bent hier: Home → Functioneren → Managementvaardigheden → Leidinggeven → Doelen stellen → ER-doelen stellen ER-doelen stellen ER-doelen zijn na te streven. Daarbij kun je MAGIE en SMART als hulpmiddel gebruiken. et cetera. Het concretiseren van doelen moet op alle niveaus in de organisatie gebeuren: de organisatie als geheel (afgeleid uit de missie) functionele of resultaatverantwoordelijke afdelingen 133 . Want alles wat goed gaat. sneller. kan beter.

grofweg zijn er drie soorten gesprekken: het doelstellingengesprek. efficiënter slimmer. Weer andere organisaties volgen een model met persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP). Zo bent je in staat om. dan wordt er vervolgens alleen nog jaarlijks een functioneringsgesprek gevoerd. Zo‘n cyclus duurt bijvoorbeeld een jaar en bestaat uit een doelstellingengesprek. kostenbewuster.projectteams en werkprocessen individuele medewerkers Voorbeelden van ER-doelen beter. een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. waar nodig. innovatiever. transparanter veiliger Auteur: René Pijlman Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Door je personeel te beoordelen kun je objectief vaststellen hoe ze functioneren. Als een vast contract volgt. maak je afspraken met je medewerker over: de belangrijkste resultaten die het komend jaar in de functie behaald moeten worden. effectiever sneller. verschilt per organisatie. populairder klantgerichter duidelijker. met elk hun eigen doel. Gesprekkencyc lus Een beoordelingsgesprek staat bij voorkeur niet op zichzelf. Daarin worden doelstellingen en ontwikkelbehoeften van de medewerker vastgesteld. het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. 134 . Eventueel kun je daar nog een voortgangsgesprek aan toevoegen. Deze worden vastgelegd in een plan van aanpak. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Managementvaardigheden → Leidinggeven → Medewerkers beoordelen Medewerkers beoordelen Goed functionerende medewerkers zijn van cruciaal belang voor het succes van een organisatie: de resultaten van je medewerkers bepalen immers het organisatieresultaat. Wil een medewerker bevorderd worden naar een andere salarisschaal. aantrekkelijker. Maar hoe de beoordelingsstructuur ook is. Doelstellingengesprek In het doelstellingengesprek. kortere levertijden aansprekender. maar is onderdeel van een gesprekkencyclus. dat aan het begin van het jaar plaatsvindt. Daarin hoort een jaarlijks POP-gesprek.V. bij te sturen in de richting van de organisatiedoelen. Hoe de gesprekkencyclus precies wordt vormgegeven. constanter goedkoper. Deze zijn afgeleid van de organisatie. dan gaat weer een beoordelingsperiode van start. voorspelbaarder.en afdelingsdoelstellingen. Er zijn ook organisaties die alleen in de eerste periode van een aanstelling een beoordelingsgesprek voeren.

maar leg de lat niet te hoog). Hoe pak je de beoordeling van een medewe rker aan? Vaak heeft de uitkomst van een beoordelingsgesprek effect op de hoogte van het loonstrookje of de arbeidsvoorwaarden van de medewerker. Bij een beroep als trainer bedrijfsopleidingen kun je bijvoorbeeld denken aan de volgende resultaatgebieden: training lesmateriaalontwikkeling coaching innovatie kennisontwikkeling Samen met je medewerker maak je vervolgens afspraken over de concrete invulling van de resultaten. Hoe meer je hem betrekt bij het vaststellen van de resultaten die het komend jaar van hem verwacht worden. 135 .de competenties die voor het uitvoeren van de functie noodzakelijk zijn. maar ook over competenties en ontwikkeling van de medewerker. maar hij heeft er geen invloed op. het aantal nieuwe opdrachtgevers dat hij binnenhaalt en de wijze waarop hij de trainingen geeft. doorspreekt. Betrekking hebben op de kerntaken van de medewerker. In het geval van de trainer zouden deze afspraken betrekking kunnen hebben op het aantal trainingen dat hij verzorgt. Bij het formuleren van de resultaatgebieden voor een medewerker is het belangrijk dat je concreet bent en de formulering zo simpel mogelijk houdt. In dit tweegesprek komen vragen aan de orde als: Hoe is zijn functioneren? Haalt hij de afgesproken doelstellingen? Is extra ondersteuning nodig? Zijn de eerder gemaakt afspraken nog relevant of moeten ze worden bijgesteld? Beoordelingsgesprek Aan het eind van het jaar houd je het beoordelingsgesprek. zoals het mogen volgen van een opleiding. de ontwikkeling van de medewerker en de ondersteuning die hij daarbij krijgt. Functioneringsgesprek Halverwege het jaar voer je een functioneringsgesprek waarin je met je medewerker de stand van zaken bespreekt. Houd in de gaten dat de afspraken: SMART geformuleerd zijn. criteria en de wijze waarop beoordeeld wordt. Voor elke functie kun je resultaatgebieden formuleren. Een beoordelingsgesprek is formeel en eenzijdig: je geeft de medewerker wel de gelegenheid om op je oordeel te reageren. Laat hem zelf ook met suggesties komen. Resultaten en criteria Wees duidelijk in wat je van je medewerker verwacht. Goed uitvoerbaar en haalbaar zijn (uitdagend mag. des te meer hij daarvoor zelf de verantwoordelijkheid zal nemen. Daarom is het van belang dat je van tevoren – in de praktijk is dit vaak aan het begin van het jaar – samen de te behalen resultaten. Voor beide partijen helder zijn. Niet alleen over de te behalen resultaten in het werk gaan. Alleen over resultaten gaan die de medewerker zelf kan beïnvloeden. Tijdens dit gesprek beoordeel je het functioneren van je medewerker in het afgelopen jaar.

Je beoordeling moet je kunnen onderbouwen aan de hand van concreet gedrag dat je hebt gezien. 2004). Ook kunt je hen vragen hoe zij de samenwerking met de betreffende persoon hebben ervaren. dan zal mijn manager wel denken dat ik niet kan leidinggeven´).nl vind je meer informatie over het beoordelen van professionals. Wolters-Noordhoff. de valkuilen. Auteur: Marieke van Oosterhout 136 .als in het nadeel van de medewerker). Je zult medewerkers dan ook goed moeten observeren. Het is verleidelijk om je oordeel te laten beïnvloeden door subjectieve gevoelens. Alleen de laatste weken beoordelen en niet het hele jaar. Veelvoorkomende beoordelingsfouten zijn: Beoordelingen uit het verleden zwaar meewegen (zowel in het voor. Geen ruimte voor vragen of opmerkingen van de medewerker. Voor de veilige optie kiezen: op een schaal van 1 tot 5 enkel vakje 3 omcirkelen (want dat is veilig en het voorkomt gezeur). F. Oude koeien uit de sloot halen. Zo enthousiast zijn over één resultaat/eigenschap van een medewerker. 2005). van der. Schouten & Nelissen. (Media Business Press. Angst voor de eigen positie (‗Als ik nu twee mensen uit mijn team een slechte beoordeling geef. dat dit doorwerkt in je oordeel over andere aspecten (horneffect). De medewerker evalueert ook zichzelf. Aanbevolen we bsites Op zustersite Leren. Compleet met voorbeelden van beoordelingscriteria laat Gespreksvoering. vaardigheden en modellen je snel zien hoe je een beoordelingsgesprek kunt voeren.en beoordelingsgesprekken geeft Wim Muijs duidelijkheid over de verschillende gesprekssoorten. Je zo storen aan één eigenschap. Kluytmans. (Uitgeverij Thema. waardoor dit ‗een uitstraling‘ heeft op je oordeel over andere aspecten (halo-effect). Beo ordelingsfouten Belangrijk bij het beoordelen van je medewerkers is dat je oordelen zo zuiver en objectief mogelijk zijn.Wijze van beoordelen Als leidinggevende heb je soms te weinig zicht op het dagelijks functioneren van je medewerker. Hierdoor treden beoordelingsfouten op.en beoordelingsgesprekken.en soms ook klanten . de voorwaarden en de uitvoering van functionerings. Grote verschillen tussen de eigen oordelen van de medewerker en die van de omgeving geven aan dat de medewerker aandacht moet schenken aan die gebieden. Als je weet welke beoordelingsfouten je kunt maken. In sommige organisaties wordt daarom gebruik gemaakt van 360 graden feedback.. Je vraagt collega‘s . In Tips en tools voor managers legt Jolande Bouman uit hoe je een beoordelingsgesprek kunt aanpakken. H. Een medewerker geen mindere beoordeling geven omdat je hem zo aardig vindt. omdat je weet dat hij ontzettend zijn best doet. Aanbevolen boeken In 12 adviezen voor functionerings. 2002). Een medewerker geen mindere beoordeling geven. Deze methode werkt alleen als deze in de hele organisatie wordt toegepast. neemt de kans dat je ze ook daadwerkelijk maakt af.schriftelijk feedback te geven op verrichte taken en werkzaamheden. (Molen.

een marketingcampagne voor Gucci dat hoesjes voor smartphones heeft ontworpen. Kenmerken van een project Het organiseren van het festival heet een 'project' omdat: het werk buiten de dagelijkse routine van Het Patronaat valt de klus een begin heeft en een eind als het resultaat klaar (dat is als het festival is afgelopen én geëvalueerd) kennis uit verschillende disciplines nodig is verschillende belangenpartijen bij het resultaat betrokken zijn als klant of partner mensen die doorgaans niet samenwerken een team gaan vormen om het project uit te voeren Iedereen werkt in projecten Andere voorbeelden van een project zijn: de invoering van een strippenkaart voor de dagstalling bij een fietsenstalling. 2004-2011 — Colofon — Adverteren → Functioneren → Communiceren → Schriftelijk communiceren → Tekstmodellen hanteren → Projectplan of Plan van Aanpak Projectplan of Plan van Aanpak schrijven ‘Wat gaan we eigenlijk doen?’ Je zit met een groep collega‘s of studenten bij elkaar en je hebt een opdracht gekregen om een project uit te voeren. wanneer en met wie. De meeste opdrachtgevers werken eerst globaal een business case uit. Hij kan het niet zelf. om te bepalen of de baten van het project groter zijn dan de kosten. Ziet dat er goed uit. Het is even een klus om zo‘n document te schrijven. of hij huurt iemand in. Dan is ‗wat gaan we doen‘ een heel goede startvraag. Het antwoord staat in een Projectplan of een Plan van Aanpak. Hij of zij wil iets veranderen of iets nieuws ontwikkelen. Je schrijft het zowel voor je team als voor de opdrachtgever en er staat in wat je in het project gaat doen.. de innovatie van het inpakproces bij een broodfabriek. Een voorbeeld De directeur van poppodium Het Patronaat in Haarlem wil meer jongeren tussen 18 en 25 trekken. 137 .Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Even nadenken voor je in het diepe springt. omdat hij bijvoorbeeld de kennis niet in huis heeft of het niet kan uitvoeren met zijn vaste mensen. bespaart het je echt veel tijd. dan gaat hij op zoek naar iemand die het project kan leiden. maar als het er eenmaal ligt. Opdrach tgever heeft wens of probleem Een project start bij een opdrachtgever. Als eerste stap van een grote campagne wil hij een festival organiseren.V. Hier moet een plan voor komen. Dat kan iemand zijn die opgeleid is tot projectmanager en die hem in dienst is. Hij wil daarbij gaan samenwerken met de nieuwe bioscoop die aan de overkant van de weg wordt gebouwd en met de horeca binnen een straal van 500 meter. de ontwikkeling van een portal op internet voor vrijwilligers bij de Maag Lever Darm Stichting. want hij heeft zoiets nog nooit gedaan en wil graag weten wat het gaat kosten en of het aan het begin van het nieuwe seizoen kan worden georganiseerd. hoe. een collectie videomateriaal opzetten voor beroepsopleidingen… Elke sector kent zijn eigen projecten. een concept voor kinderopvang gecombineerd met opvoedingsondersteuning..

Daarna volgen nog drie stappen waarin je het projectplan schrijft: 2. Je vindt in dit overzicht van de inhoud een template in Word om je plan op te stellen. Resultaatdefinitie 2. bespreken zij eerst globaal wat de opdracht gaat inhouden. op basis van de wensen van de opdrachtgever. Projec tplan in stappen schrijven Stel dat jij de projectleider bent. Organisatie en Informatie 5. De inhoud van het ene onderdeel is input voor het volgende. Het team formuleert kwaliteitseisen waaraan het resultaat moet voldoen. Activiteitenplanning Je schrijft het projectplan ook in deze volgorde. Daarna schrijft de projectleider. je krijgt absoluut met projectplannen te maken. vaak in samenwerking met andere teamleden. Twijnstra & Gudde of Kern Consult). Onderdelen van een Projec tplan Als de opdrachtgever een projectleider heeft gevonden. denk dan mee over het plan. Je werkt dus in stappen. Dit template met de inhoudsopgave van een projectplan helpt je om de goede vragen te stellen aan de opdrachtgever of projectbegeleider. 3. Voor een project van twee maanden hoef je geen plan te schrijven van 20 pagina‘s. Geld. Analyseer de vraag van de opdrachtgever om te checken of het wel een project is en of je de opdracht ziet zitten onder de randvoorwaarden die de opdrachtgever je stelt. In de praktijk zie je veel verschillende indelingen van projectplannen. Projectresultaat definiëren. De projectleider besluit of hij de opdracht gaat aannemen om het project te leiden. Je moet ze schrijven of uitvoeren. 1. Beheersplannen voor de factoren Kwaliteit. Uitvoering plannen 138 . Fasering 4. Het is maar net welke methode je volgt (bijvoorbeeld PRINCE2. 4. Dat doe je naast je ‗gewone‘ werk. Je eerste stap is dat je de opdracht formeel aanneemt.En schrijft projectplannen Of je nu op mbo. 'Plan van Aanpak' is een andere term voor projectplan. het projectplan. En informatie die de opdrachtgever al heeft. In een goed projectplan zie je in elk geval altijd de volgende onderdelen: 1. Het team gaat informatie verzamelen om zo precies mogelijk te definiëren welk resultaat het project moet opleveren. Het team en de opdrachtgever moeten het voor zich gaan zien. Schrijf je ze niet zelf. Tijd. Dan ga je niet meteen aan het plan schrijven. De opdrachtgever presenteert zijn business case.of hbo-niveau werkt. zodat je jouw aandeel kunt beïnvloeden. ‘Wat gaan we maken?’ De belangrijkste fase is het vooronderzoek of de definitiefase. Bekijk ook de twee pdf's met prima voorbeelden van projectplannen. Alleen met een goed Programma van Eisen lukt het om resultaatgericht te werken en om tijdens de uitvoering goede besluiten te nemen. hoef je niet in het plan over te schrijven. Randvoorwaarden 3. Opdracht aannemen Voordat je met het schrijven van een projectplan kunt beginnen moet je eerst globaal overeenstemming hebben met de opdrachtgever over de ‗business case‘. Dan kun je je veel beter voorstellen waar je naartoe moet werken. Inhoud projectplan bepalen Wat moet er in het projectplan staan en hoe gedetailleerd is nuttig? Verken de opdracht en maak een inschatting van de zwaarte van het project.

Je werkt de fasering uit en je schrijft beknopte plannen voor de factoren Tijd. dan moet de opdrachtgever daar akkoord op geven. En ten slotte stel je een Activiteitenplanning op. Hierin staan afspraken die voor het hele project gaan gelden. bibliotheken. Bij een onderzoek naar de visstand in het IJsselmeer heb je niet zoveel aan een enorm fotoboek over vissen die in het IJsselmeer leven. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Informatie verzamelen Informatie verzamelen is een kunst op zich.nl lees je alles over de context waarin je het projectplan schrijft. waardoor je teveel en/of nutteloze informatie verzamelt.Weet je team eenmaal wat er in het project gemaakt gaat worden. Er zijn allerlei manieren: boeken. Zijn daar bijstellingen op nodig. Als het goed is heb je al een probleemanalyse uitgevoerd. kranten. kun je op basis van wat je weet en de informatie die je al hebt.V. tijdschriften raadplegen musea en archieven bezoeken interviews of enquêtes houden 139 . enzovoort. Hierin wijs je activiteiten toe aan leden in je team en je plant ze in de tijd. Het is de methode van adviesbureau Kern Konsult. dan kun je ook de uitvoering gaan plannen. zodat je een goed besluit kunt nemen. Als je de onderstaande tips en regels voor het zoeken van informatie goed leest. Je houdt de probleemdefinitie of vraagstelling hierbij goed voor ogen. Scriptum 2010. Helder & Wijzer Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. zodat je een goed besluit kunt nemen. maar wel aan kort artikel van een wetenschapper die onderzoek doet naar de milieuproblemen in en rondom het IJsselmeer. Aanbevolen website In de cursus Projectmanagement op Leren. Dit zijn woorden die je kunt gebruiken om op zoek te gaan in literatuur. de voorbereiding. Voordat je informatie gaat verzamelen moet je jouw probleemdefinitie omzetten naar een vraag. Lees verder over de volgende stap naar je projectplan: De opdracht aannemen. Bijvoorbeeld: "de dennenboom in de tuin wordt met de dag bruiner" wordt "welke ziektes kunnen dennenbomen hebben?" of "hoe kun je een dennenboom het beste verzorgen?" Vervolgens ga je aan de slag. Organisatie en Informatie. Projectmatig creëren onder handbereik. Dat kunnen dus zowel begrippen zijn als namen van auteurs. via zoekmachines op internet. alle betrokken partijen en het samenwerken in projecten. voor de samenwerking binnen je team en met de opdrachtgever. PMC Compact. trefwoorden gaan formuleren. Aanbevolen boek Doe jezelf een plezier met het praktische boek van Jo Bos. Het stappenplan in dit artikel is hierop gebaseerd. Gaat nadenken over manieren hoe je aan die informatie kunt komen. Ernst Harting en Marjet Hesselink. Hij ziet immers graag dat het op tijd klaar is en dat hij niet failliet gaat aan het project. Geld. Auteur: Isabelle Langeveld. Het is belangrijk dat je … Bedenkt wat voor informatie je nodig hebt. Op die manier voorkom je dat je niet gaat uitwijden en allerlei zijwegen gaat bewandelen. Verzin trefwoorden Als je hebt vastgesteld welke informatie je wilt gaan zoeken. dan moet je in staat zijn om goede informatie te verkrijgen. Het is erg belangrijk dat je een plan maakt voor het verzamelen van informatie.

Dat gaat het makkelijkst op de volgende manier: 1. Dan kun je beter aan de slag gaan met de informatie die je tot dan toe gevonden hebt. Als je een stuk schrijft over de rol van Nederland in de Eerste Wereldoorlog. Je weet dan precies welke vindplaats voor jou het meeste heeft opgeleverd. Je gaat selecteren. Als je volgende week een presentatie moet voorbereiden. Met zijn vieren op zoek gaan op internet levert veel op. dan is het vanzelfsprekend dat je het gebruikt. moet je de trefwoorden breder gaan formuleren. 140 . Het is gemakkelijker om je trefwoorden in eerste instantie zo gedetailleerd mogelijk te formuleren. Tip Orden de vindplaatsen per trefwoord. Misschien heb je pech en is de video uitgeleend. Heb je de bibliotheek al drie keer van boven tot onder gezien en vind je geen nuttig boek meer voor je stuk. Wanneer dat moment aangebroken is. is moeilijk te bepalen. Je moet in elk geval enkele bronnen met elkaar kunnen vergelijken. Voor veel problemen heb je namelijk geen zakelijke of wetenschappelijk verantwoorde info nodig. Informatie verzamelen is dan gewoon uitzoeken hoe het probleem ontstaan is en welke oplossingen mogelijk zijn door betrokkenen te interviewen. Een website uit 2006 zonder bronvermelding is niet echt nuttig in vergelijking met een tijdschriftartikel van een professor uit 2001. Bepaal waar je de informatie gaat verzamelen. Kijk naar de inhoudsopgave of de index van een boek. maar moet je juist weten wat en wanneer iets precies is gebeurd is. Heb je drie goede bronnen die allemaal vanuit één perspectief een antwoord op je vraag geven. die je vervolgens allemaal moet selecteren. ga dan aan de slag met de boeken die je wel gevonden hebt.zoeken op cd-roms en internet radio. enzovoort. Het is dan ook waarschijnlijk dat je meer informatiebronnen vindt dan je in korte tijd kunt lezen en verwerken. Overal is informatie te vinden: in boeken. Pas als die trefwoorden onvoldoende opleveren. Pas op Formuleer de trefwoorden bij je probleemdefinitie niet al te ruim. televisie. Anders loop je het gevaar veel te veel informatie te krijgen. Bepaal wie voor welke informatie verantwoordelijk is. Of denk nog eens na over een andere zoeklocatie. Selecteren We leven tegenwoordig in het informatietijdperk. Kijk naar de titel: gaat een boek of een webpagina exact over jouw onderwerp. is het niet slim om daar de avond van tevoren naar toe te stappen. De volgende stap is dan ook dat je de gevonden informatie beoordeelt op bruikbaarheid. Bepaal welke informatie nuttig is en welke niet. zodat je snel in de gaten hebt welke trefwoorden waar iets opleveren.en televisieprogramma‘s en video‘s bekijken praten met mensen die met het probleem te maken hebben. is een boek over de grote gevechten tussen Duitse en Engelse legers waarschijnlijk minder belangrijk dan een boek over de grote stromen vluchtelingen die in de loop van de oorlog naar Nederland kwamen. en je wil daarbij een video uit de videotheek gebruiken. maar misschien levert met zijn tweeën zoeken net zoveel op. Bij een grote bibliotheek in een stad zul je waarschijnlijk meer informatie vinden dan een kleine bibliotheek op het platteland. Dit kost veel tijd. 2. kranten. tijdschriften. en wie welke mening heeft. Bepaal wanneer je alle informatie moet hebben. dan is dat waarschijnlijk wel genoeg. tijdschrift of internetpagina en zoek of daar een of meerdere goede trefwoorden in voorkomen. Misschien kunnen de andere twee personen naar bibliotheken en musea gaan. internet. Houd er ook rekening mee dat het op een gegeven moment geen nut meer heeft om door te blijven zoeken. en waar je eventueel nog verder kunt zoeken.

Je gaat een oordeel vormen. Hierbij kun je de "4W – methode" gebruiken. Een boek uit 2006 is actueler en meestal waardevoller dan een boek uit 1983. is het veel beter om eerst na te denken over het probleem op zich.3. De ene bron is betrouwbaarder dan de andere. dan is die informatie minder betrouwbaar. als meer bronnen hetzelfde zeggen. Bijvoorbeeld drie mogelijke oorzaken voor het bruin worden van de dennenboom en drie behandelmethoden. Voorbeeld: als je iets wilt weten over de invloed van de visserij op het milieu. Let op de datum. Let op de manier van argumenteren. Is de bron volledig? Een bron die een onderwerp slechts van één kant belicht. tijdschriften of op websites moet je scannen (snel koppen en eerste zinnen doorlezen) om te zien of er iets bruikbaars in staat. Let bij alle informatie op de betrouwbaarheid. Auteur: Niels Arts Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Daarom zal hij de informatie misschien wat minder eerlijk brengen en wat overdrijven om de zaak duidelijk te maken. of was hij erbij toen het gebeurde? Iemand die later leefde. maar in werkelijkheid is het drinken van koffie op zichzelf niet een vanzelfsprekende oorzaak voor een leuke avond. Artikelen in kranten. Aanbevolen we bsites Op leren. Verzamel altijd meer dan één bron. heeft de informatie indirect gekregen. is in principe minder betrouwbaar. wanneer. waar. Een ooggetuige weet het uit de eerste hand. 4.V. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Probleemanalyse Het analyseren van een probleem is de eerste stap op weg naar de oplossing ervan. Je zult moeten kiezen welke oorzaak en oplossing bij de boom in jouw tuin horen. 5. Worden er voldoende feiten belicht? Leefde de maker/schrijver in dezelfde tijd. Een aantal tips: Kijk naar het doel van de tekst. Die term staat voor: Wie. waarom is de situatie anders dan wat je wilt of verwacht? Wat gebeurt er dat niet zou moeten gebeuren en wat gebeurt er niet wat wel zou moeten gebeuren? Wat is er echt aan de hand? Pas na een grondige probleemanalyse kun je de passende oplossing bedenken. dan is informatie van een milieuactiegroep partijdig. is de informatie waarschijnlijk betrouwbaar. maar neemt soms te weinig afstand. Dit argument is bedoeld om koffie in verband te brengen met gezelligheid. kun je daar meestal een aantal antwoorden op je vraag in vinden. Kun je de informatie controleren? Als je niet weet van wie of waar de informatie afkomstig is. Volgens reclamespotjes hebben koffiedrinkers het altijd gezellig thuis. Hoewel het verleidelijk is om bij problemen direct over mogelijke oplossingen na te denken. Als je goede informatie hebt gevonden. Een onderzoek van een universiteit is veel objectiever. hoe én de gevolgen. 141 . wat. Iemand die een tekst schrijft om jou te overtuigen heeft er belang bij dat je hem gelooft. Net zoals de informatie die een belangenvereniging voor vissers ons kan verstrekken. Een probleem analyseren wordt gemakkelijker als je jezelf vragen stelt die het probleem vanuit verschillende hoeken benaderen. Met andere woorden.nl vind je een overzicht van websites over zoeken op internet. Wie is de maker/schrijver van de informatiebron? Een politieke of godsdienstige achtergrond kan de boodschap behoorlijk kleuren.

Het project waar je mee bezig bent loopt op deze manier vertraging op omdat je zijn bijdrage nog niet hebt. Het is op dit moment nog geen tijd voor het bedenken van een oplossing. Zorgt ervoor dat je gaat werken aan de kern van het probleem.Voorbeeld Je moet samenwerken met een collega en je hebt er last van dat hij al drie keer niet op jouw e-mails heeft gereageerd. Een goede probleemanalyse … Schetst een duidelijk beeld van het probleem en de doelstelling. zodat je niet gaat werken aan oorzaken die later geen oorzaak blijken te zijn of minder belangrijk zijn. 142 . niet op gevoelens. Terwijl het probleem later een computerstoring blijkt te zijn. Of misschien begrijpt hij de door jouw gemaakte afspraak niet of is hij het niet eens met de afspraak. kunnen er een paar dingen mis zijn: misschien zijn er computerproblemen en komen al jouw mails niet aan bij die collega. De achtergrond en kenmerken worden zo gedetailleerd mogelijk beschreven. Een dergelijke vooronderstelling berust op gevoelens en kan tot nog grotere problemen leiden. word jij boos op hem omdat je denkt dat hij gewoon geen zin heeft om te reageren. De grenzen van een probleem worden afgebakend. Het is van belang om deze te filteren op volgorde van belangrijkheid. Overhaast je dus niet. Het is erg gemakkelijk om je mening te mengen met de feiten. Hierbij is het erg belangrijk dat je luistert naar de uitleg van de ander. Objectief Als er een probleem bestaat tussen jou en een andere persoon. maar de antwoorden sturen je wel al in de goede richting. Als je collega niet reageert op de e-mails die jij tijdens kantooruren naar hem verstuurt. Vragen om je te helpen het probleem te analyseren Wat gebeurt er? Antwoord: je collega reageert niet op de e-mails die je hem gestuurd hebt Wie veroorzaakt het probleem? Antwoord: jijzelf of je collega Waar vindt het probleem plaats? Antwoord: op kantoor Wanneer doet het probleem zich voor? Antwoord: tijdens kantooruren Hoe vaak vindt het probleem plaats? Antwoord: vier keer Kijk naar de antwoorden op de vragen. Verplaats jezelf in de andere persoon en probeer zijn mening te begrijpen. Als je de verschillende meningen begrijpt zie je sneller waarom er problemen zijn ontstaan. probeer dan beide kanten van het verhaal te begrijpen. Feiten en gevoelens Een probleem analyseren behoort te gebeuren met feiten. Misschien verdwalen jouw mails tussen zijn gewone werkmail. Een voorbeeld: je veronderstelt dat de collega die jouw e-mails niet beantwoordt een hekel aan jou heeft. Je wordt de goede richting ingestuurd. Kost in de meeste gevallen veel tijd. niet met meningen en gevoelens. Is gebaseerd op feiten.

zoals een te dik papier. Praat erover met zo veel mogelijk mensen. Waarom leest hij jouw e-mails niet? Omdat er een virus aan jouw e-mails zit verbonden? Waarom zit er een virus in je e-mails? Omdat je geen goede virusscanner op je computer hebt staan. Hoe ga je verder met je probleeman alyse? Als je het probleem precies hebt geanalyseerd (stap 1) kun je verder met het verzamelen van informatie over de oorzaken en over mogelijke oplossingen van het probleem (stap 2). Misschien is een klein aspect er verantwoordelijk voor dat alles in de soep loopt. Vervolgens vorm je een oordeel over de informatie die je hebt gevonden (stap 3). Je komt iedere dag een paar minuten te laat op je werk.nl. Een manager bij een grote onderneming vraagt bijvoorbeeld de meningen van zijn medewerkers op de werkvloer.Nadenken over problemen Niet iedereen vindt het even gemakkelijk om over problemen na te denken. Voor mensen die meer over de tips willen weten: de tips worden nog verder uitgewerkt in het artikel 'Wat is het echte probleem' op Leren. Aanbevolen we bsite Aanvullende informatie over de competentie probleemanalyse.V. Je trekt een conclusie (stap 4). ga je kijken waar het probleem zich afspeelt. laat je goed informeren. Vraag je af wat de oorzaken van het probleem zijn en ga na wat weer gevolgen van die oorzaken zijn. 2004-2011 — Colofon — Adverteren Je bent hier: Home → Functioneren → Communiceren → Mondeling communiceren → Gespreksmodellen → Interview 143 . Als een lopende band voor een drukkerij bijvoorbeeld niet naar behoren werkt. Kijk om je heen! Vergelijk jouw situatie met situaties van anderen. Praat met mensen die het dichtst bij het probleem staan. Dit is een goede strategie om een probleem algemener te maken. Verzamel verschillende standpunten. Verken het probleem grondig en kijk vervolgens naar alle onderdelen afzonderlijk. Voor die personen zijn er een paar tips: Formuleer het probleem als een vraag. welke oplossing is in jouw situatie het beste? En ten slotte hak je de knoop door. Waarom zorgt iets bij de een wel voor problemen en bij de ander niet? Praat over je probleem. Analyseer alle aspecten van het probleem. Hoe komt het dat je te laat komt op je werk? Zoek naar oorzaken en gevolgen. Auteur: Niels Arts Home | Beroep | Opleiding | Functioneren | Carrière | Forum Sitemap — © Copyright Applinet B. Stel jezelf drie keer de vraag "waarom?" Waarom komt je collega zijn afspraken niet na? Omdat hij jouw e-mails niet leest.

De geïnterviewde weet dat onderwerpen als: motivatie.Interview Informatie vergaren kun je op verschillende manieren. Aan jou als de interviewer de taak om het gesprek te sturen. Het interview is met name bekend van de media: radio. werkervaring en scholing tijdens het gesprek aan bod zullen komen. Welke interviewsoorte n zijn er? Je kunt op verschillende manieren binnen een gesprek informatie vergaren. moet jij als interviewer ingrijpen. Door het lezen van rapporten of het raadplegen van digitale bronnen. Zodra hij echter uitvoerig begint te vertellen over zijn laatste vakantie of over de schoolprestaties van zijn kinderen. Je begint het interview bijvoorbeeld met de vraag: "Waarom wil je ons bedrijf verlaten?" Je gesprekspartner kan vervolgens allerlei onderwerpen – zoals bijvoorbeeld de samenwerking met collega‘s. Hierbij heb je voor aanvang van het gesprek onderwerpen op papier gezet die je wilt bespreken. Een selectie-interview is een goed voorbeeld van een half-gestandaardiseerd interview. Hoe neem je e en interview af? 144 . De drie bekendste interviewvormen zijn: Het gestandaardiseerde interview. Bijvoorbeeld een selectie-interview (bij het selecteren van nieuw personeel) of exit-interview (bij het vertrek van een medewerker). Vervolgens stel je de gesprekstijd vast en in het geval van een meer ‗open‘ gesprek. Middengedeelte Met name bij open interviews zul je nu je hoofd er goed bij moeten houden. Op de werkvloer komt een dergelijk gespreksmodel echter ook voor. de hele dag door stellen we vragen. stel je voor het interview op dit punt af te ronden. dit is voor je gesprekspartner het moment om zijn verhaal te vertellen en als interviewer moet je zorgen dat hij niet teveel afwijkt van het centrale gespreksonderwerp. de geïnterviewde kan uit een beperkt aantal antwoorden kiezen. Je gesprekspartner kan in zijn eigen woorden zijn antwoorden formuleren. Het half-gestandaardiseerde interview. achterhalen. Het onderwerp en doel van een vraaggesprek zijn van tevoren vastgelegd. Nadat jij de eerste vraag hebt gesteld. Bij een open interview stel je alleen het onderwerp en de beginvraag van tevoren vast. moet je doorvragen. Eigenlijk zijn we voortdurend elkaar aan het interviewen. bepaal je de thema‘s die aan de orde komen. Bij bijvoorbeeld een exit-interview wil je iemands beweegredenen om te vertrekken. Het open interview. Oftewel door een interview af te nemen. Het verschil met een heus interview is dat we dan gericht vragen stellen. ook wel enquête genoemd. In dit geval liggen de vragen en de antwoorden van tevoren vast. de inhoud van het werk of de ontwikkelingsmogelijkheden binnen het bedrijf – aandragen om zijn motivatie om te vertrekken toe te lichten. In arbeidsen organisatiesituaties staat een interview ook bekend als een informatievergarend gesprek. Je maakt een samenvatting van de belangrijkste punten. maar kan niet het gespreksonderwerp bepalen.en televisieprogramma‘s zijn veelal opgebouwd uit verschillende interviews. Een exitgesprek leent zich goed voor een open interview. Wanneer de gegeven informatie niet helder is. Wa aruit bestaat een intervie w? Ieder interview bestaat grofweg uit drie delen. Afronding Wanneer je het gevoel hebt dat je voldoende informatie hebt vergaard over een onderwerp. Het centrale gespreksonderwerp is dan het vertrek van je gesprekspartner. maar ook door het stellen van vragen. Je begint het interview met een open vraag: een vraag die je niet kan beantwoorden met ja of nee. kan jouw gesprekspartner allerlei onderwerpen aandragen. Opening Je begint het gesprek met het uitleggen van het doel: wat je hoopt te weten te komen.

Dit kan verschillende oorzaken hebben: Je gesprekspartner begrijpt de vraag niet goed. Je vermoedt dat er meer achter het gegeven antwoord schuilt. Over het algemeen geldt dat het verstandig is in het begin van een interview je gesprekspartner vooral aan te moedigen door bijvoorbeeld te knikken. Hij gaat een antwoord uit de weg. Vooral bij het afnemen van een open interview moet je aan onderstaande punten aandacht besteden. je moet die informatie ook direct 145 . Terwijl hij bij de open vraag zijn visie op het functioneringsgesprek kan geven.. De juiste vragen stellen Je verzamelt de meeste informatie door het stellen van open vragen: vragen die je niet met ja of nee kunt beantwoorden. Door het stellen van open vragen dwing je je gesprekspartner zijn mening over een onderwerp in eigen woorden te formuleren. bedoelt u dus dat. Bedenk goed wanneer je suggestieve vragen gebruikt. Als interviewer moet je tijdens het gesprek het hoofdonderwerp en het gespreksdoel goed in je achterhoofd houden.. Wees voorzichtig met het stellen van suggestieve vragen: vragen die een waardeoordeel of een veronderstelling bevatten. kun je de benodigde informatie vergaren. Op het juiste moment de juiste vragen stellen Timing is ontzettend belangrijk in een interview: wanneer kaart je welk onderwerp aan en op welke manier? Wanneer moet je doorvragen of juist een samenvatting geven? Timing bepaalt voor een groot deel de informatiewaarde van een interview. Goed doorvragen Je krijgt niet altijd meteen een goed antwoord op je vraag. Een van de redenen waarom de geïnterviewde werknemer ontslag nam. bestaan er geen ultieme richtlijnen voor de juiste opbouw van een vraaggesprek. was een dramatisch verlopen functioneringsgesprek met zijn leidinggevende. Vergelijk de volgende vragen die gesteld werden tijdens een exit-interview. "Als ik het goed begrijp.Bij een vraaggesprek moet je op verschillende zaken letten opdat je de juiste informatie kunt inwinnen. is door het geven van een samenvatting van een antwoord. Gesloten vraag: "Is het functioneringsgesprek volgens u juist verlopen?" Open vraag: "Hoe verliep het functioneringsgesprek?" Op de gesloten vraag kan je gesprekspartner slechts ja of nee zeggen. Hoe word je een goede interviewer? Om een goed interview te kunnen afnemen moet je onder andere: Goed kunnen luisteren. Je gesprekspartner kan hierdoor het idee krijgen dat hij in een bepaalde richting wordt geduwd en daardoor dichtklappen. Wanneer je gesprekspartner teveel van het onderwerp afwijkt. Vasthouden aan de rode draad in het gesprek Van tevoren heb je vastgesteld wat je wilt bespreken en welke informatie je wilt achterhalen. Je biedt hem de kans zijn ervaringen met jou te delen. moet jij hem tijdig kunnen bijsturen. Omdat ieder interview anders is. In alle gevallen geldt: doorvragen.?" Je dwingt je gesprekspartner hierdoor om zijn eerdere antwoord nogmaals toe te lichten. Het tegenovergestelde kan echter ook gebeuren: je gesprekspartner voelt zich aangevallen en komt met nieuwe feiten om zijn verhaal te verdedigen. Een andere manier waarop je meer duidelijkheid kunt scheppen. Wat vertelt je gesprekspartner nou precies? Wat houdt hij achter? Wat bedoelt hij eigenlijk? Je moet niet alleen zijn verhaal aanhoren. In halfgestandaardiseerde en open interviews krijgt je gesprekspartner de ruimte om zijn verhaal te vertellen. Wat bedoel je precies? Kun je daar een voorbeeld van geven? Alleen als je dieper op een antwoord ingaat.

De juiste houding aannemen. van der D. biedt het Basisboek Journalistiek nuttige tips over het afnemen van een interview. vaardigheden en modellen je snel zien hoe je een goed vraaggesprek kunt voeren. Aan jou als interviewer de taak om een sfeer te creëren waarin hij het makkelijkst zijn verhaal kwijt kan. Stil kunnen zijn. Wolters Noordhoff 2002) Compleet met oefeningen en voorbeeldinterviews laat Gespreksvoering. Je moet voldoende van je gesprekspartner afweten om de juiste vragen te kunnen stellen en de gegeven informatie naar waarde te kunnen schatten.. F. vaardigheden en modellen. Je houding moet je afstemmen op het gespreksdoel. N. Aanbevolen boeken Hoewel bedoeld voor journalisten in spe. Toch kan juist een stilte in een gesprek extra informatie opleveren. Denk daarbij aan beroepen als: beleggingsadviseur beleidsmedewerker bedrijfsleider/vestigingsmanager communicatiemanager intercedent journalist marktonderzoeker p&o-adviseur/personeelsadviseur redacteur uitvaartondernemer Aanbevolen we bsites Een overzicht van interviewtips kun je vinden op deze online leerschool. Een dergelijke korte rustpauze geeft je gesprekspartner de kans om nog eens na te denken over zijn vorige antwoord. Je gaat meteen na of je begrijpt wat hij zegt. De taak van een interviewer is het stellen van vragen. Vaak volgt juist na een korte stilte een aanvulling op het eerder gegeven antwoord. en Lugt. het een antwoord op jouw vraag is en of je hier verder op door moet gaan. Kluytmans. (Basisboek journalistiek. Goed voorbereid zijn.. Kussendragen. Wan neer neem je interviews af? In vrijwel iedere functie moet je een keer een vraaggesprek voeren. die ook van toepassing kunnen zijn bij een vraaggesprek op de werkvloer. (Gespreksvoering. van der H. Een geïnterviewde vertelt het meest wanneer hij zich op zijn gemak voelt. Bij sommige beroepen is het afnemen van interviews echter een regelmatig terugkerende taak: het is een vast onderdeel in hun takenpakket. Molen.verwerken. Je lichaamshouding en de toon waarop je spreekt zijn bepalend voor de sfeer tijdens een gesprek. Wolters-Noordhoff 2005) Auteur: Janine Bruinooge Home | Beroep Experts interviewen 146 ..

zal van invloed zijn op de resultaten van het gesprek. In een face to face interview kun je het non-verbale gedrag van de informant observeren. telefonisch of per e-mail. Je kunt daarbij bijvoorbeeld denken aan:      wetenschappers beleidsmakers opdrachtgevers artsen vertegenwoordigers van belangenorganisaties zoals patiëntenverenigingen. 147 .en milieuorganisaties en beroepsorganisaties Om geschikte informanten te vinden kun je    tips vragen aan collega's. dan kun je een geschikte informant gaan zoeken. medestudenten en begeleiders auteurs van een relevant rapport of artikel opzoeken informatie over alle lopende onderzoeken bij universiteiten en overheidsinstellingen opzoeken bij de Nederlandse Onderzoek Databank en het Nederlands Instituut voor Wetenschappelijke Informatiediensten. Welke informatie kun je niet in de literatuur vinden? Voor welk aspect van je onderzoek heb je welke specifieke informatie nodig? Wie Heb je bepaald wat je wilt weten. natuur. Een telefonisch interview en een interview per e-mail kunnen daarentegen meestal op kortere termijn gepland worden. Een interview met een expert kan in zo'n geval de oplossing zijn. De vorm die je kiest. maar ook meningen en achtergronden kun je vaak (nog) niet in de literatuur vinden. Recente ontwikkelingen in het onderzoek. waardoor je soms meer boven tafel krijgt. Ze zijn sneller.Niet alles is opgeschreven. hoofdschudden. Face to face. Contactgegevens van mogelijke informanten kun je vaak via het telefoonboek of internet achterhalen. moet je eerst bepalen hoe je het interview wilt houden: face to face. wegkijken en met de ogen knipperen zijn vaak een waardevolle aanvulling op de woordelijke informatie die je krijgt. korter en zakelijker dan een face to face interview. Bovendien heeft een face to face interview vaak een persoonlijke sfeer. De voorbereiding Wat Als je besluit dat je iemand wilt interviewen omdat je informatie nodig hebt voor je onderzoek. Reacties op je vragen als armgebaren. doe je er goed aan eerst concreet te bepalen (eventueel samen met je opdrachtgever) wat je wilt weten. telefonisch of per e-mail Als je een informant hebt gevonden.

Begin daarom makkelijk en eindig moeilijk Stel niet meer dan één vraag tegelijk (vermijd meervoudige vragen) Stel neutrale (niet-sturende) vragen: o o o o Gebruik geen evaluatief geladen woorden Geef geen voorbeeldantwoorden Houd je eigen mening op de achtergrond Voorkom vragen waarop sociaal wenselijk geantwoord wordt 148 . Wat wil je bereiken? Welke informatie heb je nodig? Daarnaast is ook de expert zelf wel wat leeswerk waard. maar het kan nooit kwaad je daar extra in te verdiepen. Tips    De volgorde van de vragen kan invloed hebben op de antwoorden die je krijgt. Gesloten vragen leveren antwoorden op als 'ja' en 'nee'. Maak een afspraak     Vertel duidelijk wie je bent. Natuurlijk zal je al wel het één en ander over het gespreksonderwerp weten. dan kun je die later nog eens terugluisteren. Moet hij bijvoorbeeld van tevoren informatie opzoeken? Bepaal de locatie    neutraal rustig (geen horeca!) geen aanwezigheid van anderen Regel opnameapparatuur Naast je schriftelijke aantekeningen is het handig om een opname van het gesprek te maken. Open vragen geven je gesprekspartner alle ruimte om te antwoorden. Mocht je zaken gemist hebben. zijn er enkele praktische zaken die je aandacht vragen. In een ongestuurd interview draag je slechts een aantal gespreksthema's aan.?") en gesloten vragen ("Bent u het eens met. dan heb je een (meer of minder) gedetailleerde vragenlijst nodig.. Je kunt open ("Hoe ziet u..?") stellen. Wat voor onderzoek heeft hij op zijn naam staan? Waar is hij momenteel mee bezig? Vervolgens beslis je in hoeverre je het interview wilt sturen... wat je wilt en waarom je die persoon wilt interviewen Vraag toestemming Vraag hoeveel tijd de informant heeft Maak je verwachtingen over de voorbereiding van de geïnterviewde duidelijk. Kies je voor een meer gestuurde vorm van interviewen. Daarna bedenk je de concrete vragen of aandachtspunten. Maak echter altijd aantekeningen: een volledige opname uitwerken kost erg veel tijd! Een vragenlijst maken Voor een bruikbare vragenlijst zal je eerst informatie moeten verzamelen.Praktische zaken Als je hebt bepaald wie je waarom over welk onderwerp op welke manier wilt interviewen.

daarom kom je bij hem of haar op bezoek Zorg voor een prettige setting: ga niet recht tegenover de informant zitten.. wellicht moet hij even op gang komen. 149 . Vraag gericht door: hoe kwam dat? Waarom denkt u dat? En toen? Zwijg: vaak is een denkpauze genoeg om de informant verder te laten praten Laat merken dat je luistert: hum. Daarnaast is het voor het verloop van het interview handig om voor een prettige sfeer te zorgen. Bijvoorbeeld: "Sorry dat ik u onderbreek. Stel begrijpelijke vragen: o o o o  Gebruik de actieve vorm Gebruik enkelvoudige zinnen (dus geen bijzinnen) Formuleer je vragen zo concreet mogelijk Stem je woordkeus af op je gesprekspartner Zie verder: Interviewvragen bedenken. kijk en knik Soms zal het ook voorkomen dat de informant uitweidt over allerlei irrelevante zaken. Je zorgt ervoor dat de informant een duidelijk en volledig beeld krijgt van wie je bent en met welk doel je daar bent. ik vind wat u vertelt erg interessant maar voordat u (te) veel tijd en energie steekt in informatie die wij helaas niet kunnen verwerken in ons rapport. zorg voor een hoek van 90° of iets minder Spreek de informant aan met 'u': laat het initiatief om eventueel te tutoyeren over aan de informant De kern Nu gaat het erom je informant zover te krijgen dat hij je vragen volledig beantwoordt. Probeer hem dan op een positieve manier 'to the point' te brengen. Enkele tips daarvoor:        Kom op tijd Introduceer jezelf goed Vraag toestemming voor een opname Installeer je snel en geruisloos: zorg dat je weet hoe de opnameapparatuur werkt Benadruk de expertise van de informant: die is heel waardevol voor jou." Pas echter op dat je de informant niet te snel onderbreekt. Gun jezelf tijd om na te denken over een antwoord. Het gesprek De inleiding In de inleiding leg je de basis voor het gesprek.. papegaai (= herhaal de laatste woorden). Is het bruikbaar? Is het volledig? Is het relevant? Is het duidelijk? Vaak zul je moeten doorvragen om tot de kern van de zaak te komen:         Herhaal de vraag Verduidelijk de vraag Herhaal (een deel van) het antwoord Parafraseer het antwoord of vat het samen Vraag ongericht door: hoe bedoelt u? Kunt u daar wat meer over zeggen? Het is mij nog niet precies duidelijk.

opmerkingen over betrouwbaarheid en nauwkeurigheid van informatie .. Bussum: Coutinho. Dit verslag is geen letterlijke. De uitwerking Werk een interview altijd meteen uit! De uitspraken en het verband waarin ze zijn gedaan liggen dan nog vers in het geheugen. Theorie. waarin het volledige gesprek wordt weergegeven (ook als je niet alle informatie nodig hebt).eventuele verdere afspraken Bronnen      Donkers. gedrag) . Meulenberg. Journalistiek schrijven voor krant. Gebruik de opname alleen om stukken terug te luisteren die je niet helemaal paraat hebt. Chemiewinkel (1999). Emans. vakblad en nieuwe media. Als het relevant is. evt.onderwerp . functie en organisatie . Je kunt bijvoorbeeld beloven het verslag van het interview op te sturen. (1989).naam interviewer . B. (1998).De afsluiting Sluit het interview goed af. techniek en training. Handleiding voor interviews. & Willems. Interviewen. Een HBO-methode voor het mondeling verzamelen van informatie. Afsluiting .naam geïnterviewde. M.duur van het interview . Dat wil zeggen dat je het gesprek in je eigen woorden weergeeft en alleen daar citaten opneemt waar dat echt relevant is.datum van het interview . Hulshof.plaats van het interview Kern Het verloop van het gesprek wordt weergegeven in de derde persoon enkelvoud. Groningen: Wolters-Noofdhoff. Bedank de informant voor zijn medewerking.karakterisering van het interview en de informant (sfeer. Groningen: Wolters-Noordhoff. J. (1987). H. Groningen: RuG. Van vragen tot verslagen. Leren interviewen. Een mogelijke structuur van een verslag is de volgende (uit: Meulenberg 1990). Muiderberg: Dick Coutinho. Een interview met een expert voor een onderzoek wordt normaal gesproken uitgewerkt in een verslag. 150 . Informatie voor studenten. M. (1990). Soms is het ook handig nog even te memoreren aan het doel van het interview en te vertellen wat je nu verder met de informatie gaat doen. worden letterlijke uitspraken van de informant geciteerd. maar een gestileerde weergave van het gesprek. Tekstdelen Inleiding Functies .

Gereedschap voor het vraaggesprek. Een vraag en een weet. J. D. (2000). & Windt.   Pegtel.A. (2001). (1984). van der. S. Het afnemen van een interview. Haren: Sectie Plantenoecologie. Biologisch Centrum.J. Piët. RuG.. Biologisch Centrum. Oriëntatie op biologie en samenleving: vaardigheden. Haren: Sectie Wetenschap en Samenleving. Baarn: Ambo.M. H. RuG. Swart. 151 .A.

Daarnaast is het voor het verloop van het interview handig om voor een prettige sfeer te zorgen. zorg voor een hoek van 90° of iets minder • Spreek de informant aan met 'u': laat het initiatief om eventueel te tutoyeren over aan de informant De kern Nu gaat het erom je informant zover te krijgen dat hij je vragen volledig beantwoordt. Je zorgt ervoor dat de informant een duidelijk en volledig beeld krijgt van wie je bent en met welk doel je daar bent. Begin daarom makkelijk en eindig moeilijk • • Stel niet meer dan één vraag tegelijk (vermijd meervoudige vragen) Stel neutrale (niet-sturende) vragen: ○ ○ ○ ○ Gebruik geen evaluatief geladen woorden Geef geen voorbeeldantwoorden Houd je eigen mening op de achtergrond Voorkom vragen waarop sociaal wenselijk geantwoord wordt • Stel begrijpelijke vragen: ○ ○ ○ ○ Gebruik de actieve vorm Gebruik enkelvoudige zinnen (dus geen bijzinnen) Formuleer je vragen zo concreet mogelijk Stem je woordkeus af op je gesprekspartner • Zie verder: Interviewvragen bedenken.• De volgorde van de vragen kan invloed hebben op de antwoorden die je krijgt. Enkele tips daarvoor: • • • • • Kom op tijd Introduceer jezelf goed Vraag toestemming voor een opname Installeer je snel en geruisloos: zorg dat je weet hoe de opnameapparatuur werkt Benadruk de expertise van de informant: die is heel waardevol voor jou. Het gesprek De inleiding In de inleiding leg je de basis voor het gesprek. Gun jezelf tijd om na te denken over een antwoord. daarom kom je bij hem of haar op bezoek • Zorg voor een prettige setting: ga niet recht tegenover de informant zitten. Is het bruikbaar? Is het volledig? Is het relevant? Is het duidelijk? Vaak zul je moeten doorvragen om tot de kern van de zaak te komen: • Herhaal de vraag 152 .

onderwerp .duur van het interview . Soms is het ook handig nog even te memoreren aan het doel van het interview en te vertellen wat je nu verder met de informatie gaat doen. Als 153 ." Pas echter op dat je de informant niet te snel onderbreekt. kijk en knik Soms zal het ook voorkomen dat de informant uitweidt over allerlei irrelevante zaken. Probeer hem dan op een positieve manier 'to the point' te brengen. Een interview met een expert voor een onderzoek wordt normaal gesproken uitgewerkt in een verslag.. De uitwerking Werk een interview altijd meteen uit! De uitspraken en het verband waarin ze zijn gedaan liggen dan nog vers in het geheugen. Bijvoorbeeld: "Sorry dat ik u onderbreek.• • • • Verduidelijk de vraag Herhaal (een deel van) het antwoord Parafraseer het antwoord of vat het samen Vraag ongericht door: hoe bedoelt u? Kunt u daar wat meer over zeggen? Het is mij nog niet precies duidelijk. Dit verslag is geen letterlijke. wellicht moet hij even op gang komen. • • • Vraag gericht door: hoe kwam dat? Waarom denkt u dat? En toen? Zwijg: vaak is een denkpauze genoeg om de informant verder te laten praten Laat merken dat je luistert: hum. Gebruik de opname alleen om stukken terug te luisteren die je niet helemaal paraat hebt.naam geïnterviewde. papegaai (= herhaal de laatste woorden). functie en organisatie . ik vind wat u vertelt erg interessant maar voordat u (te) veel tijd en energie steekt in informatie die wij helaas niet kunnen verwerken in ons rapport. waarin het volledige gesprek wordt weergegeven (ook als je niet alle informatie nodig hebt).datum van het interview . Een mogelijke structuur van een verslag is de volgende (uit: Meulenberg 1990).. Dat wil zeggen dat je het gesprek in je eigen woorden weergeeft en alleen daar citaten opneemt waar dat echt relevant is. De afsluiting Sluit het interview goed af.plaats van het interview Kern Het verloop van het gesprek wordt weergegeven in de derde persoon enkelvoud. evt. maar een gestileerde weergave van het gesprek. Bedank de informant voor zijn medewerking. Tekstdele n Inleiding Functies . Je kunt bijvoorbeeld beloven het verslag van het interview op te sturen.naam interviewer .

Afsluitin g . (2000). Biologisch Centrum. Muiderberg: Dick Coutinho. B. Oriëntatie op biologie en samenleving: vaardigheden. worden letterlijke uitspraken van de informant geciteerd. Baarn: Ambo. & Willems. S. M. (1990). vakblad en nieuwe media. Chemiewinkel (1999). techniek en training. Theorie. Interviewen. Meulenberg. D. H. Swart.karakterisering van het interview en de informant (sfeer.A. Informatie voor studenten. Het afnemen van een interview. Journalistiek schrijven voor krant. Biologisch Centrum. Gereedschap voor het vraaggesprek. Emans. Groningen: Wolters-Noordhoff.A. J. H.M. (1998). Groningen: RuG. M. (1989).eventuele verdere afspraken Bronnen • • • • • • • • Donkers. Leren interviewen. Piët.. Haren: Sectie Wetenschap en Samenleving. Een HBO-methode voor het mondeling verzamelen van informatie. Pegtel. (2001). Bussum: Coutinho.opmerkingen over betrouwbaarheid en nauwkeurigheid van informatie . Groningen: Wolters-Noofdhoff. Hulshof. Een vraag en een weet. van der. Van vragen tot verslagen. 154 . RuG. Handleiding voor interviews. J. Haren: Sectie Plantenoecologie. RuG. (1987). (1984).J.. & Windt. gedrag) .het relevant is.