INNOVACIÓN

VAERSA









Valencia, Julio de 2011


INDICE
Introducción ………………………………………………………………………………………. 3
Resumen ………………………………………………………………………………………….. 5
Fomentando la Innovación ……………………………………………………………………… 8
Lo Procesos ………………………………………………………………………………………. 12
Los Mercados ……………………………………………………………………………………. 18
Productos y Servicios …………………………………………………………………………... 25
Los Gráficos ……………………………………………………………………………………… 29
Glosario …………………………………………………………………………………………… 32
Referencias ………………………………………………………………………………………. 36







Introducción

Pág. 4
En diciembre de 2008 se entregó a la dirección de
VAERSA el informe “Web 2.0; la tecnología como
herramienta para definir estrategias frente a la
crisis. Un planteamiento para VAERSA”. El
documento se centraba en la situación de crisis
económica y financiera, que ya entonces era evidente,
identificando la diversificación y la innovación, como
estrategias para superar la crisis y salir reforzados de
la misma. Finalmente, el informe proponía un conjunto
de acciones, la mayoría basadas en la innovación
tecnológica, con el objetivo claro de incrementar la
productividad de la empresa, aprovechando las
ventajas competitivas del “know-How” propio.
Aunque el documento nunca se llegó a poner en
práctica, ni a discutir en ámbito alguno, sí es cierto
que se han llevado a cabo acciones aisladas sin que,
en su mayoría, mediara relación alguna entre el
informe y la decisión de su puesta en práctica. La
programación del sistema telemático de facturación, la
informatización de los costes de personal o los cursos
de autoformación en el Gabinete de Ingeniería, son
algunos ejemplos de iniciativas que se contemplaban
en el citado documento y que se han llevado a la
práctica en menor o mayor grado.
Después de algo más de dos años, la situación de
crisis se ha agravado y estancado en el sector público,
por lo que se hace necesario aplicar nuevas medidas
a la gestión.
Por otro lado, en este período, las tecnologías y los
mercados, también han sufrido cambios profundos y
significativos, como el hecho de que el mercado de los
smartphone haya superado por primera vez al de los
ordenadores personales, lo que constituye todo un
indicador de las tendencias futuras.
Por tanto, parecía adecuado llevar a cabo una
actualización y ampliación del documento
mencionado, definiendo claramente unas líneas
estratégicas que puedan apoyar la gestión y viabilidad
futura de VAERSA.
Además de los necesarios trabajos de documentación,
análisis y diagnóstico; el informe refleja, entre otras,
las ideas surgidas dentro de un proceso participativo
llevado a cabo entre los técnicos del área de
planificación, así como el arduo trabajo de su
depuración, valoración y mejora, realizado por sus
coordinadores.

¸





Resumen

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Fig. 1: Una propuesta de ámbitos de innovación
en la empresa.
Tras dos años y medio de crisis económica y
financiera, la situación es ahora especialmente
delicada en el sector público. En este contexto, lo
normal es mirar hacia indicadores como la
productividad y la competitividad, en busca de una
mejora en el balance de costes-beneficios.
Aunque tradicionalmente las empresas suelen
centrarse en la mejora de la productividad, vía
reducción de costes; este concepto de productividad
debe modificarse en una situación como la actual en
la que hay demasiada competencia ofreciendo los
mismos, o muy parecidos, servicios que VAERSA,
constituyendo una oferta prácticamente infinita; y todo
ello, en un escenario de demanda voluble, en la que la
administración se encuentra presionada para sesgar
sus inversiones hacia el sector privado.
La productividad es importante, esta debe
interpretarse como productividad compleja, en
términos de diversificación e innovación. Hoy por hoy,
el crecimiento sostenible de la empresa no puede
proceder del business as usual, sino que deben
buscarse nuevas fuentes de rentabilidad, debiendo,
por tanto, ponerse más énfasis en la innovación. De
hecho, tal y como recoge la Estrategia de Política
Industrial 2010-2015, de la
Comunitat Valenciana, "la
innovación y la internacionalización
son dos vectores clave que marcan
el crecimiento económico”
1

En lo que respecta a la
competitividad, aunque suele ser
un factor a escala regional o
nacional, en un mundo cada vez
más conectado y global, es
necesario que las empresas
identifiquen cuáles son sus
ventajas y oportunidades
competitivas, basando en ellas su
crecimiento y sostenibilidad futura. Incrementar la
competitividad requiere, entre otros elementos,

1
Mar Casanova, Secretaria autonómica de Economía, Industria y
Comercio
formación, pero sobre todo, se debe basar en la
innovación; en la capacidad para generar muchas
ideas y saber convertirlas en valor añadido.
Cualquier estrategia empresarial y más si se trata de
innovación y diversificación, debe tener en cuenta los
importantes cambios y avances producidos en los
últimos años en el escenario tecnológico y de
mercados. Algunos de estos cambios han sido, el
paso de la sociedad de la información a la sociedad
del conocimiento; la aparición y generalización del
mundo de la Web 2.0; el incremento exponencial del
mercado de smartphones y sus aplicaciones
asociadas; el desarrollo de la nube (Cloud
Computing); la maduración de tecnologías como la
realidad aumentada, el Internet de las Cosas (IoT) o la
geolocalización. Dichos cambios no sólo abren un
abanico de posibilidades de negocio, y de
optimización de procesos internos, sino que implican
un nuevo concepto de empresa y de sus relaciones
con clientes y proveedores, en un enfoque de
empresa extendida. Todos estos cambios y sus
impactos, como el crowdsourcing, difícilmente pueden
ignorarse si se pretende mejorar la competitividad de
la empresa en el contexto actual.
Otros cambios
fundamentales se han
producido en las políticas de
apoyo al mundo empresarial,
basculando hacia una mayor
financiación de procesos de
internacionalización y a las
inversiones en investigación,
desarrollo e innovación. La
creación, en el año 2010, del
nuevo Fondo gubernamental
para la Internacionalización
de las Empresas (FIEM), el
asentamiento de las
plataformas PROMETEO y
CDETI, con sus programas asociados o las
actividades de apoyo a la investigación en biomasa
forestal, son algunos de los cambios aludidos y que

Pág. 7
suponen oportunidades de innovación y diversificación
empresarial para VAERSA.
Bajo esta perspectiva, se ha abordado la innovación y
la diversificación desde un punto de vista amplio,
incluyendo nuevas tecnologías o productos, nuevos
métodos o procesos de producción, la apertura de
nuevos mercados o fuentes de oferta y nuevos tipos
de organización o modelos de negocio. En este
sentido se han identificado tres grandes áreas sobre
las que desarrollar una estrategia de innovación y
diversificación, como factores clave de la
productividad y competitividad, en VAERSA: los
procesos, los productos y servicios y los mercados.

No obstante, hay que tener en cuenta que esas tres
áreas están totalmente relacionadas, de modo que
una innovación en un producto o servicio, puede
comercializarse a través de un nuevo mercado, o
emplearse para la mejora de procesos. El documento
incluye una breve descripción de la estrategia en cada
uno de dichos campos, así como una identificación
preliminar de acciones concretas a llevar a cabo.
Las oportunidades del mercado exterior y sus posibles
fuentes de financiación, el desarrollo de aplicaciones
tecnológicas específicas, la utilización de modelos de
negocio y mercado, como “la larga cola”; el
empaquetamiento de productos y/o servicios, para su
posible escalado y réplica, o el aprovechamiento de
las tecnologías de Web 2.0 para la optimización
interna y la oferta de servicios externos, son algunas
de esas acciones identificadas.
En cualquier caso, se trata de un documento
preliminar que, aunque se ha tratado de hacer desde
una perspectiva global, se ha llevado a cabo desde un
área de un departamento concreto de la empresa, por
lo que su visión, con toda seguridad, es incompleta.
Adicionalmente, las acciones concretas identificadas,
simplemente se esbozan en cuanto su orientación y
contenido, pero no se han desarrollado en su
totalidad.
Por tanto, más allá de su valor como elemento de
diagnosis, debería ser completado y reorientado,
después de un análisis completo y bajo una óptica aún
más multidisciplinar, que incluya tanto aspectos
técnicos, como jurídicos, financieros y de estrategias
de mercado.





Fomentando la
Innovación

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La crisis ha vuelto a sacar a relucir la importancia de
la innovación para la sostenibilidad de las empresas y
de la sociedad. De hecho, incluso en ausencia de la
crisis, en un escenario de mercado global, garantizar
la sostenibilidad de un proyecto empresarial, pasará
por invertir en innovación, de modo que obtenga
mejoras de la productividad y de la competitividad que
les permitan diferenciarse del resto de competidores.
En 2010 la innovación volvió a ser una prioridad
estratégica para el 72 por ciento de las empresa, de
acuerdo con un estudio de la consultora The Boston
Consulting Grou. De de hecho, más que un opción, se
ha convertido en una necesidad.
Pero ¿qué es innovación? Existen muchas
definiciones para la innovación y muchas
aproximaciones diferentes. Básicamente innovar
consiste en el proceso en el que las ideas se
transforman en productos, servicios o conceptos de
gestión que generan valor añadido. Este valor añadido
puede ser una reducción de costes en sus procesos
internos, o una nueva línea de negocio que genere un
retorno económico.
En cualquier caso, aunque la innovación está
relacionada con conceptos como investigación y
desarrollo, creatividad, invención, hay que destacar
que el componente principal es la conversión de la
actividad innovadora en productos que aporten un
valor añadido. El factor diferenciador, por tanto, se
encuentra en el valor añadido y su aplicación al
mercado. De acuerdo con el Future Trends Forum, si
el resultado obtenido no tiene aplicación al mercado,
entonces no es innovación.
La OCDE distingue cuatro ámbitos de aplicación de la
innovación: los productos, los procesos, el marketing y
la propia organización. No obstante, la innovación es
un proceso que impregna todos los ámbitos de la
empresa.
Conseguir elementos innovadores en una
organización, no es algo que dependa de la existencia
de uno o dos genios que tengan ideas brillantes cada
cierto tiempo. Las empresas son organizaciones
colectivas, en las que el conocimiento es colectivo y
en las que el proceso de innovación, debería ser
colectivo. Si realmente se pretende innovar en el
ámbito de la empresa, ya sea en cuanto a productos,
procesos de trabajo o mercados, debe existir un
esfuerzo colectivo por implantar una cultura de
innovación en todos los niveles y no únicamente en
unas personas concretas o en un departamento
determinado. Este esfuerzo debe ir acompañado de
recursos e infraestructuras organizativas que permitan
la actividad y procesos innovadores.
Bajo este prisma, la innovación no se restringe a la
inversión en proyectos concretos más o menos
novedosos, sino que se convierte en una búsqueda
sistemática de oportunidades para crear nuevos
productos y servicios, optimizar procesos o abrir
mercados.
Evidentemente, hay elementos comunes en estas
culturas de innovación, como la tolerancia al fracaso,
la promoción de procesos de generación de ideas, el
libre flujo de información y conocimientos, la
promoción de las iniciativas propias, etc. Google, por
ejemplo, permite a sus empleados que dediquen un
día a la semana a trabajar en proyectos que no
forman parte de las funciones de su puesto.
Todos estos elementos constituyen los síntomas de
un bien intangible que es la base de toda empresa
innovadora: una cultura por la innovación. Esta cultura
muchas veces no está escrita, pero se refleja en
hábitos que impregnan al conjunto de la organización.
Puesto que el presente documento no puede abordar
el desarrollo de una estrategia para fomentar la
innovación en VAERSA, simplemente se centra en
identificar algunos elementos clave que sí pueden
ayudar a favorecerla y promoverla. Para ello se han
distinguido dos ámbitos genéricos, el de la
organización y el de los hábitos de trabajo.
(1) Innovación en la organización. Como ya se ha
comentado la innovación no es un acto de inspiración
individual sino que, más bien se basa en un trabajo

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metódico y colectivo que afecta a la práctica totalidad
de la organización.
Esto no significa que sea una responsabilidad que se
diluye entre todos. Todo lo contrario, deben
identificarse claramente los responsables de liderar
los procesos de innovación en la empresa, capaces
de transmitir y formar al resto de la organización,
apoyar los posibles proyectos que surjan y, en
definitiva, asegurar que existe el caldo de cultivo
necesario. Con independencia de la estructura que se
quiera, lo cierto es que si la empresa quiere innovar
debe destinar recursos humanos para ello.
La única manera de innovar es arriesgándose y,
muchas veces, equivocándose. La gran parte de las
empresas innovadoras apuestan por invertir en
muchos microproyectos, a sabiendas de que la gran
mayoría fracasarán, pero que probablemente los
pocos casos de éxito supondrán beneficios que
compensen económicamente todo el esfuerzo.
Whirlpool, por ejemplo, Invirtió 20 millones de dólares
en 400 pequeños proyectos de 25.000 dólares cada
uno. Algunas de estas ideas fallaron, pero en conjunto
resultó una apuesta ganadora, que aporta ahora 1.000
millones al año a las cuentas de la empresa.
En cualquier caso, las empresas innovadoras valoran
dichos fracasos no como una pérdida económica sino
como una inversión en conocimientos: se descubren
“vías de no solución” de determinados problemas. Es
decir hay una cultura que promueve la iniciativa y
valora el error, no sólo lo tolera.
VAERSA podría avanzar poco a poco hacia una
organización con cultura de innovación que le permita
alcanzar la misma a partir del conocimiento de las
personas que trabajan en la empresa. Es evidente que
VAERSA no puede disponer de esa cantidad de
recursos, pero sí podría invertir en unos pocos
proyectos al año, cada uno de un importe similar al del
ejemplo, y que hayan surgido de la iniciativa de las
personas que trabajan en la empresa mediante, por
ejemplo, un concurso abierto de ideas.
La promoción de concursos de ideas, los foros de
discusión en la empresa, o de mecanismos
permanentes de intercambio de ideas, son algunas de
las medidas que se podrían implantar en VAERSA
como organización y que, además, influyen
directamente sobre los hábitos de trabajo.
Otra iniciativa aplicable en VAERSA es la de los
bancos de tiempo, de modo que la inversión se
realice, no ya en un presupuesto concreto por
proyecto, sino en tiempo para que las personas
puedan definir y diseñar sus ideas.
(2) Innovación en los hábitos. El segundo de los
ámbitos en el que indefectiblemente hay que actuar es
en el de los procesos y hábitos de trabajo. La
innovación parte de las personas, por lo que hay que
intentar modificar los hábitos de trabajo hacia
situaciones más propensas a la iniciativa, la
creatividad y, en definitiva, a la innovación. Por más
que se intente innovar, si los procedimientos y
herramientas de trabajo, no lo permiten, será
imposible alcanzar resultados.
La innovación básicamente requiere de información,
capaz de convertirse en conocimiento, métodos y
creatividad. Por tanto, si se quiere implantar esa
cultura innovadora, se debería incidir especialmente
en los procesos que pueden afectar a las variables
anteriores.
El tema de la información es recurrente a lo largo de
este informe, ya que afecta a todos los niveles de la
empresa. En lo que respecta a la innovación, el
conocimiento de la empresa debería ser totalmente
accesible por todo el personal. Si alguien trabaja
sobre una determinada idea debería poder acceder a
la información que se haya generado y a los
conocimientos adquiridos, alrededor de la misma,
sean del departamento que sean. La transparencia
informativa consigue que las personas se sientan
parte de la organización y sea más fácil su
compromiso con el proyecto y con su mejora e
innovación.

Pág. 11
Relacionada con la información, surge la formación.
Es fundamental que las personas se formen y se
reciclen si se quiere una organización innovadora. La
formación va a permitir, precisamente, que la
información se transforme en conocimiento y el
conocimiento en resultados útiles.
Por tanto, la formación debe abordarse desde un
punto de vista global, estableciendo una estrategia
formativa de empresa. Dicha formación no sólo debe
ser técnica, sino que es necesario formar a los
equipos de trabajo en técnicas de dinámica grupal, de
resolución colectiva de problemas, de creatividad, etc.
El último elemento alrededor de la información /
formación es el disponer de herramientas y
metodologías de trabajo que faciliten los procesos de
generación de ideas y resolución de problemas
mediante soluciones innovadoras. El uso generalizado
de herramientas como los mapas mentales, los
diagramas causa efecto, los factores críticos de éxito,
el enfoque de resolución colectiva de problemas
mediante técnicas como SCAMPER, TRIZ u otras, son
algunas de las herramientas que VAERSA podría
implantar progresivamente, de modo que se cambien
los hábitos y procesos de trabajo. En todo caso,
VAERSA debería evolucionar hacia un modo de
trabajo colectivo, frente a las acciones individuales y
aisladas.
Finalmente, una vez hemos conseguido acceder a la
información y a la formación, el siguiente paso es
compartirla, esto implica favorecer no sólo los
encuentros y reuniones formales entre las personas
de la empresa, sino crear lugares de encuentro
informales, en los que normalmente surgen más ideas
innovadoras que en los ámbitos oficiales.
Es importante que VAERSA propicie esos lugares y
tiempos de encuentro informal. Es más, las nuevas
tecnologías, como es el caso de los mundos virtuales,
suponen una óptima oportunidad para generar esos
puntos de encuentro, de una forma descentralizada y
en un entorno casi presencial.





Los
Procesos

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Si el siglo XX fue el de la economía de la información,
probablemente este siglo sea el de la economía del
conocimiento, haciéndose más necesario que nunca,
no ya el acceso a la ingente cantidad de información
disponible sino saber para qué y cómo utilizarla.
En VAERSA, como empresa fundamentalmente de
servicios, la mayoría de procesos se basan en los
flujos de información. Por tanto, la estrategia que se
plantea alrededor del control de procesos, se centra
en la información y sus flujos, identificándose tres
áreas principales de innovación: los procesos o
servicios internos de VAERSA, las relaciones de
VERSA con clientes y proveedores y los potenciales
Servicios externos que VAERSA puede ofertar.
LA INFORMACIÓN COMO
FACTOR DE CONFIANZA. La
publicación de informes de gestión, la claridad a la
hora de publicitar procedimientos de contratación, o el
libre acceso a documentos técnicos con un
determinado valor añadido o con una intención de
compartir conocimientos de la propia organización,
son algunas de las acciones de transparencia
informativa que generan una sensación de confianza
alrededor de la empresa. Tal y como refleja Don
Tapscot, “estamos en la época de las
organizaciones desnudas y en ese contexto más
vale abrirse el kimono”
La opacidad y los departamentos estancos en las
empresas son actitudes a extinguir. Tanto es así
que, por ejemplo, KPMG, en su estudio del 2008
“KPMG International Survey on Corporate
Responsibility Reporting” pone de manifiesto que
más de dos tercios de las grandes empresas
españolas publica informes anuales sobre sus
políticas sociales, en medioambiente, gestión,
etc.
Una adecuada gestión de la información evitaría,
por ejemplo, que se generase un clima de
desconfianza entre los proveedores, por la
política de pagos de VAERSA..
En los últimos años las empresas “abiertas” han dado
un paso más y han desarrollado sus propias
herramientas colaborativas en sus espacios Web,
tales como foros, wikis, blogs, canales en youTube…
Todos constituyen modelos basados en el paradigma
de Web 2.0 y el concepto de Wikinomics, desarrollado
por Anthony D. Williams y Don Tapscott.
Este paso supone asumir que la información no sólo
fluye desde la empresa hacia el exterior, sino,
también, desde el exterior hacia la empresa. La
disposición de la organización a compartir su
información, genera una sinergia en la que otros
actores, ajenos a la empresa, se ven animados a
compartir con ésta, su propia información, que puede
llegar a ser muy valiosa para la VAERSA.
Este planteamiento ha llevado al concepto de
empresa extendida, en el que los clientes y
proveedores son percibidos más como potenciales
socios con los que compartir información y obtener un
valor añadido. Fruto de ello es el fenómeno emergente
del crowdsourcing, que está suponiendo que muchas
corporaciones resuelvan problemas, en condiciones
muy competitivas y en un entorno colaborativo.



Fig. 2: De los datos a la sabiduría: el camino de la información y
el conocimiento.
conocimiento + por qué:
Sabiduría:
información + Cómo:
Conocimiento
dato + contexto:
Información:
Dato

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LA INFORMACIÓN Y EL
CONOCIMIENTO COMO
FACTOR DE EFICIENCIA. En un
entorno dominado por un exceso de información y por
una gran facilidad para acceder a la misma, la
característica que va a marcar la eficiencia es la
capacidad para disponer de toda la información
necesaria y sólo la necesaria, en el momento exacto,
en el formato adecuado y a la persona precisa.
Esto es lo que permite transformar información en
conocimiento.
En general, en muchos ámbitos de VAERSA es
complejo acceder a la información generada, por
ejemplo, en torno a una determinada metodología o
proyecto; o no se accede en formatos necesarios, o
hay un exceso de información difícilmente
discriminable, etc.
Por tanto, la mejora de la productividad pasará por la
optimización de los procesos de identificación,
clasificación y discriminación de la información y no
tanto del volumen de la misma que circula en la
organización.
VAERSA tiene implementados una gran diversidad de
procesos que gestionan información y conocimiento,
lo que supone experiencia en su diseño e
implementación (cartografía, Navision, personal,
intranet GTIEP, ftp, etc.). Este hecho significa que
muchos de los elementos de mejora están
identificados, pero además, ese conocimiento de
VAERSA puede constituirse en una oportunidad de
negocio en un ámbito como el de los Metadatos o la
formación.
INNOVACIÓN EN LOS
PROCESOS INTERNOS. Tal y como se
ha visto los procesos internos pueden optimizarse
bajo una mejora de los flujos de información. Las
consecuencias de dicha mejora son tanto una
reducción de costes, como un incremento de la
competitividad, al poner a disposición de cada
persona más y mejor información, en el momento más
adecuado y en el formato más adaptado. En concreto,
se han identificado hasta seis ámbitos de mejora
posibles:
(1) La adopción de un gestor documental que
permita la clasificación y accesibilidad de toda la
información y documentación existente en la empresa,
e incluso su posible publicación en Internet. Los
gestores documentales permiten absorber y clasificar
desde datos a documentos, archivos multimedia, etc.,
facilitando su localización mediante buscadores, que
cada vez se acercan más al modelo de la búsqueda
semántica.
(2) El desarrollo de un servidor cartográfico que
facilite, homogenice y adapte la producción y/o
consulta cartográfica a todos los niveles de la
empresa. VAERSA ya dispone de la tecnología
necesaria para poder programarlo y ponerlo en
marcha, sólo falta el tiempo y la decisión de empresa.
(3) Mejorar y unificar la gestión financiera y de
personal, adaptándola a la tecnología de movilidad.
La unificación de software y plataformas de acceso a
datos, facilitaría el acceso rápido a la información, así
como la obtención de informes homogéneos, con
independencia del punto o aplicación de entrada.
(4) Aprovechar las ventajas de costes e
infraestructuras que ofrece la nube, a efectos de
servidores de empresa, aplicaciones de usuario,
almacenamiento de información, etc.
Aunque, tal y como reconoce el presidente de la
academia de tecnocología de IBM
2
, no existe un
consenso acerca de lo que es la nube, lo cierto es
que lo que empezó como centros de datos que
almacenaban información de las empresas, ha
evolucionado hasta ofrecer servicios y aplicaciones,
de modo que las empresas sólo pagan en base a su

2
Irving Wladawsky-Berger

Pág. 15
uso, con lo que se ahorran la inversión en el
establecimiento, mejora y mantenimiento de su
departamento informático.
Básicamente consiste en una colección de servicios a
través de la Red, accesibles desde cualquier parte, lo
que permite trasladar costes fijos a costes variables,
permitiendo una gran flexibilidad en cuanto al
dimensionamiento de los servicios o máquinas
consumidos: podemos tener 100 licencias de un
software un mes y sólo 5 el mes siguiente, o
podríamos tener tres servidores en marcha en un
momento dado, para hacer una tarea específica y al
cabo de unas horas volver a la infraestructura de un
único servidor.
¿Es necesaria la compra masiva de licencias de
software de escritorio para un uso normal y no
continuado? ¿Se podría sustituir parte de esa compra
por programas accesibles desde Internet en los que
sólo pagas por uso? ¿Se podrían suplir los servidores
y su mantenimiento por el alquiler virtual en la Web en
el que sólo se pague por lo realmente empleado en
cada momento? Este tipo de preguntas es al que da
respuesta el cloud computing, la nube.
(5) Uno de los puntos clave es la formación del
personal. El incremento del conocimiento colectivo e
individual, a medio plazo siempre se traduce en una
mejora de la competitividad de la organización. No
obstante, destacar que no se plantea una
identificación de necesidades formativas, sino de
cambiar el paradigma, desde la formación externa
hacia la e-formación y la autoformación. Las
herramientas de formación online (e-learning) facilitan
el acceso de un número elevado de trabajadores a los
conocimientos concretos que se deseen impartir, a un
coste muy bajo. No sólo se facilita ese acceso, sino
que, además, se permite flexibilizar los horarios
dedicados a la formación de los trabajadores. Por otro
lado un adecuado plan de autoformación permite
aprovechar al máximo los conocimientos adquiridos, a
la vez que genera un clima de colaboración en la
organización. Una de las consecuencias de construir
una plataforma de cursos online, junto con la
implantación del plan de autoformación es la
posibilidad de producir material técnico de divulgación
que, en un momento dado, pueda constituir un
negocio por sí mismo, o un punto de encuentro con el
exterior, que atraiga socios o clientes potenciales a la
Web de VAERSA.
Este punto está muy relacionado con el de ofrecer
servicios externos de formación o las relaciones con
los clientes, mediante el empleo de aplicaciones de
mundos virtuales (ver más adelante), que suponen un
avance tecnológico con potencialidad de
transformarse en ventaja competitiva y en oportunidad
de negocio.
(6) La última de las acciones de mejora de procesos
es la adopción del outsourcing como estrategia para la
mejora de algunos de los procesos internos, no
estrictamente productivos, de la empresa, con un
objetivo claro de incremento de la eficiencia.
INNOVANDO EN LAS
RELACIONES CON CLIENTES,
PROVEEDORES, SOCIOS. Hoy la
mayoría de las empresas se esfuerzan por tener una
identidad digital clara y definida, que les permita
acercarse al exterior a través de Internet y, más
concretamente, a través de las redes sociales.
Facebook, Twiter, Linkedin, Youtube, SlideShare son
sólo algunos de esos ámbitos que complementan a
los blogs o las wikipedias, y que constituyen el
principal flujo de información y noticias de hoy en día.
Las empresas invierten tiempo y recursos en situarse
en ese espacio virtual, creando una imagen de marca
que atraiga socios, clientes y proveedores. Un
potencial socio, probablemente, se asome a Internet
para ver qué circula alrededor de VAERSA, antes de
trabajar con la empresa.
La adopción de una estrategia clara, colaborativa, en
la que los socios no sólo tengan acceso a información
(ofertas, procedimientos, documentos técnicos…),
sino que realmente tengan una relación transparente

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con la empresa (enviar comentarios, facturar
electrónicamente, aportar soluciones, mejorar el
concimiento…), permitirá ofrecer una imagen
renovada de VAERSA, además de suponer una
potencial mejora de la productividad y la posible
aparición de nuevas oportunidades.
Todo ello supone adoptar como propias las
herramientas 2.0, la filosofía colaborativa y el
concepto de empresa extendida.
Por otro lado, las tecnologías de la comunicación
permiten una conexión más barata y enriquecida con
el exterior de la
empresa.
Plataformas como
skype (voz)
permiten mantener
multiconferencias
de alta calidad y a
muy bajo coste.
Un caso aparte es
el de los mundos
virtuales, como
open-sim o secondlife. Estas aplicaciones crean un
entorno altamente inmersivo que permite sustituir la
videoconferencia, recreando una reunión en una sala
con pantalla de proyección, vídeo, etc.; permite crear
una plataforma de aprendizaje a distancia, en tiempo
real, o mantener un servicio de atención al cliente.
En este ámbito se proponen tres acciones básicas
para VAERSA:
(1) Creación de la identidad digital de la empresa,
bajo un enfoque de Web 2.0, aprovechando redes
sociales especializadas incorporando herramientas de
colaboración y sindicación, diversificando los
contenidos descargables, como documentos técnicos,
imágenes, vídeos….
(2) Desarrollar (o adquirir/alquilar) una plataforma de
mundo virtual orientada a reuniones internas y/o con
clientes y a la formación, tanto interna como de
servicios externos.
(3) Aprovechando el nuevo entorno virtual
colaborativo, realizar acciones de crowdsourcing,
mediante concursos de ideas externas para buscar
soluciones a problemas concretos, ya sean
tecnológicos o de ingeniería. La idea, basada en el
concepto de colaboración alrededor del que se ha
desarrollado la Web 2.0, es que la empresa, a través
de sus canales digitales (Web, redes sociales,
blogs…) solicita una colaboración externa para
resolver un problema o necesidad concreta. La
colaboración puede ser a cambio de un premio
económico, un reconocimiento público, o el simple
placer de participar y formar parte de la solución. Este
modelo de trabajo era impensable hace algunos años,
sin embargo cada vez son más las empresas que lo
están empleando con éxito fuera y dentro de España.
Cada vez son más numerosos los ejemplos de
crwodsourcing empresarial o de negocios, de hecho,
organizaciones como P&G, SAP o Novartis están
acudiendo a las millones de personas que navegan la
web para resolver problemas y desarrollar productos.
Probablemente el primer ejemplo más llamativo fue el
de la empresa minera canadiense Goldcorp que
estaba al borde de la ruina. Mediante un concurso
abierto sobre metodologías para localizar de forma
precisa yacimientos auríferos, invirtió medio millón de
euros, obteniendo un retorno de más de tres mil
millones.
Un ejemplo más modesto y local es el caso “BBVA
Open Talent” consiste en un sistema de creación y
desarrollo colaborativo de ideas, en el que los
emprendedores interesados presentan sus proyectos
empresariales a la comunidad online para ser votados
y luego ratificados por un comité de expertos en
cuanto a innovación y viabilidad.
Por último, algunos de los más conocidos y cercanos
al mundo de las comunicaciones son los de Google,
istockphoto, Wikipedia, foursquare, etc., algunas de
las grandes “enciclopedias” del siglo XXI. Plataformas
Fig. 3: Entorno de oficina virtual en SecondLife.

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que han nacido con la Web 2.0 y que se alimentan de
la interacción del usuario para generar sus contenidos.
Por su parte, InnoCentive ofrece recompensas por
resolver problemas tecnológicos y científicos.
INNOVACIÓN EN SERVICIOS
EXTERNOS. La gestión del conocimiento, el
control de procesos asociados, y la información,
pueden transformarse en servicios ofertados al
exterior. De hecho, cada día hay más empresas
ofreciendo servicios alrededor de los procesos
relacionados con los datos y la información. En
concreto se han identificado dos acciones
relacionadas con la formación y una tercera de gestión
de datos:
(1) En época de crisis, la demanda de cursos de
formación se mantiene, como medio de incrementar
expectativas futuras. Gran parte del conocimiento de
VAERSA podría traducirse en cursos de formación
especializados, tal y como ya se ha hecho
anteriormente, como en el caso de la certificación
forestal.
La adopción de plataformas de e-learning y, más
específicamente, de mundos virtuales, permitiría
incrementar el alcance de la oferta, reducir costes y
ser competitivos en precios y en calidad de la oferta.
Hay que tener en cuenta que los mundos virtuales
ofrecen el tiempo real y la inmersión de un curso
presencial, con la deslocalización de un curso a
distancia.
Una de las consecuencias de construir una plataforma
de cursos online, junto con la implantación del plan de
autoformación es la posibilidad de producir material
técnico de divulgación que, en un momento dado,
pueda constituir un negocio por sí mismo, además de
emplearse para reuniones internas o con
clientes/socios.
(2) Muy relacionado con el punto anterior, es que los
conocimientos adquiridos en la empresa, pueden
traducirse en publicaciones técnicas, con
posibilidades de comercialización. En cualquier caso
se trata de una estrategia unida a la formación y a la
publicación gratuita de pequeñas fichas o informes
técnicos, que puedan ir creando una imagen de
marca, alrededor de VAERSA. Una vez se haya
creado esa percepción de que la empresa comparte,
gratuitamente, información técnica de calidad,
probablemente se esté en un aposición favorable para
distribuir publicaciones de pago.
(3) Finalmente, se propone ofertar un servicio de
creación y gestión de metadatos.
Cada vez más, las empresas necesitan que alguien
les ayude en su trabajo de ordenar, normalizar y
publicar su información, de forma que pueda estar
accesible y reconocible internamente y de cara al
exterior.
En VAERSA se tiene experiencia acumulada en
gestión de metadatos cartográficos, en normalización
de datos alfanuméricos, diseño de bases de datos y
programación de aplicaciones de consulta. Aunque es
un sector poco conocido, se trata de un negocio en
auge, y que probablemente sufra un aumento de
demanda por parte de las administraciones públicas.







Los
Mercados

Pág. 19
Uno de los principales puntos débiles de VAERSA, es
su fuerte dependencia de un único cliente. Por tanto,
cualquier estrategia de mejora del modelo de negocio,
debería pasar por un replanteamiento de los
mercados.
En este sentido se han identificado tres grandes
estrategias de mejora: la internacionalización, la
ampliación de los mercados locales y la adopción de
modelos de negocio basados en mercados de escala.
Aunque se han contemplado todos ellos,
identificándose oportunidades de negocio, la realidad
es que el trabajo en otros mercados locales puede
tener el hándicap de la posible competencia hacia
otras empresas del sector privado, por lo que
cualquier movimiento en este sentido, debería
sopesarse cuidadosamente.
INTERNACIONALIZACIÓN. La
internacionalización de las empresas pasa por ser una
de las estrategias presentes en casi todas las
agendas políticas, tanto nacionales como
autonómicas, de apoyo al sector empresarial. De
hecho, en el contexto actual, en el que muchos países
están ya saliendo de la crisis financiera y económica,
probablemente es más necesario que nunca, el
buscar recursos y oportunidades de negocio en el
exterior.
De manera similar al resto de estrategias, se han
identificado tres sectores concretos de actuación,
descartándose a priori, el tercer sector, o sector de
ayuda al desarrollo. Aunque, evidentemente, se trata
de una opción de internacionalización totalmente
factible para VAERSA, esta primera aproximación se
centra en el sector de trabajo propio del mundo
empresarial.
(1) Programas de la Unión Europea. La Unión
Europea dispone de un amplio elenco de instrumentos
de financiación dirigidos específicamente al medio
ambiente y a la investigación.
No se trata, sensu stricto, de una internacionalización
de la empresa, sino de una búsqueda de recursos
exteriores para seguir trabajando en el país, aunque
en proyectos de calado internacional, con socios
extranjeros. No obstante, precisamente por el requisito
de buscar socios comunitarios, constituye una
plataforma de aprendizaje para la acción exterior,
abriendo las puertas a las licitaciones de la Unión
Europea y para trabajar en el exterior.
Algunos programas, como el LIFE o los fondos
estructurales, deben estar liderados por
administraciones. Otros fondos como el Séptimo
Programa Marco, son directamente accesibles a las
empresas.
Dentro de este campo, en VAERSA se ha trabajado
mucho en el ámbito de LIFE o fondos estructurales,
acompañando a la administración, aunque se tiene
menos experiencia con otros programas exclusivos de
empresas. No obstante, recientemente se ha estado
colaborando en algunos proyectos de I+D, junto con el
Instituto Tecnológico de Aragón y con la empresa
DEDIMA, como socios tecnológicos, con el objetivo de
definir un proyecto susceptible de financiación
europea.
Por tanto, se propone una línea de trabajo destinada
a la identificación y definición de proyectos y sus
correspondientes oportunidades financieras derivadas.
(2) Asistencias técnicas, estudios de viabilidad y
consultorías o ingenierías. Probablemente, debido a
la minimización de riesgos, el paso inicial dentro del
proceso de internacionalización de la empresa sea el
de la realización de estudios de viabilidad para futuras
inversiones o proyectos, pequeños trabajos de
consultoría o asistencia técnica, para alguna
institución o administración extranjera, etc. En el
primer caso, se trata siempre de iniciativas de la
empresa de cara a explorar una opción de futuro
mercado. En el segundo supuesto, son las
instituciones extranjeras las que necesitan de ese
estudio o apoyo previo a una inversión, aunque en la
mayoría de las ocasiones sea a partir de una labor
previa de identificación por parte de la empresa
interesada.

Pág. 20
La financiación de estas inversiones corre por cuenta
del promotor, es decir, la empresa o la institución
extranjera. No obstante, la creación del Fondo
gubernamental para la Internacionalización de las
Empresas (FIEM), en el año 2010, ha mantenido el
capítulo que anteriormente recogía el antiguo Fondo
de Estudios de Viabilidad (FEV). De este modo
muchos de los gastos son perfectamente asumibles
por dichos fondos, en forma de financiación no
reembolsable.
Estos fondos se pueden aprovechar para los viajes de
prospección, para los estudios de factibilidad o
viabilidad de proyectos, para asistencias técnicas
solicitadas por una institución extranjera, etc. En este
último caso, aunque se prefieren licitaciones abiertas,
se pueden financiar adjudicaciones directas de
asistencias técnicas (hasta 500.000 €) o listas cortas.
El trabajo realizado en Colombia por parte del área de
prevención de incendios forestales, durante los
pasados meses, es un claro de ejemplo de proyecto
que podría haber sido financiado por este fondo. Esta
financiación incluiría tanto sus gastos iniciales de
identificación y estudios de viabilidad, como los de su
ejecución, en la parte que pueda concretarse como
ingeniería o consultoría.
Otros instrumentos financieros que apoyan este tipo
de iniciativas de internacionalización, provienen de
los programas europeos AL-INVEST o ASIA-INVEST.
Ambos persiguen apoyar la internacionalización de las
pequeñas y medianas empresas, tanto de
Iberoamérica, Asia, como de la UE, mediante el
diseño, desarrollo y ejecución de diversos proyectos
relativos a la consecución de acuerdos comerciales,
transferencia de know-how y tecnología, inversión y
constitución de sociedades mixtas. De este modo se
pueden financiar misiones conjuntas, encuentros
comerciales, búsqueda de socios locales, redacción
de planes de negocio, etc. Estos programas son
gestionados a través del Instituto de Comercio exterior
(ICEX).
Los programas de cooperación de la Unión Europea
con terceros países y los del Banco Europeo de
Reconstrucción, también constituyen oportunidades
genuinas de internacionalización para VAERSA.
Lo que se propone es abrir una línea de acción en la
que se puedan identificar campos de trabajo en los
que VAERSA es competitiva, potenciales instituciones
extranjeras interesadas y la ejecución de los estudios
de viabilidad y primeros trabajos, en los proyectos y
países oportunos. En todo caso, esta acción, junto con
la siguiente, requieren de un paso previo consistente
en la adopción de una política de internacionalización,
que defina las prioridades sectoriales y geográficas de
dicha expansión internacional. Sudamérica, el
Mediterráneo, o el Magreb son algunas de las
regiones que han recibido más empresas españolas
en los últimos años.
(3) Licitaciones internacionales. Las licitaciones
públicas por parte de instituciones internacionales son,
quizás, el mecanismo por excelencia de
internacionalización de las empresas.
Las Instituciones Financieras Multilaterales como los
Bancos de Desarrollo (BID, BERD, BASD, BM…) el
Sistema de Naciones Unidas, la propia Unión Europea
u otros Fondos Desligados (como, por ejemplo, la
Millennium Challenge Corporation) publican
regularmente concursos para la adquisición de bienes,
la ejecución de obras, la prestación de servicios o la
redacción de proyectos.
A lo largo del ciclo de vida del proyecto pueden
aparecer oportunidades de negocio en la fase de
identificación (asistencias técnicas), redacción del
proyecto, ejecución de las obras y evaluación del
proceso.
Cada institución suele tener sus propios
procedimientos y portales de contratación, aunque
algunas instituciones, como todas las de Naciones
Unidas, han unificado sus mecanismos de
contratación, facilitando la accesibilidad a los mismos.
En este mismo sentido la base de datos DACON, en
la que VAERSA se encuentra en proceso de registro,

Pág. 21
supone un portal de acceso a las listas cortas y
declaraciones de interés de los principales bancos de
desarrollo.
VAERSA, como S.A. puede presentarse a todas estas
licitaciones, no obstante, con anterioridad, se debería
definir la estrategia en cuanto a sectores, ámbitos
geográficos y cuantías de los concursos.
Aunque conseguir adjudicaciones en las licitaciones
internacionales es un proceso laborioso, que requiere
un aprendizaje de distintos sistemas de contratación,
en algunos casos de gastos en viajes y en
identificación de oportunidades o trabajos de lobby, lo
cierto es que existen herramientas de apoyo financiero
al proceso de internacionalización.
El Plan Licita del ICEX, el programa de apoyo a las
licitaciones o el nuevo fondo FIEM, contienen
herramientas financieras y de asesoramiento para
presentarse a las licitaciones. En algunos casos son
fondos destinados a cubrir parte de los gastos que
conlleva la preparación de una oferta, en otros casos
se trata de créditos concesionales que se liberan si el
adjudicatario es una empresa española (aunque se
prefieren licitaciones, también se podrían liberar
fondos en adjudicaciones directas, listas cortas…).
Una de las novedades del FIEM es que no sólo se
admitirán garantías gubernamentales sino, también,
de administraciones sub-nacionales o empresas
públicas extranjeras.
Además de los anteriores, los programas de Apoyo a
Proyectos de Inversión Productiva (PAPI), de
Establecimiento en el Exterior, o los instrumentos
financieros específicos del ICO, CESCE o COFIDES,
constituyen palancas sobre las que sustentar una
estrategia de internacionalización.
Por tanto, se propone la definición de una estrategia
de internacionalización, a la par que se posiciona a
VAERSA en los diferentes mecanismos de
contratación y se acomete la formación del personal
necesario. Dicha estrategia iría dirigida a la
consecución, a medio plazo, de licitaciones
internacionales. Si bien parece claro que en el corto
plazo, dadas las características del negocio de
VAERSA y su experiencia previa en el sector
internacional, se debería optar por fondos de
consultoría, o el programa AL-INVEST, que permita ir
mejorando el conocimiento de la empresa.
En cualquier caso, se trata de una estrategia
transversal en la empresa ya que, aunque se destine
personal específico a la identificación de proyectos,
oportunidades financieras, licitaciones,… su posterior
ejecución o desarrollo, puede afectar a cualquier
departamento de la empresa.
MERCADOS Y ECONOMÍAS DE
ESCALA. Una alternativa al modelo de negocio
actual y a la diversificación de mercados, consiste en
la adaptación de parte de la actividad de VAERSA a
modelos innovadores basados en los conceptos de La
Larga Cola y la Economía de lo gratuito.
La frase “La Larga Cola” fue acuñada por Chris
Anderson en un artículo de la revista Wired de
Octubre de 2004 para describir determinados tipos de
negocios y modelos económicos tales como
Amazon.com o Netflix. Desde ese momento el término
se popularizó hasta constituirse en una auténtica
estrategia de negocio.
A medio camino entre la economía de escala y la
economía de la escasez, lo que pone de manifiesto es
que el mundo digital parece superar la ley de Pareto o
regla del 80/20, que recomendaba centrarse en el
20% de los productos y usuarios para obtener el 80%
de los ingresos. Probablemente el otro 80% de los
clientes esté disperso, tenga una necesidad marginal
y esté dispuesto a pagar un precio muy bajo. No
obstante, si se es capaz de llegar al mismo,
probablemente se pueda obtener un ingreso global
muy alto de ese 80% de clientes. Se trata, por tanto,
de un enfoque específico para negocios que no
tengan costes de distribución (o sean muy bajos) ni de
almacenamiento, básicamente negocios en la Red.

Pág. 22
Una evolución de la estrategia anterior, es la
economía de lo gratuito (Freenomics). En este caso, la
larga cola se centra en multitud de clientes a los que
se les ofrece un
producto básico a
un precio “casi”
gratis. Este precio
permite subsistir
a la empresa;
obteniendo el
grueso de sus
ingresos de una
pequeña parte de
esos clientes, que
quieren un
servicio adicional, por el cual sí están dispuestos a
pagar un precio alto.
En estos casos, la estrategia de lo gratuito es la que
ha permitido identificar y atraer a esos clientes
dispuestos a pagar más, los cuales probablemente,
sin esa componente de gratuidad, no hubieran llegado
hasta la empresa.
La adopción de estas estrategias por parte de las
empresas de venta por Internet, las de software o los
bancos, ha sido inmediata y muy evidente. En el polo
opuesto, en cuanto a modelo de negocio, parecería
que una empresa con un planteamiento más
tradicional, como VAERSA, no tendría posibilidades
de aplicarla.
No obstante, VAERSA dispone de los elementos
necesarios para poder emprender una estrategia en
este sentido. A modo de ejemplo, se expone una
posibilidad de negocio basado en la larga cola y
relacionado con la economía de lo gratuito:
Actualmente VAERSA dispone de un servicio de
predicciones meteorológicas que aplica a la predicción
de incendios forestales. Se pueden aprovechar los
datos y la infraestructura informática, para crear un
servicio personalizado de predicción meteorológica
municipal, el cual contendría información de
predicciones básicas, más otras de valor añadido,
como cota de helada, altura de ola, racha máxima de
viento o golpes de calor.
Con una inversión mínima respecto a la actual, se
podría poner en funcionamiento este servicio, de
forma que se accedería a través de la Web del propio
Ayuntamiento, en caso de que la tuviera. Si este
servicio básico se ofrece a los ayuntamientos de
forma casi gratuita (probablemente 1.000 Euros al año
es casi gratuita. 100 ayuntamientos de los más de 500
de la Comunitat supondrían 100.000 Euros al año),
serían muy pocos los que no estarían interesados.
Adicionalmente a este servicio básico, se podrían
ofertar otros servicios como informes territoriales
sobre cartografía, de catastro, proyectos de
prevención de incendios, planes de autoprotección,
etc. Todos ellos generarían beneficios por sí mismos,
con independencia del número de clientes, y serían
contratados gracias a haber captado al cliente
mediante un servicio “casi gratuito”.
Aunque en diciembre de 2008, cuando se planteó este
proyecto por primera vez, la situación de las finanzas
municipales no era tan grave como la actual, con toda
probabilidad todavía constituya un proyecto muy
interesante.
MERCADOS LOCALES. La
diversificación de los mercados o clientes locales es
otra de las estrategias que debería seguir VAERSA,
dentro de su política global de innovación y
diversificación. En este sentido se plantean tres líneas
de acción: la consecución de financiación pública para
proyectos de iniciativa propia o conjunta con otros
socios, la concurrencia a licitaciones nacionales y la
oferta de productos a clientes privados u otras
administraciones locales.
En el primer caso, las plataformas PROMETEO y
CDETI para proyectos de I+D+I, a las que ya se ha
optado junto con otros socios y conseguido algún
proyecto; las convocatorias de Proyectos Piloto del
Ministerio de Medio Ambiente y otros programas
similares, son una fuente de oportunidades para poner
en marcha iniciativas de VAERSA , normalmente con

Fig. 4: distribución de negocio de acuerdo al esquema
de la larga cola.

Pág. 23
el requisito de ir junto con otros socios. Por tanto,
sería necesario que se destinaran recursos a analizar
el amplio elenco de convocatorias, sus condiciones y
requisitos, cruzando dicha información con la
proveniente de las necesidades y potencialidades de
los departamentos de la empresa, de modo que
puedan realizarse propuestas de financiación.
En lo que respecta a las licitaciones públicas
nacionales, aunque la experiencia de VAERSA, sus
conocimientos de la administración y sus
procedimientos, así como el Know-how acumulado,
pueden suponer una ventaja competitiva a la hora de
presentarse a concursos de otras administraciones
locales o autonómicas, o a la hora de ofertar sus
servicios a clientes privados, hay que insistir en los
posibles problemas de competencia frente a otras
empresas privadas del sector. Todo ello hace que
haya que ser especialmente cuidadosos en este
punto.
En los últimos meses VAERSA se ha presentado
como socio o como contrata en algunos concursos
autonómicos (fuera de Valencia) junto con la
consultora IDOM.
Por último, respecto a la posibilidad de ofertar
servicios concretos a clientes particulares u otras
administraciones, se han identificado hasta cuatro
acciones diferentes:
(1) Control de riesgo de incendios en
urbanizaciones. La Comunitat tiene un problema de
riesgo de incendio en la interfaz urbano-forestal de
muchas urbanizaciones, las cuales deberían contar
con un plan de autoprotección que diseñara los
trabajos de prevención necesarios, los planes de
evacuación, etc. Además de los trabajos anteriores,
VAERSA podría ofertar un producto de aviso en caso
de riesgo extremo, consulta de niveles de riesgo a
través de la Web, servicio de vigilancia o de brigada
de apoyo a la extinción en caso de incendio cercano,
etc. Se trata de un ámbito en el que VAERSA tiene
una dilatada experiencia y en el que se podrían
combinar servicios de consultoría, trabajos forestales,
servicio de emergencia, etc.
(2) Trabajos de consultoría. En el ámbito de la
consultoría ambiental ya existen muchas empresas
ofertando sus servicios y, probablemente, a precios
más competitivos que los que pueda ofrecer VAERSA.
Sin embargo, la ventaja competitiva de VAERSA es su
conocimiento de la administración y sus
procedimientos de tramitación. Este elemento, junto
con el entramado administrativo tan complejo,
asociado a la administración medioambiental, supone
que VERSA pueda ser muy competitiva a la hora de
redactar y tramitar estudios de impacto, D.I.C.,
proyectos en Red Natura, etc.
(3) Gestión de Responsabilidad Social
Corporativa. La RSC o RSE se ha terminado de
instaurar como una política estable dentro de las
empresas, con independencia de los niveles de la
crisis. Es decir, a mayor crisis menor inversión en
RSC, pero no desaparece ésta. Dentro del sector de
la responsabilidad social, las empresas han basculado
entre la inversión en proyectos sociales y los
proyectos ecológicos o medioambientales.
En este último campo es donde VAERSA, por su
conocimiento de los trabajos y su valoración, por su
cercanía y capacidad para contactar con propietarios
forestales públicos o privados y por su experiencia en
lo relativo a los trámites administrativos asociados a
los trabajos ambientales en el medio natural, podría
ofertar una gestión de dicha RSC.
En cierto modo VAERSA ya ha venido trabajando en
este campo durante los últimos años, a través de la
Red de Parques Naturales de la Comunitat, por lo que
realmente se trataría de terminar de definir un
producto propio, independiente de la administración y
que incluyera no sólo los trabajos, sino la
comunicación de los mismos.
(4) Por último, otra de las opciones identificadas es la
Gestión de la Biomasa Forestal Municipal. Se trata
de un servicio ofertado a los ayuntamientos que

Pág. 24
poseen grandes superficies forestales de propiedad
municipal. ´
La propuesta se apoya en el marco financiero y de
subvenciones hacia el aprovechamiento energético de
la biomasa forestal y los medios de VAERSA para su
obtención y extracción.
En concreto, se trata de ofertar la realización de
estudios de viabilidad para extraer la biomasa forestal
del término, en base a un proyecto de ordenación
previo, y el aprovechamiento de ésta, por parte del
ayuntamiento, en la obtención de calor para sus
edificios públicos. El servicio debe incluir tanto el
estudio de viabilidad, como el diseño del circuito
cerrado de la biomasa y su manejo, el cambio de
instalaciones y la posterior ejecución de los trabajos.




Productos y
Servicios

Pág. 26

El tercer área de innovación y/o diversificación es el
de los productos o servicios que ofrece VAERSA. En
todo momento se ha intentado buscar, entre todo el
espectro de especialidades, aquellos trabajos en los
cuales la empresa puede presentar factores
diferenciadores respecto al resto de competidores y se
han buscado productos o servicios que puedan
delimitarse, replicarse en distintos clientes, escalarse
en función del mismo y, en último caso, ser
susceptibles de tener un precio de mercado.
En este sentido hay que destacar el incremento de la
actividad en el ámbito tecnológico a lo largo de los
últimos años, tanto desde el departamento de
informática, como desde el área de planificación del
GTIEP. El desarrollo de aplicaciones Web, la
programación de aplicaciones de movilidad, el diseño
y gestión de bases de datos, las especialización en
Navision o SIG, son los principales valores que
atesoran dos equipos altamente especializados.
Además, a lo largo de estos años, se han buscado
diferentes socios tecnológicos con los que abordar
distintos proyectos, con lo que se tienen los contactos
y la experiencia necesaria, para acciones futuras.
La ventaja del ámbito tecnológico es que exige una
fuerte especialización, con lo que la competencia,
aunque puede ser más dura por parte de las grandes
corporaciones, cuantitativamente es mucho menor
que en el mercado de los productos o servicios
ambientales, de carácter no tecnológico, el gran
“campo de juego” de VAERSA.
Por tanto, en lo que respecta a la innovación de
productos y servicios, se han diferenciado dos
grandes áreas, la de productos tecnológicos y la de no
tecnológicos.
PRODUCTOS Y SERVICICOS
BASADOS EN EL MERCADO
TECNOLÓGICO. La evolución de las TIC ha
puesto a disposición de las empresas un amplio
abanico de herramientas que les permite transformar
los productos o servicios que ofrecen hasta la fecha,
permitiéndoles llegar a un mayor número de clientes,
disminuir sus costes de producción o incrementar el
valor añadido del producto y, por tanto, el precio final.
El mercado tecnológico emerge como una oportunidad
de negocio para VAERSA. A este respecto hay que
tener en cuenta el gran avance sufrido alrededor de
las TIC. Según el último informe de la consultora
Gartner, a finales de 2010 el mercado de telefonía
móvil, y más concretamente el segmento de los
Smartphone, superó, por primera vez, al de los PC,
con 101 millones de unidades vendidas. Las ventas de
dispositivos móviles se incrementaron un 19% en el
primer trimestre de 2011, pero el segmento de los
Smartphone se incrementó en un 87%, suponiendo ya
cerca del 25% de la cuota de mercado.
Estos datos ponen de manifiesto que la forma en que
el consumidor, ya sea profesional o no, accede a
Internet, a los datos y a las aplicaciones, está
cambiando. Por su parte, las capacidades de estos
terminales inteligentes, permiten el desarrollo de
aplicaciones con mucho mayor valor añadido, siendo
capaces de albergar nuevas tecnologías basadas en
la geolocalización, como la Realidad Aumentada o las
aplicaciones SIG con mayor conectividad y
funcionalidad. A la par, cada fabricante de Sistemas
operativos ha implementado su propia plataforma de
distribución de aplicaciones desarrolladas por los
propios usuarios o empresas, que pueden
descargarse en el terminal, ya sean gratuitas, o de
pago. Es decir, si el mercado de los Smartphone ya
supone una oportunidad de negocio clara, además, el
canal de distribución está desarrollado, operativo y
listo para usarse.
A los dispositivos anteriores hay que sumarle el de los
tablet, a medio camino entre un ordenador y un
Smartphone y que, con toda probabilidad, sufrirán un
incremento significativo durante los próximos años.
Por tanto, no sólo por el potencial número de clientes
sino, por la propia capacidad operativa de estos
dispositivos, el mercado de la movilidad y,
específicamente, el de los Smartphone, ofrece una
evidente oportunidad de negocio futuro.
VAERSA ya ha estado trabajando en prototipos de
aplicaciones y desarrollos sobre las plataformas
Android e iOS (Apple), como la fase 2 del programa
UBIFOC o la aplicación de Realidad Aumentada para
la Semana Verde de la Biodiversidad del año 2010,
estando actualmente en pleno proceso de diseño de
un proyecto para trasladar la aplicación del Banco de

Pág. 27
Datos de Biodiversidad a dispositivos Iphone y
Android.
Sin embargo, no sólo las tecnologías anteriores han
evolucionado. Probablemente uno de los campos de
los que más se hable en los próximos años sea el del
Internet de las Cosas, con las etiquetas RFID y su
capacidad para contener sensores con los que seguir
la trazabilidad de productos o personas, así como su
estado (temperatura, humedad, abierto/cerrado, etc.).
La capacidad de la comunicación entre máquinas
(M2M) o la generalización de sensores en distintos
dispositivos (incluidos los móviles) son algunas de las
posibilidades de desarrollo que ofrece el Internet de
las Cosas.
Finalmente, la generalización de la nube, o cloud
computing, ya se ha tratado en un punto anterior, por
lo que no se insiste sobre la misma, aunque sí
recalcar el gran interés que puede tener, sobre todo a
la hora de optimizar costes y reducir inversiones.
El gran dinamismo del mercado tecnológico supone
una ventaja, pero a la vez tiene sus riesgos y su
problemática. La rapidez con que se suceden los
cambios provoca que a veces el cliente no está
maduro, como para asumir una nueva tecnología o
aplicación. Además, el cambio constante implica una
formación continua del personal y una investigación
casi permanente de los avances producidos, de las
oportunidades de negocio y, lo que es casi más
importante, de las tendencias futuras a corto y medio
plazo.
La minimización de riesgos pasa por apostar por los
desarrollos sobre aplicaciones que se dominan, a la
par que se investiga en nuevos prototipos y
aplicaciones, mediante financiación destinada a I+D+I.
En este sentido, a efectos de una mayor claridad, se
han separado tres sectores diferentes de innovación
en productos tecnológicos. Los dos primeros se
diferencian en los dispositivos finales a los que van
dirigidas las aplicaciones (terminales móviles, o no) y
la tercera es un gran cajón que incluye todos los
desarrollos de I+D+I que podrían abordarse en los
siguientes años y que son susceptibles de tener
financiación y/o mercado futuro.
(1) Aplicaciones sobre dispositivos móviles. Ya se
ha reflejado el potencial que tienen los Smartphone
para desarrollar y distribuir aplicaciones, así como el
amplio abanico de clientes potenciales. En principio y
a la espera de lo que pueda ocurrir con el desarrollo
del sistema operativo Windows Phone 7, durante los
próximos tres años, los sistemas dominantes serán
Android e iOS, por lo que se deberían plantear
aplicaciones sobre dichos sistemas.
Además de la aplicación del Banco de Datos, ya en
proceso de diseño, se proponen otras aplicaciones
con potencial demanda de usuarios: itinerarios con
Realidad Aumentada en los Espacios Naturales
Protegidos, aplicación para localización de especies
invasoras, consulta de riesgos meteorológicos,
consulta de las banderas y estado de las aguas de las
playas, etc. En general se ha apuntado hacia dos
grandes sectores, bien por su cercanía al ámbito de
VAERSA, o por su mercado potencial: el medio
ambiente y el turismo.
Además de estos dispositivos, se propone, también,
comenzar a trabajar en el sector de las tablet. En este
caso ya hemos desarrollado un prototipo sobre Ipad
del programa UBIFOC para la localización de focos de
incendio, junto con la empresa Desarrollos Digitales
para el Medio Ambiente.
(2) Aplicaciones de Internet basadas en PC.
Además de las aplicaciones anteriores, que entran
claramente en el campo de la innovación, e incluso en
el I+D, en la empresa hemos venido trabajando en los
últimos años en el diseño y programación de
aplicaciones de Internet para PC: los desarrollos
internos de Navision, el Sistema Integral de Gestión
de Incendios Forestales, el Banco de Datos de
Biodiversidad o la aplicación para la gestión de
expedientes de Conselleria, son algunos de estos
desarrollos.
Partiendo de toda esta experiencia, se plantean
alternativas como la oferta de desarrollos
personalizados de Navision a empresas, el desarrollo
de un Sistema de Riesgos de incendio municipal (ya

Pág. 28
mencionado en la estrategia de la Larga Cola) o una
aplicación para la gestión telemática de los planes y
permisos de quemas.
(3) Aplicaciones de I+D+I. Las acciones anteriores se
basan en tecnologías y proyectos ya contrastados, sin
embargo, existe un escenario de posibilidades tan
amplio y cambiante, que en este sector es
imprescindible llevar a cabo tareas de I+D+I con dos
premisas básicas: que sean susceptibles de obtener
financiación vía programas europeos o nacionales y
que tengan perspectivas de traducirse en productos
comercializables.
Se han identificado diferentes proyectos, bien porque
se haya avanzado en su diseño, o bien porque se
haya visto que funcionan en otros ámbitos y se
requiera una transformación y adaptación al escenario
propio:
La definición y desarrollo de una base de datos
centralizada de emergencia, orientada a servicios
y de la que cuelguen aplicaciones personalizadas
a cada actor involucrado (bomberos, policía,
guardia civil, protección civil…)
El desarrollo de la fase III del programa UBIFOC,
incluyendo servicios de localización de unidades
de vigilancia o elementos de realidad aumentada
que permitan localizar un foco desde cualquier
punto del territorio.
Utilización de etiquetas RFID para el seguimiento
del personal desplegado en grandes incendios, o
la utilización sensores para calibrar su grado de
exposición.
PRODUCTOS Y SERVICICOS NO
TECNOLÓGICOS. Tal y como se ha
recogido en el apartado de mercados locales, parte de
la actividad de VAERSA es susceptible de
empaquetarse en productos concretos, capaces de
comercializarse. La consultoría, los sistemas de
prevención en urbanizaciones, los trabajos de
deslinde por cuenta de particulares, la gestión de la
RSC o de la biomasa forestal residual, son algunos de
esos productos de los que ya se ha tratado.
Además de los anteriores, también se ha hablado en
apartados anteriores de la posibilidad de rentabilizar el
conocimiento técnico de VAERSA. La publicación de
informes y documentación gratuita en Internet, la
edición de documentos “de pago” o la oferta de cursos
de formación, vía plataformas de e-learning y mundos
virtuales, forman parte de una estrategia conjunta de
gestión del conocimiento, que debería tratar de
convertirse en oportunidad de negocio.

Valencia, Julio de 2011
Javier de Vicente López.








Los
Gráficos









Glosario

Pág. 33

Cloud Computing (Nube). Nuevo paradigma de la
computación en nube o cloud computing, según el
cual, cualquier cosa que pueda hacerse en informática
puede trasladarse a la nube o, lo que es lo mismo, a la
Red. Este modelo implica el uso de recursos
informáticos como un suministro más, igual que si se
tratara de la electricidad o el teléfono. Estos recursos
son ofrecidos por proveedores de nube, que los
gestionan en grandes centros de datos remotos y
prestan servicio a múltiples clientes que acceden a
ellos a través de cualquier dispositivo conectado a
Internet
CrowdsourcingTérmino acuñado por uno de los
escritores de la revista Wired. Se basa en el principio
de la cocreación y se refiere a un modelo de
externalización basado en la participación masiva de
voluntarios para resolver un problema o realizar un
trabajo, en el que tiene un peso importante los
principios de autoorganización. Los usuarios, también
conocidos como la masa, forman normalmente
comunidades en línea y proponen soluciones. La
masa también revisa las soluciones para encontrar las
mejores. Una vez decidido, las mejores soluciones
pasan a ser de la entidad que propuso el problema en
primer lugar, conocido como crowdsourcer. A veces,
las personas que proponen las mejores soluciones
son premiadas. En algunos casos, este trabajo está
bien recompensado, ya sea mediante dinero, con
premios o bien con reconocimiento. En otros casos,
los únicos premios pueden ser el prestigio o la
satisfacción intelectual.
Economía de lo gratuito. Concepto que nace
como una evolución de la estrategia o enfoque de la
“Larga Cola”. En este caso, la larga cola se centra en
multitud de clientes a los que se les ofrece un
producto básico a un precio “casi” gratis. Este precio
permite subsistir (en algunos casos algo más que
subsistir) a la empresa, obteniendo el grueso de sus
ingresos de una pequeña parte de esos clientes, que
quieren un servicio adicional, por el cual sí están
dispuestos a pagar un precio alto. En estos casos, la
estrategia de lo gratuito es la que ha permitido
identificar y atraer a esos clientes dispuestos a pagar
más.
Empresa extendida. Aquella empresa que no se
limita a gestionar su propia cadena de valor, sino que
también tiene en cuenta el resto de los eslabones que
configuran su sector, desde los proveedores de
materias primas hasta el cliente final.
Internet de las Cosas (IoT). Nuevo concepto que
completa la evolución de las comunicaciones y la
informática, aplicándola a los objetos, que facilita una
mejor interacción con ellos. Se refiere a una red de
objetos cotidianos interconectados a través de
Internet.
Know-how. Término inglés que expresa las
habilidades y conocimientos de una persona,
empresa, institución de investigación, etc.
La larga cola (the long tail). (en el original
en inglés The Long Tail) fue una expresión acuñada
por Chris Anderson en un artículo de la
revista Wired de octubre de 2004 para describir
determinados tipos de negocios y modelos
económicos tales como Amazon.com o Netflix. Lo hizo
a partir de un texto publicado por Clay Shirky, uno de
sus redactores. En realidad es el nombre coloquial
para una bien conocida característica de las
distribuciones estadísticas (Zipf, Ley de potencias,
distribuciones de Pareto y en general distribuciones de
Lévy). La característica es también conocida como
heavy tails, power-law tails, o las colas de Pareto.
Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de
distribución y las reglas del mercado. Metadatos.
Literalmente los metadatos son “datos sobre los
datos”
Mundo virtual. Es un tipo de comunidad virtual en
línea, que simula un mundo o entorno artificial
inspirado, o no, en la realidad, en el cual los usuarios
pueden interactuar entre sí a través de personajes o
avatares, y usar objetos o bienes virtuales. Aplicado al
mundo empresarial permite recrear entornos de
oficinas, centros de reuniones, etc. El entorno, que
incluye la posibilidad de proyectar presentaciones o
vídeos, en tiempo real, a la vez que se interactúa

Pág. 34
entre los usuarios, facilita una sensación inmersiva
muy acusada.
Outsourcing. Proceso en el cual una firma identifica
una porción de su proceso de negocio que podría ser
desempeñada más eficientemente y/o más
efectivamente por otra corporación, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de negocio.
Esto libera a la primera organización para enfocarse
en la parte o función central de su negocio.
Realidad aumentada. Conjunto de dispositivos que
añaden información virtual a la información física ya
existente. Ésta es la principal diferencia con la
realidad virtual, puesto que no sustituye a la física,
sino que superpone los datos informáticos al mundo
real. Los dispositivos de realidad aumentada
normalmente constan de un headset que lleva
incorporados sistemas de GPS, necesarios para poder
determinar con precisión la situación del usuario.
También incluyen sistemas inerciales y ópticos
capaces de medir características como la aceleración,
la orientación y el ángulo de inclinación. Así, emplean
imágenes virtuales que muestran al usuario
mezcladas con la realidad.
Redes sociales. Espacio de diálogo y coordinación,
a través del cual se vinculan personas u
organizaciones en función de un objetivo común y
sobre la base de normas y valores compartidos. Las
redes sociales han permitido generar relaciones de
colaboración, poner en común recursos, desarrollar
actividades en beneficio de los participantes, ampliar y
estrechar vínculos, crear sentido de pertenencia y
socializar conocimientos, experiencias y saberes, al
establecer relaciones de intercambio y reciprocidad.
RFID Radio Frequency Identification (en español,
identificación por radiofrecuencia). Sistema de
almacenamiento y recuperación de datos remoto que
usa dispositivos denominados etiquetas,
transpondedores o tags RFID. El propósito
fundamental de la tecnología RFID es transmitir la
identidad de un objeto mediante ondas de radio. Una
etiqueta RFID es un pequeño dispositivo, similar a una
pegatina, que puede ser adherido o incorporado a un
producto, animal o persona. Contiene antenas para
permitirle recibir peticiones por radiofrecuencia desde
un emisorreceptor RFID y responder a ellas. Una de
las ventajas del uso de la radiofrecuencia en lugar de,
por ejemplo, infrarrojos, es que no se requiere una
visión directa entre emisor y receptor.
RSC/RSE. La responsabilidad social corporativa
(RSC), también llamada responsabilidad social
empresarial (RSE), puede definirse como la
contribución activa y voluntaria al mejoramiento social,
económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación
competitiva y su valoración en el mercado, así como
su valor añadido. La responsabilidad social
corporativa va más allá de la observación de las leyes
y las normas, dando por supuesto su respeto y su
estricto cumplimiento.
Smartphone. Teléfonos móviles que permiten
ejecutar aplicaciones, disponen de un sistema
operativo, tienen la capacidad de transmitir datos y/o
correos electrónicos y son capaces de almacenar
información y de conectarse a Internet. Estas
características los convierten en dispositivos mucho
más útiles, sobre todo en el ámbito empresarial, en el
que están contribuyendo notablemente a aumentar la
movilidad de los empleados.
Web 2.0. Es una nueva filosofía que ha surgido
gracias a que la evolución de la tecnología (ancho de
banda y arquitectura modular) ha posibilitado que el
usuario, además de acceder a la información, cree
contenidos y aporte valor. La idea principal es que "lo
que no se comparte se pierde" y, en este sentido,
cuantos más usuarios haya aportando contenidos,
mayor será el valor percibido del servicio.
Wiki. Sitio cuyas páginas web pueden ser editadas
por múltiples voluntarios a través del navegador. Los
usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo
texto, que comparten. Los textos o “páginas wiki”
tienen títulos únicos. Si se escribe el título de una
página wiki en algún lugar del wiki, esta palabra se
convierte en un enlace web (o link) a otro lugar de la
propia página.







Referencias
Referencias

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• Anderson, Chris (2006). The Long Tail: Why the
Future of Business Is Selling Less of More. New
York: Hyperion.
• Don Tapscott, David Ticoll, The Naked
Corporation: How the Age of Transparency Will
Revolutionize Business, Free Press, 2003.
• Don Tapscott, Anthony D. Williams, Wikinomics:
How Mass Collaboration Changes Everything,
Portfolio Trade, 2006.
• DOT-virtualworlds, Secondlife para empresas.
Como emplear Mundos Virtuales en las
actividades de la empresa, 2009.
(http://goo.gl/47LHF)
• Future Trends Forum, Fundación Bankinter para
la Innovación. 2010. El arte de innovar y
emprender Cuando las ideas se convierten en
riqueza.
• Future Trends Forum, Fundación Bankinter para
la Innovación. 2010. Cloud Computing. La tercera
ola de las tecnologías de la información.
• Future Trends Forum, Fundación Bankinter para
la Innovación. 2007. Innovación. “The wealth of
Nations”.
• Joseph Tobolski . Cloud: Good for Every
One…Not Every Thing (2009), presentación de
Joseph Tobolski, director de Cloud Computing de
Accenture
• KPMG. International Survey of Corporate
Responsibility Reporting, 2008.
• Ministerio de Industria Comercio y Turismo.
Secretaría de Estado de Comercio Exterior, 2011.
Líneas orientativas FIEM, año 2011.
• OCDE Publishing, Medición de las Actividades
Científicas y Tecnológicas. Directrices propuestas
para recabar e interpretar datos de la innovación
tecnológica: Manual Oslo, París, 2005.
• The Boston Consulting Group. Innovation 2010: A
return to prominence – and the emergence of a
new world order.




































Valencia, Julio de 2011



















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