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las diferentes actividades y pasos a seguir para llevar a cabo una perfecta auditoria ya sea interna o externa, basado

en la norma ISO 19011:2002 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental

http://www.gestioncalidad.com/archivos%20web/auditoria .pdf http://www.gestioncalidad.com/herramientas-calidad.html Herramientas de la calidad


Las herramientas de la calidad suponen una importantsima informacin de aplicacin para determinar la competitividad de las organizaciones siempre que se lleve a cabo su correcta utilizacin. Existe multitud de herramientas, y destacaremos las ms importantes. Deming en los aos 60 ya saba que los nuevos tiempos necesitaran de liderazgos claros y si el presidente de una corporacin o de una PYME no se pone a la cabeza en la mejora de la calidad del rendimiento de la empresa, cualquier actividad que se emprenda en este caso est condenada a fracasar, por ello la implicacin en todos los niveles de la organizacin es un factor estratgico y como tal debe ser medible y comparable. Dividiremos entre herramientas de la calidad y tcnicas de planificacin como Benchmarking, QFD, AMFE... que la trataremos en la siguiente seccin.Tcnica de planificacin Principales herramientas de la Calidad GRUPOS DE MEJORAS Los crculos de calidad nacieron en los EE.UU. pero alcanzaron su pleno desarrollo en Japn. Avalados por el xito de las empresas japonesas, la idea de los crculos de calidad retorn a los EE.UU. y de all pasaron al resto de los pases occidentales. Naturalmente, para conseguir que un crculo de calidad funcione es preciso que:

Se forme a los participantes en:


o o

Tcnicas de grupo (participacin en sesiones de tormentas de ideas), respeto a los dems, etc. Tcnicas de anlisis de problemas (herramientas de Ishikawa, etc.).

Se forme lderes de grupos, capacitndolos para la direccin de los mismos. Se les d soporte tcnico cuando lo precisen en tcnicas ms especializadas. Es normal que existan facilitadores de crculos de calidad con este cometido. Se establezca el sistema que regule la evaluacin y se autoricen la implantacin cuando

proceda de las soluciones propuestas por los crculos de calidad. Con este cometido es normal que exista un coordinador de crculos de calidad. Fases del funcionamiento La prctica de funcionamiento de un grupo de mejora o de un crculo de calidad consta de las siguientes fases: I) Definicin del tema de trabajo. La definicin completa y clara del problema es fundamental para el trabajo del grupo. II) Anlisis de las causas del problema. En este anlisis se pueden utilizar herramientas como el diagrama de Ishikawa. III) Toma de datos. En esta fase se toman los datos para validar la causa propuesta o seleccionarla entre las varias propuestas. Es importante la definicin rigurosa de los datos a tomar y realizar un diseo adecuado de in formulario o checklist. IV) Anlisis de los datos. Esta tarea se realiza con el auxilio de herramientas de estadstica descriptiva (histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersin, etc.). V) Propuesta de solucin. A la luz de los datos obtenidos y el anlisis realizado, se define la solucin ms adecuada al problema planteado. VI) Presentacin de la solucin ante la gerencia. Esta fase es la culminacin de los trabajos anteriores y consiste en convencer a la direccin de que la solucin propuesta es la ms eficaz y adems es viable. Para ello debe hacerse usos de las tcnicas normales para la realizacin de presentaciones (medios audiovisuales, etc.). Con independencia de la brillantez de la solucin planteada por el grupo de mejora, la direccin debe hacer ver a los integrantes del crculo, la importancia que dan a su trabajo. Por ejemplo lo si a esa presentacin no asisten los directores ms sealados sin una causa lgica, los integrantes de los crculos no sentirn que su esfuerzo tiene el debido reconocimiento, peligrando as la continuidad de los crculos. LA TORMENTA DE IDEAS Es una tcnica de grupo que permite la generacin de un gran nmero de ideas sobre un tema prefijado. Con la aplicacin de la tormenta de ideas se consigue:

Potenciar la participacin y creatividad de un grupo de personas para un objetivo comn (por ej. Bsqueda de causas). Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren nuevas perspectivas. Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones.

La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:


Nombrar un moderador. Definir tema objeto de la reunin. Cada participante aporta ideas por turno:
o

Respeto mutuo: nada es una tontera.

Utilizacin de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.

Preparacin de lista resumen de las ideas aportadas.

Una herramienta de aplicacin en este sentido:PDCA Methodology Las Siete herramientas de Ishikawa (Q7) Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa. Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. El funcionamiento es el siguiente, segn los participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama. Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerrquica y se eliminan las repetidas. A continuacin se puede plantear un plan de recogida de datos para contrastar estas hiptesis.

Grficos

Control

Los grficos de control se utilizaron en la industria para el control de procesos de fabricacin durante la II Guerra Mundial y fueron una de las causas del xito norteamericano. Posteriormente decay su utilizacin y finalmente renaci su empleo masivo de la mano de los japoneses. La exposicin detallada de los grficos de control rebasa el objetivo

de este captulo.

Histogramas El histograma es muy til porque permite visualizar una tabla de datos mostrando el aspecto de su distribucin. Puede presentarse colocando en ordenadas las frecuencias o frecuencias relativas. La ordenada puede ser una variable discreta o discretizada (como es el caso del ejemplo en el que se agrupan todas las entradas registradas cada dos horas sin considerar el instante exacto en el que se produjo la entrada). Check Lists Un check lists bien diseado es una herramienta fantstica para evitar olvidos y asegurarse que las cosas se hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario establecido. Una variante es el diseo de formularios adecuados que faciliten la recogida de los datos que se analizarn posteriormente. Por ejemplo, existen formularios diseados de modo que a base de marcar palotes o "x" se construye el propio histograma de los datos; otros estn diseados con motivos que recuerdan la tarea realizada, por ejemplo recogen el plano del avin y se tachan los lugares que correspondan a los pasajeros que ya han embarcado, etc. Una variante de los anteriores, son los denominados "Diagramas de Sarampin". Consisten en representar los defectos representados sobre un esquema de la pieza en cuestin. Esta visualizacin de los defectos puede dar pistas sobre las causas de los mismos.Ejemplo:Check lists ISO 9000-2008 Diagrama de Pareto El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas estn producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lgico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte de los problemas. El diagrama de Pareto no es ms que un histograma en el que se han ordenado cada una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de aparicin. A veces sobre este diagrama se superpone un diagrama de frecuencias acumuladas.Como hacer:Un diagrama de Pareto Diagrama de dispersin Un diagrama de dispersin consiste simplemente en representar pares de valores para visualizar la correlacin que existe entre ambos. Naturalmente estos datos podrn ser objeto de anlisis estadsticos por procedimientos ms sofisticados, pero muy frecuentemente esta imagen visual suele ser suficiente para orientar el problema.

M7: Las siete nuevas herramientas En los aos setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analiz todo un conjunto de herramientas y tcnicas de gestin y eligieron entre ellas aquellas que ms podan apoyar el mejor funcionamiento de la gestin de la calidad total en la empresa. Las siete nuevas herramientas no sustituyen a las Q7 sino que las complementan. Esta especial orientacin de las M7 a los directivos puede explicarse en parte por el hecho de que todas las herramientas que componen las M7 trabajan fundamentalmente con ideas, hecho que las distingue de las herramientas del Q7 que trabajaban bsicamente con datos numricos. Se ha demostrado su utilidad sobre todo entre los ejecutivos de nivel medio y superior. Adems se basan en la visualizacin como estmulo del proceso creativo. A continuacin se exponen brevemente cada una de las herramientas. Segn autores, puede cambiar levemente la composicin de las sietes nuevas herramientas. Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram) Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los datos que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema. El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. Formar un equipo de trabajo. 2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a travs de un brainstorming de un grupo de trabajo). 3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas. 4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las mismas. 5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningn orden determinado, es decir, colocacin aleatoria. 6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera recomendacin. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miembros del equipo. 7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un elevado nmero de tarjetas puede estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de subgrupos dentro del mismo). 8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusin de los resultados o para implementar cambios. 9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qu se han establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una mxima prioridad.

Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias. A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta: Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin. Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a travs de distintos criterios. Favorece el logro de un consenso en el grupo. Fomenta la creatividad. En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran fundamentales. Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un modo natural las distintas categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las categoras: ambiente en el aula, caractersticas del aula, material y materia. En ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer que categora era a su modo de ver la ms importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto ms importante.

Diagrama de Afinidad.

Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph)

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificacin de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o mediosobjetivos. En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos con un gran nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas. El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. Formar un equipo de trabajo. 2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad... Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La formulacin de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar el mayor nmero de la posible). 3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board27, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualizacin ayuda en el proceso creativo. 4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del conjunto son causas

y cules son efectos. Hay que considerar que algunos elementos sern causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la eleccin entre los distintos sistemas de ordenacin depende de la situacin: Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor. Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lgica hacia el objetivo o efecto principal. Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal. Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuracin por ejemplo por departamentos, por reas etc. 5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son responsables de qu efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms adecuada y despus el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto. 6. Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de flechas que entran y el nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el nmero de entradas y salidas podemos a continuacin determinar: Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y salidas. Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos por el resto. Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que salientes. Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes que salientes. Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo. Limitaciones del diagrama de relaciones: La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva. La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones a tomar. En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara. Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado para el diagrama de afinidad y vamos a realizar un diagrama de relaciones para los aspectos identificados dentro de ambiente en el aula. Vamos a estudiar que causas pueden generar el problema de mal ambiente en un aula:

Diagrama de rbol El diagrama de rbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional de una organizacin, sirve fundamentalmente para identificar ideas y desarrollarlas en detalle. Pasos a seguir para su construccin: 1. Formacin de un equipo de trabajo. 2. Definicin del asunto, problema u objetivo a tratar: la definicin debe ser lo ms clara posible. 3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, segn el objetivo del diagrama, actividades, mtodos o las causas del tema tratado. Lo ms apropiado es hacer una pregunta del tipo: Qu debe suceder para lograr el objetivo?, Qu mtodos se pueden emplear para lograr el objetivo?... 4. A continuacin pasamos a dar una valoracin a las ideas segn: sean posibles de llevar a la prctica, no se sabe si es posible llevarlas a cabo en la prctica o si son totalmente imposibles. 5. Por ltimo pasamos a representar nuestro diagrama. La tarjeta correspondiente al tema principal la situamos en la parte central izquierda. Intentamos contestar nuevamente a la pregunta que nos ha inspirado la tormenta de ideas, y tomamos las tarjetas que ms directamente contesten o influyan y las colocamos (como si se tratase de la elaboracin de un rbol genealgico) en una columna a la derecha del tema principal. Despus tomamos cada una de estas ideas, y procedemos con ellas como si fueran a su vez temas principales, es decir, nos hacemos la misma pregunta que antes, y tratamos de colocar las tarjetas que ms relacin tengan con ella. Cuando no haya ninguna tarjeta, o se nos ocurran ideas que todava no estn materializadas en tarjetas, es el momento de aadirlas. As, siguiendo este proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de nuestra idea principal.

Diagrama matricial Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las mismas. Se basa en la idea de que si se sita un conjunto de elementos en las columnas de la misma matriz, los puntos de interseccin de las filas y columnas indicarn la relacin de ambos conjuntos. Por ejemplo si queremos conocer las relaciones entre los distintos directores y los informes de costes y el manual de calidad podemos emplear la siguiente matriz:

De esta forma vemos que el director general es informado o colabora en el informe de costes del manual de calidad. El director de calidad es informado del informe de costes y es responsable directo de la elaboracin del manual de calidad. Por ltimo el director financiero es responsable directo del informe de costes y es informado o colabora en el manual de calidad. Diagrama de priorizacin Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre indica, se

emplea para priorizar ideas, actividades, caractersticas... Para ello precisa de unos criterios de ponderacin claros y conocidos. Es una combinacin de las tcnicas de diagrama de rbol y del diagrama matricial. Mediante el diagrama de afinidad y el de relaciones han emergido ideas o problemas, y mediante el diagrama de rbol hemos establecido posibles planes de accin. El diagrama de priorizacin nos va a ayudar en el proceso de toma de decisiones. Existen dos mtodos principales pero slo vamos a desarrollar el mtodo del consenso de criterios: 1. Mtodo del criterio analtico completo Este es un mtodo complejo recomendado para el caso de toma de decisiones crticas en la empresa o cuando hay varios criterios que influyen en la toma de decisin y todos tienen una importancia significativa. Como ya hemos indicado no vamos a desarrollar este mtodo. 2. Mtodo del consenso de criterios Este mtodo es ms sencillo que el del criterio analtico completo, pero a pesar de ello, tambin proporciona muy buenos resultados. Vamos a pasar directamente a estudiar su construccin: Construimos una matriz en L situando las opciones posibles en la primera columna y en la primera fila situamos los criterios de decisin. El grupo deber llegar mediante consenso a qu criterios son los mejores para la decisin. El siguiente paso es establecer un nivel de prioridades en los criterios: segn la importancia relativa de cada uno de los criterios se les otorga una ponderacin. A continuacin se ordenan las opciones en base a los criterios. Es decir, se valora cada una de las opciones en funcin de cada uno de los criterios. Se calculan las puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir para cada una de las opciones se efecta el sumatorio de las puntuaciones obtenidas con cada criterio. Las opciones que obtienen una mayor puntuacin son en principio las ms adecuadas. De todas formas nunca hay que olvidar que todas las tcnicas que estamos estudiando, son slo una ayuda en el anlisis de problemas o ideas y en la toma de decisiones y que siempre hay que emplear el sentido comn y la experiencia a la hora de valorar los resultados obtenidos. Diagramas de proceso de decisin Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la prctica lo que hemos planificado, siempre surgen desviaciones y problemas. Esta herramienta nos sirve para prever o identificar las posibles desviaciones o problemas y buscar contramedidas, (posibles vas para solucionar o atenuar el problema). Vamos a verlo mediante un ejemplo: Vamos a suponer que queremos organizar un seminario para algunos empleados de nuestra empresa, los pasos lgicos que tenemos que dar son: 1. Buscar personal docente para nuestro seminario.

2. Establecer 3. Llevar a cabo el seminario.

fecha/hora

aula.

A continuacin se buscan los posibles problemas que pueden surgir en la preparacin de nuestro seminario. Por ejemplo no hay un aula disponible. Por ltimo se buscan posibles soluciones a los posibles problemas, se las denomina contramedidas. En caso de no tener un aula podemos decidir alquilar un local o dar la clase en el pasillo. El ltimo paso es decidir entre las distintas contramedidas. En nuestro caso, dar la clase en el pasillo no es una opcin adecuada, por tanto se indica con un aspa, es mejor que en caso de no conseguir un aula libre, alquilemos un local, por tanto lo indicamos con un crculo.

Diagrama de flechas Es una representacin grfica en forma de red de la planificacin de un proyecto, mostrando las relaciones existentes entre las distintas actividades. Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o tareas correspondientes al proyecto en cuestin, su secuencia y su duracin sean conocidas.

Tcnicas de Planificacin de la Calidad


Dentro de las tcnicas de calidad en planificacin vamos a estudiar distintas tcnicas que podemos emplear en la planificacin de productos y procesos. Introducimos las tcnicas que empleamos para decidir qu y cmo sern los productos y servicios que vamos a producir y cmo disear los procesos con los produciremos dichos productos y servicios. Nuestro objetivo debe ser siempre disear nuestro proceso productivo y nuestros productos para que lo que reciba el cliente cumpla con sus requisitos Para definir qu quieren nuestros clientes vamos a estudiar dos tcnicas: Benchmarking y QFD. El Benchmarking no slo puede emplearse en esta fase, sino que como veremos, es una herramienta que tambin podemos emplear para mejorar nuestros productos y procesos. Es una herramienta que nos ofrece un elevado nmero de posibilidades. Despus vamos a ver dos tcnicas que podemos emplear tanto en la fase de diseo de productos como en la fase de diseo de la produccin. Estas tcnicas son los estudios de AMFE. BENCHMARKING Es el proceso continuo de comparacin de nuestros procesos, productos y servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas compaas reconocidas como lideres permitiendo identificar y adoptar prcticas exitosas. Proceso de Benchmarking Lo primero que debemos hacer al aplicar Benchmarking es una recogida de datos. Despus se procede a realizar el estudio de las diferencias entre los entes de comparacin mediante un anlisis de desviaciones. En funcin de los resultados obtenidos en este anlisis, se elabora un plan de acciones y se planea el proceso de implantacin, es decir, se adoptan las medidas oportunas para intentar lograr mejorar el ente que logra menores resultados. Por ltimo se hace un catlogo de medidas a aplicar, estas medidas deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser estndares para facilitar el intercambio de experiencias.

La Correcta Visin del Benchmarking

Benchmarking NO es:
o o

Mi competidor tiene un coste del 10% inferior al nuestro. Yo debo reducir mi coste en 8% o ms.

Benchmarking ES
o o o o o o o

La mejor empresa tiene un coste 10% ms bajo que el nuestro. Las razones de estos costes son...... Los pasos que ellos siguieron para llegar all fueron...... En un perodo de tiempo de...... Los procesos que utilizan son...... Un objetivo apropiado para nuestra empresa es...... Lograremos este objetivo mediante los siguientes pasos......

Os dejo un documento de un nivel superior sobre esta herramienta elaborada en mi opinin por una eminencia de la Gestin de la calidad. Benchmarking DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) Permite identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos, priorizar la satisfaccin de estas expectativas en funcin de su importancia y focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfaccin de dichas expectativas.

Surge para evitar el fracaso de los nuevos productos que se lanzan al mercado por las organizaciones. Qu beneficios puede aportar el QFD?
o o o o

Reduccin de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios. Optimizacin del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo. Ms eficacia: se concentran los esfuerzos en hacer lo que hay que hacer. Ms eficiencia: se reducen los costes por fallos.

Os dejo un documento de un nivel superior sobre esta herramienta elaborada en mi opinin por una eminencia de la Gestin de la calidad. QFD ANALISIS DE MODO DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE) Es un mtodo que busca el aseguramiento de la calidad, identificando y previniendo los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso; evaluacin su gravedad, ocurrencia y deteccin, calculando el Nmero de prioridad de riesgo.

El AMFE se ha de realizaren las primeras etapas del diseo, siendo modificado a medida que va avanzando o cuando se efecten modificaciones. Os dejo un documento de un nivel superior sobre esta herramienta elaborada en mi opinin por una eminencia de la Gestin de la calidad.AMFE http://www.gestioncalidad.com/archivos%20web/AMFE.pdf
http://www.gestion-calidad.com/benchmarking.html

Lean
Qu es Lean? Es una filosofa, una cultura, unos principios de funcionamiento de procesos, organizaciones y empresas giles. Es un conjunto de herramientas orientadas a incrementar la velocidad y agilidad de los procesos, a liberar capacidad, activos y recursos mediante la identificacin y eliminacin del desperdicio y del no valor aadido (Valor agregado). En definitiva

lean es mejora y optimizacin de los procesos. En los enlaces de la derecha encontrais organizaciones relacionadas con el tema. Principios Lean

Definir Valor Identificar el flujo de valor Crear flujo Crear pull Alcanzar la perfeccin Eliminacin de los 8 desperdicios

Para eliminar el desperdicio podemos diferenciar cuatro pasos:


Conoce los desperdicios Identifica en donde hay ( en el rea de trabajo) Elimnalos ( Con medidas, acciones que hagan que esos desperdicios no estn) Asegura que no reaparezcan (mediante monitorizacin, sistematizacin) El desperdicio, segn Lean, se manifiesta de 8 maneras diferentes:

Sobreproduccin: Se puede decir que es producir ms de lo que el cliente te pide o produzco por si acaso. Ejemplo: imaginemos una planta de fabricacin de pantalones con diferentes procesos, de tal forma que por un factor X , se venden menos pantalones y en muchas organizaciones el departamento de ventas no notifica a produccin de este hecho y continua con su produccin normal, de tal forma que todos eso pantalones debern almacenarse ocasionando gastos de transporte y esperar a que un cliente lo compre. Espera: Es uno de los desperdicios mas dainos y se hace por costumbre, de tal forma que en las organizaciones estamos acostumbrado a una autorizacin, a que un proveedor nos traiga la mercanca de manera general tiene que ver con el tiempo que no le agrega valor al producto final o servicio que tu haces.

El desperdicio de espera solo es valido cuando transforma el producto como por ejemplo en una fermentacin que requiere un tiempo establecido. Solucin para estos dos desperdicios, seria juntarse con su equipo de trabajo y anotar todo los desperdicios que caen en estas dos categoras, bajando a la zona de produccin con el fin de ver cual es la zona donde hay sobreproduccin y espera, actuando, ya que un desperdicio puede desencadenar otros como el de inventario, transporte que veremos mas adelante. El siguiente paso seria tomar las acciones necesarias como por ejemplo si siempre estamos esperando que direccin general firme un documento para que contine la produccin, se podra autorizar a otros para evitar la espera. De manera general muchos de los desperdicios se pueden solucionar con el verbo facultar, de tal forma que las personas estn facultadas para lo que hacen

Transporte: Tiene que ver con manejos o traslado que pueden evitarse o bien movimientos que no son estrictamente necesarios para producir o transformar el producto o servicio. Ejemplo: dentro de las fabricas en muchas ocasiones tiene que trasladar el producto del lugar A al lugar B sin transformacin del producto o en algunas oficinas se tiene que llevar unos documentos de un sitio para otro pues se podra solucionar con un sistema intranet Sobre procesos: Podemos dividir los siguientes. o Pasos innecesarios del operador, hay procesos que pueden contener fusin de pasos o eliminacin de pasos innecesarios o Maquinas y operadores forzados, no por que estn realizando mucho esfuerzo el operario esta transformando el producto de tal forma que debemos observar y descubrir la manera de facilitarle el trabajo o Mejoras no tiles al cliente, centrarse en mejorar aspectos que sean tiles para lel cliente, como agilidad de entrega y no en adornos de oficina que no quiere decir que no sea importantes. Inventarios: Tiene relacin con comprar o procesar mas material del necesario, estrechamente relacionado con el desperdicio de superproduccin. Tambin cuando hay gran cantidad de trabajo en un proceso y se acumula, y por ultimo almacenes de movimiento lento. Veamos ejemplos: Muchas veces compramos de mas a los proveedores por que son deficientes y aprovechamos cuando esta mas barato el producto o les esta saliendo muy bien, pero esto esta mal por que el proveedor no deja de ser deficiente y tenemos mucho dinero invertido en ese inventario

Otro ejemplo seria cuando en un proceso hay actividades deficientes de tal forma que no son capaces de producir todas al mismo ritmo y tiende a acumularse en un sector de la produccin, y lo mismo se podra aplicar a procesos administrativos que transforma decisiones.

Movimientos: Con respecto a este desperdicio y a diferencia del desperdicio de transporte, el movimiento tiene que ver con la persona y no necesariamente con el producto, ahora bien este es muy importante e indirectamente puede implicar a otros desperdicios. Ejemplo: Si pido un documento pues tengo que esperarlo (espera) y el que lo busca se esta moviendo (movimiento) de un lado para otro y es posible que utilice transporte. Correccin: Tiene que ver mucho con las revisiones, validaciones, verificaciones para asegurar que se hacen bien las cosas, pero aun as pueden pasar errores y la verdad sea dicha si se hacen muchas verificaciones, estamos insinuando que no confiamos mucho en las personas que estn haciendo el trabajo. Para m, la actividad principal de verificacin es la entrada ya que si cuidas esta zona, no esta dejando que los productos entren mal y unificar criterios con un solo uso de sistemas de verificacin o comprobacin. Desaprovechamiento de la mente de obra: En las organizaciones las personas somos el eje y hay mucho desaprovechamiento de ideas. En otras ocasiones en algunas organizaciones se pone un buzn de sugerencias y resulta que no se implementa ni se estudian las ideas de dicho buzn. Si una solucin sale de un equipo de trabajo y la

hacen suya, te aseguro que esa solucin ser eficaz en el tiempo y mejorara el aprovechamiento de mente de obra y como consecuencia su motivacin. Como conclusin lean es una manera de ver la organizacin desde otro punto de vista y quitarnos esa venda que tenemos, de hacer siempre las cosas de la misma manera, y garantizo mayor competitividad con la implantacin de esta herramienta.
http://www.gestion-calidad.com/lean.html