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SUMARIO
INTRODUO ADMINISTRAO........................................................................03 1. ADMINISTRAO CIENTFICA............................................................................07 2. OS PRINCPIOS DE FAYOL.....................................................................................09 3. TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER.....................................................10 4. ADMINISTRAO E O ENFOQUE COMPORTAMENTAL ................................12 5. TEORIA ESTRUTURALISTA...................................................................................14 6. TEORIA DOS SISTEMAS ........................................................................................15 7. TEORIA DAS CONTINGNCIAS............................................................................17 8. ESTADO ATUAL DA TEORIA ADMINISTRATIVA ............................................18

INTRODUO ADMINISTRAO
A histria da Administrao iniciou-se na Sumria por volta do ano 5.000 a.C. quando os antigos sumiramos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o incio da utilizao da administrao em setores polticos, econmicos, sociais..., tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de Confcio exemplifica a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao. E, ainda, as instituies otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados catlicos, j na Idade Mdia, destacavam-se como administradores natos. Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares. A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis. As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade. O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matria-prima. Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna administrao surgiu em resposta a duas conseqncias provocadas pela Revoluo Industrial, a saber: a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao; b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado. Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando a arte de administrar. J no sculo XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princpios da Administrao Cientifica e o estudo da Administrao como Cincia. Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAO

CIENTFICA, Taylor preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos "de mxima produo a mnimo custo", seguindo os princpios da seleo cientfica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia. As propostas bsicas de Taylor: planejamento, padronizao, especializao, controle e remunerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua aplicao, pois representaram a total alienao das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produo artesanal. Apesar das decorrncias negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, no se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avano para o processo de produo em massa. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor. As 05 funes precpuas da gerncia administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o j conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administrao - PCOCC (prever, comandar, organiza, coordenar e controlar) - so os fundamentos da Teoria Clssica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante Administrao Cientfica, desenvolvia princpios que buscavam explorar os trabalhadores. O quadro abaixo mostra o relacionamento entre as fases da histria das empresas e da teoria administrativa, realando as teorias predominantes com suas respectivas nfases.

Abordagens Clssicas 1. Administrao Sistemtica: Surgiu a partir dos pensamentos de Adam Smith, que acreditava que a administrao das fbricas, o centro do crescimento norteamericano, era catica e suas idias ajudariam a sistematiz-las. A maioria das tarefas organizacionais era subdividida e executada segundo o trabalho especializado.

Entretanto, a coordenao ruim entre os subordinados e entre os diferentes nveis administrativos causava problemas freqentes e paradas no processo produtivo. A abordagem da administrao sistemtica buscou construir procedimentos e processos especficos nas operaes para assegurar a coordenao dos esforos. A administrao sistemtica enfatizava operaes econmicas, assessoria adequada, manuteno de estoques para atender demanda dos consumidores e ao controle organizacional. Embora a administrao sistemtica no aborde todas as questes com que os administradores se defrontavam, tentou-se elevar a conscincia deles a respeito das preocupaes mais urgentes de seu trabalho. 2. Administrao Cientfica: Criada por Frederick Taylor, um jovem engenheiro, que descobriu que a produo e o pagamento eram ruins, que a ineficincia e as perdas eram prevalentes e que a maioria das empresas possua um grande potencial no utilizado, uma falha da administrao sistemtica. Ele concluiu que as decises administrativas eram assistemticas e que no existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de produo. Com isso, Taylor introduziu uma segunda abordagem administrativa, administrao cientfica. Essa abordagem defendia a aplicao de mtodos cientficos para analisar o trabalho e determinar como completar as tarefas de produo eficientemente. Outro elemento dessa abordagem era o uso de gratificao diferenciada, que consistia no pagamento de quantias adicionais aos trabalhadores quando eles excedessem nveis-padro de resultado em cada trabalho. Taylor concluiu q tanto os trabalhadores quanto a administrao poderiam se beneficiar disso. 3. Burocracia: Surge tambm atravs da publicao de um livro onde, Max Weber, socilogo; advogado e historiador alemo mostram como a administrao em si mesma poderia ser mais eficiente. Weber acreditava que com a burocracia os resultados diferentes pudessem ser eliminados, numa organizao onde os administradores possussem habilidades variadas. Experincia e objetivos. Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que a mudana de pessoal no desintegrassem a organizao. Ele enfatizava a existncia de uma rede estrutural e formal de relacionamentos entre posies especializadas numa organizao. As regras e regulamentaes padronizaram o comportamento e a autoridade agora era sobre as posies e no sobre os indivduos. Como resultado a organizao no precisaria apoiarse em apenas um individuo, mas obteria eficincia e sucesso seguindo as regras e regulamentaes. 4. Gesto Administrativa: Defendida por Henry Fayol, engenheiro de minas e executivo francs, surgiu atravs de um livro publicado por ele com suas experincias administrativas. Fayol adicionou uma funo bsica as quatro j identificadas antes, que so: planejar; organizar; comandar; coordenar e controlar, e tambm definiu catorze princpios: diviso do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direo; subordinao do interesse individual ao interesse geral; remunerao; centralizao; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade e manuteno do pessoal; iniciativa e esprito de equipe. A abordagem da gesto administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores dentro da organizao e sustentava que a administrao era uma profisso e poderia ser ensinada. 5. Relaes Humanas: Essa abordagem deve muito s escolas de pensamento. As idias de Gilbreths (administrao cientifica), Barnard e Follet (gesto administrativa) influenciaram o desenvolvimento das relaes humanas entre 1930 e 1955. Na verdade, 5

a abordagem surgiu de um projeto de pesquisa que comeou com um estudo de administrao cientifica. A abordagem de relaes humanas visava entender como os processos psicolgicos e sociais interagem com a situao de trabalho para influenciar o desempenho. Relaes Humanas foi a primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamentos de trabalho informal e a satisfao do trabalhador. Abordagens Contemporneas 6. Administrao Quantitativa: Durante a segunda Guerra Mundial, os planejadores militares comearam a aplicar tcnicas matemticas para defesa e para problemas logsticos. Aps a guerra, corporaes privadas constituram equipes de especialistas em mtodos quantitativos para lidar com as questes complexas que confrontavam a maioria das organizaes. Essa abordagem ento chamada de administrao quantitativa. Essa abordagem enfatiza a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas. A administrao quantitativa auxilia o administrador a tomar decises pelo desenvolvimento formal de modelos matemticos do problema. Apesar da promessa que a administrao quantitativa traz os administradores no se baseiam nesses mtodos como sendo a principal abordagem para a tomada de deciso. Muitos utilizam os resultados considerados por eles como consistentes juntamente com sua experincia, intuito e julgamento, mas rejeitariam resultados que contradissessem suas crenas. 7. Comportamento Organizacional: Os estudiosos comearam reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucesso organizacional so baseados em mais coisas do que em satisfao de necessidades econmicas e sociais. A perspectiva revisada conhecida como comportamento organizacional. Essa abordagem estuda e identifica as atividades de administrao e promove a eficcia s atividades de administrao e promove a eficcia do empregado por meio do entendimento a natureza complexa do individuo, do grupo e do processo organizacional. 8. Teoria dos Sistemas: Baseada numa abordagem cientifica e voltada para os detalhes da organizao, a teoria dos sistemas fornece um meio para interpretar as organizaes, traz uma viso holstica de todo o processo e enfatiza os processos. A teoria dos sistemas possui alguns conceitos importantes, sistemas abertos: so organizaes dependentes de insumos que provm do mundo externo (matrias-primas); sistemas fechados: so aqueles que no interagem com o meio ambiente externo; eficincia: a razo dos resultados pelos insumos; eficcia: o grau em que os resultados de uma organizao correspondem s necessidades e aos desejos do ambiente externo; Subsistemas: um componente do todo e interdependente dos outros sistemas; equifinalidade: o mesmo que existir diversos caminhos que chegam ao mesmo resultado; sinergia: quando o todo maior que a soma das partes. 9. Teoria da Contingncia: Construda a partir das idias dos sistemas, a perspectiva contingencial refuta os princpios universais da administrao pela afirmao de que uma variedade de fatores podem afetar o desempenho da organizao, sejam eles internos ou externos. Entender as contingncias auxilia o administrador, a saber, quais os conjuntos de circunstncias que ditam as aes administrativas. Com um olho nessas contingncias, um administrador pode caracterizar a situao e depois escolher a estratgia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo administrativo adequado s circunstncias. 6

10. Gesto da Qualidade Total: Muito conhecida por pessoas do ramo dos negcios antigamente como TQM (total quality management). A gesto de qualidade total refere-se extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfao dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e tcnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens de servios. A TQM inclui a preveno de defeitos antes que eles ocorram o atingimento de zero-defeito na fabricao, o projeto de produtos para a qualidade e o fornecimento de servios de qualidade, bem como o de produtos. 11. Organizaes Inteligentes: medida q as velhas regras de fazer negcios tornam-se obsoletas, as empresas devem ser flexveis e adaptveis aos tempos de rpidas mudanas. Mais do que realmente reagir s mudanas, elas devem antecipas as mudanas e estar frente delas. Na organizao inteligente, dada aos empregados a oportunidade de saber o que est ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questes, de buscar oportunidades para aprender novas coisas e procurar solues criativas para os problemas da organizao. 12. Reengenharia: Alm de as empresas precisarem estar sempre se renovando, mudando e aperfeioando-se, elas precisam de mais, precisam reinventar-se para melhorarem seu desempenho. E a reengenharia no nada mais, alm disso, ela constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de negociar. De acordo com seus proponentes, a reengenharia esta para a prxima revoluo nos negcios, assim como, a especializao do trabalho de Adam Smith esta para a Revoluo Industrial. A reengenharia adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade de matria-prima e de insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformao adicione valor ao produto e tambm monitorando a satisfao do mercado. EXERCICOS: H dois anos, Mrcia trabalha na Intertech, empresa que sempre oferece oportunidade de desenvolvimento para os seus funcionrios. Em uma reunio da diretoria, Mrcia ficou sabendo de sua futura promoo para o cargo de gerente do departamento financeiro da companhia. A primeira preocupao de Mrcia foi: estou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais so as habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da funo? Como deverei ser uma administradora competente? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Roberto um excelente profissional, muito responsvel e admirado por seus conhecimentos tcnicos. Depois de diplomar-se em Administrao, Roberto no parou mais de estudar e de tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ningum equacionar os problemas e definir as melhores solues. Sua dificuldade maior lidar com pessoas: no sabe explicar nem treinar ou argumentar, tampouco tem pacincia com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo tcnico, Roberto no consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gerente de equipe, mas fica sempre na fila de espera. O que est acontecendo com Roberto? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________________

1. ADMINISTRAO CIENTFICA.
Como foi visto, o enfoque nas tarefas se origina do trabalho do engenheiro americano Frederick W. Taylor, que considerado o fundador da chamada Administrao Cientfica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da Administrao uma verdadeira cincia, publicando suas idias em 1911 no livro Princpios de Administrao Cientfica. Ali se estabelece que o principal objetivo da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Caractersticas da Administrao Cientfica 1.1 A improvisao e o empirismo devem ser substitudos pelo planejamento e pela cincia. O nome Administrao Cientfica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicao dos mtodos da cincia observao e mensurao aos problemas de administrao da poca. 1.2 Para se aumentar a eficincia da empresa, deve-se comear pela eficincia de cada empregado. Ao invs de deixar o empregado escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a administrao quem deve planejar o mtodo isto , a melhor maneira de executar a tarefa. O mtodo de trabalho deve ser planejado atravs da tcnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operrios so simplificados e racionalizados, e o tempo mdio cronometrado para execut-los passa a ser o tempo-padro. O operrio que produz dentro do tempo padro tem eficincia igual a 100%. Se sua produo 5% maior, ento sua eficincia ser igual a 105%; se sua produo 5% menor, sua eficincia ser igual a 95%, e assim por diante. 1.3 Para incentivar a produo e elevar a eficincia do operrio, Taylor recorreu ao incentivo salarial, ou premio de produo. Sua convico era de que as pessoas vo trabalhar exclusivamente para ganhar salrio e que a melhor maneira de incentivlas a produzir mais oferecer-lhes prmios de produo medida que aumentam sua eficincia. A convico de que o homem motivado exclusivamente por

incentivos salariais predominou por longo tempo na historia da Teoria da Administrao. 1.4 Ao simplificar e racionalizar as tarefas ocorreu especializao do trabalhador. Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produo ou linha de montagem. A especializao trouxe, sem dvida, um grande aumento da eficincia, mas trouxe tambm a perda da viso do conjunto: o operrio passou a trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e no mais a tarefa ou o produto integralmente. 1.5 Para aproveitar ainda mais o esforo humano e aumentar a eficincia do operrio, a Administrao Cientfica voltou-se tambm para a normalizao e padronizao das mquinas, equipamentos e materiais. A idia era estabelecer padres uniformes para toda empresa e, consequentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdcio. Princpios de Administrao Cientfica Em suas pesquisas, Taylor preocupou-se tambm com o papel do gerente, o qual deveria obedecer aos Princpios de Administrao Cientfica, a saber: 1.1 Princpio do planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio e a atuao emprica e pratica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos, ou seja, substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides prepar-los e treina-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, cabe padronizar as mquinas e equipamentos de produo e cuidar do arranjo fsico e da disposio racional das ferramentas e materiais. Princpio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. A gerncia cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execuo. Princpio da exceo: as ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente; j as ocorrncias excepcionais, que ocorrem fora dos padres, que devem atrair sua ateno, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcanar a normalidade.

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Princpios bsicos de Ford Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica garantida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. E essa inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando, na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho. A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busclo. 3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios bsicos: 1. Principio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a utilizao imediata dos equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. Princpio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do estoque da matriaprima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A velocidade de produo deve ser rpida: "o minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na tera-feira, tarde". 3. Princpio de produtividade. Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo. 10

EXERCICOS: Dora Lopes sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua maior preocupao que nenhum de seus funcionrios fique vadiando nos corredores da fbrica. Quase sempre, Dora percorre as instalaes para se certificar de que todos estejam trabalhando. Voc acha isso correto? Como Dora deveria proceder? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Joo Salgado gerente da fbrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade manter a fbrica funcionando regularmente e com eficincia. Joo est preocupado, pois no consegue alcanar os padres alcanados pelas outras fbricas concorrentes, que atingem uma mdia de 10.000 motores anuais por empregado. Joo est tentando melhorar a produtividade de sua fbrica, que no chega a alcanar 7.000 motores por ano por empregado. O que fazer? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ A MMWX uma indstria produtora de peas para automveis. Em funo das exigncias do mercado, a fbrica precisa aumentar sua produo em 15% no prximo ano. Para tanto, devero ser contratados cerca de ao novos empregados, alm de alteraes em mquinas e equipamentos e nos mtodos de produo. Como voc procederia nessa situao? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Para melhorar o rendimento da linha de montagem de sua seo, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos do pessoal para melhor balancear o ritmo e a cadncia do trabalho. Como deveria agir Alexandra como supervisora da seo? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 11

2. OS PRINCPIOS DE FAYOL.
Nasceu com Henry Fayol (1841-1925) a teoria Clssica e ao contrrio de Taylor procurou dar uma viso sinttica, global e universal administrao. As principais caractersticas da teoria Clssica, desenvolvida por Fayol so as seguintes: 2.1 Proporcionalidade da Funo Administrativa Em seu livro Administrao Industrial e Geral, ao definir administrao, Fayol estabelece que o conjunto de operaes, ou funes essenciais de qualquer empresa, seja ela grande, mdia ou pequena, pode ser dividido nos seguintes seis grupos: Grupo Funes 1 Tcnicas 2 Comerciais 3 Financeiras 4 Segurana 5 Contbeis 6 Administrativas Relacionadas com Produo de bens ou de servios Compra, venda e permuta Procura e gerncia de capitais Proteo e preservao dos bens e das pessoas Inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas Previso, organizao, direo, coordenao e controle

2.2 Os Elementos da Administrao Segundo Fayol, administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, onde: Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao; Organizar construir o duplo organismo, material e social da empresa; Comandar dirigir e orientar o pessoal; Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Assim compreendida, a administrao no privilgio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. Os elementos de administrao quando em conjunto, constituem o processo administrativo. So localizveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nvel hierrquico ou em qualquer rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor como o gerente, o chefe, o supervisor cada qual em seu nvel desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essncias. 2.2 Os Princpios de Fayol

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Henry Fayol visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa, lanou 14 princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de produo. So eles: Diviso do trabalho: Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito dos supervisores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Unidade de comando: Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo: O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera caos na organizao. Prevalncia dos interesses gerais: Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao: Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao: As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Hierarquia: Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem: Deve ser mantida em toda organizao, preservando um ligar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade: A justia deve prevalecer em toda organizao; justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade dos funcionrios: Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa: Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de corpo: O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe para que defendam seus propsitos.

EXERCICOS: A Alimenta uma das mais tradicionais empresas do mercado alimentcio. Tem trs divises, cada qual com um gerente, a saber: diviso comercial, diviso industrial e diviso financeira. O diretor geral acumula as funes administrativas e coordena o trabalho dos gerentes. Como voc montaria um organograma com a descrio das funes de cada diviso? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 13

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Ao ser promovida para a presidncia da Continental S.A., Sara Plechman queria mudar a empresa. Sua primeira providncia foi analisar a estrutura organizacional, forma e disposio dos departamentos, a cadeia de comando, a especializao vertical e horizontal existente, a coordenao necessria entre os diversos rgos e quais rgos deveriam trabalhar como suporte e apoio dos demais (como pessoal, contabilidade, propaganda, organizao & mtodos etc.). Como voc procederia no lugar de Sara? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinaldo Borba pretende colocar a casa em ordem. Sua primeira providncia foi convocar os trs diretores a ele subordinados para definir os princpios orientadores da companhia. Reinaldo pretende dar novos rumos companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer regras e princpios. O que voc acha disso? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________________ O especialista em organizao Alberto Goldman preparou extenso relatrio para a diretoria da Penta Organizaes onde comenta que existe uma abordagem simplificada da organizao formal, um forte racionalismo dentro da empresa e a utilizao de conceitos tpicos da teoria da mquina, uma abordagem incompleta da organizao e limitada aos aspectos formais e, sobretudo, uma abordagem de sistema fechado. A diretoria leu essas afirmaes do relatrio e no as entendeu. Como voc poderia explic-Ias? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________________

3. TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER.


A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864-1920), socilogo alemo considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado pejorativo de uso popular, tcnico que identifica certas 14

caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta 07 dimenses principais: Formalizao: todas as atividades da organizao so definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que so aplicveis a todos os casos individuais, sem exceo. Diviso do trabalho: cada participante tem um cargo ou posio definidos com esfera especifica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas. Princpio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionrio submetido a ordens impessoais que guiam suas aes de modo a assegurar sua obedincia. Cada funo mais baixa esta sob controle e superviso da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionrio tem apenas um nico chefe. Da o formato de estrutura piramidal da burocracia. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha de maneira impessoal no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao. Competncia tcnica: a seleo e escolha dos participantes baseada na competncia tcnica e qualificao profissional dos candidatos e no em preferncias de ordem pessoal. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoes. A burocracia privilegia de modo eminente o mrito. O sistema tambm prev carreiras, e as promoes so feitas de acordo com a antiguidade ou mrito funcional, dependendo sempre do julgamento do supervisor. Separao entre propriedade e administrao: os recursos utilizados pela organizao burocrtica para a execuo de suas tarefas no so propriedade dos burocratas. A administrao esta separada da propriedade dos meios de produo, pois o dirigente ou o burocrata no necessariamente o dono da organizao ou dos seus meios de produo, mas um profissional especializado na sua administrao. Da o gradativo afastamento do capitalista da gesto do seu prprio negocio e a pulverizao do capital atravs das sociedades annimas. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao; so nomeados pelo superior imediato. Essas sete dimenses principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. Cada dimenso varia de modo continuo desde um mnimo a um mximo de gradao existindo, portanto graus variveis de burocratizao em cada empresa. Por outro lado, cada empresa apresenta diferentes graus de burocratizao em cada uma dessas sete demisses: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimenses e precariamente burocratizada em outras.

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Todas essas dimenses esto fortemente presentes no modelo burocrtico ideal estudado por Weber. A burocracia significa o tipo de organizao humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau. Contudo, o comportamento das pessoas nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Notou-se a ocorrncia de conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam ineficincia e as imperfeies. A essas conseqncias imprevistas deu o nome de disfunes da burocracia. As principais disfunes da burocracia so: despersonalizao do relacionamento, internalizaro das diretrizes, uso da categorizao como tcnica de processo decisrio, excesso de formalismo e papelada, exibio de sinais de autoridade, superconformidade em relao s regras e regulamentos da organizao, propenso dos participantes a se defenderem de presses externas e resistncias a mudanas.

4. ADMINISTRAO E O ENFOQUE COMPORTAMENTAL.


Enfoque comportamental teve origem a partir de diversos fatores (movimentos, pensamentos e experimentos) e foi se desenvolvendo ao longo dos anos tendo sido influenciado por sindicatos, marxismo e igrejas. Estudiosos (revolucionrios) contestaram o pensamento antigo do homem mquina e ajudaram no avano do enfoque comportamental, entre eles: Henry Gantt, Oliver Sheldom e Mary Parker Follet. Pensamento humanista na escola clssica Em 1908 Gantt comeava a contestar o tratamento dado aos trabalhadores, segundo ele os trabalhadores so seres humanos, no mquinas, e deveriam ser treinados e liderados, ao invs de induzidos. Oliver Sheldom, em 1923, reforava esse pensamento, com a indstria como organismo feito de homens e no como massa de mquinas e processos tcnicos. The Philosophy of Management: o problema principal na indstria era equilibrar a produo com a humanidade da produo. (Organizao do ambiente do trabalho, padro de vida, lazer, autodesenvolvimento, participao dos lucros, esprito de igualdade). E ao mesmo tempo, Mary Parker Follet afirmava que o ser no trabalho motivado pelos mesmos desejos e necessidades idnticos aos de outras circunstncias. Dinmica de grupo e liderana Kurt Lewin, psiclogo alemo e pai da dinmica de grupo desenvolveu, ao final da dcada de 30, algumas teorias relacionadas a estilos de liderana, sendo eles: o autoritrio, caracterizando a no participao nas decises. Amigvel e impessoal. O democrtico encorajava a participao e o debate. O lder um integrante a mais. O liberal, com a total autonomia ao grupo. Estilo da antiliderana. Escola das relaes humanas e experincia de Hawthorne A escola das relaes humanas o componente principal do enfoque comportamental e nasceu de um famoso experimento realizado nos anos de 1927 a 1933. Um grupo de pesquisadores de Harvard foi convidado para desenvolver um estudo em uma fabrica, para descobrir se as variaes na iluminao teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores. Esse projeto comeou com a aplicao de mtodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos por Hugo Munsterberg. Aumentava-se a luz e a produo aumentava. Diminua-se a luz e surpreendentemente a produo aumentava

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tambm. Em seguida os pesquisadores ofereceram benefcios aos empregados, e a produo continuou aumentando. Os benefcios foram retirados e a produo no caiu, ao contrario subiu para uma quantidade espantosa. Foi quando Elton Mayo foi chamado para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma srie de concluses, criando assim uma nova filosofia de administrao. Essas concluses diziam que o desempenho das pessoas era determinado no apenas pelos mtodos de trabalho, segundo a administrao cientfica, mas tambm pelo comportamento. Enfoque comportamental dentro das organizaes As questes comportamentais so dadas de vrias formas dentro de uma organizao com diversos fatores influenciando direta ou indiretamente. Sendo dividido em Cultura e clima organizacional e grupos informais. Cultura organizacional Toda organizao tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma legislao de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou conflitar com a legislao oficial da organizao. As pessoas muitas vezes criam cdigos prprios que ratificam ou anulam regulamentos oficias, assim como a leis que pegam ou no pegam. O comportamento dos membros da organizao influenciado por essas normas de conduta, tanto quanto pelos regulamentos burocrticos. As normas de conduta representam um dos elementos mais importantes da cultura organizacional que compreende tambm os valores, rituais, crenas, hbitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas. Exemplo de crenas, valores e preconceitos: Pessoa ocupada pessoa produtiva. Pensar no produo. Empregado leal deve estar disponvel depois do expediente, sem pensar em horas extras. Empresa uma grande famlia. Clima organizacional O Clima Organizacional dentro de uma empresa no algo simples de ser analisado, porque ele no algo que aparea claramente aos olhos dos administradores. At por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, so encontradas algumas definies desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, no s nacionais, mas tambm internacionais, que procuram explicar o significado de clima organizacional Dentre as definies de Clima Organizacional mais conhecida, destacamos: Flvio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionrio de Administrao de Recursos Humanos definem: Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Grupos informais

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Os grupos informais surgem de maneira natural, de acordo com a convivncia e identificao entre as pessoas, ao contrrio dos grupos formais de trabalho que so criados pela a administrao. Isso pode ser observado em outros ambientes, tais como uma sala de aula. Esses grupos produzem os elementos da convivncia social, do bemestar psicolgico, escape de tenses de participao, de que as pessoas necessitam e sem os quais as organizaes seriam de fato sistemas meramente mecnicos. As necessidades de reconhecimento, afiliao e estima so entendidas por meio da ligao do individuo com esses grupos. Motivao humana O desempenho de uma pessoa (seja esse positivo ou negativo) est diretamente ligado motivao. Essa motivao pode ser dividida em dois grupos, internos e externos. Internos so aqueles que surgem das prprias pessoas e externos so criados pela situao ou ambiente que a pessoa se encontra. Existem quatro hipteses sobre a motivao humana, so essas: homem econmico-racional: a motivao encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante ter bens materiais. Homem social: a motivao o grupo. Os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas. Homem auto-realizador: a motivao a realizao interior. O que importa e motiva a satisfao ntima. Homem complexo: A motivao no tem causa nica. Diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento. Exemplo de empresa que utiliza as teorias do enfoque comportamental: A Google, empresa criada em setembro de 98 e considerada um fenmeno empresarial da rea de tecnologia, tem sua sede em Mountain View, na Califrnia. Conhecido como Googleplex, o complexo de cinco prdios e 85 mil metros quadrados mais parece um campus universitrio, o tom de informalidade. Da maneira de se vestir dos funcionrios, aos patinetes e cachorros passeando pelos escritrios, vale tudo pra deixar o ambiente agradvel ao trabalho e as criaes. As sextas-feiras, o expediente se encerra s 17h, mas ningum vai para casa. quando comeam as partidas de vlei e hquei, as sesses de massagens e os bate-papos no caf ou restaurante do complexo. E neste ambiente animado que costumam surgir s grandes idias da empresa.

5. TEORIA ESTRUTURALISTA.
A Administrao cientifica foi o ponto de transio dos percussores da administrao para a Escola Clssica. As pesquisas de Hawthorne representam a passagem da Escola Clssica para as Escolas das Relaes Humanas. Nessa evoluo o estruturalismo representa uma nova viso no campo administrativo, com o surgimento de uma Escola chamada Sistmica. Amitai Etzioni o nome de maior projeo do estruturalismo. Ele analisou e formulou uma sntese do que considerava valido, ao que denominou estruturalismo. Etzioni examinou o envolvimento individual com uma organizao e o tipo de poder nela predominante interage para explicar o consentimento ao poder. Existia uma preocupao com as razoes pelas quais as pessoas respondem nas organizaes mais do que confiam nos conceitos de direito de propriedade. Ele no focou a autoridade no sentido tradicional, mas preferiu desenvolve-la mais completamente como parte da noo da estrutura de conformidade.

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O consentimento esta relacionado ao significado do poder e a orientao do individuo. Portanto, o consentimento o comportamento dos indivduos respondendo ao poder. O poder esta agrupado em trs tipos: 1. Coercitivo baseado em sanes fsicas como frustrao. 2. Remunerativo baseado no controle dos recursos econmicos. 3. Normativo baseado na manipulao de recompensas simblicas Por sua vez Etzioni que o envolvimento dos indivduos com a organizao pode ser caracterizado como: alienado, calculativo e moral. As organizaes foram classificadas de acordo com Etzioni, como coercitivas, remunerativas ou normativas: 1. Organizaes Coercitivas: so aquelas que a coero o maior meio de controle sobre os participantes e a alta alienao caracteriza a orientao dos membros da organizao. 2. Organizaes Remunerativas: so aquelas em que as recompensas materiais so o maior meio de controle dos participantes. 3. Organizaes normativas: so aquelas em que o envolvimento moral e a aceitao social so a maior fonte de controle. O estruturalismo, isto , a administrao estruturalista, pode ser caracterizado pelos seguintes elementos; a) A organizao concebida como um sistema scio aberto. b) Os conflitos so considerados inevitveis e ate desejveis. c) Os incentivos mistos so recomendados para a motivao. d) O sentido de homem organizacional em que contrape ao homem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social, da dinmica de grupo e ao homem econmico, da administrao de Taylor. e) So visados resultados mximos. William H. Whyte Jr. Comenta que o homem, hoje, vive submetido a organizaes, das quais depende desde nascer at morrer. No estruturalismo o conflito considerado um processo social fundamental e vlido. Mary Parker Follett colocou o problema do conflito entre os temas centrais, pois o conflito exerce importante papel, por trazer a tona frustraes e desinteligncias na organizao.

6. TEORIA DE SISTEMAS.
A teoria geral de sistemas (TGS) e um campo lgico-matemtico cuja tarefa a formulao e derivao daqueles princpios que so aplicveis aos sistemas em geral. A soluo dos problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que a obsesso de aprofundamento do problema sob uma perspectiva mais ampla, ou seja, sob o ponto de vista de sistemas, um ponto de vista holstico. A viso do problema como um todo denominado viso de sistemas ou abordagem de sistemas. A falta dessa maneira de analisar os problemas pode ser catastrfica. Por volta de 1.940, Ludwig von Bertalanffy, um bilogo alemo, iniciou o movimento de volta ao pensamento Aristotlico. Bertalanffy conduziu seus estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, estados estveis, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos na qumico-fsica, cinemtica e termodinmica, e a Teoria Geral de sistemas comeou a ser desenvolvida. Muitos subsistemas, subconceitos e ferramentas esto 19

identificados e disponveis, mas a TGS ainda esta pesquisando uma base terica primordial dominante. Bertalanffy usou o termo teoria de sistemas, num artigo publicado em 1.951, a que creditado o desenvolvimento das bases da teoria Geral de Sistemas. Sob a concepo de sistemas, a organizao deve ser estudada como um todo que no pode ser separado em partes, sem haver perda das suas caractersticas essenciais. Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado. De todos os proponentes de sistema, C. West Churchman destaca cinco consideraes bsicas relativas ao pensamento de sistemas: 1. Os objetivos do sistema total (junto toma medidas do desempenho) 2. O ambiente do sistema 3. Os recursos do sistema 4. Os componentes do sistema 5. A administrao do sistema Essas cinco consideraes bsicas no significam estarem todas includas simultaneamente, mas apenas ser um guia de comparao com as propriedades bsicas dos sistemas. 1. Objetivos: por objetivo de sistemas. Metas ou afins em direo aos quais o sistema tende. 2. Ambiente: o ambiente constitui tudo o que esta do lado de fora do sistema. 3. Recursos: recursos so todos os meios disponveis ao sistema para a realizao das atividades necessrias para o alcance das metas. 4. Componentes: so todas as atividades que contribuem para a realizao dos objetivos do sistema. 5. Administrao: na administrao devemos incluir dois elementos bsicos; o planejamento do sistema e o controle do sistema (feedback). Em 1956, o economista Kenneth Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples ao mais complexo, classificados, como mostrados a seguir: a) Sistemas de estrutura esttica os de nveis mais bsicos, tambm chamados de nveis de armao (estruturao), como a anatomia do universo. b) Sistemas dinmicos simples aqueles que j incorporam necessariamente movimentos pr-determinados (como o mecanismo dos relgios). c) Sistemas Cibernticos os que se caracterizam por mecanismos automticos de controle de feedback (como os termostatos). d) Sistemas abertos que so estruturas auto mantidas nvel em que comea a diferenciao entre a vida e no vida clulas orgnicas). e) Sistemas gentico-sociais aqueles tipificados pelas plantas que apresentam diviso de trabalho entre as partes, clulas etc. f) Sistemas animais caracterizados pelo aumento, mobilidade, comportamento teolgico e autoconscincia. g) Sistemas humanos: os indivduos considerados como sistemas, com autoconscincia e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicao.

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h) Sistemas sociais tambm chamados sistemas de organizaes humanas. i) Sistemas transcendentais aqueles ltimos absolutos inevitveis e irreconhecveis, que tambm apresentam estrutura de relacionamento sistemtico. Diversas caractersticas principais comuns das organizaes como sistemas abertos podem ser identificas. So considerados cinco como sistemas abertos: 1. Os ciclos de eventos toda organizao se engaja em um ciclo de eventos (entradas, transformaes e sadas). 2. A entropia negativa um sistema aberto para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar. Para uma empresa de negcios, uma ilustrao bvia da entropia negativa a lucratividade a longo prazo. 3. O processamento das informaes e a terceira caracterstica, que processa para escolher que informaes sero permitidas dentro do sistema, para armazenagem e interpretao das informaes e para decidir sobre as respostas para a informao analisada. 4. O crescimento e a manuteno existem foras, nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem mudana e procuram oportunidades para inovao, renovao e crescimento. 5. Equifinalidade a caracterstica que define que um sistema aberto pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condies. Destaca a flexibilidade na seleo dos meios que sero utilizados para alcanar os fins.

7. TEORIA DAS CONTINGNCIAS.


A Teoria das Contingncias surgiu em 1970, quando diversos escritores formularam teoria de administrao das organizaes que projetavam estruturas organizacionais e aes gerenciais, apropriadas para situaes mais especificas. Na literatura administrativa, o termo contingncia implica em uma coisa que esta relacionada outra. Isto a aceitao do carter altamente complexo e inter-relacionado das caractersticas organizacionais. Freemont Kast e James Rosenzweig observaram que: A viso de contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organizao e seu ambiente, e procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis. Esta viso enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta estender como as organizaes operam sob condies variveis e em circunstancias especificas. A Teoria das Contingncias pode ser vista como um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas, e vai a um estagio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas especificas de organizao. Regra bsica: Nada absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa Tudo relativo Tudo depende. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional entre elas. Na realidade no h uma casualidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativa, mas uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional e do tipo se-ento se a varivel independente for assim ento s tcnicas administrativas 21

devero ser tambm. Desta forma h um aspecto pro ativo, e no apenas reativo na abordagem contingencial, a administrao contingencial pode ser intitulada pode ser intitulada se-ento. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so fundamentais para a abordagem contingencial. Mas no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as praticas administrativas precisam ser constantemente identificadas e ajustadas.

8. ESTADO ATUAL DA TEIRA ADMINISTRATIVA.


Atravs dos quadros resumidos a respeito dos progressivos passos da T.A., procurou-se mostrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangentes das diversas teorias com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cincos varveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E nesse aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje, e o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um conjunto de alternativas interessantes para cada situao. Um exemplo bastante expressivo o da moderna indstria automobilstica, que utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da Administrao Cientfica, em sua estrutura organizacional os mesmos princpios da teoria Clssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria Burocrtica, porem seus supervisores so preparados segundo a abordagem da teoria das relaes Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria Comportamental. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob prisma da Teoria Estruturalista e da Teoria da Contingncia e sua interface com a tecnologia explicada pela teoria da Contingncia. O estado atual da T.A. bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba uma grande gama de variveis que devem ser levadas em considerao. Nos tempos atuais, a T.A. estuda a administrao das empresas demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual objeto especifico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As cinco variveis bsicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituem os principais componentes no estudo da administrao das empresas. EXERCICOS: Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo na Alpha & Beta, uma empresa no ramo de produtos educacionais. Aprendera que as administrativas se centram em seis variveis bsicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Ela queria trabalhar envolvendo todas essas prioridades sobre todas as demais. Como voc procederia no lugar de Rita?

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O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar suas empresas para enfrentar os novos desafios que surgem, sejam por meio de novas tecnologias, novas condies sociais e culturais, seja por meio de novos produtos e servios. Alm disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levar sua empresa excelncia, o administrador deve ter espirito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemtico. Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situao melhor. O que voc acha de tudo isso? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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