Detrás del Cambio siempre hay un Líder

Juan José Goñi Zabala Ibermática S.A.

¿Quién lidera el cambio para innovar con éxito? Los innovadores técnicos o los emprendedores, las personas o las organizaciones. Innovar con éxito no es fácil. Si no se llega al éxito final, decimos con acierto que no hay innovación. Ésta ha de llegar hasta el final para hacer realidad algo que no existe. Como en todo tránsito que merezca la pena, hay algo que se mueve o construye, y algo que lo impulsa o mueve durante el camino. La fuerza de la idea requiere de la fuerza que da la aproximación al éxito, para llegar a ser realidad. Emprendedores, innovadores, personas singulares, organizaciones innovadoras y otros personajes están en la escena. Para saber más del cambio y de la innovación nos conviene expresar con mayor precisión los términos más usuales referidos a la innovación. Por supuesto que innovadores y emprendedores no son perfiles similares, pero sabemos que se necesitan mutuamente. ¿Pero de qué manera? Y también es muy cierto que estos perfiles juegan un papel muy distinto en pequeñas unidades de empresas grandes, en start-ups que crean nuevos negocios y en organizaciones muy estructuradas. ¿Pero de qué forma? Los modos de liderar los cambios son muy distintos, pero todas las organizaciones, grandes y pequeñas, tienen las ventajas, si saben jugar bien sus fortalezas, para innovar. Líderes empresariales Tanto el papel de emprendedor en la empresa que se constituye por primera vez, como el del innovador radical en la empresa ya existente, son las dos figuras centrales de la innovación con éxito. La innovación con éxito requiere de una serie de capacidades que cooperan entre sí, y que tienen formas distintas de expresión según la etapa de desarrollo o el tamaño de cada empresa, y el momento en el que se halle el proceso innovador. Este papel fundamental del “empresario como agente innovador” es un concepto muy básico y consolidado desde 1912 por Schumpeter. Éste autor lo define como: “El Empresario Emprendedor reforma o revoluciona el estilo de producción mediante una invención o más generalmente, a través de una posibilidad tecnológica nueva, para producir un producto nuevo o uno antiguo de otra manera, mediante la apertura de una nueva fuente de suministro de materiales, mediante nueva forma de comercializar los productos, o mediante la reorganización de la industria,...” Esta visión tradicional del emprendedor empresarial naciente, se ha enriquecido recientemente para empresas ya consolidadas en el mercado con la figura de “campeón de producto”, definida como la figura que aporta la energía para vencer las resistencias a los cambios en una iniciativa interna de diversificación en la empresa teniendo en cuenta que: Al principio la idea sin garantías encuentra una resistencia inconmovible. Superar esa resistencia requiere una voluntad muy vigorosa. Los proponentes de la nueva idea trabajan frecuentemente a través de la organización informal y no a través de la organización establecida. Habitualmente se necesita que aparezca una persona influyente de la empresa como promotor o defensor a ultranza de la idea. Pero todo no son dificultades. Ciertos comportamientos organizativos facilitan este recorrido. Este abrirse paso en un entorno más o menos hostil se suaviza en aquellas empresas donde los atributos organizativos de innovación son destacados en:

Fortalezas gerenciales, y características de los directivos, facilitadores de la innovación. Comportamiento y eficacia del marketing, y cercanía al mercado. Entendimiento explícito de las necesidades del usuario, por muchas personas. Eficiencia en la I+D, y en el diseño de procesos. Buenas comunicaciones internas y flujo de conocimiento. Todas estas características personales y organizativas, en las que opera un proceso emprendedor se pueden observar en organizaciones ya consolidadas. En éstas, la complementariedad de roles de las diferentes personas que intervienen es determinante del progreso de la innovación. La existencia de una complementariedad de roles alrededor de los procesos de desarrollo de la innovación es sólo aplicable en situaciones donde el tamaño de la organización es grande. No ocurre así cuando la unidad que innova es una nueva empresa o es una muy pequeña empresa que diversifica actividades en la que prácticamente un solo individuo debe acometer todas las tareas para llevar adelante una idea. Ocurre por tanto, que la relación del individuo con la innovación y la necesaria ejecución de cada rol, varía grandemente en función de tamaño y de la etapa de la empresa, según se sitúe en una de las tres posibles situaciones: Emprendedora. Nace desde una idea. (No existe) Integrada. Desarrollo variantes dentro de un área dominada. (Pequeña) Diversificada. Abre nuevas áreas relacionadas con la actividad anterior. (Media-Grande) El papel de apoyo a la innovación en cada uno de los tres casos, adopta diversas modalidades para conseguir enlazar el papel del emprendedor y del tecnólogo (evitamos usar el término innovador, pues incluye los dos aspectos), según las distintas etapas de iniciativa a desarrollar. Así como en las empresas pequeñas emprendedoras la relación entre el empresario y la innovación radical es directa y personal, en las empresas integradas y de dimensión se produce un alejamiento. Éste no debe ser excesivo y se debe garantizar un contacto de la dirección con aquellas áreas de innovación radical, de alto impacto en el futuro de la empresa, bajo la forma de patrocinios no formales. En las empresas grandes y diversificadas el esquema de relación es muy complejo y diverso, formalizándose y creándose áreas nuevas de forma aislada o con el apoyo de las estructuras ya consolidadas. El modelo de operación, en el inicio de estas actividades de innovación, en todos los casos, se caracteriza por un cierto desorden. Es abundante el contacto e intercambio informal de las comunicaciones, interactuando personal comercial y técnico de primera línea, revisando propuestas fuera de las “tendencias conservadoras” y provocando la interacción y decisión de los directores empresariales. Estos rasgos caracterizan siempre el modelo de relación y comunicación, en los inicios de los procesos de innovación. Con el paso del tiempo y si no se ejercita, esta dinámica informal se atrofia, produciéndose una disminución de la actividad innovadora que llega a la dirección, debido a la evolución de la empresa hacia una creciente normalización, una mayor homogeneidad en procesos, y una mayor burocracia. En este proceso de declive interno de la innovación son las innovaciones externas, las que genera el mercado, las que vuelven a movilizar a las empresas y a sus direcciones para la rectificación de su camino, desarrollando un estilo de innovación reactiva. En la empresa muy diversificada o más desarrollada se produce un doble alejamiento del emprendedor y del tecnólogo, por motivo del crecimiento por una parte y de la diversificación por otra. Si se pierde esta conexión, la innovación se detiene. Es por ello necesario contar con nuevas figuras que construyan los puentes intermedios que la organización exige en forma de nuevas misiones que quedan a cargo del Campeón de Producto y el Campeón Ejecutivo. Estas figuras, y en particular la del Campeón Ejecutivo, son imprescindibles en cualquier iniciativa innovadora que tenga un grado medio o alto de separación respecto del negocio principal o dominante en la organización. La importancia de esta función surge por la necesidad de un fuerte apoyo a las iniciativas de nuevos productos o negocios en organizaciones ya muy consolidadas. Gestionar el cambio innovador radical y gestionar la dosis necesaria de transformación del negocio es un elemento fundamental de la tarea de la Alta Dirección. Para superar con éxito las diferentes oleadas tecnológicas, el Director General debe enfrentarse al gobierno del cambio, desarrollando un

ambiente donde técnicos, emprendedores, campeones de producto y enlaces asuman riesgos y conduzcan nuevas iniciativas, en un equilibrio entre lo informal y una clara búsqueda de resultados empresariales. Los empresarios innovadores que empiezan La forma en la que se enfoca la innovación tecnológica presenta grandes diferencias cuando proviene de la acción del pequeño empresario innovador o cuando se aplica en las grandes empresas. Las dificultades son distintas y el modo de desarrollo también. Normalmente recaen sobre los empresarios innovadores que empiezan, la mayor parte de las novedades radicales que dan lugar a innovaciones de gran alcance en mercados nuevos o existentes. En estos casos de empresarios innovadores, existen unos rasgos comunes que caracterizan tales situaciones y que definen al empresario innovador (aquí los términos inventor, empresario e innovador convergen en una persona). Estos rasgos son: Compromiso/Fanatismo.- El compromiso rayando en fanatismo debe superar los esfuerzos, la frustración y la tentación de abandonar a pesar de los obstáculos técnicos, de mercado y organizativos con los que se encuentre. Aceptación del Caos.- El progreso es discontinuo y desordenado. El empresario innovador progresa y se retrasa respecto a sus objetivos de una forma no prevista, siendo el caos y no la planificación el sistema inherente al desarrollo. Bajos Costes Iniciales.- El empresario innovador emplea los medios más próximos y más económicos en sus tareas de diseño y demostración. Su casa, taller y economías propias le sirven de base para sus trabajos, comprometiendo sus propios recursos personales, en el empeño de éxito. No hay controles detallados.- No existen referentes claros de volumen de posibles mercados y oportunidades detalladas sobre las que planificar. La ausencia de información domina esta situación. Por lo general la aplicación de la innovación se producirá con éxito fuera de donde inicialmente estaba previsto. Incentivos y riesgo.- El innovador es optimista por naturaleza. Dado que es quien mejor conoce la innovación y su aplicabilidad, no dimensiona el riesgo tan alto como quienes como inversores lo evalúan externamente. Horizontes temporales lejanos.- El innovador no se detiene a pensar en los plazos de tiempo que pueden requerirse en el desarrollo del mercado y en la recuperación de las inversiones. La financiación es para él una cuestión de la explotación de la innovación, y no forma parte del principal problema que le ocupa. Apoyo financiero diverso.- Con diferente grado de disponibilidad de recursos según culturas, el innovador no dispone de fuentes de financiación preestablecidas, y debe encontrar promotores económicos de su idea. Éste es un problema grave cuando se quiere pasar de un estado embrionario en una innovación a una fase de diseño que requiere inversiones significativas. Orientación hacia el Mercado.- El innovador está tan cerca del mercado como le es posible, en tanto que necesita urgentemente detallar la solución, ya que está comprometiendo recursos propios y éstos no son abundantes. A veces desprecia otras aplicaciones distintas de las que pretende demostrar aunque a veces tengan mayores posibilidades. Este modelo personalista de la innovación presenta cada vez mayores dificultades en la economía actual donde trabajamos con sistemas técnicos y organizativos muy complejos. Eso aleja del innovador emprendedor de la multitud de medios técnicos necesarios que económicamente no son accesibles desde iniciativas individuales. Es por esto que dentro de las grandes organizaciones que disponen de sistemas técnicos complejos, deben estimularse y promoverse espacios específicos y protegidos que permitan el desarrollo de la capacidad individual de innovación, en modelos informales, para reproducir situaciones próximas a las del empresario innovador.

Las organizaciones innovadoras En las grandes instituciones estos comportamientos personales innovadores son generalmente extraños e indeseados, planteando problemas que hay que saber resolver positivamente, sin eliminar la evidente capacidad de innovación que aportan. Tales problemas son: Innovadores y su encaje en la organización.- El generador de ideas no es político ni está orientado al poder. Se le considera “poco serio”, “tendente a la interrupción” y no encaja en los modos burocráticos de operar y en los niveles jerárquicos de gestión. La innovación planificada.- Cuando la innovación es entendida como una actividad más a gestionar por los gestores, se busca que tenga un comportamiento controlable dentro de un plan previsto. Se infiere que de un buen control se derivan siempre y consecuentemente buenos resultados. Si el plan no se cumple se considera que se ha incurrido en un fracaso. El comportamiento resultado de este modo de pensar y proceder de los gestores es que el equipo técnico se fije sobre todo en cumplir el plan, aún a costa de la calidad de los resultados, e incluso de las economías en coste y plazo que se podrían generar si se abandonarán hipótesis iniciales del plan. Gastar sin resultados.- En muchas empresas tan pronto como se ha identificado una iniciativa, y antes de su desarrollo siquiera embrionario se le asignan e imputan todos los costes directos e indirectos visibles. No se le da “crédito”. Con ello el innovador es visto más como un coste sin resultados que como una oportunidad de inversión. Con ello el esfuerzo innovador, si es que quiere continuar, se oculta a la dirección, y opera de forma minimalista sumergido por temor a que sea eliminado. Un estudio detallado prematuro.- En cuanto una oportunidad se plantea someramente, y antes de su primera formalización, se inicia un análisis de mercado y de sus resultados económicos que exigen de informaciones no disponibles. Los directivos profesionales acostumbrados al orden, cuestionan la existencia de acciones no controladas e incluso paralelas a otras con fines supuestamente similares. Se instruyen procedimientos de colaboración o coordinación con lo que la producción innovadora se detiene. No recompensar el riesgo.- La tendencia dominante de la gestión empresarial es el control para evitar sorpresas. Se penaliza a los empleados si trabajan en algo que resulta finalmente equivocado, pero no se aplican penalizaciones por desaprovechar oportunidades. Tampoco se recompensa las aportaciones extraordinarias, no sólo cuando no se acierta, ni siquiera cuando el proyecto tiene un éxito que trasciende más allá del ámbito inmediato del trabajo sobre el cual se había aplicado. Conflictos de plazos.- Cualquier innovación de importancia ha requerido históricamente entre siete y quince años para su puesta en rentabilidad. Aunque hoy en día este tiempo se reduce por las facilidades de difusión y acceso a la información de que disponemos, la distancia en el tiempo entre el inicio de la investigación y su explotación comercial sigue siendo alta. Esto lleva a muchas empresas a seguir un comportamiento de “segundo seguidor”. Se basan más que en innovar en sus fortalezas de Marketing, Fabricación y Recursos Financieros para captar un mercado naciente que es creado por otros, los pioneros. Sistemas de Control.- Dado que los principales sistemas de control se basan en los resultados financieros y éstos se ocupan principalmente del corto plazo, las inversiones en desarrollar competencias, conocimientos y en innovación tecnológica a medio plazo no tienen un valor importante en las prioridades de los directivos. ¿Si sólo uno de cada 10 proyectos es realmente rentable, cómo se va a recompensar a un directivo que se equivoca en 9 proyectos de cada 10? Las iniciativas de tomar riesgos de capital para innovar no sobreviven a los controles financieros habituales de las organizaciones. Para ello algunas organizaciones han tratado de crear grupos separados para desarrollar estas iniciativas pero en general fracasan por: Lejanía de la realidad y consiguiente baja probabilidad de éxito, cuestión no tolerada de

forma repetitiva. Falta de experiencia de los equipos aislados. Ausencia de enlaces de mercado y necesidades técnicas muy complejas que requieren colaboración. Difícil justificación de los gastos y su financiación, sometidos a recortes financieros periódicos ante situaciones de dificultad. A pesar del importante número de dificultades que entraña una política de innovación con éxito, cada vez más organizaciones saben dominar esta mezcla de gestión eficiente con espacios de incertidumbre. Han de abandonar ciertas prácticas tradicionales propias de modelos excesivamente planificadores. Por el lado contrario también existen factores que han propiciado la innovación a gran escala. Muchas técnicas formales pueden permitir a la dirección fomentar y controlar el flujo de continuas innovaciones que caracterizan a empresas con gran éxito, entre las que destacan: La existencia de un gran incentivo o necesidad, debido a los grandes beneficios que se pueden deducir, de tener éxito en una innovación en la que en general compiten varias empresas. Una oportunidad claramente definida en términos de beneficios para el usuario o la industria, en base a un cambio estructural que deje obsoleta otra tecnología anterior y con ello se derive una ventaja competitiva importante y duradera. Múltiples enfoques competitivos internos. En lugar de eliminar iniciativas es mejor que compitan para estimular el compromiso, los resultados y el sentido de urgencia. Con ello se fomenta el esfuerzo para sacar lo mejor del conocimiento de cada persona, y se evita el compromiso prematuro con un único punto de vista. Es por ello recomendable lanzar iniciativas paralelas para acometer líneas de investigación o proyectos de cambio muy importantes para una empresa. Guiadas por el usuario. La participación del cliente en los programas de investigación dirige el análisis de los problemas hacia un enfoque más práctico, haciendo partícipes de la solución a quienes usarían, instalarían y mantendrían los futuros sistemas. Esta interfase o enlace debe crearse a todos los niveles tanto técnicos como de dirección, siendo a veces recomendable el traslado temporal de las personas de los equipos de investigación a las instalaciones de los usuarios, o de los clientes internos o externos. Alta experiencia en diseño y en dirección de equipos, seleccionando al personal de más alta cualificación y capacidad de trabajo en equipo. El dominio de técnicas de generación de ideas y resolución de problemas en equipos facilita el progreso de las iniciativas, y se requieren de conocimientos complementarios para avanzar hacia la solución. Horizontes temporales lejanos. Deben existir equipos expresamente configurados para desarrollar una prospección de largo plazo, con perspectivas de al menos 10 años. Esta visión del largo debe permitir enfocar con mayor precisión los recursos y la investigación en el medio plazo. El aporte de criterios de selección para el medio y largo plazo es muy importante, para no desorientar las iniciativas e inversiones actuales. Patrocinadores comprometidos. El desarrollo de una iniciativa de innovación requiere de una voluntad de los patrocinadores para buscar fórmulas que promuevan el interés de las personas. En algunos casos se trata de establecer promociones personales internas, y en otros sistemas de identificación, desarrollo y recompensa formal de los resultados de la innovación. Esta promoción a través de la innovación va unida a una mayor cultura de incentivación del riesgo y su gestión a nivel del desarrollo profesional de los participantes. Estilo de descubrimiento. Se crea un alto nivel de motivación cuando varios miembros de un equipo comparten unos objetivos claros y con los que se sienten identificados. La existencia de objetivos retadores para la búsqueda de soluciones a problemas reales, estimula a las personas a dirigir su actividad hacia lo posible, más allá de los límites actuales. Podríamos concluir que detrás del éxito en la innovación hay siempre un liderazgo. Esto ocurre en el emprender individual y en la innovación más estructurada en las organizaciones empresariales. El liderazgo con éxito de la innovación es una cuestión muy compleja que afecta a quienes tienen el papel de dirigir a cualquier nivel, un conjunto de recursos orientándolos a unos objetivos en un

escenario no predefinido. Tanto el emprendedor que se inicia en un negocio, como quienes dirigen equipos de personas, departamentos o empresas completas están vinculados con esta problemática. Es importante conocer la compatibilidad entre el rol que juega cada persona en función de su posición en la empresa y el que juega en el recorrido del proceso innovador. Las grandes incoherencias entre estos dos puntos de vista a veces muy distantes dan la explicación al fracaso de muchas iniciativas. Las herramientas, los recursos y los modelos organizativos difieren grandemente de organizaciones pequeñas a grandes, pero en todas hay un espacio de desarrollo y cultivo de las cualidades personales organizativas que construyan un liderazgo innovador para que se produzcan las condiciones que promuevan o impulsen la innovación. © Juan José Goñi Zabala, 15/04/2004. Todos los derechos reservados. Puedes redistribuir, reenviar, copiar o citar este documento siempre que no lo modifiques y no lo uses con fines comerciales. Debes incluir esta nota, así como el nombre Juan José Goñi Zabala , el correo jj.goni@ibermatica.com y la dirección www.gestiondelconocimiento.com Gracias.

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