A importncia da Qualidade

O tema da Qualidade tem sido bastante falado e continuar a ser at que no seja necessrio falar dela como um elemento mais para conseguir o xito, um elemento to necessrio como as camas de um hotel ou o telefone numa agncia de viagens. Hoje em dia fala-se da qualidade dos alimentos, dos carros, da medicina, da contabilidade, dos servios em geral. Os nossos servios e produtos so de qualidade; qualidade assegurada; a melhor qualidade ao menor preo; temos trabalhado, trabalhamos e continuaremos a trabalhar para fornecer a mxima qualidade aos nossos produtos; ... so slogans que se repetem constantemente na imprensa, nos discursos oficiais, nas universidades ou de uma forma mais abrangente em toda a atividade econmica. Mas porque motivo se d nfase cada vez maior dos produtores das empresas de servios na Qualidade? Porque existem milhes de produtos e uma oferta cada vez mais global o que faz pressupor que, para poder competir, as empresas precisam vender um produto ou servio de qualidade ou ento no conseguem obter quota de mercado e sem esta as empresas no sobrevivem. A interligao entre Qualidade, Produtividade e Competitividade um dos fatores mais importantes na Economia Atual. Tal como Deming e Juran nos ensinaram, se as empresas conseguirem aumentar a qualidade, aumenta a produtividade e consequentemente a competitividade, ou seja a capacidade de um produto ou servio se destacar dos da concorrncia quer seja pelo preo quer pelas caractersticas especficas desse produto ou servio. Numa altura em que se assiste a uma terceirizao da economia brasileira importa relembrar que o fator humano fundamental na obteno de um servio de qualidade. No quer dizer que os outros fatores sejam secundrios, pois em qualidade nada secundrio, mas o que sucede que nos servios os recursos humanos precisam de ter no s um bom domnio da profisso, mas tambm uma boa predisposio face s exigncias do cliente. Importa assim que o empreendedor tenha a capacidade de organizar, manter, formar e motivar a sua equipe, pois tal significa a chave para a qualidade dos seus servios numa poca em que ter o smbolo Q se torna cada vez mais um fator de diferenciao e de valor acrescentado. Nesse sentido o empreendedor tem de se consciencializar que os consumidores, cada vez mais exigentes e informados, relacionam o smbolo Q com qualidade e bom servio sendo suficientemente conscientes para admitirem que a empresa que obteve a certificao realizou um esforo para obter esse Q que redundar em seu benefcio.

No entanto ao empreendedor no basta obter apenas o certificado de qualidade para ter xito nos seus empreendimentos pois, para alm de necessidade de cumprir o que prometeu deve preocupar-se em medir permanentemente o nvel de satisfao dos clientes e dos seus recursos humanos, para conhecer as suas carncias e defeitos. Com esta atitude o empreendedor melhorar o produto ou servio que satisfaz a procura do cliente atravs de uma relao qualidade/preo que permitir agradar ao cliente mas tambm obter no s resultados empresariais que se iro traduzir numa empresa apta a satisfazer as necessidades dos clientes, ou seja, a manter-se competitiva. No deixe, assim, de aproveitar a adoo de um adequado sistema de qualidade na sua empresa como um contributo fundamental para a sua diferenciao na indstria em que desenvolve a sua atividade

2.2 QUALIDADE Com a imensa concorrncia e a oferta cada vez mais global, as empresas que investirem em processos que gerem qualidade estaro frente no mercado. Atualmente, a aplicao da qualidade nas empresas prestadoras de servios faz-se to necessria para a obteno de xito quanto a cortesia ao atender um telefonema, praticidade ao arrumar uma cama e agilidade ao responder uma solicitao. Um mercado cada vez mais feroz e competitivo tem exercido uma enorme presso sobre as indstrias de servios, obrigando-as a melhorar a qualidade de seus produtos. Inspiradas pelo aumento crescente das exigncias da clientela e pela presso competitiva, muitas empresas de hospitalidade tm trabalhado incessantemente no melhoramento da qualidade dos servios que oferecem. (WALKER, 2002, p. 478). Sabe-se que fatores como a qualidade, produtividade e competitividade so de extrema relevncia atualmente. As empresas que conseguirem elevar sua taxa de qualidade aumentaro a sua produtividade e por conseqncia a competitividade; ou seja, ser bem mais fcil de um produto ou servio se destacar da concorrncia, seja pelo preo ou pelas caractersticas que ele possui. No contexto que abrange a importncia da qualidade relevante ressaltar a participao fundamental dos colaboradores da empresa em todo processo que atingir a satisfao do cliente. Dar-lhes embasamento e treinamento, mostrando conceitos amplos de qualidade e exemplos de sucesso so alternativas de impulsion-los a criar boas experincias frente aos clientes todos os dias. A importncia da qualidade para um empreendimento hoteleiro que no ocorram falhas em todo processo de contato com o hspede. de vital importncia que atender aos anseios, superar expectativas e ir alm daquilo que o cliente deseja o resultado de um servio oferecido com qualidade e que certamente encanta quem o recebe. Por isso, com merecido destaque que os treinamentos que ocorrem, geralmente nos hotis de rede, gerem conceitos que fazem com que os colaboradores entendam todo o processo da qualidade e onde esta pretende chegar, pois uma avaliao individual, feita por cada pessoa que receber o servio. Atualmente as empresas que no tiverem em sua misso e/ou viso conceituaes que busquem formas de gerar qualidade total para sua organizao, perdero clientes e colaboradores e no conseguiro se adaptar s exigncias que o mercado requer. As empresas que prestam servios, como o caso da hotelaria, precisaro ir mais longe, alm de

capacitar e treinar seus funcionrios, elas tero que padronizar os processos de atendimento, de modo que a satisfao por parte dos hspedes seja total, com o menor nmero possvel de reclamaes ou sem a existncia destas.

ICPG Instituto Catarinense de Ps-Graduao www.icpg.com.br 1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO X AUTOREALIZAO HUMANA Silvinha Moretti Instituto Catarinense de Ps-Graduao ICPG Gesto Estratgica de Recursos Humanos Orientadora: Adriana Treichel Esp., Recursos Humanos Professora de Integrao e Relaes Humanas e de Recrutamento e Seleo Instituio: Instituto Catarinense de Ps-Graduao ICPG Resumo A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participao por parte dos funcionrios, criando um ambiente de integrao com superiores, com colegas de trabalho, com o prprio ambiente de trabalho, visando sempre a compreenso das necessidades dos funcionrios. A QVT se preocupa principalmente com dois aspectos importantes que o bemestar do trabalhador e com a eficcia organizacional. Com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio busca incessante da qualidade total. Acompanhando esta qualidade total tambm surgiu a QVT, que est focalizada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos. Um programa adequado de QVT busca uma organizao mais humanizada e proporciona condies de desenvolvimento pessoal ao indivduo. Palavras chave: Qualidade de vida no trabalho, Auto-realizao humana, Competitividade organizacional. 1 INTRODUO O mundo vive hoje um momento de transio fantstico que se reflete na busca incessante pelo incremento da competitividade organizacional. Tal desafio, por sua vez, pode ser apontado como um dos responsveis pela necessidade da qualidade. Neste contexto, crucial s organizaes pensar em sedimentar suas habilidades e potenciais para abraar o novo conceito de trabalho, bem como os desafios a ele inerentes.

Para tanto, preciso falar em qualidade de vida no trabalho, ressaltando-se, sempre, a abordagem deste assunto como questo de competitividade organizacional. Portanto, perfeitamente pertinente e muito relevante o desenvolvimento de aspectos que favoream o atendimento e o desenvolvimento do ser humano como ser multidisciplinar, reconhecendo suas mais variadas e amplas necessidades. importante ressaltar que o ser humano traz consigo sentimentos, ambies; cria expectativas, envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e realiza. Ento, preciso que deixemos de lado aquela idia de que o homem trabalha to somente para a obteno do salrio, que nega seus sentimentos, que no se frustra com a falta de crescimento, que no se aborrece com o total descaso dos seus gestores que apenas lhe cobram a tarefa e no o orientam para a real situao da empresa, que lhe negam o acesso s informaes, que o tratam apenas como uma pea a mais no processo de produo. necessrio que saibamos que, cada vez que ele entra na empresa, est entrando um ser integrado e indivisvel, com direito a todos os sonhos de auto-estima e auto-realizao. Favorecer o desenvolvimento de um perfil humano condizente com os padres do paradigma imergente consiste em construir os alicerces para uma organizao inteligente e inovadora. Respeitar o trabalhador como ser humano significa contribuir para a construo de um mundo mais humano e para um desenvolvimento sustentvel. Investimento em qualidade de vida significa investimento no progresso da sociedade e da economia global. 2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO VISANDO A BUSCA DA AUTOREALIZAO HUMANA A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizaes, onde se destacam dois aspectos importantes: a preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional; e a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho. Muito se tem falado sobre a qualidade de vida no trabalho. Mas a satisfao no trabalho no pode estar isolada da vida do indivduo como um todo. Segundo Rodrigues (1994, p.93), Os empregados que possuem uma vida familiar insatisfatria tem o trabalho

como o nico ou maior meio para obter a satisfao de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais. Assim, o trabalho assume dimenses enormes na vida do homem. 2.1 O PODER DO TRABALHO NA VIDA HUMANA Como meio de se manter, o trabalho tambm o elemento mais importante da produo social. Todo trabalho exige uma certa quantidade de energia fsica e psquica, que, nesse processo, chamado de fora do trabalho. O trabalho , assim, o resultado que se pode medir da fora de trabalho. Durante muitos anos, o trabalho servia para a manuteno e a reproduo biolgica do ser humano e se desempenhou sob a forma de coleta, de trabalho extrativo, quando veio surgir, mais tarde, a pesca, a caa e o pastoreio. Com a agricultura, veio a idia de que se produzindo um excedente do que se poderia utilizar, seria possvel escravizar pessoas. No mundo grego e romano, s ao trabalho de direo das atividades agrcolas se reconhecia dignidade e importncia social, totalmente negada ao comrcio, artesanato e atividades manuais. Na atualidade, ainda impossvel afirmar que desapareceram as situaes de escravido ou de explorao do trabalho, at mesmo nos pases de economia avanada. Os alicerces da produo social deslocaram-se da agricultura para a indstria quando o comrcio se sobreps ao trabalho agrcola e ampliou suas atividades. Na revoluo industrial, que se iniciou no sculo XVIII, as fbricas juntaram num s espao trabalhadores e os novos meios de produo, as mquinas. O modo de produo social da poca industrial aumentou a especializao das tarefas e a diviso do trabalho, contribuindo para o afastamento das pessoas do contedo de suas prprias atividades. E, finalmente, a revoluo atual, que insere o trabalhador na era do conhecimento, requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar com um mundo extremamente complexo, incerto e instvel. 22.2 A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remontou em 1950, com o surgimento da abordagem scio-tcnica. Somente na dcada de 60, tomaram impulsos,

iniciativas de cientistas sociais, lderes sindicais, empresrios e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar s efeitos negativos do emprego na sade e bem estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expresso qualidade de vida no trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos. Ento, na dcada de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no trabalho, principalmente nos EUA, devido preocupao com a competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e tcnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa, centrado nos empregados. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores atravs de prticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior motivao nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola de Relaes Humanas, como Maslow, Herzberg e outros. De acordo com Rodrigues (1994, p.76), a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupao do homem desde o incio de sua existncia com outros ttulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem estar ao trabalhador na execuo de sua tarefa. A qualidade total teve bastante influncia para o desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho, pois das prticas anunciadas pelo sistema de controle da qualidade total, tm-se algumas que devem ser destacadas para melhor anlise da influncia, tais como: maior participao dos funcionrios nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminao da separao entre planejamento execuo, promovida principalmente pelos sistemas tayloristas e fordistas; descentralizao das decises; reduo de nveis hierrquicos; superviso democrtica; ambiente fsico seguro e confortvel; alm de condies de trabalho capazes de gerar satisfao; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Como se pode ver, estas prticas representam um esforo para a melhoria das condies de trabalho,

ou seja, existe um movimento pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da qualidade total. 23 A MOTIVAO DO EMPREGADO Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerncia, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfao das prprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas tm. Se as pessoas no esto motivadas a fazer alguma coisa ou alcanar uma meta, pode-se convenc-las a fazer algo que elas preferiram no fazer, mas a menos que estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos no ser permanente. Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), embora no haja respostas simples para a questo da motivao um importante ponto de partida reside na compreenso das necessidades do empregado. Dizer s pessoas que se espera que elas faam o melhor significa que estas so consideradas capazes de alcanar altos padres sobre os quais concordam. Segundo Davis e Newstron (1991, p.28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional 3a motivao que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana. Os funcionrios precisam saber o que a administrao espera que produzam, e de que maneira. E estes mesmos administradores precisam saber o que os funcionrios esperam que se faa para tornar possvel esse trabalho. Responsabilidades so os resultados que se espera obter nas pessoas que se est procurando motivar. Se estas pessoas no sabem que resultado est se esperando delas, certamente no podero atingi-los. Segundo Weiss (1991, p. 29), cada pessoa tambm deve conhecer suas responsabilidades individuais. Parte da motivao de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organizao e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32) As pessoas trabalham por recompensas. Essas no precisam ser tangveis, como dinheiro. Podem ser intangveis, como no caso de deixar um funcionrio ser lder de um grupo. A

vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstculos em seu caminho, ou se no entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho ser avaliado. Os obstculos mais srios so criados freqentemente pelos supervisores. Muitos deles pedem coisas impossveis enquanto outros no pedem nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessrios para execuo das tarefas. Alguns no so coerentes em suas expectativas e as mudam com freqncia. Muitos tm uma constncia excessiva em suas expectativas, tornando-se inflexveis, e no so capazes de enfrentar alteraes nas condies de trabalho. Outros ainda no so sensveis a necessidades de seus empregados. A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma barreira enquanto que a empresa ergue barreiras quando no proporciona treinamento, oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas. Conseguir o mximo e o melhor dos outros quer dizer que voc deve estabelecer padres elevados, mas razoveis, deve reconhecer suas prprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preo pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso (WEISS, 1991, p. 36). De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente, sobre a motivao humana so: -Trabalho em grupo; - Reconhecimento, segurana e integrao ao grupo; - Necessidades fisiolgicas; - Necessidade de segurana material; - Necessidades sociais; - Necessidade do ego; - Necessidade de auto-realizao. O ambiente das sociedades industriais avanadas nas quais a sobrevivncia no constitui mais a principal motivao para o trabalho est gerando uma nova atitude face organizao. A capacidade de liderana de um administrador, quer dizer, sua capacidade de motivar, dirigir, influenciar e comunicar-se com seus subordinados. Os administradores s podem liderar se os subordinados estiverem motivados para segui-los. importante porque os administradores, por definio, trabalham com as pessoas, e por intermdio delas. A motivao curiosa porque os motivos no podem ser observados ou

medidas diretamente, tem que ser inferidos do comportamento das pessoas. A motivao no a nica influncia no nvel de desempenho de uma pessoa. Dois outros fatores envolvidos so as capacidades do indivduo e suas compreenses dos comportamentos necessrios para conseguir um timo desempenho; este fator chama-se percepo do papel. A motivao, as capacidades e as percepes do papel esto interrelacionadas. Assim, se qualquer fator for baixo, o nvel de desempenho provavelmente ser baixo, mesmo que os outros fatores estejam em nvel elevado. 4A perspectiva do contedo no estudo da motivao ressalta a compreenso dos fatores internos dos indivduos que fazem com que eles ajam de determinada maneira. Os indivduos tm necessidades interiores, que so levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer. Quer dizer, os indivduos agiro para a satisfao de suas necessidades. Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados, observando o que eles fazem e podem prever e o que os subordinados faro, descobrindo quais so suas necessidades. Na prtica, porm, a motivao muito mais complicada. As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e mudam com o tempo. Alm do mais, diferenas individuais complicam demais o trabalho de motivao do administrador. Muitos administradores ambiciosos, altamente motivados para conseguir poder e status, acham difcil compreender que todos tm os mesmos valores e anseios que eles tm. As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo traduzidas em atos variam, consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande necessidade de segurana pode agir com segurana e evitar aceitar responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do emprego. As reaes das pessoas satisfao ou no satisfao de uma necessidade variam. Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos cercam (e a ns mesmos), mais capazes seremos de entender suas necessidades e o que as motivar. Todavia, o comportamento humano depende de tantas complexidades e alternativas que somos obrigados

a fazer previses incorretas num bom nmero de vezes. Todo o sistema de foras que atuam sobre o empregado tem que ser levado em considerao para que a motivao do mesmo possa ser adequadamente compreendida. Este sistema consiste em trs variveis que afetam a motivao nas organizaes: as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as caractersticas da situao do trabalho. 2.4 AS ORGANIZAES E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 2.4.1 Organizao Racional e Qualidade de Vida no Trabalho De acordo com Etzioni (1964, p. 9), as organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente constitudas e reconstitudas, a fim de atingir objetivos especficos. As organizaes dependem das condies de pensar e de fazer da sociedade em que se inserem. As organizaes estabelecem linhas mestras para suas atividades. Os objetivos constituem, tambm, uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao e, na verdade at sua existncia. As organizaes so sistemas sociais. As organizaes combinam cincia e pessoas, menos tecnologia e humanismo. A tecnologia suficientemente difcil em si mesma, mas quando se juntam pessoas, chega-se a um sistema social imensamente complexo cuja compreenso realmente desafiante. A sociedade deve compreender as organizaes e fazer delas um uso adequado porque so necessrias para que se atinja os benefcios da civilizao. Elas so necessrias para a paz mundial, para o sucesso do sistema de ensino, bem como para outros objetivos benficos que as pessoas perseguem. O progresso da nossa sociedade depende de organizaes eficazes (DAVIS e NEWSTRON, 1992, p. 4). O comportamento humano nas organizaes bastante imprevisvel, isso ocorre porque ele nasce de necessidades humanas e dos sistemas de valores. Todavia ele pode ser 5parcialmente compreendido em termos de pressupostos das cincias do comportamento da administrao e outras disciplinas. No existem frmulas simples para se trabalhar com pessoas. No existe uma soluo perfeita aos problemas da organizao. Tudo o que pode ser

feito aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos no trabalho possam ser mais bem avaliados. Os objetivos so desafiadores e valem a pena. Quando as pessoas entram numa organizao, trazem consigo certas foras e necessidades que afetam seu desempenho na situao de trabalho. Algumas vezes, so facilmente perceptveis, mas freqentemente tais foras e necessidades so difceis de determinar e satisfazer, alm de variarem enormemente de uma pessoa para outra. (DAVIS e NEWSTRON, 1991, p. 65). A organizao racional, a qual obriga que se comporte segundo regras, apenas uma parte do real funcionamento da organizao, alis, parte procurada. Para O organismo humano se ressente com as exigncias da racionalidade, simplicidade e passividade que a teoria clssica da organizao pressupe. Os indivduos so complexos, variados e animados. Apresentam necessidades, s vezes profundas, muito antes de entrarem em uma organizao, e no as deixam de lado no momento de seu ingresso (TANNENBAUM, 1973, p. 53). Em termos comportamentais, a organizao se move atravs de duas formas distintas: formal e informal. A organizao formal, delineada pela racionalidade, apenas um plano de conduta traado pelos organizadores, a fim de dar perfeita execuo ao funcionamento da organizao. Porm, como explicam Simon, Smithburg, Wahrlich (1986, p. 51). Quase sempre o quadro real de comportamento e de relaes apresentado pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de organizao, da vem a sensao de perda de qualidade de vida. As organizaes, na verdade, no funcionam exatamente como deveriam, mas a idealizao [...] bastante til como ponto de partida, pois equipara-se, em vrios aspectos, aos modelos clssicos descritos na literatura sociolgica e da administrao [...] tais modelos apresentam a organizao como um sistema altamente racional e impessoal, no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compem (TANNENBAUM, 1973, p.15).

A organizao informal a maneira pela qual os membros realmente se comportam, excetuando-se o comportamento traado a eles pelo plano formal, ou seja, a manifestao originria de sua vida privada em busca de qualidade de vida. Segundo Wahrlich (1976, p.52), o plano administrativo formal no pode nunca refletir, adequada completamente, a organizao concreta qual se refere, pela razo bvia que nenhum plano abstrato pode [...] descrever exaustivamente uma totalidade emprica. O ponto vital que a estrutura organizacional um arranjo das relaes de trabalho de indivduos e no simplesmente um processo impessoal de unir tijolos para construir um edifcio. Sendo um sistema de ordenao de seres humanos complexos, est sujeita, em determinados casos, as modificaes que as possveis combinaes de personalidades possam exigir (WAHRLICH, 1986, p. 22). Uma maior participao, como a demanda pela gesto da qualidade, implica maiores esforos e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma maior parcela de responsabilidade a assumir. E, nem como todos os trabalhadores possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de mobilizao implica uma ampla relao de fatores que afetam sua qualidade de vida no trabalho. 2.4.2 O Escopo da Qualidade de Vida no Trabalho A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser utilizada para que as organizaes renovem suas formas de organizao no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleva o nvel de satisfao do pessoal, eleve-se tambm a produtividade das empresas como resultado de maior participao dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. A grande lio da teoria organizacional a de que os indivduos que compem uma organizao e sobre tudo os membros menos categorizados na hierarquia 6recusam-se a ser tratados como instrumentos e reivindicam, atravs de comportamentos que a elite administrativa freqentemente define como ineficientes, e ineficazes, a sua condio humana (RODRIGUES, 1994, p. 52).

Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma organizao mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nvel do cargo, recebimentos de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivduo. evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem todo tipo de insatisfao do empregado, em qualquer nvel, podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho. No h Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja boa. No confundir QVT com poltica de benefcios, nem com atividade festivas de congraamento, embora essas sejam importantes em uma estratgia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organizao. So fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua misso, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificao empresa empregado. O ser humano fazendo a diferena na concepo da empresa e em suas estratgias (MATOS, 1997, p. 40). No entanto, sua aplicao conduz, sem dvida, a melhores desempenhos, ao mesmo tempo em que evita maiores desperdcios, reduzindo custos operacionais. Segundo Fernandes (1996, p.24), a qualidade antes de tudo uma questo de atitude. Quem faz e garante a qualidade so as pessoas, muito mais do que o sistema, as ferramentas e os mtodos de trabalho. A implantao da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela conscientizao definitiva da presena da informalidade na organizao. Quando contrata uma pessoa para trabalhar, a organizao burocrtica geralmente ignora a existncia do indivduo enquanto ser, que se comporta informalmente, ou seja, ignora a QVT. Embora seja verdade que as pessoas integrais que so empregadas, no verdade que todos os tipos de conduta dos indivduos tenham a mesma importncia para a organizao formal. Ela o quer

formalmente na realizao das atividades, com o intuito de executar uma funo. Quando uma pessoa ingressa em uma organizao, parte de sua personalidade no se integra empresa, mesmo que esta desenvolva esforos mximos para absorve-la totalmente [...]. A fundamentao da incluso parcial esta no fato de o homem pertencer a vrios grupos simultaneamente, ser obrigado a representar vrios papis ao mesmo tempo. Alm de ser empregado, o indivduo pertence a outros grupos, como a famlia, as entidades de classe, o grupo religioso, de amigos, etc. E, sem dvida, guarda fidelidade a eles, talvez em grau superior prpria empresa, pelo fato de neles encontrar oportunidades para dar vazo aos sentimentos. Entretanto, na empresa, a vinculao de carter mecanicista e econmico dificulta ao homem externar sua totalidade como pessoa (AQUINO, 1979, p. 39). O empregado, ao atuar dentro de uma funo previamente elaborada para executar, d vazo ao seu real jeito de ser, expressando uma busca por uma qualidade de vida que possui na sua vida privada. Aparece e se agrava medida que a organizao obriga o indivduo a se submeter a seus procedimentos, rotinas, regras, tornando-o submisso, obrigando-o a ter uma curta perspectiva temporal, fazendo-o atuar sob forte controle e, portanto, com pouca margem de liberdade e ao. Este conflito se agrava com a rigidez da estrutura, com a mecanizao, e, do ponto de vista da pessoa, com o crescer do nvel intelectual do indivduo (CORADI, 1985, p. 99). O trabalho visto como no tendo qualidade de vida, como no sendo humano. Segundo Rodrigues (1994, p.11), o trabalho indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita freqncia, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizada, cheia de normas e rotinas, ou ento, cheio de exigncias e conflitivo com a vida social ou familiar. 7Por um lado, o indivduo por ser humano, e porque a organizao no corresponde totalidade de sua vida, sempre manifestar, dentro das organizaes, o comportamento

informal. Por outro lado, este esquema racional que exige comportamento formal importante e necessrio para o funcionamento das organizaes. importante salientar que a organizao no nem jamais ser o frum substituto de sua vida privada. Incluem-se no conceito de organizaes formais as corporaes, os exrcitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prises, alm das empresas, clubes, sindicatos, partidos e o Estado, excluem-se as tribos, as classes, os grupos tnicos, os grupos de amigos e famlias. As organizaes caracterizam-se por premissas estruturais, que no so casuais ou estabelecidas pela tradio, mas planejadas intencionalmente a fim de intensificar a realizao de objetivos especficos (ETZIONI, 1974, p. 9). A organizao, na sua contnua busca pela racionalidade, estabelece a melhor estrutura formal e assim tenta controlar o comportamento humano que nela se insere, pois est interessada na execuo, por parte de cada pessoa, de suas funes dentro de seus cargos (trabalho). A cultura de grupo, com os valores, crenas, princpios e normas, estabelece uma maneira tpica de comportamento, que muitas vezes expressa atravs do que se convenciona denominar de filosofia da empresa, como artifcio do que permitido ou do que rejeitado. Essas limitaes culturais ganham foros de verdade, to fortes em determinados ambientes, que se tornam barreiras e renovao. Passam a ser paradigmas que, por no serem questionados, levam a uma perigosa acomodao cultural. No se desenvolve a viso crtica e assim poucos so capazes de perceber crises instaladas e riscos de tendncias (MATOS, 1997, p. 37). No entanto, para a formao do meio em que se vive imprescindvel que se inclua, atravs de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivduo como um todo. Ou seja, os seres humanos precisam de condies, que no so s racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar. Eles necessitam de remunerao justa em relao ao que fornecem como trabalho, condies fsico-psicolgicas propcias e agradveis ao trabalho, e benefcios sociais alm do trabalho que preencha o restante do espao no ocupado inteiramente pela

racionalidade inseparvel e necessria organizao. Se no houver uma preocupao com a condio humana global dentro do trabalho, no se poder entender o que seja QVT, pois o ser humano no uma simples pea. Na realidade, eles so funcionrios, mas antes de serem, so seres humanos. Isto no significa que, dentro da organizao, faam o que quiserem, mas que ao trabalhar, possam ter condies dignas da palavra ser humano. A palavra que designa QVT , portanto, respeito e no produtividade, ou melhor, humanismo, e no eficincia. Humanismo segundo Amatuzzi (1999, p. 90), pode ser aplicado a qualquer filosofia que coloque o homem no centro de suas preocupaes, em relao a um desprezo pelo que essencialmente humano, como o trabalho, por exemplo. Para Gonalvez (1998, p.51), o trabalho submetido ditadura de princpios econmicos jamais conduzir ao pleno desenvolvimento do homem. E este ser apenas possvel quando, ao lado de diretrizes tcnicas *...+, o trabalho for regulado por imperativos de natureza tica. Para Rodrigues (1991, p.83), a expresso qualidade de vida tem sido usada com crescente freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico. No h dvida de que, cuidando para que a remunerao seja justa, tornando seu ambiente fsico, psicolgico e social mais saudvel, e implantando uma poltica de benefcios sociais, criar-se- condies para que o sistema racional funcione. Por esta razo, segundo Tannenbaum (1973, p.185), a preocupao com o trabalho e suas condies passaram por todas as escolas da administrao com as respectivas nfases de cada modelo. Todas vidas em explicar, sob seu ngulo, como ocorre o trabalho e, conseqentemente, sugerindo formas de administra-lo. 8Sob a perspectiva humana, no h dvida de que, sendo o trabalho vital para a vida das pessoas, a satisfao em realiz-lo contribui para que tenhamos uma sociedade melhor. No trabalho, a melhoria de certas condies, no garante e no leva necessariamente a maiores nveis de satisfao de quem trabalha em tal ambiente. Assim, que, se

melhorarmos a qualidade de vida no trabalho, ou seja, as condies de superviso, a qualidade das relaes departamentais, as prticas administrativas e, nem certa dimenso, as condies fsicas e o salrio, com tais melhorias a empresa no garantir, necessariamente, nveis mais elevados de satisfao. Porm, pelo contrrio, quando tais fatores de higiene, em lugar de se tornarem melhores, priorarem, caindo a nveis que os empregados j no aceitam sem contestao, ento a insatisfao comea a se manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores de higiene no aumenta a satisfao, no motiva, mas a sua piora traz a insatisfao (CORADI, 1985, p. 142). Apesar de toda badalao em cima das novas tecnologias de produo, ferramentas da qualidade, etc., so fato facilmente constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma maior rotina de trabalho, de condies de trabalho inadequadas s vezes at de nvel desumano. Estes problemas ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias que geram uma rotatividade de mo-de-obra mais elevada, reclamaes e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a sade mental e fsica dos trabalhadores, e, em decorrncia, na responsabilidade empresarial. Segundo Fernandes (1996, p. 46), QVT deve ser considerada como uma gesto dinmica porque as organizaes e as pessoas mudam constantemente; e contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que esta inserida. A satisfao um conjunto de sentimentos favorveis ou desfavorveis com os quais os empregados vem seu trabalho. H uma diferena importante entre estes sentimentos associados ao cargo e dois outros elementos das atitudes dos empregados. Satisfao do trabalho um sentimento de relativo prazer ou dor que difere de raciocnios objetivos e de intenes comportamentais. Em conjunto, estes trs componentes do conceito de atitude ajudam os administradores a compreenderem as relaes dos empregados em relao ao tipo de trabalho que executam e a preverem o efeito destas reaes sobre o comportamento futuro. A satisfao no trabalho pode ser encarada como uma atitude global ou ento ser aplicada a

determinadas partes do cargo ocupado pelo funcionrio. A valorizao humana na empresa importa na considerao da plenitude de realizao do homem, cujos referenciais para ns so os quatros plos existenciais: f, amor, trabalho e lazer. Esses so os fundamentos de uma poltica de valorizao do ser humano no trabalho, que compreende, em uma viso integrada, as funes clssicas de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento gerencial, benefcios, cargos e salrios, avaliao de desempenho, promoo sucesso e comunicao interna (MATOS, 1997, p.17). A satisfao no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude, geralmente formada durante determinado perodo de tempo, na medida em que o empregado vai obtendo informaes sobre o ambiente de trabalho. Todavia, a satisfao no trabalho dinmica uma vez que se pode deteriorar-se muito mais rapidamente do que o tempo necessrio para se desenvolver. Os administradores no podem estabelecer as condies que levam hoje satisfao mais elevada e no dar ateno, ainda mais porque as necessidades dos empregados podem mudar de repente. Os administradores precisam prestar ateno nas atitudes dos empregados semana a semana, ms aps ms, ano aps ano. Segundo Davis e Newstron (1992, p.123), satisfao no trabalho representa uma parcela da satisfao da vida *...+ a satisfao no trabalho influencia tambm o sentimento de satisfao global com a vida de uma pessoa. Uma crescente quantidade de ateno tem sido dada s necessidades de renda das pessoas, cuidados mdicos e outros servios. Entretanto a qualidade de vida no trabalho definida no s pelo que feito para as pessoas, mas tambm pelo que eles fazem por si prprios e pelos outros (RODRIGUES, 1991, p.101) 9Se a tnica a produtividade, ingenuidade acreditar, como chama ateno Lobos (1978), que um indivduo lutar para alcanar as metas da organizao, apenas porque foi contratado para exercer uma funo. verdade que as bases legais e morais podem fazer com que o indivduo cumpra os termos de seu contrato. No entanto, o grau por que o indivduo se

desinteressa ou se esfora pelo seu trabalho, pode depender mais do grau de empenho demonstrado pelos demais membros do grupo no qual est inserido, do que por qualquer princpio estabelecido pela racionalidade das organizaes, seja motivao financeira, repreenso patronal ou ambiente fsico excelente. Para Aquino (1979, p.40), indiscutivelmente o salrio o elo bsico entre a mo-de-obra e a empresa. Entretanto, no constitui o nico fator de motivao, mesmo em pases de baixa renda ou de renda mal distribuda, como o caso do Brasil. Descobriu-se a importncia para os seres humanos das condies psicolgicas e dos benefcios sociais alm do trabalho. No entanto, como j se firmou, apesar das organizaes terem descoberto tais realidades, melhorando-se a QVT no se ter a garantia de melhor produtividade. Em uma organizao onde a QVT for inexistente no se ter, sem dvida, alta produtividade. Qualidade de vida no trabalho deve corresponder objetivamente obteno do bem estar no trabalho, ou seja, a tornar o trabalho saudvel, humano, por isto seus fatores tm de ser claros e ntidos. 2.5 REMUNERAO Como afirmam todos os autores mencionados, no se pode verificar a qualidade de vida no trabalho sem levar em conta a dimenso remunerao. Ocorre que, toda espcie de emprego est, indispensavelmente, associado a uma remunerao, o que j no ocorre com o trabalho. possvel haver trabalho sem remunerao, mas no emprego sem remunerao. O homem empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma remunerao. Interessa-se averiguar a qualidade de vida no trabalho, na vida profissional e no na vida privada, o indicador desta humanizao pela via salarial, tem de ser proporcional ao que se faz no trabalho e no manuteno da sua vida fora. Desta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio socialmente aceito, para que os seres humanos garantam a sua sobrevivncia atravs da remunerao, a mensurao da qualidade de vida no trabalho deve se ater ao que se faz na organizao para receb-lo. Assim, para que se possa ter esta subvarivel

de maneira slida e segura na composio varivel QVT, necessrio amarr-la a fatores objetivos e mensurveis. 2.6 CONDIES FSICO-PSICOLGICAS DO TRABALHO Esta dimenso da QVT a mais conhecida e tambm salientada por diversos autores. Ocorre que, muito se reclama das condies opressivas do trabalho oriundas da necessidade de se produzir mais e melhor. Produtividade (qualidade e quantidade de produtos e servios executados com tempo cada vez menos) a meta de qualquer organizao. No entanto, como j foi visto, so seres humanos, os responsveis por esta produo. E seres humanos formam um ambiente no seu inevitvel inter-relacionamento. As condies fsico-psicolgicas referem-se ao ambiente interno tanto fsicogeogrfico como fsico-psicolgico de uma organizao. Amplia-se a QVT. Para Matos (1980, p.118), a humanizao do ambiente de trabalho significa tornar o clima interno no opressivo, participativo, receptivo ao inter-relacionamento cordial e cooperativo em todos os 10nveis. Se tiver QVT humanizar o trabalho, no h dvida de que este ambiente precisa ser bom, alegre e desafiador.

2.7 BENEFCIOS SOCIAIS ALM DO TRABALHO E, por ltimo, os autores tambm so prdigos em salientar a existncia de QVT atravs dos chamados benefcios sociais. A palavra benefcios alm do trabalho pode, a primeira vista, causar estranheza do ponto de vista racional, a um sistema em que justo receber conforme o que se trabalha. Isto porque benefcios so remunerao indireta, pois custa dinheiro organizao. Assim, benefcios so custos, sem dvida. No entanto, seguindo a mesma linha da filosofia humanista, seres humanos, talvez devido ao progresso tecnolgico e social que vivenciaram, almejam mais da organizao do que apenas a paga pelo justo trabalho. Eles reivindicam o papel social da organizao na qual trabalham. Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as organizaes oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e

preocupao [...] e esto intimamente relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da organizao (CHIAVENATTO, 1985, p.77). Desta forma, so poucas as organizaes que no tm, pelo menos, uma forma de benefcios sociais alm do trabalho para seus empregados. Segundo Aquino (1979, p.192), no Brasil a assistncia mdica constitui o benefcio de melhor aceitao, seguido pela ajuda refeio e transportes. No entanto, como benefcios custam dinheiro, a implantao de um programa de benefcio deve ser planejado e tais custos devem ser calculveis para poder repousar em financiamento slido e garantido. E, porque custa dinheiro, a existncia de muitos benefcios, hoje, sustentam-se no pela filosofia humanista que nela deveria estar embutida, mas por intermdio de tratamento tributrio favorvel por parte do Estado para as organizaes que os mantm. Alm das vantagens tributrias muitas benefcios ainda sobrevivem graas ao suposto retorno que deveria ter para a organizao. Para Chiavenatto apud Noldin (1990, p. 9), o conceito de benefcios normalmente se baseia em duas conotaes: a de suplementao e moral. As organizaes os mantm como recursos, alm do cotidiano do trabalho para garantir a moral dos funcionrios e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim, maior produtividade. Este o grande problema dos benefcios: o paternalismo inerente ao processo. Infelizmente, o princpio bsico e orientador da implantao de benefcios no humanismo, mas o retorno em termos de produtividade organizao. Os dirigentes no esto errados em querer produtividade, mas j foi salientado de que no h garantia nenhuma de maior produtividade com os benefcios sociais. O que ocorre que, na maioria dos casos, os programas de benefcios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a dependncia do funcionrio ou so extintos em virtude do baixo retorno.

2.8 RECURSOS HUMANOS X QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO O setor de Recursos Humanos alm de ter o desafio de promover iguais oportunidades de emprego, tambm procura melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os esforos para

melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. Quando os cargos precisam ser reformulados, muitas vezes, as mudanas so feitas por gerentes operativos sem o envolvimento direto do setor de Recursos Humanos. J outros gerentes buscam a assistncia desse departamento, porque este pode ajudar a combinar as necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de pessoas precisam estar informados a respeito de como melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a reformulao de cargo. Fatores que influenciam o projeto de cargo e qualidade de vida no trabalho. 11A qualidade de vida no trabalho um desafio importante administrao do setor de Recursos Humanos. As exigncias sobre o projeto de cargo so organizacionais, ambientais e comportamentais. Quando so cuidadosamente consideradas e conseqentemente combinadas com um projeto apropriado do cargo, o resultado um cargo produtivo e satisfatrio. Mas quando os insumos ou produtos desejados so omitidos, resultam problemas. Os elementos organizacionais do projeto de cargo dizem respeito eficincia e os cargos projetados eficientemente permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz consiga o mximo de produo. Um segundo aspecto do projeto de cargos refere-se aos elementos ambientais. Como acontece com a maioria das atividades de pessoal, o projeto de cargo no podem ignorar a influncia do ambiente externo. Ao projetar cargos, os especialistas de pessoal e os gerentes devem considerar a habilidade e a disponibilidade de empregados potenciais ao mesmo tempo, as expectativas sociais tambm devem ser ponderadas. Habilidades e disponibilidades de empregados, as consideraes de eficincia precisam estar equilibradas com as habilidades e disponibilidades das pessoas que vo realizar o trabalho. Os cargos no podem ser projetados, utilizando apenas os elementos que ajudam a eficincia. Agir dessa maneira omite as necessidades humanas das pessoas que devem desempenhar o trabalho. Em lugar disso, os projetistas de cargo recorrem pesadamente

pesquisa comportamental a fim de promoverem um ambiente de trabalho que ajude a satisfazer as necessidades individuais. Um problema com alguns cargos que eles tm falta de qualquer identidade de tarefa. Os trabalhadores no podem apontar alguma pea de trabalho completo quando um cargo tem falta de identidade. Eles tm pouco senso de responsabilidade e podem no sentir orgulho pelos resultados. Depois de completarem seu trabalho, podem sentir pouco senso de realizao. Quando as tarefas so agrupadas de modo que os empregados sintam que esto fazendo uma contribuio identificvel, a satisfao no cargo aumenta de modo significativo. Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam os especialistas de pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformao. Mas os elementos de eficincia apontam para maior especializao, menor variedade, autonomia mnima e outros elementos contraditrios. Assim, tornar os cargos mais eficientes pode fazer com que sejam menos satisfatrios. Inversamente, cargos satisfatrios podem revelar ser ineficientes. A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que tm cargos que no ofeream oportunidades para realizao, reconhecimento e crescimento psicolgico, os setores de Recursos Humanos podem usar uma variedade de mtodos a fim de melhorar os cargos atravs de reformulao. As tcnicas mais amplamente praticadas incluem rotao de cargo, aumento de cargo e enriquecimento de grupo de trabalho. Essas tcnicas, usualmente, so referidas como programas de qualidade de vida no trabalho. Isto mostra a amplitude de um programa genuno de qualidade de vida no trabalho, que deve vislumbrar as necessidades humanas de todos os nveis. preciso ultrapassar o paradigma no qual a busca de motivao e da qualidade de vida esquece ou, simplesmente, ignora, a satisfao das necessidades superiores. 123 CONSIDERAES FINAIS A busca pela qualidade total antes voltada apenas para o aspecto organizacional, j volta sua ateno para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma participao maior por

parte dos funcionrios; descentralizao de decises; ambiente fsico seguro e confortvel; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.

Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participao, de integrao com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreenso das necessidades dos empregados. A gerncia ou o lder mais prximo tem a responsabilidade de criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem. Elas tambm precisam saber o que a administrao espera que eles produzam e de que maneira. A gerncia ou lder mais prximo precisa estar sempre demonstrando que as pessoas tm um papel importante na organizao e que outras pessoas contam com elas.

Somos conscientes de que o trabalho vital para o ser humano, torn-lo mais participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condies de trabalho adequadas, resultar no aumento da sade mental e fsica dos trabalhadores. Assim, um programa de QVT deve atingir todos os nveis, direcionando esforos para a canalizao da energia disponvel para o comprometimento humano.

A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condio de sobrevivncia. Para tanto, necessrio canalizar esforos para o comprometimento humano, na busca da qualidade de vida.