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藍海戰略

目 錄

前言

致謝

第一部分 藍海戰略

第一章 開創藍海

第二章 分析工具與框架

第二部分 制定藍海戰略

第三章 重建市場邊界

第四章 關注全景,而非數字

第五章 超越現有需求

第六章 遵循合理的戰略順序

第三部分 執行藍海戰略

第七章 克服關鍵組織障礙

第八章 寓執行於戰略

第九章 結論:藍海戰略的可持續性與更新

附錄 A 藍海戰略案例縱覽

1
附錄 B 價值創新:戰略的結構再造觀點

附錄 C 價值創新的市場動態分析

注釋

參考文獻

索引

前言

本書是友誼、忠誠和相互信賴的產物。正是友誼和信任激發我們探索本書

所表述的主要思想,並最終完成了寫作。

20 年前,我們在課堂相遇——一個是教授,一個是學生。從那時起,我們

就一直一起工作,猶如同一條下水道裏的兩隻濕老鼠。因此,本書不是思想的成

功,而是友誼的成功,並且我們發現友誼比商業世界的任何思想都更有意義——

因為我們不是孤軍奮戰。

任何旅途都不是一帆風順的,任何友誼也不會僅僅充滿了歡笑。好在寫作

的旅途上,我們的每一天都是激動人心的,因為我們在完成一項旨在學習和改進

的任務。我們深信本書的思想,這些思想絕非為那些得過且過或生活目標僅僅在

於混日子的人所準備;因為那不是我們的興趣。如果你僅滿足於上述生活態度,

請不必閱讀本書,但是如果你想幹一番事業,想建立一家客戶、雇員、股東以及

社會共贏的企業,請讀下去。儘管這並非易事,但卻值得去做。

我們的研究認為,任何一家企業都不可能永葆卓越,正如任何一個行業都

無法長盛不衰一樣。我們回顧走過的路時會發現,自己和企業一樣,做了聰明的

事和蠢事。為了更加成功,我們需要研究和認識造成積極變化的那些行為,以及

如何才能系統性地複製此類正確的行為。這就是我們所說的聰明的戰略推動,並

2
且我們發現,起中心作用的戰略行為就是開創藍海。

藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海",拓展新的非競

爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰略考

慮的是如何創造需求,突破競爭。本書不僅僅對企業思維進行挑戰,而且告訴它

們怎樣達到目標。首先,我們引入一整套分析工具與框架,告訴讀者如何系統性

地應對挑戰;其次,我們闡明了若干原則,以區分藍海戰略和傳統競爭性戰略。

我們的目標是在當前的已知市場空間的“紅海"競爭之外,構築系統性、

可操作的藍海戰略,並加以執行。只有這樣,企業才能以明智和負責的方式拓展

藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化。任何一家企業,無論其規模

大小,是已有的行業企業,還是新進入該行業的企業,都不應,也不能過度冒險。

本書的內容是 15 年研究的總結,使用的資料區間在百年以上,還包括與此

觀點有關的《哈佛商業評論》的一系列文章和其他相關學術文章。本書所闡述的

理念、工具和思想框架在歐美和亞洲的企業中已經經過了多年的實踐檢驗與不斷

的更新。本書的闡述將上述的工作和思想匯總到一個統一框架之內。這一框架不

僅僅包括對如何藍海戰略的分析,還對最重要的人事問題作出解答,以使組織和

人員自覺貫徹執行這些思想。在此,我們將如何贏得信任和忠誠,以及理解員工

理性與感性認知的重要性,擺在了藍海戰略的核心位置。

藍色海洋的機遇已經展現。隨著對藍海領域的探索,市場的空間不斷擴展。

我們相信,這種擴張正是企業發展的根源。然而,對於如何有系統地創造和開闢

藍海領域,無論在理論上還是實踐上都還有所不足。我們誠邀讀者閱讀本書,學

會成為未來增長的駕馭者。

3
致謝

本書的寫作得到了不少協助。INSEAD 提供了獨一無二的研究環境,在此,

我們從理論與實踐的充分交織中受益非淺,也從教職員工、學生的真正國際化組

合中學到不少東西。Antonio Borges、Gabriel Hawawini 和 Ludo Van der Heyden

三位院長從本項研究一開始就給予了鼓勵,並提供了工作安排上的支援,允許我

們把研究和教學工作結合在一起。普華公司(PwC)和波士頓諮詢集團(BCG)

為我們的研究提供了資金支持,特別是普華公司的 Frank Brown 和 Richard Bair,

以及 BCG 公司的 Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk 和 Olivier Tardy 等都

是非常好的合作夥伴。

多年來,我們得到由高素質研究人員組成的課題組的大力協助。特別值得

一提的是我們的兩位助理研究員:Jason Hunter 和 Ji Mi,在最近幾年與我們一起

工作,他們持續的研究支援、精益求精的精神對本書的寫作起到了關鍵作用。作

者誠摯地感謝他們的工作。

學院的同事們對本書的觀點貢獻良多。INSEAD 的教師,特別是 Subramanian

Rangan 和 Ludo Van der Heyden 對作者的觀點給予了有價值的評論與支持。許多

INSEAD 的教師將本書的框架和思想講授給 EMBA 和 MBA 聽眾,得到了有價值

的反饋,由此進一步提煉了我們的認識。其他人則提供了資訊支援或精神鼓勵。

在此,我們要感謝 Ron Adner、Jean-Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri-Claude de

Bettignies、Mike Brimm、Laurence Capron、Marco Ceccagnoli、Karel Cool、Arnoud

De Meyer、Ingemar Dierickx、Gareth Dyas、George Eapen、Paul Evans、Charlie

Galunic、Annabelle Gawer、Javier Gimeno、Dominique Heau、Neil Jones、Philippe

Lasserre、Jean-Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris、

4
Quy Nguyen-Huy、Subramannian Rangan、Jonathan Story、Heinz Thanheiser、Ludo

Van de Heyden、David Yound、Peter Zemsky 和 Ming Zeng。

很幸運,我們擁有一個全球性的從業人員和個案研究網路。他們在本書的

思想運用於實踐、為我們的研究提供個案素材等方面作出了突出貢獻。在眾多人

員中,Marc Beauvois-Coladon 值得特別感謝,他從一開始就與作者一起工作,通

過把作者的觀點在企業的實踐,對本書的第四章起到了主要的推動作用。其他需

要感謝的人有:Francis Gouillart 及其助理;Gavin Fraser 及其助理;Wayne

Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi Shiina、Jonathan Landrey 及其助

理;Gabor Burt 及其助理;Junan Jiang、Ralph Trombetta 及其助理;Shantaram

Venkatesh 、 Miki Kawawa 及 其 助 理 ; Volker Westermann 及 其 助 理 ; Matt

Williamson;以及 Caroline Edwards 及其助理。我們還感謝當初與 Accenture 的合

作,包括 Mark Spelman、Omar Abbosh、Jim Sayles 以及他們的團隊。感謝 Lucent

技術公司的支持。

在研究過程中,我們在世界範圍內接觸了企業的高級管理人員和政府官

員,他們花費了時間和精力,有助於我們進一步提高本書的思想。在諸多實踐我

們思想的私營和國營機構中,三星電子的價值創新專案(VIP)和服務於新加坡

政府及私人部門的價值創新腦庫(VIAT)是我們的靈感與學習的來源。特別是

三星電子的 Jong-Yong Yun,以及新加坡政府的所有終身秘書都是我們很有幫助

的合作夥伴。衷心感謝價值創新網路(VIN)的成員,這是一個全球性價值創新

概念的實踐組織,特別需要感謝那些我們無法在此提及的人士。

最後,感謝本書的編輯 Melinda Merino 富於創建的評論和編輯反饋,同時

感謝哈佛商學院出版社的評論及其熱情協助。此外,還要感謝《哈佛商業評論》

5
的以往及現任編輯,特別是 David Champion、Tom Stewart、Nan Stone 和 Joan

Magretta。我們欠 INSEAD 的 MBA、Ph.D 和企業高管教育參與者很多,特別是

戰略和價值創新課題組(VISG)的參與者在我們的思想形成上給予了較大支持。

他們的挑戰性問題和富於思想性的反饋使作者的思想變得更為清晰和有力。

6
第一部分 藍海戰略

第一章 開創藍海

曾經演奏過手風琴、踩過高蹺、表演過吞火的古埃·拉裏伯特先生(Guy

Laliberte)現在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團(Cirqued du Soleil)的

首席執行官。這個由一幫街頭藝人在 1984 年成立的馬戲團,已經在世界的 90

多個城市巡迴演出,擁有約 4000 萬觀眾。在不到 20 年間,太陽馬戲團的總收益

已經達到世界最大的兩家馬戲行業企業——林林兄弟馬戲團(Ringling Bros.)和

巴納姆及貝利馬戲團(Barnum & Bailey)花了 100 多年才達到的水平。

這一成績之所以不同凡響,是因為馬戲行業已不是一個有吸引力的行業,

而是一個按照傳統的戰略分析來看,增長潛力十分有限的夕陽產業。在供給方

面,明星藝人壟斷了市場。在需求方面也是一樣,各種城裏的娛樂活動、體育節

目到家庭娛樂,都是馬戲表演的替代產品,給行業投下了日益濃重的陰影。孩子

們熱衷於電子遊戲,而不是去看巡迴馬戲表演。可見,這一產業正遭遇觀眾持續

流失,以及由此引發的收入和利潤下滑的困擾。此外,動物權利保護組織對馬戲

團對待動物的關注愈發升級。在林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團已經制訂

了行業標準,小型馬戲團只能亦步亦趨的情況下,從競爭戰略的角度來看,馬戲

行業實在沒有吸引力。

太陽馬戲團獲得成功的另一個可貴之處在於,它並沒有去吸引那些正在流

失的兒童觀眾,也沒有與林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團展開正面競爭,

而是創造了一片非競爭性的嶄新的市場空間,擺脫了競爭。由此吸引到的新的客

7
戶群,是那些願意花費比觀看傳統馬戲表演高幾倍的價格,獲得一種新奇的娛樂

體驗的成年觀眾和商務人士。顯然,太陽馬戲團的第一個節目可以叫做“我們重

新發明了馬戲團"。

新的市場空間

太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功,企業必須停止相

互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。

為了更好地理解太陽馬戲團的成功,我們設想市場空間由兩種海洋組成:

紅海和藍海。紅海代表當前業已存在的所有行業,這是一個已知的市場空間。藍

海代表當前尚不存在的所有行業,即未知的市場空間。

在紅海中,產業邊界是明晰和確定的,遊戲的競爭規則是已知的 1 。身處紅

海的企業試圖表現得超過競爭對手,以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場

空間變得擁擠,利潤增長的前景隨之黯淡。產品只是常規性的商品,而割喉式的

惡性競爭使紅海變得更加血腥。

與之相反,藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增

長的機會。儘管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的,但絕大多數藍海

是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的,正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海

中,競爭是無關的,因為遊戲規則還有待建立。

在紅海領域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在,並將始終是

現實商業社會的一部分。但隨著越來越多的行業出現供大於求的現象時,對市場

1
關於市場邊界如何界定以及遊戲競爭規則如何設定的討論,參見Harrison C. White(1981)和Joseph Porac
和Jose Antonio Rosa(1996)。

8
份額的競爭雖然必要,但已不足以維持良好的業績增長 2 。企業需要超越競爭。

為了獲得新的利潤和增長機遇,企業必須開創藍海。

不幸的是,藍海在很大程度上是未知的。過去 20 年的戰略研究主要集中於

以競爭為基礎的紅海戰略上 3 。通過分析現有的產業內在經濟結構,選擇降低成

本、細分市場或重點突破策略,人們對在紅海裏開展有效競爭已經相當瞭解。有

些討論是和藍海有關的 4 ,但關於如何開創藍海的實際指導意見卻很少。由於缺

少對藍海戰略的分析框架以及風險管理原則,管理者雖然有開創藍海的渴望,但

同時又唯恐風險過高,難以形成戰略。本書則為尋找和贏得藍海提供了系統的操

作框架和分析手段。

不斷開創藍海

儘管“藍海"是一個全新術語,但其並非新鮮事物。無論過去還是現在,

它都是商業生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個世紀,有多少今天的產業

在當時是未知的?回答是:很多基礎性產業,包括汽車、錄音、航空、石化、保

健和管理諮詢等,在當時都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現在已經形成規模的行

業,在三十年前才突然出現,比如對沖基金、手提電話、燃氣發電、生物技術、

工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、咖啡吧和錄影機等。在三十年前,以上行

業實際上都不存在。

如果把時鐘撥向未來的二十年,或是五十年,那麼又有多少現在未知的行

2
,以及James Moore(1996)觀察到競爭加劇,並且商業的商品化趨勢
Gary Hamel和C. K. Prahalad(1994)
加快。這兩大趨勢使市場拓展對於致力於增長的企業而言是關鍵性的。
3
自Michael Porter(1980,1985)的開創新工作以來,競爭成為戰略的核心。同時參見Paul Auerbach(1988)
和George S.Day等人(1997)。
4
參見,例如,Hamel和Prahalad(1994)。

9
業會出現呢?以史為鑒,這樣的行業還會很多。

現實告訴我們,產業發展不是靜止的,而是持續演進的,因為操作在改良,

市場在擴張,市場主體你方唱罷我登場。歷史證明,我們在創造新產業和再造舊

產業方面具有不可估量的巨大潛力。事實上,由美國統計普查署公佈的已有 50

年歷史的“產業分類標準(SIC)"體系已經在 1997 年被“北美產業分類標準

(NAICS)"體系所取代。新體系把原來的 10 個SIC產業部門擴展到 20 個部門,

反映了新產業發展壯大的現實 5 。例如,在舊體系下的服務業部門被擴展為資訊

產業、衛生保健、社會救助等 7 個部門 6 。假定這些體系是為了標準化和連續性

的目的而設計的,那麼這一變遷就顯示了藍海領域的擴展是多麼的顯著。

然而當前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業

的戰略仍然在很大程度上受其根源——軍事化戰略的影響。“戰"略本身就是軍

事術語——“司令部(總部)"的首席執行“官",以及“前線"的“戰鬥隊

伍"。照此表述,所謂戰略是“面對對手,爭奪有限而既定的陣地" 7 。然而,

與戰爭不同的是,產業發展史告訴我們,市場空間從來就不是即定的常數,藍海

是隨時間推移而持續擴張的。一旦企業把目光集中于紅海,就等於接受了戰爭中

的限制因素——有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念,忽略了商業

世界的獨特力量——避開競爭,創造新的市場空間。

開創藍海的影響

通過對 108 家新開辦企業的實證研究,我們可以定量分析拓展藍海對企業

5
參見《產業分類標準手冊》(1987)和《北美產業分類體系》(1998)。
6
同上。
7
關於軍事戰略及其核心是對於有限地盤的競爭,參見Carl von Clausewitz(1993)。

10
收益和利潤增長的影響(見圖 1.1)
。我們發現,86%的新成立企業是線性擴張的,

即在已經存在的紅海市場空間內增長。這 86%的紅海對總收益和總利潤的貢獻

分別為 62%和 39%。另外 14%的企業定位于拓展藍海,它們造就了 38%的總收

益和 61%的總利潤。如果說紅海企業和藍海企業的數量反映了總投資的發佈比

例(不考慮投資收益,投資失敗等情況),那麼藍海所創造的績效顯而易見。儘

管我們缺乏紅海企業和藍海企業創業成功率的各自資料,但兩者之間的總體績效

差異已足以說明問題。

圖 1-1、藍海的利潤和增長效果

总利润分布 39% 61%

总收益分布 62% 38%

设立企业 86% 14%

红海企业 蓝海企业

開創藍海勢在必行

在開創藍海的緊迫性背後存在著若干推動力量。日益加速的技術進步顯著

地提高了產業生產率,使廠商大規模提供產品和服務成為可能。這就導致產業數

量的增加,以及供大於求情況出現 8 。全球化趨勢使情況進一步複雜化。隨著國

家和地區間貿易壁壘的消除,以及產品與價格的資訊在全球範圍內快速傳遞,封

閉的市場與對壟斷的庇護逐步消失 9 。在全球競爭日益激烈的同時,供給在持續

8
關於此專題的討論,參見Richard A. D’Aveni和Robert Gunther(1995)。
9
關於全球化及其經濟效應,參見Kenichi Ohmae(1990,1995a,1995b)。

11
上升,但是沒有清晰的證據表明全球範圍內的需求在上升,而且統計資料顯示,

許多發達國家的人口數量在下降 10 。

以上情況加快了產品與服務的流通,使得價格戰愈演愈烈,利潤空間不斷

收窄。最近關於若干美國行業品牌的研究證實了這一趨勢 11。研究顯示,就主要

產品和服務種類而言,品牌在總體上變得更加趨同,公眾在選擇時更加注重價格

因素 12。人們不再象過去那樣,選擇洗衣粉非得用汰漬;一旦佳潔士促銷,他們

也不再非堅持用高露潔牙膏,反之亦然。在過度擁擠的行業內,無論在經濟高漲

或蕭條期,細分品牌都變得愈加困難。

所有這些情況顯示,20 世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在

加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷,管理者必須改變當前千軍萬馬過獨木橋

式的習慣模式,向藍海轉型。

從企業、行業到戰略行動

一家企業如何突破紅海的殘酷競爭?它如何拓展藍海?是否存在系統性的

路徑實現上述目標並維持較高的績效?

為了尋找答案,我們的首先要定義我們研究的基本分析單位。為了理解高

績效賴以存在的基礎,以往的商業研究文獻通常把企業作為分析的基本單位。人

們總是對企業如何依託一整套卓越的戰略、操作和組織特點以保持強勁、可持續

的利潤增長而感到驚訝。然而,我們的問題是:是否永遠存在“卓越的"或“有

遠見的"、能持續征服市場並不斷開拓藍海的企業?

10
聯合國統計處(2002)。
11
參見,例如哥白尼和市場事實(2001)。

12
我們可以重溫《追求卓越》以《持久生存》 13 。《追求卓越》這部暢銷書出

版於 20 年前。然而,在該書出版的兩年內,該書所調查的諸多企業就已經湮沒

無聞:包括Atari、Chesebrough-Pond’s、通用數碼(Data General)
、Fluor、國民

半導體(National Semiconductor)等。正如《先進管理》所記載的,在該書出版

的 5 年內,該書所列出的樣板企業中,有 2/3 的企業從行業領頭羊的地位上的

位置上跌落 14 。

《持久生存》一書步前書的後塵。該書指出,“有遠見企業的良好習慣"

有助於企業在長期保持卓越績效。為避免《追求卓越》一書的缺陷,
《持久生存》

一書把研究範圍擴大到企業的整個生存期間,其研究物件僅限於生存 40 年以上

的企業。《持久生存》同樣成為暢銷書。

但是問題再次出現。根據最近的檢驗,
《持久生存》所推崇的一些有遠見的

企業的低效率逐步曝光。正如最近的《創造性破壞》一書所描述的,
《持久生存》

所列出的部分樣板企業的絕大部分成功來源於整個行業的優勢而非單個企業自

身的績效 15 。例如,惠普符合《持久生存》所提出的長期征服市場的標準。事實

上,在惠普征服市場的時期,整個電腦硬體行業整體景氣良好。更進一步看,惠

普甚至並未成為行業內的競爭優勝者。通過該事實及其他實例,《創造性破壞》

質疑是否存在能持續征服市場的所謂“有遠見"的企業。此外,我們都目睹了日

本企業從 20 世紀 70 年代後期到 80 年代早期全盛階段的“革命性"戰略到績效

停滯乃至滑坡的過程。

12
同上。
13
分別見Thomas J.Peters和Robert H.Waterman Jr.(1982)和Jim Collins和Jerry Porras(1994)。
14
Richard T.Pascale(1990)。
15
Richard Foster和Sarah Kaplan(2001)。

13
如果可持續的高績效企業根本不存在,或者一家企業在某個階段輝煌而在

另一時期判斷失誤,則該企業不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單

位。

正如上文所討論,歷史同樣證明,在某個行業規則和邊界尚未確定時,該

行業將穩步擴張;單個市場參與者可以設定規則和邊界。企業不必在給定的市場

空間內殘酷競爭;太陽馬戲團在娛樂產業拓展了一個新市場空間,並因此獲得了

強勁的、盈利性的增長。這表明,行業也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單

位。

我們的研究證明,戰略行動,而非企業或行業,才是解釋藍海拓展和可持

續的高績效的基本分析單位。一個戰略行動包括一組市場拓展性的管理行為與決

策。例如,康柏在 2001 年被惠普並購而不再是一家獨立企業,不少人因此可能

認為該企業經營並不成功,然而這並不影響我們對康柏拓展伺服器行業的藍海戰

略行動分析。這些戰略行動不僅僅是該公司在 20 世紀 90 年代中期強勁恢復的一

部分,也開闢了一個價值數十億美元的全新的電腦行業市場空間。

在附錄 A:
《藍海戰略案例縱覽》中,我們從資料庫中抽取了美國的三大代

表性行業汽車行業——我們乘什麼去工作;電腦行業——我們用什麼工作;以及

電影行業——我們工作之餘的娛樂,給予了簡要的介紹。正如附錄 A 所示,不

存在永遠卓越的企業或行業。但是,在那些創造了藍海領域,並引導企業進入強

勁、盈利性增長新軌跡的戰略行動之間,卻似乎存在著顯著的共同點。

我們所討論的戰略行動——通過提供創新產品和服務,開闢並佔領新的市

場空間,創造巨大的需求——不僅包含了許多利潤大幅增長的傳奇,也體現了這

些傳奇背後所蘊含的思想,而陷在紅海中的那些企業,錯過了這些思想所帶來的

14
機遇。我們研究這些戰略行動,目的是為了認識開創藍海領域,獲得高速成長的

行為模式。我們分析了 1880-2000 年間,遍佈 30 多個行業的 150 多家企業的戰

略行動,仔細觀察了在每個事件中相關企業的行為。我們研究的行業包括酒店

業、電影業、零售業、鐵路運輸業、能源業、電腦業、廣播業和汽車製造業、鋼

鐵業。我們不僅研究那些拓展藍海領域的勝利者,也分析了相對不那麼成功的競

爭對手的情況。

無論是對某一特定的戰略行動,還是在不同的戰略行動之間,我們都試圖

分別找到藍海企業的共同點,以及那些在不算太成功的紅海企業的共同點。我們

同時也試圖尋找這兩類企業的不同點。通過這項工作,我們力圖發現引致藍海拓

展的共同因素,以及區分成功的倖存者和沉浮于紅海的失敗者之間的關鍵性差

別。

通過對 30 多個行業的分析,我們的研究發現,無論是行業本身還是組織特

性都不足以解釋兩大集團間的差異。在評估行業、組織和戰略等變數的過程中,

我們發現,公司無論規模大小,管理者無論年齡長幼,產業無論朝陽夕陽,企業

無論是剛進入市場還是已有根基,所有制無論私營國有,技術含量無論高低,註

冊地無論國別,都可以創造並佔領藍海。

我們的觀察沒有發現任何能夠永久保持卓越的企業或行業。然而,我們發

現那些貌似各不相同的成功故事背後,都有著一個共同模式:就是創造和佔領藍

海的戰略行動。無論是哪個歷史時期,也無論哪個行業、無論是福特汽車公司在

1908 年開發了 T 型車,還是通用汽車公司在 1924 年推出個性化轎車;無論美國

有線新聞網(CNN)在 1980 年實行的每週 7 天、每天 24 小時即時新聞;還是

康柏、星巴克咖啡、西南航空、太陽馬戲團,藍海戰略是這些成功背後的共同模

15
式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰略轉型,可以發現其與私營企業的模式類

似,即所有制與戰略行動也無關。

價值創新:藍海戰略的基石

是否將開創藍海作為公司的戰略取向,這是區分戰略的成功者與失敗者的

一貫標準。陷於紅海的企業遵循傳統的戰略取向,在已有的行業範圍內構築防禦

工事,企圖贏得競爭 16。令人驚訝的是,藍海的開拓者並不把競爭作為自己的標

杆 17。而是遵循另一套完全不同的戰略邏輯,我們稱之為“價值創新",這也是

藍海戰略的基石。之所以稱為價值創新,原因在於它並非著眼於競爭,而是力圖

使客戶和企業的價值都出現飛躍,由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創新的重點既在於“價值",又在於“創新"。在沒有創新的背景下,

價值的的焦點是規模擴張型的“價值創造",它提供了價值,但並不足以使企業

超越市場 18。在缺乏價值的背景下,創新往往是技術拉動型、市場推廣型的,或

者是理想主義的,即忽略客戶是否願意接受並支付相應的價格 19 。在此意義上,

16
Peter Drucker(1985)發現企業通過觀察競爭對手的做法以採取策略壓倒對手。
17
Kim和Mauborgne(1997a,1997b,1997c)認為競爭導致模仿而不是創新,市場路徑往往形成對價格的
壓力和進一步的商品化。相反,他們認為企業應該通過為客戶創造價值飛躍而努力脫離競爭。Gary Hamel
(1998)認為成功的新進入者和老企業都力圖規避競爭,並對現有產業模型提出了反思。其進一步的論證
(2000)認為成功的要訣不在於參與競爭,而在於繞過競爭。
18
價值創造作為一個戰略概念顯得過於寬泛,原因在於沒有邊界條件可以限定價值是如何被創造出來的。
一家企業應該創造價值,例如,簡單地削減成本 2%。儘管這的確是價值創造,但很難說這是價值創新,
後者需要開啟新市場空間。即使你可以通過某種改進的方法簡單地做類似的工作以創造價值,但是你卻不
能用穿新鞋走老路的方法實現價值創新。我們的研究證明,給定價值創造這一戰略目標,企業往往傾向於
著重邊際上的增量改變。儘管在規模擴張基礎上的價值創造的確創造了某些價值,但是這不足以使企業在
擁擠的市場上脫穎而出並獲取高績效。
19
關於市場開拓者忽略客戶願意接受並支付對價的實例,參見Gerard J.Tellis和Peter N.Golder(2002)。 在
他們長達 10 年的研究中,他們觀察到只有不到 10%的市場開拓者成為商業勝利者,超過 90%成為失敗者。

16
把價值創新與“技術創新"及“市場推廣"加以區分是十分必要的。我們的研究

證明,區分藍海拓展中的成敗標準既不在於是否擁有“殺手鐧"性質的核心技

術,也不在於“進入市場的時機"。儘管某些時候上述兩種因素的確存在,但在

更為一般的情形下,它們並不重要。只有在企業把創新與效用、價格和成本進行

有機結合的時候,價值創新才可能發生。如果企業不能使創新圍繞價值進行,則

作為技術創新者和市場推廣者的企業往往生出了蛋,卻被其他企業孵化。

價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。重要的

是,價值創新對競爭性戰略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼

得——提出了挑戰 20。在傳統認識中,人們普遍認為,企業要麼以高成本向客戶

提供高價值,要麼以低成本提供相應的價值。在此,所謂戰略就是在差異化和低

成本之間進行抉擇 21 。相反,藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本。

現在讓我們回到太陽馬戲團的個案中。在其所創造的娛樂新模式中,該馬

戲團實現了差異化和低成本的兼得。在它初次登場的時期,其他馬戲團都忙著在

已經逐步萎縮的市場中互相競爭,仍然是傳統馬戲表演的形式,卻想儘量戰勝競

爭對手。它們的做法沒有跳出傳統馬戲的圈子,只是在保留盡可能多的名丑角和

馴獸師下功夫,屬於提高馬戲團成本的市場戰略。其結果是成本的提高並沒有帶

來收益的提高,對馬戲表演的總需求仍處在螺旋式的下降通道。

當太陽馬戲團出現的時候,傳統戰略手段開始失效。無論在傳統馬戲表演

上,還是在古典劇院產品上,太陽馬戲團都沒有將注意力集中到競爭上。與傳統

趕超式競爭戰略邏輯不同,它並沒有針對現存問題給出更好的解決方案,比如創

20
關於挑戰這一教條的以往研究成果,參見,例如Charles W. L. Hill(1988)以及R. E. White(1986)。
21
關於在差異化和低成本之間選擇的必要性的討論,參見Porter(1980,1985)
。Porter(1996)運用生產率
可能性邊界曲線以描述價值和成本不可兼得的關係。

17
造更多的滑稽或扣人心弦的效果,而是同時向觀眾提供兩種產品:把馬戲的滑稽

與驚險,以及舞臺劇的技術合成及富於藝術感染力結合起來;因此,它重新定義

了問題本身 22。通過打破馬戲表演和舞臺劇之間的界限,太陽馬戲團不僅贏得了

馬戲觀眾,也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。

這就創造了一個全新的馬戲概念,打破了價值-成本不可兼得的關係,開

闢了作為新市場空間的藍海領域。現在我們思考一下其中的差別。當其他馬戲團

仍專注於提供動物表演、雇傭明星演員、採用複合式舞臺、場內特許銷售的時候,

太陽馬戲團對這些做法完全棄之不用。長期以來,上述做法在傳統馬戲行業得到

了充分肯定,從來沒有受過質疑。然而,公眾對動物表演的不滿日益提高,動物

本身的價格,及其訓練、醫療、專用住處、保險和交通等費用,使得動物表演成

為馬戲表演中最昂貴的項目之一。

同樣,如果馬戲行業注重用明星演員,那麼在公眾心目中,所謂的“馬戲

團明星"根本無法與電影明星相提並論,而且他們也是幾乎不能影響觀眾數量變

化的高成本因素。至於複合式舞臺,因為表演舞臺的頻頻轉換,不僅另觀眾心煩

意亂,而且也必然增加演員的數量,引起成本的顯著提高。雖然場內特許銷售增

加了總收入,但是特許商品的高價讓一般觀眾認為自己挨了宰。

傳統馬戲表演的吸引力最後縮小到三個要素上:帳篷、小丑和雜技表演,

諸如騎獨輪車或侏儒。因此太陽馬戲團保留了小丑,但把小丑的幽默從鬧劇轉變

為以更迷人、更精緻的形式呈現。由於太陽馬戲團認為帳篷是馬戲團魔力的象

徵,因此它不僅繼續使用帳篷作為表演場地,而且還對帳篷進行了古典式的內部

豪華設計,使人們不禁聯想到馬戲團昔日的輝煌。而諷刺的是,其他不少馬戲團

22
我們的研究揭示了價值創新是對問題本身的重新定義;而不再是針對已經存在問題去尋求解決方案。

18
倒放棄了帳篷,轉而租用場地。太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目,但表

演時間縮短了,並且還通過藝術表現和技術包裝使其更加高雅。

通過對劇場表演的借鑒,太陽馬戲團添加了非馬戲因素,例如加入了故事

主線,有著更加有趣的情節、富於藝術性的歌舞表演,以及其他多元化的藝術成

份。這些來自替代性的劇院演出行業的因素,對於馬戲團行業來說是全新的創造。

傳統馬戲往往提供一系列互不相干的表演內容。與此不同,太陽馬戲團的

每一場表演都有一個主題或故事主線,實際上是對舞臺表演的某種重組。儘管主

題有意是模糊的,但這使得各種藝術成份不受限制,並能夠和諧統一。太陽馬戲

團還從百老彙的表演中獲得靈感,將音樂、視覺效果、燈光和表演融於一爐,改

變了原來單一的演出形式。在表演中還借鑒劇場和芭蕾的做法,使得舞蹈更富表

現力,更加傳神。通過引入上述新要素,太陽馬戲團創造一種精緻的表演形式。

更重要的是,通過注入了這些新元素,太陽馬戲團給了人們更多看馬戲的

理由,市場的需求迅速擴大了。

簡言之,太陽馬戲團將馬戲表演和劇場演出取其精華,舍其繁冗,形成了

一種有別于傳統馬戲和劇場演出的全新娛樂方式,從而創造出一片藍海領域。與

此同時,通過削減大量高成本的馬戲表演項目,太陽馬戲團的成本大大降低,實

現了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團根據劇場演出的票價,戰略性地確定了

自己的門票價格,雖然相比原來馬戲表演的票價要提高了數倍,但依然吸引到大

批成年觀眾,因為他們相比劇場演出,這一價格並不算高。

圖 1-2 描述了差異化-低成本之間的動態關係,它們是價值創新的立足點。

圖 1-2

19
價值創新:藍海戰略的基石

當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時,價值創新就

在這個交彙區域得以實現。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生,而隨

著時間的推移,由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。

成本

價值

創新

客戶價值

正如圖 1-2 所示,藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值,從而

獲得企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格向

客戶提供更高的效用,而企業的價值取決於價格和成本結構,因此價值創新只有

在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。藍海

戰略貫徹於企業的各個職能部門和操作部門。

與價值創新不同,諸如產品創新等其他創新,可以在不影響企業總體戰略

的子系統內實現。例如在製造環節,企業通過降價,可以鞏固其價格領導者的市

場戰略地位,但不會影響企業所提供的產品效用。儘管這一類創新有助於企業維

持甚至提升其在現有市場內的地位,但是這種子系統的創新很少能拓展出一片新

市場空間的藍海。

20
在此意義上,價值創新就不僅僅是“創新",而是涵蓋整個公司行為體系

的戰略問題 23。價值創新要求企業引導整個體系同時以實現客戶價值和企業自身

價值飛躍為目標。如果不能將這兩個目標向結合,創新必然會游離於戰略核心之

外 24 。圖 1-3 歸納了紅海和藍海戰略的關鍵性差異。

以競爭為基礎的紅海戰略假定一個產業的結構性條件是給定的,則企業被

迫在這些條件下競爭;這種假定基於學術上的所謂“結構主義"觀點,或者稱之

為“環境決定論" 25 。相反,價值創新則是認為市場邊界和產業結構並非既定,

產業參與者的觀念和行為可以重構產業邊界和結構性條件。我們稱之為“結構再

造主義"的觀點。在紅海裏,差異化是高成本的,原因在於所有企業按照同樣的

最優行為規則進行競爭。在此,企業的戰略抉擇要麼是追求差異化,要麼是追求

低成本。然而,在結構再造主義的視野裏,戰略目標是打破現存的價值-成本互

替定律,構建新的最優行為規則,由此拓展藍海(關於這一問題的更多討論,清

參閱附錄B:《價值創新:戰略的結構再造觀點》)。

圖 1-3

紅海和藍海戰略比較
紅海戰略 藍海戰略
在已經存在的市場內競爭 拓展非競爭性市場空間
參與競爭 規避競爭
爭奪現有需求 創造並攫取新需求
遵循價值與成本互替定律 打破價值與成本互替定律

23
關於什麼是戰略而什麼不是戰略,參見Porter(1996)。他認為儘管戰略包含了企業行為的整個系統,但
是操作改進可以在子系統層面上發生。
24
同上,因此,在子系統層面發生的創新就不是戰略。
25
Joe S. Bain是結構主義觀點的先驅。參見Bain(1956,1959)。

21
根據差異化或低成本的戰略選 同時追求差異化和低成本,把企業
擇,把企業行為整合為一個體系 行為整合為一個體系

太陽馬戲團通過跨行業要素重構,打破了馬戲行業的運作規則,同時贏得

了差異化和低成本。在經歷了增刪補改的大手術後,太陽馬戲團還依然是一個馬

戲團嗎?或者它是一個劇院?如果是一個劇院,那麼它屬於哪一類呢?百老彙舞

臺劇、歌劇還是芭蕾舞?顯然沒有準確答案。太陽馬戲團橫跨以上行業的結構再

造使它同時具備了以上表演形式的部分內容,但又不具備其中任何表演形式的全

部內容。太陽馬戲團雖然沒有取得一個公認的行業名稱,但卻開闢了一片非競爭

性的市場空間,創造了一片藍海。

藍海戰略的制定與執行

儘管經濟環境顯示了實施藍海戰略的緊迫性,但大家普遍相信,企業在現

有的產業空間之外進行冒險,其成功幾率較低 26。那麼如何在藍海獲得成功呢?

企業在規劃與執行藍海戰略的進程中,如何系統性地將機遇最大化,風險最小

化?如果缺乏對機遇和風險的理解,那麼開創藍海的成功可能將更小。

當然,無風險的戰略是不存在的 27。戰略總是同時意味著機會和風險,無論

在紅海還是藍海都是如此。但是目前,關於如何在紅海取得成功的分析框架和工

具遠遠多於對藍海的研究。只要這種不平衡的局面延續下去,紅海仍將繼續支配

企業戰略的制訂,既便開創藍海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經出

26
在不同的文獻中,在新領域冒險均被視高風險企業。例如,Steven P. Schnaars(1994)發現,市場開拓
者相對於其模仿者總是處於不利地位。Chris Zook(2004)則認為,企業偏離其核心業務是高風險的,且成
功概率很低。
27
例如,Inga S. Baird和Howard Thomas(1990)認為,任何戰略決策都是有風險的。

22
現號召企業走出當前產業空間的呼聲時,企業仍然沒有真正認真對待這些建議。

本書希望通過展示我們的論文研究方法,糾正當前的不平衡局面。在此,

我們提出了在藍海取得成功的若干原則和分析框架。

在第二章裏,我們引進了創造並戰略藍海的關鍵性分析工具與框架。儘管

其他章節在需要的情況下也引進了一些補充性工具,但這些基本分析方法是貫穿

全書的。由於這些工具和分析框架同時考慮了戰略的機遇和風險,因此企業通過

有選擇地運用這些工具和框架,可以在當前的行業和市場條件下,前瞻性地實施

轉型。後續章節介紹了成功制定和執行藍海戰略的基本原則,並運用以上分析框

架,論證這些原則如何運用於實踐。

藍海戰略的成功制定需要遵循四條基本原則,第三至六章依次加以了分

析。第三章明確了如何通過比較不同的行業群體,開闢非競爭性市場空間,並降

低“搜尋風險"。它將教會讀者如何穿越傳統競爭的六大邊界,開創具有商業意

義的藍海,從而規避競爭。傳統的競爭邊界分別是:替代性行業的邊界,不同的

戰略集團,不同的客戶群,互補性的產品與服務,行業的功能-情感導向,以及

不同的時間段。

第四章展示了如何設計一家企業的戰略規劃過程,超越數量擴張,實現價

值創新。當前的企業戰略規劃過程往往使企業鎖定於數量擴張的路徑上,而本章

提供了一種替代模式,解決“計畫風險"。本章以直觀的方法,使讀者面對一幅

總體的景象,而不致淹沒于大量的術語之中。本章設計了一個“四步走"的戰略

規劃過程,使讀者能夠據此構建戰略,創造並把握藍海機遇。

第五章論證了如何實現藍海領域的最大化。為了創造最大化的需求市場,

本章對更好地細分市場以滿足現有消費者的偏好這一傳統觀念提出了挑戰。這種

23
觀念下的實踐只會增加小的目標市場。而本章告訴讀者如何整合需求,把當前還

不是客戶的群體作為擴大藍海市場規模的努力方向,從而開闢新市場,降低“規

模風險",而不是專注于區分消費者的差別,

第六章的重點在於對戰略的設計,既要為大多數客戶創造價值,同時又要

創建可靠的商業模式,創造並維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業

在藍海內構建盈利的商業模式,降低“商業模式風險"。本章對制訂戰略的各個

步驟進行了說明,幫助讀者確保自身和客戶在新的業務領域中的雙贏。制訂戰略

包括效用、價格、成本和執行等步驟。

第七、八兩章轉入有關藍海戰略有效執行的原則問題。特別是第七章引入

了“關鍵點領導法"概念,即管理者如何激勵組織,以克服在執行藍海戰略中的

關鍵性組織障礙。這裏涉及到的是“組織風險"問題。本章說明領導者和管理者

在時間和資源有限的情況下,如何克服執行藍海戰略中的觀念、資源、動機和人

際關係障礙。

第八章論證寓執行於戰略的原則,激勵員工在組織內部堅定地執行藍海戰

略。本章引進了“過程公正"概念。由於藍海戰略意味著打破常規,因此保證過

程的公正有助於提高員工在戰略制定和執行中的積極性,以自願合作的方式執行

戰略。本章涉及的是與員工態度和行為相關的“管理風險"。

圖 1-4

藍海戰略的六項原則
制訂戰略的原則 降低相應的風險
重建市場邊界 ↓ 搜尋風險
注重全局而非數位 ↓ 計畫風險
超越現有需求 ↓ 規模風險

24
遵循合理的戰略順序 ↓ 商業模式風險

執行戰略的原則 降低相應的風險
克服關鍵組織障礙 ↓ 組織風險
寓執行於戰略 ↓ 管理風險

圖 1-4 表明了成功制定並執行藍海戰略所必須遵循的六項原則,以及通過

把握這些原則所能降低的風險。

第九章探討了藍海戰略的動態發展——戰略的可持續和不斷更新。

現在讓我們轉入第二章,在下一章我們將討論貫穿於全書的,運用于藍海

戰略制定與執行的基本分析工具與框架。

25
第二章 分析工具和框架

為了使藍海戰略的執行和實施在激烈的市場競爭中更具系統性和可操作

性,我們花費了數十年研究了一系列分析工具和框架,填補了戰略分析領域的空

白。在戰略分析領域中,有許多令人印象深刻的紅海競爭戰略工具和框架,例如

分析當前行業狀況的五要素法等,但在如何有效實施藍海戰略上卻幾乎仍是空

白。隨著對經營者的創新能力和企業家精神的更高要求,經營者必須從失敗中吸

取教訓並尋求突破。但光有想法,沒有實際的分析工具是不行的。缺乏這些工具,

經營者將難以在現有的競爭格局中取得突破。有效的藍海策略是關於如何降低風

險,而非如何承擔風險。

為了縮小這種研究水平上的差距,我們在全球範圍內對公司進行考察,並為

了藍海的獲取創建一些實用的方法。並將這些工具和框架應用和驗證到公司的運

作之中,在實踐中進一步豐富和充實。這些工具和框架在全書中得到完整的應

用,我們將討論實施藍海策略的六項準則。在介紹這些工具和框架前,首先瞭解

一下美國的葡萄酒行業,看看這些工具如何在開創藍海的實踐得以運用。

美國是世界第三大葡萄酒消費國。然而整個年銷售量 200 億美元的行業競爭

非常激烈。加州葡萄酒在國內市場上占統治地位,銷售量占全國總銷量的三分之

二。這些酒和來自法國、義大利、西班牙,以及瞄準美國市場的智利、澳大利亞

和阿根廷等新興市場國家的進口酒針鋒相對開展競爭。同時,俄勒岡、華盛頓和

紐約州的葡萄酒供應也在增加,加州又添新成熟的葡萄園,市場上各種葡萄酒的

種類層出不窮。然而美國消費者基數大體上保持不變。從人均葡萄酒消費量來

看,美國在全球排名保持在 31 位。

26
激烈的競爭推動了產業集中。8 家頂尖企業生產了全美 75%的葡萄酒,而其

他約 1600 家酒廠生產了其餘 25%。幾家主要企業的支配地位使得他們可以對分

銷商施加影響,爭取貨架空間,比其他企業多投入述百萬元的營銷預算。同時,

美國的零售商和分銷商也經歷著類似的合併,這能夠提高他們面對眾多生產廠商

時討價還價的能力。為了搶佔零售和銷售份額,廠商間的競爭趨於白熱化。不出

所料,實力弱、管理差的公司不斷被清除出市場。整個行業開始面臨降價的壓力。

簡而言之,美國的葡萄酒行業面臨諸多不利局面:更加嚴峻的同行競爭壓

力、攀升的價格壓力、零售和分銷商的談判能力加強、產品品種越來越多但需求

卻沒有明顯增加。按照通常的戰略思維,該行業幾乎沒有什麼吸引力。對於戰略

家來說,關鍵的問題是,如何徹底擺脫紅海中血腥的市場競爭,開闢和獲取一片

無人爭搶的藍海市場空間?

為了說明這些問題,讓我們來看看戰略佈局圖,一種對於價值創新和開創藍

海來說都具有核心地位的分析框架。

戰略佈局圖

戰略佈局圖是建立的強有力的藍海戰略的診斷框架和分析框架。使用戰略佈

局圖,可以獲取當前市場的競爭狀況,瞭解競爭對手的投資方向,在產品、服務

和配送等方面的競爭集中在哪些因素上,以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到

了些什麼。圖 2-1 用圖形方式將這些資訊表達出來。橫軸顯示行業內競爭和投

資所注重的各項因素。

在美國葡萄酒行業的競爭案例中,7 個基本因素在起作用:

z 每瓶酒的價格;

27
z 包裝上的形象標識,包括標籤上的獲獎聲明,神秘的釀酒工藝術語,後

者強調製酒的藝術性和科學性;

z 高投入的營銷方式,以在擁擠的市場中提高該品牌的認知度,並鼓勵經

銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置;

z 酒的釀造品質。

z 葡萄酒園的聲望和歷史淵源(為此列出莊園和城堡的名稱,以及建立酒

廠的歷史年代)。

z 酒味道的複雜性和高雅性,包括丹寧工藝和橡木發酵等。

z 各種葡萄釀造的不同口味的酒,以滿足顧客莎當妮(Chardonnay)到梅

洛(Merlot)的不同喜好。

在向那些內行的飲酒者宣傳時,這些因素被認為是突出葡萄酒特點的關鍵,

值得特別重視。

這就是從市場角度觀察到的美國葡萄酒行業的基礎結構。再看看戰略佈局圖

的縱軸,它顯示了在所有這些競爭要素方面,購買者得到了多少。數值越高表明

企業為購買者提供的效用高,在該因素上的投資也較多。對價格因素而言,在價

格上分數更高表明價格更高。我們可以將葡萄酒廠家現有產品在所有這些因素上

的水準都標繪出來,從而瞭解這些企業的戰略輪廓,也就是價值曲線。價值曲線

是戰略佈局圖的基本組成部分,它通過圖形的方式,描繪出一家企業在行業競爭

各要素上表現的相對強弱。

圖 2-1 顯示,儘管美國葡萄酒行業有 1600 多家酒廠,但從買方角度看來,

這些廠家在價值上曲線上有很大的趨同性。儘管競爭者眾多,但我們把名牌葡萄

酒的價值曲線繪製在戰略佈局圖上就可以發現,他們的戰略輪廓基本相同。這些

28
廠商定價較高,並在所有關鍵競爭因素上也追求高水準。他們的戰略輪廓遵循經

典的差異化戰略。但從市場觀點看,他們想追求差異化,結果卻是相互雷同。另

一方面,經濟型葡萄酒的戰略輪廓也都相同。他們價格低,在各競爭因素上達到

的水平也低。這些廠家是典型的低價格競爭者。另外,高端和低端葡萄酒的價值

曲線具有相似的形狀。這兩組戰略幾乎是步伐一致的,只是在達到的水平上有所

不同。

在這種行業狀況下,要想將企業推上強力增長和盈利的軌道,如果只是比照

競爭對手,在相同的元素上給予顧客多一點或少一點,並希望因此競爭中勝出,

其實是無濟於事的。這種戰略或許可以稍稍提高銷售額,但很難推動公司開闢一

個沒有競爭的市場空間。進行大量的市場研究也不是通向藍海的可行之路。我們

的研究發現,消費者很少能夠想像到如何創建沒有競爭的藍海空間。他們的思路

很容易往“給我多點或少點"這方面走,而消費者想要多點的,往往是這些行業

已有的產品和服務的因素。

要想從根本上改變行業的戰略佈局圖,必須將戰略重點從競爭者轉向其他可

選擇的市場,從客戶轉向非客戶。為了同時考慮價值和成本,就必須拒絕比照現

有競爭對手,以及在差異化和成本領先之間的進行選擇的舊邏輯。將戰略重點從

當前的競爭轉向其他選擇市場和非客戶之後,就能夠重新定義行業所面臨的問

題,進而跨越行業邊界,重建消費者的價值因素。與之相對,傳統的戰略邏輯則

是驅使企業,針對已經定義好的問題,尋求提高優於競爭對手的解決辦法。

仍以美國葡萄酒行業為例,傳統的思維驅使酒廠重視酒品的名氣,以及在既

定價格基礎上酒的品質。這就意味著從生產和評價系統方面增加了酒的複雜性。

廠商、品酒師、和內行的飲酒者都認為這種複雜性——即由於土壤、季節、丹寧

29
工藝、發酵過程的不同而形成的各種個性特徵——等同於品質。

然而,通過尋找別的市場選擇,澳大利亞葡萄酒製造商卡塞拉(Casella)將

葡萄酒行業的問題重新定義為:如何製造出一種每個人都喜歡的、有趣的、非傳

統的葡萄酒?為什麼這麼想呢?因為他們發現,在需求方面,葡萄酒的替代

品——雪碧、雞尾酒的消費在美國是葡萄酒消費的三倍。許多美國成年人將葡萄

酒視為到胃口的飲料。因為喝葡萄酒顯得非常複雜,而又自命不凡。繁雜的口味

儘管是廠商比拼的焦點,卻令普通人難以消受。有了這個認識,卡塞拉酒業便準

備重新調整其戰略輪廓,以開闢一片藍海。為此,卡塞拉酒業使用了藍海戰略的

第二種基本分析工具:四步動作框架。

四步動作框架

為了重新構建買方價值因素,塑造新的價值曲線,我們開發了一套四步動作

框架。如圖 2-2 所示,為打破差異化和低成本之間的替代關係,創造新的價值

曲線,有四個核心問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式而言至關重要:

z 哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除?

z 哪些因素的含量應該減少到行業標準以下?

z 哪些因素的含量應該增加到行業標準以上?

z 哪些行業內從未提供過的因素應該被創造?

第一個問題促使企業考慮剔除在行業長期競爭中攀比的因素。這些因素通常

是想當然的,但其實已不再具有價值,甚至降低了價值。有時候,購買者所重視

的價值發生了變化,但公司只顧相互競爭,而沒有採取任何行動應對變化,甚至

對變化毫無察覺。

30
第二個問題促使企業考慮產品或服務是否過度設計。如果公司提供給消費者

的超過了實際所需要的,那就是徒然增加成本卻沒有任何收益。

第三個問題促使企業發現和消除消費者不得不做出的妥協。

第四個問題幫助發現購買者價值的新來源,以創造新的需求,改變行業的戰

略定價標準。

前兩個問題(剔除和減少)可以幫助企業將成本水平降低到競爭對手之下。

我們的研究發現,在習慣於攀比競爭的因素方面,企業經理們很少會系統性地嘗

試剔除和降低投資。結果是成本不斷增加,商業模式也日趨複雜。於之相對,後

兩個問題啟發我們如何提升購買者的價值,創造新的需求。總的來說,這四個問

題幫助我們系統地探索如果超越現有行業邊界,重組購買者價值因素,向購買者

提供全新的體驗,同時又將成本結構保持在低水平。特別重要的是剔除和創造這

兩個行動,它們將公司推上了超越現有競爭,追求價值最大化的軌道。它們驅使

企業改變要素因素本身,從而使得既有的競爭規則變得無關緊要。

當將這四步動作框架應用到行業戰略佈局圖時,就可以對原先認定的實施有

全新的認識。以美國葡萄酒行業為例,應用四步動作框架分析當前行業的邏輯並

考察其他選擇和非消費者,卡塞拉創建了黃尾葡萄酒(yellow tail)品牌。它的

戰略與對手截然不同,一片藍海因此被創造出來。卡塞拉酒業不是把黃尾作為一

種葡萄酒推出,而是創造了老少鹹宜的大眾飲品,無論一個人慣飲啤酒、雞尾酒

還是其他非酒精飲料,都能接受黃尾。短短兩年裏,這種有趣的社交型飲料——

黃尾作為澳大利亞和美國葡萄酒行業歷史上最快發展的品牌,超越了法國和義大

利的葡萄酒,成為美國市場進口酒的頭牌。到 2003 年 8 月,黃尾在 750 毫升裝

的紅酒中銷量第一,超過了加州的各個品牌。到 2003 年上半年,黃尾的平均年

31
銷售量達到 45 億箱。在全球葡萄酒供應量過剩的情況下,黃尾酒廠卻必須加班

加點才能滿足銷售的需求。

更有甚者,其他大型葡萄酒企業幾十年來在市場營銷中投入鉅資,以建立強

大的品牌,而黃尾既不搞促銷活動,也不在媒體或向消費者做廣告,卻一舉超越

了那些大牌競爭對手。它壓根不是從競爭對手那裏搶生意,而是擴大了市場。黃

尾將原來不消費葡萄酒的顧客——那些啤酒、即飲雞尾酒的消費者請進了葡萄酒

市場。另外一些偶爾在餐桌上才喝葡萄酒的人開始更頻繁地飲用黃尾葡萄酒,習

慣喝經濟類葡萄酒的人以及喝高檔葡萄酒的人都彙聚過來,成為黃尾的顧客。

圖 2-3 顯示了應用四步動作框架能使黃尾在多大程度上擺脫了美國葡萄酒

行業的競爭。通過圖形對美國 1600 多家酒廠和實施藍海戰略的黃尾進行比較。

如圖所示,黃尾的價值曲線脫穎而出。卡塞拉酒業實施了剔除、減少、增加、創

造全部四個動作,從而開啟了無人爭搶的新市場空間,在兩年內改變了美國葡萄

酒行業的面貌。

卡塞拉著眼於啤酒和即飲雞尾酒這樣的替代性市場,從“非消費者"的角度

考慮問題,創造了行業的三個新因素:易飲、易選、刺激有趣,同時剔除或減少

了其他所有因素。卡塞拉發現美國大眾排除葡萄酒是因為其繁雜的口味,令人難

以品嘗其妙處。相比之下,啤酒和即飲雞尾酒口味較甜,更易飲用。因此,黃尾

通過對葡萄酒特點的重新組合,推出了簡單明瞭的酒品結構,馬上得到了大眾消

費者的欣賞。這種葡萄酒口感柔和,易入口,就像即飲雞尾酒和啤酒那樣,並分

為原味和各種水果味。其水果的香甜口味也很開胃,讓人在不知不覺的時候又開

始享受下一杯。結果,如此易飲的葡萄酒,無需多年的細細品味,就能博得人們

的青睞。

32
在保持簡單的口味的同時,黃尾還大幅度降低了葡萄酒行業一貫注重的其他

所有因素,如丹寧工藝、橡木發酵、年份品質等。黃尾葡萄酒不注重年份,這使

得長期窖藏所佔用的營運資金減少,產品的回報速度加快。葡萄酒業內人士評判

黃尾的香甜果味降低了葡萄酒的品質,與傳統上對優質葡萄酒的鑒賞藝術,以及

傳統的制酒工藝背道而馳。他們的話或許不無道理,但形形色色的消費者卻偏偏

喜歡黃尾。

美國酒零售商為大眾提供了多種酒,但對普通消費者而言,這些選擇是反而

令他們不知所措,望而卻步。酒瓶外觀都相同,標籤上故弄玄虛地印著制酒工藝

術語,只有那些專家或內行的愛好者才能明白,可供選擇的種類又那麼多,以至

於零售店裏的推銷員都搞不明白,不知如何向困惑的顧客推薦酒品。另外,貨架

上一排排的酒讓消費者感到疲倦而氣餒,選酒成了一個艱難的過程,讓普通客戶

感到難以把握。

黃尾改變了這一切,它創造了簡便的選擇。它大大減少了葡萄酒的品種,只

推出了兩種選擇:在美國最受歡迎的白葡萄酒莎當妮酒,以及一種雪瑞芝紅酒,。

它去掉了瓶子上印製的所有技術術語,只留下醒目而簡單的非傳統標籤,在黑色

的背景上用鮮亮的橙黃色畫了個袋鼠。外包裝盒同樣色彩亮麗,盒子兩側印著黃

尾字樣。這樣的盒子除了作為包裝,同時也吸引著人們的眼球,並不會使人望而

卻步。

黃尾讓零售商店的雇員都穿上澳洲服裝內陸特色服裝,包括澳洲叢林帽和

油布夾克,打扮成黃尾的形象大使。這一創意幫助客戶更容易選擇黃尾。商店雇

員的情緒受到了服裝的影響,要推薦的就又不那麼複雜,於是自然而然地向客戶

推薦黃尾酒。簡而言之,推薦黃尾酒是一件樂事。

33
由於卡塞拉一開始只推出了兩種葡萄酒供選擇,因此商業模式得以簡化。通

過最大程度地減少庫存,盡可能提高庫存的周轉次數,從而使庫存投資減到最

少。事實上,品種簡單也減少了包裝的種類。黃尾打破行業慣例,首次將紅酒和

白酒裝在同一式樣的瓶子裏。這一新的嘗試,使得生產和購買更加簡便,也使酒

品在商店的擺列出奇的簡潔。

全球的葡萄酒行業都樂於葡萄酒塑造成一種具有悠久歷史和傳統的優雅飲

品。這在美國市場表現尤為明顯:有教養的高收入專業人士是主要的市場消費

者。因此,商家不斷關注葡萄酒園的品質和口味,城堡或莊園的歷史傳統,以及

酒品所獲得的各種獎項。實際上,美國葡萄酒行業的主要商家一直將其增長策略

定位于高端市場,投入了上千萬的廣告費,加強品牌形象。而黃尾卻發現在啤酒

和雞尾酒的消費者中,葡萄酒的這種精品策略與大眾格格不入,反而令人望而卻

步。於是黃尾打破傳統,創造了一種凝聚澳洲文化特點的新個性:即勇敢、休閒、

有趣和冒險。其品牌宣傳語強調的是其親和力:“一片偉大的土地——澳大利亞

之精華"。標籤和包裝上不再有傳統葡萄酒的形象標識。瓶子上也沒有注明葡萄

園產地。小寫的黃尾字樣,伴隨亮麗的色彩和袋鼠圖案,都體現了澳洲特色。其

吸引力就象澳洲的袋鼠一樣,仿佛隨時會從杯中跳躍出來。

結果,黃尾跨越了傳統酒類市場,吸引了廣泛的消費群體。通過提供價值的

飛躍,黃尾得以將價格定位於經濟型葡萄酒之上,每瓶售價 6.99 美元,比葡萄

瓶裝酒貴了一倍多。從 2001 年 7 月黃尾上架起,銷售額便扶搖直上。

“剔除——減少——增加——創造"座標格

第三個工具也是開創藍海的關鍵。這是四步動作框架的輔助分析工具,稱為

34
“剔除——減少——增加——創造"座標格(見圖 2-4)
。這種表格要求公司不

僅回答四步動作框架中的四個問題,同時要求在四個方面都採取行動,創造新的

價值曲線。通過讓企業在座標格中填入在這四方面所要採取的行動,企業馬上可

以獲得以下四個方面的益處:

z 促使企業同時追求差異化和低成本,以打破價值-成本之間的替代取捨

關係。

z 及時提醒企業,不要只專注于增加和創造兩個方面,而抬高了成本結構,

把產品和服務設計得過了頭。許多公司通常會陷入如此境地。

z 這一工具很容易被各層次的管理者所理解,從而在戰略實施中獲得企業

上下高度的參與和支援。

z 由於完成表格是項有挑戰性的工作,這使得企業能嚴格考察每一項競爭

因素,從而發現那些競爭中所蘊含的假設,競爭中的企業往往無意中把

這些假設當做是理所當然的。

圖 2-5 是太陽馬戲團的“剔除-減少-增加-創造"座標格,它提供了這

種工具在實際應用的又一個範例,並展示了這樣做能讓企業發現什麼。那些行業

競爭長期依賴的、而通過企業填寫座標格可以減少或剔除的因素,其實毫無意

義。以太陽馬戲團為例,它剔除了傳統馬戲團的一些元素,比如動物表演、明星

演出和組合舞臺等。這些因素在傳統馬戲行業中被認為是理所當然的,它們的重

要性從沒被懷疑過。但是公眾對利用動物進行表演的反感日益增加。而且動物表

演是最昂貴的因素,不僅是動物的成本,同時還包括訓練、保健、圈養、保險和

運輸等費用。與之類似,儘管馬戲行業注重表演明星的演出,但在公眾心目中,

所謂的馬戲明星相比電影明星而言根本不足掛齒。這又是一個對觀眾意義不大卻

35
高成本的因素。同樣的問題組合式舞臺,它們不僅令觀眾由於舞臺切換而視線繁

亂,而且也增加了演員的數量,顯然也會增加成本。

良好戰略的三個特徵

像太陽馬戲團一樣,黃尾創造了獨特和超群的價值曲線,開啟了一片藍海。

正如戰略佈局圖所示,黃尾的價值曲線重點突出,企業不是在所有的競爭因素上

分散精力。它的價值曲線與競爭對手相比可謂獨闢蹊徑,並不以競爭對手為標

杆,而是選擇了替代性的其他產業市場。黃尾的戰略輪廓主題清晰,即提供一種

人們可以每天都享用的、簡單而有趣的葡萄酒。

通過價值曲線可以看到,象黃尾這樣有效的藍海戰略必須具備三個互為補充

的特徵:重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。如果不具備這些特徵,

一個企業的戰略必然是混亂無序、隨波逐流、成本高昂。創造新價值曲線的四步

動作可以指引企業構建戰略輪廓。這三個特徵可被看做是藍海創意的商業可行性

最初的試金石。

審視西南航空公司的戰略輪廓可以發現,在該公司通過價值創新再創有效戰

略的過程中,這三個特徵是如何成為有效戰略的基礎的(見圖 2-6)
。西南航空

公司打破了顧客必須在飛機的速度與汽車旅行的經濟和便捷之間必須做出的取

捨,從而創造了藍海。西南航空提供了高速航運服務,起飛班次頻繁而靈活,而

票價對大眾也具有吸引力。通過剔除和減少傳統航空業的某些競爭因素,增加另

一些傳統航空業的因素,並對汽車旅行這一替代行業兼收並蓄,創造了一些新因

素,西南航空得以為旅行者提供前所未有的效用,同時保持低成本結構,從而實

現了價值的飛躍。

36
在戰略佈局圖上,西南航空公司的價值曲線明顯不同于競爭對手。它的戰略

輪廓是令人信服的藍海戰略的典型範例。

重點突出

每一項偉大戰略都有其重點,而企業的戰略輪廓,或價值曲線,都應該能清

晰地顯示這一重點。看看西南航空公司的戰略輪廓,我們馬上可以發現,該公司

只強調三個因素:親切的服務、速度和頻繁的點對點直航班次。西南航空公司在

突出這些重點的同時,比照汽車運輸的費用進行定價。它沒有對食物、候機室和

座位選擇上進行額外投資。相反,西南航空公司的傳統競爭者都在這些行業競爭

因素上進行了投資,這導致他們更難以和西北航空公司在價格上進行競爭。這些

企業的投資重點過於分散,被競爭牽著鼻子走,最終導致了高昂的成本結構。

與眾不同

當一個公司的戰略是為追趕競爭對手而制定時,它也就喪失了自身的獨特

性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商務艙候機室吧。在戰略佈局圖

中,這種被動反應的戰略傾向於運用類似的戰略輪廓。實際上,就西南航空公司

而言,其競爭對手的價值曲線幾乎是相同的,表現在戰略佈局圖上,就是同一類

戰略曲線。

與之相反,藍海戰略的價值曲線與眾不同。通過剔除、減少、增加和創造四

個動作,他們把自己的戰略輪廓與行業的一般戰略輪廓區分開來。比如說,西南

航空公司開闢了中等城市間的直航業務,而此前,整個行業是按照樞紐輻射系統

37
運轉的。

令人信服的宣傳主題

一個好的戰略具有清晰而令人信服的宣傳主題。“無論何時,我們提供飛機

的速度和汽車的價格。"這就是西北航空公司的廣告主題,或者至少可以成為其

主題。其競爭對手又能說什麼?即使最厲害的廣告公司都很難將標準服務中的食

物、座位選擇、候機室、中轉樞紐、標準服務、較慢的速度、較高的價格等因素

融合成讓人印象深刻的宣傳主題。好的主題不僅要清晰地將資訊傳遞出來,而且

還要實事求是,否則顧客會失去信心和興趣。事實上,檢驗一項戰略是否有效和

有力的一個好辦法就是看它是否具有一個強有力而可信的主題。

如圖 2-7 所示,太陽馬戲團的戰略輪廓也符合藍海戰略的三個準則:重點

突出、與眾不同和主題令人信服。太陽馬戲團的戰略佈局圖讓我們能以圖形比較

和其他競爭對手的戰略。圖形清晰地顯示了它和其競爭對手的戰略邏輯的差異。

從圖形看,林林家族馬戲團、巴納姆貝利馬戲團和小地方的馬戲團具有類似的形

狀,主要的差別只是地方馬戲團由於資源有限,只能提供較低水平的競爭因素。

相反,太陽馬戲團的價值曲線與眾不同。它具有新的非馬戲的因素,比如主

題、多套製作、環境高雅、音樂和舞蹈富於藝術性等。這些因素對馬戲行業來說

都是新的創造,但卻都是從其他現場娛樂行業借鑒來的。就這樣,戰略佈局圖清

晰地描述了影響行業競爭的傳統要素,引導創造了新的市場空間的新要素。

黃尾、太陽馬戲團和西南航空公司都在全然不同的商業環境和行業背景下開

創了藍海。然而,他們的戰略輪廓卻具有相同的特徵:重點突出、與眾不同和令

人信服的主題。這三條標準引導企業實施行業重建的過程,為客戶和企業自身都

38
帶來了價值上的突破。

解讀價值曲線

戰略佈局圖令公司透過當前看到未來。為此,企業必須學會如何解讀價值曲

線。在價值曲線背後,蘊含著關於行業現狀和未來商機的寶貴的戰略資訊。

一項藍海戰略

價值曲線所回答的第一個問題就是一個商業專案能否成功。如果一家企業的

價值曲線或其競爭者的價值曲線能夠滿足藍海戰略的三條準則,即重點突出、與

眾不同和主題令人信服時,該說明公司的路子走對了。這三條準則可以作為藍海

思想的商業可行性的最初的試金石。

而當一個企業的價值曲線缺乏重點,它的成本結構通常會比較高,商業模式

會在實施和執行過程中變得複雜。當價值曲線不能獨闢蹊徑,企業的策略就是雷

同的,無法在市場中脫穎而出。而當企業缺乏令顧客信服的宣傳主題時,它可能

是以企業內部條件和需求為導向的,只是為創新而創新,缺乏商業潛力,也缺乏

自然增長的能力。

一家深陷紅海的企業

當一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時,該公司很可能已陷入競爭激烈的

紅海之中。這樣一家公司的戰略,總是有意無意地試圖在成本或價格上與對手競

爭。這會降低企業的增長速度,除非出於幸運,公司因整個行業的增長而受惠,

39
但這種增長並不過是運氣使然,與戰略正確與否無關。

沒有回報的過度投入

在戰略佈局圖上,當一家企業的價值曲線在所有要素上都達到高水準時,問

題就出來了:這家公司的市場分額和盈利水平是否確實反映了這些投資,是否與

投入成正比?如果不是,就表明公司可能提供了超過消費者實際需要的東西,在

一些因素上投入過多,但帶給顧客的價值增加卻不多。要想實現價值創新,企業

不僅需要決定哪些因素需要增加和創造,還要決定哪些因素必須剔除或減少,以

構建差異化的價值曲線。

不連貫的戰略

當一家公司的價值曲線看似一份義大利面——彎彎曲曲地沒有重點,各種因

素忽高忽低,這就表明這家公司並沒有應該連貫的戰略。它的戰略很可能是由一

些各自獨立的子戰略組成。分開來看,這些戰略可能會發揮作用,也能令生意運

轉,但合起來看,卻無法成為一種戰略遠見,把自身與其他競爭對手區分開來。

這種情況常常是多個部門各自為戰的結果。

自相矛盾的戰略

戰略會自相矛盾嗎?當企業在某一項競爭因素上提供高水準,卻忽略了支撐

該要素的其他因素時,矛盾就顯現了。例如,一家企業把自己的網站內容設計得

簡潔易用,但不提高網站的連接速度,打開網頁要費很多時間。戰略的自相矛盾

40
也會表現在提供因素的水平和價格的關係上。比如,一家加油站通過描繪價值曲

線,發現它原來是在“提供較少東西的時候收取高價",與其競爭對手相比,它

提供的服務少,價格卻高,那就難怪要丟掉市場份額了。

以內部運營為導向的企業

當企業在描繪戰略佈局圖時,如何將行業的競爭因素標注出來?比如,在用

詞上是否不用“速度"而用“兆赫",或者不說“熱水"而說“熱源水溫"?各

項競爭因素,是以消費者理解和看重的辭彙來表達,還是用公司的技術術語來表

達?從戰略佈局圖所採用的語言可以看出企業的戰略是來自外部的需求推動,還

是以內部的運營為導向。對戰略佈局圖語言的分析可以幫助企業認識自己距離創

造行業需求還有多遠。

本章介紹的工具和框架是全書都要用到的基本分析手段。補充性的工具將根

據需要在其他章節中進一步介紹。企業只有把這些分析技術和制定實施藍海的六

項原則結合起來,才能擺脫競爭,開啟一片無人爭搶的市場空間。

現在,我們就轉到第一個準則,即重建市場邊界。下一章,我們將探討如何

使機會最大化、風險最小化,以創建通向藍海之路。

注釋:1 其他選擇不僅僅是替代。比如,餐館是電影的其他選擇。參觀將那

些想享受電影的潛在顧客競爭走,而她既不是電影的直接競爭者也不是在功能上

的替代者。溢價公司可以尋找 3 重非消費者。對於替代選擇和非消費者之間的詳

41
細論述,可以分別參見本書的第三章和第五章。

42
第二部分 制訂藍海戰略

第三章 重建市場邊界

藍海戰略的第一條原則,就是重新構築市場的邊界,從而打破現有競爭局

面,開創藍海。這一原則說的是許多公司經常會碰到的搜尋風險。其難點在於如

何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特徵的市場機會。這一點對於企

業經營者非常重要,因為他們不可能像賭徒一樣通過直覺或者抽籤的方式決定企

業的戰略。

在我們的研究過程中,我們試圖弄清楚這樣一些問題:究竟存不存在一些系

統的方法去重建市場邊界、開創藍海?如果有的話,這些方法是適用於所有的行

業(包括消費品、工業品、金融服務、電信和資訊技術、醫藥和電子商務等行業)

還是僅限於某些特殊的行業?

我們找到了開創藍海的清晰的方法。具體來說,我們找到了重新構築市場邊

界的 6 個基本方法,我們稱之為“六方式分析框架"。這些方式適用於所有行

業,並且它們能夠引導公司找到有利可圖的藍海領域。這些方式都不需要任何特

殊的遠見或對未來的某種預測能力,他們都是通過一種全新視角來審視已有資料

得到的。

這六種思維方式對隱含在許多企業戰略背後的六個基本假設提出了挑戰,許

多企業基於這六個假設制定自身的發展戰略,但是正是慣性思維使企業陷於競爭

激烈的紅海當中。具體來說,企業通常都會採取下列做法:

1、用和其他企業類似的方法定義自身所處的行業,並且想要做行業中最好

43
的企業;

2、用普遍接受的業務分類方法(比如豪華轎車、經濟型轎車和家庭轎車)

來審視自身的行業,並努力在其中做到最好;

3、專注于同樣的客戶群。這裏的客戶指的可能是購買者(比如在辦公用品

行業),可能是使用者(比如在服裝行業)
,也可能是有影響力的人(比

如在醫藥行業);

4、用類似的方法定義行業所提供的產品或服務的範圍;

5、接受所處行業在功能性或感性上的導向;

6、在同樣的時間點上(通常就是在遇到競爭威脅的時候)制定戰略,

越多的企業採用這種常規的思維方式去制定競爭戰略,他們的競爭力就越趨

同。

為了打破紅海僵局,企業首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業經營

者們不應總是盯著邊界內的市場,而是應該採用系統的方法,超越這些界限去開

創藍海。他們應把眼光放在更多的行業、更多的戰略業務、更多的購買群體,提

供互補性產品和服務,超越行業現有的功能性或情感傾向,甚至應該超越時間。

只有這樣,企業才能獲得重建市場空間、開創藍海的新視角。下面,我們來看看

這六種方式的具體內容。

方式一:放眼替代性行業

從廣義上講,一家企業並不僅僅是與同一產業中的其他企業競爭,而且還面

臨著生產替代性產品或服務的其他行業企業的競爭。替代性產品不僅僅是指產品

的替換。如果產品或服務具有不同形式,但是提供同樣的功能或者核心效用,那

44
麼當然屬於“替代品"。但另一方面,替代性產品還包括了那些具有不同功能和

形式,但達到同樣目的的產品或服務。

舉例來說,為了理清個人財務狀況,人們可以購買一套財務軟體,可以聘請

一位元註冊會計師,或者乾脆自己用鉛筆和白紙來完成。這裏的財務軟體、註冊

會計師、鉛筆在很大程度上就是替代性產品。他們雖然具有不同的形式,但功能

是一樣的:都是為了幫助人們理財。

與此不同,有些產品或服務可能具有不同的形式和不同的功能,但最終目的

是一樣的,比如電影院和餐館。與電影院相比,餐館的形式基本上完全不同,而

且功能也不一樣:他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺

享受完全是兩回事。儘管在形式和功能上存在巨大差異,但是人們去餐館和去電

影院看電源的目的是一樣的:好好地在外面享受一個夜晚。他們不是同一功能的

替代產品,但是都是人們的替代性備選方案。

在作一個購買決策的時候,購買者通常是無意識地對不同備選方案作了比

較。你想放鬆兩個小時?那麼你該如何達到這個目的呢?你會選擇去看電影,去

按摩,還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛的書?無論對單個的消費者還是集團

購買者而言,這一思維過程都是下意識的。

然而由於種種原因,當我們搖身一變成為賣方之後,我們常常會拋棄這種出

於直覺的思維方式。出售產品的人通常很少會有意識地去考慮消費者如何在替代

性行業中進行選擇。價格的變動、型號的改動,甚至是新的廣告,都可能引起同

一行業內競爭對手的強烈反應,但是同樣的事情如果發生在替代性行業之間,就

很少會引起注意。行業雜誌、行業演示會和消費者評價報告強化了行業與行業之

間的界限。但其實,替代性行業之間的空間通常可以為企業提供價值創造的機會。

45
看看 NetJets 將飛機所有權分解出售,從而開創藍海的例子。在不到 20 年的

時間裏,NetJets 的規模超過了許多航空公司,它擁有 500 多架飛機,在超過 140

個國家間經營著超過 25 萬條航線。1998 年,它被伯克希爾·哈撒韋公司收購,如

今 NetJets 已經是一家盈利達幾十億美元的企業,在 1993 年到 2000 年間,其每

年的收入增長率都在 30-35%之間。NetJets 的成功得益於它提高了經營的靈活

性,降低了旅行時間,減少了旅行中的煩惱,增強了旅行的可靠性以及實行策略

性定價方式。事實上,NetJets 就是通過審視替代性行業,打破市場界限,創造

了藍海。

航空業中最具盈利能力的客戶群就是公務旅行者。NetJets 首先研究了目前

的同類市場,發現當公務旅行者要出行時,主要有兩個選擇:一方面,企業的高

級管理者們可以選擇乘坐商業航空公司的公務艙或頭等艙;另一方面,企業可以

自己購買一家飛機用於滿足公務旅行的需求。具有戰略意味的問題就是:為什麼

企業選擇了某種備選方案呢?通過考察影響企業選擇各種備選方案的關鍵因

素,NetJets 創造出自己的藍海戰略。

考慮一下:為什麼企業選擇商業航空公司?當然,這肯定不是因為下面這些

因素:要排很長的隊去換登機牌和安檢,要慌慌張張地去轉機,不得不滯留整個

一個晚上,還有就是擁擠的機場。相反,他們選擇商業航空公司就是因為一個原

因:成本。一方面,這個方式避免了動輒上百萬美元的高額飛機固定投資成本;

另一方面,企業可以依據需要購買機票,降低變動成本,同時降低了擁有飛機所

有權的閒置成本。

針對這種情況,NetJets提供了它的解決辦法:它把飛機的所有權分成 16 等

份,由 16 個顧客共同擁有,每個顧客每年可以享用 50 小時的旅行時間。顧客可

46
以用最低 375000 美元的價格(還要加上駕駛員、保養和其他固定的支出)來購

買總價值為 6 百萬美元的飛機的一定份額 28。也就是說,顧客付出了商業航空公

司機票的成本,但是得到的是私人飛機的便利。通過比較頭等艙與私人飛機的旅

行費用,全國商務旅行協會發現,如果把直接和間接成本(比如酒店、餐飲、旅

行時間和費用)都考慮進去的話,乘坐頭等艙旅行的費用要高很多。對一次四人、

由內瓦克到奧斯丁的虛擬旅行的成本效益分析顯示,商業航空公司的實際成本是

19400 美元,而私人飛機只有 10100 美元 29 。商業航空公司為了分攤成本,不得

不採用越來越大的飛機,但是對NetJets來說,它不需要付出這些高額的飛機成

本。通過採用小型飛機、租用小型機場,並限制人員數量,從而使成本保持最低。

為了理解 NetJets 經營模式的其他內容,我們考慮一下問題的另一面:為什

麼企業願意選擇購買私人飛機而不是商業航空公司?這肯定不是為了花幾百萬

美元買一架飛機;也不是為了組建一個專業的飛行部門,專職負責航程安排和其

他管理事務;也不會是為了付出所謂的“空駛成本"(即飛機從基地飛到旅行起

點所耗費的成本)
。相反,企業之所以購買私人飛機,是為了大大降低旅行時間,

減少擁擠的機場帶來的麻煩,使點對點飛行成為可能,以及幫助企業高層管理者

們能夠保持更多的精力,使他們在一到目的地就能全心全力投入工作。因此,

NetJets 就想辦法強化這些獨特的優勢。70%的商業航空公司只覆蓋大約 30 個美

國機場,而 NetJets 在美國提供了超過 550 個機場供選擇,而且這些機場都在商

務中心附近,位置十分便利。在國際航空方面,飛機可以直接將旅客送到海關。

由於提供點對點旅行服務,並且可降落的機場數量大量增加,所以就不存在

轉機問題,本來需要多逗留一晚的旅行也可以在一天內完成。從顧客下車到飛機

28
NetJets (2004)
29
J. Balmer (2001)

47
起飛的時間差可以用分鐘來計算,而不是以往的以小時來計算。舉例來說,從華

盛頓特區到薩克拉門托,如果選擇商業航線要 10.5 小時,如果乘坐NetJets的飛

機只要 5.2 小時;從棕櫚泉到卡波聖盧卡斯,前者要 6 個小時,而後者只要 2.1

小時 30 。NetJets可以大幅縮短旅行時間。

可能最吸引人的是飛機隨時可用,你只需提前 4 個小時通知。如果 NetJets

沒有飛機可用,他們也會租用一架。最後,非常重要的一點,選擇 NetJets,你

不需要擔心安全問題,而且可以享受個性化的機上服務,比如當你登機以後,你

就可以享用自己偏愛的飲食。

通過吸收商業航線和私人飛機的優勢,消除或降低他們的劣勢,NetJets 開

闢了一個藍海市場,在這裏,消費者既獲得私人飛機的便利性和快捷性,又可以

充分享受商業航線的低固定成本和變動成本(參見圖 3-1)
。競爭情況又怎麼樣

呢?據 NetJets 介紹,在過去的 7 年中,有 57 家企業開設了部分飛機所有權業務,

但是他們最後都倒閉了。

图3-1 NetJets公司的战略图


价格(含购买飞机
的固定支出和每次
飞行的变动成本)

管理飞机和顾客的

无收益飞行成本

旅行总时间节省

旅行便利

灵活性和可靠性

机舱服务水平
成本

商业航线(头等和公务舱) NetJets 私人飞机

30
參見網頁:http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html

48
自 20 世紀 80 年代以來日本最成功的電信企業也是通過這種方式取得成功

的。這裏我們說的是 NTT DoCoMo 從 1999 年開始啟用的 i-mode 服務。i-mode

服務改變了人們溝通和獲取資訊的方式。NTT DoCoMo 通過思考人們為什麼不

能同時獲得優質的移動通訊服務和互聯網服務,從而創造了一片新的藍海。隨著

日本放鬆對電信業的管制,新的競爭者不斷進入市場,價格競爭、技術競賽屢見

不鮮。造成的結果是,企業從每個顧客身上獲得的平均收益不斷下降。NTT

DoCoMo 通過將無線傳輸從聲音擴展到文本、資料和圖像,從而打破了紅海,創

造了藍海天地。

NTT DoCoMo 思考的問題是:互聯網和移動電話各自的獨特優勢是什麼?

儘管互聯網可以提供無限量的資訊與服務,但最主要還是電子郵件、簡單資訊(比

如新聞、天氣預報和電話資料)和娛樂(包括遊戲、重大事件和音樂)。但互聯

網最主要的缺陷則包括電腦硬體的高成本、海量的資訊、撥號上網的麻煩,以及

對在網上洩漏信用卡資訊的擔心。另一方面,移動電話的優勢在於它們的可移動

性、聲音傳輸和便利性。

NTT DoCoMo 不是通過引進新的技術,而是通過充分發揮兩者的優勢,並

且消除或降低了兩者的劣勢,從而打破了消費者在這兩者之間進行取捨的平衡。

其使用方便的介面只有一個“i-mode"鍵(即 i 模式鍵,其中 i 是英語中是互動、

互聯網、資訊和代詞“我"的意思),使用者只需輕輕一按就可以獲得互聯網的

主要功能。i-mode 鍵並不是簡單地將互聯網上海量的資訊直接呈現給消費者,而

是充當著資訊管家的作用,通過它只會連接到預先定制和許可的網站,獲得最常

用的服務。這就使得上網流覽更快捷、更方便。與此同時,儘管具有 i-mode 功

能的手機價格要比普通手機高 25%,但是它的價格可比一台個人電腦低多了,

49
而且它的可移動性是不可比擬的。

另外,除了具備電話的功能外,i-mode 手機服務還提供了一種簡單的帳單服

務,所有通過 i-mode 產生的網上服務費用都放在同一張對帳單上送給客戶。這

大大地降低了客戶需要處理的帳單數,而且也避免了以往使用互聯網服務可能造

成的信用卡資料洩漏問題。而且由於只要用戶的手機處於開啟狀態,i-mode 服務

就自動打開,用戶可以一直保持線上,不需要像以往那樣費力地登錄。

由於具有範圍廣闊的價值曲線,無論是普通的移動電話還是個人電腦都無法

與 i-mode 手機競爭。到 2003 年底,i-mode 的使用者已經達到了 4010 萬,資料、

圖片和文本傳輸服務收入從 1999 年的 2.95 億日元(2600 萬美元)上升到 2003

年的 8863 億日元(80 億美元)。i-mode 服務並不是簡單地從競爭者手中奪取客

戶,而是迅速地培育起這個大市場,將年輕人和高端客戶吸引過來,並且將那些

只使用電話功能的客戶轉變為既使用語音服務也使用資料傳輸服務的客戶。

具有諷刺意味的是,歐洲和美國的電信運營商也一直在爭奪這個藍海市場,

但是到目前為止都失敗了。這是什麼原因?通過考察,我們發現,這些電信企業

將主要精力用於提供非常複雜的技術,即 WAP(無線應用協定)
,而不是向客戶

提供更好的價值。這就使得他們提供的東西過於複雜,得不到普通大眾的認可。

許多其他成功的例子也都是通過審視替代性產品而開創新的市場。Home

Depot 公司提供的專業家庭裝修服務價格比一般商店便宜得多。通過強化替代性

行業的優勢(消除或降低其他的特徵)
,Home Depot 將許多家庭裝修的潛在需求

變為了真實需求,同時還使普通的家庭轉變為“自己動手"愛好者。西南航空將

駕車旅行視為航空公司的替代性行業,通過以駕車旅行的成本提供飛行服務,從

而創造了短距離航行的藍海市場。同樣,Intuit 公司將鉛筆視為個人理財軟體的

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主要同類產品,通過開發頗具趣味性和直觀的軟體 Quicken,從而開創了一個藍

海市場。

你的企業所處行業的替代性行業是什麼呢?為什麼顧客會在他們之間作出

取捨呢?通過考察這些影響顧客在不同行業之間進行選擇的關鍵因素,消除或降

低其中的不利因素,你就可以創造一片藍海,一個新的市場空間。

方式二:放眼行業內的不同戰略類型

正如通過審視替代性行業可以開創藍海一樣,通過考慮同一行業內的不同戰

略類型也可以實現這一目標。所謂戰略類型是指同一行業內採取類似戰略的企

業。在大多數的行業中,都可以根據戰略上的差異將企業分為幾個類別。

戰略類型一般可以通過兩個維度進行簡單排序:價格和業績。價格的變化通

過會引起業績的相應變化。大多數企業都專注於提高他們在同一戰略類別中的競

爭地位。比如,賓士、寶馬和獵豹汽車公司在豪華轎車領域你追我趕,而其他一

些汽車公司則在經濟型轎車領域展開廝殺。但是,很少有企業會關注其他戰略類

型的企業在做什麼,因為從供給的觀點來看,他們在那個領域沒有競爭力。

從不同戰略類型中開創藍海的關鍵在於突破這種狹隘的觀點,去瞭解哪些是

決定客戶從一個業務類別轉換到另一個業務類別的主要因素。

我們來看看 Curves 的例子,它是一家總部在德克薩斯州的女子健身公司。

從 1995 年開始實行連鎖經營以來,Curves 就像野火一樣迅速蔓延,營業網點超

過 6000 個,擁有會員 200 多萬,總收入超過了 10 億美元。平均每 4 個小時就有

一間 Curves 健身中心新開張。

51
而且,客戶群的快速擴張是通過親朋好友推薦實現的。然而,在一開始,

Curves 被認為進入了一個過度飽和的市場,它提供的服務是顧客不想要的,它的

競爭力也非常差。但事實上,Curves 引發了美國健身市場需求的爆發,開啟了一

個全新的巨大市場,一個擁有大量想通過健身保持身材卻總是失敗的女性的藍海

市場。Curves 充分發揮了美國健身行業中兩個戰略類別(傳統的健身俱樂部和家

庭鍛煉計畫)的優勢,消除或降低了其他因素的影響。

一方面,美國健身業中充滿了傳統的健身俱樂部,它不分男女,有全套鍛煉

和運動項目可供選擇,而且通常都開設在消費層次較高的市區。他們用時髦的器

械吸引高端的客戶群。他們擁有一整套的有氧運動、力量練習器械、飲料吧、健

身教練,以及封閉的淋浴間和桑拿房,因為他們的目的就是讓顧客除了可以在這

裏進行鍛煉外,還可以進行一些社交活動。顧客們費力穿越城區到達健身俱樂部

後,都會在那裏待上至少一個小時,通常都在兩個小時。會員費通常都在 100

美元/月,這可不便宜,因為他們要使客戶群保持在高端和小規模的水平。這些

俱樂部的會員只占到全部人口的 12%,通常集中於大城市區域。投資開設一間

這樣的健身俱樂部需要 50 萬到 100 多萬美元,這取決於市中心的位置。

另一方面,美國健身行業中也包括了那些家庭健身計畫,比如講授鍛煉的錄

影、書籍和雜誌。這些方式的成本很低,在家裏使用,而且一般都不需要或只需

要很少的器械幫助。健身指導很少,以錄影、書籍和雜誌上體育明星的示範和講

解為主。

問題是:什麼是影響女性在傳統健身俱樂部和家庭健身計畫之間進行轉換的

關鍵因素?大多數的女性不會為了享受充足的器械、飲料吧、封閉的桑拿房、游

泳池、碰到男性的機會而選擇健身俱樂部。一名非職業運動員的普通女性甚至不

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希望在她鍛煉的時候碰到男性,也許可能是因為不想讓他看到她身上的贅肉。她

也不想排在男性後面使用那些器械,因為她不得不調整重量或角度。從時間的角

度來說,對於普通的女性這一因素越來越重要,很少人可以每週花幾個小時在健

身俱樂部。而且對大多數的女性而言,市區內的交通也是一個問題,這使得她們

失去了去健身的興趣。

事實證明,大多數的女性選擇健身俱樂部的主要原因只有一個。當她們在家

鍛煉的時候,很容易就會放鬆對自己的要求。如果不把自己視為一個運動愛好

者,她們也很難在家對自己嚴格要求。和別人一起鍛煉,而不是一個人,更容易

激勵人的興趣。相反,那些選擇在家一個人鍛煉的,主要考慮則是省時、成本低

和私密性好。

Curves 通過吸收兩個戰略類別的優勢,消除和降低劣勢,從而創造了藍海市

場(參見圖 3-2)
。Curves 消除了那些對大多數女性毫無吸引力的傳統健身俱樂

部的服務。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池,甚至一些有鎖的房間,

也換成了用幕簾相隔的區域。

图3-2 Curves公司的战略图


价格

礼仪

健身器械

健身的时间

健身教练的指

锻炼中环境对

安全可靠性

女性特色的乐
便利性
人的激励

家庭健身计划 Curves 传统健身俱乐部

Curves 俱樂部給人的感覺與一般的健身俱樂部完全不同。進入健身房,會員

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看到的仍然是健身器械(通常 10 台左右)
,但是與一般健身俱樂部不同的是,這

些器械不是排成一排,並且對著一台電視,排成一個圈,從而使會員們可以充分

交流,使鍛煉成為一種樂趣。QuickFit 迴圈訓練系統採用液壓器械,無需調整,

安全、易用。這些器械專門為女性設計,降低了衝擊應力,強化了力量和肌肉練

習。在鍛煉過程中,會員們可以互相交談,彼此照應,這種輕鬆、沒有壓力的氣

氛與傳統的健身俱樂部完全不同。牆上很少鏡子,也沒有男性會盯著你看。會員

們繞著器械圈和有氧練習墊轉圈,不到 30 分鐘的時間就可以完成整個訓練。減

少不必要服務,專注於提供主要服務的結果就是價格降到了 30 美元/月,使這個

市場面向普通女性。Curves 的口號是:“以每天一杯咖啡的價格,你就可以享有

正確鍛煉帶來的健康"。

Curves 通過較低的價格向顧客提供了超值的服務(見圖 3-2)


。與傳統健身

俱樂部高達 50-100 萬美元的初始投資相比,開設一家 Curves 健身中心的初期

投資不過 2.5-3 萬美元(不包括 2 萬美元的許可費用)


,因為他們將許多不必要

的東西去除了。

變動成本也低得多,人員和維護費用大大降低,由於空間縮小房租也大幅下

降,原來市中心的租金高達 3.5-10 萬美元每平方英尺,而現在在市郊區域的租

金只要 1500 美元每平方英尺。Curves 的低成本經營模式降低了連鎖店成本,使

其如雨後春筍般發展壯大。平均只要吸引到 100 名會員,連鎖店就可以在幾個月

內開始盈利。已經建好的 Curves 連鎖店在二手市場上轉讓價格介於 10 萬美元到

15 萬美元之間。

這樣的結果就是使得 Curves 的連鎖店遍及大中小城鎮,它不是直接與現有

的健身概念競爭,而是創造了新的藍海需求。當美國和北美市場開始飽和後,企

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業管理層開始計畫向歐洲擴張。擴張計畫已經在拉丁美洲和西班牙開始實施。到

2004 年底,Curves 健身中心的數量將達到 8500 家。

除了 Curves 公司以外,還有很多企業通過這種方式創造了藍海市場。Ralph

Lauren 創造了一個“沒有風格的高級時裝"藍海市場。它的設計師、高貴的店

面、奢侈的面料都非常符合高級女裝市場客戶的需求。同時,它合乎潮流的經典

造型與價格又與傳統服裝品牌如 Brooks Brothers 和 Burberry 不相上下。正是將

兩個業務類別最具吸引力的因素加以結合,同時消除或降低其他不利因素,Polo

Ralph Lauren 不僅在這兩個類別中獲得了一定的市場份額,而且還獲得了不少新

的客戶。

在豪華轎車領域,豐田的淩志以接近低端的凱迪拉克和林肯的價格,提供與

高端的賓士、寶馬和獵豹一樣的產品質量,從而開創了新的藍海市場。還有索尼

的隨身聽,通過將具備高保真效果的低價播放設備的優點與晶體收音機的可移動

性優勢相結合,索尼在 20 世紀 70 年代末開創了個人可移動身歷聲系統新市場。

隨身聽吸引了上述兩個業務類別中的顧客,此外,由於價值的提升,它還吸引許

多新客戶,包括慢跑愛好者和經常出差的人。

總部設在密歇根的 Champion Enterprises 同樣通過這種方法在住房市場創造

了一片藍海,它考慮的兩個業務類別是預製房屋供應商和現場工地開發商。預製

房屋價格較低,也可以很快完工,但是它是沉悶的標準化產品,而且一般都被認

為質量不好。相反,現場開發商修建的房子可以提供多種選擇,質量也較好,但

是價格比較貴,而且花費的時間較長。

Champion 將兩者的優勢結合創造了一個藍海市場。它提供的預製房屋易於

建造,而且得益於規模經濟和成本較低的緣故價格具有競爭力,但是 Champion

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允許客戶自由選擇房屋的一些組件,包括壁爐、天窗,甚至是拱狀的天花板。實

際上,Champion 改變了預製房屋的定義。結果,很多低收入和中等收入家庭更

願意選擇購買預製房屋,而不是租或買一套房子,甚至一些富裕的人群也被吸引

到這個市場。

你的企業所在行業的戰略類型有哪些?客戶們在高低端業務類型中進行轉

換的原因是什麼?

方式三:放眼客戶鏈

在大多數的行業中,參與競爭的企業對目標客戶的定義都大同小異。但是,

事實上,存在著一個客戶鏈,他們都直接或間接地參與了購買的決策。產品或服

務的購買者可能與最終使用者並不一致,在某些情況下,還有一些非常關鍵的影

響者。儘管這三類人可能會重疊,但是通常他們都不是同一個人。當三類人群不

一致的時候,他們的價值觀通常也不一樣。比方說,企業的採購人員肯定比產品

的最終使用人員更關心成本,後者可能更關注產品是否好用。類似的,產品零售

商希望生產商能夠及時補充存貨,並且提供更好的融資方式。但是,購買產品的

消費者雖然會受到這些產品渠道的影響,但他們不會關心這些東西。

某個行業中的企業通常會選擇不同的目標客戶群,比如可能是大客戶,可能

是小客戶。但是,從這個行業來說,通常都集中於某一類購買群體。舉例來說,

醫藥行業主要將目光放在有影響力的群體即醫生身上;辦公用品行業主要關注採

購者,即企業的採購部門;而服裝行業主要直接向使用者銷售產品。有時候,這

種專注有其經濟學的道理,但是更多時候它只不過是行業慣例使然,人們通常都

不會去質疑它。

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對目標客戶群體的傳統觀念提出挑戰就可以發現新的藍海。通過審視不同的

購買者群體,企業可以產生一些新的思維,從而重新構造自身的價值曲線,找到

那些以往被忽視的目標客戶群。

看看 Novo Nordisk 的例子,它是丹麥一家胰島素製造商,在自己的行業創

造了一個藍海。糖尿病患者利用胰島素調節血液中的糖份含量。過去,與其他醫

藥行業一樣,胰島素生產行業主要關注有影響力的群體,即醫生。由於醫生對糖

尿病患者選擇何種胰島素的影響力很大,他們自然地就成為這個行業的目標客戶

群。相應地,在醫生提高藥物質量的要求下,這個行業將注意力放到提高胰島素

的純度方面。問題是,到 20 世紀 80 年代末為止,提純技術的更新已經大大改善。

只要胰島素的純度是企業主要的競爭力指標,那麼企業就很難有所提高。Novo

自身也已經首先研製出了所謂的“人類單體"胰島素,從化學上看,這種胰島素

已經與人類胰島素完全一樣。很快,主要競爭者之間的競爭力就逐漸趨同。

但是,Novo Nordisk 看到它可以打破目前殘酷的競爭格局,創造一個藍海:

那就是將注意力從以往的醫生身上轉移到使用者本身,即患者。在關注患者的過

程中,Novo Nordisk 發現,以往的胰島素是裝在瓶子裏給患者的,在使用過程中

對患者非常不便。由於是瓶裝的,處理注射器、針頭、胰島素和依據需要調整劑

量等等,這些事情都非常複雜,令患者感到非常不方便。針頭和注射器還會引起

一些人對患者產生不好的聯想。因而患者一般都不太願意在外面使用針頭和注射

器,但是由於需要他們又不得不每天在外注射好幾次。

正是這個因素使 Novo Nordisk 找到了藍海機會,他們在 1985 年推出了

NovoPen。NovoPen 是第一款使用起來非常方便的胰島素解決方案,它消除了使

用胰島素注射器過程中的不便和擔心。NovoPen 看起來就像一支鋼筆,包含了一

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個胰島素容器,非常方便攜帶,一管的劑量差不多可以用一個星期。這支筆採用

了整合的觸動裝置,即使是盲人也很容易控制劑量,使用胰島素。這樣,患者就

可以隨身帶著它,而不需要擔心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。

為了在新的藍海市場中取得優勢地位,Novo Nordisk 在 1989 年又再次推出

了 NovoLet,這是一種一次性的預先裝滿胰島素的注射筆,它帶有劑量控制系

統,使用起來更方便、簡單。1999 年,他們又推出了 Innovo,這是一個整合的、

帶有電子記憶功能的注射管系統。Innovo 通過內置的記憶來管理胰島素的注射,

並且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經使用的時間,這些資訊對於降低患者

的風險,避免錯過注射很有幫助。

Novo Nordisk 的藍海戰略徹底改變了行業的競爭狀況,而且成功地將企業形

象從胰島素製造商轉變為糖尿病患者護理企業。NovoPen 和之後的注射系統橫掃

胰島素市場。在歐洲和日本,已預製裝置或筆的形式出售的胰島素已經佔據了絕

大多數份額,這些地方的患者每天都要進行多次的胰島素注射。儘管 Novo

Nordisk 本身在歐洲胰島素市場的份額超過 60%,在日本為 80%,但是它 70%

的營業額來自糖尿病患者護理,這一轉變來自企業將目標客戶從影響者轉為使用

者。

類似的例子還有彭博資訊。在大約 10 年前,彭博成為世界上最大的商業資

訊提供商。而在 20 世紀 80 年代彭博資訊開業之前,線上金融資訊服務的市場都

是由路透和 Telerate 一直壟斷的,後者向經紀商和投資界提供即時的新聞與價格

資訊。當時整個行業都將目標客戶定為企業的 IT 經理們,他們喜歡標準化的系

統,因為可以使他們的工作更簡單。

彭博資訊認為這沒有道理。是那些交易員和分析師,而不是 IT 經理們每天

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使企業獲利或虧損。資訊的差異意味著盈利機會。當市場表現活躍時,交易員和

分析師都必須很快作出決定,每一秒鐘都非常重要。

因此,彭博專門為交易員們設計了一套系統,它的終端易於操作,鍵盤上還

標注著熟悉的金融名詞。這套系統還擁有兩個平板顯示器,這樣交易員們就可以

看到他們需要的所有資訊,而不需要不停地開關無數個視窗。因為交易員們在採

取行動前必須分析所掌握的資訊,彭博又內置了分析模組,只需敲擊一個鍵就可

以完成。過去,交易員和分析師們不得不把資料下載下來,然後用鉛筆和計算器

來進行非常重要的金融計算。現在,使用者可以很快地運行情景分析來計算不同

投資的回報率,並且他們還可以進行縱向的歷史資料分析。

通過專注于使用者,彭博資訊還發現了交易員和分析師們生活中的矛盾。他

們收入很高,但是卻需要花大量的時間在工作上,沒有時間去花費。彭博發現每

天在同一個時候市場都會出現很少交易發生的情況,於是他們決定添加一些資訊

和購物服務,以豐富交易員的個人生活。交易員們可以通過這些服務購買像鮮

花、服裝和珠寶之類的東西,安排旅行計畫,獲得葡萄酒的資訊,或者搜索房產

資訊。

通過將關注的重點由購買者轉移到使用者,彭博資訊創造了一條以往行業中

完全沒有的價值曲線。交易員和分析師利用在企業裏的影響力促使 IT 經理購買

彭博的終端。

許多行業都存在這樣的藍海機會。通過質疑目標客戶的傳統定義,企業通常

可以發現創造價值的全新方法。佳能也是通過將影印機行業的目標客戶從企業採

購者轉到使用者,從而開創了小型臺式影印機行業;還有 SAP,通過將企業應用

軟體行業的客戶重心從部門用戶轉移到企業採購者,從而在即時一體化軟體市場

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獲得了巨大成功。

你所處行業的購買者都有那些呢?傳統上,整個行業的目標客戶通常是哪一

類人群呢?如果你轉變目標客戶群,你如何才能創造新的價值呢?

方式四:放眼互補性產品或服務

很少產品或服務會單獨使用。很多情況下,他們的價值會受到別的產品或服

務的影響。但是,在大多數的行業中,企業生產的產品或提供的服務都局限於行

業範圍內。我們來看看電影院的例子。請保姆和停車的便利性和成本會影響人們

對看電影的價值判斷。但是,這些互補性的服務是傳統電影放映行業無法提供

的。很少有電影院會去考慮人們請一個嬰兒保姆有多難或多貴。但是實際上他們

應該考慮,因為這會影響他們的生意。想像一下,如果一家電影院提供保姆服務

會是什麼情況。

在互補產品或服務背後常常隱藏著巨大的價值。關鍵是要弄清楚消費者在選

擇產品或服務時需要的整個解決方案是什麼。一個簡單的方法就是考慮一下消費

者在使用你們的產品前、使用過程中和使用後會發生些什麼事情。人們在去看電

影之前,一般都要先解決保姆和停車的問題。作業系統軟體和應用軟體要和電腦

硬體一起使用。在航空業中,旅客在飛行結束後才會需要地面交通,但是旅行中

這種服務肯定是必要的。

看看 NABI 的例子,它是匈牙利一家汽車公司。它將這種思維方式用到了美

國價值 10 億美元的汽車運輸行業。這個行業的主要客戶包括公共交通集團、在

主要城鎮提供固定線路公交服務的市屬交通運輸公司。

在行業競爭法則驅使下,汽車公司都通過價格來競爭。造成的後果是,汽車

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設計過時,交貨時間延遲,質量下降,而且在行業競爭條件下不允許期貨交易。

但是對 NABI 來說,這些都無關緊要。通常城鎮的汽車使用年限平均為 12 年,

在這種情況下,為什麼汽車公司只關注汽車的初始採購價呢?通過這種思維去審

視市場,NABI 對這個行業有了全新的看法。

NABI 發現,對市政當局來說,最重要的成本因素並不是作為行業競爭武器

的汽車價格本身,而是汽車購買之後的成本,即汽車在 12 年使用期限內的維護

費用。出事故後的修理,燃料,由於汽車重量因素導致的配件磨損,為防生銹採

取的一些預防性措施,以及其他類似的費用,這些才是市政當局最沉重的負擔。

由於對城市空氣質量的要求,公共交通面臨額外的成本支出,儘管這些成本大大

高於汽車的初始購置價,但是整個行業一直都忽視了具有互補意義的車輛維護工

作,以及車輛的生命週期成本。

NABI 意識到,汽車運輸行業不是一定會演變為價格驅動型的行業,而是汽

車製造公司自己把它變成這樣的,他們盡可能地以最低價格銷售產品。通過思考

所有互補性工作的整體解決方案,NABI 造出了以往行業中從來沒有出現過的汽

車。通常,汽車都是由鋼鐵製造的,很重,易腐蝕,並且一旦發生事故很難修理,

因為整個底盤都需要更換。NABI 採用了玻璃纖維作為汽車的材料,達到了“一

石五鳥"的效果。因為完全不會腐蝕,玻璃纖維的車體大大降低了維護成本。因

為發生事故或出現凹陷後,玻璃纖維的材質不需要更換整個底盤,它使得維修更

快、更省、更容易,只需要將破損的部分切去,然後將新的材料焊接上即可。同

時,它超輕的重量(比鋼鐵造的車輕 30-35%)更省油,也大大降低了廢氣排

放,從而使汽車更環保。另外,重量的減輕,使 NABI 不僅可以使用更小的發動

機,而且還可以使用更少的軸承,從而降低了製造成本,也使車內空間更大。

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通過這種方面,NABI 創造了一條去行業平均情況完全不同的價值曲線。在

圖 3-3 中,可以看到,通過採用玻璃纖維作為汽車材料,NABI 消除或者大大

降低了在防止腐蝕、日常維護和汽車燃料方面的成本。結果呢,儘管 NABI 的汽

車初始要價高於行業平均,但是市政當局在汽車上花費的整體成本大大降低。由

於廢氣排放量大幅度減少,NABI 生產的汽車的環保標準大大高於行業平均水

平。而且價格的提高使得 NABI 可以做一些史無前例的創造,比如具有現代美感

的設計和便民設施,包括將車廂地板降低便於上車、增加座位減少站立。這些設

計也激發了汽車運輸服務的需求,提高了市政當局的收入。NABI 改變了市政當

局審視汽車運輸服務收益和成本的方法。通過降低整個車輛生命週期的成本,

NABI 為購買者(包括市政當局和乘客)創造了極大的價值。

图3-3 2001年前后美国市政公交行业的战略图


初 腐 维 燃 环 美 乘
始 蚀 护 料 保 学 客
格购 成 消 标 设 便
置 本 耗 准 计 利
价 性

美国平均情况 NABI

毫無疑問,市政當局和乘客都非常喜歡這款新車。從 1993 年引進美國後,

NABI 已經佔據了 20%的市場份額,迅速獲得了市場佔有率、業務增長率和盈利

能力的第一位。來自匈牙利的 NABI 通過開創藍海避免了美國市場的惡性競爭,

為所有人營造了多贏局面:它自己、市政當局和市民。它已經獲得了價值超過

10 億美元的訂單,而且在 2002 年 10 月被 Economist Intelligence Unit 組織評為世

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界上最成功的 30 家公司之一。

同樣的,我們來看看英國的茶具市場,這一行業雖然在英國文化中佔有非常

重要的地位,但是銷售額幾乎停滯,利潤率不斷下降,直到飛利浦電器公司帶著

一套新的茶具進入這個市場,將紅海競爭變成了藍海。從互補性產品和服務的角

度進行思考,飛利浦發現,英國人泡茶時遇到的最大問題並不是茶壺,而是與茶

壺互補的水,因為他們必須把水放在茶壺裏燒開。問題出在自來水中的碳酸鈣含

量。當燒水過程中,碳酸鈣不斷沉積,最後會混入泡好的茶中。冷靜的英國人在

喝自己泡的茶時,通常先用一個茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來。對茶具行

業來說,水的問題與他們無關,它是另一個行業——自來水行業的問題。

從解決顧客整體方案中的主要問題角度思考,飛利浦把水的問題視為它的一

個機會。結果呢,飛利浦發明了一個新的茶壺,茶壺口有一個篩檢程式,在倒水

的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。這樣,英國人在喝自己泡的茶時,就不會在茶水

中看到漂浮的碳酸鈣雜質了。人們紛紛將舊茶壺換成帶過濾嘴的新茶壺,這個行

業又進入了高速增長時期。

還有很多其他的公司遵循這種思路創造了藍海。Borders 和 B&N 超市將他們

提供的服務範圍進行重新定位,由單純的賣圖書轉變為提供閱讀和智力探險的樂

趣,通過在店裏增加舒服的長沙發、有學識的店員和咖啡屋,營造了一個閱讀和

學習的良好氛圍。在不到 6 年的時間裏,Borders 和 B&N 就成為美國最大的兩家

連鎖書店,兩者共擁有超過 1070 家店面。Virgin Entertainment 的大型超市同時

提供 CD、影碟、電腦遊戲、音響設備,以滿足顧客的所有娛樂要求。Dyson 設

計的吸塵器不需要更換紙袋,從而減少了成本和麻煩。Zeneca 建立的 Salick 癌

症中心將癌症病人需要的各種治理服務都放到一起,避免病人要從一個地方跑到

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另一個地方、為每一種檢查單獨預約的麻煩。

你們企業的產品或服務的使用背景是什麼?在產品或服務的使用前、使用

中、使用後都會發生什麼事情?你能找到客戶的煩惱嗎?你們企業怎麼樣能夠通

過提供互補性的產品或服務消除這些煩惱呢?

方式五:放眼客戶的功能性或情感性訴求

行業競爭不僅在產品或服務的範圍上趨同,而且在兩個基本的訴求上也很類

似。一些行業主要通過價格和功能來競爭,關注的是給客戶帶來的效用,他們的

訴求是功能性的;其他一些行業主要以客戶感覺為競爭手段,他們的訴求是情感

性的。

但是,大多數的產品或服務的訴求並不是一定非此即彼。相反,它是企業競

爭方式的結果,企業的競爭方式會在無意中培育客戶的預期,這種影響具有不斷

加強的效果。隨著時間的推移,功能導向型行業會變得越來越注重功能;情感導

向型行業會變得越來越注重情感。因為這個,我們就不難理解為什麼市場調查很

少會找到吸引客戶的新因素。行業實際上在訓練顧客應該期待什麼,當接受調查

的時候只是簡單反饋回來,通常與企業預想的差不多。

當企業願意挑戰行業中已經存在的功能或情感訴求時,常常會發現新的市場

機會。我們發現了兩種普遍模式。情感導向型的行業會提供很多多餘的產品或服

務,只是提高了價格但對功能沒有幫助。去掉這些多餘的東西,就會創造一個簡

單、低價、低成本的業務模式,從而受到客戶歡迎。反過來,功能導向型行業可

以通過添加一些情感因素使產品獲得新生,刺激新的需求。

兩個有名的例子是斯沃奇和 Body Shop。斯沃奇把一個功能導向型的低價表

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市場轉變為一個情感導向型的行業;相反,Body Shop 則把一個情感導向型的化

妝品行業轉變為一個功能導向型的、注重價值的化妝品店。另外,我們還可以看

看 QB 美髮店的例子。QB 店在日本理髮行業創造了一個藍海市場,並借此在整

個亞洲迅速成長。QB 美髮店成立於 1996 年,由一家店面發展到 2003 年的 200

多家。顧客數量從 1996 年的 5.7 萬迅速上升到 2002 年的 350 萬。它的業務已經

擴展到新加坡和馬來西亞,計畫到 2013 年在亞洲開設超過 1000 家店。

QB 美髮店藍海戰略的核心在於將亞洲美髮行業從一個情感導向型行業轉變

成高度功能導向型行業。在日本,成年男子理髮通常要 1 個小時左右。為什麼呢?

理髮的過程中包含了一系列活動,使得理髮變成了一種儀式。在這過程中,要用

許多熱毛巾,有人會幫你按摩肩膀,顧客可以喝點茶和咖啡,理髮師也按照一定

的儀式進行,包括對頭髮和皮膚進行特別護理,如吹幹和剔鬍鬚。結果造成理髮

的時間在總的時間中只是很少一部分。而且,這些過程也造成了顧客排隊的現

象。理髮的價格在 3000-5000 日元之間(27-45 美元)。

QB 美髮店改變了這一切。它意識到,許多人,特別是職業人士,不願意花

一個小時在理髮上。因此,QB 美髮店去掉了那些情感性的因素,如熱毛巾、按

摩肩膀、茶和咖啡。它還大大地簡化了對頭髮的特殊護理,專注於最基本的理髮

過程。然後,QB 美髮店採取了進一步舉措,去掉了毫時較長的傳統洗吹過程,

引入了“空氣清洗系統",每次剪完頭髮,理髮師只需將頭頂的一個軟管拉下即

可完成清洗。這一方法要更快和更好,也不需要把顧客的頭髮弄濕。這些變革將

理髮的時間由原來的 1 個小時縮短到 10 分鐘。而且,在每一間美髮店門口都有

一個交通燈系統,向顧客指示是否有空位。這種方法消除了等候時間的不確定

性,也不需要接待員了。

65
通過這種方法,QB 美容店將理髮的價格降到了 1000 日元(9 美元),同時

將每個理髮師每個小時實現的收入提高了 50%,而每個理髮師分攤的的人力成

本和營業面積都降低了。QB 美髮店創造了這一衛生標準更好的“無多餘"理髮

服務。它不僅為每個顧客提供一套衛生設施,而且還實行一次性原則,即每個客

戶使用一套新的毛巾和梳子。其藍海戰略具體見圖 3-4。

图3-4 QB美发店的战略图


价 接 附 头 卫 等 理 高
格 待 理加 发 生 候 发 清标
处 发服 护 标 时 时 洁准
省 省
外务 理 准 间 间 系的

范 的 的 统空
除 围 节 节 气

一般的日本理发店 QB美发店

全球第三大水泥生產商Cemex也用這種方法創造了一個藍海,不過它的做法

剛好相反,將行業由功能主導型轉變為情感主導型。在墨西哥,以零售包裝形式

出售給普通自己動手愛好者的水泥超過了全部水泥市場的 85% 31。但是,這個市

場看起來並不具備吸引力。非客戶的數量遠遠大於客戶的數量。儘管大多數貧窮

的家庭都擁有自己的土地,而且水泥也是作為一種廉價的建築材料,但是在很長

的一段時間裏,墨西哥人都住得比較擁擠。很少家庭會去擴建,即使那些選擇了

擴建的家庭通常也要花 4-7 年才能新建一間屋。為什麼會這樣呢?墨西哥家庭

的大多數余錢都花在了鄉村節日、女孩 15 歲成年儀式、洗禮和婚禮上了。多花

31
Kris Herbst (2002)

66
點錢在這些重要的事件上會讓人在社區內很有面子,如果不這樣做就會被認為傲

慢和無禮。

所以,儘管擁有一間水泥造的房子是許多墨西哥窮人的夢想,但是大多數人

都沒有足夠和連續的儲蓄去購買建築材料。Cemex相信,如果能夠釋放這部分潛

在的需求,保守估計每年的市場價值在 5-6 億美元 32 。

1998 年,Cemex 提供了解決這個難題的辦法,它推出了 Patrimonio Hoy 計

畫,從而把水泥從功能性產品轉變為夢想的禮物。當人們購買水泥後,他們就準

備建造充滿愛的房子,一家人可以在裏面分享歡樂與幸福,還有什麼禮物比這更

好呢?Patrimonio Hoy 計畫的基礎是墨西哥傳統的互助系統(tandas)


,它是一種

傳統的社區儲蓄計畫。在 tandas 裏面,比如說有 10 個人,每個星期每人交 100

比索,連續 10 個星期。在第一個星期裏,大家抽籤決定誰將在 10 個星期內每次

得到這 1000 比索(93 美元)。每個參與者都只有一次獲得這 1000 比索的機會,

但一旦他們獲得這個機會,他們就有了一大筆錢可以用於大筆的支出。

在傳統的 tandas 裏面,幸運的家庭通常都把這筆錢用於節日或宗教活動,比

如洗禮和婚禮。但是,在 Patrimonio Hoy 裏面,幸運的家庭將把這筆錢指定用於

購買水泥興建新的房子。你可以把它看作某種形式的婚禮登記,只不過 Cemex

給予的不是諸如銀器之類的婚禮禮品,而且把水泥當作一種愛的禮物。

Cemex 組建的 Patrimonio Hoy 建材俱樂部由大約 70 人的小組構成,每個人

平均每個星期交納 120 比索,一直持續 70 個星期。但是每個星期的幸運者並不

是得到現金,而且得到等值的建築材料用於修建一間新的房子。幸運者還可以獲

得 Cemex 提供的送貨上門、建房課程和全程的專業技術服務。

32
Ibid

67
在其他競爭者都在賣成袋的水泥時,Cemex 卻是在銷售夢想,它的業務模式

還包含了融資方式創新和建築方面的訣竅。Cemex 還更進一步,當一間房子竣工

時,在小鎮上舉行一個小小的節日,從而強化了這個計畫帶給人們的幸福感。

自從公司推出這項附帶融資和技術服務的情感導向型 Cemex 水泥計畫,需

求迅速增長。選擇建造新房子的家庭增加了 20%,而且很多人計畫修建的房子

比原來要多 2-3 間。在一個以價格競爭為主的低成長行業,Cemex 獲得了每月

15%的增長率,而且可以以更高的價格賣水泥(約高 3.5 比索)。到目前為止,

Cemex 讓自助建房者的水泥消費量增長了 2 倍,從每 4 年 2300 磅提高到每 15

個月 2300 磅。由於通過互助計畫賣出的水泥具有可預測性,這使得 Cemex 的成

本下降,因為存貨成本降低、生產流程更暢順、資金成本降低。而社會壓力的存

在使得互助計畫很少出現違約的情形。總的來說,Cemex 創造了一個情感型的藍

海水泥市場,以更低的成本實現了差異化。

同樣,在大受歡迎的偉哥的幫助下,輝瑞制藥將關注點從藥物治療轉移到生

活質量改善。還有星巴克,它將純粹的咖啡銷售轉變為一種帶有情感的氛圍,消

費者可以在裏面盡情享受咖啡。

在一些服務行業,人們正在用這種藍海戰略,只不過是將情感導向轉變為功

能導向。注重關係培養的行業,如保險業、銀行業和投資業,非常依賴于經紀人

和客戶之間的緊密關係。他們在需求變革。比如,英國的一家保險公司,Direct Line

集團,就取消了傳統的經紀人。它認為,如果公司把工作做好,比如迅速完成理

賠和取消複雜的表格,客戶並不需要傳統經紀人給予人的那種情感上的舒適感。

因此,Direct Line 沒有用經紀人和區域辦公室,而是利用資訊技術提高理賠的處

理效率,並且將節省的成本返還給客戶,為他們提供更優惠的保險費率。在美國,

68
投資界的 Vanguad 集團(指數基金)和嘉信理財(經紀服務)都在做同樣的事情,

將以往建立在個人關係上的情感主導型業務模式轉變為業績好、成本低的功能導

向型業務模式,從而開創藍海。

你的企業所在的行業是功能導向型還是情感導向型?如果你的企業選擇的

是情感訴求模式,那麼你能否剔除一些不必要的因素使其成為功能導向型呢?如

果你的企業選擇的是功能型訴求,那麼你能否添加一些因素進去使其成為情感導

向型呢?

方式六:放眼未來

在所有的行業中,企業的經營都會受到外部趨勢變化的影響。看看互聯網迅

速崛起和全球環保運動的興起的例子。如果企業能夠正確預測到這些趨勢,就可

能會找到藍海市場機會。

當事件發生後,多數企業都只會逐漸適應,甚至是被動的接受。不管是新技

術的出現,還是政策的變化,企業經營者通常比較注重預測趨勢本身。也就是說,

他們通常關心技術會朝哪個方向演變,如何應用,能否大規模應用。他們根據技

術發展的趨勢來調整自己行動的步伐。

但是,藍海戰略主要並不來源於預測趨勢本身。相反,他們來自深入分析這

一趨勢會如何影響客戶價值和企業的業務模式。通過放眼未來,即從關注市場現

在的價值轉到未來的價值,企業經營者可以主動調整,搶先找到新的藍海。這種

方法可能比前面討論的方法難一些,但是它的思維方式還是類似的。我們不是說

要預言未來,這是不可能的。我們是說要從目前可以觀察到的趨勢中獲得遠見。

在預測未來趨勢的時候,有三個原則非常重要。為了形成藍海戰略,這些趨

69
勢必須對企業的業務有決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。在任何

一個時間點上,都可以看到很多趨勢,比如,技術的淘汰、新的生活方式的誕生、

法律或社會環境的改變。但是,通常只有一兩個趨勢對某個特定的行業產生重大

影響。並且有時候可能只會看到趨勢或重大事件,但是無法預測發展方向。

比如,1998 年的亞洲金融危機,大家都看到了這個重要的事件肯定會對金

融服務業產生重大影響。但是,要想預測事態的發展方向卻不大可能,因此如果

一個企業將一個藍海戰略建立在這樣的假設之上是非常冒險的。相反,歐元發展

的軌跡是非常明確的,它已經取代了歐元區國家的多種貨幣。這對金融服務業是

一個重大的、不可逆的和發展的趨勢,隨著歐盟的不斷擴容,企業可以考慮從中

挖掘藍海戰略機會。

發現了這樣一種趨勢之後,接下來你就可以放眼未來,思考一下如果這個趨

勢按照其邏輯發展下去,市場會變成什麼樣。通過這樣一種思維方式來考慮,你

就會知道如果要找到藍海戰略,目前你需要作什麼變革。

比如,從 20 世紀 90 年代末開始,非法共用音樂的行為氾濫,蘋果公司看到

了這個趨勢。諸如 Napster、Kazaa 和 LimeWire 等音樂共用計畫在互聯網上創造

了一個音樂愛好者的網路,他們可以在全球範圍內自由但非法地共用音樂。到

2003 年底,通過這種非法方式傳播的音樂檔平均每個月超過 200 萬首。儘管音

樂製作業努力打擊這種非法拷貝 CD 的行為,但是非法的數碼音樂下載行為屢禁

不止。

由於技術上允許每個人自由地下載數碼音樂,而不需要支付 19 美元買一張

普通的 CD,因而數碼音樂流行趨勢非常明顯。用於播放數碼音樂的 MP3 播放

器,比如廣受歡迎的蘋果 iPod,需求不斷上升,從一個側面反應了這種趨勢。順

70
應這個重要的潮流,蘋果公司在 2003 年開設了 iTunes 網上音樂商店。

通過與 5 大主要音樂製作公司,寶麗金、百代、索尼、環球和華納,簽訂協

議,iTunes 在網上提供合法的、便利的、一站式的音樂下載服務。在 iTunes 上,

顧客可以自由流覽多達 20 萬首歌曲,免費聽 30 秒鐘的樣板,單獨下載一首歌要

99 美分,一張專輯的價格為 9.99 美元。通過允許顧客單獨購買一首歌曲,並且

非常合理地進行策略性定價,iTunes 打破了困擾顧客的一個重要因素:當他們只

想要其中一首或兩首歌時,卻不得不把整張 CD 買下來。

iTunes 還提供了免費的重下載服務,在保證音樂質量的同時,為顧客提供便

利的流覽、搜索功能。在非法下載音樂的時候,你必須首先搜索歌曲、專輯或演

唱者。如果你要找到整張專輯,你還必須知道每首歌的名字和他們的順序。通常,

要想在一個地方下載到整張專輯是非常困難的。音樂的質量通常也比較差,因為

人們在複製 CD 音樂的時候為了節省空間採用了較高的壓縮比。而且能夠找到的

許多歌曲都很陳舊,所以理論上你可以在網上免費找到成千上萬的歌曲,但範圍

是有限的。

相反,蘋果提供的搜索和流覽功能公認為是業界最棒的。而且,iTunes 的音

樂編輯們還將原本在唱片店裏才會有的一些附加功能引進來,包括最佳髮型樂

隊、最佳愛情歌曲、員工至愛、名人推薦和歌曲排行榜。iTunes 的音效質量也是

最高,因為他們採用了 AAC 的格式,它比 MP3 的質量高,即使是那些採用較高

採樣比率的 MP3。

顧客被 iTunes 吸引過來了,而唱片公司和藝術家們也都獲利。在 iTunes 上,

顧客每下載一首歌,他們可以獲得價格的 65%,通過這種方式他們終於可以從

數碼下載的狂潮中盈利了。另外,蘋果還採取了一些措施保護唱片公司的版權,

71
對習慣了後 Napster 時代免費下載音樂的客戶來說,這增加了不便,但這對行業

發展有利。iTunes 允許用戶將歌曲錄製到 iPod 和 CD 上,但最多不超過 7 次,

這對音樂愛好者來說綽綽有餘,但又不會造成盜版問題。

目前,iTunes 音樂商店提供的歌曲超過 70 萬首,第一年就賣出了 7000 萬首

歌,用戶平均每個星期下載的歌曲超過 250 萬首。通過尼爾森諮詢公司的

NetRatings 估計,iTunes 音樂商店已經佔領了合法音樂下載服務市場 70%的份

額。蘋果的 iTunes 打開了數碼音樂的藍海市場,而且也為已經非常暢銷的 iPod

播放器提供了新的優勢。隨著其他網上音樂商店的進入,蘋果面臨著新的挑戰,

蘋果將繼續關注大眾市場的發展,而不是僅僅將眼光放在高端市場。

同樣地,思科公司通過思考趨勢而創造了一個新的市場機會。這個想法來源

這樣一個重大的、不可逆的發展趨勢:對資料高速傳輸的需求在不斷上升。思科

首先審視現狀,它發現,隨著互聯網用戶的快速增長(每一百天增加一倍)和其

他一些因素,人們對高速資料傳輸服務的需求不斷上升,而低速的資料傳輸和不

相容的電腦網路阻礙了這一發展。因此,思科預計到問題會變得越來越嚴重。思

科設計了路由器、網路開關和其他網路設備,為客戶創造重要價值,在無縫網路

環境中提供快速的資料傳輸。因此,思科的遠見無論在技術還是在價值創造上都

同樣重要。目前,超過 80%的網路傳輸都是採用思科的產品,在這個新市場裏,

思科的毛利潤率為 60%。

還有許多其他的公司在使用這種方式開創藍海市場。CNN 看到了全球化的

趨勢,首創了全球 24 小時即時新聞網路。HBO 看到越來越多的城市成功女性在

為愛情和婚姻大事掙扎,於是推出了大受歡迎的電視系列劇“Sex and the

City"。

72
什麼趨勢將很可能影響你的行業、不可逆、具有清晰的發展方向?這些趨勢

將如何影響你的行業?這些都弄清楚之後,那麼你怎麼樣才能從中挖掘客戶價值

呢?

考慮新的市場空間

通過超越傳統競爭範圍的思維,你可以找到打破常規的戰略行動,重新構築

市場邊界,開創藍海市場。發現和開創藍海市場機會的過程不是預測和占卜行業

趨勢,也不是試驗企業經營者偶然想到的一些瘋狂的新業務的試錯過程。相反,

它是企業經營者以一種全新的方式重新構建市場狀況的有序過程。通過重新構建

現有的行業和市場邊界,他們就可以將企業從打破頭的紅海競爭中解脫出來。圖

3-5 對“六方式分析框架"作了一個小結。

圖 3-5 從肉搏式競爭到藍海戰略
肉搏式競爭 開創藍海戰略
行業 關注行業內的競爭者   放眼替代性行業
戰略業務類別 在某個戰略業務類別中建立   放眼同一行業中的不同戰略
競爭優勢 類型
購買者群體 為既定的購買者群體提供更   重新定義行業內的購買者群
好的服務 體
產品或服務的範圍 在行業既定範圍內最大化產   放眼互補性產品或服務
品或服務的價值
功能導向和情感導向在行業既定導向下提高價格   重新思考行業的導向
競爭力
時間 等外部趨勢出現後被動地適   通過採取行動改變外部趨勢

73
現在,我們就可以通過這六種方式開始企業的戰略策劃過程。接下去,我們

來看看你如何重構戰略策劃過程,將重心放在主要方面,並且運用這些思維方式

來制定你自己的藍海戰略。

74
第四章 關注全景 而非數字

在瞭解了創造藍海的種種路徑之後,下一個問題就是如何協調你的戰略規劃

過程,做到關注全局,並且在繪製公司戰略佈局圖時,應用這種觀點制訂藍海戰

略。這是一個不小的挑戰。我們的研究表明:大多數公司的戰略規劃過程仍著眼

于紅海,傾向於驅使公司在現有的市場空間內展開競爭。

設想一個典型的戰略計畫。該計畫首先從一個冗長的現有產業狀況和競爭狀

況的描述開始。其次是討論如何增加市場份額、奪取新的市場份額或降低成本。

緊接著是眾多的目標與建議的綱要計畫。整個預算幾乎也是一成不變的按計劃完

成,計畫書中圖文並茂,有豐富的圖片與過多的試算表。在準備一些大型文件時,

這一過程更是登峰造極。這些檔通常來源於不同部門人員提供的資料資料羅列,

而這些部門人員之間常常有相互衝突的議程、缺乏足夠的溝通交流。在這個過程

中,管理者花費大量的考慮戰略的時間來填寫一些空格和數位,而不是考慮表格

以外的事情,以及發展一個如何規避競爭的清晰圖景。如果你要求一些公司用幾

頁幻燈片演示一下他們的戰略計畫,你會毫不驚奇地發現,幾乎很少有企業能展

示清晰或有說服力的戰略脈絡。

難怪只有很少的戰略計畫能夠導致藍海的創造和實施。原因可能是管理層被

混沌狀態所麻痹,或是員工處於基層,對公司戰略知之甚少。但進一步瞭解則發

現,大多數公司在制訂計畫時缺乏戰略眼光,只有一些具體措施的羅列,這些措

施單獨看好像有意義,但卻不是一個有機的整體,缺乏統一而明確的方向,無法

使公司卓爾不群,更遑論規避競爭了。這聽起來是否象您所在公司的戰略?

這把我們帶入藍色海洋戰略的第二個的原則:關注全景,而非數字。該原則

75
關鍵是要減少規劃風險,避免投入很多精力和時間,但制訂的仍是紅海戰略的計

畫。在此我們開發了一種取代傳統戰略計畫過程的方法,該方法不是通過撰寫

檔,而是通過描繪戰略佈局圖,持續地制訂和調整戰略,使更多的員工提高創造

性,拓展公司的藍海視野。戰略佈局圖更加易於理解,便於溝通,從而使得執行

更加有效。

關注全景

在我們的研究和諮詢工作中,我們發現繪製戰略佈局圖不僅可以展示一個公

司現有市場的戰略狀況,而且可以幫助公司描繪其未來的戰略。通過建立一個圍

繞戰略佈局圖的公司戰略規劃過程,公司以及其管理者可以集中他們的主要精力

在大的畫面上,而不是沉溺於瑣碎的數字、術語以及經營細節中。

如以前章節所揭示的那樣,繪製一個戰略佈局圖意味著要完成三件事情。

首先,要清楚地描繪影響行業企業之間競爭的因素(以及未來可能出現的因素)

顯示行業的戰略輪廓。第二,要顯示現有的和潛在的競爭者的戰略輪廓,識別他

們重點投資的戰略因素。最後,要顯示本公司的戰略輪廓或價值曲線,描繪本公

司投資於什麼樣的競爭因素,以及公司在未來如何投資於這些因素。如第二章所

述,成功可能性較大的藍海戰略還有其他三個補充特性:即重點突出、與眾不同

和令人信服的主題。如果一個公司的戰略輪廓不能清楚地揭示這些特性,則該戰

略可能過於含糊、沒有特色,難以溝通,執行起來的成本可能較高。

繪製你的戰略佈局圖

76
繪製一個戰略佈局圖很不容易,甚至識別競爭的關鍵因素也遠非輕而易舉。

如你所見,最後完成的圖表通常與初稿大相徑庭。

在某種程度上,評估你的公司和競爭對手在不同競爭因素上水平如何,也同

樣具有挑戰性。大多數管理者對競爭者做法的瞭解,僅限於在自己負責的部門工

作範圍內,很少有管理者能看清楚他們所在產業總的動態。舉例來說,一個航空

公司的餐飲部經理對其他航空公司在飲料方面如何比較高度敏感。但這種對局部

的重視卻可能使他見樹不見林。對餐飲部經理來說,自己看起來很重要的因素在

顧客看來卻無所謂,因為顧客著重的是航空公司提供的整體服務。有些經理們以

內部收益為基準來定義競爭因素。例如,一個首席資訊官(CIO)會以 IT 基礎

設施的資料挖掘能力為驕傲,而這卻讓客戶莫名其妙,因為他們更關注的是速度

和使用的便利性。

在過去 10 年,我們開發了一套條理清楚的過程,來繪製和論述戰略佈局圖,

以促使公司戰略向藍海轉變。某個有著 150 年歷史的金融服務集團,我們姑且稱

之為歐洲金融服務集團(EFS),就是採用此過程制定了一個擺脫競爭的戰略。

結果使得 EFS 集團在第一年就獲得了 30%的收益增長。這套過程是以創造藍海

的六條路徑為基礎,涉及許多視覺激勵的成份,以啟發人們的創造性。該過程有

以下四個步驟(見表 4-1 所示)。

表 4-1 戰略視覺的四個步驟:
1、視覺喚醒 2、視覺探索 3、視覺戰略展示 4、視覺交流
z 通過繪製你的 z 深入基層,探 z 基於涉及觀察 z 將戰略轉變前
當前戰略佈局 索創造藍色海 繪製出你的未 後的比較放在
圖來比較你和 洋戰略的六條 來戰略佈局圖 同一頁紙上,
你的競爭者的 路徑 z 聽取客戶、競 以便於比較

77
業務 z 觀察替代產品 爭對手的客戶 z 只支持那些能
z 看你的戰略需 和服務的獨特 和非客戶對你 使和公司新戰
要改變的地方 優勢 繪製的各種戰 略一致的專案
z 看你需要剔 略佈局圖的反 和運營措施
除、創造和改 饋意見
變哪些因素 z 吸取反饋,構
建最佳的未來
戰略

第一步:視覺喚醒

一個常見的錯誤就是,在對目前競爭狀況現狀還沒有達成一致意見之前,就

開始討論戰略的變化。另一個問題是經理們通常不願意接受變革,他們或許是出

於既定利益的考慮,或許是覺得時間最終會證明他們的選擇是對的。的確,當我

們詢問企業經理是什麼能幫助他們出發去尋找藍海,引入變革,他們通常會說,

這需要一位元意志堅定的領袖,和一次嚴重的危機作為突破口。

幸運的是,我們發現,要求企業經理們繪製公司戰略的價值曲線可以使他們

認識到變革的需求。就像一個叫醒電話一樣,它可以有力地喚醒企業去挑戰他們

的現有戰略。這就像 EFS 集團,曾經長期確實清晰而溝通順暢的戰略,企業內

部也因此而分化。EFS 地區分公司的高級經理們對總部主管的傲慢態度深惡痛

絕,他們認為總部的管理方式是把“基層都當傻子",只有“總部才有腦子"。

這種矛盾使得 EFS 集團更不容易認清自己的戰略問題。然而在公司能夠繪製出

一個新的戰略之前,對當前戰略定位狀況的理解達成共識至關重要。

EFS 集團開始集合來自歐洲、北美、亞洲、澳洲等全球分支機搆的超過 20

78
個高級管理者,然後把他們分成兩組。一組主要負責制作公司的價值曲線,描繪

EFS 集團在傳統的企業外匯交易業務方面,相對于競爭對手的現有戰略輪廓。另

一組負責為 EFS 集團新興的網上外匯交易業務作同樣的描述。給兩組的時間都

只有 90 分鐘,因為如果 EFS 集團的戰略夠清晰,那就肯定很快可以描繪出來。

這是一場痛苦的體驗。兩組就什麼構成競爭因素,這些素是什麼等問題展開

了激烈的爭論。不同的因素在不同的區域,甚至是不同的顧客群中,其重要性看

來都各不相同。例如,歐洲區認為,在傳統外匯業務中,基於客戶的避險心理,

EFS 集團必須提供針對風險管理的諮詢服務。然而美國區則認為這個因素不太重

要,他們強調速度的價值與使用的便利性。許多人都認為只有自己的想法才是唯

一正確的。例如一個網上業務方面的經理認為,如果能向顧客提供即時確認交易

的服務,就能吸引和留住客戶,而其他人都認為這項服務沒有必要。

儘管遇到了這些困難,兩個小組還是完成了他們的作業,並在所有參與者面

前展示了他們繪製的畫面。結果如圖 4-2 和 4-3 所示。

表 4-2 企業外匯交易戰略佈局圖(傳統業務)

EFS 集團與其
非銀行競爭者

銀行


價格 交易員
速度 使用便利性 知識

風險管 靈活的支 關係管理 回應度

79
表 4-3 企業外匯交易的戰略佈局圖(網上業務)

EFS 網 上
外匯業務 晴朗天空

其他網上競爭者


價格 即時匯率 網址吸
使用便利性 安全
引力

電子資料 顧客支持 速度 精確度

內部交換

這些圖畫清楚地揭示了公司戰略的缺失。EFS 集團的傳統業務的網上業務的

價值曲線都嚴重地缺乏重點,公司對業務運營中各種各樣的因素都加以投入。而

且,EFS 集團的兩條曲線與競爭者的曲線非常相似。這就不奇怪,這兩組都無法

提出一個針對該組價值曲線、令人印象深刻的宣傳主題。

圖上也顯示了其戰略自相矛盾的地方。例如網上業務對網站的使用便利性大

力投入,為此還得了幾次獎,但非常明顯的是速度被忽略了。EFS 集團的網站打

開速度是同業中最慢的,這也許可以解釋,為什麼這樣一個受到好評的網站在吸

引客戶,以及把他們轉化為實際銷售方面卻相對較差。

最大的震動也許來自 EFS 集團與競爭對手戰略的比較上。網上業務組意識到

最強的競爭者,我們稱作:“晴朗天空(clearskies)"已經有一個重點突出、獨

一無二、容易溝通的戰略:即“按一下滑鼠就完成的便利外匯服務"(One-click

80
E-Z FX)。晴朗天空(clearskies)成長很快,並正在擺脫紅海領域。

面對公司缺陷的直接證據,EFS 集團執行者不可能再為其不明確、不新穎、

難以溝通交流的戰略進行自我辯護了。繪製戰略佈局圖要比基於數位和文字的論

證更能證明變革的必要性,這就使高層管理者產生了認真反思公司現有戰略的強

烈願望。

步驟二:視覺探索

敲響警鐘僅僅是第一步。下一步是派一個團隊到基層去,使管理層面對他們

必須搞清的事情:人們究竟為什麼使用或不使用他們的產品和服務。這個步驟看

起來很簡單,但我們發現管理者經常把這部分戰略制定過程外包出去,他們依賴

的是外人所提供的報告。

一個公司不應該將其眼睛外包給別人。親力親為的觀察是無可替代的。好畫

家是不會按其他人的描述或根據照片作畫,他們自己觀察事物。對戰略家來說也

是一樣的道理。邁克爾·彭博在成為紐約市市長以前,被譽為有商業遠見的人,

因為他認識到金融資訊的提供者需要同時為用戶提供線上分析工具,幫助他們分

析資料。雖然他是第一個告訴你這一結論的,但其實這樣的想法對於使用路透或

道鐘斯指數交易系統的人來說早已是顯而易見的。在彭博之前,交易者使用紙、

筆、計算器抄下報價和進行計算。這種做法費時費錢,出錯也在所難免。

象這樣偉大的戰略洞察力與其說是天賦的結果,還不如說是深入基層,挑戰

競爭邊界的結果。在彭博的案例中,他的感悟就是來自於將行業的重心從購買者

轉向使用者:即交易者和分析師。這就使他能看到別人看不到的東西。

明顯,首席需要瞭解的是顧客。但絕不能到此為止。你還應該進一步瞭解非

81
客戶。當客戶和使用者不是同一群人,你就要象彭博那樣,把觀察擴展到使用者。

你不僅要與這些人交談,還要觀察他們的行動。認清和自身產品一起提供的互補

性產品,也可能讓你有所啟發,創造商機。例如去看電影的父母們需要給孩子找

臨時保姆,就象歐洲影院經營商 Kinepolis 集團發現的那樣,增加影院內的托兒

服務可以增加上座率。最後,你需要看一看消費者是如何找到其他替代方式,實

現你的產品和服務滿足的需求。例如,駕車就是飛機旅行的一種替代方法,因此

你也應該檢查其獨有的好處和特點。

EFS 集團讓經理們到基層蹲點四個星期,探索創造藍海的六條路徑。在這個

過程中,每個人將要採訪和觀察與企業外匯業務有關的 10 個人,包括過去的客

戶、新客戶、EFS 集團的競爭者以及替代性行業的客戶。經理們也超越公司的傳

統產業邊界之外,接觸一些還沒有使用企業外匯交易服務,但在將來也許會使用

的公司,例如亞馬遜這樣基於互聯網開展全球業務的公司。他們採訪了企業外匯

交易的最終用戶——企業的會計和出納部門。最後他們特地觀察了客戶使用的輔

助產品和服務——財務管理和定價系統。

基層調研推翻了許多經理們在第一步戰略創造過程中得到的結論。例如,原

來幾乎每個人都同意的客戶經理是成功的關鍵,這也是 EFS 集團為之自豪的。

現在卻被證明是公司的致命弱點:顧客討厭浪費時間與客戶經理周旋。對買方來

說,客戶經理就是因為 EFS 集團沒能兌現承諾的服務,派來補救關係的人。

令人驚訝的是,客戶最重視的因素正是獲得迅速的交易確認。而之前只有一

位經理認為這是重要的。EFS 的經理們發現,客戶的會計人員花費很多時間打電

話確認對方是否已付款,款項什麼時候收到。客戶每天接到許多電話,都是關於

同樣的問題,而他們要答復電話諮詢,就必須再打電話給外匯服務提供商,即

82
EFS 集團或其競爭對手,耗費的時間就更多了。

接下來,EFS 的經理小組又被送到畫板前。這一次,他們必須提出一項新戰

略。每一組必須採用第三章介紹的六條路徑框架繪製六條新的價值曲線,每條新

的價值曲線必須描繪一種能使公司在市場中脫穎而出的戰略。通過要求每一組作

六幅戰略佈局圖,我們希望推動經理們提出創新性的建議,打破他們傳統的思維

邊界。

每組必須為每種視覺戰略寫出令人信服的宣傳主題,抓住戰略的精髓,直接

吸引買家。組員的提議包括:“交給我們辦"(Leave it to us)
、“使我更精明"

(Make Me Smarter)
、“信任交易"(Transactions in Trust)
。兩組之間表現出強

烈的競爭感覺,使得整個過程有趣而充滿幹勁,驅使兩組人去發展藍海戰略。

第三步:視覺戰略展示

經過兩個星期的反復繪製,兩組都在視覺戰略展示會上發表了他們的戰略佈

局圖。參加者包括企業高層,但主要由 EFS 集團外部的一批顧客代表組成,包

括經理們在實地調研中會見的非客戶、競爭對手客戶和 EFS 集團最挑剔的客戶。

每組只有 10 分鐘來展示每條曲線,因為如果超過 10 分鐘還表述不清楚,那可能

就太複雜了,沒什麼用處。戰略佈局圖被掛在牆上,觀眾很容易就看到。

等到 12 種戰略佈局圖演示完畢,每位元裁判員——由受邀的參與者擔任——

都發給五張便箋紙,讓他們貼到他們最喜歡的戰略旁邊。如果裁判覺得哪項戰略

特別有說服力,也可以把所有的五張紙條都貼在一個戰略旁邊。這種方法的透明

化和即時性避免了戰略規劃過程中常見的公司政治糾葛。經理們要想獲得認同,

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只能依靠其價值曲線的獨特性、清晰度以及推介的效果。例如,有一項戰略是這

樣開頭:“我們的戰略如此巧妙,你看了不會成為我們的客戶,你將成為我們的

追星族"。

在紙條貼完後,我們讓裁判解釋他們的選擇,從而為戰略制定過程增加另一

層反饋。我們還要求裁判員解釋為什麼他們不投票給其他的價值曲線的原因。

當兩個小組綜合了裁判員的選擇之後,他們認識到自己原來所認為是關鍵競

爭因素的,其中有 1/3 實際上對客戶來說是無關緊要的,另外 1/3 在視覺喚醒階

段沒有充分表述而受到了忽視。很明顯,經理們需要重新評估他們長期抱有的假

設,比如 EFS 集團的網上業務和傳統業務應該分離。

他們也瞭解到,各個市場的顧客都有一套基本的需求,並期望相似的服務。

如果你滿足這些普遍的需求,客戶將很樂於放棄其他要求。只有在這些基本需求

不同時,才談得上地域的差異。這對那些宣稱他們地區有獨特需求的許多人來

說,這無疑是一個新發現。

在戰略展示之後,各組最後得以完成他們的使命。他們畫出了一個價值曲

線,該價值曲線比他們以前畫出的東西更加真實地反映了現有戰略輪廓的價值曲

線,部分是因為新的戰略佈局圖撇開了 EFS 集團過去對網上和傳統業務貌似有

理的區分。更重要的是,經理們現在能夠描繪的未來戰略既與眾不同,又能滿足

市場真實但隱藏的需求。圖 4-4 展示了公司現有戰略與未來戰略的鮮明對比。

如圖所示,EFS 集團的未來戰略剔除了客戶支持,減少了對客戶經理的投入,

改為僅為“AAA"級客戶配備客戶經理。這一措施大幅減少了 EFS 集團的成

本,因為客戶經理是其業務運行中成本最高的部分。EFS 集團未來戰略強調使用

的便利性,安全性、準確性和速度。這些因素將通過電腦化來實現,並允許客戶

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直接輸入資料,而無需再給 EFS 發傳真。

這種做法也令客戶公司的交易員節省了時間。過去大部分時間都花費在檔工

作和糾錯方面,現在則能夠提供更豐富的市場評論,這是一個關鍵的成功因素。

EFS 集團運用互聯網,給所有的客戶發送自動確認函,以及提供付款跟蹤查詢服

務,就象通過聯邦快遞和 UPS 郵寄包裹那樣。以前,外匯交易行業從來不提供

這些服務。圖 4-5 總結了 EFS 集團完成價值創新的四個動作。而價值創新正是藍

海戰略的基石。

新的價值曲線展示了成功戰略的標準。較之以前的戰略,該曲線展示的戰略

重點更為突出,各項投資也比以前更擁有把握,相比行業競爭者的戰略曲線明顯

不同,並且有著一個令人信服的宣傳主題:“企業外匯業的聯邦快遞:簡便、可

靠、快捷和可跡可循"。通過把網上和傳統業務合二為一,EFS 集團大大減少了

業務運營模式的複雜性,使得戰略的執行變得更加容易。

圖 4-4 EFS 集團戰略轉變前後的價值曲線

EFS 集團的新戰略

轉變前 EFS 和其他


傳統競爭者的戰略

價格 會計經理
使用便利性 準確性 市場解釋 跟蹤

關係管理 企業經銷商 安全性 速度 確認


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圖 4-5 消除——減少——增加——創造 藍圖,EFS 集團案例

增加
剔除 使用便利性
安全性
客戶支持 準確性
速度
市場評論

減少
創造
客戶經理
確認
客戶企業交易員
查詢

第四步:視覺交流

未來戰略確定之後,最後一步就是用合適的方式進行交流溝通,使得員工容

易理解。EFS 集團把一張顯示新舊戰略輪廓對比的圖片發給每個員工,使他們能

夠看清公司目前的情況,以及公司需要在哪些方面集中努力,以開創輝煌的未

來。參與開發這些戰略的高級經理們與他們的下屬直接溝通,幫助他們解讀畫

面,向他們解釋為了開創藍海,需要剔除、減少、增加以及創造哪些東西。員工

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們被這種清晰的行動計畫所鼓舞,很多人把圖片訂在工作間的牆上來提醒自己:

EFS 新的重點,以及需要填補的差距。

新的戰略佈局圖是決定投資的參照。只有那些能夠幫助 EFS 集團從舊的價值

曲線移動到新的價值曲線的措施才被予以放行。例如,當地方分部要求 IT 部門

增加網站的鏈結時,這在過去 IT 部門毫無異議,而現在 IT 部門會要求他們解釋

這些新的鏈結如何幫助 EFS 集團邁向新的戰略輪廓。如果地方分部不能給出解

釋,這項要求就會被否定,而這樣做使得網站更加清晰明確而不是混亂不清。同

樣,當 IT 部門向高層推薦一套價值數百萬美元的後臺系統時,這套系統滿足新

價值曲線戰略需求的能力就是主要的評判指標。

企業層面的戰略視覺化

在企業從紅海向藍海轉變時,將戰略視覺化也有利於企業各個業務部門與總

部的對話。當業務部門互相展示戰略佈局圖後,他們就能夠加深對公司其他業務

的理解。此外,這個過程還促進了最有效的戰略實踐在各業務部門之間的轉移。

使用戰略佈局圖

為了瞭解運作的過程,讓我們來看看韓國三星電子在其 2000 年公司會議上

是如何運用戰略佈局圖的。這次會議有 70 多位高層經理參加,其中包括公司的

CEO。業務部門負責人向高層和其他部門負責人展示了他們的戰略佈局圖和實施

計畫,討論非常熱烈。一些部門負責人提出,由於他們負責的業務面臨激烈的競

爭,對構建未來戰略的貢獻有限。業績不佳的部門感到他們別無選擇,只能提供

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與競爭對手相同的產品和服務。而當三星增長最快的單位之一——移動電話

部——展示戰略佈局圖的時候,這些觀點被證明是錯誤的。這個部門不僅擁有與

眾不同的價值曲線,也面臨著最激烈的競爭。

三星電子于 1998 年建立了價值創新計畫中心(VIP),將重大業務決策中使

用戰略佈局圖的做法制度化。三星各業務部門、各職能團隊的核心成員彙聚到

VIP 中心來討論他們的戰略計畫。這些討論最終反映在戰略佈局圖上。

VIP 中心配備有 20 個項目室,它運用自主研發的價值創新知識,幫助業務

部門做出產品和服務有關專案的決定。在 2003 年,中心完成了 80 多個戰略項目,

開設了 10 多個 VIP 分部,以滿足各部門日益增長的業務需求。例如,2002 年

12 月推出的世界領先的 40 英寸液晶電視,就是一個專案組在中心耗時 4 個月的

努力成果。全球最暢銷 SGH T-100 型手機也是如此,目前已銷售了 1000 多萬部。

自 1999 年起,三星電子開始舉行價值創新企業年會,該公司高層經理主持。

在年會上,人們通過演示和展覽來分享三星公司大獲成功的價值創新項目經驗,

最優秀的項目還獲得獎勵。用這種方法,三星電子建立了一套共同的內部語言,

為公司注入新的企業文化和戰略規範,使公司的業務構成從紅海轉向藍海[7]。

你所在的業務部門領導是否對其他業務缺乏理解?你最好的戰略實踐是否

在其他部門之間缺乏溝通交流?那些業績不佳的部門是否急於把不好的的表現

歸因於競爭態勢?如果對每個問題的答案都是“是",那麼就試著重新繪製戰略

佈局圖,然後分享一下各業務部門的戰略佈局圖吧。

使用領先者-遷移者-安於現狀者(PMS)方點陣圖

戰略視覺化可以幫助負責企業戰略的管理者預測和計畫公司未來的增長與

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利潤。在我們研究中,所有創造藍海的公司都已經是其所在行業中是領先者,不

一定是指技術層面上,而是把他們提供給客戶的價值推向新的前沿。借用領先者

的比喻使我們便於討論現有與未來業務的增長潛力。

一個公司的領先者是指那些提供前所未有的價值的業務項目。它們是你的藍

海戰略單位,是最有力的利潤增長來源。這些業務受到客戶的廣泛支持,在戰略

佈局圖上,它們的價值曲線與競爭者迥然不同。在另一個極端的就是安於現狀

者,其業務的價值曲線遵從行業的基本形狀。這些屬於“我也是(me -too)"型

的業務。安於現狀者通常對公司未來增長做不出很大貢獻,他們深陷于紅海之中。

遷移者的潛力介於以上兩者之間,這些業務專案對價值曲線受到各項因素進

一步發揮,以更低廉的價格向顧客提供更多東西,但不改變價值曲線的基本形

狀。這些業務項目帶來增長,但不能帶來創新的價值,因此在戰略上處於紅海和

藍海之間。

對追求利潤增長的企業管理團隊來說,一項有用的練習就是將公司現有的和

計畫中的業務標繪在 PMS 方點陣圖上。為了便於練習,先解釋一下有關辭彙。

安於現狀者指的是“我也是(me-too)"型的業務,遷移者是比市場中大多數對

手都強的業務項目,領先者被定義獲得客戶廣泛支持業務項目。

如果現有的和計畫中的業務構成主要由安於現狀者組成,那麼公司的增長水

平就低,基本局限在紅海之中,需要努力推進價值創新。儘管某些安於現狀的業

務專案目前仍能賺錢,但它很可能已落入競爭者攀比、模仿、進行價格競爭的陷

阱。

如果現有的業務包括許多遷移者,那麼可能獲得合理的增長。但公司缺乏開

拓增長的潛力,會有被其他創新價值公司排斥的風險。我們發現,一個產業的安

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於現狀者越多,價值創新的機會,以及創造新市場空間的藍海機會就越大。

這個練習對於那些希望企業超越今天業績表現的管理者來說特別有價值。收

益、利潤率、市場份額和客戶滿意度是公司現在狀況的衡量標準,但與傳統戰略

思維不同的是,這些衡量標準不能指出未來的方向。環境的變化太快了。今天的

市場份額只是是一項業務在過去的表現。想一想 CNN 公司進入美國新聞市場時

所帶來的戰略逆轉和市場份額的顛覆吧。歷史上擁有巨大市場份額的美國廣播公

司 ABS、哥倫比亞廣播公司 CBS 和全國廣播公司 NBC 都因此受到重創。

高層經理們應該將價值和創新作為管理業務的重要指標。以創新為指標,是

因為沒有創新,公司將陷入在競爭中小幅改進的陷阱。以價值為指標,是因為只

有將創新的理念和購買者願意購買相聯繫,才能創造利潤。

很明顯,高級管理者應該做的,就是令企業未來的業務構成向領先者傾斜,

這才是利潤增長的途徑。表 4-6 的 PMS 地圖描繪了這一轉變軌跡,以散點標出

了一家企業的業務構成。圖中的 12 個點,代表企業現有的 12 項主要業務,其重

心正由安於現狀者向遷移者和領先者轉移。

然而,在把業務推向領先者的過程中,高級經理們應該意識到儘管安於現狀

者的增長潛力小,但他們卻是今天的現金產生者。另一方面,領先者雖然具有最

大的增長潛力,但往往在增長和擴張的開始階段消耗現金。很明顯,高級管理者

的目標應該是管理好企業的業務構成,使企業在利潤增長與現金流量兩方面保持

恰當的平衡。

克服戰略規劃的不足

管理者經常明確或含蓄地對現有的戰略計畫表達不滿。對他們來說,戰略計

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畫應該集思廣益,而不是從上而下或自下而上的過程。他們認為戰略計畫的過程

中應該有更多的對話,而不是由檔資料推動的。這個過程應該關注全局,而不是

操練數字。應該是一個創造的過程,而不是紙上談兵。應該鼓舞人心,調動大家

的自覺性和積極性,而不是討價還價的談判過程。然而,儘管人們對變革的期望

很大,但卻少有人研究提出現有戰略規劃方式之外的其他方法。戰略規劃可以說

是最基本的管理任務,不僅任何公司都要做,而且應該每年要花費數月的艱苦努

力來完成這一過程。

表 4-6 檢驗業務組合的增長潛力

領先者

移居者

移民者

現在 未來

圍繞構建新戰略佈局圖的過程,可以消除許多企業經理對現有戰略規劃方

式的不滿,產生了一些好的結果。就象亞裏斯多德指出的那樣:“靈魂總是通過

形象思考的。"

當然,繪製戰略佈局圖和 PMS 圖並不是戰略規劃過程的所有組成部分。在

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一定階段,研究資料和編寫檔也是必須的。但我們相信,如果管理者能從如何擺

脫競爭的全局開始考慮問題,處理起細節來就更容易了。我們所建議的戰略視覺

化系列方法將使戰略本身進入戰略規劃中,它們將大大提高你創造藍海的機會。

如何使你創造的藍海最大化?這正是下一章要討論的問題。

92
第五章 超越現有需求

任何公司都不希望在跳出紅海領域之後,發現自己置身於一個小水塘。問

題是,如何最大限度地擴大所要創造的藍海領域。這就涉及藍海戰略的第三條原

則:超越現有需求。作為價值創新的關鍵因素,這種方法通過彙聚對新產品的最

大需求,降低新市場帶來的規模風險。

為此,公司要挑戰兩種傳統的戰略思維:一是只注意現有客戶;二是進行

更加精細的客戶細分。公司提升市場份額的典型方式,就是努力維持和擴大現有

客戶群。而這就經常引發對客戶偏好的進一步細分,以便提供量身定做的產品。

一般而言,競爭愈激烈,產品的專業化愈明顯。而在此過程中,目標市場將會變

得十分狹小。

要想最大限度地擴大藍海,公司就必須反其道而行之。企業應關注潛在客

戶,而不應只著眼于現有客戶;應致力於大多數客戶的共同需求,而不是注重客

戶的差異化。這樣才能讓公司超越現有需求,開闢一片之前未曾有過的龐大的客

戶群。

拿卡羅韋高爾夫公司(Callaway Golf)來說吧。它通過關注非客戶群而擴

大了對產品的新需求。在美國高爾夫行業為在現有客戶群中爭奪更大的份額而打

得頭破血流的時候,卡羅韋通過研究鄉村俱樂部的體育愛好者和普通百姓為什麼

沒有參與高爾夫運動而創造了新的藍海需求。它發現了這個龐大非客戶群的強烈

的共同點:他們認為擊中高爾夫球是件十分困難的事。球杆的頭太小,在揮杆時

必須聚精會神,手眼非常協調,而這需要耗費時日方能掌握。於是,大量的練習

使得新手很快就興趣索然。

93
這種理解為卡羅韋彙聚客戶的需求提供了啟發。由此得到的答案就是大貝

莎——一種大頭高爾夫球杆,使擊球變得特別容易。大貝莎不僅把眾多的非客戶

變成自己的客戶,也給已有的高爾夫玩家倍感愉悅,很快成為一種暢銷品。出乎

意料的是,居然有大量的現有客戶在提高擊球穩定性的練習過程中,也有著同樣

的煩惱。大頭球杆也降低了這方面的難度。

然而有趣的是,與非客戶不同,現有客戶早已默認了遊戲的困難性——雖

然並不喜歡,他們已經很自然地認為,高爾夫就應該是這麼玩的。他們主動承擔

了提高技藝的責任,而沒有向球杆的製造者抱怨他們的不滿。通過把目光轉向非

客戶的共同點——而非差異性——卡羅韋發現了彙聚需求的辦法,並為龐大的客

戶群和非客戶群都創造了價值。

關注的焦點究竟何在——是獲取現有客戶的更大份額,還是把行業的非客

戶轉化為新需求?是尋找消費者強烈共同訴求,還是通過進一步的細分和專業化

來滿足客戶的差異化?要超越現有需求,就要先考慮非客戶,然後才是客戶;先

考慮共同點,再考慮差異化;先考慮整合,然後才是進一步細分。

非客戶的三個層次

雖然大量非客戶的存在提供了許多藍海機會,但沒有幾家公司能敏銳地認

識到:他們的非客戶是誰?如何才能進行開發?要想把巨大的潛在需求轉化為實

際的需求,讓新客戶蜂擁而至,就需要深化對大量非客戶的認知。

按照距離現有市場的遠近程度,可以轉化成為客戶的非客戶可以分為三個

層次。如圖 5-1 所示,第一層距離現有市場最近,位於市場的邊緣。這個層次的

客戶是出於需要而最小限度地購買本行業的產品,內心並不情願;如果有選擇的

94
話,他們會轉向購買其他產品。然而,如果能提供新的價值,他們不僅留在這個

市場,其購買的頻率也會成倍增加,釋放出巨大的潛在需求。

(圖釋:第一層:即將轉化的非客戶,位於現有市場邊緣,隨時準備改變選擇;

第二層:拒絕性的非客戶,心存疑惑、選擇了你的對立市場;

第三層:未經開發的非客戶,處於距你遙遠的其他市場。)

第二層是拒絕使用你所在行業產品的那些人。他們也曾將你的產品作為一

種備選方案,但卻最終沒有選擇。比如,在卡羅韋案例中的那些體育愛好者,他

們可以選擇高爾夫,但最終選擇的確實其他運動項目。

第三層距離你的市場最為遙遠,他們從來就沒有想過要使用你的產品。通

過關注這些非客戶群體和現有客戶的關鍵共同點,公司就能知道如何將他們帶入

新市場中去。

那麼,讓我們分別看看這三層非客戶,想一想如何能夠吸引住他們,擴大

你的藍海吧。

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第一層非客戶

這一層次即將轉化的非客戶,就是那些湊合著使用當前市場產品但騎驢覓

驢的那些人。一旦發現更好的選擇,他們就會馬上改變主意。從這種意義上講,

他們處在市場的邊緣。當這種類型的非客戶數量增加時,市場就會變得不景氣,

企業發展也會出現問題。然而,封閉在這一層次非客戶群中的,是大量有待釋放

的未開發的需求。

看看“來一客"(Pret A Manger)的做法吧。這是一家 1988 年開業的連鎖

速食店,它就通過滿足了第一層次非客戶群的巨大潛在需求而擴大了它的藍海。

在它之前,歐洲的市中心上班族一般會在餐館吃午飯,飯菜的質量和環境都不

錯;但是,第一層非客戶的數目卻日益增加,並呈上升趨勢。對健康飲食的日漸

關心讓人們動起了在飯館外就餐的念頭;而上班族也並不總是有時間坐下來慢慢

吃飯,況且,天天進飯館也是比較費錢的。所以,越來越多的人要麼匆匆忙忙將

就一下,要麼從家裏帶飯,或者乾脆把午飯給省了。

這些第一層非客戶其實是在尋找更好的解決方案。儘管他們的要求看起來

各有不同,但有三點是一致的:快速就餐,新鮮健康,價格合理。

這一認知清楚地顯示出“來一客"是如何開啟和彙聚未開發需求的。很簡

單,它使用上好原料,每日製作和飯館質量水平媲美的新鮮三明治;販賣的速度

比飯館快,甚至比速食還快;包裝整潔,價格公道。

想想“來一客"的樣子吧。踏入“來一客",猶如進入一間明亮的裝飾藝

術工作室。沿牆擺放的是潔淨的冷凍貨價,上邊碼放著三十多種採用當天早上新

進原料製作的冰激淩(平均價格在 4~6 美元)


。客人也可以選擇其他新鮮製品,

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如沙拉、酸奶、雪糕、混和果汁、壽司等。每家店鋪都有自己的廚房,非鮮活品

皆由優質廠商生產。即便是紐約的店鋪,“來一客"的法式麵包也來自巴黎,新

月麵包來自比利時,丹麥餡餅來自丹麥本土。所有的食品都不會放到第二天,當

天賣剩的全都送給無家可歸的流浪漢。

除了提供新鮮、健康的三明治和其他新鮮食品外,“來一客"還加快了顧

客的消費迴圈:把速食的排隊——點菜——付帳——等待——取菜——坐吃的迴

圈變為流覽——自取——付帳——離開。顧客從排隊到離開平均只需花費 90 秒

鐘,如此迅速的原因在於“來一客"採用高度標準化的生產線大量生產成品三明

治及其他產品,並不招呼和伺候顧客;顧客完全自助,猶如在超市里一樣。

當一般的餐館正飽受需求不旺困擾時,“來一客"卻把即將轉化的非客戶

變為自己蜂擁而至的核心客戶,這些客戶到“來一客"的次數甚至比原先光顧餐

館的次數還有過之。和卡羅韋的例子一樣,除了原來就喜歡打包外賣的客人外,

喜歡在餐館就飯的顧客也聚集到了“來一客"。餐館午飯本來是可以接受的,但

第一層非客戶的三個關鍵共同點對他們也有吸引力,儘管與即將轉化的那些非客

戶不同,他們並未想到過質疑自己的午餐習慣。結論就是:非客戶比相對安於現

狀的現有客戶更能提供一個深入研究,開發和培育藍海的機會。

而今,“來一客"設在英國的 130 家店鋪每年能賣 2500 多萬個三明治,並

且最近還在紐約和香港新開了店面。2002 年,其銷售收入超過了 1 億英鎊,其

增長的潛質誘使麥當勞購買了它 33%的公司股份。

第一層非客戶重新選擇產品的根本原因是什麼呢?就是他們的共同需求。

著眼於共同點,而非不同之處,就會慢慢體會到如何彙聚消費者,釋放出大量的

潛在的未滿足需求。

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第二層非客戶

這一類客戶屬於拒絕型的非客戶,他們或是覺得無法接受該產品,或是因

為價格太貴而負擔不起。他們的需求有時是通過其他方式得到滿足,有時則被完

全忽視了。然而,在這樣的客戶群體中,仍存在著極大的需求有待開發。

看看德高貝登(JCDecaux)這家戶外廣告公司是如何把拒絕型非客戶吸引

到自己市場的吧。在德高貝登 1964 年提出“道路設施"的戶外廣告新觀念之

前,戶外廣告只有廣告牌和車輛廣告兩種形式。廣告牌經常是設立在城市郊區,

或是在車流繁忙的道路兩邊;車輛廣告一般是印刷在巴士或計程車上,人們只是

在車輛呼嘯而過的時候瞄上一眼。

對許多公司而言,戶外廣告並不是一種受歡迎的商業活動媒介,因為它視

覺停留時間短,重複訪問率低。對本來就不太出名的公司來說,因為這種廣告無

法承載有關公司品牌和產品的許多資訊,效果更是大打折扣。因此,很多公司拒

絕採用這種廣告形式,認為創造的價值太低,或是相對價格太高。

在深入研究了拒絕性客戶的共同點之後,德高貝登發現,戶外廣告發展不

起來的關鍵原因是由於在市中心區缺少固定的廣告張貼點。在尋求解決方案時,

德高貝登覺得市政設施,例如公交車站,是固定廣告張貼點的上佳選擇,人們往

往會在那裏等上一兩分鐘,有時間流覽廣告,從而接受廣告的影響。德高貝登斷

定,如果能使用這些地點做戶外廣告,就可以把第二層非客戶轉化為客戶。

德高貝登於是想出了一個主意:免費維護和保養道路設施。只要廣告銷售

收入超過道路設施的維護成本,並能夠保持可觀的利潤空間,公司就可以進入利

潤強勁增長的發展軌道。道路設施廣告於是應運而生,擴大了戶外廣告的客戶群。

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德高貝登就這樣為第二層的非客戶、市政府以及它自身帶來了價值的突

破。德高貝登提供的免費產品和服務使得市政府省去了一筆市政設施的開支,作

為回報,德高貝登獲得了在市區道路設施上發佈廣告的特許專營權。通過在市中

心發佈廣告,人們流覽廣告的時間和重複訪問率顯著提高,這也使得廣告的內容

可以更豐富,更精緻。不僅如此,作為市政設施的維修商,德高貝登還能幫助客

戶在兩三天內就完成廣告投放,而原來製作廣告牌就要耗費半個月的時間。

德高貝登的價值創造使得眾多的拒絕型非客戶也彙聚到這一行業市場。道

路設施成為陳列性廣告業中成長性最高的市場,1995~2000 年間,道路設施廣

告的投放額以 60%的速度增長,遠遠超出了整體行業 20%的增速。

通過與市政府簽訂 8~25 年的合同,德高貝登獲得了道路設施廣告的長期

專營權。除了初期的投入之外,德高貝登在合同期間每年的支出僅限於設施的維

護和更新費用,經營道路設施的利潤率高達 40%,遠遠超出了廣告牌的 14%和

車輛廣告的 18%。特許專營合同和高利潤率為德高貝登創造了一個穩定的長期收

入和利潤來源。借助這一模式,德高貝登在為客戶創造價值的同時也成功地為自

己創造了巨大的價值。如今,德高貝登是世界上首屈一指的道路設施廣告供應

商,在 33 個國家擁有 28.3 萬塊廣告牌。

通過認真研究第二層非客戶,仔細考慮他們需求的關鍵共同點,德高貝登

同時也提升了行業內原有客戶對戶外廣告需求。原有客戶之前關心的是廣告牌位

置和巴士的路線,廣告推出的時間,要花費多少金錢等。他們以為這就是他們所

能利用的為數不多的選擇。借助對非客戶的剖析,我們再次體會到,通過對行業

和現有客戶群的思維定式的質疑和重新界定,可以為各方同時帶來價值的提升。

第二層非客戶拒絕使用你所在行業的產品和服務的關鍵原因是什麼呢?尋

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找他們反應中的共同點吧。著眼於共同點,而非不同之處,就可以體會到如何釋

放出大量未獲滿足的潛在需求。

第三層非客戶

第三層的非客戶和行業的現有客戶差別最大。這些客戶未經開發,行業中

的企業沒有把這些客戶當做目標客戶群或是潛在客戶群。這些客戶的需求,以及

與之相聯繫的商機,一般被認為是屬於其他市場的。

如果有公司知道他們為此而失去了多少客戶的話,他們准會發瘋的。譬如

有這樣一個長期以來存在的觀念認為:潔牙是專門由牙醫提供的服務。直到最

近,口腔護理消費品企業才意識到,這也是他們的市場。當他們開始關心這一市

場的時候,他們發現不僅存在著廣闊的市場空間,而且他們也有能力提供安全、

高質、低價的潔牙服務方案。市場因此而爆發了。

這一潛在非客戶原則對大多數行業都能適用。拿美國國防航空業來說吧,

據稱,無法控制飛機製造的成本是美國長期軍事力量的一個軟肋;1993 年五角

大樓的一份報告指出,成本高企和預算縮水兩方面的因素,將使得軍方難以替換

已經老化的戰鬥機群。軍方領導人擔心,如果不另圖他法,美國將沒有足夠的飛

機有效保衛其國家利益。

傳統上,海軍、陸戰隊和空軍對戰鬥機的要求各自不同,因此都自行設計、

製造自己的飛機。海軍的飛機要結實,能經得起降落到母艦甲板上的衝擊力;陸

戰隊需要飛機能夠迅速起降;而空軍則希望擁有速度最快、最精密的飛機。

一直以來,三個獨立兵種之間要求不同被認為是理所當然的,國防航空就

是由這三個獨立的分支構成。聯合戰鬥機計畫(JSF)對業界的這一傳統觀念發

100
起挑戰。該計畫認為:高性能、低成本的戰鬥機市場是一個有待整合的新市場,

而三個獨立的兵種都是這一市場潛在的、未經開發的客戶。聯合戰鬥機計畫並未

接受既有的市場分割,為軍方的不同部門提供不同規格和特徵的產品,而是對其

區別提出質疑,尋求長期以來未被正視的、存在於三個部門之間的關鍵共同點。

經過研究發現,三個兵種的飛行器中,成本最高的兩個部件是一樣的:電

子設備和發動機。共用這些部件將會大大降低成本。此外,儘管每個兵種都列出

了長長的個性化需求,但飛機大都履行相同的任務。

聯合戰鬥機小組開始瞭解在這些個性化的特徵中,有多少會對兵種的購買

形成決定性影響。有趣的是,海軍的答案並未有過多的不可動搖的因素,只有兩

點是必需的:耐用和易於維護。由於飛行器停留在距離維修機庫千里迢迢的航空

母艦之上,海軍希望戰鬥機易於維護;並且要象麥克卡車一樣經久耐用,能夠緩

衝航母降落的衝擊和承受經常暴露于高鹽分空氣中的腐蝕影響。正是由於擔心這

兩項要求會在陸戰隊和空軍採購時被忽視,海軍才決定自行購買飛行器的。

海軍陸戰隊的要求與其他兵種也有很多不同,但最重要的自行採購原因也

只有兩條:短距/垂直起降和強對抗能力。為向遠距離的、處於惡劣條件下的部

隊提供支援,海軍陸戰隊需要飛機既有戰鬥機一樣的表現,又能象直升機一樣盤

旋滯空。此外,由於執行任務時需要低空、長途飛行,容易成為地面部隊的目標,

海軍陸戰隊要求他們的飛機裝備多種對抗設備——如,閃光彈,電子干擾設備

等——用以躲避敵軍地空導彈的襲擊。

空軍的任務是在全球範圍內保持空中優勢,因而需要有比所有敵軍飛機飛

得更快,更具作戰靈活性的飛機。空軍還需要隱形飛機,通過採用吸收雷達波的

材料和結構,避免暴露在雷達面前,以躲避敵方導彈和戰鬥機的攻擊。由於另外

101
兩個兵種都沒有這兩種飛機,因此空軍從未考慮過共同購買。

這些對非客戶的瞭解使得聯合戰鬥機計畫具備了可行性。該計畫的目標就

是,整合關鍵因素,減少和去除那些各兵種認為理所當然,但並無太大實際用途

的因素,以及那些僅為攀比而過度設計的因素,從而為三個兵種製造同一種飛

機,如圖 5-2 所示,來自三個兵種的大約 20 項因素被剔除或簡化。

圖 5-2:國防航空業的關鍵比較因素
(除陰影框格外,聯合戰鬥機剔除和簡化其他所有比較因素)

空軍 海軍 海軍陸戰隊

重量要輕 雙發動機 短距起飛/垂直


著陸
設 計
綜合電子設備 雙座位 重量輕
特殊要求
隱身 大翼 短翼

超級巡航發動 耐用 對抗性強

長距飛行 長距飛行

靈活性強 易於維護

空對空武器 大型/靈活性武 大型/靈活性武


器有效載荷 器有效載荷
武 器
固定內掛武器 空對空/空對地 空對地武器
特殊要求
載荷 武器

電子對抗

承擔所有任務 承擔所有任務 承擔所有任務 任 務


特殊要求

如此一來,聯合戰鬥機計畫就得以製造出一種三個兵種都能使用的飛行

器。結果就是成本的急劇降低,當然,飛行器的價格也大幅下降。而對三個兵種

102
而言,飛機性能也大幅度提高。具體來說,聯合戰鬥機計畫將飛行器的單機成本

從當時的 1.9 億美元降到 3300 萬美元,同時,聯合戰鬥機(現在稱為 F-35)的

性能也將超過三個兵種所有最出色的飛機:空軍的 F-22,海軍陸戰隊的 AV-8B

和海軍的 F-18。圖 5-3 充分展示了這一點。(圖例:1、價格;2、設計特殊要

求;3、武器特殊要求;4、任務特殊要求;5、靈活性;6、隱身性;7、易於維

護性;8、耐久性;9、對抗性;10、短距起飛/垂直起降)

如圖所示,F-35 在大致保留了 F-22 的明顯優點——靈活性和隱身性——的

同時,還具有更好的易於維護性、耐久性、對抗性和短距起飛/垂直起降等海軍

和陸戰隊所要求的主要優點。這些優點是空軍從未想過能夠擁有的。關注這些因

素而排除其他特殊要求(即設計特殊要求、任務特殊要求、武器特殊要求),聯

合戰鬥機計畫才能以更低的成本製造出性能更加優越的戰鬥機。

通過突破現有客戶的範圍,將市場擴展到三個軍事部門,聯合戰鬥機計畫

彙聚了之前分散的需求。2001 年秋天,洛克希德·馬丁公司獲得了有史以來最大

的一筆訂單,超過了波音公司。價值 2000 億美元的 F-35 中的第一批計畫於 2010

103
年交貨。目前,五角大樓相信這個項目是一個成功,不僅因為它創造了價值,同

樣重要的是,項目得到了三個國防部門的共同支援。

爭取最大收益

我們應當在什麼時候,關注哪一層次的非客戶?對此並沒有一個簡易、速成

的方法。因為不同行業,不同時期,各層次非客戶的藍海規模都會發生變化,所

以需要著重尋找的,是在當時能夠帶來最大收益的客戶層。同時還需調查三個層

次的非客戶之間有無相互重疊的共同點,這樣就能夠盡可能將潛在的需求釋放處

理。既然如此,我們就不應只把目光局限在一個層次的非客戶上,而應通盤考慮,

努力爭取收益的最大化。

對許多公司而言,維護現有客戶,同時尋求更多細分市場的機會,這是很

自然的戰略選擇,在市場競爭的壓力面前更是如此。這對於獲得競爭優勢、提高

市場份額或許有用,但卻難以創造新市場、新需求的藍海。此章的關鍵並不在於

爭辯關注現有客戶和細分市場對不對,而在於質疑目前那些想當然的戰略導向。

我們建議:為了盡可能擴大藍海領域,在制定未來發展戰略時,應當跨越現有需

求,放眼非客戶群體,整合市場機會。

如果在非客戶群體中沒有發現市場機會,也可以考慮在現有客戶中尋找差

異化的需求。但必須指出,如此選擇的後果,有可能是公司迫降在一個狹小的市

場空間。而如果競爭對手成功地進行了價值創新,那麼客戶會放棄自己的差異化

需求,享受價值提升帶來的好處,現有客戶可能會大量流失。

盡可能擴大藍海領域是需要的,但還不足夠,還必須創造雙贏,從而帶來

持續的利潤。下一章將闡述如何構築一個可行的商業模式,創造和保持藍海領域

104
的利潤增長。

105
第六章 遵循合理的戰略順序

你已經明白了如何去發現藍色海洋,也已經製作了戰略佈局圖來清晰地描述

未來的藍海戰略。你也已經嘗試盡可能彙集購買者群體的需求。接下來的挑戰便

是如何在藍海戰略的指導下,構建一個強健的商業模式來確保持續盈利。這就牽

涉到藍海戰略的第四項原則:遵循合理的戰略順序。

本章探討如何通過正確的戰略順序,充實和細化藍海理念,確保其在商業上

的成功。只有理解了什麼是爭取戰略順序,以及如何借助戰略順序中的關鍵指標

來評估藍海理念,才能有效地減少商業模式的風險。

正確的戰略順序

如圖 6-1 所示,企業應按照購買者的效用、價格、成本、適用性這樣的順序

來構建他們的藍海戰略。

購買者效用
在你的商業創意中是否存在特別的購買者效用?
不——重新思考

圖 6-1 藍海戰略的順序

不——重新思考

在上圖中,起點是購買者效用。你的服務為消費者提供了特別的效用嗎?你

價格
你的價格容易被消費者群體所接受嗎?

成本 106
實施
在你的戰略定價中能否實現你的成本控制目標?
具有商業可行性的藍海戰略
在你的商業創意付諸實施的過程中存在的障礙是什麼?你 不——重新思考

事前就清楚它們嗎?是 不——重新思考
的產品是否有很強的吸引力來驅使人們購買它?如果缺乏這些,那就沒有開創藍

海的機會,要麼只能將計畫束之高閣,要麼就重新思考,直至得到肯定的答案。

產品的效用明確後,接下來就進入第二步:確定合適的戰略性價格。記住,

一家公司並不想僅僅依靠價格來創造需求。這裏的關鍵問題是:如何通過合理定

價來吸引大量的目標客戶,讓他們願意為產品和服務買單?如果定價沒有吸引

力,他們就不會購買,產品與服務就無法製造不可抗拒的市場效果。

前一、二個步驟顯示的是商業模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購買

者創造較大的淨價值,即購買者獲得的效用減去所支付的價格。

要確保利潤就引出了第三個因素:成本。你能以目標成本來提供你的服務並

獲得一個穩健的利潤空間嗎?你能從戰略性定價中獲利並且又很容易被廣大目

標購買者所接受嗎?答案是,你不應當以成本來指導定價,也不能因為高成本而

妨礙獲利,進而減少了提供給消費者的效用。當無法達到目標成本,你要麼放棄

這一無利可圖的創意,要麼創新商業模式來達到目標成本。對公司商業模式的運

行成本進行控制可以確保它能創造一個較大的價值空間——即產品與服務的價

格減去提供其所需的成本。這是效用、戰略性定價和目標成本綜合產生的結果,

它使公司獲得了價值創新,也為購買者帶來了價值的提升。

最後一個步驟是要解決理念在實施方面存在的障礙。在理念的落實過程中存

在的障礙是什麼?你事先已經明確瞭解嗎?只有從一開始就瞭解理念在實施中

將面臨的各種障礙,才能採取措施確保理念的成功地實施,藍海戰略的設計流程

才是完整的。分銷商或合夥人可能會抵制理念的實施,這是具體障礙的一個例

子。因為藍海戰略與紅海戰略完全不同,因此能否從一開始就瞭解實施方面存在

的障礙至關重要。

107
如何評估藍海戰略能否通過四個步驟的每一步?如何提煉你的理念以使其

符合每一個環節的要求?不妨先從效用開始探討。

檢驗是否有特別的效用

評估購買者從你的服務中獲得的效用是必不可少的,這一點無需贅述。然

而,由於許多公司因過分迷信它們產品與服務的新穎性,尤其是當採用了大量新

技術的時候,這些公司實際上反而忽略了為購買者提供特別的效用。

例如飛利浦的 CD-i 產品就沒能喚起人們的購買欲,成了失敗的案例。這款

產品因多元化的功能曾被人們稱為“富有想像力的機器"。CD-i 集視頻、音樂、

遊戲、教學工具於一體,然而,正因為它擁有太多的不同功能,人們不能理解怎

麼去使用它。另外,它也缺少有吸引力的軟體工具。因此,雖然理論上看 CD-i

幾乎無所不能,但實際上它有用的地方卻不多。消費者沒有必要一定要使用它,

因此銷量始終難以擴大。

負責 CD-i 產品的管理人員再次落入了同一個陷阱,他們對新技術過於迷戀,

想當然的以為在產品中採用新技術就等於為購買者提供了最先進的效用。而我們

的研究發現並非如此。

技術陷阱再次阻礙了飛利浦公司成為最優秀的公司。除非技術能讓消費者的

生活變得更簡單,更方便,更有效率,最沒風險,更有趣和更時尚,否則不管得

到多少獎也不能吸引大批購買者。試想下面這些公司的例子:星巴克咖啡、太陽

馬戲團,The Home Depot,西南航空以及 Ralph Lauren 時裝,這些例子告訴我們:

價值創新並不等同于技術創新。

正如第二章所述,要想避開這一陷阱,首先需要對戰略加以描述,把產品的

108
創新性,與其他產品的差異性,以及產品特別具有吸引力的部分詳細地介紹給購

買者。接下來,公司要評估這些新產品和新服務在哪些方面,如何地改變了購買

者的生活。後一方面的意義在於,產品和服務在技術功能上可能有所減少,但它

卻可以大大提高購買者的實際效用。

購買者效用圖能幫助管理者從正確的視角來分析問題(如圖 6-2)
。它清楚地

表明瞭各種類型的公司給購買者提供的特殊效用,以及購買者使用產品與服務過

程中經歷的不同階段。這張圖讓管理者清楚地判斷產品與服務所提供的效用空間

的大小。讓我們具體地分析一下這張圖上的各項。

圖 6-2 購買者效用圖

購買者經歷的六個階段

1.購買 2.配送 3.使用 4.修配 5.保養 6.拋棄

效率

六 簡單

效 方便

層 風險

樂趣

環保

109
購買者經歷的六個階段

購買者的經歷通常被劃分為六個階段,涵蓋了從購買到拋棄的全過程。每一

個階段還包括許多特定的環節。例如,購買階段或許包括流覽 e-Bay 網頁的體

驗,或在家得寶(The Home Depot)貨架前流連的體驗等。如圖 6-3 所示,在每

一步,企業經理們可以提出一系列問題,以測量購買者體驗的質量。。

110
圖 6-3 購買者的經歷週期

1. 購買階段 2. 配送階段 3. 使用階段 4. 修配階段 5. 維護階段 6. 拋棄階段


z 需要花費多長的 z 需要花費多長的 z 產品的使用需要 z 你是否需要其他 z 產品需要額外的 z 產品的使用會帶
時間才能找到 時間才能得到 訓練或專家的 的產品和服務 維護嗎? 來很大的浪費
你所需要的產 公司遞交的產 幫助嗎? 的配合來使這 z 維護和升級這些 嗎?
品? 品? z 當產品不需要使 一產品更有效 產品是否容 z 丟棄產品是否容
z 購買地點有吸引 z 拆開並安裝這些 用時是否能夠 的工作? 易? 易?
力及容易到達 新產品是否有 妥善收藏? z 如果是,其他產 z 維護的成本有多 z 這一產品的棄置
嗎? 難度? z 產品的特徵和功 品的成本是多 高? 存在法律上或
z 交易環境的安全 z 購買者必須自己 能的有效性如 少? 環境上的問題
狀況怎樣? 安排來運送這 何? z 它們是否帶來更 嗎?
z 你作出購買的決 些產品嗎?如 z 產品或服務與用 多的煩惱? z 處理的成本是多
定是否足夠迅 果是,它的成 戶平均值相比 z 他們是否很容易 少?
速? 本和難度如 是否提供了更 獲得?
何? 多的功能和有
更多的選擇
性?

111
六個效用杠杆

購買者經歷的這六個階段,分別對應六個效用杠杆,即企業為購買者提供的

特殊效用。大部分杠杆是顯而易見的。操作簡單化、有趣、能提供想像、環保,

這些效用幾乎不需要多少解釋顧客就能明白。有些產品可以大大減少消費者經濟

上、身體上或信譽上的風險,這些理念也不難理解。如果一件產品或服務容易獲

得、容易使用和處理,那就為顧客提供了方便。最常用到的杠杆是顧客生產率,

它通過產品和服務使消費者做起事來更好、更快。

為了檢驗消費者是否獲得了特殊效用,企業通常應先檢查它的產品與服務在

消費者所經歷的這六個階段中,是否為其排除了獲取效用所存在的最大障礙。獲

取效用所面臨的最大障礙所在,通常也就意味著公司為消費者提供特別價值的機

會所在。圖 6-4 表明公司是如何探明提供特殊效用的熱點何在。在購買者效用圖

的 36 個空格中,通過確定你應當努力的方面,就會使得你所提供的新產品與服

務不僅創造了與現有產品和服務所不同的效用,而且也為效用的提供掃除了最大

的障礙,從而把非客戶轉變為我們的客戶。如果你的服務與其他產品提供的服務

處於同樣的空格,那麼你所面臨的機會就不是藍色海洋戰了。

圖 6-4 發現買方效用障礙

購買 配送 使用 修配 維護 拋棄
消費者生產率:消費者生產率所面臨的最大障礙來自哪一個階段?
簡單性:簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段?
方便性:方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段?
風險:減少風險的最大障礙來自哪一階段?

112
樂趣與想像力:獲得樂趣與想像的最大障礙來自哪一階段?
環保性:環境和諧性的最大障礙來自哪一階段?

以福特 T 型車為例。在它出現以前,美國 500 多家汽車製造商專門為富人生

產豪華型汽車。根據購買者效用圖,所有的汽車行業都專注於使用階段這一欄,

為時髦的週末遠足製作的豪華轎車在 36 個效用空間中只占一格。

對於大眾而言,最大的障礙不在於對汽車豪華程度和款式的追求,而在於另

外兩個因素。一個是使用階段的方便性。上世紀初,大多數道路都泥濘不堪,只

適合馬車通行,精工製造的汽車卻不容易通過。這就極大地限制了汽車的使用(當

時在雨天雪天都不建議人們開車),很不方便。效用的另一個障礙在於維修階段

出現的風險。精工製造、具有多種功能的汽車常常出現故障,需要專家修理,而

當時的專家不僅短缺而且費用高昂。

在短時間內,福特 T 型車一舉解決了提升效用所面臨的這二大障礙。T 型車

被稱為是大眾的汽車。只有黑色一種顏色和一個款式,沒有更多的選擇。這樣,

福特就可以減少對汽車使用功能的投入。福特 T 型車是為日常使用而製造,因

此和那些只能在週末去鄉村渡江的豪華車相比,更可靠、耐用,更適合在泥濘的

道路上、以及下雪天駕駛,而且容易修理和使用,人們只需花上一天即可學會駕

駛。

按照這種設計理念,購買者的效用圖與傳統的大不相同。傳統的效用圖重視

對現有設計進行升級,以及提供和汽車價值不相關的技術突破,而新的設計理念

卻重在為購買者創造新的、更優越的實際效用。使用定點陣圖的主要目的就是為

了檢驗你所提供的產品與服務是否為購買者提供了優越的效用。採用這種診斷方

式,你就會明白你的創意應如何修正和改進。

113
對於消費者來說,必須考慮到他的經歷週期當中效用提升所面臨的最大障礙

在哪里?你的產品或服務是否有效地消除了這些障礙?如果沒有,現在就提供了

一個機會來創新和改進你的產品。當一個公司的產品與服務通過了這一環節的檢

驗,那麼就準備進入到下一個步驟。

從特殊效用到戰略定價

為了使你的產品能夠獲得穩定的收入流,你必須制定一個正確的戰略性價

格。這一環節不僅確保購買者想要購買你的產品,而且還要有能力買得起。許多

公司卻反其道而行之,在推出商業新創意時,首先瞄準那些追求新潮,對價格不

敏感的客戶。隨著時間推移,再通過降低價格來吸引大量的消費者。然而,從一

開始就知道什麼樣的價格能夠捕獲大多數的目標客戶群,已經變得越來越重要

了。

有兩個原因造成了這一變化。首先,公司開始發現,跟以往相比,數量的增

加可以產生更高的回報。當商品的特性日益轉變為知識密集型,企業在產品的開

發方面比製造方面要花費更高的成本。以軟體產業為例,就更容易理解了。例如,

微軟公司在開發 Windows XP 作業系統時花費了數十億美元,而隨後的拷貝只花

費了一張光碟的成本。這一現實使得產品的銷售量成為關鍵。

另一個原因是,對於購買者來說,產品或服務的價值與使用它的人數密切相

關。一個例子是由 eBay 所經營的網上拍賣服務。當某種產品或服務使用的人很

少時,別人也不會購買它,這一現象的後果,我們稱之為網路的外部性,許多產

品和服務都是處於兩個極端,要麼一下子賣掉數百萬份,要麼一份也賣不出去。

同時,知識密集型產品的興起帶來了搭便車的可能性。這與知識的非競爭性

114
和非排他性特徵有關。一般的競爭性產品不能同時被兩家企業同時使用。例如,

由 Nucor 消耗的廢舊鋼材同時就不能被其他小型鋼鐵企業所使用。與之相反的

是,由一家企業所使用的非競爭性產品則不限制其他企業的使用,創意就屬於這

一類產品。例如,維珍航空推出了所謂上等艙的新概念,將公務艙的票價和頭等

艙寬大的座位和舒適的環境結合起來。其他航空公司也可以採用這一創意,而這

並不妨礙維珍航空自己的使用。這不僅使競爭性模仿變得可能,而且也減少了模

仿的成本,因為開發創意的成本與風險都由最初的創新者所承擔,而不是由追隨

者所承擔。

當考慮到排他性這一概念時,挑戰就變得愈發嚴峻。排他性是由商品的性質

和法律體系的特點所決定的功能之一。當一家公司有權拒絕其他公司使用某種產

品,這種產品就是排他性的,例如,英代爾公司通過產權法律來阻止其他微處理

器生產廠家使用其製造設備。然而,女性健康俱樂部 Curves 則不能拒絕人們走

進它的訓練中心,研究它的擺設佈置、內部氛圍、訓練規程,以及模仿它的女性

健康新概念:女性一周花費三天,每次 30 分鐘來進行訓練,與其他女性愉快相

處,全然沒有平時在普通健身房遇到的尷尬場面。Curves 俱樂部最富價值的部分

並不具有排他性,一旦創意被公之于眾,自然就會溢出至其他公司。

缺乏排他性的加劇了創新的風險。像 Curves、星巴克以及西南航空等企業這

些極富創造性和爆炸性的理念,其中大多數都有著巨大的價值,但是它們本身並

不是由新的技術發現所構成,因此不能獲得專利保護,也不具有排他性,因而容

易被模仿。

所有這些意味著,產品的戰略性定價不僅必須吸引大量的購買者,而且必須

有助於長期留住客戶。由於搭便車的風險,產品應該在第一天就創出聲譽,因為

115
在網路社會,品牌打造越來越依賴于口口相傳的推薦和傳播。企業必須一開始就

必須提供購買者不能拒絕的產品,並且使其他模仿者難於模仿。這就使得戰略性

定價極其關鍵。戰略性定價必須解決這一問題,即你的產品定價是否一開始就吸

引了大量的目標購買者,以致於他們產生強烈的購買欲去為它花錢?如果產品能

夠提供特別的效用,且又能對其進行戰略性定價,那麼外部的模仿就難以進行。

我們開發了一個工具叫做大眾價格走廊,用來幫助經理對有吸引力的產品進

行合理定價。順便指出,合理的價格並不必然是低價格。這一工具包括二個既有

區別,又相互聯繫的步驟(見圖 6-5)。

圖 6-5 產品價格走廊

第一步:找到產品的價格走廊; 第二步:在價格走廊內的確定價格水平

三種替代型產品或服務

不同形式 不同的形式 不同的形式和功能

法律與資源的最嚴格保護
高水準定價 難於模仿

中等水平定價 有一定的法律與資源保護
產品的價格走廊

低水平定價 法律與資源的保護程度
低,容易模仿

相同的功能 相同的目標

(圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數量成比例)

第一步 找到產品的價格走廊

116
要確定某一產品與服務的價格,公司首先要分析與其創意和形式最為接近的

那些公司的產品與服務的價格。比較典型的方式是,他們分析本行業內其他的產

品與服務。當然,這種做法是必要的,但這並不足以吸引新的顧客。因此,確定

戰略性價格的最主要挑戰在於理解顧客的價格敏感性,因為顧客常會把新產品與

服務的價格跟傳統競爭者所提供的具有不同款式的產品與服務作比較。

分析產業內所有產品的方法之一是列出所有的產品與服務,並將其劃分為二

類:一類產品是有不同形式但卻具備同樣的功能,另一類產品是具備不同的形式

與功能但卻有著同樣的目標。

不同的形式,同樣的功能。許多公司通過開創藍海模式從其他產業吸引客

戶,這些公司所創造的產品跟傳統產品相比,有著同樣的功能或提供相同的核心

效用,只是在外表形式上有所不同。例如,福特 T 型車,就曾仔細考察了載客

馬車。馬車跟汽車有同樣的核心效用:都能夠作為個人或家庭的交通工具。但是

它們之間又有著不同的形式:一個是依靠活的動物;另一個是依靠機械。福特運

用藍海戰略,參照馬車對其 T 型車進行戰略性定價,從而有效地把馬車用戶轉

變為自己的汽車用戶。

再來看看學校午餐業的例子,提出這一問題導致一項很有趣的觀察。不經意

間,幫孩子準備午餐的父母與學校的食堂發生了聯繫。對於大多數孩子來說,父

母的作用與學校食堂有著同樣的作用,就是為孩子安排午餐。但他們的形式卻又

非常不同:一邊是父母親,另一邊則是學校的餐廳。

不同的形式與功能,但有著同樣的目標。許多公司從更遠的範圍來吸引顧

客。例如,太陽馬戲公司從一個更廣泛的夜生活的角度來吸引顧客。它的業務增

長得益於它從與自己形式與內容都不相同的其他晚間娛樂活動中吸引了大量的

117
顧客。例如,酒吧、餐館跟馬戲團沒有什麼共同的特徵。他們通過提供聊天或美

食等活動,提供的功能與馬戲團所提供的傳統視覺娛樂功能也大不相同。然而,

儘管這些活動在形式與功能上不同,但是,人們在從事這些活動時有同樣的目

標:更愉快地度過夜晚時光。

把可替代的產品與服務羅列出來能夠使經理們看到各方面的買方群體,便於

他們侵入其他行業與領域吸引客戶。如父母給孩子提供的午餐代替了學校的餐

廳,時尚家庭理財代替了個人金融軟體。在做完這項工作之後,經理們接下來就

應該測算這些替代品的價格與數量。如圖 6-5 所示。

這種方法提供了一個更直接的方法來探明目標購買者群體究竟在哪里,以及

這些購買者為他現在使用的產品與服務所願意支付的價格。能捕捉到最大數量的

目標購買者的價格範圍就是產品的價格走廊。

在有些情況下,價格範圍很寬。例如西南航空公司,其價格走廊涵蓋願意平

均花費 400 美元購買經濟艙短途票的顧客,以及只願意花費 60 美元乘坐汽車旅

行的顧客。這裏的關鍵之處在於,不要為了在行業內追求有效競爭而制定價格,

而是為了要把其他替代性行業的顧客吸引過來而尋求合理的定價。假如福特 T

型車為了同本行業內的其他汽車廠家相競爭,那它的價格將三倍於馬車的價格,

那麼福特 T 型車的市場就不會獲得爆炸性的增長了。

第二步:在價格走廊內確定價格

這一定價工具的第二部分有助於經理們決定消費者能夠支付得起的價格是

多高,並且這一價格又不會引起競爭者對其產品與服務的模仿。這一評估依賴於

兩個主要因素,第一個因素是產品與服務通過專利或版權得到保護的程度;第二

118
個因素是公司擁有某些排他性資源或核心生產能力的程度,諸如投資昂貴的生產

車間就能有效的阻止模仿。例如,Dyson 這家美國電子產品生產企業,自 1995

年投產以來對其無袋式真空吸塵器制定一個高的價格,這一高價歸功於其強有力

的專利保護和難於模仿的服務能力。

許多其他公司曾經使用高位戰略性定價來吸引目標購買者群體。這樣的例子

包括:在化工領域杜邦公司對其萊卡(Lycra)品牌的定價。在專業照明領域飛

利浦的阿爾托(ALTO)品牌,在商務應用軟體領域 SAP 的產品定價,以及金融

軟體領域彭博(Bloomberg)產品的定價。

另一方面,缺乏明確的專利和資源保護的公司則在價格走廊中選取中等水平

的定價策略。如果公司沒有得到足夠的保護,他們必須確定一個相對較低的價

格。如西南航空公司,因為它的服務沒有被授予專利,它也沒有排他性資產,因

此,它的價格就只能位於價格走廊線的較低水平的位置上——也就是確定在汽車

旅行的價位上。當出現下述情形時,公司的明智選擇就是實施中等水平的定價策

略:

z 他們的藍海產品與服務的固定成本高,邊際變動成本也高。

z 他們的吸引力主要依賴於網路的外部性。

z 他們的成本結構得益於規模經濟。在此情形下,數量能帶來明顯的成本

優勢,銷售數量多寡成為定價的關鍵因素。

通過產品的價格走廊圖表,可以指導我們進行戰略性定價以創造新的需求,

也可以指導我們調整最初的定價以使我們的產品銷售獲得成功。當你的產品與服

務通過了戰略性定價的檢驗,你就可以著手進入下一個環節。

從戰略性定價到目標成本規劃

119
目標成本規劃是戰略順序的第二步,它對應的是商業模式的利潤方面。為了

將藍海創意的贏利潛力最大化,公司應當首先從戰略性定價開始,然後從價格中

減去合理的利潤邊際就得到目標成本。在這裏,是從價格推導出成本,而不是從

成本推導出價格,這一點很關鍵,因為只有這樣,你才能獲得既能確保贏利又使

得他人難以模仿的成本結構。

當從戰略性定價推導出目標成本時,這常常意味著需要大刀闊斧地降低傳

播。為滿足目標成本控制的挑戰,公司可建立一個戰略規劃圖,表明我們存在的

差距及努力的重點,這可使公司有效降低成本。想想太陽馬戲團,通過剔除動物

表演和明星的出場來控制成本,福特公司通過 T 型車的一種顏色、一種款式來

控制成本。

通常,這些減少成本的舉措可使公司有效地達到成本目標。我們來考察福特

公司,其為實現 T 型車的更有挑戰性的成本控制目標而引入了成本創新。福特

公司不得不放棄原來標準的生產系統,在此系統中,汽車自始自終都是由熟練工

人手工製作完成的。為了替代這一系統,福特公司引入了生產流水線來取代熟練

工人,生產線上的工人更快更有序地完成某一小環節的任務,從而使製造一輛 T

型車的時間從 21 天減少到 4 天,減少了 60%的工時。如果福特公司不引入這些

成本創新舉措的話,它就不可能在戰略性價格下實現贏利。

如果公司不願像福特那樣找到一條創造性地滿足目標成本的方法,也不想冒

險去觸及戰略性價格或努力提高消費者效用,那麼他們就不是在有利可圖的藍海

戰略的道路上邁進。為了達到成本目標,公司有三個主要的途徑:

第一個途徑,是在從製造到分銷的過程中採用流水作業和引入成本創新。提

供產品與服務所需的原材料是否能被非常規的更廉價的材料取代,例如從金屬改

120
用塑膠,或者將需求中心從英國轉移到班加羅爾?在你的價值鏈中,高成本低附

加值的活動能被迅速剔除嗎?你的產品或服務的生產地能從地價昂貴的地區轉

移到成本相對較低的地區嗎?如零售業巨頭家得寶,宜家和沃爾瑪所做的那樣,

或者如西南航空,將起降機場從主要的大型機場轉移到普通的地區機場。你能夠

如福特那樣,通過引進生產線把生產過程中的一些環節、部件及開支儘量節省掉

嗎?你能使每一項活動都能實現成本節約嗎?

通過探討諸如此類的問題,瑞士鐘錶公司斯沃奇就能夠達到比世界上任何其

他鐘錶公司低 30%的成本。在一開始,斯沃奇的主席尼古拉斯·哈耶克建立了一

個專案團隊來為公司確定戰略性價格。在當時,來自日本和香港的廉價的(大約

75 美元)
、高精度的石英表在市場上佔據主導地位。斯沃奇公司把其產品的價格

定在 40 美元,在這一價格下,人們能購買多塊斯沃奇手錶作為裝飾品。這一低

價格使得日本或香港的公司想要複製斯沃奇手錶並削減其產品價格根本沒有任

何利潤空間。為了在此價格下直接銷售斯沃奇手錶而不提價,公司項目團隊從價

格入手,逆向研究如何達到目標成本,這一過程涉及到既必須確保有足夠的利潤

率,以支持市場營銷的費用及實現贏利。

在瑞士高昂的勞動力成本下,斯沃奇公司要想實現這一目標,只有在產品本

身和生產方法上做出根本性的改變。例如,斯沃奇公司並不使用較多的傳統金屬

或皮革,而是使用塑膠。斯沃奇公司的工程師們大膽簡化手錶的內部設計,把

150 個零部件簡化為 51 個。最後,工程師們還開發了一種新的更便宜的集成技

術,使用超聲波進行焊接而不是使用膠水。在設計和製造方面的改變使得斯沃奇

公司統治大眾手錶市場,而這一市場原來是由擁有廉價勞動力的亞洲生產企業所

佔據的。

121
除了流水線生產和引入成本創新外,公司為達到其目標成本所採用的另一個

方法是合夥。為了向市場上提供新的產品與服務,許多公司錯誤地認為應該將所

有的生產與銷售活動一肩挑。在很多情況下,這是因為他們把產品與服務作為開

發一種新的生產能力的平臺。而在有些情況下,企業根本沒有考慮到外部的其他

選擇。然而與其他企業開展合作提供了一種途徑,可為公司迅速而有效地獲得必

需的生產能力,同時又降低它們的成本結構提供幫助。合作使得一家公司能夠利

用其他公司的特有優勢和獲得規模經濟的好處,合作還可以更快更便宜地縮小與

其他企業在生產能力方面的差距,這為公司提供了一個渠道去獲得業已成熟的必

要技能。

例如,宜家公司滿足其目標成本的大部分能力都是依賴於合作得來的。宜家

通過與全球 50 個國家的 150 家生產企業合作,尋找最近價格的原材料與生產成

本,確保了宜家大約 2 萬種產品都能以最低成本和最快的時間生產出來。

我們再來看德國的一家世界領先的商務應用軟體發展商 SAP。它通過與甲骨

文(Oracle)公司合作,節約了數億,甚至數十億美元的開發成本,並且獲得了

一個世界級的中央資料庫,即甲骨文資料庫,後者在 SAP 的核心產品 R/2 和 R/3

的開發方面起著核心作用。SAP 還進一步同諮詢公司如凱捷(Capgemini)和埃

森者(Accenture)合作,在不增加額外成本的情況下,一夜之間就擁有了全球

銷售團隊。相應的,甲骨文公司在其資產負債表上大大降低了其固定成本的開

支,SAP 借助凱捷和埃森哲在全球強大的銷售網路接觸 SAP 的目標客戶,而這

並沒有給公司增加任何成本。

除了流水線生產、成本創新和合作企業能使公司達到其目標成本外,還有另

三種方法也能使公司在不放棄其戰略性定價的情況下獲得可觀的利潤空間,那就

122
是改變這一行業的定價模式。通過改變過去的定價模式,公司就能經常消除生產

銷售中出現的問題。

例如,當電影錄影帶剛開始出現時,它的售價為 80 美元左右。幾乎沒什麼

人願意花這筆錢去購買,因為沒有人願意看這盤錄影帶超過 2-3 次。錄影帶的戰

略性價格必須參照去電影院看電影的價格,而不是以自己直接擁有的價格來制

定。因此每盤 80 美元的價格,其需求肯定上不去。公司在遵循戰略性定價的前

提下僅僅以幾美元一盤的價格銷售錄影帶怎麼能獲利呢?答案顯然是不可能

的。然而百視達(Blockbuster)公司通過把出售改為出租,改變產品的定價模式

來解決了這個問題。這就使得每盤錄影帶僅僅以幾美元的價格出租,結果,家庭

錄影帶市場火爆起來,百視達公司通過重複出租,而不是出售錄影帶而大獲其

利。與之類似,IBM 公司也通過把出售轉變為租借來改變定價模式,從而極大

的開拓了市場。

除了百視達的出租模式和 IBM 的租借模式,公司也可以採用在定價模式方

面的幾個創新舉措來實現獲利。一種模式是時間共用。新澤西的一家公司 Net-Jets

公司採用這一模式使其噴氣式飛機得到公司顧客的廣泛使用,這些公司客戶只是

購買使用飛機的時段而不是購買飛機本身。另一個模式是分割共用。例如共同基

金的經理將傳統上由私人銀行提供給富人的高質量的資產組合服務推向小投資

者,後者只購買資產組合的一小塊,而不是全部份額。

有些公司正在放棄價格的概念,取而代之的是他們為客戶提供產品的同時,

從客戶的商業活動中獲得相應份額的利潤收入。例如,惠普公司為矽谷的公司提

供高質量的伺服器,同時獲得對方的營業收入分成。在這一過程中,惠普向客戶

提供產品,使客戶在短時間內獲得了某種關鍵生產能力,而惠普的盈利遠超過單

123
純銷售產品的盈利。這種定價的目的並不是在其戰略性價格上妥協折中,而是通

過一種新的價格模式來達到目標。我們把它叫做定價創新。然而,必須記住的是,

對一個行業來說是定價創新(如錄影帶出租)
,但對於另一個行業卻常常是一種

標準化的定價模式。

圖 6-6 展示了如何通過採用前面三種方式的價格創新,達到利潤的最大化。

如圖所示,公司首先是從它的戰略性定價開始,然後減去它應該得到的目標利

潤,最後得出他的目標成本。為了控制目標成本以獲取利潤,公司有二個主要方

法可以採用:一個是流水線生產與成本創新,另一個是合作。如果公司在採取所

有的努力試圖降低商業模式的成本,但目標成本還是不能達到時,公司就轉向第

三種途徑,通過定價創新來實現贏利以滿足戰略性價格。當然,即使目標成本能

夠得到滿足,定價創新依然還可採取。當公司的產品與服務能夠成功地顯示了商

業模式運營所產生的利潤,則公司接下來就可採取藍海戰略中的最後一個步驟。

建立在特殊效用、戰略性定價以及目標成本之上的商業模式導致了價格創

新。不像傳統的技術創新,價值創新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基

礎上的。附錄 C 中的“動態市場的價值創新"就清楚的闡明了這一模式是如何

在市場中發揮作用,並為其股東創造的經濟與社會效益的。

124
戰略性價格

圖 6-6 藍海戰略的利潤模式

目標利潤

目標成本

流線型生產與 合夥
成本創新

價格創新

從效用、價格、成本到實施

即使一個無懈可擊的商業模式也不能完全確保藍海創意在商業上的成功。因

為藍海意味著挑戰現狀,因此可能在公司的三個主要利益相關者(公司雇員、商

業夥伴與公眾)中間引起了恐懼和抵制。公司在正式投資於這一新創意之前,必

須首先進行充分的論證以消除這些恐懼和擔心。

雇員

如果不能向公司的雇員充分地解釋一項新的商業創意給他當前生活所帶來

的影響,其代價可能是昂貴的。例如,當美林銀行(Merrill Lynch)的管理層宣

佈要開辦一項線上經紀業務時,由於遭到龐大的零售經紀部門的抵制,以及內部

125
紛爭消息的洩漏,其股票價格下跌了 14%。

公司在公開一個新的商業創意之前,應當努力同雇員進行充分的交流溝通,

因為雇員擔心執行新創意會給自己造成威脅。公司應當同雇員一道找到化解威脅

的途徑,這樣就算人們的職務、責任與回報發生了改變,每個人仍都是贏家。與

美林銀行形成對比,摩根斯坦利添惠(Mrogan Stanley Dean Witter & Co.)就開

誠佈公地就應對互聯網挑戰的新戰略與員工開展了內部討論,公司的努力得到了

應有的回報。因為市場認識到公司的員工完全理解了電子商務專案對公司的重要

性,當公司宣佈這一專案時,公司的股票價上升了 13%。

商業夥伴

由於商業夥伴害怕他們的收入流或者市場地位受到推行新的商業創意的威

脅,因此,商業夥伴對創意的抵制可能會造成比員工的不滿更大的損失。當 SAP

在開發它的新產品 ASAP 時,就面臨這個問題。ASAP 是一個企業應用軟體系統,

它比 SAP 運行得更快而且成本更低。ASAP 最開始是為中小企業打造的商務應

用軟體。其樣板的開發需要大型諮詢公司的積極合作,而這些大型諮詢公司的大

部分收入則來源於對 SAP 產品的長期使用。因此,他們沒有很強的動力去找到

一條更快更高效的途徑來實施該公司的新軟體開發計畫。

SAP 公司通過與其合夥人開誠公佈的討論這些問題來解決它們之間的分

歧。SAP 的經理人員向諮詢公司保證,如果積極合作的話,他們將會獲得更多的

生意。對中小企業而言,ASAP 將會縮短實施時間,諮詢公司將會獲得更多的新

客戶,這足以彌補從大公司那裏損失掉的收益。而且,新系統還會為諮詢顧問們

提供一條有效的途徑,來應對日益增長的客戶的擔憂(如花費太多時間而沒有投

126
入使用),向客戶做出積極的反應。

公眾

對新的商業創意的反對還可能傳導給公眾,尤其是這一全新的創意威脅到業

已建立起來的社會或政治規則,這一影響就有可能是破壞性的。我們來看生產轉

基因食品的 Monsanto 公司,該公司的業務一直遭到歐洲消費者的質疑,這主要

是因為環保團體的努力所致,這些環保團體包括綠色和平組織、地球之友組織以

及土壤協會等。由於歐洲有著關心環保的傳統,以及強有力的農業遊說團體,因

此這些環保團體對轉基因食品的抨擊在歐洲獲得了廣泛的聲援和巨大的共鳴。

Monsanto 公司的失誤在於它讓別人主宰了這場辯論。公司本應當向環保群體

和公眾作出解釋,詳細說明轉基因食品在消除世界饑荒和疾病方面所發揮的重要

作用。而當產品問世之後,Monsanto 公司本應該在有機食品和轉基因食品之間

作出明顯的標誌以給消費者有一個自主選擇。如果 Monsanto 公司採取了這些步

驟,它也許不會遭到如此多的指責,甚至或許會成為未來食品領域的領先者和關

鍵生物技術的提供者。很可惜的是,它沒有走這一步。

在向這三個利益相關者群體——雇員、合夥人和公眾作出說明解釋時,關鍵

在於,要對為什麼有必要採用這一新的創意展開公開的討論。你必須解釋它的優

點,闡明它的前景,並明確描述公司是如何實施它們的。利益相關者必須知道他

們的聲音被聽到了,從而避免產生抵觸情緒。公司應當就存在的問題與利益相關

者進行對話,花費時間和精力解決他們關心的問題。(對於公司如何與利益相關

者進行詳細的討論,參見第 8 章)。

藍海創意指數

127
公司可在效用、價格、成本以及實施等各個環節上構建他們的藍海戰略,各

個環節上的實施標準形成一套整體,以確保創意在商業上獲得成功。藍海創意

(BOI)指標為這一系統提供了一個簡單但又非常有效的測試(見圖 6-7)。

圖 6-7 藍海創意指數

飛利浦的 摩托羅拉的 DoCoMo 的


CD-i 銥星電話 i 模式
效用 存在特殊的效用 — — +
嗎?消費者有強烈
的動因去購買你的
產品嗎?
價格 你的價格容易被廣 — — +
大購買者所接受
嗎?
成本 你的成本結構滿足 — — +
目標成本嗎?
實施 在實施戰略前明確 — +/— +
所存在的障礙嗎?

如圖 6-7 所示,飛利浦的 CD-i 產品和摩托羅拉的銥星電話在藍海戰略指數

表上的得分,相距利潤豐厚的藍海戰略還存在有相當大的距離。對於飛利浦的

CD-i 產品,它有著複雜的技術功能和有限的軟體服務,不能創造特殊的購買者

效用。它的定價超出了購買群體的承受能力,它的製造過程複雜而昂貴,設計複

雜,需要花費 30 多分鐘才能向消費者解釋清楚,售活員也沒有很強的動力去銷

售 CD-i 產品。飛利浦的 CD-i 在藍海創意指標的 4 個衡量標準上都是失敗的,儘

128
管為開發此產品投入了數十億美元。

如果在開發階段就基於藍海創意指標體系對 CD-i 產品的商業創意進行評

估,那麼飛利浦公司將會預見到這一創意中所存在的缺陷,並在事前就會簡化這

一產品,同合夥人一道去開發贏利的軟體系統,制定能為大眾所接受的戰略性價

格,同零售商協同工作,找到一條簡易可行的銷售渠道,向顧客解釋並銷售這一

產品。

類似的,摩托羅拉的銥星電話由於高昂的生產成本而有著不合理的高價格。

它沒有為購買者群體提供有吸引力的效用。當該創意被採納而付諸實施時,摩托

羅拉在很多國家克服了各種管制的限制獲得了市場准入權。雇員、合夥人和社會

都有很強的興趣來接受這一創意。但是,公司的銷售團隊和營銷渠道卻很薄弱。

由於摩托羅拉不能夠有效地供貨,銥星電話在市場有需求的時候卻常常不能迅速

提供產品。低效率、高價格、高成本,再加上薄弱營銷能力,這些都表明銥星電

話創意必然會遭到失敗。

與這些失敗形成對照的是,日本 NTT DoCoMo 公司的 i 模式產品。在 1999

年,當大部分電信運營商專注於無線通信設備的技術競賽和價格競爭時,NTT

DoCoMo 這家日本最大的電信製造商開發了 i 模式,讓人們在手機上使用互聯網

服務。在日本,普通移動電話在移動性、聲音質量、使用的方便度以及硬體設計

方面有著很高的水準,但他們幾乎不提供資料庫方面的服務,諸如收發電子郵

件、資訊、新聞、遊戲等互聯網時代的主要應用服務。而 i 模式服務則兼具了手

機和互聯網這兩個行業相互之間無法融合這一關鍵優勢,為消費者創造了獨一無

二的效用。

i 模式服務以廣大購買者所能接受的價格提供了卓越的購買者效用。i 模式的

129
月費、歌曲與資料的傳輸費以及其他服務專案的價格都在戰略性價格區域內。在

很短時間內,願意購買的消費者人數就達到了一個很大的數量。例如,對 i 模式

下某一內容站點的月度訂閱費一般都是在 100 日元到 300 日元之間,僅相當於日

本大多數車站報亭出售的一本週刊的價格。

在確定了對廣大購買者有吸引力的價格之後,NTT DoCoMo 設法在目標成本

範圍內,努力獲得提供服務並獲取利潤的能力。為實現這一目標,公司沒有將其

資產和生產能力局限在某一領域。一方面,它將重點放在發展電信運營商的傳統

角色,致力於在 i 模式專案下開發和保持一個高速度、高容量的網路。另一方面,

通過與手機製造商和內容供應商的積極合作,為它的產品提供了其他關鍵的服

務。

通過創造一種合作雙贏的網路,公司實現了在挑戰性的價格條件下滿足並持

續控制目標成本的目的。儘管在合作關係網絡中,存在眾多的合夥人和諸方面的

關係,但是公司始終把各方面的合作夥伴作為一個利益整體來對待。首先,NTT

DoCoMo 經常性堅持與其製造業夥伴分享知識和技術的做法,以幫助它們始終處

於行業競爭的前沿;其次,公司在無線網路發展方面發揮領軍作用,擴大和更新

i 模式的網站名單,吸引內容供應商加入 i 模式的行列,創作內容以增加用戶流

量。例如,通過替內容供應商收取小額手續費,幫助供應商節省了成本,同時對

NTT DoCoMo 自己則獲得了不斷增長的收入流。

更重要的是,在 WAP 標準之下 i 模式並不使用 Wireless Markup 語言(WML),

而是使用 c—HTML 語言,這是當前在日本已經被廣泛使用的語言。這使得 i 模

式對於用戶更有吸引力,因為在 c—HTML 語言下,軟體工程師不必把現存的專

為互聯網設計的網站位址轉變成適合 i 模式所使用的位址,這樣他們根本不需要

130
增加額外成本就能接入系統。NTT DoCoMo 還能與國外的主要的合作夥伴諸如

Sun Microsystems,微軟(Microsoft)以及 Symbian 進行合作開發,以減少總的

開發成本並縮短開發時間。

i 模式戰略取得成功的另一個關鍵原因是該專案實施的方式。公司成立了一

個專門負責開發這一專案的小組,賦予其高度的自主性和明確的授權。i 模式小

組的負責人可以挑選大部分的團隊成員,並讓它們參與公開討論,商議如何創造

移動資料通信的新市場,從而使他們全身心地投入到這一項目中去。所有這些為

i 模式創造了一個融洽和諧的合作氛圍。而且公司所創造的與它的合夥人雙贏的

模式,以及日本公眾對使用資料庫服務的接受,都有助於 i 模式在實施中取得成

功。

i 模式服務符合前面圖 6-7 中所示的藍海創意指數的四項衡量標準。確實,i

模式被證明取得了巨大的成功。在它被推出 6 個月後,訂購者已達到了一百萬,

在兩年內,訂購者達到了 2170 萬,僅來自郵件傳送業務的收入就增加了 130 倍。

到 2003 年末,定購該服務的用戶達到了 4010 萬,來自資料傳輸、圖片傳輸與文

本傳遞的收入就從 2.95 億日元(260 萬美元)上升到 8863 億日元(80 億美元)。

DoCoMo 公司是唯一能從移動互聯網領域獲利的公司,它在市場容量以及盈

利增長方面的潛力已超過它的母公司 NTT。

儘管 i 模式在日本取得了巨大的成功,但它在日本之外能否取得成功,關鍵

在於它能否消除在法律、文化、情感方面的區域性障礙,以及會否受到合作夥伴

和基礎設施方面的制約。

在通過了藍海創意指標的檢驗後,公司就從藍海戰略規劃設計階段向具體實

施階段邁進。現在的問題是,如果這一戰略與過去相比有明顯的區別甚至是背道

131
而馳,你將如何帶領你的團隊去執行這一戰略?這一問題把我們帶入了本書的第

二部分。該部分講述藍海戰略的第 5 項規則:克服關鍵組織障礙,這是本書下一

章的主題。

132
第三篇 執行藍海戰略

第七章 克服關鍵組織障礙

公司制定了可贏利商業模型的藍海戰略以後,就應該執行這個戰略。當然,

任何戰略都存在執行的挑戰,無論是紅海戰略還是藍海戰略,公司也如個人一

樣,常常在將思想轉化為行動時有困難,但與紅海戰略相比,藍海戰略更加意味

著挑戰現狀,從與人雷同的價值曲線向低成本的戰略轉型,執行的難度就更大了。

企業經理們都向我們證明,挑戰是嚴峻的。他們面臨四大障礙。第一個障礙

是認知上的,要喚醒員工,讓他們意識到戰略轉型的必要性。紅海戰略也許不是

通向未來贏利性增長的道路,但人們對其感到熟悉自在,企業在紅海中也可以得

過且過,那為什麼還要自找麻煩呢?

第二個障礙是資源有限。戰略轉型程度越大,執行所需的資源就越多。但在

我們研究的許多企業中,資源正在削減,而不是增加。

第三個障礙在於激勵。如何激勵關鍵人員快速有力地執行戰略,脫離現狀?

這可能需要花上幾年,而經理們沒有那麼多的時間。

最後一個障礙是公司政治上的。正如一個經理提到的,“在我們公司中,你

可能還沒來得及站起來就被撩倒了"。

雖然所有的公司都不同程度地遇到這些障礙,也許有些只面臨其中幾項障

礙,但知道如何克服這些障礙才是降低組織風險的關鍵。由此引出了藍海戰略的

第五項原則:克服關鍵組織障礙,推動藍海戰略的落實。

然而,為有效地達到這個目標,公司必須拋棄關於實施變革的傳統經驗,傳

統經驗堅信變革越大,所需的資源和時間就越多。相反,你需要拋棄傳統經驗而

133
採用我們所謂的“引爆點領導法",它能使我們快速克服這些障礙,並在低成本

地突破現狀,並贏得員工的支持。

引爆點領導法在實踐中的運用

以紐約市警察局(NYPD)為例,20 世紀 90 年代它在公共部門執行了一項

藍海戰略。比爾·佈雷頓在 1994 年出任紐約市警察局長,他面臨的重重困難是很

少有人經歷過。在 90 年代初,紐約市的謀殺案發生率居高不下,騙子、黑手黨、

持槍搶劫充斥各報刊頭條。紐約市治安狀況奇差,但佈雷頓的預算卻被凍結了。

事實上,在歷經三十多年的犯罪率持續增長之後,許多社會學家斷言說紐約已經

沒有員警的權威了。紐約市民大聲疾呼,一份紐約郵報的頭條就尖刻地呼籲:“大

衛該採取行動了",這是直接呼籲當時的市長大衛·鄧金斯迅速降低犯罪率的。

然而可憐的薪水、危險的工作條件、過長的工作時間、晉職的無望,使紐約警察

局的 36000 名警員士氣跌落到穀底,更不用去說削減預算的影響、破舊的裝備以

及腐敗問題了。

用商業術語來說,紐約警察局在經濟上已經捉襟見肘,它的 36000 名雇員工

資低下、激勵不足;同時它的客戶基礎——紐約市民也怨聲載道,而犯罪、恐懼

和混亂的增加意味著業績的快速下滑。員警部門內部的政治爭鬥更是雪上加霜。

總之,領導紐約警察局進行戰略轉型是一場遠非多數管理者所能想像的管理惡

夢,而競爭對手——指犯罪分子——力量強大而且氣焰越來越囂張。

然而在不到兩年時間裏,沒有增加一分錢預算,佈雷頓成功地將紐約轉變為

美國最安全的城市,他在治安管理中採用了藍海戰略,打破了紅海狀態,實現了

治安管理方式的革命。在 1994 到 1996 年間,紐約警察局的“利潤"跳躍式增長:

134
重大案件減少了 39%、謀殺案減少了 50%、盜竊案減少了 35%;贏得了“客

戶":蓋洛普民意調查顯示民眾對紐約警察局的信心由 37%上升到 73%;也贏

得了雇員:內部調查顯示警察局的工作滿意度達到新高。正如一位巡警所說:“這

傢伙(佈雷頓)把我們從走向地獄的路上拉了回來"。也許令人印象最深的這一

變化不僅局限於佈雷頓的任期內,紐約警察局的組織文化和戰略發生了基礎性轉

變,在佈雷頓 1996 年離任後,犯罪率仍繼續下降。

在突破現狀的過程中,很少有公司的領導者面臨佈雷頓所經歷的嚴峻挑戰,

更少有人能在這樣的條件下獲得佈雷頓所創造的飛躍性的業績,更不用說是在他

遇到的如此苛刻的組織條件下。即使是傑克·韋爾奇,也花了十年和上億美元來

實現 GE 的重組和轉型。

而且與傳統經驗不同的是,佈雷頓是以極少的資源,在創紀錄的時間裏取得

了這樣突破性成果的:提升了雇員士氣,為各方都創造了多贏的局面。而這並非

佈雷頓第一次在戰略上扭轉乾坤,而是他的第五次,其他四次也成功了。儘管他

也面臨許多經理人一致聲稱的、限制他們執行藍海戰略的所有四個障礙:雇員不

能看到急劇變革之必要性的認知障礙;企業常見的資源障礙;員工灰心喪氣的士

135
氣障礙;以及內外部抵制變革的政治障礙(見圖 7-1)。

關鍵杠杆:具有非凡影響的因素

引爆點領導法可追溯到流行病學領域和引爆點理論。這一方法表明,在任何

組織中,一旦人們的信心和能量達到臨界點,就能感染整個組織朝著某一方向行

動,於是根本性的變化就發生了。啟動這樣的運動的關鍵在於集中,而非分散。

引爆點領導發是建立在很少有人利用的一項事實上,即在每一個組織中,都

有一些人、一些行為或活動對最終的績效發揮著非凡的影響。因此與傳統經驗相

異的是,克服一項巨大的挑戰,不需要時間和資源上進行同比例的投入,而應把

精力集中于找出具有非凡影響力的關鍵因素,讓他們發揮杠杆作用,節約資源和

時間。

使用引爆力領導法的管理人員要回答下述關鍵問題:什麼因素或行動能發揮

非凡的正向影響?在每一元錢的資源中能產生最大效力的因素有哪些?什麼因

素能夠激勵關鍵人員向變革邁進?什麼因素能克服公司政治所造成的障礙?只

要把精力集中于具有非凡影響力的關鍵點上,引爆點領導法就能打破限制藍海戰

略實施的四個障礙,推動戰略快速和低成本地實施。

究竟如何發揮非凡影響因素的杠杆作用,克服四大障礙,把思想轉變為行

動,推動藍海戰略的執行。

突破認知障礙

在企業變革的過程中,最艱巨的戰役就是要使人們理解戰略轉型的必要性,

並對其目標形成共識。多數 CEO 們希望僅靠引用一些數字,並下達更高的指標

136
就能完成轉變:“企業的績效只有兩個選擇:達到這些目標或者超過這些目標"

但我們知道,數字是可以操縱的。堅持籠統的目標只會鼓勵預算過程的失

控。這樣反過來又會在組織的各部門製造敵對和懷疑。即使這些數字不被操縱,

他們也會有誤導的效果,比如,拿傭金的銷售人員很少關心銷售的成本。

而且,通過數位表達的資訊很難讓人記住。需要變革的理由顯得很抽象,與

基層經理們的世界相去甚遠,而這些人正是 CEO 們需要爭取的物件。那些做得

好的部門經理們感覺批評不是針對他們,問題只是高層管理者的事。而那些業績

表現差的經理們感到他們正被警告,其中一些人擔心位置不穩,可能會更關心市

場有什麼其他工作機會,而不是努力解決公司現有的問題。

引爆點領導法不是依靠數位來打破組織的認知障礙。為快速克服認知障礙,

象佈雷頓這樣的引爆點領導會把精力集中到有非凡影響力的行動上:讓人們看到

並體驗嚴酷的現實。神經科學和認知科學的研究表明,人們對其看到和經歷的事

情記憶最深、反應最強,“所見即所信"。在經驗方面,正刺激會強化行為,而

負刺激會改變態度和行為。簡單說,一個小孩用手指蘸了糖衣並嘗上一口,味道

越好他就越會反復地舔,無需父母去鼓勵這種行為。相反,如果小孩把手指伸到

火爐,他將永不會再伸第二次。有了一次不快的經歷,孩子就會自行改變其行為,

這同樣無需父母擔心再犯。另一方面,那些不接觸、看不見或難以感知後果的經

驗,比如只看到一頁充滿抽象數字的紙,只會令人印象淡薄而輕易忘記。

引爆點領導法是建立在對人們自願的內在驅動能激發快速變革的深刻理解

之上的,而絕非靠數字來打破認知障礙,數字只能使人們以截然不同的方法來感

受變革的需要。

137
遊“電氣下水道"

為打破現狀,雇員必須面對最糟糕的難題。不能讓任何層級的管理者假設現

實。數字不一定可靠,也無法給你靈感。而直面糟糕的業績則讓人震撼,且無可

躲避,它會讓人行動起來。這種直接的經驗在快速打破人們的認知障礙時起著非

凡的影響。

例如,20 世紀 90 年代的紐約地鐵充滿恐懼,以致它有“電氣下水道"的綽

號。因為人們對地鐵的抵制,其收入急速下降。但是紐約交通警察部門的成員卻

對此否認。為什麼呢?這個城市只有 3%的主要罪案發生在地鐵上。因此不管公

眾如何大聲疾呼,警察局都充耳不聞,根本沒有反思員警戰略有調整的必要。

此時佈雷頓出任局長,他在幾星期之內就改變了員警的思想狀態。如何做到

的呢?不是靠強制,也不是爭論數字。而是讓中高層主管——從他自己開始——

早晚都去坐一下“電氣下水道"。而這在佈雷頓到任之前不曾發生過。

螢幕上的統計數位本來告訴員警坐地鐵是安全的,但他們所見到的卻是每一

個紐約人每天都在面對的事實,即地鐵系統處於無政府狀態的邊緣:成群的年輕

人在車廂裏遊蕩,逃票者從入口跳過去,到處是塗鴉和強行乞討的乞丐,酒鬼們

橫七豎八地佔據了座椅。實地乘坐後,員警們不再能回避醜陋的現實,也無人再

去爭論當前的員警戰略是不是需要快速切實地改變。

將最糟糕的現實呈現在你的上司面前也能迅速改變他們的理念體系。一個簡

單的方法能使上司對領導的需要迅速敏感起來。然而少有領導懂得利用這種快速

喚醒法的力量,恰恰相反,他們是用那些缺乏緊迫感和情感驅動的數字,或者舉

出一些典型事例來獲得支援。雖然這些方法也許有效,但它們在突破主管們的認

138
知障礙方面遠沒有展示最壞狀況來得迅速和有效。

舉例來說,當佈雷頓掌管麻塞諸塞海灣運輸管理局員警分部時,運輸管理局

委員會決定購買那種便宜且維護成本較低的小型巡邏警車。這不能滿足佈雷頓的

治安巡邏戰略。佈雷頓沒有選擇與這個決策針鋒相對,也沒有要求更高的預算,

因為預算需要花數月時間評估,並且最終可能還是會被拒絕。相反,佈雷頓只是

邀請運輸管理局的總經理去一趟他的單位並視察那個地區。

為了讓總經理明白他正想糾正的恐怖情形,佈雷頓把他接上一輛與運輸管理

局正準備訂購的車輛一樣的警車。他事先在座位周圍塞滿了東西,讓這位總經理

感覺到一個身高六英尺的員警的腿部空間是多麼小,然後佈雷頓駕車通過路上的

每一個坑窪。佈雷頓還帶上了皮帶、手銬、槍支,讓總經理看到警員的執勤工具

的空間是多麼狹小。兩小時後,總經理要求下車,他問佈雷頓如何能在這麼擠的

車裏忍受這麼長時間的,更別說還有罪犯坐在後座的情況下。佈雷頓最後得到了

他的新戰略所需的大巡邏車。

會見不滿的客戶

為打破認知障礙,不但需要把你的經理們請出辦公室去看看實際情況,還需

要他們親自去傾聽客戶的怨言。不要依靠市場調查,你的團隊在多大程度上主動

直觀地瞭解了市場,並會見了那些最不滿的客戶,去傾聽他們所關注的內容呢?

你是否曾弄清銷售為什麼與你對產品的預期不相符?簡單地說,沒有什麼辦法可

以代替直接會見並傾聽客戶的不滿。

20 世紀 70 年代,交響樂大廳、基督教科學教會和其他文化機構所在的波士

頓第 4 警區正飽受犯罪潮之苦,公眾不斷受到犯罪的威脅;居民拋售房屋舉家遷

139
離,社區環境越來越差。但即使市民成群離去,佈雷頓轄下的員警部隊仍感覺工

作效果得不錯,與其他員警部門比較,他們的業績指標是一流的:報警反應時間

縮短,重罪破案率提高。為解決這一悖論,佈雷頓安排了一系列警員與居民見面

的對話會。

沒用多長時間就找到了理解上的差距。雖然警官們為反應時間縮短和重罪懲

治能力提高而自豪,但市民對這些成績既不在意也不欣賞;很少有人感覺到大規

模犯罪的威脅。他們感到傷害和困擾的是那些酒鬼、乞丐、妓女和無賴。

對話會使員警徹底檢討了工作的重點,轉向藍海戰略,重新審視“破窗理

論"。隨著犯罪率下降,社區重獲安寧。

當需要喚醒你的組織認識到打破現狀和實現戰略轉型的必要性時,你是否只

是引用數字?還是讓你的經理、員工和上司們(和你自己)直面最壞的運營狀況?

你的經理們直接傾聽了失望顧客的牢騷嗎?還是把你的眼睛外包出去,只是讓市

場研究機構派發調查問卷呢?

跨越資源障礙

在組織中的成員接受了戰略轉移的必要性,並多少認同了新戰略的框架後,

多數領導者面臨資源有限的嚴酷現實。在這一點上,絕大多數改革派管理者們會

在如下兩種方法中擇其一,他們要麼不再那麼雄心勃勃,因而使得員工士氣和工

作力度都有所降低,要麼跟銀行和股東們爭取更多的資源,後者不僅費時,而且

會分散對核心問題的注意力。倒不是說這種方法一定沒有必要或不值得去做,但

要得到更多的資源往往是一個漫長、受制於政治的過程。

如何才能以很少的資源實現組織的戰略轉型呢?引爆點領導法不是把主要

140
精力放在爭取更多的資源,而且強調發揮已有資源的價值。當缺少資源時,領導

人應當發揮三個非凡影響力因素的杠杆作用,令現有資源的價值倍增。這三個因

素分別是:熱點(hot spots)、冷點(cold spots)和互通有無(horse trading)


熱點是指投入很少的資源卻有較高潛在績效收益的活動。相反,冷點就是指

投入多卻收效低的活動。每一個組織一般都有很多的熱點和冷點。互通有無則是

將你單位某一領域的過量資源與另一單位的過量資源交換,以替補資源缺口。學

會好好利用當前的資源,公司常能發現他們能夠完全打破資源障礙。

哪些行動消耗你很多的資源卻只有很小的績效影響呢?相反,哪些活動又是

用很少的資源創造了最大的績效?這樣構想問題,組織就能很快洞察到該釋放那

些低收益的資源,並將之重新配置到高效益的地方。如此,低成本和高收益就可

以同時追求和實現。

將資源重新分配給熱點

佈雷頓在紐約運輸警署的前任們爭辯說,要保障地鐵安全,就應該在每一條

線路派一名警員乘坐,並在每一個進出口巡邏。增加利潤(這裏指減少犯罪)意

味著成本(指警員)將增加到預算難以承受的程度,其基本邏輯是只有資源同比

增加績效才會提高——這正是大多數公司績效收益觀的的內在邏輯。

然而,佈雷頓沒有要更多的警員,而是將警力配備到熱點地區,使地鐵上的

犯罪、恐懼和混亂都急劇下降,創下歷史上的最低記錄。他的分析表明雖然地鐵

系統由很多線路和進出口組成,但大多數犯罪發生在少數幾個站和線路上。他還

發現,一些對防治犯罪具有特別影響力的熱點卻缺少警力,一些幾乎從未有犯罪

發生的線路和站點卻配置了同樣多的警員。答案就是要重新配置警力到熱點地區

141
以打擊犯罪,這樣在警力不變時能使犯罪率大幅下降。

同樣,在佈雷頓來紐約警察局前,其禁毒處是朝九晚五、一週五天執勤,其

人手只占整個警察局人數的 5%。為了找出熱點,在與紐約警察局領導會面時,

佈雷頓手下負責犯罪戰略的副局長傑克·邁普問在座的人,估計有多少比例的犯

罪與使用毒品有關?多數回答說有 50%,還有的說是 70%,最低估計也有 30%。

如此看來,正如如邁普所指出的,禁毒處占全局不到 5%的警員不能不說是人手

不足,而禁毒處通常是週一到週五工作,但毒品交易大部分發生在週末,與毒品

相關的犯罪也總是發生在週末。為什麼原來的工作方法從來沒有受到質疑呢?

當找到這些事實,熱點也被識別出來。佈雷頓在紐約警察局大規模重新配置

警力和資源的方案很快被接受。相應地,佈雷頓為熱點增加了警力和資源,結果

毒品犯罪直線下降。

他是從哪里得到這樣做的資源的呢?原來,他也同時評估了組織的冷點。

從冷點調用資源

領導者需要找到冷點以釋放資源。還是以地鐵系統為例,佈雷頓發現最大的

冷點之一就是押解罪犯到法庭辦理拘留手續的過程。平均而言,警員把嫌犯帶到

市中心的法院辦理手續要花上 16 小時,即使是對最輕微的罪行,也必須如此。

這些花費的時間使得警員們既不能在地鐵巡邏,也不能創造價值。

佈雷頓對此做了徹底改變。不再將罪犯帶到法院,而是改用“拘捕車"作為

處理中心。舊公共汽車被翻新改造成微型警察局,就停靠在地鐵站外邊。再也不

必將嫌疑犯帶到市中心的法院,警員只需將其押送到街邊的拘捕車上。這樣便將

處理時間從 16 個小時縮減到 1 小時,警員們就有更多時間在地鐵巡邏抓罪犯了。

142
互通有無

除了對一個單位內部的資源加以重新調配外,引爆點領導者還能巧妙地將自

己不要的資源與別人交換想要的資源。還是佈雷頓的例子,公共部門的組織負責

人都知道,因為公共部門資源非常有限,其預算規模和管理的人員數量常被激烈

討論,這就使公共部門的組織負責人不願公佈他們過剩的資源,更別說讓其他部

門來使用了,因為那樣會有喪失控制這些資源的風險。時間一長,其結果就是,

一些組織在自己不需要的資源方面非常富餘,同時又緊缺所需要的資源。

1990 年剛擔任紐約交通警察局長時,佈雷頓的法律顧問和政策顧問迪恩·艾

瑟曼(現在是羅德島的警察局長)扮演了關鍵的交易者角色。艾瑟曼發現運輸警

署的辦公場地緊缺,卻擁有許多沒有派上用場的多餘汽車。另一方面,紐約巡警

支隊車輛緊張,卻有富餘的辦公場地。艾瑟曼和佈雷頓主動提議以車輛換辦公

室,巡警支隊的官員欣然接受。而運輸警署的警官們也非常高興能在市中心黃金
圖 7-2

地段辦公。這樁交易在組織內提高了佈雷頓的信譽,從而使他能更容易地推進一
交通(員警部門)戰略圖:佈雷頓是如何重新配置資源的


些更根本性的變革,同時也使其上司相信他是能解決問題的人。
佈雷頓指派之後
圖 7-2 說明了佈雷頓是如何徹底調配運輸警署的資源,以突破紅海狀態,

實行藍海戰略的。縱坐標表示資源配置的相對水平,橫坐標代表所投資戰略的不

同元素。通過弱化甚至刪除運輸警署的一些傳統特色,同時增加和創造一些新特
佈雷頓指派之前
色,佈雷頓實現了資源配置的巨大轉變。

拘捕
地鐵系統 白天拘捕 集中應付 使用拘捕
遍佈的巡邏 違法者 影響生活 車辦理拘
質量的犯 捕手續

警員辦理 發 出 傳 票 前143 集體拘捕 夜間拘捕
保障列車
拘捕手續 (常被犯人 違法者
安全進行
需要的時 忽視)
大搜捕

剔除和減少的行動為組織降低成本,增加和創造的新元素則需要增加投入。

然而正如在戰略佈局圖中所看到的,資源的總投入基本保持不變,同時對市民的

價值卻大幅上升,取消在地鐵系統警力覆蓋的做法,代之以熱點地區的目標戰

略,使運輸警署能更有成效地應對地鐵犯罪。減少警員們耗費在拘押過程和其他

冷點活動上的時間精力,創造了用拘捕車處置嫌犯的做法,使得警力能集中於維

持地鐵的治安,從而大大提高了員警隊伍的價值。增加對付日常犯罪活動的投

入,而不是針對重大案件的投入,警力資源的重點被放在那些對市民日常生活構

成危害的罪案上。通過這些行動,紐約運輸警署顯著提高了警員的績效,他們從

繁瑣的行政事務中被解放出來,職責明確地投身於重點打擊的犯罪行為現場。

在分配資源時,你是否仍報到陳舊的假設?或者是努力將資源集中於熱點

上?你的熱點在哪里?哪些活動是績效最大而資源短缺的?哪些是你的冷點?

哪些活動佔用了資源但績效不明顯?你有互通有無嗎?以及你有那些東西可以

用來互通有無呢?

跨越激勵障礙

要想達到組織的引爆點,執行藍海戰略,你必須讓員工清醒地認識到戰略轉

型的必要性,並指明如何以有限的資源達到目標。對於一項新戰略或將要採取一

個行動,人們不僅要認識到需做些什麼,而且必須通過持久、有效的方式將這種

認識付諸實施。

如何能快速而低成本地激勵你的員工們?多數商業領袖在需要打破現狀或

變革組織時,常會闡述宏大的戰略觀點,並進行大規模的從上至下的動員。這是

因為他們認為,要獲得大規模的反應,就必須有相應的大規模行動。但對於多數

144
大公司來說,大範圍的動員不僅非常困難,而且是一個費錢費時的過程。只動動

嘴皮子,而不付諸誠懇的行動,就想實現那些重大的戰略設想,無異於在浴缸中

使航母掉頭一樣不可能。

那麼有另外的辦法嗎?與四面出擊、分散變革的努力不同,引爆點領導者努

力尋求集中的突破,他們集中通過三種非凡因素來激勵員工,我們稱之為主腦人

物(kingpins)、魚缸管理(fishbowl)和任務分解(atomization)。

瞄準主腦人物

要使戰略變革產生實際衝擊,各級員工必須共同行動。然而要想使積極變革

的力量在組織內部有廣泛的群眾基礎,就不能將你的著力點分散,而應集中力量

於組織的關鍵影響者,即主腦人物身上。他們是組織中天然的領導者,受人尊敬,

有說服力,或是有能力開啟資源或阻塞通道。就象保齡球中的中央球柱,擊中了

他們,其他球柱也會被擊倒。這就避免組織去對付每一個人,但最終每一個人又

都被觸動。由於在多數組織中,主腦人物相對只是少數人,CEO 很容易鎖定他

們並調動他們的積極性。

比如在紐約市警察局,佈雷頓將 76 個警署指揮官作為他的關鍵影響者和主

腦人物。為什麼?因為每個警署的指揮官都直接掌控 200 至 400 個警員,因此激

勵這 76 個指揮官,就能帶動和鼓舞 3.6 萬名警員,去接受新的治安管理戰略。

將主腦人物放在玻璃魚缸內

要想持續有效地調動主腦人物的積極性,關鍵是要能不斷將其行為置於聚光

燈下,讓人們都可以看到,我們稱之為魚缸管理。將主腦人物放入魚缸,就大大

145
增加了他不作為的風險。落後者在燈光下顯露無遺,而迅速變革者也能在舞臺上

綻放光彩。魚缸管理要想成功,必須以透明、包容和過程公平這三點作為基礎。

在紐約警察局,佈雷頓的玻璃魚缸是兩周舉行一次的遏制犯罪戰略評估會

(Compstat)
。會議把紐約市的高級警官都聚到一起,評估全部 76 個警署指揮官

在執行新戰略方面的表現。各警署的指揮官也必須出席,警長以上、副局長和大

區警長也要求參加。佈雷頓自己也儘量出席。每位元警署指揮官在會上都會被問

及,在新戰略的指引下遏止犯罪的業績是提高了還是下降了,並用圖表同步顯

示,確鑿無疑地說明他們在執行新戰略方面的業績。指揮官必須解釋圖表,描述

其警員們是如何解決問題的,以及說明業績提高和下降的原因。這種各方面人員

廣泛參加的會議將結果和責任一目了然地顯示在每一個人面前。

這樣做法的結果是,一種強烈的績效文化在幾周內就形成了,連幾個月都用

不著,更別提幾年了。因為沒有一個指揮官願意在別人面前丟臉,他們都想在同

僚和上司面前露一手。在玻璃魚缸中,不稱職的警署指揮官不能靠指責相鄰警署

的缺點來遮掩自身的過失,因為鄰區的代表也在場,可以隨時回擊。實際上,遏

止犯罪戰略會分發的材料上,就有將受到質詢的警署指揮官的照片,強調了指揮

官們必須對警署的成果負責。

同理,在自己的轄區工作出色,以及協助其他轄區得力的優秀人才,也會因

為魚缸管理而得到大家的讚賞和認同。同時,這種會議也讓指揮官們有機會聚在

一起,比較和切磋經驗。在佈雷頓到任之前,警署指揮官們很少能像一個團隊一

樣聚在一起。時間一長,這種魚缸管理的方式就向下滲透到基層,警署指揮官們

也效法佈雷頓,召開自己的戰略評估會。由於執行戰略的業績暴露在陽光下,警

署指揮官非常有動力,去讓麾下的警員們朝著新戰略邁進。

146
然而,這個法子要想奏效,組織必須同時保證運作方式是一個公平過程。“公

平過程"意味著要讓受新戰略影響的每個人都參與到過程之中,向其解釋決策的

依據,人員在被提拔或降級時的理由,闡明對警員業績的預期。在紐約警察局遏

止犯罪戰略評論會上,沒有人會認為起跑線是不公平的。所有主腦人物都置身於

玻璃魚缸,對每一位指揮官的業績評估,以及獲得提升或降職的原因,一切都是

清晰透明的,而每次會議對每個人今後的表現都設下了明確的期望。

用這種方法,就傳遞給人們公平過程的信號,即儘管必須推進變革,但存在

一個公平的競技場,而且領導者會認同雇員智力和感情的價值。這就大大減少了

在公司試圖進行戰略轉型時幾乎必然存在于每個雇員心中的懷疑猜忌情緒。公平

過程和魚缸管理對單純業績的強調,推動和支持人們在變革的道路上前行,同時

也證明了管理者對雇員在智力和情感上的尊重。

通過任務分解推動組織自我變革

最後一個特別有效的影響因素就是分解認為。分解任務和界定戰略挑戰是聯

繫在一起的,這是引爆點領導最微妙和最敏感的任務之一。除非人們相信戰略挑

戰可以達到,否則變革就不可能成功。面對這一點,佈雷頓在紐約的目標是如此

的野心勃勃以致於別人都難以相信。有誰會相信個人能將這個超大城市從全國最

危險的地方變為最安全的地方呢?誰會投入時間和精力去追隨一個不可能的夢

想呢?

為使挑戰的目標變得可以企及,佈雷頓將其分解小目標任務,與各級警員掛

鈎。正如他所說的,紐約員警局面對的挑戰就是“逐個街區、逐個警區、逐個城

區"地使紐約市的街道恢復安全。如此界定戰略任務就顯得切實可行。對於街上

147
的巡警來說,其任務就是保證所巡邏街區的安全,僅此而已。對警署指揮官來說,

他的任務就是保證所轄警區的安全,沒有更多了。而每一個大城區的負責人也有

力所能及的具體目標,即保證大城區的安全。沒有人能說對他們的要求太高,也

沒有人聲稱其目標是其力所不能及的。如此一來,執行佈雷頓藍海戰略的責任就

從他自己轉移到紐約警察局 36000 名警員身上了。

你是否不加選擇地去試圖鼓動群眾嗎?或者你把重點放在關鍵影響者,即你

的主腦人物上了嗎?你是否打開聚光燈,將主腦人物請入基於公平過程的玻璃魚

缸了嗎?或者你是否只要求很高的績效,並祈求好運,直到下季度的統計數字出

爐呢?你會發佈宏大的戰略設想嗎?還是將任務分解,使之對各級員工都可行

呢?

跨越政治障礙

年輕和才智總是能勝過城府和狡猾嗎?這話對還是錯?答案是錯。即使最聰

明的人也常會被政治手段和陰謀詭計所吞噬。組織政治是企業和公眾生活不可回

避的現實。即使一個組織已經達到了執行戰略的引爆點,仍有強大的既得利益者

會抵制即將來臨的變革(參看我們在第 6 章對接受障礙的討論)。變革越有可能

發生,這些來自組織內部和外部的反對者,為保護其地位,反對得就會越猛烈。

而他們的抵制會嚴重損害甚至顛覆戰略執行的進程。

為制服這些政治勢力,引爆點領導者需要將精力放在三個具有方法影響力的

因素上:即發揮天使的力量、使魔鬼沈默、並為其管理團隊找到一個謀士。天使

是從戰略轉型獲得最大利益的人,魔鬼就是從中失去最多的人。謀士是政治老手

並在內部受人尊敬,他事先知道所有的地雷,包括誰會跟你鬥爭,誰又會支持你。

148
管理團隊需要一個謀士

多數領導者把精力集中於打造具備市場有效、運營操作、金融財務等專業技

能的高層管理團隊,這當然是很重要的。然而,引爆點領導者還會安排一個其他

領導人很少安排的角色:謀士。例如,佈雷頓出於這個目的,會確保他的團隊中

有一位元在組織內部德高望重的知情人,對於實施新的治安戰略時會踩到哪些地

雷瞭若指掌。在紐約警察局,佈雷頓任命約翰·逖莫尼(現在是邁阿密的警察局

長)為二把手。逖莫尼是員警的員警,受人尊敬,並因其在紐約警察局的忘我工

作而獲得過 60 多次嘉獎和表彰,深受別人敬畏。服役二十多年的他不但熟知所

有的關鍵人物,而且知道他們是如何玩政治遊戲的。逖莫尼的第一項任務就是向

佈雷頓報告高級警員對紐約警察局新治安戰略的態度,指出其中哪些人會出來反

對或暗中破壞新戰略的實施,這導致了警察局的大換崗。

發揮天使的力量,讓魔鬼沈默

為了克服政治障礙,你還需問自己兩組問題:

· 我的魔鬼是誰?誰將反對我?誰在未來的藍海戰略中損失最多?

· 我的天使是誰?誰自然會站在我一邊?誰在未來藍海戰略中得益最大?

不要孤軍奮戰。爭取最高級別、最廣範圍的的支持,同你並肩戰鬥。找出攻

擊你的人和支持你的人,不要管中間的那些人,並努力為處於兩端的雙方創造雙

贏的效果。行動要快速,在戰鬥開始前就與你的天使們建立廣泛的同盟,孤立你

的敵對者。這樣,你就能不戰而屈人之兵。

對佈雷頓新治安戰略最嚴重的威脅之一來自於紐約市法院。由於佈雷頓新治

149
安戰略將重點放在對付影響老百姓生活質量的犯罪上,這將導致大批如賣淫和在

公眾場合醉酒等小案件蜂擁而來,使司法系統疲於處理,因此法院反對戰略轉

型。為克服這一障礙,佈雷頓對他的支持者,包括市長、地方檢察官和監獄管理

者,清晰地解釋了法院系統實際上是能處理額外增加犯罪案件的,而且長遠來

看,這樣做將減少案件發生,減輕他們的工作量。於是,市長決定進行干預。

由市長領頭,佈雷頓的同盟者在新聞媒體上主動傳達了一條清晰而簡單的資

訊:如果法院不盡他們那份義務,這個城市的犯罪率就不會降低。佈雷頓通過市

長辦公室與難以幾家主要報刊聯合起來,成功地孤立了法院。法院很難再去公然

反對這項動議,因為這項動議能使紐約變得更成對居民更有吸引力的城市,而且

最終也將減少法院受理的案件數量。由於市長主動在媒體上強調,撲滅影響生活

質量的犯罪是多麼的必要,而紐約最具權威的自由派報刊也對新治安戰略表示信

任,這就使反對佈雷頓的戰略顯得代價驚人。佈雷頓由此贏得了這場戰鬥:法院

決定合作。他也贏得了整個戰役:犯罪率確實降低了。

戰勝譭謗者或魔鬼的關鍵在於,弄清他們所有的攻擊角度,並以無可辯駁的

事實和理由來反駁他們的指責。例如,當要求紐約警察局各警署的指揮官編制詳

細的犯罪資料和圖表時,他們表示了反對,聲稱這將耗費太多時間。佈雷頓早已

預料到會有這樣的反應,因此事先已經演習了一遍整個過程,結果顯示,每天不

超過 18 分鐘,只占平均工作量的 1%。有了無可辯駁的資訊,他就能突破政治

的障礙,不戰而勝。

在你的高層管理團隊中,有一位受人尊敬、瞭解內情的謀士嗎?還是僅有一

位財務總監或其他部門領導呢?你知道誰會反對、誰又會支持你的新戰略嗎?你

是否已經與天然盟友建立了同盟,來包圍那些反對者?你的謀士是否已排除了最

150
大的地雷,以免你浪費時間和精力,去改變那些不願改變也不會改變的人了嗎?

挑戰常識和成見

如圖 7-3 所示,組織變革的傳統理論強調改變大眾,因此變革努力的重點

也在於推動大眾,這就需要非常多的資源和時間,以致很少領導人能負擔得起。

與之相對的是,引爆點領導法反其道而行之,為了改變大眾,先將重點放在改變

極端的人和事,即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。通過改變極端,

引爆點領導者就能低成本地迅速改變組織的核心部分,以執行藍海戰略。

進行戰略轉型從來不是容易的事,而要低成本地迅速推進就更困難了。然而

我們的研究表明,通過發揮引爆點領導法的杠杆作用,我們可以做到這一點。只

要能掌握戰略執行的障礙是什麼,並將重點放在具有非凡影響力的因素上,你就

可以突破障礙實現轉型。不要盲從常識和成見,並非每一次挑戰都需投入相同比

例的資源,而是要著力于具有非凡影響力的行為。這是實現藍海戰略的重要領導

技巧,它能統一和協調員工的行動,向新戰略邁進。

151
圖 7-3

常識成見與引爆點領導力

常識成見

雇員大眾

公司

傳統的組織變革理論是去改變大眾,因此變革努力的重點是推動大
眾,這就需要非常多的資源和時間

引爆點領導法

極值 極值

公司

為了改變大眾,需將重點放在極端上:即那些對績效有非凡影響力
的人物、行為和活動。這樣,就能以低成本迅速實現戰略轉型

下一章將再深入一步,解決如何通過建立信任、忠誠、自願合作的企業文化、

以及對領導的支援,來獲得大家對新戰略的全心全意的支持。只有克服了這個挑

戰,人們才不會覺得是被動地執行戰略,而是能夠自覺自願地執行戰略,

152
第八章 寓執行於戰略

戰略的執行不能只靠高層管理者或是中層的經理們,而是要依靠公司從上

到下的每一個人。只有當公司的所有員工都圍繞著一項戰略,不計成敗共同努

力,這家公司才能成為一個堅定有力的執行者。克服組織內部的障礙是戰略執行

的關鍵一步,否則再好的戰略也將無功而返。

不過歸根到底,戰略的有效執行取決於公司員工的態度和行為。對於既定

的戰略,公司需要營造一種忠誠和奉獻的文化,從而激勵員工對戰略的內在精

神,而非字面上的意思,加以執行。只有當員工的個人意志和公司新的戰略相一

致時,員工才能自覺自發地,而不是被動地執行戰略。

推行藍海戰略時,這更成為一項挑戰。當戰略的調整要求員工改變原來的

工作習慣,走出各自的舒適區時,員工會不安地猜測,戰略調整到底意味著什麼?

公司的高層真是想通過調整來贏得未來發展?還是想把戰略調整當作一個裁員

的藉口。

距離決策層越遠的員工對戰略的制定過程瞭解得越少,他們的不安也最強

烈。對於一線員工來說,戰略的執行就體現在他們的日常工作當中。一項不考慮

他們想法和感受的戰略,必然讓一線員工感到如芒刺在背。當高層覺得剛剛作出

了一項正確的戰略選擇時,基層的情況可能完全不是這麼回事。

這裏就牽涉到藍海戰略的第六項原則:從一開始,就要讓執行成為整個戰

略的一部分。在公司的各級員工中營造忠誠和奉獻的文化,提高員工對戰略執行

的自覺性,可以最大限度地降低由於對戰略不信任、不配合甚至抵觸而帶來的管

理風險。這種管理風險無論在藍海戰略還是紅海戰略的推行中都存在,但由於藍

153
海戰略通常伴隨著更大的力度改革,因此它的管理風險也就更大。降低這一風

險,對於藍海戰略的實施至關重要。公司必須超越原來胡蘿蔔加大棒的激勵機

制,在戰略執行中引入公平操作(fair process)的方法和理念。

我們的研究表明,公平操作與否是藍海戰略成敗的關鍵變數。公平操作的

到位與缺位決定了公司戰略執行的努力是卓有成效還是徒勞無功。

操作不當,執行失敗

虜伯公司(Lubber)是一家全球領先的液體冷卻劑製造商,其產品主要用

於金屬加工行業,產品種類數以百計。因此對於買家來說,挑選合適的冷卻劑種

類是一個精細的過程,必須先在機器上測試後,再通過模糊控制邏輯加以確定。

整個過程耗時耗力,對於買賣雙方都代價高昂。

為此,虜伯公司開發了一套使用人工智慧的專業系統,可以降低整個選擇

過程的複雜程度,減少測試時間和和成本支出,選擇的差錯率也可以從業界平均

的 50%提高到僅 10%,這些都是客戶能獲得的好處。對於虜伯公司自己來說,

銷售過程明顯簡化,費用支出降低,銷售代表得以有更多的時間用於開拓新的客

戶。

然而,這一雙贏的創新戰略從一開始就陷入困境。倒不是這套系統本身有

什麼不好,而是銷售人員都不接受這一創新戰略。

由於在戰略決策和戰略實施的過程中,銷售部門都沒有參與,於是就出現

了一個管理團隊和開發人員都始料不及的問題。在銷售代表看來,他們工作中最

有價值的部分就是幫助客戶從花樣繁多的冷卻劑中選擇合適的品種。但有了專業

系統,他們的工作就失去了原有最有價值的部分,變成了僅僅是去爭取更多的訂

154
單,這當然讓他們很不滿。

銷售人員感到自己的工作受到了威脅,於是經常當著客戶的面表示出對專

業系統的懷疑,銷售量並沒有什麼增長。管理層發現了銷售部門的不配合,並逐

漸意識到事先的、合理的過程管理對降低管理風險的重要性。最終,管理層決定

從市場上召回這套系統,同時改善與銷售部門之間的相互信任。

公平操作的力量

那麼,公平操作到底是什麼意思?它對於戰略和執行來說又有什麼樣的作

用呢?儘管“公平"、“公正"這樣的概念古已有之,但“公平操作"這一概念

卻是直到二十世紀 70 年代才由 John W. Thibaut 和 Laurens Walker 兩位社會學家

提出的。他們在對司法心理學的研究中,首度提出了“過程公正"(procedural

justice)這一概念。他們在研究中發現,人們對司法制度的信任正是基於對過程

公正的信任。審判的過程是否公正,和審判的結果是否公正,具有同樣的重要性。

如果人們認為審判過程是公正的,那麼對於最終的判決也往往是滿意的。

把“過程公正"這一概念移植到管理上,就是我們所說的“公平操作"。

在司法中,過程公正使得人們對司法的結果有了事先就準備接受的預期。在公司

管理中,把公平操作引入戰略決策,可以使員工對最終制定的戰略更加信任,並

自覺自願地加以執行。

對一項戰略的自覺執行當然勝於被動地執行,它使得員工能夠關注戰略的

內在要求,發揮各自的積極性和創造性,甚至在職責範圍以外都能各盡所能。圖

8-1 顯示了人們在公平操作的過程中對工作的態度行為的特點。

圖 8-1:公平操作如何影響人們的態度和行為

155
公平操作
參與
戰略制定的操作
解釋
清晰的預期

信任和責任感
態度 “感到自己的意
見受重視"

自覺配合
行為 “我會超越職責
範圍的要求"

超出預期
戰略執行 自我導向

公平操作的 3E 原則

對公平操作的定義包含有三個互相依賴的要素:參與(engagement)、解釋

(explanation)、和清晰的預期(clarity of expectation)
。無論對於高層管理者還

是店面的銷售人員,這三個要素都很重要,我們把這稱之為公平操作的 3E 原則。

“參與"意味著允許個人在戰略決策的過程發表意見,包括提出不同意見

和展開爭論。這樣的溝通顯示出管理層對個人意見的尊重,而對爭論的鼓勵則可

以激勵大家的思路,形成更有質量的綜合意見。參與的作用使得管理層做出更明

智的戰略決策,也使得所有參與決策過程的員工對最終形成的戰略負有執行的義

務。

“解釋"是為了使與戰略決策相關和受決策影響的員工都能夠理解最終的

156
決定。對戰略決策背後的理念進行闡釋可以讓員工相信,自己的意見和自身的利

益都已在整體的戰略中得以考慮。哪怕自己的意見沒有被接受,員工仍然可以信

任公司的戰略部署。同時,解釋的過程也是傾聽員工意見的有效反饋過程。

“清晰的預期"則要求在戰略制定以後,管理層要明確新的遊戲規則。儘

管預期可能比較嚴苛,但員工應該事先被告知評判業績的標準,以及如果意見完

成得不好會受到什麼樣懲罰,新的戰略到底是要達到什麼目的?總體目標和階段

性的目標都是什麼?各自的職責是什麼?在公平操作的過程中,具體目標、預

期、職責分工並非最重要,最重要的是大家都能有統一、清晰的認識。當員工都

對戰略的預期有明確的認識,那麼各種扯皮、推諉就少了,取而代之的是對戰略

的迅速執行。

總而言之,上述三項原則共同作用才能帶來公平操作,三者缺一不可。

雙“廠"記

3E 原則如何對公司戰略的執行產生深遠的影響?不妨來看一家電梯製造企

業艾柯(Elco)的故事。二十世紀 80 年代末,電梯行業市場萎縮,在美國一些

大城市,寫字樓空置率超過了 20%。

由於市場萎縮,艾柯公司試圖通過引入藍海戰略來降低成本和擺脫激烈的

競爭困局。作為整體戰略的關鍵步驟,公司準備將原來批量化生產的管理模式調

整為以小組為單位開展生產的“單元生產"模式,對這一點,管理層已經達成共

識,整裝待發,準備儘快推行。

公司準備在其下屬的賈斯特(Chester)工廠首先引入新的管理模式進行試

點,然後再推廣到另一處的高地(High Park)工廠。理由很簡單,賈斯特廠的勞

157
資關係簡單,甚至沒有工會。管理層相信在模式轉換的過程中,賈斯特廠的員工

一定會非常配合。用公司的話來說:這是一支理想的員工隊伍。而高地廠的工會

勢力強大,很可能會反對上新模式。管理層希望通過賈斯特廠的模式切換取得成

功,從而對高地廠產生積極的示範效應。

理論美妙,實際卻難料。新的管理模式很快在賈斯特廠造成一片混亂,數

月之間,成本失控,業績急劇下滑,員工甚至考慮要重新成立工會。絕望的廠長

不得不向總公司求援。

而高地廠雖然一慣有著不合作的名聲,但這次的情形卻截然相反。高地廠

的廠長每天都擔心會出事,可最終什麼狀況都沒發生。員工雖然覺得新決策不

好,但認為公司對他們合情合理,他們也就願意配合,於是迅速完成了對新模式

的移植,而這恰恰是公司新戰略的關鍵組成部分。

仔細分析就能發現,貌似反常的結果背後是有原因的。在賈斯特廠,艾柯

公司的管理層違背了公平操作的所有三條基本原則。第一,員工沒有參與決策。

由於缺乏對新模式移植的經驗,艾柯公司聘請了一家諮詢公司,要求諮詢公司盡

可能不干擾原來的工作秩序,儘快設計出管理模式移植方案。於是,當賈斯特廠

的工人第二天上班時,發現他們中間多了一群西裝革履的陌生人,不和工人交

流,說著一套工人也不懂的東西,不時寫寫劃劃。甚至有傳言說,這些人在工廠

下班後還在車間裏轉悠,於是工人更加議論紛紛。

這段時間裏,廠長也不在廠裏,而是正在公司總部與諮詢專家磋商,本意

是為了避免干擾生產,結果卻事與願違。員工陷入了不安,猜測他們的船長為什

麼會棄船離去,謠言進一步升級了。每個人都開始相信,工廠要裁員,他們要下

崗了。廠長經常不解釋原因就外出的事實很明顯就是在逃避工人,意味著管理層

158
“要結束這裏"。信任感和責任感在賈斯特廠的工人中很快蕩然無存。

不久,工人們又在報紙上看到別的工廠在諮詢公司的幫助下結業的消息,

他們深信自己的廠同樣也有裁員的打算,失業的危險迫在眉睫。事實上,艾柯公

司並沒有關閉工廠的意思,他們只想通過降低成本,提高生產效率來突破競爭的

困局。遺憾的是,工人對此無從得知。

賈斯特廠的管理層對戰略的解釋工作也不到位。他們沒有對工人們解釋新

的戰略決策到底是什麼,以及對工人的工作方式有什麼影響。經理們只是在一個

半小時的短會上向員工們告知了這一決策。員工聽到了他們長久以來的工作方式

將被廢除,取而代之的是一種叫做“生產單元"的新玩意兒。也沒人來解釋一下

為什麼需要戰略調整,公司打算如何在競爭中突出重圍,以及製造環節在整個戰

略調整中處於何種重要地位。工人們默不作聲,如坐針氈,對於戰略調整背後蘊

含的理念一無所知。經理們把工人的沈默當做了默認和接受,卻忘了他們自己也

是經過了好幾個月,才接受了新戰略中關於“生產單元"的調整。

計畫既定,工廠就開始部署生產環節。當工人問及崗位調整的原因時,只

是簡單地被告知是為了“提高效率",也沒有解釋怎麼就提高了效率。工人們對

發生在他們身上的事一頭霧水,有些工人對自己的新崗位感到厭惡。

經理們還忽略了向工人們解釋,新的生產模式對工人的預期是什麼。他們

只是告訴員工,今後對業績的考核將以小組為單位,而不再是對個人的考核,效

率高的工人要與同組效率較低的工人密切協作。但經理們沒有進一步解釋,新的

以小組為單位的工作方式究竟應該如何運作。

由於違背了公平操作的 3E 原則,員工喪失了對管理層和戰略調整的信任。

雖然實際上新的單元生產模式對工人們好處很大,比如請假和排班更容易,有機

159
會接受各方面的技能培訓等,但工人只看到了不好的一面。恐懼和不安在工人當

中爆發出來,他們拒絕幫助那些“連自己的活都幹不完的懶人",認為是在管閒

事,還說“我幹好自己的工作,你也幹好自己的份內事"。

賈斯特廠的模範員工隊伍開始四分五裂。工人第一次拒絕指派的任務,“就

算炒我魷魚"也不幹。原來很有人緣的廠長已經失去了信任,工人們繞過他,直

接向總公司的老闆投訴。由於公平操作的缺位,賈斯特廠的員工對新戰略所要求

的調整拒絕執行。

與之相反,高地廠的管理層在進行戰略調整時完全遵守了公平操作的三原

則。當諮詢公司來到工廠的時候,廠長把他們介紹給全廠員工。工廠的管理層多

次召開全廠大會,開誠佈公地討論了行業的不景氣,公司必須通過戰略調整來降

低成本,提高生產競爭力。同時管理層也談到他們在其他工廠考察時,發現生產

單元的製造模式確實有助於提高效率,而且這對於公司的整體戰略調整來說具有

決定性的意義。工廠事先還和工人約法三章,解除了工人對於裁員的擔心。在考

核業績方面,原來的辦法不再適用,經理們和工人一起制定了新的考核辦法,並

明確了各小組的崗位職責。在工人眼裏,目標和預期都十分明確。

通過對公平操作三原則的依次使用,管理層贏得了高地廠工人的理解。工

人也覺得自己的廠長非常了不起,對於總公司在戰略調整中遇到的困難抱著同情

的態度。工人們認為,這項改革非常必要,非常值得,也能夠成功。

上述經歷對於艾柯公司的管理層來說,至今仍是他們職業生涯中最痛苦的

經歷之一。他們從中瞭解到,一線員工對於過程的關注絲毫不遜於高層的管理

者。在戰略制定和實施的過程中違背公平操作的原則,將使得最好的員工變成最

差的員工,成為戰略執行的懷疑者和反對者。而如果遵循公平操作的原則,最差

160
的員工就會變成最好的員工,再艱難的戰略調整也將得到他們自覺自願的支持和

信任。

為什麼公平操作至關重要?

為什麼公平操作對於人們的態度和行為有如此重要的影響?特別是,為什

麼對公平操作原則的遵循和違背能夠決定戰略執行的成敗?不妨歸結為理性和

感性兩方面的原因。

從情感的角度來看,每個人都希望被人認為有價值,不是作為“勞動力"、

“員工"、或是“人力資源",而是作為一個受尊重、有尊嚴和希望獲得成就感

的個體。無論地位高低,每個人都有這樣的需要。從理性的角度來看,員工希望

自己的意見能夠受到重視,別人在聽到他們理性的想法之後,願意和他們解釋溝

通。在調查中,我們經常聽到“我認識的每個人都這麼想"或“大家都覺得"這

樣的話,以及“大夥兒"、“人們"這樣的詞,這足以讓管理者們看到,公平操

作無論從感性還是理性方面都具有普遍適用的意義。

理性和感性認知理論

公平操作理論在戰略制定中的運用與理性和感性認知理論原有密切的關

係。各種行為證明,人都有信任和擁抱的渴望,都有對自身知識、才能和經驗的

內在信心。

當人們覺得自己的知識受到重視,他們就更願意和別人分享這些知識,事

實上,他們會覺得這是對他們自身價值的鼓勵和肯定。與此類似,當人們在情感

161
上受到認同,在他們的行為和制定的戰略之間有了情感上的聯繫,讓他們更樂意

付出。在 Frederick Herzberg 關於行為動機古典研究中,認知感被認為是最重要

的行為動機,它使得人們可以超越自己的職責範圍,自願進行合作。因此,公平

操作傳遞出的理性和感性認知可以使員工更好地運用他們的知識和才能,自覺努

力,從而帶來戰略執行的成功。

另一方面,對公平操作的違背也意味著理性和感性認知的反面,認識這一

點也同樣重要。對思考和行為模式的觀察可以總結如下:如果人們感到自己的知

識並不重要,他們會感到生氣,並且不再願意和別人分享他們的知識和經驗,他

們會把自己好的想法和創意隱藏起來。而且,他們也會拒絕接受別人的意見,就

好像是在說:“你不重視我的意見,我也不重視你的意見,我也不相信,不在乎

你的決定。"

類似地,如果人們在情感上感到不受重視,他們也會感到生氣,並且在工

作中變得不投入,甚至採取消極怠工之類的敵對行動,就像賈斯特廠出現的情況

那樣。員工如果覺得公司的戰略對他們不公平,他們就會不顧戰略本身好不好,

甚至對他們自己有沒有好處,就採取了反對的態度。缺乏對戰略制定過程的信

任,必然帶來對戰略執行的結果的不信任。這就是公平操作對情感方面的影響。

圖 8-2 顯示了我們觀察到的一般模式。

圖 8-2:公平操作存在與缺位對執行的逐步影響

公平操作 理性和感性認知 信任和責任感 對戰略執行的


自覺配合

違背公平 理性和感性受辱 不信任和厭惡 對戰略拒絕執


操作 行

162
公平操作和藍海戰略

責任感、信任和自覺的配合不僅僅是態度和行為,它們是實實在在的資本。

當信任存在,人們對於他人的意圖和行為就更有信心;當責任感存在,人們就更

能夠自覺地超越一己私利。

詢問任何一家成功地制定和實施了藍海戰略的公司,你都會聽到這一實在

的資本對於他們的成功有多麼重要。而在那些藍海戰略執行失敗的公司,你也會

聽到缺乏這一資本是執行失敗的重要原因。因為缺乏信任感和責任感,公司的戰

略調整就缺少合力。責任感、信任、自覺配合對於戰略的執行意味著速度、質量

和堅定的決心,它們使得戰略能夠迅速、低成本地得以執行。

至於如何在公司內營造責任、信任和自覺配合,就是要把戰略執行和戰略

制定結合在一起考慮。不少公司把它們分開考慮,這就是它們的戰略執行拖遝和

出問題的原因。當然,傳統的胡蘿蔔加大棒式的激勵方式也有用處,但要激勵人

們超過自身的利益時,這種方式就顯得不足。當行為的不確定性增加,後一種方

式很可能還會產生反效果。

公平操作可以解決這一兩難。通過在戰略制定的過程中引入公平操作的原

則,執行從一開始就成為了戰略的一部分。由於操作公平,即使戰略調整需要員

工犧牲暫時的利益,或是與員工的預期不完全一致,員工也有一種責任感來支持

戰略的實施。員工理解暫時的妥協和犧牲是有必要的,是為了公司發展這一長期

的利益。無論公司的藍海戰略的具體內容是什麼,引入戰略合作夥伴也好,生產

單元外包也好,或者是調整銷售隊伍、改變製造流程,還是把電話中心從美國搬

163
到印度,我們的觀察發現,公平操作對此確有實效。

164
第九章 藍海戰略的持續和更新

開創藍海領域並非一朝一夕之功,而是一個動態的過程。一旦藍海戰略獲

得成功,模仿者隨之而來將不過是遲早的事。換個角度來說,對藍海戰略的模仿

到底有多難?

當公司和它早期的模仿者一起拓展了藍海領域的範圍,更多的公司將接踵

而至。這就提出了一個問題,什麼時候該去創造另一片藍海?在最後一章,我們

將討論藍海戰略的持續和更新。

模仿的障礙

對藍海戰略的模仿是一件困難的事。有些障礙是操作上的,有些則是認識

上的。有時候,一項藍海戰略可以在長達 10-15 年的時間裏都沒有挑戰者。例如

太陽馬戲團(Cirque de Soleil)
、西南航空、聯邦快遞、Home Depot、彭博資訊、

美國有線新聞網等。從這些案例中,我們總結出對藍海戰略的模仿有以下障礙:

z 一項有價值的創新,用傳統的戰略邏輯來判斷可能是沒有意義的。當

CNN 開始每天 24 小時、每週 7 天開播即時新聞時,NBC,CBS,ABC

等電視臺將這種做法奚落為是“雜燴湯"。這種不屑一顧的態度當然無

法帶來對創新的迅速模仿。

z 品牌形象阻礙了對藍海戰略的模仿。例如 Body Shop 的藍海戰略,摒棄

對化妝品的昂貴包裝,不宣揚年輕美麗,也不用漂亮的模特。和傳統方

式迥異的商業模式使得全世界大多數化妝品廠商對此無所作為。

165
z 當市場容量有限時,自然形成的壟斷阻止了模仿者進入。比利時電影公

司 Kinepolis 在布魯塞爾引入了第一個 MEGAPLEX 大螢幕,儘管非常

成功,但在 15 年中都沒有人與之競爭。這是因為布魯塞爾的市場有限,

新的行業進入者只能造成兩敗俱傷的結果。

z 專利或法律障礙阻止了模仿。

z 價值創新帶來業務量劇增,從而使創新者享有成本的優勢,而對模仿者

來說就是成本的劣勢。例如,沃爾瑪的採購量使它在規模效益方面占盡

好處,從而限制了其他公司對它的模仿。

z 網路的外部性特點阻礙了對藍海戰略的模仿。例如 eBay 從事的網上拍

賣業務,在很短時間就聚集了旺盛的人氣,這對於拍賣的買家或賣家達

成交易非常重要,因此也就不會輕易轉到其他模仿者的拍賣網站。

z 藍海戰略要求企業對原有的經營模式進行重大的變革,公司政治往往讓

一家企業需要耗費數年才能下定決心。當西南航空推出快捷、靈活和廉

價藍海戰略時,如果有公司也想要模仿的話,就會牽涉到調整航線,重

新培訓員工,改變營銷和定價策略,以及企業文化的改變等等,這種巨

大的代價很少有企業可以承受。

z 企業的價值提升讓品牌的知名度和忠誠度也驟然升溫。這種品牌知名度

是模仿者即使投入大量的廣告費用也無法獲得的。例如,微軟想要在市

場上驅逐 Intuit 公司的 Quicken 多媒體播放器,但歷時十年,投入鉅資,

仍無功而返。

表 9-1 顯示,各種模仿的障礙是很高的。這就是為什麼我們很少能看到對藍

海戰略的迅速仿製。況且,藍海戰略是一項系統工程,不能簡單的照搬照抄,而

166
是需要通過內部的協調整合,才能從創新中獲得價值。要模仿這樣一個系統並非

易事。

表 9-1:藍海戰略的模仿障礙

z 傳統觀念認為價值創新沒有意義。

z 藍海戰略與其他公司的品牌形象不符。

z 自然壟斷:市場無法支撐第二個競爭者。

z 專利和法律障礙。

z 創新者的規模優勢帶來的成本優勢,對後來者形成阻礙。

z 網路的外部性特徵。

z 模仿對公司內關係平衡、運營變革和文化轉變的顯著要求。

z 價值創新者的品牌知名度和客戶忠誠度阻礙了模仿。

何時重新創造價值

然而最終來說,對藍海戰略的模仿仍是不可避免的。但模仿者從你的藍海

中佔據一塊領地,你當然會盡力防守,保住你好不容易才贏得的客戶。然而模仿

者也不會退縮。當專注于市場份額時,你可能再次跌入了競爭的陷阱。隨著時間

過去,競爭,而非客戶,將成為你戰略思考和戰略行動的重心。如果這樣持續下

去,價值曲線的基本形狀又會回到競爭態勢。

為了避開競爭的陷阱,就需要對價值曲線進行監控。價值曲線的一些信號

會提醒企業,何時該重新去探索新的藍海領域,何時價值曲線會變得和競爭態勢

下一樣。

對價值曲線的監控有時同樣可以告訴你,目前的藍海戰略尚有很大的利潤

167
空間,要抵擋轉型的誘惑,通過提高經營水平或地域擴張來獲得規模效益,獲得

更大的現金流回報。公司應當暢遊藍海,拉開和早期的模仿者之間的距離。此時

的目標應該是盡可能長時間地佔領藍海領域。

當對手環伺,供需失衡,殘酷的競爭使得海水變紅。競爭對手的競爭曲線

向你逼近時,就該是尋找另一片藍海領域的時候了。把競爭對手的價值曲線逐點

和自己公司的比對,可以很直觀地看到對手模仿的程度,以及海水變紅的程度。

Body Shop 就是一例。這家公司獨佔藍海領域十多年,但當競爭者的價值曲

線向其逼近,它並沒有重新創造新的價值,而是陷入一片紅海,業績不斷下滑。

“黃標"紅酒也是一直處於藍海領域當中,擺脫了競爭,享受高盈利的增長。但

同時,它還試著推出了一種 Casella 酒,屬於長線盈利產品,當競爭加劇時,這

項產品有望成為公司新的價值增長點。

對於任何一家想要在激烈的競爭中突出重圍的公司來說,藍海戰略的 6 項

原則都是公司在進行戰略決策、運籌帷幄時需要考慮的關鍵點。但這並不是說,

如此一來市場上就沒有競爭了,或是競爭就停止了,而是恰恰相反。競爭仍是構

成現實市場的重要元素,因此公司唯有超越競爭,開創藍海領域,才能贏得出色

的業績表現。

藍海和紅海總是同時存在的,這就需要企業同時掌握在這兩個領域都能致

勝的不同戰略。不過,關於在紅海領域如何展開競爭的著述和理論早已汗牛充

棟。本書希望能帶來一些平衡,對藍海戰略的制定和執行進行系統性和具有可操

作性的梳理,對於企業超越競爭能有所裨益。

168
附錄 A 藍海戰略案例縱覽

儘管可能失之過簡,在此我們僅對美國市場上汽車、電腦和影劇院三個行

業的創新產品和創新服務的發展做一簡要回顧。這一回顧不求最全,也不求最

細,而是旨在辨別出構成藍海戰略的關鍵因素何在。之所以選定美國市場,則是

因為在我們開展研究期間,這個市場是最大、也最自由的市場。

回顧雖然簡要,但這三個行業的盛衰仍表現出一些共同的特點。

z 沒有永遠繁榮的行業。在研究期間,這些行業都有起有落。

z 沒有永遠卓越的公司。正如沒有永久繁榮的行業一樣,我們的研究證

明,永遠保持卓越的企業同樣是不存在的。

z 決定企業和行業盛衰的關鍵因素在於是否能夠創造有力的藍海戰略。藍

海戰略是將行業推入上升軌道的催化劑,也是決定一家企業發展,或是

一家企業會不會被另一家藍海戰略企業取代的關鍵因素。

z 儘管一般認為新的行業進入者在開創藍海戰略方面更有優勢,但其實,

原有的行業企業和新的行業進入者一樣,都可以是藍海戰略的創造者。

而且,原有的行業企業通常是在他們的核心業務中開創藍海,換句話

說,藍海領域經常是在紅海領域的疆域內開闢出來的,藍海戰略為這兩

類企業都能帶來高增長。

z 開創藍海戰略與技術創新在本質上有所不同。先進的技術並非藍海戰略

的決定因素,甚至對於技術敏感型行業,例如 IT 業來說,也同樣如此。

事實上,藍海戰略的決定因素在於價值創新,即為客戶提供創新的價值。

z 藍海戰略的意義不僅在於為企業贏得快速的利潤增長,更重要的意義在

169
於藍海戰略能幫助客戶打造在消費者心目中的品牌忠誠度。

現在不妨讓我們逐一考察這三個行業,先從現代社會交通運輸的核心——

汽車工業開始。

汽車行業

美國的汽車工業可以追溯至 1893 年,杜伊爾(Duryea)兄弟製造出美國第

一台單缸發動機的汽車。當時,馬匹和雙輪馬車是主要的交通工具。不久以後,

美國誕生了數百家汽車製造廠,為客戶定做汽車。

汽車在當時算得上是時髦的奢侈品。甚至有一輛車在後座安裝了電燙設

備,以便乘客在途中可以梳妝打扮。這種性能不穩定的車每輛售價 1500 美元,

相當於普通家庭年收入的兩倍,所以並不普及。各種反對使用汽車的抗議甚囂塵

上,破壞道路,把停著的車用鐵絲網圍起來,組織抗議活動抵制那些開車的商人

和政客。連後來成為總統的伍德羅·威爾遜(Woodrow Wilson)也加入其中,聲

稱:“沒什麼東西別汽車更能傳播社會主義思潮……汽車完全是對財富的炫

耀。"《文摘》雜誌則說:“普通的`不用馬的車'現在對富人來說也算奢侈,

儘管以後價格可能會降低,但絕對不會像自行車一樣普及。"

簡言之,這個行業規模狹小,毫無吸引力。然而,亨利·福特相信,事情並

不該如此。

T 型車

1908 年,當全美國 500 多家汽車廠都在為客戶定做汽車的時候,亨利·福特

170
推出了他的 T 型車。他說這種車“是為多數人製造,使用最好的材料"。儘管

只有一種顏色(黑色),一種型號,但 T 型車性能可靠、經久耐用、易於修理,

價格對大多數家庭來說也都負擔得起。1908 年,T 型車的售價是 850 美元,只

有其他型號汽車價錢的一半,次年又降到 609 美元。到 1924 年,T 型車的售價

已降至 290 美元,而當時除了汽車之外最好的代步工具,馬車的價錢則是 400

美元一輛。1909 年,T 型車的宣傳冊中這麼說:“福特車,擁有高價車質量的

低價車。"

福特的經營模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標準,只提供有限

的幾種型號,福特車的零部件可以互相通用,普通未經培訓的工人就可以在流水

線上進行裝配,而不象其他汽車廠必須採用有經驗的技術工人。更有效率的製造

模式使得製造一輛 T 型車的時間從 21 天縮短到 4 天,花費的小時數減少了 60%。

由於成本降低,福特車得以低價殺入市場。

T 型車銷量爆棚,福特的市場佔有率也從 1908 年的 9%提高到 1921 年度

60%,到 1923 年,幾乎每一戶美國家庭都擁有一輛 T 型車。福特 T 型車拓展了

美國汽車行業的空間,創造出一片廣闊的藍海領域,使得 T 型車取代馬車成為

美國的主要交通工作。

通用汽車

到了 1924 年,汽車已經成為美國家庭的必備交通工具,普通美國家庭的收

入水平也有所提高。這一年,通用汽車(GM)推出了一系列新車,從而開創了

一片新的藍海領域。與福特汽車只有一種顏色和一種車型不同,通用汽車的主席

阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)提出了“適合不同錢包和不同用途的汽車"的

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戰略,以適應“各層次"市場的不同感覺和需要。

如果說福特車為汽車帶來了“不用馬的車"的功能性概念,那麼通用則讓

汽車變得更加有趣、刺激、舒適和時尚。通用汽車每年都會推出一系列新車型、

新顏色、新款式,以及進行“年度車型"的評選,從而刺激了消費者對時尚和舒

適的需求。由於人們經常換車,二手車市場也開始初具規模。

通用汽車的時尚和感性使它的銷量大增。1926-1950 年間,美國汽車市場的

年度銷售量從 200 萬輛增加到 700 萬輛,通用汽車的市場佔有率從 20%提高到

50%,而福特車的市場佔有率則從 50%下滑到 20%。

然而,通用的藍海戰略所帶來的快速增長不可能一直持續下去。福特和克

萊斯勒也尾隨進入了通用開創的藍海領域,成為美國汽車工業的三巨頭。它們在

戰略上亦步亦趨,在賣點上也不相伯仲,每年都會推出各種新款來迎合消費者不

同的需求和不同的生活方式。三巨頭所佔據的市場份額占到美國汽車市場的 90%

以上,美國汽車業進入了“自我滿足"期。

省油的日本小車

汽車工業從不會止步不前。二十世紀 70 年代,日本人開闢了新的藍海領域,

以他們的節能小型車挑戰美國市場。與美國車“越大越好",追求豪華的固有理

念不同,日本車秉承高質量,小車型的宗旨,推出了特別省油這一新賣點。

當時恰逢能源危機,本田、豐田和尼桑(當時叫途勝)推出的精幹的日本

車讓美國消費者趨之若鶩。幾乎一夜之間,日本車成了消費者心目中的英雄。緊

湊、省油型的車開闢了新的藍海領域,再次推動需求激增。

當美國汽車的三巨頭在市場上相互較勁時,沒有人願意去開發一種緊湊、

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省油的新車型,即便他們已經看到了市場的這種需求。於是,三巨頭不僅沒能開

闢藍海,反而是被拖入了新一輪的競爭,只不過這次的遊戲規則是由日本人制定

的。三巨頭這時開始重金投入,開發省油的小車型。

饒是如此,三巨頭的銷售量依然跳水,80 年代三家銷售量共計減少 40 億美

元。克萊斯勒是三巨頭中的小弟弟,當時受創最巨,要不是政府出手打救,幾乎

難逃破產的厄運。日本人在捕捉和開闢藍海領域機會上表現出的高效率讓美國汽

車廠家幾乎一蹶不振,全世界的行業專家都對美國廠家的競爭力和長遠的生存能

力打上了一個大大的問號。

克萊斯勒的迷你箱型車

快進到 1984 年,陷入重圍,瀕臨破產的克萊斯勒推出了迷你箱型車,在汽

車業開闢了新的藍海領域。迷你車突破了傳統箱型車和小貨車的界限,內部空間

介於兩者之間,對於小家庭來說正合用,可以放進很多東西,包括自行車和寵物

狗,而且更加易於駕駛。

迷你車使用克萊斯勒 K 系列車的底盤,內部空間更大,家用的各種雜物都

可以放入其中。不過,克萊斯勒並非第一家致力於箱型車概念的,福特和通用早

在數年前就開始設計這種車,可是因為擔心會侵佔自己小貨車的市場份額,並沒

有把這種車推向市場。這無疑將黃金機會給了克萊斯勒。推出的頭一年,“迷你"

就成了克萊斯勒的暢銷車型,使克萊斯勒重新躋身三巨頭的行列。三年裏,“迷

你"為克萊斯勒帶來了 15 億美元的收入。

“迷你"的成功在 90 年代點燃了 SUV(運動型功能車)的靈感,也使得藍

海領域進一步擴展。SUV 使用的是貨車的底盤,繼續從轎車向功能型汽車進化。

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SUV 最開始的設計是考慮可以越野,還可以在去海邊玩時拖上一艘帆船。但它

所具有的轎車般的操控性能、更高的乘載能力、舒適的內部空間、四輪驅動,拖

曳功能以及安全性特點,使它在年輕家庭廣受歡迎。到 1998 年,包括箱型車、

SUV 在內的各類輕型車的總銷量達到 750 萬輛,幾乎與 820 萬輛轎車的銷量相

當。

正如歷史所揭示的,當通用和克萊斯勒創造出自己的藍海領域時,他們就

成為市場上的強者。多數時候,藍海領域並不是因為技術創新,即使是福特具有

開創性的流水線生產,也早已在肉類包裝行業得到運用。汽車業的迷人之處就在

於它在藍海戰略的變化影響下,時起時伏。汽車業的廠商也是同樣,他們的贏利

和增長也在很大程度上與藍海領域的創造相關聯。

以上這些廠商都因為他們的藍海戰略而被市場所牢記。例如福特,雖然已

經歷經風雨,但他的品牌還是時時與他百多年前的 T 型車聯繫在一起。

電腦行業

電腦行業如今是全球工業環境的核心組成部分。它的前身可以追溯到 1890

年,荷爾曼·霍洛律支(Herman Hollerith)發明的打孔機。這種機器可以加快資

料記錄和分析的時間,用於美國人口普查時,使得相比原來的普查方法節約了五

年時間。

不久,霍洛律支離開人口普查辦公室,創立了打孔機公司(TMC)
,產品銷

售的物件是各國的政府機構。當時,打孔機在商業領域沒有什麼市場,用鉛筆和

帳本算帳來得還更方便、更精確,也更便宜。儘管霍洛律支打孔機運算速度快,

但昂貴、使用麻煩,還需要不斷保養。所以當專利到期,並且美國政府也因為價

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格太貴對其棄之不用後,霍洛律支賣掉了他的公司。TMC 公司與另外兩家公司

合併,在 1911 年成立了 CTR 公司。

打孔機

到了 1914 年,打孔機的生意還是不好。為了尋求轉機,CTR 公司找來了一

位前國家現金登記公司的執行官湯瑪斯·華生(Thomas Watson)。華生意識到打

孔機在庫存和帳務管理方面市場潛力很大,但他也承認,這種麻煩多多的新技術

太昂貴,也太不方便了,用紙和筆倒還省事些。

接下來的一步成為電腦行業的發端,因為華生將打孔機的優點和使用紙筆

的方便、廉價結合在了一起。他首先對打孔機進行了簡化和模組化,並向客戶提

供保養、培訓等服務。客戶既享受到了打孔機的效率,又不用自己聘請技師和培

訓員工。

接著華生宣佈,打孔機可以只租不買。這一創新之舉為打孔機的生意建立

了一種新的定價模式。一方面,客戶無需投入巨額成本,而且可以在需要時進行

設備升級;另一方面,CTR 公司也獲得了穩定的現金流回報。

六年中,CTR 公司的利潤漲了三倍。到 20 年代中期,該公司佔領了美國打

孔機市場 85%的份額。1924 年,為體現 CTR 公司的業務已經做到了全世界,華

生把公司的名字改為國際商用機器公司(IBM)。藍海領域從此開啟。

電子電腦

三十年後的 1952 年,雷明頓·藍德(Remington Rand)為人口普查局製造了

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世界上第一台商用電子電腦 UNIVAC。當年,UNIVAC 僅售出三台,電子電腦的

藍海尚未在望。這次是 IBM 公司的湯瑪斯·華生二世發現,在這看似狹小的市場

上存在著巨大的潛在需求,華生二世意識到,電子電腦前景無限,而 IBM 公司

唯有面對挑戰。

1953 年,IBM 推出了 650 型電腦,這是世界上第一台中型尺寸的電腦。考

慮到商用客戶對電腦運算能力的要求和對價格的承受程度,650 型機比 UNIVAC

的功能要簡單很多,價格相比 UNIVAC 的 100 萬美元也要便宜得多,只有 20 萬

美元。結果,到 50 年代末,IBM 再次佔領了商用電子電腦 85%的市場份額,利

潤再次上漲三倍,從 1952 年的 4.12 億美元增加到 1959 年的 11.6 億美元。

IBM 的藍海領域在 1964 年隨著 IBM360 主機的推出進一步擴大了。360 系

列主機首次採用了可更換的軟體,週邊設備和服務包,相比原來單片電路、統一

規格的主流結構來說,顯得離經叛道。隨後的 1969 年,IBM 改變了電腦的銷售

方式,不再將硬體、軟體、服務捆綁在一起銷售,而是分拆開來,單獨銷售。由

此帶來的結果是價值數百萬美元市場的軟體行業、服務行業的誕生。今天,IBM

不僅仍是世界上最大的電腦製造商,也是最大的電腦服務供應商。

個人電腦

60、70 年代,電腦行業不斷發展,IBM、數位設備公司(DEC)
、斯帕瑞(Sperry)

等公司把電腦生意擴展到了全球,各種週邊設備和服務琳琅滿目。但是到了 1978

年,當主要的電腦廠商還在專注於製造更大、運算更快的電腦時,蘋果公司(Apple

Computer, Inc)用他的蘋果 II 型家用電腦打開了一片新的天地。

不過和一般人以為的不同,蘋果公司並非第一個推出個人電腦的公司。早

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在兩年前,MITS 公司(Micro Instrumentation and Telemetry Systems)就推出了

Altair8800 電腦,在電腦愛好者的小圈子裏受到很高的贊許,《商業週刊》還把

MITS 公司稱為是“家用電腦裏的 IBM"。

但是 MITS 並沒有創造出藍海領域。為什麼呢?因為這台機器沒有顯示器、

沒有永久記憶體、沒有軟體、也沒有鍵盤,只有 256 個位元組的暫時記憶體。用

戶需要用一排開關來輸入資料,計算的結果則是由前面一排閃爍的小燈顯示的。

無怪乎 DEC 公司的總裁肯·奧爾森(Ken Olsen)當年說了一句很有名的話:“沒

有人有理由要在家裏擺上一台電腦。"

兩年後,蘋果 II 型電腦帶來的家用電腦市場讓奧爾森自食其言。蘋果電腦

使用的大部分是現成的技術,但是它把所有的設備都裝在一個塑膠的機箱裏,機

箱上還裝有鍵盤、電源,使用起來非常方便。蘋果公司還同時推出了在蘋果電腦

上使用的軟體,從商用軟體到遊戲一應俱全,使得電腦擁有了更廣大的客戶群。

蘋果改變了人們對電腦的觀感。電腦不再是技術“怪客"們的工具,而是

像福特的 T 型車一樣,進入了美國人的家庭。蘋果 II 型電腦誕生僅兩年就銷售

出超過 20 萬台,僅三年,蘋果公司就躋身財富 500 強之列,堪稱史無前例。1980

年,20 多家電腦公司共售出 72.4 萬台個人電腦,銷售額超過 18 億美元。1981

年,又有 20 多家公司進入電腦市場,電腦銷售翻番到 140 萬台,銷售額近 30

億美元。

陷入重圍的 IBM 公司花了幾年的時間研究市場、技術和規劃方案。1982 年,

終於推出了自己的個人電腦,開闢了新的藍海領域。這種具有開放式結構的電腦

帶有標準化的作業系統,因此其他公司也可以為這種電腦開發軟體和週邊設備,

這樣客戶在享受低價格的同時,電腦的功能卻大大加強了。IBM 公司的規模優

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勢使得他能夠在價格上仍被廣大消費者接受。這種電腦面世第一年就銷出了 20

萬台,幾乎一下子就完成了它原來的五年目標,到 1983 年,IBM 個人電腦一共

賣出了 130 萬台。

康柏伺服器

隨著越來越多的美國公司購買和安裝家用電腦,用這些電腦來完成檔共

用、印表機共用這類簡單而重要的任務的需求出現了。在 IBM650 主機的孵化

下,惠普、DEC 等廠商製造的各種高端電腦設備被各大企業所接受,並用於完

成各種複雜的任務。但用於檔共用、列印這樣簡單的任務時,這些高端設備就顯

得太昂貴、太複雜了。尤其是對於中小型企業來說,情況更是如此。

1992 年,康柏公司推出的 ProSignia 伺服器為行業開闢了新的藍海領域。這

種經過簡化、優化的伺服器可以連接從 UNIX 到 DOS 的各種作業系統,完成檔

共用、列印共用等大多數常用功能的速度比原來的電腦快了一倍,價格卻只有原

來的三分之一。對於康柏來說,功能的簡化降低了製造的成本;對於個人電腦這

個行業來說,康柏的 ProSignia 等一系列產品擴大了伺服器行業的規模,在 4 年

時間裏把個人電腦伺服器變成了一個年銷量 38 億美元的大產業。

戴爾電腦

90 年代中期,戴爾電腦帶來了一片新的藍海領域。傳統的電腦廠商在電腦

的速度、功能、軟體等方面展開競爭,戴爾卻通過改變購買和配送的流程來挑戰

原有的行業邏輯。通過向客戶直銷,戴爾電腦比 IBM 便宜 40%,卻仍然賺錢。

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直銷還大大提高了戴爾電腦的配送速度,讓客戶從訂貨到拿到電腦只需 4

天,而其他廠商從接受訂貨到完成送貨需要兩個半月。不僅如此,網上和電話訂

購的方式還可以讓客戶根據自己的喜好訂購個性化的電腦,而根據訂貨進行生產

的模式則使得戴爾電腦的庫存成本顯著降低。

今天的戴爾無可爭議地成為行業的龍頭老大,年利潤猶如坐火箭一般,從

1995 年的 53 億美元上升到 2003 年的 355 億美元,同期在美國市場的市場份額

也從 2%提高到 30%。

和汽車行業一樣,電腦行業的藍海領域從本質上也不是由技術創新帶動

的,而是通過將技術以及其他因素相結合,用於為消費者創造價值,進而創造出

藍海領域。IBM650 和康柏伺服器的例子說明,消費者價值創造經常還要靠技術

的簡化。我們還可以看到,原有的行業企業,例如 CTR、IBM、康柏等,與新進

入的行業企業,例如蘋果和戴爾一樣,都可以是藍海領域的創造者。每一項藍海

戰略都鞏固了企業的品牌,為企業創造了巨額利潤,同時也帶動了整個行業的盈

利水平。

影劇院行業

影劇院是我們工作之餘和週末時間放鬆的好去處。美國的影劇院行業始於

1893 年湯瑪斯·愛迪生發明活動電影放映機,一個木頭盒子裏點著燈,通過盒子

上的小孔觀看膠片的投影,這種表演在當時稱為“西洋景"(peep show)。

兩年後,愛迪生一夥人發明了可以把影像投影到螢幕上的投影放映機,不

過用處並不大,只是在歌舞雜耍表演的間隙放上幾分鐘的短片。這種放映的目的

與其說是為了提供一種新的娛樂形式,不如說是為提升真人表演的價值,讓人們

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把注意力更加放到劇院身上。電影院的技術條件已經具備,但開創藍海的理念尚

未成型。直到 1905 年,哈裏·大衛斯在賓州匹茲堡的“5 分錢娛樂場"才改變了

這一切。5 分錢娛樂場在美國廣受歡迎,推動了電影院的大發展,開創了廣闊的

藍海領域。5 分錢娛樂場和原來的劇院的差別到底在哪里呢?二十世紀初,大多

數美國人都屬於工薪階層,但當時劇院提供的娛樂,例如戲劇、歌劇、歌舞雜耍,

都是面向精英階層的。

當時普通家庭每週的收入是 12 美元,2 美元一張的歌劇門票和 5 毛錢一張

的歌舞雜耍門票顯然太貴了。對於教育程度有限的大多數人來說,劇院太正兒八

經了,並不吸引人。而且劇院也不方便,每週只演出幾場,劇院也主要發佈在城

市的高尚地段。所以娛樂行業對於大多數美國人來說,幾乎是一片空白。

大衛斯的娛樂場就不同,門票是 5 分錢(就和娛樂場的名稱說得一樣)
。之

所以票價如此低廉是因為它只具有劇院的最樸素形式——螢幕和長凳,而且地點

也是在租金便宜的街坊。另外,娛樂場還靠規模來降低成本,從早上到午夜不停

地播放,節目內容都是些有趣的鬧劇,各色人等,老老少少都喜歡。

娛樂場門庭若市,每天要接待約 7000 名觀眾。1907 年,《星期六晚郵報》

稱,5 分錢娛樂場每天接待觀眾超過了 200 萬人。不久,5 分錢娛樂場風靡全美。

到 1914 年,全美已經有了 18000 家 5 分錢娛樂場,每天入場人數達 700 萬人次。

這片藍海已經成為一門價值 5 個億的產業。

豪華影院

正當 5 分錢娛樂場如火如荼,1914 年,綽號“羅西"的撒母耳·羅沙佩弗爾

在紐約的豪華影院開業,以滿足中上階層人士觀影的需要。當時,羅西自己還擁

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有很多家 5 分錢娛樂場,而且經營良好。但是和娛樂場的粗鄙簡陋不同,精心打

造的豪華影院有著華麗的枝型吊燈,鑲著鏡子的走廊,奢華的入口處,以及衣帽

間和絲絨的情侶座,片長也和一出戲劇差不多,這些使得原來看戲,看歌劇的人

也覺得電影院值得一去,而且價格也負擔得起。

豪華影院在商業上獲得了巨大的成功。1914-1922 年,美國總共有 4000

多家影院開業,看電影成了美國各階層人士的重要娛樂活動。正如羅西所說的:

“滿足人們的需要是個絕對災難性的錯誤。人們不知道自己想要的是什麼……,

要給他們更好的。"豪華影院把看歌劇的環境和 5 分錢娛樂場的內容有效地結合

在一起,開創出影劇院行業的藍海領域,吸引了一大批來自中上層的新觀眾。

隨著美國人財富的增長,美國人的普遍夢想就是住在市郊帶籬笆的房子

裏,每頓都能吃上雞肉,每家都有車。到了 40 年代,有人開始感覺到豪華影院

的發展可能到頭了。郊區不可能需要像市中心那樣的豪華大影院,競爭的結果使

得市郊只有小影院,每星期只上映一部電影。儘管成本較豪華影院低,但小影院

讓觀眾失去了激情,不再有晚上外出活動那種鄭重其事的感覺。小影院是否成功

只看放映的電影好壞,如果片子不好,就完全吸引不到觀眾,影院就虧錢。影劇

院行業逐漸風流不再,漸成昨日黃花。

多功能影院

1963 年,藍海戰略再一次把影劇院行業推入上升的軌道。斯坦·特伍德(Stan

Durwood)的父親曾經在 20 年代的堪薩斯建造了家族的第一家電影院,而他自

己則在堪薩斯的購物中心裏創辦了第一家多功能影院(Multiplex),帶動了整個

影院業的復興。

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多功能影院大獲成功,一方面是因為多功能影院擁有多個放映廳,可以讓

觀眾對電影有更多的觀看選擇;另一方面,因為放映廳大小不一,可以根據觀眾

的需要進行調整,這樣就降低了風險,也降低了成本。結果,特伍德的美國多功

能影院公司(AMC)從一家小鎮上的影院起步,發展成為美國第二大院線,藍

海領域擴展到了全國。

影城

多功能影院的興起開創了影院業新的藍海領域,但是到了 80 年代,隨著錄

影帶、衛星電視和有線電視的普及,去電影院的觀眾少了。而更糟糕的是,為了

競爭觀眾,電影院的放映廳越做越小,以便同時上映更多的電影。但這無意中破

壞了電影院最獨特的魅力所在:大螢幕。剛上映的新片只要等多一個星期就可以

在有線電視或錄影帶上看到,那麼付更多的錢去看電影院的小螢幕也就沒什麼意

思了。影院行業再次跌入低谷。

1995 年,AMC 公司建造了擁有 24 塊大螢幕的影城(Megaplex)


,重振了美

國影院業。與多功能影院狹小、陰暗、不起眼的放映廳不同,影城擁有像體育館

一樣開闊的空間視線,座位舒適,影音效果絕佳。同時,影城的成本依然保持在

很低的水平,因為構成電影院的主要成本是地價,而影城則是開在市中心以外的

地方。影城的規模又讓它在購買影片,與製片商的分成方面享有優勢。由於影城

的 24 塊大螢幕可供同時放映同檔期的所有影片,因此影院本身,而非電影,成

了吸引觀眾的風景線。

90 年代後期,AMC 影城的觀眾相比一般多功能影院的觀眾,每人帶來的收

益要多 8.8 美分,影城覆蓋的觀眾半徑擴大到了方圓 5 英里,而在 90 年代中期,

182
一般電影院只能吸引到方圓 2 英里以內的居民。從 1995 年到 2001 年,到電影院

觀賞動作片的觀眾人數從 12.6 億提高到 14.9 億,影城的螢幕數量只占全美影院

螢幕總數的 15%,但對總票房數的貢獻度卻達到了 38%。

AMC 的成功帶來了很多模仿者,一時間影城的數量又太多了,以至於到

2000 年,由於經濟不景,很多影城關門結業。影院業創造下一個藍海領域的時

機已經成熟了。

以上對美國的影劇院行業雖然只是驚鴻一瞥,但和其他案例中的規律相比

還是有共通之處。首先,影劇院行業從來不是一個長盛不衰的行業,也不存在一

個長盛不衰的企業。藍海戰略是行業和行業企業邁入增長軌道的關鍵推動力。藍

海領域的開拓者主要是原來就在行業內的企業,例如 AMC 和豪華影院的例子。

歷史說明,AMC 公司曾經兩度推動了行業的發展,也將自己的利潤增長提高到

新的水平,一次是多功能影院,另一次是影城。藍海戰略的本質也不是技術創新,

而是價值驅動的創新,或者我們可以稱之為價值創新。

從以上三個行業的案例我們可以發現,一家企業是否能保持利潤的增長,

很大程度上取決於是否能在一輪又一輪的藍海領域創造中勇立潮頭。保持卓越對

於任何公司來說都是很難的,迄今為止,沒有任何一家公司可以長期置身于藍海

之中。然而,那些赫赫有名的企業往往就是那些能夠不斷發現自己,不斷創造新

的市場空間的企業。從此種意義上來說,儘管迄今還沒有永久卓越的企業,但通

過卓越的戰略來保持卓越,確是我們的期許。儘管在細枝末節上有所不同,但藍

海戰略的模式特點在以上三個行業中的表現,和在我們研究的其他各個行業中的

表現,都是相一致的。

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附錄 B 價值創新:戰略的結構再造觀點

行業結構和行業企業的戰略之間是怎樣的關係,對此存在著兩種截然不同

的觀點。

結構主義的看法源自產業組織經濟學。產業組織經濟學中的“結構-行為

-表現"模型認為,市場結構受供需條件的影響,塑造了買賣雙方的行為,進而

決定了市場的最終表現。市場結構發生系統性變革的原因,是因為外在因素發生

了變化,例如經濟環境的基本面發生了變化,或是技術上的突破等。

結構再造主義的觀點則是建立在內在發展理論的基礎之上。關於內在發展

的理論,可以追溯到約瑟夫·熊彼得(Joseph A. Schumpeter)對企業家創新精神

的觀察。熊彼得發現,改變經濟結構和行業範圍的動力可以來自系統內部,創新

可以是內生的,而其主要源泉則是企業家的創新精神。不過,熊彼得式的創新猶

如一個內在結構不明的黑箱,是天才和企業家精神的產物,不可能系統地被複製。

最近的新增長理論又有所突破,認為通過對創新背後的模式或理念的理

解,創新是可以複製的。這一理論其實是把創新背後所蘊含的模式或理念,與熊

彼得所謂的企業家精神區分開來,為複製創新開闢了道路。但創新背後所蘊含的

模式或理念到底又是什麼呢?不搞清楚這一點,企業仍然無法有效地創新。

結構再造主義填補了新增長理論的這一空白,揭示了在通過創新推動企業

內在增長的過程中,知識和理念是如何進行發揮作用的。這一理論還特別提出,

任何一家公司,在任何時候,都可以在現有市場條件下,通過對觀念認識的再造

完成創新的過程。

結構主義和結構再造主義這兩種不同的觀點,對於企業的戰略決策具有不

184
同的重要影響。結構主義的觀點(或稱環境決定論)通常會引導出以競爭為導向

的戰略思維。在市場結構既定的情況下,企業採取各種防禦措施來抵擋競爭,維

持生存。戰略決策通常要先評估競爭對手的行為,然而再試圖超過他們。在這種

情況下,對市場份額的爭奪是一場零和博奕,一方所得必是另一方所失。於是,

競爭,或者說是供需平衡當中的供給方,成為決定戰略的主導因素。

這樣一種戰略思維讓企業把行業分為有吸引力和沒有吸引力兩類,然後決

定是不是要進入該行業。在進入了一個行業以後,企業根據自身條件來進行定價

和市場定位。成本和價值被認為是一種互相替換的關係,因為利潤水平也被看成

是行業結構所決定的外生變數,企業能做的,只是尋求對利潤的份額重新進行分

配,而無法做大這塊利潤。這樣的企業專注于在紅海中劃分勢力範圍,殊不知發

展的空間非常有限。

而在結構再造主義的觀點看來,戰略完全是另外一回事。市場的界限只存

在于主管們的想像當中,絕不能讓這種想像妨礙了戰略思考。市場以外還有大量

的需求,猶如未開墾的處女地,問題只是如何發現它們。因此,戰略思考的焦點

應該從供給轉向需求,從競爭轉向價值創新,也就是為尚未發掘的需求提供創新

的價值。通過這種戰略思維,公司才能系統地考察競爭的邊界,對不同的市場創

新要素重新排列,從而在新的市場空間裏創造出新的需求。

在結構再造主義看來,市場從本質上沒有吸引和不吸引之分,因為這些是

可以通過企業自身的努力和再造加以改變的,市場的結構可以改變,市場博奕的

規則也可以改變。原來博奕規則中的競爭可以變得無關,通過刺激需求,以及通

過價值創新的戰略,市場可以擴大,可以被創造出來。價值可以通過創新來獲得,

而不是通過競爭來獲得。這樣的戰略使得市場博奕成為一個非零和博奕,帶來了

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高回報的可能性。

那麼,“再造"和我們之前在探討創新問題時所提到的“組合"、“重組"

有何區別呢?比如說,熊彼得認為創新就是“生產方式的重新組合"。

我們在太陽馬戲團(Cirque de Soleil)的案例中已經發現,價值創新的重點

在於需求方面,而對現有技術和生產手段的組合通常屬於供給方面。結構再造的

基礎在於突破現有行業的界限為客戶提供價值,而不在於技術方面,也不在於生

產的方式。

重組強調的是供給,是尋求對已經存在的問題的解決方案。再造強調的是

需求,是尋求對問題的重新定義,改變競爭的規則和範圍。例如,太陽馬戲團並

不想通過對現有技術手段和演出節目的重組來滿足觀眾,而是通過對客戶價值因

素的再造,創造出一種嶄新的娛樂方式,為觀眾同時提供有趣刺激的馬戲節目和

撲朔迷離的劇場感受。對問題的重新定義通常會導致整個行業結構的改變,以及

戰略的調整;而重組只是為具體的問題找到了解決的辦法,只會鞏固已有的戰略。

通過再造,可以重塑行業的邊界,創造出新的藍海領域的市場空間。而通過重組,

只能挖掘技術的潛力,尋找對問題的解決方案。

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附錄 3 價值創新的市場動態分析

價值創新與傳統的技術創新完全不同。後者通常設定高價戰略,限制消費,

通過高價作為對創新投入的補償。只有到了後期為了保持市場份額,以及打擊模

仿者,才降低產品價格。

然而,涉及到價值創新的知識和理念時,由於規模效益、收益提高的潛力,

規模、價格和成本變得異常重要。在價值創新的情況下,企業將盡可能地從一開

始就擴大目標客戶群,通過合理定價來擴大市場的範圍。

如圖 C-1(略)所示,價值創新增加了產品的吸引力,使得需求曲線從 D1

移動到 D2。以斯沃奇手錶(swatch)為例,產品定價戰略性地從 P1 降到 P2,

以吸引盡可能多的顧客。於是,銷量從 Q1 提高到 Q2,並且打造了強大的品牌,

為品牌注入了前所未有的價值。

公司在執行目標定價的同時,還致力於將長期平均成本曲線從 LRAC1 降低

到 LRAC2,以擴大贏利能力,阻止“搭便車"的對手和模仿者。於是,顧客獲

得的價值得到提升,消費者剩餘從 axb 區域擴大到 eyf 區域。公司的利潤也獲得

大幅提高,利潤區域從 abcd 擴大到 efgh。

企業在為市場創造了價值的同時降低了成本,獲得了規模效益,提高了收

益回報,讓競爭對手難以趕上,這些都迅速地提高了品牌的認知度。公司在市場

上贏得主導地位,客戶也從中獲益,呈現出雙贏的格局。

而傳統的壟斷企業則會造成社會福利的兩種損失。第一,企業為了達到收

益最大化,會設定高價。這就阻止了一部分需要產品,但負擔不起的客戶的消費。

第二,缺乏競爭使得壟斷企業對提高效率、降低成本不夠重視,從而浪費了稀缺

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的資源。如圖 C-2(略)所示,在傳統的壟斷格局下,價格水平從競爭格局下的

P1 提高到壟斷格局下的 P2,於是,消費從 Q1 減少到 Q2。在此水平下,壟斷企

業的利潤相比競爭格局下增加了區域 R。但由於人為的高價,消費者剩餘從區域

C+R+D 減少到區域 C。同時,由於對社會資源的浪費,產生了區域 D 的損失。

因此,壟斷的利潤是以社會和消費者的損失為代價的。

藍海戰略不會像傳統的壟斷一樣制定高價戰略,它的目的絕非通過高價來

限制銷售,而是通過以合理的價格為消費者創造價值,來開闢出新的需求。這使

得企業從一開始就盡可能降低成本,並盡可能保持低價以阻止潛在的模仿者。如

此一來,消費者受益,社會福利有效提高,形成了消費者、企業、社會都獲益的

多贏局面。

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