EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAOL

Contenido

Caractersticas del Sistema Portuario La necesidad de una gestin estratgica en el Sistema Portuario

La Planificacin del proyecto de CMI El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario La componente tecnolgica El proceso de implantacin del CMI

Caractersticas generales del Sistema Portuario

ASPECTOS JURIDICOS
SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATAL compuesto por : 27 Autoridades Portuarias, como entidades de derecho pblico, con personalidad jurdica y patrimonio propios independientes de los del Estado, que incorporan dentro de su responsabilidad de gestin a 45 puertos de inters general. Un Ente Pblico (Puertos del Estado) adscrito al Ministerio de Fomento, con personalidad jurdica y patrimonio propios, encargado de la coordinacin y control de la eficiencia del Sistema Portuario de titularidad estatal.
S.C. PALMA S.C. TENERIFE LAS PALMAS S.S. GOMERA LA ESTACA FERROL LA CORUA VILLAGARCA MARN-PONTEVEDRA VIGO BARCELONA TARRAGONA CASTELLN SAGUNTO VALENCIA GANDA ALICANTE SEVILLA CARTAGENA HUELVA CDIZ MLAGA ALGECIRAS ALMERA MOTRIL IBIZA MAHN ALCUDIA PALMA DE MALLORCA
S IL N AV J GI

NT SA

D AN

ES AO AJ LB AS BI P

ER

PUERTOS DEL ESTADFO

CEUTA PTO. ROSARIO ARRECIFE MELILLA

Caractersticas generales del Sistema Portuario

ASPECTOS FUNCIONALES
SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATAL formado por los siguientes rganos directivos : En Autoridades Portuarias el Consejo de Administracin est compuesto por 18-25 miembros designados por las respectivas Comunidades Autnomas (rgano de la Administracin Territorial), a propuesta de diferentes organismos locales. En Puertos del Estado el Consejo Rector est compuesto por 17 miembros designados por el Ministerio de Fomento.
S.C. PALMA S.C. TENERIFE LAS PALMAS FERROL LA CORUA VILLAGARCA MARN-PONTEVEDRA VIGO BARCELONA TARRAGONA CASTELLN SAGUNTO VALENCIA GANDA ALICANTE SEVILLA CARTAGENA HUELVA CDIZ MLAGA ALGECIRAS ALMERA MOTRIL IBIZA MAHN ALCUDIA PALMA DE MALLORCA
S IL N AV J GI

NT SA

D AN

ES AO AJ LB AS BI P

ER

PUERTOS DEL ESTADFO

CEUTA PTO. ROSARIO ARRECIFE MELILLA

S.S. GOMERA LA ESTACA

La necesidad de una gestin estratgica en el Sistema Portuario

TRANSFORMACION DEL MARCO JURDICO-ADMINISTRATIVO Antes de 1992: Modelo intervencionista basado en unidades administrativas dependientes del MOPU Disminuyen las funciones de control de Puertos del Estado A partir de 1992: Puertos del Estado fija directrices bsicas y objetivos de gestin, asigna recursos y apoyos financieros, planifica inversiones, define la poltica general de recursos humanos y costes de personal A partir de 1997: Modelo de direccin Puertos del Estado es encargado de ejecutar la poltica portuaria del Gobierno, definir objetivos generales de gestin y aprobar programacin financiera y de inversiones. Ejerce asimismo el control de la eficiencia de gestin. Integracin de intereses econmicos y territoriales de las Comunidades Autnomas en la gestin portuaria. Regulacin del marco de actuacin del rol de los sectores pblicos y privados para favorecer la competencia.

La necesidad de una gestin estratgica en el Sistema Portuario

EVOLUCIN DEL MODELO DE NEGOCIO Y DE GESTION TOOL PORT Puerto prestador del conjunto de los servicios portuarios. Internalizacin de servicios y de actividades. CRITERIOS DE GESTIN PBLICA Estructura compartimentada y burocrtica. Visin mecnica de la eficacia. Orientada a la gestin de infraestructuras. CENTRALIZACIN Jerrquizacin. Mtodos de decisin centralizados. Organizacin orientada al control. DESCENTRALIZACIN Coordinacin. Mtodos de decisin participativos. Organizacin orientada a la integracin mediante objetivos comunes. LANDLORD PORT Puerto proveedor de infraestructuras y espacios, orientados a la satisfaccin del cliente. Externalizacin de servicios y de actividades no estratgicas. CRITERIOS DE GESTIN PRIVADA Estructura flexible y adaptable. Visin orgnica de la eficacia. Orientada a la satisfaccin del cliente.

La necesidad de una gestin estratgica en el Sistema Portuario

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATEGICA EN EL SISTEMA PORTUARIO

MODELO DE GESTION ESTRATEGICO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL MARCO ESTRATEGICO

que permita al Sistema Portuario completar el proceso de seguimiento y evaluacin, alineando la Estrategia con los Objetivos Operativos

Marco de referencia de actuacin del Sistema Portuario de Titularidad Estatal

PLAN ESTRATEGICO PLAN DIRECTOR (Rev.Tr.)

NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL NIVEL OPERATIVO ESTRATEGICO

PLAN DE EMPRESA (Rev. An.)

Desarrolla el modelo de negocio de cada puerto Autoridad Portuaria n1 en base al Marco Estratgico
Autoridad Portuaria n27

Se configura como el conjunto de objetivos y actuaciones que definen la perspectiva de gestin Autoridad Portuaria n1 de cada Autoridad Portuaria.
Plan de Inversiones Presupuesto

Autoridad Portuaria n27

L a planificacin del proyecto de CMI

VARIABLES CRITICAS DE ACTUACIN

RIESGO GESTION DEL CAMBIO

+
IMPLANTACIN TECNOLOGICA

DESARROLLO CONCEPTUAL

PRIORIDAD

L a planificacin del proyecto de CMI

Comit de Comit de Planificacin CMI Planificacin CMI

Equipo de Direccin // Desarrollo del Proyecto Equipo de Direccin Desarrollo del Proyecto Equipo asesor Equipo asesor EPPE EPPE Equipo Director Equipo Director Equipo Equipo Consultor Consultor

Direcciones Direcciones Funcionales Funcionales

Resto Resto AA.PP. AA.PP.

Equipos de Trabajo AA.PP. Piloto Equipos de Trabajo AA.PP. Piloto

AA.PP. AA.PP. MarnMarnPontevedra Pontevedra AA.PP. AA.PP. Gijn Gijn AA.PP. AA.PP. Castelln Castelln AA.PP. AA.PP. Baleares Baleares

El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario

M ISIN
Garantizar la actividad portuaria, directa o indirectamente, promoviendo la excelencia en la gestin y prestacin de servicios, con la finalidad de contribuir al desarrollo econmico-social nacional y de las CCAA en las que se asienta.

VISIN
Siendo un elemento clave de continuidad en la cadena intermodal. Garantizando servicios de calidad y valor aadido. Promoviendo la iniciativa privada en el sector. Gestionando los recursos bajo el principio de autosuficiencia econmica.

VALORES
Orientacin al cliente. Aprovechamiento de los recursos. Contribucin al desarrollo del entorno.

PROPOSICION DE VALOR AL CLIENTE

MODELO OPERATIVO DEL NEGOCIO

MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD SATISFACCIN DEL CLIENTE

El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario

TOOL PORT A LANDLORD PORT Puerto proveedor de infraestructuras y espacios portuarios Orientado a la satisfaccin del cliente Externalizacin de servicios y actividades no estratgicas

MODELO DE NEGOCIO MODELO DE NEGOCIO

Puerto prestador del conjunto de servicios portuarios Internalizacin de servicios y actividades

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Desarrollo yy DEFINICIN DE Prestacin de Desarrollo Gestin de Gestin de Prestacin de Gestin de Gestin de Clientes Servicios Clientes Servicios Inversiones COMPETENCIAS CRITICAS Inversiones

DEFINICIN DE LNEAS ESTRATGICAS DEFINICIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEFINICIN DE INDICADORES El Cuadro de Mando Integral debe permitir a cada Autoridad Portuaria implantar y optimizar el Modelo de Negocio, en un entorno de Autonoma Funcional.

Programa de Programa de Inversiones Inversiones Financiacin Financiacin Inversiones Inversiones

Calidad de Calidad de Servicio Servicio Poltica de Poltica de Precios Precios Marketing Marketing Portuario Portuario

Liberalizacin Liberalizacin Externalizacin Externalizacin

El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario

LINEAS ESTRATEGICAS CRECIMIENTO
La Autoridad Portuaria debe liderar los esfuerzos de la

comunidad portuaria para conseguir el crecimiento econmico del Puerto. Principalmente mediante: la
captacin de nuevos trficos (diversificacin), la consolidacin de los actuales, y su fidelizacin a travs de la oferta de nuevos servicios, la mejora de la calidad, la poltica de precios, el desarrollo del marketing portuario y la potenciacin de las inversiones de la iniciativa privada.

Diversificacin de trficos. Fidelizacin. Calidad. Marketing.

EXCELENCIA OPERATIVA
La Autoridad Portuaria debe favorecer la excelencia en la

Servicio global competitivo. Fiabilidad y calidad. Optimizacin de recursos. Ejecucin de procesos.

operacin de la actividad portuaria optimizando todos sus procesos, controlando y coordinando todas las
actividades, para que se ofrezca un servicio competitivo, fiable y de calidad, con un coste eficiente y unos niveles de seguridad y de respeto medioambiental excelentes.

El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario

LINEAS ESTRATEGICAS AUTOSUFICIENCIA ECONOMICA
El desarrollo de la Autoridad Portuaria debe

hacerse con base en la autosuficiencia econmica, basada en el aumento de los

ingresos y la optimizacin de los costes de forma que se minimice el endeudamiento.

Incremento de ingresos. Optimizacin de costes.

OPTIMIZACION DE INFRAESTRUCTURAS
Optimizar el crecimiento

sistema a travs de gestin de inversiones que mejoren las

infraestructuras portuarias (evitando la sobrecapacidad del sistema) y potenciando la financiacin privada a la actividad portuaria.

sostenible del una excelente

Gestin excelente de inversiones. Potenciacin de la inversin privada.

INTEGRACION EN EL ENTORNO
Conseguir el respaldo activo del entorno socio-econmico a travs del respeto del medioambiente y de la oferta de servicios de valor a la sociedad.

Respeto al medioambiente. Oferta de servicios de valor a la sociedad.

El modelo conceptual del CMI en el Sistema Portuario

ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO
Econmica La perspectiva de valor es una Perspectiva Econmica, que implica que los objetivos mximos de las Autoridades Portuarias estn orientados al desarrollo econmico del pas y las CCAA a travs de la consecucin de los objetivos del crecimiento, la autosuficiencia econmica, y la optimizacin de las inversiones.

Clientes

Comunidad Portuaria

Entorno

La perspectiva de clientes, una parte est dedicada a los propios clientes del negocio y otra parte al entorno socio-econmico que rodea a la Autoridad Portuaria. En esta segunda parte deben incluirse objetivos de relacin de los puertos con la ciudad y la comunidad en la que se asientan. La perspectiva de procesos, recoge aquellas etapas de la cadena de valor de la Autoridad Portuaria que son claves para conseguir los objetivos de la perspectiva de clientes y de la perspectiva econmica. Algunos ejemplos de los procesos de la cadena de valor de la Autoridad Portuaria, podran ser: los procesos de marketing y comercial, la prestacin de servicios (Atraque, operacin, desatraque y despacho), los procesos de relacin con otros agentes, los procesos de control de calidad y seguridad, etc.

Procesos

Recursos de las Autoridades Portuarias

Recursos

Prestadores de Servicios

La perspectiva de recursos debe recoger los elementos bsicos que hacen funcionar la Autoridad Portuaria, a nivel interno (Personas, Organizacin, Sistemas y Tecnologa), a nivel externo (Prestadores de Servicios y proveedores externos), y las propias infraestructuras portuarias. Adems debe recoger objetivos clave del desarrollo de la actividad de los prestadores de servicios, que deben potenciar la competitividad de las AAPP. Debido al contenido de la perspectiva, su nombre es Perspectiva de Recursos. Personas Organizacin y Cultura Activos Fsicos Sistemas y Tecnologa

Econmica

Crecimiento Crecimiento

Excelencia Excelencia Operativa Operativa

Autosuficiencia Autosuficiencia Econmica de las Econmica de las AAPP AAPP

Misin Misin AA.PP. AA.PP.

Optimizacin de Optimizacin de las las Infraestructuras Infraestructuras

Integracin con el Entorno

Incrementar el Incrementar el volumen de volumen de negocio negocio GE.1

Alcanzar Alcanzar rentabilidad GE.2 rentabilidad adecuada adecuada Aumentar peso Aumentar peso Tener un nivel de Tener un nivel de relativo ingresos relativo ingresos endeudamiento endeudamiento GE.5 GE.4 fijos fijos adecuado adecuado

Mejorar de forma Mejorar de forma sostenible las sostenible las infraestructuras infraestructuras GE.3 portuarias portuarias

Captar nuevos Captar nuevos trficos y trficos y GC.1 clientes clientes

Clientes de Negocio

Fidelizar Fidelizar clientes GC.2 clientes

Entorno
Conseguir respaldo activo GC.7 del entorno socio-econmico Minimizar incidentes / GC.6 accidentes

Clientes

Ampliar // Ampliar especializar la oferta especializar la oferta de infraestructura, de infraestructura, espacios, espacios, GC.5 instalaciones y instalaciones y servicios servicios

Propuesta de Valor Tener Tener precios precios GC.4 competitivos competitivos Mejorar imagen Mejorar imagen percibida percibida GC.3

Procesos

Ser excelentes Ser excelentes en gestin y en gestin y mantenimiento mantenimiento infraestructuras infraestructuras e instalaciones GP.9 e instalaciones Promover Promover I+D+I GP.1 I+D+I

Fomentar la Potenciar Potenciar Fomentar la competencia Marketing Marketing competencia en prestacin Portuario Portuario en prestacin de servicios GP.11 de servicios GP.6 Mejorar Mejorar Servicios Servicios GP.8 Estiba Estiba

Orientar Orientar procesos a procesos a satisfaccin del satisfaccin del GP.7 cliente y calidad cliente y calidad

Optimiza Optimiza rr Costes Costes de AP de AP GP.5 Potenciar Potenciar inversin inversin ajena GP.2 ajena

Garantizar Garantizar seguridad y seguridad y respeto al respeto al medioambiente medioambiente GP.4

Control/tutel Control/tutel a prestadores a prestadores de servicio GP.3 de servicio

Mejorar Mejorar Servicios Servicios Paraduaneros GP.10 Paraduaneros

Recursos

Orientar Organizacin a Estrategia y promover GR.1 cambio cultural

Desarrollar y modernizar sistemas de GR.2 Gestin

Conseguir un equipo humano GR.3 motivado y comprometido

Gestionar relaciones agentes clave GR.4 econmicos y sociales

Dotar a la AAPP de instrumentos que permitan el control/tutela de prestadores de GR.5 servicios

Econmica

Crecimiento Crecimiento

Excelencia Excelencia Operativa Operativa

Autosuficiencia Autosuficiencia Econmica de las Econmica de las AAPP AAPP

Misin Misin AA.PP. AA.PP.

Optimizacin de Optimizacin de las las Infraestructuras Infraestructuras

Integracin con el Entorno

Incrementar el Incrementar el volumen de volumen de negocio negocio GE.1

Alcanzar Alcanzar rentabilidad GE.2 rentabilidad adecuada adecuada Aumentar peso Aumentar peso Tener un nivel de Tener un nivel de relativo ingresos relativo ingresos endeudamiento endeudamiento GE.5 GE.4 fijos fijos adecuado adecuado

Mejorar de forma Mejorar de forma sostenible las sostenible las infraestructuras infraestructuras GE.3 portuarias portuarias

Captar nuevos Captar nuevos trficos y trficos y GC.1 clientes clientes

Clientes de Negocio

Fidelizar Fidelizar clientes GC.2 clientes

Entorno
Conseguir respaldo activo GC.7 del entorno socio-econmico Minimizar incidentes / GC.6 accidentes

Clientes

Ampliar // Ampliar especializar la oferta especializar la oferta de infraestructura, de infraestructura, espacios, espacios, GC.5 instalaciones y instalaciones y servicios servicios

Propuesta de Valor Tener Tener precios precios GC.4 competitivos competitivos Mejorar imagen Mejorar imagen percibida percibida GC.3

Procesos

Ser excelentes Ser excelentes en gestin y en gestin y mantenimiento mantenimiento infraestructuras infraestructuras e instalaciones GP.9 e instalaciones Promover Promover I+D+I GP.1 I+D+I

Fomentar la Potenciar Potenciar Fomentar la competencia Marketing Marketing competencia en prestacin Portuario Portuario en prestacin de servicios GP.11 de servicios GP.6 Mejorar Mejorar Servicios Servicios GP.8 Estiba Estiba

Orientar Orientar procesos a procesos a satisfaccin del satisfaccin del GP.7 cliente y calidad cliente y calidad

Optimiza Optimiza rr Costes Costes de AP de AP GP.5 Potenciar Potenciar inversin inversin ajena GP.2 ajena

Garantizar Garantizar seguridad y seguridad y respeto al respeto al medioambiente medioambiente GP.4

Control/tutel Control/tutel a prestadores a prestadores de servicio GP.3 de servicio

Mejorar Mejorar Servicios Servicios Paraduaneros GP.10 Paraduaneros

Recursos

Orientar Organizacin a Estrategia y promover GR.1 cambio cultural

Desarrollar y modernizar sistemas de GR.2 Gestin

Conseguir un equipo humano GR.3 motivado y comprometido

Gestionar relaciones agentes clave GR.4 econmicos y sociales

Dotar a la AAPP de instrumentos que permitan el control/tutela de prestadores de GR.5 servicios

Econmica

Crecimiento Crecimiento

Excelencia Excelencia Operativa Operativa

Importe Neto de la CifraAlcanzar de Negocio Alcanzar Incrementar el Productivvidad Econmica/m lineal de muelle Incrementar el rentabilidad GE.2 rentabilidad volumen de adecuada volumen de adecuada negocio negocio Aumentar peso Aumentar peso Tener un nivel de Tener un nivel de GE.1 relativo ingresos relativo ingresos endeudamiento endeudamiento GE.5 GE.4 fijos fijos adecuado adecuado Captar nuevos Captar nuevos trficos y trficos y GC.1 clientes clientes

Autosuficiencia Autosuficiencia Econmica de las Econmica de las AAPP AAPP

Misin Misin AA.PP. AA.PP.

Optimizacin de Optimizacin de las las Infraestructuras Infraestructuras

Integracin con el Entorno

Mejorar de forma Mejorar de forma sostenible las sostenible las infraestructuras infraestructuras GE.3 portuarias portuarias Nivel de Inversin Privada Clientes Entorno Volumen de trfico movido Conseguir respaldo activo GC.7 del entorno socio-econmico

Clientes de Negocio

Fidelizar Fidelizar clientes GC.2 clientes

Clientes

Ampliar // Ampliar especializar la oferta especializar la oferta de infraestructura, de infraestructura, espacios, espacios, GC.5 instalaciones y instalaciones y servicios servicios Coste Paso de Mercanca

Propuesta de Valor Tener Tener precios precios GC.4 competitivos competitivos Mejorar imagen Mejorar imagen percibida percibida GC.3 Minimizar incidentes / GC.6 accidentes

Procesos

T0 +T1+T3+coste estiba+servicios indirectosexcelentes practicaej, remolque) Ser excelentes Ser (amarre, Fomentar la Potenciar Potenciar Fomentar la en gestin y en gestin y competencia Marketing Marketing competencia mantenimiento mantenimiento en prestacin Portuario Portuario en prestacin infraestructuras infraestructuras de servicios GP.11 de servicios GP.6 e instalaciones GP.9 e instalaciones Promover Promover I+D+I GP.1 I+D+I Mejorar Mejorar Servicios Servicios GP.8 Estiba Estiba

Orientar Orientar Optimiza Optimiza Garantizar Garantizar procesos a procesos a rr Costes Costes seguridad y satisfaccin del seguridad y satisfaccin del de AP de AP GP.7 cliente y calidad respeto al cliente y calidad respeto al GP.5 medioambiente medioambiente Tiempo de Escala: GP.4 Potenciar Potenciar Tiempo de espera+Tiempo de maniobra Control/tutel Control/tutel inversin Mejorar inversin Mejorar atraque+Tiempo de operacin+tiempo a prestadores ajena Servicios a prestadores Servicios GP.2 ajena maniobra desatraque+tiempo salida de servicio Paraduaneros GP.3 de servicio GP.10 Paraduaneros Indice de rendimiento operativo : Conseguir un equipo humano GR.3 motivado y comprometido Mercancia manipulada/horas cargaGestionar Dotar a la AAPP de descarga instrumentos que relaciones permitan el control/tutela agentes clave de prestadores de GR.4 econmicos GR.5 servicios y sociales

Recursos

Orientar Organizacin a Estrategia y promover GR.1 cambio cultural

Desarrollar y modernizar sistemas de GR.2 Gestin

El modelo conceptual del CMI en el Sistema Portuario

Objetivos Marn Ra de Pontevedra Objetivos Marn Ra de Pontevedra

Indicadores Marn Ra de Pontevedra Indicadores Marn Ra de Pontevedra

0% 31%

24%

69%

76%

Objetivos Adaptados Objetivos Particulares Objetivos Comunes TOTAL OBJETIVOS: 26

Indicadores Particulares Indicadores Comunes TOTAL INDICADORES: 78 (59 comunes)

Mapa CMI Mapa CMI

El modelo conceptual del CMI en el Sistema Portuario

Objetivos Gijn Objetivos Gijn Indicadores Gijn Indicadores Gijn

11% 11%

30%

78%

70%

Objetivos Adaptados Objetivos Particulares Objetivos Comunes TOTAL OBJETIVOS: 27

Indicadores Particulares Indicadores Comunes TOTAL INDICADORES: 84 (59 comunes)

Mapa CMI Mapa CMI

La componente tecnolgica

ACTUACIONES REALIZADAS

Diversidad de sistemas Diversidad de sistemas informticos en el Sistema informticos en el Sistema Portuario Portuario Prospeccin de aplicaciones Prospeccin de aplicaciones de CMI en el mercado de CMI en el mercado

Auditora de Sistemas Auditora de Sistemas

Preseleccin de Preseleccin de aplicaciones de CMI sobre aplicaciones de CMI criterios establecidossobre criterios establecidos Presentacin de Presentacin de prototipos aadirectores de prototipos directores de Sistemas de Informacin yy Sistemas de Informacin facilitadores de CMI en el facilitadores de CMI en el Sistema Portuario Sistema Portuario Eleccin definitiva de Eleccin definitiva de software pospuesta ee software pospuesta implantacin provisional implantacin provisional de herramienta sencilla de herramienta sencilla que soporte el modelo que soporte el modelo conceptual definido conceptual definido

Desarrollo de prototipos Desarrollo de prototipos sobre aplicaciones sobre aplicaciones seleccionadas seleccionadas

Divergencia de opiniones Divergencia de opiniones (coste, control de la (coste, control de la herramienta, escalabilidad) herramienta, escalabilidad)

La componente tecnolgica

La implantacin del CMI

Con la definicin del Modelo Conceptual de CMI para el Sistema Portuario y el desarrollo de una herramienta informtica de soporte slo se consigue la primera parte del proceso de implantacin de la Estrategia. Para conseguir la integracin efectiva en la gestin es necesario que pase a formar parte del proceso de gestin, es decir:
Que se operativice la estrategia, sincromizar la visin de largo plazo (estrategia) con la visin de corto plazo (operaciones) Que se utilice como gua en las reuniones ejecutivas de seguimiento del negocio y toma de decisiones. Que sea el instrumento utilizado para la comunicacin peridica a toda la organizacin de los resultados conseguidos. Que favorezca el dilogo estratgico entre los integrantes de la organizacin y potencie el trabajo en equipo para la consecucin de los objetivos finales. Que sea el elemento clave en la asignacin de recursos y priorizacin de iniciativas a emprender.
COMUNICACIN COMUNICACIN GENERALIZADA GENERALIZADA SOFTWARE CMI SOFTWARE CMI PLAN DE EMPRESA PLAN DE EMPRESA MECANISMOS DE MECANISMOS DE COORDINACIN COORDINACIN

La implantacin del CMI Los mecanismos de coordinacin y decisin en la mayora de empresas se estructuran por reas funcionales y/o procesos de negocio.
Este modelo clsico de coordinacin presenta una serie de Este modelo clsico de coordinacin presenta una serie de desventajas: desventajas: Los distintos comits no tienen una visin global del negocio (a Los distintos comits no tienen una visin global del negocio (a excepcin del comit de direccin), ya que los integrantes de estos excepcin del comit de direccin), ya que los integrantes de estos comits suelen ser las propias personas del departamento comits suelen ser las propias personas del departamento responsable de los temas que comprende el comit (Ej.: el comit responsable de los temas que comprende el comit (Ej.: el comit financiero suele estar integrado por el equipo del departamento financiero suele estar integrado por el equipo del departamento financiero, el comercial por los comerciales, etc.). financiero, el comercial por los comerciales, etc.). Al tener una visin sesgada de la situacin general de la Al tener una visin sesgada de la situacin general de la organizacin, en muchas ocasiones estos comits no pueden organizacin, en muchas ocasiones estos comits no pueden aportar soluciones a los temas que tratan ya que necesitan aportar soluciones a los temas que tratan ya que necesitan conocer la opinin de otros responsables de reas para determinar conocer la opinin de otros responsables de reas para determinar de forma conjunta la mejor alternativa. de forma conjunta la mejor alternativa. Por consiguiente gran parte de los temas acaban llegando al Por consiguiente gran parte de los temas acaban llegando al Comit de Direccin sin haber sido prcticamente tratados con Comit de Direccin sin haber sido prcticamente tratados con anterioridad, convirtindolo en un cuello de botella. anterioridad, convirtindolo en un cuello de botella. Los equipos de las diferentes reas funcionales pierden inters al Los equipos de las diferentes reas funcionales pierden inters al ver que para muchos temas no pueden aportar soluciones y el ver que para muchos temas no pueden aportar soluciones y el Comit de Direccin se ve saturado. Comit de Direccin se ve saturado. Este modelo adems favorece el fortalecimiento de las barreras Este modelo adems favorece el fortalecimiento de las barreras departamentales y dificulta el trabajo en equipo entendido en su departamentales y dificulta el trabajo en equipo entendido en su sentido ms amplio. sentido ms amplio.

Ejemplo
Perspectiva Perspectiva Financiera Financiera

Comit de Comit de Direccin Direccin

Comit Comit Financiero Financiero

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Procesos Clientes Recursos Procesos Clientes Recursos

Comit Comit Comercial Comercial

Comit de Comit de Calidad Calidad

Comit de Comit de RRHH RRHH

La implantacin del CMI

Comits de Creacin de Valor

Perspectiva Perspectiva Econmica Econmica

1 1

2 2
Clientes de Negocio

3 3

4 4

5 5
Entorno

Perspectiva de Perspectiva de Clientes Clientes

Comit de Comit de Crecimiento Crecimiento

Comit de Comit de Optimizacin de Optimizacin de Infraestructuras Infraestructuras

Comit de Comit de Excelencia Excelencia Operativa Operativa

Comit de Comit de Autosuficiencia Autosuficiencia Econmica Econmica

Comit de Integracin con el Entorno

Perspectiva de Perspectiva de Recursos Recursos

Perspectiva Perspectiva de Procesos de Procesos

6 6

Comit de Recursos Comit de Recursos

La implantacin del CMI

Un ejemplo de mecanismos de coordinacin y decisin definidos Comit Comit en una AutoridadDireccin Portuaria son: Direccin (semanal)
(semanal) Comits de Comits de Creacin de Creacin de valor valor
Hacen un seguimiento de la evolucin de los objetivos estratgicos y operativos. Aseguran que al Comit CMI le llegan todos los temas crticos.

Mecanismos de Coordinacin

Comit CMI Comit CMI

(mensual) (mensual)

Es el foro para la toma de decisiones de ms alto nivel.

Es el mecanismo clave de comunicacin del equipo directivo. Su principal funcin es favorecer la coordinacin del trabajo de todo el equipo directivo

Oficina CMI Oficina CMI

Asegura la implantacin del CMI: la herramienta informtica, los ajustes en el contenido del modelo CMI, la comunicacin de resultados a todos los colectivos y la atencin de dudas y sugerencias.