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VI SEMEAD

Estudo de Caso ADM. GERAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS E ORIENTAÇÃO À FAMÍLIA1

Marcelo Tyszler Equipe Técnica do CEATS/FIA/FEA/USP Centro de Empreendedorismo Social e Adminsitração em Terceiro Setor Graduando em Administração de Empresas Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Universidade de São Paulo marcelo@tyszler.com.br 9233-1344 / 3884-9836 Edson Ricardo Barbero Professor da Universidade Bandeirante de São Paulo Mestrando em Administração de Empresas Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Universidade de São Paulo barbero@usp.br

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Os autores gostariam de agradecer o INEF, especialmente sua dirigente a Sra.Violette Alouche Rosolini, pela disponibilização ao estudo, os alunos Marcelo Morishito Costa, Sandra Haraguchi e Teresa Guarita pelo auxílio na consecução do trabalho de consultoria e o Prof. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, pela orientação metodológica e técnica.

Nota-se que o tema Organizações de Terceiro Setor ganhou a atenção de estudantes.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS E ORIENTAÇÃO À FAMÍLIA RESUMO O objetivo deste artigo é descrever um caso de aplicação da técnica Planejamento Estratégico em uma organização do Terceiro Setor. lista-se um conjunto de recomendações práticas aplicáveis às instituições sem fins lucrativos. Dentre as diversas ferramentas de gestão. passa-se a exigir uma profissionalização e uma estruturação de seu funcionamento através de ferramentas de gestão. mídia e pesquisadores. de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir” (ALMEIDA. Drucker (1997:XIV) afirma que “há quarenta anos. como as organizações formais. ‘Gerência’ significava ‘negócios’ e elas não eram empresas. Conquanto se saiba da impossibilidade de generalização a partir dos dados coletados. voluntárias e de finalidade pública. privadas. (. Constatou-se que. concomitante a um trabalho de consultoria. apesar das dificuldades das organizações do Terceiro Setor em implementar técnicas administrativas. Tal profissionalismo e estruturação passam a ser fatores essenciais e de diferenciação para atração de investimentos. de acordo com Salomon apud Falconer (1999).5 milhão de pessoas. Nesse crescente interesse. relacionamento com empresas e ampliação do escopo de atuação. não há dúvidas de que representam uma quantidade relevante de organizações no mundo e no contexto brasileiro. Planejamento Estratégico pode ser definido como “uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas. uma que permite uma organização e análise do ambiente estruturadas é a ferramenta de Planejamento Estratégico (PE).” Isso reforça o pressuposto de que com o crescimento dessas organizações e o com a intensificação do interesse da sociedade civil sobre elas. Mesmo com os constantes debates a respeito da definição das organizações que pertencem a esse grupo. autônomas.há cerca de 250 mil Organizações da Sociedade Civil (OSC) no Brasil. .) Mas as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente porque não têm lucro convencional. levantou-se informações sobre as dificuldades e os fatores de sucesso para o Planejamento Estratégico e a posterior implementação dos planos. O uso de uma ferramenta como essa se torna muito importante para as organizações de Terceiro Setor uma vez que a adoção de um método sistemático de definição de objetivos. ‘gerência’ era um ‘palavrão’ nas organizações sem fins lucrativos. não distribuidoras de lucro. De acordo com a Rits – Rede de Informações para o Terceiro Setor .. um dos aspectos a serem destacados é o da gestão dessas organizações. A metodologia utilizada no trabalho foi a observação participativa em que. 2001:13). empregando aproximadamente 1. INTRODUÇÃO Terceiro setor pode ser entendido. algumas sugestões simples podem gerar benefícios significativos à gestão das instituições sem fins lucrativos.. especialmente no tocante à sua estratégia. O trabalho foi realizado em duas fases: a primeira no momento do planejamento e a segunda visando avaliar a consecução das metas e ações estabelecidas.

Caracteriza-se também como um processo através do qual os administradores definem os objetivos. a forma de buscá-los (Estratégia) e as restrições e capacidades internas e externas à organização. o INEF figura como um centro de estudos auxiliando profissionais em sua atualização. . os administradores não podem organizar eficientemente as pessoas.estratégias. Seu campo de atuação. Assim. mais quantitativos. a existência de um veículo através do qual os dirigentes podem refletir sobre a forma de gestão e os caminhos a seguir. políticas e planos de ação traz a estas organizações diversas vantagens potenciais. Desenvolveu-se. controlar resultados ou até mesmo dirigir de forma geral a instituição (STONER. atenção a um ou outro ponto . Cabe ressaltar. sucintamente. o estudo. 1994. Existem. desde 1972. Na literatura acadêmica existe extenso material sobre o planejamento estratégico voltado a empresas. a técnica de Planejamento Estratégico adaptada à realidade das organizações do Terceiro Setor com base no exame de uma literatura ainda incipiente. por obter as informações concomitantemente à execução de determinadas atividades dentro da própria organização. Justifica-se isso. Para a realização do estudo. a coleta de dados seguiu o método da observação participativa. REFERENCIAL TEÓRICO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DE TERCEIRO SETOR A Teoria Clássica da Administração mostra quatro funções a serem desenvolvidas na gestão de qualquer organização: Planejamento. Sabe-se também da impossibilidade de generalizar as observações relatadas por se tratar. uso de técnicas analíticas simples ou complexas. de um caso único e peculiar. 1996 e 2000) expõe em sua obra sua própria análise da técnica além de apresentar as diferentes escolas do planejamento. O caso prático que se apresenta aqui é o do INEF (Instituto de Estudos e Orientação à Família) que é uma organização não governamental (ONG) criada há 30 anos com sua competência central associada à psicologia.e diferentes níveis de complexidade – mais qualitativos. Não obstante. pois sem planos. O presente artigo tem por objetivo: (1) Descrever. Dentro desse material. é auxiliar pessoas e famílias de baixa renda no trato de seus problemas psicológicos. Autores clássicos como MINTZBERG (1992. encontram-se diferentes concepções sobre o processo – ordem das diferentes fases. nomenclatura. 1995). uma análise da aplicação das ações planejadas em termos de: que dificuldades foram encontradas pelos dirigentes no Planejamento e na implementação do plano e como o Planejamento Estratégico contribuiu para a gestão do INEF. a possibilidade de realizar previsões sobre a ambiência e capacitações internas etc. acredita-se que o verificado pode servir de orientação para futuros estudos no campo da gestão das organizações de terceiro setor. partiu-se da implementação do processo de Planejamento Estratégico desenvolvido de setembro a dezembro de 2000 por um dos autores através de um projeto de consultoria. Nota-se que o Planejamento se coloca como a primeira das funções. Organização. (2) Apresentar um caso prático em que se demonstra a aplicabilidade e dificuldades do uso desta técnica nas organizações do Terceiro Setor e (3) Tecer recomendações práticas com base na literatura e na prática estudada. Direção e Controle. tais como a possibilidade de examinar o ambiente externo de maneira sistemática e aprofundada. que este texto não tem pretensões de esgotar a teoria de planejamento estratégico e nem visa exaustão nas recomendações sugeridas. já de antemão. O Planejamento Estratégico tem como característica principal a preocupação com o longo prazo e com a gestão global da organização. Além disso. posteriormente.

Direção: Momento em que serão definidos estratégias. Segundo FALCONER (1999) os quatro principais desafios para as instituições desta natureza no Brasil. Fonte:Almeida (2001:42) • • • Orientação: Nesse bloco são definidas a missão e vocação da organização objeto do planejamento. Diagnóstico: Fase em que é feita toda a análise tanto de aspectos internos quanto da parte ambiental. materiais adaptados às realidades de pequenas e médias empresas brasileiras. Dentre os referenciais teóricos sobre gestão de organizações do Terceiro Setor. conforme a Figura 1: Figura 1: Processo de Planejamento Estratégio. uma elevação significativa na qualidade dos serviços. muito diferentemente das empresas e órgãos públicos. . procurando-se identificar pontos fortes e fracos. Sabe-se que essas organizações possuem peculiaridades que exigem adaptações das técnicas de modo a contemplar aspectos essenciais de seu desenvolvimento. é a construção de uma maior transparência perante os stakeholders. A seguir é explicado sucintamente o modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001). como é o caso do modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001). nota-se que são poucas as publicações dessa área voltadas às organizações do Terceiro Setor. a fim de se levantar as possíveis estratégias a serem traçadas. que orientou prioritariamente o processo ocorrido no INEF. Um exemplo de material específico de planejamento estratégico já focado neste grupo de organizações é BRYSON e ALSTON (1996). No modelo Almeida (2001) o processo de planejamento pode ser divido em 5 grandes blocos. que já traduz algumas das peculiaridades das organizações do Terceiro Setor. a sustentabilidade financeira dos programas e o desenvolvimento da capacidade de articulação com organizações de outros setores da sociedade.também. oportunidades e ameaças. Porém. e traz-se contribuições do modelo de BRYSON e ALSTON (1996). objetivos e metas e serem atingidos. pode-se apontar DRUCKER (1997) como um dos principais trabalhos a tocar no assunto da gestão estratégica para o Terceiro Setor.

O modelo de BRYSON e ALSTON (1996). O processo sugerido está na Figura 2. a fase de diagnóstico é determinante do sucesso de qualquer processo de planejamento estratégico. devem ser estabelecidas ações e um cronograma. A principal diferença reside na ênfase em determinadas fases e aspectos e no peso que certos conceitos. como feito abaixo: Etapa 1: Sabemos o que é Planejamento Estratégico e como ele pode nos ajudar ? Etapa 2: O que estamos fazendo nos últimos tempos? O que temos alcançado ? Etapa 3: Qual verdadeiramente a razão da existência de nossa entidade? Etapa 4: Quais as principais características do ambiente fora da empresa? Como fazemos para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças Etapa 5: Quais os nossos pontos fracos e pontos fortes? Como potencializamos os pontos fortes e como reduzimos os pontos fracos? Etapa 6: Quais os objetivos para os próximos anos? Etapa 7: Que estratégias devemos seguir para alcançá-los ? Etapa 8: Como podemos medir a implementação deste plano e o andar de nosso trabalho ? . reduzir os pontos fracos. aproveitar oportunidades e evitar ameaças. têm na elaboração de um plano estratégico para o terceiro setor.. Apresenta-se aqui uma contribuição. o que reforça o pressuposto de que a técnica e a ferramenta de PE é muito semelhante independente da natureza da organização. Definição da Missão Definição de Estratégia de Atuação Avaliação do Ambiente Externo Definição de Indicadores Implementação e Controle Figura 2 – Planejamento Estratégico para OTS Baseado em Bryson e Alston (1996) e Almeida (2001) O processo pode ser traduzido na forma de perguntas simples.. uma vez que é composta por todos os exercícios e técnicas que permitirão à organização aproveitar as pontos fortes. à primeira vista. • Operacional: Caso sejam consideradas viáveis as estratégias definidas. apresenta muitas semelhanças com o modelo de Almeida e com os demais modelos de planejamento estratégico. • Estímulo ao Planejamento Estratégico Avaliação das Competências Conteúdo Exemplo Forma de Abordagem do problema social Identificação da Estratégia Vigente Definição dos objetivos Estratégia de Captação de Recursos Alianças Estratégicas etc. como a missão. Norteado pela definição da missão e vocação. com base em BRYSON e ALSTON (1996) e ALMEIDA (2001) e modificações feitas pelos autores.Viabilidade: Bloco que é composto dos instrumentos de verificação da viabilidade das decisões tomadas.

para profissionais recém graduados em psicologia. foi possível perceber algumas questões críticas no Instituto.O CASO DE INEF O INEF – Instituto de Estudos e Orientação da Família . Para evitar isso. O processo de Planejamento Estratégico desenvolvido No momento inicial do processo de planejamento. Esta parceria. é: “Contribuir com a sociedade. o que foi feito através do processo de Planejamento Estratégico que se descreve aqui. o contexto era o seguinte: a organização estava com problemas financeiros. que prestava os atendimentos e buscava recursos através de seus contatos pessoais. Havia uma relação quase que emocional com este curso de formação . desenvolveu um curso.” Dito isto. Não tinham o hábito e nem a facilidade de pensar de forma mais estratégica e de longo prazo. entretanto. O principal objetivo será verificar os fatores responsáveis por sucesso ou fracasso e a elaboração de recomendações ao processo de planejamento estratégico em organizações do Terceiro Setor. estudos e cursos sobre problemas relacionados à “instituição família” e desenvolver atividades de orientação psicológica e psiquiátrica a pessoas de baixa renda. para angariar verba. O principal diferencial desta ONG é o atendimento clínico. Importando-se o conceito de marketing de Ciclo de Vida do Produto (CVP). que começou a fornecer recursos ao INEF.a equipe gestora do Instituto queria de toda a forma insistir neste mesmo percebendo seu insucesso e insustentabilidade futura. Quando este frei se aposentou. A situação. Novidade naquela época. família e indivíduos através de atendimento clínico e do aprimoramento de profissionais em assuntos de Psicologia. A missão do INEF. Psicoterapia e afins. mudou. pago. que é cobrado de acordo com a condição sócio-econômica do cliente. esse comportamento emocional é típico de algumas organizações. afirmando que a maioria das empresas não desenvolve uma política bem pensada para lidar com produtos que estão envelhecendo. uma equipe de profissionais já envolvida com a entidade se propôs a coordenar o INEF e. mantida pela empresa CBMM (Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração). havia amadorismo na gestão. explicando o necessário para a compreensão e análise do realizado em relação ao planejado. até então obtida pelos contatos do frei. Com o crescimento das universidades e as exigências do MEC de certificação dos profissionais e vínculo com universidade para um curso de formação. visivelmente o produto já se encontrava na fase de declínio: “período em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os lucros desaparecem” (Kotler. Fundamentalmente. não obstante o profissionalismo técnico.é uma sociedade civil sem fins lucrativos fundada em 1972. o curso foi um sucesso e serviu como fonte de recursos por cerca de 17 anos. 2000: 326). o curso oferecido pelo INEF começou a perder interessados e enfrentar concorrência. indicou a necessidade de melhoria na gestão da organização. a equipe de dirigentes estava extremamente desanimada. entretanto. Ressalta-se que não se pretende aqui explorar cada detalhe do caso. o instituto seria fechado. desenvolvida pelo grupo de consultoria. apesar de amenizados por uma injeção de verba de uma fundação empresarial parceira. comunidade. Segundo o mesmo autor. . Na sua formação. é importante caracterizar a situação em que se encontrava esta entidade no momento da consecução do Planejamento Estratégico. Suas finalidades principais são promover pesquisas. Neste momento surgiu a aproximação com a Fundação Djalma Guimarães. o INEF foi desenvolvido por um frei. A equipe parecia muito desestimulada pensando inclusive no fechamento do Instituto. o que se pode perceber pela derrocada ante a concorrência ao curso.

Um ponto interessante a ser destacado foi a realização. Porém ainda existem dados não discriminados e não são muito utilizados para análise. Os pagamentos eram feitos direto aos psicólogos. Desenvolvida em parte.br.Melhor utilização do site do instituto O site era simplesmente uma reprodução do folheto institucional. O aluguel pago pelo instituto ao proprietário da casa que serve de sede era altamente irreal. Os aspectos de controle de fluxo de caixa e demonstrativos contábeis eram ruins.Além disso. estavam em uma situação de risco. Porém foi implementado um calendário de cursos e eventos. Os relatórios de fluxo de caixa. Ao longo de três meses foram realizadas reuniões semanais. não foram realizadas. com uma avaliação de como foi sua evolução. Tudo que é incluído no relatório possui a explicação correspondente. não discriminavam muitos itens. e não registrados na contabilidade do instituto. 4. ainda mantendo o preço abaixo do mercado e abaixo do máximo que podia ser pago pelo instituto.eaprender. Este site de foco educacional direciona conteúdo para alunos. Um dado importante. e nem do número de atendimentos realizados. tornando-o mais dinâmico e integrado ao instituto Avaliação após um ano Desenvolvida em parte. etc. sendo que nas primeiras foi realizado um treinamento com a equipe do INEF para a familiarização com o instrumento e teoria envolvidos. em função disso. formada apenas por psicólogos e psiquiatras. Para a elaboração do plano. Aliado a esse fato. Profissionalizar / Estruturar a administração. de uma parceria com o site www. educadores e pais. foi possível fazer uma avaliação de como foi o desenvolvimento do plano cerca de 1 ano após o final do processo de planejamento. Como exemplo.Elevar o valor pago pelo aluguel do imóvel. necessitando quase sempre de explicações e não servindo de base para análises. foi formada uma equipe mista. 2.Melhoria dos demonstrativos contábeis. notava-se um certo amadorismo e improviso na gestão e. alegando que este não tinha conhecimento sobre o seu trabalho para poder sugerir algo. As mudanças mais fortes. Não era realizado um controle efetivo do valor recebido pelos atendimentos. apesar de corretos do ponto de visto numéricos. que eram pagos direto para os clínicos atendentes. como a contratação de um administrador. Para cada ação foi indicado se esta foi (1) Bastante Desenvolvida. (2) Nada Desenvolvida ou (3) Desenvolvida em parte. Houve muita resistência . ainda não é incluído. fórum de discussão. Desenvolvida em parte.Como resultado do planejamento foram definidas algumas estratégias a serem seguidas e ações a serem desenvolvidas. Quadro 1: Análise do hiato Realizado X Planejado Ação / Explicação 1. Como era possível dentro do orçamento. não era registrado nos demonstrativos a quantidade de atendimentos feitos e o valor total recebido por isto. A partir de uma visita ao Instituto e entrevista com a presidente do Instituto. Vencer essa barreira foi um dos primeiros objetivos da equipe de consultores. são enviados para instituições que colaboram com o INEF. o quanto foi atingido e algum destaque ou dificuldades encontradas. Bastante Desenvolvida. que seria o valor arrecadado com as consultas. atualizados constantemente. Com isso. apesar da boa relação que mantinham. os dirigentes consideravam ilegítima a sugestão de qualquer pessoa que não fosse psicólogo ou psiquiatra. O efeito resultante foi positivo. Foi feito um reajuste. A ação pretendia definir como este poderia ser melhor utilizado como contato. em virtude dessa ação. calendário de cursos. Os gestores do instituto eram a equipe. O site continua sendo um folheto eletrônico e não foi criado nenhum tipo de fórum ou ferramenta de interação. Os relatórios melhoraram. 3. foi sugerido um pequeno reajuste desse valor como forma de melhorar o relacionamento e dar mais estabilidade para o instituto. utilização de uma contabilidade gerencial. com os consultores e os integrantes da equipe de gestão do Instituto. A seguir seguem as 13 ações indicadas. deixando o proprietário satisfeito e trazendo mais tranqüilidade ao instituto. uma grande resistência a medidas que simbolizassem profissionalismo.com.

Esse ponto específico. Bastante Desenvolvida. Por outro lado. Um destaque era o contato com a Fundação Djalma Guimarães que havia se predisposto a assessorá-los juridicamente. Desenvolvida em parte. Melhorar o processo de captação de recursos. O INEF passou a buscar recursos de diversas fontes. Apenas foi introduzido um maior rigor e socioeconômica. quando esta veio foi vista positivamente pelo instituto. Estes pagavam para o terapeuta que pagava significa entrada de caixa para o instituto. insuficiente para cobrir custos. alegando que havia o receio do Instituto mesmo. havia uma “disputa” pelos pacientes que disso. que Foi sem dúvida a ação que mais se desenvolveu. Estruturação das atividades científicas. Modificação da forma de arrecadação / aluguel Nada Desenvolvida. sempre sem estruturação. o atendimento não pacientes. estes não eram Os contatos continuaram a não serem muito aproveitados e a utilizados pelo instituto para suas atividades. Apesar de terem contatos importantes. sem pensamento no investidor. cada paciente deveria O assistente social não foi trazido. Potencializar e utilizar os contatos do INEF. 10. 9. A busca por recursos era feita de modo muito amador. atividade de comunicação atrai gente e não recurso. mas não recursos para manter o instituto”. Com isso. Ou seja. trabalhando com projetos escritos e estruturados e enviando relatórios de atividades para os apoiadores.Foi a detectada a necessidade de serem estruturados os processos de gestão. Foram sugeridas a criação e implementação de critérios objetivos para essa análise e o suporte de um assistente social. Melhorar a Divulgação. As diversas atividades científicas. Porém. Além Além disso. para que este pudesse dar mais atenção às funções administrativas e que a equipe pudesse dedicar-se às questões técnicas. chegando inclusive ao INEF um valor pelo uso da sala. porém só foi aceita por não influenciar diretamente as atividades fim. Em relação a isso. Com a não se via capacitada e em condições de fazer esse contratação de uma assessoria de imprensa e relações . Pelo princípio do instituto. o valor arrecadado pelo instituto era o chegou a um acordo. Segundo a presidente do independente de Quantos atendimentos eram instituto. Da Não havia controle sobre o valor pago pelos mesma maneira como anteriormente. alegando que “não havia necessidade” ou que “um profissional de fora não conhece o instituto para poder coordená-lo”. Foi sugerida também a contratação de um administrador. ter um maior prejuízo caso o sistema fosse mudado. Semanalmente existe uma reunião da equipe em que nas primeiras horas são discutidas as questões administrativas. sem controle. programação e sem previsão de novos cursos. foi indicado como muito positivo pelo instituto por trazer um profissionalismo. A divulgação do instituto era feita pela equipe. por diversas vezes ela mencionou frases do tipo “tal pagavam mais. parte jurídica em nada foi desenvolvida. mesmo com a resistência inicial a uma profissionalização. de salas. A forma de Um dos pontos críticos da administração do instituto. a mudança chegou a ser discutida. 5. E gente significa mais atendimento. 8. e os critérios pouco pagar um valor adequado a sua condição desenvolvidos. e em seguida é feita uma reunião com a assessoria de imprensa e relações públicas onde são discutidos os aspectos de comunicação e alguns pontos de marketing. Melhoria no processo de triagem. com sérias distorções. ao invés de “cada um pagar o quanto podia. alguns avanços importantes foram notados. pagava o quanto queria”. o que de fato ocorria era que controle sobre o processo de triagem. arrecadação continua sendo a mesma. Nada Desenvolvida. com o estabelecimento de reuniões periódicas para discussões administrativas. sem encontra em montagem o calendário para o próximo ano. porém não se realizados. contra isso. de estudo e cursos Foi montado um calendário para o segundo semestre e já se eram desenvolvidas quase que sem coordenação. Bastante Desenvolvida. a ser visto como meramente custo. 7. quase nada foi feito. 6. A mudança mais significativa feita nesse processo foi a eliminação da taxa de aluguel de sala que era paga pelos integrantes da equipe gestora. Bastante Desenvolvida.

segundo a percepção dos autores a partir do desenvolvimento do plano e das entrevistas de análise. 12. instituto. gerando lista de espera. Aprimorar o relacionamento do INEF com Bastante Desenvolvida. estruturação desse processo. 11. Não conscientização da real importância de um reconhecimento e da possibilidade concreta de se ter esse reconhecimento. e o desenvolvimento de um pensamento crítico dos gestores em relação ao próprio Instituto. percepção dos . Resistência à mudança em algo que afetaria diretamente as atividades fim. Modificar as estruturas dos cursos. entidades que enviavam e recebiam pacientes. Falta de recursos financeiros. Desenvolvimento de uma visão estratégica e de longo prazo. As relações foram mais bem estruturadas. O problema foi pacientes ou recebiam pacientes do INEF. Expandir o atendimento clínico. Existência de um conteúdo técnico em psicologia. com pouco procura) e que públicos Falta ainda uma postura definitiva em relação aos cursos de 3 correlatos. gerando inclusive Havia uma série de entidades que repassavam um maior número de pacientes repassados. 5 Nada Desenvolvida 6 Bastante Desenvolvida Possibilidade de inscrições antecipadas. Conscientização da necessidade e da importância de uma reunião administrativa estruturada Fatores de Fracasso Desconhecimento técnico de informática e do potencial de um site. Conscientização da importância de um relatório bem estruturado para entregar aos apoiadores e parceiros. Quadro 3: Ações e Fatores Responsáveis por Sucesso e Fracasso: Ação 1 Desenvolvimento da Ação Desenvolvida em Parte Fatores de Sucesso Confiança na assessoria de imprensa para a parceria com o outro site. 2 3 4 Desenvolvida em Parte Bastante Desenvolvida Desenvolvida em Parte Resistência à entrada de uma pessoa considerada “ilegítima”. Criaram-se cursos de curta duração (3 meses) abrangendo Foi proposto que os cursos não se restringissem outros públicos. como assistentes sociais. Falta de uma pessoa capaz de levar isso adiante. gerou um profissionalismo dessa ação no INEF. marketing e um investimento especial em estabelecendo reuniões semanais para discussões pertinentes comunicação. em baixa. Ampliar o público alvo atendido pelos cursos / Bastante Desenvolvida. Os cursos têm tido uma procura e aceitação apenas ao curso de formação de 3 anos (que estava boas.trabalho. o número de pacientes atendidos seria a melhor inclusive tendo lista de espera. Desconfiança e insegurança para mudar o processo de arrecadação e controle de recursos dos atendimentos clínicos. que exigiria todo um pensamento de públicas. acreditava-se que expandir com qualidade disponíveis de seus terapeutas) do instituto foi ocupada. Bastante Desenvolvida. que não é utilizado pela falta de terapeutas. porém tudo que o INEF se viu sem estrutura para receber todos esses era muito causal e o instituto não tinha uma pacientes. A seguir é mostrado um quadro indicando os principais fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso das ações. Conscientização da real importância e oportunidade de reduzir o risco. 13. O Problema é que existe maneira de desenvolver e buscar a missão do espaço ocioso. também fossem anos. visados. Como essa atividade era vista como a primordial para Todo a capacidade de atendimento (número de horas o instituto. Desconhecimento jurídico de como fazer o processo.

acredita-se que tais constatações são válidas para um sem número de casos. entretanto. Verificação da demanda por cursos curtos. Assistente Social Conscientização da necessidade de um suporte em uma área meio que não impactava diretamente as atividades fim. e Assistente Social. À guisa de uma conclusão lista-se abaixo algumas recomendações práticas obtidas da literatura e no trabalho prático. Atividade diretamente relacionada com as atividades de conteúdo técnico. O caso mostrou que a presença de um Planejamento Estratégico explícito e participativo é fator chave para a sobrevivência e sucesso a longo prazo deste tipo de organização. Ponto crítico do processo. diretamente para o cumprimento da missão Percepção da necessidade de buscar outras fontes de financiamento. Falta de procura de conseqüente busca da redução dos outras maneiras para ter o suporte de um problemas por um maior rigor. O oposto também parece verdade. Total conscientização do INEF que de outra forma seria quase impossível captar recursos. Disponibilidade de recursos.7 8 Bastante Desenvolvida Nada Desenvolvida aspectos positivos do planejamento de atividades. Falta de percepção do instituto do real impacto positivo que algo assim poderia trazer. O instituto não soube lidar atividade estaria contribuindo com esse aspecto. a falta de direcionamento e entendimento amplo é presença constante nas entidades que perecem. 9 Desenvolvidas em Parte 10 Bastante Desenvolvidas 11 Bastante Desenvolvidas 12 Bastante Desenvolvidas 13 Bastante Desenvolvidas CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO O objetivo deste texto foi registrar o aprendizado obtido no trabalho prático de consultoria aliado à pesquisa acadêmica de observação participativa em uma organização do Terceiro Setor. Muito embora não se possa generalizar tais observações. Crença de que esta de Terapeutas. quer somente lançar uma luz à prática dos dirigentes de maneira bastante simples. . Conseqüência do aumento da Esta atividade só não foi ampliada por falta demanda. Não havia habilidade administrativa para gerenciar um sistema diferente Conscientização do problema que o Falta de recursos para contratar um processo vinha trazendo. Havia muita resistência e medo em uma mudança mais profunda. ter rigor científico nem contemplar todos os aconselhamentos necessários em um processo de Planejamento Estratégico. Percepção da importância da estruturação dos relacionamentos. Esta lista não pretende. especialmente dada a heterogeneidade do setor social.

Harvard Business Review. Os pontos mais críticos como o problema das formas de arrecadação do valor pago pelos pacientes e a contratação de um administrador foram resultantes dessa dificuldade de aceitar a mudança. Dissertação (Mestrado) Faculdade de Economia. R. P. seus problemas. ____. 88-93. FISCHMANN.  Quanto mais os objetivos estratégicos puderem ser estabelecidos numericamente melhor . O Planejamento Estratégico deve ser um processo sistemático e explícito mas que não deixe de lado os aspectos da intuição e criatividade da organização. BUTLER. Managing voluntary and non-profit organizations: strategy and structure. Routledge. 1997. Martinho Isnard Ribeiro de.  A mudança organizacional associada à implementação do Planejamento Estratégico é tão fundamental quanto este.  O Planejamento Estratégico deve ser participativo – o processo deve partir de amplas discussões a respeito da entidade.K. J. A. Planejamento estratégico na prática.  O acompanhamento da implementação é tão importante quanto o planejamento. 1996. Essa foi uma das dificuldades apontadas pelo INEF. Creating and Implementing your Strategic Plan – A workbook for Public and Nonprofit Organizations. July – August. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. F. 2001. que as principais dificuldades encontradas pelo INEF para a implementação das ações estavam diretamente relacionadas com a questão da mudança. R. Administração em Organizações sem fins lucrativos: Princípios e Práticas. Atlas. What Business Can Learn from Nonprofits. . ponto que foi falho no Planejamento Estratégico empreendido no INEF. & ALSTON. uma vez que segue apoiando e garante a sua efetividade. DRUCKER. BIBLIOGRAFIA ALMEIDA. M. Para organizações sem experiência com o instrumento do planejamento estratégico e sem um profissionalismo em sua gestão o acompanhamento de sua implementação é quase tão importante quanto o próprio processo de planejamento. 1989. São Francisco. São Paulo. Martinho I. São Paulo: Atlas. 1991. competências e missão e estas discussões devem envolver a entidade toda. São Paulo: Pioneira. BRYSON. Foi possível perceber através da entrevista realizada. Adalberto A e ALMEIDA. Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. 1999.Assim todos na empresa poderão ter noção do quão longe ou perto estão de suas metas. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construção do papel das organizações sem fins lucrativos e do seu campo de gestão. P. Jossey-Bass Publishers. Chama-se isso de adoção de indicadores. FALCONER. P. 1990. São Paulo.

1994. São Paulo. São Paulo: LTC. Administração. TENÓRIO. F. Administrando Organizações do Terceiro Setor. Mar/ 2002. M. São Paulo: Bookman. STONER.HUDSON. The strategy process: concepts and contexts. New York: Free Press .br SALAMON. Disponível na Internet: http://www.F. 2000. QUINN. Strategy process: concepts. J. 1997. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. H. Philip. 1996 ____________. M. plans. Prentice Hall. Rio de Janeiro: Editora da FGV. cases. _____________AHLSTRAND. 1999. LAMPEL. MINTZBERG. B. 1995. J. Toronto: Maxwell Macmillan Canada. KOTLER. Administração de marketing. L. contexts.org. A Emergência do Terceiro Setor – Uma Revolução Associativa Global. RITS – Rede de Informações para o Terceiro Setor. B. .) Gestão de ONGS: principais funções gerenciais. (org. A. planners.rits. J. 2000.. 1992 ____________ The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for planning. São Paulo: Makron Books. New Jersey: Prentice Hall. Safári de estratégia.