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SUMRIO

1 1.1

GESTO PBLICA PARA EXCELNCIA................................................ PRINCPIOS E FUNDAMENTOS DA GESTO PBLICA PARA EXCELNCIA.............................................................................................

03

04 10 12 16 18 18

1.2 1.3 1.4 1.5 1.5

MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA MEGP............. PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA DO DESEMPENHO................. FORMULAO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS NO MEGP ... POLTICAS PBLICAS NO MEGP............................................................ RESULTADOS NO MEGP.........................................................................

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

PROJETO.................................................................................................. DEFINIO DE PROJETO........................................................................ ELEMENTOS DO PROJETO..................................................................... TIPOLOGIA DE PROJETOS..................................................................... GESTO DE PROJETO: FATORES CRTICOS DE SUCESSO.............. ESTRUTURA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETO.............................................................................................

21 21 21 22 24

25 25 25 28

2.6

MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO..................................

2.6.1 Definio.................................................................................................... 2.6.2 Importncia................................................................................................

3 3.1

MONITORAMENTO DO PROJETO.......................................................... INDICADORES DE DESEMPENHO..........................................................

28 28 29 30 32 32

3.1.1 Definio.................................................................................................... 3.1.2 Elaborao................................................................................................. 3.2 PROCEDIMENTOS DE MONITORAMENTO............................................ Processo de Medida de Resultados PMR (Outcome Measurement Process)..................................................................................................... 3.3 3.4 COMUNICAO NAS AES DE MONITORAMENTO.......................... FERRAMENTAS DE APOIO AO MONITORAMENTO..............................

3.2.1 Quadro Lgico (Logical Framework/ Log Frame)...................................... 3.2.2

34 36 37

4 4.1 4.2 4.3

PROCEDIMENTOS DE AVALIAO DO PROJETO............................... MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS DO PROJETO........................ QUADRO DE INDICADORES DE RESULTADOS..................................... QUADRO DESCRITOR DE BASELINE...................................................... PLANO DE MONITORAMENTO E AVALIAO PMA......................... FORMATAO DO PMA........................................................................... INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS.............................................

38 38 39 40

5 5.1 5.2

41 42 45

REFERNCIAS.........................................................................................

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1 GESTO PBLICA PARA EXCELNCIA

A estruturao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica - MEGP foi uma resposta a compreenso de que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro era de natureza gerencial. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes na busca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e at mesmo com organizaes do setor privado. Em 1997, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP (hoje, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA) optou pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases, cujos fundamentos representam o estado da arte em gesto. A adoo poca sem adaptao mostrou-se inadequada para parte das organizaes pblicas, principalmente para as integrantes da administrao direta, em razo da natureza dessas organizaes. A estratgia utilizada pelo Programa foi a de adaptao da linguagem de forma a respeitar a natureza pblica das organizaes, ao mesmo tempo em que preservou as caractersticas dos modelos analisados como de excelncia em gesto. Desde ento, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem passado por aperfeioamentos contnuos com o propsito de acompanhar o estado da arte da gesto preconizado pelos modelos de referncia que lhe deram origem e as mudanas havidas na administrao pblica brasileira. A adoo de um Modelo de Excelncia especfico para a Gesto Pblica tornou-se necessrio devido existncia de princpios, conceitos e linguagem prprios das organizaes de natureza pblica, que impactam a sua gesto.

1.1 PRINCPIOS E FUNDAMENTOS DA GESTO PBLICA PARA EXCELNCIA

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. Princpios so proposies que contm as diretrizes estruturais de determinada cincia, pelos quais seu desenvolvimento dever pautar-se. A atual Constituio da Repblica Federativa do Brasil, no caput do seu artigo 37, enuncia que a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Percebe-se, ento, que a gesto pblica deve ser exercida obrigatoriamente com observncia da: Legalidade, isto , estrita obedincia lei, pois nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade, ou seja, no fazer distino entre as pessoas, excetuando-se os casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser disponibilizados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. Moralidade, isto , pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade, ou seja, ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados, induzindo ao controle social. Eficincia, isto , fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto. Orientados por esses princpios constitucionais, integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, os fundamentos

apresentados a seguir com base no disposto no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008/2009: 1. Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. Na prtica, implica que as pessoas entendam o seu papel no todo (as interrelaes entre os elementos que compem a organizao a dimenso interna e a dimenso externa). As organizaes pblicas so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. O seu sistema de gesto deve ser dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratgias, observando o alinhamento e a interconexo dos seus componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos, processos, aes e as respectivas mensuraes. 2. Aprendizado Organizacional: Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e

compartilhamento de informaes e experincias. Na prtica, a organizao deve buscar de maneira estruturada, especfica e proativa, o conhecimento compartilhado, utilizar o erro como instrumento pedaggico, disseminar suas melhores prticas, desenvolver solues e

implementar refinamentos e inovaes de forma sustentvel. A evoluo da organizao depende da preservao do conhecimento que ela tem de si prpria, de sua gesto e de seus processos. 3. Cultura da Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. Na prtica, implica em buscar e desenvolver continuadamente idias originais, incorporando-as a seus processos, produtos, servios e relacionamentos e romper as barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico, visando a otimizar o uso dos recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade.

4. Liderana e constncia de propsitos: A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais, e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e a assessoria da organizao. Na prtica, a alta administrao deve atuar como mentora, ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto prazo, mantendo comportamento tico, habilidade de negociao e liderando pelo exemplo. A sua atuao deve conduzir ao cumprimento da misso e ao alcance da viso de futuro da organizao. 5. Orientao por processos e informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando em considerao as informaes disponveis. Na prtica, implica em postura pr-ativa relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos sinais do ambiente e antecipao - com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades redundantes, aumentando a produtividade. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao alta capacidade para agir e poder para inovar. 6. Viso de futuro: Indica o rumo de uma organizao. A constncia de propsitos a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado

futuro desejado que oriente o processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Na prtica, implica em pensar, planejar e aprender estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis. por meio da formulao das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em prtica sua viso de futuro. O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias sistematicamente monitoradas para readequ-las e redirecion-las, quando for o caso. 7. Gerao de valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento do valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Na prtica, a organizao deve enfatizar o acompanhamento dos resultados em relao s suas finalidades e metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. 8. Comprometimento com as pessoas: Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de

empreender, com incentivo e reconhecimento. Na prtica, implica em dar autonomia para atingir metas, alcanar resultados e assumir riscos, criar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competncias, reconhecer o bom desempenho, criar prticas flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradvel. 9. Foco no cidado e na sociedade: Direcionamento das aes pblicas para atender continuadamente as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.

Na prtica, admite que as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza, as necessidades e as demandas dos cidados usurios, atuais e potenciais, e da sociedade de forma regular e contnua, devendo para tal alinhar as suas aes e resultados a tais necessidades e expectativas e antecipar as necessidades futuras deles, o que implica em estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional considerando o interesse pblico. dever da administrao pblica garantir o direito dos cidados de acesso aos servios pblicos de maneira contnua, em especial no que se refere aos servios essenciais. 10. Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver sinergias. Na prtica, implica em desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, visando a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais. Essas parcerias formalizadas por um dado perodo para atingir um objetivo estratgico - podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social ou competidores, sendo baseadas em benefcios mtuos claramente identificados. 11. Responsabilidade social: Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Na prtica, pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Consiste no exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo, liberdade de associao, bem como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias devem orientar as relaes da organizao com as pessoas.

A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar tais impactos. Deve tambm preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis, racionalizar o uso dos recursos renovveis e ainda atender e superar os requisitos legais e regulamentares associados aos seus bens, servios, processos e instalaes. Implica tambm no exerccio da cidadania mediante o apoio a aes de interesse social como: educao e assistncia comunitria; promoo da cultura, do esporte e do lazer e participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. 12. Controle social: Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos. Na prtica, a Administrao Pblica deve garantir visibilidade de seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social. Implica em disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social, bem como em tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da administrao pblica. 13. Gesto participativa: Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Na prtica, uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento de informaes e a confiana para delegar. Em resposta, as pessoas assumem os desafios e os processos de trabalho dos quais participam, tomando decises, criando, inovando e gerando um clima organizacional saudvel.

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1.2 MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA - MEGP

O MEGP a representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto. A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.

Figura 1 Representao Grfica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica Fonte: Gespblica, 2008, p. 18.

A figura evidencia o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), demonstrando o enfoque sistmico do modelo de gesto. O primeiro bloco abrange os Critrios Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade e corresponde ao planejamento. Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis para melhor atender ao conjunto dessas necessidades.

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O segundo bloco abrange os Critrios Pessoas e Processos e corresponde execuo do planejamento. Nessa etapa concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco compreende o Critrio Resultados e corresponde ao controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. O quarto bloco compreende o Critrio Informaes e Conhecimento e representa a inteligncia da organizao. Consiste no processamento e avaliao dos dados e fatos da organizao (internos) e daqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Isto permite organizao corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho. A organizao pblica inicia o ciclo de melhoria contnua do sistema de gesto do GESPBLICA pela auto-avaliao com o apoio da Rede Nacional da Gesto Pblica. O ciclo do GESPBLICA objetiva construir organizaes de alto desempenho em busca da excelncia em gesto. A figura a seguir mostra como funciona esse ciclo.

Figura 2 Processo de Melhoria Contnua do GESPBLICA Fonte: Gespblica, 2006.

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1.3 PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA DO DESEMPENHO

As organizaes pblicas percebem hoje a necessidade de adotar instrumentos de gesto de processos e sistemas que as tornem mais competitivas. So esses instrumentos que possibilitaro a sua sobrevivncia em um mercado globalizado. Dentre os mtodos utilizados destaca-se, pelo seu uso universal, o Ciclo do PDCA. Desenvolvido na dcada de 1930 por Walter A. Shewhart nos EUA, no Bell Laboratories, o Ciclo do PDCA resultou da anlise estatstica do controle de processos. Em 1950, ele foi adotado por W. E. Deming para desenvolver os conceitos de qualidade total no Japo e se popularizou. O Ciclo do PDCA projetado para sistematizar o planejamento e a execuo das aes organizacionais em uma espiral crescente de melhoria. As prticas, processos ou padres sempre podem ser reavaliados, permitindo melhorias ou implantao de mtodos mais adequados, que favorecem a reduo dos custos e aumentam a produtividade organizacional. Para ser eficaz, deve estar disseminado e dominado conceitual e operacionalmente por todos os colaboradores da

organizao. Esse mtodo uma das ferramentas que permite a implementao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Ele est diretamente vinculado s premissas da qualidade e da melhoria contnua. O PDCA uma ferramenta de extrema versatilidade e pode ser aplicada em toda a organizao. O ciclo apresenta quatro fases, representadas pelas respectivas letras, que so as iniciais, em ingls, dos procedimentos a serem adotados: Plan, Do, Check e Act. Sua dinmica se revitaliza a cada fechamento, que marcado pelo incio de uma nova fase: planejar (definio de metas), fazer (efetivar o planejado), verificar (acompanhar a eficcia da ao) e agir (melhorar os resultados), reiniciando-se em seguida.

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GESPBLICA

A
Agir

P
Planejar

C
Verificar
Figura 3 Ciclo do PDCA Fonte: Gespblica, 2006.

D
Educar/Fazer

Na fase do planejamento (1 etapa), so especificados: os objetivos da organizao; as prticas a serem utilizadas para a obteno dos resultados; a alocao dos recursos necessrios como: humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos e os indicadores a serem empregados no acompanhamento do que foi planejado. Essa fase considerada por muitos estudiosos a mais importante do ciclo, pois as definies que nela ocorrem orientam todos os procedimentos seguintes. a etapa da eficcia e deve ser elaborada cuidadosamente.

Figura 4 Ciclo do PDCA: 1 Etapa Fonte: Gespblica, 2006.

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Na execuo (2 etapa), so implementadas as estratgias e aes definidas no planejamento. Compreende dois momentos: o da educao e treinamento e o da execuo em si. No primeiro, as pessoas so preparadas para atuar utilizando as prticas e padres estabelecidos. No segundo, as atividades so colocadas em prtica. a etapa da eficincia.

Figura 5 Ciclo do PDCA: 2 Etapa Fonte: Gespblica, 2006.

A fase da verificao (3 etapa) est relacionada com a averiguao das aes executadas e com a anlise crtica dos procedimentos adotados. Essa etapa fundamental, pois orientar a correo das aes, das prticas de gesto ou dos padres definidos. Nela ocorre a comparao dos resultados obtidos com os que foram estabelecidos no planejamento. Para realizar a comparao so utilizados indicadores (itens de controle), definidos durante o planejamento, uma vez que estes variam conforme as necessidades da organizao, seus objetivos e metas.

Figura 6 Ciclo do PDCA: 3 Etapa Fonte: Gespblica, 2006.

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A ltima fase a da ao corretiva (4 etapa), onde ocorrem os processos de melhorias ou correes dos padres. As aes podem se restringir s melhorias focalizadas, relacionadas ao aperfeioamento ou correo dos padres j estabelecidos durante o planejamento. Podem, tambm, ser realizadas no mbito da organizao, de forma mais ampla, alterando diretrizes ou prticas de gesto, ou seja, alterando o prprio planejamento.

Figura 7 Ciclo do PDCA: 4 Etapa Fonte: Gespblica, 2006.

Em resumo, o Ciclo do PDCA um instrumento verstil, possvel de aplicao em diferentes situaes e nos mais variados nveis, promovendo a eficincia e a eficcia.

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1.4 FORMULAO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS NO MEGP

O Critrio 2 do MEGP aborda Estratgias e Planos, examinando como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de curto e longo prazos e acompanha a sua implementao, visando o atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas. No item Formulao das Estratgias examina a implementao de processos gerenciais os quais tm por objetivo a formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo institucional da organizao. Tambm examina o processo de acompanhamento dos ambientes internos e externos. Indaga sobre: o processo de formulao das polticas pblicas, quando pertinente; pedindo para que a organizao destaque como identifica o universo institucional e os atores envolvidos nas polticas pblicas das quais participa como formuladora e/ou executora, quando pertinente; o processo de formulao das estratgias da organizao; pedindo para que sejam apresentadas as principais etapas e as reas envolvidas no processo; a considerao dos aspectos relativos ao ambiente externo no processo de formulao das estratgias, pedindo para que sejam destacados: a) os aspectos considerados e b) como a organizao se relaciona com outros rgos e entidades para estabelecer parcerias com o intuito de melhor cumprir sua misso institucional; a realizao da anlise do ambiente interno; pedindo para que seja destacado como considerado o conhecimento da organizao. a avaliao e seleo das estratgias; pedindo para: a) destacar as principais estratgias selecionadas e o alinhamento com o PPA, a LDO, LOA e com os objetivos da organizao e os respectivos aspectos fundamentais para o seu sucesso e b) citar a forma como a organizao insere o desenvolvimento sustentvel na sua estratgia visando atingir resultados favorveis nas reas social, ambiental e econmica, quando pertinente;

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o envolvimento das reas da organizao e das partes interessadas, quando pertinente, nos processos de formulao de estratgias e a comunicao das estratgias s partes interessadas pertinentes para o estabelecimento de compromissos mtuos. No item Implementao das Estratgias examina a implementao de processos gerenciais os quais tm por objetivo assegurar o desdobramento, a realizao, o acompanhamento e a atualizao das estratgias da organizao. Indaga sobre: a definio dos indicadores para a avaliao da operacionalizao das estratgias, o estabelecimento das metas de curto e longo prazos e a definio dos respectivos planos de ao; pedindo para: a) apresentar os principais indicadores, metas e planos de ao, destacando aqueles relacionados reduo de custos e melhorias da qualidade dos servios; b) destacar como so feitas as projees sobre os referenciais comparativos utilizados pela organizao e c) destacar o envolvimento da fora de trabalho na elaborao dos planos de ao; o desdobramento das metas estabelecidas para as reas da organizao, visando assegurar a coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias e aqueles utilizados na avaliao do desempenho dos processos; o desdobramento dos planos de ao para as reas da organizao, visando assegurar a coerncia com as estratgias selecionadas e a consistncia entre os respectivos planos; a alocao dos diferentes recursos para assegurar a implementao dos planos de ao; pedindo para apresentar os principais recursos financeiros e no-financeiros alocados; a comunicao das metas, dos indicadores e dos planos de ao para a fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas e a realizao do monitoramento da implementao dos planos de ao.
Nota: No primeiro tpico devem ser apresentados os principais indicadores relacionados aos cidados-usurios, execuo dos programas e das aes do PPA, sociedade, s finanas e ao oramento, s pessoas, aos processos de suprimento e aos processos finalsticos e de apoio.

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1.5 POLTICAS PBLICAS NO MEGP

O Critrio 4 do MEGP aborda Sociedade, sendo composto por trs itens: Atuao Socioambiental, tica e Controle Social e Polticas Pblicas. Com relao s Polticas Pblicas examinada a implementao de processos gerenciais, que tm por objetivo a atuao da organizao nas polticas pblicas do setor em que atua, quer como formuladora quer como executora, incluindo sua avaliao e divulgao. Indaga sobre: a identificao das necessidades da sociedade em relao ao setor de atuao da organizao e a transformao delas em requisitos para a formulao e execuo das polticas pblicas, quando pertinente; a contribuio da organizao na formulao ou sua atuao na execuo das polticas pblicas do setor a que pertence; pedindo para que sejam apresentadas as principais polticas pblicas em que a organizao atua; bem como destacados o nvel de atuao e os principais atores envolvidos e como assegurada a participao da sociedade; a divulgao das polticas pblicas e seus respectivos objetivos para a sociedade; pedindo para destacar os principais canais de comunicao utilizados; o monitoramento e avaliao da execuo das polticas pblicas, em seu

nvel de atuao; pedindo para destacar os indicadores de impacto e demais indicadores utilizados e seu relacionamento com os requisitos estabelecidos e a avaliao da satisfao da sociedade e das demais partes interessadas com a implementao das polticas pblicas, em seu nvel de atuao.

1.6 RESULTADOS NO MEGP

Sada ou resultado aquilo que deixa um processo. Processos entregam sadas. Resultados normalmente podem ser vistos ou sentidos nas entregas. Sadas no tem valor por si s. O propsito ser atingido somente se as

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sadas corretas forem entregues. Resultado um nvel de desempenho. Pode ser associado com o processo ou com a sada. Resultados implicam em um determinado desempenho. futuro. Os resultados e conseqncias que atingem as metas so benefcios. O relacionamento entre processos, sadas e resultados nem sempre fcil de ser identificado. Quando se age sobre os resultados: melhora a entrega do servio; melhora o oramento; aumenta a responsabilidade; conserva e aumenta o comprometimento e melhora a satisfao dos clientes. Os indicadores que medem resultados demonstram a conexo entre os objetivos estratgicos e as metas. A anlise dos resultados da organizao e do seu desempenho em relao s vrias partes interessadas depende do sistema de medio adotado. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP composto de oito critrios (partes). O Critrio 8 Resultados solicita a apresentao das conseqncias objetivas da implementao das prticas de gesto requeridas nos Critrios de 1 a 7, que enfocam a descrio dos processos gerenciais. s organizaes pblicas so solicitados os seus resultados oramentriofinanceiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade, s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio e os relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho pela verificao do atendimento dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o desempenho de outras organizaes. Com base no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008/2009, os resultados solicitados so: Relativos Falam sobre o

aos

cidados-usurios,

que

englobam

tambm

os

resultados relativos imagem da organizao. solicitado que os resultados dos principais indicadores relativos aos cidados-usurios sejam estratificados por

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grupos de cidados-usurios, segmentos de mercado ou tipos de produtos, quando aplicvel. Relativos sociedade, que abrangem tambm os resultados relativos atuao socioambiental, tica, ao controle social e s polticas pblicas. solicitado que os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, atuao socioambiental, tica, ao controle social e s polticas pblicas sejam apresentados estratificados por instalaes, quando aplicvel. Oramentrios e financeiros, que incluem os resultados referentes estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade, quando pertinente. solicitado que os resultados dos principais indicadores relativos gesto oramentria e financeira sejam estratificados por unidades ou filiais, quando aplicvel. H uma solicitao expressa dos seguintes resultados: - de eficincia na aplicao dos recursos oramentrios e financeiros da organizao; - do indicador relao entre recurso executado X recurso planejado; - do indicador cumprimento das metas planejadas X recursos executados; - de desempenho na conservao do patrimnio e na arrecadao de receitas decorrentes do seu uso, quando pertinente; - da arrecadao de receitas decorrentes de recolhimento de taxas por prestao de servios ou de impostos, quando pertinente e - referentes ao desempenho financeiro e/ou valores econmicos, no caso de empresas pblicas e sociedades de economia mista que atuam no mercado. Relativos s pessoas, que abrangem tambm os referentes aos sistemas de trabalho, capacitao e ao desenvolvimento e qualidade de vida. solicitado que os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, aos sistemas de trabalho, capacitao e ao desenvolvimento e qualidade de vida sejam apresentados, estratificando-os por grupos de pessoas da fora de trabalho, funes na organizao e, quando aplicvel, por instalaes. H uma solicitao expressa dos resultados dos principais indicadores de:

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- eficcia e melhoria dos sistemas de trabalho; - avaliao, capacitao e desenvolvimento de pessoas e - bem-estar e satisfao de pessoas. Relativos aos processos de suprimento, que abrangem os referentes aos produtos adquiridos e gesto dos processos de suprimento. solicitado que os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de relacionamento com os fornecedores sejam estratificados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos adquiridos, quando aplicvel. Dos processos finalsticos e de apoio, que abrangem os referentes ao produto/servio e gesto dos processos finalsticos e de apoio.

2 PROJETO

2.1 DEFINIO DE PROJETO

Segundo

norma

ISO

10.006

Diretrizes

para

Qualidade

de

Gerenciamento de Projetos, projeto um processo nico, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Para o PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

2.2 ELEMENTOS DO PROJETO

Todo projeto apresenta os seguintes elementos: um objetivo: Um resultado final, uma sada ou um produto definvel, que definido em termos de custo, qualidade e prazo do resultado das atividades do projeto.

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complexidade: Muitas tarefas diferentes so necessrias para que os objetivos de um projeto sejam alcanados. O relacionamento entre todas essas tarefas pode ser complexo, especialmente quando o nmero delas grande. unicidade: Usualmente nico. No um empreendimento repetitivo. incerteza: Todo projeto planejado antes de ser executado e, portanto, traz em seu bojo um pouco de risco. natureza temporria: O projeto tem um incio e um fim definidos, impondo uma concentrao temporria de recursos, os quais so usualmente realocados quando findam as suas contribuies aos objetivos do projeto. ciclo de vida: Os recursos necessrios a um projeto mudam durante o curso de seu ciclo de vida.

2.3 TIPOLOGIA DE PROJETOS

A tipologia de projetos d uma idia da natureza dos projetos e das dificuldades de seu gerenciamento. A incerteza - que diz respeito ao alcance dos objetivos do projeto de custo, prazo e qualidade -, afeta particularmente o planejamento do projeto e a complexidade em termos de tamanho, valor e nmero de pessoas envolvidas nele - afeta particularmente o controle do projeto. Os projetos com alta incerteza so especialmente difceis de definir e de estabelecer objetivos realsticos. Se os detalhes exatos de um projeto esto sujeitos a mudanas durante sua execuo, o processo de planejamento torna-se difcil. A incerteza inimiga do planejamento estvel. Quando ela alta, todo o processo de planejamento do processo precisa ser suficientemente flexvel para lidar com as consequncias das mudanas. Os projetos com altos nveis de complexidade no so necessariamente difceis de planejar, embora possam envolver esforo considervel; entretanto, seu controle pode ser problemtico. medida em que os projetos tornam-se mais detalhados, com muitas atividades, recursos e grupos de pessoas envolvidos, a possibilidade de acontecerem coisas erradas aumenta consideravelmente. Quando incerteza e complexidade encontram-se em alto nvel em um projeto, a vida do seu Gerente - por mais preparado e habilidoso que seja - fica por um fio, conforme demonstram as hilariantes Leis do Gerenciamento de Projeto:

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Leis do Gerenciamento de Projeto

1. Nenhum projeto grande jamais instalado pontualmente, dentro do oramento, ou com o mesmo pessoal que o comeou. O seu no ser o primeiro. 2. Os projetos progridem rapidamente at que estejam 90% completos, ento eles ficam para sempre nos 90% completos. 3. Uma vantagem de objetivos vagos de projetos que eles permitem que voc evite o embarao de estimar os custos correspondentes. 4. Quando as coisas vo bem, algo vai dar errado. - Quando as coisas no podem ir pior, elas vo piorar. - Quando as coisas parecem ir bem, porque voc no olhou com ateno suficiente. 5. Se se permite que o contedo do projeto mude livremente, a taxa de mudana vai exceder a taxa de progresso. 6. Nenhum sistema nunca est completamente livre de falhas. As tentativas de sanear as falhas de um sistema inevitavelmente introduzem novas falhas que so ainda mais difceis de encontrar. 7. Um projeto descuidadamente planejado vai tomar o triplo do tempo esperado para se completar, um projeto cuidadosamente planejado somente vai tomar o dobro do tempo esperado. 8. Os grupos de projeto detestam relatrios de progresso porque ele vividamente manifesta sua falta de progresso.
Sociedade Americana de Controle de Produo e Estoque

9.

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2.4 GESTO DE PROJETO: FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Todo projeto inclinado a ter problemas e a falhar por diversas razes. H, contudo, alguns pontos em comum nos sucessos e nas falhas dos projetos, que permitem destac-los como Fatores Crticos de Sucesso: Metas claras: Com a definio da filosofia ou misso geral do projeto e comprometimento dos membros do grupo com as metas. Gerente de Projeto competente: Com as necessrias habilidades interpessoais, tcnicas e administrativas. Apoio da Administrao Superior: Comprometimento da Alta

Administrao com o projeto. Membros do grupo de projeto competentes: Com preparo para apoiar tecnicamente o projeto, sendo providenciado treinamento se necessrio. Adequada alocao de recursos: Disponibilizao na quantidade requerida dos recursos necessrios: dinheiro, pessoal, logstica etc. Canais de comunicao adequados: Disponibilizao de informaes suficientes sobre os objetivos do projeto, o status, as mudanas, as condies organizacionais e as necessidades dos clientes. Mecanismos de controle: Uso de mecanismos de monitoramento dos eventos reais e de reconhecimento dos desvios do plano. Capacidade de retroalimentao: Todos os envolvidos com o projeto devem ser capazes de rever o status do projeto e de fazer sugestes e correes por meio de canais de retroalimentao formais ou reunies de reviso. Respostas a clientes: Todos os usurios potenciais do projeto participam e so mantidos atualizados sobre o status do projeto. Mecanismos de soluo de problemas: Um sistema ou um conjunto de procedimentos capaz de solucionar problemas quando eles surgem detectando a causa raiz. Manuteno do pessoal do projeto: O envolvimento continuado do pessoal-chave do projeto ao longo do seu ciclo de vida; evitando a rotatividade de pessoal com risco do comprometimento da aprendizagem.

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2.5 ESTRUTURA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETO

O Modelo de Gerenciamento de Projeto proposto por Slack; Chambers; Harland; Harrison & Johnston (1996) categoriza as atividades de gesto de projeto em cinco estgios: Estgio 1 - Compreenso do ambiente do projeto: So avaliados os fatores internos e externos que podem influenciar o projeto. Estgio 2 - Definio do projeto: H o estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratgia para o projeto. Estgio 3 - Planejamento do projeto: Ocorre a deciso de como o projeto ser executado. Estgio 4 - Execuo tcnica: Desempenho dos aspectos tcnicos do projeto. Estgio 5 - Controle do projeto: Garantia de que o projeto est sendo executado de acordo com o planejado.

2.6 MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO

2.6.1 Definio

Na linguagem corrente, monitorar significa acompanhar e verificar alguma coisa, especialmente dados obtidos por algum sistema de medio; em outras palavras, significa acompanhar o comportamento de processos ou sistemas, visando detectar desvios. Por sua vez, avaliar entendido como determinar o valor de algo, fazer a apreciao, analisar, julgar, ponderar. No mbito da gesto de projeto deve-se entender como:

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Monitoramento: O acompanhamento contnuo e sistemtico das atividades previstas, verificando se a execuo do projeto est acontecendo conforme o planejado. O monitoramento acompanha o que est sendo realizado, com foco na eficincia do projeto. Avaliao: A anlise dos resultados obtidos por meio da realizao das atividades do projeto, verificando em que medida os objetivos foram alcanados. A avaliao mede os resultados e impactos, com foco na eficcia (ou efetividade) do projeto.

Aes de MONITORAMENTO
Entradas
(Insumos)

Aes de AVALIAO
Resultados
(Benefcios diretos)

Processos
(Atividades)

Sadas
(Produtos)

Impactos
(Benefcios estendidos)

Figura 8 Cadeia de causas e efeitos na execuo de um Projeto Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 130.

Em um projeto, as entradas envolvem os recursos humanos, os financeiros e os fsicos necessrios ao seu desenvolvimento. Vrios processos, representados pelos trabalhos e tarefas ao longo do projeto, so executados com o envolvimento desses recursos. As aes finalizadas dos processos representam as sadas do projeto, que podem ser: atividades concludas, servios prestados ou produtos entregues. Essas aes realizadas contribuem para promover mudanas de desempenho, ou seja, resultados, que, por sua vez, agregam benefcio ou valor ao ambiente, em outras palavras, impacto. As aes de monitoramento referem-se aos processos (atividades, tarefas) desenvolvidos no projeto, com suas respectivas entradas e sadas. Elas acompanham o trabalho realizado, o que inclui os recursos necessrios (entradas) para o trabalho e os seus respectivos produtos (sadas). Assim, o monitoramento mede a eficincia do projeto e deve responder s perguntas: 1. Tudo o que foi planejado foi realizado? 2. O que foi planejado foi executado bem?

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As aes de avaliao referem-se anlise dos resultados e impactos produzidos pelo projeto, verificando em que medida os objetivos foram alcanados. Assim, a avaliao mede a eficcia do projeto e deve responder s perguntas: 1. Os resultados esperados foram alcanados? 2. Chegou-se onde se desejava? Se no, por qu?

Os procedimentos de monitoramento tm por base o Plano de Ao

do Projeto; enquanto os procedimentos de avaliao tm por base o Escopo do Projeto.

Os processos de monitoramento e avaliao so interdependentes e complementares. Ambos necessitam de dados e informaes sobre atividades e resultados do projeto. Esses dados e informaes so obtidos por meio de indicadores de desempenho. O monitoramento, como processo de obteno de dados relativos ao que est sendo feito ao longo de um projeto, constitui uma base imprescindvel para as aes de gesto do mesmo. O monitoramento, em si mesmo, no uma funo de anlise. Sua principal funo fornecer dados e informaes sobre as atividades, produtos e servios para o processo de anlise ou avaliao do desempenho do projeto. Dessa forma, monitoramento sem anlise dos dados obtidos no tem sentido, porque significaria aplicao de recursos sem nenhuma conseqncia til para a gesto do projeto. Igualmente, no existe avaliao sem monitoramento, porque no haveria dados ou informaes para sustentar anlises, comparaes ou julgamentos. Projetos sociais e educacionais diferem em muitos aspectos de projetos em reas no sociais. Dentre essas diferenas, cabe destacar a dificuldade de avaliao dos resultados produzidos pelos projetos, porque, em sua maioria, tratamse de resultados intangveis, que apresentam dificuldades em serem verificados ou observados diretamente. Muitos resultados requerem a utilizao de instrumentos de medida ou avaliao sofisticados e complexos. Como consequncia, no raro, o

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processo de avaliao fica, geralmente, reduzido simples verificao da entrega de produtos ou servios tangveis, sem chegar verificao de resultados efetivamente alcanados. O Plano de Monitoramento e Avaliao PMA contribui para corrigir essa tendncia altamente prejudicial.

2.6.2 Importncia

Projetos de pequeno porte e de baixa complexidade so relativamente fceis de acompanhar e avaliar. Neles, um Plano de Ao bem elaborado pode ser suficiente para fornecer as informaes essenciais ao acompanhamento das atividades e tarefas do projeto. Igualmente, a declarao de objetivos especficos e dos resultados esperados, nesses projetos, pode ser suficiente para o processo de avaliao. Em projetos grandes e complexos, entretanto, em que o acompanhamento e avaliao requerem dados e informaes sobre inmeras atividades e tarefas interdependentes, alm de dados e informaes sobre resultados do projeto em contextos abrangentes e complexos; indispensvel a adoo de mtodos e estratgias especficas de monitoramento e avaliao. A adoo dessas medidas visa a garantir a eficincia e a efetividade na aplicao de grande volume de recursos fsicos, humanos e financeiros no desenvolvimento de tais projetos. O monitoramento e avaliao de um projeto tm por finalidade aumentar a eficincia e efetividade dos recursos financeiros, fsicos e humanos empregados, minimizando perdas e maximizando a obteno dos resultados esperados.

3 MONITORAMENTO DO PROJETO

3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores

de

desempenho

so

indispensveis

no

processo

de

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planejamento do monitoramento e avaliao de projetos. Indicador um termo genrico dado medio fornecida por um determinado instrumento.

3.1.1 Definio No contexto de gesto de projetos, um indicador de desempenho uma medida (em geral quantitativa), que identifica caractersticas de impactos, resultados, sadas, processos e entradas de um projeto. Os indicadores de um projeto so medidas que revelam o quanto est sendo cumprindo o seu Plano de Ao e como est o alcance dos seus objetivos. Eles mostram o que observar ou medir para determinar se o planejamento est sendo cumprido e se os objetivos esto sendo realizados. Para que tenham significado prtico, necessrio que estejam relacionados a um patamar de desempenho, ou seja, a um padro, que se deseja alcanar com as aes do projeto. Em um projeto, possvel definir indicadores para quantificar: a) os recursos que esto sendo utilizados - indicadores de entrada; b) o trabalho (atividades e tarefas) que est sendo realizado indicadores de processo; c) os produtos ou servios resultantes do trabalho realizado indicadores de sada; d) os resultados ou benefcios obtidos diretamente como consequncia dos produtos e servios realizados indicadores de resultados e e) os impactos ou benefcios estendidos, que ocorrem como consequncia dos resultados, observados ao longo do tempo indicadores de impacto. Esses indicadores entrada, processo, sada, resultado e impacto constituem a base para os procedimentos de monitoramento e avaliao de projetos e so denominados indicadores de desempenho do projeto. Em muitos casos, contudo, os principais indicadores de desempenho considerados so os de sada e os de resultado, em funo do exposto a seguir: Muitas vezes, o indicador de sada pode ser utilizado englobando os indicadores de entrada e processo, uma vez que a realizao de produtos e servios (sada) pressupe a realizao das entradas e dos processos correspondentes.

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Por outro lado, os indicadores de impacto expressam os benefcios ou valores agregados pelo projeto ao longo do tempo, aps sua concluso. Referem-se aos benefcios estendidos do projeto. Em outras palavras, os indicadores de impacto traduzem uma medida do que se espera alcanar em relao ao objetivo geral do projeto; enquanto os indicadores de resultado traduzem essa medida em relao aos objetivos especficos. Acontece que as verificaes dos impactos do projeto ocorrem somente algum tempo aps sua concluso e podem inclusive sofrer a influncia de outros projetos paralelos, o que torna mais difcil sua avaliao. Em vista disso, at o encerramento do projeto, a avaliao fica circunscrita verificao dos resultados alcanados.

3.1.2 Elaborao

Os indicadores de desempenho devem ser estabelecidos de forma a espelhar a realidade do projeto em todas as suas instncias. Os indicadores refletem os dados necessrios medio do progresso do projeto na direo dos resultados esperados, devendo ser estabelecidos instrumentos de coleta para esses dados. Os indicadores de um projeto devem ser construdos sob medida para as suas necessidades, sendo aconselhvel a utilizao de indicadores j estabelecidos e disponveis. Nesse processo de construo devem prevalecer critrios de clareza, quantificao, preciso, viabilidade econmica, abrangncia, facilidade de obteno, adequao ao uso e confiabilidade. A principal questo a responder quando da seleo de um indicador :

O que de mais relevante deve ser medido ou observado, de uma maneira prtica e econmica, para verificar se um determinado resultado de um projeto foi efetivamente alcanado?

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A construo de bons indicadores impe que os resultados esperados estejam claramente enunciados no projeto, bem como os produtos ou servios e respectivos processos. Um mesmo resultado pode ser verificado e quantificado por mais de um indicador, mas, em nome da simplificao e da eficincia, deve-se dar prioridade ao menor nmero possvel de indicadores que atenda s necessidades de monitoramento e avaliao do projeto, ao menor custo possvel. Dentre os critrios a serem utilizados na construo e seleo de indicadores de desempenho podem ser destacados: Mtodo de obteno: Um indicador pode medir um resultado de forma direta ou indireta. O ideal que ele mea diretamente o resultado que se est interessado em verificar. Na impossibilidade, mtodos indiretos podem ser utilizados para obteno de dados sobre um indicador. Objetividade: Um indicador objetivo aquele que no d margem a ambiguidade sobre o que est sendo medido. Para isso, basta verificar se pessoas diversas do a mesma interpretao para o indicador. A regra geral ter um indicador para cada medida, no sendo recomendvel combinar muitas coisas para serem medidas por um nico indicador. Quantidade de Indicadores: A complexidade do resultado que se quer medir, os recursos disponveis e a quantidade de informao necessria para anlise que determinam a quantidade de indicadores do projeto. A regra geral que o nmero de indicadores seja sempre o menor possvel. Quantificao: Os indicadores quantitativos so expressos em valores numricos, enquanto que os indicadores qualitativos so observaes descritivas. Embora os indicadores quantitativos no sejam, necessariamente, mais objetivos, sua preciso numrica favorece a concordncia e a interpretao dos dados, sendo eles preferidos para medio de desempenho. Deve-se atentar, entretanto, que os indicadores qualitativos podem agregar detalhes descritivos de resultados que complementam, de forma valiosa, os dados puramente numricos. Desagregao: H casos em que necessrio desmembrar os dados de um indicador em funo de outras variveis. Quando as dimenses so essenciais na avaliao de um resultado, esse critrio deve ser considerado. A seleo de medida de desempenho precisa considerar se ela : significante: consta de relatrios tangveis e importantes, que mostram

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os resultados versus os objetivos e so usados pelos tomadores de decises e pelas partes interessadas; clara: entendida facilmente por gerentes, scios, parceiros e demais partes interessadas; legtima: aceita por todos que devem utilizar os dados; consistente: definies claras e metodologia de coleta de dados bem definida; confivel: captura qual o processo da medio sem parcialidade; granular: capaz de detectar mudanas no desempenho; relevante: no se torna obsoleta facilmente, estabelece uma referncia ou padro para o desempenho. A possibilidade de comparao do indicador deve ser considerada, ou seja, o quanto fcil obter dados similares de referenciais externos, sejam eles de organizaes do mesmo ramo ou similares ou ainda de padro de excelncia.

3.2 PROCEDIMENTOS DE MONITORAMENTO

Vrias metodologias podem ser utilizadas no monitoramento de projetos e, geralmente, a mesma metodologia aplica-se tambm para os procedimentos de avaliao. Dentre elas, sero comentadas: o Quadro Lgico e o Processo de Medida de Resultados.

3.2.1 Quadro Lgico ou Logical Framework ou Log Frame:

O Quadro Lgico uma metodologia que tem sido usada tanto para o planejamento quanto para o monitoramento e avaliao de projetos. Uma de suas caractersticas importantes a de reunir, em um nico quadro, a viso geral e os principais elementos da estrutura de um projeto. Essa caracterstica facilita a anlise da proposta e os mecanismos de monitoramento e avaliao. A execuo das aes de monitoramento e avaliao requer, no entanto, detalhamento posterior, sob a forma de um planejamento especfico. No Quadro Lgico, pode-se verificar a hierarquia dos objetivos, bem como a

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relao lgica de causa e efeito. Igualmente, pode-se observar que os impactos do projeto esto relacionados ao seu objetivo geral, assim como os resultados esto relacionados aos objetivos especficos.

SUMRIO NARRATIVO

INDICADORES DE DESEMPENHO

MEIOS DE VERIFICAO

HIPTESES CONDICIONANTES OU RISCOS

IMPACTOS DO PROJETO (relativos ao Objetivo Geral do Projeto) RESULTADOS DO PROJETO (relativos aos Objetivos Especficos) SADAS DO PROJETO (Produtos/ Servios) ATIVIDADES DO PROJETO (Processos, inclusive Recursos)
Figura 9 Estrutura bsica do Quadro Lgico Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 138.

INDICADORES DE IMPACTO

Fontes de informao sobre o desempenho do projeto em relao a seu objetivo geral Fontes de informao sobre o desempenho do projeto em relao a seus objetivos especficos. Fontes de informao sobre o desempenho do projeto em relao a seus produtos. Fontes de informao sobre o desempenho do projeto em relao a seus processos e recursos.

Fatores externos que condicionam a realizao do objetivo geral do Projeto

INDICADORES DE RESULTADOS

Fatores externos que condicionam a realizao dos objetivos especficos do Projeto Fatores externos que condicionam a obteno dos produtos do Projeto

INDICADORES DE PRODUTOS

INDICADORES DE PROCESSOS

Fatores externos que condicionam o desempenho do Projeto em relao a seus processos e recursos.

A leitura da primeira coluna do Quadro Lgico pode ser feita de cima para baixo e de baixo para cima.

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LEITURA DE CIMA PARA BAIXO

SUMRIO NARRATIVO

LEITURA DE BAIXO PARA CIMA

Para realizar o necessrio realizar os

OBJETIVO GERAL DO PROJETO (IMPACTOS DO PROJETO) OBJETIVOS ESPECFICOS DO PROJETO (RESULTADOS DO PROJETO) SADAS DO PROJETO (PRODUTOS/SERVIOS) ATIVIDADES DO PROJETO (RECURSOS/PROCESSOS)

ento alcanamos o Se alcanarmos os

Para alcanar os necessrio obter as Para obter os

ento teremos os Se obtivermos as ento obteremos os

necessrio realizar as

Se realizarmos as

Figura 10 Formas de leitura do Quadro Lgico Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 139.

A segunda coluna do Quadro Lgico corresponde aos indicadores de desempenho e a terceira coluna, aos instrumentos de coleta de dados. Na quarta coluna relativa s Hipteses Condicionantes/ Riscos devem ser registrados os fatores ou condies externas ao projeto que podem afetar diretamente a realizao das atividades, as sadas, os resultados e impactos do projeto. Por exemplo: Um fator condicionante que ocorre logo no incio da execuo do projeto diz respeito liberao de recursos financeiros, sem a qual a sua execuo no poder prosseguir. Uma outra leitura que pode ser feita do Quadro Lgico a partir da ltima coluna, referente Hiptese Condicionante/Risco, associando-a primeira coluna, na mesma linha, numa relao do tipo: SE (condio) ... ENTO (efeito). 3.2.2 Processo de Medida de Resultados PMR ou Outcome Measurement Process

Esta metodologia, adotada por alguns organismos internacionais, consiste no uso de uma tabela que apresenta os objetivos geral e especficos de um projeto e seus indicadores de desempenho de forma integrada e resumida. Assemelha-se a

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um Painel de Controle, que consolida todas as informaes relevantes para o gerenciamento do projeto, servindo como instrumento de apoio na sua monitorao e avaliao. O monitoramento do projeto feito com base nos indicadores de entrada (2 coluna), de processo (3 coluna) e de sada (4 coluna); enquanto que a avaliao dele feita com base nos indicadores de resultado (5 coluna) e de impacto (6 coluna).

OBJETIVO GERAL DO PROJETO: MONITORAMENTO OBJETIVOS ESPECFICOS INDICADORES DE ENTRADA INDICADORES DE PROCESSO INDICADORES DE SADA AVALIAO INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE IMPACTO

Figura 11 Estrutura bsica da Tabela PMR para Monitoramento e Avaliao Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 140.

Para cada indicador dever ser determinado, entre outros: o instrumento mais adequado para a coleta dos dados correspondentes; o local onde sero coletados; o momento em que sero coletados e o(s) responsvel(is) pela sua coleta. A Tabela PMR detalhada para obteno de indicadores de sada encontrase exemplificada em seguida. Essa tabela com os indicadores e seu detalhamento representa os procedimentos de monitoramento do projeto, que pode ser feito apenas com base no Plano de Ao, quando se tratar de projetos de pequeno porte.

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SADAS PROJETO

DO

INDICADORES DE SADA

INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

FONTE DE OBTENO

NVEL DE DESAGREGAO

PERODO DE OBTENO RESPONSVEIS

(Atividades realizadas, Produtos, Servios)

Figura 12 Exemplo da Tabela PMR para Monitoramento de Projetos Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 141.

Comparando as duas metodologias, percebe-se que a Metodologia do Quadro Lgico de carter mais geral, sendo mais adequada para uso na avaliao de propostas de projetos, requerendo maiores detalhamentos se utilizada como recurso de monitoramento. A Metodologia do PMR contm o detalhamento que pode ser utilizado diretamente nos procedimentos de monitoramento e, de certa forma, o PMR representa um detalhamento dos elementos que compem o Quadro Lgico.

3.3 COMUNICAO NAS AES DE MONITORAMENTO

Uma das finalidades do monitoramento a obteno de informaes sobre as condies em que se encontram os processos de implementao do projeto de maneira a subsidiar aes gerenciais de controle, ajustando atividades de execuo ao Plano de Ao ou adequando o prprio plano, quando for o caso, de acordo com as necessidades observadas durante a execuo. Uma questo crucial na gesto de um projeto diz respeito necessria rapidez com que as aes de monitoramento devem suprir a Coordenao do Projeto com informaes atualizadas e, se possvel, em tempo real. Isso impe a necessidade de existncia de uma forte integrao entre a equipe que executa o PMA e a Coordenao do Projeto. O ideal que o monitoramento de um projeto fornea informaes on line, ou seja, em tempo real, sobre os processos em andamento no projeto. Isso alm de ser difcil, implica em custo, de maneira que se torna indispensvel investir na

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mxima eficincia da comunicao entre a equipe executora e a gerencial, visando a reduo ao mximo do tempo decorrido entre a ocorrncia de um fato relevante no processo de implementao e a obteno e transmisso da informao Coordenao do Projeto. Para fazer frente a essa necessidade, h duas aes possveis: a adoo de softwares de gesto de projetos e a integrao em rede dos diversos agentes envolvidos na execuo do projeto.

3.4 FERRAMENTAS DE APOIO AO MONITORAMENTO

O uso de softwares de gesto de projetos facilita muitos procedimentos de monitoramento e permite alcanar um bom nvel de automao. Dos softwares para acompanhamento de projetos, o mais utilizado o MS-Project, que oferece vrias funes de planejamento e gesto de projeto. Muitas so as funes tpicas de um software de gesto de projetos como: 1. disponibilizao de informaes atualizadas dos indicadores de entrada, processo e sada do projeto; 2. produo de elementos de visualizao do andamento do projeto como cronogramas, redes etc.; 3. determinao e exibio do caminho crtico do projeto e subprojetos na rede de tarefas; 4. emisso de relatrios sobre os indicadores de desempenho de processos crticos e 5. relatrios de atividades e tarefas executadas. H, entretanto, algumas funes gerenciais que no podem ser

automatizadas na gesto de um projeto, pois requerem a interveno humana como: 1. definio dos dados com suas respectivas fontes, que supriro o software de gesto; 2. decises sobre as informaes geradas pelo software; 3. soluo de problemas e 4. comunicao com os vrios setores envolvidos no interesse da gesto do projeto.

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4 PROCEDIMENTOS DE AVALIAO DO PROJETO

Em muitos casos, os principais indicadores de desempenho considerados em um projeto so os de sada e os de resultado, conforme j ressaltado. Os indicadores de sada so os utilizados no monitoramento, enquanto os indicadores de resultado so os utilizados nos procedimentos de avaliao do projeto. Assim, o foco principal da avaliao a anlise dos resultados decorrentes das diversas atividades desenvolvidas ao longo do projeto. Os procedimentos de avaliao do projeto envolvem a elaborao da Matriz de Resultados Esperados do Projeto; o Quadro de Indicadores de Resultados e o Quadro Descritor de Baseline.

4.1 MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS DO PROJETO

Consiste em um quadro onde so relacionados os resultados esperados do projeto relativos aos objetivos e que foram declarados no Escopo do Projeto. Parte da categorizao dos resultados esperados segundo os principais componentes ou segmentos do sistema em anlise. Nas clulas da Matriz de Resultados so descritos os resultados (benefcios diretos) e impactos (benefcios estendidos) esperados como

consequncia imediata e de longo prazo, decorrentes das vrias atividades, produtos e servios realizados no curso do projeto. A seguir apresentado um exemplo de aplicao do instrumento.

39 RESULTADOS E IMPACTOS ESPERADOS NO PROJETO DE EXPANSO DO ENSINO MDIO

COMPONENTES DO SISTEMA EDUCACIONAL


ORGANIZAO ESCOLAR 1.Modificaes no sistema de avaliao, valorizando o processo educativo 4.Flexibilizao e contextualizao do currculo 7.Mudana da atitude de transmisso passiva do saber para a construo participativa do conhecimento 8.Adoo de uma nova posio terico-prtica em relao avaliao 10. Participao ativa no processo educativo e compreenso da ao educativa na sua vida CURRCULO PROFESSOR ALUNO MATERIAL DIDTICO 13.Livros produzidos e utilizados como fonte de incentivo ao estudo e pesquisa 15.Atendimento de necessidades da comunidade em consequncia de um currculo mais contextualizado 16.Maior envolvimento da comunidade no planejamento e execuo do trabalho educativo na escola COMUNIDADE

2.Implementao de prticas inovadoras entre os professores e alunos, visando mudanas na rotina da escola

5.Flexibilizao da carga horria das disciplinas

11.Ampliao da conscincia de sua responsabilidade como cidado

14. Produo de textos didticos pelos professores

3.Aumento da presena e da participao dos professores, alunos, funcionrios e conselhos na vida escolar.

6. Atendimento s recomendaes da LDB e dos PCN.

9.Capacitao e autonomia para o uso de materiais disponveis e elaborao do prprio material didtico

12.Aprendizagem mediante o uso e desenvolvimento de outras habilidades (sntese, anlise etc.)

Nota: As clulas em destaque apresentam benefcios estendidos do projeto, ou seja, referem-se aos impactos. Figura 13 Matriz de Resultados e Impactos Esperados no Projeto Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 146, adaptado.

4.2 QUADRO DE INDICADORES DE RESULTADOS

A partir dos resultados expressos na Matriz de Resultados Esperados do Projeto, a prxima etapa consiste em estabelecer os indicadores que evidenciem a realizao de tais resultados, com a implementao do projeto, e em que medida os mesmos foram alcanados. Para cada um dos indicadores selecionados necessrio estabelecer: instrumentos e procedimentos para a coleta de dados; fonte de obteno dos dados; responsveis por essa obteno; momentos ou perodos em que tais dados ou informaes devero ser obtidos e nvel de desagregao necessrio.

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COMPONENTES

RESULTADOS ESPERADOS

INDICADORES

INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

FONTE DE OBTENO

NVEL DE DESAGREGAO

PERODO DE OBTENO

RESPONSVEIS

Figura 14 Quadro de Indicadores de Resultados Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 148, adaptado.

4.3 QUADRO DESCRITOR DE BASELINE

No contexto de avaliao, o termo baseline refere-se a um conjunto de informaes obtido no incio do projeto e que ser utilizado como uma base de comparao para medir os resultados alcanados com o projeto. Dessa forma, o baseline refere-se ao diagnstico da situao inicial, no comeo do projeto; funcionando como uma fotografia da situao inicial dos diversos agentes e entidades sobre as quais o projeto atua. O processo de avaliao requer uma base de comparao com a qual a situao final do projeto possa ser comparada, objetivando a efetiva medio dos resultados alcanados. Normalmente no item Justificativa do projeto encontra-se a descrio da sua situao geradora com a realizao de um diagnstico, que serve como fonte primria de informaes de baseline. Essas informaes, contudo, dependem do tipo de projeto: um projeto de desenvolvimento de algo novo poder ter poucas informaes de baseline, enquanto que um projeto de interveno tender a ter muitas informaes. Descritores de baseline so todas as informaes relativas situao ou problema gerador, anterior ao projeto. Questionrios de entrada e anlise documental so instrumentos utilizados frequentemente como fontes de informao de baseline. Esses instrumentos s so necessrios nessa fase, se as informaes no existiam

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quando o projeto foi iniciado. O Quadro Descritor de Baseline apresenta os itens de informao de baseline necessrios ao processo de avaliao, considerando os resultados esperados com o projeto e os respectivos instrumentos. A seguir apresentado o instrumento preenchido ilustrativamente.

ITENS DE INFORMAO RESULTADO DE REFERNCIA DE BASELINE Capacitao e autonomia para o uso de materiais disponveis e elaborao do prprio material didtico Capacidade dos educadores para produo de material didtico e realizao de pesquisas

INSTRUMENTOS DE OBTENO DE INFORMAO DE BASELINE Questionrio de entrada Anlise documental

Figura 15 Quadro Descritor de Baseline Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 152, adaptado.

Os Itens de Informao de Baseline so obtidos no diagnstico da situao inicial, considerando os Resultados Esperados com o Projeto. Sobre os instrumentos de obteno de informao de Baseline que foram destacados, cabe registrar que o primeiro a ser usado deve ser a Anlise Documental, consultando-se toda a documentao disponvel. As informaes que no puderem ser obtidas por esse meio devero, ento, ser objeto de Questionrios de Entrada, cujo objetivo principal a coleta das informaes dos participantes do projeto. A utilizao da prtica de BENCHMARKING tambm uma maneira complementar de avaliao dos resultados alcanados com projetos por meio de comparaes com resultados obtidos em sistemas semelhantes, considerados de referncia. 5 PLANO DE MONITORAMENTO E AVALIAO PMA

Os procedimentos de acompanhamento e avaliao de projetos so geralmente conhecidos como Plano de Monitoramento e Avaliao PMA ou Sistema de Monitoramento e Avaliao SMA. Seu objetivo fornecer aos

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coordenadores ou gerentes de Projeto um conjunto de recursos metodolgicos que facilitem as tarefas de acompanhar o andamento do projeto em suas diversas fases e avaliar seus resultados. A complexidade do PMA de um projeto est relacionada ao tipo, porte e complexidade do projeto como um todo e, especificamente, ao que foi definido em seu escopo. Projetos de grande porte requerem um PMA proporcionalmente maior e complexo. No Modelo Skopos de Plano de Projeto, os procedimentos de avaliao do PMA baseiam-se nas definies do Escopo, principalmente no que se refere aos resultados esperados. Por sua vez, os procedimentos de monitoramento devem considerar tambm elementos do Plano de Ao, especialmente no que se refere ao acompanhamento de aes, atividades e tarefas, com seus respectivos prazos etc. A execuo do PMA pode ser de responsabilidade da prpria equipe executora do projeto ou de equipes externas. Sua elaborao est alicerada no estabelecimento dos indicadores e dos respectivos instrumentos de coleta de dados.

5.1 FORMATAO DO PMA

O PMA um instrumento de controle e avaliao que d suporte tomada de decises baseadas em desempenho durante a execuo de um projeto. Ele especifica os procedimentos de monitoramento e de avaliao, com detalhes de prazos e atribuies para aplicao dos instrumentos de coleta de dados. Em projetos pequenos e pouco complexos, o Plano de Ao pode ser utilizado para monitoramento, tornando mais fcil e direta a tarefa de acompanhar a execuo do projeto. No que se refere avaliao, a Metodologia PMR - Processo de Medida de Resultados adequada para uso em projetos simples ou complexos independente do porte. Quanto ao formato do PMA, no h um padro preestabelecido. O importante que fornea informaes detalhadas sobre:

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o que medir em relao s sadas (produtos, servios) e aos resultados do projeto; onde ser feito; quando ser feito; como ser feito e quem far. A seguir, so apresentados os esboos de duas planilhas com base na Metodologia PMR, sendo uma aplicvel ao monitoramento do projeto e a outra avaliao.

TTULO DO PROJETO PLANILHA DE PROCEDIMENTOS DE MONITORAMENTO ATIVIDADE(S): (Processos, trabalhos, tarefas etc. associados s Sadas, listadas na coluna 1)
INDICADOR SADAS DE SADA Conforme Plano de Ao INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Detalhados parte FONTE DE OBTENO NVEL DE DESAGREGAO PERODO DE OBTENO RESPONSVEIS

Figura 16 Planilha de Procedimentos de Monitoramento Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 155.

TTULO DO PROJETO PLANILHA DE PROCEDIMENTOS DE AVALIAO OBJETIVO ESPECFICO: (Associado aos Resultados Esperados,listados na coluna 1)
INDICADOR RESULTADOS DE RESULTADO Conforme Escopo do Projeto INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Detalhados parte FONTE DE OBTENO NVEL DE DESAGREGAO PERODO DE OBTENO RESPONSVEIS

Figura 17 Planilha de Procedimentos de Avaliao Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 155.

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Ao delinear o formato do PMA, o mais importante a observar que ele fornea aos Coordenadores dos Projetos as informaes que facilitem o acompanhamento das atividades, a entrega dos produtos e servios e a avaliao dos resultados. O Diagrama a seguir mostra as inter-relaes entre elementos do Escopo, Plano de Ao, instncias de execuo do projeto e o Plano de Monitoramento e Avaliao PMA.

Figura 18 Inter-relaes entre Escopo, Plano de Ao, Instncias do Projeto e PMA Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 154.

Percebe-se que o PMA um instrumento de grande valor na gesto de projetos, criando a necessidade de uma comunicao eficiente entre os participantes, facilitando a tomada de decises, a soluo de problemas, as

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correes de rumo, a reviso de escopo, a reviso do planejamento dentre outras medidas que se faam necessrias ao xito do projeto.

5.2 INTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

A implementao de um sistema de monitoramento e avaliao de projetos impe a definio dos meios para obteno de dados confiveis sobre processos, produtos e resultados. Um sistema de avaliao torna-se ineficaz se os dados necessrios anlise no puderem ser obtidos ou o forem de forma imprecisa ou pouco confivel. A deciso sobre que instrumento utilizar, como, onde e quando aplicar levar em conta o porte e a abrangncia do projeto. Em projetos de pequeno porte aconselhvel a adoo de instrumentos simples e de baixo custo. Segundo os meios de obteno, os instrumentos de coleta de dados podem ser: Observao; Anlise Documental e Consulta Direta. Cada um desses meios d origem a vrios tipos de instrumentos, que permitem chegar a medidas de naturezas quantitativa ou qualitativa. desses instrumentos so apresentados a seguir em uma viso geral: 1. Questionrio: um dos procedimentos mais utilizados. Tcnica de custo razovel, que apresenta as mesmas questes para todas as pessoas e garante o anonimato, se necessrio. Aplicada rigorosamente, reveste-se de elevada confiabilidade. Pode ser desenvolvido para medir atitudes, opinies, comportamento, condies de vida entre outros aspectos. Pode ser aplicado individualmente ou em grupos, por telefone, e-mail, sites na Internet ou pelo correio. Pode incluir questes abertas, fechadas, de mltipla escolha, de resposta numrica, do tipo sim ou no etc. O desenvolvimento de um questionrio compreende: justificativa, definio dos objetivos, redao das questes, definio do formato, reviso, teste de validao do instrumento e reviso final. Alguns

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2. Entrevista: um mtodo flexvel de obteno de informaes qualitativas sobre um determinado contexto. Requer um bom planejamento prvio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro, com possibilidades de fazer ajustes durante sua realizao. Por levar mais tempo que a aplicao de um questionrio, seu custo pode ser mais elevado se o nmero de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. Tem, contudo, a possibilidade de fornecer uma informao que seria difcil de ser obtida com o questionrio. Na estruturao de um roteiro para entrevista deve-se: adaptar a linguagem ao nvel do entrevistado; evitar questes longas; manter um referencial bsico (objetivo) para a entrevista. 3. Observao Direta: Baseia-se na atuao de observadores treinados para obter determinados tipos de informaes sobre resultados, processos, impactos etc. Requer um sistema de pontuao bem preparado e definido, treinamento adequado dos observadores, superviso durante aplicao e procedimentos de verificao peridica para determinar a qualidade das medidas realizadas. um procedimento de custo elevado e difcil de ser conduzido de forma confivel pela subjetividade envolvida. 4. Anlise Documental: Uma fonte importante de informao para os projetos so os registros existentes na prpria organizao, sob a forma de documentos, fichas, relatrios ou arquivos em computador. O uso de registros e documentos j disponveis reduz tempo e custo de pesquisas para avaliao. H, contudo, que atentar para algumas dificuldades na realizao desse procedimento: nem sempre todos os dados esto completos; alguns dados disponveis esto excessivamente agregados; mudanas de padres com o tempo inviabilizam a comparao entre dados obtidos em pocas diferentes e muitos dados s so disponveis para uso confidencial. 5. Grupo Focal: um grupo de discusso informal, de tamanho reduzido (em torno de 12 pessoas), cuja reunio tem durao de at 90 minutos, visando a obter informao qualitativa em profundidade. Compem o grupo pessoas com caractersticas

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semelhantes entre si e com conhecimento sobre o assunto em questo. Os participantes so incentivados a conversar entre si, trocando experincias, relatando necessidades, observaes, preferncias etc.; sendo a conversao conduzida por um moderador que prima por manter a discusso dentro do tema de interesse. O objetivo principal desse procedimento revelar as percepes dos participantes sobre o assunto em questo, sendo aconselhvel seu uso nos estgios exploratrios de uma pesquisa ou quando h necessidade de ampliar a compreenso a respeito de um determinado aspecto de um projeto.

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6 REFERNCIAS

* BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA. Curso para Auto-avaliao da Gesto Pblica. Braslia: MP, SEGES, 2006. * ______. Prmio Nacional da Gesto Pblica - PQGF: Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - Ciclo 2008/2009. Braslia: MP, SEGES, 2008.

* CASAROTTO FILHO, Nelson; FVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo Ernesto Escosteguy. Gerncia de Projetos/ Engenharia Simultnea. So Paulo: Atlas, 1999. * CLEMENTE, Ademir (org.). Projetos Empresariais e Pblicos. 2.ed. So Paulo: Atlas,
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