Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa

Modelo de Planejamento de Manutenção

Arnaldo Jasinski

Ponta Grossa – PR 2005

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Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa

Modelo de Planejamento de Manutenção

Arnaldo Jasinski Oscar Regis Junior

Trabalho

de

Conclusão

de

Curso

apresentado à Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus Ponta Grossa; como requisito para conclusão do curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica.

Ponta Grossa – PR 2005

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos os profissionais da área de manutenção que buscam sempre o aperfeiçoamento dentro de sua atividade. Espero estar contribuindo para esta busca constante do conhecimento, afinal, tudo pode ser tirado de você menos aquilo que se aprendeu. Arnaldo Jasinski.

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AGRADECIMENTOS

Talvez esteja sendo injusto com aqueles que me acompanharam na caminhada destes anos de cadeira no CEFET, mas tenho uma dívida muito grande com minha Esposa Márcia e minha Filha Alexia, que neste período me apoiaram e viveram com minha ausência quase que total de suas vidas, agradeço a elas por me proporcionarem, através de seu apoio e compreensão, obter este resultado tão sonhado da formação superior. Obrigado Márcia e Alexia.

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EPÍGRAFE

A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar. (John L. Beckley).

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SUMÁRIO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 11 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................16 MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................................................54 RESULTADOS E DISCUSÕES ....................................................................................113 GLOSSÁRIO..................................................................................................................116 REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 117 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119

............... Metodologia de Trabalho ......................54 3........................................................................ 35 2......5..............................................113 4......................................................................................................................................................... 117 7......... GLOSSÁRIO......... REFERÊNCIAS ................................................................................ 38 2..........................4...........................2........................ 14 1......................8........................ 73 3................................... Problema.............................4.......................................................1...........2. 27 2....................4...3..................................9....................2............................ Tema de Pesquisa ................................................... 41 2.............................. 48 3....... Documentação ............................. 66 3........... Quem?.. O Que?...................................................................................................... Custos na Manutenção................................................... 95 3............ 68 3...............................................................................................................................................................................7........4.................102 3............................................. 69 3........1......1....... 68 3................4..... BIBLIOGRAFIA ............................................... 119 .......... A Equipe de Planejamento .....5..........................6................................ Cadastro ................................................................4......... 11 1......................................4.. Benchmarking e Benchmark ....................................................................................... REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .. 21 2......................3........ 111 4......MBC ......... 85 3......... 54 3...................... 12 1............................... 113 4..................5....... 19 2..............7..................................... Modelo de Planejamento de Manutenção..........3...............8................................................................... MATERIAIS E MÉTODOS......................... 63 3................. 22 2....................................................................5................................................... PCM – Planejamento e Controle de Manutenção....1... Índices de Manutenção ............................................. 75 3.............................. Engenharia de Manutenção ............................................................7.............. 114 5.116 6.......................................... Como?.................................................................................. Inspeção .......................................................................... Compras.......... 11 1.. 77 3..... RCM – MCC .........1....... 65 3..........................5...3.................. Estrutura do Trabalho .............................................................................................................................................. Quando?........... 12 1.................................5...............................................6............. Software de ERP ou Gerenciamento de Manutenção?.... Objetivo ........... RESULTADOS E DISCUSSÕES................. 12 1................................ 109 3....5............................................................................ Metodologia de Trabalho ................... WCM – World Class Maintenance. A Estrutura da Manutenção ...............................5...4......................................................... 72 3............5...... Oficinas.............................. INTRODUÇÃO.................................3..........................................................................4................................. Logística ..................................... Delimitação do Tema..................4......................1...........16 2..................................................................................................... Quanto Custa? ............. EDM – Engenharia de Manutenção..........5.................... Hipótese .............. 97 3............................................... 11 1....vi ÍNDICE 1........................5. Áreas de Apoio ao Planejamento ...................1.............................................6... 92 3.........................................................10.......5................................................2.................................................................................................................................................... 14 2................ Suprimentos / Inventário / Almoxarifado............................................. Áreas de Apoio ao Planejamento ....................... Método de Pesquisa ..... 59 3................................4........................................................................ 82 3...........................................4.7.................................... Terceirização (Outsourcing) .............6................................2..................... Onde?..................................2.................................................................. 11 1.......... Por Que? ......................................................5............. Justificativa............................................ 30 2.................................................. TPM – Total Productive Maintenance ....1.........................16 2...........

..................................................................................... ..... ........... 81 Figura 17 – Organograma 1 para Área de Cadastro ...........56 Figura 7 –Organograma Divisão do Planejamento.................. 67 Figura 10 – Nota de Manutenção do SAP................................................86 Figura 18 – Organograma 2 para Área de Cadastro . 78 Figura 15 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (opção 2)...................................... 34 Figura 4 – Deterioração permitida em equipamentos e instalações............................... ..............................57 Figura 9 – Lista de notas do SAP..................... ............................................................................................. 56 Figura 8 – Planta Baixa Simplificada de Fábrica de Papel.......... 89 Figura 22 – Lista Técnica de Transportador de Correia (112M0002).................................... 100 Figura 25 – Estrutura de Subáreas de uma Fábrica............... ......................................................................................... ................... 101 Figura 26 – Fluxograma de Gestão de Estoques.......................... 114B0002)..................................................................................................................vii LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Evolução x Prática de Manutenção................................................................................................................. 107 ...... 88 Figura 21 – Desenho Esquemático de Transportador (112M0002) .... 19 Figura 2 – As Quatro Gerações do TPM .............. .......................................................................... 69 Figura 11 – Ordem no SAP com Operações de Apoio.............................. ................................. 31 Figura 3 – As Doze Etapas para Implantação do TPM............................. 70 Figura 12 – Planejamento no MSProject...........................77 Figura 14 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (Opção 1).................................................................... 52 Figura 6 – Organograma Gerência de Manutenção..75 Figura 13 – O Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento.............51 Figura 5 – Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalações...................................................................................... 87 Figura 20 – Local de Instalação de Bomba (Ex................................. 93 Figura 24 – Estrutura de Locais de Instalação de uma Fábrica..................................... ..................................................... .....86 Figura 19 – Árvore de Listas Técnicas e Locais de Instalação ........................................................ 79 Figura 16 – Organograma da Companhia..... ........................................................................... 90 Figura 23 – Organograma de Oficinas......................................................................................................... 105 Figura 27 – Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado....................

....................................viii LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Custos da Manutenção pelo Faturamento.......................................... 23 Gráfico 2 – Custos de Manutenção e Perdas de Produção ..................... 60 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Evolução dos Custos de Manutenção / Faturamento no Brasil.. 83 ................ 25 Tabela 3 – Indicadores Internacionais .................................................... 28 Tabela 4 – Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras ..................... 22 Tabela 2 – Custo Comparativo por Tipo de Manutenção...................................................... 25 Gráfico 3 – Gráfico de Quebras da Máquina X............................................................................ ...........................................................

segundo. porém. bem como. bem como uma análise sobre os softwares existentes de ERP e Gerenciamento de Manutenção que podem ser utilizados na manutenção demonstrando quais as funções que este deve cumprir. O trabalho busca através de uma revisão bibliográfica das várias filosofias e tendências mundiais. Compras e logística. O principal objetivo em delinear um modelo de planejamento de manutenção é ilustrar aos profissionais desta área que para se obter um planejamento eficiente é necessário a existência de uma estrutura da manutenção adequada e que o trabalho seja executado de forma criteriosa e baseada em sólidas práticas embasadas em uma metodologia. RCM. PCM. Áreas de Apoio. como Engenharia de Manutenção. demonstrar as várias vantagens que uma Manutenção Planejada pode trazer para a empresa que pretende utilizá-la. mostrar que as teorias já existem ha muito tempo. Palavras chave: Modelo de Planejamento de Manutenção. para a execução da manutenção planejada. Suprimentos. WCM. não são utilizadas nas empresas para gerenciar a manutenção. como TPM. e finalmente apresentar uma Metodologia de Trabalho. Documentação. Inspeção. Custos. baseada na filosofia Japonesa 5W2H. primeiro através de uma revisão bibliográfica. Oficinas. dar as diretrizes necessárias para se conseguir adequar a estrutura da área de manutenção de forma a atender a todos os processos necessários para a execução de uma manutenção planejada. enfatizar que esta filosofia de trabalho em manutenção traz resultados.ix RESUMO A Manutenção Planejada ou PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) já existe na Europa e EUA há muitos anos. para a execução do planejamento de manutenção e propor as áreas necessárias ao apoio. A seqüência utilizada aqui é. para as que já utilizam. Um motivo que impulsionou o trabalho foi que vários profissionais mostraram-se interessados no assunto métodos de execução de um Planejamento de Manutenção. porém. Cadastro. Benchmark. Terceirização e Índices de Manutenção. . no Brasil somente na década de 90 começaram os trabalhos mais intensos nesta linha de gestão da manutenção. Metodologia.

Inventory. second. haven’t been used in the companies for management maintenance. PCM. Catalogue. to execute the planned maintenance. WCM. based on the Japanese philosophy 5W2H. but. The work searchs for a bibliography review of several philosophies and world trends. and finally introduce some Work Methodology. as well as an analisy about existent ERP softwares and Maintenance Management that can be used in maintenance showing which are the functions that must be accomplished by this. . Inspection. to execute the planned maintenance and propose the necessary support areas. to show that the theories have already existed for a long time. as well as. Support Areas. first by a bibliography review. to the companies that use it already to emphasize that this work philosophy brings results. in Brazil just in the 90s began intense work in this way of Maintenance Manegament. A reason of this work to be done was because several profissionals manifested interested by the subject methods of execution of Planning Maintenance.10 ABSTRACT The Planned Maintenance or PCM (Planned and Control Maintenance) has existed in Europe and EUA for many years. The main objective in delineating a Planning Maintenance Model is to illustrate to the professionals of these areas that to get an efficient Planning is necessary the existence of an appropriate maintenance structure and that the work will be executed by the criterions forms and with strong practices of the maintenance sustained in a methodology. Benchmark. The sequency used here is. Outsourcing and Maintenance Indicators show the several advantages that Planned Maintenance can offer to the company that intends to use it. Costs. but. like Maintenance Engineering. Workshops. Key Words: Planning Maintenance Model. Documentation. like TPM. Purchase area and Logistcs area. give the orientation to adequate the maintenance structure to attempt the necessary process to execute the planned maintenance. Methodology. RCM.

mas não encontram uma literatura clara e direta de como deve atuar para conseguir obter uma manutenção planejada e nem qual deve ser a estrutura necessária ao bom andamento das atividades planejadas.1. 1. Tema de Pesquisa O tema abordado neste trabalho está na área de Gestão de Manutenção enfatizando. Logo. porém.1. a área de Planejamento de Manutenção. aqui se busca apenas dar uma visão geral de como deve ser uma área de planejamento de manutenção no que se refere à metodologia de trabalho e as áreas de apoio que devem dar suporte ao planejamento no cumprimento de suas atividades. INTRODUÇÃO 1. através deste trabalho se busca dar o conhecimento necessário a essas empresas no que se refere à estrutura necessária.2. porém. . gestão de sobressalentes. 1. assim como a metodologia que deve ser usada para o planejamento das atividades da manutenção.1. Problema Muitas empresas buscam atuar de forma planejada na manutenção.11 1. Delimitação do Tema O assunto “Gestão da Manutenção” é muito amplo passando pela gestão de custos. gestão de ativos. gestão de recursos humanos e materiais e muitos outros.

após a revolução.4. a partir da década de 90. Enquanto no Brasil acontecia apenas o início da era industrial. ocorrida no fim da década de 1929 e início de 1930. sendo apenas necessária a reestruturação desta equipe para atender à nova forma de atuar na execução da manutenção. 1.5. Objetivo O principal objetivo aqui é propor uma metodologia de trabalho para a área de PCM e as áreas de apoio necessárias que podem ser usadas nas indústrias para obter o melhor aproveitamento da equipe de manutenção atendendo de forma otimizada todas as necessidades de intervenção que a manutenção necessite. Hipótese Como hipótese para a obtenção de uma organização da área de manutenção para se conseguir obter a estrutura aqui sugerida supõe-se que a empresa já possui um corpo técnico na manutenção e que já decidiu em atuar de forma planejada na manutenção. desde uma simples substituição de equipamento até um estudo de melhoria em máquinas (manutenção proativa) objetivando um aumento de confiabilidade e disponibilidade das instalações. e desde 1960 existe o conceito de Planejamento e Controle da Manutenção (PCM). de onde surgiram empresas estatais como a CSN e a Petrobrás. com a abertura do mercado foi que efetivamente começaram as preocupações com este assunto. 1. embora desde de 1984 já existia no Brasil a Associação Brasileira de Manutenção . já havia uma certa organização da manutenção.3.12 1. no Brasil. desde 1914 com a produção em série implantada por Ford. Enquanto na Europa desde 1950 a chamada Engenharia de Manutenção (EDM) atua nas indústrias. para atender a uma necessidade de cumprimento de programas de produção. Justificativa A manutenção no Brasil tem uma história que começa com o início da industrialização. controlando e analisando falhas nos equipamentos.

era necessário manter as máquinas o maior número de horas possível funcionando. é com este intuito que este trabalho propõe um modelo de organização de uma área de PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) dando as bases para uma empresa que queira implantar uma área de planejamento e demonstrando através de uma revisão bibliográfica que a manutenção planejada dá resultados. Mas como deve ser a organização da área de manutenção é que é a grande dúvida no momento de iniciar um trabalho de manutenção planejada. surge a necessidade de mão de obra com mais especialização e da racionalização desta mão de obra. assim se conseguia os mesmos parâmetros de processo e conseqüentemente uma maior produção.13 criada por profissionais incentivados pelo Instituto Brasileiro de Petróleo (IBP). Em primeira instância a maneira encontrada pelos fabricantes nacionais para baixar os custos foi a demissão do seu efetivo. alta taxa de retrabalhos. dando à produção o maior número de horas de máquinas funcionando ao menor custo possível de manutenção com a melhor qualidade possível. controlando os custos. falta de peças reservas para manutenção. para conseguir uma grande produção e com qualidade. . São pelos motivos expostos acima que é necessário que as empresas tenham uma manutenção planejada evitando desperdícios por conta de altos tempos de parada de máquinas. daí. ou seja. Porém. e. pois. Mas como conseguir esta proeza no Brasil. mesmo assim devido à forte concorrência oferecida pelas indústrias estrangeiras e à necessidade de se baixarem os custos de produção e oferecer produtos com a mesma qualidade que dos concorrentes estrangeiros. programando datas de paradas. e os brasileiros viram a necessidade de se implantar um sistema de controle para a manutenção. já que os históricos mostravam-se totalmente adversos? A busca da filosofia japonesa e da experiência européia fez-se necessária. disponibilidades de máquinas. otimização de mão de obra e de equipamentos. Após o primeiro impacto percebeu-se a necessidade do uso de máquinas e processos com maior tecnologia para se poder ter uma concorrência justa. usar da melhor forma possível a mão de obra com planos de produção e manutenção. tempo efetivo de homem hora trabalhando baixos e falta de históricos de manutenção para tomada de decisão.

Aborda-se também o assunto “Software de manutenção ou ERP” que se fazem necessários para que a manutenção atue a contento. Método de Pesquisa O método usado para a obtenção do resultado final do trabalho foi através de um apanhado das várias literaturas sobre gestão de manutenção e de vários anos de experiência em planejamento de manutenção numa indústria papeleira sugerir o que pode ser chamado de um modelo ideal de organização e metodologia de trabalho para obter resultados à nível de manutenção classe mundial. a equipe de planejamento necessária para garantir a funcionalidade desta área. bem como. Em Materiais e Métodos (Item 3). propondo um forma de trabalho para a área de planejamento atuar no desenvolvimento de suas funções. logística e inspeção. se busca desenvolver o tema Planejamento de Manutenção enfatizando na delimitação “Metodologia de Trabalho”e “Áreas de Apoio” ao planejamento. Estrutura do Trabalho Na Introdução do trabalho (Item 1). RCM (Reliability Centred Maintenance).7.14 1. consta toda a revisão bibliográfica julgada necessária à empresa que pretende trabalhar de forma a obter excelência em manutenção e estar sempre buscando ser uma referência mundial no que faz e para isto são repassados vários conceitos e filosofias como EDM (Engenharia de Manutenção) TPM (Total Productive Maintenance). Custos de Manutenção e PCM (planejamento e Controle de Manutenção). bem como. Na Revisão Bibliográfica (Item 2). documentação. bem como as justificativas que apóiam a idéia de que uma área de planejamento de manutenção é necessária em uma empresa que busca níveis de excelência em manufatura e logo em manutenção também. WCM (World Class Maintenance). . reparos em equipamentos. Índices de Manutenção. cadastro de sobressalentes. Benchmarcking. 1. que áreas são necessárias para que o Planejamento tenha total apoio no que tange a melhorias necessárias em instalações e equipamentos. podem ser encontradas todas as idéias e objetivos que originaram o trabalho.6.

assim como. Busca-se demonstrar a importância das áreas de apoio na execução do planejamento de manutenção e os resultados que podem ser obtidos com o uso de uma metodologia e de um suporte adequado quando da execução da manutenção. .15 Em Resultados e Discussões (Item 4) são demonstrados os resultados que serão obtidos em trabalhar com uma manutenção planejada. em se usar a metodologia proposta neste trabalho.

Com o advento de computadores de maior tecnologia houve o desmembramento da EDM com o PCM onde coube ao PCM apenas o controle. planejamento e implantação dos sistemas de manutenção. acontece a quebra de um paradigma onde a manutenção era considerada secundária ou de menor importância. a precursora da Preditiva ou baseada em condições.1. Em 1950 – surge a EDM (Engenharia de Manutenção) para dar mais agilidade aos processos de diagnóstico das falhas e para controlar e planejar as manutenções preventivas. causou em muitos a sensação de que tudo estava errado nos atuais processos. De 1930 a 1950 – além dos reparos eram feitas prevenções de avarias. a liderança deste grupo de melhoria de qualidade e produtividade caberia ao gerente de manutenção. As manutenções ocorriam em função de um determinado tempo. Em 1960 – surgiu o que ficou conhecida como Manutenção Seletiva. à medida que se vivenciavam os momentos da história. PCM – Planejamento e Controle de Manutenção Enquanto nos países do velho continente houve uma evolução gradativa da manutenção.16 2. Este processo ficou conhecido como Manutenção Produtiva. isto. pois. A evolução da manutenção na Europa aconteceu da seguinte forma: Até 1914 efetivo da operação. Em meados de 60. agora a equipe de manutenção tinha tanto valor quanto a de produção. com a difusão do TQC (Total Quality Control ou Controle de Qualidade Total). no Brasil houve (década de 90) uma tentativa desesperada de se implantar nas empresas todos os programas de qualidade e aumento de produção em poucos anos. De 1914 a 1930 – equipe destinada exclusivamente para reparos mínimos manutenção era uma atividade secundária e executada pelo (corretiva) para cumprir programas de produção em série introduzida por Ford. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2. . o que ficou conhecida como manutenção preventiva periódica ou preventiva sistemática.

necessidade levantada pelos ingleses.17 Em 1970 – houve uma necessidade de juntar a parte de custos à gestão da manutenção. ter os seus produtos na data desejada. os controles de custos. onde a manutenção pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso no que se pretende produzir. Em 1971 – surge a Total Productive Maintenance (TPM) ou Manutenção Produtiva Total (MPT). os levantamentos de dados para Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares – Adaptado. Nesta conjuntura. Empresas que não vêem a Manutenção como uma função estratégica. estão fadadas a terem uma vida muito curta no mercado em que atuam. pois. garantindo os históricos. Em 1980 até hoje – Em 1980 com o surgimento dos microcomputadores. porém. 1 . estudos de confiabilidade e avaliações técnico-econômicas obtendo ciclos de vida de equipamentos cada vez menos dispendiosos. garantia de segurança no trabalho e preservação do meio ambiente1. prazo de fabricação e entrega. para os clientes. que juntaram todas as técnicas anteriores num só sistema. ocupando o tempo dos profissionais da manutenção em parte das inspeções realizadas pela engenharia de manutenção. Hoje se observa em muitas empresas que o PCM tem uma importância vital nas decisões de produção e nas decisões de negócio. gerir a manutenção na empresa significa. pois somente a manutenção pode garantir a disponibilidade das máquinas. Na TPM se busca o envolvimento de todos no aumento de produtividade. se faz necessária a existência da figura do Planejador de Manutenção que é a pessoa que vai gerenciar todos os processos chamados “burocráticos”da manutenção. os profissionais de manutenção passaram a desenvolver seus próprios programas de gestão de manutenção e o PCM passou a ter uma importância tão grande que passa a ser um órgão de assessoramento da produção. com uma linguagem simples. que busca alternativas técnicas. redução de custos. qualidade dos produtos e continuidade do negócio. desenvolvida pelos japoneses. onde os custos norteiam as decisões da manutenção. com a qualidade desejada e com o menor custo possível do mercado e para a empresa que o faz significa a sobrevivência num mercado que oferece uma concorrência acirrada e voraz. A terotecnologia é a base da hoje conhecida como Manutenção Centrada no Negócio. surgindo a Terotecnologia. Em 1993 a ISO revisa a norma e inclui a função Manutenção no processo de certificação dando reconhecimento desta função no aumento da confiabilidade.

esta pessoa é de suma importância para o processo. ou seja. o cumprimento das estratégias a serem seguidas. Segundo Tavares2 a área de PCM tem como atribuições as seguintes: • • • • Assessorar a gerência em tudo que se refira a programação e controle. ou seja. Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões. Administrar contratos de serviços de terceiros. a aquisição de material seja de estoque ou por compra externa.18 as tomadas de decisões as programações de horas e homens. • • Revisar as programações e instruções de manutenção. Organizar e manter o patrimônio técnico da gerência. 2 Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares. toda vez que acontecer uma parada não programada para manutenção é evidência de que a área de planejamento falhou em alguma coisa e algo deve ser feito no sentido de eliminar pela raiz a causa do problema. Vários autores citam as atribuições do planejador de manutenção. . o gerenciamento de planos e demais tarefas necessárias para o andamento da manutenção. mas nenhum deles descreve com clareza para o leitor quais são realmente as tarefas que o planejamento de manutenção deve desempenhar dentro de uma empresa para cumprir realmente o seu papel principal que é o de Administrar e gerenciar a sua carteira de serviços com o objetivo único de obter um índice de serviços não planejados tal que esteja dentro dos índices de Benchmark da manutenção Classe Mundial. Avaliar necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados.

perseguir benchmarks.2. Na segunda geração. pois neste período existiam fortes pressões devido à falta de mão de obra e aí é que se percebeu que as máquinas quebradas levavam a baixas demandas e conseqüentemente lucros cessantes. Com isto ocorreu um aumento da mecanização da produção e da dependência destas máquinas para se produzir e a paralisação das máquinas para manutenção ficou evidente surgindo a idéia de que estas paralisações poderiam ser evitadas. Com a evolução das técnicas de manutenção houve também um aumento dos resultados conseguidos em disponibilidade e confiabilidade conforme demonstra a Figura 16 abaixo: Resultados Engenharia De Manutenção Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Tempo Fonte – PINTO (adaptado) Figura 1 – Evolução x Prática de Manutenção. antes da II Guerra Mundial. . é que efetivamente surge o conceito de Engenharia de Manutenção (EDM). após a II Guerra Mundial. Para PINTO a prática da Engenharia de Manutenção significa “uma mudança cultural. resumese em conserto após a quebra. onde a primeira. que tiveram seu marco inicial em 1930. aplicar técnicas modernas”.19 2. EDM – Engenharia de Manutenção Segundo MOUBRAY a evolução da manutenção pode ser definida em três gerações.

Estes problemas são causados por uma série de fatores. que vão desde um erro na montagem dos equipamentos até na concepção de projetos das instalações e que não são fáceis de solucionar. Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando sugestões. estudos destes problemas na busca pela causa raiz do problema e na elaboração de um plano para solucionar o problema. com certeza absoluta. Muitas empresas não possuem pessoal apto ou capacitado tecnicamente para realizar estas tarefas e quando tem estão envolvidos em outras atividades e não dispõem de tempo para se dedicar a estes estudos e soluções. tem problemas crônicos em equipamentos e instalações que afetam a disponibilidade a qualidade e a imagem da área de manutenção. Todas as indústrias. • Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser reavaliadas suas necessidades. já que dependem de uma análise detalhada dos problemas. 3 Lourival Augusto TAVARES – Artigo “Desenvolvimento da Organização da Manutenção” publicado na Revista Nova Manutenção Y Qualidade número 54. métodos e processos). • Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os efeitos desses “gargalos” (re-engenharia de máquinas. O ideal é manter uma equipe dedicada somente para a realização destas tarefas na empresa. • Avaliar e sugerir técnicas de preditiva.20 Para TAVARES3 a Engenharia de Manutenção tem as seguintes atribuições: • • • Elaborar especificações de compra de materiais e novos equipamentos. . Analisar relatórios emitindo sugestões. pois. assim haverá uma análise crítica sobre cada problema encontrado.

que tem mesmo nível da operação. Cada forma tem suas características e particularidades dependendo das necessidades e porte da empresa e da forma como atuam nas intervenções de manutenção ou se tem pessoal próprio ou terceiro e ainda se estão perto ou afastadas dos grandes centros de tecnologia.21 2. 4 Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares. além de oferecer recursos humanos para maiores manutenções4. restando 36. que atende todos os órgãos do processo operativo.2% para as que trabalham de forma Mista. A Estrutura da Manutenção Existem basicamente no Brasil três formas de atuação da manutenção: • Centralizada – Existe um único órgão de manutenção. Conforme a pesquisa da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) realizada em 2003. enquanto que 21. . tendo um grupo próprio para as manutenções corriqueiras e uma padronização do grupo central.3% atuam de forma descentralizada. 42.3.5% das empresas atuam de forma Centralizada. • Descentralizada – Cada órgão operativo tem seu próprio corpo de mantenedores para atuar tanto no planejamento. controle e execução das necessidades de manutenção. • Mista – É uma junção das duas anteriores agrupando as vantagens das duas.

. para que os resultados gerais sejam atingidos. pois existem infinitas possibilidades de dizer quando.1% do PIB representando 25 bilhões de dólares. como e porque determinado equipamento quebrará. 197 UK. e a única em Portugal a obter a acreditação do Centro de Gestão da Qualidade da VDA 6 (VDA-QMC). através das respostas de uma pesquisa realizada em 404 empresas. 5 . para Formação e Consultoria relacionadas com a série de normas VDA 6. de 2005 o custo da manutenção em relação ao faturamento bruto foi de 4.4. “A Situação da Manutenção no Brasil”. sendo. Dizer que não é possível ter um controle sobre os custos de manutenção é argumento não mais aceito. a fim de mantê-los dentro dos limites de suas metas e objetivos a serem cumpridos por todas as áreas da empresa. A ProfitAbility engineers é certificada pelo INOFOR. Custos na Manutenção Nos atuais níveis de competitividade e tecnologia que as empresas estão não é concebível que não se tenha um orçamento e um controle rígido dos seus custos.12% do PIB. Já segundo o Profitability Engineers5.22 2. especializada na melhoria das capacidades da Qualidade e da Produtividade dos seus clientes. 42 França e 54 nos EUA os custos de manutenção em relação ao faturamento são conforme exposto na Tabela 1 abaixo: Tabela 1 – Custos da Manutenção pelo Faturamento Profitability Engineers – Empresa de “Coaching". cada departamento deve fazer parte e ter influência sobre os resultados finais. 45 de Portugal. ou seja. a empresa que ainda hoje usa o argumento de que não há meios de saber se o equipamento vai quebrar ou não para prover orçamento e assim ter um controle sobre este orçamento é coisa de amador. 66 Alemanha. Segundo a pesquisa da Abraman. não sendo muito diferente da média mundial que segundo a mesma pesquisa é de 4.

9 Nuclear 7.7 Fonte: Profitability Engineers No Brasil os custos de manutenção estão com uma tendência à queda ao longo dos anos.1 Embalagem 5.27% 4.0 Alimentos 3.20% 4.adaptado Gráfico 1 – Evolução dos Custos de Manutenção / Faturamento no Brasil.3 Construção Civil 8.Alan Kardec e João Ricardo Lafraia .1 Mineração/Metais 4.7 Eletrônica 2. talvez pelo aumento do profissionalismo e do aumento do uso de tecnologia na manutenção e com certeza pelo aumento do conhecimento que o pessoal da manutenção. O que se pode afirmar diante desta questão é que nunca em outros tempos houve um aumento tão grande de trabalhos publicados sobre o assunto manutenção.9 Químico 5.7 Pepel e celulose 4.0 Bebidas 3.4 Transportes 12. seja.6 Aeroespacial 2.00% 4.20% 5.3 Textil 5.5 Automitivo 4. .59% 4.1 Farmecêutico 3. os mantenedores ou os administradores.3 Borracha 4.23 Custos da Manutenção Pelo Faturamento Setor % Setor % Petróleo 2.10% % Custo de Manutenção/faturamento 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Anos Fonte: Gestão Estratégica e Confiabilidade .0 Vidro 4.0 Plástico 5.47% 4.39% 3.3 Serviços 8.1 Engenharia 3. Evolução dos Custos de Manutenção 7% 6.

elétrica. . instrumentação. civil ou outra qualquer. obtendo assim uma espécie de “QG” da manutenção. pois. conhecer as políticas de custos da empresa. Afirmar que o Planejamento de Manutenção não é necessário é como dizer que não é necessário fazer manutenção. é por este departamento que deve passar todo o fluxo de informações das várias áreas da indústria. Esta relutância de algumas empresas se deve ao custo elevado desta área já que os profissionais devem ser experientes.24 A área de PCM tem influência em tudo que refere a custos na manutenção. ter formação superior preferivelmente e ter domínio sobre as áreas de atuação seja ela mecânica.

7 6 . químicas. em outubro de 2002. serviços. alimentação e agropecuário. conforme ilustrado no Gráfico 2. 17 a 18 11 a 13 7a9 Máquinas paradas representam perdas de produção e de qualidade. porém o que poucas empresas realizam é contabilizar as perdas de produção e qualidades decorrentes das paradas. autopeças. pois a cada reinício de máquina deve se realizar os “Set Ups”.25 Das várias formas de manutenção existentes a mais barata é a manutenção planejada como pode se observar na Tabela 26 abaixo: Tabela 2 – Custo Comparativo por Tipo de Manutenção Custos por Tipo de Manutenção Tipo de Manutenção Custo US$/HP/ano Corretiva não planejada Preventiva Preditiva/Corretiva Planejada Fonte: NMW Chicago 1998. Fernandes “Como Aumentar a Disponibilidade das Máquinas e Reduzir Custos de Manutenção“ publicada na revista Máquinas e Metais de abril de 2003 nas páginas 316 a 329. todas de médio porte. Muitas empresas têm um sistema de custos para a manutenção e realmente controlam os seus custos. Conforme reportagem de M. os ajustes para conseguir uma produção com um nível de qualidade ideal. Segundo pesquisa realizada pela Astrein Engenharia 7 . A. na região de Campinas com empresas dos setores têxtil. obteve-se que 65% destas empresas acompanham os seus custos de manutenção e 78% destas tem acompanhamento de custos perdidos de produção. abaixo: Custos de Manutenção e Custos de Perda de Produção 100% 80% 60% 40% 20% 0% Perdas de Produção Custos de Manutenção 78% 65% Gráfico 2 – Custos de Manutenção e Perdas de Produção NMW – National Manufacturing Week. metalúrgico. ou melhor.

muitas empresas estão preocupadas somente com as perdas de produção esquecendo-se que é através dos custos que compõem a manutenção. se não se acompanha quanto se gasta para por as máquinas em funcionamento pode ser que se esteja gastando muito para ter a produção desejada e em pouco tempo pode acontecer que se esteja gastando tanto dinheiro com manutenção que inviabilize executar a manutenção e deva-se partir para uma substituição da máquina ou uma reforma. pois. sendo que este custo referente à perda de produção pode variar de duas a quinze vezes o custo gasto em manutenção. materiais e terceiros. ou seja. é que se pode dizer se estes estão dentro de determinados parâmetros de benchmark e precisar se as máquinas usadas já estão ultrapassadas ou se os métodos de manutenção usados estão corretos.000 são referentes à máquina parada. na região de Campinas e nos ramos de negócio citados. os chamados retrofittings.000 gastos em manutenção o custo efetivo é de US$ 50. 8 Wireman.26 Através desta pesquisa pode-se notar que. mão de obra.000. Conforme Wireman 8 no livro “World Class Management” para cada US$ 10. Terry – É especialista em gerenciamento de manutenção industrial com reconhecimento mundial. . US$ 40.

É atencioso. Para tanto é necessário manter-se atualizado. É exigente e não permite o mau uso dos equipamentos e nem baixa qualidade na manutenção. Se as ações destes funcionários estiverem dentro das exigidas pelos líderes bastará para que esteja a empresa dentro dos melhores índices de manutenção Classe Mundial? Índices nada mais são que números que se referem a determinados parâmetros a serem seguidos para que a empresa esteja entre os melhores do ramo no que se refere a manutenção. mas o que isto realmente significa para o pessoal de chão de fábrica talvez seja o ponto crucial a ser abordado. Os operadores dão informações valiosas sobre o desempenho de cada máquina. pois. Índices de Manutenção Qualquer livro que se refere a manutenção que nos propusermos a ler citará o tal do índice de manutenção. Para os funcionários significa que devem cumprir suas tarefas da melhor forma possível e sempre sugerindo possíveis melhorias para o processo. que fabrica o mesmo produto que uma empresa Brasileira. se uma empresa da Finlândia. Todas as suas solicitações deverão ser baseadas na técnica. gasta 4% do seu faturamento em manutenção e a empresa Brasileira gasta 10% do seu faturamento para realizar manutenção. o profissional de hoje não deve limitar-se a executar suas tarefas e sim interagir com o meio que o cerca. Cumpre e faz cumprir o programa de manutenção. Tem curiosidade técnica e apura causas dos problemas. Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um serviço seja executado ao menor custo com qualidade e segurança. Não vê problemas em seguir métodos. Tem conhecimentos técnicos.27 2. significa que devem ser tomadas ações para que este valor seja baixado a fim de estar dentro dos índices mundiais de manutenção. Por exemplo.5. Segundo o Projeto Mobilizar da revista Mobile Fornecedores de maio de 2002 as características de um bom mantenedor são: • • • • • • • Observa. . é minucioso.

Os índices de manutenção são vários e a adoção de um ou outro índice na empresa depende de cada uma.h treinamento / H. É responsável e sabe que depende dele um trabalho correto de manutenção. pois.28 • • É consciente e sabe que a manutenção é um meio de garantir a produção e não um fim. A ABRAMAN realiza desde 1985 o levantamento dos índices no Brasil e são pesquisados 49 índices. Em 2001 a ABRAMAN divulgou uma pesquisa que apresentava os índices de indicadores internacionais que hoje são usados por esta para comparação (Benchmarking) com os índices Brasileiros. depende de que resultado a empresa deseja medir ou que aspectos a empresa quer melhorar ou controlar. conforme Tabela 3.5 à 5% 2 à 5% 20 à 45% 20 à 55% 10 à 40% 78 à 91% 2 à 20% 18 à 40% 10 à 30% 10 à 55% 4 à 7% 5 à 10% 15 à 20% 30 à 40% 6 à 10% 48 à 78% Fonte: Índices de Manutenção-Benchmarking e Tendências no BrasilLourival Augusto Tavares .h total Horas de espera (em relação ao tempo total de manutenção) Produtividade do pessoal de manutenção Ociosidade do pessoal de manutenção Efetividade operacional global Índice 1. abaixo: Tabela 3 – Indicadores Internacionais Indicadores Internacionais Indicador Custo de manutenção por faturamento Custo de manutenção por imobilizado Custo relativo com pessoal próprio Custo relativo com material Custo relativo com contratação Disponibilidade operacional Trabalho em manutenção corretiva Trabalho em manutenção preventiva Pessoal próprio / pessoal total Pessoal contratado / pessoal próprio Supervisores / supervisionados H.

ou deveriam ser. seja em investimentos de novos projetos ou na substituição de equipamentos que apresentem números que comprovem que não é mais lucrativo realizar a manutenção. Nas tomadas de decisão por parte dos gerentes. ou seja. Disponibilidade Física de Maquinaria. MTTR – Mean Time To Repair ou TMR – Tempo Médio de Reparo. Custo de Manutenção por Valor de Reposição. o retrato fiel da situação encontrada na empresa. .Tempo Médio Entre Falha. O que deve ficar como evidente no caso de indicadores de manutenção é que estes devem ajudar a gerenciar e caracterizar para os administradores como anda sua manutenção. Custo de Manutenção por Faturamento. se tem fontes que realmente retratam os números da manutenção. os índices são. dependendo da fidelidade dos dados da manutenção da empresa. TMPF – Tempo Médio para Falha.29 Segundo Herbert Ricardo Garcia Viana no seu livro PCM existem seis indicadores chamados de “Índices de Classe Mundial”. sendo: • • • • • • MTBF – Mean Time Between Failure ou TMEF . os índices possam ser a fonte de dados para delinear as ações. pois são os mais usados nos países do ocidente.

zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos. já que segundo estatísticas 60% dos danos em equipamentos é causado pela operação10.jhtml >acesso em 13 mar 2003. 2002. Marketing e Administração. teve sua introdução no Brasil em 1986. (JIPM. 1999. atingindo assim o zero acidente. numa única metodologia que se resume em ações para a Eficiência Global dos Equipamentos.1). requerendo o completo envolvimento desde a alta administração até a frente de operação com as atividades de pequenos grupos. conforme preceitos da chamada primeira geração do TPM. Speaking of continuous improvement. que busca a melhoria da eficiência dos sistemas produtivos. Manutenção do Sistema de Produção (MSP).findarticles. Na integra o TPM é uma nova forma de administração. TPM – Total Productive Maintenance O TPM é uma metodologia que na verdade é um apanhado das anteriores. e segundo Banker 9 “o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho. uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles próprios”. Engineer’s Digest.Disponível em < www. L.30 2. embora foi concebido em empresas de manufatura (Nippon Denso 1971). é uma metodologia de excelência em manutenção. 1999. condensadas.”. com envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança da postura organizacional. independente do nível hierárquico.com/cf_0/m0BIM/4_27/54986446/print. Wieland Kröner.6. mas somente 1990 é que tivemos a implantação efetiva em empresas brasileiras e nesta década duas empresas foram candidatas ao prêmio TPM no Brasil. Manutenção Preditiva (PM). Banker – Pesquisar este cara BECK. 9 . Desenvolvimento. pelos Japoneses (JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance) na década de 1970. p. como Manutenção Preventiva (MP). pois segundo TAVARES “o conceito básico do TPM é a reformulação e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos. usado no Brasil como MPT (Manutenção Produtiva Total). Talvez a melhor definição do que seja TPM é dada pelo próprio JIPM sendo: Esforço elevado na implementação de uma cultura coorporativa. O TPM (Total Productive Maintenance). já que deve haver o envolvimento de todos no processo de produção e manutenção. cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produção. K. por meio da prevenção de todos os tipos de perdas. página 61. Abril. 10 Fonte: Produtividade e Qualidade na Manutenção.

N. ISBN 85225-0402-4. 1a geração 1970 Estratégia Foco 2a geração 1980 3a geração 1990 Produção e TPM Sistema de Produção 4a geração 2000 Gestão e TPM Máxima eficiência dos equipamentos Equipamento Seis principais perdas nos equipamentos Perdas Perda por Falha Sistema geral da Companhia Dezesseis perdas Vinte perdas (equipamentos. TENÖRIO. de forma que na década de 1970 tinha-se o que se chama de 1º Geração do TPM focando as perdas por falhas nos equipamentos. focando o Sistema de Produção e a eliminação de dezesseis perdas englobando oito perdas referentes aos equipamentos. F. porém. J. Até 1980 a estratégia era a Máxima Eficiência dos Equipamentos. e pequenas paradas. fatores (processos. inventário. e recursos na inventário. Perda por preparação e ajuste. humanos. Perda por velocidade reduzida. a partir de 1990 o TPM muda sua estratégia para Produção e TPM. Perda por defeitos no processo. a partir de 1980 a chamada 2º Geração tem como foco a eliminação de seis grandes perdas nos equipamentos.31 Desde a sua criação o TPM sofreu alterações para se adaptar à nova realidade das indústrias diante das novas tecnologias e inovações surgidas ao longo do tempo. G.distribuição produção) e compras) Fonte: PALMEIRA.. Perda no início da produção. Perda por operação em vazio. Figura 2 – As Quatro Gerações do TPM . focando o Sistema Geral da Companhia e trabalhando para a eliminação de vinte perdas referentes a processo. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte. distribuição e compras. 2002. Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de produtividade total. 276p. cinco perdas referentes aos fatores humanos e três perdas referentes aos recursos físicos na produção. sendo: • • • • • • Perda por quebra ou falha. A partir de 2000 surge a chamada quarta geração do TPM tendo como estratégia a Gestão e TPM.

a primeira a receber o prêmio de excelência11. S. que devem ser usados a fim de se ter uma diretriz a ser seguida na sua implantação. 1989. Unilever Best Foods de Valinhos em 2000. como: • • Pirelli Cabos de Cerquilho e a Pirelli Pneus de Santo André em 1996. Pilar de Manutenção Autônoma. sendo a Nippon Denso. . Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos. O TPM tem como princípios básicos oito Pilares de Sustentação12. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos. Unilever de Vinhedo e Indaiatuba. sendo: • • • • • • • • Pilar de Melhoria Focada ou Específica. 12 NAKAJIMA. Pilar de Segurança. Pilar de Treinamento e Educação. 1989. • Eletronorte do Mato Grosso do Sul em 2000. 110p. 11 NAKAJIMA. Saúde e Meio Ambiente. uma empresa de autopeças Japonesa. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos. Pilar de Gestão Antecipada.32 O JIPM premia empresas em excelência em implantação e sustentação em TPM desde 1971. Pilar de Manutenção da Qualidade. Pilar de Manutenção Planejada. S. 42p. Introdução ao TPM. Introdução ao TPM. No Brasil existem várias empresas que praticam o TPM e já receberam o prêmio do JIPM.

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Segundo Haroldo Ribeiro

13

em artigo publicado na revista Manutenção da

ABRAMAN o número de empresas que adotou o TPM desde a década de 1990 cresceu vertiginosamente; não por uma questão de modismo, mas, por uma necessidade de se aumentar produtividade, competitividade e conseqüentemente lucro. O que há, segundo Haroldo, é que muitas empresas se decepcionaram com esta implantação pelo seu baixo retorno financeiro, que deveria ser de 30 para 1 em processos contínuos e de até 100 para um em processos seriados num período de três anos. Mas isto ocorre não devido à não eficácia do programa, mas da maneira como ele é implantado, e no artigo “Sua Empresa Tem TPM ou Pensa Que Tem?”14 o autor ressalta exatamente os pontos falhos no momento da implantação do programa de TPM, sendo: • A implantação não ocorre no sentido Top-Down, ou seja, o sentido é da alta gerência para os funcionários e não somente da média gerência para baixo; • Basicamente é a manutenção que carrega o TPM nas costas, ou seja, não há envolvimento do pessoal da produção; • Falta de entendimento do que é TPM, ou seja; não há sistemática para medir e acompanhar as perdas que comprometem o desempenho dos equipamentos; problemas crônicos nos equipamentos não são tratados cientificamente; a manutenção autônoma não é sistêmica ou técnica; as condições dos equipamentos não permitem a manutenção autônoma; não há uma política de manutenção definida; os treinamentos somente envolvem os operadores e não a manutenção; o desempenho da manutenção é medido apenas pelos custos e não pela disponibilidade; a manutenção se limita a manter a confiabilidade e não procura aumentar esta; os equipamentos e sobressalentes são comprados apenas pelo menor preço e não pelo Custo do Ciclo de Vida que envolve custo de aquisição, custo de instalação, custo de testes, custo de operação, custo de manutenção, custo (ou recuperação) com o descarte.

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Haroldo Ribeiro é Engenheiro Mecânico com especialização, Consultor especializado no Japão, engenheiro e Auditor da Qualidade certificado pela ASQ-EUA, possui artigos publicados no Japão e autor de vários livros como “5S- A Base da Qualidade Total”. 14 Sua Empresa Tem TPM ou Pensa que Tem? – artigo publicado na revista Manutenção (Abraman) edição 82 de Julho/Agosto de 2001.

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Para a implantação do TPM são necessárias quatro fases divididas em doze etapas, sendo:
Etapas 1- Declaração oficial da decisão da Diretoria pela implementação do TPM 2 - Educação, treinamento e divulgação do início da implementação Preparação 3 - Estruturação das equipes de multiplicação e implementação 4 - Estabelecimento da política básica e metas do TPM 5 - Elaboração do plano diretor para implementaÇão do TPM Introdução 6 - Lançamento do projeto empresarial TPM 7 - Sistematização para melhoria do rendimento operacional 8 - Gestão antecipada Implantação 9 - Manutenção da Qualidade 10 - Melhoria dos processos administrativos 11- Segurança, Saúde e Meio Ambiente Consolidação 12 - Aplicação total do TPM Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103 Fases

Figura 3 – As Doze Etapas para Implantação do TPM.

Segundo Preston Ingalls15 o conceito de TPM é simples, e origina-se no fato obvio da manutenção; “As máquinas se deterioram devido ao desgaste normal; como fricção, calor e corrosão; e são acelerados por fatos excepcionais como pelo mau uso por parte da operação e falta de manutenção”. Para evitar ocorrências de manutenção bastaria a aplicação de uma manutenção preventiva, porém, não há uma regularidade desta por problemas de ordem sistemática do ser humano e isto causa a deterioração da máquina. O maior problema encontrado nas empresas é que existe uma pessoa exclusivamente para realizar manutenção e outra exclusiva para operação, não havendo uma polivalência por parte destas na realização do que se chama “gerenciamento do ciclo de vida do equipamento” que deve ser monitorado em tempo integral, e a pessoa que está o maior tempo em contato com o equipamento é o operador deste, logo, este deve limpar, lubrificar, inspecionar e realizar pequenos reparos (manutenção autônoma) na “SUA” máquina, ou seja, deve haver um sentido de posse do equipamento por parte do operador. O mantenedor deve intervir em oportunidades onde realmente seja exigida a presença de uma pessoa mais capacitada tecnicamente para realizar reparos de maior porte.

15

Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na década de 1950.

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2.7.

Benchmarking e Benchmark

Os termos técnicos usados nas companhias brasileiras, na sua maioria, são oriundos de outras línguas e neste caso nem o dicionário inglês-português ajuda, pois, a palavra não tem tradução. Afinal o que significa este termo? A palavra Japonesa Dantotsu, que significa lutar para se tornar o melhor do melhor, talvez possa ser usada para elucidar o significado de Benchmarking, mas isto só não basta, pois para ser o melhor é necessário saber como está o seu concorrente em relação a você, ou vice versa, ou seja, deve se ter parâmetros para poder fazer uma comparação entre as empresas, e para isso, a necessidade de conhecer e superar os pontos fortes dos concorrentes. A finalidade do Benchmarking é a introdução de melhorias na empresa de maneira rápida e eficaz através do aprendizado com os concorrentes, tornando-se uma vantagem competitiva no momento de tomar decisões para superar os desafios na busca pelo melhor índice de desempenho no desenvolvimento de suas atividades. Bem, então pode se afirmar que realizar Benchmarking é comparar um índice de manutenção da empresa com um índice de manutenção que a Abraman publica nas pesquisas realizadas por ela nas empresas Brasileiras como, por exemplo, o índice de “custo de manutenção por faturamento”, porém para isto deve se conhecer os próprios índices, logo a mensuração dos próprios índices é essencial para poder realizar o Benchmarking. Para a revista PME Negócios, no artigo “Como Fazer Benchmarking” um dos benefícios está justamente no fato de a empresa orientar-se para o exterior buscando as melhores práticas para um aumento da competitividade e além destes, cita: • • • • Facilita o reconhecimento interno da própria organização; Promove o conhecimento do meio competitivo; Facilita a gestão por objetivos; Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna.

É difícil de realizar.Chief Executive Officer . avaliar e comparar práticas em relação a líderes reconhecidos que determinam a melhoria de performance que pode ser obtida em uma organização. pois. avaliação e comparação só pode ser obtida se a organização tiver dados confiáveis e consolidados para gerar seus indicadores”. já que estas são da mesma empresa. Promover a institucionalização do Benchmarking. mas quando você estuda organizações de excelência. o empresarial. governamental e o setorial.” Gary Mise Benchmarking Coordinator . Boa vontade para partilhar informação com os parceiros de benchmarking.aeportugal. Competitivo é realizado entre empresas concorrentes a fim de se obter vantagem competitiva.pt/inicio. muitas das vezes permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas e radicais no desempenho das organizações. todas as informações estarão à mão. “O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. criatividade.Juran Institute. USA O comprometimento da alta direção para com o Benchmarking terá que ser traduzido numa postura que envolva aspectos como16: • • • • • Vontade de mudar.36 “Chamem-lhe sabedoria ou senso comum. Para TAVARES.asp/Areas/Qualidade/Benchmarking . já que as informações do concorrente são difíceis 16 Fonte: AEP – Associação Empresarial de Portugal http://www. “Benchmarking é definido como um processo sistemático e contínuo para medir.EXXON Company. Inc. você fica com excelentes idéias para a sua própria companhia. o empresarial se subdivide em: Interno é realizado dentro da própria empresa entre os setores desta. Espírito aberto para novas idéias. sendo fácil de executar. O processo de Benchmarking. inovação." A. Pode ser realizado entre empresas de mesmo grupo e serve para identificar um modelo a ser seguido a fim de obter-se uma padronização das ações. Obviamente que essa medição. que normalmente são desesperadamente ambicionadas. Blanton Gogfrey . Existem três tipos de Benchmarking. A interiorização que a concorrência está em permanente mudança. sendo.

Cópia. já o Benchmarking “é um processo de análise e comparação de empresas de mesmo segmento de negócio”.. Um trabalho intensivo. Rápido e fácil. um nível de performance. Mais um modismo da administração. para ajudar uma organização a melhorar sua performance”.. Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas". de qualquer lugar do mundo. 17 Artigo “O que é Benchmarking” . Segundo Washington Sorio17 “É”e “Não é” Benchmarking: Benchmarking é.Washington Sorio é graduado em administração de empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos. Benchmarking não é. Um evento isolado. imitação. Segundo o mesmo autor “Benchmark” “é a medida.. Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo.. reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico”. serviços e métodos de trabalho. uma referência. Alan Kardec no livro Gestão Estratégica define Benchmark como sendo: “o processo de identificação. conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações. que requer disciplina. Um processo de aprendizado com outros. Visam à comparação de produtos. Uma investigação que fornece informações valiosas. .37 de obter. Um processo contínuo. necessitando até mesmo de empresa especializada para isto. consumidor de tempo.

ou seja. a maioria entendeu como que se fosse um manual para resolver todos os problemas da companhia. As empresas devem manter o seu “Core Business”19.38 2. Core business: foco de atuação. 18 19 Fonte: “Quem Tem Medo do Doutor Hammer”-Revista Exame de abril de 2002. fez com que muitas empresas simplesmente adotassem a terceirização como a melhor interpretação de reengenharia. trazidos pela introdução dos conceitos da reengenharia de Michael Hammer. Para isto deve se buscar parcerias. em entrevista para a revista exame. Terceirização (Outsourcing) Na década de 1990 quando a onda de terceirização invadiu o país. no seu produto final e deixar os especialistas cuidarem daquilo que não é a sua especialidade. quando lançou o livro “Reengenharia: Revolucionando a Empresa” não esperava que isto fosse acontecer da forma que aconteceu. pois. mas de forma construtiva e não mais pelos contratos homem-hora ou por um processo puro de empreiteirização.18 Desde meados de 90 sabe-se que a terceirização veio para ficar. focar nos processos que agregam valor na cadeia produtiva. um consultor da Universidade de Cambridge. a realidade é outra. Hoje. "Era preciso acordar os executivos para uma mudança radical que estava por vir. No entanto. de que forma ela deve permanecer? No seu novo livro”A Agenda” Hammer afirma que “o novo desafio das empresas é eliminar suas fronteiras”. porém. o negócio principal de uma empresa. Hammer. considerado o guru da reengenharia e da gestão por processos. Segundo Hammer.8. houve um tremendo engano. Adotaram o livro como um manual para a solução dos problemas. "A reengenharia previa a destruição de velhos hábitos e o redesenho das operações e não demissões em massa. levou-se ao pé da letra e houve demissão em massa de funcionários para no seu lugar serem colocados terceiros. A mensagem era para que as companhias ficassem livres das amarras da divisão tradicional em departamentos e organizações". as empresas estão buscando ferramentas para aprimorar os processos que começaram com aquela fase". .

onde o próprio fornecedor faz todas as inspeções e manutenções necessárias à segurança e bom funcionamento destes a um valor global de serviços e peças cobradas quando for necessária a sua substituição. para não haver uma aplicação indevida destes e comprometer a segurança e o funcionamento das instalações. Mas de que forma comprometer o parceiro a aumentar a disponibilidade se isto irá eliminar sua fonte de renda. Segundo Alan Kardec no livro Gestão Estratégica da Manutenção a situação da contratação de serviços no Brasil se encontra aproximadamente como segue: Contrato de mão-de-obra Contrato de serviços Contrato de resultados 65% 30% 5% . mantendo a disponibilidade dos equipamentos. ou seja. Um que pode ser citado é no caso de manutenção de elevadores e pontes rolantes. Há inúmeros casos de empresas que terceirizam em forma de “pacote”. passa para o terceiro executar determinado serviço com administração. o produto do trabalho da manutenção é a disponibilidade. mão de obra e material inclusos no valor total. já que se quanto maior a disponibilidade menor a demanda de serviço? Este é o novo desafio enfrentado pelas empresas nesta década. Comprar soluções e resultados e não problemas e insatisfação. ou seja. que.39 O novo modelo de trabalho para a quebra dos paradigmas é trabalhar de forma que o terceiro seja o parceiro da empresa buscando resultados. porém deve haver uma fiscalização tanto da qualidade dos serviços e dos materiais empregados. para a manutenção é a disponibilidade. No Brasil existem vários exemplos de compra de serviços que funcionam de maneira satisfatória por serem mais fáceis de administrar e controlar.

mas. discutir os indicadores de resultados que serão usados para medir a performance do equipamento ou instalação evidenciando assim todos os pontos que serão levados em conta no momento da verificação do cumprimento do contrato. Um exemplo de “Contrato de Resultados” que vem sendo praticado. como MTBF.40 E conforme o mesmo autor para os referenciais internacionais este quadro deveria ser invertido como segue: Contrato de mão-de-obra Contrato de serviços Contrato de resultados 5% 30% 65% Mas para que a terceirização por resultados ou performance ocorra de maneira que não se torne uma dor de cabeça no futuro. As empresas brasileiras ainda terão que evoluir muito para chegar nos moldes internacionais. cumprindo os indicadores. especificando e substituindo todas as gaxetas necessárias para obter o mínimo de vazamento possível. onde o fornecedor assume a planta para todas as necessidades de engaxetamentos dos equipamentos que fazem parte de um contrato. deve-se no momento de negociação do contrato. os primeiros passos estão sendo dados nesta direção. são os de gaxetas. e assumindo os custos da reposição (material e mão-de-obra) nos engaxetamentos que obtiverem um índice abaixo do contratual. .

Convivência com problemas crônicos. Falta de pessoal qualificado. só assim haverá uma diminuição dos custos dos produtos. pois no “Mercado Vendedor” o conceito de preço era20: Preço = Custo + Lucro Já no “Mercado Comprador” o conceito de preço é: Preço – Lucro = Custo Hoje as empresas devem ter uma Manufatura de Classe Mundial para atender o que é mais precioso para ela “O Cliente”. conforme os modelos Japoneses erradicados no ocidente pela Reengenharia. Para uma empresa possuir uma manutenção considerada de Classe Mundial é necessário eliminar o que pode ser chamado de “as características da manutenção de terceiro mundo”: • • • • Alta taxa de retrabalho. São Paulo. já que neste novo conceito de Preço quanto menor o Custo maior o Lucro. pois. . Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. onde o que se oferecia era vendido e a qualquer preço. Livraria Pioneira Editora.9. WCM – World Class Maintenance Empresas que pretendem competir no mercado nacional e principalmente internacional devem possuir produtos que atendam as especificações de qualidade e custos. pois há muito o mercado deixou de ser um “Mercado Vendedor” para ser um “Mercado Comprador”. ou seja. e para que isto ocorra é necessário ter uma “Produção Enxuta”.41 2. Falta de sobressalentes no estoque. não existem mais os monopólios. Porém para se conseguir uma Manufatura de Classe Mundial é necessário ter uma Manutenção de Classe Mundial (WCM). através de uma maior produtividade pelo maior tempo de máquina funcionando (disponibilidade) proporcionado pela manutenção. 20 Peter Drucker. culminando em demissões em massa na década de 90.

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• • • • • • •

Número elevado de serviços não previstos; Baixa Produtividade; Histórico de manutenção inexistente ou não confiável; Falta de planejamento prévio; Abuso de "gambiarras"; Horas Extras em profusão; Total falta de tempo para qualquer coisa.

Não importa quem está fazendo a manutenção, se um profissional de manutenção altamente treinado e especializado, um operador da própria máquina; através dos princípios do TPM; ou um mantenedor polivalente que não tem tanta especialização em realizar determinado trabalho, o que interessa é que a manutenção esteja fundamentada em sólidos procedimentos para ser atingida a manutenção “Classe Mundial” e assim uma “Manufatura de Classe Mundial”. Para Paul Thomlingson21 no livro “Effectiveness Maintenance” os objetivos de uma boa manutenção são para cumprir os seguintes fatores: • Apoiar a produção mantendo os equipamentos em bom estado de forma que as metas de produção sejam atingidas; • Manter em bom estado as instalações dos edifícios mantendo a planta de forma apresentável; • Conduzir projetos de melhorias em equipamentos, instalações, relocações e construções; • • Desenvolver programações para conduzir os serviços; Organização para manter os equipamentos em funcionamento, enquanto conduz projetos de melhorias;

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Paul Thomlingson – Autor do livro “Effectiveness Maintenance”.

43

• • • •

Executar os trabalhos usando os recursos de forma produtiva; Executar trabalho com qualidade; Preparar-se antecipadamente para o trabalho Realizar melhoria contínua através da avaliação da execução, tomando ações corretivas e medindo o progresso;

Preparar-se para as futuras mudanças pela antecipação das necessidades e flexibilidade da organização;

Além destas práticas, deve-se, conduzir atividades pró-ativas para impedir que as falhas ocorram.

Para Preston Ingalls 22 “A Melhor Manutenção está fundamentada nas Melhoras Práticas de Manutenção” e estas práticas incluem doze itens: Liderança e estendimento da política – o papel do líder na manutenção Classe Mundial é o de dar suporte, manter o foco e a direção, através do estabelecimento da política, da visão e missão da manutenção, mantendo a direção e os objetivos que servirão de guia. Estrutura Organizacional – a eficiência da organização da manutenção está sob a dependência de muitas variáveis interdependentes como: estrutura organizacional, meta e objetivo, processo de comunicação, políticas e procedimentos, metodologias de trabalho e sistema empregatício. A organização das funções na manutenção possui três principais níveis, sendo: nível organizacional (relações estruturais e organizacionais), nível de processo (atividades do trabalho) e o nível do executor do trabalho (trabalhador individual). Se a eficácia de um nível for negativa afetará o outro, por exemplo, se a definição das atividades do trabalho for ruim, como a falta de planejamento e programação, pode impedir atitudes e execução individuais. Um elemento é desenvolver um processo de imaginação e comunicação da filosofia da manutenção incluindo uma missão distinta, metas, objetivos, foco, propósito, etc. Uma estratégia freqüentemente usada é a alocação dos recursos da manutenção próxima do local do trabalho como áreas ou seções, isto aumenta a familiaridade com os equipamentos e operadores da área e enseja um sentimento de propriedade. Isto pode ou não incluir a
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Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na década de 1950.

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descentralização do controle de parte o de toda a manutenção para a produção; não importando muito; o importante é a maximização do trabalho e da produtividade.

Gestão de Materiais – o propósito desta área é de refinar os estoques da manutenção e dinamizar os processos de aquisição, focando ter o sobressalente certo, no lugar certo e no momento certo. Isto pode envolver um estudo no fluxo de requisição dos materiais e implantação de um processo de minimização dos desperdícios e estoques parados. Existem várias formas de minimizar o mau uso dos materiais nas empresas, como: Implementar uma rotatividade, controle de custos, eficientes práticas de compra, auditoria, estoque do fornecedor, registros de saída, acessos restritos, atendimento de emergência, controle de quantidade máxima e mínima e pontos de compra e eliminar os estoques paralelos que podem levar muito tempo para serem usados. Sistemas Computadorizados de Gerenciamento – o sucesso da manutenção depende em grande parte da robustez do sistema de informação. Para isto é necessário ter um programa CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) de boa capacidade, suporte técnico e razoavelmente fácil de usar e devem ser compatíveis com os padrões da empresa. Estes módulos incluem: banco de dados de equipamentos, controle de ordens de trabalho, manutenção preventiva, controle de estoque de peças, controle de documentação, sistema de garantia, fácil de usar, relatórios, configurações personalizadas e no sistema métrico. Manutenção Preventiva – PM (Preventive Maintenance) é freqüentemente definida como sendo “as atividades de serviços baseados no tempo ou em medidas usadas para estender a vida do equipamento ou identificar problemas potenciais através de inspeção e detecção prematura”. PM pode incluir atividades executadas, através de contratos de serviços em equipamentos selecionados, atividades estas como: atividades de limpeza, testes, tentativas de lubrificação, inspeção e serviços programados em paradas. A mais significante atividade que ocorre na manutenção Preventiva é a Inspeção a qual pode levar à detecção prematura e correção. A Manutenção Preventiva é a principal componente na passagem da Reação para a Proação através da detecção prematura e correção prematura. Manutenção Preditiva – Uma sensata descrição de PDM (Predictive Maintenance) é: “a aplicação de tecnologias e processos de detecção prematura para monitorar e detectar mudanças nas condições permitindo uma maior precisão na intervenção”.

na maioria dos casos. Isto serve para: • • • • • • • Identificar o trabalho Requisitar o trabalho Priorizar o trabalho Programar o trabalho Iniciar o trabalho Acompanhar o trabalho Analisar o trabalho A importância deste documento seja em papel ou eletrônico está no fato de permitir um controle e acompanhamento do trabalho. Programação é a criação de um calendário definindo “Quando” o trabalho será executado. perdas e a tendência de problemas. deveria ser. Isto envolve a preparação de planos de trabalho e outros recursos para possibilitar ao especialista executar o trabalho rápido e com maior eficiência.45 Planejamento e Programação – Planejamento é a concepção de um processo para a execução. A maioria dos serviços de manutenção podem ser planejados. . Um significativo propósito é analisar o trabalho que foi executado para identificar custos. Fluxograma do Trabalho – a “ordem de manutenção” ou “ordem de trabalho” é parte integrante de uma execução efetiva da manutenção. Isto freqüentemente tem a ver com “O Que “e “Como”. Onde Planejamento trata de “O Que” e “Como” Programação trata de definir “Quando” e “Quem” executará o serviço. Aumento da produtividade e do valor agregado do pessoal da manutenção depende em grande parte do planejamento apropriado das atividades. e. organizando o trabalho de manutenção. A falta de processos organizados e procedimentos padronizados podem significar uma manutenção com restrições no atingimento dos objetivos e necessidades da organização.

souberem o que se espera delas. 23 Status Quo – a existência de uma situação para um tempo certo. objetivando melhorar a eficiência e a eficácia. Pode também incluir o monitoramento e afetar nas decisões no momento do reparo optando por uma substituição do equipamento. Isto envolve a auditoria e monitoramento dos processos para reduzir a possibilidade de falhas imperceptíveis e não cumprimento das normas. Envolvimento da Produção – está se tornando raro encontrar organizações que não tenham os operadores envolvidos em atividades básicas de manutenção. O lógico é ter operadores assumindo atividades de limpeza. Recursos Humanos e Treinamento – para apoiar a “nova” organização da manutenção as funções devem ser redefinidas. buscando continuamente formas para aperfeiçoar o processo. é uma das formas de uma boa companhia se tornar a melhor companhia. Isto é conhecido como Benchmarking. e receber retorno de informação e recompensa pelo bom trabalho.46 Gestão Financeira – Cabe a esta área lidar com os procedimentos de controle fiscal da organização manutenção. inspeções e pequenos reparos. porém. A maior inimiga da confiabilidade é a variação. . Isto freqüentemente envolve a comparação dos processos com outros para buscar a melhor forma de fazer. Isto cria um desconforto com o “status quo”23a ir na direção da excelência através de mudanças pequenas e cumulativas. tiverem as regras definidas de trabalho. Isto inclui controle de orçamentos. Melhoria Contínua – a melhoria continua é melhor explicada como sendo a luta constante na obtenção da melhor forma para fazer as coisas. Conseguindo um consistente processo para seguir. ajustes. Pessoas terão êxito se tiverem capacidade. Isto talvez na forma de Manutenção produtiva total ou outro processo para encorajar o sentimento de propriedade. bem como. tiverem habilidades e conhecimento. Treinamento e desenvolvimento das habilidades é a chave para tornar as pessoas capazes de encontrar as expectativas fronte às mudanças. A visão tradicional das profissões com funções restritas e definidas deve ser substituídas por funções com maior flexibilidade e alto nível de habilidades. de mão de obra e controle de custos de materiais. envolvimento e melhorar confiabilidade nos equipamentos. monitoramento de custos de contrato. das ferramentas e recursos para executar. lubrificação.

maior custo e resultar em resultados com qualidade inferior. Sólidas práticas de manutenção sustentam um sistema de manutenção robusto engrenado na direção de atividades pró-ativas envolvendo toda a organização. Implementar estas práticas requer paciência. O resultado disto será uma organização com postura inadequada para efetivamente competir. e uma mão de obra ineficaz pode resultar em um tempo maior para realizar o trabalho. falta de liderança. assim como. falta de clareza de metas e objetivos. registros históricos pobres.47 Planejamento insuficiente. . a disposição para fazer isto acontecer através de um bom planejamento e ações. compromisso da gerência e dedicação. recursos humanos sem treinamento.

MBC A filosofia Reability-Centred Maintenance (RCM) tem sua origem na indústria de aviação civil norte americana no início da década de 1960. DC. ficou conhecida como MSG 1 e foi promulgada pela Associação de Transporte Aéreo (ATA . e na metade de 1970 Stanley Nowlan e Howard Heap.MSG).Air Transport Association) em Washington. Nos últimos quinze anos surgiram várias técnicas e conceitos para o gerenciamento da manutenção. publicaram um relatório sobre a manutenção na aviação entitulado Reability-centred Maintenance. como MBC (Manutenção Baseada em Confiabilidade).48 2. .10. sendo uma em 1988 e outra em 1993. ou de que nível de empenho ou envolvimento das pessoas é necessário. Através da junção de vários Grupos de Direcionamento da Manutenção (Maintenance Steering Groups . Em 1970 surgiu o MSG 2. No Brasil o RCM é também conhecido como MCC (Manutenção Centrada em Confiabilidade). Esta filosofia teve origem devido à constatação de que muitas das filosofias usadas na manutenção além de muito onerosas eram também perigosas. introduzido pelo setor petroquímico entre 1985 e 1986. um refinamento do MSG 1. das empresas aéreas e do governo norte-americano (FAA . já que essas técnicas envolvem custos de implantação e dependendo de como esta técnica é implantada. ou ainda. foi realizado um estudo de o que estava sendo feito para manter as aeronaves no ar. Esta primeira tentativa. Em 1980 foi lançado o MSG 3 que sofreu duas revisões. ambos da empresas United Airlines. RCM – MCC . e o maior desafio para os líderes reside justamente em qual técnica adotar para a sua empresa.Federal Aviation Administration). formado por representantes dos fabricantes de aeronaves. em 1968. para que estas técnicas funcionem e realmente resultem em maior disponibilidade e confiabilidade das instalações. de uma formulação de estratégias para a manutenção.

no livro RCM II. Heinz P. Uma definição formal para RCM seria: ”um processo usado para determinar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional” (Moubray 1997). Sócio-presidente da Process Machinery Consulting/USA. A sugestão de Heinz seria uma implantação de um RCM “Aerodinâmico”ou parcial. Sc. Satisfazer todas as expectativas dos proprietários dos itens. significa manter os equipamentos cumprindo as funções desejadas. New Jersey Institute of Technology. 24 . com mais de 40 anos de experiência como profissional e como consultor internacional em Equipamentos de Processo e Engenharia de Confiabilidade em mais de 20 países. • • De forma mais econômica e duradoura Com cooperação e suporte ativos de todas as pessoas envolvidas. Mechanical Engineering. Block 24 afirma que 60% das empresas americanas desistiram do RCM depois da sua implantação. manutenção significa “fazer continuar”. então.M. pois usaram o processo completo geralmente ensinado.49 Heinz P. Block . cabe ao RCM realizar um estudo de quais são as funções que determinado equipamento foi projetado para cumprir. para somente então saber quais medidas tomar para que o equipamento continue a executar tais funções. Segundo Moubray (1997). Lidar com cada tipo de processo de falha. dos usuários dos itens e da sociedade como um todo. Iniciou sua carreira profissional como Engenheiro de Equipamentos na Exxon Petroleum e depois na Exxon Chemical. Como manutenção. e para outros. “o principal desafio dos atuais gerentes de manutenção são os seguintes”: • • • Selecionar as técnicas mais apropriadas. adotando este sistema em apenas 15% dos equipamentos da empresa para somente depois expandir. para alguns livros.

onde o por que elas ocorrem. logo isto acontece em dois níveis: • Questionamento de como o item pode falhar no cumprimento das suas funções. e é este o objetivo do RCM “O Gerenciamento das Falhas”pelo entendimento de como. . se não for encontrada uma tarefa preventiva apropriada? Se o equipamento foi projetado de maneira a atender as necessidades desejadas pelo usuário o único problema que pode ocorrer para que este equipamento não cumpra suas funções é a existência de algum tipo de falha.50 A partir deste contexto o processo de RCM implica em sete perguntas fundamentais para cada equipamento selecionado na planta: • Quais são as funções padrões de desempenho do item no seu contexto operacional atual? • • • • • • De que forma ele falha em cumprir suas funções? O que causa cada falha operacional? O que acontece quando ocorre cada falha? De que forma cada falha tem importância? O que pode ser feito para prevenir cada falha? O que deve ser feito. • Perguntando o que pode causar cada perda possível de função.

conforme a Figura 3. Isto nos leva a dizer que o desempenho pode ser definido de duas formas: • Capacidade desejada – é o que o usuário (operador) quer que o equipamento realize ou execute. Capacidade Inicial Margem de Deterioração Desempenho Desejado Figura 4 – Deterioração permitida em equipamentos e instalações. • Capacidade projetada – o que o equipamento pode realmente desempenhar. conforme Figura 4. Para John Moubray a manutenção pode somente manter o equipamento operando se a capacidade inicial do equipamento for maior que a necessidade da operação que este deve realizar.John Moubray (1997) . Neste caso o equipamento não possui mantenabilidade e somente se conseguirá algum resultado se houver uma reforma ou reprojeto deste. se a necessidade de bombeamento de um determinado fluido é de 200 L/min e a bomba no sua instalação não permite esta vazão a manutenção não será apta a fazer com este cumpra suas funções. Para o autor a manutenção atinge seus objetivos quando o equipamento está acima da capacidade desejada e abaixo da capacidade inicial ou de projeto. Desempenho Fonte: RCM II .51 Todo equipamento terá uma deterioração ao longo de sua vida. Como a deterioração é inevitável. ou seja. no ato da concepção (projeto) do equipamento ou sistema estes devem ser abeis a proporcionar rendimento desejado com uma margem de segurança.

• Melhor compreensão de como o item pode falhar. antes de considerar seu efeito sobre as operações. • Trabalho em grupo muito aprimorado. Os objetivos da manutenção são atingidos mantendo a capacidade dos equiapmentos entre estes níveis. Para as empresas que adotam o RCM os benefícios são inúmeros e dentre estes se pode citar: • Maior segurança e proteção ambiental. • Listas de tarefas propostas projetadas para assegurar que o item continue a operar. Figura 5 – Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalações Se aplicada de forma correta o RCM resulta em quatro resultados principais: • Conhecimento muito aprimorado de como o item funciona. .52 Capacidade Inicial Desempenho O objetivo da manutenção é manter a capacidade do equipamento acima deste nível. Desempenho Desejado Fonte: RCM II – John Moubray (1997). A manutenção não consegue ultrapassar este nível de desempenho. juntamente com um claro entendimento do nível que ele pode e não pode alcançar. pois. o RCM considera as implicações de segurança e ambientais de cada modo de falha. juntamente com as causas básicas de cada falha.

mais centrada no que realmente é necessário realizar e reduzindo os custos. Fornece uma estrutura para tratar os problemas e para encarar os problemas encontrados dando uma nova visão sobre estes e resultando em uma manutenção mais eficaz. • Maior custo-benefício da manutenção. Isto ajuda a garantir que tudo que é investido na manutenção é feito onde tem maior resultado. fornecendo regras para aplicar uma ou outra. Maior motivação das pessoas. leva as pessoas envolvidas a adotarem termos comuns e mais técnicos facilitando o trabalho da manutenção e tendo uma mesma linguagem no dia a dia. pois. o RCM canaliza a atenção para as atividades de manutenção que exercem maior efeito sobre o desempenho da instalação. • Banco de dados de manutenção completo. pois. pois. pois.53 • Desempenho operacional aprimorado. o RCM reconhece que todos os tipos de manutenção tem algum valor. pois leva as pessoas a entender melhor o processo e os equipamentos que estão envolvidos neste processo. pois. • Vida útil mais longa de equipamentos de maior valor. Melhor trabalho em equipe. usa técnicas de manutenção da condição. principalmente das que estão envolvidas com o processo de revisão RCM. o RCM realiza como primeiro passo a coleta de informações e o mantimento destas. O RCM se aplicado de forma correta não leva mais do que dois anos desde sua implantação até a obtenção dos resultados. .

cabe a cada empresa adotar o seu dependendo de suas características próprias e da sua disponibilidade financeira. qualidade. porém. suprimentos. . também uma organização tanto da equipe como dos sistemas que darão suporte para esta atividade. custos e necessidades de manutenção necessárias para garantir o cumprimento dos objetivos de produção. cadastro. MATERIAIS E MÉTODOS 3. confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e instalações são necessárias além de áreas de apoio como inspeção. Existem muitos no mercado que podem ser usados para este fim. tais como: solicitação de serviços. programação de serviços e informações provenientes do banco de dados.1. Modelo de Planejamento de Manutenção Através das várias metodologias hoje usadas pelos administradores de manutenção das várias empresas do Brasil pode-se perceber que é de importância indiscutível o controle sobre o que é executado pela manutenção nas empresas. O mais importante ponto a ser considerado na escolha do software ERP (Enterprise Resource Planem) ou num software específico somente para o gerenciamento de manutenção. compras e logística.54 3. Porém para que esta área atue de forma realmente eficaz e tenha o domínio das atividades. Para que este controle seja efetivo e não gere custos excessivos não existe forma melhor do que a implantação de uma área de Planejamento de Manutenção que atuará como o “QG” da manutenção na empresa gerenciando todas as informações e processos. Como primeira etapa para o trabalho de implantação de um Planejamento de Manutenção (PCM) é a escolha e instalação do Sistema Computadorizado de Gerenciamento das atividades de manutenção que dará suporte a esta área no desenvolvimento de suas atividades. onde neste não há uma integração com a área de finanças da empresa. é o cumprimento de alguns objetivos (VIANA 2002): • Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos serviços de manutenção. materiais. oficinas. documentação.

bem como de índices consolidados. como será dividida a fábrica em áreas. Se esta divisão já existir. performance. • • Controlar o estado dos equipamentos. etc. O que normalmente se faz é ter uma gerência de manutenção e esta área estar diretamente subordinada à gerência. conforme o porte da empresa. de forma a garantir que as tarefas planejadas sejam automaticamente emitidas em forma de Ordem de Manutenção. como backlog. deve-se reavaliar para que haja uma homogeneidade em termos de processo e também de equipamentos que serão atendidos. características técnicas. Outra etapa de importância ímpar na implantação do PCM (Planejamento de Manutenção) é a avaliação de quantas pessoas serão necessárias para compor este grupo e isto se faz.55 • Facilitar a obtenção de informações da manutenção. etc. avaliando. ou seja. facilitando assim a troca de informações e a organização das ações que serão tomadas na execução dos planos de manutenção que serão gerados como resultado do seu trabalho. É importante que os componentes deste grupo estejam organizados de forma centralizada na empresa. custo do equipamento. Um ponto que deve ser levado em conta na implantação é onde estará localizada a área de Planejamento de Manutenção (PCM) no organograma da empresa. A experiência dos mantenedores e dos líderes de manutenção da empresa pode ajudar muito no momento de efetuar esta divisão. numa sala de ambiente comum. índice de corretiva. por exemplo. MTTR. • Gerenciar a estratégia de manutenção através dos planos preventivos. otimização de mão-de-obra e/ou priorização dos serviços. . Fornecer relatórios de histórico de equipamentos. • Aumentar a produtividade da manutenção através de informações.

Turbo-Geradores. Branqueamento. de papel.000 Ton. . Fábrica de Celulose. Tomando como exemplo uma fábrica de papel integrada de grande porte. cinco Máquinas de Papel e Embalagem/Expedição com uma produção anual de 620. que possui Preparo de Cavacos e Combustível. Caldeiras de Força e de Recuperação.56 Diretoria Gerência de Manutenção Oficinas Planejamento de Manutenção Suprimentos/ Inventário Figura 6 – Organograma Gerência de Manutenção. pode-se sugerir uma divisão da seguinte forma: Planejamento de Manutenção Engª de Manutenção Cadastro Documentação Inspeção Elétrica Mecânica Automação Instrumentação Civil Figura 7 –Organograma Divisão do Planejamento.

57 Transportadores Área de Celulose Branqueamento Geração de Ozônio Estocagem de Polpa Máquinas de Papel e Embalagem Acabamento Caldeiras de Força Preparo De Cavacos Turbo-Geradores Caustificação e Forno de Cal Caldeira de Recuperação e Evaporação Preparo de Combustível Transportadores Figura 8 – Planta Baixa Simplificada de Fábrica de Papel. Todas estas regras devem ser implantadas antes do início das atividades da área a . como por exemplo. Após o estabelecimento do Software e da equipe é necessário estabelecer a metodologia de trabalho que será usada no desenvolvimento das atividades da área de Planejamento. aparelhos eletrônicos e automatizados. sendo 5. linhas de transmissão.500 equipamentos mecânicos. como será tratado o calendário das paradas programadas e os serviços que podem ser executados com máquinas funcionando. instrumentos automáticos de controle. bem como quais serviços serão executados por pessoal próprio e quais serão contratados. disjuntores e transformadores. Além disto há diversas empilhadeiras.000 elétricos. vasos de pressão. e 8. redutores e agitadores. chaves e painéis de comando. como as programações serão apresentadas aos executantes. inúmeras válvulas.500. transportadores. O número de equipamentos desta unidade fabril chega próximo dos 13. como bombas. quilômetros de tubulações. os prazos de entrega dos planos ou cronogramas. principalmente motores. dos quais cerca de 20% são reservas. tanques e silos de armazenagem. a rotina de trabalho.

O planejamento deve sair completo já na sua concepção. seja em oficina local ou em empresa especializada.58 fim de evitar que as informações cheguem de uma forma diferente dependendo de cada executante (Planejador). As áreas de suporte ao Planejamento são de suma importância no processo de desenvolvimento das atividades desta área. e deve ser prevista a revisão do que saiu. pois. ou seja. é através delas que as atividades serão executadas efetivamente e se evidenciará a eficácia dos planos gerados no momento da concepção destes. . Já se o equipamento será revisado durante a parada deve haver a reserva de peças e mão de obra para a revisão. os transportes necessários para substituir o equipamento. para substituir determinado equipamento é necessário ter em mãos o equipamento reserva. bem como. seja transporte vertical (guindaste ou empilhadeira) ou horizontal (caminhão).

demonstrar as melhores opções que o mercado oferece. contabilidade. tudo que a manutenção precisa pode ser feito num software ERP. estoques. compras. desde a solicitação de intervenção.5% do mercado de ERP.6% e a Oracle com 10. Para a manutenção este tipo de software é de tal importância que pode ser comparado à Internet para o estudante. pois.1%.59 3. a compra e a obtenção de dados sempre atualizados e de forma eletrônica. não é aceitável outra forma de gerenciamento das informações diante da facilidade que existe na obtenção de tal sistema atualmente. A Tabela 4 ilustra uma pesquisa realizada em 2003 nas 500 maiores empresas brasileiras sobre a utilização de softwares ERP. Existem vários fornecedores mundiais de softwares. atendendo todo o grupo da companhia. Software de ERP ou Gerenciamento de Manutenção? Para o bom funcionamento de uma manutenção planejada é de fundamental importância que seja usado um sistema computadorizado de informações. no caso de empresas com várias fábricas ou com fábrica e escritórios afastados fisicamente. vendas. porém sem dúvida nenhuma o líder do mercado brasileiro é a SAP (Systeme Anwendungen Produkte in de Datenverarbeitung) que detêm em torno de 48. que permite a consulta. . Esta tabela serve para ajudar o empresário a tomar direção no momento da decisão da implantação de seu software na empresa. não necessariamente SAP.2. Geralmente o ERP é implantado de forma corporativa. Este software gerencia todos os ativos. da mesma forma que a Internet para o estudante. o planejamento dos serviços e dos materiais e até mesmo o histórico de intervenções que o equipamento sofreu no momento do planejamento. a verificação de peças e equipamentos reserva. propiciando para a companhia uma integração nos níveis mundiais. ou seja. a compra ou requisição de sobressalentes e materiais. mas. sendo seguida pela Datasul com 10. recursos humanos e finanças da empresa de forma integrada e com grande agilidade. onde pode ser notada a presença maciça do SAP em 197 empresas de um total de 500. manutenção. A única dúvida que deve haver diante de tal implantação é se o software será ERP (Enterprise Resource Planning) ou somente de gerenciamento de manutenção.

V.4% 48.6% Oracle 41 8.0% Fonte: http://www. – Planejamento e Controle da Manutenção – Capítulo 8 – Páginas 163 a 167. R.5% IFS 5 1.4% 5.7% Interquadram 10 2. Os valores e o número de empresas fornecedoras dos softwares mudaram de 2003 para 2004 devido à mudança das 500 maiores empresas brasileiras.9% SSA 12 2.6% 5.7% Peoplesoft 16 3.2% 6. devem ser tomados alguns cuidados para que a escolha seja a mais acertada possível.G. .0% Próprio 29 5.0% Total 500 100.0% 1. Cadastro de TAGs ou Locais de Instalação.0% 2.4% 3.Edwards 23 4.lbarros.6% 10.5% Datasul 43 8.2% 10. 25 Esta pesquisa também foi realizada em 2004 e está disponível no mesmo Site da fonte da tabela.2% 3.D.pdf Porém se a empresa não optar por um ERP e sim por sistema de gerenciamento de manutenção apenas. Cadastro de listas de peças reserva para cada equipamento e Locais de Instalação.2% 2. 26 VIANA. • • • Cadastro de equipamentos.1% Baan 26 5.2% Diversos 22 4. porém aqui foi demonstrada a pesquisa de 2003 por apresentar mais opções de fornecedores.br/artigos/erp. O que deve ser levado em conta para esta escolha é se o software atenderá as necessidades básicas da manutenção como26: • Solicitação de intervenção.0% Logocenter 11 2.4% Total ERP 406 81. conhecida como ordem de serviço ou nota de serviço. normalmente divididos por área.60 Tabela 4 – Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras25 Fornecedores de Software ERP nas 500 maiores Fornecedor Nº de Empresas % sobre 500 % sobre ERP SAP 197 39.8% Não Identificado 65 13.4% J.com.2% 100.

SGM Manutenção Industrial – empresa que fornece o SIGMA (software grátis de manutenção). eletrônica.E. Boeing. BMW. Possui todos os recursos necessários ao . Existem muitas empresas especializadas em sistemas de gerenciamento de manutenção onde entre estas podem ser citadas: Datastream – empresa americana fundada em 1986 na Carolina do Sul. Canadá e Reino Unido. Levantamento de MTBF. Spes Engenharia de Sistemas – desenvolvedora do software SMI (Sistema de Manutenção Industrial) atua desde 1985 no mercado de gerenciamento de manutenção possuindo 130 clientes no Brasil.. American Airlines. 65% das empresas que o utilizam já foram certificadas. Johnson Controls. entre outros. mecânica. Weg Motores. Astrein Engenharia de Manutenção – empresa brasileira desenvolvedora do software SIM (Sistema Informatizado de Manutenção) instalado em mais de 350 empresas do Brasil e tem a finalidade de planejar. Fornecer os índices de manutenção já calculados. Culligan e Hewlett-Packard. preventiva. MTTR. estacionários. O software atende a ISO 9001. Atua em de 129 países tendo 55 mil instalações. O software foi desenvolvido dentro de empresas que necessitavam de um controle de manutenção e teve seu início em 1985. possui atuação mundial detendo em torno de 56% deste mercado. Lockheed Martin. pois. Comercializa software de manutenção (CMMS) em mais de 34 países e possui vários grandes clientes como G. Pennzoil. TMPF e disponibilidade dos equipamentos. veículos e instalações prediais que possibilitam o controle de qualquer tipo de manutenção (corretiva. Enron e Nasa. Entre os clientes da Datastream estão Unilever.61 • • • • Históricos de manutenção ou intervenção nos equipamentos. Caterpillar. hidráulica ou civil). Levantamento de custos de manutenção dos equipamentos. Siemens. Metrô de São Paulo. Hilton Resorts Hotels. programar e controlar a manutenção em equipamentos móveis. preditiva) e de qualquer especialidade (elétrica. Começou suas atividades no Brasil em 1999. Nokia. Eagle Tecnology – empresa americana fundada em 1987 com filiais no México.

vale lembrar que a manutenção nas empresas é uma Função Estratégica e deve ser tratada como tal. A escolha do software não pode ser ditada. Ainda pode ser citadas a MRO Softwares que fornece o software Máximo com 150 clientes no Brasil e 8000 mundiais. cabendo à empresa fazer a escolha dentro de suas reais necessidades e objetivos.62 gerenciamento da manutenção e roda em ambiente Windows e é considerado pela crítica como o mais completo do Brasil. porém. Semapi Consultoria que fornece o software Mantec com 150 clientes no Brasil. aqui somente estão sendo dados os parâmetros para a escolha. . Chips Informática – produtora e distribuidora do software Engeman (CMMS/EAM) iniciou suas vendas em 1997 e possui 63 clientes no Brasil. América do sul e EUA e a Logical Software que fornece o software LSMaestro com 35 clientes no Brasil. fazendo os investimentos necessários para que esta função seja desempenhada de forma a ser o diferencial na competitividade da empresa no mercado.

. onde vários profissionais. Coordenar reuniões semanais de análise crítica sobre o cumprimento da programação da semana anterior. Se o trabalho depende de mecânica. Elaborar o relatório de execução da grande parada. junto com a gerência. um de cada área. Elaborar e manter o plano de reparos de longo prazo. Avaliar e divulgar os resultados da manutenção (indicadores). vários profissionais devem ser envolvidos para executar o planejamento deste trabalho. • • Avaliar e implantar melhorias em planejamento. Garantir o nivelamento dos planos de preventiva e lubrificação. de modo a atingir todas as necessidades de planejamento de um determinado trabalho a ser executado. ou seja. instrumentação. com geração de um plano de ação. devem fazer parte. multi-especialidades. Elaborar planejamento mensal e semanal. com análise crítica. • • • Acompanhar a evolução da execução das grandes paradas. ninguém melhor do que o eletricista para tratar de um assunto referente à eletricidade ou de um mecânico de um assunto de mecânica! Dentre as atribuições do Planejador podem ser citadas: • • • Elaborar planejamento anual de manutenção. pois. • • • Fazer a especificação técnica para contratação de serviços e materiais. automação e civil. a programação das grandes Reformas.63 3. minimizando as intervenções nos equipamentos e otimizando recursos. Participar da elaboração do plano de metas definindo. elétrica. A Equipe de Planejamento A equipe de planejamento deve ser heterogênea.3.

a carga de trabalho destes profissionais deve ser muito bem dosada através desta divisão. Acompanhar os indicadores de custo. Deve haver uma divisão física da empresa cabendo a cada Planejador uma parte do processo de fabricação.64 • Elaborar os planos de preventiva e lubrificação visando o desempenho das funções dos equipamentos. um Planejador de mecânica fica responsável pelo planejamento de serviços mecânicos da “Máquina A”. logo. caso contrário a função acaba perdendo sua finalidade. • • • • • • Revisar Planos de Manutenção/ Elaborar. Gerir a execução orçamentária de custeio. o que não pode acontecer é faltar tempo para planejar. Definir e detalhar o orçamento (orçar por equipamento. Estes profissionais devem estar integrados via sistema e preferencialmente locados fisicamente numa mesma área a fim de manterem contato tanto eletrônico como no desenvolvimento das atividades aumentando assim o comprometimento e a troca de informações. ou seja. cabendo a outro planejador os serviços da “B” e assim sucessivamente. quando aplicável). Definir e atualizar a criticidade de equipamentos e sobressalentes. . Coordenar projetos de Confiabilidade.

Como será executado. Onde. pois. . pode acontecer de o “Quando”ser mais importante do que o “Quanto custa” e paga-se o preço para ter a manutenção executada na data certa em função de planos de produção ou da própria manutenção no cumprimento de alguma exigência legal como. Metodologia de Trabalho Para a obtenção do melhor rendimento do planejamento de manutenção a Metodologia de trabalho deve estar fundamentada filosofa Japonesa 5W 2H adaptada na seguinte seqüência: • • • • • • • O Que? What? Por que? Why? Onde? Where? Como? How? Quanto custa? How much? Quando? When? Quem? Who? Ou seja. por exemplo. O Que será executado. Esta seqüência poderá mudar dependendo do trabalho a ser executado.65 3.4. se existe uma única empresa que está apta a realizar o trabalho de manutenção o “Quem” pode ser mais importante do que o “Quando” e neste caso o plano de manutenção deve se adequar ao calendário do fornecedor. normas de segurança NR13. Quando será executado e Quem executará o trabalho de manutenção. ou ainda. Quanto custa para executar. Por que será executado.

1.Risk Based Inspection (RBI) . com isso.4. seja pelo pessoal da operação. e/ou buscar soluções mais específicas para determinado equipamento ou instalação que apresente alto volume de solicitações. RBI pode ser entendido também como a extensão do intervalo de inspeção/manutenção de equipamentos através da análise dos riscos envolvidos com esta extensão. através de uma busca com alguns critérios.66 3.metodologia de inspeção baseada na API 580 que visa identificar os equipamentos de alto risco e. chamadas de Notas de Manutenção (Software SAP). para quantificar as necessidades de manutenção que determinada área está tendo a fim de buscar intensificar o trabalho de manutenção. Estas listas são chamadas em alguns softwares de Back Log de serviços. ou não. já possuem embutidas estas facilidades de numeração de Equipamentos e Locais de Instalação para que seja possível. Estas solicitações. Baseia-se na redução dos riscos das operações através da concentração das atividades de manutenção e inspeção nos equipamentos de maior risco. Caso se deseje saber quais são as necessidades de manutenção de uma determinada máquina que tem uma parada de manutenção planejada para daqui a uma semana basta listar no Software as Solicitações de Manutenção que esta máquina tem e priorizar. . listar todas as necessidades de manutenção que determinada área necessita. estabelecer prioridades otimizando o programa de inspeções. As necessidades devem ser solicitadas por Software específico de Manutenção ou ERP que deve ser disponibilizado para todos os funcionários da empresa de forma que todos os envolvidos no processo possam solicitar algum reparo nas instalações. bem como. a execução da manutenção dependendo da criticidade e da disponibilidade de tempo para a execução desta atividade. Cabe aqui o uso das técnicas de RBI27 (Risk Based Inspecion ou Inspeção Baseada em Risco) para a decisão de quais equipamentos deverão ser revisados e quais podem ser deixados para uma próxima intervenção. seja ele de Manutenção ou ERP. O Que? Cabe ao Planejador de manutenção receber as necessidades de intervenção que são detectadas nas instalações e equipamentos. segurança ou inspeção e identificar se cabe à manutenção tal atividade. sem abandonar os de baixo risco. serão filtradas por especialidade e por área física do processo. a fim de haver uma organização do trabalho e para facilitar o levantamento de como está a carga de trabalho de cada Planejador. 27 RBI . manutenção. Geralmente os Softwares.

.67 Figura 9 – Lista de notas do SAP.

disponibilidade e segurança. e pelos inspetores de sensitiva.68 3. Por Que? O Planejamento de Manutenção deve ser crítico em relação aos reparos que serão solicitados pela equipe de manutenção de área. cabe ao planejamento definir se determinado reparo será realmente executado ou não e assumir por esta decisão diante da gerência e liderança imediata. seja através do envolvimento de algum especialista na máquina (fabricante) ou pelo envolvimento da área de Engenharia de Manutenção devido ao equipamento estar obsoleto e não haja possibilidades de reparos. Onde? Onde executar a manutenção tem vital importância para manter a credibilidade da manutenção para a organização. ou seja.4. . pois. devem ser levados em conta. se o problema relatado afeta qualquer fator de qualidade. os custos benefício do reparo. se existe risco de acidente. os conhecimentos do Planejador em termos de processo são definitivos nestas duas questões. somente com a informação do Onde é que se define o Por Que fazer e vice-versa.3. pode esperar até uma outra oportunidade. se há perda de produção por redução de velocidade de máquina. a criticidade do reparo solicitado. bem como. e finalmente se um simples reparo já é suficiente para resolver definitivamente o problema ou será necessário uma dedicação maior.4. pois.2. 3. é através dos conhecimentos do processo é que o Planejador define se determinada intervenção se faz necessária de forma imediata. ou. a perda de produção envolvida (disponibilidade de máquinas). Para esta decisão. seja humano ou ambiental. se há perda de qualidade na produção. pois. preditiva e até mesmo de corretiva. Onde fazer o Por Que fazer estão inter-relacionados. pela equipe de produção.

que apresentam defeito e quais as possíveis causas deste defeito. Como? Nesta etapa devem ser definidos os métodos que serão usados para realizar a manutenção no equipamento ou instalação fabril. Nesta etapa é de importância impar a atuação da área de inspeção. cabe a esta apontar qual é o componente. e quais os sintomas do defeito do equipamento. o “O Que?” deve ser informado pelo solicitante da intervenção de forma a permitir ao Planejador visualizar todas as necessidades de material. mão de obra. seja em recursos humanos e de equipamentos. Para esta definição é de crucial importância que a solicitação esteja clara e concisa. recursos logísticos. civil. instrumentação.69 3.4. isolamento térmico. . pois. ou seja. como elétrica.4. etc. A área de inspeção deve possuir todos os recursos necessários. apoio de outras áreas. Figura 10 – Nota de Manutenção do SAP. ou componentes. para detectar os defeitos e indicar com precisão o que deve ser feito a fim de solucionar os problemas no equipamento ou instalações.

acima. Oficina Mecânica (CTM031) – para usinar a nova base. No exemplo da Figura 10. Figura 11 – Ordem no SAP com Operações de Apoio. . pode-se perceber que foi necessário o apoio das áreas de: Empresa terceira (CTM112) – para confeccionar a nova base metálica. Logística (CTM037) – para transportar a nova base até o local. Andaime (CTM115) – para possibilitar a colocação de talhas Elétrica (CTM007) – para desconectar o motor da bomba.70 De posse de todas as informações o Planejador solicitará o apoio das áreas que devem fazer parte do trabalho para que sejam programadas as etapas de intervenção numa parada programada.

etc. a elétrica através de uma listagem de busca no CTM007 encontrará todas as necessidades de apoio à mecânica de desconexão e conexão de motores para a próxima parada programada. de maneira que possam ser listadas todas as necessidades de apoio à uma outra área nas programações de manutenção. vedações de acoplamento. máquinas. Além das áreas já citadas acima ainda deve haver a requisição ou compra de materiais para confeccionar a nova base e de materiais diversos como parafusos. materiais. Civil (CTM052) – Para concretar (chumbar) a nova base. seja em mão de obra. Cada área deve ter uma forma de ser identificada. porcas. arruelas. . etc. no exemplo acima os CTMs (Centros de Trabalho de Manutenção). Mão de Obra mecânica (CTM039) – para montar motor e bomba na nova base. Mão de Obra mecânica (CTM039) – para montar a nova base na posição. ou se é necessário envolver uma empresa especializada no assunto para obter um resultado a contento.71 Mão de Obra mecânica (CTM039) – para desmontar bomba e motor da base antiga. É por esta razão que o profissional que atua no Planejamento deve ter conhecimentos técnicos suficientes sobre o equipamento para tomar a decisão certa no momento certo. Elétrica (CTM007) – para conectar o motor da bomba. Na etapa do “Como?” o Planejamento deve ser crítico no sentido de saber todas as áreas envolvidas e se o trabalho tem como ser executado com recursos próprios. Civil (CTM052) – Para quebrar a base de concreto. ou seja.

os orçamentos estão a cada dia mais limitados e as metas cada vez mais ousadas e a manutenção é com certeza fator decisivo no atingimento de tais metas e objetivos já que. Para este estudo é muito importante ter os históricos de manutenção e um estudo de LCC (Life Cycle Costs ou Ciclo de Vida dos Equipamentos) para a tomada de decisões. financeiros e administrativos da área de Planejamento são postos à prova. Aqui. A decisão deve ser tomada através de um plano exeqüível. para só depois afetivamente se executar tal manutenção. mas o fabricante de tal máquina não possui mais a linha de fabricação destas peças e devem ser feitas sob encomenda. Num exemplo prático pode-se citar o reparo de um redutor que tem sua vida útil à muito alcançada mas que até o momento não tenha apresentado problemas e agora tem necessidade de intervenção. seja o momento de realizar um estudo e substituir este por um equipamento novo que possui linha de fabricação e seja fácil de adquirir e com preços em conta. devem ser esgotadas todas as possibilidades de reparos que são possíveis de serem executadas em determinado equipamento ou instalação. segundo a ABRAMAN (2005). porém. segurança humana e ambiental. Quanto Custa? Na economia Global esta é uma etapa crucial para a sobrevivência de qualquer organização no negócio.4. bem como. afinal. sem comprometer o andamento produtivo da área em questão. 4. e.5. Talvez. é nesta etapa que os conhecimentos técnicos. seja técnica e financeiramente. . não existem peças de reserva no estoque e é necessário a compra de tais componentes.1% do PIB são gastos em manutenção no Brasil.72 3.

é recomendável envolver a manutenção neste planejamento. O momento de executar manutenção também pode depender de uma decisão estratégica da companhia. por exemplo.4. esta deve operar o maior tempo possível sem paradas. ou seja.6. uma parada geral anual da planta para realização de manutenção. quando existem metas de produção a serem cumpridas e possivelmente durante a noite quando não existem mantenedores disponíveis para a realização do reparo.73 3. porém. porém sem comprometer a segurança e as possíveis conseqüências de uma parada de emergência. pois. A definição de um calendário de paradas das Plantas Produtivas depende de muitos fatores. Quando? Para a definição do “Quando” é necessário que haja a implantação de um calendário de paradas de máquinas bem definido e cumprido com rigor pela produção (operação) caso contrário será impossível a execução de uma manutenção planejada e somente será possível a execução dos planos de manutenção quando houver uma quebra de equipamento e conseqüente parada da Planta Produtiva e assim a execução de reparos por manutenção corretiva sem os recursos à mão. como: • A planta é um gargalo da produção? Se é. logo. às vezes corre-se algum risco assumido pela gerência em função de algum outro fator como. . • A Planta tem plano de produção a ser cumprido? Embora a área de PCP (Planejamento e Controle de Produção) deve executar estes planos pensando que é necessário uma parada de manutenção em algum momento. cabe ao planejamento prover todos os recursos necessários para executar tal manutenção e deixar todos à mão para a qualquer momento intervir no equipamento sem maiores transtornos ou atrasos de produção. os equipamentos não escolhem hora para quebrar e as quebras ocorrem geralmente nas piores horas e momentos.

• Ainda devem ser considerados fatos como disponibilidade de Plantas que não são gargalos que param para controle de estoque. que é o caso de Caldeiras e Vasos de pressão em geral. ou seja. estas informações devem ser repassadas com antecedência para a manutenção a fim de serem aproveitadas no sentido de se realizar inspeções e manutenções chamadas de oportunidade. qual o melhor intervalo de produção ininterrupta para realizar paradas sem que hajam paradas não planejadas. • Existem Plantas que devem parar para realizar inspeções de segurança regulamentadas como NR13. .74 • Considerar os históricos de campanhas das Plantas Produtivas para planejar o calendário de paradas.

Nesta etapa cabe ao Planejador nominar qual mecânico vai retirar a bomba.75 3.4. Quem? De posse de todas as necessidades de apoio e de todos os trabalhos que devem ser executados para o cumprimento da atividade de manutenção cabe agora definir quem executará qual tarefa. . Figura 12 – Planejamento no MSProject.7. qual operador de máquina irá usinar a base e qual o operador de máquina irá transportar a base. qual eletricista vai desconectar o motor. esta é a etapa do “Quem?”. como por exemplo o software da Microsoft MSProject. a fim de organizar todas as etapas de execução do trabalho. Para a execução desta etapa é muito importante possuir a ferramenta (software) adequado à execução de cronogramas. qual pedreiro irá quebrar a base.

ao mesmo tempo: a linha de conduta a seguir. as etapas a vencer. . por melhor que tenha sido estudado. que estabelece. O mais eficaz instrumento da previsão é o Programa de Ação. significa ao mesmo tempo perscrutar o futuro e prepará-lo. Têm por objetivo reduzir o imprevisto”. Um programa. Prever já é agir. os meios a empregar. Henri Fayol.28 28 Henri Fayol – Precursor da teoria clássica de administração na França.76 “Prever. Engenheiro nascido na Grécia e educado na França onde realizou seus estudos. os resultados a atingir. jamais se realizará exatamente de acordo com as previsões feitas.

Figura 13 – O Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento. primando sempre o custo benefício de cada decisão. porque se estes não fizerem com que os planos aconteçam não há planejamento. Áreas de Apoio ao Planejamento Talvez a melhor comparação para a Área de Planejamento. OFICINAS INSPEÇÃO CADASTRO LOGÍSTICA RECURSOS HUMANOS COMPRAS DOCUMENTAÇÃO INVENTÁRIO ENG. não é por acaso que os Recursos Humanos está no centro do Quebra Cabeças. Planejar é traçar planos para que estes sejam cumpridos. qualidade. por esta razão o Planejador deve conhecer como a palma de sua mão os recursos que tem a sua disposição. onde. Se durante a execução dos planos as peças que o compõem forem encaixadas de maneira correta. “A Confiabilidade” das instalações e equipamentos. Cabe aos líderes detectarem a necessidade que seus funcionários tem em termos de aperfeiçoamento e incentivar estes a se . porém. cabe ao planejamento encaixar as peças no lugar certo e no momento certo com o objetivo de obter o seu produto final. MANUT. desde os humanos passando pelos materiais e financeiros. Existem várias áreas que fazem com que o planejamento de qualquer atividade de manutenção. Como o próprio nome já especifica. cumprindo prazos. confiabilidade e qualidade. mas. porém. no que se refere às áreas de apoio. seja executada dentro daquilo que foi idealizado. que seja concluído com sucesso. é compararmos esta a um quebra cabeças.77 3. isto permite que os planos traçados sejam executados com sucesso. isto somente será possível se for idealizado dentro dos limites de capacidade de cada área. seja ele o melhor já executado.5. da mais simples à mais complexa.

Dentro desta visão o organograma da Área de Planejamento poderá ser como segue: Planejamento de Manutenção Engª de Manutenção Cadastro Documentação Inspeção Elétrica Mecânica Automação Civil Instrumentação Planejador Área “A “ Planejador Área “B” e “C” Planejador de Oficina e Logística Planejador da Área “A” Planejador Área “B” e “C” Planejador de Oficina e Logística Planejador Fábrica Geral Planejador Fábrica Geral Planejador Fábrica Geral Figura 14 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (Opção 1). As maiores necessidades de Oficina e Logística são das áreas de elétrica e mecânica. Quanto às necessidades de oficinas serão necessárias atividades de revisão dos equipamentos.78 especializarem nas atividades pertinentes ao seu trabalho. prazo e custo. para transporte de equipamentos e materiais dos depósitos ou oficinas para as áreas e das áreas para as oficinas. durante as paradas programadas. soldagens em peças. Durante as paradas programadas existem necessidades de transporte vertical (guindastes e empilhadeiras) e horizontal. havendo uma necessidade de logística por parte de outras áreas somente será necessário o Planejador atender estas necessidades dentro de suas atribuições. que cada líder de área deve fazer cumprir este papel dentro do mais rigoroso controle de qualidade. do local onde estes serão substituídos. entregando os equipamentos quanto mais próximo possível. usinagem. seja com máquinas como empilhadeiras e caminhões ou em carrinhos e cabe ao pessoal da logística atender a estas necessidades. Cada área tem seu papel dentro da organização da manutenção. sendo. confecção de alguns componentes e . sejam elétrica ou mecânica. ajustagens.

dependerá de quanto existe de automação nesta fábrica. pode ser que para determinada fábrica o Planejador de Instrumentação possa assumir também as atividades de Automação.79 outras que se fizerem necessárias e cabe ao Planejador de Oficinas atender a estas necessidades montando os planos e prevendo os materiais e recursos necessários. A divisão das áreas. isto. por exemplo. Planejamento de Manutenção Engª de Manutenção Cadastro Documentação Inspeção Elétrica Mecânica Automação Instrumentação Planejador Fábrica Geral Civil Planejador Área “A “ Planejador Área “B” e “C” Planejador de Oficina e Logística Planejador da Área “A” Planejador Área “B” e “C” Planejador de Oficina e Logística Planejador Fábrica Geral Figura 15 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (opção 2). deve ser feita buscando sempre a melhor divisão de tarefas. . que serão atendidas por um ou outro Planejador.

perfis e materiais de consumo como materiais de limpeza (estopa e detergentes). pois tem relação direta com esta. Quanto às áreas de Compras. embora atenda a manutenção. mas podem ser consideradas como uma assessoria ao Planejamento. . pois. numa indústria de Papel e Celulose de grande porte (complexo integrado) 80% dos materiais atendem exclusivamente à manutenção. atende a companhia em geral e as afinidades praticamente não existem por se tratar de uma área exclusivamente administrativa / financeira. como eixos e rotores de bombas. sendo destes 40% sobressalentes de equipamentos. é interessante que Oficinas e Suprimentos / Inventário façam parte da Gerência de Manutenção. Para ser mais específico. e o restante são materiais mecânicos diversos como porcas. pois. pode-se optar por destinar apenas uma pessoa para atender tanto a Logística de elétrica e mecânica como o planejamento de revisão de equipamentos mecânicos e elétricos ou ainda um Planejador de Logística e um para revisão de equipamentos. necessariamente. lixas. A área de compras deve ser de uma outra gerência. parafusos. laminas de serras e etc. engrenagens e eixos de redutores. Suprimentos / Inventário e Oficinas não precisam ser. chapas. Tratadas neste trabalho como áreas de apoio estão o Cadastro. Oficinas devido a atender a manutenção de equipamentos e Suprimentos / Inventário devido grande parte dos itens mantidos em estoque serem para atendimento às necessidades da manutenção. parte integrante ou subordinada do Planejamento. o recomendável seria esta estar ligada a uma gerencia financeira. Engenharia de Manutenção.80 Se a quantidade de equipamentos e as necessidades de transporte não forem suficientes para assoberbar de tarefas um Planejador. porém. Inspeção e Documentação. executam tarefas que não estão diretamente ligadas à execução dos planos traçados pelo Planejamento e sim atividades que de uma forma ou de outra dão suporte para a execução dos planos. logo. discos de corte de lixadeiras.

81 No Organograma abaixo. pois. ilustra-se como seria esta divisão: Diretoria Gerência de Produção Gerência de Contabilidade e Finanças Gerência de Manutenção Compras Oficinas Planejamento de Manutenção Suprimentos/ Inventário Engª de Manutenção Cadastro Documentação Inspeção Elétrica Mecânica Automação Instrumentação Civil Figura 16 – Organograma da Companhia. bem como uma maior integração durante a execução dos planos traçados. Figura 16. somente assim haverá o melhor aproveitamento das pessoas e instalações. talvez o mais importante no tocante a planejamento de oficinas. . Embora a área de oficinas esteja subordinada diretamente à gerência esta deve ser planejada pela área de planejamento.

1. Para que isto ocorra deve existir um procedimento de registro das quebras pelo pessoal da produção/operação no momento da quebra ou parada e posteriormente através de uma ficha de análise de quebras.82 3. se analisará o motivo ou motivos da parada ou quebra de forma crítica e técnica buscando sempre a solução para o problema. Engenharia de Manutenção Para possibilitar o levantamento dos problemas é essencial que exista um controle acirrado de todas as quebras e paradas de instalações e equipamentos. que deverá ser preenchida em conjunto com a operação e manutenção (Engenharia de Manutenção). possibilitando assim a obtenção de gráficos e a análise das falhas. bem como.5. da análise detalhada dos problemas oriundos de falhas em equipamentos e instalações de forma a eliminar as causas dos problemas. . Como resultado do trabalho da Engenharia de Manutenção haverá um gráfico de Pareto e conforme a metodologia do criador deste gráfico ataca-se os 20% dos problemas que causam 80% das paradas das plantas. O registro das quebras e parada por parte da produção deve ser classificado e separado de forma a gerar um gráfico com todas as paradas do sistema e cabe à engenharia de manutenção esta tarefa. Através de um gráfico de quebras a Engenharia deve buscar soluções para resolver os problemas de quebra de rolamentos na Máquina X. analisando o que pode ter causado as cinco quebras de rolamento nesta máquina e implementar as soluções de forma técnica e com o menor custo possível. seja pela substituição de determinado equipamento ou pela mudança de atitude do pessoal de manutenção no momento da realização das atividades. assim o pessoal de Engenharia estará focado em poucos problemas tendo tempo para resolver todos de forma eficaz.

avaliar técnica e qualitativamente os fornecedores de manutenção terceirizados. Uma atribuição que cabe à Engenharia de Manutenção é a busca incessante pela facilitação de execução de manutenção de equipamentos instalados na fábrica. através da compra de ferramentas adequadas ou tecnologicamente avançadas. . o uso de parafusadeiras pneumáticas ao invés das chaves manuais comuns. o uso de buchas de fixação cônicas para polias e rodas dentadas facilitando sua montagem e retirada e outras infinitas possibilidades de ganho de tempo pelo aumento da manutenibilidade de equipamentos e instalações. como por exemplo.83 Paradas da Máquina X 6 5 4 3 2 1 0 Rolo quebrado Quebra de rolamento Queda de energia Motor queimado Correia rompida Causas Número Fonte . através de pequenas modificações em alguns conceitos de montagens de peças no campo. atuando aqui como uma Engenharia de Materiais. no sentido de buscar padronizar peças reservas. Outra tarefa da Engenharia de Manutenção é na padronização de materiais que serão usados pela manutenção. como pórticos e monovias e uso de talhas pneumáticas. como por exemplo.Fictícia Gráfico 3 – Gráfico de Quebras da Máquina X. da instalação de recursos para a retirada de equipamentos em menor tempo. a qualidade das peças. eliminação de compras excessivas de materiais de estoque. buscar a substituição de peças que tenham fornecedores exclusivos por peças que sejam comuns a vários fornecedores evitando assim o monopólio e exploração financeira por parte do fornecedor. a padronização de fornecedores.

provando a real necessidade de investimento e o retorno deste investimento de forma clara e objetiva e sempre buscando a redução de máquinas paradas e de lucros cessantes decorrentes das atividades de manutenção. .84 Todas as proposta de melhorias e de investimentos devem ser fundamentadas em um relatório de custo benefício bem elaborado.

segundo.5. . dependerá é claro da carga de trabalho que se imagina que cada um terá. Elétrica. uma investigação para descobrir as especificações deste componente. necessitando nesta fase um empenho maior em termos de mão de obra.85 3. instrumentação e eletrônica. Não se comenta aqui em acumulo de funções entre mecânica e outra área devido à mecânica sempre ter a maior carga de trabalho em cadastro e o que pode acontecer é ter que dividir a fábrica em duas partes e dividir tarefas entre duas pessoas para conseguir organizar toda a fábrica em termos de “Listas Técnicas” e “Locais de Instalação”. ou seja. primeiro. Para a implantação da área de Cadastro é necessário ter pessoas técnicas. Quando o cadastro de materiais e equipamentos é executado de forma sistemática e organizada. que seria o currículo ideal para esta função. para que as informações necessárias ao bom andamento da manutenção estejam sempre atualizadas e confiáveis. causando. A conseqüência disto é que provavelmente este grupo será composto de pelo menos quatro pessoas (Mecânica. ou. especializadas em suas áreas de formação. Instrumentação e Automação). é claro que esta pessoa deve receber treinamento adequado ou ser formado em elétrica e eletrônica. ou. porém. um técnico mecânico realizando cadastro de equipamentos e peças mecânicas. evita-se atropelos no momento que é necessário a substituição de determinado componente. facilitando assim o andamento normal de qualquer planejamento de parada. uma compra em caráter de urgência que tem características de sempre onerar mais o item e correndo o risco de não encontrar no mercado. a pessoa que faz instrumentação acumule automação. o que pode ser feito para que não seja necessário um grupo tão grande. Cadastro Dentre as áreas de suporte ao Planejamento o Cadastro deve ter atenção especial. para manter organizado pode-se diminuir o grupo antes alocado para esta tarefa. um eletricista cadastrando componentes elétricos e assim sucessivamente. e este não está na “Lista Técnica” do equipamento ou do “Local de Instalação”.2. a pessoa que faz cadastro em elétrica acumule também automação e instrumentação. Vale ressaltar que se for realizado um trabalho detalhado e organizado já na implantação.

Instrumentação e Automação Figura 18 – Organograma 2 para Área de Cadastro Quanto às habilidades das pessoas de cadastro. . com isto. para que sejam seguidas as mesmas normas de cadastro de equipamentos.86 Logo. locais de instalação. A metodologia de trabalho deve ser definida já no momento de implantação. para que no momento da especificação e cadastro destes. o organograma desta área terá algumas variações dependendo de quão automatizada ou instrumentada é a fábrica. preenchimento de informações técnicas necessárias nas folhas de dados de equipamentos e organização das listas técnicas. além das básicas que seria um bom conhecimento em informática. Para ilustrar estes procedimentos adotaremos um “Local de Instalação” de uma bomba de massa instalada em um determinado local na planta de uma fábrica. seguem as propostas de organograma: Cadastro Mecânica Elétrica Instrumentação Automação Figura 17 – Organograma 1 para Área de Cadastro Cadastro Mecânica Elétrica. cabendo a análise no momento da implantação. também deve haver um excelente conhecimento técnico de equipamentos e componentes de sua área (mecânica ou elétrica). sejam usados os mais adequados termos e critérios para a colocação do item nas listas técnicas dos equipamentos e locais de instalação.

“O Tagueamento é a base da organização da manutenção. pois ele será o mapeamento da unidade fabril. instrumentação ou automação. orientando a localização de processos. e também de equipamentos para receber manutenção (VIANA 2002)”. Abaixo segue proposta de definição de uma “árvore” de Locais de Instalação e Listas Técnicas que pode ser usado: 000 Fábrica Geral 100 Fábrica de Cavacos 110 Recepção de Madeira 111 Descarga de Madeira 112 Descascamento de Madeira 113 Picagem de Madeira 114 Cascas de Madeira 114 I 0001 114B0002 200 Fábrica de Celulose 1234 210 Recebimento de Cavacos 1235 211 Digestor 1 1257 212 Digestor 2 1540 213 Rejeitos de Polpa MO 0001 214 Estocagem de Polpa BO 0001 300 Máquinas de Papel 310 Máquina 1 320 Máquina 2 330 Máquina 3 330B0001 330M0001 400 Caldeiras de Força 500 Caldeiras de Recuperação Acoplamento Rotor Parafuso Outros Motor Bomba 2541 Rolamento Sobreposta 1852 Eixo 2564 2861 Voluta Figura 19 – Árvore de Listas Técnicas e Locais de Instalação 29 Tag – Palavra inglesa que significa etiqueta de identificação e a palavra Tagueamento representa a identificação da localização das áreas operacionais e seus equipamentos (VIANA 2002). elétrico.87 O Local de Instalação ou Tag 29 define onde a bomba está instalada na planta e simplesmente olhando o número do local deve-se saber a que área e sub-área pertence a bomba e se é mecânico. .

sendo que cada componente tem seu código de Almoxarifado. no exemplo “MO0001” (motor) ou “BO0001” (Bomba). 19 é apenas uma sugestão de como este trabalho pode ser feito cabendo a cada indústria a melhor organização e otimização dependendo do processo e dos recursos disponíveis para tal. pressão e potência consumida. o bairro seria a Planta produtiva. polias e outros.88 O software de manutenção ou de ERP deve ser capaz de cadastrar os Tags e as listas técnicas de forma organizada para possibilitar um gerenciamento e controle de manutenção de forma eficiente. no caso exemplificado a “100” (Fábrica de Cavacos). o número da residência. como acoplamentos. ruas e depois o número das casas. pois. As Listas Técnicas de materiais são os componentes que são usados nos equipamento de um determinado local ou por ambos os equipamentos. no caso do exemplo da Fig. bairro. a rua seria o nome da planta produtiva. eixo e sobreposta. No exemplo citado (Figura 19) podem ser notadas as Listas da “BO0001” que é composta por vários componentes como o rolamento. se a bomba for substituída (conjunto rotativo) o rotor deve permanecer. no caso “114B0002” e por último o nome do morador ou moradores. caso contrário não serão cumpridos os requisitos de vazão. A cidade seria a empresa como um todo. estes são de uso comum pelos equipamentos do Local. 114B0002) .19 “000” (Fábrica Geral). no caso “114” (Cascas de Madeira). No caso de bombas o rotor é uma característica do Local de Instalação e não do equipamento Bomba. correias. voluta. Figura 20 – Local de Instalação de Bomba (Ex. Também existem itens que estão sob o Local de Instalação e não sob um equipamento. para que seja fácil a sua localização e requisição por parte da manutenção no momento da necessidade. Para melhor exemplificar este sistema pode-se comparar como a divisão que é feita nas cidades para a localização dos endereços das pessoas onde primeiro existe a Cidade. O exemplo usado na Fig.

Rolo Acionador Rolo Reversor Rolo de Dobra 2 Rolo de Dobra 2 Rolo Esticador Figura 21 – Desenho Esquemático de Transportador (112M0002) Para uma pessoa que já tem experiência na fábrica somente pelo número do Local de Instalação (112M0002) esta já saberá que se trata de um local de mecânica. no caso código 1254. composto por cubo e espaçadores. e os componentes que são comuns são o acoplamento. Na Figura 21 abaixo está detalhado um exemplo de lista técnica de um transportador de correia. Na Figura 19 não é necessário fazer mais subdivisão. onde existem várias sub-listas para cada parte do mesmo. o rotor e pode-se ainda acrescentar as válvulas de sucção e de recalque. ou deve ser adquirido para cumprir a necessidade de manutenção. Para Locais de Instalação mais complexos pode-se adotar subdivisões maiores para tornar mais fácil a identificação dos componentes. já que estes estão sob o número do equipamento. Desta forma no momento que o Planejador receber uma Solicitação de Intervenção que descreva a necessidade de substituição de rolamento do RB 0001 do Local de Instalação 112M0002 fica claro o que deve ser substituído e se há no estoque do Suprimentos. pois. fica fácil saber quais são os componentes do Motor e quais os da Bomba. que é da Planta “Fábrica de Cavacos” e da área de Descascamento de Madeira. .89 Quanto mais se detalhar e subdividir a Lista Técnica mais fácil será o trabalho de reserva de peças pelo Planejamento. definido pelo “M”.

“Saltam aos olhos os ganhos que acumularemos em eficiência. é de vital importância que haja a possibilidade de se fazer este “Link” entre manutenção e Suprimentos para se obter o melhor aproveitamento do sistema. pois. pressão e diâmetro de rotores de bombas. esta função já se encontra embutida neste tipo de sistema. modelo.90 A sugestão para Lista Técnica da Figura 21 fica como segue: 112M0002 1234 1235 1257 MO 0001 Correias Polia movida Polia motora Motor 1862 Rolamento 6587 Escova 5289 Retentor RD 0001 Redutor 2541 Rolamento 2564 Eixo 3356 Engrenagem Rolamento Caixa de mancal Bucha de Fixação Rolo de Dobra 1 1254 1259 5642 RB 0001 RB 0002 RT 0001 RM 0001 RR 00001 Rolo de Dobra 2 Rolo de Esticador Rolo Acionador Rolo Reversor Figura 22 – Lista Técnica de Transportador de Correia (112M0002) Para que o planejamento de manutenção seja bem sustentado na parte de materiais. dispondo de um acervo técnico de rápida consulta” (VIANA 2002). tipo e outros dados necessários para uma futura aquisição de equipamentos reservas ou para substituir em caso de manutenção. é necessário que o software seja capaz de criar as reservas de material ou requisições de materiais diretamente para a área de Inventário ou Suprimentos. logo. fabricante. velocidade da correia de transportadores. organização e confiabilidade. . No caso de software ERP isto não é problema. Também é de responsabilidade do Cadastro alimentar todas as informações técnicas referentes aos equipamentos como vazão. número de série de equipamentos.

desde o primeiro equipamento instalado na Planta. Um grupo com dez equipamentos (motores. rotação. Um outro ponto importante é o controle dos equipamentos reserva. listas de componentes e organização por local de instalação a eficácia e a eficiência do Planejamento de Manutenção será aumentada. se é necessário substituir um determinado motor e existem outros motores na fábrica que tem a mesma potência. ou seja. não adiantará nada ter um equipamento armazenado inadequadamente ou em local que ninguém consegue encontrá-lo. Em se tratando de equipamentos. “B” reduzem a produção ou afetam qualidade e “C” não param produção nem afetam a qualidade. E o cumprimento das metas e objetivos da manutenção e conseqüentemente da companhia serão facilmente atingidos. redutores.) pode ter somente um reserva para atender a todos os Locais de Instalação que utilizam um equipamento com estas características. deve-se saber quais são estes motores para ser analisada a possibilidade de utilizar um destes motores.91 Além das informações técnicas devem ser definidos alguns equipamentos reserva para os Locais de Instalação que param Plantas Fabris. Uma estratégia muito boa neste caso é a adoção da Classificação ABC dos equipamentos. . Cumprindo todos estes pontos em relação a equipamentos. etc. Para que isto ocorra cada equipamento adquirido deve passar pela área de cadastro a fim de ser avaliado e “Agrupado” de forma a possibilitar uma rápida consulta no momento da necessidade de um motor similar. equipamentos que param Planta são “A”. para o caso de ocorrer alguma quebra catastrófica que impossibilite a recuperação do equipamento através de uma simples substituição de peças. carcaça. etc. pois. ou seja. logo. mesmo fabricante. deve haver um agrupamento destes de forma que se tenham equipamentos idênticos ou muito similares que possam ser intercambiáveis. o melhor será ter um local especificamente para este objetivo que pode ser chamado de Depósito de Equipamentos.

Estas empresas. os serviços realizados são bem definidos e fácil de serem mensurados. porém. para possibilitar o atendimento de serviços de qualquer natureza. evitando assim surpresas no momento de pagar a conta. bem como. manutenção de equipamentos como motores. por exemplo. aquilo que não pode esperar para ser enviado a um fornecedor para ser revisado. isto depende principalmente do volume de serviços para esta área.3. elétricas. caixa de engrenagens. Oficinas A existência de uma área de Oficinas dentro da empresa deve ser bem avaliada. bombas e outros. fabricação de peças em geral. Para a definição de compra de serviços deve-se fazer estudo detalhado e ter bem definido o trabalho a ser realizado através de um escopo técnico bem elaborado por profissionais experientes na área. já isto que normalmente facilita muito a criação de contratos de fornecimento devido à existência de mais de uma opção de fornecedor. redutores. para um contrato de usinagem cada peça a ser executada deve ser avaliada em função de horas máquina para posteriormente ser enviada para o fornecedor que detêm um contrato de fornecimento anual ou bienal para tal fornecimento. Empresas que possuem oficinas próprias normalmente são de grande porte. bem como a revisão de componentes de máquinas como rolos. . Já para a revisão de equipamentos o ideal é que se tenha um contrato com o fornecedor do equipamento ou com um autorizado deste. pois. novamente aqui deve haver uma parceria e deve-se depois do diagnóstico serem enviados os orçamentos para aprovação da recuperação ou troca de qualquer componente do equipamento. instrumentação e montagem.5.92 3. etc. como usinagem. em caráter de emergência. pois. da maior agilidade de entrega de serviços e produtos quando necessários. Existem várias possibilidades de terceirização (Outsourcing) nesta área. normalmente tem oficinas mecânicas. justificando a existência devido ao volume maior de serviços. da existência de parcerias com fornecedores para este tipo de serviço e da proximidade da empresa em relação a grandes centros. civil. pois somente assim haverá uma garantia de que foram usadas peças originais e não do comercio paralelo. ou seja.

Neste caso é somente necessário que a empresa tenha o seu Pipe Shop ou Local de Trabalho definido dentro da empresa para haver uma organização. agilizando o processo. bastando ter empresas que sejam deste ramo cadastradas e aprovadas como fornecedoras deste tipo de serviço na companhia e haverá a formalização deste contrato no momento do fechamento da proposta. e que haja somente a necessidade de um profissional desta área (técnico ou engenheiro civil) da empresa para realizar um controle. Oficinas Oficina Mecânica Oficina Elétrica Oficina Instrumentação Oficina Civil Oficina Montagem Figura 23 – Organograma de Oficinas. sobre as execuções. Dentro deste panorama onde as possibilidades são muitas e a tomada de decisão deve ser bem conduzida é de suma importância que a liderança de oficinas seja única tanto para mecânica. neste caso é obrigatória a existência de projetos detalhados de fabricação e montagem não sendo necessária a existência de um contrato. Com esta visão o Planejamento deve ser o mais detalhado possível sendo que estão sendo envolvidas pessoas próprias. isto se justifica para os casos onde existe uma empresa prestadora de serviços que atenda todas as necessidades de determinada área. Esta parceria ocorre normalmente em contratos de funilaria e caldeiraria e pode funcionar muito bem em usinagem. empresas terceiras e parceiros. civil instrumentação e montagem. Pode ser que a área exista somente no organograma. por exemplo. pois. elétrica. . para que isto seja possível deve haver um fluxo de serviços que justifique a contratação de funcionários permanentes por parte do terceiro. porém.93 No que se refere a montagens de novos equipamentos e instalações. Civil ou Montagem. Existem empresas que tem contrato anual de fornecimento de determinado serviço e ficam fisicamente localizadas estrategicamente dentro das instalações da fábrica. mas que não seja necessário o espaço físico para a oficina. técnico e financeiro. ou uma oficina móvel que somente estará na empresa no momento em que o trabalho está em andamento. torna-se mais fácil a definição de orçamentos.

como o que e quando cada um fornecerá. usinagem. bombas. O detalhamento deve ser feito durante e após o fechamento do contrato com a empresa. provavelmente formar-se-ão especialistas em redutores. e se já existir a definição dos escopos deve ser a mais clara possível evitando assim uma falha potencial de execução. pela experiência e acúmulo de informações que estes profissionais desta adquirirão. . etc. pois.94 Para que o Planejamento seja cumprido é essencial que sejam definidas as tarefas de cada integrante do cronograma. ventiladores. como a falta de algum material ou componente ou ainda a não previsão de algum recurso como transporte. haverá um controle mais rígido na qualidade dos reparos realizados. assim. Por este motivo os trabalhos de Oficinas devem ser planejados por uma pessoa que esteja de posse de todas as informações dos contratos existentes e dos recursos que cada parceiro tem a oferecer no momento de alguma necessidade de reparo ou compra de determinado componente. Deve haver uma centralização das necessidades de oficina no planejador responsável por esta área para que no momento de aquisição de novas peças e nas negociações de contratos de manutenção de equipamentos todas as informações necessárias estejam de posse desta pessoa. quando este ainda não existir.

Dentre as vantagens deste tipo de inspeção podem ser citados: • • • • Monitoramento durante o funcionamento evitando paradas indesejadas. .95 3. Inspeção Esta área pode ser considerada como o “Braço Direito” do Planejamento de Manutenção já que é dela que partem as necessidades de intervenção nos equipamentos e os diagnósticos das falhas nestes. pois tudo pode ser planejado antes. Após o diagnóstico da inspeção cabe ao planejamento listar as possíveis soluções para problema e programar eliminação do mesmo. pois. Reduz o nível dos estoques de sobressalentes. • • Aumenta a disponibilidade e a capacidade de produção. porém exige pessoal altamente qualificado e equipamentos com custo alto de aquisição. Com as novas tecnologias a cada dia existem mais e mais recursos no sentido de detecção de anomalias em máquinas e equipamentos e isto exige que os profissionais estejam sempre acompanhando estas inovações através de cursos e participação em palestras e seminários. pois. seja pela substituição do equipamento ou pela manutenção deste no caso de não haver reserva. Cabe a esta área acompanhar a vida dos equipamentos e no momento do aparecimento de uma falha predizer quanto tempo é possível que o equipamento funcione até ocorrer uma quebra. Evita desmontagens desnecessárias: Reduz a necessidade de mão de obra.4. Reduz a ocorrência de acidentes por quebra de componentes. A inspeção preditiva tem sido muito usada em indústrias que tem necessidade de funcionamento vinte e quatro horas por dia. podem ser adquiridas após detecção do problema. uma das vantagens deste tipo de inspeção é que não é necessário parar a máquina para realizar as inspeções.5.

Os lucros aumentam: de 25 a 60%. dependendo naturalmente do tipo de equipamento. Vida útil das máquinas aumenta: de 20 a 40%. suas condições de uso e da qualidade da manutenção são os seguintes: • • • • • • • • Custos de manutenção: queda de 50 a 80%. .96 Segundo MOBLEY os benefícios obtidos com o uso de manutenção preditiva. Tempo de parada de máquinas para manutenção: de 50 a 80%. Inventário de peças de reposição: redução de 20 a 30%. Queda nas horas extras: 20 a 50%. Quebras de máquinas: queda de 50 a 60%. Produtividade: aumento de 20 a 30%.

fotos. como "herdeira". o projeto enquanto em execução. é "hóspede" da organização até o seu término. vídeos e todas as outras possíveis formas de registrar informação sobre determinado equipamento. se não fosse encontrada uma forma de registrar e armazenar estas informações de forma que as próximas gerações pudessem usufruir delas? Gerar documentos é uma necessidade de qualquer projeto no momento de sua concepção. 1998. A documentação é "filha" do projeto que a gera. . para assim ser possível a análise e se for o caso a atuação sobre o conceito de determinado equipamento. É desta maneira que se passa para o usuário do projeto as informações necessárias para seu correto uso. Para a NBR ISO 9000:2000 “Documento é a informação e o meio no qual ela está contida”.5. listas de peças reservas (spare parts). ao longo do caminho da evolução humana. O primeiro passo para obter uma documentação adequada e disponível para a manutenção das instalações e equipamentos é criar procedimentos e especificações de compra de projetos e de equipamentos que exijam a mínima documentação necessária para a execução de reparos e substituição de componentes. Esta documentação compreende manuais de instalação e manutenção. a documentação sobreviverá a ele e. Documentação Esta área tem sob sua responsabilidade todas as informações necessárias para o desenvolvimento da atividade Manutenção em uma empresa. Esta afirmação de Valeriano remete-nos ao campo da valorização da informação. manuais. cds. Quando o projeto terminar. já que é ela que registra e gerencia todos os desenhos. Para VALERIANO. desenhos. catálogos.5. todos os resultados. buscando melhoria contínua através de modificações que sejam necessárias. ou seja. enquanto ele estiver em execução. O que seria do conhecimento adquirido pelas pessoas.97 3. fluxogramas. retém toda a riqueza. as virtudes e (por que não?) as deficiências e as carências do projeto. a riqueza da empresa nas documentações que ela possui de seus vários equipamentos e a manutenção destas informações sempre atualizadas.

já que há disponibilização dos documentos em aumentando a produtividade. Criação de facilidades para o trabalhador do conhecimento. Conforme o CENADEM os motivos para implantação de um GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) são diversos: • Permite a recuperação da empresa após desastres. como o caso do World Trade Center. minimizando recursos humanos e Redução de custos com cópias. manter todos estes atualizados e para isto é de vital importância que os usuários destes documentos estejam engajados nos objetivos da organização de forma que qualquer modificação que seja executada na fábrica sejam passadas para a área competente regularizar os documentos. Como hoje as informações já são geradas de forma eletrônica é essencial um sistema de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) para manter e controlar estes. • rede. EUA. Eliminação de fraudes. . em setembro de 2001. Alta velocidade e precisão na localização de documentos. bem como. A partir da obtenção desta documentação haverá a necessidade de cadastrar todos os documentos e armazená-los da melhor forma possível. Gerenciamento automatizado de processos. • • • • • • Absoluto controle no processo de negócio. recomendações de equipamentos reserva e até mesmo especificação de pintura para o caso de necessidades especiais em áreas corrosivas ou similares.98 especificações de válvulas e tubulações. memoriais de cálculo (no caso de projetos). Disponibilização instantânea de documentos sem limites físicos. O CENADEM (Centro Nacional de Desenvolvimento do Gerenciamento da Informação) na publicação de 2005 do Guia brasileiro de Software para GED e ECM (Enterprise Content Management) catalogou trinta e cinco empresas nacionais e estrangeiras que comercializam e/ou desenvolvem este tipo de tecnologia. principalmente em agências governamentais.

Possibilidade da empresa virtual sem limites físicos. Integração com outros sistemas e tecnologias.99 • • • • • • • • Grande melhoria no processo de tomada de decisões. Exigência da alta competitividade. • Tecnologia viabilizadora de outras como ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Customer Relationship Management). Além das várias vantagens citadas pelo CENADEM ainda podem ser citadas outras como a eliminação de grandes áreas para armazenar os documentos já os desenhos digitalizados ou eletrônicos armazenados em CD ou nos Hard Disks dos computadores ocupam espaço muito reduzido. Maior velocidade na implementação de mudanças nos processos. Aproveitamento de espaço físico. com um sistema computadorizado um funcionário pode gerenciar milhares de arquivos. • instantâneas. Evitar extravio ou falsificação de documentos. Mais agilidade nas transações entre empresas. . a manutenção é muito facilitada bastando apenas um Back Up de tempos em tempos. com redução de despesas Melhor atendimento ao cliente. O GED proporciona respostas precisas e e permitindo que funcionários trabalhem a partir de casa. • • Obtenção de vantagem competitiva sustentável. Ilimitadas possibilidades para indexação e localização de documentos. afinal. a procura de documentos fica muito facilitada e os custos diminuem. como no caso de multas de trânsito. • Única solução para cumprir prazos de recursos em processos. Aproveitamento da base de informática já instalada na sua empresa.

podem receber numeração da seguinte forma: 114MAN0001. memorial de cálculo. e de qual parte da fábrica este pertence e para isto a sugestão seria numerar os documentos da mesma forma que se numera os vários Locais de Instalação da fábrica: 000 Fábrica Geral 100 Fábrica de Cavacos 110 Recepção de Madeira 111 Descarga de Madeira 112 Descascamento de Madeira 113 Picagem de Madeira 114 Cascas de Madeira 114 I 0001 114B0002 200 Fábrica de Celulose 1234 210 Recebimento de Cavacos 1235 211 Digestor 1 1257 212 Digestor 2 1540 213 Rejeitos de Polpa MO 0001 214 Estocagem de Polpa BO 0001 300 Máquinas de Papel 310 Máquina 1 320 Máquina 2 330 Máquina 3 330B0001 330M0001 400 Caldeiras de Força 500 Caldeiras de Recuperação Acoplamento Rotor Parafuso Outros Motor Bomba 2541 Rolamento Sobreposta 1852 Eixo 2564 2861 Voluta Figura 24 – Estrutura de Locais de Instalação de uma Fábrica. é o primeiro manual registrado deste Local e pode ser referente à bomba (BO00001). de forma que seja simples e também que apenas observando o número do documento já se possa saber se é um manual. desenho. .. ou seja. 114MEM00001. etc. um memorial de cálculo do projeto de instalação da bomba. ou seja.100 Um ponto que deve ser muito discutido e detalhado é quanto à padronização dos números dos vários documentos que devem ser armazenados. Exemplo – Manuais referentes ao Local de Instalação 114B0002.

Assim um desenho de Mecânica referente a uma peça da Enroladeira que está em um formato A1 receberá a numeração da seguinte forma: 310-MA1-02-0001 – apenas observando o número do desenho já se pode perceber que este pertence à Máquina 1. é uma peça da Enroladeira e o seu número é 0001. em subáreas.101 No caso de desenhos é interessante que a fábrica seja dividida. além das áreas. é um desenho de mecânica definido pela letra “M”. . exemplo: 310 – Máquina 1 seria uma área e dentro desta área existem divisões chamadas de subárea conforme segue: 300 Máquinas de Papel 310 Máquina 1 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Acionamento Enroladeira Geral Mesa Plana Prensas Pulper Rebobinadeira Secaria Sistema de Corda Vapor 320 Máquina 2 330 Máquina 3 Figura 25 – Estrutura de Subáreas de uma Fábrica. bem como. está num formato A1. dos líderes no momento de aquisição de componentes que são comprados através de desenhos e ainda mantém em ordem toda a documentação da companhia. de forma que a identificação se torne facilitada. Esta organização facilita o trabalho do pessoal de chão de fábrica nas atividades diárias.

5. A. Para um Planejamento de manutenção ter êxito nas suas tarefas é de importância ímpar que se tenha um ótimo controle de inventário sobre os itens de manutenção. Para M. acurácia. A. caso contrário o Planejador de Manutenção administrará o caos nas suas rotinas de trabalho. existem muitas empresas e profissionais liberais que prestam serviços de desenvolvimento de programas de computador que rodam em base Windows para controle de estoques. representando para 2004. indicadores e documentação”. Fernandes no trabalho técnico “Melhores Práticas para Almoxarifado de Manutenção” apresentado no Congresso Internacional de Produção Industrial “as ações de engenharia de materiais associadas aos principais problemas e conseqüências encontradas na área de materiais. pois. tem dificuldades na realização de tarefas de manutenção e 54% das dificuldades estão no item material. afinal. Segundo M. 84% dos funcionários entrevistados. padronização.1% do PIB no Brasil com manutenção. Diante deste panorama pode-se afirmar que qualquer investimento que se faça no intuito de reduzir estoques de materiais de manutenção o retorno é certo. localização.6. numa pesquisa realizada pela Astrein Engenharia de Manutenção na região de Campinas. R$ 75. que numa projeção para 2004 representaram R$ 24. então isto é básico para uma indústria. quando o PIB Brasileiro foi de R$ 1. porém. são agrupadas nas categorias de racionalização.102 3. Hoje não se admite a falta de um sistema informatizado de controle de estoque. a confiabilidade sobre as informações de estoque de sobressalentes deve ser total. .77 trilhão (IBGE).58 bilhões. se realizado de forma “irracional” pode levar a uma parada de máquina e conseqüentemente perda de produção pela falta de material para manutenção. em artigo publicado na revista Máquinas e Metais de abril de 2003. acondicionamento.08 bilhões. Deste montante (Abraman em 2005) 31% foram gastos com materiais. hoje vemos até mini-mercados com programas computadorizados de controle de estoques. Suprimentos / Inventário / Almoxarifado Conforme Documento Nacional da Abraman de 2005 foram gastos 4. Fernandes.

muitas delas. e as teorias prontas de gestão de estoques devem ser revistas e analisadas sob a ótica de importância que cada item tem sobre a função da máquina para a produção.103 Se for realizada uma pesquisa sobre gestão de estoques serão encontradas muitas formas de se realizar esta Gestão. onde a gestão é realizada para produtos produzidos por estas empresas e não existem muitas teorias específicas para a gestão de estoques para a manutenção. Se o componente estiver sendo gerido de forma a sempre estar disponível para a manutenção não haverá problemas. porém. serão justamente aqueles que tem rotatividade muita baixa. porém. assim torna-se imprescindível a existência de uma área de Cadastro de manutenção atuante e responsável para garantir que todos os componentes estejam nas listas técnicas do equipamentos e locais de instalação. são aplicadas e teoricamente embasadas para indústrias de manufatura. os que possuem . ou quase todas. Por este motivo o controle sobre os itens de manutenção deve ter enfoque especial. no caso falta. pois um determinado item pode estar sem movimentação de estoque por um ano ou até mais do que isto. Os componentes que mais terão problema de gestão. mas se no momento que uma máquina quebrar e este não estiver disponível haverá sem dúvida nenhuma perda de produção e conseqüentemente lucro cessante. Dentre as formas de gestão de estoques podem ser encontradas: • • • • • • Ponto de Pedido Classificação ABC Lote econômico de compras MRP Ressuprimento JIT Duas gavetas Estas teorias podem ser usadas para o estoque de sobressalentes de manutenção. pois. qual é a mais adequada é a grande dúvida no momento de implantação de algum software de Controle Manutenção ou ERP.

pois assim o rendimento será maximizado. porém para esta padronização é imprescindível o envolvimento de pessoas técnicas da área de manutenção e cadastro. garantias (tempo e cobertura). o preço. afinal. se o material for entregue com qualidade inferior e a inspeção não detectar este problema provavelmente ocorrerá perda de produção. controle dos estoques. a armazenagem e a garantia da qualidade do item recebido pelo usuário. os desenhos de referência. Esta entrega deve ser feita de forma a ter o material disponível antes da intervenção e cabe ao mantenedor . pois no momento da necessidade do material é que será detectado o problema. citadas acima.104 rotatividade alta podem ser gerenciados usando as teorias de gestão para manufatura. a inspeção dos itens recebidos. etc. e isto é muito grave. prazo de entrega. No caso de peças que são compradas com base em desenhos os inspetores de recepção devem ter acesso ao sistema de documentação para possibilitar uma conferência dimensional do item antes de aceitar o mesmo. Este tipo de estrutura deve ser criada através de uma Padronização de Descrição de Materiais (PDM). o mantenedor não deve deixar seu posto de trabalho para retirar material do estoque. o fornecedor. principalmente no caso de material exclusivo de algum equipamento que tem sua rotatividade baixa e provavelmente prazo de entrega elevado. Logo. os usuários (equipamentos ou locais de instalação). garantindo assim a constatação de qualquer desvio em relação ao que foi requerido do fornecedor e a eliminação de surpresas desagradáveis para o mantenedor no momento do uso efetivo do material. pois. a quantidade mínima de estoque. MRP. as pessoas que se destinam a realizar a inspeção na recepção de material devem ser técnicas nas suas respectivas áreas de atuação e devem inspecionar qualitativa e quantitativamente os materiais recebidos. Um outro ponto de deve ser ressaltado é quanto à entrega dos materiais. a máxima. como Ponto de Pedido. A estrutura de uma área de almoxarifado de manutenção deve ser de tal forma a atender amplamente as necessidades do usuário. pois. Dentre os requisitos de necessidades do almoxarifado que deve ter atenção especial é a recepção e aceite dos materiais que atendem à manutenção. raras exceções quando em emergência. passando pela disponibilização do sistema computadorizado para todos os usuários. Quando a área de cadastro de manutenção criar um novo item de estoque de componente que atende a manutenção este item deve ter sua especificação técnica completa. é comum vermos estas padronizações serem feitas de forma a não atender as necessidades da manutenção causando um problema de localização de itens no momento das necessidades. etc. Classificação ABC. a entrega dos itens aos usuários.

rolamentos e afins. Sistema / Software Alarma reposição Atinge estoque para compra? Entrega do material Aplicação do material Requisição de compra Local e data da necessidade Acompanha processo Requisição de material Não Necessidade do material Material Entregue? Sim Inspeção do material Compras Usuário Inventário do material Laudo de não conformidade Não Material OK ? Sim Separação do material Armazenagem do material Almoxarifado Fonte – O Autor. o fabricante do equipamento. rolos de transportadores e outros que se encaixem nesta lista. O software de gerenciamento de material (MRO ou ERP) deve ser capaz de emitir aviso de entrega necessária de material através da data de necessidade que o usuário definiu no momento de criação da requisição de material do estoque e cabe à logística proceder a entrega destes no local determinado. pois.105 verificar o material recebido antes do seu uso. não há muito problema de gestão. ou seja. já que estes são os itens que possuem um único fornecedor. Para sobressalentes chamados “de prateleira”. parafusos e afins. os prazos de entrega geralmente são curtos e a rotatividade destes itens no estoque grandes. . que geralmente tem prazo de entrega longo e somente o fabricante do equipamento tem a tecnologia. mas os chamados “sobressalentes exclusivos” devem ser tratados de maneira mais especial. aqueles que são comuns e padronizados para os fornecedores como mancais. Figura 26 – Fluxograma de Gestão de Estoques. como uma engrenagem de um redutor do fornecedor “XYZ”.

Quando a empresa tem a necessidade de determinado componente este é retirado das Lojas e são faturados por notas fiscais que geralmente tem prazo de trinta dias. Para o fornecedor a vantagem é que a empresa somente usará componentes seus. e mesmo assim este fica a disposição através da disponibilização do item como se fosse um empréstimo. entre outros. auxílio técnico em montagem ou especificação. o componente é enviado pelo fornecedor para o cliente manter em seu estoque. . e dentre estes podem ser citados os de “Estoque em Consignação”. eletrodos. as empresas usarem o chamado Ressuprimento JIT (Just In Time) sem correr riscos de faltar algum componente no seu estoque. O VMI é muito similar ao tipo Consignação diferenciando-se apenas devido ao controle de estoque e ressuprimento ser realizado pelo fornecedor. Dentre estes sistemas pode ser afirmado que a Terceirização é a mais radical de todas. ou seja. onde o fornecedor fecha um contrato anual ou bienal de fornecimento e mantém um local nesta empresa com estoque. componentes elétricos. pois. isto significaria simplesmente deixar de gerenciar o sistema de Almoxarifado e entregar a um terceiro. materiais de consumo como discos abrasivos. etc. No CMI a diferença para o VMI é que há um planejamento do nível de estoque e ressuprimento entre o cliente e fornecedor de acordo com as variações nas demandas. dependendo das renovações que poderão ser feitas no contrato. são as chamadas “Lojas In Conpany”. ou seja. por um ano ou mais. Outros sistemas são praticados e podem ser usados pelas companhias. CMI (Co-managed Inventory ou Estoque Co-gerenciado) ou ainda a Terceirização. podendo. VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor). o Estoque em Consignação é talvez o menos radical. a empresa não tem mais estoque e conseqüentemente custos destes estoques. ou seja. além de não mais haver investimento no estoque por parte da empresa ainda existe um prazo de pagamento. cabendo ao cliente gerenciar o estoque e acionar novo envio de material no momento que o estoque baixar. dependendo apenas da estratégia que se deseja adotar. porém. Nas empresas brasileiras já podem ser encontrados contratos com fornecedores de rolamentos. neste simplesmente deixase de comprar determinado item. Além da vantagem de não haver estoques existem vários benefícios que os fornecedores proporcionam. este componente somente será pago quando o item sair do estoque. lâminas de serra. como cursos.106 Existem fornecedores de componentes que prestam serviços diferenciados no sentido de realizarem parcerias com as empresas no ressuprimento de itens do estoque.

afinal provavelmente este componente durará até o final da vida do equipamento.107 Usuário Necessidade de material Requisição de material Confirma Estoque Não Email ou outra forma Urgencia material Sim Local e data da necessidade Entrega o material Inspeção do material Aplicação do material Compra com urgência Inspeção do material Almoxarifado Fonte – O Autor. bem como cursos especializados em gerenciamento de estoques de manutenção30. logo. Engenharia de Confiabilidade. pode ser que o prazo de entrega seja de 120 30 Brasman Engenharia – Empresa fundada em 1988 atuando na área de Soluções e Ferramentas para Gestão de Ativos Físicos. pois. ou seja. ou é prudente comprar um e manter em estoque. Reparos e Operações). deve-se ter muito cuidado no momento das definições de quantidades estocadas de sobressalentes quando se trabalha com ERPs caso contrário o custo de material estocado será muito elevado e mesmo assim haverá problemas de falta de material. um mancal de um Picador de Madeira marca “XYZ” que não é padronizado. Figura 27 – Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado. os chamados sistemas MRO (Material. Talvez o mais coerente nestes casos será o uso do bom censo das pessoas técnicas da área de manutenção no momento das definições de quantidades de sobressalentes exclusivos para determinada máquina. . os ERPs são mais voltados para manufatura. Neste caso deve-se decidir se é necessário manter um mancal no estoque. LCC (Life Cycle Cost). Existem sistemas (softwares) no mercado que são exclusivos para gerenciamento de sobressalentes de manutenção. pois. Manutenção. Suprimentos e Logística.

. através de uma análise crítica e criteriosa de cada item. os fabricantes desejam vender peças e cabe ao profissional da área de Cadastro de material diminuir ao máximo os itens estocados ou manter num nível de estoque que satisfaça as necessidades da manutenção sem onerar em demasia o almoxarifado. e quantas devem ser mantidas. então muitas vezes é mais uma questão de estratégia do que de modelos estatísticos de gerenciamento de sobressalentes.108 dias ou mais. afinal. No momento de cadastro de material pela área de Cadastro deve ser feita uma pesquisa em manuais dos equipamentos para primeiro verificar quais as peças recomendadas pelo fabricante do equipamento para serem mantidas como reserva. pois.

109 3. engrenagens e etc. garantindo assim o controle dos custos de cada área da fábrica. Quanto às compras de reposição de estoque não há muito problema. já que estes materiais tem especificação definida e descrita no sistema (software) e vários fornecedores. partindo do princípio que os fornecedores consultados são tecnicamente aprovados anteriormente através de uma análise técnica. porcas. pois nem sempre as especificações recebidas por esta área estão de acordo com as normas técnicas. mas está disponível no sistema para ser adquirido no momento da necessidade. Existem sistemas que permitem a criação de especificações de materiais que são não necessariamente estocados. porém.7. ou seja. afinal sem que o material esteja a disposição para aplicação não há possibilidade da tarefa ser desempenhada. bastando ao Planejador requisitá-lo como se fosse um item normal. como no caso de compras de serviços que dependem de uma especificação através de um escopo técnico / comercial de trabalho. porém estes não são mantidos fisicamente no estoque. de seu . caso de produtos comuns como parafusos. 12) tem alto nível de importância.. rolamentos. que não são codificados ou que dependem de alguma negociação. assim como cada uma das outras oito. Cabe a esta área atender todas as necessidades de itens que compõem o estoque do Almoxarifado e também adquirir os itens que são de compra esporádica. e isto pode levar a uma demora maior durante o trabalho da área de Compras. Compras O papel desta área dentro do Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento (Fig. depende desta área a possibilidade de outras áreas poderem executar de forma adequada seu trabalho. o sistema deve informar quando é necessário repor o estoque e basta realizar as cotações no mercado com os possíveis fornecedores e adquiri-los pela melhor oferta. ou o fornecedor trabalha com uma outra norma. A qualidade das especificações está na habilidade do pessoal técnico do Planejamento já que deve ser de lá que as compras devem partir. eixos. ou seja. mancais.5. por não possuírem uma especificação já cadastrada no sistema. ou seja. acarretando em uma demora devido às equalizações. As compras de materiais não codificados são geralmente um pouco mais demoradas. cria-se um item no sistema.

principalmente aqueles onde os fornecedores precisam visualizar o local onde o trabalho será executado para posteriormente realizar a cotação com base no reconhecimento do local e no escopo recebido. cuidar de todas as necessidades de pagamentos e negociações com os fornecedores quanto ao prazo de entrega e pagamento e ainda garantir que as necessidades técnicas sejam atendidas e por este último motivo é que o comprador de MRO (Manutenção Reparos e Operações) deve ter conhecimentos técnicos da área que está comprando. quando há o envolvimento de outras modalidades (elétrica. este tipo de prática faz com que muito tempo seja ganho durante as compras de materiais.110 estoque. todas as negociações que envolvem a compra dos materiais ou serviços. de forma a tornar as definições de escopos mais detalhadas e facilitadas. como: a linha de chapas e perfis Comprador A. mangueiras e parafusos o Comprador B. Para que as compras sejam executadas com maior versatilidade. Dentre as atribuições de Compras está a procura. tubulações. Esta prática é realizada nos contratos tipo Pacote Fechado. aprovação e cadastro de fornecedores. Desta forma haverá uma especialização dos compradores em adquirir estes itens e depois de algum tempo já se tem um “Know How” em comprar tornando esta operação muita mais ágil. Nesta equalização devem ser avaliados todos os itens de fornecimento de cada fornecedor a fim de constatar se a qualidade de materiais está adequada. . rolamentos. Para as negociações de contratos de serviços deve haver um comprador específico. instrumentação) que não as de especialização da empresa contratada. cuidar das necessidades de transporte para os materiais serem entregues sejam estes nacionais ou internacionais. mancais e componentes de equipamentos o Comprador C e assim sucessivamente. se as exigências no cumprimento de todos os itens de escopo estão adequados e ainda se a capacidade de determinada empresa é condizente com o volume de trabalho exigido pelo contratante. ou seja. pois é uma das necessidades de compra que envolve muitas negociações. aumentando o grau de dificuldade na equalização das propostas e conseqüentemente na definição por um ou outro fornecedor. civil. economia e com menor tempo é necessário que haja no setor de compras da empresa uma divisão por classe de materiais. cada comprador deve ser responsável por comprar uma determinada linha de materiais.

MAGEE (1977 p.5. No quadro de funcionários das oficinas podem estar inseridas algumas pessoas para realizar todo o trabalho de logística de apoio ao Planejamento nos preparativos de paradas programadas e atender também no dia a dia da oficina enviando equipamentos revisados ao depósito de manutenção e retirando sobressalentes para revisão dos equipamentos. bem como no caso da existência de plataformas elevatórias estas devem estar sobre o poder desta área.. Os recursos logísticos devem ser os mais diversos no sentido de atender a todas as necessidades de transportes. Dentre as atribuições desta área estão: • Atendimento de transporte de equipamentos reservas dos depósitos até o local onde o equipamento será instalado. das áreas de inspeção ou cadastro. Estes recursos devem ser geridos através de cronogramas de utilização pelo Planejador que atende a oficina. por exemplo. tanto para uso militar como industrial: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos. . quando for necessário”. pois. sejam eles. Tomou. Esta área não tem necessariamente que ser um órgão na estrutura organizacional como é o caso. pois desta forma haverá um controle mais específico e centralizado destes. abastecer e alojar tropas.1). era um termo militar que significava a arte de transportar. mas também de onde ele se encontra. um significado mais amplo. da fonte para o usuário (. mas não é por isto que não tem grau de importância no “Quebra Cabeças” do Planejamento (Figura 12). pode estar embutida dentro das oficinas.. Logística “A palavra logística é de origem francesa.8. por este motivo não aparece no organograma apresentado neste trabalho. horizontais (caminhões) ou verticais (guindastes). depois. e do fato de lá estar. • Retirada de material reservado no Almoxarifado e entrega no local de sua utilização.) A utilidade de um produto não depende só da forma do produto.111 3.

como um caminhão prancha e etc. em alguns casos há a necessidade de execução de alguns trabalhos específicos como. caminhões. Apoio nas paradas para substituição de equipamentos de grande porte onde há a necessidade de guindaste e/ou caminhões. muncks. pois. etc. muncks. chapas e perfis.112 • Transporte dos equipamentos substituídos nas paradas até as oficinas para revisão. um “Plano de Rigging” para utilização de guindaste. Existem empresas especializadas neste tipo de atividade e cabe ao gerente definir se terá pessoal próprio ou optará pela contratação deste tipo de serviço. por exemplo. no sentido de elucidar com um especialista nesta área todas as dúvidas quanto ao transporte de determinado equipamento ou material. ou o envolvimento de algum caminhão especial. já que os recursos envolvidos nesta atividade geralmente tem custos altos e requerem nível de treinamento elevado e constante atualização dos envolvidos. dispositivos para transporte e demais que se fizerem necessários. caminhonetes. • Apoio ao Planejamento de manutenção nas grandes paradas no sentido de coordenar os recursos logísticos locados. Cabe a esta área manter em ordem todos os equipamentos necessários ao bom andamento das atividades. executando todas as manutenções necessárias nos recursos de logística como empilhadeiras. como: Plataformas elevatórias. por exemplo. cintas e cabos de içamento. empilhadeiras. carrinhos manuais. guindastes. . • • Transporte de equipamentos revisados nas oficinas para os depósitos. Vale lembrar que está nas mãos destes profissionais um valor geralmente muito alto em equipamentos e se ocorrer algum problema de ordem de segurança (acidente) como a queda de um componente que não tem reserva pode haver a parada de uma máquina por um longo tempo até se conseguir executar o reparo desta. • Retirada de componentes e materiais diversos do Almoxarifado para reparos nas áreas. guindastes. Durante a etapa do Planejamento da manutenção o envolvimento da área de logística tem alto grau de importância.

a etapa do Quem na metodologia. pode-se identificar quanto exatamente está sendo destinado para realizar cada manutenção ficando claros os custos e benefícios de cada intervenção. RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1. No momento do levantamento de custos. Quando o trabalho é avaliado previamente através da metodologia a etapa do Como elucida todas as necessidades de recursos que serão necessários para a execução do trabalho de intervenção e dá a visão ao planejador se há recursos na empresa para a realização do trabalho internamente ou será necessário envolver algum terceiro. seja uma simples substituição de equipamento ou uma modificação (manutenção proativa) que deva ser feita a fim de adequar as instalações evitando novas quebras. O uso da metodologia dá uma visão clara e crítica das manutenções que serão executados já que se utiliza de uma filosofia já consagrada na tomada de decisão (5W 2H).113 4. Quando a área de planejamento de manutenção não tem uma metodologia a ser seguida pode acontecer de a intervenção ser feita apenas porque algum funcionário da empresa achou que deveria se fazer uma manutenção em uma instalação. A metodologia se seguida a risca proporciona a detecção exata de o que deve ser feito e quais as razões que justificam o custo de manutenção em determinado equipamento. . é possível realizar análises críticas para determinar problemas em relação à execução de determinadas tarefas e avaliar rendimento dos mantenedores objetivando a otimização dos recursos humanos. na etapa do Quanto Custa. pois pesquisas revelam que 54% dos custos de manutenção são referentes a mão de obra própria mais terceiros31. Metodologia de Trabalho Através da metodologia proposta consegue-se tratar todas as necessidades de intervenção da manutenção. 31 Fonte: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção – A Situação da Manutenção no Brasil 2005. Quando se trabalha com uma metodologia onde cada pessoa tem as suas tarefas prédefinidas.

MacInnes/Pearce-2002(Strategic MRO) apud Leila Navaro no 1º Seminário Norte-Nordeste de Manutenção. Áreas de Apoio ao Planejamento As áreas de apoio sugeridas no modelo aqui proposto são as que darão suporte ao andamento das atividades de intervenção planejadas e é através destas áreas é que se pode medir a eficiência da organização da manutenção. “O gerenciamento de Manutenção é uma área em que encontramos grandes oportunidades de desenvolvimento”.2. ou seja. diz Haslestad. porém. . cada atividade realizada sem um planejamento prévio pode indicar uma ação a ser tomada no intuito de melhorar a atividade de planejamento a fim de obter o melhor índice possível (benchmark) de trabalhos planejados. é a que mais necessita de melhoria quanto à metodologia de trabalho e estrutura de apoio. 32 33 Fonte – 1º Seminário Norte-Nordeste de Manutenção – Por Leila Navaro. A manutenção planejada é a que proporciona o menor custo dentre os tipos existentes de manutenção. de forma a atingir índices de manutenção classe mundial. O resultado esperado através das áreas é que cada área tenha suas tarefas definidas pelo planejamento diariamente e que estas atendam plenamente as necessidades da manutenção planejada. proporcionado pela manutenção.114 4. 80% menos mão de obra do pessoal de suprimentos na aquisição de sobressalentes e diminuição de 10% em quantidade de estoques pela padronização dos sobressalentes33. da Siemens. de trabalhos não planejados ou a falta de algum documento ou material. Fonte . O planejamento das áreas de apoio proporciona a execução da manutenção no menor tempo possível e isso representa menor perda de produção através da maior disponibilidade de máquina. ou seja. O planejamento da área de materiais através do Cadastro e do Almoxarifado pode proporcionar ganhos no resultado econômico das empresas reduzindo em 20% o estoque de sobressalentes. onde pode ser citado o índice dos EUA que é acima 97% no setor industrial32. em artigo publicado na revista Abraman de maio de 2004. a fim de se buscar sempre o atingimento dos índices de manutenção propostos pela gerência. Há a necessidade de uma análise crítica por área para a avaliação de todos os desvios.

é a partir do diagnóstico da inspeção é que se pode planejar as atividades de intervenção.115 A existência de uma área de Documentação agiliza os processos de busca por informações e com isto o processo de planejamento ganha em agilidade e qualidade nas intervenções. pois. pois diminui o custo com cópias e com o tempo gasto para encontrar as informações. mas o principal está relacionado ao custo de manutenção que pode cair de 50 a 80%. Esta área pode ganhar muito em agilidade e custos com mão de obra se possuir um GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) implantado. . Os resultados que esta área proporciona são muitos. segundo MOBLEY. A área de inspeção trás resultados muito satisfatórios. principalmente em se tratando de manutenção preditiva ou baseada nas condições.

QG – Quartel General.Tempo Médio Entre Falha. empresa de origem Alemã. MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade. GLOSSÁRIO SAP – Systeme Anwendungen Produkte in de Datenverarbeitung – Sistemas. Reparos e Operações. TMPF – Tempo Médio para Falha MRO – Materiais. .116 5. PDM – Padronização de Materiais. MTTR – Mean Time To Repair ou TMR – Tempo Médio de Reparo. RCM – Reliability – centred Maintenance PM – Prective Maintenance ou Manutenção Preditiva. MBC – Manutenção Baseada em Confiabilidade. ERP. Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados. MTBF – Mean Time Between Failure ou TMEF . ERP – Enterprise Resource Planning – Software Integrado de Gestão para o Planejamento dos Recursos da Empresa. trata-se de um software integrado de gestão empresarial. PCM – Planejamento e Controle de Manutenção.

apostila impressa. Disponível em <http://www. REFERÊNCIAS AFFONSO.. An Introduction to Predictive Maintenance. A Memória e o Caos Digital. 90 pag. Monografia (MBA em Gerência de Produção e Tecnologia). 1999. Disponível em <http://marshallinstitute. 1977. Butterworth-Heinemann. São Cristóvão. J. Manutenção: Função Estratégica. Gestão Estratégica e Confiabilidade. INGALLS. 63 páginas. W. 2002. Pioneira. KRÖNER.aeportugal. XAVIER.117 6. Revista Galileu. KARDEC. J. MAGEE. Revista Nova Manutenção y Qualidade. J. Rio de Janeiro. M.globo. R. Grã-Bretanha.. MOUBRAY. A. New York. O.1. Taubaté. 1998. São Paulo. Gestão de Armazenagem com Rastreabilidade de Materiais. B. Qualitymark.pt/inicio/Areas/Qualidade/Benchmarking> acesso em 18-abri-2005.. R.com/downloads> acesso em 09-jun-2005. Outsourcing: em busca da produtividade. Edição 46. K. 1997. 2ª edição. AEP – Associação Empresarial de Portugal.com/Galileu/> . 7 cap. R. F. R. Lafraia. 2002. Disponível em <http://www. 351 pag. vol. 287 p. Universidade de Taubaté. Changing Maintenance Practices: World class maintenance. CAMPOS. P. N. Benchmarking. Equipamentos Mecânicos: Análise de Falhas e Solução de Problemas. Produtividade e Qualidade na Manutenção. J. Qualitymark. A. K. São Paulo. L. 2002. RCM II: Reliability-centred Maintenance.. ECASE. MOBLEY. Logística Industrial: Análise e administração dos sistemas de suprimento e distribuição. PINTO.revistagalileu. outubro 2003. Rio de Janeiro. A.. Qualitymak. Van Nostrand Reinhold.

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Vol. QUEIROZ. Rio de Janeiro: ABRAMAN. Manual de Terceirização: Onde Podemos Errar no Desenvolvimento e na Implantação dos Projetos e Quais São os Caminhos do Sucesso. NEPOMUCENO. São Paulo. 1998.119 7. 122 p. Makron Books. São Paulo: STS.. d'P. Técnicas de Manutenção Preditiva. Ed. G. 1 e 2. L. 302 p. F. H. Carlos Alberto Ramos Soares. Confiabilidade e Qualidade.X. G. .Belo Horizonte. 373 p. MISHAWAKA. N. Manutenção: Combate aos custos da nãoeficácia – A vez do Brasil. Edgard Blucher. São Paulo. e OLMEDO. 1998. 1989. Dicionário de Termos de Manutenção. XENOS. 1993. BIBLIOGRAFIA BRANCO. 1996. L. V. Editora de Desenvolvimento Industrial. Gerenciando a manutenção produtiva.

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