Gerencia Administrativa

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

GERENCIA ADMINISTRATIVA

BASE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS GERENTES

MODULO DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE

Gerencia estratégica

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

RESPETADO ESTUDIANTE
Él módulo de aprendizaje de gerencia estratégica contiene unas características especiales, el cual se debe desarrollar de la siguiente manera:

1. El participante debe leer el CONCEPTO INICIAL de cada taller, <sin leer el resto del
texto> y responder a las preguntas que se encuentran en PARA REFLEXIONAR y contestar cada una de ellas sin importar cual sea el concepto que escriba o piense que es la respuesta.

2. Una vez hecho el primer paso y contestadas las preguntas, se debe leer la TEORÍA <Sin
leer el caso práctico> y volver a contestar las preguntas anteriormente resueltas.

3. Realizado el paso 2 se debe leer el CASO PRÁCTICO y nuevamente volver a contestar las
preguntas.

RECORDEMOS EL PROCESO PARA CONTESTAR LOS TALLERES

 CONCEPTO -----------------------Contestar preguntas  TEORÍA ------------------------------Nuevamente contestar preguntas  CASO PRÁCTICO ----------------Otra vez contestar preguntas

Gerencia estratégica

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

GERENCIA ESTRATEGICA

ACTITUD
BASE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS GERENTES

Cuando se lo preguntaban. TEORÍA Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. tengo un grupo de personas excelentes a mi cargo. sino también que trata de engañarlos. Todos queremos agradarles a los demás.Gerencia estratégica Dr. que nos aprecien y nos respeten. el solo se encogía de hombros diciendo “yo tampoco lo se. Sin embargo. PhD TALLER No 1 EL INTERES EN LOS DEMAS PRODUCE RESULTADOS Las personas no saben lo mucho que usted sabe hasta que no saben lo mucho que usted se interesa en ellas. era afable y erudito. No somos una sociedad de robots. era presidente del departamento de química de una Universidad del estado. es peor fingirla. El Dr. Edgar Sánchez Beltrán. No obstante. una nota de advertencia. pero si demostrar interés personal y tratarlas con respeto. Carlos E. Soy afortunado porque todos son talentosos y están dispuestos a colaborar conmigo”. Comunique primero su interés por las personas y luego comuníqueles que hagan cualquier cosa. Su personal puede interpretarlo y si usted es insincero. se sentía más cómodo con la investigación que con los aspectos personales. si las trata como autómatas responden como autómatas. Esto no significa darles lo que quieran. Trabajamos con personas que tienen sentimientos. Si usted trata así a las personas. a lo largo de los años se había establecido como un líder respetable en el departamento y en toda la Universidad. no solo pensarán que no se interesa en ellas. Cuando los empleados reciben mal trato. . estas responden en forma más favorable y entusiasta. pero muy rara vez obtendrá creatividad o resultados espectaculares. no tenía una personalidad muy fuerte. pero sabía que como presidente. CASO PRÁCTICO Carlos E. Otros presidentes en el campus no comprendían su secreto. la colaboración con las personas era un componente primordial en su trabajo. su infelicidad tiende a surgir en forma furtiva. La sinceridad es decisiva. Tal vez usted obtendrá su producción esperada. con un nivel bajo de moral y problemas personales.

incluso si no se podía poner de acuerdo con ellos ni acceder a sus peticiones. ¿Puede identificar algo que sea de importancia personal para cada uno de los miembros del equipo que usted controla? RESPUESTAS PASO 1 . Carlos E. apareció entre los nominados para obtener el título al mejor administrador. Su personal comentaba que aun cuando el Dr. Le prestaba atención a los asuntos personales de sus subalternos y siempre se mostraba amable y comprensivo cuando alguien tenía problemas. Cuando el vicepresidente de asuntos internos de la Universidad entrevistó a las personas del departamento del Dr. Les agradaba trabajar para él y todos colaboraban porque querían que él triunfara. no era particularmente dinámico.TEORÍA 1 2 3 ¿Que elementos administrativos se utilizan en este taller? . descubrió un tema muy importante. PhD Al año.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Se interesa usted en su personal? 2. no gano el premio ese año. él se interesaba en su personal. El Dr. PARA REFLEXIONAR 1. pero siguió recibiendo “premios silenciosos” de su personal y siempre experimento la sensación de administrar un equipo efectivo y agradable. preferían tener un líder interesado en ellos y competente y no a una máquina. Carlos E. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. el nombre del Dr. Carlos E. Escuchaba a todos. Carlos E. ¿Cómo se los demuestra? 3.

Reprogramaba las vacaciones planeadas de los empleados debido a la forma que el percibía el trabajo. unas de las razones por las cuales había ascendido a la gerencia. Incluso los desaprobaba cuando se tomaban la hora completa para comer. . TEORÍA No espere que sus empleados tengan la misma dedicación que usted al trabajo. Las consecuencias de ignorar la regla de que solo es un trabajo. La razón por la cual usted es el jefe es porque considera el mundo del trabajo desde una perspectiva diferente a los demás. pero deténgase cuando escuche el silbato que seña la el final del día. Algunos aspirarán a unirse a sus filas. será la elevada rotación del personal. Casi todos desean triunfar en el trabajo.Gerencia estratégica Dr. CASO PRÁCTICO Javier era un gerente exitoso en una empresa de arquitectos. Tiene el derecho de esperar una conducta profesional y productiva en el trabajo. Exija eso. Esperaba que su personal profesional y de apoyo estuvieran al mismo nivel de compromiso que él. era muy enérgico y exigente. sus aumentos de sueldo eran menores o eran rechazados con sutileza. él esperaba que las personas llegaran más temprano y que con frecuencia salieran más tarde. no esta comprando su alma. un resentimiento franco y disimulado y sabotaje potencial en el sistema del trabajo. Edgar Sánchez Beltrán. apóyelos en esto. El problema surge cuando el jefe espera que trabajen horas extras (tal como él lo hace) que se olviden de la familia y sus intereses personales (porque él lo hace) que el trabajo sea el centro de la vida (tal como lo concibe) Los gerentes y los líderes deben poner el ejemplo. que reconozcan su trabajo. ser productivos. en lo personal y en lo financiero. pero deben comprender la diferencia entre poner el ejemplo y exigir algo en forma disimulada. A pesar de que las horas laborales era de 9 AM a 5 PM. PhD TALLER No 2 COMPRENDA: PARA LA MAYORIA DE LA GENTE SOLO ES UN TRABAJO Usted esta rentando la conducta de un trabajador. pero comprenda que son la excepción. y si no lo hacían.

cuando salio a toda prisa del trabajo para llevar a su esposa al hospital y una hora después del parto estaba frente de su escritorio. Las únicas frustraciones de Javier eran: Sus empleados trabajaban 19 meses en promedio en vez de los 7 años o más que era lo normal en su área. Las personas constantemente se quejaban de que no les pagaban las horas extras y Javier se vio involucrado en varias demandas legales presentadas por sus ex empleados. ¿Cómo describirían sus empleados la actitud de usted acerca del trabajo y su vida personal? 2. un proyecto se frustraba de manera misteriosa en un momento crítico. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . En ocasiones. ¿Cómo equilibra usted su vida personal con su vida de trabajo? RESPUESTAS PASO 1 . PhD Javier pensaba que eso era aceptable y para transmitir su mensaje gozaba contando la historia de su primer hijo. ¿Cómo establece usted la distinción entre “poner el ejemplo” y exigir algo en forma disimulada? 3.TEORÍA 1 2 3 ¿Que elementos administrativos se utilizan en este taller? .Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. a pesar de que su personal era muy competente.

Talvez no siempre lo entenderá todo bien. Ciertamente la diversidad no era algo nuevo para el. pero se acercara mas a la perfección y aprenderá a lo largo del camino. hay diferentes personalidades. sus costumbres y sus minorías. jóvenes. su verdadera belleza radica en la forma en que contribuyen al todo. Puesto que no todos somos iguales. Trate de comprender. Le pidieron que se mudara a Bilbao para que se encargara de la mercadotecnia en esa región. pero era inesperado. Edgar Sánchez Beltrán. hombres. los últimos 6 en un puesto de gerencia. Cada color y elemento del diseño es diferente. heterosexuales. Usted deberá aprender a manejar a las diferentes personas en distintas formas. Dentro de cada uno de esos grupos. Lo que motiva a una talvez no motivara a la otra. antecedentes familiares y otras situaciones similares. todos vemos el mundo desde nuestra propia perspectiva especial. Haga preguntas. Valore y utilice los dones únicos. Cuando conoció a su nuevo personal. Incorpórelas en su forma de administrar. . cada uno de nosotros le ofrece un don único al lugar de trabajo. o medio vació? Usted vera lo que quiere ver. impedidos e individuos de culturas distintas. Aarón descubrió que había más minorías de inmigrantes de las que había en su personal en Madrid. Aun cuando esto se suma al dialogo sobre la forma de cómo hacer las cosas. PhD TALLER No 3 RESPETE LAS DIFERENCIAS Cada área tiene su propia cultura. Debido a nuestra singularidad. Por desgracia. Administraba el departamento de mercadotecnia de una compañía matriz de una gran cadena de gasolineras. busque un terreno común. Es como el viejo axioma: ¿El vaso esta medio lleno. viejos. con base en Madrid. TEORÍA En el lugar de trabajo hay una mezcla de personas: mujeres. CASO PRÁCTICO A los 57 años. a veces puede ser difícil para los gerentes que tratan de administrar en una sola forma. Igual que una tapicería todos los diferentes colores y diseños contribuyen a su riqueza. algunos gerentes piensan que cada uno de nosotros lleva un problema único. étnicas y de estilo de vida lo ponía tenso. homosexuales. De hecho el era la minoría. Aprenda acerca de las diferencias. Aprenda.Gerencia estratégica Dr. Aarón había estado 19 años con su compañía. Respete las diferencias. y el acepto. vivía en un prospero suburbio y provenía de una familia de la clase media del medio oeste. el pensamiento de enfrentarse a tantas diferencias culturales. Era un veterano de corea. valore y respeta estas diferencias.

aprendió mucho acerca de las personas y sus antecedentes y trato de ajustarse a las diferencias. PhD Pero Aarón era justo y tenía una mentalidad abierta. A veces era difícil pero siempre era esclarecedor. ¿Podría anotar tres aspectos únicos de cada grupo. Se enfrento a sus prejuicios aunque con cierta ansiedad. étnicas. Si identificara estas diferentes categorías. pero también con el compromiso de que todo resultara bien. y eso le gano el respeto de su personal. Hizo preguntas. de estilos de vidas y de otras clases puede identificar? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . al mismo tiempo que se concentraba en producir resultados para la compañía. ¿Cuántas diferencias religiosas. PARA REFLEXIONAR 1. que ayuden en el lugar de trabajo? 3.Gerencia estratégica Dr. En la unidad en donde usted trabaja.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 . ¿Que tendencias y prejuicios tiene usted? ¿Cuales estaría dispuesto a modificar si eso hiciera que el ambiente en el trabajo fuera más agradable y productivo? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán.

no solo se sienten internamente recompensadas. . a su vez. Sin esa clase de retroalimentación. presentándose puntual en el centro de operaciones o en las reuniones políticas. El le comento a Liliana que su gente necesitaba a la larga algo mas que un discurso para sentirse motivada. sino que también adquieren importancia entre la familia y lo amigos. Cuando reciben una alabanza genuina por algo bien hecho. aumenta su respeto hacia usted como líder. Era una verdadera líder e inspiraba a su personal y a los voluntarios por igual. CASO PRÁCTICO Liliana Michi Fernández. las personas vivirán y actuaran para estar a la altura de la impresión que han causado. Cuando les demuestra afecto a las personas por algo que realizaron bien. una nota especial de un cliente o un premio (que tal vez tiene muchos años de antigüedad) ¡Las alabanzas dan resultado! Expréseles su gratitud a los miembros de su equipo. en publico. Una vez que se considera posible un nivel de desempeño digno de alabanza. es más probable que lo sigan haciendo. Esto. TEORÍA A todos nos agrada sentir que alguien nos aprecia y agradece el trabajo que desempeñamos. pero mientras mas tiempo permanecía alejada. o siempre que estaba presente. su personal puede hacer suposiciones erróneas acerca de lo que es aceptable o valioso. Dígales que han progresado. El ciclo continua solo. Como gerente de la campaña estaba muy ocupada. mas disminuía. Justo después de uno de sus discursos. lo que era una actividad valiosa y necesitaban un reconocimiento por desempeñar esa actividad. la productividad subía hasta las nubes. era la gerente de la campaña de un candidato que aspiraba a la alcaldía. felicítelos por sus éxitos y sus logros. La demostración de afecto envía un mensaje de lo que usted quiere y de lo que considera valioso.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. No es nada insólito recorrer una oficina y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe. o en varias otras formas creativas. corriendo de una cita para otra. risas y vítores. Necesitaban saber lo que se esperaba de ellos. Por suerte uno de los voluntarios era un talentoso gerente de personal. PhD TALLER No 4 DE LAS GRACIAS Exprese su gratitud por un trabajo bien hecho y hágalo con sinceridad. verbal o escrita. puede hacerlo en forma individual. Sus discursos de motivación eran fantásticos y producían lágrimas. Las personas producen trabajos extraordinarios cuando se sienten apreciadas. Era como si su personal necesitara su presencia para actuar. Con el tiempo Liliana Michi comenzó a observar un patrón inquietante. La investigación demuestras que las personas están ansiosas de reconocimiento.

¿Cuando fue la ultima vez que alabo con sinceridad a alguien por desempeñar un trabajo sobresaliente? 3. PhD Aunque eso iba en contra de su naturaleza. Liliana decidió reducir el tiempo de los discursos de motivación al personal y dedicar ese tiempo a alabarlos por sus éxitos y logros específicos ¡eso dio resultado! No había tanta electricidad en el ambiente.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. en especial de una líder tan carismática. sabían que se esperaba de ellos y cual era la conducta apreciada. Estaban ansiosos de reconocimiento. ¿Cuándo fue la última vez que le dio gracias a alguien de su personal? 2.TEORÍA 1 2 3 . PARA REFLEXIONAR 1. ¿Qué observo el día de hoy que debería alabar? RESPUESTAS PASO 1 . Liliana aprendió que las alabanzas y las expresiones de gratitud no solo incrementaban la motivación sino que también producían la misma conducta positiva una y otra vez.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . pero todos se sentían felices y motivados.

liberar a los profesores de algunas tareas administrativas. Si usted sigue esta regla. y la razón es…”. Decidió iniciar un programa y preguntarle a una persona cada día que necesitaba para desempeñar mejor su trabajo y seguir haciéndolo hasta haberles preguntado a todos. Cuando se corrió la voz de lo que estaba haciendo. A veces se trata de algo mas complicado. si su personal no trabaja a su máxima capacidad. respuestas mas rápidas a las preguntas dirigidas a la gerencia. “no. desde el menos bien pagado hasta el de mas prestigio. A menudo las cosas mínimas son las que impiden que los empleados desempeñen un trabajo eficiente. La escuela operaba con bastante éxito. En esos casos. Pregúntele a su personal que es lo que necesita. usted tampoco lo hará. No suponga automáticamente que eso costaras mucho dinero. A la inversa. o bien “Es necesario investigar esto. Le daré una respuesta en tal momento”. PhD TALLER No 5 PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUE ES LO QUE NECESITAN Averigüe que es lo que necesitan de usted sus empleados a fin de desempeñar su trabajo TEORÍA Una de las mejores formas de ser eficiente es asegurarse de la eficiencia de sus empleados. por que no es probable que ellos den voluntariamente la información. He aquí alguna de las respuestas que escuchara con frecuencia: Artículos de oficina. Edgar Sánchez Beltrán. acceso mas rápido a la información.Gerencia estratégica Dr. CASO PRÁCTICO El doctor Juárez era un decano de la escuela de negocios en una pequeña universidad de artes liberales. la productividad aumento simplemente debido al respeto que le demostraba al personal al seguir ese proceso. algo que antes estaba a cargo de los profesores. y aquí es en donde…”. se comprometió a responder a cada petición en una de tres formas: “si. Algunos de los muchos cambios fueron: Permitir a las secretarias que respondieran sobre asuntos rutinarios no académicos. Un departamento de compras puede necesitar más libertad para tratar con proveedores especiales. o retroalimentación sobre el trabajo que se esta desempeñando. pero el sospechaba que muchas personas no trabajaban a su máxima capacidad. tiempo o ayuda para que no se acumule el trabajo rutinario. flexibilidad para ajustarse a una necesidad especial. . o una secretaria puede necesitar acceso a expedientes que por lo común guarda la gerencia. La clave radica en preguntar. dedique algún tiempo a determinar si la posible mejora justifica el tiempo y el costo requeridos. Para demostrar que hablaba en serio. eso le ofrece una forma de bajo costo de mejorar de manera drástica la productividad. Nadie sabe mejor como desempeñar un trabajo eficiente que la persona encargada de desempeñarlo.

considerando el ahorro de tiempo y otros beneficios. otorgarle a los auxiliares de la enseñanza un pequeño presupuesto para material. PhD permitiéndoles dedicar mas tiempo al asesoramiento de los estudiantes.Gerencia estratégica Dr. en vez de confiar en el presupuesto de su profesor y mentor. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . ¿Qué es lo que usted necesita para desempeñar mejor su trabajo? RESPUESTAS PASO 1 . Los resultados excedieron con mucho las expectativas más optimistas del doctor Juárez y el costo general fue bastante bajo. proporcionándoles a las personas lo que necesitan? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cuándo fue la última vez que usted le pregunto a su personal que necesitaba para desempeñar mejor su trabajo? 2. ¿Cuáles son algunas de sus historias de éxito acerca de incrementar la productividad.

aun así el les exigía productividad. Es un compromiso que se demuestra a lo largo de los años.Gerencia estratégica Dr. PhD TALLER No 6 LA LEALTAD ENGENDRA LEALTAD La lealtad es la reacción natural a la lealtad. La demostración personal mas memorable que experimento Liliana con él fue cuando ella cometió un error que le costo miles de dólares a la empresa. estabilidad e integridad. CASO PRÁCTICO Liliana MichiMia era socia de una empresa contable regional. Pero ella siguió siendo leal a su jefe y a la empresa. Tampoco quiere decir que usted le deba a alguien un trabajo. el socio de más antigüedad tenía la fama de ser el más leal con sus empleados. por que apreciaba la lealtad que le habían demostrado. pero le aseguro que era valiosa para la empresa y que estaba más interesado en su relación profesional a largo plazo. no por que tenga que hacerlo. El había podido despedirla. Usted hace algo por la otra persona por que se interesa en ella. la lealtad engendra lealtad. a pesar de las limitaciones de estas ultimas. No significa calmar a las personas. la arrogancia produce arrogancia. Significa un compromiso a largo plazo. . en especial si no tiene un buen desempeño. no solo durante la luna de miel. Cuando las personas tenían problemas personales. pero era flexible en el ritmo de su progreso y apoyaba a su personal cuando un cliente se quejaba… siempre y cuando tuvieran alguna defensa. Había sido empleada de la empresa mientras estudiaba en la universidad y la contrataron como auditora subalterna después de su graduación. En su demostración de un compromiso con ella había seguridad. usted disfruta de la comodidad y la seguridad que provienen de conocer y apreciar realmente a las personas. Edgar Sánchez Beltrán. No despedía a nadie solo para calmar a un cliente. Casi siempre usted recibirá lo que ha dado TEORÍA Las personas en lo común responden en la misma forma en que las tratan: El respeto impone respeto. Su carrera siguió progresando durante los 7 años siguientes. Cualquiera de ellos le habría ofrecido más dinero y uno de ellos incluso le ofreció una sociedad antes que su empresa actual. La lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. Cuando el negocio era lento salía personalmente y trataba de encontrar negocios para no tener que despedir a nadie. Mientras ella progresaba. sacrificarse usted o sacrificar a la compañía. La relación entre el que administra y el administrado es como el matrimonio. A lo largo de los años Liliana recibió varias ofertas de trabajo muy buenas de los competidores. hasta que la nombraron socia. Significa concentrarse en lo positivo de la relación y en reducir los problemas al mínimo cuando las cosas se ponen difíciles. ignorar los problemas. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias.

TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . arduamente ganados. ¿Es de sorprender que esa empresa tenga un nivel bajo de rotación de personal y una moral muy alta? PARA REFLEXIONAR 1.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr. ¿Sus empleados dirían de usted que es leal con ellos? 2. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cree usted que la lealtad vale la pena al esfuerzo extra y el costo adicional incluido? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cómo les demuestra usted su lealtad a sus empleados? 3. PhD Después de todos esos años le ha dado a ganar mucho dinero a la empresa y su experiencia y su conocimiento íntimo de los clientes. son muy apreciados.

mientras preparaba los horarios de trabajo de la siguiente semana. pero por alguna razón Julia no quiso reconocer que había cometido un error. la mayor parte de la energía que se emplea en cubrirlos causa sufrimiento e incrementa la presión. mientras que ella había decidido trabajar en vez de asistir a la universidad. usted despeja el ambiente y envía un mensaje importante acerca de la responsabilidad. pero los envidiaba por que estaba trabajando para obtener un titulo. Esto solo agravo la situación y los empleados le pidieron que la reconsiderara. Cuando usted reconoce sus errores. Pero cuando ella reviso los horarios. pero no hicieron ningún comentario. entonces el problema no esta en reconocerlos. A Julia F. PhD TALLER No 7 RECONOZCA CUANDO ESTA EQUIVOCADO Y HAGALO DE INMEDIATO Al reconocer sus errores. de lo contrario. así que discúlpese. Informe a la parte o partes involucradas si hay algo que pueda hacer y que hará para corregirlo. demostró una gran capacidad para administrar y en la actualidad ocupa la gerencia del departamento de joyería de unos almacenes. Además. Y será más probable que confíen en usted en otros aspectos. dará la impresión de que trata de culpar a alguien más. las personas lo respetan su integridad. al quitarle tiempo y distraer su atención para solucionarlos. Los errores muy rara vez pasan inadvertidos. Durante la temporada festiva la tienda necesitaba unos vendedores extra. Edgar Sánchez Beltrán. así que contrataron a cierto número de estudiantes universitarios que necesitaban los ingresos. el unido recurso es una disculpa. mientras esta afectando a las personas. Todos cometemos errores.Gerencia estratégica Dr. Es importante hacerlo cuando se da cuenta. reconózcalo. descubrió su descuido. ¿Por qué entonces las personas se encuentran tan reacias para reconocer un error? Cuando usted cometa un error. su honestidad y su humanidad. Eso la hacia muy susceptible a su posición como jefa y quería demostrarles su valía. Cuando entrego los horarios la miraron interrogantes. Si el daño es irreversible. En realidad era algo insignificante que se podía corregir con facilidad. le agradaban los estudiantes. TEORÍA Si usted esta cometiendo tantos errores que no puede reconocer algunos. inventando razones por las cuales había dejado afuera a aquellos dos y esperaba que otros dos trabajaran mas. CASO PRÁCTICO A pesar de que empezó como empleada Julia F. incluso insistió en que lo había planeado así. Durante una semana muy activa. inadvertidamente no incluyo a dos estudiantes y les asigno horas extras a otros dos que no querían tantas horas. Ella .

admitió que había cometido un error y que luego lo había agravado al tratar de ocultarlo. pero durante el resto del día se percato de las miradas y de los murmullos. PhD se negó.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . En el fondo de su corazón sabia que la situación empeoraría. ¿Cuánto tiempo le lleva reconocer que ha cometido un error? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cómo reacciona usted cuando comprende que ha cometido un error? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Esa noche. así que al día siguiente se sorprendió al oírlos decir que apreciaban la franqueza con la que había manejado la situación. afirmando que era cuestión de principios. PARA REFLEXIONAR 1. Fue ella quien hizo que las cosas resultaran mas incomodas de lo que era necesario.Gerencia estratégica Dr.TEORÍA 1 2 3 . Temía que se rieran de ella y pensaran que era una tonta. ¿Cuáles han sido sus experiencias después de reconocer que ha cometido un error? Buenas o malas 3. Edgar Sánchez Beltrán.

CASO PRÁCTICO Luisa es gerente de un departamento de viviendas de una ciudad. Eso es ridículo ¿No es cierto? Sucede todos los días en el mundo de los negocios. Incluso quienes piensan de una manera positiva dirán que solo la suerte hará que todo resulte bien. Luisa le pregunto directamente su opinión de lo que estaba sucediendo. Eso no es justo TEORÍA Responsabilizar a una persona de una tarea sin darle la autoridad correspondiente hará que sea virtualmente seguro que fracase. Muchos pensamos que a lo largo de los años nos has puesto una trampa para que fracasemos”. En consecuencia. pero por miles de “razones” no le conceden la autoridad para desempeñarlo. respondiste que usáramos ‘nuestra influencia’. Y si encuentras la forma de obtener mas personal o mas dinero yo no puedo respaldarte”. Luego insinuaste de manera enfática que si eso no sucedía ‘no estaríamos aquí dentro de un año’. Considere este escenario: “Rodrigo. Edgar Sánchez Beltrán. Usa tu creatividad pero no molestes a nadie. El no dudo en hablarle de uno de los principales problemas que ella tenia con su estilo. PhD TALLER No 8 LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL A LA RESPONSABILIDAD Si la autoridad no es igual a la responsabilidad. porque nosotros no controlábamos los recursos para que las . Luisa se quedo desconcertada y le pidió un ejemplo. a lo largo de los años había llegado a percibir que su personal le mostraba cierta antipatía. Y tal vez tiene razón. Los gerentes asignan un trabajo y hacen responsable a una persona. Sabiendo que ahora no tenía nada que temer. Las personas que se encuentran en la posición de Rodrigo creen que son chivos expiatorios si algo falla. es una situación en la cual un empleado fracasara. se iba a jubilar uno de sus supervisores de más antigüedad. pero con tus acciones nos envías una señal de que no confías en nosotros. asegúrate que este proyecto quede terminado para el 15 de junio. Por supuesto no pudimos con el pedido. A pesar de que tenía conocimientos y experiencia.Gerencia estratégica Dr. Tal vez sienten que están renunciando a su poder. así que no podía comprender esa situación. Cuando protestamos por que el departamento de producción no contaba con el personal suficiente y no podía manejar el volumen. eso destruye la moral. No dispongo de personal para que te ayude y nuestro presupuesto no permite un gasto extra. Era una persona amable y actuaba con integridad. El respondió sin titubear: “Jamás olvidará la vez que nos aseguraste que no había mas demoras para llevar el producto al mercado. “Te respetamos por tu competencia técnica y tu interés. Un día.

Y después de todo no despediste a nadie.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Por vez primera se vio a través de los ojos de sus empleados. Se pregunto si esa clase de situaciones sucedía hasta el nivel más alto de la organización. ¿Alguna vez ha pensado que fue responsable de algo. Sus comentarios molestaron a Luisa.Gerencia estratégica Dr. pero que en realidad no tenía la autoridad para hacerlo? ¿Cómo se sintió? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1. PhD cosas sucedieran de una manera diferente. Edgar Sánchez Beltrán. Cuando usted hace responsables de algo a las personas ¿Les da la autoridad para llevarlo acabo? 2. De allí en adelante trato de ser más sensible a esa queja y empezó a ver que a veces ella misma se encontraba en esa situación. pero nada mas cambio…”. ¿Cómo describiría usted su filosofía administrativa acerca de equilibrar la responsabilidad y la autoridad? 3.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 . Un par de empleados renuncio.

PhD COMPETENCIAS LABORALES POLÍTICA DE LA EMPRESA BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.

PhD TALLER No 9 LA JEFATURA ES UN PAPEL ARTIFICIAL A diferencia de un papel familiar o de una amistad. declaró. cualquier otra cosa es una bonificación adicional. el papel de jefe no es natural. Aunque inherentemente eso no es bueno ni malo. entonces ha cruzado la línea. TEORÍA Cuando usted es el jefe. así que les pido que no la usen para presionarme al tomarlas. La amistad jamás podrá ser la base de mis decisiones. sin relacionarse con el enfoque principal. tenía amistad con muchos empleados y no quería que pensaran que el puesto se le había subido a la cabeza. “Ser jefe requiere que me aleje hasta cierto punto de mis relaciones personales”. pero lo mas importante es el trato igual para todos. Pronto se vio asediada por empleados que querían que hiciera las cosas a la manera de ellos. En la relación administrativa se ven obligados a estar juntos. Usted no siempre le agradara a los demás ni será popular y con frecuencia eso no es divertido. Cada vez le era más difícil hacer determinadas asignaciones. no en la emoción. También les pido su comprensión y apoyo cuando yo deba tomar una decisión con la que ustedes no estén de acuerdo”. ustedes quieren estar juntos y así lo deciden. “Valoro mi amistad con muchos de ustedes. A menudo significa tomar decisiones con la que no están de acuerdo los demás. no por que haya ganado un certamen de popularidad. su relación con las personas es artificial. También empezó a oír rumores de que algunos miembros de su personal pensaban que favorecía a sus viejos amigos con las mejores tareas y puestos. Cuando llego a la jefatura. Algunos jefes tratan de que su relación con los empleados sea social. Deborah valoraba su amistad con esas personas. La promovieron al puesto de jefe del área por que conocía bien su trabajo y sabía tratar a las personas. La relación se basa en la lógica. Si usted alguna vez duda en tomar alguna buena decisión de negocios por que podría dañar su relación personal con algún empleado. quería agradarles a todos. sí puede complicar la operación. Con los amigos y la familia. Las relaciones sociales con los empleados solo funcionan cuando se mantienen separadas por completo. era empleada de admisiones y registros de una universidad. CASO PRÁCTICO Deborah R. Edgar Sánchez Beltrán. y eso no les agrada a todos. Puesto que había “ascendido desde el nivel de empleada”. en especial cuando tenía que reducir a la fuerza laboral. . Decidió celebrar una junta con todo su personal y poner las cartas sobre la mesa. Usted tiene el papel administrativo por que lo eligieron para obtener resultados.Gerencia estratégica Dr. pero sentía que estaba comprometiendo su efectividad y su libertad para tomar decisiones.

habrían podido resultar seriamente dañadas. cuando su jefe renuncio a su papel de gerente a favor de un papel social? RESPUESTAS PASO 1 . de haber continuado su dilema. PhD Esto dejo a Deborah en libertad de actuar como jefe y de interactuar de una manera autentica con su personal. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. ¿Usted y sus empleados saben con claridad cuál es su relación de trabajo y personal en la oficina? 3. ¿Cómo se sintió y reacciono usted antes en su carrera.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. Lo más irónico fue que tal vez preservo varias amistades que.TEORÍA 1 2 3 . ¿Con frecuencia tiene usted que preguntarse en que forma reaccionaria alguien con quien sostiene una relación personal a una decisión de negocios? 2.

Al fin la situación lo llevo a su despido. viaja gratis pero no controla el recorrido. El ciclo se repitió. Manuel empezó a hacerse enemigos. La luz brillante que proviene de su interior no se puede extinguir. Se abría paso a la fuerza. pero Raymundo lo hizo por la asociación. Ahora Raymundo se enfrentaba a un dilema. A pesar de que no lo despidieron. con otra promoción para ambos. no por la experiencia. Al . ignorando los sentimientos de las personas. aunque no había un motín declarado. Edgar Sánchez Beltrán. Si usted se ha enganchado a una. ósea aprovecharse de su éxito. si había la resistencia suficiente para dificultarle su trabajo y le era casi imposible obtener resultados. Manuel obtuvo otra promoción y le pidió a Raymundo que colaborara con el en un proyecto nuevo. también puede caer. Piense en cuantos funcionarios de gigantescas compañías se han “jubilado” en los últimos seis meses. gerente de división de una importante compañía de seguros. sabía que no contaba con ningún apoyo en la organización y que solo lo conocían como el protegido de Manuel. Su estrella se apago y eso lo encolerizo. PhD TALLER No 10 NO ENGANCHE SU CARRERA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MÁS Toda organización tiene individuos que ascienden con rapidez y que parecen tener un futuro brillante. TEORÍA Una de las trampas mas comunes en su carrera es unirse a la estrella de alguien más. se apagan o enfrentan a una multitud decidida a extinguirlas. Los libros de negocios abundan de personas que suben hasta la cima y luego fracasan. CASO PRÁCTICO Raymundo era el asistente brillante e instruido. A la larga se hizo de tantos enemigos que. Eso dio resultado. A lo largo del camino. Raymundo quería hacerlo a toda prisa. es un juego peligroso. Aunque hay ventajas a corto plazo (y a largo plazo. A pesar de que a su jefe le agradaba su forma de trabajar y le aseguraba que iba a ascender. Obtuvo resultados. Cuando usted esta enganchado a la estrella de alguien más. hay que reconocerlo). Sea su propia estrella. Vio que Manuel era el gerente de éxito de otra división y solicito su traslado para trabajar con el en un proyecto… Lo que en si no era un problema. pero las estrellas a veces se extinguen. Es mejor que se concentre en su propia estrella.Gerencia estratégica Dr. Esto es algo difícil. Parece tener mucho sentido y se siente tan bien al aprovechar el hecho de estar asociado con alguien que esta ascendiendo muy rápido o que tiene mucha influencia. Las estrellas se extinguen. pero no estableció lealtades.

en vez de crear su propia reputación? RESPUESTAS PASO 1 . Renuncio por su propia voluntad se unió a otra compañía.Gerencia estratégica Dr.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PARA REFLEXIONAR 1. o por ser la mano derecha de alguien? 3.TEORÍA 1 2 3 . ¿Lo conocen a usted por su propio trabajo. ¿A quien conoce usted en su empresa que se haya enganchado a la estrella de alguien más? 2. Edgar Sánchez Beltrán. Lo ultimo que supimos de el fue que era vicepresidente de una compañía financiera y seguía progresando. Esta vez Raymundo se concentro en su propio trabajo y ascendió más despacio. PhD comprender su error juro no repetirlo. pero con mayor seguridad.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo aconsejaría a alguien que se sintiera tentado a engancharse a la estrella de alguien más.

También la veían como una pionera. . Como un ejercicio que le dará una idea de esto. Margarita consideraba las juntas informales y las horas de comida en la cafetería como discusiones amistosas con sus colegas. sus palabras cambian en los oídos y en las mentes de los empleados Lo que a usted podría parecerle una discusión casual. Margarita tenía 17 reporteros y 39 miembros del personal trabajando bajo su supervisión. que a veces solo piensan en voz alta. multiplique por cinco la intensidad de sus palabras y después vuelva a escuchar mentalmente su conversación. Cuando se cubre con el manto de la gerencia. concentrada siempre en los límites de tiempo. Tal vez usted solo quería sondear.Gerencia estratégica Dr. igual que la mayoría de las personas. No se considera como un ser diferente. creía que cada palabra suya estaba calculada con sumo cuidado e incluso discutían lo que ella había comentado durante el resto del día. Sin embargo sus empleados la veían como una líder eficiente y a veces rígida. Edgar Sánchez Beltrán. por otra parte. en producir un trabajo de calidad y en crear historias innovadoras. brillantes. PhD TALLER No 11 ESCOJA CON CUIDADO SUS PALABRAS Comprenda que sus palabras pueden tener mas peso de lo que usted cree y que existe una diferencia entre lo que usted dice y lo que los demás escuchan TEORÍA La autoridad y la posición les dan a sus palabras una fuerza adicional. Usted sabe que es la misma persona con quien los niños se sienten en libertad para discutir. Si usted comenta de forma casual “Seria agradable tener una nueva cafetería”. A menudo los empleados confunden esas exploraciones con un decreto oficial. que no siempre tienen las repuestas. por que era la primera mujer en el periódico que había ingresado a las filas ejecutivas. CASO PRÁCTICO Como editora de la comunidad en un periódico importante. Su personal. Era activa en la iglesia y en la educación de sus dos hijos y se consideraba una madre que trabajaba y que además tenía un buen trabajo. pero lo es. Se van a casa por la noche y les comentan a su familia y amigos las cosas increíbles. a menudo a los empleados les parece una discusión de vida o muerte. “¿Qué creen que quiso decir con eso?”. A menudo se relajaba lo suficiente y hablaba de todo lo que le viniera a la mente. puedes estar seguro de que se correrá la voz de que el jefe aseguro que se instalaría una nueva cafetería. terribles o descorteses que usted dijo.

TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cómo distinguen sus empleados y sus colegas la diferencia cuando usted solo esta explicando una idea y cuando esta anunciando una política? 2. para que nadie supusiera que estaba estableciendo una política. Cuando quería explicar alguna idea tenía que decirles con toda claridad que solo estaba explorando. ¿Esta dispuesto a darle cierto rigor a su forma de comunicarse con sus colegas y con su personal? RESPUESTAS PASO 1 . Se quejaba de la perdida de esa libertad de expresión. PhD Al fin Margarita comprendió que sus palabras tenían mas peso de lo que ella creía.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr. pero experimentaba nerviosismo por la posibilidad de que pudiera influir sutilmente en la organización mediante su lenguaje. Recuerde una conversación reciente y considere que forma pudo oírla un empleado. ¿entendería algo diferente de lo que usted quiso decir? 3. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Tenia que hacer lo que los empleados pensaban que estaba haciendo y consideraba con cuidado todos los matices de su conversación.

No era el momento de experimentar o de pensar en el status quo. . escuche. En este caso debería aclarar las cosas con su jefe inmediato. Edgar Sánchez Beltrán. Considere lo que es mejor para la organización. CASO PRÁCTICO Como gerente de una pequeña cadena de periódicos de la Costa Norte. tenga una opinión. Su personal de ventas quería que eso se hiciera conforme a la antigüedad en la empresa. esfuerzo y lealtad. así que no podía ignorar el punto de vista de su jefe. pero no actúe sin discutirlo con los niveles superiores e inferiores. sin importar la antigüedad o el dinero. es que usted responda a su jefe. aunque la suya era diferente. a él le corresponde hacer lo mismo con sus superiores. Sus empleados quizás desean que usted haga una cosa y su jefe otra. No obstante una vez mas un memorando que explique su posición es una buena garantía. incluso la que ella tomaría si estuviera sola y se las envió a su jefe. PhD TALLER No 12 CONOZCA SUS OBLIGACIONES Cuando hay un conflicto de opiniones. considere estos pensamientos que lo guiaran: • • Depende de lo importante del asunto. • Piense en ello antes de que surja el problema. Una compañía estaba administrada por el hermano de un alto funcionario de la compañía de Carolina. exprésela. Pero debería explicarle a cada una de las partes los intereses y los puntos de vista de la otra. usted debe saber de quienes son los intereses que representa y las metas por cuyo cumplimiento le pagan TEORÍA Todos nos enfrentamos a exigencias competitivas de nuestro tiempo. Es más difícil si los deseos en oposición son entre su jefe y alguien a un nivel superior a él. ¿Que deben hacer? Todos ellos le pueden hacer la vida difícil. Tenía que tomar una decisión acerca de asignar unas cuentas importantes que virtualmente habían caído en sus manos. Su jefe pensaba que se debería hacer conforme a los que tenía más éxito. quien le hizo ver algo en lo que ella no había pensado: a pesar de que eran nuevas. por que es inevitable que sucederá.Gerencia estratégica Dr. en esas ocasiones debe hacerlo. excepto cuando se opone a ello una opinión más apremiante. dos de las cuentas eran subsidiarias de otras cuentas importantes existentes. Por ultimo. Aunque usted no debería tomar partido. Lo más probable. y a veces no. A veces usted puede tomar una decisión con la que no esta de acuerdo su jefe. Carolina tuvo que preguntarse “¿En que consisten mis responsabilidades? ¿Ante quien soy más responsable?” era una decisión importante. Al fin anoto todas las posibles soluciones. En una organización gobernada por un consenso. pero recuerde quien le paga su salario y controla su futuro. Carolina prefería asignarlas conforme a la cuenta que requería un toque más creativo.

PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . ¿Quiénes son los varios grupos que pueden buscar la lealtad de usted. ¿Cómo abordaría a cada uno de ellos si sus intereses estuvieran en conflicto? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán. PhD En realidad Carolina pudo aceptar la situación y cuando se la informo a su personal. Las verdaderas lecciones fueron dos.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . por ejemplo los empleados.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Que cada caso se debe tratar individualmente y que el jefe por lo común se encuentra en mejor posición de saber lo que es mejor para la organización. su jefe. el consejo? 3.Gerencia estratégica Dr. ¿Quién establece las metas que usted esta obligado a tomar? 2. Comprendieron la lógica.

TEORÍA Cuando usted es nuevo en un trabajo. Es un poco más delicado cuando un gerente de una jerarquía superior quiere tenerlo de su lado. Espere hasta que las haya verificado. Las primeras apariencias pueden ser engañosas. No se deje seducir por las primeras impresiones. Varios lo invitaron a comer y hasta lo invitaron a la hora feliz mensual de las secretarias. Reacio a dar una apariencia de favoritismo. Todos quieren algo de usted. Alberto pospuso los compromisos de comida para más adelante. Solo tómese su tiempo y no gaste demasiado pronto su capital para la “luna de miel”. Reemplazo a un gerente de un carácter débil que renuncio “Bajo presión”. Es obvio que usted deseara desarrollar buenas relaciones entre el nivel mas alto de la gerencia. También habrá personas improductivas que causaran una primera impresión excelente. Cuando usted ingresa a la compañía. Fue recibido bien por otros gerentes de la compañía. Edgar Sánchez Beltrán. Sin embargo algunos son perversos. Su perspectiva más fresca lo deja en libertad de hacer evaluaciones sin el obstáculo de las formas antiguas de hacer las cosas. así que no se apresure a aliarse con ningún grupo o persona particular. observe y manténgase a la expectativa. CASO PRÁCTICO Alberto era el nuevo gerente de capacitación de una cadena de tiendas de abarrotes. declarando que se dedicaría a administrar el negocio hasta dejar en orden su oficina. Durante los primeros días en el trabajo. así es como funcionan los negocios.Gerencia estratégica Dr. . Venia de una compañía competidora y tenia una excelente reputación en la industria. Esto aplica a las personas tanto a un nivel superior como inferior en la organización. con seguridad habrá algunas personas competentes e importantes que trataran de impresionarlos y usted deseara conocerlas. al principio escuche. otros incompetentes y otros más tratarán de confundirlo. en la taberna local. Es posible ser amable y brindar apoyo sin permitir que vinculen su reputación con personas que no son de calidad. la mayoría de su personal lo acogió bien. PhD TALLER No 13 TOMESE TIEMPO PARA INTERPRETAR EL MEDIO AMBIENTE Cuando llegue a una posición de liderazgo. pero que pueden ser peligrosas. no conoce la historia y la cultura de la organización. No establezca alianzas antes de conocer la organización y a su personal. dos de los cuales querían sostener una conferencia privada con el par “enterarlo de lo que estaba sucediendo”.

Edgar Sánchez Beltrán. ¿Qué tanto puede confiar en su intuición en situaciones nuevas? Según su experiencia pasada ¿Cuántas de sus primeras impresiones fueron validas? RESPUESTAS PASO 1 . por que por lo menos uno de quienes buscaba la atención estaba a punto de ser despedido. ¿Pero como se puede distinguir a la mayoría útil de la minoría peligrosa? Lo cierto es que usted no puede hacerlo… por lo menos no al principio. Alberto sabía todo eso de una manera instintiva. PhD El 90% de la información que Alberto habría recibido le habría sido útil. Alberto incremento sus probabilidades de decidir con prudencia a la larga.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . El resto podía conducir a Alberto por un sendero peligroso. Al posponer sus alianzas. ¿Puede usted disciplinarse lo suficiente para abstenerse de establecer alianzas hasta no estar seguros de con quienes hacerlo? 2. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Ha tenido una experiencia negativa debido a que se involucro con demasiada rapidez con una persona o en un problema? 3. Las personas que se le ofrecieron en general se interesaban de corazón en la organización.TEORÍA 1 2 3 .

Gerencia estratégica Dr. Si quiere ascender. o una forma de prestarles un servicio. podemos imaginarlos la buena voluntad y el beneficio económicos generados entre todos los involucrados. sino a quien conoces”. cultive contactos en una variedad de grupos. sino en toda la industria incluso e otras áreas que no estén directamente relacionadas. Sin embargo. en realidad no había límite. carpinteros. Usted debe tener algo que ofrecer. debe ser algo reciproco. agentes de seguros. desde contadores públicos. Esteban obtuvo su mayor recompensa un día. Recomendaba estaciones de gasolina. expertos en recabar fondos y periodistas. En algún momento necesitara su ayuda para llevar a cabo algo. Conozca a las personas. el discernimiento y el apoyo de otras personas. enviaba a esa persona con otro distribuidor. Necesitara los conocimientos. cuando le hablaba a un ejecutivo publicitario (Que quería comprar un auto) de su red de contactos. no solo dentro de su propia compañía. era activo en la iglesia y cada día conocía a muchas personas diferentes. Muy pronto. Esteban decidió convertir eso en un juego y “desarrollar” el concepto. descubrió que los clientes apreciaban esa referencia y a menú recompensaban su actitud servicial enviándole a otros clientes. usted también debe estar en los de ellos. Ponía en contacto a una variedad de personas. refraccionarías de especialidades y cuando lo hacia veía que los clientes lo consideraban como un recurso valioso. Había oído hablar de todas las deficiencias de los vendedores de autos y estaba decidido a superar esa mala imagen. empezó a preguntarles a que se dedicaban les pedía sus tarjetas y empezó a referir a toda clase de personas a todo lo imaginable. Puesto que lo hacía para ser útil y no solo para obtener negocios para el mismo. Esto no se debe hacer en forma manipuladora y egoísta. “No es lo que sabes. A decir verdad usted necesita ambas cosas. cocineros. Usted puede llegar a ser muy valioso en su organización y dentro de su esfera de influencia si crea una red de contactos muy amplia. PhD TALLER No 14 LOS CONTACTOS VALEN ORO Establezca alianzas. El tipo le aseguro que eso era una habilidad requerida en el negocio de la publicidad pero se sorprendió y se impresiono al verlo . TEORÍA Usted a oído la vieja máxima. Eso le dará mayor discernimiento en su trabajo y en el medio ambiente en el que opera. Edgar Sánchez Beltrán. lavados de autos. Aprovechar los contactos es algo más que anotar sus nombres en su directorio. Si un cliente quería algo que el no le podía ofrecer. Incluso si no lograba una venta inmediata ni obtenía un ingreso para el. “pregúnteselo a Esteban. Además eso hace que el trabajo resulte más divertido. CASO PRÁCTICO Esteban Rose se encargaba de las ventas de un distribuido automotriz. Para hacer las cosas se requiere algo más que técnica y habilidad. Debido a que participaban en varias organizaciones cívicas. él conoce a todo el mundo” era la respuesta común a todo el que quisiera saber a quien recurrir para cualquier cosa. abogados.

Edgar Sánchez Beltrán. PhD aplicado con tanto sentido común en una distribuidora de autos… La mejoría en la imagen que Esteban buscaba para todas las personas en su terreno. ¿Cuántos contactos añadió usted a su lista durante el mes pasado? 2. ¿Cómo ha ayudado o les ha dado un valor adicional a las personas que aparecen en su directorio? 3.TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. su industria o su comunidad? ¿Podría convertirse en eso? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Usted es conocido como una fuente de contactos dentro de su compañía. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

la reputación de Paula impidió que la contrataran. TEORÍA Tenga mucho cuidado y no queme sus puentes. Puesto que en el negocio de consultarías todos pertenecen a las mismas organizaciones profesionales. entre ellas ABC. en especial si esta en el mismo terreno o si es un competidor. o si se fusiona con ella? ¿Qué ocurre si usted quiere involucrase a una organización de prestigio. Varios clientes importantes se fueron con otras empresas. se reúnen en sus iglesias y charlan en los eventos de la comunidad. Le hablo de lo detestable que era. piénselo de nuevo. ¿Pero el placer momentáneo de hablarle mal a alguien de ello vale la pena el daño a largo plazo que puede causar? ¿Qué sucede cuando usted necesita una buena referencia? Si cree que la ley lo protege si habla mal de alguien. Ahora tenia que encontrar un nuevo empleo. Usted nunca sabe cuales de sus pasadas acciones pueden volver para acosarlo. Despidieron a varios empleados entre ellos a Paula. era consultora de la gerencia en una empresa especializada en operaciones de menudeo. No se entendía con uno de los altos jefes y al fin se harto y decidió renunciar. PhD TALLER No 15 NO QUEME SUS PUENTES Compórtese con integridad y amabilidad. Olvídese de tratar de controlar esto. Decidió iniciar su propia empresa y descubrió que tenía que competir con ABC para obtener trabajos. De acuerdo. También hablaba en forma negativa acerca de ABC en otras situaciones. CASO PRÁCTICO Paula D. Tal vez usted necesitara crear de nuevo ciertos contactos en su antigua compañía. Con los clientes. Observo que siempre que . Casi todos los líderes de las organizaciones pertenecen a los mismos grupos. de su deficiente manejo de la empresa y le aseguro que les diría a todos que no hicieran negocios con ABC. como en los seminarios de capacitación. Después de dos años. XYZ empezó a tener problemas. Cualquier buen jefe se informara de usted en la red informal. Hay formas muy sutiles de minar su posición. Edgar Sánchez Beltrán. XYZ. hay ocasiones en que usted renuncia a un trabajo que ha sido una mala experiencia y quiere hablarle a las personas de lo terribles que eran los demás y del lugar tan detestable que era. Las reputaciones y las historias se propagan. pero pensaba que eso la ayudaba a obtener negocios.Gerencia estratégica Dr. Paula hacia comentarios de menosprecio acerca de ABC. entro furiosa a la oficina del jefe y le dijo lo que pensaba. ¿Qué sucede si es adquirida por su nueva compañía. Si usted esta muy arriba en la escala. Veía que los clientes se sentían incómodos. Luego salio y acepto un puesto con un competidor. tal vez un club campestre y las personas de su antiguo trabajo forman parte del consejo? ¿Qué sucede si usted inicia su propio negocio y necesita sus antiguos contactos para triunfar? Piense en ello. La mañana de su último día.

En resumen al quemar todos sus puentes. PARA REFLEXIONAR 1. Si ha quemado un puente ¿puede repararlo y esta dispuesto a hacerlo? 3. Paula se había hecho más difícil la vida. Edgar Sánchez Beltrán. ABC empleaba todos sus recursos para obtener el contrato.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PhD estaban en competencia.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo reaccionaria usted (tanto a corto como plazo) con alguien que le ha dicho sus verdades y que ha hablado mal a otros acerca de usted y de su organización? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. ¿Esta usted jugando con la idea de hablar mal de alguien? 2. incluso hasta el punto de reducir los precios más razonables.

Edgar Sánchez Beltrán. PhD COMPETENCIAS LABORALES LIDERAZGO BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .Gerencia estratégica Dr.

debido a su habilidad en las ventas no en su capacidad administrativa. No permitan que los aspectos personales se interpongan en el camino de una presencia positiva o de lo que es mejor para su grupo. tenia mucho éxito. pero tenia cuidado de que los clientes no se percataran de sus emociones. si usted se siente orgulloso de la compañía. si sufre una pena. actitudes y puntos de vista. Si es feliz. Cerciórese de que lo que usted piensa y hace están ayudando a triunfar su organización. Si aprecia la dedicación de los empleados. Ella misma podía sentirse alegre o deprimida. Si tiene prejuicios. las emociones que disimulaba con sus clientes y luego se preguntaba por que ese día estaban todos tan “deprimidos”. Es imposible eliminar todos los prejuicios y emociones en su vida de trabajo. La organización reflejara felicidad. Con mucha frecuencia. promovieron a patricia a la gerencia. Como a veces sucede. simpatías y antipatías y formas de ver a otras personas. a las situaciones y al mundo en general. el producto o las personas. si puede controlar sus acciones negativas. hágaselos saber. PhD TALLER No 16 USTED ES RESPONSABLE DE SUS SENTIM IENTOS Y SUS ACCIONES En última instancia. Y debido a que se esforzaba en salir adelante cuando se sentía deprimida. en vez de los individuos arrogantes con una maestría en administración de empresas. A menudo confesaba su preferencia por las personas “astutas. o si le están impidiendo que triunfe. llega al lugar de trabajo. TEORÍA Los gerentes también son seres humanos. No obstante. CASO PRÁCTICO Patricia era una vendedora con opiniones muy definidas. nosotros controlamos nuestros sentimientos. déjelos en libertad de hacer lo deben hacer. Los empleados reflejan la actitud del líder. conocedoras del ambiente”. entre sus compañeros y sus informes. En el aspecto positivo. es bueno comentarlo con las personas para que puedan ofrecerle su apoyo. posteriormente en las juntas de ventas a menudo intervenía con sus prejuicios: “No pierdan su tiempo recurriendo a alguien en un nivel más bajo que el presidente” acostumbraba decir. . La clave esta en ver cuales acciones son nocivas para la organización… o para usted. establece el tono para toda la organización. Afirmaba que el secreto del éxito era el simple trabajo arduo y se burlaba de quienes permitían que sus sentimientos se interpusieran en el camino de una venta. pero no permita que un tonto negativo ponga en peligro el bienestar de la corporación. Tienen emociones. la organización los tendrá. como gerente. Cuando usted. Por ejemplo. la compañía también será así. Si es agresivo y colérico. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. permitía que salieran a la superficie.

Su carrera se había salvado. ¿Tiene usted tendencias o prejuicios que surgen en el lugar de trabajo? 3. El vicepresidente la llamo y le comento el efecto que estaba causando entre quienes la rodeaban. dirigiendo las juntas con más profesionalismo y controlando su ego. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Si les pidiera a sus compañeros y a sus empleados una retroalimentación honesta.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PhD Como era predecible. Patricia lo intento.Gerencia estratégica Dr. ¿Cómo cree que describirían el tono que usted establece para la organización? RESPUESTAS PASO 1 . como individuos que necesitaban lo que ella vendía… en este caso una actitud positiva. Después de todo ella siempre establecía un tono excelente para los clientes externos. El resultado: Las ventas aumentaron de nuevo. ¿Cuál es el propósito de esta historia? 2. Aprendió a tratar a los ejecutivos en vez de insistir que “solo habría una advertencia más”. sus ventas empezaron a tener éxito. Le sugirió que también viera a esas personas como clientes. Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 . se mostraba más comprensiva cuando alguien de su equipo tenía un problema.

ser gerente requiere mas responsabilidad.Gerencia estratégica Dr. Además. pensando que después de todo era un privilegio de la gerencia. Edgar Sánchez Beltrán. Se esmeraba en asegurarle a sus empleados que sus sugerencia s eran importantes para el. Ser jefe requiere ser líder. la detectan de inmediato y no tiene ningún reparo para atacarla. haga lo mismo. o mentía. usted no debe hacerlo en forma diferente. entonces no diga nada o bien declare con franqueza que no puede hablar de ese tema. Tal vez por que conocía los trucos. Si le pide a alguien que haga algo de cierta manera. TEORÍA Sabemos que los empleados reflejan las actitudes y la integridad de sus líderes. Estaba seguro de que era inapropiado que los empleados conocieran cierta información. Si es algo confidencial. Pero era implacable con los demás con sus horas de llegada y se preguntaba por que había tanta resistencia a sus exigencias. Al principio. A medida que pasaba el tiempo se preguntaba por que cada vez recibía menos sugerencias. Si hay una razón apremiante para una excepción. Cuando le pedían que hiciera algo se . razonaba. pero pronto empezó allegar a las 9: 30 y a veces incluso a las 10:00. usted deberá trabajar un día completo (o mas). Esta regla va un paso mas adelante. a veces se quedaba atrabajar mas tarde. Las personas odian la hipocresía. o cambie la regla. Exageraba sus gastos cuando viajaba. Los gerentes no pueden permitirse el lujo de operarse por encima de las reglas que ellos mismos establecen. entonces explique la lógica. Si espera de ellos un día de trabajo completo. CASO PRÁCTICO José Elías fue promovido al puesto de gerente de una gran mueblería. conocía cada deducción extra de kilometraje que le entregaba su asociado de ventas externas. más deberá demostrar su integridad y liderazgo. Si espera que sus subordinados siempre sean francos y sinceros con usted. Mientras mas asciende usted. Después de todo era el jefe y podía hacer lo que quisiera. pero muy rara vez las adoptaba y nunca explicaba la razón. solo trataba de ignorar a la persona. Ahora se preguntaba por que su contadora ya no confiaba en el cuando sospechaba que había un engaño en un informe de gastos. Las ideas simplemente parecían morir. Había trabajado mucho para eso y le encantaba la idea de contar con personas que trabajaran para el y de ser mas visible. Evite los dobles criterios. en punto. no menos. estaba decidido a hacer las cosas en forma diferente y a disfrutar de la posición. Elías llegaba a las 9:00 a. en las acciones y en las palabras.m. Si le pedían una información. Si espera que colaboren con un equipo no pongan en pugna a unos con otros. Después de trabajar a disgusto bajo las órdenes del viejo Vásquez. PhD TALLER No 17 NO SE COLOQUE EN UN PEDESTAL El mundo ya no reconoce el derecho divino de los reyes.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . No tenia que dar explicaciones. Edgar Sánchez Beltrán. no importaba si le llevaba mas tiempo de lo esperado. ¿Establece criterios de integridad mas elevados para usted o para sus empleados? RESPUESTAS PASO 1 . PhD apresuraba a decir que si. ¿Cumple usted con las reglas que ha establecido? 2. Aunque nadie decía nada. ¿Qué significa para usted la integridad? 3. Elías empezó a sentir que su personal no confiaba en él. o si no le daba mucha importancia.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . A su vez empezó a perder la confianza en ellos y se preguntaba por que.Gerencia estratégica Dr. Él era el jefe. PARA REFLEXIONAR 1.

Al . A veces. el estudio y la debida consideración son importantes. entonces usted nunca se arriesga lo suficiente. pero quería más. con información adecuada. EL ESTUDIO NO ES UN SUSTITUTO PARA UNA TOMA DE DECISIONES OPORTUNAS La capacidad de tomar decisiones es lo que distingue a los líderes de los seguidores. No obstante. El líder que comete errores. ¡La información no toma las decisiones usted e quien lo hace! La investigación. a medida que la unidad de Edgar excedía sus expectativas. usted tendrá oportunidades posteriores para que todo vuelva a su curso. Y la labor del gerente es lograr que la organización avance. sin embargo. Contaba con cierta información que el consideraba valida. Edgar estableció un plan estratégico para su unidad. Es natural que alguien nuevo en una situación experimente temor cuando debe tomar decisiones. pero sigue tomando muchas buenas decisiones… en vez de “decidirse a no decidir”…tendrá éxito. casi siempre no lo es. pero creía que si cometía un error. es útil recordar que en la mayoría de los casos. En ese caso. El plan estaba muy bien preparado. Pero pronto el plan resulto obsoleto. Ahora controlaba aun numero cinco veces mayor de empleados y tenia un presupuesto seis veces mayor. Había muchos puntos que era necesario reconsiderar para mantener el éxito. Habrá ocasiones en la que usted se sentirá tentado a demorar una decisión hasta no disponer de más información. Para empezar. El ritmo tan rápido de los acontecimientos coloco a Edgar en un dilema. lo arruinaría. También es importante que comprenda que nos siempre tomara la decisión “correcta”. Si usted nunca toma una decisión errónea. Empezó a caer en la trampa de la “decisión perfecta”. la meta es tomar buenas decisiones. El nivel más alto de la gerencia lo reviso y lo acepto. La toma de decisiones requiere que tenga confianza en si mismo y en su capacidad. eso es apropiado. No podía demorar demasiado sus decisiones. Seria absurdo tratar de dirigir un negocio sin recabar información. De manera que evalúe simplemente lo que tiene. Lo invalido el temor. pero muy rara vez usted tendrá toda la información que le gustaría sobre un aspecto. Las cosas iban bien y el negocio progreso. Edgar Sánchez Beltrán. PhD TALLER No 18. Su nueva posición era muy visible. TEORÍA Las organizaciones progresan solo como resultado de las decisiones que se toman. CASO PRÁCTICO Edgar había ascendido desde un nivel mas bajo y lo habían promovido al nivel corporativo.Gerencia estratégica Dr. tome su mejor decisión y enfréntese a las consecuencias.

PARA REFLEXIONAR 1. Iba en camino a otra promoción. Durante los seis meses siguientes fallaron algunas de sus decisiones. PhD fin.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán. que en realidad debería tomar? Cuando usted debe tomar una decisión. pero tomo otras de seguimiento para corregir los errores. Edgar decidió tomarla sobre la base de los datos que tenia. ¿Consigue más información. al comprender que demorarse mas era tan peligroso como tomar una decisión errónea. contando con menos información? 3.Gerencia estratégica Dr.TEORÍA 1 2 3 . o toma la decisión con más rapidez. ¿Qué se imagina que sucederá si comete un error al tomar una decisión? ¿Qué probabilidades hay para que eso suceda realmente? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Qué decisiones ha estado posponiendo. 2. En general todo resulto bastante bien y eso lo hizo superar la barrera del temor.

Edgar Sánchez Beltrán. En ese punto. se había cansado de reunirse con el personal y con los voluntarios para una “charla de motivación”. como llamaba ella a su recorrido por el almacén. A algunos les agrada demasiado su tiempo y creen que solo los proyectos de su propio ambiente de trabajo son dignos de atención. El solo hecho de ver al jefe cree un ambiente de estabilidad.Gerencia estratégica Dr. En los años anteriores. Cuando estaba en al ciudad se reunía con otros lideres de la comunidad para hablar de proyectos cívicos y era miembro del consejo de varias instituciones de la caridad. PhD TALLER No 19 SEA VISIBLE Guiar significa ir al frente. Carmen recurrió a un contacto profesional a quien no había visto en años. Durante los dos últimos años. se refería a eso como “una reunión con mis compañeros para cumplir con nuestra misión” La invitaban a hablar en otros almacenes de alimentos en todo el país con el fin de que impartiera su sabiduría. Si su personal no lo ve ni sabe nada de usted. En la oficina. Las personas quieren verlos. TEORÍA Enviarle a alguien a un memorando indicándole que haga algo no es una actitud de líder. usted debe proporcionar una dirección y a fin de lograrlo debe verlo y oírlo. Otros se aburren y se concentran en cosas que les interesan más que las operaciones cotidianas. Algunos en realidad temen una interacción con sus empleados. como ella la llamaba. Se preguntaban si la presión de ser el modelo seria excesiva y si además eso era real. pasaba la mayor parte de su tiempo en juntas con los altos ejecutivos y muy rara vez “recorría la casa”. Los donativos disminuyeron y las personas comentaban que el trabajo ya no era divertido. puesto que las cosas ya no parecían tan maravillosas. estar allí no resulta muy divertido. Él . CASO PRÁCTICO Carmen era jefa del almacén de alimentos de la comunidad en una importante área metropolitana que se había convertido en el modelo de otros almacenes de alimentos en todo el país. Era tan positiva y disfrutaba tanto que estaba de viaje nueve días al mes. Durante ese año se habían presentado muy pocos voluntarios y la moral decayó. no se oculte en su oficina ni se involucre tanto en actividades externas hasta el grado de no disponer de tiempo para dedicarlo al personal. Su personal necesita verlo. Muchos gerentes caen en trampas que los alejan de su personal. Muchos ejecutivos han tenido que volver a las trincheras después de comprender que su ausencia ha permitido que su operación se deteriore. Para guiar. que tal vez no es la que usted desea. experiencia y motivación. Cree una “presencia” en el trabajo. creara su propio sentido de equipo… sin usted…y avanzara en su propia dirección. convivencia y trabajo en equipo. Era competente en esas presentaciones y era una experta motivadora.

PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . En una escala de 1 a 10. su compromiso con el éxito de ellos y de la operación. Empezó a cambiar al día siguiente. sus planes para el futuro de ellos. ¿Cuántos de sus empleados lo pueden llamar por su nombre? 3. pensó carmen al despedirse.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . que había perdido el contacto y que necesitaba concederles más atención y dedicación a su operación principal y a su personal. PhD acababa de desaparecer del circuito de la conferencia/comida y les comentó a Carmen. que tan bien lo conoce usted? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. renovar su liderazgo. ¿Con que frecuencia lo ven y lo escuchan sus empleados? 2. ¿Qué tan bien cree que conocen sus empleados la visión de usted acerca de la operación. Era un mensaje divino. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Si usted la rehúsa. Sus empleados y accionistas buscan en usted un líder. La demora lo hace verse temeroso y ineficiente. se calma cuando se lo mencionas pero. sensibilidad de la minoría. Tienen el derecho de esperar una respuesta adecuada. así que decidió confiar en su empleado principal. acoso sexual o incluso u empleado con mal olor. Después de una noche de insomnio y d confirmar tales suposiciones en el día. Ella quería desempeñar un buen trabajo. Un año después de estar en ese puesto. Esto no quiere decir que usted deba reaccionar sin pensar. . moral. Esto no le quita a usted la responsabilidad de responder. En ocasiones los problemas parecen desaparecer con el tiempo (aunque muy rara vez). Se había concentrado en crear un ambiente feliz en el trabajo. irán en aumenta a costa de su respeto y seguirán siendo distracciones molestas hasta que usted no tome las medidas necesarias para resolverlos. El grupo cree que si permites que otros hagan lo que quieren ¿Por qué esforzarse?”. Eso impide que cada vez sean mayores. CASO PRÁCTICO Adriana era la supervisora de cuentas por pagar de una importante tienda de menudeo. pero es decisivo enfrentarse con prontitud a los problemas. Experimentaba una intensa necesidad de agradarles a los demás y trataba a sus empleados como si fueran de al familia. Es solo mantener despejado el ambiente de las distracciones que lo perturban. el empleado respondió: “eres demasiado amable. La promoción de Adriana fue acogida con gran entusiasmo.Gerencia estratégica Dr. el deterioro de la planta y equipos y esos problemas con su producto servicio. pero lo sigue haciendo. La clase de problemas que los gerentes rehúsan con mas frecuencia son los aspectos personales mas difíciles: empleados problema. pues reemplazaría a un supervisor “difícil” e impopular y su personal estaba deleitado con las atenciones de ella. Después de que Adriana se aseguro de su confidencialidad. Jesús habla demasiado. Adriana se quedo desconcertada. Durante el siguiente año. También resulta tentador ignorar la perdida de participación en el mercado. Si usted no se enfrenta a esas cosas. decidió que su confidente tenia razón. pero Adriana pensaba que su personal no era tan digno de confianza como al principio. todos protegen a Lulú por que es muy lenta. pero vuelve hacer en un par de semanas. Betty llega tarde y hablas con ella. pero siempre obtiene evaluaciones aceptable. seguro de que le diría la verdad. PhD TALLER No 20 ENFRENTESE A ELLO VIVA CON ELLO Enfréntese a los problemas a medida que surgen. lo consideraran débil e insuficiente en el manejo de situaciones difíciles. as operaciones aun iban bien. Edgar Sánchez Beltrán. TEORÍA Todo gerente se siente tentado a ignorar un problema o un aspecto en algún momento. la moral decayó a un mas.

ahora odia dedicar su atención a esfuerzos más creativos. Edgar Sánchez Beltrán. pero sabían que habían estado viviendo en un tiempo prestado. después de abordar los problemas. surgieron algunos momentos desagradables. Adriana se sorprendió más que nadie al ver con que rapidez cambio la moral. ¿Cómo describiría su buena disposición para enfrentarse los problemas difíciles? 3. ¿Qué diría su personal acerca de la buena disposición de usted para enfrentarse los problemas? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. así que empezaron a cambiar. Y lo que era aun mejor.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. en especial con los empleados específicos involucrados. ¿Cuáles son los problemas y aspectos más importantes a los que usted ha estado rehusando? 2. PhD El lunes siguiente se enfrento a lo problemas.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Los empleados bromeaban en publico a cerca de la nueva capacitación. uno de sus primeros pasos fue modificar el programa de capacitación. “La providencia actúa cuando alguien se compromete”. a menos de que sea absolutamente necesario. PhD TALLER No 21 MANTENGA EL CURSO Una vez que ha establecido su meta y su dirección. Algunos adoptaron la actitud de si la compañía quería desperdiciar dinero en ejercicios de capacitación inútiles. era apreciada por los miembros del más alto nivel de la gerencia y por las personas que asistían a los eventos de su departamento. su albor es mantener el curso y concentrar en ellos su recurso. La investigación demostraba que sus métodos daban resultado y la compañía se apegaba a ellos. productividad y utilidades para la compañía. Apareció paranoia colectiva en . La constancia a menudo es mejor que los cambios constantes en busca de la ruta perfecta TEORÍA Hay una gran verdad en la vieja máxima. Instruida y experimentada. Hay una gran satisfacción cuando usted fija la vista en una meta y luego concentra toda su energía hasta llegar a ella. Cuando la compañía contrato a un nuevo director de recursos humanos. “A las personas no les importa el contenido”. Sus metas eran proporcionales a los empleados las habilidades que darían por resultado una moral más alta. Sandra resulto vencida. N o obstante no cambien con cada nueva posibilidad u oportunidad. “Quieren trabajar para una compañía progresista. No paso mucho tiempo antes de que apareciera una retroalimentación negativa en la columna de “pertinencia” de las formas de evaluación del programa de capacitación y desarrollo. Es bueno saber como cambiar. Suelen ser muy seductoras pero usted simplemente no dispone del tiempo ni de los recursos par seguir todos los caminos. Los seminarios que quiero incluir son populares en toda la nación”. CASO PRÁCTICO Sandra era una gerente de desarrollo y capacitación en una gran corporación. Es obvio que si descubre que esta siguiendo el camino equivocado. replico él. necesita hacer un ajuste. Una vez que usted lo decide. en un caso ni siquiera contaban con el hardware necesario para el software para el cual los estaban capacitando. y por lo tanto jefe de Sandra. no se desvié. La moral decayó. pero las personas y las organizaciones también necesitan estabilidad y eso debe provenir del gerente. Los líderes de una organización deben decidir en algún punto que curso deben tomar par una tarea. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. Ignoro a Sandra cuando i le indico el éxito logrado de su enfoque y le explico en vano que el personal estaba al tanto de las últimas “novedades” y que ella incorporaba en forma rutinaria a sus mejores elementos en los programas existentes. un proyecto o toda una operación. ellos se sentían felices de tener el día libre.

como reflejo de que los cambios en la capacitación eran obsoletos. se necesitaron años para reparar el daño. de manera que el resultado tuvo muy poco impacto en el. En general. PhD departamentos enteros. ¿Cuál ha sido su experiencia cuando ha decidido cambiar de curso (Excepto cuando era absolutamente necesario)? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . todo debido al capricho de un jefe transitorio.Gerencia estratégica Dr. ¿Cómo se resiste a la tentación de desviarse de su curso? 3. Pero para Sandra y los demás que siguieron allí. ¿Con que frecuencia se desvía usted de su punto original cuando trabaja en un proyecto o en una tarea? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. El nuevo director salio de la compañía antes de un año. Muchos renunciaron antes de que los despidieran. el cambio de un sistema que estaba funcionando bien fue un desastre. PARA REFLEXIONAR 1.

pero era incapaz de hacerlo por que muy rara vez terminaba lo que empezaba. Solicito la ayuda de varios colegas y empleados de confianza “Sean duros con migo. Su escritorio cubierto de asuntos sin terminar y la lista de llamadas telefónicas a las que debía responder reflejaban todos los asuntos pendientes. Prometía leer los reportes de sus empleados y responder as sus problemas. También los inspira a hacer lo mismo (y se los exige en forma sutil). Edgar Sánchez Beltrán. asegurando normalmente. alo largo de los años Gabriel cayó en el patrón de aceptar demasiados proyectos y no terminar lo que empezaba. Juro no iniciar ningún nuevo proyecto hasta no terminar los anteriores. pero también fallaba en hacerlo. El cierre de un negocio hace que las personas confíen en sus líderes. Sin embargo. Se ha dicho que los empleados más valiosos son los que siempre hacen lo que le dicen que harán. era que estaba perdiendo el entusiasmo en su trabajo. editores o cualquiera. lo distraerá una montaña de asuntos sin terminar TEORÍA Una señal de carácter y profesionalismo es cumplir con sus compromisos. Un día Gabriel se sintió “inspirado” y decidió que debía atar algunos cabos sueltos. Pero muy rara vez lo hacia. ya fuesen clientes. Lo terminare durante el fin de semana y me pondré en contacto con ustedes”. PhD TALLER No 22. oblíguenme a seguir el curso”. les pidió. Estaba perdiendo el respeto de sus empleados y de sus clientes y su pasatiempo de escribir también estaba sufriendo. Mientras más “cabos sueltos” tengan en su estilo y trabajo mayor será la posibilidad de cometer errores o de desempeñar un trabajo deficiente. desde su perspectiva. De la misma manera le prometía a los inversionistas que cumpliría con los líderes de tiempo y los objetivos. Tenia grandes ideas y tenia la habilidad de convencer a la personas de sus ideas. Lo mismo podría decirse de los gerentes. inversionistas. TERMINE LO QUE EMPIEZA Si usted no termina lo que empieza.Gerencia estratégica Dr. La clave estaba en que ahora se había comprometido a . pero muy rara vez cumplía. Lo peor de todo. Todos envidiaban a Gabriel pus pensaban que llegaría muy lejos. Les prometía a los editores terminar un articulo que le encargaban. Le fascinaba crear y construir. Fue difícil pero sabía que era necesario para sobrevivir. Otro ángulo en esto es el ejemplo de productividad y eficiencia que usted les da. CASO PRÁCTICO Gabriel era activo empresario/gerente y a veces escritor. Un montón de trabajo sin terminar crea una situación en la cual usted carece de enfoque y agota su energía mental. Gabriel estaba tan empantanado con el trabajo que empezó a confundirse acerca de lo que era necesario hacer. “Ya he empezado con eso.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ahora es mas disciplinado…y sus amigos le siguen ayudando en eso. PARA REFLEXIONAR 1. PhD terminar las cosas.TEORÍA 1 2 3 . Aun siguen luchando con la tentación de iniciar nuevos negocios antes de terminar los anteriores.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Qué es la única cosa que debería terminar el día de hoy? 3. pero Gabriel ha madurado. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. ¿Cuánta energía mental ganaría si su escritorio estuviera despejado? RESPUESTAS PASO 1 . Esa dedicación y el establecimiento de un equipo de apoyo lo ayudaron a salvar la situación. ¿Qué proyectos están sin terminar y su escritorio? 2.

convenimos en atacar el resultado de la revisión”. no para crear grupos. si limitar a una hora el tiempo para comer es importante. ADOPTE UN CODIGO DE CONDUCTA Establezca y comunique un código de conducta para su organización. El código se debe concentrar en el trabajo y no pretende interferir en la vida personal del empleado. dejaba que todos hicieran lo que quisieran. CASO PRÁCTICO Julián fue transferido del departamento de contabilidad de una ciudad a otra. dígalo. Por ejemplo “XYZ no profesa ni respalda ninguna opinión política. como el uso de drogas y la actividad política. TEORÍA Las personas quieren saber que es lo que se espera de ellas. . Use un lenguaje que permita la colaboración de otros. es decir. Si lo hacen. Sea minucioso. Por ejemplo “Convenimos en respetar todos los procedimientos y políticas establecidos. Los empleados no deben usar el nombre de la compañía en relación con las actividades políticas”. Los empleados creían saber lo que se necesitaban y algunos veían el departamento desde una mala perspectiva. anótelo. Tenga un código de conducta que explique lo que la compañía (y usted) espera de ellas. Sin embargo es correcto abordar las actividades extras que afecten el desempeño en el trabajo. inclúyalo. PhD TALLER No 23. Edgar Sánchez Beltrán. Si escuchar música en el trabajo es un problema. Cuando las personas conocen lo que para la compañía es una conducta profesional. Julián se reunió con el personal y se entero que también se sentían frustrados con la situación. Durante los siete años que paso en la primera ciudad. sea flexible. Sea claro acerca de los estándares profesionales y de trabajo esperado. Dígaselos. Había muy poco trabajo de equipo. Usted crea un código de conducta para generar unidad. Una vez que se haya revisado una política. También sea específico respecto a los aspectos cotidianos. Julián preparo un código de conducta. Por ultimo. si no lo hacen. es su elección aceptarla o no. En la nueva ciudad se entero de que reemplazaría a un gerente con una política de laissez-faire. Si conservar aseado el lugar es una prioridad. que imprimió para exhibirlo en el área de contabilidad. convirtió al departamento mediocre en uno de los mejores del país. Con la información que obtuvo de su personal. se unen en sus esfuerzos. Había una impresión general de que las cosas eran más difíciles de lo que eran. entonces es necesario tomar alguna medida.Gerencia estratégica Dr. El objetivo era proporcionar un ambiente estable y estructurado para los empleados. Cualesquiera desacuerdo se hará con el conocimiento de alguien con autoridad para revisar la política y tomar una decisión.

Gerencia estratégica Dr. ¿Su equipo sabe cual es la conducta que se espera de todos? 2. Julián dejaba que el código controlara siempre que eso fuera posible. pero conservo el código. Julián recibió toda la retroalimentación. en un caso. Edgar Sánchez Beltrán. Sin embargo. PhD A algunas personas les fascino y otras lo odiaron. la cooperación y la productividad mejoraron en forma drástica. ¿Su código es justo y productivo? (¿Necesita una revisión?) RESPUESTAS PASO 1 . como gerente. .TEORÍA 1 2 3 TALLER No 24 CONOZCA LA MANERA DE PENSAR DE SUS EMPLEADOS Averigüe cuales son los procesos de pensamientos de sus empleados. El método por el cual una persona llega a su conclusión es la base para el apoyo o para una nueva capacitación. TEORÍA Es un error suponer que los empleados llagaran a las mismas conclusiones que. PARA REFLEXIONAR 1. Siempre que alguien “quebrantaba el código”.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . No suponga que usted conoce esos métodos. Algunas personas no pudieron ajustarse y renunciaron. Julián tuvo que despedir a una persona que se negaba a cooperar o a renunciar. a usted le parecen obvias. por lo común alguien más hablaba con claridad. En vez de dedicar un gran esfuerzo a controlar. ¿Usted hace saber con claridad cual es el código de conducta en su equipo? 3. en general el profesionalismo.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Era obvio que su vendedor tenía voluntad y habilidad. Cuando contrataron a un nuevo vendedor. ¿Cómo piensa su “peor” empleado? 3. PhD Todos tenemos nuestros propios procesos de pensamiento. le explico los productos de la compañía (una línea de calculadoras). Al ver esas limitaciones comprensibles e inevitables en su pensamiento. También comprendió que los procesos de pensamiento del joven lo limitaban a pensar de cómo lo ayudaría el producto a el. No le agradaba esa opción por que la responsabilidad recaía en ella. observo que no vendía muchas calculadoras. e incluso la estrategia de ventas. Esa noche. Cuando lo interrogo le indico que las calculadoras solo parecía atraer a los jóvenes como el. En consecuencia. pero lo bastante honesta para reconocerlo y hacer algo al respecto. También adquiere un discernimiento de sus estilos de trabajo y descubre formas con objeto de que en el futuro sean más productivos. Le pidió al vendedor que le explicara que pensaba cuando hacia una venta. puede corregir sus errores y guiarlos de una manera más efectiva. Sus repuestas le hicieron comprender que le había enseñado unos aspectos técnicos del producto. CASO PRÁCTICO Rosa era una gerente muy ocupada. ¿Cómo piensa su “mejor” empleado? 2. Otros vendedores tenían éxito vendiéndolo a personas de todas las edades.CONCEPTO 1 . PARA REFLEXIONAR 1. Así que la única opción restante era que necesitaba capacitación. Es fácil que usted vea en que forma puede causar dificultad este aspecto de la naturaleza humana. las personas se alteran. “¡Ahora a vender!” le dijo. en otro podemos acabar a kilómetros de distancia. Cuando ayuda a las personas a desarrollarse ¿Cómo las guía. si abordar los beneficios del producto para una variedad de usuarios. eso le permitió ayudarlo y convertirlo en uno de sus mejores vendedores. Después de varias semanas. según su proceso de pensamiento. En un caso nuestros procesos de pensamientos nos pueden llevar a la misma conclusión. Edgar Sánchez Beltrán. o solo por el resultado de sus pensamientos? RESPUESTAS PASO 1 . Si usted averigua cuales son los procesos de pensamiento de sus empleados y los comprende. Rosa recordó algo que había oído en un seminario de administración sobre la motivación de los empleados y el comentario de alguien. Incluso si llegamos a la misma conclusión. “Si usted tiene un empleado cuyo desempeño no es bueno. indague si eso se debe a su falta de habilidad. es muy probable que lo hayamos hecho de una manera muy diferente. de voluntad o de capacitación”.Gerencia estratégica Dr. algunos de sus aspectos clave y como se distinguían de algunas calculadoras de la competencia.

Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. PhD 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

Usted debe conocer el pasado para comprender los cimientos sobre los cuales va a construir. Usted tendrá que ver la estructura del futuro a fin de guiar a los trabajadores en el presente. pero estaba decidió a presionar y seguir adelante. solo con una cortes condescendencia. Para emplear una metáfora de la construcción. muy rara vez permitía que un miembro de su personal lo viera deprimido. Sin embargo. Tropezó con obstáculos con los funcionarios locales. Era joven y confiado. y el presente es el trabajo actual. ni conocer los problemas y las oportunidades… así que tropezaste con los problemas. Su sensación de que algo andaba mal era cada vez mas intensa. Trate de comprender como funciona toda la organización. PhD TALLER No 25 TENGA EN CUENTA LA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA Vea mas allá de lo que se requiere para desempeñar su trabajo. pero razono que a su llegada podría motivar a su personal si el primer día presentaba su grandioso plan para realizar el centro de convenciones y ampliar el campo de operaciones… un enfoque exclusivo en el futuro. usted debe estar consciente de a donde quieren ir usted y su organización. el pasado son los cimientos sobre los cuales usted construye. pero percibía cierta indecisión que ignoró. No creerá cuantos gerentes empiezan a construir sin verificar antes el contexto más amplio para sus acciones. un día lo sorprendió así su sagaz secretaria. German se decepciono al ver que no acogían sus planes con mucho entusiasmo. trate de organizar sus conocimientos en tres estructuras de conocimiento: pasado. ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su visión? Eso es un anteproyecto. No te importo saber lo que pensamos ni como funcionan las cosas en esta ciudad. Encontró muy poca resistencia del personal. los miembros de la cámara de comercio y con algunas e las principales asambleas. También debe estar al tanto de lo que esta sucediendo ahora ¿Cómo esta funcionando su sistema? ¿Cómo esta la moral? ¿Cómo es la calidad? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué esta haciendo la competencia? ¿En que forma lo esta afectando la economía? En cuanto al futuro. No dispuso mucho tiempo entre la terminación de su antiguo trabajo y el inicio del nuevo. Edgar Sánchez Beltrán. conocedora del medio. y ahora estas . el futuro es el anteproyecto para el desarrollo. TEORÍA Para ser más efectivo como gerente. CASO PRÁCTICO German fue contratado como el nuevo gerente de un centro de convenciones de la comunidad en una ciudad importante.Gerencia estratégica Dr. un ce te importo saber como hacemos la s cosa aquí. Puesto que no tendía a la autocompasión. Ella lo hizo sentarse y dirigió un enérgico discurso: “German. talvez demasiado confiado. presente y futuro.

No había mucho que el pudiera decir. PhD pagando el precio. la calidad del producto. Así que sal de aquí y empieza a hacerlo”. describa su anteproyecto para el futuro de su organización. ¿Cómo describiría usted la situación actual en lo que concierne a la competencia. Lo convenció. de la forma en que operamos de nuestra visión. RESPUESTAS PASO 1 . Es cierto debes tener ideas y ser un líder. PARA REFLEXIONAR 1. la tecnología y el impacto de la economía? 3. En menos de 100 palabras.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 . ¿Cuáles son las cinco partes más importantes de la historia de su organización? 2. Eres una buena persona y puedes corregir esos errores.Gerencia estratégica Dr. pero también debiste averiguar algo acerca de nosotros. Edgar Sánchez Beltrán. la moral.

Decidió explorar algunas formas d mejorar su éxito. además d mostrar se dispuesto examinarlas según fuera necesario. Hacia dos años que ocupaba ese puesto y tenia un éxito razonable. En primer lugar. hizo una lista de sus principales decisiones. Rafael decidió revisar todas sus decisiones sobre una base regular. excepto que decidió que quería tener algo mas que un éxito “razonable”. Había muy poca razón para que cambiara su forma d operar. Cada decisión dura solo hasta que se tome la siguiente.Gerencia estratégica Dr. En otras palabras. . Edgar Sánchez Beltrán. pero este dispuesto a cambiar de dirección cuando la situación lo garantiza. Puesto que Rafael era muy exigente consigo mismo. Solo contratare a vendedores jóvenes y atractivos. TEORÍA Tome decisiones. los valores y los ambientes cambian. por escrito y orales. Sorprendido. las personas. Como una medida prudente. descubrió que alrededor de una de cada cinco era dudosa. Así que estableció prioridades en su lista y de manera sistemática empezó a abordar los aspectos más críticos y también a concentrarse en aquellas decisiones que rendirían más en términos de productividad. Espero que todos terminen su trabajo rutinario al final de cada día. las políticas y los procedimientos por lo común se basan en la información disponible en un determinado momento. PhD TALLER No 26 MUY POCAS DECISIONES SON PARA SIEMPRE Los acontecimientos. Las preguntas que usted debe hacerse son: (1) ¿Mi decisión nos hace avanzar hacia nuestras metas? (2) ¿La alteración de la decisión mejora en forma significativa una decisión previa (para mejorar o para empeorar)? (3) ¿La alteración de la decisión causaría problemas para alguien o para cualquier proceso? (4) ¿Cuáles son las consecuencias o los problemas si yo no cambio? CASO PRÁCTICO Rafael H. la lista resulto bastante larga. tales como: Espero que cada vendedor visite a 6 personas cada día. Por que las decisiones. El lado noreste de la ciudad es el mejor mercado para nosotros y debemos buscarlo. Rafael era lo bastante prudente para saber que a veces las personas se resisten al cambio y que un cambio brusco del 20 % en al forma que trabaja su grupo causaría un caos. el cambio de esas decisiones podría conducir a una considerable mejora. es apropiado reexaminarlas cuando usted tiene datos adicionales. era gerente de ventas de una sucursal de una compañía de teléfonos celulares. añadió todos los procedimientos que el había iniciado. Después se pregunto a si mismo y les pregunto a varios miembros de su personal si esas decisiones eran validas. Después de hacerlo.

¿Cuáles son las tres decisiones que es necesario revisar esta semana? 2. ¿Cuáles son algunas de sus decisiones orales (Las que usted guarda e su mente)? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cuándo fue la última vez que usted examino de manera rigurosa sus políticas procedimientos? y RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr.

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TALLER No 27
EXAMINE SUS PERCEPCIONES
El cambio es una constante. Adáptese a él. Si usted no cambia la organización no progresara, o talvez lo hará sin usted.

TEORÍA
Todos vemos las cosas a nuestra manera; eso es natural. El problema surge cuando nuestras percepciones no reflejan la realidad. Veamos un ejemplo. Usted contrato a una joven vendedora recién egresada de la universidad y le dio su primer trabajo. Era inexperta pero se esforzaba. Puesto que usted no se involucra con las ventas (Su gerente de distrito se encarga de eso), aun la percibe como a una joven novata, a pesar de que hace tres años que a contrató. Surge una oportunidad para la gerencia de ventas y presentan el nombre de ella. Usted la ignora debido a la percepción que tiene de ella; un mes después se entera de que l competencia la contrato por que era una d las mejores vendedoras de usted. Examine sus percepciones de manera rigurosa. Incluso si acertó a primera vez que tomo una decisión acerca de algo, las cosas cambian. Usted no puede darse el lujo de operar con formas obsoletas y carentes de ver las cosas. He aquí una lista de categorías en las cuales los gerentes tienden a confundirse: Ver a las personas por lo que antes eran, no por lo que son ahora; ver al mercado como era, no como es en la actualidad; ver a la competencia como algo estático; y verse así mismos y a la compañía como eran, no como son o como debería se ahora.

CASO PRÁCTICO
Samuel fundo su negocio de tintorería en 1956, cuando era joven. Lo abrió en la esquina de un pequeño centro comercial, el único en una pequeña ciudad de 31000 habitantes. Trabajo arduamente y hasta cierto punto era un autócrata con sus empleados. Había otras dos tintorerías en esa ciudad. El negocio de Samuel se gano una buena reputación y tuvo éxito suficiente para montar otra sucursal a principio de la década de 1960 y otra en la de 1970.Para 1990, la ciudad tenía alrededor de 90000 habitantes. Samuel quería retirarse y dejar el negocio en manos de su hijo, pero tenia algunos desacuerdos serios con él. Por que su hijo creía que el negocio necesitaba cambiar a fin de ser viable. Había investigado unos datos que mostraba que su padre había perdido parte del mercado, pero no quería cambiar, “¡Si no esta roto, no lo arregles!”, era su lema. Declaro que aun ganaba buen dinero. Su hijo le hizo ver que la competencia se había modernizado; que les estaban quitando a los buenos empleados por que en su negocio os trataban como “Personas a sueldo”; y que haba nuevos servicios que el publico quería y que ellos no lo proporcionaban. Aunque Samuel era obstinado, no

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pudo rebatir eso. Capituló al comprender que era más importante una secesión sin problemas y permitir que la siguiente generación empezara a tomar decisiones estratégicas.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Cuándo fue la última vez que usted examino de manera rigurosa sus percepciones acerca de su organización? 2. ¿En que forma han cambiado sus percepciones con las situaciones cambiantes? 3. En una frase cada una, describa como considera a sus competidores, a sus clientes y a sus empleados. ¿Refleja eso la realidad actual?

RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 28
USTED NO SIEMPRE GANA
Habrá ocasiones en las cuales usted lo hace todo bien y aun así no obtiene los resultados deseados.

TEORÍA
Resulta frustrante, pero las cosas no siempre resultan como usted quiere, aun cuando lo hace todo bien. La vida es insegura y la administración a menudo es mas un arte que una ciencia. No permita que eso lo desanime ni le impida seguir intentándolo. A menudo usted analiza una situación y se pregunta, “¿Qué debo hacer?”. Pondrá en juego toda su educación, su capacitación, su experiencia y sus intuiciones. Basándose en todos los factores conocidos, tomara lo que obviamente es la mejor decisión. Confiara en que esta haciendo todo lo correcto para llegar a su meta deseada. Dada las circunstancias, nueve de cada diez gerentes harán lo mismo. Usted actúa conforme a su decisión y por cualquier motivo eso no resulta. ¿Significa eso que usted ha cometido un error de juicio? ¿Significa que usted solo estaba soñando, que su meta no era realista? No. A veces solo significa que vivimos en un universo azaroso, en donde las cosas no siempre resultan bien. Es doloroso perder. Y ciertamente podemos esforzarnos para evitar futuros errores. En esto solo hay una lección: Usted no siempre gana. Existe una esperanza de que gane mas veces de las que pierde esa es la verdadera definición de un triunfador. Muéstrese escéptico con las personas que aseguran que siempre ganan todo lo que intentan. Están mintiendo o bien no han intentado hacer mucho. Y vea el otro lado de la moneda, a veces, incluso cuando usted hace algo mal, las cosas resultan bien. Aprende algo inesperado que se convierte en una oportunidad para progresar.

CASO PRÁCTICO
El doctor Vázquez quería abrir una segunda clínica en el otro lado de la ciudad, para atender a los pacientes en su propio vecindario y ampliar su práctica medica. Sabia que era un buen medico, pero también que su comprensión del negocio era limitada, a pesar de que su práctica en la primera ubicación tenía éxito. Algunos dirían que tenía un gran éxito. Era lo bastante prudente para reconocer que a pesar de su éxito, necesitaba aprender algo más de negocios y de ampliar los negocios existentes. Leyó libros sobre la forma de iniciar, poseer y operar pequeños negocios y tomo un curso empresarial en la universidad local. Incluso fue mas lejos y contrato a un experto en al instalación de consultorios médicos par que lo asesorara. Lo hizo todo bien: Leyó libros, siguió los concejos de su consultor, trabajo con banqueros y agentes de mercadotecnia, hizo investigaciones y ejecuto el plan a la perfección. Un año después, tuvo que cerrar su segundo negocio por que estaba perdiendo dinero y le quitaba mucho tiempo.

TEORÍA 1 2 3 . ¿Es usted capaz de aceptar una derrota como una parte normal del trabajo y de la vida? 2. simplemente no le dio resultado. Simplemente no le dio resultado. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Piense en una perdida o en un fracaso previo ¿Como los supero? ¿Que aprendió de ello? RESPUESTAS PASO 1 . Los críticos teóricos pueden especular todo lo que quieran. ¿Se culpa de un fracaso? ¿Puede hacer a un lado ese sentimiento y seguir adelante sin permitir que eso lo afecte en forma negativa? 3. PhD ¿Qué fue lo que hizo mal? Nada.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. pero en vano.

TEORÍA Usted necesita saber que es lo que esta tratando de hacer. ambas lo llevaran en la misma dirección. decida mantener ese curso y resistir todas las tormentas. Si su propósito (misión. una mercancía en precios tanto altos como bajos. El presidente de la compañía Leonel Esparza. Pero solo una lo llevara as u verdadero punto de destino. Como puede imaginarse. Evite tratar de serlo todo para todos. No permita que lo desvíen a “puertos de escala” no programados. Usted simplemente debe decidir la mejor forma de emplearlos. tomo la idea de modificarla. Quería que la nueva presentación fuera sencilla y profunda. Pero si quiere decir que no debe hacerlo sin una razón poderosa Por ultimo una vez se hace a la vela. con una utilidad. a trabes de tiendas de la compañía ubicadas en centros comerciales. . que no es importante. “Andando hacia el este”. CASO PRÁCTICO Miguel tenía una misión corporativa: Proporcionarle a una importante población la mejor ropa para caballero que fuera posible. Ambas frases son correctas. una expansión fuera de esa ciudad. visión cualquiera que sea la palabra en boga) es demasiado vago. tiempo. Usted podría comunicar eso como “Iremos a nueva York”. es mucho mas efectivo si todos se concentran en un punto de destino especifico y saben lo que significa llegar allí. Después necesita comunicarlo. Digamos que su misión es ir a los Ángeles a Nueva York. no solo para caballero. elige un punto fijo en planes. y la posibilidad de tiendas autoestable y convenios de franquicias.Gerencia estratégica Dr. Apéguese de manera rigurosa al curso de ello. PhD TALLER No 29 CONOZCA POR QUE EXISTE SU ORGANIZACIÓN Sea específico en sus propósitos. las personas supondrán que usted no esta seguro de lo que es. lo que a menudo es una buena idea para los negocios. Concéntrese en su propósito. dentro una escala moderada de precios. pero para llegar a su destino. Decidió que la compañía necesitaba ensanchar sus horizontes. tendrá que adaptarse a los vientos ya l olaje. Una vez que ha emprendido una misión. Ciertamente habrá algunas distracciones seductoras alo largo del camino. Edgar Sánchez Beltrán. o que se supone que son ellos quienes deben decidir lo que es. Decía: Proporcionen ropa al mayor sector posible de la población. Leonel pensaba que eso ofrecería más oportunidades: una variedad de ropa. personas). Para usar una metáfora de la navegación. Sus recursos son limitados (dinero. o podría decir.

Gerencia estratégica Dr. PhD Sus compradores lo entendieron como una carta blanca para comprar cualquier cosa que pensaban podría venderse con una utilidad. Cualquiera de esas ideas habría sido buena y. Su personal de bienes raíces de inmediato empezó a desarrollar un prototipo para una tienda autoestable. desde un punto de vista técnico.TEORÍA 1 2 3 . provocaron un caos. cumplían con la nueva misión corporativa. Pero juntas. ¿Es usted absolutamente claro acerca de la misión? ¿Está “manteniendo el curso”? 3.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Conocen todos sus empleados la misión de su organización? 2. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cómo comunica su misión corporativa en sus actividades cotidianas como gerente? RESPUESTAS PASO 1 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . A pesar de que no habían saturado una ciudad. PARA REFLEXIONAR 1. todas en libertad de encontrar su propia dirección. el personal de desarrollo empezó a explorar otros sitios.

la productividad en realidad había disminuido y era imposible decir quien era el culpable. era fácil llegar a una cifra que representara lo que razonablemente podía lograr su personal. Brígida amenazo a todos con despedirlos si fallaban. Edgar Sánchez Beltrán. Si usted considera una decisión administrativa a través de un modelo matemático. vera que el resultado depende de las variables en la ecuación: las personas cambian. Así es la vida en la gerencia. Hubo un gran despliegue de actividad de todos.Gerencia estratégica Dr. ella lo puso en práctica y al año siguiente los resultados fueron mejores. usted debe aprender a sentirse cómodo con esa ambigüedad. el ambiente. No obstante. tome su mejor decisión y vea como resulta. los resultados no son seguros. En algún punto. las condiciones financieras también cambian y así sucesivamente. Por ejemplo. Por suerte para Brígida. ese lujo no existe en el mundo de la gerencia…. Puesto que trabajaba en un terreno técnico (contabilidad). Por consiguiente. Se vera obligado a tomar muchas decisiones subjetivas. CASO PRÁCTICO Brígida era muy rigurosa con los detalles. pero no puede eliminar toda la incertidumbre ni todo el riesgo. la competencia. disfrute de ella. de las interacciones que incluyen las personas. su promoción a la gerencia le causo una mayor ansiedad mayor de lo común. peor cuando el humo se despejo. se sentía cómoda con la ilusión de que siempre había respuestas correctas. El mundo no es todo blanco y negro. Agradecida por ese trato humano. hacer proyecciones sobre datos cualitativos como cuantitativos y encargarse de las políticas corporativas. La gerencia es tanto un arte como una ciencia TEORÍA Quizás en las matemáticas o en las ciencias hay respuestas” correctas “. Si es buena. Por tanto. pero llegar a esa cifra era un asunto diferente. el producto. Empezaba a aprender la diferencia entre lo “mejor” y lo “correcto”. Debe investigar y estudiar para eliminar de la ecuación toda la incertidumbre posible. cuando calculaba un presupuesto. Al principio. PhD TALLER No 30 HAY MUY POCAS RESPUESTAS CORRECTAS Practique una tolerancia en la ambigüedad. pero no se deje seducir por su éxito. Ahora tenía que controlar a las personas. Como gerente. exigía que todos hicieran “bien” las cosas. Otras decisiones quizás no resultaran tan buenas. es decir. . tenía un jefe comprensivo que comprendía el elemento humano en los negocios y le sugirió que unas tácticas menos amenazadoras tal vez darían mejores resultados.

contra una decisión “correcta”? 3. ¿En que punto acepta usted una “mejor” decisión.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr. ¿Esta dispuesto a vivir en la ambigüedad de las decisiones administrativas? 2.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo se enfrenta usted al área dudosa en la toma de decisiones? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán. PhD PARA REFLEXIONAR 1.

Contrataron a Pablo porque la compañía estaba perdiendo su participación el mercado y había perdido su clasificación como la numero uno. Investigo a la competencia para ver lo que había aceptado el mercado.Gerencia estratégica Dr. El recuerdo de la calidad hace que las personas y el dinero regresen. No basta con observar a la competencia e igualar sus estándares de calidad. Y había hecho muy poco para desarrollar a los empleados y a la gerencia. Ya no consideraba que fuera importante no cumplir en ocasiones con el límite del tiempo. Muchos empleados aun trabajaban con las habilidades que usaban hacia diez años y la gerencia actuaba como si la compañía aun fuera la líder indiscutible en la industria y pudiera salir adelante como antes lo hacia. de manera que era predecible cierta pérdida de la compañía líder en su participación en el mercado. En la actualidad la calidad es vital. Esto a menudo tiene sentido en los negocios… a menos de que comprometa la calidad. Edgar Sánchez Beltrán. administración. había surgido la competencia. PhD TALLER No 31 ADOPTE LA CALIDAD Concéntrese en la calidad y prodúzcala en todo. pero no se detuvo allí. El resultado tal vez no será evidente de inmediato. de manera que puedan proporcionar los mejores productos y servicios. usted debe ver más allá del estándar actual y concentrase en un proceso constante de examen y mejora rigurosos. servicio. Es el precio de la admisión al mundo de los negocios y usted debe concentrase en ella en todos los aspectos de su organización: producto. Para generar un compromiso con la calidad. CASO PRÁTICO Pablo fue contratado como gerente de una cadena regional de talleres de impresión rápida. Las compañías de más éxitos. se concertarán en contratar a las personas más competentes y proporcionar las mejores oportunidades de desarrollo para los empleados y la gerencia. TEORÍA Usted siempre puede encontrar una manera de hacer algo en forma más económica y más fácil. La compañía fue una de las primeras en ingresar al mercado de la “impresión rápida” y había establecido una buena posición. etc. También fallo en mejorar sus talleres para que reflejaran un ambiente profesional. y esto incluye a las no lucrativas. Le mostró el camino a toda la organización con un compromiso con . Eso ya no es factible. que ahora empleaban sus competidores. Como sucede con cualquier mercado lucrativo. recursos humanos. Hubo una época en la cual en Estados Unidos se adopto una mentalidad “desechable” en lo concerniente a nuestros productos y servicios. La compañía había descuidado su servicio. Se había rezagado en la adquisición de la tecnología más avanzada. pero será mucho mas sostenido. Tenía la reputación de ser rígido pero justo y de estar obsesionado con la calidad. Pablo de inmediato vio los problemas. Pero había algo más.

¿Cuáles son los tres aspectos de su operación que mas necesitan mejora su calidad? 3. PhD la calidad en todo lo que hacían: producto. ¿Como describiría usted el compromiso de su organización con la calidad? 2. Su reputación mejoro de manera significativa. planteando la pregunta ¿es posible hacerlo mejor? Tropezó con la resistencia de algunos empleados.Gerencia estratégica Dr. Inicio un programa para reevaluar todo lo que hacia la compañía. Edgar Sánchez Beltrán. PARA REFLEXIONAR 1. servicio y métodos de entrega.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Qué esta dispuesto a hacer usted para mejorar la calidad en su organización? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . pero persevero y dos años después la compañía había recuperado casi una tercera parte de la participación en el mercado que había perdido. todo lo cual dio por resultado un incremento del 43% en las utilidades.

Gerencia estratégica Dr. pensaba que Lorena era joven que prometía. abogada corporativa. replico Karen. Karen comento. “Tal vez tendremos que ceder en algunos puntos para obtener ese contrato. “Es una lastima”. “necesito a alguien para el asunto de Leo ¿a quien debo elegir? “ Yo lo haré “. pero le preocupa su incapacidad de establecer prioridades. Siga concentrado en su meta. La victoria lo era todo Karen. experimentaba una poderosa necesidad de demostrar su valía y muy pronto adquirió la reputación de una abogada “implacable”. “Ninguna“ fue la orgullosa respuesta. Solo sobreviven los más aptos. Incluso cuando tiene una concentración óptima en ocasiones perderá. Un buen general es el que sabe cuando retroceder y planear el ataque para otro día. Es un mundo frío. Lorena se quedo perpleja. “estamos buscando a alguien que pueda ganar el caso Bonales”. Ninguna estrategia de largo alcance se basa en un solo componente de un plan de acción si lo hace. Respondía en forma agresiva a cualquier persona o situación que no era como ella quería y abordaba cada problema con igual pasión. Su padre siempre le hablaba de lo difícil que era la vida. respondió Lorena. Un día en la cafetería. Lorena empezó a trabajar como abogada subalterna para una importante corporación. “ ¿Has sufrido alguna derrota últimamente?”. TEORÍA Elija con cuidado cual es la batalla que merece su atención y sus recursos. Seria absurdo que sacrificara sus recursos cuando se encuentra en una posición perdedora. Usted experimentara fracasos. CASO PRÁCTICO Recientemente. Por supuesto. Karen ideo un plan para hacerle entender eso a Lorena. Poco tiempo después. Entonces podrá concentrar sus esfuerzos en forma más efectiva. ¡Jamás retrocedas ni des muestras de debilidad! Esas palabras resonaban como eco en su mente. Karen volvió a intentarlo. Los verdaderos triunfadores son los que aprenden de los errores y siguen adelante. de distribuir recursos y de ceder si la situación lo exigía. A veces es mejor retirarse a fin de ganar a la larga. declaro y Lorena se apresuro a responder “Yo haré que nos supliquen que los . Aunque el fracaso no es algo que disfrute nadie. Edgar Sánchez Beltrán. le pregunto Karen. PhD TALLER No 32 UNA BATALLA NO CONSTITUYE UNA GUERRA No tenga miedo de perder una batalla para ganar una guerra. las personas que no pueden enfrentarse a las derrotas temporales a su vez se exponen a una caída mayor. Tratar de triunfar cada vez en todo es la marca de alguien con un problema de ego. Un acontecimiento muy rara vez es el final del proceso. el problema esta en el plan.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo reacciona usted a las derrotas de menor importancia? 2. Lorena se quedo cabizbaja. le pidió Karen. Karen se encontró con Lorena en el vestíbulo. Después de un momento. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo le transmitirá usted el mensaje de esta regla a alguien nuevo en su equipo? RESPUESTAS PASO 1 . PhD perdonemos” se jacto. pronuncio las palabras que Karen esperaba: ¿Cuales son nuestras metas a largo plazo para este caso? Ven a mi oficina.TEORÍA 1 2 3 . yo estaba pensando en trabajar con ellos un caso en un negocio colectivo el próximo año y no quiero enemistarme con ellos” dijo Karen. “bueno. ¿Cómo determina usted cuales son las prioridades que merecen su atención y sus recursos? 3. tal vez Jorge será mejor en este caso. Le pregunto si tenía lo que necesitaba para llegar a un buen arreglo en la demanda de Torres. No mucho tiempo después. te pondré al corriente. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. Lorena guardo silencio (una buena señal).

en ocasiones se mudan a otra parte del país y lo dejan a usted a la mitad de un proyecto. Supervisaba a nueve personas y cuando la contrataron le informaron que no colaboraban bien entre ellas. así que se esforzó en ser amistosa. en ocasiones no están de acuerdo con usted y sabotean sus planes. o cuando menos algunas interacciones desafortunadas. Usted debe estar dispuesto aceptar la infelicidad. precisa en sus instrucciones y apoyar los esfuerzos de todos. En general en la vida. Necesitaba que desempeñaran su trabajo y prefería tener un ambiente agradable. Tenemos el don de la vida. útil. Habrá ocasiones en las que usted tendrá que tolerar o crear la incomodidad para lograr un final feliz. con el fin de mejorar la situación en el trabajo. Quizás será necesario poner a prueba una idea. las cosas si resultan bien pero no siempre. TEORÍA A todos nos agradan los finales felices. insistió en que todos se reunieran para sostener una charla seria y sincera y expresar sus sentimientos a fin de llegar a la raíz del conflicto. La aceptación de esa incomodidad puede ser necesaria para lograr que las cosas resulten bien a la larga. tenia que recurrir a la autoridad a fin de forzarlos a cooperar y ser productivos. tal vez las cosas funcionarían en una forma más predecible. Si fuésemos maquinas. Para que terminaran a tiempo el trabajo. observo que peleaban. Quería ser amistosa con su personal y agradarle a todos. PhD TALLER No 33 NO ESPERE SIEMPRE UN FINAL FELIZ La incomodidad puede ser un incentivo poderoso y productivo para cambiar. Las personas tal vez necesitan “llegar a los puños” para darle claridad y veracidad a una situación. que a menudo no cooperaban y que ciertamente no se esforzaban en ayudarse unos a otros cuando la carga del trabajo era desigual. aunque solo sea para que un novato aprenda que no dará resultado. junto con ese don viene la incertidumbre. Sin embargo. a veces no tienen un buen criterio. Edgar Sánchez Beltrán. son falibles. A veces se enferman y no pueden terminar un trabajo. incluso si usted sospecha que causara problemas. las personas hacen interpretaciones erróneas. Eso la frustro. Aunque le desagradaban las confrontaciones. Disfrutamos cuando los personajes de una película se enamoran y después viven siempre felices. Por fortuna no lo somos. Sabia que eso no podría durar si no los obligaba también a tener un lugar de trabajo agradable. A pesar de eso. Los sentimientos de las personas resultan heridos. Al principio . Usted debe recordar que trabaja con personas y que son impredecibles y a veces ilógicas. CASO PRÁCTICO Jazmín fue contratada para que administrara la oficina de facturación de una agencia de servicios temporales.Gerencia estratégica Dr.

pero al fin todos se volvieron más cooperativos y productivos. La situación mejoró un poco y las personas empezaron a expresarles sus preocupaciones a los demás. Otros fueron humorísticos. Eso se llevo alrededor de seis meses.TEORÍA 1 2 3 . Algunos comentarios resultaron dolorosos de escuchar. ¿Usted y las demás personas involucradas son honestas unas con otras acerca de sus sentimientos? 3. una vez el grupo los reconoció. pero después se animaron y hablaron de lo que les molestaba. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Qué situación en el trabajo le esta causando incomodidad ahora? 2.Gerencia estratégica Dr. ¿Qué primer paso podría dar usted que (aunque resulte incomodo) podría iniciar el proceso de mejorar las cosa? RESPUESTAS PASO 1 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PhD todos se mostraron reacios. con mayor franqueza y sensibilidad.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1.

Gerencia estratégica Dr. PhD COMPETENCIAS LABORALES DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS . Edgar Sánchez Beltrán.

Por ejemplo usted puede ser una persona muy concentrada. sino que tal vez le costara a usted los honorarios legales su defensa. Igual que en la naturaleza. los clientes. usted deseara desarrollar en forma continua su capacidad de adaptar su estilo para que se ajuste al ambiente económico. PhD TALLER No 34 CONOZCA SU ESTILO DE TRABAJO Usted debe saber cuando su estilo de trabajo sirve a la organización y cuando no lo hace. otros gerentes. Siempre trataba de hacer lo que la gerencia quería y se esforzaba en complacer a sus colegas. Una consultora de organizaciones. Tal vez incluso usted deseara cuestionar anónimos. descubrió que no solo no disfrutaba de su trabajo. TEORÍA Todos tenemos un estilo de trabajo. agresiva y directa que considera que la eficiencia y la productividad son los aspectos más importantes en la administración de una operación. Edgar Sánchez Beltrán. los empleados. Cuando es inadecuado cambie o renuncie. en quienes confiara. El estilo autocrático que se veía hace 20 años no solo creara problemas de moral. CASO PRÁCTICO Zúñiga era un empleado con 12 años de antigüedad en una empresa electrónica.Gerencia estratégica Dr. Un estilo de “poder decorativo”. Le sugirió que les pidiera a siete personas en la organización. incluso en las organizaciones más eficientes. Veamos un ejemplo muy claro: un empleado muy popular fallece en un accidente de automóvil ¿es el mejor momento para insistir en las metas de productividad? ¿O les concede a sus empelados un tiempo para llorar esa perdida y recuperarse? Sobre una base permanente. amiga suya. etc. Además. le comento que su estilo tal vez no era lo que la organización necesitaba en ese momento. experimentaba terribles conflictos internos al tratar de complacer a todos los diferentes grupos: su jefe. Hay veces. legal y global cambiante. . Hay ocasiones es las que necesitara la flexibilidad de cambiar su estilo para adaptarse a las necesidades de la situación. en que es necesario un enfoque más sensible. que permite que los empelados hagan lo que quieran y el cual supone que todo resultara bien. Si usted no conoce el suyo pídales por lo menos a cinco personas que sean honestas y describan su estilo junto con sus puntos fuertes y débiles. Cuando lo promovieron al puesto de gerente. que le dieran una retroalimentación honesta acerca de su estilo de trabajo… lo que daba resultado y lo que no funcionaba. sino que las personas ya no eran tan amistosas con el. puede ser igualmente devastador en el medio ambiente competitivo actual. Era muy apreciado como empleado y después como líder de proyectos. Es de esperar que lo hayamos refinado para convertirlo en algo profesional y efectivo. usted debe adaptarse o morir.

PARA REFLEXIONAR 1. pero eso lo convirtió en un mejor gerente y ayudo a la organización. No fue fácil. Su deseo de adaptarse y de hacer que todos se sintieran muy felices era valioso como empleado pero como gerente.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuál aspecto de su estilo de trabajo podría mejorar? 3. PhD Zúñiga lo hizo y se sorprendió al descubrir que lo que era su mejor punto fuerte como empleado era una debilidad como gerente. Adopto su estilo y tuvo mucho éxito. necesitaba proporcionar más dirección y mantenerse firme en su posición.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿En que situaciones la adaptación de su estilo resultaría benéfica? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. ¿Cómo describiría su estilo de trabajo? ¿Cómo lo describirían los demás? 2.TEORÍA 1 2 3 .

A quienes no trabajaban muy bien en grupos. Su verdadero reto como gerente es descubrir o crear formas de combinar esos diversos puntos fuertes. sostuvo con ellos pláticas pláticas individuales de 30 minutos. fue contratada como directora ejecutiva de una organización de servicios comunitarios de voluntarios. asigno a las personas que sabían ha lagar a la recaudación de fondos. usted necesita moldear a su equipo en una forma que utilice esas habilidades. Por ejemplo. saber que los motivaba y como interactuaban. igualando las habilidades de las personas con las exigencias de sus proyectos. Un buen gerente se concentra en hacer salir la superficie el mejor lado de cada empelado y en combinar esos puntos fuertes de manera que se complementen. . Administrar una organización de voluntarios en si es algo difícil. en su mayor parte jubilados. Use esa información para mejorar los resultados. TEORÍA Todos tenemos puntos fuertes y débiles.Gerencia estratégica Dr. se concentro primero en los ocho coordinadores de proyectos. Edgar Sánchez Beltrán. Después. Sonia sabia que los resultados dependían de una cuidadosa coordinación de los puntos fuertes de los miembros de su equipo. quienes controlaban a los demás voluntarios. CASO PRÁCTICO Sonia T. era un tiempo suficiente para tener una buena idea de su forma de ser. PhD TALLER No 35 CONOZCA A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO Trate de conocer los puntos fuertes y débiles de sus empleados. Puesto que contaba con un numeroso grupo de voluntarios. Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales. sabe lo que le motiva… y lo que les quita la motivación. Cuando usted conoce a las personas. Pero puesto que el propósito era conocerlos. Les `resta atención a su estilo de trabajo y a su manera de hacer las cosas. organizo juntas semanales con todo el grupo. lo que no es nada fácil. Aprende la forma en que interactúan con ciertas personas y bajo ciertas condiciones. Puesto que ninguna puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con éxito cualquier organización. Debe empezar por conocer los miembros de su equipo. es una tarea monumental. Solo con esa clase de información podrá obtener el máximo de todas las personas y combinar sus talentos para obtener el mayor provecho posible del equipo. pero trabajar con jubilados con una mentalidad muy independiente por no decir otra cosa. además de algunos informales. le asigno papeles menos interactivos. Después procedió a hacer asignaciones conforme a eso. Durante el primer mes. otro puede ser muy capaz en lo analítico y otro mas puede ser competente en ver las posibilidades largo alcance. Reconocía que no era mucho tiempo… seis contactos directos con cada uno de ellos.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Alguna vez ha tenido un jefe que en realidad conociera a sus empelados y usara ese conocimiento? ¿Era efectivo? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de las personas que le reportan directamente a usted? 2. Si estuviera planeando un juego de estrategia. La moral era más alta.TEORÍA 1 2 3 . PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. La organización prospero. Y la organización pudo avanzar más con un presupuesto limitado. PhD Siguiendo el ejemplo de Sonia. los coordinadores también se dedicaron a conocer sus voluntarios. ¿Cómo organizaría a su equipo en una forma diferente de cómo esta organizado en la actualidad? 3. dio muy buenos resultados.Gerencia estratégica Dr. La idea de hacer uso de sus mejores talentos de las personas y ajustarse a sus preferencias siempre que era posible. lo que condujo a una mayor productividad y a un mejor servicio a la comunidad. contra oponentes muy astutos y altamente organizados.

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TALLER No 36
DEFINA LOS PAPELES CON CLARIDAD
Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles: tomador de decisiones, informador, líder, seguidor, diplomático, cooperador, individualista. Defina y comunique su papel y los papeles de los miembros de su equipo.

TEORÍA
En ocasiones usted necesita ser líder; otros momentos requieren que sea un seguidor. Hay veces en que usted necesita ser un franco agitador y otras un consumado diplomático. Las diferentes situaciones requieren diferentes respuestas. La habilidad de ser flexible y de saber cual es el papel que debe asumir es lo que distingue de los gerentes que tienen mucho éxito. Debe saber que papel se requiere para cada situación. Después, simplemente ajuste su estilo para satisfacer la necesidad. Los gerentes que conservan un estilo para todas las interacciones están limitados en sus opciones y por consiguiente en sus éxitos. Tal vez piensan que están sacrificando algo de si mismo a fin de cambiar. En realidad, usted pierde si se crea la reputación de ser rígido e inflexible. Cuando trabaja con empleados, dígales que papel espera usted que representen. Si se encuentran en una junta de planeamiento, hágales saber que están allí para proporcionar información, no necesariamente para tomar decisiones. Cuando los envía a visitar a otras personas fuera de la organización facúltelos para que sean diplomáticos… o duros negociadores… según requiera el caso. Dígales lo que espera de ellos y tendrá más probabilidades de obtener lo que quiere.

CASO PRÁCTICO
Braulio L. era vicepresidente de una importante compañía de servicios financieros. Podía ser un motivador con sus gerentes y sus vendedores, o el tipo rígido de “yo estoy a cargo de todo” cuando lo requiera la situación. Era cooperado con otros gerentes de más alta jerarquía y seguidor cuando estaba con el presidente o con los miembros del consejo. Era diplomático con los clientes encolerizados, pero podía ceder cuando negociaba un contrato. Braulio tenía un problema con uno de sus nuevos gerentes. Ricardo había sido un vendedor exitoso. Su estilo personal era comunicativo y dominante; en las juntas de gerencia, trataba de hablar más que los demás y hacia lo mismo con los clientes airados. No soportaba la idea de perder. Sus juntas con el personal por lo general terminaban en que todos convenían con el, solo para irse a casa. La gota que derramo el vaso llego durante una junta de toda la compañía para solicitar ideas para nuevos productos. El tipo se mostró tan arrogante que el presidente le comento a Braulio que era necesario hacer algo respecto a el. Al recordar la época en que el tenia menos experiencia, Braulio decidió darle a Ricardo el beneficio de la duda. Lo llamo para explicarle el problema y la necesidad que tenia de representar una variedad de papeles; de lo contrario, seria menos eficiente. Braulio supo que tenia un problema

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cuando Ricardo se resistió a cambiar lo que “para el era algo natural”. A pesar de que Braulio le dio otra oportunidad a Ricardo, al fin tuvo que despedirlo porque estaba dañando a la compañía.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Es usted capaz de modificar su estilo para que se ajuste a diferentes situaciones? 2. ¿Les indica a los miembros de su equipo cuales son sus papeles en diferentes Situaciones? 3. ¿Cómo ayuda a alguien a cambiar su estilo, a fin de que se ajuste a la situación?

RESPUESTAS
PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 37
PIDA, NO DE ÓRDENES
A menos de que usted este en la milicia, las ordenes no son bien recibidas, las personas quieren que les pidan cosas. Una petición invita a la participación y a la cooperación

TEORÍA
¿Usted prefiere que le pidan, o que le ordenen que haga algo? La respuesta es obvia. Cuando usted les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de “yo soy el jefe, tu el esclavo”. Desde un punto de vista psicológico, eso revive los recuerdos de tener que hacer lo que sus padres decían y lo hace sentirse niño. Cuando usted le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la organización. Las personas se sienten apreciadas son mas productivas y cooperativas. No tema que piensen que usted es débil; saben que tiene una autoridad formal y que puede usarla a su voluntad. Pero lo respetaran más si la usa con moderación. En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy móviles. Si las predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores de calidad se convierten en una realidad, será aun más importante hacer que los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de ordenarlo.

CASO PRÁCTICO
El exitoso gerente de ventas de una compañía de ropa de cama, David D. era experto en usar sus habilidades de ventas para hacer que sus representantes se sintieran importantes. A su vez, ellos lo respetaban y seguían su dirección, no porque el lo exigiera, sino porque querían hacerlo. Le informaron a David que en seis meses lo promoverían a director mercadotecnia. Mientras tanto su asignación era elegir y capacitar a su reemplazo. Eligio a José, quien tenía excelentes antecedentes en ventas y que antes de unirse a la compañía había ocupado un puesto administrativo Durante los dos meses siguientes, David incrédulo que José, antes callado y eficiente, se convertía en un tipo detestable. Gozaba dando ordenes, menospreciaba a todos y les recordaba que el era el jefe. Sobra decir que los vendedores se sentían algo menos satisfechos con su conducta. David se sentía responsable. Tenía que capacitar a un reemplazo y sabía que José era capaz, si podía convencerlo de lo autodestructiva que se había vuelto su conducta. De pronto se encendió una luz y David decidió arriesgarse. Aun era el jefe de José y todavía disponía de tiempo para cambiar la situación. Durante las tres semanas siguientes, convirtió la vida de José en un infierno, dándole órdenes, exigiéndole algo en el último momento y obligándolo en forma arbitraria a repetir las cosas.

Gerencia estratégica Dr. ya no pudo soportar más y protesto por el trato que le daba su jefe. Esa frase fue lo único que necesito. ¿Es usted capaz de invitar a la participación y la cooperación sin dar ordenes? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Habia observado la creciente insubordinación y comprendió avergonzado que el era la causa de lo que pudo ser su propia caída.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . José pensó que era una broma. Edgar Sánchez Beltrán. respondió David.TEORÍA 1 2 3 . PhD Al principio. se sintió consternado al ver que el bueno de David se había subido el poder a la cabeza. Al fin. ¿Qué porcentaje del tiempo exige usted? ¿Qué porcentaje pide? 2. ¿Cómo resiste usted la tentación de dar órdenes? 3. “¿En que es diferente de tu forma de tratar a las personas?”. Jose supo al instante que le habia puesto una trampa y se sintió avergonzado y aliviado a la vez. pero a medida que su vida era cada vez más miserable.

Es muy sencillo y no obstante. Es necesario proporcionar retroalimentación.Gerencia estratégica Dr. Una retroalimentación positiva nos hace sentir el deseo de eliminar la conducta. sino que quieren saberlo. La retroalimentación se debe dar de una manera tanto formal como informal. ¡Cuando alguien esta haciendo algo bien. Juana se sintió dolida cuando observo que todos parecían rehuirla. Lo anotaba todo y en sus evaluaciones anuales les decía a las personas que era lo que estaban haciendo mal. FORMAL E INFORMALMENTE Las personas necesitan saber que es lo que se espera de ellas y en que forma las evaluarán. TEORÍA Las personas no solo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeño es bueno. Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de medición. dígaselo! ¡Si esta haciendo algo que se debe corregir. No es un truco para obtener mayor producción. la idea es ayudar mediante la recompensa y la alabanza y no manipular. requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas. y se sintió aun mas perturbada cuando oyó comentar a alguien lo mucho que ella le desagradaba. Después de narrarle algunos de sus éxitos y fracasos. El esfuerzo de cualquier clase es más significativo y valioso cuando se hace poco después de que ocurre la conducta. se sentían espiadas. usted tendrá más oportunidades de hacerlo de manera informal. Tiene mucho éxito y tanto los empleados como los gerentes a un nivel más alto aprecian. Una vez más hágalo para ayudar. se percato del problema de Juana y la invito a hablar del tema. regular. La retroalimentación debe ser oportuna. La gerente de distrito. Cuando la promovieron a la gerencia. Alábalos cuando veas que hacen algo bien. La labor de usted es hacérselos saber. A ella le agradaban las personas y solo trataba de hacer su trabajo. en contraste. buena consejera/capacitadora. PhD TALLER No 38 RETROALIMENTE A SU PERSONAL. Con una retroalimentación positiva. de manera que las personas sientan que usted esta de su lado. constructiva y honesta. Edgar Sánchez Beltrán. ayúdalos indicándoles la forma de . La retroalimentación negativa les indica a las personas lo que están haciendo mal y les muestra una mejor forma de hacerlo. Pero no siempre fue así. son muy pocos los gerentes que usan estos poderosos instrumentos. no con la actitud que les dice que son incompetentes o que usted “los sorprendió”. CASO PRÁCTICO Juana es gerente de operaciones en unos grandes almacenes de descuentos. hable de inmediato! Las evaluaciones formales. Puesto que nadie le habia dicho que se esperaba de ellas. La clave radica en la intención de usted. aconsejo a Juana: “debes decirles a los miembros de tu personal que es lo que esperas de ellos y darle mucha retroalimentación. Juana creía que la forma de dejar su huella era encontrar todas las fallas en el sistema y en las personas.

¿Conoce su personal los criterios mediante los cuales evalúan a todos? 3. Tenia que recuperar la confianza que habían perdido en ella. Hazlo con honestidad y en una forma que convenza de que en verdad quieres ayudarlos y así tendrás una carrera larga y satisfactoria. para dar y recibir retroalimentación. pero una vez que lo logro se sorprendió al ver las muestras de respeto y amistad que recibía.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 . PhD mejorar. ¿Cómo le proporciona usted a su personal una retroalimentación informal? 2. Sostén con ellos platicas regulares. ¿Cómo investiga usted las cosas buenas que hace con su personal y en que forma proporciona retroalimentación por esas buenas acciones? RESPUESTAS PASO 1 . Juana lo intento. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1.

En ocasiones los gerentes creen que esos pocos muy trabajadores no necesitan retroalimentación. Cuando sus estrellas lo dejan en busca de mas dinero. no era nada a alarmante. es tentador dar todo por sentado. Usted debe saber quienes son esas personas. era muy conocida por su servicio y era lucrativa. buscara una situación en la cual reciba el aprecio que merece. TEORÍA Recuerda esa vieja regla de 80-20? El 80% de sus resultados proviene del 20% de su personal. Diana tenía que encargarse cada vez más del trabajo de oficina. Triunfaba sobre todo porque Diana siempre asignaba su mejor personal a cada equipo. el manejo de los empleados y la programación. eso la dejaba en libertad de encargarse de asuntos más apremiantes. Es la rotación de personal. después encuentre la forma de hacerles saber que son valiosas. pero se han visto afectados con tanta frecuencia por la información deficiente de la gerencia. pero para finales de año las cosas habían empeorado. Edgar Sánchez Beltrán. Habia perdido a otras dos personas capaces… que esta vez se fueron con la competencia. pensaba que eran adultos maduros y que podían salir adelante solos. Cualquier organización de éxito se basa en ese 20% superior. A medida que el negocio crecía. Durante los últimos seis meses. No recompense de manera inadvertida un mal desempeño. averígüelo. les gustaría recibir ayuda. pero Diana veía que la compañía perdía terreno. Otro error común que comenten los gerentes es suponer que darle mas trabajo a alguien es una forma de decirle que lo aprecian. Empezó a descuidar a sus líderes de equipo. CASO PRÁCTICO Diana administraba una compañía de servicios de café. Cuando alguien lo toma a usted como alguien que se da por sentado ¿que hace? Si es como la mayoría de las personas. esfuerzo y atención a su personal competente. pensando que puesto que siempre lo hacían todo tan bien. Los banquetes producían mucho dinero y era una buena promoción de mercadotecnia. En realidad. dos de las personas mas capaces habían renunciado para establecer su propio negocio de banquetes y otra se fue a trabajar para un competidor. Eso no es bueno. usted perderá. pastelería y banquetes. Además. que han dejado de de esperar cualquier cosa que valga la pena.Gerencia estratégica Dr. Las entrevistas . Póngase en el lugar de ellos. A esos líderes de equipos les fascinaba lo que hacían y se esforzaban para que todo resultara bien en la atención a los clientes. PhD TALLER No 39 RECOMPENSE A LAS PERSONAS COMPETENTES Y EL BUEN DESEMPEÑO Dedique su tiempo. El reclutamiento es costoso y las probabilidades son de cuatro a uno de que no obtendrá un mejor productor. La compañía preparaba una comida excelente. reconocimiento o de un ambiente de trabajo mejor. Incluso cuando usted sabe quienes son y conoce su importancia. A veces usted solo empantanan tratando con el otro 80%… por lo común resolviendo problemas. pensó. de no ser así. La situación empezó a declinar.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . y que porcentaje al inferior 80%? RESPUESTAS PASO 1 . Todas esas personas capaces habían aceptado otros trabajos o habían iniciado su propio negocio de banquetes. en este caso no hubo un final feliz. ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica al mejor 20% de sus empleados. PARA REFLEXIONAR 1. PhD con los reemplazos le quitaban un tiempo que no podía dedicar a sus mejores empleados.TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. hasta que tuvieron que cerrar la parte de los banquetes. ¿Cómo les demostró su aprecio durante el último mes? 3. Edgar Sánchez Beltrán. El círculo vicioso continuo.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Por desgracia. ¿Cuáles son las cinco personas mejores (las que en realidad producen resultados) en su organización? 2. La administración se hacia cada vez mas difícil.

Si veía que un trabajador avía hecho un buen informe. La primera vez que excedieron su meta mensual de aprobación sobre las urbanizaciones de edificios. organice una gran celebración. Luis organizo un día de campo. aunque sea mínimo. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su éxito. Los negocios y otras organizaciones también necesitan hacer eso.Gerencia estratégica Dr. trofeos y medallas. ganan medallas y listones. Organice una celebración siempre que halla un éxito significativo. Organice banquetes de entrega de premios. en la escuela. PhD TALLER No 40 CELEBRE EL ÉXITO A las personas les gusta jugar y ganar. refuerza la conducta triunfadora. Para los grandes éxitos. tuvo que investigar mucho para conocer los éxitos que conducirían a las nuevas metas. Inclúyala en su presupuesto. es un dinero bien gastado. distribuya trofeos. No tiene que ser nada elaborado ni costoso. El propósito era unir a todos y aprovecho la ocasión para expresar las nuevas metas del futuro. La celebración de un éxito. A las personas les agrada triunfar y ser parte de los equipos ganadores. Todos los miembros del personal jugaron y celebraron sus éxitos . CASO PRÁCTICO Luís administra el departamento de desarrollo comunitario de una ciudad de mediano tamaño. organice eventos de grupo. En la milicia. diplomas. en los deportes. o si leía una carta de un ciudadano alabando a un miembro del personal. Una de las primeras acciones que hizo fue organizar una celebración del pasado. Durante los seis meses siguientes. Lo eligieron debido a que el gerente anterior se había jubilado y la administración de la ciudad creía que Luis le daría una nueva vida a un departamento que había caído en la indiferencia. obtienen estrellas doradas y exhiben su trabajo en la pared. una breve reunión publica de éxito o colocar una carta de agradecimiento de un cliente en un tablero de anuncios de los empleados es una celebración. pero eso no produce personas motivadas y productivas. Edgar Sánchez Beltrán. Las celebraciones hacen que el trabajo resulte más divertido y generan más eventos ganadores. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir. haga cualquier cosa que honre a la persona o al equipo responsables. Le informo a su personal que se reunirían a tomar café y pastelillos un lunes por la mañana y dedico un par de honrar éxitos pasados. TEORÍA Algunos gerentes creen que los empleados deberían sentirse motivados por el solo hecho de desempeñar su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Las nuevas conductas tardaban en surgir. ponía de relieve esos éxitos durante las juntas con el personal y les entregaba a esas personas un pequeño premio.

la enmarcaba y la colgaba en una pared del vestíbulo. con la fotografía del personal que habia participado. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Y los ciudadanos que veían los premios suponían que estaban tratando con personas que trabajan arduamente para ayudarlos. ¿Qué clase de celebración atraería la atención de su personal? RESPUESTAS PASO 1 . Cuando el grupo cumplía con sus metas trimestrales.Gerencia estratégica Dr. Luis escribía una carta de agradecimiento.TEORÍA 1 2 3 . PhD juntos. Edgar Sánchez Beltrán. De pronto el nivel de productividad se convirtió en algo normal.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . La celebración creo orgullo. ¿Qué podría usted celebrar este mes? 3. ¿Cuándo fue su última celebración? 2.

Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. PhD COMPETENCIAS LABORALES EL DÍA A DIA BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .

eso no es justo para el nuevo empleado que ocupo su lugar. Pero ¿Cómo podré aprender entonces?. Además. Después de todo. Si no se olvida de ello.Gerencia estratégica Dr. Linda no se percato de ello sino hasta que el empleado pidió su cambio de Departamento. desempeñara un trabajo la mitad de bueno en su antiguo puesto y tal vez la mitad de bueno en el nuevo… y eso no resulta bien. CASO PRÁCTICO Linda fue promovida a la gerencia del departamento de presupuesto de una institución de beneficencia conocida en toda la nación. Tambien comprendió el valor de retener a un empleado en vez de capacitar a otro nuevo. replico ella. Reconozca su humildad y tambien que le llevara un tiempo convertirse en un gerente capaz. Además. La promovieron en parte porque sabia mucho de contabilidad no lucrativa. cuando promueven a las personas. era exigente en su trabajo y a menudo la proclamaban como ejemplo de una excelente empelada. Linda parecía prestarle mucha atención al trabajo que desempeñaba su reemplazo. Tal vez se sientan intimidadas por el campo de acción de la gerencia. Con frecuencia lo criticaba cuando cometía un error o si el trabajo le llevaba más tiempo del que ella juzgaba necesario. Cuando el nuevo empleado se quejo con ella. tal vez las promovieron porque eran competentes en eso y a todos nos agrada sentir que somos capaces de algo. no parecía prestarle mucha atención al trabajo de los demás. no tiene otra opción. renuncie a hacerlo. Lo demás pertenece al pasado TEORÍA Con demasiada frecuencia. Solo entonces podrá ser un buen gerente. Quizás el trabajo no es apropiado para ti. . Ahora ella tiene que hacer el otro trabajo o buscar que se haga. se quejo el empleado. Ese puesto requiere a alguien muy sagaz. PhD TALLER No 41 OLVIDESE DEL TRABAJO ANTERIOR No se aferre a su trabajo anterior cuando lo promuevan. ascendió hasta el puesto de contadora por su propio esfuerzo y ahora era directora de presupuesto. No siga pensando en ello porque le agrada parte de lo que hacia antes. Empiece desde el principio. Después de la promoción. tratan de desempeñar su antiguo trabajo desde su puesto de gerentes. Quizás también les agradaba una parte de su antiguo trabajo y odian renunciar a algo que les agrada. esta perdiendo un tiempo que deberia dedicar a sus nuevas obligaciones como gerente. Habia iniciado su carrera como tenedora de libros. Si usted se aferra al antiguo trabajo porque allí fue en donde lo alabaron por su competencia. Esto le enseño el verdadero significado del trabajo de otros. Todo trabajo tiene sus puntos buenos y malos y sus partes divertidas y tediosas. asi que recobran cierto sentido de competencia aferrándose a todo o parte de su antiguo trabajo. Edgar Sánchez Beltrán. Linda le respondió que le resultaba mas fácil corregir un error que explicárselo.

PhD PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. ¿A cuantas personas puede mencionar que se aferraron a su antiguo trabajo después de una promoción? 3. ¿Cómo se imagina que se sentirá usted si ocupara el puesto de alguien que sigue aferrado a el? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . ¿Qué parte de su antiguo trabajo esta usted desempeñando aun (de una manera directa o indirecta? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Una persona que tiene acceso al tiempo (y al oído) de la autoridad formal. los familiares y los amigos. otra aprendiz tenia mas éxito que ella cuando quería lograr algo. El poder informal a menudo esta disfrazado. Usted debe enterarse de quien es la persona que tiene el verdadero poder y en que situaciones. el le proporciono la información sobre la estructura informal de poder. Aquellos que aconsejan una figura de autoridad formal tienen poder… incluyendo a los cónyuges. Pregunte. CASO PRÁCTICO Julia fue contratada como aprendiz de la gerencia en unos grandes almacenes. Una persona que posee unos conocimientos específicos una experiencia decisiva para la organización. De manera que cuando yo propongo un plan que causara un impacto en las finanzas. TEORÍA Casi todos sabemos que las compañías tienen una estructura informal de poder que difiere del organigrama de la organización. úsela en la forma en que usaría su conocimiento de la estructura formal de la organización. nuestro gerente general. pero dicho organigrama es un esqueleto. observo que a pesar de que trabajaba a través de la cadena de mando. tambien debe saber en que forma se relacionan el poder formal e informal. Observe. lo estudio y empezó a usar ese conocimiento. Una vez que lo sepa.Gerencia estratégica Dr. . pedidos y control de inventarios. tiene poder. Obtuvo una copia del organigrama de la compañía. Descubra quien es realmente la persona que toma las decisiones en su compañía. tal y como estaba trazada en la grafica. Esto no niega la autoridad representada por el organigrama de la organización. Escuche.”El señor T. y de que era competente. Sabia que ademas de aprender sobre promoción de mercancía. Edgar Sánchez Beltrán. le pido a Edna que lo revise y que me haga algunas recomendaciones. Las figuras de autoridad formal son humanas como usted. necesitaría desarrollar una relación de trabajo positiva con las personas que tenían influencia en la organización. La sangre vital de una organización existe en el tejido que mantiene unido al esqueleto. Un líder sindical tiene poder. Ademas. Cuando se lo comento a un aprendiz con quien habia entablado amistad. PhD TALLER No 42 CONOZCA LA VERDADERA GRAFICA DE LA ORGANIZACIÓN Existe una diferencia entre el poder real y el poder del organigrama de la organización. asistió a la universidad con Edna. Todos estamos bajo la influencia de otras personas. pero ese poder no aparece en el organigrama. la supervisora de contabilidad y confía implícitamente en ella. tiene poder. Después de varios meses. Pronto sabrá en donde existe la influencia.

¿Puede usted trazar la grafica de la estructura informal de la organización a un lado del organigrama de organización formal de su compañía? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Después de todo. Eso es un ejemplo de cómo funcionan las cosas aquí. Cuando en el almacén se muestran evasivos. nuestro gerente de producción de mercancía. pensó. PhD De esa manera.Gerencia estratégica Dr. ¿Cuáles son las cinco personas en su organización que tienen más influencia de la que muestra el organigrama? 3.TEORÍA 1 2 3 . cuando el documento llega a manos del señor T. es seguro que lo aprobara. le pido que ejerza su influencia con Jose. PARA REFLEXIONAR 1.”. si reconoció la importancia de la estructura de poder informal y empezó a usar sus nuevos conocimientos. Por lo visto era la única forma. antes era el almacenista en esta misma tienda. A Julia no le agrado lo que escucho. Suponiendo que usted reconozca la importancia de conocer la grafica informal de la organización.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Por qué las cosas no pueden estar bien definidas como lo indica el organigrama de la organización? No obstante. Y Jorge. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cómo podría emplear dicho conocimiento? RESPUESTAS PASO 1 . el gerente del almacén.

Como gerente. Aunque hay algunos que no es posible incluir en un sistema. Usted solo cambia el sistema cuando hay necesidad apremiante. usted no dispone de tiempo para considerar todos los problemas. Si una pregunta. Las cosas llegaron al punto en que simplemente ya no se podía hacer cargo de todo. Empieza con eso y diseña un sistema para abordarlos. Pronto comprendió que no sabía por donde empezar. La otra enfermera le dio un consejo excelente:”Debes establecer sistemas que permitan que tu personal tome decisiones basadas en el sistema. En vez de acudir a ti como su único recurso para cualquier decisión. se encontraba abrumada con los problemas que necesitaban una decisión. llamo a la jefa de enfermeras de otro hospital para preguntarle como manejaba ese problema. a fin de que tenga que tomar constantemente la misma decisión. asi que Janet regreso a su hospital y se dedico a sistematizar su trabajo. Un sistema es una serie de procedimientos. es posible hacerlo con la mayora. A las personas les agrada la estabilidad y se la merecen. diseñe un sistema para manejarlos. tambien deberían permitirles a los empleados cierta libertad. una práctica o un evento ocurren en forma repetitiva. Cuando diseñe sus sistemas. como no sea para cambiar las políticas o procedimientos establecidos. quien se lo explico: “Durante la semana siguiente. Después idea un método de muestra. Eso sonaba lógico. ponlo a prueba y revísalo durante el mes . El establecimiento de sistemas lo deja en libertad de concentrarse en problemas que si requieren una atención individual. El fin de semana. a fin de que se adapten a las situaciones que no se ajustan a la norma. CASO PRÁCTICO Como jefa de enfermeras en un hospital. No tomes decisiones en esos aspectos. Sabiendo que sus situaciones eran similares. o cuando una información nueva o adicional requiere un cambio. TEORÍA Diseñe sistemas. Cuando sea apropiado. que guían a un empleado en la dirección adecuada. cuando el sistema no ha funcionado en la forma adecuada. busca las tendencias o los temas. un problema. Una vez que se establece un sistema. Si conocen el sistema y lo usan. eso les ayuda a saber si se están desempeñando bien. el sistema se convierte en su recurso”. políticas o pautas establecidos. deben incluir consistencias y excepciones generales. asegúrese de que todos lo usen y no caiga en la trampa de cambiarlo con demasiada frecuencia.Gerencia estratégica Dr. PhD TALLER No 43 ESTABLEZCA SISTEMAS Idee algunos procedimientos para controlar las situaciones cotidianas. Edgar Sánchez Beltrán. asi que volvió a llamar a su nueva amiga. haz una lista de los tipos de asuntos y problemas que llegan a tu escritorio. Janet G.

haz otra lista de nuevos asuntos y problemas que vayan surgiendo y haz un borrador de otro sistema. ¿Qué le impide establecer esos sistemas en su trabajo? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . Continúa con este ciclo y dentro de seis meses habrás eliminado el 75% de los asuntos que llegan a tu escritorio”. Ponlo en práctica.Gerencia estratégica Dr. A la siguiente semana. Entonces puedes ponerlo en práctica. PhD siguiente. Edgar Sánchez Beltrán. descubrió que eso no solo le dejaba mas tiempo libre para dedicarlo a otros asuntos más importantes sino que tambien redujo su nivel de tensión. ¿Cuáles son los tipos de asuntos que llegan en forma rutinaria a su escritorio? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Cuando Janet lo hizo. que habia ido en aumento debido al frenético ritmo que sea veía obligada a seguir sin sus sistemas. hasta que se encargue de la inmensa mayoría de los asuntos y problemas. Si tuviera un sistema para manejar asuntos. ¿Cuánto tiempo se ahorraría? 3. Ponlo a prueba y revísalo.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Las exigencias sobre el tiempo de usted pueden ser abrumadoras y haran que se sienta tentado a encargarse del problema mas apremiante. Eso tambien se resolvió fácilmente con un a nueva orden de “conservar el lugar limpio y ordenado”. La urticaria tal vez desaparecerá con el ungüento. A pesar de que el suavizo la situación y los empleados se retiraron satisfechos. Varias semanas después. sin averiguar si se trata de una reacción alérgica a alguna substancia. El gerente prudente descubre el problema real y le muestra a la unidad del trabajo la forma de evitar una conducta disfuncional posterior. a menos de que llegue al fondo de la situación. Ambos exigieron ver a Bernardo. TEORÍA A menudo. Los gerentes muy ocupados están acostumbrados a “apagar el fuego”. Fue entonces cuando verifico las cifras de rotación del personal. lo que programo para esa misma semana. cada pocas semanas se habia enfrentado a una situación diferente en esa unidad. incluyendo al personal. iba en crecimiento. los problemas superficiales encubren al verdadero problema. El negocio era bueno. pero Bernardo observo que la unidad de diseño estaba experimentando una rotación de personal mayor del promedio. Tómese algún tiempo y adopte la determinación de resolver los problemas fundamentales. Después alguien se quejo porque no podía encontrar los documentos que necesitaba. no solo los aspectos superficiales.Gerencia estratégica Dr. pero volverá a aparecer cuando la persona de nuevo tenga contacto con la misma substancia. PhD TALLER No 44 BUSQUE EL PROBLEMA REAL Y ENFRENTESE A EL Los gerentes a menudo confunden los problemas superficiales con el problema real. . Bernardo aplazo su decisión hasta que pudiera pasar algún tiempo en la unidad. Bernardo tenia un profundo instinto de que algo mas andaba mal. quien descubrió que estaban enojados por la asignación de de un proyecto. Esto puede resultar difícil. Es lo mismo que si un medico prescribe un ungüento para que desaparezca una urticaria. Edgar Sánchez Beltrán. Durante varios meses. dos empelados sostuvieron una discusión a gritos. Descubrió que el jefe de la unidad. Al principio. Por desgracia. Vea más allá de las señales para descubrir las causas fundamentales. tropezara con ese mismo problema una y otra vez. Cuando otro empleado no estuvo de acuerdo con la asignación de un trabajo y solicito un estudio administrativo del procedimiento. los empleados se quejaban del nivel de ruido. Bernardo llamo al gerente y anunciaron la política de prohibir los radios en los escritores de todos. El medico prudente averiguaría cual es la substancia que provoca la urticaria y le aconsejaría al paciente que la evitara. Estaba a cargo de las operaciones cotidianas. La compañía tenía excelente reputación. CASO PRÁCTICO Bernardo era vicepresidente de una pequeña compañía de mercado directo.

Edgar Sánchez Beltrán. ¿Qué procedimientos emplea para descubrir los problemas reales cuando se enfrenta a un problema sintomático? 3. que pudo ser una señal. Después de que se sometió a un tratamiento.Gerencia estratégica Dr. PhD que antes era un buen gerente. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Qué cree usted que impide que los gerentes se enfrentes a los problemas fundamentales? RESPUESTAS PASO 1 . las cosas volvieron a la normalidad.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Bernardo solicito la ayuda del Programa de Apoyo a los Empleados. en vez del problema real? 2. las quejas virtualmente cesaron y la rotación de personal disminuyo y a niveles mas bajos. ¿Qué problema resolvió usted recientemente. que colaboro trabajando en la unidad mientras el gerente se recuperaba. habia adquirido un problema de alcoholismo que estaba afectando se desempeño. Todos esos problemas solo eran señales de un problema fundamental mucho mayor. Al abordar el problema real.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

Usted siempre tiene una elección. que serviría a una comunidad necesitada. Sus investigaciones indicaban un vasto potencial para este producto. El dilema del doctor Ávila era que el quería apoyar al departamento de mercadotecnia. Cuando el público calificaba a las compañías de seguros. Se sorprenderá al ver cuantas nuevas oportunidades descubrirá de esta manera. Pero eso atraería a personas que con toda probabilidad estaban enfermas o inválidas y tergiversaría la base estadística a partir de la cual se calculaban las primas. . en vez de sentirse obligado a adoptar a cierta posición. adoptar el enfoque opuesto. La compañía tenia una excelente reputación de ser una buena entidad corporativa y de la comunidad. Aquí es donde entra la creatividad. Edgar Sánchez Beltrán. siga buscando. mientras usted duerme. Creía que su única opción era negarse. Estudia todas las situaciones médicas que se presentan en las solicitudes de seguros de vida. El grupo entonces ideo un compromiso creativo. son solo algunas. aunque sea nada mas hacer algo o no hacerlo.Gerencia estratégica Dr. Querían hacer lo impensable. Hay un buen número de técnicas disponibles que incrementan la creatividad y que lo ayudaran en la toma de decisiones: lluvia de ideas. es consultor de la compañía en todos los aspectos médicos y actúa como consejero educativo del presidente y del consejo de directores en los aspectos médicos relacionados con la venta lucrativa de seguros de vida. siempre se tiene mas de una. CASO PRÁCTICO El doctor Ávila es el director medico de una importante compañía de seguros de vida. El doctor Ávila se enfrentaba a un dilema. visualización creativa. buscar similitudes en cosas que no están relacionadas y permitir que su mente inconsciente trabaje en el problema durante la noche. desde la perspectiva de un actuario de seguros y ofrecerle la póliza a cualquier persona de mas de 65 años. PhD TALLER No 45 USTED TIENE ELECCIONES Conozca sus opciones. el enfoque mas productivo es generar opciones adicionales. Incluso si la “elección obligada” es buena. o si solo tiene una opción de si/no. TEORÍA Usted tomara sus mejores decisiones cuando elija entre las opciones. Si encuentra que se siente obligado a tomar una decisión. hay una natural resistencia a sentirse obligado a hacer cualquier cosa y tal vez eso no contara con el compromiso total de usted. constantemente recibía excelentes créditos en la categoría de servicio al público. sin importar cual fuese su estado de salud. Si no le agradan. El departamento de mercadotecnia habia creado una nueva política: quería venderles seguros de vida a las personas de más de 65 años de edad (etapa en que el índice de mortalidad empieza a acelerarse estadísticamente). Decidió posponer sus instrucciones hasta que pudiera encontrar cuando menos otra opción. Si se podía excluir a los poseedores de esas polizas de presentar una reclamación durante los dos primeros años en que la póliza estuviera en vigor.

¿Cuántas opciones le agradan antes de elegir? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo describiría usted la sensación de sentirse atrapado con una sola opción? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . PhD podrían lograr que el plan funcionara. PARA REFLEXIONAR 1. El resultado fue un producto de una tremenda popularidad. con un considerable potencial de utilidades para la compañía. ¿Qué proceso usa usted para encontrar más opciones en una situación determinada? 3. todo ello debido a una buena disposición para buscar la opción positiva en vez de responder automáticamente con uno no.Gerencia estratégica Dr.

CASO PRÁCTICO Hace poco nombraron a Rubén gerente de división. más solo se sentirá. En beneficio de su salud física y mental. PhD TALLER No 46 CULTIVE UN SISTEMA DE APOYO PERSONAL Mientras mas alto suba usted. Hay otros que se encuentran en la misma situación que usted y que se sentirían felices de escuchar y compartir sus experiencias. Dependiendo del ambiente competitivo dentro de su organización. Tal vez será necesario que despida a algunas personas y casi siempre escuchara voces en competencia y en conflicto que tratan de atraer su atención y su influencia. y ascendió por su propio esfuerzo. Edgar Sánchez Beltrán. que nadie mas comprendería. Un día. Necesita un sistema de apoyo personal. Asi podrá compartir sus pensamientos y sus historias de negocios con personas que lo comprenderán. para no mencionar su sentido de bienestar y desarrollo profesional. como practicante. o incluso a la mitad del camino. Nadie quiere ni necesita enfrentarse solo a las presiones. encolerizado y frustrado. su familia y la comunidad se mostraban cada vez mas exigentes con el. pero ahora sabía que era inapropiado. los empleados. Rubén empezó a desahogarse con otro gerente de división y se sorprendió al ver que lo escuchaba con buen agrado.Gerencia estratégica Dr. Comparta con ellas las altas y bajas del trabajo. Reclute a un grupo de personas en quienes confié y que comprendan lo que es la herencia. Se sentirá muy solo cuando llegue a la cima. Antes acostumbraba a ir a tomar una cerveza con unos compañeros después del trabajo. disfruta del privilegio de enterarse de una información confidencial y sensata. pero ahora era su líder. Sentía la presión y tambien se sentía aislado. durante una junta de accionistas. No sentia la confianza suficiente con su jefe para hablarle con franqueza y los miembros más allegados de si familia tenian sus propios problemas. Puesto que es gerente. en quienes confié y que comprendan lo que es la gerencia. Le agradaban sus amigos que ocupaban puestos inferiores. Reclute a un grupo de personas en su circulo intimo. . para hablar de sus problemas. Empezó en la compañía un verano. TEORÍA No abrume a su cónyuge ni a sus mejores amigos con sus problemas de trabajo. Tenia la impresión de que la alta gerencia. es importante que encuentre a algunas personas con quien pueda hablar con absoluta libertad y seguridad. en especial si tienen cierta comprensión en la gerencia y el liderazgo. tal vez tendrá que crear ese sistema de apoyo personal fuera de su compañía. En ocasiones tendrá que tomar una decisión impopular que afectara la vida de los demás.

invitaron a otros colegas de su mismo nivel a unirse a ellos. 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . para hablar de sus problemas. 3. PhD Decidieron reunirse a desayunar todos los viernes.Gerencia estratégica Dr. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Después de algún tiempo. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Con que personas cuenta usted como su sistema de apoyo? ¿Trata de salir adelante solo con mucha frecuencia? ¿Qué necesita usted para crear un sistema de apoyo personal? RESPUESTAS PASO 1 . No paso mucho tiempo antes de se desvanecieran los sentimientos de aislamiento y de cólera.

Edgar Sánchez Beltrán. PhD TALLER No 47 NO TENGA MIEDO DE PEDIR AYUDA Pedir ayuda es indicio de sabiduría y fortaleza. ademas. pero hay ocasiones en que tiene sentido conocer los sentimientos y obtener ayuda de alguien más. Eso es posible. En ocasiones solo se siente agobiado y necesita ayuda para salir adelante con las listas de pendientes. Tanto ella como su empresa eran muy conocidas por sus seminarios sobre administración y liderazgo. Se sentirá sorprendido. con sus labores regulares y esa carga adicional. Pronto se encontró sepultada en el trabajo. a menudo responden en sentido afirmativo. Ademas eran contratos complicados que era necesario modificar para adaptarlos a la organización específica. se preguntaba si alguna vez dispondría de tiempo para meditar en todos los aspectos de dos nuevos talleres importantes. . Evitaba con firmeza pedir favores. ¿Usted ayudaría a alguien que se lo pidiera con sinceridad y que necesitara su ayuda sobre una base a corto plazo? Es probable que si. sentia que ella era la responsable personal del cumplimiento de los términos del convenio.Gerencia estratégica Dr. La doctora Landa era una persona independiente y confiada. Puesto que la doctora Landa habia obtenido esos contratos de su red de trabajo profesional. ¿Y no cree que sea probable que en realidad disfrute de ello y que eso podría crear una mejor relación de trabajo y de amistad con esa persona? Es un buen resultado para ambas partes. El negocio era bueno y estaban firmando más contratos que de costumbre. pero es mucho más probable que respondan afirmativamente. a la hora del café. Es cuestión de sentido común obtener las ideas de alguien más. Es obvio que esto no quiere decir que deba correr en busca de alguien para pedirle ayuda en todos los detalles. de manera que pudieran tener un buen comienzo. Otra persona puede estimular la creatividad que hay en usted. TEORÍA A algunas personas les resulta difícil pedir ayuda porque temen que los demás se las nieguen. que se perdería si les niega a otros esa oportunidad. Vera los problemas desde perspectivas nuevas y diferentes y tomara mejores decisiones por haber considerado algo mas que su propio punto de vista. que operaba sin contar con mucha información de los socios y del personal. Varios contratos importantes eran nuevos y requerían que la doctora Landa se encargara personalmente de las primeras sesiones de capacitación. Por fortuna una de sus capacitadoras se percato de ello e hizo un comentario perfecto una mañana. CASO PRÁCTICO La doctora Landa era directora de una empresa consultora de capacitación y desarrollo. Comente la situación con los demás y pídales ayuda. Usted no puede hacerlo todo. Nadie puede avanzar solo en la vida o en el trabajo.

PARA REFLEXIONAR 1. Con una sonrisa cohibida reconoció su falla y en ese momento tomo las medidas necesarias para deshacerse de una parte de la carga.TEORÍA 1 2 3 . Bien. La doctora Landa capto el mensaje. Les indicamos que reúnan a los mejores talentos y mentes disponibles para desempeñar un trabajo y que no traten de ser el llanero solitario y hacerlo todo por si mismos.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Me pregunto si estamos actuando con integridad al enseñarles a nuestros clientes acerca de ciertas conductas de la gerencia. PhD Doctora Landa. manifestó. ¿Estaría usted dispuesto a ayudar a otras personas si se lo pidieran y sinceramente lo necesitaran? 2.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Qué le impediría pedirles ayuda a otras personas si en verdad la necesitara? 3. me refiero a que no somos un modelo de lo que les decimos. Edgar Sánchez Beltrán. le pregunto incrédula la doctora Landa. ¿En que forma el hecho de pedir ayuda le permitiría actuar en una mejor forma? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué dices?.

una madre y compañera dedicada y presidenta de la sociedad de padres y maestros. Reordene sus prioridades o descienda a un nivel mas bajo en tareas. era gerente de ventas de unos almacenes locales. TEORÍA Si usted es competente en lo que hace. en vez de aceptar cada vez mas trabajo. Edgar Sánchez Beltrán. le pedirán que haga aun más. en los padres y maestros de la Asociación. simplemente tome 1 de donde sea para que la ecuación siga dando 24. Era tan competente en su trabajo que su jefe siempre le pedía que se encargara de los proyectos especiales y ella aceptaba. “no”. Hoy día la ecuación no es mucho mas complicada 1+1+…. Nancy sentía que tiraban de ella en todas direcciones. Si usted quiere sumar 1 a esto. Intente el siguiente ejercicio: Diga en voz alta.Gerencia estratégica Dr. le pedirán que haga algo mas. Y que era más importante. Todo gerente de éxito atraviesa por periodos en los que hay demasiado por hacer. Era competente en su trabajo y se interesaba en sus empelados y en su compañía. se enseño a decir no. Era tan competente como esposa y madre que su familia hasta cierto punto la veía como algo que se da por sentado y ni siquiera se detenían a pensar para invitar un amigo a cenar sin antes consultarlo con ella. Comprendió que no lo estaba haciendo todo con el nivel de calidad que ella misma se exigía. en los vecinos. A pesar de su simplicidad. +1 = 24. Lo importante es hacer bien lo que hace. Por consiguiente. todo eso ya no le resultaba divertido. pero descubrieron otras formas de salir adelante (y a otras personas ocupadas que aceptaron involucrarse porque aun no descubrían la palabra secreta). Tambien se interesaba en los miembros de su iglesia. Le pedían que participara en comités especiales en la escuela. Recuerde sus matemáticas de primer año: 1+1=2. . su familia y sus amigos se sorprendieron al principio. rehúsese o trate de renegociar. en un albergue para personas sin hogar en donde trabajaba como voluntaria una vez al mes y en muchas cosas más. Si tambien es competente trabajando más. “voy a cuidar de mi mismo. El numero de horas que tiene el dia. Era tan competente como presidente de la Asociación de padres de familia y de maestros que otras organizaciones buscaban su colaboración. No se exponga a un fracaso abarcando demasiado. El problema es cuando usted se encuentra demasiado abrumado en forma crónica. Decidida a recuperar el aspecto divertido. a muchos gerentes les resulta imposible decir no cuando se trata de responsabilidades o proyectos adicionales. CASO PRÁCTICO Nancy. En algún momento usted tendrá que comprender que solo puede trabajar hasta cierto punto. usted debe aprender la palabra mágica. Por lo común eso se resuelve trabajando noches extras o buscando a alguien que lo ayude. ya sea delegando el trabajo o pidiéndole a uno de sus colegas que compartan la carga. PhD TALLER No 48 SIMPLEMENTE DIGA NO Cuando le pidan demasiado. de mi familia y de mis amigos y haré bien lo que hago.

su familia y las causas y de nuevo empezó a divertirse.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Qué podría hacer para mejorar la forma en que usted maneja esas peticiones? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PhD Nancy recupero su vitalidad y su pasión por su trabajo. porque a esa persona le resulta difícil fijar limites? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Hay alguien en quien usted se interese y con quien se siente culpable por abrumar de trabajo.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo maneja usted la situación cuando las personas le piden que haga algo mas a lo que se siente cómodo haciendo? 2. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.

O tal vez no estará preparado cuando surja un antiguo problema con un empleado. Edgar Sánchez Beltrán. como la de su jefa anterior. Lo que esto significa en el caso de los negocios es que el éxito depende de la habilidad de usted para ver lo que causo los pasados fracasos… con una mala calidad o con una administración deficiente… y lo que causo éxitos… como clientes legales o empleados creativos… y de su actuación para repetir los éxitos y evitar los fracasos. deje que influya para tener más éxito. El talento de Eduardo era indudable y llevaba buenas ideas de su compañía anterior. CASO PRÁCTICO Eduardo fue contratado para el puesto de gerente general de una compañía regional de corretaje de alimentos. “No me interesa el pasado. pero no permita que el pasado controle la organización. Puede caer en trampas políticas que se podrían evitar conociendo las asociaciones pasadas. todos los empleados albergaban ciertas expectativas). TEORÍA ¿Fue un filósofo quien dijo. Si es positivo. Trataba de demostrar que se sentía inspirado. pero tropezó con una considerable resistencia cuando redujo los costos… y el servicio extra. el sentido de la familia. Si es negativo. Usted no tiene que hacerlo todo conforme a las prácticas pasadas. reunió a todos los empleados y les hablo con vehemencia de la forma en que esa compañía podría convertirse en un gigante. Si la conoce. Entonces deberá decidir la forma de permitir que el pasado influya en el presente. vamos a concentrarnos en los futuros éxitos”. trato en vano de . “Aquellos que no aprenden de la historia están condenados a repetirlas”?. Por consiguiente se perdió de conocer algunos aspectos claves de la historia de la compañía: Su reputación de un servicio extra. usted corre varios riesgos. pero el los interrumpía. Sin ella. Cuando ingreso a la nueva compañía. Todos aceptaron eso por que el era el jefe. Cuando sus supervisores y empleados se ofrecieron a informarlo acerca de algunos aspectos del pasado de la compañía. PhD TALLER NO 49 CONOZCA LA HISTORIA DE SU ORGANIZACIÓN Guíese por el pasado de su compañía. lo que daba por resultado una mayor lealtad de los clientes. los ignoro.Gerencia estratégica Dr. puede ver oportunidades que de otra manera Le llevaría un tiempo considerable descubrirlas. calificándolos de negativos. haga planes para superarlo. En ocasiones trataban de expresar su opinión. por que su manera de pensar le parecía retrograda. un proveedor o un cliente. Solo debe reconocerlas como lo haría con su propia vida: “Todas mis experiencias pasadas…positivas y negativas…me convierten en lo que soy hoy día”. No es una buena idea llegar como gerente a una organización sin aprender su historia pertinente. por que originalmente fue un negocio familiar. las sutiles promesas que la gerencia le había hecho a los empleados los empleados acerca de futuras recompensas financieras (Aunque no eran por escrito.

PhD impedir un intento de sindicalización. obtuvo el tiempo suficiente para corregir la situación. así que al principio se mostraron reacios. que no eran obvias en la superficie. Edgar Sánchez Beltrán. Fue necesaria una medida desesperada para salvar su trabajo. ¿En que forma respeta la historia de su organización? 3.TEORÍA 1 2 3 . respetando así las relaciones pasadas. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Qué se puede hacer acerca de una organización que vive en el pasado? ¿Lo hace la suya? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. Pero al escucharlos al fin. Había causado un severo daño.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Convino en escuchar a los empleados. algo que se habría podido evitar con dos días de aprendizaje. Le llevo dos años reparar el daño. ¿Que tanto conoce usted la historia de su compañía? 2. por que ignoraba la preocupación acerca de las promesas financieras y también ignoraba las poderosas relaciones personales.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

Siempre les informaban a sus votantes que habían recobrado la energía y que estaban ansiosos por avanzar. Después aborde cada meta y formule un proceso paso a paso par hacer que suceda. reúna sus recursos…financieros. Después congregue a los miembros de su equipo y capacítelos y motívelos para alcanzar la meta. PhD TALLER No 50 LA VISION DEBE ESTAR RESPALDADA POR LA ACCION La visión se basa en unos cimientos firmes. El consejo era muy notorio en la comunidad. Avanzar no significa simplemente quedarse sentado y hablar acerca del plan. la mañana de ese día la dedicaron a esas dos metas y en la tarde se dedicaron a planear métodos para alcanzar cada meta que respaldaba la visión.Gerencia estratégica Dr. maquinaria. También es responsabilidad del líder hacer que la visión cobre vida. sino la forma de lograr que suceda. Esa parte por lo común era muy divertida. El entusiasmo se desvanecía y el público veía muy poca acción del consejo. establecían un retiro cada año para organizar la visión y algunas metas para el sistema escolar. Debe hacer un seguimiento. equipos. Después convinieron reunirse una hora al mes para vigilar cada paso de plan de acción que habían creado. Prepare un plan financiero. Avance conforme a su estrategia maestra. Pero es solo el principio. TEORÍA La creación de una visión y el establecimiento de metas son ambas tareas importantes de los líderes. Por ultimo. pero consideraban que solo tenía una moderada efectividad. En vez de que el retiro (que solo duraba un día) se concentrara totalmente en la visión y el establecimiento de metas. Edgar Sánchez Beltrán. decidieron cuales eran los recursos necesarios par alcanzar cada meta y los obtuvieron. CASO PRÁCTICO Maria fue elegida para ocupar la presidencia del consejo de una escuela local en el área metropolitana. Desde que todos podían recordar. A cada miembro se le asigno una tarea por titular. En primer lugar considere la forma de interrelacionar las metas. Obtenga todos los recursos físicos necesarios… edificios. después de efectuar todos esos preparativos. No existe ningún atajo del día de hoy a mañana. El problema era que nunca parecían ir más allá de ese punto. Maria estaba decidida a romper ese ciclo. mobiliario. una preparación y una ejecución concienzudos. Cada año. Se llega a las metas a través de un planeamiento. Maria se encargo de la tarea de asegurarse de que cada miembro cumpliera con su compromiso acerca de los planes y . Luego. el consejo elegía a un nuevo presidente. No pierda de vista los hitos y no olvide hacer una grafica de su progreso. Usted debe planear no solo lo que sucederá. físicos y humanos. los miembros del consejo tenían oportunidad de conocerse y salían del retiro rebosante de inspiración. Establezca hitos y formas de medir el progreso. Cristalizan el pensamiento y los puntos de vista de su equipo y les proporcionan una dirección a las personas. fijaron limites de tiempo.

Maria fue reelegida hasta que al fin declaró que ya no podía continuar.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿En que punto se encuentra ahora sus planes para alcanzar las metas de este año? 2. capacitaba o ha lagaba a todos en forma individual a medida que trabajaban en los proyectos específicos. PARA REFLEXIONAR 1. Cuando dejo el puesto. Edgar Sánchez Beltrán. PhD ayudaba. ¿En que forma usted. la aclamaron como la presidenta e más éxito que jamás había tenido el consejo.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr. se asegura de que se cumpla la visión? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . como líder. ¿Qué método emplea para seguir la trayectoria de su plan de acción? 3.

Llego a las tiendas y les pregunto a los clientes que es lo que les agrada y lo que no les agrada. vaya a las trincheras. ya sean las finanzas. el del contacto con el cliente. Había ascendido por su propio esfuerzo de vendedora. También pierde su sentido de las operaciones reales de su organización. A pesar de que no era graduada universitaria. Durante una conferencia nacional. A la larga eso le dar buenos resultados. en toda la compañía reconocían su habilidad para detectar las tendencias de la moda y controlar y motivar a la fuerza laboral. Hable con los empleados y con los clientes (En especial con aquellos que le dicen la verdad y no lo que usted quiere oír). PhD TALLER No 51 MANTÉNGASE EN CONTACTO Ocasionalmente. así que les hago preguntas a los demás. No hay tiempo para involucrarse en todos los detalles. Esta zona de peligro usualmente esta bien disfrazada y a menudo usted no la ve sino hasta que pisa una mina y se pregunta ¿Por qué no la vi? La razón es que no se molesto en recorrer el terreno y ver las personas que ponían las minas. los aspectos legales. Es sabido de todos que sigo a las personas que miran los escaparates y se alejan.Gerencia estratégica Dr. Se sentirá tentado a ignorar este aspecto. mas fuera de contacto puede encontrarse de lo que esta sucediendo en realidad en el punto de mayor impacto. hasta su puesto actual. Sin embargo cuando pierde el contacto con sus clientes o sus empleados. De cuando en cuando desempeñe el trabajo: véndale a un cliente. usted necesita conservar el sentido de lo que esta sucediendo. le pidieron a Susana que se dirigiera a sus colegas y les revelara el secreto de su efectividad. Recorra su operación con regularidad. CASO PRÁCTICO Susana era la gerente regional de una zapatería. “No soy lo bastante inteligente para deducir las cosas por mi misma. Edgar Sánchez Beltrán. se adentra en una zona roja. “Creo que no lo se”. Parte de eso es inevitable. para preguntarles por que no entraron a la tienda. los embarques la tele mercadotecnia o cualquier otra cosa. gerente de tienda y gerente de distrito. Esto requiere disciplina y una compresión de lo importante que es esta tarea. No obstante. En ocasione surto de mercancía los anaqueles . mecanografié un memorando. pero “tiene cosas más importantes que hacer”. empaque un embarque. empezó ella. Nunca debe perder su “sentido” de lo que hace que el negocio funcione. Les pregunto a mis empleados que es lo que da y lo que no da resultado en su trabajo y si yo puedo hacer algo para facilitarles el trabajo para que sean más productivos. TEORÍA Mientras más ascienda usted en una organización.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Cuando usted enumera todas las diferentes funciones que controla. ¿Cuándo fue la última vez que hablo con sus clientes? ¿Cuales fueron las cinco cosas que menos le agradaron y las cinco que mas le agradaron acerca d su producto o servicio? 3. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Simplemente soy demasiado tonta para deducir las cosas por mi misma. o que causan un impacto en su área de responsabilidad ¿En que área es mas débil su comprensión? 2. También visito el almacén un día al año y trabajo con todos empacando y embarcando.” Si. para poder comprender como funciona todo. tan tonta como un zorro.TEORÍA 1 2 3 . PhD de una tienda para averiguar por que los almacenistas tienen un problema con ese exhibidor en particular. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuál es uno de los problemas que están experimentando sus empleados y acerca del cual usted podría hacer algo para resolverlo? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr.

Su empresa se había desarrollado a lo largo de 19 años y era bastante lucrativa. Cuando usted oye hablar a alguien. La mayoría de los gerentes ni siquiera llega a eso. lamente y la intuición. y a pesar de las palabras. “Las cosas aquí van bien. Reflexiono en las conversaciones. Escuchar es un poderoso instrumento de la gerencia No obstante. Todos respondieron que todo estaba bien. Uno comento. Edgar Sánchez Beltrán. “Este lugar funciona bien. Otra declaró “Usted me agrada y también me agrada la industria alimentaría”. Es posible que sea su información más valiosa. Después de esos intercambios. Pero existe un nivel para escuchar mas poderoso. sin escuchar el final de lo que esta diciendo la otra persona. además no estamos en un club social”. Trabajaba arduamente y trataba de ser justo con todos sus empleados. Decidió preguntarles a algunos de sus empleados que pensaban de eso. Oír las palabras de otras personas es solo el primer nivel del que escucha. ¿Qué quiso decir este tipo. TEORÍA Usted debe escuchar tanto con el corazón como con los oídos. Juan aun tenía la impresión de que algo andaba mal en su compañía. Después de las primeras palabras. Algunos gerentes se sorprenden al ver que los demás en realidad los respetan mas cuando los escuchan y se toman su tiempo antes de responder. que involucra al corazón. o empiezan a formular una respuesta. la mayoría de los gerentes no sabe escuchar. CASO PRÁCTICO Juan era un propietario de una empresa de fabricación de alimentos que contaba con 90 empleados. sin mencionar a sus compañeros de trabajo? ¿Por qué el tercero fue tan rígido y mesurado? ¿Qué hay detrás del comentario del club social? . Hágale algunas preguntas para verificar su intuición. igual que en cualquier otro negocio”. Un tercero respondió de una manera muy formal y mesurada. ¿Es de sorprender que en las encuestas de estado de ánimo de los empleados. el tenia la impresión de que las cosas no andaban “bien” en la organización. pero su corazón le dice que hay una discrepancia entre lo que dice y lo que siente esa persona. Sin embargo. “igual que en cualquier otro negocio”? ¿Por qué la segunda empleada limito sus comentarios a la industria y a mí.Gerencia estratégica Dr. PhD TALLER No 52 ESCUCHE LO QUE NO SE DICE Escuche lo que no se dice y a quien no lo dice. No hay necesidad de una respuesta de menos de una fracción de segundo. la comunicación deficiente aparezca en primera lista de los pecados de la gerencia? Por lo menos escuche lo que dice la persona. sus mentes completan el resto de las frases. recuerde eso cuneado evalué el mensaje.

Lo junto todo y se concentro en la comunicación. que sentía algo diferente. ¿Qué podría hacer usted el día de hoy para mejorar su forma de escuchar? RESPUESTAS PASO 1 . Escuche a alguien el día de hoy y responda a esto ¿Cree que esa persona le estaba diciendo algo. ¿Con que frecuencia deja usted de oír lo que alguien esta diciendo.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . logro discernir el problema y abordarlo.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Al fin descubrió que había severos problemas morales que estaban dañando la productividad.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. PhD Juan hizo un seguimiento de lo que faltaba. Pero solo al escuchar más allá de las palabras. completando la información y formulando una respuesta mientras la persona aun estaba hablando? 2. oque solo redijo lo que usted quería oír? 3. PARA REFLEXIONAR 1.

Su efectividad a largo plazo depende de su forma de manejar los desacuerdos. Su posición era muy visible y era posible que estuviera en desacuerdo con un gran número de miembros del comité. CASO PRÁCTICO Carla C. Incluso podría ganar algunas batallas con esas tácticas. También era presidenta del consejo de corredores de bienes raíces y tenia su propia empresa de bienes raíces. o puede tratar de impresionar. Tendría que enfrentarse al hecho de hacer negocios personales con muchos de los miembros y con sus organizaciones y por supuesto no quería enemistarse con posibles clientes. debo estar en desacuerdo en esto (decisión. Como era de esperar los desacuerdos se materializaron. Usted tal vez necesitaría responder. muchos de los cuales tenían opiniones en conflicto y querían cualquier recomendación que beneficiaria sus intereses. . Tal vez incluso necesitara establecer la distinción. TEORÍA Como líder. no en la persona con quien esta en desacuerdo. era presidente del comité de la cámara de comercio a cargo del desarrollo económico de la ciudad. proceso. su energía y tal vez su dinero a una venganza. no destruyéndolas y muy pocos las calificarían de débiles. Cuando se crea un enemigo.Gerencia estratégica Dr. La forma en que usted presente sus puntos de vista determinara la forma en que lo percibirán sus colegas y sus empleados. Llegaron allí creando relaciones. El comité se componía de 23 líderes de negocios y cívicos. Tendrá mas éxito si no se crea enemigos cuando este en desacuerdo con los demás. conclusión) y esta es la razón…”. “Jorge. lo que minaría su tiempo. Edgar Sánchez Beltrán. Carla reconoció esos conflictos y peligro potencial para ella. A medida que ascienda más en una organización. con un comentario como. encontrara a muchas personas agradables. esa persona podría dedicar su tiempo. en ocasiones usted necesitara presentar opiniones alternas y estar en desacuerdo con las personas. No confunda ser amable con ser débil. Puede hacerlo con facilidad si concentra su desacuerdo en el problema. Esto es normal en el trabajo. te respeto a ti y a tu trabajo. por supuesto puede usar el poder de su posición para imponer una opinión. PhD TALLER No 53 APRENDA A ESTAR EN DESACUERDO SIN SER DESAGRADABLE La retroalimentación y las perspectivas alternas son esenciales para una organización floreciente. su dinero y su energía y o lo distraería de asuntos mas importantes. No obstante.

Gerencia estratégica Dr. Al final su liderazgo enérgico pero flexible le gano el respeto de todos los miembros del comité. Carla se sentía tentada a atacar a las personas que creía que la atacaban.TEORÍA 1 2 3 . declaraciones y acciones? ¿Cuál es? 2. En vez de eso conservaba la calma y les hacia ver sus puntos de vista sin ser desagradable. Sí. ¿Percibe usted una diferencia entre estar en desacuerdo con una persona y estar en desacuerdo con ideas.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Mencione dos formas de ser menos desagradables cuando se esta en desacuerdo con alguien. pero jamás perdía la calma ni sacrificaba sus opiniones aunque se permitía ceder sin sentir que su ego estaba en juego. “Vamos a concentrarnos en el problema y trataremos de dejar fuera las personalidades”. Edgar Sánchez Beltrán. 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Conoce a alguien capaz de estar en desacuerdo sin ser desagradable? ¿Cómo lo logra esa persona? RESPUESTAS PASO 1 . Algunas frases claves le fueron útiles: “comprendo que usted tenga una opinión diferente en este problema en particular”. PhD A veces. a menudo se sentía frustrada. PARA REFLEXIONAR 1.

sin o que además origina la integridad en las personas. esto tan bien aplica para usted. sea firme. Incluso si al principio tropieza con cierta resistencia. Eso no solo es un indicio de una gerencia competente. Tal vez objetan a una violación importante de la confianza. Cuando los conoció. No se respetan los convenios. que a su vez habían perdido la confianza entre ellos. fue transferido a otra región para que revitalizara allí los esfuerzos de ventas. Edgar Sánchez Beltrán. básicamente iguales (ni exigen) que los demás respeten sus compromisos. empleado y empleado. convenían en ello. ellos pensaban que bastaba con 16. pero cuando el verificaba. pero al final prevalecerás el respeto y la confianza. veía que ellos habían dejado que el lapso para responder “Se deslizara” a cuatro o cinco horas. Ahora Carlos sabía cual era el problema: La falla del grupo para cumplir con sus compromisos. no se cumplen con los límites de tiempo y a nadie le interesa cambiar eso. solo habían descuidado las cosas. muchos escarian en desacuerdo en el principio de obligar a los demás a cumplir su palabra. En teoría. cliente y compañía. . CASO PRÁCTICO Como gerente de mercadotecnia de una empresa de productos para computadoras. Talvez esto es una nueva conducta par algunas personas. No eran malas personas. Carlos C. ya sea entre jefe y empleado. Y no lo olvide.Gerencia estratégica Dr. Cuando les pedía que hicieran 20 visitas a la semana. TEORÍA Imagínese la diferencia en los resultados entre dos organizaciones. Le llevo varios mese captar el problema real. Pero la falta de confianza. Les pidió que hicieran algunos cambios en sus presentaciones y después se entero que no lo habían hecho. El había perdido la fe en la palabra de sus vendedores. tanto formales como informales. No obstante en la práctica es un obstáculo para muchos gerentes. PhD TALLER No 54 HAGA QUE LAS PERSONAS RESPETEN SUS COMPROMISOS Es de esperar que las personas respeten sus convenios. Un repaso de sus informes de trabajo revelo que estaban haciendo lo necesario para cumplir con sus objetivos de ventas. pero ignoran las pequeñas cosas. Un examen de los antecedentes de sus vendedores no revelo ningún problema con su educación y su capacitación. Cuando les pedía a los vendedores que devolvieran las llamadas en el transcurso de dos horas. De manera que Carlos concluyo que debió hacer algo diferente en el mercado de la región que explicara el nivel mas bajo del grupo. le parecieron amistosos y ansiosos de trabajar. a la larga siempre resulta devastadora.

Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 . PhD Carlos inicio una campaña para obligar a sus representantes a que cumplieran su palabra. Si fallaban habría consecuencias negativas. pero con el tiempo su personal llego a respetarlo. ¿Usted siempre cumple su palabra? 3.Gerencia estratégica Dr. ¿Cuál ha sido su experiencia cuando permite que las personas descuiden un poco su integridad? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cómo hace que las personas cumplan con sus compromisos? 2. el cambio también se vio en sus cifras y ventas mensuales. Tropezó con cierto resentimiento. Crearon una mutua confianza. Los clientes volvieron a confiar en ellos. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . aprendieron de nuevo la forma en que se podía contar con ellos.

PhD TALLER No 55 SEA DIPLOMATICO SIN SACRIFICAR EL MENSAJE Toda comunicación es una oportunidad para facultar. Uno de los asociados era un obstinado ejecutivo de negocios. En el otro extremo del espectro estaba un joven aprendiz. Edgar Sánchez Beltrán. Una clave es evitar los extremos. Cuando preparaba a ese asociado para una junta con un cliente. “Alfredo. Por otra parte. Si usted es demasiado directo. CASO PRÁCTICO Juana era una excelente consultora de organizaciones. era diplomático con los clientes. TEORÍA Uno de los principales requerimientos para su éxito como gerente o líder es su habilidad en la comunicación. Puesto que había trabajado con muchos ejecutivos y lideres corporativos. se sintió atropellada cuando él le pidió una información concisa y breve. cuando debe adoptar una posición ambigua. Debe hacer llegar su mensaje y debe facultar a quienes lo reciben. A decir verdad. Exprese su mensaje de tal manera que honre a la persona que lo recibe. esas personas poseían diferentes talentos y temperamentos. Ella trato de hablarle de la importancia de contar con información de los antecedentes y de la sensibilidad política. de hecho. era tan competente. usted esta facultando a las personas para que adopten una conducta particular. Confunden al oyente y usted lo perciba como un comunicador deficiente. No importa si es para motivarlos a fin de que vendan mas. Él la miro y respondido simplemente.Gerencia estratégica Dr. las personas tienden a resintonizarse. Contrato talentos de máxima calidad y los preparo para que llevaran a la empresa a nuevas alturas. Eso es todo”. Esto es un error critico. pero en sus propias interacciones necesitaba que su comunicación fuera directa. Juana era una consumada diplomática. que estableció su propia empresa. Honrar significa ser sensible al hecho de que usted esta tratando con un ser humano con sentimientos. que creía en una forma de hablar directa… “solo dime los hechos”. tienes que aprender a ser más diplomático. Por su puesto. Sabia que las personas la escuchaban mejor cuando no se sentina atacadas y sentían que las trataba con respeto. Aprenda cuando debe ser contundente. solo le indico. el mensaje o lo que representa la persona deban agradarle. algunas personas pierden a su auditorio cuando son demasiado diplomáticas. Ya tenía su mensaje claro y se sentía feliz. . También necesita ser diplomático. o par impedir que lleguen tarde. “De acuerdo”. No quiere decir que la persona. Al fin.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . de manera que puedan hacer las alteraciones necesarias”. en una escala del 1 a 10? 2. PhD Era obvio que Edith era muy culta. una excelente diplomática y poseía un encanto. “Se que es difícil tratar con los empleados problema. par que sea más o menos directa? 3. ¿Sabe cuando debe modificar su forma de expresarse. pero a veces una debe encontrar formas de alterar su conducta. pero a menudo perdía a su auditorio por que calificaba muy alto sus puntos de vista. PARA REFLEXIONAR 1. Juana le señalo el problema y le mostró la forma de llegar a ellos: “A pesar de que a veces resulta difícil disciplinar a los empleados. ¿Siempre les demuestra respeto a las personas cuando habla con ellas. debes decirles que dejen de comportarse en una forma inapropiada”.Gerencia estratégica Dr. por ejemplo. sin importar cuál sea el mensaje? ¿En que forma lo hace? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué tan diplomático diría que es usted. Al hablar con ellos es necesario decirle que es lo que requiere atención. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 .

repase los hechos y tome una decisión. Solo conserve la calma. lo que podría fomentar una conducta improductiva adicional. usted podrá enfrentarse a varios problemas a la vez.Gerencia estratégica Dr. Felisa era relativamente nueva en el puesto. informe a cualquiera afectado por ello y luego asegúrese de que esa decisión se lleve a cabo. Un pensamiento final. un trabajo muy visible y de mucha responsabilidad. La palabra clave es “Raras”. A la mayoría de los gerentes le desagrada esta parte del trabajo. Su ingreso y bonificaciones dependían de producir un elevado nivel de utilidades para el periódico. Con buenas percepciones. Además. no esta solo. el problema con un empleado se resuelve sin ninguna intervención. CASO PRÁCTICO Felisa era gerente de ventas publicitarias de un periódico metropolitano. preguntas y con un análisis. que se fuera a trabajar para la competencia. su personal lo vera como un individuo ineficiente. Edgar Sánchez Beltrán. o peor todavía. Un empleado de la sección de cuentas nacionales sobresalía por no entregar sus informes a tiempo y con frecuencia discutía con su supervisor. se experimenta la tentación de resolver el problema del momento. Pasaron seis meses y el tipo se mostraba cada vez mas desdeñoso en lo concerniente a los procedimientos aceptados y su relación con su supervisor ahora era la de adversario. con 3 supervisores. temiendo que se volviera aun más destructivo. Vea si el problema actual es solo una manifestación de algo mayor. Ahonde más. Los comentarios que Felisa le hacia en broma al causante de los problemas eran muy indirectos y no daban resultado. No confié en que eso suceda. TEORÍA En muy raras ocasiones. A pesar de eso era uno de los empleados con mejor desempeño en la oficina. Si usted ignora el problema. otros empleados empezaban a ser negligentes y rebeldes. . PhD TALLER No 56 CONTROLE CON PRONTITUD LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS Usted causara un mayor impacto y obtendrá los mejores resultados si controla de inmediato los problemas del personal. En estos casos. A menudo los problemas que usted ve en el empleado solo son señales de un problema mayor oculto bajo la superficie. de manera que se encontraba reacia a enfrentarse a ese empleado problema. 6 miembros del personal de apoyo que se reportaba con ella. Si usted se siente reacio a actuar. Es como un silencioso sello de aprobación. Después de hacer eso. 26 vendedores. Jamás llegan a mejorar y una demora siempre resulta más dolorosa.

En la única ocasión que amenazo con reincidir ella solo le recordó el trato que habían hecho. ¿Cuál es su patrón par enfrentarse a los empleados problema? 3.Gerencia estratégica Dr. ¿Es posible que solo fuera una señal y no el problema real? RESPUESTAS PASO 1 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán. Si recuerda al ultimo empleado problema a quien se enfrento. Se sorprendió cuando el respondió que si. pero que tenía miedo de decirlo. le resumió lo que era aceptable y le pregunto si podía aceptar eso. Ella investigó esa reclamación y de hecho. PhD Felisa ya no podía seguir ignorando eso. sí le comento que todos pensaban que los informes les quitaban mucho tiempo y que eran improductivos.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . modifico el sistema de entrega de los informes. Llamo al vendedor a su oficina y le indico que su conducta no era aceptable. El vendedor respeto su parte del trato. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Qué empleado problema ha estado esperando usted que renuncie? 2. Sin embargo.TEORÍA 1 2 3 .

Juanita lo llamo a su oficina. TEORÍA Es muy desagradable despedir a las personas. En vez de eso. Sea profesional y sensible. Aunque era amable y justa. hágalo con rapidez y claridad. que no respondía a un plan de acción para mejorar que esta perjudicando las operaciones de su departamento. Eso muy raras veces es una sorpresa. mencionar de una manera específica la razón. Es un momento difícil par ambas partes y ciertamente no es el momento para crear una amistad. en ocasiones es necesario. pospuso el momento. Explique los procedimientos del despido y haga que la persona se retire. PhD TALLER No 57 DESPIDA CUANDO SEA NECESARIO De ser posible. Sabía que era necesario despedirlo. Cuando deba despedir a alguien. De no ser así concluya con esa situación con rapidez y claridad.Gerencia estratégica Dr. Si usted no lo hace cuando sabe que debería hacerlo (y lo sabe). pero recuerde que usted es el jefe. El empleado siguió exasperándola. Juanita podía ser dura cuando era necesario. hablarle de su despido desde el inicio de la conversación. Dígale con honestidad que usted no cree que se ajuste y proporcione datos específicos. era gerente del departamento de investigaciones de un importante contratista de la defensa. el problema siempre empeora y entonces se vera obligado a hacerlo en circunstancias aun mas desagradables. CASO PRÁCTICO Juanita R. Antes de despedir a alguien. informarlo acerca del procedimiento y ponerle fin a la discusión. pero igual que la mayoría de gerentes. con brevedad y claridad. sus empleados también saben a quien debería despedir. Hable con el personal de recursos humanos o con los abogados para estar seguros de que lo que haga sea legal. pero no discuta ni prolongue el proceso. Llame al empleado e infórmele que sus servicios ya no son necesarios. Entonces el comenzó a objetar la . trate de aconsejarle que salga de la organización. Los demás empleados se quejaban de él. A propósito. Ellos solo son sus consejeros. aconséjeles que renuncien. sin embargo. haciendo que la moral descendiera entre los demás empleados y debilitando la percepción que tenían de la capacidad de juanita. Al fin ocurrió un incidente que hacia imperativo un despido inmediato. experimento un ataque de culpa y trato de suavizar el golpe diciéndole que apreciaba las cosas buenas que había hecho y que lo estimaba en lo personal. La decisión es de usted. Sabía que debía ir directamente al punto. Diga el por que. Tenía un empleado a quien habían calificado con un bajo nivel de desempeño. Después de verificar con el departamento de recursos acerca del procedimiento de despido. Edgar Sánchez Beltrán. Pregúntele en que forma ve las metas y las actividades de la compañía y si cree que se ajusta a ellas.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Podría usted aconsejarle a esa persona que saliera de la organización sin tener que recurrir al despido? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué debería hacer usted para iniciar el proceso de despedir a esa persona? 3. Edgar Sánchez Beltrán. Si aun no se encuentra en la etapa critica del despido. juro que de allí en adelante seguiría las sencillas reglas de un despido y jamás permitiría que la situación se prolongara y se convirtiera en un desastre. PhD decisión. pero es noche.Gerencia estratégica Dr. defendiendo su desempeño general… empleando las palabras de ella… y recurriendo a su amistad…citando de nuevo a ella…e insistiendo en que lo conservar en su puesto. mientras bebía su Melox. Al fin juanita logro despedirlo. ¿Hay alguien en su organización a quien usted debería despedir? ¿Cómo reexpondrían sus empleados a esa pregunta? 2. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .

PhD COMPETENCIAS LABORALES IMAGEN BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.

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TALLER No 58
LAS APARIENCIAS EN REALIDAD CUENTAN
Su forma de vestir, de acicalarse y de comportarse, junto con sus hábitos personales, pueden incrementar o arruinar sus probabilidades de triunfar.

TEORÍA
Aunque parece que su conocimiento del trabajo y su competencia para desempeñarlo deberían ser todo lo que importa, en la realidad no es así. Su forma de presentarse puede tener una importancia igual, o tal vez mayor. Los expertos en mercadotecnia saben que a menudo la envoltura o el envase determinan el éxito o el fracaso de un producto. Piense en una tienda de abarrotes en donde los alimentos de la mejor calidad, digamos el pan, tienen una envoltura poco atractiva… maltratada, rota o demasiado grande… y los exhiben al azar. ¿Cree que ese producto se puede vender al mejor precio? ¿O que incluso alguien lo compre? Lo mismo aplica en el caso de una persona que quiere progresar (o que lo despidan) en una organización. Si usted tiene una buena presentación, por lo menos lo retiraran del anaquel para tomar lo en consideración. Es muy sencillo. He aquí la forma de hacerlo. Use ropa de buena calidad y de buen corte. Si usted no sabe elegir bien la ropa, busque a alguien capaz de hacerlo y pídale ayuda. Trate de vestir a la moda. Su cabello debe tener un corte profesional. Siempre debe dar la apariencia de aseo y pulcritud. Conserve lustroso su calzado. Báñese con frecuencia par no despedir mal olor y use dentífrico y enjuague bucal. Para avanzar un paso más, practique una buena postura, mejore su tono de voz, repase la etiqueta o tome una clase de apreciación de vinos. ¿Piensa que todo eso es cuestión de sentido común? Sí, pero todos conocemos a alguien que viola esa regla y a quien, debido a eso, no lo consideran para un puesto mejor.

CASO PRÁCTICO
Joel era un estudiante talentoso e inteligente en la facultad de negocios de una importante universidad, obtenía buenas calificaciones, tenía una personalidad agradable y se involucraba en actividades extracurriculares. A pesar de todo eso, pertenecía a la escuela de “A quien el importa como me veo”. Cuando se gradúo, llego el momento de buscar trabajo. Joel sabía que era necesario ir a la peluquería y comprarse un traje par ir a las entrevistas, Así que le fue fácil encontrar trabajo. Cuando empezó a trabajar, decidid que ya no tenía que usar un “Estupido” traje. Muy rara vez lustraba su calzado y nunca estaba bien peinado. Pero desempeñaba un buen trabajo. A lo largo del año medio siguiente, dos estudiantes que habían contratado al mismo tiempo que él fueron promovidos al siguiente nivel. Joel estaba desconcertado. Aunque eran componentes, él sabia

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sin la menor duda que su trabajo era el mejor. Le pregunto a su jefe si había algo que estuviera haciendo mal. “Desempeñas un buen trabajo”, fue la respuesta. “Pero no impresionas a las personas como alguien que este preparado para la gerencia. Tu apariencia es desaliñada y la gerencia cree que eso puede traducirse en un trabajo descuidado. Mientras mas asciendas mas tendrás que representar a la compañía ante los demás y tu apariencia no es la imagen que quiere proyectar la compañía”. El consejo fue oportuno. Con ropa de buena calidad y una etiqueta d negocios positiva, Joel volvió al buen camino en el transcurso de seis meses y su carrera ha seguido el curso que el siempre imagino.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Cómo calificarían los demás el guardarropa y apariencia de usted (Su envoltura)? 2. ¿Qué podría hacer usted para mejorar su envoltura? 3. ¿Cómo puede guiar a sus empleados para que entienda la necesidad de una apariencia positiva en el trabajo?

RESPUESTAS
PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 59
EL ROMANCE Y EL TRABAJO NO SE DEBEN MEZCLAR
Las relaciones románticas en el trabajo causan problemas. Deterioran el criterio de usted, lo exponen a problemas legales y minan el respeto del equipo.

TEORÍA
Una fantasía romántica acerca de alguien en el trabajo por lo común es bastante inofensiva. Pero si la fantasía le cede paso a la acción, entonces pueden surgir los problemas. Cuando usted sostiene una relación romántica, tiende a ver solo lo positivo y a pasar por alto cosas que por lo común no ignoraría. Algo aun peor es que un agente promueva o en alguna forma impulse la carrera de la persona con quien esta involucrado. Si en su euforia, usted juzga mal las capacidades de la persona, tendrá que vivir un largo tiempo con los problemas resultantes. Además ¿alguna vez ha conocido a enamorados que no peleen? ¿Cómo afectara eso al lugar de trabajo? ¿Cómo afectara el desempeño de usted? Después están los problemas legales. En nuestra sociedad abundan las demandas legales, Incluso los inocentes coqueteos han dado por resultado considerables arreglos financieros y han arruinado muchas carreras. La defensa de los “adultos anuentes” virtualmente desaparece en los casos de gerente-subordinado, en especial si el subordinado afirma que estaba bajo presión. Por ultimo las relaciones amorosas en el trabajo pueden causar resentimiento, obstaculizar las relaciones de trabajo y hacer que los demás empleados les pierdan respeto a las partes involucradas. Tal vez piensan… lo que es muy comprensible… que esa persona en especial esta recibiendo un trato preferencial. Y si usted alguna vez se ha preguntado si los empleados están enterados de que el jefe sostiene una aventura amorosa, de por sentado que si lo saben.

CASO PRÁCTICO
Michel era el gerente de división de una empresa industrial. Aidé, miembro del personal de apoyo, a menudo trabajaba en proyectos que requerían colaborar con el por la noche y durante los fines de semana. Michel la encontraba atractiva y ella parecía acoger de buen agrado sus atenciones. Una noche, decidieron ir a tomar una copa juntos; una cosa levo a la otra y empezaron a sostener una relación amorosa. A pesar de que ambos eran muy discretos en el trabajo, su relación pronto fue obvia para los demás empleados… las miradas fugaces, las sonrisas de complicidad, los pequeños detalles que parecían saber el uno del otro. Después Michel empezó a ponerse de parte de Aideé en las pequeñas disputas. Surgió el resentimiento entre los empleados, que constantemente hacían insinuaciones. Entonces se presento la oportunidad de una promoción que Aidé quería, igual que otros empleados. Ella era competente en su trabajo, pero no estaba excepcionalmente calificada para el nuevo puesto.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Alguna de sus acciones se podría interpretar como un gesto romántico.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Ella quería que la apoyara. así que lo amenazo con una demanda de acoso sexual.TEORÍA 1 2 3 . La productividad de todos disminuyo y puesto que las probabilidades de Michel de progresar dependían del desempeño de su división ahora su futuro esta en juego. o como acoso sexual? 3. PARA REFLEXIONAR 1. él se enfrento no solo a una empleada furiosa que lo había presionado. ¿Ha considerado de una manera realista las posibles consecuencias de una romance den la oficina? RESPUESTAS PASO 1 . sino también a otros empleados que percibían tensión y la resentían. PhD Ahora Michel se sentía como si estuviera a la mitad de un campo minado. ¿Esta usted pensando en “Cruzar la línea” y sostener un romance en la oficina? 2. Edgar Sánchez Beltrán. Cuando se separaron. pero percibía titubeo. Mas adelante. Michel se dejo invadir por el pánico y le dio el trabajo.Gerencia estratégica Dr.

apoyo y alegría. Para divertirse y ser feliz en su vida. El licenciado Aban era un hombre inteligente y capto el mensaje. era el socio principal en una empresa que llevaba su nombre. la metafísica. Tómese algún tiempo para relajarse. eso lo renueva y le ofrece una valiosa perspectiva de la vida. testamento. la naturaleza o incluso un arte. Descubra esa parte de si mismo que se relaciona con algo más grande que usted mismo y que lo pone en contacto con todo lo que hay en la vida. Era conocido como un abogado y jefe excelente y a menudo dedicaba doce horas al día y los fines de semana a su práctica legal. CASO PRÁCTICO El licenciado Aban. las ideas grandiosas fluyen de una mente relajada. de su bienestar total…tanto dentro como fuera del trabajo. Un domingo por la mañana. . No disponía de tiempo para hace ejercicio. su vida será equilibrada. Entonces empezó observar que su interés y energía disminuían. aspectos legales. También renovó algunas amistades que casi tenia en el olvido. completa y a pesar del tiempo que eso le quite del trabajo. PhD TALLER No 60 CUIDE DE SI MISMO Sea el responsable de su salud física y mental. Edgar Sánchez Beltrán. Ponga en orden sus asuntos: finanzas. pero en esto hay algo mas que hacer una dieta apropiada y hacer un poco de ejercicio. ellos le brindan una base. alimentos de preparación rapada y con un alto contenido en grasas a la hora de la comida y tenia condimentadas cenas con los clientes casi todas las noches). Tomese tiempo para jugar. Póngase en contacto con su lado espiritual. era un abogado de éxito… de hecho. sueños insatisfechos y deseos privados. Dedíquese algun tiempo a disfrutar de su familia y sus amigos. Si hace todo eso. se dedico a poner en orden su vida. Incluso volvieron a conversar y descubrieron que aun se amaban. cuide de si mismo.Gerencia estratégica Dr. Ciertamente. sus finanzas… en una palabra. de su vida social. sintió un dolor en el pecho y lo llevaron a toda prisa en el hospital…era un leve ataque cardiaco. Empezó a tener tiempo para su hijo. respete su cuerpo haciendo ejercicio y con una alimentación sana. Lo hizo durante 19 años. Prescindió de las papas fritas y su esposa y el empozaron a salir a caminar todas las noches. Con la determinación que siempre mostraba en su práctica legal. productiva. viejos resentimientos. su vida espiritual. cuide de si mismo. Su vida en el hogar no era la mejor y su salud era marginal (le gustaba comer varias donas por la mañana. TEORÍA Para una eficiencia máxima. que de nuevo sentía que tenía un padre. no importa si se basa en la religión.

ahora era brillante en la sa la del tribunal ya que se sentía descansado y disponía de tiempo para pensar en nuevos enfoques y refinar los antiguos. ¿Qué le impide cuidar mejor de si mismo? RESPUESTAS PASO 1 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cuáles son los dos aspectos de su vida que requiere de más atención? ¿En que aspectos esta exagerando? 3. incluyendo la actualización de su testamento (usted conoce la vieja historia de preocuparse primero por lo demás). ¿Todos esos cambios en su vida le restaron meritos a su práctica legal? Por el contrario. PhD Se hizo cargo de los problemas que se habían ido desarrollando. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . Lo más importante. E incluso encontró una nueva fuente de clientes en la pequeña comunidad para jubilados que su esposa y el habían empezado a visitar. Edgar Sánchez Beltrán. Con toda honestidad. que le proporcionaron serenidad que hacia años no experimentaba. recupero sus valores espirituales. ¿Qué tan equilibrada es su vida? 2.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Sus colegas disfrutaban más cuando trabajaban con el lo que mejoro el espíritu de equipo.

Durante las juntas ejecutivas con compañeros. Convenga cuando sea apropiado. e incluso hacia que algunos miembros del personal los llamaran por teléfono. cuando sea apropiado. Eso esta bien. Cambio la forma en que trabajaba con los clientes. Aun así. su conducta rayaba en la altanería…hablaba de sus exitosas técnicas. Incluso dispuso que les sirvieran café a los clientes que esperaban. actuaba en forma impertinente en sus presentaciones. A las personas les agrada estar asociadas con un triunfador. la diversidad y la innovación. Use técnicas demostradas. Si usted es un clon. Las prácticas imaginativas de Joaquin lo distinguían de los demás y su futuro parecía brillante. eso puede significar que jamás lo verán ni lo oirán. Era sagaz. Esta estrategia le servirá en su carrera e inspirara a su equipo. Se dedico a convertir su equipo en la mejor sucursal de la cadena. pero no tenga miedo de estar en desacuerdo. a fin de determinar su nivel de satisfacción. Edgar Sánchez Beltrán. PERO NO SEA INVISIBLE Ser demasiado diferente es el beso de la muerte. Trate de encontrar un equilibrio. incluso si quienes crean la imagen corporativa también afirman que valoran la originalidad. Jamás olvide esto. . Quieren que sus líderes las guíen. El secreto radica en determinar correctamente los parámetros de una conducta aceptable (que a menudo no esta por escrito ni se comunica) y evitar su violación. Joaquin pensó que debía ser tenaz su enfoque. TEORÍA Ser un gerente efectivo y triunfar en su carrera significa encontrar un equilibrio entre ser visible y no llevar el paso. la tentación de emular a otros gerentes con éxito es casi irresistible. en cierto punto debe distinguirse de la multitud. El establecimiento de una reputación de excelencia implica casi por definición usar los rasgos mismos que pueden meterlo en problemas si los lleva demasiado lejos… la originalidad y la innovación. Para los gerentes principiantes. Entonces se volvió un tanto arrogante. Usted puede ser un individuo. debería sentirse cómodo ejercitando los aspectos únicos de su personalidad. Usted puede aprender conductas valiosas de esa manera. Puesto había muchos otros gerentes de sucursales.Gerencia estratégica Dr. e incluso le indicaba a los demás como deberían hacer las cosas. a fin de que lo tomaran en consideración para futuras promociones. CASO PRÁCTICO Joaquín fue promovido a gerente de sucursal de un banco importante. De hecho. PhD TALLER No 61 ADAPTESE. Hay un código tradicional de las organizaciones que valora la labor de equipo y la estabilidad. pero no tenga miedo de intentar experimentos novedosos. albergaba grandes ambiciones para su carrera y todos lo respetaban. Incremente al máximo sus puntos fuertes y explote su magia.

pero no son necesariamente para todos. se molesto lo suficiente para expresar su opinión: “eres un buen gerente.Gerencia estratégica Dr. Empiezo a preocuparme por tu capacidad de adaptarte como parte de nuestro esfuerzo mas vasto.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Tus ideas han dado muy buenos resultados en tu sucursal. corría el peligro de perder su lugar en el equipo. a pesar de sus éxitos.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PhD Al fin. Joaquin. ¿Cómo se ve un clon corporativo en su compañía? ¿Se ajusta usted a esa descripción? 3. PARA REFLEXIONAR 1. Estas cavando tu propias tumba”. durante una junta de gerentes de sucursal. Esas efusivas palabras sacudieron a Joaquín hasta los cimientos y lo obliga a hacer un nuevo inventario personal y privado.TEORÍA 1 2 3 . Debía enfrentarse al hecho de había rebasado los limites de propiedad y de que. ¿Qué esta haciendo usted para distinguirse de la multitud? 2. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuáles son los límites “reales” para la originalidad dentro de su organización? RESPUESTAS PASO 1 . harto de eso. uno de los vicepresidentes.

No es necesario que usted confiese en público cada error que comete. otras rayaban en lo ilegal. Lo importante es reducir al mínimo los errores y aprender de ellos. Eso es parte de ser humanos. Solo debe estar consciente de que es un ser humano. sus empleados lo respetaran mas cuando sepan que usted esta consciente que también es humano. lo que es un desastre potencial para un negocio. pero en vez de reconocerlo decidió que de cualquier forma lo llevaría a cabo. disfrutara de una mayor salud emocional. otra perdida a largo plazo en la productividad y la creatividad. No le agradaba que nadie dudara de sus decisiones. La gerencia es en verdad el arte de aprender a tratar con las personas. A pesar de que todos aman a los héroes. que por naturaleza son imperfectas. Le asignaron a Daniel la tarea de diseñar y poner en práctica los nuevos procedimientos y políticas. Usted será un mejor líder si acepta que tanto usted como sus empleados cometen errores. Eso no es cierto. Tenía una personalidad fuerte y era un gerente dominante. sus TEORÍA Muchos líderes piensan que deben transmitir una imagen de perfección. De hecho. simplemente conservo las políticas y las prácticas existentes.Gerencia estratégica Dr. El problema con el deseo de mantener una imagen perfecta es que todos saben que es falsa. Algunos ocultan sus errores. PhD TALLER No 62 USTED NO ES PERFECTO La perfección se requiere muy rara vez. Cuando Daniel ocupo el puesto. Como premio adicional. Temen perder el respeto de los demás si reconocen alguna debilidad. Eso dio resultado hasta que la universidad hizo una verificación de las políticas y los procedimientos de seguridad y descubrió que era necesario actualizarlos. muy pocos esperan la perfección. pero las aplicaba con más rigor. Tanto usted como empleados cometen errores. Otros temen hacer cualquier cosa que en primer lugar los haga cometer un error. Una vez que redacto las nuevas reglas. . sociales y políticas. El no tenía experiencia en eso. Algunas eran difíciles de aplicar. en vista de nuevas consideraciones legales. Empezaron a salir a la superficie más problemas con las nuevas reglas. exigió que se aplicaran en una forma rigurosa como las anteriores. Edgar Sánchez Beltrán. Daniel insistió en ello. Eso fomenta en los empleados la actitud de que tampoco ellos pueden reconocer sus errores y es conducente a dos conductas destructivas. Cuando se expresaron algunas preocupaciones. CASO PRÁCTICO Daniel salio de la milicia y se convirtió en jefe de seguridad de una universidad estatal. si es que se requiere.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán. La reputación de Daniel declino junto con la del departamento. Al final. ¿Alguno de sus empleados piensa que esta muy por encima de cometer errores? 3.TEORÍA 1 2 3 . PARA REFLEXIONAR 1. alegando una incapacidad causada por el estrés. ¿Cómo se siente usted cuando lo consideran algo menos que perfecto? 2. Daniel las defendía con vehemencia.Gerencia estratégica Dr. ¿Cómo se enfrenta a los empleados que odian reconocer sus imperfecciones? RESPUESTAS PASO 1 . PhD Aun así. Incluso cuando un miembro de la administración expreso serias preocupaciones legales y los empleados demostraron que era virtualmente imposible hacer cumplir varios procedimientos. todos reconocieron que se había cometido un error. Habría sido muy fácil cambiar los problemas específicos si tan solo el hubiera reconocido su imperfección humana. el siguió insistiendo en que lo hicieran.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . El nivel de estrés de Daniel aumento hasta el grado de que al fin tuvo que renunciar. no podía reconocer ningún error.

llamado “Revitalización de la carrera”. en las juntas contribuían con mas ideas que él. así como en el ambiente de las organizaciones. no un derecho ni una herencia. y su membresía en los grupos el ramo solo era una apariencia. El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es una búsqueda de toda la vida. Todos los demás gerentes parecían estar en contacto con las nuevas técnicas. Se suscribía a revistas. . Estamos experimentando un cambio muy rápido en las prácticas administrativas. decidió asistir a un seminario que había visto anunciado. Usted debe leer libros y revistas. Los capacitadores cubrieron un sin numero de sugerencias. pronto tuvo que aprender a convertir toda la teoría en aplicaciones prácticas. En vez de descartar todos los años que había dedicado a su compañía y al terreno de acción. Acepte que con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es parte del trabajo. Estaba hastiado. Edgar Sánchez Beltrán. desde un cambio de carrera hasta tomar medidas para que la carrera actual de cada persona ofreciera mas retos y fuera mas agradable. La gerencia es una profesión. Un día. Conocía todas las repuestas de los libros de texto. Contratado por una compañía de Fortune 500. Pero no es así. pero se desempeño muy bien. Los contadores públicos deben continuar su educación a fin de conservar su certificación. no solo por su futuro éxito si no para su supervivencia como gerente. muchos gerentes parecen pensar que la promoción a la gerencia o la obtención de una maestría en administración de empresas significan que han terminado su educación. No obstante. podía recordar cual era el último libro que había leído sobre su terreno de acción. lo invadió una sensación de fatalidad.Gerencia estratégica Dr. Recibió dos promociones todos lo respetaban. PhD TALLER No 63 UNA GERENCIA SUPERIOR REQUIERE UN DESARROLLO PROFESIONAL SUPERIOR Nunca deje de aprender. Le llevo varios años lograr la transición a gerente practicante. Por increíble que pareciera. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario legal siempre cambiante. igual que él. CASO PRÁCTICO Hace diez años David era un prometedor graduado con una maestría de administración de empresas. Usted debe mantenerse actualizado. tomar cursos. ¿Qué podía perder? Durante el seminario pronto comprendió que casi todos los asistentes estaban agotados y decepcionados. pero nunca llegaba a leerlas. asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. TEORÍA Los médicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus conocimientos. cuando asistía a una junta.

PARA REFLEXIONAR 1. que cada persona puede tener el control de si misma y de su capacitación. ¿Qué esta haciendo para aprender nuevos conceptos e ideas? 3.TEORÍA 1 2 3 . y lo compro y lo leyó. David se vio recompensado cuando se oyó contribuir con nuevas ideas durante juntas de división. hacia referencia a un libro.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. hablando con conocimientos de causa. Un articulo en una de sus publicaciones atrajo su atención.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . David se quedo bastante intrigado y decidió hacer un seguimiento. Unas semanas después. ¿Qué esta haciendo usted para mantenerse actualizado en su profesión? 2. Esto a su vez lo llevo a inscribirse en un taller de tres días sobre habilidades administrativas para la década de 1990. Con toda honestidad ¿Se mantiene al tanto de todo? RESPUESTAS PASO 1 . Había descubierto que uno de los secretos para progresar es algo muy sencillo. PhD Entre las medidas que se discutieron estaba volver a ponerse en contacto con las últimas tendencias.

Julia se sintió un tanto decepcionada al ver que su tía no la alentaba a seguir un curso más riguroso. De hecho podrá elegir lo mejor de una abundancia de oportunidades. No se preocupe. La cantidad de trabajo que realiza una persona es asunto suyo. CASO PRÁCTICO Julia ramos había aprobado el examen de la barra de abogados y se sentía orgullosa de ser la primera abogada en su familia. las sencillas palabras resonaban en su mente. Era la primera vez que se sentía decepcionada. debe hacerlo todo 10% mejor que los demás. No dejaba de pensar en las palabras de la anciana y en su falta de educación formal ¿Al fin el mundo habría dejado atrás a su eminente tía? ¿Acaso no comprendía la forma de trabajar de una poderosa abogada? A pesar de todo. su meta era convertirse en socia menor. PhD TALLER No 64 ACTUE SIEMPRE BIEN Su reputación lo seguirá. Establecerá una excelente reputación por el solo hecho de hacer eso. ofrecerse como voluntarias en incontables comités. se mantendría inmersa en la comunidad con objeto de establecer contactos y llevar negocios a la empresa. La anciana le pidió a su sobrina que se sentara y le dio este concejo: “Debes ser competente en cualquier cosa que hagas y has solo lo que estas dispuesta a hacer bien”. tuvo problemas para conciliar el sueño. con el fin de poder “Aprenderlo todo”. Esa noche. una mujer conocida por su sabiduría. Edgar Sánchez Beltrán. Las personas supondrán que usted tendría la misma conducta en todos sus tratos. que realizar un trabajo mediocre en muchas cosas. Piense en ello de esta manera: Para ser un jefe en verdad sobresaliente. fue a cenar con su tía. . se inscribiría en un curso avanzado por las noches para especializarse. Julia le hablo a su tía de sus sueños y declaro que se involucraría en todo. pero no ganara nada si acaba por no hacer nada bien. La noche anterior al día en que empezaría a trabajar. para que la consideraran para una promoción. aceptar un proyecto más. Son demasiadas las personas que piensan que “Mostrar su currículo vitae” es la forma de progresar: participar en diferentes consejos. Es mejor limitar sus actividades y desempeñarlas bien. TEORÍA Haga siempre cualquier cosa que haga. a pesar de que había tenido una educación formal mínima.Gerencia estratégica Dr. Un enfoque alternativo es elegir con cuidado su grado de involucrarse y comprometerse a producir resultados de calidad en cualquier cosa a la que usted le preste su nombre. Su consejo le parecía tan simple y carente de inspiración a pesar de que siempre le había dado buenos consejos. Se fijaran en usted. Estaba decidida a tener éxito en el bufete legal que la contrato y dispuesta a trabajar arduamente.

Edgar Sánchez Beltrán. Ahora. ¿A que debería renunciar con el fin de concentrarse en aquellas actividades con las cuales esta verdaderamente comprometido? 3. una de las socias principales del bufete. actividades y compromisos elegiría hacer (y hacerlos bien)? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. Si pudiera empezar desde cero el día de hoy. PARA REFLEXIONAR 1. Haga una lista de todas las cosas en que esta involucrado ¿Lo esta haciendo todo bien? 2. la licenciada Julia Ramos. PhD Julia decidió actuar según su instinto y seguir el consejo de su tía (Incluso albergaba ciertas dudas acerca de su simplicidad). ¿Qué proyectos.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . les cuenta esta historia a sus nuevos pasantes de derecho y les recomienda que sigan el consejo de su tía.TEORÍA 1 2 3 .

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