Gerencia Administrativa

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

GERENCIA ADMINISTRATIVA

BASE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS GERENTES

MODULO DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE

Gerencia estratégica

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

RESPETADO ESTUDIANTE
Él módulo de aprendizaje de gerencia estratégica contiene unas características especiales, el cual se debe desarrollar de la siguiente manera:

1. El participante debe leer el CONCEPTO INICIAL de cada taller, <sin leer el resto del
texto> y responder a las preguntas que se encuentran en PARA REFLEXIONAR y contestar cada una de ellas sin importar cual sea el concepto que escriba o piense que es la respuesta.

2. Una vez hecho el primer paso y contestadas las preguntas, se debe leer la TEORÍA <Sin
leer el caso práctico> y volver a contestar las preguntas anteriormente resueltas.

3. Realizado el paso 2 se debe leer el CASO PRÁCTICO y nuevamente volver a contestar las
preguntas.

RECORDEMOS EL PROCESO PARA CONTESTAR LOS TALLERES

 CONCEPTO -----------------------Contestar preguntas  TEORÍA ------------------------------Nuevamente contestar preguntas  CASO PRÁCTICO ----------------Otra vez contestar preguntas

Gerencia estratégica

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

GERENCIA ESTRATEGICA

ACTITUD
BASE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS GERENTES

La sinceridad es decisiva. si las trata como autómatas responden como autómatas. El Dr. Si usted trata así a las personas. Su personal puede interpretarlo y si usted es insincero. que nos aprecien y nos respeten. no tenía una personalidad muy fuerte. la colaboración con las personas era un componente primordial en su trabajo. Cuando los empleados reciben mal trato. Carlos E. Trabajamos con personas que tienen sentimientos. era afable y erudito. pero sabía que como presidente. su infelicidad tiende a surgir en forma furtiva. se sentía más cómodo con la investigación que con los aspectos personales. Otros presidentes en el campus no comprendían su secreto. era presidente del departamento de química de una Universidad del estado. No somos una sociedad de robots. . PhD TALLER No 1 EL INTERES EN LOS DEMAS PRODUCE RESULTADOS Las personas no saben lo mucho que usted sabe hasta que no saben lo mucho que usted se interesa en ellas. Edgar Sánchez Beltrán. Cuando se lo preguntaban. sino también que trata de engañarlos. Tal vez usted obtendrá su producción esperada. una nota de advertencia. CASO PRÁCTICO Carlos E. pero muy rara vez obtendrá creatividad o resultados espectaculares. TEORÍA Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. no solo pensarán que no se interesa en ellas.Gerencia estratégica Dr. tengo un grupo de personas excelentes a mi cargo. Todos queremos agradarles a los demás. el solo se encogía de hombros diciendo “yo tampoco lo se. pero si demostrar interés personal y tratarlas con respeto. Comunique primero su interés por las personas y luego comuníqueles que hagan cualquier cosa. Esto no significa darles lo que quieran. Soy afortunado porque todos son talentosos y están dispuestos a colaborar conmigo”. estas responden en forma más favorable y entusiasta. No obstante. es peor fingirla. Sin embargo. a lo largo de los años se había establecido como un líder respetable en el departamento y en toda la Universidad. con un nivel bajo de moral y problemas personales.

Su personal comentaba que aun cuando el Dr. incluso si no se podía poner de acuerdo con ellos ni acceder a sus peticiones. Cuando el vicepresidente de asuntos internos de la Universidad entrevistó a las personas del departamento del Dr. Carlos E. ¿Se interesa usted en su personal? 2. Carlos E. el nombre del Dr. Escuchaba a todos. Carlos E. él se interesaba en su personal. descubrió un tema muy importante. PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán. Carlos E. Les agradaba trabajar para él y todos colaboraban porque querían que él triunfara. ¿Puede identificar algo que sea de importancia personal para cada uno de los miembros del equipo que usted controla? RESPUESTAS PASO 1 . PhD Al año. pero siguió recibiendo “premios silenciosos” de su personal y siempre experimento la sensación de administrar un equipo efectivo y agradable.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . no gano el premio ese año. apareció entre los nominados para obtener el título al mejor administrador. preferían tener un líder interesado en ellos y competente y no a una máquina. no era particularmente dinámico.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr. ¿Cómo se los demuestra? 3. Le prestaba atención a los asuntos personales de sus subalternos y siempre se mostraba amable y comprensivo cuando alguien tenía problemas.TEORÍA 1 2 3 ¿Que elementos administrativos se utilizan en este taller? . El Dr.

y si no lo hacían. Reprogramaba las vacaciones planeadas de los empleados debido a la forma que el percibía el trabajo. unas de las razones por las cuales había ascendido a la gerencia. Incluso los desaprobaba cuando se tomaban la hora completa para comer. ser productivos. sus aumentos de sueldo eran menores o eran rechazados con sutileza. CASO PRÁCTICO Javier era un gerente exitoso en una empresa de arquitectos. PhD TALLER No 2 COMPRENDA: PARA LA MAYORIA DE LA GENTE SOLO ES UN TRABAJO Usted esta rentando la conducta de un trabajador. que reconozcan su trabajo. pero deben comprender la diferencia entre poner el ejemplo y exigir algo en forma disimulada. Algunos aspirarán a unirse a sus filas. Las consecuencias de ignorar la regla de que solo es un trabajo. no esta comprando su alma. pero deténgase cuando escuche el silbato que seña la el final del día. un resentimiento franco y disimulado y sabotaje potencial en el sistema del trabajo. Exija eso. pero comprenda que son la excepción. TEORÍA No espere que sus empleados tengan la misma dedicación que usted al trabajo. era muy enérgico y exigente.Gerencia estratégica Dr. Tiene el derecho de esperar una conducta profesional y productiva en el trabajo. A pesar de que las horas laborales era de 9 AM a 5 PM. . en lo personal y en lo financiero. La razón por la cual usted es el jefe es porque considera el mundo del trabajo desde una perspectiva diferente a los demás. El problema surge cuando el jefe espera que trabajen horas extras (tal como él lo hace) que se olviden de la familia y sus intereses personales (porque él lo hace) que el trabajo sea el centro de la vida (tal como lo concibe) Los gerentes y los líderes deben poner el ejemplo. apóyelos en esto. Casi todos desean triunfar en el trabajo. será la elevada rotación del personal. Esperaba que su personal profesional y de apoyo estuvieran al mismo nivel de compromiso que él. él esperaba que las personas llegaran más temprano y que con frecuencia salieran más tarde. Edgar Sánchez Beltrán.

Gerencia estratégica Dr. Las únicas frustraciones de Javier eran: Sus empleados trabajaban 19 meses en promedio en vez de los 7 años o más que era lo normal en su área. En ocasiones. cuando salio a toda prisa del trabajo para llevar a su esposa al hospital y una hora después del parto estaba frente de su escritorio. PhD Javier pensaba que eso era aceptable y para transmitir su mensaje gozaba contando la historia de su primer hijo. Edgar Sánchez Beltrán. a pesar de que su personal era muy competente. ¿Cómo equilibra usted su vida personal con su vida de trabajo? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1. un proyecto se frustraba de manera misteriosa en un momento crítico.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 ¿Que elementos administrativos se utilizan en este taller? . Las personas constantemente se quejaban de que no les pagaban las horas extras y Javier se vio involucrado en varias demandas legales presentadas por sus ex empleados.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo establece usted la distinción entre “poner el ejemplo” y exigir algo en forma disimulada? 3. ¿Cómo describirían sus empleados la actitud de usted acerca del trabajo y su vida personal? 2.

los últimos 6 en un puesto de gerencia. étnicas y de estilo de vida lo ponía tenso. Aun cuando esto se suma al dialogo sobre la forma de cómo hacer las cosas. CASO PRÁCTICO A los 57 años. Ciertamente la diversidad no era algo nuevo para el. Haga preguntas. antecedentes familiares y otras situaciones similares. pero se acercara mas a la perfección y aprenderá a lo largo del camino. Edgar Sánchez Beltrán. o medio vació? Usted vera lo que quiere ver. Aprenda acerca de las diferencias. cada uno de nosotros le ofrece un don único al lugar de trabajo. Trate de comprender. Lo que motiva a una talvez no motivara a la otra. con base en Madrid. su verdadera belleza radica en la forma en que contribuyen al todo. TEORÍA En el lugar de trabajo hay una mezcla de personas: mujeres. PhD TALLER No 3 RESPETE LAS DIFERENCIAS Cada área tiene su propia cultura. De hecho el era la minoría. Valore y utilice los dones únicos. Le pidieron que se mudara a Bilbao para que se encargara de la mercadotecnia en esa región. Puesto que no todos somos iguales. Igual que una tapicería todos los diferentes colores y diseños contribuyen a su riqueza. Debido a nuestra singularidad. jóvenes. Aarón descubrió que había más minorías de inmigrantes de las que había en su personal en Madrid.Gerencia estratégica Dr. homosexuales. busque un terreno común. . pero era inesperado. Administraba el departamento de mercadotecnia de una compañía matriz de una gran cadena de gasolineras. Cuando conoció a su nuevo personal. Respete las diferencias. sus costumbres y sus minorías. todos vemos el mundo desde nuestra propia perspectiva especial. a veces puede ser difícil para los gerentes que tratan de administrar en una sola forma. Usted deberá aprender a manejar a las diferentes personas en distintas formas. hay diferentes personalidades. vivía en un prospero suburbio y provenía de una familia de la clase media del medio oeste. Incorpórelas en su forma de administrar. Talvez no siempre lo entenderá todo bien. y el acepto. impedidos e individuos de culturas distintas. hombres. Aprenda. el pensamiento de enfrentarse a tantas diferencias culturales. Aarón había estado 19 años con su compañía. Por desgracia. viejos. Era un veterano de corea. algunos gerentes piensan que cada uno de nosotros lleva un problema único. Dentro de cada uno de esos grupos. Cada color y elemento del diseño es diferente. heterosexuales. valore y respeta estas diferencias. Es como el viejo axioma: ¿El vaso esta medio lleno.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Podría anotar tres aspectos únicos de cada grupo. Si identificara estas diferentes categorías. étnicas. ¿Cuántas diferencias religiosas. PARA REFLEXIONAR 1. pero también con el compromiso de que todo resultara bien. PhD Pero Aarón era justo y tenía una mentalidad abierta. que ayuden en el lugar de trabajo? 3. aprendió mucho acerca de las personas y sus antecedentes y trato de ajustarse a las diferencias. ¿Que tendencias y prejuicios tiene usted? ¿Cuales estaría dispuesto a modificar si eso hiciera que el ambiente en el trabajo fuera más agradable y productivo? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán. Hizo preguntas. Se enfrento a sus prejuicios aunque con cierta ansiedad. En la unidad en donde usted trabaja.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . al mismo tiempo que se concentraba en producir resultados para la compañía. y eso le gano el respeto de su personal. A veces era difícil pero siempre era esclarecedor. de estilos de vidas y de otras clases puede identificar? 2.TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr.

La demostración de afecto envía un mensaje de lo que usted quiere y de lo que considera valioso. verbal o escrita. las personas vivirán y actuaran para estar a la altura de la impresión que han causado. Una vez que se considera posible un nivel de desempeño digno de alabanza. mas disminuía. . la productividad subía hasta las nubes. Edgar Sánchez Beltrán. TEORÍA A todos nos agrada sentir que alguien nos aprecia y agradece el trabajo que desempeñamos. aumenta su respeto hacia usted como líder. Sus discursos de motivación eran fantásticos y producían lágrimas. PhD TALLER No 4 DE LAS GRACIAS Exprese su gratitud por un trabajo bien hecho y hágalo con sinceridad. es más probable que lo sigan haciendo. Dígales que han progresado. CASO PRÁCTICO Liliana Michi Fernández. Con el tiempo Liliana Michi comenzó a observar un patrón inquietante. El le comento a Liliana que su gente necesitaba a la larga algo mas que un discurso para sentirse motivada. pero mientras mas tiempo permanecía alejada. Era una verdadera líder e inspiraba a su personal y a los voluntarios por igual. risas y vítores. felicítelos por sus éxitos y sus logros. sino que también adquieren importancia entre la familia y lo amigos. Necesitaban saber lo que se esperaba de ellos. no solo se sienten internamente recompensadas. presentándose puntual en el centro de operaciones o en las reuniones políticas. Era como si su personal necesitara su presencia para actuar.Gerencia estratégica Dr. era la gerente de la campaña de un candidato que aspiraba a la alcaldía. una nota especial de un cliente o un premio (que tal vez tiene muchos años de antigüedad) ¡Las alabanzas dan resultado! Expréseles su gratitud a los miembros de su equipo. Las personas producen trabajos extraordinarios cuando se sienten apreciadas. El ciclo continua solo. Como gerente de la campaña estaba muy ocupada. La investigación demuestras que las personas están ansiosas de reconocimiento. o siempre que estaba presente. lo que era una actividad valiosa y necesitaban un reconocimiento por desempeñar esa actividad. a su vez. Cuando reciben una alabanza genuina por algo bien hecho. Cuando les demuestra afecto a las personas por algo que realizaron bien. Justo después de uno de sus discursos. No es nada insólito recorrer una oficina y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe. corriendo de una cita para otra. o en varias otras formas creativas. en publico. puede hacerlo en forma individual. Sin esa clase de retroalimentación. Esto. su personal puede hacer suposiciones erróneas acerca de lo que es aceptable o valioso. Por suerte uno de los voluntarios era un talentoso gerente de personal.

pero todos se sentían felices y motivados. ¿Cuando fue la ultima vez que alabo con sinceridad a alguien por desempeñar un trabajo sobresaliente? 3.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PARA REFLEXIONAR 1. en especial de una líder tan carismática. ¿Qué observo el día de hoy que debería alabar? RESPUESTAS PASO 1 . sabían que se esperaba de ellos y cual era la conducta apreciada. Liliana aprendió que las alabanzas y las expresiones de gratitud no solo incrementaban la motivación sino que también producían la misma conducta positiva una y otra vez. Liliana decidió reducir el tiempo de los discursos de motivación al personal y dedicar ese tiempo a alabarlos por sus éxitos y logros específicos ¡eso dio resultado! No había tanta electricidad en el ambiente. PhD Aunque eso iba en contra de su naturaleza. ¿Cuándo fue la última vez que le dio gracias a alguien de su personal? 2.TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán. Estaban ansiosos de reconocimiento.

Si usted sigue esta regla. o bien “Es necesario investigar esto. CASO PRÁCTICO El doctor Juárez era un decano de la escuela de negocios en una pequeña universidad de artes liberales. Cuando se corrió la voz de lo que estaba haciendo. flexibilidad para ajustarse a una necesidad especial. acceso mas rápido a la información. Decidió iniciar un programa y preguntarle a una persona cada día que necesitaba para desempeñar mejor su trabajo y seguir haciéndolo hasta haberles preguntado a todos. A la inversa. desde el menos bien pagado hasta el de mas prestigio. la productividad aumento simplemente debido al respeto que le demostraba al personal al seguir ese proceso. Pregúntele a su personal que es lo que necesita. o una secretaria puede necesitar acceso a expedientes que por lo común guarda la gerencia. eso le ofrece una forma de bajo costo de mejorar de manera drástica la productividad. En esos casos. liberar a los profesores de algunas tareas administrativas. por que no es probable que ellos den voluntariamente la información. “no. usted tampoco lo hará. No suponga automáticamente que eso costaras mucho dinero. tiempo o ayuda para que no se acumule el trabajo rutinario.Gerencia estratégica Dr. He aquí alguna de las respuestas que escuchara con frecuencia: Artículos de oficina. respuestas mas rápidas a las preguntas dirigidas a la gerencia. si su personal no trabaja a su máxima capacidad. Le daré una respuesta en tal momento”. A veces se trata de algo mas complicado. La escuela operaba con bastante éxito. algo que antes estaba a cargo de los profesores. y aquí es en donde…”. Un departamento de compras puede necesitar más libertad para tratar con proveedores especiales. pero el sospechaba que muchas personas no trabajaban a su máxima capacidad. o retroalimentación sobre el trabajo que se esta desempeñando. Nadie sabe mejor como desempeñar un trabajo eficiente que la persona encargada de desempeñarlo. . dedique algún tiempo a determinar si la posible mejora justifica el tiempo y el costo requeridos. Algunos de los muchos cambios fueron: Permitir a las secretarias que respondieran sobre asuntos rutinarios no académicos. Para demostrar que hablaba en serio. La clave radica en preguntar. A menudo las cosas mínimas son las que impiden que los empleados desempeñen un trabajo eficiente. PhD TALLER No 5 PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUE ES LO QUE NECESITAN Averigüe que es lo que necesitan de usted sus empleados a fin de desempeñar su trabajo TEORÍA Una de las mejores formas de ser eficiente es asegurarse de la eficiencia de sus empleados. y la razón es…”. Edgar Sánchez Beltrán. se comprometió a responder a cada petición en una de tres formas: “si.

¿Qué es lo que usted necesita para desempeñar mejor su trabajo? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1. proporcionándoles a las personas lo que necesitan? 3. ¿Cuándo fue la última vez que usted le pregunto a su personal que necesitaba para desempeñar mejor su trabajo? 2. PhD permitiéndoles dedicar mas tiempo al asesoramiento de los estudiantes.Gerencia estratégica Dr.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cuáles son algunas de sus historias de éxito acerca de incrementar la productividad. en vez de confiar en el presupuesto de su profesor y mentor. otorgarle a los auxiliares de la enseñanza un pequeño presupuesto para material. Edgar Sánchez Beltrán. Los resultados excedieron con mucho las expectativas más optimistas del doctor Juárez y el costo general fue bastante bajo. considerando el ahorro de tiempo y otros beneficios.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

Cuando el negocio era lento salía personalmente y trataba de encontrar negocios para no tener que despedir a nadie. el socio de más antigüedad tenía la fama de ser el más leal con sus empleados. usted disfruta de la comodidad y la seguridad que provienen de conocer y apreciar realmente a las personas. la lealtad engendra lealtad. Había sido empleada de la empresa mientras estudiaba en la universidad y la contrataron como auditora subalterna después de su graduación. aun así el les exigía productividad. Mientras ella progresaba. Edgar Sánchez Beltrán. hasta que la nombraron socia. El había podido despedirla. en especial si no tiene un buen desempeño. Significa un compromiso a largo plazo. ignorar los problemas. Pero ella siguió siendo leal a su jefe y a la empresa. pero le aseguro que era valiosa para la empresa y que estaba más interesado en su relación profesional a largo plazo. por que apreciaba la lealtad que le habían demostrado.Gerencia estratégica Dr. Casi siempre usted recibirá lo que ha dado TEORÍA Las personas en lo común responden en la misma forma en que las tratan: El respeto impone respeto. pero era flexible en el ritmo de su progreso y apoyaba a su personal cuando un cliente se quejaba… siempre y cuando tuvieran alguna defensa. . Usted hace algo por la otra persona por que se interesa en ella. La demostración personal mas memorable que experimento Liliana con él fue cuando ella cometió un error que le costo miles de dólares a la empresa. A lo largo de los años Liliana recibió varias ofertas de trabajo muy buenas de los competidores. Cuando las personas tenían problemas personales. CASO PRÁCTICO Liliana MichiMia era socia de una empresa contable regional. La lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. la arrogancia produce arrogancia. Su carrera siguió progresando durante los 7 años siguientes. Significa concentrarse en lo positivo de la relación y en reducir los problemas al mínimo cuando las cosas se ponen difíciles. No significa calmar a las personas. no por que tenga que hacerlo. no solo durante la luna de miel. sacrificarse usted o sacrificar a la compañía. No despedía a nadie solo para calmar a un cliente. a pesar de las limitaciones de estas ultimas. Cualquiera de ellos le habría ofrecido más dinero y uno de ellos incluso le ofreció una sociedad antes que su empresa actual. Tampoco quiere decir que usted le deba a alguien un trabajo. PhD TALLER No 6 LA LEALTAD ENGENDRA LEALTAD La lealtad es la reacción natural a la lealtad. estabilidad e integridad. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias. La relación entre el que administra y el administrado es como el matrimonio. Es un compromiso que se demuestra a lo largo de los años. En su demostración de un compromiso con ella había seguridad.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Sus empleados dirían de usted que es leal con ellos? 2. ¿Es de sorprender que esa empresa tenga un nivel bajo de rotación de personal y una moral muy alta? PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr. ¿Cómo les demuestra usted su lealtad a sus empleados? 3. ¿Cree usted que la lealtad vale la pena al esfuerzo extra y el costo adicional incluido? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán. PhD Después de todos esos años le ha dado a ganar mucho dinero a la empresa y su experiencia y su conocimiento íntimo de los clientes.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 . son muy apreciados. arduamente ganados.

el unido recurso es una disculpa. mientras que ella había decidido trabajar en vez de asistir a la universidad. así que discúlpese. inventando razones por las cuales había dejado afuera a aquellos dos y esperaba que otros dos trabajaran mas. de lo contrario. Cuando entrego los horarios la miraron interrogantes. Todos cometemos errores. Cuando usted reconoce sus errores. usted despeja el ambiente y envía un mensaje importante acerca de la responsabilidad. dará la impresión de que trata de culpar a alguien más. mientras preparaba los horarios de trabajo de la siguiente semana. ¿Por qué entonces las personas se encuentran tan reacias para reconocer un error? Cuando usted cometa un error. le agradaban los estudiantes. Si el daño es irreversible. su honestidad y su humanidad. las personas lo respetan su integridad. descubrió su descuido. pero los envidiaba por que estaba trabajando para obtener un titulo. Es importante hacerlo cuando se da cuenta.Gerencia estratégica Dr. PhD TALLER No 7 RECONOZCA CUANDO ESTA EQUIVOCADO Y HAGALO DE INMEDIATO Al reconocer sus errores. reconózcalo. Además. TEORÍA Si usted esta cometiendo tantos errores que no puede reconocer algunos. Esto solo agravo la situación y los empleados le pidieron que la reconsiderara. Informe a la parte o partes involucradas si hay algo que pueda hacer y que hará para corregirlo. Edgar Sánchez Beltrán. entonces el problema no esta en reconocerlos. mientras esta afectando a las personas. A Julia F. En realidad era algo insignificante que se podía corregir con facilidad. Durante la temporada festiva la tienda necesitaba unos vendedores extra. al quitarle tiempo y distraer su atención para solucionarlos. Eso la hacia muy susceptible a su posición como jefa y quería demostrarles su valía. inadvertidamente no incluyo a dos estudiantes y les asigno horas extras a otros dos que no querían tantas horas. pero no hicieron ningún comentario. así que contrataron a cierto número de estudiantes universitarios que necesitaban los ingresos. Pero cuando ella reviso los horarios. CASO PRÁCTICO A pesar de que empezó como empleada Julia F. pero por alguna razón Julia no quiso reconocer que había cometido un error. demostró una gran capacidad para administrar y en la actualidad ocupa la gerencia del departamento de joyería de unos almacenes. Ella . Los errores muy rara vez pasan inadvertidos. incluso insistió en que lo había planeado así. Y será más probable que confíen en usted en otros aspectos. la mayor parte de la energía que se emplea en cubrirlos causa sufrimiento e incrementa la presión. Durante una semana muy activa.

Esa noche. En el fondo de su corazón sabia que la situación empeoraría. Temía que se rieran de ella y pensaran que era una tonta. así que al día siguiente se sorprendió al oírlos decir que apreciaban la franqueza con la que había manejado la situación. PhD se negó. Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo reacciona usted cuando comprende que ha cometido un error? 2. afirmando que era cuestión de principios.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . pero durante el resto del día se percato de las miradas y de los murmullos. ¿Cuánto tiempo le lleva reconocer que ha cometido un error? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1. ¿Cuáles han sido sus experiencias después de reconocer que ha cometido un error? Buenas o malas 3.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Fue ella quien hizo que las cosas resultaran mas incomodas de lo que era necesario.Gerencia estratégica Dr. admitió que había cometido un error y que luego lo había agravado al tratar de ocultarlo.

Luisa se quedo desconcertada y le pidió un ejemplo.Gerencia estratégica Dr. porque nosotros no controlábamos los recursos para que las . Muchos pensamos que a lo largo de los años nos has puesto una trampa para que fracasemos”. Sabiendo que ahora no tenía nada que temer. Eso es ridículo ¿No es cierto? Sucede todos los días en el mundo de los negocios. “Te respetamos por tu competencia técnica y tu interés. Por supuesto no pudimos con el pedido. A pesar de que tenía conocimientos y experiencia. Considere este escenario: “Rodrigo. se iba a jubilar uno de sus supervisores de más antigüedad. pero por miles de “razones” no le conceden la autoridad para desempeñarlo. PhD TALLER No 8 LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL A LA RESPONSABILIDAD Si la autoridad no es igual a la responsabilidad. El no dudo en hablarle de uno de los principales problemas que ella tenia con su estilo. En consecuencia. El respondió sin titubear: “Jamás olvidará la vez que nos aseguraste que no había mas demoras para llevar el producto al mercado. Tal vez sienten que están renunciando a su poder. pero con tus acciones nos envías una señal de que no confías en nosotros. Luego insinuaste de manera enfática que si eso no sucedía ‘no estaríamos aquí dentro de un año’. es una situación en la cual un empleado fracasara. Era una persona amable y actuaba con integridad. Las personas que se encuentran en la posición de Rodrigo creen que son chivos expiatorios si algo falla. Cuando protestamos por que el departamento de producción no contaba con el personal suficiente y no podía manejar el volumen. Incluso quienes piensan de una manera positiva dirán que solo la suerte hará que todo resulte bien. Y tal vez tiene razón. Eso no es justo TEORÍA Responsabilizar a una persona de una tarea sin darle la autoridad correspondiente hará que sea virtualmente seguro que fracase. No dispongo de personal para que te ayude y nuestro presupuesto no permite un gasto extra. a lo largo de los años había llegado a percibir que su personal le mostraba cierta antipatía. Los gerentes asignan un trabajo y hacen responsable a una persona. CASO PRÁCTICO Luisa es gerente de un departamento de viviendas de una ciudad. asegúrate que este proyecto quede terminado para el 15 de junio. eso destruye la moral. respondiste que usáramos ‘nuestra influencia’. Usa tu creatividad pero no molestes a nadie. Y si encuentras la forma de obtener mas personal o mas dinero yo no puedo respaldarte”. Un día. así que no podía comprender esa situación. Edgar Sánchez Beltrán. Luisa le pregunto directamente su opinión de lo que estaba sucediendo.

De allí en adelante trato de ser más sensible a esa queja y empezó a ver que a veces ella misma se encontraba en esa situación. Un par de empleados renuncio. ¿Alguna vez ha pensado que fue responsable de algo. Sus comentarios molestaron a Luisa. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr. PhD cosas sucedieran de una manera diferente. Y después de todo no despediste a nadie. pero que en realidad no tenía la autoridad para hacerlo? ¿Cómo se sintió? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo describiría usted su filosofía administrativa acerca de equilibrar la responsabilidad y la autoridad? 3. pero nada mas cambio…”. Se pregunto si esa clase de situaciones sucedía hasta el nivel más alto de la organización. Por vez primera se vio a través de los ojos de sus empleados. Cuando usted hace responsables de algo a las personas ¿Les da la autoridad para llevarlo acabo? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Edgar Sánchez Beltrán. PhD COMPETENCIAS LABORALES POLÍTICA DE LA EMPRESA BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .Gerencia estratégica Dr.

TEORÍA Cuando usted es el jefe. También les pido su comprensión y apoyo cuando yo deba tomar una decisión con la que ustedes no estén de acuerdo”. Cada vez le era más difícil hacer determinadas asignaciones. Deborah valoraba su amistad con esas personas. no en la emoción. La amistad jamás podrá ser la base de mis decisiones. Puesto que había “ascendido desde el nivel de empleada”. pero sentía que estaba comprometiendo su efectividad y su libertad para tomar decisiones. no por que haya ganado un certamen de popularidad. “Valoro mi amistad con muchos de ustedes. declaró. Algunos jefes tratan de que su relación con los empleados sea social.Gerencia estratégica Dr. el papel de jefe no es natural. su relación con las personas es artificial. pero lo mas importante es el trato igual para todos. Con los amigos y la familia. ustedes quieren estar juntos y así lo deciden. “Ser jefe requiere que me aleje hasta cierto punto de mis relaciones personales”. Si usted alguna vez duda en tomar alguna buena decisión de negocios por que podría dañar su relación personal con algún empleado. era empleada de admisiones y registros de una universidad. Cuando llego a la jefatura. Usted tiene el papel administrativo por que lo eligieron para obtener resultados. . Edgar Sánchez Beltrán. sin relacionarse con el enfoque principal. Decidió celebrar una junta con todo su personal y poner las cartas sobre la mesa. Aunque inherentemente eso no es bueno ni malo. En la relación administrativa se ven obligados a estar juntos. También empezó a oír rumores de que algunos miembros de su personal pensaban que favorecía a sus viejos amigos con las mejores tareas y puestos. quería agradarles a todos. A menudo significa tomar decisiones con la que no están de acuerdo los demás. cualquier otra cosa es una bonificación adicional. Las relaciones sociales con los empleados solo funcionan cuando se mantienen separadas por completo. Usted no siempre le agradara a los demás ni será popular y con frecuencia eso no es divertido. sí puede complicar la operación. La promovieron al puesto de jefe del área por que conocía bien su trabajo y sabía tratar a las personas. PhD TALLER No 9 LA JEFATURA ES UN PAPEL ARTIFICIAL A diferencia de un papel familiar o de una amistad. CASO PRÁCTICO Deborah R. entonces ha cruzado la línea. y eso no les agrada a todos. tenía amistad con muchos empleados y no quería que pensaran que el puesto se le había subido a la cabeza. así que les pido que no la usen para presionarme al tomarlas. en especial cuando tenía que reducir a la fuerza laboral. Pronto se vio asediada por empleados que querían que hiciera las cosas a la manera de ellos. La relación se basa en la lógica.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 . ¿Con frecuencia tiene usted que preguntarse en que forma reaccionaria alguien con quien sostiene una relación personal a una decisión de negocios? 2. PhD Esto dejo a Deborah en libertad de actuar como jefe y de interactuar de una manera autentica con su personal. PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán. cuando su jefe renuncio a su papel de gerente a favor de un papel social? RESPUESTAS PASO 1 . de haber continuado su dilema. ¿Cómo se sintió y reacciono usted antes en su carrera. habrían podido resultar seriamente dañadas. Lo más irónico fue que tal vez preservo varias amistades que. ¿Usted y sus empleados saben con claridad cuál es su relación de trabajo y personal en la oficina? 3.

aunque no había un motín declarado. A pesar de que a su jefe le agradaba su forma de trabajar y le aseguraba que iba a ascender. hay que reconocerlo). Ahora Raymundo se enfrentaba a un dilema. con otra promoción para ambos. viaja gratis pero no controla el recorrido. La luz brillante que proviene de su interior no se puede extinguir. sabía que no contaba con ningún apoyo en la organización y que solo lo conocían como el protegido de Manuel. Cuando usted esta enganchado a la estrella de alguien más. Edgar Sánchez Beltrán. Aunque hay ventajas a corto plazo (y a largo plazo. pero Raymundo lo hizo por la asociación. A lo largo del camino. Es mejor que se concentre en su propia estrella. gerente de división de una importante compañía de seguros. si había la resistencia suficiente para dificultarle su trabajo y le era casi imposible obtener resultados. Esto es algo difícil. es un juego peligroso. Raymundo quería hacerlo a toda prisa. ignorando los sentimientos de las personas. Al fin la situación lo llevo a su despido. no por la experiencia.Gerencia estratégica Dr. A pesar de que no lo despidieron. Los libros de negocios abundan de personas que suben hasta la cima y luego fracasan. pero las estrellas a veces se extinguen. Manuel empezó a hacerse enemigos. Vio que Manuel era el gerente de éxito de otra división y solicito su traslado para trabajar con el en un proyecto… Lo que en si no era un problema. PhD TALLER No 10 NO ENGANCHE SU CARRERA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MÁS Toda organización tiene individuos que ascienden con rapidez y que parecen tener un futuro brillante. también puede caer. Parece tener mucho sentido y se siente tan bien al aprovechar el hecho de estar asociado con alguien que esta ascendiendo muy rápido o que tiene mucha influencia. Si usted se ha enganchado a una. se apagan o enfrentan a una multitud decidida a extinguirlas. Su estrella se apago y eso lo encolerizo. TEORÍA Una de las trampas mas comunes en su carrera es unirse a la estrella de alguien más. Manuel obtuvo otra promoción y le pidió a Raymundo que colaborara con el en un proyecto nuevo. A la larga se hizo de tantos enemigos que. Las estrellas se extinguen. Eso dio resultado. Piense en cuantos funcionarios de gigantescas compañías se han “jubilado” en los últimos seis meses. pero no estableció lealtades. CASO PRÁCTICO Raymundo era el asistente brillante e instruido. ósea aprovecharse de su éxito. Al . Se abría paso a la fuerza. Obtuvo resultados. Sea su propia estrella. El ciclo se repitió.

Lo ultimo que supimos de el fue que era vicepresidente de una compañía financiera y seguía progresando. ¿Cómo aconsejaría a alguien que se sintiera tentado a engancharse a la estrella de alguien más. ¿A quien conoce usted en su empresa que se haya enganchado a la estrella de alguien más? 2. PARA REFLEXIONAR 1. Esta vez Raymundo se concentro en su propio trabajo y ascendió más despacio.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Renuncio por su propia voluntad se unió a otra compañía. PhD comprender su error juro no repetirlo.Gerencia estratégica Dr. ¿Lo conocen a usted por su propio trabajo. en vez de crear su propia reputación? RESPUESTAS PASO 1 . pero con mayor seguridad.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán. o por ser la mano derecha de alguien? 3.

por otra parte. que a veces solo piensan en voz alta. Como un ejercicio que le dará una idea de esto.Gerencia estratégica Dr. pero lo es. “¿Qué creen que quiso decir con eso?”. . que no siempre tienen las repuestas. concentrada siempre en los límites de tiempo. PhD TALLER No 11 ESCOJA CON CUIDADO SUS PALABRAS Comprenda que sus palabras pueden tener mas peso de lo que usted cree y que existe una diferencia entre lo que usted dice y lo que los demás escuchan TEORÍA La autoridad y la posición les dan a sus palabras una fuerza adicional. También la veían como una pionera. Era activa en la iglesia y en la educación de sus dos hijos y se consideraba una madre que trabajaba y que además tenía un buen trabajo. Cuando se cubre con el manto de la gerencia. terribles o descorteses que usted dijo. A menudo los empleados confunden esas exploraciones con un decreto oficial. Se van a casa por la noche y les comentan a su familia y amigos las cosas increíbles. No se considera como un ser diferente. Margarita consideraba las juntas informales y las horas de comida en la cafetería como discusiones amistosas con sus colegas. puedes estar seguro de que se correrá la voz de que el jefe aseguro que se instalaría una nueva cafetería. en producir un trabajo de calidad y en crear historias innovadoras. multiplique por cinco la intensidad de sus palabras y después vuelva a escuchar mentalmente su conversación. Su personal. Sin embargo sus empleados la veían como una líder eficiente y a veces rígida. Si usted comenta de forma casual “Seria agradable tener una nueva cafetería”. creía que cada palabra suya estaba calculada con sumo cuidado e incluso discutían lo que ella había comentado durante el resto del día. Edgar Sánchez Beltrán. por que era la primera mujer en el periódico que había ingresado a las filas ejecutivas. A menudo se relajaba lo suficiente y hablaba de todo lo que le viniera a la mente. Tal vez usted solo quería sondear. Usted sabe que es la misma persona con quien los niños se sienten en libertad para discutir. Margarita tenía 17 reporteros y 39 miembros del personal trabajando bajo su supervisión. sus palabras cambian en los oídos y en las mentes de los empleados Lo que a usted podría parecerle una discusión casual. a menudo a los empleados les parece una discusión de vida o muerte. igual que la mayoría de las personas. CASO PRÁCTICO Como editora de la comunidad en un periódico importante. brillantes.

PhD Al fin Margarita comprendió que sus palabras tenían mas peso de lo que ella creía. para que nadie supusiera que estaba estableciendo una política. Se quejaba de la perdida de esa libertad de expresión. pero experimentaba nerviosismo por la posibilidad de que pudiera influir sutilmente en la organización mediante su lenguaje. Tenia que hacer lo que los empleados pensaban que estaba haciendo y consideraba con cuidado todos los matices de su conversación. ¿Esta dispuesto a darle cierto rigor a su forma de comunicarse con sus colegas y con su personal? RESPUESTAS PASO 1 . Recuerde una conversación reciente y considere que forma pudo oírla un empleado. Cuando quería explicar alguna idea tenía que decirles con toda claridad que solo estaba explorando. ¿Cómo distinguen sus empleados y sus colegas la diferencia cuando usted solo esta explicando una idea y cuando esta anunciando una política? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 . ¿entendería algo diferente de lo que usted quiso decir? 3. PARA REFLEXIONAR 1.

Gerencia estratégica Dr. Su jefe pensaba que se debería hacer conforme a los que tenía más éxito. Edgar Sánchez Beltrán. Carolina prefería asignarlas conforme a la cuenta que requería un toque más creativo. CASO PRÁCTICO Como gerente de una pequeña cadena de periódicos de la Costa Norte. escuche. por que es inevitable que sucederá. Es más difícil si los deseos en oposición son entre su jefe y alguien a un nivel superior a él. y a veces no. así que no podía ignorar el punto de vista de su jefe. pero recuerde quien le paga su salario y controla su futuro. sin importar la antigüedad o el dinero. tenga una opinión. Carolina tuvo que preguntarse “¿En que consisten mis responsabilidades? ¿Ante quien soy más responsable?” era una decisión importante. incluso la que ella tomaría si estuviera sola y se las envió a su jefe. exprésela. dos de las cuentas eran subsidiarias de otras cuentas importantes existentes. es que usted responda a su jefe. Tenía que tomar una decisión acerca de asignar unas cuentas importantes que virtualmente habían caído en sus manos. A veces usted puede tomar una decisión con la que no esta de acuerdo su jefe. usted debe saber de quienes son los intereses que representa y las metas por cuyo cumplimiento le pagan TEORÍA Todos nos enfrentamos a exigencias competitivas de nuestro tiempo. a él le corresponde hacer lo mismo con sus superiores. excepto cuando se opone a ello una opinión más apremiante. aunque la suya era diferente. Una compañía estaba administrada por el hermano de un alto funcionario de la compañía de Carolina. En este caso debería aclarar las cosas con su jefe inmediato. PhD TALLER No 12 CONOZCA SUS OBLIGACIONES Cuando hay un conflicto de opiniones. Considere lo que es mejor para la organización. Pero debería explicarle a cada una de las partes los intereses y los puntos de vista de la otra. • Piense en ello antes de que surja el problema. ¿Que deben hacer? Todos ellos le pueden hacer la vida difícil. No era el momento de experimentar o de pensar en el status quo. en esas ocasiones debe hacerlo. . esfuerzo y lealtad. Sus empleados quizás desean que usted haga una cosa y su jefe otra. No obstante una vez mas un memorando que explique su posición es una buena garantía. Lo más probable. En una organización gobernada por un consenso. Aunque usted no debería tomar partido. Por ultimo. pero no actúe sin discutirlo con los niveles superiores e inferiores. considere estos pensamientos que lo guiaran: • • Depende de lo importante del asunto. Su personal de ventas quería que eso se hiciera conforme a la antigüedad en la empresa. Al fin anoto todas las posibles soluciones. quien le hizo ver algo en lo que ella no había pensado: a pesar de que eran nuevas.

Gerencia estratégica Dr. su jefe. ¿Cómo abordaría a cada uno de ellos si sus intereses estuvieran en conflicto? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Quiénes son los varios grupos que pueden buscar la lealtad de usted.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. PARA REFLEXIONAR 1. Comprendieron la lógica.TEORÍA 1 2 3 . por ejemplo los empleados. el consejo? 3. PhD En realidad Carolina pudo aceptar la situación y cuando se la informo a su personal. Que cada caso se debe tratar individualmente y que el jefe por lo común se encuentra en mejor posición de saber lo que es mejor para la organización. ¿Quién establece las metas que usted esta obligado a tomar? 2. Las verdaderas lecciones fueron dos.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

PhD TALLER No 13 TOMESE TIEMPO PARA INTERPRETAR EL MEDIO AMBIENTE Cuando llegue a una posición de liderazgo. con seguridad habrá algunas personas competentes e importantes que trataran de impresionarlos y usted deseara conocerlas. Venia de una compañía competidora y tenia una excelente reputación en la industria. Varios lo invitaron a comer y hasta lo invitaron a la hora feliz mensual de las secretarias. declarando que se dedicaría a administrar el negocio hasta dejar en orden su oficina. Cuando usted ingresa a la compañía. Fue recibido bien por otros gerentes de la compañía. No se deje seducir por las primeras impresiones. TEORÍA Cuando usted es nuevo en un trabajo. en la taberna local. Todos quieren algo de usted. Durante los primeros días en el trabajo. así es como funcionan los negocios. pero que pueden ser peligrosas. al principio escuche. Espere hasta que las haya verificado.Gerencia estratégica Dr. . Solo tómese su tiempo y no gaste demasiado pronto su capital para la “luna de miel”. Reacio a dar una apariencia de favoritismo. Las primeras apariencias pueden ser engañosas. Su perspectiva más fresca lo deja en libertad de hacer evaluaciones sin el obstáculo de las formas antiguas de hacer las cosas. Reemplazo a un gerente de un carácter débil que renuncio “Bajo presión”. CASO PRÁCTICO Alberto era el nuevo gerente de capacitación de una cadena de tiendas de abarrotes. no conoce la historia y la cultura de la organización. Es obvio que usted deseara desarrollar buenas relaciones entre el nivel mas alto de la gerencia. Sin embargo algunos son perversos. Edgar Sánchez Beltrán. No establezca alianzas antes de conocer la organización y a su personal. otros incompetentes y otros más tratarán de confundirlo. Es posible ser amable y brindar apoyo sin permitir que vinculen su reputación con personas que no son de calidad. Esto aplica a las personas tanto a un nivel superior como inferior en la organización. También habrá personas improductivas que causaran una primera impresión excelente. dos de los cuales querían sostener una conferencia privada con el par “enterarlo de lo que estaba sucediendo”. Es un poco más delicado cuando un gerente de una jerarquía superior quiere tenerlo de su lado. así que no se apresure a aliarse con ningún grupo o persona particular. observe y manténgase a la expectativa. Alberto pospuso los compromisos de comida para más adelante. la mayoría de su personal lo acogió bien.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Alberto incremento sus probabilidades de decidir con prudencia a la larga. Edgar Sánchez Beltrán. PARA REFLEXIONAR 1. Las personas que se le ofrecieron en general se interesaban de corazón en la organización. ¿Puede usted disciplinarse lo suficiente para abstenerse de establecer alianzas hasta no estar seguros de con quienes hacerlo? 2. Al posponer sus alianzas. Alberto sabía todo eso de una manera instintiva. PhD El 90% de la información que Alberto habría recibido le habría sido útil. ¿Qué tanto puede confiar en su intuición en situaciones nuevas? Según su experiencia pasada ¿Cuántas de sus primeras impresiones fueron validas? RESPUESTAS PASO 1 . por que por lo menos uno de quienes buscaba la atención estaba a punto de ser despedido. ¿Ha tenido una experiencia negativa debido a que se involucro con demasiada rapidez con una persona o en un problema? 3.Gerencia estratégica Dr.TEORÍA 1 2 3 . ¿Pero como se puede distinguir a la mayoría útil de la minoría peligrosa? Lo cierto es que usted no puede hacerlo… por lo menos no al principio. El resto podía conducir a Alberto por un sendero peligroso.

expertos en recabar fondos y periodistas. En algún momento necesitara su ayuda para llevar a cabo algo. Aprovechar los contactos es algo más que anotar sus nombres en su directorio. cultive contactos en una variedad de grupos. Además eso hace que el trabajo resulte más divertido. en realidad no había límite. Si un cliente quería algo que el no le podía ofrecer. Conozca a las personas. carpinteros. debe ser algo reciproco. Necesitara los conocimientos. Muy pronto. Esteban obtuvo su mayor recompensa un día. Eso le dará mayor discernimiento en su trabajo y en el medio ambiente en el que opera. El tipo le aseguro que eso era una habilidad requerida en el negocio de la publicidad pero se sorprendió y se impresiono al verlo . sino en toda la industria incluso e otras áreas que no estén directamente relacionadas.Gerencia estratégica Dr. Recomendaba estaciones de gasolina. usted también debe estar en los de ellos. CASO PRÁCTICO Esteban Rose se encargaba de las ventas de un distribuido automotriz. podemos imaginarlos la buena voluntad y el beneficio económicos generados entre todos los involucrados. PhD TALLER No 14 LOS CONTACTOS VALEN ORO Establezca alianzas. empezó a preguntarles a que se dedicaban les pedía sus tarjetas y empezó a referir a toda clase de personas a todo lo imaginable. Esto no se debe hacer en forma manipuladora y egoísta. Usted puede llegar a ser muy valioso en su organización y dentro de su esfera de influencia si crea una red de contactos muy amplia. “No es lo que sabes. Esteban decidió convertir eso en un juego y “desarrollar” el concepto. era activo en la iglesia y cada día conocía a muchas personas diferentes. Incluso si no lograba una venta inmediata ni obtenía un ingreso para el. “pregúnteselo a Esteban. Para hacer las cosas se requiere algo más que técnica y habilidad. Había oído hablar de todas las deficiencias de los vendedores de autos y estaba decidido a superar esa mala imagen. refraccionarías de especialidades y cuando lo hacia veía que los clientes lo consideraban como un recurso valioso. agentes de seguros. Si quiere ascender. sino a quien conoces”. el discernimiento y el apoyo de otras personas. cocineros. TEORÍA Usted a oído la vieja máxima. Usted debe tener algo que ofrecer. Ponía en contacto a una variedad de personas. enviaba a esa persona con otro distribuidor. Puesto que lo hacía para ser útil y no solo para obtener negocios para el mismo. descubrió que los clientes apreciaban esa referencia y a menú recompensaban su actitud servicial enviándole a otros clientes. desde contadores públicos. lavados de autos. no solo dentro de su propia compañía. él conoce a todo el mundo” era la respuesta común a todo el que quisiera saber a quien recurrir para cualquier cosa. cuando le hablaba a un ejecutivo publicitario (Que quería comprar un auto) de su red de contactos. Edgar Sánchez Beltrán. abogados. A decir verdad usted necesita ambas cosas. Debido a que participaban en varias organizaciones cívicas. o una forma de prestarles un servicio. Sin embargo.

Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cómo ha ayudado o les ha dado un valor adicional a las personas que aparecen en su directorio? 3.Gerencia estratégica Dr. ¿Usted es conocido como una fuente de contactos dentro de su compañía.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD aplicado con tanto sentido común en una distribuidora de autos… La mejoría en la imagen que Esteban buscaba para todas las personas en su terreno. su industria o su comunidad? ¿Podría convertirse en eso? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . ¿Cuántos contactos añadió usted a su lista durante el mes pasado? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PARA REFLEXIONAR 1.

Le hablo de lo detestable que era. como en los seminarios de capacitación. XYZ. Observo que siempre que . hay ocasiones en que usted renuncia a un trabajo que ha sido una mala experiencia y quiere hablarle a las personas de lo terribles que eran los demás y del lugar tan detestable que era. CASO PRÁCTICO Paula D. Tal vez usted necesitara crear de nuevo ciertos contactos en su antigua compañía. era consultora de la gerencia en una empresa especializada en operaciones de menudeo. Después de dos años. Puesto que en el negocio de consultarías todos pertenecen a las mismas organizaciones profesionales. Olvídese de tratar de controlar esto. pero pensaba que eso la ayudaba a obtener negocios. Despidieron a varios empleados entre ellos a Paula. de su deficiente manejo de la empresa y le aseguro que les diría a todos que no hicieran negocios con ABC. TEORÍA Tenga mucho cuidado y no queme sus puentes. la reputación de Paula impidió que la contrataran. entro furiosa a la oficina del jefe y le dijo lo que pensaba. piénselo de nuevo. La mañana de su último día. ¿Qué sucede si es adquirida por su nueva compañía. tal vez un club campestre y las personas de su antiguo trabajo forman parte del consejo? ¿Qué sucede si usted inicia su propio negocio y necesita sus antiguos contactos para triunfar? Piense en ello. Casi todos los líderes de las organizaciones pertenecen a los mismos grupos. Luego salio y acepto un puesto con un competidor. Cualquier buen jefe se informara de usted en la red informal. Con los clientes. Paula hacia comentarios de menosprecio acerca de ABC. se reúnen en sus iglesias y charlan en los eventos de la comunidad. No se entendía con uno de los altos jefes y al fin se harto y decidió renunciar. XYZ empezó a tener problemas. Edgar Sánchez Beltrán. Varios clientes importantes se fueron con otras empresas. Las reputaciones y las historias se propagan. ¿Pero el placer momentáneo de hablarle mal a alguien de ello vale la pena el daño a largo plazo que puede causar? ¿Qué sucede cuando usted necesita una buena referencia? Si cree que la ley lo protege si habla mal de alguien. También hablaba en forma negativa acerca de ABC en otras situaciones. Si usted esta muy arriba en la escala. Hay formas muy sutiles de minar su posición. en especial si esta en el mismo terreno o si es un competidor. PhD TALLER No 15 NO QUEME SUS PUENTES Compórtese con integridad y amabilidad. Usted nunca sabe cuales de sus pasadas acciones pueden volver para acosarlo.Gerencia estratégica Dr. entre ellas ABC. Decidió iniciar su propia empresa y descubrió que tenía que competir con ABC para obtener trabajos. De acuerdo. Veía que los clientes se sentían incómodos. Ahora tenia que encontrar un nuevo empleo. o si se fusiona con ella? ¿Qué ocurre si usted quiere involucrase a una organización de prestigio.

incluso hasta el punto de reducir los precios más razonables. ¿Esta usted jugando con la idea de hablar mal de alguien? 2. Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ABC empleaba todos sus recursos para obtener el contrato. Paula se había hecho más difícil la vida.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo reaccionaria usted (tanto a corto como plazo) con alguien que le ha dicho sus verdades y que ha hablado mal a otros acerca de usted y de su organización? RESPUESTAS PASO 1 . Si ha quemado un puente ¿puede repararlo y esta dispuesto a hacerlo? 3. PhD estaban en competencia. En resumen al quemar todos sus puentes.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr.

Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. PhD COMPETENCIAS LABORALES LIDERAZGO BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .

La organización reflejara felicidad. No obstante. en vez de los individuos arrogantes con una maestría en administración de empresas. PhD TALLER No 16 USTED ES RESPONSABLE DE SUS SENTIM IENTOS Y SUS ACCIONES En última instancia. Si aprecia la dedicación de los empleados. Cerciórese de que lo que usted piensa y hace están ayudando a triunfar su organización. déjelos en libertad de hacer lo deben hacer. Cuando usted. A menudo confesaba su preferencia por las personas “astutas. el producto o las personas. . Por ejemplo. promovieron a patricia a la gerencia. Si es agresivo y colérico. o si le están impidiendo que triunfe. actitudes y puntos de vista. Si es feliz. Si tiene prejuicios. Tienen emociones. pero no permita que un tonto negativo ponga en peligro el bienestar de la corporación. En el aspecto positivo. si sufre una pena. si puede controlar sus acciones negativas. conocedoras del ambiente”. Con mucha frecuencia. No permitan que los aspectos personales se interpongan en el camino de una presencia positiva o de lo que es mejor para su grupo. TEORÍA Los gerentes también son seres humanos. entre sus compañeros y sus informes. nosotros controlamos nuestros sentimientos. establece el tono para toda la organización. llega al lugar de trabajo. Los empleados reflejan la actitud del líder. posteriormente en las juntas de ventas a menudo intervenía con sus prejuicios: “No pierdan su tiempo recurriendo a alguien en un nivel más bajo que el presidente” acostumbraba decir. CASO PRÁCTICO Patricia era una vendedora con opiniones muy definidas. Como a veces sucede. la compañía también será así. a las situaciones y al mundo en general. simpatías y antipatías y formas de ver a otras personas. Y debido a que se esforzaba en salir adelante cuando se sentía deprimida. Es imposible eliminar todos los prejuicios y emociones en su vida de trabajo. tenia mucho éxito. Afirmaba que el secreto del éxito era el simple trabajo arduo y se burlaba de quienes permitían que sus sentimientos se interpusieran en el camino de una venta. hágaselos saber. es bueno comentarlo con las personas para que puedan ofrecerle su apoyo. La clave esta en ver cuales acciones son nocivas para la organización… o para usted. las emociones que disimulaba con sus clientes y luego se preguntaba por que ese día estaban todos tan “deprimidos”. permitía que salieran a la superficie. la organización los tendrá. debido a su habilidad en las ventas no en su capacidad administrativa. Ella misma podía sentirse alegre o deprimida. pero tenia cuidado de que los clientes no se percataran de sus emociones.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. como gerente. si usted se siente orgulloso de la compañía.

¿Cuál es el propósito de esta historia? 2. PhD Como era predecible. Edgar Sánchez Beltrán. PARA REFLEXIONAR 1. El resultado: Las ventas aumentaron de nuevo. Después de todo ella siempre establecía un tono excelente para los clientes externos. Su carrera se había salvado.TEORÍA 1 2 3 . se mostraba más comprensiva cuando alguien de su equipo tenía un problema. Le sugirió que también viera a esas personas como clientes. Si les pidiera a sus compañeros y a sus empleados una retroalimentación honesta. ¿Tiene usted tendencias o prejuicios que surgen en el lugar de trabajo? 3. Aprendió a tratar a los ejecutivos en vez de insistir que “solo habría una advertencia más”. como individuos que necesitaban lo que ella vendía… en este caso una actitud positiva.Gerencia estratégica Dr. sus ventas empezaron a tener éxito. Patricia lo intento.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . dirigiendo las juntas con más profesionalismo y controlando su ego. El vicepresidente la llamo y le comento el efecto que estaba causando entre quienes la rodeaban. ¿Cómo cree que describirían el tono que usted establece para la organización? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

CASO PRÁCTICO José Elías fue promovido al puesto de gerente de una gran mueblería. usted deberá trabajar un día completo (o mas). Además. o cambie la regla. Si espera que colaboren con un equipo no pongan en pugna a unos con otros. Las personas odian la hipocresía. Después de trabajar a disgusto bajo las órdenes del viejo Vásquez. Cuando le pedían que hiciera algo se . Pero era implacable con los demás con sus horas de llegada y se preguntaba por que había tanta resistencia a sus exigencias. entonces no diga nada o bien declare con franqueza que no puede hablar de ese tema. Mientras mas asciende usted. Si es algo confidencial. pero pronto empezó allegar a las 9: 30 y a veces incluso a las 10:00. Había trabajado mucho para eso y le encantaba la idea de contar con personas que trabajaran para el y de ser mas visible. Estaba seguro de que era inapropiado que los empleados conocieran cierta información. Ser jefe requiere ser líder. Los gerentes no pueden permitirse el lujo de operarse por encima de las reglas que ellos mismos establecen. Si le pedían una información. Tal vez por que conocía los trucos. Si hay una razón apremiante para una excepción. estaba decidido a hacer las cosas en forma diferente y a disfrutar de la posición. PhD TALLER No 17 NO SE COLOQUE EN UN PEDESTAL El mundo ya no reconoce el derecho divino de los reyes. TEORÍA Sabemos que los empleados reflejan las actitudes y la integridad de sus líderes. o mentía. Esta regla va un paso mas adelante. en punto. Si espera de ellos un día de trabajo completo. ser gerente requiere mas responsabilidad. Edgar Sánchez Beltrán. no menos. haga lo mismo. Evite los dobles criterios.m. más deberá demostrar su integridad y liderazgo. solo trataba de ignorar a la persona. pensando que después de todo era un privilegio de la gerencia. la detectan de inmediato y no tiene ningún reparo para atacarla. A medida que pasaba el tiempo se preguntaba por que cada vez recibía menos sugerencias. Si espera que sus subordinados siempre sean francos y sinceros con usted. Al principio. Elías llegaba a las 9:00 a. razonaba. usted no debe hacerlo en forma diferente. a veces se quedaba atrabajar mas tarde. en las acciones y en las palabras. Después de todo era el jefe y podía hacer lo que quisiera.Gerencia estratégica Dr. Si le pide a alguien que haga algo de cierta manera. pero muy rara vez las adoptaba y nunca explicaba la razón. Ahora se preguntaba por que su contadora ya no confiaba en el cuando sospechaba que había un engaño en un informe de gastos. entonces explique la lógica. conocía cada deducción extra de kilometraje que le entregaba su asociado de ventas externas. Exageraba sus gastos cuando viajaba. Las ideas simplemente parecían morir. Se esmeraba en asegurarle a sus empleados que sus sugerencia s eran importantes para el.

¿Cumple usted con las reglas que ha establecido? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . No tenia que dar explicaciones. ¿Establece criterios de integridad mas elevados para usted o para sus empleados? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . Elías empezó a sentir que su personal no confiaba en él. ¿Qué significa para usted la integridad? 3. Él era el jefe. Edgar Sánchez Beltrán. A su vez empezó a perder la confianza en ellos y se preguntaba por que. o si no le daba mucha importancia. no importaba si le llevaba mas tiempo de lo esperado. PhD apresuraba a decir que si. Aunque nadie decía nada.

con información adecuada. Empezó a caer en la trampa de la “decisión perfecta”. No podía demorar demasiado sus decisiones. pero quería más. No obstante. Seria absurdo tratar de dirigir un negocio sin recabar información. PhD TALLER No 18. El plan estaba muy bien preparado. Ahora controlaba aun numero cinco veces mayor de empleados y tenia un presupuesto seis veces mayor. Para empezar. Su nueva posición era muy visible. Lo invalido el temor. Las cosas iban bien y el negocio progreso. Pero pronto el plan resulto obsoleto. EL ESTUDIO NO ES UN SUSTITUTO PARA UNA TOMA DE DECISIONES OPORTUNAS La capacidad de tomar decisiones es lo que distingue a los líderes de los seguidores. Contaba con cierta información que el consideraba valida. el estudio y la debida consideración son importantes. pero sigue tomando muchas buenas decisiones… en vez de “decidirse a no decidir”…tendrá éxito. Si usted nunca toma una decisión errónea. Edgar estableció un plan estratégico para su unidad. Es natural que alguien nuevo en una situación experimente temor cuando debe tomar decisiones. Al . Edgar Sánchez Beltrán. La toma de decisiones requiere que tenga confianza en si mismo y en su capacidad. a medida que la unidad de Edgar excedía sus expectativas. A veces. es útil recordar que en la mayoría de los casos. ¡La información no toma las decisiones usted e quien lo hace! La investigación. El ritmo tan rápido de los acontecimientos coloco a Edgar en un dilema. También es importante que comprenda que nos siempre tomara la decisión “correcta”. eso es apropiado. Había muchos puntos que era necesario reconsiderar para mantener el éxito. sin embargo. tome su mejor decisión y enfréntese a las consecuencias.Gerencia estratégica Dr. la meta es tomar buenas decisiones. TEORÍA Las organizaciones progresan solo como resultado de las decisiones que se toman. En ese caso. pero muy rara vez usted tendrá toda la información que le gustaría sobre un aspecto. lo arruinaría. pero creía que si cometía un error. entonces usted nunca se arriesga lo suficiente. usted tendrá oportunidades posteriores para que todo vuelva a su curso. El líder que comete errores. casi siempre no lo es. Habrá ocasiones en la que usted se sentirá tentado a demorar una decisión hasta no disponer de más información. De manera que evalúe simplemente lo que tiene. El nivel más alto de la gerencia lo reviso y lo acepto. CASO PRÁCTICO Edgar había ascendido desde un nivel mas bajo y lo habían promovido al nivel corporativo. Y la labor del gerente es lograr que la organización avance.

PARA REFLEXIONAR 1. Iba en camino a otra promoción. Edgar Sánchez Beltrán. contando con menos información? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PhD fin. Edgar decidió tomarla sobre la base de los datos que tenia.Gerencia estratégica Dr. que en realidad debería tomar? Cuando usted debe tomar una decisión. ¿Qué se imagina que sucederá si comete un error al tomar una decisión? ¿Qué probabilidades hay para que eso suceda realmente? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . pero tomo otras de seguimiento para corregir los errores. En general todo resulto bastante bien y eso lo hizo superar la barrera del temor. al comprender que demorarse mas era tan peligroso como tomar una decisión errónea. 2. ¿Consigue más información.TEORÍA 1 2 3 . ¿Qué decisiones ha estado posponiendo. o toma la decisión con más rapidez. Durante los seis meses siguientes fallaron algunas de sus decisiones.

Se preguntaban si la presión de ser el modelo seria excesiva y si además eso era real. se había cansado de reunirse con el personal y con los voluntarios para una “charla de motivación”. Su personal necesita verlo. En ese punto. Durante los dos últimos años. Otros se aburren y se concentran en cosas que les interesan más que las operaciones cotidianas. Las personas quieren verlos. puesto que las cosas ya no parecían tan maravillosas.Gerencia estratégica Dr. Cree una “presencia” en el trabajo. Era tan positiva y disfrutaba tanto que estaba de viaje nueve días al mes. experiencia y motivación. PhD TALLER No 19 SEA VISIBLE Guiar significa ir al frente. se refería a eso como “una reunión con mis compañeros para cumplir con nuestra misión” La invitaban a hablar en otros almacenes de alimentos en todo el país con el fin de que impartiera su sabiduría. Carmen recurrió a un contacto profesional a quien no había visto en años. Muchos gerentes caen en trampas que los alejan de su personal. Él . no se oculte en su oficina ni se involucre tanto en actividades externas hasta el grado de no disponer de tiempo para dedicarlo al personal. que tal vez no es la que usted desea. como llamaba ella a su recorrido por el almacén. En la oficina. En los años anteriores. Muchos ejecutivos han tenido que volver a las trincheras después de comprender que su ausencia ha permitido que su operación se deteriore. Si su personal no lo ve ni sabe nada de usted. convivencia y trabajo en equipo. A algunos les agrada demasiado su tiempo y creen que solo los proyectos de su propio ambiente de trabajo son dignos de atención. CASO PRÁCTICO Carmen era jefa del almacén de alimentos de la comunidad en una importante área metropolitana que se había convertido en el modelo de otros almacenes de alimentos en todo el país. Algunos en realidad temen una interacción con sus empleados. TEORÍA Enviarle a alguien a un memorando indicándole que haga algo no es una actitud de líder. Cuando estaba en al ciudad se reunía con otros lideres de la comunidad para hablar de proyectos cívicos y era miembro del consejo de varias instituciones de la caridad. Los donativos disminuyeron y las personas comentaban que el trabajo ya no era divertido. El solo hecho de ver al jefe cree un ambiente de estabilidad. usted debe proporcionar una dirección y a fin de lograrlo debe verlo y oírlo. pasaba la mayor parte de su tiempo en juntas con los altos ejecutivos y muy rara vez “recorría la casa”. Edgar Sánchez Beltrán. Para guiar. estar allí no resulta muy divertido. Durante ese año se habían presentado muy pocos voluntarios y la moral decayó. Era competente en esas presentaciones y era una experta motivadora. creara su propio sentido de equipo… sin usted…y avanzara en su propia dirección. como ella la llamaba.

¿Con que frecuencia lo ven y lo escuchan sus empleados? 2. PARA REFLEXIONAR 1. En una escala de 1 a 10. renovar su liderazgo. PhD acababa de desaparecer del circuito de la conferencia/comida y les comentó a Carmen. ¿Cuántos de sus empleados lo pueden llamar por su nombre? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 . que había perdido el contacto y que necesitaba concederles más atención y dedicación a su operación principal y a su personal. pensó carmen al despedirse.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . que tan bien lo conoce usted? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué tan bien cree que conocen sus empleados la visión de usted acerca de la operación. Empezó a cambiar al día siguiente. su compromiso con el éxito de ellos y de la operación.Gerencia estratégica Dr. Era un mensaje divino. sus planes para el futuro de ellos. Edgar Sánchez Beltrán.

Edgar Sánchez Beltrán. La clase de problemas que los gerentes rehúsan con mas frecuencia son los aspectos personales mas difíciles: empleados problema. pero es decisivo enfrentarse con prontitud a los problemas. as operaciones aun iban bien. Durante el siguiente año.Gerencia estratégica Dr. Adriana se quedo desconcertada. irán en aumenta a costa de su respeto y seguirán siendo distracciones molestas hasta que usted no tome las medidas necesarias para resolverlos. decidió que su confidente tenia razón. TEORÍA Todo gerente se siente tentado a ignorar un problema o un aspecto en algún momento. Esto no le quita a usted la responsabilidad de responder. Se había concentrado en crear un ambiente feliz en el trabajo. así que decidió confiar en su empleado principal. seguro de que le diría la verdad. Sus empleados y accionistas buscan en usted un líder. Tienen el derecho de esperar una respuesta adecuada. pero vuelve hacer en un par de semanas. Eso impide que cada vez sean mayores. CASO PRÁCTICO Adriana era la supervisora de cuentas por pagar de una importante tienda de menudeo. acoso sexual o incluso u empleado con mal olor. se calma cuando se lo mencionas pero. Si usted la rehúsa. En ocasiones los problemas parecen desaparecer con el tiempo (aunque muy rara vez). todos protegen a Lulú por que es muy lenta. Después de que Adriana se aseguro de su confidencialidad. pues reemplazaría a un supervisor “difícil” e impopular y su personal estaba deleitado con las atenciones de ella. Esto no quiere decir que usted deba reaccionar sin pensar. Experimentaba una intensa necesidad de agradarles a los demás y trataba a sus empleados como si fueran de al familia. el deterioro de la planta y equipos y esos problemas con su producto servicio. moral. pero siempre obtiene evaluaciones aceptable. lo consideraran débil e insuficiente en el manejo de situaciones difíciles. El grupo cree que si permites que otros hagan lo que quieren ¿Por qué esforzarse?”. Si usted no se enfrenta a esas cosas. . pero Adriana pensaba que su personal no era tan digno de confianza como al principio. La demora lo hace verse temeroso y ineficiente. pero lo sigue haciendo. Ella quería desempeñar un buen trabajo. el empleado respondió: “eres demasiado amable. Betty llega tarde y hablas con ella. sensibilidad de la minoría. Es solo mantener despejado el ambiente de las distracciones que lo perturban. También resulta tentador ignorar la perdida de participación en el mercado. la moral decayó a un mas. Jesús habla demasiado. Un año después de estar en ese puesto. La promoción de Adriana fue acogida con gran entusiasmo. PhD TALLER No 20 ENFRENTESE A ELLO VIVA CON ELLO Enfréntese a los problemas a medida que surgen. Después de una noche de insomnio y d confirmar tales suposiciones en el día.

Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Y lo que era aun mejor. así que empezaron a cambiar. después de abordar los problemas. Adriana se sorprendió más que nadie al ver con que rapidez cambio la moral.Gerencia estratégica Dr. PARA REFLEXIONAR 1. ahora odia dedicar su atención a esfuerzos más creativos. PhD El lunes siguiente se enfrento a lo problemas.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cuáles son los problemas y aspectos más importantes a los que usted ha estado rehusando? 2. en especial con los empleados específicos involucrados. surgieron algunos momentos desagradables. pero sabían que habían estado viviendo en un tiempo prestado. ¿Qué diría su personal acerca de la buena disposición de usted para enfrentarse los problemas? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo describiría su buena disposición para enfrentarse los problemas difíciles? 3.

Instruida y experimentada. un proyecto o toda una operación. La moral decayó. Los líderes de una organización deben decidir en algún punto que curso deben tomar par una tarea. replico él. Es obvio que si descubre que esta siguiendo el camino equivocado. uno de sus primeros pasos fue modificar el programa de capacitación. N o obstante no cambien con cada nueva posibilidad u oportunidad. pero las personas y las organizaciones también necesitan estabilidad y eso debe provenir del gerente. “Quieren trabajar para una compañía progresista. a menos de que sea absolutamente necesario. Suelen ser muy seductoras pero usted simplemente no dispone del tiempo ni de los recursos par seguir todos los caminos. en un caso ni siquiera contaban con el hardware necesario para el software para el cual los estaban capacitando. no se desvié. Sus metas eran proporcionales a los empleados las habilidades que darían por resultado una moral más alta. Los empleados bromeaban en publico a cerca de la nueva capacitación. “La providencia actúa cuando alguien se compromete”. Ignoro a Sandra cuando i le indico el éxito logrado de su enfoque y le explico en vano que el personal estaba al tanto de las últimas “novedades” y que ella incorporaba en forma rutinaria a sus mejores elementos en los programas existentes. Sandra resulto vencida. La constancia a menudo es mejor que los cambios constantes en busca de la ruta perfecta TEORÍA Hay una gran verdad en la vieja máxima. La investigación demostraba que sus métodos daban resultado y la compañía se apegaba a ellos.Gerencia estratégica Dr. No paso mucho tiempo antes de que apareciera una retroalimentación negativa en la columna de “pertinencia” de las formas de evaluación del programa de capacitación y desarrollo. era apreciada por los miembros del más alto nivel de la gerencia y por las personas que asistían a los eventos de su departamento. su albor es mantener el curso y concentrar en ellos su recurso. ellos se sentían felices de tener el día libre. PhD TALLER No 21 MANTENGA EL CURSO Una vez que ha establecido su meta y su dirección. Una vez que usted lo decide. Apareció paranoia colectiva en . Algunos adoptaron la actitud de si la compañía quería desperdiciar dinero en ejercicios de capacitación inútiles. productividad y utilidades para la compañía. y por lo tanto jefe de Sandra. Cuando la compañía contrato a un nuevo director de recursos humanos. Edgar Sánchez Beltrán. “A las personas no les importa el contenido”. Es bueno saber como cambiar. necesita hacer un ajuste. Los seminarios que quiero incluir son populares en toda la nación”. CASO PRÁCTICO Sandra era una gerente de desarrollo y capacitación en una gran corporación. Hay una gran satisfacción cuando usted fija la vista en una meta y luego concentra toda su energía hasta llegar a ella.

TEORÍA 1 2 3 . El nuevo director salio de la compañía antes de un año.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. ¿Con que frecuencia se desvía usted de su punto original cuando trabaja en un proyecto o en una tarea? 2.Gerencia estratégica Dr. En general. Muchos renunciaron antes de que los despidieran. se necesitaron años para reparar el daño. el cambio de un sistema que estaba funcionando bien fue un desastre. ¿Cómo se resiste a la tentación de desviarse de su curso? 3. PhD departamentos enteros. ¿Cuál ha sido su experiencia cuando ha decidido cambiar de curso (Excepto cuando era absolutamente necesario)? RESPUESTAS PASO 1 . de manera que el resultado tuvo muy poco impacto en el.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Pero para Sandra y los demás que siguieron allí. Edgar Sánchez Beltrán. como reflejo de que los cambios en la capacitación eran obsoletos. todo debido al capricho de un jefe transitorio.

“Ya he empezado con eso. Otro ángulo en esto es el ejemplo de productividad y eficiencia que usted les da. PhD TALLER No 22. pero era incapaz de hacerlo por que muy rara vez terminaba lo que empezaba. Sin embargo. Lo terminare durante el fin de semana y me pondré en contacto con ustedes”. Estaba perdiendo el respeto de sus empleados y de sus clientes y su pasatiempo de escribir también estaba sufriendo. Solicito la ayuda de varios colegas y empleados de confianza “Sean duros con migo. Pero muy rara vez lo hacia. oblíguenme a seguir el curso”. asegurando normalmente. CASO PRÁCTICO Gabriel era activo empresario/gerente y a veces escritor. Lo mismo podría decirse de los gerentes. Gabriel estaba tan empantanado con el trabajo que empezó a confundirse acerca de lo que era necesario hacer. También los inspira a hacer lo mismo (y se los exige en forma sutil). Prometía leer los reportes de sus empleados y responder as sus problemas. TERMINE LO QUE EMPIEZA Si usted no termina lo que empieza. les pidió. Les prometía a los editores terminar un articulo que le encargaban. pero muy rara vez cumplía. editores o cualquiera. ya fuesen clientes. El cierre de un negocio hace que las personas confíen en sus líderes. Se ha dicho que los empleados más valiosos son los que siempre hacen lo que le dicen que harán. De la misma manera le prometía a los inversionistas que cumpliría con los líderes de tiempo y los objetivos. Fue difícil pero sabía que era necesario para sobrevivir. La clave estaba en que ahora se había comprometido a . desde su perspectiva.Gerencia estratégica Dr. Tenia grandes ideas y tenia la habilidad de convencer a la personas de sus ideas. Le fascinaba crear y construir. Mientras más “cabos sueltos” tengan en su estilo y trabajo mayor será la posibilidad de cometer errores o de desempeñar un trabajo deficiente. era que estaba perdiendo el entusiasmo en su trabajo. pero también fallaba en hacerlo. Edgar Sánchez Beltrán. Juro no iniciar ningún nuevo proyecto hasta no terminar los anteriores. Todos envidiaban a Gabriel pus pensaban que llegaría muy lejos. inversionistas. alo largo de los años Gabriel cayó en el patrón de aceptar demasiados proyectos y no terminar lo que empezaba. Un montón de trabajo sin terminar crea una situación en la cual usted carece de enfoque y agota su energía mental. lo distraerá una montaña de asuntos sin terminar TEORÍA Una señal de carácter y profesionalismo es cumplir con sus compromisos. Su escritorio cubierto de asuntos sin terminar y la lista de llamadas telefónicas a las que debía responder reflejaban todos los asuntos pendientes. Un día Gabriel se sintió “inspirado” y decidió que debía atar algunos cabos sueltos. Lo peor de todo.

pero Gabriel ha madurado.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 . PhD terminar las cosas.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Qué es la única cosa que debería terminar el día de hoy? 3. Aun siguen luchando con la tentación de iniciar nuevos negocios antes de terminar los anteriores. ¿Qué proyectos están sin terminar y su escritorio? 2. ¿Cuánta energía mental ganaría si su escritorio estuviera despejado? RESPUESTAS PASO 1 . ahora es mas disciplinado…y sus amigos le siguen ayudando en eso. Esa dedicación y el establecimiento de un equipo de apoyo lo ayudaron a salvar la situación. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr.

TEORÍA Las personas quieren saber que es lo que se espera de ellas. Julián preparo un código de conducta. se unen en sus esfuerzos. Con la información que obtuvo de su personal. ADOPTE UN CODIGO DE CONDUCTA Establezca y comunique un código de conducta para su organización. Edgar Sánchez Beltrán. Julián se reunió con el personal y se entero que también se sentían frustrados con la situación. inclúyalo. es su elección aceptarla o no. Si escuchar música en el trabajo es un problema. Durante los siete años que paso en la primera ciudad. Use un lenguaje que permita la colaboración de otros. Una vez que se haya revisado una política. Sea claro acerca de los estándares profesionales y de trabajo esperado. no para crear grupos. si no lo hacen. También sea específico respecto a los aspectos cotidianos. Dígaselos. Cualesquiera desacuerdo se hará con el conocimiento de alguien con autoridad para revisar la política y tomar una decisión. entonces es necesario tomar alguna medida. CASO PRÁCTICO Julián fue transferido del departamento de contabilidad de una ciudad a otra. Había una impresión general de que las cosas eran más difíciles de lo que eran. Usted crea un código de conducta para generar unidad. Sea minucioso. Tenga un código de conducta que explique lo que la compañía (y usted) espera de ellas. Por ejemplo “Convenimos en respetar todos los procedimientos y políticas establecidos. dígalo. convenimos en atacar el resultado de la revisión”. . si limitar a una hora el tiempo para comer es importante. sea flexible. que imprimió para exhibirlo en el área de contabilidad. El objetivo era proporcionar un ambiente estable y estructurado para los empleados. dejaba que todos hicieran lo que quisieran. Sin embargo es correcto abordar las actividades extras que afecten el desempeño en el trabajo. Los empleados creían saber lo que se necesitaban y algunos veían el departamento desde una mala perspectiva. Si conservar aseado el lugar es una prioridad. anótelo.Gerencia estratégica Dr. PhD TALLER No 23. es decir. como el uso de drogas y la actividad política. El código se debe concentrar en el trabajo y no pretende interferir en la vida personal del empleado. Los empleados no deben usar el nombre de la compañía en relación con las actividades políticas”. Había muy poco trabajo de equipo. Cuando las personas conocen lo que para la compañía es una conducta profesional. Por ultimo. Por ejemplo “XYZ no profesa ni respalda ninguna opinión política. En la nueva ciudad se entero de que reemplazaría a un gerente con una política de laissez-faire. Si lo hacen. convirtió al departamento mediocre en uno de los mejores del país.

¿Usted hace saber con claridad cual es el código de conducta en su equipo? 3. PARA REFLEXIONAR 1. Sin embargo. Algunas personas no pudieron ajustarse y renunciaron. . No suponga que usted conoce esos métodos. El método por el cual una persona llega a su conclusión es la base para el apoyo o para una nueva capacitación. ¿Su equipo sabe cual es la conducta que se espera de todos? 2. como gerente.Gerencia estratégica Dr. Julián tuvo que despedir a una persona que se negaba a cooperar o a renunciar. la cooperación y la productividad mejoraron en forma drástica.TEORÍA 1 2 3 TALLER No 24 CONOZCA LA MANERA DE PENSAR DE SUS EMPLEADOS Averigüe cuales son los procesos de pensamientos de sus empleados.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . por lo común alguien más hablaba con claridad. a usted le parecen obvias. PhD A algunas personas les fascino y otras lo odiaron. en general el profesionalismo. En vez de dedicar un gran esfuerzo a controlar.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Su código es justo y productivo? (¿Necesita una revisión?) RESPUESTAS PASO 1 . TEORÍA Es un error suponer que los empleados llagaran a las mismas conclusiones que. pero conservo el código. Edgar Sánchez Beltrán. Julián dejaba que el código controlara siempre que eso fuera posible. en un caso. Julián recibió toda la retroalimentación. Siempre que alguien “quebrantaba el código”.

observo que no vendía muchas calculadoras. las personas se alteran. de voluntad o de capacitación”. ¿Cómo piensa su “peor” empleado? 3. en otro podemos acabar a kilómetros de distancia. Cuando lo interrogo le indico que las calculadoras solo parecía atraer a los jóvenes como el. Incluso si llegamos a la misma conclusión. Era obvio que su vendedor tenía voluntad y habilidad. según su proceso de pensamiento. Así que la única opción restante era que necesitaba capacitación. CASO PRÁCTICO Rosa era una gerente muy ocupada. También adquiere un discernimiento de sus estilos de trabajo y descubre formas con objeto de que en el futuro sean más productivos. puede corregir sus errores y guiarlos de una manera más efectiva. Es fácil que usted vea en que forma puede causar dificultad este aspecto de la naturaleza humana. indague si eso se debe a su falta de habilidad. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 . Cuando contrataron a un nuevo vendedor. algunos de sus aspectos clave y como se distinguían de algunas calculadoras de la competencia. si abordar los beneficios del producto para una variedad de usuarios. En un caso nuestros procesos de pensamientos nos pueden llevar a la misma conclusión. le explico los productos de la compañía (una línea de calculadoras). Le pidió al vendedor que le explicara que pensaba cuando hacia una venta. Si usted averigua cuales son los procesos de pensamiento de sus empleados y los comprende. Cuando ayuda a las personas a desarrollarse ¿Cómo las guía. Al ver esas limitaciones comprensibles e inevitables en su pensamiento. ¿Cómo piensa su “mejor” empleado? 2. También comprendió que los procesos de pensamiento del joven lo limitaban a pensar de cómo lo ayudaría el producto a el. Otros vendedores tenían éxito vendiéndolo a personas de todas las edades. es muy probable que lo hayamos hecho de una manera muy diferente. En consecuencia. Esa noche. e incluso la estrategia de ventas. Sus repuestas le hicieron comprender que le había enseñado unos aspectos técnicos del producto. No le agradaba esa opción por que la responsabilidad recaía en ella.Gerencia estratégica Dr. PhD Todos tenemos nuestros propios procesos de pensamiento. eso le permitió ayudarlo y convertirlo en uno de sus mejores vendedores. o solo por el resultado de sus pensamientos? RESPUESTAS PASO 1 . “¡Ahora a vender!” le dijo. Después de varias semanas. pero lo bastante honesta para reconocerlo y hacer algo al respecto. “Si usted tiene un empleado cuyo desempeño no es bueno. Rosa recordó algo que había oído en un seminario de administración sobre la motivación de los empleados y el comentario de alguien. PARA REFLEXIONAR 1.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. PhD 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 .

Gerencia estratégica Dr. No te importo saber lo que pensamos ni como funcionan las cosas en esta ciudad. muy rara vez permitía que un miembro de su personal lo viera deprimido. TEORÍA Para ser más efectivo como gerente. trate de organizar sus conocimientos en tres estructuras de conocimiento: pasado. solo con una cortes condescendencia. ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su visión? Eso es un anteproyecto. pero percibía cierta indecisión que ignoró. el pasado son los cimientos sobre los cuales usted construye. presente y futuro. No dispuso mucho tiempo entre la terminación de su antiguo trabajo y el inicio del nuevo. un día lo sorprendió así su sagaz secretaria. pero estaba decidió a presionar y seguir adelante. pero razono que a su llegada podría motivar a su personal si el primer día presentaba su grandioso plan para realizar el centro de convenciones y ampliar el campo de operaciones… un enfoque exclusivo en el futuro. Trate de comprender como funciona toda la organización. y el presente es el trabajo actual. los miembros de la cámara de comercio y con algunas e las principales asambleas. No creerá cuantos gerentes empiezan a construir sin verificar antes el contexto más amplio para sus acciones. talvez demasiado confiado. PhD TALLER No 25 TENGA EN CUENTA LA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA Vea mas allá de lo que se requiere para desempeñar su trabajo. usted debe estar consciente de a donde quieren ir usted y su organización. German se decepciono al ver que no acogían sus planes con mucho entusiasmo. Era joven y confiado. Para emplear una metáfora de la construcción. ni conocer los problemas y las oportunidades… así que tropezaste con los problemas. Edgar Sánchez Beltrán. Ella lo hizo sentarse y dirigió un enérgico discurso: “German. Usted debe conocer el pasado para comprender los cimientos sobre los cuales va a construir. Puesto que no tendía a la autocompasión. Tropezó con obstáculos con los funcionarios locales. CASO PRÁCTICO German fue contratado como el nuevo gerente de un centro de convenciones de la comunidad en una ciudad importante. conocedora del medio. un ce te importo saber como hacemos la s cosa aquí. el futuro es el anteproyecto para el desarrollo. Usted tendrá que ver la estructura del futuro a fin de guiar a los trabajadores en el presente. También debe estar al tanto de lo que esta sucediendo ahora ¿Cómo esta funcionando su sistema? ¿Cómo esta la moral? ¿Cómo es la calidad? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué esta haciendo la competencia? ¿En que forma lo esta afectando la economía? En cuanto al futuro. Encontró muy poca resistencia del personal. y ahora estas . Sin embargo. Su sensación de que algo andaba mal era cada vez mas intensa.

Es cierto debes tener ideas y ser un líder. Lo convenció. pero también debiste averiguar algo acerca de nosotros. Edgar Sánchez Beltrán. Así que sal de aquí y empieza a hacerlo”. RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . Eres una buena persona y puedes corregir esos errores. la moral. de la forma en que operamos de nuestra visión.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . describa su anteproyecto para el futuro de su organización. PhD pagando el precio. la calidad del producto. No había mucho que el pudiera decir.Gerencia estratégica Dr. ¿Cuáles son las cinco partes más importantes de la historia de su organización? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. ¿Cómo describiría usted la situación actual en lo que concierne a la competencia. la tecnología y el impacto de la economía? 3. En menos de 100 palabras.

la lista resulto bastante larga. Decidió explorar algunas formas d mejorar su éxito. Así que estableció prioridades en su lista y de manera sistemática empezó a abordar los aspectos más críticos y también a concentrarse en aquellas decisiones que rendirían más en términos de productividad. Había muy poca razón para que cambiara su forma d operar. . Por que las decisiones. Hacia dos años que ocupaba ese puesto y tenia un éxito razonable. Espero que todos terminen su trabajo rutinario al final de cada día. el cambio de esas decisiones podría conducir a una considerable mejora. es apropiado reexaminarlas cuando usted tiene datos adicionales. descubrió que alrededor de una de cada cinco era dudosa. Solo contratare a vendedores jóvenes y atractivos. Edgar Sánchez Beltrán. Cada decisión dura solo hasta que se tome la siguiente. era gerente de ventas de una sucursal de una compañía de teléfonos celulares. Rafael era lo bastante prudente para saber que a veces las personas se resisten al cambio y que un cambio brusco del 20 % en al forma que trabaja su grupo causaría un caos. pero este dispuesto a cambiar de dirección cuando la situación lo garantiza. Después se pregunto a si mismo y les pregunto a varios miembros de su personal si esas decisiones eran validas. las personas. Después de hacerlo. Las preguntas que usted debe hacerse son: (1) ¿Mi decisión nos hace avanzar hacia nuestras metas? (2) ¿La alteración de la decisión mejora en forma significativa una decisión previa (para mejorar o para empeorar)? (3) ¿La alteración de la decisión causaría problemas para alguien o para cualquier proceso? (4) ¿Cuáles son las consecuencias o los problemas si yo no cambio? CASO PRÁCTICO Rafael H. TEORÍA Tome decisiones. El lado noreste de la ciudad es el mejor mercado para nosotros y debemos buscarlo. En otras palabras. hizo una lista de sus principales decisiones. Rafael decidió revisar todas sus decisiones sobre una base regular. Sorprendido. PhD TALLER No 26 MUY POCAS DECISIONES SON PARA SIEMPRE Los acontecimientos.Gerencia estratégica Dr. por escrito y orales. excepto que decidió que quería tener algo mas que un éxito “razonable”. Puesto que Rafael era muy exigente consigo mismo. añadió todos los procedimientos que el había iniciado. Como una medida prudente. tales como: Espero que cada vendedor visite a 6 personas cada día. En primer lugar. las políticas y los procedimientos por lo común se basan en la información disponible en un determinado momento. además d mostrar se dispuesto examinarlas según fuera necesario. los valores y los ambientes cambian.

¿Cuáles son las tres decisiones que es necesario revisar esta semana? 2. ¿Cuándo fue la última vez que usted examino de manera rigurosa sus políticas procedimientos? y RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cuáles son algunas de sus decisiones orales (Las que usted guarda e su mente)? 3. PhD PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán.

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TALLER No 27
EXAMINE SUS PERCEPCIONES
El cambio es una constante. Adáptese a él. Si usted no cambia la organización no progresara, o talvez lo hará sin usted.

TEORÍA
Todos vemos las cosas a nuestra manera; eso es natural. El problema surge cuando nuestras percepciones no reflejan la realidad. Veamos un ejemplo. Usted contrato a una joven vendedora recién egresada de la universidad y le dio su primer trabajo. Era inexperta pero se esforzaba. Puesto que usted no se involucra con las ventas (Su gerente de distrito se encarga de eso), aun la percibe como a una joven novata, a pesar de que hace tres años que a contrató. Surge una oportunidad para la gerencia de ventas y presentan el nombre de ella. Usted la ignora debido a la percepción que tiene de ella; un mes después se entera de que l competencia la contrato por que era una d las mejores vendedoras de usted. Examine sus percepciones de manera rigurosa. Incluso si acertó a primera vez que tomo una decisión acerca de algo, las cosas cambian. Usted no puede darse el lujo de operar con formas obsoletas y carentes de ver las cosas. He aquí una lista de categorías en las cuales los gerentes tienden a confundirse: Ver a las personas por lo que antes eran, no por lo que son ahora; ver al mercado como era, no como es en la actualidad; ver a la competencia como algo estático; y verse así mismos y a la compañía como eran, no como son o como debería se ahora.

CASO PRÁCTICO
Samuel fundo su negocio de tintorería en 1956, cuando era joven. Lo abrió en la esquina de un pequeño centro comercial, el único en una pequeña ciudad de 31000 habitantes. Trabajo arduamente y hasta cierto punto era un autócrata con sus empleados. Había otras dos tintorerías en esa ciudad. El negocio de Samuel se gano una buena reputación y tuvo éxito suficiente para montar otra sucursal a principio de la década de 1960 y otra en la de 1970.Para 1990, la ciudad tenía alrededor de 90000 habitantes. Samuel quería retirarse y dejar el negocio en manos de su hijo, pero tenia algunos desacuerdos serios con él. Por que su hijo creía que el negocio necesitaba cambiar a fin de ser viable. Había investigado unos datos que mostraba que su padre había perdido parte del mercado, pero no quería cambiar, “¡Si no esta roto, no lo arregles!”, era su lema. Declaro que aun ganaba buen dinero. Su hijo le hizo ver que la competencia se había modernizado; que les estaban quitando a los buenos empleados por que en su negocio os trataban como “Personas a sueldo”; y que haba nuevos servicios que el publico quería y que ellos no lo proporcionaban. Aunque Samuel era obstinado, no

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pudo rebatir eso. Capituló al comprender que era más importante una secesión sin problemas y permitir que la siguiente generación empezara a tomar decisiones estratégicas.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Cuándo fue la última vez que usted examino de manera rigurosa sus percepciones acerca de su organización? 2. ¿En que forma han cambiado sus percepciones con las situaciones cambiantes? 3. En una frase cada una, describa como considera a sus competidores, a sus clientes y a sus empleados. ¿Refleja eso la realidad actual?

RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 28
USTED NO SIEMPRE GANA
Habrá ocasiones en las cuales usted lo hace todo bien y aun así no obtiene los resultados deseados.

TEORÍA
Resulta frustrante, pero las cosas no siempre resultan como usted quiere, aun cuando lo hace todo bien. La vida es insegura y la administración a menudo es mas un arte que una ciencia. No permita que eso lo desanime ni le impida seguir intentándolo. A menudo usted analiza una situación y se pregunta, “¿Qué debo hacer?”. Pondrá en juego toda su educación, su capacitación, su experiencia y sus intuiciones. Basándose en todos los factores conocidos, tomara lo que obviamente es la mejor decisión. Confiara en que esta haciendo todo lo correcto para llegar a su meta deseada. Dada las circunstancias, nueve de cada diez gerentes harán lo mismo. Usted actúa conforme a su decisión y por cualquier motivo eso no resulta. ¿Significa eso que usted ha cometido un error de juicio? ¿Significa que usted solo estaba soñando, que su meta no era realista? No. A veces solo significa que vivimos en un universo azaroso, en donde las cosas no siempre resultan bien. Es doloroso perder. Y ciertamente podemos esforzarnos para evitar futuros errores. En esto solo hay una lección: Usted no siempre gana. Existe una esperanza de que gane mas veces de las que pierde esa es la verdadera definición de un triunfador. Muéstrese escéptico con las personas que aseguran que siempre ganan todo lo que intentan. Están mintiendo o bien no han intentado hacer mucho. Y vea el otro lado de la moneda, a veces, incluso cuando usted hace algo mal, las cosas resultan bien. Aprende algo inesperado que se convierte en una oportunidad para progresar.

CASO PRÁCTICO
El doctor Vázquez quería abrir una segunda clínica en el otro lado de la ciudad, para atender a los pacientes en su propio vecindario y ampliar su práctica medica. Sabia que era un buen medico, pero también que su comprensión del negocio era limitada, a pesar de que su práctica en la primera ubicación tenía éxito. Algunos dirían que tenía un gran éxito. Era lo bastante prudente para reconocer que a pesar de su éxito, necesitaba aprender algo más de negocios y de ampliar los negocios existentes. Leyó libros sobre la forma de iniciar, poseer y operar pequeños negocios y tomo un curso empresarial en la universidad local. Incluso fue mas lejos y contrato a un experto en al instalación de consultorios médicos par que lo asesorara. Lo hizo todo bien: Leyó libros, siguió los concejos de su consultor, trabajo con banqueros y agentes de mercadotecnia, hizo investigaciones y ejecuto el plan a la perfección. Un año después, tuvo que cerrar su segundo negocio por que estaba perdiendo dinero y le quitaba mucho tiempo.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Es usted capaz de aceptar una derrota como una parte normal del trabajo y de la vida? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD ¿Qué fue lo que hizo mal? Nada. ¿Se culpa de un fracaso? ¿Puede hacer a un lado ese sentimiento y seguir adelante sin permitir que eso lo afecte en forma negativa? 3. Edgar Sánchez Beltrán. PARA REFLEXIONAR 1. Piense en una perdida o en un fracaso previo ¿Como los supero? ¿Que aprendió de ello? RESPUESTAS PASO 1 . simplemente no le dio resultado.Gerencia estratégica Dr. Simplemente no le dio resultado. Los críticos teóricos pueden especular todo lo que quieran. pero en vano.TEORÍA 1 2 3 .

Pero solo una lo llevara as u verdadero punto de destino. Sus recursos son limitados (dinero. no solo para caballero. Decía: Proporcionen ropa al mayor sector posible de la población. o podría decir. a trabes de tiendas de la compañía ubicadas en centros comerciales. TEORÍA Usted necesita saber que es lo que esta tratando de hacer. una expansión fuera de esa ciudad. Leonel pensaba que eso ofrecería más oportunidades: una variedad de ropa. personas). ambas lo llevaran en la misma dirección. “Andando hacia el este”. lo que a menudo es una buena idea para los negocios. Concéntrese en su propósito. decida mantener ese curso y resistir todas las tormentas. El presidente de la compañía Leonel Esparza. Evite tratar de serlo todo para todos. con una utilidad. Después necesita comunicarlo. Pero si quiere decir que no debe hacerlo sin una razón poderosa Por ultimo una vez se hace a la vela. Si su propósito (misión. dentro una escala moderada de precios. . Como puede imaginarse. una mercancía en precios tanto altos como bajos. Ciertamente habrá algunas distracciones seductoras alo largo del camino. y la posibilidad de tiendas autoestable y convenios de franquicias. que no es importante. Quería que la nueva presentación fuera sencilla y profunda. Apéguese de manera rigurosa al curso de ello. Para usar una metáfora de la navegación. tiempo. Una vez que ha emprendido una misión. Usted podría comunicar eso como “Iremos a nueva York”. visión cualquiera que sea la palabra en boga) es demasiado vago. las personas supondrán que usted no esta seguro de lo que es. pero para llegar a su destino. es mucho mas efectivo si todos se concentran en un punto de destino especifico y saben lo que significa llegar allí. CASO PRÁCTICO Miguel tenía una misión corporativa: Proporcionarle a una importante población la mejor ropa para caballero que fuera posible. tomo la idea de modificarla. Digamos que su misión es ir a los Ángeles a Nueva York. No permita que lo desvíen a “puertos de escala” no programados.Gerencia estratégica Dr. Decidió que la compañía necesitaba ensanchar sus horizontes. Usted simplemente debe decidir la mejor forma de emplearlos. Ambas frases son correctas. o que se supone que son ellos quienes deben decidir lo que es. PhD TALLER No 29 CONOZCA POR QUE EXISTE SU ORGANIZACIÓN Sea específico en sus propósitos. Edgar Sánchez Beltrán. tendrá que adaptarse a los vientos ya l olaje. elige un punto fijo en planes.

¿Es usted absolutamente claro acerca de la misión? ¿Está “manteniendo el curso”? 3. provocaron un caos.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Cualquiera de esas ideas habría sido buena y.TEORÍA 1 2 3 . A pesar de que no habían saturado una ciudad. el personal de desarrollo empezó a explorar otros sitios. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cómo comunica su misión corporativa en sus actividades cotidianas como gerente? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1. Su personal de bienes raíces de inmediato empezó a desarrollar un prototipo para una tienda autoestable.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . cumplían con la nueva misión corporativa.Gerencia estratégica Dr. ¿Conocen todos sus empleados la misión de su organización? 2. PhD Sus compradores lo entendieron como una carta blanca para comprar cualquier cosa que pensaban podría venderse con una utilidad. desde un punto de vista técnico. Pero juntas. todas en libertad de encontrar su propia dirección.

la competencia. Brígida amenazo a todos con despedirlos si fallaban. Si es buena. pero no se deje seducir por su éxito. Por suerte para Brígida. el ambiente. su promoción a la gerencia le causo una mayor ansiedad mayor de lo común. hacer proyecciones sobre datos cualitativos como cuantitativos y encargarse de las políticas corporativas. los resultados no son seguros. No obstante. Si usted considera una decisión administrativa a través de un modelo matemático. Empezaba a aprender la diferencia entre lo “mejor” y lo “correcto”. vera que el resultado depende de las variables en la ecuación: las personas cambian. Por consiguiente. Otras decisiones quizás no resultaran tan buenas. Edgar Sánchez Beltrán. El mundo no es todo blanco y negro. Debe investigar y estudiar para eliminar de la ecuación toda la incertidumbre posible. las condiciones financieras también cambian y así sucesivamente. pero no puede eliminar toda la incertidumbre ni todo el riesgo. pero llegar a esa cifra era un asunto diferente. ese lujo no existe en el mundo de la gerencia…. PhD TALLER No 30 HAY MUY POCAS RESPUESTAS CORRECTAS Practique una tolerancia en la ambigüedad. Se vera obligado a tomar muchas decisiones subjetivas. se sentía cómoda con la ilusión de que siempre había respuestas correctas. exigía que todos hicieran “bien” las cosas. CASO PRÁCTICO Brígida era muy rigurosa con los detalles. Puesto que trabajaba en un terreno técnico (contabilidad). es decir. era fácil llegar a una cifra que representara lo que razonablemente podía lograr su personal. Agradecida por ese trato humano. . Ahora tenía que controlar a las personas. ella lo puso en práctica y al año siguiente los resultados fueron mejores. tome su mejor decisión y vea como resulta.Gerencia estratégica Dr. disfrute de ella. Por tanto. tenía un jefe comprensivo que comprendía el elemento humano en los negocios y le sugirió que unas tácticas menos amenazadoras tal vez darían mejores resultados. Al principio. cuando calculaba un presupuesto. el producto. de las interacciones que incluyen las personas. Por ejemplo. Hubo un gran despliegue de actividad de todos. En algún punto. peor cuando el humo se despejo. La gerencia es tanto un arte como una ciencia TEORÍA Quizás en las matemáticas o en las ciencias hay respuestas” correctas “. Así es la vida en la gerencia. la productividad en realidad había disminuido y era imposible decir quien era el culpable. usted debe aprender a sentirse cómodo con esa ambigüedad. Como gerente.

¿Esta dispuesto a vivir en la ambigüedad de las decisiones administrativas? 2. PhD PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo se enfrenta usted al área dudosa en la toma de decisiones? RESPUESTAS PASO 1 . ¿En que punto acepta usted una “mejor” decisión. contra una decisión “correcta”? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán.

Es el precio de la admisión al mundo de los negocios y usted debe concentrase en ella en todos los aspectos de su organización: producto. El resultado tal vez no será evidente de inmediato. de manera que puedan proporcionar los mejores productos y servicios. TEORÍA Usted siempre puede encontrar una manera de hacer algo en forma más económica y más fácil.Gerencia estratégica Dr. recursos humanos. usted debe ver más allá del estándar actual y concentrase en un proceso constante de examen y mejora rigurosos. administración. Ya no consideraba que fuera importante no cumplir en ocasiones con el límite del tiempo. Hubo una época en la cual en Estados Unidos se adopto una mentalidad “desechable” en lo concerniente a nuestros productos y servicios. Edgar Sánchez Beltrán. Esto a menudo tiene sentido en los negocios… a menos de que comprometa la calidad. Para generar un compromiso con la calidad. Las compañías de más éxitos. También fallo en mejorar sus talleres para que reflejaran un ambiente profesional. se concertarán en contratar a las personas más competentes y proporcionar las mejores oportunidades de desarrollo para los empleados y la gerencia. había surgido la competencia. Eso ya no es factible. de manera que era predecible cierta pérdida de la compañía líder en su participación en el mercado. En la actualidad la calidad es vital. Tenía la reputación de ser rígido pero justo y de estar obsesionado con la calidad. que ahora empleaban sus competidores. PhD TALLER No 31 ADOPTE LA CALIDAD Concéntrese en la calidad y prodúzcala en todo. Como sucede con cualquier mercado lucrativo. pero será mucho mas sostenido. y esto incluye a las no lucrativas. etc. servicio. Se había rezagado en la adquisición de la tecnología más avanzada. La compañía fue una de las primeras en ingresar al mercado de la “impresión rápida” y había establecido una buena posición. Pero había algo más. No basta con observar a la competencia e igualar sus estándares de calidad. CASO PRÁTICO Pablo fue contratado como gerente de una cadena regional de talleres de impresión rápida. El recuerdo de la calidad hace que las personas y el dinero regresen. Contrataron a Pablo porque la compañía estaba perdiendo su participación el mercado y había perdido su clasificación como la numero uno. Muchos empleados aun trabajaban con las habilidades que usaban hacia diez años y la gerencia actuaba como si la compañía aun fuera la líder indiscutible en la industria y pudiera salir adelante como antes lo hacia. Investigo a la competencia para ver lo que había aceptado el mercado. Y había hecho muy poco para desarrollar a los empleados y a la gerencia. Le mostró el camino a toda la organización con un compromiso con . La compañía había descuidado su servicio. Pablo de inmediato vio los problemas. pero no se detuvo allí.

¿Cuáles son los tres aspectos de su operación que mas necesitan mejora su calidad? 3.Gerencia estratégica Dr. ¿Qué esta dispuesto a hacer usted para mejorar la calidad en su organización? RESPUESTAS PASO 1 . Su reputación mejoro de manera significativa.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . planteando la pregunta ¿es posible hacerlo mejor? Tropezó con la resistencia de algunos empleados. servicio y métodos de entrega. Inicio un programa para reevaluar todo lo que hacia la compañía. PhD la calidad en todo lo que hacían: producto. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Como describiría usted el compromiso de su organización con la calidad? 2. todo lo cual dio por resultado un incremento del 43% en las utilidades.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . pero persevero y dos años después la compañía había recuperado casi una tercera parte de la participación en el mercado que había perdido. Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 .

Respondía en forma agresiva a cualquier persona o situación que no era como ella quería y abordaba cada problema con igual pasión. Es un mundo frío. Poco tiempo después. TEORÍA Elija con cuidado cual es la batalla que merece su atención y sus recursos. PhD TALLER No 32 UNA BATALLA NO CONSTITUYE UNA GUERRA No tenga miedo de perder una batalla para ganar una guerra. pero le preocupa su incapacidad de establecer prioridades. Por supuesto. respondió Lorena. “necesito a alguien para el asunto de Leo ¿a quien debo elegir? “ Yo lo haré “. Ninguna estrategia de largo alcance se basa en un solo componente de un plan de acción si lo hace. Siga concentrado en su meta. La victoria lo era todo Karen. replico Karen. Su padre siempre le hablaba de lo difícil que era la vida. Un buen general es el que sabe cuando retroceder y planear el ataque para otro día. declaro y Lorena se apresuro a responder “Yo haré que nos supliquen que los . Lorena se quedo perpleja.Gerencia estratégica Dr. CASO PRÁCTICO Recientemente. “ ¿Has sufrido alguna derrota últimamente?”. “Ninguna“ fue la orgullosa respuesta. “Es una lastima”. abogada corporativa. las personas que no pueden enfrentarse a las derrotas temporales a su vez se exponen a una caída mayor. “estamos buscando a alguien que pueda ganar el caso Bonales”. pensaba que Lorena era joven que prometía. experimentaba una poderosa necesidad de demostrar su valía y muy pronto adquirió la reputación de una abogada “implacable”. el problema esta en el plan. de distribuir recursos y de ceder si la situación lo exigía. Los verdaderos triunfadores son los que aprenden de los errores y siguen adelante. “Tal vez tendremos que ceder en algunos puntos para obtener ese contrato. Un día en la cafetería. Incluso cuando tiene una concentración óptima en ocasiones perderá. Solo sobreviven los más aptos. le pregunto Karen. Aunque el fracaso no es algo que disfrute nadie. Seria absurdo que sacrificara sus recursos cuando se encuentra en una posición perdedora. Karen comento. Usted experimentara fracasos. Karen volvió a intentarlo. Un acontecimiento muy rara vez es el final del proceso. Tratar de triunfar cada vez en todo es la marca de alguien con un problema de ego. ¡Jamás retrocedas ni des muestras de debilidad! Esas palabras resonaban como eco en su mente. A veces es mejor retirarse a fin de ganar a la larga. Karen ideo un plan para hacerle entender eso a Lorena. Entonces podrá concentrar sus esfuerzos en forma más efectiva. Lorena empezó a trabajar como abogada subalterna para una importante corporación. Edgar Sánchez Beltrán.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Lorena guardo silencio (una buena señal). Edgar Sánchez Beltrán. te pondré al corriente. ¿Cómo reacciona usted a las derrotas de menor importancia? 2. PARA REFLEXIONAR 1. Lorena se quedo cabizbaja. PhD perdonemos” se jacto. yo estaba pensando en trabajar con ellos un caso en un negocio colectivo el próximo año y no quiero enemistarme con ellos” dijo Karen. Karen se encontró con Lorena en el vestíbulo. “bueno.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo determina usted cuales son las prioridades que merecen su atención y sus recursos? 3. pronuncio las palabras que Karen esperaba: ¿Cuales son nuestras metas a largo plazo para este caso? Ven a mi oficina. tal vez Jorge será mejor en este caso. le pidió Karen. Después de un momento.Gerencia estratégica Dr. No mucho tiempo después.TEORÍA 1 2 3 . Le pregunto si tenía lo que necesitaba para llegar a un buen arreglo en la demanda de Torres. ¿Cómo le transmitirá usted el mensaje de esta regla a alguien nuevo en su equipo? RESPUESTAS PASO 1 .

Habrá ocasiones en las que usted tendrá que tolerar o crear la incomodidad para lograr un final feliz. Sin embargo. Aunque le desagradaban las confrontaciones. Las personas tal vez necesitan “llegar a los puños” para darle claridad y veracidad a una situación. Supervisaba a nueve personas y cuando la contrataron le informaron que no colaboraban bien entre ellas. en ocasiones no están de acuerdo con usted y sabotean sus planes. Al principio . Disfrutamos cuando los personajes de una película se enamoran y después viven siempre felices. Sabia que eso no podría durar si no los obligaba también a tener un lugar de trabajo agradable. tenia que recurrir a la autoridad a fin de forzarlos a cooperar y ser productivos. Necesitaba que desempeñaran su trabajo y prefería tener un ambiente agradable. Usted debe recordar que trabaja con personas y que son impredecibles y a veces ilógicas. Quería ser amistosa con su personal y agradarle a todos. útil. Si fuésemos maquinas. A veces se enferman y no pueden terminar un trabajo. junto con ese don viene la incertidumbre. las cosas si resultan bien pero no siempre. o cuando menos algunas interacciones desafortunadas. precisa en sus instrucciones y apoyar los esfuerzos de todos. insistió en que todos se reunieran para sostener una charla seria y sincera y expresar sus sentimientos a fin de llegar a la raíz del conflicto. Para que terminaran a tiempo el trabajo. Eso la frustro. Los sentimientos de las personas resultan heridos. Tenemos el don de la vida. A pesar de eso. Edgar Sánchez Beltrán. observo que peleaban. Por fortuna no lo somos.Gerencia estratégica Dr. tal vez las cosas funcionarían en una forma más predecible. La aceptación de esa incomodidad puede ser necesaria para lograr que las cosas resulten bien a la larga. con el fin de mejorar la situación en el trabajo. a veces no tienen un buen criterio. Quizás será necesario poner a prueba una idea. son falibles. CASO PRÁCTICO Jazmín fue contratada para que administrara la oficina de facturación de una agencia de servicios temporales. aunque solo sea para que un novato aprenda que no dará resultado. las personas hacen interpretaciones erróneas. PhD TALLER No 33 NO ESPERE SIEMPRE UN FINAL FELIZ La incomodidad puede ser un incentivo poderoso y productivo para cambiar. Usted debe estar dispuesto aceptar la infelicidad. así que se esforzó en ser amistosa. incluso si usted sospecha que causara problemas. TEORÍA A todos nos agradan los finales felices. En general en la vida. que a menudo no cooperaban y que ciertamente no se esforzaban en ayudarse unos a otros cuando la carga del trabajo era desigual. en ocasiones se mudan a otra parte del país y lo dejan a usted a la mitad de un proyecto.

¿Qué primer paso podría dar usted que (aunque resulte incomodo) podría iniciar el proceso de mejorar las cosa? RESPUESTAS PASO 1 . con mayor franqueza y sensibilidad. ¿Qué situación en el trabajo le esta causando incomodidad ahora? 2. una vez el grupo los reconoció. pero al fin todos se volvieron más cooperativos y productivos. pero después se animaron y hablaron de lo que les molestaba. Algunos comentarios resultaron dolorosos de escuchar. PARA REFLEXIONAR 1.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Otros fueron humorísticos. Eso se llevo alrededor de seis meses.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Usted y las demás personas involucradas son honestas unas con otras acerca de sus sentimientos? 3. La situación mejoró un poco y las personas empezaron a expresarles sus preocupaciones a los demás.Gerencia estratégica Dr. PhD todos se mostraron reacios.TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán.

Gerencia estratégica Dr. PhD COMPETENCIAS LABORALES DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS . Edgar Sánchez Beltrán.

agresiva y directa que considera que la eficiencia y la productividad son los aspectos más importantes en la administración de una operación. Le sugirió que les pidiera a siete personas en la organización. que le dieran una retroalimentación honesta acerca de su estilo de trabajo… lo que daba resultado y lo que no funcionaba. incluso en las organizaciones más eficientes. etc. descubrió que no solo no disfrutaba de su trabajo. sino que tal vez le costara a usted los honorarios legales su defensa. TEORÍA Todos tenemos un estilo de trabajo. amiga suya. Por ejemplo usted puede ser una persona muy concentrada. en que es necesario un enfoque más sensible. que permite que los empelados hagan lo que quieran y el cual supone que todo resultara bien. Siempre trataba de hacer lo que la gerencia quería y se esforzaba en complacer a sus colegas. los empleados. sino que las personas ya no eran tan amistosas con el. experimentaba terribles conflictos internos al tratar de complacer a todos los diferentes grupos: su jefe. puede ser igualmente devastador en el medio ambiente competitivo actual. Cuando es inadecuado cambie o renuncie. Edgar Sánchez Beltrán. usted debe adaptarse o morir. Era muy apreciado como empleado y después como líder de proyectos. otros gerentes. Una consultora de organizaciones. Hay ocasiones es las que necesitara la flexibilidad de cambiar su estilo para adaptarse a las necesidades de la situación. Veamos un ejemplo muy claro: un empleado muy popular fallece en un accidente de automóvil ¿es el mejor momento para insistir en las metas de productividad? ¿O les concede a sus empelados un tiempo para llorar esa perdida y recuperarse? Sobre una base permanente. El estilo autocrático que se veía hace 20 años no solo creara problemas de moral.Gerencia estratégica Dr. Cuando lo promovieron al puesto de gerente. Hay veces. los clientes. . Igual que en la naturaleza. legal y global cambiante. CASO PRÁCTICO Zúñiga era un empleado con 12 años de antigüedad en una empresa electrónica. Si usted no conoce el suyo pídales por lo menos a cinco personas que sean honestas y describan su estilo junto con sus puntos fuertes y débiles. le comento que su estilo tal vez no era lo que la organización necesitaba en ese momento. Un estilo de “poder decorativo”. en quienes confiara. usted deseara desarrollar en forma continua su capacidad de adaptar su estilo para que se ajuste al ambiente económico. PhD TALLER No 34 CONOZCA SU ESTILO DE TRABAJO Usted debe saber cuando su estilo de trabajo sirve a la organización y cuando no lo hace. Tal vez incluso usted deseara cuestionar anónimos. Además. Es de esperar que lo hayamos refinado para convertirlo en algo profesional y efectivo.

Gerencia estratégica Dr. necesitaba proporcionar más dirección y mantenerse firme en su posición. Su deseo de adaptarse y de hacer que todos se sintieran muy felices era valioso como empleado pero como gerente. No fue fácil. ¿En que situaciones la adaptación de su estilo resultaría benéfica? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuál aspecto de su estilo de trabajo podría mejorar? 3. pero eso lo convirtió en un mejor gerente y ayudo a la organización. ¿Cómo describiría su estilo de trabajo? ¿Cómo lo describirían los demás? 2. Adopto su estilo y tuvo mucho éxito. PARA REFLEXIONAR 1. PhD Zúñiga lo hizo y se sorprendió al descubrir que lo que era su mejor punto fuerte como empleado era una debilidad como gerente.

asigno a las personas que sabían ha lagar a la recaudación de fondos. era un tiempo suficiente para tener una buena idea de su forma de ser. Pero puesto que el propósito era conocerlos. se concentro primero en los ocho coordinadores de proyectos. TEORÍA Todos tenemos puntos fuertes y débiles. Puesto que contaba con un numeroso grupo de voluntarios. Después procedió a hacer asignaciones conforme a eso. . fue contratada como directora ejecutiva de una organización de servicios comunitarios de voluntarios. Sonia sabia que los resultados dependían de una cuidadosa coordinación de los puntos fuertes de los miembros de su equipo. saber que los motivaba y como interactuaban. Administrar una organización de voluntarios en si es algo difícil. usted necesita moldear a su equipo en una forma que utilice esas habilidades. sostuvo con ellos pláticas pláticas individuales de 30 minutos. Un buen gerente se concentra en hacer salir la superficie el mejor lado de cada empelado y en combinar esos puntos fuertes de manera que se complementen. organizo juntas semanales con todo el grupo. Durante el primer mes. A quienes no trabajaban muy bien en grupos. igualando las habilidades de las personas con las exigencias de sus proyectos. pero trabajar con jubilados con una mentalidad muy independiente por no decir otra cosa. Solo con esa clase de información podrá obtener el máximo de todas las personas y combinar sus talentos para obtener el mayor provecho posible del equipo. Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales. en su mayor parte jubilados. Reconocía que no era mucho tiempo… seis contactos directos con cada uno de ellos. otro puede ser muy capaz en lo analítico y otro mas puede ser competente en ver las posibilidades largo alcance. Puesto que ninguna puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con éxito cualquier organización. CASO PRÁCTICO Sonia T. Les `resta atención a su estilo de trabajo y a su manera de hacer las cosas. Después. Aprende la forma en que interactúan con ciertas personas y bajo ciertas condiciones. Debe empezar por conocer los miembros de su equipo. Edgar Sánchez Beltrán. quienes controlaban a los demás voluntarios.Gerencia estratégica Dr. es una tarea monumental. sabe lo que le motiva… y lo que les quita la motivación. Su verdadero reto como gerente es descubrir o crear formas de combinar esos diversos puntos fuertes. le asigno papeles menos interactivos. además de algunos informales. PhD TALLER No 35 CONOZCA A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO Trate de conocer los puntos fuertes y débiles de sus empleados. lo que no es nada fácil. Use esa información para mejorar los resultados. Cuando usted conoce a las personas. Por ejemplo.

lo que condujo a una mayor productividad y a un mejor servicio a la comunidad.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Alguna vez ha tenido un jefe que en realidad conociera a sus empelados y usara ese conocimiento? ¿Era efectivo? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cómo organizaría a su equipo en una forma diferente de cómo esta organizado en la actualidad? 3. contra oponentes muy astutos y altamente organizados. La moral era más alta. los coordinadores también se dedicaron a conocer sus voluntarios. PARA REFLEXIONAR 1.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PhD Siguiendo el ejemplo de Sonia. dio muy buenos resultados. Si estuviera planeando un juego de estrategia. La organización prospero.Gerencia estratégica Dr. Y la organización pudo avanzar más con un presupuesto limitado. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de las personas que le reportan directamente a usted? 2. La idea de hacer uso de sus mejores talentos de las personas y ajustarse a sus preferencias siempre que era posible.

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TALLER No 36
DEFINA LOS PAPELES CON CLARIDAD
Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles: tomador de decisiones, informador, líder, seguidor, diplomático, cooperador, individualista. Defina y comunique su papel y los papeles de los miembros de su equipo.

TEORÍA
En ocasiones usted necesita ser líder; otros momentos requieren que sea un seguidor. Hay veces en que usted necesita ser un franco agitador y otras un consumado diplomático. Las diferentes situaciones requieren diferentes respuestas. La habilidad de ser flexible y de saber cual es el papel que debe asumir es lo que distingue de los gerentes que tienen mucho éxito. Debe saber que papel se requiere para cada situación. Después, simplemente ajuste su estilo para satisfacer la necesidad. Los gerentes que conservan un estilo para todas las interacciones están limitados en sus opciones y por consiguiente en sus éxitos. Tal vez piensan que están sacrificando algo de si mismo a fin de cambiar. En realidad, usted pierde si se crea la reputación de ser rígido e inflexible. Cuando trabaja con empleados, dígales que papel espera usted que representen. Si se encuentran en una junta de planeamiento, hágales saber que están allí para proporcionar información, no necesariamente para tomar decisiones. Cuando los envía a visitar a otras personas fuera de la organización facúltelos para que sean diplomáticos… o duros negociadores… según requiera el caso. Dígales lo que espera de ellos y tendrá más probabilidades de obtener lo que quiere.

CASO PRÁCTICO
Braulio L. era vicepresidente de una importante compañía de servicios financieros. Podía ser un motivador con sus gerentes y sus vendedores, o el tipo rígido de “yo estoy a cargo de todo” cuando lo requiera la situación. Era cooperado con otros gerentes de más alta jerarquía y seguidor cuando estaba con el presidente o con los miembros del consejo. Era diplomático con los clientes encolerizados, pero podía ceder cuando negociaba un contrato. Braulio tenía un problema con uno de sus nuevos gerentes. Ricardo había sido un vendedor exitoso. Su estilo personal era comunicativo y dominante; en las juntas de gerencia, trataba de hablar más que los demás y hacia lo mismo con los clientes airados. No soportaba la idea de perder. Sus juntas con el personal por lo general terminaban en que todos convenían con el, solo para irse a casa. La gota que derramo el vaso llego durante una junta de toda la compañía para solicitar ideas para nuevos productos. El tipo se mostró tan arrogante que el presidente le comento a Braulio que era necesario hacer algo respecto a el. Al recordar la época en que el tenia menos experiencia, Braulio decidió darle a Ricardo el beneficio de la duda. Lo llamo para explicarle el problema y la necesidad que tenia de representar una variedad de papeles; de lo contrario, seria menos eficiente. Braulio supo que tenia un problema

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cuando Ricardo se resistió a cambiar lo que “para el era algo natural”. A pesar de que Braulio le dio otra oportunidad a Ricardo, al fin tuvo que despedirlo porque estaba dañando a la compañía.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Es usted capaz de modificar su estilo para que se ajuste a diferentes situaciones? 2. ¿Les indica a los miembros de su equipo cuales son sus papeles en diferentes Situaciones? 3. ¿Cómo ayuda a alguien a cambiar su estilo, a fin de que se ajuste a la situación?

RESPUESTAS
PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 37
PIDA, NO DE ÓRDENES
A menos de que usted este en la milicia, las ordenes no son bien recibidas, las personas quieren que les pidan cosas. Una petición invita a la participación y a la cooperación

TEORÍA
¿Usted prefiere que le pidan, o que le ordenen que haga algo? La respuesta es obvia. Cuando usted les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de “yo soy el jefe, tu el esclavo”. Desde un punto de vista psicológico, eso revive los recuerdos de tener que hacer lo que sus padres decían y lo hace sentirse niño. Cuando usted le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la organización. Las personas se sienten apreciadas son mas productivas y cooperativas. No tema que piensen que usted es débil; saben que tiene una autoridad formal y que puede usarla a su voluntad. Pero lo respetaran más si la usa con moderación. En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy móviles. Si las predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores de calidad se convierten en una realidad, será aun más importante hacer que los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de ordenarlo.

CASO PRÁCTICO
El exitoso gerente de ventas de una compañía de ropa de cama, David D. era experto en usar sus habilidades de ventas para hacer que sus representantes se sintieran importantes. A su vez, ellos lo respetaban y seguían su dirección, no porque el lo exigiera, sino porque querían hacerlo. Le informaron a David que en seis meses lo promoverían a director mercadotecnia. Mientras tanto su asignación era elegir y capacitar a su reemplazo. Eligio a José, quien tenía excelentes antecedentes en ventas y que antes de unirse a la compañía había ocupado un puesto administrativo Durante los dos meses siguientes, David incrédulo que José, antes callado y eficiente, se convertía en un tipo detestable. Gozaba dando ordenes, menospreciaba a todos y les recordaba que el era el jefe. Sobra decir que los vendedores se sentían algo menos satisfechos con su conducta. David se sentía responsable. Tenía que capacitar a un reemplazo y sabía que José era capaz, si podía convencerlo de lo autodestructiva que se había vuelto su conducta. De pronto se encendió una luz y David decidió arriesgarse. Aun era el jefe de José y todavía disponía de tiempo para cambiar la situación. Durante las tres semanas siguientes, convirtió la vida de José en un infierno, dándole órdenes, exigiéndole algo en el último momento y obligándolo en forma arbitraria a repetir las cosas.

Al fin. ¿Qué porcentaje del tiempo exige usted? ¿Qué porcentaje pide? 2. respondió David. se sintió consternado al ver que el bueno de David se había subido el poder a la cabeza. “¿En que es diferente de tu forma de tratar a las personas?”. Habia observado la creciente insubordinación y comprendió avergonzado que el era la causa de lo que pudo ser su propia caída. José pensó que era una broma. ¿Cómo resiste usted la tentación de dar órdenes? 3. ya no pudo soportar más y protesto por el trato que le daba su jefe. Jose supo al instante que le habia puesto una trampa y se sintió avergonzado y aliviado a la vez. Edgar Sánchez Beltrán. pero a medida que su vida era cada vez más miserable.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Esa frase fue lo único que necesito. PhD Al principio. ¿Es usted capaz de invitar a la participación y la cooperación sin dar ordenes? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1.

Puesto que nadie le habia dicho que se esperaba de ellas. TEORÍA Las personas no solo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeño es bueno. La gerente de distrito. dígaselo! ¡Si esta haciendo algo que se debe corregir. no con la actitud que les dice que son incompetentes o que usted “los sorprendió”. de manera que las personas sientan que usted esta de su lado. La retroalimentación debe ser oportuna. usted tendrá más oportunidades de hacerlo de manera informal. CASO PRÁCTICO Juana es gerente de operaciones en unos grandes almacenes de descuentos. Lo anotaba todo y en sus evaluaciones anuales les decía a las personas que era lo que estaban haciendo mal. Después de narrarle algunos de sus éxitos y fracasos. Edgar Sánchez Beltrán. Una retroalimentación positiva nos hace sentir el deseo de eliminar la conducta. en contraste. y se sintió aun mas perturbada cuando oyó comentar a alguien lo mucho que ella le desagradaba. La labor de usted es hacérselos saber. constructiva y honesta. ayúdalos indicándoles la forma de . A ella le agradaban las personas y solo trataba de hacer su trabajo. Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de medición. son muy pocos los gerentes que usan estos poderosos instrumentos. Juana se sintió dolida cuando observo que todos parecían rehuirla. ¡Cuando alguien esta haciendo algo bien. Con una retroalimentación positiva. El esfuerzo de cualquier clase es más significativo y valioso cuando se hace poco después de que ocurre la conducta. Cuando la promovieron a la gerencia. La retroalimentación negativa les indica a las personas lo que están haciendo mal y les muestra una mejor forma de hacerlo. se percato del problema de Juana y la invito a hablar del tema. Pero no siempre fue así. Es muy sencillo y no obstante. Una vez más hágalo para ayudar. PhD TALLER No 38 RETROALIMENTE A SU PERSONAL. buena consejera/capacitadora. sino que quieren saberlo.Gerencia estratégica Dr. regular. FORMAL E INFORMALMENTE Las personas necesitan saber que es lo que se espera de ellas y en que forma las evaluarán. se sentían espiadas. Es necesario proporcionar retroalimentación. requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas. Juana creía que la forma de dejar su huella era encontrar todas las fallas en el sistema y en las personas. La retroalimentación se debe dar de una manera tanto formal como informal. No es un truco para obtener mayor producción. La clave radica en la intención de usted. Alábalos cuando veas que hacen algo bien. Tiene mucho éxito y tanto los empleados como los gerentes a un nivel más alto aprecian. aconsejo a Juana: “debes decirles a los miembros de tu personal que es lo que esperas de ellos y darle mucha retroalimentación. la idea es ayudar mediante la recompensa y la alabanza y no manipular. hable de inmediato! Las evaluaciones formales.

Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Juana lo intento.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo le proporciona usted a su personal una retroalimentación informal? 2. Tenia que recuperar la confianza que habían perdido en ella. ¿Cómo investiga usted las cosas buenas que hace con su personal y en que forma proporciona retroalimentación por esas buenas acciones? RESPUESTAS PASO 1 . Sostén con ellos platicas regulares. pero una vez que lo logro se sorprendió al ver las muestras de respeto y amistad que recibía. para dar y recibir retroalimentación. ¿Conoce su personal los criterios mediante los cuales evalúan a todos? 3.Gerencia estratégica Dr. PARA REFLEXIONAR 1. Hazlo con honestidad y en una forma que convenza de que en verdad quieres ayudarlos y así tendrás una carrera larga y satisfactoria. PhD mejorar.TEORÍA 1 2 3 .

esfuerzo y atención a su personal competente. Otro error común que comenten los gerentes es suponer que darle mas trabajo a alguien es una forma de decirle que lo aprecian. pastelería y banquetes. A esos líderes de equipos les fascinaba lo que hacían y se esforzaban para que todo resultara bien en la atención a los clientes. pero para finales de año las cosas habían empeorado. buscara una situación en la cual reciba el aprecio que merece. Diana tenía que encargarse cada vez más del trabajo de oficina. usted perderá. que han dejado de de esperar cualquier cosa que valga la pena. Cualquier organización de éxito se basa en ese 20% superior. dos de las personas mas capaces habían renunciado para establecer su propio negocio de banquetes y otra se fue a trabajar para un competidor. era muy conocida por su servicio y era lucrativa.Gerencia estratégica Dr. no era nada a alarmante. Empezó a descuidar a sus líderes de equipo. Cuando sus estrellas lo dejan en busca de mas dinero. Habia perdido a otras dos personas capaces… que esta vez se fueron con la competencia. pensó. Usted debe saber quienes son esas personas. Además. Edgar Sánchez Beltrán. pensando que puesto que siempre lo hacían todo tan bien. pero se han visto afectados con tanta frecuencia por la información deficiente de la gerencia. Póngase en el lugar de ellos. es tentador dar todo por sentado. pero Diana veía que la compañía perdía terreno. El reclutamiento es costoso y las probabilidades son de cuatro a uno de que no obtendrá un mejor productor. Los banquetes producían mucho dinero y era una buena promoción de mercadotecnia. TEORÍA Recuerda esa vieja regla de 80-20? El 80% de sus resultados proviene del 20% de su personal. eso la dejaba en libertad de encargarse de asuntos más apremiantes. después encuentre la forma de hacerles saber que son valiosas. A medida que el negocio crecía. Es la rotación de personal. En realidad. La situación empezó a declinar. A veces usted solo empantanan tratando con el otro 80%… por lo común resolviendo problemas. el manejo de los empleados y la programación. En ocasiones los gerentes creen que esos pocos muy trabajadores no necesitan retroalimentación. les gustaría recibir ayuda. averígüelo. Durante los últimos seis meses. Eso no es bueno. Cuando alguien lo toma a usted como alguien que se da por sentado ¿que hace? Si es como la mayoría de las personas. PhD TALLER No 39 RECOMPENSE A LAS PERSONAS COMPETENTES Y EL BUEN DESEMPEÑO Dedique su tiempo. Incluso cuando usted sabe quienes son y conoce su importancia. Triunfaba sobre todo porque Diana siempre asignaba su mejor personal a cada equipo. Las entrevistas . pensaba que eran adultos maduros y que podían salir adelante solos. No recompense de manera inadvertida un mal desempeño. CASO PRÁCTICO Diana administraba una compañía de servicios de café. reconocimiento o de un ambiente de trabajo mejor. de no ser así. La compañía preparaba una comida excelente.

¿Qué porcentaje de su tiempo dedica al mejor 20% de sus empleados. El círculo vicioso continuo.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD con los reemplazos le quitaban un tiempo que no podía dedicar a sus mejores empleados. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . La administración se hacia cada vez mas difícil. Por desgracia. hasta que tuvieron que cerrar la parte de los banquetes. ¿Cómo les demostró su aprecio durante el último mes? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . y que porcentaje al inferior 80%? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cuáles son las cinco personas mejores (las que en realidad producen resultados) en su organización? 2. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. Todas esas personas capaces habían aceptado otros trabajos o habían iniciado su propio negocio de banquetes. en este caso no hubo un final feliz.

es un dinero bien gastado. CASO PRÁCTICO Luís administra el departamento de desarrollo comunitario de una ciudad de mediano tamaño. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir. No tiene que ser nada elaborado ni costoso. En la milicia. Las nuevas conductas tardaban en surgir. Organice una celebración siempre que halla un éxito significativo. o si leía una carta de un ciudadano alabando a un miembro del personal. La primera vez que excedieron su meta mensual de aprobación sobre las urbanizaciones de edificios. obtienen estrellas doradas y exhiben su trabajo en la pared. Edgar Sánchez Beltrán. Inclúyala en su presupuesto. PhD TALLER No 40 CELEBRE EL ÉXITO A las personas les gusta jugar y ganar. Si veía que un trabajador avía hecho un buen informe. organice eventos de grupo. Durante los seis meses siguientes. Le informo a su personal que se reunirían a tomar café y pastelillos un lunes por la mañana y dedico un par de honrar éxitos pasados. Lo eligieron debido a que el gerente anterior se había jubilado y la administración de la ciudad creía que Luis le daría una nueva vida a un departamento que había caído en la indiferencia. una breve reunión publica de éxito o colocar una carta de agradecimiento de un cliente en un tablero de anuncios de los empleados es una celebración. distribuya trofeos. ganan medallas y listones. La celebración de un éxito. refuerza la conducta triunfadora. Organice banquetes de entrega de premios. A las personas les agrada triunfar y ser parte de los equipos ganadores. Los negocios y otras organizaciones también necesitan hacer eso. Luis organizo un día de campo. Todos los miembros del personal jugaron y celebraron sus éxitos . Las celebraciones hacen que el trabajo resulte más divertido y generan más eventos ganadores. trofeos y medallas. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su éxito. diplomas. organice una gran celebración. ponía de relieve esos éxitos durante las juntas con el personal y les entregaba a esas personas un pequeño premio. tuvo que investigar mucho para conocer los éxitos que conducirían a las nuevas metas. Una de las primeras acciones que hizo fue organizar una celebración del pasado. El propósito era unir a todos y aprovecho la ocasión para expresar las nuevas metas del futuro.Gerencia estratégica Dr. pero eso no produce personas motivadas y productivas. Para los grandes éxitos. aunque sea mínimo. en los deportes. TEORÍA Algunos gerentes creen que los empleados deberían sentirse motivados por el solo hecho de desempeñar su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. en la escuela. haga cualquier cosa que honre a la persona o al equipo responsables.

PARA REFLEXIONAR 1. La celebración creo orgullo. ¿Qué clase de celebración atraería la atención de su personal? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cuándo fue su última celebración? 2. PhD juntos.TEORÍA 1 2 3 . ¿Qué podría usted celebrar este mes? 3. Luis escribía una carta de agradecimiento. Y los ciudadanos que veían los premios suponían que estaban tratando con personas que trabajan arduamente para ayudarlos. con la fotografía del personal que habia participado.Gerencia estratégica Dr. De pronto el nivel de productividad se convirtió en algo normal.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. Cuando el grupo cumplía con sus metas trimestrales. la enmarcaba y la colgaba en una pared del vestíbulo.

Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. PhD COMPETENCIAS LABORALES EL DÍA A DIA BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .

Todo trabajo tiene sus puntos buenos y malos y sus partes divertidas y tediosas. Ahora ella tiene que hacer el otro trabajo o buscar que se haga. tal vez las promovieron porque eran competentes en eso y a todos nos agrada sentir que somos capaces de algo. ascendió hasta el puesto de contadora por su propio esfuerzo y ahora era directora de presupuesto. no tiene otra opción. CASO PRÁCTICO Linda fue promovida a la gerencia del departamento de presupuesto de una institución de beneficencia conocida en toda la nación. Si usted se aferra al antiguo trabajo porque allí fue en donde lo alabaron por su competencia. replico ella. Linda parecía prestarle mucha atención al trabajo que desempeñaba su reemplazo. Quizás también les agradaba una parte de su antiguo trabajo y odian renunciar a algo que les agrada. No siga pensando en ello porque le agrada parte de lo que hacia antes. tratan de desempeñar su antiguo trabajo desde su puesto de gerentes. Habia iniciado su carrera como tenedora de libros. Después de la promoción. Solo entonces podrá ser un buen gerente. La promovieron en parte porque sabia mucho de contabilidad no lucrativa. Linda le respondió que le resultaba mas fácil corregir un error que explicárselo. cuando promueven a las personas. Tal vez se sientan intimidadas por el campo de acción de la gerencia. Linda no se percato de ello sino hasta que el empleado pidió su cambio de Departamento. . renuncie a hacerlo. Edgar Sánchez Beltrán. esta perdiendo un tiempo que deberia dedicar a sus nuevas obligaciones como gerente. Tambien comprendió el valor de retener a un empleado en vez de capacitar a otro nuevo. PhD TALLER No 41 OLVIDESE DEL TRABAJO ANTERIOR No se aferre a su trabajo anterior cuando lo promuevan. Además. Con frecuencia lo criticaba cuando cometía un error o si el trabajo le llevaba más tiempo del que ella juzgaba necesario. desempeñara un trabajo la mitad de bueno en su antiguo puesto y tal vez la mitad de bueno en el nuevo… y eso no resulta bien. Quizás el trabajo no es apropiado para ti. asi que recobran cierto sentido de competencia aferrándose a todo o parte de su antiguo trabajo. Esto le enseño el verdadero significado del trabajo de otros. Si no se olvida de ello. Además. eso no es justo para el nuevo empleado que ocupo su lugar. se quejo el empleado. Ese puesto requiere a alguien muy sagaz. Reconozca su humildad y tambien que le llevara un tiempo convertirse en un gerente capaz. Después de todo.Gerencia estratégica Dr. Lo demás pertenece al pasado TEORÍA Con demasiada frecuencia. Pero ¿Cómo podré aprender entonces?. no parecía prestarle mucha atención al trabajo de los demás. Empiece desde el principio. era exigente en su trabajo y a menudo la proclamaban como ejemplo de una excelente empelada. Cuando el nuevo empleado se quejo con ella.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿A cuantas personas puede mencionar que se aferraron a su antiguo trabajo después de una promoción? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Qué parte de su antiguo trabajo esta usted desempeñando aun (de una manera directa o indirecta? 2.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cómo se imagina que se sentirá usted si ocupara el puesto de alguien que sigue aferrado a el? RESPUESTAS PASO 1 . PhD PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .

necesitaría desarrollar una relación de trabajo positiva con las personas que tenían influencia en la organización. TEORÍA Casi todos sabemos que las compañías tienen una estructura informal de poder que difiere del organigrama de la organización. tambien debe saber en que forma se relacionan el poder formal e informal. la supervisora de contabilidad y confía implícitamente en ella. Esto no niega la autoridad representada por el organigrama de la organización. PhD TALLER No 42 CONOZCA LA VERDADERA GRAFICA DE LA ORGANIZACIÓN Existe una diferencia entre el poder real y el poder del organigrama de la organización. CASO PRÁCTICO Julia fue contratada como aprendiz de la gerencia en unos grandes almacenes. lo estudio y empezó a usar ese conocimiento. Un líder sindical tiene poder. Aquellos que aconsejan una figura de autoridad formal tienen poder… incluyendo a los cónyuges. Pregunte. tal y como estaba trazada en la grafica. Escuche. Observe. Todos estamos bajo la influencia de otras personas. Una vez que lo sepa. Las figuras de autoridad formal son humanas como usted. Usted debe enterarse de quien es la persona que tiene el verdadero poder y en que situaciones. Una persona que tiene acceso al tiempo (y al oído) de la autoridad formal. y de que era competente. Obtuvo una copia del organigrama de la compañía. El poder informal a menudo esta disfrazado. Una persona que posee unos conocimientos específicos una experiencia decisiva para la organización. úsela en la forma en que usaría su conocimiento de la estructura formal de la organización.”El señor T. De manera que cuando yo propongo un plan que causara un impacto en las finanzas.Gerencia estratégica Dr. asistió a la universidad con Edna. nuestro gerente general. observo que a pesar de que trabajaba a través de la cadena de mando. Edgar Sánchez Beltrán. Sabia que ademas de aprender sobre promoción de mercancía. La sangre vital de una organización existe en el tejido que mantiene unido al esqueleto. Pronto sabrá en donde existe la influencia. Después de varios meses. tiene poder. pero dicho organigrama es un esqueleto. le pido a Edna que lo revise y que me haga algunas recomendaciones. Cuando se lo comento a un aprendiz con quien habia entablado amistad. los familiares y los amigos. el le proporciono la información sobre la estructura informal de poder. pero ese poder no aparece en el organigrama. otra aprendiz tenia mas éxito que ella cuando quería lograr algo. tiene poder. pedidos y control de inventarios. Descubra quien es realmente la persona que toma las decisiones en su compañía. . Ademas.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo podría emplear dicho conocimiento? RESPUESTAS PASO 1 . A Julia no le agrado lo que escucho. ¿Puede usted trazar la grafica de la estructura informal de la organización a un lado del organigrama de organización formal de su compañía? 2. si reconoció la importancia de la estructura de poder informal y empezó a usar sus nuevos conocimientos. Por lo visto era la única forma. cuando el documento llega a manos del señor T.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Por qué las cosas no pueden estar bien definidas como lo indica el organigrama de la organización? No obstante. nuestro gerente de producción de mercancía. Eso es un ejemplo de cómo funcionan las cosas aquí. PhD De esa manera. PARA REFLEXIONAR 1. antes era el almacenista en esta misma tienda. pensó. Y Jorge. es seguro que lo aprobara. el gerente del almacén. Suponiendo que usted reconozca la importancia de conocer la grafica informal de la organización. le pido que ejerza su influencia con Jose.Gerencia estratégica Dr. Después de todo.”. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuáles son las cinco personas en su organización que tienen más influencia de la que muestra el organigrama? 3. Cuando en el almacén se muestran evasivos.TEORÍA 1 2 3 .

Una vez que se establece un sistema. Usted solo cambia el sistema cuando hay necesidad apremiante. busca las tendencias o los temas. A las personas les agrada la estabilidad y se la merecen. llamo a la jefa de enfermeras de otro hospital para preguntarle como manejaba ese problema. CASO PRÁCTICO Como jefa de enfermeras en un hospital. Cuando diseñe sus sistemas. usted no dispone de tiempo para considerar todos los problemas. Empieza con eso y diseña un sistema para abordarlos. un problema. a fin de que tenga que tomar constantemente la misma decisión. una práctica o un evento ocurren en forma repetitiva. que guían a un empleado en la dirección adecuada. a fin de que se adapten a las situaciones que no se ajustan a la norma. Si una pregunta. Janet G. Sabiendo que sus situaciones eran similares. es posible hacerlo con la mayora.Gerencia estratégica Dr. se encontraba abrumada con los problemas que necesitaban una decisión. cuando el sistema no ha funcionado en la forma adecuada. asi que volvió a llamar a su nueva amiga. PhD TALLER No 43 ESTABLEZCA SISTEMAS Idee algunos procedimientos para controlar las situaciones cotidianas. No tomes decisiones en esos aspectos. eso les ayuda a saber si se están desempeñando bien. haz una lista de los tipos de asuntos y problemas que llegan a tu escritorio. Cuando sea apropiado. Un sistema es una serie de procedimientos. Las cosas llegaron al punto en que simplemente ya no se podía hacer cargo de todo. Edgar Sánchez Beltrán. políticas o pautas establecidos. En vez de acudir a ti como su único recurso para cualquier decisión. tambien deberían permitirles a los empleados cierta libertad. Como gerente. Si conocen el sistema y lo usan. El fin de semana. diseñe un sistema para manejarlos. Aunque hay algunos que no es posible incluir en un sistema. como no sea para cambiar las políticas o procedimientos establecidos. asegúrese de que todos lo usen y no caiga en la trampa de cambiarlo con demasiada frecuencia. ponlo a prueba y revísalo durante el mes . asi que Janet regreso a su hospital y se dedico a sistematizar su trabajo. Después idea un método de muestra. Eso sonaba lógico. deben incluir consistencias y excepciones generales. TEORÍA Diseñe sistemas. o cuando una información nueva o adicional requiere un cambio. quien se lo explico: “Durante la semana siguiente. Pronto comprendió que no sabía por donde empezar. El establecimiento de sistemas lo deja en libertad de concentrarse en problemas que si requieren una atención individual. el sistema se convierte en su recurso”. La otra enfermera le dio un consejo excelente:”Debes establecer sistemas que permitan que tu personal tome decisiones basadas en el sistema.

descubrió que eso no solo le dejaba mas tiempo libre para dedicarlo a otros asuntos más importantes sino que tambien redujo su nivel de tensión.TEORÍA 1 2 3 . que habia ido en aumento debido al frenético ritmo que sea veía obligada a seguir sin sus sistemas. ¿Cuánto tiempo se ahorraría? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . hasta que se encargue de la inmensa mayoría de los asuntos y problemas. Ponlo a prueba y revísalo. haz otra lista de nuevos asuntos y problemas que vayan surgiendo y haz un borrador de otro sistema.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. Cuando Janet lo hizo. Si tuviera un sistema para manejar asuntos. A la siguiente semana. Entonces puedes ponerlo en práctica. PhD siguiente. Continúa con este ciclo y dentro de seis meses habrás eliminado el 75% de los asuntos que llegan a tu escritorio”. ¿Qué le impide establecer esos sistemas en su trabajo? RESPUESTAS PASO 1 . Ponlo en práctica. ¿Cuáles son los tipos de asuntos que llegan en forma rutinaria a su escritorio? 2. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr.

Por desgracia. Cuando otro empleado no estuvo de acuerdo con la asignación de un trabajo y solicito un estudio administrativo del procedimiento.Gerencia estratégica Dr. La compañía tenía excelente reputación. Durante varios meses. sin averiguar si se trata de una reacción alérgica a alguna substancia. Edgar Sánchez Beltrán. pero Bernardo observo que la unidad de diseño estaba experimentando una rotación de personal mayor del promedio. Vea más allá de las señales para descubrir las causas fundamentales. a menos de que llegue al fondo de la situación. Bernardo tenia un profundo instinto de que algo mas andaba mal. . Varias semanas después. Después alguien se quejo porque no podía encontrar los documentos que necesitaba. los empleados se quejaban del nivel de ruido. quien descubrió que estaban enojados por la asignación de de un proyecto. dos empelados sostuvieron una discusión a gritos. Descubrió que el jefe de la unidad. Los gerentes muy ocupados están acostumbrados a “apagar el fuego”. no solo los aspectos superficiales. El gerente prudente descubre el problema real y le muestra a la unidad del trabajo la forma de evitar una conducta disfuncional posterior. Al principio. A pesar de que el suavizo la situación y los empleados se retiraron satisfechos. CASO PRÁCTICO Bernardo era vicepresidente de una pequeña compañía de mercado directo. Bernardo aplazo su decisión hasta que pudiera pasar algún tiempo en la unidad. TEORÍA A menudo. los problemas superficiales encubren al verdadero problema. Estaba a cargo de las operaciones cotidianas. cada pocas semanas se habia enfrentado a una situación diferente en esa unidad. Ambos exigieron ver a Bernardo. La urticaria tal vez desaparecerá con el ungüento. El medico prudente averiguaría cual es la substancia que provoca la urticaria y le aconsejaría al paciente que la evitara. Tómese algún tiempo y adopte la determinación de resolver los problemas fundamentales. Fue entonces cuando verifico las cifras de rotación del personal. lo que programo para esa misma semana. Bernardo llamo al gerente y anunciaron la política de prohibir los radios en los escritores de todos. tropezara con ese mismo problema una y otra vez. incluyendo al personal. Eso tambien se resolvió fácilmente con un a nueva orden de “conservar el lugar limpio y ordenado”. Las exigencias sobre el tiempo de usted pueden ser abrumadoras y haran que se sienta tentado a encargarse del problema mas apremiante. pero volverá a aparecer cuando la persona de nuevo tenga contacto con la misma substancia. Es lo mismo que si un medico prescribe un ungüento para que desaparezca una urticaria. PhD TALLER No 44 BUSQUE EL PROBLEMA REAL Y ENFRENTESE A EL Los gerentes a menudo confunden los problemas superficiales con el problema real. iba en crecimiento. El negocio era bueno. Esto puede resultar difícil.

¿Qué cree usted que impide que los gerentes se enfrentes a los problemas fundamentales? RESPUESTAS PASO 1 . Después de que se sometió a un tratamiento. habia adquirido un problema de alcoholismo que estaba afectando se desempeño. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Qué problema resolvió usted recientemente. en vez del problema real? 2. las quejas virtualmente cesaron y la rotación de personal disminuyo y a niveles mas bajos.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . que colaboro trabajando en la unidad mientras el gerente se recuperaba.Gerencia estratégica Dr. que pudo ser una señal. ¿Qué procedimientos emplea para descubrir los problemas reales cuando se enfrenta a un problema sintomático? 3.TEORÍA 1 2 3 . Al abordar el problema real. Todos esos problemas solo eran señales de un problema fundamental mucho mayor. PhD que antes era un buen gerente. Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . las cosas volvieron a la normalidad. Bernardo solicito la ayuda del Programa de Apoyo a los Empleados.

visualización creativa. Aquí es donde entra la creatividad. Si encuentra que se siente obligado a tomar una decisión. Si no le agradan. El doctor Ávila se enfrentaba a un dilema. son solo algunas. El grupo entonces ideo un compromiso creativo. El departamento de mercadotecnia habia creado una nueva política: quería venderles seguros de vida a las personas de más de 65 años de edad (etapa en que el índice de mortalidad empieza a acelerarse estadísticamente). aunque sea nada mas hacer algo o no hacerlo. TEORÍA Usted tomara sus mejores decisiones cuando elija entre las opciones. El dilema del doctor Ávila era que el quería apoyar al departamento de mercadotecnia. Estudia todas las situaciones médicas que se presentan en las solicitudes de seguros de vida. Creía que su única opción era negarse. siga buscando. Incluso si la “elección obligada” es buena. Cuando el público calificaba a las compañías de seguros. Decidió posponer sus instrucciones hasta que pudiera encontrar cuando menos otra opción. Usted siempre tiene una elección. mientras usted duerme. en vez de sentirse obligado a adoptar a cierta posición. siempre se tiene mas de una. desde la perspectiva de un actuario de seguros y ofrecerle la póliza a cualquier persona de mas de 65 años. Edgar Sánchez Beltrán. Se sorprenderá al ver cuantas nuevas oportunidades descubrirá de esta manera. La compañía tenia una excelente reputación de ser una buena entidad corporativa y de la comunidad. hay una natural resistencia a sentirse obligado a hacer cualquier cosa y tal vez eso no contara con el compromiso total de usted.Gerencia estratégica Dr. constantemente recibía excelentes créditos en la categoría de servicio al público. Querían hacer lo impensable. o si solo tiene una opción de si/no. Hay un buen número de técnicas disponibles que incrementan la creatividad y que lo ayudaran en la toma de decisiones: lluvia de ideas. . PhD TALLER No 45 USTED TIENE ELECCIONES Conozca sus opciones. Si se podía excluir a los poseedores de esas polizas de presentar una reclamación durante los dos primeros años en que la póliza estuviera en vigor. que serviría a una comunidad necesitada. el enfoque mas productivo es generar opciones adicionales. Sus investigaciones indicaban un vasto potencial para este producto. buscar similitudes en cosas que no están relacionadas y permitir que su mente inconsciente trabaje en el problema durante la noche. adoptar el enfoque opuesto. sin importar cual fuese su estado de salud. CASO PRÁCTICO El doctor Ávila es el director medico de una importante compañía de seguros de vida. es consultor de la compañía en todos los aspectos médicos y actúa como consejero educativo del presidente y del consejo de directores en los aspectos médicos relacionados con la venta lucrativa de seguros de vida. Pero eso atraería a personas que con toda probabilidad estaban enfermas o inválidas y tergiversaría la base estadística a partir de la cual se calculaban las primas.

El resultado fue un producto de una tremenda popularidad. PhD podrían lograr que el plan funcionara. con un considerable potencial de utilidades para la compañía.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Qué proceso usa usted para encontrar más opciones en una situación determinada? 3. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . todo ello debido a una buena disposición para buscar la opción positiva en vez de responder automáticamente con uno no.Gerencia estratégica Dr.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cuántas opciones le agradan antes de elegir? 2. ¿Cómo describiría usted la sensación de sentirse atrapado con una sola opción? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán.

.Gerencia estratégica Dr. en quienes confié y que comprendan lo que es la gerencia. No sentia la confianza suficiente con su jefe para hablarle con franqueza y los miembros más allegados de si familia tenian sus propios problemas. Reclute a un grupo de personas en su circulo intimo. los empleados. Nadie quiere ni necesita enfrentarse solo a las presiones. durante una junta de accionistas. Tenia la impresión de que la alta gerencia. en especial si tienen cierta comprensión en la gerencia y el liderazgo. Comparta con ellas las altas y bajas del trabajo. Edgar Sánchez Beltrán. Empezó en la compañía un verano. para no mencionar su sentido de bienestar y desarrollo profesional. CASO PRÁCTICO Hace poco nombraron a Rubén gerente de división. En ocasiones tendrá que tomar una decisión impopular que afectara la vida de los demás. su familia y la comunidad se mostraban cada vez mas exigentes con el. Se sentirá muy solo cuando llegue a la cima. TEORÍA No abrume a su cónyuge ni a sus mejores amigos con sus problemas de trabajo. más solo se sentirá. tal vez tendrá que crear ese sistema de apoyo personal fuera de su compañía. Dependiendo del ambiente competitivo dentro de su organización. Asi podrá compartir sus pensamientos y sus historias de negocios con personas que lo comprenderán. Antes acostumbraba a ir a tomar una cerveza con unos compañeros después del trabajo. o incluso a la mitad del camino. Reclute a un grupo de personas en quienes confié y que comprendan lo que es la herencia. pero ahora sabía que era inapropiado. encolerizado y frustrado. Hay otros que se encuentran en la misma situación que usted y que se sentirían felices de escuchar y compartir sus experiencias. Puesto que es gerente. y ascendió por su propio esfuerzo. es importante que encuentre a algunas personas con quien pueda hablar con absoluta libertad y seguridad. Le agradaban sus amigos que ocupaban puestos inferiores. Necesita un sistema de apoyo personal. PhD TALLER No 46 CULTIVE UN SISTEMA DE APOYO PERSONAL Mientras mas alto suba usted. Sentía la presión y tambien se sentía aislado. disfruta del privilegio de enterarse de una información confidencial y sensata. pero ahora era su líder. Rubén empezó a desahogarse con otro gerente de división y se sorprendió al ver que lo escuchaba con buen agrado. para hablar de sus problemas. Un día. que nadie mas comprendería. como practicante. Tal vez será necesario que despida a algunas personas y casi siempre escuchara voces en competencia y en conflicto que tratan de atraer su atención y su influencia. En beneficio de su salud física y mental.

para hablar de sus problemas. Edgar Sánchez Beltrán. PhD Decidieron reunirse a desayunar todos los viernes. 3. PARA REFLEXIONAR 1. No paso mucho tiempo antes de se desvanecieran los sentimientos de aislamiento y de cólera.Gerencia estratégica Dr.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Con que personas cuenta usted como su sistema de apoyo? ¿Trata de salir adelante solo con mucha frecuencia? ¿Qué necesita usted para crear un sistema de apoyo personal? RESPUESTAS PASO 1 . Después de algún tiempo. invitaron a otros colegas de su mismo nivel a unirse a ellos.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . 2.TEORÍA 1 2 3 .

con sus labores regulares y esa carga adicional. Nadie puede avanzar solo en la vida o en el trabajo. ¿Usted ayudaría a alguien que se lo pidiera con sinceridad y que necesitara su ayuda sobre una base a corto plazo? Es probable que si. de manera que pudieran tener un buen comienzo. Por fortuna una de sus capacitadoras se percato de ello e hizo un comentario perfecto una mañana. Es obvio que esto no quiere decir que deba correr en busca de alguien para pedirle ayuda en todos los detalles. se preguntaba si alguna vez dispondría de tiempo para meditar en todos los aspectos de dos nuevos talleres importantes. Tanto ella como su empresa eran muy conocidas por sus seminarios sobre administración y liderazgo. a menudo responden en sentido afirmativo. Comente la situación con los demás y pídales ayuda. Vera los problemas desde perspectivas nuevas y diferentes y tomara mejores decisiones por haber considerado algo mas que su propio punto de vista. PhD TALLER No 47 NO TENGA MIEDO DE PEDIR AYUDA Pedir ayuda es indicio de sabiduría y fortaleza. Ademas eran contratos complicados que era necesario modificar para adaptarlos a la organización específica. Usted no puede hacerlo todo. En ocasiones solo se siente agobiado y necesita ayuda para salir adelante con las listas de pendientes. que operaba sin contar con mucha información de los socios y del personal. que se perdería si les niega a otros esa oportunidad. ademas. Otra persona puede estimular la creatividad que hay en usted. La doctora Landa era una persona independiente y confiada. pero es mucho más probable que respondan afirmativamente. . Se sentirá sorprendido. sentia que ella era la responsable personal del cumplimiento de los términos del convenio. ¿Y no cree que sea probable que en realidad disfrute de ello y que eso podría crear una mejor relación de trabajo y de amistad con esa persona? Es un buen resultado para ambas partes. pero hay ocasiones en que tiene sentido conocer los sentimientos y obtener ayuda de alguien más. El negocio era bueno y estaban firmando más contratos que de costumbre. Puesto que la doctora Landa habia obtenido esos contratos de su red de trabajo profesional. Pronto se encontró sepultada en el trabajo. Es cuestión de sentido común obtener las ideas de alguien más. Edgar Sánchez Beltrán. CASO PRÁCTICO La doctora Landa era directora de una empresa consultora de capacitación y desarrollo. a la hora del café. Evitaba con firmeza pedir favores. TEORÍA A algunas personas les resulta difícil pedir ayuda porque temen que los demás se las nieguen. Varios contratos importantes eran nuevos y requerían que la doctora Landa se encargara personalmente de las primeras sesiones de capacitación. Eso es posible.Gerencia estratégica Dr.

Bien. Edgar Sánchez Beltrán. Con una sonrisa cohibida reconoció su falla y en ese momento tomo las medidas necesarias para deshacerse de una parte de la carga.Gerencia estratégica Dr. ¿En que forma el hecho de pedir ayuda le permitiría actuar en una mejor forma? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . Me pregunto si estamos actuando con integridad al enseñarles a nuestros clientes acerca de ciertas conductas de la gerencia. ¿Estaría usted dispuesto a ayudar a otras personas si se lo pidieran y sinceramente lo necesitaran? 2. ¿Qué dices?. le pregunto incrédula la doctora Landa. PhD Doctora Landa. ¿Qué le impediría pedirles ayuda a otras personas si en verdad la necesitara? 3.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. manifestó. me refiero a que no somos un modelo de lo que les decimos.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . La doctora Landa capto el mensaje. Les indicamos que reúnan a los mejores talentos y mentes disponibles para desempeñar un trabajo y que no traten de ser el llanero solitario y hacerlo todo por si mismos.

en un albergue para personas sin hogar en donde trabajaba como voluntaria una vez al mes y en muchas cosas más. le pedirán que haga aun más. Era competente en su trabajo y se interesaba en sus empelados y en su compañía. TEORÍA Si usted es competente en lo que hace. Tambien se interesaba en los miembros de su iglesia. . una madre y compañera dedicada y presidenta de la sociedad de padres y maestros. ya sea delegando el trabajo o pidiéndole a uno de sus colegas que compartan la carga. +1 = 24. “no”. CASO PRÁCTICO Nancy. usted debe aprender la palabra mágica. simplemente tome 1 de donde sea para que la ecuación siga dando 24. Nancy sentía que tiraban de ella en todas direcciones. Y que era más importante. era gerente de ventas de unos almacenes locales. Todo gerente de éxito atraviesa por periodos en los que hay demasiado por hacer. pero descubrieron otras formas de salir adelante (y a otras personas ocupadas que aceptaron involucrarse porque aun no descubrían la palabra secreta). Le pedían que participara en comités especiales en la escuela. rehúsese o trate de renegociar. en vez de aceptar cada vez mas trabajo. Decidida a recuperar el aspecto divertido. se enseño a decir no. Intente el siguiente ejercicio: Diga en voz alta. en los vecinos.Gerencia estratégica Dr. su familia y sus amigos se sorprendieron al principio. a muchos gerentes les resulta imposible decir no cuando se trata de responsabilidades o proyectos adicionales. Comprendió que no lo estaba haciendo todo con el nivel de calidad que ella misma se exigía. Recuerde sus matemáticas de primer año: 1+1=2. Era tan competente en su trabajo que su jefe siempre le pedía que se encargara de los proyectos especiales y ella aceptaba. de mi familia y de mis amigos y haré bien lo que hago. PhD TALLER No 48 SIMPLEMENTE DIGA NO Cuando le pidan demasiado. Edgar Sánchez Beltrán. “voy a cuidar de mi mismo. Por lo común eso se resuelve trabajando noches extras o buscando a alguien que lo ayude. en los padres y maestros de la Asociación. Era tan competente como esposa y madre que su familia hasta cierto punto la veía como algo que se da por sentado y ni siquiera se detenían a pensar para invitar un amigo a cenar sin antes consultarlo con ella. le pedirán que haga algo mas. Era tan competente como presidente de la Asociación de padres de familia y de maestros que otras organizaciones buscaban su colaboración. Si usted quiere sumar 1 a esto. A pesar de su simplicidad. Por consiguiente. No se exponga a un fracaso abarcando demasiado. Hoy día la ecuación no es mucho mas complicada 1+1+…. En algún momento usted tendrá que comprender que solo puede trabajar hasta cierto punto. El numero de horas que tiene el dia. Si tambien es competente trabajando más. todo eso ya no le resultaba divertido. El problema es cuando usted se encuentra demasiado abrumado en forma crónica. Reordene sus prioridades o descienda a un nivel mas bajo en tareas. Lo importante es hacer bien lo que hace.

¿Cómo maneja usted la situación cuando las personas le piden que haga algo mas a lo que se siente cómodo haciendo? 2. ¿Qué podría hacer para mejorar la forma en que usted maneja esas peticiones? 3.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD Nancy recupero su vitalidad y su pasión por su trabajo.Gerencia estratégica Dr. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán. ¿Hay alguien en quien usted se interese y con quien se siente culpable por abrumar de trabajo.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . porque a esa persona le resulta difícil fijar limites? RESPUESTAS PASO 1 . su familia y las causas y de nuevo empezó a divertirse.

Si es positivo. O tal vez no estará preparado cuando surja un antiguo problema con un empleado. por que su manera de pensar le parecía retrograda.Gerencia estratégica Dr. reunió a todos los empleados y les hablo con vehemencia de la forma en que esa compañía podría convertirse en un gigante. puede ver oportunidades que de otra manera Le llevaría un tiempo considerable descubrirlas. lo que daba por resultado una mayor lealtad de los clientes. Por consiguiente se perdió de conocer algunos aspectos claves de la historia de la compañía: Su reputación de un servicio extra. todos los empleados albergaban ciertas expectativas). Lo que esto significa en el caso de los negocios es que el éxito depende de la habilidad de usted para ver lo que causo los pasados fracasos… con una mala calidad o con una administración deficiente… y lo que causo éxitos… como clientes legales o empleados creativos… y de su actuación para repetir los éxitos y evitar los fracasos. Todos aceptaron eso por que el era el jefe. trato en vano de . “Aquellos que no aprenden de la historia están condenados a repetirlas”?. Puede caer en trampas políticas que se podrían evitar conociendo las asociaciones pasadas. Cuando ingreso a la nueva compañía. deje que influya para tener más éxito. las sutiles promesas que la gerencia le había hecho a los empleados los empleados acerca de futuras recompensas financieras (Aunque no eran por escrito. Trataba de demostrar que se sentía inspirado. Edgar Sánchez Beltrán. haga planes para superarlo. Usted no tiene que hacerlo todo conforme a las prácticas pasadas. Entonces deberá decidir la forma de permitir que el pasado influya en el presente. el sentido de la familia. los ignoro. un proveedor o un cliente. Si es negativo. CASO PRÁCTICO Eduardo fue contratado para el puesto de gerente general de una compañía regional de corretaje de alimentos. pero no permita que el pasado controle la organización. pero el los interrumpía. Sin ella. como la de su jefa anterior. En ocasiones trataban de expresar su opinión. Solo debe reconocerlas como lo haría con su propia vida: “Todas mis experiencias pasadas…positivas y negativas…me convierten en lo que soy hoy día”. calificándolos de negativos. Si la conoce. No es una buena idea llegar como gerente a una organización sin aprender su historia pertinente. usted corre varios riesgos. pero tropezó con una considerable resistencia cuando redujo los costos… y el servicio extra. por que originalmente fue un negocio familiar. PhD TALLER NO 49 CONOZCA LA HISTORIA DE SU ORGANIZACIÓN Guíese por el pasado de su compañía. TEORÍA ¿Fue un filósofo quien dijo. Cuando sus supervisores y empleados se ofrecieron a informarlo acerca de algunos aspectos del pasado de la compañía. vamos a concentrarnos en los futuros éxitos”. El talento de Eduardo era indudable y llevaba buenas ideas de su compañía anterior. “No me interesa el pasado.

TEORÍA 1 2 3 . PARA REFLEXIONAR 1. que no eran obvias en la superficie. algo que se habría podido evitar con dos días de aprendizaje. ¿En que forma respeta la historia de su organización? 3. así que al principio se mostraron reacios.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Que tanto conoce usted la historia de su compañía? 2. obtuvo el tiempo suficiente para corregir la situación. Había causado un severo daño. Le llevo dos años reparar el daño. Fue necesaria una medida desesperada para salvar su trabajo. ¿Qué se puede hacer acerca de una organización que vive en el pasado? ¿Lo hace la suya? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Pero al escucharlos al fin. por que ignoraba la preocupación acerca de las promesas financieras y también ignoraba las poderosas relaciones personales. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. respetando así las relaciones pasadas. Convino en escuchar a los empleados. PhD impedir un intento de sindicalización.

En primer lugar considere la forma de interrelacionar las metas. Después congregue a los miembros de su equipo y capacítelos y motívelos para alcanzar la meta. Maria se encargo de la tarea de asegurarse de que cada miembro cumpliera con su compromiso acerca de los planes y . la mañana de ese día la dedicaron a esas dos metas y en la tarde se dedicaron a planear métodos para alcanzar cada meta que respaldaba la visión. mobiliario. Después aborde cada meta y formule un proceso paso a paso par hacer que suceda. Se llega a las metas a través de un planeamiento. También es responsabilidad del líder hacer que la visión cobre vida. A cada miembro se le asigno una tarea por titular. Edgar Sánchez Beltrán. CASO PRÁCTICO Maria fue elegida para ocupar la presidencia del consejo de una escuela local en el área metropolitana. Siempre les informaban a sus votantes que habían recobrado la energía y que estaban ansiosos por avanzar. equipos. Debe hacer un seguimiento. sino la forma de lograr que suceda. Cada año.Gerencia estratégica Dr. El consejo era muy notorio en la comunidad. físicos y humanos. decidieron cuales eran los recursos necesarios par alcanzar cada meta y los obtuvieron. Cristalizan el pensamiento y los puntos de vista de su equipo y les proporcionan una dirección a las personas. Avance conforme a su estrategia maestra. El entusiasmo se desvanecía y el público veía muy poca acción del consejo. PhD TALLER No 50 LA VISION DEBE ESTAR RESPALDADA POR LA ACCION La visión se basa en unos cimientos firmes. Esa parte por lo común era muy divertida. Pero es solo el principio. reúna sus recursos…financieros. Avanzar no significa simplemente quedarse sentado y hablar acerca del plan. Prepare un plan financiero. Establezca hitos y formas de medir el progreso. el consejo elegía a un nuevo presidente. Maria estaba decidida a romper ese ciclo. Desde que todos podían recordar. establecían un retiro cada año para organizar la visión y algunas metas para el sistema escolar. después de efectuar todos esos preparativos. maquinaria. No pierda de vista los hitos y no olvide hacer una grafica de su progreso. Luego. Después convinieron reunirse una hora al mes para vigilar cada paso de plan de acción que habían creado. TEORÍA La creación de una visión y el establecimiento de metas son ambas tareas importantes de los líderes. Obtenga todos los recursos físicos necesarios… edificios. los miembros del consejo tenían oportunidad de conocerse y salían del retiro rebosante de inspiración. Usted debe planear no solo lo que sucederá. En vez de que el retiro (que solo duraba un día) se concentrara totalmente en la visión y el establecimiento de metas. Por ultimo. una preparación y una ejecución concienzudos. fijaron limites de tiempo. El problema era que nunca parecían ir más allá de ese punto. No existe ningún atajo del día de hoy a mañana. pero consideraban que solo tenía una moderada efectividad.

¿En que forma usted. ¿En que punto se encuentra ahora sus planes para alcanzar las metas de este año? 2. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . se asegura de que se cumpla la visión? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . como líder. la aclamaron como la presidenta e más éxito que jamás había tenido el consejo. capacitaba o ha lagaba a todos en forma individual a medida que trabajaban en los proyectos específicos. Cuando dejo el puesto. ¿Qué método emplea para seguir la trayectoria de su plan de acción? 3. Maria fue reelegida hasta que al fin declaró que ya no podía continuar. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. PhD ayudaba.

“No soy lo bastante inteligente para deducir las cosas por mi misma. TEORÍA Mientras más ascienda usted en una organización. No obstante. hasta su puesto actual. Es sabido de todos que sigo a las personas que miran los escaparates y se alejan. A pesar de que no era graduada universitaria. PhD TALLER No 51 MANTÉNGASE EN CONTACTO Ocasionalmente. Sin embargo cuando pierde el contacto con sus clientes o sus empleados. CASO PRÁCTICO Susana era la gerente regional de una zapatería. A la larga eso le dar buenos resultados. los aspectos legales. los embarques la tele mercadotecnia o cualquier otra cosa. Llego a las tiendas y les pregunto a los clientes que es lo que les agrada y lo que no les agrada. usted necesita conservar el sentido de lo que esta sucediendo. Se sentirá tentado a ignorar este aspecto. Parte de eso es inevitable. Esto requiere disciplina y una compresión de lo importante que es esta tarea. empezó ella. se adentra en una zona roja. Nunca debe perder su “sentido” de lo que hace que el negocio funcione. el del contacto con el cliente. así que les hago preguntas a los demás. gerente de tienda y gerente de distrito. Edgar Sánchez Beltrán. en toda la compañía reconocían su habilidad para detectar las tendencias de la moda y controlar y motivar a la fuerza laboral. empaque un embarque. No hay tiempo para involucrarse en todos los detalles. Esta zona de peligro usualmente esta bien disfrazada y a menudo usted no la ve sino hasta que pisa una mina y se pregunta ¿Por qué no la vi? La razón es que no se molesto en recorrer el terreno y ver las personas que ponían las minas. En ocasione surto de mercancía los anaqueles . Había ascendido por su propio esfuerzo de vendedora. mas fuera de contacto puede encontrarse de lo que esta sucediendo en realidad en el punto de mayor impacto. También pierde su sentido de las operaciones reales de su organización.Gerencia estratégica Dr. le pidieron a Susana que se dirigiera a sus colegas y les revelara el secreto de su efectividad. mecanografié un memorando. Recorra su operación con regularidad. ya sean las finanzas. pero “tiene cosas más importantes que hacer”. para preguntarles por que no entraron a la tienda. Les pregunto a mis empleados que es lo que da y lo que no da resultado en su trabajo y si yo puedo hacer algo para facilitarles el trabajo para que sean más productivos. vaya a las trincheras. Durante una conferencia nacional. De cuando en cuando desempeñe el trabajo: véndale a un cliente. “Creo que no lo se”. Hable con los empleados y con los clientes (En especial con aquellos que le dicen la verdad y no lo que usted quiere oír).

” Si. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cuál es uno de los problemas que están experimentando sus empleados y acerca del cual usted podría hacer algo para resolverlo? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. o que causan un impacto en su área de responsabilidad ¿En que área es mas débil su comprensión? 2. ¿Cuándo fue la última vez que hablo con sus clientes? ¿Cuales fueron las cinco cosas que menos le agradaron y las cinco que mas le agradaron acerca d su producto o servicio? 3.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Cuando usted enumera todas las diferentes funciones que controla. tan tonta como un zorro. PhD de una tienda para averiguar por que los almacenistas tienen un problema con ese exhibidor en particular. También visito el almacén un día al año y trabajo con todos empacando y embarcando. para poder comprender como funciona todo. Edgar Sánchez Beltrán. Simplemente soy demasiado tonta para deducir las cosas por mi misma.

y a pesar de las palabras. Su empresa se había desarrollado a lo largo de 19 años y era bastante lucrativa. Un tercero respondió de una manera muy formal y mesurada. Reflexiono en las conversaciones. además no estamos en un club social”. recuerde eso cuneado evalué el mensaje. Después de las primeras palabras. “Las cosas aquí van bien. Hágale algunas preguntas para verificar su intuición. Sin embargo. ¿Es de sorprender que en las encuestas de estado de ánimo de los empleados. la comunicación deficiente aparezca en primera lista de los pecados de la gerencia? Por lo menos escuche lo que dice la persona. Cuando usted oye hablar a alguien. la mayoría de los gerentes no sabe escuchar. Después de esos intercambios. CASO PRÁCTICO Juan era un propietario de una empresa de fabricación de alimentos que contaba con 90 empleados. Algunos gerentes se sorprenden al ver que los demás en realidad los respetan mas cuando los escuchan y se toman su tiempo antes de responder. sin escuchar el final de lo que esta diciendo la otra persona. La mayoría de los gerentes ni siquiera llega a eso. “igual que en cualquier otro negocio”? ¿Por qué la segunda empleada limito sus comentarios a la industria y a mí. el tenia la impresión de que las cosas no andaban “bien” en la organización. Oír las palabras de otras personas es solo el primer nivel del que escucha. Escuchar es un poderoso instrumento de la gerencia No obstante. pero su corazón le dice que hay una discrepancia entre lo que dice y lo que siente esa persona. o empiezan a formular una respuesta. que involucra al corazón. Pero existe un nivel para escuchar mas poderoso. lamente y la intuición. “Este lugar funciona bien. Juan aun tenía la impresión de que algo andaba mal en su compañía. Otra declaró “Usted me agrada y también me agrada la industria alimentaría”.Gerencia estratégica Dr. PhD TALLER No 52 ESCUCHE LO QUE NO SE DICE Escuche lo que no se dice y a quien no lo dice. sus mentes completan el resto de las frases. Decidió preguntarles a algunos de sus empleados que pensaban de eso. TEORÍA Usted debe escuchar tanto con el corazón como con los oídos. Edgar Sánchez Beltrán. Es posible que sea su información más valiosa. No hay necesidad de una respuesta de menos de una fracción de segundo. igual que en cualquier otro negocio”. Todos respondieron que todo estaba bien. Trabajaba arduamente y trataba de ser justo con todos sus empleados. sin mencionar a sus compañeros de trabajo? ¿Por qué el tercero fue tan rígido y mesurado? ¿Qué hay detrás del comentario del club social? . Uno comento. ¿Qué quiso decir este tipo.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Al fin descubrió que había severos problemas morales que estaban dañando la productividad. ¿Con que frecuencia deja usted de oír lo que alguien esta diciendo. Escuche a alguien el día de hoy y responda a esto ¿Cree que esa persona le estaba diciendo algo. Pero solo al escuchar más allá de las palabras. logro discernir el problema y abordarlo. ¿Qué podría hacer usted el día de hoy para mejorar su forma de escuchar? RESPUESTAS PASO 1 . oque solo redijo lo que usted quería oír? 3. Lo junto todo y se concentro en la comunicación. PARA REFLEXIONAR 1. completando la información y formulando una respuesta mientras la persona aun estaba hablando? 2. PhD Juan hizo un seguimiento de lo que faltaba.Gerencia estratégica Dr.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . que sentía algo diferente. Edgar Sánchez Beltrán.

Tal vez incluso necesitara establecer la distinción. debo estar en desacuerdo en esto (decisión. muchos de los cuales tenían opiniones en conflicto y querían cualquier recomendación que beneficiaria sus intereses. Usted tal vez necesitaría responder. no en la persona con quien esta en desacuerdo. A medida que ascienda más en una organización. “Jorge. También era presidenta del consejo de corredores de bienes raíces y tenia su propia empresa de bienes raíces. Tendría que enfrentarse al hecho de hacer negocios personales con muchos de los miembros y con sus organizaciones y por supuesto no quería enemistarse con posibles clientes. Cuando se crea un enemigo. encontrara a muchas personas agradables. en ocasiones usted necesitara presentar opiniones alternas y estar en desacuerdo con las personas. por supuesto puede usar el poder de su posición para imponer una opinión. Edgar Sánchez Beltrán. Tendrá mas éxito si no se crea enemigos cuando este en desacuerdo con los demás. El comité se componía de 23 líderes de negocios y cívicos. conclusión) y esta es la razón…”. Incluso podría ganar algunas batallas con esas tácticas. PhD TALLER No 53 APRENDA A ESTAR EN DESACUERDO SIN SER DESAGRADABLE La retroalimentación y las perspectivas alternas son esenciales para una organización floreciente. no destruyéndolas y muy pocos las calificarían de débiles. No confunda ser amable con ser débil. TEORÍA Como líder. su energía y tal vez su dinero a una venganza. CASO PRÁCTICO Carla C. te respeto a ti y a tu trabajo. . con un comentario como. Como era de esperar los desacuerdos se materializaron. era presidente del comité de la cámara de comercio a cargo del desarrollo económico de la ciudad. lo que minaría su tiempo. Puede hacerlo con facilidad si concentra su desacuerdo en el problema. Su posición era muy visible y era posible que estuviera en desacuerdo con un gran número de miembros del comité. o puede tratar de impresionar. Esto es normal en el trabajo. proceso.Gerencia estratégica Dr. Llegaron allí creando relaciones. Carla reconoció esos conflictos y peligro potencial para ella. La forma en que usted presente sus puntos de vista determinara la forma en que lo percibirán sus colegas y sus empleados. su dinero y su energía y o lo distraería de asuntos mas importantes. Su efectividad a largo plazo depende de su forma de manejar los desacuerdos. esa persona podría dedicar su tiempo. No obstante.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . En vez de eso conservaba la calma y les hacia ver sus puntos de vista sin ser desagradable. PhD A veces. pero jamás perdía la calma ni sacrificaba sus opiniones aunque se permitía ceder sin sentir que su ego estaba en juego. Sí. “Vamos a concentrarnos en el problema y trataremos de dejar fuera las personalidades”. Mencione dos formas de ser menos desagradables cuando se esta en desacuerdo con alguien.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Conoce a alguien capaz de estar en desacuerdo sin ser desagradable? ¿Cómo lo logra esa persona? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Percibe usted una diferencia entre estar en desacuerdo con una persona y estar en desacuerdo con ideas.Gerencia estratégica Dr. Carla se sentía tentada a atacar a las personas que creía que la atacaban. a menudo se sentía frustrada. Algunas frases claves le fueron útiles: “comprendo que usted tenga una opinión diferente en este problema en particular”.TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán. Al final su liderazgo enérgico pero flexible le gano el respeto de todos los miembros del comité. declaraciones y acciones? ¿Cuál es? 2. 3. PARA REFLEXIONAR 1.

empleado y empleado. Un repaso de sus informes de trabajo revelo que estaban haciendo lo necesario para cumplir con sus objetivos de ventas. ya sea entre jefe y empleado. a la larga siempre resulta devastadora. Incluso si al principio tropieza con cierta resistencia. convenían en ello. ellos pensaban que bastaba con 16. No se respetan los convenios. Un examen de los antecedentes de sus vendedores no revelo ningún problema con su educación y su capacitación. básicamente iguales (ni exigen) que los demás respeten sus compromisos. Tal vez objetan a una violación importante de la confianza. solo habían descuidado las cosas. Ahora Carlos sabía cual era el problema: La falla del grupo para cumplir con sus compromisos. PhD TALLER No 54 HAGA QUE LAS PERSONAS RESPETEN SUS COMPROMISOS Es de esperar que las personas respeten sus convenios. sea firme. Pero la falta de confianza. De manera que Carlos concluyo que debió hacer algo diferente en el mercado de la región que explicara el nivel mas bajo del grupo. Cuando les pedía que hicieran 20 visitas a la semana. pero al final prevalecerás el respeto y la confianza. CASO PRÁCTICO Como gerente de mercadotecnia de una empresa de productos para computadoras. sin o que además origina la integridad en las personas. TEORÍA Imagínese la diferencia en los resultados entre dos organizaciones. muchos escarian en desacuerdo en el principio de obligar a los demás a cumplir su palabra. tanto formales como informales. Cuando les pedía a los vendedores que devolvieran las llamadas en el transcurso de dos horas. Cuando los conoció. le parecieron amistosos y ansiosos de trabajar. pero ignoran las pequeñas cosas. pero cuando el verificaba. No eran malas personas. no se cumplen con los límites de tiempo y a nadie le interesa cambiar eso. Les pidió que hicieran algunos cambios en sus presentaciones y después se entero que no lo habían hecho. Eso no solo es un indicio de una gerencia competente. El había perdido la fe en la palabra de sus vendedores. Edgar Sánchez Beltrán. Talvez esto es una nueva conducta par algunas personas. No obstante en la práctica es un obstáculo para muchos gerentes. En teoría. Y no lo olvide. esto tan bien aplica para usted. cliente y compañía. fue transferido a otra región para que revitalizara allí los esfuerzos de ventas. .Gerencia estratégica Dr. Le llevo varios mese captar el problema real. veía que ellos habían dejado que el lapso para responder “Se deslizara” a cuatro o cinco horas. que a su vez habían perdido la confianza entre ellos. Carlos C.

Gerencia estratégica Dr. ¿Usted siempre cumple su palabra? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo hace que las personas cumplan con sus compromisos? 2. PARA REFLEXIONAR 1. el cambio también se vio en sus cifras y ventas mensuales.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cuál ha sido su experiencia cuando permite que las personas descuiden un poco su integridad? RESPUESTAS PASO 1 . aprendieron de nuevo la forma en que se podía contar con ellos. Si fallaban habría consecuencias negativas. Tropezó con cierto resentimiento. PhD Carlos inicio una campaña para obligar a sus representantes a que cumplieran su palabra. Los clientes volvieron a confiar en ellos. Crearon una mutua confianza.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. pero con el tiempo su personal llego a respetarlo.

que creía en una forma de hablar directa… “solo dime los hechos”. “De acuerdo”. Aprenda cuando debe ser contundente. tienes que aprender a ser más diplomático. Una clave es evitar los extremos. También necesita ser diplomático. Eso es todo”. o par impedir que lleguen tarde. de hecho. Al fin. era tan competente. No importa si es para motivarlos a fin de que vendan mas. En el otro extremo del espectro estaba un joven aprendiz. TEORÍA Uno de los principales requerimientos para su éxito como gerente o líder es su habilidad en la comunicación. que estableció su propia empresa. PhD TALLER No 55 SEA DIPLOMATICO SIN SACRIFICAR EL MENSAJE Toda comunicación es una oportunidad para facultar. Él la miro y respondido simplemente. . Si usted es demasiado directo. Confunden al oyente y usted lo perciba como un comunicador deficiente. Cuando preparaba a ese asociado para una junta con un cliente. las personas tienden a resintonizarse. “Alfredo.Gerencia estratégica Dr. usted esta facultando a las personas para que adopten una conducta particular. solo le indico. Esto es un error critico. cuando debe adoptar una posición ambigua. Puesto que había trabajado con muchos ejecutivos y lideres corporativos. No quiere decir que la persona. Contrato talentos de máxima calidad y los preparo para que llevaran a la empresa a nuevas alturas. Uno de los asociados era un obstinado ejecutivo de negocios. Por su puesto. Exprese su mensaje de tal manera que honre a la persona que lo recibe. Edgar Sánchez Beltrán. Por otra parte. era diplomático con los clientes. Honrar significa ser sensible al hecho de que usted esta tratando con un ser humano con sentimientos. algunas personas pierden a su auditorio cuando son demasiado diplomáticas. A decir verdad. Ya tenía su mensaje claro y se sentía feliz. pero en sus propias interacciones necesitaba que su comunicación fuera directa. esas personas poseían diferentes talentos y temperamentos. CASO PRÁCTICO Juana era una excelente consultora de organizaciones. se sintió atropellada cuando él le pidió una información concisa y breve. Debe hacer llegar su mensaje y debe facultar a quienes lo reciben. el mensaje o lo que representa la persona deban agradarle. Sabia que las personas la escuchaban mejor cuando no se sentina atacadas y sentían que las trataba con respeto. Ella trato de hablarle de la importancia de contar con información de los antecedentes y de la sensibilidad política. Juana era una consumada diplomática.

sin importar cuál sea el mensaje? ¿En que forma lo hace? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué tan diplomático diría que es usted. debes decirles que dejen de comportarse en una forma inapropiada”. pero a menudo perdía a su auditorio por que calificaba muy alto sus puntos de vista. PARA REFLEXIONAR 1. par que sea más o menos directa? 3. ¿Siempre les demuestra respeto a las personas cuando habla con ellas. ¿Sabe cuando debe modificar su forma de expresarse.TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán. de manera que puedan hacer las alteraciones necesarias”. una excelente diplomática y poseía un encanto. Juana le señalo el problema y le mostró la forma de llegar a ellos: “A pesar de que a veces resulta difícil disciplinar a los empleados.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Al hablar con ellos es necesario decirle que es lo que requiere atención. por ejemplo. PhD Era obvio que Edith era muy culta. “Se que es difícil tratar con los empleados problema. pero a veces una debe encontrar formas de alterar su conducta.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr. en una escala del 1 a 10? 2.

En estos casos. TEORÍA En muy raras ocasiones. de manera que se encontraba reacia a enfrentarse a ese empleado problema. Con buenas percepciones. Si usted se siente reacio a actuar. se experimenta la tentación de resolver el problema del momento. Es como un silencioso sello de aprobación. o peor todavía. el problema con un empleado se resuelve sin ninguna intervención. A la mayoría de los gerentes le desagrada esta parte del trabajo. Ahonde más. Un pensamiento final. Pasaron seis meses y el tipo se mostraba cada vez mas desdeñoso en lo concerniente a los procedimientos aceptados y su relación con su supervisor ahora era la de adversario. Los comentarios que Felisa le hacia en broma al causante de los problemas eran muy indirectos y no daban resultado. Su ingreso y bonificaciones dependían de producir un elevado nivel de utilidades para el periódico. temiendo que se volviera aun más destructivo. Después de hacer eso. . informe a cualquiera afectado por ello y luego asegúrese de que esa decisión se lleve a cabo. Edgar Sánchez Beltrán. Un empleado de la sección de cuentas nacionales sobresalía por no entregar sus informes a tiempo y con frecuencia discutía con su supervisor. La palabra clave es “Raras”. Solo conserve la calma. Si usted ignora el problema. 6 miembros del personal de apoyo que se reportaba con ella. preguntas y con un análisis. lo que podría fomentar una conducta improductiva adicional. 26 vendedores. CASO PRÁCTICO Felisa era gerente de ventas publicitarias de un periódico metropolitano. Felisa era relativamente nueva en el puesto.Gerencia estratégica Dr. otros empleados empezaban a ser negligentes y rebeldes. PhD TALLER No 56 CONTROLE CON PRONTITUD LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS Usted causara un mayor impacto y obtendrá los mejores resultados si controla de inmediato los problemas del personal. con 3 supervisores. repase los hechos y tome una decisión. Vea si el problema actual es solo una manifestación de algo mayor. usted podrá enfrentarse a varios problemas a la vez. que se fuera a trabajar para la competencia. su personal lo vera como un individuo ineficiente. A pesar de eso era uno de los empleados con mejor desempeño en la oficina. A menudo los problemas que usted ve en el empleado solo son señales de un problema mayor oculto bajo la superficie. Jamás llegan a mejorar y una demora siempre resulta más dolorosa. No confié en que eso suceda. Además. no esta solo. un trabajo muy visible y de mucha responsabilidad.

sí le comento que todos pensaban que los informes les quitaban mucho tiempo y que eran improductivos. ¿Cuál es su patrón par enfrentarse a los empleados problema? 3. Se sorprendió cuando el respondió que si.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Ella investigó esa reclamación y de hecho. En la única ocasión que amenazo con reincidir ella solo le recordó el trato que habían hecho. ¿Es posible que solo fuera una señal y no el problema real? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. ¿Qué empleado problema ha estado esperando usted que renuncie? 2. PhD Felisa ya no podía seguir ignorando eso. Si recuerda al ultimo empleado problema a quien se enfrento.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . pero que tenía miedo de decirlo. le resumió lo que era aceptable y le pregunto si podía aceptar eso. Llamo al vendedor a su oficina y le indico que su conducta no era aceptable. Edgar Sánchez Beltrán. modifico el sistema de entrega de los informes. Sin embargo. El vendedor respeto su parte del trato.

Aunque era amable y justa. La decisión es de usted. hablarle de su despido desde el inicio de la conversación. pero recuerde que usted es el jefe. Después de verificar con el departamento de recursos acerca del procedimiento de despido. A propósito. mencionar de una manera específica la razón. Cuando deba despedir a alguien. Pregúntele en que forma ve las metas y las actividades de la compañía y si cree que se ajusta a ellas. Dígale con honestidad que usted no cree que se ajuste y proporcione datos específicos. era gerente del departamento de investigaciones de un importante contratista de la defensa. Al fin ocurrió un incidente que hacia imperativo un despido inmediato. Juanita podía ser dura cuando era necesario. Edgar Sánchez Beltrán. Hable con el personal de recursos humanos o con los abogados para estar seguros de que lo que haga sea legal. Si usted no lo hace cuando sabe que debería hacerlo (y lo sabe). trate de aconsejarle que salga de la organización. TEORÍA Es muy desagradable despedir a las personas. Sabía que era necesario despedirlo. Antes de despedir a alguien. informarlo acerca del procedimiento y ponerle fin a la discusión. En vez de eso. Eso muy raras veces es una sorpresa. experimento un ataque de culpa y trato de suavizar el golpe diciéndole que apreciaba las cosas buenas que había hecho y que lo estimaba en lo personal. Ellos solo son sus consejeros. haciendo que la moral descendiera entre los demás empleados y debilitando la percepción que tenían de la capacidad de juanita. El empleado siguió exasperándola. Juanita lo llamo a su oficina. aconséjeles que renuncien. Llame al empleado e infórmele que sus servicios ya no son necesarios. hágalo con rapidez y claridad. Los demás empleados se quejaban de él. con brevedad y claridad. que no respondía a un plan de acción para mejorar que esta perjudicando las operaciones de su departamento. el problema siempre empeora y entonces se vera obligado a hacerlo en circunstancias aun mas desagradables. PhD TALLER No 57 DESPIDA CUANDO SEA NECESARIO De ser posible. Diga el por que. CASO PRÁCTICO Juanita R. Sea profesional y sensible. pero igual que la mayoría de gerentes. De no ser así concluya con esa situación con rapidez y claridad. en ocasiones es necesario.Gerencia estratégica Dr. Tenía un empleado a quien habían calificado con un bajo nivel de desempeño. pero no discuta ni prolongue el proceso. Sabía que debía ir directamente al punto. Entonces el comenzó a objetar la . Explique los procedimientos del despido y haga que la persona se retire. sus empleados también saben a quien debería despedir. sin embargo. pospuso el momento. Es un momento difícil par ambas partes y ciertamente no es el momento para crear una amistad.

juro que de allí en adelante seguiría las sencillas reglas de un despido y jamás permitiría que la situación se prolongara y se convirtiera en un desastre. pero es noche. ¿Hay alguien en su organización a quien usted debería despedir? ¿Cómo reexpondrían sus empleados a esa pregunta? 2. PhD decisión. mientras bebía su Melox.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Al fin juanita logro despedirlo. ¿Podría usted aconsejarle a esa persona que saliera de la organización sin tener que recurrir al despido? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué debería hacer usted para iniciar el proceso de despedir a esa persona? 3. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. defendiendo su desempeño general… empleando las palabras de ella… y recurriendo a su amistad…citando de nuevo a ella…e insistiendo en que lo conservar en su puesto. Si aun no se encuentra en la etapa critica del despido.Gerencia estratégica Dr.

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TALLER No 58
LAS APARIENCIAS EN REALIDAD CUENTAN
Su forma de vestir, de acicalarse y de comportarse, junto con sus hábitos personales, pueden incrementar o arruinar sus probabilidades de triunfar.

TEORÍA
Aunque parece que su conocimiento del trabajo y su competencia para desempeñarlo deberían ser todo lo que importa, en la realidad no es así. Su forma de presentarse puede tener una importancia igual, o tal vez mayor. Los expertos en mercadotecnia saben que a menudo la envoltura o el envase determinan el éxito o el fracaso de un producto. Piense en una tienda de abarrotes en donde los alimentos de la mejor calidad, digamos el pan, tienen una envoltura poco atractiva… maltratada, rota o demasiado grande… y los exhiben al azar. ¿Cree que ese producto se puede vender al mejor precio? ¿O que incluso alguien lo compre? Lo mismo aplica en el caso de una persona que quiere progresar (o que lo despidan) en una organización. Si usted tiene una buena presentación, por lo menos lo retiraran del anaquel para tomar lo en consideración. Es muy sencillo. He aquí la forma de hacerlo. Use ropa de buena calidad y de buen corte. Si usted no sabe elegir bien la ropa, busque a alguien capaz de hacerlo y pídale ayuda. Trate de vestir a la moda. Su cabello debe tener un corte profesional. Siempre debe dar la apariencia de aseo y pulcritud. Conserve lustroso su calzado. Báñese con frecuencia par no despedir mal olor y use dentífrico y enjuague bucal. Para avanzar un paso más, practique una buena postura, mejore su tono de voz, repase la etiqueta o tome una clase de apreciación de vinos. ¿Piensa que todo eso es cuestión de sentido común? Sí, pero todos conocemos a alguien que viola esa regla y a quien, debido a eso, no lo consideran para un puesto mejor.

CASO PRÁCTICO
Joel era un estudiante talentoso e inteligente en la facultad de negocios de una importante universidad, obtenía buenas calificaciones, tenía una personalidad agradable y se involucraba en actividades extracurriculares. A pesar de todo eso, pertenecía a la escuela de “A quien el importa como me veo”. Cuando se gradúo, llego el momento de buscar trabajo. Joel sabía que era necesario ir a la peluquería y comprarse un traje par ir a las entrevistas, Así que le fue fácil encontrar trabajo. Cuando empezó a trabajar, decidid que ya no tenía que usar un “Estupido” traje. Muy rara vez lustraba su calzado y nunca estaba bien peinado. Pero desempeñaba un buen trabajo. A lo largo del año medio siguiente, dos estudiantes que habían contratado al mismo tiempo que él fueron promovidos al siguiente nivel. Joel estaba desconcertado. Aunque eran componentes, él sabia

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sin la menor duda que su trabajo era el mejor. Le pregunto a su jefe si había algo que estuviera haciendo mal. “Desempeñas un buen trabajo”, fue la respuesta. “Pero no impresionas a las personas como alguien que este preparado para la gerencia. Tu apariencia es desaliñada y la gerencia cree que eso puede traducirse en un trabajo descuidado. Mientras mas asciendas mas tendrás que representar a la compañía ante los demás y tu apariencia no es la imagen que quiere proyectar la compañía”. El consejo fue oportuno. Con ropa de buena calidad y una etiqueta d negocios positiva, Joel volvió al buen camino en el transcurso de seis meses y su carrera ha seguido el curso que el siempre imagino.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Cómo calificarían los demás el guardarropa y apariencia de usted (Su envoltura)? 2. ¿Qué podría hacer usted para mejorar su envoltura? 3. ¿Cómo puede guiar a sus empleados para que entienda la necesidad de una apariencia positiva en el trabajo?

RESPUESTAS
PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 59
EL ROMANCE Y EL TRABAJO NO SE DEBEN MEZCLAR
Las relaciones románticas en el trabajo causan problemas. Deterioran el criterio de usted, lo exponen a problemas legales y minan el respeto del equipo.

TEORÍA
Una fantasía romántica acerca de alguien en el trabajo por lo común es bastante inofensiva. Pero si la fantasía le cede paso a la acción, entonces pueden surgir los problemas. Cuando usted sostiene una relación romántica, tiende a ver solo lo positivo y a pasar por alto cosas que por lo común no ignoraría. Algo aun peor es que un agente promueva o en alguna forma impulse la carrera de la persona con quien esta involucrado. Si en su euforia, usted juzga mal las capacidades de la persona, tendrá que vivir un largo tiempo con los problemas resultantes. Además ¿alguna vez ha conocido a enamorados que no peleen? ¿Cómo afectara eso al lugar de trabajo? ¿Cómo afectara el desempeño de usted? Después están los problemas legales. En nuestra sociedad abundan las demandas legales, Incluso los inocentes coqueteos han dado por resultado considerables arreglos financieros y han arruinado muchas carreras. La defensa de los “adultos anuentes” virtualmente desaparece en los casos de gerente-subordinado, en especial si el subordinado afirma que estaba bajo presión. Por ultimo las relaciones amorosas en el trabajo pueden causar resentimiento, obstaculizar las relaciones de trabajo y hacer que los demás empleados les pierdan respeto a las partes involucradas. Tal vez piensan… lo que es muy comprensible… que esa persona en especial esta recibiendo un trato preferencial. Y si usted alguna vez se ha preguntado si los empleados están enterados de que el jefe sostiene una aventura amorosa, de por sentado que si lo saben.

CASO PRÁCTICO
Michel era el gerente de división de una empresa industrial. Aidé, miembro del personal de apoyo, a menudo trabajaba en proyectos que requerían colaborar con el por la noche y durante los fines de semana. Michel la encontraba atractiva y ella parecía acoger de buen agrado sus atenciones. Una noche, decidieron ir a tomar una copa juntos; una cosa levo a la otra y empezaron a sostener una relación amorosa. A pesar de que ambos eran muy discretos en el trabajo, su relación pronto fue obvia para los demás empleados… las miradas fugaces, las sonrisas de complicidad, los pequeños detalles que parecían saber el uno del otro. Después Michel empezó a ponerse de parte de Aideé en las pequeñas disputas. Surgió el resentimiento entre los empleados, que constantemente hacían insinuaciones. Entonces se presento la oportunidad de una promoción que Aidé quería, igual que otros empleados. Ella era competente en su trabajo, pero no estaba excepcionalmente calificada para el nuevo puesto.

Ella quería que la apoyara. él se enfrento no solo a una empleada furiosa que lo había presionado. ¿Esta usted pensando en “Cruzar la línea” y sostener un romance en la oficina? 2. PhD Ahora Michel se sentía como si estuviera a la mitad de un campo minado. PARA REFLEXIONAR 1. pero percibía titubeo. Edgar Sánchez Beltrán. La productividad de todos disminuyo y puesto que las probabilidades de Michel de progresar dependían del desempeño de su división ahora su futuro esta en juego.TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. Michel se dejo invadir por el pánico y le dio el trabajo. así que lo amenazo con una demanda de acoso sexual.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Mas adelante. o como acoso sexual? 3. ¿Alguna de sus acciones se podría interpretar como un gesto romántico.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Ha considerado de una manera realista las posibles consecuencias de una romance den la oficina? RESPUESTAS PASO 1 . sino también a otros empleados que percibían tensión y la resentían. Cuando se separaron.

Su vida en el hogar no era la mejor y su salud era marginal (le gustaba comer varias donas por la mañana. aspectos legales. apoyo y alegría. Tomese tiempo para jugar. de su bienestar total…tanto dentro como fuera del trabajo. respete su cuerpo haciendo ejercicio y con una alimentación sana. era un abogado de éxito… de hecho. Entonces empezó observar que su interés y energía disminuían. Un domingo por la mañana. Era conocido como un abogado y jefe excelente y a menudo dedicaba doce horas al día y los fines de semana a su práctica legal. Edgar Sánchez Beltrán. cuide de si mismo. Empezó a tener tiempo para su hijo. Prescindió de las papas fritas y su esposa y el empozaron a salir a caminar todas las noches. productiva. alimentos de preparación rapada y con un alto contenido en grasas a la hora de la comida y tenia condimentadas cenas con los clientes casi todas las noches). era el socio principal en una empresa que llevaba su nombre.Gerencia estratégica Dr. TEORÍA Para una eficiencia máxima. viejos resentimientos. su vida será equilibrada. Incluso volvieron a conversar y descubrieron que aun se amaban. la metafísica. de su vida social. Descubra esa parte de si mismo que se relaciona con algo más grande que usted mismo y que lo pone en contacto con todo lo que hay en la vida. se dedico a poner en orden su vida. No disponía de tiempo para hace ejercicio. Lo hizo durante 19 años. . no importa si se basa en la religión. El licenciado Aban era un hombre inteligente y capto el mensaje. Póngase en contacto con su lado espiritual. CASO PRÁCTICO El licenciado Aban. Con la determinación que siempre mostraba en su práctica legal. También renovó algunas amistades que casi tenia en el olvido. testamento. sus finanzas… en una palabra. pero en esto hay algo mas que hacer una dieta apropiada y hacer un poco de ejercicio. sintió un dolor en el pecho y lo llevaron a toda prisa en el hospital…era un leve ataque cardiaco. que de nuevo sentía que tenía un padre. cuide de si mismo. PhD TALLER No 60 CUIDE DE SI MISMO Sea el responsable de su salud física y mental. su vida espiritual. Tómese algún tiempo para relajarse. completa y a pesar del tiempo que eso le quite del trabajo. Ciertamente. las ideas grandiosas fluyen de una mente relajada. Si hace todo eso. Dedíquese algun tiempo a disfrutar de su familia y sus amigos. Para divertirse y ser feliz en su vida. Ponga en orden sus asuntos: finanzas. sueños insatisfechos y deseos privados. la naturaleza o incluso un arte. ellos le brindan una base. eso lo renueva y le ofrece una valiosa perspectiva de la vida.

¿Qué tan equilibrada es su vida? 2. recupero sus valores espirituales. incluyendo la actualización de su testamento (usted conoce la vieja historia de preocuparse primero por lo demás). E incluso encontró una nueva fuente de clientes en la pequeña comunidad para jubilados que su esposa y el habían empezado a visitar. Sus colegas disfrutaban más cuando trabajaban con el lo que mejoro el espíritu de equipo. que le proporcionaron serenidad que hacia años no experimentaba. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Cuáles son los dos aspectos de su vida que requiere de más atención? ¿En que aspectos esta exagerando? 3. ¿Qué le impide cuidar mejor de si mismo? RESPUESTAS PASO 1 . Lo más importante.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Todos esos cambios en su vida le restaron meritos a su práctica legal? Por el contrario. Edgar Sánchez Beltrán. Con toda honestidad. ahora era brillante en la sa la del tribunal ya que se sentía descansado y disponía de tiempo para pensar en nuevos enfoques y refinar los antiguos.TEORÍA 1 2 3 . PhD Se hizo cargo de los problemas que se habían ido desarrollando.Gerencia estratégica Dr.

pero no tenga miedo de estar en desacuerdo. Quieren que sus líderes las guíen. cuando sea apropiado. Jamás olvide esto. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. Cambio la forma en que trabajaba con los clientes. Entonces se volvió un tanto arrogante. a fin de que lo tomaran en consideración para futuras promociones. CASO PRÁCTICO Joaquín fue promovido a gerente de sucursal de un banco importante. incluso si quienes crean la imagen corporativa también afirman que valoran la originalidad. pero no tenga miedo de intentar experimentos novedosos. Use técnicas demostradas. e incluso hacia que algunos miembros del personal los llamaran por teléfono. El secreto radica en determinar correctamente los parámetros de una conducta aceptable (que a menudo no esta por escrito ni se comunica) y evitar su violación. PERO NO SEA INVISIBLE Ser demasiado diferente es el beso de la muerte. Las prácticas imaginativas de Joaquin lo distinguían de los demás y su futuro parecía brillante. eso puede significar que jamás lo verán ni lo oirán. Si usted es un clon. actuaba en forma impertinente en sus presentaciones. Era sagaz. A las personas les agrada estar asociadas con un triunfador. Durante las juntas ejecutivas con compañeros. Trate de encontrar un equilibrio. Hay un código tradicional de las organizaciones que valora la labor de equipo y la estabilidad. Incremente al máximo sus puntos fuertes y explote su magia. Joaquin pensó que debía ser tenaz su enfoque. Aun así. a fin de determinar su nivel de satisfacción. debería sentirse cómodo ejercitando los aspectos únicos de su personalidad. PhD TALLER No 61 ADAPTESE. la tentación de emular a otros gerentes con éxito es casi irresistible. TEORÍA Ser un gerente efectivo y triunfar en su carrera significa encontrar un equilibrio entre ser visible y no llevar el paso. Incluso dispuso que les sirvieran café a los clientes que esperaban. albergaba grandes ambiciones para su carrera y todos lo respetaban. El establecimiento de una reputación de excelencia implica casi por definición usar los rasgos mismos que pueden meterlo en problemas si los lleva demasiado lejos… la originalidad y la innovación. e incluso le indicaba a los demás como deberían hacer las cosas. su conducta rayaba en la altanería…hablaba de sus exitosas técnicas. Convenga cuando sea apropiado. . Puesto había muchos otros gerentes de sucursales. De hecho. la diversidad y la innovación. Eso esta bien. Se dedico a convertir su equipo en la mejor sucursal de la cadena. Usted puede ser un individuo. en cierto punto debe distinguirse de la multitud. Para los gerentes principiantes. Esta estrategia le servirá en su carrera e inspirara a su equipo. Usted puede aprender conductas valiosas de esa manera.

harto de eso.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD Al fin. a pesar de sus éxitos. pero no son necesariamente para todos. Tus ideas han dado muy buenos resultados en tu sucursal. Debía enfrentarse al hecho de había rebasado los limites de propiedad y de que. Joaquin. PARA REFLEXIONAR 1. Esas efusivas palabras sacudieron a Joaquín hasta los cimientos y lo obliga a hacer un nuevo inventario personal y privado. ¿Qué esta haciendo usted para distinguirse de la multitud? 2. ¿Cuáles son los límites “reales” para la originalidad dentro de su organización? RESPUESTAS PASO 1 . Empiezo a preocuparme por tu capacidad de adaptarte como parte de nuestro esfuerzo mas vasto.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . se molesto lo suficiente para expresar su opinión: “eres un buen gerente. Edgar Sánchez Beltrán. durante una junta de gerentes de sucursal. ¿Cómo se ve un clon corporativo en su compañía? ¿Se ajusta usted a esa descripción? 3. uno de los vicepresidentes. corría el peligro de perder su lugar en el equipo.TEORÍA 1 2 3 . Estas cavando tu propias tumba”.

simplemente conservo las políticas y las prácticas existentes. pero las aplicaba con más rigor. muy pocos esperan la perfección. Lo importante es reducir al mínimo los errores y aprender de ellos. otra perdida a largo plazo en la productividad y la creatividad. Eso fomenta en los empleados la actitud de que tampoco ellos pueden reconocer sus errores y es conducente a dos conductas destructivas. Temen perder el respeto de los demás si reconocen alguna debilidad. Tenía una personalidad fuerte y era un gerente dominante. otras rayaban en lo ilegal. disfrutara de una mayor salud emocional. Como premio adicional. PhD TALLER No 62 USTED NO ES PERFECTO La perfección se requiere muy rara vez. pero en vez de reconocerlo decidió que de cualquier forma lo llevaría a cabo. Tanto usted como empleados cometen errores. Algunas eran difíciles de aplicar. lo que es un desastre potencial para un negocio. Una vez que redacto las nuevas reglas. Eso es parte de ser humanos. El problema con el deseo de mantener una imagen perfecta es que todos saben que es falsa. De hecho. La gerencia es en verdad el arte de aprender a tratar con las personas. Empezaron a salir a la superficie más problemas con las nuevas reglas. A pesar de que todos aman a los héroes. Otros temen hacer cualquier cosa que en primer lugar los haga cometer un error. Edgar Sánchez Beltrán. que por naturaleza son imperfectas. sus empleados lo respetaran mas cuando sepan que usted esta consciente que también es humano. Le asignaron a Daniel la tarea de diseñar y poner en práctica los nuevos procedimientos y políticas. Solo debe estar consciente de que es un ser humano. No le agradaba que nadie dudara de sus decisiones. Daniel insistió en ello. No es necesario que usted confiese en público cada error que comete. Algunos ocultan sus errores. sociales y políticas. exigió que se aplicaran en una forma rigurosa como las anteriores. CASO PRÁCTICO Daniel salio de la milicia y se convirtió en jefe de seguridad de una universidad estatal. si es que se requiere. Usted será un mejor líder si acepta que tanto usted como sus empleados cometen errores. Cuando Daniel ocupo el puesto. Eso no es cierto. El no tenía experiencia en eso.Gerencia estratégica Dr. sus TEORÍA Muchos líderes piensan que deben transmitir una imagen de perfección. . Cuando se expresaron algunas preocupaciones. Eso dio resultado hasta que la universidad hizo una verificación de las políticas y los procedimientos de seguridad y descubrió que era necesario actualizarlos. en vista de nuevas consideraciones legales.

PhD Aun así. ¿Cómo se enfrenta a los empleados que odian reconocer sus imperfecciones? RESPUESTAS PASO 1 . Daniel las defendía con vehemencia. el siguió insistiendo en que lo hicieran. La reputación de Daniel declino junto con la del departamento. ¿Cómo se siente usted cuando lo consideran algo menos que perfecto? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 . Incluso cuando un miembro de la administración expreso serias preocupaciones legales y los empleados demostraron que era virtualmente imposible hacer cumplir varios procedimientos.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . El nivel de estrés de Daniel aumento hasta el grado de que al fin tuvo que renunciar. alegando una incapacidad causada por el estrés. Edgar Sánchez Beltrán. todos reconocieron que se había cometido un error. Habría sido muy fácil cambiar los problemas específicos si tan solo el hubiera reconocido su imperfección humana. Al final. PARA REFLEXIONAR 1. no podía reconocer ningún error. ¿Alguno de sus empleados piensa que esta muy por encima de cometer errores? 3.Gerencia estratégica Dr.

CASO PRÁCTICO Hace diez años David era un prometedor graduado con una maestría de administración de empresas. y su membresía en los grupos el ramo solo era una apariencia. . Conocía todas las repuestas de los libros de texto. En vez de descartar todos los años que había dedicado a su compañía y al terreno de acción. Acepte que con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es parte del trabajo. Los capacitadores cubrieron un sin numero de sugerencias. Por increíble que pareciera. podía recordar cual era el último libro que había leído sobre su terreno de acción. El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es una búsqueda de toda la vida. PhD TALLER No 63 UNA GERENCIA SUPERIOR REQUIERE UN DESARROLLO PROFESIONAL SUPERIOR Nunca deje de aprender. tomar cursos. cuando asistía a una junta. Edgar Sánchez Beltrán. pero nunca llegaba a leerlas. ¿Qué podía perder? Durante el seminario pronto comprendió que casi todos los asistentes estaban agotados y decepcionados. muchos gerentes parecen pensar que la promoción a la gerencia o la obtención de una maestría en administración de empresas significan que han terminado su educación. Usted debe leer libros y revistas. igual que él. Contratado por una compañía de Fortune 500. llamado “Revitalización de la carrera”. lo invadió una sensación de fatalidad. no un derecho ni una herencia. decidió asistir a un seminario que había visto anunciado. Usted debe mantenerse actualizado. Todos los demás gerentes parecían estar en contacto con las nuevas técnicas. No obstante. La gerencia es una profesión. pronto tuvo que aprender a convertir toda la teoría en aplicaciones prácticas. TEORÍA Los médicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus conocimientos. Un día.Gerencia estratégica Dr. Estamos experimentando un cambio muy rápido en las prácticas administrativas. en las juntas contribuían con mas ideas que él. Recibió dos promociones todos lo respetaban. Pero no es así. Le llevo varios años lograr la transición a gerente practicante. asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario legal siempre cambiante. Se suscribía a revistas. no solo por su futuro éxito si no para su supervivencia como gerente. desde un cambio de carrera hasta tomar medidas para que la carrera actual de cada persona ofreciera mas retos y fuera mas agradable. así como en el ambiente de las organizaciones. Estaba hastiado. pero se desempeño muy bien. Los contadores públicos deben continuar su educación a fin de conservar su certificación.

David se vio recompensado cuando se oyó contribuir con nuevas ideas durante juntas de división. que cada persona puede tener el control de si misma y de su capacitación. ¿Qué esta haciendo para aprender nuevos conceptos e ideas? 3. Un articulo en una de sus publicaciones atrajo su atención.Gerencia estratégica Dr. y lo compro y lo leyó. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . hablando con conocimientos de causa. ¿Qué esta haciendo usted para mantenerse actualizado en su profesión? 2. hacia referencia a un libro. Con toda honestidad ¿Se mantiene al tanto de todo? RESPUESTAS PASO 1 . David se quedo bastante intrigado y decidió hacer un seguimiento. PhD Entre las medidas que se discutieron estaba volver a ponerse en contacto con las últimas tendencias. Unas semanas después. Esto a su vez lo llevo a inscribirse en un taller de tres días sobre habilidades administrativas para la década de 1990. Había descubierto que uno de los secretos para progresar es algo muy sencillo.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

No se preocupe. Es mejor limitar sus actividades y desempeñarlas bien. Edgar Sánchez Beltrán. una mujer conocida por su sabiduría. La cantidad de trabajo que realiza una persona es asunto suyo. Julia le hablo a su tía de sus sueños y declaro que se involucraría en todo. las sencillas palabras resonaban en su mente. No dejaba de pensar en las palabras de la anciana y en su falta de educación formal ¿Al fin el mundo habría dejado atrás a su eminente tía? ¿Acaso no comprendía la forma de trabajar de una poderosa abogada? A pesar de todo. Establecerá una excelente reputación por el solo hecho de hacer eso. fue a cenar con su tía. Se fijaran en usted. Julia se sintió un tanto decepcionada al ver que su tía no la alentaba a seguir un curso más riguroso. La noche anterior al día en que empezaría a trabajar. Esa noche. Las personas supondrán que usted tendría la misma conducta en todos sus tratos.Gerencia estratégica Dr. La anciana le pidió a su sobrina que se sentara y le dio este concejo: “Debes ser competente en cualquier cosa que hagas y has solo lo que estas dispuesta a hacer bien”. . tuvo problemas para conciliar el sueño. ofrecerse como voluntarias en incontables comités. PhD TALLER No 64 ACTUE SIEMPRE BIEN Su reputación lo seguirá. aceptar un proyecto más. Era la primera vez que se sentía decepcionada. Piense en ello de esta manera: Para ser un jefe en verdad sobresaliente. su meta era convertirse en socia menor. Estaba decidida a tener éxito en el bufete legal que la contrato y dispuesta a trabajar arduamente. para que la consideraran para una promoción. TEORÍA Haga siempre cualquier cosa que haga. se inscribiría en un curso avanzado por las noches para especializarse. De hecho podrá elegir lo mejor de una abundancia de oportunidades. pero no ganara nada si acaba por no hacer nada bien. Un enfoque alternativo es elegir con cuidado su grado de involucrarse y comprometerse a producir resultados de calidad en cualquier cosa a la que usted le preste su nombre. a pesar de que había tenido una educación formal mínima. Su consejo le parecía tan simple y carente de inspiración a pesar de que siempre le había dado buenos consejos. que realizar un trabajo mediocre en muchas cosas. debe hacerlo todo 10% mejor que los demás. Son demasiadas las personas que piensan que “Mostrar su currículo vitae” es la forma de progresar: participar en diferentes consejos. CASO PRÁCTICO Julia ramos había aprobado el examen de la barra de abogados y se sentía orgullosa de ser la primera abogada en su familia. se mantendría inmersa en la comunidad con objeto de establecer contactos y llevar negocios a la empresa. con el fin de poder “Aprenderlo todo”.

¿A que debería renunciar con el fin de concentrarse en aquellas actividades con las cuales esta verdaderamente comprometido? 3. Edgar Sánchez Beltrán. la licenciada Julia Ramos. les cuenta esta historia a sus nuevos pasantes de derecho y les recomienda que sigan el consejo de su tía. Si pudiera empezar desde cero el día de hoy. una de las socias principales del bufete.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Haga una lista de todas las cosas en que esta involucrado ¿Lo esta haciendo todo bien? 2. ¿Qué proyectos. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr. PhD Julia decidió actuar según su instinto y seguir el consejo de su tía (Incluso albergaba ciertas dudas acerca de su simplicidad). actividades y compromisos elegiría hacer (y hacerlos bien)? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . Ahora.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

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