Gerencia Administrativa

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

GERENCIA ADMINISTRATIVA

BASE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS GERENTES

MODULO DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE

Gerencia estratégica

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

RESPETADO ESTUDIANTE
Él módulo de aprendizaje de gerencia estratégica contiene unas características especiales, el cual se debe desarrollar de la siguiente manera:

1. El participante debe leer el CONCEPTO INICIAL de cada taller, <sin leer el resto del
texto> y responder a las preguntas que se encuentran en PARA REFLEXIONAR y contestar cada una de ellas sin importar cual sea el concepto que escriba o piense que es la respuesta.

2. Una vez hecho el primer paso y contestadas las preguntas, se debe leer la TEORÍA <Sin
leer el caso práctico> y volver a contestar las preguntas anteriormente resueltas.

3. Realizado el paso 2 se debe leer el CASO PRÁCTICO y nuevamente volver a contestar las
preguntas.

RECORDEMOS EL PROCESO PARA CONTESTAR LOS TALLERES

 CONCEPTO -----------------------Contestar preguntas  TEORÍA ------------------------------Nuevamente contestar preguntas  CASO PRÁCTICO ----------------Otra vez contestar preguntas

Gerencia estratégica

Dr. Edgar Sánchez Beltrán, PhD

GERENCIA ESTRATEGICA

ACTITUD
BASE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS GERENTES

pero muy rara vez obtendrá creatividad o resultados espectaculares. La sinceridad es decisiva. que nos aprecien y nos respeten. es peor fingirla. Tal vez usted obtendrá su producción esperada. la colaboración con las personas era un componente primordial en su trabajo. . el solo se encogía de hombros diciendo “yo tampoco lo se. Otros presidentes en el campus no comprendían su secreto. Si usted trata así a las personas. Esto no significa darles lo que quieran. sino también que trata de engañarlos. Carlos E. tengo un grupo de personas excelentes a mi cargo. si las trata como autómatas responden como autómatas. pero si demostrar interés personal y tratarlas con respeto. su infelicidad tiende a surgir en forma furtiva. Edgar Sánchez Beltrán. Todos queremos agradarles a los demás. no solo pensarán que no se interesa en ellas. El Dr. TEORÍA Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. estas responden en forma más favorable y entusiasta. a lo largo de los años se había establecido como un líder respetable en el departamento y en toda la Universidad. Sin embargo. No obstante. PhD TALLER No 1 EL INTERES EN LOS DEMAS PRODUCE RESULTADOS Las personas no saben lo mucho que usted sabe hasta que no saben lo mucho que usted se interesa en ellas. Cuando se lo preguntaban. era presidente del departamento de química de una Universidad del estado. Cuando los empleados reciben mal trato. con un nivel bajo de moral y problemas personales. No somos una sociedad de robots. Su personal puede interpretarlo y si usted es insincero. no tenía una personalidad muy fuerte.Gerencia estratégica Dr. pero sabía que como presidente. Soy afortunado porque todos son talentosos y están dispuestos a colaborar conmigo”. Trabajamos con personas que tienen sentimientos. CASO PRÁCTICO Carlos E. una nota de advertencia. era afable y erudito. se sentía más cómodo con la investigación que con los aspectos personales. Comunique primero su interés por las personas y luego comuníqueles que hagan cualquier cosa.

el nombre del Dr. incluso si no se podía poner de acuerdo con ellos ni acceder a sus peticiones. Edgar Sánchez Beltrán. Les agradaba trabajar para él y todos colaboraban porque querían que él triunfara. Carlos E. Carlos E. no era particularmente dinámico. Le prestaba atención a los asuntos personales de sus subalternos y siempre se mostraba amable y comprensivo cuando alguien tenía problemas.Gerencia estratégica Dr. pero siguió recibiendo “premios silenciosos” de su personal y siempre experimento la sensación de administrar un equipo efectivo y agradable. PhD Al año. Carlos E. ¿Puede identificar algo que sea de importancia personal para cada uno de los miembros del equipo que usted controla? RESPUESTAS PASO 1 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . El Dr. Escuchaba a todos. Cuando el vicepresidente de asuntos internos de la Universidad entrevistó a las personas del departamento del Dr. él se interesaba en su personal. no gano el premio ese año. preferían tener un líder interesado en ellos y competente y no a una máquina. apareció entre los nominados para obtener el título al mejor administrador.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . descubrió un tema muy importante. ¿Se interesa usted en su personal? 2. Carlos E. ¿Cómo se los demuestra? 3. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 ¿Que elementos administrativos se utilizan en este taller? . Su personal comentaba que aun cuando el Dr.

A pesar de que las horas laborales era de 9 AM a 5 PM. apóyelos en esto. La razón por la cual usted es el jefe es porque considera el mundo del trabajo desde una perspectiva diferente a los demás. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr. sus aumentos de sueldo eran menores o eran rechazados con sutileza. Reprogramaba las vacaciones planeadas de los empleados debido a la forma que el percibía el trabajo. unas de las razones por las cuales había ascendido a la gerencia. que reconozcan su trabajo. Tiene el derecho de esperar una conducta profesional y productiva en el trabajo. y si no lo hacían. ser productivos. Incluso los desaprobaba cuando se tomaban la hora completa para comer. CASO PRÁCTICO Javier era un gerente exitoso en una empresa de arquitectos. El problema surge cuando el jefe espera que trabajen horas extras (tal como él lo hace) que se olviden de la familia y sus intereses personales (porque él lo hace) que el trabajo sea el centro de la vida (tal como lo concibe) Los gerentes y los líderes deben poner el ejemplo. Algunos aspirarán a unirse a sus filas. será la elevada rotación del personal. en lo personal y en lo financiero. Las consecuencias de ignorar la regla de que solo es un trabajo. no esta comprando su alma. Exija eso. TEORÍA No espere que sus empleados tengan la misma dedicación que usted al trabajo. un resentimiento franco y disimulado y sabotaje potencial en el sistema del trabajo. pero comprenda que son la excepción. era muy enérgico y exigente. . pero deben comprender la diferencia entre poner el ejemplo y exigir algo en forma disimulada. Casi todos desean triunfar en el trabajo. él esperaba que las personas llegaran más temprano y que con frecuencia salieran más tarde. Esperaba que su personal profesional y de apoyo estuvieran al mismo nivel de compromiso que él. PhD TALLER No 2 COMPRENDA: PARA LA MAYORIA DE LA GENTE SOLO ES UN TRABAJO Usted esta rentando la conducta de un trabajador. pero deténgase cuando escuche el silbato que seña la el final del día.

En ocasiones.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo establece usted la distinción entre “poner el ejemplo” y exigir algo en forma disimulada? 3. a pesar de que su personal era muy competente. un proyecto se frustraba de manera misteriosa en un momento crítico. cuando salio a toda prisa del trabajo para llevar a su esposa al hospital y una hora después del parto estaba frente de su escritorio. Las únicas frustraciones de Javier eran: Sus empleados trabajaban 19 meses en promedio en vez de los 7 años o más que era lo normal en su área. PARA REFLEXIONAR 1. Las personas constantemente se quejaban de que no les pagaban las horas extras y Javier se vio involucrado en varias demandas legales presentadas por sus ex empleados.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo equilibra usted su vida personal con su vida de trabajo? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 ¿Que elementos administrativos se utilizan en este taller? . PhD Javier pensaba que eso era aceptable y para transmitir su mensaje gozaba contando la historia de su primer hijo. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cómo describirían sus empleados la actitud de usted acerca del trabajo y su vida personal? 2.

. los últimos 6 en un puesto de gerencia. el pensamiento de enfrentarse a tantas diferencias culturales. pero se acercara mas a la perfección y aprenderá a lo largo del camino. étnicas y de estilo de vida lo ponía tenso. Era un veterano de corea. homosexuales. jóvenes. Cada color y elemento del diseño es diferente. De hecho el era la minoría. Aarón había estado 19 años con su compañía. y el acepto. vivía en un prospero suburbio y provenía de una familia de la clase media del medio oeste. Le pidieron que se mudara a Bilbao para que se encargara de la mercadotecnia en esa región. Administraba el departamento de mercadotecnia de una compañía matriz de una gran cadena de gasolineras. cada uno de nosotros le ofrece un don único al lugar de trabajo. todos vemos el mundo desde nuestra propia perspectiva especial. a veces puede ser difícil para los gerentes que tratan de administrar en una sola forma. busque un terreno común. Dentro de cada uno de esos grupos. Igual que una tapicería todos los diferentes colores y diseños contribuyen a su riqueza. su verdadera belleza radica en la forma en que contribuyen al todo. TEORÍA En el lugar de trabajo hay una mezcla de personas: mujeres. sus costumbres y sus minorías.Gerencia estratégica Dr. Ciertamente la diversidad no era algo nuevo para el. Aarón descubrió que había más minorías de inmigrantes de las que había en su personal en Madrid. Incorpórelas en su forma de administrar. Aun cuando esto se suma al dialogo sobre la forma de cómo hacer las cosas. Debido a nuestra singularidad. Edgar Sánchez Beltrán. Usted deberá aprender a manejar a las diferentes personas en distintas formas. valore y respeta estas diferencias. Respete las diferencias. antecedentes familiares y otras situaciones similares. Aprenda. Haga preguntas. viejos. Puesto que no todos somos iguales. Valore y utilice los dones únicos. impedidos e individuos de culturas distintas. hay diferentes personalidades. pero era inesperado. Cuando conoció a su nuevo personal. con base en Madrid. o medio vació? Usted vera lo que quiere ver. Trate de comprender. PhD TALLER No 3 RESPETE LAS DIFERENCIAS Cada área tiene su propia cultura. Es como el viejo axioma: ¿El vaso esta medio lleno. Talvez no siempre lo entenderá todo bien. CASO PRÁCTICO A los 57 años. Lo que motiva a una talvez no motivara a la otra. Aprenda acerca de las diferencias. algunos gerentes piensan que cada uno de nosotros lleva un problema único. Por desgracia. hombres. heterosexuales.

PARA REFLEXIONAR 1. que ayuden en el lugar de trabajo? 3. y eso le gano el respeto de su personal. ¿Que tendencias y prejuicios tiene usted? ¿Cuales estaría dispuesto a modificar si eso hiciera que el ambiente en el trabajo fuera más agradable y productivo? RESPUESTAS PASO 1 . pero también con el compromiso de que todo resultara bien.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . aprendió mucho acerca de las personas y sus antecedentes y trato de ajustarse a las diferencias. Si identificara estas diferentes categorías. ¿Podría anotar tres aspectos únicos de cada grupo. PhD Pero Aarón era justo y tenía una mentalidad abierta. ¿Cuántas diferencias religiosas. En la unidad en donde usted trabaja.TEORÍA 1 2 3 . Hizo preguntas. de estilos de vidas y de otras clases puede identificar? 2. étnicas. Se enfrento a sus prejuicios aunque con cierta ansiedad. Edgar Sánchez Beltrán. A veces era difícil pero siempre era esclarecedor.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr. al mismo tiempo que se concentraba en producir resultados para la compañía.

Como gerente de la campaña estaba muy ocupada. sino que también adquieren importancia entre la familia y lo amigos. Era una verdadera líder e inspiraba a su personal y a los voluntarios por igual. aumenta su respeto hacia usted como líder. una nota especial de un cliente o un premio (que tal vez tiene muchos años de antigüedad) ¡Las alabanzas dan resultado! Expréseles su gratitud a los miembros de su equipo. felicítelos por sus éxitos y sus logros. Las personas producen trabajos extraordinarios cuando se sienten apreciadas. Era como si su personal necesitara su presencia para actuar. El le comento a Liliana que su gente necesitaba a la larga algo mas que un discurso para sentirse motivada. El ciclo continua solo. Esto. mas disminuía. Dígales que han progresado. Edgar Sánchez Beltrán. No es nada insólito recorrer una oficina y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe. Cuando reciben una alabanza genuina por algo bien hecho. Justo después de uno de sus discursos. puede hacerlo en forma individual. Cuando les demuestra afecto a las personas por algo que realizaron bien. Sin esa clase de retroalimentación. La investigación demuestras que las personas están ansiosas de reconocimiento. risas y vítores. Con el tiempo Liliana Michi comenzó a observar un patrón inquietante. CASO PRÁCTICO Liliana Michi Fernández. La demostración de afecto envía un mensaje de lo que usted quiere y de lo que considera valioso. las personas vivirán y actuaran para estar a la altura de la impresión que han causado. Por suerte uno de los voluntarios era un talentoso gerente de personal. era la gerente de la campaña de un candidato que aspiraba a la alcaldía. corriendo de una cita para otra. o siempre que estaba presente. a su vez. la productividad subía hasta las nubes. . Sus discursos de motivación eran fantásticos y producían lágrimas. PhD TALLER No 4 DE LAS GRACIAS Exprese su gratitud por un trabajo bien hecho y hágalo con sinceridad. su personal puede hacer suposiciones erróneas acerca de lo que es aceptable o valioso.Gerencia estratégica Dr. lo que era una actividad valiosa y necesitaban un reconocimiento por desempeñar esa actividad. Necesitaban saber lo que se esperaba de ellos. no solo se sienten internamente recompensadas. Una vez que se considera posible un nivel de desempeño digno de alabanza. presentándose puntual en el centro de operaciones o en las reuniones políticas. pero mientras mas tiempo permanecía alejada. en publico. es más probable que lo sigan haciendo. o en varias otras formas creativas. verbal o escrita. TEORÍA A todos nos agrada sentir que alguien nos aprecia y agradece el trabajo que desempeñamos.

Edgar Sánchez Beltrán. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Liliana aprendió que las alabanzas y las expresiones de gratitud no solo incrementaban la motivación sino que también producían la misma conducta positiva una y otra vez. en especial de una líder tan carismática. Estaban ansiosos de reconocimiento. ¿Qué observo el día de hoy que debería alabar? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . PhD Aunque eso iba en contra de su naturaleza. ¿Cuando fue la ultima vez que alabo con sinceridad a alguien por desempeñar un trabajo sobresaliente? 3. sabían que se esperaba de ellos y cual era la conducta apreciada. ¿Cuándo fue la última vez que le dio gracias a alguien de su personal? 2. pero todos se sentían felices y motivados.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Liliana decidió reducir el tiempo de los discursos de motivación al personal y dedicar ese tiempo a alabarlos por sus éxitos y logros específicos ¡eso dio resultado! No había tanta electricidad en el ambiente.

La escuela operaba con bastante éxito. o una secretaria puede necesitar acceso a expedientes que por lo común guarda la gerencia. Nadie sabe mejor como desempeñar un trabajo eficiente que la persona encargada de desempeñarlo. “no. He aquí alguna de las respuestas que escuchara con frecuencia: Artículos de oficina. la productividad aumento simplemente debido al respeto que le demostraba al personal al seguir ese proceso. por que no es probable que ellos den voluntariamente la información. dedique algún tiempo a determinar si la posible mejora justifica el tiempo y el costo requeridos. La clave radica en preguntar. si su personal no trabaja a su máxima capacidad. flexibilidad para ajustarse a una necesidad especial. algo que antes estaba a cargo de los profesores. Le daré una respuesta en tal momento”. o retroalimentación sobre el trabajo que se esta desempeñando. PhD TALLER No 5 PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUE ES LO QUE NECESITAN Averigüe que es lo que necesitan de usted sus empleados a fin de desempeñar su trabajo TEORÍA Una de las mejores formas de ser eficiente es asegurarse de la eficiencia de sus empleados. liberar a los profesores de algunas tareas administrativas. y la razón es…”. En esos casos. No suponga automáticamente que eso costaras mucho dinero. Edgar Sánchez Beltrán. Para demostrar que hablaba en serio. Decidió iniciar un programa y preguntarle a una persona cada día que necesitaba para desempeñar mejor su trabajo y seguir haciéndolo hasta haberles preguntado a todos.Gerencia estratégica Dr. pero el sospechaba que muchas personas no trabajaban a su máxima capacidad. respuestas mas rápidas a las preguntas dirigidas a la gerencia. desde el menos bien pagado hasta el de mas prestigio. usted tampoco lo hará. A la inversa. Cuando se corrió la voz de lo que estaba haciendo. eso le ofrece una forma de bajo costo de mejorar de manera drástica la productividad. y aquí es en donde…”. o bien “Es necesario investigar esto. A veces se trata de algo mas complicado. tiempo o ayuda para que no se acumule el trabajo rutinario. Algunos de los muchos cambios fueron: Permitir a las secretarias que respondieran sobre asuntos rutinarios no académicos. acceso mas rápido a la información. Si usted sigue esta regla. Un departamento de compras puede necesitar más libertad para tratar con proveedores especiales. Pregúntele a su personal que es lo que necesita. CASO PRÁCTICO El doctor Juárez era un decano de la escuela de negocios en una pequeña universidad de artes liberales. se comprometió a responder a cada petición en una de tres formas: “si. . A menudo las cosas mínimas son las que impiden que los empleados desempeñen un trabajo eficiente.

PARA REFLEXIONAR 1. ¿Cuándo fue la última vez que usted le pregunto a su personal que necesitaba para desempeñar mejor su trabajo? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Los resultados excedieron con mucho las expectativas más optimistas del doctor Juárez y el costo general fue bastante bajo. considerando el ahorro de tiempo y otros beneficios.Gerencia estratégica Dr. otorgarle a los auxiliares de la enseñanza un pequeño presupuesto para material.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD permitiéndoles dedicar mas tiempo al asesoramiento de los estudiantes. ¿Cuáles son algunas de sus historias de éxito acerca de incrementar la productividad. en vez de confiar en el presupuesto de su profesor y mentor. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Qué es lo que usted necesita para desempeñar mejor su trabajo? RESPUESTAS PASO 1 . proporcionándoles a las personas lo que necesitan? 3.TEORÍA 1 2 3 .

PhD TALLER No 6 LA LEALTAD ENGENDRA LEALTAD La lealtad es la reacción natural a la lealtad. En su demostración de un compromiso con ella había seguridad.Gerencia estratégica Dr. No significa calmar a las personas. Edgar Sánchez Beltrán. ignorar los problemas. por que apreciaba la lealtad que le habían demostrado. a pesar de las limitaciones de estas ultimas. Había sido empleada de la empresa mientras estudiaba en la universidad y la contrataron como auditora subalterna después de su graduación. . usted disfruta de la comodidad y la seguridad que provienen de conocer y apreciar realmente a las personas. La relación entre el que administra y el administrado es como el matrimonio. la lealtad engendra lealtad. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias. estabilidad e integridad. Tampoco quiere decir que usted le deba a alguien un trabajo. no solo durante la luna de miel. Cuando las personas tenían problemas personales. Pero ella siguió siendo leal a su jefe y a la empresa. El había podido despedirla. CASO PRÁCTICO Liliana MichiMia era socia de una empresa contable regional. Significa un compromiso a largo plazo. aun así el les exigía productividad. el socio de más antigüedad tenía la fama de ser el más leal con sus empleados. No despedía a nadie solo para calmar a un cliente. Cualquiera de ellos le habría ofrecido más dinero y uno de ellos incluso le ofreció una sociedad antes que su empresa actual. pero le aseguro que era valiosa para la empresa y que estaba más interesado en su relación profesional a largo plazo. la arrogancia produce arrogancia. Significa concentrarse en lo positivo de la relación y en reducir los problemas al mínimo cuando las cosas se ponen difíciles. Usted hace algo por la otra persona por que se interesa en ella. en especial si no tiene un buen desempeño. Su carrera siguió progresando durante los 7 años siguientes. La demostración personal mas memorable que experimento Liliana con él fue cuando ella cometió un error que le costo miles de dólares a la empresa. Es un compromiso que se demuestra a lo largo de los años. hasta que la nombraron socia. La lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. pero era flexible en el ritmo de su progreso y apoyaba a su personal cuando un cliente se quejaba… siempre y cuando tuvieran alguna defensa. A lo largo de los años Liliana recibió varias ofertas de trabajo muy buenas de los competidores. sacrificarse usted o sacrificar a la compañía. no por que tenga que hacerlo. Casi siempre usted recibirá lo que ha dado TEORÍA Las personas en lo común responden en la misma forma en que las tratan: El respeto impone respeto. Mientras ella progresaba. Cuando el negocio era lento salía personalmente y trataba de encontrar negocios para no tener que despedir a nadie.

Gerencia estratégica Dr. ¿Cree usted que la lealtad vale la pena al esfuerzo extra y el costo adicional incluido? RESPUESTAS PASO 1 . PhD Después de todos esos años le ha dado a ganar mucho dinero a la empresa y su experiencia y su conocimiento íntimo de los clientes. son muy apreciados.TEORÍA 1 2 3 . ¿Sus empleados dirían de usted que es leal con ellos? 2. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . arduamente ganados. ¿Cómo les demuestra usted su lealtad a sus empleados? 3. ¿Es de sorprender que esa empresa tenga un nivel bajo de rotación de personal y una moral muy alta? PARA REFLEXIONAR 1.

entonces el problema no esta en reconocerlos. Informe a la parte o partes involucradas si hay algo que pueda hacer y que hará para corregirlo. mientras preparaba los horarios de trabajo de la siguiente semana. Pero cuando ella reviso los horarios. le agradaban los estudiantes. Durante una semana muy activa. Cuando entrego los horarios la miraron interrogantes. Edgar Sánchez Beltrán. Eso la hacia muy susceptible a su posición como jefa y quería demostrarles su valía. mientras esta afectando a las personas. las personas lo respetan su integridad. demostró una gran capacidad para administrar y en la actualidad ocupa la gerencia del departamento de joyería de unos almacenes. incluso insistió en que lo había planeado así. así que discúlpese.Gerencia estratégica Dr. Si el daño es irreversible. Además. el unido recurso es una disculpa. dará la impresión de que trata de culpar a alguien más. ¿Por qué entonces las personas se encuentran tan reacias para reconocer un error? Cuando usted cometa un error. su honestidad y su humanidad. Esto solo agravo la situación y los empleados le pidieron que la reconsiderara. inventando razones por las cuales había dejado afuera a aquellos dos y esperaba que otros dos trabajaran mas. Y será más probable que confíen en usted en otros aspectos. pero no hicieron ningún comentario. la mayor parte de la energía que se emplea en cubrirlos causa sufrimiento e incrementa la presión. Todos cometemos errores. descubrió su descuido. pero por alguna razón Julia no quiso reconocer que había cometido un error. En realidad era algo insignificante que se podía corregir con facilidad. al quitarle tiempo y distraer su atención para solucionarlos. pero los envidiaba por que estaba trabajando para obtener un titulo. Es importante hacerlo cuando se da cuenta. Durante la temporada festiva la tienda necesitaba unos vendedores extra. A Julia F. CASO PRÁCTICO A pesar de que empezó como empleada Julia F. usted despeja el ambiente y envía un mensaje importante acerca de la responsabilidad. mientras que ella había decidido trabajar en vez de asistir a la universidad. Los errores muy rara vez pasan inadvertidos. PhD TALLER No 7 RECONOZCA CUANDO ESTA EQUIVOCADO Y HAGALO DE INMEDIATO Al reconocer sus errores. de lo contrario. así que contrataron a cierto número de estudiantes universitarios que necesitaban los ingresos. TEORÍA Si usted esta cometiendo tantos errores que no puede reconocer algunos. reconózcalo. Ella . inadvertidamente no incluyo a dos estudiantes y les asigno horas extras a otros dos que no querían tantas horas. Cuando usted reconoce sus errores.

¿Cuánto tiempo le lleva reconocer que ha cometido un error? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . Esa noche. así que al día siguiente se sorprendió al oírlos decir que apreciaban la franqueza con la que había manejado la situación. Temía que se rieran de ella y pensaran que era una tonta. PARA REFLEXIONAR 1. admitió que había cometido un error y que luego lo había agravado al tratar de ocultarlo. Fue ella quien hizo que las cosas resultaran mas incomodas de lo que era necesario. ¿Cuáles han sido sus experiencias después de reconocer que ha cometido un error? Buenas o malas 3. PhD se negó. En el fondo de su corazón sabia que la situación empeoraría.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . afirmando que era cuestión de principios. pero durante el resto del día se percato de las miradas y de los murmullos.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo reacciona usted cuando comprende que ha cometido un error? 2.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.

así que no podía comprender esa situación. En consecuencia. Un día. a lo largo de los años había llegado a percibir que su personal le mostraba cierta antipatía. Luego insinuaste de manera enfática que si eso no sucedía ‘no estaríamos aquí dentro de un año’. Era una persona amable y actuaba con integridad. Y si encuentras la forma de obtener mas personal o mas dinero yo no puedo respaldarte”. Eso no es justo TEORÍA Responsabilizar a una persona de una tarea sin darle la autoridad correspondiente hará que sea virtualmente seguro que fracase. No dispongo de personal para que te ayude y nuestro presupuesto no permite un gasto extra. Usa tu creatividad pero no molestes a nadie. Considere este escenario: “Rodrigo. es una situación en la cual un empleado fracasara. asegúrate que este proyecto quede terminado para el 15 de junio. Luisa le pregunto directamente su opinión de lo que estaba sucediendo. Luisa se quedo desconcertada y le pidió un ejemplo. respondiste que usáramos ‘nuestra influencia’. pero con tus acciones nos envías una señal de que no confías en nosotros. “Te respetamos por tu competencia técnica y tu interés. Eso es ridículo ¿No es cierto? Sucede todos los días en el mundo de los negocios. porque nosotros no controlábamos los recursos para que las . Cuando protestamos por que el departamento de producción no contaba con el personal suficiente y no podía manejar el volumen. El respondió sin titubear: “Jamás olvidará la vez que nos aseguraste que no había mas demoras para llevar el producto al mercado. se iba a jubilar uno de sus supervisores de más antigüedad. Tal vez sienten que están renunciando a su poder. Incluso quienes piensan de una manera positiva dirán que solo la suerte hará que todo resulte bien. Por supuesto no pudimos con el pedido. Sabiendo que ahora no tenía nada que temer. eso destruye la moral. Y tal vez tiene razón. PhD TALLER No 8 LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL A LA RESPONSABILIDAD Si la autoridad no es igual a la responsabilidad. A pesar de que tenía conocimientos y experiencia. El no dudo en hablarle de uno de los principales problemas que ella tenia con su estilo. Muchos pensamos que a lo largo de los años nos has puesto una trampa para que fracasemos”. Los gerentes asignan un trabajo y hacen responsable a una persona. Las personas que se encuentran en la posición de Rodrigo creen que son chivos expiatorios si algo falla. Edgar Sánchez Beltrán. CASO PRÁCTICO Luisa es gerente de un departamento de viviendas de una ciudad. pero por miles de “razones” no le conceden la autoridad para desempeñarlo.Gerencia estratégica Dr.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cómo describiría usted su filosofía administrativa acerca de equilibrar la responsabilidad y la autoridad? 3. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Alguna vez ha pensado que fue responsable de algo. pero nada mas cambio…”. PARA REFLEXIONAR 1. Sus comentarios molestaron a Luisa. Se pregunto si esa clase de situaciones sucedía hasta el nivel más alto de la organización.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . pero que en realidad no tenía la autoridad para hacerlo? ¿Cómo se sintió? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . Por vez primera se vio a través de los ojos de sus empleados. Cuando usted hace responsables de algo a las personas ¿Les da la autoridad para llevarlo acabo? 2. Un par de empleados renuncio. Y después de todo no despediste a nadie. PhD cosas sucedieran de una manera diferente. De allí en adelante trato de ser más sensible a esa queja y empezó a ver que a veces ella misma se encontraba en esa situación.

PhD COMPETENCIAS LABORALES POLÍTICA DE LA EMPRESA BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.

Algunos jefes tratan de que su relación con los empleados sea social. . Con los amigos y la familia. CASO PRÁCTICO Deborah R. Si usted alguna vez duda en tomar alguna buena decisión de negocios por que podría dañar su relación personal con algún empleado. no por que haya ganado un certamen de popularidad. Pronto se vio asediada por empleados que querían que hiciera las cosas a la manera de ellos. Decidió celebrar una junta con todo su personal y poner las cartas sobre la mesa. sí puede complicar la operación. pero lo mas importante es el trato igual para todos. PhD TALLER No 9 LA JEFATURA ES UN PAPEL ARTIFICIAL A diferencia de un papel familiar o de una amistad. y eso no les agrada a todos. La amistad jamás podrá ser la base de mis decisiones. La relación se basa en la lógica. Puesto que había “ascendido desde el nivel de empleada”. Cuando llego a la jefatura. Usted tiene el papel administrativo por que lo eligieron para obtener resultados. así que les pido que no la usen para presionarme al tomarlas. A menudo significa tomar decisiones con la que no están de acuerdo los demás. Cada vez le era más difícil hacer determinadas asignaciones. cualquier otra cosa es una bonificación adicional. Aunque inherentemente eso no es bueno ni malo. También les pido su comprensión y apoyo cuando yo deba tomar una decisión con la que ustedes no estén de acuerdo”. La promovieron al puesto de jefe del área por que conocía bien su trabajo y sabía tratar a las personas. declaró. no en la emoción. en especial cuando tenía que reducir a la fuerza laboral. pero sentía que estaba comprometiendo su efectividad y su libertad para tomar decisiones. sin relacionarse con el enfoque principal. el papel de jefe no es natural. Deborah valoraba su amistad con esas personas. su relación con las personas es artificial. tenía amistad con muchos empleados y no quería que pensaran que el puesto se le había subido a la cabeza. En la relación administrativa se ven obligados a estar juntos. quería agradarles a todos. Usted no siempre le agradara a los demás ni será popular y con frecuencia eso no es divertido. era empleada de admisiones y registros de una universidad. entonces ha cruzado la línea. También empezó a oír rumores de que algunos miembros de su personal pensaban que favorecía a sus viejos amigos con las mejores tareas y puestos. ustedes quieren estar juntos y así lo deciden.Gerencia estratégica Dr. “Valoro mi amistad con muchos de ustedes. “Ser jefe requiere que me aleje hasta cierto punto de mis relaciones personales”. Edgar Sánchez Beltrán. Las relaciones sociales con los empleados solo funcionan cuando se mantienen separadas por completo. TEORÍA Cuando usted es el jefe.

cuando su jefe renuncio a su papel de gerente a favor de un papel social? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . de haber continuado su dilema. PhD Esto dejo a Deborah en libertad de actuar como jefe y de interactuar de una manera autentica con su personal. ¿Cómo se sintió y reacciono usted antes en su carrera.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr. habrían podido resultar seriamente dañadas. ¿Usted y sus empleados saben con claridad cuál es su relación de trabajo y personal en la oficina? 3. ¿Con frecuencia tiene usted que preguntarse en que forma reaccionaria alguien con quien sostiene una relación personal a una decisión de negocios? 2. Edgar Sánchez Beltrán. Lo más irónico fue que tal vez preservo varias amistades que. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .

pero Raymundo lo hizo por la asociación. Manuel empezó a hacerse enemigos. Sea su propia estrella. hay que reconocerlo). A lo largo del camino. Si usted se ha enganchado a una. La luz brillante que proviene de su interior no se puede extinguir. TEORÍA Una de las trampas mas comunes en su carrera es unirse a la estrella de alguien más. Esto es algo difícil. Al fin la situación lo llevo a su despido.Gerencia estratégica Dr. Ahora Raymundo se enfrentaba a un dilema. no por la experiencia. Al . pero no estableció lealtades. también puede caer. Raymundo quería hacerlo a toda prisa. viaja gratis pero no controla el recorrido. ignorando los sentimientos de las personas. Los libros de negocios abundan de personas que suben hasta la cima y luego fracasan. pero las estrellas a veces se extinguen. gerente de división de una importante compañía de seguros. Obtuvo resultados. PhD TALLER No 10 NO ENGANCHE SU CARRERA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MÁS Toda organización tiene individuos que ascienden con rapidez y que parecen tener un futuro brillante. ósea aprovecharse de su éxito. Eso dio resultado. con otra promoción para ambos. Piense en cuantos funcionarios de gigantescas compañías se han “jubilado” en los últimos seis meses. Es mejor que se concentre en su propia estrella. Vio que Manuel era el gerente de éxito de otra división y solicito su traslado para trabajar con el en un proyecto… Lo que en si no era un problema. aunque no había un motín declarado. si había la resistencia suficiente para dificultarle su trabajo y le era casi imposible obtener resultados. Aunque hay ventajas a corto plazo (y a largo plazo. sabía que no contaba con ningún apoyo en la organización y que solo lo conocían como el protegido de Manuel. Su estrella se apago y eso lo encolerizo. Las estrellas se extinguen. A la larga se hizo de tantos enemigos que. se apagan o enfrentan a una multitud decidida a extinguirlas. A pesar de que no lo despidieron. El ciclo se repitió. Manuel obtuvo otra promoción y le pidió a Raymundo que colaborara con el en un proyecto nuevo. A pesar de que a su jefe le agradaba su forma de trabajar y le aseguraba que iba a ascender. es un juego peligroso. Parece tener mucho sentido y se siente tan bien al aprovechar el hecho de estar asociado con alguien que esta ascendiendo muy rápido o que tiene mucha influencia. Cuando usted esta enganchado a la estrella de alguien más. Se abría paso a la fuerza. CASO PRÁCTICO Raymundo era el asistente brillante e instruido. Edgar Sánchez Beltrán.

Renuncio por su propia voluntad se unió a otra compañía. ¿Cómo aconsejaría a alguien que se sintiera tentado a engancharse a la estrella de alguien más. en vez de crear su propia reputación? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr. o por ser la mano derecha de alguien? 3. ¿Lo conocen a usted por su propio trabajo.TEORÍA 1 2 3 . Edgar Sánchez Beltrán. PhD comprender su error juro no repetirlo.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Esta vez Raymundo se concentro en su propio trabajo y ascendió más despacio. pero con mayor seguridad. ¿A quien conoce usted en su empresa que se haya enganchado a la estrella de alguien más? 2. PARA REFLEXIONAR 1. Lo ultimo que supimos de el fue que era vicepresidente de una compañía financiera y seguía progresando.

multiplique por cinco la intensidad de sus palabras y después vuelva a escuchar mentalmente su conversación. en producir un trabajo de calidad y en crear historias innovadoras. Si usted comenta de forma casual “Seria agradable tener una nueva cafetería”. por otra parte. igual que la mayoría de las personas. Edgar Sánchez Beltrán. pero lo es. A menudo se relajaba lo suficiente y hablaba de todo lo que le viniera a la mente. Margarita tenía 17 reporteros y 39 miembros del personal trabajando bajo su supervisión. Margarita consideraba las juntas informales y las horas de comida en la cafetería como discusiones amistosas con sus colegas. Se van a casa por la noche y les comentan a su familia y amigos las cosas increíbles. Era activa en la iglesia y en la educación de sus dos hijos y se consideraba una madre que trabajaba y que además tenía un buen trabajo. creía que cada palabra suya estaba calculada con sumo cuidado e incluso discutían lo que ella había comentado durante el resto del día. Cuando se cubre con el manto de la gerencia. Sin embargo sus empleados la veían como una líder eficiente y a veces rígida. que no siempre tienen las repuestas. Su personal. a menudo a los empleados les parece una discusión de vida o muerte. . Tal vez usted solo quería sondear. A menudo los empleados confunden esas exploraciones con un decreto oficial. puedes estar seguro de que se correrá la voz de que el jefe aseguro que se instalaría una nueva cafetería. terribles o descorteses que usted dijo. por que era la primera mujer en el periódico que había ingresado a las filas ejecutivas. que a veces solo piensan en voz alta. brillantes. Usted sabe que es la misma persona con quien los niños se sienten en libertad para discutir. sus palabras cambian en los oídos y en las mentes de los empleados Lo que a usted podría parecerle una discusión casual. También la veían como una pionera. Como un ejercicio que le dará una idea de esto.Gerencia estratégica Dr. PhD TALLER No 11 ESCOJA CON CUIDADO SUS PALABRAS Comprenda que sus palabras pueden tener mas peso de lo que usted cree y que existe una diferencia entre lo que usted dice y lo que los demás escuchan TEORÍA La autoridad y la posición les dan a sus palabras una fuerza adicional. concentrada siempre en los límites de tiempo. No se considera como un ser diferente. CASO PRÁCTICO Como editora de la comunidad en un periódico importante. “¿Qué creen que quiso decir con eso?”.

TEORÍA 1 2 3 . PhD Al fin Margarita comprendió que sus palabras tenían mas peso de lo que ella creía.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿entendería algo diferente de lo que usted quiso decir? 3. PARA REFLEXIONAR 1.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Esta dispuesto a darle cierto rigor a su forma de comunicarse con sus colegas y con su personal? RESPUESTAS PASO 1 . Cuando quería explicar alguna idea tenía que decirles con toda claridad que solo estaba explorando. ¿Cómo distinguen sus empleados y sus colegas la diferencia cuando usted solo esta explicando una idea y cuando esta anunciando una política? 2. Tenia que hacer lo que los empleados pensaban que estaba haciendo y consideraba con cuidado todos los matices de su conversación. para que nadie supusiera que estaba estableciendo una política. Recuerde una conversación reciente y considere que forma pudo oírla un empleado. pero experimentaba nerviosismo por la posibilidad de que pudiera influir sutilmente en la organización mediante su lenguaje. Se quejaba de la perdida de esa libertad de expresión.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.

Al fin anoto todas las posibles soluciones. esfuerzo y lealtad. a él le corresponde hacer lo mismo con sus superiores. incluso la que ella tomaría si estuviera sola y se las envió a su jefe. dos de las cuentas eran subsidiarias de otras cuentas importantes existentes. • Piense en ello antes de que surja el problema. Es más difícil si los deseos en oposición son entre su jefe y alguien a un nivel superior a él. Edgar Sánchez Beltrán. escuche. Carolina prefería asignarlas conforme a la cuenta que requería un toque más creativo. Tenía que tomar una decisión acerca de asignar unas cuentas importantes que virtualmente habían caído en sus manos. PhD TALLER No 12 CONOZCA SUS OBLIGACIONES Cuando hay un conflicto de opiniones. por que es inevitable que sucederá. No era el momento de experimentar o de pensar en el status quo. Pero debería explicarle a cada una de las partes los intereses y los puntos de vista de la otra. Lo más probable.Gerencia estratégica Dr. así que no podía ignorar el punto de vista de su jefe. aunque la suya era diferente. Por ultimo. Su jefe pensaba que se debería hacer conforme a los que tenía más éxito. ¿Que deben hacer? Todos ellos le pueden hacer la vida difícil. usted debe saber de quienes son los intereses que representa y las metas por cuyo cumplimiento le pagan TEORÍA Todos nos enfrentamos a exigencias competitivas de nuestro tiempo. No obstante una vez mas un memorando que explique su posición es una buena garantía. Su personal de ventas quería que eso se hiciera conforme a la antigüedad en la empresa. es que usted responda a su jefe. excepto cuando se opone a ello una opinión más apremiante. pero recuerde quien le paga su salario y controla su futuro. en esas ocasiones debe hacerlo. tenga una opinión. Una compañía estaba administrada por el hermano de un alto funcionario de la compañía de Carolina. pero no actúe sin discutirlo con los niveles superiores e inferiores. Carolina tuvo que preguntarse “¿En que consisten mis responsabilidades? ¿Ante quien soy más responsable?” era una decisión importante. A veces usted puede tomar una decisión con la que no esta de acuerdo su jefe. En este caso debería aclarar las cosas con su jefe inmediato. Aunque usted no debería tomar partido. sin importar la antigüedad o el dinero. CASO PRÁCTICO Como gerente de una pequeña cadena de periódicos de la Costa Norte. En una organización gobernada por un consenso. quien le hizo ver algo en lo que ella no había pensado: a pesar de que eran nuevas. Considere lo que es mejor para la organización. considere estos pensamientos que lo guiaran: • • Depende de lo importante del asunto. exprésela. y a veces no. Sus empleados quizás desean que usted haga una cosa y su jefe otra. .

por ejemplo los empleados. ¿Quiénes son los varios grupos que pueden buscar la lealtad de usted. su jefe. ¿Quién establece las metas que usted esta obligado a tomar? 2. Comprendieron la lógica. PhD En realidad Carolina pudo aceptar la situación y cuando se la informo a su personal.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr. el consejo? 3. ¿Cómo abordaría a cada uno de ellos si sus intereses estuvieran en conflicto? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1. Las verdaderas lecciones fueron dos. Que cada caso se debe tratar individualmente y que el jefe por lo común se encuentra en mejor posición de saber lo que es mejor para la organización. Edgar Sánchez Beltrán.

declarando que se dedicaría a administrar el negocio hasta dejar en orden su oficina. Venia de una compañía competidora y tenia una excelente reputación en la industria. Durante los primeros días en el trabajo. Sin embargo algunos son perversos. Varios lo invitaron a comer y hasta lo invitaron a la hora feliz mensual de las secretarias. al principio escuche. Es un poco más delicado cuando un gerente de una jerarquía superior quiere tenerlo de su lado. pero que pueden ser peligrosas. Espere hasta que las haya verificado.Gerencia estratégica Dr. Alberto pospuso los compromisos de comida para más adelante. así es como funcionan los negocios. Reacio a dar una apariencia de favoritismo. CASO PRÁCTICO Alberto era el nuevo gerente de capacitación de una cadena de tiendas de abarrotes. Esto aplica a las personas tanto a un nivel superior como inferior en la organización. Fue recibido bien por otros gerentes de la compañía. Es obvio que usted deseara desarrollar buenas relaciones entre el nivel mas alto de la gerencia. así que no se apresure a aliarse con ningún grupo o persona particular. Es posible ser amable y brindar apoyo sin permitir que vinculen su reputación con personas que no son de calidad. Reemplazo a un gerente de un carácter débil que renuncio “Bajo presión”. observe y manténgase a la expectativa. Las primeras apariencias pueden ser engañosas. También habrá personas improductivas que causaran una primera impresión excelente. no conoce la historia y la cultura de la organización. Edgar Sánchez Beltrán. . Solo tómese su tiempo y no gaste demasiado pronto su capital para la “luna de miel”. PhD TALLER No 13 TOMESE TIEMPO PARA INTERPRETAR EL MEDIO AMBIENTE Cuando llegue a una posición de liderazgo. Cuando usted ingresa a la compañía. dos de los cuales querían sostener una conferencia privada con el par “enterarlo de lo que estaba sucediendo”. la mayoría de su personal lo acogió bien. con seguridad habrá algunas personas competentes e importantes que trataran de impresionarlos y usted deseara conocerlas. No establezca alianzas antes de conocer la organización y a su personal. en la taberna local. No se deje seducir por las primeras impresiones. Todos quieren algo de usted. Su perspectiva más fresca lo deja en libertad de hacer evaluaciones sin el obstáculo de las formas antiguas de hacer las cosas. otros incompetentes y otros más tratarán de confundirlo. TEORÍA Cuando usted es nuevo en un trabajo.

¿Pero como se puede distinguir a la mayoría útil de la minoría peligrosa? Lo cierto es que usted no puede hacerlo… por lo menos no al principio. PhD El 90% de la información que Alberto habría recibido le habría sido útil. ¿Ha tenido una experiencia negativa debido a que se involucro con demasiada rapidez con una persona o en un problema? 3. Alberto sabía todo eso de una manera instintiva.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Puede usted disciplinarse lo suficiente para abstenerse de establecer alianzas hasta no estar seguros de con quienes hacerlo? 2. Las personas que se le ofrecieron en general se interesaban de corazón en la organización. El resto podía conducir a Alberto por un sendero peligroso. ¿Qué tanto puede confiar en su intuición en situaciones nuevas? Según su experiencia pasada ¿Cuántas de sus primeras impresiones fueron validas? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. Al posponer sus alianzas.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán. por que por lo menos uno de quienes buscaba la atención estaba a punto de ser despedido. Alberto incremento sus probabilidades de decidir con prudencia a la larga.

Eso le dará mayor discernimiento en su trabajo y en el medio ambiente en el que opera. Conozca a las personas. Edgar Sánchez Beltrán. “pregúnteselo a Esteban. debe ser algo reciproco. cocineros. Esteban obtuvo su mayor recompensa un día. Incluso si no lograba una venta inmediata ni obtenía un ingreso para el. El tipo le aseguro que eso era una habilidad requerida en el negocio de la publicidad pero se sorprendió y se impresiono al verlo . cultive contactos en una variedad de grupos. no solo dentro de su propia compañía. empezó a preguntarles a que se dedicaban les pedía sus tarjetas y empezó a referir a toda clase de personas a todo lo imaginable. podemos imaginarlos la buena voluntad y el beneficio económicos generados entre todos los involucrados. “No es lo que sabes. Ponía en contacto a una variedad de personas. carpinteros. Debido a que participaban en varias organizaciones cívicas. En algún momento necesitara su ayuda para llevar a cabo algo. CASO PRÁCTICO Esteban Rose se encargaba de las ventas de un distribuido automotriz. sino a quien conoces”. Usted puede llegar a ser muy valioso en su organización y dentro de su esfera de influencia si crea una red de contactos muy amplia. Necesitara los conocimientos. refraccionarías de especialidades y cuando lo hacia veía que los clientes lo consideraban como un recurso valioso. era activo en la iglesia y cada día conocía a muchas personas diferentes. Sin embargo. Usted debe tener algo que ofrecer. enviaba a esa persona con otro distribuidor. Aprovechar los contactos es algo más que anotar sus nombres en su directorio. Recomendaba estaciones de gasolina. A decir verdad usted necesita ambas cosas.Gerencia estratégica Dr. Esto no se debe hacer en forma manipuladora y egoísta. sino en toda la industria incluso e otras áreas que no estén directamente relacionadas. Puesto que lo hacía para ser útil y no solo para obtener negocios para el mismo. desde contadores públicos. el discernimiento y el apoyo de otras personas. Muy pronto. PhD TALLER No 14 LOS CONTACTOS VALEN ORO Establezca alianzas. TEORÍA Usted a oído la vieja máxima. Además eso hace que el trabajo resulte más divertido. él conoce a todo el mundo” era la respuesta común a todo el que quisiera saber a quien recurrir para cualquier cosa. Había oído hablar de todas las deficiencias de los vendedores de autos y estaba decidido a superar esa mala imagen. usted también debe estar en los de ellos. Si un cliente quería algo que el no le podía ofrecer. Si quiere ascender. en realidad no había límite. Esteban decidió convertir eso en un juego y “desarrollar” el concepto. lavados de autos. agentes de seguros. Para hacer las cosas se requiere algo más que técnica y habilidad. descubrió que los clientes apreciaban esa referencia y a menú recompensaban su actitud servicial enviándole a otros clientes. expertos en recabar fondos y periodistas. abogados. cuando le hablaba a un ejecutivo publicitario (Que quería comprar un auto) de su red de contactos. o una forma de prestarles un servicio.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. PhD aplicado con tanto sentido común en una distribuidora de autos… La mejoría en la imagen que Esteban buscaba para todas las personas en su terreno. ¿Usted es conocido como una fuente de contactos dentro de su compañía.TEORÍA 1 2 3 . su industria o su comunidad? ¿Podría convertirse en eso? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cuántos contactos añadió usted a su lista durante el mes pasado? 2. ¿Cómo ha ayudado o les ha dado un valor adicional a las personas que aparecen en su directorio? 3. PARA REFLEXIONAR 1.

Decidió iniciar su propia empresa y descubrió que tenía que competir con ABC para obtener trabajos. entre ellas ABC. Puesto que en el negocio de consultarías todos pertenecen a las mismas organizaciones profesionales. Usted nunca sabe cuales de sus pasadas acciones pueden volver para acosarlo. XYZ. También hablaba en forma negativa acerca de ABC en otras situaciones. De acuerdo. Tal vez usted necesitara crear de nuevo ciertos contactos en su antigua compañía. Edgar Sánchez Beltrán. hay ocasiones en que usted renuncia a un trabajo que ha sido una mala experiencia y quiere hablarle a las personas de lo terribles que eran los demás y del lugar tan detestable que era. entro furiosa a la oficina del jefe y le dijo lo que pensaba. Las reputaciones y las historias se propagan. la reputación de Paula impidió que la contrataran. Luego salio y acepto un puesto con un competidor. Despidieron a varios empleados entre ellos a Paula. tal vez un club campestre y las personas de su antiguo trabajo forman parte del consejo? ¿Qué sucede si usted inicia su propio negocio y necesita sus antiguos contactos para triunfar? Piense en ello. piénselo de nuevo. o si se fusiona con ella? ¿Qué ocurre si usted quiere involucrase a una organización de prestigio. Casi todos los líderes de las organizaciones pertenecen a los mismos grupos. ¿Pero el placer momentáneo de hablarle mal a alguien de ello vale la pena el daño a largo plazo que puede causar? ¿Qué sucede cuando usted necesita una buena referencia? Si cree que la ley lo protege si habla mal de alguien. TEORÍA Tenga mucho cuidado y no queme sus puentes. Paula hacia comentarios de menosprecio acerca de ABC. era consultora de la gerencia en una empresa especializada en operaciones de menudeo. CASO PRÁCTICO Paula D. Después de dos años. se reúnen en sus iglesias y charlan en los eventos de la comunidad. Hay formas muy sutiles de minar su posición. XYZ empezó a tener problemas. ¿Qué sucede si es adquirida por su nueva compañía. pero pensaba que eso la ayudaba a obtener negocios. Le hablo de lo detestable que era. No se entendía con uno de los altos jefes y al fin se harto y decidió renunciar. Varios clientes importantes se fueron con otras empresas. Ahora tenia que encontrar un nuevo empleo. PhD TALLER No 15 NO QUEME SUS PUENTES Compórtese con integridad y amabilidad. Observo que siempre que . de su deficiente manejo de la empresa y le aseguro que les diría a todos que no hicieran negocios con ABC. Con los clientes. Veía que los clientes se sentían incómodos. Olvídese de tratar de controlar esto. Cualquier buen jefe se informara de usted en la red informal. Si usted esta muy arriba en la escala. como en los seminarios de capacitación.Gerencia estratégica Dr. en especial si esta en el mismo terreno o si es un competidor. La mañana de su último día.

CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo reaccionaria usted (tanto a corto como plazo) con alguien que le ha dicho sus verdades y que ha hablado mal a otros acerca de usted y de su organización? RESPUESTAS PASO 1 . PARA REFLEXIONAR 1. ¿Esta usted jugando con la idea de hablar mal de alguien? 2.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 . En resumen al quemar todos sus puentes. incluso hasta el punto de reducir los precios más razonables. ABC empleaba todos sus recursos para obtener el contrato. Si ha quemado un puente ¿puede repararlo y esta dispuesto a hacerlo? 3. Paula se había hecho más difícil la vida. PhD estaban en competencia.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Gerencia estratégica Dr. PhD COMPETENCIAS LABORALES LIDERAZGO BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS . Edgar Sánchez Beltrán.

Y debido a que se esforzaba en salir adelante cuando se sentía deprimida. Si aprecia la dedicación de los empleados. Los empleados reflejan la actitud del líder. hágaselos saber. establece el tono para toda la organización. Por ejemplo. Si tiene prejuicios. las emociones que disimulaba con sus clientes y luego se preguntaba por que ese día estaban todos tan “deprimidos”. si usted se siente orgulloso de la compañía. Es imposible eliminar todos los prejuicios y emociones en su vida de trabajo. permitía que salieran a la superficie. No permitan que los aspectos personales se interpongan en el camino de una presencia positiva o de lo que es mejor para su grupo. Si es agresivo y colérico. La clave esta en ver cuales acciones son nocivas para la organización… o para usted. tenia mucho éxito. o si le están impidiendo que triunfe. A menudo confesaba su preferencia por las personas “astutas. promovieron a patricia a la gerencia. simpatías y antipatías y formas de ver a otras personas. actitudes y puntos de vista. déjelos en libertad de hacer lo deben hacer. a las situaciones y al mundo en general. es bueno comentarlo con las personas para que puedan ofrecerle su apoyo. pero tenia cuidado de que los clientes no se percataran de sus emociones. Si es feliz. la organización los tendrá.Gerencia estratégica Dr. en vez de los individuos arrogantes con una maestría en administración de empresas. . la compañía también será así. CASO PRÁCTICO Patricia era una vendedora con opiniones muy definidas. Con mucha frecuencia. si sufre una pena. Ella misma podía sentirse alegre o deprimida. PhD TALLER No 16 USTED ES RESPONSABLE DE SUS SENTIM IENTOS Y SUS ACCIONES En última instancia. debido a su habilidad en las ventas no en su capacidad administrativa. En el aspecto positivo. Cuando usted. el producto o las personas. Como a veces sucede. conocedoras del ambiente”. No obstante. Cerciórese de que lo que usted piensa y hace están ayudando a triunfar su organización. TEORÍA Los gerentes también son seres humanos. nosotros controlamos nuestros sentimientos. pero no permita que un tonto negativo ponga en peligro el bienestar de la corporación. Afirmaba que el secreto del éxito era el simple trabajo arduo y se burlaba de quienes permitían que sus sentimientos se interpusieran en el camino de una venta. entre sus compañeros y sus informes. posteriormente en las juntas de ventas a menudo intervenía con sus prejuicios: “No pierdan su tiempo recurriendo a alguien en un nivel más bajo que el presidente” acostumbraba decir. si puede controlar sus acciones negativas. Tienen emociones. La organización reflejara felicidad. como gerente. llega al lugar de trabajo. Edgar Sánchez Beltrán.

Edgar Sánchez Beltrán. Si les pidiera a sus compañeros y a sus empleados una retroalimentación honesta. Después de todo ella siempre establecía un tono excelente para los clientes externos. El resultado: Las ventas aumentaron de nuevo.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo cree que describirían el tono que usted establece para la organización? RESPUESTAS PASO 1 . PhD Como era predecible. ¿Cuál es el propósito de esta historia? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Su carrera se había salvado. ¿Tiene usted tendencias o prejuicios que surgen en el lugar de trabajo? 3. como individuos que necesitaban lo que ella vendía… en este caso una actitud positiva. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr. dirigiendo las juntas con más profesionalismo y controlando su ego. Aprendió a tratar a los ejecutivos en vez de insistir que “solo habría una advertencia más”. El vicepresidente la llamo y le comento el efecto que estaba causando entre quienes la rodeaban. Patricia lo intento. se mostraba más comprensiva cuando alguien de su equipo tenía un problema. sus ventas empezaron a tener éxito.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Le sugirió que también viera a esas personas como clientes.

solo trataba de ignorar a la persona. Si espera que sus subordinados siempre sean francos y sinceros con usted. Si le pide a alguien que haga algo de cierta manera. Si es algo confidencial. o cambie la regla. Si le pedían una información. CASO PRÁCTICO José Elías fue promovido al puesto de gerente de una gran mueblería. no menos. Si espera de ellos un día de trabajo completo. Además. más deberá demostrar su integridad y liderazgo. entonces explique la lógica. Si espera que colaboren con un equipo no pongan en pugna a unos con otros.Gerencia estratégica Dr. Pero era implacable con los demás con sus horas de llegada y se preguntaba por que había tanta resistencia a sus exigencias. TEORÍA Sabemos que los empleados reflejan las actitudes y la integridad de sus líderes. conocía cada deducción extra de kilometraje que le entregaba su asociado de ventas externas. razonaba. la detectan de inmediato y no tiene ningún reparo para atacarla. Las ideas simplemente parecían morir. o mentía. ser gerente requiere mas responsabilidad. Al principio. Elías llegaba a las 9:00 a. usted no debe hacerlo en forma diferente. Después de todo era el jefe y podía hacer lo que quisiera. Exageraba sus gastos cuando viajaba. pensando que después de todo era un privilegio de la gerencia. haga lo mismo. a veces se quedaba atrabajar mas tarde. Después de trabajar a disgusto bajo las órdenes del viejo Vásquez. usted deberá trabajar un día completo (o mas).m. Estaba seguro de que era inapropiado que los empleados conocieran cierta información. Las personas odian la hipocresía. PhD TALLER No 17 NO SE COLOQUE EN UN PEDESTAL El mundo ya no reconoce el derecho divino de los reyes. estaba decidido a hacer las cosas en forma diferente y a disfrutar de la posición. Se esmeraba en asegurarle a sus empleados que sus sugerencia s eran importantes para el. Ahora se preguntaba por que su contadora ya no confiaba en el cuando sospechaba que había un engaño en un informe de gastos. Tal vez por que conocía los trucos. Si hay una razón apremiante para una excepción. entonces no diga nada o bien declare con franqueza que no puede hablar de ese tema. Mientras mas asciende usted. Cuando le pedían que hiciera algo se . en punto. Esta regla va un paso mas adelante. pero pronto empezó allegar a las 9: 30 y a veces incluso a las 10:00. Había trabajado mucho para eso y le encantaba la idea de contar con personas que trabajaran para el y de ser mas visible. en las acciones y en las palabras. Edgar Sánchez Beltrán. Evite los dobles criterios. pero muy rara vez las adoptaba y nunca explicaba la razón. Los gerentes no pueden permitirse el lujo de operarse por encima de las reglas que ellos mismos establecen. A medida que pasaba el tiempo se preguntaba por que cada vez recibía menos sugerencias. Ser jefe requiere ser líder.

Elías empezó a sentir que su personal no confiaba en él. PARA REFLEXIONAR 1. PhD apresuraba a decir que si. ¿Establece criterios de integridad mas elevados para usted o para sus empleados? RESPUESTAS PASO 1 . Él era el jefe. Aunque nadie decía nada.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . A su vez empezó a perder la confianza en ellos y se preguntaba por que. No tenia que dar explicaciones. ¿Qué significa para usted la integridad? 3. ¿Cumple usted con las reglas que ha establecido? 2. Edgar Sánchez Beltrán. no importaba si le llevaba mas tiempo de lo esperado.Gerencia estratégica Dr.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . o si no le daba mucha importancia.

Contaba con cierta información que el consideraba valida. Edgar estableció un plan estratégico para su unidad. tome su mejor decisión y enfréntese a las consecuencias. a medida que la unidad de Edgar excedía sus expectativas. La toma de decisiones requiere que tenga confianza en si mismo y en su capacidad. es útil recordar que en la mayoría de los casos. Lo invalido el temor. Y la labor del gerente es lograr que la organización avance. Al . Seria absurdo tratar de dirigir un negocio sin recabar información. EL ESTUDIO NO ES UN SUSTITUTO PARA UNA TOMA DE DECISIONES OPORTUNAS La capacidad de tomar decisiones es lo que distingue a los líderes de los seguidores. Es natural que alguien nuevo en una situación experimente temor cuando debe tomar decisiones. Ahora controlaba aun numero cinco veces mayor de empleados y tenia un presupuesto seis veces mayor. la meta es tomar buenas decisiones. pero sigue tomando muchas buenas decisiones… en vez de “decidirse a no decidir”…tendrá éxito. pero muy rara vez usted tendrá toda la información que le gustaría sobre un aspecto. No podía demorar demasiado sus decisiones. Para empezar. entonces usted nunca se arriesga lo suficiente. TEORÍA Las organizaciones progresan solo como resultado de las decisiones que se toman. PhD TALLER No 18. En ese caso. Las cosas iban bien y el negocio progreso. Empezó a caer en la trampa de la “decisión perfecta”. Pero pronto el plan resulto obsoleto. usted tendrá oportunidades posteriores para que todo vuelva a su curso. De manera que evalúe simplemente lo que tiene.Gerencia estratégica Dr. CASO PRÁCTICO Edgar había ascendido desde un nivel mas bajo y lo habían promovido al nivel corporativo. Había muchos puntos que era necesario reconsiderar para mantener el éxito. ¡La información no toma las decisiones usted e quien lo hace! La investigación. pero quería más. casi siempre no lo es. No obstante. El plan estaba muy bien preparado. Habrá ocasiones en la que usted se sentirá tentado a demorar una decisión hasta no disponer de más información. sin embargo. El líder que comete errores. con información adecuada. lo arruinaría. pero creía que si cometía un error. eso es apropiado. El ritmo tan rápido de los acontecimientos coloco a Edgar en un dilema. Su nueva posición era muy visible. Edgar Sánchez Beltrán. A veces. Si usted nunca toma una decisión errónea. el estudio y la debida consideración son importantes. También es importante que comprenda que nos siempre tomara la decisión “correcta”. El nivel más alto de la gerencia lo reviso y lo acepto.

pero tomo otras de seguimiento para corregir los errores.TEORÍA 1 2 3 . PhD fin. ¿Qué decisiones ha estado posponiendo. Edgar decidió tomarla sobre la base de los datos que tenia.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . que en realidad debería tomar? Cuando usted debe tomar una decisión. Edgar Sánchez Beltrán. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Qué se imagina que sucederá si comete un error al tomar una decisión? ¿Qué probabilidades hay para que eso suceda realmente? RESPUESTAS PASO 1 . 2. Iba en camino a otra promoción. Durante los seis meses siguientes fallaron algunas de sus decisiones. al comprender que demorarse mas era tan peligroso como tomar una decisión errónea.Gerencia estratégica Dr. contando con menos información? 3. ¿Consigue más información.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . En general todo resulto bastante bien y eso lo hizo superar la barrera del temor. o toma la decisión con más rapidez.

Muchos gerentes caen en trampas que los alejan de su personal. convivencia y trabajo en equipo. Era tan positiva y disfrutaba tanto que estaba de viaje nueve días al mes. creara su propio sentido de equipo… sin usted…y avanzara en su propia dirección. Muchos ejecutivos han tenido que volver a las trincheras después de comprender que su ausencia ha permitido que su operación se deteriore. se refería a eso como “una reunión con mis compañeros para cumplir con nuestra misión” La invitaban a hablar en otros almacenes de alimentos en todo el país con el fin de que impartiera su sabiduría. TEORÍA Enviarle a alguien a un memorando indicándole que haga algo no es una actitud de líder. Cree una “presencia” en el trabajo. CASO PRÁCTICO Carmen era jefa del almacén de alimentos de la comunidad en una importante área metropolitana que se había convertido en el modelo de otros almacenes de alimentos en todo el país. Los donativos disminuyeron y las personas comentaban que el trabajo ya no era divertido. se había cansado de reunirse con el personal y con los voluntarios para una “charla de motivación”. usted debe proporcionar una dirección y a fin de lograrlo debe verlo y oírlo. Era competente en esas presentaciones y era una experta motivadora. experiencia y motivación. Durante los dos últimos años. como llamaba ella a su recorrido por el almacén. que tal vez no es la que usted desea. pasaba la mayor parte de su tiempo en juntas con los altos ejecutivos y muy rara vez “recorría la casa”. Otros se aburren y se concentran en cosas que les interesan más que las operaciones cotidianas. Si su personal no lo ve ni sabe nada de usted. A algunos les agrada demasiado su tiempo y creen que solo los proyectos de su propio ambiente de trabajo son dignos de atención. En los años anteriores. En la oficina. Edgar Sánchez Beltrán. Su personal necesita verlo. estar allí no resulta muy divertido. Carmen recurrió a un contacto profesional a quien no había visto en años. En ese punto. PhD TALLER No 19 SEA VISIBLE Guiar significa ir al frente. Durante ese año se habían presentado muy pocos voluntarios y la moral decayó. Las personas quieren verlos. como ella la llamaba. Se preguntaban si la presión de ser el modelo seria excesiva y si además eso era real. Algunos en realidad temen una interacción con sus empleados. puesto que las cosas ya no parecían tan maravillosas. El solo hecho de ver al jefe cree un ambiente de estabilidad. Cuando estaba en al ciudad se reunía con otros lideres de la comunidad para hablar de proyectos cívicos y era miembro del consejo de varias instituciones de la caridad. no se oculte en su oficina ni se involucre tanto en actividades externas hasta el grado de no disponer de tiempo para dedicarlo al personal. Para guiar.Gerencia estratégica Dr. Él .

Edgar Sánchez Beltrán. que había perdido el contacto y que necesitaba concederles más atención y dedicación a su operación principal y a su personal.TEORÍA 1 2 3 . Era un mensaje divino. Empezó a cambiar al día siguiente. su compromiso con el éxito de ellos y de la operación. que tan bien lo conoce usted? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. renovar su liderazgo. sus planes para el futuro de ellos. ¿Con que frecuencia lo ven y lo escuchan sus empleados? 2. ¿Qué tan bien cree que conocen sus empleados la visión de usted acerca de la operación. En una escala de 1 a 10.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . pensó carmen al despedirse. PhD acababa de desaparecer del circuito de la conferencia/comida y les comentó a Carmen. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Cuántos de sus empleados lo pueden llamar por su nombre? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

moral. el deterioro de la planta y equipos y esos problemas con su producto servicio. pero lo sigue haciendo. pero siempre obtiene evaluaciones aceptable. lo consideraran débil e insuficiente en el manejo de situaciones difíciles. Edgar Sánchez Beltrán. se calma cuando se lo mencionas pero. La promoción de Adriana fue acogida con gran entusiasmo. Después de que Adriana se aseguro de su confidencialidad. . Tienen el derecho de esperar una respuesta adecuada. Betty llega tarde y hablas con ella. así que decidió confiar en su empleado principal. seguro de que le diría la verdad.Gerencia estratégica Dr. pues reemplazaría a un supervisor “difícil” e impopular y su personal estaba deleitado con las atenciones de ella. Después de una noche de insomnio y d confirmar tales suposiciones en el día. Sus empleados y accionistas buscan en usted un líder. Jesús habla demasiado. CASO PRÁCTICO Adriana era la supervisora de cuentas por pagar de una importante tienda de menudeo. acoso sexual o incluso u empleado con mal olor. la moral decayó a un mas. Esto no quiere decir que usted deba reaccionar sin pensar. Durante el siguiente año. PhD TALLER No 20 ENFRENTESE A ELLO VIVA CON ELLO Enfréntese a los problemas a medida que surgen. La clase de problemas que los gerentes rehúsan con mas frecuencia son los aspectos personales mas difíciles: empleados problema. irán en aumenta a costa de su respeto y seguirán siendo distracciones molestas hasta que usted no tome las medidas necesarias para resolverlos. el empleado respondió: “eres demasiado amable. TEORÍA Todo gerente se siente tentado a ignorar un problema o un aspecto en algún momento. pero Adriana pensaba que su personal no era tan digno de confianza como al principio. Es solo mantener despejado el ambiente de las distracciones que lo perturban. Experimentaba una intensa necesidad de agradarles a los demás y trataba a sus empleados como si fueran de al familia. todos protegen a Lulú por que es muy lenta. Eso impide que cada vez sean mayores. Ella quería desempeñar un buen trabajo. Adriana se quedo desconcertada. Esto no le quita a usted la responsabilidad de responder. decidió que su confidente tenia razón. pero vuelve hacer en un par de semanas. sensibilidad de la minoría. El grupo cree que si permites que otros hagan lo que quieren ¿Por qué esforzarse?”. Un año después de estar en ese puesto. En ocasiones los problemas parecen desaparecer con el tiempo (aunque muy rara vez). Se había concentrado en crear un ambiente feliz en el trabajo. as operaciones aun iban bien. También resulta tentador ignorar la perdida de participación en el mercado. Si usted no se enfrenta a esas cosas. pero es decisivo enfrentarse con prontitud a los problemas. Si usted la rehúsa. La demora lo hace verse temeroso y ineficiente.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PhD El lunes siguiente se enfrento a lo problemas. así que empezaron a cambiar. pero sabían que habían estado viviendo en un tiempo prestado. ahora odia dedicar su atención a esfuerzos más creativos. ¿Cuáles son los problemas y aspectos más importantes a los que usted ha estado rehusando? 2. ¿Cómo describiría su buena disposición para enfrentarse los problemas difíciles? 3. surgieron algunos momentos desagradables. Adriana se sorprendió más que nadie al ver con que rapidez cambio la moral. ¿Qué diría su personal acerca de la buena disposición de usted para enfrentarse los problemas? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 . Y lo que era aun mejor. PARA REFLEXIONAR 1. después de abordar los problemas. en especial con los empleados específicos involucrados. Edgar Sánchez Beltrán.

Apareció paranoia colectiva en . “Quieren trabajar para una compañía progresista. Es bueno saber como cambiar. pero las personas y las organizaciones también necesitan estabilidad y eso debe provenir del gerente. un proyecto o toda una operación. replico él. Ignoro a Sandra cuando i le indico el éxito logrado de su enfoque y le explico en vano que el personal estaba al tanto de las últimas “novedades” y que ella incorporaba en forma rutinaria a sus mejores elementos en los programas existentes. era apreciada por los miembros del más alto nivel de la gerencia y por las personas que asistían a los eventos de su departamento. uno de sus primeros pasos fue modificar el programa de capacitación. y por lo tanto jefe de Sandra. no se desvié. Los líderes de una organización deben decidir en algún punto que curso deben tomar par una tarea. CASO PRÁCTICO Sandra era una gerente de desarrollo y capacitación en una gran corporación. en un caso ni siquiera contaban con el hardware necesario para el software para el cual los estaban capacitando. Es obvio que si descubre que esta siguiendo el camino equivocado. La investigación demostraba que sus métodos daban resultado y la compañía se apegaba a ellos. Hay una gran satisfacción cuando usted fija la vista en una meta y luego concentra toda su energía hasta llegar a ella. Suelen ser muy seductoras pero usted simplemente no dispone del tiempo ni de los recursos par seguir todos los caminos. La constancia a menudo es mejor que los cambios constantes en busca de la ruta perfecta TEORÍA Hay una gran verdad en la vieja máxima.Gerencia estratégica Dr. “A las personas no les importa el contenido”. necesita hacer un ajuste. su albor es mantener el curso y concentrar en ellos su recurso. Edgar Sánchez Beltrán. N o obstante no cambien con cada nueva posibilidad u oportunidad. Instruida y experimentada. Sandra resulto vencida. Cuando la compañía contrato a un nuevo director de recursos humanos. productividad y utilidades para la compañía. a menos de que sea absolutamente necesario. La moral decayó. ellos se sentían felices de tener el día libre. Algunos adoptaron la actitud de si la compañía quería desperdiciar dinero en ejercicios de capacitación inútiles. PhD TALLER No 21 MANTENGA EL CURSO Una vez que ha establecido su meta y su dirección. Una vez que usted lo decide. No paso mucho tiempo antes de que apareciera una retroalimentación negativa en la columna de “pertinencia” de las formas de evaluación del programa de capacitación y desarrollo. Los seminarios que quiero incluir son populares en toda la nación”. Sus metas eran proporcionales a los empleados las habilidades que darían por resultado una moral más alta. “La providencia actúa cuando alguien se compromete”. Los empleados bromeaban en publico a cerca de la nueva capacitación.

¿Cuál ha sido su experiencia cuando ha decidido cambiar de curso (Excepto cuando era absolutamente necesario)? RESPUESTAS PASO 1 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . el cambio de un sistema que estaba funcionando bien fue un desastre.Gerencia estratégica Dr. todo debido al capricho de un jefe transitorio. Muchos renunciaron antes de que los despidieran. Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 . se necesitaron años para reparar el daño. ¿Con que frecuencia se desvía usted de su punto original cuando trabaja en un proyecto o en una tarea? 2. ¿Cómo se resiste a la tentación de desviarse de su curso? 3. PARA REFLEXIONAR 1. Pero para Sandra y los demás que siguieron allí. PhD departamentos enteros. como reflejo de que los cambios en la capacitación eran obsoletos. En general.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . El nuevo director salio de la compañía antes de un año. de manera que el resultado tuvo muy poco impacto en el.

era que estaba perdiendo el entusiasmo en su trabajo. Mientras más “cabos sueltos” tengan en su estilo y trabajo mayor será la posibilidad de cometer errores o de desempeñar un trabajo deficiente. PhD TALLER No 22. TERMINE LO QUE EMPIEZA Si usted no termina lo que empieza. Todos envidiaban a Gabriel pus pensaban que llegaría muy lejos. pero era incapaz de hacerlo por que muy rara vez terminaba lo que empezaba. pero muy rara vez cumplía. Le fascinaba crear y construir. Otro ángulo en esto es el ejemplo de productividad y eficiencia que usted les da. También los inspira a hacer lo mismo (y se los exige en forma sutil). La clave estaba en que ahora se había comprometido a .Gerencia estratégica Dr. asegurando normalmente. Lo mismo podría decirse de los gerentes. Lo peor de todo. Pero muy rara vez lo hacia. desde su perspectiva. Gabriel estaba tan empantanado con el trabajo que empezó a confundirse acerca de lo que era necesario hacer. oblíguenme a seguir el curso”. Un montón de trabajo sin terminar crea una situación en la cual usted carece de enfoque y agota su energía mental. inversionistas. Su escritorio cubierto de asuntos sin terminar y la lista de llamadas telefónicas a las que debía responder reflejaban todos los asuntos pendientes. alo largo de los años Gabriel cayó en el patrón de aceptar demasiados proyectos y no terminar lo que empezaba. Se ha dicho que los empleados más valiosos son los que siempre hacen lo que le dicen que harán. Sin embargo. Prometía leer los reportes de sus empleados y responder as sus problemas. Un día Gabriel se sintió “inspirado” y decidió que debía atar algunos cabos sueltos. ya fuesen clientes. lo distraerá una montaña de asuntos sin terminar TEORÍA Una señal de carácter y profesionalismo es cumplir con sus compromisos. El cierre de un negocio hace que las personas confíen en sus líderes. Estaba perdiendo el respeto de sus empleados y de sus clientes y su pasatiempo de escribir también estaba sufriendo. Tenia grandes ideas y tenia la habilidad de convencer a la personas de sus ideas. les pidió. Les prometía a los editores terminar un articulo que le encargaban. Edgar Sánchez Beltrán. Lo terminare durante el fin de semana y me pondré en contacto con ustedes”. Solicito la ayuda de varios colegas y empleados de confianza “Sean duros con migo. CASO PRÁCTICO Gabriel era activo empresario/gerente y a veces escritor. Fue difícil pero sabía que era necesario para sobrevivir. editores o cualquiera. De la misma manera le prometía a los inversionistas que cumpliría con los líderes de tiempo y los objetivos. “Ya he empezado con eso. pero también fallaba en hacerlo. Juro no iniciar ningún nuevo proyecto hasta no terminar los anteriores.

¿Cuánta energía mental ganaría si su escritorio estuviera despejado? RESPUESTAS PASO 1 . pero Gabriel ha madurado. ¿Qué es la única cosa que debería terminar el día de hoy? 3. ¿Qué proyectos están sin terminar y su escritorio? 2.Gerencia estratégica Dr. Esa dedicación y el establecimiento de un equipo de apoyo lo ayudaron a salvar la situación. Edgar Sánchez Beltrán. ahora es mas disciplinado…y sus amigos le siguen ayudando en eso.TEORÍA 1 2 3 . PhD terminar las cosas.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Aun siguen luchando con la tentación de iniciar nuevos negocios antes de terminar los anteriores. PARA REFLEXIONAR 1.

entonces es necesario tomar alguna medida. En la nueva ciudad se entero de que reemplazaría a un gerente con una política de laissez-faire. TEORÍA Las personas quieren saber que es lo que se espera de ellas. PhD TALLER No 23. Sea minucioso. dejaba que todos hicieran lo que quisieran. El objetivo era proporcionar un ambiente estable y estructurado para los empleados. convirtió al departamento mediocre en uno de los mejores del país. Use un lenguaje que permita la colaboración de otros. que imprimió para exhibirlo en el área de contabilidad. Tenga un código de conducta que explique lo que la compañía (y usted) espera de ellas. Por ultimo. Si escuchar música en el trabajo es un problema. no para crear grupos. Por ejemplo “Convenimos en respetar todos los procedimientos y políticas establecidos. Los empleados creían saber lo que se necesitaban y algunos veían el departamento desde una mala perspectiva. se unen en sus esfuerzos. Por ejemplo “XYZ no profesa ni respalda ninguna opinión política. Si conservar aseado el lugar es una prioridad. es decir. anótelo. Usted crea un código de conducta para generar unidad. si no lo hacen. Julián se reunió con el personal y se entero que también se sentían frustrados con la situación. dígalo. Si lo hacen. Edgar Sánchez Beltrán. Sea claro acerca de los estándares profesionales y de trabajo esperado.Gerencia estratégica Dr. inclúyalo. Una vez que se haya revisado una política. Durante los siete años que paso en la primera ciudad. Había una impresión general de que las cosas eran más difíciles de lo que eran. También sea específico respecto a los aspectos cotidianos. Cuando las personas conocen lo que para la compañía es una conducta profesional. . si limitar a una hora el tiempo para comer es importante. como el uso de drogas y la actividad política. Con la información que obtuvo de su personal. Julián preparo un código de conducta. ADOPTE UN CODIGO DE CONDUCTA Establezca y comunique un código de conducta para su organización. Había muy poco trabajo de equipo. Sin embargo es correcto abordar las actividades extras que afecten el desempeño en el trabajo. Dígaselos. El código se debe concentrar en el trabajo y no pretende interferir en la vida personal del empleado. es su elección aceptarla o no. CASO PRÁCTICO Julián fue transferido del departamento de contabilidad de una ciudad a otra. sea flexible. convenimos en atacar el resultado de la revisión”. Cualesquiera desacuerdo se hará con el conocimiento de alguien con autoridad para revisar la política y tomar una decisión. Los empleados no deben usar el nombre de la compañía en relación con las actividades políticas”.

Julián dejaba que el código controlara siempre que eso fuera posible. como gerente. PhD A algunas personas les fascino y otras lo odiaron.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . en un caso. El método por el cual una persona llega a su conclusión es la base para el apoyo o para una nueva capacitación. TEORÍA Es un error suponer que los empleados llagaran a las mismas conclusiones que. Siempre que alguien “quebrantaba el código”. a usted le parecen obvias. ¿Su código es justo y productivo? (¿Necesita una revisión?) RESPUESTAS PASO 1 . No suponga que usted conoce esos métodos. Sin embargo. Edgar Sánchez Beltrán. en general el profesionalismo. la cooperación y la productividad mejoraron en forma drástica. ¿Usted hace saber con claridad cual es el código de conducta en su equipo? 3. En vez de dedicar un gran esfuerzo a controlar. pero conservo el código. ¿Su equipo sabe cual es la conducta que se espera de todos? 2.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 TALLER No 24 CONOZCA LA MANERA DE PENSAR DE SUS EMPLEADOS Averigüe cuales son los procesos de pensamientos de sus empleados. PARA REFLEXIONAR 1. por lo común alguien más hablaba con claridad. Julián tuvo que despedir a una persona que se negaba a cooperar o a renunciar. . Julián recibió toda la retroalimentación. Algunas personas no pudieron ajustarse y renunciaron.

Gerencia estratégica Dr. ¿Cómo piensa su “peor” empleado? 3. Cuando lo interrogo le indico que las calculadoras solo parecía atraer a los jóvenes como el. algunos de sus aspectos clave y como se distinguían de algunas calculadoras de la competencia. Después de varias semanas. “Si usted tiene un empleado cuyo desempeño no es bueno. si abordar los beneficios del producto para una variedad de usuarios. Era obvio que su vendedor tenía voluntad y habilidad. Incluso si llegamos a la misma conclusión. las personas se alteran. Cuando contrataron a un nuevo vendedor. indague si eso se debe a su falta de habilidad. observo que no vendía muchas calculadoras. En un caso nuestros procesos de pensamientos nos pueden llevar a la misma conclusión. CASO PRÁCTICO Rosa era una gerente muy ocupada. No le agradaba esa opción por que la responsabilidad recaía en ella. en otro podemos acabar a kilómetros de distancia. Así que la única opción restante era que necesitaba capacitación. según su proceso de pensamiento. e incluso la estrategia de ventas. Esa noche. eso le permitió ayudarlo y convertirlo en uno de sus mejores vendedores. PARA REFLEXIONAR 1. es muy probable que lo hayamos hecho de una manera muy diferente. En consecuencia. de voluntad o de capacitación”. Otros vendedores tenían éxito vendiéndolo a personas de todas las edades. puede corregir sus errores y guiarlos de una manera más efectiva. pero lo bastante honesta para reconocerlo y hacer algo al respecto. PhD Todos tenemos nuestros propios procesos de pensamiento. ¿Cómo piensa su “mejor” empleado? 2. Cuando ayuda a las personas a desarrollarse ¿Cómo las guía. Le pidió al vendedor que le explicara que pensaba cuando hacia una venta.CONCEPTO 1 . Es fácil que usted vea en que forma puede causar dificultad este aspecto de la naturaleza humana. Edgar Sánchez Beltrán. También adquiere un discernimiento de sus estilos de trabajo y descubre formas con objeto de que en el futuro sean más productivos. le explico los productos de la compañía (una línea de calculadoras). o solo por el resultado de sus pensamientos? RESPUESTAS PASO 1 . También comprendió que los procesos de pensamiento del joven lo limitaban a pensar de cómo lo ayudaría el producto a el. Si usted averigua cuales son los procesos de pensamiento de sus empleados y los comprende. Al ver esas limitaciones comprensibles e inevitables en su pensamiento. Rosa recordó algo que había oído en un seminario de administración sobre la motivación de los empleados y el comentario de alguien. “¡Ahora a vender!” le dijo. Sus repuestas le hicieron comprender que le había enseñado unos aspectos técnicos del producto.

PhD 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán.

Para emplear una metáfora de la construcción. ni conocer los problemas y las oportunidades… así que tropezaste con los problemas. un día lo sorprendió así su sagaz secretaria. No dispuso mucho tiempo entre la terminación de su antiguo trabajo y el inicio del nuevo. También debe estar al tanto de lo que esta sucediendo ahora ¿Cómo esta funcionando su sistema? ¿Cómo esta la moral? ¿Cómo es la calidad? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué esta haciendo la competencia? ¿En que forma lo esta afectando la economía? En cuanto al futuro. PhD TALLER No 25 TENGA EN CUENTA LA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA Vea mas allá de lo que se requiere para desempeñar su trabajo. conocedora del medio. Su sensación de que algo andaba mal era cada vez mas intensa. muy rara vez permitía que un miembro de su personal lo viera deprimido. solo con una cortes condescendencia. talvez demasiado confiado. ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su visión? Eso es un anteproyecto. Puesto que no tendía a la autocompasión. el futuro es el anteproyecto para el desarrollo. pero percibía cierta indecisión que ignoró. Tropezó con obstáculos con los funcionarios locales. Era joven y confiado. pero razono que a su llegada podría motivar a su personal si el primer día presentaba su grandioso plan para realizar el centro de convenciones y ampliar el campo de operaciones… un enfoque exclusivo en el futuro. pero estaba decidió a presionar y seguir adelante. el pasado son los cimientos sobre los cuales usted construye. Usted tendrá que ver la estructura del futuro a fin de guiar a los trabajadores en el presente.Gerencia estratégica Dr. y ahora estas . No creerá cuantos gerentes empiezan a construir sin verificar antes el contexto más amplio para sus acciones. presente y futuro. German se decepciono al ver que no acogían sus planes con mucho entusiasmo. Encontró muy poca resistencia del personal. Usted debe conocer el pasado para comprender los cimientos sobre los cuales va a construir. CASO PRÁCTICO German fue contratado como el nuevo gerente de un centro de convenciones de la comunidad en una ciudad importante. un ce te importo saber como hacemos la s cosa aquí. Edgar Sánchez Beltrán. los miembros de la cámara de comercio y con algunas e las principales asambleas. TEORÍA Para ser más efectivo como gerente. Ella lo hizo sentarse y dirigió un enérgico discurso: “German. Trate de comprender como funciona toda la organización. Sin embargo. y el presente es el trabajo actual. trate de organizar sus conocimientos en tres estructuras de conocimiento: pasado. usted debe estar consciente de a donde quieren ir usted y su organización. No te importo saber lo que pensamos ni como funcionan las cosas en esta ciudad.

Lo convenció. pero también debiste averiguar algo acerca de nosotros. de la forma en que operamos de nuestra visión. la tecnología y el impacto de la economía? 3. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuáles son las cinco partes más importantes de la historia de su organización? 2. describa su anteproyecto para el futuro de su organización. En menos de 100 palabras. la moral. PhD pagando el precio. Eres una buena persona y puedes corregir esos errores. la calidad del producto. Así que sal de aquí y empieza a hacerlo”.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 . PARA REFLEXIONAR 1. No había mucho que el pudiera decir.Gerencia estratégica Dr. ¿Cómo describiría usted la situación actual en lo que concierne a la competencia. RESPUESTAS PASO 1 . Es cierto debes tener ideas y ser un líder.

Gerencia estratégica Dr. En primer lugar. los valores y los ambientes cambian. descubrió que alrededor de una de cada cinco era dudosa. Después de hacerlo. Solo contratare a vendedores jóvenes y atractivos. las personas. TEORÍA Tome decisiones. Cada decisión dura solo hasta que se tome la siguiente. En otras palabras. PhD TALLER No 26 MUY POCAS DECISIONES SON PARA SIEMPRE Los acontecimientos. el cambio de esas decisiones podría conducir a una considerable mejora. Decidió explorar algunas formas d mejorar su éxito. Como una medida prudente. Después se pregunto a si mismo y les pregunto a varios miembros de su personal si esas decisiones eran validas. la lista resulto bastante larga. Las preguntas que usted debe hacerse son: (1) ¿Mi decisión nos hace avanzar hacia nuestras metas? (2) ¿La alteración de la decisión mejora en forma significativa una decisión previa (para mejorar o para empeorar)? (3) ¿La alteración de la decisión causaría problemas para alguien o para cualquier proceso? (4) ¿Cuáles son las consecuencias o los problemas si yo no cambio? CASO PRÁCTICO Rafael H. Había muy poca razón para que cambiara su forma d operar. añadió todos los procedimientos que el había iniciado. Puesto que Rafael era muy exigente consigo mismo. Hacia dos años que ocupaba ese puesto y tenia un éxito razonable. Rafael era lo bastante prudente para saber que a veces las personas se resisten al cambio y que un cambio brusco del 20 % en al forma que trabaja su grupo causaría un caos. era gerente de ventas de una sucursal de una compañía de teléfonos celulares. tales como: Espero que cada vendedor visite a 6 personas cada día. Sorprendido. hizo una lista de sus principales decisiones. es apropiado reexaminarlas cuando usted tiene datos adicionales. Rafael decidió revisar todas sus decisiones sobre una base regular. pero este dispuesto a cambiar de dirección cuando la situación lo garantiza. Así que estableció prioridades en su lista y de manera sistemática empezó a abordar los aspectos más críticos y también a concentrarse en aquellas decisiones que rendirían más en términos de productividad. Espero que todos terminen su trabajo rutinario al final de cada día. El lado noreste de la ciudad es el mejor mercado para nosotros y debemos buscarlo. . Por que las decisiones. excepto que decidió que quería tener algo mas que un éxito “razonable”. las políticas y los procedimientos por lo común se basan en la información disponible en un determinado momento. además d mostrar se dispuesto examinarlas según fuera necesario. Edgar Sánchez Beltrán. por escrito y orales.

¿Cuándo fue la última vez que usted examino de manera rigurosa sus políticas procedimientos? y RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cuáles son algunas de sus decisiones orales (Las que usted guarda e su mente)? 3.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cuáles son las tres decisiones que es necesario revisar esta semana? 2.TEORÍA 1 2 3 .

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TALLER No 27
EXAMINE SUS PERCEPCIONES
El cambio es una constante. Adáptese a él. Si usted no cambia la organización no progresara, o talvez lo hará sin usted.

TEORÍA
Todos vemos las cosas a nuestra manera; eso es natural. El problema surge cuando nuestras percepciones no reflejan la realidad. Veamos un ejemplo. Usted contrato a una joven vendedora recién egresada de la universidad y le dio su primer trabajo. Era inexperta pero se esforzaba. Puesto que usted no se involucra con las ventas (Su gerente de distrito se encarga de eso), aun la percibe como a una joven novata, a pesar de que hace tres años que a contrató. Surge una oportunidad para la gerencia de ventas y presentan el nombre de ella. Usted la ignora debido a la percepción que tiene de ella; un mes después se entera de que l competencia la contrato por que era una d las mejores vendedoras de usted. Examine sus percepciones de manera rigurosa. Incluso si acertó a primera vez que tomo una decisión acerca de algo, las cosas cambian. Usted no puede darse el lujo de operar con formas obsoletas y carentes de ver las cosas. He aquí una lista de categorías en las cuales los gerentes tienden a confundirse: Ver a las personas por lo que antes eran, no por lo que son ahora; ver al mercado como era, no como es en la actualidad; ver a la competencia como algo estático; y verse así mismos y a la compañía como eran, no como son o como debería se ahora.

CASO PRÁCTICO
Samuel fundo su negocio de tintorería en 1956, cuando era joven. Lo abrió en la esquina de un pequeño centro comercial, el único en una pequeña ciudad de 31000 habitantes. Trabajo arduamente y hasta cierto punto era un autócrata con sus empleados. Había otras dos tintorerías en esa ciudad. El negocio de Samuel se gano una buena reputación y tuvo éxito suficiente para montar otra sucursal a principio de la década de 1960 y otra en la de 1970.Para 1990, la ciudad tenía alrededor de 90000 habitantes. Samuel quería retirarse y dejar el negocio en manos de su hijo, pero tenia algunos desacuerdos serios con él. Por que su hijo creía que el negocio necesitaba cambiar a fin de ser viable. Había investigado unos datos que mostraba que su padre había perdido parte del mercado, pero no quería cambiar, “¡Si no esta roto, no lo arregles!”, era su lema. Declaro que aun ganaba buen dinero. Su hijo le hizo ver que la competencia se había modernizado; que les estaban quitando a los buenos empleados por que en su negocio os trataban como “Personas a sueldo”; y que haba nuevos servicios que el publico quería y que ellos no lo proporcionaban. Aunque Samuel era obstinado, no

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pudo rebatir eso. Capituló al comprender que era más importante una secesión sin problemas y permitir que la siguiente generación empezara a tomar decisiones estratégicas.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Cuándo fue la última vez que usted examino de manera rigurosa sus percepciones acerca de su organización? 2. ¿En que forma han cambiado sus percepciones con las situaciones cambiantes? 3. En una frase cada una, describa como considera a sus competidores, a sus clientes y a sus empleados. ¿Refleja eso la realidad actual?

RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 28
USTED NO SIEMPRE GANA
Habrá ocasiones en las cuales usted lo hace todo bien y aun así no obtiene los resultados deseados.

TEORÍA
Resulta frustrante, pero las cosas no siempre resultan como usted quiere, aun cuando lo hace todo bien. La vida es insegura y la administración a menudo es mas un arte que una ciencia. No permita que eso lo desanime ni le impida seguir intentándolo. A menudo usted analiza una situación y se pregunta, “¿Qué debo hacer?”. Pondrá en juego toda su educación, su capacitación, su experiencia y sus intuiciones. Basándose en todos los factores conocidos, tomara lo que obviamente es la mejor decisión. Confiara en que esta haciendo todo lo correcto para llegar a su meta deseada. Dada las circunstancias, nueve de cada diez gerentes harán lo mismo. Usted actúa conforme a su decisión y por cualquier motivo eso no resulta. ¿Significa eso que usted ha cometido un error de juicio? ¿Significa que usted solo estaba soñando, que su meta no era realista? No. A veces solo significa que vivimos en un universo azaroso, en donde las cosas no siempre resultan bien. Es doloroso perder. Y ciertamente podemos esforzarnos para evitar futuros errores. En esto solo hay una lección: Usted no siempre gana. Existe una esperanza de que gane mas veces de las que pierde esa es la verdadera definición de un triunfador. Muéstrese escéptico con las personas que aseguran que siempre ganan todo lo que intentan. Están mintiendo o bien no han intentado hacer mucho. Y vea el otro lado de la moneda, a veces, incluso cuando usted hace algo mal, las cosas resultan bien. Aprende algo inesperado que se convierte en una oportunidad para progresar.

CASO PRÁCTICO
El doctor Vázquez quería abrir una segunda clínica en el otro lado de la ciudad, para atender a los pacientes en su propio vecindario y ampliar su práctica medica. Sabia que era un buen medico, pero también que su comprensión del negocio era limitada, a pesar de que su práctica en la primera ubicación tenía éxito. Algunos dirían que tenía un gran éxito. Era lo bastante prudente para reconocer que a pesar de su éxito, necesitaba aprender algo más de negocios y de ampliar los negocios existentes. Leyó libros sobre la forma de iniciar, poseer y operar pequeños negocios y tomo un curso empresarial en la universidad local. Incluso fue mas lejos y contrato a un experto en al instalación de consultorios médicos par que lo asesorara. Lo hizo todo bien: Leyó libros, siguió los concejos de su consultor, trabajo con banqueros y agentes de mercadotecnia, hizo investigaciones y ejecuto el plan a la perfección. Un año después, tuvo que cerrar su segundo negocio por que estaba perdiendo dinero y le quitaba mucho tiempo.

Los críticos teóricos pueden especular todo lo que quieran. pero en vano.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . PARA REFLEXIONAR 1. simplemente no le dio resultado. Simplemente no le dio resultado. ¿Es usted capaz de aceptar una derrota como una parte normal del trabajo y de la vida? 2. PhD ¿Qué fue lo que hizo mal? Nada. ¿Se culpa de un fracaso? ¿Puede hacer a un lado ese sentimiento y seguir adelante sin permitir que eso lo afecte en forma negativa? 3. Piense en una perdida o en un fracaso previo ¿Como los supero? ¿Que aprendió de ello? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

personas). que no es importante. Leonel pensaba que eso ofrecería más oportunidades: una variedad de ropa. elige un punto fijo en planes. y la posibilidad de tiendas autoestable y convenios de franquicias. lo que a menudo es una buena idea para los negocios. ambas lo llevaran en la misma dirección. Digamos que su misión es ir a los Ángeles a Nueva York. tiempo. Una vez que ha emprendido una misión. una mercancía en precios tanto altos como bajos. tendrá que adaptarse a los vientos ya l olaje. no solo para caballero. Decía: Proporcionen ropa al mayor sector posible de la población. a trabes de tiendas de la compañía ubicadas en centros comerciales.Gerencia estratégica Dr. visión cualquiera que sea la palabra en boga) es demasiado vago. Quería que la nueva presentación fuera sencilla y profunda. o que se supone que son ellos quienes deben decidir lo que es. Ciertamente habrá algunas distracciones seductoras alo largo del camino. Pero solo una lo llevara as u verdadero punto de destino. las personas supondrán que usted no esta seguro de lo que es. es mucho mas efectivo si todos se concentran en un punto de destino especifico y saben lo que significa llegar allí. Sus recursos son limitados (dinero. tomo la idea de modificarla. Usted simplemente debe decidir la mejor forma de emplearlos. Como puede imaginarse. Edgar Sánchez Beltrán. Después necesita comunicarlo. No permita que lo desvíen a “puertos de escala” no programados. “Andando hacia el este”. Decidió que la compañía necesitaba ensanchar sus horizontes. decida mantener ese curso y resistir todas las tormentas. TEORÍA Usted necesita saber que es lo que esta tratando de hacer. dentro una escala moderada de precios. . El presidente de la compañía Leonel Esparza. Pero si quiere decir que no debe hacerlo sin una razón poderosa Por ultimo una vez se hace a la vela. con una utilidad. Usted podría comunicar eso como “Iremos a nueva York”. o podría decir. CASO PRÁCTICO Miguel tenía una misión corporativa: Proporcionarle a una importante población la mejor ropa para caballero que fuera posible. Evite tratar de serlo todo para todos. una expansión fuera de esa ciudad. PhD TALLER No 29 CONOZCA POR QUE EXISTE SU ORGANIZACIÓN Sea específico en sus propósitos. Concéntrese en su propósito. Apéguese de manera rigurosa al curso de ello. Si su propósito (misión. Para usar una metáfora de la navegación. Ambas frases son correctas. pero para llegar a su destino.

¿Conocen todos sus empleados la misión de su organización? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . todas en libertad de encontrar su propia dirección. desde un punto de vista técnico. Pero juntas. ¿Es usted absolutamente claro acerca de la misión? ¿Está “manteniendo el curso”? 3. ¿Cómo comunica su misión corporativa en sus actividades cotidianas como gerente? RESPUESTAS PASO 1 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Su personal de bienes raíces de inmediato empezó a desarrollar un prototipo para una tienda autoestable. Cualquiera de esas ideas habría sido buena y. PhD Sus compradores lo entendieron como una carta blanca para comprar cualquier cosa que pensaban podría venderse con una utilidad. PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr.TEORÍA 1 2 3 . A pesar de que no habían saturado una ciudad. provocaron un caos. cumplían con la nueva misión corporativa. el personal de desarrollo empezó a explorar otros sitios.

Al principio. Si es buena. el ambiente. Empezaba a aprender la diferencia entre lo “mejor” y lo “correcto”. se sentía cómoda con la ilusión de que siempre había respuestas correctas. los resultados no son seguros. la productividad en realidad había disminuido y era imposible decir quien era el culpable. ese lujo no existe en el mundo de la gerencia…. Ahora tenía que controlar a las personas. ella lo puso en práctica y al año siguiente los resultados fueron mejores. La gerencia es tanto un arte como una ciencia TEORÍA Quizás en las matemáticas o en las ciencias hay respuestas” correctas “. de las interacciones que incluyen las personas. Edgar Sánchez Beltrán. En algún punto. la competencia. Agradecida por ese trato humano. . Así es la vida en la gerencia. CASO PRÁCTICO Brígida era muy rigurosa con los detalles. vera que el resultado depende de las variables en la ecuación: las personas cambian. las condiciones financieras también cambian y así sucesivamente. pero llegar a esa cifra era un asunto diferente. el producto. Puesto que trabajaba en un terreno técnico (contabilidad). pero no se deje seducir por su éxito. cuando calculaba un presupuesto. El mundo no es todo blanco y negro. peor cuando el humo se despejo. tenía un jefe comprensivo que comprendía el elemento humano en los negocios y le sugirió que unas tácticas menos amenazadoras tal vez darían mejores resultados. No obstante. hacer proyecciones sobre datos cualitativos como cuantitativos y encargarse de las políticas corporativas. Hubo un gran despliegue de actividad de todos. exigía que todos hicieran “bien” las cosas. pero no puede eliminar toda la incertidumbre ni todo el riesgo. Otras decisiones quizás no resultaran tan buenas. disfrute de ella. Si usted considera una decisión administrativa a través de un modelo matemático. Brígida amenazo a todos con despedirlos si fallaban. su promoción a la gerencia le causo una mayor ansiedad mayor de lo común. Se vera obligado a tomar muchas decisiones subjetivas. tome su mejor decisión y vea como resulta. Por ejemplo. usted debe aprender a sentirse cómodo con esa ambigüedad. era fácil llegar a una cifra que representara lo que razonablemente podía lograr su personal. Debe investigar y estudiar para eliminar de la ecuación toda la incertidumbre posible. Por tanto. es decir. Por suerte para Brígida.Gerencia estratégica Dr. Por consiguiente. Como gerente. PhD TALLER No 30 HAY MUY POCAS RESPUESTAS CORRECTAS Practique una tolerancia en la ambigüedad.

¿En que punto acepta usted una “mejor” decisión. ¿Cómo se enfrenta usted al área dudosa en la toma de decisiones? RESPUESTAS PASO 1 . PhD PARA REFLEXIONAR 1. ¿Esta dispuesto a vivir en la ambigüedad de las decisiones administrativas? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 . contra una decisión “correcta”? 3.

pero será mucho mas sostenido. Contrataron a Pablo porque la compañía estaba perdiendo su participación el mercado y había perdido su clasificación como la numero uno. Es el precio de la admisión al mundo de los negocios y usted debe concentrase en ella en todos los aspectos de su organización: producto. Edgar Sánchez Beltrán. En la actualidad la calidad es vital. Ya no consideraba que fuera importante no cumplir en ocasiones con el límite del tiempo. Las compañías de más éxitos. La compañía había descuidado su servicio. se concertarán en contratar a las personas más competentes y proporcionar las mejores oportunidades de desarrollo para los empleados y la gerencia. Para generar un compromiso con la calidad. Esto a menudo tiene sentido en los negocios… a menos de que comprometa la calidad. Como sucede con cualquier mercado lucrativo. y esto incluye a las no lucrativas. El recuerdo de la calidad hace que las personas y el dinero regresen. CASO PRÁTICO Pablo fue contratado como gerente de una cadena regional de talleres de impresión rápida. etc. Se había rezagado en la adquisición de la tecnología más avanzada. El resultado tal vez no será evidente de inmediato. También fallo en mejorar sus talleres para que reflejaran un ambiente profesional. recursos humanos. TEORÍA Usted siempre puede encontrar una manera de hacer algo en forma más económica y más fácil. servicio. Le mostró el camino a toda la organización con un compromiso con . Muchos empleados aun trabajaban con las habilidades que usaban hacia diez años y la gerencia actuaba como si la compañía aun fuera la líder indiscutible en la industria y pudiera salir adelante como antes lo hacia. había surgido la competencia. Pero había algo más. Investigo a la competencia para ver lo que había aceptado el mercado. Pablo de inmediato vio los problemas. de manera que era predecible cierta pérdida de la compañía líder en su participación en el mercado. pero no se detuvo allí. Tenía la reputación de ser rígido pero justo y de estar obsesionado con la calidad. Eso ya no es factible. de manera que puedan proporcionar los mejores productos y servicios. La compañía fue una de las primeras en ingresar al mercado de la “impresión rápida” y había establecido una buena posición. No basta con observar a la competencia e igualar sus estándares de calidad. que ahora empleaban sus competidores.Gerencia estratégica Dr. Y había hecho muy poco para desarrollar a los empleados y a la gerencia. usted debe ver más allá del estándar actual y concentrase en un proceso constante de examen y mejora rigurosos. PhD TALLER No 31 ADOPTE LA CALIDAD Concéntrese en la calidad y prodúzcala en todo. Hubo una época en la cual en Estados Unidos se adopto una mentalidad “desechable” en lo concerniente a nuestros productos y servicios. administración.

¿Como describiría usted el compromiso de su organización con la calidad? 2. pero persevero y dos años después la compañía había recuperado casi una tercera parte de la participación en el mercado que había perdido. Inicio un programa para reevaluar todo lo que hacia la compañía.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuáles son los tres aspectos de su operación que mas necesitan mejora su calidad? 3. PARA REFLEXIONAR 1. PhD la calidad en todo lo que hacían: producto. planteando la pregunta ¿es posible hacerlo mejor? Tropezó con la resistencia de algunos empleados. ¿Qué esta dispuesto a hacer usted para mejorar la calidad en su organización? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. Su reputación mejoro de manera significativa. servicio y métodos de entrega.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . todo lo cual dio por resultado un incremento del 43% en las utilidades.TEORÍA 1 2 3 .

“ ¿Has sufrido alguna derrota últimamente?”. replico Karen. Un buen general es el que sabe cuando retroceder y planear el ataque para otro día. de distribuir recursos y de ceder si la situación lo exigía. “Tal vez tendremos que ceder en algunos puntos para obtener ese contrato. TEORÍA Elija con cuidado cual es la batalla que merece su atención y sus recursos. respondió Lorena. Edgar Sánchez Beltrán. las personas que no pueden enfrentarse a las derrotas temporales a su vez se exponen a una caída mayor. “Es una lastima”. A veces es mejor retirarse a fin de ganar a la larga. Seria absurdo que sacrificara sus recursos cuando se encuentra en una posición perdedora. le pregunto Karen. Su padre siempre le hablaba de lo difícil que era la vida. pensaba que Lorena era joven que prometía. PhD TALLER No 32 UNA BATALLA NO CONSTITUYE UNA GUERRA No tenga miedo de perder una batalla para ganar una guerra. experimentaba una poderosa necesidad de demostrar su valía y muy pronto adquirió la reputación de una abogada “implacable”.Gerencia estratégica Dr. abogada corporativa. Karen volvió a intentarlo. Los verdaderos triunfadores son los que aprenden de los errores y siguen adelante. Siga concentrado en su meta. Ninguna estrategia de largo alcance se basa en un solo componente de un plan de acción si lo hace. CASO PRÁCTICO Recientemente. Usted experimentara fracasos. Tratar de triunfar cada vez en todo es la marca de alguien con un problema de ego. La victoria lo era todo Karen. Incluso cuando tiene una concentración óptima en ocasiones perderá. Un día en la cafetería. Poco tiempo después. Entonces podrá concentrar sus esfuerzos en forma más efectiva. Respondía en forma agresiva a cualquier persona o situación que no era como ella quería y abordaba cada problema con igual pasión. “estamos buscando a alguien que pueda ganar el caso Bonales”. Lorena empezó a trabajar como abogada subalterna para una importante corporación. Karen comento. Solo sobreviven los más aptos. Aunque el fracaso no es algo que disfrute nadie. pero le preocupa su incapacidad de establecer prioridades. “Ninguna“ fue la orgullosa respuesta. ¡Jamás retrocedas ni des muestras de debilidad! Esas palabras resonaban como eco en su mente. Es un mundo frío. declaro y Lorena se apresuro a responder “Yo haré que nos supliquen que los . Karen ideo un plan para hacerle entender eso a Lorena. Un acontecimiento muy rara vez es el final del proceso. Por supuesto. el problema esta en el plan. “necesito a alguien para el asunto de Leo ¿a quien debo elegir? “ Yo lo haré “. Lorena se quedo perpleja.

Lorena guardo silencio (una buena señal). PARA REFLEXIONAR 1. Después de un momento. Le pregunto si tenía lo que necesitaba para llegar a un buen arreglo en la demanda de Torres. tal vez Jorge será mejor en este caso. PhD perdonemos” se jacto.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán. te pondré al corriente. ¿Cómo le transmitirá usted el mensaje de esta regla a alguien nuevo en su equipo? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cómo reacciona usted a las derrotas de menor importancia? 2. yo estaba pensando en trabajar con ellos un caso en un negocio colectivo el próximo año y no quiero enemistarme con ellos” dijo Karen. pronuncio las palabras que Karen esperaba: ¿Cuales son nuestras metas a largo plazo para este caso? Ven a mi oficina. ¿Cómo determina usted cuales son las prioridades que merecen su atención y sus recursos? 3.TEORÍA 1 2 3 . Lorena se quedo cabizbaja. Karen se encontró con Lorena en el vestíbulo. No mucho tiempo después.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .Gerencia estratégica Dr. “bueno. le pidió Karen.

Necesitaba que desempeñaran su trabajo y prefería tener un ambiente agradable. PhD TALLER No 33 NO ESPERE SIEMPRE UN FINAL FELIZ La incomodidad puede ser un incentivo poderoso y productivo para cambiar. Usted debe recordar que trabaja con personas y que son impredecibles y a veces ilógicas. insistió en que todos se reunieran para sostener una charla seria y sincera y expresar sus sentimientos a fin de llegar a la raíz del conflicto. incluso si usted sospecha que causara problemas. tenia que recurrir a la autoridad a fin de forzarlos a cooperar y ser productivos. Edgar Sánchez Beltrán. en ocasiones se mudan a otra parte del país y lo dejan a usted a la mitad de un proyecto. que a menudo no cooperaban y que ciertamente no se esforzaban en ayudarse unos a otros cuando la carga del trabajo era desigual. TEORÍA A todos nos agradan los finales felices. observo que peleaban. con el fin de mejorar la situación en el trabajo. En general en la vida. Quería ser amistosa con su personal y agradarle a todos. Aunque le desagradaban las confrontaciones. Quizás será necesario poner a prueba una idea. Para que terminaran a tiempo el trabajo. a veces no tienen un buen criterio. en ocasiones no están de acuerdo con usted y sabotean sus planes. así que se esforzó en ser amistosa. útil. las cosas si resultan bien pero no siempre. son falibles. precisa en sus instrucciones y apoyar los esfuerzos de todos. tal vez las cosas funcionarían en una forma más predecible. A veces se enferman y no pueden terminar un trabajo. Tenemos el don de la vida. Las personas tal vez necesitan “llegar a los puños” para darle claridad y veracidad a una situación. La aceptación de esa incomodidad puede ser necesaria para lograr que las cosas resulten bien a la larga. las personas hacen interpretaciones erróneas. aunque solo sea para que un novato aprenda que no dará resultado. Sabia que eso no podría durar si no los obligaba también a tener un lugar de trabajo agradable. Al principio . o cuando menos algunas interacciones desafortunadas. Supervisaba a nueve personas y cuando la contrataron le informaron que no colaboraban bien entre ellas. A pesar de eso. Sin embargo. junto con ese don viene la incertidumbre. Si fuésemos maquinas. Por fortuna no lo somos. Eso la frustro.Gerencia estratégica Dr. Usted debe estar dispuesto aceptar la infelicidad. Disfrutamos cuando los personajes de una película se enamoran y después viven siempre felices. CASO PRÁCTICO Jazmín fue contratada para que administrara la oficina de facturación de una agencia de servicios temporales. Los sentimientos de las personas resultan heridos. Habrá ocasiones en las que usted tendrá que tolerar o crear la incomodidad para lograr un final feliz.

pero después se animaron y hablaron de lo que les molestaba. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Qué situación en el trabajo le esta causando incomodidad ahora? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . con mayor franqueza y sensibilidad.Gerencia estratégica Dr. La situación mejoró un poco y las personas empezaron a expresarles sus preocupaciones a los demás. ¿Qué primer paso podría dar usted que (aunque resulte incomodo) podría iniciar el proceso de mejorar las cosa? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán. pero al fin todos se volvieron más cooperativos y productivos. Algunos comentarios resultaron dolorosos de escuchar. PhD todos se mostraron reacios.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . una vez el grupo los reconoció. Eso se llevo alrededor de seis meses. Otros fueron humorísticos. ¿Usted y las demás personas involucradas son honestas unas con otras acerca de sus sentimientos? 3.TEORÍA 1 2 3 .

PhD COMPETENCIAS LABORALES DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán.

agresiva y directa que considera que la eficiencia y la productividad son los aspectos más importantes en la administración de una operación. legal y global cambiante. Siempre trataba de hacer lo que la gerencia quería y se esforzaba en complacer a sus colegas. etc. Igual que en la naturaleza. Tal vez incluso usted deseara cuestionar anónimos. Hay ocasiones es las que necesitara la flexibilidad de cambiar su estilo para adaptarse a las necesidades de la situación. Cuando es inadecuado cambie o renuncie. Veamos un ejemplo muy claro: un empleado muy popular fallece en un accidente de automóvil ¿es el mejor momento para insistir en las metas de productividad? ¿O les concede a sus empelados un tiempo para llorar esa perdida y recuperarse? Sobre una base permanente. Por ejemplo usted puede ser una persona muy concentrada. que permite que los empelados hagan lo que quieran y el cual supone que todo resultara bien. puede ser igualmente devastador en el medio ambiente competitivo actual. sino que tal vez le costara a usted los honorarios legales su defensa. descubrió que no solo no disfrutaba de su trabajo. Era muy apreciado como empleado y después como líder de proyectos. los clientes. usted deseara desarrollar en forma continua su capacidad de adaptar su estilo para que se ajuste al ambiente económico. .Gerencia estratégica Dr. Hay veces. que le dieran una retroalimentación honesta acerca de su estilo de trabajo… lo que daba resultado y lo que no funcionaba. TEORÍA Todos tenemos un estilo de trabajo. los empleados. usted debe adaptarse o morir. El estilo autocrático que se veía hace 20 años no solo creara problemas de moral. Además. Una consultora de organizaciones. PhD TALLER No 34 CONOZCA SU ESTILO DE TRABAJO Usted debe saber cuando su estilo de trabajo sirve a la organización y cuando no lo hace. CASO PRÁCTICO Zúñiga era un empleado con 12 años de antigüedad en una empresa electrónica. en quienes confiara. le comento que su estilo tal vez no era lo que la organización necesitaba en ese momento. en que es necesario un enfoque más sensible. Edgar Sánchez Beltrán. incluso en las organizaciones más eficientes. sino que las personas ya no eran tan amistosas con el. otros gerentes. Si usted no conoce el suyo pídales por lo menos a cinco personas que sean honestas y describan su estilo junto con sus puntos fuertes y débiles. Cuando lo promovieron al puesto de gerente. Un estilo de “poder decorativo”. Le sugirió que les pidiera a siete personas en la organización. experimentaba terribles conflictos internos al tratar de complacer a todos los diferentes grupos: su jefe. Es de esperar que lo hayamos refinado para convertirlo en algo profesional y efectivo. amiga suya.

Gerencia estratégica Dr. ¿En que situaciones la adaptación de su estilo resultaría benéfica? RESPUESTAS PASO 1 . necesitaba proporcionar más dirección y mantenerse firme en su posición. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 . pero eso lo convirtió en un mejor gerente y ayudo a la organización. No fue fácil. PhD Zúñiga lo hizo y se sorprendió al descubrir que lo que era su mejor punto fuerte como empleado era una debilidad como gerente. ¿Cuál aspecto de su estilo de trabajo podría mejorar? 3. Su deseo de adaptarse y de hacer que todos se sintieran muy felices era valioso como empleado pero como gerente. Adopto su estilo y tuvo mucho éxito. ¿Cómo describiría su estilo de trabajo? ¿Cómo lo describirían los demás? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Sonia sabia que los resultados dependían de una cuidadosa coordinación de los puntos fuertes de los miembros de su equipo. se concentro primero en los ocho coordinadores de proyectos. Administrar una organización de voluntarios en si es algo difícil. Debe empezar por conocer los miembros de su equipo. saber que los motivaba y como interactuaban. Edgar Sánchez Beltrán. organizo juntas semanales con todo el grupo. le asigno papeles menos interactivos. Reconocía que no era mucho tiempo… seis contactos directos con cada uno de ellos. Por ejemplo. Puesto que contaba con un numeroso grupo de voluntarios. . pero trabajar con jubilados con una mentalidad muy independiente por no decir otra cosa. A quienes no trabajaban muy bien en grupos. es una tarea monumental. Aprende la forma en que interactúan con ciertas personas y bajo ciertas condiciones. Les `resta atención a su estilo de trabajo y a su manera de hacer las cosas. otro puede ser muy capaz en lo analítico y otro mas puede ser competente en ver las posibilidades largo alcance. Solo con esa clase de información podrá obtener el máximo de todas las personas y combinar sus talentos para obtener el mayor provecho posible del equipo. Cuando usted conoce a las personas. en su mayor parte jubilados. CASO PRÁCTICO Sonia T. Puesto que ninguna puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con éxito cualquier organización.Gerencia estratégica Dr. Un buen gerente se concentra en hacer salir la superficie el mejor lado de cada empelado y en combinar esos puntos fuertes de manera que se complementen. Después procedió a hacer asignaciones conforme a eso. Pero puesto que el propósito era conocerlos. sostuvo con ellos pláticas pláticas individuales de 30 minutos. igualando las habilidades de las personas con las exigencias de sus proyectos. Use esa información para mejorar los resultados. era un tiempo suficiente para tener una buena idea de su forma de ser. Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales. usted necesita moldear a su equipo en una forma que utilice esas habilidades. sabe lo que le motiva… y lo que les quita la motivación. TEORÍA Todos tenemos puntos fuertes y débiles. quienes controlaban a los demás voluntarios. lo que no es nada fácil. fue contratada como directora ejecutiva de una organización de servicios comunitarios de voluntarios. PhD TALLER No 35 CONOZCA A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO Trate de conocer los puntos fuertes y débiles de sus empleados. asigno a las personas que sabían ha lagar a la recaudación de fondos. además de algunos informales. Durante el primer mes. Su verdadero reto como gerente es descubrir o crear formas de combinar esos diversos puntos fuertes. Después.

los coordinadores también se dedicaron a conocer sus voluntarios. ¿Cómo organizaría a su equipo en una forma diferente de cómo esta organizado en la actualidad? 3. PARA REFLEXIONAR 1. dio muy buenos resultados. Y la organización pudo avanzar más con un presupuesto limitado. ¿Alguna vez ha tenido un jefe que en realidad conociera a sus empelados y usara ese conocimiento? ¿Era efectivo? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de las personas que le reportan directamente a usted? 2. Si estuviera planeando un juego de estrategia. La moral era más alta.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . contra oponentes muy astutos y altamente organizados. PhD Siguiendo el ejemplo de Sonia. La idea de hacer uso de sus mejores talentos de las personas y ajustarse a sus preferencias siempre que era posible. La organización prospero. lo que condujo a una mayor productividad y a un mejor servicio a la comunidad.

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TALLER No 36
DEFINA LOS PAPELES CON CLARIDAD
Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles: tomador de decisiones, informador, líder, seguidor, diplomático, cooperador, individualista. Defina y comunique su papel y los papeles de los miembros de su equipo.

TEORÍA
En ocasiones usted necesita ser líder; otros momentos requieren que sea un seguidor. Hay veces en que usted necesita ser un franco agitador y otras un consumado diplomático. Las diferentes situaciones requieren diferentes respuestas. La habilidad de ser flexible y de saber cual es el papel que debe asumir es lo que distingue de los gerentes que tienen mucho éxito. Debe saber que papel se requiere para cada situación. Después, simplemente ajuste su estilo para satisfacer la necesidad. Los gerentes que conservan un estilo para todas las interacciones están limitados en sus opciones y por consiguiente en sus éxitos. Tal vez piensan que están sacrificando algo de si mismo a fin de cambiar. En realidad, usted pierde si se crea la reputación de ser rígido e inflexible. Cuando trabaja con empleados, dígales que papel espera usted que representen. Si se encuentran en una junta de planeamiento, hágales saber que están allí para proporcionar información, no necesariamente para tomar decisiones. Cuando los envía a visitar a otras personas fuera de la organización facúltelos para que sean diplomáticos… o duros negociadores… según requiera el caso. Dígales lo que espera de ellos y tendrá más probabilidades de obtener lo que quiere.

CASO PRÁCTICO
Braulio L. era vicepresidente de una importante compañía de servicios financieros. Podía ser un motivador con sus gerentes y sus vendedores, o el tipo rígido de “yo estoy a cargo de todo” cuando lo requiera la situación. Era cooperado con otros gerentes de más alta jerarquía y seguidor cuando estaba con el presidente o con los miembros del consejo. Era diplomático con los clientes encolerizados, pero podía ceder cuando negociaba un contrato. Braulio tenía un problema con uno de sus nuevos gerentes. Ricardo había sido un vendedor exitoso. Su estilo personal era comunicativo y dominante; en las juntas de gerencia, trataba de hablar más que los demás y hacia lo mismo con los clientes airados. No soportaba la idea de perder. Sus juntas con el personal por lo general terminaban en que todos convenían con el, solo para irse a casa. La gota que derramo el vaso llego durante una junta de toda la compañía para solicitar ideas para nuevos productos. El tipo se mostró tan arrogante que el presidente le comento a Braulio que era necesario hacer algo respecto a el. Al recordar la época en que el tenia menos experiencia, Braulio decidió darle a Ricardo el beneficio de la duda. Lo llamo para explicarle el problema y la necesidad que tenia de representar una variedad de papeles; de lo contrario, seria menos eficiente. Braulio supo que tenia un problema

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cuando Ricardo se resistió a cambiar lo que “para el era algo natural”. A pesar de que Braulio le dio otra oportunidad a Ricardo, al fin tuvo que despedirlo porque estaba dañando a la compañía.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Es usted capaz de modificar su estilo para que se ajuste a diferentes situaciones? 2. ¿Les indica a los miembros de su equipo cuales son sus papeles en diferentes Situaciones? 3. ¿Cómo ayuda a alguien a cambiar su estilo, a fin de que se ajuste a la situación?

RESPUESTAS
PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 37
PIDA, NO DE ÓRDENES
A menos de que usted este en la milicia, las ordenes no son bien recibidas, las personas quieren que les pidan cosas. Una petición invita a la participación y a la cooperación

TEORÍA
¿Usted prefiere que le pidan, o que le ordenen que haga algo? La respuesta es obvia. Cuando usted les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de “yo soy el jefe, tu el esclavo”. Desde un punto de vista psicológico, eso revive los recuerdos de tener que hacer lo que sus padres decían y lo hace sentirse niño. Cuando usted le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la organización. Las personas se sienten apreciadas son mas productivas y cooperativas. No tema que piensen que usted es débil; saben que tiene una autoridad formal y que puede usarla a su voluntad. Pero lo respetaran más si la usa con moderación. En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy móviles. Si las predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores de calidad se convierten en una realidad, será aun más importante hacer que los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de ordenarlo.

CASO PRÁCTICO
El exitoso gerente de ventas de una compañía de ropa de cama, David D. era experto en usar sus habilidades de ventas para hacer que sus representantes se sintieran importantes. A su vez, ellos lo respetaban y seguían su dirección, no porque el lo exigiera, sino porque querían hacerlo. Le informaron a David que en seis meses lo promoverían a director mercadotecnia. Mientras tanto su asignación era elegir y capacitar a su reemplazo. Eligio a José, quien tenía excelentes antecedentes en ventas y que antes de unirse a la compañía había ocupado un puesto administrativo Durante los dos meses siguientes, David incrédulo que José, antes callado y eficiente, se convertía en un tipo detestable. Gozaba dando ordenes, menospreciaba a todos y les recordaba que el era el jefe. Sobra decir que los vendedores se sentían algo menos satisfechos con su conducta. David se sentía responsable. Tenía que capacitar a un reemplazo y sabía que José era capaz, si podía convencerlo de lo autodestructiva que se había vuelto su conducta. De pronto se encendió una luz y David decidió arriesgarse. Aun era el jefe de José y todavía disponía de tiempo para cambiar la situación. Durante las tres semanas siguientes, convirtió la vida de José en un infierno, dándole órdenes, exigiéndole algo en el último momento y obligándolo en forma arbitraria a repetir las cosas.

PhD Al principio. ¿Es usted capaz de invitar a la participación y la cooperación sin dar ordenes? RESPUESTAS PASO 1 . respondió David. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . José pensó que era una broma. “¿En que es diferente de tu forma de tratar a las personas?”.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo resiste usted la tentación de dar órdenes? 3. Habia observado la creciente insubordinación y comprendió avergonzado que el era la causa de lo que pudo ser su propia caída. Jose supo al instante que le habia puesto una trampa y se sintió avergonzado y aliviado a la vez. se sintió consternado al ver que el bueno de David se había subido el poder a la cabeza. Al fin. ¿Qué porcentaje del tiempo exige usted? ¿Qué porcentaje pide? 2. PARA REFLEXIONAR 1. pero a medida que su vida era cada vez más miserable. ya no pudo soportar más y protesto por el trato que le daba su jefe. Esa frase fue lo único que necesito.Gerencia estratégica Dr.

FORMAL E INFORMALMENTE Las personas necesitan saber que es lo que se espera de ellas y en que forma las evaluarán. constructiva y honesta. La retroalimentación negativa les indica a las personas lo que están haciendo mal y les muestra una mejor forma de hacerlo. No es un truco para obtener mayor producción. Alábalos cuando veas que hacen algo bien. Cuando la promovieron a la gerencia. La retroalimentación se debe dar de una manera tanto formal como informal. Con una retroalimentación positiva. se percato del problema de Juana y la invito a hablar del tema. son muy pocos los gerentes que usan estos poderosos instrumentos. de manera que las personas sientan que usted esta de su lado. Es necesario proporcionar retroalimentación. PhD TALLER No 38 RETROALIMENTE A SU PERSONAL. ¡Cuando alguien esta haciendo algo bien. La retroalimentación debe ser oportuna. ayúdalos indicándoles la forma de . Una retroalimentación positiva nos hace sentir el deseo de eliminar la conducta. El esfuerzo de cualquier clase es más significativo y valioso cuando se hace poco después de que ocurre la conducta. requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas. A ella le agradaban las personas y solo trataba de hacer su trabajo. Juana creía que la forma de dejar su huella era encontrar todas las fallas en el sistema y en las personas. Después de narrarle algunos de sus éxitos y fracasos. La clave radica en la intención de usted. en contraste. sino que quieren saberlo. Una vez más hágalo para ayudar. aconsejo a Juana: “debes decirles a los miembros de tu personal que es lo que esperas de ellos y darle mucha retroalimentación. Juana se sintió dolida cuando observo que todos parecían rehuirla.Gerencia estratégica Dr. Pero no siempre fue así. buena consejera/capacitadora. Edgar Sánchez Beltrán. La gerente de distrito. Puesto que nadie le habia dicho que se esperaba de ellas. no con la actitud que les dice que son incompetentes o que usted “los sorprendió”. usted tendrá más oportunidades de hacerlo de manera informal. Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de medición. se sentían espiadas. Es muy sencillo y no obstante. La labor de usted es hacérselos saber. la idea es ayudar mediante la recompensa y la alabanza y no manipular. TEORÍA Las personas no solo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeño es bueno. Tiene mucho éxito y tanto los empleados como los gerentes a un nivel más alto aprecian. CASO PRÁCTICO Juana es gerente de operaciones en unos grandes almacenes de descuentos. regular. dígaselo! ¡Si esta haciendo algo que se debe corregir. y se sintió aun mas perturbada cuando oyó comentar a alguien lo mucho que ella le desagradaba. hable de inmediato! Las evaluaciones formales. Lo anotaba todo y en sus evaluaciones anuales les decía a las personas que era lo que estaban haciendo mal.

pero una vez que lo logro se sorprendió al ver las muestras de respeto y amistad que recibía. Sostén con ellos platicas regulares. ¿Cómo le proporciona usted a su personal una retroalimentación informal? 2.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Tenia que recuperar la confianza que habían perdido en ella.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . para dar y recibir retroalimentación. ¿Conoce su personal los criterios mediante los cuales evalúan a todos? 3.Gerencia estratégica Dr. Hazlo con honestidad y en una forma que convenza de que en verdad quieres ayudarlos y así tendrás una carrera larga y satisfactoria. PARA REFLEXIONAR 1. PhD mejorar.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo investiga usted las cosas buenas que hace con su personal y en que forma proporciona retroalimentación por esas buenas acciones? RESPUESTAS PASO 1 . Juana lo intento. Edgar Sánchez Beltrán.

pero Diana veía que la compañía perdía terreno. Durante los últimos seis meses. Edgar Sánchez Beltrán. Cuando alguien lo toma a usted como alguien que se da por sentado ¿que hace? Si es como la mayoría de las personas. no era nada a alarmante. En realidad. Cuando sus estrellas lo dejan en busca de mas dinero. Usted debe saber quienes son esas personas. Triunfaba sobre todo porque Diana siempre asignaba su mejor personal a cada equipo. era muy conocida por su servicio y era lucrativa. pensó. pero se han visto afectados con tanta frecuencia por la información deficiente de la gerencia. esfuerzo y atención a su personal competente. que han dejado de de esperar cualquier cosa que valga la pena. Empezó a descuidar a sus líderes de equipo. el manejo de los empleados y la programación. A esos líderes de equipos les fascinaba lo que hacían y se esforzaban para que todo resultara bien en la atención a los clientes. reconocimiento o de un ambiente de trabajo mejor. Las entrevistas . Cualquier organización de éxito se basa en ese 20% superior. dos de las personas mas capaces habían renunciado para establecer su propio negocio de banquetes y otra se fue a trabajar para un competidor. El reclutamiento es costoso y las probabilidades son de cuatro a uno de que no obtendrá un mejor productor. No recompense de manera inadvertida un mal desempeño. A medida que el negocio crecía. PhD TALLER No 39 RECOMPENSE A LAS PERSONAS COMPETENTES Y EL BUEN DESEMPEÑO Dedique su tiempo. pastelería y banquetes. es tentador dar todo por sentado. pensaba que eran adultos maduros y que podían salir adelante solos. usted perderá. Los banquetes producían mucho dinero y era una buena promoción de mercadotecnia. después encuentre la forma de hacerles saber que son valiosas. averígüelo. pensando que puesto que siempre lo hacían todo tan bien. En ocasiones los gerentes creen que esos pocos muy trabajadores no necesitan retroalimentación. Eso no es bueno. Incluso cuando usted sabe quienes son y conoce su importancia. La compañía preparaba una comida excelente. buscara una situación en la cual reciba el aprecio que merece. CASO PRÁCTICO Diana administraba una compañía de servicios de café. A veces usted solo empantanan tratando con el otro 80%… por lo común resolviendo problemas.Gerencia estratégica Dr. Habia perdido a otras dos personas capaces… que esta vez se fueron con la competencia. eso la dejaba en libertad de encargarse de asuntos más apremiantes. Diana tenía que encargarse cada vez más del trabajo de oficina. Otro error común que comenten los gerentes es suponer que darle mas trabajo a alguien es una forma de decirle que lo aprecian. La situación empezó a declinar. TEORÍA Recuerda esa vieja regla de 80-20? El 80% de sus resultados proviene del 20% de su personal. Además. Póngase en el lugar de ellos. Es la rotación de personal. pero para finales de año las cosas habían empeorado. de no ser así. les gustaría recibir ayuda.

en este caso no hubo un final feliz. y que porcentaje al inferior 80%? RESPUESTAS PASO 1 . Todas esas personas capaces habían aceptado otros trabajos o habían iniciado su propio negocio de banquetes. ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica al mejor 20% de sus empleados.TEORÍA 1 2 3 . ¿Cómo les demostró su aprecio durante el último mes? 3.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. PhD con los reemplazos le quitaban un tiempo que no podía dedicar a sus mejores empleados. El círculo vicioso continuo. Por desgracia. hasta que tuvieron que cerrar la parte de los banquetes.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuáles son las cinco personas mejores (las que en realidad producen resultados) en su organización? 2. La administración se hacia cada vez mas difícil.Gerencia estratégica Dr.

Para los grandes éxitos. A las personas les agrada triunfar y ser parte de los equipos ganadores. organice eventos de grupo. La celebración de un éxito. Las nuevas conductas tardaban en surgir. o si leía una carta de un ciudadano alabando a un miembro del personal. Durante los seis meses siguientes. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir. TEORÍA Algunos gerentes creen que los empleados deberían sentirse motivados por el solo hecho de desempeñar su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. En la milicia.Gerencia estratégica Dr. Luis organizo un día de campo. PhD TALLER No 40 CELEBRE EL ÉXITO A las personas les gusta jugar y ganar. Una de las primeras acciones que hizo fue organizar una celebración del pasado. Las celebraciones hacen que el trabajo resulte más divertido y generan más eventos ganadores. diplomas. en los deportes. Lo eligieron debido a que el gerente anterior se había jubilado y la administración de la ciudad creía que Luis le daría una nueva vida a un departamento que había caído en la indiferencia. tuvo que investigar mucho para conocer los éxitos que conducirían a las nuevas metas. obtienen estrellas doradas y exhiben su trabajo en la pared. Inclúyala en su presupuesto. trofeos y medallas. Le informo a su personal que se reunirían a tomar café y pastelillos un lunes por la mañana y dedico un par de honrar éxitos pasados. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su éxito. ganan medallas y listones. CASO PRÁCTICO Luís administra el departamento de desarrollo comunitario de una ciudad de mediano tamaño. pero eso no produce personas motivadas y productivas. Organice banquetes de entrega de premios. Si veía que un trabajador avía hecho un buen informe. ponía de relieve esos éxitos durante las juntas con el personal y les entregaba a esas personas un pequeño premio. haga cualquier cosa que honre a la persona o al equipo responsables. organice una gran celebración. La primera vez que excedieron su meta mensual de aprobación sobre las urbanizaciones de edificios. Todos los miembros del personal jugaron y celebraron sus éxitos . en la escuela. Organice una celebración siempre que halla un éxito significativo. El propósito era unir a todos y aprovecho la ocasión para expresar las nuevas metas del futuro. es un dinero bien gastado. aunque sea mínimo. No tiene que ser nada elaborado ni costoso. distribuya trofeos. una breve reunión publica de éxito o colocar una carta de agradecimiento de un cliente en un tablero de anuncios de los empleados es una celebración. refuerza la conducta triunfadora. Los negocios y otras organizaciones también necesitan hacer eso. Edgar Sánchez Beltrán.

TEORÍA 1 2 3 . PhD juntos. ¿Cuándo fue su última celebración? 2. Y los ciudadanos que veían los premios suponían que estaban tratando con personas que trabajan arduamente para ayudarlos. ¿Qué clase de celebración atraería la atención de su personal? RESPUESTAS PASO 1 . De pronto el nivel de productividad se convirtió en algo normal.Gerencia estratégica Dr. ¿Qué podría usted celebrar este mes? 3. Luis escribía una carta de agradecimiento. Cuando el grupo cumplía con sus metas trimestrales.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . con la fotografía del personal que habia participado. Edgar Sánchez Beltrán. La celebración creo orgullo. PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . la enmarcaba y la colgaba en una pared del vestíbulo.

Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. PhD COMPETENCIAS LABORALES EL DÍA A DIA BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .

era exigente en su trabajo y a menudo la proclamaban como ejemplo de una excelente empelada. PhD TALLER No 41 OLVIDESE DEL TRABAJO ANTERIOR No se aferre a su trabajo anterior cuando lo promuevan. tal vez las promovieron porque eran competentes en eso y a todos nos agrada sentir que somos capaces de algo. eso no es justo para el nuevo empleado que ocupo su lugar. se quejo el empleado. Además. Tal vez se sientan intimidadas por el campo de acción de la gerencia. Quizás el trabajo no es apropiado para ti. Si usted se aferra al antiguo trabajo porque allí fue en donde lo alabaron por su competencia. Linda no se percato de ello sino hasta que el empleado pidió su cambio de Departamento. Tambien comprendió el valor de retener a un empleado en vez de capacitar a otro nuevo. Esto le enseño el verdadero significado del trabajo de otros. Empiece desde el principio. Linda le respondió que le resultaba mas fácil corregir un error que explicárselo. desempeñara un trabajo la mitad de bueno en su antiguo puesto y tal vez la mitad de bueno en el nuevo… y eso no resulta bien. . Además. no tiene otra opción. La promovieron en parte porque sabia mucho de contabilidad no lucrativa. Si no se olvida de ello. no parecía prestarle mucha atención al trabajo de los demás. esta perdiendo un tiempo que deberia dedicar a sus nuevas obligaciones como gerente. Ese puesto requiere a alguien muy sagaz. Cuando el nuevo empleado se quejo con ella. Solo entonces podrá ser un buen gerente. renuncie a hacerlo. Lo demás pertenece al pasado TEORÍA Con demasiada frecuencia. Quizás también les agradaba una parte de su antiguo trabajo y odian renunciar a algo que les agrada. Habia iniciado su carrera como tenedora de libros. ascendió hasta el puesto de contadora por su propio esfuerzo y ahora era directora de presupuesto. CASO PRÁCTICO Linda fue promovida a la gerencia del departamento de presupuesto de una institución de beneficencia conocida en toda la nación. Con frecuencia lo criticaba cuando cometía un error o si el trabajo le llevaba más tiempo del que ella juzgaba necesario. asi que recobran cierto sentido de competencia aferrándose a todo o parte de su antiguo trabajo. cuando promueven a las personas. Después de todo.Gerencia estratégica Dr. Después de la promoción. Pero ¿Cómo podré aprender entonces?. tratan de desempeñar su antiguo trabajo desde su puesto de gerentes. No siga pensando en ello porque le agrada parte de lo que hacia antes. Ahora ella tiene que hacer el otro trabajo o buscar que se haga. Edgar Sánchez Beltrán. Todo trabajo tiene sus puntos buenos y malos y sus partes divertidas y tediosas. Linda parecía prestarle mucha atención al trabajo que desempeñaba su reemplazo. Reconozca su humildad y tambien que le llevara un tiempo convertirse en un gerente capaz. replico ella.

CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. PhD PARA REFLEXIONAR 1.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Qué parte de su antiguo trabajo esta usted desempeñando aun (de una manera directa o indirecta? 2. ¿A cuantas personas puede mencionar que se aferraron a su antiguo trabajo después de una promoción? 3. ¿Cómo se imagina que se sentirá usted si ocupara el puesto de alguien que sigue aferrado a el? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 .

tiene poder. Observe. y de que era competente.Gerencia estratégica Dr.”El señor T. la supervisora de contabilidad y confía implícitamente en ella. pero ese poder no aparece en el organigrama. Las figuras de autoridad formal son humanas como usted. CASO PRÁCTICO Julia fue contratada como aprendiz de la gerencia en unos grandes almacenes. Pregunte. úsela en la forma en que usaría su conocimiento de la estructura formal de la organización. tal y como estaba trazada en la grafica. Obtuvo una copia del organigrama de la compañía. Cuando se lo comento a un aprendiz con quien habia entablado amistad. le pido a Edna que lo revise y que me haga algunas recomendaciones. asistió a la universidad con Edna. tambien debe saber en que forma se relacionan el poder formal e informal. Edgar Sánchez Beltrán. Ademas. Aquellos que aconsejan una figura de autoridad formal tienen poder… incluyendo a los cónyuges. TEORÍA Casi todos sabemos que las compañías tienen una estructura informal de poder que difiere del organigrama de la organización. Pronto sabrá en donde existe la influencia. . tiene poder. Esto no niega la autoridad representada por el organigrama de la organización. observo que a pesar de que trabajaba a través de la cadena de mando. otra aprendiz tenia mas éxito que ella cuando quería lograr algo. La sangre vital de una organización existe en el tejido que mantiene unido al esqueleto. Todos estamos bajo la influencia de otras personas. Una persona que tiene acceso al tiempo (y al oído) de la autoridad formal. Una vez que lo sepa. lo estudio y empezó a usar ese conocimiento. Descubra quien es realmente la persona que toma las decisiones en su compañía. los familiares y los amigos. Después de varios meses. nuestro gerente general. Escuche. pero dicho organigrama es un esqueleto. PhD TALLER No 42 CONOZCA LA VERDADERA GRAFICA DE LA ORGANIZACIÓN Existe una diferencia entre el poder real y el poder del organigrama de la organización. el le proporciono la información sobre la estructura informal de poder. El poder informal a menudo esta disfrazado. Usted debe enterarse de quien es la persona que tiene el verdadero poder y en que situaciones. Una persona que posee unos conocimientos específicos una experiencia decisiva para la organización. Sabia que ademas de aprender sobre promoción de mercancía. Un líder sindical tiene poder. necesitaría desarrollar una relación de trabajo positiva con las personas que tenían influencia en la organización. De manera que cuando yo propongo un plan que causara un impacto en las finanzas. pedidos y control de inventarios.

”. antes era el almacenista en esta misma tienda. Por lo visto era la única forma. pensó. ¿Cómo podría emplear dicho conocimiento? RESPUESTAS PASO 1 . Eso es un ejemplo de cómo funcionan las cosas aquí. Suponiendo que usted reconozca la importancia de conocer la grafica informal de la organización. A Julia no le agrado lo que escucho. Cuando en el almacén se muestran evasivos. Después de todo. cuando el documento llega a manos del señor T. Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . el gerente del almacén. ¿Por qué las cosas no pueden estar bien definidas como lo indica el organigrama de la organización? No obstante. Y Jorge. le pido que ejerza su influencia con Jose. nuestro gerente de producción de mercancía.TEORÍA 1 2 3 . ¿Puede usted trazar la grafica de la estructura informal de la organización a un lado del organigrama de organización formal de su compañía? 2. si reconoció la importancia de la estructura de poder informal y empezó a usar sus nuevos conocimientos.Gerencia estratégica Dr. ¿Cuáles son las cinco personas en su organización que tienen más influencia de la que muestra el organigrama? 3. PhD De esa manera.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . es seguro que lo aprobara. PARA REFLEXIONAR 1.

eso les ayuda a saber si se están desempeñando bien. Cuando sea apropiado. Usted solo cambia el sistema cuando hay necesidad apremiante. La otra enfermera le dio un consejo excelente:”Debes establecer sistemas que permitan que tu personal tome decisiones basadas en el sistema. A las personas les agrada la estabilidad y se la merecen. Eso sonaba lógico. políticas o pautas establecidos. Aunque hay algunos que no es posible incluir en un sistema. Janet G. como no sea para cambiar las políticas o procedimientos establecidos. quien se lo explico: “Durante la semana siguiente. En vez de acudir a ti como su único recurso para cualquier decisión. busca las tendencias o los temas. El establecimiento de sistemas lo deja en libertad de concentrarse en problemas que si requieren una atención individual. o cuando una información nueva o adicional requiere un cambio. Las cosas llegaron al punto en que simplemente ya no se podía hacer cargo de todo. cuando el sistema no ha funcionado en la forma adecuada. un problema. tambien deberían permitirles a los empleados cierta libertad. Una vez que se establece un sistema. asegúrese de que todos lo usen y no caiga en la trampa de cambiarlo con demasiada frecuencia. Sabiendo que sus situaciones eran similares. No tomes decisiones en esos aspectos. PhD TALLER No 43 ESTABLEZCA SISTEMAS Idee algunos procedimientos para controlar las situaciones cotidianas. El fin de semana. a fin de que se adapten a las situaciones que no se ajustan a la norma. asi que volvió a llamar a su nueva amiga. Si conocen el sistema y lo usan. diseñe un sistema para manejarlos. CASO PRÁCTICO Como jefa de enfermeras en un hospital. Después idea un método de muestra. Como gerente. Si una pregunta. usted no dispone de tiempo para considerar todos los problemas. Empieza con eso y diseña un sistema para abordarlos. llamo a la jefa de enfermeras de otro hospital para preguntarle como manejaba ese problema. Cuando diseñe sus sistemas. una práctica o un evento ocurren en forma repetitiva. el sistema se convierte en su recurso”. es posible hacerlo con la mayora. a fin de que tenga que tomar constantemente la misma decisión. TEORÍA Diseñe sistemas. haz una lista de los tipos de asuntos y problemas que llegan a tu escritorio. Un sistema es una serie de procedimientos.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. ponlo a prueba y revísalo durante el mes . que guían a un empleado en la dirección adecuada. se encontraba abrumada con los problemas que necesitaban una decisión. asi que Janet regreso a su hospital y se dedico a sistematizar su trabajo. Pronto comprendió que no sabía por donde empezar. deben incluir consistencias y excepciones generales.

Edgar Sánchez Beltrán. ¿Qué le impide establecer esos sistemas en su trabajo? RESPUESTAS PASO 1 . que habia ido en aumento debido al frenético ritmo que sea veía obligada a seguir sin sus sistemas.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .TEORÍA 1 2 3 . hasta que se encargue de la inmensa mayoría de los asuntos y problemas. descubrió que eso no solo le dejaba mas tiempo libre para dedicarlo a otros asuntos más importantes sino que tambien redujo su nivel de tensión. PhD siguiente. Continúa con este ciclo y dentro de seis meses habrás eliminado el 75% de los asuntos que llegan a tu escritorio”. haz otra lista de nuevos asuntos y problemas que vayan surgiendo y haz un borrador de otro sistema.Gerencia estratégica Dr. ¿Cuáles son los tipos de asuntos que llegan en forma rutinaria a su escritorio? 2. Ponlo en práctica. Ponlo a prueba y revísalo. Entonces puedes ponerlo en práctica. Cuando Janet lo hizo. Si tuviera un sistema para manejar asuntos. A la siguiente semana. ¿Cuánto tiempo se ahorraría? 3. PARA REFLEXIONAR 1.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Gerencia estratégica Dr. CASO PRÁCTICO Bernardo era vicepresidente de una pequeña compañía de mercado directo. Eso tambien se resolvió fácilmente con un a nueva orden de “conservar el lugar limpio y ordenado”. tropezara con ese mismo problema una y otra vez. Los gerentes muy ocupados están acostumbrados a “apagar el fuego”. pero Bernardo observo que la unidad de diseño estaba experimentando una rotación de personal mayor del promedio. Bernardo llamo al gerente y anunciaron la política de prohibir los radios en los escritores de todos. Por desgracia. los problemas superficiales encubren al verdadero problema. PhD TALLER No 44 BUSQUE EL PROBLEMA REAL Y ENFRENTESE A EL Los gerentes a menudo confunden los problemas superficiales con el problema real. Al principio. Varias semanas después. los empleados se quejaban del nivel de ruido. Vea más allá de las señales para descubrir las causas fundamentales. La urticaria tal vez desaparecerá con el ungüento. Bernardo tenia un profundo instinto de que algo mas andaba mal. Ambos exigieron ver a Bernardo. a menos de que llegue al fondo de la situación. La compañía tenía excelente reputación. quien descubrió que estaban enojados por la asignación de de un proyecto. pero volverá a aparecer cuando la persona de nuevo tenga contacto con la misma substancia. Descubrió que el jefe de la unidad. Estaba a cargo de las operaciones cotidianas. dos empelados sostuvieron una discusión a gritos. no solo los aspectos superficiales. Cuando otro empleado no estuvo de acuerdo con la asignación de un trabajo y solicito un estudio administrativo del procedimiento. cada pocas semanas se habia enfrentado a una situación diferente en esa unidad. lo que programo para esa misma semana. iba en crecimiento. Fue entonces cuando verifico las cifras de rotación del personal. Es lo mismo que si un medico prescribe un ungüento para que desaparezca una urticaria. El medico prudente averiguaría cual es la substancia que provoca la urticaria y le aconsejaría al paciente que la evitara. Durante varios meses. Las exigencias sobre el tiempo de usted pueden ser abrumadoras y haran que se sienta tentado a encargarse del problema mas apremiante. A pesar de que el suavizo la situación y los empleados se retiraron satisfechos. Edgar Sánchez Beltrán. El negocio era bueno. TEORÍA A menudo. incluyendo al personal. sin averiguar si se trata de una reacción alérgica a alguna substancia. Bernardo aplazo su decisión hasta que pudiera pasar algún tiempo en la unidad. Después alguien se quejo porque no podía encontrar los documentos que necesitaba. Esto puede resultar difícil. . Tómese algún tiempo y adopte la determinación de resolver los problemas fundamentales. El gerente prudente descubre el problema real y le muestra a la unidad del trabajo la forma de evitar una conducta disfuncional posterior.

Después de que se sometió a un tratamiento. Todos esos problemas solo eran señales de un problema fundamental mucho mayor. que pudo ser una señal. ¿Qué cree usted que impide que los gerentes se enfrentes a los problemas fundamentales? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué procedimientos emplea para descubrir los problemas reales cuando se enfrenta a un problema sintomático? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Qué problema resolvió usted recientemente. que colaboro trabajando en la unidad mientras el gerente se recuperaba. Bernardo solicito la ayuda del Programa de Apoyo a los Empleados.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD que antes era un buen gerente. Edgar Sánchez Beltrán. en vez del problema real? 2. Al abordar el problema real. habia adquirido un problema de alcoholismo que estaba afectando se desempeño. las cosas volvieron a la normalidad. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. las quejas virtualmente cesaron y la rotación de personal disminuyo y a niveles mas bajos.

CASO PRÁCTICO El doctor Ávila es el director medico de una importante compañía de seguros de vida. constantemente recibía excelentes créditos en la categoría de servicio al público. mientras usted duerme. Creía que su única opción era negarse. PhD TALLER No 45 USTED TIENE ELECCIONES Conozca sus opciones. Si encuentra que se siente obligado a tomar una decisión. Edgar Sánchez Beltrán. Se sorprenderá al ver cuantas nuevas oportunidades descubrirá de esta manera. El departamento de mercadotecnia habia creado una nueva política: quería venderles seguros de vida a las personas de más de 65 años de edad (etapa en que el índice de mortalidad empieza a acelerarse estadísticamente). . Cuando el público calificaba a las compañías de seguros. Incluso si la “elección obligada” es buena. siempre se tiene mas de una. sin importar cual fuese su estado de salud. La compañía tenia una excelente reputación de ser una buena entidad corporativa y de la comunidad. Si no le agradan. El dilema del doctor Ávila era que el quería apoyar al departamento de mercadotecnia. Pero eso atraería a personas que con toda probabilidad estaban enfermas o inválidas y tergiversaría la base estadística a partir de la cual se calculaban las primas. desde la perspectiva de un actuario de seguros y ofrecerle la póliza a cualquier persona de mas de 65 años.Gerencia estratégica Dr. Aquí es donde entra la creatividad. Decidió posponer sus instrucciones hasta que pudiera encontrar cuando menos otra opción. aunque sea nada mas hacer algo o no hacerlo. El grupo entonces ideo un compromiso creativo. Querían hacer lo impensable. adoptar el enfoque opuesto. son solo algunas. el enfoque mas productivo es generar opciones adicionales. TEORÍA Usted tomara sus mejores decisiones cuando elija entre las opciones. Estudia todas las situaciones médicas que se presentan en las solicitudes de seguros de vida. El doctor Ávila se enfrentaba a un dilema. en vez de sentirse obligado a adoptar a cierta posición. Sus investigaciones indicaban un vasto potencial para este producto. buscar similitudes en cosas que no están relacionadas y permitir que su mente inconsciente trabaje en el problema durante la noche. es consultor de la compañía en todos los aspectos médicos y actúa como consejero educativo del presidente y del consejo de directores en los aspectos médicos relacionados con la venta lucrativa de seguros de vida. visualización creativa. que serviría a una comunidad necesitada. o si solo tiene una opción de si/no. Hay un buen número de técnicas disponibles que incrementan la creatividad y que lo ayudaran en la toma de decisiones: lluvia de ideas. hay una natural resistencia a sentirse obligado a hacer cualquier cosa y tal vez eso no contara con el compromiso total de usted. siga buscando. Usted siempre tiene una elección. Si se podía excluir a los poseedores de esas polizas de presentar una reclamación durante los dos primeros años en que la póliza estuviera en vigor.

todo ello debido a una buena disposición para buscar la opción positiva en vez de responder automáticamente con uno no. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. El resultado fue un producto de una tremenda popularidad. PhD podrían lograr que el plan funcionara.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Qué proceso usa usted para encontrar más opciones en una situación determinada? 3. ¿Cómo describiría usted la sensación de sentirse atrapado con una sola opción? RESPUESTAS PASO 1 . con un considerable potencial de utilidades para la compañía. ¿Cuántas opciones le agradan antes de elegir? 2.

Asi podrá compartir sus pensamientos y sus historias de negocios con personas que lo comprenderán. durante una junta de accionistas. PhD TALLER No 46 CULTIVE UN SISTEMA DE APOYO PERSONAL Mientras mas alto suba usted. Comparta con ellas las altas y bajas del trabajo. los empleados. CASO PRÁCTICO Hace poco nombraron a Rubén gerente de división. TEORÍA No abrume a su cónyuge ni a sus mejores amigos con sus problemas de trabajo. disfruta del privilegio de enterarse de una información confidencial y sensata. Un día. Reclute a un grupo de personas en su circulo intimo. Empezó en la compañía un verano. y ascendió por su propio esfuerzo. . encolerizado y frustrado. más solo se sentirá. Puesto que es gerente. Dependiendo del ambiente competitivo dentro de su organización. o incluso a la mitad del camino. Se sentirá muy solo cuando llegue a la cima. Edgar Sánchez Beltrán. su familia y la comunidad se mostraban cada vez mas exigentes con el. pero ahora era su líder. pero ahora sabía que era inapropiado. No sentia la confianza suficiente con su jefe para hablarle con franqueza y los miembros más allegados de si familia tenian sus propios problemas. para no mencionar su sentido de bienestar y desarrollo profesional. Tenia la impresión de que la alta gerencia. que nadie mas comprendería. es importante que encuentre a algunas personas con quien pueda hablar con absoluta libertad y seguridad. Antes acostumbraba a ir a tomar una cerveza con unos compañeros después del trabajo. Rubén empezó a desahogarse con otro gerente de división y se sorprendió al ver que lo escuchaba con buen agrado. Sentía la presión y tambien se sentía aislado. tal vez tendrá que crear ese sistema de apoyo personal fuera de su compañía. en especial si tienen cierta comprensión en la gerencia y el liderazgo. Reclute a un grupo de personas en quienes confié y que comprendan lo que es la herencia. En beneficio de su salud física y mental. Necesita un sistema de apoyo personal. Nadie quiere ni necesita enfrentarse solo a las presiones. Le agradaban sus amigos que ocupaban puestos inferiores. Hay otros que se encuentran en la misma situación que usted y que se sentirían felices de escuchar y compartir sus experiencias. para hablar de sus problemas. En ocasiones tendrá que tomar una decisión impopular que afectara la vida de los demás. como practicante. Tal vez será necesario que despida a algunas personas y casi siempre escuchara voces en competencia y en conflicto que tratan de atraer su atención y su influencia. en quienes confié y que comprendan lo que es la gerencia.Gerencia estratégica Dr.

No paso mucho tiempo antes de se desvanecieran los sentimientos de aislamiento y de cólera. ¿Con que personas cuenta usted como su sistema de apoyo? ¿Trata de salir adelante solo con mucha frecuencia? ¿Qué necesita usted para crear un sistema de apoyo personal? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 . 2. 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . invitaron a otros colegas de su mismo nivel a unirse a ellos. PhD Decidieron reunirse a desayunar todos los viernes. Después de algún tiempo. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr. para hablar de sus problemas. Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .

que se perdería si les niega a otros esa oportunidad. Ademas eran contratos complicados que era necesario modificar para adaptarlos a la organización específica. En ocasiones solo se siente agobiado y necesita ayuda para salir adelante con las listas de pendientes. Comente la situación con los demás y pídales ayuda. se preguntaba si alguna vez dispondría de tiempo para meditar en todos los aspectos de dos nuevos talleres importantes. CASO PRÁCTICO La doctora Landa era directora de una empresa consultora de capacitación y desarrollo. Se sentirá sorprendido. Otra persona puede estimular la creatividad que hay en usted. TEORÍA A algunas personas les resulta difícil pedir ayuda porque temen que los demás se las nieguen. sentia que ella era la responsable personal del cumplimiento de los términos del convenio. Es obvio que esto no quiere decir que deba correr en busca de alguien para pedirle ayuda en todos los detalles. Varios contratos importantes eran nuevos y requerían que la doctora Landa se encargara personalmente de las primeras sesiones de capacitación. pero es mucho más probable que respondan afirmativamente. Pronto se encontró sepultada en el trabajo. ademas. pero hay ocasiones en que tiene sentido conocer los sentimientos y obtener ayuda de alguien más. a menudo responden en sentido afirmativo. PhD TALLER No 47 NO TENGA MIEDO DE PEDIR AYUDA Pedir ayuda es indicio de sabiduría y fortaleza. de manera que pudieran tener un buen comienzo. a la hora del café. Es cuestión de sentido común obtener las ideas de alguien más. . La doctora Landa era una persona independiente y confiada.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. Evitaba con firmeza pedir favores. ¿Y no cree que sea probable que en realidad disfrute de ello y que eso podría crear una mejor relación de trabajo y de amistad con esa persona? Es un buen resultado para ambas partes. Tanto ella como su empresa eran muy conocidas por sus seminarios sobre administración y liderazgo. Nadie puede avanzar solo en la vida o en el trabajo. Puesto que la doctora Landa habia obtenido esos contratos de su red de trabajo profesional. ¿Usted ayudaría a alguien que se lo pidiera con sinceridad y que necesitara su ayuda sobre una base a corto plazo? Es probable que si. Por fortuna una de sus capacitadoras se percato de ello e hizo un comentario perfecto una mañana. Eso es posible. El negocio era bueno y estaban firmando más contratos que de costumbre. con sus labores regulares y esa carga adicional. que operaba sin contar con mucha información de los socios y del personal. Usted no puede hacerlo todo. Vera los problemas desde perspectivas nuevas y diferentes y tomara mejores decisiones por haber considerado algo mas que su propio punto de vista.

Con una sonrisa cohibida reconoció su falla y en ese momento tomo las medidas necesarias para deshacerse de una parte de la carga. manifestó. me refiero a que no somos un modelo de lo que les decimos. Bien.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD Doctora Landa. Les indicamos que reúnan a los mejores talentos y mentes disponibles para desempeñar un trabajo y que no traten de ser el llanero solitario y hacerlo todo por si mismos. ¿En que forma el hecho de pedir ayuda le permitiría actuar en una mejor forma? RESPUESTAS PASO 1 . le pregunto incrédula la doctora Landa. ¿Qué le impediría pedirles ayuda a otras personas si en verdad la necesitara? 3. Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 . La doctora Landa capto el mensaje.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr. ¿Estaría usted dispuesto a ayudar a otras personas si se lo pidieran y sinceramente lo necesitaran? 2. ¿Qué dices?. PARA REFLEXIONAR 1. Me pregunto si estamos actuando con integridad al enseñarles a nuestros clientes acerca de ciertas conductas de la gerencia.

Edgar Sánchez Beltrán. rehúsese o trate de renegociar. Hoy día la ecuación no es mucho mas complicada 1+1+…. en los vecinos. No se exponga a un fracaso abarcando demasiado. Recuerde sus matemáticas de primer año: 1+1=2. Intente el siguiente ejercicio: Diga en voz alta. “voy a cuidar de mi mismo. en los padres y maestros de la Asociación. Todo gerente de éxito atraviesa por periodos en los que hay demasiado por hacer. Era tan competente como esposa y madre que su familia hasta cierto punto la veía como algo que se da por sentado y ni siquiera se detenían a pensar para invitar un amigo a cenar sin antes consultarlo con ella. CASO PRÁCTICO Nancy. TEORÍA Si usted es competente en lo que hace. le pedirán que haga aun más. de mi familia y de mis amigos y haré bien lo que hago. una madre y compañera dedicada y presidenta de la sociedad de padres y maestros. . Si tambien es competente trabajando más. usted debe aprender la palabra mágica. El problema es cuando usted se encuentra demasiado abrumado en forma crónica. Reordene sus prioridades o descienda a un nivel mas bajo en tareas. ya sea delegando el trabajo o pidiéndole a uno de sus colegas que compartan la carga. Lo importante es hacer bien lo que hace. Por lo común eso se resuelve trabajando noches extras o buscando a alguien que lo ayude. todo eso ya no le resultaba divertido. Comprendió que no lo estaba haciendo todo con el nivel de calidad que ella misma se exigía. su familia y sus amigos se sorprendieron al principio. Le pedían que participara en comités especiales en la escuela. El numero de horas que tiene el dia. simplemente tome 1 de donde sea para que la ecuación siga dando 24. Era competente en su trabajo y se interesaba en sus empelados y en su compañía.Gerencia estratégica Dr. PhD TALLER No 48 SIMPLEMENTE DIGA NO Cuando le pidan demasiado. “no”. pero descubrieron otras formas de salir adelante (y a otras personas ocupadas que aceptaron involucrarse porque aun no descubrían la palabra secreta). a muchos gerentes les resulta imposible decir no cuando se trata de responsabilidades o proyectos adicionales. A pesar de su simplicidad. Tambien se interesaba en los miembros de su iglesia. era gerente de ventas de unos almacenes locales. en vez de aceptar cada vez mas trabajo. le pedirán que haga algo mas. se enseño a decir no. Era tan competente en su trabajo que su jefe siempre le pedía que se encargara de los proyectos especiales y ella aceptaba. Decidida a recuperar el aspecto divertido. Si usted quiere sumar 1 a esto. Por consiguiente. Nancy sentía que tiraban de ella en todas direcciones. +1 = 24. Era tan competente como presidente de la Asociación de padres de familia y de maestros que otras organizaciones buscaban su colaboración. Y que era más importante. en un albergue para personas sin hogar en donde trabajaba como voluntaria una vez al mes y en muchas cosas más. En algún momento usted tendrá que comprender que solo puede trabajar hasta cierto punto.

su familia y las causas y de nuevo empezó a divertirse. porque a esa persona le resulta difícil fijar limites? RESPUESTAS PASO 1 .TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PARA REFLEXIONAR 1. ¿Hay alguien en quien usted se interese y con quien se siente culpable por abrumar de trabajo. ¿Qué podría hacer para mejorar la forma en que usted maneja esas peticiones? 3. ¿Cómo maneja usted la situación cuando las personas le piden que haga algo mas a lo que se siente cómodo haciendo? 2. PhD Nancy recupero su vitalidad y su pasión por su trabajo. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .Gerencia estratégica Dr.

el sentido de la familia. Puede caer en trampas políticas que se podrían evitar conociendo las asociaciones pasadas. TEORÍA ¿Fue un filósofo quien dijo. haga planes para superarlo. Si es positivo. Sin ella. Cuando sus supervisores y empleados se ofrecieron a informarlo acerca de algunos aspectos del pasado de la compañía. las sutiles promesas que la gerencia le había hecho a los empleados los empleados acerca de futuras recompensas financieras (Aunque no eran por escrito. reunió a todos los empleados y les hablo con vehemencia de la forma en que esa compañía podría convertirse en un gigante. Todos aceptaron eso por que el era el jefe. usted corre varios riesgos. pero el los interrumpía.Gerencia estratégica Dr. “Aquellos que no aprenden de la historia están condenados a repetirlas”?. todos los empleados albergaban ciertas expectativas). CASO PRÁCTICO Eduardo fue contratado para el puesto de gerente general de una compañía regional de corretaje de alimentos. El talento de Eduardo era indudable y llevaba buenas ideas de su compañía anterior. Entonces deberá decidir la forma de permitir que el pasado influya en el presente. deje que influya para tener más éxito. por que originalmente fue un negocio familiar. vamos a concentrarnos en los futuros éxitos”. un proveedor o un cliente. pero tropezó con una considerable resistencia cuando redujo los costos… y el servicio extra. Edgar Sánchez Beltrán. PhD TALLER NO 49 CONOZCA LA HISTORIA DE SU ORGANIZACIÓN Guíese por el pasado de su compañía. por que su manera de pensar le parecía retrograda. lo que daba por resultado una mayor lealtad de los clientes. Si es negativo. En ocasiones trataban de expresar su opinión. O tal vez no estará preparado cuando surja un antiguo problema con un empleado. como la de su jefa anterior. calificándolos de negativos. los ignoro. No es una buena idea llegar como gerente a una organización sin aprender su historia pertinente. puede ver oportunidades que de otra manera Le llevaría un tiempo considerable descubrirlas. Lo que esto significa en el caso de los negocios es que el éxito depende de la habilidad de usted para ver lo que causo los pasados fracasos… con una mala calidad o con una administración deficiente… y lo que causo éxitos… como clientes legales o empleados creativos… y de su actuación para repetir los éxitos y evitar los fracasos. “No me interesa el pasado. Cuando ingreso a la nueva compañía. Si la conoce. Trataba de demostrar que se sentía inspirado. Solo debe reconocerlas como lo haría con su propia vida: “Todas mis experiencias pasadas…positivas y negativas…me convierten en lo que soy hoy día”. Por consiguiente se perdió de conocer algunos aspectos claves de la historia de la compañía: Su reputación de un servicio extra. pero no permita que el pasado controle la organización. trato en vano de . Usted no tiene que hacerlo todo conforme a las prácticas pasadas.

¿Que tanto conoce usted la historia de su compañía? 2. PhD impedir un intento de sindicalización. Había causado un severo daño. Edgar Sánchez Beltrán.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . obtuvo el tiempo suficiente para corregir la situación. por que ignoraba la preocupación acerca de las promesas financieras y también ignoraba las poderosas relaciones personales. Pero al escucharlos al fin. que no eran obvias en la superficie.Gerencia estratégica Dr. ¿En que forma respeta la historia de su organización? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Le llevo dos años reparar el daño. PARA REFLEXIONAR 1. así que al principio se mostraron reacios. respetando así las relaciones pasadas. algo que se habría podido evitar con dos días de aprendizaje. Fue necesaria una medida desesperada para salvar su trabajo. Convino en escuchar a los empleados. ¿Qué se puede hacer acerca de una organización que vive en el pasado? ¿Lo hace la suya? RESPUESTAS PASO 1 .

Esa parte por lo común era muy divertida. una preparación y una ejecución concienzudos. Debe hacer un seguimiento. Prepare un plan financiero. También es responsabilidad del líder hacer que la visión cobre vida. Maria estaba decidida a romper ese ciclo. fijaron limites de tiempo. maquinaria. el consejo elegía a un nuevo presidente. Establezca hitos y formas de medir el progreso. En primer lugar considere la forma de interrelacionar las metas. después de efectuar todos esos preparativos. mobiliario. PhD TALLER No 50 LA VISION DEBE ESTAR RESPALDADA POR LA ACCION La visión se basa en unos cimientos firmes. Usted debe planear no solo lo que sucederá. El problema era que nunca parecían ir más allá de ese punto. A cada miembro se le asigno una tarea por titular. reúna sus recursos…financieros. decidieron cuales eran los recursos necesarios par alcanzar cada meta y los obtuvieron. Se llega a las metas a través de un planeamiento. Cristalizan el pensamiento y los puntos de vista de su equipo y les proporcionan una dirección a las personas. Pero es solo el principio. equipos. pero consideraban que solo tenía una moderada efectividad. No pierda de vista los hitos y no olvide hacer una grafica de su progreso. Cada año. El entusiasmo se desvanecía y el público veía muy poca acción del consejo. Desde que todos podían recordar. Avanzar no significa simplemente quedarse sentado y hablar acerca del plan. Luego. En vez de que el retiro (que solo duraba un día) se concentrara totalmente en la visión y el establecimiento de metas. Siempre les informaban a sus votantes que habían recobrado la energía y que estaban ansiosos por avanzar. CASO PRÁCTICO Maria fue elegida para ocupar la presidencia del consejo de una escuela local en el área metropolitana. Después aborde cada meta y formule un proceso paso a paso par hacer que suceda.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. Obtenga todos los recursos físicos necesarios… edificios. TEORÍA La creación de una visión y el establecimiento de metas son ambas tareas importantes de los líderes. establecían un retiro cada año para organizar la visión y algunas metas para el sistema escolar. físicos y humanos. No existe ningún atajo del día de hoy a mañana. la mañana de ese día la dedicaron a esas dos metas y en la tarde se dedicaron a planear métodos para alcanzar cada meta que respaldaba la visión. sino la forma de lograr que suceda. Después convinieron reunirse una hora al mes para vigilar cada paso de plan de acción que habían creado. Maria se encargo de la tarea de asegurarse de que cada miembro cumpliera con su compromiso acerca de los planes y . Después congregue a los miembros de su equipo y capacítelos y motívelos para alcanzar la meta. Avance conforme a su estrategia maestra. los miembros del consejo tenían oportunidad de conocerse y salían del retiro rebosante de inspiración. Por ultimo. El consejo era muy notorio en la comunidad.

Edgar Sánchez Beltrán. ¿En que forma usted.Gerencia estratégica Dr. Maria fue reelegida hasta que al fin declaró que ya no podía continuar. capacitaba o ha lagaba a todos en forma individual a medida que trabajaban en los proyectos específicos. se asegura de que se cumpla la visión? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué método emplea para seguir la trayectoria de su plan de acción? 3. PhD ayudaba. como líder. la aclamaron como la presidenta e más éxito que jamás había tenido el consejo.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Cuando dejo el puesto. PARA REFLEXIONAR 1.TEORÍA 1 2 3 .CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿En que punto se encuentra ahora sus planes para alcanzar las metas de este año? 2.

gerente de tienda y gerente de distrito. se adentra en una zona roja.Gerencia estratégica Dr. mecanografié un memorando. usted necesita conservar el sentido de lo que esta sucediendo. TEORÍA Mientras más ascienda usted en una organización. También pierde su sentido de las operaciones reales de su organización. le pidieron a Susana que se dirigiera a sus colegas y les revelara el secreto de su efectividad. CASO PRÁCTICO Susana era la gerente regional de una zapatería. pero “tiene cosas más importantes que hacer”. “No soy lo bastante inteligente para deducir las cosas por mi misma. Les pregunto a mis empleados que es lo que da y lo que no da resultado en su trabajo y si yo puedo hacer algo para facilitarles el trabajo para que sean más productivos. A la larga eso le dar buenos resultados. Es sabido de todos que sigo a las personas que miran los escaparates y se alejan. Hable con los empleados y con los clientes (En especial con aquellos que le dicen la verdad y no lo que usted quiere oír). En ocasione surto de mercancía los anaqueles . A pesar de que no era graduada universitaria. Parte de eso es inevitable. PhD TALLER No 51 MANTÉNGASE EN CONTACTO Ocasionalmente. Sin embargo cuando pierde el contacto con sus clientes o sus empleados. No obstante. Había ascendido por su propio esfuerzo de vendedora. ya sean las finanzas. el del contacto con el cliente. Nunca debe perder su “sentido” de lo que hace que el negocio funcione. Se sentirá tentado a ignorar este aspecto. Esto requiere disciplina y una compresión de lo importante que es esta tarea. Esta zona de peligro usualmente esta bien disfrazada y a menudo usted no la ve sino hasta que pisa una mina y se pregunta ¿Por qué no la vi? La razón es que no se molesto en recorrer el terreno y ver las personas que ponían las minas. en toda la compañía reconocían su habilidad para detectar las tendencias de la moda y controlar y motivar a la fuerza laboral. los embarques la tele mercadotecnia o cualquier otra cosa. Llego a las tiendas y les pregunto a los clientes que es lo que les agrada y lo que no les agrada. mas fuera de contacto puede encontrarse de lo que esta sucediendo en realidad en el punto de mayor impacto. para preguntarles por que no entraron a la tienda. “Creo que no lo se”. No hay tiempo para involucrarse en todos los detalles. Edgar Sánchez Beltrán. empaque un embarque. vaya a las trincheras. los aspectos legales. así que les hago preguntas a los demás. hasta su puesto actual. Recorra su operación con regularidad. Durante una conferencia nacional. empezó ella. De cuando en cuando desempeñe el trabajo: véndale a un cliente.

para poder comprender como funciona todo. PhD de una tienda para averiguar por que los almacenistas tienen un problema con ese exhibidor en particular. Simplemente soy demasiado tonta para deducir las cosas por mi misma.TEORÍA 1 2 3 . PARA REFLEXIONAR 1. También visito el almacén un día al año y trabajo con todos empacando y embarcando. ¿Cuál es uno de los problemas que están experimentando sus empleados y acerca del cual usted podría hacer algo para resolverlo? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán. ¿Cuándo fue la última vez que hablo con sus clientes? ¿Cuales fueron las cinco cosas que menos le agradaron y las cinco que mas le agradaron acerca d su producto o servicio? 3.Gerencia estratégica Dr.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . o que causan un impacto en su área de responsabilidad ¿En que área es mas débil su comprensión? 2. tan tonta como un zorro.” Si. Cuando usted enumera todas las diferentes funciones que controla.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Sin embargo. la mayoría de los gerentes no sabe escuchar. además no estamos en un club social”. La mayoría de los gerentes ni siquiera llega a eso. Juan aun tenía la impresión de que algo andaba mal en su compañía. ¿Qué quiso decir este tipo. lamente y la intuición. o empiezan a formular una respuesta. Su empresa se había desarrollado a lo largo de 19 años y era bastante lucrativa. Trabajaba arduamente y trataba de ser justo con todos sus empleados. Después de esos intercambios. Oír las palabras de otras personas es solo el primer nivel del que escucha. CASO PRÁCTICO Juan era un propietario de una empresa de fabricación de alimentos que contaba con 90 empleados. igual que en cualquier otro negocio”. pero su corazón le dice que hay una discrepancia entre lo que dice y lo que siente esa persona. PhD TALLER No 52 ESCUCHE LO QUE NO SE DICE Escuche lo que no se dice y a quien no lo dice. ¿Es de sorprender que en las encuestas de estado de ánimo de los empleados. la comunicación deficiente aparezca en primera lista de los pecados de la gerencia? Por lo menos escuche lo que dice la persona. Después de las primeras palabras. y a pesar de las palabras. Un tercero respondió de una manera muy formal y mesurada. que involucra al corazón. Reflexiono en las conversaciones. el tenia la impresión de que las cosas no andaban “bien” en la organización. Decidió preguntarles a algunos de sus empleados que pensaban de eso.Gerencia estratégica Dr. Algunos gerentes se sorprenden al ver que los demás en realidad los respetan mas cuando los escuchan y se toman su tiempo antes de responder. TEORÍA Usted debe escuchar tanto con el corazón como con los oídos. Uno comento. Todos respondieron que todo estaba bien. recuerde eso cuneado evalué el mensaje. Es posible que sea su información más valiosa. Otra declaró “Usted me agrada y también me agrada la industria alimentaría”. Pero existe un nivel para escuchar mas poderoso. Hágale algunas preguntas para verificar su intuición. Edgar Sánchez Beltrán. sin mencionar a sus compañeros de trabajo? ¿Por qué el tercero fue tan rígido y mesurado? ¿Qué hay detrás del comentario del club social? . “Este lugar funciona bien. sus mentes completan el resto de las frases. No hay necesidad de una respuesta de menos de una fracción de segundo. Escuchar es un poderoso instrumento de la gerencia No obstante. “Las cosas aquí van bien. Cuando usted oye hablar a alguien. “igual que en cualquier otro negocio”? ¿Por qué la segunda empleada limito sus comentarios a la industria y a mí. sin escuchar el final de lo que esta diciendo la otra persona.

Escuche a alguien el día de hoy y responda a esto ¿Cree que esa persona le estaba diciendo algo.Gerencia estratégica Dr. ¿Qué podría hacer usted el día de hoy para mejorar su forma de escuchar? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Con que frecuencia deja usted de oír lo que alguien esta diciendo. oque solo redijo lo que usted quería oír? 3. Pero solo al escuchar más allá de las palabras.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . que sentía algo diferente. logro discernir el problema y abordarlo. Edgar Sánchez Beltrán. completando la información y formulando una respuesta mientras la persona aun estaba hablando? 2. PARA REFLEXIONAR 1. Al fin descubrió que había severos problemas morales que estaban dañando la productividad. Lo junto todo y se concentro en la comunicación.TEORÍA 1 2 3 . PhD Juan hizo un seguimiento de lo que faltaba.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

conclusión) y esta es la razón…”. lo que minaría su tiempo. en ocasiones usted necesitara presentar opiniones alternas y estar en desacuerdo con las personas. No obstante. por supuesto puede usar el poder de su posición para imponer una opinión. Su posición era muy visible y era posible que estuviera en desacuerdo con un gran número de miembros del comité. Tendría que enfrentarse al hecho de hacer negocios personales con muchos de los miembros y con sus organizaciones y por supuesto no quería enemistarse con posibles clientes. o puede tratar de impresionar. Incluso podría ganar algunas batallas con esas tácticas. muchos de los cuales tenían opiniones en conflicto y querían cualquier recomendación que beneficiaria sus intereses. La forma en que usted presente sus puntos de vista determinara la forma en que lo percibirán sus colegas y sus empleados. su dinero y su energía y o lo distraería de asuntos mas importantes. “Jorge. su energía y tal vez su dinero a una venganza. Como era de esperar los desacuerdos se materializaron. Puede hacerlo con facilidad si concentra su desacuerdo en el problema. A medida que ascienda más en una organización. encontrara a muchas personas agradables. Carla reconoció esos conflictos y peligro potencial para ella. Tal vez incluso necesitara establecer la distinción. Esto es normal en el trabajo. era presidente del comité de la cámara de comercio a cargo del desarrollo económico de la ciudad. PhD TALLER No 53 APRENDA A ESTAR EN DESACUERDO SIN SER DESAGRADABLE La retroalimentación y las perspectivas alternas son esenciales para una organización floreciente. proceso. El comité se componía de 23 líderes de negocios y cívicos. No confunda ser amable con ser débil. Usted tal vez necesitaría responder. CASO PRÁCTICO Carla C. Llegaron allí creando relaciones. debo estar en desacuerdo en esto (decisión. Tendrá mas éxito si no se crea enemigos cuando este en desacuerdo con los demás. TEORÍA Como líder. con un comentario como.Gerencia estratégica Dr. Edgar Sánchez Beltrán. Cuando se crea un enemigo. no en la persona con quien esta en desacuerdo. Su efectividad a largo plazo depende de su forma de manejar los desacuerdos. esa persona podría dedicar su tiempo. . También era presidenta del consejo de corredores de bienes raíces y tenia su propia empresa de bienes raíces. no destruyéndolas y muy pocos las calificarían de débiles. te respeto a ti y a tu trabajo.

¿Conoce a alguien capaz de estar en desacuerdo sin ser desagradable? ¿Cómo lo logra esa persona? RESPUESTAS PASO 1 . Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Carla se sentía tentada a atacar a las personas que creía que la atacaban. “Vamos a concentrarnos en el problema y trataremos de dejar fuera las personalidades”. Mencione dos formas de ser menos desagradables cuando se esta en desacuerdo con alguien. PhD A veces. Sí. a menudo se sentía frustrada. PARA REFLEXIONAR 1. En vez de eso conservaba la calma y les hacia ver sus puntos de vista sin ser desagradable.TEORÍA 1 2 3 . Algunas frases claves le fueron útiles: “comprendo que usted tenga una opinión diferente en este problema en particular”. declaraciones y acciones? ¿Cuál es? 2.Gerencia estratégica Dr. Al final su liderazgo enérgico pero flexible le gano el respeto de todos los miembros del comité. pero jamás perdía la calma ni sacrificaba sus opiniones aunque se permitía ceder sin sentir que su ego estaba en juego. ¿Percibe usted una diferencia entre estar en desacuerdo con una persona y estar en desacuerdo con ideas.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . 3.

fue transferido a otra región para que revitalizara allí los esfuerzos de ventas. esto tan bien aplica para usted. Les pidió que hicieran algunos cambios en sus presentaciones y después se entero que no lo habían hecho. Cuando les pedía que hicieran 20 visitas a la semana. ya sea entre jefe y empleado. convenían en ello. Pero la falta de confianza.Gerencia estratégica Dr. solo habían descuidado las cosas. ellos pensaban que bastaba con 16. Edgar Sánchez Beltrán. No eran malas personas. Un repaso de sus informes de trabajo revelo que estaban haciendo lo necesario para cumplir con sus objetivos de ventas. Cuando les pedía a los vendedores que devolvieran las llamadas en el transcurso de dos horas. que a su vez habían perdido la confianza entre ellos. veía que ellos habían dejado que el lapso para responder “Se deslizara” a cuatro o cinco horas. CASO PRÁCTICO Como gerente de mercadotecnia de una empresa de productos para computadoras. básicamente iguales (ni exigen) que los demás respeten sus compromisos. Cuando los conoció. no se cumplen con los límites de tiempo y a nadie le interesa cambiar eso. tanto formales como informales. le parecieron amistosos y ansiosos de trabajar. PhD TALLER No 54 HAGA QUE LAS PERSONAS RESPETEN SUS COMPROMISOS Es de esperar que las personas respeten sus convenios. Incluso si al principio tropieza con cierta resistencia. Ahora Carlos sabía cual era el problema: La falla del grupo para cumplir con sus compromisos. TEORÍA Imagínese la diferencia en los resultados entre dos organizaciones. cliente y compañía. Carlos C. Y no lo olvide. pero ignoran las pequeñas cosas. Un examen de los antecedentes de sus vendedores no revelo ningún problema con su educación y su capacitación. El había perdido la fe en la palabra de sus vendedores. De manera que Carlos concluyo que debió hacer algo diferente en el mercado de la región que explicara el nivel mas bajo del grupo. Le llevo varios mese captar el problema real. pero cuando el verificaba. Talvez esto es una nueva conducta par algunas personas. . muchos escarian en desacuerdo en el principio de obligar a los demás a cumplir su palabra. empleado y empleado. Eso no solo es un indicio de una gerencia competente. sin o que además origina la integridad en las personas. Tal vez objetan a una violación importante de la confianza. No obstante en la práctica es un obstáculo para muchos gerentes. a la larga siempre resulta devastadora. pero al final prevalecerás el respeto y la confianza. En teoría. No se respetan los convenios. sea firme.

Gerencia estratégica Dr. ¿Usted siempre cumple su palabra? 3. Los clientes volvieron a confiar en ellos. Tropezó con cierto resentimiento.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Cuál ha sido su experiencia cuando permite que las personas descuiden un poco su integridad? RESPUESTAS PASO 1 . PhD Carlos inicio una campaña para obligar a sus representantes a que cumplieran su palabra. Crearon una mutua confianza. aprendieron de nuevo la forma en que se podía contar con ellos. PARA REFLEXIONAR 1. pero con el tiempo su personal llego a respetarlo. el cambio también se vio en sus cifras y ventas mensuales.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿Cómo hace que las personas cumplan con sus compromisos? 2. Edgar Sánchez Beltrán. Si fallaban habría consecuencias negativas.

Por su puesto. Ya tenía su mensaje claro y se sentía feliz. Exprese su mensaje de tal manera que honre a la persona que lo recibe. Sabia que las personas la escuchaban mejor cuando no se sentina atacadas y sentían que las trataba con respeto. TEORÍA Uno de los principales requerimientos para su éxito como gerente o líder es su habilidad en la comunicación. era tan competente. Juana era una consumada diplomática. que estableció su propia empresa. cuando debe adoptar una posición ambigua. Si usted es demasiado directo. que creía en una forma de hablar directa… “solo dime los hechos”. Cuando preparaba a ese asociado para una junta con un cliente. PhD TALLER No 55 SEA DIPLOMATICO SIN SACRIFICAR EL MENSAJE Toda comunicación es una oportunidad para facultar. pero en sus propias interacciones necesitaba que su comunicación fuera directa.Gerencia estratégica Dr. No quiere decir que la persona. era diplomático con los clientes. Por otra parte. o par impedir que lleguen tarde. En el otro extremo del espectro estaba un joven aprendiz. Una clave es evitar los extremos. se sintió atropellada cuando él le pidió una información concisa y breve. Puesto que había trabajado con muchos ejecutivos y lideres corporativos. “De acuerdo”. esas personas poseían diferentes talentos y temperamentos. Edgar Sánchez Beltrán. No importa si es para motivarlos a fin de que vendan mas. Uno de los asociados era un obstinado ejecutivo de negocios. Confunden al oyente y usted lo perciba como un comunicador deficiente. Eso es todo”. Ella trato de hablarle de la importancia de contar con información de los antecedentes y de la sensibilidad política. tienes que aprender a ser más diplomático. Él la miro y respondido simplemente. Honrar significa ser sensible al hecho de que usted esta tratando con un ser humano con sentimientos. Esto es un error critico. el mensaje o lo que representa la persona deban agradarle. Debe hacer llegar su mensaje y debe facultar a quienes lo reciben. . CASO PRÁCTICO Juana era una excelente consultora de organizaciones. Contrato talentos de máxima calidad y los preparo para que llevaran a la empresa a nuevas alturas. Al fin. También necesita ser diplomático. “Alfredo. de hecho. solo le indico. A decir verdad. Aprenda cuando debe ser contundente. usted esta facultando a las personas para que adopten una conducta particular. algunas personas pierden a su auditorio cuando son demasiado diplomáticas. las personas tienden a resintonizarse.

¿Siempre les demuestra respeto a las personas cuando habla con ellas. pero a menudo perdía a su auditorio por que calificaba muy alto sus puntos de vista. sin importar cuál sea el mensaje? ¿En que forma lo hace? RESPUESTAS PASO 1 . en una escala del 1 a 10? 2.TEORÍA 1 2 3 . Juana le señalo el problema y le mostró la forma de llegar a ellos: “A pesar de que a veces resulta difícil disciplinar a los empleados. pero a veces una debe encontrar formas de alterar su conducta. PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán. “Se que es difícil tratar con los empleados problema. Al hablar con ellos es necesario decirle que es lo que requiere atención.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . de manera que puedan hacer las alteraciones necesarias”. una excelente diplomática y poseía un encanto. PhD Era obvio que Edith era muy culta. por ejemplo. ¿Sabe cuando debe modificar su forma de expresarse. ¿Qué tan diplomático diría que es usted.Gerencia estratégica Dr. debes decirles que dejen de comportarse en una forma inapropiada”. par que sea más o menos directa? 3.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 .

Edgar Sánchez Beltrán. Además. A la mayoría de los gerentes le desagrada esta parte del trabajo. lo que podría fomentar una conducta improductiva adicional. Un pensamiento final. Felisa era relativamente nueva en el puesto. Un empleado de la sección de cuentas nacionales sobresalía por no entregar sus informes a tiempo y con frecuencia discutía con su supervisor. informe a cualquiera afectado por ello y luego asegúrese de que esa decisión se lleve a cabo. A pesar de eso era uno de los empleados con mejor desempeño en la oficina. La palabra clave es “Raras”. Es como un silencioso sello de aprobación. Con buenas percepciones. su personal lo vera como un individuo ineficiente. Pasaron seis meses y el tipo se mostraba cada vez mas desdeñoso en lo concerniente a los procedimientos aceptados y su relación con su supervisor ahora era la de adversario. se experimenta la tentación de resolver el problema del momento. Vea si el problema actual es solo una manifestación de algo mayor. Si usted se siente reacio a actuar. En estos casos. usted podrá enfrentarse a varios problemas a la vez. Solo conserve la calma. temiendo que se volviera aun más destructivo. no esta solo. 26 vendedores.Gerencia estratégica Dr. Si usted ignora el problema. preguntas y con un análisis. otros empleados empezaban a ser negligentes y rebeldes. Ahonde más. Después de hacer eso. Jamás llegan a mejorar y una demora siempre resulta más dolorosa. de manera que se encontraba reacia a enfrentarse a ese empleado problema. que se fuera a trabajar para la competencia. CASO PRÁCTICO Felisa era gerente de ventas publicitarias de un periódico metropolitano. repase los hechos y tome una decisión. Los comentarios que Felisa le hacia en broma al causante de los problemas eran muy indirectos y no daban resultado. un trabajo muy visible y de mucha responsabilidad. No confié en que eso suceda. Su ingreso y bonificaciones dependían de producir un elevado nivel de utilidades para el periódico. el problema con un empleado se resuelve sin ninguna intervención. PhD TALLER No 56 CONTROLE CON PRONTITUD LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS Usted causara un mayor impacto y obtendrá los mejores resultados si controla de inmediato los problemas del personal. . o peor todavía. TEORÍA En muy raras ocasiones. con 3 supervisores. A menudo los problemas que usted ve en el empleado solo son señales de un problema mayor oculto bajo la superficie. 6 miembros del personal de apoyo que se reportaba con ella.

Se sorprendió cuando el respondió que si. Si recuerda al ultimo empleado problema a quien se enfrento. pero que tenía miedo de decirlo. ¿Cuál es su patrón par enfrentarse a los empleados problema? 3. En la única ocasión que amenazo con reincidir ella solo le recordó el trato que habían hecho.TEORÍA 1 2 3 .Gerencia estratégica Dr. Sin embargo. ¿Qué empleado problema ha estado esperando usted que renuncie? 2. Llamo al vendedor a su oficina y le indico que su conducta no era aceptable. ¿Es posible que solo fuera una señal y no el problema real? RESPUESTAS PASO 1 . Ella investigó esa reclamación y de hecho. El vendedor respeto su parte del trato. PARA REFLEXIONAR 1. PhD Felisa ya no podía seguir ignorando eso. sí le comento que todos pensaban que los informes les quitaban mucho tiempo y que eran improductivos.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . modifico el sistema de entrega de los informes. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . le resumió lo que era aceptable y le pregunto si podía aceptar eso.

Si usted no lo hace cuando sabe que debería hacerlo (y lo sabe). pero igual que la mayoría de gerentes. trate de aconsejarle que salga de la organización. Pregúntele en que forma ve las metas y las actividades de la compañía y si cree que se ajusta a ellas. haciendo que la moral descendiera entre los demás empleados y debilitando la percepción que tenían de la capacidad de juanita. Ellos solo son sus consejeros. La decisión es de usted. el problema siempre empeora y entonces se vera obligado a hacerlo en circunstancias aun mas desagradables. Hable con el personal de recursos humanos o con los abogados para estar seguros de que lo que haga sea legal. era gerente del departamento de investigaciones de un importante contratista de la defensa. Edgar Sánchez Beltrán. sin embargo. CASO PRÁCTICO Juanita R. pero no discuta ni prolongue el proceso. De no ser así concluya con esa situación con rapidez y claridad. con brevedad y claridad. Llame al empleado e infórmele que sus servicios ya no son necesarios. Explique los procedimientos del despido y haga que la persona se retire. pero recuerde que usted es el jefe. Diga el por que. El empleado siguió exasperándola. Sabía que era necesario despedirlo. Sea profesional y sensible. informarlo acerca del procedimiento y ponerle fin a la discusión. Después de verificar con el departamento de recursos acerca del procedimiento de despido. sus empleados también saben a quien debería despedir. Tenía un empleado a quien habían calificado con un bajo nivel de desempeño. Antes de despedir a alguien. Al fin ocurrió un incidente que hacia imperativo un despido inmediato. A propósito. En vez de eso. hágalo con rapidez y claridad. Juanita podía ser dura cuando era necesario. Entonces el comenzó a objetar la . en ocasiones es necesario. mencionar de una manera específica la razón. Sabía que debía ir directamente al punto. aconséjeles que renuncien.Gerencia estratégica Dr. TEORÍA Es muy desagradable despedir a las personas. que no respondía a un plan de acción para mejorar que esta perjudicando las operaciones de su departamento. Eso muy raras veces es una sorpresa. Juanita lo llamo a su oficina. pospuso el momento. Dígale con honestidad que usted no cree que se ajuste y proporcione datos específicos. Aunque era amable y justa. experimento un ataque de culpa y trato de suavizar el golpe diciéndole que apreciaba las cosas buenas que había hecho y que lo estimaba en lo personal. Los demás empleados se quejaban de él. Cuando deba despedir a alguien. hablarle de su despido desde el inicio de la conversación. Es un momento difícil par ambas partes y ciertamente no es el momento para crear una amistad. PhD TALLER No 57 DESPIDA CUANDO SEA NECESARIO De ser posible.

¿Hay alguien en su organización a quien usted debería despedir? ¿Cómo reexpondrían sus empleados a esa pregunta? 2. ¿Qué debería hacer usted para iniciar el proceso de despedir a esa persona? 3. defendiendo su desempeño general… empleando las palabras de ella… y recurriendo a su amistad…citando de nuevo a ella…e insistiendo en que lo conservar en su puesto. ¿Podría usted aconsejarle a esa persona que saliera de la organización sin tener que recurrir al despido? RESPUESTAS PASO 1 . pero es noche.Gerencia estratégica Dr. PhD decisión.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . juro que de allí en adelante seguiría las sencillas reglas de un despido y jamás permitiría que la situación se prolongara y se convirtiera en un desastre.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . mientras bebía su Melox. Edgar Sánchez Beltrán. Al fin juanita logro despedirlo. Si aun no se encuentra en la etapa critica del despido. PARA REFLEXIONAR 1.

PhD COMPETENCIAS LABORALES IMAGEN BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS . Edgar Sánchez Beltrán.Gerencia estratégica Dr.

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TALLER No 58
LAS APARIENCIAS EN REALIDAD CUENTAN
Su forma de vestir, de acicalarse y de comportarse, junto con sus hábitos personales, pueden incrementar o arruinar sus probabilidades de triunfar.

TEORÍA
Aunque parece que su conocimiento del trabajo y su competencia para desempeñarlo deberían ser todo lo que importa, en la realidad no es así. Su forma de presentarse puede tener una importancia igual, o tal vez mayor. Los expertos en mercadotecnia saben que a menudo la envoltura o el envase determinan el éxito o el fracaso de un producto. Piense en una tienda de abarrotes en donde los alimentos de la mejor calidad, digamos el pan, tienen una envoltura poco atractiva… maltratada, rota o demasiado grande… y los exhiben al azar. ¿Cree que ese producto se puede vender al mejor precio? ¿O que incluso alguien lo compre? Lo mismo aplica en el caso de una persona que quiere progresar (o que lo despidan) en una organización. Si usted tiene una buena presentación, por lo menos lo retiraran del anaquel para tomar lo en consideración. Es muy sencillo. He aquí la forma de hacerlo. Use ropa de buena calidad y de buen corte. Si usted no sabe elegir bien la ropa, busque a alguien capaz de hacerlo y pídale ayuda. Trate de vestir a la moda. Su cabello debe tener un corte profesional. Siempre debe dar la apariencia de aseo y pulcritud. Conserve lustroso su calzado. Báñese con frecuencia par no despedir mal olor y use dentífrico y enjuague bucal. Para avanzar un paso más, practique una buena postura, mejore su tono de voz, repase la etiqueta o tome una clase de apreciación de vinos. ¿Piensa que todo eso es cuestión de sentido común? Sí, pero todos conocemos a alguien que viola esa regla y a quien, debido a eso, no lo consideran para un puesto mejor.

CASO PRÁCTICO
Joel era un estudiante talentoso e inteligente en la facultad de negocios de una importante universidad, obtenía buenas calificaciones, tenía una personalidad agradable y se involucraba en actividades extracurriculares. A pesar de todo eso, pertenecía a la escuela de “A quien el importa como me veo”. Cuando se gradúo, llego el momento de buscar trabajo. Joel sabía que era necesario ir a la peluquería y comprarse un traje par ir a las entrevistas, Así que le fue fácil encontrar trabajo. Cuando empezó a trabajar, decidid que ya no tenía que usar un “Estupido” traje. Muy rara vez lustraba su calzado y nunca estaba bien peinado. Pero desempeñaba un buen trabajo. A lo largo del año medio siguiente, dos estudiantes que habían contratado al mismo tiempo que él fueron promovidos al siguiente nivel. Joel estaba desconcertado. Aunque eran componentes, él sabia

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sin la menor duda que su trabajo era el mejor. Le pregunto a su jefe si había algo que estuviera haciendo mal. “Desempeñas un buen trabajo”, fue la respuesta. “Pero no impresionas a las personas como alguien que este preparado para la gerencia. Tu apariencia es desaliñada y la gerencia cree que eso puede traducirse en un trabajo descuidado. Mientras mas asciendas mas tendrás que representar a la compañía ante los demás y tu apariencia no es la imagen que quiere proyectar la compañía”. El consejo fue oportuno. Con ropa de buena calidad y una etiqueta d negocios positiva, Joel volvió al buen camino en el transcurso de seis meses y su carrera ha seguido el curso que el siempre imagino.

PARA REFLEXIONAR
1. ¿Cómo calificarían los demás el guardarropa y apariencia de usted (Su envoltura)? 2. ¿Qué podría hacer usted para mejorar su envoltura? 3. ¿Cómo puede guiar a sus empleados para que entienda la necesidad de una apariencia positiva en el trabajo?

RESPUESTAS
PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORÍA 1 2 3

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TALLER No 59
EL ROMANCE Y EL TRABAJO NO SE DEBEN MEZCLAR
Las relaciones románticas en el trabajo causan problemas. Deterioran el criterio de usted, lo exponen a problemas legales y minan el respeto del equipo.

TEORÍA
Una fantasía romántica acerca de alguien en el trabajo por lo común es bastante inofensiva. Pero si la fantasía le cede paso a la acción, entonces pueden surgir los problemas. Cuando usted sostiene una relación romántica, tiende a ver solo lo positivo y a pasar por alto cosas que por lo común no ignoraría. Algo aun peor es que un agente promueva o en alguna forma impulse la carrera de la persona con quien esta involucrado. Si en su euforia, usted juzga mal las capacidades de la persona, tendrá que vivir un largo tiempo con los problemas resultantes. Además ¿alguna vez ha conocido a enamorados que no peleen? ¿Cómo afectara eso al lugar de trabajo? ¿Cómo afectara el desempeño de usted? Después están los problemas legales. En nuestra sociedad abundan las demandas legales, Incluso los inocentes coqueteos han dado por resultado considerables arreglos financieros y han arruinado muchas carreras. La defensa de los “adultos anuentes” virtualmente desaparece en los casos de gerente-subordinado, en especial si el subordinado afirma que estaba bajo presión. Por ultimo las relaciones amorosas en el trabajo pueden causar resentimiento, obstaculizar las relaciones de trabajo y hacer que los demás empleados les pierdan respeto a las partes involucradas. Tal vez piensan… lo que es muy comprensible… que esa persona en especial esta recibiendo un trato preferencial. Y si usted alguna vez se ha preguntado si los empleados están enterados de que el jefe sostiene una aventura amorosa, de por sentado que si lo saben.

CASO PRÁCTICO
Michel era el gerente de división de una empresa industrial. Aidé, miembro del personal de apoyo, a menudo trabajaba en proyectos que requerían colaborar con el por la noche y durante los fines de semana. Michel la encontraba atractiva y ella parecía acoger de buen agrado sus atenciones. Una noche, decidieron ir a tomar una copa juntos; una cosa levo a la otra y empezaron a sostener una relación amorosa. A pesar de que ambos eran muy discretos en el trabajo, su relación pronto fue obvia para los demás empleados… las miradas fugaces, las sonrisas de complicidad, los pequeños detalles que parecían saber el uno del otro. Después Michel empezó a ponerse de parte de Aideé en las pequeñas disputas. Surgió el resentimiento entre los empleados, que constantemente hacían insinuaciones. Entonces se presento la oportunidad de una promoción que Aidé quería, igual que otros empleados. Ella era competente en su trabajo, pero no estaba excepcionalmente calificada para el nuevo puesto.

TEORÍA 1 2 3 . pero percibía titubeo.Gerencia estratégica Dr. ¿Esta usted pensando en “Cruzar la línea” y sostener un romance en la oficina? 2. Cuando se separaron. Ella quería que la apoyara.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Alguna de sus acciones se podría interpretar como un gesto romántico. así que lo amenazo con una demanda de acoso sexual.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Michel se dejo invadir por el pánico y le dio el trabajo. él se enfrento no solo a una empleada furiosa que lo había presionado. PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán. ¿Ha considerado de una manera realista las posibles consecuencias de una romance den la oficina? RESPUESTAS PASO 1 . sino también a otros empleados que percibían tensión y la resentían. La productividad de todos disminuyo y puesto que las probabilidades de Michel de progresar dependían del desempeño de su división ahora su futuro esta en juego. o como acoso sexual? 3. PhD Ahora Michel se sentía como si estuviera a la mitad de un campo minado. Mas adelante.

sueños insatisfechos y deseos privados. completa y a pesar del tiempo que eso le quite del trabajo. se dedico a poner en orden su vida. testamento. la metafísica. Era conocido como un abogado y jefe excelente y a menudo dedicaba doce horas al día y los fines de semana a su práctica legal. CASO PRÁCTICO El licenciado Aban. que de nuevo sentía que tenía un padre. sus finanzas… en una palabra. Con la determinación que siempre mostraba en su práctica legal. era un abogado de éxito… de hecho. Si hace todo eso. No disponía de tiempo para hace ejercicio.Gerencia estratégica Dr. pero en esto hay algo mas que hacer una dieta apropiada y hacer un poco de ejercicio. Empezó a tener tiempo para su hijo. la naturaleza o incluso un arte. de su vida social. sintió un dolor en el pecho y lo llevaron a toda prisa en el hospital…era un leve ataque cardiaco. Para divertirse y ser feliz en su vida. PhD TALLER No 60 CUIDE DE SI MISMO Sea el responsable de su salud física y mental. Un domingo por la mañana. no importa si se basa en la religión. El licenciado Aban era un hombre inteligente y capto el mensaje. Dedíquese algun tiempo a disfrutar de su familia y sus amigos. Tómese algún tiempo para relajarse. Póngase en contacto con su lado espiritual. cuide de si mismo. su vida será equilibrada. Incluso volvieron a conversar y descubrieron que aun se amaban. de su bienestar total…tanto dentro como fuera del trabajo. apoyo y alegría. productiva. viejos resentimientos. También renovó algunas amistades que casi tenia en el olvido. Su vida en el hogar no era la mejor y su salud era marginal (le gustaba comer varias donas por la mañana. Edgar Sánchez Beltrán. Prescindió de las papas fritas y su esposa y el empozaron a salir a caminar todas las noches. Lo hizo durante 19 años. . Ponga en orden sus asuntos: finanzas. alimentos de preparación rapada y con un alto contenido en grasas a la hora de la comida y tenia condimentadas cenas con los clientes casi todas las noches). Entonces empezó observar que su interés y energía disminuían. Descubra esa parte de si mismo que se relaciona con algo más grande que usted mismo y que lo pone en contacto con todo lo que hay en la vida. aspectos legales. Tomese tiempo para jugar. era el socio principal en una empresa que llevaba su nombre. su vida espiritual. respete su cuerpo haciendo ejercicio y con una alimentación sana. las ideas grandiosas fluyen de una mente relajada. eso lo renueva y le ofrece una valiosa perspectiva de la vida. cuide de si mismo. ellos le brindan una base. TEORÍA Para una eficiencia máxima. Ciertamente.

¿Qué le impide cuidar mejor de si mismo? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Qué tan equilibrada es su vida? 2.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Lo más importante. Sus colegas disfrutaban más cuando trabajaban con el lo que mejoro el espíritu de equipo.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . Con toda honestidad.Gerencia estratégica Dr. ahora era brillante en la sa la del tribunal ya que se sentía descansado y disponía de tiempo para pensar en nuevos enfoques y refinar los antiguos. ¿Cuáles son los dos aspectos de su vida que requiere de más atención? ¿En que aspectos esta exagerando? 3. que le proporcionaron serenidad que hacia años no experimentaba.TEORÍA 1 2 3 . PARA REFLEXIONAR 1. ¿Todos esos cambios en su vida le restaron meritos a su práctica legal? Por el contrario. incluyendo la actualización de su testamento (usted conoce la vieja historia de preocuparse primero por lo demás). recupero sus valores espirituales. PhD Se hizo cargo de los problemas que se habían ido desarrollando. E incluso encontró una nueva fuente de clientes en la pequeña comunidad para jubilados que su esposa y el habían empezado a visitar. Edgar Sánchez Beltrán.

Esta estrategia le servirá en su carrera e inspirara a su equipo. Quieren que sus líderes las guíen. a fin de que lo tomaran en consideración para futuras promociones. a fin de determinar su nivel de satisfacción. eso puede significar que jamás lo verán ni lo oirán. actuaba en forma impertinente en sus presentaciones. Convenga cuando sea apropiado. Entonces se volvió un tanto arrogante. Para los gerentes principiantes. . Durante las juntas ejecutivas con compañeros. Puesto había muchos otros gerentes de sucursales.Gerencia estratégica Dr. incluso si quienes crean la imagen corporativa también afirman que valoran la originalidad. Eso esta bien. Usted puede ser un individuo. TEORÍA Ser un gerente efectivo y triunfar en su carrera significa encontrar un equilibrio entre ser visible y no llevar el paso. Edgar Sánchez Beltrán. Se dedico a convertir su equipo en la mejor sucursal de la cadena. CASO PRÁCTICO Joaquín fue promovido a gerente de sucursal de un banco importante. PhD TALLER No 61 ADAPTESE. e incluso le indicaba a los demás como deberían hacer las cosas. Aun así. De hecho. Era sagaz. en cierto punto debe distinguirse de la multitud. Si usted es un clon. Jamás olvide esto. pero no tenga miedo de intentar experimentos novedosos. debería sentirse cómodo ejercitando los aspectos únicos de su personalidad. Cambio la forma en que trabajaba con los clientes. su conducta rayaba en la altanería…hablaba de sus exitosas técnicas. Use técnicas demostradas. El establecimiento de una reputación de excelencia implica casi por definición usar los rasgos mismos que pueden meterlo en problemas si los lleva demasiado lejos… la originalidad y la innovación. Hay un código tradicional de las organizaciones que valora la labor de equipo y la estabilidad. e incluso hacia que algunos miembros del personal los llamaran por teléfono. Usted puede aprender conductas valiosas de esa manera. Trate de encontrar un equilibrio. cuando sea apropiado. pero no tenga miedo de estar en desacuerdo. Joaquin pensó que debía ser tenaz su enfoque. albergaba grandes ambiciones para su carrera y todos lo respetaban. PERO NO SEA INVISIBLE Ser demasiado diferente es el beso de la muerte. Incremente al máximo sus puntos fuertes y explote su magia. A las personas les agrada estar asociadas con un triunfador. la diversidad y la innovación. El secreto radica en determinar correctamente los parámetros de una conducta aceptable (que a menudo no esta por escrito ni se comunica) y evitar su violación. Las prácticas imaginativas de Joaquin lo distinguían de los demás y su futuro parecía brillante. la tentación de emular a otros gerentes con éxito es casi irresistible. Incluso dispuso que les sirvieran café a los clientes que esperaban.

Estas cavando tu propias tumba”. a pesar de sus éxitos. PARA REFLEXIONAR 1. Edgar Sánchez Beltrán.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . durante una junta de gerentes de sucursal. Empiezo a preocuparme por tu capacidad de adaptarte como parte de nuestro esfuerzo mas vasto. pero no son necesariamente para todos.TEORÍA 1 2 3 . Joaquin. Esas efusivas palabras sacudieron a Joaquín hasta los cimientos y lo obliga a hacer un nuevo inventario personal y privado. uno de los vicepresidentes.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . PhD Al fin. ¿Qué esta haciendo usted para distinguirse de la multitud? 2. Debía enfrentarse al hecho de había rebasado los limites de propiedad y de que. corría el peligro de perder su lugar en el equipo. harto de eso. Tus ideas han dado muy buenos resultados en tu sucursal. se molesto lo suficiente para expresar su opinión: “eres un buen gerente. ¿Cuáles son los límites “reales” para la originalidad dentro de su organización? RESPUESTAS PASO 1 . ¿Cómo se ve un clon corporativo en su compañía? ¿Se ajusta usted a esa descripción? 3.Gerencia estratégica Dr.

Otros temen hacer cualquier cosa que en primer lugar los haga cometer un error. Cuando Daniel ocupo el puesto. Tenía una personalidad fuerte y era un gerente dominante. Usted será un mejor líder si acepta que tanto usted como sus empleados cometen errores. De hecho. Daniel insistió en ello. No es necesario que usted confiese en público cada error que comete. El problema con el deseo de mantener una imagen perfecta es que todos saben que es falsa. Una vez que redacto las nuevas reglas. Edgar Sánchez Beltrán. Temen perder el respeto de los demás si reconocen alguna debilidad. CASO PRÁCTICO Daniel salio de la milicia y se convirtió en jefe de seguridad de una universidad estatal.Gerencia estratégica Dr. pero en vez de reconocerlo decidió que de cualquier forma lo llevaría a cabo. en vista de nuevas consideraciones legales. Cuando se expresaron algunas preocupaciones. que por naturaleza son imperfectas. Eso fomenta en los empleados la actitud de que tampoco ellos pueden reconocer sus errores y es conducente a dos conductas destructivas. Eso no es cierto. otras rayaban en lo ilegal. No le agradaba que nadie dudara de sus decisiones. Le asignaron a Daniel la tarea de diseñar y poner en práctica los nuevos procedimientos y políticas. sus TEORÍA Muchos líderes piensan que deben transmitir una imagen de perfección. El no tenía experiencia en eso. Solo debe estar consciente de que es un ser humano. PhD TALLER No 62 USTED NO ES PERFECTO La perfección se requiere muy rara vez. si es que se requiere. Empezaron a salir a la superficie más problemas con las nuevas reglas. exigió que se aplicaran en una forma rigurosa como las anteriores. A pesar de que todos aman a los héroes. Tanto usted como empleados cometen errores. Algunos ocultan sus errores. simplemente conservo las políticas y las prácticas existentes. lo que es un desastre potencial para un negocio. Eso dio resultado hasta que la universidad hizo una verificación de las políticas y los procedimientos de seguridad y descubrió que era necesario actualizarlos. La gerencia es en verdad el arte de aprender a tratar con las personas. disfrutara de una mayor salud emocional. muy pocos esperan la perfección. sus empleados lo respetaran mas cuando sepan que usted esta consciente que también es humano. Eso es parte de ser humanos. otra perdida a largo plazo en la productividad y la creatividad. Lo importante es reducir al mínimo los errores y aprender de ellos. Como premio adicional. sociales y políticas. Algunas eran difíciles de aplicar. . pero las aplicaba con más rigor.

todos reconocieron que se había cometido un error. Edgar Sánchez Beltrán.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . el siguió insistiendo en que lo hicieran. PhD Aun así. alegando una incapacidad causada por el estrés. Daniel las defendía con vehemencia. ¿Cómo se siente usted cuando lo consideran algo menos que perfecto? 2. Incluso cuando un miembro de la administración expreso serias preocupaciones legales y los empleados demostraron que era virtualmente imposible hacer cumplir varios procedimientos. no podía reconocer ningún error. ¿Alguno de sus empleados piensa que esta muy por encima de cometer errores? 3. PARA REFLEXIONAR 1. ¿Cómo se enfrenta a los empleados que odian reconocer sus imperfecciones? RESPUESTAS PASO 1 . El nivel de estrés de Daniel aumento hasta el grado de que al fin tuvo que renunciar.Gerencia estratégica Dr. Al final.TEORÍA 1 2 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Habría sido muy fácil cambiar los problemas específicos si tan solo el hubiera reconocido su imperfección humana. La reputación de Daniel declino junto con la del departamento.

y su membresía en los grupos el ramo solo era una apariencia. no un derecho ni una herencia.Gerencia estratégica Dr. lo invadió una sensación de fatalidad. El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es una búsqueda de toda la vida. PhD TALLER No 63 UNA GERENCIA SUPERIOR REQUIERE UN DESARROLLO PROFESIONAL SUPERIOR Nunca deje de aprender. Conocía todas las repuestas de los libros de texto. Usted debe leer libros y revistas. Todos los demás gerentes parecían estar en contacto con las nuevas técnicas. Recibió dos promociones todos lo respetaban. Usted debe mantenerse actualizado. ¿Qué podía perder? Durante el seminario pronto comprendió que casi todos los asistentes estaban agotados y decepcionados. Los contadores públicos deben continuar su educación a fin de conservar su certificación. Por increíble que pareciera. podía recordar cual era el último libro que había leído sobre su terreno de acción. pronto tuvo que aprender a convertir toda la teoría en aplicaciones prácticas. Pero no es así. pero se desempeño muy bien. decidió asistir a un seminario que había visto anunciado. Los capacitadores cubrieron un sin numero de sugerencias. pero nunca llegaba a leerlas. Estamos experimentando un cambio muy rápido en las prácticas administrativas. tomar cursos. CASO PRÁCTICO Hace diez años David era un prometedor graduado con una maestría de administración de empresas. desde un cambio de carrera hasta tomar medidas para que la carrera actual de cada persona ofreciera mas retos y fuera mas agradable. asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. La gerencia es una profesión. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario legal siempre cambiante. TEORÍA Los médicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus conocimientos. Acepte que con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es parte del trabajo. así como en el ambiente de las organizaciones. Estaba hastiado. muchos gerentes parecen pensar que la promoción a la gerencia o la obtención de una maestría en administración de empresas significan que han terminado su educación. Un día. igual que él. en las juntas contribuían con mas ideas que él. cuando asistía a una junta. Edgar Sánchez Beltrán. Se suscribía a revistas. llamado “Revitalización de la carrera”. No obstante. Contratado por una compañía de Fortune 500. . no solo por su futuro éxito si no para su supervivencia como gerente. Le llevo varios años lograr la transición a gerente practicante. En vez de descartar todos los años que había dedicado a su compañía y al terreno de acción.

y lo compro y lo leyó. hacia referencia a un libro. hablando con conocimientos de causa.TEORÍA 1 2 3 . Esto a su vez lo llevo a inscribirse en un taller de tres días sobre habilidades administrativas para la década de 1990. PARA REFLEXIONAR 1.Gerencia estratégica Dr. David se vio recompensado cuando se oyó contribuir con nuevas ideas durante juntas de división. ¿Qué esta haciendo usted para mantenerse actualizado en su profesión? 2. Un articulo en una de sus publicaciones atrajo su atención. David se quedo bastante intrigado y decidió hacer un seguimiento. que cada persona puede tener el control de si misma y de su capacitación. PhD Entre las medidas que se discutieron estaba volver a ponerse en contacto con las últimas tendencias.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 .CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . Con toda honestidad ¿Se mantiene al tanto de todo? RESPUESTAS PASO 1 . Unas semanas después. Edgar Sánchez Beltrán. Había descubierto que uno de los secretos para progresar es algo muy sencillo. ¿Qué esta haciendo para aprender nuevos conceptos e ideas? 3.

para que la consideraran para una promoción. tuvo problemas para conciliar el sueño. Piense en ello de esta manera: Para ser un jefe en verdad sobresaliente. se mantendría inmersa en la comunidad con objeto de establecer contactos y llevar negocios a la empresa.Gerencia estratégica Dr. La cantidad de trabajo que realiza una persona es asunto suyo. su meta era convertirse en socia menor. Un enfoque alternativo es elegir con cuidado su grado de involucrarse y comprometerse a producir resultados de calidad en cualquier cosa a la que usted le preste su nombre. que realizar un trabajo mediocre en muchas cosas. a pesar de que había tenido una educación formal mínima. una mujer conocida por su sabiduría. aceptar un proyecto más. Las personas supondrán que usted tendría la misma conducta en todos sus tratos. CASO PRÁCTICO Julia ramos había aprobado el examen de la barra de abogados y se sentía orgullosa de ser la primera abogada en su familia. Era la primera vez que se sentía decepcionada. . Son demasiadas las personas que piensan que “Mostrar su currículo vitae” es la forma de progresar: participar en diferentes consejos. Esa noche. debe hacerlo todo 10% mejor que los demás. Julia le hablo a su tía de sus sueños y declaro que se involucraría en todo. De hecho podrá elegir lo mejor de una abundancia de oportunidades. Es mejor limitar sus actividades y desempeñarlas bien. Establecerá una excelente reputación por el solo hecho de hacer eso. No dejaba de pensar en las palabras de la anciana y en su falta de educación formal ¿Al fin el mundo habría dejado atrás a su eminente tía? ¿Acaso no comprendía la forma de trabajar de una poderosa abogada? A pesar de todo. La anciana le pidió a su sobrina que se sentara y le dio este concejo: “Debes ser competente en cualquier cosa que hagas y has solo lo que estas dispuesta a hacer bien”. TEORÍA Haga siempre cualquier cosa que haga. La noche anterior al día en que empezaría a trabajar. se inscribiría en un curso avanzado por las noches para especializarse. ofrecerse como voluntarias en incontables comités. Julia se sintió un tanto decepcionada al ver que su tía no la alentaba a seguir un curso más riguroso. Se fijaran en usted. pero no ganara nada si acaba por no hacer nada bien. PhD TALLER No 64 ACTUE SIEMPRE BIEN Su reputación lo seguirá. Su consejo le parecía tan simple y carente de inspiración a pesar de que siempre le había dado buenos consejos. con el fin de poder “Aprenderlo todo”. las sencillas palabras resonaban en su mente. Edgar Sánchez Beltrán. Estaba decidida a tener éxito en el bufete legal que la contrato y dispuesta a trabajar arduamente. fue a cenar con su tía. No se preocupe.

Si pudiera empezar desde cero el día de hoy.CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 . ¿A que debería renunciar con el fin de concentrarse en aquellas actividades con las cuales esta verdaderamente comprometido? 3.TEORÍA 1 2 3 . PhD Julia decidió actuar según su instinto y seguir el consejo de su tía (Incluso albergaba ciertas dudas acerca de su simplicidad). una de las socias principales del bufete. Edgar Sánchez Beltrán. Haga una lista de todas las cosas en que esta involucrado ¿Lo esta haciendo todo bien? 2. la licenciada Julia Ramos. PARA REFLEXIONAR 1. Ahora. actividades y compromisos elegiría hacer (y hacerlos bien)? RESPUESTAS PASO 1 .Gerencia estratégica Dr. les cuenta esta historia a sus nuevos pasantes de derecho y les recomienda que sigan el consejo de su tía.CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 . ¿Qué proyectos.

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