KOMUNIKACIJA

1. Pojam komunikacije
Komunikacija obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija i prenošenja i razumevanja tuđih misli, osećaja i stavova. • • Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti bezirane na svom iskustvu. One često predstavljaju ograničavajući faktor u komuniciranju.

2. Znacaj komunikacije
Uspeh pojedinca u životu zavisi od njegove sposobnosti da komunicira. Posao će zahtevati od čoveka da: • piše email-ove, • koristi telefon i • bude efektivan u grupnim diskusijama i na timskim sastancima. Na što je višem nivou osoba u organizacionoj hijerarhiji, više će vremena provoditi u formalnim i neformalnim komunikacijama.

3. Proces komuniciranja
Različito obrazovanje, iskustvo i lične potrebe utiču na: • sposobnost da se shvate poruke koje se primaju od drugih ljudi i • značenje koje se pridaju rečima ili izrazima lica. Kako bi smo razumeli zasto se javljaju problemi u komuniciranju, potreban nam je model procesa komunikacije. Model je pojednostavljeni, simbolicki prikaz realnosti. Proces komuniciranja zahteva najmanje dve osobe – pošiljaoca i primaoca poruke. Posiljalac inicira komunikaciju, on pokusava da prenese informaciju iznoseci cinjenice, ideje ili osecanja kreiranjem poruke prenoseci simbole(reci, gestikulacija, izarazi lica)

Elementi procesa komuniciranja
(Znacenje, poruka, kodiranje, kanal, dekodiranje, filtriranje, povratna veza) Značenje • Značenje predstavlja misli , osećaje, verovanja i stavove osobe. • Kada šaljemo poruku nekoj drugoj osobi – bez obzira da li to radimo licem u lice, preko telefona ili pismeno – poruka ima ono značenje koje joj da primalac poruke. • Postaćemo bolji kominaktori ukoliko smo u stanju da konstruišemo poruku tako da izmami od drugih odgovor koji želimo Poruka • Poruka obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole (verbalno ili neverbalno) koji daju posebno značenje podacima • Pošiljalac se nada da ce poruka interpretirati željeno značenje . • Reči i neverbalni simboli samo po sebi nemaju nikakvo značenje. Značenje im daju pošiljalac, primalac i situacija odnosno kontekst.

Kodiranje • Kodiranje – selektovanje simbola koji će preneti poruku • Kodiranjem se prevode interna razmišljanja u formu koja je razumljiva za primaoca. • Simboli mogu biti reči i brojevi, slike, izrazi lica, signali ili akcije • Odluka o tome kako kodirati poruku veoma je značajna.Način kodiranja će delimično zavisiti i od svrhe poruke. Kanal (medij) • Kanali su sredstva putem kojih poruka putuje od pošiljaoca do primaoca. • Svaki medij ima odredjene prednosti i nedostatke. • Lengel i Daft koriste ideju jačina medija, to je sposobnost medija da prenese informacije i unapredi učenje. • Konverzacija licem u lice je jak medij zato što sadrži više smerova poruke – sam sadržaj, jačinu glasa, gestove, a odgovor je brz Dekodiranje • Primalac pokusava da rekonstruise ideju pošiljaoca dodeljujući značenje simbolima i interpretirajući poruku kao celinu. • Komunikacija se javlja samo kada je primalac primio poruku i shvatio je onako kako je pošiljalac nameravao. • Ako je pošiljalac jasno kodirao poruku i koristio odgovarajući kanal za njeno slanje, onda bi dekodiranje trebalo da bude rutinska stvar. • Primalac može još uvek da dekodira simbole tako da oni znače nešto drugo od onoga šta je bila namera pošiljaoca. Filtriranje • Filter je nešto što ograničava sposobnost osobe da oseti ili opazi stimulans. • Filtriranje utiče na prijem poruke • Neki filteri su fiziloski(slep, gluv), a neki psiholoski Povratna veza (feedback) • Povratna sprega je odgovor primalaca poruke. • Ona omogućava pošiljaocu da zna da li je poruka primljena i shvaćena na pravi način. • Komunikacija ne postoji sve dok primalac ne shvati i ne potvrdi prjem poruke na način na koji je pošiljalac nameravao. • Pošiljalac mora da ima dokaz da je poruka shvaćena i otuda značaj aktivnog odgovora od strane primaoca.

4. Aspekti interpersonalne komunikacije
• • • Verbalna komunikacija Neverbalna komunikacija Elektronska kumunikacija

4.1. Verbalna komunikacija je komunikacija koja se odvija putem reci (kod koje se reči mogu prenositi usmeno (oralno) ili pisano) Usmena (oralna) komunikacija – kod nje je lakse i brze utvrditi pravo znacenje poruke. Prednost ove komunikacije je u tome sto kada govorimo i slusamo nekog, takodje mozemo posmatrati njegove neverbalne signale i traziti podudarnost izmedju verbalnih i neverbelnih komponenti poruke.

▪Pisana komunikacija je retka kod malih organizacija - Kada organizacija pocne da raste nezvanicni sistem pocinje da pokazuje ogranicenja. Resenje je u razvoju formalnih sistema informisanja

5. Oblici komunikacije u organizaciji
Na osnovu kanala koji se koriste komunikacija se deli na formalnu i neformalnu.

Formalna komunikacija se deli na:
• • vertikalna komunikacija (silazna komunikacija i uzlazna komunikacija) horizontalna komunikacija

Vertikalna silazna komunikacija Menadzeri koriste slilaznu komunikaciju kako bi poslali poruke zaposlenima koji se alaze ispod njih u hijerarhijskoj strukturi. Primeri silazne komunikacije su informacije o: • novoj politici,proizvodima ili usluzi • promenama u budzetu • novim sistemima i procedurama • novim imenovanjima • opisima poslova itd. Mnoge kompanije koriste kratke sastanke (15-20min) sa timom kao nacin za konstantno prenosenje informacija, to pruza sledece koristi: • pomaze da se obezbedi doslednost poruke • linijski menadzeri prenose poruku licno • mnogo ljudi moze da brzo primi poruku • zaposleni mogu da postave pitanja Vertikalna uzlazna komunikacija Omogucava zaposlenima da prenesu svoja zapazanja, ideje i razmisljanja menadzmentu. Menadzeri se trude da ohrabruju feedback. Hijerarhijski nivoi mogu da prekinu tok informacija. U zamenu za ideje, zaposleni dobijaju novcane nagrade Horizontalna komunikacija Povezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije tako da psotoje bočne interakcije. U novijim organizacijama, u kojima menadžeri delegiraju odluke na niže nivoe, postoji rast horizontalnih komunikacija. Ako posao nije rutinski i zahteva dosta brzih promena i odluka menadzer bi trebalo da ohrabruje horizontalne komunikacije.

Neformalna komunikacija
Putim neformalnog sistema ljudi prenose informacije i glasine. Ova komunikacija se desava sirom organizacije i duz svih hijerarhijskih nivoa. Ovaj sistem ne zamenjuje formalni sistem, ali prenosi razlicitu vrstu informacija – kvalitativne pre nego kvanittativne, tekuce ideje i predloge pre nego definisanu politiku organizacije.

6. Interpersonalne komunikacione mreže
Interpersonalna mreža je model komunikacionog toka (tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj. podataka) između pojedinaca, tokom vremena. Mreza obuhvata tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj podataka izmedju dve osobe ili izmedju jedne osobe i svih ostalih clanova mreze simultano. Tipovi mreža - Komunikacione mreže mogu biti:  Vertikalne (nadredjeni i podredjeni)  Horizontalne (ljudi u istom odeljejnju i razlicita odeljenju na istom hijerarhijskom nivou)  Eksterne ( kupci, dobavljaci, agencije) Na komunikacione mreže utiče broj članova unutar grupe. Pet osnovnih tipova mreza su: zvezda, „Y“, lanac, krug i visekanalna mreza Mreza zvezde ima najvise zabrana,a visekanalna ima namanje zabrana. Prema stepenu centralizacije mreze mozemo podeliti u dve grupe: • Centralizovane ( zvezda, Y, lanac ) • Decentralizovane ( krug, visekanalna )

7. Problemi i barijere u komuniciranju
Mikro-barijere u komunikaciji - nalaze sa na interpersonalnom nivou ili na "mikro" nivou. • Poruka pošiljaoca, • Opšte mišljenje pošiljaoca o primaocu i obrnuto, • Izbor medija, • Buka. Makro-barijere u komunikaciji - vezane su za okruženje u kome se odvija komunikacija. • Pretrpanost informacijama, • Brojnost medija, • Pritisak vremena, • Departmentalizacija, • Informacija kao novac. Mnogi autori ističu i druge barijere kao što su: • Korišćenje pogrešnog kanala (medija) za prenos poruke • Korišćenje žargona u poruci • Prenos poruke pogrešnoj publici • Loše slušanje • Različita emotivna stanja primaoca i pošiljaoca poruke Troškovi loše komunikacije Poslovno pismo od jedne strane - uzima prosečnoj osobi oko sat vremena za planiranje, sastavljanje i ispravku. Prednosti jednog efektivnog komunikatora se ogledaju u sledecem: • Vece samopouzdanje • Povecana efikasnost

Mintzberg smatra da menadzerske fuknkcije nisu bitne. stilovi vodjenja. finansije. Pojam i funkcije menadzmenta U savremenoj literaturi pojam "management" se pojavljuje u tri različita značenja i to kao: organizacija. koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. vodnjenje. kontrolisanje). Rukovodjenje se javlja kao deo menadzmenta koji predstavlja alokaciju ponasanja pojedinaca i grupa usmerenu ka definisanim ciljevima kompanije. organizovanjue. organizovanja. organizovanje. organizovanje. urlj. uticanje i kontrlu Umesto uticanja cesto se navodi funcija vodjenja. upravljanje i rukovodjenje. naredjivanje. vodjenje i kontrola. motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijski ciljeva. Kao kljucne odrednice procesa menadzmenta javaljaju se: odlucivanje. kontrola. organizovanje. Akio Morita (SONY) smatra a je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka (odlucivanje) Kunc i Verich navode da je u danasnjem menadzmentu primenjena sledeca struktura: planiranje. a oznacava upucivanje radnika na konkretan zadatak. Kao polazna funkcija menadzmenta. vodjenje.• • Rast efektivnosti Bolji profesionalni i licni odnosi MENADŽMENT I VOĐENJE 1.) od funkcija menadzmenta (planiranje. komuniciranje. upravljanje ljudskim potencijalom. proces planiranja se moze posmatrati na osnovu sldecih faza: • Definisanje ciljeva • Procena realne pozicije preduzeća u okruženju • Predviđanje budućih događaja • Postupak izrade planova . Planiranjem se organizacija usmerava ka buducnosti. Planiranje je povezano sa ostalim menadzerskim funkcijama a posebno za funkcijom kontrole. njihova znanja i psosobnosti. Osnovne funkcije manadzmenta Kao zacetnik teorije menadzmenta Henri Fajol je ustanovio sledece funkcije menadzmenta: planiranje. vec su znacajne menadzerske uloge: • Uloge u oblasti međuljudskih odnosa • Uloge u oblasti informacija • Uloge u oblasti donošenja odluka Planiranje ukljucuje izbor misije. Menadzment je proces planiranja. odnosno vrsi izbor buducih smerova izmedju mogucih alternativa. usmeravanje. uticanje.. ciljeva i akcija za njihovo ostvarenje. Jedan od glavnih problema sa kojim se suocava savremeni menadzment jeste kako najbolje upotrebiti resurse preduzeca u promenljivom i turbulentnom okruzenju 2. marketing. povezivanje Osnovni ciljevi menadzerskog procesa vezani su za: efikasnost i efektivnost Moderni menadzment naglasava znacaj mekih varijabili kao sto su zaposleni u org. Kunc i Donel ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija (proizvodnja. Oni isticu da je sustina uspesnog menadzmenta koordinacija. Vecina savremenih autora izucava cetiri osnovne funkcije: planiranje organizovanje. Menadzment se uglavnom proucava i definise kao aktivnost usmerena ka postizanju unapred postavljenih ciljeva sa osnovnim funkcijama: planiranje. koordinaciju i kontrolu. Usmeravanje je uza aktivnost koja je deo rukovodjenja.

nacinu i sredstvima kojima se postavljeni ciljevi mogu ostvariti. Sustina vodjenja je sposobnost vodje da utice na ljude kako bi oni svojim radom i akcijama doprineli ostvarivanju zajednickih ciljeva. aktivnosti i uloge pojedinim organizacionim jedinicama. Kontrolisanjem se uporedjuju ostavreni rezultati sa planiranim. Osnovna funkcija organizovanja je uspostavljanje odgovarajuce strukture uloga za zaposlene u organizaciji. 3. Ovo podrazumeva kontrolu na svakom radnom mestu. Savremeni pristup kontroli menadzerskoj funkciji polazi od pristupa TQM . Da bi kontrola bila efikasna ona mora biti blagovremena. • usavršavanje i trening zaposlenih Osnovni cilj je ''dovesti prave ljude na pravo mesto'' Vodjenje obuhvata veći broj aktivnosti usmerenih na interakciju između menadžera i saradnika Vođenje se bavi međuljudskim dimenzijama i aspektima menadžmenta ( sledbenik. kao i koriscenje rezultata poslovanja preduzeca. i održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi. Upravljanje ljudiskim resursima ima zadatak koji se odnosi na: • popunjavanje.poptpuno upravljanje kvalitetom. decentralizacije • Stepen “dubine” ili “visine” organizacije Uobicajene tri osnovne kategorije su: • Vrhovno rukovodstvo – TOP menadzment • Srednji menadzment • Poslovni kadar .• Implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja Organizovanje kao funkcija delegira poslove. Uloge menadzmenta preduzeca Menadzment u sirem smislu oznacava odlucivanje o ciljevima preduzeca.1 Nivoi menadzmenta Broj nivoa menadzmenta u preduzecu zavisi od brojnih organizacionih fatora: • Vrsta i slozenost osrganizacione strukture • Stepen centralizacije tj. Aktivnosti menadzmenta u preduzecu su usmerene na obezbedjivanje. kako bi se poslovi i procesi odvijali prema utvrđenom planu. vođa) i prdstavlja najvazniji aspekt menadzmenta. menadzerima i zaposlenima i obezbedjuje njihovu koordinaciju u procesu poslovanja. organizacionim delovima i celini preduzeca. • obrazovanje. Treca vrsta je naknadna ili festum kontrola. resporedjivanje i koriscenje kadrovskih i materijalnih resursa radi postizanja planiranih ciljeva. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu. Kao fenomen i kategorija savremenog preduzeca menadzment se postamtra kao: • vestina upravljanja preduzecem • teorija o upravljanju • upravljacka struktura preduzeca 3. Kontrolisanje je merenje i ispravljanje pojedinačnih i grupnih aktivnosti. ali isto tako i na tekucu.

Vrhovni menadzment je zaduzen za odredjivanje korporacijskih ciljeva. kao celovitog organizacionog sistema. tekuceg poslovanja i razvoja preduzeca i njegovih poslovnih i organizacionih jedinica. ravnopravnih i nadredjenih U poslovni kadar spadaju nizi menadzeri i poslovodje.Osnovni zadatak top menadzmneta je da postavljaju ciljeve i zadatke organizacije. menadzeri odeljenja U strukturi menadzmenta oni imaju visestruke uloge: podredjenih. Oni su odgovorni za upravljanje organizacijom. obaveze i odgovornosti od kojih su najvazniji operativni zadaci. Profit se javlja kao cilj i svrha osnivanja. Srednji menadzment cine: direktori divizija. Glavna uloga im je da primaju i ublazavaju udarce. metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja. glavni izvrsni odbor. . menadzeri fabrika. Izbor odgovarajuce startegije treba da omoguci sticanje profita. Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja deonose se na tri nivoa upravljacke hijerarhije preduzeca: • Preduzeca kao celine • Pojedinacnih poslovnih jedinica kao delova preduzeca • Poslovnih funkcija preduzeca Operativni menadzment Obuhvata: Planiranje. srednji utvrdjuju ciljeve pojedinacnih poslovnih funkcija dok najnizi nivo utvrdjuje poslove i zadatke pojedinih poslovnih jedinica radnih grupa i timova. Na izbor strategije uticu velicina. Teorija i praksa menadzmenta razlikuju tri osnovna oblika upravljackih aktivnosti menadzera: • Strateški menadžment • Operativni menadžment • Menadžment poslovnih funkcija Starteski menadzment Strategija je upravljačka aktivnsot preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca. Uloga strategije u tekucem poslovanju i razvoju svodi se na pronalazenje najboljih nacina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva. menadzeri podrucija. razvoj i vrsta delatnosti preduzeca kao i stepen decentralizacije upravljanja. TM cine: predsednik upravnog odbora. Ova vrsta menadzera predstavlja neku vrstu amortizera izmedju viseg rukovodstva. potpredsednik. organizovanje. direktor kompanije. vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova Operativne aktivnosti: • Upravljačke aktivnosti na prevođenju strateških ciljeva u operativne ciljeve i zadatke • Delatnost menadžera na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća Aktivnostima operativnog menadzmenta se omogucava ostvarivanje strategijskih ciljeva preduzeca. glavni operativni direktor. rukovodioci odeljenja. Ovaj nivo ima specificne poslove. sidikata i zaposlenih.

poslovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i posredno su podredjene upravljackom vrhu. . timova u jedinstven poslovni proces. Koordinisanje rada na ostvarivanju operativnih ciljeva i zadataka obuhvata povezivanje pojedinacnih izvrsilaca. U velikim i slozenim preduzecima.Upravljačke zadatke operativnog menadžmenta cine sledece aktivnosti • donošenja odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica • planiranje obima i strukture ulaganja kapitala • planiranje troškova poslovanja • planiranje rezultata posovanja • koordiniranje operativnih poslova i zadataka • kontrolisanje sprovođenja operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća Donosenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeca podrazumeva razradu odluka o strateskim ciljevima. Vodjenje Vodjenje je stalna neprekidna i najznacajnija funkcija menadzmenta. kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture. Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje ponasanja zaposlenih u organizaciji. oblikovanje njihovog ponasanja. Vodjenje naglasava sposobnost uticanja na druge. To su pre svega podrucija proizvodnje. operativni menadzment planira i uspesnost poslovanja organizacije. kao i vodjenje radnih grupa i timova u okviru organizacione strukture odredjene poslovne jedinice ili poslovne funkcije. dok na nivou polovnih jedinica obuhvataju operativne zadatke. poslovne funkcije se slojevito organizuju. Planiranje obima i strukture ulaganja kapitala obuhvata utvrdjivanje potrebnih iznosa ulaganja komponenata proizvodnje i pribavljanje potrebnog kapitala odnosno novcanih sredstava. Vodjenje oznacava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja ukljucuje vodju i zaposlene. Kontrolisanje izvrsavanja predstavlja kontinuiranu aktivnost operativnog menadzmenta. Planiranje rezultata poslovanja odnosi se na utvrdjivanje fizickog proizvoda. Preko svojih poslovnih funkcija preduzece ostvaruje uvid u: • Kretanje na trzistu i u sirem poslovnom okruzenju • Nova tehnicko-tehnoloska resenja i tehnike poslovanja • Izvore pribavljanja kapitala U manjim preduzecima i u preduzecima sa jednostavnim programima i radnim procesima. Uporedjivanjem ostvarenih sa planskim troskovima meri se uspeh operativnog menadzmenta. Ovaj proces podrazumeva uspostavljanje veza po horizontali i vertikali i motivisanje svih clanova radnih grupa. robne tazmene i finansiranja. ukupnog prihoda i profita koji moze da ostvari preduzece ili njegova poslovna jedinica. Na osnovu planiranih ulaganja i rezultata. radnih grupa. politikama i planovima preduzeca. 4. Vodjenje je proces. Posebna paznja posvecuje se uporedjivanju ostvarenih sa planiranim rezultatima i stvarnim ulaganjima. odnosno sposobnost i umesnost pojedinca da utice na druge ljude koji ce svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih poslova i zadataka. To znaci da na nivou preduzeca imaju pretezno startesku ulogu. Menadzment poslovnih funkcija Obuhvata veci ili manji broj srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuce funkcije odnosno poslovna podrucija. odnosno pojedince ili grupe koji izvrsavaju neki zadatak.

a ne na pojedinca koji obavlja oderedjeni zadatak. Ovlascenja se mogu posmatrati kao prava nadredjivanja i dodeljivanja radnih zadataka i poslova. Ovlascenja se mogu definisati kao'' ograničena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanja napora ljudi u željenom pravcu'' Ovlascenja se prenose na poziciju (funkciju). vlast nad drugima i snaga (moc) koja navodi druge ljude da slede tu licnost. Teorije vodjenja: • • • • Teorija karakteristika i osobina vođe – prema ovoj teoriji vodje se ''radjaju''. znanja . Moderno vođenje:  Orijentacija na potrošače  Orijentacija na zaposlene  Stalne inovacije i promene Funkcija vodjenja usmerena je na sledece aktivnosti: • Ciljevi i rezultati preduzeća • Menadžeri i rukovodioci svih nivoa • Radna snaga-zaposleni u svojstvu izvršilaca • Poslovi i radni zadaci Pod autoritetom licnosti vodje podrazumeva se uticaj na druge. Ovlascenja se mogu sistematizovati u tri grupe: • Linijska • Štabna • Funkcionalna Linijsko ovlascenje je osnovno i oznacava prenosenje zadataka sa nadredjenog na podredjenog i izrazava takav odnos u organizaciji u kome nadredjeni direktno nadleda podredjenog. sposobnosti i energiju na izvrsavanje radnih i poslovnih zadataka. Elementi (komponente) funkcije vođenja: • Ponašanje pojedinaca i grupa ( saradnja) • Komunikacija između učesnika u procesu rada i poslovanja • Motivacija • Vođstvo (autoritet i stil menadzmenta) Funkcija vodjenja se pored ostalog naziva i uticanje. Kontingentivna ili situaciona teorija polazi od situacije u kojoj se vodja nalazi. Ovo ovlascenje predstavlj ovlascenje linijskog menadzera koje on razlaza na odredjene stabove. Njena osnovna teza je da se vodjenje moze nauciti i usaqvrsiti.Sustina vodjenja je u pridobijanju ljudi i saradnika da slede vodju i usmere svoja. usluzni i licni. Funkcionalno ovlascenje je u suprotnosti sa principom jedinstva rukovodjenja jer prema tom principu ovlascenja imaju samo linijski rukovodioci. a ne ''stvaraju'' Bihejvioristička teorija – zasiva se na ponasanju uspesnih vodja i istrazuje zajednicke karakteristike uspesnih vodja. Stil vodjenja je nacin na koji menadzeri prenose svoju inicijativu i zadatke izvrsiocima i saradnicima. kako kordiniraju rad izmedju delova organizacione strukture i kako kontrolisu izvrsavanje zadataka. Linijskim ovlascenjem se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva ''lanac zapovedanja''. . Po ovoj teoriji ponasanje vodje zavisi od okolnosti u kojima se vodja nalazi. Pojedinci sa stabnim ovlascenjem mogu da daju savete u odlucivanju onima koji imaju linijsko ovlascenje. U preduzecu mogu postojati razliciti stabovi : savetodavni.

upotreba ideja i misljenja podredjenih.. imaju odbojnost prema radu i ne vole da prihvataju odgovornost. U praksi je potrebno izbeci tzv preklapanje odgovornosti. nije im potrebna kontrola i zele da preuzimaju odgovornost. koja ima neogranicenu moc u donosenju odluka. Prema ovoj teoriji zaposleni zele sigurnost i vole da ih drugi vodi jer zato izbegavaju odgovornost. ljudi. Ovaj stil omogucava brze donosenje odluka bez koncenzusa sa zaposlenima i sa ovim stilom se povecava moc vodje i njegove mogucnosti uticaja na saradnike. U cilju primene teorije Y. Mc Gregor se zalaze za: • Decentralizaciju sistema odlucivanja • Obogacivanje i oplemenjivanje rutinskog posla . odnosno zaposelni. odnosno davanje naloga i zadataka od strane nadredjenog menadzera ili rukovodioca. U praksi se javljaju slucajevi ''rascepkanog'' ili ''podeljenog'' ovlascenja koja se javljaju kada odredjenu odluku donose menadzeri dve organizacione jedinice od kojih jedan nema ovlascenja za donosenje odluke u drugoj organizacionoj jedinici. naterati i treba ih kaznjavati i kontrolisati.U preduzecu treba izvrsiti podelu rada i zadataka koja ce biti primerena zadacima koji se dodeljuju odgovarajucim radnim mestima odnosno zaposlenima na tim mestima. a pod rasponom odgovornosti se podrazumeva broj svih pojedinaca posredno i neposredno podredjenih jednom menadzeru na odredjenom nivou organizacione piramide. Ovaj sistem se zasniva na linking-pin konceptu. Zbog toga ih na rad treba prisiljavati. poseduju mogucnost razvoja. odnosno povezivanju odredjenih tacaka. su prirodno lenji i indolentni. karakterise ukljucivanje saradnika i izvrsioca u proces donosenja odluke.. Teorija Y se naziva sredstvom integracije pojedinca i organizacije. nagradjivanje na osnovu grupne participacije. Karakterise ga potpuno poverenje menadzera u podredjene. Teorija X i teroija Y (Daglas Mc Gregor) Polazna osnova ove teorije je da se vodjenje mora podrediti karakteristikama podredjeenih odnosno ponasanju zaposlenih. S obzirom da ovde saradnici ucestvuju u donosenju odluka ovaj stil se jos naziva i participativni. Prema teoriji X koja se naziva i tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu.. Najcesci nacin podele zadataka je na osnovu njihove funkcionalne slicnosti. Ovaj stil karakterisu jednosmerne veze. Otklanjanje zastoja i prepreka u delegiranju ovlascenja i odgovornosti se resava na razlicite nacine: • Jačanjem veza i komunikacija između rukovodilaca i podređenih • Primenom principa jednakosti i srazmere između ovlašćenja i odgovornosti • Razvijanjem podsticaja za prihvatanje dodatne odgovornsoti • Unapređenjem nižih i podređenih rukovodilaca Stilovi vodjenja Autokratsko vodjenje To je nacin vodjenja kod koga su celokupna ovlascenja i odlucivanje koncentrisani kod jedne osobe. Prema ovoj teoriji ljudi vole da rade. Medju participativno-demokratskim stilovima vodjenja posebno se istice Likerov sistem 4 (cetiri) koji kaze da najuspesnije vodje predstavljaju vezu izmedju onih koji se nalaze ''iznad'' i ''ispod'' njih u organizaciji. Delegiranje predstavlja prenosenje zadataka i ovlascenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetno izvrsenje. Demokratsko vodjenje Za razliku od autokratskog.

Kombinacijom se dobija cetiri ekstremna stila vođenja: • Osiromašeno vođenje (slab odnos prema ljudima i proizvodnji) • Timsko vođenje ( najveca paznja se posvecuje ljudima ali isto tako i poslovima u proizvodnji) • Country club management (velika paznja ljudima a mala proizvodnji) • Autokratsko vođenje (mala paznja se posvecuje ljudima a velika proizvodnji) • Sredina mreze ( podjednaka paznja se posvecuje ljudiam i proizvodnji) Fidlerova situaciona teorija vodjenja Ljudi postaju vođe ne samo zbog karakteristika ličnosti već i zbog različitih situacionih faktora. pokreti za ljudska prava. situacija. Pozeljni su jaki odnosi i visoka struktura. ekoloski i potrosacki pokreti. Menadzerska mreza ( Robert Blake i Jane Moutont) Zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije: • Odnos prema ljudima • Odnos prema proizvodnji Rezultati ove teorije ogledaju se u matrici raznih stilova vodjenja u zavisnosti od odnosa prema ljudima i proizvodnji. Teorija zivotnog ciklusa vodjenja Identifikuje dva faktora odnosno dimenzije vodjenja: • odnose ili uvazavanje • struktura Za uspesno vodjenje u preduzecu se moraju uskladiti ove dve dimenzije. a nepozeljni su slabi odnosi i niska struktura. sposobnostima poredjenih i njhovom medjusobnom odnosu. Njihovim kombinovanjem u matricu dobijaju se cetiri stila vodjenja. kao interakcija između vođe i članova grupe. U objasnjenu ove teorije. Postoje dva suprotna stila vodjenja • Vođa-apsolutna vlast bez slobode podređenima • Vođa-potpuna sloboda podređenima I pet drugih koji su interpolirani izmedju ova dva ekstrema.• • Ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja Konsultativni menadzment Kontinuum vodjenja (Tanenbaum i Smit) Osnovni parametri vodjenja prema ovim autorima su: vođa. autori su stavili naglasak na medjuzavisnost stilova vodjenja i faktora okruzenja kao sto su: sindikati. a stilovi vodjenja variraju sa stepenom samostalnosti koju menadzer daje saradnicima. Ova teorija se zasniva na ponasanju menadzera. Fidler je izneo tri kljucna faktora koji uticu na odredjivanje stila vodjenja: • Odnos vođe i članova grupe • Struktura zadataka • Pozicija moći i vođe Izbor stila vodjenja zavisice od toga da li su vodje korektne prema podredjenima i da li su saradnici lojalni vodjama i da li u njih imaju poverenja . saradnici.

Oba su neophodna za uspeh preduzeca u sve slozenijem i promenljivijem okruzenju. Specificnost je sto se u sredistu ovog modela nalazi proces donosenja odluka. Vodjenje i menadzment predstavljaju dva dopunjujuca. Neformalna strana bavi se time kako se posao . komplementrana procesa. Formal-na strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture. Prema tome se uzima u obzir pozicija i hijerarhijski nivo vodje. Za moguce situacije u praksi Fidler predlaze dva stila vodjenja: • Jedan koji je orijentisan na zadatak • Drugi koji je orijentisan na medjuljudske odnose Teorija ''put do cilja'' Zasniva se na situacionom pristupu vođenja U ovom modelu su moguca cetiri (4) stila vodjenja: • Podržavajući (prijateljski odnos menadž. dok se vodjenje bavi savladavanjem promena.i zaposlenih) • Instrumentalni(menadžer daje zadatke:šta i kako) • Participativni (podredjeni učestvuju u odlukama) • Vođenje usmereno na izvrsavanju zadataka (razvijanje kreativnosti) Vroom-Jetonov model vođenja i odlučivanja Spada u situacione teorije vodjenja. posle cega dolaze i stilovi koji ukljucuju i podredjene. demokratski stil vodjenja Koji ce se od stilova primeniti u praksi zavisi od: • problema koji se rešava • situacije u kojoj se odluka donosi Zajednicka karakteristika za sve Vrum-Jetonove modele jeste kretanje u rasponu od autokratskog do demokratskog vodjenja. stavovima prioritetima njenih članova"(Duffy. socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima.Zadaci uticu na ozbor vodjenja u zavisnoti od toga u kojoj meri su strukturisani i precizno postavljeni. Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak poslovnog sveta. Kombinacijom ovih faktora Fidler dolazi do osam potencijalnih situacija. Napisano je mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Za najlosiju vazi obrnuto. Ovu kulturu obično nazivaju i „korporativna kultura" ili „organizaciona kultuja". Često se za kulturu kaže da su to: „moralne. zadatak visoko strukturisan. odnosno njegova moc. Stilovi vodjenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stepenu ucesca podredjenih u donosenju odluka. " Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. Zavrsava se petim stilom u kome podredjeni potpuno ucestvuju u vodjenju tzv. a pozicija vodje »jaka«. od kojih svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti. Početni stil je autokratsko vodjenje. Osnovna karakteristika menadzmenta je da se bavi savladavanjem slozenosti. Najpovoljnija za vodjenje je ona u kojoj je odnos vodja podredjeni »dobar«. U savremenim preduzecima apsolutnu prednost ima participativni odnosno demokratski stil vodjenja. Pojam organizacione kulture . Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih_ ponašanja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. 1999). ORGANIZACIONA KULTURA 1.

menadžmenta. Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub. koje su posebno uočijive kada se preti promenom. propušta da naglasi sledeće: • kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje. Šta je organizaciona kultura? U osnovi. Ljudi postaju „obojeni" načinima ponašanja. u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem dekoru kancelarija. koliko su spremni da razmenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da pređu granice „staze" da bi obavili posao (Guptara. pritisak može takođe da bude i suptilniji. Na primer. • kulture su delimično zasnovane na emocijama.Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije: veštine. može se razlikovati od vrednosti. Ona utiče na način na koji zaposleni misle. ili jednostavno kao „način na koji su stvari uređene u organizaciji" (Boswell. itd. Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Specifična kultura organizacije. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija. Neke od njih ukazuju na to da je organizaciona kultura: • predispozicija da se ponašamo na određene načine (Jakovljević. zatim može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na poslu. Ono čemu organizacija teži i koje vrednosti se nada da će dostići.Način na koji obavljamo stvari" je često navodena definicija kulture (Jako-vljević.pritisak je usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom kulturom. • iako se kulture protive promeni. 1998). Najveći broj organizacija ne pokušava svesno da kreira odredenu kulturu. 1994). 2002). u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji. Ali. gotovo svako ko govori ili piše na ovu temu ima sopstvenu definiciju. ponašaju se i osećaju. već se kultura organizacije uglavnom kreira nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžmenta ili osnivača organizacije. . Procena kulture može da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama organizacije. Pritisak može biti očigledan.da li preko pisanih procedura ili pu Tem dlirektne komunikacije. načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date. ona je opisana kao osobenost. 1994). pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom (Stoppler. • način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje (Guptara. na primer: otkaz. a koja omogućuje članovima kompanije da uspešno koordiniraju'svoja ponašanja. često se primenjuju sankcije .obavlja . ovakav pritisak znači da se bilo koje odstupanje od standarda organizacije posmatra kao odstupanje ka lošem. ovo je suviše opšta definicija koja. itd. Međutim. Zapravo. • grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima. ona uključuje formalne. Organizaciona kultura je širok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera posebne organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrednosti i verovanja menadžmenta i ostalih zaposlenih. disciplinske mere. odnosno karakteristika jedne organizacije. Ovakva istrajnost znači da je . odnosno kada prihvate razvijenu kulturu.. 2002). potencijalni gubitak kontinuiteta delimično objašnjava otpor promeni. • kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu. Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije. oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva tržište. kultura je povezana sa vrednostima i verovanjima zaposlenih. a zatim prihvaćena ili naučena. kako se zaposleni ponašaju jedni prema drugima. Kada se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela. razmišljanjem i osećanjem karakterističnim za organizaciju u kojoj rade. verovanja i normi izraženih u tekućoj praksi i ponašanju. Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. ona opstaje čak i kada su njeni članovi izloženi uticajima novih kultura. one se konstantno menjaju. 2. korporativna etika i pravila ponašanja. 1998). u suštini predstavlja način na koji se grupe godinama organizuju da bi rešile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju.

3.mikrosocijalnom okruženju. inovacija. kulture) i njene percepcije(klime). Ovo ne znači da kulture nisu fleksibilne: zapravo. Mnogi autori organizacionu klimu stoga poistovećuju sa radnom atmosferom Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. resursi. Za uspostavljanje određene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. • Prvo. odnosno biološko poreklo). Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su: autonomija. posebno u pregovaranju i marketingu.šta" organizacija radi.To je relativno konstantna grupa opažaja(percepcija)koju nose članovi organizacije. uslužna orijentacija fleksibilnost i slično. kultura je takođe u vezi sa tim „kako" organizacija to radi. ona se deli i meša između članova organizacije • transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju). priznanja. U organizaciji se razvijaju. tj.klimu kao način na kojii Ijudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji. • deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca. Suprotno tome. kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo. kao što su različita ugovorna i finansijska dokumenta. Posebno važne osobine koje bi trebalo razviti su: svest o kvalitetu. Karakteristike organizacione kulture Jedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Potrebno je naglasiti razliku između stvarne situacije (org. Tu se velika pažnja poklanja opipljivim elementima dogovora.umesto u društvu i njegovim institucijama u celini . mogu uticati na formiranje specifične organizacione klime. . od grupe do grupe zaposlenih. . Dosta rasprava je vođeno oko toga šta razlikuje ova dva pojma. istraživanja ukazuju na vezu između razlika u kulturi i neuspeha ovakvih projekata. Model ledenog brega kulture Kulturu je mojguće posmatrati kao santu leda. kohezivnost. simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih). fer odnos.stil rukovođenja i sl. klima se može razlikovati od odeljenja do odeljenja. Moramo reći dve stvari ako želimo da razumemo org. kultura je povezana sa tim . Značaj ovih elemenata se naročito vidi kod vođenja nekih strateških projekata gde se pojavljuju različiti oblici udruživanja organizacija. Najjednostavnije je definisati org. • Drugo. jer se njihova percepcija razlikuje. iako ne nemoguća. u organizaciji.različiti proizvodi ili usluge i načini ponašanja koji razlikuju jednu grupu od ostaljh grupa. verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije i da se nalazi duboko u strukturi organizacije. i u nekim organizacijama se menjaju brže od drugih. Ipak. podrška. organizaciju od drugih organizacija. Sugeriše se da je klima vezana za percepciju i da je opisna. odnosno proizvodi. Oni kroz sistem nagrađivanja. Iako je kultura organizacije opšta i karaktcristična za celu organizaciju. Organizaciona kultura je uži pojam od kulture i manifestuje se . 1994). poverenje. dok se kultura retko razmatra. 4. klima se odnosi na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju. a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. 5. Pojam organizacione klime Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura. možemo reći da „kultura nastaje dok radimo druge stvari" (Guptara.promena. često sasvim teška. kao i njihove osobine i usklađenost. • adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima) Organizaciona kulturaje veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima.kulturu. S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorenjena u individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih.. Karaktenstike organizacione kulture su: • Stiče se (nema genetsko. odnosno alijansi. Neki autori sugerišu da je kultura ukorenjena u vrednostima.

a zatim ići dublje. sastanci i sl. Posmatrajući model ledenog brega. percepciju ispravnih i pogrešnih stavova u vezi sa različitim pitanjima. • Ponašanja . i obezbeđuje samo površno razumevanje kulture. Ponašanja su ono što možemo videti.najdublji nivo kuture. filozofiju upravljanja i strategije u vezi sa ljudskim HR strategije/upravljanje personalom resursima. kako bi se odgovorilo na pitanje „zašto" se to dešava. s obzirom na to da uzrok vode TEMELJ KULTURE često leži u događajima iz istorije. To su npr jezik koji se koristi ili ponašanje osoba prilikom društvenih događaja. ali ih na ovom nivou ne možemo protumačiti.vrh ledenog_brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu_da opaze putem PONAŠANJE svojih čula. baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima. problemima. duboke zakonske i političke okvire. treba da utvrdi Politički uticaji Društveno-ekonomski okviri (sistemi) . verovatno je da SISTEMI I OPERACIJE njegove organizacije imati strukture sa će njegovo poslovanje tj. treba krenuti od toga „šta" se dešava na svakom nivou. odnosno utvrditi njihov uzrok. odnosno procesi u okviru organizacije. Nivo tj. On može da obuhvati. tkana kroz društvenu ekonomiju. plitke rigidnom (krutom) kontrolom i menadžment kulturom koja nije spremna da toleriše drugačije mišljenje. Kako je poslovanje organizovano vode Filozofija/stil menadžmenta Ovde možemo posmatrati organizacionu strukturu.uoči sve prethodno navedena probleme i razlike u vezi sa kulturom. • Temelj kulture.Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi pre nego što preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim organizacijama ili u inostranstvu. Kulturno „zašto" na ovom nivou teško je odrediti. To znači da treba da naprave „pregled kulture" kako bi identifikovale značajne razlike u kulturi. Ovakva fundamentalna verovanja su prećutna.Na primer ako je društvo bazirano na poštovanju hijerarhije i pravila (ako Nivo mu je takva kultura). na primer. Verovanja i vrednosti Menadžer treba da. kao što su "ono šta vidite" Linija vode različiti skupovi. • Sistemi i operacije .na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i operacije.

jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije. One nikada nisu pisano izražene . jer ukoliko to ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kultura razvije i usvoji kao standardna. • Materijalni simboli. Međutim. Komponente organizacione kulture Organizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja. koje su utemeljene u vrednostima i bazičnim pretpostavkama. norme. opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo. od strane ostalih članova organizacije. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svesno. logotip. Zbog toga možemo reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije da svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije.dublje korene određenih ponašanja zaposlenih i kao najvažnije. Norme su nepisana pravila ponašanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanična) uputstva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji reagujemo na njih. To su: • Pretpostavke. • Norme. Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije. • Verovanja I vrednosti.. obrasci ponašanja. To su vidljivi. dok vrednosti kojima pružamo samo usmenu podršku. opipljivi i zvučni rezultati ljudskih aktivnosti.. ideja. Šejn kaže da su artefakti: fizičke. dominantne vrednosti. Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne predstavlja kulturu organizacije. vrše snažan uticaj na druge.Sledeći je nivo karakterističnih opštih ponašanja. Konkretnije. organizaciona kultura obuhvata: rutinska ponašanja. nalaze se kognitivni elejmenti organizacione kulture. one aspekte organizacijej koje ljudi čuju. filozofiju.žargon. dešava se da se u organizaciji razviju neformalna. jednim imenom nazivamo artefakti.mitovi. ponašajne i verbalne manifestacije organizacione kulture. racionalne.priče. Norme se odnose na sledeće aspekte ponašanja: • radna etika • ambicja-. One mogu vršiti veoma snažan uticaj na ponašanje zaposlenih. • performanse• moć – • formalnost Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola.uključujući norme koje su najvidljivije i ponekad lakše za promenu od vrednosti. normalne. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadžment podstiče svojim ponašanjem.rituali i ceremonije. očekivanja. 7. pravila igre. Simbolički elementi organizacione kulture su: • Semantički simboli – jezik. . stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. koji se tada naziva herojem kulture. vrednosti. često disfunkcionalna ponašanja.ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja. 6. Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementi Nadubljem nivou (koji odgovara nivou ispod površine vode „ledenog brega kulture"). način oblačenja. vide ili osećaju. mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju. treba da preduzme akcije kako bi kreirao pozitivnu organizacionu kulturu. . uzete zajedno.spoljni i unutrašnji izgled prostorija. one reflektuju organizacionu kulturu.. Implicitne vrednosti tj.u pitanju su bazične.Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture. koje su idealistične i nisu reflektovane u ponašanju menadžera. Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu sa njima.vrednosti i osećanja u vezi sa tim koje stvari su dobre. Tri orijentacije organizacione kulture Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu.metafore Značajni simboli kulture mogu biti povezani sa nekim pojedincem. • Bihevioristički simboli .

koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja. Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglašava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti. on je povezao sa četiri boga iz grčke mitologije (Zevs. pre nego za kritikovanje ili kažnjavanje. a u manjoj meri zavisi od ekspertnosti osobe. Apolon. i ako date ljudima da rade više od onoga što mogu da podnesu. 8. Promena je veoma spora i često donosi samo strah.na kretanju unapred. Sistemski orijentisana organizacija to zna. Organizaciona kultura orijentisana na akciju U uspešnim organizacijama gde je menadžment orijentisan na akciju. uobičajenim izvršenjem posla. kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka većim postignućima. na traganju za novinama i upravljanju promenama. Nedovoljan izazov za snalažljive i obučene ljude vodi lošim performansama. To je dinamična kultura. Koordinacija se obavlja s vrha. autoriteti i opisi uloga. Svaki proces je podložan odgovarajućoj ponovnoj proceni i poboljšanju. Ove kulture naglašavaju obavezivanje i uzajamnu podršku i osteljive su na individualne razlike. Ljudi konsultuju pravila kad god je to moguće ali su spremni da preuzmu i individualnu odgovornost. iskustvo se koristi kao osnov za učenje. Promene je teško sprovesti. uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate.To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kontroli. vodi istom kraju.Kultura organizacije može biti opisana kao orijentisana na akciju.. Organizaciona kultura orijentisana na Ijude Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju.1. Naglasak je na obavljanju zadataka. Suština uspešne sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. pokazivanjem inicijative. često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim tj. U većini organizacija. Medutim.Bogovi menadžmenta" predložio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u većoj ili manjoj meri naći u organizacijama Organizacione kulture. Moć proizilazi iz pozicije. izvlačeći najbolje iz svakog. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom. Kultura orijentisana na akciju može da bude neosetljiva na razlike u situacijama i ljudirma. Klasifikacija organizacione kulture 8. Ako se odluka u vezi sa ovlašćivanjem pokaže pogrešnom. Klasifikacija prema Hendiju Čarls Hendi je u svojoj knjizi . Ova kultura je bazirana . Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška.U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće. Atina i Dionis) Osnovne kulture koje sc mogu naći u organizacijama prema njemu su sledeće: Kultura uloge Cesto se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane pro-cedure ponašanja. jedan lider usmerava kulturu. ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahteva njihovu ekspertnost. u skladu sa njihovim karakteristikama. Ove organizacije daju šira ovlašćenja obučenim ljudima i veruju im da će ugraditi kvalitet. orijentisana na Ijude i sistemski orjentisan(West 2001). preuzimanjem razmotrenih rizika. 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu. Organizaciona kultura orijentisana na sisteme Uspešne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistcmatično problemima i siutacijama koje se ponavljaju. _Loša strana ovih kultura je rizik_biirokratije i izbegavanje individualne akcije.

Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama. Velika zatvorenost ove vrste organizacija može da stvori poteškoće po pitanju efektivnosti takvog sistema. već se takođe povezuju i bočno duž organizacije. a sposobnost da se predvide akcije šefa je esecijalna za opstanak. dok su njene slabosti nefleksibilnost. često sa samo jednom vrstom proizvoda. Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. u kome je izvor moći kontrola resursa ili harizma lidera. orjentisana na moć i politička. Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko važnije od osobe koja ih nosi. Kultura zadatka je_ona u kojoj se "menadžment u osnovi bavi konstantnim i uspešnim rešavanjem problema.. U pitajnju su male organizacije koje_se udružuju. Moć proizilazi iz ekspertiz. S obzirom na to. Karakteristična je za male preduzetničke kompanije ili političke grupe. već selektovanjem pojedinaca na ključnim pozicijama koji bi bili u stanju da „pretpostave šta bi šef uradio". Oni koji se nalaze u mreži zavise od centralnogi zvgra moći. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rešenih problema. .oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko ličnosti. Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći. birokratSki precizne opise poslova.Uticaj je baziran više na ekspertskoi moći nego na poziciji ili ličnoj moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je timski rad. Ideal organizacije je individualna autonomija. inercija. koja je boginja ratnika. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja. kao što je slučaj sa kulturom uloge. i osaradjuju kako bi realizovale projekat. moć dolazi od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne titule ili pozicije. Ova kultura postoji tamo gde članovi organizacije veruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Organizacija nema toliko čvrste i jasne granice između celina. Timovi se formiraju kakp bi rešili poseban problem. Postojeća struktura je fleksibilna i može se transformisati u zavisnosti od tekućeg zadatka.Ovo je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima. jer je mrežu teško održavati kada je velika. problemi mogu nastati usled nekompetentnost srednje linije menadžera. Kultura boginje Atine naglašava talenat i mladost. Još veći je rizik nekompetentnosti lidera. ova kultura može da postane „bezlična". Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo menja i odgovara na promene i spoljne pretnje. U pitanju je autokratsko vođenje (često paternalizam).zatvorenost i sporo reagovanje. Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude. Kultura moći ima svega nekoliko pravila. ali nestaje sa rastom organizacije. koji je bog moći U Zevsovoj organizaciji. Ovo je kultura boginje Atine. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti. Organizacija egzistira_samo kako bi služila pojedincima. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda. Ovo je kultura boga Apolonsa. Često se između različitih odeljenja stvaraju barijere. nije opterećena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo. Linije komunikacije ne samo da se pružaju iz tog centra. Zbog svoje orijentacije ka ulozi. a ne sa ljudima Kultura zadatka Karakteriše mrežne organizacije. konstantno timsko rešavanje problema i konsultovanje. Zraci moći i uticaja se šire od centralne figure ili grupe ka ostalima. Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koja sprovodi kontrolu. Ova kulturaj e fleksibilna i adaptivna. iz znanja pojedinca pre nego iz njegove pozicije. koji je bog reda i pravila. Kultura ličnosti (zvezde) Pojedinac je centralna figura. Kultura moći (paukove mreže) Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Moć je povezana sa pozicijom. Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu. Ovo je kultura boga Zevsa. i kontrolu nad svojim poslom. Kultura može da iznedri pomoćne odnosno dodatne mreže. Ovde je važna mudrost. stabilnu kompaniju. Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmpsfera je konkurentska.

.vojska. Ovu kulturu ima većina komercijalnih banaka. Ova kultura je retko karakteristična za celu organizaciju. uzbuđenje i uticaj.. a neće odgovarati onima koji žele osećaj pripadnosti. 8. funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. „Proctor&Gamble". konsultantske firme. Kulturu utvrdenia uglavnom imaju orgnnizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura. • Klupska kultura . Dionisova „egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve. okruženje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani. investicione banke. otpuštajući tom prilikom dosta zaposlenih. Karakteriše je mali broj pravila i procedura a s obzirom na to da je izvor moći kompetentnost zaposlenih.3. Ovo je kultura boga Dionisa. one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti_u posebnim oblastima.organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim veštinama kao veoma mlade. • Kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. mogućnost za profesionalni rast i sigurne buduće prihode. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju. Oni veoma lako dolaze do posla. • kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje. odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo promenljivim uslovima poslovanja. Ovde se nagraduje lojalnost. Zaposleni često napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj.vrednuje godine i iskustvo. one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika. koji je bog vina i uživanja. Zaposleni su ovde plaćeni_u skladu sa svojim rezultatima. Kuliura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac.privlače preduzetnike. Klasifikacija prema Sonenfildu • Organizacije sa kulturom bejzbol tima . ona se može naći u manjim delovima kompanije. često direktno sa fakulteta. Akademska kultura naglašava kontinuitet službe. inovatore. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu. Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo. Ovakva kultura obezbeduje stabilno okruženje u kome će zaposleni moći da razvijaju i usavršavaju svoje veštine. bolnicama u velikim kompanijama kao što su „Koca Kola". U njima postoje velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama. i zbog toga će verovatno više odgovarati onim ljudima koji žele postepeno napredovanje.vladinih agencija. Ova kultura odgovara osobama koje uživaju u tome da preokrenu kompaniju. Organizacije sa ovom kulturom nagrađuju starešinstvo i obezbeduju stabilno. odnose karakterišu međusobni uticaj i poverenje. pravne firme. oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju. njena prednost može biti u kreativnosti. potrebnim u trenutku promene. Slično profesionalnim sportistima. • Kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture. Organizacija postoji samo kako bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj. Oni se ponašaju kao „slobodni agenti" jer imaju veštine koje se visoko vrednuju. Ove organizacije obecavaju malo u smislu bezbednosti posla. Klasifikacija prema Šejnu Edgar Šejn je identifikovao takođe četiri tipa kulture: • kultura moći je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti. sigurno zaposlenje.2. • Akademska kultura .Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. • kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima i solidarnosti. Akademska kultura postoji na univerzitetima. Međutim. IBM. obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim članovima. 8. Opstanak takvih organizacija može biti težak. Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne ageacjje.

• kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova organizacije. Kada se organizacija suoči sa krizom upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. • kultura je pod uticajem okruženja. Ne postoji „idealna organizaciona kultura". Interna integracija . To znači da nepostoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom. Organizaciona kultura se prenosi na . Kulture se razvijaju tokom vremena. Stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju. promenu organizacione kulture. Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja odnosno vodenja preduzeća.1. 9. postavljanja ciljeva. uglavnom je karakteristična za naftne kompanije.bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova organizacije. nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge.2. Eksterna adaptacija ili opstanak . Reakcija menadzera na incidente i krize. To su dogadaji koji su obeleženi i komentarisani.bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruženjem. koje može biti stabilno. načinom na koji se oni ponašaju i onim šta očekuju. izdavače. 2. Upravljanje organizacionom kulturom S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim organizacijama. stvaranje 2. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja: misije i strategije. ali je u sve većoj meri dinamično ili turbulentno Edgar Šejn sugeriše da se organizaciona kultura formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojima se sreće svaka organizacija. Bavljenje odredenim događajima sistematski šalje signale zaposlenima o tome šta je značajno i šta se očekuje od njih. postavljanja kriterijuma za merenje uspešnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva. već samo odgovarajuća.. održavanje 3. i tretiraju ih kao modele uloga. Modeliranje upravljačkih i timskih uloga učenje i treniranje. ali postoje odredeni pristupi koji mogu biti od koristi. 3. Način postupanja u kriznim situacijama može ili da . Kulture koje su dobre pod određenom grupom okolnosti ili u odredenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu.pojačaj postojeću kulturu ili da iznedri nove vrednosti i norme koje će na određeni način promeniti kulturu. Kultura šireg društva takođe utiče na organizacionu kulturu. i možemo reći da uključuje tri aktivnosti: 1. To su: 1. zaposleni se identifikuju sa vođama. 9. velike snabdevače i tekstilne firme. • kultura se formira oko kritičnih dogadaja iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna a koja ne. Stvaranje organizacione kulture U vezi sa stvaranjem organizacione kulture. bitno je znati sledeće: • kulturu stvaraju lideri organizacije. Održavanje organizacione kulture Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su: 1. Jedna od najsnažnijih metoda održavanja organizacione kulture obuhvata procese i ponašanja na koja menadžeri i timovi obraćaju pažnju. 9. sredstava za ostvarenje ciljeva. već samo da je različita na određeni način._Medutim. 2. .

3.tradicionalnim vrednostima. Priče mogu odolevati vremenu. Medutim. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj. Takođe. zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko menadžeri i zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu.Ako to radi. menadžeri i timovi mogu da ugrade značajne elemente kulture u programe obuke i dnevne treninge. kultura se može promeniti: 1. selekciju i unapređenje i otpuštanje iz organizacije. . verovanjima i načinima obavljanja stvari u organizaciji. dobijanje povećanja i unapredenja. prenose zaposlenima prioritete ivrednosti menadžera i organizacije. Običaji i ceremonije organizacije su organizovane. Uspešna promena organizacione kulture zahteva: • razumevanje stare kulture. 5. Ove priče i legende prenose postojeću kulturu sa starijih na nove zaposlene i naglašavaju važne aspekte te kulture. promenom načina upravljanja krizom. premeštanje iz organizacije.zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju svoje uloge. 9. pretnja skupštine ili vlade da će zatvoriti organizaciju. organizacija može protivrečno i neefektivno da koristi nagrade i statusne simbole. sekretarica ili privatni parking prostor demonstriraju koje uloge I ponašanja se najviše vrednuju od strane organizacije. Kriterijumi za regrutovanje. planirane aktivnosti ili rituali koji imaju kulturološko značenje Odredene upravljačke ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao deo organizacione kulture. Ovi kriterijumi koji su poznati širom organizacije. 6. Veruje se da je promena organizacione kulture izvodjjiva i. odnosno niihovim ponašaniem. otpuštanje ili rano penzionisanje. 5. Osim toga. Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa. vođstvu organizacije ili može biti eksterna: na primer. promenom kriterijuma za unapredenje. promenorn stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju 2. • posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu . Promena organizacione kulture Snaga da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih. . ona propušta veliku priliku da utiče na svoju kulturu. to je neophodno radi prilagođavanja organizacije promenama u sredini. Mnogi menadžeri danas veruju da uspešna inovacija i razvoj povlače za sobom i promenu u organizacionpj kulturi . promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova 4. Jedan od osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja. kriterijumi korišćeni za dodeljivanje specifičnog posla ili pozicije. • obezbedenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i spremni su da rade na toj ideji. 3. posredničkoj aktivnosti vođa ili menadžera. pojačavaju i demonstriraju osnovne aspekte kulture. Upravljanje organizacionom kulturom uključuje i promene kulturnih vrednosti. Iste metode korišćene za održavanje organizacione kulture mogu se koristiti i za njenu promenu. Nagrade i kazne dodeljene nakon odredenih ponašanja zaposlenih. promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i 6. promenom običaja i ceremonija organizacije. od suštinskog značaja. ceremonije i priče organizacije. mogu da održe ili promene postojeću kulturu. Evolucioni model se javlja kada kulturu oblikuju slučajni dogadjaji. Slično tome. Možemo govoriti o dva načina oblikovanja kulture: evolucionom i arhitektonskom. Zaposleni o organizacionoj kulturi uce takođe i kroz sistem nagrađivanja. a zatim i selektovanja odgovarajućih ljudskih resursa. 4. u slučaju lošeg stanja u organizaciji. način na koji organizacija ističe status odražava određene aspekte kulture: kancelarija na gornjem spratu. Znači. Mnoga verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture izražene su kao legende i priče koje postaju deo folklora. Običaji.

koje ona može da iskoristi za zatvaranja jaza i postavljanja specifičnih elemenata nove kulture.. Drugo. Ona je dinamična i fluidna i nikada nije statična. ono na šta menadžeri obraćaju pažnju i nagrađuju često je jak indikator organizacione kulture. Zapravo jedna od najznačajnjjjh barijera za uspešno udruživanje (merdžer) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. često je potrebno promeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrednosti. menadžment često posmatra organizacionu kulturu na način koji je više zasnovan na očekivanjima nego što je utemeljen na objektivnim činjenicama. složene. Program promene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. Procena kulture će omogućiti organizaciji da utvrdi jaz između tekuće željene kulture. Velike. najmanje jedna. ona mora da utvrdi da li preovlađujuća kultura podržava i usmerava aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. dešava se da se u praksi nagrađuju sasvim različite stvari u odnosu ono što se naglašava ili ideje kojima se teži. Da bi udruživajnje bilo efektivno. Bilo koji program organizacione promene u odredenom smislu može podrazumevati i promenu organizacione kulture. 9. Međutim. nije posebno iznenađujuće da prornena kulture.operativni sistem" organizacije. rade i kako se osećaju. međutim.3. Organizacije razvijaju specifične kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. zahteva ne više od tri godine.. organizacionu kulturu je veoma teško jasno definisati i odrediti. Razvoj slike o idealnoj organizacionoj kulturi i poređenje sa trenutnim stanjem. U realnosti. Takođe. Istina je da harizmatična ličnost može uticati na brzinu promenjene kulture. Medutim. Ove višestruke kulture nazivamo potkulturama. Ona je nešto kao . U ovoj situaciji.2. i njene aktivnosti. omogućava realno sagledavanje jaza i pruža organizaciji vitalne informacije. Kultura vodi jednu organizacjju. opšti obrasci zdravlja i patologije. jeste uskladiti različite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcionišu saglasno. onda će verovatno biti potrebna i brza promena organizacione kulture. treba biti svestan sledećih stvari. Procena tekuće organizacione kulture Razumevanje i procenjivanje kulture organizacije je od izuzetnog značaja u današnjem brzo promenljivom poslovnom okruženju.3. Onda se definiše željena kultura. Efektivnost programa za promenu kulture u velikoj meri zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom. Zašto bi organizacije uopšte bile zainteresovane za procenu kulture? Ako organizacija želi da maksimizira sposobnost dostizanja svojih strateških ciIjeva.. pod datim sticajem okolnpstii i neefektivna u nekom drugom trenutku. Ne postoji uopšteno dobra kultura. zato što akcije govore više od reči. Zbog toga. čak i u velikoj prganizaciji. Kultura može biti efektivna u jednom trenutku. 9. Postoje. elementi koji su zajednički svim potkulturama u organizacionoj kulturi čine dominantnu kulturu. što vodi identifikovanju „jaza kulture" koji treba prevazići.• uočavanje činjenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god • življenje nove kulture. Treće. a ponekad i obe organizacije koje se udružuju moraju da promene svoje kulture. Promena organizacione kulture može biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije. Prvo. dugo ie vladalo mišlienje da promena organizacione kulture zahteva harizmatičnu ličnost. konsultanti. ako se sprovodi na pravi način. menadžment organizacije mora da se suoči sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi eventualne potrebne promene.novi zaposleni. Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju. promeniti kulturu preduzeća je teško i zahteva duži vremenski period. Šta treba znati pre nego što pokrenemo promenu? Pre nego što uopšte krenemo da razmišljamo o promeni organizacione kulture. Ono što može biti učinjeno i što može biti korisno i produktivno. multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture.1. ali je isto tako istina i da - . Ako se konkurentsko okruženje brzo menja. Međutim. Cesto ljudi koji jasnije vide kulturu dolaze spolja . Kultura jedne organizacje deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou.

Koji su ključni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspešna? Koje su 3 ili 4 ključne karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura? Na primer. Fizičko kretanje. . Kada pokrene promenu. Potrebna je uskladenost između strategije i kulture organizacije. onda ne pripadaju datoj organizaciji bez obzira na to da li se bave konsaltingom. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promeni kulture. Koji su elementi nove org. promenu kulture. Jer. ili ih one ostavljaju ravnodušnima. ako postoje dugoročni problemi sa zaposlenima koji neće da promene svoje ponašanje.kulture(Guptara1994): • Ključni princip kod promene organizacione kulture. neće to biti ni bilo ko drugi. 2) pouzdanost. napuštanje stare opreme i promene ključnih osoba predstavljaju neke primere akcija koje signaliziraju zaposlenima da će se promene zaista desiti. Treba ih pozvati da učestvuju u aktivnostima organizacije koje se tiču kvaliteta. Takođe. Prve su karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom. 3) obezbediti personalizovanu/fleksibilnu uslugu kupcima. nije neophodna harizmatična ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti relevantne ključne procese i strukturu organizacije.. rezultujuće ponašanje će se takođe promeniti. • Loša ocena organizacije od strane kupaca i zaposleni. Kulture koji se moraju implementirati 3. treba saradivati sa kupcima. jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Ako se zaposleni ne slažu sa njima. promeni celokupan stari sistem i krene iz početka. Koje nove navike je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi skrenula sa starog puta na novi. 2. • Svečanosti povodom uspešnog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snažan su mehanizam za promenu kulture. 2001): 1. najpre treba prepoznati potrebu za promenom. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture. publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava obavezivanje na promenu • Kad god je inoguće. kultura uskladila sa strateškim inicijativama. odnosno prevazišla utvrđeni jaz? Promena kulture u većini slučajeva predstavlja evolutivni proces. Koji su ključni elementi stare odnosno postojeće organizacione kulture? Postoje dve grupe karakteristika koje su posebno važne kada organizacija pokušava da promeni organizacionu kulturu. Promena organizacione kulture je najkpmpleksnija od svih dugoročnih promena.kada ta ličnost napusti scenu . menjajući sebe lično . organizacija može reći zaposlenima da su tri osnovne karakteristike: 1) tretirati ljude sa poštovanjem. • Upotreba postera. kao i kod svih ostalih promena. Mogu se definisati sledeći osnovni principi promene org. kucanjem ili rade nešto drugo u organizaciji. Koji su ključni elementi postojeće organizacione kulture? 2. kako bi se promenila kultura. 9. Druge su one koje organizacija treba da ostavi iza sebe. Sve se vrti oko ove tri karakteristike.put zatvori" tako da nema povlačenja. potrebno je_odgovoriti na tri ključna pitanja (Neuhauser.3. Da bi se org. uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih. organizacija mora da nađe neki način da učini da se . • Treba povezati motivaciju. jak je motiv za pro-menu kulture. Ako lider nije poznat kao neko ko je opsednut ovim ključnim karakteristikama. 1. Da bi se stvorile šanse za uspešnu. Treba se uvek setiti da strah stvara najveću barijeru promenama. Kultura bi trebalo da podrži strategiju. Strategije za promenu organizacione kulture Zašto je tako važno razumeti organizacionu kulturu i znati kako je promeniti? Neodgovarajuća kultura je zapravo najčešći razlog neuspeha strateških inicijativa kompanije.kultura često teži da se vrati u prvobitno stanje. sem ukoliko organizacija nije spremna da digne na noge sve zaposlene. ako su procesi i struktura promenjeni. One će postati deo nove kulture. U procesu promene u organizaciji. Potrebno je da lider bude snažan zaštitnik ključnih karakteristika organizacione kulture. veoma su važni tolerancija i rasumevanje.3. isporučiocima i sl.

Neki od njih su: .. • Potrebn oje promenjti „jezik" odnosno terminologiju. Ako je timski rad klučna karakteristika. kodeks oblačenja. ponašajte se u skladu sa tim. • Potrebno je kreirati nove navike. Ono što menadžeri ističu.kreirati nove rituale. stepen konkurentnosti. • podstiče zaposlene da „imaju život" i van orgamzacije (da obezbede mogućnost plaćenog odsustva i ohrabre zaposlene da se odmore). nagraduju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. Ovo je mesto gde oblikujete i potvrđujete ono što kažete da je važno u novoj kulturi. Koje su nove navike koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prešla sa starog načina funkcionisanja na novi? • Potrebno je kreirati nove obrasce ponašanja koji odgovarajii ključnim karakteristikama nove kulture. koju organizacija razvija.broj sati rada dnevno.utvrdite šta je važno. znači. i 4. Nekoliko velikih događaja nije toliko efektno kao sto malih akcija. Pitanje je. uključujući i mogućnost fleksibilnog radnog vremena. . način na koji korstite. potrebno je to reći.kojima se zaposleni . To je akumuliranje konzistentnog obrasca ponašanja i događaja koji će ubediti ljude da je organizacija ozbiljna u vezi sa ovom karakteristikom kulture. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji. ukažu na njega i nagrade. planove i sve drugo za šta se misli da su opipljivi (realni) simboli novog načina funkcionisanja. logo. Za organizacije je važno da zapamte slejdeći redosled: 1. Onda je_potrebno da to kažu ponovo. -kodeks oblačenja. boje.organizacija bi morala da ih izoluje ili da prekine rad sa njima. da utiču na njeno stvaranje. S druge strane.nagradite to. da li se ponašate na način koji reflektuje ono što ste rekli da je najvažnije? • Organizacija treba da promeni što više vidljivih (spoljnih) simbola. Potrebno je promeniti nazive. njihove reakcije u kriznim situacijama i ono šta govore. 10. i da li je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruženje . Ako organizacija izmisli novi set reči koje ističu nove osoibjne pridobiće pažnju ljudj • Potrebno j . govornu poštu ili e-mail. istaknu to i nagrade ih pohvalom. Menadžment i organizaciona kultura _Menadžeri ne bi trebalo da ignorišu organizacionu kulturu već naprotiv. 2. sve zajedno postavlja ton kulture. nagrade. uključujući način interakcije izmedu zaposlenih. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. 3. ciljevima i da bude naglašena u treninzima i komunikaciji. između ostalog. 77. poštujte heroje kulture. priznanjem ili bilo čime što im je na raspolaganju kao nagrada.skrenite pažnju na to. • prihvati kulturne raznolikosti.ili nešto između. nove kulture. potraže drugi primer. Organizacija mora da kreira nove navike. menadžeri su često agenti promena. uključujući prihvaćene stilove oblačenja u organizaciji. viziji. Menadžeri treba da pronadu bilo koju grupu ljudi koji čine tim.dodajte proslave novih uspeha. koje su zabeležene i nagrađene. onda menadžment može igrati ulogu čuvara stare kulture. Potrebno je pronaći brojne načine da se ponove nova željena ponašanja i pridobije što je više moguće ljudi. -radno okruženje. • obezbedi uspešno poslovanje organizacije. i iz tog razloga što zaposleni žele da pripadaju uspešnoj organizadji. Ovo je jedan od najvažnijih elemenata kulture. nedeljno. 3. Promenite oblike sastanaka. zaduženi za dramatično transformisanje organizacione kulture. Uticaj organizacione kulture na zaposlene Koliko i kako kultura organizacije utiče na zaposlene? Mnogo i na mnogo načina. Ako je kultura čvrsto postavljena. Jedan od kritičnih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana oko lidera Ponašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ponašanje članova menadžment tima.

77. ako prelazite iz firme gde su zahtevani odelo i kravata. . Teško je otkriti kulturu organizacije u jednočasovnom ili dvočasovnom raz-govoru.obuka i kasniji razvoj (usavršavanje) veština koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na poslu. U svakoj novojposlovnoj situaciji. • Stil komuniciranja Da li se informacije prenose formalno. trebalo bi da razmotre sledeće aspekte novog radnog okruženja. ili ih podelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete u hodniku? Uspešne komunikacije su temelj dobrog upravljanja stresom i svako će verovatno morati da napravi kompromise . Da bi bili srećni. i provede neko vreme u posmatranju odnosa između zaposlenih. gde imaju pravo glasa. Na primer. ali koje je potrebno dalje da razvijaju. šaljete na neki drugi način u štampanoj formi.bazena. ali joj se mogu približiti kroz istraživanje i posmatranje. uspešni i produktivni. njenog veb sajta i slično. počinje istraživanjem kulture pre razgovora za posao i završava se posmatranjem tokom razgovora. između ostalog i kako bi obezbedili mogućnost prelaska na bolje radno mesto. moraćete da se prilagodite.2. može vam se pružiti šansa da sednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate se kod njega. . ili na planiranim sastancima i susretima? Ako želite da iznesete svoje ideje. upoznaju.vreme koje se očekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima. kao što su mogućnost korišćenja menze. između ostalog. kultura može poboljšati ili pogoršati rezultate njegovog rada i njegovo zdravlje. i načina oblačenja. Bez obzira na to koliko je posao dobar. Kako bi novozaposleni tačno procenili organizacionu kulturu. ako je to moguće. pa. Prilagođavanje kulturi nove organizacije Bez obzira na to koliko je posao detaljno opisan. možda ćete morati da se naviknete na novu.1. da li ih šaljete e-mailom. Nešto više o organizaciji i njenoj kulturi moguće je saznati iz raznih brošura organizacije. tj. U najboljem slučaju. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode nešto ranije. uključujući stvari kao što su kvadratura. koji je povezan sa bilo kojom promenom posla. -kancelarijski prostor. 77. u pisanoj formi. vrtića za decu i sl. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje su neke od najstresnijih situacija u životu osobe. kako bi se minimizirao preterani stres. u malu kreativnu organizaciju gde svako nosi džins i svi se oslovljavaju samo imenima. Ponašanje na način koji je odgovarao prethodnom poslu dovodi do rizika da vas novi saradnici označe kao hladnu osobu koja se drži na distanci. trebalo bi najpre izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture radnog okruženja i ako je to potrebno promenu navika. gde će biti poštovani i imati mogućnost napredovanja. ako napuštate univerzitet ili drugo slično okruženje. Zbog toga je neophodno da se novozaposleni. Činjenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruženju. odnosno „otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz dva koraka. Prilagođavanje organizacionoj kulturi je važan korak koji doprinosi smanjenju pritiska. a zatim i prilagode kulturi nove organizacije. prozori na kancelariji i pravila koja se odnose na izlaganje ličnih predmeta. intervjua.. Kultura potencijalnog poslodavca S obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno veliki i da odreduje zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnim mestom.određene olakšice i mogućnosti. uključujući i nadređene itop menadžment. Kako će ljudi videti organizacionu kulturu potencijalnog poslodavca? Istina je da nikada neće zaista upoznati organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u organizaciji određeni broj meseci. nivoa učtivosti i profesionalizma između njih. Razumevanje. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture na drugi dodatno povećava stres. za osobe koje žele da rade na određenom radnom mestu izuzetno je značajno da se upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca. ljudi će želeti da rade na mestu gde se uklapaju u kulturu. . .interakcija sa ostalim članovima organizacije. Isto tako. kada počnu da rade na novom radnom mestu. većim delom formalnu sredinu.prilagođavaju. čovek ne može u potpunosti znati kako bi izgledalo raditi u određenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu.

Organizaciona Struktura . Sasvim je pošteno upitati nadređene šta možete da oćekuiete u smislu povratne informacije i koliko često. • Izgled Da li postoji kodeks oblačenja? Da li je to zvanična pisana politika? Ako nije. Pokazuje kako su organizovani pojedinci i grupe u odnosu na zadatke koje obavljaju. 1.dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora. Organizaciona struktura • • • • • • • • Struktura je sastavni deo svakog organizma. koliko vaš odnos treba da bude formalan spram onih koje nadgledate? • Timski rad Da li se projekti i informacije razmenjuju slobodno ili se očekuje da radite u potpunosti po svome? Da li se ideje razmenjuju na zajedničkim breinstorming sesijama (zvaničnim i nezvaničnim) ili se čuvaju za susrete licem u lice sa šefom? Da li vaši saradnici dozvoljavaju ili se vređaju kad im se nešto sugeriše u vezi sa njihovim radom? Često je daleko lakše zaštititi se od stresa i konflikata pre nego što do njih dode. Pored strukture tu su i organizaciona sredstva i organizacioni postupci Organizaciona struktura sadrži: • • • • • • • • •  Operativni deo. Kakva je uloga vašeg šefa? Kako se saopštavaju kritike i/ili pohvale .koju čine stručnjaci različitih profila i znanja  štabni deo . ili su to komentari bez prethodne pripreme? Ovo će u velikoj meri zavisiti od vođe i njegovog upravljačkog stila. »\Vodstvo. Komponente organizacije se uskladjuju u procesu delatnosti i obavljanja radnih procesa i zadataka preduzeća Širi i kompleksniji zadaci se dele i raščlanjuju na veći broj posebnih i pojedinačnih zadataka. možda ćete pre želeti da se prilagodite poslovnom stilu vaših kolega nego da isprobavate nešto drugo. Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored i odnosi komponenata preduzeća: Organizaciona struktura Nije dovoljno samo da postoje sve neophodne komponente. Nestabilni uslovi okruženja zahtevaju fleksibilne organizacije koje često menjaju svoju unutrašnju strukturu. ljudi i njihovih aktivnosti ili funkcija u organizaciji Definiše se i postavlja unutrašnjim pravilima i aktima preduzeća i obuhvata sveukupnost veza i odnosa izmedju postojećih komponenata preduzeća i u okviru svake od njih pojedinačno. Zdrave kulture privlače produktivne zaposlene.odnosno prateći kadrovi Organizaciona struktura je dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora. • Hijerarhija Kako je definisan „lanac komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni priklanjaju hijerarhijskoj strukturi? Gde je vaša pozicija u ovom si-stemu? Da li se od vas očekuje da trenirate ili savetujete druge? Ako je tako. Savremene . . organizacije i institucije.kako bi odabrao stil komuniciranja koji će biti u skladu sa onim koji preferira njegova grupa. Dinamična kategorija u okviru koje se uspostavljaju odnosi izmedju pojedinih komponenata. već je potrebno obezbediti odgovarajući sklad i odnose tih komponenata. U poslu mogu biti vrednovane individualnost i kreativnost.koji čine izvršioci radnih procesa  strateški deo . nego rešavati ih nakon što se pojave. a produktivni zaposleni pomažu u izgradnji profitabilnih kompanija.koji čine rukovodioci srednjeg nivoa  tehnostrukturu . Otkrijete da li se ovo odnosi i na lični izgled. Turbulentno okruženje izaziva česte promene početne organizacione strukture.koji čini top menadžment  srednji deo .u periodičnim formalnim izveštajima.fleksibilne organizacije češće menjaju svoju organizacionu strukturu Struktura je najvažniji segment organizacije.

Nastaje kao rezultat procesa organizovanja . sastav i strukturu preduzeća. odnosno svrsishodan raspored organizacionih komponenata i resursa preduzeća. odnosno podelom ukupnih poslova i zadataka na veći broj pojedinačnih i grupnih zadataka Raščlanjivanje obuhvata podelu poslova i zadataka radnog procesa na pojedince. poslova) na pojedinačne organizacione segmente i povezivanjem tih segmenata i delova u jedinstveni proces rada. zadataka. odgovarajućom organizacionom šemom ili slikom.1 Dizajniranje organizacije • Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije.Temelj i stubovi organizacione strukture preduzeća dobijaju se procesom raščlanjavanja. Ona se odnose na komponente organizacije i njihove odnose. Sastav strukture Organizacionu strukturu sačinjavaju • Materijalne komponente • Ljudski faktor (zaposleni) • Poslovi i zadaci • Raspored i dinamika obavlljanja poslova • Upravljanje i menadžment • Instrumenti i organizacioni metodi Formalna i neformalna organizaciona struktura 1. grupni ili timski zadaci i operacije povezuju u efikasan radni i poslovni proces sistemom unutrašnje koordinacije. 2. • slika njenog trenutnog stanja • odraz radnih i poslovnih procesa u slici strukturne šeme preduzeća. pokušali su da definišu načela strukturisanja organizacije • To su pravila koja bi se bez izuzetaka primenjivala u svakom preduzeću. • 1. Mooney. Organizaciona struktura se može posmatrati: • kao ustrojstvo. Formalna organizaciona struktura-unapred utvrđen raspored poslova i sistem međusobnih veza ljudi u organizaciji. Urwick. kao i delova koji sačinjavaju preduzeće • Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije. • kao snimak organizacije u odredjenom trenutku. Reiley i dr. dizajn organizacije se može različito iskazivati: opisom komponenata i veza organizacije. grupe i timove i podelu poslova i upravljačkih zadataka po užim organizacionim delovima preduzeća Organizacionom strukturom se pojedinačni. njihov izgled. oblike i interakcije • Struktura čini gradju. sastav i strukturu preduzeća. oblike i interakcije • Struktura čini gradju. Izgradnja i Oblikovanje organizacije (strukture) • Izgradnja strukture predstavlja jednu od najznačajnijih upravljačkih odluka • Brojni autori Fayol. njihov izgled. • Usklađivanje komponenata i organizacionih delova preduzeća vrši se u dve faze: raščlanjavanjem celine (procesa. kao i delova koji sačinjavaju preduzeće • Kao model organizacione strukture. Taylor.

). Neformalna organizaciona struktura. • Oblikovanje organizaacione strukture "odozdo prema vrhu" (basis-upward sistem) označava izgradnju i postavljanje (sastavljanje) makro organizacione strukture preduzeća. spajaju i povezuju komponente rada u uže i šire organizacione celine (grupe. odeljenja. timovi. odredjuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izmedju organizacionih delova 2. • Neformalna organizacija je u suštini stvarna i realna organizacija koja funkcioniše u praksi preduzeća. 2. putem tzv.Neformalna struktura • Neformalna organizacija se vezuje za ljude. sektori. njihovo ponašanje i medjuodnose. opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u procesu rada i poslovanja preduzeća.Formalna struktura • Formalnom organizacionom strukturom se utvrdjuju.1 Pristup i načela modeliranja strukture organizacije • Modeliranje strukture je značajna upavljačka aktivnost u preduzeću • Brojni klasični autori su definisali načela sa ciljem da igrade univerzalno primenljiv model organizacije • Savremeni teoretičari polaze od pretpostavke da ne postoji univerzalni model. Bipolarni pristupi modeliranju U praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najčešće se primenjuje kombinacija navedenih pristupa. pogoni. Ona podrazumeva istovremeno strukturiranje mikro i makro organizacionih elemenata strukture preduzeća i njegovih delova.nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture Sa funkcionisanjem organizacije povećava se raskorak izmedju formalne i neformalne strukture 1. • U okviru formalne strukture propisuju se procedure. poslovne jedinice). "bipolarne strategije". već da svaki ima prednosti i nedostatke u zavisnosti od konkretne organizcije. • Svaka stvarna i realna organizacija ne mora biti neformalna.2. odnosno približavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji. pravila i norme ponašanja u organizaciji. . situacije i uslova okruženja PRISTUPI I NAČELA MODELIRANJA ORGANIZACIONE STRUKTURE KLASIČNI PRISTUP • Odozgo prema dole • Odozdo prema vrhu BIPOLARNA STRATEGIJA • Strategija klina • Strategija većeg broja nukleusa Klasični pristupi modeliranju • Klasični pristup organizacionom modeliranju polazi od principa "odozgo na dole" ili"top down" sistema. • Cilj kome preduzeće teži je uskladjenost formalne i neformalne organizacije. odeljenja i sl. od već izgradjenih i postojećih funkcionalnih mikro elemenata i delova (funkcije. na svim organizacionom nivoima.

• Fleksibilnost omogućuje elastičnost i brzo prilagodjavanje organizacije promenama okruženja.Galbraith. • Struktura se pri tome. • A. Svi modeli se u praksi najčešće primenjuju u različitim medjusobnim kombinacijama Organizaciona struktura se zasniva na: • Ostvarivanju ciljeva organizacije • Optimalnoj podeli rada i poslova • Efikasnoj upotrebi svih raspoloživih resursa • Fleksibilnosti • Efikasnom sistemu ovlašćenja i odgovornsoti • Iskustvu i znanju zaposlenih • Timskom radu i odlučivanju • Informacionom sistemu i sistemu komunikacija Izbor organizacione strukture • Izbor organizacione strukture preduzeća najčešće je zadatak top menadžmenta preduzeća.• "Strategija klina" označava da promene u organizaciji preduzeća započinju od srednjih nivoa menadžmenta. Načela organizovanja • Na jednom organizacionom nivou preduzeća može se primeniti samo jedan pristup raščlanjavanju poslova i zadataka. zbog složenosti i razudjenosti njihove delatnosti. mora zasnivati na strategiji i ciljevima preduzeća. Chandler navodi sledeće faze: a) mala kompanija. zadataka i funkcija. • "strategija većeg broja nukleusa" (multiple nucleus) zasnovana je na pristupu da se organizacione promene i postupci organizovanja u preduzeću istovremeno sprovode na različitim nivoima i u različitim delovima preduzeća. l987). c) diverzifikovana kompanija Promene strukture . ovaj princip u praksi nije moguće dosledno primeniti. Dinamika strukture • Organizaciona struktura je dinamična kategorija koja se neprekidno menja. Stabilnost i fleksibilnost • U procesu oblikovanja i izgradnje organizacione strukture potrebno je obezbediti ravnotežu izmedju zahteva stabilnosti i fleksibilnosti organizacije. b) integrisana kompanija. manje troškove i specijalizaciju. racionalizaciju poslova. usavršava i aktuelizuje • Dinamika promena organizacione strukture uslovljena je rastom i razvojem preduzeća i drugim uticajnim faktorima • S tim u vezi razlikuje se više faza u evoluciji preduzeća – kompanije npr. • Kod velikih kompanija. strukture delatnosti i raznovrsnosti poslova. njegovoj snazi i tržišnoj poziciji. • Praksa organizacije pokazuje da je potrebno formirati strukturu koja je primerena: konkretnom preduzeću (delatnosti)i zaposlenima. • Stabilnost obezbedjuje planiranje razvoja na duži rok.: (1) faza kad je kompanija mala (2) faza kad je srednja (3) faza kad je velika (J. gde se najčešće uočavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzeća. • Na svakom postojećem organizacionom nivou vrši se homogenizacija poslova i uskladjivanje komponenata.

1.šta organizacija želi da ostvari. • Faktor ili grupa faktora čiji je uticaj dominantan u konkretnoj situaciji oblikovanja strukture preduzeća odrediće izbor i karakter njegove organizacione strukture. politički i pravni uslovi i činioci 3. a organizaciona izgradnja je proces postavljanja nove ili zamene i usavršavanja postojeće organizacione strukture 3. • STRATEGIJA i uticaj na strukturu: – Određuje zadatke organiazacije . lokacija i zaposleni. preduzeće mora prilagođavati. Ciljevi šire organizcije odredjuju okvire ciljevima organizcionih jedinica • Postavljanje ciljeva je jedan od najznačajnijih zadataka Top menadžmenta Ciljevi i strategija Ciljevi pokazuju i odredjuju. veličina preduzeća. Faktori oblikovanja organizacije • UNUTRAŠNJI FAKTORI – po pravilu. Merljivost ciljeva. proizvod ili usluga. Unutrašnji i spoljni faktori • Najznačajniji unutrašnji faktori koji utiču na oblikovanje organizacione strukturesu: ciljevi i strategija. Ciljevi i strategija • Cilj – željeno stanje u budućnosti CILJ Tehnologija StrukturaSt ruktura LjudiLjudi C I Lj E V I Zadaci Pri utvrđivanju organizacionih ciljeva treba imati u vidu -HIJERARHIJA CILJEVA Ciljevi šire organizaclje predstavljaju okvir za postavljanje ciljeva nižih organizacionih jedinica. vrsta tehnologije koja se primenjuje. a strategija daje odgovor na pitanje kako to postići. Misija se označava kao svrha i razlog postojanja samog preduzeća. Ciljevi su • Ciljevi najvažnije obeležje organizcije. zadaci preduzeća. društveno-kulturni. pod kontrolom preduzeća.• Organizaciona struktura preduzeća se menja i pri najmanjim promenama bilo koje komponente u preduzeću. • SPOLJAŠNJI FAKTORI – dok se faktorima koji deluju iz okruženja. S obzirom na uočenu hijerarhiju ciljeva preduzeća. • Spoljni ili eksterni faktori su: kupci.najvažnije obeležje merljivih ciljeva – oni su nedvosmisleni i jasni . osnovni cilj organizacije se često naziva misija (mission). konkurencija. • Odredjuju budućnost organizacije • Hijerarhija ciljeva odredjuje odnos delova i celine. životni ciklus. • Ona je posledica organizacione izgradnje.

ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA (Prema R. U preduzetničkoj fazi organizaaona struktura preduzeća je. u cilju da preživi i opstane na tržištu. U fazi formalizacije. Formalizacijom se organizacija u većoj meri birokratizuje.2. tzv. • Organizacije prolaze kroz različite faze koje sačinjavaju njihov životni ciklus • Po koncepciji životnog ciklusa.3. težište aktivnosti preduzeća je usmereno ka proizvodnji osnovnog proizvoda ili usluge. . odnosno kompanija najpre odlučuje o budućim pravcima razvoja. Veličina preduzeća Veličinu preduzeća karakterišu i određuju: • Broj zaposlenih • Visina ukupnog prihoda • Visina profita • Vrednost osnovnih sredstava • Visina kapitala Pojam veličine je relativan. a zatim formira i razvija organizacionu strukturu koja će to podržati i realizovati.Kotler zaključuje da je polazna tačka strategija. postavlja se funkcionalno i sposobno rukovodstvo (menadžeri).Chandlera je da »struktura sledi strategiju« • P.FORMIRANJE PREDUZEĆA • FAZA KOLEKTIVNOG UČINKA ILI FAZA RASTA • FAZA FORMALIZACIJE • FAZA ELABORACIJE I USAVRŠAVANJA Svaku fazu karakterišu različite organizacione strukure U preduzetničkoj fazi. “živi” i eventualno “umire”. Sa veličinom raste i složenost organizacije. Kada preduzeće savlada prvu veću krizu. nego u malim preduzećima • Velika preduzeća imaju dublju i složeniju strukturu. inovacija i sl. a komunikacija se odvija kroz propisane i utvrđene formalne kanale.– – Utiče na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima Utiče na okruženje u kome preduzeće posluje Struktura i strategija • zaključak istraživanja A. njegova strategija i struktura su čvrsto medjusobno povezani i uslovljeni. • Ciljevi preduzeća. Životni ciklus preduzeća • Rast i razvoj se ne odvijaju linearno. mala pliću i jednostavniju • Raspon rukovodjenja se povećava sa veličinom preduzeća • Decentralizacija i specijalizacija rastu sa veličinom preduzeća • Manja preduzeća su elastičnija i fleksibilnija – zbog plitke i jednostavne strukture 3. manje ili više ne formalna i ne birokratska. procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u poslovanje organizacije. Veličina preduzeća • Podela rada i broj organizacionih nivoa dublji su u velikim. preduzeće se “radja”. a ne struktura. a organizacija započinje da redefiniše ciljeve i metode rada. Daftu) • PREDUZETNIČKA FAZA. • Svaka faza ima svoje specifičnosti u pogledu oblikovanja strukture. ciljmeva. fazu kolektivnog rada i poslovanja. Time preduzeće ulazi u drugu fazu životnog ciklusa. menadžmenta i vodjenja. To znači da preduzeće. 3. preduzeće propisuje i uvodi pravila.

pozicije i reputaciju u poslovnom okruženju. najverovatnije će se primeniti model predmetne organizacione strukture. Preduzeća koja ne uspeju da se revitalizuju u ovoj fazi najčešće propadaju i gase se. njegpvih delova i funkcija.4. odeljenja ili službi. preduzeće je u dilemi: povratak na filozofiju male kompanije. masovne ili procesne proizvodnje 3.6. sa različitim tehnologijama. i to:  Prema kompoziciji. kao i krize koje se javljaju u svakoj opjedinoj fazi karakterišu različite vrste organizacionih struktura. dok su retke pojave dislociranja fabrika ili preduzeća u celini • • Lokacija neproizvodnih funkcija Izbor organizacione strukture zavisi od toga da li je preduzeće smešteno na jednoj lokaciji ili su organizacioni delovi dislocirani • Kod dislokacije se primenjuje teritorijalna organizaciona struktura • Lokacija utiče na kadrovsku strukturu. Vrsta proizvoda (usluge) • Vrsta i količina proizvoda načn proizvodnje (jedna ili više vrsta proizvodno . uži ili širi raspon kontrole – zavise od znanja i sposobnosti rukovodilaca i izvršilaca. VEŠTINEOM I SPOSOBNOSTIIMA • Zaposleni u preduzeću utiču na oblikovanje organizacione strukture preduzeća na dva načina. odnosno strukturi radne snage  Prema vrednostima. Lokacija • Lokacija je relativno stabilna komponenta • Makro i mikro lokacija Promene se najčešće dešavaju u mikro lokaciji nekih delova preduzeća. U ovoj razvojnoj fazi obično se menja i vrhovno rukovodstvo.5. odnosno da li se proizvodi po narudžbini. • Za preduzeće koje proizvodi jedan ili više sličnih ili srodnih proizvoda. odnsno pšojavu fluktuacije zaposlenih . Ljudski faktor (kadrovi) • Najznačajniji resurs preduzeća • Ljudski faktor utiče na oblikovanje organizacione strukture pre svega ZNANJEM. • Organizaciona struktura se uvek modelira prema raspoloživim kadrovima 3. dok se proizvodnja za tržište uglavnom obavlja u okviru serijske. Ta kriza i potreba javljaju se u preduzećima na svakih 15-20 godina. stavovima i potrebama zaposlenih Uticaj zaposlenih je presudan na izgradnju.tehnoloških linija). Životni ciklus • Posle četvrte faze. kao i namena proizvoda ili usluge . Kriza do koje dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom. sa istim tehnološkim procesom. jer se smatra da je ta „garnitura" dala do tada najviše što je mogla. ustrojstvo i promenu organizacije • Dublja ili plića organizacija. U ovoj fazi birokratija dostiže svoje limite i granice. • Na primenjeni model određeni uticaj ima i namena proizvoda. primeren je model funkcionalne organizacione strukture. stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva. • Ako je u pitanju proizvodnja većeg broja raznovrsnih proizvoda. pogona. razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada.određuju izbor koncepcije i modela organizacije preduzeća.U fazi elaboracije. Svaku fazu razvoja preduzeća. U prvom slučaju. najčešće je u pitanju pojedinačna ili mala serijska proizvodnja. U procesu revitalizacije organizacije vršise i proces njenog inoviranja i restrukturiranja. U оvој fazi razvoja organizacije preduzeće izgrađuje svoj status. za poznatog kupca ili za tržište. Oni utiču na odnos zaposlenih prema poslu. kontinuirano sazrevanje i razvoj ili smanjivanje i nazadovanje. • Nazadovanje se može pojaviti u bilo kojoj fazi životnog ciklusa • Svaka faza ima svoje karakteristike i krize 3.

složenije okruženje. organske strukture i učeće organizacije • Emery i Trist izučavaju četiri vrste okruženja: okruženje koje miruje. anticipativno.7. Globalno okruženje (svi aspekti izmedju nacionalnih država) • Multinac. a promenljivom tzv.) 3. oblikuju i menjaju svoje okruženje Faktori okruženja • Spoljni faktori sve više jačaju i utiču na oblikovanje i promene strukture • Globalizacija povećava medjuzavisnost preduzeća • Sa novim IT pomera se težište sa “tvrdih” na “meke” varjabile i strukture • Okruženje može biti stabilno i nestabilno.3. FAKTORI OKRUŽENJA Hač (JHatch) govori o tri nivoa okruženja: 1. tehnološko i sl. istraživačko i kreativno Okruženje i oblici organizacije . kulturno. uznemireno i turbulentno • Ansof: Stabilno. Opšte okruženje (socijalno. pravno. • Nestabilnije okruženje izaziva češće promene organizacione strukture *Faktori okruženja* • (Burnes i Stalker) Stabilnost i složenost okruženja     (Burnes i Stalker) Stabilnost i složenost okruženja Jednostavna +stabilna =niska nestabilnost Složena+stabilna = uvećana nestabilnost Jednostava+nestabilna= visoka nestabilnost Složena+nestabilna= vrlo visoka nestabilnost Faktori okruženja • Stabilnom okruženju više odgovaraju klasične i mehanicističke strukture.kompanije stvaraju. Interorganizaciona mreža (najbliže poslovno okruženje) 2. reaktivno. političko.

organizacione promene su manjeg obima i ograničenog dometa. o regionalna.7. Razvoj nauke i tehnologije • Raspoloživa i dostupna tehnika • Nova tehnologija • Naučna dostignuća • Ulaganja u nove tehnologije postaje uslov opstanka preduzeća • IT izaziva povezivanje poslova u mreže – što izaziva novu organizaciju poslova Kumulativno delovanje faktora • Faktori ne deluju izolovano već istovremeno.čvrsti oblici integracije • U slučaju fuzije.3.2. kao i zakonske i druge propise kojima se reguliše poslovanje i organizovanje preduzeća. Uticaj ovih faktora na struklurisanie preduzeća presudan je u uslovima česte izmene zakona i drugih propisa.1. коji otvarju stalne cikluse reorganizacija preduzeća. o konkurencija. Medutim. povezivanjem izvan matičnog preduzeća 3. kompleksnije okruženje zahteva divizionalnu organizaciju • Neprijateljsko okruženje zahteva centralizovanu organizacionu strukturu 3. organizacione promene su duboke i radikalne i obuhvataju sve elemente organizacione strukture. a ostale funkcije se obavljaju preko eksternalizacije (Outsourcing). Integracioni procesi I ntegracioni procesi pojedstavljaju spoljni faktor organizacije na koji preduzeće može uticati ukoliko je uključeno u te integracione procese. 3. mogu se klasif ikovati kao: o lokalna. Najzačajniji faktori tržišta koji utiču na organizacionu strukturu preduzeća su: o kupci. Mere države Ovi uslovi obuhvataju državnu regulativu i mere privrednog sistema i ekonomske politike države. • Fuzije i Pripajanja . Tržište Tržišta kojima su prevashodno namenjeni proizvodi ili usluge preduzeća. • U siučaju pripajanja manjeg preduzeća većem. o dobavljači i o radna snaga.7. ovi procesi izazivaju promene i kod onih preduzeća koja nisu direktno uključena u proces integraciie. stvarajući matricu sa velikim brojem veza i odnosa • Oblikovanje strukture mora biti uskladjeno sa faktorima koji su najbitniji za konkretno preduzeće .• • • Stabilno okruženje zahteva formalnu i centralizovanu strukturu Nestabilno okruženje favorizuje adaptivne i organske strukture Dinamičnom okruženju odgovara organska struktura. o nacionalna i o međunarodna.7. • Partnerski odnosi i Strateške alijanse mekši oblici. Preduzeća se orijentišu na osnovni program (Core business).

prodaja. motivacije i zaposlenih. slučaj. Funkcionalna struktura • Grupisanje i ogranizovanje poslova kao i formiranje organizacionih jedinica obavlja se prema poslovnim funkcijama npr: Nabavka. Formiranje orgariizacionih delova ili manjih organizacionih jedinica u okviru preduzeća naziva se depatmentalizacija. U zavisnosti od primenjenih kriterijuma rasčlanjivanja ukupnog procesa i zadataka preduzeća razlikuju se dva osnovna oblika organizacione strukture. Vrste i oblici organizacionih struktura Oblik organizacione strukture izražava unutrašnju podelu rada u preduzeću i osnivanje užih organizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeća. Inovativna organizacija je osnovana kao novi oblik organizacije. smanjivanje veličine preduzeća. posao i sl. a zasniva se na kombinovanju organske strukture. Organizacija koja se formira za određeni zadatak. ukidanje hijerarhije. predstavlja projektnu ili  adhoc organizacionu strukturu 4. koji se ubrajaju u klasične ili tradicionalne organizacije:  Funkcionalna i  diviziona Šezdesetih godina prošlog veka. u praksi organizacionog razvoja formiraju se organske strukture koje se lakše prilagođavaju brzim promenama okruženja i novim tehnologijama. Takve organizacije nazivaju se  konglomeratske organizacije. proizvodnja. veći stepen decentralizacije i timove. naučnog i tehnološkog razvoja Vrste i oblici organizacionih struktura • Oblik organizacione strukture odražava način sprovođenja unutrašnje podele rada u preduzežu i sonivanje užih organizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeća 4. procesa. U noviioi literaturi sreće se pojam  amorfnih struktura.1. finansije U teoriji i praksi organizacije postoje tri osnovna oblika funkcionalne organizacione strukture:  početni. ove organizacione strukture se nazivaju. Savremeni oblici Savmemu orgnaizaciju preduzeća karakterišu kombinovane i hibridne strukture. decentralizaciju odlučivanja. jer u njima i ne postoje veze i odnosi između komponenata orgamzacje. One zapravo i ne predstavljaju organizacionu strukturu. U najpoznatije oblike organskih struktura ubrajaju se:  projektna organizacija i  matrična organizacija. primenu procesnih mogućnosti • Fleksibilna specijalizacikje i masovno prilagodjavanje novim zahtevima i mogućnostima informatičkog.• • U praksi ne postoji univerzalni model organizacione strukture Uglavnom se koristi situacioni pristup gde različitim situacijama odgovaraju različiti oblici organizacije Novi oblici i strukture • Potrebni su novi oblici i strukture koji sadarže: umrežavanje.adaptivnim ili organskim strukturama.  standardni i . Zahvaljujući visokom stepenu fleksibilnosti i adaptibilnosti. koje uključuju upotrebu klasičnih i adaptivnih organizacija. projekat. Noviji pravci i promene orgamzacije sve više uvode i afirrnišu:  inovativne organizacije.

Na taj nčin se olakšava koordinacija. U početnom obliku funkcionalne strukture broj funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću je manji od broja poslovnih funkcija.3.Strategic Business Unity). Prednost ovakve organizacione strukture ogleda se u tome što se ljudi (zaposieni) organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i obrazovanju. na odredeni način otklanja slabosti funkcionalne strukture. U standardnom broj funkcionalnih organizacionih jedinica jednak je broju poslovnih funkcija kompanije. harmonizuje rad zaposlenih i postižu veći efekti poslovanja cele kompanije. razvijeni oblik. koja se sprovodi prenošenjem moći i performansi odlučivanja iz cenra na regionalne jedinice ili kompanije. Tipičan ili prosečan model organizacione strukture savremene kompanije primenjuje se manjim i srednjim preduzećima.2. Divizionalna organizaciona struktura Divizionalna organizaciona struktura predstavlja oblik strukture u kojoj se podela rada u kompaniji. Da bi se ovaj koncept realizovao potrebno je izvršiti segmentiranje organizacije korporacije na strateške poslovne jedinice. U razvijenom obliku funkcionalne strukture broj formiranih organizacionih jedinica veći je od broja poslovnih funkcija. kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica. 4. Ova vrsta organizacione strukture. najčešće na nivou organizacije različitih proizvodnih procesa. • ekonomičnije oblikovanje radnih i poslovnih procesa Procesna organizacija funkcioniše preko „krosfunkcionalnih tirnova“ pa se još naziva i horizontalna organizacija Procesna organizaciona struktaura je po pravilu u praksi pojavljuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura.ukture:  predmetna. Najveći nedostatak funkcionalne organizacione strukture ogleda se u tome što organizacione jedinice koje se odlikuju grupisanjem poslova i funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljivanju. • Nezavisna poslovna jedinica . Divizionalna organizaciona struktura omogućava dectntralizaciju. 4. u velikim međunarndnim korporacijama se primenjuje koncepcija strateških poslovnih jedinca (SBU . U koliko kompanija ima diversifikovanu proizvodnu aktivnost koja je vezana za više segmenata iržišia.4 Predmetna organizaciona struktura • Podela rada u kompaniji kao i grupisanje srodnih ili slčnih poslova i formiranje organizacionih jedinica vrši se prema proizvodima ili uslugama • U poslednje vreme. svojom procesnom orjentacijm. ili је raspbređena u vise zemalja ili regiona sveta tada je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije. Procesna organizaciona struktura • Procesna organizaciona struktura se zasniva na radnom. 4. geografskim područjima ili kategorijama kupaca. Shodno navedenom grupisanju i klasifikovanju u praksi preduzeća postoje tri oinovna oblika divizionalne organizacione sl. vrši prema proizvodima. odnosno prema sličnosti poslova koji obavljaju. odnosno poslovnom procesu kao kriterijurnji za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova.  teritorijalna i  organizaciona struktura prema potrošačima.

4.  Individualna projektna organizacija predstavlia oblik projektne organizacije koja ima izabranog vođu projekta. Kada se projekat završi. koji je direktno odgovoran direktoru ili menadžeru kompanije.4.. kad su u pitanju pojedinačni projekti. Teritorijalna organizaciona struktura • Podela rada.zaokružen. kao i neke oblasti vojne industrije. zahtevima okruženja i potrebama organizacije. projektni tim se raspušta i vraća u svoje bazične organizacione jedinice kompanije.TV. Projektna organizacija ima karakteristike fleksibilne organizacije. ali on nema posebno formirani radni tim za izvođenje projekta.6. posebno prodaje • 4.5. banke. velike izdavačke ili muzičke kuće. kao i mogućnosti preteranog osamostaljivanja timova u odnosu na funkcionalne organizacione jedinice u kojima se obavlja osnevna delatnost kompanije. kad se radi o projektnim procesima.7. avio industrija. zatim organizacije sa specijalizovanom proizvodnjom vezanom za kosmička istraživanja. To su.. a minimiziraju slabosti funkcionalne i proizvodne strukture • Nastala je kao rezultat koordinisanja donošenja odluka u složenim kompanijama u kojima su poslovi istraživanja i razvoja dominantna aktivnost. pre svega. i  stalna.  Čista Projektna organizgrija predstavlja oblik adaptivne ili organske strukture savremenih kompanija.7. • Projekat. . • Kombinuje vretikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim linijama • Slabosti matrične organizatione strukture ogledaju se u mogućim konfliktima vezanim za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova i funkcionalnih jedinica. projektna organizacija može bjti  privremena. koja je sposobna da se brzo prilagođava promenama u tehnologiji i zahtevima okruženja savremene kompanije.) • Primenjuje se na nižim organizacioniom jedinicama 4. univerziteti. za razliku od diviziona. koji pripadaju klasičnim ili tradicionalrilm strukturama i koji se sporije i teže prilagodavaju novim uslovima poslovanja.Struktura prema potrošačima i kupcima • Grupisanje poslova prema grupama potrošača ili kategorijama kupaca • Ova struktura se primenjuje u velikim kompanijama koje posluju sa većim brojem različitih proizvoda namenjenih različitim kategorijama potrošača (npr. grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnovanje organizacionih jedinica vrši se prema geografskim područjima ili po teritorijalnomprincipu • Dodatna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija • Teritorijalna organizaciona struktura u praksi preduzeća uglavnom se primenjuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija. Suština koncepcije ove organizacije je da se oko projekta okupe najkvalitetniji kadrovi kojima organizacija raspolaže da bi se rešio neki složeni poduhvat ili zadatak. Projektna organizaciona struktura • Pojavila se 60-tih XX veka godina u SAD • Privremena organizaciona formakoja se osniva za realizaciju nekog složenog zadatka ili projekt. Matrična organizaciona struktura • Maksimiziraju dobre strane. celovit poduhvat čije karakteristike i cilj se mogu jasno i precizno odrediti i koji se mora završiti u određenom vremenskom periodu Projektna organizaciona struktura Kao poseban oblik timske organizacije. naučne institucije.

8. a prelazi se na pokretne i polivalentne timove. Izbor klasične ili organske srtrukture nije stvar volje ili puke željej menadžmenta. odozgo prema dole. . U ovom modelu se postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. U cilju ostvarenja konkurentske prednosti i u cilju opstanka na tržištu. Odnos klasične i organske strukture Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima rasčlanjivanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u dve osnovne grupe:  klasične.. Zbog složenosti poslova koje pojedinci obavljaju u organizacionoj strukturi. moraju biti fleksibilne. prednost pripada organskim nad klasičnim i birokratskim strukturama. U hibridnoj orgariizaciji se na islom organizacionom nivou kombinuju dva načela raščlanjavanja i grupisanja poslova i formiranja organizacionih jedinica. mada on izaziva promene i u celokupnoj organizacionoj strukturi. Klasične ili birokratske organizacije su u znatnoj meri centralizovane i složene. • Decentraliazcija 5. 6. organizacije se udružuju na razne načine i ponovo je pažnja usmerena ka ljudima. turbulentnost. Sve više se napušta organizacija rada na osnovu stalnih poslova. tradicionalne ili birokratske organizacije i  organske ili adaptivne orgajuzacije U današnjim uslovima sve složenijeg i neizvesnijeg delovanja i uticaja okruženja. tj. komuniciranje među zaposlenima je uglavnom horizontalno. Uticaj tehnologije  Ciljevi organizacije  Zadaci organizacije  Organizaciona struktur  4 vrste tehnologija:  Rutinska  Zanatska  Inženjerska  nerutinska ORGANIZACIONA STRUKTURA I DIZAJN 1.Hibridna organizaciona struktura -na istom organizacionom nivou kombinuju se funkcionalne i multidivizionalne komponente Primarno mesto u ovoj strukturi imaju divizionalne ili teritorijalne jedjnice kojlma se dodaju jedna ili više funkcionalnih jedinica. raspon kontrole je uzak. Organizacije da bi opstale. Organsku strukturu karakteriše vrlo mali stepen složenosti i nizak stepen regiuacije. U poslednje vreme. MREŽNE ORGANIZACIJE Uticaji okruženja na nastanak mrežnih organizacija Osnovna karakteristika današnjeg okruženja je nestabilnost tj. a zbog visokog stepena decentralizacije. Uticaj tehnike i tehnologije na oblikovanje organizacije najprisutniji je u oblasti proizvodnje. u upotrebi je i novi pojam – dinamički stabilne organizacije koji se koristi u omim kompanijama koje se uspešno nose sa naglim i nepredviđenim promenama tržišta. već objektivnog delovanja uslova poslovanja i organizacionih faktora. posledice savremene tehnologije na organizaciju i podelu rada jasno su uočljive. Ove organizacije karakteriše duboka i detaljna podela rada kao i visok stepen specijalizacije zaposlenih. Komuniciranje u klasičmj organizaciji je uglavnom vertikalno. i najčešće je u pisanom obliku.4. Uticaj tehnologije U uslovima automatizacije i mikroelektronike. ustrojene prema propisanim pravilima i ргосеdurama које se mоrајu poštovati.

Nedostaci su vezani za upravljanje mrežom. pitanje je na koji način smanjiti organizaciju. odlučivanja i procesa kontrole. ..operacije (transformišu ulaze u finalne proizvode) .izlazna logistika (skladištenje i distribucija proizvoda do kupca) . Suština primene lanca vrednosti kod izgradnje mrežnih organizacija jeste da organizacija može da sagleda sve aktivnosti koje obavlja i da zadrži one koje su primarne. Ostale aktivnosti dislociraju se na druge organizacije koje su kompetentnije za njihovo obavljanje.3. Značajnu pomoć kod rešavanja ovih problema obezbedio je koncept lanca snabdevanja koji je definisao Porter Koncept lanca vrednosti Analiza lanca vrednosti omogućila je izdvajanje osnovnih aktivnostikoje organizacija koristi za projektovanje. Postoje : . Međutim. lanac vrednosti nije serija nezavisnih već sistem međusobno zavisnih aktivnosti...marketing i prodaja (daju razlog kupcu za kupovinu) . proizvodnju. Te aktivnosti su osnovne konkurentske prednosti. Razlikujemo tri osnovna tipa mrežnih organizacija: . Interna mreža . Svaka aktivnost je povezana i zavisi od prethodne „uzvodne“ aktivnosti i utiče na narednu „nizvodnu“ aktinost. uključuju obezbeđenje kvaliteta.internu ..aktivnosti podrške (podržavaju osnovne aktivnosti i jedna drugu. Što je veća složenost mreže teže je kontrolisati promene.. transfer do kupca i postprodajne usluge) . omogućava organizaciji da funkcioniše kao manje složen osnovni sistem (čime se redukuju troškovi i povećava efikasnost). U slučaju da deo mreže ne obavi posao ili kasni posledice oseća ceo sistem. razvoj. isptivanje.infrastruktura firme (opšte menadžerske aktivnosti: održavanje. ljudskih resursa) .usluge (povećavaju ili održavaju vrednost) Aktivnosti podrške: ..nabavka (odnosi se na kupovnu funkciju) .primarne aktivnosti (uključuju kreiranje proizvoda. . obuku.) Iako definisanje aktivnost zahteva proces disagregacije.stabilnu . . Mrežna organizacija je skup autonomnih organizacija ili jedinica koje se ponašaju kao samostalni entiteti (čvorovi) koji koriste različite mehanizme (veze) za kordinaciju i kontrolu. Mrežne srukture Mreža obuhvata čvorove i veze.Menažeri shvataju da su im potrebne fleksibilne organizacije koje mogu da isporuče proizvode i usluge visokog kvaliteta i koje podržavaju internu kooperaciju. Lanac vrednosti je projektovan da prikaže ukupnu vrednost organizacije. upravljanje ljudskim resursima i infrastruktura firma) Primarne aktvnosti: .) .) . timovi ili organizacije. rukovanje materijalom... proveravanje .upravljanje ljudskim resursima (zapošljavanje. a za koje je ona kompetentna (obavlja ih brže i jeftinije od drugih organizacija). planiranje . ali ne uvek.obezbeđenje kvaliteta (uključuje praćenje. Veze su različiti mehanizmi za kordinaciju i ugovaranje. njegovu prdaju. Čvorovi su obično pravno nezavisni entiteti. Prednost je fleksibilnost u reagovanju na promenljive uslove poslovanja.ulazna logistika (uključuje skladištenje. razvoj tehnologije. Uspeh ove vrste organizacije leži u razvoju informacione tehnologije. trgovinu i distribuciju svojih proizvoda ili usluga.razvoj tehnologije (uključuje inžinjering i razvoj procesa – po Poteru) . Čvorovi mogu biti ljudi. Mrežna organizacija predstavlja složen mozaik bočnih komunikacija.1. Osnovni trend novih organizacija jeste smanjivanje (downsizing).dinamičku 1.

Grupa organizacija koje trguju na tržištu upada u stabilne odnose i postepeno se udružuju. Ne želi nijednu aktivnost da prepusti drugima.eksterne . Dinamička organizacija se naziva i virtuelnom organizacijom Virtuelna organizacija se definiše kao privremena mreža nezavisnih kompanija povezanih informacionim tehnologijama kako bi delile veštine. Organizaciji se više isplati da aktivnost obavlja interno nego da ih nabavlja spolja. Tradicionalne organizacije imale specifičan odnos sa snabdevačima i kupcima. Organizacija bez granica (otvorena organizacija) Savremene mrežne organizacije – organizacije bez granica.3. proizvodnji igračaka i u izdavaštvu. u kojoj se nalazi njihov upravni odbor i u kojoj se obavlja veći deo njihovih operacija. Centar mreže jeste vodeća organizacija koja preuzima ulogu brokera. Horizontalne.Interna mreža je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne centre. Izražene formalnom hijerarhijom. One postoj između funkcionalnih ili proizvodnih linija organizacije.organizacija je bliža kupcu . organizacije bi trebalo da preoblikuju četri tipa granica: . U okviru mreže jedinice se podstiču da prodaju svoje proizvode i van kompanije. Često se vezuju za uslužne aktivnosti. Organizacije se obično identifikuju sa jednom državom. niža cena. Dinamičke mreže su karakteristične u modi.3. U ovim organizacijama upravni odbor se ponaša kao broker (broker koordiniše aktivnosti sastavnih delova).vertikalne . Druga prednost jeste fleksibilnost radne snage. Tržišne mreže Nemaju glavnog igrača koji koordinira aktivnostima drugih.horizontalne . Javlja se u modnoj industriji. Stabilna mreža Sastoji se od centralne kompanije za koju najveći broj operacija obavljaju druge organizacije. Ona može da ima samo dva ili tri nivoa hijerarhije. vertikalne granice naglašavaju autoritet i zvanje. Eksterne. Na taj način formira se mreža koju čini centralna kompanija i grupa manjih organizacija koje su pod njenom kontrolom. Nisu potrebni veliki timovi specijalističkog osoblja. Nakon realizacije posla mreža se raspušta. Ona zadržava samo aktivnosti za koje je kompetentna. Prednosti i nedostaci mrežnih organizacija Najveća prednost mrežne organizacije je konkurentnost na globalnom nivou.energije ideja i informacija. Savremene organizacije imaju granice koje su propustljive. koje omogućavaju fluidnost i pomeranje ljudi.2.3. bolja konkurentnost. 1. Ova mreža je stabilna zbog odnosa između centralne organizacije i njenih članica (članice se retko menjaju – postoji poverenje). Dinamička mreža Dinamička mreža gotovo sve obavlja spolja. Mrežna organizacija može da se osloni na svetske resurse i može da prodaje svoje proizvode i usluge širom sveta. Kao koristi možemo navesti i: . troškove i pristup kupcima.geografske Vertikalne.3. U organizacijama „bez granica“ položaj znači manje od kompetentnosti. Prednosti su: viši kvalitet proizvoda. Njihov odnos je karakterisala minimalna razmena informacija i suparnički stav. Ova organizacija okuplja tj. To je najfleksibilniji oblik povezivanja organizacija jer nastaje kada je potrebno obaviti određeni posao brzo i kvalitetno.4. 1.maksimizira se potencijal znanja preduzeća . U cilju omogućavanja odgovora na ekstremne promene. 1. povezuje imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija. Međutim lakše komunikacije omogućavaju projektovanje nekih vrsta roba i usluga na globalnoj osnovi. Ova struktura zahteva malo nadgledanja. Praksa je pokazala da je znatno bolji način poslovanja ako se blisko sarađuje sa snabdevačima i kupcima. Geografske. Integrator je obično „nizvodni igrač“ čija je osnovna kompetentnost razumevanje tržišta.

Praktičnost i finansijska ocena se istražiju formalnim studijama izvodljivosti . Kreativnost je korišćenje dovitljivosti i mašte u cilju jedinstvenog rešenja problema. Kreativnost je važna što vodi invenciji. vizija očekivanja naglašavaju inovativni duh. međutim. Ovde menadžeri učestvuju u stvaranju novih radnih okruženja koja će stimulisati kreativnost i protok novih ideja. Ideje se u osnovi testiraju diskutovanjem sa drugima. organizacija će morati da se reorganizuje. ove usluge se obezbeđuju od strane separatnih organizacija koje rade po ugovoru i elektronski su povezane sa centralom. organizacija takođe prihvata i neuspeh i voljna je da preuzme rizik. Učeća organizacija. invencija i inovacija Danas su ključne reči inovacija i promena. Svaki od ovih koraka je važan za komercijalizaciju inovacija. Ako članica mreže propusti da isporuči ono što je definisano ugovorom ona izlazi iz mreže (gubljenje dela organizacije). Novi proizvod je komercijalizovan i pušten u prodaju na otvorenom tržištu. filozofija o tome kakva organizacija može postati. U ovom tipu organizacije lojalnost može slabiti.- organizacija je responzivna i adaptivna Osnovni nedostatak je nedostatak direktne kontrole.učenje tima: svi rade zajedno u cilju realizacije plana Sposobnost podsticanja kreativnosti i pružanje mogućnosti da se ona izrazi su najvažnije radne odgovornosti menadžera. a ona vodi inovaciji. Ključ je održavati kreativan potencijal ljudi . „Just Toys Inc“ 2. Menadžeri nemaju sve operacije pod jednim krovom. Menadžeri moraju da stimulišu promene i da njima upravljaju kako bi stvorili učeću organizaciju sa sledećim osnovnim elementima (Schermerhorn): . U učećoj organizaciji svi tragaju za problemima koje treba rešiti.lične veštine: svako postaje samosvestan i otvoren prema drugima . Revolucionarnost mrežnog pristupa Mrežna struktura znači da centralna organizacija disagregira osnovne funkcije na posebne organizacije. izlažu se klijentima kao uzorci. inžinjering.Inicijalno eksperimentisanje. Inovacija je proces prihvatanja novih ideja i njihovog sprovođenja u praksi. Strategija.Određivanje izvodljivosti.udeo u viziji: svako razume i slaže se sa planom akcije . proširivanje postojećih shvatanja postaju mogući kroz oštroumnost ili komunikacije sa drugima. Sa promenom proizvoda i tržišta.mentalni modeli: svako napušta stari način razmišljanja . . .sistemsko razmišljanje: svako uči kako funkcioniše cela organizacija . Suštinska ideja je rešavanje problema nasuprot tradicionalnoj koja je projektovanja sa ciljem ostvarenja efikasnosti. Organizacije i njihovi članovi moraju kontinualno da se prilagođavaju promenama kako bi se održali i napredovali tokom vremena. UČEĆE ORGANIZACIJE Pojam učeće organizacije Učeća organizacij je stav. Umesto da proizvodnju. Invencija se odnosi na razvoj novih ideja. Zaposleni osećaju da mogu biti lako zamenjeni. Četri osnovna elementa u organizacionoj inovaciji su (Schermerhorn): . što često znači da će morati da menja i zaposlene.Kreiranje ideje. To je proces primene novih ideja na proizvode ili procese.Konačna primena. Novi oblici znanja zasnovani na osnovnim istraživanjima. prodaju obavlja pod svojim krovom.

netolerisanje razlika u mišljenju . verovanja. ali ne kontrolišu sami. . Oni moraju shvatiti poslovanje cele organizacije. U drugoj fazi top menadžeri se okreću ovlašćivanju tj osamostaljivanju zaposlenih.neodgovarajuća stimulacija . Učeća organizacija koristi prednost horizontalnih odnosa. Kako se povećava stepen ovlašćenja tako timovi preuzimaju različite odgovornosti (tehničke poslove-skladištenje.izolovanost top menadžera . Ljudi su primarni izvor snage za lidera a ne trošak. Uključuje snažne vrednosti u sledeće tri oblasti: . u kojima je grupama data autonimija profitnih centara. kao i njenih delova . troškovima . slobodu. To je slika jedne idealne budućnosti organizacije. . Ljudi su ohrabreni da probaju nove stvari i greške su prihvatljive. Strategija Strategija i planjiranje su tradicionalno bile oblast top menadžmenta.Projektovanje (dizajn) strukture.Kultura vrednuje unapređenje i adaptaciju ORGANIZACIONA DINAMIKA . Viziju može da kreira lider samostalno ili u saradnji sa zapolsenima.Kultura ističe zajedništvo . Mreža interaktinih elemenata u učećoj organizaciji Osnovni elementi učeće organizacije su: Vođstvo Vođstvo je jedino sredstvo putem koga organizacija može da se promeni i postane učeća organizacija. U učećoj organizaciji. Strategija nastaje iz diskusije između zaposlenih. Prva faza opisuje tradicionalnu hijerarhiju u kojoj top menadžeri zadržavaju centralizovanu kontrolu. Lideri u učećim organizacijama imaju tri različite uloge: . kontakt između članova i obezbeđuju satisfakciju. Učeća organizacija koristi otvorene komunikacije. lideri još uvek utiču na opštu viziju i pravac poslovanja. Tim je značajniji od pojedinca i timovima su date osnovne odgovornosti. Ovlašćenja zaposlenih Ovlašćivanje znači da zaposlenima daju moć. Šefovi više ne donose odluke. horizontalne veze i koncepte kao što su mrežne organizacije.prekomerna birokratija Organizacija treba da otkloni ove barijere i razvija kreativnost i kompetentnost zaposlenih Razvoj učeće organizacije Učeća organizacija razvija se kroz određene faze. Snažna kultura Organizaciona kultura je grupa ključnih vrednosti. Svaki zaposleni može da pogleda knjige o budžetima.pokušaj da se kreativan proces sistematizuje . Strategija se oslanja na eksperimentisanje. ljudi razgovaraju licem u lice i mimo odeljenskih linija. Ona je temelj učeće organizacije. Učeće organizacije su izgrađene od strane lidera i njihovih sledbenika koji su se posvetili viziji organizacije.Opšte barijere za inovativnu organizaciju su: ... razmena informacija Učeća organizacija je preplavljena informacijama. Vođe ohrabruju participaciju. održavanje) Komuniciranje.Celina je značajnija od delova i granice između delova su minimizirane . Nastankom učeće organizacije povećava se obim znanja kompanije.Vođenje (usmeravanje) sledbenika. i da razmeni informacije sa bilo kim u firmi. Treća faza nastaje kada su zaposleni uključeni u postavljanje strateškog pravca poslovanja. znanje i veštine da dnonose odluke i izvršavaju ih efektivno. profitima. Granice između zaposlenih u različitim odeljenjima ili između vrha i dna gotovo ne postoje. Vođe postavljaju organizacionu strukturu uključujući i politiku i strategiju koje podržavaju učeću organizaciju. razumevanja i normi koje dele članovi organizacije.Kreiranje zajedničke vizije. Horizontalna struktura Učeća organizacija koristi timove. Ljudi mogu da izvrše posao bez bliskog nadgledanja.

2. Kada pristupiti promenama? 3.sposobnost i spremnost da se kreiraju novi oblici. ORGANIZACIONE PROMENE Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu neprekidne promene. Istraživanja pokazuju da današnje kompanije sprovode umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje.1.Potrebna količina energije za promene . Promene mogu biti: planske i neplanske. One obuhvataju proces menjanja postojeće organizacije i njenih komponenata.Zajednička vizija i kohezija kolektiva F.Stepen i količina nezadovoljstva postojećim stanjem . Promene imaju svoj tempo i dinamiku. UTICAJNI FAKTORI ORGANIZACIONIH PROMENA . Promena proizilazi iz prirodne težnje organizacije za upehom i povećanjem efikasnosti. U suprotnom su efekti promena nedovoljni.Tehnologiju i proces rada . Prihvatanje i implementacija promene je najvažnija faza u procesu njenog sprovođenja.Strukturu i pozicije zaposlenih USLOV za promene: Potrebna količina kolektivne energije (i nezadovoljstva zaposlenih postojećim) Nezavisno od vrste. razrade i sprovedu Dileme i promene Kompanija se uvek suočava sa dilemama: 1. a veće i značajnije promene svakih četiri ili pet godina. Promene. Proces promena uvek prouzrokuje konflikte Razvoj organizacije predstavlja skup promena koje se dešavaju u toku njenog postojanja. struktura i ponašanje i . Vrednost kompanije se ogleda u sposobnosti da se menja. Definisati uloge pojedinaca u kreiranju i sprovođenju promena Količina energije za promene mora biti veća od troškova uvođenja promene. Da li ići u organizacione promene? 2. pod uticajem spoljnih ili unutrašnjih faktora Promene obuhvataju: . Uslov za promene . Promene obuhvataju prihvatanje i razradu novih ideja. Krozbi smatra da je za uspešnu promenu potrebna kompletna "transplantacija mozga". Nezadovoljstvo postojećim stvara određenu količinu kolektivne energije i želje za promenom Znanje o tome šta i kako menjati vodi promeni Vizija menadžera i spremnost zaposlenih da tu viziju prihvate. Organizacija se mora neprekidno menjati da bi zadovoljila uslove opstanka i razvoja. Značajan je "tajming".Organizacionu strukturu preduzeća . formi ili ponašanja organizacija ili ljudi. Mora postojati: . Svaka organizacija u svojoj koncepciji treba da ima ugrađeno upravljanje promenama.Nivo znanja o promenama . odnosno trenutak za promene. promene se uvek reflektuju na zaposlene i njihove međuodnose. Glavi generator svih promena je prolaznost. Promena omogućava novo i različito. Osnovni problem svake promene je kako pridobiti za promene većinu ljudi na koje će promena uticati. Načelo cene promena mora biti prisutno prilikom donošenja svake odluke o promenama u organizaciji.sposobnost za napuštanje onoga što postoji Za prosperitet i razvoj su spremne kompanije koje prihvataju neophodnost promena i stvaraju strukturu i kulturu koja će omogućiti i podržavati promene. a ne stabilnost predstavljaju prirodno stanje organizacije.

pozicije. najpre uklanjanje ili slabljenje snaga otpora. 3. Ako su snage otpora dominantne one mogu sprečiti promene.Funkcionalna (sposobnost prebcivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge) . Prikladan je način primeren postojećim uslovima u datoj situaciji.Prelaz organizacije iz postojećeg u željeno stanje . Uspeh promene ne može se jednostavno i brzo utvrditi i izmeriti Uspešna promena . Svaka promena deluje na pojedince. iako je organizacija u krizi. Objektivno i egzaktno utvrditi organizacione parametre pre i posle promena. A Sadašnje stanje C Prelazno stanje B Željeno stanje Prelazno stanje je najkritičniji period jer je organizacija "u vakumu".Numerička (omogućava uspešno obavljanje poslova sa manjim brojem stalno zaposlenih) . Sposobonost za promene i fleksibilnost su najznačajnija obeležja savremenog preduzeća.Novo stanje ne izaziva značajne posledice za zaposlene u preduzeću Problemi kod sprovođenja promena odnose se na posledice koje one izazivaju na zaposlene i njihove odnose. Levinu. Atkins): .Okruženje jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora. Osnovni cilj promena je. Levinu svako ponašanje u organizaciji rezultat je ravnoteže između pokretačkih snaga i snaga otpora.Finansijska (sposobnost brzog prilagođavanja troškova i zarada tržišnim uslovima) Proces promene predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće stanje organizacije. Način sprovođenja promene Za uspešno sprovođenje promene bitan je pristup i način sprovođenja promene. Turbulencija okruženja je sve veća. Utvrditi objektivnu sliku organizacije koja se menja. Fleksibilnost organizacije može biti (J. prema K. Retke su promene bez (pozitivnih i negativnih) posledica. remeti i menja red stvari. Preduzeće je primorano da se prilagođava faktorima i zahtevima okruženja. odnose i interakcije. Okruženje proizvodi promene. a snage otpora zadržavaju promene i održavaju postojeće stanje. ODMRZAVANJE MENJANJE ZAMRZAVANJE Priprema za promene Pomeranje od starog ka novom Stabilizovanje novog stanja . Pokretačke snage vuku ka promenama. pa tek onda sledi jačanje aktivnosti pokretačkih snaga u organizaciji.Novo stanje daje rezultate . Ona ne sme biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa. Neprimeren način sprovođenja promene može da derogira sve prethodne faze i aktivnosti i svaku promenu učini neuspešnom. PROCES ORGANIZACIONIH PROMENA Prema K.Prelaz ostvaren bez većih štetnih posledica i troškova .

Kreativnost i inovacije . promene top menadžmenta i dr. grupe i organizacija uviđenju i prihvataju nužnost promena. kao i organizacionih faktora. Promene organizacione strukture 2. U savremenoj praksi. jer jedna vrsta izaziva ostale organizacione promene. Reorganizacija – promena čiji je cilj prilagođavanje organizacije preduzeća promenama i zahtevima okruženja. stavova. norme. Promene zaposlenih 4.Prihvatanje odluke o promenama . Pojedinci. Promene organizacionih struktura Predstavljaju dominantne promene u preduzeću. navika i metoda rada.Promene delatnosti . Proces odvikavanja od postojećeg je znatno teži i duži od usvajanja novih navika. Napuštanje postojećih ideja. 4.Odmrzavanje Skup aktivnosti priprema za promene. nalčešći razlozi za promene su: fuzije. Obim i dubina promena zavise od toga da li se radi o reorganizaciji ili organizacionoj transformaciji. akvizicije. Proces organizacionih . organizacione kulture. Novo ponašanje. U svim klasifikacijama u pitanju su tri vrste promena: 1. kulturu i dr. procese. Novi oblici organizacionih struktura Novi tipovi oranizacija: • Organska • Slobodno plivajuća . pravila i procedure. Promene strukture su posledica rasta i razvoja preduzeća. Transformacija – Radikalna promena strukture.Problemi funkcionisanja .1.Promene ljudi Promene nisu izolovane.Proces primene 4. Može otpočeti tek kada se u potpunosti obavi faza odmrzavanja. Može se obavljati uz pomoć agenta ili tima za promene.1. Označava prihvatanje i usvajanje novih stavova i vrednosti. Predstavlja fazu savladavanja otpora prema promenama. Promene tehnologije delatnosti 3. Zamrzavanje Faza stabilizovanja organizacije na novom stanju.Omogućuje funkcionisanje preduzeća na novim osnovama i sa novim ciljevima.Tehnološke .Promene . Da bi bile u potpunosti prihvaćene promene se integrišu u svakodnevno i rutinsko ponašanje zaposlenih.Potreba za promenama . VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA Kada se radi o organizacionim promenama u preduzeću u pitanju su: .Strukturne i sistemske promene . vrednosti zaposlenih. metoda i vrednosti Menjanje Označava promenu stanja. Uz pomoć menadžera zaposleni se oslobađaju ranijih navika. Obuhvataju promenu celine i delova.1.Ideje . Novo ponašanje zaposlenih u odnosu na strukturu.

Motivisanost – jedan od uzroka promena.2. 4. Parcijalne i radikalne promene Organizacione promene mogu obuhvatiti nivo grupe. kao i virtuelne organizacije podstiču decentralizaciju i stil rukovođenja "bez šefa"(no boss). Sve više postaju "brokeri" između kompanije i zaposlenih. Radikalne promene se sprovode u kriznim razdobljima. U procesu promena zaposleni moraju da nauče kako da koriste nove tehnologije i znanja ili kako da efikasno rade u timovima. usavršavanja i treninga postojećih zaposlenih. One su blage i plitke. Mogućnost ažurnog odlučivanja i praćenja radnih i tehnoloških procesa na svim organizacionim nivoima. Raniji "raspone kontrole" zamenjuje se "rasponom komunikacija".• Inovativna • Informaciono bazirana (karakteriše preduzeća u XXI veku) • Simbiotička (ravnoteža i simbioza svih uticajnih faktora) • Metaonik (zasnovana na promeni sistema vrednosti) • Atomizirana i fleksibilna (Atomizirana osobađa kreativnost pojedinca) Plitke i niske organizacije . Promena zaposlenih obuhvata promene u vrednostima. odeljenja. poslovnim procesima i zaposlenima. Radikalne su suštinske i dubinske promene. naročito u praćenju procesa. tima. Smanjena potreba za menadžmentom srednjeg nivoa (njihove funkcije preuzima informaciona tehnologija) Automatizovana obrada i distribucija podataka. naloge i odluke. Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija organizacije. 5. stavovima i normama ponašanja zaposlenih i menadžera) U osnovi organizacionih promna koje se odnose na zaposlene postoje dva pristupa Jedan se odnosi na proces obrazovanja. OTPORI ORGANIZACIONIM PROMENAMA . kao zajedničko obeležje za sve vrste fleksibilnih organizacija. zasnovne na savremenim tehnologijama i informatici.stvara podloge za brzo i efikasno poslovno odlučivanje. a drugi na prijem novih zaposlenih. Tehnološke promene – uloga informatičkih tehnologija Označavaju promene proizvodne tehnologije. Vrše poboljšanja i parcijalne promene u organizacionoj strukturi. 4. Male jedinice osnovane za izvršavanje zadataka i procesa.3. u bilo koje vreme i na bilo kom mestu. Promene mogu biti postepene i kontinualne. Javljaju se kao "ad hoc" strukture. veštinama i stavovima zaposlenih. ali i sporadične i povremene. Nova tehnologija zahteva od zaposlenih nove veštine i znanja. kao pojedinca i u okviru grupe. odnosno mikro i makro nivo. ažurnosti i tačnosti. Ove promene rezultuju jeftinijom i masovnijom proizvodnjom a njihov cilj je povećanje funkcionalnosti i učinka. Organizacije zasnovane na procesima.4. stvaraju novu strukturi i prekidaju kontinuitet postojeće organizacije. Računarska podrška je postala nezamenljiva. postupaka i procesa. Organizaciona kultura (promene u vrednostima. Promene zaposlenih Javlja se u situacijama kada su zaposleni uzrok teškoća. ostavljajući prostor za kreativne aktivnosti. a sve više ugovaraju poslove sa zaposlenima u malim poslovnim jedinicama. Organizacije se adaptiraju na spoljne i unutrašnje promene postepenim i parcijalnim promenama. Postepene promene predstavljaju promene prvog reda. 4. Informaciona tehnologija. tehnološkim procesima. Ona omogućuje oslobađeanje od rutinskih poslova. umesto funkcijama. S obzirom na različit organizacioni status zaposlenih postoje različiti modaliteti promena: Kod zaposlenih ciklično obrazovanje putem kurseva kurseva Prijem novih menadžera ukoliko postojeći ne poseduju potrebne veštine i znanja Srednji menadžeri sve manje prenose informacije. pogona ili preduzeća u celini. Parcijalnim organizacionim merama rešavaju se manje krize i zastoji.

. 5.Podsticanje zaposlenih da razumeju promene – Ovo rade menadžeri i rukovodioci. . Najčešće metode su: . . tako i grupa. . već zbog unapređenja efikasnosti poslovanja i unapređenja pozicije organizacije. to predstavlja značajan podsticaj saradnicima i zaposlenima da prihvate buduće promene. . Smanivanje otpora na promene Da bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama. .Nepredvidive posledice – One se odnose na one delove organizacije i zaposlenih koji nisu direktno već indirektno izloženi posledicama promena. . obukom i učenjem. Grupa se može formirati spontano a može biti i vođena.stav i mišljenje da je postojeći način rada bolji i da ga ne treba menjati Najveće otpore izazivaju promene koje se odnose na ljude.odupiranje i otpor svakoj promeni. on će podržati promenu . . (Daft) grupiše prepreke za sprovođenje organizacionih promena u dve grupe: .Smetnje – Javljaju se kao posledica zahteva za dodatnim znanjima. Rukovodilac koji sprovodi promene obavezno treba da o njima konsultuje zaposlene i saradnike. menadžment mora pronaći mehanizme za redukovanje otpora. Pri velikim organizacionim promenama sprovođenje promena će izazvati ne samo otpore.Mogući socijalni gubici – Svako organizaciono rešenje stvara određenu novu klimu i socijalne odnose u preduzeću. čak i putem neobavezne rasprave. ona predstavlja „nepoznato“ .Probne promene – Za vreme probnog perioda. zaposleni se suočavaju sa promenom i na nju navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka. Stanje posle uvođenja promena u preduzeću uglavnom je nepoznato i izaziva osećaj i klimu nesigurnosti. Problemi sa kojima se suočavaju preduzeća pristupajući svakoj većoj organizacionoj promeni su: .Izbegavanje iznenađenja – Ako se zaposlenima ostavi dovoljno vremena da se upozna sa promenama. nekompetentnost sistema i sl.1. nedostatak koordinacije. Zaposleni treba da budu informisani o promanama.Stvaranje uslova za sprovođenje promena – Ako se menadžment u celini zalaže za promene i to ne zbog samih promena. odeljenja . oni će pružiti manji otpor. već i stresne situacije. .Stalna i prateća pojava svih promena jeste pružanje otpora zaposlenih tim promenama.strah od gubitka lične pozicije. moći i uticaja . Kada je zaposleni svestan da promenom neće lično ništa izgubiti.Ekonomski gubici i štete – Javljaju se kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali bez posla ili su premešteni na manje atraktivno ili plaćeno mesto.Udružena opozicija – Grupa ljudi pogođena promenama koja se povezuje da bi ojačala otpor budućoj promeni i njenom sprovođenju. Pridobijanje zapromenu jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta u ukupnom poslu upravljanja organizacionim promenama. .Strah od gubitka uticaja – Predstavlja značajan izvor otpora.Nesigurnost – Ona se uvek javlja u situacijama kada čovek ima šta da izgubi .Organizacione – fokusiraju se na troškove sprovođenja promena. stepen rizika. kako pojedinca. Participacija zaposlenih u odlučivanju o promenama često je efikasan metod otklanjanja njihovih otpora promenama.. bez obzira na posledice.Odbijanje kontrole – Kada promena bude sprovedena zaposleni neće imati kontrolu nad nekim poslovima i resursima peduzeća koje su do tada imali. Organizacione promene bez kojih je nemoguće buduće funkcionisanje preduzeća. kao nužne i neophodne – imaće podršku većine zaposlenih.Personalne – koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena Kao osnovni izvor otpora promenama navode se: ..

. Veruje se da je promena korisna i da je rukovodilac upravu.prisila i prinuda (ukoliko nijedan prethodni način nije dao rezultat) Ljudi prihvataju različite promene uglavnom na tri načina: .participacija i uključivanje zaposlenih . . u kojoj nema verovanja pojedinca u ispravnost odluke o budućoj promeni. . Pojedinac prihvata odluku jer je u skladu sa njegovim pristupom.Izgradnja poverenja koje menadžeri i rukovodioci uživaju kod saradnika predstavljaju izuzetno značajan faktor podrške promenama.komunikacija i obrazovanje .Identifikacija – Postoji saglasnost zaposlenih za promenu. Rešava se u procesu upravljanja promenama. . . Rešava se politikom dinamike i sprovođenja promena. tako da “centri moći” podrže promene. moći i uticaja. .Otpor od strane zaposlenih koje ta promena pogađa. Prevladavanje otpora promenama ima sledeće faze (Daft): . kontrola i nadzor moraju biti stalno prisutni.izjednačavanje sa potrebama i ciljevima korisnika .Popuštanje – Deklarativna saglasnost.Gubitak vlasti.Organizaciona kontrola. Sprovođenje organizacionih promena u preduzeću sastoji se od nekoliko faza: Faza planiranja Faza upravljanja Odojiti se od postojeće prakse Organizovati timove menadžera za kreiranje promene Ukljčiti članove organizacije u proces Koristiti raznovrsne metode Pružiti povratnu informaciju Stvoriti simbole Faza stabilizacije Stvoriti potrbu Odrediti buduće stanje Pripremiti se za promenu Koristiti sistem nagrađivanja Razmestiti „čuvare novog načina rada Svaka značajna organizaciona promena u preduzeću suočava se sa tri osnovna problema i prepreke.Unutrašnje zadovoljstvo – Uradi to jer je vredno to uraditi. Rešava se motivisanjem.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful