KOMUNIKACIJA

1. Pojam komunikacije
Komunikacija obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija i prenošenja i razumevanja tuđih misli, osećaja i stavova. • • Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti bezirane na svom iskustvu. One često predstavljaju ograničavajući faktor u komuniciranju.

2. Znacaj komunikacije
Uspeh pojedinca u životu zavisi od njegove sposobnosti da komunicira. Posao će zahtevati od čoveka da: • piše email-ove, • koristi telefon i • bude efektivan u grupnim diskusijama i na timskim sastancima. Na što je višem nivou osoba u organizacionoj hijerarhiji, više će vremena provoditi u formalnim i neformalnim komunikacijama.

3. Proces komuniciranja
Različito obrazovanje, iskustvo i lične potrebe utiču na: • sposobnost da se shvate poruke koje se primaju od drugih ljudi i • značenje koje se pridaju rečima ili izrazima lica. Kako bi smo razumeli zasto se javljaju problemi u komuniciranju, potreban nam je model procesa komunikacije. Model je pojednostavljeni, simbolicki prikaz realnosti. Proces komuniciranja zahteva najmanje dve osobe – pošiljaoca i primaoca poruke. Posiljalac inicira komunikaciju, on pokusava da prenese informaciju iznoseci cinjenice, ideje ili osecanja kreiranjem poruke prenoseci simbole(reci, gestikulacija, izarazi lica)

Elementi procesa komuniciranja
(Znacenje, poruka, kodiranje, kanal, dekodiranje, filtriranje, povratna veza) Značenje • Značenje predstavlja misli , osećaje, verovanja i stavove osobe. • Kada šaljemo poruku nekoj drugoj osobi – bez obzira da li to radimo licem u lice, preko telefona ili pismeno – poruka ima ono značenje koje joj da primalac poruke. • Postaćemo bolji kominaktori ukoliko smo u stanju da konstruišemo poruku tako da izmami od drugih odgovor koji želimo Poruka • Poruka obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole (verbalno ili neverbalno) koji daju posebno značenje podacima • Pošiljalac se nada da ce poruka interpretirati željeno značenje . • Reči i neverbalni simboli samo po sebi nemaju nikakvo značenje. Značenje im daju pošiljalac, primalac i situacija odnosno kontekst.

Kodiranje • Kodiranje – selektovanje simbola koji će preneti poruku • Kodiranjem se prevode interna razmišljanja u formu koja je razumljiva za primaoca. • Simboli mogu biti reči i brojevi, slike, izrazi lica, signali ili akcije • Odluka o tome kako kodirati poruku veoma je značajna.Način kodiranja će delimično zavisiti i od svrhe poruke. Kanal (medij) • Kanali su sredstva putem kojih poruka putuje od pošiljaoca do primaoca. • Svaki medij ima odredjene prednosti i nedostatke. • Lengel i Daft koriste ideju jačina medija, to je sposobnost medija da prenese informacije i unapredi učenje. • Konverzacija licem u lice je jak medij zato što sadrži više smerova poruke – sam sadržaj, jačinu glasa, gestove, a odgovor je brz Dekodiranje • Primalac pokusava da rekonstruise ideju pošiljaoca dodeljujući značenje simbolima i interpretirajući poruku kao celinu. • Komunikacija se javlja samo kada je primalac primio poruku i shvatio je onako kako je pošiljalac nameravao. • Ako je pošiljalac jasno kodirao poruku i koristio odgovarajući kanal za njeno slanje, onda bi dekodiranje trebalo da bude rutinska stvar. • Primalac može još uvek da dekodira simbole tako da oni znače nešto drugo od onoga šta je bila namera pošiljaoca. Filtriranje • Filter je nešto što ograničava sposobnost osobe da oseti ili opazi stimulans. • Filtriranje utiče na prijem poruke • Neki filteri su fiziloski(slep, gluv), a neki psiholoski Povratna veza (feedback) • Povratna sprega je odgovor primalaca poruke. • Ona omogućava pošiljaocu da zna da li je poruka primljena i shvaćena na pravi način. • Komunikacija ne postoji sve dok primalac ne shvati i ne potvrdi prjem poruke na način na koji je pošiljalac nameravao. • Pošiljalac mora da ima dokaz da je poruka shvaćena i otuda značaj aktivnog odgovora od strane primaoca.

4. Aspekti interpersonalne komunikacije
• • • Verbalna komunikacija Neverbalna komunikacija Elektronska kumunikacija

4.1. Verbalna komunikacija je komunikacija koja se odvija putem reci (kod koje se reči mogu prenositi usmeno (oralno) ili pisano) Usmena (oralna) komunikacija – kod nje je lakse i brze utvrditi pravo znacenje poruke. Prednost ove komunikacije je u tome sto kada govorimo i slusamo nekog, takodje mozemo posmatrati njegove neverbalne signale i traziti podudarnost izmedju verbalnih i neverbelnih komponenti poruke.

▪Pisana komunikacija je retka kod malih organizacija - Kada organizacija pocne da raste nezvanicni sistem pocinje da pokazuje ogranicenja. Resenje je u razvoju formalnih sistema informisanja

5. Oblici komunikacije u organizaciji
Na osnovu kanala koji se koriste komunikacija se deli na formalnu i neformalnu.

Formalna komunikacija se deli na:
• • vertikalna komunikacija (silazna komunikacija i uzlazna komunikacija) horizontalna komunikacija

Vertikalna silazna komunikacija Menadzeri koriste slilaznu komunikaciju kako bi poslali poruke zaposlenima koji se alaze ispod njih u hijerarhijskoj strukturi. Primeri silazne komunikacije su informacije o: • novoj politici,proizvodima ili usluzi • promenama u budzetu • novim sistemima i procedurama • novim imenovanjima • opisima poslova itd. Mnoge kompanije koriste kratke sastanke (15-20min) sa timom kao nacin za konstantno prenosenje informacija, to pruza sledece koristi: • pomaze da se obezbedi doslednost poruke • linijski menadzeri prenose poruku licno • mnogo ljudi moze da brzo primi poruku • zaposleni mogu da postave pitanja Vertikalna uzlazna komunikacija Omogucava zaposlenima da prenesu svoja zapazanja, ideje i razmisljanja menadzmentu. Menadzeri se trude da ohrabruju feedback. Hijerarhijski nivoi mogu da prekinu tok informacija. U zamenu za ideje, zaposleni dobijaju novcane nagrade Horizontalna komunikacija Povezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije tako da psotoje bočne interakcije. U novijim organizacijama, u kojima menadžeri delegiraju odluke na niže nivoe, postoji rast horizontalnih komunikacija. Ako posao nije rutinski i zahteva dosta brzih promena i odluka menadzer bi trebalo da ohrabruje horizontalne komunikacije.

Neformalna komunikacija
Putim neformalnog sistema ljudi prenose informacije i glasine. Ova komunikacija se desava sirom organizacije i duz svih hijerarhijskih nivoa. Ovaj sistem ne zamenjuje formalni sistem, ali prenosi razlicitu vrstu informacija – kvalitativne pre nego kvanittativne, tekuce ideje i predloge pre nego definisanu politiku organizacije.

6. Interpersonalne komunikacione mreže
Interpersonalna mreža je model komunikacionog toka (tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj. podataka) između pojedinaca, tokom vremena. Mreza obuhvata tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj podataka izmedju dve osobe ili izmedju jedne osobe i svih ostalih clanova mreze simultano. Tipovi mreža - Komunikacione mreže mogu biti:  Vertikalne (nadredjeni i podredjeni)  Horizontalne (ljudi u istom odeljejnju i razlicita odeljenju na istom hijerarhijskom nivou)  Eksterne ( kupci, dobavljaci, agencije) Na komunikacione mreže utiče broj članova unutar grupe. Pet osnovnih tipova mreza su: zvezda, „Y“, lanac, krug i visekanalna mreza Mreza zvezde ima najvise zabrana,a visekanalna ima namanje zabrana. Prema stepenu centralizacije mreze mozemo podeliti u dve grupe: • Centralizovane ( zvezda, Y, lanac ) • Decentralizovane ( krug, visekanalna )

7. Problemi i barijere u komuniciranju
Mikro-barijere u komunikaciji - nalaze sa na interpersonalnom nivou ili na "mikro" nivou. • Poruka pošiljaoca, • Opšte mišljenje pošiljaoca o primaocu i obrnuto, • Izbor medija, • Buka. Makro-barijere u komunikaciji - vezane su za okruženje u kome se odvija komunikacija. • Pretrpanost informacijama, • Brojnost medija, • Pritisak vremena, • Departmentalizacija, • Informacija kao novac. Mnogi autori ističu i druge barijere kao što su: • Korišćenje pogrešnog kanala (medija) za prenos poruke • Korišćenje žargona u poruci • Prenos poruke pogrešnoj publici • Loše slušanje • Različita emotivna stanja primaoca i pošiljaoca poruke Troškovi loše komunikacije Poslovno pismo od jedne strane - uzima prosečnoj osobi oko sat vremena za planiranje, sastavljanje i ispravku. Prednosti jednog efektivnog komunikatora se ogledaju u sledecem: • Vece samopouzdanje • Povecana efikasnost

organizovanje. Akio Morita (SONY) smatra a je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka (odlucivanje) Kunc i Verich navode da je u danasnjem menadzmentu primenjena sledeca struktura: planiranje. povezivanje Osnovni ciljevi menadzerskog procesa vezani su za: efikasnost i efektivnost Moderni menadzment naglasava znacaj mekih varijabili kao sto su zaposleni u org. Oni isticu da je sustina uspesnog menadzmenta koordinacija.• • Rast efektivnosti Bolji profesionalni i licni odnosi MENADŽMENT I VOĐENJE 1. kontrolisanje). vodnjenje. Mintzberg smatra da menadzerske fuknkcije nisu bitne. vodjenje. organizovanje. Kunc i Donel ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija (proizvodnja. Jedan od glavnih problema sa kojim se suocava savremeni menadzment jeste kako najbolje upotrebiti resurse preduzeca u promenljivom i turbulentnom okruzenju 2. vodjenje i kontrola. Pojam i funkcije menadzmenta U savremenoj literaturi pojam "management" se pojavljuje u tri različita značenja i to kao: organizacija. Usmeravanje je uza aktivnost koja je deo rukovodjenja. njihova znanja i psosobnosti. Menadzment je proces planiranja. marketing. uticanje. ciljeva i akcija za njihovo ostvarenje. organizovanjue. uticanje i kontrlu Umesto uticanja cesto se navodi funcija vodjenja. organizovanja. upravljanje i rukovodjenje. finansije. Menadzment se uglavnom proucava i definise kao aktivnost usmerena ka postizanju unapred postavljenih ciljeva sa osnovnim funkcijama: planiranje. vec su znacajne menadzerske uloge: • Uloge u oblasti međuljudskih odnosa • Uloge u oblasti informacija • Uloge u oblasti donošenja odluka Planiranje ukljucuje izbor misije. proces planiranja se moze posmatrati na osnovu sldecih faza: • Definisanje ciljeva • Procena realne pozicije preduzeća u okruženju • Predviđanje budućih događaja • Postupak izrade planova . upravljanje ljudskim potencijalom. urlj. Rukovodjenje se javlja kao deo menadzmenta koji predstavlja alokaciju ponasanja pojedinaca i grupa usmerenu ka definisanim ciljevima kompanije. organizovanje. usmeravanje. Kao polazna funkcija menadzmenta. komuniciranje. motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijski ciljeva.. Osnovne funkcije manadzmenta Kao zacetnik teorije menadzmenta Henri Fajol je ustanovio sledece funkcije menadzmenta: planiranje. a oznacava upucivanje radnika na konkretan zadatak. Planiranje je povezano sa ostalim menadzerskim funkcijama a posebno za funkcijom kontrole. stilovi vodjenja. Kao kljucne odrednice procesa menadzmenta javaljaju se: odlucivanje. naredjivanje. koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. kontrola. Planiranjem se organizacija usmerava ka buducnosti. Vecina savremenih autora izucava cetiri osnovne funkcije: planiranje organizovanje.) od funkcija menadzmenta (planiranje. koordinaciju i kontrolu. odnosno vrsi izbor buducih smerova izmedju mogucih alternativa.

Sustina vodjenja je sposobnost vodje da utice na ljude kako bi oni svojim radom i akcijama doprineli ostvarivanju zajednickih ciljeva. organizacionim delovima i celini preduzeca. Kao fenomen i kategorija savremenog preduzeca menadzment se postamtra kao: • vestina upravljanja preduzecem • teorija o upravljanju • upravljacka struktura preduzeca 3. menadzerima i zaposlenima i obezbedjuje njihovu koordinaciju u procesu poslovanja. i održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi. Aktivnosti menadzmenta u preduzecu su usmerene na obezbedjivanje. Osnovna funkcija organizovanja je uspostavljanje odgovarajuce strukture uloga za zaposlene u organizaciji.poptpuno upravljanje kvalitetom. resporedjivanje i koriscenje kadrovskih i materijalnih resursa radi postizanja planiranih ciljeva. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu.1 Nivoi menadzmenta Broj nivoa menadzmenta u preduzecu zavisi od brojnih organizacionih fatora: • Vrsta i slozenost osrganizacione strukture • Stepen centralizacije tj. Uloge menadzmenta preduzeca Menadzment u sirem smislu oznacava odlucivanje o ciljevima preduzeca. Ovo podrazumeva kontrolu na svakom radnom mestu. Kontrolisanje je merenje i ispravljanje pojedinačnih i grupnih aktivnosti. kao i koriscenje rezultata poslovanja preduzeca. Treca vrsta je naknadna ili festum kontrola. nacinu i sredstvima kojima se postavljeni ciljevi mogu ostvariti. kako bi se poslovi i procesi odvijali prema utvrđenom planu. • usavršavanje i trening zaposlenih Osnovni cilj je ''dovesti prave ljude na pravo mesto'' Vodjenje obuhvata veći broj aktivnosti usmerenih na interakciju između menadžera i saradnika Vođenje se bavi međuljudskim dimenzijama i aspektima menadžmenta ( sledbenik. decentralizacije • Stepen “dubine” ili “visine” organizacije Uobicajene tri osnovne kategorije su: • Vrhovno rukovodstvo – TOP menadzment • Srednji menadzment • Poslovni kadar .• Implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja Organizovanje kao funkcija delegira poslove. ali isto tako i na tekucu. 3. Upravljanje ljudiskim resursima ima zadatak koji se odnosi na: • popunjavanje. Savremeni pristup kontroli menadzerskoj funkciji polazi od pristupa TQM . Kontrolisanjem se uporedjuju ostavreni rezultati sa planiranim. aktivnosti i uloge pojedinim organizacionim jedinicama. Da bi kontrola bila efikasna ona mora biti blagovremena. vođa) i prdstavlja najvazniji aspekt menadzmenta. • obrazovanje.

obaveze i odgovornosti od kojih su najvazniji operativni zadaci. Izbor odgovarajuce startegije treba da omoguci sticanje profita. tekuceg poslovanja i razvoja preduzeca i njegovih poslovnih i organizacionih jedinica. Glavna uloga im je da primaju i ublazavaju udarce. Oni su odgovorni za upravljanje organizacijom.Osnovni zadatak top menadzmneta je da postavljaju ciljeve i zadatke organizacije. potpredsednik. Vrhovni menadzment je zaduzen za odredjivanje korporacijskih ciljeva. menadzeri odeljenja U strukturi menadzmenta oni imaju visestruke uloge: podredjenih. glavni izvrsni odbor. Ovaj nivo ima specificne poslove. Na izbor strategije uticu velicina. Ova vrsta menadzera predstavlja neku vrstu amortizera izmedju viseg rukovodstva. srednji utvrdjuju ciljeve pojedinacnih poslovnih funkcija dok najnizi nivo utvrdjuje poslove i zadatke pojedinih poslovnih jedinica radnih grupa i timova. razvoj i vrsta delatnosti preduzeca kao i stepen decentralizacije upravljanja. metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja. vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova Operativne aktivnosti: • Upravljačke aktivnosti na prevođenju strateških ciljeva u operativne ciljeve i zadatke • Delatnost menadžera na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća Aktivnostima operativnog menadzmenta se omogucava ostvarivanje strategijskih ciljeva preduzeca. organizovanje. TM cine: predsednik upravnog odbora. Teorija i praksa menadzmenta razlikuju tri osnovna oblika upravljackih aktivnosti menadzera: • Strateški menadžment • Operativni menadžment • Menadžment poslovnih funkcija Starteski menadzment Strategija je upravljačka aktivnsot preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca. ravnopravnih i nadredjenih U poslovni kadar spadaju nizi menadzeri i poslovodje. rukovodioci odeljenja. Uloga strategije u tekucem poslovanju i razvoju svodi se na pronalazenje najboljih nacina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva. glavni operativni direktor. . Profit se javlja kao cilj i svrha osnivanja. Srednji menadzment cine: direktori divizija. direktor kompanije. menadzeri fabrika. menadzeri podrucija. sidikata i zaposlenih. Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja deonose se na tri nivoa upravljacke hijerarhije preduzeca: • Preduzeca kao celine • Pojedinacnih poslovnih jedinica kao delova preduzeca • Poslovnih funkcija preduzeca Operativni menadzment Obuhvata: Planiranje. kao celovitog organizacionog sistema.

To znaci da na nivou preduzeca imaju pretezno startesku ulogu. Preko svojih poslovnih funkcija preduzece ostvaruje uvid u: • Kretanje na trzistu i u sirem poslovnom okruzenju • Nova tehnicko-tehnoloska resenja i tehnike poslovanja • Izvore pribavljanja kapitala U manjim preduzecima i u preduzecima sa jednostavnim programima i radnim procesima. . To su pre svega podrucija proizvodnje. kao i vodjenje radnih grupa i timova u okviru organizacione strukture odredjene poslovne jedinice ili poslovne funkcije. radnih grupa. odnosno sposobnost i umesnost pojedinca da utice na druge ljude koji ce svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih poslova i zadataka. Koordinisanje rada na ostvarivanju operativnih ciljeva i zadataka obuhvata povezivanje pojedinacnih izvrsilaca. Vodjenje oznacava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja ukljucuje vodju i zaposlene. dok na nivou polovnih jedinica obuhvataju operativne zadatke. U velikim i slozenim preduzecima. Ovaj proces podrazumeva uspostavljanje veza po horizontali i vertikali i motivisanje svih clanova radnih grupa. Menadzment poslovnih funkcija Obuhvata veci ili manji broj srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuce funkcije odnosno poslovna podrucija. oblikovanje njihovog ponasanja. Na osnovu planiranih ulaganja i rezultata. Kontrolisanje izvrsavanja predstavlja kontinuiranu aktivnost operativnog menadzmenta. Vodjenje je proces. poslovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i posredno su podredjene upravljackom vrhu. ukupnog prihoda i profita koji moze da ostvari preduzece ili njegova poslovna jedinica. poslovne funkcije se slojevito organizuju. Planiranje rezultata poslovanja odnosi se na utvrdjivanje fizickog proizvoda. 4. operativni menadzment planira i uspesnost poslovanja organizacije. Vodjenje naglasava sposobnost uticanja na druge. odnosno pojedince ili grupe koji izvrsavaju neki zadatak. Planiranje obima i strukture ulaganja kapitala obuhvata utvrdjivanje potrebnih iznosa ulaganja komponenata proizvodnje i pribavljanje potrebnog kapitala odnosno novcanih sredstava.Upravljačke zadatke operativnog menadžmenta cine sledece aktivnosti • donošenja odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica • planiranje obima i strukture ulaganja kapitala • planiranje troškova poslovanja • planiranje rezultata posovanja • koordiniranje operativnih poslova i zadataka • kontrolisanje sprovođenja operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća Donosenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeca podrazumeva razradu odluka o strateskim ciljevima. Posebna paznja posvecuje se uporedjivanju ostvarenih sa planiranim rezultatima i stvarnim ulaganjima. robne tazmene i finansiranja. Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje ponasanja zaposlenih u organizaciji. timova u jedinstven poslovni proces. kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture. Uporedjivanjem ostvarenih sa planskim troskovima meri se uspeh operativnog menadzmenta. politikama i planovima preduzeca. Vodjenje Vodjenje je stalna neprekidna i najznacajnija funkcija menadzmenta.

Moderno vođenje:  Orijentacija na potrošače  Orijentacija na zaposlene  Stalne inovacije i promene Funkcija vodjenja usmerena je na sledece aktivnosti: • Ciljevi i rezultati preduzeća • Menadžeri i rukovodioci svih nivoa • Radna snaga-zaposleni u svojstvu izvršilaca • Poslovi i radni zadaci Pod autoritetom licnosti vodje podrazumeva se uticaj na druge. sposobnosti i energiju na izvrsavanje radnih i poslovnih zadataka. Ovlascenja se mogu posmatrati kao prava nadredjivanja i dodeljivanja radnih zadataka i poslova. Njena osnovna teza je da se vodjenje moze nauciti i usaqvrsiti.Sustina vodjenja je u pridobijanju ljudi i saradnika da slede vodju i usmere svoja. Ovlascenja se mogu sistematizovati u tri grupe: • Linijska • Štabna • Funkcionalna Linijsko ovlascenje je osnovno i oznacava prenosenje zadataka sa nadredjenog na podredjenog i izrazava takav odnos u organizaciji u kome nadredjeni direktno nadleda podredjenog. Po ovoj teoriji ponasanje vodje zavisi od okolnosti u kojima se vodja nalazi. Ovo ovlascenje predstavlj ovlascenje linijskog menadzera koje on razlaza na odredjene stabove. usluzni i licni. Stil vodjenja je nacin na koji menadzeri prenose svoju inicijativu i zadatke izvrsiocima i saradnicima. Funkcionalno ovlascenje je u suprotnosti sa principom jedinstva rukovodjenja jer prema tom principu ovlascenja imaju samo linijski rukovodioci. Elementi (komponente) funkcije vođenja: • Ponašanje pojedinaca i grupa ( saradnja) • Komunikacija između učesnika u procesu rada i poslovanja • Motivacija • Vođstvo (autoritet i stil menadzmenta) Funkcija vodjenja se pored ostalog naziva i uticanje. Ovlascenja se mogu definisati kao'' ograničena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanja napora ljudi u željenom pravcu'' Ovlascenja se prenose na poziciju (funkciju). a ne na pojedinca koji obavlja oderedjeni zadatak. vlast nad drugima i snaga (moc) koja navodi druge ljude da slede tu licnost. . Teorije vodjenja: • • • • Teorija karakteristika i osobina vođe – prema ovoj teoriji vodje se ''radjaju''. kako kordiniraju rad izmedju delova organizacione strukture i kako kontrolisu izvrsavanje zadataka. Kontingentivna ili situaciona teorija polazi od situacije u kojoj se vodja nalazi. Pojedinci sa stabnim ovlascenjem mogu da daju savete u odlucivanju onima koji imaju linijsko ovlascenje. Linijskim ovlascenjem se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva ''lanac zapovedanja''. U preduzecu mogu postojati razliciti stabovi : savetodavni. a ne ''stvaraju'' Bihejvioristička teorija – zasiva se na ponasanju uspesnih vodja i istrazuje zajednicke karakteristike uspesnih vodja. znanja .

a pod rasponom odgovornosti se podrazumeva broj svih pojedinaca posredno i neposredno podredjenih jednom menadzeru na odredjenom nivou organizacione piramide. Ovaj sistem se zasniva na linking-pin konceptu... nije im potrebna kontrola i zele da preuzimaju odgovornost.U preduzecu treba izvrsiti podelu rada i zadataka koja ce biti primerena zadacima koji se dodeljuju odgovarajucim radnim mestima odnosno zaposlenima na tim mestima. poseduju mogucnost razvoja. Karakterise ga potpuno poverenje menadzera u podredjene. Ovaj stil omogucava brze donosenje odluka bez koncenzusa sa zaposlenima i sa ovim stilom se povecava moc vodje i njegove mogucnosti uticaja na saradnike. ljudi. Medju participativno-demokratskim stilovima vodjenja posebno se istice Likerov sistem 4 (cetiri) koji kaze da najuspesnije vodje predstavljaju vezu izmedju onih koji se nalaze ''iznad'' i ''ispod'' njih u organizaciji. Demokratsko vodjenje Za razliku od autokratskog. imaju odbojnost prema radu i ne vole da prihvataju odgovornost. Prema ovoj teoriji ljudi vole da rade. naterati i treba ih kaznjavati i kontrolisati.. Najcesci nacin podele zadataka je na osnovu njihove funkcionalne slicnosti. Otklanjanje zastoja i prepreka u delegiranju ovlascenja i odgovornosti se resava na razlicite nacine: • Jačanjem veza i komunikacija između rukovodilaca i podređenih • Primenom principa jednakosti i srazmere između ovlašćenja i odgovornosti • Razvijanjem podsticaja za prihvatanje dodatne odgovornsoti • Unapređenjem nižih i podređenih rukovodilaca Stilovi vodjenja Autokratsko vodjenje To je nacin vodjenja kod koga su celokupna ovlascenja i odlucivanje koncentrisani kod jedne osobe. Delegiranje predstavlja prenosenje zadataka i ovlascenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetno izvrsenje. Mc Gregor se zalaze za: • Decentralizaciju sistema odlucivanja • Obogacivanje i oplemenjivanje rutinskog posla . odnosno zaposelni. U cilju primene teorije Y. odnosno povezivanju odredjenih tacaka. nagradjivanje na osnovu grupne participacije. Zbog toga ih na rad treba prisiljavati. S obzirom da ovde saradnici ucestvuju u donosenju odluka ovaj stil se jos naziva i participativni. Ovaj stil karakterisu jednosmerne veze. Teorija Y se naziva sredstvom integracije pojedinca i organizacije. Teorija X i teroija Y (Daglas Mc Gregor) Polazna osnova ove teorije je da se vodjenje mora podrediti karakteristikama podredjeenih odnosno ponasanju zaposlenih. U praksi se javljaju slucajevi ''rascepkanog'' ili ''podeljenog'' ovlascenja koja se javljaju kada odredjenu odluku donose menadzeri dve organizacione jedinice od kojih jedan nema ovlascenja za donosenje odluke u drugoj organizacionoj jedinici. su prirodno lenji i indolentni. karakterise ukljucivanje saradnika i izvrsioca u proces donosenja odluke. Prema teoriji X koja se naziva i tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu. odnosno davanje naloga i zadataka od strane nadredjenog menadzera ili rukovodioca. upotreba ideja i misljenja podredjenih. koja ima neogranicenu moc u donosenju odluka. U praksi je potrebno izbeci tzv preklapanje odgovornosti. Prema ovoj teoriji zaposleni zele sigurnost i vole da ih drugi vodi jer zato izbegavaju odgovornost.

Pozeljni su jaki odnosi i visoka struktura. a stilovi vodjenja variraju sa stepenom samostalnosti koju menadzer daje saradnicima.• • Ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja Konsultativni menadzment Kontinuum vodjenja (Tanenbaum i Smit) Osnovni parametri vodjenja prema ovim autorima su: vođa. Kombinacijom se dobija cetiri ekstremna stila vođenja: • Osiromašeno vođenje (slab odnos prema ljudima i proizvodnji) • Timsko vođenje ( najveca paznja se posvecuje ljudima ali isto tako i poslovima u proizvodnji) • Country club management (velika paznja ljudima a mala proizvodnji) • Autokratsko vođenje (mala paznja se posvecuje ljudima a velika proizvodnji) • Sredina mreze ( podjednaka paznja se posvecuje ljudiam i proizvodnji) Fidlerova situaciona teorija vodjenja Ljudi postaju vođe ne samo zbog karakteristika ličnosti već i zbog različitih situacionih faktora. Teorija zivotnog ciklusa vodjenja Identifikuje dva faktora odnosno dimenzije vodjenja: • odnose ili uvazavanje • struktura Za uspesno vodjenje u preduzecu se moraju uskladiti ove dve dimenzije. sposobnostima poredjenih i njhovom medjusobnom odnosu. Postoje dva suprotna stila vodjenja • Vođa-apsolutna vlast bez slobode podređenima • Vođa-potpuna sloboda podređenima I pet drugih koji su interpolirani izmedju ova dva ekstrema. pokreti za ljudska prava. Njihovim kombinovanjem u matricu dobijaju se cetiri stila vodjenja. situacija. Menadzerska mreza ( Robert Blake i Jane Moutont) Zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije: • Odnos prema ljudima • Odnos prema proizvodnji Rezultati ove teorije ogledaju se u matrici raznih stilova vodjenja u zavisnosti od odnosa prema ljudima i proizvodnji. U objasnjenu ove teorije. kao interakcija između vođe i članova grupe. ekoloski i potrosacki pokreti. autori su stavili naglasak na medjuzavisnost stilova vodjenja i faktora okruzenja kao sto su: sindikati. saradnici. a nepozeljni su slabi odnosi i niska struktura. Ova teorija se zasniva na ponasanju menadzera. Fidler je izneo tri kljucna faktora koji uticu na odredjivanje stila vodjenja: • Odnos vođe i članova grupe • Struktura zadataka • Pozicija moći i vođe Izbor stila vodjenja zavisice od toga da li su vodje korektne prema podredjenima i da li su saradnici lojalni vodjama i da li u njih imaju poverenja .

socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima.Zadaci uticu na ozbor vodjenja u zavisnoti od toga u kojoj meri su strukturisani i precizno postavljeni. stavovima prioritetima njenih članova"(Duffy. odnosno njegova moc. Vodjenje i menadzment predstavljaju dva dopunjujuca. demokratski stil vodjenja Koji ce se od stilova primeniti u praksi zavisi od: • problema koji se rešava • situacije u kojoj se odluka donosi Zajednicka karakteristika za sve Vrum-Jetonove modele jeste kretanje u rasponu od autokratskog do demokratskog vodjenja. Često se za kulturu kaže da su to: „moralne. posle cega dolaze i stilovi koji ukljucuju i podredjene. Kombinacijom ovih faktora Fidler dolazi do osam potencijalnih situacija. Neformalna strana bavi se time kako se posao . ORGANIZACIONA KULTURA 1. od kojih svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti. Zavrsava se petim stilom u kome podredjeni potpuno ucestvuju u vodjenju tzv. Prema tome se uzima u obzir pozicija i hijerarhijski nivo vodje. Formal-na strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture. " Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. komplementrana procesa. dok se vodjenje bavi savladavanjem promena. Ovu kulturu obično nazivaju i „korporativna kultura" ili „organizaciona kultuja". Za moguce situacije u praksi Fidler predlaze dva stila vodjenja: • Jedan koji je orijentisan na zadatak • Drugi koji je orijentisan na medjuljudske odnose Teorija ''put do cilja'' Zasniva se na situacionom pristupu vođenja U ovom modelu su moguca cetiri (4) stila vodjenja: • Podržavajući (prijateljski odnos menadž. Za najlosiju vazi obrnuto. zadatak visoko strukturisan. Oba su neophodna za uspeh preduzeca u sve slozenijem i promenljivijem okruzenju. Početni stil je autokratsko vodjenje. a pozicija vodje »jaka«. Stilovi vodjenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stepenu ucesca podredjenih u donosenju odluka. Napisano je mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Pojam organizacione kulture . Osnovna karakteristika menadzmenta je da se bavi savladavanjem slozenosti. 1999). U savremenim preduzecima apsolutnu prednost ima participativni odnosno demokratski stil vodjenja. Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak poslovnog sveta. Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih_ ponašanja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Najpovoljnija za vodjenje je ona u kojoj je odnos vodja podredjeni »dobar«.i zaposlenih) • Instrumentalni(menadžer daje zadatke:šta i kako) • Participativni (podredjeni učestvuju u odlukama) • Vođenje usmereno na izvrsavanju zadataka (razvijanje kreativnosti) Vroom-Jetonov model vođenja i odlučivanja Spada u situacione teorije vodjenja. Specificnost je sto se u sredistu ovog modela nalazi proces donosenja odluka.

ona je opisana kao osobenost. ili jednostavno kao „način na koji su stvari uređene u organizaciji" (Boswell. Ona utiče na način na koji zaposleni misle. Procena kulture može da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama organizacije. propušta da naglasi sledeće: • kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje. • grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima. . Međutim. često se primenjuju sankcije .obavlja . Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije: veštine. na primer: otkaz.Način na koji obavljamo stvari" je često navodena definicija kulture (Jako-vljević. 1998). itd. • iako se kulture protive promeni. oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva tržište. kako se zaposleni ponašaju jedni prema drugima. načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date. ponašaju se i osećaju. u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji. Pritisak može biti očigledan. a koja omogućuje članovima kompanije da uspešno koordiniraju'svoja ponašanja.. može se razlikovati od vrednosti. ona opstaje čak i kada su njeni članovi izloženi uticajima novih kultura. verovanja i normi izraženih u tekućoj praksi i ponašanju. Kada se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela. Ljudi postaju „obojeni" načinima ponašanja. Najveći broj organizacija ne pokušava svesno da kreira odredenu kulturu. gotovo svako ko govori ili piše na ovu temu ima sopstvenu definiciju. kultura je povezana sa vrednostima i verovanjima zaposlenih.pritisak je usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. Ali. Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. disciplinske mere. 1994). 2002). a zatim prihvaćena ili naučena. 1998). Ovakva istrajnost znači da je . korporativna etika i pravila ponašanja. Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije. odnosno kada prihvate razvijenu kulturu. itd. ona uključuje formalne. • način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje (Guptara. 2002). • kulture su delimično zasnovane na emocijama. već se kultura organizacije uglavnom kreira nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžmenta ili osnivača organizacije. Ono čemu organizacija teži i koje vrednosti se nada da će dostići. Zapravo. Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom kulturom. odnosno karakteristika jedne organizacije. zatim može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na poslu. Organizaciona kultura je širok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera posebne organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrednosti i verovanja menadžmenta i ostalih zaposlenih. u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem dekoru kancelarija. ovo je suviše opšta definicija koja. Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. potencijalni gubitak kontinuiteta delimično objašnjava otpor promeni. one se konstantno menjaju.da li preko pisanih procedura ili pu Tem dlirektne komunikacije. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija. razmišljanjem i osećanjem karakterističnim za organizaciju u kojoj rade. pritisak može takođe da bude i suptilniji. pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom (Stoppler.Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. Neke od njih ukazuju na to da je organizaciona kultura: • predispozicija da se ponašamo na određene načine (Jakovljević. Šta je organizaciona kultura? U osnovi. menadžmenta. 1994). ovakav pritisak znači da se bilo koje odstupanje od standarda organizacije posmatra kao odstupanje ka lošem. koliko su spremni da razmenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da pređu granice „staze" da bi obavili posao (Guptara. u suštini predstavlja način na koji se grupe godinama organizuju da bi rešile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju. koje su posebno uočijive kada se preti promenom. Na primer. 2. • kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu. Specifična kultura organizacije. Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub.

simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih). jer se njihova percepcija razlikuje. od grupe do grupe zaposlenih. klima se može razlikovati od odeljenja do odeljenja. istraživanja ukazuju na vezu između razlika u kulturi i neuspeha ovakvih projekata. Organizaciona kultura je uži pojam od kulture i manifestuje se . tj. Neki autori sugerišu da je kultura ukorenjena u vrednostima. 5. iako ne nemoguća. inovacija. Model ledenog brega kulture Kulturu je mojguće posmatrati kao santu leda. . Dosta rasprava je vođeno oko toga šta razlikuje ova dva pojma.. kultura je takođe u vezi sa tim „kako" organizacija to radi. Karakteristike organizacione kulture Jedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Potrebno je naglasiti razliku između stvarne situacije (org. • Prvo.različiti proizvodi ili usluge i načini ponašanja koji razlikuju jednu grupu od ostaljh grupa. dok se kultura retko razmatra. kulture) i njene percepcije(klime). 1994). Ovo ne znači da kulture nisu fleksibilne: zapravo. U organizaciji se razvijaju. podrška. Najjednostavnije je definisati org. Za uspostavljanje određene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. odnosno proizvodi. Ipak. Mnogi autori organizacionu klimu stoga poistovećuju sa radnom atmosferom Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. kultura je povezana sa tim .kulturu. Oni kroz sistem nagrađivanja.mikrosocijalnom okruženju. fer odnos. Sugeriše se da je klima vezana za percepciju i da je opisna. odnosno alijansi. odnosno biološko poreklo). Suprotno tome. • adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima) Organizaciona kulturaje veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su: autonomija. u organizaciji. Tu se velika pažnja poklanja opipljivim elementima dogovora. 4.promena. kao što su različita ugovorna i finansijska dokumenta. kao i njihove osobine i usklađenost. klima se odnosi na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju. mogu uticati na formiranje specifične organizacione klime. Značaj ovih elemenata se naročito vidi kod vođenja nekih strateških projekata gde se pojavljuju različiti oblici udruživanja organizacija. Moramo reći dve stvari ako želimo da razumemo org. • Drugo. kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo. ona se deli i meša između članova organizacije • transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju). poverenje. . • deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca. kohezivnost. Pojam organizacione klime Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura.umesto u društvu i njegovim institucijama u celini . posebno u pregovaranju i marketingu. a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. često sasvim teška.To je relativno konstantna grupa opažaja(percepcija)koju nose članovi organizacije.stil rukovođenja i sl. uslužna orijentacija fleksibilnost i slično. S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorenjena u individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih. Iako je kultura organizacije opšta i karaktcristična za celu organizaciju. priznanja. Posebno važne osobine koje bi trebalo razviti su: svest o kvalitetu. verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije i da se nalazi duboko u strukturi organizacije. i u nekim organizacijama se menjaju brže od drugih. resursi. 3. možemo reći da „kultura nastaje dok radimo druge stvari" (Guptara.klimu kao način na kojii Ijudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji. organizaciju od drugih organizacija.šta" organizacija radi. Karaktenstike organizacione kulture su: • Stiče se (nema genetsko.

problemima. kako bi se odgovorilo na pitanje „zašto" se to dešava. • Sistemi i operacije .uoči sve prethodno navedena probleme i razlike u vezi sa kulturom. Nivo tj. • Ponašanja . na primer. duboke zakonske i političke okvire. treba krenuti od toga „šta" se dešava na svakom nivou. tkana kroz društvenu ekonomiju. odnosno utvrditi njihov uzrok. Ovakva fundamentalna verovanja su prećutna. baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima. kao što su "ono šta vidite" Linija vode različiti skupovi.Na primer ako je društvo bazirano na poštovanju hijerarhije i pravila (ako Nivo mu je takva kultura). a zatim ići dublje. ali ih na ovom nivou ne možemo protumačiti. s obzirom na to da uzrok vode TEMELJ KULTURE često leži u događajima iz istorije. sastanci i sl. Kulturno „zašto" na ovom nivou teško je odrediti. verovatno je da SISTEMI I OPERACIJE njegove organizacije imati strukture sa će njegovo poslovanje tj. odnosno procesi u okviru organizacije. treba da utvrdi Politički uticaji Društveno-ekonomski okviri (sistemi) .najdublji nivo kuture.Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi pre nego što preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim organizacijama ili u inostranstvu.vrh ledenog_brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu_da opaze putem PONAŠANJE svojih čula. percepciju ispravnih i pogrešnih stavova u vezi sa različitim pitanjima. To su npr jezik koji se koristi ili ponašanje osoba prilikom društvenih događaja. On može da obuhvati. Ponašanja su ono što možemo videti. plitke rigidnom (krutom) kontrolom i menadžment kulturom koja nije spremna da toleriše drugačije mišljenje. i obezbeđuje samo površno razumevanje kulture. Kako je poslovanje organizovano vode Filozofija/stil menadžmenta Ovde možemo posmatrati organizacionu strukturu. Verovanja i vrednosti Menadžer treba da. • Temelj kulture. To znači da treba da naprave „pregled kulture" kako bi identifikovale značajne razlike u kulturi. Posmatrajući model ledenog brega.na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i operacije. filozofiju upravljanja i strategije u vezi sa ljudskim HR strategije/upravljanje personalom resursima.

. To su: • Pretpostavke.Sledeći je nivo karakterističnih opštih ponašanja. uzete zajedno.vrednosti i osećanja u vezi sa tim koje stvari su dobre.. One mogu vršiti veoma snažan uticaj na ponašanje zaposlenih. zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji reagujemo na njih. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadžment podstiče svojim ponašanjem. vrše snažan uticaj na druge. • Materijalni simboli. ponašajne i verbalne manifestacije organizacione kulture.dublje korene određenih ponašanja zaposlenih i kao najvažnije.Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture. Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije. norme. organizaciona kultura obuhvata: rutinska ponašanja. Šejn kaže da su artefakti: fizičke. Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne predstavlja kulturu organizacije. one aspekte organizacijej koje ljudi čuju. • performanse• moć – • formalnost Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. koje su utemeljene u vrednostima i bazičnim pretpostavkama. Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementi Nadubljem nivou (koji odgovara nivou ispod površine vode „ledenog brega kulture"). . vrednosti.metafore Značajni simboli kulture mogu biti povezani sa nekim pojedincem. jednim imenom nazivamo artefakti. vide ili osećaju. One nikada nisu pisano izražene . jer ukoliko to ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kultura razvije i usvoji kao standardna. koji se tada naziva herojem kulture.jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije.. dešava se da se u organizaciji razviju neformalna. ideja. Norme su nepisana pravila ponašanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanična) uputstva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. • Bihevioristički simboli . obrasci ponašanja. treba da preduzme akcije kako bi kreirao pozitivnu organizacionu kulturu.u pitanju su bazične. • Verovanja I vrednosti. 6. koje su idealistične i nisu reflektovane u ponašanju menadžera.žargon. Implicitne vrednosti tj. stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. od strane ostalih članova organizacije. Međutim. način oblačenja. To su vidljivi.rituali i ceremonije.mitovi. logotip. 7. opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo.spoljni i unutrašnji izgled prostorija. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svesno. one reflektuju organizacionu kulturu. mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju. racionalne. Zbog toga možemo reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije da svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije.uključujući norme koje su najvidljivije i ponekad lakše za promenu od vrednosti. Komponente organizacione kulture Organizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja. dominantne vrednosti. Tri orijentacije organizacione kulture Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. očekivanja. filozofiju. Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu sa njima. Simbolički elementi organizacione kulture su: • Semantički simboli – jezik. često disfunkcionalna ponašanja.ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja. normalne. Konkretnije. Norme se odnose na sledeće aspekte ponašanja: • radna etika • ambicja-. pravila igre. • Norme.priče. . opipljivi i zvučni rezultati ljudskih aktivnosti. dok vrednosti kojima pružamo samo usmenu podršku. nalaze se kognitivni elejmenti organizacione kulture.

Apolon. Klasifikacija prema Hendiju Čarls Hendi je u svojoj knjizi . 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu. autoriteti i opisi uloga. Atina i Dionis) Osnovne kulture koje sc mogu naći u organizacijama prema njemu su sledeće: Kultura uloge Cesto se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane pro-cedure ponašanja. Medutim. a u manjoj meri zavisi od ekspertnosti osobe. i ako date ljudima da rade više od onoga što mogu da podnesu. Organizaciona kultura orijentisana na akciju U uspešnim organizacijama gde je menadžment orijentisan na akciju. Suština uspešne sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. _Loša strana ovih kultura je rizik_biirokratije i izbegavanje individualne akcije. vodi istom kraju. Kultura orijentisana na akciju može da bude neosetljiva na razlike u situacijama i ljudirma. koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja. u skladu sa njihovim karakteristikama. izvlačeći najbolje iz svakog. Organizaciona kultura orijentisana na sisteme Uspešne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistcmatično problemima i siutacijama koje se ponavljaju. preuzimanjem razmotrenih rizika.To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kontroli.Bogovi menadžmenta" predložio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u većoj ili manjoj meri naći u organizacijama Organizacione kulture. ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahteva njihovu ekspertnost. uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate. U većini organizacija. Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška. To je dinamična kultura. na traganju za novinama i upravljanju promenama. Sistemski orijentisana organizacija to zna. pre nego za kritikovanje ili kažnjavanje. Ako se odluka u vezi sa ovlašćivanjem pokaže pogrešnom. Promena je veoma spora i često donosi samo strah. kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka većim postignućima. Promene je teško sprovesti. Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglašava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti. orijentisana na Ijude i sistemski orjentisan(West 2001). on je povezao sa četiri boga iz grčke mitologije (Zevs. Klasifikacija organizacione kulture 8. Ova kultura je bazirana .na kretanju unapred. često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim tj.Kultura organizacije može biti opisana kao orijentisana na akciju.U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće. jedan lider usmerava kulturu. 8. Svaki proces je podložan odgovarajućoj ponovnoj proceni i poboljšanju. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom. uobičajenim izvršenjem posla. Naglasak je na obavljanju zadataka. pokazivanjem inicijative.. Ove kulture naglašavaju obavezivanje i uzajamnu podršku i osteljive su na individualne razlike. Koordinacija se obavlja s vrha. Ljudi konsultuju pravila kad god je to moguće ali su spremni da preuzmu i individualnu odgovornost. Nedovoljan izazov za snalažljive i obučene ljude vodi lošim performansama. Moć proizilazi iz pozicije. Organizaciona kultura orijentisana na Ijude Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju. Ove organizacije daju šira ovlašćenja obučenim ljudima i veruju im da će ugraditi kvalitet.1. iskustvo se koristi kao osnov za učenje.

Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. birokratSki precizne opise poslova. Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama. moć dolazi od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne titule ili pozicije. već se takođe povezuju i bočno duž organizacije. Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. S obzirom na to. konstantno timsko rešavanje problema i konsultovanje. Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koja sprovodi kontrolu. orjentisana na moć i politička. problemi mogu nastati usled nekompetentnost srednje linije menadžera. Kultura zadatka je_ona u kojoj se "menadžment u osnovi bavi konstantnim i uspešnim rešavanjem problema.Ovo je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima. Oni koji se nalaze u mreži zavise od centralnogi zvgra moći. Često se između različitih odeljenja stvaraju barijere. Kultura boginje Atine naglašava talenat i mladost. koji je bog reda i pravila. Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći. često sa samo jednom vrstom proizvoda. Zbog svoje orijentacije ka ulozi. i osaradjuju kako bi realizovale projekat. i kontrolu nad svojim poslom. Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo menja i odgovara na promene i spoljne pretnje. stabilnu kompaniju. jer je mrežu teško održavati kada je velika. Kultura ličnosti (zvezde) Pojedinac je centralna figura. Ova kulturaj e fleksibilna i adaptivna. Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko važnije od osobe koja ih nosi. već selektovanjem pojedinaca na ključnim pozicijama koji bi bili u stanju da „pretpostave šta bi šef uradio".oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko ličnosti. Ovo je kultura boga Apolonsa. Linije komunikacije ne samo da se pružaju iz tog centra. Kultura moći ima svega nekoliko pravila. Timovi se formiraju kakp bi rešili poseban problem. Kultura moći (paukove mreže) Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Organizacija egzistira_samo kako bi služila pojedincima. koja je boginja ratnika. ova kultura može da postane „bezlična". Ovo je kultura boga Zevsa. Ideal organizacije je individualna autonomija. Kultura može da iznedri pomoćne odnosno dodatne mreže. U pitanju je autokratsko vođenje (često paternalizam). Zraci moći i uticaja se šire od centralne figure ili grupe ka ostalima. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti. Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu. kao što je slučaj sa kulturom uloge. ali nestaje sa rastom organizacije. dok su njene slabosti nefleksibilnost. Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude. Ova kultura postoji tamo gde članovi organizacije veruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rešenih problema. U pitajnju su male organizacije koje_se udružuju. iz znanja pojedinca pre nego iz njegove pozicije. Kultura je prilagodljiva i značajan je timski rad. a ne sa ljudima Kultura zadatka Karakteriše mrežne organizacije.. nije opterećena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo. Postojeća struktura je fleksibilna i može se transformisati u zavisnosti od tekućeg zadatka. a sposobnost da se predvide akcije šefa je esecijalna za opstanak. Organizacija nema toliko čvrste i jasne granice između celina. Velika zatvorenost ove vrste organizacija može da stvori poteškoće po pitanju efektivnosti takvog sistema.zatvorenost i sporo reagovanje. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda.Uticaj je baziran više na ekspertskoi moći nego na poziciji ili ličnoj moći. Moć je povezana sa pozicijom. . Još veći je rizik nekompetentnosti lidera. Ovde je važna mudrost. Moć proizilazi iz ekspertiz. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja. Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmpsfera je konkurentska. inercija. Ovo je kultura boginje Atine. koji je bog moći U Zevsovoj organizaciji. u kome je izvor moći kontrola resursa ili harizma lidera. Karakteristična je za male preduzetničke kompanije ili političke grupe.

Oni veoma lako dolaze do posla. Ovakva kultura obezbeduje stabilno okruženje u kome će zaposleni moći da razvijaju i usavršavaju svoje veštine. koji je bog vina i uživanja. • Klupska kultura . a neće odgovarati onima koji žele osećaj pripadnosti. bolnicama u velikim kompanijama kao što su „Koca Kola". „Proctor&Gamble". njena prednost može biti u kreativnosti.vrednuje godine i iskustvo. Opstanak takvih organizacija može biti težak. Ovde se nagraduje lojalnost. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju. IBM.2. Zaposleni su ovde plaćeni_u skladu sa svojim rezultatima. Akademska kultura naglašava kontinuitet službe. Karakteriše je mali broj pravila i procedura a s obzirom na to da je izvor moći kompetentnost zaposlenih. pravne firme. Ovo je kultura boga Dionisa. Ovu kulturu ima većina komercijalnih banaka. obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim članovima. • Akademska kultura . Kulturu utvrdenia uglavnom imaju orgnnizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura. sigurno zaposlenje. inovatore. • kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje. oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju. potrebnim u trenutku promene. Klasifikacija prema Šejnu Edgar Šejn je identifikovao takođe četiri tipa kulture: • kultura moći je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti. često direktno sa fakulteta. • Kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture. Zaposleni često napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne ageacjje. • kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima i solidarnosti. one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika. 8. Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo..privlače preduzetnike. Organizacije sa ovom kulturom nagrađuju starešinstvo i obezbeduju stabilno.vladinih agencija. Klasifikacija prema Sonenfildu • Organizacije sa kulturom bejzbol tima . otpuštajući tom prilikom dosta zaposlenih. Međutim. one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti_u posebnim oblastima.3. uzbuđenje i uticaj.Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. • Kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. investicione banke. okruženje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani. funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti.vojska. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu. Ova kultura je retko karakteristična za celu organizaciju. Oni se ponašaju kao „slobodni agenti" jer imaju veštine koje se visoko vrednuju. i zbog toga će verovatno više odgovarati onim ljudima koji žele postepeno napredovanje. . Dionisova „egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve. U njima postoje velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama. Slično profesionalnim sportistima. Ova kultura odgovara osobama koje uživaju u tome da preokrenu kompaniju.organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim veštinama kao veoma mlade. Akademska kultura postoji na univerzitetima. odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo promenljivim uslovima poslovanja. Organizacija postoji samo kako bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj. 8. mogućnost za profesionalni rast i sigurne buduće prihode. konsultantske firme. ona se može naći u manjim delovima kompanije. Kuliura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac. odnose karakterišu međusobni uticaj i poverenje. Ove organizacije obecavaju malo u smislu bezbednosti posla.

već samo da je različita na određeni način. zaposleni se identifikuju sa vođama. nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge. 2.1. 2. uglavnom je karakteristična za naftne kompanije. sredstava za ostvarenje ciljeva. • kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova organizacije. 9. bitno je znati sledeće: • kulturu stvaraju lideri organizacije. Reakcija menadzera na incidente i krize. izdavače. Održavanje organizacione kulture Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su: 1.pojačaj postojeću kulturu ili da iznedri nove vrednosti i norme koje će na određeni način promeniti kulturu. • kultura je pod uticajem okruženja. i tretiraju ih kao modele uloga. Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja odnosno vodenja preduzeća. .. Kultura šireg društva takođe utiče na organizacionu kulturu. Kada se organizacija suoči sa krizom upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. već samo odgovarajuća. Jedna od najsnažnijih metoda održavanja organizacione kulture obuhvata procese i ponašanja na koja menadžeri i timovi obraćaju pažnju. postavljanja kriterijuma za merenje uspešnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva. To su: 1. načinom na koji se oni ponašaju i onim šta očekuju. Način postupanja u kriznim situacijama može ili da . Organizaciona kultura se prenosi na . ali postoje odredeni pristupi koji mogu biti od koristi. Upravljanje organizacionom kulturom S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim organizacijama. • kultura se formira oko kritičnih dogadaja iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna a koja ne. Ne postoji „idealna organizaciona kultura". i možemo reći da uključuje tri aktivnosti: 1. koje može biti stabilno. Eksterna adaptacija ili opstanak . 3. Modeliranje upravljačkih i timskih uloga učenje i treniranje. održavanje 3. velike snabdevače i tekstilne firme. 9. To znači da nepostoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja: misije i strategije. stvaranje 2. To su dogadaji koji su obeleženi i komentarisani. Stvaranje organizacione kulture U vezi sa stvaranjem organizacione kulture.2. Kulture koje su dobre pod određenom grupom okolnosti ili u odredenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu. ali je u sve većoj meri dinamično ili turbulentno Edgar Šejn sugeriše da se organizaciona kultura formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojima se sreće svaka organizacija. Bavljenje odredenim događajima sistematski šalje signale zaposlenima o tome šta je značajno i šta se očekuje od njih.bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova organizacije.bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruženjem. promenu organizacione kulture. Interna integracija ._Medutim. 9. Kulture se razvijaju tokom vremena. postavljanja ciljeva. Stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju.

prenose zaposlenima prioritete ivrednosti menadžera i organizacije. verovanjima i načinima obavljanja stvari u organizaciji. posredničkoj aktivnosti vođa ili menadžera. u slučaju lošeg stanja u organizaciji. kultura se može promeniti: 1. otpuštanje ili rano penzionisanje. Uspešna promena organizacione kulture zahteva: • razumevanje stare kulture. Mnogi menadžeri danas veruju da uspešna inovacija i razvoj povlače za sobom i promenu u organizacionpj kulturi . dobijanje povećanja i unapredenja. organizacija može protivrečno i neefektivno da koristi nagrade i statusne simbole. Slično tome. planirane aktivnosti ili rituali koji imaju kulturološko značenje Odredene upravljačke ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao deo organizacione kulture. • posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu . menadžeri i timovi mogu da ugrade značajne elemente kulture u programe obuke i dnevne treninge. promenom načina upravljanja krizom. .tradicionalnim vrednostima. vođstvu organizacije ili može biti eksterna: na primer. Medutim. 3. ceremonije i priče organizacije. Zaposleni o organizacionoj kulturi uce takođe i kroz sistem nagrađivanja. Ovi kriterijumi koji su poznati širom organizacije. Jedan od osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj. 9. Znači. • obezbedenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i spremni su da rade na toj ideji. mogu da održe ili promene postojeću kulturu. način na koji organizacija ističe status odražava određene aspekte kulture: kancelarija na gornjem spratu. promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i 6. Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa. sekretarica ili privatni parking prostor demonstriraju koje uloge I ponašanja se najviše vrednuju od strane organizacije. Mnoga verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture izražene su kao legende i priče koje postaju deo folklora. Običaji. promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova 4. Nagrade i kazne dodeljene nakon odredenih ponašanja zaposlenih. Osim toga. 5. . promenom kriterijuma za unapredenje. Priče mogu odolevati vremenu. zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko menadžeri i zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu. kriterijumi korišćeni za dodeljivanje specifičnog posla ili pozicije. Običaji i ceremonije organizacije su organizovane. Veruje se da je promena organizacione kulture izvodjjiva i. ona propušta veliku priliku da utiče na svoju kulturu. pojačavaju i demonstriraju osnovne aspekte kulture. Kriterijumi za regrutovanje. Iste metode korišćene za održavanje organizacione kulture mogu se koristiti i za njenu promenu. promenom običaja i ceremonija organizacije. pretnja skupštine ili vlade da će zatvoriti organizaciju. Upravljanje organizacionom kulturom uključuje i promene kulturnih vrednosti. to je neophodno radi prilagođavanja organizacije promenama u sredini. od suštinskog značaja. Možemo govoriti o dva načina oblikovanja kulture: evolucionom i arhitektonskom. Takođe. promenorn stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju 2. 5. premeštanje iz organizacije. Ove priče i legende prenose postojeću kulturu sa starijih na nove zaposlene i naglašavaju važne aspekte te kulture. Evolucioni model se javlja kada kulturu oblikuju slučajni dogadjaji. a zatim i selektovanja odgovarajućih ljudskih resursa.3. selekciju i unapređenje i otpuštanje iz organizacije. Promena organizacione kulture Snaga da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih.zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju svoje uloge. 4. odnosno niihovim ponašaniem.Ako to radi. 6.

pod datim sticajem okolnpstii i neefektivna u nekom drugom trenutku. 9. Organizacije razvijaju specifične kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. Zapravo jedna od najznačajnjjjh barijera za uspešno udruživanje (merdžer) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. zato što akcije govore više od reči. menadžment organizacije mora da se suoči sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi eventualne potrebne promene. Ono što može biti učinjeno i što može biti korisno i produktivno. Kultura može biti efektivna u jednom trenutku.2.3.. menadžment često posmatra organizacionu kulturu na način koji je više zasnovan na očekivanjima nego što je utemeljen na objektivnim činjenicama. ona mora da utvrdi da li preovlađujuća kultura podržava i usmerava aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. Razvoj slike o idealnoj organizacionoj kulturi i poređenje sa trenutnim stanjem. 9. konsultanti. U realnosti. Velike. što vodi identifikovanju „jaza kulture" koji treba prevazići. Ove višestruke kulture nazivamo potkulturama. ako se sprovodi na pravi način. zahteva ne više od tri godine. U ovoj situaciji. Međutim. Procena tekuće organizacione kulture Razumevanje i procenjivanje kulture organizacije je od izuzetnog značaja u današnjem brzo promenljivom poslovnom okruženju. Medutim. Istina je da harizmatična ličnost može uticati na brzinu promenjene kulture. Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju. Kultura jedne organizacje deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou. Šta treba znati pre nego što pokrenemo promenu? Pre nego što uopšte krenemo da razmišljamo o promeni organizacione kulture. Promena organizacione kulture može biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije. i njene aktivnosti.• uočavanje činjenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god • življenje nove kulture. međutim. Efektivnost programa za promenu kulture u velikoj meri zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom. elementi koji su zajednički svim potkulturama u organizacionoj kulturi čine dominantnu kulturu. čak i u velikoj prganizaciji. koje ona može da iskoristi za zatvaranja jaza i postavljanja specifičnih elemenata nove kulture. Zbog toga. Cesto ljudi koji jasnije vide kulturu dolaze spolja . Ne postoji uopšteno dobra kultura. multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture. jeste uskladiti različite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcionišu saglasno. ali je isto tako istina i da - . rade i kako se osećaju. opšti obrasci zdravlja i patologije.operativni sistem" organizacije. ono na šta menadžeri obraćaju pažnju i nagrađuju često je jak indikator organizacione kulture.. najmanje jedna. onda će verovatno biti potrebna i brza promena organizacione kulture. Bilo koji program organizacione promene u odredenom smislu može podrazumevati i promenu organizacione kulture. Da bi udruživajnje bilo efektivno.1.. omogućava realno sagledavanje jaza i pruža organizaciji vitalne informacije. složene. Ona je dinamična i fluidna i nikada nije statična. Program promene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. Međutim. nije posebno iznenađujuće da prornena kulture. Procena kulture će omogućiti organizaciji da utvrdi jaz između tekuće željene kulture. Takođe.novi zaposleni. dešava se da se u praksi nagrađuju sasvim različite stvari u odnosu ono što se naglašava ili ideje kojima se teži. Zašto bi organizacije uopšte bile zainteresovane za procenu kulture? Ako organizacija želi da maksimizira sposobnost dostizanja svojih strateških ciIjeva. Kultura vodi jednu organizacjju. Drugo. Onda se definiše željena kultura. Postoje.3. Ako se konkurentsko okruženje brzo menja. Ona je nešto kao . promeniti kulturu preduzeća je teško i zahteva duži vremenski period. treba biti svestan sledećih stvari. dugo ie vladalo mišlienje da promena organizacione kulture zahteva harizmatičnu ličnost. Prvo. organizacionu kulturu je veoma teško jasno definisati i odrediti. a ponekad i obe organizacije koje se udružuju moraju da promene svoje kulture. Treće. često je potrebno promeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrednosti.

kao i kod svih ostalih promena. jak je motiv za pro-menu kulture. Treba se uvek setiti da strah stvara najveću barijeru promenama. Strategije za promenu organizacione kulture Zašto je tako važno razumeti organizacionu kulturu i znati kako je promeniti? Neodgovarajuća kultura je zapravo najčešći razlog neuspeha strateških inicijativa kompanije. One će postati deo nove kulture. rezultujuće ponašanje će se takođe promeniti. jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. nije neophodna harizmatična ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti relevantne ključne procese i strukturu organizacije. . Mogu se definisati sledeći osnovni principi promene org. Kultura bi trebalo da podrži strategiju. Takođe.. potrebno je_odgovoriti na tri ključna pitanja (Neuhauser. Druge su one koje organizacija treba da ostavi iza sebe. kultura uskladila sa strateškim inicijativama. • Svečanosti povodom uspešnog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snažan su mehanizam za promenu kulture. Koje nove navike je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi skrenula sa starog puta na novi. 2) pouzdanost. neće to biti ni bilo ko drugi. Promena organizacione kulture je najkpmpleksnija od svih dugoročnih promena. Da bi se stvorile šanse za uspešnu. Potrebna je uskladenost između strategije i kulture organizacije.kultura često teži da se vrati u prvobitno stanje. publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava obavezivanje na promenu • Kad god je inoguće. Ako lider nije poznat kao neko ko je opsednut ovim ključnim karakteristikama. uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih.3. 1. 9. Fizičko kretanje. organizacija mora da nađe neki način da učini da se . Koji su ključni elementi postojeće organizacione kulture? 2. Prve su karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom. Kada pokrene promenu. isporučiocima i sl. 3) obezbediti personalizovanu/fleksibilnu uslugu kupcima. Jer. treba saradivati sa kupcima. Koji su ključni elementi stare odnosno postojeće organizacione kulture? Postoje dve grupe karakteristika koje su posebno važne kada organizacija pokušava da promeni organizacionu kulturu. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promeni kulture. organizacija može reći zaposlenima da su tri osnovne karakteristike: 1) tretirati ljude sa poštovanjem.3. kako bi se promenila kultura. • Upotreba postera. veoma su važni tolerancija i rasumevanje. kucanjem ili rade nešto drugo u organizaciji. Da bi se org. Kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture. • Loša ocena organizacije od strane kupaca i zaposleni. sem ukoliko organizacija nije spremna da digne na noge sve zaposlene. Treba ih pozvati da učestvuju u aktivnostima organizacije koje se tiču kvaliteta. Sve se vrti oko ove tri karakteristike. menjajući sebe lično . U procesu promene u organizaciji. ili ih one ostavljaju ravnodušnima.kada ta ličnost napusti scenu . promeni celokupan stari sistem i krene iz početka. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. 2. promenu kulture. napuštanje stare opreme i promene ključnih osoba predstavljaju neke primere akcija koje signaliziraju zaposlenima da će se promene zaista desiti.kulture(Guptara1994): • Ključni princip kod promene organizacione kulture. ako postoje dugoročni problemi sa zaposlenima koji neće da promene svoje ponašanje. ako su procesi i struktura promenjeni. Ako se zaposleni ne slažu sa njima. Kulture koji se moraju implementirati 3. 2001): 1. odnosno prevazišla utvrđeni jaz? Promena kulture u većini slučajeva predstavlja evolutivni proces. onda ne pripadaju datoj organizaciji bez obzira na to da li se bave konsaltingom. Potrebno je da lider bude snažan zaštitnik ključnih karakteristika organizacione kulture. • Treba povezati motivaciju. Koji su elementi nove org.put zatvori" tako da nema povlačenja. Koji su ključni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspešna? Koje su 3 ili 4 ključne karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura? Na primer. najpre treba prepoznati potrebu za promenom.

dodajte proslave novih uspeha. istaknu to i nagrade ih pohvalom. njihove reakcije u kriznim situacijama i ono šta govore. ukažu na njega i nagrade. govornu poštu ili e-mail. koju organizacija razvija. Koje su nove navike koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prešla sa starog načina funkcionisanja na novi? • Potrebno je kreirati nove obrasce ponašanja koji odgovarajii ključnim karakteristikama nove kulture. planove i sve drugo za šta se misli da su opipljivi (realni) simboli novog načina funkcionisanja.. Ako organizacija izmisli novi set reči koje ističu nove osoibjne pridobiće pažnju ljudj • Potrebno j . znači. 3. stepen konkurentnosti.skrenite pažnju na to. Nekoliko velikih događaja nije toliko efektno kao sto malih akcija.organizacija bi morala da ih izoluje ili da prekine rad sa njima. menadžeri su često agenti promena. nedeljno. 3. i iz tog razloga što zaposleni žele da pripadaju uspešnoj organizadji. Neki od njih su: . Uticaj organizacione kulture na zaposlene Koliko i kako kultura organizacije utiče na zaposlene? Mnogo i na mnogo načina. ponašajte se u skladu sa tim. poštujte heroje kulture. 10. između ostalog. Potrebno je pronaći brojne načine da se ponove nova željena ponašanja i pridobije što je više moguće ljudi. • Potrebno je kreirati nove navike. . S druge strane. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji. 2. kodeks oblačenja. potraže drugi primer. Ponašanje članova menadžment tima. Ovo je jedan od najvažnijih elemenata kulture.kreirati nove rituale. priznanjem ili bilo čime što im je na raspolaganju kao nagrada. viziji.nagradite to. uključujući i mogućnost fleksibilnog radnog vremena. Organizacija mora da kreira nove navike. logo. ciljevima i da bude naglašena u treninzima i komunikaciji. Potrebno je promeniti nazive. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. uključujući prihvaćene stilove oblačenja u organizaciji. i 4. Ono što menadžeri ističu. Ako je timski rad klučna karakteristika. nagraduju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. Ako je kultura čvrsto postavljena. onda menadžment može igrati ulogu čuvara stare kulture. -kodeks oblačenja. i da li je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruženje . Za organizacije je važno da zapamte slejdeći redosled: 1. Menadžment i organizaciona kultura _Menadžeri ne bi trebalo da ignorišu organizacionu kulturu već naprotiv. • obezbedi uspešno poslovanje organizacije. -radno okruženje.broj sati rada dnevno. Onda je_potrebno da to kažu ponovo. Menadžeri treba da pronadu bilo koju grupu ljudi koji čine tim. boje. da li se ponašate na način koji reflektuje ono što ste rekli da je najvažnije? • Organizacija treba da promeni što više vidljivih (spoljnih) simbola. • Potrebn oje promenjti „jezik" odnosno terminologiju. Pitanje je. • podstiče zaposlene da „imaju život" i van orgamzacije (da obezbede mogućnost plaćenog odsustva i ohrabre zaposlene da se odmore). zaduženi za dramatično transformisanje organizacione kulture. To je akumuliranje konzistentnog obrasca ponašanja i događaja koji će ubediti ljude da je organizacija ozbiljna u vezi sa ovom karakteristikom kulture. način na koji korstite. koje su zabeležene i nagrađene. nove kulture. Promenite oblike sastanaka. • prihvati kulturne raznolikosti. Ovo je mesto gde oblikujete i potvrđujete ono što kažete da je važno u novoj kulturi. nagrade. 77. potrebno je to reći.kojima se zaposleni . uključujući način interakcije izmedu zaposlenih. sve zajedno postavlja ton kulture.ili nešto između.utvrdite šta je važno. da utiču na njeno stvaranje. Jedan od kritičnih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana oko lidera Ponašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije.

1. 77. moraćete da se prilagodite. kako bi se minimizirao preterani stres. ako napuštate univerzitet ili drugo slično okruženje. Kako će ljudi videti organizacionu kulturu potencijalnog poslodavca? Istina je da nikada neće zaista upoznati organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u organizaciji određeni broj meseci. uključujući stvari kao što su kvadratura.. 77. . pa. Isto tako. trebalo bi najpre izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture radnog okruženja i ako je to potrebno promenu navika. Kultura potencijalnog poslodavca S obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno veliki i da odreduje zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnim mestom. intervjua. • Stil komuniciranja Da li se informacije prenose formalno. ali koje je potrebno dalje da razvijaju. da li ih šaljete e-mailom. ako prelazite iz firme gde su zahtevani odelo i kravata.interakcija sa ostalim članovima organizacije. i načina oblačenja. U svakoj novojposlovnoj situaciji.vreme koje se očekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima. uključujući i nadređene itop menadžment. -kancelarijski prostor. trebalo bi da razmotre sledeće aspekte novog radnog okruženja. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode nešto ranije.bazena. Ponašanje na način koji je odgovarao prethodnom poslu dovodi do rizika da vas novi saradnici označe kao hladnu osobu koja se drži na distanci. šaljete na neki drugi način u štampanoj formi. Razumevanje. . Zbog toga je neophodno da se novozaposleni. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture na drugi dodatno povećava stres. Prilagođavanje kulturi nove organizacije Bez obzira na to koliko je posao detaljno opisan.prilagođavaju.obuka i kasniji razvoj (usavršavanje) veština koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na poslu. čovek ne može u potpunosti znati kako bi izgledalo raditi u određenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu. Činjenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruženju. a zatim i prilagode kulturi nove organizacije. Prilagođavanje organizacionoj kulturi je važan korak koji doprinosi smanjenju pritiska. između ostalog i kako bi obezbedili mogućnost prelaska na bolje radno mesto. Nešto više o organizaciji i njenoj kulturi moguće je saznati iz raznih brošura organizacije. odnosno „otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz dva koraka. ili ih podelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete u hodniku? Uspešne komunikacije su temelj dobrog upravljanja stresom i svako će verovatno morati da napravi kompromise . između ostalog. počinje istraživanjem kulture pre razgovora za posao i završava se posmatranjem tokom razgovora. u malu kreativnu organizaciju gde svako nosi džins i svi se oslovljavaju samo imenima. njenog veb sajta i slično. upoznaju.2. ako je to moguće. ljudi će želeti da rade na mestu gde se uklapaju u kulturu. za osobe koje žele da rade na određenom radnom mestu izuzetno je značajno da se upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca. koji je povezan sa bilo kojom promenom posla. Kako bi novozaposleni tačno procenili organizacionu kulturu. u pisanoj formi. Bez obzira na to koliko je posao dobar. kao što su mogućnost korišćenja menze. Teško je otkriti kulturu organizacije u jednočasovnom ili dvočasovnom raz-govoru. . možda ćete morati da se naviknete na novu. ali joj se mogu približiti kroz istraživanje i posmatranje. gde će biti poštovani i imati mogućnost napredovanja. nivoa učtivosti i profesionalizma između njih. ili na planiranim sastancima i susretima? Ako želite da iznesete svoje ideje. gde imaju pravo glasa. Na primer. kultura može poboljšati ili pogoršati rezultate njegovog rada i njegovo zdravlje. tj.određene olakšice i mogućnosti. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje su neke od najstresnijih situacija u životu osobe. može vam se pružiti šansa da sednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate se kod njega. većim delom formalnu sredinu. i provede neko vreme u posmatranju odnosa između zaposlenih. Da bi bili srećni. prozori na kancelariji i pravila koja se odnose na izlaganje ličnih predmeta. vrtića za decu i sl. . kada počnu da rade na novom radnom mestu. U najboljem slučaju. uspešni i produktivni.

.kako bi odabrao stil komuniciranja koji će biti u skladu sa onim koji preferira njegova grupa. Zdrave kulture privlače produktivne zaposlene. 1. ljudi i njihovih aktivnosti ili funkcija u organizaciji Definiše se i postavlja unutrašnjim pravilima i aktima preduzeća i obuhvata sveukupnost veza i odnosa izmedju postojećih komponenata preduzeća i u okviru svake od njih pojedinačno.u periodičnim formalnim izveštajima. ili su to komentari bez prethodne pripreme? Ovo će u velikoj meri zavisiti od vođe i njegovog upravljačkog stila. Dinamična kategorija u okviru koje se uspostavljaju odnosi izmedju pojedinih komponenata. Otkrijete da li se ovo odnosi i na lični izgled. već je potrebno obezbediti odgovarajući sklad i odnose tih komponenata.koji čine izvršioci radnih procesa  strateški deo . • Hijerarhija Kako je definisan „lanac komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni priklanjaju hijerarhijskoj strukturi? Gde je vaša pozicija u ovom si-stemu? Da li se od vas očekuje da trenirate ili savetujete druge? Ako je tako. Kakva je uloga vašeg šefa? Kako se saopštavaju kritike i/ili pohvale .dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora. organizacije i institucije. možda ćete pre želeti da se prilagodite poslovnom stilu vaših kolega nego da isprobavate nešto drugo. Organizaciona struktura • • • • • • • • Struktura je sastavni deo svakog organizma. Organizaciona Struktura .odnosno prateći kadrovi Organizaciona struktura je dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora.koji čini top menadžment  srednji deo . Sasvim je pošteno upitati nadređene šta možete da oćekuiete u smislu povratne informacije i koliko često. nego rešavati ih nakon što se pojave.koji čine rukovodioci srednjeg nivoa  tehnostrukturu . Komponente organizacije se uskladjuju u procesu delatnosti i obavljanja radnih procesa i zadataka preduzeća Širi i kompleksniji zadaci se dele i raščlanjuju na veći broj posebnih i pojedinačnih zadataka. Savremene .koju čine stručnjaci različitih profila i znanja  štabni deo . Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored i odnosi komponenata preduzeća: Organizaciona struktura Nije dovoljno samo da postoje sve neophodne komponente. Turbulentno okruženje izaziva česte promene početne organizacione strukture.fleksibilne organizacije češće menjaju svoju organizacionu strukturu Struktura je najvažniji segment organizacije. a produktivni zaposleni pomažu u izgradnji profitabilnih kompanija. Pored strukture tu su i organizaciona sredstva i organizacioni postupci Organizaciona struktura sadrži: • • • • • • • • •  Operativni deo. U poslu mogu biti vrednovane individualnost i kreativnost. • Izgled Da li postoji kodeks oblačenja? Da li je to zvanična pisana politika? Ako nije. Nestabilni uslovi okruženja zahtevaju fleksibilne organizacije koje često menjaju svoju unutrašnju strukturu. koliko vaš odnos treba da bude formalan spram onih koje nadgledate? • Timski rad Da li se projekti i informacije razmenjuju slobodno ili se očekuje da radite u potpunosti po svome? Da li se ideje razmenjuju na zajedničkim breinstorming sesijama (zvaničnim i nezvaničnim) ili se čuvaju za susrete licem u lice sa šefom? Da li vaši saradnici dozvoljavaju ili se vređaju kad im se nešto sugeriše u vezi sa njihovim radom? Često je daleko lakše zaštititi se od stresa i konflikata pre nego što do njih dode. Pokazuje kako su organizovani pojedinci i grupe u odnosu na zadatke koje obavljaju. »\Vodstvo.

Organizaciona struktura se može posmatrati: • kao ustrojstvo. pokušali su da definišu načela strukturisanja organizacije • To su pravila koja bi se bez izuzetaka primenjivala u svakom preduzeću. • kao snimak organizacije u odredjenom trenutku. Nastaje kao rezultat procesa organizovanja . Formalna organizaciona struktura-unapred utvrđen raspored poslova i sistem međusobnih veza ljudi u organizaciji. odnosno svrsishodan raspored organizacionih komponenata i resursa preduzeća. kao i delova koji sačinjavaju preduzeće • Kao model organizacione strukture. sastav i strukturu preduzeća. • 1. grupni ili timski zadaci i operacije povezuju u efikasan radni i poslovni proces sistemom unutrašnje koordinacije. 2. oblike i interakcije • Struktura čini gradju. • slika njenog trenutnog stanja • odraz radnih i poslovnih procesa u slici strukturne šeme preduzeća. Mooney. zadataka. odnosno podelom ukupnih poslova i zadataka na veći broj pojedinačnih i grupnih zadataka Raščlanjivanje obuhvata podelu poslova i zadataka radnog procesa na pojedince. sastav i strukturu preduzeća. Ona se odnose na komponente organizacije i njihove odnose. oblike i interakcije • Struktura čini gradju. poslova) na pojedinačne organizacione segmente i povezivanjem tih segmenata i delova u jedinstveni proces rada. Izgradnja i Oblikovanje organizacije (strukture) • Izgradnja strukture predstavlja jednu od najznačajnijih upravljačkih odluka • Brojni autori Fayol. grupe i timove i podelu poslova i upravljačkih zadataka po užim organizacionim delovima preduzeća Organizacionom strukturom se pojedinačni.Temelj i stubovi organizacione strukture preduzeća dobijaju se procesom raščlanjavanja. • Usklađivanje komponenata i organizacionih delova preduzeća vrši se u dve faze: raščlanjavanjem celine (procesa. Reiley i dr.1 Dizajniranje organizacije • Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije. kao i delova koji sačinjavaju preduzeće • Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije. Urwick. njihov izgled. Taylor. njihov izgled. Sastav strukture Organizacionu strukturu sačinjavaju • Materijalne komponente • Ljudski faktor (zaposleni) • Poslovi i zadaci • Raspored i dinamika obavlljanja poslova • Upravljanje i menadžment • Instrumenti i organizacioni metodi Formalna i neformalna organizaciona struktura 1. dizajn organizacije se može različito iskazivati: opisom komponenata i veza organizacije. odgovarajućom organizacionom šemom ili slikom.

Formalna struktura • Formalnom organizacionom strukturom se utvrdjuju. timovi. odeljenja. odredjuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izmedju organizacionih delova 2. • Svaka stvarna i realna organizacija ne mora biti neformalna.1 Pristup i načela modeliranja strukture organizacije • Modeliranje strukture je značajna upavljačka aktivnost u preduzeću • Brojni klasični autori su definisali načela sa ciljem da igrade univerzalno primenljiv model organizacije • Savremeni teoretičari polaze od pretpostavke da ne postoji univerzalni model. sektori. • Oblikovanje organizaacione strukture "odozdo prema vrhu" (basis-upward sistem) označava izgradnju i postavljanje (sastavljanje) makro organizacione strukture preduzeća.). putem tzv. već da svaki ima prednosti i nedostatke u zavisnosti od konkretne organizcije. odnosno približavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji. • U okviru formalne strukture propisuju se procedure.2. situacije i uslova okruženja PRISTUPI I NAČELA MODELIRANJA ORGANIZACIONE STRUKTURE KLASIČNI PRISTUP • Odozgo prema dole • Odozdo prema vrhu BIPOLARNA STRATEGIJA • Strategija klina • Strategija većeg broja nukleusa Klasični pristupi modeliranju • Klasični pristup organizacionom modeliranju polazi od principa "odozgo na dole" ili"top down" sistema. • Cilj kome preduzeće teži je uskladjenost formalne i neformalne organizacije. poslovne jedinice).Neformalna struktura • Neformalna organizacija se vezuje za ljude. . njihovo ponašanje i medjuodnose. 2. • Neformalna organizacija je u suštini stvarna i realna organizacija koja funkcioniše u praksi preduzeća. "bipolarne strategije". odeljenja i sl. od već izgradjenih i postojećih funkcionalnih mikro elemenata i delova (funkcije. na svim organizacionom nivoima. Neformalna organizaciona struktura. spajaju i povezuju komponente rada u uže i šire organizacione celine (grupe. opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u procesu rada i poslovanja preduzeća. Bipolarni pristupi modeliranju U praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najčešće se primenjuje kombinacija navedenih pristupa. pravila i norme ponašanja u organizaciji.nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture Sa funkcionisanjem organizacije povećava se raskorak izmedju formalne i neformalne strukture 1. Ona podrazumeva istovremeno strukturiranje mikro i makro organizacionih elemenata strukture preduzeća i njegovih delova. pogoni.

c) diverzifikovana kompanija Promene strukture . • Stabilnost obezbedjuje planiranje razvoja na duži rok. racionalizaciju poslova. b) integrisana kompanija. • Struktura se pri tome. gde se najčešće uočavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzeća. Chandler navodi sledeće faze: a) mala kompanija. zbog složenosti i razudjenosti njihove delatnosti. usavršava i aktuelizuje • Dinamika promena organizacione strukture uslovljena je rastom i razvojem preduzeća i drugim uticajnim faktorima • S tim u vezi razlikuje se više faza u evoluciji preduzeća – kompanije npr. • Fleksibilnost omogućuje elastičnost i brzo prilagodjavanje organizacije promenama okruženja. zadataka i funkcija. ovaj princip u praksi nije moguće dosledno primeniti. Stabilnost i fleksibilnost • U procesu oblikovanja i izgradnje organizacione strukture potrebno je obezbediti ravnotežu izmedju zahteva stabilnosti i fleksibilnosti organizacije. • "strategija većeg broja nukleusa" (multiple nucleus) zasnovana je na pristupu da se organizacione promene i postupci organizovanja u preduzeću istovremeno sprovode na različitim nivoima i u različitim delovima preduzeća. l987). njegovoj snazi i tržišnoj poziciji. manje troškove i specijalizaciju. strukture delatnosti i raznovrsnosti poslova.• "Strategija klina" označava da promene u organizaciji preduzeća započinju od srednjih nivoa menadžmenta. • A. Načela organizovanja • Na jednom organizacionom nivou preduzeća može se primeniti samo jedan pristup raščlanjavanju poslova i zadataka.: (1) faza kad je kompanija mala (2) faza kad je srednja (3) faza kad je velika (J.Galbraith. Svi modeli se u praksi najčešće primenjuju u različitim medjusobnim kombinacijama Organizaciona struktura se zasniva na: • Ostvarivanju ciljeva organizacije • Optimalnoj podeli rada i poslova • Efikasnoj upotrebi svih raspoloživih resursa • Fleksibilnosti • Efikasnom sistemu ovlašćenja i odgovornsoti • Iskustvu i znanju zaposlenih • Timskom radu i odlučivanju • Informacionom sistemu i sistemu komunikacija Izbor organizacione strukture • Izbor organizacione strukture preduzeća najčešće je zadatak top menadžmenta preduzeća. mora zasnivati na strategiji i ciljevima preduzeća. • Kod velikih kompanija. Dinamika strukture • Organizaciona struktura je dinamična kategorija koja se neprekidno menja. • Praksa organizacije pokazuje da je potrebno formirati strukturu koja je primerena: konkretnom preduzeću (delatnosti)i zaposlenima. • Na svakom postojećem organizacionom nivou vrši se homogenizacija poslova i uskladjivanje komponenata.

Ciljevi i strategija • Cilj – željeno stanje u budućnosti CILJ Tehnologija StrukturaSt ruktura LjudiLjudi C I Lj E V I Zadaci Pri utvrđivanju organizacionih ciljeva treba imati u vidu -HIJERARHIJA CILJEVA Ciljevi šire organizaclje predstavljaju okvir za postavljanje ciljeva nižih organizacionih jedinica. proizvod ili usluga. vrsta tehnologije koja se primenjuje. a strategija daje odgovor na pitanje kako to postići. • Ona je posledica organizacione izgradnje. • Odredjuju budućnost organizacije • Hijerarhija ciljeva odredjuje odnos delova i celine. lokacija i zaposleni.šta organizacija želi da ostvari. veličina preduzeća.1. Merljivost ciljeva. S obzirom na uočenu hijerarhiju ciljeva preduzeća. a organizaciona izgradnja je proces postavljanja nove ili zamene i usavršavanja postojeće organizacione strukture 3. zadaci preduzeća. politički i pravni uslovi i činioci 3.• Organizaciona struktura preduzeća se menja i pri najmanjim promenama bilo koje komponente u preduzeću. konkurencija. Ciljevi šire organizcije odredjuju okvire ciljevima organizcionih jedinica • Postavljanje ciljeva je jedan od najznačajnijih zadataka Top menadžmenta Ciljevi i strategija Ciljevi pokazuju i odredjuju. pod kontrolom preduzeća. • Spoljni ili eksterni faktori su: kupci. • SPOLJAŠNJI FAKTORI – dok se faktorima koji deluju iz okruženja. Unutrašnji i spoljni faktori • Najznačajniji unutrašnji faktori koji utiču na oblikovanje organizacione strukturesu: ciljevi i strategija. preduzeće mora prilagođavati. Ciljevi su • Ciljevi najvažnije obeležje organizcije. osnovni cilj organizacije se često naziva misija (mission). Faktori oblikovanja organizacije • UNUTRAŠNJI FAKTORI – po pravilu. životni ciklus. • Faktor ili grupa faktora čiji je uticaj dominantan u konkretnoj situaciji oblikovanja strukture preduzeća odrediće izbor i karakter njegove organizacione strukture. Misija se označava kao svrha i razlog postojanja samog preduzeća. • STRATEGIJA i uticaj na strukturu: – Određuje zadatke organiazacije .najvažnije obeležje merljivih ciljeva – oni su nedvosmisleni i jasni . društveno-kulturni.

menadžmenta i vodjenja. Time preduzeće ulazi u drugu fazu životnog ciklusa. fazu kolektivnog rada i poslovanja. To znači da preduzeće. • Svaka faza ima svoje specifičnosti u pogledu oblikovanja strukture. nego u malim preduzećima • Velika preduzeća imaju dublju i složeniju strukturu. a zatim formira i razvija organizacionu strukturu koja će to podržati i realizovati. U fazi formalizacije.Chandlera je da »struktura sledi strategiju« • P. Kada preduzeće savlada prvu veću krizu. Daftu) • PREDUZETNIČKA FAZA.FORMIRANJE PREDUZEĆA • FAZA KOLEKTIVNOG UČINKA ILI FAZA RASTA • FAZA FORMALIZACIJE • FAZA ELABORACIJE I USAVRŠAVANJA Svaku fazu karakterišu različite organizacione strukure U preduzetničkoj fazi. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA (Prema R.– – Utiče na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima Utiče na okruženje u kome preduzeće posluje Struktura i strategija • zaključak istraživanja A. inovacija i sl. • Ciljevi preduzeća. postavlja se funkcionalno i sposobno rukovodstvo (menadžeri). a ne struktura. U preduzetničkoj fazi organizaaona struktura preduzeća je.3.Kotler zaključuje da je polazna tačka strategija. Životni ciklus preduzeća • Rast i razvoj se ne odvijaju linearno. preduzeće propisuje i uvodi pravila. Veličina preduzeća • Podela rada i broj organizacionih nivoa dublji su u velikim. tzv. a komunikacija se odvija kroz propisane i utvrđene formalne kanale. mala pliću i jednostavniju • Raspon rukovodjenja se povećava sa veličinom preduzeća • Decentralizacija i specijalizacija rastu sa veličinom preduzeća • Manja preduzeća su elastičnija i fleksibilnija – zbog plitke i jednostavne strukture 3. njegova strategija i struktura su čvrsto medjusobno povezani i uslovljeni. Formalizacijom se organizacija u većoj meri birokratizuje.2. a organizacija započinje da redefiniše ciljeve i metode rada. procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u poslovanje organizacije. “živi” i eventualno “umire”. Sa veličinom raste i složenost organizacije. u cilju da preživi i opstane na tržištu. odnosno kompanija najpre odlučuje o budućim pravcima razvoja. preduzeće se “radja”. težište aktivnosti preduzeća je usmereno ka proizvodnji osnovnog proizvoda ili usluge. ciljmeva. Veličina preduzeća Veličinu preduzeća karakterišu i određuju: • Broj zaposlenih • Visina ukupnog prihoda • Visina profita • Vrednost osnovnih sredstava • Visina kapitala Pojam veličine je relativan. manje ili više ne formalna i ne birokratska. . 3. • Organizacije prolaze kroz različite faze koje sačinjavaju njihov životni ciklus • Po koncepciji životnog ciklusa.

njegpvih delova i funkcija. • Organizaciona struktura se uvek modelira prema raspoloživim kadrovima 3. preduzeće je u dilemi: povratak na filozofiju male kompanije. Oni utiču na odnos zaposlenih prema poslu. dok su retke pojave dislociranja fabrika ili preduzeća u celini • • Lokacija neproizvodnih funkcija Izbor organizacione strukture zavisi od toga da li je preduzeće smešteno na jednoj lokaciji ili su organizacioni delovi dislocirani • Kod dislokacije se primenjuje teritorijalna organizaciona struktura • Lokacija utiče na kadrovsku strukturu. odnosno strukturi radne snage  Prema vrednostima. dok se proizvodnja za tržište uglavnom obavlja u okviru serijske.6. za poznatog kupca ili za tržište. odeljenja ili službi. stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva. Ta kriza i potreba javljaju se u preduzećima na svakih 15-20 godina. Kriza do koje dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom.5. sa istim tehnološkim procesom. Svaku fazu razvoja preduzeća. kao i krize koje se javljaju u svakoj opjedinoj fazi karakterišu različite vrste organizacionih struktura. sa različitim tehnologijama. kontinuirano sazrevanje i razvoj ili smanjivanje i nazadovanje. U ovoj razvojnoj fazi obično se menja i vrhovno rukovodstvo. Lokacija • Lokacija je relativno stabilna komponenta • Makro i mikro lokacija Promene se najčešće dešavaju u mikro lokaciji nekih delova preduzeća. pogona. pozicije i reputaciju u poslovnom okruženju. razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada. U prvom slučaju. U оvој fazi razvoja organizacije preduzeće izgrađuje svoj status. Vrsta proizvoda (usluge) • Vrsta i količina proizvoda načn proizvodnje (jedna ili više vrsta proizvodno . uži ili širi raspon kontrole – zavise od znanja i sposobnosti rukovodilaca i izvršilaca.4. odnsno pšojavu fluktuacije zaposlenih . Životni ciklus • Posle četvrte faze. • Nazadovanje se može pojaviti u bilo kojoj fazi životnog ciklusa • Svaka faza ima svoje karakteristike i krize 3. • Ako je u pitanju proizvodnja većeg broja raznovrsnih proizvoda. U ovoj fazi birokratija dostiže svoje limite i granice. stavovima i potrebama zaposlenih Uticaj zaposlenih je presudan na izgradnju.određuju izbor koncepcije i modela organizacije preduzeća. masovne ili procesne proizvodnje 3. • Na primenjeni model određeni uticaj ima i namena proizvoda. Preduzeća koja ne uspeju da se revitalizuju u ovoj fazi najčešće propadaju i gase se. VEŠTINEOM I SPOSOBNOSTIIMA • Zaposleni u preduzeću utiču na oblikovanje organizacione strukture preduzeća na dva načina.tehnoloških linija). najverovatnije će se primeniti model predmetne organizacione strukture. kao i namena proizvoda ili usluge . U procesu revitalizacije organizacije vršise i proces njenog inoviranja i restrukturiranja. Ljudski faktor (kadrovi) • Najznačajniji resurs preduzeća • Ljudski faktor utiče na oblikovanje organizacione strukture pre svega ZNANJEM. • Za preduzeće koje proizvodi jedan ili više sličnih ili srodnih proizvoda. jer se smatra da je ta „garnitura" dala do tada najviše što je mogla. odnosno da li se proizvodi po narudžbini. najčešće je u pitanju pojedinačna ili mala serijska proizvodnja. ustrojstvo i promenu organizacije • Dublja ili plića organizacija. primeren je model funkcionalne organizacione strukture.U fazi elaboracije. i to:  Prema kompoziciji.

oblikuju i menjaju svoje okruženje Faktori okruženja • Spoljni faktori sve više jačaju i utiču na oblikovanje i promene strukture • Globalizacija povećava medjuzavisnost preduzeća • Sa novim IT pomera se težište sa “tvrdih” na “meke” varjabile i strukture • Okruženje može biti stabilno i nestabilno. uznemireno i turbulentno • Ansof: Stabilno. • Nestabilnije okruženje izaziva češće promene organizacione strukture *Faktori okruženja* • (Burnes i Stalker) Stabilnost i složenost okruženja     (Burnes i Stalker) Stabilnost i složenost okruženja Jednostavna +stabilna =niska nestabilnost Složena+stabilna = uvećana nestabilnost Jednostava+nestabilna= visoka nestabilnost Složena+nestabilna= vrlo visoka nestabilnost Faktori okruženja • Stabilnom okruženju više odgovaraju klasične i mehanicističke strukture. kulturno. anticipativno. Opšte okruženje (socijalno. reaktivno. FAKTORI OKRUŽENJA Hač (JHatch) govori o tri nivoa okruženja: 1. tehnološko i sl.) 3.7. Globalno okruženje (svi aspekti izmedju nacionalnih država) • Multinac. složenije okruženje. političko.kompanije stvaraju. pravno. Interorganizaciona mreža (najbliže poslovno okruženje) 2. organske strukture i učeće organizacije • Emery i Trist izučavaju četiri vrste okruženja: okruženje koje miruje.3. a promenljivom tzv. istraživačko i kreativno Okruženje i oblici organizacije .

Tržište Tržišta kojima su prevashodno namenjeni proizvodi ili usluge preduzeća. Integracioni procesi I ntegracioni procesi pojedstavljaju spoljni faktor organizacije na koji preduzeće može uticati ukoliko je uključeno u te integracione procese. Uticaj ovih faktora na struklurisanie preduzeća presudan je u uslovima česte izmene zakona i drugih propisa. povezivanjem izvan matičnog preduzeća 3.7. • U siučaju pripajanja manjeg preduzeća većem. • Fuzije i Pripajanja . o konkurencija. stvarajući matricu sa velikim brojem veza i odnosa • Oblikovanje strukture mora biti uskladjeno sa faktorima koji su najbitniji za konkretno preduzeće . o regionalna.7.2. ovi procesi izazivaju promene i kod onih preduzeća koja nisu direktno uključena u proces integraciie. organizacione promene su duboke i radikalne i obuhvataju sve elemente organizacione strukture. Preduzeća se orijentišu na osnovni program (Core business). коji otvarju stalne cikluse reorganizacija preduzeća. Razvoj nauke i tehnologije • Raspoloživa i dostupna tehnika • Nova tehnologija • Naučna dostignuća • Ulaganja u nove tehnologije postaje uslov opstanka preduzeća • IT izaziva povezivanje poslova u mreže – što izaziva novu organizaciju poslova Kumulativno delovanje faktora • Faktori ne deluju izolovano već istovremeno. Mere države Ovi uslovi obuhvataju državnu regulativu i mere privrednog sistema i ekonomske politike države.1. o nacionalna i o međunarodna.• • • Stabilno okruženje zahteva formalnu i centralizovanu strukturu Nestabilno okruženje favorizuje adaptivne i organske strukture Dinamičnom okruženju odgovara organska struktura.čvrsti oblici integracije • U slučaju fuzije.7. a ostale funkcije se obavljaju preko eksternalizacije (Outsourcing).3. kao i zakonske i druge propise kojima se reguliše poslovanje i organizovanje preduzeća. 3. mogu se klasif ikovati kao: o lokalna. kompleksnije okruženje zahteva divizionalnu organizaciju • Neprijateljsko okruženje zahteva centralizovanu organizacionu strukturu 3. • Partnerski odnosi i Strateške alijanse mekši oblici. organizacione promene su manjeg obima i ograničenog dometa. Najzačajniji faktori tržišta koji utiču na organizacionu strukturu preduzeća su: o kupci. Medutim. o dobavljači i o radna snaga.

Formiranje orgariizacionih delova ili manjih organizacionih jedinica u okviru preduzeća naziva se depatmentalizacija. u praksi organizacionog razvoja formiraju se organske strukture koje se lakše prilagođavaju brzim promenama okruženja i novim tehnologijama. U zavisnosti od primenjenih kriterijuma rasčlanjivanja ukupnog procesa i zadataka preduzeća razlikuju se dva osnovna oblika organizacione strukture. ukidanje hijerarhije. U noviioi literaturi sreće se pojam  amorfnih struktura. One zapravo i ne predstavljaju organizacionu strukturu. predstavlja projektnu ili  adhoc organizacionu strukturu 4. procesa. slučaj. prodaja. finansije U teoriji i praksi organizacije postoje tri osnovna oblika funkcionalne organizacione strukture:  početni.• • U praksi ne postoji univerzalni model organizacione strukture Uglavnom se koristi situacioni pristup gde različitim situacijama odgovaraju različiti oblici organizacije Novi oblici i strukture • Potrebni su novi oblici i strukture koji sadarže: umrežavanje. proizvodnja. Organizacija koja se formira za određeni zadatak. smanjivanje veličine preduzeća. ove organizacione strukture se nazivaju. Takve organizacije nazivaju se  konglomeratske organizacije. decentralizaciju odlučivanja. koji se ubrajaju u klasične ili tradicionalne organizacije:  Funkcionalna i  diviziona Šezdesetih godina prošlog veka. Funkcionalna struktura • Grupisanje i ogranizovanje poslova kao i formiranje organizacionih jedinica obavlja se prema poslovnim funkcijama npr: Nabavka. jer u njima i ne postoje veze i odnosi između komponenata orgamzacje. veći stepen decentralizacije i timove. projekat. U najpoznatije oblike organskih struktura ubrajaju se:  projektna organizacija i  matrična organizacija. Vrste i oblici organizacionih struktura Oblik organizacione strukture izražava unutrašnju podelu rada u preduzeću i osnivanje užih organizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeća.1.  standardni i . a zasniva se na kombinovanju organske strukture. motivacije i zaposlenih. Inovativna organizacija je osnovana kao novi oblik organizacije. Zahvaljujući visokom stepenu fleksibilnosti i adaptibilnosti. Noviji pravci i promene orgamzacije sve više uvode i afirrnišu:  inovativne organizacije.adaptivnim ili organskim strukturama. posao i sl. Savremeni oblici Savmemu orgnaizaciju preduzeća karakterišu kombinovane i hibridne strukture. primenu procesnih mogućnosti • Fleksibilna specijalizacikje i masovno prilagodjavanje novim zahtevima i mogućnostima informatičkog. naučnog i tehnološkog razvoja Vrste i oblici organizacionih struktura • Oblik organizacione strukture odražava način sprovođenja unutrašnje podele rada u preduzežu i sonivanje užih organizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeća 4. koje uključuju upotrebu klasičnih i adaptivnih organizacija.

 teritorijalna i  organizaciona struktura prema potrošačima. najčešće na nivou organizacije različitih proizvodnih procesa. • Nezavisna poslovna jedinica .2.ukture:  predmetna. Ova vrsta organizacione strukture. U početnom obliku funkcionalne strukture broj funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću je manji od broja poslovnih funkcija. Najveći nedostatak funkcionalne organizacione strukture ogleda se u tome što organizacione jedinice koje se odlikuju grupisanjem poslova i funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljivanju. Prednost ovakve organizacione strukture ogleda se u tome što se ljudi (zaposieni) organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i obrazovanju. ili је raspbređena u vise zemalja ili regiona sveta tada je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije. Divizionalna organizaciona struktura Divizionalna organizaciona struktura predstavlja oblik strukture u kojoj se podela rada u kompaniji. Divizionalna organizaciona struktura omogućava dectntralizaciju. harmonizuje rad zaposlenih i postižu veći efekti poslovanja cele kompanije. Procesna organizaciona struktura • Procesna organizaciona struktura se zasniva na radnom. 4. u velikim međunarndnim korporacijama se primenjuje koncepcija strateških poslovnih jedinca (SBU . U razvijenom obliku funkcionalne strukture broj formiranih organizacionih jedinica veći je od broja poslovnih funkcija. vrši prema proizvodima. Tipičan ili prosečan model organizacione strukture savremene kompanije primenjuje se manjim i srednjim preduzećima. 4. 4. geografskim područjima ili kategorijama kupaca. • ekonomičnije oblikovanje radnih i poslovnih procesa Procesna organizacija funkcioniše preko „krosfunkcionalnih tirnova“ pa se još naziva i horizontalna organizacija Procesna organizaciona struktaura je po pravilu u praksi pojavljuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura.Strategic Business Unity). razvijeni oblik.4 Predmetna organizaciona struktura • Podela rada u kompaniji kao i grupisanje srodnih ili slčnih poslova i formiranje organizacionih jedinica vrši se prema proizvodima ili uslugama • U poslednje vreme. odnosno prema sličnosti poslova koji obavljaju. koja se sprovodi prenošenjem moći i performansi odlučivanja iz cenra na regionalne jedinice ili kompanije. Na taj nčin se olakšava koordinacija. Shodno navedenom grupisanju i klasifikovanju u praksi preduzeća postoje tri oinovna oblika divizionalne organizacione sl.3. U koliko kompanija ima diversifikovanu proizvodnu aktivnost koja je vezana za više segmenata iržišia. U standardnom broj funkcionalnih organizacionih jedinica jednak je broju poslovnih funkcija kompanije. svojom procesnom orjentacijm. odnosno poslovnom procesu kao kriterijurnji za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova. Da bi se ovaj koncept realizovao potrebno je izvršiti segmentiranje organizacije korporacije na strateške poslovne jedinice. kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica. na odredeni način otklanja slabosti funkcionalne strukture.

) • Primenjuje se na nižim organizacioniom jedinicama 4. pre svega. projektna organizacija može bjti  privremena. To su. naučne institucije. Projektna organizacija ima karakteristike fleksibilne organizacije. Suština koncepcije ove organizacije je da se oko projekta okupe najkvalitetniji kadrovi kojima organizacija raspolaže da bi se rešio neki složeni poduhvat ili zadatak.5.7. i  stalna. za razliku od diviziona. velike izdavačke ili muzičke kuće.. koji pripadaju klasičnim ili tradicionalrilm strukturama i koji se sporije i teže prilagodavaju novim uslovima poslovanja. zahtevima okruženja i potrebama organizacije. • Kombinuje vretikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim linijama • Slabosti matrične organizatione strukture ogledaju se u mogućim konfliktima vezanim za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova i funkcionalnih jedinica.. kad su u pitanju pojedinačni projekti. projektni tim se raspušta i vraća u svoje bazične organizacione jedinice kompanije.TV.  Individualna projektna organizacija predstavlia oblik projektne organizacije koja ima izabranog vođu projekta. 4. Teritorijalna organizaciona struktura • Podela rada. Matrična organizaciona struktura • Maksimiziraju dobre strane.  Čista Projektna organizgrija predstavlja oblik adaptivne ili organske strukture savremenih kompanija. koji je direktno odgovoran direktoru ili menadžeru kompanije. posebno prodaje • 4. koja je sposobna da se brzo prilagođava promenama u tehnologiji i zahtevima okruženja savremene kompanije. celovit poduhvat čije karakteristike i cilj se mogu jasno i precizno odrediti i koji se mora završiti u određenom vremenskom periodu Projektna organizaciona struktura Kao poseban oblik timske organizacije. univerziteti.7. avio industrija.zaokružen. • Projekat. banke. Kada se projekat završi. kad se radi o projektnim procesima.Struktura prema potrošačima i kupcima • Grupisanje poslova prema grupama potrošača ili kategorijama kupaca • Ova struktura se primenjuje u velikim kompanijama koje posluju sa većim brojem različitih proizvoda namenjenih različitim kategorijama potrošača (npr. a minimiziraju slabosti funkcionalne i proizvodne strukture • Nastala je kao rezultat koordinisanja donošenja odluka u složenim kompanijama u kojima su poslovi istraživanja i razvoja dominantna aktivnost. zatim organizacije sa specijalizovanom proizvodnjom vezanom za kosmička istraživanja. .4. kao i mogućnosti preteranog osamostaljivanja timova u odnosu na funkcionalne organizacione jedinice u kojima se obavlja osnevna delatnost kompanije. grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnovanje organizacionih jedinica vrši se prema geografskim područjima ili po teritorijalnomprincipu • Dodatna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija • Teritorijalna organizaciona struktura u praksi preduzeća uglavnom se primenjuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija. kao i neke oblasti vojne industrije.6. ali on nema posebno formirani radni tim za izvođenje projekta. Projektna organizaciona struktura • Pojavila se 60-tih XX veka godina u SAD • Privremena organizaciona formakoja se osniva za realizaciju nekog složenog zadatka ili projekt.

Ove organizacije karakteriše duboka i detaljna podela rada kao i visok stepen specijalizacije zaposlenih. ustrojene prema propisanim pravilima i ргосеdurama које se mоrајu poštovati.4. U cilju ostvarenja konkurentske prednosti i u cilju opstanka na tržištu. Uticaj tehnike i tehnologije na oblikovanje organizacije najprisutniji je u oblasti proizvodnje. Organizacije da bi opstale. tj. tradicionalne ili birokratske organizacije i  organske ili adaptivne orgajuzacije U današnjim uslovima sve složenijeg i neizvesnijeg delovanja i uticaja okruženja. . turbulentnost. Odnos klasične i organske strukture Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima rasčlanjivanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u dve osnovne grupe:  klasične. Uticaj tehnologije U uslovima automatizacije i mikroelektronike.8. prednost pripada organskim nad klasičnim i birokratskim strukturama. Uticaj tehnologije  Ciljevi organizacije  Zadaci organizacije  Organizaciona struktur  4 vrste tehnologija:  Rutinska  Zanatska  Inženjerska  nerutinska ORGANIZACIONA STRUKTURA I DIZAJN 1. Organsku strukturu karakteriše vrlo mali stepen složenosti i nizak stepen regiuacije. komuniciranje među zaposlenima je uglavnom horizontalno.Hibridna organizaciona struktura -na istom organizacionom nivou kombinuju se funkcionalne i multidivizionalne komponente Primarno mesto u ovoj strukturi imaju divizionalne ili teritorijalne jedjnice kojlma se dodaju jedna ili više funkcionalnih jedinica. moraju biti fleksibilne. Zbog složenosti poslova koje pojedinci obavljaju u organizacionoj strukturi. i najčešće je u pisanom obliku. a prelazi se na pokretne i polivalentne timove.. U poslednje vreme. Izbor klasične ili organske srtrukture nije stvar volje ili puke željej menadžmenta. Komuniciranje u klasičmj organizaciji je uglavnom vertikalno. organizacije se udružuju na razne načine i ponovo je pažnja usmerena ka ljudima. već objektivnog delovanja uslova poslovanja i organizacionih faktora. u upotrebi je i novi pojam – dinamički stabilne organizacije koji se koristi u omim kompanijama koje se uspešno nose sa naglim i nepredviđenim promenama tržišta. • Decentraliazcija 5. U hibridnoj orgariizaciji se na islom organizacionom nivou kombinuju dva načela raščlanjavanja i grupisanja poslova i formiranja organizacionih jedinica. U ovom modelu se postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Sve više se napušta organizacija rada na osnovu stalnih poslova. odozgo prema dole. 6. Klasične ili birokratske organizacije su u znatnoj meri centralizovane i složene. mada on izaziva promene i u celokupnoj organizacionoj strukturi. MREŽNE ORGANIZACIJE Uticaji okruženja na nastanak mrežnih organizacija Osnovna karakteristika današnjeg okruženja je nestabilnost tj. a zbog visokog stepena decentralizacije. posledice savremene tehnologije na organizaciju i podelu rada jasno su uočljive. raspon kontrole je uzak.

njegovu prdaju. U slučaju da deo mreže ne obavi posao ili kasni posledice oseća ceo sistem. a za koje je ona kompetentna (obavlja ih brže i jeftinije od drugih organizacija). . proizvodnju. uključuju obezbeđenje kvaliteta.) Iako definisanje aktivnost zahteva proces disagregacije. Mrežna organizacija je skup autonomnih organizacija ili jedinica koje se ponašaju kao samostalni entiteti (čvorovi) koji koriste različite mehanizme (veze) za kordinaciju i kontrolu.ulazna logistika (uključuje skladištenje..primarne aktivnosti (uključuju kreiranje proizvoda. Uspeh ove vrste organizacije leži u razvoju informacione tehnologije. planiranje .upravljanje ljudskim resursima (zapošljavanje. . Suština primene lanca vrednosti kod izgradnje mrežnih organizacija jeste da organizacija može da sagleda sve aktivnosti koje obavlja i da zadrži one koje su primarne. Čvorovi su obično pravno nezavisni entiteti. Značajnu pomoć kod rešavanja ovih problema obezbedio je koncept lanca snabdevanja koji je definisao Porter Koncept lanca vrednosti Analiza lanca vrednosti omogućila je izdvajanje osnovnih aktivnostikoje organizacija koristi za projektovanje.dinamičku 1. odlučivanja i procesa kontrole. Čvorovi mogu biti ljudi.izlazna logistika (skladištenje i distribucija proizvoda do kupca) . upravljanje ljudskim resursima i infrastruktura firma) Primarne aktvnosti: .internu . razvoj tehnologije.Menažeri shvataju da su im potrebne fleksibilne organizacije koje mogu da isporuče proizvode i usluge visokog kvaliteta i koje podržavaju internu kooperaciju. Razlikujemo tri osnovna tipa mrežnih organizacija: . transfer do kupca i postprodajne usluge) . Interna mreža .. Veze su različiti mehanizmi za kordinaciju i ugovaranje. Osnovni trend novih organizacija jeste smanjivanje (downsizing)..) . ali ne uvek. proveravanje . Postoje : . Prednost je fleksibilnost u reagovanju na promenljive uslove poslovanja. rukovanje materijalom.operacije (transformišu ulaze u finalne proizvode) .obezbeđenje kvaliteta (uključuje praćenje..infrastruktura firme (opšte menadžerske aktivnosti: održavanje.. Međutim.) . Nedostaci su vezani za upravljanje mrežom. timovi ili organizacije. omogućava organizaciji da funkcioniše kao manje složen osnovni sistem (čime se redukuju troškovi i povećava efikasnost).. Te aktivnosti su osnovne konkurentske prednosti.aktivnosti podrške (podržavaju osnovne aktivnosti i jedna drugu. Lanac vrednosti je projektovan da prikaže ukupnu vrednost organizacije.marketing i prodaja (daju razlog kupcu za kupovinu) .. Ostale aktivnosti dislociraju se na druge organizacije koje su kompetentnije za njihovo obavljanje. trgovinu i distribuciju svojih proizvoda ili usluga. pitanje je na koji način smanjiti organizaciju. Svaka aktivnost je povezana i zavisi od prethodne „uzvodne“ aktivnosti i utiče na narednu „nizvodnu“ aktinost.3. razvoj. obuku. .stabilnu .1. lanac vrednosti nije serija nezavisnih već sistem međusobno zavisnih aktivnosti. ljudskih resursa) .razvoj tehnologije (uključuje inžinjering i razvoj procesa – po Poteru) .nabavka (odnosi se na kupovnu funkciju) .. Što je veća složenost mreže teže je kontrolisati promene. Mrežna organizacija predstavlja složen mozaik bočnih komunikacija.usluge (povećavaju ili održavaju vrednost) Aktivnosti podrške: . isptivanje. Mrežne srukture Mreža obuhvata čvorove i veze.

Kao koristi možemo navesti i: . Dinamička organizacija se naziva i virtuelnom organizacijom Virtuelna organizacija se definiše kao privremena mreža nezavisnih kompanija povezanih informacionim tehnologijama kako bi delile veštine. proizvodnji igračaka i u izdavaštvu. U okviru mreže jedinice se podstiču da prodaju svoje proizvode i van kompanije. Stabilna mreža Sastoji se od centralne kompanije za koju najveći broj operacija obavljaju druge organizacije. U organizacijama „bez granica“ položaj znači manje od kompetentnosti. Njihov odnos je karakterisala minimalna razmena informacija i suparnički stav.eksterne . bolja konkurentnost. Tradicionalne organizacije imale specifičan odnos sa snabdevačima i kupcima. Praksa je pokazala da je znatno bolji način poslovanja ako se blisko sarađuje sa snabdevačima i kupcima.Interna mreža je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne centre. 1. Često se vezuju za uslužne aktivnosti. Mrežna organizacija može da se osloni na svetske resurse i može da prodaje svoje proizvode i usluge širom sveta.3.3. Javlja se u modnoj industriji. One postoj između funkcionalnih ili proizvodnih linija organizacije. Prednosti su: viši kvalitet proizvoda. Druga prednost jeste fleksibilnost radne snage.vertikalne . Ova mreža je stabilna zbog odnosa između centralne organizacije i njenih članica (članice se retko menjaju – postoji poverenje). Organizacije se obično identifikuju sa jednom državom.4. Ova organizacija okuplja tj. 1. Nakon realizacije posla mreža se raspušta.3. To je najfleksibilniji oblik povezivanja organizacija jer nastaje kada je potrebno obaviti određeni posao brzo i kvalitetno.geografske Vertikalne. Nisu potrebni veliki timovi specijalističkog osoblja.maksimizira se potencijal znanja preduzeća .energije ideja i informacija. Grupa organizacija koje trguju na tržištu upada u stabilne odnose i postepeno se udružuju. Organizacija bez granica (otvorena organizacija) Savremene mrežne organizacije – organizacije bez granica. vertikalne granice naglašavaju autoritet i zvanje.3. Prednosti i nedostaci mrežnih organizacija Najveća prednost mrežne organizacije je konkurentnost na globalnom nivou. Horizontalne. Izražene formalnom hijerarhijom. povezuje imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija. Dinamička mreža Dinamička mreža gotovo sve obavlja spolja. 1. Ova struktura zahteva malo nadgledanja. koje omogućavaju fluidnost i pomeranje ljudi. Savremene organizacije imaju granice koje su propustljive. Centar mreže jeste vodeća organizacija koja preuzima ulogu brokera. Ona zadržava samo aktivnosti za koje je kompetentna. u kojoj se nalazi njihov upravni odbor i u kojoj se obavlja veći deo njihovih operacija. niža cena. U cilju omogućavanja odgovora na ekstremne promene. Ona može da ima samo dva ili tri nivoa hijerarhije. Ne želi nijednu aktivnost da prepusti drugima.organizacija je bliža kupcu . Organizaciji se više isplati da aktivnost obavlja interno nego da ih nabavlja spolja. Na taj način formira se mreža koju čini centralna kompanija i grupa manjih organizacija koje su pod njenom kontrolom. troškove i pristup kupcima. Geografske. Tržišne mreže Nemaju glavnog igrača koji koordinira aktivnostima drugih.horizontalne . U ovim organizacijama upravni odbor se ponaša kao broker (broker koordiniše aktivnosti sastavnih delova). Eksterne. Dinamičke mreže su karakteristične u modi. Integrator je obično „nizvodni igrač“ čija je osnovna kompetentnost razumevanje tržišta. Međutim lakše komunikacije omogućavaju projektovanje nekih vrsta roba i usluga na globalnoj osnovi. organizacije bi trebalo da preoblikuju četri tipa granica: .2.

Ključ je održavati kreativan potencijal ljudi . U učećoj organizaciji svi tragaju za problemima koje treba rešiti.- organizacija je responzivna i adaptivna Osnovni nedostatak je nedostatak direktne kontrole.Kreiranje ideje. U ovom tipu organizacije lojalnost može slabiti. Umesto da proizvodnju. invencija i inovacija Danas su ključne reči inovacija i promena. organizacija takođe prihvata i neuspeh i voljna je da preuzme rizik. Menadžeri moraju da stimulišu promene i da njima upravljaju kako bi stvorili učeću organizaciju sa sledećim osnovnim elementima (Schermerhorn): . proširivanje postojećih shvatanja postaju mogući kroz oštroumnost ili komunikacije sa drugima. inžinjering. Ako članica mreže propusti da isporuči ono što je definisano ugovorom ona izlazi iz mreže (gubljenje dela organizacije). Invencija se odnosi na razvoj novih ideja.lične veštine: svako postaje samosvestan i otvoren prema drugima . ove usluge se obezbeđuju od strane separatnih organizacija koje rade po ugovoru i elektronski su povezane sa centralom.Konačna primena. prodaju obavlja pod svojim krovom. međutim. izlažu se klijentima kao uzorci.Određivanje izvodljivosti.Inicijalno eksperimentisanje. vizija očekivanja naglašavaju inovativni duh. Revolucionarnost mrežnog pristupa Mrežna struktura znači da centralna organizacija disagregira osnovne funkcije na posebne organizacije. Četri osnovna elementa u organizacionoj inovaciji su (Schermerhorn): . Učeća organizacija. Kreativnost je važna što vodi invenciji. organizacija će morati da se reorganizuje. . Svaki od ovih koraka je važan za komercijalizaciju inovacija.sistemsko razmišljanje: svako uči kako funkcioniše cela organizacija . Organizacije i njihovi članovi moraju kontinualno da se prilagođavaju promenama kako bi se održali i napredovali tokom vremena. To je proces primene novih ideja na proizvode ili procese. što često znači da će morati da menja i zaposlene. Kreativnost je korišćenje dovitljivosti i mašte u cilju jedinstvenog rešenja problema. Zaposleni osećaju da mogu biti lako zamenjeni. Strategija. Novi proizvod je komercijalizovan i pušten u prodaju na otvorenom tržištu. filozofija o tome kakva organizacija može postati. „Just Toys Inc“ 2. a ona vodi inovaciji. Sa promenom proizvoda i tržišta.učenje tima: svi rade zajedno u cilju realizacije plana Sposobnost podsticanja kreativnosti i pružanje mogućnosti da se ona izrazi su najvažnije radne odgovornosti menadžera. Suštinska ideja je rešavanje problema nasuprot tradicionalnoj koja je projektovanja sa ciljem ostvarenja efikasnosti.mentalni modeli: svako napušta stari način razmišljanja . Ideje se u osnovi testiraju diskutovanjem sa drugima. Ovde menadžeri učestvuju u stvaranju novih radnih okruženja koja će stimulisati kreativnost i protok novih ideja. . Menadžeri nemaju sve operacije pod jednim krovom. Praktičnost i finansijska ocena se istražiju formalnim studijama izvodljivosti . Inovacija je proces prihvatanja novih ideja i njihovog sprovođenja u praksi. UČEĆE ORGANIZACIJE Pojam učeće organizacije Učeća organizacij je stav. Novi oblici znanja zasnovani na osnovnim istraživanjima.udeo u viziji: svako razume i slaže se sa planom akcije .

Vođe postavljaju organizacionu strukturu uključujući i politiku i strategiju koje podržavaju učeću organizaciju.pokušaj da se kreativan proces sistematizuje . Uključuje snažne vrednosti u sledeće tri oblasti: . verovanja. Mreža interaktinih elemenata u učećoj organizaciji Osnovni elementi učeće organizacije su: Vođstvo Vođstvo je jedino sredstvo putem koga organizacija može da se promeni i postane učeća organizacija. Strategija se oslanja na eksperimentisanje.Projektovanje (dizajn) strukture. Šefovi više ne donose odluke. . Ljudi mogu da izvrše posao bez bliskog nadgledanja. slobodu. u kojima je grupama data autonimija profitnih centara. Kako se povećava stepen ovlašćenja tako timovi preuzimaju različite odgovornosti (tehničke poslove-skladištenje. Viziju može da kreira lider samostalno ili u saradnji sa zapolsenima. Prva faza opisuje tradicionalnu hijerarhiju u kojoj top menadžeri zadržavaju centralizovanu kontrolu.Opšte barijere za inovativnu organizaciju su: . Snažna kultura Organizaciona kultura je grupa ključnih vrednosti. Granice između zaposlenih u različitim odeljenjima ili između vrha i dna gotovo ne postoje.Kreiranje zajedničke vizije. U drugoj fazi top menadžeri se okreću ovlašćivanju tj osamostaljivanju zaposlenih. Ovlašćenja zaposlenih Ovlašćivanje znači da zaposlenima daju moć. To je slika jedne idealne budućnosti organizacije. Vođe ohrabruju participaciju. troškovima . kontakt između članova i obezbeđuju satisfakciju. Strategija Strategija i planjiranje su tradicionalno bile oblast top menadžmenta. održavanje) Komuniciranje.. U učećoj organizaciji. razmena informacija Učeća organizacija je preplavljena informacijama. lideri još uvek utiču na opštu viziju i pravac poslovanja. . Svaki zaposleni može da pogleda knjige o budžetima. Nastankom učeće organizacije povećava se obim znanja kompanije. Horizontalna struktura Učeća organizacija koristi timove.Celina je značajnija od delova i granice između delova su minimizirane . ali ne kontrolišu sami. i da razmeni informacije sa bilo kim u firmi.Kultura ističe zajedništvo . razumevanja i normi koje dele članovi organizacije. Učeće organizacije su izgrađene od strane lidera i njihovih sledbenika koji su se posvetili viziji organizacije. Lideri u učećim organizacijama imaju tri različite uloge: .netolerisanje razlika u mišljenju . znanje i veštine da dnonose odluke i izvršavaju ih efektivno. Učeća organizacija koristi prednost horizontalnih odnosa.Vođenje (usmeravanje) sledbenika. Ona je temelj učeće organizacije. ljudi razgovaraju licem u lice i mimo odeljenskih linija. Treća faza nastaje kada su zaposleni uključeni u postavljanje strateškog pravca poslovanja. Tim je značajniji od pojedinca i timovima su date osnovne odgovornosti. horizontalne veze i koncepte kao što su mrežne organizacije. kao i njenih delova . profitima.izolovanost top menadžera .neodgovarajuća stimulacija . Oni moraju shvatiti poslovanje cele organizacije. Ljudi su primarni izvor snage za lidera a ne trošak. Učeća organizacija koristi otvorene komunikacije.Kultura vrednuje unapređenje i adaptaciju ORGANIZACIONA DINAMIKA . Ljudi su ohrabreni da probaju nove stvari i greške su prihvatljive.. Strategija nastaje iz diskusije između zaposlenih.prekomerna birokratija Organizacija treba da otkloni ove barijere i razvija kreativnost i kompetentnost zaposlenih Razvoj učeće organizacije Učeća organizacija razvija se kroz određene faze.

sposobnost za napuštanje onoga što postoji Za prosperitet i razvoj su spremne kompanije koje prihvataju neophodnost promena i stvaraju strukturu i kulturu koja će omogućiti i podržavati promene. Promene imaju svoj tempo i dinamiku. razrade i sprovedu Dileme i promene Kompanija se uvek suočava sa dilemama: 1. Promene obuhvataju prihvatanje i razradu novih ideja.1. Promena proizilazi iz prirodne težnje organizacije za upehom i povećanjem efikasnosti. formi ili ponašanja organizacija ili ljudi.sposobnost i spremnost da se kreiraju novi oblici. odnosno trenutak za promene. ORGANIZACIONE PROMENE Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu neprekidne promene. Definisati uloge pojedinaca u kreiranju i sprovođenju promena Količina energije za promene mora biti veća od troškova uvođenja promene. UTICAJNI FAKTORI ORGANIZACIONIH PROMENA . struktura i ponašanje i .Tehnologiju i proces rada . Krozbi smatra da je za uspešnu promenu potrebna kompletna "transplantacija mozga". Nezadovoljstvo postojećim stvara određenu količinu kolektivne energije i želje za promenom Znanje o tome šta i kako menjati vodi promeni Vizija menadžera i spremnost zaposlenih da tu viziju prihvate. Osnovni problem svake promene je kako pridobiti za promene većinu ljudi na koje će promena uticati. pod uticajem spoljnih ili unutrašnjih faktora Promene obuhvataju: .Organizacionu strukturu preduzeća . Prihvatanje i implementacija promene je najvažnija faza u procesu njenog sprovođenja. Proces promena uvek prouzrokuje konflikte Razvoj organizacije predstavlja skup promena koje se dešavaju u toku njenog postojanja. Promena omogućava novo i različito. Svaka organizacija u svojoj koncepciji treba da ima ugrađeno upravljanje promenama. Uslov za promene .Nivo znanja o promenama . a ne stabilnost predstavljaju prirodno stanje organizacije. Mora postojati: .Strukturu i pozicije zaposlenih USLOV za promene: Potrebna količina kolektivne energije (i nezadovoljstva zaposlenih postojećim) Nezavisno od vrste. Organizacija se mora neprekidno menjati da bi zadovoljila uslove opstanka i razvoja. promene se uvek reflektuju na zaposlene i njihove međuodnose.Stepen i količina nezadovoljstva postojećim stanjem . Glavi generator svih promena je prolaznost. Vrednost kompanije se ogleda u sposobnosti da se menja. Istraživanja pokazuju da današnje kompanije sprovode umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje. Da li ići u organizacione promene? 2. Kada pristupiti promenama? 3. 2. Promene mogu biti: planske i neplanske. a veće i značajnije promene svakih četiri ili pet godina. Načelo cene promena mora biti prisutno prilikom donošenja svake odluke o promenama u organizaciji. One obuhvataju proces menjanja postojeće organizacije i njenih komponenata. Promene. Značajan je "tajming".Zajednička vizija i kohezija kolektiva F. U suprotnom su efekti promena nedovoljni.Potrebna količina energije za promene .

Turbulencija okruženja je sve veća. Pokretačke snage vuku ka promenama. Objektivno i egzaktno utvrditi organizacione parametre pre i posle promena. prema K. najpre uklanjanje ili slabljenje snaga otpora. remeti i menja red stvari. Utvrditi objektivnu sliku organizacije koja se menja. 3. odnose i interakcije. Retke su promene bez (pozitivnih i negativnih) posledica. Uspeh promene ne može se jednostavno i brzo utvrditi i izmeriti Uspešna promena . Način sprovođenja promene Za uspešno sprovođenje promene bitan je pristup i način sprovođenja promene. Ona ne sme biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa. Okruženje proizvodi promene. A Sadašnje stanje C Prelazno stanje B Željeno stanje Prelazno stanje je najkritičniji period jer je organizacija "u vakumu". ODMRZAVANJE MENJANJE ZAMRZAVANJE Priprema za promene Pomeranje od starog ka novom Stabilizovanje novog stanja .Novo stanje daje rezultate .Prelaz ostvaren bez većih štetnih posledica i troškova .Okruženje jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora. pozicije. Sposobonost za promene i fleksibilnost su najznačajnija obeležja savremenog preduzeća.Prelaz organizacije iz postojećeg u željeno stanje . PROCES ORGANIZACIONIH PROMENA Prema K. Svaka promena deluje na pojedince. Neprimeren način sprovođenja promene može da derogira sve prethodne faze i aktivnosti i svaku promenu učini neuspešnom. Preduzeće je primorano da se prilagođava faktorima i zahtevima okruženja. Levinu svako ponašanje u organizaciji rezultat je ravnoteže između pokretačkih snaga i snaga otpora. pa tek onda sledi jačanje aktivnosti pokretačkih snaga u organizaciji.Novo stanje ne izaziva značajne posledice za zaposlene u preduzeću Problemi kod sprovođenja promena odnose se na posledice koje one izazivaju na zaposlene i njihove odnose. Levinu. Prikladan je način primeren postojećim uslovima u datoj situaciji. Osnovni cilj promena je. a snage otpora zadržavaju promene i održavaju postojeće stanje. iako je organizacija u krizi.Funkcionalna (sposobnost prebcivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge) . Ako su snage otpora dominantne one mogu sprečiti promene. Fleksibilnost organizacije može biti (J.Finansijska (sposobnost brzog prilagođavanja troškova i zarada tržišnim uslovima) Proces promene predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće stanje organizacije.Numerička (omogućava uspešno obavljanje poslova sa manjim brojem stalno zaposlenih) . Atkins): .

Napuštanje postojećih ideja. metoda i vrednosti Menjanje Označava promenu stanja. Novo ponašanje zaposlenih u odnosu na strukturu. Novi oblici organizacionih struktura Novi tipovi oranizacija: • Organska • Slobodno plivajuća . Promene organizacionih struktura Predstavljaju dominantne promene u preduzeću. Može se obavljati uz pomoć agenta ili tima za promene. Proces odvikavanja od postojećeg je znatno teži i duži od usvajanja novih navika.Omogućuje funkcionisanje preduzeća na novim osnovama i sa novim ciljevima. stavova. Promene zaposlenih 4.Odmrzavanje Skup aktivnosti priprema za promene. Promene strukture su posledica rasta i razvoja preduzeća. Novo ponašanje.Potreba za promenama .Prihvatanje odluke o promenama .1. Uz pomoć menadžera zaposleni se oslobađaju ranijih navika. Označava prihvatanje i usvajanje novih stavova i vrednosti. kulturu i dr. kao i organizacionih faktora.Strukturne i sistemske promene . 4.Tehnološke . navika i metoda rada. Promene organizacione strukture 2. nalčešći razlozi za promene su: fuzije.Promene . jer jedna vrsta izaziva ostale organizacione promene. procese.Proces primene 4. Pojedinci. Transformacija – Radikalna promena strukture. organizacione kulture.Kreativnost i inovacije . promene top menadžmenta i dr. Da bi bile u potpunosti prihvaćene promene se integrišu u svakodnevno i rutinsko ponašanje zaposlenih. Predstavlja fazu savladavanja otpora prema promenama.Promene ljudi Promene nisu izolovane.1. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA Kada se radi o organizacionim promenama u preduzeću u pitanju su: .Promene delatnosti . U savremenoj praksi. U svim klasifikacijama u pitanju su tri vrste promena: 1. norme. Reorganizacija – promena čiji je cilj prilagođavanje organizacije preduzeća promenama i zahtevima okruženja. akvizicije. grupe i organizacija uviđenju i prihvataju nužnost promena. vrednosti zaposlenih.Ideje . Zamrzavanje Faza stabilizovanja organizacije na novom stanju. Proces organizacionih .1. Promene tehnologije delatnosti 3. Obim i dubina promena zavise od toga da li se radi o reorganizaciji ili organizacionoj transformaciji. Obuhvataju promenu celine i delova. pravila i procedure.Problemi funkcionisanja . Može otpočeti tek kada se u potpunosti obavi faza odmrzavanja.

Raniji "raspone kontrole" zamenjuje se "rasponom komunikacija". postupaka i procesa. Male jedinice osnovane za izvršavanje zadataka i procesa. Radikalne su suštinske i dubinske promene. Organizaciona kultura (promene u vrednostima. u bilo koje vreme i na bilo kom mestu. ali i sporadične i povremene. Motivisanost – jedan od uzroka promena. 4. zasnovne na savremenim tehnologijama i informatici. Organizacije zasnovane na procesima. kao pojedinca i u okviru grupe. Organizacije se adaptiraju na spoljne i unutrašnje promene postepenim i parcijalnim promenama. odeljenja. Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija organizacije. 4. Mogućnost ažurnog odlučivanja i praćenja radnih i tehnoloških procesa na svim organizacionim nivoima. tehnološkim procesima. Parcijalne i radikalne promene Organizacione promene mogu obuhvatiti nivo grupe. pogona ili preduzeća u celini. naročito u praćenju procesa. stvaraju novu strukturi i prekidaju kontinuitet postojeće organizacije. Ove promene rezultuju jeftinijom i masovnijom proizvodnjom a njihov cilj je povećanje funkcionalnosti i učinka. Parcijalnim organizacionim merama rešavaju se manje krize i zastoji. Smanjena potreba za menadžmentom srednjeg nivoa (njihove funkcije preuzima informaciona tehnologija) Automatizovana obrada i distribucija podataka. Informaciona tehnologija. a sve više ugovaraju poslove sa zaposlenima u malim poslovnim jedinicama. naloge i odluke. 5. Sve više postaju "brokeri" između kompanije i zaposlenih. Promena zaposlenih obuhvata promene u vrednostima.• Inovativna • Informaciono bazirana (karakteriše preduzeća u XXI veku) • Simbiotička (ravnoteža i simbioza svih uticajnih faktora) • Metaonik (zasnovana na promeni sistema vrednosti) • Atomizirana i fleksibilna (Atomizirana osobađa kreativnost pojedinca) Plitke i niske organizacije . odnosno mikro i makro nivo.2. Ona omogućuje oslobađeanje od rutinskih poslova. U procesu promena zaposleni moraju da nauče kako da koriste nove tehnologije i znanja ili kako da efikasno rade u timovima. Promene mogu biti postepene i kontinualne. kao zajedničko obeležje za sve vrste fleksibilnih organizacija. ažurnosti i tačnosti. 4. umesto funkcijama. Radikalne promene se sprovode u kriznim razdobljima. kao i virtuelne organizacije podstiču decentralizaciju i stil rukovođenja "bez šefa"(no boss). tima. usavršavanja i treninga postojećih zaposlenih. OTPORI ORGANIZACIONIM PROMENAMA . S obzirom na različit organizacioni status zaposlenih postoje različiti modaliteti promena: Kod zaposlenih ciklično obrazovanje putem kurseva kurseva Prijem novih menadžera ukoliko postojeći ne poseduju potrebne veštine i znanja Srednji menadžeri sve manje prenose informacije. a drugi na prijem novih zaposlenih. poslovnim procesima i zaposlenima. Promene zaposlenih Javlja se u situacijama kada su zaposleni uzrok teškoća. stavovima i normama ponašanja zaposlenih i menadžera) U osnovi organizacionih promna koje se odnose na zaposlene postoje dva pristupa Jedan se odnosi na proces obrazovanja. ostavljajući prostor za kreativne aktivnosti. veštinama i stavovima zaposlenih. Računarska podrška je postala nezamenljiva. Javljaju se kao "ad hoc" strukture.3. Nova tehnologija zahteva od zaposlenih nove veštine i znanja.stvara podloge za brzo i efikasno poslovno odlučivanje. Vrše poboljšanja i parcijalne promene u organizacionoj strukturi. Postepene promene predstavljaju promene prvog reda. Tehnološke promene – uloga informatičkih tehnologija Označavaju promene proizvodne tehnologije.4. One su blage i plitke.

5. . Participacija zaposlenih u odlučivanju o promenama često je efikasan metod otklanjanja njihovih otpora promenama.Nepredvidive posledice – One se odnose na one delove organizacije i zaposlenih koji nisu direktno već indirektno izloženi posledicama promena. Grupa se može formirati spontano a može biti i vođena. .Nesigurnost – Ona se uvek javlja u situacijama kada čovek ima šta da izgubi . Kada je zaposleni svestan da promenom neće lično ništa izgubiti. oni će pružiti manji otpor. . Pri velikim organizacionim promenama sprovođenje promena će izazvati ne samo otpore. moći i uticaja . nedostatak koordinacije. Organizacione promene bez kojih je nemoguće buduće funkcionisanje preduzeća. . .1. . ona predstavlja „nepoznato“ . već zbog unapređenja efikasnosti poslovanja i unapređenja pozicije organizacije. već i stresne situacije.Personalne – koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena Kao osnovni izvor otpora promenama navode se: . zaposleni se suočavaju sa promenom i na nju navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka. Stanje posle uvođenja promena u preduzeću uglavnom je nepoznato i izaziva osećaj i klimu nesigurnosti. obukom i učenjem. . on će podržati promenu . Pridobijanje zapromenu jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta u ukupnom poslu upravljanja organizacionim promenama.Strah od gubitka uticaja – Predstavlja značajan izvor otpora.Stvaranje uslova za sprovođenje promena – Ako se menadžment u celini zalaže za promene i to ne zbog samih promena.. čak i putem neobavezne rasprave. Najčešće metode su: . kao nužne i neophodne – imaće podršku većine zaposlenih.Mogući socijalni gubici – Svako organizaciono rešenje stvara određenu novu klimu i socijalne odnose u preduzeću.Odbijanje kontrole – Kada promena bude sprovedena zaposleni neće imati kontrolu nad nekim poslovima i resursima peduzeća koje su do tada imali.stav i mišljenje da je postojeći način rada bolji i da ga ne treba menjati Najveće otpore izazivaju promene koje se odnose na ljude. .Izbegavanje iznenađenja – Ako se zaposlenima ostavi dovoljno vremena da se upozna sa promenama.odupiranje i otpor svakoj promeni.Ekonomski gubici i štete – Javljaju se kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali bez posla ili su premešteni na manje atraktivno ili plaćeno mesto. . bez obzira na posledice.strah od gubitka lične pozicije.Smetnje – Javljaju se kao posledica zahteva za dodatnim znanjima. kako pojedinca. Zaposleni treba da budu informisani o promanama. (Daft) grupiše prepreke za sprovođenje organizacionih promena u dve grupe: .Organizacione – fokusiraju se na troškove sprovođenja promena.Udružena opozicija – Grupa ljudi pogođena promenama koja se povezuje da bi ojačala otpor budućoj promeni i njenom sprovođenju. Smanivanje otpora na promene Da bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama. odeljenja . stepen rizika. to predstavlja značajan podsticaj saradnicima i zaposlenima da prihvate buduće promene.Stalna i prateća pojava svih promena jeste pružanje otpora zaposlenih tim promenama. Problemi sa kojima se suočavaju preduzeća pristupajući svakoj većoj organizacionoj promeni su: ..Probne promene – Za vreme probnog perioda. nekompetentnost sistema i sl. . tako i grupa. menadžment mora pronaći mehanizme za redukovanje otpora. Rukovodilac koji sprovodi promene obavezno treba da o njima konsultuje zaposlene i saradnike.Podsticanje zaposlenih da razumeju promene – Ovo rade menadžeri i rukovodioci.

Popuštanje – Deklarativna saglasnost. u kojoj nema verovanja pojedinca u ispravnost odluke o budućoj promeni. tako da “centri moći” podrže promene. Pojedinac prihvata odluku jer je u skladu sa njegovim pristupom. Rešava se politikom dinamike i sprovođenja promena. . . Rešava se u procesu upravljanja promenama.participacija i uključivanje zaposlenih . Sprovođenje organizacionih promena u preduzeću sastoji se od nekoliko faza: Faza planiranja Faza upravljanja Odojiti se od postojeće prakse Organizovati timove menadžera za kreiranje promene Ukljčiti članove organizacije u proces Koristiti raznovrsne metode Pružiti povratnu informaciju Stvoriti simbole Faza stabilizacije Stvoriti potrbu Odrediti buduće stanje Pripremiti se za promenu Koristiti sistem nagrađivanja Razmestiti „čuvare novog načina rada Svaka značajna organizaciona promena u preduzeću suočava se sa tri osnovna problema i prepreke. . .izjednačavanje sa potrebama i ciljevima korisnika .komunikacija i obrazovanje . Rešava se motivisanjem.Otpor od strane zaposlenih koje ta promena pogađa. kontrola i nadzor moraju biti stalno prisutni. Prevladavanje otpora promenama ima sledeće faze (Daft): .Izgradnja poverenja koje menadžeri i rukovodioci uživaju kod saradnika predstavljaju izuzetno značajan faktor podrške promenama.Organizaciona kontrola.Gubitak vlasti. . .Unutrašnje zadovoljstvo – Uradi to jer je vredno to uraditi. Veruje se da je promena korisna i da je rukovodilac upravu.Identifikacija – Postoji saglasnost zaposlenih za promenu. moći i uticaja.prisila i prinuda (ukoliko nijedan prethodni način nije dao rezultat) Ljudi prihvataju različite promene uglavnom na tri načina: .