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Cdigo:p23 Licenciatura:LADE Curso:4 LneaCurricular:5 Cuatrimestre:1 Crditos:6

eman ta zabal zazu

UNIVERSIDADDELPASVASCO EUSKALHERRIKOUNIBERTSITATEA FACULTADDECIENCIASECONMICASYEMPRESARIALES EKONOMIETAENPRESAZIENTZIENFAKULTATEA

universidad del pas vasco

euskal herriko unibertsitatea

DIRECCINESTRATGICADELOS RECURSOSHUMANOS
Apuntesymaterialcomplementario
AoAcadmico

20072008
CursoAcadmico

Licenciatura

LicenciaturaenAdministraciny DireccindeEmpresas
LneaCurricular/Tipodeasignatura Lc05:DireccinGeneral Departamento

EconomaFinancieraII
AutoryProfesor

JonLandetaRodrguez

DIRECCINESTRATGICADERECURSOS HUMANOS
ndice Tema 1. Introduccin ............................................................................................4 1.1 Gestin de recursos humanos 1.2 Direccin estratgica de la empresa Tema 2. La direccin estratgica de los recursos humanos ..............................22 2.1 Conceptualizacin de la Direccin Estratgica de los Recursos Humanos 2.2 Interdependencia entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH 2.3 El proceso de DERH Tema 3. El anlisis del entorno desde la perspectiva de la DERH ..................30 El entorno de la empresa Anlisis de los sectores constitutivos del entorno desde la perspectiva de la Obtencin de informacin sobre el entorno

3.1 3.2

DERH 3.3

4.1 4.2

Tema 4. El anlisis interno desde la perspectiva de la DERH .........................41 La ventaja competitiva basada en los RRHH Anlisis interno 4.3 Aplicacin de matrices al anlisis estratgico de los RRHH Tema 5. Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH ......................................60 5.1 Formulacin de los objetivos estratgicos de RRHH La contextualizacin de las estrategias de RRHH Identificacin de las estrategias de RRHH Estrategias genricas de la compaa y definicin de estrategias de RRHH Criterios para la seleccin de las estrategias de RRHH 3

5.2 5.3 5.4 5.5

5.6 Mtodos de seleccin de estrategias 5.7 Utilizacin de la gestin previsional de RRHH como prueba de la consistencia de las estrategias elegidas

Tema 6. Aplicacin de la estrategia. Estructura empresarial y estrategia de los RRHH ..............................................................................................................74 6.1 Introduccin 6.2 Las estructuras de aplicacin de la estrategia 6.3 El establecimiento y ejecucin del plan estratgico de RRHH Tema 7. Evaluacin de la estrategia. La auditora social estratgica .............78 7.1 Cometido de la evaluacin de la estrategia dentro de la DERH 7.2 La auditora social estratgica 7.3 Niveles de auditoria de Direccin de RRHH 7.4 La prctica de la auditora social estratgica 7.5 Orientaciones en la recogida y anlisis de la informacin para la auditora de la actividad de la DERH 7.6 El cuadro de mando de RRHH Temas opcionales: Tema 8. Teoras econmicas subyacentes en la direccin de recursos humanos Tema 9: Temas actuales de inters relacionados con la direccin estratgica de recursos humanos (relacin abierta de temas) Material complementario ....................................................................................89 Exmenes de la asignatura ................................................................................90 Casos auxiliares 4

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34-

..............................................................................................135 Instrucciones para la elaboracin de trabajos ..................................................137 Artculos para el anlisis ................................................................................140

TEMA1.INTRODUCCION
Objetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: Explicarelcambioenlaconsideracindelfactorhumanoenlaempresa Plantearcualquierdecisinquesetomesobrelaspersonasdelaempresaentrminos econmicosysociales Explicarcmoybajoresponsabilidaddequinsetomanenlaempresalasdecisiones queafectanalostrabajadores DiferenciarlafuncindeRRHHdeldepartamentodeRRHH Relacionarloscambiosdeentornoeinternosdelaempresaconadecuacinexigibleala funcindeRRHH Explicarlasdirectricesdeladireccinde RRHHdeunaorganizacinapartirde modelostericosdereferencia Comprenderquesyparaqusirveladireccinestratgica Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al mismoelanlisisestratgicodelosRRHH.

PARTEI.LAFUNCIONDERECURSOSHUMANOS 1.1ANTECEDENTES La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de la evolucinqueexperimentabanlosproblemassocialesdelaempresaydelapropia evolucindelamisma. Esteprocesohallevadoalafuncinderecursoshumanosodepersonaldeser exclusivamenteunaparte(pequea)delafuncindirectiva,siendogeneralmente responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso, delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente importancia. Diferentes factores fueronconvergiendoparadarlugaraestecambio,siendo algunosdeelloslossiguientes(desdelosmsantiguosalosdemayorrelevancia actual): 1Avancedelaindustrializacin. 2Actividadasistencialasumidaporlaempresa 3Contribucindeestudioseinvestigaciones 4Desarrollojurdicolaboral 5Desarrollotecnolgico 6Entornosindical 7Laevolucindelosmtodosdegestinderecursoshumanos 8Incrementodelacompetitividadeinterrelacinentrelosmercados 9Aumentoenlacomplejidaddelasorganizacionesactuales 10ElcostedelosRRHH 11Mayorcultura

12Respetoalhombre Todosestosfactoreshancontribuidoahacersurgirenelsenodelasempresasla necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades crecientesy,cuandoladimensinycondicionesloaconsejen,acrearoacontarcon rganosespecficos(departamentososeccionesdedireccinderecursoshumanos o empresas externas) que auxilien a ladireccin general en el tratamiento de todosaquellosaspectosrelativosalaDireccinyAdministracindelosRecursos Humanos. Esterganoespecficosehaidodesarrollandoamedidaquehaidoasumiendo nuevoscometidos. Las etapasquehaseguidoensuevolucinlafuncinderecursoshumanosy, consecuentementeycuandohubieralugar,eldepartamentoderecursoshumanos, sonlassiguientes(Fombonne1993;49169)(Bosquet1982): 1Etapaadministrativa:correspondeconlapocaracionalistadelaproduccin. Lagestindelosrecursoshumanosseorientahacialamejoradelaproductividad laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo. Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los contenidosasistenciales(serviciossocialesyasistenciales,seguridadehigieneenel trabajo) y los legales (contratos,reglamentos,negociacin colectiva). Esta poca abarcarahastacomienzodelosaos30enUSAyhastafinalesdelosaos40en Europa. 2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la relevanciaquetienenloscomponentessociolgicosysicolgicosenelrendimiento delindividuo.Setecnificalagestinderecursoshumanos:tcnicasdevaloracin de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa industrial,etc.Correspondeconlapocadelasrelacioneshumanas(aos30en USA,aos50enEuropa) 3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin, coordinacin,motivacinalcambio.Lafuncinderecursoshumanosdeactuarde catalizadordelcambiosocial.Losindividuossonunrecursoaoptimizar,basede laempresa.(aos60enUSA,70enEuropa). 8

4 Etapaderesponsabilizacin estratgica:Esprecisomovilizarlosrecursos humanosdelaempresaparaalcanzarlosresultadosdeseados.Enlafijacindelos objetivosdelaempresayenlaseleccindelaestrategiaglobalseconsidera la informacinreferentealascapacidades,limitaciones,interesesyposibilidadesde losrecursoshumanosactualesopotencialesdelaempresa.Unavezseleccionadas lasestrategiascorporativasycompetitivaspertinentes,sediseanlaspolticasde recursoshumanos(oestrategiasfuncionales)quecontribuyenalaconsecucindel grupohumanonecesarioparallevaracaboconxitolasestrategiasmencionadas, yseejecutanlasprcticasderecursoshumanosatendiendofundamentalmentea laspolticasdefinidas.(apartirdelosaos70enUSAydelos80enEuropa). No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin.De hecho coexistenlascuatrofases.Cadanuevapocacorrespondeaunenriquecimientode laconcepcinprecedenteyaunaintegracindesusmisiones.

1.2FINALIDADDELAFUNCIONDERECURSOSHUMANOS Lafuncinderecursoshumanosy,porextensin,ladireccinfuncionaldela empresaencargadadellevarlaacabo,tienecomofinalidadbsicaelproporcionar a la organizacin la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momentooportunoybajoelprincipiodeeconomicidad. Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones pertinentesparaobtener,desarrollar,evaluar,utilizar,reteneroprescindirdelos perfilesycantidadescorrectosdetrabajadores,afindeconseguirtantolaeficiencia econmica como social. Este doble objetivo le hace asumir, adems, responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los participantesdelaempresa,elcambiosocialylagestincultural,deformaquela organizacincuenteconelgrupohumanoquenecesitaencuantoacapacidades, conocimientosyactitudes.Esdecir,quesepan,queaportenyqueevolucionenen la direccin que interesa alaorganizacin,lacual debe sercompatibleconlos propiosinteresesdelostrabajadores.

1.3.OBJETIVOSYPOLITICAS 1.3.1Objetivosdeladireccinderecursoshumanos Delafinalidaddelafuncinderecursoshumanosexpuestaenelpuntoanterior se pueden deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos humanos En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda actuacinestorientadahaciaunosobjetivospreviamentefijados.Losobjetivosdela direccinderecursoshumanosestnsubordinadosalosdelaOrganizacin,aunque en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfico. Representan la aportacin de la funcin de recursos humanos a la realizacin de los objetivos empresariales. La direccin de recursos humanos desarrollar su actividadgeneral guiada por unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la eficaciasocialylaintegracinocongruencia(BeerySpector1989),(Marr1984;cap.5). 1Laeficaciaeconmicaenelreaderecursoshumanosimplicaelcumplimiento delosprogramasderendimientomaterialdeunaempresa(produccinydistribucin debienesyservicios),porlasaportacionesdelosoperarios,enbasealosprincipios deproductividaddeltrabajo(mejorrelacinposibleentreelrendimiento,utilizacin delfactor)yeconomicidaddelmismo(mximorendimientoconmnimoscostes).La eficaciaeconmicacomprendetambinellogrodeunosobjetivosde calidad(enlas aportacionesdelosindividuos,enlaorganizacinyenlaimagenhaciaelexterior)y laconsecucindelgradodeflexibilidadyadaptabilidadnecesarioparacontribuirde maneracontinuaalaeficaciayeficienciadelaorganizacin. 2 La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e interesesdelosoperarios.Ellorepercutirenelgradodecompromisoeidentificacin delostrabajadoresconsuorganizacin,ensusatisfaccin,motivacinyaportacin efectivaalamisma(productividadyadaptabilidad). 3Elobjetivodeintegracinhacereferenciaa: a)lanecesidaddequelaspolticasderecursoshumanosseancongruentesconel restodepolticasdelaempresa,odichodeotromodo,quelafuerzalaboralquese

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pretendaconseguirencadamomentoyelmodoenelquesequesequieraadquirirse corresponda con lo que laorganizacin necesita para desarrollar sus estrategias y objetivosgenerales. b)lanecesidaddealcanzarladebidacongruenciaentresdelasdiferentespolticas derecursoshumanos(seleccin,formacin,retribucin,etc.). c)esteobjetivoimplicatambinlabsquedaconjuntadelaeficaciaeconmicayde laeficaciasocial,laintegracindelosfinesdelaorganizacinydesusparticipantes. 1.3.2Polticasderecursoshumanos Paraalcanzarlosobjetivosrelacionadosladireccinderecursoshumanosdecide sobreunaseriedeprocesosoactividades,siendolosmsrelevanteslossiguientes: Procesodeplanificacindelosrecursoshumanos Procesodereclutamientoyseleccindepersonal Procesodepromocinyplanificacindecarreras Procesodereduccindeplantillas Procesodedesarrolloyformacindelpersonal Procesodeanlisisyvaloracindelospuestosdetrabajo Procesodevaloracindelosrecursoshumanos Procesodecompensacin Procesodecontroldelagestindelpersonal Procesodenegociacinysolucindeconflictos Procesosdecomunicacinyparticipacin Procesodecambioydesarrolloorganizativo Cuandoestosprocesossonllevadosacabogeneralmentedeunaformayconunos finesdeterminados,seconviertenenpolticasderecursoshumanos.

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1.4.ORGANIZACINDELDEPARTAMENTODERECURSOSHUMANOS 1.4.1DeterminacindelniveljerrquicodelafuncindeRecursosHumanos LaformaderepresentacindelosinteresesdelaFuncindeRecursosHumanosen losrganosdirectivosdeunaempresadependemuchodesutamao. Enlaspequeasempresas,lafuncinderecursoshumanossuelesercompetencia del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la PolticadePersonal.Lascuestionesadministrativassetransfierenaloselementosde laempresaencargadosdeestetipodetareas. EnempresasPYMESmsdesarrolladasesrecomendabletenerunDepartamento dePersonalpropiopararealizarlasfuncionesdepersonaleminentementetcnicasy administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser tomadasporunmiembrodelConsejodeDireccinnoespecializado,generalmenteel directoradministrativooelpropiodirectorgeneral. Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos humanosquerepresentelosinteresesdeestafuncinaunmismoniveljerrquicoque los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica de Personalqueintenteunequilibriodeinteresesenelprocesodedeterminacindelos objetivosdelaOrganizacin. Engeneral,apartirdeundeterminadadimensinempresarial,entreun1yun3% delaplantillatrabajadesarrollandoexclusivamenteactividadesreferentesalagestin delosrecursoshumanos. Ademsdeltamaodelaempresa,laculturayelsectoroactividadprincipaldela misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de la funcin de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de seguros,banca,ETTs,etc.danmayorimportanciaaestafuncinqueotrasdecorte industrial.

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1.4.2OrganizacindelDepartamentodeRecursosHumanos Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza dependendenumerososcondicionantesexternos(situacindelmercadodetrabajo, grado de desarrollo sociocultural, etc.) e internos (estructura de la Organizacin, estilosdedireccin),sepuedenclasificarentresgrupos: 1. Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del

personal,reclutamiento,determinacindelasretribuciones. 2. Tareasglobales:deunnivelsuperiorconelfindeaumentarlacapacidady

voluntad de rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos, desarrollodelPersonal,relacioneslaborales. 3. ParticipacinenladireccindelaOrganizacin paraasegurarunaasignacin

delPersonalquecorrespondaaloscriteriosdeeficienciaeconmicaysocial. Haymuchasformasdeestructurasorganizativasquegaranticenelcumplimiento delastareasqueelDepartamentodePersonaltieneencomendadas.Lomsusuales estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que cumplir.Porejemplo:
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS SECRETARIA

GESTION DE LAS RETRIBUCIONES

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

RELACIONES LABORALES SECRETARIA

JEFATURA DE PERSONAL

PLANIFICACION

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

PSICOLOGIA SOCIAL

FORMACION Y DESARROLLO

ADMON BENEDE FICIOS PERSONAL SOCIALES

MEDIC. Y SEGURIDAD

SERVICIOS GRLES

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Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos Humanosdesarrollasusfuncionesmediante relacionesorganizativas dediferentes tipos: "Line"sobreyrespectolapropiaplantilladeldepartamento. "Staffgeneral",comoasesordelasrelacionesypolticasquelecompeten. Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas emanadasdesdelagerencia,concriteriostcnicosyuniformes,entodoslossectores de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de Personal podrproyectarsesobreotrasreasdelaestructuradelaempresa,quenoestnbajo dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces asignados,respectoalasfuncionesquelehansidoatribuidas. Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una consultorainternadeprocesos,esdecir,unrganoespecializadoquesesirvedela lnea.Loselementosdelalneasernlosresponsablesdellevaracabolasdirectrices pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l. Adems,puedensersometidosaadiestramientoyformacinafindepoderaplicar coherenteyadecuadamentelasdirectrices. Estaformadeactuarpresentadiferentesventajas: Utilizalosprocedimientosespecficosdeunrganoespecializadoyseaprovecha delaautoridaddelafuncindelnea. Seevitanmuchosdelosconflictosentrelneayespecialistas. Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la organizacin. Noobstante,hayqueresearquesibien lafuncinderecursoshumanostiene lugarentodaslasempresasyquesibienlasempresasdeunadeterminadadimensin suelencontarconundepartamentoespecficoparadesarrollarestafuncin,estono implicaquetodaslosprocesosdegestinderecursoshumanosdebanserasumidos porestosrganosinternosespecializados.Muchosdeestosprocesos(casitodosenlas empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas externas.Estatendenciaseestacrecentandoenlosltimosaos. 14

1.5MODELOSGENERALESDEDIRECCIONDERECURSOSHUMANOS 1.5.1ElmodelogeneraldeBeerySpector El modelogeneral propuestopor BeerySpector partedelaasuncindeque correspondealaDireccinGeneraldelaempresaladefinicincoherentedelas polticasdedireccindelosrecursoshumanos(DRH),deformaquecontribuyan positivamentealosresultadosdelaempresa,alasnecesidadesdelosempleadosy albienestardelasociedad.Elloesasporquesloenlosmsaltosnivelesdela organizacinsetienelasuficientevisinestratgicaparaaunarydarsentidoala totalidaddelaspolticasdelaempresa,incluidaslasderecursoshumanos. Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de recursoshumanosquehaganposiblequelosdirectores,atodoslosnivelesdela organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen, promuevan,motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las necesidadesdelaempresa,delospropiostrabajadoresydelasociedad. ElesquemaquerepresentalavisingeneraldelaDRHeselsiguiente:
Grupos de inters - Accionistas - Directivos - Empleados - Gobierno - Sociedad - Sindicatos Consecuencias a largo plazo - Bienestar individual - Bienestar social - Eficacia de la organizacin

Polticas de RH - Influencia de los empleados - Flujos de RH - Sistemas de retribucin - Sistemas de trabajo

Resultados - Compromiso - Competencia - Congruencia - Eficacia en costes

Factores de situacin - Caractersticas de los RH - Estrategia de la empresa - Filosofa y cultura de la empresa - Mercado de trabajo - Tecnologa - Leyes y valores de la sociedad

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En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH puedenserincorporadasencuatropolticasbsicas: a)Influenciadelosempleados:prefijarlapolticadelaorganizacinrespectoal niveldeinfluenciaoparticipacinquelosempleados,comoimportantegrupode inters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo, seguridadehigiene,tareaarealizarymododehacerlo,ascensos,etc.Setrata,en suma,dedefinirelnivelmximodeseabledeparticipacinylasvasparaello. b)Flujosdepersonal:losdirectores generales ylosespecialistas depersonal debencoordinarsutrabajoparaasegurarquelosflujosdepersonalquesellevena cabo(entradas,salidas,movimientos,desarrollos)correspondanalasnecesidades estratgicasderecursoshumanosdelaorganizacinydelosempleados,tantoen lorelativoacantidad,comoacalidadycoste.Aquseencuadranloscriteriosde reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de formacin,seguridadenelempleo,etc. c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la contrapartidaprincipalporlaprestacinlaboraldelosserviciosporcuentaajena. Emitenunpoderosomensajeacercadelosquelaorganizacinquiereyretribuye, deloscomportamientosyactitudesdeseadosporlaempresa,delavaloracindel individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la capacidadosegnelpuestodetrabajo,nivelsalarialrespectoalentorno,abanico salarial,etc. d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la informacin,lasactividadesylatecnologa.Debendefinirydiseareltrabajo.Los resultadosdeestapolticaafectarnaloscontenidosdelospuestosdetrabajoya lacoordinacinentrefuncionesypersonas. BeerySpectorplanteanlaDRHbajolassiguientespautas: 1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que correspondealadireccingeneral.

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2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la definicindelasotrastrespolticasbsicas,puesescondicionanteparalasmismas, partiendodelequilibriodeinteresesdelosdiferentesgruposydelasrestricciones derivadasdelosfactoresdesituacin.. 3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de polticasdeRH. 4ConsideraralosRHcomounactivoocapitalsocial,sujetodeinversinyno, pornorma,comogasto. 5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la estrategiaexternaelegidaporlaempresaparacompetirenelmercado,paraloque se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la necesariacoherenciaentrelasdiferentesaccionesdeRHentres,ydestasconlas estrategiasexternasdelaempresa. 6NecesidaddeunaevaluacinmltipledelaDRHydesuspolticas:nivelde competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los empleadosyeficaciaglobalencostesdelasprcticasdeDRH.Alargoplazo,estos resultados,sisonpositivos,influirnfavorablementeenelbienestarindividualy socialyenlaeficaciadelaorganizacin(competitividadpermanente).

1.5.2Otrosmodelosdegestinderecursoshumanos Enesteapartadonosevanaabordarmodelostericosdeentender,planteary encuadrarlasactividadesdedireccinrecursoshumanos,sinoformasomodelos generalesdeaplicarlaDRHenelmarcoempresarial.Estosmodelospuedenser perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser resultadodeunaplicacinconcretadellomismoaunasituacindeterminada. 1.5.2.1Modeloindustrial Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo industrialtradicionales.Sedistinguepor:

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Entradadepersonalanivelesbajosdelaorganizacin. Clasificacionesprofesionalesestrechasyrgidas. Retribucinbasadaenlatarea. Promocinbasadafundamentalmenteenlaantigedad. Fuerteinfluenciasindical. Esunmodeloqueestperdiendofuerza,debidoprincipalmentealarigidezque conlleva,alaevolucindelascapacidadeseinteresesdelosempleadosyalasub utilizacindelpotencialdelosrecursoshumanosquesueleocasionar. 1.5.2.2Modeloasalariado Actualizacindelmodeloanterior,aplicableensituacionesenlasquesequiera manteneruncompromisopermanentecontodalaplantilla,mayorflexibilidady mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la organizacin. Procesosadministrativosmsflexiblesypersonalizados Compromisoconlaseguridaddelempleado Descripcionesdetrabajomsampliasyrevisables Vasdepromocindiferentesyflexibles Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones personalesysituacindelmercadolaboral Seguridadenelempleofacilitadaporlamovilidadhorizontal Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin y profesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes econmicospuedenserimportantes.Escomnenbancosyserviciospblicos. 1.5.2.3Modelocentroperiferia

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Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos distintosdelaempresa: Fuerzacentraldetrabajoqueseguaporelmodelo"asalariado" Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial, aprendices... Lafuerzaperifricaesempleadaparaadecuarlasdisponibilidadeslaboralesa lademandainternaenpocasrecesivas Loquelaempresaofreceacadaunodelosbloqueshumanosesdiferente,porlo quetambindeberserloloqueexijadelosmismos. La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual han facilitadoeldesarrollopresentedeestemodelo. 1.5.2.4ModeloCompetitivo Laempresaprcticamentenointervieneenlafijacindepolticasderetribucin odedesarrolloparasusempleados.Sebuscaalapersonaidneaenelmercado (interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las relacionessonprofesionalesymedidas.Caractersticas: Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos administrativos Entradasadiferentesnivelesjerrquicos.Destacanlosttulosylaexperiencia Formacininformalyescasadireccindecarrera Promocinbasadaenelrendimientoypotencial Retribucinsegnmercado Incentivosbasadosenelrendimientoyresultados Rotacinalta Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de profesionales,publicidad,entretenimiento,construccin,etc. 19

PARTEII.LADIRECCIONESTRATEGICA

1.6CONCEPTOYOBJETODELADIRECCIONESTRATEGICA Ladireccinestratgicaesunadisciplinaquesecentraenlabsquedadelajuste oacoplamientoadecuadodelaempresaconsuentorno,quelepermitasobrevivir yalcanzarsusobjetivos. Enestesentido,laDEbuscarespuestaadiferentescuestiones,entrelasquecabe destacar: Porqulasempresassondiferentesyobtienenresultadosdiferentes?yqu determinaelxitoofracasoenlacompetenciainternacional? De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las polticasyplanesquepermitirnalcanzarlosapartirdeladefinicindelproducto y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis, seleccineimplantacindedecisionesestratgicas,entendiendoportalesaquellas queconfiguranelpresenteyfuturodelaempresa. Enlaactualidad,en estadisciplinaseestrealizandoun granesfuerzo para conseguirqueesteprocesodedireccinestratgicaseacapazdehacerfrentealos continuosyprofundoscambiosdeentorno,ayudandoacaptarconinmediatezlas discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad adecuandosuorganizacinalasnuevasrealidades(cambiosinternosocambiosde industria). En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja competitivacontinuadaatravsdelaexplotacindelosrecursosycapacidades internasnicas(innovacin,recursoshumanos,procesosinternos...).

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1.7ANALISISESTRATEGICO. DIRECCINESTRATGICA.ESQUEMAGENERAL.

ANLISISDELENTORNO 1.Rivalidadcompetidoresexistentes 2.Amenazanuevoscompetidores 3.Amenazaproductossustitutivos 4.Poderdenegociacindeclientes 5.Poderdenegociacinproveedores

1.readerecursosHumanos
2.Areafinanciera 3.Areadeproduccin 4.Areacomercial 5.AreadeI+D

ANLISISINTERNO

DIAGNSTICO DAFO A.E.:Oportunidadesyamenazas A.I.:Puntosfuertesydbiles

MISINDELAEMPRESA

OBJETIVOS A LOGRAR Rentabilidad Crecimiento Autonoma Seguridad ESTRATEGIAS A SEGUIR

NIVEL

CORPORATIVO PRODUCTO

MBITO DE

MBITO GEOGRFICO

MBITO DE LA EMPRESA

ESPECIALIZACIN

DIVERSIFICACIN

LOCAL

NACIONAL

INTERNACIONAL

GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL

ANLISIS DE CARTERAS

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

NIVEL COMPETITIVO ODENEGOCIO

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS)

LIDERAZGOEN COSTES DIFERENCIACIN

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NIVEL

FUNCIONAL

EstrategiaComercial EstrategiaProductiva EstrategiaFinanciera EstrategiaTecnolgica EstrategiadeR.Humanos

COOPERACIN EMPRESARIAL: ALIANZAS ESTRATEGICAS

Fuente:Araujo,MateyyVillarreal(2001)

BIBLIOGRAFABSICA ALBIZU,E.YLANDETA,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Partes1y2. BEER,M.;SPECTOR,.B;LAWRENCE,P.R.;MILLS,D.Q.yWALTON,R.E.(1989): Gestinderecursoshumanos.CentrodePublicacionesdelMinisteriodeTrabajoy SeguridadSocial.Madrid,1versineninglsen1985,cap.4. JARILLO,J.C.(1996):DireccinEstratgica.MacGrawHill. JOHNSON,G.ySCHOLES,K.(1997): DireccinEstratgica (1997),PrenticeHall. Madrid.Cap.1. MILKOVICH, G.T. y BOUDREAU, J.W. (1994): Administracin y direccin de recursoshumanos.Ed.AddisonWesley.EEUU,1versineninglsen1991,cap. 1.

BIBLIOGRAFIACOMPLEMENTARIA ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y administracinintegradadepersonas.McGrawHill.Madrid.

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BONACHE,J.YCABRERA,A.(Directores)(2004):DireccinEstratgicadePersonas. Prentice.Madrid DELGADO,M.I.,GMEZ,L.,ROMERO,A.M.YVZQUEZ,E.(2006):Gestinde recursoshumanos:delanlisistericoalasolucinprctica.Pearson.Madrid. DIEZDECASTRO,E.;GALAN,J.L.yMARTIN,E.(1996):Introduccinala EconomadelaEmpresa.Pirmide.Madrid. DOLAN,S.L.;VALLE,R.;JACKSON,S.E.YSCHULER,R.S.(2003):LaGestin delosRecursosHumanos.McGrawHill.Madrid GMEZMEJA,L.R.;BALKIN,D.YCARDY.R.(2001): Direcciny Gestinde RecursosHumanos.PrenticeHall.Madrid. LEAL,A.yotros(1997):ElFactorhumanoenlasrelacioneslaborales.Ed. Pirmide.Madrid MILKOVICH,G.T.YBOUDREAU,J.W.(1993):DireccinyAdministracinde RecursosHumanos.AddisonWesley.NY.. VALLE,R.(coord.)(2004):Lagestinestratgicadelosrecursoshumanos. Pearson.Madrid.

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TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Objetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: Definirladireccinestratgicaderecursoshumanos Identificar en contextos reales el tipo de relacin existente entre la direccin estratgicaylaDERH. DiferenciardireccionesdeRRHHestratgicasdelasnoestratgicas Explicar el proceso de DERH y relacionarlo con el proceso general de direccin estratgica 2.1CONCEPTUALIZACIONDELADERH LaDireccinEstratgicadelosRecursosHumanosesunadisciplinaderivada de la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones efectuadasporstaenordenamejorarlacapacidaddeadaptacindelaempresaa suentornoacomienzosdeladcadadelosochenta.Por,tanto,nosencontramos ante unadisciplinaconmenosde20aosdevida.Estajuventud conllevauna relativaausenciadeunadoctrinacientficaasentada,sibienyasehanpublicado numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta asignatura. LaDireccinEstratgicadelosRecursosHumanoseselcampo,dentrodela Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia

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empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional (Evans,1986)(figura2.1).

Estrategia empresarial Direccin de los RRHH Estructura Organizacional

figura2.1.RelacinDERHEEEO Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelacin a la estrategiarespectoalaestructura,raznporlacualanalizaremossobretodola relacinestrategiaRRHH. Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que conciernenaladireccindelosempleadosatodoslosnivelesdelaunidadde negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de estrategiasdirigidashacialacreacinymantenimientodeventajacompetitiva, considerandolasestructurasorganizacionalesmsapropiadasencadacaso. Setrata,ensuma,deidentificarmetdicamentedonderesidenlasfortalezas enrecursoshumanosquetienelaempresa,ydefinirlasestrategiasempresarialesy laspolticasderecursosutilizandoydesarrollandoestasventajas.Porotraparte,se buscadetectarlascompetenciasenrecursoshumanosquepuedenserclaveenun futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos correspondientesparaadquirirlas.

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2.2RELACIONENTRELADEYLADERH EnlacortahistoriadelaDERHnotodoslosautoreshancompartidosiempre lamismaopininsobrelafuncinquedebandesempearlosrecursoshumanos enrelacinalaestrategiaempresarial(figura2.2). Enlosaos80,algunosautoressedecantabanporotorgarunrolmeramente reactivo alaDRHrespectoalaestrategiaempresarial.LaDRHdebecontribuira facilitarlaconsecucindeunosobjetivosatravsdeunasestrategiasempresariales encuyafijacinnohaparticipado.Estaperspectivatieneunaorientacindecorto plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una relacincausaefectounidireccional. Unplanteamientointermedioesconsiderarunarelacin interactiva entrela DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es consultado,enordenainformarsobreaquellascuestionesrelativasalosRRHH quesedebierantenerencuentaenlaformulacindelaestrategia.RelacinSTAFF. La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de influenciayconsideracinenelcontextoorganizacional. Eltercerniveleselproactivo,yadefinidoenelpuntoanterior,dondelaDRH esconsideradatantoenladefinicincomoenlaimplantacindelasestrategias empresariales.LosresponsablesdeRRHHoperandesdeunaperspectivageneral, delaorganizacinensuconjunto,ysusconsideracionesestnalmismonivelque lasdelrestodedirectoresfuncionales(comerciales,tcnicas,financieras,etc.).Es unplanteamientodemslargoplazo.

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Relacin reactiva
Planificacin estratgica del negocio

Relacin interactiva

Relacin proactiva

Planificacin estratgica del negocio

Planificacin estratgica del negocio

Direccin de los recursos humanos

Direccin de los recursos humanos

Direccin de los recursos humanos

figura2.2.PlanteamientosenlarelacinDEDERH Esteltimoplanteamientopresentaunaactuacinplenamenteintegradadela DERHenlaDireccinEstratgicadelaEmpresa.Participasimultneamenteenel anlisisytomadedecisiones anivel corporativo yfuncional,en susdiferentes dimensionesdirectivasytemporales(figura2.3)

(Perspectiva a LP- Alto im pacto)

N EL ESTRATEGICO IV

(Persp. a MP- Alto im pacto)

N EL D IV IRECTIV O

(Perspectiva a CP- Bajo im pacto)

N EL O IV PERACIO AL N

AC TU ACI O N D E LA D E RH

Proceso de Planifficacin del negocio Proceso de planificacin de los RRHH

Filosofa corporativa Diagnstico del entorno Fortalezas y debilidades Metas y objetivos Estrategias corporativas Anlisis de consecuencias Necesidades del negocio Anlisis externo de RRHH Anlisis interno de RRHH Im plicaciones para la DRH

Planificacin Recursos requeridos Estrategias U.N. Previsin de necesidades

Presupuestos Objetivos para el desem peo (unidades e individuales) Inventario de program as y asignacin Supervisin y control de rdos. Planes de accin Reclutam iento Prom ociones y traslados Cam organizativos bios Form acin y desarrollo Retribucin y beneficios Relaciones laborales

Niveles de plantilla Potencial de la plantilla Organizacin y diseo del trabajo Previsiones de disponilidad de RRHH Necesidades netas

Fuente: Adaptado de W alker, enKochan y Barocci. (1985; p. 115)

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Figura2.3.ActuacinintegradadelaDERH EstaformadeentenderlaDERHpresentadiferentesventajas,talescomo: 1Posibilidaddedisponerdeunabanicodesolucionesmayorparalosproblemas complejosytranscendentalesdelaorganizacin. 2Seguridad dequelascapacidades eintereses delosrecursos humanosestn siendoconsideradosenlafijacindemetasyestrategiasyenlavaloracindela factibilidaddecadaestrategia. 3Setieneencuentaexplcitamentedesdeelprincipioalaspersonasalasque afectar laestrategiayqueademssernlasresponsablesdeimplementarla=> mayorimplicacindelosempleadosconlasestrategiasseleccionadas. 4Seconsigueevitar,porunlado,elabandonodelosrecursoshumanoscomo fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las consideracionesestratgicasalasexigenciasdeestosrecursos.

2.3 CARACTERISTICASDIFERENCIADORASDELADERHFRENTEA LA DIRECCIONDERECURSOSHUMANOSNOESTRATEGICA Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RRHH se puedensintetizarencuatro: a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la planificacinaLPdelosRRHHeselprimerpasoenlaevolucindeunaDRH estratgica.EstaorientacinalLPtambinsesuelepercibirenelestablecimiento

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deacuerdossicolgicospermanentesconlosempleadosyenigualarladuracin de la planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa. b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha expuestoenlafigura2.3,reflejaunplanteamientobidireccionalenlarelacinDE DERH.TambinenlaformadeactuarlapropiaDRHsepuedepercibirunmayor intersenelanlisisdelentornocompetitivoyeninterrelacionarelanlisisexterno einterno. c)ConviccindequelaspolticasdeDRHsonclavesenlaconsecucindelos objetivosgeneralesdelaempresa.Losresultadosdelaempresasontambinlos resultadosdelaDRH,yaquesonsusposibilitadores.Laperspectivaesglobalal concebirestaspolticas. d)Implicacindelosmandosdelnea.Losmandosdelneaadquierenmayor significacinyresponsabilidadenlaimplantacindelasdirectricesestratgicasde DRH,especialmenteenlasreasdeseleccin,retribucinyformacin.Paraelloes necesario un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la ejecucindelasaccionessobrelosRRHHsetransfieren mayoritariamentealos jefesdelneaylosresponsablesdeRRHHadquierentareasdeasesoramientoy supervisin. Porconsiguiente,enlaDERHsedebeproducirunaintegracinverticalyuna integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinacinentrelasdiferentespolticasyaccionesfuncionalesdeRRHH,yasu vez entre las prcticas de RRHH y la estrategia de la organizacin y resto de polticasdelaempresa.LasrelacionesorganizacionalesentrelaDRHyelrestode direccionesdetipofuncionalystaffcontribuyenaello.

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2.4ELPROCESODEDERH ElprocesoquesiguelaDERHesquemticamenteeselsiguiente:

Diagnstico externo
- amenazas - oportunidades (referidas al factor humano de la
empresa)

Diagnstico interno
Misin - Fuerzas - Debilidades (referidas al factor humano de la
empresa)

Formulacin de los objetivos y estrategias generales Control general

Formulacin de los objetivos de RRHH Formulacin de las estrategias de RRHH Implantacin de las estrategias de RRHH Control de RRHH

Cultura empresarial

Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin EstratgicadelaOrganizacin. Enesteprocesosepuedeconstatarlacontinuainterdependenciaqueexiste entreelprocesoestratgicogeneraldelaempresayelparticulardeRRHH.

BIBLIOGRAFABASICA Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos.

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Pirmide,Madrid.Cap.9 BesseyredesHorts,C.H.(1989):Gestinestratgicadelosrecursoshumanos. Aedipe/Deusto,Bilbao.Cap.0y1. Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison WesleyIberoamericana,Vilmington(Delaware,EEUU).Cap.2 BIBLIOGRAFACOMPLEMENTARIA ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid. BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas. Prentice. Madrid DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid. DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid. DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid. LEAL,A.yotros(1997):ElFactorhumanoenlasrelacioneslaborales.Ed.Pirmide. Madrid MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de RecursosHumanos.AddisonWesley.NY.. VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.Madrid.

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TEMA3.

EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA PERSPECTIVADELADERH

Objetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: Detectardelarealidadyclasificarlasvariablesdeentornoyquetieneninfluencia sobrelaDERH. ExplicarlaformaenlaquelasdiferentesvariablesdeentornoincidenenlaDERHde laempresa. Disearposiblesrespuestasantedeterminadassituacionesdelentorno

3.1ELENTORNODELAEMPRESA 3.1.1ConceptodeentornoyrepercusindesuanlisisenlaDERH Lasorganizacionessonsistemasabiertosquenacen,sedesarrollanymuerenen elsenodeunambienteoentornoquecondicionaesteciclobiolgico. Por otraparte, el entorno constituyeunavariable fundamental en el anlisis estratgico,yaqueesconsustancialalpropioconceptodeestrategia(tema1). Estainfluenciadelentornosobrelavidadelaempresaysobresudireccinhace queseaprioritariosuestudioyanlisis,tantodesdelaperspectivageneraldela empresacomodesdelaparticulardesusRRHH Entorno:Conjuntodecentrosdedecisinqueafectanalaempresa(asuactividady/oa laconsecucindesusobjetivos,peroquesonexterioresaella. Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la empresa,suactividadyresultados.

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Laempresapuede,asuvez,influirtambinenelentorno(enesospuntosde decisinexternos),perosiempremenosquelospropiossujetosuorganizaciones externos. Es decir, el lmite de una organizacin empieza all donde su grado de discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra organizacinoindividuoparacontrolaresasmismasactividades. PartedelaslaboresdeundirectivodeRRHHesserconscientedelastendencias delentorno,identificaraqullasdeimportanciaparticularparasuorganizaciny disearposiblesrespuestasalasmismas. 3.1.2Tiposdeentornoysuscaractersticas Habitualmentesediferenciandosnivelesdeentorno: a)Entornogeneral:constituidoporelconjuntodecondicionesqueafectande manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y tiempo. b)Entornoespecfico:constituidoporelconjuntodecondicionesqueafectande maneraparticularaunaorganizacindeterminada.Elentornoespecficoinfluye ms en laempresa, pero tambin puede ser influido porlaempresa en mayor medidaqueelgeneral.Sesueleidentificarconelsectorindustrial. Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoracin de ciertas variables determinantesoatributos.Lasmsreseablesson: a)Simplicidadcomplejidad(nmerodefactoresquelocomponen) b)Estabilidaddinamismo(velocidadconlaquecambia) c)Certeza/rutinaincertidumbre(predictibilidaddesuevolucin) Paraobtenerinformacinsobreelentornodeunaorganizacinpuedeacudirse adistintasfuentesdeinformacin: a)Primariassecundarias b)Externasinternas 33

c)Personalesimpersonales

3.1.3 Repercusiones del anlisis del entorno sobre la gestin estratgica de RH Elenfoqueestratgicoysistmicodedireccinquehemosplanteadohaceque tambin desde la perspectiva ms particular de la direccin estratgica de los recursoshumanoselanlisisdelentornoestplenamentejustificado. Sontreslasrazonesprincipalesquenosimpulsanaesteanlisis: 1 La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la empresa lleva en una segunda fase a la tambin asumida necesidad de concordancia entre el diseo de la estructura organizativa y los parmetros configuradoresdelaestructuraycomportamientohumanodelaorganizacin.As, aspectosvitalesdelaDERHtalescomosistemasdepromocin,polticasysistemas retributivos,desarrolloyformacin,motivacinycomunicacininterna,poltica deidentificacineinfluenciadelostrabajadores,sistemasdetrabajo,normativasy relacioneslaborales,etc.sondefinidosparaalcanzarelestructuraylaestrategia deseada,condicionadasambasdeunamaneracontingenteporelentornoqueel queactalaempresa.Unagestinanticipativadelosrecursoshumanosdebever enlaevolucindelentornosealesqueleindiquenculessernlasexigenciasen trminos de personas, capacidades y compromiso que le plantear su propia organizacinenelfuturo,parapoderiranticipandoalgunasdelasrespuestas. 2LaasuncindeunaresponsabilidadestratgicaporpartedelaDireccinde RecursosHumanosimplicaquedebeaportaralprocesodediseodelaestrategia de la organizacin no slo la informacin sobre los intereses, capacidades y posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de 34

integraresainformacinenuncontextoexternoeinternoquelepermitaplanteary discutirestrategiasrazonablesyfactiblesparalarealidadpresenteyfuturadela empresaydesuentorno.

3LaresponsabilidadquetambindebeasumirunaDERHdeadaptarrpiday eficientemente la estructura humana de la organizacin al diseo organizativo derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la necesariacoherenciainterna,implicaquedebeestaraltantodelasrepercusiones que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste continuoqueseledemanda.Debeestaralcorriente,portanto,delaevolucindel mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnolgicos, situacin econmica y de todos aquellos factores externos que condicionen o puedancondicionarsucapacidadderespuestaalasexigenciasdesuorganizacin respectoalafuncinqueleespropia. Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad estratgica,general,derecursoshumanosodecualquierreadelaempresa,estel serconscientedelastendenciasyalteracionesdelentorno,identificaraqullasde importancia particular para su organizacin y subsistema, evaluar sus repercusionesydisearposiblesrespuestasoiniciativasrespectoalasmismas Sedebepreguntarcontinuaysistemticamentequvaasucederenelentorno delaempresaycmovanaafectaresoscambiosasuresponsabilidaddeconseguir dotaralaorganizacindelosconocimientos,capacidadesyactitudesqueencada momentovaanecesitar,bajouncriteriodeeconomicidad,ydeacuerdoconlos objetivosyestrategiasdelaempresa,tantoeconmicoscomosociales.

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Debevalersedelasoportunidadesqueselepresentanyevitarlasamenazas paracontribuiramejorarlacompetitividaddesuempresa,graciasaunaadecuada respuesta a la informacin obtenida desde el exterior, en conjuncin con los propiosrecursosdelaempresa.

3.2

SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL Y ESPECIFICO,DESDELAPERSPECTIVADELOSRRHH)

3.2.1Entornoeconmico Evolucindelcostedelavida,ndicedecrecimientodelaeconomaydelsector, otrasorganizacionesdereferencia(nivelessalarialesdeotrasorganizacionesdel entorno,productividaddeotrasorganizacionescompetidoras,perfilesdeRHque buscanoforman,prcticasdedireccinderecursoshumanosquedesarrrollan... Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y formacin. 3.2.2Entornotecnolgico Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos y tecnologasdedireccinderecursoshumanos,previsionesafuturo,etc. Afectarprincipalmentealasdecisionesdeformacinyreclutamiento,ascomo alasdeinversinentecnologasparalaDRH. 3.2.3 Entornosociocultural

3.2.3.1 Mercadolaboral ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de competenciasdesarrolladasporlaeducacingeneral,capacitacionesenelrea(en otrasempresas...),nuevosmercadolaboralesposibles,gastoenformacinenlas empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfica...),

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distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa, inmigracinycolectivossubempleados... Tendrinfluenciasobrelosniveles salariales,tiposdecontratos,procesosde reclutamientoyseleccin,formacin,traslados,etc. 3.2.3.2Valoresculturales Valoresactualesyemergentesdelasociedad,expectativasdelpersonalactualy delpotencial,actituddelosjvenes,influenciadelasociedaddelainformacin, etc. Tendrincidenciaenaspectosmotivacionales,decontratacin,formacin,etc.

3.2.4Entornopolticolegal Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la empresa,puedenafectarlasdecisionesquestatomesobresusrecursoshumanos a travs de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc. emanadosoimpulsadosporellos.Estacategoraenglobalosdistintosgobiernosy administraciones,lossindicatosyotrosgruposdepoderexternosalaempresa. Condicionardecisionesdecontratacin,seguridadehigiene,formacin,etc. 3.2.5Entornosindical Estrategiassindicalesactualesyfuturas,accionesquehanllevadoacabootras empresasensurelacinconlossindicatos,etc. Incidirsobretodoenlasestrategiasdenegociacincolectivayenloscriterios decontratacinyasignacindetareas.

3.3OBTENCINDEINFORMACINSOBREELENTORNO Indudablemente, el requisito fundamental para obtener informacin valiosadel entorno es tener una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar

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atentamenteenclavedegestinderecursoshumanosloquesucedefueradela empresa. Partiendodeestaactitud,lasfasesquesedesarrollansonlassiguientes:

C o n tro l se le c tiv o d e l e n to rn o

F iltra n d e ci la in fo rm n i ac re le v a n te

R e g istro , c o m u n ic n i ac y a c tu ani c

A n lisis e in v e stig a c i n d e te m a s c la v e
Procesodeobtencindeinformacinsobreentorno AdaptadodeMilkovich,DyeryMahoney(1983),enMilkovich,G.TyBoudreauJ.W.
(1994:27)

3.3.1.Controldelentorno Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan aportar informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la primeraymsimportantedelasresponsabilidadesdeldirectivoconrelacinal anlisisexternodesuorganizacin. Lasfuentesdelasquesepuedeobtenerinformacinsonmuynumerosasyestnal alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms evidentes: Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas, programas de radio y televisin, ...).Pueden proporcionar indicios sobre cambiossociales,tendenciastecnolgicas,cambioslegalesypolticos,etc.

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Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos nacionales o extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training & DevelopmentDigest,HarvardDeustoReview,HarvardBusinessReview, HumanResources Management,Human Resources ManagementJournal, HumanResourcesDevelopmentQuaterly,InternationalJournalofHuman Resources Management, The Academy of Management Review, Human Relations,etc.),libros einformes,Boletn Oficial del Estado,boletines de comunidades autnomas y provincias (informan sobre modificaciones legalesyconveniossectorialesyempresariales) Institutosyorganismospblicosyprivadosdeestudios.Destacamos,por ejemplo,boletinesinformativosdelInstitutoNacionaldeEstadstica(INE)o de otros institutos de estadstica: EUROSTAT (Unin Europea), EUSTAT (Pas Vasco),IDESCAT (Catalunya),etc., losinformes publicados porlos serviciosdeestudiosdealgunosgrandesbancosycajas(BBVA,CLP,...),los informesdelaOIT(OrganizacinInternacionaldelTrabajo) Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe sistematizar y periodificar su uso. Son incontables las direcciones de internetquepuedenaportarinformacintilparaelanlisisexterno. Ferias,jornadasycongresos.Lasreunionesprofesionalessonunavaliosa fuentedeinformacinsobreelentorno,tantoporloscontenidosytemticas que hacen de justificacin del encuentro como por la posibilidad que ofrecenalosprofesionalesdelreadereunirseeintercambiarinformacin. Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a asociaciones relacionadas con la gestin de recursos humanos o con aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepcin de informacin seleccionada, directamente, mediante comunicaciones concretas, o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes, jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de asociaciones. Empresasprofesionalesexternas.Sonnumerosaslasempresasqueofrecen servicios de control e investigacin del entorno de recursos humanos. Existenempresasqueseleccionanytransmiteninformacinlegal,laboral,

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econmica etc. Tambin se puede contar con servicios de investigacin social,salarial,deprospectivatecnolgicaysocial,etc

3.3.2.Filtracindelainformacinrelevante El exceso de informacin es un problema que cada vez se est haciendo ms patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven asfixiados por la cantidad de informacin que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de decisinpuedellegaraparalizarlas.Esnecesario,portanto,filtrarlasfuentesde informacinquesequierenutilizarylainformacinqueapartirdelasmismas llega, seleccionando para su archivo, comunicacin o proceso slo aqulla que realmentepuedasertilparalaactuacinpresenteofuturadelaempresa. Sepuedeclasificarlainformacinquellegaatendiendoatrescriterios: Probabilidadqueocurraelsuceso Impactooimportanciaparalaempresa Plazo(cundopodraocurrir)

Envirtuddeestostres(uotros)criteriossepuedeseleccionarlainformacinms relevante y actuar en consecuencia: registrar la informacin, comunicarla a implicados o decisores, tomar o planificar medidas, o investigar en ms profundidadalgnproblemaoinformacinclave.

3.3.3Anlisiseinvestigacindetemasclave Lainformacinobtenidadefuentes seleccionadasdelentorno,unavezfiltrada, puede no ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de accin. En ocasiones es necesario obtener informacin adicional y analizar e interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cambios de entorno posibles,suprobabilidad,importanciayconsecuenciasparalaDERH. 3.3.3.1.Bsquedadeinformacinadicional

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Labsquedadeinformacinadicionalpuedeserrealizadaporlapropiaempresa, por ejemplo a travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del entornooconpersonasdelapropiaorganizacinquepudierantenermsdatos. Una segunda alternativa para la obtencin de esta informacin es recurrir a empresas externas especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de investigacinyuniversidadespuedenrealizarestudiosdeinvestigacinsocialyde prospectiva,enfuncindelasnecesidadesdelaempresa.Ejemplosdeestetipode investigacionesseranestudiosdelaevolucinyperspectivassalarialesdelsector, portamaosdeempresayocupaciones,anlisisjurdicossobrelasconsecuencias enlacontratacindeundeterminadocambiolegal(ETTs,mercadolaboralnico UE, rgimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas tecnologasqueseaplicarnenelsector,ascomosobresuvelocidadeintensidad deimplantacin,etc. 3.3.3.2.Anlisiseinterpretacin Elanlisiseinterpretacindetemascomplejosytranscendentesparalaempresa puederequerirdelempleodetcnicasdeprevisinydedecisingrupal(grupos caraacara,gruponominal,delphi,etc.. 3.3.3.4.Registro,comunicacinyactuacin ElprocesodeobtencindeinformacinsobreelentornoqueafectaalaDERH finalizaconlatomadedecisionesrespectoalosdatosobtenidos. Habrinformacionesqueseconsiderarnecesarioregistrarlasyarchivarlas,para su posterior utilizacin y control y otras se comunicarn a las personas de la organizacin potencialmente interesadas o implicadas, para que acten en consecuencia. En general, la informacin obtenida del anlisis externo debe servir a la organizacin, y por consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones individualesocolectivassobrelaspersonasdelamisma,parapoderdecidirdela manera ms eficaz y eficiente posible, de forma que el ajuste entre las disponibilidadesylasnecesidadeshumanasdelaorganizacin,derivadasdela adecuacin de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda llevarseacaboencondicioneseconmicasysocialesptimas. 41

BIBLIGRAFIABASICA

Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Cap.10 Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de recursoshumanos. Ed.AddisonWesley. EEUU,1versineninglsen1991, cap.2. Tena,J.(1992):Elentornoenlaempresa.Ed.Gesti2000.Barcelona Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison WesleyIberoamericana,Vilmington(Delaware,EEUU).Cap.3 BIBLIOGRAFIACOMPLEMENTARIA ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid. BAS,E.(1999):Prospectiva.Ed.Ariel.Barcelona BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas. Prentice. Madrid DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid. DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid. DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid. LANDETA,J.(2002):ElmtodoDelphi.Ed.Ariel.Barcelona LEAL,A.yotros(1997):ElFactorhumanoenlasrelacioneslaborales.Ed.Pirmide. Madrid MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de RecursosHumanos.AddisonWesley.NY.. VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson. Madrid.

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TEMA4. ELANALISISINTERNODESDELAPERSPECTIVADE LADERH


Objetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: Sepainterpretaralaluzdediferentesteoraslaimportanciaquetienenlosrecursos humanoscomogeneradoresdeventajacompetitivaparalaempresa ExplicarquvariablesinternasydequformaincidenenlaDERHdelaempresa. Realizarunanlisis ydiagnsticodelosrecursoshumanossobreelqueapoyarla formulacineimplantacindelosobjetivosyestrategias. Explicardiferentesmodelosquedeterminendeformagloballaconfiguracininterna delaempresadesdelaperspectivadelosrecursoshumanosysituarenlosmismoslos resultadosdeanlisisconcretosinternos.

4.1LAVENTAJACOMPETITIVABASADAENLOSRECURSOSHUMANOS Elanlisisdelosrecursoshumanosylaculturadeunaorganizacin,juntocon losprocesosquelosalimentan,sonunadelaspartesmsimportantesdelproceso de anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generacin y mantenimientodelaventajacompetitivaquelepermitasobreviviryalcanzarsus objetivos. Distintasteorasdedireccinestratgicahanpuestoderelieveestaimportancia, danluzparaentenderlaypautasparapotenciarla. En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos tericos, que se insertan perfectamente en el modelo de DERH que hemos presentadoenelcaptulo2yqueestamossiguiendoeneltemario,peroqueasu vezcomplementanyenriquecenlavisinpropuestaenelcitadocaptulo,ascomo larelacinexplicadaentreladireccinestratgicadelaempresaylaDERH. 43

4.1.1. Anlisis de los recursos humanos desde la Teora de los Recursos y Capacidades Estateorapartedeladefinicindelaempresacomounconjuntoderecursosy capacidades, al tiempo que investiga cules son las razones de la ventaja competitiva. Recursos:inputsdentrodelprocesodegeneracindevalorenlaempresa Capacidad:facultaddeunconjuntoderecursos dedesarrollaralgunastareaso actividades. Recursos=>capacidadesdelaempresa=>ventajacompetitivadelaempresa Segnestateoralaventajacompetitivadelaempresaprovienedelarelacin queexistaentresusrecursos(anuestrosefectosprincipalmentelascompetencias delosRRHH)ysuestrategia,partiendodelhechodequeestosrecursos: a) estndistribuidosdeformaheterogneaentrelasempresas b) aadenunvalorcuantificablealaactividaddelaempresa c) sonescasos(conlascompetenciasprecisadas) d) son inimitables, por estar sujetos a restricciones histricas y sociales determinadas e) nosonsustituiblesporlosexistentesenloscompetidores Porconsiguiente,losrecursosycapacidadesinternosproveenladireccinbsica delaestrategiadelaempresaysonlaprincipalfuentedebeneficioparalamisma. De esta forma,estateorasecontraponeen cierta medidaalosplanteamientos tericos que explican laventaja competitiva principalmente sobre labase de la relacinexistenteentreentornoyestrategiaempresarial(Porter).

LasimplicacionesdelaTeoradeRecursosyCapacidadesenelmodelodeDERH quehemospropuesto (captulo2)sonfundamentales.Grant(1991)present un modelodeanlisisestratgicobasadoenlosrecursosquevamosaadaptar,conel 44

findemostrardeunamaneramsanalticaydesagregadaelcontenidodelafase de anlisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos que estamos tratando:
Proceso de anlisis estratgico segn la Teora de Recursos

4. Seleccionar la estrategia general y de personal que mejor explote los recursos y capacidades humanos en relacin a las oportunidades externas

Estrategia

3. Valorar el potencial de generacin de rentas de los recursos y capacidades en trminos de : a) su potencial como ventaja competitiva sostenible b) apropiabilidad de sus retornos

Ventaja competitiva

5. Identificar las carencias de recursos humanos que necesitan ser cubiertas. Invertir en redifinir y mejorar la base de recursos humanos de la empresa

ANALISIS INTERNO

2. Identificar las capacidades clave de la empresa: qu hace la empresa de forma ms eficiente que sus competidores a partir de sus personas? Identificar los recursos humanos y organizativos que alimentan cada capacidad organizativa y la complejidad de cada capacidad

Capacidades

1. Identificar y clasificar los recursos humanos y organizativos de la firma: Valorar las fortalezas y debilidades en relacin a los competidores. Identificar oportunidades para mejorar el empleo de los recursos humanos

Recursos

Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)


Lasfases1,2y3estnencuadradasdentrodelapropuestadeanlisisinternoque realizamos. ElmodelodeGrantincorporaademsunafaseprevia,dendolemsglobal y conceptual,quetambin estcontempladaennuestromodelodeDERH,yque implicaentenderyemplearlosrecursosycapacidadescomofuentededireccin. Esta fase se materializa en la fijacin de una misin en funcin de lo que la empresapuedeoescapazdehaceryentomarcomopuntodepartidalapremisa dequelosrecursossonlabasedelarentabilidadybeneficiodelacompaa,con especialatencin,ennuestrocaso,alosrecursoshumanos. 45

4.1.3TeoradelaCadenadeValordePorter Esuninstrumentodemedicindelaventajacompetitivadelaempresa.Reflejael procesodeaumentodevalorqueexperimentanlosinputsqueentranenelsistema empresarialcomoconsecuenciadelasactividadesqueserealizansobrelosmismos enlaorganizacin. Sirveparaayudaracomprenderlacapacidadestratgicadelaempresa,yaque relacionalosrecursosdelaempresaconsurelevanciaenlageneracindevalory, porconsiguiente,deventajacompetitiva. Valor:cantidadqueloscompradoresestndispuestosapagarporlosoutputsque selesproporciona.Elvalorsemideporlosingresosqueorigina. Porconsiguiente,segnestateoralasfasesaseguirson,primero,identificarlos elementosesencialesy,segundo,determinarelvalorcreadoporcadaunodeellos, para,entercerlugar,actuarsobrelosmismosdisminuyendocostesyaumentando elvalorquecrean.

ACTIVIDADADES DE APOYO

Infraestructura
M

Personal Desarrollo tecnolgico Suministros


Aprovisio Operanamientos ciones Distribucin

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Lasactividadesquedirectaoindirectamentecreanvalorsepuedenclasificaren:

46

MA

Marketing Servicio

RG

EN

AR G EN

a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la transformacindelosintputsenoutputs,ascomoenlaventa,distribuciny asistenciaalcliente.Sonlasquecreanutilidadparaelclientefinal. b) Actividades de soporte: apoyan alas primarias mediante los inputs que les proporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el desarrollodetecnologaylagestinadministrativa. LaDireccindeRecursosHumanosesresponsable,portanto,deunaactividadde soporteydebedotaralaorganizacindelaspersonasadecuadas,encantidad, cualificacin, actitud, momento y coste, y con las capacidades necesarias para generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en las actividades primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fiabilidad de las actividadesdesoporte. 4.1.4 GeneracindeventajacompetitivaporlaDireccindeRecursosHumanos mediantelaactuacinsobreelentornoespecficodelaempresa. La Direccin de Recursos Humanos no slo puede generar ventajacompetitiva paralaorganizacinactuandodentrodelaempresa,sinotambinejerciendosu funcinfueradelamisma. MacMillanySchuler(1985)presentanunamatrizenlaqueserelacionanlamejora enlaventajacompetitivaparalaempresaentrminosdecoste,diferenciacine innovacinconloselementosmsrelevantesdelentornoespecficodelaempresa (proveedores,competidores,distribuidoresyclientes).

Coste Proveedores Competidores Distribuidores Clientes 1 4 7 10

Diferenciacin 2 5 8 11

Innovacin 3 6 9 12

47

LaDRHdelaempresapuedecontribuiraincrementarlaeficiencia,adisminuir costes,aaumentarlacapacidaddediferenciacin(lacalidadporejemplo)ode innovacindeproveedores,competidores,distribuidoresoclientesdelaempresa, actuandosobrelosrecursoshumanosdelosmismos. Estainfluencialapuederealizardirectamente,porejemplomedianteaccionesde formacin, colaboracin en procesos de seleccin o traslados de personal, o indirectamente,mediantelatransmisindeinformacinsobreprcticasdegestin de recursos humanos y realizacin de labores de asesoramiento (sistemas de incentivos,deorganizacindeltrabajo,etc.). De esta manera se acta sobre la cadena de valor de elementos del entorno, mejorndolas, dndoles ms competitividad y posibilidad de margen, y esto beneficiaalaempresadereferenciaenformade: suministros ms baratos y de mejor calidad (actuacin de la DRH sobre proveedores1,2,3), alianzas en las que la empresa y los dems partcipes aprenden y salen fortalecidosfrenteaterceros(sobrecompetidores4,5,6), mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobre distribuidoresyfranquiciados7,8,9), mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y ms fidelidadhacialamisma(sobreclientes10,11y12).

4.2ANLISISINTERNODELOSRECURSOSHUMANOS El anlisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea fundamentalmenteencuatroreasquesedesarrollanacontinuacin:factoresde contextointerno,procesosdeDRH,anlisisdelosRHyanlisisydiagnsticodela culturaorganizacional. 4.2.1Anlisisdelcontextointerno

48

Sonfactorespropiosdelaempresa,nodirectamentedesuDRH,queconstituyenel marcodeactuacininternadelaDRHyquecondicionansuactividad. Losprincipalesson: Factoreseconmicofinancieros:beneficio,endeudamiento,gastosdepersonal, etc. Factoresdeinvestigacinydesarrollo:productosqueseestndesarrollando, mejorasenlosprocesosdeproduccin,medioshumanosparaelI+D,etc. Factoresdemarketing:gamadeproductosexistentes,calidaddelosmismos, relacionesconelmercado,formademejorarlas,etc. Factorestecnolgicos:tecnologasdelaempresa,modosdeorganizacindel trabajo,innovacionesprevisibles,etc. Factorespolticos:agentesdelaempresa,susobjetivosypoderreal,relaciones conlosmismos,etc.

4.2.2 AnlisisdelasprcticasdeDRH SeanalizanyvaloranlosdiferentesprocesosdeDRHquellevaacabolaempresa, sobretodoentrminosdecoste,eficienciayeficaciadelosmismos,tomandopor referenciaprincipalmentelaevolucinpropia,losobjetivosqueatravsdeellosse pretendenalcanzarylasprcticasdelosagentesdelentorno. Setrata,portantode: DeterminarsilasprcticasactualesdeDRHestnsiendocapacesdeproporcionar alaorganizacinlosrecursos/competenciashumanasquenecesitaenfuncinde susobjetivos,estrategiasycultura,enelmomentoadecuadoybajouncriteriode economicidad,tantoentrminosabsolutoscomorelativos,respectoalasprcticas delasorganizacionesdereferencia.

49

- Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la organizacin y valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por empresasexternas(outsourcingoexternalizacindeprcticas) - Estimarelgradodecongruenciainterna(entreprcticasdeRH)yexterna(con lasestrategiasgeneralesyfuncionalesdelaempresa,ascomoconlascondiciones delentornodesdelaperspectivadelosRH)delaprcticasactualesdeRH. - Proporcionarlainformacinnecesariaparaeldiseoeimplantacinposteriorde unasestrategiasdeRHquesatisfaganlasnecesidadesdelaorganizacin.

Losprincipalesprocesosaanalizaryevaluarson: Reclutamientodepersonal Procesodeseleccindelpersonal Procesodecontratacionesyacogida Gestindecarrerasypromocin Procesosdecompensacin Sistemasdevaloracindelaspersonasylastareas Procesosdeformacinyadiestramiento Procesosdemotivacin/participacin/comunicacin Etc. Anlisisdelosrecursoshumanos

4.2.3

Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario

50

analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes perspectivas. 4.2.3.1 Anlisisdemogrfico Distribucindelaspersonasdelaempresapor: unidadesorganizacionales categorasdeempleos edades sexos antigedad modelosdecontratacin etc. AnlisisdecualificacindelosRRHH(competencias,potencial,costesy productividad)

4.2.3.2

a) Anlisisdecompetencias El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un inventario de competencias, que es un documento que recogelascompetencias bsicasindividualesycolectivasdelaorganizacin. Competencias:Conjuntoestabledeconocimientosydesaberhacer(capacidades), de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que puedenaplicarsesinnuevoaprendizaje(Montmolin1984)1. Competenciaindividual:conjuntodeconocimientos,decapacidadesdeacciny de comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de situacindada(GilbertyParlier1992).=>capacidadderesolverproblemas.
1

Montmollin,M.1984:Lainteligenciadelatarea;elementosdeergonomacognitiva.Ed.Peter Lang,citadoporL.LegrandeyS.RoussillonenHadichoustedcompetencia?,Aedipe,dic. 1995,p.21.

51

Competenciacolectiva:conjuntodesaberhacerbsicodeunaorganizacin,que aseguraunaventajacompetitivasobreelmercado(PrahaladyHamel,1990) b) Anlisisdelpotencial Potencialeselconjuntodefactoresinnatos(inteligencia,capacidadesfsicasyde personalidad)ydefactoresadquiridos(conocimientosyexperiencias)queposee unindividuoenunmomentodadoyquesonnecesariosparapoderdesempear con xito una determinada actividad/responsabilidad futura, despus del correspondienteperiododeadecuacinyadiestramiento. Elanlisisdelpotencialconsisteenconoceryentenervaloradoelpotencialdelos principalesgruposlaborales.Sematerializaenuninventariodepotencial,quees undocumentooarchivoquerecogeelpotencialdelosindividuosygruposdela empresaymuestrasucapacidadpresenteparaadquirirogenerarcompetencias futuras. Es especialmente relevante para los puestos directivos o para tcnicos especializados,ascomoparaperiodosdecrecimientooderelevoycambio. c) Anlisisdecostesyproductividaddelosrecursoshumanos Ademsdelanlisisabsolutoyrelativodeloscostesdelasdistintasactividadeso procesosdeDRHqueyahansidoindicados,esinteresante(ymssencillo)realizar unestudiodeloscostesglobalesdelaGRHysurelacinconlosoutputsdela misma(productividad). Esteanlisisserealizafundamentalmenteapartirderatios: Ingresosporempleado: Costemedioporempleado: Valoraadidoporempleado: Ventas/gastosdepersonal 4.2.3.3 Anlisisdelaactitudysatisfaccindelpersonal Ventasofacturacin/ndeempleados Gastosdepersonal/ndeempleados Valoraadidototal/ndeempleados

52

Lainformacinobtenidaenlosdosepgrafes anteriores debesertamizadaa travs de un anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin y satisfaccin de los individuos en el trabajo,pues es lavoluntaddel trabajador, mediatizadaenparteporlaformaenlaquelaempresalepermitesatisfacersus propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y productividadanalizadassematerialicenenlarealidadenresultadostangiblesy convenientesparalaempresa. Esta informacin no es fcilde obtener, y parateneracceso aellasesuelen utilizartrestiposdecanalesdeacercamiento: a) Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los individuosy,sobretodo,porlavariacineneltiempodelmismo.

Absentismo:

Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs. voluntario) (tasadeabsentismo) Horastotalestericas Horasdeausencia (abs.portrabajador) Ndeempleados

Rotacindelpersonalexternaeinterna: Ndeseparaciones Npromediodeempleados (altas+bajas) Npromediodeempleados Ndetraslados Npromediodeempleados

Productividad Quejasoreclamaciones Ndereclamaciones Npromediodeempleados

53

Horasdetrabajoperdidasporconflictosinternosdelaempresa (ndicedeconflictividad) (Tasadepropensinala huelga) (Tasadeintensidaddela huelga) Horasdetrabajoperdidas Horasdetrabajototalestericas Ndejornadasdehuelga Npromediodeempleados Ndejornadasdehuelga Ndehuelguistas

Suanlisisdeberserefectuadoconreservas,buscandotambinotrosfactoresno relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener incidenciaenlosindicadoresmencionados. b) Observacindirecta:Contactosconlajerarqua,relacionesyreunionesconlos empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean formales(reunionesoasambleasperidicas).Esuncaucequeproporciona informacinmuyrica,peropocoformalizadayestructuradaencuantoasu recogidaytransmisin.Puedeserelprimerpasoparaacudiraotrastcnicas mselaboradas. c) Tcnicas especficas. Empleodeentrevistas yencuestas deopinin. Sonlas herramientasmsperfectas(ymscomplejas)demedicindeactitudes.Su elaboracindebeseguirunametodologasimilaraladecualquiertipode proceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra, cuestionario,test,tratamientoestadstico,interpretacin,restitucin)ysus contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los siguientes: -imagendelaempresa -seguridadenelempleo -caractersticasdelpuestodetrabajoocupado -posibilidaddeempleodelascapacidadespropiasenelPT -calidaddelaseleccin,contratacinyacogida

54

-equidadynaturalezadelsistemaretributivo -reconocimientodeloslogros -relacionesconlajerarquayconloscompaeros -calidaddevidaeneltrabajo -posibilidadesdedesarrollohumanoyprofesional -formacinprofesionalpropuestaporlaempresa -perspectivasdeprogresinenlaempresa -posibilidadesdeexpresindeopinionesysugerencias -calidaddelainformacinycomunicacin -cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individualesycolectivosadquiridos.

4.2.4

Anlisisdelaculturaorganizacionaldelaempresa

4.2.4.1Conceptoyrelevancia Modelo de creencias y presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladasporungrupoaliraprendiendoaenfrentarseconsusproblemasde adaptacin externa e integracin interna), que hayan ejercido la suficiente influenciacomoparaserconsideradasvlidasy,enconsecuencia,serenseadasa los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas.(E.H.Schein1988). Laculturadeunaorganizacinsemanifiestahaciaelexteriordediversasformas: Sistemadenormasyvalores Historiasdeluchasinternasyexternas

55

Tiposdepersonasqueatrae Modosdecomunicacin Mododeejerciciodelaautoridad Procesosdetrabajo Ritosyceremonias Imagenycomunicacinexterior ... Suanlisisesimportanteporque,entreotrasrazones: 1 ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia ( fusin, nuevos sistemas de control de produccin, cambios tecnolgicos)

2 permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de cambiointerno 3 4 5 6 7 determinalascoordenadasdelclimasocialposible ayudaaentenderlasrazonesdealgunosconflictosysegregaciones permitevislumbrarelconceptodeeficaciaquesostienelaorganizacin posibilitaladescentralizacinylaautonoma permiteentenderlayutilizarlacomounrecursogeneradordeventaja competitivasostenible

4.2.4.2Funcionesdelaculturaempresarial Eldesarrolloenelsenodelaorganizacindeunaculturaempresarial definida permitealcanzardostiposdeconsensosentresusparticipantes; a)Consensosobrelaadaptacinexterna Misin Metas

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Medios Medicin Correccin

b)Consensosobrelaintegracininterna Lenguajecomn Limitesgrupales,criteriosparalainclusinylaexclusin Poderyjerarqua Intimidad,amistad,amor Recompensasycastigos Ideologayreligin

Estedobleconsensosetraduceenunaseriedeconsecuenciaspositivasynecesarias paracualquierorganizacin: eliminacindelaANSIEDAD disminucindelosgastosdeCOORDINACION incrementodelaEFICACIA

Ejemplodeentidadesdeportivasdiferentes:
FIN METAS CLU B PRIVADO Ofrecer servicios y relaciones de calidad Autosuficiencia econmica Alcanzar prestigio Alcanzar una dimensin ptima X gastos e Y ingresos Profesionales de prestigio Subempleo (en PT no cualificados) Atencin a los espacios de reunin Entorno agradable Socios de alto nivel honorficos Competitividad intercentros Fiestas Calidad media de los socios Nivel de satisfaccin de los socios Rdos. de representantes del club POLIDEPORTIVO PU B LICO Ofrecer servicios deportivos Culturizacin y accesibilidad Respetar los presupuestos Gestin eficiente Difundir el uso de deportes minoritarios Mnimos deportivos a nivel de barrio o municipio Utilizacin eficiente de las instalaciones y espacio disponible Trabajadores legales Niveles salariales oficiales Fondos pblicos Cursillos en deportes bsicos Implicacin en la vida del barrio % de ocupacin del centro Cuenta de resultados Aceptacin de las activdades educativas Decisin poltica Asamblea de trabajadores, directivos y representantes del barrio Cambio de monitores N EGOCIO DEP . PRIVADO Obtener ganancias econmicas X inscripciones Alcanzar prestigio Ser lder en su entorno Rentabilidad X Profesionales de prestigio Subempleo (en trabajos no cualificados) Centros de beneficios (bar, tienda) Cursos en deportes especiales Competitividad intercentros Cuenta de resultados Conocimiento del club Resultados de representantes del club Junta directiva Rescisin de contratos Reorientacin estratgica Cambio de negocio

MEDIOS

MEDICION

CORRECCION Asambleas de socios Redefinicin de la Junta Directiva Cese del gerente Cuestionarios

4.2.4.3Laculturaempresarialcomofuentedeventajacompetitivasostenible

57

Paraquelaculturaempresarialseaunaventajacompetitivaparalaempresadebe tener,segnlaTeoradelosRecursosyCapacidades,ciertascaractersticas: Fuerte.Compartidayasumidaporlosmiembrosdelaorganizacin Vlida.Acordeconlaestrategiayconsistenteconlaactuacincompetitivadela empresa Rara.Nodebeserlaformahabitualdefuncionardelamayoradelasempresas delentorno Inimitable.Notransparente,noreplicable,notransferible. Porconsiguiente,unaculturaempresarialquetengaestascaractersticaspermitea la organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores, empleadosoconotrosagentesdesuentornodeunaformamejorqueloquelo puedenhacerotrasfirmasquenotienenesacultura,reflejandoestasactividades unimpactoeconmicopositivosobrelosresultadosdelaempresa. El inters del anlisis de la cultura empresarial de la organizacin, desde una perspectiva estratgica, es mayor cuando la empresa est atravesando etapas clavesparasudesarrollofuturo,estoes,enlaetapadecreacindelaempresa,yel los momentos de cambios estratgicos ms importantes (cambio generacional, cambiodeentorno,situacioneseconmicasgraves,fusionesyadquisiciones,etc).

4.2.4.4Diagnsticocultural En el diagnstico se busca profundizar en las creencias, actividades y comportamientos de los trabajadores y de la organizacin en s, reflejando la informacin obtenida, una vez interpretada y tipificada, en un documento que exhibalosrasgosoperfilesdelaculturaactualpresente,ascomolosdelacultura deseadaparaelajusteconlaestrategiaseleccionada.
ESTRATEGIA<==>CULTURAEMPRESARIAL Diagnstico

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Anlisisdeesasformasde comportamientoeimagen paraatravsdeellodescubrir losvaloresycreenciasreales: lderes ritualesysmbolos comunicaciones estrategias estructurasyprocesos sistemasdedireccin entorno

Puntosdeldiagnstico Factoresfundamentales QuhainfluidoeinfluyeenlaconfiguracinactualdelaCE. Orientacionesbsicas Valoresclavesenlaactuacindelaorganizacintendentes VALORES aladiferenciacincompetitiva => CLAVE Adecuacindelosinstrumentosdedireccin CULTURALES RespectoalaCEactual Consistencia Gradodehomogeneidadculturaldentrodelaorganizacin Flexibilidadhaciaelcambiocultural

4.3MATRICESESTRATGICAS Lasmatricesestratgicassonmodelosdiseadosparadeterminarlaconfiguracin internadesdelaperspectivasocial(Valle,1995). Soninstrumentosparaexternalizareldiagnsticodelosrecursoshumanosdela empresayconfrontarloconlasestrategiasgeneralesdelamisma,facilitandodeesa maneralaformalizacindeestrategiasespecficasdeRRHHycontribuyendoala redefinicindelasestrategiasglobalesdelaempresaencasodesernecesario. 4.3.1ModelodeLengnickHall Lamatrizqueproponenestosdosautoresconstadedosdimensiones:crecimiento ygradodepreparacin. Ladimensincrecimientoeseminentementeeconmicayrecogeelpotencialde expansinydesarrolloquetienelaempresaenfuncindelosfactoresexternose internos que le afectan (a excepcin de los RRHH). La dimensin grado de preparacinmuestraelgradoactualdedisponibilidadderecursoshumanos,tanto desdeunaperspectivacualitativacomocuantitativa. Segn sean las condiciones econmicas y organizativas de la empresa se posicionar en uno de los cuadrantes, pudiendo desplazarse de uno otro en la medidadequeesascondicionessealteren. Acadacuadrantelecorrespondenunosdiferentescomportamientosgeneralesyde gestinrecursoshumanosrecomendables.Lainterseccindeambasdimensiones

59

eslaquepermiteconfigurarunaestrategiaconsistenteyacordeaambasfuentesde informacin.

Altas Expectativas de Crecimiento Desarrollo 1 4 Redireccin Baja 2 3 Productividad Alta Expansin

Bajas

Preparacin de la organizacin

Legnick-Hall 1988

4.3.2ElModelodeG.S.Odiorne LamatrizdelmodelodeOdiorne2 secentraexclusivamenteenlosRRHHdela organizacin, y contempla dos dimensiones que permiten valorar el inters estratgicodeesterecurso. Laprimeradimensinhacereferenciaalpotencialdedesarrolloymejoraquetiene elgrupohumanoactual,mientrasquelasegundaserefierealrendimientoque exhibenenelpresentelostrabajadores. Deestaforma,sepuedesituaracadatrabajador(ogrupodetrabajadores)enel cuadrante que mejor le corresponde, y en funcin de ello determinar las

Alto Rendimiento actual


Empleados al lmite
(Work-horses)

Estrellas
(Stars)

2
Empleados problema
(Problem-employees)

Odiorne,G.(1984):StrategicManagementofHumanResources.SanFrancisco,Cal.JosseyBass 4 3 Publ.

Empleados prescindibles
(Deadwood)

Bajo

60

Bajo

Potencial

Alto

actuacionesdeDRHmsacordesconsuvaloractualyfuturo,yconlosintereses estratgicosdelaempresa. Odiorne(1984) 4.3.3Elciclodevidacomoinstrumentodediagnsticosocial Elmodelodelciclodevidadelproducto,quetambinpuedeinterpretarsecomo delaorganizacin,puedeservirdereferenciaparalagestinpersonalizadadelos recursos humanos,dandounareferencia delasactuaciones msrecomendables paracadatrabajadorenfuncindelafasedesuciclodevidalaboralenlaque estposicionado.

Desempeo
Iniciacin

Crecimiento

Madurez

Declive

BIBLIOGRAFIABASICA - Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Cap.11 Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de recursoshumanos. Ed.AddisonWesley. EEUU,1versineninglsen1991. Caps.3y4 Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison WesleyIberoamericana,Vilmington(Delaware,EEUU).Cap.4

BIBLIOGRAFIACOMPLENTARIA

61

Cameron,K.M.yQuinn,R.E.(1999):Diagnosingandchangingorganizational culture.Basedonthecompetingvaluesframework.AddisonWesley,USA.

TEMA5.FIJACIONDEOBJETIVOSYESTRATEGIASDERRHH
Objetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: FijarobjetivosdeRRHHcoherentesconlosobjetivosyestrategiasgeneralesdela empresa Plantearlaspolticasderecursoshumanosentrminosdeopcionesestratgicas Elegir entre las distintas opciones estratgicas de DRH aqullas que sean ms apropiadasparalaconsecucindelgrupohumanoqueviabilicelaestrategiaglobaldela empresa Tipificarlasestrategiascompetitivasdelaorganizacinenfuncindedeterminados modelosconocidos,yproponerlasestrategiassocialesmsacordesacadamodelo

5.1FORMULACIONDELOSOBJETIVOSGLOBALESDERRHH EnesteapartadovamosatratardelafijacindeobjetivosglobalesdeRRHH, que luego se concretarn y se desdoblarn localmente (por divisiones, establecimientos,centros,etc.)enobjetivosmsespecficos). Laformulacindeobjetivosvaaconstituirelmarcodereferenciabsicoapartir delcualsevanaedificaryevaluarlasestrategias/polticasylosplanesdeaccin enelmbitosocial. - objetivos 62

Conjuntodeestrategiasposibles=>opcionesestratgicas=>opcioneselegidas=>planes

Se buscar la coherencia (lgica y racionalidad junto con negociacin y equilibriodeintereses). Paralaformulacinsesigueesteproceso: 1 Objetivos generales de RRHH (eficiencia econmica, social e integracin), derivadosdelosglobalesdelaorganizacin 2 Objetivos especficos de RRHH, en trminos de adquisicin, desarrollo y estmulo decompetencias necesarias paraalcanzarlosobjetivosde lafase anteriorylosglobales(provisionales) 3 Objetivos especficos de RRHH (definitivos), despus de asegurarse la coherenciaentrelosdistintosobjetivoshorizontales(deotrosdepartamentos yreasdelaorganizacin. Losobjetivosformuladossoncompromisosadquiridosporlaempresaconsigo mismayconsustrabajadores. Ejemplos: Adquisicindecompetencias: a) Desarrollaryutilizarunprocedimientodedescripcindepuestosdetrabajo(parafin delaoprximo). Ampliarenun10%laszonasdeprogresoenlatabladesalariosentresaos Incrementarlaplantillaenun5%anual Equilibrarlacontratacinexternaeinternaparapuestosdirectivosendosaos b)Desarrollodecompetencias: Aumentarenun10%elratiogastosdeformacin/masasalarial Incrementarenun30%elnmerodehorasdeformacinenidiomas 63

Establecerplanesdesucesinparatodoslosaltosdirectivos Incrementarelpresupuestodecomunicacininternaenun20% Incrementarenun100%elnmerodereunionesinformativas Todosparaelaoprximo c)Estmulodecompetencias: Transformarlapartevariabledelsalariodeun3%medioaun20%en3aos Evaluaranualmenteatodoslosdirectivosporresultadosyporgestindepersonas Reducirenun50%endosaoslosaccidentesdetrabajo Reducirenun10%elabsentismo(enunao) Implicara2/3delosmandosintermediosenelprogramadegestinparticipativa (esteao)

5.2

LACONTEXTUALIZACIONDELASESTRATEGIASDERRHH

Unaestrategia(opoltica)deRRHHimplicaunflujocontinuadodedecisiones querespondenaunamismaorientacin. Esa estrategiafinal eselresultadodelaconjuncindeuna estrategiadeliberada (intentada, establecida conforme a unos planes, lgica y racional) y de una estrategiaemergente(surgedeformaautnoma,sinplanificar,frutodecostumbres, hbitosydelasrespuestasinmediatasdelosactoresimplicados).

5.3

CRITERIOSPARALASELECCINDEESTRATEGIASDERRHH

El hecho deintentarimplantarunaestrategiade RRHHynootrasurgedel anlisisdelasopcionesposibles,bsicamentedesu:

64

a)viabilidad:

costeyposibilidaddeobtencinatravsdesuimplantacinde

losRRHHnecesarios. b)deseabilidad: gradoaceptacinprevisibleporpartedelaaltadireccin,la DRH,ascomodeotrosagentes(otrasdirecciones,accionistas, empleados,sindicatos,otrasempresas...)

Estosdoscriteriosprincipalespuedenserdescompuestosenotroscriteriosms especficos,quepuedenserempleadossimultneaoalternativamente: Coherenciaconlosobjetivos. Costefinanciero. Plazo. Coherenciaconlaculturaempresarialyelproyectodelaempresa. Elpesodelentorno. Elclimasocialinterno.

Encualquiercaso,yantesdecomenzarconlasopcionesestratgicasconcretas de RRHH, hay que plantearse que tipo de DRH se quiere llevar a cabo: centralizadaodescentralizada,estratgicaotcnica,deinversinodecoste. 5.4 IDENTIFICACIONDELASESTRATEGIASDEDRH

Lasdiferentes opcionesestratgicas deDRHquevamosaproponerhayque encuadrarlasdentrodelesquemaglobaldeDireccinEstratgicaydentrodelos modelosdeGRH(BeerySpector),vistoseneltema1.


Influenciadelosempleados Comunicacindearribaaabajo <> Com.deabajoaarribayfeedback

65

Supresindelossindicatos Enfoquedeadversario Informacinoperativa Objetivosimpuestos Dependencia

<> <> <> <> <>

Aceptacindelossindicatos Enfoquedecolaborador Informacinimplicadora Objetivosconsensuados Autonoma

Influenciadelosempleados.Derechos Enfasissobreladisciplinaparareducir errores parareducirerrores <> Enfasisenlasaccionesparapreventivas

Enfasissobrelaproteccindelempleador empleado Valoresticosinformales <>

<>

Enfasissobrelaproteccindel

Cdigosticosexplcitos

Flujosderecursoshumanos.Dotacin Reclutamientointerno Decisionesdecontratacin tomadasporeljefedirecto Enfasisenelajustedelcandidatoenla habilidadesculturadelaempresa Reclutamientoysocializacininformal delosnuevosempleados Promocinbasadaenlaantigedad potencial Vinculacinlaboraltemporal <> Reclutamientoexterno Decisionesdecontratacintomadaspor elDto.deRRHH Enfasisenlascaractersticastcnicasy delcandidato Reclutamientoysocializacinformal delosnuevosempleados Promocinbasadaenrendimientoy Vinculacinlaboralpermanente

<>

<>

<> <> <>

Flujosderecursoshumanos.Separaciones Bajasincentivadas Congelacindelascontrataciones <> <> Despidosconcondicionesmnimas Reclutamientossegnlasnecesidades Finderelacionesconlosexempleados Ningntratopreferencialconlos

Seguimientoyayudaalosexempleados <> Tratopreferencialconlosexempleados

66

enlasnuevascontrataciones

<>

exempleados

Flujosderecursoshumanos.Formacinydesarrollo Formacinindividualizada Formacineneltrabajo Formacinespecializadaeneltrabajo <> <> <> Formacinbasadaengruposdetrabajo Formacinexterna Formacingenricaorientadaala flexibilidad Formacinparanecesidadesconcretas Formacinbajolaorientacineconmica

Formacincontinua Formacinbajolaorientacinsocial

<> <>

"Comprar"habilidadesmediantelacontratacin<>"Fabricar"habilidades Sistemasderetribucin. Retribucinfija RetribucinbasadaenelPT Retribucinbasadaenlaantigedad Comunicacinsecretaabierta Amplioabanicosalarial <> <> <> <> <> Retribucinvariable Retribucinbasadaenlapersona Retribucinbasadaenelrendimiento Comunicacinabierta Estrechoabanicosalarial <>Retribucinpordebajodelnivelde

Retribucinporencimadelniveldemercado mercado Decisionescentralizadas <>

Decisionesdescentralizadas

Sistemasderetribucin.Valoracindeldesempeo Valoracionesespecficassegngrupos opersonas Valoracionesorientadasaldesarrollo Valoracionesconfinalidadesmltiples Valoracionesconinputsdemltiple procedencia Valoracinsegnelmrito Valoracinindividuales Procedimientosdevaloracin uniformes Valoracionesorientadasalcontrol Valoracionesconfinesespecficos Valoracionesconslolainformacin delsupervisor Valoracinsegnelrendimiento Valoracionesalgrupo

<> <> <>

<> <> <>

67

Sistemasdetrabajo Eficiencia Control Descripcionesexplcitasdetrabajo Planificacindetalladadeltrabajo <> <> <> <> Innovacin Flexibilidad Funcionesamplias Planificacinflexibledeltrabajo Responsabilidadsobretareascompletas Polivalencia Trabajoengrupo

Respsbldad.sobreunapartedeltrabajo <> Especializacin Trabajoindividual <> <>

Managementinternacional Culturanicaglobaldeempresa Confianzaenexpatriados Acuerdosderepatriacin Polticasdeempresauniversales <> <> <> <> AdaptacinlocaldelaCE Confianzaennacionales Noacuerdosformalesderepatriacin Polticasespecficaspornaciones

5.5

ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA EMPRESA Y DEFINICION DE

LASESTRATEGIASDERRHH Enesteepgrafesetrataderelacionarlasestrategiascompetitivasgenricasdela empresaylasdeRRHH,partiendodedistintastipologasgenricasexistentes. 5.5.1 ModeloSchuleryJackson Diferenciatrestiposdeestrategiascompetitivas:

68

a)Estrategiadeinnovacin:desarrollodeproductosyserviciosdiferentesalos delacompetencia,ofreceralgonuevoydistinto.Lainnovacinquesegenereenla empresaserconsecuenciadedecisionesformalesydeliberadas delaADyde actuaciones espontneas, llevadas a cabo en niveles intermedios por los ejecutantes. b)Estrategiadecalidad:lacalidadesunproblemahumano,deconocimientos, destrezas y actitudes. Necesita un feedback rpido y posibilidad de trabajo en equipo,flexibilidadeintegracin. c) Estrategia de costes:fuertes controles,minimizacin degastos generales y bsquedadeeconomasdeescala,mejoradelaproductividad. Para desarrollar ptimamente estas diferentes estrategias (I, Ca y Co) se necesitan perfiles de empleados diferentes capaces de aportar los comportamientosnecesariosparacadaunadeellas:
Repetitivoypredecible CentradoenelCP CoCa I CoCa I Creativoeinnovador CentradoenelLP Independienteyautnomo Altointersporlacalidad Altointersporlacantidad Altoriesgoenlasdecisiones Altointersporlosresultados Asumirresponsabilidades Muyflexiblealcambio Tolerante con la ambigedad e Aplicacinampliascapacidades Muyimplicado

Cooperacineinterdependiente ICa Co Bajointersporlacalidad Bajointersporlacantidad Bajoriesgoenlasdecisiones Altointersporlosprocesos Eludirresponsabilidades Inflexiblealcambio Estabilidad incertidumbre CoI Ca ICa Co CoCa I CaI Co Co CaI CoCa I CoCa I

Aplicacindepocascapacidades Co CaI Pocoimplicado Co ICa

69

Para conseguir que las personas de la empresa exhiban el tipo de comportamientomsapropiadoparacadamodalidaddeestrategia,lasestrategias sociales(polticasdeDRRHH)debernserconcebidasyaplicadasalefecto:

ESTRATEGIADE INNOVACION Reclutamientoexterno Contratacinindefinida

ESTRATEGIADE CALIDAD Reclutamientointerno Contratacinindefinida

ESTRATEGIADE COSTES Reclutamientointerno Contratacintemporal

Retribucinsuperiorala Retribucinigualosuperior Retribucininferiorala media alamedia media Modeloorgnicode retribucin Formacinpolivalente Evaluacindelos comportamientos grupales Evaluacindelos resultados(CP) Modeloderetribucin prximoalorgnico Formacinorientadahacia losprocesos Modelomecanicistade retribucin Formacinespecfica (escasa)

Evaluacindelaspersonaso Evaluacindelos delosgrupos resultadosindividuales Evaluacindelosrdos.yde lasactitudes

5.5.2 ModelodeMileryBesseyredesHorts Sutipologadeestrategiasgeneraleseslasiguiente: Estrategiaemprendedora(EE):Orientadaalainiciacindenuevasactividades, intuitivaydetanteocontinuoenbuscadenuevasoportunidades,innovadorao imitadora,estructurasflexiblesypropiadesectorescontecnologascambiantesy barrerasdeentradadbiles.

70

Estrategia de crecimiento (EC): Busca desarrollar sus redes de distribucin, economas de escala en produccin o comercializacin y cierta estabilidad dinmica.Aprovechalasoportunidadesdecrecimientoqueencuentra. Estrategia de beneficios (EB): Pretende reducir costes y alcanzar en mayor volumendefacturacinloantesposible(hacercaja).SepiensaenelCPynohay proyectosafuturo. Estrategiadeliquidacin(EL):Interrumpirlaactividadopartedeella Estrategiadecambiototal (ECT):Reaccincomoformadesalirdeunacrisis, combinaladesinversinconnuevosproyectos,fuertescambiosestructurales.Es vlidatambinparalacreacindelaempresa. Cada una de estas estrategias necesita de unos recursos humanos con unas caractersticasdeterminadas,paraloqueesprecisoadecuarlasestrategiassociales pertinentes:
T.E. EE CARACTERISTICASDELOSRRHH POLITICASDERRHH

Personal creativo, innovador, con Altoniveldeparticipacinenlagestinyen competencia tcnica, flexible, que acepta losresultados. riesgosyresponsabilidades,cooperadorycon Reclutamiento de personal joven , de alto ciertaexperiencia. potencial. Salarios motivadores, valoracin de los resultadosinformales. Formacin abierta, de desarrollo de las capacidadesdelosempleados.

EC

Personal implicado, flexible, cooperativo y Reclutamiento de personal con fuerte eficazyeficiente.Ajustado alasnecesidades potencialenelcampodeespecialidad. delaorganizacin(ajustepersonaPT). Salariosatractivos(individualycolectivos) Formacinimplicadora,planesdecarrera Participacin notable en la gestin y resultados Tareasbastanteformalizadas

EB

Personal eficaz y de bajo coste, con Participacin

mnima,

informacin

71

competenciasespecficas,eficienteyconpocas exclusivamenteoperativa. aspiracionesdedesarrolloenlaorganizacin. Reclutamiento de mano de obra poco Orientado al CP y con un mnimo de cualificada,demovilidadreducida. implicacinenelnegocio. Tareasestandarizadas Salarios justos, por debajo del nivel de mercado, poco motivadores, apreciacin individualdelrendimiento. Formacinescasaymuyespecializada EL Menospersonal.Implicacinpequea. Polticasactivasdeseparacindeempleados Salarios poco motivadores, se prima el abandonodelaorganizacin Formacinnulaoorientadaalareconversin oalarecolocacin Nicompromisoniparticipacin. ECT Personal flexible, adaptable, muy implicado Altogradodeparticipacinenlagestinyel enelfuturodelaempresa, losresultados Reclutamiento de personal joven, con potencialeiniciativa Polticasactivasdereduccinparaelpersonal excedente Salariosligadosalosresultadosdelaempresa Formacin abierta, implicadora, desarrolladora de las capacidades y potenciales

5.5.4 TipologadePorter Porter diferencia entre estrategias competitivas de diferenciacin y de coste, dejandounaterceracategora,ladefocalizacin,comounhbridoqueconjugalas dosprimerasenunmbitodeterminado.Lascaractersticas delosRRHHylas estrategiassocialesformuladasparalaestrategiasdeSchuleryJacksonsonvlidas tambinparaestatipologadePorter(costeconcosteydiferenciacinconcalidad einnovacin).

5.6 METODOSDESELECCINDEESTRATEGIAS 72

Buscan ayudar en la decisin de seleccin, dando pautas para aplicar los criteriosutilizadoscomoreferencia.Algunosdeestosmtodossonlossiguientes: a)Utilizacindelcriterionico:seleccionarelcriteriomsrelevanteyelegirla estrategiaquemejorseadecuealmismo. b)Interseccindedoscriterios:seeligenlosdoscriteriosmsimportantesylas diferentesestrategiasseevalanenrelacinaesosdoscriterios,construyndose unamatrizdondesesitanlasestrategias. c)Combinacionessimultneasdevarioscriterios: cadaunade lasestrategias consideradasseevalaenrelacinavarioscriterios,loscualespreviamentehan sidoponderados d)Gestinprevisionalcomoelementodecontraste: noesunmtodoenun sentidoestricto,sino unaherramienta paraobservar el desarrollo futuro de las distintasestrategiasytenermsymejorinformacinparadecidirentreellas(en funcindelcriterioocriterioselegidos).

5.7 UTILIZACION DE LA GESTION PREVISIONAL DE RRHH COMO PRUEBADELACONSISTENCIADELASESTRATEGIASELEGIDAS LaGPRRHH(tema6delaasignaturadeMarketingdelaFuncindePersonal) puedeserutilizadaporelresponsabledeRRHHparadesarrollarlashiptesisde evolucin surgidas de la eleccin de las diferentes estrategias consideradas. Es decir, permite incorporar al proceso de decisin una lgica de previsin y simulacin. a)Testdeestrategiaglobal Modelos, fundamentalmente cuantitativos, que informan sobre la evolucin globalentrminosdeefectivos(edades,antigedades,cualificaciones...),demasa salarial(nivel,evolucin,...),deformacin(coste,eficacia,...),peronopermiten,en general, un anlisis afinado de las consecuencias de la estrategia analizada. El principalinters resideenalertarsobrelasconsecuencias posiblesobservadasa partir de la simulacin de la evolucin de los RRHH en funcin de las orientacionesdelaestrategiadeRRHHanalizada. 73

Porejemplo,supuestaunaestrategiageneraldeRRHHorientadaacontarcon ungrupoestabledetrabajadoresdecualificacinmediabajaalosqueselesdla formacinnecesariaparaaadecuarsealasnuevasnecesidadesquesurjanyseles retribuyasegnconveniodelsectormsun10%.: Progresivoenvejecimientodelaplantillasinrenovarse Masasalarialquecreceaotrasaopordeslizamiento Necesidadesdeformacincadavezmayores Posibilidadesdepromocinsereducenconeltiempo. Otrasalternativasaevaluar: Equilibrarlascontratacionesentrminosdeexperienciayedades Impulsarlasdescontrataciones,mayorrotacin Impulsaunaplantillaenlaqueaproximadamenteun70%seaestableyelotro 30%devinculacintemporal. b)Testdeestrategiasespecficas Simulacindelosefectosde,porejemplo: Laestrategiadecontratacin(pirmidedeedad) Implantarunanuevatabladecualificaciones Cambioenelsistemaretributivo(proyeccindelamasasalarial) Simulacin de los logros individuales y colectivos (relacionndolos estadsticamenteconciertosfactoresexplicativos(salario,formacin,clima...) Simulacin de la formacin (en costes, poblaciones implicadas, tipos de formacin) Simulacindelosmovimientosinternos(estrategiasdepromocin) ... BIBLIOGRAFIABASICA Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Cap.12 GmezMeja, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestin de Recursos Humanos.Ed.PrenticeHall.Madrid.Cap.2 Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de recursoshumanos. Ed.AddisonWesley. EEUU,1versineninglsen1991, 74

cap.5. Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison WesleyIberoamericana,Vilmington(Delaware,EEUU).Caps.5y6

BIBLIOGRAFIACOMPLENTARIA ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid. BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas. Prentice. Madrid DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid. DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid. DOLAN,S.L.;VALLE,R.;JACKSON,S.E.YSCHULER,R.S.(2003):LaGestin delosRecursosHumanos.McGrawHill.Madrid LEAL,A.yotros(1997):ElFactorhumanoenlasrelacioneslaborales.Ed.Pirmide. Madrid SCHULER, R.S. Y JAKSON, S.E. (1987): Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices. The Academy of Management Executive.Vol.1,n3 VALLE, R. (coord.)(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson. Madrid.

75

Tema6.LAAPLICACIONDELAESTRATEGIA

Objetivos Queelalumnoseacapazde: VisualizarelpasodelaconcepcintericadelasestrategiasdeRRHHasupuestaen prctica. Proponer,ensituacionesconcretas,actuacionestendentesaimplantarlaestrategia Asignar a los diferentes niveles de la estructura de una organizacin concreta, responsabilidades propias para la implantacin de unas determinadas directrices estratgicas.

6.1

INTRODUCCION

Hastaahoranoshemosocupadodelaconcepcindelaestrategiamsacordea losintersdelaorganizacinydelaspersonasquelaintegran.Lasorientaciones estratgicasnosonefectivashastaquenoseaplican.AlresponsabledeRRHHsele juzgarporlosresultadosdeesasestrategiasconcebidasypuestasenprctica. Elloimplicaorganizarlatraduccinconcretadelasestrategia,entrminosde objetivosoperacionalesquehayquealcanzaraCP,deplazosderealizacinyde mediostcnicosyfinancierosaemplear. Lasnocionesqueacontinuacinvamosasealarnosonmsquesimplesguas dereflexinparautilizarencadasituacinconcretarealquesepresente. 6.2 LAESTRUCTURADEAPLICACIONDELAESTRATEGIA

Se trata de repartir las responsabilidades de la aplicacin entre los distintos nivelesdeestructura.Nosetrata,enprincipiodecambiarlaestructura,s,quiz, deadecuarla,ydeasignarleresponsabilidadesespecficas.

76

a)LaestructuracentraldeRRHH rganosuperiordegestindeRRHH.Noestdirectamente implicadaenla aplicacin de la estrategia sobre el terreno. No traduce directamente las orientaciones estratgicas. Sus responsabilidades durante la aplicacin son las siguientes: Orientacingeneraldelasaccionesdelasaccionesquetienenqueplanificary ejecutarotrasestructuras;cohesinglobal. Coordinacindelasaccionesquedebenllevaracabolasdiferentesestructuras. Consejoyasistencia. Controldelasaccionesdelasotrasestructuras(medios,plazosyresultados). b)LasestructurasdescentralizadasdeDRH Soncualquierrganoempresarialdotadodepersonasyquedebeaplicaraesas personas, directa o indirectamente, las orientaciones emanadas de la estructura central (departamentos, divisiones, plantas, centros, etc.). Sus responsabilidades sonlassiguientes: Conversindelosobjetivosestratgicosenoperacionalesenelplanolocal. Establecimiento de los planes de accin mismos (plan estratgico, plan estratgicodeRRHH,calendario,medios,formadeevaluacin). Ejecucindelasaccionesenbasealasqueselesevaluar. Consejo y asistencia a las estructuras operacionales y a los individuos. Extensindelaestructuraalosactoresdelaempresa. Controllocaldelasaccionesasignadas. c)Losresponsablesoperacionalesyelconjuntodelpersonal Eselrestodelaorganizacin.Todoslosresponsablesdegruposactivosdela empresaytodoslosempleadosens.Susresponsabilidadesson:

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Asuncinefectivaderesponsabilidades(ayudandoalasestructurasdeDRH enlaelaboracinyaplicacindelosplanes,descripcindefunciones,apreciacin delogros,participacinenequiposespecficos...). Comunicacin y animacin a los colaboradores que estn bajo su responsabilidad. Formacinyconsejoaloscolaboradoresenlarealizacindesutrabajooen ciertasprcticasdeDRH(cmodescribirunafuncin,cmotratarauncliente, cmorealizarunaentrevistadeevaluacin,etc.). Adquisicindenuevascompetencias. 6.3 ESTABLECIMIENTOYEJECUCIONDELOSPLANESDEACCION

Esta fase est muy condicionada por la situacin particular en la que se encuentre cada empresa; no se puede, por tanto, hacer planteamientos muy normativosalrespecto.Sloproponemosalgunasreflexionesosugerencias: 6.3.1 Establecimientodelosplanesdeaccin Traduccin de la estrategia en forma de acciones operacionales en torno a objetivos,aetapas,arecursosyaplazos: Objetivosoperacionales Accionesarealizar(deadquisicin,desarrolloyestmulodecompetencias) Mediosyasignacin derecursos (porparte delaestructura central, delas estructurasdescentralizadas,delosdirectivos,deconsultores...) Criteriosdeevaluacin(recursos,calidad,plazos,...) 6.3.2 Ejecucindelasacciones Estoimplica: La asignacin de los medios, realizada tambin sobre la marcha, cuando surgennuevasprioridades,sucesos,etc. Repartodenuevasresponsabilidadesquevayansurgiendoentrelasdiferentes estructuras.

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Informacineimplicacincontinuadeloscolaboradoresdelaempresa. BIBLIOGRAFIABASICA Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Cap.12

79

TEMA 7. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. AUDITORIA SOCIALESTRATEGICA(A.S.E.)

Objetivosdeltema: QueelalumnoconozcalosfundamentosdelaltimafasedelprocesodeDERH(qu esyqupretende) Queseacapazdeespecificarlasreasconcretasaevaluarenuncasodeterminado Quesepaelegirlosinstrumentosadecuadosparaello(nosuempleo)

7.1

LAEVALUACIONDELAESTRATEGIAENELPROCESODEDERH

Todo proceso de direccin debe conllevar su correspondiente control. Este control se efecta sobre las estimaciones de la variables previstas (plazos y cantidades)y,especialmente,sobrelaevolucinyresultadosdelasestrategiasy planesdiseadosyejecutados.Enestesentido,laevaluacindelprocesodeDERH tieneporobjeto: Verificar que los esfuerzos realizados sobre los RRHH han conducido en la realidadalaobtencindelosobjetivosestratgicosgenerales,ymodificar,sillega elcaso,ciertaseleccionesllevadasacabodurantelasetapasprecedentes(eleccin delaestrategia,establecimientoyejecucindelosplanesdeaccin). Estaactividadesimportanteporque: 1PermiteverificarlaeficaciadelasestrategiasdeRRHH(controlyevaluacin delasaccionestomadas)

80

2 Facilita el pilotaje estratgico de la funcin social, con toma rpida de medidascorrectorassisonnecesarias. 3 Proporciona una imagen externa de rigor y coherencia de la funcin de RRHH. La evaluacindelaestrategiasocial serealizaapartir de laauditora social estratgica:procedimientoobjetivo,independienteeinductivodeobservacin,de anlisis,deverificacin,deevaluacinyderecomendacinrespectoalasacciones derivadasdelprocesodeDERH.

7.2

ESPECIFICIDADDELAA.S.E.

La A.S.E. , que como toda auditora tiene una parte de control y otra de evaluacin,presentaalgunasespecificidadesenrelacinaotrasauditorias: a)Porsucampodeactuacin:bsicamentecualitativo(personasycapacidades) yafectado,adems,porelpropioprocesodeauditacin. b)Porlametodologaempleada: b.1.Seemplean mtodosdelasciencias sociales(entrevistas,encuestas de opinin y actitud, observacin, indicadores, etc.), cuya fiabilidad suele ser controvertida. b.2. La informacin recogida se compara con unas normas o criterios especficos delcamposocial,menosobjetivosquelosempleadosporotras auditorias

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7.3NIVELESDEAUDITORIADEDIRECCINDERECURSOSHUMANOS LaAuditoraSocialEstratgicaestorientadaalcontroltantodelosprocesosde direccinderecursoshumanosaplicadosenlaempresacomoasusresultados, dentro de unos niveles de actividades de direccin de alcance estratgico y, parcialmente, degestin,con el findedeterminar el gradodecoherencia y de eficacia(alcancedeobjetivos,costedeobtencindelosresultadosycalidaddelos mismos)delagestinrealizada

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. NIVELES DE AUDITORIA


niveles de actividades de direccin administracin nivel de auditoria
Autentificcin de las cifras Conformidad legal Aplicacin de los proceConformidad dimientos existentes Coherencia de los procedimientos: - con las polticas - con otros procedimientos Pertinencia de los procedimientos Existencia y alcance de objetivos Coherencia de objetivos yestrate- Coherencia gias de RRHH con los generales Coherencia interna de los objetivos Eficacia y estrategias de RRHH. Organizacin de la funcin social Coste y beneficio de la DRH Adaptacin al entorno de la DRH

objetivo

gestin

estrategia

(AdaptadodeCandau)

82

7.4

LAPRACTICADELAA.S.E.

LaA.S.E.sigueelprocesoclsicodeauditora,perodandomayorimportancia relativaalasltimasfases: 1Recogidadelainformacin: Informacin proveniente principalmente de entrevistas con directivos y trabajadores,cuestionarios,archivosydocumentos,transformadanormalmenteen indicadores, tanto objetivos (absentismo, rotacin, accidentes, horas de formacin...),comosubjetivos(gradodesatisfaccin...).Estosindicadoresdeben proporcionarinformacinvlidayfiablesobrelasreasquesequierenevaluar. 2Anlisisdelasinformaciones: Tcnicasestadsticas(anlisisdescriptivo,anlisisdecorrelacinyregresin, anlisismultivariantes...) Tcnicasmscualitativas:(opinindeexpertos,diagramasdeflujos,Paretto...) 3Anlisisydiscusindelosresultados: 4 Evaluacin:Porqusehan(onosehan)alcanzadolosobjetivosmarcados. EstaevaluacindeberealizarsetantoenelniveldelaDireccindeRRHH,comoen lasunidadesdescentralizadas(lalnea)yenlospropiosindividuos.Siserealizay seasumelaevaluacin(desdelalnea,principalmente),seasumirnyrealizarn lasaccionescorrectoras(recomendaciones).

83

5 Recomendaciones:Restitucindelasinformaciones,enformadecuadrode instrumentossocialesesmuyinteresante,yaqueademsdeserunavademedida ydiagnstico,esuninstrumentodecomunicacinyaprendizaje,yaqueimplicaa laspersonasyestructurasafectadas.Puedeserrealizadaatravsdeuninformede auditoria(fiable,claro,preciso...)y/oatravsdeprocedimientosdedifusinms amplios(reunionesconelpersonal,gruposdetrabajomultijerrquicos,etc.)

7.5 ORIENTACIONES EN LA RECOGIDA Y ANALISIS DE LA INFORMACINPARALAAUDITORIADELAACTIVIDADDELADERH. GmezMeja,BalkinyCardy(2001)describencuatroplanteamientosdiferentes encaminados a medir la efectividad de la direccin de recursos humanos: utilizacindeindicadoresclave,lamedicindelaconcordanciaconlaestrategia empresarial,medicindelareputacindelaDRHyelenfoqueanaltico. En nuestro planteamiento caben las cuatro orientaciones referidas, pero prestamosatencinespecialalasdosprimeras,esdecir,alarecogidayanlisisde informacinatravsdeindicadoresclaveyalamedicindelaconcordanciadela DRHconlosobjetivosyestrategiasempresariales.

a)Empleodeindicadoresclave: Es el sistema ms conocido y empleado. Emplea medidas cuantitativas para conocer, almacenar y comparar la salud del sistema de gestin de los recursos humanos.Amododeejemplo:porcentajedeabsentismo,inversinenformacin porempleado,porcentajedetrabajadoresqueanualmenteestninvolucradosen planes de formacin, ventas por empleado, coste medio de un proceso de seleccin, porcentaje de quejas, ratio de rotacin, valor aadido medio por

84

empleado,gradodecumplimientodelospresupuestosparadiferentesprocesos, etc. Serealizaatravsdelosdatosalmacenadosenelsistemadeinformacinde recursoshumanosexprofesoparaestefin,medianteauditorasdeRH,oparaser sujetosdeempleosdiferentes(retribuciones,pagos,etc.). Este conocimiento puede permitir identificar problemas potenciales, directamenteoatravsdelossntomasqueemitenalexterioryquepuedenser observadosymedidos. Es un sistema que proporciona informacin objetiva y cuantificable. Es relativamentebaratoensuobtencinanual,unavezqueestpuestoenmarcha.Es flexibleyfcildeanalizarycomparar,incluso,enocasiones,conlosdatosdeotras empresasdelsector. Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre pueden ser inducidas de los mismos, adems, estos datos pueden ser malinterpretados o manipulados, o puede que este tipo de control lleve a maquillajesderesultados,quenocontribuyanalaeficaciarealgeneraloala ocultacinoalanoaportacindedatosrealesquepuedanimplicaralgnperjuicio parasuemisor. Para queestemtodobasadoenindicadores alcancesumximautilidades convenienteaplicarlosiguiendolafilosofadelcuadrodemandointegral.Esdecir, partirdelosobjetivosgeneralesquesequieren alcanzaryencadenarrelaciones causaefecto queimpulsen amedir atravs deindicadores elementos que sean realmente fundamentales para la consecucin de los objetivos bsicos de la organizacin. b)Elenfoqueestratgico 85

Busca determinar el grado de concordancia existente entre los objetivos, polticasyaccionesderecursoshumanosylosobjetivosyestrategiasgeneralesde laempresa.Elloserealizaatravsdeunanlisis"subjetivo"efectuadoporpartede expertos,generalmentedelapropiaempresa.

Estrategia empresarial

Objetivos, planes y activides de la DRH

Decisiones y actividades de todos los directivos

Eficacia de la funcin de RH

Eficacia global de la DRH

Cumplimiento de objetivos: Eficacia global de la empresa


ModeloEstratgicodelaeficaciadelaDRH.Mejayotros(1997)

Esta modalidad de evaluacin es seguramente la menos empleada en la realidad,almenosdesdeunaperspectivaformal,peroesindudablesuimportancia paralaeficaciadelaempresa. Enfocalasrazonesfinalesdeadoptardeterminadaspolticasyprocedimientos deDRH,enfatizandoel"hacerlascosascorrectas",msqueel"hacercorrectamente lascosas"yforzandounaestrecharelacinentrelaaltadireccinresponsablede la estrategia global de la empresa y el departamento de RH responsable del desarrollo,ejecucinycontroldelasactividadesdepersonal.

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Los principales problemas de este enfoque derivan de: a) la posibilidad de cambiolasestrategiasgenerales,loque"descoloca"laspolticasdeRHllevadas hasta entonces, que no siempre se pueden modificar fcilmente, b) el desconocimientoofaltadedefinicindelascitadasestrategias,conloquenose puedeevaluarsuconcordancia,yc)laposibleinsuficienciadeautoridadjerrquica de los responsables de RH para imponer pautas de actuacin a los dems directivosdelnea. c)MedicindelareputacindeladireccindelosRH Se orienta hacia la medicin del valor percibido o de las contribuciones del departamentoderecursoshumanosentrminosdeserviciosproporcionadosasus clientes(empleados,directivosdelnea,demandantesdeempleo,sindicalistas...). Lacalidaddelasprestacionesdeldepartamentolatienenqueevaluarlosclientes delmismo. Estaformadecontrolengarzaconelenfoquedemarketinginternodelafuncin depersonaleindicalacalidadpercibidaporlosdirectivosdelnearespectodeesta funcinenordenafacilitarlessuactuacindirectivaeficaz.Silainformacinse obtiene bien (a travs, normalmente, de cuestionarios o entrevistas) puede ser fcilmenteinterpretadaycontribuiralamejoradelserviciointerno. Losprincipalesinconvenientesquepresentasonsuexcesivoenfoquesobrela actividaddeldepartamentoderecursoshumanos,msquesobrelaefectividadcon laempresaestutilizandosusrecursoshumanos.Porotraparte,noproporciona datostangiblessobresucontribucinaincrementosdeproductividadyaahorros decostes,muyvaloradosporlaaltadirecciny,comoinconvenienteadicional, est el tiempo y conocimientos que exige la elaboracin y respuesta de los cuestionariosdecontrol,ascomosuanlisis.

87

d)Enfoqueanaltico Consisteenelanlisisentrminosdebeneficiosnetos(entrminosmonetarios osociales)delasconsecuenciasdelasactuacionesoprogramasdeDRH. Ellosepuederealizarmediante: c.1)Experimentosconcretos(cambiosmediblesantesdespusdelaejecucinde unaaccindeDRH) c.2)Cuantificacinmonetariadelasconsecuenciasdelosprocesosefectuados. Estacuantificacinsepuedellevaracabomediantediferentesprocedimientos: c.2.1)ValoracindelCapitalIntelectualdelaorganizacin.Buscalamedicin deintangiblesatravsdeindicadores c.2.2)EstimacindeloscostesdeRRHHy,cuandoseaposible,delosbeneficios directosdelasactuacionesdeRRHHoindirectos,poreliminacindeelcostede disfuncionalidades actuales (absentismo, rotacin, etc.) valoradas

monetariamente. Con esta informacin se puede realizar un anlisis de la inversinencapitalhumano,conunVANoTIRderivadodecadaaccin c.2.3BenchmarkinginternoyexternodelasprcticasdeRRHH.Comparacin deprcticasyresultadosentredistintasunidadesdelaempresa(interno)oentre diferentesempresas(externo) c.2.4) El Departamento de RRHH como generador de resultados. Estimar el costetotaldeldepartamentodeRRHHycompararloconelcostequesupondra obteneresosserviciosdelexterior,incluyendotambinotrosaspectosrelativosala calidad,plazo,riesgo,flexibilidad,etc.

88

Porconsiguiente,elenfoqueanalticopartedelaasuncindequeesposible determinar el impacto de las medidas y acciones ejecutadas sobre los recursos humanos,ascomomedirelvalordelmismoparalaempresa.Estoesmuyvalioso porquepermitelatomadedecisionesracionalesyefectivas,basadasenlosmismos criteriosqueseempleanparalatomadelamayoradelasdecisionesenelrestode reasdelaempresa;esun"lenguaje"perfectamenteentendibleporlaaltadireccin yquefacilitalacomprensinyvaloracindelacontribucindelasactividades sobreelpersonalenlaconsecucindelosobjetivosgenerales. Sin embargo, tambin presenta inconvenientes: 1) no siempre puede ser empleada sobre todas las acciones de recursos humanos, pues no en todas se puedenmedirsusconsecuenciasconfiabilidad,conloqueaccionesqueconlleven costes y beneficios intangibles importantes pueden ser marginadas o mal evaluadas.2)Estcentradaeneldepartamentoderecursoshumanos,queesquien conduce la evaluacin. Ello puede inducir a exhibir resultados "positivos", y consecuentementeadesconfiardelos"nmeros"quesemuestran;elevaluadoryel evaluado coinciden. 3) La evaluacin necesita de unos conocimientos tcnicos desarrollados. A modo de conclusin,no sepuede afirmar que existaunamejor forma de evaluarlaactividaddelaDRH,sinoquenormalmentelamejoropcinsueleser emplearunacombinacindelasdiferentesmodalidades,implicandoalmximode partcipes en la misma, desde una perspectiva realista y teniendo claro qu se quiereevaluaryparaqu.

7.6ELCUADRODEMANDODERRHH

89

Desarrolloenclasedeesteapartado,sobrelabasedellibroElcuadrodemandode RRHH(Beckeretal,2001)yelartculoltimodeestematerialdeclaseEstrategiay cuadrodemandointegralenunaempresapblicalocal:elcasoGIBAS(BorreroyVargas, 2005).

BIBLIOGRAFIABASICA Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Cap.10 Becker,B.E.;Huselid,M.A.yUlrich,D.(2001):ElcuadrodemandodeRRHH.

Gestin2000,Barcelona GmezMeja, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestin de Recursos Humanos.Ed.PrenticeHall.Madrid.Cap.16

BIBLIOGRAFIACOMPLEMENTARIA ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y administracinintegradadepersonas.McGrawHill.Madrid. BONACHE,J.YCABRERA,A.(Directores)(2004):DireccinEstratgicadePersonas. Prentice.Madrid DELGADO,M.I.,GMEZ,L.,ROMERO,A.M.YVZQUEZ,E.(2006):Gestinde recursoshumanos:delanlisistericoalasolucinprctica.Pearson.Madrid. DIEZDECASTRO,E.;GALAN,J.L.yMARTIN,E.(1996):Introduccinala EconomadelaEmpresa.Pirmide.Madrid. DOLAN,S.L.;VALLE,R.;JACKSON,S.E.YSCHULER,R.S.(2003):LaGestin delosRecursosHumanos.McGrawHill.Madrid GMEZMEJA,L.R.;BALKIN,D.YCARDY.R.(2001): Direcciny Gestinde RecursosHumanos.PrenticeHall.Madrid. LEAL,A.yotros(1997):ElFactorhumanoenlasrelacioneslaborales.Ed.Pirmide. Madrid MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de RecursosHumanos.AddisonWesley.NY.. NEVADO, D. (1998): La auditoria social de los recursos humanos como 90

instrumentodegestin:futuroylimitaciones.EstudiosFinancieros,n178 VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.Madrid.

91

MATERIALCOMPLEMENTARIO

1EXAMENESDELAASIGNATURA 2CASOSAUXILIARES 3INSTRUCCIONESPARALAELABORACINDETRABAJOS 4ARTCULOSPARAELANLISIS

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DIRECCINESTRATGICADELOSRECURSOSHUMANOS 4CURSODELADE.JUNIO1998

1ElServicioVascodeSaludtienecomomisinproporcionaralapoblacin vascaunserviciosanitariouniversal,solidario,equitativoydecalidad. Paraellosehavistoenlanecesidaddereformarsuorganizacinyactuacin, asumiendounplanestratgicocuyaslneasestratgicasmsimportantesson:1 Buscarmayorcalidadypersonalizarlaasistenciahaciaelusuario,2aproximarlas culturasclnicaydegestin,3reordenar,financiaryadecuarlaofertadeservicios, 4crearunnuevosistemadecontratacinyprovisindeserviciosy5implantar sistemasdegestinycontrol a)Cmocreesquesepuedenrepartirlasresponsabilidadesdeaplicacinde la estrategia?. Reflexiona a nivel terico acerca de los diferentes niveles de estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e intenta posteriormentededucirculespodranseresasestructurasenelServicioVascode Salud y qu se podra hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general escogidasimplementealgunosejemplos(punto7.2delprograma). 2Algunasempresasvascas(ITP,GAMESA,Danobat,Batz...)estncreciendo notablemente estos ltimos aos y se estn encontrando con que no consiguen encontrar jvenes cualificados para incorporarlos a sus respectivas plantillas, especialmente en las reas comerciales (con ingls y alemn) y de produccin (ajustadores,troquelistas,etc.) a)QusectoresdeentornodesdelaperspectivadeRRHHdeberananalizar estasempresasparaintentarevitaresteproblemaenunfuturo? b)Qusolucionesproponesparaqueestasempresasseasegurenlafuerza laboralnecesariaenelmomentooportuno? 3a)Explicabrevementelateoradelosrecursos(noelprocesodeanlisis estratgicobasadoendichateora). b)Diferenciarecursodecapacidad c)Qucaractersticasdeberanidealmentetenerlosrecursosycapacidades deunaempresaparaconstituirunaventajacompetitivasostenible? d)JosebaEtxeberriaesunrecursoounacapacidadparalaorganizacinen la que trabaja?. Qu caractersticas tiene este recurso/capacidad para constituirunaventajacompetitivaparaelAtheletic?(sinotegustaelejemploolo desconocespuedesproponerotroyexplicarlo) 93

4Bullesunaempresamultinacionalinformticaqueestespecializadaenla instalacin de sistemas integrales de informacin en empresas (Facturacin del grupo a escala mundial ao 1997= 615.000 millones de ptas., plantilla=21.200 expertos)(BullIberia,paraEspaayPortugal698empleadosen1997) Plantea 5 objetivos especficos de RRHH para esta empresa (Bull Iberia), indicandosisondeadquisicin,estmuloodesarrollodecompetencias. Informacinadicional:Esperamantenersutendenciacrecientedelosltimos aosenfacturacin,plantillayproductividad.Lascapacidadesdesustrabajadores sequedanrpidamenteobsoletas,puesbsicamenteconsistenparacadapersona en el dominio de algn/os programas o sistemas de software, los cuales evolucionancongranrapidez(vidamediadeunacapacidad=5aos)

DIRECCIONESTRATEGICADELOSRECURSOSHUMANOS 4CURSODELADE.FEBRERO1998

1LaUPVEHUeslainstitucinpblicaquetienecomomisingarantizarla enseanza y los estudios superiores a los habitantes de la CAPV mediante la docencia,elestudioylainvestigacin,satisfaciendolasnecesidadesdelasociedad vasca derivadas de su historia y de sus transformaciones socioeconmicas, polticas y culturales, difundiendo en ello los conocimientos de la cultura y la cienciauniversalyfomentandolaculturaylalenguavasca. LaUniversidaddelPasVascoestapostandopormejorarlagestintotalde lacalidad,paraloquequierebasarseen:a)elclienteeselpuntocentral,b)nfasis en los procesos, c) administracin por hechos, d) implicacin de todos en la creacindecalidad...equipos. Por consiguiente, la bsqueda de la mejora de la calidad es una lnea estratgicaimpulsadaporlaUPV/EHU,quetieneunarepercusindirectasobrela direccinestratgicadelosrecursoshumanosdeestaentidad. a)Cmocreesquesepuedenrepartirlasresponsabilidadesdeaplicacinde la estrategia?. Reflexiona a nivel terico acerca de los diferentes niveles de estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e intenta posteriormentededucirculespodranseresasestructurasenlaUniversidadyqu sepodrahacerencadanivelparaviabilizarlaestrategiageneralescogida(punto 7.2delprograma). 2 Una hipottica empresa vizcana que lleva treinta aos fabricando bicicletas,antelacrecientepresinenpreciosdelacompetenciainternacional,ha 94

decidido reorientar su negocio hacia la importacin, distribucin y venta de bicicletas y de componentes ciclistas (adems de distribuir, abrir 4 tiendas de ventaespecializadadirectaalpblico),abandonandolaactividadproductiva.Para tomaresadecisinsehabasadoenelconocimientoquetienenelpropietarioacerca delmercadofinalydelosminoristas,ascomodelmundodelabicicleta.Tambin haconsideradolaevolucinpositivadelasventasdelasbicicletasdemontaay lasdisponibilidadesfinancierasqueposee.Lanuevaempresanoibananecesitara nadieenproduccin(perosa8vendedorescuatrodeellostambinmecnicos,a otros6comercialescuatrodeellosconconocimientosdeidiomas.Algunodeellos se encargara casi exclusivamente de algunos clientes importantes y a dos personasexpertasenimportacin,paragestionarlascompras). Antelapreguntaformuladaporeldelegadosindicalsobrequpasarconlos trabajadores actuales, el dueo respondi que se llevar a cabo una reestructuracin, pasando algunos trabajadores a labores comerciales, y otros tendrnquesalirdelaempresa. Laplantillaactualestcompuestaporeldueo(quellevaladireccingeneral ycomercialylasrelacionesexternas),unjefeadministrativofinanciero,unjefede produccin,veintitrstrabajadoresdetaller(muyeficientesybuenosprofesionales enlosuyo),dosadministrativosyuncomercial.Todostienencontratoindefinido. Hastaahora,lamayoradeloscomponentesquehannecesitadoparasuactividad productivalosobtenanatravsdeproductoresydistribuidoresnacionales. En tu opinin, y en base exclusivamente a la informacin aportada hasta ahora, esta empresa es un ejemplo de aplicacin de direccin estratgica de recursos humanos? Qu tipo de relacin observas entre la planificacin estratgicayladireccinderecursoshumanosyqusebasaesarelacin?.Razona turespuesta.(punto2.2.RelacinentrelaDEylaDERH) 3Sidecaraafuturo,yanteelnuevonegocioenelquesevaintroducireste empresariooptaraporunaestrategiadebeneficios,siguiendolaterminologade MilleryBesseyredesHorts(esdecir,debsquedadeliquidez,costesreducidos, mximovolumendeventas,orientacinalcortoplazo...), a) qu tipo genrico de recursos humanos debera intentar conseguir (en cuantoaimplicacin,capacidadypotencial) b)qupolticasderecursoshumanospodranayudaraconseguirlo(puedes emplear la clasificacin de Beer y Spector para situar dentro de la misma las opciones estratgicas que propones: poltica de influencia, de flujos, de retribucionesydesistemasdetrabajomnimounaopcinestratgicaporpoltica, seisopcionesentotal) c)opininpersonalsobrelaestrategiageneralescogida(debeneficios)

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(Punto5.4:Estrategiasgenricasdelaempresaydefinicindeestrategiasde RRHH) 4Respondeaslounadelassiguientespreguntas: a)Esteempresariohaodoqueelteletrabajoesunbueninstrumentopara ahorrarcostes.Indcalequeselteletrabajo(sloladefinicinennomsdedos lneas) y si dentro de su plantilla habra algunas actividades que podran ser realizadasporteletrabajadores.Explcalo. b)Seleccionaalmenostresindicadoresobjetivosquepermitanevaluaraeste empresariocomoestgestionandosusrecursoshumanos,partiendodelhechoque suestrategiaesdebeneficios(tema8).

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DIRECCIONESTRATEGICADELOSRECURSOSHUMANOS 4CURSODELADE.JUNIO1999

1 Relacin proactiva entre el proceso de direccin y planificacin de la empresayeldelosrecursoshumanos.(Tema2,punto2) a)CompletaelsiguientecuadroadaptadodeWalker.


N EL ESTRATEGICO IV N EL D IV IRECTIV O N EL O IV PERACIO AL N

(Perspectiva a LP- Alto im pacto)

(Persp. a MP- Alto im pacto)

(Perspectiva a CP- Bajo im pacto)

AC TU ACI O N D E LA D E RH

Proceso de Planifficacin del negocio Proceso de planificacin de los RRHH

Filosofa corporativa Diagnstico del entorno Fortalezas y debilidades Metas y objetivos Estrategias corporativas Anlisis de consecuencias Necesidades del negocio Anlisis externo de RRHH Anlisis interno de RRHH Im plicaciones para la DRH

Planificacin Recursos requeridos Estrategias U.N. Previsin de necesidades

Presupuestos Objetivos para el desem peo (unidades e individuales) Inventario de program as y asignacin Supervisin y control de rdos. Planes de accin Reclutam iento Prom ociones y traslados Cam organizativos bios Form acin y desarrollo Retribucin y beneficios Relaciones laborales

Niveles de plantilla Potencial de la plantilla Organizacin y diseo del trabajo Previsiones de disponilidad de RRHH Necesidades netas

Fuente: Adaptado de W alker, en Kochan y Barocci. (1985; p. 115)

b)Uncentroeducativopblicohaelaboradosupropioplanestratgico.Ante unabajadeunprofesorlanecesidadescubiertasegnlanormativavigente,es decir,laDelegacindeEducacindisponedeunaslistasdeprofesoressinplaza, conunaseriedepuntoscadaunoenfuncindesuexperiencia,estudios,etc.,alos que acude para cubrir las necesidades que vayan surgiendo en los centros respectivos.Aestosprofesoresselesofrecelaplazaqueelcentroquierecubrir, segnelordenenelqueestnenlalistadeaspirantes.Estamosanteuncasode DERH?Siesas,esreactiva,interactivaoproactiva?.

2ElgerentedelaAsociacindelMuebleArtesanaldeNjerahatransmitido lasiguienteinformacin: Necesitbamosdospersonasdelazonaparasendospuestosdetrabajoen una de nuestras empresas asociadas: un administrativo, para lo que pedimos licenciadosuniversitarios(sueldo90.000ptas.mes),yunayudantedemontadorde muebles(sueldo140.000ptas.mes).Pusimosanunciosenlaprensalocalyparael

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puesto de administrativo se presentaron 34 ofertas, mientras que para la de ayudanteamontadorninguna,todavanolahemospodidocubrir. a) Desde la perspectiva de la DERH, cmo situaras el problema (externo/interno,tipologa)queexpresaestaAsociacin b)QusolucionescabraproponerdesdelaactuacindelaAsociacin. 3Anlisisdelaactitudydelasatisfaccindelpersonal. a)DesdeunaperspectivadeDERH,dndeencajarasestaactividaddentro delesquemageneraldelprocesodeDERH? b) La Diputacin Foral de Bizkaia tiene un interesante programa para impulsar la mejora en la gestin de pequeas empresas (de menos de 25 trabajadores)basadoenEFQMydenominadoPremie.Paramedirlosresultadosde la gestin en trminos de satisfaccin del personal proponan emplear dos referencias: nmero de problemas recogidos al mes por los trabajadores y nmero de problemas resueltos. Sin embargo, en un anlisis de su propio programa,lostcnicosdelaDFBestimaronquenoseobtenatodalainformacin quesedeseabaparaevaluarelgradodesatisfaccindelpersonalysuactitudante eltrabajo,aspectosambosvitalesparaelxitodecualquierempresa,msansies pequea y poco formalizada. Basndote en la teora impartida, propn de la maneramsajustadaposiblealcasoquesetepresentavasocanalesdeobtencin de informacin sobre la actitud y satisfaccin de las personas de las pequeas empresas.

4 EROSKI es un grupo lder en el sector de distribucin alimentaria en Espaa. Tiene 47 hipermercados, 752 supermercados, 2010 autoservicios y 56 oficinasdeviaje(en1998).Suestrategiacompetitivadescansatantoenelliderazgo en costes (gracias al volumen y centralizacin de las compras, e inclusin de tecnologas avanzadas) como en la diferenciacin, para lo que se busca un acercamientoalconsumidoryunaprofesionalidadeimplicacindesupersonal superioraldeempresascompetidoras. a)Indica,anivelterico,laestructuradeaplicacindelaestrategiaenuna granorganizacin. b) Adecua esosplanteamientos tericos alcasode Eroski.Es decir,indica como sepodran repartir las responsabilidades delaaplicacin delaestrategia mencionada entre los distintos niveles de la estructura, acompaando tus sugerenciasconejemplos.(tema7.2)

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DIRECCIONESTRATEGICADELOSRRHH.febrero1999 4CursodeLADE
1DanobatesunacooperativadelsectordelaMquinaHerramienta,conmsde 25aosdevida,yqueenlosaos80,impulsadaporlaCajaLaboralPopularypor lascondicionesdelentorno(crisisprxima,incrementodelacompetencia,fuertes avances tecnolgicos en su sector y clientes ms exigentes, principalmente), acometiunimportantecambiodeestrategia.Estecambioconsistibsicamente en constituirse en un grupo empresarial (Grupo Danobat), junto con otras cooperativas del sector, lo que les permiti adquirir una mayor dimensin, un mayorgradodeespecializacin,accederamercadosinternacionalesylesfacilitel poderofrecerproductosdecalidadytecnologaavanzadaapreciosdemercado. Unavezcreadoformalmenteelgrupo,susresponsablesfuerontomandounaserie de decisiones de direccin de recursos humanos que pretendan sobre todo consolidarestegruporecinconstruido(rotacindedirectivos,homogeneizacin denormativaslaborales,retributivas,deformacin,promocinyjubilacin,plan decomunicacin,etc.). a)Creesque,enestecaso,ladireccinderecursoshumanosquesehallevadoa cabosepuedecalificarcomoestratgica?.Enumeraloselementosqueconvierten enestratgicaunaDRHyrazonasisecumplenenesteejemplo.(apartado2.2) b)EnelsupuestodequehayasconsideradoestratgicalaDRHdeDanobatenel periodo referido, cmo la clasificaras en cuanto a su relacin con la direccin estratgicageneraldelaempresayporqu.(apartado2.3)

2.DentrodeMondragnCorporacinCooperativa(MCC),organizacinenlaque asuvezestintegradoelGrupoDanobat,sehaimpulsadolacreacindeuna universidadpropia,partiendodecentrosyaexistentesqueensumayoraestaban adscritosalaUPV/EHU. a)PuedeafectarestehechodealgunamaneraaDanobatdesdelaperspectivade laDERH?Cmo?.Raznalo b)SugieretalmenosotrocambiodeentornoquepuedaafectarlaDERHdela empresaquehemostomadoporreferencia,indicandoeltipodecambioqueesy cmopuedeinfluirensuDERH.(apartado3.3)

3. TVA es una empresa radicada en Ermua, fabricante de componentes de automocin. Esta empresa tiene un programa denominado SDT (Supplier 99

DevelopmentTeam)queconsisteencrearequiposdemejoraparasusprincipales proveedores,integradosporpersonaldeTVAydelproveedorcorrespondiente, paraconseguirmejorasenlosprocesosdelproveedor.Estasmejorassereflejanen mejorcalidad,menorescostes,menoresplazosymayorfiabilidad,delaactividad yproductosdelproveedor. a)ExplicaestaaparentementealtruistaactuacinsobrelosRRHHdeotraempresa tomando como referencia la matriz de MacMillan y Schuler: Sita esta accin dentrodelamatrizyexplicasuintersparaTVA(apartado4.1.3.Generacinde ventajacompetitivaporlaDRHmediantelaactuacinsobreelentornoespecfico delaempresa) b) Propn otra actuacin posible de la DRH de TVA sobre otro elemento de entornoespecfico(doslneasmximo). 4. Coinpasa,empresa bilbana lder en el mercado espaol enlafabricacin de bienesdeequipoparalaindustriadelacelulosaypapel,yquedesarrollaadems otras dos importantes lneas de negocio (a ingeniera y consultora y b distribucin servicios) est en constante crecimiento y necesita contratar continuamente nuevos trabajadores. El perfil profesional bsico que buscan es genteconiniciativadeaportacin,buenadisposicinalamovilidadgeogrficayel contactointercultural,dominiodelinglsylainformtica. Paranutrirsedeestosprofesionalesseestnplanteandotresestrategiasbsicas: 1 Reclutar sobre todo gente joven, con potencial, e invertir en ellos (fuerte inversinenformacin) 2Reclutarsobretodoprofesionalesdeotrasempresasconsultorasy/oingenieras, yaformadas,yquepuedancomenzarinmediatamenteaaportarsusconocimientos yclientes. 3Combinarelreclutamientodegentejovenconprofesionalesyaformados. Lastresalternativastienensusprosysuscontras,yparaayudarlesenlatomade la decisin final emplea el mtodo de seleccin de estrategias basado en la combinacin simultneadevarioscriterios,eligiendo tmismo/aloscriterios que consideres ms relevantes (mnimo tres criterios) e inventndote la informacinquenecesitesparacuantificarsusconsecuencias.(apartado6.2)

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DIRECCINESTRATGICADELOSRECURSOSHUMANOS GIZABALIABIDEENZUZENDARITZAESTRATEGIKOA 4CURSODELADE.EAZLko4.MAILA FEBRERO2000koOTSAILA

Coinpasa es un holding empresarial radicado en Bilbao, que organiza sus actividadesendivisionesyempresasfiliales,entornoatreslneasdeactividad: equiposysistemas,ingenierayconsultora,distribucinyservicios.Eslderenel mercadoespaolenlafabricacindebienesdeequipoparalaindustriade la celulosayelpapel. Su misin es permanecer y sus objetivos generales son: 1 Crecimiento, RentabilidadySeguridad Estrategiasgenerales: Producto: diversificacin (ingeniera y consultora, construccin de bienes de equipoydistribucinyservicios) Empresa:ampliogradodeintegracinvertical(asesoraconstruccinservicio) Geogrfica:internacionalizacin Cooperacin:jointventurespuntualesconlasempresasmatricesqueinteresen. Estrategiacompetitiva: Diferenciacinatravsde:laproximidad(tambincultural)alcliente,plazosde entrega,corresponsabilizacinconelclienteenelmontajeypuestaenmarchade instalaciones,yvasespecialesdefinanciacin. Las principales capacidades que les hacen tener xito descansan en: (1) su capacidadpararecoger,trataryarchivarinformacinsobreelentorno,yapartir deahdetectaroportunidadesdenegocio,(2)sucapacidadparaexplorarmercados emergentes,(3)sucapacidadpararelacionarseyasociarseconempresasmatrices decualquierpartedelmundotienenunaclarametodologadetrabajoparaello; suelen promover joint ventures con este tipo de empresas poseedoras de conocimientoparaquelesaportenlatecnologaquestasdominanconelfinde licenciar la explotacin de un producto en un rea determinada, (4) su conocimiento de la gestin intercultural y (5) su capacidad para adaptar la tecnologayconocimientosdesarrolladosporotrosalasnecesidadesespecficasde losclientes,sealadasporelMarketingacertadoqueefectan. Instrumentobsico:TQM(calidadtotal) TipodeRRHHquenecesitan: Personal suficiente en cantidad y en capacitacin, bilinge y experto en informtica,identificadoconelproyectoempresarialdeCoinpasa,predispuestoa la movilidad geogrfica y abierto a las diferentes culturas del mundo, con iniciativasdeaportacinmsquebienmandados. 101

Paraatraer,captar,motivaryretenerestetipodepersonashandiseadoyaplican laspolticasdeRRHHpertinentes Preguntas: 1Coinpasa,apartirdelascapacidadesclavequeposee,haabierto unanueva lneadenegociodentrodeladivisindeconsultora:lagestinintercultural.Es decir,ofertancursosespecializadosenlosqueseponenderelievelaimportancia delosfactoresculturalesenelxitodelasnegociacionesyaccionescomerciales internacionales/ interculturales y se ensea a minimizar las dificultades provenientes de las diferencias culturales en las relaciones interempresariales. (apartado4.1.1) a)EnumeralasetapasdelanlisisestratgicobasadoenlaTeoradelosRecursosy Capacidadesysitalainformacinquesetehafacilitadoenelprrafoanterior dentrodeunadelasetapasofasesdeeseproceso. b)PropndosaccionesconcretasdeDireccindeRRHHtendentesadesarrollaro ponerenprcticalasiguientefasedelcitadoprocesodeanlisisestratgico. 2Respondeaunadeestastrespreguntas(tema10:trabajosexpuestosenclase)o (apartado4.2.4) 2.1)Gestindelconocimiento a)Quentiendesporgestindelconocimiento? b) Crees que Coinpasa hace una eficaz gestin del conocimiento?. Raznalo 2.2)Teletrabajo a)Quentiendesporteletrabajo? b) Crees que en Coinpasa podra haber un nmero significativo de teletrabajadores?.Encasoderespuestaafirmativa,pondosejemplosde puestos de trabajo o actividades que podran ser susceptibles de ser desempeadosbajolamodalidaddeteletrabajoenCoinpasa. 2.3)Culturaorganizacional: a)Quentiendesporculturaorganizacional? b)Qucondicionesdebetenerlaculturadeunaorganizacinparaque puedasignificarunaventajacompetitivasostenibleparalamisma?Crees queCoinpasalatiene?Raznalo 3EnlapresentacindeCoinpasaseespecificaquhaceestaempresayquetipo depersonassonlasquecreenquenecesitanparadesarrollarlasestrategiasque tienendefinidas.

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a)SegnelmodelodeMileryBesseyredesHorts,indicaqutipo/sdeestrategia generalsigueestaempresa.Raznalo.(5.4.2) b)Enumeratresopcionesestratgicasconcretasdedireccinderecursoshumanos coherentesentresyorientadasaconseguirlosRHquenecesitaCoinpasa(5.3) 4Auditorasocialestratgica. a)Enumeratresmbitosonivelesdeauditorasocialestratgica,delosquefaltan enelcuadroadjunto


niveles de actividades de direccin administracin nivel de auditoria
Autentificcin de las cifras Conformidad legal Aplicacin de los procedimientos existentes

objetivo

Conformidad

gestin

Coherencia

estrategia

Eficacia

c) Indicaenalgunodelosnivelesdeauditoraquehasenumeradoenelapartado anteriorunejemploconcretoreferidoaCoinpasa(enrelacinalainformacin delapresentacin delcasooaturespuestaalapregunta3).Enelejemplo debes concretar el mbito de auditora y qu informacin utilizaras o necesitarasparaverificarsisehaalcanzadoelniveldeseadodecoherenciao eficacia,segnelcaso.

DIRECCIONESTRATEGICADERECURSOSHUMANOS Junio2000.4cursodeLADE.
IngelectricTeamS.A.esunaempresavascadelsectordeequipamientoelctrico, electrnicoydeautomatizacinindustrial. Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonoma, tanto de decisin (quieren continuar siendo una empresa familiar), como tecnolgica. Desarrollanproductoselectrnicosydeautomatizacinabiertos,concapacidad paracomunicarseconlosdeotrosfabricantesyrealizanequipamientoselctricos, 103

electrnicosydeautomatizacincompletosdeinstalacionesindustriales(servicio llaveenmano).Operanentodoelmundoyestncreandofilialesparanutrirsede aquellosproductososerviciosquenecesitanparasuestrategiadeproductollave enmano,ascomoparacomercializarsusproductosenelextranjero. Obtuvieron la certificacin de calidad ISO 9001 en 1995 y estn implantando progresivamenteelmodeloEFQM. RealizanunaaltainversinenI+Dycolaboranestrechaysistemticamentecon centros tecnolgicos del Pas Vasco para desarrollar conjuntamente diferentes proyectos. Susprincipalesventajascompetitivasson: - Ofertaninstalacioneselctricasllaveenmanoconproductopropio - Polticadepreciosagresivaalpodercontrolartodoelprocesoproductivode fabricacin,yalobtenersinergiasentrelasempresasdelgrupo. - Altaflexibilidadycapacidadderespuestayadaptacinalasnecesidadesdelos clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de instalaciones. - Disponendeequiposdeproyectosmultinacionales - Servicios complementarios de gran calidad: formacin, asistencia tcnica, mantenimientointegral - Capacidadparaofertarvasespecialesdefinanciacinalosclientes. Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes caractersticas: Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta motivacinydispuestoalamovilidadgeogrfica,capazdetrabajarenequipos multinacionales,creativoyconiniciativa,capazdetrabajarconautonomaypor objetivosprefijados,conbuenacapacidadderelacinhumana. 1 AnlisisdelentornodeIngelectricTeam(tema3.punto2) a) Describebrevementelosdiferentessectoresconstitutivosdelentornodeuna empresadesdelaperspectivadelosRRHH b) Indica3variablesocambiosdeentorno, desdelaperspectivadelosRRHH, que puedan afectar la DRH de Ingelectric, indicando en qu sector se encuadraran (deben pertenecer a sectores de entorno diferentes) y a qu actuacionesdeDRHpodranafectar. 1 AnlisisinternodeIngelectricTeam(4.1.1TeoradeRecursosyCapacidades) a) Quentiendesporcapacidadesclave?

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b) Sobre la base del enunciado, identifica al menos una capacidad clave de Ingelectric, indicando en qu personas de la organizacin descansa principalmente(losdequreafuncionaloqunivelorganizacional). 3HemosmencionadoqueunadelasventajascompetitivasdeIngelectricesque ofreceservicioscomplementariosdegrancalidadasusclientes,entrelosqueestn los de formacin al personal de las empresas clientes para la utilizacin y aprovechamientoptimodelasinstalacionesyproductosquelessuministra.(4.1.3 Generacin de ventaja competitiva por la DRH mediante su actuacin sobre el entornoespecficodelaempresa) a) Explica esta actuacin sobre los RRHH de otra empresa tomando como referencialamatrizdeMacMillanySchuler.Plantealamatriz,sitaestaaccin dentrodeellayexplicaelintersdeestaactuacinparaIngelectric b) PropnotraactuacinposibledelaDRHdeIngelectricsobreotroelementode suentornoespecfico. 4 Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los principalesobjetivosyestrategiasgeneralesdeIngelectric,ascomoeltipode personalquenecesitan: a) Propn tres objetivos especficos de RRHH, acordes con la informacin anterior. Formlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relacinasuorientacinalascompetenciasdelosRRHH.(5.1) b) Propntresestrategias(opolticas)deDRHacordesconlosobjetivosquehas formuladoyconlainformacinanteriorquedisponas,indicandoquclasede estrategia es en relacin al modelo o tipologia de Beer y Spector (5.3 Identificacindelasestrategias)

DIRECCIONESTRATEGICADERECURSOSHUMANOS Setiembre2000.4cursodeLADE.
IngelectricTeamS.A.esunaempresavascadelsectordeequipamientoelctrico, electrnicoydeautomatizacinindustrial. Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonoma, tanto de decisin (quieren continuar siendo una empresa familiar), como tecnolgica. Desarrollanproductoselectrnicosydeautomatizacinabiertos,concapacidad paracomunicarseconlosdeotrosfabricantesyrealizanequipamientoselctricos, electrnicosydeautomatizacincompletosdeinstalacionesindustriales(servicio llaveenmano).Operanentodoelmundoyestncreandofilialesparanutrirsede

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aquellosproductososerviciosquenecesitanparasuestrategiadeproductollave enmano,ascomoparacomercializarsusproductosenelextranjero. Enestaltimadecadaestncreciendocontinuamentetantoenfacturacincomoen beneficios. Obtuvieron la certificacin de calidad ISO 9001 en 1995 y estn implantando progresivamenteelmodeloEFQM. RealizanunaaltainversinenI+Dycolaboranestrechaysistemticamentecon centros tecnolgicos del Pas Vasco para desarrollar conjuntamente diferentes proyectos. Susprincipalesventajascompetitivasson: - Ofertaninstalacioneselctricasllaveenmanoconproductopropio - Polticadepreciosagresivaalpodercontrolartodoelprocesoproductivode fabricacin,yalobtenersinergiasentrelasempresasdelgrupo. - Altaflexibilidadycapacidadderespuestayadaptacinalasnecesidadesdelos clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de instalaciones. - Disponendeequiposdeproyectosmultinacionales - Servicios complementarios de gran calidad: formacin, asistencia tcnica, mantenimientointegral - Capacidadparaofertarvasespecialesdefinanciacinalosclientes. Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes caractersticas: Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta motivacinydispuestoalamovilidadgeogrfica,capazdetrabajarenequipos multinacionales,creativoyconiniciativa,capazdetrabajarconautonomaypor objetivosprefijados,conbuenacapacidadderelacinhumana. 1ElDepartamentodeRRHHdeIngelectrichadesarrolladounSistemadeGestin Global de Competencias (competencia: habilidad, conocimiento o atributo cuya posesinestrelacionadaconunmejorrendimiento).Lascompetenciaspuedenser funcionales (conocimientos tcnicos) o de gestin (liderazgo, trabajo en equipo, visinglobal...).Paracadapuestodetrabajoexpertosconocedoresdelpuestoyde laempresaestablecenlascompetenciasquesonnecesarias,ascomoelgradoenel que esa competencia sera deseable que se dispusiera. Para evaluar las competenciasdelpersonaldirectivotodosellospasaronporlosllamadoscentros devaloracinydesarrollo(procesodedosdasdeconvivenciaevaluandolas

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competencias,potencialynecesidadesdemejoradeestepersonal).Estaevaluacin seextenderhaciaelrestodelpersonal. DentrodelprocesodeDireccinEstratgicadelosRRHH, a)Dndeencajaraestaactividaddeevaluacindelascompetenciasdelpersonal? Raznalo. b)DesdelaperspectivadelaDERH,quconclusionesoinformacinseobtendra unavezimplantadoestesistemadegestinporcompetencias? 2FijacindeobjetivosyestrategiasdeRRHH(Tema5).Conocidoslosprincipales objetivosyestrategiasgeneralesdeIngelectric,ascomoeltipodepersonalque necesitan: a) Propn tres objetivos especficos de RRHH, acordes con la informacin anterior. Formlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relacinasuorientacinalascompetenciasdelosRRHH.(5.1) b)Propntresestrategias(opolticas)deDRHacordesconlosobjetivosquehas formuladoyconlainformacinanteriorquedisponas,indicando quclase de estrategiaesconrelacinalmodelootipologadeBeerySpector(5.3Identificacin delasestrategias) 3ConocidoslosprincipalesobjetivosyestrategiasgeneralesdeIngelectric,as comoeltipodepersonalquenecesitan(5.4Estrategiasgenricasdelaempresay definicindelasestrategiasdeRRHH),indica: a)Qutipodeestrategia/ssigueIngelectric,segnelmodelodeMileryBesseyre desHorts?Formulaladescripcintericadeesa/sestrategia/s b) Qu tipo de estrategia/s competitiva sigue Ingelectric, segn el modelo de SchuleryJackson?Formulaladescripcintericadeesa/sestrategia/s 4 Partiendo de los objetivos y estrategias de RRHH que has definido en la pregunta2,indica: a)CuleselobjetodelaevaluacindelprocesodeDERH? b) Propn formas concretas de evaluacin para medir la eficacia y/o la coherenciadelosobjetivosyestrategiasquehasenunciado(tresentotal).

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FEBRERO2001koOTSAILA 1 Nosotros creemos que el valor de las personas hay que mantenerlo y fomentarlo.Hemosllegadoacrearunaempresaporreteneraunapersona.Es cierto.SetratadeGregorioRivas.EsteingenieroestudiconFernandofue nmero1denuestrapromocinapostillaFernando,yestabatrabajandoen Asturias.LeofrecimosveniraBilbaoyempezatrabajarconnosotros,con excelentesresultados;uningenieromagnfico,creador....Peroalcabodeun aonoscomunicque,asupesar,tenaquedejarlaempresa,yaquesumujer no se haca a Bilbao, por lo que pensaban volver a Pamplona, de donde procedanambos.Ahsentimosquehabamosperdidounagranpersona.Sin embargo,unaomstardenosvolvimosaencontrarconl, ynosdijoque estababastantehartodeltrabajoquehacaenPamplona,enunaempresaque fabricaba mquinas expendedoras automticas, pero que no poda volver a Bilbao.Entonces nos pusimos apensar. Propusimos al Comit de Direccin crearunaempresaenPamplonaparaGoyo.Estislocosnosdijeron,unda vaisacrearIngelectricAbadiano.Peronoestabamoslocos.Conocamosa Goyo y pensbamos que era un despilfarro tener una persona como sta desaprovechada.Porotraparte,crearunaempresaenPamplonatenasentido, porque as podramos vender en Navarra nuestros servicios a centrales hidrulicas,loquedesdeBilbaonopodamoshacer.Habamuchascosaspara hacerall.AssurgiIngeteamPamplona,empresaespecializadaencentrales hidrulicas,elicas,solaresydebiomasa.Hoyendaeslafilialquemsfactura y la que ms beneficios tiene, y todo ello bajo el control de esta persona. Creemos en la gente, en las unidades pequeas, en la descentralizacin... concluyeJavierMadariaga.
(GrupoIngeteam.EmpresasAvanzadasenGestinao2000.ClusterdelConocimiento.Pp. 16).

Sepide: a) EnumeralasfasesdelanlisisestratgicobasadoenlaTeoradeRecursosy Capacidades(Grant1991)(4.1.2) b) Sitasintticamentelainformacindeltextoenlasfasesdelanlisisque corresponda.

2 PremieesunprogramadelaDiputacinForaldeBizkaiaorientadoamejorar lagestindelaspequeasempresas vizcanas,tomandocomoreferenciaun modelo simplificado del EFQM (calidadtotal).Seponeadisposicin de las empresasparticipantesunmaterialdeayudayselessubvencionalamitaddel 108

costedeunconsultorhomologadoquelesdebeayudarallevarlaprcticael modelodegestindereferencia.Lanuevagestinsecaracterizaporunafuerte orientacin al cliente, a las personas y a los procesos, con sistemticas de actuacindefinidasyplasmadasendocumentosydatos.Antesdeapuntarseal Programa los gerentes de estas pequeas empresas deben cumplimentar un cuestionariodeautoevaluacindesuempresa(parareflejarsusituacininicial degestin)yuncuestionariodeculturaempresarial,cuyoresultadoluegoes comparado con la CE ms adecuada para que el modelo Premie funcione correctamente. a) Defineelconceptodeculturaempresarial(Schein)(4.2.4.1) b) RepresentaelesquemadelaDERH(proceso),situandodentrodelmismoel anlisisdelaCE(2.4) c) Indicabrevemente(mximotreslneas)laraznoutilidaddeesteanlisis enestecasoconcreto.(4.2.4) 3 EnelcuestionariodeautoevaluacindelProgramaPremieserealizandiversas preguntasalgerentetendentesamedirelgradodesatisfaccinpreviodelos trabajadores. a) Propn4indicadoresquereflejenindirectamenteestegradodesatisfaccin. b) Se te ocurre algn otro sistema para evaluar la actitud y el grado de satisfaccindelostrabajadoresenlaempresa?(4.2.3.3) 4 BELLOTA HERRAMIENTAS es una empresa de Legazpi (Gipuzkoa) que pertenecealaCorporacinPatricioEchevarra,S.A.(PESA)yestdedicadaala fabricacindeherramientas(azadas,martillos,cinceles,sierras,palas,paletas, limas,...)ydeRecambioAgrcola.(discos,vertederas,rejasycultivadoras).En 1990acometiun profundo anlisisque desemboc en laelaboracin de su plan estratgico, que, en sntesis, planteaba la necesidad de seguir una estrategiadecalidad,enterminologadeSchuleryJackson,yreorganizarla fbricaporproductos(unaminifbricaparacadaproducto),loqueimplicaba contarconunosrecursoshumanosquetrabajasenenequipoydominasenla totalidaddelprocesoproductivodecadaunalasminifbricas. a) Enumeratrescaractersticasnecesariasparalostrabajadoresdentrodeuna estrategiadecalidad(5.4.1ModelodeSchuleryJackson) b) Indicatrescaractersticas(opciones)delapolticadeformacinapropiada para implementar una estrategia de este estilo (5.3 Identificacin de las estrategiasdeRH) 109

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DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA EAZL4.LADEJUNIO2001EKAINA

Norbolsaesunaempresabilbanaespecializadaenlosmercadosdecapitalespara el desarrollo del negocio burstil de intermediacin, gestin y anlisis. Est especializadaenlaclientelainstitucionaldemedianotamao(cajasdeahorrosy banca pequea, en la que es lder). Su decidida y acertada apuesta por la innovacin tecnolgica le ha permitido ofrecer un servicio que garantiza la realizacindelasoperacionesdevaloresdesusclientesentiemporeal,demanera rpida, sencilla y eficaz. La otra gran apuesta ha sido contar con un equipo humanojoven,altamentecualificadoyconcapacidaddetrabajoenequipoque aportaelvaloraadidointelectualdeNorbolsa,desarrollandolasactividadesde negociacin,anlisisygestin,tantoderentafijacomovariableyderivados,enel mercadonacionalyenlosinternacionales.Asmismo,elequipohumanoquetiene en el rea de informtica es una de las claves que le ha hecho estar en la vanguardia tecnolgica del sector, permitiendo ofrecer a Norbolsa un servicio completo de productos y servicios financieros a travs de un sistema flexible informticodesarrolladointernamenteenlaempresay,portanto,adaptableporla mismaalasnecesidadesdesusclientesinstitucionales. 1Derivadodelanlisisinternoy,fundamentalmente,externoquecontinuamente realizaNorbolsa,hanelaboradounplanestratgicoparalosprximoscincoaos, queestarpresidido porlaexpansin,diversificacineinternacionalizacindel negocio. Norbolsa mantendr su negocio tradicional, pero se volcar hacia un mayordesarrollovainternet,ofreciendoserviciospersonalizadosalosportales financierosquerequierandeserviciosdebolsa.Acometerestaestrategiaimplicar unafuerteinversinentecnologa,softwareycontenidos(msde1000millones),e incrementarlaplantillaenun40%(de34a50empleados)Paraesteincrementode personalsetieneyaperfectamentedefinidoeltipoyperfilesdelaspersonasquese necesitanylaspolticasdeRHqueseseguirnparasugestin. Enladefinicindeestaestrategiasehatenidoencuentaelgrupohumanoque Norbolsatieneenlaactualidad,perohasidoaunnivelbsicamenteconsultivo,ya quesobretodohanpesadolosfactoresexternosytecnolgicos. a) Se puede considerar estratgica la Direccin de Recursos Humanos de Norbolsa?Razonaturespuestaenumerandoloselementosquelahaceno noestratgica(punto2.3)

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b) Enelcasodequelahayasconsideradoestratgica,qutipoderelacin mantienelaDERHconlaDireccinEstratgicadelaempresayporqu? (punto 2.2). Si no la has considerado estratgica responde simplemente enumerandolosdistintosplanteamientosenlarelacinDEDERH. 2LasdosclavescompetitivasdeNorbolsa,presentesyfuturas,sonlatecnologay las personas. Uniendo ambas claves Cmo pueden afectar las innovaciones y evolucintecnolgicaexternalaDRHdeNorbolsa?Enumeradiferentespolticasy aspectos relacionados con la DRH que puedan ser afectados por la innovacin tecnolgica(punto3.2.4) 3AlgunosdatossobrelosrecursoshumanosdeNorbolsa: Lamediadeedadhace11aoserade26aos,ahoraesde37,(nohahabido prcticamente rotaciones externas). En los ltimos 5 aos los beneficios multiplicadopor5(de200amilmillones),elvolumendeintermediacintambin (deunoacincobillones)ylaplantillahapasadode20a37empleados. ApartirdeestainformacinydeltextointroductoriosobreNorbolsadelprincipio delexamenrealizaunanlisisinternodesusrecursoshumanos,estructurandotu anlisisensubclasificaciones,llegandoinclusoaratios,cuandoseaposible(punto 4.2). Por ejemplo: si en el enunciado se hubiera mencionado que durante los tres ltimosaosnohahabidoniunasolaquejaformalporpartedelosempleadosla respuestasolicitadasera: Ratio: n de reclamaciones/ n promedio de empleados => ndice de quejas o reclamaciones => indicador indirecto de satisfaccin del personal => anlisis de la actitud y satisfaccin del personal 4EltipodepersonasquebuscaNorbolsaparasuexpansinesgentealtamente cualificada(aunquenotengaexperiencia),concapacidaddetrabajoenequipoy que aporten una actitud dinmica, flexible y con espritu de colaboracin, que quierancontribuiractivamentealdesarrollodelafirmayquedestaquenporel gustoporeltrabajobienhecho. Teniendo en cuenta esta informacin sobre las caractersticas de los RRHH buscados por Norbolsa, as como el resto de informacin facilitada sobre esta empresa,indica: a) Qu tipo de estrategia general sigueesta empresa, segn latipologa de MileryBesseyredesHorts(5.4.2) b) Enumera cinco opciones estratgicas de DRH (en forma de polticas opuestas/diferentessobreunmismoeje),indicandoparacadaunadeellas lapolticamsconvenienteparaconseguirelgrupohumanoquedeseaesta empresa(5.3)

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FEBRERO2002koOTSAILA 1Para junio del 2001 la comunidad universitaria ya tena conocimiento del anteproyecto de la Ley Orgnica de Universidades (LOU). Equipos decanales, consejos de departamento (los departamentos son los rganos universitarios que gestionan ms directamente los recursos humanos docentes: estiman las necesidades, convocan las plazas de profesores eventuales y de becarios, atraen a los posibles candidatos, organizan la docencia y la investigacin, facilitan la creacin de grupos de trabajo, controlan el profesorado, facilitan y dirigen su desarrollo, convocan las plazas para profesores funcionarios titularidades y ctedras- etc.), grupos sindicales, asambleas departamentales se han reunido, cada uno por su cuenta, para recoger toda la informacin que cada uno de los integrantes de los grupos respectivos tena sobre el anteproyecto de ley, interpretarla en grupo, prever las consecuencias que puede tener para las organizaciones respectivas y para sus individuos y plantear acciones que busquen dotar a las organizaciones de los recursos que necesitan en condiciones ptimas. Algunos de los cambios que se avecinaban (y que ya han llegado) son, entre otros, la necesidad de superar un procedimiento centralizado de evaluacin la habilitacin, que es una prueba/examen a realizar en Madrid por toda persona que quiera presentarse, ante un tribunal y con un temario - como paso previo para poder acceder a la oposicin para las titularidades o ctedras, eliminacin de la designacin de profesores del departamento convocante de la plaza en el tribunal correspondiente (ahora sern siete miembros por sorteo), prueba del concurso-oposicin ms laboriosa para preparar (tema a exponer en la oposicin a sorteo, en lugar de seleccionarlo directamente el opositor, que es lo que se haca hasta ahora), obligacin de haber estado impartiendo docencia en otra universidad distinta (dos aos mnimo) con antelacin a la oposicin de titularidad, cambios en las representaciones en los rganos de gobierno, etc. Indica (tema 3): a) Desde la perspectiva de los departamentos universitarios, la aprobacin de la LOU dentro de qu sector de entorno se puede clasificar. b) Cmo puede afectar este cambio a la DERH de los departamentos (enumera posibles variaciones de las caractersticas de los RRHH que accedern a los departamentos y de las polticas de GRH que podrn aplicar estos departamentos) c) Posibles respuestas que pueden tomar (o haber tomado ya) los departamentos para gestionar ms eficientemente sus recursos humanos en este nuevo contexto.

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Lee el caso de Eroski y responde a las siguientes preguntas:

a) Enuncia los elementos que, en general, hacen estratgica una direccin de recursos humanos (2.3) b) Se puede considerar estratgica la DRH de Eroski? Indica cules de los elementos enunciados en 2 a) se cumplen en esta empresa.

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c) Cmo definiras la relacin entre la Direccin Estratgica del negocio y la DERH de Eroski (si es que la has considerado estratgica) y por qu la has definido de esa manera (extrae directamente del caso tus argumentos) (2.2) 3Segn el modelo de Miler y Beseyre des Horts (5.4.2), indica:

a) Qu tipo de estrategia general sigue Eroski b) Qu caractersticas deben tener los RRHH que, en teora, permiten llevar a la prctica ptimamente esta estrategia general c) Qu polticas de RRHH se siguen en Eroski que posibilitan la consecucin de ese grupo humano. Diferencia las polticas que efectivamente se explicitan en el texto (opciones estratgicas de RRHH seleccionadas y aplicadas por Eroski) y de las que son aconsejables pero no aparecen explcitamente indicadas en el texto (aunque posiblemente tambin se lleven a cabo). 4La Funcin de RRHH ante las nuevas tecnologas (tema 9)

Indica una poltica concreta de RRHH de Eroski que pueda verse favorecida en su gestin por la aplicacin de las nuevas tecnologas. Enumera las ventajas que puede suponer su gestin empleando estas nuevas tecnologas.

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JUNIO 2002 KO EKAINA Catatel es un operador global de telecomunicaciones que est circunscrito a un mercado regional. Tiene por misin facilitar la vida de sus clientes, prestndoles un servicio global de telecomunicaciones, con una poltica de precios competitivos y una excelencia en la atencin al cliente. Para conseguirlo pretende ser lder en innovacin tecnolgica, adaptando sus productos a las necesidades del cliente. Esta empresa de nueva creacin, sin plantilla inicial, ya ha superado una primera fase, de crecimiento interno, donde pele por arrebatar cuota de mercado a las empresas competidoras existentes, sacrificando su autonoma y rentabilidad financiera por conseguir crecimiento, a base de una poltica agresiva en precios, de una fuerte inversin en tecnologa y infraestructuras, de presentar una oferta global (telefona fija directa, indirecta, mvil, internet, televisin por cable, etc.) y de diferenciarse por tecnologa y servicio al cliente. En esta primera fase el grado de integracin vertical era reducido, subcontratando o delegando en otras empresas de servicios o en proveedores muchas actividades (aunque supervisndolas estrechamente). El crecimiento era muy rpido, con un 60% de incremento anual de la plantilla, lo que obligaba a llevar una gestin de recursos humanos muy dinmica y poco formalizada, que respondiera a los objetivos y estrategias marcados, y que buscaba personas de capacitacin tecnolgica elevada, flexibles y adaptadas al cambio, muy motivadas y con ganas de aprender, muy orientadas al cliente y con espritu de superacin. 1Es estratgica la Direccin de Recursos Humanos de Catatel? Por qu s o por qu no? 2Si es estratgica, que tipo de relacin parece existir entre la Direccin Estratgica de la Empresa y la DRH 3Indica tres factores del entorno de Catatel, desde la perspectiva de los RRHH, cuyo cambio pueda afectar positiva o negativamente la consecucin de las responsabilidades de la DRH 4Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, qu tipo de estrategia general sigue esta empresa en esta fase Una vez superada esta fase de introduccin en el mercado, Catatel entra en una etapa de velocidad de crucero, donde empieza a diversificar de forma relacionada su actividad, buscando siempre facilitar la vida de sus clientes en lo relacionado con las telecomunicaciones, donde se abandonan las polticas agresivas de captacin de clientes y se reduce el liderazgo en precios. Se busca la fidelizacin del cliente, la mejora en la calidad y el incremento en el grado de integracin vertical, asumiendo servicios crticos que determinan la calidad del servicio percibido por el cliente. Este cambio de estrategia es tomado al ms alto nivel, que es conocedor de los recursos humanos y tecnolgicos de que dispone, ya que recibe informacin de las diferentes direcciones funcionales. El incremento de la plantilla se ralentiza y su gestin se formaliza ms. 5En esta segunda fase, qu tipo de relacin crees que existe entre la Direccin Estratgica de Catatel y su DRH? 6Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qu tipo de estrategia general segua esta empresa en la primera fase y cul sigue ahora (si es que ha cambiado)

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7Indica tres polticas de recursos humanos que creas que deban ser modificadas de una fase a la otra y cmo 8Indica tres objetivos de recursos humanos coherentes con la nueva orientacin estratgica (bien definidos) 9Al finalizar la primera fase, Catatel tena una plantilla donde ms de la mitad de los trabajadores eran titulados superiores, muy motivados y con una edad media de 32 aos. Representa el modelo de Legnick-Hall e indica que nos sugiere este modelo para el caso concreto de Catatel 10Gestin por competencias. Define brevemente qu es, tratando de relacionarlo (ejemplos) con Catatel, si es que esta empresa gestionara sus recursos humanos basndose en un modelo de gestin por competencias.

DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. 4 LADE. FEBRERO 2003


Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensin, rels y protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes multinacionales. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de Mxico, Venezuela, Argentina, Brasil y Bizkaia, de las cuales ms de la mitad estn en la planta principal radicada en Mungia. En 1995 definieron un nuevo plan estratgico, en el que apostaron por la expansin e internacionalizacin (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales), por una fuerte orientacin a las necesidades del cliente y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al mximo el conocimiento de que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar al mximo las capacidades de las personas. La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron dieciseis unidades: tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y comerciales, siete minifbricas por productos diferenciados de fabricacin, integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social, calidad). Se enriquecieron los trabajos y el liderazgo se hizo ms compartido, involucrndose los lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de funcionar. Desde entonces, la empresa est inmersa en un proceso dinmico que descansa sobre la innovacin, la informacin/comunicacin y la formacin/aprendizaje: Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen proyectos de mejora de los procesos productivos (reduccin de costes, tiempos, mejora de calidad...), proyectos de profundizacin en las tecnologas que intervienen en el diseo y fabricacin de los productos (comportamientos electrnicos, qumicos, metalrgicos...) y de proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los conocimientos anteriores. Adems se acometen nuevos nichos, gracias a los nuevos conocimientos adquiridos y a la voluntad de abordar nuevos nichos de productos/mercado, en una poltica expansiva (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologas en los productos tradicionales, nuevas prestaciones a los productos actuales, nuevos servicios complementarios...) En un tercer grado se encuentra el abordamiento de nuevos negocios, en los que se aprovechan ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o relacionales) que lleva a productos/mercado diferentes. Esta capacidad de evolucin necesita de una gestin eficaz del conocimiento, que empieza por una gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin de las recompensas adecuadas.

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Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra: Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa, control de produccin, comercial...), Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de normalizacin, notas tcnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000) Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos, currculos...) Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la informacin fluye a travs de la red (todos los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y mensuales (ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de la empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo est escaneado y guardado electrnicamente, pueden conocer la informacin de todos los proyectos realizados, en curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas, materiales recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada puesto tcnico, comercial o directivo. Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin. El currculo de cada trabajador se alimenta automticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y cursos, con su evolucin en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos, individuales y por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la formacin recibida y prevista. Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de informacin, como lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa econmica se ve afectada por el grado de compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.

1. Carcter estratgico de la DRH de Arteche a) Enumera los elementos que convierten en estratgica la DRH de una empresa b) Seala si se cumplen estos elementos en el caso de Arteche, referenciando la informacin del texto que lo indica. (2.3) 2. La DRH y las nuevas tecnologas de la informacin (NTI). El desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin ha sido un cambio externo que Arteche ha sabido aprovechar, adecuando su DRH a las nuevas oportunidades y exigencias que este cambio de entorno le ha ocasionado (3.2). a) Haz un esquema de cmo puede afectar en general el desarrollo de las NTI a la DRH de un organizacin b) Indica en qu aspectos concretos, y a la luz de la informacin que se te ha facilitado, Arteche ha modificado su DRH recogiendo estas nuevas oportunidades y exigencias. 3. Dentro de los arquetipos de estrategias utilizados por Schuler y Jackson (5.4) a) Indica qu tipo/s de estrategia competitiva parece seguir Arteche y enumera cuatro caractersticas o comportamientos deseables de los trabajadores de Arteche, directamente relacionadas con la estrategia competitiva que persigue esta empresa b) Indica tres opciones retributivas adecuadas para conseguirlo c) Indica tres opciones formativas adecuadas para conseguirlo

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4. Teniendo en cuenta los objetivos y estrategias de Arteche, tanto generales como de recursos humanos (8.3) a) Selecciona cuatro indicadores relevantes del mbito social, que incluiras en un cuadro de mando de Arteche. b) Indica su nivel, segn el cuadro de mando propuesto en clase (resultados econmicos/cliente externo/cliente interno/procesos e infraestructuras) c) Indica qu quieren medir (inductores o niveles de auditoria)

DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. 4 LADE. JUNIO 2003

Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensin, rels y protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes multinacionales. Es un sector fuertes barreras de entrada, con pocos competidores (5 o 6 en el mundo), pero muy fuertes, con buenas perspectivas de crecimiento desde un planteamiento internacional. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de Mxico, Venezuela, Argentina, Brasil y Bizkaia, de las cuales ms de la mitad estn en la planta principal radicada en Mungia. En 1995 definieron un nuevo plan estratgico, en el que apostaron por la expansin e internacionalizacin (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales), por una fuerte orientacin a las necesidades del cliente, por controlar y reducir los costos, por conseguir una organizacin inteligente que sea capaz de aprender y evolucionar segn los inputs internos y externos, y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al mximo el conocimiento de que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar al mximo las capacidades de las personas, que ya eran importantes en aquella poca y que podan serlo ms, si orientaban la gestin de personas en la direccin correcta, creyendo en ella y aprovechando las indudables oportunidades que les daba el estar radicados en un entorno donde podan nutrirse de colaboradores con las caractersticas tcnicas y humanas pretendidas. La visin/misin derivada de ese proceso de reflexin, complementado posteriormente el ao 2000, se basa en las siguientes ideas: vocacin internacional, lder en sus mercados, prioridad a la innovacin y desarrollo de nuevos productos y negocios, orientacin al crecimiento y desarrollo de nuevos productos y negocios, modelo productivo centrado en la flexibilidad, interconexin entre las plantas y subcontratacin, prioridad para el desarrollo profesional de los equipos humanos basado en el conocimiento, gestin orientada a la bsqueda de valor para el accionista y mantenimiento de la autonoma de la empresa, con mayora familiar en su liderazgo. La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron diecisis unidades: tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y comerciales, siete minifbricas por productos diferenciados de fabricacin, integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social, calidad). Se fue dotando del tipo y cantidad de personas que necesitaba. Se enriquecieron los trabajos, dotndolos de ms funciones, autonoma y responsabilidad, y el liderazgo se hizo ms compartido, involucrndose los lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de funcionar ms colectiva y cooperativa. Arteche se ha convertido en una empresa grande, consolidada, con productos, estructuras y redes de comercializacin consolidados, pero que a la vez sigue en expansin, buscando nuevas oportunidades de crecimiento en otros productos y mercados. En los ltimos 10 aos ha doblado su plantilla en cantidad y la ha mejorado notablemente en cualificacin (el porcentaje de empleados con formacin tcnica superior tambin se multiplicado por 2 - y su nmero casi por 4-) Su

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capacidad tcnica y productiva es tambin notablemente mayor, con amplio margen de incremento en la intensidad de su utilizacin. Desde que inici este cambio estratgico, la empresa est inmersa en un proceso dinmico que descansa sobre la innovacin, la informacin/comunicacin y la formacin/aprendizaje, pero a su vez sobre una base estable y slida de productos, estructuras y mercados: Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen proyectos de mejora de los procesos productivos (reduccin de costes, tiempos, mejora de calidad...), proyectos de profundizacin en las tecnologas que intervienen en el diseo y fabricacin de los productos (comportamientos electrnicos, qumicos, metalrgicos...) y de proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los conocimientos anteriores. Adems, cuando se puede, se aprovechan las oportunidades de crecimiento, gracias a los nuevos conocimientos adquiridos y a la voluntad de abordar nuevos nichos de productos/mercado, en una poltica expansiva (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologas en los productos tradicionales, nuevas prestaciones a los productos actuales, nuevos servicios complementarios...) En un tercer lugar, no se renuncia al abordamiento de nuevos negocios, en los que se aprovechan ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o relacionales) que lleva a productos/mercado diferentes. La apuesta por el desarrollo a todos los niveles del grupo, incluido el geogrfico, le lleva a definir con precisin sus polticas de reclutamiento, de promociones y traslados, y a ejecutarlas con rigor y transparencia. Adems, esta capacidad de evolucin necesita de una gestin eficaz del conocimiento, que empieza por una gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin de las recompensas adecuadas. Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra: Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa, control de produccin, comercial...), Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de normalizacin, notas tcnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000) Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos, currculos...) Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la informacin fluye a travs de la red (todos los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y mensuales (ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de la empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo est escaneado y guardado electrnicamente, pueden conocer la informacin de todos los proyectos realizados, en curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas, materiales recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada puesto tcnico, comercial o directivo. Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin. El currculo de cada trabajador se alimenta automticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y cursos, con su evolucin en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos, individuales y por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la formacin recibida y prevista. Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de informacin, como lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa econmica se ve afectada por el grado de compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.

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1. La relacin entre la Direccin Estratgica y la DRH de Arteche se puede considerar proactiva. (2.2) a) Indica las ventajas de entender la DERH de esta forma integrada con la DE de la empresa. b) Seala al menos una actuacin de la DERH para cada uno de los tres niveles de gestin que Arteche lleve a cabo, segn el cuadro adaptado de Walker, referenciando la informacin del texto que lo indica. 2. Modelo de Lengnick-Hall (4.3.1). a) Representa y explica brevemente la matriz que sintetiza este modelo b) Sita el caso de Arteche dentro de este modelo, justificando con alusiones directas al texto tu propuesta. 3. Dentro de los arquetipos de estrategias utilizados por Miler y Besseyre des Horts (5.4) a) Indica qu tipo/s de estrategia competitiva parece seguir Arteche y enumera cuatro caractersticas o comportamientos deseables de los trabajadores de Arteche, directamente relacionadas con la estrategia competitiva que persigue esta empresa b) Indica tres opciones de sistemas de trabajo adecuadas para conseguirlo c) Indica tres opciones de dotacin de recursos humanos adecuadas para conseguirlo 4. Seleccin de estrategia (6). En el marco de su estrategia corporativa de internacionalizacin, supongamos que Arteche vaya a implantar una nueva fbrica en Marruecos y se plantee seguir una de estas dos estrategias diferentes de recursos humanos: - Intentar reproducir en la nueva fbrica el estilo de gestin que lleva en Mungia (definido en el texto) - Cambiar ese estilo adaptndolo a las posibles circunstancias del pas y de los trabajadores marroques. Es decir, pagar sueldos bajos, definir detalladamente las tareas y trabajos, de forma que los trabajadores locales puedan aprenderlos rpidamente y repetirlos sin fin, control frreo de los trabajadores por directivos enviados desde Mungia, no compartir informacin general de la empresa, slo la estrictamente operativa, etc. De esta forma los costes seran ms bajos y la fbrica estara produciendo segn las necesidades de la central en relativamente poco tiempo. a) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo del criterio nico. b) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo interseccin de dos criterios. c) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo combinacin simultnea de varios criterios (mnimo 4) Nota: en todos los casos explicita primero los criterios, justificando brevemente su eleccin (referencia al texto) y despus selecciona la estrategia segn las indicaciones aportadas en clase.
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Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando, como respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el grupo francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa, pasando en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de la empresa. La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas tecnologas de fabricacin de vidrio. Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc, orientada al sector de la restauracin, hostelera y catering. A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Su organizacin era muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial, exista una cierta apata, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin se manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la organizacin. Del mismo modo, careca de herramientas de gestin que permitieran controlar las acciones realizadas. No exista un control presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o despliegue de objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y al no disponer de metodologas de mejora, las cosas se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las personas, el estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las decisiones de la Direccin. La formacin que se realizaba era dirigida solamente al rea productiva y reducida al mbito del puesto de trabajo personal. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa y la estabilidad era grande, utilizndose preferentemente el reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organizacin. Exista falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. No se medan los aspectos sociales ni haba conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a travs de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. Esta falta de comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como por cierta dejadez de la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivacin del personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, el sentimiento de pertenencia a la Empresa prcticamente era inexistente. La falta de una cultura de costos, haca que prcticamente no se analizaran las desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en las diferentes reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada (ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los Convenios Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta de explotacin de la Sociedad. En ningn momento se vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad. A mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa una cierta inquietud y surgen diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexin que permita cambiar la 121

Empresa. Se inici un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que se plasma ya en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad y reduccin de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo, a travs de una estrategia global de calidad total. De esta forma se podra lograr la supervivencia de esta filial productiva dentro de una economa cada vez ms globalizada, en la que las multinacionales establecen y cambian sus localizaciones productivas en base a criterios fundamentalmente econmicos. 1. En la fase descrita de Vicrila correspondiente a principios de los 90, a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para argumentar tu afirmacin. (2.3) b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Vicrila, indica qu tipo de relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa. Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2) 2. En el proceso de reflexin estratgica iniciado a mediados de los 90, Vicrila realiz su correspondiente anlisis externo, que unido a su anlisis interno, le proporcion una idea las amenazas y oportunidades externas, de su posicin competitiva y de sus fortalezas y debilidades, lo que desemboc en el inicio de un importante cambio estratgico le Proyecto Vicrila. a) Enumera y clasifica tres aspectos externos que, desde la perspectiva de los RRHH, puedan considerarse como amenazas, indicando cmo podran afectar a la DRH de Vicrila y a travs de qu medios (al menos un medio por aspecto) podra obtener informacin sobre estos cambios o aspectos (10.2 y 10.3). b) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan considerarse como debilidades, clasificndolos segn corresponda (prcticas de direccin, recursos humanos (demografa, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura empresarial ). 3. Como resultado del proceso de reflexin estratgica, Vicrila opt claramente por una estrategia de Calidad. a) Segn el proceso de anlisis estratgico de la Teora de los Recursos y Capacidades de Grant, una vez seleccionada esta estrategia general (con sus correspondientes derivaciones hacia la DRH) cul es la siguiente fase que debera acometer Vicrila? Expn un ejemplo que permita comprender como se materializara esta nueva fase en Vicrila. (4.1.2) b) Selecciona cuatro prcticas de DRH que llevara Vicrila en su poca anterior que, segn tu opinin, son inapropiadas para la estrategia de calidad seleccionada, indicando al lado cules seran las prcticas adecuadas para esta nueva estrategia (5.5.1) 4. Vicrila ha acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de objetivos, una nueva organizacin y un nuevo modelo de gestin (EFQM). Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseado un cuadro de mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de mando tambin tiene su extensin para el servicio de DRH.

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a) Enuncia de forma completa tres objetivos de RRHH, para Vicrila, consecuentes con la estrategia general de Calidad y las estrategias de RRHH derivadas, indicando si son de input, de proceso o de output. b) Selecciona tres indicadores relevantes del mbito social, que incluiras en un cuadro de mando de Vicrila, indicando qu quieren medir (inductores o niveles de auditoria). Puedes utilizar o no los relacionados con los objetivos del apartado anterior. c) Indica el nivel o perspectiva de estos tres indicadores, segn el cuadro de mando propuesto en clase: resultados econmicos / eficiencia externa / eficiencia interna: procesos operativos / eficiencia interna: personas / procesos e infraestructuras 5. Explica, en base a la Teora de los Mercados Internos de Trabajo, el comportamiento esperado de Vicrila para la consecucin de las capacidades laborales que necesita para su nueva estrategia, y las razones o ventajas del mismo (8).
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Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando, como respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el grupo francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa, pasando en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de la empresa. La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas tecnologas de fabricacin de vidrio. Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc, orientada al sector de la restauracin, hostelera y catering. A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Arc era la matriz y Vicrila era la filial que tena la obligacin de ser rentable, ya que era fundamentalmente lo que la matriz esperaba y exiga de sus filiales: beneficios. Sin embargo, la empresa haba dejado de serlo. Su organizacin era muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial, exista una cierta apata, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin se manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la organizacin. Del mismo modo, careca de herramientas de gestin que permitieran controlar las acciones realizadas. No exista un control presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o despliegue de objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y al no disponer de metodologas de mejora, las cosas se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las personas, el estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las decisiones de la Direccin. La formacin que se realizaba era escasa y muy especializada. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa, la 123

estabilidad era grande y los sueldos buenos, por encima del nivel de mercado, se valoraba econmicamente la antigedad en la empresa (lo que incida en los sueldos) y se utilizaba preferentemente el reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organizacin. Los trabajadores estaban muy bien cualificados, conocan perfectamente su oficio, y tenan potencial para aportar mucho ms de lo que la organizacin de entonces les exiga, pero exista una gran falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. Estaban desaprovechados. Las tareas estaban muy estandarizadas y los puestos de trabajo tenan muy poco contenido. No se medan los aspectos sociales ni haba conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a travs de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. La participacin era mnima y exclusivamente operativa. Esta falta de comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como por cierta dejadez de la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivacin del personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, la implicacin efectiva con la Empresa prcticamente era inexistente, aunque el hecho de haberse hecho como trabajadores en la empresa, y de estar unida a su vida y a la de sus familias, haca que en el fondo Vicrila fuera parte de ellos, existiendo un fuerte vnculo emocional latente. La falta de una cultura de control de los costos, haca que prcticamente no se analizaran las desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en las diferentes reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada (ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los Convenios Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta de explotacin de la Sociedad. En ningn momento se vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad. En esta poca se inicia en la empresa un nuevo equipo directivo, ms joven y profesional, que detectan estos problemas y quieren corregir la situacin. De hecho, a mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa (en Vicrila) una cierta inquietud y surgen diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexin que permita cambiar la Empresa. El proceso de cambio se lidera por el equipo directivo (consejo de direccin) de la empresa, pero se extiende posteriormente hacia toda la organizacin. Este proceso coincidi el conocimiento de algunas experiencias exitosas de cambio organizativo y estratgico en empresas vascas prximas y con el desarrollo efectivo de nuevas tcnicas de gestin, as como con la aparicin de consultores cualificados en estas nuevas tendencias en el entorno empresarial vasco que podan ayudar al cambio. Tambin ayudaba el hecho de que despus de la crisis de principios de los 90 los sindicatos mostraran una actitud ms abierta hacia los cambios que aseguraran la competitividad y la salvaguarda de los empleos, as como la existencia de polticas y ayudas institucionales de las administraciones vascas. Adems, en el entorno prximo, era fcil reclutar nuevos trabajadores, jvenes y cualificados, para las necesidades que se detectaran. Se inici, por tanto, un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que se plasma ya en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad y reduccin de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo y crecer fundamentalmente en facturacin y beneficios, quedando el crecimiento externo restringido por la poltica de la matriz (no queda en el mbito decisional de Vicrila). Este cambio lo quieren conseguir a travs de un nuevo sistema de organizacin de la 124

produccin, basado en la descentralizacin, en la descomposicin de la fbrica en minicompaas (unidades relativamente autnomas dentro de la fbrica, orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes externo e internos, identificadas por productos o departamentos minicompaa de platos, minicompaa de copas, minicompaa de vasos, minicompaas de servicios generales auxiliares ...- se autogestiona basndose en los datos que dispone, busca su propia mejora continua y tiene autonoma para fijar sus objetivos de produccin y de RRHH, para gestionar sus trabajadores en trminos de formacin, promocin y comunicacin, planificar la actividad de cada uno de sus equipos la actividad dentro de la minicompaa se organiza en equipos o clulas de trabajo relativamente autnomas, dotadas de un grupo de trabajadores y equipamientos,...- para organizar, en suma, su actividad, constituyndose en centros autnomos de gestin y beneficio). Este nuevo sistema necesita de personal cooperativo, flexible e implicado, responsable y conocedor de procesos completos, eficiente, eficaz y muy ajustado en calidad y cantidad a las nuevas necesidades de la empresa. De esta forma se podra lograr la supervivencia de esta filial productiva dentro de una economa cada vez ms globalizada, en la que las multinacionales establecen y cambian sus localizaciones productivas en base a criterios fundamentalmente econmicos. 1. En el proceso de reflexin estratgica iniciado a mediados de los 90, Vicrila realiz su correspondiente anlisis externo, que unido a su anlisis interno, le proporcion una idea las amenazas y oportunidades externas, de su posicin competitiva y de sus fortalezas y debilidades, lo que desemboc en el inicio de un importante cambio estratgico: el Proyecto Vicrila. c) Enumera y clasifica tres aspectos externos que, desde la perspectiva de los RRHH, puedan considerarse como oportunidades, indicando cmo podran afectar a la DRH de Vicrila y a travs de qu medios (al menos un medio por aspecto) podra obtener informacin sobre estos cambios o aspectos (3.2 y 3.3). d) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan considerarse como fortalezas, clasificndolos segn corresponda: prcticas de direccin, recursos humanos (demografa, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura empresarial. (4.2) 2. Como resultado del proceso de reflexin estratgica, Vicrila ha modificado su estrategia. c) Por qu estrategia, siguiendo el modelo de Miler y Besseyre des Horts, crees que ha optado Vicrila?. Define sus caractersticas principales y el tipo de recursos humanos que necesita.. d) Expn al menos dos polticas de RRHH acordes con esta estrategia (5.5.2) que deba aplicar Vicrila para que sea viable (que no aplicara antes) y dos polticas que s aplicaba antes y que debiera mantener. e) Qu estrategia, siguiendo este modelo, crees que segua o quera seguir antes del proceso de reflexin? Define sus caractersticas principales. f) Expn al menos dos polticas de RRHH que siguiera Vicrila que se correspondan con esta estrategia y tambin dos polticas que estuvieran siendo mal aplicadas o fueran inapropiadas incluso para esa estrategia. 3. Vicrila est realizando un importante cambio que se plasma en los niveles estratgicos, directivos y operacionales de su direccin estratgica o actividad planificadora general (cuadro de Walker, 2.2). Concretamente, a nivel directivo deber planificar los recursos 125

que requiera, fijar sus estrategias por unidades de negocio (o productos principales) y prever sus necesidades. Trasladada esta actividad del nivel directivo al mbito de los RRHH, y sabiendo que la relacin entre la direccin estratgica de la empresa y su direccin de recursos humanos es de tipo proactivo, de qu actividades o elementos se responsabilizar el nivel directivo de la DERH? Seala al menos tres. 4. A la hora de concebir y aplicar su nueva estrategia, las responsabilidades se deben aplicar entre los distintos niveles de su estructura. d) Indica cules seran estos niveles para el caso concreto de Vicrila (identifcalos con niveles o estructuras propias de Vicrila) e) Seala para cada uno de los niveles identificados al menos dos responsabilidades propias. 5. El teletrabajo. Define el trmino de teletrabajo. Crees que Vicrila podra desarrollar su actividad con una mayora de teletrabajadores? Por qu? Seala dos puestos o actividades que podran ser realizadas por teletrabajadores (8).
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Danobat es una cooperativa del sector de la Mquina-Herramienta, con ms de 30 aos de vida, radicada en Elgoibar. Es una zona con muy poco desempleo, buena formacin profesional aplicada en la zona, con una alta concentracin de empresas del sector, niveles salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperativa. En los aos 80, esta cooperativa, impulsada por la Caja Laboral Popular y por las condiciones del entorno (crisis prxima, incremento de la competencia, fuertes avances tecnolgicos en su sector y clientes ms exigentes, principalmente), acometi un importante cambio de estrategia. Este cambio consisti bsicamente en constituirse en un grupo empresarial (Grupo Danobat), junto con otras cooperativas del sector, lo que les permiti adquirir una mayor dimensin, un mayor grado de especializacin, acceder a mercados internacionales y les facilit el poder ofrecer productos de calidad y tecnologa avanzada a precios de mercado (lema competitivo del grupo). Una vez creado formalmente el grupo, sus responsables fueron tomando una serie de decisiones de direccin de recursos humanos que pretendan sobre todo consolidar este grupo recin construido (rotacin de directivos desde Danobat Coop. a otras cooperativas del Grupo Danobat para consolidar la cultura del grupo, traslados de trabajadores de unas cooperativas a otras que lo necesitaban o que se creaban dentro del grupo, homogeneizacin de normativas laborales, retributivas, de formacin, promocin y jubilacin, plan de comunicacin, etc.), buscando la necesaria colaboracin y compromiso permanente de sus socios trabajadores. Saben que cualquier cooperativa pueden salirse del grupo si la mayora de sus socios-trabajadores as lo decide y que el xito del grupo pasa por una gestin adecuada de sus personas. Crearon una empresa dentro del grupo para mejorar la distribucin internacional (Danobat Export) y un centro de I+D para atender a sus necesidades especficas. Se han especializaron por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo concreto de producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras...), lo que les ha permitido ser ms eficientes en la produccin. Crecen buscando y aprovechando sus oportunidades (en su 126

momento entraron en el sector del automvil, luego en el aeronutico, ltimamente estn potenciando el ferroviario y el de generacin de energa...). Tambin, en este sentido, recientemente han adquirido empresas en el extranjero, en Rumana (para fabricar parte de sus mquinas con bajos costes salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemn e ingls y conseguir tambin el know-how de estas empresas). Con posterioridad fueron tomando otra serie de decisiones que iban encaminadas a generar y mantener ventaja competitiva a travs de las personas, lo que ha generado una plantilla muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su actividad, liderada por personas comprometidas, que conocen el oficio y el mercado mundial, y que emplean modernas tcnicas de gestin que les permiten coordinar eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y exteriores. Su misin actual es la siguiente: 1. Con clara vocacin de internacionalizacin, contribuye a la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes y se propone situarse entre los lderes europeos, preferentemente en los sectores de automocin, aeronutica, ferrocarril, generacin de energa y bienes de equipo, a los que considera sus segmentos estratgicos 2. Ofrece al mercado maquinaria y desarrolla procesos especializados para el mecanizado de piezas concretas, as como soluciones integradas de tecnologa avanzada, colaborando con sus clientes y proveedores, para la mejora de su competitividad. 3. Persigue la obtencin de unos suficientes niveles de rentabilidad, como va para mantener e incrementar, en su caso, los puestos de trabajo, retribuir adecuadamente al capital de sus socios y proporcionar a sus trabajadores unos niveles remunerativos y una calidad de vida y trabajo lo ms elevados posibles, acordes con un desarrollo empresarial equilibrado a largo plazo. 4. Considera la involucracin de los socios y empleados en los procesos de mejora continua y el fomento del trabajo en equipo son elementos clave para su desarrollo empresarial. 5. Contribuir activamente al desarrollo tcnico, profesional y humano de sus socios como va para mejorar constantemente la calidad de los puestos de trabajo y la propia competitividad de sus empresas. 6. Contribuir a la generacin de riqueza, empleo e imagen del Pas Vasco, desde una actitud de respeto permanente hacia su entorno y medio ambiente. 7. El estilo de direccin del grupo se caracterizar por su talante democrtico, por su orientacin participativa y por su flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno competitivo. 8. Colaborar activamente en el conjunto de MCC, tendiendo a fortalecer sus instituciones como entes de supraestructura de los que deben emanar las directrices que marquen la filosofa de todo el Grupo Cooperativo.

Esta misin se intenta alcanzar, por lo que las estrategias generales y de recursos humanos que se definen buscan concretar vas para hacerla realidad en cada momento, definiendo objetivos y planes coherentes y alineados con las mismas. 1. En la fase descrita de Danobat correspondiente a finales de los aos 80, durante la creacin e inicio de la consolidacin del Grupo Danobat, a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para argumentar tu afirmacin. (2.3)

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b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Danobat, indica qu tipo de relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa. Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2) 2. De la informacin que se facilita indica: a) Qu tipo de estrategia general sigue Danobat, segn la tipologa de Miler y que caractersticas deberan tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse idneamente a esa estrategia? (5.5.2) b) Seala cuatro prcticas de recursos humanos que se adecuen a esta estrategia 3. En el mundo estn irrumpiendo buenos fabricantes de mquina-herramienta, que compiten favorablemente en precio con Danobat, fundamentalmente de Asia (China, Taiwn y Corea, aparte de Japn, que es el lder mundial). Ante esta circunstancia, Danobat quiere reforzar su diferenciacin incrementando su atencin y proximidad al cliente (sus clientes son las principales factoras de fabricacin de automviles, aeronutica y ferrocarriles). Busca potenciar el SAT (Servicin de Asistencia Tcnica) y la implicacin de todos los trabajadores con la satisfaccin en plazo, calidad y servicio del cliente. a) Plantea cuatro actuaciones concretas sobre los recursos humanos (opciones estratgicas de recursos humanos) que ayuden a la consecucin de este cambio de estrategia general (5.4) b) Indica tres aspectos reales del entorno de Danobat, desde la perspectiva de los recursos humanos, indicando si son oportunidad o amenaza, su clasificacin y en qu sentido pueden afectar la DRH de Danobat.(3.2) 4. Despus del correspondiente proceso de anlisis interno y externo, el Plan Estratgico de Danobat para los prximos aos apuesta, adems de por una mayor proximidad al cliente, por una mayor internacionalizacin de los procesos productivos (es decir, fabricar cada vez ms fuera del Pas Vasco). a) Segn el proceso de anlisis estratgico de Grant, basado en la Teora de los Recursos y Capacidades, en que fase situaras esta decisin de internacionalizacin de la produccin y cul sera la siguiente fase. Plantala de manera concreta para este caso (4.1.1). b) Seala al menos una fortaleza y una debilidad, procedente del anlisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos, clasificndolas segn corresponda (prcticas de direccin, recursos humanos (demografa, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura empresarial ), que estn, al menos en apariencia, directamente relacionadas con la decisin de internacionalizacin de la produccin tomada (4.2). 5. Danobat ha acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de objetivos y un plan de gestin que tienen como referencia el modelo de gestin EFQM. Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseado un cuadro de mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de mando tambin tiene su extensin para el servicio de DRH. a) Enuncia de forma completa tres objetivos de RRHH, para Danobat, consecuentes con su misin y estrategia general, indicando si son de input, de proceso o de output. (5.1) b) Selecciona tres indicadores relevantes del mbito social, que incluiras en un cuadro de mando de Danobat, indicando qu quieren medir (inductores o niveles de 128

auditoria) y relacionndolos con algn punto concreto de la misin. Puedes utilizar o no los relacionados con los objetivos del apartado anterior. (7.2, 7.5)

DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. 4 LADE. JUNIO 2005

El Grupo Danobat es una cooperativa de segundo nivel (integrada por un conjunto de cooperativas) del sector de la Mquina-Herramienta, con ms de 30 aos de vida, radicada principalmente en Elgoibar. Es una zona con muy poco desempleo, buena formacin profesional aplicada en la zona, con una alta concentracin de empresas del sector, niveles salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperativa. Ofrecen productos de calidad y tecnologa avanzada a precios de mercado (lema competitivo del grupo). Buscan trabajar especialmente la proximidad al cliente, destacando su habilidad para comprender y responder a necesidades muy especficas y cambiantes de clientes muy segmentados . Se han especializado por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo concreto de producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras...), lo que les ha permitido ser ms eficientes en la produccin. Son productos que son clsicos dentro de la mquinaherramienta, pero que no pueden ser fabricados en serie, sino que se adaptan a las especificaciones y requerimientos individualizados de los clientes, que son cada vez ms exigentes, tanto sobre el producto en s como sobre la entrega y servicio postventa. Crecen buscando y aprovechando sus oportunidades (en su momento entraron en el sector del automvil, luego en el aeronutico, ltimamente estn potenciando el ferroviario y el de generacin de energa...). Tambin, en este sentido, recientemente han adquirido empresas en el extranjero, en Rumana (para fabricar parte de sus mquinas con bajos costes salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemn e ingls y conseguir tambin el know-how de estas empresas). Han tomado una serie de decisiones encaminadas a generar y mantener ventaja competitiva a travs de las personas, fortaleciendo el aprendizaje, el trabajo en grupo y la gestin por procesos, lo que ha generado una plantilla muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su actividad, liderada por personas comprometidas, que conocen el oficio y el mercado mundial, y que emplean modernas tcnicas de gestin que les permiten coordinar eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y exteriores. 129

Las personas de Danobat comparten y asumen una serie de valores y creencias que se han desarrollado a lo largo de su historia y que sus lderes se han encargado de reforzar. Estas creencias estn ayudando al desarrollo de su estrategia competitiva y le confieren al grupo Danobat, y en general al Grupo Mondragn, unas caractersticas de funcionamiento interno y externo especficas y eficaces. Destacan sus fuerte conciencia de grupo, su implicacin en la empresa, su carcter altamente participativo, su gusto por las cosas bien hechas, su facilidad para aceptar cambio y sacrificios si la cooperativa lo requiere y el valor que dan a la igualdad, equidad y dignidad social y laboral. 1. De la informacin que se facilita indica: a) Qu tipo de estrategia general sigue principalmente Danobat, segn la tipologa de Schuler y Jackson y que comportamientos bsicos deberan tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse idneamente a esa estrategia (enumera al menos 4)? (5.5.1) b) Seala cuatro prcticas de recursos humanos relativas a Flujos de RRHH (Dotacin y Formacin) que se adecuen a esta estrategia (5.4) 2. El sector est creciendo, aunque bastante lentamente. En el mundo estn irrumpiendo buenos fabricantes de mquina-herramienta, que compiten favorablemente en precio con Danobat, fundamentalmente de Asia (China, Taiwn y Corea, aparte de Japn, que es el lder mundial). Concretamente China es ya el cuarto productor mundial (2910 millones de $), despus de Japn, Alemania e Italia, pero tambin es el primer consumidor mundial (6580 millones) y el primer importador mundial (4040 millones). Danobat presta desde hace aos mucha atencin al fenmeno chino, y actualmente est dudando si instalarse en China y/o diferenciarse de la actividad que China es capaz de realizar. a) Enumera las fases y subfases del proceso de obtencin de informacin sobre el entorno (3.3) b) Adapta estas fases y subfases enunciadas a las realidad concreta posible de la obtencin de informacin por parte de Danobat sobre China, en relacin a su direccin estratgica de Recursos Humanos (indica slo informacin relevante para la DERH) (3.3) 3. Despus del correspondiente proceso de anlisis interno y externo, el Plan Estratgico de Danobat para los prximos aos apuesta, adems de por una mayor proximidad al cliente, por una mayor internacionalizacin de los procesos productivos (es decir, fabricar cada vez ms fuera del Pas Vasco). Dentro del proceso de reflexin que ha conducido a este cambio estratgico, la cultura empresarial de Danobat es un elemento que puede haber sido considerado y valorado, positiva o negativamente. En relacin a la cultura, indica: a) Principales aspectos de la cultura empresarial de Danobat (extrae del texto toda la informacin que te sirva para perfilar sus caractersticas ms relevantes) (4.2.4) b) Indica si la consideras o no una fuente de ventaja competitiva para Danobat y por qu (valora si cumple las caractersticas necesarias para ello). 4. Matriz de Legnick-Hall.

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a) Representa la matriz, indicando que miden sus ejes y cuales son las posibles estrategias resultantes (4.3.1) b) Sita a Danobat dentro de la Matriz de Legnick-Hall, razonando tu decisin. 5. Danobat ha acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de objetivos y un plan de gestin que tienen como referencia el modelo de gestin EFQM. Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseado un cuadro de mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de mando tambin tiene su extensin para el servicio de DRH. Hay cuatro aspectos que por su importancia quieren tener especialmente controlados. Estos aspectos son: la satisfaccin de las personas, la generacin de empleo nuevo, la formacin de los trabajadores y internacionalizacin de sus recursos humanos. a) Define cuatro indicadores del rea de RRHH para Danobat (uno para cada uno de los cuatro aspectos) (7.5) b) Enuncia cuatro objetivos de RRHH, de forma completa, empleando los indicadores que has definido en el apartado anterior (5.1)
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. 4 LADE. FEBRERO 2006
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organizacin del Pas Vasco, donde trabajan ms de 22.000 profesionales. Su estructura consta de una Organizacin Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misin es la de proveer servicios sanitarios pblicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promocin, prevencin, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria excelente orientada al paciente. Derivado de su plan estratgico general y de su Plan Estratgico de Calidad 20032007 han establecido la siguiente relacin entre los valores que deben guiar su actuacin, sus lneas estratgicas claves, las reas clave de actuacin, las responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de actuacin y las competencias generales que deben tener las personas que estn en esos puestos. Valores Orientacin cliente Profesionalidad Lneas estratgicas al Servicio al cliente/paciente Implicacin de las personas reas clave de actuacin Calidad tcnica Calidad de Atencin Gestin de personas Desarrollo de personas Trabajo en equipo Responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de actuacin Ejercicio de la disciplina profesional Servicio y atencin al usuario Liderazgo, gestin y supervisin de equipos Evaluacin y contribucin al desarrollo profesional de colaboradores Coordinacin y trabajo en equipo Organizacin y Aplicacin de herramientas y contribucin mejora de procesos a la definicin, revisin y mejora de procesos Planificacin Identificacin y despliegue de objetivos Gestin de objetivos Seguimiento, evaluacin y reajuste de Gestin de recursos objts. Gestin de Identificacin de necesidades y eval. de relaciones rto. Representacin, negociacin y establecimiento de reas de colaboracin Innovacin Actualizacin de conocimientos, difusin del innovacin y contribucin a su difusin. conocimiento

Innovacin y mejora Calidad total continua Compromiso con los Desarrollo objetivos empresarial y de gestin

Orientacin a los rdos y eficiencia

I+D+innovacin

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La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso anlisis de la situacin, en el que se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratgico general, indicadores de rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal, sistema de informacin de quejas y reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones no sanitarias. El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes actuaciones: a. Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la consolidacin de la encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y satisfaccin de las personas b. Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal c. Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas d. Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por equipos, en relacin al despliegue de objetivos e. Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento de objetivos y la consecucin de logros f. Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin de las experiencias obtenidas y las necesidades actuales de la organizacin g. Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su implantacin h. Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones de servicios

1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos de Osakidetza, y sobre la base de la informacin que se te facilita en la introduccin, a) Consideras que su Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es estratgica?. Define qu es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (segn Millar). (2.1) b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Osakidetza, indica qu tipo de relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por qu (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2) 2. De la informacin que se facilita, o de tu conocimiento de lo que es Osakidetza, indica: a) Tres sectores constitutivos del entorno de Osakidetza desde la perspectiva de los RRHH que posiblemente hayan sido considerados por esta organizacin en su proceso de reflexin estratgica, concretando al menos un elemento relevante de cada sector para la DERH de Osakidetza (3.2). b) Indica en qu polticas de RRHH puede afectar cada elemento de entorno que has seleccionado en el apartado anterior. 3. Desde la perspectiva de los RRHH, y refirindonos a Osakidetza, indica: a) Un ejemplo concreto de recurso estratgico dentro de esta organizacin, un ejemplo de capacidad clave y un ejemplo de capacidad no clave (4.1). b) En su anlisis interno en Osakidetza se ha analizado la satisfaccin del personal cmo crees que se ha hecho? podras proponer alguna otra forma o tcnica? (4.2) 4. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas: a) Indica, a nivel terico, la estructura de aplicacin de la estrategia en una gran organizacin b) Adecua esos planteamientos tericos al caso de Osakidetza. Es decir, selecciona al menos dos de las propuestas de actuacin e indica cmo se podran repartir las responsabilidades de la aplicacin de esa actuacin entre los distintos niveles de la estructura (6.2).

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5. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas: a) Enuncia, de manera completa, al menos cuatro objetivos sobre algunas de esas propuestas ( b) Cmo evaluaras finalizado el ao 2007, bajo un enfoque analtico, alguna de esas actuaciones propuestas (escoge la que quieras y haz una propuesta posible) (7.5) DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. 4 LADE. JUNIO 2006
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organizacin del Pas Vasco, donde trabajan ms de 22.000 profesionales. Su estructura consta de una Organizacin Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misin es la de proveer servicios sanitarios pblicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promocin, prevencin, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria excelente orientada al paciente. Derivado de su plan estratgico general y de su Plan Estratgico de Calidad 20032007 han establecido la siguiente relacin entre los valores que deben guiar su actuacin, sus lneas estratgicas claves, las reas clave de actuacin, las responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de actuacin y las competencias generales que deben tener las personas que estn en esos puestos. Valores reas clave de Actuaciones de GRH orientadas a actuacin consolidar los valores clave Orientacin al Servicio al Calidad tcnica cliente cliente/paciente Calidad de Atencin Profesionalidad Implicacin de las Personas personas Equipos Orientacin a los Calidad total Organizacin y rdos y eficiencia mejora de procesos Compromiso con los Desarrollo Planificacin objetivos empresarial y de Gestin de objetivos gestin Gestin de recursos Gestin de relaciones Innovacin y mejora I+D+innovacin Innovacin continua difusin del conocimiento La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso anlisis de la situacin, en el que se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratgico general, indicadores de rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal, sistema de informacin de quejas y reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones no sanitarias. El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes actuaciones: a. Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la consolidacin de la encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y satisfaccin de las personas b. Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal c. Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas d. Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por equipos, en relacin al despliegue de objetivos e. Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento de objetivos y la consecucin de logros f. Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin de las experiencias obtenidas y las necesidades actuales de la organizacin Lneas estratgicas

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g. Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su implantacin h. Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones de servicios

1. En el anlisis previo a la elaboracin del plan estratgico general y del de calidad de Osakidetza, es muy probable que hayan realizado un anlisis del contexto interno. Desde la perspectiva de los RRHH, y refirindonos a Osakidetza, indica: a) Qu es el anlisis del contexto interno y enumera los factores se analizan en este apartado (4.1). b) Sita esos factores en el contexto propio de Osakidetza. Pon ejemplos que concreten qu de forma especfica que habrn tenido que analizar en Osakidetza en este apartado. 2. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas: a) Enumera todas las reas que se analizan en el anlisis interno de los RRHH. reas de anlisis y subclasificaciones dentro de cada rea (4.2). b) Para al menos cuatro de las actuaciones propuestas, indica los anlisis de qu reas y subreas han podido aportar informacin valiosa para, sobre la base de esa informacin, proponer dichas medidas. Si es posible, propn dos reas/subreas de anlisis por actuacin. 3. Con antelacin a la elaboracin del Plan Estratgico, en Osakidetza habrn realizado un anlisis y diagnstico cultural, y fruto del mismo, as como de los objetivos y estrategias seleccionadas en el anlisis estratgico, han seleccionado una serie de valores, recogidos en la tabla del enunciado, como base de su cultura deseable futura (4.2.4): a) Define el concepto de cultura segn Schein y relacinalo con los valores que se quieren alcanzar en Osakidetza. b) Seala las razones por las que el estudio de la cultura es importante, explicndolas y/o relacionndolas con el caso de Osakidetza c) Sita las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la tabla de los valores del enunciado, relacionando cada actuacin con el valor o valores que puede ayudar a fortalecer. 4. Con la informacin de que dispones en el enunciado, ms la que puedas conocer t mismo, indica: a) Segn el modelo de Miler (estrategia) y Besseyre des Horts (GRH), qu tipo de estrategia general crees que se aproxima ms a la de Osakidetza, y que caractersticas deben poseer los RRHH que sostienen mejor esa estrategia (5.5.2). b) Qu polticas de RRHH son ms convenientes para alcanzar esos perfiles humanos (segn la teora), sealando si en Osakidetza se trabaja en esa direccin. 5. Si Osakidetza quisiera realizar una auditora de la actividad de la DRH, bajo el planteamiento de la medicin de la reputacin de la direccin de los recursos humanos, qu debera medir y cmo lo debera hacer? (7.5) DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. 4 LADE. 2007
Barcel es un grupo empresarial espaol que inici su actividad transportando viajeros en Mallorca en 1931. Desde entonces su actividad ha ido creciendo centrndose en agencias de viajes, gestin hotelera, servicios directos de transportes y construccin hotelera, con 18.000 personas en plantilla y 1350 millones de de cifra de negocios. Los valores del grupo se basan en: una fuerte vocacin gestora hotelera, una clara intencin de establecer negocios duraderos, una apuesta por el crecimiento y el desarrollo, una poltica inversora que combina recursos propios y ajenos, una imagen de seriedad, austeridad y vocacin de servicio al cliente, tanto en las

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relaciones externas como internas y una clara poltica de responsabilidad social corporativa. El grupo considera fundamental ofrecer a todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador, que propicia la implicacin en los objetivos de la organizacin y permite proporcionar un servicio orientado al cliente en una organizacin donde la mayora de los empleados estn en contacto directo con el cliente final. Dentrodelagestinhotelera,unaopcinqueelgrupoofreceaotroshoteleroseseldenominado Managementintegral,queconsisteenqueungestorexperimentadodeBarcelasumeladireccin delhotel,ennombredelpropietario,elcualmantienelatitularidaddelestablecimientoatodoslos efectos, incluso los econmicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato, vinculadaalosingresosyalosresultados. Elhechodecontarconunnmerodirectivosconexperienciayaltamentecapacitados,formadosen elelevadodehotelespropiosquetenan,elconocimientodesarrolladodeprcticascomercialesy deDRHadaptadasalasnecesidadesdeestenegocio,ascomolasfuertessinergiasquepodan ofreceralosclientesdeesteserviciofueronlasprincipalesrazonesquellevaronalGrupoaabrir estalneadenegocioydeexpasin. ElgrupoBarcelgestionaactualmentemsde100hotelesconestafrmulaenelmundo,tantoen elsegmentodehotelesvacacionalescomoeneldehotelesdenegocios,porloqueelpropietariose valedeestaexperiencia.Adems,elGrupoleaportasugarantadeestabilidadysolvencia,un excelentemantenimientodelasinstalaciones,quegarantizaqueenelmomentodefinalizacindel contratoelhotelestarenperfectascondicionesoperativas,unexcelente posicionamiento enel mercado,atravsdelusodelamarca Barcel,queaseguraqueelhotelmejorarsuprestigioy valor,unequipocomercialydemarketingvolcadoenlamejoradelaocupacinyrentabilidaddel hotelatravsdelassinergiasobtenidasporunacadenadehoteleradeprobadoxitocomercial, conoficinasportodoelmundoyacuerdosconlosprincipalestouroperadores,agenciasdeviajesy consortiasanivelinternacional.TambinlepermiteelaccesoalsistemainternacionaldeCentral de Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center, GDSy edistribucin), la gestin de compras a travs de los estndares de Barcel y el acceso a sistemas y medios tecnolgicos a preciospordebajodelosdemercadoylefacilitalanotoriedaddelhotelyretencindeclientesa travsdelaintegracinenPlanesdeFidelizacin Juntocontodoellolegarantizaunentrenamientoyformacinconstantedelaplantilladelhotel, de forma que en el momento de finalizacin del contrato se habr preservado o mejorado la productividaddelestablecimiento,ascomolacualificacindelostrabajadores. Dentrodeestamodalidaddegestin,elgrupoBarcelasumilagestindelHotelNervinhace aproximadamente diez aos, y Jos Antonio Rodrguez acudi a este hotel como hombre de Barcelconelobjetivodehacerdeesteantiguohotelbilbano(elmayordelPasVasco,con348 habitaciones)unhotelmodernoyrentable,retoquehaconseguido. Cuandollegaestehotel,queseencontrabaconprdidasydbilimagenexterior,seencontrcon unaplantillasobredimensionada,antiguaycara,quenotenaenabsolutovocacindeservicioni orientacinalcliente,queactuabademanerarepetitiva,sinideasniiniciativasdemejorapropias, conexperienciayconocimientohoteleroyconmuchopotencialdemejora,perosinmotivacin adicional, sin espritu ni identificacin con la empresa, con jerarquas muy marcadas y muy alejadasdelcliente.Secomportabancomosifueranfuncionariosdeunministerio(ensuacepcin peyorativapopular).Casitodoslostrabajadoreshabanentrado porconocidosofamiliares,sin procesosdeseleccinserios,ynohabapolticadeformacinalguna.Nohabacomunicacinentre lostrabajadores,nicolateral,niascendentenidescendente,apartedelasrdenesdearribaabajo. Eraunhoteltriste.Losratiosdeocupacinmediaeraninferioresal40%. Consullegadaserealizunprofundocambiodeimagen,nuevosservicios,apoyodelacadena Barcel y, por supuesto, una profunda revisin de la DRH. Se rejuveneci de manera no traumticalaplantilla,seapostfuerteporlaformacincontinuaparaprofesionalizaralpersonal y mejorar la orientacin al cliente, se inici un gran esfuerzo en comunicacin, con reuniones

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diarias,semanalesymensualesqueafectabanatodalaplantilla.Seminoraronlasjerarquas,con actividadescomunesinterjerrquicasenlasqueparticipaelpropiodirector:gimnasiaengrupo, concentraciones en otros hoteles Barcel..., la retribucin hace hincapi en los resultados alcanzados y en la eficiencia demostrada por los empleados, se incentivan la participacin, aportacin de ideas, la asuncin de responsabilidades y tareas y la proactividad. Se sigue apostando por la promocin interna, pero la seleccin y la propia promocin son realizadas despusde procesos rigurososdevaloracindeloscandidatos.Losdirectivos participan enla fijacindeobjetivosyestemodelodegestinhumanahasidoasumidoportodoslosmandoscon responsabilidades directivas (y si no, se han ido) y como consecuencia de todo ello tanto la rentabilidad como la imagen y ocupacin del hotel han mejorado espectacularmente: ahora la ocupacinmediaessuperioral80%,conmuchosmesesdelaoporencimadel90%.

1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos del Grupo Barcel, y sobre la base de la informacin que se te facilita en la introduccin, c) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es estratgica?. Por qu?. Define qu es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (segn Millar). (2.1) d) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Osakidetza, indica qu tipo de relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por qu (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2) 2. Es seguro que Barcel (o Jos Antonio Rodrguez) realiz un anlisis interno de los recursos humanos antes de aceptar asumir la gestin de este hotel, y lo complet una vez incorporado al hotel: c) Enumera cinco debilidades del sistema de recursos humanos que haba en este hotel, antes de ser asumido por el Grupo Barcel, indicando de qu anlisis obtuvo la informacin de la clasificacin (y subclasificaciones) de mbitos de anlisis interno de RRHH- (4.2). d) Enumera tres fortalezas, clasificndolas tambin (4.2). 3. Ponindote en el lugar del nuevo director, y viendo los resultados que ha obtenido, enuncia de manera completa cuatro objetivos de RRHH que podra haberse marcado en el momento de su entrada (5.1). 4. Evaluacin de la Estrategia, Auditora Social Estratgica (ficiticio). c) Para la evaluacin de la actividad de RRHH, el director de RRHH del Hotel, que proceda de la plantilla y cultura anterior, se preocup nicamente de que todos los contratos de los trabajadores estuvieran correctamente registrados, los trabajadores dados correctamente de alta en la SS y de que los protocolos de direccin de RH implantados por Jos Antonio Rodrguez se siguieran exactamente de la forma previamente definida. Crees que esta actividad se puede catalogar como Auditoria Social Estratgica? Si as lo piensas, bajo que enfoque? Si piensas que no por qu? d) Dado que la actuacin que realiz este director de RRHH no fue del agrado de Jos Antonio Rodrguez, ste decidi sustituirlo por un director de RRHH externo, que ha seguido un enfoque orientado hacia la medicin de la reputacin de la DRH. Cmo crees que lo puede haber puesto en prctica? Pon ejemplos Qu inconvenientes le ves? (7.5) 4. En el mbito de la hostelera, en el Pas Vasco en situacin prxima al pleno empleo, cada vez es ms difcil encontrar profesionales para trabajar en tareas de limpieza y de hostelera en restaurantes y bares. a) Cmo clasificaras este fenmeno dentro del anlisis estratgico desde la perspectiva de los RRHH y a qu aspectos de la DRH del Hotel Barcel puede afectar ms directamente

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b) Propn tres actuaciones que podra tomar el Hotel Nervin tendentes a eliminar o minorar las influencias negativas que este fenmeno podra tener en su DRH. 5. E-learning Crees que sera valido para el Grupo Barcel un programa de formacin a travs de e-learning? Si crees que no, justifica tu respuesta y si crees que s, justifica tambin tu respuesta y pon un ejemplo de un contenido formativo que podra ser impartido en el Grupo Barcel mediante una tecnologa e-learning sincrnica, otro ejemplo mediante una tecnologa e-learning asincrnica y pon un ltimo ejemplo de un contenido formativo que sera difcil de ser trabajado mediante elearning

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DIRECCIONESTRATEGICADELOSRECURSOSHUMANOS.EJERCICIOS1 1UnaasesorafiscallaboralydegestinsitaenBilbaoempleaa12personas(la mayoradeellostituladosuniversitarios).Ellugardetrabajoesagradable,conaire acondicionado,mesadetrabajoindividual,luznatural,etc.yeldueojefe,D.Jos Manuel,tieneuncomportamientocorrectoypaternalistaconsusempleados.El trabajoestorganizadodetalmaneraqueeldueodelnegociotieneuncontrol absolutosobrelaactividaddelaempresa:ltienesiemprelaltimafirma,todose le es consultado supervisa las relaciones con los clientes, recibe y valora los trabajosimportantes ylosentregapersonalmentealosclientes.Cadaempleado estespecializadoenunastareasconcretasylamayoradelosserviciosquese prestan requieren de la intervencin administrativa (de ejecucin, no de decisin) de varios empleados. La informacin que D. Jos Manuel hace proporciona a cada individuo es estrictamente la que necesita para realizar su labor.Todoslosempleadossonfijos,captadosdelexterioralacabarsusestudios,y nohaypromocinporquelaorganizacinnotienenivelesjerrquicosparaello.D. JosManuelestnotandoltimamentequesusempleadosestnapticosyque realizansutrabajosingranintersniilusin.Elloredundaenelritmodetrabajoy eneltratoyresolucindeproblemasalosclientes. Paramejorarlamotivacindesuplantillaselehaocurridounplandeaccinque pone inmediatamenteenmarcha:renovacindel mobiliario,sustituyndolopor otromsmoderno,hilomusicalysubirleselsueldo5puntosporencimadela inflacin.Adems, acuatro empleados, los que el considera ms prometedores (aunquesutrabajoessimilaraldelresto),leshasubido10.000ptas.adicionales. Pasados cuatro meses desde la toma de estas medidas, D. Jos Manuel est decepcionado con el resultado de sus medidas; el ambiente de trabajo no ha mejorado, incluso se ha enrarecido, el rendimiento tampoco lo ha hecho, la dedicacinesmenor(antessesolanhacerhorasextrasnoretribuidas,peroahora slolashacenloscuatroempleadosprometedores)yeltratoalosclientesnoha mejorado. Nota:Antes delasmedidas,losempleados cobraban unsalariofijo,igual para todos(aexcepcindelasecretaria,quecobrabaun30%menos,ydedosdelos empleados, que ganaban un 10% menos, ya que eran los ltimos que haban entrado hace ya cuatro aos). Durante los cuatro meses de referencia no se produjoningunaaccinrelevantededireccinderecursoshumanos. EnbasealainformacinquetienesysegnelmodelodeBeerySpector,indicalas principales lneas directrices de las polticas bsicas de gestin de recursos humanos de esa empresa consultora y los resultados que hasta ahora se han derivado de las mismas, medidos tambin segn los criterios de referencia del modelocitado.

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2Unaempresaconstructoraqueoperaanivelnacionalestespecializadaenobra civilyconsiguelamayorpartedesutrabajoatravsdeadjudicacionespblicas. Ellohacequesuvolumendetrabajopresentefuertesoscilacioneseneltiempo. Qutipodemodelogeneraldeaplicacindeladireccinderecursoshumanosen elmarcoempresarialcreesqueeselmsapropiadoparaestetipodesituaciny porqu? CREACIONDEUNAASESORIACONSULTORIA Descripcindelasituacin:FranciscoEtxebesteesuneconomistaconexperiencia que deja su actual empleo (responsable del rea fiscal en una asesora fiscal contablelaboral),conelpropsitodecrearsupropiaempresa.Laactividadserla misma(estimaquepodrllevarseunterciodelaactualclienteladelaasesora), aunque con un enfoque ms amplio a medio plazo: adems de las actividades reseadas, quiere ser capaz de realizar estudios de mercado, evaluaciones de proyectos y estudios de viabilidad, planificaciones estratgicas y permanecer abierto a incluir otros productos/servicios tiles para la PYME. Pretende constituir una empresa con vocacin de continuidad, que le facilite una buena calidadde vidalaboral y el lgico desahogo econmico.Para ello venecesario realizar un trabajo de calidad, que se apoye en un equipo de colaboradores capacitadoseimplicados.Inicialmentepiensacontratara3personas. Necesidadesderecursoshumanos:(cantidadycaractersticasbsicas,tipodepersonalque quiereparasuempresa):

Polticasdedireccinderecursoshumanos : Reclutamientoyseleccin Formacinpromocion


(edad,potencial,experiencia,criterios,fuentes,esfuerzoeintersenel proceso,vinculacinlaboral,etc.) (previa, continua, interna, exter na, abierta, implicadora, especiazada, nula,fuerte,facilidades,vasdepromocin,criterios...) (comunicacin escasa, abundante, estratgica, empresarial, operativa, participacin en el diseo del trabajo,enlagestin,enlafijacindeobjetivos,etc.) (nivel retributivo, por PT, categoras, mritos, individual o grupal, abanicosalarial,etc.) (tareas enteras o divididas, trabajo individual o en grupo, control, polivalencia,especializacin,...)

Influencia(part.,comunic.,..) Retribuciones Sistemasdetrabajo

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Trabajos voluntarios para la asignatura de DERH


A) PRESENTACION DE LAS PRACTICAS DERH DE UNA EMPRESA REAL (trabajo individual, excepcionalmente de dos alumnos) Objetivos: Acercar la prctica a la teora, la universidad a la empresa y viceversa. Es decir: conocer desde dentro de una organizacin los planteamientos que tiene para actuar en un mercado competitivo (misin, objetivos, estrategias), la forma en que gestiona sus recursos humanos, la relacin existente entre la direccin de la empresa y la GRH, comparar esa realidad con el planteamiento terico formulado en el aula y transmitir al resto de compaeros esa experiencia. Desarrollar la capacidad de relacionarse en el mbito laboral, a travs de entrevistas con directivos y trabajadores, y de visitas a las empresas. Desarrollar la capacidad de exponer en pblico los resultados resumidos del trabajo personal, mediante la exposicin obligatoria de la experiencia observada y analizada. Planteamiento tipo: Introduccin/presentacin de la empresa: nombre, actividad, localizacin, facturacin, plantilla, organigrama Misin, objetivos y estrategias corporativas y competitivas. No hace falta describir las funcionales a menos que no tengan una relacin directa con la DERH. => Qu hace o quiere hacer la empresa para ser mejor que la competencia en algo y poder sobrevivir. Organigrama del departamento de RRHH (si lo hubiera) Modelo de Gestin de Recursos Humanos: modelo general (asalariado, centro periferia...), interpretacin de la GRH en base al modelo de Beer y Spector. Prcticas/Polticas de GRH: quin las realiza, quin determina las directrices, cmo se efectan y, sobre todo, por qu se realizan de esa forma, existe una relacin pretendida entre los objetivos y estrategias generales y las de RRHH? qu tipo de relacin es? (reactiva, interactiva, integrada, nula) Valoracin personal/anlisis crtico: concordancia con lo expuesto en los apuntes, seriedad en la DRH, opinin personal, etc. Parte de incidencias: cmo se ha obtenido la informacin, con quin se ha hablado, etc. Extensin y plazo de entrega La extensin es variable. La empresa y esquema del trabajo debe ser comunicado antes de su realizacin al profesor, para su orientacin y aprobacin, en su caso. El documento escrito final debe ser entregado antes del examen de la asignatura. La exposicin del trabajo debe hacerse antes de finalizar las clases, de comn acuerdo con el profesor, en un tiempo aproximado de 15-20 minutos. Si se atrasa la exposicin es probable que no pueda realizarse por falta de tiempo de clase. Evaluacin La puntuacin mxima alcanzable con este trabajo es de 2 puntos (que compensar puntos del examen final) Si el trabajo no se expone a los compaeros su nota mxima ser de 0.5 puntos Si el trabajo no ha sido realizado por los firmantes o si ha sido valorado en otra asignatura, podr puntuar negativamente (mximo -2 puntos).

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B) TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE UN TEMA ACTUAL RELACIONADO CON LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. (Trabajo de grupo -de 2 a 5 alumnos-, excepcionalmente individual) Objetivos Profundizar en un tema actual relacionado con la DRH. Abordar un rea de inters para el alumno con mayor amplitud e intensidad que lo se hace en el aula con los temas de programa. Aprender a investigar de forma autnoma. La bsqueda de informacin, la seleccin de la misma, la reflexin sobre lo ledo o escuchado lo tendr que hacer el propio alumno, sin la ayuda directa del profesor. Desarrollar la capacidad de trabajar de grupo. Acometer un trabajo de estas caractersticas implicar organizar, repartir y consensuar el trabajo, liderazgo y cooperacin, aprovechar las particularidades de cada uno o sus fuentes de informacin. Desarrollar la capacidad de exponer en pblico y en grupo los resultados resumidos del trabajo realizado, mediante la exposicin de la realidad analizada. Planteamiento tipo ndice y autores Introduccin: Presentacin del tema, razones por las que se ha seleccionado, qu se pretende exponer y cmo se ha acotado el objeto de estudio. Exposicin del tema. Con subapartados, referencias, esquemas, etc. Conexin del tema expuesto con la DRH. Implicaciones Conclusiones. Propuestas de los autores. Recomendaciones. Sntesis final Bibliografa Temas posibles (ejemplos) DRH internacional Gestin del capital intelectual Teoras econmicas en la DRH Extensin y plazo de entrega La extensin es variable, aunque, orientativamente, debe ser superior a 15 folios. Debe incorporar en resumen de lo ms importante para los compaeros de 2-3 folios. El trabajo escrito debe ser entregado antes del examen de la asignatura. Previamente es necesario hablar con el profesor para aprobar el tema elegido y la orientacin que se le da. La exposicin del trabajo debe hacerse antes de finalizar las clases, de comn acuerdo con el profesor, en un tiempo aproximado de 20-25 minutos. Evaluacin La puntuacin mxima alcanzable con este trabajo es de 2 puntos (1 trabajo / 0.5 presentacin / 0.5 exposicin), que compensar puntos del examen final. Si el trabajo no ha sido realizado por los firmantes o si ha sido valorado en otra asignatura, podr puntuar negativamente (mximo -2 puntos). C) ANALISIS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS DE CASOS EMPRESARIALES REALES (Trabajos individuales para alumnos con asistencia a clase. Mximo de trabajos de este tipo: 3) DRH y reingeniera de procesos Gestin de las competencias DRH y ETTs etc. DRH e internet DRH en cooperativas DRH en empresas pblicas

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Objetivos: Acercar la prctica a la teora y viceversa, a partir de la bsqueda y seleccin de revistas especializadas. Conocer a travs de experiencias publicadas la forma en que gestionan sus RRHH las empresas del entorno, la relacin existente entre la direccin de la empresa y la GRH, comparar esa realidad con el planteamiento terico formulado en el aula y transmitir al resto de compaeros esa experiencia. Desarrollar la capacidad de exponer en pblico los resultados resumidos del anlisis individual, mediante la exposicin obligatoria de la experiencia analizada. Planteamiento tipo: Resumen del artculo Valoracin personal/anlisis crtico: concordancia con lo expuesto en los apuntes, seriedad en la DRH, opinin personal, etc. Exposicin en pblico Extensin y plazo de entrega La extensin es variable (orientativamente 2-3 folios). Se deber exponer en horas de clase. Evaluacin La puntuacin mxima alcanzable con cada uno de estos trabajo es de 0.75 puntos (los mejores trabajos entregados y expuestos), que compensar puntos del examen final Excepcionalmente, si el trabajo es completado y enriquecido con informacin adicional, relativa sobre todo a la GRH de las empresas analizadas, y es presentado adecuadamente por escrito, la calificacin mxima podra ascender a 2 (tipo A de trabajos) Los puntos obtenidos mediante la realizacin de cualquiera de los tres tipos de trabajos propuestos se considerarn como obtenidos definitivamente y la diferencia restante hasta la nota mxima de 10 ser la que se evaluar en el examen final. Por ejemplo, si un alumno ha acumulado 4 puntos en trabajos antes del examen final, esos cuatro puntos irn a su nota final, y a travs del examen final podr obtener un mximo de 6 puntos (si el examen fuera perfecto). Si un alumno no hubiera obtenido ningn punto en trabajos su examen se valorara sobre 10 puntos.

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