LOS ARCOS CAÍDOS

NORTEAMÉRICA SE CANSA DE LAS HAMBURGUESAS
Después de diez años de un crecimiento espectacular, el negocio de las comidas rápidas — como el de las bebidas refrescantes y el de la industria del automóvil— ha llegado a una encrucijada. Durante la década de 1970-1980, McDonald's y otras cadenas de hamburguesas y comidas rápidas utilizaron anuncios sicológicos para convencer a los integrados norteamericanos de que sus restaurantes eran paraísos de armonía familiar más que sucios y grasientos comedores para conductores de camión. Los tradicionalistas reaccionaron de manera positiva ante esos cálidos y prometedores espots llenos de emotividad y su favor, que se mantuvo leal durante ese tiempo, hizo posible que las empresas de comidas rápidas se extendieran a lo largo de todas las carreteras de la nación. Sin embargo, en la actualidad el «boom» de las hamburguesas parece haberse deshinchado y las perspectivas futuras de esos comedores que jalonan las carreteras parece vacilante. Las ventas de hamburguesas y de todo ese tipo de bocadillos y otros alimentos que en Norteamérica -—y ahora también en Europa— se conocen como fast-food ha perdido su impulso y no ha crecido en absoluto durante los dos últimos años. Ha descendido el número de nuevos establecimientos. Y algunas compañías hasta se han visto obligadas a cerrar varios de sus establecimientos. McDonald's y la mayor parte de sus colegas en la venta de comidas rápidas parecen sufrir de la misma enfermedad que se ha convertido en una epidemia contagiosa para las bebidas de coca y la General Motors: la indiferencia sicográfica. Los campeones de las hamburguesas, como el rey de las bebídas a base de cola y el gigante del automovilismo, han dado marcha atrás durante los primeros años de la década de los ochenta y ven cómo sus mercados se van erosionando poco a poco. Para compensar esta baja en sus negocios frecuentemente han elevado sus precios, creando así un problema para los clientes que aún desean adquirir sus productos. Y para empeorar las cosas, las empresas ignoran, virtualmente, la emergente superclase de los realizados socioconscientes. Las bebidas refrescantes y las industrias automovilísticas nacionales se han abierto, recientemente, en busca de los que compran por motivaciones internas. Sin embargo, hasta ahora ninguno de ellos ha tenido éxito en atraerse a una mayoría de clientes entre los partidarios de la contracultura. Cuando las más importantes cadenas de comidas rápidas se decidan a hacerlo (si es que lo hacen) encontrarán aún una mayor resistencia por parte de la generación Woodstock que la que encontraron las bebidas refrescantes y los automóviles. Los consumidores socioconscientes, orientados hacia los alimentos sanos y naturales, consideran las hamburguesas de carne, o de lo que sea, los batidos y las patatas fritas (ricas en grasas y en calorías y bajas en vitaminas) como un absurdo nutricional. Una reciente encuesta realizada por Madison Avenue revela que los consumidores que actúan por motivaciones

internas comen la mitad de carne roja que los integrados, por lo que no puede sorprender a nadie que no crucen los Arcos Dorados(McDonalds) y el Hogar de los Whopper. Los partidarios de la contracultura gustan de cocinar por sí mismos y para sus amigos. En la actualidad guisar aquello de lo que se dispone y después compartir esa comida casera se ha convertido en uno de los hábitos más usuales entre la gente que actúa por motivaciones internas, para establecer sus relaciones sociales. El individuo socioconsciente se lo pasa mejor sentado alrededor de su mesa con un grupo de personas y compartiendo con ellas su comida que acudiendo al restaurante. Cuando se deciden a comer fuera lo hacen en una «taberna» o un restaurante a la europea y no en uno de esos palacios de las hamburguesas junto a las carreteras. McDonald's y Burger King, con sus sillas de plástico, sus decorados interiores de color amarillo, naranja o rojo y las actitudes típicas del que come a toda prisa, carece del ambiente de paz y relajamiento que conviene a quienes van a cenar y que es preferido por la generación Woodstock. Además de esta inadecuada estética y los valores nutritivos de sus alimentos, los sensibles realizados socioconscientes desdeñan la filosofía de la comida rápida por otra razón. Dondequiera que dirigen la mirada en su país, surge ante sus ojos un* red de luces de neón, una franja de muro» construidos de ladrillo o paredes de cemento que parecen simbolizar la invasión de las cadenas dedicadas a la venta de hamburguesas. Para muchos de los que actúan por motivaciones internas, McDonald's, Burger King y Wendy son más bien sinónimos de un medio ambiente desafortunado que de la buena comida. Por lo que parece los contraculturalistas no pueden perdonar a la industria del fast-food por haber contribuido tanto a ensuciar y destruir el paisaje de la nación. Los métodos antisépticos y automatizados de las cadenas de hamburguesas han reforzado los sentimientos de rechazo de la generación Woodstock con respecto a la experiencia de las comidas rápidas. Los consumidores socioconscientes quieren ser tratados como individuos y no como parte de una masa. Y McDonald's y Burger King no están diseñados para ofrecer ese tipo de servicio. Las hamburguesas, los batidos y las patatas fritas son producidos masivamente en cadenas altamente sofisticadas y computarizadas, hora tras hora, y la gente que está sirviendo al otro lado del mostrador queda rebajada al estatus de simples robots. Este método masificado y esterilizado de servir comidas produce indigestión a los ciudadanos que actúan por motivaciones individuales internas, incluso cuando sienten el mayor apetito. La industria del fast-food ha hecho bien poco para acomodarse al movimiento de los socioconscientes. Ha establecido barras, por doquier, donde se sirven ensaladas sin más que introducir una ficha en una máquina e, incluso, ha tratado de poner en el mercado un bocadillo vegetal; pero, por otra parte, la mayor parte de las grandes cadenas se mantienen firmes en su vieja estrategia. En vez de mejorar el contenido nutricional de sus productos o de dar algo más de brillo a sus austeros establecimientos —dos sistemas que hubiesen sido importantes para atraerse a un buen número de consumidores individualistas en Estados Unidos— la McDonald's, por ejemplo, continúa subrayando en su publicidad la unidad familiar y lo mucho que significa para ella que sus miembros se reúnan para «cenar» en uno de sus puestos de ventas. La última campaña de la compañía, «McDonald’s y usted» no se diferencia apenas de los anuncios que ha venido haciendo durante los pasados catorce años. Mamá, papá y sus vástagos siguen descubriendo que el momento más feliz de su jornada tiene lugar bajo los arcos dorados de los establecimientos de la cadena McDonald's.

Los espots de la McDonald's siguen dirigiéndose al segmentó social cada vez más reducido de los integrados. En un reciente intento para poder seguir dependiendo del número cada vez menor de consumidores tradicionalistas, los ejecutivos de las industrias del fast-food han recurrido a patrocinar una rifa con varios millones de dólares. Un acto tan desesperado hubiera sido algo inimaginable para McDonald's diez años antes, cuando la industria de las hamburguesas estaba en su momento de más auge. Durante los años de las vacas gordas de mediados de la década de 1970-1980, la familia media típica norteamericana comía tres veces por semana en alguna de las cadenas de hamburguesas y se gastaba el veinte por ciento de su total presupuesto destinado a comida en los Quarter-Pounders, Whoppers u otros esnacs situados junto a las carreteras. Gracias a ello las ventas de fast-food en Estados Unidos crecieron vertiginosamente y pasaron de cinco mil millones a treinta mil millones de dólares entre 1970 y 1980. El negocio era tan provechoso que el número de puestos de venta al borde de las carreteras comarcales se multiplicó por quince en ese período y logró llegar a los 150 000 durante el mismo. Cada día durante esos diez años de prosperidad, se abría un promedio de cuatro establecimientos en cualquier lugar del continente norteamericano. En un momento cumbre, en 1976, el gobierno federal estimó que las compañías dedicadas a la venta de comidas rápidas creaban cuatro de cada diez nuevos puestos de trabajo en toda la nación. Ninguna otra cadena contribuyó más que la McDonald's a esta revolución móvil de la forma de comer y tampoco hubo otra que obtuviera de ello tan grandes beneficios. A comienzos de la década de los setenta los dos mil puestos de venta que la firma tenía en todos los Estados Unidos realizó unas ventas anuales de aproximadamente 600 millones de dólares. Después lanzó sus catárticas campañas publicitarias en televisión, en las que se incluían «You, you are the One» y «You Deserve a Break Today».6 La campaña inicial de publicidad y promoción de la McDonald's alcanzó la respetable suma de 10 millones de, dólares. En el transcurso de los diez años siguientes la compañía aumentó intensamente sus gastos de promoción de mercados hasta alcanzar aproximadamente los 300 millones de dólares, lo que la convirtió en el anunciante número cinco de la televisión entre todas las compañías norteamericanas. Este aumento del presupuesto publicitario ayudó a la empresa, cuya sede central radica en Chicago, a convertirse en el mayor distribuidor de comidas en el sector privado de todo el mundo. En 1980 nada menos que 6 500 locales y puestos de venta alfombraban Estados Unidos y sus ganancias nacionales superaron los seis mil millones de dólares. El extraordinario éxito de McDonald's puede ser medido de manera aún más gráfica. Entre 1970 y 1980 la empresa de comidas rápidas que se hallaba en su momento más brillante vendió treinta mil millones de hamburguesas, es decir un promedio de 8,2 millones de hamburguesas al día durante toda la década. Si se colocaran todas esas hamburguesas una sobre otra la torre alcanzaría la estratosfera hasta llegar a la mitad del camino entre la Tierra y la Luna. Cinco millones de bueyes dieron su vida durante el «boom» de los setenta en apoyo de la causa de McDonald's y en sus días de mayor apogeo la compañía taló 300 millas cuadradas de bosque anualmente para que la gente que se detenía junto a los Arcos Dorados pudiera tener sus servilletas y sus platos de .papel. El penetrante y continuo impacto de la McDonald's sobre la sociedad norteamericana durante la última década puede ser calibrado también con otros métodos. Un estudio confidencial llevado a cabo por encargo de una de las más importantes agencias de publicidad de Madison Avenue, puso en claro que en 1978 el setenta por ciento de todos los norteamericanos habían comido como mínimo una vez en

alguno de los establecimientos de la cadena. Otra encuesta, ésta en 1977, descubrió que el estribillo cantado de los anuncios de McDonald's, «You Deserve a Break Today» sólo era segundo en popularidad al himno nacional estadounidense. En otra encuesta, la mascota de la compañía, el clown Ronald McDonald, fue elegido por los niños norteamericanos de menos de 10 años —conjuntamente con Santa Claus— como el más querido de los adultos de Norteamérica. El sesenta por ciento de los niños encuestados había visto a Ronald al menos una vez. Los poderosos espots televisivos de la McDonald's crearon una nueva tradición en Estados Unidos con su influencia sobre qué, cómo y dónde comía el ciudadano medio. Hasta que «You Deserve a Break Today» o «You, You're the One» surgieron en las ondas y descendieron a las salas de estar del país, la gente pensaba que una hamburguesa era una delgada empanadilla de carne picada cruda que debía ser asada en la barbacoa en el jardín de casa o en el campo para ser comida sobre un panecillo y rociada con un poco de ketchup. Una vez que los especialistas en marketing de los Arcos Dorados empezaron a emitir su mensaje de ventas electrónico, su concepto perceptivo cambió radicalmente. A mediados de la década de los setenta, los tradicionales consumidores de hamburguesas hacían muchos kilómetros en automóvil en alguna carretera interestatal en busca de algo que se llamaba Big Mac, una combinación plena de calorías que consistía en un panecillo con semillas de sésamo, dos hamburguesas de buey, unas rodajas de cebolla, pepinillo en vinagre picado, queso, unas hojas de lechuga y una salsa especial, cuya receta era guardada en secreto como si se tratara de una fórmula atómica. Madison Avenue y McDonald's habían creado un nuevo diseño para la hamburguesa, y lo que aún era más importante la habían elevado desde ser un simple bocadillo a categoría de símbolo de la unión familiar. El patriarca inventor de las comidas rápidas fue Ray Kroc, el hombre que en 1954 creó McDonald's. Hasta el momento de su muerte, a principios de 1984, a la avanzada edad de ochenta y dos años, Kroc continuó supervisando la producción de hamburguesas de su compañía y dirigiendo la venta de sus patatas fritas. El «barón de la hamburguesa» vivía una vida que se parecía a la historia de Horatio Alger. Combinando una devoción fanática por el trabajo duro, una mirada obsesiva y capaz de penetrar hasta en el menor detalle, unagenerosa dosis de la ingeniosidad del yanqui y un optimismo perpetuo, se hizo cargo de varias viejas cantinas y casas de comida repartidas por California del Sur y tras vencer enormes inconvenientes las transformó en sólo treinta años en una terrorífica empresa alimenticia multinacional. El éxito de Kroc no llegó con facilidad... Había nacido con el nuevo siglo, hijo de inmigrantes procedentes de Bohemia. Su padre, que trabajó para la Western Union, quería que su hijo fuera carnicero én los muelles, pero el joven Ray no estaba interesado en aprender aquel oficio, al menos no en aquellos momentos. En vez de ello dejó la escuela cuando iba por el noveno grado y realizó distintos oficios hasta 1916, cuando se alistó para prestar servicios al otro lado del Atlántico durante la primera guerra mundial. Kroc no participó en la lucha directamente durante los dos años que permaneció en Francia, pero su tarea fue muy movida como conductor de una ambulancia de la Cruz Roja. Su compañero en el Cuerpo Médico era un joven llamado Walt Disney que seguiría siendo su amigo durante toda su vida. Cuando la guerra hubo concluido los dos amigos regresaron a Estados Unidos. Disney se fue a Hollywood para incorporarse al negocio del cine que empezaba a adquirir importancia; Kroc

regresó a Chicago confiando en poder ganarse la vida haciendo lo que más le gustaba: tocar el piano. Hizo algunas giras, tocó en diversos bares y restaurantes por toda la Ciudad del Viento, como es conocida Chicago, pero acabó teniendo pocos sitios donde actuar. Después de varios meses tratando de incorporarse al negocio de las variedades, el aspirante a concertista arrojó la toalla. Estaba en la ruina y ni siquiera tenía dinero para pagar el alquiler de su piso, así que necesitaba urgentemente un verdadero trabajo. Un viejo conocido de Kroc trabajaba en Lily-Tulip, una compañía dedicada a la fabricación de derivados del papel que le consiguió una entrevista para ver si podía conseguir un empleo. El antiguo pianista fue contratado como vendedor dé vasos de papel y así comenzó a ganar un salario digno. Pocos años más tarde fue nombrado jefe de ventas para el Medio Oeste, cargo que conservó hasta mediados de la década de 1930-1940. Pese a la seguridad económica que le daba su cargo con la Lily-Tulip, Kroc seguía siendo un hombre inquieto que no se consideraba realizado. Estaba decidido a actuar por cuenta propia, conseguir un lugar destacado en el mundo del comercio y hacerse rico. En 1937 abandonó el negocio de los vasos de papel por el mundo de las batidoras, invirtiendo 10 000 dólares de sus propios ahorros para hacerse con la exclusiva de las ventas en Estados Unidos del Pince Castle Multimixer, una mezcladora- batidora de uso múltiple. El Prince, como se le conocía en el mercado, estaba considerado como un instrumento revolucionario para su época, por su capacidad de hacer seis batidos o mezclas al mismo tiempo. Durante los años cuarenta Kroc viajó por todo el país realizando una campaña de promoción de su potente mezcladora. Visitó casi todos los drugstores de Estados Unidos y para finales de esa década había ganado una fortuna. Un día, el 1954, el magnate de las batidoras recibió un pedido de ocho de sus batidoras múltiples de una cadena de restaurantes en California del Sur que jamás había oído nombrar. Este pedido era el mayor que había recibido en toda su carrera de un solo comprador. Kroc quiso ponerse en contacto con el nuevo cliente, así que se dirigió a Los Ángeles para efectuar personalmente la entrega. Cuando llegó a la sede de la compañía se sintió sorprendido. El aparcamiento que rodeaba el cobertizo de madera con aspecto descuidado y casi en ruinas, con un arco de neón que desprendía una luz dorada, estaba lleno a rebosar de gente que, sentada en sus coches, hacían sus comidas. Lo que allí se servía era sencillo y barato — hamburguesas a 15 centavos, patatas fritas a 10 centavos y batidos de leche a 20 centavos— y por lo visto los clientes les gustaba. Cuando los automovilistas terminaban su comida y abandonaban el aparcamiento, entraban otros que ocupaban sus puestos. A lo largo de los muchos años que Kroc se había pasado en las carreteras jamás había encontrado otro restaurante que trabajara con tanto éxito. Ésa fue la primera vez que comprobó personalmente el ritmo de venta de un restaurante del tipo drive-in, es decir, donde se puede comer sin apearse del coche. En la soleada California, como parte de la nueva cultura de la carretera, la gente solía comer en una barra o en una mesa, pero sólo muy raramente al volante de su coche. Ese mismo día, algo más' tarde, el ejecutivo del Medio Oeste se encontró con los dinámicos propietarios del negocio, los hermanos Richard y Maurice McDonald. Los hermanos MacDonald se habían dirigido al Oeste en 1928, desde Hampshire a California, con la intención de triunfar en la industria cinematográfica, pero después de pasar varios años realizando trabajos manuales en la decoración y preparación de escenarios, la pareja se cansó

de estar en Hollywood y se marcharon desilusionados. Pronto inauguraron un cine en Pasadena que, Dios sabe cómo, lograron mantener abierto pese a la depresión. A principios de la década de los cuarenta los McDonald vendieron su cine a una compañía inmobiliaria. Con el dinero que consiguieron abrieron varios pequeños establecimientos para la venta de bocadillos y carnes asadas en las afueras de Los Ángeles. Pronto se extendió la noticia de la excelencia de sus carnes, costillas, lomo y pollos y sus diminutos restaurantes se vieron llenos de clientes durante las veinticuatro horas del día. Tras el fin de la segunda guerra mundial, comenzó el gran desarrollo de California. El estado se vio invadido por la gente y sus automóviles y para atraerse a las masas motorizadas los hermanos comenzaron a ampliar sus pequeños establecímientos hasta convertirlos en verdaderos restaurantes para conductores. Para atender a los clientes que invadían sus recién construidos aparcamientos, decidieron que lo mejor que podían hacer era ofrecer un único menú de comidas rápidas, hamburguesas, patatas fritas y batidos. Bajo su antiguo sistema, los McDonald preparaban sus carnes de acuerdo con los encargos que se les hacían, como ocurre en los restaurantes ordinarios. Cuando alguien pedía costillas a la brasa, por ejemplo, tenía que esperar mientras la carne era preparada y asada. Después, decidieron que las hamburguesas y las patatas ya estarían listas y mantenidas calientes con rayos infrarrojos. Los conductores permanecían sentados al volante, hacían sus encargos a los camareros, quienes de inmediato regresaban con lo pedido. Ese sistema de facilitar el servicio y eliminar la espera, permitió a los hermanos una entrada rápida e incesante de clientes. Roy Kroc había ganado millones de dólares vendiendo sus batidoras durante años, pero a la vista de aquello tuvo la sensación de que había encontrado una oportunidad financiera mucho mayor. El ejecutivo, que tenía ya cincuenta y dos años, logró persuadir a los hermanos McDonald que le cedieran la licencia para comercializar sus restaurantes de carretera con su Arco Dorado, por todo el país. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9 por ciento de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald. El ambicioso hombre de negocios construyó su primer servicio McDonald's cerca de la carretera interestatal de Des Plaines, Illinois, a un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Al igual que los californianos, los habitantes del Medio Oeste apreciaron la libertad de poderse dirigir a un McDonald's y hacer una comida rápida sin apearse del coche. Espoleado por este éxito inicial Kroc comenzó a levantar Arcos Dorados junto a las carreteras generales por todo el centro de Norteamérica. Adquirió los lugares que le parecían más lucrativos para extender su cadena recorriendo, por el aire, un distrito cualquiera, contando sus escuelas e iglesias. Para 1959, los restaurantes montados por él bajo licencia McDonald's tenían un nivel de ventas anuales cercanos a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su nuevo negocio, Kroc, un capitalista hasta la médula, no se sentía satisfecho; le molestaba el tener que ceder aunque sólo fuera una parte reducida de sus ganancias a los hermanos McDonald. En 1960 se dirigió a Los Ángeles y trató de conseguir que los hermanos le vendieran el negocio, pero Kroc regresó con las manos vacías y sin poder librarse de sus socios. Sin embargo, pocas semanas más tarde Maurice McDonald cambió de opinión y le hizo al ejecutivo una propuesta increíble: Richard y él cederían sus intereses en McDonald's por 2 700 000 dólares. Kroc aceptó rápidamente el trato y comenzó a moverse para conseguir aquella cantidad de dinero. Decidió pedir un préstamo a una fundación dedicada a la educación, al interés exorbitante para la época del seis por ciento. Para 1961 el emigrante de

Bohemia era el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos que se extendía de costa a costa. Los primeros años de la década de 1960-1970, Kroc pasó la mayor parte de su tiempo tratando de incrementar las operaciones de McDonald's. Para aumentar el número de personas que podían ser alimentadas al mismo tiempo en algunos de sus establecimientos añadió, al servicio exterior en los aparcamientos, el servicio en mesas y barras. Esta operación se mostró muy fructífera sobre todo porque estimuló las ventas en los establecimientos situados en las ciudades donde el número de propietarios de automóviles era relativamente bajo. El dueño de la cadena McDonald comenzó un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir una serie de cursillos muy exigentes en la McDonald's Hamburger University, situada cerca de la sede principal de la compañía en las afueras de Chicago. La escuela preparaba a los estudiantes a dirigir el negocio y ninguno de los empleados de la compañía podía ascender salvo que hubiera conseguido su título de bachiller en hamburgerología. Tras su graduación en la Hamburger University, a cada uno de los empleados se le entregaba un libro escrito por el director de la compañía titulado QSC (Quality, Service, Clean- lines). Ese libro era la biblia de la hamburguesa y en él se incluía la doctrina de que el hombre que se encontraba detrás de un mostrador McDonald's debía cortarse el cabello al estilo militar y usar zapatos negros, deportivos y cómodos, pero siempre brillantes y recién lustrados, y que las mujeres no debían maquillarse para el trabajo. El libro guía estipulaba que en los establecimientos McDonald's no podían instalarse máquinas automáticas para la venta de cigarrillos ni puestos de periódicos, porque eso podía dar lugar a pequeños problemas o inconvenientes. Otro de los diez mandamientos de Krock era que en cada establecimiento McDonald's el suelo tenía que estar siempre inmaculadamente limpio y para ello tenía que ser fregado cada hora. Kroc hacía frecuentes giras de inspección para asegurarse personalmente de que sus reglas eran observadas fielmente. Un día, en su visita a un local de Montana, descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte inferior de una mesa. Se arrodilló y, personalmente, arrancó el pegajoso chicle. Pero la limpieza no era la única obsesión de McDonald's. A medida que su cadena se iba haciendo mayor y extendiéndose por el país, fue dedicando cada vez mayor energía a la automatización de su negocio. Estaba convencido de que un sistema operativo eficiente, totalmente mecanizado, resultaba esencial por dos razones: en primer lugar porque aseguraría que cada cliente recibiría siempre sus hamburguesas y sus patatas fritas de una misma calidad, independientemente del establecimiento; en segundo lugar porque eliminaría los desperdicios y sobrantes y, consecuentemente, aumentaría beneficios. Para 1965, casi todos los establecimientos McDonald's en Estados Unidos tenían ya instalados equipos especiales destinados a la preparación estandarizada de los alimentos. Las máquinas cortaban grandes raciones de carne de buey, de un grosor exacto de tres pulgadas y cinco octavos y que pesaban 1,6 onzas cada una. Los hornos cocían panecillos de un diámetro exacto de 3,5 pulgadas, con el exacto punto de cocción para darles siempre el mismo tono dorado. Y las planchas automáticas tenían un sistema de luces que avisaban al empleado cuando tenía que dar la vuelta a la hamburguesa. Freidoras de patatas, cibernéticas, se usaban para preparar las patatas siempre al mismo punto. Esos aparatos regulaban el grado de humedad

de cada patata y garantizaban que cada trozo saldría perfectamente frito. Una vez que las patatas se sacaban del aceite eran colocadas automáticamente en sus cucuruchos, lo que impedía que un empleado pudiera dar a un cliente una patata de más o de menos. Con el mínimo apoyo publicitario en aquellos días —por lo general grandes carteles y cuñas en las emisoras de radio locales—, McDonald's y sus cocineros altamente tecnificados consiguieron ventas anuales de más de doscientos millones de dólares. Esta prosperidad llevó a McDonald's a convertir su empresa en sociedad pública, en 1966. Al cotizarse sus acciones en Bolsa su dueño se convirtió en uno de los hombres más ricos de Estados Unidos. Para 1969 el valor de sus acciones en el negocio —por cuya totalidad había pagado aproximadamente tres millones de dólares— ascendía a muy cerca de cien millones de dólares. Pese a su inicial agresividad el período de gran auge de McDonald y su permanencia entre los grandes, de los negocios fue de corta vida. A principios de la década de los setenta la empresa de comidas rápidas tuvo que enfrentarse con varios problemas muy graves que amenazaron la continuidad de su crecimiento. El gran éxito de la cadena de Kroc se basó, en gran parte, en la curiosidad de muchos clientes que jamás habían comido bajo el Arcó Dorado. Pero algunos años después, el comer en McDonald's había dejado de ser una novedad y muchos de los antiguos clientes estaban volviendo a comer en casa. También parecía como si se estuviera produciendo un disgusto creciente contra las hamburguesas y el sentimiento extendido entre la población media de Estados Unidos de que aquel tipo de restaurante rápido era un lugar poco amistoso e incómodo para llevar a comer a la familia. La pérdida continuada de los antaño tan fieles clientes, dejó atónito a Kroc. Durante quince años había trabajado para construir su negocio y ahora parecía empezar a quedar al margen de la moda. El ejecutivo no podía comprender las razones que llevaban al público a reaccionar de manera tan negativa ante los antaño atrayentes Arcos Dorados de sus establecimientos. Y algo más importante, no sabía qué hacer para que su compañía recuperara su anterior imagen brillante. Y se volvió a la publicidad. En 1970 decidió incrementar su presupuesto publicitario y confiar su cuenta a una agencia nueva y más creativa. Kroc se decidió a ello de modo un tanto reluctante. Siempre había considerado a los técnicos en marketing de Madison Avenue como unos picaros en los que no se podía confiar. Le disgustaba tener que recurrir a ellos y a su habilidad para mantener en marcha su negocio. Con esos antecedentes no puede sorprender que el gran cacique de las comidas rápidas rechazara a un buen número de ejecutivos de las agencias publicitarias que intentaron hacerse con su lucrativa cuenta. Antes de que Kroc encontrara a un joven copywriter con el que sentirse a gusto tuvo que entrevistarse con los miembros más destacados de unas veinte de las grandes agencias de la avenida de la Publicidad. Keith Reinhard, de Needham Harper and Steers, en aquel entonces una pequeña agencia radicada en Chicago, tenía treinta y cinco años de edad cuando se encontró por vez primera con Kroc. A diferencia de gran parte de sus colegas de Madison Avenue, que fueron despedidos rápidamente por no haber realizado una preparación adecuada previa a la entrevista, el emprendedor ejecutivo de Needham llegó a la reunión perfectamente preparado. Lo primero que hizo, antes de entrevistarse con Kroc, fue llevar a su mujer y a sus hijos a comer varias veces bajo los Arcos Dorados y de inmediato comprendió la razón por la que

aquella experiencia culinaria había brillado en su día. Después llevó a cabo una encuesta sobre el sabor de las hamburguesas. Pidió a cientos de consumidores que probaran tres distintos tipos de hamburguesas procedentes de tres distintas cadenas y les pidió que dijera cuál era su preferida. Los resultados fueron poco convincentes, pues ninguna de las hamburguesas — entre las que había una de McDonald's— resultó claramente vencedora. Seguidamente Reinhard comenzó a diseñar una estrategia publicitaria para la compañía de Kroc. Llegó a la conclusión de que la compañía no podía promocionar directamente sus comidas porque la gente no creía, realmente, que sus hamburguesas fueran distintas de otras, como por ejemplo Burger King o Wendy Lo que sí podía hacer era destacar la alegría y el placer de comer en McDonald's y prometer un tiempo feliz a las familias que se decidieran a comer frecuentemente en sus establecimientos. Varias semanas antes de la fecha prevista para que Needhams presentara su campaña a la dirección de McDonald's Reinhard se sentó detrás de su máquina de escribir y trató de traducir sus ideas estratégicas en una campaña y en un eslogan. De un modo u otro tenía que producir anuncios que ayudaran a transformar la imagen que se tenía de los Arcos Dorados, como austeros y fríos suministradores de comida, en otra que los presentara como lugares cálidos y acogedores donde la familia podía encontrar un ambiente doméstico agradable. Ésa era la única forma como la cadena de restaurantes de Kroc podía volver a captar a sus clientes que habían desertado y recuperar su momento culminante de ventas. Las ideas del ejecutivo dieron como resultado una serie de espots televisivos bajo el tema «You Deserve a Break Today» («Hoy te mereces un descanso»). Reinhard creía que esas cinco palabras podrían causar un fuerte impacto sobre el agobiado pueblo trabajador de los Estados Unidos si McDonald's lo utilizaba en sus nuevos anuncios de televisión. Esencialmente la compañía aumentaría su atractivo sobre los integrados a los que expresaba su comprensión por sus dificultades y cargas y a los que ofrecería un respiro en su trabajo cotidiano. Para hacer más efectivo el mensaje suavizante, el copywriter decidió tocar la cuerda sentimental del espectador. Uno de sus primeros filmes comerciales para la cadena de comidas rápidas representaba a un trabajador manual que se dirigía a casa, exhausto después de la jornada laboral. El fatigado obrero es esperado en la puerta de su casa por sus hijos, quienes le piden que los lleve a comer a McDonald's. Naturalmente «papá» no puede negarse a complacer a sus hijos y, pese a su fatiga, mete a la familia entera en el coche y se dirige al McDonald's más próximo. Una vez que se ve ante un «Big Mac» —una de las especialidades de McDonald's— su fatiga desaparece repentinamente y adquiere un aspecto de placer y descanso que se refleja en su rostro, mientras observa, emocionado, cómo sus pequeños devoran sus patatas fritas. Queda claro que la visita a McDonald's ha sido lo mejor de todo el día del obrero. Reinhard hizo acompañar ese espot y otros semejantes de una simpática melodía con el estribillo «You Deserve a Break Today», asegurándose de que los integrados se daban cuenta de cómo la compañía de Kroc se preocupaba por ellos y lo maravilloso que resultaba un lugar como McDonald's para que la familia entera se reuniera a comer. Al conseguir los diez millones de dólares de la cuenta de McDonald's en 1970, la Needham Harper & Steers se estableció como una potencia a tener en cuenta en Madison Avenue. La victoria también llevó a Reinhard al centro de atención de la agencia. Una vez que su sensata campaña bajo el eslogan «You Deserve a Break Today» devolvió su preeminencia a McDonald's, el dinámico ejecutivo comenzó a producir otros comerciales para la rejuvenecida empresa de hamburguesas. Durante los once años siguientes estuvo supervisando los

anuncios de McDonald's y ayudó a la compañía a incrementar sus ventas, que pasaron de aproximadamente seiscientos millones de dólares a los seis mil millones. Para 1980 la McDonald's controlaba casi el 20 por ciento del mercado de las comidas rápidas y estaba gastando unos trescientos millones de dólares al año en publicidad y promoción. Reinhard dirigió con éxito los asuntos publicitarios de la McDonald's principalmente porque supo comprender muy bien a la audiencia de su cliente. Él mismo era un integrado. Educado en una pequeña comunidad suiza mennonita, en Berne, Indiana, en los años treinta, el publicitario sufrió grandes dificultades durante su niñez. Su padre, tapicero en una fábrica de muebles, murió de gripe cuando sólo tenía treinta y un años. Reinhard tenía cuatro años y su hermano menor apenas si había cumplido los diez meses cuando los golpeó la tragedia. A su madre le quedó únicamente un seguro de vida del padre de mil dólares y una paga de noventa y dos dólares al mes del gobierno federal. Para poder salir adelante la madre se vio obligada a dejar a sus hijos tan pequeños y ponerse a trabajar como cajera en la tienda de comestibles de la localidad. En cuanto a Keith, tenía que trabajar después de su jornada escolar y durante las vacaciones veraniegas tan pronto cumplió los ocho años. Se pasó un gran número de horas de su vida infantil empujando una máquina de cortar hierba en una finca agrícola. El pequeño estaba solo con mucha frecuencia, pero recibió una buena dosis de cariño de sus abuelos que vivían en las cercanías. La iglesia también le producía bienestar y asistí a las clases religiosas, a las prácticas del coro y a la escuela pastoral dominical hasta los dieciocho años. Después de terminar sus estudios de enseñanza media Reinhard no pudo financiarse sus estudios superiores, así que pronto comenzó a trabajar a media jornada como ayudante de fotógrafo para aprender un oficio. Llegó a ser fotógrafo profesional en el campo de la publicidad, pero con ello apenas si ganaba lo suficiente para subsistir. A finales de 1963 el combativo ilustrador —que ya se había casado y tenía es- posa y dos hijos— se enteró de que se ofrecía un puesto de director de arte en Needham Harper & Steers. Lo solicitó y le fue concedido. Cuando en enero de 1964 se presentó para comenzar a trabajar se llevó una gran sorpresa. El departamento de personal de la agencia había cometido, en cierto modo, una equivocación y lo que la agencia necesitaba eran copywriters y no directores artísticos. Se le entregó una máquina de escribir y pese a que jamás antes había escrito textos publicitarios se le pidió que fuera preparando algunos para una campaña de una compañía de seguros, la State Farm Insurance. Pese al error, el artista estaba decidido a triunfar en su nuevo oficio. Casi no sabía nada sobre la industria del seguro, así que decidió basarse en su propia experiencia para crear su primera serie de anuncios. Recordó lo duramente que una compañía de seguros había tratado a su madre después de la muerte de su padre y decidió que ésa era precisamente la imagen que la State Farm Insurance debía tratar de evitar. Después de varias semanas de trabajo, Reinhard pudo presentar un grupo de anuncios amables que mostraban hasta qué punto la compañía cuidaba en los momentos de necesidad a los que tenían una póliza suscrita con ellos. Posteriormente, para seguir la línea marcada por ese mensaje, trabajó conjuntamente con otros colegas en una canción que le decía a los telespectadores que «Como un buen vecino State Farm siempre está a tu lado» («Like a Good Neighbor, State Farm Is There»). Esta campaña ayudó a cambiar la reputación de State Farm que había sido la de una compañía más bien desconsiderada. También le sirvió a Keith

Reinhard para ganar una serie de premios para publicitarios y lanzó su nueva carrera de copywryter. Durante los diez años siguientes Reinhard continuó escribiendo anuncios para televisión dirigidos al norteamericano medio. Contrariamente a Mary Wells o Leo Burnette, que se valían principalmente de los dibujos animados o de Bill Bernbach, que buscaba un humor más bien vulgar, la nueva estrella que acababa de elevarse en el firmamento de Needham empleaba el toque emocional para vender los productos más I mundanos y corrientes, incluso una amasadora para pasteles. Cuando la División Betty Crocker de la General Mills advirtió que iba perdiendo clientela en favor de la marca Duncan ; Hiñes de Procter & Gamble, se llamó a Reinhard y se le pidió que llevara a cabo una operación de estirado facial publicitario a la anciana señora. Después de mucho pensarlo el publicista llegó a la conclusión de que la campaña había quedado obsoleta porque resultaba demasiado concreta y basada en los hechos —aburría al ama de casa media, que estaba cansada de oír hablar de rellenos cremosos y pasteles esponjosos—. Para volver a recuperar la atención de las mujeres tradicionalistas norteamericanas, Reinhard recurrió de nuevo a una página de su niñez. Recordó los muchos momentos dulces que había pasado de niño con su madre, en la cocina, viendo cómo hacía un rico pastel de chocolate y trató de inyectar parte de esos sentimientos nostálgicos en sus nuevos espots para la televisión. Así, en vez de mencionar los atributos específicos de los productos de Betty Crocker, un simpático espot presentaba a un niño y una niña ayudando a su madre a preparar un pastel. La actividad del grupo resultaba alegre, como si todos se divirtieran colaborando en la realización del proyecto. Cuando el postre fue servido en la cena de esa misma noche, toda la familia estaba presente. Las sonrisas se hicieron abundantes cuando todos y cada uno de los miembros del clan familiar probaron el pastel y precisamente el padre se mostró orgulloso y satisfecho de la habilidad de su mujer y de que ella y los niños se hubieran tomado todo aquel trabajo para hacerle un pastel. El comercial para la televisión, de treinta segundos, concluía con una escena en la que el padre acariciaba a sus hijos y se oía el sonido de una canción cuya letra decía: «Bake Someone Happy.» Reinhard daba emoción, así, a algo tan elemental como un pastel prefabricado. Como resultado de su conocimiento de los clientes integrados como los de McDonald's, State Farm y General Mills, el copywriter fue ascendido por la escala de las jerarquías de la Needham durante la primera mitad de la década de los setenta. Para 1975 ganaba ya cerca de los 150 000 dólares al año y estaba en camino de suceder a Paul Harper, el presidente de la agencia, cuando éste se retirara. Pero entonces, de repente se produjo el desastre para la carrera de Keith Reinhard. De pronto y sin ninguna razón aparente, McDonald's, el mayor de los clientes, decidió que no estaba conforme con «You Deserve a Break Today». Pese a que sus ventas habían alcanzado un auténtico «boom» y que las encuestas demostraban que a la gente les gustaban y recordaba sus anuncié en televisión, los ejecutivos de marketing de la McDonald' —aburridos de la misma campaña prolongada durante tanto tiempo— quisieran una nueva que enfocara los anuncios de manera distinta a como lo venía haciendo Needham, y nada de lo que dijo Reinhard pudo disuadirlos. Se le concedió a la agencia noventa días para que presentara otra serie de comerciales para la televisión o perdería la cuenta de los Arcos Dorados.

No resultaba nada fácil desarrollar un sustituto eficaz para el eslogan «You Deserve a Break Today». Reinhard sabía que McDonald's perdería la mayor parte de sus clientes entre el norteamericano medio salvo que continuara presentando una imagen cálida del integrado, pero la dirección de la cadena de las hamburguesas se mostró firme en su creencia de que se hacía necesario una nueva línea de anuncios. Finalmente, tras haber gastado casi una resma de papel, el copywryter presentó una solución de compromiso que podría satisfacer a ambos, al cliente y a la agencia. McDonald's podría usar un eslogan y un tema distinto para comunicar la misma estrategia de ventas tradicionalmente orientada a la familia, que tanto éxito había tenido en los últimos cinco años. El notable eslogan que creó Reinhard fue «You, You are the One» (Tú, tú eres el único). Cuando sólo faltaba un mes para que finalizara el plazo y Needham hiciera su nueva presentación crucial ante los ejecutivos de McDonald's, Reinhard convocó a una de las mejores cantantes, Ginny Redington, una mujer de pequeña estatura, delgada, con el pelo rubio muy largo y los ojos azules. En la década de los sesenta Redington había sido una cantautora al estilo de Peter, Paul y Mary, los conocidos folklóricos. Redington estuvo durante mucho tiempo cantando por diez dólares la sesión en los cafés. Durante los primeros años de la década de los setenta, cuando la parte musical comenzó a ganar terreno en los comerciales de la televisión, la cantante ofreció sus servicios a la avenida de la Publicidad. Fue una sabia decisión. Para 1975 escribió y cantó cientos de espots de treinta segundos y ganando cerca de cien mil & lares al año. Redington trabajaba mejor bajo presión y ésa era la razón por la cual la gente de la publicidad la apreciaba y recurrí» a ella con frecuencia. En los últimos años, ella y su marido. Tom Dawes, habían creado música que ayudó a Doyle Dan« Bernbach en su cuenta con la American Airlines («Doing What We Do Best» (—«Haciendo lo que mejor sabemos hacer»—) y a Ted Bates en sus ventas de la pasta de dientes Colgate («The Smile on You Face, the Clean in Your Mouth» —«La sonrisa en el rostro, la limpieza en la boca»—). Era posible, pues, pensó Reinhard, que la compositora con su talento pudiera ayudar a Needham en sus esfuerzos por conservar la cuenta de McDonald's. Poco después de haber recibido el gran encargo de la agencia de Chicago, Redington completó su música emocional para la campaña de promoción de las comidas rápidas, incorporando la letra de Reinhard «You, You Are the One». En presencia de una reducida audiencia de ejecutivos de Needham tiesos en sus trajes de franela gris, la cantante con téjanos y jersey cantó su canción. Reinhard y sus asociados se quedaron tan satisfechos por la versión práctica de Redington que le pidieron que la grabara inmediatamente como banda sonora de sus anuncios. Después de que Redington completó su sesión de estudio, la música fue sincronizada con los filmlets que presentaban a familias obreras comiendo en McDonald's que ya habían sido pasados con anterioridad. Después, para conseguir una mejor idea de su efectividad, los espots terminados fueron exhibidos a grupos de norteamericanos tipo medio. Encuestas realizadas algunos días después del pase de los comerciales, demostraron que los espectadores tenían problemas en recordar exactamente lo que habían visto, pero estaban en condiciones de cantar las tiernas canciones de Redington sin ninguna dificultad. El resultado de estas encuestas agradó al máximo a Reinhard. Se dio cuenta de que una vez que la nueva campaña de televisión en favor de McDonald's fuera puesta en antena millones de consumidores marcharían por la calle con la voz de Redington resonando en sus cabezas;

poco después silbarían o tararearían el suave mensaje publicitario y se convertirían así en anunciantes móviles. Finalmente los comerciales para televisión de Reinhard/ Redington fueron presentados a los especialistas de marketing de la McDonald's como parte de una sorprendente ceremonia, que Needham había preparado en la Civic Opera House en Chicago. Cuando cayó el telón, tras una hora de presentación de la campaña, los ejecutivos de la cadena de hamburguesas quedaron convenientemente impresionados. Rápidamente decidieron que Needham debía conservar la cuenta. El dramático rescate musical del negocio de McDonald's, orquestado por Keith Reinhard, pronto se convirtió en tema de conversación de Madison Avenue. Las canciones habían pasado a ser una parte cada vez más importante del repertorio de la avenida de la Publicidad en los últimos años, tras ^/sus comienzos a mediados de la década de 1960-1970, cuando los reyes de las bebidas a base de cola comenzaron "a utilizarlas en sus espots televisivos. Pero con el gran éxito que alcanzó la publicidad de Reinhard, los ejecutivos de las agencias descubrieron hasta qué punto la música podía llegar a ser un potentísimo instrumento de comercialización —en especial para convencer a los integrados sentimentales de que compraran un determinado producto— y para finales de la década de 1970-1980 una gran mayoría de los anuncios dirigidos a los tradicionalistas de Norteamérica contenían un tema musical sentimental. Incluso los anunciantes más convencionales comenzaron a confiar en los «sonidos cordiales» en sus anuncios en televisión. El Ejército, por ejemplo, que estaba perdiendo su lugar en la recluta de voluntarios con respecto a la Marina y a las Fuerzas Aéreas, desarrolló su campaña «Be All Yoü Can Be» («Sé todo lo que puedes llegar a ser»). La Maxwell House se libró de su portavoz femenino, Cora, que acostumbraba a informar a los clientes con tono magistral sobre las excelencias del café ainargo, que tuvo que dejar su puesto en las cocinas a Ray Charles cantando su versión de «Good to the Last Drop Feelings» («Bueno hasta la última gota», podríamos traducir). Y la General Electric, hasta entonces un hueso duro de roer con sus anuncios a base de explicaciones técnicas sobre tornillos y tuercas, suavizó su imagen con la serie de inspirados eslóganes con el estribillo musicalizado «We Bring Good Things to Life» («Ponemos cosas buenas en la vida»), que promovía sus productos como un acontecer alegre en vez de una aburrida necesidad. De 1975 a 1980, los anuncios de Keith Reinhard para McDonald's, con su tendencia a imponer el tema musical, fueron considerados de modo general y constante como la mejor obra producida por Madison Avenue. El personal de la agencia solía citar sus comerciales de televisión como un modelo de excelencia creativa; las asociaciones comerciales le concedieron a Reinhard el preciado galardón del Publicitario del Año (Ad Man of the Year) y, con una cifra de ventas que rápidamente ascendió a los cinco mil millones de dólares, McDonald's una vez más compensó los esfuerzos del modesto ejecutivo. Needham pasó a ocupar el número veinte entre las agencias publicitarias del país y recompensó al número uno de sus copywryter por su éxito, en 1979, nombrándolo presidente de su delegación en Chicago. Pero muy poco después de que Keith Reinhard fuera ascendido a la cumbre entre los jerarcas de la Needham, los sicográficos de Estados Unidos comenzaron a cambiar y el bastión de McDonald's formado por los integrados empezó a vacilar. Durante 1980 y 1981 por primera vez en diez años las ventas de la gran cadena de hamburguesas no aumentaron en absoluto y

comenzó a decrecer el número de clientes que I visitaban sus establecimientos. Pese a esta baja en los negocios, la compañía todavía seguía consiguiendo beneficios, en í especial gracias al aumento de precios que hubieron de sufrir los clientes que permanecieron leales, a los terrenos de I su propiedad que logró vender y al éxito de sus delegaciones E en el extranjero. Pese a que McDonald's seguía con números negros a principios de la década de los ochenta, sus ejecutivos se alarmaron por la lenta contracción del mercado de las comidas rápidas que constituían los dos tercios de los ingresos totales de la empresa. En un esfuerzo por conseguir una nueva forma de publicidad que promoviera a los Arcos Dorados ahora en baja, el departamento de marketing de la cadena se reunió con el equipo creativo de Reinhard. Desgraciadamente ni el cliente ni la agencia supieron entender los cambios fundamentales que se estaban produciendo en la sociedad norteamericana. No se dieron cuenta que la base fundamental de la clientela de McDonald's, el norteamericano medio, se iba haciendo cada vez menor y que el mercado de los que actuaban por motivaciones internas, por el contrario, iba en aumento. En base a ese error, cuando Needham recomendó una nueva campaña dirigida a los integrados nadie se opuso. Los nuevos espots conformistas de la agencia —básicamente una variante de la antigua campaña «You Dcserve a Break Today»— se estuvieron televisando durante casi un 1 año, pero no sirvieron de mucho. McDonald's continuó perdiendo su preeminencia en el mercado. Durante los últimos días de septiembre de 1981, el consejo de dirección se reunió para tratar de dar con una posible L solución para los problemas de la empresa. Uno de los miembros propuso una campaña publicitaria en la prensa, en la que se incluyeran cupones de descuento de varios centavos para estimular a los clientes. Otro de los participantes pidió al departamento de investigación y desarrollo que acelerara el período de prueba del McFeast, un nuevo sandwich que ofrecía a los clientes una sustancial rebaja, el treinta por ciento más de carne por casi el mismo precio que el «Big Mac». Un tercero sugirió que debía prescindirse de los servicios de la Needham y sustituirlos por los de una nueva agencia de publicidad. Esa última idea tuvo el mayor eco. Como parecía el camino más sencillo para promocionar la compañía, recibió gran apoyo. Se decidió someter a voto la cuestión el plazo de diez días. Cuando el consejo de administración volvió a reunirse se decidió que la cadena necesitaba una mayor colaboración y un apoyo publicitario y de marketing innovador que la que Needham podía prestarle. Había que buscar una nueva agencia publicitaria. La decisión de prescindir de Needham se mantuvo en se creto durante varios días, hasta poderse asegurar la sustitución de la agencia. Finalmente Reinhard recibió la mala noticia por teléfono un domingo por la tarde. Needham no seguiría llevando la cuenta de la cadena de comidas rápidas. Leo Burnett, la mayor agencia de Chicago, que había trabadjado durante un breve período de tiempo para la Kentucky Fried Chicken —la gran compañía especializada en pollo frito con un estilo especial—, a mediados de la década de 1960- 1970, se haría cargo de ella. Así terminó, después de once años, una de las relaciones de más éxito en el mundo publicitario. Las campañas de Keith Reinhard destinadas a los integrados, habían colaborado fundamentalmente en transformar a los Arcos Dorados en un símbolo nacional de la unidad familiar, durante la década de 1970-1980, y gracias a ellos McDonald's había llegado a convertirse en una compañía de miles de millones de dólares. Desgraciadamente, tanto el publicitario como la cadena de las hamburguesas se habían quedado estancados en el tiempo.

La nueva agencia publicitaria de McDonald's no ha logrado mejorar los negocios de la compañía en los últimos años. La erosión de la clase social de los integrados, que constituía la base de su clientela, ha continuado, en especial desde que su gran rival, Burger King, aumentó sus esfuerzos de captación del norteamericano medio. Y un nuevo grupo de restaurantes destinados a los movidos por decisiones internas —como los Chi-Chi y Red Lobster, de Bennigan, que sirven una gran variedad de platos, desde especialidades mexicanas a pescado fresco y langosta— ha surgido recientemente con la intención de hacerse con la clientela cada vez mayor de los socioconscientes, con lo que los Arcos Dorados se han visto en mayores dificultades para captar clientela entre la nueva superclase que está surgiendo de modo arrollador en la sociedad norteamericana. El problema más inmediato de la McDonald’s es conservar su fiel clientela de los tradicionalistas. Los últimos seguidores de las comidas rápidas fueron atraídos por una encantadora campaña, producida por J. Walter Thompson para Burger King, cuyo eslogan general era «Aren't you Hungry?» («¿No tiene hambre?»). Thompson presentaba primeros planos de los deliciosos platos servidos por su cliente y proclamaba implícitamente su superioridad sobre los ofrecidos por McDonald's. Contrariamente a las campañas de McDonald's, orientadas a la familia, la de Burger King estaba dirigida al estómago. La decisión de Burger King de lanzarse a la lucha abierta contra McDonald's estuvo basada en la desesperación. Aunque ambas compañías fueron fundadas aproximadamente en la misma época, hace unos treinta años, la compañía de Krock creció mucho más que su rival. En la actualidad McDonald's tiene el doble de locales que Burger King y gasta casi tres veces más en publicidad al año. La única posibilidad que la empresa más pequeña tenía de sobrevivir con unos pocos consumidores hambrientos era atacar a la compañía que iba por delante. Esa estrategia publicitaria comparativa fue típica de Madison Avenue. Ayudó a Avis a aproximarse a Hertz en los sesenta y permitió a Bic ganar terreno en relación a Gillette en el mercado de las maquinillas desechables. Burger King proclama a bombo y platillo el hecho de que su pasta de hamburguesa contiene un veinte por ciento más de buey que las hamburguesas fritas de McDonald's. Un espot de esta sarcástica y dura campaña de venta, que es conocido en Madison Avenue como «Burger Meltdown», «El derretirse de Burger», presenta a una adorable niñita de cuatro años delante de uno de los locales de Burger King. «¿Les parezco veinte por ciento más pequeña?», pregunta la niña mientras mira irritada a la cámara. «Entonces tengo que ir a McDonald's. Cuando pido una hamburguesa normal en McDonald's, la hacen con un veinte por ciento menos de carne que en Burger King.» Seguidamente la chiquilla pone ante la cámara un dibujo a lápiz que hizo en la clase y que muestra la diferencia de tamaño que existe entre una hamburguesa de Burger King y una de McDonald's. Seguidamente aparece un suculento bocadillo con una hamburguesa de Burger King con el aspecto necesario para provocar el deseo de comérselo. La agresiva pequeña princesa aparece de nuevo: «Por suerte —termina— , yo sé un modo perfecto de hacerle ver a McDonald's lo que pienso de esto: irme a Burger King.» Los incisivos anuncios de J. Walter Thompson tuvieron un gran éxito en su ayuda a Burger King para quitarle sus clientes tradicionalistas a McDonald's. Durante los últimos dieciocho meses la participación de McDonald's en el mercado de las comidas rápidas ha bajado del 20% al 18%, mientras que la Casa de los Wropper aumentó sus ventas del 10% al 13%

McDonald's se vio obligado a encontrar un modo de responder a Burger King para lograr conservar su parte en el número en disminución de integrados que todavía cruzan las carreteras norteamericanas en busca de un lugar donde poder comer rápidamente. Aparte de combatir la campaña de los beligerantes anuncios de Burger King, McDonald's debe luchar con los agresivos espots televisivos de Wendy, la tercera empresa de hamburguesas de los Estados Unidos. No satisfecha con ser la tercera empresa de comidas rápidas, la cadena Wendy, que tiene su sede en Ohio, ha revisado su estrategia de marketing, antaño muy conservadora, y decidió atacar con dureza. La nueva campaña mordiente de Wendy presenta a sus dos competidores que le van por delante, McDonald's y Burger King, como unos fríos e impersonales confeccionadores de hamburguesas en cadena, mientras que se presentaba a sí misma como la única cadena que en sus locales a lo largo de las carreteras trata de manera individual a sus clientes y les hace comidas al momento y a su gusto. La compañía utiliza un sarcástico sentido del humor en sus comerciales, en los que destaca la vuelta al hogar. Sus espots de treinta segundos llevan a los espectadores a los locales de sus rivales que, de acuerdo con Wendy, parecen laboratorios científicos esterilizados, espacios grises y vacíos desprovistos de todo encanto o personalidad. La gente detrás de los mostradores en aquellas salas austeras y antisépticas, trabaja como robots, sirviendo y empaquetando los alimentos al unísono sin esbozar siquiera una sonrisa. Y las hamburguesas producidas en forma masiva por sus máquinas automáticas parecen más bien ladrillos congelados que carne asada o frita. En un espot reciente que provocó una extraordinaria reacción entre el público, un trío de señoras de bastante edad examinan una típica hamburguesa de uno de esos locales de comidas rápidas. Alzando el gran trozo de carne picada fláccido advierten que la carne de buey brilla por su ausencia. La que lleva la voz cantante del revoltoso grupo, pregunta: «¿Dónde está el buey?» Antes de que termine el medio minuto Wendy además tiene tiempo para recordarle a los espectadores que ellos atienden a sus clientes con mucho más afecto y sinceridad que McDonald's o Burger King. El último plano del anuncio nos deja con la fotografía de una hamburguesa de aspecto sano y suculento, guarnecida con hojas de lechuga y abundancia de tomates. Disociándose tanto de McDonald's como de Burger King —el establishment— y destacando su servicio personalizado y el poder nutritivo de sus hamburguesas, Wendy trata atraerse a los clientes conscientes. La activa cadena ha creado un mensaje publicitario satírico y humorístico que atrae a los clientes socioconscientes y hay motivos para suponer que esta campaña es l suficientemente fuerte como para vencer la resistencia de la contracultura a comer rápidamente al borde de las carreteras. Wendy conserva su tercera posición en el mercado y en el primer trimestre de 1984 sus ventas aumentaron en un 15 por ciento. Los ciudadanos de mentalidad independiente que cenan fuera frecuentan un nuevo tipo de restaurantes que han ido creados especialmente pensando en ellos. Estos comedores para los socioconscientes son ligeramente más caros que los restaurantes rápidos, pero ofrecen un ambiente cómodo y menús más saludables. La mayor parte de ellos sirven también vino y algunos, incluso, tienen secciones reservadas a los no fumadores. Benningan's, una cadena de bares-restaurantes en el Cinturón de Sol, es decir, en la costa californiana, ha prosperado por su gran variedad de quiche y ensaladas. Chi-Chi, que ofrece platos típicos mexicanos, está haciendo buenos negocios en el sureste. Los bares especializados en pasta y las pizzerías están surgiendo como hongos por toda California. Y Red Lobster (significa Langosta Roja) y

Long John Silver's —dos empresas especializadas en el servicio de pescado que llevan ya mucho tiempo establecidas en el noreste—, empiezan a extenderse por todo el país. Esta proliferación de restaurantes y casas de comida poco acordes con la tradición de los grandes restaurantes, como son los locales de comidas rápidas, parecen señalar el fin de las comidas rápidas a base de bocadillo y hamburguesa tal como las conocimos hasta ahora. Los ciudadanos socioconscientes prefieren la comida italiana, mexicana o china a los «Big Mac» de la McDonald's o los «Whoppers» de Burger King, que ya cansan al norteamericano medio y que fueron su yantar preferido en la década de los setenta. Incluso con la puesta en acción de toda la mágica manipulación de Madison Avenue es cuestionable si los miembros de la superclase de los socioconscientes que está emergiendo en Estados Unidos podrán ser movidos a subir a sus coches y enfilar la carretera para comer una hamburguesa con patatas fritas. Si quieren seguir subiendo a finales de la década actual y en la última del siglo, McDonald's y Burger King tendrán que cambiar totalmente su forma de pensar sobre la comida y sobre la gente a la que sirven. Salvo que las cadenas de hamburguesas desarrollen y comercialicen un nuevo bocadillo con sabor oriental o exótico, la industria continuará su declive.

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