Constructivismo Organizacional

1. Introduccin El Desarrollar una Propuesta para la Gerencia con xito en las Organizacionales ha sido una preocupacin presente a lo largo de la historia con diversos enfoques tericos o empricos. Platn en su Repblica e infinidad de autores desde tiempos remotos hasta nuestros das, se han ocupado desde alguna perspectiva en buscar la solucin, muchas veces anticipada o reseada como mgica, a este problema. Las Instituciones Venezolanas no escapan a esta realidad. Muchos mencionan el trmino tropicalizar y otros vocablos, para resaltar la necesidad de adaptar las modernas prcticas gerenciales desarrolladas en otras latitudes a las realidades de su entorno. Esta investigacin nos ha enseado que es muy difcil disear un traje capaz de adaptarse a la multiplicidad de necesidades que requieren diversos procesos organizacionales ante los constantes cambios que se presentan hoy y la compleja realidad de los tejidos sociales vinculados a todo proceso organizacional. Esta acotacin sita el norte de esta Investigacin que permiti: Proponer el Constructivismo Organizacional como una alternativa para la Gerencia en Venezuela. 2. El Constructivismo Organizacional como alternativa para la Gerencia en Venezuela. El camino recorrido permiti presentar una perspectiva integral para que cada organizacin construya su Propuesta en funcin de sus necesidades particulares. Los elementos considerados en procesos similares, sern de utilidad para que cada institucin los incorpore o no segn las circunstancias particulares. Se quiere enfatizar el inters de evitar crear un meta-modelo, una solucin providencial a los diversos y particulares problemas de diferentes y dismiles Organizaciones. Se intent reivindicar las caractersticas particulares de cada proceso, la importancia de lo local, lo individual y lo afectivo; amn de la importancia superlativa del Capital Humano en las Organizaciones. La presente investigacin fundament el estudio de la Gerencia en las Organizaciones tomando como punto de partida el contraste entre Esttica y Dinmica Social -Auguste Compte (1798-1857)- o entre Estructuras y Funciones -Herbert Spencer (1820-1903)-, dos enfoques

contrapuestos, la bsqueda de leyes de co-existencia desde una perspectiva atemporal, esttica frente a las leyes de sucesin, reconocimiento del fluir del tiempo y la atencin de los cambios sociales en curso, considerando que cada una de ellas seala la senda para tratar de entender un sinnmero de fenmenos dinmicos. Es decir, la analoga entre una sociedad y un organismo biolgico. Revisamos el impacto de la metfora orgnica en el estudio moderno del cambio (investigacin diacrnica), a travs de la Teora Funcional o Funcionalismo Estructural desde la perspectiva de dos autores contrastantes del tema: Talcott Parson y Robert Merton, lo cual complementamos con la Teora de Sistemas (Escuela Cuantitativa), las Teoras Administrativas y las principales Prcticas Gerenciales contemporneas. Evaluamos las Teoras Modernas de la Agencia, su crtica a la dicotoma entre esttica y dinmica social y a la validez de los modelos orgnico sistmicos, su nfasis en las cualidades dinmicas y permeables de la realidad social (imagen procesal) y su desreificacin de esa realidad social (imagen de campo) al evitar ocuparse de la sociedad (grupo, organizacin) como un objeto y entenderla como un campo blando de relaciones, una red de conexiones, lazos, dependencias, intercambios y lealtades. Un tejido social especfico o un entramado social que engarza y agrupa a la gente. Un intento por mirar desde fuera la jaula sistmica. Finalmente el revisar el Constructivismo Poltico de John Rawls, que dibuja un contrato social, calificado como una abstraccin en lo que a justicia se refiere de las propuestas de Kant, Rousseau y Locke y a conceptos Aristotlicos vinculados, nos depar una interesante sorpresa y permiti validar la importancia de objetivizar, donde los agentes racionales seleccionan los principios, derivados de la razn prctica (EL CONTENIDO) que pueden representarse como resultado de cierto procedimiento de construccin, modelado por un conjunto de premisas, para regular LA ESTRUCTURA con la finalidad de lograr el equilibrio y el consenso. Para proponer el Constructivismo Organizacional como alternativa para la Gerencia en Venezuela se utiliz la Etnografa para la descripcin holstica de la visin interpretativa de autor (tal como la hubiesen suscrito los lectores de haber jugado ese rol) de la Gerencia en las Instituciones Venezolanas. La proyeccin de estas realidades fue utilizada para construir una Propuesta.

Se diseccionaron 50 instituciones y se revisaron detalladamente elementos fundamentales para la Gerencia gracias a los co-dueos de numerosos Procesos Organizacionales. Los instrumentos de recoleccin de datos utilizados en el presente estudio se podrn utilizar en s mismos o como gua para construir otros y desarrollarlos de manera especial para alcanzar los fines propuestos en diversas organizaciones. Insistimos en que la tarea de estudiar el grado de similitud de los contextos utilizados como referencia para transferir o aplicar los resultados de esta investigacin a situaciones especficas corresponde a quienes intenten efectuar esa transferencia. Se efectan recomendaciones detalladas y especficas en este sentido. Se quiere insistir en que lo propuesto no es una solucin. Hay mucho trabajo a realizar para seguir aprendiendo con los co-dueos de los diferentes procesos organizacionales. Quedan por delante avances, retrocesos y una sed enorme de seguir investigando.... 3. Cambio, Procesos Organizacionales y Nuevas Realidades Nuestra realidad actual est signada por cambios que no dejan de impresionarnos. Al tomar como referencia las ltimas cuatro dcadas se han observado desde paseos lunares, hasta la clonacin de seres vivos, pasando por la realidad virtual, la importancia del ambiente (y la posibilidad de un desarrollo sostenible e inclusivo), la aceptacin del aborto (por algunos), el terrorismo, el concubinato como un sustituto aceptado del matrimonio, la desaparicin de la idea que el crecimiento continuo es automticamente bueno, la enorme cantidad de datos intercambiados utilizando la autopista de la informacin" (o carretera an a decir de algunos) en el mbito mundial, la participacin cada vez mayor de la mujer en los negocios y la poltica, el nmero de personas que realizan ejercicios aerbicos a diario, los telfonos celulares, el sexo seguro, las dietas, el uso de los ordenadores personales en el hogar, el intercambio comercial empresa - empresa y empresa - cliente entre, por ejemplo, la asitica Singapur y Tintorero <Estado Lara>... Hay muchos otros ejemplos, lo que se quiere destacar es la extraordinaria cantidad de cambios que se han sucedido en los ltimos aos y han modificado de manera dramtica individuos, instituciones y pases. Un poco de historia

Al investigar a lo largo de la historia, se observa preocupacin por manejar los cambios desde tiempos remotos. Sun Tzu (400 aC), autor real o imaginario de El Arte de la Guerra, obra usada con profusin por la gerencia moderna indicaba:
....Porque, en la guerra, <y enfrentar los cambios en nuestra realidad es una guerra que libramos da a da> pueden producirse cien cambios en el curso de cada etapa. Cuando se ve que es posible, se avanza; cuando se ve que las cosas estn difciles, se retira. Decir que un general debe esperar las rdenes de un soberano en estas circunstancias, es lo mismo que informar a un superior que queris apagar un incendio. Antes que llegue la orden referente a ello, las cenizas estarn ya fras. An se dice que en tales circunstancias debe uno consultar al inspector general del ejrcito! Es como si, para construir una casa a lo largo de la carretera, tomara uno consejo de los caminantes. El trabajo no quedara nunca terminado!

Maquiavelo en el captulo VI (De los principados nuevos que se adquieren con armas propias y con virtud) de su obra maestra El Prncipe indicaba:
Pues debe considerarse que no hay cosa ms difcil de emprender, ni ms dudoso de hacer triunfar, ni ms peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. Se explica: el innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarn con las nuevas. Tibieza en estos, cuyo origen es, por un lado, el temor a los que tienen de su parte la legislacin antigua, y por otro, la incredulidad de los hombres, que nunca se fan de las cosas nuevas hasta que ven sus frutos...

Estos dos ejemplos de la infinidad de casos, que pueden ser encontrados en la obra de autores dismiles desde tiempos remotos hasta nuestros das, ilustran la preocupacin del hombre por intentar hacer bien las actividades bajo su responsabilidad (lo cual podra llamarse manejar o gestionar los cambios en las actividades o procesos bajo su responsabilidad) . El Cambio y su Gestin Resolver o evitar problemas en los procesos organizacionales est en relacin directa con cambios, usualmente acompaados de problemas de significacin similar a las modificaciones que se intentan introducir. Cuando los cambios son aislados y de poca relevancia, generalmente no generan mayores inconvenientes. Pero, cuando son complejos e

involucran gran cantidad de personas y unidades de la organizacin, usualmente ocasionan serios problemas. La posibilidad de anticipar estos cambios, de gestionarlos adecuadamente para enfrentarlos y, por qu no?, lograr que sean provechosos, es una gran oportunidad. Un ejemplo clsico es el de los relojes de cuarzo, inventados por los suizos en 1967, invento que fue rechazado por estos porque, quin iba a querer un reloj sin mecanismos? El invento fue expuesto en un evento tecnolgico en 1968, personal de la empresa relojera Seiko lo vio (empresa que, a pesar de producir relojes mecnicos con calidad similar a la suiza, tena menos del 1% del mercado mundial de relojes para esa fecha), y el resto es historia (Japn tena para 1992 alrededor del 33% del mercado, con participacin similar en los beneficios) La gran cantidad de variables asociadas a la gestin de un cambio en cualquier proceso organizacional, hace lucir imposible que este pudiese ser reducido a un modelo u ecuacin. Schlesinger y otros prestigiosos investigadores en el rea diseo y cambio organizacional de la Escuela de egresados en Administracin de Empresas de la Universidad de Harvard, del Babson College y del centro Peter F. Drucker de egresados en Gerencia, indican que el cambio es ms propenso a ser efectivo, cuando los costos de llevarlo a cabo son sobrepasados por factores que crean la motivacin al cambio, tal como indican en la siguiente ecuacin: Cambio = I x M x P < C; donde... I = Los niveles de insatisfaccin con el status quo. M = El nuevo modelo implcito para manejar el cambio. P = El proceso de implementacin planificado para llevar a cabo el cambio. C = El costo econmico y emocional del cambio a los individuos y grupos de la organizacin. El cambio puede ocurrir solamente, indican los autores citados, cuando existe suficiente insatisfaccin (I) con el status quo en los individuos o grupos claves de la Institucin. 4. Precisiones de orden Terico

La Sociologa siempre ha tenido su centro de gravedad en el Cambio Social. Su fundador Auguste Compte (1798-1857) hablaba de esttica social y dinmica social, distincin que Herbert Spencer (1820-1903) denominaba estructuras y funciones. Ambos alimentaban la analoga entre una sociedad y un organismo biolgico. Esto origin dos enfoques metodolgicos contrapuestos, la bsqueda de leyes de coexistencia desde una perspectiva atemporal, esttica (investigacin trans-seccional) frente a las leyes de sucesin, reconocimiento del fluir del tiempo y la atencin de los cambios sociales en curso (investigacin diacrnica) El estudio moderno del cambio (investigacin diacrnica), ha heredado la metfora orgnica clsica a travs de la Teora Funcional o Funcionalismo Estructural, de gran influencia en la escuela de sociologa del siglo XX y de la Teora de Sistemas (Escuela Cuantitativa). Las Teoras Modernas de la Agencia han puesto en duda la validez de los modelos orgnico sistmicos y la dicotoma entre esttica y dinmica social. Enfatizan las cualidades dinmicas y permeables de la realidad social (imagen procesal) y evitan ocuparse de la sociedad (grupo, organizacin) como un objeto, es decir, des-reifican la realidad social (imagen de campo) Ante esta perspectiva la sociedad (grupo, organizacin) ya no es vista como un sistema rgido. Es un campo blando de relaciones, una red de conexiones, lazos, dependencias, intercambios y lealtades. Es un tejido social especfico o un entramado social que engarza y agrupa a la gente. La presente investigacin fundament el estudio de Gerencia de los Procesos Organizacionales desde ambas fuentes, considerando que cada una de ellas seala la senda para tratar de entender un sinnmero de fenmenos dinmicos. Se tomaron como referencia dos autores del Funcionalismo Estructural, que se impone en el siglo XX al evolucionismo del siglo XIX: Talcott Parsons y Robert Merton cuyos contrastantes trabajos servirn de marco para la manera condicional con que se asume esta teora. Para los detalles de la discusin terica, ver www.elibros.org. Las Teoras Modernas de la Agencia La agencia, la fuente inmutable y escondida tras la dinmica social, ha sido gradualmente secularizada, humanizada y socializada. Ha pasado de operar desde afuera en forma de deidad o de metafsica primero y en

forma de determinismo en sus diversos tipos posteriormente; a operar desde adentro, inicialmente a travs de los grandes hombres, luego se deshumaniza al ser colocada dentro de la sociedad mediante la metfora orgnica y finalmente se des-reifica tomando la forma de roles sociales, particularmente aquellos que poseen prerrogativas agenciales, inherentes para introducir y reforzar los cambios. El paso crucial surgi al reconocer que cada individuo tiene una pequea participacin en el cambio social, pero que ese cambio es el resultado compuesto de lo que hacen todos los individuos . Tom Burns y G. Talker en su artculo Mechanistic and Organic Systems (1961), clasifican la organizacin en dos corrientes, una visin mecanicista de la organizacin en caso de que existan condiciones estables y sean posible patrones tradicionales de jerarqua y confianza en reglas formales y una visin orgnica de la organizacin en caso de un ambiente ms dinmico que cambia rpidamente en poco tiempo, donde se debe tener ms confianza en los trabajadores para redefinir sus roles. Exponen los autores que en la visin orgnica el individuo siente una exigencia permanente y hasta ansiosa por el conocimiento acerca de lo que se espera que haga, a la vez que siente similar preocupacin por lo que hacen los dems individuos. En la organizacin mecanicista el individuo tiene ms claros los lmites de sus tareas y sabe que no debe preocuparse ms que por los asuntos que son de su responsabilidad directa. Todas la tareas son especificadas claramente y cada individuo tiene su rol y responsabilidades bien definidas. Para lograr esto son necesarias reglas de comportamiento y una estructura de tareas probadas por mucho tiempo. Esto tambin genera cierto conformismo, falta de participacin en los subordinados y omnisciencia de los jefes de grupos. Los autores hacen hincapi en lo apropiado de cada tipo de organizacin para un ambiente particular y en que ninguna puede declararse superior. El socilogo Charles Perrow (1986) critica ampliamente estas teoras. Apunta que las Teoras conforman nuestro mundo. Ellas implican una cosmogona y modo de afrontar la realidad que van ms all. Para l, las concepciones implcitas sobre el comportamiento humano presentes en las Teoras de la Agencia son peligrosas debido a que: No atienden a los fenmenos Cooperativos, ignoran el Poder y la Explotacin y la mayora de la veces, en las organizaciones, lo que se necesita es un rendimiento previsible, ms que el mximo que preconizan estas teoras.

La Teora de la Agencia ofrece una serie de enunciados y frmulas para el acomodo de diversas sociedades, basndose en un comportamiento activo para lograr mejorar sus niveles de vida mediante modelos de trabajo, sector informal y mercados tradicionales de mano de obra y servicios. El Devenir Social El llamado Devenir Social de Piotr Sztompka es un intento de la agencia para salir de la jaula sistmica. Sztompka distingue dos niveles de realidad social: el nivel de individualidades y el nivel de las totalidades y dos modos de existencia de la realidad social: el modo de las potencialidades y el modo de las actualidades. Este intento de Sztompka de privilegiar el complejo entramado social (que es una realidad en los procesos organizacionales) va de la mano de los conceptos Morfognesis de Walter Buckley y Margaret Archer, de la Sociedad activa mencionada por Amitai Etzione, de la idea de estructuracin de Anthony Giddens, de la teora de los sistemas de reglas de Tom Burns y el grupo de Uppsala y de los aportes de Alain Tourine, Michel Crocer y Erhard Friedberg a las modernas teoras de la Agencia, quienes analizan las estructuraciones, la morfognesis, el impacto en la sociedad activa y las teoras de los sistemas de reglas. A pesar de reconocer la multidimensionalidad y el cambio continuo omnipresente en las organizaciones, se observa al agente con connotaciones situadas entre los dos extremos del funcionalismo de Parson y Merton, con una misin determinada generalmente por los niveles altos de la organizacin. Entender Funcional y Estructuralmente un proceso es importante y, en muchas ocasiones, esa comprensin acta como un Motor de Cambio. Dan fe de esta afirmacin los numerosos ejemplos de los anexos C, D, E y F que se pueden mostrar como una bandera y una cantidad muy superior donde el esfuerzo de accionistas o directivos, consultores y empleados se traduce en un fracaso reconocido por todos. Las teoras modernas de la Agencia en conjuncin con las visiones alternas del funcionalismo estructural de Parson y Merton servirn de referente terico para analizar las Teoras Administrativas y las Prcticas Gerenciales utilizadas para la Gerencia de los procesos organizacionales en las Instituciones Venezolanas y para la discusin terica que se utilizar como base para el modelo a proponer. Las Teoras Organizacionales: Enfoques Prevalecientes

La Gerencia o la Gestin, sinnimos utilizados los ltimos 30 aos para denominar a la Administracin, es "el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos existentes para lograr objetivos establecidos". 5. Las Teoras Administrativas. Las Teoras Administrativas formuladas hasta hoy estn circunscritas en alguno de los cuatro (4) enfoques prevalecientes, corrientes o escuelas administrativas que son consideradas por la mayora de los estudiosos de las ciencias administrativas, el marco universal de cualquier estudio en esa rea: La Escuela Tradicional (Administracin Cientfica o Escuela Clsica), la Escuela del Proceso Administrativo, la Escuela de las Relaciones Humanas o del Comportamiento y la Escuela Cuantitativa. En primer lugar se tiene la Escuela Tradicional (Administracin Cientfica o Escuela Clsica). Sus principales representantes son: Frederick Taylor, los esposos Gilbreth (Frank y Lillian), Adam Smith, W. S. Jevons, James Mill, Charles Babbage, Boulton, Watt, Robert Owen, Sir James Stewart y Harrington Emerson. Frederick Taylor es reconocido como el padre de la Administracin Cientfica. Los principios de la administracin cientfica de Taylor involucran el escudriamiento cuidadoso de las tareas a realizar y la divisin minuciosa de las labores para lograr la mxima productividad del trabajador. Esta administracin tambin implica la distribucin del control sobre la marcha del trabajo a partir de la persona que lo desempeaba, sobre la base del criterio de los expertos que analizaban dicha tarea, todo ello con el fin de incrementar la eficiencia. La Escuela del Proceso Administrativo construye una teora alrededor del proceso involucrado en administrar. Establece una estructura conceptual e identifica los principios en los cuales se basa. Debido a que la administracin se considera como un proceso, esta escuela efecta el estudio de dicho proceso analizando las funciones del administrador: Predecir y planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir, motivar e innovar. Sus principales ponentes son Henry Fayol y James Mooney. En cuanto a sus postulados, Fayol (Administracin funcional) deca que el estudio, anlisis y enseanza de la administracin se deben enfocar desde el

punto de vista de sus funciones, que se aplicaban a toda empresa administrativa. El enfoque tradicional (Taylor), tratando al trabajador como si fuera una mquina, similar al administrativo (Fayol) de la divisin del trabajo gener la Escuela de las Relaciones Humanas o del Comportamiento, que comenz con Hawthorne y el grupo de Mayo, Roethlisberger y Dickson (Harvard) entre 1927 y 1932, donde se estableca el concepto de organizacin como sistema social y se sugirieron los estilos de organizacin. Surge as la denominada Psicologa Organizacional con su Hombre Social, su Hombre Autnomo y su Hombre Complejo. Posteriormente Abraham Maslow y Frederick Herzberg introducen la importancia de la satisfaccin de cinco necesidades bsicas (fisiolgicas, seguridad, amor, estimacin y auto realizacin), poniendo como premisa que las necesidades ms grandes se activan cuando son satisfechas de alguna manera las necesidades ms pequeas: El sentido del logro, el reconocimiento, el inters, el desafo del trabajo, la habilidad y el progreso. De orientacin similar es la teora de la expectativa, una explicacin de la motivacin para tomar una decisin basada en tres conjuntos de fuerzas psicolgicas: La creencia personal del xito del curso de accin seleccionado, el valor del resultado para la persona y la expectativa individual de que se puede alcanzar el nivel deseado". Otros conspicuos propulsores de la Escuela del Comportamiento son Chris Argyris, Chester Barnard, Hugo Munsterberg, Henry Gantt, Elton Mayo, Leavitt, Leonard Sayles, Mary Parker Follett, Oliver Sheldon, Herbert Simon, Vctor Vroom, Warren Bennis y Wilhelm Wundt . Finalmente se considera la Escuela Cuantitativa basada en la utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas. Denominada indistintamente como Investigacin de Operaciones, Investigacin Operacional y Ciencia Administrativa, esta escuela persigue vincular el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. Es por tanto, un mtodo que utiliza herramientas cientficas pertinentes que proporcionan una base cuantitativa para decisiones administrativas. Entre los principales investigadores de la Escuela Cuantitativa (en las diversas reas) estn: Boole, Whitehead, Russell, Strawson y Cushen (Lgica simblica). Deming, Dodge y Romig (Teora de muestreo). Erlang, Edie, Morse y Kendall (Teora de colas). Fisher, Cochran, Cox y

Kendall (Diseo experimental). Fisher, Fry, Feller y Cramer (Teora de probabilidades). Harris, Whitin, Magee, Arrow y Marschak (Control de inventarios). Kantorovich, Koopmans, Leontieff, Dantzig, Dorfman y Samuelson (Programacin lineal). Newman, Morgenstern y Shubik (Teora de juegos). Shannon, Goldman y Weaver (Teora de la informacin y comunicacin). Terborgh y Dean (Teora de reemplazos). Thomas, Deemer, Zimmerman y Jennings (Teora de simulacin). Thrall, Edwards, Barnard, Hitch, Arrow, Churchman, Simon, Beer y Wiener (Teora de decisiones, Teora de la organizacin, Teora del aprendizaje, Ciberntica y Suboptimizacin). Wald, Molina, Davies, Shewhart y Schlaifer (Teora de las decisiones estadsticas). El enfoque a la solucin de problemas utilizado por la Escuela Cuantitativa, consiste en: formular el problema, construir un modelo para representar el sistema bajo estudio, derivar una solucin del modelo, probar el modelo y la solucin resultante, establecer controles sobre la solucin y poner la solucin en operacin. Esto supone el desarrollo de herramientas para determinar cundo ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las cuales depende la solucin y determinar cmo debe ser cambiada la solucin a la luz de dichos cambios. Stoner y Freeman utilizan una clasificacin similar, pero separan el Enfoque de Sistemas (ver la organizacin como un todo interrelacionado) y el Enfoque de Contingencia (aplicar las tcnicas adecuadas en una situacin y un momento determinados, entendiendo que un mtodo puede tener xito en un proceso y fracasar en otro similar debido a las circunstancias particulares) y hablan de un nuevo movimiento de las Relaciones Humanas (combinacin del conocimiento de la naturaleza humana y el estudio cientfico de las organizaciones). Christman y Counte proponen una clasificacin que adiciona el Modelo Burocrtico (Weber), el de Intercambio (Homans) y el Sociotcnico (Tavistock) al Management Cientfico y el de las Relaciones Humanas. En lugar de las reas arriba citadas en la Escuela Cuantitativa considera los Sistemas Abiertos (Thompson, Katz, Kahn, Georgopoulos, Mann) y la Toma de Decisiones (March, Simon) . La Tecnologa ha impactado a las Teoras Organizacionales. Hoy tenemos el Positivismo Tecnolgico, la Tecnologa y los grupos de Trabajo en adicin a los Sistemas Sociotcnicos. Otras aristas son la perspectiva de la Accin Social y la Sociologa del Trabajo (Escuela de Chicago).

Hay una clasificacin adicional segn se entienda la Organizacin definida segn sus propsitos (goals), su formalidad o la forma como est integrada. Un punto de partida es establecer que los Procesos Organizacionales resumen la actividad de un grupo social especfico y deben considerarse un rea legtima para un estudio especial. El comportamiento colectivo es reconocido por su carcter no estructurado. El comportamiento organizacional es considerado, en general, de manera estructurada. Existe una clara distincin entre las organizaciones y otras agrupaciones sociales. Encontramos tambin quienes distinguen las organizaciones formales establecidas con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas, con reglas y una estructura con claras lneas de comunicacin y autoridad Las organizaciones no deben ser consideradas una porcin extrada de la sociedad y analizadas como un sistema cerrado. Toda teora organizacional debe indicar con claridad su relacin con la Sociedad como un todo. Esto quiere decir que toda teora organizacional est ntimamente ligada con las teoras sociales. Ante la pobre respuesta de las Teoras Administrativas para apoyar la resolucin de los problemas Organizacionales (solucin que siempre se ha buscado mgica o fcil), han surgido varias docenas de Prcticas Organizacionales que, con menor o mayor sustento terico han intentado llenar este vaco. En el captulo III haremos una diseccin de estas prcticas y su utilidad para la Gerencia en los Procesos Organizacionales. 6. Algunas Prcticas Gerenciales Contemporneas Los resultados poco alentadores de la aplicacin de las Teoras a la Gerencia en los Procesos Organizacionales en combinacin con la prosperidad que experiment Japn a partir de la dcada del 60, atribuida a la Calidad Total, han impulsado la aparicin de variadas Prcticas Gerenciales, unas con un claro sustento terico, otras pragmticas y algunas combinando lo terico con lo prctico. Todas repetidamente prometen, en general, el xito japons en cualquier proceso en cualquier organizacin: Liderazgo (y sus numerosos derivados entre los que destacan Liderazgo Centrado en Principios, Liderazgo para el Cambio, Superliderazgo, Empowerment y Coaching

Gerencial), Modelo Japons (que adiciona a la milagrosa Calidad Total varias prcticas entre las que podemos mencionar: Control de Calidad, Cero Defectos, Justo a Tiempo, Kayban, Kaizn y otras con idntico punto de partida), Reingeniera, Benchmarking, Gerencia Total de Procesos (TPM), Outsourcing, ISO-9000 Quinta Disciplina, Inteligencia Emocional. En el documento completo de esta investigacin describiremos brevemente aspectos resaltantes de algunas de las Prcticas Gerenciales mas utilizadas en la Gerencia en las Instituciones Venezolanas (ver www.elibros.org). Como vemos, el Gestionar los Cambios en los Procesos Organizacionales es una preocupacin mundial a la que nuestro pas no escapa. Las Prcticas Gerenciales contemporneas conforman un paraguas de ms de dos docenas de frmulas que, precedidas por el indiscutible xito del modelo japons, son entendidas por muchos como mgicas, pero cuando han intentado aplicarse en incontables instituciones, los resultados fallidos superan por amplio margen a los exitosos, tanto en nuestro pas (donde la aplicacin pareciera estar mas asociada a una moda que a un genuino proceso de cambio), como en otras latitudes, cuyo estudio escapa a esta investigacin. Los primeros esfuerzos en Venezuela han sido aislados y de tipo individual, guiados por el inters personal de quienes mostraron deseos de aprender, atrados poderosamente por el milagro nipn. Estas primeras manifestaciones fueron el resultado de la lectura de libros y artculos relacionados con el tema, la asistencia a seminarios y el producto de estudios realizados en el exterior. Los frutos en muchos casos no fueron tangibles, a pesar de los esfuerzos de los impulsores iniciales, debido a lo aislado y primario de los mismos. Sin embargo, contagiaron a muchos el inters y conviccin de la necesidad de establecer un sistema para gestionar el cambio en los procesos organizacionales venezolanos, contando con el apoyo de los ejecutivos. El investigador, gracias a su experiencia como asesor y como docente en la Gerencia en las instituciones Venezolanas ha recogido un cmulo de

informacin al respecto (donde como se ha indicado insistentemente, los resultados negativos superan ampliamente a los positivos). A pesar de este arsenal terico-prctico, la Gerencia en los Procesos Organizacionales es un ejemplo del fracaso de la promesa moderna de xito y prosperidad. Revisemos Las Nuevas Realidades: Postmodernidad, Globalizacin y Tecnologas para la Informacin y la Comunicacin a fin de ampliar nuestra visin sobre esta interesante problemtica. 7. El Manejo del Cambio en las Instituciones Venezolanas Uno de los problemas ms complejos que enfrenta cualquier investigador es investigar. Se dice que solo investigando se aprende a investigar. La investigacin supone claridad de objetivos, un slido sustento terico, un adecuado marco metodolgico y, por supuesto, la objetividad del investigador. El discurso del problema de la objetividad emerge sobre el supuesto de la relacin sujeto-objeto, donde el investigador asume el conocimiento a partir de su propia lectura de los acontecimientos que se generan fuera del sujeto, aceptando un conjunto de elementos slidos susceptibles a ser modificados con el devenir histrico; pero, que en la prctica reproducen parcialmente el contexto donde se desenvuelven. Las premisas de la veracidad del conocimiento cientfico se sustentan en los resultados logrados, los cuales se proyectan en acciones concretas en el mundo exterior. Esto significa que la ciencia es relativa y puede modificarse, pero en ninguno de los casos, puede ponerse en duda. Se considera que este planteamiento tradicionalmente utilizado en las Ciencias Naturales, no es aplicable a las Ciencias Sociales (pensamos que a las ciencias naturales tampoco), ya que stas ltimas no obedecen necesariamente a los criterios de seguridad impuestos por algunos tericos e intelectuales. Pero, al poner en tela de juicio la objetividad del conocimiento cientfico, debe aumentar la preocupacin de la ciencia por ser objetiva. Para evaluar la Gerencia en las Instituciones venezolanas es necesario indicar con claridad el Diseo de Investigacin desarrollado. Esta detallada descripcin del Diseo de Investigacin es un soporte adicional a la Propuesta desarrollada.

Un mirada desde la perspectiva metodolgica Existe afn por generar propuestas nicas que sean capaces de resolver los problemas de cualquier organizacin. Es fcil encontrar posiciones crticas a este proceder, Katz y Kahn indican:
....la piel del cuerpo, las paredes de la clula, incluso los lmites menos visibles del campo magntico representan un tipo de ubicacin y definicin estructurales para el cual no existe un paralelo social aproximado....No ha existido en las ciencias sociales una falacia ms amplia, persistente y ftil que el empleo de un modelo fsico, para entender las estructuras sociales... La metfora biolgica, que tan crudamente compara las partes fsicas del cuerpo con las del sistema social. Este tipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entre la naturaleza socialmente urdida de los sistemas sociales y la estructura fsica de la mquina o del organismo humano.

Es posible extrapolar las crticas a las Matrices Disciplinarias de Kuhn

...Considero a estos [los paradigmas] como realizaciones cientficas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad cientfica....[son] una constelacin de creencias, valores y tcnicas que comparten los miembros de una comunidad dada....una matriz disciplinaria que contiene cuatro elementos bsicos: generaciones simblicas [componentes formales o formalizables], compromisos compartidos [paradigmas metafsicos o analogas y metforas preferidas], valores compartidos [que permiten acuerdo entre teoras competitivas o la distincin entre una anomala ordinaria y otra que provoca crisis] y ejemplares, que son ilustraciones de las generalizaciones simblicas....es un elemento de tal constelacin, concretas soluciones de problemas que, empleados como modelos o ejemplos, pueden reemplazar reglas explcitas como base de la solucin de los restantes problemas de la ciencia normal [idea compartida por cientficos, socilogos y numerosos historiadores de la ciencia]. El estudiante descubre una manera de ver el problema, como un problema que ya haba encontrado antes, asume una manera de ver las cosas comprobada por el tiempo y, sancionada por su grupo....la ciencia normal es una investigacin basada firmemente en una o ms realizaciones cientficas pasadas, que alguna comunidad cientfica particular reconoce, durante cierto tiempo, como fundamento para su prctica posterior. Es el intento de los cientficos para contribuir con el conocimiento de acuerdo con los paradigmas existentes.... y.... obligar a la naturaleza a encajar dentro de los lmites preestablecidos y relativamente inflexibles que proporcionan los paradigmas.... No aspira producir novedades conceptuales o fenomenales trascendentes, pero los resultados contribuyen a aumentar la precisin con la que puede aplicarse un paradigma.... Es la realizacin de una promesa de xito.... la ciencia normal prepara a sus estudiantes para formar parte de una comunidad cientfica particular, los cuales al adquirir el paradigma demuestran madurez en dicho campo. Los cientficos que la practican no intentan provocar nuevos fenmenos y dejan de lado aquellos que no encajan, no descubren nuevas teoras y son poco tolerantes con las formuladas por otros.

Lyotard hace una crtica consistente a las propuestas universales al referirse a los metarelatos:
....su finalidad es 'la de derivarlo todo de un principio original', al que responde la actividad cientfica.... [la modernidad] asigna valor a cada discurso especfico del conocimiento en tanto los referentes posibles de tales discursos ocupan un lugar preestablecido en la Enciclopedia, relato universal que ubica, distribuye y justifica las ciencias. ....lo posmoderno se asocia a 'la decadencia de la potencia unificadora y legitimadora de los grandes relatos de la especulacin y de la emancipacin'...

La propuesta que intenta desarrollarse no pretende erigirse como una receta nica capaz de ser aplicada a cualquier organizacin y garantizar los objetivos esperados. Al contrario, se intenta desarrollar una perspectiva holstica que permita que cada organizacin construya su propuesta en funcin de sus necesidades particulares. Se intenta indicar los elementos considerados en procesos similares, para que cada institucin los incorpore o no segn las circunstancias particulares. Se quiere enfatizar el inters de evitar crear una solucin mgica a los problemas de todas las organizaciones. Se intenta reivindicar las caractersticas particulares de cada proceso, la importancia de lo local, lo individual, lo afectivo. La importancia superlativa del Capital Humano en las Organizaciones. La Gerencia en las Organizaciones es una preocupacin mundial a la que nuestro pas no escapa. La lista de la ineficacia de nuestros gobiernos y de nuestras instituciones (pblicas o privadas, con o sin fines de lucro), es interminable. El investigador tiene experiencia como asesor y como docente en el campo de la Gerencia y ha recogido un cmulo de informacin al respecto (donde los resultados negativos superan ampliamente a los positivos). No todo es desalentador, hay casi un centenar de casos documentados que demuestran una exitosa Gestin en Instituciones criollas. Con el cirio de la Investigacin Cientfica se pretendi iluminar el trnsito a travs de tan largo y oscuro tnel, para que los ejemplos positivos no sigan luciendo en nuestro pas, como las excepciones que confirman la regla. ...... La Etnografa y la Gerencia de los Procesos Organizacionales Etnografa significa la descripcin (graf) del estilo de vida de un grupo de personas habituadas a vivir juntas (ethnos). El ethnos, adems de ser un grupo regional, como es habitual, puede ser cualquier grupo humano que constituya una entidad cuyas relaciones estn reguladas por la

costumbre o por ciertos derechos y obligaciones recprocos: una familia, una institucin educativa, un aula de clases, una fbrica, un hospital, una crcel, un gremio, un club social, un proceso organizacional,.... Ver discusin sobre la Etnografa y la Gerencia de los Procesos Organizacionales en www.elibros.org. Etnografa en la Empresa El Objeto de este estudio etnogrfico de la Gerencia en los procesos organizacionales es la nueva realidad que surge de la interaccin de los elementos que toman parte en el proceso, la bsqueda de las estructuras dinmicas, su funcin y significado. Esta realidad no est en los elementos (gerentes, personal de informtica, empleados, asesores, proveedores y clientes), surge de las relaciones entre ellos. Se intent descubrir la Estructura compleja y el Sistema dinmico de relaciones (el patrn estructural, el mapa cognitivo y epistmico) que utilizan las Instituciones Venezolanas para la Gerencia. Para ello, fue necesario localizar esa estructura en casos especficos y captar mediante el estudio lo que es esencial o particular. La Generalizacin es posible porque lo general solo se da en lo particular. Se entiende que las instituciones son una cultura: Conjunto de elementos interactivos, fundamentalmente compartidos, grupalmente, sedimentados a lo largo de la vida de la empresa (institucin) a la cual identifican, por lo que son transmitidos a los nuevos miembros y son eficaces en la resolucin de los problemas. Como seala Aguirre en lugar de indicar que la empresa u organizacin tienen una cultura (enfoque positivista), entendemos que sta es una cultura:
El proceso de formalizacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto a que la misma esencia de colectividad o la identidad del grupo -los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn- es lo que, en ltima instancia, denominamos cultura de ese grupo.

El Investigador Social frente a los datos asumi dos actitudes. Cuando consult fuentes documentales, material producido por otros u observ el comportamiento de quienes forman parte de su objeto de estudio; recogi o recolect los datos que analiz posteriormente. Cuando interrog a esas personas de manera oral u escrita, produjo los datos. La

informacin, resultado de la investigacin se construy, con estos datos recogidos o producidos, a partir de conceptos tericos existentes o desarrollados por el investigador. El diseo de campo etnogrfico que se utiliz para analizar la Gerencia de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Venezolanas us dos tipos de tcnicas. En primer lugar, las llamadas tcnicas vivas donde se necesit una participacin directa de las personas que pueden proporcionar la informacin relacionada con el proceso. En este caso la Observacin, la Entrevista (Enfocada y en Profundidad) y el Cuestionario. En segundo lugar se utilizaron las tcnicas de Organizacin y Sistemas que sern descritas ms adelante. Para poder determinar con ms detalles los matices de la Gerencia de los Procesos Organizacionales se utiliz la tcnica de La Observacin con la finalidad de contemplar sistemtica y detenidamente como sta se desarrolla, sin manipularla ni modificarla, tal como ella discurre por s misma. La Observacin es un proceso sistemtico mediante el cual el investigador recoge personalmente informacin relacionada con un determinado problema. Est afectada por el sistema perceptivo del observador y sus interpretaciones de lo observado. La Observacin de la Gerencia de los Procesos Organizacionales fue Selectiva y No Participante en 48 Procesos Organizacionales y Participante en la Universidad Yacamb y en el Parlamento Latinoamericano. Se observaron los efectos sin establecer hiptesis previas. Se tuvo presente que aunque en este tipo de Observacin el Investigador mantiene su libertad de movimientos y su distancia del fenmeno, corre el peligro del apriorismo intelectual y del etnocentrismo cultural. Ver discusin completa en www.elibros.org. La Gerencia en las Instituciones Venezolanas Para la descripcin holstica de la visin interpretativa de autor de la Gerencia en las Instituciones Venezolanas (tal como la hubiesen suscrito los lectores de haber jugado ese rol), utilizamos el mtodo Etnogrfico. La proyeccin de estas realidades es utilizada para construir un Modelo de ese proceso. No partimos de hiptesis previas ni categoras preestablecidas para evitar juicios inadecuados. Como hemos indicado, nuestro marco de referencia parte de los principios conceptuales situados en las Teoras

Sociolgicas del Cambio Social, la tensin dinmica entre el funcionalismo estructural de Parson y Merton y las Teoras de la Agencia, junto con lo establecido en las Teoras Administrativas y en Las Prcticas Gerenciales desde una postura crtica al positivismo, que elude los metarrelatos, entiende las nuevas tecnologas como propiciadoras de otra forma de hacer y es escptica ante los beneficios de la globalizacin, evitando las promesas ilustradas y entendiendo que la prctica y la actividad operativa han delineado la senda principal de la investigacin. Como en todo estudio etnogrfico, la dinmica de la exploracin preliminar fue delineando las tcnicas a utilizar. Se recab y clasific la informacin bibliogrfica, documental y de campo relacionada con la Gerencia en las Instituciones Venezolanas, en cuanto a las experiencias (positivas y negativas) de su aplicacin. Se utilizaron tres (3) instrumentos para Observar de manera Selectiva y No Participante 50 Procesos Organizacionales entre otros en la Asamblea Nacional, el SENIAT, FEDE (Ministerio de Educacin y Deportes), el INCE Miranda, VTV, Venevisin, Escuela Superior de Guerra Naval, Comando Naval de Operaciones (Armada de Venezuela), Comando de Apoyo Areo de las Fuerzas Armadas de Cooperacin, Ministerio de la Defensa, PDVSA GAS, el Instituto Universitario de Tecnologa de los Llanos, un Colegio Universitario, la UE Colegio Nuestra Seora del Rosario (Calabozo Gurico), el MSDS, la UCV, el IVIC, el Hospital Universitario de Caracas, el Hospital Vargas, el IVSS, la Maternidad Concepcin Palacios, el Hospital de Nios J. M. de los Ros, el Hospital Militar Dr. Carlos Arvelo (San Martn, Caracas), el Hopital Militar Dr. Vicente Salias (Fuerte Tiuna), el Hospital Naval Dr. Rafael Perdomo (Catia la Mar), el Centro Mdico de Caracas, el Hospital Materno Infantil de Tucupita, un Centro Odontolgico, Pfizer, Bayer, un peridico de circulacin nacional, una franquicia de Pakmail, la Corporacin Veterinaria Egoavil Sardias, INTESA, CANTV, MOVILNET, Supercable, Seguros Nuevo Mundo, Adritica de Seguros, Owens Brockway Plsticos de Venezuela, el Banco Industrial de Venezuela, INTERBANK, un banco privado, Procra, Promasa, Cargil de Venezuela, Rhone Polec, Industrias Alimenticias Hermo, Transporte Internacional Emerson, una transnacional de productos de consumo masivo, una empresa de Reclutamiento y Seleccin, una empresa distribuidora de Productos de Consumo Masivo, Estudios (de Mercado) Scanning, Venegraf (Empresa Editora) y XELAR (Centro de Impresin XEROX).

Esta enumeracin pretende evidenciar la variedad y diversidad en estructura y cultura de los Procesos Organizacionales estudiados. Se aplic el Modelo del Sistema Viable al Parlamento Latinoamericano. Se muestra la aplicacin de una Herramienta para Alinear la Tecnologa con las Estrategias del Negocio desarrollada para IBM por Ludwin, Levis y Oldach, realizada por 48 co-dueos a sus Organizaciones. La aplicacin de esta Herramienta sirvi como cuestionario. Todos los codueos son una fraccin de los 296 informantes que aplicaron con el investigador esta herramienta, generalmente como parte de los Postgrados en Gerencia de la UCV, la UCAB y la Universidad Yacamb. Al solicitrseles profundizar en la aplicacin del Modelo para apoyar al Investigador, en general propiciaban una reunin con los integrantes del proceso (reunin que se repeta en numerosas ocasiones) o actuaban como informantes excepcionales. Se aplic una herramientas para la Representacin de Procesos a los mismos informantes. Esta Herramienta devel ms detalles de las Organizaciones. En entrevistas posteriores para desarrollar un Motor del Cambio para las Organizaciones, se les solicitaba a los informantes Frenos, Impulsos e Intimidades para la Gerencia del Proceso Organizacional. Adicionalmente se presentaba otro cuestionario con las preguntas: Tres definiciones de Liderazgo. Definicin Personal. El Lder nace o se hace? Visin de tres autores. Posicin Personal. 3. Tipos de Liderazgo. Visin de tres autores. Posicin Personal. 4. El liderazgo en el proceso del que son co-dueos. Acciones para mejorarlo.
1. 2.

Estas dos actividades proporcionaron informacin clave para el Mapa Cognitivo y Epistmico de la Gerencia de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Venezolanas. Se observ de manera Participante a la Universidad Yacamb (donde el investigador ha estado vinculado los ltimos ocho (8 aos) como Director de Estudios Virtuales, Vicerrector Acadmico y de Estudios Virtuales y Rector) y al Parlamento Latinoamericano donde el investigador particip como Consultor durante su Reestructuracin. Las historia de las acciones que se han generado en la Universidad Yacamb, a lo largo de los

ltimos seis aos para Gestionar el Cambio en diferentes Procesos Organizacionales es interesante: En esta institucin se ha combinado la Planificacin Estratgica, el Cuadro de Mando Integral, el Coaching Ontolgico y un Proceso denominado Yacamb Aprendiente. Los avances en la Universidad han sido notables y pueden evidenciarse, por ejemplo, con el aumento de la matrcula y la mayor presencia en los medios regionales y nacionales. El impacto de las Prcticas Gerenciales citadas, a juicio del investigador, en la Gerencia que ha producido estos avances es inferior a las actividades de promocin, a las acciones para abrir nuevas carreras y para la proyeccin organizacional, por citar algunas. El Mapa Cognitivo y Epistmico La sistematizacin segn el procedimiento arriba indicado, de la informacin recabada en los 50 Procesos Organizacionales de las Instituciones Venezolanas, arroj las siguientes caractersticas (Mapa Cognitivo y Espistmico) de la Gerencia : En los estilos de Liderazgo y los criterios gerenciales se observa un predominio de las lneas verticales de mando. La actitud de quienes detentan la autoridad formal impulsa el fortalecimiento de compartimientos estancos. 2. Muy pocos integrantes de los 50 Procesos Estudiados conocen las Teoras Sociolgicas del Cambio Social. Esto incluye a profesionales vinculados con las Ciencias Sociales que solo conocan a Compte y Spencer y algunos detalles de su posicin terica. 3. Las Teoras Administrativas eran ampliamente conocidas por la mayora de los profesionales universitarios, incluso por muchos tecnlogos. Quienes tenan cargos de responsabilidad se haban preocupado por ampliar su informacin en esa rea. 4. 4. El conocimiento de las Prcticas Gerenciales Contemporneas era de una magnitud no prevista por el investigador. La avidez en la bsqueda de soluciones en las modas gerenciales era comn en todos los integrantes de las diferentes organizaciones. Ello ocurra a pesar del fracaso reconocido en la ltima Prctica Gerencial que haban aplicado. Se constat que las diferentes acepciones del Modelo Japons se aplicaban en Procesos Organizacionales de manera sucesiva con el apoyo de diferentes consultores, luego del fracaso reconocido de la anterior.
1.

Las Tecnologas para manejo de la Informacin son el elemento a mejorar en todos los Procesos Organizacionales. La desconexin entre Gerencia y Tecnologa pudo validarse incluso en empresas tecnolgicas de reconocido prestigio nacional e internacional. Los fracasos de las actividades para modernizacin tecnolgica en mayor o menor medida, afectaban e prcticamente todas las organizaciones que lo intentaron. 6. La Resistencia al Cambio era conocida por todos los informantes y entrevistados, pero no existan acciones especficas para contrarrestarlas.
5.

Este desalentador panorama sirvi de estmulo adicional para desarrollar nuestra propuesta. 8. El Constructivismo Organizacional Esta investigacin permiti formular una propuesta para la Gerencia en las Instituciones Venezolanas que describimos ms adelante. Para el desarrollo de esta propuesta acorde a cada Proceso Organizacional, hemos contrastado el Constructivismo Organizacional que perseguimos, apoyndonos en el Constructivismo Poltico propuesto por John Rawls . El investigador, en la bsqueda de una solucin ante las fallas de exitosas Prcticas Gerenciales en Organizaciones, tiene 18 aos investigando el tema. Luego de dictar charlas en 1.989 y 1.990 sobre el Modelo Japons y su Control Estadstico de Procesos a ms de 1500 profesionales, observ que haba mejoras perceptibles y satisfaccin en aproximadamente un 10% e insatisfaccin y bajo o ningn impacto en el 90% de los Procesos Organizacionales involucrados. Estos porcentajes son similares en diferentes pases, salvo en Japn (donde la proporcin durante el Boom inicial fue de aproximadamente 50%-50%), segn diferentes reportes. Esta situacin sirvi de acicate para estudiar las teoras sobre el Cambio, las Teoras Organizacionales y las diferentes prcticas organizacionales que aparecan mes a mes. Modelos como la Gerencia Total de Procesos, el Cuadro de Mando Integral y el Modelo del Sistema Viable, de gran complejidad y difciles de implantar, tenan un apreciable impacto inicial, pero eran sustituidos por otros al Cambiar los responsables de los Procesos Organizacionales. Ver discusin acerca de Modelos en www.elibros.org.

El Constructivismo en el Liberalismo Poltico Al observar los xitos de diferentes propuestas tericas o empricas, encontramos que la propuesta adoptada forma parte en ese Proceso o en esa organizacin de su Cultura Organizacional. En estos casos, la propuesta ha sido construida de manera intencional o inconsciente, por los co-dueos de cada Proceso Organizacional. La bsqueda de una propuesta para el Constructivismo Organizacional en las Instituciones venezolanas llev al autor por muchos derroteros. Ver discusin acerca de la Teora de la Justicia y el Constructivismo Poltico en www.elibros.org. El Constructivismo Organizacional para la Gerencia en Venezuela Gracias a la Etnografa, intencionalmente esperamos este momento de la redaccin para nuestras categoras bsicas: Gerencia : Tratar de hacer las cosas mejor. Resolver o anticipar los problemas que se presentan da a da en las organizaciones Hay muchos elementos ticos, organizacionales y culturales que podran generar interpretaciones sobre esta categora. Mejor depende del consenso entre los co-dueos y los receptores del producto o servicio en funcin del mecanismo que se tenga establecido para ponderar cada Proceso Organizacional. Proceso Organizacional: Actividad compleja en una organizacin que se inicia con un requerimiento del medio externo o de los integrantes del proceso y culmina con la satisfaccin de la solicitud o con la presentacin peridica de los resultados. Hay procesos organizacionales que son la razn de ser de la Institucin, la Direccin, el Departamento o la Unidad: Este trabajo forma parte del Proceso Organizacional de formar Doctores en Ciencias Sociales. Se inicia con la solicitud de ingreso de los aspirantes y concluye con la entrega del Ttulo de Doctor en Ciencias Sociales. Generar iniciativas parlamentarias, como se describe en el anexo B es una tarea bsica del Parlamento Latinoamericano. Atender adecuadamente a los pacientes y aumentar la relacin prevencin versus curacin son dos Procesos Organizacionales que destacan en las organizaciones de salud. Suministrar con calidad y eficiencia el producto o servicio es la razn de ser de las empresas. Informar sobre los Productos o Servicios de toda organizacin es una funcin vital del Proceso Organizacional de Mercadeo.

Hay tres consideraciones en esta categora que deben quedar claras: Los Procesos Organizacionales no estn circunscritos a una cajita o a un compartimiento (estanco) de la institucin. El lder de un determinado Proceso Organizacional no es necesariamente quien tiene la autoridad sobre el mismo. La historia de todo Proceso Organizacional juega un papel fundamental en el xito o fracaso de las acciones para Gestionar un Cambio. Estas no son instrucciones de cmo hacerlo: Simplemente en las decenas de casos revisados ocurre as, a pesar de que muchos co-dueos de estos procesos no se percatan de ello. Co-dueos: Es la gente que forma parte de todo Proceso Organizacional. Generalmente son muchos ms de los que aparecen en el Organigrama de la Unidad que lleva el nombre de ese Proceso. Pensemos en el Proceso Organizacional de formar Doctores en Ciencias Sociales. Son co-dueos los integrantes del Consejo de Facultad, la Secretara (Registro y Control, Graduaciones), el Vicerrectorado Administrativo (Inscripciones, matrcula, aranceles), las Unidades de Investigacin, otros Doctorados, la Comisin de revalidas y equivalencias y muchas otras unidades. Si alguno de los elementos de esta red falla, todo el proceso se ve afectado. La propuesta Las convicciones organizacionales son objetivas si las personas razonables y racionales, con el tiempo suscribiran esas convicciones o reduciran de manera importante sus diferencias acerca de ellas, tras cuidadosa reflexin. Dado un trasfondo de prctica exitosa a travs del tiempo, ese acuerdo, o esta reduccin de las diferencias, normalmente basta para alcanzar la objetividad. Para propsitos organizacionales no hay necesidad de ir ms all. Ningn punto de vista constructivista dice que los hechos pertinentes en el razonamiento y en el juicio prctico, y las concepciones de la persona y de la sociedad se construyen. Un procedimiento constructivista es un marco de razonamiento del que se obtienen principios y preceptos para identificar los hechos que sean pertinentes y valoran su peso en tanto que razones. Otra clase de hechos, que se relacionan con la concepcin organizacional misma, tampoco se construyen; constituyen hechos acerca de las posibilidades de construccin. La motivacin moral es el deseo de arreglar nuestra vida organizacional en trminos que los dems no pueden rechazar razonablemente. Dado que podemos entender bien, utilizar y aplicar un procedimiento

constructivista, seguramente existen posibilidades de construccin asociadas a dicho procedimiento. La idea de una posibilidad de construccin va de la mano con la concepcin de la organizacin que utilicemos para vincular entre s los varios hechos. En sntesis, para la Gerencia de un Proceso Organizacional se recomienda: 1. Determinar con claridad cual es el Proceso Organizacional a abordar. La literatura gerencial seala varios mecanismos para representar funcional o estructuralmente este proceso. En todo caso debe estar claro quienes son proveedores internos o externos de insumos o de requerimientos. Cules son los insumos. Que sub-procesos se llevan a cabo con esos insumos, cuales son los resultados (y la unidad en que se miden esos resultados, estn de moda los indicadores), quienes son los clientes internos o externos que reciben esos resultados. Hay que conocer la estructura formal o informal, la infraestructura fsica y tecnolgica y los recursos materiales y financieros con que se cuenta. A esta descripcin sistmica hay que agregar la gente que participa en este Proceso Organizacional. El conocimiento que tienen del Proceso Organizacional. Su historia de vida vinculada a procesos similares. La Historia y la Cultura del Proceso Organizacional y de la Institucin. Las relaciones afectivas y de poder que existen y que pueden generarse. Las caractersticas individuales y locales que rodean al Proceso Organizacional. Se recomienda que esta actividad no sea el trabajo de un Gerente o Directivo y su equipo cercano que mueve piezas de ajedrez. Consideramos vital que el consenso traslapado, propiedad de todos los integrantes del Proceso Organizacional sea lo primero en buscarse. Esta bsqueda se repite de manera iterativa. Es un proceso artesanal. Se construye entre todos. 2. Al revisar la historia y lo instituido es importante analizar las causas y sus consecuencias. Esto genera momentos difciles para los co-dueos del Proceso Organizacional, pero a nuestro entender es una crisis que debe afrontarse. Esta historia permite conocer el manejo de Teoras de Cambio, Teoras Organizacionales y Prcticas Gerenciales que tienen los co-dueos del

Proceso Organizacional. Aqu es importante un acuerdo comn para aprender a desaprender cuando sea necesario. 3. El anlisis del manejo y los conflictos de poder es importante. Discutir estos aspectos con todos los co-dueos del Proceso Organizacional, de manera profesional es una prctica sana. 4. Todo Cambio genera Resistencia. De manera jocosa se dice que la gente no se resiste al cambio, se resiste a que la cambien. A que le varen la forma en que viene trabajando de manera apacible desde hace algn tiempo. Hay que ponderar muy bien cuantos cambios se hacen y cual es el nivel de exigencia del da a da. Hay que evaluar que cosas pueden hacer con rapidez y cuales con lentitud. Muchas veces fuerzas exgenas obligan a las organizaciones a efectuar cambios. Por ejemplo una nueva norma legal, nuevos competidores o una catstrofe. Hay cambios internos (endgenos) con consecuencias similares. Podemos mencionar la rotacin de integrantes del Proceso Organizacional, el cambio en la normativa interna o una mudanza. 5. La presentacin de uno o varios expertos sobre las caractersticas de diferentes alternativas y los mecanismos para implantarlas y la adopcin por consenso de una o varias, en el entendido que son solo una herramienta para la Gerencia es recomendable. 6. La propuesta que presenta el investigador es el resultado de largos aos de investigacin y est plasmado a todo lo largo de este escrito. Definitivamente no se reduce a los 5 aspectos sealados. Probablemente luego de leer este escrito usted formulara otras recomendaciones diferentes para los Procesos Organizacionales (o como considere deben denominarse) en general o para el Proceso Organizacional del que usted es co-dueo. De ser as, hemos logrado nuestro objetivo. No podemos repetir el Eureka de Arqumedes, quien pudo medir con precisin el volumen de agua desplazada por una pieza de oro puro en un recipiente con agua, que difera del volumen generado por oro adulterado con plata (menos densa) del mismo peso, por su diferencia de densidad. Pensamos que solo hemos dado un primer paso, queda mucho camino por andar. Sin embargo, lo revisado hasta la fecha nos permite llegar a unas interesantes conclusiones. 9. A manera de Conclusin

La propuesta para la Gerencia de las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas es una aproximacin terico-metodolgica diferente y puede reducir (en un sentido amplio) los problemas que aquejan nuestras instituciones. El anlisis de una manera holstica y novedosa de la Gerencia en Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas, utilizando la etnografa empresarial, puede servir de gua o curso de accin para numerosas organizaciones. La tarea de estudiar el grado de similitud de los contextos utilizados como referencia para transferir o aplicar el de esta investigacin a situaciones especficas corresponde a quienes intenten efectuar esa transferencia. Se efectuaron recomendaciones detalladas y especficas en ese sentido. Los aspectos tericos y metodolgicos utilizados en la presente investigacin podrn servir de referencia a futuras investigaciones sobre temas relacionados. La bsqueda de nuevas explicaciones y de otras lecturas de un cmulo de informacin complementaron el conocimiento y desarrollaron aspectos que ayudaron al investigador a encontrar vas para abordar el problema planteado. Esta experiencia puede ser un aporte vlido para las investigaciones en el rea, que generalmente presenta diagnsticos de Procesos Organizacionales desde la ptica de un autor que tiene una idea preconcebida para la solucin de los problemas, a su entender conocidos en profundidad de manera previa... El anlisis de autores tan dismiles como Parson, Merton, Sztompka, Malinowsky Aguirre y Rawls, en conjuncin de los vinculados a las Teoras Organizacionales y las Prcticas Gerenciales Contemporneas, suponen un amplio abanico emprico terico que permiti encontrar nuevas explicaciones que modificaron o complementaron de manera cclica el conocimiento inicial. El uso de metodologas, tcnicas especficas e instrumentos de recoleccin de datos utilizados y desarrollados de manera especial en el presente trabajo podrn servir para el estudio de problemas dismiles por otros investigadores.