1

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir ini, sedikitnya terdapat empat peraturan yang mempunyai peranan penting dalam mengubah peta dunia pendidikan di Indonesia, yakni terbitnya UU No. 22 tahun 1999 tentang Otonomi Daerah, yaitu

perubahan dari sistem sentralisasi menjadi desentralisasi dalam pengelolaan pendidikan, UU No.20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, UU No.14 tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, serta PP No.19 tahun 2005 tentang Standar Nasional

Pendidikan. Pada era desentralisasi, pengelolaan pendidikan telah memberikan kewenangan lebih banyak (dominan) kepada kepala sekolah/madrasah untuk

melaksanakan pengelolaan pendidikan agar lebih baik, dapat dipertanggungjawabkan, dan dapat mencetak lulusan yang berkualitas. Indonesia dengan beragam suku, budaya, dan agama semakin mengukuhkan diri sebagai sebuah bangsa yang majemuk. Kemajemukan ini tidak hanya mempengaruhi tata pemerintahan, dan strata sosial ekonomi, tetapi juga sistem dan jenis pendidikan. Secara umum, pendidikan formal di Indonesia, khususnya tingkat dasar dan tingkat menengah terbagi menjadi dua yaitu satuan pendidikan yang dikelola oleh Departemen Pendidikan Nasional yang lazim disebut sekolah dan satuan pendidikan yang dikelola oleh Departemen Agama yang lazim disebut madrasah. Fakta menunjukkan bahwa dibandingkan dengan sekolah yang dikelola oleh Departemen Pendidikan Nasional, madrasah masih memiliki beberapa kekurangan, walaupun madrasah juga memiliki

1

2 beberapa keunggulan. Selain itu, data menunjukkan bahwa 91,4 persen madrasah berstatus swasta. Hal ini disebabkan secara historis, madrasah dianggap sebagai community-based education, pendidikan berbasis masyarakat yaitu kegiatan pendidikan yang dikelola oleh, dari, dan untuk masyarakat. Data dari Departemen Agama menunjukkan bahwa Madrasah Ibtidaiyah (setara SD) sebanyak 21.188, dengan 1.567 negeri dan 19.621 swasta, Madrasah Tsanawiyah (setara SMP) sebanyak 12.883 dengan 1.259 negeri dan 11.624 swasta, Madrasah Aliyah (setara SMU) sebanyak 5.398 dengan 644 negeri dan 4.754 swasta dan setingkat Taman Kanak-Kanak yaitu RA/BA/TA sebanyak 18.759. Dengan demikian total madrasah baik negeri maupun swasta sebesar 58.228, dengan jumlah guru sebanyak 623.024 orang. Disebabkan banyaknya satuan pendidikan yang berstatus swasta, dengan tanpa adanya dukungan yang memadai dari pemerintah, madrasah tidak menerapkan asas-asas manajemen dan kualitas. Karena lebih mengutamakan pendekatan sosial, madrasah dalam perkembangannya mengalami ketertinggalan daripada sekolah, meskipun akhirakhir ini juga bermunculan madrasah yang memiliki banyak keunggulan. Sebelum diterbitkannya Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional (Sisdiknas) Nomor 20 tahun 2003, madrasah belum memperoleh perhatian yang sama dengan sekolah, karena anggaran pembinaan madrasah diambilkan dari alokasi dana sektor agama. Pada tahun 2004, anggaran pendidikan bagi para siswa mulai dari Madrasah Ibtidaiyah, Tsanawiyah, hingga Aliyah, mendapatkan subsidi dan anggaran yang relatif sama dengan sekolah di bawah Depdiknas (Burhanudin, 2006: 42). UU Sisdiknas Nomor 20 tahun 2003 ini merupakan angin segar bagi madrasah, karena undang-undang tersebut melarang adanya bentuk diskriminasi dalam memberikan hak pendidikan. Setiap satuan

3 pendidikan baik sekolah maupun madrasah diisyaratkan mempunyai hak untuk mendapatkan perhatian yang sama dari pemerintah. Dengan keluarnya UU Sisdiknas, dana dan perhatian pemerintah bukan lagi sebagai penghalang. Permasalahannya adalah apakah dengan UU Sisdiknas kompleksitas madrasah akan bisa ditangani. Untuk menjawab pertanyaan ini perlu dilakukan pengamatan lebih mendalam mengenai madrasah sebagai sebuah organisasi pendidikan. Madrasah merupakan sebuah organisasi yang dipengaruhi oleh beberapa faktor untuk bisa berkembang dan mencapai tujuannya, seperti faktor kepemimpinan, budaya organisasi, profesionalitas dan kinerja guru yang ada di organisasi madrasah tersebut. Penulis akan memetakan sejumlah fenomena dan permasalahan yang ada di madrasah dewasa ini. Pertama, madrasah dengan kepala madrasah sebagai pemimpinnya, merupakan sebuah organisasi yang unik dan berbeda dengan organisasi sekolah yang dikelola Departemen Pendidikan Nasional, misalnya adanya perbedaan cara pandang kepala madrasah terhadap kepemimpinan, budaya madrasah yang lebih diwarnai dengan budaya keislaman, kualitas atau latar belakang guru serta jumlah muatan kurikulum. Menurut Pidarta (1997) kepala madrasah merupakan kunci kesuksesan dalam mengadakan perubahan. Pidarta menambahkan bahwa kepemimpinan kepala madrasah dapat dilihat dari peran dan tanggung jawabnya sebagai manajer pendidikan, pemimpin pendidikan, supervisor pendidikan, dan administrator pendidikan. Fakta menunjukkan bahwa kepemimpinan di madrasah belum sepenuhnya efektif. Hal ini bisa dilihat dari masih banyaknya madrasah yang mempunyai kualitas lulusan yang rendah. Rodger D. Callons dalam Timpe (1993: 38-40) telah menegaskan sejumlah

4 ciri-ciri pemimpin yang berhasil di antaranya adalah kelancaran berbicara, kemampuan untuk memecahkan masalah, kesadaran akan kebutuhan, keluwesan, kecerdasan, kesediaan menerima tanggung jawab, keterampilan sosial, dan kesadaran akan lingkungan. Semua kepala madrasah ditengarai belum sepenuhnya memiliki ciri-ciri di atas. Kedua, budaya yang ada di lingkungan madrasah yang merupakan budaya organisasi. Budaya organisasi adalah interpretasi kolektif yang dilakukan oleh anggotaanggota organisasi berikut hasil aktivitasnya. Budaya organisasi dapat berbentuk normanorma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Budaya selalu dinamis. Hal ini sesuai dengan peranan madrasah sebagai agen perubahan yang fleksibel untuk menyesuaikan dengan perubahan. Budaya organisasi di madrasah diharapkan dapat mengikuti, menyeleksi, dan berinovasi terhadap perubahan yang terjadi. Hal ini sejalan dengan pendapat Tilaar, (2004: 41) yang mengemukakan bahwa kebudayaan dan pendidikan merupakan dua unsur yang tidak dapat dipisahkan karena saling mengikat. Dengan demikian, kualitas lulusan madrasah akan sangat ditentukan tidak hanya oleh kepemimpinan, tetapi juga budaya yang ada di lingkungan madrasah. Budaya organisasi merupakan asumsi-asumsi dasar dalam suatu organisasi. Beberapa permasalahan dalam budaya madrasah adalah adanya asumsi sebagian masyarakat bahwa madrasah merupakan lembaga pendidikan kelas dua dibandingkan dengan sekolah. Selain itu, kecenderungan yang terdapat di masyarakat yaitu dari “sekolah untuk mencari ilmu” menjadi “sekolah untuk mencari kerja” juga merupakan alasan mengapa masyarakat lebih memilih sekolah daripada madrasah. Nilai-nilai yang ada di madrasah yang notabene dipengaruhi oleh ajaran Islam juga merupakan budaya

5 organisasi yang merupakan interpretasi kolektif. Permasalahannya, apakah budaya organisasi di madrasah sudah kondusif dan baik sehingga mampu melahirkan lulusan yang berkualitas. Ketiga, profesionalitas guru yang menekankan kepada penguasaan ilmu pengetahuan atau kemampuan manajemen beserta strategi penerapannya. Untuk menjadi sebuah organisasi yang sukses, tantangan madrasah ke depan adalah bagaimana meningkatkan dan menerapkan prinsip-prinsip profesionalitas seperti yang tertuang dalam UU No. 14/2005 tentang guru dan dosen. Akadum (1999) menyatakan bahwa dunia guru memiliki dua masalah yang harus diperhatikan oleh pengambil kebijakan yaitu; (1) profesi keguruan kurang menjamin kesejahteraan karena gaji yang rendah, sedangkan gaji yang rendah akan berpengaruh pada kinerjanya, (2) profesionalitas tenaga pendidik masih rendah. Di antara faktor yang menyebabkan rendahnya profesionalitas tenaga pendidik antara lain; (1) banyaknya tenaga pendidik yang tidak menekuni profesinya secara utuh, hal ini dikarenakan tenaga pendidik bekerja di luar jam kerja untuk penghasilan tambahan demi kebutuhan sehari-hari, (2) belum adanya standar profesionalitas tenaga pendidik, (3) adanya perguruan tinggi yang mencetak lulusan asal jadi yang tidak konsisten dengan profesi keguruannya, (4) kurangnya motivasi tenaga pendidik untuk meningkatkan kualitas diri, misalnya melakukan penelitian seperti halnya dosen di perguruan tinggi. Dalam memberikan pelayanan kegiatan belajar mengajar, banyak madrasah di berbagai daerah menunjukkan profesionalitas yang rendah dan harus segera ditingkatkan. Hal ini bisa dilihat dari banyaknya tenaga pendidik madrasah yang mengajar di luar bidang keahliannya. Data Departemen Agama menunjukkan bahwa di madrasah, sebesar

Di negara-negara berkembang yang biasanya ditandai oleh keterbatasan sarana dan prasarana. sarana dan prasarana. beberapa faktor yang berpengaruh terhadap keberhasilan satuan pendidikan. yakni pendidikan S1 atau D4 dan kurang lebih 30 persen belum sesuai dengan kualifikasi bidang keahliannya. 4) hubungan kerja. . Studi yang dilakukan Heyneman & Loxley pada tahun 1983 di 29 negara menemukan bahwa di antara beberapa faktor yang menentukan kualitas satuan pendidikan (yang ditunjukkan oleh prestasi belajar siswa) sepertiganya adalah guru.6 54 persen dari 628 ribu tenaga pendidik masih belum memenuhi kualifikasi minimal. Dari beberapa faktor tersebut. peran guru sangatlah penting. 20/2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional bahwa pendidik (guru) merupakan tenaga profesional yang bertugas merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran. antara lain: guru. (1996: 2) kinerja dapat dinilai dari aspek berikut yaitu: 1) kemampuan kerja. Menurut John Suprihanto. Menurut UU No. 5) prakarsa dan kepemimpinan atau hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang dijabatnya. Kepala madrasah mempunyai peranan penting dalam menciptakan kinerja guru pada madrasah yang dipimpinnya. Kinerja guru atau performance adalah hasil kerja yang dicapai oleh individu atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal. siswa. 1999: 1). lingkungan pendidikan. 2) kerajinan. melakukan pembimbingan dan pelatihan. tidak melanggar hukum dan sesuai dengan norma maupun etika (Suryadi Prawiro Sentono. Profesionalitas guru berpengaruh pada kinerja guru. peran guru sangatlah vital. Pada dasarnya. 3) disiplin. kurikulum.

Dengan demikian. jauh di bawah standar upah minimal. kemampuan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan pemberian penghargaan juga diperlukan untuk meningkatkan kinerja. Penelitian ini sangat penting selain untuk mengkaji hubungan antar ketiga variabel di atas juga bisa membuka tabir atau memecahkan kompleksitas sebab ketertinggalan dan rendahnya kinerja guru di madrasah. budaya organisasi. waktu belajar 18% dan sarana fisik 26%. budaya. dan profesionalitas. Di antara faktor yang dapat mempengaruhi kinerja guru adalah imbalan atau hadiah yang diberikan. Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk meningkatkan kinerja guru di lingkungan madrasah sebagai lembaga pendidikan umum dengan kekhasan agama Islam di bawah binaan Departemen Agama. faktor kepemimpinan. .4 persen madrasah dikelola oleh swasta dan banyak guru yang tidak mempunyai gaji yang mencukupi. dan ini merupakan problem yang cukup mendasar. dan profesionalitas di organisasi “unik” madrasah sangatlah penting dan menarik untuk diteliti untuk mengetahui bagaimana faktor-faktor organisasi tersebut berpengaruh di lingkungan pendidikan yang berbasis masyarakat dan mempunyai kekhasan agama Islam. Di samping itu.7 Penelitian di 16 negara sedang berkembang menunjukkan bahwa guru memberi kontribusi terhadap prestasi belajar sebesar 34%. Hadiah tersebut dapat memotivasi seseorang untuk melakukan pekerjaan lebih baik. Penelitian ini akan menguji dan menganalisis hubungan ketiga variabel yaitu kepemimpinan. sekitar 91. sedangkan manajemen 22%. Berdasarkan data.

Bagaimanakah kinerja guru pada madrasah. . Identifikasi Masalah Berikut ini merupakan beberapa masalah yang dapat diidentifikasi oleh penulis. dan tepat jumlah ? 4. Apakah budaya organisasi madrasah telah terbina dengan baik sehingga dapat mewujudkan budaya yang kuat yang selanjutnya dapat mendukung mekanisme organisasi dan kinerja guru secara maksimal dan optimal ? 3. budaya organisasi. dan profesionalitas pada organisasi madrasah ? 6. dan profesionalitas dalam meningkatkan kinerja guru. kecerdasan emosional. dan profesionalitas secara parsial maupun komprehensif dapat mempengaruhi kinerja guru ? 5. Beberapa masalah yang dapat penulis identifikasi adalah : 1. Bagaimanakah kecenderungan kepemimpinan. Bagaimanakah tipe kepemimpinan. budaya organisasi. apakah sudah tepat sasaran. Apakah berbagai hal tersebut.8 B. tepat guna. antara lain: lingkungan kerja guru. Pembatasan Masalah Secara teoritis. Apakah kepemimpinan Kepala Madrasah Aliyah telah menerapkan prinsipprinsip kepemimpinan yang tepat sehingga dapat menggerakkan roda organisasi madrasah secara efektif ? 2. tepat waktu. dan profesionalitas yang cocok diterapkan pada madrasah agar kinerja guru meningkat ? C. Masalah tersebut berkaitan dengan hubungan antara kepemimpinan. yaitu kepemimpinan. kinerja guru paling tidak dipengaruhi oleh delapan faktor. jenis budaya organisasi. kompensasi yang diterima oleh guru. budaya organisasi.

komitmen madrasah. Apakah kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh pada profesionalitas guru di madrasah ? . budaya organisasi. Di Madrasah Aliyah terdapat tenaga pendidik (guru) dan kependidikan (staf). transaksional dan transformasional. D. Penulis menfokuskan diri pada tingkat Madrasah Aliyah. dan tenaga. kepemimpinan kepala sekolah. Laissez-faire. faktor faktor yang mempengaruhi kinerja guru sangatlah luas. Apakah budaya organisasi berpengaruh pada profesionalitas guru di madrasah ? 3.9 pengembangan karier. termasuk madrasah. budaya organisasi. karismatik. biaya. Apakah kepemimpinan berpengaruh pada profesionalitas guru di madrasah ? 2. Penelitian ini lebih menfokuskan diri pada guru. madrasah mempunyai 3 tingkatan yaitu Madrasah Ibtidaiyah. dan motivasi kerja. Dengan demikian. Gaya kepemimpinan pun bervariasi seperti gaya kepemimpinan otokratis. penelitian ini dibatasi hanya pada faktor kepemimpinan transformasional. Bertolak dari kondisi tersebut dan terutama mengingat keterbatasan peneliti dalam waktu. dan Madrasah Aliyah. Madrasah Tsanawiyah. demokratis. dapat dirumuskan permasalahan penelitian sebagai berikut : 1. profesionalitas guru dan kinerja guru madrasah di lingkungan Departemen Agama. Rumusan Masalah Berdasarkan identifikasi dan pembatasan masalah tersebut. sehingga tidak mungkin diteliti secara keseluruhan dalam waktu yang relatif singkat dengan melibatkan objek penelitian yang beragam dari berbagai organisasi. Seperti yang dibahas sebelumnya. hal ini disebabkan oleh karena guru diduga merupakan kunci yang berpengaruh secara langsung kepada peserta didik di berbagai satuan pendidikan.

.10 4. Apakah budaya organisasi berpengaruh pada kinerja guru madrasah ? 6. budaya organisasi. Mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja guru madrasah . Mengetahui pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap profesionalitas guru di madrasah . Mengetahui pengaruh kepemimpinan. Apakah kepemimpinan. dan 8. Mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja guru madrasah . dan profesionalitas terhadap kinerja guru madrasah . 4. 6. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut. Mengetahui pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja guru madrasah . Apakah kepemimpinan berpengaruh pada kinerja guru madrasah ? 5. Mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap profesionalitas guru di madrasah . Mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap profesionalitas guru di madrasah . 2. Apakah profesionalitas berpengaruh pada kinerja guru madrasah ? 7. 5. 3. penelitian ini dilakukan dengan tujuan sebagai berikut: 1. dan profesionalitas berpengaruh pada kinerja guru madrasah ? E. Apakah kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh pada kinerja guru madrasah ? 8. 7. Mengetahui pengaruh profesionalitas terhadap kinerja guru madrasah. budaya organisasi.

11 F. b. Secara praktis dapat menjadi masukan bagi Departemen Agama dalam peningkatan kinerja guru madrasah dengan cara memperbaiki atau meningkatkan profesionalitas. yakni : a. dan budaya organisasi. Manfaat Penelitian Hasil Penelitian ini diharapkan dapat menyumbangkan dua manfaat. budaya organisasi. . khususnya organisasi pendidikan madrasah ditinjau dari perspektif kepemimpinan. kepemimpinan. Secara teoritis dapat menambah dan memperkaya studi mengenai organisasi publik. dan profesionalitas dalam meningkatkan kinerja guru madrasah.

P. Literatur mengenai kepemimpinan sangatlah kaya dan banyak pula teori-teori yang dihasilkan. kepemimpinan terkait dengan ide perubahan (Osborn dkk.1 Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan suatu proses individu mempengaruhi kelompoknya demi mencapai tujuan bersama (Northouse. Zaccaro dkk dalam Kan & Parry. Ketiga. Kedua. Zaccaro dkk dalam Kan dan Parry. 2004).G. Beberapa peneliti menjelaskan bahwa terdapat empat masalah spesifik sehubungan dengan kepemimpinan. A. Hackman & Johnson. 2004). Teori sifat kepemimpinan (trait theories of leadership) membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin dengan cara 12 . kepemimpinan terkait dengan pencapaian tujuan (Ohman dalam Kan dan Parry. Parry dalam Kan & Parry. 2004). 2003: 3). 2004). kepemimpinan muncul dalam konteks kelompok juga dalam hubungan individu (Ammeter dkk.. Tinjauan Pustaka 2. J. Keempat. 2003). Berikut ini akan kami bahas kepemimpinan yang berkaitan dengan tema penelitian ini agar nantinya teori yang dikaji bisa diterapkan untuk menganalisis data dan bahan yang diperoleh selama penelitian ini. Pertama. Definisi yang hampir sama ditegaskan oleh Dubrin bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi (Dubrin.12 BAB II TINJAUAN TEORI DAN KAJIAN LITERATUR A. kepemimpinan melibatkan diri dalam masalah mempengaruhi orang lain (Bess & Goldman.

Penelitian difokuskan pada usaha mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari perilaku pemimpin. . pengikut dan pemimpinnya harus berpikir. pemimpin perlu menetapkan pedoman perilaku dalam bentuk norma-norma. bersikap. Tenggang rasa (consideration) adalah tingkat seorang pemimpin memiliki hubungan pekerjaan yang ditandai dengan adanya rasa saling percaya dan rasa hormat terhadap ide dan perasaan anak buah. Pentingnya kepemimpinan dalam suatu organisasi terkait dengan strategi kepemimpinan yaitu: 1) Menciptakan Visi Visi adalah apa yang diimpikan. Visi dapat mendorong dan menarik pemimpin dan pengikut untuk bergerak ke arah tertentu. Para peneliti akhirnya menemukan dua dimensi pokok yang disebut dengan struktur awal dan tenggang rasa. Pemimpin mengumpulkan nilai-nilai yang ada di masyarakat atau mengembangkan nilai-nilai baru. 2) Mengembangkan Budaya Organisasi Untuk merealisasi visi.13 berfokus pada berbagai sifat dan karakteristik pribadi (Robin dkk. 49.). Struktur awal (initiating structure) merupakan tingkat pemimpin menetapkan perannya dan peran anak buahnya untuk mencapai tujuan organisasi. dan berperilaku tertentu dalam melaksanakan tugasnya. Nilai-nilai ini kemudian dipergunakan oleh pemimpin untuk memotivasi dan menggerakkan para pengikutnya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kepemimpinan dalam suatu organisasi memegang peranan penting. keadaan masyarakat yang dicita-citakan. apa yang dicapai oleh pemimpin dan pengikutnya di masa yang akan datang. Oleh karena itu. Penelitian tentang kepemimpinan dilakukan oleh Ohio State University dengan sangat mendalam.

5) Menciptakan Perubahan Kepemimpinan selalu diartikan untuk menciptakan perubahan dan pemimpin selalu disebut agen perubahan. punya potensi untuk menimbulkan konflik destruktif. Pemberdayaan perlu dilaksanakan oleh pemimpin secara sistematis. berbagi. mereka yang menolak kepemimpinan pemimpin. Keadaan ini.14 3) Menciptakan Sinergi Sistem sosial yang oleh pemimpin. dan meningkatkan daya atau kekuasaan melalui kerja sama. terutama jika norma-norma demokratis tidak diterapkan. dan mereka yang mempunyai sikap netral terhadap kepemimpinan pemimpin. 4) Memberdayakan Pengikut Pemberdayaan merupakan tindakan membangun. Akan tetapi. kelas sosial. Mereka membentuk kelompok-kelompok sosial yang sering memiliki tujuan. dan bekerja sama. Tanpa ada perbedaan pendapat. Dari sini kemudian mempersatukan para pengikutnya agar mampu menciptakan sinergi positif. prosedur. mengembangkan. Konflik dalam batas tertentu memang bermanfaat untuk menciptakan sesuatu yang baru. beranggotakan para pengikut pemimpin (mereka yang perilaku dan sikapnya terpengaruh oleh pengaruh pemimpin). struktur atau keluaran . organisasi akan terjebak dalam aktivitas rutin. pendidikan. konflik menjadi tidak bermanfaat dan menghabiskan energi organisasi. latar belakang budaya. bila tidak dikelola. dan sebagainya yang berbeda. Perubahan mencakup perilaku. Memberdayakan merupakan proses interaktif berdasarkan aktivitas sinergi. konflik tersebut mengganggu proses kepemimpinan. Merupakan tugas rutin untuk memanajemeni konflik agar berkembang ke arah konflik konstruktif yang dapat menciptakan sesuatu yang baru.

dan f) produk sistem sosial. Ia berkewajiban untuk memikul sejumlah tanggung jawab kedinasan. tanggung jawab sosial.15 jumlah dalam organisasi. Dalam bukunya. Target perubahan dalam kepemimpinan sangat luas. tugas. pangkat atau penghargaan. Organisasi pembelajar akan meningkatkan kesejahteraan masyarakat secara berkelanjutan. Motivasi ekstrinsik merupakan motivasi yang berasal dari luar diri individu. Pemimpin bertindak sebagai wakil masyarakat yang dipimpinnya dalam kaitannya dengan pihak luar yang berada di lingkungan eksternal sistem sosial. d) orang yang menjadi anggota organisasi dan yang dilayaninya. e) teknologi. The Fifth Discipline. Senge (1990) menyatakan bahwa bangunan dari learning organization adalah lima pengetahuan yang harus dikuasai oleh . mereka dengan kesadaran tinggi melakukan tugas karena memang telah menjadi tugasnya. dan pembagian tugas-tugas. antara lain meliputi: a) visi dan misi. c) struktur organisasi. Seperti. orang bekerja karena mengharapkan imbalan. b) strategi dan rencana operasional. Motivasi intrinsik adalah motivasi yang berasal dari dalam diri pengikut. Dalam kapasitas ini pemimpin bertindak sebagai tokoh dan simbol sistem sosialnya. 6) Memotivasi Pengikut Salah satu tugas paling sulit dari pemimpin ialah memotivasi para pengikutnya agar mau bergerak mencapai tujuan yang telah ditetapkan. gaji. seremonial dan legal. 8) Membelajarkan Organisasi Organisasi merupakan sistem sosial yang ada untuk menyejahterakan masyarakat. Motivasi dikelompokkan menjadi dua jenis. yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik. 7) Mewakili Sistem Sosialnya Seorang pemimpin mewakili sistem sosial yang dipimpinnya.

tetapi tidak bersikap bermusuhan secara terbuka (Jewell & Siegall. tidak boleh membantah atau mengajukan saran. Menurut Gupta dkk (2004). 4) Pemegang peran dalam memuji dan mengkritik adalah pribadi. e) team learning (belajar secara tim). berkembang aneka gaya kepemimpinan. Ia bisa ramah atau tidak manusiawi. . b) personal mastery (penguasaan personal). d) shared vision (visi bersama). 2) Setiap langkah aktivitas dan teknik diperintahkan oleh pemimpin satu persatu. Beberapa di antaranya yang populer adalah : a) Gaya Kepemimpinan Otokratis Dalam kepemimpinan otokratis. pemimpin bertindak sebagai diktator terhadap anggota kelompoknya. Kelima disiplin tersebut adalah: a) system thinking (berpikir sistem). c) mental models (model-model mental). 2) Kepemimpinan berorientasi regu (team-oriented leadership) 3) Kepemimpinan berbasis nilai (value-based leadership) Sejalan dengan tiga orientasi itu. sehingga langkah di masa depan tidak menentu. tetapi tetap tidak aktif dalam kelompok kecuali hendak memperagakan sesuatu.16 organisasi. ia hanya menunjukkan dan memberi perintah dan kewajiban bawahan untuk mengikuti dan menjalankannya. 1998). Sebagai pemimpin. 3) Pemimpin biasanya mendiktekan tugas dan kerja lainnya untuk setiap anggota. Ciri-ciri kepemimpinan otokratis adalah: 1) Semua keputusan kebijaksanaan dihasilkan oleh pemimpin. yaitu: 1) Kepemimpinan neokarismatik/ transformasional. paling tidak ada tiga perspektif yang bersifat universal dan lintas budaya yang terkait dengan kepemimpinan.

melainkan sebagai pemimpin di tengah-tengah anggota kelompok. Ciri-ciri kepemimpinan model ini adalah: 1) Kebebasan seluasnya untuk keputusan kelompok atau individu. didorong dan dibantu pemimpin. yang dengan jelas menyatakan akan memberikan informasi bila ditanya.17 b) Gaya Kepemimpinan Laissez-faire Dalam tipe kepemimpinan ini sebenarnya pemimpin tidak memberikan pimpinan. 3) Pemimpin sama sekali tidak ikut serta. kecuali ditanya. . 2) Berbagai bahan dipasok pemimpin. c) Gaya Kepemimpinan Demokratis Pemimpin yang bertipe demokratis menafsirkan kepemimpinannya bukan sebagai diktator. Pemimpin selalu berusaha menstimulasi anggota-anggotanya agar bekerja secara kooperatif untuk mencapai tujuan bersama. tanpa ikut sertanya pemimpin. Ia tidak ikut dalam diskusi yang lain. Dalam tindakan dan usahanya. 1998). ia selalu berpangkal pada kepentingan dan kebutuhan kelompok-kelompok dan mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuan kelompoknya. Pembagian tugas dan kerja sama diserahkan pada anggota-anggota kelompok. dan berusaha tidak ikut serta atau mencampuri jalannya aktivitas (Jewell & Siegall. tanpa petunjuk dari pimpinan atau berupa saran-saran dari pimpinan. Adapun ciri-ciri untuk gaya kepemimpinan demokratis adalah : 1) Semua kebijakan merupakan pembicaraan dan keputusan kelompok. Pimpinan yang termasuk tipe ini sama sekali tidak memberikan kontrol atau koreksi terhadap pekerjaan anggota-anggotanya. 4) Jarang berkomentar mengenai aktivitas anggota.

atribusi pengikut. Ciri-ciri positif inilah yang mengakibatkan tipe demokratis tetap populer hingga kini. karakteristik kepribadian. Weber dalam Sosik. dan perilaku. Langkahlangkah umum untuk mencapai tujuan kelompok digariskan. dan bila nasihat diperlukan. konteks. d) Gaya Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan karismatik didefinisikan sebagai kepemimpinan penting dalam hubungannya dengan kepuasan. Menurutnya. Pemimpin karismatik bersifat percaya diri. narsistik. ekstrover. Tendensi perilaku dari pemimpin karismatik melibatkan inspirasi untuk memotivasi . 2005). dan memiliki kemampuan personel yang magnetis (Wang dkk. pemimpin memberikan dua atau tiga alternatif untuk dipilih. Pemimpin karismatik berinteraksi dengan orang lain melalui keyakinankeyakinan dan perilaku yang unik (House. Weber pertama kali memperkenalkan istilah “charisma” dan menjelaskan sebagai somewhat superhuman attribute (sifat manusia yang mempunyai kelebihan) atau suatu pemberian dari yang Maha Kuasa.18 2) Perspektif aktivitas diperoleh selama periode diskusi yang pertama. pemimpin karismatik dipandang sebagai mistik. Pengaruh karismatik berakar pada nilai-nilai pemimpin. 2005). 2005). dan keyakinan kuat akan nilai-nilai yang dianut. 3) Para anggota bebas memilih rekan kerja dan pembagian kerja diserahkan kepada keputusan kelompok. dominan. 4) Pemimpin objektif atau berdasarkan fakta dalam memuji dan mengkritik dan berusaha menjadi pemberi semangat pada kelompok secara teratur tanpa terlalu ikut banyak bekerja (Jewell & Siegall. atau beberapa kombinasi dari faktor-faktor tersebut. 1998). serta keyakinan dan moral yang dianggap benar (House dalam Sosik.

2005). perilaku yang tidak konvensional. berperilaku dalam berbagai cara yang dapat menghasilkan model bagi pengikutnya. keadilan. Kepemimpinan transformasional . sensitif terhadap kecenderungan lingkungan.19 tindakan kolektif. Tingkat integrasi dan saling ketergantungan dibutuhkan bagi lingkungan kerja yang baru. dan kemanusiaan. f) Gaya Kepemimpinan Transformasional Lebih dari duapuluh lima tahun. Waldman dan Yammarino dalam Sosik.” para pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan. bukan berdasarkan atas emosi. hlm. 2005). Kompetisi global mensyaratkan kepemimpinan yang melampaui gaya kepemimpinan transaksional dasar dan harus melibatkan gaya yang lebih merangsang secara intelektual. berani mengambil risiko. Bass dan Avolio dalam Zhu dkk. kecemburuan. inspirasional. konstruk dari kepemimpinan transformasional telah mencapai popularitas yang tinggi di antara peneliti dan praktisi. dan karismatik (Avolio dkk. e) Gaya Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional membantu organisasi meraih tujuan-tujuannya secara lebih efisien dengan cara menghubungkan kinerja pekerjaan dengan penghargaan yang bernilai dengan jalan mendorong karyawan untuk dapat memanfaatkan sumber daya yang ada untuk menyelesaikan pekerjaan. Burns (1978. 20) menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah proses yang padanya ”para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. dan memformulasikan serta mengartikulasikan suatu visi (Conger dan Kanungo. Pertama kali diperkenalkan oleh Burns tahun 1978 dan dielaborasi oleh Bass tahun 1985. seperti misalnya keserakahan. atau kebencian.

Menurut Gary Yukl (1994) pada setiap tahap dari proses transformasional. keberhasilan sebagian akan tergantung kepada sikap. dan hormat terhadap pemimpin tersebut. Tingkat sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional terutama diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para pengikut. kesetiaan. Pada analisis tingkat sistem sosial dan kepemimpinan makro. transformasional menyangkut membentuk. Bass (1985) mengusulkan sebuah teori kepemimpinan transformasional (transformational leadership) yang dibangun atas gagasan-gagasan yang lebih awal dari Burns (1978). kekaguman.20 ditandai oleh kemampuan pemimpin untuk mengartikulasi visi bersama tentang masa depan. dan mereka termotifasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan terhadap mereka. 2005). secara intelektual menstimulasi karyawan. dan menengahi konflik di antara kelompok-kelompok orang sebagai tambahan terhadap memotivasi orang. Para pengikut pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan. Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah memperbaiki lembaga-lembaga. dan 3) mengaktifkan kebutuhankebutuhan mereka pada yang lebih tinggi. 2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri. dan keterampilan pemimpin . mengekspresikan. nilai. Pemimpin tersebut mentransformasi dan memotivasi pengikutnya dengan cara: 1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan. dan menaruh perhatian terhadap perbedaan individual karyawan (Lowe dkk dalam Brown dan Keeping.

21 tersebut. . Menurutnya. d) Pemimpin transformasional mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka. yakni: 1) Karisma. c) Pemimpin transformasional yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan. kepemimpinan transformasional dapat dirinci ke dalam lima indikator. g) Pemimpin transformasional adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi mereka. Para pemimpin transformasional yang efektif mempunyai atribut-atribut sebagai berikut : a) Pemimpin transformasional melihat diri mereka sendiri sebagai agen-agen perubahan. dan yakin kepada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhn akan analisis masalah yang hati-hati. Umumnya. f) Pemimpin transformasional mempunyai keterampilan kognitif. b) Pemimpin transformasional adalah para pengambil risiko yang berhati-hati. didefinisikan sebagai sebuah proses yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. kepemimpinan transformasional berjalan dengan menggunakan Multifactor Leadership Questionare (MLQ) yang dikembangkan oleh Bass dan Avolio tahun 1995. e) Pemimpin transformasional fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dan pengalaman.

yakni sejauh mana seorang pemimpin mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik. Sedangkan indikator dari kepemimpinan transformasional adalah. Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi dengan cara menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan.22 2) Stimulasi intelektual (intellectual stimulation). kecemburuan. perhatian terindividualisasi. termasuk memberi dukungan. 3) Perhatian terindividualisasi (individualized consideration). membesarkan hati. karisma. dan motivasi inspirasional. seperti misalnya keserakahan. Sementara itu. dan kemanusiaan. 4) Motivasi inspirasional (inspirational motivation). stimulasi intelektual. Schein (dalam Dwyer dkk. 2003) . atau kebencian. dan memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para pengikut. 2004) misalnya menyatakan bahwa budaya organisasi adalah pola keyakinan yang stabil dan nilai-nilai bersama yang dikembangkan dalam organisasi sepanjang waktu. menggunakan symbolsimbol untuk mengfokuskan usaha-usaha bawahan.2 Budaya Organisasi Para pakar memberikan definisi yang bervariasi mengenai budaya organisasi. bukan berdasarkan atas emosi. keadilan. adalah sebuah proses yang padanya para pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalahmasalah dari perspektif yang baru. dan memodelkan perilakuperilaku yang sesuai. 2. Gordon dan Ditomaso (dalam Baird dkk.

5) Pengawasan (control). yaitu tingkat tanggung jawab dan kemandirian yang dimiliki tiap anggota. Terciptanya budaya dalam organisasi banyak faktor yang menentukannya. berpikir. sehingga dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai suatu persepsi. inovatif. faktor-faktor yang mempengaruhi budaya organisasi adalah: 1) Inisiatif individu (individual initiative). bantuan dan dukungan yang disediakan manajemen terhadap unit kerja di bawahnya. Seperti yang disebutkan Robbins (1996).23 mendefinisikan bahwa budaya organisasi merupakan asumsi-asumsi dan keyakinan dasar yang dirasakan bersama oleh anggota organisasi dan merupakan solusi secara konsisten yang dapat berjalan dengan baik bagi sebuah kelompok dalam menghadapi persoalanpersoalan eksternal dan internalnya. yaitu sejumlah aturan atau peraturan dan sejumlah pengawasan yang digunakan untuk mengatur dan mengawasi perilaku karyawan. dan merasakan hubungannya dengan persoalanpersoalan tersebut. 2) Toleransi risiko (risk tolerance). ialah tingkat unit-unit kerja dalam organisasi yang mendorong untuk beroperasi dalam koordinasi yang baik. 4) Dukungan manajemen (management support). 6) Identifikasi (identify). . yakni tingkat identifikasi diri tiap anggota dalam organisasi secara keseluruhan melebihi grup kerja atau bidang profesi masing-masing. adalah tingkat risiko yang boleh atau mungkin dipikul oleh anggotanya untuk mendorong mereka menjadi agresif. 3) Integrasi (integration). dan berani mengambil risiko. yaitu tingkat kejelasan komunikasi.

adalah tingkat alokasi dan penghargaan (kenaikan gaji. c) asas keunggulan. Nilai-nilai yang disebutkan Miller adalah: a) asas persetujuan. . 2004). dan lain-lain. Kemudian Baird dkk (2004) mengidentifikasikan tiga dimensi budaya organisasi. promosi jabatan) berdasarkan performance pegawai sebagai lawan dari senioritas. Dimensi kedua. yakni tingkat keterbatasan komunikasi dalam organisasi yang sesuai dengan otoritas pada hirarki formal. sedangkan dimensi yang ketiga dikembangkan oleh Hofstede dkk tahun 1990 dengan istilah pengukuran budaya organisasi berbasis praktik (practices-based measure of organizational culture). Sedangkan Miller menyebutkan delapan nilai-nilai utama yang menjadi dasar budaya organisasi. Dua dimensi pertama dikembangkan oleh O’reilly dkk pada tahun 1991 dengan istilah profil budaya organisasi (organizational culture profile/OCP). yaitu. f) asas empirisme. Miller dalam hal ini menyebutnya sebagai bukan faktor. e) asas prestasi. mempunyai harapan akan kinerja yang optimal dan kompetitif (O’reilly dkk dalam Baird dkk. inovasi. 9) Pola komunikasi (communication patterns). dan h) asas integritas. orientasi hasil (outcome orientation) dan kendali lemah versus ketat. Inovasi adalah reseptivitas (penerimaan) dan adaptasi untuk berubah dan kemauan untuk bereksperimen (O’reilly dkk dalam Baird dkk. 8) Toleransi terhadap konflik (conflict tolerance). orientasi hasil.24 7) Sistem penghargaan (reward system). Sedangkan yang ketiga. g) asas keakraban. d) asas kesatuan. anak masyarakat. 2004). b) asas konsensus. yaitu tingkat toleransi terhadap konflik dan kritik keterbukaan yang muncul dalam organisasi. karena lebih langsung mengarah kepada sifat budaya yaitu kumpulan nilai. mengacu pada penekanan aksi dan hasil.

orientasi.25 pengendalian ketat versus lemah mengarah kepada penekanan aktivitas pengendalian dan biaya (Hofstede dalam Baird dkk. dorongan (support). dan pilihan. kontrak-kontrak psikologis. 2004). keterikatan (engagement). kredibilitas (credibility). 2004). peningkatan. Sementara Schein menunjuk tujuh dimensi budaya organisasi yang terefleksi ke dalam: kewaspadaan (vigilance). Jika nilai etika organisasi konflik dengan nilai etika pribadi.pilihan (options) dalam (Berry. Dimensi kewaspadaan (vigilance) mengacu kepada pertanyaan: standar apa yang berlaku dalam suatu organisasi? Peran apakah yang dapat saya jalankan dalam menetapkan standar? Dimensi ini terkait dengan masalah kesadaran dan komitmen integritas (dalam Berry. Karyawan pada dasarnya mengharapkan nilai etika yang konsisten antara pribadi dan organisasi (Dubinsky dan Ingram dalam Berry. akuntabilitas (accountability). Keterkaitan melibatkan faktor organisasi dan individual yang berkontribusi terhadap keterlibatan yang otentik dalam suatu organisasi. 2004). sosialisasi. dan degradasi adalah strategi yang dapat diterapkan . Proses rekruitmen. 2004). komitmen karyawan terhadap organisasi akan berkurang (Schwepker dalam Berry. Ritual. 2004). pemberdayaan (empowerment). Pada saat karyawan menjadi anggota organisasi. dan pengaturan karyawan adalah faktor-faktor yang mempengaruhi keterikatan sementara perasaan karyawan. integrasi. seperti pelatihan standar etika dapat digunakan untuk memperkuat komitmen karyawan terhadap nilai dan norma organisasi (Fogarty dalam Berry. dan persepsi terhadap keadilan mempengaruhi derajat keterlibatan otentik individu dengan organisasi. Dimensi keterikatan (engagement) secara kultural sangatlah kompleks.ritual organisasi. 2004). metode sosialisasi.

memberikan perspektif alternatif (dalam Berry. Pemberdayaan adalah suatu proses yang memberikan karyawan otoritas untuk membuat keputusan dan bertanggung jawab terhadap hasilnya (Jones dalam Berry. 2004). Dimensi akuntabilitas bergantung kepada bagaimana organisasi memfasilitasi komitmen karyawan (dalam Berry. budaya organisasi memiliki sejumlah fungsi hasil bagi anggota organisasi dan organisasi. mendorong adanya tantangan-tantangan. 2004). pemberdayaan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif bagi pengembangan kerja untuk mencapai sasaran kinerja (dalam Berry. 2) Budaya menumbuhkan rasa identitas bagi para anggotanya . 2004). Karyawan akan membandingkan nilai-nilai yang tumbuh dalam organisasi dengan apa yang dinyatakan dalam kebijakan formal. Organisasi dapat menciptakan dorongan dengan jalan merespon kepentingan karyawan. 2004).26 untuk mentransmisikan nilai dan norma organisasi kepada anggotanya (Trice dan Bayer dalam Berry. dan . Strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan kredibilitas tergantung dari perilaku kepemimpinan (dalam Berry. Dimensi kredibilitas mengacu pada perilaku kepemimpinan yang merupakan determinan utama persepsi dan keyakinan karyawan. Robbins (1996) menyebutkan beberapa fungsi budaya sebagai berikut: 1) Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. 2004). 3) Budaya menumbuhkan komitmen bersama daripada individual . Dengan kondisi seperti itu. Integritas adalah hal yang mustahil tanpa ada dorongan yang terbina dengan baik (Kerfoot dalam Berry. Dalam budaya organisasi. Budaya dapat membedakan antara organisasi yang satu dengan yang lain . 2004). 2004).

dan pola komunikasi. (2) Guru menguasai secara mendalam bahan atau mata pelajaran yang diajarkannya serta cara mengajarnya kepada siswa. Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa budaya organisasi adalah nilainilai. Indikator dari budaya organisasi adalah . integrasi dukungan manajemen. asumsi-asumsi. toleransi terhadap konflik. Profesionalitas Guru Profesionalitas bisa didefinisikan sebagai penguasaan terhadap ilmu pengetahuan tertentu atau kemampuan manajemen beserta strategi penerapannya.3. Dalam jurnal Educational Leadership (1993) dalam Supriadi (1998) dijelaskan bahwa di Amerika untuk menjadi profesional seorang guru dituntut untuk memiliki lima hal: (1) Guru mempunyai komitmen pada siswa dan proses belajarnya. Maister (1997) mengemukakan bahwa profesionalitas bukan sekedar pengetahuan teknologi dan manajemen tetapi lebih merupakan sikap. dan keyakinan-keyakinan dasar yang dirasakan bersama oleh anggota organisasi. sistem penghargaan. inisiatif individu. Budaya dapat menjadi perekat sosial serta mempersatukan organisasi dan rasa senasib dan sepenanggungan para anggota .27 4) Budaya meningkatkan kemantapan sosial. toleransi terhadap risiko. (3) Guru bertanggung jawab memantau hasil belajar siswa melalui berbagai cara evaluasi . Pengembangan profesionalitas lebih dari seorang teknisi dan bukan hanya memiliki keterampilan yang tinggi tetapi memiliki suatu tingkah laku yang dipersyaratkan. pengawasan identifikasi. 2. dan 5) Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para anggota organisasi. (4) Guru mampu berfikir .

nilai kultural. (b) memiliki komitmen untuk meningkatkan mutu pendidikan. (h) memiliki jaminan perlindungan hukum dalam melaksanakan tugas keprofesionalan. (d) memiliki kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas. keimanan. 1 Di Indonesia. berkeadilan. dan (i) memiliki organisasi profesi yang mempunyai kewenangan mengatur hal-hal yang berkaitan dengan tugas keprofesionalan guru. memperoleh penghasilan yang ditentukan sesuai dengan prestasi kerja. 21) Profesi guru merupakan bidang pekerjaan khusus yang dilaksanakan berdasarkan prinsip sebagai berikut: (a) memiliki bakat.28 sistematis tentang apa yang dilakukannya dan belajar dari pengalamannya. tidak diskriminatif. Selain itu. (c) memiliki kualifikasi akademik dan latar belakang pendidikan sesuai dengan bidang tugas. 14 Tahun 2005 sebagai berikut. nilai keagamaan. paradigma baru tentang tenaga pendidik yang mempunyai profesionalitas tinggi yaitu memiliki: (1) Kepribadian yang matang dan berkembang. minat. prinsip-prinsip profesionalitas disebutkan dalam UU no. (f). dan kode etik profesi. 2) Pemberdayaan profesi guru atau pemberdayaan profesi dosen diselenggarakan melalui pengembangan diri yang dilakukan secara demokratis . dan idealisme. (g) memiliki kesempatan untuk mengembangkan keprofesionalan secara berkelanjutan dengan belajar sepanjang hayat. panggilan jiwa. ketakwaan. dan akhlak mulia. dan berkelanjutan dengan menjunjung tinggi hak asasi manusia. (5) Guru seyogyanya merupakan bagian dari masyarakat belajar dalam lingkungan profesinya. (2) Penguasaan ilmu yang kuat. kemajemukan bangsa. (3) Kemampuan untuk memotivasi peserta didik untuk . (e) memiliki tanggung jawab atas pelaksanaan tugas keprofesionalan.

. konselor. Kemampuan intelektual yang diperoleh melalui pendidikan. tenaga pendidik memiliki multi fungsi yaitu sebagai fasilitator. Dalam rangka peningkatan mutu pendidikan. Memiliki teknik kerja yang dapat dikomunikasikan atau communicable. (4) Pengembangan profesi secara berkesinambungan. motivator. yaitu aplikasi didasari pada aplikasi teori yang jelas dan teruji.29 menguasai sains dan teknologi. 1972 dalam Arifin: 2000). change agent. Keempat aspek diatas merupakan satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Beberapa studi tentang karakteristik profesi yang dilakukan oleh para ahli menghasilkan kesimpulan sebagai berikut: a. d. Penguasaan terhadap spesialisasi bidang studi dan penguasaan metodologi pembelajaran. inovator. Memiliki pengetahuan praktis yang dapat digunakan langsung oleh orang lain atau klien. Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Semiawan (1991) bahwa pemenuhan persyaratan tenaga pendidik profesional akan mengubah peran tenaga pendidik yang semula sebagai orator yang verbalistis menjadi kekuatan dinamis dalam menciptakan suatu suasana dan lingkungan belajar yang kondusif. informatory. dan administrator (Soewondo. transformator. evaluator. Apabila syarat-syarat profesionalitas tenaga pendidik sudah terpenuhi maka peran guru yang awalnya pasif bisa menjadi lebih kreatif. komunikator. Memiliki pengetahuan spesialisasi. Pendidikan yang dimaksud disini ialah jenjang pendidikan tinggi dan pelatihan khusus yang berhubungan dengan kemampuan yang dimiliki oleh seorang penyandang profesi. c. b. Pengetahuan khusus itu bersifat aplikatif.

Mampu mengorganisasikan kerja secara mandiri atau self-organization. prajabatan. Memiliki kode etik. sertifikasi. Pekerjaan yang dia lakukan dapat dikelola sendiri. Budaya professional. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa profesionalitas guru adalah penguasaan terhadap ilmu pengetahuan tertentu atau kemampuan manajemen beserta strategi penerapannya. tanpa bantuan orang lain. panggilan jiwa. Kemandirian dalam hal ini bisa didefinisikan sebagai kewenangan akademiknya melekat pada dirinya. pendidikan. f. Mementingkan kepentingan orang lain (altruism). dan idealisme. Kode etik ini merupakan norma-norma yang mengikat tenaga pendidik dalam bekerja. j. penataran. (b) memiliki komitmen untuk . Mempunyai sistem upah. minat. meskipun tidak berarti menafikan bantuan. penghargaan masyarakat terhadap profesi keguruan. pembinaan dari profesi dan tempat kerja.30 e. Seorang tenaga pendidik harus siap memberikan pelayanan kepada peserta pelatihan pada saat bantuan diperlukan. peningkatan kualitas calon guru dan imbalan secara bersama-sama akan menentukan pengembangan profesionalitas seorang tenaga pendidik. Sedangkan indikator dari profesionalitas guru adalah (a) memiliki bakat. Sistem upah disini berupa standar gaji . Dalam proses ini. Budaya profesi. penegakan kode etik profesi. Tanggung jawab ini dapat berbentuk disiplin mengajar dan dalam melaksanakan segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas pembelajaran. i. g. h. Memiliki sanksi dan tanggung jawab komunitas. bisa berupa penggunaan simbol-simbol yang berbeda dengan simbol-simbol untuk profesi lain.

dan keterampilan yang ada digerakkan (kinetika) akan menghasilkan keluaran kerja. 2. Jika dikaitkan dengan . (c) memiliki kualifikasi akademik dan latar belakang pendidikan sesuai dengan bidang tugas. pikiran.4. keimanan. (h) memiliki jaminan perlindungan hukum dalam melaksanakan tugas keprofesionalan. (e) memiliki tanggung jawab atas pelaksanaan tugas keprofesionalan. tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam organisasi. Kinerja Guru Kinerja (performance). ketakwaan. merupakan singkatan dari kinerja enerji kerja. (g) memiliki kesempatan 7untuk mengembangkan keprofesionalan secara berkelanjutan dengan belajar sepanjang hayat. Pengikut sebagai sumber budaya manusia mempunyai enerji-tenaga.31 meningkatkan mutu pendidikan. pengetahuan. Apabila merujuk pada pengertian-pengertian tentang kinerja di atas. menurut Wirawan (2003). dan (i) memiliki organisasi profesi yang mempunyai kewenangan mengatur hal-hal yang berkaitan dengan tugas keprofesionalan guru. Sedangkan bagi Ilyas (2002). memperoleh penghasilan yang ditentukan sesuai dengan prestasi kerja. secara umum kinerja guru dapat didefinisikan sebagai hasil kerja atau wewenang seorang guru baik secara kuantitas maupun kualitas dalam periode waktu tertentu. kinerja merupakan penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional maupun struktural. (f). dan akhlak mulia. (d) memiliki kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personel.

Sedangkan dalam pasal 35 dijelaskan bahwa beban kerja guru mencakup kegiatan pokok yaitu merencanakan pembelajaran. pendidikan dasar. melatih. 14/2005. dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal. kinerja guru berkaitan erat dengan konsep pelayanan karena tugas seorang guru tidak hanya mengajar tapi juga memberikan pelayanan terbaik kepada peserta didiknya. Mengenai pelayanan. Pelayanan ini merupakan tanggung jawabnya sebagai pendidik. serta melaksanakan tugas tambahan.32 madrasah. Dengan demikian. sehat jasmani dan rohani. 14/2005 yang dimaksud dengan guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik. melaksanakan pembelajaran. membimbing dan melatih peserta didik. menilai. para pakar mendefinisikan secara . Dalam UU No. Untuk meningkatkan kinerja guru dan mencapai tujuan organisasi. membimbing. mengajar. kompetensi. pembimbing sekaligus pengawas. serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan pendidikan nasional. tugas seorang guru bukan hanya sebagai orang yang mentransfer ilmu kepada peserta didik tapi juga secara totalitas mendidik dari awal hingga proses evaluasi sehingga hasil dari proses belajar mengajar bisa diketahui. Pasal ini menyebutkan bahwa guru wajib memiliki kualifikasi akademik. maka guru diharapkan memiliki beberapa faktor berikut ini seperti yang tertuang dalam pasal 8 UU No. Keberhasilan seorang guru dalam melaksanankan tugas utamanya di atas merupakan indikator keberhasilan kinerjanya. menilai hasil pembelajaran. sertifikat pendidik. kinerja guru yang dihasilkan harus sesuai dengan wewenang yang dimiliki oleh guru yang bersangkutan dan tidak melanggar aturan etika di lingkungan madrasahnya. mengarahkan. Dengan demikian. dan pendidikan menengah.

It is designed. Proses pemenuhan kebutuhan melalui aktivitas orang lain yang langsung inilah yang oleh Moenir (2000) dinamakan pelayanan. Kutipan di atas menunjukkan bahwa pelayanan merupakan suatu kinerja atau penampilan yang tidak berwujud dan cepat hilang. sebagaimana dikutip oleh Supranto (1998). agar para penyedia jasa (guru) selalu dalam posisi unggul mendapat kepercayaan penuh dari pelanggan (peserta didik) guru harus bersifat proaktif. serta pelanggan atau peserta didik lebih dapat berpartisipasi aktif dalam proses mengkonsumsi atau menggunakan jasa tersebut. by telecommunication or by mail. performed. and communicated with two goals in mind operational efficiency and customer satisfaction. mendefinisikan jasa/pelayanan sebagai berikut: A service is any act or performance that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. that involves interactions with customer in person. Definisi di atas mengungkapkan bahwa pelayanan terhadap pelanggan dapat dilakukan dengan bantuan teknologi dan media komunikasi. up to date. Begitu juga seorang guru harus mampu bersikap kreatif dengan memanfaatkan teknologi dan media komunikasi. Kotler. Lovelock (1997) memberikan arti pelayanan sebagai: Selling. Pelayanan juga terkait dengan pemenuhan kebutuhan hidup manusia.33 beragam. lebih dapat dirasakan daripada dimiliki. It is production may or may not be tied to physical product. dan efisien. baik melalui aktivitas sendiri maupun melalui aktivitas orang lain. Dalam konteks pelanggan. efektif. Kebutuhan peserta didik akan ilmu pengetahuan ini bisa terpenuhi dengan partisipasi seorang guru secara langsung. . Oleh karena itu.

3) Variability Service bersifat sangat variable karena merupakan non-standardized output. service merupakan komoditas tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. terdapat berbagai jenis pelayanan. diformulasikan. Ada tiga faktor yang menyebabkan variabilitas kualitas service yaitu partisipasi pelanggan selama penyampaian service. kapan dan di mana service tersebut dihasilkan. kualitas dan jenis. secara sederhana. dalam hal ini jasa pengajaran seorang guru. karakteristik-karakteristik jasa/ pelayanan meliputi hal-hal sebagai berikut: 1) Intangibility Berry dalam Enis dan Cox. 4) Perishability. moral/motivasi karyawan dalam melayani pelanggan. bentuk pelayanan dapat dibedakan menjadi tiga macam. Namun. seperti dikutip oleh Tjiptono. mengartikan intangibility sebagai 1) sesuatu yang tidak dapat disentuh dan dirasa dan 2) sesuatu yang tidak mudah didefinisikan. dan beban kerja perusahaan. baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. 2) Insperability Bahwa service biasanya dijual terlebih dahulu. yaitu: 1) pelayanan . menurut Moenir (2000). pada dasarnya memiliki karakteristik-karakteristik tertentu dan berbeda jika dibandingkan dengan jenis usaha lain. atau dipahami secara rohaniah. Menurut Tjiptono (2001). Dalam praktik kehidupan organisasi sehari-hari termasuk juga organisasi madrasah. tergantung pada siapa.34 Pelayanan. artinya banyak variasi bentuk.

dan 3) pelayanan perbuatan. 1) Pelayanan dengan lisan Pelayanan dengan lisan dilakukan oleh seorang guru ketika memberikan penjelasan tentang pelajaran atau bimbingan tertentu kepada murid. responsiveness. dan understanding. yaitu kemudahan dalam berinteraksi. reliability. Namun secara umum. Bemhard dan Goldstrucker diperoleh kesimpulan bahwa ada sepuluh dimensi yang saling melengkapi dalam bentuk kinerja guru dalam memberikan pelayanan jasa pengajaran. competence. Sesuai dengan perkembangan.35 dengan lisan. 2) Pelayanan melalui tulisan Pelayanan melalui tulisan merupakan bentuk layanan yang menonjol ketika guru memberikan ujian tulis atau tugas lain yang berkaitan dengan mata pelajaran. sepuluh dimensi tersebut disederhanakan Zeithaml dkk (1990) menjadi lima dimensi sebagai berikut: 1) Emphaty. access. Kesepuluh dimensi tersebut seperti diutarakan oleh Zeithaml dkk (1990). Pelayanan memiliki dimensi yang secara operasional dapat dijabarkan menurut jenis pelayanannya. 2) pelayanan melalui tulisan. courtesy. Ketiga pelayanan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut. dari hasil studi yang dilakukan oleh The Focus Group to the Marketing Research yang dibentuk oleh Belenger. misalnya memotivasi peserta didiknya. yaitu dimensi tangible. 3) Pelayanan dengan perbuatan Seorang guru dituntut untuk memberikan contoh dengan perbuatan. penuh perhatian dan memahami kebutuhan dan keinginan peserta didik atau pelanggan. credibility. communication. . komunikasi yang baik. security.

keraguan. kinerja guru. mengajar. yaitu kinerja pelayanan yang berupa sarana fisik. komputerisasi administrasi. perkantoran. B. aman dari bahaya. serta tanggap terhadap keinginan peserta didik atau konsumen. 1. Berdasarkan uraian di atas. Namun demikian. mengarahkan. yaitu kemampuan dan keandalan dalam menyediakan pelayanan yang terpercaya. membimbing. risiko. tempat informasi. dan sebagainya. yaitu pengetahuan. 4) Responsiveness. keterampilan dan kemampuan serta sopan santun guru dalam memberikan pelayanan. dan memiliki sifat dapat dipercaya. dan mengevaluasi peserta didik. Penelitian oleh Trisno Martono Penelitian tersebut berjudul Kepemimpinan kepala sekolah. dapat ditemukan bahwa kinerja guru merupakan hasil kerja sesuai dengan tugas dan wewenangnya dalam proses belajar mengajar baik secara kuantitas maupun kualitas dalam periode waktu tertentu. budaya organisasi dan kinerja sudah banyak dilakukan dengan variabel (independen maupun dependen) yang sama dengan objek berbeda. 3) Reliability. menilai. penulis mengidentifikasi sedikitnya dua penelitian ilmiah yang bisa dibandingkan dengan penelitian sekarang ini. ruang tunggu. melatih. 5) Assurance. dan Budaya Organisasi. Adapun indikator guru meliputi: kemampuannya dalam mendidik. Kajian Literatur Penelitian tentang kepemimpinan.36 2) Tangible. yaitu kesanggupan untuk membantu dan menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat. Penelitian ini dilakukan dalam rangka memperoleh gelar Guru Besar FKIP .

Yang membedakan penelitian ini dengan penelitian Thoyib adalah pada pendekatan. yang pola kepemimpinannya dapat mempengaruhi kinerja guru. Budaya strategi. budaya organisasi sekolah dan produktivitas sekolah yang semakin meningkat. Thoyib lebih kepada pendekatan konsep tidak melalui kajian lapangan sedangkan kajian ini selain pendekatan konsep juga akan diuji secara empirik. selain gaya kepemimpinan masih didominasi model paternalistik. Thoyib menyimpulkan bahwa terdapat variable-variabel di atas saling mempengaruhi. yang tentunya berbeda kultur dengan satuan pendidikan SMP atau SMK. Penelitian oleh Armanu Thoyib Penelitian tersebut berjudul Hubungan kepemimpinan. masih banyak kepala sekolah belum berprofesi sebagai pemimpin. dalam hal ini Madrasah Aliyah. 2. Produktivitas sekolah baik kuantitas maupun kualitas dapat meningkat.37 UNS dengan bertempat di sejumlah SMP dan SMK di kota Solo pada tahun 2006. . Martono menemukan bahwa pentingnya keberadaan kepala sekolah. Penelitian ini dilakukan pada satuan pendidikan madrasah. Hal yang membedakan penelitian ini dengan penelitian Martono adalah variabel profesionalitas dan objek yang berbeda. jika penerapan demokrasi antarunsur sumber daya manusia terwujud berdasarkan fakta di lapangan. dan Kinerja: Pendekatan Konsep.

kecemburuan. Berdasarkan uraian di atas. kepemimpinan transformasional dapat berpengaruh terhadap terdapat beberapa asumsi profesionalitas guru di madrasah.38 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN A.. seperti keserakahan. dalam penelitian ini sementara. atau kebencian. ketidakpastian. Profesionalitas guru diperlukan dalam organisasi yakni untuk meningkatkan kompetensi atau kemampuan seorang guru sehingga mampu bertahan dan bersaing dengan organisasi satuan pendidikan lainnya. yaitu : Pertama. dan kemanusiaan. sebagai salah satu faktor penunjang keberhasilan sebuah satuan pendidikan. karena pemimpin dalam hal ini kepala madrasah bertanggung jawab dalam menentukan standar profesionalitas dalam organisasi 38 . dan kekacauan. yakni dimana seorang pemimpin mencoba menimbulkan kesadaran para pengikutnya dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan. kepemimpinan yang dianggap cukup efektif adalah kepemimpinan transformasional. budaya organisasi. keadilan. Kerangka Pemikiran Secara teoritis. Dewasa ini. secara langsung maupun tidak langsung dipengaruhi oleh kepemimpinan. Sedangkan peran budaya dalam organisasi adalah untuk membantu kita memahami lingkungan dan menentukan cara menanggapinya. peningkatan kinerja guru. bukan didasarkan atas emosi. dan profesionalitas guru. dan dengan demikian dapat mengurangi adanya ketegangan.

Semakin bagus kepemimpinan kepala madrasah. Jika budaya organisasi di lingkungan guru berkembang dengan baik. sehingga semakin bagus budaya organisasi yang ada di madrasah menjadikan kinerja guru dapat dilaksanakan dengan optimal. Dalam hal ini budaya organisasi dijadikan pedoman untuk meningkatkan kinerja guru di madrasah. . Di sini pemimpin atau kepala sekolah berperan sebagai figur yang memberikan contoh dalam melaksanakan budaya organisasi yang nantinya akan dijadikan standar profesionalitas guru di madrasah. Keempat.39 madrasah. Semakin bagus pengembangan budaya organisasi oleh kepala madrasah. Ketiga. budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja guru. asumsi ini didasarkan bahwa seorang kepala sekolah menentukan kebijakan-kebijakan yang nantinya akan digunakan sebagai acuan dalam peningkatan kinerja guru. Kedua. Kelima. maka dengan sendirinya kinerja guru akan meningkat. dikarenakan budaya organisasi berperan sebagai nilai-nilai atau aturan yang melandasi perilaku guru madrasah dalam menghadapi setiap permasalahan. kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh terhadap profesionalitas guru. maka standar profesionalitas guru madrasah juga akan meningkat. semakin bagus pula standar profesionalitas guru di madrasah tersebut. kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja guru. Jadi apabila kepala madrasah mampu menjalankan tugasnya dengan baik. maka akan meningkatkan profesionalitas guru di madrasah. budaya organisasi di lingkungan guru mempengaruhi profesionalitas guru di madrasah tersebut.

Jika madrasah menerapkan kepemimpinan transformasional dengan baik dan mampu mengembangkan budaya organisasi yang ada. Kedelapan. semakin tinggi pula kinerja guru di lingkungan madrasah. Ketujuh. profesionalitas berpengaruh terhadap kinerja guru. serta tingginya profesionalitas guru.40 Keenam. maka dengan sendirinya kinerja guru akan meningkat. budaya organisasi. Apabila kepala madrasah menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dengan baik dan disertai dengan berkembangnya budaya organisasi yang positif. di bawah ini akan digambarkan kerangka pemikiran tentang pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap profesionalitas serta implikasinya pada kinerja guru. kepemimpinan dan budaya organisasi juga dapat mempengaruhi kinerja guru. Agar lebih jelas. Semakin tinggi standar profesionalitas guru yang diterapkan di madrasah. dan profesionalitas berpengaruh terhadap kinerja guru. kepemimpinan. Hubungan dari variablevariabel tersebut dapat digambarkan sebagai berikut : Gambar I model penelitian Kepemimpinan Transformasional (X1) 3 1 4 Profesionalitas Guru 6 Kinerja Guru (Z) 2 Budaya Organisasi (X2) (Y) 8 5 7 . maka akan meningkatkan kinerja guru yang ada di madrasah.

c) Terdapat pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap profesionalitas guru. d) Terdapat pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja guru. h) Terdapat pengaruh kepemimpinan. 2. Tidak terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja guru. Tidak terdapat pengaruh profesionalitas terhadap kinerja guru. . e) Terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja guru. Tidak terdapat pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja guru. dan profesionalitas terhadap kinerja guru. Tidak terdapat pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap profesionalitas guru. d) e) f) g) Tidak terdapat pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pelayanan guru. kerangka pemikiran. f) Terdapat pengaruh profesionalitas terhadap kinerja guru. Hipotesis Alternatif (Ha) a) Terdapat pengaruh kepemimpinan terhadap profesionalitas guru. dan konstelasi pemikiran. b) Terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap profesionalitas guru. Tidak terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap profesionalitas guru. Hipotesis Nol (Ho) a) b) c) Tidak terdapat pengaruh kepemimpinan terhadap profesionalitas guru. budaya organisasi. g) Terdapat pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja guru.41 B. Hipotesis Penelitian Berdasarkan acuan teoritis. penelitian sebagaimana tersaji di atas dapat diajukan hipotesis penelitian sebagai berikut: 1.

42 h) Tidak terdapat pengaruh kepemimpinan. . dan profesionalitas terhadap kinerja guru. budaya organisasi.

Dengan demikian.798 baik yang berstatus swasta maupun negeri. Provinsi Jawa Tengah. dan Provinsi Jawa Timur. Jadi. dan 5 madrasah akreditasi C. Menurut Suharsimi Arikunto (1996). Sedangkan tempat penelitian berjumlah 90 madrasah yang tersebar di enam provinsi di Pulau Jawa. tetapi apabila lebih dari 100 maka dapat diambil 20-25 persen atau lebih dari jumlah populasi. Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian ini berlangsung pada bulan Oktober sampai dengan November 2009 di 90 madrasah yang tersebar di enam provinsi di Pulau Jawa yaitu meliputi. Jumlah madrasah yang akan diteliti berjumlah 90. B. Provinsi Jawa Barat. sehingga sampel diambil lebih dari 20 43 . Provinsi Banten. Populasi dan Sampel Madrasah Aliyah yang ada di pulau Jawa berjumlah 2. 5 madrasah akreditasi B. Jumlah sampel mencapai 660 orang guru. Provinsi Daerah Khusus Ibu Kota Jakarta. sampel pada Madrasah Aliyah terakreditasi A berjumlah sepuluh orang. 5 madrasah akreditasi A. dan akreditasi C lima orang. Yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah guru. apabila jumlah populasi kurang dari 100 maka diambil semua.43 BAB IV METODOLOGI PENELITIAN A. akreditasi B tujuh orang. Populasi guru pada 90 Madrasah Aliyah di enam provinsi tersebut kurang lebih mencapai 3150 orang. Provinsi Yogyakarta. pada tiap provinsi akan diteliti 15 madrasah dengan kualifikasi sebagai berikut.

Sedangkan teknik pengambilan sampelnya dilakukan secara acak sederhana (simple random sampling). yang bertujuan untuk mencari hubungan dari variabel-variabel penelitian yang dinyatakan dalam bentuk koefisien korelasi. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif korelasional. yang dianalisis dengan menggunakan data statistik. atau frekuensi). Penelitian kuantitatif adalah penelitian yang bekerja dengan angka. yang menyangkut segala sesuatu yang menjadi objek penelitian. yaitu variabel bebas (Independent Variable). Menurut Kerlinger (2000). Teknik statistik korelasi dipakai untuk menguraikan dan mengukur seberapa besar tingkat hubungan antara variabel atau antara perangkat data. terdapat dua jenis variabel penelitian. Menurut Ahmadi (1977). yang datanya berwujud bilangan (skor atau nilai. C. 2. untuk menjawab pertanyaan atau hipotesis penelitian yang sifatnya spesifik. Variabel . dan untuk melakukan prediksi bahwa suatu variabel tertentu mempengaruhi variabel yang lain. Definisi konseptual dan definisi operasional Variabel penelitian adalah suatu sifat yang dapat memiliki berbagai macam nilai. dan variabel terikat (Dependent Variable). Jenis Penelitian 1. variabel bebas (Independent Variable) adalah kondisi atau karakteristik-karakteristik yang mempengaruhi fenomena yang diobservasi. peringkat. (Creswell dalam Alsa. Pendekatan Penelitian Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif. 2003).44 persen.

idealisme. keadilan dan kemanusiaan. tanggung jawab atas pelaksanaan tugas keprofesionalan. komitmen peningkatan mutu. Definisi konseptual dari budaya organisasi adalah nilai-nilai. . Variabel bebas yang terdapat dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional. kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas. dan profesionalitas. integrasi dukungan manajemen. penghasilan sesuai dengan prestasi kerja. pengawasan identifikasi. toleransi terhadap risiko. karisma. kesempatan untuk mengembangkan keprofesionalan secara berkelanjutan dengan belajar sepanjang hayat. sistem penghargaan toleransi terhadap konflik. stimulasi intelektual. Indikator profesionalitas guru meliputi: memiliki bakat. perhatian terindividualisasi. Sedangkan indikator dari kepemimpinan transformasional adalah.45 ini juga sering disebut dengan variabel pengaruh karena berfungsi mempengaruhi variabel lain. minat. dan pola komunikasi. Definisi konseptual dari profesionalitas guru adalah penguasaan seorang guru terhadap guru terhadap ilmu pengetahuan tertentu atau kemampuan manajemen beserta strategi penerapannya. Definisi konseptual kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi dengan cara menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan. kualifikasi akademik. jaminan perlindungan hukum dan memiliki organisasi profesi yang mempunyai kewenangan mengatur hal-hal yang berkaitan dengan tugas keprofesionalan guru. asumsi-asumsi dan keyakinan-keyakinan dasar yang dirasakan bersama oleh anggota organisasi yang meliputi: inisiatif individu. dan motivasi inspirasional. budaya organisasi.

Definisi konseptual kinerja guru adalah hasil kerja sesuai dengan tugas dan wewenangnya dalam proses belajar mengajar baik secara kuantitas maupun kualitas dalam periode waktu tertentu. melatih. Adapun indikator guru meliputi: kemampuannya dalam mendidik. budaya organisasi dan profesionalitas dan kinerja guru dapat dilihat pada tabel berikut ini : .46 Sedangkan variabel terikat yaitu kondisi atau karakteristik yang berubah atau muncul ketika mengintroduksi pengubah atau mengganti variabel bebas. Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja guru Madrasah Aliyah di pulau Jawa. Variabel ini sering disebut variabel yang dipengaruhi atau variabel terpengaruh. mengarahkan. menilai. Sedangkan definisi operasional dari kepemimpinan transformasional. variabel ini dipengaruhi oleh variabel lain (Ahmadi. membimbing. karena menurut fungsinya.1977). mengajar. dan mengevaluasi peserta didik.

47 Table 3. panggilan jiwa. dan idealisme • Memiliki komitmen untuk meningkatkan mutu pendidikan. ketakwaan. keimanan. Item Pernyataan Transformasional • • 2 Budaya Organisasi • • • • • • • • • • 3 Profesionalitas minat. dan akhlak mulia • dan Memiliki kualifikasi akademik latar belakang pendidikan .1 Kisi-kisi Instrumen Penelitian No Variabel 1 Kepemimpinan Indikator • Karisma Stimulasi intelektual Perhatian terindividualisasi Motivasi inspirasional Inisiatif individu Toleransi terhadap risiko Integrasi Dukungan manajemen Pengawasan Identifikasi Sistem penghargaan Toleransi terhadap konflik Pola komunikasi • Memiliki bakat.

48 sesuai dengan bidang tugas • Memiliki kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas • Memiliki tanggung jawab atas pelaksanaan tugas keprofesionalan • Memperoleh penghasilan yang ditentukan sesuai dengan prestasi kerja • Memiliki kesempatan untuk keprofesionalan mengembangkan secara berkelanjutan dengan belajar sepanjang hayat • Memiliki hukum jaminan dalam tugas perlindungan melaksanakan keprofesionalan • Memiliki organisasi profesi mempunyai kewenangan yang mengatur hal-hal yang berkaitan dengan tugas keprofesionalan guru. .

Untuk itu. Dengan metode korelasi tersebut secara deskriptif dapat diketahui kualitas tingkat hubungan pada masing-masing variabel. Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis Rancangan sebagai berikut : analisis dalam penelitian ini akan menggunakan analisa statistik Mendidik Mengajar Membimbing Mengarahkan Melatih Menilai Mengevaluasi . penulis menggunakan metode pengumpulan data yang dilakukan dengan cara menyebarkan angket /kuesioner yang mengacu pada skala model likert dengan metode rating yang dijumlahkan (method of summated rating).49 4 Kinerja Guru • • • • • • • D. Studi dokumentasi dilakukan untuk mendapatkan data tentang kinerja guru di madrasah yang bersangkutan. Sedangkan untuk memperoleh data sekunder dilakukan melalui wawancara terhadap guru Madrasah Aliyah. F. dalam penghitungannya digunakan metode korelasi product moment dari Pearson. Teknik Analisis Data Data yang terkumpul selanjutnya diolah dan dianalisis untuk dapat menjawab masalah penelitian dan hipotesis penelitian. Instrumen Penelitian Untuk memperoleh data primer. E.

peneliti menggunakan teknik Alpha Cronbach.2003). dan dalam penghitungannya menggunakan program SPSS versi 11. .5.50 a) Uji Validitas Untuk mengetahui apakah kuesioner skala mampu menghasilkan data yang akurat sesuai dengan ukurnya. Dalam hal ini peneliti menggunakan teknik korelasi product moment pearson. diperlukan pengukuran validitas (Azwar. Uji reliabilitas ini dalam penghitungannya menggunakan program SPSS versi 11. c) Uji Hipotesis Dengan menggunakan rancangan analisis di atas dapatlah digunakan untuk uji hipotesis pengaruh pada masing-masing variabel. b) Uji Reliabilitas Untuk mencari nilai estimasi reliabilitas dari instrumen yang digunakan. yang digunakan dengan membelah item-item menjadi dua belahan yang jumlahnya sama banyak.5.

51 PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PROFESIONALITAS SERTA IMPLIKASINYA PADA KINERJA GURU (Penelitian pada Madrasah Aliyah di Pulau Jawa) PROPOSAL DISERTASI Oleh: PERI ADRIAN SEKOLAH MENENGAH ATAS NEGERI 5 KOTO PARIK GADANG DIATEH MUARA LABUH SOLOK SELATAN .

............................................ 35 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS A.......................................................................... Identifikasi Masalah .................................. 10 BAB II TINJAUAN TEORI DAN KAJIAN LITERATUR A......2 Kepemimpinan Transformasional .........5 Kinerja Guru ........................... 12 2. Latar Belakang Masalah ....................... Tinjauan Pustaka ................................................................................................4 Profesionalitas .................................................................................................. 19 2.....1 Kepemimpinan ............................................... Kajian Literatur .................................................27 2................................................................................................................................. 8 D......................................3 Budaya Organisasi ....................................................... 1 B................................................................................................................................................ Tujuan Penelitian . Kerangka Pemikiran ................. Manfaat Penelitian ...... 12 2..... Pembatasan Masalah ................................................................... 22 2............................... 10 F............................................................................30 B................... Rumusan Masalah ................ 37 ......................52 DAFTAR ISI BAB I PENDAHULUAN A..................................................... 7 C........................ 9 E..............

............... 42 D................................ 41 B........................... Hipotesis Penelitian ................................ 39 BAB IV METODOLOGI PENELITIAN A.................. Waktu dan Tempat Penelitian ....................... 46 F..................... Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis ........................................ 46 ............................................. Teknik Analisis Data ...................................................... Instrumen Penelitian .................53 B................................ 45 E....................................................... Jenis Penelitian .............. 41 C...................................................... Populasi dan Sampel .....................................................................................

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times

Cancel anytime.