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Elments de gestion de projet informatique

Conduite de projets informatiques


Pr. Jean-Marc Jzquel
IRISA - Univ. Rennes I
Campus de Beaulieu F-35042 Rennes Cedex Tel : +33 299 847 192 Fax : +33 299 842 532 e-mail : jezequel@irisa.fr http://www.irisa.fr/prive/jezequel
28/02/2007 1

Problmatique
Qu'est ce qu'un projet ? Comment planifier un projet ? Quelles spcificits des projets informatique ?
cycle de vie techniques
d'estimation d'analyse/conception de tests de gestion de configuration
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J.-M Jzquel

2000

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Conduite de projets informatiques


Introduction la culture projet Cycle de vie du logiciel Estimation de projet Planification et suivi Qualit du logiciel Gestion des risques Gestion de configuration et des changements Rle du chef de projet
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Introduction la culture projet

Pourquoi de la gestion de projet ? Qu'est-ce qu'un projet ? Qu'est-ce que la gestion de projet ?

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Pourquoi de la gestion de projet ?


Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs
dpassement de dlais surcots importants qualit technique du produit insuffisante

Les projets se droulent dans un milieu complexe


acteurs divers dans une entreprise : tude, production, marketing environnement extrieur non matrisable : march, social, politique, concurrence
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La solution : une mthode


Le droulement du projet est formalis
par l'entreprise qui capitalise son exprience par le client qui impose des contraintes pour garantir le bon droulement du projet

Des spcifications de management sont dictes par


des entreprises les tats

Stratgiques, beaucoup de ces informations sont confidentielles ; elles reprsentent le savoir-faire des entreprises.
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Des principes fondateurs


La gestion par objectifs La gestion des lments critiques Des besoins clairement exprims Les hommes, les mthodes, les moyens Un seul point de responsabilit La dlgation d'autorit (confiance) La communication entre fonctions et niveaux Il est plus important d'tre clair que parfait Le droit l'erreur
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Projet

Action spcifique, nouvelle, qui structure mthodiquement et progressivement une ralit venir pour laquelle on n'a pas encore d'quivalent exact.

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Projet

C'est une rponse apporte une demande labore pour satisfaire aux besoins d'un matre d'ouvrage. Il implique :
un objectif physique ou intellectuel, des actions entreprendre avec des ressources donnes.

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Caractristiques
Gnralement novateur
technique, dimension, gographie, procd,

Non rptitif
donc organisation spcifique, temporaire

Dbut et fin
bilan non forcment annuel

Tourn vers l'objectif final


Adaptable des modifications frquentes

Rle du chef de projet

Equilibre entre contraintes techniques, cot et dlais


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Acteurs du projet
Matre d'ouvrage personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage. Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation. Matre d'uvre personne physique ou morale qui reoit mission du matre d'ouvrage pour assurer la conception et la ralisation de l'ouvrage.

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Phases et implication des acteurs

Matre d'uvre organisation crativit

conception verrouillage

mise en uvre ralisation maintenance exploitation

Matre d'ouvrage

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Les types de contrat


Forfaitaire (plutt grands projet)
le travail doit tre clairement dfini les interfaces entre contractants doivent tre contrls le matre d'uvre assume les risques

Rgie (plutt tude)


les cots et la charge doivent tre grs par le client le matre d'ouvrage assume les risques

Mixte
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Grer le projet
Dfinir les objectifs, la stratgie, les moyens, l'organisation
Dcider Prvoir Ragir

Les adapter aux changements internes au projet mais aussi externes (socio-politico-conomique) Grer Dans la mesure du possible les optimiser
Apprendre

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Objectifs et Moyens
Les objectifs sont :
Techniques Economiques Dlais
Evaluation
Dcider Prvoir Ragir

Estimation gestion du risque Planification Contrle

Ils sont obtenus par des moyens :


Humains Matriels Financiers
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Grer

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Dilemme du management de projet

Cot

Dfaut = non Qualit

Dlais A ressource gale, vouloir amliorer un paramtre, influe ngativement sur les autres
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Management de projet
Direction de projet Conduite Pilotage

Synthse et dcision Analyse et reporting Gestion des hommes Organisation Communication Animation Gestion technique Objectif Mthode Qualit Gestion des moyens Planification Contrle Cot-dlais
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Axes du management

Planification Contrle Management humain

Prvoir Suivre Animer

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Planification
Construction d'un scnario de rfrence dcrivant :
les objectifs le contenu (les activits,) les moyens (ressources humaines, financires,) l' organisation (circulation de l'information, )

On contrle par rapport ce qui est prvu


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Contrle
mise en uvre du systme d'information mesurer la situation du projet comparer la rfrence prvoir les consquences (dlais, cots, qualit) dfinir des actions correctives si ncessaire appliquer ces actions
Dtecter les problmes et les anticiper
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Management humain
Mettre en place les conditions optimales de participation au projet :
dfinir clairement les responsabilits dlimiter les zones conflictuelles motiver, animer

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En bref

Humain Technique Risques Cots Dlais

Notions simples et techniques de gestion de "bon sens" mais ... Interaction complexe Vocabulaire commun, outil de communication Arbitrage objectif en contexte multiprojet
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Introduction la culture projet Cycle de vie du logiciel Estimation de projet
Principes Techniques destimations

Planification et suivi Qualit du logiciel Gestion des risques Gestion de configuration et des changements Rle du chef de projet
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Estimation de projet

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L'art de l'estimation

Pourquoi estimer ? La dmarche d'estimation Qualit

Il est difficile de prvoir...surtout l'avenir B.Shaw


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Pourquoi estimer ?
Connatre le cot d'une "vue de l'esprit" qui deviendra peut-tre ralit
au bout d'un temps qu'on espre fini.

On estime :
Les immobilisations corporelles (terrains, btiment, quipement, ...) Les immobilisations incorporelles (frais d'tudes, frais de dmarrage, frais financiers,...) Les dpenses d'exploitation (frais lis l'activit, frais financiers,...)
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Niveau d'information
volume ncessaire niveau de prcision %
Ordre de grandeur

30 Avant projet 20 Prliminaire 10 Courants 5 Dtaill - +


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30 20

10

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Type d'estimation
Objectifs
Etude prliminaire

Technique
Tonne Courbe Facteur Grands ensembles Facteurs Cots unitaires Quelques offres Facteurs Cots unitaires Nombreuses offres Mtres Cots unitaires Tarifs

Temps Heures Jours Semaine Semaine ou mois Semaine ou mois


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Ordre de grandeur Avant projet Prliminaire

Faisabilit Justifier l'engagement des tudes Autoriser les dpenses prliminaires Autoriser l'investissement Contrler les cot d'excution

Courants Dtaille

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Dmarche d'estimation
Entres
Objectifs techniques Objectifs de dlais Environnement Priode Historique Rfrences

Augmentation de l'information Comparaison avec le rsultat

Sortie
Estimation
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Techniques destimation du logiciel


Quelques techniques La mthode Cocomo Les points de fonction

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Mthodes d'estimations

Par analogie Oracle PERT Bottom-Up Modle paramtrique

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Principe des modles paramtriques


Effort = a (Size)p Avec :
Effort a Size p en Personnes-Mois impact des paramtres sur l'effort quantit de travail (SLOC ou FP) exposant (proche de 1) calibr estim calibr

Taille facteurs

Estimation

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Principe des modles paramtriques


Effort = a (Size)p Avec :
Effort a Size p en Personnes-Mois impact des paramtres sur l'effort calibr quantit de travail (SLOC ou FP) estim exposant (proche de 1) calibr

Taille facteurs

Estimation

Effort

Taille
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Estimation
Quelques techniques La mthode Cocomo Les points de fonction

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COCOMO

Modle paramtrique Facteurs dans le domaine public 3 modes de bases


organique semi-dtach dtach petite quipe, environnement stable quipe de taille moyenne grande quipe, rpartie, nouvel environnement
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COCOMO simple
mode organique : semi-dtach : dtach : mode organique : semi-dtach: dtach : N = HM / TDEV
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HM = 2,4 (KLSL) 1.05 HM = 3.0 (KLSL) 1.12 HM = 3,6 (KLSL) 1.20 TDEV = 2.5 (HM) 0.38 TDEV = 2.5 (HM) 0.35 TDEV = 2.5 (HM) 0.32

Effort Dure

HM : Hommes-Mois (152heures) KLSL : Kilo de Ligne de Source Livres


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COCOMO intermdiaire
Quinze facteur correctifs sont introduits
valus de VeryLow XtraHigh

Pour le projet :
fiabilit requise du logiciel taille de la base de donne complexit du produit

Pour les contraintes de l'environnement :


contraintes de temps d'excution / place mmoire stabilit de la machine virtuelle systme de dveloppement interactif ou non
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COCOMO intermdiaire
Pour le personnel :
aptitude l'analyse exprience du domaine exprience de la machine virtuelle aptitude la programmation exprience du langage

Pour les mthodes :


mthode de programmation moderne outils logiciels dure du dveloppement
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COCOMO dtaill

Les facteurs correctifs dpendent de la taille (KLSL) Une rpartition de l'effort sur les phases de dveloppement est ralise

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Objectifs
du Projet : unique et mesurable, e.g.:
prendre 1% du march des cacahutes sales grilles faire des tudes de faisabilit Intgrer deux systmes informatiques Maintenir une gare Commercialiser une pte dentifrice

de la gestion du projet ; grer :


Ressources matrielles et humaines Finances Temps
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Cot et intrt
La question fondamentale : o en est le projet ?
Si un chef de projet sait rpondre "intuitivement" et "fiablement" la question : o en est le projet ? ou si cette question est sans fondement, la gestion de projet n'a pas lieu d'tre.

Comment rpondre cette question ?


modliser le scnario du projet (tableau de marche prvisionnel) dterminer priodiquement ce qu'il reste faire indiquer o l'on en est sur le tableau de marche (avancement)

La gestion de projet cote de 2 5 % de la valeur ajoute du projet.


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Analyse de projet
Formalisme Product Breakdown Structure Work Breakdown Structure Planning Mettre en vidence les activits Organisation Breakdown Structure Rseau Scnario Tableau de marche Rsum

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Formalisme
PROJET PBS (QUOI) GESTION de PROJET

RESEAU OBS (QUI) WBS (COMMENT)

SCENARIO

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Product Breakdown Structure


fait partie de ...
sous-systme 1

systme

est compos de ...

sous-systme 2

sous-systme 3

ensemble 1

ensemble 2

ensemble 3

Dcoupage du systme en units "physiques" hirarchises.

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Work Breakdown Structure


dfinition systme ralisation s-systme 1 dfinition s-systme 1 dfinition ensemble 21 ralisation ensemble 21 intgration ensemble 21 dfinition ensemble 22 ralisation ensemble 22 ralisation s-systme 3 ralisation ensemble 23 intgration ensemble 22 dfinition ensemble 23 ralisation ensemble 23 intgration ensemble 23 84

ralisation ensemble 21 ralisation ensemble 22

projet

ralisation s-systme 2

intgration systme

intgration s-systme 2

Description structure de toutes les tches du projet, rapportes au dcoupage du produit.


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Planning
def. sys ralisation s-systme 1 def. s-sys 2 ensemble 21

ensemble 22

ensemble 23 intgration s-sys 2 ralisation s-systme 3 intgration systme

t
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Planning
def. sys ralisation s-systme 1 ralisation s-systme 2 ralisation s-systme 3 intgration sys

Plusieurs niveaux de planning dductibles du WBS

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Mettre en vidence les activits


Une des causes principales de drive dans un projet est que des travaux n'avaient pas t vus, et donc prvus
Il n'est pas rare que ceci reprsente 30 % de la charge d'un projet.

Le WBS permet de voir, et donc de mener des revues de projet pour isoler les ventuels oublis. Les tches annexes sont les plus souvent omises :
logistique, mise en place de moyen de dveloppement formation, ngociation de la sous-traitance mise en place de l'environnement de test

=> WBS-type pour un type de projet dans une entreprise


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Organisation Breakdown Structure


Qui fait quoi ?
Qui dclare telle activit acheve (ralise) ? Qui dclare telle activit correctement acheve ? (approuve, accepte) Qui est responsable de qui ?

Principe : UN SEUL point de responsabilit par activit


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Rseau
C 20 j
R1 100%

F
R1 50%

15 j I 10 j
R1 100%

A B

10 j 15 j

5j
R2 100%

R1 100%

G
R2 50%

25 j

20 j
R2 100%

R2 100%

E
R2 50%

10 j

H
R1 50%

20 j

Activits/dpendances Ressources Dures


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Scnario
Planning A B C D E F G H I J
t0.............................................t0+80

Plan de charge H F

R1

t0.............................................t0+80

R2

D E G

t0.............................................t0+80

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Au plus tt
C A 10 j 20 j F 15 j R1 50% G 25 j R2 50% H 20 j R1 50% I 10 j R1 100% J 20 j R2 100% R1 100% D 5j R2 100% E 10 j R2 50% R1 100% B 15 j R2 100%

Planning A B C D E F G H I J
t0.............................................t0+80

On commence par placer les activits sans antcdents

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Au plus tard
C A 10 j 20 j F 15 j R1 50% G 25 j R2 50% H 20 j R1 50% I 10 j R1 100% J 20 j R2 100% R1 100% D 5j R2 100% E 10 j R2 50% R1 100% B 15 j R2 100%

Planning A B C D E F G H I J
tf-80.........................................tf

On commence par placer les activits sans successeurs

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Superposition ...
Planning A B C D E F G H I J
t0.............................................t0+80 tf-80.........................................tf

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Chemin critique
Planning A B C D E F G H I J
t0.............................................t0+80

Ensemble des tches de marge ngative ou nulle


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Tableau de marche
Le tableau de marche est le scnario retenu
Pas de surcharge pour les ressources, Dlais et cots satisfaisants.

Comment agir sur les scnarios ?


Problme de charge
Lissage ou nivellement

Dlais et/ou charge


Modification de priorits (rseau) Modification des ressources Modification des tches (reprise de l'existant par exemple) Modification de la dfinition du produit
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Rsum
PBS
accord du client/ mise en cause du projet accord du client

WBS OBS Rseau Scnario

responsable de projet

ajustement technique

Tableau de marche
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Plan directeur/Plan de dveloppement


Emis par le responsable du projet, le plan directeur contient :
les objectifs les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance) organisation (responsabilit, hirarchie) circuit d'information et de dcision format et priodicit des comptes rendus codification des activits dcoupage du projet (organigramme technique)

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Suivi de projet

Suivre/contrler
les dlais les cots la qualit
Cot Dfaut = non Qualit

Analyse du suivi Historique

Dlais

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Suivre
Tableau de marche Tableau de marche

points d'avancement

points d'avancement

temps

Choix d'une mtrique ? Frquence des points d'avancement ? Qui vrifie les informations ?
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Cot

Dfaut = non Qualit

Contrle des dlais


Dlais

Par rapport la rfrence prvisionnelle, une date donne, mesurer pour chaque activit :
dbut fin avancement

Le rseau montrera les implications pour les tches dpendantes A-t-on une surestimation (ou une sous-estimation) systmatique des dures ? => Nouvelles prvisions
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Cot

Dfaut = non Qualit

Mesure de l'avancement

Dlais

Ce qui est prvu Ce qui est fait Ce qui reste faire Ce qui est r-estim
prise en compte de la valeur observ de la productivit r-estimation budgtaire

Objectif : Mettre en vidence et expliquer


l'cart la drive les tendances
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Cot

Dfaut = non Qualit

Mtriques d'avancement

Dlais

0/100 Une chose est faite, ou non. On sousestime une activit en cours de ralisation. 20/80 Une chose commence est mesure 20% tant qu'elle n'est pas finie. Par jalons Un pourcentage d'avancement est associ chaque jalon. Linaire Associ une mesure objective, physique.
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Cot

Dfaut = non Qualit

Analyse du suivi

Dlais

date prvues A

D date de la mise jour (mois) de la date prvue


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aujourd'hui
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La gestion technique : Gestion de configuration

Objectifs Gestion
Des modifications Des matriels Des documents

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Objectifs de la gestion de configuration


Garantir que tout les participants au projet savent
ce qui est dcid ce qui est spcifi ce qui est dvelopp ce qui est assembl ce qui est test ce qui est livr

Etre la mmoire du projet


traabilit, rutilisabilit (capitalisation), documentation

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La documentation
Les documents ont une nomenclature centralise Les liens entre documents doivent tre grs Un mme document peut exister sous plusieurs versions Les liens entre produit livrs et documents doivent tre grs Les documents doivent tre relus, valids, diffuss Les documents doivent tres sauvegards, archivs, protgs
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Organisation de la gestion de documentation


secrtariat du chef de projet documentation type procdures de relance outils de gestion de documentation

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Documents
tude de faisabilit tude pralable
Dossier bilan existant Cahier charges utilisateurs Cahier charges ralisation

tude dtaille

tude technique

Ralisation

Recette

Plan de dveloppement

Plan de recette Synthse des recettes

Fiche-Projet Dossier de choix

Plan de migration Plan de mise en uvre

Rapport tude faisabilit

Rapport tude pralable Rapport tude dtaille Rapport tude technique Rapport de ralisation

Bilan du projet

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Les matriels

Comme tous les documents, les matriels/produits doivent


tre identifis rpertoris leurs versions grs la cohrence avec la documentation assure

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Elments de gestion de projet informatique

L'impact des modifications

Pour matriser dlais et cot, il faut matriser les modifications, invitables dans un projet. Gestion des Processus dcisionnel de modification documents Conserver une liste des modifications et le suivi du processus dcisionnel apport. Certaines modifications peuvent amen revoir des choses dj livres

Gestion de configuration
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Processus dcisionnel de modification


1. Demande d'tude (par client ou membre du projet)
description de l'tat d'origine, de l'tat final, et des motivations dcision de poursuivre par le responsable du projet

2. Etude dimpact technique, puis sur dlais et cots


noter la dure de validit de l'tude, date au del de laquelle, si aucune dcision n'est prise, il faudra rvaluer la modification

3. Dcision ou non aprs accord avec le client, et diffusion aux participants concerns 4. Suivi de la mise en uvre des modifications
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2000

Elments de gestion de projet informatique

Outil de Gestion de Configuration : l exemple de CVS


CVS : Concurrent Versions System logiciel libre disponible sous toute plate-forme
mode local ou client/serveur au dessus TCP nombreuses GUI (WinCVS, WebCVS)

relativement simple et lger mettre en uvre


vs. ClearCase, Continuus etc.

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CVS Features
Concurrent access by multiple developers Multiple development lines in a single repository Grouping sources into modules Symbolic source tagging Diffs between versions Configurable logging support Binary files support Repository event triggers
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Elments de gestion de projet informatique

Client-server architecture
separate server (UNIX or NT)
no shared filesystems a server process per connection

ewacvs

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The CVS Repository


ewacvs:/data1/cvsroot CVSROOT shr project1 project2 project3 devkits

ar

cgi doc install reports

util

web

cgipr

unix

nt

esapps

forms

Resides on a server No working files inside the repository


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Elments de gestion de projet informatique

CVS Usage Model Checkout, Commit, Update


Checkout
Makes private copy in working directory Can check out anywhere Check out multiple copies, multiple versions

Commit
Commit changes to the repository when finished Working copies must be up to date with repository

Update
Brings working copy up to date with repository
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Checkout does not lock the files in repository

Concurrent checkout
che cko ut b ch ran ch ec rel_ ko 1_f checkout ix ut la V1.2 te st

Master Repository foo.c


t tes t la ou k ec checkout ch V1.1

Karen

Michael

Chris

Brigid

Patrick

Working Copy V1.7


checkin

Working Copy V1.1

Working Copy V1.2

Working Copy V1.7


checkin

Working Copy V1.2.2.1


checkin

V1.8 or 1.9

X
V1.2.2.2 V1.8 or 1.9
170

checkin prohibited

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2000

Elments de gestion de projet informatique

CVS and the Development Cycle


1. Check out source files in working directory. 2. Edit source files. 3. Unit test your code. 4. Update working files to merge in changes from other developers (if necessary). 5. Test again if the sources were merged on step 4. 6. Commit changes. 7. Repeat from step 2 until you have a new release. 8. Tag the release. 9. Submit the module name and release tag for integration build.
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Ideal development with CVS


development checkout checkin update Developer A

repository

Developer B

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2000

Elments de gestion de projet informatique

Real development with CVS


checkin conflict resolution checkin update Developer A

repository

Developer B

X
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conflict

173

Common CVS commands


cvs [cvs-options] command [cmd-options] [files]
cvs init cvs checkout cvs commit cvs update cvs add cvs remove cvs tag cvs status cvs log cvs diff Initialize a new repository. Check out source for editing. check files into the repository Bring working files into sync with repository. Add new file/directory to repository. Remove an entry from the repository. Label the sources. Show status of checked out files. Show revision history for files. Compare working files to version in repository or versions inside the repository.
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Elments de gestion de projet informatique

CVS online
Official CVS site: http://www.cyclic.com CVS Bubbles: http://www.loria.fr/~molli/cvs-index.html CVS for Web development: http://durak.org:81/cvswebsites WinCvs: http://www.wincvs.org jCVS: http://www.jcvs.org/ Netscapes Mozilla under CVS:
http://cvs-mirror.mozilla.org/webtools/tindertest/showbuilds.cgi?tree=SeaMonkey

FreeBSD CVS repository: http://www.freebsd.org/support.html#cvs


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Conduite de projets informatiques


Introduction la culture projet Cycle de vie du logiciel Estimation de projet Planification et suivi Qualit du logiciel Gestion des risques Gestion de configuration et des changements Rle du chef de projet
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2000

Elments de gestion de projet informatique

Missions et responsabilits
Incarner l'identit du projet
Ni plus (d'autres projets de l'entreprise), Ni moins (des sous ensembles du projet)

Grer la convergence du projet


Dfinir l'objectif Etre la mmoire du projet Agir pour converger

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Evolution d'un projet


exploration des possibilits : objectif : mieux connatre le projet capacit d'action gels, dcisions l'entreprise se compromet

niveau de connaissance sur le projet

passage l'acte gestion des dlais et des cots risques d'obsolescence commerciale

dcisions globales simultanes et tardives pour diminuer les risques droulement du projet
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Elments de gestion de projet informatique

Rle en phase de crativit (1)


Dfinition initiale : objectif et mthodes
Participation la dfinition du cahier des charges. Dfinition (ou remise en cause) des mthodes de travail.

Mobilisation
Recrutement des ressources ncessaires.

Adaptation des normes mtiers


Lien projet -> normes/stratgies des mtiers participants; adaptation

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Rle en phase de crativit (2)


Recherche de compromis inter-mtiers optimaux
Styliste, ingnieur d'tude, commercial : pas mmes critres d'valuation Le chef de projet a pour rle d'accorder tous les points de vue.

Homme de communication pour dtecter les problmes avant que l'irrversibilit du projet ne dicte une solution.
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Elments de gestion de projet informatique

Rle en phase de verrouillage


Stabilisation progressive du projet
Il faut clore les dbats ouverts dans la premire phase. Le dsir de retarder le plus possible les prises de dcisions, pour avoir le plus d'information possible, doit tre temprer. De mme l'arrive probable et incessante de nouvelles donnes par la hirarchie quant la conjoncture, aux alliances, aux stratgies ne doit pas faire oublier la ncessit de converger.

Mise sous contrle et mmorisation


Une fois le projet stabilis, le processus de dveloppement doit tre continment suivi.
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Rle en phase de mise en uvre


Amliorer la dynamique du systme
Fini le temps des prospectives, des prvisions, voici venu le pompier. Le directeur de projet se mobilise sur les innombrables raisons apparemment drisoires qui pourraient entraner des pertes importantes. Il faut accrotre la vitesse de raction du systme quitte modifier les procdures de fonctionnement standards :
limiter les remont hirarchiques, grer les problmes par lots plutt qu'au cas par cas, ...

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Elments de gestion de projet informatique

Evolution du type de management

Ouvert Propice la cration Recherche de compromis

chercher stabiliser le projet

directif arbitre pompier

droulement du projet
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En bref
Etendue des comptences du chef de projet large
Matrise technique Matrise de gestion Capacit motiver

Improbable chez un seul individu


=> Equipe projet

Mais l'quipe projet, si elle est le maillon le plus visible, ne doit pas tre le seul tre analys et voluer pour amliorer l'efficacit du projet...direction, mtiers doivent s'impliquer
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Elments de gestion de projet informatique

Conclusion
La technique est ncessaire...
Les outils type project management peuvent jouer un rle (mineur)

mais loin d'tre suffisante pour garantir le succs Problmes humains dominent ! Organisation, management, communication, planification, planification, ...
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Bibliographie
R. E Westney, Gestion de petits projets, Techniques de planification, d'estimation et de contrle, Paris, afnor gestion, 1991 Christophe Midler, "L'acteur projet, portrait d'un rle d'influence", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 13-28 L. Sayles, M. Chandler, "The project Manager : Organizational Metronome", in Managing Large Systems, New York, Harper & Row, 1971, pp 204-226 P.J. Benghozi, Innovations et gestion de projets, Paris, Eyrolles, 1990 Vincent Giard, "Les gestions du risque dans les projets", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191 Vincent Giard, Gestion de projet, Economica, 1992 Jean-Louis Muller, "L'estimation : un mtier ou un art ?", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191 Progspace, "Guide mthodologique de gestion de projet", Support de formation 1990 J.A. McCall, Quality factors, in Encyclopdia of Software Engineering, Vol 1, pp 958--969, John Wiley & Sons, 1994 T. Forse, Qualimtrie des systmes complexes, mesure de la qualit du logiciel, Les ditions d'organisation
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