Cadeia de Valor

Gesto estratgica de custos na cadeia de valor do leite: um estudo de caso. Hofer, E; Tortaro, U; Protil, R. M; Schultz, C. A.
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Gesto estratgica de custos na cadeia de valor do leite: um estudo de caso

Recebimento dos originais: 07/04/2011 Aceitao para publicao: 05/07/2011
Elza Hofer Doutoranda em Administrao na PUC-PR Instituio: Universidade Estadual do Oeste do Paran UNIOESTE Endereo: Rua Colombo, 1720 Centro Marechal. Cndido Rondon/PR. CEP 85960-000. E-mail: elza_hofer@uol.com.br Ubirat Tortato Dr. em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da USP. Instituio: Pontfice Universidade Catlica do Paran Endereo: Rua Imaculada Conceio, 1155, bloco Acadmico- Sala 103B Prado Velho. Curitiba/PR. CEP: 80215-901. E-mail: ubirat.tortato@pucpr.br Roberto Max Protil Dr.rer.pol.Full Professor - Team Leader Instituio: Pontfice Universidade Catlica do Paran Endereo: Rua Imaculada Conceio, 1155, bloco Acadmico- Sala 103B Prado Velho. Curitiba/PR. CEP: 80215-901. E-mail: roberto.protil@pucpr.br Charles Albino Schultz Doutorando em Wirtschaftswissenschaften na Technische Universitt Chemnitz Instituio: Universidade Federal de Ouro Preto Endereo: Rua do Catete 166, Centro. Mariana/MG. CEP: 35420-000. E-mail: charles-albino.schultz@s2008.tu-chemnitz.de
Resumo O presente estudo apresenta uma abordagem da gesto estratgica de custos na cadeia de valor do leite. Foram pesquisados os produtos leite pasteurizado integral longa vida (UHT) e o leite pasteurizado integral tipo C (em saquinhos). A pesquisa consiste em um de estudo de caso e no qual foram utilizados os valores mdios, pagos e recebidos, referentes ao ms de janeiro de 2009. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram reviso bibliogrfica, reviso documental em documentos das empresas, observao in loco e entrevistas com gestores das empresas. Os resultados evidenciam que todas as etapas da cadeia de valor realizam lucros, desde o produtor at o distribuidor, sendo que a menor parcela ficou para o produtor e a maior para a indstria. Conclui-se que a indstria de transformao contribuiu com a maior parcela do preo final ao consumidor. J os elementos de custos mais representativos so a matria-prima e o transporte (custos de produo), bem como, no caso do leite integral longa vida UHT, a embalagem, que corresponde a 19% do valor pago pelo consumidor. Alm disso, sugere-se que o papel dos principais agentes cooperativas de
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produtores, fabricantes e distribuidores e o impacto de seus custos logsticos no preo final sejam objetos de futuros estudos. Palavras-chave: Cadeia de valor. Gesto de custos. Leite. 1. Introduo Os avanos tecnolgicos e as mudanas na economia mundial ocorridas nos ltimos anos decorrentes da globalizao, do surgimento de blocos econmicos, do surgimento de novos mercados, dentre outros implicaram em alteraes no processo produtivo e competitivo das empresas, forando-as a aperfeioarem suas vantagens competitivas por meio da adoo de estratgias inovadoras no gerenciamento e na negociao com os clientes e fornecedores. Segundo Porter (1989), a sustentao da vantagem competitiva depende da compreenso da cadeia de valores de uma empresa e do modo que a empresa se enquadra no sistema geral de valores. O agronegcio brasileiro tambm foi significativamente afetado por estas transformaes ocorridas nas formas e nos meios de produo e organizao das cadeias agroindustriais. Neste contexto, dentre as cadeias produtivas que vm sofrendo significativas alteraes, est a cadeia lctea, que se torna bastante sensvel, tendo em vista que alguns pases possuem caractersticas diferenciadas em relao produtividade. Um exemplo disto a Argentina que possui alta produtividade decorrente da qualidade do rebanho, da maior fertilidade dos solos e da qualidade no manejo dos rebanhos (REIS; REIS; REIS, 1998). O leite um produto mundialmente produzido, porm em diferentes sistemas de produo e em propriedades que podem ser pequenas, mdias ou grandes. O Brasil o stimo maior produtor de leite do mundo e detm um dos maiores rebanhos de vacas sendo ordenhadas. A pecuria leiteira apresenta altos nveis de tecnologia, de produtividade e de qualidade em algumas regies do pas. O aspecto social e econmico outro fator a ser considerado, tendo em vista que a pecuria leiteira emprega um nmero elevado de pessoas no campo (MARTINS, 2008). Martins (2008) ressalta ainda a expressiva participao das indstrias de laticnios na gerao de renda e emprego. Com base nos dados do IBGE, em 2001, no Brasil, existiam 3.338 laticnios que pagaram R$ 768 milhes em salrios e em remuneraes. Este valor supera o setor txtil e o de produo de aparelhos de rdios, de televisores e de som, alm de
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pagar quatro vezes mais que os salrios da moagem e da torrefao de caf. Entre 1996 e 2006, a produo brasileira de leite passou de 18,5 para 25,4 bilhes de litros, ou seja, um crescimento de 37,3%. No mesmo perodo, a produo de leite na regio sul do Brasil aumentou 65,9%, passando de 4,24 para 7,04 bilhes de litros, correspondendo a 27,7% da produo nacional, com destaque para o Paran que apresentou um crescimento de 78,6%, passando de 1,514 para 2,704 bilhes de litros, representando 10,6% da produo nacional (IBGE, 2008). Dados do Valor Bruto da Produo do Paran revelam que o leite participa com 4,96% de toda gerao de riquezas da agropecuria e com 13% da pecuria (SEAB/DERAL 2008). Tambm merece destaque a produo verificada nas regies oeste e sudoeste que, somadas, correspondem a 49% da produo do Paran. Nestas regies, predomina a agricultura familiar que encontra na venda de leite uma fonte de renda mensal, uma das razes do crescimento contnuo da atividade. Na regio oeste, o municpio de Marechal Cndido Rondon o de maior produo, seguido pelos municpios de Toledo e de Santa Helena (PORTAL DO AGRONEGCIO, 2008). Considerando a expressiva importncia econmica e social da pecuria leiteira para o Estado do Paran e, especificamente, para algumas regies, como o caso de Marechal Cndido Rondon (PR), o presente estudo objetiva analisar a gesto estratgica de custos na cadeia de valor do leite. Para tanto, o estudo busca responder a seguinte questo chave: quais so os elementos de custos da cadeia de valor do leite? A presente pesquisa est dividida em cinco tpicos. Alm da introduo, no segundo tpico, apresenta-se uma reviso terica sobre a gesto estratgica de custos e gesto dos custos da cadeia de valor. No terceiro tpico, descreve-se a metodologia aplicada no desenvolvimento do estudo; enquanto, no quarto tpico, apresentam-se os dados e a anlise dos resultados. concluso do estudo. A contribuio deste estudo tem por base a relevncia do entendimento da cadeia de valor como uma medida estratgica para a vantagem competitiva e a obteno de possveis economias de custos nos integrantes da cadeia de valor, propiciando a melhoria na competitividade de toda a cadeia de valor no mercado global. Por fim, o quinto e ltimo tpico contemplam a
2. Referencial Terico Neste tpico, apresenta-se o referencial terico que serve de suporte para o
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desenvolvimento da pesquisa. No subttulo 2.2, so descritos os conceitos sobre a gesto estratgica de custos. J no subttulo 2.3, discorre-se sobre os custos na cadeia de valor.
2.1. Gesto estratgica de custos Conforme Shank e Govindarajan (1997, p. 4), gesto estratgica de custos uma anlise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais. Desta forma, a anlise de custo utilizada para desenvolver estratgias superiores com o objetivo de obter vantagem competitiva e sustentvel. Os autores enfocam ainda que a contabilidade existe na administrao para desenvolver, implementar e gerenciar a estratgia empresarial. Partindo desta viso, a administrao de empresas um processo continuo de: a) formular estratgias; b) comunicar estas estratgias para toda a organizao; c) desenvolver e pr em prtica tticas para implementar as estratgias; e d) desenvolver e implementar controles para monitorar as etapas da implementao e, posteriormente, o sucesso no alcance das metas estratgicas. Neste contexto, vale ressaltar a importncia da contabilidade no sentido de acompanhar os diversos estgios, subsidiando os gestores com informaes financeiras e relatrios que centram sua ateno nos fatores que propiciam informaes fundamentais para alcanar as estratgias estabelecidas. Tambm importante acompanhar o desempenho das atividades para decidir quais so os elementos chaves na implementao dos programas tticos mais eficazes e para a empresa atingir suas metas estratgicas. Conforme Porter (1989, p. 59), o ponto de partida para anlise de custos definir a cadeia de valores de uma empresa e atribuir custos operacionais e ativos a atividades de valor. Os custos operacionais devem ser atribudos s atividades em que so incorridos. Os ativos devem ser atribudos s atividades que empregam, controlam ou exercem maior influncia sobre seu uso. Os ativos devem ser avaliados de uma forma consistente, e a eles, atribudos valores atravs de dois mtodos: pelo valor contbil ou de substituio, e comparados aos custos operacionais; ou pelo valor contbil ou de substituio, que pode ser traduzido em custos operacionais por meio de dbitos de custo de capital. De qualquer modo, o mtodo escolhido deve refletir as caractersticas da empresa. A anlise da cadeia de valor uma forma sistemtica para examinar todas as
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atividades funcionais de uma organizao e quo bem estas criam valor ao consumidor (COULTER, 2002, p. 131). A cadeia de valor uma sequncia de atividades que devem contribuir mais adio de valor que adio de custos ao produto (ATKINSON; KAPLAN; YOUNG, 2004). A gesto destas atividades deve buscar a reduo nos custos e a melhoria nos tempos de entrega dos produtos (JIAMBALVO, 2007). De acordo com a definio de Hunger e Wheelen (2000), a cadeia de valor um conjunto articulado de atividades de criao de valor que se inicia com matrias-primas bsicas provenientes de fornecedores, passando por uma srie de atividades de produo e de comercializao que acrescentam valor a um produto ou servio, e terminando com distribuidores que recebem o produto final e os entregam nas mos do consumidor final. O foco da anlise da cadeia de valor examinar a empresa no contexto global da cadeia de valor, extrapolando os limites da empresa, a montante (upstream) e a jusante (downstream), ou seja, no sentido das origens dos recursos fornecedores, fornecedores de fornecedores, etc. e no sentido do consumidor at o consumidor final (HUNGER; WHEELEN, 2000; ROCHA; BORINELLI, 2007). Conforme Shank e Govindarajan (1997), para compreender a elaborao e a anlise da gesto estratgica de custos, devem-se analisar trs focos dos custos no ambiente competitivo: Cadeia de valor o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes at o produto final entregue nas mos do consumidor; Posicionamento estratgico: envolve oportunidades ambientais externas, recursos existentes, a definio de metas e um conjunto de planos de ao para alcan-las; e Direcionadores de custos: buscam compreender a complexa interao do conjunto de direcionadores de custos em ao em uma determinada situao, divididos em direcionadores estruturais e de execuo. Os direcionadores estruturais esto relacionados com escalas de produo, tecnologia e escopos. J os direcionadores de execuo envolvem a capacidade de executar com qualidade. A expresso cost drivers tem sido traduzida para o portugus como geradores de custos, condutores de custos e direcionadores de custos. Entende-se que, para o caso das cadeias produtivas, a expresso mais adequada seja a de condutores de custos ou, at mesmo, geradores de custos. Nakagawa (1994, p. 74), referindo-se ao direcionador de
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custos, afirma que este um evento ou fator causal que influencia o nvel e o desempenho de atividades e o consumo resultante de recursos. Exemplos: nmero de setups, nmero de ordens, nmero de clientes, nmero de partes e componentes, distncia percorrida etc., expressando, assim, o real sentido do que se quer referir com relao apropriao de recursos s atividades ou apropriao de custo de atividades aos produtos ou servios. Para Porter (1989, p. 58), condutores de custos so os determinantes estruturais do custo de uma atividade, e diferem de acordo com o controle que uma empresa exerce sobre eles. Eles determinam o comportamento dos custos dentro de uma atividade, refletindo quaisquer elos ou inter-relaes que o afetam. So exemplos: economias de escala, benefcios da curva de aprendizagem, o padro de utilizao da capacidade, elos, inter-relaes, integrao, timing, polticas discricionrias, localizao e fatores institucionais (THOMPSON, 2001). Verifica-se que a compreenso da cadeia de valor torna-se necessria para consolidar as relaes ambientais entre as empresas na perspectiva da interdependncia dos valores e nos pesos de cada agente econmico, que envolve o sucesso e a sobrevivncia da empresa no mercado. A globalizao da economia e a abertura de mercados trazem estas caractersticas no cotidiano das atividades empresariais. Nesta perspectiva, ressalta-se a importncia da gesto de custos para todos os pontos que agregam valor ao produto na cadeia produtiva. Entretanto, para haver um estudo da competitividade aliada aos custos deve-se perguntar qual o fator que determina o posicionamento estratgico para aquele produto: custos ou diferenciao do produto. Tal definio importante para que os agentes econmicos possam decidir que objetivo deve ser perseguido para alcanar a competitividade. As vantagens competitivas so baseadas na produo em escala com baixo custo e na produo diferenciada tambm com custos imbatveis.
2.2. Custos na cadeia de valor Entende-se por estratgia competitiva, o conjunto de necessidades do consumidor que a empresa pretende satisfazer com seus produtos e servios. Por exemplo, uma rede de supermercados tem por objetivo oferecer uma grande variedade de produtos de boa qualidade. Alm disso, h uma relao entre estratgia competitiva e estratgia de suprimento. Para Chopra e Meindl (2003, p. 26), a estratgia competitiva tem como alvo um ou mais
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segmentos de consumidores e pretende oferecer produtos e servios capazes de satisfaz-los de acordo com as suas necessidades. Para entender a relao entre estratgia competitiva e estratgia da cadeia de suprimentos, apresenta-se, na Figura 1, a cadeia de valor vlida para qualquer organizao (CHOPRA E MEINDL, 2003).
Finanas, contabilidade, tecnologia da informao e recursos humanos
Desenvolvimento de produtos
Marketing e vendas
Operaes
Distribuio
Servios
Figura 1 A cadeia de valor na empresa

Fonte: Chopra e Meindl (2003).
Ainda, conforme Chopra e Meindl (2003), a cadeia de valor comea com o desenvolvimento de novos produtos que cria as especificaes para os mesmos. Marketing e vendas geram demanda, divulgando as prioridades dos clientes que os produtos e os servios devero satisfazer. Utilizando as especificaes dos novos produtos, as operaes transformam os inputs em outputs para a produo da mercadoria. A distribuio tanto pode levar o produto ao cliente quanto trazer o cliente ao produto. Os servios respondem s solicitaes do cliente durante e/ou aps a venda. Essas so funes essenciais que devem ser realizadas para que se obtenha xito na venda. Finanas, contabilidade, tecnologia da informao e recursos humanos apiam e facilitam o funcionamento da cadeia de valor. Portanto, para colocar a estratgia competitiva em prtica necessrio que as funes mencionadas desenvolvam sua prpria estratgia, visto que cada uma tem o seu papel. Vale ressaltar que estratgia refere-se ao que cada funo tentar fazer bem. Para Porter (1989, p. 33), toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir comercializar, entregar e sustentar seu produto. Essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores, sendo esta composta de nove categorias genricas de atividades reunidas de formas caractersticas. Assim, a cadeia genrica usada para demonstrar de que forma uma cadeia de valores pode ser construda para uma empresa, representando as atividades especficas que ela executa, conforme pode ser observado na Figura 2.
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A t i v i d a d e s d e a p o i o
Infra-estrutura da empresa
G erncia de recursos humanos
M a r g e m
D esenvolvimento de tecnologia Aquisio
Logstica interna
Operaes
Logstica externa
Marketing e vendas
Servio
Atividades primrias
M a r g e m
Figura 2 A cadeia de valor genrica

Fonte: Porter (1989)
A cadeia de valores evidencia o valor total e consiste em margem e em atividades de valor. As atividades de valor representam a parte fsica e tecnologicamente distintas por meio dos quais uma empresa cria seus produtos valiosos para os seus compradores. Portanto, a margem representa a diferena entre o valor total e o custo efetivo da execuo das atividades de valor. A margem pode ser mensurada de diversas formas. As cadeias de valores do canal e do fornecedor tambm incluem uma margem, cujo isolamento importante para a compreenso das fontes da posio de custo de uma empresa, visto que as margens do canal e do fornecedor fazem parte do custo total arcado pelo comprador (PORTER, 1989). Cada atividade emprega insumos adquiridos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia para executar a sua funo. Tambm utilizam e criam informaes como dados do comprador, parmetros de desempenho e estatsticas sobre falhas de produtos. Alm disso, podem criar ativos e/ou passivos financeiros (estoques e, contas a pagar e a receber). As atividades de valor tambm podem ser classificadas em dois tipos gerais, atividades primrias e atividades de apoio. Portanto, as atividades de valor so blocos de construo distintos da vantagem competitiva.
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Assim, uma indstria pode apresentar cinco categorias genricas de atividades primrias. Alm disso, cada atividade pode ser dividida em uma srie de atividades distintas que dependem da indstria particular e da estratgia da empresa. Segundo Porter (1989, p. 3637), as cinco categorias consistem em: Logstica Interna. Atividades associadas ao recebimento, ao armazenamento e distribuio de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores. Operaes. Atividades associadas transformao dos insumos no produto final, como trabalho com mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de produo. Logstica Externa. Atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operao de veculos de entrega, processamento de pedidos e de programao. Marketing e Vendas. Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como propaganda; promoo; fora e vendas; cotao e seleo, de canal; relaes com os canais; e fixao de preos. Servios. Atividades associadas ao fornecimento de servios para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto. A relevncia de cada categoria para a vantagem competitiva depende da indstria. Por exemplo, para um distribuidor, as logsticas internas e externas so as mais crucias. J para uma empresa de servios que presta servios em seus prprios locais como restaurantes ou um varejista , a logstica externa pode ser, em grande parte, inexistente, sendo as operaes a categoria fundamental. Assim, sucessivamente, a relevncia da categoria assume importncia influenciada, diretamente pela atividade da indstria. As atividades de valor de apoio envolvidas na concorrncia em qualquer indstria podem ser divididas em quatro atividades genricas. Da mesma forma que com atividades primrias, cada categoria de atividades de apoio pode ser divida em uma srie de atividades de valor distintas e especficas a uma determinada indstria. Conforme Porter (1989, p. 37), a aquisio refere-se funo de compra de insumos
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empregados na cadeia de valor da empresa, [...]. Insumos incluem matrias-primas suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos como mquinas, equipamentos de laboratrio e prdios. J, no que se refere ao desenvolvimento de tecnologia cada atividade de valor engloba tecnologia, seja ela know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento do processo. A variedade de tecnologias empregadas depende da atividade da indstria e o seu desenvolvimento importante para a vantagem competitiva de todas as indstrias, sendo vital em algumas (PORTER, 1989). A gerncia de recursos humanos consiste em atividades envolvidas no recrutamento; na seleo; na contrao e no treinamento; e no desenvolvimento de todo pessoal. O gerenciamento de recursos humanos envolve atividades primrias e de apoio (por exemplo, a contratao de engenheiros) e a cadeia de valores inteira (por exemplo, negociaes trabalhistas). Portanto, as atividades da gerncia de recursos humanos ocorrem em diferentes partes de uma empresa e em algumas indstrias ela chave para a vantagem competitiva (PORTER, 1989). Para Porter (1989, p. 39), a infra-estrutura da empresa consiste em uma srie de atividades, incluindo gerncia geral, planejamento finanas, contabilidade, problemas jurdicos, questes governamentais e gerncia de qualidade. Geralmente, este apoio estendido cadeia inteira e no apenas s atividades individuais. Portanto, as atividades de infraestrutura podem ser fechadas ou divididas entre unidade empresarial e a corporao. Alm das categorias de atividades primrias e de apoio, existem trs tipos de atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva e esto presentes em todo tipo de empresa. Sendo elas atividades diretas, indiretas e as atividades de garantia de qualidade. Conforme Porter (1989, p. 41): Direta. Atividades diretamente envolvidas na criao de valor para o comprador, como montagem, fabricao de peas, operao de foras de vendas publicidade, projeto do produto recrutamento, etc. Indireta. Atividades que tornam possvel a execuo de atividades em uma base contnua, como manuteno, programao, operao de instalaes, gerncia da fora de vendas, administrao de pesquisa, manuteno de registro do vendedor etc. Garantia de Qualidade. Atividades que garantem a qualidade de outras atividades, como monitoramento, inspeo, testes, reviso, verificao, ajuste e reforma. Garantia da qualidade no sinnimo de gerncia de qualidade, porque muitas
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atividades de valor contribuem para a qualidade [...]. Para diagnosticar a vantagem competitiva, faz-se necessrio definir a cadeia de valores de uma empresa para competir em uma indstria particular. Com base nas informaes da cadeia genrica, atividades de valor individuais so identificadas na empresa particular. Cada categoria genrica pode ser dividida em atividades distintas, dependendo do porte da indstria e da necessidade da segregao de atividades e informaes. Para Porter (1989, p. 41), a definio de atividades de valor relevantes exige que atividades com economias e tecnologias distintas sejam isoladas. Funes gerais como fabricao ou marketing devem ser subdivididas em atividades. O fluxo de produtos, o fluxo de pedidos ou o fluxo de papelada pode ser til nisto. Portanto, o grau de segregao depende da economia das atividades e dos propsitos para os quais a cadeia de valores est sendo analisada. Assim, a cadeia de valores um sistema de atividades interdependentes no qual as atividades de valores esto relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores. Estes elos so relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e, o custo e o desempenho de outra. Por exemplo, a regulao de campanhas promocionais pode influenciar a otimizao da capacidade da indstria (PORTER, 1989).
3. Metodologia A pesquisa foi realizada por meio de estudo de caso que, para Gil (2002) e Martins (2008), uma modalidade de pesquisa que consiste no profundo e exaustivo estudo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. A utilizao do estudo de caso permite a distino entre o fenmeno e seu contexto, que considerado uma das grandes dificuldades com que se deparam os pesquisadores. O estudo de caso vem sendo utilizado nas Cincias Sociais crescentemente, no entanto, encontram-se muitas objees sua aplicao. Como, por exemplo, a falta de rigor metodolgico, a dificuldade de generalizao e o tempo destinado pesquisa, so problemas comuns encontrados no estudo de caso. Quanto ao tempo, alega-se que os estudos de caso exigem muito tempo para serem realizados, e que frequentemente seus resultados tornam-se pouco consistentes (YIN, 2003). A coleta de dados deste estudo foi realizada por meio de pesquisa documental, principalmente em relatrios internos das empresas abordadas, entrevistas no estruturadas
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realizadas nas empresas evolvidas e pesquisa bibliogrfica, principalmente em relatrios e publicaes tcnicas de rgos, como o Deral. A pesquisa bibliogrfica foi aplicada na consulta literatura especializadas nas reas especificas do estudo desenvolvido. Ainda quanto aos dados, pode-se afirmar que os dados so predominantemente secundrios. Esta caracterstica comum aos estudos de caso e conforme Gil (2002), este processo de coleta de dados neste tipo de estudo sempre mais complexo do que em outras modalidades de pesquisa. O pesquisador deve ser habilidoso saber fazer-se entender para realizar uma coleta de dados proveitosa (MARTINS, 2008). Os dados da pesquisa correspondem ao ms de janeiro de 2009, perodo no qual o estudo foi desenvolvido. Os dados foram obtidos junto a indstria e ao distribuidor e a coleta nos relatrios foi realizada in loco por meio de visitas pessoais do pesquisador empresa, momento em que foram realizadas entrevistas no estruturadas para a triangulao de informaes dos relatrios e detalhes sobre as atividades da cadeia de valor. Os dados coletados eram referentes aos dois produtos estudados, o leite integral longa vida (leite na caixa longa vida UHT) e o leite integral tipo C (embalado em saquinhos plsticos). O estudo foi realizado nas etapas da cadeia de valor do leite a partir do produtor rural (valor de aquisio da indstria) at o consumidor final. Os dados coletados referem-se aos produtos da indstria Frimesa e seus fornecedores e, distribuidores e consumidores de seus produtos , com sede localizada no municpio de Medianeira PR, e com abrangncia em vrios municpios da regio oeste do Paran.
4. Apresentao e Anlise dos Dados Neste tpico, apresentado o estudo propriamente dito, subdividindo-o em dois subttulos sendo o primeiro (4.1) destinado apresentao dos dados e o segundo (4.2), anlise dos dados e aos resultados da pesquisa, utilizados posteriormente para a concluso do estudo e a respostas s perguntas da pesquisa.
4.1. Apresentao dos dados Os dados foram coletados na indstria Frimesa Ltda., empresa fundada em 1977. A empresa trabalha no sistema cooperativo e classificada como uma cooperativa central, ou seja, tem como scias outras cooperativas, sendo elas: Cooperativa Agrcola Mista Rondon
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(Copagril), Cooperativa Agroindustrial Lar (Lar), Cooperativa Agrcola Consolata (Copacol), Cooperativa Mista Agrcola Vale do Piquiri (Coopervale) e Cooperativa dos Produtores de Sunos e Leite do Oeste do Paran (Cooperlac). Atualmente, a Frimesa a maior empresa paranaense em recebimento dirio de leite, com 630 mil litros por dia, ocupando a nona posio no Brasil. Tomou-se por base como custo de produo para o produtor, os dados disponibilizados pelo Conseleite-Paran (Conselho Paritrio Produtores/Indstrias de Leite do Estado do Paran), que elaborou um estudo classificando o processo produtivo em sistemas de produo. Foram considerados os dados do sistema trs, com algumas alteraes. Os dados das tabelas foram obtidos junto ao Conseleite e ao Deral (Departamento de Economia Rural). J, no que se refere ao custo da matria-prima para a indstria, considerou-se o preo mdio pago ao produtor referente ao ms de janeiro de 2009, dado coletado no setor de compras da indstria Frimesa. Os custos de produo da indstria foram fornecidos pelo setor responsvel da indstria Frimesa. J, os preos pagos pelo distribuidor e consumidor final foram coletados em supermercados que comercializam os produtos Frimesa. Na Tabela 1 evidenciam-se os custos nos elos da cadeia produtiva, desde o fornecedor de matria-prima at o consumidor final. Assim, apesar da anlise desta cadeia de valor ser tanto no sentindo de upstream quanto de downstream, limita-se ao fornecedor da matriaprima sem abordar seus fornecedores.
Tabela 1 Custos e preo do leite em todas as etapas da cadeia (em R$) Dados
Custo de produo do produtor (matria-prima) Custo de produo da indstria (transformao) Custo do distribuidor Preo pago pelo consumidor final (comercializao) Fonte: dados da pesquisa.
Leite UHT
0,59 1,27 1,62 1,85
Leite tipo C
0,59 0,89 1,34 1,45
Conforme a Tabela 1, observa-se que a etapa que mais agrega valor a transformao do produto, R$ 0,68 para o leite UHT e R$ 0,30 para o leite tipo C, e a menor parcela agregada na comercializao, R$ 0,23 para o leite UHT e R$ 0,11 para o leite tipo C. Conforme Macmillan e Tampoe (2000), os esforos devem ser concentrados nos elos que agregam mais valor. Com isto, no caso do leite UHT os esforos devem ser concentrados na produo. Porm, no leite tipo C, o foco deveria ser o custo do fornecedor de matria-prima,
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ou seja, o produtor rural. Contudo, como o produto principal o leite UHT o foco se concentrar no elo da indstria. Para um enfoque no elo produtor rural tambm seria necessrio estender esta anlise aos fornecedores dos fornecedores. Deste modo, na Tabela 2 apresentam-se as informaes sobre os elementos de custos na indstria. Os preos de venda utilizados pela indstria so R$ 1,45 para o leite UHT e R$ 1,20 para o leite pasteurizado tipo C.
Tabela 2 Dados sobre os custos de produo da indstria Custos

Preo de venda Matria-prima (produtor + fretes + bonificaes + custo de plataforma) Material secundrio Embalagem Mo-de-obra Custo geral de fabricao fixo Custo geral de fabricao varivel Custo industrial total Margem 1 Despesas Impostos Frete de entrega Comisso Margem 2 Despesas administrativas Despesa filial Lucro Fonte: dados da pesquisa.
Leite UHT R$
1,45 0,62 0,004 0,35 0,01 0,06 0,03 1,07 0,38 0,05 0,14 0,02 0,16 0,05 0,12
Leite tipo C R$
1,20 0,62 0,04 0,01 0,01 0,01 0,68 0,52 0,10 0,15 0,27 0,04 0,23
%
100,00 42,75 0,31 24,02 0,77 4,23 2,02 74,10 25,90 3,76 9,81 1,08 11,25 3,11 8,14
%
100,00 51,68 3,23 0,50 0,67 0,73 56,81 43,19 8,09 12,29 22,81 3,54 19,27
Verificou-se, na Tabela 2, que o custo mais representativo se refere aquisio da matria-prima, incluindo fretes, bonificaes e custo de plataforma, o que ocorre em ambos os produtos analisados. Outro elemento de custo representativo o material da embalagem longa vida para o leite UHT. Na Tabela 3 apresentam-se os custos do distribuidor e o preo do consumidor final.
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Tabela 3 Dados sobre os custos do distribuidor e o preo do consumidor final Custos

Preo pago pelo consumidor final Preo de compra do distribuidor Custo de distribuio Lucro Fonte: dados da pesquisa.
Leite UHT R$
1,85 1,45 0,17 0,23
Leite tipo C R$
1,40 1,20 0,14 0,11
%
100,00 78,00 9,00 13,00
%
100,00 83,00 9,00 8,00
Observa-se, na Tabela 3, que apesar do leite UHT apresentar o maior custo, este tambm apresenta o maior lucro para o distribuidor. Observa-se tambm que os custos do distribuidor, valor agregado neste elo da cadeia de valor, percentualmente, no so representativos. Na Tabela 4 evidenciam-se as informaes sobre os custos, preos e lucros para o produtor, indstria e distribuidor. Tomaram-se por base, os valores mdios pagos e recebidos no ms de janeiro de 2009.
Tabela 4 Custos e valores mdios pagos e recebidos no ms de janeiro de 2009 Dados

Leite UHT Custo de produo da etapa anterior Custo de produo da etapa Lucro da etapa Preo de venda da etapa Leite pasteurizado tipo C Custo de produo da etapa anterior Custo de produo da etapa Lucro da etapa Preo de venda da etapa Fonte: dados da pesquisa.
Produtor R$
0,59 0,03 0,62 0,59 0,03 0,62
Indstria R$
0,62 0,71 0,12 1,45 0,62 0,35 0,23 1,20
Distribuidor R$
1,45 0,17 0,23 1,85 1,20 0,14 0,11 1,45
%
95,2 4,8 100,0 95,2 4,8 100,0
%
42,8 49,0 8,3 100,0 51,7 29,2 52,1 100,0
%
78,4 9,2 12,4 100 82,8 9,7 7,6 100,0
A partir da anlise dos valores dispostos na Tabela 4 pode-se observar que, no caso do leite UHT, a maior parte do custo ocorre na etapa da industrializao (R$ 0,71). Se considerados somente os custos da cadeia de valor, desconsiderados os lucros das etapas, a indstria responde por 48% dos custos, a etapa da produo 40% e a etapa da distribuio
127
12%. Ou seja, a indstria responde por praticamente metade dos custos da cadeia de produo do produto leite UHT. Porm, o maior lucro (R$ 0,23) ocorre na etapa de distribuio, tanto em valores absolutos quanto em percentuais de lucro sobre a venda. J, no caso do leite pasteurizado tipo C, a etapa que mais agrega custos na cadeia de valor a produo (55%). Apesar de o custo ser o mesmo, independentemente do tipo de leite transformando pela indstria, o custo de produo da indstria menor que o do leite UHT (que tem um custo mais alto por causa da embalagem). O maior lucro, por sua vez, registrado na etapa da industrializao. Em ambos os casos o lucro na etapa da produo o menor, mesmo apresentando altos custos.
4.2. Anlise dos resultados Analisando os dados que envolvem as etapas da cadeia de valor do leite verifica-se que a etapa que mais agrega valor ao preo pago pelo consumidor final o processo que ocorre na indstria, totalizando 40% do preo pago pelo consumidor. J, a etapa da cadeia do produtor at a indstria somente agrega aproximadamente 2%. Isto indica que o produtor representa a etapa com o menor lucro, cerca de R$ 0,03 por litro, embora em termos percentuais, o custo de produo do produtor represente a maior fatia do preo do leite para o consumidor final. Isto tambm pode ser observado na Figura 3. importante ressaltar que na anlise da cadeia de valor de um produto isoladamente os resultados podem indicar o foco em diferentes etapas da cadeia. Assim, no caso do leite UHT o foco est na indstria enquanto que no leite tipo C no produtor rural. Se o enfoque for a rentabilidade em relao ao valor agregado no caso do leite UHT o foco est na etapa de distribuio, enquanto que no leite tipo C na indstria. A Figura 3 um exemplo que demonstra quanto de valor agregado matriaprima em cada etapa do processo. Alm disso, esto demonstradas as relaes interna e/ou externa nas atividades da cadeia de valor. Os fatores a serem utilizados, demonstram o valor e a participao que cada etapa agrega dentro da cadeia de valor aos produtos finais. Tambm apresenta-se o valor do lucro pelo fato da transferncia do produto para a etapa seguinte. A gesto da cadeia de valores indica quais so os elos que agregam mais valor, quais utilizam mais ativos e quais consomem mais atividades. Macmillan e Tampoe (2000) enfatizam que o objetivo da anlise da cadeia de valor mensurar o valor transferido e a
128
contribuio no lucro de cada elo da cadeia de valor. Assim, a ateno e os recursos devem ser aplicados em elos que concentrem maior gerao de valor e devem ser reduzidos em elos que geram menos valor.
40,68% do preo do consumidor 2,07% do preo do consumidor 24,14% do preo do consumidor 15,86% do preo do consumidor 9,66% do preo consumidor 7,59% do preo do consumidor 100% do preo consumidor
Produo do leite
R$ 0,59/litro
R$ 0,03/litro
Indstria de laticnios
R$ 0,35/litro
R$ 0,23/litro Rede de distribuio do leite
R$ 0,14/litro
R$ 0,11/litro
Consumidor final
R$ 1,45/litro
Figura 3 Cadeia de valor do leite tipo C

Fonte: elaborada pelos autores.
Os principais direcionadores de custos do setor lcteo so as economias de escala e escopo, assim como a curva da experincia, dado que os investimentos realizados esto diretamente relacionados ao tamanho e a diversidade da produo. A escala direcionador do leite enquanto que o escopo direcionador para os derivados. Para Porter (1989), economias de escala refletem a tecnologia de uma determinada atividade e a forma como a empresa escolhe oper-la, o tamanho do investimento a ser feito na produo, na pesquisa e no desenvolvimento de recursos humanos e marketing. Estas economias de escala podem ser afetadas pelo nmero de produtos produzidos, bem como pela localizao e pela distncia a ser percorrida para moviment-los (logstica). J, o escopo ocorre no grau de integrao vertical da cadeia de valor e na experincia. Segundo Shank e Govindarajan (1997, p. 301), o gerenciamento de custo na
129
estrutura da gesto estratgica de custos exige efetivamente um enfoque amplo e externo empresa. Ainda, conforme o mesmo autor, a complexidade da cadeia de valor pode implicar na necessidade de: Compreender como esta cadeia de valor se constitui; e Valorar cada etapa que influencia na execuo do produto final. Percebe-se que os autores destacam a necessidade de identificar os estgios de produo de seus agentes envolvidos, bem como valorar cada etapa que influencia na produo do produto final. Para a execuo e anlise estratgica dos custos deve-se atribuir custos e despesas a cada estgio da cadeia de valor e, logo aps, atribuir preo de transferncia a valor de mercado. Por fim, calcula-se a rentabilidade do produto, o que pode ser observado na Figura 3. Observa-se que este mtodo aprimora a anlise de custos, pois agrega novos valores, mas no age sobre a competitividade dos custos na sua origem ou elaborao, ou seja, trabalha os valores encontrados na cadeia produtiva, e no a composio do custo dos produtos. A gesto estratgica deve focar-se no objetivo de buscar o custo timo no momento de sua elaborao, tomando as medidas cabveis para alcan-lo. O custo timo deve ser definido na prpria cadeia de valor por meio da interao dos agentes que o formam. Portanto, podem-se relembrar alguns pontos interessantes e relevantes para a gesto estratgica de custos nas teorias: 1 2 a definio do custo-alvo que possibilita a visualizao de um objetivo preestabelecido para todos os agentes envolvidos no desenvolvimento; deve-se levar em considerao o ambiente em que est inserido, observando: qual a cadeia de valor, qual o posicionamento estratgico e quais so os condutores e direcionadores de custo; e 3 analisar a rentabilidade do produto na cadeia de valor e no isoladamente em um dos pontos dessa cadeia. A anlise de gesto estratgica de custos como elemento de suporte da competitividade considera estes trs pontos como fundamentais para a sua realizao. Neste sentido, vale ressaltar a importncia em como tornar a dinmica destes pontos mais fortes e precisos no clculo dos custos (PORTER, 1989). Portanto, a anlise da cadeia de valor, com um enfoque amplo e externo, pode influenciar no gerenciamento estratgico dos custos, tendo em vista a sua ligao conjunta
130
nas atividades geradoras de valor em toda linha, desde as matrias-primas bsicas at o consumidor final. O posicionamento estratgico da empresa para concorrer no mercado, pode ser definido atravs da liderana de custos e ou a diferenciao. Por outro lado, definem-se os direcionadores e condutores de custos atravs das estratgias realizadas pela empresa em termos de estrutura econmica, como escala, complexidade da linha de produto, escopo de operaes e/ou experincia.
5. Concluso A cadeia de valor dos produtos lcteos tem significativa importncia na economia brasileira, tanto no aspecto social, quanto no aspecto econmico. No aspecto social importante ressaltar o trabalho e a renda proporcionados para um nmero significativo de brasileiros que atuam neste setor. Esta importncia fica evidente na quantidade e representatividade dos componentes da cadeia de valor representados pelos produtores e indstria que so especficos, sem considerar os distribuidores. Na anlise dos elementos de custos dos produtos, leite integral longa vida UHT e leite integral tipo C, os resultados evidenciam que, no perodo estudado, ocorreram lucros em todas as etapas da cadeia de valor, do produtor at o distribuidor, sendo que a menor parcela fica para o produtor e a maior para a indstria, no caso do leite tipo C, e na distribuio no caso do leite UHT. Conclui-se que a indstria de transformao contribui com a maior parcela na formao do preo para o consumidor final R$ 0,83 e R$ 0,58 para o leite UHT e o leite pasteurizado tipo C, respectivamente. A etapa de produo tambm agrega grande parcela do ao preo do consumidor, 0,62 por litro. Verificou-se, tambm, que os elementos de custos mais representativos so: a matria-prima e no caso do leite integral longa UHT, a embalagem, que totaliza 19% (R$ 0,35) do valor pago pelo consumidor, ou seja, se desconsiderada a embalagem a indstria tambm agrega R$ 0,48 ao preo final. Deste modo, segundo Macmillan e Tampoe (2000) e (Porter, 1989) na cadeia de valor do leite, conquistar vantagem competitiva exige que o foco seja voltado no sentido downstream, ou seja, o produtor rural e seus fornecedores. Alm de agregar grande parte do valor ao produto final esta etapa a que retm menos lucros o que restringe, em partes, a capacidade de investimento o que pode prejudicar o desenvolvimento tecnolgico e a perda na competitividade nesta etapa e pode afetar a competitividade de toda a cadeia.
131
De posse destas informaes a gesto estratgica de custos busca contribuir na elaborao dos custos, com o objetivo de verificar a rentabilidade dos produtos, a partir da configurao da cadeia de valores e o levantamento dos direcionadores de custos que possibilitam a aplicao desta metodologia. Neste contexto, vale ressaltar a importncia em conhecer o mercado atravs da sua cadeia de valor, do posicionamento estratgico, e dos direcionadores de custos. Assim, entende-se que os objetivos deste estudo foram atingidos com xito. Por outro lado, destaca-se que este artigo no pretende esgotar o assunto. Alm disso, abre para futuros pesquisadores, perspectivas interessantes para novas pesquisas no futuro. Dentre os temas tem-se: o papel dos principais agentes na cadeia de valor, como cooperativas de produtores, fabricantes e distribuidores, e o impacto dos custos de sua logstica no preo final ao consumidor.
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132
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133
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Custos e @gronegcio on line - v. 6, n. 3 - Set/Dez - 2010. www.custoseagronegocioonline.com.br
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Gesto estratgica de custos na cadeia de valor do leite: um estudo de caso. Hofer, E; Tortaro, U; Protil, R. M; Schultz, C. A.

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Tabela 3 Dados sobre os custos do distribuidor e o preo do consumidor final Custos

Tabela 4 Custos e valores mdios pagos e recebidos no ms de janeiro de 2009 Dados

R$ 0,23/litro Rede de distribuio do leite

Figura 3 Cadeia de valor do leite tipo C

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