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livro01_02-05_end 13.07. Incentivo e Crescimento .06 10:58 Page 2 COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL Eficiência e Sucesso para seus Negócios Como motivar sua equipe Motivação.

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SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................4 Capítulo 1 Motivação: todos têm ..................................................................6 Capítulo 2 Quem faz a diferença .................................................................16 Capítulo 3 A equipe faz a diferença.............................................................34 Capítulo 4 Procura-se um líder....................................................................60 Capítulo 5 Comunicar é preciso ..................................................................72 Capítulo 6 E agora, José?...........................................................................88 Sobre o autor.............................................................................94 Referências ................................................................................95

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Coleção Gestão Empresarial
Como motivar sua equipe Como garantir a eficiência Como deixar as contas em dia Como cuidar de seu dinheiro Como gerenciar pessoas Como vender seu peixe Como planejar o próximo passo Como entender o mercado Como usar a matemática financeira Como ser um empreendedor de sucesso Publicado Próximo A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar

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APRESENTAÇÃO

A motivação profissional é tema essencial para o dia-a-dia de qualquer empresa. As pessoas precisam estar motivadas para trabalharem mais felizes e alcançarem seu potencial pleno. Como motivar sua equipe – Motivação, Incentivo e Crescimento mostra estratégias que funcionam e exemplos do que deve ser evitado por uma empresa. Aborda o papel do líder e a importância do trabalho em equipe para atingir o máximo de motivação. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.

Outras. por sua vez. Onde está a felicidade? O que motiva alguém a superar as dificuldades e vencer na vida? Será apenas a garantia de sua sobrevivência? Todos os dias. trens. Um outro tanto – não menos diligente. em tese. um pouco mais tarde e com mais conforto – segue o mesmo rumo. superar distâncias. que Juscelino? .07. sobrepujar o cansaço e encaram-nas como um fardo.livro01_06-15_end 12. como um peso nas costas. metrôs. voltam todos para suas casas. milhares de pessoas se acotovelam em ônibus. pelo Brasil afora. viajando diligentemente rumo a seus postos de trabalho. após a jornada que garante – ou que. em movimento inverso. estampam um orgulhoso sorriso nos lábios. No final da tarde. por mais que superem diariamente as dificuldades. independentemente da complexidade de seu trabalho.06 17:28 Page 6 6 1 MOTIVAÇÃO: TODOS TÊM repetir dia a dia a mesma rotina? Que impulso as impele? Que razões as empurram? O que as motiva para a ação? Será somente a garantia de sua sobrevivência? Porque umas. deveria garantir – seu sustento. Juscelino. vans e outros meios de transporte superlotados. Como faz Juscelino. a satisfação de suas necessidades. antes mesmo de o sol raiar. O que leva tantas pessoas a enfrentar dificuldades.

os recém-nascidos foram batizados pelo presidente da República. ajudante de cabeleireiro. Isso foi só o início. A origem do nome não poderia ser outra: uma homenagem ao então presidente da República Juscelino Kubitschek. daqueles que raramente se vêem. Sempre trabalhou muito – e bem. não sabe. “pilotando” seu carrinho para ganhar uns trocados. daqueles que raramente se vêem. o pequeno Juscelino começou a trabalhar cedo. Para quem Pode-se dizer que Juscelino fez um pouco de tudo.livro01_06-15_end 12. tiroteios e violência. Mais provável ainda. com a caixinha debaixo do braço. E lá estava Juscelino.06 17:28 Page 7 7 Menino do morro Provavelmente. esses carrinhos eram feitos pelos “meninos do morro” com rodinhas de rolimã e até direção. Isso foi só o início.07. dentro do qual se colocavam as compras das clientes.. em Ipanema.. Mais do que isso: como foi um parto de trigêmeos – Sara e Marcia dividiram o espaço na “barriga” da mãe –. “pilotando” seu carrinho para ganhar uns trocados. . Trabalhou como estoquista. Pois foi nessa favela que. açougueiro. O garoto também era engraxate. E lá estava Juscelino. as boas-vindas couberam ao próprio JK. Pode-se dizer que Juscelino fez um pouco de tudo. em 1957. nasceu uma pessoa que se tornou um exemplo: Juscelino. é que tenha ouvido notícias nada alvissareiras sobre tráfico de drogas. Uma madeira de caixa de bacalhau formava o baú. Exemplo de superação Como tantos outros brasileiros. com a caixinha debaixo do braço. O garoto também era engraxate. você já ouviu falar da favela do Morro do Cantagalo. Aos 7 anos já empurrava carrinhos de feira. Isso mesmo! Como trigêmeos eram uma raridade na época em que não havia fertilização in vitro. no Rio de Janeiro.

uma . Ao final do livro. então.livro01_06-15_end 12. Juscelino é o tipo de pessoa que logo concluímos: “esse cara é pau para toda obra”. mesmo que para isso seja necessário um empurrãozinho. como gari. uma pequena ajuda. era comum ver Juscelino. varrendo as ruas de Ipanema. depois. esteja disposto (ou disposta!) a dar uma mão àqueles que ainda não descobriram o caminho da felicidade no trabalho. mesmo que para isso seja necessário um empurrãozinho. Motivação à prova A natureza humana é um bom começo para falar sobre motivação. de madrugada. um pouco mais de vinte anos atrás.07. Este é exatamente o propósito aqui: discutir a motivação das pessoas. lá estava ele como garçom. atividade que mantém até hoje. A grande pergunta a ser respondida é a seguinte: é normal ser feliz no trabalho? Apostamos que sim. O que a trajetória dele tem a ver com este livro? Tudo! De pessoa para pessoa São exemplos como esse que mostram que existe algo além de trabalhar para viver. Com um sorriso sempre estampado nos lábios.06 17:28 Page 8 8 Para o que der e vier Por uma época. Quando aparecia uma festa. são felizes com o que fazem. Seríamos nós. ele se transformava em entregador de jornais. ainda assim. nos fins de semana. seres humanos. e. virava faxineiro. vendia refrigerante e cerveja na praia. ao amanhecer. esperamos que você saiba como encontrar esta tão falada motivação e que também A grande pergunta a ser respondida é a seguinte: é normal ser feliz no trabalho? Apostamos que sim. uma pequena ajuda. ilustrando com histórias de personagens muitas vezes incomuns. mas que levam a vida como a maioria de nós e que.

poderia ter seu comportamento moldado. advogado. como na célebre citação de J. além das aptidões e habilidades. comerciante.06 17:28 Page 9 9 nosso conjunto de valores. tendências. artista. independentemente de seus talentos. já nasce conosco? Os defensores da primeira hipótese – a da tábula rasa – acreditavam que qualquer um de nós. capacidades.B. como um quadro-negro sem nada escrito.”1 behaviorismo – algo como comportamentalismo: . vocações e raça de seus ancestrais. transformamos e preenchemos aquela mente em branco com o que viríamos a ser um dia? Ou será que nascemos pré-programados geneticamente? E que todo “Dêem-me uma dúzia de recémnascidos sadios.07. sim.livro01_06-15_end 12. e. por intermédio de um sistema de reforços (estímulos) positivos e negativos. um dos mais proeminentes divulgadores dessa abordagem chamada espécie totalmente moldada pelo ambiente que nos cerca? Outra pergunta: teríamos nós nascido com uma mente em branco. Watson (1878-1958). bem formados e um mundo especificado por mim para criá-los. até mesmo mendigo e ladrão. com as próprias experiências no convívio com outras pessoas e no contato com a cultura de nosso meio. numa situação em que nossos pais nos educam segundo suas experiências? E que. e garanto escolher qualquer um ao acaso e prepará-lo para tornar-se qualquer tipo de especialista que eu possa selecionar – médico. pendores.

se é 50% para cada lado. mas você vai logo entender essa relação – e vai se surpreender! As raças domesticadas são uma Dois pesos. E. O importante é que essa é uma conclusão mais razoável. Seria um esforço inútil. Partindo dos lobos – que são os ancestrais selvagens dos cachorros –.livro01_06-15_end 12. foram realizados sucessivos cruzamentos num processo chamado seleção artificial. humanos.07. Qual a proporção disso. se a balança pende um pouco mais para um lado – a influência do meio ou as características herdadas –. eles mesmos. Ou seja. também pode ter a ver quando o assunto são nossos amigos inseparáveis. duas medidas Felizmente. somos tanto moldados quanto pré-programados. os cães. é o velho ditado do “pau que nasce torto nunca se endireita”. foco da questão. a discussão entre biólogos. hoje em dia. Pode parecer esquisito falar deles aqui. alinharam-se as pessoas que acreditavam na pré-programação ao nascer. psicólogos e antropólogos evolucionistas se concentra no equilíbrio entre as características hereditárias e a influência do meio.06 17:28 Page 10 10 Do lado oposto ao dos behavoristas. não é o criação humana ao longo de várias gerações. uma vez que os comportamentos já estariam geneticamente determinados – em outras palavras. . se faz sentido para nós. para as quais não haveria por que perder tempo com estímulos para mudar o imutável ou moldar o que já estaria naturalmente moldado. Do poodle ao pit bull Sim. para eles. os cães de estimação.

Independentemente da raça de seus ancestrais. pelo menos em tese. resultaram nas diversas raças que conhecemos. selecionaram-se determinadas características – como inteligência. vem à tona a discussão sobre a raça ser agressiva. é fruto exclusivamente do tratamento que recebe de seus donos. aparência física e outras tantas – que. surgiram raças como a do polêmico pit bull. porte. do poodle ao dinamarquês. Cada vez que é noticiado um ataque de pit bull a uma pessoa. violenta e incontrolável.07..B. No processo desenvolvido pelo homem. ao longo do tempo. de caça. isso ocorreu de forma muito mais acelerada do que a seleção natural.livro01_06-15_end 12. No processo desenvolvido pelo homem. que vamos usar como uma alegoria para compreender um pouco melhor o significado do debate criação humana versus natureza. assim como o de qualquer outro cão. Como “behavioristas caninos” – e aproveitando para parafrasear J..06 17:28 Page 11 11 Com os cruzamentos. bem-nascidos. guia de cegos. Do pinscher ao dobermann. Alguns criadores argumentam que o comportamento do pit bull. surgiram raças como a do polêmico pit bull. Watson –. que vamos usar como uma alegoria para compreender um pouco melhor o significado do debate criação humana versus natureza. que garanto escolher qualquer um ao acaso e transformá-lo em cão de guarda. docilidade ou agressividade. Resumindo: dêemme um poodle que eu o transformo em um pit bull e vice-versa!” . bem formados. todos esses canídeos são conseqüência de um processo de seleção artificial – diga-se de passagem. pela qual sobrevive a espécie mais bemadaptada ao meio. com a provocação abaixo: “Dêem-me uma dúzia de cães. eles concordariam.

a julgar pelos ataques a pessoas. essa propensão é capaz de funcionar como uma chave ligadesliga. uma carga genética que lhes confere uma propensão à agressividade. de criação e hereditariedade. a proporção entre a hereditariedade e o ambiente permanece uma incógnita entre os pit bulls Falamos de natureza humana e canina. Como na discussão a respeito da natureza humana. A raça é violenta e ponto final.livro01_06-15_end 12. como a esterilização dos pit bulls. de criação e . poderíamos afirmar que os pit bulls têm. Estará ligada quando for tratado com hostilidade. sim.06 17:28 Page 12 12 Botão liga-desliga Já para o coro daqueles que poderíamos classificar como deterministas genéticos. Agressivos.07. oras! Argumentam que. defensores de medidas extremas. mas o que tudo isso tem a ver com a sua. sim. falamos de natureza humana e canina. não há boa criação capaz de neutralizar o instinto assassino. a “compulsão natural” para o ataque pode aflorar quando o animal é submetido a um processo de criação em ambiente hostil. foram criados para serem cães de combate. Dependendo da maneira como for criado. e esse instinto latente nunca irá abandoná-lo. a nossa motivação? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas? mas. há quem diga que esses cães têm inteligência e compleição física superiores e demonstram extrema lealdade ao dono. o botão da agressividade parece bastante sensível e pode ser ligado com certa facilidade. mas apenas em relação a outros animais – afinal. Estará desligada se ele for tratado com carinho e atenção. Algo em comum Muito bem. embora não seja de sua natureza partir para cima de humanos. No meio termo. Segundo essa análise.

mas o que tudo isso tem a ver com a sua. em todas as culturas.07. vergonha. da mesma forma que tomamos como certo o ar que respiramos. como mexericam sobre as mesmas coisas. eles identificam padrões recorrentes na estrutura da família. da amizade. por que as pessoas em todo o mundo se sentem culpadas. moralidade e corte. mente diferem em alguns pontos básicos. de política. remorso. algumas características em comum? Segundo o jornalista Robert Wright.). a tal ponto que as máximas ‘O bem com o bem se paga’ e ‘Olho por olho. por que as pessoas de todas as culturas não somente mexericam. homens e mulheres aparente“Os antropólogos darwinistas de hoje. ao estudarem os povos do mundo. em maior ou menor escala.”2 .06 17:28 Page 13 13 hereditariedade.livro01_06-15_end 12.. Tomamos como certos elementos da vida tais como gratidão. não guardamos dentro de nós. a nossa motivação? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas? Será que. e em circunstâncias geralmente previsíveis. sim. honra. por que. Sob a colcha de retalhos mundial de rituais e costumes. focalizam menos as diferenças superficiais entre as culturas do que as unidades profundas. por que as pessoas em todo o mundo têm um profundo senso de justiça. retribuição. orgulho. dente por dente’ moldam a vida em todos os lugares deste planeta (. empatia. amor e assim por diante. Acreditam que o traçado evolutivo dos seres humanos explica tais padrões: por que as pessoas de todas as culturas se preocupam com o status social (freqüentemente mais do que se dão conta). como os pit bulls..

apresentam certas características em comum. retribuem o bem com o bem e o mal com o mal. podemos nos perguntar: não seria correto dizer que em todas as empresas. mas que diferem umas das outras em função de sua herança genética e do meio em que foram criadas? Parece que sim.) vemos agora.). E. confiantes. ligados e desligados de acordo com interesses pessoais (. trágica em sua propensão de usá-lo mal. Ao relacionar o parágrafo anterior ao dia-a-dia das empresas. que possuem uma sólida base genética. como (e precisamente por que) os sentimentos morais são usados com total flexibilidade. em qualquer parte do mundo. a empatia. sentem-se culpadas ou culpam os outros..06 17:28 Page 14 14 Juntando os pontos Vamos amarrar os pontos vistos até agora. A má notícia é que (.. as pessoas se preocupam com o status social.livro01_06-15_end 12.07. agora.”3 . a consciência. Essa é a boa notícia. Os seres humanos são uma esplêndida espécie em sua variedade de equipamento moral.. nem tudo são flores em nossa natureza. podemos afirmar. “O altruísmo.. o senso de justiça – tudo isso que mantém a sociedade coesa. com maior clareza que nunca. e patética em sua ignorância constitucional desse mau uso. a compaixão. mexericam (será que existe alguma empresa em que não haja fofoca?). apimentando um pouco o debate. que permite à nossa espécie pensar tão bem de si mesma –.

como veremos nos capítulos a seguir. Afinal. Uma empreitada nada fácil. é difícil admitir. Nosso grande desafio daqui para frente será descobrir o melhor modo de desenvolver um ambiente profissional que estimule o lado cooperativo. mas. justo e consciente da natureza humana. é necessário. Tudo em consonância com um sistema que. às vezes. leal. expectativas e necessidades. suas virtudes e seus defeitos. O que você viu no capítulo 1 1 > A influência externa e os fatores predeterminados para a formação da pessoa. só para lembrar: não somos todos totalmente bonzinhos. identifique e sintonize corretamente os “botões” de cada indivíduo. conhecer um pouco da natureza humana.06 17:28 Page 15 15 Um desafio e tanto Nem pense em ficar desanimado com o final do parágrafo anterior. em primeiro lugar. . que vai exigir que conheçamos muito bem nosso eleitorado – nosso pessoal –. Para motivarmos os outros. 2 > O despertar da motivação a partir de um ambiente de trabalho estimulante.livro01_06-15_end 12. respeitando as diferenças existentes em cada um. de acordo com suas características.07. Claro que sabemos disso.

e cada banca. que conhece todo mundo e que. O Mercadão. a preferência dos milhares de visitantes diários. carnes.06 17:27 Page 16 16 2 QUEM FAZ A DIFERENÇA Vendedor famoso Faz algum tempo que este autor tem como banca preferida a Levi Queijos. tem fama também pelos enormes sanduíches de mortadela e pelos saborosíssimos pastéis de bacalhau. busca incansavelmente a conquista e manutenção de clientes. “Seu” Levi é um dos ícones do Mercado com seus quase quarenta anos de dedicação. azeites. como me contou. Em sua banca. Aloísio já havia dado entrevistas a jornais. Ali a competição é ferrenha. é notável a boa vontade. Sou testemunha de que ele cumpre com o que diz. legumes e especiarias impecavelmente bem-dispostas. revistas e até aparecido em programas de televisão. São dezenas de bancas que vendem uma imensa variedade de queijos. Com o passar do tempo. fui atendido por Aloísio. Tudo para servi-los bem. dez anos. Desde a primeira compra. a prontidão e a cortesia dos funcionários. fazem fila para serem atendidos por ele. Os clientes. um vendedor extremamente simpático. disputando palmo a palmo. descobri que aquele vendedor tão atencioso era também um dos mais famosos do Mercado.livro01_16-33_end 12. frutas. . à sua maneira. pescados.07. como é conhecido. fundada há cerca de Como fazer as pessoas atingirem um alto grau de motivação? Existe uma fórmula para que todos encontrem prazer no trabalho? O Mercado Municipal de São Paulo é um verdadeiro paraíso para os apaixonados por culinária. atende apenas entre quarenta a cinqüenta clientes por dia. falante. literalmente. com uma ótima relação custo-benefício. pedido a pedido.

ao mesmo tempo que encontra o que os motiva individual- Para quem tiver a oportunidade de visitar o Mercadão. Eu posso fazer o que quiser. literalmente olho por olho. “nem só de pão vive o homem”. comprador. na qual o tratamento dispensado aos funcio- . dente por dente.. o salário também é muito bom. tudo indica que “seu” Levi encontrou o balanço ideal para a motivação de seus funcionários ao criar uma atmosfera de confiança. posso dar descontos. no melhor sentido da expressão. Confiança retribuída com confiança. na qual o tratamento dispensado aos funcionários se reflete no atendimento ao cliente. como diz “seu” Levi. fazer promoções. A resposta dele: “Liberdade total! Aqui eu sou vendedor. ao mesmo tempo que encontra o que os motiva individualmente. valorização retribuída com orgulho. vale a pena conhecer essa banca.07. e eu trabalho como se a banca fosse minha.. liberdade retribuída com responsabilidade. porque. Ele confia em mim. mente. Estou com ‘seu’ Levi faz nove anos. perguntei o que o motivava a ser como era e a trabalhar com tamanha disposição.livro01_16-33_end 12.” Tudo indica que “seu” Levi encontrou o balanço ideal para a motivação de seus funcionários ao criar uma atmosfera de confiança.06 17:27 Page 17 17 Liberdade de ação Um dia. Olho por olho Lembrando o capítulo anterior. nários se reflete no atendimento ao cliente. Ah. sou eu que arrumo a banca.

no entanto. enquanto no topo situam-se as mais sofisticadas e intelectualizadas. poderemos dar atenção à sintonia fina da motivação individual. Assim. Estaríamos pendendo demais para o behaviorismo. e ele a encontrou. Haverá decepções. de acordo com esse autor. apostando todas nossas fichas no ambiente da empresa. O que fazer. É claro que nem todos retribuirão da mesma forma.07.livro01_16-33_end 12. foi desenvolvida por Abraham Maslow. Uma das teorias motivacionais mais conhecidas. ser ingênuos e pensar que basta confiar e conceder liberdade às pessoas que elas sempre retribuirão à altura. mais tarde. motivação não é receita de bolo. na qual as mais baixas formam sua base. recorrendo à hierarquia das necessidades e ao ciclo motivacional. nossas características individuais muitas vezes falam mais alto. pessoas que não serão dignas de confiança e diferentes níveis de contribuição. são dispostas como numa pirâmide. por mais que tenhamos muito em comum uns com os outros. dar uma de Poliana. Não vamos. vamos abordar o aspecto coletivo da motivação.06 17:27 Page 18 18 Não seja ingênuo Liberdade total era tudo o que o vendedor Aloísio queria para trabalhar. para que pessoas como Juscelino e Aloísio trabalhem conosco? Como desenvolver outros Juscelinos e Aloísios? Motivação coletiva Em primeiro lugar. então. a “Hierarquia das Necessidades“. Afinal. porque. . As necessidades humanas.

Remuneração e benefícios. Horário. Autononia e participação nas decisões. Conforto. Ambiente amigável. Estabilidade no emprego.06 17:27 Page 19 19 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW4 Auto-realização Trabalho criativo e estimulante. .07. Segurança Condições seguras no trabalho. Responsabilidade.livro01_16-33_end 12. Espírito de equipe. Estima Reconhecimento e orgulho. Oportunidade. Sociais Amizade dos colegas. Fisiológicas Intervalos para descanso.

não terá outra preocupação a não ser alimentarse.06 17:27 Page 20 20 Agora. por exemplo. é claro. nossos instintos de sobrevivência. Contudo. sono e repouso. sua dominância sobre as outras necessidades. Guarde muito bem essa expressão e a pratique seguidamente. ger-se de qualquer perigo real ou imaginário. vamos analisar cada um dos níveis da pirâmide. consistência. mas há que se ter coerência. a partir da base até o topo. Decisões arbitrárias. A principal característica das necessidades elementares é sua premência. Nesse sentido.07. necessidades como alimentação. as necessidades de segurança assumem uma grande importância.livro01_16-33_end 12. essas necessidades deixam de ditar o comportamento humano. abrigo e sexo exigem níveis diferentes de satisfações individuais. Novas idéias. são sempre bem-vindas. uma vez satisfeitas. com o “cardápio do dia” das práticas adotadas. dada a dependência do indivíduo com a empresa. ou percebido. incoerentes ou inconsistentes podem levar as pessoas a se sentirem inseguras quanto à sua permanência ou não na empresa. Uma pessoa com fome. Mais importante ainda em relação à coerência é o que os ingleses chamam de Walk on You Talk (andar sobre suas palavras). as de segurança também estão intimamente ligadas a Necessidades fisiológicas São as necessidades biológicas ou básicas. por- Necessidades de segurança No segundo nível das necessidades humanas. deixam de ser um fator motivacional importante. Como as necessidades fisiológicas. todo cuidado é pouco com os modismos empresariais. Embora comuns a todas as pessoas. que exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo. . as pessoas buscam prote- que não dá para falar em empo- werment ou meritocracia em um ambiente marcado. No ambiente organizacional.

além da interação com o grupo. pela discriminação. e relações antagônicas. Assim. morreu. Isso não quer dizer que as empresas devam ser como um clube de campo. necessitamos. A associação com outras pessoas faz parte de nossa natureza de animais sociais. mas o caminho para a motivação é um pouco mais longo. Incoerência gera insegurança. de afeto. bater papo e fortalecer os laços de amizade. que conduzem geralmente à frustração. e a insegurança pode “desligar” aquele botão da cooperação e “ligar” o da individualidade – ou. terão poucas chances de criar um ambiente no qual as necessidades sociais estejam satisfeitas. de laços de amizade. de afeto. resistência. infelizmente. Necessidades sociais insatisfeitas “ativam”. . Entretanto. Assim.06 17:27 Page 21 21 pelo favoritivismo. por assim dizer. necessitamos. hostilidade que a empresa não é lugar para amizade certamente e. de laços de amizade.07. trocando em miúdos. onde vamos para encontrar os amigos. aqueles que pensam Necessidades sociais A associação com outras pessoas faz parte de nossa natureza de animais sociais. Pode-se pensar que as necessidades fisiológicas e de segurança já sejam o bastante. “morreu. além da interação com o grupo. de aceitação por parte dos colegas. de aceitação por parte dos colegas.livro01_16-33_end 12. antes ele do que eu”. de amor. Nem tanto ao céu nem tanto à terra. de amor.

sim. à aprovação social. devem ser feitas individualmente. impulsionadas por uma insatisfação latente que impede o comodismo e nos faz almejar incansavelmente a plenitude de nosso desenvolvimento. principalmente as mais severas. de nosso talento. estão situadas as necessidades mais elevadas do ser humano. Elogios.06 17:27 Page 22 22 Necessidades de estima São aquelas relacionadas ao reconhecimento. Por outro lado. status do indivíduo dentro de um grupo. conduz a sentimentos de valor. Ninguém gosta de se sentir diminuído na frente dos outros e. sentimento de inferioridade e desânimo com reflexos imediatos na produtividade individual. sim. poder. de “baixar o sarrafo” na frente de todo mundo. mas as críticas. prostração. devem ser feitas individualmente. ao Necessidades de auto-realização No topo da pirâmide de Maslow. Devemos estar sempre alertas com a mania de certos chefes ou superiores de dar broncas em público. devemos estar sempre alertas com nossas atitudes e também com a mania de certos chefes ou superiores de dar broncas em público. que envolve autoconfiança e auto-estima. a não-satisfação dessas necessidades implica frustração. São aquelas necessidades que sempre nos levam a buscar o melhor e a superar limites. aquelas que impulsionam as pessoas a realizar todo seu potencial. Elogios. ou duras. A satisfação das necessidades de estima.livro01_16-33_end 12. perante o grupo de que faz parte. responsabilidade e capacidade de realização. a se desenvolver continuamente ao longo de sua vida. de “baixar o sarrafo” na frente de todo mundo. prestígio. principalmente as mais severas. muito menos. Assim. . mas as críticas.07. ou duras.

a necessidade perde sua força motivadora.06 17:27 Page 23 23 Constatações De acordo com Maslow. de segurança e sociais. e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades.07. • Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades fisiológicas.livro01_16-33_end 12. e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado. • Quanto mais elevado o nível das necessidades.5 e tomando por base a pirâmide das necessidades. as seguintes premissas se tornam válidas: • As necessidades básicas se manifestam em primeiro lugar. portamento negativo é sintoma de má administração. • O comportamento irresponsável é sintoma de privação de necessicomo veremos) sejam satisfatoriamente atendidas. dades sociais e de estima. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as necessidades de estima e autorealização (de ciclo mais longo. mais saudável a pessoa é. O com• Uma vez que é atendida. • Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade da categoria seguinte se manifeste. .

por motivação positiva ou negativa.livro01_16-33_end 12. respectivamente. condições físicas e ambientais para o desempenho da atividade e todo o conjunto de normas e diretrizes da empresa. ao contrário. basicamente. benefícios maiores ou. benefícios. . as pessoas a contribuírem mais ou menos com a empresa em questão. Acreditava-se que salários e Fatores higiênicos São todos os fatores que se referem às condições de trabalho e ao ambiente profissional. a perspectiva de perda do salário e dos benefícios estimulavam.6 Uma vez que os fatores listados são de responsabilidade da organização. apenas os fatores higiênicos eram levados em consideração pela empresa como intrumentos de motivação. com a mesma coerência. Frederick Herzberg desenvolveu a “Teoria dos Dois Fatores”. Tradicionalmente. incluindo salário. São eles: fatores higiênicos e fatores motivacionais. gerenciamento do grupo.06 17:27 Page 24 24 Teoria dos Dois Fatores Em uma classificação um pouco diferente da utilizada por Maslow mas. os indivíduos não têm controle sobre eles.07.

Em suma.livro01_16-33_end 12. Ele ficou alguns anos lá e presenciou duas das piores práticas que já ouvi falar. que é diferente de satisfação. Estão. a natureza do trabalho executado. de não gerar algo negativo. valendo-se da insegurança de cada um – nota zero para os fatores higiênicos. não são capazes de criar a satisfação. A outra. portanto. pior ainda. Entretanto. os fatores motivacionais têm relação com o conteúdo. estariam bem próximos ao topo da pirâmide. um amigo demorou seis meses até resolver deixar a escova de dentes na gaveta de sua mesa. O contrário de insatisfação é nãoinsatisfação. Extorsão em primeiro grau. auto-realização e possibilidade de crescimento. Herzberg chamou esses fatores de higiênicos exatamente pelo caráter de prevenção. para se ter uma idéia do ambiente. mas a empresa existe e. apenas evitam a insatisfação. A primeira foi quando o chefe do departamento passou uma “listinha” para que todos os funcionários contribuíssem para a compra dos livros universitários de seu filho. A humilhante premiação era feita nas reuniões de venda na frente de todos os funcionários do departamento. . quando eles se situam em níveis bons ou ótimos. existia um troféu! E o ambiente no grupo? E a insegurança de cada um? Qualquer semelhança com crianças com chapéu de “burro” na escola é mera coincidência? Que tipo de produtividade pode haver em um ambiente assim? Merece nota zero também para os fatores motivacionais. na “Hierarquia das Necessidades“. sob o controle de quem o executa. reconhecimento. a grande característica dos fatores higiênicos é que.07. Fatores motivacionais Diferentemente dos higiênicos.06 17:27 Page 25 25 Uma triste história real Onde se passou não vem ao caso. Dá para imaginar o que acontecia com a auto-estima dos agraciados com o troféu? Sim. porque achava que não voltaria ao trabalho no dia seguinte. foi a instituição de um “reconhecimento” para o pior vendedor do mês. o “Prêmio Penico de Ouro”. ligados a confiança. Ou seja.

o que nos mantém em um estado de equilíbrio dinâmico até que a fome se manifeste outra vez. por exemplo. O ciclo motivacional tem início com a tensão pela necessidade não atendida. até que a necessidade seja finalmente satisfeita e tudo comece outra vez – ou seja. um mal-estar. Sonho de uma vida Outras necessidades. A fome. Necessidade imediata Necessidades como as fisiológicas caracterizam-se por um ciclo bastante rápido. Ainda assim. não estaríamos sequer vivos. podem durar uma vida inteira para se concretizar. como as de auto-realização. Essa tensão gera um comportamento ou uma ação pela busca da satisfação. apresenta um ciclo – equivalente à distância entre a necessidade e sua satisfação – diferente de tempo. gera um estado de tensão.livro01_16-33_end 12. pensemos no desejo de um alpinista. Numa analogia com a pirâmide de Maslow. Imagine uma necessidade de autorealização.07. sejam elas higiênicas ou motivacionais. . Uma vez concluída a refeição. a necessidade é satisfeita. Algumas talvez nem cheguem a ser atendidas. que induz a um comportamento de busca imediata pela comida – se não fosse premente nos alimentarmos. continuam a nos mover por meio de sonhos e ideais. o ciclo se reinicie. “Eu quero chegar ao topo daquela montanha (tensão).06 17:27 Page 26 26 Tudo a seu tempo Cada uma das necessidades.

dentre as quais eu me incluo. sinto falta de ar. Seu corpo quase não respondia mais. a havia superado em 10 das últimas 11 provas.06 17:27 Page 27 27 A busca insaciável da auto-realização Nas Olimpíadas de 1984. Incentivada pelos gritos da multidão. Consegui. Provavelmente. Durante todo o ciclo. o mundo viu a norte-americana Joan Benoit superar a rival e favorita norueguesa Grete Waitz. arrepia-se ao assistir ao vídeo ou ao ver uma foto da atleta. Foi o 37o lugar mais aplaudido da história das Olimpíadas. somos capazes de tudo para buscar a auto-realização. na prova de maratona feminina. o ciclo pode envolver o intervalo de tempo entre duas competições importantes.07. muita gente. entre duas Olimpíadas ou o tempo até a próxima maratona. lá em cima outro ciclo já tem início: “Agora eu quero chegar ao topo da montanha mais alta da América do Sul”. Entretanto. totalmente prostrada. por seu exemplo de perseverança e resignação. em Los Angeles. mas estou quase chegando lá (comportamento). Para atletas de alta performance. trôpega e com dores quase insuportáveis. finalmente alcancei o topo! (auto-realização)”. . como no exemplo da história descrita no quadro acima. Estou morrendo de cansaço. e assim sucessivamente. Gabrielle cruzou a linha de chegada de forma dramática. é atribuída à suíça Gabrielle Andersen-Scheiss que. se arrastou cambaleante pelos 400 metros finais da prova. por meses a fio. por intermináveis 7 minutos. movida apenas pelo desejo de concluir a prova.livro01_16-33_end 12. Até hoje. por sua vez. Gabrielle chegou ao final da prova completamente castigada pelos efeitos do intenso calor daquele dia. nesse mesmo dia. para conseguir chegar lá (comportamento). que. o comportamento é de dedicação integral aos treinamentos e. a imagem mais duradoura da prova. para muitos. sem aceitar ajuda. Eu vou me preparar física e psicologicamente como nunca. minhas pernas estão bambas.

apagar toda uma história.” Isso não seria uma atitude mantenedora da motivação mesmo após uma frustração? Da próxima vez em que você pensar em meios para motivar seus funcionários. cria-se a oportunidade para que a frustração de hoje se transforme na motivação de amanhã. para a próxima escalada? Eu estou aqui para ajudá-lo. que tal se preparar melhor. fruto de atitudes como a do exemplo do “penico de ouro” (veja pág. simplesmente porque não existe espaço para promover todo mundo. Assim. realizando isso. vos empresariais. 25). Em casos específicos. todo um caminho de confiança estabelecido ao longo do tempo. Ciclo motivacional Reconhecer. Nem todos terão sempre suas necessidades satisfeitas.livro01_16-33_end 12. como a expectativa frustrada de uma promoção ou de um incremento salarial. A insegurança ou a necessidade de segurança pode aparecer de uma hora para outra. recompensar. há satisfações de necessidades que serão frustradas. Isso pode jogar por água abaixo. mostrar caminhos alternativos são atitudes que fazem com que o ciclo da motivação esteja sempre girando em sintonia com os objeti- Expectativa frustrada Por outro lado.7 .06 17:27 Page 28 28 Haja motivação! É muito importante observar o ciclo de cada necessidade na constante tarefa de motivar os outros.07. “Se hoje você não chegou ao topo de sua montanha pessoal. aquilo e aquilo outro. deve-se explicar muito bem o motivo da não-realização. explicar. preste atenção nos quadros da página seguinte elaborados por Maslow.

explorado. manipulado • Ser pressionado. forçado • Não ser respeitado • Não ser temido. controlado • Ser indefeso.07.livro01_16-33_end 12. ser determinado por outros • Ser mal compreendido • Ser ridicularizado • Ser uma figura ridícula dominada por outros (ser tratado como objeto e não como pessoa. se quiser investir seu tempo no que categoricamente os seres humanos estão buscando. procure inspiração abaixo. O que o ser humano busca – pontos para elevar a auto-estima • Ser desbravador (autodeterminação) • Ter controle sobre o próprio destino (determinar os próprios movimentos) • Ser capaz de planejar. subserviente.06 17:27 Page 29 29 O que o ser humano evita – pontos para abaixar a auto-estima • Ser nada (prefere ser alguma coisa) • Não ser apreciado • Ser dominado. obediente. mas tem gente que gosta –. Já. uma coisa Ou seja. ser citado como exemplar e não como singular) • Ser mandado. ser um homem intercambiável. ser usado. se quiser desmotivar alguém – não sei por que faria isso. faça a pessoa se sentir como na tabela acima. realizar e obter êxito (esperar sucesso) • Gostar de responsabilidade ou assumir qualquer nível de responsabilidade com boa vontade (vivenciar a si mesmo como alguém que toma as próprias decisões) • Ser ativo e não passivo (ser uma pessoa e não uma coisa) • Ter autonomia (iniciativa) • Ser realizador (fazer com que as pessoas reconheçam suas capacidades de forma justa) .

. dos Nível 1 Como Aloísio comentou que o salário dele era bom. ser ativo. Em uma paródia ao anúncio do cartão de crédito. obrigado. temos os seguintes níveis a analisar: colegas razoavelmente constante. é possível intuir que suas necessidades fisiológicas. o mais elevado nível da pirâmide? Lembra-se do que o vendedor falou? Liberdade total!! Autonomia.livro01_16-33_end 12. colegas e de “seu” Levi deixam Aloísio com uma alta dose de autoconfiança e com uma tremenda capacidade de realização. ser aceito pelos companheiros e ter o apoio e a confiança de “seu” Levi parecem indicar que as necessidades sociais de Aloísio também estão satisfeitas. estão satisfeitas. deve significar que. no quesito segurança. Nível 3 Ao trabalhar com um grupo de o melhor vendedor do Mercadão não tem preço.06 17:27 Page 30 30 De volta à banca de queijos Voltando à banca de queijos de “seu” Levi. “ser reconhecido como Nível 2 O fato de o vendedor trabalhar no mesmo lugar há quase dez anos está diretamente relacionado à estabilidade no emprego. após conhecer os fatores que levam à motivação ou à frustração das pessoas? Tomando como base a pirâmide de Maslow. Aloísio está muito bem servido. Nível 5 E. a base da pirâmide de Maslow. autodeterminação estão bem de acordo com o que os seres humanos buscam segundo Maslow. quanto às necessidades de autorealização.07. Nível 4 Com relação às necessidades de estima.”. iniciativa.. parece não haver dúvida: o reconhecimento dos clientes. . que conclusões podemos tirar sobre o vendedor Aloísio. Portanto.

vi pela janela dois funcionários saindo de um táxi com as nossas compras. estimule. Telefonamos para o supermercado. Dali a pouco. quando as assumem – como fez Edileide –. Ela me contou também que. se havia sido combinada a entrega. a funcionária Edileide me explicou que eu não precisava me preocupar com os perecíveis. porque ela havia guardado todos no refrigerador tão logo percebeu que o veículo de entrega não estava no local – isso se chama iniciativa. Então.07. O “fator Edileide” é um poderoso diferencial competitivo.06 17:27 Page 31 31 O fator Edileide Aconteceu comigo em um supermercado de São Paulo. . Palavra de cliente.livro01_16-33_end 12. Num dia que fizemos compras. que as respaldam e em que as pessoas sejam incentivadas. o serviço não podia esperar. as carnes e outros perecíveis que havíamos comprado. motivadas a assumir responsabilidades e. O gerente concordou. recebem o apoio e o comprometimento da chefia. estávamos sem carro e pedimos que entregassem em casa. se dirigiu ao gerente e lhe disse que. desenvolva. O tempo foi passando. Iniciativas assim fazem a diferença. Iniciativas como essa só funcionam em um ambiente que as estimulam. e começamos a nos preocupar com os laticínios. Para que sua empresa também faça a diferença. a funcionária sugeriu que a entrega fosse realizada por táxi. apóie as Edileides que estão presentes dentro de cada um de seus funcionários. Logo que chegaram. assim que ligamos. Ficamos esperando.

pelo que este autor tem conhecimento. dada sua incrível capacidade de concreti- zar suas metas. Com relação à auto-realização. mas ele já está acostumado a superá-las constantemente.07.06 17:27 Page 32 32 O vendedor de Ipanema E quanto a Juscelino. da maneira como eles . faço um convite para mais um momento de reflexão com as palavras do próprio Maslow. Para fazer frente às necessidades de segurança. que já deve estar num patamar bem elevado. ele adotou a estratégia do “pau pra toda obra”: tornar-se faxineiro quando não dá praia. a luta para satisfazer as necessidades básicas é bastante dura. além da admiração que desperta nas pessoas. deve vir mais boas notícias – ainda mais porque agora Juscelino tem mais um motivo para continuar sua batalha de sorrisos: seu neto.livro01_16-33_end 12. O fato de seu nome e sua imagem já terem aparecido nos meios de comunicação. Convite à reflexão Para finalizar este capítulo 2. por que não aproveitar para entregar jornais no raiar do dia? Ser conhecido como um cara boapraça tanto no morro quanto no asfalto também contribui para que o vendedor continue com o mesmo entusiasmo – e é assim que ele é reconhecido por todos. o vendedor de Ipanema? Por certo. “O gerenciamento adequado da vida dos seres humanos no trabalho. já que está acordado mesmo. deve contribuir para elevar ainda mais a auto-estima. trabalhar como gari de madrugada e.

de estima e de auto-realização. .. resistir à aprendizagem ou como se as pessoas não fossem capazes de assumir responsabilidade pela realização da coisa certa (. Elas vêm naturalmente até às pessoas. 3 > Ciclos motivacionais. 2 > ”Teoria dos Dois Fatores“: fatores higiênicos e motivacionais.)? Por séculos. porém.livro01_16-33_end 12. projetamos as organizações como se as pessoas fossem naturalmente negligenciar a responsabilidade. a natureza humana foi subvalorizada. argumenta que acreditamos no potencial das pessoas e que elas são nossos bens organizacionais mais valiosos. normalmente.. por que freqüentemente projetamos organizações para satisfazer nossa necessidade de controle e não para maximizar as contribuições das pessoas? Aprendizagem. pode ser uma técnica utópica ou revolucionária.”8 O que você viu no capítulo 2 1 > ”Hierarquia das Necessidades“: fisiológicas. 4 > Pontos que elevam e que abaixam a auto-estima. Se isso é verdadeiro. pode melhorálos e melhorar o mundo. Por que. neste sentido. responsabilidade. A maioria das pessoas.. criatividade. fazer apenas o que lhes for exigido. imparcialidade.06 17:27 Page 33 33 ganham sua vida.. e.07. sociais. de segurança.

vários anos atrás. em que a bola quase alcançava o teto sob calorosos aplausos. o endiabrado. e defesas e ataques maravilhosos de ambas as partes. Foi numa noite em meados da década de 1980. como um grande amigo que estava presente recordou. talentoso e vencedor técnico da seleção masculina. para secar a quadra molhada e brindar o público com mais um espetáculo. impôs um dramático três sets a dois na então imbatível e não menos sensacional seleção soviética. desta vez no estádio do Maracanã transformado em palco para voleibol. tive a chance de presenciar o princípio da transição do país do futebol para o país também do voleibol. Montanaro. William. quando a seleção brasileira masculina. meu pai vaticinou do alto de sua sabedoria esportiva: “Depois deste time. felizmente. Bernardinho. Para quem não sabe. Geração de ouro Dito e não feito. Naquela noite chuvosa. em um momento memorável do esporte nacional. as duas seleções se juntaram. no Rio de Janeiro. com direito a saque “Jornada nas Estrelas”.06 17:30 Page 34 34 3 1 A EQUIPE FAZ A DIFERENÇA do ginásio. Por que é melhor trabalhar com uma boa equipe em vez de um bando de estrelas? O que é importante saber para exercer um cargo de liderança? Como milhões de brasileiros. Presenciei também um outro embate. Aquele time foi vice-campeão olímpico. em 1984. Muito engraçado foi que. e lançou as bases para a febre do esporte no País. Foi um jogo inesquecível. .livro01_34-59_end 12. no ginásio do Maracanãzinho. era reserva de William. eu gosto muito de futebol mas. o Brasil nunca mais vai ganhar nada no vôlei”. Renan e outros craques. formada por Bernard.07.

No corpo humano. Nessa seleção não se distinguem os titulares dos reservas.livro01_34-59_end 12.06 17:30 Page 35 35 Hoje. como no de qualquer outro animal. O que cada um deles busca? Sem dúvida. aliás. o estômago. sem exceção. o todo é maior do que a soma das partes. O talento total da equipe é maior do que a soma dos talentos individuais. Vez por outra. a equipe liderada por Bernardinho já ganhou todos os torneios mais importantes do mundo e se tornou quase imbatível. torna-se um grande fiasco. amontoado de atletas é o objetivo deste capítulo. e todos. muitas vezes longe de suas famílias. existe apenas uma seleção brasileira. Afinal. Usando como comparação o corpo humano. o coração não é nada sem o par de pulmões. Analisar as possíveis causas do sucesso dos grupos que formam equipes e do fracasso dos grupos que não passam de um . Em uma verdadeira equipe. anos depois da “geração de prata”. e somente uma seleção dentre todas pode ganhar uma Copa do Mundo ou uma medalha de ouro nos Jogos Olímpicos.07. Sucesso em conjunto Acontece que não é sempre que um grupo de grandes jogadores se transforma numa grande equipe. Habilidades conjuntas são mais fortes do que as habilidades em separado. não há uma estrela que brilhe mais do que a outra. o ser resultante é infinitamente superior à soma dos órgãos que o compõem. além dos vários outros órgãos e do cérebro. o fígado. a auto-realização. se submetem a uma rotina extenuante de treinamentos.

Nem poderia ser diferente. nós também apresentamos uma tendência inata para a cooperação.06 17:30 Page 36 36 Estrelas sem grupo Nos grupos que não se transformam em equipes.livro01_34-59_end 12. Do mesmo jeito.07. afinal. acontece exatamente o inverso. o milionário e galáctico time do Real Madrid é um exemplo marcante. Os talentos individuais. nossos ancestrais tiveram de lutar muito para sobreviver. pífios quando comparados ao potencial de cada um. como se um atrapalhasse o outro. quando em conjunto. os resultados são. Eles estão certos. Poucas vezes foram reunidos tantos talentos individuais em um mesmo time de futebol. parece que pioram. não poderia ser diferente. Porém. . e os que sobreviveram por mais tempo conseguiram se reproduzir mais e transmitir para mais descendentes suas características. no mínimo. Nos pequenos grupos em que nossos ancestrais viviam. desde que a outra pessoa retribua. juntar forças para abater uma caça maior ou dividir o fruto da caça com aquele que não obteve sucesso foram diferenciais importantíssimos para a sobrevivência da espécie humana. Por quê? Comportamento ancestral Os seres humanos são dotados de um incrível instinto competitivo. De novo. Para os amantes do futebol. Toma-lá-dá-cá Um ditado dos esquimós diz que o melhor lugar para se guardar comida é na barriga de outra pessoa. O todo é menor do que a soma das partes. por mais extraordinários que sejam. incluindo o espírito guerreiro.

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É por isso que ficamos tão irados quando alguém não retribui um favor, quando somos ludibriados, trapaceados. Se a não-retribuição envolver uma necessidade básica como a alimentação, pior ainda. Sendo competição e cooperação características comuns a todos nós, podemos intuir que a falta de equilíbrio entre esses dois aspectos de nossa natureza deve influenciar a performance dos grupos – seja nos esportes seja nas empresas. Vejamos.
Uma reportagem de revista mostrou que em uma grande empresa a hipercompetição era a palavra mágica. Exibia pessoas jogando tomates de tecido em um apresentador que julgavam estar falando besteira. Excluindo a exposição e execração pública, quem sou eu para afirmar que alguém está falando besteira! Em um ambiente assim, constantemente se comparavam performances individuais, e todos eram estimulados a superar uns aos outros, objetivando atraentes bônus em dinheiro e posições hierárquicas. Que vença o melhor! Não acredito que qualquer tipo de

Hipercompetição

Fogueira das vaidades
Um grupo no qual cada um quer brilhar mais do que o outro, em que os participantes competem entre si para ser o melhor, o mais reconhecido, o mais badalado, o “rei da cocada preta” – a chamada “fogueira das vaidades” –, muito provavelmente não alcançará resultados expressivos. É claro que existe competição dentro dos grupos. Todos gostariam de ter uma posição de destaque, mas acontece que, para o grupo se des-

cooperação possa emergir em uma atmosfera assim. Não mesmo. Consigo ver apenas pessoas se digladiando em busca das melhores posições, aflorando o lado nada cor-de-rosa da natureza humana.

tacar, cada um deve abrir mão de parte de seu destaque individual. Porém, há quem acredite que se deva explorar ao extremo a competitividade de cada um para gerar uma saudável atmosfera competitiva e vencedora dentro de uma empresa.

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Troca e cooperação
Por outro lado, existem grupos que brilham mais do que seus componentes. Neles é possível detectar algumas características marcantes, entre elas:

maior, deixaram a luta por uma vaga em segundo plano. É claro que eles não abandonaram o sonho de jogar entre os titulares. Para isso, continuam se esforçando e aproveitando ao máximo as oportunidades. Mas nenhum deles

• Compartilham um objetivo comum O objetivo do grupo deve ser mais importante do que as metas individuais. Não tenho dúvida de que todos os jogadores da seleção brasileira masculina de vôlei gostariam de ser titulares da equipe. Entretanto, ao abraçarem a causa da medalha olímpica, uma missão

se coloca acima do grupo nem faz da disputa pela camisa titular seu maior desafio.

• Possuem mecanismos para “expelir” os que não colaboram A regra é: ou você faz parte do grupo, compartilha o objetivo comum e se dedica na mesma

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intensidade ou você está fora. Nesse sentido, apesar do aspecto positivo de se promover a homogeneidade de interesses no grupo, há que se tomar cuidado para que não se transforme em uma “panelinha”. Um grupo fechado pode ser um grupo não sujeito a mudanças, em que uns acobertam os erros dos outros e acaba existindo uma superproteção mútua. Coesão do grupo não pode significar coerção de participantes. • Cooperação, cooperação e cooperação Os participantes de um grupo entendem que, sozinhos, nunca alcançarão o brilho obtido conjuntamente. Ser o melhor jogador do torneio de uma equipe eliminada na semifinal logo será esquecido por todos. Enquanto ser parte do grupo que conquistou a medalha • Compatilham valores e práticas O grupo mostra respeito às diferenças individuais, e valores como lealdade, honestidade, amizade, justiça, comprometimento são amplamente difundidos e aceitos. de ouro entra para a história. mais experientes, dos mais aos menos brilhantes, todos são importantes e complementares.

• Existe diversidade Para que haja um conjunto de habilidades trabalhando em harmonia, é necessário que existam habilidades distintas dentro do grupo. Dos mais criativos aos “carregadores de piano”, de disposição mais braçal, dos mais jovens aos

Há que se tomar cuidado para que não se transforme em uma “panelinha”. Um grupo fechado pode ser um grupo não sujeito a mudanças, em que uns acobertam os erros dos outros e acaba existindo uma superproteção mútua. Coesão do grupo não pode significar coerção de participantes.

posicionando-se ao lado dos mesmos companheiros – e a barriga de um morcego que nunca consegue arranjar comida definitivamente não é um bom lugar para se guardar alimento. é a vez do outro se dar melhor. de volta à caverna. cada morcego tem seu lugar marcado. Certo dia. aquele pequeno “drácula”. que vive em cavernas e alça vôo durante à noite para. depois. pelo hábito de catar piolhos na barriga do outro. Existe uma espécie de morcego-vampiro.livro01_34-59_end 12. um morcego sem alimento pode morrer em poucos dias. os bem alimentados regurgitam parte de sua refeição para aqueles que não comeram. um deles se sai melhor do que o outro. não existem morcegos no pólo Norte. Resposta: o “folgado” morreria em poucos dias. Você pode estar se perguntando o que aconteceria com um “chupa-sangue” – no sentido de “espertinho” – que simplesmente esperasse ser alimentado pelos outros. Dando o sangue Até parece que os morcegos-vampiros aprenderam com os esquimós – sei lá como. literalmente. afinal. os morcegos sabem quem se alimentou (os de barriga cheia) e quem não se alimentou (os de barriga vazia). Da mesma forma.06 17:30 Page 40 40 Morcegos solidários Já que estamos falando em cooperação. pelo que me consta. catar piolhos é uma maneira de . Bem. Acontece que nem todos os morcegos conseguem ser bem-sucedidos em suas caçadas para encontrar alimento. voltemos mais uma vez ao reino animal. Aí é que entra a cooperação. chupar o sangue de outros animais.07. Nas cavernas. Como o metabolismo é bem acelerado. Então.

Vida em grupo Nossa capacidade de associação com outras pessoas é praticamente infinita. unimo-nos até mesmo a grupos antes antagônicos para enfrentar um outro de antagonismo ainda maior. entre outros. o círculo de amizades. e de uma porção de outras associações. instituições. conforme a situação. o país. poderiam ser até antagônicos. integramos Para manter o espírito de cooperação.06 17:30 Page 41 41 ver se o companheiro está retribuindo a ceia da noite anterior. por sua vez. a classe da escola.07. Estes. em outras situações. Pertencemos a grupos como a família. agremiações etc. todo grupo deve dispor de instrumentos para se livrar dos “chupa-sangues” – termo empregado no sentido figurado em referência aos famosos “espertinhos” que marcam presença em qualquer organização. um grupo de torcedores. Fazemos parte de um semnúmero de grupos e. todo grupo deve dispor de instrumentos para se livrar dos “chupa-sangues” – termo empregado no sentido figurado em referência aos famosos “espertinhos” que marcam presença em qualquer organização. de acordo com a vida de cada um. a cidade.livro01_34-59_end 12.. . No estádio de futebol. pertencem a determinados grupos sociais e religiosos. o time de futebol. Para manter o espírito de cooperação. com os quais não temos nenhuma ligação e que. a igreja – para quem tem religião –.

07. a rivalidade levada às últimas conseqüências. Nossa vida nas empresas está muito mais ligada ao subgrupo. situação semelhante a grupos ainda maiores que se juntam em guerras ou para ajudar a outros grupos em casos de calamidades. seja na luta por um direito político. nas arquibancadas não existe distinção entre os torcedores. seja em uma manifestação contra a corrupção. .06 17:30 Page 42 42 Sem distinção Deixando de lado as lamentáveis brigas entre torcidas organizadas. Ali é um ótimo lugar para ampliar nossa percepção de grupo. É aí que mora o perigo. formados por cada departamento ou seção. o que é ótimo. agrupando-nos e fazendo valer nossa incrível capacidade de associação. Vez por outra.livro01_34-59_end 12. na busca por algo que seja bom ou contra algo que seja ruim a todos os grupos. por exemplo. em que pese a rivalidade das torcidas. Do mesmo modo que na areia não há diferença entre os banhistas. pulando de grupo União de grupos O mais espetacular é que. todas podem se juntar em determinadas ocasiões para lutar por um bem comum. Fogo cruzado Nas empresas o processo é bastante similar: existe um grande grupo constituído por vários subgrupos. É uma em grupo. um estádio de futebol pode se transformar num programa tão agradável quanto ir à praia. E assim vamos. elas formam um só grupo.

a começar pela primeira. o mesmo líder dá o seguinte aviso ao pessoal da administração: “Quero que tomem muito cuidado com os prazos de pagamento. todos terão x% de comissão sobre suas vendas no mês pago no princípio do mês seguinte”. descontente com o desempenho da equipe de vendas. pela existência de mensagens conflitantes ou pela total falta de mensagens unificadoras por parte da liderança. com vivas ao líder! Os vendedores saem da reunião como cães de caça.livro01_34-59_end 12. um analista de marketing.07. Para estimulá-los. ao constatar a falta de um produto. O bônus do departamento vai depender da margem e da redução dos dias de crédito”. até eu vendia”. muitas vezes. Por fim. como num passe de mágica. vender o máximo possível. . Note que as críticas são sobre os outros grupos e que o antagonismo pode aflorar. digamos. três departamentos principais. Mensagens conflitantes Em uma reunião com os vendedores.06 17:30 Page 43 43 É muito comum vermos relações antagônicas entre os subgrupos por intermédio de mensagens e diálogos como “esse pessoal de vendas só gasta dinheiro”. Vejamos como seriam as mensagens conflitantes e unificadoras. é capaz de soltar algo como “com esses preços e prazos. Já um vendedor. a partir de agora. com a inadimplência e com a margem de nossos produtos. pode fazer uma observação como “o pessoal de produção vive pisando na bola”. o pessoal da administração se transforma em um grupo de cães de guarda financeiros. E. que formam os subgrupos: vendas. Tomemos o exemplo de uma empresa com. Ovação geral. ao verificar um relatório de despesas. administração e produção. o líder da empresa determina: “Vamos tocar o pau nas vendas. dito por um assistente de contabilidade. Em uma outra reunião.

pretende bloquear pedidos de vendas por prazos muito altos – que pioram os dias de crédito – ou em função dos preços incompatíveis com os custos – que afetam a margem de lucro. Dá para imaginar o que fatalmente vai acontecer com essa empresa a partir das determinações do líder para suas três equipes? Profissionais indomáveis Vamos analisar o comportamento de cada equipe: • Cães-guia A produção tem como objetivo confeccionar produtos de extrema qualidade. • Cães de caça A equipe de vendas quer vender a qualquer prazo e preço para cada um ganhar o máximo de comissão possível e satisfazer à ordem do chefe de “tocar o pau nas vendas”. . provavelmente. o líder reúnese com a equipe de produção e é taxativo: “A qualidade é inegociável. por sua vez. O bônus do departamento está atrelado à conformidade com os critérios de qualidade estabelecidos”.livro01_34-59_end 12. norteando a empresa pelos critérios de qualidade. • Cães de guarda Ο pessoal da administração. custe o que custar.07.06 17:30 Page 44 44 Ainda não satisfeito. porém. Sem dúvida. Não abro mão das melhores matérias-primas e dos melhores equipamentos. é uma ótima medida. desde que a qualidade seja percebida pelo cliente. E o pessoal da produção deixa a reunião como cães-guia.

poderia ser essa mensagem? a percepção de valor dos clientes. por uma mesma motivação. . Venda com qualidade implica bons produtos vendidos a bons preços. Assim. no final das contas cada grupo está remando em uma direção própria e. e a administração explicando a vendas os cálculos de margem e rentabilidade dos produtos. mostrando a nossos clientes o valor que nossos produtos adicionam a seu negócio. além de manter os vendedores informados sobre contas a receber. Com a mensagem unificadora permeando a organização. como deu para perceber. teremos maiores níveis de preços e estaremos saindo da guerra de preços com fornecedores de menor qualidade. e todos estão lutando pelo bem da empresa. oposta.07. e assim por diante. então.livro01_34-59_end 12. Qual. às vezes. a empresa encaminha-se para o precipício por falta de uma mensagem que transformasse os três grupos em um só.06 17:30 Page 45 45 com custos não suportáveis pelo nível de preços praticado. por falta de uma mensagem unificadora. entregues na hora combinada com prazos razoáveis para ambas as partes e pagamento em dia”. Lenta e inexoravelmente. Assim. O pior de tudo é que as três equipes estão simplesmente cumprindo as ordens do líder. teremos os três Mensagem unificadora A mensagem do líder poderia ser: “Vamos vender com qualidade. não deve ter um desfecho feliz. grupos unidos por uma mesma mensagem. os departamentos passam a trabalhar na mesma direção: a produção ajudando a equipe de vendas a mostrar o impacto da qualidade do produto nos negócios dos clientes. Elas seguiram corretamente as orientações que receberam. Uma vez aumentada Sigam o líder A situação. por um mesmo ideal. enquanto os profissionais de cada departamento têm a certeza de que estão fazendo o que deve ser feito.

Em princípio. depois de constatado o sucesso das apresentações. meu primeiro emprego após formado. Em princípio. Felizmente. Esses encontros não seriam apenas para mostrar nosso trabalho como também para discutir o que poderia ser melhorado e explicar que tipo de contribuição tínhamos condições de prestar a outros departamentos. Montada a apresentação. Na época. cada um de nós falando de sua área. Então. não é necessário omitir o nome das empresas. Muito pelo contrário. participei de projetos que continham no âmago um propósito unificador. Como bons exemplos. mas gostaram da idéia do “Prazer em Conhecer. todos ficaram um pouco “cabreiros” de falar em público. mas gostaram da idéia do “Prazer em Conhecer. Somos . sugeri que deveríamos preparar uma apresentação da contabilidade. e como o trabalho de outras áreas impactava na contabilidade. se autoproclamou o dono dela. ele a aceitou tão bem que. Ingressei no departa- débitos e créditos.livro01_34-59_end 12. Numa conversa com meus colegas. nosso gerente “comprou” a idéia – na verdade.07. marcaríamos reuniões com outras áreas da empresa. mento de contabilidade para cuidar de orçamento e custos.06 17:30 Page 46 46 Três experiências Em três oportunidades. algo como uma caixa-preta. todos ficaram um pouco “cabreiros” de falar em público. Somos da Contabilidade”. incomodava-me bastante o fato de a contabilidade ser considerada meio incompreensível. A imagem que muitos tinham – e têm – desse departamento é que ali fica uma porção de burocratas atolados em Apresentação do trabalho A primeira experiência foi no tempo em que eu trabalhava na AGA. vamos a elas.

controller-marketeiro. dias de crédito e volume do ativo fixo. claro. Tudo deveria ser absolutamente detalhado e mensurado. onde fui contratado como tivos gerais da divisão fossem alcançados.livro01_34-59_end 12. porém a avaliação formal de cada funcionário incluía seu desempenho em relação às metas. assim como a divisão tinha metas de vendas e resultados a serem alcançados. ele a aceitou tão bem que. Tudo bem. todos puderam conhecer o incrível potencial de geração de informações para os negócios que podíamos oferecer. além de deixar os funcionários da contabilidade bastante orgulhosos de seu trabalho e com a receptividade que tiveram. mas que funcionou muito bem para integrar grupos diferentes dentro de uma mesma empresa. depois de constatado o sucesso das apresentações. Assim. as equipes de vendas eram compostas de três profissionais: um vendedor. um técnico têxtil e um vendedor interno. Felizmente. como rentabilidade. ou seja.07. Precisávamos garantir que os obje- Equipe de vendas Os outros dois projetos aconteceram numa das organizações mais fantásticas em que trabalhei. de especialidades químicas. tinha metas de vendas. a Zeneca. O importante foi que realmente as apresentações mostraram a cara da contabilidade para os outros departamentos da empresa. Coisa simples. . O grupo. giro de estoque.06 17:30 Page 47 47 da Contabilidade”. Não havia comissão sobre vendas. nosso gerente “comprou” a idéia – na verdade. mais ou menos um controller consultor da equipe de vendas. Em nossa divisão Colours. entre outros. se autoproclamou o dono dela.

margem dos produtos. poderíamos adotar a política do “toca o pau nas vendas” para alcançar ou superar as metas. Todos na mesma direção Não havia nenhum tipo de competição entre as pequenas grandes empresas. afinal. são inteira era avaliada. a começar pela equipe de vendas.07. Nosso questionamento primordial era como conseguir transmitir para toda a organização. As equipes de vendas se tornaram rapidamente gestores de pequenas empresas.livro01_34-59_end 12. cada uma usava os mesmos demonstrativos pelos quais a divi- As metas da divisão eram facilmente desdobradas. Cada equipe possuía um demonstrativo de suas vendas. cada equipe de vendas passou a gerir os próprios negócios da mesma maneira que a divisão inteira. a mesma mensagem. por sinal – de tudo o que deveria ser feito. As avaliações mensais. Era comum que buscas- . Em suma. com eventuais correções de rumo. discutidas e concordadas como metas de cada uma das pequenas grandes empresas. custos fixos próprios. alocação de estoque (rateio de estoques feito com base na acuracidade das previsões de venda).06 17:30 Page 48 48 Pequenas grandes empresas Em hipótese alguma. Tínhamos consciência de que as vendas representavam apenas uma parte – muitíssimo importante. eram a garantia de que estávamos no caminho certo. Assim. performance de cobrança. todos remavam na mesma direção. e as metas eram discutidas com cada grupo. O resultado da divisão constituía a somatória do desempenho de cada uma das “empresas”. custos fixos rateados (os custos da divisão eram rateados seguindo uma metodologia concordada por todas as pequenas empresas). Foi quando criamos as “Pequenas Grandes Empresas”.

As metas da divisão eram facilmente desdobradas. Agora.06 17:30 Page 49 49 sem apoio de profissionais de outras áreas da divisão para ajudálas na melhoria da qualidade de seus negócios. discutidas e concordadas como metas de cada uma das pequenas grandes empresas. A qualidade dos negócios. Esse era nosso próximo desafio! . todos deveriam ter direito a um prêmio em dinheiro. As avaliações mensais. todos remavam na mesma direção. imagine a necessidade de implantar junto a esse grupo uma metodologia de participação nos lucros e resultados de fácil entendimento para todos. Como fazer isso sem criar uma enorme caixa-preta? Como desenvolver algo simples e inteligível que abrangesse toda a complexidade do negócio? Não era possível elaborar demonstrativos financeiros e tentar explicá-los.livro01_34-59_end 12. de acordo com os resultados alcançados. com eventuais correções de rumo. que já era boa. eram a garantia de que estávamos no caminho certo. desconfiança e insatisfação dos funcionários. Lucros e resultados Pense numa divisão com mais de 500 pessoas. Do mais simples ao mais graduado dos funcionários.07. porque haveria sempre o risco de que o não entendimento perfeito gerasse desinformação e. correspondente a um percentual de seu salário. com boa parte delas trabalhando na produção. conseqüentemente. afinal. melhorou consideravelmente. motivando-nos para o próximo projeto: “Participação nos Lucros e Resultados”.

Lucro traz consigo uma série de fatores sobre os quais a grande maioria dos funcionários praticamente não tem poder de influenciar. então. de acordo com suas funções. esquecendo-se da importância das metas gerais. do “cada um por si”. O primeiro passo foi decidir assumir o risco de substituir lucro por resultados. A razão era simples. “cada um com suas metas”. então. o incremento de uma provisão para desvalorização do estoque ou para devedores duvidosos poderia ser o divisor de águas entre o lucro e o prejuízo – ou. a idéia era manter todos os grupos – as pequenas grandes empresas – cooperando entre si para garantir a boa performance da divisão.livro01_34-59_end 12. montar o plano de participação no resultado de . todos por um Mais uma vez. ao enfatizar apenas a contribuição de cada departamento isoladamente. “cada um com seus problemas”. Pontuação de produtos Decidimos.06 17:30 Page 50 50 Um por todos. Não há dúvida de que cada departamento contribui de forma diferente para o desempenho global. Participação nos resultados Com certeza. Por exemplo. a postura do “cada um faz a sua parte” não era a que queríamos implantar.07. Um dos grandes erros dos planos de incentivo e de participação nos lucros que são implementados por aí é dividir demais. é criar apenas metas específicas para cada departamento. cria-se o ambiente do “eu fiz a minha parte e pronto”. Porém. a diferença responsável por não se chegar à meta de lucratividade da divisão.

facilitava bastante realizar os cálculos. mensalmente. mais uma vez. atribuímos pontos aos demais produtos. precisaríamos nos assegurar de que. Em seguida. providenciamos uma análise de rentabilidade de cada produto da divisão nos últimos anos. tomando como base o mais rentável deles. os resultados de vendas aproximar-se-iam das metas de lucratividade estabelecidas. Um dos aspectos mais importantes para o sucesso desse projeto foi a simplicidade na comunicação. dividimos pelos pontos do produto mais rentável. um outro valia nove. De posse das metas de vendas do Simples assim Montamos a tabela de pontuação de produtos e. O resultado era o mesmo. vendas.07. O plano funcionou muito bem e. Para chegar a essa estimativa. era indiferente vender um produto equivalente a dez pontos ou dois de cinco ou quatro de 2. Na prática. que veremos mais adiante. demonstramos que estávamos todos no mesmo barco. demonstramos que estávamos todos no mesmo barco. Mantendo os custos em ordem – e não havendo qualquer variação absurda em custos de matérias-primas ou preços –. e assim por diante. que somavam cerca de 300 itens. Se o mais rentável dentre os produtos tivesse valor estipulado em dez pontos. uma vez alcançados. mais uma vez. estávamos com o instrumento ideal para aplicar o plano.livro01_34-59_end 12. Pronto! Tínhamos em mãos os números de pontos a serem alcançados no ano. Um dos aspectos mais importantes para o sucesso desse projeto foi a simplicidade na comunicação.5. . Por exemplo. outro oito. mostrávamos o acompanhamento aos demais funcionários. tópico do próximo capítulo. O plano funcionou muito bem e.06 17:30 Page 51 51 orçamento anual. Com isso.

havia um arcabouço estatístico um tanto quanto complexo para um novo “pai” desavisado explicar. não teve a paternidade “carinhosamente assumida” por outra pessoa. não admitem teste de DNA. é possível criar um processo formal – digo formal no sentido de ser formalizado – de integração de novos funcionários. por trás da simplicidade da atribuição de pontos aos produtos. Essa contribuição será sempre bem-vinda. sendo muito fácil que um novo “papai” saia correndo para assumir a paternidade delas. Acontece que as idéias. Esquecer-se ou apoderarse de idéia alheia ou. Entretanto. a terceira. Tudo bem. Reconhecer a paternidade original de uma contribuição é valorizar a auto-estima de quem dispendeu tempo e esforço para realizar algo especial. que fui o criador de cada um deles e me orgulho muito disso. aprendi a eu mesmo dar tapinhas de felicitação nas minhas costas. por mais que sejam “a cara do dono”. Não por ser ruim. Minha avó chamava isso de “fazer reverência com o chapéu alheio”. Essas atitudes comprovam que os “chupa-sangues” existem mesmo nas melhores empresas. Como já sou escolado. O provável motivo é que. Para começar. com .06 17:30 Page 52 52 Pai adotivo de idéias Sobre os três projetos descritos – “Prazer em Conhecer. principalmente as bem implementadas. sem falsa modéstia. vale como um alerta. posso afirmar. Somos da Contabilidade”. muito pelo contrário.07. é importante dar uma mãozinha à integração das pessoas. ainda. Das três idéias apenas uma. por um determinado tempo. Boas-vindas aos novatos Retomando o tema dos grupos de trabalho. que. afinal ela foi muito bem-aceita. podem dispor de um mentor. uma pessoa com mais experiência. permitir que o façam. é uma decisão altamente desmotivadora. “Pequenas Grandes Empresas” e “Participação nos Resultados” –.livro01_34-59_end 12.

Isso dá a Café com o presidente Para manter a união da equipe. São providências simples para evitar que o novo empregado se sinta um estranho no ninho. o jeito da empresa e das pessoas. convenções. reuniões. se você resolver levar um bom papo com os funcionários. Só tome cuidado para não fazer com que os “felizardos” precisem acordar mais cedo ainda para encontrálo. para que se ambientem com mais facilidade. Assim. Há empresas que usam e abusam do tempo do funcionário. evite marcar convenções e eventos que começam no sábado apenas para não perder dias de trabalho.livro01_34-59_end 12. É uma boa idéia. procure preservar os fins de semana como dias de descanso para os empregados. principalmente. sacrificando suas horas de sono para conversar com o presidente.06 17:30 Page 53 53 a função de apresentar a empresa e as pessoas.07. como se ele não tivesse família nem vida fora da organização. Os novos funcionários também podem passar por um rápido processo de aprendizado sobre os valores. eventos. Existem empresas que costumam organizar o chamado “café-damanhã com o presidente”. Da mesma forma. impressão de que o tempo de descanso não é importante para a empresa e ainda passa a imagem de mesquinharia. as práticas. happy hours desempenham um papel importante. se os funcionários tiverem a percepção de que apenas eles estão . Horário é um fator higiênico que pode gerar insatisfação.

o grande segredo para o sucesso dessas atividades extraexpediente reside na não obrigatoriedade de participação. ainda tem aqueles que estudam. é absolutamente fundamental que se respeite e valorize o indivíduo. Entretanto. diferencia um simples bando de uma grande equipe. é até melhor deixar que os grupos orga- Respeito e valorização Para fortalecer a equipe. respeitando a individualidade de cada um. . happy hours e churrascos. Alguns se mostram mais dispostos a se dedicar integralmente a todas as atividades dentro e fora da empresa. não tem cartão de ponto nem qualquer retaliação a quem não puder ou não quiser comparecer. Isso é uma responsabilidade que precisa ser compartilhada por todos. podem se transformar em ótimos momentos para ouvir o que os funcionários têm a falar e também para notar o quanto estão integrados. outros preferem priorizar programas que não envolvam a empresa. que moram longe ou que não gostam de cerveja ou são vegetarianos. no final das contas. no mínimo. sem interferência direta da liderança.livro01_34-59_end 12. se o comparecimento for obrigatório.06 17:30 Page 54 54 Vontade do grupo Situações de descontração. Ou seja. As boas relações entre os empregados estimulam a cooperação. leviana. perde-se totalmente a espontaneidade. Pode ser verdade. como nizem suas atividades. Devese buscar o fortalecimento das relações dentro das equipes e entre as equipes.07. É preciso respeitar o momento de vida de cada um dentro da equipe. mas a afirmação foi. Assim. Quem tem conhecimento de causa para avaliar se uma pessoa está ou não integrada são os próprios colegas de grupo. Já ouvi um líder afirmar categoricamente que determinado funcionário não esteve na Festa de São João promovida pela empresa porque não queria se integrar. Por isso. palavra-chave que.

comparado ao poderio ofensivo e à criatividade no meiocampo. Se os jogadores fossem morcegosvampiros. a defesa é fraca. tornam-se mais claras as diferenças entre grupos que formam equipes e grupos que formam bandos. Zidane. Em minha opinião. palavra-chave que. mas o time não tem passado de um bando de estrelas em campo. que. Uma verdadeira equipe. no final das contas. Não dá para funcionar em sua plenitude quando os departamentos se encontram desequilibrados. e liderada com carisma. respeitando a individualidade de cada um. Se assim for. mas um grupo de suporte fraco. As boas relações entre os empregados estimulam a cooperação. alguns dos craques deste Real Madrid do início do século XXI. legitimamente motivada por objetivos comuns de auto-realização. juntos. já começaram a ofuscar o brilho e o talento individual. Os comentaristas podem argumentar é fruto da falta de cooperação. o que acontece num time como o Real Madrid Deve-se buscar o fortalecimento das relações dentro das equipes e entre as equipes. é o mesmo que uma empresa manter um pessoal de vendas e de administração bem capacitados. o empenho em nome do grupo.livro01_34-59_end 12. por certo já estariam mortos de fome. . Que me perdoem Robinho.07. Já a equipe do (irrequieto e sempre à beira de um ataque de nervos) técnico Bernardinho encontrou o caminho da vitória. Eles vêm mostrando tão pouca eficiência. Ronaldo. Equipe x bando Pouco a pouco.06 17:30 Page 55 55 que. à medida que os exemplos se sucedem. com “morcegos” que se ajudam todo o tempo. diferencia um simples bando de uma grande equipe. paixão e muito conhecimento do esporte por um autêntico líder.

é na hora de fechar a conta. que recebe o pagamento. ao adotar a formação em “V”. trabalham como se a banca fosse sua. Confiança À medida que cada ave bate as asas. a Levi Queijos demonstra ter uma equipe bastante azeitada. Mas. e da motivação do vendedor Aloísio. Todos eles. vamos explicar. Seria razoavelmente fácil imaginar algum acordo com um cliente inescrupuloso. ela cria sustentação para a seguinte.06 17:30 Page 56 56 A toda prova Para encerrar este capítulo. em cinco itens.livro01_34-59_end 12. divide a “caixinha” e faz da banca uma atração à parte no Mercadão. O ponto no qual a confiança impera. o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse .07. vamos nos relembrar da banca de “seu” Levi. porém. Desse modo. o lugar é conhecido pela cortesia dos atendentes. Assim. Os cálculos são feitos num bloquinho de papel. sem exceção. no Mercadão de São Paulo. e a conta é passada a “seu” Levi. que trabalha com afinco e dedicação. 1. Como comentei anteriormente. por que os gansos voam em uma formação que lembra a letra “V”9 e qual a relação entre eles. Em mais um exemplo que vincula a vida animal à formação de equipes. atendem um cliente por vez até que ele esteja totalmente satisfeito – diferentemente dos balconistas de inúmeras lojas por aí – e têm relativa autonomia para negociar preços. além de você já conhecer o final pouco feliz do morcego malandro. sem trocadilho na expressão. basta olhar para a cara dos clientes para perceber o quanto eles são leais a “seu” Levi.

ele repentinamente enfrenta uma maior resistência do ar. ele põe em prática a tática do revezamento. é vantajoso praticar o revezamento caso se necessite cumprir um trabalho árduo. . Ou seja. poder e segurança Toda vez que um ganso sai de formação e tenta voar sozinho. retorna à formação anterior para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente. Revezamento Quando o ganso-líder se cansa. Força. é vantajoso praticar o revezamento caso se necessite cumprir um trabalho árduo (vide o exemplo da seleção brasileira masculina de vôlei. enquanto outro ganso assume a ponta.06 17:30 Page 57 57 isoladamente. Posiciona-se na parte traseira do “V”. ele põe em prática a tática do revezamento. famoso por literalmente berrar com seus jogadores para que mantenham o foco).livro01_34-59_end 12. porque elas se apóiam na confiança umas das outras (vide as “Pequenas Grandes Empresas“). em que não há distinção entre titulares e reservas). 2. Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros (vide o técnico Bernardinho. Ou seja. 4. Incentivo Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manter o ritmo e a velocidade. enquanto outro ganso assume a ponta. Posiciona-se na parte traseira do “V”. De imediato. Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam a seu destino mais depressa e facilmente. Existem força. em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas com as quais compartilhamos um objetivo comum (vide “Participação nos Resultados“). 3. poder e segurança Quando o ganso-líder se cansa.07.

dois outros deles saem da formação e o seguem para ajudá-lo e protegê-lo. Vamos procurar nos lembrar mais freqüentemente de dar um “grasnado “ de encorajamento e de apoiar uns aos outros com mais amizade. No final. pelo menos como metáfora.06 17:30 Page 58 58 5. então. é fundamental ser um ganso voando em “V”. teremos a recompensa do dever cumprido: de que juntos somos capazes de realizar todas as coisas que até então considerávamos impossíveis. O nível de dificuldade em qualquer atividade será sempre mais brando se estivermos em grupo. .livro01_34-59_end 12. Descontando um percentual de exagero de quem conta um conto aumenta um ponto. reiniciam a jornada ou os três se juntam a uma outra formação até encontrar a formação original. Eles o acompanham até a solução do problema e. Solidariedade Quando um ganso adoece ou se fere e precisa abandonar o grupo. Para o bem do grupo. o vôo dos gansos é um excelente exemplo de formação de equipes.07.

”11 1 > A diferença dos grupos que funcionam em equipe e em bando. 4 > As lições da formação em “V” do vôo dos gansos.07. O que você viu no capítulo 3 .06 17:30 Page 59 59 Capital humano Neste momento. Resumindo. a vítima pode ser você!”10 E. o tempo. todos os bens humanos que não são medidos comprometem o bem-estar do negócio a longo prazo. para variar. que funciona como uma singela provocação aos líderes: “Não faça de seu grupo um bando. dinheiro e esforço que foram investidos para fazer com que grupos de trabalho bons e informais funcionem adequadamente juntos como uma equipe de basquete.livro01_34-59_end 12. 3 > A importância de respeitar e valorizar os empregados. mais uma excepcional reflexão de Maslow: “O problema que se coloca aos contadores é pensar em uma forma de medir os bens humanos da organização (o que hoje se chama de capital humano ou capital intelectual): a sinergia. o nível de educação de todos os trabalhadores da organização. vale a pena parafrasear um antigo anúncio sobre a violência no trânsito. 2 > O papel do líder na transmissão de mensagens unificadoras.

06 17:24 Page 60 60 4 1 PROCURA-SE UM LÍDER com a mudança.livro01_60-71_end 12. simplificação. há mais uma coisa em comum entre os grupos que viram equipes e que os diferencia de bandos: um líder que alinhe os esforços individuais para um objetivo comum. ajudando os outros a brilhar. mas com flexibilidade. saber extrair o melhor resultado de cada subordinado. inspirar confiança e admiração. mas com um olho na estabilidade. imaginação. ambição sem mesquinhez. tomar decisões consistentes e coerentes. comprometimento não se preocupar demais com o consenso sem ser autoritário. Existe um perfil de líder ideal? Quando as pessoas devem ser mais importantes do que as tarefas? Como a motivação pode gerar lucro? Normalmente. mas sim como trampolim. ser delegador. como Bernardinho. . visão de futuro. permitir liberdade sem abrir mão do controle. gostar naturalmente de pessoas. mas não em demasia. autoconfiança sem prepotência. saber trabalhar nos bastidores. perseverança. ser um exemplo etc. voltar-se para os resultados sem se esquecer das pessoas. que tenha o respeito do grupo e que seja a “inspiração para a transpiração”. um líder precisa para que a equipe tenha sucesso? Um líder precisa de: otimismo. mas sem omissão. empreendedorismo. criatividade. temos duas orelhas e apenas uma boca! –.07. então. saber trabalhar sob pressão. poder de comunicação. senso de urgência sem ser paranóico. ouvir mais do que falar – por isso. ter convicção daquilo que faz. estabelecer e cobrar metas claras e desafiadoras para a equipe. De que características. capacidade para assumir riscos. não usar o sucesso passado como pedestal. coragem. ter preparo para o sucesso e para aprender com seu fracasso e o dos outros.

outra vez vamos recorrer aos animais. se um jovem leão notar que já pode desafiar o líder. berro mais assustador –. a verdade é que na natureza alguns machos lideram e outros são liderados. enumerar uma lista infindável das características desejadas em um líder. uma suposição: se. tal capacidade seria inata. A questão é que não há lugar para tanto alfa. mais precisamente aos machos-alfa – aqueles que são dominantes e têm prioridade na reprodução. Fatalmente. liderados.06 17:24 Page 61 61 Perfil de super-herói Poderíamos. fiquem para sempre na posição de subordinação pacífica. Todos – ou quase todos – almejam ser alfa. os mais velhos tendem a perder o lugar para os desafiantes. capacidade de formar coalizões. Agora. são os primeiros a escolher as fêmeas. porém. num exercício como este. poderia ser desenvolvida ou seria um pouco dos dois? Não quer dizer que os machos dominados. Porém. existisse uma pessoa com um talento tão especial assim para liderar os outros. A cada adição. astúcia. Todos – ou quase todos – almejam ser alfa. fiquem para sempre na posição de subordinação pacífica. ele certamente o fará. A questão é que não há lugar para tanto alfa. . intimidação de outros machos. liderados. O macho dominante Para encontrar a resposta. por um daqueles acasos do destino.07. o perfil passa a se assemelhar mais ao de um super-homem ou de uma mulher-maravilha do que ao de um ser humano comum. galhada mais grandiosa ou Isso não quer dizer que os machos dominados.livro01_60-71_end 12. se um jovem leão notar que já pode desafiar o líder. ou seja. ele certamente o fará. de concordância plena. Porém. de concordância plena. Seja pelo fator que for – força.

outros para pregar a guerra. mas todos igualmente líderes. ou seja. existem fêmeas-alfa em determinados grupos) são aquelas herdadas de seus pais. Winston Churchill e Adolf Hitler. entre outros. ainda que seja mais limitado. uns para criar a cooperação. as características de um macho ou uma fêmea (sim.livro01_60-71_end 12. cada um com crenças e valores.06 17:24 Page 62 62 Instinto de liderança No caso dos animais. outros para estimular a competição. . pessoas com uma predisposição não tão expressiva ou evidente para a liderança são capazes de desenvolver. Dom natural Não há como negar. Gandhi. que certas pessoas possuem um dom. alguns com talento para semear a paz. entretanto. foram líderes incontestáveis. muitos de nós podemos ter um conjunto de habilidades no trato com as pessoas herdado de nossos antepassados. aprender e aprimorar seu talento. mas creio ser um equívoco afirmar categoricamente que um líder já nasce líder. como qualquer outra capacidade ou talento inatos. Do mesmo modo. Martin Luther King. Por outro lado. Porém. verdadeiros machos-alfa de nossa espécie. hereditárias. o instinto de liderança pode permanecer latente ou pode ser um botão que fica permanentemente desligado em nossa personalidade. É possível nascer com uma predisposição maior ou menor para liderar e conduzir outras pessoas. que são especiais. como não há escolas de administração ou livros sobre liderança e motivação voltados para a fauna.07.

a falta de interferência do líder na condução e/ou na correção de curso chega à beira da omissão. 2. como a de um consultor que só responde ao que lhe é perguntado. Em casos extremos. Estilo autocrático Apenas o líder decide quem faz o que e como. Estilo liberal Total liberdade para a tomada de decisão por parte do grupo ou do indivíduo. de cada estilo de liderança. obedece quem tem juízo. com mínima participação do líder. De que modo você se definiria como líder? Autocrático. objetivos.07. nosso estilo de liderança. Quase que. sem qualquer opinião ou interferência do grupo. acaba por ser uma liderança caracterizada pela ausência do líder. a maneira como nos comportamos quando queremos atingir algum objetivo por intermédio de outra pessoa ou várias delas. contudo. paradoxalmente. Este assume uma posição mais passiva. o líder determinou no prazo que o líder estipulou. diretrizes e divisão de tarefas são debatidos pelo grupo com o apoio e estímulo do líder. Elogios e críticas são prerrogativas do líder e de mais ninguém.06 17:24 Page 63 63 Qual é seu perfil? Mais importante do que as características de liderança que carregamos. nas tarefas ou nas pessoas que as executam? Mais uma vez. aproximando-se de uma autogestão. Manda quem pode. nosso jeito de liderar. é nosso perfil como líder. um pouco de cada perfil. como as pessoas o avaliariam? Vejamos. e os outros executam da forma predeterminada pelo líder e em conjunto com quem 3.livro01_60-71_end 12. . 1. então. Este participa do grupo como um mero integrante e conquista a confiança de todos. O líder pensa. liberal ou democrático? Será que as pessoas que o cercam também o definiriam assim? Em que suas decisões são centradas. Estilo democrático Metas. ao invés de impor sua condição.

os resultados tendem a definhar cada vez mais em função dos evidentes sinais de tensão e frustração. os escravos sofriam.07.livro01_60-71_end 12. Porém. a omissão se deve a motivos óbvios: demagogia e motivação não combinam ou. das incertezas quanto ao que se passa na cabeça do líder sobre qual será a próxima novidade ou a vítima seguinte. de fato. a liderança democrática atinge um equilíbrio entre autonomia e responsabilidade. num prazo mais longo. Segundo. os grupos liderados por pessoas com tendências autocráticas até conseguem gerar resultados no curto prazo – afinal. todos acham que mandam. a liderança liberal (laissez-faire) pode apresentar resultados pouco expressivos em virtude do individualismo que emerge do ambiente em que Líder autocrático Normalmente. individualidade e coletividade. se recorrermos à história. diante da pressão constante. Em primeiro lugar. mas executavam o serviço. líderes autocráticos costumam se preocupar mais com o controle das pessoas do que com sua contribuição. acaba mandando. quando combinam. Líder democrático Por outro lado – e ao que tudo indica –. Decisões conflitantes e cada um remando para um lado são capazes de deixar o grupo praticamente improdutivo. têm curta duração. promovendo resultados mais duradouros por intermédio de funcionários mais motivados. sobre quem levará o próximo “penico de ouro”. porque seria bastante difícil alguns de nós terem autocrítica suficiente para se intitular demagogo – seria muita demagogia! Lembrando Maslow. controle e liberdade. mas ninguém.06 17:24 Page 64 64 Preferi não mencionar na enumeração anterior a figura do líder demagógico. Líder liberal Além da falta de respeito pelo líder ausente. Consegue-se isso ao enfatizar .

Idealmente há situações. que mostram a estreita ligação entre a felicidade no trabalho e a lucratividade empresarial. como o “Great Place to Work” (Melhor Lugar para Trabalhar).07. menos os subordinados e mais a liderança liberal. como bem alerta Maslow: Estilo maleável Na realidade. deve encará-lo como sua característica preponderante. O desafio é saber qual estilo é o mais adequado a cada situação. destrutividade e coisas desse tipo. há estudos. Se você. pesquisas e até mesmo prêmios. uma certa hostilidade convá em frente. tomar pulso da situação como o mais autocrático de todos. sem desanimar com determinados sinais que devem vir de seus funcionários. “Quando você tenta se mover de um estilo gerencial estritamente autoritário para um estilo mais participativo. em todo o mundo. tida.livro01_60-71_end 12. por exemplo. nas quais mesmo o líder mais liberal tem de. mesmo que você tenha se identificado com um dos perfis citados. necessariamente.06 17:24 Page 65 65 menos o líder e mais a liderança autocrática. se considera ligeiramente autoritário e pretender ter atitudes mais democráticas. a primeira conseqüência de deixar as rígidas restrições de autoridade pode ser o caos. porém não única. Não é à toa que.”12 . como em momentos de crise.

livro01_60-71_end 12. A antológica cena do filme Tempos Modernos. com Charles Chaplin deixando a fábrica ao final do expe- Orientação para as tarefas Esse tipo de líder caracteriza-se pela extrema preocupação com o como a tarefa é executada. Oriunda dos processos de divisão do diente e repetindo os mesmos movimentos com os braços feitos durante todo o dia. a orientação para as tarefas preocupase com que o trabalho seja executado de acordo com o método ótimo preestabelecido e predeterminado. .06 17:24 Page 66 66 Agora que você já descobriu seu estilo preponderante – autocrático. das linhas de produção da era industrial. mecanizado e padronizado. é uma crítica mordaz tanto à padronização do trabalho quanto à redução do ser humano a um autômato. Aqui importa mais o processo e menos as pessoas. liberal ou democrático – e sabe que todos os estilos são importantes quando aplicados em conformidade com a situação. trabalho. do trabalho repetitivo.07. vamos procurar identificar se você é um líder mais orientado para as tarefas ou para as pessoas.

de Ricardo Semler. Antes de distribuir as perguntas.06 17:24 Page 67 67 Lobo em pele de cordeiro e a satisfação dos subordinados Neste exemplo verídico. o que realmente importava para ele era o resultado. Era um gerente de contabilidade. de modo que se tornou inviável demitir o departamento inteiro. o gerente tomou o cuidado de marcar com a caneta um minúsculo ponto em cada uma das folhas. Afinal. Acredite se quiser! Orientação para as pessoas Ao procurar dar maior importância à participação dos subordinados do que à tarefa em si. como líder democrático. Mal sabiam eles da artimanha gerencial. Felizes com a oportunidade e protegidos pelo anonimato. No livro Virando a Própria Mesa. ele resolveu realizar uma pesquisa de satisfação com seus funcionários. todos foram bastante críticos em suas respostas. o mesmo gerente pediu a um de seus subordinados que fosse a sua faculdade em seu lugar para fazer uma prova de matemática financeira.livro01_60-71_end 12. Sem pedir auxílio ao departamento de RH. ele sabia exatamente a opinião de todos a seu respeito e estava pronto para as retaliações. quem melhor do que eles próprios para determinar se uma máquina está na hora de ser reparada ou não? . num outro dia. Também foi taxativo ao explicar que nenhum funcionário precisaria assinar o questionário. Como se não bastasse essa atitude. Nesse caso. Felizmente. quem deve saber o melhor método a ser aplicado para finalizar uma tarefa é quem a executa. os funcionários foram unanimemente críticos. o próprio gerente preparou as perguntas. o líder voltado para as pessoas mostra-se mais preocupado com as metas do que com os métodos. há uma passagem bastante interessante na qual os operadores de máquinas de uma unidade fabril passaram a ser os responsáveis por sua manutenção. porque. entregou o questionário conforme a posição de cada um na sala.07. porém. Ao final do dia. o nome da empresa vai ser omitido e o do profissional em questão nem vem ao caso. de estilo autocrático e – pode-se afirmar – travestido de democrático. Um belo dia. Em seguida.

sob risco de se cometer erros e aumentar a improdutividade. não? Não! Juntamente com o cumprimento. Não se pode imaginar. que começa pontualmente no início do expediente. Assim sendo.07. e fazer dos escritórios e das empresas clones de linhas de montagem. Mais uma vez lembrando Maslow. que um automóvel seja montado cada vez de uma forma diferente. Uma ótima prática. ele carrega um bloquinho para anotar o nome dos que ainda não chegaram. necessariamente. também é inconcebível padronizar os processos. ser padronizadas. um por um. desafios ou novidades dificilmente levará uma pessoa à auto-realização. por todos os lados. por exemplo. um mínimo de atenção às pessoas não faz mal a ninguém – muito pelo contrário! Segundas intenções O presidente de uma multinacional tem por hábito cumprimentar os funcionários do escritório central. Esse presidente deve morrer de saudades do cartão de ponto! . Os “colaboradores” com penhor agradecem a confiança. mesmo que para determinada tarefa o método seja extremamente importante.livro01_60-71_end 12. De outro modo. padronizado e sem Atenção à equipe Existem tarefas que devem.06 17:24 Page 68 68 Pessoas e tarefas Assim como o bom líder sabe dosar os três estilos de liderança. todos os dias pela manhã. um trabalho que seja exaustivamente repetitivo. também deve aprender a avaliar quando é preciso ser mais focado nas pessoas e em quais momentos é conveniente estar orientado para as tarefas.

Aproveite a ocasião para. tomar bastante cuidado com os fatores higiênicos. não se esqueça de agradecer. o que pode ser melhorado. Claro que vai ser um pouco mais difícil se você pender para o estilo autocrático. Com certeza. o que está bom. pedir que seu subordinado faça o mesmo com você – esta é a chamada avaliação 180º. . é muito importante reservar o máximo de tempo para avaliar os seus subordinados. Deve ser um processo formal. para que não se tranformem em insatisfação. Ouça com atenção e respeito e não deixe de argumentar quando considerar necessário. Como funciona a avaliação 180º Independentemente de seu estilo de liderança. necessidades e aos anseios de sua equipe. Precisa também estar disposto a ouvi-los. Ao final. porém. Transforme essa avaliação de baixo para cima também num processo formal. Além de incentivar a confiança. e buscar incessantemente contribuir para a auto-realização de cada um em conjunto com a realização dos objetivos empresariais. no qual você explique como foi o desempenho de determinado funcionário em relação ao que era esperado.livro01_60-71_end 12. com sinceridade e abertura.07. desperta senso de importância de cada um para a organização. aptidões. Jamais. você terá contribuições valiosas para sua empresa.06 17:24 Page 69 69 De olho vivo Em resumo. tanto em aspectos técnicos quanto em comportamentais. transmita a impressão de que as opiniões de quem está falando são de pouca ou nenhuma valia para você. um bom líder deve estar sempre atento às habilidades.

a pessoa mais cabeça-dura do mundo teria de chegar à mesma conclusão que a pessoa mais flexível: que um gerente democrático gera mais lucro para a empresa.13 aumenta.5%! Motivar dá dinheiro! A conclusão a que chegamos é: não apenas é possível ser feliz no trabalho. quanto melhor a empresa cuida de seus funcionários.06 17:24 Page 70 70 Dando prosseguimento ao tema anterior. como. Esse índice cresce ainda mais – atinge 20. os dados são semelhantes. De acordo com levantamento do instituto Great Place to Work. Já a rentabilidade que considera apenas a lista das 150 melhores organizações para trabalhar sobe para Rentabilidade x satisfação Esta comparação mostra como esses dois fatores são diretamente proporcionais e. tanto maiores são seus lucros. entre 1999 e 2004. o outro também cresce.7% – quando se leva em conta apenas as 10 melhores empresas para trabalhar. é mais rentável. . a rentabilidade das 500 maiores empresas é de 12. quando um 17.8%. a rentabilidade salta para 57.2%.livro01_60-71_end 12. No Brasil. assim como faz com que todos se tornem mais felizes e saudáveis”. para a empresa. Na lista que considera as melhores organizações para trabalhar.07.4%. Na Inglaterra. Maslow afirma que “a partir destes dados. A rentabilidade das empresas da carteira FTSE de capital aberto. foi de 19.

O que você viu no capítulo 4 . 4 > A motivação está diretamente relacionada à rentabilidade da empresa.06 17:24 Page 71 71 Então. vamos ficar com outra reflexão de Maslow: “Um músico deve fazer música.. a tendência de se tornar verdadeiramente o que ele é potencialmente: de se tornar tudo que alguém pode se tornar. liberal e democrático..). O que um homem pode fazer. Ela se refere ao desejo de autorealização do homem. Essa necessidade podemos chamar de autorealização (.07. da próxima vez que você estiver atento somente aos fatores higiênicos – que não devem ser descuidados nunca. ou seja.livro01_60-71_end 12. lembre-se de que a motivação de seu pessoal pode ser o grande diferencial de rentabilidade. em última instância. 3 > A diferença entre o líder voltado para as tarefas e o voltado para as pessoas. motivar dá dinheiro! Desejo de auto-realização Para terminar este capítulo. um poeta deve escrever. em paz consigo mesmo. se quiser ficar. diga-se de passagem –. um artista deve pintar. 2 > A importância de dosar os três estilos de acordo com a situação. Como vimos.”14 1 > Os três estilos de liderança: autocrático. ele deve fazer.

• Ajudamo-nos para que sejamos sempre melhores e mais felizes. criamos. • Acreditamos que os resultados não trazem felicidade. em vez de esperar que os outros nos entendam. generosos.06 17:55 Page 72 72 5 1 COMUNICAR É PRECISO Qual a visão que os clientes têm da empresa? Quais as melhores ferramentas para manter contato com os funcionários? Como já dizia Chacrinha. . “quem não se comunica se trumbica”. mesmo quando fraquejamos e desviamos do caminho. • Conquistamos confiança e superamos expectativas. inovamos e ousamos.07. mas que a felicida• Tratamos todos sempre como pessoas especiais. • Ajude-nos a sempre manter o alinhamento com nossa filosofia. • Respeitamos as diferenças de todas as formas. Vamos começar com o exemplo de comunicação e alinhamento estratégico adotado por uma empresa: • Somos leais. de proporciona resultados.livro01_72-87_end 12. • Reconduzimo-nos sempre em direção a nosso sonho. Comunição é feita para os outros. de bom humor. vamos realizar nossa vocação. • Celebramos nossos sucessos e aprendemos com nossos erros. Sempre juntos. solidários e prestativos. Somos nós que precisamos nos fazer entender. De nada adiantam as melhores intenções sem comunicação – pior ainda se os canais escolhidos forem inadequados. • Fazemos de tudo para fazer tudo maravilhosamente bem-feito. e para o bem de todos.

pior. • Sabemos com quem podemos falar. sabem como fazer bom uso dela. quando você resolver publicar. • Trabalham conosco satisfazendo nossas exigências e necessidades e prevendo as exigências e necessidades futuras. • Se há uma oportunidade. • São muito competentes nos negócios que administram. • São ágeis. • Suas equipes de vendas são sempre ativas. O mais importante de tudo é que o que está escrito seja efetivamente praticado. sem qualquer credibilidade. • Oferecem um bom custo-benefício. sabendo como se adaptar às mudanças necessárias. inovadores e audaciosos. apesar de não ser baratos. se há um problema. Não há nada pior do que uma mensagem motivadora em um quadro de avisos ou no hall de uma organização falando de mis- são e valores que nunca são praticados – ou.07. divulgar. • Renovam sempre seus produtos. • Trabalham com prazer. rápidas e bem informadas. aplicações e sistemas. - • Suas equipes técnicas estão sempre disponíveis e aptas a resolver nossos problemas. promover os valores de sua empresa. sabem como resolvê-lo. O que esperamos ouvir de nossos clientes • Estas são as pessoas que nós podemos chamar sempre que precisamos de ajuda.livro01_72-87_end 12. se assegure de que terá os instrumentos necessários para colocá-los em prática senão vira “conversa para boi dormir”. que na realidade são praticados ou percebidos de maneira oposta. . trata-se de um “jeito” de equipe.06 17:55 Page 73 73 Na teoria e na prática Inegavelmente. lembra o grupo de gansos voando em formação “V”. Assim. o. • Fornecem produtos de alta qualidade dentro dos prazos estipulados. e é sempre muito agradável estar com eles.

se não impacta negativamente. À medida que um sonho ou uma visão se concretizam. Depois. Ao atingir seu primeiro pico. vai perder a graça. uma visão de futuro é um caminho infinito. assumem seu lugar. o norteamento da empresa. Mas só o faça quando tiver a certeza de que os dizeres serão o guia. Consistência e coerência Se sua empresa já tem uma visão de futuro.06 17:55 Page 74 74 Desafios crescentes Como deu para perceber. Nenhum alpinista. um jeito de ser.livro01_72-87_end 12. uma missão. por exemplo. com certeza também não chega a motivar. dá um tremendo trabalho. É necessário encontrar um norte para a auto-realização do indivíduo e do grupo chamado empresa.07. O primeiro morro certamente será bem mais modesto. não abra mão de comunicá-los. Fazer somente aquilo que você está preparado para realizar. um novo sonho ou uma nova visão. É importante que os desafios sejam crescentes. mas não menos desafiador. faz sua primeira escalada no Himalaia para alcançar o topo do mundo. . Frases bonitas sem ações que a confirmem soam como demagogia e rapidamente caem no descrédito. para recuperar a confiança. O mesmo ocorre no trabalho. Imagine um alpinista que escale sempre o mesmo morro – em algum momento. um longo ciclo de autorealização. o alpi- nista pode começar a sonhar com a próxima montanha. tão ou mais motivadores.

“Ser referência nacional no atendimento ao paciente de alta complexidade. ele é sua garantia de defesa”.” Realmente gosto muito dessa declaração e acredito que eles busquem fazer dela uma realidade. que alguém. Naquele momento.06 17:55 Page 75 75 Boa intenção com péssima comunicação Esta é a Declaração de Missão do Hospital 9 de Julho. Eu a copiei enquanto esperava meu pai passar por uma cirurgia e. Mas o motivo para seu bom uso está na própria missão. . São dois documentos muitíssimo importantes e conflitantes. Não discuto a necessidade do prontuário nem de seu correto preenchimento simplesmente porque não há nada a ser discutido. Enquanto muitas missões se derra- mam em elogios ao ser humano – nosso maior patrimônio. a missão quase virou pó. sob pena de nada valerem. Entretanto. Depois concluí.07. no atendimento ao próximo com calor humano. a despeito de sua linda missão. em São Paulo. todos os dias. no mesmo dia. Por um instante me pareceu que o hospital. garanto. baseado na própria experiência. ao lê-la tive a certeza de que ele estava em ótimas mãos. desavisadamente – e com muito mau gosto – escreveu aquela mensagem buscando melhorar a eficiência no atendimento. Declarações de missão e visões de futuro não podem prescindir. A ética. de consistência e coerência. estava mais preocupado em se defender de possíveis ações do que em atender o próximo com calor humano. havia uma faixa estendida com os seguintes dizeres: “Senhores médicos. Boa intenção com péssima comunicação. Somos um hospital geral. o maior ativo –. na ética.livro01_72-87_end 12. na excelência e eficiência. perto do estacionamento. clínico e cirúrgico com foco na excelência do atendimento. nessas mesmas empresas os manuais são verdadeiros guias de desconfiança das pessoas. a melhoria contínua e o atendimento ao próximo com calor humano são valores consolidados na cultura do Hospital 9 de Julho e norteiam todas as nossas ações. Um teste simples seria comparar a missão com o manual de procedimentos. eficiência operacional e alta resolutividade. quando se fala na resolutividade. preencham corretamente o prontuário médico.

Plano de sugestões É um instrumento de mão dupla.06 17:55 Page 76 76 Jornal da empresa Nem só de declarações de missão vive a comunicação. depois de avaliadas. Deve-se apenas tomar cuidado em relação a informações que podem ser úteis à concorrência – dar detalhes sobre uma conta ou um cliente ou expor custos de produtos ou desenvolvimentos que ainda são sigilosos.livro01_72-87_end 12. registrar o desempenho e contar histórias de sucesso. passam de mão em mão. creio que há muito mais prós do que contras em um jornal da empresa. Estimular a participação dos funcionários com artigos. Uma delas é o “jornalzinho da empresa”. que se enchem de orgulho. Jornais. afinal de contas. resenhas de livros ou outras contribuições também eleva o moral do grupo. Existem oportunidades diversas para a comunicação com os funcionários. O processo precisa ser muito bem formalizado. É uma forma eficiente de mostrar as novidades.07. informar sobre o mercado. que pode ser impresso ou eletrônico. e cada proposta . Elogios à atuação de pessoas ou equipes na resolução de um problema ou por uma performance extraordinária são vistos com muito bons olhos pelos envolvidos. De todo modo. Os funcionários oferecem suas sugestões que. Ser escolhido como personagem do jornal da empresa é pura auto-realização. Em hipótese alguma pode haver a percepção de que as sugestões servem tanto quanto uma cartinha para o Papai Noel. transmitir valores. devem ser comunicadas sobre seu aproveitamento ou não.

mas qualquer coisa que acontecesse na empresa poderia virar notícia. por seu caráter mais questionador e debochado. Para nós. Uma outra equipe. Não deu outra. vacas sagradas.livro01_72-87_end 12. mas o jornal durou até o fim do projeto e. . O Pirata. nunca desrespeitamos ninguém. Uma das seções de maior sucesso era a de cursos e treinamentos. não existiam. resolveu lançar um jornal alternativo. As edições de O Pirata rapidamente se esgotavam.07. absolutamente. da qual eu participava. por exemplo. e ter uma sugestão aceita eleva tanto a autoestima quanto o sentimento de pertencer ao grupo. distribuir um percentual da economia gerada. Libere a criatividade de seu pessoal! Éramos vinte e tantos trainees na AGA e. mesmo que para isso fosse preciso criticar a própria organização. Antônio Carlos. É lógico que proposta esdrúxula também aparece. Sugerir é um ato de cidadania corporativa. Naquela época. para diminuir o desconforto dos funcionários mais antigos com a chegada do “futuro” da empresa. o gerente de RH. ter uma resposta à altura é um direito. unido e criativo. uma parte do grupo assumiu a gestão do jornal oficial. criou um enorme senso de “pertencer” a um grupo chamado AGA em cada um de nós.06 17:55 Page 77 77 deve ser analisada por um especialista da área envolvida. e que havia chegado à empresa com muita vontade de acertar. pelo menos. A beleza do jornal foi que ninguém jamais pediu para que a AGA ou seus dirigentes ficassem de fora dele. Para os outros funcionários passamos. é claro. Prontamente. passados alguns meses de projeto. a imagem de que éramos um grupo “legal”. na forma de prêmio. com certeza. inclusive. O Pirata sugeriu a contratação de um professor de bambolê para que os funcionários aprimorassem o jogo de cintura. Planos de sugestões podem. que conheço até hoje. O primeiro. O segundo. sugeriu que fizéssemos um jornal dos trainees para contar nossas experiências na empresa. Todos queriam ver quem era a próxima vítima – nem o presidente escapou. mas isso faz parte do jogo. os trainees. Acho que publicamos algumas besteiras. Os dois jornais deram certo. o jargão vigente era que devíamos ter jogo de cintura. e quem a fez merece tanto uma resposta quanto o autor da sugestão mais brilhante.

Há momentos – e eles são muitos – em que necessitamos de concentração ou que não podemos ser interrompidos. enfim. conhecer melhor a pessoa. mas quando a predisposição é clara todos entendem. É uma excelente oportunidade para os chefes explorarem – no melhor conceito da palavra – o encontro para transmitir valores. discutir um conceito. Portas abertas pressupõem. E. É evidente que a política de portas abertas não significa transformar a sala do chefe em “casa da sogra”. solicitar sugestões. sem filtros ou lista de convidados. estabelecer um vínculo. necessariamente.livro01_72-87_end 12.06 17:55 Page 78 78 Política de portas abertas Se as portas dos altos cargos estiverem realmente abertas. entrar na sala do chefe ou do chefe do chefe. elas percebem que estão no mesmo barco e que fazem parte do mesmo mundo. . uma relação de confiança mútua. mas quando a predisposição é clara todos entendem. criticar construti- vamente. dar uma idéia ou apenas bom-dia. realçar práticas. Uma política de portas abertas tende a ser mais difícil de ser implantada em ambientes de maior austeridade. Lembro-me muito bem de que na AGA as portas eram abertas. Quando as pessoas se sentem livres para opinar. e tirar uma dúvida. Há momentos – e eles são muitos – em que necessitamos de concentração ou que não podemos ser interrompidos. lembrando Maslow. de cada um dos diretores e do presidente e a facilidade que tínhamos em falar com eles. confiança é motivação. Consigo visualizar até hoje a sala A política de portas abertas não significa transformar a sala do chefe em “casa da sogra”. idéias e opiniões.07. a disposição para atender. nos quais a ante-sala do chefe tem a costumeira presença de uma secretária no melhor estilo “leão-de-chácara”. essa política funciona – e bem.

“Política de portas abertas? Claro que temos. todo cuidado é pouco com o culto demasiado à hierarquia. Existem casos em que cumprimentar o porteiro é “veladamente” proibido.livro01_72-87_end 12. A hierarquia é importantíssima – é fundamental que as pessoas respondam por seus atos e por aquilo que são responsáveis. Há casos de empresas nas quais o funcionário não pode.. Mas quando a hierarquia é levada ao extremo torna-se um problema. alardear uma política que não existe vira motivo de chiste. Desse modo. com o perdão da rima. a porta da rua. tendemos a ser possessivos e a marcar nosso território como qualquer outro animal. dirigir-se ao chefe do chefe ou entrar em contato com um chefe de outra área ou outro departamento sem o intermédio de seu chefe imediato.06 17:55 Page 79 79 Por outro lado. Portas abertas significam que os chefes estão dispostos a deixar sua posição hierárquica em segundo plano quando o assunto for a liberdade individual de seus funcionários. Em excesso. Não é fácil. Não se trata aqui de apologia à anarquia.07.” Hierarquia e democracia Dois fatores desencadeiam impactos negativos sobre a adoção de uma política mais democrática.. Substituímos a urina que alguns bichos usam para demarcar seu território pelas paredes do escritório e caixinhas com nomes no organograma. como a de portas abertas: a hierarquia e a formalidade. . em hipótese alguma. entra em conflito com ambientes que pretendem ser mais democráticos.

muita gente acha que doutor é sinônimo de “gente importante”. Trabalhar em conjunto exige aproximação.06 17:55 Page 80 80 Excesso de formalidade Outro fator. como o nome do manual solicitado.livro01_72-87_end 12. Não seria mais produtivo o diálogo abaixo? Na hora de implementar uma política de portas abertas. doutor Fulano de Tal (comentário rápido: no Brasil. certifique-se de que se esforçará para que as pessoas se sintam convidadas a entrar. principalmente permeada de pronomes de tratamento que acabam por traduzir a posição na hierarquia. autoridade). Fulano (ou seu Fulano. O senhor poderia. Imagine um funcionário de uma empresa em que impera a formalidade que necessita tirar uma dúvida com um superior. que pode emperrar a comunicação é a excessiva formalidade. a formalidade.07. por obséquio. Nesse caso. o diálogo – ou a tentativa de diálogo – seria algo como: – Com licença. Poderia tirar uma dúvida sobre a aprovação dos limites de crédito? Gastamos menos tempo com uma comunicação rápida. como deveria ser em todo lugar. dispender um minuto de sua atenção para que eu possa tirar uma dúvida a respeito das Diretrizes Sistemáticas para Aprovação de Limites de Exposição Financeira? Repare que a introdução consumiu metade do tempo da solicitação. Note também que a formalidade se traduz nos mínimos detalhes. Depois de passar incólume pela secretária e entrar na sala da chefia. eficaz e sem afagos ao egohierárquico. tanto faz). um pouco mais subjetivo. e que não terão de treinar no banheiro antes para evitar a gagueira na sala do chefe. promove o afastamento. . – Bom dia.

como: “Você. Providencie a troca periódica termo “bonitinho”. a 1. “venda” da empresa a seus funcionários. Ela dá a entender que criticar é abominavelmente criticando o que já foi feito. é forçar demais a barra. não passa de um 2. o impacto é devastador. Evite a todo custo mensagens negativas. aliás. deveria estar aqui na hora de fazê-lo. avisos. A saber.06 17:56 Page 81 81 dos avisos. é tão ruim que nunca consegui apagá-la de minha memória. Evite a overdose de mensagens. Quem é proibido de criticar simplesmente está sendo convidado a não participar.livro01_72-87_end 12.. mudanças organizacionais. Essa frase. ditados desgastados ou psicologia “barata”. Evite também mensagens que invadam a privacidade.” Quadro de avisos Mensagens rápidas. chamam de endomarketing o marketing interno. Porém. Para efetivar um quadro de avisos. certifique-se de que se esforçará para que as pessoas se sintam convidadas a entrar. . 3.07. e que não terão de treinar no banheiro antes para evitar a gagueira na sala do chefe.. tome três precauções: proibido. novidades. que está chegando agora e Assim. Numa empresa. para não transparecer descuido ou descaso. na hora de implementar uma política de portas abertas. por exemplo. Todas essas informações ganham visualização praticamente imediata quando afixadas em quadros de avisos ou enviadas por meio eletrônico. Endomarketing no banheiro. a organização sem crítica não cresce. Para mim.

A mensagem sobre o uso de copos soa muito mais à mesquinharia do que à preocupação ambiental.06 17:56 Page 82 82 Bola fora Uma vez.07. se elas se sentem como escravos. pode servir como inspiração para os demais funcionários. Outra vez. companheiros. ou qualquer outro termo que busque demonstrar valorização. pessoas diferenciadas. fora do banheiro: “Você não precisa usar um copo descartável por vez. Funcionário do mês É uma prática bastante difundida em empresas que lidam com o consumidor final. deve ser motivo de orgulho. uma boa intenção com péssima comunicação. . como os jogariam em lixos recicláveis. O “me engana que eu gosto” não funciona na comunicação com seu pessoal. O “me engana que eu gosto” não funciona na comunicação. li a seguinte mensagem no banheiro de uma empresa: “Pensem no bônus! Economizem água. Cuidado com jargões e pieguices. talentos humanos. se elas se sentem como escravos. Teria muito mais efeito a empresa promover uma campanha de educação ambiental com os funcionários. companheiros. De nada adianta chamar os funcionários de colaboradores. As pessoas não apenas guardariam seus copos. ou qualquer outro termo que busque demonstrar De nada adianta chamar os funcionários de colaboradores. valorização. Ler isso na área “reservada” é bastante constrangedor. pessoas diferenciadas. à vista de todos os clientes. talentos humanos. ao menos agora. tenha isso em mente: procedimentos mesquinhos atraem atitudes mesquinhas. Portanto.livro01_72-87_end 12. papel e energia”. Guarde o copo com você até o final do expediente”. Além disso. A exposição no quadro.

Em caso de dúvida ou quando se tratava de algo realmente extraordinário. um comitê julgava a premiação adequada.07. os critérios têm de ser claros. para recompensar desempenhos considerados extraordinários. É de extrema importância que o grupo – ciúmes à parte – reconheça e legitime o prêmio. mas de Rose Morano. Entre os critérios para a escolha. Funcionava da seguinte forma: qualquer um poderia sugerir que outra pessoa ganhasse o prêmio. de fácil comprovação e comparação e que. sobre práticas e atitudes valorizadas na empresa. menor número de críticas espontâneas ou qualquer outra ação ou atitude impactante na performance da empresa ou do grupo. A idéia não foi minha. pessoa que deu a sugestão a premiar quem ela escolheu. gerente de RH. uma tarde livre. podem ser levados em consideração assiduidade. Bastava informar ao RH a razão da premiação para que fosse julgada. O “Valeu!“ era uma premiação simbólica. o próprio RH autorizava a A sacada do “Valeu!“ A existência do “funcionário do mês” por si só já é um instrumento de comunicação sobre o jeito como as coisas devem ser feitas. elogios espontâneos de clientes. em muitos casos. participei de uma outra ótima experiência na Zeneca – chamada “Valeu!“. Nesse sentido. Nos casos mais simples. A grande sacada do projeto residia no fato de que. o reconhecimento era imediato. não coloquem em risco a cooperação entre as pessoas e o senso de grupo. produtividade. um pequeno montante de dinheiro. . ao alcance de todos.livro01_72-87_end 12. fundamentalmente.06 17:56 Page 83 83 Para esse tipo de comunicação funcionar bem.

Foi.06 17:56 Page 84 84 O reconhecimento pelos iguais ou por pessoas em posições hierárquicas inferiores é muitíssimo motivador. um projeto desenvolvido na Inglaterra. discutido com o cliente e com os envolvidos e divulgado para a organização.livro01_72-87_end 12. a pontualidade na entrega. gastança de prêmios. Um outro instrumento de comunicação – desta vez com o cliente e com os funcionários – foi o Customer Charter (Quadro do Cliente). os laudos de análise de produtos e qualquer outro item que o cliente julgasse importante e com que a empresa concordasse. Eu daria um “valeu!“ para o “Valeu!“ e outro para você. e com os clientes. indicando a disposição da empresa em atender às suas expectativas mais profundas. os gerentes e chefes tinham a liberdade de dar “valeu!“ quando julgassem necessário. Era um acordo formal de serviços com um cliente determinando a qualidade dos produtos. quando você ganha a confiança de alguém ou de uma organização. Na Zeneca. O “Valeu!“ foi estabelecido com base na confiança nas pessoas e. mostrando claramente como eram avaliados pelos clientes. o acordo era criteriosamente medido todo mês. Quadro do cliente Criatividade e inovação eram uma constante na Zeneca. a resposta é não. Antes que você pergunte se não havia exagero. as visitas técnicas. faz de tudo para mantê-la. Uma vez fechado. porque “valeu“ é uma palavra de domínio público. Uma comunicação estratégica .07. Não se preocupe com plágio do termo. sem dúvida. um poderosíssimo intrumento de comunicação com os funcionários. se fizer algo parecido.

Em suma. a empresa aprende com o cliente a forma de se diferenciar dos concorrentes. A propósito. Convenções São oportunidades únicas de reunir um monte de pessoas e transmitir de uma só vez todas as mensagens que precisam ser passadas. do acompanhamento de projetos e se reforçam a missão. outros por sua visão menos comprometida com as práticas da empresa. Normalmente em uma convenção. Sem mencionar o aumento da percepção do valor. com bons argumentos e com uma convocação para a participação. Aliás. com os quais o cliente recompensa a empresa. Palestrantes e consultores externos podem ser importantes. Em uma convenção. uma convenção é um convite para que todos continuem no mesmo barco.livro01_72-87_end 12. dos projetos futuros. uma convenção é um convite para que todos continuem no mesmo barco. baseado em fatos.06 17:56 Page 85 85 como o Customer Charter ajuda a criar uma cooperação tão estreita que não se percebe o limite entre fornecedor e cliente. uns mais como complemento ao oba-oba – absolutamente fundamental. Convenção é para chamar à ação. para um puxão de orelha coletivo. os valores e a visão de futuro. para reconhecer as contribuições. para celebrar os grandes feitos. Entretanto. Eles podem oferecer soluções até então não pensadas. para promover a integração. Melhor escola impossível. fala-se da performance da empresa. a cooperação e o comprometimento. . Em suma. traduzido em maiores preços. A convenção não é lugar para “lavar roupa suja”. dos projetos futuros. fala-se da performance da empresa. não existem lugar nem hora menos apropriados para um passa-fora. do acompanhamento de projetos e se reforçam a missão. digase –. os valores e a visão de futuro.07. é o lugar ideal.

Horários precisam ser respeitados. Muito importante também é criar um processo de divulgação do que foi discutido para os que não participaram. de fácil compreensão e assimilação e bem comunicados. para que no sábado de manhã estejam todos liberados.livro01_72-87_end 12.07. para a empresa não paralisar as atividades – pode até haver um rodízio a fim de que mais pessoas participem. evite invadir o fim de semana. mesquinho e desmotivador. Como já mencionei. consistência e discurso igual à prática (Walk on You Talk) formam o divisor de águas entre uma comunicação efi- . mas proibí-las é besteira – é sinal de que todos estão sendo tratados como adolescentes. que alie e equilibre momentos de trabalho e de descontração. Mantenha e comunique regularmente o acompanhamento das ações que foram discutidas e concordadas. fazer uma convenção de dois dias em um fim de semana e voltar para o trabalho na segunda é desumano. caso contrário só sobra o oba-oba.06 17:56 Page 86 86 Planejamento e organização Qualquer convenção exige planejamento e um roteiro. e o orgulho em participar vira estorvo. Não há problema em encerrar uma convenção com uma celebração numa sexta-feira à noite. e pode ser que a possibilidade de participar de uma outra convenção os motive profundamente. Não se esqueça dos plantões. para que não gerem insatisfação naqueles que não irão participar. Eles também são parte da empresa. A alma do negócio Assim. Agora. Materiais para apresentação devem ser discutidos e elaborados com antecedência. Em todas elas. com critérios claros – evitando ao máximo as exceções –. Bebidas alcoólicas podem até não estar incluídas no pacote. A seleção das pessoas merece atenção redobrada. coerência. O tiro sai pela culatra. apresentamos algumas maneiras de se comunicar com sua empresa e com seus clientes. a ser distribuído aos participantes.

Encerrando este capítulo. mais uma reflexão de Maslow para se comunicar da próxima vez. descrédito e se transforma em motivo de chacota.06 17:56 Page 87 87 caz.”15 1 > A definição da missão e da visão de futuro da empresa. .livro01_72-87_end 12. 3 > A política das portas abertas e o exemplo do “funcionário do mês”. “Podemos perguntar ao contador: em que empresa você preferiria investir suas economias? Numa que tenha grande quantidade de valores humanos ou naquela que tem poucos valores humanos. de outra com percepção falaciosa. que gera desdém. independentemente do lucro nos últimos 12 meses? Em que empresa você investiria? Naquela que conta com o apoio dos consumidores ou na que esgotou sua credibilidade junto aos mesmos? Numa que mantenha o moral elevado entre seus trabalhadores ou numa onde reine o baixo moral. 4 > Como organizar uma convenção. com credibilidade e que gera comprometimento. 2 > Jornais e quadros de avisos como instrumentos de comunicação. O que você viu no capítulo 5 Com certeza Maslow aprovaria ou investiria suas economias em uma empresa com o Customer Charter e o “Valeu!“. dos objetivos ao resultado final.07.

as pessoas também “Auto-realização: a liberdade para se concretizar as próprias idéias. tomar decisões e cometer erros. da promoção da insegurança. com mais garra. de lidar com pessoas – a cada página fico mais maravilhado. Creio que não preciso dizer que a leitura de Maslow no gerenciamento é um verdadeiro deleite para quem gosta. vimos que a auto-realização – a motivação de ciclo mais longo – é o que move as pessoas com mais afinco. continuemos com Maslow. como conforto e segurança. JOSÉ? Você pode estar se perguntando: “O que é que eu faço com tudo isso que estou lendo”? Que tal começar a colocá-lo em prática? Para iniciar – e não perder o fio de meada –. O tra- . ou quer gostar. Por vezes.”16 abrem mão do conforto. são momentaneamente deixadas em segundo plano em troca da realização de um sonho. trabalhando horas a fio. para conseguir os resultados almejados. sarmos nos atletas. tentar novas coisas.07.livro01_88-93_end 12. com intervalos de descanso diminutos. de um propósito maior. Se penAs pessoas podem ser impelidas a tal esforço por uma liderança autoritária que faça uso do medo. com mais dedicação. vemos que até necessidades mais básicas.06 18:28 Page 88 88 6 1 E AGORA. Nas empresas não é muito diferente. O mínimo necessário Ao longo dos capítulos.

” bem diferente: “Preciso fazer alguma coisa para resolver esse problema. Minha vida de ser humano é fora daqui. obedientemente cumpro suas ordens como um autômato.livro01_88-93_end 12. que resolvam! Eu até poderia ajudar. amor. ficou ótimo. Como você é inocente. Quer que eu fique até mais tarde? Não tem problema. como não pensei nisso antes! Agora. Alô. Pronto. Um lanche e mãos à obra. hoje eu vou chegar mais tarde. . como um pau-mandado.06 18:28 Page 89 89 balho será feito mas não passará do estritamente necessário. Mas não tem problema.. de um propósito maior. Amanhã posso dormir até um pouco mais tarde.. a situação seria “Eu trabalho. durante o tempo contratado. Realizo-me com outras coisas e – que ninguém me ouça – tenho de admitir que vibro quando alguma coisa dá errado. Uau. posso dormir tranqüilo. mas enrolei só para te deixar irritado. mas a troco de quê? Não sou pago para isso. como conforto e segurança. a dar suas contribuições e a assumir responsabilidades.07. em um ambiente no qual as pessoas sejam convidadas a participar das decisões. Eles não sabem de tudo? Não são os donos da verdade? Não são eles que são pagos para pensar? Então. já são quatro da manhã. hoje quero faturar umas horas extras. cumprir com a obrigação e pronto. Não vou sossegar enquanto não encontrar a solução. vemos que até necessidades mais básicas. chamado de expediente. Em um caso assim. você me paga. eu poderia ter terminado tudo. Eu deixo meu cérebro no porta-luvas do carro. o trabalho se resume ao valor de troca: O empenho máximo Por outro lado. o mínimo possível. no estacionamento e. são momentaneamente deixadas em segundo plano em troca da realização de um sonho.” Se pensarmos nos atletas.

a autodeterminação e a responsabilidade Objetivo comum O que Maslow fala sobre sinergia: Se for para se lembrar de um termo. os famosos “chupa-sangues”. respaldados por uma cultura de aprender com os próprios erros. a constante busca por culpados. Este é o nome do jogo. alinhamento de metas organizacionais com metas pessoais. já significa confiança e reconhecimento. como espero que seja em sua empresa. destacam-se o domínio do processo. Cuide dos fatores higiênicos e invista sem medo na auto-realização de seu pessoal! nho máximo). realização significa apenas execução. Por si só.07. O vendedor não mede esforços para manter a arrumação perfeita. Já no segundo exemplo (O empe- pelo sucesso na execução. para não faltar um produto sequer e para deixar os clientes incrivelmente satisfeitos. se livrar daqueles que buscam o sucesso à custa dos outros. No exemplo da liderança autoritária (O mínimo necessário). além da torcida velada pela concorrência. os “ladrões de idéias”. Some-se a isso a cultura do erro. e todos. o sucesso individual não deveria ocorrer à custa de terceiros.livro01_88-93_end 12. Muito diferente. para o bem da equipe. é o que .06 18:28 Page 90 90 Execução e auto-realização Lembre-se de que realização é uma coisa e auto-realização é outra completamente diferente. não vão tentar nada de novo – o risco é muito grande. não? Lembre-se da felicidade de Aloísio na banca de “seu” Levi. é o que une.”17 Objetivo comum. guarde – e pratique – o Walk on You Talk. “Sinergia: o que é benéfico para o indivíduo é benéfico para todo mundo. Eles também merecem um “valeu!“. Não tenha medo de.

há quem aposte na hipercompetição no trabalho. Não tenha medo de. Está em suas mãos a decisão de apostar as fichas em uma equipe com o espírito da seleção brasileira de vôlei. para o bem da equipe. à la Bernardinho. guarde – e pratique – o Walk on You Talk. na qual o “cada um por si” é a regra. pela divulgação de boas práticas do que pela competição.06 18:28 Page 91 91 transforma grupos em grandes equipes e as diferencia de bandos. Como tem gosto para tudo. Procure sempre desenfatizar a competição individual ou a competição entre os grupos de sua empresa. os famosos “chupa-sangues”. pela integração. das declarações de missão e da comunicação eficaz respaldada e totalmente alinhada. os “ladrões de idéias”. Não há problema em uma pessoa ou grupo se espelhar em outra pessoa ou grupo que tenha algo novo. coerente e consistente com as práticas da empresa. Mas esse benchmarking (termo politicamente correto para cópia) interno deve ser estimulado mais pela cooperação. . ou arriscar tudo em outra. se livrar daqueles que buscam o sucesso à custa dos outros. especial ou extraordinário a mostrar.livro01_88-93_end 12. Use e abuse das visões de futuro. Se for para se lembrar de um termo.07. Isso mostrará um total comprometimento com um ambiente no qual impera a cooperação.

como se enquadra. de acordo com Maslow: (show de um homem só). exatamente ao contrário do que é preconizado como “one man show” • Você acredita que as pessoas são confiáveis? • Você acredita que as pessoas buscam dever e responsabilidade? • Você acredita que as pessoas procuram sentido para seu trabalho? • Você acredita que as pessoas desejam aprender naturalmente? • Você acredita que as pessoas não resistem à mudança. Para quê? Para que ele não faça falta. útil. necessário. nós empatamos e vocês perdem”. no máximo.06 18:28 Page 92 92 Fora dos holofotes Vamos agora conferir o que é política de gerenciamento esclarecido.07. como vê as pessoas a seu redor. O líder que quiser ter sucesso e reconhecimento deve estar disposto a investir na preparação de indivíduos e da equipe. em que você acredita? Comecemos com um paradoxo: o grande papel do líder é sair de cena. há que ter a capacidade de aplaudir e reconhecer o sucesso alheio. não existe a hierarquia dominância-subordinação. Um líder que impulsiona os outros para o suces- “Política de gerenciamento esclarecido: a que presume que todo o seu pessoal tem o impulso de realizar. Há que ter despreendimento.”18 so sempre será reconhecido como um mentor. mas resistem a serem mudadas? • Você acredita que as pessoas preferem trabalhar a ser ociosas? . trabalhe nos bastidores. um exemplo. todo mundo prefere ter iniciativas significantes do que ser um colaborador passivo. Sim ou não E você. e orgulhoso de si. Conflitante? Já foi o tempo do “eu ganho. todo mundo deseja se sentir importante.livro01_88-93_end 12. e o sucesso de todos os seus seguidores será o moto contínuo de sua auto-realização.

como a natureza humana. e minhas experiências ao longo dos últimos vinte e poucos anos.livro01_88-93_end 12. Agora. Agora. comprometimento. meu livro de cabeceira. criatividade e motivação. você está pronto para motivar seus funcionários. iniciativa. confiança. desta pequena introdução à motivação. para despertar a vontade de motivar os outros a serem felizes no trabalho. dos sensacionais livros O Animal Moral.. ainda revolucionários.. tomei decisões e cometi erros. Assumi responsabilidades. mais ainda do que pensava no primeiro capítulo. A auto-realização mesmo só virá se este livro servir para alguma coisa.06 18:28 Page 93 93 Resultados Se a maioria das respostas for “não”. inovação. muita motivação.07. . se depois de ter lido tudo outra vez. responsabilidade. se as respostas em sua maioria ou totalidade foram “sim”. os pensamentos preciosos. ainda mantiver as respostas. e Tábula Rasa. por favor. eu peço desculpas por não ter cumprido meu papel. mas igualmente fundamental. São apenas umas poucas páginas desta “salada de frutas” motivacional. Palavras finais Chegamos ao fim desta pequena jornada. para criar uma atmosfera. mais denso. as teorias administrativas com a clareza de sempre de Chiavenato. fazê-los felizes e auto-realizados em seu trabalho. tenho a mais absoluta certeza de que é possível ser feliz no trabalho. para alguma reflexão. deliciosos e atemporâneos de Maslow. volte à primeira página deste livro e. em que misturei os sabores que julgava adequados. uma cultura empresarial na qual as palavras de ordem sejam cooperação.

. além de ter dado aulas no Sebrae. trabalhando hoje na GIII. Autodefine-se como um observador do mundo corporativo do qual tira inspiração para seus livros. uma empresa de química têxtil.06 10:55 Page 94 94 SOBRE O AUTOR Leonardo Vils Economista.07. e Bobo da Corte – A Visão que Faltava no Mundo dos Negócios.livro01_94-96_end 13. Optou pelas pequenas e médias empresas. Playcenter. desde 1999 utilizado por várias faculdades na cadeira de Teoria Geral da Administração. Trabalhou em empresas como AGA. autor de A Organização dos Bichos. Zeneca e BASF.

120. Encontrei-o na internet. Leading Minds. pág.07. Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. Tábula Rasa. Contemporary and Critical Approaches. Idem. Idem. HarperColins. 16. 224 e 225. pág. Maximiniano. pág. Steven. Idem. 7. 40. Maslow no Gerenciamento. 65. Idem. REFERÊNCIAS 1. 218. Editora Qualitymark. Classical. 2002. 285. Steven Pinker. Idem. Maslow. An Anatomy of Leaderhip. 12. 2002. 6. 17. Abraham H. 4. O Animal Moral. 229. 13. 15.1997. Idalberto Chiavenato. Maslow no Gerenciamento. pág. a vítima pode ser você”. Editora Companhia das Letras. pág. Idalberto. Idem. Editora Qualitymark. Abraham Maslow. Tábula Rasa. Idem. Editora Companhia das Letras. Editora Campus. 11. 18. 14. 5. Idem. 1996. 3. 2004.06 10:55 Page 95 95 SAIBA MAIS O Animal Moral. Maslow. Editora Campus. 1996. Abraham. Maslow no Gerenciamento. Idem. pág. 1996. pág. 9. H. 8. 89. Introdução. Robert. de Alexandre Rangel. Editora Campus. Oxford University Press. 2. Pinker. 2000.livro01_94-96_end 13. Faz tempo que este texto circula pelas empresas. Gerenciando com as Pessoas. Chiavenato. pág. Editora Campus. 2006. 2005. 2000. pág. 2004. orelha. mas suponho que os comentários façam parte do livro O Que Podemos Aprender Com os Gansos. Howard Gardner. 14. Editora Qualitymark. Keith Grint. 2000. Idem. 3. Para quem não se lembra: “Não faça de seu carro uma arma. . Wright. 66. Robert Wright. pág. 10. Editora Atlas. Gerenciando com as Pessoas. Leadership. pág.

07. km 32. Redação: Leonardo Vils Edição: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonçalves Revisão: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-855-6 COMERCIALIZAÇÃO Três Comércio de Publicações Ltda.livro01_94-96_end 13. Rua William Speers.212 – São Paulo – SP – Brasil DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S. Rua Teodoro da Silva.5 – Cajamar – SP – Brasil .A. 907 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil IMPRESSÃO Editora Três Ltda.06 10:55 Page 96 EDITORES Domingo Alzugaray Cátia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray Diretor Editorial: Carlos José Marques Operações: Diretor – Gregorio França Circulação: Gerente – Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral – Patrícia Augusto Corrêa Serviços Gráficos: Gerente Industrial – João Cesar Maciel COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL © 2006 Gold Editora Ltda. Rodovia Anhanguera.. 1. São Paulo (Brasil) – 1a Edição Todos os direitos reservados.

livro01_94-96_end 13.06 10:55 Page 97 .07.

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