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LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

La clase mundial definamos antes qué es una mejor práctica. Las mejores prácticas de negocios son aquéllas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional). La clase mundial consiste en una serie de prácticas, criterios y resultados consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en base a planificación estratégica. Las mejores prácticas tienen diversos campos de aplicación, como son: planear recursos de manufactura, administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades que no generan valor al cliente, diseñar nuevos productos, distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son aplicables según el tipo de negocio y dependen de nuestra gestión responsable. En este artículo pretendemos llamar la atención, en la urgente necesidad de implementar sistemas de costos en nuestras organizaciones para promover el mayor y mejor uso de la capacidad instalada ociosa que ahora tienen las empresas que no miran al mercado exterior para exportar sus productos. LA ALTERNATIVA TECNOLÓGICA. A Las empresas que venden tecnologías de información si les plateáramos la solución, ellos nos responderían en adquirir sus productos software a medida que aún tienen un valor muy alto, fuera del alcance de las mayorías. Y propondrían lo siguiente:
      

Analizamos sus necesidades y lo ayudamos a plantear soluciones. No suponemos que el cliente es experto definiendo su problema de sistemas. Diseñamos la solución. Realizamos prototipos o modelos interactuando con el cliente. Ejecutamos la construcción de las aplicaciones. Probamos las aplicaciones metódicamente. Brindamos Servicio de Operación y/o Mantenimiento.

El desarrollos de la idea lo plantearían proponiendo las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las brechas entre las Empresas Latinoamericanas Medianas y Pequeñas y las Empresas de Clase Mundial? Las jóvenes organizaciones, así como las pequeñas y medianas empresas no cuentan con la infraestructura necesaria ni con los recursos económicos suficientes para adquirir, manejar y mucho menos sostener algún tipo de ERP, CRM o VP; dejándolas al margen del proceso globalizador y lejos de las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial. Ciertamente, los altos costos tecnológicos y de adquisición de estos sistemas así como los elevados desembolsos por

mantenimiento, constituyen una barrera de entrada a la eficiencia y a la competitividad, limitando de esta manera el desempeño eficaz en un entorno altamente competitivo. ¿Qué son las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial? Mantener la competitividad en un mundo global y sin fronteras se ha vuelto el objetivo central de la planificación estratégica. Es así como los sistemas ERP Enterprise Resource Planning (Planificación de Recursos Empresariales), CRM Customer Resource Management (Administración de Recursos de Clientes), así como las VP - Aplicaciones Verticales para industrias específicas, incorporan Las Mejores Prácticas de Negocios de las empresas exitosas que tienen como norma la excelencia y que les han permitido posicionarse como las Empresas de Clase Mundial ¿Cuál es la perspectiva tecnológica en los próximos años?. Las nuevas realidades de la economía sugieren por parte de las organizaciones un replanteamiento de sus sistemas de información Back Office y Front Office; exigiéndoles Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptación a los nuevos procesos, Integración multiempresa y multiplataforma en un esquema de Colaboración, y en definitiva una herramienta estratégica que les permita aprovechar puntualmente las EL PROBLEMA DE LA EMPRESA NACIONAL Y/O LATINOAMERICANA. Sin pretender construir castillos en el aire, pongamos los pies en la tierra y veamos "desde adentro" el problema de un empresario común y corriente latinoamericano que podemos ubicar en cualquier lugar de nuestro continente desde el sur del Río Grande hasta la Patagonia. El caso con el que desarrollaremos nuestras ideas la hemos tomado de la obra del Profesor Ramírez Padilla del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey(), al que hemos adaptado a nuestro estilo personal: La empresa TOTUS TUUS SAC, inició sus actividades el 12 de enero de 1990. produciendo calzado para bebé. En 1991 empezó a fabricar calzado para dama y caballero. En 1995 se lanzó a fabricar bolsas para dama y portafolios. En 1996 inició el manejo de muebles de comedor con revestimiento de piel. y en el 2004 lanzó su línea de chaquetas y sacos de piel. En el 2005 se inició en la venta de calcetines, calcetones y ropa interior para caballero. En 2006 inauguró un almacén de venta de artículos para caballero: vende chaquetas, portafolios, cintas, porta trajes, etcétera. A pesar del éxito obtenido durante sus 16 años de vida la gerencia observa que el desarrollo de sus ejecutivos y del área administrativa no corresponde a este crecimiento, lo que preocupa al presidente de la Compañía.

Pide a un despacho de consultores que diagnostique su problema de información y diseñe un sistema de información que permita consolidar ese crecimiento y planear su futuro. Se envía un Consultor a dialogar con el presidente de la compañía para recabar información y determinar qué pasos habrán de seguirse en la Consultoría para lograr lo que está pidiendo el Director de Totus Tuus, SAC. Este fue el diálogo entre el Consultor y el presidente: Señor Danor, ¿cuáles son los principales problemas que tiene Ud., con la información?. Mis problemas son los siguientes: 1. No sé cuánto me está dejando cada una de las líneas que fabricamos. 2. Tenemos continuamente problemas de pedidos no entregados a tiempo y exportaciones con demasiada tardanza. Nadie se hace responsable de este problema. 3. La Cartera, es decir, las Cuentas por Cobrar, fluctúan demasiado a pesar que tenemos políticas bien establecidas. Lo mismo sucede con los inventarios. 4. En producción tenemos constantemente fuertes incrementos en los costos a diferencia de lo que pensábamos que ocurría. 5. El departamento de Ventas gasta mucho, pero se justifica diciendo que de otra forma no se lograría lo que estamos vendiendo. Además, ellos fijan las políticas de crédito de acuerdo con el mercado. 6. Nuestra capacidad está demasiado saturada. Hace poco un amigo me aconsejó que encargara a terceros la fabricación de ciertas partes de mis productos, pero no sé cuáles deben ser. 7. Pienso que hay mucha ineficiencia en producción porque todos los obreros hacen cualquiera de las líneas que fabricamos de acuerdo con los pedidos que más nos urge surtir. 8. Tengo un Departamento de Abastecimiento que se encarga de comprar todo lo que Producción solicita. El jefe del Departamento es responsable del inventario. Hace poco tiempo lo amonesté porque encontré piezas que se pidieron en 2004 y otros años, pero que nunca se han usado. Él afirma que las tiene ahí porque se las pidieron los jefes de Producción.

19. ¿se fabrican en áreas separadas? No. señor Consultor? 12. espero traerle dentro de quince días un plan de trabajo con los cambios que efectuaremos para cumplir su deseo. e incluso en ocasiones lo obliga a trabajar horas extra. 18. ¿pero de qué me está hablando? Correcto. No sé cómo manejar esta situación. ¡Ah. argumentando que la anterior les generará muchos artículos defectuosos. se me olvidaba decir que con frecuencia tengo que pedir prestado a los bancos. Esto se debe a que los jefes de Producción constantemente están solicitando nueva maquinaria. 10. mientras más presupuesto recibe el personal.9. porque tengo serios problemas de liquidez. más desperdicia. ¿qué es eso. 11. La causa de esto es que Producción requiere con urgencia constante demasiado cuero sin importar si aprovecha o no oportunidades de precio. ¿cuáles son? • Sólo sé que por cada peso que vendemos quedan 18 centavos. pero a los gastos sólo la mitad de la inflación esperada. señor Contador. Sólo tenemos un área y allí producimos todo 14. señor Danor. . Perdón. ¿Cuánto es su margen sobre ventas y rotación de activos? Perdone. ¿Usan ustedes presupuestos? Más o menos cada año les subo a los presupuestos en promedio la inflación a los ingresos del año pasado.. Es que usted sabe. ¿Qué rentabilidad tiene usted ahora? Aproximadamente 13%.. El jefe del Departamento de Mantenimiento me comentó que existe mucha maquinaria vieja en buen estado que no se usa. 13. señor Danor. 16. El Jefe del Departamento de Surtido de Cuero está disgustado porque sus costos siempre se elevan. ¿Cuánto tiene invertido en activos monetarios y cuánto en no monetarios? ¿Pero a qué se refiere con esos nombres? 17. sus costos. 15 ¿A qué nivel de ventas usted no gana ni pierde? Es lo que yo quisiera saber. He oído hablar de reexpresión. Los productos.

NUESTRA RECOMENDACIÓN. crecen. que brilla por su ausencia. ¿No le parece familiar este diálogo amigo lector?. espera una solución dentro de los próximos 2 meses. El proceso que a continuación desarrollaremos.Muy bien. organización y dirección pero salir del hoyo toma su tiempo y recursos. es el costo y el tiempo. habremos alcanzado la meta: hacer de ella una empresa de clase mundial: competitiva. Hasta luego. LAS ETAPAS DE LA CONSULTORÍA. y la cantidad de recursos que se asignarán al proyecto. Piensa que el problema . "Para ayer". En nuestro caso. la empresa se tomó 16 años para desarrollarse en forma desordenada. pasa por la calidad de información que deseamos proporcionar a la Empresa. PRIMERA ETAPA. Porque en este escenario. Vamos a proponer la instalación de un Sistemas de Costos por Actividad (ABC). Uso y aplicación operativa del Modelo. en cuánta rentabilidad mejorarían si supieran cuál de las líneas que explotan es la más beneficiosa y en cuál de ellas su retorno es mínimo. Nuestros empresarios. Las empresas muy fácilmente generan problemas de planificación. Y probablemente su Dirección. están los altamente productivos que subvencionan a los que se venden por debajo de los precios de venta. Lo que sucede es que la gerencia no conoce dónde gana y dónde pierde. VENDER LA IDEA DE CAMBIO. El primer obstáculo que encuentra el Consultor. Para el empresario el menor costo y al más breve plazo. señor Danor. son agresivos. con honrosas excepciones. Desarrollar el Plan de Implementación de los Costos ABC Recopilación de los datos necesarios para Diseñar el Modelo de Costos ABC. despreocupándose de la parte administrativa mientras los ingresos superen a los gastos. por supuesto. Pero cuánto ahorro y. innovadora y con sostenibilidad en el largo plazo (principio de empresa en marcha). Se indican a continuación: () Vender la Idea de Cambio. En nuestra opinión la solución del problema pasa por cuatro etapas bien marcadas. Elaboración del Plan de utilización de la información que proporcionará el Modelo de ABC. Si los superamos. crecen y crecen. El problema está en su sistema de costos.

es posible encontrar reticencias en el mismo. incluyendo especialmente a la Alta Dirección de ésta. para lo que es aconsejable seguir el método que a continuación exponemos. no se adapte a las necesidades de la Organización en la que debe prestar servicio. bien por no estar preparados para aceptar la futura información a revelar. los Departamentos de Fabricación y de Ingeniería serán normalmente grandes defensores del ABC. Ingeniería. así como a los Departamentos de Fabricación. no es extraño encontrarse con actitudes de rechazo por parte de los cuerpos directivos de las empresas.es de toma de decisiones sin tener en cuenta que ha ido acumulando una bomba de tiempo con el paso de los años y en el desarrollo vertiginoso de las operaciones. El éxito en un proceso de cambio pasa necesariamente por la premisa que la Dirección de la empresa crea firmemente en mejorar el actual sistema. Es muy importante contar con defensores del ABC en todos los niveles de la compañía. y cuanto costará. que se basa en tres pasos cruciales: 1) Generación de interés por el ABC. provocando en algunos casos una reacción defensiva de incredulidad ante la información proporcionada por el ABC. puesto que encontrarán en el mismo respuesta a muchas preguntas que los sistemas convencionales de costes eran incapaces de contestar razonablemente. Sin embargo. que por su excesiva simplicidad o complejidad. . Por contra. puesto que la información que el ABC les va a proporcionar alterará sensiblemente su visión de la situación comercial de la empresa. Para convencer a la Alta Dirección es preciso mostrarle qué es lo que el ABC puede hacer por la compañía. y esté deseosa de asignar los esfuerzos y recursos necesarios para su implementación. que proporciona ventajas competitivas. Financiero y de Marketing. con el fin de que el ABC sea percibido como una herramienta estratégica altamente rentable. Es por ello que sea preciso asegurarse el apoyo de la Dirección de la compañía en la introducción del sistema. bien por haberse diseñado un modelo de costos. Con respecto al Departamento de Marketing.

decir que el Departamento Financiero y de Contabilidad es el que debe ser tratado con más "mano izquierda".Por último. 2) Eliminación de las barreras. es frecuente realizar un Análisis de Valor Añadido en . Otra opción es enfatizar otros beneficios que reporta el ABC. No es necesario conocer con una mayor razonabilidad el coste de los productos: Un sistema habitualmente utilizado para combatir este mito es la preparación de casos prácticos en los que se llegue a las conclusiones expuestas. Una mejora del actual sistema de costes será suficiente: Una buena forma de destruir este mito es buscar aquellos productos que se encuentren infravalorados y que no podrían ser reconocidos por el sistema actual de costes. puesto que al ser el responsable del existente sistema de costes. Los sistemas de costos juegan un papel limitado en el Proceso de Mejora: Con el fin de dejar a un lado este mito. Un camino utilizado con frecuencia para demostrar la simplicidad y efectividad del ABC es el desarrollo de un pequeño proyecto piloto que abarque un par de productos o algún Departamento. a pesar de que se introdujeran mejoras en el mismo. puesto que la experiencia práctica de las compañías que han implementado modelos de ABC nos permite afirmar que su coste es sorprendentemente modesto y que es mucho más fácil de entender por el personal al ser coherente con la realidad económica de la empresa. Esta labor de generación de interés por el ABC en la compañía se basa fundamentalmente en explicar en qué consiste y por qué es muy superior a los sistemas convencionales de costes. puede percibir la implantación del ABC como una amenaza a su experiencia y conocimiento. será una fuente de apoyo y asesoría técnica de incalculable valor. El ABC puede generar una serie de comentarios negativos. Los citados "mitos" son los siguientes: El ABC es demasiado difícil y caro de implementar y usar: Con respecto al coste del ABC y a su complejidad de manejo. Sin embargo. que se derivan de lo que se ha dado en llamar "mitos" del ABC. como la información que proporciona acerca de las actividades y los clientes. afirmar que éste es un mito nacido a partir de los sistemas tradicionales de costes. que deben ser reconocidos dentro de la empresa para poder superar las barreras que suponen. en el caso de que se comprometa con el mismo.

Existe un sistema de costes extraoficial en algún Departamento o División de la compañía. De entre éstos. Los Departamentos de Marketing y Ventas no utilizan la existente información de coste para fijar el precio de los productos. hay que señalar que su solución pasa por localizar dentro de la empresa una serie de síntomas que nos indiquen que el sistema de costes existente no está realizando su trabajo. Existe una gran diversidad de productos dentro de la compañía. con el objeto de reducirlos de una forma drástica. La tasa de gastos generales es enormemente alta. Después de haber generado interés por el ABC y llevado a cabo una concietización acerca de su utilidad y coste. para decidir la entrada en nuevos mercados o para tomar decisiones acerca de la cartera de productos. Contestando la segunda pregunta. el siguiente paso es conseguir la aprobación de la Dirección para el proyecto. ¿Hay alguna evidencia que sugiera que el sistema de costes actual no funciona adecuadamente? Con respecto a la primera pregunta. si bien es cierto que las que más se beneficiarán del mismo serán aquellas en las que concurran separada o conjuntamente alguna de las siguientes características: Los gastos generales representan un alto porcentaje de los costes totales. El volumen de producción de los distintos productos es muy diferente. . podemos citar los siguientes: La Dirección no tiene confianza en los informes de costes. Existe un alto nivel de competitividad en el sector. que dependerá en gran medida de la contestación que reciben estas dos preguntas: ¿Es nuestra compañía el tipo de empresa que puede beneficiarse del ABC?.alguno de los Departamentos de la empresa en el que se espera detectar una mala gestión de los costes. podemos afirmar que como norma general cualquier tipo de empresa puede aprovecharse de las ventajas que proporciona el ABC. 3) Obtención de la aprobación de la Dirección. Los beneficios decrecen a pesar que las ventas aumentan.

se deben seguir los ocho pasos. puesto que al tratarse de personal de la propia empresa. A la hora de desarrollar el citado Plan. y por otro. DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL COSTO ABC. 2) Seleccionar los beneficios tangibles que se persiguen. entendemos que con independencia del tipo de empresa de que se trate. . El modelo de ABC pertenece a la compañía. El éxito de la implementación del ABC está íntimamente ligado a una adecuada planificación que ha de ser desarrollada por la propia empresa y/o por una Consultora Externa. traen aparejado inevitablemente la aprobación del proyecto por parte de la Dirección. que a continuación pasamos a identificar: 1) Formular los Objetivos del Proyecto. que podríamos traducir diciendo que una adecuada y previa planificación evita con seguridad una mala realización). Una previsión de reducción de costos es seguida por un incremento de los costos generales.La Mano de Obra Directa representa una pequeña proporción de los costes de producción. El know-how adquirido en la planificación y diseño del modelo de ABC permanece en la empresa. es el mejor conocedor de los recursos que pueden ser asignados a la aplicación del ABC. podemos afirmar que la detección de los síntomas que muestran el mal funcionamiento del sistema de costes existente y la demostración de las ventajas que reportaría el ABC para la compañía. aumentando sensiblemente ese sentido de propiedad y las posibilidades que el ABC sea aceptado y utilizado. En definitiva. por lo que está en condiciones de monitorizar y facilitar el proceso. SEGUNDA ETAPA. Siendo plenamente aplicable a este caso la regla de las 7 P´s (Proper Prior Planning Positively Prevents Poor Perfomance. puesto que de esta forma se obtienen las siguientes ventajas: Se incrementan las posibilidades de una implementación coronada por el éxito. se encuentra estrechamente familiarizado con el Plan de implementación. aunque en algunos casos se pueda tardar más tiempo en lograr su cometido. convirtiéndose en una importantísima base para la toma de decisiones estratégicas y de reducción de costos.

presentada. . Aquí se tendrá en cuenta los siguientes pasos: a) Creación de informes útiles. de Utilidades y los Centros de Inversión. de Ingresos. adecuados en el tiempo y actualizados. b) Creación de Centros de Actividades. TERCERA ETAPA. 8) Estimar los costes de la implementación del Proyecto. siempre que cumplan los siguientes requisitos: Ser comprensibles. Se proceden a dar los siguientes pasos en forma ordenada: a) Identificación de las actividades. RECOPILACIÓN DE LOS DATOS NECESARIOS PARA DISEÑAR EL MODELO DE ABC. ELABORACIÓN DEL PLAN DE UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN QUE PROPORCIONARÁ EL MODELO DE ABC. A este nivel ya se ha redefinido los Centros de Costos. son una poderosa herramienta de comunicación. 7) Preparar un calendario del Proyecto. 5) Seleccionar los miembros del Equipo de Proyecto. Superada la etapa de "laboratorio de oficina" luego de una dura negociación. 4) Detallar la estructura organizativa del Equipo de Proyecto. e) Seleccionar los Inductores CUARTA ETAPA. c) Definición de los Inductores de Recursos d) Determinación de los atributos. 6) Determinar los requerimientos de formación del Equipo de Proyecto. Toca ahora establecer la forma de presentar los informes que emitirá el sistema para facilitar la toma de decisiones. discutida y aprobada la propuesta procedemos al encargo de desarrollar el trabajo en TOTUS TUUS SAC. razonables. lo que se demuestra con las facilidades que se ha otorgado al equipo: un buen ambiente de trabajo para el desarrollo futuro del proyecto.3) Fijar el ámbito de aplicación del proyecto. Hay gran expectativa en la empresa. relevantes. Los informes.

por el contrario. puesto que la introducción de mejoras en las técnicas de recopilación de datos y en el propio sistema reducen los costos y aumentan la facilidad de las actualizaciones. debe estar en manos de los Jefes de Departamento. . La responsabilidad relativa a la obtención de feedback acerca de los cambios en las actividades. Se asegura que toda la información relacionada con las actividades. a pesar de la dificultad que ello pueda suponer. Sin embargo. se debe establecer de un modo formal la responsabilidad de actualización del modelo de ABC. debiendo éstos proporcionar información actualizada con periodicidad mensual. si se trata de un modelo de ABC integrado. del tipo de información de que se trate. el coste y facilidad de las actualizaciones es controlable.b) Actualización del modelo de ABC. sobre el diseño del sistema. De entre las principales mejoras. y del coste y facilidad asociados a la actualización. d) Hacer accesible la información del ABC al conjunto de la Organización. requerirá una actualización periódica y procesos de transferencia de nueva información desde el sistema informático central. Si es un sistema de ABC aislado. asignando concretamente la responsabilidad de controlar los procedimientos del sistema y el feedback que el mismo proporciona acerca de los cambios en las actividades. cost drivers e indicadores del perfomance. el sistema se actualizará de forma automática al tiempo que procesa el sistema central. y por consiguiente. o bien la integración del sistema de ABC dentro del sistema central. puesto que ésta es la única manera de asegurar la actualización continua del ABC. De esta forma se cuenta con tres ventajas: Se tiene la certeza que los usuarios de la información del ABC se involucren en el diseño del sistema. La frecuencia de las actualizaciones de la información proveniente del modelo de ABC depende directamente del ritmo de cambio de la empresa y su sector. No se hace necesario el mantenimiento permanente del equipo de diseño original del modelo de ABC. c) Mejora de los sistemas de apoyo. incluyendo los resources drivers. se mantengan actualizados. Hasta un cierto grado. podemos citar la confección del Libro Mayor en base a actividades.

Para ello es importante definir los siguientes pasos: Informar a la Dirección de los logros que se han ido alcanzando. identificar las oportunidades de mejora y priorizarlas en orden a sus ahorros de costes y a sus beneficios potenciales.La información ha de llegar a las manos de aquellos que estén capacitados para impulsar los procesos de mejora.?. unir el ABC con los objetivos de mejora de la empresa. QUINTA ETAPA. e) Formación de los usuarios del ABC El nivel de aprovechamiento de la información del ABC es proporcional al nivel de formación de los usuarios en el modelo de ABC. y seleccionar los objetivos sobre los que se va a actuar.. comunicando. facilitar a los usuarios apoyo técnico. USO Y APLICACIÓN OPERATIVA DEL MODELO. Identificar los objetivos de mejora. como base muy útil para el mismo. siendo la formación un factor clave en el proceso de information empowerment. y comunicar las conclusiones que se han obtenido en otras partes de la Organización. . ya que permite clasificar las actividades según generen o no valor añadido. puesto que cuanto más descienda jerárquicamente la información. definir cuáles han de ser las áreas en las que se van a producir las mejoras. respectivamente. integrando el ABC dentro de un modelo más amplio de Gestión de la Calidad Total. basado en una distribución de la información proveniente del ABC a todos los niveles de la compañía de una forma selectiva en cuanto al acceso y presentación de la misma. el grado de cumplimiento de los objetivos concretos y globales. Es muy importante dirigir el papel que el ABC va a jugar en el proceso de cambio de la Organización. y más sencilla y ágil será su actualización. Asignar responsabilidades concretas dentro del proceso de cambio a cada uno de los usuarios del ABC. complementando su formación con ayudas puntuales acerca de cómo preparar informes que remarquen los objetivos claves. Facilitar apoyo a los usuarios. señalando los beneficios de los mismos. por lo que hay que implicar a la Organización en un verdadero proceso de information empowerment.. Proporcionar feedback sobre los resultados conseguidos. a cada usuario y al conjunto de la Organización. mayor impacto tendrá el ABC. y de cómo realizar análisis "Qué pasa si. f) Gestión del proceso de cambio. El objetivo es crear expectativas positivas de mejora. Desarrollar recomendaciones para un futuro diseño y uso del sistema.

Se podrá explicar. Cumplir con la entrega a de los productos y probablemente en el futuro definir nuevos mercados. a partir de un sistema de costos. el incremento en los costos. El control interno será interactivo y facilitará las disponibilidades de caja que apoyen a Logística en sus adquisiciones que tendrá la suficiente capacidad para negociar con los proveedores los mejores precios para la Empresa. Simplificando el tema bajo estudio diremos. Revisar constantemente su Manual de Actividades y Funciones. cuando ocurran. . se habrá definido el punto de equilibrio óptimo por línea de ventas y probablemente mejorado la rentabilidad porque permiten los costos. Habrá un mejor control de los clientes y de sus estados de cobranza. Que son la base para desarrollar las demás actividades que necesita aplicar la empresa para considerarse de clase mundial. Permitirá revisar y definir nuevas políticas de crédito lo suficientemente competitivas que no afecten la posición del fondo de maniobra.Superados todos los problemas y definido el modelo que está operativo. es consecuencia directa de la ausencia de un sistema de costos. Se establecerán políticas para el control de desempeño. y la necesidad de reducir las actividades que no generan valor para el cliente. En resumen. Como es de notar. Se definirá la necesidad de incrementar la capacidad instalada o dejar de fabricar los productos con menor rentabilidad o encargar su producción a terceros. continuamos desarrollando los temas que son problemas que en el correr de los años la empresa va superando día a día: Actualizar anualmente su Organigrama Estructural. El proceso de mantenimiento superará la etapa correctiva para desarrollarse como preventiva o predictiva en determinados casos. recién la empresa tendrá respuesta a sus preguntas que anteriormente la afectaban: Conocer la rentabilidad por línea de productos. tomar las medidas correctivas. el origen de los principales problemas en la empresa. LAS OTRAS MEDIDAS COMPLEMENTARIAS.

Administración de la Relación con el Cliente. El control del sobre tiempo es tema nacional. sus necesidades de abasto en cada punto de venta para que el proveedor acuda a cubrir lo que hace falta. las empresas comunican en tiempo real a sus proveedores. Simplificar. Planificar. hasta la entrega a los clientes o usuarios finales. finalmente. Con el CRM lograron abrir vías de retroalimentación directa con su clientela e identificar . Bimbo y Wal-Mart emplean este formato con sus proveedores. Mejorar los sistemas de información. planificar. Definir la cultura de Establecer el Plan Estratégico Corporativo. como aquéllas que se realizan externamente y en conjunción con empresas proveedoras y distribuidoras. quienes no estaban conformes con hablar con máquinas grabadoras para tratar sus inversiones. Consorcios como Unilever. Se trata de un proceso administrativo que involucra la integración de todas las actividades necesarias para abastecer productos o servicios al mercado: desde la adquisición de materias primas fundamentales. hasta donde es posible. Carrefour. Consiste en recopilar eventos e información generada en los puntos de contacto con los consumidores con el fin de conocerlos y hacer valoraciones que permitan dirigirse a los compradores más rentables. el Plan Contable General Revisado. También se le conoce como cadenas de suministro (SCM por sus siglas en inglés). Estas actividades se integran a las que se efectúan internamente. También se le conoce como CRM (Customer Relationship Management). Hace tres años Chase Manhattan Bank (hoy JP Morgan Bank) la utilizó para integrar todos los canales de comunicación con sus clientes. mediante redes de sistemas. Estas siglas se refieren a una filosofía de trabajo que intenta enfocar a toda la empresa hacia la relación con los clientes. LO QUE DICEN LOS EXPERTOS SOBRE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL. Según el Sr. Introducir el Sistema de Código de Barras en base al Plan Contable. planificar: el Plan Anual de Utilidades y. Administración del Inventario por parte del proveedor.Modernizar su Reglamento Interno de Trabajo acorde las disposiciones laborales que emite permanentemente el Gobierno Central. Jorge Varela de la página nos señala las siguientes 17 mejores prácticas de negocios: 1. 2. Generalmente.

operada por personas involucradas en diferentes ramas de la producción. lo que permite el desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidades específicas de cada nicho de mercado. que se han segmentado por edad y peso de los bebés. . concretamente en sus líneas de pañales. Consiste en idear un centro de operaciones de respuesta rápida al cliente mediante una infraestructura tecnológica. centrándose en el lenguaje del cliente. Simplificando: analizar.a las cabezas del grupo inversor. Término de logística que implica el traslado de mercancías de un transporte a otro en un punto intermedio del destino final. maneja distintos precios y presentaciones para ir acorde a la capacidad de compra de los padres de familia. Y otro hospital mejoró su sistema de admisión y registro de pacientes después de estudiar los sistemas de reservas de los hoteles Marriot. De igual forma. aprender y adaptar para ser competitivos. Cruce de Andén. (QFD. Despliegue de la Función de Calidad. ayudándolos a centrarse en la innovación de productos. investigación y desarrollo. 3. 7. Quality Function Deployment) Se denomina así a la función que desarrolla un equipo interfuncional. De esta forma abastece Wal-Mart a sus diferentes tiendas. Es la flexibilidad de los procesos y acabado de los productos a través de la modularización. Customización masiva. luego de concentrar la mercancía en centros de acopio estratégicos. compuesto por miembros del departamento de marketing. 4. 6. Herramienta de comparación que sirve para descubrir y analizar las mejores prácticas de negocio de otras empresas. actividad y hasta gusto por los personajes de moda. Estos hallazgos se adaptan a la empresa que los observa. Una empresa que aplica constantemente esta práctica es Kimberly Clark. Transnacionales como Coca-Cola o Nike suelen trabajar con este tipo de células para la innovación de sus productos o campañas de publicidad. 5. Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias después de un exhaustivo análisis de los sistemas de respuesta de Domino´s Pizza. Customer Contact Center o 3C. para que la información se diera directamente a quienes toman las decisiones. fabricación y ventas. El objetivo de este sistema es garantizar que cada cliente encuentre lo que necesita a un precio razonable. Benchmarking. Las líneas 01-800 (de consulta gratuita para los consumidores de ese producto) son un ejemplo de esta práctica. género. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicación.

De remate. para luego desplegarlas a toda la organización. constituyen todo el inventario que se necesita en cualquier momento dado.8. con el plan de ventas y operaciones y la administración de la demanda. Para generar empleos y dar valor agregado a las materias primas que produce Costa Rica. El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente. 11.I. Enlaza en un solo juego de números la planeación estratégica. el tabaco. La empresa Argentina C. artículos de piel. Manufactura ligera. COLORSIETE. los requisitos de calidad e inversión donde intervienen los medios y métodos de fabricación. el gobierno de ese país ha desarrollado parques industriales que trabajan con este tipo de manufactura. administrativas y operativas anuales de la alta dirección. Toyota emplea esta práctica en sus líneas de ensamble. Justo a Tiempo. Es un sistema que sirve para fijar. supone mayores costos de almacenaje. 9. la venta y el servicio necesario para garantizar la satisfacción del cliente.com. 10. Su objetivo es satisfacer la demanda en el menor tiempo posible. la joyería. Empresa virtual. utiliza esta herramienta para el lanzamiento de sus colecciones. Ingeniería concurrente. con transferencias directas a diversos bancos. ante todo. Cruzan los datos socio gráficos de su mercado con las tendencias de moda y a partir de la información que obtienen desarrollan sus propuestas. Como ejemplos se mencionan la agroindustria. Es un sistema para manejar todos los recursos de una empresa manufacturera. 12. Manufacturing Resource Planning (MRP). Actividades económicas que no implican altos niveles de procesamiento industrial. los objetivos y políticas estratégicas. el calzado. cartón e impresos. postula que las existencias mínimas y suficientes que llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse. Conocer e integrar las necesidades del mercado que vas a cubrir. fabricante de ropa. A éstos los liga . empresa de subastas por Internet. maneja todos sus procedimientos a distancia. puede ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. a través de la tecnología. aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia y. Planeación de Recursos de Manufactura. Despliegue de Políticas de Calidad. También conocido como Kanban. Se denomina así a las organizaciones que se comunican por medios tecnológicos flexibles y que poseen sistemas que pueden transformarse fácilmente si el mercado lo demanda. Esto les permite agilizar sus procesos de producción y abatir costos. 13. a partir del plan estratégico a largo plazo.

Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel más alto de ganancias a fabricantes y detallistas. así como del lugar donde se demandan. Sistema estandarizado de reacción a preguntas comunes y frecuentes parta resolver problemas de los clientes. integrando los planes comerciales. económica y científica. política. los negocios. hasta la ejecución de los planes de compras y producción. La Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD). Respuesta rápida.con el plan maestro de producción que da origen a la planeación de requerimientos de materiales. así como los productos nuevos y existentes con la administración de la cadena de suministro. social. La página electrónica de la Escuela Bancaria Comercial (http://www.ebc. Se requiere contar con información sobre pronósticos de demanda. Proporciona una relación de los productos terminados que se necesitan. Planea los requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribución. Planeación de Requerimientos de Distribución (DRP). licenciaturas y maestrías. Planeación de ventas y operaciones. (). y si es posible ser causante y motivador del cambio. actualmente tiene a prueba este sistema entre sus agremiados. Dados los acelerados cambios que día a día se viven en materia tecnológica. cultural. 16. Otro experto sobre el tema. niveles de inventario y cálculos por eventos relevantes. Mauricio Lefcovich. nos propone los siguientes tópicos: Seguridad Fuerza de trabajo comprometida Fabricación y entregas a los clientes justo a tiempo .mx) maneja este sistema para brindar información de su bachillerato. Es un proceso de negocio que provee a la alta dirección la capacidad de dirigir estratégicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera continua. 14. al mismo tiempo ofrece una satisfacción completa al consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades. 17. sino que cobran fundamental trascendencia aquellos elementos dinámicos que permiten a las empresas responder y adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno. pedidos colocados. También conocido como PVO. Respuesta Eficiente al Consumidor o ECR. ya no basta tomar en consideración sólo factores estáticos. Buscan disminuir los costos a lo largo de la cadena de distribución y aumentar la satisfacción de sus compradores. 15.

Reducción sistemática en el número de partes. tiempos de procesos. Mayor hincapié en la tarea de diseño de productos y procesos.predictivo Administración de los cuellos de botella Gestión de la Calidad Total Rápidos tiempos de preparación y/o cambio de herramientas Nivel mínimo de inventarios Políticas y procedimientos de apoyo Automatización de los procesos Reducción y/o eliminación sistemática en los niveles de desperdicios. productividad. tiempos de respuesta. Controlan y evitan la contaminación. y niveles de satisfacción entre otros.Enfoque en el flujo de producto Mantenimiento preventivo . tanto en los productos como en sus procesamientos y eliminación de desechos. Políticas y estrategias de innovación permanentes en materia de productos y procesos Cuentan con bases estadísticas y sistemas de información que les permiten monitorear de manera permanente la evolución en materia de calidad. costos. Se adaptan rápidamente a las nuevas necesidades del mercado Capacitación de directivos y personal .

A.A. kimberly-clark peru s. Caja De Pensiones Militar Policial Policia Nacional Del Peru Últimas empresas evaluadas           Colegio de contadores publicos de lima Banco De Credito Del Peru Southern Peru Copper Corporation Sucursa L Del Peru Laborum. Radio Z Rock & Pop Sociedad Anonima Cerrada Techint S.A.A Expreso Cial S. Topy Top S A Minera Chinalco Perú S.C.A. Compania Minera Antamina S. Compañia Cervecera Ambev Peru S.LAS 20 EMPRESAS LONGEVAS EN EL PERU           Lan peru s.a.A.C.A. Saga Falabella S A Colegio De Abogados Del Callao Clinica San Gabriel S A C .l.a.A.a.A.C. Tiendas Por Departamento Ripley S. Hipermercados metro s a Adecco peru s.A Ediciones Corefo S. Ministerio De Salud Hipermercados Tottus S. Banco Internacional Del Peru-Interbank Las empresas con más evaluaciones en el directorio infoempresa                Panamericana Television S A Helados Artika S R Ltda Sukyo Mahikari Asociacion Religiosa Empresa De Transportes Urbanos Los Chinos S.r. Importaciones Hiraoka S.a.C.A.C.A.Com Peru S. Empresa De Transportes Las Flores S. Oficina De Normalizacion Previsional Onp Expreso Molina Union Eirl Expreso Internacional Ormeño S.A.C. Sociedad minera cerro verde s.

A. Cooperativa De Servicios Multiples Manuel Polo Jimenez Ltda N 70 Fullcarga Servicios Transaccionales S. Atento Teleservicios España S.A.A.C Montalvo Spa Peluqueria S. Minera Barrick Misquichilca Sa Bembos S. Sucursal En Peru Fadesa Peru S.A.A.     Transportes Linea S.C.C.A. Tula Spa Sociedad Anonima Cerrada .C.En Liquidacion Consorcio Remates Al Martillo Wood Group Perú S.A.A.C. Empresa De Transportes Civa Sa Algunas Empresas del rubro de fundacion backus           Techint S. Master Center Sac Assist Card Peru Sac .

028.2 Japón Japón Japón EEUU Japón Japón EEUU Japón EEUU Holanda Japón EEUU Japón Japón 15 16 17 18 79.1 71.7 97.164.0 109.833.886.828.518.755.4 INDUSTRIAL General Electric Tomen 70. Business machines 184.940.1 81.052.0 EEUU Alemania EEUU Japón MATSUSHITA ELECTRIC 70.6 168.4 137.0 67.8 19 20 EEUU Japón .530.057.137.398.009.609.7 161.167.0 72.365.2 181.937.627.256.0 84.7 169.4 93.0 111.6 167.LAS 100 EMPRESAS MAYORES DEL MUNDO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Mitsubishi Mitsui Itochu General Motors Sumitomo Marubeni Ford Motor Toyota Motor Exxon Royal Dutch/Shell Group Nissho Iwai Wal-Mart Stores Hitachi Nippon Telegraph & Telephone At&T Daimler-Benz intl.0 110.

21 22 23 24 25 Mobil Nissan Motor Volkswagen Siemens Dai-Ichi Mutual Life Insurance British Petroleum u.3 Reino Unido EEUU EEUU EEUU Japón Japón Korea Japón Japón Japón Holanda/UK Suiza Japón Italia Alemania Alemania Alemania Japón .0 62.4 EEUU Japón Alemania Alemania Japón 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 56.3 50.215.557.489.581.s.841.673.5 61.467.4 47.710.046.0 53.9 50.0 53.738.5 53.7 46.5 49.052.0 47.724.195.148.5 49.293.5 46.1 60.780.568.139.044.9 54.9 46.6 46.279.361.6 58.981.9 52.9 45.838. postal service Chrysler Philip Morris Toshiba Tokyo Electric Power Daewoo Nichimen Sumitomo Life Insurance Kanematsu Unilever Nestlé Sony Fiat Veba Group Deutsche Telekom Allianz Holding Nec 66.5 51.

330.233.7 36.055.0 Japón Francia Francia Francia Italai EEUU 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 40.6 43.903.654.4 36.607.738.0 37.885.i.4 36.2 41.004.507. du pont de nemours rwe group renault texaco mitsubishi motors hoechst eni mitsubishi electric sears roebuck samsung sanwa bank kmart abb asea brown boveri 44.0 EEUU Holanda Japón Alemania EEUU Alemania Francia EEUU Japón Alemania Italia Japón EEUU Korea Japón EEUU Suiza . De Paris Iri prudential ins.379.8 42.0 38.2 41.4 36.645.618.0 36.9 40.44 45 46 47 48 49 Honda Motor Elf Aquitaine Électricité De France Union Des Assur.0 35. co.0 33.9 36.148.6 35.976. of america state farm group philips electronics fujitsu deutsche bank e.393.181.408.420.4 43.787.6 34.0 34.894.809.060.0 37.2 38.

7 31.3 33.2 30.571.690.6 31.4 32.701.6 32.154.3 Francia Alemania Japón EEUU Japón Francia Alemania .614.2 33.5 32.0 30.343.0 33.2 29.094.0 31.421.3 32.224.1 Francia EEUU EEUU Japón EEUU Japón 82 83 84 85 86 87 88 31.0 31.664.260.67 68 69 70 71 72 73 74 75 procter & gamble ing group daiei peugeot mitsubishi bank cie générale des eaux crédit agricole basf bmw (bayerische motoren werke) alcatel alsthom chevron citicorp fuji bank hewlett-packard mitsubishi heavy industries gan bayer nippon steel pepsico dai-ichi kangyo bank france télécom viag 33.149.8 30.199.2 32.416.249.8 32.258.060.1 30.1 EEUU Holanda Japón Francia Japón Francia Francia Alemania Alemania 76 77 78 79 80 81 32.107.0 31.519.074.434.345.

173.986.0 26.2 27.6 26.957.1 27.6 26.032.665.6 28.037.226.677.7 28.977.3 26.2 Japón EEUU Francia EEUU Japón Reino Unido Holanda Francia .0 27.0 Francia Francia Alemania EEUU 93 94 95 96 97 98 99 100 27.495.736.534.1 27.89 90 91 92 carrefour crédit lyonnais thyssen metropolitan life insurance sumitomo bank amoco total motorola kansai electric power hsbc holdings abn amro holding axa 28.

La Depreciación Acumulada y Amortización Acumulada. c) Reducción de saldos. figuraría en nuestro balance como Activo Fijo (intangible) y la cuenta de "Reserva" la denominaríamos "Amortización Acumulada de Patentes" Sección 3: Métodos de Depreciación. Los métodos para depreciar activos se clasifican: a) Lineal o Directo. Esquematizaremos el procedimiento contable con un ejemplo: Compra de Maquinaria (cuenta de mayor del grupo activo fijo). . son cuentas de naturaleza acreedora y disminuyen los valores de Activos Fijos y Cargos Diferidos que son cuentas de naturaleza deudora.LOS METODOS DE DEPRECIACIÓN Y DE VALUACIÓN DE EXISTENCIA DEL PEPS. Depreciación del ejercicio $ 50. Reserva para Amortización o se sustituye Reserva por "Acumulada".000 Presentación en el Balance: En el supuesto que fuese una PATENTE. UEPS LOS METODOS DE DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS Las cuentas de mayor de Activos Fijos y Cargos Diferidos se complementan con las cuentas denominadas Reserva para Depreciación. b) Dígitos.

VENTAJAS: Es que al valuar los inventarios según la corriente normal de existencias se establece una política óptima de administración de los inventarios. Por tanto.) y Ultimas Entradas. Primeras Entradas.P.E. lo cual repercute en las utilidades netas del periodo. METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS Existen tres métodos para valuar los inventarios en entidades comerciales. Cuando existe alza en los precios o sea en época inflacionaria el inventario queda sobrevaluado ya que tiene precios de compra recientes. A continuación analizaremos los métodos de evaluación: P. La depreciación de un año varía de acuerdo con el método seleccionado pero. y el costo de venta queda valuado a precios anteriores. en el primer caso y el U. la depreciación total a lo largo de la vida útil del activo no puede ir más allá del valor de recuperación (rescate). Este método consiste en que los primeros artículos que entran al almacén. kilometraje recorrido u otra medida. pues primero se venderán o enviarán a producción las mercancías o los materiales que entraron al almacén en primer lugar.S.E. son los primeros en salir por lo tanto en inventario o sea las existencias están valuadas a las últimas entradas o sea a los últimos precios de adquisición. en el segundo.: PRIMERAS ENTRADAS PRIMERAS SALIDAS.S. Algunos métodos de depreciación dan como resultado un gasto mayor en los primeros años de vida del activo.E. esto afectará los resultados produciendo una mayor utilidad. Estos métodos deben ser aplicados consistentemente y en caso de cambiarse esto se debe de revelar en los estudios financieros con una nota.S. al finalizar el ejercicio. Primeras Salidas (P.E.E.P. El costo de ventas queda valuado a las primeras compras del periodo contable. (U. el contador debe evaluar con cuidado todos los factores. Primeras Salidas. lo cual propicia que. antes de seleccionar un método para depreciar los activos fijos.P.d) en función de unidades producidas..P. Cada empresa en particular deberá escoger para facilitar el trabajo y además en épocas deflacionarias y en épocas inflacionarias se deberá escoger el P. ellos son: Costos Promedios. horas trabajadas.S.P. .).S.

así como las unidades vendidas que van a dar al costo de ventas. Del concepto anterior podemos desprender la fórmula empleada para calcular el precio promedio. en lo que toca al renglón de inventarios y de su capital de trabajo. Los costos promedios se obtienen dividiendo el valor del inventario de mercancías entre el número de unidades en existencia. ambos datos se obtendrán de la tarjeta auxiliar de almacén en las columnas respectivas. considerando que “el importe acumulado de las erogaciones aplicable”. que habrán de enfrentar a ingresos actuales. Se toma como base la corriente física de las operaciones de compraventa de los artículos. origina su valuación a costos antiguos. correspondientes al inventario final del ejercicio anterior (no actualizados) y a los costos de las primeras compras del ejercicio. ni de las políticas de comercialización. que representan el costo de ventas. obteniendo como resultado una utilidad mayor. Dar salida primero a los costos del inventario inicial. es decir. pero ficticia que no deriva de un incremento en las ventas. COSTOS PROMEDIOS. DESVENTAJAS: No cumple plenamente con el principio del periodo contable o acumulación en cuanto al enfrentamiento o apareamiento de los costos actuales de los inventarios con los precios de ventas actuales. FORMULA: Saldo . Con el costo promedio se valúan los artículos en el inventario. podemos denominarlo saldo y el “número de artículos adquiridos o producidos” lo denominamos existencia.las existencia del inventario final queden valuadas prácticamente a los últimos costos de adquisición o producción del periodo. aunque el manejo físico de las mercancías no debe considerarse necesariamente en la valuación de los inventarios. Si la empresa mantiene una adecuada rotación de existencias. se logra que “los costos del inventario final sean cifras muy cercanas a los costos de reposición o reemplazo. no permite un adecuado enfrentamiento de los ingresos con sus costos correspondientes. por lo que con este método el inventario final mostrado en el balance general se valúa a costos actuales. sino de un inadecuado enfrentamiento entre costos antiguos y precios de ventas actuales. por lo que esta información con cifras actuales le es de mucha utilidad a la gerencia.

Los artículos vendidos y que se encuentran en el costo de ventas.Costo Promedio =___________ Existencia VENTAJAS: En épocas donde los cambios de precios no son bruscos. reduciendo la utilidad. U. dando cumplimiento al principio del periodo contable y el supuesto fundamental de la acumulación pues enfrenta costos actuales con ingresos actuales. pues los costos iniciales pueden llegar a influir tanto o más que los costos finales. lo que puede ocasionar un retraso entre los costos de compras y la valuación del inventario. las primeras y las últimas adquisiciones. se obtiene un costo de ventas actualizado.S. representan las últimas compras del periodo y están valuados a los últimos precios de adquisición. que . éste método limita las distorsiones de los precios en el corto plazo. VENTAJAS: Al valuar las existencias finales a los precios de las últimas compras del ejercicio. Este método quiere decir que los últimos artículos que entrar al almacén son posprimeros en salir. El inventario queda valuado a costos más antiguos es decir a un valor menor que a precio de mercado. DESVENTAJAS: Teóricamente es ilógico porque se basa en la idea de que las ventas se realizan en proporción a las compras y que el promedio ponderado es afectado por el inventario inicial.E. dando como resultado una utilidad real y justa. esto quiere decir que el inventario final está representado por las primeras entradas y por lo tanto está valuado a precios de adquisición antiguos. En una época de alza de precios o sea en época inflacionaria el costo de ventas queda valuado a costos recientes lo que afecta los resultados.: ÚLTIMAS ENTRADAS. Para poder valuar un inventario con éste método se toman las facturas de las primeras compras del ejercicio. locuaz permite un adecuado enfrentamiento de los ingresos con sus costos.P. PRIMERAS SALIDAS. ya que normaliza los costos unitarios en el periodo.

DESVENTAJAS: Se cree que no es congruente con la corriente de mercancías. lo cual redunda en beneficio para la empresa al protegerlas de la descapitalización. se debe mantener una adecuada rotación de los inventarios con reposiciones oportunas. pues los métodos de valuación no necesariamente deben coincidir con la forma en que se manejan las mercancías.S. pues además de reducir el importe de los recursos totales del activo. este método resuelve los objetivos de la valuación de inventarios a medias. pues los costos antiguos de estos conceptos ocasionarían una desviación del costo de ventas hacia las corrientes de precios bajos. el importe del costo de venta que aparece en el estado de resultados. sino en la de los precios.S. así como el pago de dividendos e impuestos respectivos. cumple con las características de utilidad y confiabilidad pues significa información actualizada. pues origina una carga impositiva menor por concepto de ISR y PTU. distorsiona o deforma la relación del capital de trabajo. Asimismo. se toma como base sus costos y no su aspecto físico. lo que traería aparejado un inadecuado enfrentamiento con los ingresos y una distorsión de la utilidad bruta. Al igual que el método PEPS. Además. Por ello el importe que aparece en el balance general hace que este estado financiero no cumpla con las características de utilidad y confiabilidad. razón por la que el inventario final queda valuado a costos antiguos o no actualizados. PROMEDIOS y U.P. las primeras capas de su inventario (inventario inicial y primeras compras del ejercicio). sin embargo este método no se basa en la corriente de los artículos. pero es importante tomar en cuenta lo siguiente: la entidad deberá cuidarse de no considerar al valuar el costo de ventas.P. útil y confiable (costo de ventas del estado de resultado). que es el inventario final del ejercicio o ejercicios anteriores y a los costos de las primeras compras del ejercicio.E. .E.tal vez será menor que la obtenida con el método PEPS. Su principal desventaja es que el inventario final queda valuado a los precios del inventario inicial. ya que sólo una parte de la información es actual.. Vamos a poner un ejemplo y se va a resolver por los tres métodos de valuación P. es decir. no así el balance general en el rubro de inventarios. Este método se recomienda en una época de alza de precios o inflacionaria.

Se venden de contado 1520 unidades del artículo “A” a $ 200. Registrar el costo de la mercancía entregada.00 cada una. Registrar el costo de la mercancía entregada. Registrar el costo de la mercancía entregada. Haga el traspaso correspondiente para determinar la utilidad ó Pérdida Bruta.EJEMPLO: EN LOS METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS 1. en las operaciones anteriores. 8.00 cada una. Existe un inventario inicial de 2. 5. Se vende de contado 300 unidades de artículo “A” a $ 200. 600 unidades a $ 170.00 cada uno.00 cada uno. por el cliente.00 cada uno. Se vende a crédito 200 unidades del artículo “A” a $ 200.00 cada uno. Dar entrada al almacén la mercancía devuelta. 4. Se compra mercancía y se firman documentos por 400 unidades del artículo “A” a $ 135.000 artículos “A” a un costo de $ 120. . De la venta de contado anterior nos devuelven 20 unidades del artículo “A” y se devuelve el efectivo. 6. Se compra mercancía a crédito. 3. 7. 2.

    8.     9..4 41 .4         &&     02.3.      89.0      7.         9.3    2.9F07.78    7        7.901..0-.4947    16:9.5O3     &&     .  &&  57:/039.9743.3.3.5O3       7.5O3     /0:98..207.     0  /:5439/03024:78    7074:5    703.3.     &3430888:7 0!.5O3      02.79      .89     03        ...78740-:.28:3       .:9    90..     8.3/.7274:5       &&     55800.   43/.38 .30      .07     $:.    80..     &&    298:-8249478    40.    A0.97.5O3     &&     470.80.3     02. .3.97.     .8    1:98:      4.-.3.3.     298:-800.3.3.-743-4.     7.--..

5O3  &&    1:-. .3.  .7F/9.40    -.078.  .5O3  &&  .9.34-.0F3F7.09FF.3...     7.       ..90.81           .4            /.3.3.3.3.743    . .3        -.0.7. 3/:89708      ..3    17.  02.02494703    070      .  7.5O3     50:049      7.7/          298:-80.907 ..3    .3.3.3...8942    .3.  -2 -.3/.5O3     7.3.   574..     02..0/080.07         355438900    5058.  02.5O3     7...     298:-8-.5O3  7.3         0099 5..:    .2-0    374:5    /..0        &&        4.475          &&      &&  .42    .     02.

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