You are on page 1of 41

Kata Pengantar Segala puji dan syukur kehadiran Allah SWT atas segala rahmat, nikmat, dan bimbinganya

sehingga kami penulis dapat menyelesaikan tugas makalah ini, tepat pada waktunya. Isi yang dibahas di dalam makalah ini mengenai perencanaan strategi manajemen keperawatan di rumah sakit dengan menggunakan analisis SWOT, pembahasan tentang manajemen sumber daya manusia serta pemecahan soalsoal kasus yang telah diberikan. Adapun pembuatan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajement Keperawatan dan melatih kemampuan kami penulis untuk menerapkan berbagai teori manajemen keperawatan dalam menghadapi kasuskasus yang diberikan serta dapat menyusun perencaaan strategis dan
operasional dari area pelayanan keperawatan tertentu sesuai dengan langkah-langkah perencanaan sehingga memiliki gambaran sebelum terjun

kelapangan. Pada kesempatan ini kami penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah memeberikan dukungan serta bantuan dalam pembuatan makalah ini. Kami penulis menyadari bahwa makalah ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu, saran dan kritik selalu saya nantikan. Terakhir, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan menambah pemahaman kita mengenai mata kuliah Manajemen Keperawatan. Jatinangor, ........................

Penyusun

BAB I PENDAHULUAN Rumah sakit oleh WHO (1957) berfungsi memberikan pelaayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat baik kuratif maupun rehabilitatif, dimana output layanannya menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan, rumah sakit juga merupakan pusat pelatihan tenaga kesehatan serta untuk penelitian biososial. Fungsi Rumah sakit selain yang diatas juga merupakan pusat pelayanan rujukan medik spesialistik dan sub spesialistik dengan fungsi utama menyediakan dan menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat penyembuhan (kuratif) dan Pemulihan (rehabilitatisi pasien) (Depkes R.I. 1989). Maka sesuai dengan fungsi utamanya tersebut perlu pengaturan sedemikian rupa sehingga rumah sakit mampu memanfaatkan sumber daya yang dimiliki dengan berdaya guna dan berhasil guna ( Ilyas : 2001.) SDM Kesehatan selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, terutama dalam Puskesmas maupun Rumah Sakit karena tim kesehatan sebagai perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan dari Rumah Sakit. Perencanaan tenaga kesehatan harus tepat sesuai dengan beban kerja Rumah Sakit karena merupakan unit pelayanan kesehatan terdepan yang fungsinya sangat menunjang pencapaian visi Indonesia sehat 2010. Pengelolaan SDM kesehatan khususnya perencanaan kebutuhan SDM kesehatan selama ini masih bersifat administratif kepegawaian dan belum dikelola secara profesional, masih bersifat top down (dari pusat), belum bottom up (dari bawah), belum sesuai kebutuhan organisasi dan kebutuhan nyata di lapangan, serta belum berorientasi pada jangka panjang. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen, yang berarti merupakan suatu usaha untuk mengarahkan dan mengelola sumber daya manusia di dalam suatu organisasi agar mampu berfikir dan bertindak sebagaimana yang diharapkan organisasi. Organisasi yang maju tentu dihasilkan oleh personil/pegawai yang dapat mengelola organisasi tersebut

ke arah kemajuan yang diinginkan organisasi, sebaliknya tidak sedikit organisasi yang hancur dan gagal karena ketidakmampuannya dalam mengelola sumber daya manusia. Menurut Hasibuan (2001 :10) manajemen sumber daya manusia adalah “ Ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien, membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat “. Sedangkan menurut Simamora (2004 : 4) manajemen sumber daya manusia adalah ,” pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan, juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Sumberdaya organisasi tentu yang dimiliki oleh organisasi yang terdiri dari manusia dan benda/barang yang dalam hal ini apakah sumberdaya tersebut telah siap menghadapi persaingan yang sedemikian cepat. Identifikasi perubahan dapat dilakukan melalui beberapa cara, seperti misalnya mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi baik sekarang maupun ke depan. Lebih jauh dijelaskan definisi strategi mengandung dua komponen yang saling melengkapi, yaitu : future intentions atau pengembangan pengawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya, dan kompetitive advantage atau pemahaman yang dalam, tentang cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar. Pernyataan perencanaan strategic dapat dijabarkan dengan menggunakan metode analisis SWOT (Strength, Weakness, Oportunities, and Threats) atau mengidentifikasi kemampuan organisasi Rumah Sakit dalam rangka mencapai visi, misi dan tujuan serta sasaran Rumah Sakit tersebut, seperti kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi. Analisa SWOT sangat penting untuk dilakukan oleh Rumah Sakit. Beberapa manfaat dari dilakukannya analisa SWOT ini adalah untuk melakukan perencanaan dalam upaya mengantisipasi masa depan dengan melakukan pengkajian bedasarkan pengalaman masa lampau, ditopang sumber daya dan kemampuan yang miliki saat ini yang akan diproyeksikan kemasa depan, untuk menganalisis kesempatan/peluang dan kekuatan dalam membuat rencana jangka panjang, untuk

mengatasi ancaman dan kelemahan yang mempunyai kecendrungan menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana untuk perbaikan.

pengetahuan. Bila upah jabatan yang dapat dipertahankan ditetapkan atas dasar yang logis semu-ilmiah (quasi-scientific). Ada tiga langkah dalam analisa jabatan: identifikasi jabatan secara lengkap dan akurat pemaparan tugas-tugas jabatan dan pernyataan persyaratan untuk kinerja yang berhasil.BAB II PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA Kebutuhan akan penentuan upah yang ilmiah di rumah sakit bukan lagi hal yang harus dipertanyakan. kondisi kerja. maka persoalan kompensasi akan dapat keluar dari perkiraan. Melalui analisa jabatan fakta-fakta pekerjaan akan dijamin untuk tujuan berikut : . dan mengoreksi ketidakadilan bayaran yang diperlukan. sementara upah yang ditentukan menurut selera dihapuskan. dan tanggung jawab yang diperlikan dari seorang pekerja. menetapkan skala upah yang menggabungkan perbedaan-perbedaan yang layak antar-jabatan. begitu juga keterampilan. Ketidakpuasan berkenaan dengan upah mempunyai tiga sebab yang terpisah : ketidakadilan tingkat upah yang dibayarkan di dalam satu golongan dan antara golongan yang oleh karyawan dianggap setara dengan golongan mereka. dan ketidakcocokan memposisikan dalam pasar. Analisa jabatan memeriksa jabatan sebagimana adanya tuga-tugas. Analisa Jabatan Analisa jabatan adalah penentuan ilmiah dari sifat jabatan tertentu yang sesungguhnya. Tiap-tiap tugas yang membentuk suatu kerjaan atau jabatan ditelaah. evaluasi jabatan menjadi suatu peralatan kunci bagi administrasi dalam menghadapi persaingan. kesewenangan dan subjektifitas. dan hubungan dengan pekerjaan lain.1. kemampuan. Jabatan di dalam lembaga. yang sesuai dengan tarif upah rumah sakit di wilayah tersebut dan tarif upah yang umum di komunitas. 2. paksaaan dari individu atau kelompok untuk mendapat pendapatan yang lebih tinggi. Dengan menetapkan pola upah formal. tanggung jawab.

Mengadakan wawancara oleh analisis jabatan. b. Evaluasi jabatan : fakta-fakta yang dikumpulkan dari analisa jabatan digunakan dalam evaluasi jabatan yang akan menyusun upah. f. c. Mengadakan pengamatan pribadi terhadap tenaga kinerja sesungguhnya dari suatu jabatan oleh seorang analisis jabatan. e. Pelatihan : informasi rinci yang didapat dari analisa jabatan dapat menjadi basis bagi kirikulum departemen pelatihan. Seleksi dan penempatan : analisa jabatan menghasilkan deskripsi pekerjaan-spesifikasi yang merupakan petunjuk yang runtut dan efektif untuk menyesuaikan pelamar dengan posisinya. Hubungan tenaga kerja : analisa jabatan memberikan rincian tugas-tugas spesifik yang dapat digunakan untuk menjawab keluhan sehubungan dengan sifat tanggung jawab para karyawan. Tiga metode dasar untuk memperoleh informasi mengenai jabatan adalah: a.a. Evaluasi kinerja : deskripsi jabatan yang terukur memberikan standar untuk menentukan gaji seorang karyawan. 2. b. sekalipun begitu keliatan sekali bahwa deskripsi jabatan tersebut jauh lebih sedikit mendapat perhatian daripada yang diperlukannya untuk memastikan bahwa deskripsi jabatan tersebut . Mengirimkan kuesioner kepada pemegang jabatan yang kemudian diperiksa oleh penyedia. g. d.2 Deskripisi Jabatan Brandt menyatakan bahwa “tidak ada satu alat pun untuk administrasi gaji dan upah yang efektif yang sepenting deskripsi jabatan. Survai upah dan gaji : analisisa jabatan memberikan suatu metode untuk membandingkan tarif jabatan dalam satu lembaga dengan tarif lembaga jabatan lainnya. c. Analisa organisasional : analisa jabatan dapat menjelaskan garis-garis tanggung jawab dan wewenang dengan memecah tiap jabatan secara rinci dan dapat menunjukan penempatan funsional dari jabatan dalam organisasi.

dan penyedia serta pemegang jabatan dalam tiap posisi harus menyetujui isinya. h. b. Untuk menjamin persetujuan maksimum antara penyedia dan bawahan. Jika ada siklus kerja yang pasti. Deskripsi ini adalah pondasi guna membangun sebuah rencana evaluasi jabatan formal. d. tugas yang lebih penting harus didaftar terlebih dahulu di ikuti oleh tuga-tugas yang kurang penting. Menggunakan kata kuantitatif jika mungkin. petunjuk yang objektif dan efektif. untuk seleksi . Kritik ini ditunjukan pada bagian administrasi upah dan gaji modern dari departemen sumber daya manusia rumah sakit di seluruh negara. Membatasi penggunaan kata-kata “mungkin” sehubungan dengan kinerja tugas-tugas tertentu.semestinya sudah dipersiapkan dan digunakan secara akurat atau terarah”. Patten. administrator harus memberikan deskripsi jabatan yang mutakhir dan tertulis dengan baik. Deskripsi jabatan menjadi sangat diperlukan dalam proses pengklasifikasian kerja kedalam komponen-komponen manajemen. Memulai tiap bagian dengan sebuah kata kerja fungsional aktif dalam bentuk “kini”. Sekali semua persyaratan suatu jabatan tertentu dikumpulkan. e. sehingga gambaran tersebut menyerupai sebuah analisa gerak. tugas dapat dijabarkan dalam urutan kronologis. Memisahkan tugas-tugas dengan jelas dan ringkas tanpa masuk ke dalam rincian. Menggunakan kata-kata spesifik jika mungkin f. Menyusun tugas-tugas jabatan .dalam urutan yang logis. maka analisa jabatan meninjau kembali kuesioner dan mencatat dari sebuah wawancara atau observasi langsung dan mengoorganisir informasi-informasi tersebut ke dalam sebuah deskripsi jabatan. g. Apabila siklus kerja tidak teratur. Mencegah nama kepemilikan yang dapat memberikan gambaran asing ketika terjadi perubahan peralatan. Menentukan atau memperkirakan presentasi waktu yang dihabiskan untuk tiap aktivitas. littlefield dan self menawarlkan delapan prinsip berikut ini sebagai pedoman untuk penulisan deskripsi jabatan yang efektif : a. Deskripsi ini harus dipublikasikan secara luas. c. dan menunjukan apakah tuguas-tugas regular atau tak berkala.

Sekali hubungan antar jabatan-jabatan telah ditetapkan maka perbedaan upah yang layak dapat dirancanng. d. Membayar para karyawan dengan tarif yang setara atau lebih baik untuk posisi yang memerlukan keterampilan. oleh karena itu prinsip-prinsip dasar berikut disetujui sejak permulaan. direktur perawat. 2. Menjamin penyesuaian gaji (naik) untuk para karyawan yang dibayar kurang sekarang ini. Rencana evaluasi jabatan merupakan dasar bagi program kompensasi rumah sakit. dan sumber informasi yang rinci untuk membuka program-program pelatihan. Para anggota harus bersifat tidak memihak dan analitik. dan seorang perwakilan administrasi laboratorium. dan tanggung jawab. dan ketidakadilan yang ada dapat dikoreksi Karena rencana evaluasi jabatan pada akhirnya dapat mempengaruhi setiap pekerja di dalam rumah sakit dan karena keputusan dan kebijaksanaan yang kritis harus dibuat. c. diantaranya adalah: a. usaha. deskripsi jabatan juga digunakan sebagai suatu standar untuk menilai tingkat para karyawan. Dengan kuallifikasi yang tepat. manajer layanan bangunan. Mencegah penyesuaian gaji (turun) untuk para karyawan saat ini sebagai akibat dari evaluasi. b.dan penempatan yang intelejen. Anggota komite secara keseluruhan sangat penting mempunyai pengetahuan yang luas mengenai banyaknya wilayah pekerjaan yang sangat besar di dalam lembaga. Pada rumah sakit ukuran rata-rata. . insinyur eksekutif. sebaiknya ada komite evaluasi jabatan yang representatif.3 Evaluasi jabatan Tujuan dari evaluasi jabatan yang utama adalah untuk menentukan nilai aktif tia[p jabatan didalam lembaga menurut penentuan dasar dari persyaratan tiap pekerjaan. komite yang baik umumnya tersusun atas direktur sumber daya manusia. Menetapkan dan mempertahankan perbedaan upah yang adil antara jabatan-jabatan di semua departemen berkenaan dengan nilai tiap jabatan pada lembaga. sesuai dengan hasil evaluasi.

Jumlah angka yang diberikan pada jabatan tertentu menunjukkan kedudukan relatifnya di antara jabatan-jabatan yang sedang dinilai. Jabatan sebagai suatu keseluruhan tidak diukur. tanggung jawab moneter. Rencana pembandingan unsur tidak memakai skala khusus untuk ukuran jabatan. bukan perbandingan jabatan dengan skala yang telah ditentukan terlebih dahulu. kinerja yang menonjol. kontak. Metode penilaian angka mengukur sifat spesifik dari sebuah jabatan dengan menggunakan skala penilaian yang telah ditentukan terlebih dahulu. Dua tipe evaluasi jabatan yang paling umum digunakan adalah metode angka dan metode perbandingan faktor atau variasi dari keduanya. Mengikuti prinsip pembayaran yang setara untuk penempatan kerja yang sama di dalam lembaga. dan untuk jabatan penyelia. Keduanya merupakan sistem yang kuantitif dan memandang tiap jabatan sebagai satu elemen pada saat yang sama. kerumitan tugas. dan panjangnya pelayanan dalam kisaran tarif yang ditetapkan untuk jabatan yang diduduki. pengalaman. Mengembangkan sebuah rencana yang fleksibel dan menyesuaikan diri dengan kebutuhan unik lembaga. Mengakui dan menghargai para karyawan berdasarkan pada kemampuan masing-masing. Sifat jabatan yang paling umum diukur dalam metode ini mencakup pendidikan. keterampilan. Membayar semua karyawan menurut perundang-undangan/peraturan negara atau federal yang berlaku mengenai upah. kondisi kerja. i. Jabatan-jabatan kunci dibandingkan satu sama lain atas dasar beberapa faktor termasuk tuntutan mental. f. sederhana. kondisi kerja. Asumsi dasar dari metode ini adalaha bahwa jabatan-jabatan kunci ini mempunyai tarif gaji tertentu dan oleh karena itu . tanggung jawab dan tuntutan fisik.e. dan dapat diterima bagi personil yang bersnagkutan. Kandungan yang penting dari rencana semacam itu adalah perbandingan jabatan dengan jabatan. Mengembangkan sebuah rencana yang objektif. dan kesepakatan kerja lainnya. tipe dan luas penyeliaan. h. g. jam.

Sebuah daftar jabatan patokan (Benchmark).4 Administrasi Upah dan Gaji Penting sekali sebuah Rumah sakit mengembangkan sebuah kebijaksanaan yang jelas mengenai upah dan gaji. kebijaksanaan upah dan gaji. termasuk tanggung jawab untuk melaksanakan kebijaksanaan itu. Metode ini berusaha untuk menetapkan sebuah urutan nilai relatif. Metode klasifikasi dikenal dengan metode penggolongan yang telah ditentukan terlebih dahulu. dengan definisi untuk tiap golongan dan menggolongkan masing-masing jabatan dalam kaitannya dengan bagaimana sebaiknya jabatan-jabatan tersebut sesuai dengan definisi jabatan. 2. perlu dipilih para anggota komite yang sudah terbiasa dengan kisaran jabatan yang luas. menyelaraskan aktifitas-aktifitas .mewakili suatu standar. Yang mendasari metode klasifikasi jabatan adalah prinsip dasar bahawa dalam suatu kisaran jabatan tertentu yang mana terdapat perbedaan-perbedaan dalam tingkatan tugas. yang dapat diterapkan pada lembaga yang lebih kecil. Merupakan menjadi tanggung jawab dari direktur SDM untuk menetapkan tujuan upah. secara luas digunakan dalam menilai jabatan di dalam pemerintahan negara bagian dan federal. Pada tahun 1970. diantaranya adalah: a. Penilaian tersebut dikerjakan dengan menyiapkan seperangkat golongan jabatan. Untuk menggunakan rencana semacam ini. yang menjadi ilustrasi dari tipe jabatan yang cocok dengan golongan khusus biasanya menyertai tiap deskripsi golongan. tanggung jawab dan keterampilan yang diperlukan untuk kinerja. Metode pemeringkatan memandang tiap jabatan sebagai keseluruhan dan mengukur tiap jabatan terhadap jabatan lain. rumah sakit Mount Sinai di New york menguraikan tanggung jawab untuk melaksanakan kebijaksanaan tersebut. Deskripsi jabatan diperlukan. Pertimbangan yang terkumpul berdasarkan pada penilaian berulang dari evaluator yang cakap harus dipergunakan dalam memperoleh gambaran akhir. Metode penilaian jabatan lain yang jarang digunakan di rumah sakit adalah metode klasifikasi dalam pemeringkatan. tetapi jabatan tersebut tidak dibagi ke dalam unsur-unsur.

Berkas-berkas personil yang dapat disusun secara manual atau dengan menggunakan komputer . dan peningkatan jasa. penurunan pangkat. tujuan dan kebijakan upah. Merancang bentuk formulir yang sesuai merupakan unsur kunci dalam mengembangkan kendali atas upah dan gaji. menetapkan dan menyetujui tarif kompensasi yang akan diterima oleh karyawan untuk kinerjanya atas dasar jam atau gaji. Departemen SDM menjalankan survai upah dan gaji berkala yang diperlukan untuk mempertahankan tarif yang wajar bagi posisi di dalam lembaga d. rencana pentarifan jasa. menyetujui semua pemindahan karyawan. b. c. Departemen SDM menjalankan pemeriksaan berkala bagi program administrasi upah dan gaji. dan prosedur gaji serta upah yang disetujui ditata untuk memenuhi persyaratan institusi. menetapkan serta menjalankan pemeriksaan periodik untuk memastikan dan menjamin semua karyawan telah digolongkan dengan tepat. dan pengakhiran masa tugas. pemindahaan.yang terlibat di dalam menangani urusan upah dan menilai kinerja terhadap tujuan ini. kenaikan gaji. struktur administrasi bagi administrasi upah gaji. untuk membantu perekrutan. untuk menjamin persetujuan administratif yang sesuai bagi legitimasi kebutuhan. seperti klasifikasi ulang. Banyak rumah sakit membuat formulir dengan program komputer. mempersiapkan dan memperbaharui deskripsi jabatan dan melaksanakan evaluasi dalam analisa jabatan. Dia bertanggung jawab untuk menjamin bahwa kebijaksanaan. Formulir ini juga digunakan untuk penempatan personil. program. promosi. praktek-praktek upah dan administrasi gaji. merekomendasikan perubahan tujuan dan kebijakan upah dan gaji. setelah menggolongkan semua jabatan ke dalam klasifikasi jabatan yang sesuai dan peringkat menurut persyaratan fungsi. Direktur SDM adalah wakil direktur eksekutif untuk administrasi kebijaksanaan upah dan gaji. Formulir aksi personil adalah sebuah dokumen yang dipergunakan untuk memohon perubana status. Formulir ini digunakan untuk menetapkan posisi baru. dimana formulir yang paling umum adalah formulir requisisi. dan memprakarsai aksi daftar gaji.

b. laporan upah rata-rata. 2. g.punyai keyakinan tertentu dalam organisasinya : a. termasuk organisasi keperawatan. d. maka pimpinan keperawatan harus mem. Rasio antara perawat dan klien di dalam ruangan keperawatan itensif adalah 1:1 atau 1:2 . e. c.lporan senioritas. untuk menjamin bahwa rentang kerja umur karyawan dan lembaga dicerminkan dalam sebuah formulir permanent atau terproteksi.. Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada. Keberhasilan suatu organisasi salah satunya ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Menentukan tenagaa perawat sesuai dengan unit atau shift. Selain tangguang jawab lain.sangat penting. Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan tenaga keperawatan yang sesuai untuk lebih akuratnya dalam perencanaan tenaga keperawatan. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan diberikan. Melakukan seleksi calon-calon yang ada.5 Perencanaan Tenaga Keperawatan Perencanaan atau staffing merupakan slah satu fungsi utama seseorang pemimpin organnisasi. laporan evaluasi cuti. Laporan personil lain yang berasal dari divisi upah dan gaji adalah laporan perputaran. Menetukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan pelayanan keperawatan. divisi upah dan gaji bertanggung jawab untuk mengawasi skema tabel organisasi yang sah. Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang dibutuhkan. f. Langkah perencanaan tenaga keperawatan menurut Druicicter dan Gillies 1994 meliputi hal-hal sebagai berikut : a. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan keperawatan.

Pemberian cuti. Kondisi atau tingkat ketergantungan klien. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit. diantaranya seperti berikut : a. memerlukan waktu 1-2 jam/hari 1) kebersihan diri. mandi. 1999) membagi klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan klien dengan menggunakan standar sebagai berikut : a. Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak langsung. seharusnya dalam suatu unit ada 55% tenaga ahli dan 45 % tenaga terampil. e. dalam Swansburg & Swansburg.b. Rata-rata hari perawatan klien. Kategori I : self care/perawatan mandiri. Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa faktor yang terkait beban kerja perawat. ganti pakaian dilakukan sendiri 2) makanan dan minum dilakukan sendiri 3) ambulasi dengan pengawasan 4) observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift 5) pengobatan minimal dengan status psikologi stabil 6) perawatan luka sederhana. memerlukan waktu 3-4 jam/hari . g. Kategori II : Intermediate care/perawatan partial. 2. Frekuensi tindakan yang dibutuhkan. Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung. f. c. untuk malam hari dan ruang rawat lain-lain 1:10 Jumlah tenaga terampil ditentukan oleh tingkat ketergantungan klien. Perbandingan perawat ahli dan terampil di ruang medikal bedah. c. anak dan psikiatri adalah 2:1 atau 3:1 Rasio antara perawat dan klien antara shift pagi dan sore adalah 1:5. b. kebidanan. b. Menurut abdulah dan Levine (1965) dalam gillies (1994). d.1 Klasifikasi Klien Berdasarkan Tingkat Ketergantungan Menurut Douglas (1984.5.

Adapun jenis-jenis metode penugasan yang berkembang saat ini adalah sebagai berikut : a. 2. dan klien dengan pleura pungsi.5.1) kebersihan diri dibantu. c. Kepala Ruangan Perawat: pengobatan Perawat: rawat luka Perawat: pengobatan Perawat: rawat luka Pasien . pemasukan dan pengeluaran dicatat 6) klien dengan infus. memerlukan waktu 5-6 jam/hari 1) semua kebutuhan klien dibantu 2) perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan 3) observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam 4) makan dan minum melalui selang lambung 5) pengobatan intravena “perdrip” 6) dilakukan suction 7) gelisah / disorientasi 8) perawatan luka kompleks. misalnya merawat luka kepada semua pasien di bangsal. Kategori III : Total care/Intensif care. makan minum dibantu 2) observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam 3) ambulasi dibantu 4) pengobatan dengan injeksi 5) klien dengan kateter urin. kualifikasi dan klasifikasi pasien. Pada saat itu karena masih terbatasnya jumlah dan kemampuan perawat maka setiap perawat hanya melakukan satu sampai dua jenis intervensi. Metode Fungsional Metode fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuhan keperawatan sebagai pilihan utama pada saat perang dunia kedua.2 staf Metode Penugasan Prinsip pemilihan metode penugasan adalah : jumlah tenaga.

pembagian tiugas yang jelas dan pengawasan yang baik. sedangkan perawat pasien diserahkan kepada perawat junior dan atau belum berpengalaman. Metode Perawatan Tim Metode pemberian asuhan keperawatan dimana seorang perawat profesional memimpin sekelompok tenaga keperawatan dengan berdasarkan konsep kooperatif & kolaboratif (Douglas. 3) Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial. 2) Pelayanan keperawatan terpisah-pisah. 3) Persepsi perawat cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan ketrampilan saja. 1992) Tujuan Metode Tim : 1) Memfasilitasi pelayanan keperawatan yang komprehensif 2) Menerapkan penggunaan proses keperawatan sesuai standar 3) Menyatukan kemampuan anggota tim yang berbeda-beda Konsep Metode Tim : 1) Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan berbagai teknik kepemimpinan. tidak dapat menerapkan proses keperawatan. 2) Sangat baik untuk Rumah Sakit yang kekurangan tenaga. .Gambar 1 : Sistem pemberian asuhan Keperawatan Fungsional (Marquis dan Huston. 1998) Kelebihan : 1) Manajemen klasik yang menekankan efisiensi. b. Kelemahan : 1) Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat.

Kelebihan : 1) Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh. 1998) . yang biasanya membutuhkan waktu dimana sulit untuk melaksanakan pada waktu-waktu sibuk (memerlukan waktu). 3) Memungkinkan komunikasi antar timsehingga konflik mudah diatasi dan memberikan kepuasan kepada anggota tim. 2) Mendukung pelaksanaan proses keperawatan. 4) Peran kepala ruang penting dalam model tim. maka tanggung jawab dalam tim kabur Kepala Ruang Ketua Tim Staf Perawat Pasien / Klien Ketua Tim Staf Perawat Pasien / Klien Ketua Tim Staf Perawat Pasien / Klien Gambar 2 : Sistem pemberian asuhan keperawatan “ Team Nursing “ (Marquis dan Huston. Kelemahan : 1) Komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi tim. 2) Perawat yang belum terampil & kurang berpengalaman cenderung untuk bergantung/berlindung kepada perawat yang mampu 3) Jika pembagian tugas tidak jelas. 3) Anggota tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim. Model tim akan berhasil baik jika didukung oleh kepala ruang.2) Pentingnya komunikasi yang efektif agar kontinuitas rencana keperawatan terjamin.

c. ada kejelasan antara pembuat perencana asuhan dan pelaksana. Metode Primer Metode penugasan dimana satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama 24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari masuk sampai keluar rumah sakit. Konsep dasar metode primer : 1) Ada tanggungjawab dan tanggunggugat 2) Ada otonomi 3) Ketertiban pasien dan keluarga Kelebihannya : 1) Model praktek profesional 2) Bersifat kontinuitas dan komprehensif 3) Perawat primer mendapatkan akontabilitas yang tinggi terhadap hasil dan memungkinkan pengembangan diri → kepuasan perawat 4) Klien/keluarga lebih mengenal siapa yang merawatnya Kelemahannya : 1) Hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memiliki pengalaman dan pengetahuan yang memadai dengan kriteria asertif. Mendorong praktek kemandirian perawat. menguasai keperawatan klinik.dan koordinasi asuhan keperawatan selama pasien dirawat. melakukan. akontable serta mampu berkolaborasi dengan berbagai disiplin. . self direction. kemampuan mengambil keputusan yang tepat. Metode primer ini ditandai dengan adanya keterkaitan kuat dan terus menerus antara pasien dengan perawat yang ditugaskan untuk merencanakan.

umumnya dilaksanakan untuk perawat privat atau untuk perawatan khusus seperti : isolasi.2) Biaya lebih besar Kepala ruang Kepala ruang Kepala ruang Perawat Primer Pasien /klien Perawat pelaksana evening Perawat pelaksana evening Perawat pelaksana evening Gambar 3 : Diagram sistem asuhan keperawatan “ Primary Nursing “ (Marquis dan Huston. Metode penugasan kasus biasa diterapkan satu pasien satu perawat. Metode Kasus Setiap pasien ditugaskan kepada semua perawat yang melayani seluruh kebutuhannya pada saat ia dinas. Pasien akan dirawat oleh perawat yang berbeda untuk setiap shift dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang yang sama pada hari berikutnya. 1998) d. intensive care. Kelebihan : 1) Perawat lebih memahami kasus per kasus 2) Sistem evaluasi dari manajerial menjadi lebih mudah Kekurangan : 1) Belum dapatnya diidentifikasi perawat penanggungjawab .

1998) 2.5. menganalisa. antara lain : 1) Tanggung Jawab Karu : a) c) Menetapkan standar kinerja yang diharapkan dari staf Memberi kesempatan katim untuk mengembangkan keterampilan b) Membantu staf menetapkan sasaran dari ruangan kepemimpinan dan managemen d) Mengorientasikan tenaga baru e) f) Menjadi narasumber bagi tim Mendorong kemampuan staf untuk menggunakan riset keperawatan g) Menciptakan iklim komunikasi terbuka 2) Tanggung Jawab Katim : a) Melakukan orientasi kepada pasien baru & keluarga b) Mengkaji setiap klien. menetapkan rencana keperawatan (renpra).3 Tanggung Jawab Kepala Ruangan (Karu). Ketua Tim (Katim) dan Anggota Tim Secara umum. masing kepala ruangan.2) Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar yang sama Kepala ruang Kepala tim Kepala tim Pasien/kli en Kepala tim Pasien/kli en Pasien/kli en Gambar 4 : Sistem sistem asuhan keperawatan “ Case Method Nursing “ (Marquis dan Huston. menerapkan tindakan keperawatan dan mengevaluasi renpra c) Mengkoordinasikan renpra dengan tindakan medis melalui komunikasi yang konsisten . ketua tim dan anggota tim memiliki tanggung jawab yang berbeda-beda.

30 0.07 0. Metode Douglas Douglas (1984.28 Partial Malam Pagi Sore 0. 2.20 0.20 0.72 Sore 0.34 0. yaitu sebagai berikut : Jmlh Klien 1.17 0.d) Membagi tugas anggota tim dan merencanakan kontinuitas asuhan keperawatan melalui konfrens e) Membimbing dan mengawasi pelaksanan asuhan keperawatan oleh anggota tim f) Bertanggung jawab terhadap kepala ruangan 3) Tanggung Jawab Anggota Tim : a) Melaksanakan perawatan sesuai renpra yang dibuat katim b) Memberikan perawatan total/komprehensif pada sejumlah pasien c) Bertanggung jawab atas keputusan keperawatan selama katim tidak ada di tempat d) Berkontribusi thd perawatan → observasi terus menerus → ikut ronde keperawatan → berinterkasi dgn pasien & keluarga → berkontribusi dgn katim/karu bila ada masalah 2.40 Klasifikasi Klien .15 0.14 0.27 0. Minimal Pagi Sore 0.60 Malam 0. 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan berdasarkan klasifikasi klien.5. dalam Swansburg & Swansburg. dimana masingmasing kategori mempunyai nilai standar per shift nya.36 0.14 0.30 Total Malam Pagi 0.10 0.4 Cara Perhitungan Jumlah dan Kategori Tenaga Keperawatan a.54 0.

83 (5) orang 0. kelas II 3.21 Jumlah secara keseluruhan perawat perhari b.2 x 6 = 1.51 2.16 0.42 (4) orang 3 0.5 jam/hari = 6 jam = 24 jam = 18 jam .42 0.36 x 6 = 4.51 0.42 0.16 0.2 2.3. Dst.3 x 6 = 1. 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. 0.60 Contoh : Ruang rawat dengan 17 orang klien. Maka jumlah perawat yang dibutuhkan : Minimal Pagi Sore Malam Partial total Jumlah 0.45 0.08 0. dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal.17 x 3 = 0.14 x 3 = 0.8 .81 0.21 0. kelas III = 3 orang x 2 jam/hari = 8 orang x 3 jam/hari = 4 orang x 4.30 1.07 x 3 = 0.15 x 8 = 1.5 jam/hari Kelas IV : 6 jam/hari Untuk tiga kali pergantian shift → Pagi : Sore : Malam = 35% : 35 % : 30% Contoh : Rata rata jumlah klien 1. kelas I 2.21 (2) orang 11 orang 0.10 x 8 = 0.27 x 8 = 0.2 0.90 0.8 2. Metode Sistem Akuitas Kelas I : 2 jam/hari Kelas II : 3 jam/hari Kelas III : 4.

1994) = 38 menit/klien/hari . 2) Waktu keperawatan tidak langsung − menurut RS Detroit (Gillies.4. c.5 x 4 = 4-6 jam dan keperawatan intensif (intensive care) = 2 x 4 jam = 8 jam.Malam = 2 orang x 6 jam/hari = 12 jam 60 jam = 60 jam x 35% = 2.25 orang (2 orang ) 8 jam Jadi.pagi/sore . keperawatan partial (partial care ) = ¾ x 4 = 3 jam . Metode Gillies Gillies (1994) menjelaskan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit perawatan adalah sebagai berikut : Jumlah jam keperawatan Yang dibutuhkan klien/hari Jumlah hari/tahun x rata rata klien/hari hari libur Masing masing Perawat = jumlah keperawatan yang dibutuhkan /tahun jumlah jam keperawatan yang di berikan perawat/tahun = jumlah perawat di satu unit Prinsip perhitungan rumus Gillies : Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari adalah : 1) waktu keperawatan langsung (rata rata 4-5 jam/klien/hari) dengan jumlah x x hari/tahun jumlah jam kerja tiap perawat spesifikasi pembagian adalah : keperawatan mandiri (self care) = ¼ x 4 = 1 jam .625 orang (3 orang) 8 jam = 60 jam x 30% = 2. keperawatan total (total care) = 1-1. jumlah perawat dinas 1 hari = 3+3+2 = 8 orang. kelas IV Jumlah jam : .

− menurut Wolfe & Young ( Gillies.6 = 7 jam per hari. 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total) Jumlah jam kerja tiap perawat = 40 jam/minggu ( 6 hari/minggu ) jadi jumlah jam kerja perhari 40 jam dibagi 6 = 7 jam /hari Jumlah hari libur : 73 hari ( 52 +8 (cuti) + 13 (libur nasional)  Jumlah jam keperawatan langsung . dan cuti tahunan = 8 hari). 1994) = 60 menit/klien/hari = 1 jam/klien/hari 3) Waktu penyuluhan kesehatan lebih kurang 15 menit/hari/klien = 0. kalau hari kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam per hari) − Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus ditambah 20% (untuk antisipasi kekurangan /cadangan ). begitu juga sebaliknya ). yaitu : 73 hari ( hari minggu/libur = 52 hari ( untuk hari sabtu tergantung kebijakan rumah sakit setempat. − Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 % Contoh : Rata rata jam perawatan klien per hari = 5 jam/hari Rata rata = 17 klien / hari (3 orang dengan ketergantungan minimal. − Hari libur masing-masing perawat per tahun. hari libur nasional = 13 hari.25 jam/hari/klien 4) Rata rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatu unit berdasarkan rata-rata biaya atau menurut Bed Occupancy Rate (BOR) dengan rumus : Jumlah hari perawatan RS dalam waktu tertentu x 100 % Jumlah tempat tidur x 365 hari − Jumlah hari pertahun yaitu : 365 hari. − Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja efektif 6 hari maka 40/6 = 6. kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan .

776.143 ( 12 orang) perawat/hari 2) Total jam kerja /minggu = 40 jam jumlah shift perminggu = 12 x 7 (1 minggu) = 84 shift/minggu .Ketergantungan partial = 8 orang x 3 jam = 24 jam .Ketergantungan total Jumlah jam  Jumlah keperawatan tidak langsung 17 orang klien x 1 jam = 17 jam  Pendidikan Kesehatan = 17 orang klien x 0.8 = 15.25 = 4. 1) total jam perawat /hari : 17 x 5 jam = 85 jam jumlah perawat yang dibutuhkan : 85 / 7 = 12.96 x 17 x 365 = 30. Jumlah jam kontak langsung perawat – klien = 5 jam /klien/hari. Metode Swansburg Contoh : Pada suatu unit dengan 24 tempat tidur dan 17 klien rata rata perhari .96 Jam/klien/hari = 6 orang x 6 jam = 36 jam = 63 jam Untuk cadangan 20% menjadi 15 x 20% = 3 orang Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan secara keseluruhan 15 + 3 = 18 orang /hari Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 % = 10 : 8 orang d.25 jam 17 orang Jumlah tenaga yang dibutuhkan : 4.06 orang ( 15 orang ) (365 – 73) x 7 2044 = 4.25 jam Sehingga Jumlah total jam keperawatan /klien/hari : 63 jam + 17 jam + 4..Ketergantungan minimal = 3 orang x 1 jam = 3 jam .

jumlah staf yang dibutuhkan perhari = 84/6 = 14 orang (jumlah staf sama bekerja setiap hari dengan 6 hari kerja perminggu dan 7 jam/shift) Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999).Pagi : 47% x 14 = 6.04 = 5 orang .Sore : 36% x 14 = 5.38 = 2 orang .Malam : 17% x 14 = 2. merekomendasikan untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari → pagi : siang : malam = 47 % : 36 % : 17 % Sehingga jika jumlah total staf keperawatan /hari = 14 orang .58 = 7 orang .

Akibatnya tingkat hunian (BOR) pada tiga tahun terakhir ini menurun drastic hingga 47%. Sedangkan yang masih terdaftar pun hanya bertahan dengan memperlihatkan kinerja yang buruk. Pada lima tahun terakhir. Dalam tahun 2010 jumlah hari libur adalah 16 hari. dokter spesialis (berbagai spesialisasi) terdaftar di RS ini. 2 dokter bedah. dengan kapasitas 35 tempat tidur. 16 dokter umum. ahli administrasi lulusan Universitas Technology of Sidney (UTS). ketergantungan sebagian 50% dan ketergantungan total 20% dari BOR. dokter-dokter spesialis banyak pindah ke RS lain. hari minggu 52. sering datang terlambat dalam menangani pasien-pasiennya. dan cuti karena hal lain sekitar 3 hari dan jam produktif per hari adalah 7 jam selama 6 hari. 156 non keperawatan (administrasi dan lain-lain). 1 dokter anesthesia. namun belum terakreditasi. sebaran tingkat ketergantungan sebagai berikut: Tingkat ketergantungan mandiri 30%.BAB III ANALISIS KASUS Kasus 1 Deskripsi situasi pelayanan: Sebuah rumah sakit bernama “X” berkapasitas 250 tempet tidur yang terletak di Kota Bandung telah berdiri sejak 15 tahun yang lalu. dan memperkerjakan 327 tenaga Perawat. Dalam dewasa. serta yang paling mencemaskan adalah mereka tidak memiliki waktu yang cukup untuk mendengarkan keluhan pasien dengan baik. perawat menadpat hak cuti selama 12 hari kerja per tahun. dan kemungkinan sakit diperhitungkan sekitar 7 hari dalam 1 tahun. Rumah sakit (RS) ini memiliki 12 spesialisasi keilmuah kedokteran. dipimpin oleh seorang Direktur Utama. kondisi ketenagaan (SDM) dan pelayanan yang diberikan makin memprihatinkan. turn over tenaga Perawat mencapai 19%. BOR (tingkat Hunian) dalam 3 bulan terakhir 75%. Di Ruang Perawatan P. .

Untuk memperbaiki pelayanan kepada pasien. Berkaitan dengan pertanyaan no 2. Dari jumlah perawat yang sudah anda tentukan. saat ini direncakan ruangan tersebut akan dibentuk dalam bentuk model keperawayan professional yang akan dipilih yaitu metode tim. 12 spesialis kedokteran Bobot Peringk at Skor Keteranga n S–W=0. Tentukan kapasitas kerja c. Learning Objectif 1. Direktur utama ahli administrasi lulusan universitas Technology of Sidney 2.50 1.35 0. Data ketenagaan yanga ada adalah: kualifikasi pendidikan 2 orang perawat ners.75 0. 13 orang dengan ahli madya keperawatan. fungsional atau MPKP. Tentukan jumlah kebutuhan perawat 3. a.20 5 5 4 1. Analisis SWOT (tambahkan data sendiri secara fiktif) 2. Analisis SWOT MATRIKS IFE Critical Success Factors M1 (Ketenagakerjaan) Kekuatan 1. apakah kebutuhan pelayanan keperawatan pada pasien sudah akan tertangani? Apabila belum akan tertangani.80 . Berdasarkan deskripsi situasi di atas. kebutuhan untuk pelayanan apa yang harus diidentifikasi? 4. Tentukan volume kerja pada ruang perawatan penyakit dalam b.30 0.30 0.20 0. unsure-unsur apa yang dibutuhkan untuk menghitung kebutuhannya? Jawab : 1.15 2 0.

35 0.45 1.25 4 3 5 5 5 0.25 1.25 0.55 MATRIKS EFE Critical Success Factors M1 (Ketenagakerjaan) Peluang 1.60 0. Pendidikan : 2 perawat ners. 2 dokter bedah.15 0.5 0.50 1.5 3 3 1. I dokter anastesia. Jumlah dokter umum dan spesialis meningkat setiap tahun Total Ancaman 1.00 0. Dokter spesialis pindah ke rumah sakit lain 3.25 1.00 4. 16 dokter umum. dan 30 dokter spesialis lainnya Total Kelemahan 1.50 1.20 3 0. Turn over perawat hingga 19% 2.3.00 1. Waktu untuk pasien sedikit 5.15 0.80 0.00 4. Banyak perawat lulusan S1 2. sisanya Spk Total 1. Kinerja yang buruk 4.60 .00 3. 327 tenaga perawat 4.20 0. 13 D3. Tingkat hunian (BOR) 47% Bobot Peringk at Skor Keteranga n O–T= -0.

Rumah sakit lain yang memiliki banyak tenaga kerja perawat lulusan S1 3. 13 D3. Direktur utama ahli administrasi lulusan universitas Technology of Sidney 2. 327 tenaga perawat 4.2. Banyak perawat lulusan S1 2.80 Matriks TOWS/SWOT untuk M1 (Ketenagakerjaan) Factor internal Kelemahan 1. Waktu untuk pasien sedikit 5. I dokter anastesia. Mengikutsertakan Strategi ST/Diversifikasi .40 4 1. Turn over perawat hingga 19% 2. 12 spesialis kedokteran 3. sisanya Spk Kekuatan 1. 16 direktur umum.60 1.40 4 1. 2 dokter bedah. dan 30 dokter spesialis lainnya Strategi SO/agresif Factor eksternal Peluang 1. Pendidikan : 2 perawat ners. Jumlah dokter umum dan spesialis meningkat setiap tahun Ancaman 1. Tingkat hunian (BOR) 47% Strategi WO/stabilitas Strategi WT/defensive 1.60 0.00 3. Rumah sakit lain yang memiliki banyak dokter spesialis Total 0. Dokter spesialis pindah ke rumah sakit lain 3. Kinerja yang buruk 4.

Rumah sakit lain yang memiliki banyak dokter spesialis seluruh karyawan rumah sakit untuk mengikuti training 2. Menyebarkan kuesioner untuk mengukur tingkat kepuasan pasien dan sebagai bahan evaluasi 3. Tempatkan SDM berdasarkan kemampuan dan kualifikasi pendidikannya masing-masing KUADRAN SWOT untuk M1 (Ketenagakerjaan) Opportunity Weakness Kuadran IV Strategi Defensive Strength Threats . Rumah sakit lain yang memiliki banyak tenaga kerja perawat lulusan S1 3. Studi banding ke rumah sakit-rumah sakit yang lebih maju 4.2.

Adanya training Bobot Peringk at Skor Keteranga n O–T=0.20 MATRIKS EFE Critical Success Factors M2 (sarana prasarana) Peluang 1. Banyak sekolah perawat S1 2.25 1.MATRIKS IFE Critical Success Factors M2 (sarana prasarana) Kekuatan 1.35 0. Ruang Penyakit Dalam Dewasa memiliki 35 TT 3. Ventilasi udara yang baik di setiap ruangan Total Bobot Peringk at Skor Keteranga n S – W = 0.25 4 3 5 5 1.00 4.30 Kelemahan 1.00 4.6 1.00 3 5 1.30 0.90 1. Rumah sakit yang bersih dan nyaman 4.20 0. Kapasitas tempat tidur 250 TT 2.30 0. Belum terakreditasi 2.60 1.35 4 3 4 1.75 0. Minimnya alat kesehatan Total 0.20 3.20 0.40 0.4 0.10 0.25 1. Beasiswa untuk tenaga kesehatan 3.40 .25 0.

00 4.00 3. Banyak sekolah perawat S1 2.75 2.Minimnya alat kesehatan Kekuatan 1.30 4 1. Ruang Penyakit Dalam Dewasa memiliki 35 TT 3. Rumah sakit yang telah terakreditasi 2.45 Matriks TOWS/SWOT untuk M2 (sarana prasarana) Factor internal Kelemahan 1. Kapasitas tempat tidur 250 TT 2. Rumah sakit yang bersih dan nyaman 4. Adanya training untuk tenaga kesehatan Ancaman 1. Ventilasi udara yang baik di setiap ruangan Strategi SO/agresif Factor eksternal Peluang 1.Belum terakreditasi 2. Rumah sakit yang telah terakreditasi Strategi WO/stabilitas Strategi WT/defensive Strategi ST/Diversifikasi 1. Rumah sakit dengan fasilitas alat kesehatan yang lengkap 3.50 0.50 3 5 0.25 0.untuk tenaga kesehatan Total Ancaman 1. Promosi Rumah .70 0.20 1. Rumah sakit yang memiliki fasilitas askes Total 1. Beasiswa untuk tenaga kesehatan 3.

• Tentukan volume kerja pada ruang perawatan penyakit dalam . Kerjasama dengan para donatur untuk meningkatkan fasilitas kesehatan (alat kesehatan dan askes) KUADRAN SWOT untuk M2 (Sarana prasarana) Opportunity Weakness Kuadran II Strategi Diverifikasi Strength Threats 2. Mengusahakan akreditasi untuk rumah sakit 3.2. Rumah sakit yang memiliki fasilitas askes Sakit melalui berbagai media 2. Rumah sakit dengan fasilitas alat kesehatan yang lengkap 3. Berdasarkan deskripsi situasi di atas.

hak : 7 jam/hari : 6 hari : 90 hari : 365 – 90 = 275 cuti 12 hari. hari Minggu 52 hari.• • Tentukan kapasitas kerja Tentukan jumlah kebutuhan perawat Diketahui data rumah sakit: TT (tempat tidur) : 250 TM (tenaga medis) : 49 TNP (tenaga perawat) : 327 TNOP (tenaga non perawat) : 156 BOR (bed of range): 75% Turn over tenaga perawat (keluar masuk) : 19% Data ruang perawatan penyakit dalam: TT : 35 BOR : 75% LOD (level of dependency) I : 30% LOD II LOD III WC (work capacity) Productive hour/day Productive day Day off Hari efektif : 50% : 20% : Libur nasional 16 hari. Tentukan rata-rata jumlah pasien perhari = BOR x Tempat Tidur BOR : 75% x 35 = 26.3 . sakit 7 hari. cuti dll 3 hari Langkah-langkah untuk perhitungan tenaga keperawatan: A.

25 jam LOD III : (5x6) + (5x1) + (5x0.25) = 36.25) = 55.2 jam/pasien C. dll) = Wolfe&Young = 60 menit/klien/hari c. Pendidikan Kesehatan : 15 menit/hari/klien = 0.5 jam Rata-rata jam asuhan : 109.25 jam - LOD I : 30% x 26 = 7.5) x 4 = 4-6 jam Intensive = 2 x 4 = 8 jam - b.25 jam - Total jam asuhan : 18+55.25 = 109. Asuhan tidak langsung (dokumentasi.2 = 5 orang pasien - Total jam rawat : LOD I : (8x1) + (8x1) + (8x0.25) = 18 jam LOD II : (13x3) + (13x1) + (13x0. a.B.4 x 125% 1640 .8 = 8 orang pasien LOD II : 50% x 26 = 13 orang pasien LOD III : 20% x 26 = 5. Asuhan Keperawatan Langsung (Gillies) - Self care = ¼ x 4 = 1 jam Partial care = ¾ x 4 = 3 jam Total care = (1-1.2x52) x 7 (35x75%) x 125% 41x40 = 40207.25+36. Formula PPNI TP = (4.5/26 = 4. Tentukan terlebih dahulu rata-rata jumlah pasien berdasarkan tingkat ketergantungannya a.

Gillies : Jml jam asuhan kep/hari x 365 Jml jam kerja efektif/th x jam produktif/hari c. Menentukan jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan pershift : Rata-rata klien/hari x rata-rata jumlah perawatan/hari Jumlah jam kerja/hari = 26 x 4. Dari jumlah perawat yang sudah anda tentukan. kebutuhan pelayanan keperawatan pada pasien belum dapat tertangani karena .63 orang = 16 perawat/shift 3. Menentukan jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan pershift : Rata-rata klien/hari x rata-rata jumlah perawatan/hari Jumlah jam kerja/hari = 26 x 4.21/7 jam = 15.= 30 orang perawat Ket : TP = tenaga perawat A = rata-rata jam asuhan/pasien b. Ilyas UGD: jam rwt x 365 255 x jam kerja/hr D. kebutuhan untuk pelayanan apa yang harus diidentifikasi? A. apakah kebutuhan pelayanan keperawatan pada pasien sudah akan tertangani? Apabila belum akan tertangani. Ilyas : jam rwt/24 jamxBORxTTx365 255 hrxjam kerja/hr d.63 orang = 16 perawat pershift Dari jumlah perawat yang sudah ditentukan yaitu sejumlah 30 orang perawat.21/7 jam = 15.

1990) sebagai berikut : B. Proporsi pembagian dinas pagi : dinas sore : dinas malam = 47% : 36% : 17%. 58% x 30 orang = 17 orang ( S1 Keperawatan ) 26% x 30 orang = 8 orang ( D3 Keperawatan ) 16% x 30 orang = 5 orang ( SPK ) 55% x 30 orang = 16 orang ( tenaga profesional ) 45% x 30 orang = 14 orang ( tenaga non profesional ) b. dapat diberlakukan penjadwalan sesuai kebutuhan dengan proporsi menggunakan teori Waistler (swanburg. Untuk memenuhi kebutuhan pelayanan asuhan keperawatan. Maka pada kondisi diatas jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan pershift : • • • Shift pagi : 47% x 30 = 14 orang Shift sore : 36% x 30 = 11 orang Shift malam : 17% x 30 = 5 orang Selain itu untuk meningkatkan pelayanan dapat dilakukan perekrutan tenaga perawat dengan kualifikasi kombinasi tenaga keperawatan menurut intermountain Helath Care Inc sebagai berikut : a. Kombinasi jumlah tenaga menurut intermountan health care Inc. Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung e. Berkaitan dengan pertanyaan nomor 2 unsur-unsur apa yang diperlukan untuk menghitung kebutuhannya a. Kondisi atau tingkat ketergantungan c. Frekuensi tindakan yang dibutuhkan f.hanya terdapat 15 orang perawat dengan kualifikasi 2 orang perawat ners dan 13 orang ahli madya keperawatan. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam satu unit b. Rata-rata waktu kepeerawatan langsung dan tidak langsung . Kombinasi menurut abdeliah dan levime : 4. Rata-rata hari perawatan klien d.

Pemberian cuti .g.

Dan bila dibiarkan akan menyebabkan angka kunjungan klien ketempat pelayanan kesehatan akan menurun sehingga pendapatan rumah sakit juga akan menurun. Untuk memenuhi kebutuhan pelayanan asuhan keperawatan. dari jumlah perawat yang sudah ditentukan yaitu sejumlah 30 orang perawat. kebutuhan pelayanan keperawatan pada pasien belum dapat tertangani karena hanya terdapat 15 orang perawat dengan kualifikasi 2 orang perawat ners dan 13 orang ahli madya keperawatan.BAB IV PENUTUP 4. kita dapat menggunakan beberapa rumus dimana tiap metode penghitungan pada prinsipnya hampir sama akan tetapi memiliki kekhasan bagi situasi dan kondisi tertentu dari sistem pemberian layanan asuhan keperawatan kepada klien. Dalam melakukan penghitungan kebutuhan tenaga perawat di rumah sakit. 1990) 4. Dalam kasus ini. Perencanaan ketenagaan ini harus benar benar diperhitungkan sehingga tidak menimbulkan dampak pada beban kerja yang tinggi sehingga memungkinkan kualitas pelayanan akan menurun.1 Kesimpulan Salah satu aspek penting tercapainya mutu pelayanan di suatu rumah sakit adalah tersedianya tenaga keperawatan yang sesuai dengan situasi dan kebutuhan. Seorang menajer keperawatan harus mampu membuat perencanaan ketenagaan dengan baik. yaitu dengan memanfaatkan hasil perhitungan yang didasarkan pada data-data kepegawaian sesuai dengan yang ada di rumah sakit tersebut.2 Saran Berdasarkan kasus ini. Melalui metode MAKP dapat . Rumah Sakit X memiliki beberapa kekurangan dari segi ketenagakerjaan dan sarana prasarana. dapat diberlakukan penjadwalan sesuai kebutuhan dengan proporsi menggunakan teori Waistler (swanburg. Untuk hal ini dibutuhkan kesiapan yang baik dalam membuat perencanaan terutama tentang ketenagaan.

. Oleh karena itu keputusan Rumah Sakit untuk menggunakan metode MAKP akan efektif jika strategi yang disusun dijalankan dengan optimal.diidentifikasi kebutuhan Rumah Sakit serta strategi untuk meningkatkan kualitas Rumah Sakit.

2001. Lawrence F.ac.2010. Rakhmawati. Windy.unpad.Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Unit Keperawatan available online at http://pustaka.2007.Yogyakarta: Nuha Medika.2008.DAFTAR PUSTAKA Kuntoro.Jakarta: Salemba Medika .Buku Ajar Manajemen Keperawatan.Manajemen Keperawatan: Aplikasi Dalam Praktek Keperawatan Profesional.pdf diakses pada tanggal 28 Oktober 2010 Wolper.Jakarta: EGC Nursalam.Administrasi Layanan Kesehatan: Prinsip.id/wp content/uploads/2010/03/perencanaan_kebutuhan_tenaga_kepewaratan. Struktur dan Penyampaian. Agus. Edisi 2. Praktik.