FLAVIAN CLIPA

MANAGEMENT Suport de curs

Iaşi, 2010

CUPRINS
Prefaţă / 4 I. Problematica managementului. Concepte, principii / 5 1.1. Conceptul de management / 5 1.2. Procesele de management şi relaţiile de management / 6 1.3. Principiile generale ale managementului firmei / 8 1.4. Curente în gândirea şi practica managementului /9 II. Funcţiile managementului organizaţiei / 13 2.1. Previziunea / 13 2.2. Organizarea / 14 2.3. Coordonarea / 15 2.4. Antrenarea / 15 2.5. Control-evaluarea / 16 III. Mediul şi cultura organizaţională / 17 3.1. Organizaţia şi mediul / 17 3.1.1. Mediul extern / 18 3.1.2. Mediul intern / 18 3.2. Cultura organizatională / 219 IV. Misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei / 21 4.1. Misiunea organizaţiei / 21 4.2. Obiectivele organizaţiei / 22 4.2.1. Caracteristicile şi tipurile obiectivelor / 22 4.2.2. Etica şi responsabilitatea socială a organizatiilor /24 4.3. Strategiile organizaţionale / 28 4.3.1. Scopul, caracteristicile şi conţinutul strategiei / 28 4.3.2. Tipuri de strategii organizaţionale / 31 4.3.2.1. Strategii de creştere / 31 4.3.2.2. Strategia stabilităţii / 35 4.3.2.3. Strategii de descreştere / 35 4.3.2.4. Strategiile combinate / 36 4.3.3. Strategii la nivel de afaceri / 37 V. Sistemul decizional al organizaţiei / 44 5.1 Decizia de management / 44 5.2. Tipuri de decizii / 45 5.3. Etapele procesului decizional / 46 5.4. Modele cantitative de fundamentare a deciziilor / 49 VI. Organizarea procesuală şi structurală a organizaţiei / 51 6.1. Definirea structurii organizatorice / 51 2

6.2. Conţinutul structurii organizatorice / 52 6.3. Funcţiunile organizaţiei / 57 6.4. Tipuri de structuri organizatorice / 60 VII. Metode, tehnici şi instrumente de management / 65 7.1. Metode de management / 65 7.1.1. Managementul prin obiective / 65 7.1.2. Managementul prin proiecte / 66 7.1.3. Managementul pe produs / 67 7.1.4. Managementul prin bugete / 68 7.1.5. Managementul participativ / 68 7.2. Tehnici specifice de management / 69 7.3. Instrumente manageriale / 70 VIII. Managerii / 71 8.1. Definirea managerului / 71 8.2. Calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerului / 72 8.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale / 74 IX. Leadership / 79 9.1. Definire şi conţinut / 79 9.2. Determinanţii leadershipului / 81 X. Eficienţa managementului organizaţiei / 85 10.1. Definirea eficienţei manageriale / 85 10.2. Căi de creştere a eficienţei muncii managerului /86 10.3. Greşeli pe care un manager trebuie să le evite / 96 10.4. Bariere în calea unei conduceri eficiente / 98 Bibliografie selectivă/ 100

3

se analizează caracteristicile managerilor şi leaderilor prin comparaţie. procesul decizional al organizaţiei. analiza mediului în care activează organizaţiile româneşti dar şi străine. Autorul 4 . Metodele. Eficienţa managementului organizaţiei încheie demersul nostru de analiză şi sinteză. tehnicile şi instrumentele de management ocupă un loc aparte în lucrare.Prefaţă Literatura de management. deşi se îmbogăţeşte an de an. este încă insuficient cunoscută de către cadrele de conducere din organizaţiile româneşti. identificându-se stiluri sau tipuri de manageri. funcţiile managementului. oferind alternative strategice în funcţie de situaţiile particulare ale firmelor în mediul lor. Nu lipsesc modalităţile de îmbunătăţire a muncii managerilor şi posibilele greşeli sau obstacole cu care aceştia se pot confrunta. De asemenea. Se prezintă în lucrare conceptele şi principiile de management. În elaborarea lucrării au fost valorificate lucrări ştiinţifice şi materiale documentare din literatura de specialitate română şi străină. particularităţi ale organizării procesuale şi structurale. obiectivele şi strategiile organizaţiei. În speranţa unei viitoare ediţii îmbunătăţite şi îmbogăţite suntem deschişi oricăror observaţii şi sugestii din partea cititorilor. Lucrarea de faţă îşi propune să vină în sprijinul celor interesaţi: studenţi de profil economic dar nu numai. deoarece orice acţiune are în vedere o finalitate. misiunea. cadre didactice cu o analiză la obiect a principalelor aspecte ale problematicii managementului general. manageri din firme şi instituţii româneşti.

grup de persoane (managerii) sau o artă ştiinţă. În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de cuprindere a managementului. activitate. iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul secolului al XXlea. Cu toate acestea. în continuă creştere. abia la începutul secolului al XIX-lea managementul a început să fie considerat o activitate distinctă. a lua decizii vizând finalitatea firmei. Problematica managementului. definiţiile fiind mai generale sau mai analitice. principii 1. încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute. managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală. Concepte. Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti. cu obiect. legităţi şi principii proprii. fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate multinaţională. bazată pe un important fond. de cunoştiinţe ştiinţifice.Capitolul I. a avea încredere în subordonaţi. Conceptul de management Baza obiectiva a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunitaţilor umane. managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor in scopul realizării unor obiective. managementului i s-au dat diferite accepţiuni. a fi orientat spre mediul înconjurător. preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat. asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate. a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor. 5 . Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea fiecărei afaceri. În acelaşi timp. managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii. desfăşurată pe diferite niveluri ierarhice. Conform Asociaţiei Americane de Management. a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute. fiind considerat proces.1. cu o funcţie bine precizată.

metodelor şi proceselor de planificare. 1. în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate. organizarea mijloacelor şi elaborarea unor structuri dinamice. în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate. Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă. fie în mod indirect. coordonării şi controlului resurselor organizaţiei. având un caracter preponderent multilateral. un control consecvent şi eficient. se caracterizează. prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi. Procesele management de management şi relaţiile de Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman.D. Mathis: managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite. prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici 6 . Procese de management.M. Philippe Hurmel apreciază că: managementul este ansamblul demersurilor. Din toate aceste definiţii rezultă că prin procesul de management se urmăreşte: conceperea unei strategii competitive şi o judicioasă stabilire a obiectivelor. Middlemist. resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora. procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor. organizării.Richard Draft defineşte managementul astfel: managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă. inclusiv firma se pot diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management. alocare a resurselor. control. asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.2. Hitt. a majorităţii resurselor umane. R. organizare.L. în principal. activare şi animare a unei întreprinderi. Concret. O altă definiţie o dau A. ca urmare a planificării. R. spre deosebire de cele de execuţie. cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă.

metode. motivaţionale şi de evaluare superioare. caracterizată prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluarecontrol. b. Faza finală. ceea cei conferă un caracter anticipativ. Ei îi corespunde managementul postoperativ. coordonarea. de comensurare şi interpretare a rezultatelor. caracterizată prin preponderenţa organizării. 7 . iar cu ajutorul acestora se elaborează deciziile. caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă. prin care se încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului. În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii: previziunea. Acestei faze îi corespunde managementul operativ. cu un puternic caracter constatativ. în procesele previzionării. care se exercită în toate sistemele social-economice. organizarea. axată pe anticiparea de modalităţi. având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază. în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente.în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii. în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management. majoritatea referitoare la activitatea de producţie. în trei faze sau etape principale: a. soluţii etc. c. indiferent de caracteristicile lor. antrenării şi controlevaluării activităţii firmelor. antrenarea şi controlevaluarea. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective. Procesul tipic de management se poate restructura. organizării. deciziile strategice şi tactice fiind prioritare. corespunzător evoluţiei predeterminate a firmei respective. Faza previzională. deci inclusiv în firme. Meteriile prime pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor de management sunt informaţia şi oamenii. principalul instrument de management. Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme. coordonării. coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele firmei. organizatorice. Faza de operaţionalizare.

3. la cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile.1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al fimei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant – funcţionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare. Principiul eficacităţii şi eficienţei – dimensionarea. Principiile generale ale managementului firmei a. a stakeholderilor în activităţile firmei – motivarea. exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi. c. generatoare de performanţe superioare ale acesteia. 8 . structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate. a stakeholderilor organizaţiei. adaptare şi perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul său. a căror luare în considerare de către manageri are un impact major asupra performanţelor organizaţiei) d. (stakeholderi = acele organisme şi categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităţilor firmei. ca principiu de management al firmei. Principiul managementului participativ – exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri. b. specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor apelând la leadership şi realizând un nou tip de cultură organizaţională.

cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. de informaţii faptice şi ştiinţifice din secolele XVIII şi îndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturării a numeroase ştiinţe.şi în primul rând în cel economic . constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor. Curente în gândirea şi practica managementului1 Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără . sarcinile. competenţele şi responsabilităţile acestora. O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut Henry Fayol şi Frederic Taylor. Management. ulterior ginta sau tribul. nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti. Editura Economică. şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control. începând cu scopurile urmărite. în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale. Prin lucrările lor . Bucureşti. continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare. între care şi managementul. ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. în capitalism.în special 1 Nicolescu. trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţilor productive. mijloacele utilizate pentru a conduce. Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de management implicate. felul în care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc.. In fapt. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existenţă milenară. Acumulările substanţiale de cunoştinţe.în timp istoric . I. 1999. atunci când complexitatea şi dinamismul evoluţiei activităţilor în toate domeniile . modalităţile de organizare a colectivului. Matriarhatul. 9 . Verboncu.au impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe baze noi şi când ştiinţa a evoluat suficient ca să asigure premisele gnoseologice şi metodologice indispensabile cristalizării managementului ca ştiinţă. Conturarea ştiinţei managementului are loc la începutul secolului XX. activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane. fără de care.a ştiinţei managementului.1. Practic. de altfel.4.. în comuna primitivă. O.

corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor. sunt binecunoscute în toată lumea. a. Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului autohtonă şi din străinătate . Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul. în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională. elaborând o serie de reguli. 10 .Schaer. tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei ştiinţe . cu deosebire structura organizatorică. Administrarea industrială şi generală.Woodward. francezul O. consideraţi ca „părinţii ştiinţei managementului".aceştia au analizat de o manieră ştiinţifică. cheltuielile.Bucher. englezii L. C. în special din Europa şi America de Nord. b. în primul rând. studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere. Kozlova. H. cât şi. Principiile managementului ştiinţific şi. la edificarea ştiinţei managementului.ale căror lucrări. procesul de management şi componentele sale.Frederic Taylor şi Henry Fayol . Kuzneţov. de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora se axează. Scoală behavioristă sau comportistă. precum şi la impregnarea unei optici economice managementului. ruşii Lisitin. cu accent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite atât la nivelul întreprinderii. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor. germanii K. din variate puncte de vedere.O'Donnel. Scoală clasică. numeroşi alţi specialişti dintr-un număr mare de ţări.McGregor.Gelenier. contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului.relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americanii H. cantitativă şi sistemică. cu concretizări în special la nivelul firmei. principii şi metode de conducere ştiinţifică.Nicklish.Urwick şi J. behavioristă sau comportistă.Arghiris. Popova. între care menţionăm nord-americanii D. precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de management. După opinia noastră.Administraţia industrială şi generală şi respectiv Principiile managementului ştiinţific . fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului război mondial. pentru prima dată. se refereau la conducerea organizaţiilor în general. Ulterior.Koontz. este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi. la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său. Elementele concepute de cei doi specialişti. mai ales. respectiv. au contribuit. Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă. conturată în special în ultimele patru decenii. E. cel mai adesea într-o manieră analitică. investiţiile. Ch.

organizare. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare. aptitudini. fiind cea mai tânără. teoria firelor de aşteptare. 11 . francezul M. Scoală cantitativă.H. între care menţionăm pe francezul A. In ultimii ani. programarea liniară etc. c. amplificându-i substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic. reguli. singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare. R. Concret se referă în special la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. dinamică de grup. motivaţie..Simon.Starr şi F. Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. stabilind o serie de principii. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor. sociogramă. adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic. atitudini. la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. dar şi cea mai complexă şi aplicativă. reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi. ruşii E. studiile încorporate în şcoala cantitativă se concentrau asupra activităţilor de producţie.Lickert.Weber.Gvisiani. cerinţe. rusul M.a. antrenaremotivare şi control-evaluare. americanii J. în ultimii ani.Mâlese şi J. acestea abordează cu o frecvenţă sporită şi alte funcţiuni. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei.Goronzy. analiza combinatorie. cum ar fi: sistemul de valori. teste de aptitudini etc. în special în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale managementului. care au un rol tot mai important în întreprinderea modernă.Afanasiev.Crozier italianul Moreno..Kameniţer şi C.Kaufman. Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică şi statistică. cultură organizaţională. role-playing. metode etc.a.lndraskiewicz ş. comportament individual şi organizaţional. maghiarul Kornay ş. leadership. o sinteză a precedentelor şcoli. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm francezii J. status. d. de fapt. Scoală sistemică reprezintă.Lobstein. polonezul J. Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice. Iniţial. mai ales comercială şi cercetare-dezvoltare. germanul R. în sfera de preocupări a reprezentanţilor şcolii comportiste tinde să deţină o poziţie prioritară şi examinarea relaţiilor de management ce iau naştere în domeniile cercetării-dezvoltării şi personalului.

nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gutstein, englezul J.Child etc. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această şcoală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Arsenalul conceptual şi metodologic multidisciplinar este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relaţiilor de management acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din cele cinci funcţii ale sale - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea - situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. În mod corespunzător, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funcţiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluţiilor preconizate. Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o optică multidisciplinară integratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenţialmente economice şi având în vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale. De aici derivă şi o altă contribuţie majoră a sa - situarea pe primul plan a finalităţii economice a firmei într-o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific, aflat în continuă creştere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei revoluţii ştinţifico-tehnice. Aflată încă în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară.

12

Capitolul II. Funcţiile managementului organizaţiei
După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea acestora constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Cei mai mulţi specialişti consideră că funcţiile procesului de management sunt următoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea-controlul. Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice: - activităţile ce alcătuiesc conţinutul lor sunt specifice numai managerilor, fiind elemente esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie; - funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice; - ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de previziune şi organizare, iar nivelurilor inferioare le sunt caracteristice îndeosebi funcţiile de antrenare, coordonare, control; - diferă de la un compartiment la altul.

2.1. Previziunea
Previziunea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare ale organizaţiei şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea funcţiei de previziune presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea 13

schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute enterior. Ca o consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi anticipează schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acţiune. Planificarea strategică porneşte de la definirea misiunii firmei, continuă cu evaluarea mediului extern, identificarea punctelor tari şi a celor slabe şi a posibilităţilor concrete ale organizaţiei de a atinge performanţele propuse. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor sau strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute. În esenţă, activităţile specifice funcţiei de previziune sunt: - elaborarea direcţiilor previzibile de evoluţie a firmei şi a activităţilor acesteia; - cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor finale scontate a fi obţinute; - elaborarea strategiilor, politicilor şi ansamblului orientărilor privind evoluţia viitoare a firmei; - programarea acţiunilor, stabilirea ordinei de succesiune a acestora în funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce, precum şi precizarea duratei de realizare a fiecărei acţiuni; - dimensionarea resurselor umane, financiare, materiale necesare, precum şi stabilirea modului de utilizare.

2.2. Organizarea
Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii organizaţiei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric: structura de organizare, organismele componente şi relaţiile din cadrul acestora, sistemul informaţional, a cărui configuraţie trebuie să corespundă stucturii de organizare a firmei, delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei şi descentralizarea activităţii acesteia. Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilităţii organizaţiei, a adaptării permanente la schimbările ce se produc in interorul şi în afara acesteia şi identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor intercondiţionărilor.

14

ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi. De reţinut că.să fie gradual. cu dezavantajul consumului mare de timp din partea managerului. . ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi. în ansamblul procesului de management.2. condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte – previziunea. folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul şedinţelor.multilaterală. . Antrenarea Prin această funcţie se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate. în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.bilaterală. pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.3. între manager şi un subordonat. cât şi morale. adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă. adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său.să fie complex. obţinerea operativă a feed-back-ului. calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin aceea că. într-o măsură decisivă. . Pentru a realiza oantrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici: . 2.ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii.4. Coordonarea Prin funcţia de coordonare se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale.să fie diferenţiat. coordonarea îmbracă două forme: . 15 . în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale. În principal. organizarea şi coordonarea – precum şi eficacitatea evaluării care urmează în avalul antrenării.

realizarea unui control general şi permanent. 16 .evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă. Control-evaluarea Funcţia de control-evaluare constă în procesele prin care performanţele firmei. . . la toate nivelurile.2.analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor. .efectuarea controlului direct. . Realizarea funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe: .5.existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor privind standardele de performanţă. subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. la locul acţiunii. în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Întreprinderea prezintă următoarele caracteristici: . care pot diferi de la o organizaţie la alta şi de la o perioadă la alta. . politico-legale.manageri. Mediul şi cultura organizaţională2 3. Casa de Editură Denus. internaţionale. prin aceea că îşi manifestă funcţionalitatea prin organizarea tehnologică specifică. Bazele managementului.planuri pentru realizarea obiectivelor stabilite.dispune de autonomie decizională. . 2005. Mediul extern 2 Voicu. .. umane şi finaciare pentru realizarea obiectivelor.obiective. C. . Organizaţia/ întreprinderea este un sistem deschis deoarece o parte din resursele pe care le utilizează le procură din exteriorul ei iar produsele şi/sau serviciile sale sunt livrate economiei naţionale.este o organizaţie. Un loc important în cadrul organizaţiilor îl au întreprinderile. prin conducerea şi gestiunea economică unică.1. Organizaţiile se caracterizează prin: . ca şi prin unitatea sa financiară.1.mediul extern: condiţii tehnologice. Rusu. . Întreprinderea reprezintă unitatea economică caracterizată prin genul său specific de activitate. cultură organizaţională). M. .Capitolul III. Organizaţia şi mediul Organizaţia este constituită din două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unuia sau mai multor obiective. 3.are finalitate economică.resurse materiale.. socio-culturale. care prin activitatea de conducere specifică asigură realizarea obiectivelor. 17 . Iaşi.1. Astfel se găseşte în interacţiune permanentă cu mediul cu care schimbă continuu materiale şi informaţie. Mediul organizaţional are două componente: . prin capacitatea ei de a produce bunuri şi servicii destinate vânzării. economice.mediul intern: factori şi condiţii din interiorul organizaţiei (angajaţii.

Orice organizaţie este un sistem deschis ce interacţionează continuu cu mediul extern (înconjurător). vânzări. calificarea resursei umane etc.2. Organizaţia se adaptează schimbărilor care au loc în mediul extern dar are şi capacitatea de a-l influenţa. politici şi ecologici. financiară şi organizatorico-managerială. service. operaţii. marketing. 18 . Valoarea resurselor umane are o importanţă deosebită în asigurarea acestor capabilităţi. 3. demografici. calitatea unor produse şi servicii. umană. Mediul intern Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are o influenţă determinantă şi teoretic un control total.1. Sunt de natură materială. Mediul extern al organizaţiei reprezintă totalitatea elementelor din afara organizaţiei care îi influenţează dezvoltarea. Evoluţia organizaţiei este influenţată de acţiunea a numeroşi factori din mediul extern: economici. tehnologici. Conform acestuia activităţile unei organizaţii se împart în: • activităţi principale: logistica internă. Impactul şi presiunile pe care le exercită aceşti factori au intensităţi diferite. educaţionali. logistică externă. Este important să se asigure integrarea lor pentru a putea contribui eficient la realizarea unor avantaje competitive ale organizaţiei pe piaţă. Mediul extern se clasifică în: • mediu direct. > Analiza activităţilor organizaţionale creatoare de valoare de întrebuinţare Cel mai cunoscut model de analiză a „lanţului valorii" este modelul lui Porter. • mediu general. De exemplu poate influenţa preţurile unor produse. > Capabilităţile organizaţiei Rezultă din capacitatea organizaţiei de a realiza anumite activităţi prin utilizarea eficientă a resurselor acestora. Elementele asupra cărora poate deţine un control total sunt: > Resursele organizaţiei Reprezintă elemente de intrare în procesul de producţie al organizaţiei.

Ei pot fi fondatorii organizaţiei sau angajaţi ai acesteia care în situaţii critice au reuşit să aducă succesul firmei. Cultura organizaţională se compune din mai multe elemente: • Sistemul de valori Este elementul esenţial al culturii organizaţionale. în general. obiecte. aspiraţiilor. • Simboluri Au forme diferite.• activităţi auxiliare (de susţinere): achiziţie. • Mituri. îşi pune amprenta asupra concepţiei organizaţiei privind etica managerială şi a afacerilor. Valorile cuprind. rolul vechimii în promovare. Acestea transmit de la o generaţie la alta fapte. aspiraţiile. • Eroi Sunt personaje care au dat viaţă miturilor. garantarea locului de muncă etc. numită şi cultură managerială. Sistemul de valori alcătuieşte de fapt o filozofie a managementului organizaţiei. credinţelor. managementul resurselor umane. idealurile la nivelul colectivităţii. până la accesorii vestimentare. recompense. Rezultatul analizei acestor activităţi contribuie la utilizarea eficientă a resurselor organizaţiei. calitatea produselor şi serviciilor oferite etc. performanţele şi minusurile organizaţiei. • Ritualurile 19 . aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului ce influenţează modul în care se va desfăşura activitatea şi afacerile organizaţiei. Capabilităţile devin competenţe performante numai dacă contribuie la obţinerea de produse distinctive. spirit inovator. Exemple de valori proprii unei organizaţii: angajarea pentru calitate.2. proiectare. Resursele şi capabilităţile organizaţiei determină competenţele performante ale acesteia. Acestea au o anumită semnificaţie pentru organizaţie şi pentru ceilalţi. care sunt apreciate de clienţi. De exemplu există firme care întotdeauna utilizează o anumită culoare pentru vestimentaţia de serviciu pe compartimente. reprezintă ansamblul valorilor. întâmplări şi situaţii de excepţie. 3. întâmplări Sunt evenimente importante care au avut loc în trecut în viaţa organizaţiei şi care au semnificaţii importante asupra sistemului de valori al acesteia. Sugerează puterea organizaţiei. Cultura organizatională Cultura organizaţională. mergând de la statuturi.

sărbătoriri religioase). obiectivele şi strategiile organizaţiei 20 . • Ceremoniile Se organizează cu ocazia unor evenimente speciale (premieri. • Sloganuri Se utilizează pentru exprimarea concisă a culturii organizaţionale.modul în care au loc relaţiile cu clienţii şi comunitatea. ale momentelor petrecute în comun de membrii organizaţiei sau ritualuri de integrare sau pensionare. Exemple: . Capitolul IV. .prezentarea grafică a documentelor organizaţiei. Unele organizaţii îşi elaborează imn propriu care este cântat de către angajaţi cu ocazia unor ceremonii. .modul de rezolvare a problemelor. stăpânul nostru. .Succesul afacerilor noastre se bazează pe pregătirea profesională a angajaţilor noştri. .arhitectura clădirilor şi decorarea interioară a acestora etc. Cultura organizaţională are o serie de implicaţii asupra proceselor manageriale. În practică ea se manifestă prin: .Au două forme: ritualuri cotidiene.Clientul nostru. Au ca scop promovarea valorilor „cheie" ale culturii manageriale. avansări) sau sărbători (aniversări. .Asigurăm dezvoltarea noastră bazându-ne pe profituri substanţiale. Misiunea. Cultura organizaţională se găseşte rar în formă scrisă. a relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi şi asupra mediului afacerilor. Participă angajaţii dar şi invitaţi oficiali sau membrii de familie.

 O descriere a politicii organizaţiei (pe ce valori şi convingeri se bazează practicile organizaţiei). Formularea misiunii nu trebuie să dea naştere la interpretări asupra direcţiilor de dezvoltare ale organizaţiei. O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări: CINE este organizaţia? CE face ea? ÎNCOTRO se îndreaptă? Fiecare angajat trebuie să cunoască misiunea organizaţiei. Nu în toate organizaţiile misiunea este formalizată într-o declaraţie scrisă numită şi declaraţie de misiune. 21 . furnizori. creştere. Rusu. op. Misiunea organizaţiei3 Procesul de planificare strategică începe cu formularea viziunii asupra viitorului organizaţiei.. C.4. obiectivele şi direcţiile de acţiune ale firmei. 3 Voicu.  O descriere a imaginii publice (care sunt responsabilităţile sociale şi ce imagine publică doreşte să-şi promoveze organizaţia). o declaraţie de misiune ar trebui să conţină cel puţin următoarele elemente:  O descriere a obiectului de activitate. Misiunea este expresia viziunii managementului de vârf asupra organizaţiei. ce intenţionează să facă şi să devină pe termen lung. scopul fundamental al existenţei acesteia. angajaţi. Literatura de specialitate menţionează că există tot atâtea moduri de redactare a unei declaraţii de misiune câte organizaţii există. profit. clienţi). M. Pentru scopuri practice. Aceasta trebuie comunicată tuturor celor legaţi de afacerile organizaţiei (patron. Aceste componente ale misiunii se găsesc parţial sau în totalitate în diferite formulări de misiuni. să o înţeleagă şi să o accepte.  O descriere a clienţilor (cine sunt aceştia). după care urmează stabilirea misiunii. care sunt valorile.1.. aspiraţiile şi direcţiile de acţiune care o diferenţiază de concurenţă.  Preocuparea pentru supravieţuire.  O descriere a produselor şi serviciilor oferite de către organizaţie. Aceştia vor cunoaşte astfel intenţiile. În stabilirea misiunii organizaţiei managerii trebuie să precizeze clar care este obiectivul principal al acesteia. cit.

 Să răspundă la toate întrebările adresate de către subordonaţi. 1. In practică. În comunicarea misiunii este nesecar ca managerii:  Să explice oportunitatea misiunii. Plecând de la misiune se stabilesc obiectivele strategice şi planurile pentru realizarea obiectivelor. care să reflecte creativitate şi calitatea cea mai bună posibilă. La nivelul organizaţiei. Fiecare client va fi prioritatea noastră nr.. iar relaţiile cu aceştia vor fi profesionale şi etice. uneori noţiunea de obiectiv este substituită cu noţiunea de scop sau sarcină ce trebuie atinse la sfârşitul unui anumit interval de timp.2. 4. Alt exemplu: Misiunea noastră este de a realiza confecţii textile. prin stabilirea obiectivelor se precizează direcţiile de urmat.Formularea misiunii poate fi foarte concisă sau mai detaliată. 2005. salarii corespunzătoare pentru angajaţi şi dividende rezonabile pentru acţionari. Misiunea se stabileşte pentru organizaţie în ansamblul ei dar şi pentru fiecare afacere a acesteia în parte. Caracteristicile şi tipurile obiectivelor Concretizarea misiunii se face prin obiective.2. misiunea firmei Rank Xerox este definită de un singur cuvânt calitate. Credem că îndeplinirea acestei misiuni va asigura obţinerea unui profit corespunzător care va permite dezvoltarea organizaţiei. Obiectivul este un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut. Comunicarea misiunii este la fel de importantă ca şi formularea ei. Exprimarea trebuie să fie simplă. Ea oferă imaginea organizaţiei. Obiectivele organizaţiei4 4. concisă şi clară. 22 .  Să se asigure că toţi angajaţii cunosc în detaliu misiunea organizaţiei.1. Casa de Editură Denus.. M. Iaşi. Realizarea misiunii organizaţiei are un rol foarte important. De exemplu. 4 Voicu. la un preţ corect. Rusu. Bazele managementului. C. Misiunea este un mesaj formulat de conducerea de vârf care are drept scop comunicarea locului unde se găseşte firma şi trebuie să ajungă aceasta în viitor. Elaborarea misiunii se face de către managementul de vârf cu consultarea unor specialişti interni şi externi.

Obiectivul este un rezultat prevăzut şi voit. obiectivele se concretizează în indicatori ce trebuie îndepliniţi.  Un obiectiv nu desemnează o activitate. Urmăresc realizarea obiectivelor tactice. Se referă la probleme majore de ansamblu ale organizaţiei. Ex: menţinerea costurilor de publicitate la nivelul de 4% din valoarea vânzărilor. Se referă la termene mai scurte.  Să acopere toate sferele de activitate ale organizaţiei.sunt formulate de managementul de vârf. obiectivele derivă din misiunea organizaţiei. Constau în acţiuni necesare realizării obiectivelor strategice.strategice .  Să motiveze angajaţii. afacerile. Se referă la durate mai mici de timp. Totodată. La formularea obiectivelor trebuie avute în vedere următoarele aspecte:  Un obiectiv nu este un scop sau o intenţie. compartimentele din structură. Formularea obiectivelor necesită respectarea următoarelor cerinţe:  Să fie derivate din misiunea organizaţiei.  Să fie măsurabile. departamentele acesteia.operaţionale . Exemplu de formulări corecte ale unor obiective: creşterea productivităţii muncii în primul semestru al anului 2009 cu 2%.Obiectivele unei organizaţii vizează nivelul întregii organizaţii. toate obietivele stabilte se corelează între ele şi sunt interdependente.  Un obiectiv nu este un program sau un proiect. Este un rezultat aşteptat. Ex: creşterea profilului cu 2% în următoarele 6 luni. Pentru fiecare indicator se stabilesc standarde de performanţă care trebuiesc atinse şi în funcţie de care este evaluată performanţa angajaţilor. . obiectivele sunt: . Ex: realizarea cotei săptămânale de vânzări. obiectivele sunt: 23 . domeniile funcţionale. îmbunătăţirea climatului organizational etc). După orizontul de timp. .  Să fie tangibile (să poată fi realizate). El desemnează rezultatul final al unui program.tactice .  Un obiectiv nu este o previziune (rezultat despre care se estimează că ar putea apare).Sunt formulate de managementul de vârf şi de mijloc. El indică orientări (de exemplu: creşterea productivităţii muncii. Deci.Sunt formulate de managerii operaţionali. obiectivele se stabilesc la nivelul de afacere şi la nivel departamental. După domeniul de activitate.  Să fie acceptate.

Se stabilesc plecând de la misiune şi de la rezultatele analizei organizaţiei şi mediului în interacţiunea lor. După ierarhizarea pe niveluri ierarhice. redefinirea obiectivelor firmei şi reconsiderarea factorilor cheie de succes. eficacitatea companiilor pare să nu mai fie măsurată în termenii performanţei economice. Ex: creşterea cifrei de afaceri cu 15%.specifice ..fundamentale .2. producţie.03. Responsabilitatea socială a organizaţiilor trebuie privită din două puncte de vedere: al societăţii şi al firmelor. Se demultiplică pe compartimente funcţionale (cercetare-dezvoltare.derivate I . companiile acordă prioritate obiectivelor care asigură obţinerea de avantaje în viitor în detrimentul maximizării profitului şi cifrei de afaceri în prezent. din ce în ce mai mult.Rezultă din demultiplicarea obiectivelor derivate I pe activităţi concrete: management. consumatorul din economia globalizată solicită tot mai mult organizaţiilor satisfacerea cerinţelor de responsabilitate pentru el şi societate. Astfel.economice . . Training anual pentru 3 manageri. Etica şi responsabilitatea socială a organizatiilor Concurenţa extinsă la nivel global impune. Ex: creşterea productivităţii muncii cu 16% faţă de anul precedent.Ex: montarea până la 10. ci în funcţie de îndeplinirea obiectivelor legate de bunăstarea societăţii şi a individului.Rezultă din demultiplicarea obiectivelor fundamentale. obiective între care se numără şi cel legat de responsabilitatea socială. Ba mai mult. 4.Ex: menţinerea furnizorilor din Iaşi şi Bacău.. marketing etc. pentru a asigura supravieţuirea şi dezvoltarea afacerii. resurse umane). obiectivele sunt: .2. comercială. .Rezultă din demultiplicarea obiectivelor II. . perspectivele 24 .sociale . Funcţiuni implicate: comercială. În acelaşi timp. Ex: creşterea profilului cu minim 10% faţă de realizările anului precedent. Se demultiplică pe posturi din cadrul unui compartiment. Ex: înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 14% realizărilor din anul precedent.derivate II . În timp.2009 a sistemului de aer condiţionat. .

cuprinzând responsabilităţile privind exercitarea funcţiei economice. siguranţa şi sănătatea la locul de muncă etc. mult mai larg. şomajului. p. În acest sens companiile cooperează şi sunt sprijinite de diferite instituţii şi agenţii guvernamentale. ce include responsabilităţi de bază precise pentru îndeplinirea eficientă a funcţiei economice – produse.1 este sugestivă. în prezent.cercul exterior. Gh. interesele societăţii şi o imagine a firmei ca sistem deschis6. sărăciei.cercul intern. conservarea energiei şi a resurselor naturale. Din perspectiva firmei.. 25 .. La performanţele de eficienţă economică. Bucureşti. ce urmăresc: acordarea unor şanse egale la angajare. situate în cercul intern de responsabilităţi. consevarea resurselor naturale. s-au adăugat cu timpul – căpătând o importanţă din ce în ce mai mare – cele privind protecţia mediului. Dimensiunile culturale ale managementului. . 236. sprijinirea educaţiei şi artelor. cu conştientizarea schimbării valorilor şi priorităţilor sociale – protejarea mediului. . Studiul responsabilităţii sociale a firmelor datează încă din anii ’70. Ba mai mult. servicii. În timp ce primul punea accentul pe producţie. locuri de muncă şi creştere economică. 6 Ibidem. protecţia mediului. când practicienii au tras un semnal de 5 Ionescu. pe care societatea le pretinde de la companii încă de la începuturi. un interes minor al guvernului şi o viziune generală a firmei ca un sistem închis. exploatarea resurselor. se pare că publicul şi-a extins aşteptările în privinţa unei mai mari implicări a firmei în probleme precum: reducerea inflaţiei. interesele individuale. protecţia şi informarea corectă a consumatorilor.cercul intermediar. responsabilitatea sa socială – presupunând anumite restricţii privind comportamentul său. Editura Economică.societăţii privind organizaţia s-au lărgit şi cuprind „trei cercuri concentrice de responsabilităţi”5: . Funcţionarea acestor organisme reflectă mutarea centrului de greutate în ceea ce priveşte interesele societăţii de la probleme economice la priorităţi de factură socială. angajarea şi relaţiile cu salariaţii. modelul socio-economic vizează calitatea vieţii. ce are în vedere responsabilităţile noi şi cele care se prefigurează. relaţiile cu salariaţii şi consumatorii. Figura 4. pe care firmele ar trebui să şi le asume pentru a spori gradul de implicare în îmbunătăţirea mediului social – rezolvarea problemelor sociale precum sărăcia şi celelalte „rele ale urbanizării”. 1996. precum şi o abordare altruistă şi imperative morale – a apărut datorită trecerii de la modelul economic predominant al organizaţiei la modelul socio-economic. Gh. protecţia consumatorilor etc. 233-234. p.

ICDT. Sarcinile şi funcţiile viitoare ale cadrelor superioare de conducere. Conducerea şi organizarea întreprinderilor. W. care consideră că asumarea simultană de către manageri a obligaţiilor faţă de proprietarii firmelor şi a obligaţiilor faţă de societate reprezintă un conflict de interese care ar putea duce la eşecul firmei8 – considerăm că adoptarea unei atitudini 7 Schleip. 26 . fost director general al companiei Volkswagen. locuri sărăcia. nr.1: Cercurile concentrice de responsabilităţi din perspectiva societăţii Deşi o serie de economişti au venit cu argumente contra implicării firmelor în activităţi de responsabilitate socială – avem în vedere aici.. servicii. 11. stresul etc.alarmă în legătură cu necesitatea sa în cadrul relaţiilor economice. Heinrich Nordhoff. CERCUL INTERMEDIAR CERCUL INTERN produse. CERCUL EXTERIOR de muncă conservarea mediului. pe Milton Friedman. 1972. printre alţii. p. bolile. de la piaţa naţională la cea europeană şi mondială. de la simplul interes economic la o mai mare responsabilitate faţă de societatea umană”7. Dintre aceştia. 24. protecţia consumatorilor. sublinia că tendinţa de dezvoltare a filosofiei managementului este de a “se trece din cadrul producţiei la cel al pieţei. relaţiile cu angajaţii Figura 4.

firma bucurându-se de sprijinului consumatorilor. mediul înconjurător etc. iar Standard Oil Company are un vicepreşedinte responsabil cu legislaţia şi relaţiile sociale. 1989.îmbunătăţeşte şi întăreşte sistemul economico-social în care firma îşi desfăşoară activitatea. .. financiare şi de imagine.măreşte profitabilitatea. 27 . prin tratarea responsabilă a salariaţilor. C. De exemplu. . este nevoie ca şi societatea să acţioneze pentru a ajuta firmele în acest demers. aceste acţiuni se concretizează în stabilirea de reguli care să fie clare şi consecvente. etica şi mediul global. S. Managementul modern. care susţine. ca o consecinţă a acţiunilor sociale dezvoltate. serviciile de comunicare cu publicul şi cu acţionarii. comunitate. dintre care menţionăm: .atrage respectul comunităţii datorat asumării responsabilităţilor sociale. . Bucureşti. Este vorba despre renunţarea la o parte din profitul prezent în favoarea asigurării unei profitabilităţi superioare în viitor. 79. Editura Teora.permite diminuarea impozitului pe profit al firmei. concomitent cu reducerea stocurilor ca rezultat al sporirii cererii. 11-18. la rândul său. Chiar dacă asumarea de responsabilităţi sociale implică anumite costuri. Nike are în echipa managerială un vicepreşedinte însărcinat cu responsabilitatea socială a companiei.asigură minimizarea probabilităţii adoptării unor legi restrictive în domeniul de activitate al afacerii. De cele mai multe ori. multe companii de succes au înţeles necesitatea unei astfel de abordări a filosofiei de afaceri şi au inclus chiar în organigrama lor posturi pentru îndeplinirea activităţilor de responsabilitate socială. o imagine pozitivă a companiei. acestea sunt în măsură să aducă beneficii superioare. p. 2002. Important de reţinut este şi faptul că în subordinea acestora se găsesc manageri responsabili cu relaţiile publice pe plan internaţional. . . . calitatea.creşte calitatea produselor şi serviciilor oferite.permite atragerea investitorilor. partenerii de afaceri. apud Certo. care este ajutat de directori însărcinaţi cu problemele sociale şi de mediu. operaţiunile din domeniul relaţiilor publice.oferă posibilitatea dezvoltării de către firmă a unor politici de preţuri favorabile. În ciuda opiniilor contrare. Pentru ca firmele să-şi poată îndeplini obligaţiile lor sociale faţă de salariaţi. fezabile din punct de vedere economic (să 8 *** Freedom and Philanthropy: An Interviw with Milton Friedman.responsabile faţă de societate aduce firmei importante beneficii. de lungă durată. Diversitatea. fezabile din punct de vedere tehnic (posibil de respectat). . p.. Business and Society Review.

poată fi suportate de firme), proactive (pentru acţiunile viitoare, nu retroactive) şi care să stabilească obiective şi nu să prescrie proceduri9. O latură foarte importantă a responsabilităţii sociale a firmelor este comportamentul etic. Etica în afaceri desemnează „capacitatea de a reflecta asupra valorilor în procesul de luare a deciziilor, de a determina modul în care aceste valori şi decizii influenţează diversele grupuri de parteneri şi de a stabili modul în care managerii pot să folosească aceste observaţii în conducerea de zi cu zi a firmei” 10. Comportamentul etic este utilizat ca practică de management în companiile din întreaga lume. 90% din companiile din clasamentul Fortune 500 şi aproape jumătate din celelalte firme au un cod etic, un ghid de comportament pentru salariaţi vizând modul în care aceştia trebuie să acţioneze şi să ia decizii. Este acesta un motiv destul de convingător al relaţiei dintre comportamentul etic şi succesul în afaceri. Legătura dintre etică şi competitivitate este subliniată atât de teoreticieni cât şi de practicieni. Dintre aceştia din urmă, John F. Akers, fostul preşedinte al companiei IBM, consideră că, pentru ca firmele să poată fi competitive pe pieţele naţionale şi, cu atât mai mult, pe cele internaţionale, ele trebuie să fie etice. Etica şi competitivitatea sunt inseparabile.11 Într-adevăr, printr-un comportament etic, firmele îşi pot îmbunătăţi productivitatea, prin influenţarea pozitivă a salariaţilor, relaţiile cu patenerii de afaceri şi pot „îmblânzi” sau reduce reglementările guvernamentale.

4.3. Strategiile organizaţionale12
4.3.1. Scopul, caracteristicile şi conţinutul strategiei Strategia reprezintă acele mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei, Termenul de strategie a fost utilizat pentru prima dată de către grecii antici înţelegând prin el arta şi ştiinţa conducerii forţelor militare. În management una din cele mai răspândite accepţiuni ale acestui termen defineşte strategia, ca fiind determinarea şi evaluarea căilor alternative
9

McAfee, J., How Society Can Help Business?, Newsweek, 3 iulie 1978, 15. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 97. 11 Akers, J.F., Ethics and Competitiveness – Putting First Things First, Sloan Management Review, iarna 1989, p. 69-71. 12 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
10

28

de acţiune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit şi, eventual, alegerea uneia din aceste alternative. Ceea ce înseamnă că strategia arată măsurile principale pe care managerii planifică să le întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective. Strategiile sunt formulate şi implementate la toate nivelurile manageriale ale unei firme. Strategiile de la nivelul cel mai înalt al organizaţiei se numesc strategii organizaţionale/ corporative. Ele precizează ce domenii de afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste domenii. Principalele tipuri de strategii organizaţionale sunt următoarele: strategii de creştere, strategii ale stabilităţii, strategii de descreştere, strategii combinate. Pentru fiecare afacere sau domeniu de afaceri se pot formula strategii concurenţiale la nivel de afaceri (business strategies), prin care sunt stabilite acţiunile pe care firma intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu. Aceste strategii sunt elaborate de către managerii domeniilor de afaceri în colaborare cu managerii de la nivelul cel mai înalt al firmei şi pe baza strategiilor organizaţionale/ corporative. O a treia categorie de strategii utilizate în cadrul firmelor sunt strategiile funcţionale. Aceste strategii precizează acţiunile concrete prin care vor fi înfăptuite strategiile concurenţionale în domeniile funcţionale respective. Ele sunt mai detaliate şi se referă, de regulă, la obiective pe termen scurt. Atât pentru strategiile organizaţionale, cât şi pentru cele de la nivelul fiecărei afaceri există un anumit număr de alternative generice la care firma poate apela în funcţie de obiectivele propuse şi de condiţiile specifice în care operează. Scopul strategiei este de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiective in funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi. Principalele caracteristici ale unei strategii sunt următoarele: are un puternic caracter antreprenorial în sensul că managerii au de ales între direcţii alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor; trebuie să menţină organizaţia activă, competitivă în cazul schimbării condiţiilor; permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun; în condiţii de criză, strategiile trebuie radical modificate. Conţinutul strategiei. Orice strategie presupune întreprinderea unor acţiuni dintre cele mai diverse. Dintre acestea, putem menţiona: acţiuni de răspuns la schimbarea condiţiilor domeniului de afaceri (globalizarea competiţiei, reglementări guvernamentale, instabilitate economică, apariţia ori dispariţia unor competitori); acţiuni ofensive pentru asigurarea unei poziţii competitive a firmei pe termen lung; acţiuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni sau străini; mutaţii în activităţile din sfera funcţională privind modul de conducere a fiecărei funcţii; îmbunătăţirea performanţelor privind profitul pe termen 29

scurt; valorificarea unor noi condiţii favorabile (tehnologii noi, inovarea producţiei, achiziţionarea unor companii rivale, noi contracte comerciale pentru pieţe străine); diversificarea căilor de obţinere a veniturilor firmei şi investirea de capital în alte noi ramuri. Strategia se concretizează în elaborarea unui plan strategic. Probleme strategice-cheie - UNDE este organizaţia acum ? - Dacă nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizaţia peste un an, peste doi, peste cinci sau peste zece ani ? Răspunsul este acceptabil ? - Dacă răspunsul nu este acceptabil, CE acţiuni specifice vor trebui întreprinse ? CARE este riscul pe care îl presupun aceste acţiuni ? Tabelul 4.1. Matricea SWOT pentru analiza situaţiei stategice a unei firme
FACTORI EXTERNI Puncte tari (S) Puncte slabe (W) FACTORI INTERNI

întocmiţi o listă cu 5 - 10 puncte tari Oportunităţi (O) întocmiţi o listă cu 5 - 1 0 oportunităţi Elaborarea unor strategii bazate pe valorificarea punctelor tari şi a oportunităţilor Ameninţări (T) Strategii ST întocmiţi o listă cu 5 - 1 0 ameninţări Elaborarea unor strategii punctelor tari în condiţii ostile de mediu (ameninţări) Strategii SO

întocmiţi o listă cu 5 - 10 puncte slabe

Strategii WO

Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunităţilor, în condiţiile evitării manifestării punctelor slabe Strategii WT

Elaborarea unor strategii care să permită evitarea mediu (ameninţări)

care să permită valorificarea manifestării punctelor slabe în condiţii ostile de

30

Sursa: Disney Co. energia şi imaginaţia. 6. tipografii şi publicaţii.1. Dintre acestea.1986 Annuel Report. Cei mai mulţi dintre membrii companiei (aproape 32. iar pentru factorii interni. punctele tari şi punctele slabe (tabelul nr. Tipuri de strategii organizaţionale 4.2. ceea ce determină.000 de angajaţi în 1986). un rol esenţial îl are analiza factorilor interni (caracteristici firmei) şi a celor externi (de mediu). în mod normal. în primul rând). Pot exista mai multe motive pentru care o firmă promovează o strategie de creştere. Compania oferă licenţa numelui Walt Disney. jocuri electronice şi filme cu caracter educativ. cu o mare dinamică a 31 . 4.CINE va elabora planul strategic ? . oportunităţile şi ameninţările. Ea produce aparatură audio (pentru magazinele de copii. sunt gata să asigure succesul companiei dincolo de anul 2000. Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiză este metoda SWOT.CUM se va face ceea ce este necesar ? În definirea conţinutului unei strategii. creşterea substanţială a vânzărilor. Numele Disney şi-a păstrat vechea magie. a personajelor sale.3.CE va trebui să se facă ? .Concretizarea răspunsurilor . Strategia companiei Disney Deoarece Compania Walt Disney este condusă cu vederi largi. puterea companiei răspândind siguranţă asupra oricărei întreprinderi individuale care îi aparţine.2. mai importante sunt următoarele: în anumite domenii de afaceri. a publicaţiilor sale literare şi a muzicii sale unor manufacturi. creative şi datorită unei echipe manageriale cu o mare experienţă financiară s-au pus la punct disciplina şi controlul necesare asigurării unei creşteri economice continue.. ceea ce a deschis drumul spre o capacitate financiară necesară iniţierii unor noi şi puternice afaceri. ale căror calităţi comune sunt loialitatea. pentru factorii externi. care ia în considerare. Strategii de creştere Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate.3.). menţinând aceleaşi creşteri şi o înaltă productivitate a capitalului.1. Scopul primordial al companiei este de a mări preţul acţiunilor.

pentru că în felul acesta creşte valoarea capitalului bursier (a cotaţiei acţiunilor la bursă) şi speranţa de recuperare a capitalurilor investite. a calităţii produselor şi promovarea unor metode şi canale eficiente de vânzări. Ea a acumulat o importantă parte din piaţa băuturilor nearbogazoase prin largi campanii de publicitate şi prin extinderea în noi zone geografice (mai recent. prin orientarea majorităţii 32 . care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. s-au aflat în situaţia de a-şi pierde poziţiile întrun spaţiu est-european. interesul acţionarilor şi al altor investitori este ca firma să crească. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă. atât ca piaţă de desfacere cât şi pentru aprovizionarea cu materii prime. O astfel de strategie este adecvată multor firme româneşti care. putem să menţionăm firmele americane Coca Cola şi McDonald's. Strategia concentrării apare atunci când firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent. în China şi în ţările din Europa de est. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. fiind confruntate cu o concurenţă reală. Dintre companiile care au promovat cu succes strategia concentrării. în anul 1982. Coca Cola a căutat să atragă noi gegmente de piaţă prin promovarea ideii încălzirii produselor sale şi a consumării lor "fierbinţi". integrarea verticală şi diversificarea. a companiei Canada Dry. Acestă situaţie ar fi impus întreprinderea unor acţiuni de orientare strategică rapidă vizând creşterea performanţelor tehnice. Principalul neajuns al acestui tip de strategie constă în faptul că. Coca Cola a promovat b strategie de creştere prin integrare orizontală. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. bazată pe competitivitate. De asemenea. numai unităţile de talie mare pot supravieţui. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. după dispariţia CAER-ului. Prin achiziţionarea. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. considerat până atunci ca o zonă de afaceri.schimbărilor. Principalele strategii de creştere sunt: concentrarea. inclusiv România). Introducerea unor meniuri diversificate în restaurantele firmei McDonald's este un exemplu de dezvoltare a produsului. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. Coca Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieţei încă de la începuturile ei. Strategia concentrării are avantajul că permite firmei ce o promovează să-şi valorifice mai bine atuurile tehnologice şi manageriale pe care le are într-un anumit domeniu de afaceri.

Deplasarea afacerilor şi în domenii valorificate de clienţii produselor sau serviciilor curente ale organizaţiei constitue integrarea în aval. firma îşi poate spori în mod direct profiturile realizate sau poate urmări o creştere a calităţii produsului final oferit consumatorului. Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. îşi desfăcea iniţial producţia prin intermediul unor restaurante. compania Chic-fil-A şi-a dezvoltat propria reţea de restaurante "fast food". Printr-o acţiune de integrare în aval. este 33 . Odată cu puii. firma poate avea greutăţi semnificative în cazul apariţiei unor schimbări neaşteptate. Ca urmare. Pătrunderea unei firme producătoare de bere în domeniul reţelelor "snack foods" (gustări) ar putea fi un exemplu de diversificare bazată pe pieţe înrudite. precum şi existenţa unor competenţe manageriale în domeniile adiacente. Astfel. un angajament financiar substanţial din partea firmei. Lansarea companiei Coca Cola în producţia de suc concentrat de portocale (orange juice). Dacă diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de afaceri complet diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei. dar oarecum înrudite (prin produse. numai puţine firme reuşesc să urmeze cu succes o astfel de strategie. Prin pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare. Dar restaurantele nu respectau întotdeauna această reţetă. compania Chic-fil-A producătoare de carne de pui. Promovarea unei strategii de integrare verticală presupune. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel curent. prin achiziţionarea companiei Minute Maid. Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. de multe ori. Coca Cola a promovat şi o astfel de strategie. compania furniza restaurantelor respective unele materiale auxiliare şi reţeta de preparare. De aceea. se realizează o integrare în amonte (exemplu: decizia companiei Coca Cola de a pătrunde în domeniul fabricaţiei sticlelor pentru îmbutelierea băuturilor răcoritoare). Printr-o strategie de integrare în amonte. firma poate obţine o creştere a calităţii a materiilor prime şi o reducere a costurilor acestora. pieţe sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentrică. este un exemplu de diversificare bazată pe un produs înrudit. Prin realizarea unei reţete de comercializare cu amănuntul a unei părţi din băuturile fabricate. iar calitatea puilor oferiţi consumatorilor avea de suferit. Principala raţiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategie de integrare verticală este creşterea profitabilităţii activităţii ei de ansamblu.resurselor într-un singur domeniu de afaceri.

Creşterea externă se realizează prin achiziţii sau fuzionări.2. în general. astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri. Experienţa ultimelor decenii a arătat că diversificarea concentrică este preferabilă celei prin conglomerare. Dacă două sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă. O formă mixtă de creştere. menţionăm: contribuţia financiară a partenerilor este mai mică. Un alt motiv esenţial de promovare a unor strategii de creştere prin diversificare îl constituie speranţa obţinerii unor profituri mai mari şi mai stabile. o constituie firma mixtă (joint venture). Aceasta apare atunci când două sau mai multe firme contribuie cu capital financiar. 4.2. Principala raţiune de a fi a strategiilor de diversificare o constitiue necesitatea distribuirii riscurilor. printr-o politică fiscală adecvată. atunci are loc o achiziţie.3. cât şi externă. Intre acestea. Creşterea internă constă în dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne. întrucât este modulară şi poate fi întreruptă oricând. mai puţin riscantă. Modalităţile practice de realizare a strategiilor de creştere sunt: creşterea internă. multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie întâmpinând mari dificultăţi în gestionarea unor afaceri foarte diferite. atunci vorbim de o fuzionare. înfiinţarea de firme mixte pe teritoriul lor. Dacă o organizaţie cumpără activele unei alte firme. atât internă. tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme. unele state încurajează.vorba de o diversificare prin conglomerare. creşterea externă şi întreprinderile mixte (joint ventures). creşterea internă dă rezultate mai bune pentru firmele ale căror produse se află în stadiile incipiente sau medii ale ciclului lor de viaţă. deci şi riscul afacerii este mai mic pentru fiecare. de integrare verticală şi de diversificare. pentru a atrage capitalul financiar şi tehnologia de care dispun marile companii internaţionale. In general. în care au interese comune. Ea este mai lentă şi. Există mai multe avantaje potenţiale ale participării la o firmă mixtă. O astfel de strategie a avut în vedere firma Coca Cola în momentul achiziţionării studiourilor de producţie cinematografice Columbia Pictures Industries. Creşterea externă este preferabilă pentru implementarea strategiilor de integrare orizontală. Strategia stabilităţii 34 . mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţe saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producătoare de ţigări).

producătoare a sosului marca Tobasco. care operează în domenii de afaceri aflate în stadiu de maturitate. Adoptând o astfel de strategie. Pe termen scurt. care deţine în prezent 95% din piaţa americană a sosurilor condimentate.U.F. şi Foremost 35 . concedierea unei părţi din personal. Mcllheney. în scopul redresării unei tendinţe negative sau pentru rezolvarea unei situaţii critice în care se află firma. prin renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile. în alternanţă cu alte strategii (de creştere sau defensive). proprietate individuală (care nu sunt împinse spre creştere de către acţionari) şi de către unele companii mai mari. metodele de producţie (îmbuteliere. care deţinea la un moment dat două unităţi de bază: C. iar dacă apare o anumită creştere.Strategia stabilităţii este promovată de firmă atunci când aceasta feste satisfăcută de situaţia curentă şi doreşte să păstreze status quo-ul. aceasta este lentă şi neagresivă. o strategie a stabilităţii. Intre anii 1926 şi 1980 a fost operată doar o singură majorare a preţului.L. etichetare. firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele. ambalare) şi de distribuţie au rămas stabile. Pe termen lung. O a doua fabrică de sos Tobasco a fost pusă în funcţiune abia în anul 1980. 4. echipamente sau chiar subunităţi întregi). vânzarea unor active (clădiri. Meuller Co. lichidarea şi captivitatea.3. Strategii de descreştere Strategiile de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme. De-a lungul anilor a fost urmată. O astfel de strategie a adoptat corporaţia americană McKesson. reducerea unor activităţi de marketing..A. Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile: reducerea parţială a volumului de activitate. strategia este folosită de toate tipurile de firme. Volumul activităţilor rămâne în general acelaşi. în mod consecvent. Strategia reducerii parţiale a volumului de activitate urmăreşte creşterea eficienţei activităţii rămase. Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilităţii pe termen lung îl prezintă firma americană E. cât şi pe termen lung. strategia stabilităţii este promovată îndeosebi de firme mici. Ingredientele necesare. reţeta. pieţele sau metodele sale de producţie. Prima fabrică de producere şi îmbuteliere a sosului Tobasco a fost pusă în funcţiune în 1905.3. Strategia stabilităţii poate fi aplicată atât pe termen scurt.2. cel mal mare producător american de paste făinoase din S.

Decizia de lichidare poate fi aleasă în mod deliberat sau poate fi impusă de împrejurări. care a achiziţionat-o. în 1983. Strategiile combinate Strategiile combinate sunt utilizate de către o firmă atunci când aceasta foloseşte în mod simultan strategii diferite (de creştere. o strategie de descreştere prin vânzarea companiei sale Wine Spectrum (în acel moment al treilea mare producător de vinuri din Statele 36 . dispunea deja de un sistem de distribuţie a produselor alimentare în partea de Est a Statelor Unite. Ca urmare. ea a reuşit să reducă în mod substanţial costurile de distribuţie ale companiei recent achiziţionate.4. McKesson nu a putut contopi cele două sisteme de distribuţie într-un singur sistem mai eficient şt de aceea înregistra costuri mari de desfacere. cum ar fi vânzările. de cele mai multe ori.3. corporaţia Coca Cola a urmat. respectiv a companiei C. care. Astfel. iar clienţii celei de a doua companii în partea de Vest. Corporaţia CPC International. de stabilizare sau de descreştere) pentru diferite subunităţi ale ei. în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile realizate la preţuri avantajoase pentru firma captivă. aceasta se întâmplă de cele mai multe ori datorită situaţiei financiare precare în care a ajuns firma. marketingul. 4. Dizolvarea unei firme poate constitui o strategie atunci când cei care o conduc au o viziune pesimistă asupra viitorului ei. îndeosebi datorită faptului că produsele şi serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute pe piaţă. Strategia captivităţii este promovată de obicei de firme mici şi mijlocii.execută produse şi servicii pentru firme mai mari. Datorită faptului că marea majoritate a clienţilor primei companii se afla în partea de Est a Statelor Unite. concepţia produsului şi altele. În aceste condiţii vânzarea se soldează.F. Dacă vânzarea este impusă. Majoritatea firmelor care operează în mai multe domenii de afaceri utilizează diferite tipuri de strategii combinate. Meuller. în favorea unei alte firme. Strategia urmată în acest caz a fost vânzarea uneia din unităţile componente. Strategia lichidării presupune vânzarea sau dizolvarea întregii firme. o companie de produse lactate. cu pierderi. Strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii.Dairies. Vânzarea unei firme poate surveni atunci când proprietarii ei au o viziune pesimistă asupra viitorului firmei sau doresc să obţină rapid contravaloarea activelor firmei.2.

indiferent de tipul industriei considerate. organizaţiile vor folosi aceste strategii sau multitudinea de combinaţii dintre caracteristicile acestora.). Apoi.Unite) în paralel cu extinderea operaţiilor în domeniile băuturilor nealcoolice şi al producţiei cinematografice (Columbia Pictures). ceea ce s-a reflectat favorabil în nivelul costurilor. Concentrarea asupra diminuării costurilor este o strategie viabilă pentru multe firme ce-şi desfăşoară activitatea în domenii variate.3. Bucureşti. 13 Porter. Strategia dominării prin costuri. asigură obţinerea unei poziţii de lider firmei care reuşeşte să desfacă produsele sau serviciile sale la costuri mai mici decât cele ale concurenţilor. Mass. 2001.2.3. serviciilor. prin controlul costurilor generale ale activităţii şi diminuarea celor din domeniile cercetării-dezvoltării.. care sunt atribuite – în ceea ce priveşte fundamentarea lor teoretică – profesorului Michael Porter13În abordarea acestuia. Deşi există o diversitate de strategii concurenţiale pe care le poate promova o firmă într-un domeniu de afaceri dat. M. The Free Press. folosită pe scară largă în anii ’70. Reducerile semnificative de cost obţinute prin maximizarea producţiei i-au permis companiei să menţină un preţ de vânzare avantajos comparativ cu produsele substituente şi i-au asigurat poziţia de lider pe o piaţă în creştere (deşi. P&G a decis să construiască un sistem integrat capabil să fabrice şi să distribuie acest produs în cantităţi mari. cererea pentru astfel de produse fusese insuficientă şi slab definită). 37 . la începutul anilor ’60. 1985. vânzării. Porter. Boston.. Printre companiile care au optat în dezvoltarea lor pentru strategia dominării prin costuri scăzute se numără şi Procter&Gamble în domeniul producţiei de scutece de unică folosinţă. Editura Teora. 4. firma stabileşte acţiunile pe care doreşte să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu. anterior. pot fi puse în evidenţă trei alternative strategice fundamentale. opţiunile strategice pot fi reduse la trei tipuri principale: dominarea prin costuri. diferenţierea şi focalizarea (figura 4. M. Competitive Advantage. În funcţie de diferitele situaţii particulare. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă. Strategii la nivel de afaceri Prin strategia sa organizaţională. pentru fiecare domeniu de afaceri în parte. publicităţii. Strategie concurenţială. o firmă precizează ce domenii de afaceri va aborda şi cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Astfel. adică elaborează o strategie concurenţială la nivel de afacere (business strategy).

Apoi. ci a „furat” 14 Clipa. aşa cum s-ar putea crede la început. efectul experienţei pe care se bazează strategia poate fi „ocolit” sau. fie sacrificarea profiturilor. Globalizarea. din moment ce aceasta presupune creşterea permanentă a producţiei.2: Strategii concurenţiale generice Sursa: Porter. Implicaţii manageriale. fapt ce presupune fie producţia direct la scară mare a noului concurent pentru a recupera decalajul de cost.. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă. Strategie concurenţială. Iaşi. Editura Sedcom Libris. 47.. 2008. întrucât puterea de negociere a partenerilor nu poate afecta profitabilitatea întreprinderii cu cele mai reduse costuri. cu alte cuvinte. În acest sens. de rezultatele sale poate beneficia un alt concurent nou intrat în sector. Bucureşti.AVANTAJ STRATEGIC Unicitatea produsului (percepută de client) Poziţie caracterizată prin costuri reduse Ţ I N T A S T R A T E G I C Ă Întregul sector de activitate DIFERENŢIERE DOMINAŢIA PRIN COSTURILE TOTALE Numai pentru anumite segmente FOCALIZARE Figura 4. 2001. R. care nu a acumulat experienţă. 38 . remarcăm în primul rând că firma care doreşte câştigarea şi menţinerea poziţiei de lider pe piaţă prin costuri reduse trebuie să posede resurse considerabile. Opţiunea strategică a dominării prin costuri nu se bazează totuşi pe un principiu general valabil. produsele substituente pot ameninţa firma prezentă numai în măsura în care acestea sunt vândute la preţuri comparabile. O analiză aprofundată aduce în discuţie o serie de limite care împiedică reuşita unei asemenea strategii14. M. Editura Teora. p. Strategia dominării prin costuri scăzute se dovedeşte a fi o strategie generală eficientă de luptă contra forţelor concurenţiale dintr-un sector de activitate. De asemenea.

fac obiectul concurenţei. care ar putea sensibiliza clientela potenţială. va putea obţine costuri reduse. pentru a produce la scară mare şi a exploata la maximum avantajele efectului experienţei.experienţa altora. Dacă strategia dominării prin costuri are ca avantaj concurenţial minimizarea costurilor de producţie. căutarea de către mai mulţi concurenţi a avantajului costului cel mai redus. Deci. reţeaua de distribuţie şi altele. ci întregului sector de activitate. La acelaşi rezultat va ajunge şi întreprinderea care se bucură de o inovaţie tehnologică majoră. Astfel. caracteristici funcţionale. fiecare firmă căutând să standardizeze producţia şi să-şi mărească capacitatea de producţie. ceea ce se poate dovedi extrem de periculos. posibil mai mici decât ale firmei cu experienţă. dobândită printr-o caracteristică aparte. reducerea sensibilităţii acestora faţă de 39 . diferenţierea se realizează prin îmbunătăţirea caracteristicilor produsului sau serviciului. ceea ce anulează experienţa concurenţilor dominanţi. În fine. De exemplu. care se reflectă şi în preţul de vânzare al produselor. tehnologie. fără a fi parcurs aceleaşi etape în dezvoltarea produsului. Adoptarea strategiei de dominare prin costuri presupune o anumită rigiditate la modificările intervenite în preferinţele consumatorilor. Faţă de oferta de referinţă a sectorului de activitate pe care majoritatea consumatorilor se aşteaptă să le fie propusă la un moment dat. o observaţie importantă este că de strategia dominării prin costuri se poate beneficia doar atunci când preţul şi nu calitatea sau alte caracteristici ale produselor. orientarea spre calitate. Aceasta provine din faptul că firma. servirea clienţilor. Aceasta se datorează faptului că efectul experienţei nu este propriu unei singure companii. ce poate ţine de: imaginea mărcii. cu impact nefavorabil asupra profitabilităţii lor. poate provoca un veritabil „război al preţurilor”. o întreprindere care doreşte să producă medicamente va beneficia de progresul tehnic al concurenţilor deja instalaţi în sector. Strategia de diferenţiere se bazează pe trei elemente: orientarea spre inovaţie. Totodată. Ea urmăreşte dezvoltarea în rândul clienţilor a unei adeziuni faţă de marcă şi creşterea loialităţii acestora faţă de firmă. orientarea spre marcă. de experienţa acumulată de aceştia şi va produce utilizând tehnologiile cele mai avansate. pentru ca în final acţiunea lor cumulată să ducă la degradarea sectorului de activitate. diferenţierea constă în unicitatea ofertei firmei. trebuie să standardizeze produsul şi procesul de fabricaţie. strategia diferenţierii presupune oferirea unui produs ale cărui caracteristici – exceptând preţul – diferă de oferta de referinţă şi care sunt recunoscute de către consumatori.

a preţului nu duce la degradarea valorii recepţionate de către consumatori. În acelaşi sens. deci. O a treia strategie generică. foarte înalte. această opţiune strategică se dovedeşte o barieră redutabilă la intrarea în sector: noii sosiţi vor avea un handicap serios în ceea ce priveşte loialitatea consumatorilor pentru oferta diferenţiată. la care poate apela o firmă pentru a lupta contra forţelor concurenţiale din sector este focalizarea sau strategia de nişă. În acelaşi timp. dar cu alte mijloace. când oferta este degradată faţă cea de referinţă. Există situaţii când firma nu dispune de resursele necesare pentru a câştiga o poziţie de dominare prin costuri sau pentru a 15 16 Pop. scunde sau corpolente. compania Volvo produce automobile pentru o anumită categorie de consumatori – stângaci. de bază. avem de a face cu o strategie de ameliorare. La fel ca şi dominarea prin costuri.preţ şi ridicarea de bariere de intrare pe piaţă şi de mobilitate a cumpărătorilor în raport cu produsele similare ale concurenţei15. Loialitatea clienţilor faţă de marca produsului diferenţiat şi faptul că aceştia nu mai sunt sensibili la preţ asigură întreprinderii protecţie în raport cu concurenţii. pentru care anumite caracteristici ale ofertei de referinţă sunt superflue. persoane handicapate. Al. primele fiind percepute ca având o valoare sporită şi. Bucureşti.. remarcăm faptul că. de reducere a valorii produsului. 2000. Rolls Royce. p. pot rezulta mai multe tipuri de opţiuni strategice particulare. BMW în comparaţie cu Renault sau Fiat. N. Este cazul mărcilor de automobile Mercedes. (coord. atunci când produsului îi sunt conferite caracteristici suplimentare ce-i sporesc valoarea faţă de oferta de referinţă pentru consumatorii de pe piaţa în ansamblul său. Marketing strategic. slab sau deloc satisfăcută de oferta de referinţă. caz în care firma se adresează unui segment particular de piaţă. În acest sens. op.16 În funcţie de modalităţile de realizare a diferenţierii. De aceea. cit. Deimler-Chrysler. R. Clipa. suntem în prezenţa unei strategii de specializare. De exemplu. diferenţierea este o strategie care permite firmei să se apere eficient împotriva celor cinci forţe concurenţiale dintr-un sector de activitate. deoarece concurenţa nu mai este sensibilă la preţ. În cazul în care produsul se adresează unui segment particular al clientelei pentru a răspunde unei nevoi specifice. Editura Economică. 40 . funcţionează şi diferenţierea prin limitarea ofertei. Puterea furnizorilor şi a cumpărătorilor este diminuată în acest caz. suprimarea acestor caracteristici şi reducerea. în scopul de a fi difuzată la un preţ redus.). iar produsele substituente nu mai constituie un pericol prea mare pentru firma care alege calea diferenţierii. 53. în consecinţă. un preţ mai ridicat. O altă modalitate de diferenţiere este epurarea.

Preţul produsui nou. p. unice şi cu o imagine de marcă recunoscută (serialul „Dallas” sau „Star Treck”)17. În cele mai multe cazuri. categorii de consumatori. iar când produsul devine matur se acţioneză asupra reducerii preţului. În faza lansării se înregistrează pierderi datorită costului ridicat al produsului. Pentru a exemplifica. Computerele personale sunt produse care au depăşit de 17 Lynch. pentru o firmă care urmăreşte obţinerea unui avantaj concurenţial prin diferenţiere să se adreseze masei clienţilor de pe piaţă. conferindu-i acestuia noi caracteristici în raport cu dorinţele consumatorilor. deci practică strategia de nişă. mărci. Bucureşti. zone geografice. Analiza ciclului de viaţă al produsului a suscitat un larg interes. în acelaşi timp. maturitate şi declin. 2002. Concentrarea asupra unei nişe caracterizată ca mai sus este generată. 41 . Realizând o segmentare a clientelei. 563. având ca suport diminuarea costurilor unitare de fabricaţie. în primele faze se adoptă strategia diferenţierii. Diferenţierea poate constitui calea cea mai potrivită pentru firma care doreşte relansarea cererii pentru produsul sau serviciul în declin. creştere. Este costisitor. stadiu al producţiei. corespunzătoare difuzării progresive a produsui către clienţi. de exemplu. R. însă pe piaţa globală. Editura ARC. canalul de filme de animaţie FoxKids se adresează copiilor şi iubitorilor de astfel de filme. dar care sunt. Curba ciclului de viaţă a fost utilizată deseori ca modalitate simplificată de evoluţie a unui produs sau serviciu. Dacă se are în vedere ciclul de viaţă al unui produs. astfel încât s-a raspândit în literatura de specialitate. de faptul că se pot obţine profituri mai mari decât dacă oferta s-ar adresa întregii pieţe. de cele mai multe ori. serviciu sau concept creşterea (exprimată prin vânzări. un segment strategic sau o nişă este asociat unei anumite tehnologii. dar şi în practica multor firme. profit) este redusă. să analizăm piaţa globală a serviciilor de televiziune. efectul învăţării). dacă este stabilit astfel încât să acopere costurile.recurge la diferenţiere pe ansamblul pieţei. reţele de distribuţie. Aici companiile concurează pe baza diferenţierii pe segmente largi de piaţă: produc filme sau seriale de televiziune care se adresează masei consumatorilor. concentrarea asupra unui segment particular al clientelei devine o alternativă preferată de multe companii. dar şi a unei afaceri sau pieţe şi a poziţiei acestora pe termen lung. De aceea. Strategia corporativă. În primele faze ale dezvoltării unui produs. produs. este adesea prea ridicat pentru a atrage un nivel al cererii care să permită firmei să beneficieze de efectele de volum (economii de scară.. fabrici. explicaţia standard pentru fazele de lansare.

Bucureşti. Urmăritorii vor supravieţui cu condiţia să investească în vederea sporirii cotei de piaţă sau focalizându-se pe un anumit segment al pieţei. pentru lider se recomandă creşterea cotei de piaţă prin reducerea costurilor pentru a descuraja noii sosiţi şi sporirea capacităţii de producţie pentru a veni în întâmpinarea noilor necesităţi. know-how sau tehnologii. Astfel. Această politică de „ecremaj” al pieţei („market skimming”)18 va determina un ritm mai lent de dezvoltare a pieţei. astfel încât să treacă peste indiferenţa consumatorilor şi să-i determine să-şi schimbe obiceiurile de cumpărare. 19 Ibidem. Pentru aceasta. M. dar va asigura o recuperare mult mai rapidă a investiţiilor asociate noului produs. Strategiile succesului în afaceri. datorată de preţurile reduse. Editura Economică. disponibile pentru satisfacerea aceloraşi necesităţi generice ale cumpărătorului19. O opţiune strategică înţeleaptă în această fază trebuie să fie fixarea preţurilor în funcţie de nivelul costurilor ce vor fi atinse într-o perioadă viitoare. p. 42 . În timpul acestei faze vânzările vor spori în ritm accelerat. El trebuie să ofere o valoare adăugată care să-l plaseze în categoria noutăţilor. perioadă ce va fi caracterizată printr-o cerere ridicată. Y. În plus. sunt necesare investiţii importante în publicitate şi promovare. sau să propună o nouă formă de satisfacere a nevoilor latente. atractive. Noul produs trebuie să fie sprijinit prin alocarea unor resurse suficiente publicităţii şi distribuţiei. În faza creşterii se înregistrează sporirea rapidă a profiturilor deoarece produsul sau serviciul este acceptat pe piaţă. Management strategic. Opţiunile strategice în faza de creştere a ciclului de viaţă al produsului diferă în funcţie de poziţia de lider sau de urmăritor a firmei.. în timp ce în domeniul biotehnologiilor majoritatea cunoştinţelor sunt încă în formare..mult faza lansării pe piaţă. Altfel spus. 198. rapiditatea şi uşurinţa cu care noul produs poate fi imitat de către firmele rivale şi ritmul în care descresc costurile unitare o dată cu creşterea producţiei (ca efect al efectului experienţei). este nevoie ca produsul să corespundă mai bine decât produsele existente aşteptărilor şi nevoilor cumpărătorilor. Fîrşirotu. destinate să stimuleze cererea şi comportamentul de cumpărare. aceasta va putea alege o politică de preţ şi de distribuţie care vizează cumpărătorii cei mai interesaţi de produs şi mai puţin sensibili la preţ. 18 Allaire. raportul valoare-preţ trebuie să fie superior raportului valoare-preţ al produselor substituente. 1998. Dacă firma ce lansează un produs nou deţine în proprietate exclusivă brevete. Strategia este condiţionată însă de următorii factori: existenţa resurselor financiare necesare unei asemenea strategii de adoptare a preţurilor scăzute.

C. în timp ce urmăritorii fie se vor retrage. Este cazul. diferenţierea şi focalizarea – constituie un prim nivel de abordare şi fundamentare a strategiei generale a firmei. Totuşi. se poate crea o anumită complementaritate între opţiunile strategice. atât timp cât nici un produs sau serviciu substituent nu va putea satisface mai bine şi mai eficace necesităţile asociate cu produsul sau serviciul respectiv. apoi scade ca urmare a cheltuielilor suplimentare efectuate în scopul susţinerii vânzărilor. în ciuda încercărilor de substituire a lor cu lentilele de contact. fie îşi vor menţine cota de piaţă prin preţuri mai mici decât liderii. care permite adoptarea lor în paralel de către aceeaşi firmă.. în situaţii particulare. opţiunile strategice pentru lideri sunt de a maximiza fluxul lichidităţilor prin reducerea investiţiilor şi a cheltuielilor de publicitate şi cercetare-dezvoltare şi prin mărirea preţurilor. Rusu. mai devreme sau mai târziu. deoarece produsul a fost deja acceptat de cea mai mare parte a pieţei ţintă. Strategiile prezentate – dominarea prin costuri. ele necesită resurse şi competenţe distincte şi se exclud reciproc. printre altele. în condiţiile apariţiei produselor de substituţie. dezvoltate prin intermediul inovaţiilor tehnologice. Profitul atinge nivelul său maxim. 43 . amintim cazul ochelarilor de vedere care se menţin în faza de maturitate de mult timp. În această etapă. multe produse ating. op.. faza declinului în ciclul lor de viaţă. Sistemul decizional al organizaţiei20 20 Voicu.Faza maturităţii se caracterizează printr-un volum al vânzărilor care continuă creşterea. care a aplicat şi diferenţierea şi strategia costurilor reduse. În schimb. datorită fie a apariţiei unor produse substituente superioare. De cele mai multe ori. Maturitatea poate dura o perioadă indefinită. urmăritorii neavând de ales decât abandonul. al companiei de automobile Toyota. În acest sens. fie a modificărilor survenite în preferinţele consumatorilor. dar într-un ritm în scădere progresivă. M. Capitolul V. cit. Strategia de urmat pentru lideri în această fază este de a-şi menţine cota de piaţă prin îmbunătăţirea calităţii şi printr-un efort susţinut de a creşte vânzările prin publicitate.

motivarea decidentului Calitatea deciziei manageriale mai depinde de calitatea informaţiilor culese. Scopul principal al deciziei conducerii este armonizarea obiectivelor propuse cu resursele. un „motor” al acestuia. de gradul în care se folosesc metode matematice de optimizare a deciziilor. trebuie să îndeplinească câteva cerinţe de raţionalitate: • să fie fundamentată ştiinţific. Alegerea se face prin luarea în considerare a unuia sau mai multor criterii de evaluare. Dacă fenomenul a fost prevăzut. Exemplu de decizii: achiziţionarea unui anumit tip de utilaj. necesitatea unei decizii apare când în subsistemul condus se identifică o problemă care necesită o rezolvare. alegerea amplasamentului unei noi secţii etc. . restricţii. . schimbarea furnizorului. Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra comportamentului a cel puţin unei alte persoane. variantele de soluţii sunt pregătite. care influenţează calitatea acestora: . .cunoştinţele manageriale şi experienţa decidentului.1. Decizia poate fi definită ca o linie de acţiune aleasă în mod conştient dintr-un anumit număr de posibilităţi pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. In elaborarea deciziilor manageriale trebuie să avem în vedere următorii factori. • să fie luată de organul sau persoana care are dreptul legal de a o lua. în condiţiile obţinerii unei eficiente maxime. • să asigure operativitate şi unitate de acţiune. La nivelul conducerii unei organizaţii. influenţe).5. Decizia este o funcţie a managementului. 44 . . Decizia de management Întreaga activitate desfăşurată într-o organizaţie se concretizează într-o multitudine de decizii manageriale interdependente. Decizia managerială fundamentează folosirea efectivă a resurselor materiale şi umane disponibile pentru atingerea obiectivului propus. • să fie simplă şi clară.factori de incertitudine şi risc. dacă nu acestea trebuie găsite şi aplicate în timp util. Pentru ca o decizie să fie eficientă. cât şi de nivelul de pregătire al decideţilor.factori cunoscuţi (informaţii. • să fie luată la timp.capacitatea de adaptare. •___________________________________________________să nu fie contradictorie. De calitatea deciziilor manageriale depinde eficacitatea activităţilor dintr-o organizaţie.

din cauza lipsei unor obiective clare. 5. In practică sunt situaţii în care deciziile manageriale sunt necorespunzătoare.Cu cât mediul în care funţionează organizaţia este mai complex şi în continuă schimbare. avem: • curente (operaţionale):  se referă la perioade scurte de timp. cel puţin cu caracter parţial.  Ex.  se iau la nivelul top managementului.: repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie de către maistru.  au oarecare caracter de repetitivitate.  se iau la toate nivelele ierarhice.  Ex. tactice:  se iau pentru acţiuni concrete imediate. nu toate suficient de riguroase. deciziile pot fi: certe: 45    .  orizont decizional mai mare de un an. neantrenării subordonaţilor direct implicaţi în procesul decizional etc.: repartizarea planului de producţie pe subunităţi de producţie.  se referă la aspecte minore ale activităţii vizând realizarea de sarcini şi atribuţii. strategice.  se adoptă la nivelul conducerii medii şi superioare.  se iau în condiţii de certitudine şi risc. insuficiente informări sau incomplete a informaţiilor. în funcţie de orizontul de timp. stabilirii unui număr redus de variante de decizie.  orizontul de timp variază între 1 an şi 1 lună. soluţii originale.2. cu atât luarea deciziei este mai dificilă. strategice:  se referă la probleme noi. Tipuri de decizii În literatura de specialitate există o mare varietate de clasificare a deciziilor.: lansarea unor produse noi. Astfel.  Ex. pentru a căror rezolvare sunt necesare. După cunoaşterea mediului decizional.

variabilele implicate sunt controlabile. nu avem informaţii privind probabilităţile de realizare a stărilor naturii. care poartă întreaga răspundere asupra consecinţelor.  evoluţia variabilelor este dificil de anticipat.    de risc: decidentul cunoaşte toate alternativele decizionale. care impun decizii. cu următoarele etape: • Sesizarea necesităţii deciziei Decidentul trebuie să identifice stările disfuncţionale din sistem. se întâlnesc la nivelul conducerii medii şi operaţionale.    incerte:  decidentul cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora. deciziile pot fi:  individuale: deciziile sunt elaborate de către o singură persoană. evoluţia variabilelor este anticipată cu aproximaţie.3. Pentru a lua o decizie fundamentată ştiinţific este necesar să parcurgem următoarele etape: □ DECIZIA.  consecinţelor alternativelor li se asociază probabilităţile de realizare cuprinse între 0 şi 1. Etapele procesului decizional Decizia este rezultatul unui proces marcat uneori de discuţii contradictorii şi în foarte multe cazuri de incertitudine.  de grup: deciziile sunt luate în echipă. nu poate stabili toate probabilităţile asociate alternativelor pe care le cunoaşte şi nu poate şti consecinţele alternativelor cunoscute.  5. • Culegerea şi prelucrarea informaţiilor 46 . decidentul nu cunoaşte toate alternativele. După numărul de decidenţi.

raţiunea adaptării ei şi rezultatele posibile. Analiza variantelor nu trebuie să se reducă la formulări de genul "DA" sau "NU". indiferent de domeniul la care se referă. modelarea şi simularea. contractele şi ordinea în care se înscriu anumite fenomene. informaţiile necesare unei decizii de conducere se referă la resurse umane. □ EXECUŢIA În această etapă se stabileşte un program de acţiune concret care se materializează în dispoziţii. financiare. În alegerea variantei optime de decizie o importanţă deosebită o are folosirea metodelor matematice. Tot în cadrul acestei etape se vor transforma situaţiile particulare în situaţii cu caracter general şi apoi se vor individualiza. pentru fiecare criteriu. Trebuie să se explice angajaţilor care trebuie să transpună în practică decizia. • Compararea variantelor şi alegerea variantei optime Sarcina decidentului constă în a alege din mulţimea variantelor pe aceea care în practică se numeşte optimă (cele mai bune rezultate cu cheltuielile cele mai mici). Aceasta se va face aplicând principiul individualizării şi fundamentării variantelor care presupune:  Definirea premiselor şi suprapunerea lor testului de validare  Stabilirea pentru fiecare variantă a următoarelor elemente: eficienţa. In general. aspecte tehnico-economice etc. consecinţele aplicării fiecărei decizii. • Constituirea variantelor Pe baza informaţiilor obţinute se vor construi mai multe variante de decizie. resursele disponibile. trebuie să se bazeze pe informaţii cât mai bogate. Tehnica modernă de calcul participă direct la această fază. Efectuarea unui autobrainstorming va permite găsirea unor idei de rezolvare optimă a subiectului de analiză. ordine. □ CONTROLUL 47 . "BUN" sau "RĂU". Pentru operativitatea procesului decizional se recomandă utilizarea mijloacelor de prelucrare automată a datelor. riscul. În scopul analizei informaţiilor. se poate folosi "metoda interogativă" folosind întrebări de genul: Cine? Ce? Cum? Unde? Când? şi derivate ale acestora: De ce? Pentru ce? etc. Se vor grupa şi ordona elementele în care se înscriu diferitele variante.Orice decizie. Pentru a găsi noi variante de decizie se poate aplica şi metoda morfologică. materiale. Se vor studia apropierile. Aceasta trebuie să analizeze avantajele şi dezavantajele fiecărei variante şi în funcţie de acestea să se aleagă varianta optimă. pe baza cărora decizia capătă forţa unui act normativ obligatoriu.

care presupune: •formulare concisă şi clară. In comunicarea deciziei trebuie să ţinem seama de principiul economiei informaţionale. Adevăratul conducător trebuie să fie un om de acţiune. Rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna cele scontate. Indiferent dacă decizia se comunică verbal sau scris trebuie să se aibă în vedere ca formularea acesteia să fie: • clară. care să sesizeze esenţialul. Acestea se vor comunica. pe cale ierarhică. în principiu. Pentru fiecare caz în parte trebuie ales modul cel mai eficient de comunicare. Ea este respectată mai ales în cazul deciziilor de importanţă majoră. dar este mai bine să se acţioneze. logică (să nu contrazică alte decizii în vigoare) şi uşor de reţinut de către cei care o primesc. Practica arată că sunt preferaţi managerii care ştiu să adopte la momentul oportun decizii optime. Nu trebuie neglijat faptul că atât executantul cât şi decidentul sunt oameni. să elaboreze soluţii fundamentate ştiinţific şi să finalizeze deciziile adoptate. Succesul unei organizaţii depinde de oportunitatea şi calitatea deciziilor luate în cadrul acesteia. în cazul în care greşeşte poate fi sancţionat de superiorii săi şi de subordonaţi. pe cât posibil când cel implicat este receptiv. la locul potrivit. Dacă abaterile sunt importante se trece la replanificarea întregii acţiuni ceea ce constituie de fapt un nou proces de decizie. Decidentul trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru consecinţele soluţiilor adoptate. Prin luarea deciziei. executant şi mediu. 48 . de la un semn de mână şi o scurtă interpelare. •selectarea traseelor scurte pentru transmitere. Se identifică eventuale deficienţe şi abateri şi se iau măsuri pentru înlăturarea acestora. Această succesiune a fazelor în procesul luării deciziilor nu trebuie înţeleasă rigid. Aceasta se poate face sub forme diverse. conducătorul acceptă acest risc. până la transmiterea unor documente scrise.Controlul aplicării constă în colectarea informaţiilor referitoare la realizarea obiectivelor stabilite. la discuţii "faţă în faţă". Rezolvarea oricărei probleme comportă un anumit risc. fără scurtcircuitarea şefilor intermediari. Deciziile trebuie transmise la momentul oportun. Un rol important în procesul decizional îl are comunicarea deciziei. •folosirea mijloacelor mecanizate şi automatizate de comunicare. decât să nu se întreprindă nimic. ca atare participarea la decizie implică şi participarea la execuţie şi invers. Procesul decizional este un proces relaţional între decident (conducător).

multicriteriale. În management majoritatea deciziilor adoptate sunt multicriteriale. •definiţi clar şi precis problema înainte de a lua decizia. ţinând seama de context. pe un ton natural şi amiabil. De exemplu. • păstraţi-vă întotdeauna calmul atât de necesar găsirii unor soluţii raţionale. • concisă (fără detalii şi explicaţii inutile). După numărul criteriilor de preferinţă luate în considerare. cu siguranţă şi fermitate. Modele cantitative de fundamentare a deciziilor În procesul de optimizare a deciziilor se poate folosi un singur criteriu de evaluare sau mai multe criterii. Se recomandă ca cel ce va executa decizia. importanţa. • gândiţi-vă că fiecare decizie este o verigă dintr-un lanţ mai mare. decizia de asimilare în fabricaţie a unei noi tehnologii poate ţine seama de următoarele criterii de evaluare: 49 . 5. Conducătorul trebuie să se asigure că decizia receptată a fost înţeleasă corect. În acest caz trebuie avută în vedere "importanţa relativă a criteriilor de decizie". supunem atenţiei următoarele recomandări: • dacă vă gândiţi în luarea deciziilor. In principiu. deciziile pot fi: unicriteriale. dar convingător. In vederea creşterii eficienţei actului decizional. evaluaţi cu atenţie consecinţele posibile. termenul etc.• precisă (în ceea ce priveşte obiectul. • comunicată calm. lucraţi mai mult cu agenda de termene. să fie întrebat cum şi când gândeşte să treacă la acţiune sau să rezolve un detaliu oarecare. ci se vor "încredinţa sarcini". nu se va "ordona". Asiguraţi-vă continuitatea în procesul de conducere. urgenţa. • stabiliţi importanţa şi urgenţa deciziilor şi consacraţi-le timp în mod diferenţiat. Adresarea unor întrebări de genul "Ai înţeles"? şi primirea unui răspuns de genul "Da" nu constituie o dovadă sigură că receptorul a înţeles decizia comunicată. folosind în acest scop feedback/conexiune inversă. • dacă tegiversaţi luarea unor decizii.).4. • completă (în ceea ce priveşte esenţialul).

Leader. grafuri. • gradul de poluare. programare multicriterială.  Pentru decizii în condiţii de incertitudine: Electre.  Pentru decizii în condiţii de incertitudine: metoda pesimistă (Wald). 50 . metoda optimistă (Hurwicz). • calitatea produsului obţinut.  Pentru decizii în condiţii de risc: Electre. simulare şi altele. metoda coeficientului de optimism. simulare. Ca metode cantitative de fundamentare a deciziilor multicriteriale se utilizează:  Pentru decizii în condiţii de certitudine: metode de estimare a importanţei relative a criteriilor de decizie. Pentru decizii în condiţii de risc: arbori de decizie. Prin metode recomandate în literatura de specialitate se poate calcula "coeficientul de importanţă" pentru fiecare criteriu. metoda proporţionalităţii (BayesLaplace). metoda speranţei matematice. Ca metode cantitative de fundamentare a deciziilor unicriteriale se utilizează: Pentru decizii în condiţii de certitudine: programarea matematică. simulare şi altele.  • durata ciclului de fabricaţie. metoda regretului minim. Leader.

□ Delegarea autorităţii Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu. zona geografică. Departamentarea se realizează pe baza mai multor criterii cum ar fi funcţiile organizaţiei. economice şi administrative. forma de organizare a producţiei. Organizarea procesuală şi structurală a organizaţiei21 6. tipul de producţie etc. C.. Organizarea activităţii unei organizaţii presupune luarea în considerare a următoarelor elemente:  Departamentarea activităţilor În realizarea structurii organizatorice.. activităţile care au caracteristici şi funcţii similare sunt grupate pe departamente (serviciu. modul cum acestea sunt constituite şi grupate. 21 Voicu. compartiment. cit.). Rusu. op. Definirea structurii organizatorice Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă tehnice. precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite. însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. In stabilirea modului de delegare a autorităţii un rol important îl are gradul de centralizare sau descentralizare al procesului decizional. unui subordonat. □ Stabilirea ierarhiilor şi autorităţii În elaborarea structurii organizatorice trebuie respectat principiul unităţii de comandă. M. În cadrul unui departament managerul are autoritatea asupra realizării unor activităţi bine precizate.1. divizie etc. Stabilirea sarcinilor ce vor fi delegate cere o analiză atentă a ceea ce poate fi sau nu delegat. adică un subordonat să aibă un singur şef direct şi principiul autorităţii care presupune existenţa unei linii verticale de comandă de la managementul de vârf la cel operaţional.Capitolul VI. 51 . Structura organizatorică este determinată de structura şi volumul producţiei. clienţi. De-a lungul acestei linii de comandă se transmit autorităţile şi responsabilităţile în cadrul organizaţiei.

O sarcină poate fi strângerea datelor şi analiza îndeplinirii planului de producţie. În orice organizaţie coexistă o structură organizatorică: • Formală. În acelaşi timp. organigramă. nu poate fi mai mare. • Informală. Postul este definit prin sarcini.Responsabilitatea stabilită unui angajat. □ Responsabilitatea Responsabilitatea este obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. indiferent de nivelul ierarhic pe care se află. Corelarea judicioasă a celor trei elemente care definesc postul se reprezintă cu ajutorul triunghiului de aur al organizării (figura 6. care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei.1). competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unei persoane în mod organizat şi permanent. constând în interacţiunile umane cu caracter organizatoric. stabilită de către managementul organizaţiei prin regulamentul de organizare şi funcţionare. Numărul posturilor este egal cu numărul locurilor de muncă din cadrul unei organizaţii. descrierea posturilor. competenţe (autoritate formală) şi responsabilitate. □ Sarcina Sarcina este o componentă a unui proces de muncă care contribuie la realizarea unui obiectiv individual. □ Competenţa Competenţa este capacitatea pe care o are titularul postului de a îndeplini sau de a se pronunţa în legătură cu o anumită problemă. dar nici mai mică decât autoritatea delegată. Conţinutul structurii organizatorice □ Postul Postul este elementul primar al structurii organizatorice fiind definit prin ansamblul sarcinilor. Sarcina rezultă din diviziunea unei atribuţii. 52 . un şef de secţie are ca atribuţie elaborarea programelor de producţie.2. la un anumit loc de muncă. De exemplu. managerii nu sunt degrevaţi de responsabilitatea organizării activităţii subordonaţilor. 6.

implicit a performanţei firmei (figura 6. □ Funcţia Funcţia exprimă competenţele.SARCINI Figura 6.1. nu implică coordonarea activităţii altor persoane. rezolvă probleme concrete. • De execuţie: au responsabilităţi şi autoritate limitate. Uneori este dificil de a pune de acord caracteristicile ocupantului cu cele ale postului. Figura 6. într-un magazine.2).2. Triunghiul de aur al organizării Posturile pot fi: • De management: au sferă largă de responsabilităţi şi autoritate. funcţiei de casier pot să-i corespundă patru posturi. De exemplu. implică coordonarea activităţii altor persoane. Alegerea potrivită a persoanei pentru un anumit post este foarte importantă. Corespondenţa post-persoană 53 . autoritatea şi responsabilitatea ce sunt commune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. O corelaţie judicioasă post-persoană reprezintă un factor hotărâtor în creşterea motivaţiei şi.

Acestei funcţii îi sunt specifice atributele managementului. strungar etc. 54 . maistru. Titularul execută sarcini concrete ce nu implică coordonarea activităţii altor persoane. Mărimea sferei de autoritate Nr crt Valoarea sferei de autoritate 1 Mică Situaţii concrete • • • 2 Mare • • • La nivelurile ierarhice din vârful piramidei (un manager de vârf poate avea în subordine directă 4-6 persoane) In cazul lucrărilor de concepţie. manager producţie. se lungesc circuitele informaţionale. Cu cât numărul de niveluri ierarhice dintr-o organizaţie este mai mare scade operativitatea în munca de conducere. filator.1). norma de control) Sfera de autoritate reprezintă numărul de subordonaţi/posturi conduse în mod direct de către un manager. se întârzie momentul luării deciziilor. se îndepărtează conducerea de procesul de execuţie. un maistru dintr-o secţie de producţie se găseşte pe al patrulea nivel ierarhic dacă subordonarea lui se face pe linia director general.1. Tabelul 6. Exemplu: operator chimist. şef secţie. □ Sfera de autoritate (ponderea ierarhică. analize Când locurile de muncă ale subordonaţilor sunt dispersate teritorial La nivelurile ierarhice de la baza piramidei ierarhice (un maistru poate conduce 20-40 persoane) In cazul lucrărilor de rutină (ex:ontabilitate) Când locurile de muncă nu sunt dispersate teritorial □ Nivelul ierarhic (treapta ierarhică) Nivelul ierarhic reprezintă poziţia pe care o ocupă un subordonat/subdiviziune organizatorică faţă de managementul de vârf. proiectare.  Funcţii de execuţie caracterizate prin obiective individuale limitate. De exemplu. sarcini şi responsabilităţi ce implică coordonarea activităţii unui număr de executanţi. Mărimea acesteia variază în funcţie de anumiţi factori (tabelul 6.Funcţiile se clasifică în:  Funcţii de conducere (manageriale) caracterizate prin competenţe mai largi.

• Sarcini: reprezintă lucrările/operaţiile ce revin unui post/compartiment. în schimb apare o supraîncărcare a managerilor şi uneori subiectivitate în luarea deciziilor. de sarcinile realizate şi de responsabilităţile ce le revin. reprezintă ansamblul sarcinilor de muncă. In funcţie de mărimea organizaţiei. In organizaţiile caracterizate prin piramida ierarhică înaltă deciziile sunt mai riguros fundamentate. cu mărime direct proporţională cu numărul total de executanţi şi sfera de autoritate. dar circuitele informaţionale se lungesc. 55 . sunt subordonate unei autorităţi unice şi execută permanent acelaşi tip de activităţi.Figura 6. obligaţiilor şi a condiţiilor de realizare ce revin unei persoane/grup. Piramida ierarhică Treptele ierarhice sunt rezultatul delegărilor succesive de autoritate. • Bază (B). Departamentul se caracterizează prin: • Atribuţii: definesc rolul departamentului în cadrul unei organizaţii.3. În funcţie de obiectivele atribuite.3). de gradul de delegare a atribuţiilor şi de aria de control a fiecărui manager. se grupează în atribuţii. departamente se clasifică în: • Departamente operaţionale. caracterizate prin sarcini de execuţie (realizarea de produse şi/sau sarcini). dată de numărul de niveluri ierarhice. La piramidele aplatizate creşte operativitatea luării deciziilor. □ Departamentul Reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare. Liniile ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferite trepte ierarhice formează piramida ierarhică (figura 6. O piramidă ierarhică se caracterizează prin: • înălţime (H). a drepturilor. o piramidă ierarhică poate fi mai înaltă (număr mai mare de nivele ierarhice) sau mai aplatizată (număr mai mic de nivele ierarhice).

• Funcţionale. au rol consultativ de specialitate.• Departamente funcţionale. managerii acestora au drept de decizie şi control asupra şefilor departamentelor subordonate. secţii. care au rolul de a pregăti deciziile pentru managementul superior şi de a acorda asistenţă de specialitate departamentelor operaţionale. □ Relaţiile organizatorice 56 . ateliere. birouri. caracterizate prin gruparea sub o autoritate unică fie a mai multor departamente de bază. • De ansamblu (complexe). După volumul de activitate şi numărul de persoane implicate. departamentele se clasifică în trei categorii: • Stat major. • Ierarhic. laboratoare. fie a unor departamente de bază şi executanţi subordonaţi nemijlocit. După natura autorităţii. În funcţie de volumul atribuţiilor şi serviciilor. departamentele pot fi: • De bază (elementare) în cadrul cărora se realizează o activitate omogenă (aprovizionare personal). managerii acestora au drept de a da îndrumări celorlalte departamente. departamentele sunt organizate sub formă de: servicii.

Funcţiunile organizaţiei Funcţiunea organizaţiei reprezintă ansamblul de activităţi specifice.3. Clasificarea acestora după natura lor este prezentată în tabelul 6. financiară. comercială.2 6. decizii ale conducerii) □ IERARHICE• Stabilesc raporturile nemijlocite între m manageri şi executanţi □ FUNCŢIONAL E• Se stabilesc între două compartimente de muncă dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională. legate logic între ele şi care converg spre realizarea obiectivelor stabilite. □ STAT MAJOR• Se stabilesc atunci când unor persoane li se deleagă de către manager sarcina soluţionării unor p probleme complexe2 RELAŢII DE COOPERARE• Se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. T RELAŢII DE AUTORITATE Pot fi:• Sunt stabilite de managementul superior prin diferite a acte şi norme (ROI. Activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiilor sunt grupate în cinci funcţiuni: □ Cercetare-dezvoltare 57 .Tabelul 6. precizând că între acestea există o strânsă interdependenţă şi că importanţa lor este diferită de la o organizaţie la alta în funcţie de natura activităţilor desfăşurate. de securitate. dar aparţinând unor compartimente diferite pentru a soluţiona a anumite probleme3 RELAŢII DE CONTROL• Se stabilesc între organismele specializate de control şi c celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc între posturile şi departamentele unei organizaţii. crtTip de relaţii organizatoriceCaracterizare1.2. relativ omogene sau complementare. de contabiltate. concretizată în transmitere de reglementări. Clasificarea relaţiilor Nr. i indicaţii de specialitate. administrativă). ROF. Henry Fayol a evidenţiat pentru prima dată funcţiunile întreprinderii (tehnică.

Activităţi auxiliare şi de servire  Întreţinerea şi repararea utilajelor  Asigurarea diferitelor forme de energie  Controlul tehnic dc calitate □ Comercială Cuprinde ansamblul activităţilor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare grupează activităţi: •De previziune a funcţionării şi dezvoltării organizaţiei. Activităţile specifice funcţiunii comerciale sunt: • Aprovizionarea tehnico-materială. auxiliare şi de servire prin care materia primă se transformă în produse finite. inovaţii etc. Activităţile de concepţie la nivelul organizaţiei se concretizează în: cercetarea produselor. Funcţiunea de producţie este singura care asigură materializarea ofertei unei organizaţii. •De organizare managerială. □ Producţie Cuprinde ansamblul activităţilor de bază. proiectarea produselor şi tehnologiilor. Funcţiunea de producţie cuprinde în principal următoarele trei grupe mari de activităţi: . se concepe. invenţii. se elaborează şi se realizează obiectivele privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei. elaborarea normelor de consum de materii prime şi materiale.Activităţi de execuţie:  Fabricarea produselor . de aprovizionare cu materii prime şi materiale şi de vânzare a produselor şi serviciilor organizaţiei. a normelor de muncă etc. a producţiei şi a muncii.Activităţi de pregătire:  Planificare producţiei  Pregătirea producţiei  Lansarea producţiei . raţionalizarea proceselor. •De concepţie.Cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază. Rolul acestei funcţiuni constă în adaptarea permanentă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul înconjurător. Activităţile de cercetare-dezvoltare a organizării constau în: organizarea conducerii. • V'ânzarea • Marketingul 58 . a producţiei şi a muncii.

Pornind de la concepţia sistemică a unei organizaţii. în vederea organizării activităţii viitoare. Această funcţiune este în interdependenţă cu toate celelalte funcţiuni ale organizaţiei şi este complementară cu funcţiunea de producţie pe care o prezintă sub aspect valoric. De asemenea. promovarea şi retribuirea personalului. • Activităţi contabile care se ocupă cu înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul organizaţiei. activitatea de planificare se regăseşte în toate funcţiunile organizaţiei. recrutarea. activităţi juridice. precum şi urmărirea modului de realizare a sarcinilor economice. □ Resurse umane Reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor organizaţiei. funcţiunile acesteia pot fi şi ele privite prin prisma activităţilor ce le alcătuiesc: • Fie ca funcţiuni care asigură introducerea anumitor elemente în sistem. selecţia. • Activităţi de control financiar de gestiune prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa. □ Financiar-contabilă Reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare. motivarea. protecţia mediului. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de resurse umane sunt: planificarea. utilizarea raţională a acestora. perfecţionarea. ca de exemplu:  Funcţiunea cercetare-dezvoltare introduce tehnologii moderne. angajarea. rezultatele unor studii etc. înregistrarea. precum şi rezolvarea problemelor de retribuţie şi sociale. dezvoltarea şi perfecţionarea continuă a competenţei. De exemplu: prelucrarea datelor. formarea. înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din organizaţie. deoarece pentru fiecare activitate se elaborează planuri şi se urmăresc rezultate.. 59 . în cadrul unei organizaţii se desfăşoară şi alte activităţi care se regăsesc într-o formă sau alta în cadrul funcţiunilor prezentate.În condiţiile economiei de piaţă această funcţiune are un rol foarte important deoarece prin intermediul ei se adună şi interpretează informaţiile din mediu. Activităţile acestei funcţiuni se grupează în: • Activităţi financiare prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare organizaţiei. utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti ale organizaţiei. În afara activităţilor cuprinse în funcţiunile de mai sus.

 Mobilitatea procesului decizional. Conducerea este asigurată de proprietar. zone de interferenţă. • Număr redus de compartimente operaţionale şi de execuţie.• exemplu:  Funcţiunea comercială care scoate produse finite/servicii. 60 . In realitate nu există o separare atât de clară între funcţiunile organizaţiei. • Un angajat este subordonat unui singur şef.  Funcţiunea financiar contabilă introduce mijloacele băneşti necesare obţinerii produselor  Funcţiunea resurse umane introduce angajaţi. ca de 6. Nici o funcţiune a sistemului nu poate fi privită din punct de vedere al sistemului numai ca internă sau externă. Menţionăm că şi celelalte funcţiuni includ activităţi interne. multiple şi variante.  Funcţiunea financiară care recuperează resursele financiare şi preia beneficiile obţinute. • Fie ca funcţiuni care acţionează numai în interiorul sistemului ca de exemplu:  Funcţiunea de producţie. Între acestea există legături de condiţionare reciprocă. Avantajele acestei forme sunt asigurate de:  Autoritate şi răspundere clar definite:  Supleţe operaţională. Tipuri de structuri organizatorice □ Structura simplă (tradiţională) Se utilizează în cadrul organizaţiilor mici şi mijlocii antreprenoriale.4.4). Prezentarea făcută funcţiunilor organizaţiei are un caracter teoretic. care îndeplineşte uneori pe lângă rolul de manager şi pe cel de executant (figura 6. Caracteristicile structurii sunt: • Număr mic de niveluri ierarhice. activităţi care deşi aparţin unei funcţiuni se regăsesc într-o pondere mai mare sau mai mică şi în celelalte funcţiuni  Funcţiunea comercială introduce materii prime şi materiale. Fie ca funcţiuni care scot produse finite/servicii.

Proprietar Maistru Maistru Executanţi Executanţi Figura 6. Exemplu de structură organizatorică funcţională Ca dezavantaje menţionăm:  Patronul este implicat în rezolvarea problemelor curente şi neglijează strategia de dezvoltare a organizaţiei: 61 .4.5. Structura simplă (tradiţională) Manager general Manager marketing Manager cercetdezv Manager producţie Manager financiarcontabilitate Manager resurse umane Şefi de secţie Maiştri Executanţi Figura 6.

 62 . financiar care deservesc toate diviziile.  Dificultăţi în coordonarea unor activităţi.  Creşterea gradului de adaptare a producţiei la cerinţele clienţilor.  Posibilitatea centralizării activităţilor de aprovizionare şi desfacere a produselor. are bilanţ propriu şi relaţii directe cu piaţa. Ca dezavantaje menţionăm: Creşterea numărului de nivele ierarhice.  Descentralizarea deciziilor. un centru de profit. care are autonomie. Avantajele structurii de tip divizional sunt:  Descentralizarea deciziilor la nivelul diviziilor. In practică numărul diviziilor poate fi mai mic (3-4) sau mai mare (ordinul zecilor). La nivelul central al organizaţiei există compartimente funcţionale de planificare. □ Structura divizională (pe divizii) Este specifică unităţilor productive cu un nomenclator de fabricaţie diversificat. Dezavantajele organizării divizionale constau în:  Costuri suplimentare pentru funcţionarea aceloraşi compartimente în cadrul mai multor divizii. Avantajele structurii funcţionale sunt:  Regruparea sub aceeaşi autoritate a compartimentelor având o problematică aflată în strânsă interacţiune. (figura 6.6).  Dificultăţi în coordonarea activităţilor. resurse umane. La nivelul fiecărei divizii sunt realizate funcţiile de desfacere.5).  Îngreunarea circuitului informaţiilor. cercetare-dezvoltare şi producţie. Solicită competenţe foarte variate din partea patronului. □ Structura funcţională Se caracterizează prin gruparea compartimentelor pe funcţiuni (figura 6. Divizia este o unitate descentralizată.

Angajaţii fac parte simultan dintr-un departament funcţional şi dintr-o echipă de lucru/proiect care urmăreşte realizarea unei anumite sarcini/program.  Posibilitatea apariţiei unor conflicte între managerii diferitelor linii de autoritate.  Grad mare de adaptabilitate faţă de cerinţele beneficiarilor. centralizare şi formalizare. specializare. Fiecare organizaţie îşi elaborează propria sa structură în concordanţă cu particularităţile activităţii desfăşurate. Fiecare dintre aceştia conduc o echipă alcătuită din angajaţi ce fac parte din diferite compartimente funcţionale şi secţii.Manager general Ţesătorie Filatură Confecţii Magazin de desfacere Figura 6. Aceşti angajaţi sunt dublu subordonaţi: şefului funcţional şi managerului de program. Tipurile de structuri organizatorice pot fi clasificate şi în funcţie de mediul organizational în: • Structuri mecaniciste. Exemplu de structură organizatorică de tip divizional □ Structura matriceală Caracteristica principală constă în existenţa unei duble subordonări. cu activităţi bine precizate prin 63 . Ca avantaje ale organizării matriceale menţionam:  Competenţă în realizarea activităţilor programului. În partea de sus a schemei sunt compartimente funcţionale conduse de către manageri pe domenii de activitate.  Dubla subordonare a unui executant.6. În practica managerială rareori se întâlnesc situaţii în care organizaţiile sunt structurate conform tipurilor de structuri organizatorice prezentate în formă teoretică. Dezavantajele constau în:  Complexitatea relaţiilor ierarhice şi funcţionale. caracterizate prin înălţime. Sunt specifice unui mediu stabil. cu grad redus de incertitudine. Orizontal avem managerii de program.

Structuri organice. Sunt specifice unui mediu dinamic in continuă schimbare. caracterizate prin aplatizare. Structurile matriceale sunt organice. Structurile funcţionale sunt mecaniciste. descentralizare. cu grad ridicat de incertitudine. 64 .• regulamente. specializare şi formalizare reduse. cu o înaltă specializare a muncii şi cu centralizarea autorităţii.

stabilirea unui sistem de obiective pentru organizaţie. presupune întrunirea următoarelor caracteristici esenţiale: . a iniţiativei.A.amplificarea nivelului de motivare a personalului. care să coboare până la nivelul executanţilor. a colaborării personalului firmei în procesul stabilirii şi indeplinirii obiectivelor.P. norme.P. 7.O. Managementul prin obiective Conceput în S.P.O.O.creşterea realismului obiectivelor firmei.individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi. ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar. 65 . a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi. este sistemul de management cel mai des folosit. . M. Avantajele folosirii M. în perioada postbelică.Capitolul VII.O. sunt: . . Metode. să se desfăşoare într-o anumită manieră.P.instituirea unui sistem de control continuu. Metode de management 7. respectiv. deci cu metodă şi să folosească anumite tehnici care să împlinească cerinţele metodelor pe care se sprijină procesul respectiv.1. în special. .creşterea participării. principii sau legi. procesul de conducere trebuie să respecte anumite reguli. .U.1. pe centre de gestiune. .participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat.promovarea unui climat de creativitate. poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor. clar definită.corelarea strânsă a recompenselor şi sacţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute. . tehnici şi instrumente de management Pentru a fi eficient. M. Un riguros M.1. Sintetic. .

P. - 7.P. de obicei când există un personal foarte bun în organizaţie. Însă. cel mai adesea câţiva ani. este folosit pe scară redusă. ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere şi control. atât pentru manageri cât şi pentru executanţi. acest mod de organizare a M.îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor.P. M. este definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată.P.P.2. caracterizat prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane.O. Avantajele acestui mod de organizare a M. .corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor. integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă. M. Dezavantajele decurg din faptul că personalul pus la dispoziţie şi compartimentele nu sunt întotdeauna de calitate corespunzătoare iar.1. În concluzie. din subdiviziuni organizatorice diferite. 66 . Managementul prin proiecte M. cu un puternic caracter inovaţional. în organizaţie este confruntată cu o limită majore. managerul acestuia se sprijină pe resonsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii. ca efect sinergic al celor menţionate anterior.P. de unde şi probabilitatea neglijării sarcinilor aferente proiectului. a.O. care a mai participat şi larealizarea altor proiecte. care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti.P. dar definite precis. este sistemul cu cele mai mari valenţe de promovare a disciplinei şi creşterii responsabilităţii în firmele care îl practică. conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe. . Date fiind dezavantajele menţionate. Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. personalul implicat în proiect nu este degrevat de sarcinile anterioare. o reprezintă reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei. generată de dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului personalului.P. se caracterizează prin variate modalităţi organizatorice ce pot fi adoptate. Pentru realizarea proiectului. utilizarea M.sporirea eficienţei firmei. .P. de cele mai multe ori.P. care asigură întreaga muncă de coordonare.

c.dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate. sunt: .creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate. .P. .reprezintă un cadru propice pentru descoperirea de manageri dinamici.3.. M.stabilirea de către managementul superior al firmei a produsului sau grupei de produse care formează obiectul M. competenţi.P. . în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă.P.P. favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei respective şi adesea dintre acestea şi alte firme. unde dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică.1. Metodologia de realizare a M.Pr. Managementul pe produs M. competenţe şi responsabilităţi de conducere.Pr. Principalele limite ale utilizării M. cu pondere semnificativă în producţia firmei. dificil de rezolvat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic (de exeplu.P. privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare. . iar pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la specialişti din compartimentele firmei desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia.P.b.prezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor cu caracter complex şi inovaţional.P.P. Membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect.dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a firmei. 67 .desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. mixt este utilizat la scară largă în firmele din ţările dezvoltate.P. îndrăzneţi.Pr. constă în: . unui cadru de conducere care să se ocupe în excusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale. Avantajele M. 7. construirea de nave spaţiale).: . poate fi definit ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea pincipalelor sarcini.P.P. Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de M.

evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.) ocupă o poziţie centrală.1. Printre avantaje menţionăm: creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării principalelor produse.. ca urmare a abordării lor sistemice. 68 .1. având ca etape: .G. . utilizând o gamă variată de modalităţi. decizional şi metodologic. . Dezavantajele ar putea fi: dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a M.5. centrate pe eficienţă.- elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului.4. controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.B.execuţia bugetară. este un sistem de management ce asigură previzionarea.A. 7. 7. . împreună cu echipa care îl ajută. efectuarea de către managerul de produs. . evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. de modificări de ordin structural-organizatoric. desincronizările ce apar la joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizaţiei.lansarea bugetelor pe centre de gestiune. Managementul participativ Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi. între care organismele participative instituţionalizate (consiliul de administraţie.P. A.delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune.elaborarea şi fundamentarea bugetelor. accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie.Pr. comercializarea produselor cu rezultate economice superioare. Managementul prin bugete M. .decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor.

creşterea nivelului general de informare a proprietarilor şi salariaţilor. fără teama că asupra lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii. .folosirea.Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management. emit soluţii dintre care se poate alege soluţia optimă. După 69 .creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de proprietari şi salariaţi la luarea deciziilor. Printre dezavantaje. la un nivel superior. transportul componenţilor unor organisme participative etc. Moderatorul reuniunii urmăreşte stimularea gândirii creatoare a participanţilor în scopul obţinerii a cât mai multor idei utile adoptării deciziei optime. Principalele tehnici manageriale sunt: cercetarea operaţională. prin exprimarea şi emiterea de idei în mod liber.diminuarea operativităţii soluţionării unor probleme. tehnici de simulare. 7. ce constă în organizarea unor reuniuni la care participă persoane competente în problema pusă în dezbatere. Avantaje: .se amplifică antrenarea stakeholderilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei. el este o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial şi în România. Tehnici specifice de management Tehnica managerială desemnează un ansamblu de reguli specifice. O altă tehnică managerială ce are drept scop stimularea creativităţii pentru a genera soluţii optime este tehnica Delphi. modelarea prin grafice reţea. menţionăm: . Una dintre cele mai cunoscute tehnici manageriale de stimulare a creativităţii este brainstormingul. îmbinate cu iscusinţa omului de a le folosi în vederea desfăşurării unui proces cu rezultate prestabilite. tehnica utilizează feedback-ul prin consultarea intereciprocă periodică a participanţilor. . procedee şi instrumente. cărora li se cere să răspundă la o anumită întrebare într-un interval anume de timp.amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor. Acestea. . Folosită în special în studiile previzionale pe termen lung. . a potenţialului profesional şi managerial al personalului firmei. tehnici de stimulare a creativităţii etc. multiplicarea materialelor. programarea matematică.2. Se întocmesc chestionare care se trimit unor specialişti.

şedinţa.analiza diagnostic – pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare. Procedeul se repetă până ce se obţine o stabilizare a răspunsurilor (acestea să coincidă cu cele din etapa precedentă). prestabilită. 70 .chestionarul – utilizat pentru culegerea informaţiilor. . Matricea este un tabel cu dublă intrare. din manageri şi executanţi. pe baza efectuării de o manieră sistemică. însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.interviul – un instrument de investigare foarte folosit în management în special pentru culegerea datelor şi informaţiilor necesare. se identifică punctele forte şi slabe ale domeniului analizat. tabloul de bord şi altele). .delegarea de autoritate – atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat. referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute în vedere. . . cu evidenţierea cauzelor care le generează.primirea răspunsurilor. Factorii luaţi în discuţie se aşează pe verticală şi orizontală. Matricea descoperirilor generează şi ea idei noi. .tabloul de bord – un ansamblu de informaţii curente prezentate într-o formă sintetică. se realizează toate combinaţiile posibile între două sau trei elemente şi se analizează.3. Instrumente manageriale Instrumentul de management defineşte mijloacele şi dispozitivele care facilitează desfăşurarea metodică a unui proces de conducere. trimiţându-se răspunsurile (nenominalizate) ale tuturor celorlalţi. 7. consultarea se repetă. finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Printre instrumentele specifice de management menţionăm: . Instrumentele pot fi obiecte materiale (de exemplu o rigla sau calculatorul electronic) sau dispozitive conceptuale (organigrama. a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel. Astfel.

dar şi personalul de specialitate. a căror misiune principală constă în exercitarea previziunii. 8. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei este. 71 . organizare. adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei. 22 Nicolescu. evident. sfera competenţelor. organizării.1.zise. sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie. O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale. ce iau decizii de conducere. după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker. diferă. referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. se constată două abordări principale. Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă. întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigură baza informaţională necesară managementului întreprinderii şi participă temporar la realizarea unor segmente ale proceselor şi relaţiilor manageriale) şi managerii propriu-zişi. antrenării şi control-evaluării muncii primilor. Managerii exercită în mod permanent. În general. coordonare. coordonării. după opinia noastră. Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce. funcţii de previziune. care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu. Definirea managerului În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere. O primă abordare. Verboncu. Prima abordare este deficitară. deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane. adesea decisivă. Managerii22 O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o reprezintă managerii.. op. antrenare şi evaluare. cit. I. formulate de specialişti reputaţi. fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal. Ca urmare..Capitolul VIII. O. integral sau parţial. întrucât în delimitarea managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. reflectare firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.

capacitatea de concentrare. caracterul. 72 . Evident. Din prima categorie fac parte: inteligenţa. spiritul de observaţie. conştiinciozitate. Calităţile. Proporţia în care se recomandă să fie acestea variază. dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native menţionate.1). tehnice. de a lucra în echipă ş. Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calităţile native.• 8. diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor. sănătatea. juridice. matematice şi statistice. psihosociologice. 8. cooperare. în funcţie de nivelul ierarhic la care-şi desfăşoară managerul munca. de a poseda cunoştinţe manageriale. aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor firmei. Numeroşi autori pun accent pe dorinţa de a conduce. deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie. de fapt. cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. Astfel. abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar. dar la dimensiuni sporite pentru manageri. de a avea cunoştinţe psihosociologice etc. de regulă. este foarte cunoscută în literatura de specialitate cerinţa ca un manager să întrunească capacitate. o sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti. cunoştinţele şi aptitudinile menţionate. pe aptitudinea de a asculta. capacitatea de a decide. memoria. cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare. fiecare manager este necesar să deţină calităţile. şi aptitudini de autoperfecţionare continuă. Sfera calităţilor.a. cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor reprezintă. care accentuează. doar unele din elementele prezentate de noi. cunoştinţele economice. Indiferent însă de nivelul ierarhic. managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice. cunoştinţele şi aptitudinile managerului Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii trebuie să posede o serie de calităţi. cunoştinţe. în principal. curiozitate şi creativitate (fig.2. cunoştinţele manageriale. de a deţine puterea. de cultură generală etc. calităţi necesare în orice profesie.

1. Rezultanta calităţilor. în baza unor proceduri democratice. într-o specialitate. În ceea ce priveşte profesia de bază a cadrelor promovate în posturile de manageri ai întreprinderilor. Specificul acestei profesiuni .de manager. dar nu individualişti cadre capabile să depisteze. participativ este o altă aptitudine care are o importanţă sporită în special în societăţile comerciale şi regiile autonome. mobilizeze şi amplifice potenţialul microgrupului de execuţie şi de conducere din care fac parte.cel puţin în actuala sa abordare . jurişti. vârstă. de preferinţă în domeniul condus. ingineri. cunoştinţelor şi aptitudinilor. prin aceasta desemnăm influenţa interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi. ulterior. Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a conturat o nouă profesiune . Managementul participativ necesită manageri foarte buni. Calităţile necesare managerului Capacitatea de a conduce în echipă. capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului. sex. îndeosebi. De asemenea. De aici decurge importanţa însuşirii unor cunoştinţe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economişti. al realizării obiectivelor. din rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăţile comerciale şi regiile de stat. În esenţă. a luării deciziilor în grup. în numeroase studii se 73 .este că presupune o formaţie de bază. o reprezintă capacitatea managerială sau „leadershipul". la care se adaugă. o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ. o anumită experienţă în muncă. indiferent de nivel ierarhic. 8. de nivel superior sau mediu. cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă şi un post managerial.Fig. obligate prin lege la un sistem managerial participativ. a talentului şi pregătirii managerilor.

cu prioritate . apreciem că principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului managerial al firmei. pledează pentru încredinţarea . Factorii care se apreciază că determină variaţia lor diferă de la un specialist la altul. amploarea competenţelor acordate acestora.3.a posturilor de manageri de firmă. mai ales a celor în curs de dezvoltare. productivitate. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale. cert este că aceştia trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să primească o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului. cu aspectele umane ale managementului. 8. au o determinare mai largă. Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică. Rezultanta factorilor 74 . Indiferent însă de calificarea de bază a managerilor. la care se adaugă ulterior o formare economico-managerială (în „business school”). Noi considerăm că tipul de manager. ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al cadrului de conducere. ponderea importantă a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor . Practica din unele ţări. dată fiind finalitatea economică a activităţilor. . ca şi stilul managerial al acestuia.evidenţiază faptul că inginerii. a afinităţii economiştilor. ţinând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor. care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor. ca şi unii specialişti. personalitatea managerilor.costuri. potenţialul şi personalitatea subalternilor.capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor.a. sunt serios handicapaţi. de regulă mai mari. care să fie actualizată periodic. în special în ceea ce priveşte iatura umană a managementului. îndeosebi de dimensiuni mari. îndeosebi a celor de nivel superior. nu de puţine ori firmele pierzând tehnicieni buni pentru manageri mediocri. eficienţă economică etc. natura proceselor de muncă implicate. acţiunile şi comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură. cultura firmei. metodelor şi tehnicilor manageriale. cadrelor cu pregătire economică superioară. intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale ş. Concret.

menţionaţi o reprezintă existenţa mai multor tipuri de manageri şi. birocratul. Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile. Managerul autoritar  acordă restructurării. maximalistul.). Un alt specialist. implicit. oportunistul. custodial. deosebeşte 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat. în funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii. francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul. deosebite de ale altor manageri. Abordarea bidimensională delimitează. bazată pe:  interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate). demagogul. a mai multor stiluri manageriale. ce le conferă. Specialiştii consideră că cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensională a tipurilor şi stilurilor de management se caracterizează prin: 1. Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton). ale compor-tamentului managerial.  prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale.  apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate. Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celebrele teorii X. Spre exemplu. In literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul. în esenţă. profesorul american Keith Davis. a. tehnocratul. participativul. utopistul modernist. salariul mediu etc. Gregor şi William Ouchi) evidenţiem câteva "portrete robot" în care se poate încadra tipologic orice manager. Y şi Z (Douglas Mc.  tergiversarea disponibilizărilor de personal. cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate. realistul.  interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). 2. întreprinzătorul. cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere. chiar dacă situaţia concretă a firmei o impune. cinci tipuri şi stiluri manageriale. iar profesorul polonez Starosciakdouă tipuri: autocrat şi democrat etc. aceeaşi abordare în ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale. suportiv şi colegial. cvasipermanente. Managerul populist  lipsa unui management strategic. în funcţie de cele două importante criterii. o atenţie deosebită problemelor 75 .

 managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă.  este foarte competent profesional.  urmăreşte maximizarea profitului. severitate. aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în interesul lor.  este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial. Managerul participativ-reformist  consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariaţilor.  flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă.  realizează performanţe medii în ambele situaţii.  măsuri preventive de evitare a crizelor.  abilitate în situaţiile conflictuale.  strategii de supravieţuire şi o conducere abilă.  curaj în asumarea riscurilor.  disponibilizarea personalului în şomaj. Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini.  strategii clare.  dezinteres pentru problemele sociale. creator. exigenţă. seriozitate faţă de salariaţi. 5. 76 . Managerul incompetent  nemulţumeşte pe toată lumea. de pe o zi pe alta. curaj în asumarea unor riscuri. 4.  uşor coruptibil. Managerul conciliator  compromis între cele două tendinţe considerate contrarii. 3.  lipsă de iniţiativă. b. face concesii în relaţiile cu sindicatele. preocuparea pentru contacte umane şi preocuparea pentru randament. după care este mai dur cu aceştia.  disponibilitate pentru comunicare. neadaptare la schimbările din mediul ambiant.  capacitate ridicată de antrenare.  absenţa unei strategii realiste.  tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.  dă dovadă de corectitudine.  spirit inovator.

birocrat.Tipurile de manager şi stilurile de management rezultate sunt: negativ. şefii şi colegii problemele implicate. Fireşte. accentul cade asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor. cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus. Utilizează puterea. de abilitatea de a dirija oamenii . de regulă. . oscilant. autocrat. în general. managerii de tip participativ au uşurinţa contactelor umane. altruist. În schimb. ori de câte ori este nevoie. Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare. Deleagă pe scară largă. de a comanda. în perioada tranziţiei la economia de piaţă.participativi. utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor. caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor prin exces de controale din partea şefului. în exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale. . şi a unui volum de cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus calitativ şi cantitativ. în întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul managerial autoritar. delegarea şi. realizarea unor acţiuni. cooperarea în conducere. de unde şi lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu subordonaţii. cu tente autoritare. Aceştia promovează destul de intens consultarea. acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. într-o optică însă. acest tip de conducător este cel mai frecvent. adesea. combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaţilor se răsfrânge adesea într-un climat auster. impunându-se prin cunoştinţe. autocrat cu bunăvoinţă. promotor. reflectare. îndeosebi. apărând nu rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise.autoritari. În societăţile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim în perioada actuală . aspectele umane ocupând o poziţie secundară.participativ-autoritari. în general. tact şi ataşament. Managerii de tip participativ se caracterizează.trei tipuri de manageri: . tipul de manager participativ-autoritar constă într-o combinare în proporţii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. întreprinzătorii se caracterizează printr77 . în societăţile comerciale şi regiile de stat. uneori şi pentru a masca unele lacune în pregătire. Din cercetările efectuate a rezultat că. ce diminuează iniţiativa şi creativitatea personalului. favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor.ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi. competenţa acordată cu precauţie. de regulă. Plăcerea de a exercita competenţele acordate. realizator. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins. printr-o solidă pregătire atât în domeniul managementului.

o puternică personalitate şi bazaţi pe puterea care le-o conferă poziţia de proprietar. exploziv. subordonaţii vin în contact în procesul muncii cu stilul managerial al şefilor. fiind reprezentate de tipul de manager. managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul şi stilul manageriaj pot fi comparate cu un iceberg. arogant. Spre exemplu. De fapt.reprezintă stilul managerial. şefii şi colegii. un manager de tip participativ poate să abordeze un stil managerial autoritar faţă de subordonaţii x şi y. în condiţii speciale. De reţinut că stilurilor manageriale le corespund. aşa cum vom puncta în continuare. infidel şi fricos. Temporar. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă altceva decât manifestarea calităţilor. Cercetări mai recente au delimitat şi tipuri de antimanageri. invizibile la suprafaţă. 78 . Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri: abraziv. Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esenţial. ce au în vedere în special dimensiunea umană în condiţiile unei puternice implicări a grupului. în care partea care se vede .1/3 din acesta . cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii. ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere. tind să fie adesea chiar foarte autoritari. celelalte 2/3. stiluri de leadership. care în mod repetat nu-şi realizează sarcinile atribuite conform prescripţiilor.

prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial. O. 79 . 9. • stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele. La baza leadershipului se află spiritul de echipă. leadeshipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. Definire şi conţinut Leadershipul . definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi. simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. Verboncu. cit. 23 Nicolescu. prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte.1.unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi actuale ale managementului . leadershipul s-a conturat ca o componenta majoră a managementului.Capitolul IX. I. care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialişti leadershipului. Iar Jaques Clement. O abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. op. Leadership23 Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesionişti.. administraţia publică.. în ultimul deceniu. îl defineşte de o manieră complexă.comportă o mare varietate de abordări. având o influenţă majoră. Potrivit specialiştii01" americani de la mai multe universităţi constituiţi în Par Group. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: • construirea încrederii între persoanele implicate. astfel: Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor. ministere etc. Ca urmare. nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor. de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi comerciale.

Relaţia management . care posedă un munimum de calităţi. Fără spirit de echipă leadershipul nu există. nu se nasc". deşi leadershipul presupune anumite calităţi native. • motivarea puternică.şi noi considerăm pe bună dreptate . profesorul Warren Bennis. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este "urmat" de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente. afective şi acţionale. 9. afirmă răspicat: "leaderii se fac. prin leadership desemnăm capacitatea unui leader. individuală şi de grup. cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate. în lucrarea sa "Becaming a Leader". În prima jumătate a secolului XX se considera că posedă leadership numai persoanele care s-au născut cu el. După 1950 concepţiiile teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au schimbat substanţial.că. Fig. Este epoca în care leadeshipul era asociat marilor personalităţi. Concluzia pragmatică era descurajatoare: dacă nu te naşti cu talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii leader.• derularea de procese decizionale participative. poate să ajungă în situaţia de a exercita un management eficace. preşedintele Institutului de Leadership din California de Sud. a unui cadru de conducere de a determina 80 . pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană. printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialişti din lume în probleme de leadership. Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp.1.leadership Prin prisma elementelor prezentate. Se consideră .

Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pe care le posedă leaderul. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi. 9. modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului mai multor factori majori sau determinanţi. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. atrag şi conving pe ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Inteligenţa este prima dintre acestea. Leadershipul managerial are un fundament atât formal. în capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor. Leadershipul presupune un minimum de calităţi native. o dată cu atribuirea postului managerial respectiv. Esenţială este considerată şi o altă calitate -charisma .2). care. a formării de convingeri privind valoarea lor ridicată. Autoritatea formală se obţine de către o persoană imediat. menţionăm câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul. ca urmare a cunoaşterii de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective. printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate. odată prezentate. în sesizarea acelor argumente care. ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur. în opinia noastră trei sunt determinanţi (figura 9.2. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau competenţa formală a managementului ce decurge din poziţia sa managerială.mai puţin abordată în literatura managerială din România. Determinanţii leadershipului Conţinutul. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace. 81 . subordonată atingerii anumitor obiective. Acest fundament se construieşte în timp. Pentru a deveni efectivă şi eficace este necesar să fie dublată însă de autoritatea informală. cât şi informai.un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

alţi specialişti au punctat existenţa unor caracteristici negative ale charismei. 9. Aproape toţi conducătorii renumiţi de ţări sau mari organizaţii au posedat charisma la un înalt nivel.Fig. Deci. proprie leaderilor de succes. în fond. elementul în funcţie de care se cataloghează charisma ca fiind pozitivă sau negativă este dacă aduce sau nu bine celor ce urmează leaderul care o exercită. ce explică în mare măsură de ce sunt urmaţi în realizarea idealurilor şi acţiunilor demarate de un număr mare de persoane. 82 . Specialiştii au decelat caracteristici pozitive ale charismei. neglijând sau chiar "strivind". aspiraţiiile şi/sau binele celor ce lucrează. Charisma este o emanaţie specifică. ce se manifestă prin tendinţa leaderului de a-şi supraimpune puterea şi controlul personal asupra celorlalţi.2. Determinanţii conţinutului şi formelor de manifestare a leadershipului Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni. atunci când aceasta ia în considerare interesele şi binele unei mari categorii de persoane. interesele. Concomitent.

hotărârea. capacitatea decizională şi de a comunica. alte calităţii foarte frecvent încorporate de acesta sunt ambiţia. nivelul de dotare tehnică şi informaţională. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală. organizaţionale şi informaţionale ale organizaţiei respective. în fapt. prin necesităţile şi condiţiile încorporate. pe posedarea unei energii superioare. bazat pe aplicarea unor tehnici şi modalităţi însuşite prin procese de învăţare organizată. în special în ţările dezvoltate. ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. ca urmare a sesizării multiplelor implicaţii pozitive ale leadershipului. economic. Prin parametrii săi. Astfel. prin care se construieşte baza comportamentului general individual şi social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicaţional. Urmarea o constituie creşterea apreciabilă a numărului de manageri.La acestea se adaugă şi alte calităţi native. deosebim o dublă condiţionare a leadershipului. resursele existente şi care pot fi atrase. Stoghill. ce exercită un leadership eficace. cunoştinţele tehnice. cultura lor specifică. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambiţia bazată pe o puternică forţă interioară. reprezintă numai câţiva dintre factorii ce au un impact major asupra sensului şi modalităţilor de manifestare ale leadershipului. esenţiale pentru un leader eficace. informatic. În sfârşit. care reprezintă în realitate "combustibilul" pentru desfăşurarea acţiunilor şi obţinerea de performanţe. în cadrul pregătirii manageriale se acordă o atenţie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează leaderul. Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. insistenţa şi aservitatea. În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu. acţiunile şi comportamentul altor persoane. care are în vedere ca o componentă principală atât dezvoltarea calităţilor native pe care se bazează leadershipul. cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile. comportamentul managerial practicat. ce conferă competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă în relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu. Existenţa unei compatibilităţi între 83 . pregătirea de specialitate în domeniul tehnic. care a examinat 163 de studii consacrate leadershipului. pregătirea managerială. Potrivit lui M. calitatea oamenilor implicaţi. situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple moduri leadershipul practicat. în ultimul deceniu. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilităţile sociale. strategia şi caracteristicile decizionale. De remarcat că.

este favorizantă 84 . importanţa şi interdependenţele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul şi finalitatea leadershipului său. O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială. în special în ceea ce priveşte dimensiunea umană.atât cea contextual-organizaţională. În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul . Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post. în fapt. sarcini. leadershipul asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă şi conlucrarea strânsă cu subordonaţii.personalitatea şi abordarea leaderului şi contextul organizational implicat. cu obiective. competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şi operaţionalizare a leadershipului acestuia. natura. care-i sunt proprii. Deci. este deosebit de importantă. cât şi specific managerială .

85 . investiţii etc. • salariul mediu. producţie etc. vânzări. In practica managerială se întâlnesc două înţelesuri pentru termenul de eficienţă a unui manager. • cheltuieli la 1000 de lei venituri. Dintre indicatorii de eficienţă utilizaţi în cadrul organizaţiilor menţionăm: • productivitatea muncii. Efortul se poate cuatifica exact. Pentru a fi eficace conducerea trebuie ca prin acţiunile ei să producă eficienţă. Eficienţa managementului organizaţiei24 10. op. când se consideră că prestează corespunzător o muncă. C. • profitul etc.. Se măsoară prin compararea rezultatelor obţinute efectiv cu cele planificate (dorite). In practica managerială eficienţa este uneori înlocuită cu eficacitatea deşi aceşti termeni nu sunt sinonimi. Rusu. în timp ce efectele obţinute se pot clasifica în cuantificabile şi necuantificabile.1.). • Eficienţă reală. când prestează corespunzător o muncă.. Eficacitatea înseamnă măsura în care rezultatele obţinute corespund planificării obiectivelor propuse indiferent de efort. Supravieţuirea firmelor depinde de eficacitatea acestora.. Eficienţa economică înseamnă obţinerea unor rezultate maxime (profit. • Eficienţă percepută. managerul este considerat eficient dacă prestează corespunzător o muncă realizând obiective care adaugă valoare. Definirea eficienţei manageriale Eficienţa se referă la raportul dintre efecte şi eforturile depuse pentru obţinerea acestora. In general eficienţa unui manager este măsurată în funqie de rezultatele pe care le obţine şi care adaugă valoare.)cu eforturi minime (cheltuieli.Capitolul X. cit. M. managerul este considerat eficient dacă realizează obiective care adaugă valoare într-o manieră care corespunde 24 Voicu.

se afirmă că un manager este eficient dacă este punctual. Aceste calităţi relevante pentru un manager sunt irelevante pentru a defini eficienţa acestuia. ia decizii rapide etc. In general. după capacitatea de a-şi stabili priorităţile în activitate şi a le respecta. În măsura în care o metodă de muncă este considerată raţională şi este 25 Jons. 10. Literatura de specialitate menţionează şi o altă clasificare a managerilor în25: • Manageri eficienţi. fiind acei conducători care au avansat rapid în cariera profesională.sistemului de valori ale şefului său direct şi ale organizaţiei din care face parte. contracte de vânzare a mărfii avatajoase etc. 1998. Organizarea perfectă a timpului. Căi de creştere a eficienţei muncii managerului  Organizarea activităţii managerului Uneori. care trebuie să fie compatibile cu ale concurenţei. Uneori se apreciază eficienţa managerilor numai prin observarea comportamentului acestuia faţă de descrierea funcţiei pe care o ocupă. Deficienţele sunt generate de distanţa de la cunoaştere la folosire. • Manageri de succes. există impresia că organizarea propriei activităţi nu generează dificultăţi.2. Un manager eficient poate fi recunoscut: după rezultatele obţinute de către domeniul condus. Bucureşti. In acest caz. T. obişnuim să ne exprimăm: "acest manager lucrează eficient dacă obţine profit mare. Nu se poate afirma că aceştia îşi organizează prost munca sau nu folosesc metode de raţionalizare a activităţii. Sunt mulţi manageri care nu ştiu sau nu acordă importanţă organizării propriei activităţi. după modul raţional în care îşi utilizează timpul şi apelează la sinteze informative etc. 86 . are un birou ordonat. care utilizează raţional resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor stabilite. după faptul că se concentrează mai mult asupra rezultatelor decât asupra muncii ca atare.. că este o problemă simplă. Orice activitate de management presupune existenţa unor norme de eficienţă cu ajutorul cărora pot fi apreciate realizările acesteia. greşeala constă în cunoaşterea insuficientă a acestor metode. Editura Naţional.

• Să se autoeduce pentru sistematizarea şi gruparea problemelor. Fiecare manager trebuie să-şi facă un program de lucru atât zilnic cât şi pe o perioadă mai mare (săptămână. lună). • Să se stabilească priorităţile asupra activităţilor desfăşurate. Practica managerială arată că dacă un manager acordă atenţie în mod constant organizării propriei activităţi. Pentru degrevarea muncii conducătorului acesta trebuie să-şi analizeze periodic munca şi să-şi schimbe comportamentul propriu faţă de modul de utilizare a timpului de lucru. • Să analizeze motivele şi să se protejeze contra „deranjului” în propria activitate. beneficiarul trebuie să efectueze o sarcină întotdeauna în acelaşi mod. micul dejun etc. va obţine rezultate mai bune decât altul care cunoaşte metode mai bune dar nu şi le-a însuşit şi nu le aplică. Problemele trebuie diferenţiate în funcţie de importanţa lor. permit unui bun organizator să se scoale cu o jumătate de oră mai târziu decât alt om. Fărâmiţarea activităţilor necesită frecvente readaptări şi un consum nervos suplimentar. pentru a nu acţiona după circumstanţe de moment. Un manager organizat se cunoaşte din primele ore ale dimineţii. • Ziua de lucru să nu fie fragmentată în mod excesiv. In organizarea muncii sale managerul trebuie să ţină seama de anumite aspecte: • Să conducă astfel încât să rămână mereu stăpân pe evenimente. unele din ele vor suferi amânări. managerul are nevoie de un program zilnic de lucru. fierbe apa pentru ceai etc.şi timpul pentru coordonare .însuşită. al cărui program nu este format dintr-o succesiune permanentă de deprinderi. . evitând a fi luat prin surprindere. stabilindu-se o scară de prioritate.  Utilizarea raţională a timpului de muncă 87 . Pentru a stabili priorităţile. Dacă programul cuprinde prea multe probleme de rezolvat.în timp ce se bărbiereşte. Dacă nu-1 întocmeşte singur îl va primi de la cei cu care colaborează. altele fiind chiar omise. îmbrăcat. din ceea ce face din momentul în care se trezeşte şi până la plecarea la lucru. Succesiunea permanentă a diferitelor operaţii -spălat. • Să mobilizeze subordonaţii pentru rezolvarea compententă a problemelor care se ivesc pe parcurs.

indiferent de nivelul ierarhic. • se va respecta punctualitatea în toate activităţile. vom găsi cu greu pe cea care ne trebuie. primirea vizitatorilor etc. ca şi angajamentele luate.Majoritatea managerilor. împrumută de la vecin o bucăţică de hârtie pentru a nota ceva. procedând la reluarea acestora.  Însemnările zilnice Vechii romani spuneau „ce nu este scris nu există”. Dacă despre o discuţie nu se fac însemnări. se poate spune că ea nu a avut loc. Practica managerială şi studiile efectuate de autori arată că cei mai mulţi manageri nu au o cunoaştere corectă a timpului consumat şi de aici nici posibilitatea de a evalua corect activitatea proprie şi eficienţa muncii lor. • problemele se vor rezolva pe rând până la final. Se pune problema cum trebuie făcute însemnările. • se va folosi o agendă în care să se noteze în afara problemelor curente. Se apreciază că lipsa de unitate a formatului. 88 . Sunt persoane care merg la şedinţă fără un caiet şi numai în caz de extremă necesitate. Unii folosesc hârtii şi foi de diferite formate.). dacă este cazul. Lucrând cu foi sau fişe de formate diferite. soluţiile fiind pe cât posibil definitive. ceea ce trebuie să fie examinat sau controlat personal. este o mare deficienţă. în curs de rezolvare sau în suspensie. imediat ce problema este rezolvată. managerul trebuie să respecte principiul „pentru fiecare lucru timpul necesar şi fiecare lucru la timpul potrivit”. In activitatea sa. • se va urmări reducerea la minimum a problemelor în suspensie. agenda va fi consultată zilnic. sunt în permanenţă sub presiunea timpului. Managerul participă la foarte multe şedinţe şi discuţii. încât după o anumită perioadă de timp nu mai poate reface integral desfăşurarea lor. Mulţi consideră că însemnările conduc la creşterea numărului de hârtii care ne înconjoară. • se vor prevedea în timpul zilei anumite momente de linişte pentru reflecţie. In acest sens: • activităţile vor fi ordonate într-o succesiune logică. Se recunoaşte în unanimitate că timpul ar putea fi folosit mai bine şi că eficienţa activităţii manageriale depinde de utilizarea timpului disponibil. • se va face cu regularitate inventarul problemelor rezolvate. În această maximă exista mult adevăr. • se va evita provizoratul. Şi nu este de mirare că vom încerca să scăpăm de ea. se vor fixa ore precise pentru anumite operaţii care se repetă (corespondenţa.

• rezumarea pentru reamintire . Pe acestea le veţi nota pe fişe separate. devine din ce în ce mai voluminoasă. Memoria managerului va fi protejată prin: • folosirea agendelor. Tot ceea ce se referă la o problemă lichidată. este necesar a deveni unul din acei conducători care. In rezumat. In transcrierea cronologică a însemnărilor zilnice. • rezervarea în fiecare dimineaţă. adrese etc. scoatem vechile însemnări. Pentru ca un manager să-şi poată desfăşura activitatea eficient. putem găsi uşor însemnarea. instituţia. Este bine să vă obişnuiţi. că şi după o perioadă mai lungă de timp. Documentele trebuie ţinute la zi şi se va evita adunarea unor hârtii nerezolvate. unele după altele. în care toate datele să fie trecute cronologic. el trebuie să-şi elaboreze un sistem de clasificare simplu şi raţional. să poată fi găsite fară pierderi de timp.). de care va fi nevoie în mod sucesiv în cursul zilei. ca la începutul fiecărei consfătuiri. astfel încât. cu toată abundenţa de probleme şi importanţa responsabilităţilor pe care şi le asumă. a câtorva momente pentru a face ordine şi a grupa în mod logic documentele şi instrumentele de lucru. pe care să treceţi problema dezbătută. va fi clasat. Conducătorul trebuie să păstreze numai hârtiile utile. Documentele şi materialele.  Ordinea în operaţii Odată cu trecerea timpului. care altfel ar putea fi uitate. aţi constatat că unele din ele sunt foarte importante pentru activitatea dvs. înainte de a începe activitatea. trebuie să respecte principiul: „pentru fiecare lucru un loc şi fiecare lucru la locul lui”. Avantajul acestui procedeu constă în aceea. le clasificăm şi le aşezăm după tematică sau pe instituţii. Periodic. 89 . In acest scop. studiaţi vechile însemnări şi notaţi-le pe cele care au o valabilitate permanentă (nume. persoana cu care aţi tratat şi data.Este bine să se folosească permanent acelaşi carnet de însemnări.a observaţiilor şi convorbirilor mai importante. pe măsură ce agenda dvs. După utilizare. sertarele se vor umple de mape ce conţin diverse materiale. • trecerea imediată pe o fişă a ideilor bune. se va clasa tot ceea ce s-a învechit şi a pierdut din importanţă. lucrurile se vor aranja la locul lor. sunt totuşi disponibili şi pentru problemele altora. După trecerea unei anumite perioade de timp. trebuie aranjate în mod ordonat. După trecerea a două-trei săptămâni.sub forma unei note scrise . să deschideţi agenda la o pagină nouă şi să completaţi datele de mai sus.

cu cât se produce la treptele cele mai de sus ale ierarhiei. 26 27 Rusu. Risipa nu foloseşte numănui. este şi una şi alta. Editura „Gh. unde gândirea funcţionează înainte de orice. Ibidem. documentaţi-vă. • se poate risipi material. • vedeţi ce s-a făcut în domeniul respectiv. sesiuni ştiinţifice. colegii şi subordonaţii dvs. se traduc printr-o risipă de bani. datorită unor gesturi şi deplasări care ar putea fi reduse. Iaşi. nimic nu este risipit. Risipa gândirii este cu atât mai dăunătoare bunului mers al unei afaceri. când veţi avea nevoie. Asachi”. Dintre toate formele de combatere a risipei. adăugaţi documentaţia găsită în cărţi. multiplicate prin numărul executanţilor. ci dăunează tuturor. • adunaţi fapte. aceasta nu mai este o eroare sau o risipă.. □ Când aveţi o problemă de rezolvat: • întrebaţi-vă exact despre ce este vorba. simplificate sau eliminate complet. veţi găsi totul la îndemână. clasaţi plicurile. • se poate risipi energie. strângeţi ideiie care privesc aceeaşi chestiune într-un dosar sau un plic. deoarece diminuează randamentul uman. pentru manager cea mai importantă este combaterea risipei în gândire. M. obosind. 1995. • observaţi cu grijă datele problemei. din lipsa unei insuficiente întreţineri. Combaterea risipei în gândire Risipa se prezintă sub forme multiple26: • se poate ca din cauza unei organizări insuficiente să risipim timp făcând lucrări inutile.. Dacă un subsistem comite o eroare. 90 .. menţionăm27: □ Când apare o idee: • notaţi-o pe o foaie de hârtie. organizarea raţională a întreprinderii înseamnă şi a elimina toate locurile de risipă. Lupta contra risipei conduce în mod necesar către organizare şi reciproc. Dacă un manager comite o eroare sau risipeşte timpul. Voicu. • se poate risipi spaţiu printr-o aranjare greşită. □ Cântăriţi faptele şi luaţi o hotărâre: • puneţi-vă întrebarea: Unde? Cât? Cu cine? Cu ce? Când? Cum? • examinaţi toate soluţiile posibile. Toate acestea. C. Dintre regulile ce trebuie respectate pentru a elimina risipa în gândire. ABC-ul managerului. aceasta este o eroare. • informaţi-vă pe lângă şefii. reviste.

în special datele mai vechi. puţine circumstanţe. 91 . înţeleasă. rutină. în loc de a preciza cât mai corect punctele care trebuie lămurite. trebuie să ţinem seama de mai multe aspecte: □ Stabilirea precisă a obiectivului ce trebuie atins In acest sens. păreri preconizate.Care este problema (activitatea) ce trebuie rezolvată. Se va începe cu formularea cât mai simplă şi cât mai clară a problemei. locul acestora în ansamblul problemei. problema (activitatea) trebuie descompusă în mai multe părţi (subactivităţi) şi rezolvată separat Un act de sintetizare. Se vor nota. comparaţi pentru a distinge importantul de secundar. de ipoteze neverificate. trebuie să precizăm: • Despre ce este vorba . Amintiţi-vă aceste sfaturi: observaţi înainte de a discuta. cu toate elementele care pot contribui la clasificarea diferitelor aspecte ale problemei. Rezolvarea problemelor In rezolvarea unei probleme (sau în organizarea unei activităţi). reguli. Feriţi-vă: de gerneralizările grăbite: puţine lucruri. de aparenţe. este pe jumătate rezolvată. O problemă bine pusă. puţini oameni. consecinţele lor. afirmă înţelepciunea populară. asimilaţi ceea ce auziţi. • Compararea. Una din posibilităţile cele mai frecvente de a greşi constă în importanţa excesivă ce se acordă găsirii unui răspuns cât mai bun.Care este scopul ce trebuie atins. gândiţi-vă la implicaţiile asupra activităţii organizaţiei. cât şi cele actuale: antecedente. Faptele se vor grupa într-o ordine logică şi se va evalua gradul lor de importanţă.• • □ • • • □ • • •  alegeţi soluţia cea mai bună. raporturile de reciprocitate etc. clasificarea şi interpretarea datelor culese Se va determina originea diferiţilor factori: influenţe. va permite în faza finală să se combine toate elementele considerate şi să se aprecieze în ansamblul ei soluţia adoptată • Adunarea datelor Se va stabili un prim inventar. • Detalierea problemei In toate cazurile. când acesta pare indicat. experienţă. .

este într-adevăr util sau indispensabil? • Cine? Putem acţiona singur? Avem nevoie de sfaturi sau ajutor? Este necesar să repartizăm problema sau o parte din ea. o poziţie de repliere pentru eventualitatea unor obstacole neprăvăzute? □ Luarea hotărârii şi acţionare • se va alege soluţia care pare cea mai bună. timpul necesar de aplicare. ce metodă să adoptăm? Cu ce să începem şi cu ce să terminăm? De ce ar trebui să dispunem pentru a fi siguri de reuşită? La ce elemente trebuie să recurgem în primul moment şi cum trebuie să procedăm în continuare? Au fost luate în considerare măsurile dictate de prudenţă. ci se va „ajunge” treptat la aceasta. □ Controlul şi corectarea Se vor examina măsurile luate şi rezultatele obţinute. au fost cântărite cu toată obiectivitatea? • Cum? Cum să procedăm. facându-se corecţiile necesare. • nu se va „sări” direct la soluţie. pe lângă condiţiile previzibile şi acele elemente imprevizibile.  Utilizarea eficientă a telefonului 92 . care constituie aspectul imponderabil al problemei? Care vor fi piedicile care vor trebui învinse? S-au prevăzut şi pregătit dezvoltările necesare? Posibilităţile de succes final şi riscurile de eşec. • soluţia adoptată trebuie pusă în practică. a dificultăţilor ce trebuie depăşite şi a soluţiilor posibile Se vor analiza între altele următoarele aspecte: • De ce? Ceea ce avem de gând să întreprindem. unuia sau mai multor colaboratori? • Unde? Locul este bine ales? • Când? Este momentul cel mai bun pentru a acţiona9 In ce termen trebuie să ne încadrăm? Circumstanţele actuale sunt suficient de favorabile? Am apreciat bine perioada de realizare (evaluare optimistă sau pesimistă).□ Analiza mijloacelor disponibile. una sau mai multe soluţii de schimb. etapele succesive. durata de timp ce va trece până la obţinerea unui rezultat satisfăcător? S-au luat în considerare.

□ Pregătirea pentru apelul telefonic Înainte de a ridica receptorul este necesar să ne gândim la tonul şi atitudinea pe care o vom adopta. In timpul convorbirii se propun soluţii pornind de la opiniile interlocutorului. Dacă este posibil se poate apela la o formulă plăcută şi originală (de exemplu "mi-a făcut plăcere să vă aud" etc). Reformularea determină interlocutorul să vorbească şi să dezvăluie şi alte opinii. □ Încheierea discuţiei La sfârşitul fiecărei convorbiri se reformulează concluziile la care s-a ajuns. In timpul ascultării se vor lua notiţe sau dacă este cazul se poate înregistra convorbirea. Se va vorbi direct în receptor şi nu trebuie vorbit tare. Convorbirea trebuie încheiată într-un climat amical. argumentele ce vor fi utilizate în caz de obiecţii.Telefonul este un mijloc indispensabil de a comunica în activitatea managerială. 93 . Insă acesta este adesea utilizat fără o prealabilă pregătire. trei idei principale. nereţinerea unor detalii importante ale problemei discutate şi chiar abaterea de la obiectivul propus. Intr-o convorbire telefonică nu se vor include mai mult de două. □ Ascultarea interlocutorului Interlocutorul va fi ascultat cu atenţie. Este de dorit ca în timpul convorbirii să se adopte o poziţie comodă. Se va defini în prealabil: subiectul convorbirii. obiectivul conversaţiei şi modul de a-1 atinge. etapele ce nu pot fi omise. Prezentarea problemei trebuie să fie clară şi la obiect. Folosirea eficientă a telefonului necesită respectarea unor cerinţe: □ Pregătirea mesajului telefonic Înainte de a ridica receptorul trebuie să se asigure o detaşare de problemele care ne preocupau până în acel moment. În utilizarea telefonului este necesar: • să folosim o voce caldă. chiar dacă interlocutorul se opreşte un timp. indiferent de rezultatul acesteia. Se evită cuvintele negative şi contrazicerile şi se antrenează interlocutorul în discuţie prin logica afirmaţiilor. Există şi manageri care consideră telefonul o „carte de vizită” a organizaţiei şi un instrument de bază în desfăşurarea eficientă a activităţii profesionale. nu trebuie întrerupt Se va lăsa timp pentru gândire. Se va vorbi mai rar decât în mod obişnuit pentru că aşa vom fi înţeleşi mai bine. Pe parcursul convorbirii se vor repeta unele formulări pe care le considerăm importante sau insuficient înţelese dar şi aspecte asupra căropa s-a ajuns la un anumit acord. conducând de multe ori la pierderi de timp. prietenoasă.

• alegerea cu discernământ a surselor de recrutare. Dintre aceste posibilităţi menţionăm: • gruparea comunicării prin telefon într-o anumită parte a zilei de lucru. • constituirea unui fişier cu potenţiali candidaţi pentru toate posturile din organizaţie. Există multe posibilităţi de reducere atât a numărului de convorbiri telefonice cât şi a timpului unei convorbiri. specialiştilor. imparţiali. Pentru a avea garanţia recrutării unui personal de calitate. executanţilor. • să fim politicoşi şi amabili. efectuarea recrutării şi selecţiei de către specialişti competenţi. având în vedere că de calitatea persoanelor angajate depinde şi performanţa activităţii manageriale. trebuie avute în vedere următoarele cerinţe: • determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post. • atragerea şi selectarea unor candidaţi competitivi care pot desfăşura o activitate performantă şi nu a unor persoane cu calificare satisfăcătoare care sunt în căutarea unui loc de muncă. • folosirea metodelor de recrutare şi selecţie diferenţiat pentru căutarea managerilor.   Utilizarea delegării de autoritate Capacitatea de a delega este o aptitudine importantă pentru eficienţa muncii managerului. ca mijloc de comunicare. • asigurarea ocupării de către potenţialii candidaţi a acelui post care le asigură satisfacţie în muncă şi dezvoltare personală. • să cerem numele interlocutorului de la început (dacă nu-l spune) şi să-l utilizăm în conversaţie. • trierea apelurilor telefonice. Recrutarea şi selecţia unor colaboratori şi subordonaţi performanţi Eficienţa managerială este influenţată şi de calitatea recrutării şi selecţia resurselor umane. 94 . • să supraveghem dicţia şi calitatea vocii (volum mediu care denotă calm şi amabilitate debit moderat etc. Deşi utilizarea telefoanelor. realizarea lor poate fi considerată ca o investiţie de valoare. Deşi recrutarea şi selecţia angajaţilor sunt procese dificile care necesită timp şi bani.• să fim concişi. are numeroase avantaje este necesar să se limiteze folosirea acestora la strictul necesar. • să fim calmi pe toată durata convorbirii.). obiectivi.

• datorate colaboratorilor Influenţele negative pot fi datorate fricii unor colaboratori de a nu fi criticaţi şi de a-şi asuma răspunderi. Răspunzând la următoarele întrebări managerul poate aprecia în ce măsură realizează o delegare reală şi în ce măsură trebuie să îmbunătăţească delegarea: 95 . Managerii care practică delegarea de autoritate comunică de fapt că doresc: • să aloce mai mult timp problemelor majore. • astfel încât subordonatul să simtă că este apreciat şi i se acordă încredere. Cauzele care pot duce la lipsa unei delegări eficiente sunt multiple. doresc să rezolve singuri toate sarcinile. • să permită subordonaţilor să-şi dovedească performanţele şi să evolueze profesional. • să dispună de înlocuitori capabili în caz de absenţă. Managerii eficienţi deleagă autoritatea pentru motivele menţionate şi nu pentru a avea mai puţin de lucru sau a repartiza altora sarcinile neplăcute. Managerii care delegă privesc această acţiune ca o încurajare a iniţiativei colaboratorilor şi subordonaţilor dar ca şi pe o sursă importantă de sporire a eficienţei în management. neîncrederi în sine. Managerii eficienţi comunică şi prin felul în care delegă şi anume: • direct şi nu prin intermediari. • lucrări de specialitate. le este frică să nu fie înlocuiţi. • când există certitudinea că cel căruia i se delegă o sarcină are competenţa corespunzătoare pentru a o îndeplini. Ei deleagă tot ceea ce un colaborator/subordonat poate îndeplini la fel de bine sau chiar mai bine decât el. • sarcini de rutină. Dintre acestea menţionăm: • datorate managerilor Unii manageri pot influenţa negativ delegarea de autoritate deoarece nu au încredere în colaboratori. lipsei informaţiilor şi resurselor necesare etc. Delegarea îşi va atinge scopul dacă se repartizează: • probleme curente şi nu de perspectivă. • sarcini care contribuie la perfecţionarea profesională a delegaţilor. • asigurând subordonatul de susţinere în caz de nevoie. incompetenţei.Managerii care dintr-un motiv sau altul nu reuşesc sau nu vor să delege sunt suprasolicitaţi şi înconjuraţi de colaboratori neevoluaţi profesional şi managerial. • urmărind modul de îndeplinire a sarcinii de la distanţă.

o sarcină trebuie să fie terminată în timpul planificat. fac anumite greşeli în gestionarea sarcinilor proprii dintre care menţionăm: □ Amânarea unor probleme Dacă se lucrează organizat. In plus sporeşte ritmul muncii şi creşte satisfacţia în muncă. •colaboratori şi subordonaţi performanţi. Un remediu împotriva amânării sau întreruperii unor activităţi îl constituie fixarea unor termene finale pentru terminarea acestora.• cât de des vine un subordonat să vă ceară indicaţii? • cât timp lucraţi peste program? în ce probleme? • dacă lipsiţi un timp din echipa pe care o conduceţi. care se poate corecta. de ordin extern şi de ordin intern şi conduc la pierderi de timp. Cauzele acestora sunt numeroase. chiar dacă sunt apreciaţi ca fiind eficienţi.3. Pentru a fi eficient managerul trebuie să finalizeze orice lucrare începută. La reluarea unei activităţi întrerupte pierde un timp preţios pentru a vedea ce au făcut şi ce trebuie făcut în continuare. Amânarea unor probleme este şi o problemă de caracter. Greşeli pe care un manager trebuie să le evite Unii manageri. efectul lor este dăunător fie şi 96 . Această fixare de termene este un exerciţiu de educare a voinţei. Cele mai multe întreruperi sunt cele autoprovocate. 10. activitatea acesteia se desfăşoară normal? • rezolvaţi probleme ce revin colaboratorilor şi subordonaţilor dvs. •existenţa unui sistem informaţional şi de control bine structurat. In practica managerială apar frecvent amânări ale unor activităţi.? Cât de des? Ce fac ei în acest timp? Condiţiile preliminare de realizare de către manager a unei delegări de autoritate eficiente sunt: •definirea clară a obiectivelor de îndeplinit. Chiar dacă întreruperile au uneori cauze obiective. • precizarea riguroasă a atribuţiilor şi responsabilităţilor pe persoane şi definirea centrelor de autoritate decizională. □ Rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Lucrările începute şi întrerupte sunt cele mai dăunătoare şi se datorează utilizării neeficiente a timpului de lucru al managerului.

10. niciodată două sau mai multe în acelaşi timp. Bariere în calea unei conduceri eficiente 97 . Uneori este cazul să apeleze la specialişti/consultanţi externi care ar rezolva aceste probleme mai repede şi mai bine.numai din cauza efectelor negative datorate schimbărilor permanente de activitate. Un manager eficient rezolvă o singură problemă odată. Aceste cauze pot fi eliminate prin modificarea stilului de management practicat. O cauză importantă poate fi însuşi managerul. încă nu a ajuns să înţeleagă valoarea vieţii” spunea Darwin. •realizarea unor comunicări cu informaţii ineficiente.4. • amânarea discutării unor aspecte legate de lucrări pentru care sau stabilit termene etc. Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei. Există o mândrie foarte costisitoare la unii manageri de a rezolva singuri toate problemele. De multe ori cauza unui management ineficient stă în utilizarea greşită a competenţei. Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la fiecare câteva minute sar cu gândul de la o lucrare la alta. Astfel. □ Angajarea în prea multe activităţi simultane Efectuarea simultană a mai multor sarcini conduce la solicitare fizică şi nervoasă. care prin stilul de management practicat poate genera frecvent întreruperi ale activităţii subordonaţilor. Cu toate acestea nu trebuie să considere că este competent în toate. El „'învaţă pentru viaţă. □ Se consideră competent în toate Managerul eficient învaţă continuu. □ Irosirea timpului subordonaţilor „Omul care s-a hotărât să irosească o oră din timpul său liber. Cauzele care generează irosirea timpului managerului sunt în parte valabile şi pentru subordonaţi. • schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-a dat spre rezolvare subordonaţilor. managerul poate irosi timpul subordonaţilor prin: • şedinţe operative convocate în mod frecvent şi fără o planificare anticipată. Chiar dacă este presat de prea multe probleme trebuie să încerce soluţionarea în funcţie de priorităţi. nu pentru şcoală” aşa cum spunea Seneca.

De aceea. . .Practica arată că orice manager este influenţat de anumite slăbiciuni. .a aplica remediul adecvat. .a cunoaşte dificultăţile care le creează.a şti ce este o slăbiciune. 98 . • evitarea asumării de riscuri.a recunoaşte faptul că orice persoană poate avea slăbiciuni. • indiferenţa faţă de capacitatea subalternilor etc. □ Dificultăţi ce provin din raportarea managerilor la idei şi valori: • handicapul mental. A nu lua măsuri împotriva slăbiciunilor înseamnă a favoriza cronicizarea lor. este necesară cunoaşterea şi analiza lor. Aceste dificultăţi pot fi clasificate după cum urmează: □ Dificultăţi care provin din natura umană: • incapacitatea managerului de a accepta critica. . Managerul se confruntă cu o serie de dificultăţi ce creează bariere în calea unei conduceri eficiente.a înţelege că măsurile de contracarare a lor constituie un mijloc de îmbunătăţire a relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi. la fuga de răspundere. când şi cum se manifestă. sau în profunzime problemele. • exagerarea propriei funcţii. Combaterea acestor dificultăţi este o obligaţie. Ele duc la un exces de egoism. • reţinerea de la relaţii interumane cu colegii. • reacţia emoţională faţă de o idee.a recunoaşte principalele categorii în care se încadrează cele mai multe slăbiciuni. • mentalitatea că numai prin duritate oamenii sunt ţinuţi la respect. • considerarea acţiunilor colaboratorilor drept competiţionale şi ameninţătoare. • tendinţa de a aştepta ca problemele să se rezolve de la sine. • discreditarea altora. Aceste slăbiciuni/puncte slabe provoacă multe dificultăţi şi creează „bariere” în calea unei conduceri eficiente. □ Dificultăţi ce reies din tratarea problemelor: • tărăgănarea. • lipsa dorinţei de a acorda încredere sau recompense când acestea sunt meritate. la rigiditate şi inflexiune. Depăşirea slăbiciunilor se poate realiza prin: . Acestea îi afectează capacitatea de a vedea clar.

F. care prin neluarea lor în seamă se consideră că vor fi lichidate. J. • • • • • • Bibliografie selectivă 1. neputinţa de a diagnostica. . tendinţa de a respinge utilizarea variantelor în adoptarea deciziilor. Dificultăţile cu care se confruntă un manager sunt de natură obiectivă şi subiectivă. pasarea răspunderii. Sloan Management Review.trecerea cu vederea sau negarea unor probleme dificile. Ethics and Competitiveness – Putting First Things First. Akers. In luptă cu aceste dificultăţi.. • puterea de a acţiona în condiţii de frustrare. de obicei inconştiente. 99 . organismul uman (deci şi al managerului) apelează la aşa numitele mecanisme de apărare ale individului. puterea de a primi lovituri fără a-şi forma un complex de persecuţie. Aceste mecanisme de apărare a individului care acţionează conform nevoilor personale au anumite particularităţi şa. nu acţionează la toţi oamenii.fuga de autoritate. Dintre comportamentele defavorabile organizaţiei amintim: . iarna 1989.învinovăţirea permanentă şi evident nejustificată a altora. □ Dificultăţi ce apar din înfruntarea realităţii vieţii: • puterea de a trăi echilibrat succesele şi eşecurile.xenofobia . Acestea produc comportări favorabile sau defavorabile ale managerului faţă de organizaţie (subalterni). tendinţa de a acţiona după model.

Globalizarea. Strategia corporativă. Voicu. C. Editura Economică. Schleip. M. Bucureşti. 1998. 2000. Porter. 2002. R. M. Competitive Advantage. Casa de Editură Denus. O. Mass. Bucureşti. Management. Gh. 14. 1995. Bucureşti. T. Organizarea perfectă a timpului. Pop. 8. ICDT. M. Managementul modern. 1972. Rusu. C. McAfee.. C. Diversitatea. 11. 2001. Editura „Gh. Voicu. calitatea. Bucureşti.2. Dimensiunile culturale ale managementului. 15. Bucureşti. Iaşi. nr. 2008. Jons. Implicaţii manageriale. Sarcinile şi funcţiile viitoare ale cadrelor superioare de conducere.. Certo.. Editura Economică. M. Boston. Rusu. Management strategic. Allaire. 6. 12. Editura Economică. Bucureşti. 3 iulie 1978. 10. Editura ARC. Nicolescu. Editura Teora.. Y. Porter. Editura Teora. Marketing strategic.. The Free Press.. Bazele managementului. I. 9. Gh. Newsweek... Verboncu.. W. Iaşi. Ionescu. Conducerea şi organizarea întreprinderilor. N. Fîrşirotu. Lynch. Editura Sedcom Libris. ABC-ul managerului. Clipa.. Asachi”. How Society Can Help Business?. 11. 100 . J. 3. M. Strategie concurenţială. Strategiile succesului în afaceri. R. (coord. Editura Economică. S.. Bucureşti. Editura Naţional. Bucureşti.). 7.. 1985.. 2002. 1998. 13.. 1996.. 1999. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă.. Iaşi. 2005. Al. 5. 4. etica şi mediul global..