Manejo de conflictos.

Para una dirección efectiva
AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Negociacion PUBLICADO: 13/12/2006

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” - Folberg. El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de recursos humanos. 3-Negociación y solución de conflictos. 4-Mercadotecnia y ventas. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de marketing. 3-Dirección de recursos humanos. 4-Negociación y solución de conflictos. En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva. Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”. Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

”. Pero.. evidenciar errores en decisiones. los conflictos laborales. es decir. también. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones. interpersonales. valores. pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas. de superarse. En los textos sobre “Administración”.”.. que surgen de problemas vinculados con el trabajo. pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y. Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. afectar relaciones. existe una situación de competencia. una manera constructiva. una de ellas puede ser una señal de salud. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales. Los disfuncionales son los que crean dificultades. grupos. Pero. estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles. Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “. una profecía de progreso. dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente. también pueden: revelar deficiencias. pero no pueden interferirse entre sí.no debemos temer al conflicto. la complacencia con “lo que hacemos” y. Se considera que los dos extremos. que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas. la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. uno sólo puede ser el primero). u organizacionales. con esto. entre las personas. o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales. limitar resultados. como momento en que aparecen las diferencias.Existe competencia.. los conflictos se interpretan como un fenómeno normal. si se manejan en forma productiva. El conflicto. Los funcionales son los que pueden contribuir. que surgen de enfrentamientos de intereses. deficiente comunicación. ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. que son una forma particular de los primeros. en algunas actividades. al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo). Tipos de conflictos. inevitable y que pueden constituir oportunidades.. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones.. la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que. propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.. entre individuos. resulta fundamental para la obtención de resultados. Por ejemplo. normas. . y las relaciones que se establecen en este. etc.. si hay esa posibilidad. proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Finalmente. los interpersonales y los organizacionales. la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. se tratará de una situación de conflicto.producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. ofrecer señales de problemas que. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos. departamentos.. si se manejan adecuadamente. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “.

que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos. autoridad). para enfrentarlos: 1. por otras que demanden cooperación entre las partes. o estrategias. 3 .Reducir el conflicto. En la práctica. o “la mayoría”.Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto. actuar como mediador. diferencias en las expectativas (sobre tareas. sugerencias para la gerencia. En este caso. la compensación. entre otras. actuar como “árbitro”. esto reprime el conflicto. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice: “Triste es no tener amigos. malas comunicaciones. restructurar la organización. • Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. tareas y la interdependencia de trabajos. metas. no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”. intereses. presupuesto. • Compromiso: Tratar de convencer a las partes. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse). 2 . porque su permanencia puede resultar negativa. Porque el que enemigos no tenga. señal es que no tiene: Ni talento que haga . el directivo puede utilizar tres estrategias: • Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos. así como las diferencias interpersonales en valores. alentar la competencia interna. personalidades.Métodos para enfrentar los conflictos. Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente. perecemos juntos”). los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos. entre otros. aplicación de determinadas regla. la estructura organizativa. con imprecisiones de roles. Pero más triste debe ser el no tener enemigos. poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos. apartarse de las políticas habitulaes. hacer cambios organizacionales.Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización. posiciones. jerarquía). cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.

Que la ostentación. factores ambientales que dificultan la cooperación. la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. de las decisiones y de las situaciones. Ni carácter que impresione. modificar estilos de influencia. así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. utilizar expertos “opiniones . intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo. o que estimulen la eliminación de sus diferencias. establecer procedimientos. Que la envidia es una fuente de conflictos. que puede generar envidia. eliminar la definición del problema en términos de “valores”. Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. estereotipos e incomprensiones. propiciar comunicaciones efectivas. distribución no “justa” de recursos. las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas. cambio de estructura y de roles. • Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información. diferencias en los procedimientos de valoración. reasignación de recursos y controles. estimular esto. precisar el proceso de recolección y distribución de información.sombra. en determinados casos. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas. En estos casos. concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas. menos “coerción” y más persuasión. Ni valor temido. promover la expresión de emociones. De ambas cosas debemos cuidarnos. reglas generales e intercambios entre las partes. • Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales. identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes. establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes. los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: • Conflictos basados en intereses. • Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres. también puede ser una fuente de conflictos. Ni bienes que se codicien. A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos. diferentes percepciones sobre las mismas cosas. • Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones. las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes. metas y valores específicos diferenciados. que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos. de sentimientos legítimos. Ni cosa buena que se le envidie”. diferentes criterios sobre lo que es más relevante. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y. cambios de roles. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones. fuertes emociones. autoridad y responsabilidad. comportamientos negativos reiterados entre las partes. En estos casos. Ni honra de la que murmuren. y 2do.

Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias. solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios. Por lo general. En el estilo “Comprometer”. resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y. o inclusive. forzar. predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar. lo más habitual es “dividir las diferencias”. como tendencia. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. o de las relaciones entre ambas.externas”. evitar(eludir). Según los especialistas. saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar. se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo. comprometer o colaborar. Las personas en las que. no se sienten preparadas para abordarlo. temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto. . En el otro extremo. que en última instancia son las que determinan su comportamiento. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. Por estas razones. lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. No obstante. se identifican cinco estilos de manejo de conflictos. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias. De la combinación de estas dos dimensiones. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. ceder. para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos. Según este enfoque. o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. con esta información. posponer. los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte. las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. con independencia de la afectación de los de la otra parte. ignorar la existencia del conflicto.

hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares. La estrategia de “Comprometer”. Su efectividad dependerá de nos propongamos. Una presentación. lograr adhesión. La estrategia de “Ceder”. el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenermos que pagar no es significativo. al incorporar intereses en consenso. Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo. se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación. cuando no tenemos toda la información sobre el problema. lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. a partir de esto. así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que. Como conclusión general. resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación. para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas. el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo. se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. obligadamente resumida. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes.Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida. La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos. o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. . por considerarlos una debilidad. el tema de manejo de conflictos organizacionales. de estos conceptos solo pretende informar al lector de que. o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”. se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro). o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.