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Corriente de toma de decisiones

Administración

2010

Corriente de toma de decisiones Integrantes del equipo: Chacón Alcalá Guillermo Cruz Montalvo Nidia Aracely Martínez Santos Luis Ángel Matus Torres Marisol Morales Hernández Mireya Alejandra Sánchez Jiménez Selene Grupo: “B” Grado: 3° Carrera: Ingeniería en Sistemas Computacionales._________________________________________________ _________________________________________________________________ ___________________________________________________________ VoBo.- Administración Docente.Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos Asignatura. Enrique Lavín Jiménez Nombre del Trabajo. Observaciones.____________________________________________ 2 .A.E.- L.

………..……….6 Pensamiento lineal…………………………….12 MECANICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL……….….11 La investigación Problemística…………………………….…………10 LA TEORIA DE TOMA DE DECISIONES DE CYERT Y MARCH………………………………………………………………....…..………………….………13 1.8 La estructura de la organización como un mecanismo para la toma de decisiones………………………………………….Presiones inmediatas…………………………………………13 3 .12 La adaptación………………………………………………….…………12 EL PROCESO PARA TOMAR DECISIONES……….10 El hombre administrativo…………………………………..7 Teoría de sistemas………………………………………….………………………5 Corrientes de pensamiento sobre la toma de decisiones empresariales………………………………………...….12 DECISIONES CERRADAS Y DECISIONES ABIERTAS….……………….. Veracruz a 24 de Septiembre del 2010 Índice Introducción……………………………………......…11 La incertidumbre……………………………………………….Coatzacoalcos.

..….16 Conclusión……………………………………………………………….15 Flexibilidad individual y organizacional: Control sistemático de lo irracional…………………………………………………………………..2.Previsión de las consecuencias de soluciones alternas………………………………………………………………….15 Factores en la toma de decisiones: determinantes de la personalidad…………………………………………………………….17 Referencias………………………………………………….Identificación y análisis del problema………………...Búsqueda de soluciones…………………………………...…..….14 Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional………….……………17 4 .14 4.15 Factores de predisposición en la toma de decisiones: Aspectos psicológicos del proceso de pensamiento……………………...……13 3..

Esta "negociación" se da en el seno de las organizaciones. la Sociología de las Organizaciones ha ido cobrando fuerza como corriente teórica. conlleva un tipo específico de comportamiento en donde la elección tiene una finalidad con cierta intencionalidad. La toma de decisiones implica optar por algo en lugar del otro(s). ya que toda elección nos remite a tomar una decisión. Es un proceso mental en el cual se identifican las acciones o rutas que se habrán de tomar o seguir en la solución de un problema o en la consecución de un fin específico. siendo estudiados principalmente por la Psicología y la Administración. hasta una concienzuda y razonada proposición de carácter científico. Los enfoques han destacado diversos elementos como centro de discusión. 5 . Últimamente. entre los miembros que la componen y el medio en el que están inmersos.Introducción El fenómeno de la toma de decisiones ha sido analizado desde diferentes ángulos y perspectivas por numerosos autores y disciplinas en distintas épocas. tiene que confrontarlos con su medio y analizar las posibilidades de ser llevados a cabo. las valoraciones definidas por el actor son mediadas por la realidad. teniendo como eje de análisis principal el estudio de los grupos sociales como unidades complejas de organización y un nivel de desarrollo relativamente alto. Bajo estas consideraciones iniciales. ya que se guía por objetivos y metas que. Para ello se pueden seguir distintas estrategias o pasos. Dicha finalidad comprende una jerarquía de valores que el actor ordena. Es tener libertad de elección dentro de un espectro de posibilidades o alternativas que se nos presenten. procederemos a definir lo que entendemos por toma de decisiones. A nivel general. incluyendo valoraciones éticas específicas. para lograrlos. Además. los cuales pueden ir desde una espontánea decisión. tomar una decisión es el acto de elegir o seleccionar algo. Así.

no se consideraba el rango de soluciones ni la influencia de éste en toda la organización. hacer el trabajo más interesante. en los medios rápidamente cambiantes de las empresas modernas hay cuando menos tres dificultades: • Como las soluciones afectan no sólo el área del problema sino también a toda la empresa. Pero cuando la composición demográfica cambió y hubo menos adolescentes disponibles. Como. ofrecer más prestaciones y otras.Corrientes de empresariales Pensamiento lineal pensamiento sobre la toma de decisiones Como las empresas actuales se han vuelto más complejas. capacitación. no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales. Partes de la organización no consideradas en los esfuerzos originales para resolver problemas 6 . tenían una rotación de 150 a 300%. y el promedio de duración del empleado era de cuatro meses. existe consenso en que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios. Si bien. los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: Pagar mejor. fue evidente que una solución simplista no funcionaba. Se piensa que los problemas son discretos. En el pasado. El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugirió a los gerentes que para resolver el problema de rotación . contrataban a adolescentes. Una evidencia de este pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes de comida rápida manejaban la contratación y la retención del personal de mostrador o meseros. Para este enfoque. y que una vez implantada permanece como válida y debe evaluársele sólo como solución. no se pueden anticipar los resultados de la solución. el enfoque más simplista para la solución de problemas en las empresas es el pensamiento lineal. Ahora. que ésta influye sólo en el área del problema y no en el resto de la organización. Éste supone que para cada problema hay una solución.veían los problemas de manera simplista y lineal. Estas soluciones influirán e interactuarán con otros aspectos de la organización: beneficios y compensaciones. Sin embargo. La abundancia de ellos parecía la solución eficaz.la solución era "contratar más adolescentes". la simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos. contratar a gente mayor y discapacitados. etc. singulares y únicos. necesidad de diferentes administradores y estructura de supervisores.

Esas dificultades han llevado a que muchos teóricos y profesionales de las empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas. 7 . evaluar el efecto de tal solución y proporcionar retroalimentación ala empresa cuando comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. • Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos. los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante. después de implantar una solución. Así mismo. requiriendo nuevas soluciones. éstas son siempre válidas e ignoran la naturaleza rápidamente cambiante de las empresas. que las soluciones no sólo resuelven el problema. y cualquier cambio en un aspecto afecta a los demás. El proceso de solución de problemas es dinámico porque las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones. como ya se indicó. sino que las soluciones también reaccionan a las circunstancias cambiantes. el cual supone que éstos son complejos y están relacionados con una situación.pueden ser afectadas por la solución y reaccionar de manera no anticipada. y además. El ejecutivo puede lograr más de lo esperado. • El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las soluciones. Este enfoque no considera a los problemas discretos. es necesario. Este nuevo enfoque se llama teoría de sistemas. se reconoce que no sólo las circunstancias cambian. Las empresas están formadas por sistemas y procesos interrelacionados. Por tanto. no que también influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas en función de qué tan bien resuelven el problema (resultados pretendidos) y afectan a toda la empresa (resultados no calculados). Teoría de sistemas La teoría de sistemas es un enfoque más contemporáneo y completo para la solución de problemas. un seguidor del enfoque de pensamientos de sistema considera estas interrelaciones antes de implantar una solución. Por consiguiente. el enfocarse en una sola área ignora las interrelaciones entre los elementos de la organización y puede llevar a soluciones simplistas que no resuelven el problema más grande. sino a los relacionados con todos los aspectos de la empresa. ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones cambian. la cual deberá ser evaluada con base en todos los resultados producidos.

como un sistema social. cuanto exista un conflicto entre ellas. cada corriente de conducta se produce dentro de un sistema social que tiene estructuras de status y que determina las posiciones de las personas y la estructura de valores y creencias compartidas entre ellas que imponen un cierto orden entre los individuos. funciones.canales de autoridad. Este es el equilibrio molecular (o nivel institucional). las decisiones modificarán sus conductos como el río modifica su cauce. se encuentra diseñada para facilitar el proceso de la toma de decisiones. Gore señala que las decisiones conducen a la estructura colectiva de las actividades y a la formación del medio ambiente de un conjunto de individuos. etc. o al menos. de modo que pueden colaborar a los beneficios con un costo razonable. como fuente de la acción. o restrictivo. con su organización formal . Dicho de otro modo.-. jerarquía. preocupación. La organización. es un entre dinámico que busca mantener el equilibrio dentro de las condiciones dinámicas que le son propias. o lo que la teoría de sistemas denomina homoestasis dinámica. la dinámica de la acción conducirá necesariamente a modificaciones en el diseño de la estructura. comunicaciones.La estructura de la organización como un mecanismo para la toma de decisiones. Un segundo nivel está constituido por las dinámicas de las organizaciones que mantienen relaciones permanentes con sistemas mayores. Este es el nivel atómico de la actividad social y de la estructura (representado por el individuo). grado de centralización. representan el elemento dinámico. de la organización. En otras palabras. En un primer nivel de equilibrio. 8 . Más adelante. actúa como un factor limitante. Existen dos corrientes que tienden al equilibrio dentro de una organización: una interna y otra externa. Dado que la estructura de la organización constituye el conducto por el cual fluyen las decisiones. indica que un modelo para la toma de decisiones es un mecanismo colectivo para responder a una situación que requiere acción. La estructura de la organización. que es una herramienta para facilitar el desarrollo del proceso de toma de decisiones. Nuestra proposición es que las decisiones.

. Así. es un modelo de influencia de dos niveles de actividad.como corrientes de entrada.... la que hemos representado en el Gráfico. o cercano a éste. Hasta aquí. la organización.Evaluación del plan.Toma de decisión. producidas por procesos de caja negra. 2. 7.. Esta idea circular se encuentra implícita en el Modelo Parcial de Selección que Cyert y March presentan en su obra A Behavioral Theory of the Firma.Revisión de los objetivos. cada uno de los cuales origina una corriente de conducta. de acuerdo con Gore. 5. El hombre administrativo.Previsión de la demanda.Previsión del comportamiento de los consumidores. 9 . El proceso comprende nueve etapas: 1.Revisión de los costos. 6. La función de toma de decisiones es mantener una condición de equilibrio. 8.Estimación de los costos 4.Especificación de los objetivos..En esta forma. Cyert y March señalan que la empresa es una organización adaptativa que lleva en sí un proceso de aprendizaje basado en sus experiencias... Se supone que la empresa efectúa todos estos cálculos más o menos en forma simultánea y que ellas son dadas -utilizando la terminología de sistemas. tanto al nivel atómico como al molecular. las decisiones del pasado son reemplazadas por nuevas en el presente pudiendo producir un cambio tanto en la política de la empresa como también en su estructura. existe una relación circular entre la estructura de la organización y la toma de decisiones. En otras palabras. 9. 3. el orden de las etapas no tiene importancia en la presente formulación.Revisión de la demanda. al que se le han hecho alguna modificaciones menores con el fin de adoptarlo a nuestro caso..

10 . Por lo tanto. frecuentemente.  La información que recibe la organización.  El criterio de selección de la alternativa es que satisfaga todas las demandas de la coalición.  La organización tiende a evitar la incertidumbre de manera que si la decisión permite el logro de los objetivos. LA TEORIA DE TOMA DE DECISIONES DE CYERT Y MARCH Dados estos supuestos acerca del hombre administrativo.  Existen muchos objetivos operaciones. Etc. tanto la generada dentro de ella como la proveniente del medio.. Los objetivos finales del sistema serán la resultante de una transacción entre los objetivos de los grupos con mayor poder. Las organizaciones tienden a dividirse en grupos (normalmente siguiente la división funcional del trabajo). Estos grupos poseen un cierto grado de poder y además persiguen ciertos objetivos que ellos tienden a optimizar.  El nivel de aspiraciones de los miembros conduce a tomar decisiones que son aceptable y no necesariamente óptimas. La teoría de Cyert y March se basa en los siguientes supuestos:  Los objetivos generales son.  Los miembros de la coalición exigen de la organización no sólo los pagos monetarios. status. Cree que el mundo real se encuentra casi vacío.desarrolla acciones que le satisfacen o que sean lo suficientemente buenas respecto a los objetivos buscados. Reconoce. además. es incompleta.El hombre administrativo posee un criterio de satisfacción . utilizando la conducta del hombre administrativo. que la mayoría de los hechos de éste no tienen gran importancia para la situación particular que enfrenta. tiende a dejar de lado aspectos de la realidad que no tienen importancia en un momento dado. tales como poder. sin que sea necesario. cuyo fin es explicar la forma cómo se toman las decisiones en una organización. ella tenderá a repetir esta conducta en el futuro. los que se encuentran más identificados con unos miembros que con otros. sin embargo.. que los objetivos sean consistentes. Los objetivos operacionales tienen su origen dentro de estas coaliciones. muy amplios y no tienen efectos operacionales. que él percibe un modelo drásticamente simplificado de su mundo real.  La organización es una coalición de individuos y grupos. sino también el logro de otras satisfacciones no materiales. Cyert y March elaboran una teoría de toma de decisiones.

La investigación Problemística Cuando surge el problema. o bien. una modificación de los objetivos. Para evitar la incertidumbre emplea dos mecanismos principales: 1) la corriente de retroalimentación de su actuación. la forma cómo ellos fueron alcanzados (experiencia) y la conducta de organizaciones similares comparables (competencia). estableciendo reglas del juego y logrando así una estabilidad. Para evitar la incertidumbre en todas las decisiones que tome. los problemas de los objetivos. Delimita así. La investigación problemística se caracteriza porque es motivada. es decir. La investigación es también sencilla. La organización se ve enfrentada a fines y objetivos que son independientes y que. es decir. La organización al actuar frente a una medio en gran parte desconocido por ser demasiado complejo. una alternativa que satisfaga a las partes en disputa. la reacción del medio. derivado de la acumulación de experiencias. resolver primero uno y. es dirigida hacia un problema y es continuada hasta la solución satisfactoria de éste. en el corto plazo. luego introducirse en el siguiente • La aplicación de reglas de decisiones basadas en niveles aceptables. La organización lleva implícito un proceso de aprendizaje. La incertidumbre. es decir. que es conocida por las informaciones de éste. La aceptabilidad dependerá de los objetivos pasados (aprendizaje). • La consideración secuencial de estos objetivos. se ve enfrentada a la incertidumbre en todas las decisiones que tome. puesto que se basa principalmente en dos reglas: 11 . eliminando así el problema. Como estos objetivos son múltiples y pueden entrar en conflicto unos con otros. es decir. la organización inicia la búsqueda d ela solución. básicamente. y 2) la posibilidad de poder prever las reacciones futuras del medio y llegar a un acuerdo con éste. la organización busca solucionar el problema mediante la cuasi resolución del conflicto. Podemos observar cómo una empresa divide su problema general en sus diferentes departamentos. son funciones del nivel de aspiración de los participantes. Los mecanismos principales que utiliza son: • La racionalidad local que tiende a descomponer el problema en diferentes subproblemas que asigna a subunidades dentro de la organización. frente a problemas similares.

hacia dónde mirar y en qué apoyarse. Finalmente.1) investigar en la proximidad del problema 2) investigar en la proximidad de la alternativa que se está considerando. y que se ha establecido a priori. Es decir. las respuestas podrían ser una conducta que corresponder a una pauta detallada o una estrategia que gobierna la secuencia de respuestas de un sistema. y 3) adaptación de las reglas que dirigen la investigación. Cyert y March se concentran en el aprendizaje o adaptación de tres elementos básicos del proceso de las decisiones: 1) adaptación de los objetivos. Por otra parte. 2) análisis del tiempo de problema y sus dimensiones básicas. según la vieja concepción de Dewey). dado lo extenso del medio. 2) adaptación de las reglas de atención. la organización (o los centros de decisiones) puede contestar a este desafío a través de dos conductos. que es un reflejo de los conflictos pendientes aún en la organización. y finalmente 3) el resultante de las comunicaciones. MECANICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DECISIONES CERRADAS Y DECISIONES ABIERTAS Cuando el medio externo o interno de una organización introduce un problema en éste. existen respuestas nuevas que no tienen pautas. La adaptación. es decir. EL PROCESO PARA TOMAR DECISIONES Al describir las cuatro etapas del proceso de solución de problemas se seguirá la explicación clásica dada por Dewey (1910). la investigación posee un sesgo que está determinado por 3 sucesos: 1) el debido a la formación y experiencia de las distintas partes de la organización que participan en la investigación. 3) búsqueda de soluciones alternativas y 4) ponderación de 12 . Se puede diferenciar entre 1) presiones inmediatas aplicadas a quien toma la decisión (la dificultad percibida. 2) el resultante de las aspiraciones enfrentadas con las expectativas. Por una parte. el sistema no tiene una respuesta adecuada y debe crearla mediante su inteligencia.

o bien. 2. a pedido de otras personas de la organización o por demandas venidas de individuos o grupos ajenos a ésta. mediante precedentes para enfrentar éste o aplicando la política que en tal momento prevalece. Afectan a estas etapas que constituyen el proceso para llegar a una decisión 1) la naturaleza del problema.las consecuencias de esas soluciones alternativas anticipándose. podría requerir un tipo diferente de solución que el dictado por las presiones inmediatas. 13 . por otra parte. a la ves... sugirió un elemento fundamental para analizar las dificultades que enfrenta quien toma decisiones. quien diferenció entre problemas y dilemas. Anatol Rapoport (1960). la búsqueda se dirigirá de un modo imaginativo. no es posible resolver el dilema mediante las suposiciones explítica o implícitamente contenidas en su presentación . hacia todo tipo de respuesta concebible. Se puede resolver la dificultad tipo problema en el marco de referencia sugerido por su naturaleza. 3) las características personales básicas de quien toma las decisiones y 4) las limitaciones cognoscitivas de los seres humanos. 1.. 2) el contexto organizaciones.Identificación y análisis del problema Las presiones inmediatas experimentadas por los ejecutivos no coinciden necesariamente con el problema fundamental que enfrenta la organización. toda política anterior determinarán los límites de la investigación y la dirección que tome ésta. Si la circunstancia que enfrenta la organización es un dilema. Si la dificultad es más bien un problema. todo precedente organizacional.Presiones inmediatas Las fuerzas inmediatas que inducen la dificultad presente podrían surgir del hecho de que el propio ejecutivo encuentre un problema. identificar la naturaleza del mismo y analizar sus dimensiones. los varios tipos de conflicto posterior a la decisión y la elección finales. que surgen. sino que en muchos casos sugieren la estrategia para llegar a una solución o incluso a una solución específica. de diversos factores concomitantes con la situación y de la personalidad. Las presiones inmediatas no sólo dirigen la atención sobre el problema. 3. se necesita una reformulación. a la vez.Búsqueda de soluciones El hecho de identificar a una dificultad como dilema o como problema determinará el tipo de investigación que se realice para llegar a una solución adecuada.

se ve influido por el análisis efectuado por su staff y las soluciones que le sugiera y.Previsión de las consecuencias de soluciones alternas. Si conoce de cerca los problemas de funcionamiento de su organización. como ser humano limitado. que el ejecutivo. que sirven como alternativa cuando se presentan situaciones recurrentes d) Cada programa de acción específico maneja un margen restringido de situaciones y otro. intentará conservar los rasgos principales del problema. Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional Son tan enormes los aspectos complejos de los problemas que enfrentan las organizaciones. puesto que sólo se encuentran acoplados de manera indefinida. Factores de predisposición en la toma de decisiones: Aspectos psicológicos del proceso de pensamiento 14 . en secuencia.4. igualmente limitado. se pide que se alcancen los niveles satisfactorios de las variables que sirven como criterio. e) Es posible realizar cada programa de acción de un modo casi independiente respecto a los otros. alternativas de acción y las consecuencias de dicha acción. de consecuencias. ha de intentar encarar esas cuestiones simplificando las dimensiones del caso y de las alternativas posibles. sufre la presión venida de sus colegas de intereses externos. pero sin incluir los aspectos complejos. es decir. c) Organizaciones e individuos crean repertorios de programas de acción. quizá su primera consideración sea acerca de las dificultades de poner acciones un nuevo plan. b) Mediante procesos de investigación se descubren. encima. Las simplificaciones comparten varios rasgos característicos: a) Lo satisfactorio reemplaza a lo óptimo.. Quien elabora una política y ha de enfrentar una toma de decisión. ha de meditar le probable costo y la eventual ganancia de cursos de acción alternativos.

• Pensamiento dicotomizado. • Nociones de la causación simplicadas en extremo. pues constituye el político menos preocupado por el programa de su partido como expresión de ideales urgentes por los que deberá laborar. pertinente al funcionamiento de las organizaciones. • Miopía cognoscitiva. El fanático y el acomodaticio representan los extremos de esta dimensión. los impulsos emotivos que pueden pasar a la esfera de la consciente.• La posición que se tenga en el espacio social determina nuestro modo de pensar.  Orientación a la acción en aposición a contemplación. Factores en la toma de decisiones: determinantes de la personalidad Entre las dimensiones más importantes de la personalidad que pueden afectar a las decisiones. Otra característica de la personalidad.  El acomodaticio trabajará con habilidad en diferentes marcos organizacionales. de las que no está consciente el individuo. hay dos tipos de emotividad que pueden afectar a los dirigentes de una organización y a la objetividad de sus juicios: uno la carga de efectividad preconsciente. • Proyección de actitudes y valores.  Emotividad en oposición a objetividad: como Janis (1959) ha indicado. 15 . pues el fanático ha interiorizado tan a fondo la ideología de la organización que constitucionalmente se muestra incapaz de llegar a acuerdos. Este último consiste en predisposiciones emotivas crónicas y en impulsos emotivos momentáneos. otros tendrán la notable capacidad de enjuiciar con sentido común la evaluación de muchos factores atingentes y de predecir con exactitud los probables resultados. y más dado a las realidades prácticas de salir electo y conservar el poder. se encuentran:  Orientación ideológica en oposición a orientación al poder. el otro proviene de necesidades de defensa más profundas. • Identificación con grupos externos de referencia. • Pensamiento global o indiferenciado.  Creatividad en oposición a sentido común: Algunos individuos tienen el don de la originalidad. la habilidad para actual una vez que se ha efectuado un juicio. son capaces de ver nuevas relaciones y dar una nueva estructura a hechos viejos. es la capacidad para la acción.

con este propósito. cuyos puntos de vista necesariamente están influidos. por su posición en el espacio social y por sus grupos de referencia. pertenezcan o no a la organización. implican ciertos costos reconocidos y otros que no se reconocen. Conclusión 16 . recurso común para vencer tales limitaciones es emplear expertos. además. Pueden formularse procedimientos generales para protegerse de algunos tipos de falibilidad individual y organizacional. pero. en cierta medida. • Métodos para aumentar la bondad de los procedimientos de investigación En la búsqueda de soluciones representa una limitación muy grande el restringido ámbito cognoscitivo de quien elabora una política. las organizaciones a menudo emplean los siguientes procedimientos: • Barreras a las presiones inmediatas A menudo se requieren períodos formales de espera o deliberación antes de que se tomen decisiones respecto a un cambio de política. El hecho de esperar también permite medir de un modo acorde a la realidad la fuerza de las presiones de cambio. ayudan a evitan errores y eliminan riesgos cuando la organización se dedica al negocio. que con el tiempo pudieran desaparecer o volverse más poderosa. aunque tales dispositivos no necesariamente funcionan a la perfección o en todas las situaciones. no obstante.Flexibilidad individual y organizacional: Control sistemático de lo irracional Las organizaciones crean dispositivos que facilitan resolver problemas de un modo racional a pesar de las limitaciones personales.

com/toma-de-decisiones.itescam. Ambos deben ser analizados de manera constante. Referencias http://www.edu. Considera que el proceso de elección de soluciones requiere una evaluación delos efectos de éstas.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r53394. permanece constante.El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solución y no afectan al resto de la organización. y una vez hallada una solución.html 17 .rincondelvago. También sostiene que los problemas y sus consecuentes soluciones no son constantes. sino cambiantes. porque la solución de problemas es un proceso dinámico. Sin embargo. que tienen más de una causa y más de una solución.PDF http://html. y no sólo del área problemática. el pensamiento de sistemas afirma que los problemas son complejos. y que están interrelacionados con el resto de la organización.