SADRŽAJ

1. UVOD................................................................................................................................................................III 1.1. DEFINIRANJE PROBLEMA ISTRAŽIVANJA.......................................................................................III 1.2. CILJEVI ISTRAŽIVANJA.........................................................................................................................III 1.3. METODE ISTRAŽIVANJA.........................................................................................................................4 1.4. STRUKTURA RADA...................................................................................................................................4 2. OKOLINA PODUZEĆA....................................................................................................................................6 2.1. OPĆENITO...................................................................................................................................................6 2.2. EKSTERNA OKOLINA...............................................................................................................................7 2.2.1. Opća ili socijalna okolina.....................................................................................................................7
2.2.1.1. Političko- pravna okolina...............................................................................................................................8 2.2.1.2. Ekonomska okolina.....................................................................................................................................10 2.2.1.3. Socijalna okolina ........................................................................................................................................11 2.2.1.4. Tehnološka okolina.....................................................................................................................................13

2.2.2. Poslovna okolina ili okolina zadataka................................................................................................13 2.3. INTERNA OKOLINA................................................................................................................................14 2.3.1. Organizacijska struktura.....................................................................................................................15 2.3.2. Organizacijska kultura........................................................................................................................17 2.3.3. Organizacijski resursi.........................................................................................................................18 3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE....................................................20 3.1. METODE ISTRAŽIVANJA EKSTERNE OKOLINE...............................................................................20 3.1.1. Metode istraživanja opće okoline........................................................................................................20
3.1.1.1. Skeniranje opće ili socijalne okoline...........................................................................................................20 3.1.1.2. Izrada ETOP profila (Environment, Treath, and Oportunity Profile)...........................................................22 3.1.1.3. Analiza i procjena ranjivosti........................................................................................................................23 3.1.1.4. Analiza i procjena tehnologije.....................................................................................................................23

3.1.2. Metode istraživanja poslovne okoline.................................................................................................24
3.1.2.1. Skeniranje poslovne okoline........................................................................................................................25 3.1.2.2. Analiza konkurencije...................................................................................................................................26 3.1.2.3. Stakeholder analiza .....................................................................................................................................27

3.2. METODE ISTRAŽIVANJA INTERNE OKOLINE..................................................................................28 3.2.1. Funkcijska analiza interne okoline.....................................................................................................29 3.2.2. Analiza lanca vrijednosti.....................................................................................................................32 3.2.3. Analiza resursa....................................................................................................................................35 3.2.4. Analiza performansi............................................................................................................................36
3.2.4.1. Benchmarking.............................................................................................................................................36

I

3.2.4.2. Komparacija s faktorima uspjeha pripadajuće industrije..............................................................................37 3.2.4.3. Usporedba s performansama iz prošlosti.....................................................................................................37 3.2.4.4. Komparacija s fazama u industrijskoj evoluciji...........................................................................................38

3.3. SWOT ANALIZA.......................................................................................................................................39 4. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEĆA MILS, MLJEKARA SPLIT D.D..............................................................................................................................................................44 4.1. OPĆENITO O PODUZEĆU.......................................................................................................................44 4.2. ANALIZA VANJSKE OKOLINE..............................................................................................................50 4.2.1. Analiza opće okoline...........................................................................................................................50
4.2.1.1. Skeniranje opće okoline...............................................................................................................................50 4.2.1.2. Analiza prilika i prijetnji (izrada ETOP profila)..........................................................................................53 4.2.1.3. Analiza i procjena ranjivosti poduzeća........................................................................................................55 4.2.1.4. Analiza i procjena tehnologije.....................................................................................................................56

4.2.2. Analiza poslovne okoline.....................................................................................................................58
4.2.2.1. Skeniranje poslovne okoline........................................................................................................................58 4.2.2.2. Analiza konkurencije...................................................................................................................................59 4.2.2.3. Stakeholder analiza......................................................................................................................................61

4.3. ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE........................................................................................................63 4.3.1. Organizacijska struktura.....................................................................................................................63 4.3.2. Organizacijska kultura........................................................................................................................64 4.3.3. Organizacijski resursi.........................................................................................................................65
4.3.3.1. Identificiranje fizičkih resursa poduzeća......................................................................................................66 4.3.3.2. Analiza financijskih resursa.........................................................................................................................67 4.3.3.3. Analiza ljudskih resursa...............................................................................................................................70 4.3.3.4. Analiza informacijskih resursa....................................................................................................................72

5. ZAKLJUČAK....................................................................................................................................................73 LITERATURA ....................................................................................................................................................76 POPIS SLIKA ......................................................................................................................................................77 POPIS TABLICA.................................................................................................................................................77

II

1. UVOD

1.1. DEFINIRANJE PROBLEMA ISTRAŽIVANJA
Među čimbenicima koji utječu na ponašanje organizacije, posebno istaknuto mjesto pripada čimbenicima okoline. Današnja okolina poduzeća ˝proizvodi˝ promjene, ne samo češće nego ikada do sada, nego što je još važnije, do njih dolazi neočekivano i iznenada. To posebice vrijedi za poduzeća, odnosno tvrtke visokih tehnologija koje posluju u složenoj i nestabilnoj, nesigurnoj, odnosno neizvjesnoj okolini, gdje je turbulencija najveća, pa će i potreba prilagođavanja poduzeća od presudne važnosti. U zavisnosti od vrste poduzeća i djelatnosti kojom se bavi, promjene u njegovoj organizaciji bit će pod većim utjecajem ovog ili onog čimbenika okoline. U životu poduzeća, svi se utjecajni čimbenici isprepleću i u pravilu nailazi se na situaciju da ona poduzeća koja su najosjetljivija na promjene u tehnologiji kod konkurencije, da su jednako tako osjetljiva i na promjene na tržištu ponude tj. kupaca. Današnja su poduzeća suočena s dvostrukim izazovom – sa sve jačom turbulencijom okoline i pojačanom globalnom konkurencijom. Jedino što u takvim uvjetima preostaje poduzeću, ako se želi održati na tržištu, je stalno mijenjanje i prilagođavanje poslovanja situaciji na tržištu. Da bi u tome uspjeli, sposobnost za promjene, odnosno fleksibilnost prilagođavanja, koja se temelji na kontinuiranom praćenju i analiziranju faktora utjecaja okoline na poduzeće, postaje najvažnije obilježje njihove organizacije.

1.2. CILJEVI ISTRAŽIVANJA
Glavni cilj teoretskog dijela ovog rada je pružanje spoznaja o vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzeća, njeno definiranje, analiza, te njen mogući utjecaj na poslovanje poduzeća i njegov opstanak.

III

Kod teoretskog dijela uglavnom su se primjenjivale: metode analize sadržaja domaće i strane literature. metode istraživanja. 1. STRUKTURA RADA Ovaj rad se sastoji iz pet cjelina U prvom dijelu rada definiran je problem istraživanja.Temeljni cilj praktičnog dijela ovog istraživanja je utvrditi faktore eksterne okoline. organizacijsku kulturu i organizacijske resurse kako bi poduzeće na osnovu tih spoznaja moglo pravodobno i na adekvatan način reagirati na prilike i prijetnje iz okoline u cilju održanja konkurentne pozicije na tržištu. 4 .4. Split metoda analize izvještaja i ostale dokumentacije U zadnjem dijelu istraživanja primijenjena je opća znanstvena metoda. te kakav utjecaj ti faktori imaju na poduzeće MILS. te isto tako utvrditi faktore interne okoline i njihov utjecaj na organizacijsku strukturu.3. korištenje podataka sa web stranica MILS Mljekare Split U praktičkom dijelu najčešće upotrebljavane metode su bile: metoda promatranja intervjui sa zaposlenicima MILS. Mljekare. METODE ISTRAŽIVANJA Metode istraživanja koje smo upotrebljavali kroz ovaj rad su i kvalitativne i kvantitativne prirode. posebno interne okoline a u tom kontekstu je svaka dimenzija okoline posebno obrađena u zasebnom poglavlju. posebno eksterne. te sama struktura rada. Mljekara Split. prikaz ciljeva istraživanja. 1. Drugi dio rada daje teorijski pregled dimenzija.

Na samom kraju rada nalazi se korištena literatura te popis slika i tablica. 5 . Četvrto poglavlje posvećeno je analizi eksterne i interne okoline poduzeća MILS. U uvodnom dijelu ovog poglavlja izneseni su opći podaci o poduzeću. Također su opisane tehnike i strategije koje poduzeće može koristiti u pojedinim situacijama.Treći dio odnosi se na detaljan opis metoda istraživanja utjecaja eksterne i interne okoline na poduzeće te teorijsko pojašnjenje SWOT analize. U petom dijelu izložen je zaključak. Mljekara Split. kojim se nastoji zaokružiti rad i odgovoriti na ciljeve postavljene u uvodu. a u drugom dijelu primijenjene su metode istraživanja na konkretnu situaciju.

1. Okolina neposredno stvara nove prilike za poduzeće. Buble.. okolica i okoliš.1. (Okolina poduzeća) u Buble. njeno oblikovanje i ponašanje te na ponašanje njenih članova“. 1995.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“ i Masmedia. M. sve od ekonomskog pa do ekološkog. 1 2 3 Dulčić. 6 . ovdje ćemo govoriti o ekonomskom aspektu okoline poduzeća. str 615. te pripremili adekvatni odgovori. OKOLINA PODUZEĆA 2.:EKONOMSKI LEKSIKON..Ekonomski fakultet. Baletić.: MANAGEMENT.. 71. Zbog toga je potrebno neprestano motriti okolinu kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne prilike i prijetnje. a koji izravno ili neizravno utječu na njegovo djelovanje. 1997.. str. Ž. ambijent. Ekonomski fakultet. ali i opasnosti. okružje.str. UVOD 2. 2000. njegovo ponašanje i njegov razvitak“. 69. Zagreb. Z. Split. Ona postavlja ukupnost vanjskih čimbenika koji utječu na organizaciju. Dulčiću1 definicija okoline je slijedeća: “okolina je višeznačni izraz koji označava sveukupnost pojava i čimbenika koji okružuju neki sustav ili organizam. Marin Buble3 okolinu definira na slijedeći način:“ okolina označava sveukupnost pojava i čimbenika koji izravno ili neizravno utječu na njegovo poslovanje. M. Split. Za svaki ovaj pojam može se naći po nekoliko definicija koje promatraju problematiku s različitih stajališta. sredina. S obzirom da se ovaj rad bavi ekonomskom problematikom. Tako prema Ž. OPĆENITO Često možemo sresti da se umjesto izraza okolina upotrebljavaju njegove istoznačnice poput okruženje. Baletić2 navodi: „okolina je dio vanjskog svijeta s kojim organizacija dolazi u kontakt. a koje management mora respektirati prilikom donošenja odluka“. Z.

unutarnju okolinu čine one snage koje na poduzeće utječu iz njegove nutrine.. Ekonomski fakultet.2. 2. Eksternu okolinu čine šire političkosocijalne snage koje izvana djeluju na poduzeće. EKSTERNA OKOLINA Eksterna okolina obuhvaća one segmente okoline koji indirektno utječu na poduzeće. Opća ili socijalna okolina Opća ili socijalna okolina poznata je i pod nazivom makro okolina. Slika 2. stoga ih ono mora promatrati i na njih reagirati.1. 2000. Split. a čine je snage koje poduzeće ne može kontrolirati. str. 2000. Segmenti eksterne okoline poduzeća Izvor: Buble. Dva su ključna segmenta eksterne okoline4: 1. što se može jasno vidjeti na slici broj 2.: MANAGEMENT. M. 4 Buble.. Split. M.70. poslovna okolina ili okolina zadatka.2. 7 . MANAGEMENT.1. Ekonomski fakultet. str.Dva su temeljna segmenta okoline: eksterna i interna.1. opća ili socijalna okolina 2. 2. 69.

ono daje temeljni okvir društva. Upravo ti zakoni su najznačajniji doprinos politike u funkcioniranju suvremenog društva. razdvajajući dobro ponašanje od lošeg i stvarajući 5 6 Buble. tehnološka okolina. trošarine i razna druga davanja koja su neophodna za normalno funkcioniranje društva. 2. Različite su mjere kojima država može utjecati na poduzeće. porezi...Postoje četiri ključne snage koji sačinjavaju opću ili socijalnu okolinu. 2. Politika je najviši i sveobuhvatni oblik života društva. Ona može utjecati na rast i razvoj poduzeća slijedećim mjerama: poreznim olakšicama. 69. 2000.2. ne postoji niti jedno društvo bez politike. Split. 8 . 4. M.politički sistem društva.: MANAGEMENT. Zakoni sprječavaju da pojedinci ili grupe ostvaruju svoje interese na štetu drugih pojedinaca i grupa. Ekonomski fakultet.. kreditiranjem…. i kao takvo. 3.1. Definicija politike prema Marinu Bubli6: “politika je u najširem smislu umijeće (ili znanost) o javnom natjecanju i kontroli“.pravna okolina Odnosi se na pravno.: MANAGEMENT. međutim najveći utjecaj države na poduzeće je u restriktivnim mjerama koje sputavaju razvoj kao što su: carine . str. Buble. Ekonomski fakultet. Split. 2000. subvencijama. a to su5: 1. utjecaj na alokaciju resursa. makroekonomska stabilizacija.1.pravna okolina. političko. str. Političko. preraspodjela dohotka. 69. M. Osnovni zadaci države su: utvrđivanje zakonskog okvira. Tu regulaciju gospodarskog i društvenog života država provodi nizom zakona. socijalna okolina. propisa i akata na različitim državnim razinama. ekonomska okolina.

trećima regulira ponašanje managera itd. zakon o trgovačkim društvima. zakon o porezu na dohodak. a najznačajniji su: zakon o radu. potrošači i zajednice. Postoje brojni zakoni koji se dotiču problematike poslovanja poduzeća. 9 . diskriminacija na tržištima radne snage. zakon o porezu na dodanu vrijednost. potaknuo gospodarski rast i na taj način doprinijelo makroekonomskoj stabilnosti. drugima se jamči provedba ugovora i zaštita vlasničkih prava. zagađivanje okoline.balans između konkurentskih interesa na jedan prihvatljiv način. kontrolom zagađivanja okoline. nezaposlenost. tj. zdravstveno. invalidsko i invalidsko osiguranje.… Jedan od važnijih zadataka države je i da svojim djelovanjem pripomogne što optimalnijoj alokaciji resursa kako bi se poboljšala ekonomska efikasnost. zabranama diskriminacije… Drugi jednako bitan zadatak države je i što optimalnija preraspodjela dohotka. Kod svih ovih slučajeva država može reagirati ili donošenja antitrustovskih zakona. socijalnu pomoć… Isto tako država različitim mjerama monetarne i fiskalne politike nastoji ublažiti konjukturne cikluse kako bi se spriječila ekonomska stagnacija. Jednima se štite radnici. Tri su glavna izazova državi da reagira: rušenje savršene konkurencije. inflacija cijena. Poreznom politikom se prikupljaju sredstva koja će poslije biti raspodijeljena u školstvo. postojanje značajnih eksternalija.

Taj ciklus obično traje od dvije do deset godina.2. to se događa u fazi ekspanzije. str.: MANAGEMENT. 10 . a to je da uslijed smanjene potražnje za kreditima dolazi i do pada kamatne stope što osigurava jeftin kapital za moguće investicije. Pravovremeno prepoznavanje konjukturne faze u kojoj se poduzeće trenutačno nalazi presudnog je značaja za uspješnost poslovanja poduzeća. 7 Buble. 2000. budući da se smanjuje broj kupovno sposobnih građana. Ekonomska okolina Ekonomska okolina se odnosi na ukupno stanje ekonomskog sistema u kojem poduzeće operira7: a) poslovni ciklusi b) globalna ekonomija c) unapređenje proizvodnosti d) upravljanje ograničenim resursima a) Poslovni ciklusi Nazivaju se često i konjukturni ciklusi i predstavljaju fluktuacije u ukupnom nacionalnom outputu. Ekonomski fakultet. Povećanjem proizvodnje poduzeća povećavaju realni BDP i zaposlenost. Treba naglasiti da zbog povećane sklonosti investiranju.1.2. Poduzeća u ovoj fazi nisu sklona investicijama što ima i jednu pozitivnu posljedicu. dohotku i zaposlenosti.. Smanjenjem potražnje padaju i cijene proizvoda i povećavaju se zalihe poduzeća koje onda smanjuju obujam proizvodnje što rezultira smanjenjem BDP-a i smanjenjem potreba za radnom snagom što dovodi do povećanja nezaposlenosti što dodatno produbljuje fazu recesije.2. M. S druge strane imamo i obrnutu situaciju kada se javlja povećana potražnja za proizvodim i dolazi do povećanja profita poduzeća. 72. u ovom razdoblju dolazi do povećanja kamatne stope što negativno djeluje na daljnji tijek ekspanzije. a karakteriziraju ga dva potpuno različita stanja: recesija i ekspanzija. Split. Kada dolazi do opadanja potražnje od strane kupaca i značajnog smanjenja profita poduzeća tada možemo govoriti o recesiji.

: MANAGEMENT. 2. dok u slabije razvijenim gospodarstvima više predstavlja prijetnju. M. u koliko recesija zahvati jednu od vodećih svjetskih sila. Ekonomski fakultet. nego i malih i srednjih poduzeća.b) Globalna ekonomija U svijetu se sve više može prepoznati trend integracije svjetskih ekonomija. d) obrazovanje stanovništva. što je rezultat cjelokupne globalizacije koja je jedna od fenomena koji su karakteristični za suvremeni svijet.1.3. Predlaganje strategija za očuvanje i inovacija resursa trebala bi biti stalna preokupacija managementa. Socijalna okolina Četiri su dimenzije socijalne okoline8: a) demografske promjene. Potresi na naftnim tržištima uzrokuju poskupljenja na svim tržištima svijeta. Porastom obujma svjetske trgovine. 8 Buble. 11 . c) Unapređenje proizvodnosti Unapređenje proizvodnosti je karakteristično za svako pojedino poduzeće. b) vrijednosti i vjerovanja ljudi. Tako npr.. Nadalje. Split. povećanje inozemnih investicija povećavaju se šanse poduzeća za inozemno tržišno djelovanje ali samo u razvijenijim zemljama. str. c) stavovi prema radu. taj poremećaj će se osjetiti u cijelom svijetu. te je manager onaj koji mora prepoznati te specifičnosti te prilagoditi ih uvjetima u kojima posluje poduzeće. 74. poduzeća sve više izlaze iz okvira svojih nacionalnih tržišta i to nije samo privilegija velikih multinacionalnih kompanija. 2000. d) Upravljanje ograničenim resursima Zbog ograničenosti resursa management mora dati naglasak na racionalizaciji i štednji svih raspoloživih resursa.2.

Poduzeće s tim u svezi mora raditi na tome da znanje zaposlenih prati razvoj tehnologije na način da neprestalno obrazuje svoje djelatnike. Da bi management mogao vršiti planiranje radne snage i marketinga neophodno je da raspolaže slijedećim podacima: veličina stanovništva. 52 12 . pa tako su mlađi djelatnici skloniji fluktuacijama. dok su stariji radnici više se socijalizirali s poduzećem. trendovi kretanja. a sve manje na fizički rad. vjerska i rasna struktura. Ona izučava zakonitosti i pravilnosti u kretanju stanovništva. geografska. starosna struktura. STR. a sa naglaskom na multinacionalne kompanije gdje ta dimenzija izrazito dolazi do izražaja. 9 ENCIKLOPEDIJA LEKSIKOGRAFSKOG ZAVODA. Zagreb. svezak. 2. mcml-xvii. b) Vrijednost i vjerovanja ljudi Vrijednosti i vjerovanja ljudi svakako imaju značajne implikacije na odluke managementa. c) Stavovi prema radu Stavovi prema radu su uvelike determinirani starosnom strukturom. njihovo kvantitativno i kvalitativno djelovanje i utvrđuje međusobne odnosa kretanja stanovništva s drugim društvenim i gospodarskim kretanjima9. Suvremeno gospodarstvo se sve više oslanja na znanje sa naglaskom na informatičko znanje. d) Obrazovanje stanovništva U posljednje vrijeme sve veći značaj ima obrazovanje stanovništva. Znanje i vještina postaju temeljna konkurentska prednost poduzeća. traže visoke plaće i velike izazove.a) Demografske promjene Demografija je nauka o stanovništvu. cijene naporan rad i vještinu i izrazito su lojalni poduzeću. nacionalna.

a najznačajniji resurs za borbu su kupci. Poslovna okolina ili okolina zadataka Poslovna okolina. (poznata i po nazivu mikro okolina) se nalazi u neposrednoj „blizini“ poduzeća i utječe na njegovo ponašanje.1. M. Split.Bubli10 druga poduzeća koja se natječu za resurse. proizvodnji. str. potrebno je da poduzeće izdvaja znatne financijske resurse za nove tehnologije.. razvoj mikroelektronike.2. Nju čine akteri u neposrednoj okolini poduzeća. samim time snižavaju troškove po jedinici proizvodnje i jačaju konkurentski položaj poduzeća na tržištu. Poslovnu okolinu čine: 1. ona se koristi i u razvoju komponenti. Poduzeće je svakodnevno u dodiru s poslovnom okolinom i o njoj ima puno više informacija. Tehnološka okolina Tehnologija označava sveukupno znanje o načinu na koji se stvari obavljaju. Nove tehnologije povećavaju proizvodnost. 13 .: MANAGEMENT. 78. 2000. 10 kupci Buble. Zbog svega navedenog.2. Posebno su značajna 2 aspekta: proces inovacija. distribuciji i prodaji proizvoda. Osim što se upotrebljava u istraživanjima. Ekonomski fakultet. konkurenti − prema M.2.4.2. 2. alata i materijala. 2. Ona je najznačajnija s aspekta managementa koji treba ocijeniti mogućnosti i razvojne ciljeve.

vlasnici − uglavnom se odnosi na dioničare koji mogu i ne moraju sudjelovati u upravljanju poduzećem. To su pojedinci i organizacije koji poduzeće opskrbljuju potrebnim resursima. INTERNA OKOLINA Interna okolina je onaj dio ukupne okoline poduzeća koji se nalazi u njemu samome te na nju može u potpunosti utjecati. 6. Bore se za sve što rezultira boljim položajem radnika. 5. veliku brzinu i pouzdanost s kojom poduzeće može isporučiti ono što kupci žele. 7. Najčešći načini te borbe su kolektivno pregovaranje i akcije. 4.− oni su glavna priljevna strana u cash flow-u. 3. dobavljači − su glavna odljevna strana u cash flow. 14 . Treba razviti dobar „servis kupaca“ tj. partneri − mogu se također javiti i u ulozi kreditira. to su vladine agencije i razne interesne grupe. To je neposredna radna okolina poduzeća u kojoj se zbivaju svi ključni procesi i događaji bitni za opstanak i razvitak poduzeća. regulatori − specifične organizacije u poslovnoj okolini koje imaju moć da kontroliraju. sindikati − predstavljaju zaposlenike. reguliraju ili utječu na politiku i praksu poduzeća. 2.3.

13 Dulčić. 3.105. druga funkcija se odnosi na osposobljavanje poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti. Ekonomski fakultet. M. Ona je pod utjecajem brojnih vanjskih i unutrašnjih faktora organizacije – okoline.. prva funkcija omogućava da poduzeće smanji internu i eksternu neizvjesnost. organizacijski resursi. 2. uz prilagođavanje utjecajima okoline. Po njemu. 2. New York. svakog poduzeća.:THE DESIGN OF ORGANISATIONS. 81. 2000. 14 Khandwalla.N.. 2000. organizacijska struktura. ona se izgrađuje kao rezultat cilja i strategije kojom poduzeće nastoji ostvariti definirane ciljeve. 1997. 81. inc. M. Ekonomski fakultet. Split.str. str. str..: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. Split.Sastoji se od tri osnovna segmenta11: 1. Suvremena organizacijska teorija promatra strukturu kao dinamičan element organizacije.. Split.. Ekonomski fakultet. Tako prema Khandwalli14 u osnovi je moguće govoriti o tri temeljne funkcije organizacijske strukture: 1.3. 2. Ž. 428. strategije.Bubli12 organizacijska struktura je „sveukupnost veza i odnosa između i unutar resursa poduzeća“. (Okolina poduzeća) u Buble. str.: MANAGEMENT.: MANAGEMENT. organizacijska kultura. Buble. Harcourt Brace Jovanovick.. 11 12 Buble. 1977. tehnologije i veličine koje je potrebno uvažavati pri njenom izboru i oblikovanju. Poduzeća doživljavaju stalne promjene koje se odražavaju i na organizacijsku strukturu. Stoga je potpuno razumljivo da su organizacijsku strukturu mnogi teoretičari poistovjećivali s anatomijom živih organizama i promatrali poduzeće kao živi organizam koji prolazi kroz faze životnog ciklusa. Organizacijska struktura je temeljni dio svake organizacije. Organizacijska struktura Prema M. 15 . Ž.1. M. P. Dulčić13 zaključuje da je organizacijska struktura poduzeća svojevrsna kompozicija elemenata povezanih prema određenoj kompoziciji i poznatim organizacijskim pravilima.

tehnostruktura. Osnovni tipovi organizacijske strukture su slijedeći15: funkcijska organizacijska struktura poduzeća. Velik broj faktora utječe na izbor određenog tipa organizacijske strukture. Split. srednja razina. operativna jezgra ili operativni nukleus.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. procesna organizacijska struktura poduzeća. 1997. „Strukturu 5 S“ koju je razvio H. kadrova pa sve do veličine poduzeća. 2000. Split. te brzu reakciju na pozitivne i negativne utjecaje iz okoline. Mintsberg. Ekonomski fakultet. H. svako poduzeće treba težiti onoj organizacijskoj strukturi koja će mu omogućiti optimalno korištenje raspoloživih resursa. mrežna organizacijska struktura poduzeća. M. osoblje podrške ili stožerne službe.3. matrična organizacijska struktura poduzeća. 16 . Dakle. 82.. a koja se sastoji od pet standardnih elemenata strukture16: strategijski vrh.107. Mintzberg.. Treba napomenuti i tzv. str. Ekonomski fakultet. 15 16 Buble. prema Buble.. stabilno poslovanje. počevši od poslovne strategije. širine proizvodnog programa. str. M.: MANAGEMENT. divizijska organizacijska struktura poduzeća. treća funkcija svodi se na osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću.

Organizacijska kultura Prema Bubli17 organizacijska kultura predstavlja ukupnost stavova.image poduzeća. Ona usmjerava aktivnosti zaposlenih u poduzeću koji. Split. M. str. uvjerenja. izgrađivanje prepoznatljivog imiđa poduzeća..3. 17 18 integriranje organizacijskih i individualnih ciljeva. prihvaćajući zadane norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i tradiciju.: ORGANIZACIJSKA TEORIJA. (Okolina poduzeća) u Buble. Prema Ž.18 organizacijsku kulturu definira kao “relativno trajan i specifičan sistem osnovnih oblika ponašanja. adaptiranje utjecajima koji dolaze iz interne i eksterne okoline. misije i ciljeva poduzeća“. Zagreb. stvaranje povoljne. str. ostvarivanjem utjecaja na formuliranje i implementiranje odgovarajuće strategije. stimulativne i poticajne organizacijske klime. F. Ekonomski fakultet. Split.112. koji određuje organizacijsko ponašanje. održavanje visoke razine motivacije zaposlenih. Informator. Ekonomski fakultet. 17 . 202. organizacijska klima ili identitet organizacije.str. Organizacijska kultura spada u jednu od najsloženijih koncepata organizacijske teorije. vrijednosti.2. normi.. mišljenje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa koji ih sačinjavaju. 82 F.. 19 Dulčić. Ona izražavaju specifičan način ponašanja i stil organizacije i grupa unutarnje“..: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. 1991. 2000. 1997. normi i običaja. Buble. vrijednosti.2. kao i ostvarenju vizije. vjerovanja i pogleda koje dijeli većina zaposlenih u poduzeću. Dulčiću19 funkcije organizacijske kulture su slijedeće: usmjeravanje energije svih zaposlenih u pravcu ostvarenja ciljeva i utvrđenih rezultata.: MANAGEMENT. Ž. usvajajući određeni sistem vrijednosti. Česti nazivi u literaturi koji se upotrebljavaju kao sinonim organizacijskoj kulturi su ideologija organizacije. doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeću. Bahtijarević-Šiber F. M. moral organizacije. usmjeravanje ukupnog razvitka poduzeća. Bahtijarević-Šiber.

3. Z. 2. Zagreb. tehničke informacije. patenti. nedodirljiva aktiva (brand. žigovi. Split. 787 21 Buble. Danas se pod ljudskim resursima podrazumijeva ne samo brojčana i kvalifikacijska struktura zaposlenih. 2000. 82. fizički resursi 3. Još je uvijek nemoguće ustvrditi određuje li strategija organizacijsku kulturu ili se pod utjecajem organizacijske kulture određuje strategija.: EKONOMSKI LEKSIKON. 20 Baletić. 18 . str. kapital. 1995. iskustvo…). međutim sigurno je da su isprepletene. Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“ i Masmedia. već cjelokupni njihov rad koji doprinosi ostvarivanju ciljeva poduzeća.…). proizvodna oprema. Organizacijski resursi prema Z. financijski resursi 4. Baletiću20 predstavljaju prirodne i proizvedene stvari kao i ljudska znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti. reputacija. ljudski resursi 2. dakle i stvaralaštvo i kreativnost.Organizacijska kultura je presudan faktor u ostvarivanju strategije poduzeća. sirovine. Organizacijski resursi Imamo tri vrste resursa: dodirljiva aktiva (nekretnine. goodwill.3.: MANAGEMENT. M. u potrošnji. bilo posredno u proizvodnji. informacijski resursi 1) Ljudski resursi Ljudski faktor razvojem znanosti i tehnologije postaje ključni faktor svakog poduzeća i predstavlja onaj resurs koji stvara razliku među poduzećima. bilo neposredno. organizacijske sposobnosti su sposobnosti planiranja i kombiniranja resursa u cilju što kvalitetnije proizvodnje. te se oblikuju i razvijaju pod stalnim međusobnim utjecajem. str. Četiri temeljne skupine resursa su21: 1.. Ekonomski fakultet..

Karakteristika ovog resursa je da osigurava nesmetano odvijanje poslovnog procesa. zemljišta. 19 . 4) Informacijski resursi Kvalitetna informacija predstavlja podlogu za poslovno odlučivanje. Osim energije u fizičke resurse još spadaju i različita raspoloživa materijalna sredstva. poput sirovina. tako njegov nedostatak će zaustaviti razvoj poduzeća. zbog toga je nužno da poduzeće uloži određena sredstva u izgradnju informacijskog sustava koji će im omogućiti pravovremeno prikupljanje informacija koje se danas tretiraju kao bitan izvor konkurentske prednosti. ali njegovo prisustvo ne jamči ujedno i razvoj poduzeća jer je on u ovisnosti i od drugih faktora koji moraju biti adekvatni. 3) Financijski resursi Svi ostali resursi se plaćaju novcem koji je glavni financijski resurs.2) Fizički resursi U fizičke resurse ubrajamo različite prirodne resurse od kojih je najznačajniji resurs energija. opreme. Organizacija ne bi mogla funkcionirati bez informacija. zgrada itd… Ostvarivanje ciljeva poduzeća ovisi. među ostalim i o kvalitetnoj raspodjeli tih resursa.

1.1. Analiza i procjena tehnologije.: STRATEŠKI MANAGEMENT.1. 3. . Analiza i procjena ranjivosti. Ž. str. Split.1. . 23 Isto. različitih sirovina…).prirodnih uvjeta (konfiguracije zemljišta i reljefa). METODE PODUZEĆE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA 3. METODE ISTRAŽIVANJA EKSTERNE OKOLINE 3. 2.raspoloživih prirodnih bogatstava (energije. Metode istraživanja opće okoline Imamo četiri osnovne metode analize opće ili socijalne okoline22: 1. goriva. 2005. 4. Izrada ETOP profila. M.. 26. Skeniranje opće ili socijalne okoline. Da bi se definirala kvalitetna strategija poduzeća potrebno je izvršiti analizu slijedećih osnovnih elemenata opće okoline23: a) Analiza prirodne ili fizičke okoline . 3.1.ovom analizom se želi pokazati utjecaj: 22 Dulčić. 20 .upozorava na sadašnji i mogući utjecaj: .. 72.ekoloških uvjeta (zahtjeva i ograničenja). Skeniranje opće ili socijalne okoline Ima za cilj upozoriti na ključne faktore koji mogu oblikovati budućnost poduzeća.1. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Ekonomski fakultet.str. b) Analiza znanstveno tehnološke okoline .3.

odluka i stavova koje se mogu ticat poduzeća). e) Analiza socijalno kulturne okoline – određuje sadašnji i potencijalni utjecaj: . 5=presudan utjecaj). .povijesnih ( vještine rada i tradicija) i .tehničkih (utjecaja suvremenih dostignuća).tehnoloških (načina opskrbe potrebnom energijom sirovinama i vodom).financijskih ( izvori kapitala i financijsko tržište).2.tehno-ekonomskih faktora (moguća primjena određene tehnologije na poduzeće vezano uz cijenu i troškove). sam kadar i njegova stručnost i iskustvo).ekonomskih (ostvarenje ciljeva poslovanja). .određuje sadašnje i buduće utjecaje: .pravne regulative (koje se tiču određenih zakonskih akata vezanih za poslovanje poduzeća).faktora ekonomske politike (fiskalni i monetarnih faktora i njihov utjecaj na poslovanje firme). te se ocijene po važnosti utjecaja na skali od 0 do 5 (0=neutralan utjecaj.političkih odnosa (interesa. .kulturnih karakteristika ( prihvaćenim obrascima ponašanja i navikama).tržišnih ( vezanih uz nabavno tržište i tržište finalnih proizvoda). . d) Analiza političko pravne okoline – želi pokazati utjecaj: .demografskih faktora (stupanj obrazovanja kadra. .socijalnih trendova ( sustavom utjecaja na zapošljavanja. c) Analiza demografske okoline .u ovisnosti da li je događaj pozitivan ili negativan za poduzeće. . plaća i općenito socijalne potrebe zaposlenih). . OKOLINA PODUZEĆA . Analiza se vrši na način da se prvo svim faktorima utjecaja pridruži +/. 21 . f) Analiza ekonomske okoline – upozorava na sadašnji i mogući utjecaj .

Ova metoda se zasniva na utvrđivanju položaja poduzeća u ovisnosti o prilikama i prijetnjama. Izrada ETOP profila (Environment.Na osnovu tih ocjena izračuna se prosječna ocjena svake dimenzije posebno. Zatim se na skali od 0 do 10 da ocjena važnosti samog faktora (0=nema važnosti. Izradi se zajednička matrica prilika i prijetnji te odredi pozicija određenog poduzeća Metoda omogućava pregled mogućnosti iskorištavanja prilika i minimaliziranje utjecaja prijetnji poduzeću u cilju određivanja najpovoljnije strategije poslovanja. 3. Prema Kotleru potrebno je posebno izraditi matricu prilika i matricu prijetnji koje se ukoliko je to potrebno mogu integrirati u jedinstvenu matricu. na osnovu čega se izračunaju prosječne vrijednosti za svaku dimenziju Posljednji korak u ovoj analizi je izrada tabličnog iskaza skeniranja okoline poduzeća. Prilike se analiziraju sa aspekta potencijalne vjerojatnosti uspjeha koje nastaju kao rezultat iskorištenih prilika. 10=od presudne je važnosti). te ima za cilj utvrditi utjecaje prilika i prijetnji iz okoline na sadašnje i buduće poslovanje poduzeća. Treath. Prijetnje se analiziraju sa aspekta intenziteta prijetnji (količina mogućeg gubitka) i vjerojatnosti samog događaja.1. 22 .2. te potencijalne atraktivnosti koja se mjeri s mogućim prilivom profita. and Oportunity Profile) Najčešće se koristi u procesu strateškog predviđanja kod programiranja razvoja poduzeća.1.

str. opasno. Evidentira i razmatra slijedeće elemente prema slijedećem rasporedu24: podupiruće elemente o kojima ovisi poduzeće. sila koje mogu te elemente uništiti. zatim u obliku matrice koja je podijeljena na slijedeća četiri kvadranta opisa ranjivosti: bez zaštite.. Ž. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Postupak identificiranja prijetnji je najvažniji korak ove analize. 25 Isto str. kategorija podupiranja..3.: STRATEŠKI MANAGEMENT. M. potencijalne posljedice.1. Na apscisi matrice je sposobnost uzvraćanja (1-10) prosječne vrijednosti.1.1. Ekonomski fakultet. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. 3. 32. ranjivo. Analiza i procjena ranjivosti I ova analiza.4. Analiza se temelji na postupku procjene tehnologije na slijedeći način25: 24 Dulčić.1. prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzeća. Analiza i procjena tehnologije Temelji se na spoznaji da je tehnologija osnovni i najbitniji utjecaj okoline i da može najviše pridonijeti kako prilikama poduzeća tako i prijetnjama opstanku poduzeća. 33. slično kao i prethodne omogućuje kvalitetan pregled prilika i prijetnji. Rezultati ove analize se prikazuju na slijedeće načine: prvo u obliku tablice sadržaja: potencijalne prijetnje. 23 . utjecaj. vjerojatnost i procjena ranjivosti. Split.3. a na ordinati utjecaj prijetnji (0-10) ponderirane vrijednosti. 2005. te spremno. mogućnosti poduzeća da odgovara na negativne utjecaje.

M.str.cjelokupno se poslovanje segmentira na zaokružene strateške cjeline. 3. 36.. stakeholder analiza (analiza zainteresiranih za poduzeće) 26 Dulčić.zasniva se na matrici s četiri kvadranta uz pomoć kojih lako možemo odrediti položaj poduzeća. te na isti način uočiti i minimalizirati svaku nadolazeću prijetnju. te se za svaku od njih odredi koje se prilike i prijetnje mogu pojaviti pod utjecajem određene tehnologije koju upotrebljava poduzeće. složenost i heterogenost. 24 . analiza konkurencije. U današnjoj situaciji najizražajnije značajke okoline su: neizvjesnost. dinamičnost. Ekonomski fakultet. te mogući utjecaj potencijalnih tehnologija. te omogućavaju pravodobno reagiranje na njih u cilju što boljeg poslovanja. Split. a ordinata položaj tehnologije. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - Skeniranje ili oštro motrenje tehnološke okoline . 2. Prikupljanje i analiziranje informacija mora se odvijati na kontinuiranoj razini ukoliko se želi pravodobno reagirati na sve promjene u okolini. Metode istraživanja poslovne okoline Poslovna okolina je najutjecajniji element eksterne okoline poduzeća. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. zatim konkurenti.2. te to objediniti u jednoj tablici. 3.1. skeniranje poslovne okoline. Poduzeća koja žele opstati moraju pažljivo uočavati i iskorištavati svaku priliku koja se pojavi.. Imamo 3 metode istraživanja poslovne okoline26: 1. Ž. 2005. Ova analiza omogućava detaljan pregled važnih prilika i prijetnji. Apscisa označava važnost tehnologije.: STRATEŠKI MANAGEMENT. Može se razvrstati na desetak osnovnih skupina koji se sastoje od velikog broja aktera specifičnih za svako poduzeće koji se mogu odražavat u obliku prilika ili prijetnji.3. - Procjena tehnologije poduzeća .

3. kreditori. zajednice i strukovna udruženja. Nakon toga potrebno je ocijeniti elemente poslovne okoline poduzeća na slijedeći način: Elementima u tablici koji su označeni sa (+) se dodijeli ocjena od 0 do 5 u ovisnosti o njegovom utjecaju (pri čemu ocjena 0 znači da taj element ima neutralan utjecaj. Na osnovu prethodnih ocjena izračuna se prosječna ocjena svake izabrane dimenzije. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. a ocjena 5 da taj element ima presudan utjecaj na poduzeće. Slijedeće su temeljne skupine aktera poslovne okoline: dobavljači. Zatim je potrebno odrediti za svaki element da li predstavlja priliku (+) ili prijetnju (-) za poduzeće te to upisati u tablicu. Prvo se sve dimenzije poslovne okoline upišu u odgovarajuću tablicu. konkurenti.2. nakon čega se izračuna prosječna ocjena za svaku pojedinu dimenziju. 25 .1. vladine organizacije. a potom se izrađuje opis elemenata svake od izabranih dimenzija. sindikati. društvene organizacije.1. dioničari. kupci-potrošači. Na isti način se ocijene i prijetnje (-). Zatim se ocijeni važnost samih elemenata na način da se dodijele ocjene 0 (nema važnosti) do 10 (presudna važnost) elementima dimenzije poslovne okoline. Skeniranje poslovne okoline Skeniranje poslovne okoline se provodi na isti način kao i skeniranje opće okoline.

str... (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. ali i na potencijalne prilike i prijetnje od strane konkurenata.: STRATEŠKI MANAGEMENT. Ekonomski fakultet. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. 27 s aspekta trenutačnog strateškog položaja poduzeća.. 3. 28 Dulčić.2. M. Split. važnosti elemenata te zbrojem prilika i prijetnji. Ž. 39.: STRATEŠKI MANAGEMENT. Split. a) Skeniranje konkurencije Kod skeniranja okoline naglasak se daje na oštro promatranje ponašanja konkurencije i to osnovnih konkurenata i utvrđivanje njihovih temeljnih karakteristika. s aspekta sposobnosti menadžmenta da realno sagleda utjecaj konkurencije i odredi viziju i strategiju poduzeća u ovisnosti o tim utjecajima.str. Ekonomski fakultet. Dulčić.1. 2005.3. Analiza konkurencije Kod analize konkurencije mogu se primijeniti dvije metode27: a) skeniranje konkurencije i b) analiza strukture konkurencije. Prema Porteru analizu treba usmjeriti na ključne faktore konkurencije koji se promatraju preko četiri važna aspekta28: s aspekta potencijalnog strateškog položaja poduzeća.2. s aspekta pozicije poduzeća u pripadajućoj grani. 2005. M. b) Analiza strukture konkurencije Analiza strukture konkurencije je teorijski utemeljena na Porterovu modelu 5 konkurentskih snaga. Glavni cilj ove analize je uočavanje komparativnih prednosti vlastitog poduzeća u odnosu na konkurenciju i pravovremeno iskorištavanje tih prilika.. s prikazom utjecaja elemenata. 39. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - Na kraju se izradi tablica u koju se uvrste rezultati analize poslovne okoline. 26 . Ž. Usmjereno je s jedne strane na sadašnje stanje.

suprotstavljene stavove. razina sposobnosti menadžmenta.3. Istina. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Ključni faktori konkurencije su slijedeći: prijetnja ulaska novih poduzeća. intenzitet suparništva. 27 . Subjekti zainteresirani za poduzeće su raznoliki. Svaki faktor utjecaja se može i grafički prikazati na način da se na crti koja predstavlja intenzitet odredi i nacrta položaj poduzeća između krajeva pravca koji predstavljaju krajnosti tj. a zatim se nastavlja s procjenom odgovarajućih pretpostavki. tj. ovisnost o dopunskim i komplementarnim proizvodima. ovakav prikaz nije toliko precizan.2. Prvi korak je samo utvrđivanje relevantnih subjekata. snaga cjenjkanja dobavljača. nema brojevnu skalu ali zato s druge strane omogućava brz pregled situacije.1. postotak primjene inovacija. potencijalna stopa rasta. pritisak zamjenskih proizvoda i supstituta. 3. Stakeholder analiza Stakeholder analiza je analiza svih poslovnih subjekata zainteresiranih za poduzeće koji imaju utjecaj na razvoj poduzeća.3. stupanj tehnološke ovisnosti. to mogu biti: kupci. snaga cjenjkanja kupca.

partneri. te postavke subjekta. U trećem koraku potrebno je ocijeniti važnosti i vjerojatnosti pojedinih pretpostavki za svaku od zainteresiranih grupa. Kod ocjenjivanja koristi se skala od 0 (najmanja važnost i vjerojatnost) do 9 (najveća važnost i vjerojatnost).3.2. 3. M. razne institucije. 28 . 178. Buble29 navodi slijedeće metode i tehnike analize interne okoline: 29 analiza kompetencija. Split. kreditori. 2000. vlasnici..Ekonomski fakultet. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - dobavljači. Buble. str. interesne grupe. METODE ISTRAŽIVANJA INTERNE OKOLINE Analiza interne okoline nam treba odgovoriti na slijedeća pitanja: Da li je poduzeće spremno usvajati nove tehnologije? Da li poduzeće ima kvalitetan kadar i njegovu strukturu? Ima li poduzeće odgovarajuću organizacijsku strukturu? Proizvodi li poduzeće adekvatan proizvod? Što poduzeće može poduzeti u cilju povećanja produktivnosti? M. analiza lanca vrijednosti.: MANAGEMENT. U drugom koraku neophodno je utvrditi koje su podupiruće a koje ograničavajuće pretpostavke na strani svakog pojedinog subjekta. dioničari. konkurenti.

2005. . . .obrtaj zaliha. Prema Ž. ograničenja i sposobnosti poduzeća.ekonomija obujma. Funkcijska analiza interne okoline Usmjerena je na ključne faktore koji se odnose na temeljne karakteristike. . Ekonomski fakultet. Područja na koja je analiza usmjerena su slijedeća: • Proizvodnja. analiza resursa.trošak sirovina. . tehnike i operacije . . METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - analiza resursa. 29 .. žigovi ..raspoloživost sirovina.3. .isplativost opreme… • 30 Marketing Dulčić. Ž. modeli i ostala zaštićena prava.1.Dulčiću to su30: funkcijska analiza interne okoline.2.: STRATEŠKI MANAGEMENT. portfelj analiza.odnosi s dobavljačima. Split. analiza performansi. 3. M. analiza lanca vrijednosti.patenti. . analiza performansi. . 49.str. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble.efikasnost vertikalne integracije.istraživanje i razvoj.lokacija i korištenje postrojenja.

.shema sustava prijenosa informacija. • kvaliteta odnosa sa kupcima i dobavljačima.kontrola kanala distribucije.goodwill. intraorganizacijska sinergija. .reputacija poduzeća. postprodajni servis. širina.shema kontrole kvalitete. promocija proizvoda i njena učinkovitost. dužina i dubina prodajnog asortimana.tržišna segmentacija.3. protok informacija. rezultati ostvarivanja ciljeva poduzeća. Organizacija i opći menadžment . feed back. . načini usavršavanja proizvoda i njegove kvalitete.segmentacija kupaca. 30 .reputacija proizvoda i njihova kvaliteta. fleksibilnost cijena i strategija cijena. organizacijska struktura. . zainteresiranost i sposobnost vrhovnog menadžmenta. . organizacijska kultura. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE . sustav opće kontrole same organizacije. životni ciklus proizvoda. • Menadžment kvalitete .

stručnost i specijaliziranost zaposlenih. iskustvo. 31 . ukupna količina kapitala. . zapreke i troškovi ulaza. trošak kapitala u odnosu na konkurenciju. utjecaj primjenjivanja stimulacija i destimulacija zaposlenih. fleksibilnost strukture kapitala. • Kadrovi (osoblje) . Informacijski sustavi . produktivnost i troškovi osoblja u usporedbi s konkurencijom.3.učinkovitost politike održavanja zadovoljstva radnika. . strateško planiranje.mogućnosti. likvidnost.servisiranje kupaca. . stručnost i potencijal kadrova. održavanje kvalitetnih odnosa sa subjektima koji imaju utjecaj na poduzeće.pravodobnost informacija i točnost donošenje za taktičkih odluka. obučenost kadra da se koristi raspoloživim informacijama. kvaliteta menadžerskog osoblja. odsutnost zaposlenih i njihova fluktuacija. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • korištenje šablona pri donošenju rutinskih odluka. • Financije i računovodstvo mogućnost podizanja kratkoročnog i dugoročnog kapitala.

. 52. Ovu analizu uveo je Porter primijenivši računovodstvenu praksu obračuna dodane vrijednosti na proizvod putem zasebnih etapa proizvodnje. Te aktivnosti se analiziraju s aspekta dodane vrijednosti za potrošača te troškova za dobivanje tih istih vrijednosti. mogućnost rezanja troškova. uočavanje propusta koji su se napravili u prošlosti. naknade poreza. 32 . same proizvodnje. Temeljne grupe aktivnosti iz kojih se izvodi vrijednost za kupca: one koje omogućuju efikasan odgovor na potražnju sa tržišta. M. one koje omogućavaju niže troškove tog proizvoda u odnosu na konkurentne. Split. poduzeća neće uzimati sve prethodne faktore utjecaja. 3. Analiza lanca vrijednosti obuhvaća sve elemente procesa proizvodnje. mogućnost korištenja lizinga i povratnog najma. Osnovni temelj na kojem se može graditi strategija poslovanja je analiza utjecaja ovih faktora kroz samu povijest poduzeća. one aktivnosti koje omogućavaju diferencijaciju proizvoda u odnosu na druge.str.2. tj. Ekonomski fakultet. Analiza lanca vrijednosti Analiza lanca vrijednosti je takva analiza unutarnje okoline poduzeća koja sve aktivnosti koje se događaju u poduzeću promatra pojedinačno. počevši od nabavke inputa proizvodnje. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - resursi. 2005. pa sve do postprodajnog servisa… Pri tome razlikujemo dvije osnovne grupe aktivnosti31: 31 Dulčić. Naravno. koeficijent odnosa cijene i zarade. tj. one koje koji imaju značajniji utjecaj na poslovanje poduzeća. već samo strateške faktore.: STRATEŠKI MANAGEMENT. kvaliteta sustava računovodstva. te praćenje trendova događanja.. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble.2. Ž.3. pokušava shvatiti kako nastaje vrijednost za kupca u procesu proizvodnje.

razvoj tehnologije i . • Određivanje mjesta troškova je slijedeća faza u kojoj se određuju troškovi svake pojedine aktivnosti i to uz pomoć slijedećih metoda: tradicionalne knjigovodstvene metode ( prema mjestu. 33 .logistika inputa. Faze postupka analize lanca vrijednosti su slijedeće: • identificiranje aktivnosti .nabavu. distribuciju i postprodajni servis a sastoji se od slijedećih aktivnosti: . prodaja i marketing i servis. logistika outputa. operacije. • Aktivnosti potpore – ove aktivnosti obuhvaćaju: . Ukoliko se ukaže potreba za detaljnijom analizom tada se dalje analiziraju sve potencijalne slabosti koje se mogu pojaviti u pojedinačnim aktivnostima.management resursa. vrstama i nositeljima troškova).3. Jedna od bitnijih funkcija ove analize je i ta da uključuje i razliku troškova aktivnosti i prodajne cijene koja izlazi iz povećanja vrijednosti za kupca.prvo se odrede sve aktivnosti a zatim se podijele na osnovne aktivnosti i aktivnosti potpore. .infrastrukturu poduzeća. . marketing. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Primarne aktivnosti – obuhvaćaju fizičko stvaranje proizvoda.

To znači da management svakog poduzeća treba provoditi specifična istraživanja koja će utvrditi prirodu aktivnosti karakterističnih baš za to poduzeće. 34 . Cit. op.najbitnija je faza i usmjerava se na ključne aktivnosti za uspjeh i zadovoljstvo potrošača. Robins.fokusira se na pojedine izvore diferencijacije relevantnih prednosti u odnosu na konkurenciju. • Usporedba s konkurencijom . METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - metoda utvrđivanja troškova aktivnosti ABC metodom (activity based costing) pokazuje precizno troškove prema slijedu aktivnosti u cjelokupnom procesu proizvodnje te je zbog toga mnogo preglednija nego tradicionalna knjigovodstvena metoda. ipak je najučinkovitija ona koja se provodi na razini ključnih aktivnosti i to korištenjem benchmarkinga. 210-214. Ta se manifestacija najbolje ogleda u tome da management najveći dio svog vremena troši na ispitivanje onih aktivnosti koje su kamen temeljac diferencijacije. J. Prethodna analiza pomaže u opredjeljenju kod izbora između strategije poduzeća zasnovane na niskim troškovima ili strategije diferencijacije.3. R. .. Jr.iako se ova komparacija može provesti na različitim razinama raščlambe lanca vrijednosti. 32 Pearce II.od dobavljač inputa pa sve do krajnjih kupaca finalnih proizvoda ili usluga.prvo.treće. Pri tome management treba imati na umu da se lanac vrijednosti mora promatrati i u širem kontekstu. priroda lanca vrijednosti i relativna važnost aktivnosti u njemu variraju u pojedinim industrijama. str..drugo. • Određivanje osebujnih aktivnosti . relativna važnost vrijednosti aktivnosti može varirati s obzirom na poziciju poduzeća u širem sustavu vrijednosti. Tri su razloga32 esencijalna u toj etapi analize lanca vrijednosti: . B. • Ispitivanje lanca vrijednosti . Ako je strategija poduzeća da bude lider niskih troškova tada se u toj analizi treba potpuno jasno manifestirati pozornost managementa usmjerena na redukciju troškova.. . A. temeljna misija poduzeća treba utjecati na izbor aktivnosti koje će se detaljno ispitati.

35 . zamjenjivost. J. tj. ovdje se pojavljuje problem preciznog mjerenja). B. konkurentska superiornost. faktori koji diferenciraju vlastito poduzeće od konkurencije su najčešće slijedeći33: rijetkost resursa. Jr. op.. Resursni pristup omogućuje sistematsku procjenu internih resursa. R.. da li je zastarjela? Jesu li sredstva pravilno raspoređena? Kakva je financijska struktura i kontrola? Osebujne prednosti. te tražiti važne resurse koji stvaraju vrijednost. Analiza resursa Osnova ove analize je indentifikacija baze resursa poduzeća uz pomoć slijedećih pitanja: Da li su ljudski resursi pravilno raspoređeni prema sposobnostima. iskustvu i kvalifikaciji? Ima li poduzeće goodwill? Kakvi su odnosi poduzeća sa ostalim resursima van poduzeća? Kakva je oprema.. nemogućnost oponašanja. Cit. Te na kraju 33 Pearce II. Prilikom raščlambe potrebno je istodobno djelovati i kreativno tražeći kompetencije koje ima ili su moguće u budućnosti.3. A. Robins. ali potrebno je naglasiti da se resursi moraju priključiti odnosnim aktivnostima poduzeća kako bi činili izvor konkurentske prednosti.2. prisvojenost (upućuje tko prisvaja profit koji se stvara angažiranjem tih resursa).3. Da bi korištenje resursnog pristupa u internoj analizi bilo uspješno potrebno je kao prvo provesti raščlambu resursa u više specifičnih komponenata. zatim dezagregirati sadašnju dodirljivu i nedodirljivu aktivu kao i organizacijske sposobnosti. 195-199. str. tj. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. trajnost (resursi koji sporije depreciraju imaju višu vrijednost.

: STRATEŠKI MANAGEMENT. 3. Split. komparacija s fazama u industrijskoj revoluciji. Osnova benchmarkinga se temelji na tri ključna pitanja: gdje smo. benchmarking. analiza interorganizacijskih performansi kojim se utvrđuje koje će se aktivnosti uspoređivati. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE potrebno je primijeniti pristup lanca vrijednosti koji je vrijedan potencijalni izvor konkurentskih prednosti. 2. 34 Dulčić. 3..4. komparacija s faktorima uspjeha pripadajuće industrije. Dulčiću34 benchmarking se definira kao potraga za onima koji su najbolji u svojim djelatnostima i stavljanje njihova znanja prilagođenog i oplemenjenog u funkciju svojega uspješnog poslovanja.str. 63. tj. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. te način na koji će se osigurati informacije za tu usporedbu. M. usporedba s performansama iz prošlosti i 4.3.2. tj. i 2. zašto je drugi bolji i na koji način možemo postati najbolji? Imamo dva tipa benchmarkinga: 1. Ekonomski fakultet. analiza intraorganizacijskih performansi koji se temelji na internoj kompatibilnosti i natjecanju kod multidivizijskih poduzeća. eksterni benchmarking. Ovakve promjene zahtijevaju odlučnost i raskidanje ustaljenih pravila i šablona koja se nisu pokazali najoptimalnijima. interni benchmarking. Analiza performansi Slijedeći su aspekti evaluacije položaja poduzeća: 1.. 3. Ž. Prema Ž.2. 36 . 2005.1. Benchmarking Temelji se na usporedbi ključnih internih sposobnosti poduzeća sa njegovom konkurencijom kako bi se ocijenile osnovne snage i slabosti.4. s kojim konkurentima.

str.2. 3. 35 Dulčić.: STRATEŠKI MANAGEMENT. Ekonomski fakultet. 37 .3. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble.: Potrebno je odrediti i kako će se izražavati vrijednosti pojedinih performansi.2. oblikovanje novih rješenja te aplikacije benchmarking projekta. Zatim. Split. efektivnost i rezultat).3.2. izvođenje izračuna s aspekta mjesta (razlikujemo mjerila vanjskih i unutarnjih performansi) i s aspekta načina njihova izražavanja (vrijednosna i naturalna mjerila).. analizom konkurencije identificiraju se faktori koji utječu na snage odnosno prednosti poduzeća u odnosu na industriju. Komparacija s faktorima uspjeha pripadajuće industrije Prvo se trebaju utvrditi performanse poduzeća i industrije kojoj on pripada.4. benchmarking analiza.4. Usporedba s performansama iz prošlosti Spada među najbrže načine procjene. M.1. kako je i prikazano u tablici br. 2005. odabir ključnih performansi (efikasnost. 3. 63. zaključak ovakva analiza može utvrditi samo da li se radi o rastu. Performanse koje se tu razmatraju se odnose na podatke iz bilance i izvješća o dobiti i gubitku koje se zatim usporede s onima u industriji iz odgovarajućih baza podataka poput onih iz HGK ili FINE (BON 1). METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Ova analiza se sastoji iz slijedećih faza35: pokretanje benchmarking projekta. stagnaciji ili padu u odnosu na prethodno razdoblje ali ne i da li je to dobro ili nije. te se sastoji od slijedećih faza: određivanje perioda za usporedbu (najčešće protekla godina ili petogodišnje razdoblje). Ž. 3..

SPOSOBNOST PRIVLAČENJA I ZADRŽAVANJA KUPCA ..DOBIT . M. istraživanje i razvoj) kroz svaku od faza životnog ciklusa ima različite zadatke i različitu važnost. U ovoj fazi prodaja nije dovoljna da bi pokrila inicijalne troškove pa uglavnom u ovoj fazi poduzeće posluje s gubitkom. 2005. Komparacija s fazama u industrijskoj evoluciji Slijedeće su faze životnog ciklusa jedne industrije: uvođenje. i tehničkim vještinama.1.VRIJEME PROTOKA . proizvodne operacije. 3.4. Tablica mjerila performansi INTERNA MJERILA VRIJEDNOSNA MJERILA NATURALNA MJERILA -TROŠKOVI EKSTERNA MJERILA .. str. financije. 60.: STRATEŠKI MANAGEMENT. rast. Svaka od faza ima svoje specifične karakteristike i povlači za sobom potrebu prilagođavanja poduzeća svakoj fazi životnog ciklusa na različit način.3. Tako npr. inženjering. Svako funkcijsko područje u poduzeću (marketing. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Tablica 3. u fazi uvođenja uspjeh poslovanja prvenstveno ovisi o marketinškim prednostima kreiranja opće svijesti o proizvodu. Ž. Split. Ekonomski fakultet.STOPA PROTOKA Izvor: Dulčić. kadrovi.STOPA POVRATA .2. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble.4. dozrijevanje i pad. Da bi se uspostavio kvalitetan temelj za daljnji razvoj u budućnosti 38 .DOBIT .

Opatija.. Kod faze rasta naglasak treba staviti na izgradnji imidža. raditi na standardizaciji. Također je bitno kako učvrstiti postojeću distribuciju tako i izgrađivati i pronalaziti i nove kanale distribucije. a naglasak treba dati na efikasnost proizvodnje. Ilinois. I u toj fazi može postojati konkurentska prednost. tj. 3. fleksibilnost cijena. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE potrebno je i kreirati najoptimalniji lanac distribucije. D. diferencirati proizvod. unaprediti kvalitetu. imati i razvijati kvalitetan kadar s ključnim vještinama u novim proizvodima i tržištima i inovacijama. 1998. agresivna promocija. Zbog toga veoma je popularna i često se koristi za osnovu kreiranja strategije poslovanja. marke. Hoteljerski fakultet. Vrši se selekcija asortimana. K. R. Faza pada zahtjeva dodatnu kontrolu troškova. Autorom SWOT analize smatra se Ken Andrews36 SWOT analiza pomaže nam da “činimo prave stvari na pravi način”37.. zadržavanje postojećeg tržišta. njihovu redukciju u svim funkcijskim područjima te izgradnje i očuvanja dobrih odnosa sa kupcima i dobavljačima. SWOT ANALIZA Ova analiza se temelji na kvalitativnim podacima te omogućava brz uvid u trenutačnu situaciju.. rezati režijske troškove. Zbog jačanja konkurencije pa ključni uvjet uspjeha je diferencijacija proizvoda. 39 . Irwin. prepoznatljivosti te visokim izdacima za marketing jer je to osjetljiva faza u kojoj se pojavljuje i prva konkurencija.3. I. U fazi dozrijevanja smanjuje se brzina industrijskog rasta tipična je segmentacija . «Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom». te i dalje motivirati i osposobljavati kadar. te naglasak dati na tržišnu penetraciju. Homewood.3. ali samo privremeno ako konkurencija napušta to opadajuće tržište. 1971. ukidaju se oni koji ne donose profit a nisu od funkcionalne važnosti. 18. kvalitetan odnos sa dobavljačima. Avelini H. 36 37 Andrevs. The Concept of corporate strategy. str. Cilj u ovoj fazi je povećanje profita i stvaranje lojalnosti kupaca. redukcija i kontrola troškova i cjenovna prednost.

sadašnji i budući uvjeti koji utječu izvana kao ekonomski uvjeti. WT39 1.Z. • OPPORTUNITIES (O) su vanjske prilike. govori se o analizi strateškog planiranja i strateškog odabira u budućnosti. 39 Cerović. nedostaci. jer se njome upotrebljavaju unutarnje snage ili prednosti (S). SO strategija: maksi-maksi je potencijalno najuspješnija strategija.Z... tj. Ako postoje slabosti. To je sredstvo sistemske analize. WO strategija: mini-maksi je strategija. riješiti unutar sebe ili iz vanjskog okruženja tražiti određene sposobnosti (tehnologiju ili osobe s određenim znanjem).: «Hotelski menadžment». kako bi se unutarnje slabosti minimalizirale i olakšalo iskorištavanje prilika iz vanjskog okruženja. ST. kako bi se iskoristile vanjske prilike (O). Opatija 2003. Opatija 2003. Ako postoje prijetnje. koji se mogu pojaviti. nove tehnologije. Razlikujemo SWOT matricu od četiri strateške alternative i to: SO.str. određene slabosti. • THREATS (T) su vanjske prijetnje.. nove potrebe. WO.: «Hotelski menadžment».3. 40 . koje treba izbjegavati. Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija. rizici. kojom se minimaliziraju unutarnje slabosti (W) i maksimiziraju vanjske prilike (O). tj. novi motivi putovanja.. raznim operacijama.. str. potrebno ih je prevladati i pretvoriti u snage.300.). Fakultet za turistički i hotelski menadžment. te čine skup mogućih slabosti u područjima.299. 38 Cerović. predstavljaju snage koje treba iskoristiti u menadžmentu. marketinškim pojavama. koje su suprotnost od unutarnjih snaga. • WEAKNESS (W) su unutarnje slabosti. novčanim tijekovima. koja dolazi iz početnih slova sljedećih engleskih riječi38: • STRENGHTS (S) su unutarnje snage. 2. procesima. tj. istraživanju i razvitku. političke promjene.. potrebno je boriti se s njima i usmjeriti se na prilike. Ovo je najpovoljniji položaj u matrici te je cilj prijeći iz svih ostalih položaja na ovaj u matrici. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Kod prikazivanja SWOT analize. Moguće je.

4.2. Moguće je unutarnje snage.3. Posljednji korak je identificiranje strateških alternativa. Nakon toga potrebno je analizirati međuodnos prilika sa snagama i slabostima. tehnološke. i 3. panel diskusije i slično. intervjua. sustav formiranja SWOT matrica. Može dovesti do smanjivanja pa čak i likvidacije poduzeća. koristiti u minimaliziranju prijetnji npr. ST strategija: maksi-mini je strategija. financijske. Tablica 3.). Do podataka se može doći provođenjem: ankete. te prijetnji sa snagama i slabostima (tablica 3. slabosti . prilika i prijetnja (tablice 3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. Matrice se sastavljaju na temelju prikupljenih relevantnih podataka prema unaprijed utvrđenom cilju istraživanja. kao npr. Osnova za SWOT analizu je ustroj.2.) koje se zatim rangiraju prema važnosti i vjerojatnosti pojavljivanja. Tablica snaga i slabosti SNAGE (primjeri) Kvaliteta Stručni kadrovi SLABOSTI (primjeri) Nekvalitetni proizvodi Nestručni kadrovi 41 .3. 4. kojom se maksimaliziraju unutarnje snage (S) minimaliziranjem vanjskih prijetnji (T). menadžerske ili marketinške. kada konkurent uvodi na tržište novu turističku uslugu ili proizvod. WT strategija: mini-mini je strategija usmjerena na minimaliziranje i unutarnjih slabosti (W) i vanjskih prijetnji (T). ili pak do potpune nezainteresiranosti tržišta za proizvod. tj. Postupak analize prilično je jednostavan i započinje sa identifikacijom snaga.

Tablica 3. 69. M. 2005 str. Ž. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Snage i slabosti određuju ono što može. M. tj. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Kvalitetni odnosi sa kupcima i dobavljačima Dobra organizacija Efikasna distribucija Slabi međuodnosi sa kupcima i dobavljačima Neorganiziranost Loša distribucija Izvor: Dulčić.. SWOT matrica EKSTERNI ELEMENTI PRILIKE INTERNI ELEMENTI SNAGE Strategija diverzifikacije. Tablica prilika i prijetnji PRIJETNJE (primjeri) Negativni trendovi Restrikcijski zakoni Pojava supstituta Pad potražnje Novi konkurenti Zakonski propisi koji podupiru industriju Nova tehnologija Porast potražnje Novi segmenti kupaca Izvor: Dulčić.3. Split. a prilike i prijetnje ono što ono mora učiniti. na koji način će najbolje iskoristiti snage i minimalizirati slabosti.4. 2005 str. Ekonomski fakultet. Split. 42 . Ekonomski fakultet. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Ž.3. PRILIKE (primjeri) Pozitivni trendovi Tablica 3. te kapitalizirati prilike i minimalizirati prijetnje.: STRATEŠKI MANAGEMENT. SLABOSTI Strategije koncentracije. Smisao ove analize je dobiti pregled koji će pomoći u odlučivanju managementu koju strategiju primijeniti..: STRATEŠKI MANAGEMENT. 68.

Ž. M. Ekonomski fakultet.: STRATEŠKI MANAGEMENT. napuštanje Izvor: Dulčić. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Split. 2005 str..3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE koncentracije. 43 . PRIJETNJE koncentracije. vertikalne integracije diverzifikacija i mergerpripajanje Strategija stabilizacije. 69. vertikalne integracije Strategija diverzifikacije.

OPĆENITO O PODUZEĆU Poduzeće Mljekara Split osnovano je 1956.g. Poduzeće je locirano na adresi Komulovića put 4. sa ciljem povećanja efikasnosti proizvodnje i konkurentnosti poduzeća na tržištu.17% u pravnim i općim poslovima 6. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4. 5. odnosno 18. odnosno 29.21% u poslovima otkupa mlijeka 6 radnika.33% u transportnim poslovima 24. 4.1.75% .25% u računovodstvu i financijama 8.Mljekara Split.g. odnosno 25% .u poslovima prodaje 28.u proizvodnji 18 radnika. Mljekara Split se preimenovala u MILS.3. a u skladu sa zakonom o pretvorbi Mljekara Split se 1989. tj. Ali s obzirom na društveno političke promjene početkom devedesetih godina.25% 44 .g. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEĆA MILS. odnosno 6. tj. Mljekara Split d. transformirala u dioničko društvo. 6.u održavanju i energetici 5 radnika. odnosno 8.d. Split i izgleda ovako: • MILS zapošljava ukupno 96 radnika i to: . kao društveno poduzeće. 1996.

• Prema upisu u trgovačkom sudu djelatnosti MILS-a su slijedeće: 1. 11.2. prijevoz robe kamionima i cisternama. 7. 4. 6. 5. vanjska trgovina.o. 14. prodaja robe u slobodnim carinskim prodavaonicama. 13.: 40% 29% 12% 19% Mali dioničari Fima d. 8.08. 10. konzerviranje mlijeka. proizvodnja mlijeka. iznajmljivanje prometnih sredstava. Varaždin Kim Karlovac Slika 4. te njihova opskrba. prerada mlijeka.o Varaždin Validus d. 9. zastupanje inozemnih tvrtki. organizacija otkupa mlijeka. 45 .d. organizacija primarne proizvodnje. agencijski poslovi u prometu.Mljekara Split ima gotovo 50 godina tradicije u proizvodnji mlijeka i mliječnih proizvoda. te proizvodnja mliječnih proizvoda. Struktura vlasništva MILS-a • MILS. 3. usluge posredovanja. 2.3.1. 12. održavanje strojeva i prometnih sredstava. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Struktura vlasništva poduzeća MILS na datum 01. izgleda kao na slici 4. trgovina na malo i veliko prvenstveno mliječnim proizvodima.2006.

METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Proizvodi se uglavnom plasiraju na području od Paga do Dubrovnika uključujući zaleđe. 46 .3.d..: 4000 3000 2000 1000 0 MASLAC MAX MOGUĆA PROIZVODNJA POTENCIJALNA PROIZVODNJA 110 175 NEFERM OSTALO KISELO ENTIRA JOGURT FERMEN VRHNJE NI TIRANO 450 700 2100 4000 250 500 240 500 Slika 4. Stvarna proizvodnja u odnosu na potencijalnu u poduzeću MILS d. otoke. Proizvodnja se zasniva na danas uobičajenoj tehnologiji u svijetu. uz uvjet da se prati tehničko.3. Razlog nedovoljne iskorištenosti proizvodnih kapaciteta leži u tome što je korištenje kapaciteta usklađeno s mogućnostima plasmana proizvoda koje su male i to zbog velike konkurencije.tehnološki progres. ali da se ostvari i ekspanzija na tržištu. Jedan dio mliječnih proizvoda se povremeno izvozi vani na inozemno tržište i to uglavnom preko turističkog gospodarstva. te u budućem razvoju ima osnova za strategiju podizanja proizvodnosti rada. ali postojeći instalirani proizvodni kapaciteti nisu dovoljno efikasno iskorišteni što za posljedicu ima relativnu neproduktivnost prema svjetskim mjerilima (ostvarena proizvodnja iznosi otprilike tek polovinu potencijalne). slika 4. te grad Zagreb te u Kauflande na području cijele Hrvatske. • Cilj poslovanja je ekonomičnost.2.

2.3. Tekući jogurt 0. Tekući jogurt 0. Jogurt 150 g.2 l.5 l. Kefi 0.5 % m. Bioforca probiotički jogurt.5 l.2 l. LINIJA FERMENTIRANIH PROIZVODA − − − − − − − − − − − Jogurt 0. Trend obujma proizvodnje Milsa Razlog ranijeg trenda pada proizvodnje je pad potražnje na tržištu izazvan pojavom sve brojnije konkurencije i njihovih agresivnih marketinških kampanja.2 l. Kiselo vrhnje 0. Jogurt 1/1 l. Light jogurt. 47 .3.2 l. • U MILS-u proizvodni proces se dijeli na pet proizvodnih linija: 1.2 l.m.).. Slika 4. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Obujam proizvodnje MILS-a je konstantno opadao od sredine osamdesetih pa sve do unazad četiri godine od kada se pokazuje lagani uzlazni trend (slika 4.4. Kefi 0. Acidofil 0.

odlukom većinskog vlasnika. Milsić s maslinama 70 g.čašica.15 l. Vanilija jogurt s dodatkom voća (jagoda. Voćni jogurti (marelica. Domaći sir s vrhnjem ¼ kg. jagoda.3. 3. LINIJA PROIZVODNJE MASLACA − − − pakovanje ¼ kg. višnja. 7. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 2. popularnu Snjeguljicu i voćni sladoled tzv. Shall and Cor čija je proizvodnja ukinuta 1996. Više od 30 godina Mljekara Split je proizvodila po tradicionalnoj vlastitoj recepturi originalni sladoled na štapiću.g. Svježe pasterizirano mlijeko u PVC pakiranju od 15 l. LINIJA PROIZVODNJE SVJEŽEG SIRA − − − − pakovanje Svježeg sira ½ kg. LINIJA TVRDIH I POLUTVRDIH SIREVA − − Lećevački sir. Domaći sir s vrhnjem ½ kg.čašica. Dinara ovčji sir. 5. 4. višnja).kesica. LINIJA MLIJEČNIH NAMAZA − − Milsić 70 g. blok od 20 kg. pakovanje Svježeg sira ¼ kg. marelica). 48 . LINIJA PROIZVODNJE DESERTNOG PROGRMA − − − Vanilija jogurt 0. 6. pakovanje 1 kg. LINIJA PROIZVODNJE SVJEŽEG PASTELIZIRANOG MLIJEKA − − Svježe pasterizirano mlijeko u kartonskom pakiranju od 1 l.kesica.

Kooperanti mlijeko odlažu u zajedničke laktofrize gdje se mlijeko rashlađuje. Svojim ukupnim djelovanjem znatno doprinosi boljem općem stanju organizma. Vozači MILS-a ih svakodnevno obilaze i cisternom odvoze mlijeko u mljekaru gdje se ono laboratorijski ispituje nakon čega ulazi u proces pasterizacije od 83 °C 85 sekundi. pa se preporuča ne samo sportašima nego i svima koji vode računa o svom zdravlju. ali ipak nedovoljno i to zbog nemogućnosti intenzivnijeg marketinškog prezentiranja zbog financijskih razloga. poboljšava apsorpciju esencijalnih minerala kalcija. Nakon toga se odnose u hladnjaču gdje se rashlađuju na temperaturi od +4 °C nakon čega se spreme za distribuciju po trgovinama. Dio proizvoda se nakon obogaćivanja mliječnim kulturama ostavlja u toplim komorama da fermentira. Nakon pasterizacije mlijeko se raspoređuje po proizvodnim linijama za pojedine grupe proizvoda.zrije točno određeno vrijeme. • PROIZVODNI PROCES Kod proizvodnje mliječnih proizvoda najvažnija. Sprečava djelovanje štetnih mikroorganizama u probavnom traktu i poboljšava crijevnu floru. 49 . Višak masnoće se obire za proizvodnju maslaca i vrhnja. a zadržava mnogo bolja kvaliteta mlijeka kako sa nutricionističkog aspekta nego kao proizvodnja trajnog mlijeka. Adekvatnom stimulacijom proizvođača (kooperanata) dobiva se mlijeko visoke kvalitete kako u kemijskofiziološkom tako i u mikrobiološkom smislu. regulira metabolizam i smanjuje kolesterol te povećava otpornost organizma. Proizvod je prihvaćen na tržištu. MILS ima više od 1 500 kooperanata na području Splitsko-Dalmatinske županije. svježeg mlijeka. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Iz asortimana izdvajamo Bioforcu koja se na našem tržištu tek nedavno pojavila. To je probiotički jogurt vrhunske kakvoće.9% mliječne masti. magnezija i željeza. To su mala privatna gospodarstva sa u prosjeku 2-3 goveda H-F (Holštajn. te jača imunitet. Na taj način se uništavaju eventualni štetni mikroorganizmi. odnosno temeljna stvar je nabavka kvalitetne ulazne sirovine.Frizijske) i Simentalske pasmine koje dnevno daju u prosjeku 20 l mlijeka sa 3. tj.3.

1.5.d.1.3. Analiza opće okoline 4. Prirodna ili fizička okolina prirodni uvjeti ekološki uvjeti raspoloživa prirodna bogatstva 2. Elementi opće okoline DIMENZIJA OPĆE OKOLINE 1.2. Ekonomska okolina tržišni faktori financijski faktori ekonomski faktori faktori ekonomske politike 3. Političko-pravna okolina politički odnosi pravna regulativa 5.2. ANALIZA VANJSKE OKOLINE 4. Socijalno-kulturna okolina kulturne karakteristike socijalni trendovi 6. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4. 50 .2.1. Skeniranje opće okoline Tablica 4. Znanstveno-tehnološka okolina tehnički faktori tehnološki faktori tehno-ekonomski faktori 4. Demografska okolina demografski faktori povijesni faktori Prilika + + + + + + + + + Prijetnja Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d.

Prirodna bogatstva poput goriva. Ekonomska okolina Problem se javlja kod financijskih faktora zbog velike kreditne zaduženosti poduzeća. su dostupni.Ekološki uvjeti su zaštićena proizvodnja. a u Splitu bi ostao samo distribucijski centar. 2. energije. Žiro račun je bio blokiran od veljače do listopada 1999. Do kraja godine Sinj bi trebao postati centar mljekarstva.3. Porijeklo proizvoda daje sigurnost u kvalitetu i razvija lojalnost lokalnog stanovništva prema proizvodu i samoj tvrtci. Također lokacija utječe na razvoj distribucijskih kanala. Problem se javlja kod nabave sirovine (svježeg mlijeka) iz Dalmatinske zagore zbog male proizvodnje mlijeka i odumiranja seoskih gospodarstava. Nedavni otpis dijela duga od strane države bio je presudan za opstanak poduzeća. koji ugrožava opstanak poduzeća. ali i konkurentnost. U poslovanju je prisutan nepokriveni gubitak. Prirodna ili fizička okolina Lokacija je jedan od bitnih vanjskih faktora koji utječe na kreiranje tržišta a često i na ponašanje potrošača pri odabiru proizvoda . Porijeklo proizvoda postaje sve važnije za potrošače. Prodajom zemljišta u Splitu mljekara Mils će osigurati kapital za svoju regeneraciju jer vrijednost nekretnina na toj lokaciji je porasla i prodajom bi se mogao namaknuti odgovarajući kapital za obnovu i modernizaciju. Nema zagađenja okoline. Blizina proizvodnje značajna je za distribuciju mliječnih proizvoda koji zbog kratkog roka trajanja moraju biti redovito opskrbljivani po prodajnim mjestima. međutim kod Milsa proizvodnja nije potpuno zatvorena. Treba se napomenuti i da se u zadnje vrijeme sve više radi na projektu preseljenja mljekare na drugu lokaciju na područje Sinja nakon što je Sinjsko Poglavarstvo prenamijenilo prostor bivšeg Pik-a Trnovača u industrijsku zonu. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 1. vode i dr. 51 . sterilizirana i aseptična. godine što je otežalo ukupno poslovanje poduzeća i poskupjelo poslovanje.

Što se tiče povijesnih faktora treba istaknuti tradicionalnu proizvodnju sira i mlijeka. Novim planom preseljenja kancelarije. uvažavajući svačije mišljenje i prijedloge rješenja. 5. uprava i distribucija bi ostale na području grada. 6. 4. što uvelike potpomaže rješavanja tekuće problematike. Demografska okolina Demografska okolina je povoljna budući da je poduzeće smješteno u samome centru grada gdje su dostupni kadrovi potrebni za bilo koji posao. 52 . dok bi samo pogon bio premješten u Sinj bliže kooperantima. Socijalno – kulturna okolina Mils karakterizira visok stupanj povezanosti među djelatnicima poduzeća. odnosno funkcije u poduzeću. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3.3. Političko – pravna okolina Država je nedavno otpisala velik dio duga MILS-u što je od velikog značaja za budućnost poduzeća. Svi rade timski. Znanstveno – tehnološka okolina Poduzeću bi uvelike pomogla nabava nove tehnologije koja omogućava potpuno zatvorenu i aseptičnu proizvodnju koja će nadamo se nakon relokacije poduzeća biti i ostvarena.

3. Ekonomska okolina .kulturne karakteristike .tehnološki faktori .financijski faktori . Političko – pravna okolina. 4. 53 .ekonomski faktori .socijalni trendovi 6.1.prirodni uvjeti .ekološki uvjeti .d. Demografska okolina . Prirodna ili fizička okolina .raspoloživa prirodna bogatstva 2.2.tehno-ekonomski faktori 4.6.demografski faktori . Ocjena skeniranja faktora eksterne okoline PODRUČJE 1. Znanstveno-tehnološka okolina . Socijalno – kulturna okolina. Znanstveno – tehnološka okolina. Ekonomska okolina.politički odnosi . Političko-pravna okolina . METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Tablica 4.2.faktori ekonomske politike 3.pravna regulativa 5. Socijalno-kulturna okolina .povijesni faktori UKUPAN BROJ BODOVA Utjecaj faktora +1 +4 -4 +2 -5 -4 -4 +4 -3 -4 +4 +2 +4 -3 +2 +2 Važnost faktora 4 8 8 9 9 9 9 9 10 9 10 5 10 8 8 6 Prilika Prijetnja +4 +36 -32 +18 -45 -36 -36 +36 -30 -36 +40 +10 +40 -24 +16 +12 -27 Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d.tržišni faktori . Analiza prilika i prijetnji (izrada ETOP profila) Prirodna ili fizička okolina.tehnički faktori .

Prirodna ili fizička okolina te socijalno – kulturna okolina su u zreloj poziciji. a poduzeće nema novčana sredstva s kojima bi kupila nove tehnologije. što znači da postoje povoljne političke i pravne prilike za razvoj poduzeća.3. S obzirom na dimenzije opće okoline za Mljekaru su najznačajnija ekonomska i znanstveno – tehnološka okolina. kao i dostupnost potrebnih ljudskih resursa. a oni su u tom pogledu najslabijoj poziciji. Visoka 54 . Matrica prilika i prijetnji: Visoka 4 6 Idealna pozicija Sumnjiva pozicija 3 RAZINA PRILIKA 1 Zrela pozicija 5 Teška pozicija 2 Niska Niska RAZINA PRIJETNJI Slika 4. Treba istaknuti idealnu poziciju u pogledu političko – pravne okoline i demografske okoline. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - Demografska okolina. Matrica prilika i prijetnji poduzeća MILS – Mljekara Split d.5.d. Mils tehnološki polako zaostaje za konkurentima.

Potencijalne prijetnje i VjerojaKategorija njihove posljedice Utjecaj tnost Reakcija podupiranja Prijetnja Posljedica (%) . METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4.1. Analiza i procjena ranjivosti poduzeća MILS – Mljekara Split d.53 4.3.slaba Financije i mogućnost materijalna financiranja gubitak sredstva.3.konkurencija gubitak Tržište .2 3.60 5 dobiti stočni fond .male mogućnosti gubitak Tehnologija samofinancir. Procjena ranjivosti 2.d.60 4 tržišta dobavljača Prosječne vrijednosti 6.80 4.40 6 ljudski iskorištenost tržišta resursi kapaciteta i kadrova .48 55 .konkurencija smanjenje Sirovina .veće cijene 7 0.50 4.75 Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. .d.40 2.50 4 dobiti .nedovoljna dobiti i 6 0.7. Analiza i procjena ranjivosti poduzeća Tablica 4.2.zastarjela tehnologija . 5 0.ograničeni 8 0.5 0.

OPASNO IV.4. Analiza tehnologije poduzeća Tehnologija koju Tehnologija koju Nove tehnologije 56 . pa stoga ono mora stalno pratiti i unapređivati svoju obrambenu snagu. b) linija fermentiranih proizvoda. nema steriliziranog) – mlijeko u kartonskom pakiranju. Analiza i procjena tehnologije 1. ali ukoliko dođe do promjena koje su potpuno nove i nepoznate poduzeću. SPREMNO Nizak 0 10 Niska Visoka SPOSOBNOST UZVRAĆANJA (REAGIRANJA) Slika 4. d) linija za proizvodnju maslaca. c) linija za proizvodnju svježeg sira. 4. g) linija za proizvodnju namaza.3. f) sirana.6.1. Tablica 4. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Visok 10 I. e) desertni program. BEZ ZAŠTITE UTJECAJ PRIJETNJI II.2. ono postaje ranjivo zbog niske sposobnosti uzvraćanja.8. Matrica ranjivosti poduzeća MILS-a “Mils” se nalazi u trećem kvadrantu. Proces proizvodnje u mljekari Mils podijeljen je na proizvodne linije: a) tehnološka linija proizvodnje svježeg mlijeka (samo pasterizirano mlijeko. SPREMNO IV. što znači kako poduzeće lako obuzdava prijetnje.

prilagoditi ih (neki dijelovi se mijenjaju) i tek potom početi proizvoditi maslo.ograničenje termokomora tehnologiju (nedovoljno kapaciteta) . METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE upotrebljava Mils Prilike upotrebljavaju konkurenti “na vidiku” . Poduzeće se nalazi u kvadrantu B što znači da je potrebno angažirati sredstva da bi se unaprijedila tehnologija. odnosno za proizvodnju svježeg mlijeka i masla koriste se isti strojevi.d.zastarjela tehnologija .duge linije cjevovoda .suvremeniju . Npr.3. Matrica procjene tehnologije poduzeća MILS – Mljekara Split d. 57 . te je potrebno nabaviti dodatnu tehnologiju.vrućine utječu na cjevovode Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. Tako da je potrebno zaustaviti proizvodnju kad se prelazi sa proizvodnje mlijeka na proizvodnju masla.d.novo kompletno postrojenje Prijetnje . Procjena analize pomoću matrice Visoka A C Visok (vodeći) B D Nizak (oponašajući) VAŽNOST TEHNOLOGIJE Niska POLOŽAJ TEHNOLOGIJE Slika 4. navedene proizvodne linije nisu striktno odvojene.7. 2. očistiti strojeve.

2. Tommy commerce – Split. Vrlika kooperanti. 4. Kerum – Split. 2. Meggle. Mljekarom Zadar i LURA grupom.d. Vodovod i kanalizacija Split. Studentski centar – Split. Studenac – Omiš. VP Lora – Split.2. Dioničari: 58 . Domil – Županja. 3. Merkur 5. Dobavljači mljekare Mils su: Veterinarska stanica Split. Analiza poslovne okoline 4. Gradska sigurnost. KBC – Split. Folijaplast Zadar. Bayernland) direktnu konkurenciju MILS-u ipak predstavljaju domaći proizvođači.3. 4. Makro – Feniks. u sastavu LURE d. Kupci – potrošači: Konzum. Mljekara Slavija – Staro Petrovo selo. Iako postoje i strani proizvođači koji nude svoje proizvode na ovom području (Zott. Kaufland. Konkurenti: Na tržištu mlijeka i mliječnih prerađevina glavni konkurenti mljekare MILS su Lura. Šibenik kooperanti. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Osim toga mljekara “Mils” nema strojeva za proizvodnju steriliziranog mlijeka (trajno mlijeko u tetrapaku). zajedno sa Sirelom. Dunapack. Alufleks. Paška sirana. Napomena: Dukat (ex. Stanić. Imotski kooperanti. Skeniranje poslovne okoline 1. Najvažniji dobavljači su kooperanti cijele Zagore. Ribola. Zagrebačka mljekara) je od 1999. Ipercoop.2. Vindija i Meggle. Uzrok tome može objasniti razlogom da potrošači ipak poklanjaju pažnju porijeklu proizvoda i preferiraju domaće proizvode bar kad se radi o prehrambenih proizvodima. EKOS. HEP Split. nego samo proizvodi pasterizirano mlijeko što je također otežavajuća okolnost. Vrgorac kooperanti.1.2.

Strukovna udruženja: Croatia stočar – udruženje proizvođača mljekarske industrije. 4. Credo banka. Fond za privatizaciju (2).2. Ljudevit Vinkovci. Udruženje je važno za formiranje i vođenje politike cijena kada se novac isplaćuje kooperantima proizvođača mlijeka. a ostale vladine organizacije HBOR (Hrvatska banka za obnovu i razvoj) i Ministarstvo poljoprivrede i šumarstva. Sindikati + 6. Attemperater Osijek (65). Kreditori: Glavni kreditor je DAB (državna agencija za sanaciju banaka-ex Dubrovačka banka) . Vladine organizacije: Kao jedan od kreditora u okviru vladinih organizacija javlja se DAB. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Mali dioničari (156). 8.2. Tablica 4. Strukovna udruženja + Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. Hrvatska poštanska banka.d. Vladine organizacije 8. Društvene organizacije + 9. Od ukupno 96 zaposlenih. Ostali kreditori su Županija Splitsko-dalmatinska. Dioničari + 5. 6. Analiza konkurencije 59 . KIM Karlovac (36). 7. prehrambenoj i duhanskoj industriji i vodoprivredi Hrvatske.9. Sindikati: U poduzeću djeluje Sindikat zaposlenih u poljoprivrednoj. 5. 90 ih je uključeno u sindikat. Kreditori 7. Prikaz utjecaja aktera poslovne okoline DIMENZIJA POSLOVNE OKOLINE Prilika Prijetnja 1. Dobavljači + 2.2. Konkurenti 4. Kupci + 3.3.

Primjena inovacija – “Mils” u skladu sa svojim tehnološkim i financijskim mogućnostima nastoji održati korak sa konkurencijom u pogledu inovacija. međutim ipak je za ulazak u jednu ovakvu industriju potreban veliki početni kapital. te popusti na količinu i slično. postoje eventualno odgode plaćanja.3. 10. Analiza konkurentske strukture industrije ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE INDUSTRIJE 60 . Tablica 4. Snaga cjenkanja dobavljača – Sa poznatim i dugogodišnjim dobavljačima postoji mogućnost dogovora oko popusta i dinamike plaćanja. Stupanj tehnološke ovisnosti – Poduzeće ne posjeduje suvremenu tehnologiju mada bi mu bila itekako potrebna. Prijetnja ulaska novih poduzeća – Mogućnost ulaska novog poduzeća uvijek postoji. 6. ideja ne nedostaje. 9. Potencijalna stopa rasta – Ona je sve manja jer je konkurencija sve jača. Novi proizvodi se pojavljuju na tržištu. 7. te su joj najsnažniji konkurenti Dukat (Lura d. 8. te daljnja ulaganja u svrhu potiskivanja konkurencije. Razina sposobnosti managementa – Rukovodeći kadar Mljekare uglavnom posjeduje VSS (Visoku stručnu spremu). Pritisak zamjenskih proizvoda ili supstituta – Smatramo da zamjenskih proizvoda za mlijeko ne postoji (možda nekakav tekući jogurt.d. 5.). ali ipak brzina realizacije tih inovacija je usporena upravo zbog tehnološke i financijske strane. a to opet proizvodi Mljekara). 3.10. Osim toga. 2. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Analiza strukture konkurencije: 1. Zavisnost od dopunskih ili komplementarnih proizvoda – Mlijeko ima dopunskih proizvoda. Kim i Vindija. međutim najčešće se koristi odvojeno. 4. financijske i tehnološke nemogućnosti se negativno odražavaju ona ovu stopu. Snaga cjenkanja kupaca – Poduzeće koje prodaje ipak diktira uvjete. Intenzitet suparništva – Mljekara “Mils” je četvrta mljekara po veličini u Hrvatskoj.

Tehnološka zavisnost poduzeća visoka razina tehnologije _ _ _ _ _ _ ¤ _ _ _ niska razina tehnologije 9.2. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 1. Stakeholder analiza 61 . 4. Prijetnja ulaska novog poduzeća nema barijera _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ _ praktički nemoguće 3.d. određuju uvjete _ _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ poduzeća koja kupuju određuju uvjete 8. Intenzitet suparništva konkurencija do krajnosti _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ _ gotovo nema konkurencije 4. Poslovne inovacije ili promjene vrlo brze promjene _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ _ skoro nema promjena 10. Snaga cjenkanja dobavljača dobav.2. Pritisak zamjenskih proizvoda raspoložive mnoge zamjene _ ¤ _ _ _ _ _ _ _ _ nema raspoloživih zamjena 5.3.3. Potencijalna stopa rasta industrije niska stopa rasta _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ _ visoka stopa rasta 2. Upravljačka sposobnost mnogo sposobnih rukovoditelja _ ¤ _ _ _ _ _ _ _ _ malo sposobnih rukovoditelja Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. Snaga cjenkanja kupaca kupac određuje uvjete _ _ _ _ _ _ _ _ ¤ _ _ uvjete određuju poduzeća koja prodaju 7. Zavisnost od dopunskih proizvoda jaka zavisnost _ _ _ _ _ _ _ _ ¤ _ praktički nezavisan proizvod 6.

6. Zaposleni 9 5 5. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Identifikacija i klasifikacija zainteresiranih za poduzeće: Tablica 4.3.d. 9 9 9 8 9 4 7 9 6 7 4. 62 . Dobavljač: Kooperanti iz dalmatinske Zagore 3. Javni interes 8 9 5 6 6 8 3 3 Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. veća ulaganja u reklamu PODUPIRUĆE: sigurnost i kvaliteta timskog rada OPIRUĆE: nemogućnost potpunog iskorištenja kapaciteta PODUPIRUĆE: dobri poslovni odnosi OPIRUĆE: velika kreditna zaduženost PODUPIRUĆE: zapošljavanje novih ljudi OPIRUĆE: imidž “Kutline” tvrtke Procjena važnosti 8 7 Izvjesnost 5 8 2.d.d. Identifikacija i klasifikacija zainteresiranih za poduzeće Zainteresirani za poduzeća 1. Kreditori: Splitska banka d. Konkurent: LURA d.Split Važnije pretpostavke PODUPIRUĆE: jedan od najvećih kupaca OPIRUĆE: ne podmiruje obveze na vrijeme PODUPIRUĆE: kvaliteta sirovine OPIRUĆE: nesiguran dobavljačnedostatak sirovina PODUPIRUĆE: svijest potrošača o kvaliteti Milsovih proizvoda OPIRUĆE: veći udio na tržištu.11. Kupac: Kerum.

Uspostavljeni su hijerarhijski odnosi. Organizacijska struktura 1. 4. ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE 4. Nadzorni odbor: tri člana – predsjednik i dva člana. lower. 7. 3. Na čelu svake od ovih organizacijskih jedinica jest direktor koji je odgovoran za svoju organizacijsku jedinicu. dok je na čelu užih organizacijskih jedinica rukovoditelj koji je također odgovoran za svoje organizacijske jedinice.3. Uprava poduzeća se sastoji od dva člana. 6. 2. komercijala.1. Tip organizacijske strukture poduzeća – funkcionalni. Glavne organizacijske jedinice od kojih je oblikovana organizacijska struktura jesu: proizvodnja. middle. financije i računovodstvo. Postojeći tip organizacijske strukture primjeren je postojećoj strategiji poduzeća. Tri su razine managementa: top. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4. Ove organizacijske jedinice omogućavaju ostvarivanje svih funkcijskih strategija.3. 5. te opći.3. 8. 63 . pravni i kadrovski poslovi. Raspon kontrole je primjeren tipu djelatnosti i uvjetima djelovanja poduzeća. 9.

Vrh donosi najvažnije odluke. 2.8. Na neki način jest centralizirano. 64 . Shema organizacije poduzeća Mils 4. Ciljevi poduzeća se ne donose isključivo autokratski. a direktori i rukovoditelji se konzultiraju s vrhom. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Shema organizacije poduzeća je slijedeća: NADZORNI ODBOR UPRAVA DIREKTOR / URED SIROVINSKA SLUŽBA PROIZVODNI POGON KOMERCIJALNA SLUŽBA SLUŽBA RAČUNOVODSTVA I KNJIGOVODSTVA DIREKTOR PROIZVODNJE PRODAJA REFERENTI PRODAJE VOZAČI RUKOVODITELJ LABORATORIJA TEHNOLOG U PROIZVODNJI RUKOVODITELJ ODRŽAVANJA OPERATER MIKROBIOLOG RASHLADNI SISTEM .3. Vrh donosi glavne ciljeve.2.3. ali i sve ostale službe sudjeluju u postavljanju ciljeva. Organizacijska kultura 1. ENERGETIKA POMOĆNI RADNIK U PROIZVODNOM POGONU LABORANT ODRŽAVANJE RUKOVAOC PARNOG POSTROJENJA KOMPRESORISTA AMONIJAČNIH STANICA ELEKTRIČAR FRIGORIST ČISTAČICA ELEKTRONIČAR ELEKTRIČAR AUTOMATIČAR MEHANIČAR PREHRAMBENE OPREME Slika 4.

Organizacijski resursi Mils. ali i sami zaposleni 10. uglavnom na temelju radne uspješnosti.3. 11. Odabir ljudstva se vrši. otkad je privatno vlasništvo. Kontrolu rada provode nadređeni. Prevladava konzultativan stil vodstva. 7. Postoje edukativni seminari koji se odnose na napredak proizvodnje. Ovlasti su koncentrirane u vrhu.9. INTERNA PROSUDBA UPRAVINA OCJENA SUSTAVA ZZJZ DOBAVLJAČ KUPAC PRIJEM SIROVINE NABAVA TRANSPORT INTERNA KONTROLA PROIZVODNJA SKLADIŠTENJE PRODAJA Slika 4. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3.d. vrši se specijalistička obuka.3. 8. osigurava i određuje potrebne resurse kroz izračunavanje prodaje i planiranje proizvodnje kako bi se primijenio i održao sustav upravljanja kvalitetom i 65 . Na vrhu su ovlasti široko određene dok su na nižim razinama usko određene. 9. Shema povezivanja procesa u MILS-u 4. Postojeći tip organizacijske kulture primjeren je postojećoj strategiji poduzeća. tečaj za rad na kompjuterima i sl. Prilikom kontrole rada uglavnom se koriste više kriterijske metode.3. mada se distribuiraju po svim centrima. Dominantan tok informacija jest odozgo prema dolje. 4. Mljekara Split d. 5. Prema tome. 6.

mućkalica za maslac ( 600 L vrhnja u turnusu – dan). punilice za jogurt 'HAMBA' 15 000 čašica/h.3. 3 × 400 = 1 200 m3 rashladnog sistema (+4°C) za jogurt. a sada se koristi u druge svrhe). METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE neprekidno poboljšala njegova učinkovitost. materijala i opreme. 4 × 1 500 = 6 000 L duplikatora za sladoled (nekad se koristio za sladoled. PRATEĆI OBJEKTI : 800 m2 suhog skladišta. transportnim uređajima. 800 m2 uredskog prostora. alatima. 2 400 čašica/h. 8 × 1 500 = 12 000 L duplikatora za fermentirane proizvode. 5 cisterni od 20 t za svježe mlijeko. 6 000 čašica/h ( od 2oo g – 0. sirana. pogonskim inventarom. 4.1. 2 hladnjače (-30 C) : 2 × 800 m3 za sladoled. • Identificiranje fizičkih resursa poduzeća PODUZEĆE RASPOLAŽE: zemljištem. 59. mlijeko. te kako bi se povećalo zadovoljstvo kupca ispunjavajući njegove zahtjeve.5 L). građevinskim objektima. 5 cisterni od 20 t za pasterizirano mlijeko. ENERGETIKA: 2 kotla – 5 tona pare na sat TEHNOLOŠKA LINIJA (prerada mlijeka): − − − − − − − − − − − − − 2 linije za termičku obradu mlijeka: 1) 10 000 L/h.52 66 . postrojenjima i opremom. namještajem. kao i kod prodaje proizvoda. Uprava osigurava potrebne resurse za nabavu kvalitetnih i provjerenih sirovina.020.447.3. 2 sirne kade Schulemberg ( oko 4 000 L mlijeka za sir). 2) 5 000L/h.3. VRIJEDNOST MATERIJALNE IMOVINE: − 2004 god.

491.3. Fizički resursi nisu primjereni postojećoj strategiji poduzeća.53 53.41 417.2.03 61.3.39.12 59.698.020.839.d.362. Poslovna poluga = dugor. 664 Mljekara Mils pokazuje manju sposobnost podmirenja dugoročnih obveza od prihvatljive jer udjel dugoročnih obveza u ukupnom dugoročnom kapitalu iznosi 39 % (prihvatljivo 30-35 %). 4. Sukladnost resursa i strategije: ocjena 2-3 Nedovoljna iskorištenost kapaciteta i zastarjela tehnologija su glavne slabosti mljekarskog poduzeća Mils.917.01 Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE − 2005 god.447.365.3. obveze kapital = 780.12 4 = 0. 1. najvećim dijelom zbog nedovoljnog iskorištenja kapaciteta.67.26 . 67 .52 2005 55. Tehnička opremljenost rada je srednje-sofisticirana. Analiza financijskih resursa Tablica 4.756.224 41. 61.301.578.440 . Stupanj zaduženosti = ukupna imovina ukupne obveze = 61.01 = 0.359.190.578. 2.224.01 • • • • • • • Fizički resursi su prikladni ali zastarjeli. 2.224.471.020. Poslovni rezultat 2004 Prihodi Rashodi Dobit/gubitak Aktiva 53. Stupanj iskorištenja fizičkih resursa je oko 55%.054. Lociranost fizičkih resursa je prikladna.01 110.578.12.207.04 55.

810. Brzi pokazatelj = 0. 3. a udjel obveza u ukupnoj imovini trebao bi biti maksimalno 50%. Idealna iskustvena vrijednost ubrzane likvidnosti iznosi minimalno 1.810.89 kratkotrajne imovina= prihod od prodaje kratkotraj na im ovina = = 4.636 kratkotraj na imovina = 33.02 = kratkotraj na imovina .467 obrtaja . Mils je sposoban podmiriti hitne potrebe za gotovinom.636. Koeficijent obrtaja zaliha = 5. zalihe . Koeficijent 50.253.819 kratkorocn e obveze . Odnos duga i glavnice = glavnica dug = 20. Pokazatelj tekuće likvidnosti = 0. 31 11.719 12.26 .13.3.66 = 2. 561.561. 365.596 41.288.zalihe kratkor . METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Mils je zadužen 67 %.203.2.745. obveze = 11. 819. Idealna vrijednost pokazatelja je minimalno 2. Pokazatelji likvidnosti 4.719 prihod od prodaje = 2.12 dugotrajne imovine = prihod od prodaje dugotrajna im ovina = = 1. 33.02 31 obrtaja .757 50.3.289. što znači da je ukupan dug znatno veći od ukupne glavnice.05 a trebao bi biti 1.253. 5.02.719 49.28.745. U Milsa omjer duga i glavnice je 2.1.1.38 .19 = . Pokazatelji upravljanja aktivom 5.51.745. Koeficijent 50. 440.38 . 68 .35 Mils je sposoban podmiriti kratkoročne obveze.05.2.19 .38 = 22.636 .636.

13.745.917. 05 Koeficijenti obrtaja imovine govore koliko jedna novčana jedinica imovine stvara novčanih jedinica prihoda. Koeficijent obrtaja ukupne imovine = = 0. Pokazatelji financijskih resursa Financijski pokazatelj 1.5.578.3.51 1. Bruto profitna marža= prihod od prodaje bruto dobit = 50.719 110. 3.53. obrtaja kratkotrajne imovine koef.745.745.05 0.35 0. i dobitka nakon oporezivanja pokazuje bruto profitna marža. poslovna poluga stupanj zaduženosti odnos duga i glavnice pokazatelj tekuće likvidnosti pokazatelj ubrzane likvidnosti koef.181. Milsu je 2005g. Pokazatelj profitabilnosti poslovanja 6.21% Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. obrtaja zaliha koef. 4. 5.38 . ostalo 0.224 50.82. Tablica 4. 5. 5. 50.719 .21%. obrtaja potraživanja bruto profitna marža godina '05. obrtaja dugotrajne imovine koef.02 4.4.01 prihod od prodaje potraživan ja = 9.719 . poreza na dobitak.38 = 5. 2. 4.03 .28 22. 6. obrtaja ukupne imovine koef.0021.1. Koeficijent obrtaja potraživanja = prihod od prodaje ukupna im ovina = 61. 5. 5.39 67% 2.d. 69 .4.38 = 0.478. 5. troškova financiranja.82 5.5. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 5.2.53 0.3. 0.13 0. Pokazuje koliko je % prihoda poduzeću ostalo nakon pokrića troškova za prodano za pokriće troškova uprave i prodaje.1.2.

Regrutiranje zaposlenih se vrši na način da ako je riječ o kandidatima za više radno mjesto nastoji se promovirati kadar iz samog poduzeća koji se svojim znanjem i profesionalnošću iskazao u dosadašnjem radu..3. proizvodnja i prerada mlijeka te prodaja trgovačke robe. Analiza ljudskih resursa U cilju ostvarenja kvalitete sukladne zahtjevima kupaca i postavljenim ciljevima zaposlenici imaju odgovarajuću izobrazbu za obavljanje poslova i planira se njihovo daljnje usavršavanje. nakon čega se kandidati odabranih prijava odnosno molbi upućuju na psiho-testove. Za poslove sa visokim stupnjem odgovornosti i zahtjevanosti djelatnici su visoko kvalificirani. • Kvalifikacije djelatnika odgovaraju vrsti posla koju obavljaju. gdje prevladavaju zaposleni sa SSS.). održavanje i distribuciju prevladava muški spol. potvrde o nekažnjavanju. a riječ je o zaposlenicima zrele dobi. Iz svih pristiglih molbi vrši se selekcija kandidata na način da se izdvoje molbe kandidata koji ispunjavaju uvjete za određeno radno mjesto... dosadašnje radne karakteristike. dok u administrativnom dijelu je više zastupljen ženski spol. Budući da je djelatnost Društva. kao i potvrde koje mora priložiti ( svjedodžba..d. a ako je riječ o popunjavanju radnih mjesta manje odgovornosti (od kada je riječ o privatnom vlasništvu) koriste se usluge Zavoda za zapošljavanje na način da Društvo prijavi Zavodu potrebu za djelatnicima uz navođenje bitnih kvalifikacija koje potencijalni kandidat mora zadovoljavati.. • MILS.. Zatim slijedi poziv na usmeni razgovor koji je prilagođen prema vrsti radnog mjesta. dok rukovodstvo Društva je visoko kvalificirano.3.3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4. Mljekara Split d. broji oko 96 zaposlenih. Kada je poduzeće bilo u društvenom vlasništvu kadrovi su se zapošljavali na temelju osobnih preporuka. 70 .3. koja je usko vezana za skladištenje.

skladištara riječ je uglavnom o repetitivnim i rutinskim poslovima. Stručna sprema zaposlenika po odjelima Milsa Odjeli A) PROIZVODNJA Otkup mlijeka Kontrola kvalitete Tehnologija i razvoj proizvoda Proizvodnja Održavanje i energetika Tražena stručna sprema Direktor i rukovodioci radnih jedinica VSS VSS VSS VSS Operateri i radnici u pogonu KV VSS i SSS Direktor i rukovodioci radnih jedinica VSS i SSS B) KOMERCIJALA Unaprjeđenje prodaje i marketing Nabava Prodaja Skladište Fakturni Distribucija VSS i SSS VSS i SSS VSS i SSS SSS i KV SSS SSS i KV Direktor VSS VSS i SSS VSS i SSS Direktor VSS VSS i SSS VSS i SSS C) FINANCIJE 1 RAČUNOVODSTVO Financije Računovodstvo D) PRAVNI.14. fakturista.3. kontrola kvalitete i razvoj proizvoda.d. 71 . METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Stručna sprema zaposlenika po radnim mjestima je slijedeća: Tablica 4. • Kod operatera. prodaja. dok u službama marketing. financije riječ je o managerskom i kreativnom poslu. KADROVSKI 1 OPĆI POSLOVI Pravno-kadrovska Opći Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. radnika u pogonu.

stručnost i kooperativnost zaposlenika odnosno ocjenjuje se učinak zaposlenika. salda-konti dobavljača i kupaca. Poduzeće raspolaže nepotpunim informacijama o relevantnoj budućnosti. resursima i kulturi). Poduzeće raspolaže informacijama o internoj okolini (organizacijskoj strukturi. socijalnoj. dobavljačima. Postoji sukladnost ljudskih resursa i strategije pogotovo što se tiče organizacije i kvalificiranosti ljudskih resursa. 2.mils. kreditorima i drugima). odnosno ovisi o stupnju izvršenja nekog zadatka. učinku. pouzdanost. 5. Poduzeće raspolaže informacijama o vlastitim tekućim problemima i mogućnostima. npr. 4. i sustav je kompletno umrežen. Poduzeće raspolaže informacijama o rizicima i ograničenjima postojeće strategije. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Provodi se obuka i razvoj zaposlenika na način da se organiziraju edukativni seminari. posjeti drugim društvima slične djelatnostima u zemlji i inozemstvu. Ima i svoju web stranicu (www. Pojedine službe imaju računala. Poduzeće raspolaže informacijama o poslovnoj okolini (kupcima. Informatičke tehnologije u poduzeću čine PC računala.4. dok broj kadrova u nekim organizacijskim jedinicama s obzirom na obim poslova nije adekvatan. 3. 4. Analiza informacijskih resursa 1.hr) na kojoj se prezentira poduzeće i proizvodi. • Ocjena performansi se vrši na način da se ocjenjuje kvaliteta obavljenog posla. Poduzeće raspolaže informacijama o općoj okolini (prirodnoj. ekonomskoj. konkurentima. 7. utrošak vremena. • • Postoji stimulativni sistem plaćanja koji se određuje prema ostvarenom i planiranom rezultatu poslovanja tj. Poduzeće raspolaže informacijama o prošlim događajima preko arhive.3. organizirani odlasci na predavanja koja su organizirana od strane stručnih savjetodavnih službi. tehnološkoj). 8.3. točnost. 6. 72 .3.

5. ZAKLJUČAK
Postojeći fizički resursi što smo iz prethodnih zadataka saznali su primjereni industriji u kojoj Mils posluje. Kvaliteta samih proizvoda MILS-a direktno ovisi i o kvaliteti sirovine, tj. mlijeka koje dobiva od svojih kooperanata. Cilj MILS-a je da održi dugoročni odnos s kooperantima, pomažući im pri prilagođavanju novim zahtjevima tržišta i održavanju kvalitete proizvoda.. Proizvodi su dobiveni preradom 100% sirovine podrijetlom iz Dalmatinske zagore. Hrvatski stočarski centar je dodijelio MILS proizvodima markicu „Mlijeko hrvatskih farmi“, dokaz o hrvatskom podrijetlu sirovina za proizvodnju mliječnih prerađevina. Također raditi će se na povezivanju malih obiteljskih gospodarstava koji posjeduju tek mali broj krava kako bi povećala konkurentnost njihove sirovine. Nažalost zastarjelost proizvodne linije je kamen spoticanja. Zbog slabe iskorištenosti proizvodnih kapaciteta potrebna bi bila izrada studije o mogućnostima reorganizacije postojećeg procesa proizvodnje kako bi se utvrdili razlozi niske iskorištenosti kapaciteta. Ljudski potencijal u poduzeću nije najprikladniji, najveći problem se nalazi u dobnoj strukturi samih zaposlenika, tj. preveliki je udio starije populacije koja nema dovoljno entuzijazma te je sve manje zainteresirana za promjene i inovativni pristup poslovanju. Posebne teškoće nastaju prilikom analiziranja financijskih resursa. Poduzeće u zadnjih nekoliko godina bilježi u svojim temeljnim financijskim izvješćima poslovni gubitak. Financijski pokazatelji također upućuju na to da stanje u poduzeću nije najpovoljnije, ukupan dug znatno veći od ukupne glavnice, Mils je prezadužen, te pokazuje manju sposobnost podmirenja dugoročnih obveza od prihvatljive. Rješenje takve nepovoljne financijske situacije bi se moglo naći u dokapitalizaciji. Informacijski sustav je u fazi razvoja. Pojedine službe imaju informatičku opremu, taj sustav računala tvori jedinstveni umreženi sustav cjelokupnog poduzeća, ali novi program je u fazi uvođenja, nedorađen, te zbog njegove nedovršenosti često dolazi do operativnih problema na 73

4. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEĆA MILS, Mljekara Split d.d.

koje se nepotrebno gubi puno dragocjenog vremena. Poduzeće bi tome trebalo posvetiti više pažnje ako želi poslovati u skladu sa usvojenom strategijom. Poduzeće Mils ima funkcionalni tip organizacijske strukture. Ova funkcijska

departmentalizacija je jednostavno primjenjiva, prilikom organizacije ovakvog poduzeća, jer je osoblje organizirano na osnovi funkcije koju obavlja. Mils kao poduzeće koje ima nekoliko sličnih proizvodnih linija dobro se uklapa u funkcijsku organizacijsku strukturu. Na temelju svih činjenica koje smo dobili u poduzeću može se zaključiti da je organizacijska kultura primjerena postojećoj strategiji. Po teorijskoj klasifikaciji tipova organizacijske kulture poduzeće. Mils se može svrstati u ravnodušnu organizacijsku kulturu, zbog izostanka vizije i nedostatka brige za učinak jednog dijela radnika. Takva organizacijska kultura bi se mogla pripisati neizvjesnosti koja vlada u cjelokupnom gospodarstvu Hrvatske i očekivanju sanacije ili dokapitalizacije spomenutog poduzeća. Sustav kontrole strategije kao takav ne postoji. Postoji kontrola ostvarivanja proizvodnje preko analiziranja ostvarenja u odnosu na planirano putem indeksa. Instrumenti stimulacije postoje. To su uglavnom instrumenti stimulacije i destimulacije na plaću u odnosu na ostvarenje plana. Strategija poduzeća je modifikacija strategije imitacije. Razlozi za ovakvo klasificiranje strategije Milsa su u tome što se spomenuto poduzeće zadovoljava time što je sljedbenik razvijenih poduzeća oponašajući ih u razvoju, a ujedno pokušava naći niše na tržištu kroz koje bi se infiltriralo na tržište. Primarni cilj Milsa je postići pozitivno poslovanje, što bi se moglo ostvariti prolongacijom, reprogramiranjem pa i djelomičnim otpisivanjem dospjelih obveza. Kapitalna injekcija bi bila poželjna, ali i moguće ostvariva jer se ovo poduzeće nalazi na početku sanacijske faze. Izvedeni cilj tvrtke MILS je da postane leader na regionalnom području. Iako posjeduje dosta manje financijskih i ljudskih resursa od direktnih konkurenata – velikih nacionalnih tvrtki mliječnih proizvoda (Dukat i Vindija) , tvrtka MILS zauzima relativno dobru poziciju na

74

4. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEĆA MILS, Mljekara Split d.d.

domaćem tržištu (područje Dalmacije) te zaista postoji potencijal za preuzimanje vodeće pozicije. MILS ima velik potencijal na tržištu Dalmacije, što dokazuje i njena dugogodišnja tradicija. Mljekara MILS djeluje na području Dalmatinske regije već 50 godina i to u četiri županije; Zadarskoj, Šibensko-kninskoj, Splitsko-dalmatinskoj i Dubrovačko-neretvanskoj. Većina distribucijskih kanala se nalazi u Splitsko-dalmatinskoj županiji. Možemo reći da poduzeće Mils uspješno drži korak sa tržištem s obzirom na okolnosti. Naime, konkurencija je jaka, zaostalost tehnologije prevelika s obzirom na mogućnost ulaganja, ali Mils svojim inovacijama poput Lećevačkog sira i neupitnom kvalitetom svojih proizvoda te pristupačnom cijenom zadržava svoje kupce. Razvoj novih i unaprjeđenje starih, te pridodavanje dodatne vrijednosti pojedinom proizvodu su ključni čimbenici u ostvarenju uspjeha. Ne smijemo zaboraviti ni prirodu i netaknutu Dalmatinsku zagoru koja proizvodi vrhunsku sirovinu u ostvarenju naše vizije. Misija MILS-a je postići zadovoljstvo potrošača, kooperanata, distributera ali i samih zaposlenika tvrtke.

75

New York. Bahtijarević-Šiber. svezak. Ekonomski fakultet.: «Hotelski menadžment».:THE DESIGN OF ORGANISATIONS. Zagreb. . Split.Buble. D. Opatija. Informator. 1971. Harcourt Brace Jovanovick. . Split. P. .Andrevs. 1997. Split. Hoteljerski fakultet. Jr. .: STRATEGIJSKI MANAGEMENT.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. M. R. 2. The Concept of corporate strategy.. F. M. Opatija 2003.xvii .Ekonomski fakultet.LITERATURA . 2000. 76 . 1997. R. Homewood.. prema Buble. H. B. «Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom».N. Ekonomski fakultet. Robins. Zagreb. Zagreb.: MANAGEMENT. .Pearce II.: ORGANIZACIJSKA TEORIJA.Z.Avelini Holjevac I. J.. A.Cerović. Ž. M. Ilinois.Baletić. Irwin. . Z.F. 1991. (Okolina poduzeća) u Buble. .Mintzberg.ENCIKLOPEDIJA LEKSIKOGRAFSKOG ZAVODA. 1998. . Leksikografski zavod „miroslav Krleža“ i Masmedia.Dulčić.. Opatija. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. inc. 1995. Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija.Dulčić.: STRATEŠKI MANAGEMENT.. ..Khandwalla. . mcml. 1977.. Ž. Split. 2005. Ekonomski fakultet.:EKONOMSKI LEKSIKON.. M. K.

....1............... TABLICA SNAGA I SLABOSTI......... MATRICA PRILIKA I PRIJETNJI PODUZEĆA MILS – MLJEKARA SPLIT D.......................8.......................................................................................................................46 SLIKA 4...................54 SLIKA 4.....................53 77 ...............D........D.....................4......7 SLIKA 4......................................................... SHEMA POVEZIVANJA PROCESA U MILS-U.......................... SWOT MATRICA.......................................... SEGMENTI EKSTERNE OKOLINE PODUZEĆA............................... MATRICA RANJIVOSTI PODUZEĆA MILS-A................. MATRICA PROCJENE TEHNOLOGIJE PODUZEĆA MILS – MLJEKARA SPLIT D.................................... ELEMENTI OPĆE OKOLINE..............POPIS SLIKA SLIKA 2........................................ SHEMA ORGANIZACIJE PODUZEĆA MILS.......3........................1........................................................................................ STRUKTURA VLASNIŠTVA MILS-A.......................... TABLICA MJERILA PERFORMANSI................................................................. TREND OBUJMA PROIZVODNJE MILSA.50 TABLICA 4.................................2........65 POPIS TABLICA TABLICA 3....56 SLIKA 4....................................45 SLIKA 4.......38 TABLICA 3.......... TABLICA PRILIKA I PRIJETNJI.......................................................................... ..........9......................... OCJENA SKENIRANJA FAKTORA EKSTERNE OKOLINE.......................................57 SLIKA 4......................7............64 SLIKA 4...................................................................4....2..D.....47 SLIKA 4...............42 TABLICA 4.............................5................ STVARNA PROIZVODNJA U ODNOSU NA POTENCIJALNU U PODUZEĆU MILS D............................................3............................6.......5.............................6.........................................41 TABLICA 3............42 TABLICA 3............................

...................13.........................................11..... POSLOVNI REZULTAT........................................ PRIKAZ UTJECAJA AKTERA POSLOVNE OKOLINE................................ ZAKLJUČAK TABLICA 4.......... ANALIZA I PROCJENA RANJIVOSTI PODUZEĆA MILS – MLJEKARA SPLIT D............5............ ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE INDUSTRIJE........... ANALIZA TEHNOLOGIJE PODUZEĆA................................ STRUČNA SPREMA ZAPOSLENIKA PO ODJELIMA MILSA..55 TABLICA 4.............................9..60 TABLICA 4.71 78 .......10............................56 TABLICA 4..............67 TABLICA 4...........D.....................14................................................................................12..............8.. POKAZATELJI FINANCIJSKIH RESURSA............................59 TABLICA 4....7................................................................ IDENTIFIKACIJA I KLASIFIKACIJA ZAINTERESIRANIH ZA PODUZEĆE.......................... ..............69 TABLICA 4..62 TABLICA 4..................

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful