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1- REA Administrao

2- TEMA ESTRATGIA

3- OBJETO Estratgia como meio de crescimento e sobrevivncia.

4- OBJETIVO Este estudo pretende apontar as necessidades de ateno estratgia para fins de crescimento e sobrevivncia da empresa frente s concorrncias de mercado no mundo contemporneo.

5- DELIMITAO DO PROBLEMA

O que Estratgia

Estratgia um termo criado na Grcia antiga e dizia respeito aos magistrados e comandantes militares. Associa-se estratgia a arte dos generais tendo em vista que, quase sempre, o termo era aplicado a interpretaes militares. Seria o uso de batalhas para o objetivo da guerra. A aplicao do conceito s atividades relacionadas ao contexto dos Negcios, teve incio poca da Revoluo Industrial, a partir da segunda metade do sculo XIX e passou a ganhar consistncia no decorrer do sculo XX.

Os ensinamentos adquiridos durante a segunda guerra mundial encorajaram, o desenvolvimento de um grande nmero de instrumentos e ferramentas tcnicas bem como o de uma nova viso do uso do pensamento estratgico para direcionar as decises gerenciais buscando novos posicionamentos para as Organizaes. Dentre as definies acadmicas para estratgia, esto:

Maximiano (2000) - Aponta como sendo a seleo e utilizao dos meios necessrios para realizar os objetos desejados, principalmente quando so de natureza complexa e inseridos em ambiente competitivo, citando ainda que, para Aristteles, a finalidade da estratgia a vitria;

Bateman e Scott (1998) - Definem simplesmente como o conjunto de aes e recursos destinados a atingir os objetivos da empresa.

A evoluo do pensamento estratgico Segundo estudiosos do tema (SALAMACHA, LOBATO, SOTELINO), o pensamento estratgico sofreu uma grande evoluo histrica, desde os anos 1950 at os anos de 1990, atravs de escolas clssicas. Tal evoluo confere o desenvolvimento de determinados paradigmas, a difuso de modelos para anlise ambiental, utilizao de ferramentas para gerenciar a mudana e reciclagem de idias anteriores. Elas se subdividem em cinco fases, cada uma tentando englobar e complementar a anterior.

Primeira fase: Escola do planejamento financeiro Esta fase se remonta aos anos 1950. O que se chamava planejamento financeiro, na realidade era o controle financeiro, a alta administrao aprovava um oramento para controlar os desempenhos em relao aos marcos anuais. Utilizando um enfoque top- down (de cima para baixo), onde o responsvel pelo financeiro era o nico estrategista, sendo o nico executivo no topo da pirmide organizacional. Era altamente formal, buscando a simplificao e eficincia nos processos, tendo como uma de suas caractersticas a nfase na Administrao Por Objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker.

O tipo de planejamento citado gerava uma preocupao para o executivo com um objetivo principal, que seria cumprir o oramento. O seguir essas regras, acabava inibindo a capacidade empreendedora do executivo. Logo, quase nada era enfatizado na formulao de estratgias (LOBATO, 2006).

Segunda fase: Escola do planejamento a longo prazo

Correspondendo a dcada de 1960, embasava-se que o futuro seria previsto a partir da utilizao de indicadores passados e atuais, que poderiam ser otimizados a longo prazo por uma interveno ativa no presente.

Nesse tipo de planejamento, era enfatizado o preenchimento das lacunas existentes entre os pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel. Visionava-se o futuro, elaborando cenrios com mudanas que seguem regras de causa e efeito.

Outra tcnica de anlise estratgica, foi a curva de experincia, desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) que prev uma distribuio progressiva dos custos de um produto, a medida que se aumenta a produo. uma tcnica muito importante e determinante para o sucesso de empresas quando bem utilizada, mas, deve-se evitar a aplicao generalizada, pois ela se presta a produtos ou mercados em crescimento que no estejam sujeitos a descontinuidades.

Pierre Wack, que em 1968 era planejador do escritrio londrino da Royal Dutch/Shell, desenvolveu a tcnica de planejamento por cenrios construdos a partir de hipteses sobre o futuro, a qual o gestor seria permitido ponderar estratgias futuras.

Essa escola abriu novas perspectivas, onde o exerccio com cenrios podia ser visto como um incentivo criatividade, mesmo nenhum deles se aplicando a um ambiente

incerto e descontnuo. Tal escola requeria no s previsibilidade, mas tambm estabilidade, o mundo deveria ficar parado no decorrer do processo de planejamento, seguindo uma lgica, e o plano futuro sendo elaborado segundo o mesmo padro do passado (FAHEY, 1999).

Terceira fase: A escola do planejamento estratgico Na dcada de 1970, a estratgia passou a ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratgico, no qual a tcnica clssica desenvolvida em Havard chamada anlise SWOT. Essa tcnica esta relacionada a avaliao do ambiente interno da empresa, mediante a anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, e suas oportunidades e ameaas.Assim, era almejado um foco estratgico nas decises empresariais, enfatizando a importncia tanto da eficincia quanto da eficcia na organizao.

Uma das caractersticas principais pode ser resumida na recomendao que Thomas J. Watson, fundador da IBM, fazia aos seus funcionrios: Pense. Os conceitos mais utilizados nesta escola so:

Pensamento estratgico: levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa e ao qual devem subordinar-se todas as suas decises e operaes;

Anlise das mudanas do ambiente: estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa no presente e de sua provvel evoluo, bem como de novos fatores que possam afet-la no futuro. 7

Anlise de recursos e competncias: esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos e competncias da organizao, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocao eficiente e seletiva e da adoo das tcnicas mais adequadas.

Nessa escola havia a dicotomia formulao-implementao. Onde s depois de totalmente formuladas, que as estratgias eram utilizadas, confirmando a opnio de Mintzberg que a escola deveria chamar-se programao estratgica.

Quarta fase: A escola da administrao estratgica

No incio dos anos 1980, a escola da administrao estratgica mostrou que a implementao das estratgias era to importante quanto a sua formulao.

A escola da administrao estratgica considera que a essncia da formulao de uma estratgia relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influncia na determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias potencialmente disponveis organizao. Ela manteve dois tipos bsicos de vantagem competitiva: baixo custo ou diferenciao. Tais vantagens, combinadas com o escopo de uma determinada empresa, foram identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de competio: diferenciao, custo mnimo e foco.

Essa escola prestou uma importante contribuio ao pensamento estratgico, valorizando as pesquisas e fornecendo um conjunto de conceitos com aplicao prtica fundamentados em clculos analticos. Mas as organizaes devem utilizar tais conceitos e modelos numa perspectiva mais sistmica e, principalmente, encontrar maneiras de combin-los com os das outras escolas.

Quinta fase: A escola da gesto estratgica

Com as mudanas cada vez mais aceleradas, nos anos 1990, assistiu-se valorizao da gesto estratgica, que veio dar um enfoque mais sistmico. Alm de planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar tambm estrategicamente.

Nessa escola, as funes se relacionavam dinamicamente entre si, a fim de se atingir um objetivo, atuando sobre entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas processadas (informao, energia ou matria).

Logo, convm iniciar uma anlise de um sistema pelas sadas, passando depois aos componentes do ncleo e s entradas. Segundo Lobato (1997), estas sadas devem ainda ser detalhadas, dada a necessidade de torn-las operacionais, levando-se em considerao as seguintes dimenses: dimenso das mudanas, da necessidade, da caracterstica do estilo gerencial, da eficcia organizacional.

No que concerne ao ncleo do sistema, incluem-se funes do processo de gesto estratgica. Essas funes devem transformar as entradas de modo a obter os

resultados desejados. Elas so: Organizao estratgica, que o conjunto de atividades necessrias ao estabelecimento da estrutura formal da autoridade; Coordenao estratgica, que a funo responsvel por conjugar os esforos coletivos inerentes ao processo de gesto estratgica; Direo estratgica, que a orientao das operaes a serem executadas, sendo uma atividade de comunicao, estmulo e liderana (FAHEY, 1999).

A escola da gesto estratgica entende que o processo ter maior chance de sucesso, se a organizao estiver em sintonia com o seu ambiente de negcio, inexistindo uma metodologia universal de gesto estratgica, considerando que as organizaes diferem muito de tamanho, atividade e cultura.

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6- JUSTIFICATIVA

A era do conhecimento que estamos vivenciando, sinaliza e orienta as Organizaes a quebrar tradicionais paradigmas e atuar de forma totalmente diversa de como vinham atuando no passado.

Quando se quebram antigos paradigmas ocorre a necessidade de se buscar os novos, de forma consciente e planejada. Idias inovadoras devem ser estudadas e esforos devem ser dirigidos sua implementao. Est entrando em cena um conjunto contemporneo de tcnicas e princpios totalmente desassociados daqueles que vimos experimentando desde a Revoluo Industrial. O novo paradigma contempla a substituio da produo em massa, da burocracia, enfim, a f industrial, pelo Capital Intelectual na era do Conhecimento. Este o paradigma dos nossos dias.

Os administradores, responsveis diretos pela conduo dos destinos das Organizaes, pelo seu desenvolvimento, esto tendo que migrar das questes puramente econmicas e administrativas e entender, para poder agir, as questes e as rupturas sociais, tecnolgicas, polticas e culturais, que marcam o ambiente turbulento dos dias de hoje.

Para tanto, cuidados especiais e uma reviso profunda na anlise do ambiente onde as Organizaes esto inseridas dever ser empreendida atravs da avaliao dos ativos do conhecimento, de novas abordagens acerca das Organizaes e dos

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indivduos que a constituem, criando uma nova mtrica para lidar com o conhecimento.

Oscilaes repentinas, hipercompetio, revolues tecnolgicas, conflitos e perturbaes sociais, podem provocar enormes prejuzos s Organizaes se no identificados a tempo e se no acontecerem aes capazes de resguard-las. Em contrapartida outras aes podero ser estabelecidas na transformao dos prejuzos em resultados favorveis ao seu desenvolvimento (CERTO, 1993).

O Planejamento e a Administrao Estratgica aparecem ento, neste contexto, como uma forma de identificar Objetivos que as Organizaes pretendem alcanar neste ambiente de turbulncia e incertezas definindo e executando as aes necessrias para este alcance. Os administradores estratgicos so os

responsveis por sua administrao geral. Entre as suas principais atividades incluem-se a execuo dos planos e a identificao dos objetivos da Empresa. Cabe a eles focalizar questes de longo prazo e enfatizar a sobrevivncia, o crescimento e a eficcia da Organizao. A eles compete estudar e criar os mecanismos de interao da Organizao com seu ambiente externo.

A administrao, como um processo que trabalha com pessoas e recursos para alcanar os objetivos organizacionais, deve tambm buscar atingi-los com a maior economicidade de recursos de toda ordem o que alguns classificam como eficincia, e outros, como efetividade. Tempo, dinheiro, pessoas, materiais, tecnologia so alguns dos recursos que merecem ser adequadamente avaliados e inseridos no

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contexto do planejamento das Organizaes, como responsabilidade de seus administradores.

No mbito da administrao diversas atividades devem ser conduzidas: planejar, organizar, liderar, executar aes e controlar, esto entre elas. Planejamento, Estratgia, Gesto, Participao e Elaborao dos Planos so alguns dos elementos-chave da Administrao Estratgica.

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7- HIPTESE

Este estudo parte do pressuposto, que segundo pesquisa do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) a partir de dados nas Juntas Comerciais Estaduais nos anos de 2000, 2001 e 2002 obteve o seguinte resultado: A pesquisa sobre a taxa de mortalidade, revelou que 49,9% das empresas encerram as atividades com at 2 (dois) anos de existncia, 56,4% com at 3 anos e 59,9% com at 4 anos. A concluso atingida foi que esse resultado proveniente da falta de planejamento ou estratgia da parte das empresas.

8- METODOLOGIA

Este estudo ir basear-se no seguinte autor FAHEY e no seguinte livro FGV Management - Srie Gesto Empresarial a editora FGV.

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA

CERTO,

Samuel

C.

PETER

J. Paul.

Administrao

Estratgica

Planejamento e Implantao da Estratgia. So Paulo: MakronBooks, 1993.

FAHEY, Liam e RANDALL, Robert M. MBA, Curso Prtico Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

LOBATO, David Menezes. FGV Management- Srie Gesto Empresarial Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro. FGV, 2006

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