Merekrut Karyawan

Kategori Organisasi Industri Oleh : Johanes Papu Jakarta, 21 November 2001

Pendahuluan
Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya. Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat, perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat mengingat bahwa ada banyak kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki kualifikasi yang memadai. Rendahnya moral kerja dan pengaruh budaya "bapakisme" yang telah berlangsung puluhan tahun semakin menyulitkan perusahaan dalam mendapatkan kandidat yang benar-benar cocok. Selain menuntut keahlian dan ketrampilan si petugas rekrutmen perusahaan juga harus benarbenar mempersiapkan proses rekrutmen dan seleksi secara maksimal.

Pengertian
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan. Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan tugas yang sangat penting, krusial, dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas sumber daya manusia yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana prosedur rekrutmen dan seleksi dilaksanakan.

Proses
Proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen dan seleksi: 1. Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan.

Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidnag pkerjaan baru di perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut. 2. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya. 3. Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari. Dua alternative untuk mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar perusahaan maka perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk mendaptkan kandidat tersebut. 4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan. Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins & write-ins, Depnakertrans, perusahaan pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi buruh, dan lain sebagainya. Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu. 5. Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap seleksi 6. Menyaring / menyeleksi kandidat. Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: 1) pelaksanaan tugas pada jabatan yang akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki oleh setiap orang; 2) ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang akan diisi. Ada banyak teknik atau metode seleksi yang dapat digunakan oleh perusahaan. Hal terpenting untuk diperhatikan adalah bahwa masing-masing teknik seleksi mengukur karaktristik tertentu, sehingga akan memberi informasi yang berbeda-beda mengenai kandidat. Pemilihan suatu teknik/metode sebagai predictor dalam prosedur seleksi sangat tergantung pada: ciri-ciri pekerjaan, validitas dan reliabilitas metode, persentase calon yang terseleksi, dan biaya penggunaan teknik tertentu. Beberapa teknik seleksi yang sering digunakan adalah formulir lamaran, data biografi, referensi dan rekomendasi, wawancara, test kemampuan dan kepribadian, test fisik/fisiologis, test simulasi pekerjaan dan assessment center. 7. Membuat penawaran kerja.

hal ini sangat penting demi mencegah masalah-masalah yang mungkin timbul setelah pegawai diterima bekerja. Semakin efektif proses rekrutmen dan seleksi. Penutup Pada akhirnya. Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugas rekrutmen harus menyiapkan kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak tawaran kerja atau terjadi hal-hal tak terduga.Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu. strategi rekrutmen dan seleksi yang baik akan memberikan hasil yang positif bagi perusahaan. 8. serta diberikan pelatihan dan pengembangan. Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang bersangkutan masih perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang lama. memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan kondisi kerja di perusahaan. semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan pegawai yang tepat bagi perusahaan. rekrutmen dan seleksi yang efektif akan berpengaruh langsung pada produktivitas dan kinerja finansial perusahaan. Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah kandidat menerima penawaran kerja. Selain itu. Pada tahap ini petugas rekrutmen perlu mengkaji ulang cara-cara yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi pegawai. Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian kerja (KKB). dan memastikan kapan kandidat akan mulai bekerja. Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara teratur. maka selanjutnya perlu dipersiapkan penawaran kerja. Dengan demikian maka pengembangan dan perencanaan system rekrutmen dan seleksi merupakan hal penting untuk dilaksanakan setiap perusahaan supaya proses yang berlangsung cukup lama dan memakan biaya tersebut tidak sia-sia. (jp) . Mulai bekerja.

wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya. termasuk didalamnya memanfaatkan semaksimal mungkin penggunaan teknologi informasi dan komunikasi dalam meningkatkan profitable sekaligus memperkuat daya saing (competiveness) perusahaan. Sedangkan peningkatan produktivitas pekerja pengetahuan (knowledge worker) bermakna bagaimana memanfaatkan semaksimal mungkin pengetahuan dan kemampuan para pekerja pengetahuan dalam menjalankan setiap pekerjaan atau tugas yang diberikan perusahaan kepada mereka. buruh. bergerak. membangun. manajer. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis. atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan.Rekrutmen & Seleksi 1. Rekrutmen tenaga kerja/Recruitment. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. dan melawan perintah . Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai. dan mengoperasikan infrastuktur dan aplikasi keorganisasian dengan sentuhan teknologi informasi dan komunikasi sehingga dapat mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien sekaligus dapat memberikan kepuasaan bagi para stake holder organisasi tersebut. Kerja pengetahuan adalah kenyataan yang harus dihadapi oleh setiap perusahaan atau setiap organisasi. Lebih lanjut dipaparkan bahwa kekhasan pekerja pengetahuan terletak pada adanya otonomi untuk menikmati kebebasan dalam pekerjaan. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar.[rujukan?] 2. Dalam tahapan ini diperlukan analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan/job description dan juga spesifikasi pekerjaan/job specification. Mengutip pendapat Drucker (2002:135): Kontribusi manajemen yang paling penting yang dibutuhkan pada abad ke-21 ini adalah meningkatkan produktivitas kerja pengetahuan (knowledge work) sekaligus meningkatkan produktivitas pekerja pengetahuan (knowledge worker). menguji. baik organisasi laba (perusahaa atau korporasi) maupun organisasi nirlaba (seperti kantorkantor pemerintah atau NGO). karyawan. Produktivitas kerja pengetahuan (knowledge work) berarti perusahaan meningkatkan cakupan kerjanya pada pemanfaatan teknologi yang berbasis pengetahuan. memelihara. Menurut Cut Zurnali (2010). sebuah organisasi atau perusahaan harus dapat mencari dan menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi. yang biasa disebut sebagai pekerja pengetahuan (knowledge worker). Cut Zurnali (2010) mendefinisikan pekerja pengetahuan atau knowledge worker (KWorker) sebagai karyawan sebuah organisasi yang bertanggung jawab untuk mendesain. Seleksi tenaga kerja/Selection.

[rujukan?] 2. semi konduktor. [sunting] Pelatihan. Pengembangan & Penilaian Prestasi 1. tidak hanya pada saat ini tapi juga di masa depan. Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Cut Zurnali tersebut. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and protection). Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi. pertambangan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. K-worker cenderung memiliki kemampuan mengoperasikan sebuah perusahaan sehingga mereka memiliki satu atau lebih perusahaan yang dapat berupa komersial atau perusahaan non profit.[ .dan budaya pengendalian. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and evaluation).org ini. sekaligus memberikan keuntungan kepada para stake holder organisasi tersebut. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dalam perkembangannya. otomotif. Beragam perusahaan pengetahuan dapat memilih untuk membantu menempatkan bidang pengetahuan dan teknologi yang biasanya ditujukan untuk pengembangan kemampuan dalam industri utama seperti industri telekomunikasi. dan bioteknologi. dapatlah ditarik sebuah kesimpulan bahwa pada era sekarang ini sudah saatnya sebuah departemen SDM merekrut karyawan-karyawan dengan kualifikasi knowledge worker agar sebuah organisasi atau perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang. Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.

berupa sejumlah dimensi atau kompetensi tertentu. serta bagaimana akuntabilitas Assessment Center. yang secara metodologis disebut sebagai Pra-Assessment Center. Identifikasi dan Penetapan Kriteria Sukses 2. antara lain: 1. iklim kerja. Dari job analysis ini diperoleh Kriteria Sukses dari job target. Informasi ini bisa diperoleh dari job holder (pemangku jabatan). setiap kandidat diberikan berbagai simulasi tingkah laku (behavioral simulation) untuk kemudian di observasi dan dievaluasi oleh beberapa assessor. Tahap selanjutnya dilakukan survey kelapangan agar memahami dunia kerja. pemberian simulasi yang jenisnya multiple exercise dan proses penilaian yang bersifat multiple assessor. adalah mengacu pada job target yang spesifik. tahapan apa saja yang dilalui dalam program pengembangan SDM melalui Assessment Center. Survey dan Penyusunan Simulasi Proses identifikasi dan Penetapan Kriteria Sukses diawali dengan menetapkan job target yang akan dinilai. untuk kemudian diolah. antara lain dengan menggunakan Assessment Center. Apa yang dimaksud dengan Assessment Center. sebagai metoda. Oleh karena itu Manajemen perusahaan saat ini mulai banyak yang memberikan perhatian terhadap strategi pengembangan SDM di perusahaannya. melalui proses job analysis dengan menggunakan ICS (Identification Criteria for Success). Berdasarkan job target tersebut. terlebih dahulu harus dilakukan tahapan kerja. yang dinilai memiliki potensi dari sisi manajerial (managerial skill) untuk menduduki suatu jabatan tertentu di kemudian hari (future responsibility). selanjutnya disingkat AC. Kegiatan yang dilakukan dalam Pra-Assessment Center ini. secara garis besar akan di uraikan di bawah ini. Hasil survey digunakan sebagai bahan dalam mengembangkan atau membuat desain exercise atau simulasi sesuai kebutuhan dan tuntutan dari kriteria sukses job tersebut. mantan pemangku jabatan atau subordinate (anak buah). adalah suatu metoda untuk mengidentifikasi dan menjaring pegawai. kebiasaan atau pemasalahan-permasalahan yang secara nyata sering muncul di lapangan. Oleh karena itu. Tahapan apa yang dilakukan dalam program Assessment Center? Sebelum melakukan program AC. superior (atasan). AC memiliki validitas dan tingkat obyektivitas yang tergolong cukup tinggi. . Karakteristik dari AC. secara sampling dicoba menggali informasi mengenai berbagai aktivitas yang biasa dilakukan oleh pejabat pada job tersebut.Kita semakin memahami bahwa Sumber Daya Manusia merupakan aset perusahaan. Dalam setiap program AC. Apa yang dimaksud dengan Assessment Center ? Assessment Center.

serta persyaratan apa yang diperlukan dan sebagainya. karena dilakukan dengan berbagai tahapan. Perbankan. Dengan menggunakan metoda ini. Bahan bacaan: .5 sampai 2 bulan. pimpinan perusahaan dapat memiliki stok para karyawan yang dinilai potensial. dan perusahaan BUMN lainnya. SDM merupakan salah satu isu yang paling disoroti oleh para pimpinan perusahaan. namun di sisi lain praktek untuk mewujudkan SDM yang berkualitas seringkali menjadi nomor dua apabila hal tersebut dikaitkan dengan biaya. juga dapat menilai diri nya sendiri. dan dapat memperkirakan. Bagaimana aplikasi nya di perusahaan Indonesia? Dalam kurun waktu beberapa tahun terakhir ini. Dengan demikian. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh AT&T. selain digunakan dalam program pengembangan karir. juga digunakan dalam proses seleksi dan penempatan karyawan. Assessment Center sebagai suatu metoda. sehingga biaya yang dikeluarkan memadai dengan hasil yang diperoleh. yang perlu diberikan kepada setiap karyawan agar lebih siap menghadapi tugas-tugas yang akan diberikan di kemudian hari. karyawan perusahaan. Apa tujuan membuat Assessment Center? Assessment Center selain betujuan untuk memilih calon-calon pimpinan yang handal dan siap menghadapi tugas-tugas ke depan nanti. yang tahapannya juga diberitahukan secara terbuka pada para karyawan. yaitu membutuhkan SDM berkualitas. dan menyebar di seluruh Indonesia. baru kemudian program assessment berjalan. Dari penelitian tersebut. Akuntabilitas Assessment Center dalam pengembangan organisasi. metoda Assessment Center memiliki tingkat reliabilitas yang cukup tinggi dibandingkan dengan metoda lainnya. Pernyataan bahwa “Man behind the gun” atau kunci dari keberhasilan. juga digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan. kapan mereka akan mendapatkan promosi. mutasi menjadi lebih transparan. 54% mendapat promosi satu tingkat dengan kesuksesan signifikan dan 42% mendapatkan promosi dua tingkat dengan kesuksesan yang juga signifikan. Assessment Center memiliki kekuatan yang cukup tinggi dalam memprediksi tingkat keberhasilan seseorang dalam suatu posisi yang direncanakan baginya. maka perlu suatu upaya agar metoda pengembangan SDM diyakini baik. Karena adanya dua isu ini. dari 103 orang yang diidentifikasi sebgai “high potential person“. metoda Assessment Center mulai digunakan pada perusahaan besar di Indonesia.Proses Pra-Assessment Center ini lebih kurang membutuhkan waktu antara 1. Sebagai suatu metoda untuk menggali kemampuan manajerial. promosi. dan kebutuhan SDM berkualitas memerlukan biaya. Metoda ini juga membuat metoda rekruitmen.

Syahrul. 3. di Hotel Horison. Dibawakan dalam Konggres Assessment Center. Bandung. PT Telkomsel.1. PT Telkom. Leila Tjahjati. di Hotel Horison. Pengalaman penulis . The Accountability of Assessment Center in The Developing Organization. Dibawakan dalam Kongres Assessment Center. Bandung. Overview Assessment Center & Contoh Simulasi Customer Interaction. 23-25 Agustus 2005.23-25 Agustus 2005. 2.

organisasi publik maupun organisasi sosial. Untuk memenangkan persaingan dimaksud. jasa. regional maupun global. Salah satu prasyarat dasar untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif adalah ketersediaan sumber daya manusia yang andal dan kompeten sesuai dengan karakteristik organisasi. penempatan (the right man on the right job). daya manusia yang aktivitasnya mulai dari perencanaan SDM. . meningkatnya ketergantungan antar negara serta meningkatnya skala persaingan global yang tidak lagi mengenal batas-batas suatu negara. Persaingan global tidak lain merupakan suatu keniscayaan yang tidak dapat dihindari lagi oleh setiap organisasi jenis apapun.ada saat ini kita berada pada era globalisasi yang ditandai dengan terbukanya arus informasi. visi. teknologi dan rekayasa sosial sehingga memiliki serba keunggulan yang memiliki standard competency yang diakui secara internasional. yang karena itu dibutuhkan manajemen dan sumber daya manusia yang berwawasan lintas dan negara. Dampak langsung era globalisasi antara lain semakin meningkatnya intensitas hubungan antar bangsa. dan tenaga kerja baik antar negara maupun antar bangsa. Persaingan yang begitu ketat dan keras menciptakan suatu kondisi dimana hanya organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif yang dapat mempertahankan eksistensinya dan memenangkan persaingan lokal. rekrutmen seleksi. tapi pada saat bersamaan mulai timbul kesadaran bahwa situasi kompetisi tersebut mendorong perlunya strategi kerjasama. Globalisasi memang cenderung indentik dengan kompetisi. misi dan tujuan strategis organisasi merupakan core competence untuk dapat membangun sikap dan perilaku organisasi yang mampu menghadapi berbagai gejala perkembangan dunia dimasa depan. yang berpeluang untuk mendorong pengelolaan kegiatan produktif dan cakap membangun network pemasaran yang lebih luas serta melembaga diantara pihak-pihak terkait. juga berpengaruh secara signifikan terhadap eksistensi setiap organisasi baik organisasi bisnis. Untuk memperoleh sumber daya manusia yang andal dan kompeten yang telah diutarakan. barang. baik bilateral ataupun multilateral karena mengandung prinsip mutual recognition. Dengan demikian dalam memasuki kondisi persaingan yang semakin tajam dan ruang gerak yang kian menyempit memiliki implikasi need of achievement yang mampu mendorong kinerja superior dan berkontribusi secara optimal dalam iklim kompetensi yang sehat guna mempertahankan eksistensi dan organisasi yang unggul dalam menghadapi berbagai persaingan. diperlukan adanya manajemen sumber. setiap organisasi dituntut untuk mampu terus beradaptasi terhadap perubahan lingkungan strategis yang sangat cepat serta dituntut untuk mampu menciptakan inovasi-inovasi secara terus-menerus di bidang ilmu pengetahuan. Perubahan lingkungan strategis yang begitu cepat sebagai dampak langsung globalisasi disamping sangat berpengaruh terhadap semua aspek kehidupan manusia seluruh dunia.

rotasi. penempatan orang sesuai kompetensinya. promosi. perencanaan dan pelaksanaan dan pelaksanaan diklat. Kolusi dan Nepotisme (KKN). pengembangan aspek kompetensi untuk kebutuhan dan pengembangan organisasi mengelola perubahan yang akan datang. beberapa instansi pemerintahan juga menggunakannya dalam pengelolaan sumber daya manusia aparatur. efisien dan dapat diandalkan untuk mendiskripsikan kompetensi jabatan yang diperlukan oleh organisasi dan mengidentifikasikan kompetensi potensial dan aktual dari setiap sumber daya manusia yang ada dalam organisasi itu sendiri maupun sumber daya manusia yang akan direkrut oleh organisasi dalam perspektif jangka panjang. agar dapat menjadi sense of urgency yang pada waktunya dapat diintroduksikan secara bertahap pada setiap instansi pemerintah. sangat berguna dalam meningkatkan obyektivitas dan transparansi dalam proses rekrutmen. baik kompetensi potensial. serta sistem pengelolaan kinerja yang mendorong setiap individu termotivasi untuk mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk berkontribusi secara optimal. kami mengharapkan terbangunnya koalisi bagi perubahan melalui metode yang diintrodusir oleh assesement center. penempatan pegawai. Salah satu program pemerintah saat ini adalah program reformasi birokrasi yang diarahkan pada percepatan pemberantasan Korupsi. Assesment center telah digunakan oleh organisasi baik organisasi kemiliteran. pengangkatan dalam jabatan baik struktural maupun fungsional. Informasi ini sangat berguna dalam rangka rekrutmen. serta berbagai aspek pengembangan baik team building. identifikasi SDM potensial (pool of talents). kompetensi aktual untuk performance management dalam mendukung proses pengambilan keputusan. diagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Di Indonesia penggunaan assessment center telah banyak digunakan dalam organisasi sektor bisnis. Assesment center merupakan suatu metode yang dapat dipertanggungjawabkan dan komprehensif untuk memperoleh informasi secara akurat dan lengkap yang berkaitan dengan kompetensi jabatan. maupun dalam mengkaji sistem remunerasi yang layak dan berkeadilan. Untuk melaksanakan hal tersebut diperlukan suatu metode yang efektif. identifikasi potensi diri.pelatihan dan pengembangan. promosi. Assesment center pada sektor pemerintahan. pengembangan karier. . suksesi untuk memastikan terisinya setiap posisi jabatan secara tepat dan pemegang jabatan dapat berperan secara optimal. peningkatan pelayanan publik serta pningkatan kinerja aparat pemerintah menuju good corporate governance. Dalam rangka mewujudkan good governance tersebut dalam peningkatan kinerja pemerintahan melalui pendayagunaan aparatur negara. organisasi bisnis maupun organisasi publik di beberapa negara dan telah terbukti efektif dalam membuat fondasi yang kuat dalam menciptakan organisasi yang unggul.

tidak membeda-bedakan suku. diharapkan dapat menekan terjadinya korupsi. Hal-hal demikian tampaknya perlu menjadi pula perhatian assessment center. ketrampilan dan kemahiran berpikir logis dari SDM semata. organisasi BUMN yang berorientasi pada laba dan beberapa kepentingan publik. tetapi juga sifat lain yang lebih fundamental yaitu perilaku. ditetapkan adanya kewajiban untuk menjunjung tinggi cita-cita proklamasi. Dewasa ini secara umum terdapat 3 (tiga) bentuk organisasi yang berbeda dan perlu diisi oleh SDM yang memiliki karakteristik yang berbeda pula. Dengan demikian aplikasi assessment center pada sektor pemerintahan dapat merupakan sarana dasar untuk pembentukan profesionalisme PNS serta peningkatan kualitas penyelenggaraan pemerintahan. ras dan golongan dalam melaksanakan tugas. kedisiplinan. Di dalam manajemen SDM Aparatur saat ini misalnya. Di dalam tugas-tugas SDM Aparatur misalnya. organisasi pemerintah yang lebih berorientasi pada kepentingan publik semata. efektif dan efisien sesuai dengan kebutuhan masyarakat. pengalaman. pembangunan dan pelayanan masyarakat. Organisasi tersebut adalah organisasi di sektor swasta yang lebih berorientasi pada laba. Sumber: Majalah Human Capital No. 20 | November 2005 . kepribadian. menjaga persatuan dan kesatuan. integritas. Dengan bentuk organisasi tersebut maka assessment center hendaknya tidak hanya difungsikan untuk menggali potensi pengetahuan. Di bidang kelembagaan pemerintahan. loyalitas.Dengan penerapan assessment center. agama. kolusi dan nepotisme yang merupakan titik awal menuju good govermance yang meliputi aspek-aspek yang lebih besar. etika dan kerelaan berkorban untuk kepentingan umum. assessment center dapat diaplikasikan sebagai instrumen dalam penataan dan pengembangan organisasi pemerintah yang lebih rasional. pembinaan di samping dilakukan untuk meningkatkan profesionalisme dan kemampuan berpikir logis juga kepribadian dalam berbangsa dan bernegara.

Cipto H Prayitno. Perlu komitmen untuk mewujudkan sasaran umum dan sasaran khusus yang hendak dicapai dalam reformasi birokrasi ini. berkinerja tinggi dan sejahtera maka hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam mereformasi bidang SDM di lingkup diantaranya adalah dilaksanakannya kajian mengenai pembentukan Assesment centre di lingkungan DKP. yaitu kelembagaan (organisasi). Tim Reformasi Birokrasi DKP Perikanan telah dibentuk berdasarkan Keputusan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor : KEP.PENTINGNYA ASSESMENT CENTER DALAM REFORMASI BIROKRASI Minggu. pemisahan fungsi-fungsi yang berbeda. membangun sistem . Dyah Ika Nugraheni. ST (Auditor Itjen DKP) Reformasi Birokrasi merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap Sistem Penyelenggaraan Pemerintahan terutama menyangkut tiga aspek. Arah Perubahan Di Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP). serta penajaman fungsi untuk lebih mempertegas wewenang dan tanggung jawab. Perlu komitmen bersama dalam merealisasikan reformasi birokrasi ini. 07 Februari 2010 16:21 Administrator Oleh : Drs. ketatalaksanaan (business process). Sasaran umum reformasi birokrasi yaitu “Mengubah pola akhir (mind set) dan budaya kerja (culture set) serta sistem manajemen pemerintahan”. Pada area perubahan SDM sasaran yang ingin dicapai adalah adanya sumber daya yang berintegritas. Visi Reformasi Birokrasi secara nasional adalah “TERCIPTANYA TATA KELOLA PEMERINTAHAN YANG BAIK TAHUN 2025”. Sesuai dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : 15/M. Pada area perubahan kelembagaan (organisasi) yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing). Visi tersebut tentunya merupakan acuan yang dipedomani seluruh kementerian/lembaga/ pemerintah daerah sebagai bagian pemerintahan secara utuh. maka hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam reformasi birokrasi di lingkup DKP antara lain restrukturisasi untuk menghasilkan organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran. kompeten. profesional. seperti pada area perubahan kelembagaan (organisasi) dan sumber daya mansia. Sedang. penggabungan fungsi –fungsi yang sejenis dan koheren.Pi & Windy skandiasari Yudanti. Sesuai dengan sasaran khusus tersebut hasil yang ingin dicapai pada beberapa area perubahan dapat segera ditindaklanjuti. S. dan Sumber Daya Manusia Aparatur. 43/MEN/2009. tanggal 10 Juni 2009.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi. sasaran khusus yang ingin dicapai dalam reformasi birokrasi secara khusus dapat terlihat dalam ilustrasi 1.

pengetahuan dan kemampuan individu bagi keberhasilan kinerja yang unggul. pelaksanaan diklat. Setelah PD II metode ini diadaptasi dan digunakan oleh British Civil Service untuk merekrut pegawai staf administrasi. diperlukan suatu metode yang efektif. efisien dan dapat diandalkan. kompetensi aktual untuk performance management dalam mendukung proses peng ambilan keputusan. Lalu pada tahun 1950-an American Telephone and Telegraph Company (AT&T) memakainya untuk pertama kali demikepentingan dunia bisnis. maka metode Assessment Center juga diartikan sebagai proses sistematis untuk menilai ketrampilan. transparan dan user friendly. Assessment Center merupakan metode yang berbasis kompetensi yang didesain mengikuti standar internasional. adil dan akuntabel serta berdasarkan kompetensi. pengembangan karier. pola pengembangan dan pelatihan berdasarkan kompetensi. sistem pengadaan dan seleksi yang transparan. serta standar kompetensi agar diacu dalam pola mu tasi jabatan. penempatan pe gawai. pengangkatan dalam jabatan baik struktural maupun fungsional. Di bidang kelembagaan pemerintahan. Pemanfaatan assessment center pertama kali untuk seleksi pegawai dilakukan oleh tentara Jerman dan Inggris selama perang dunia ke-2. the right man in the right place. sejarah Assessment Center Metode multiple assessment tumbuh di dunia psikologi pada tahun 1930-an. perenca naan dan pelaksanaan kegiatan. Sejak itu metode assessment center digunakan oleh berbagai negara diberbagai belahan dunia. Mengacu pada defenisi konseptualyang diakui secara universal.penilaian kinerja berdasarkan kompetensi. baik kompetensi potensial. assessment center dapat diaplikasikan sebagai instrumen dalam penataan dan pengembangan organisasi pemerintah yang lebih rasional. Assesment Center pada sektor pemer intahan akan sangat berguna dalam men ingkatkan obyektivitas dan transparansi dalam proses rekrutmen. Assesment Center Untuk mendiskripsikan jabatan. the right man in the right place. maupun dalam mengkaji sistem remunerasi yang layak dan berkeadilan. Keandalan metode AC ini terbukti dari lebih 50 studi keandalan yang mengindikasikan bahwa . Assesment center merupakan suatu metode yang dapat dipertanggungjawabkan dan komprehensif untuk memperoleh informasi secara akurat dan lengkap yang berkaitan dengan kompetensi jabatan. Dengan demikian aplikasi assessment center pada sektor pemerintahan dapat merupakan sarana dasar untuk pembentukan profesionalisme PNS serta peningkatan kualitas penyelenggaraan pemerintahan. yang diperlukan oleh organisasi dan mengidentifikasikan kompetensi potensial dan actual dari setiap SDM yang ada. efektif dan efisien sesuai dengan kebutu-han masyarakat. pembangunan dan pe-layanan masyarakat.

serta proses integrasi statistik. Langkah tersebut diikuti dengan pelaksanaan Assessment Center untuk melihat profil kompetensi pejabat eselon II dan eselon III. Assessment Center akan mampu memberikan jawaban yang kredibel menyangkut perta nyaan: Apa kriteria ia dipromosikan? Bagaimana ia dipromosikan atau dimutasikan ke tempat lain? Depertemen Keuangan (Depkeu) dan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan(BPKP). Saat ini sedang dilakukan evaluasi atas standar kompetensi yang dipersyaratkan jabatan terhadap kompetensi yang dimiliki oleh pejabat pada jabatan tersebut. Sebagai langkah awal. melalui penerapan proses dan metodelogi asesmen ini. berikut disampaikan perkembangan penerapan assessment center di Depkeu dan BPKP. Faktor utama dalam As sessment Center : analisis kerja dari perilaku terkait.Desember 2007. maka dilakukan upaya peningkatan kompetensi agar sesuai dengan standar yang dipersyaratkan. Apabila terdapat kesenjangan antara standar kompetensi yang dipersyaratkan dengan kompetensi yang dimiliki oleh kandidat/ pejabat. penyusunan Standar Kompetensi Jabatan dan metode serta alat ukur untuk 196 Jabatan Eselon II dan 231 Jabatan Eselon III. antara lain Departemen Keuangan. Sebagai bahan studi perbandingan. tim assessor digunakan untuk masing-masing kandidat. Langkah penting yang dilakukan oleh Tim Reformasi Birokrasi Pusat (TRBP) dalammenuntaskan program Reformasi Birokrasi di Depkeu Keuangan adalah dengan melakukan pening katan manajemen SDM. pelaksanaan Assessment Center kepada 196 Pejabat Eselon II dan 231 Pejabat . integrasi perilaku-perilaku melalui pooling informasi dan teknik dari assessor. Depkeu telah menyusun standar kompetensi untuk seluruh jabatan eselon II dan sebagian jabatan eselon III yang strategis. Penerapan Assessment Center Metode Assessment Center telah dikembangkan oleh beberapa departemen/lembaga. penggunaan beberapa teknik termasuk latihan simulasi. teknik pengukuran yang dipilih berdasarkan analisis kerja. Sepanjang periode Juli . assessor terlatih untuk standar performa. penyusunan Kamus Kompetensi. pengamatan perilaku oleh assessor. diantaranya melalui training berbasis kompetensi. Dalam jangka panjang. metode sistematik dan pencatatan perilaku. antara lain: pelatihan sebagai persiapan dalam melaksanakan Assessment Center. melalui program pembangunan Assessment Center telah dilakukan beberapa kegiatan.Assessment Center dalam memprediksi performance dan kesuksesan yang akan datang lebih baik dibanding dengan tool lainnya. assessor mempersiapkan laporan perilaku sebagai persiapan untuk integrasi/penggabungan. berbagai observasi dibuat berdasarkan masing-masing dimensi.

Assessment Center akan mampu memberikan jawaban yang kredibel menyangkut pertanyaan: Apa kriteria ia dipromosikan? Bagaimana ia dipromosikan atau dimutasikan ke tempat lain? Metodologi yang diterapkan dalam Assessment Center akan mampu mengurangi elemen subyektiftas dalam proses pengembangan karir pegawai. BPKP juga telah menerapkan assessment center dan telah mengembangan unit organisasi berupa Management Assessment Center BPKP (MAC BPKP) mulai awal tahun 2001. Adapun peran Assessment Center dalam strategi SDM BPKP. Pada sisi lain. Saat ini. serta menunjang bisnis proses pembinaan SDM. Penerapan hasil asesmen ini diharapkan akan membuka jalan bagi proses mutasi dan promosi yang fair dan obyektif. Dalam jangka panjang. dengan hasil profil kompetensi masing-masing Pejabat. Pengintegrasian SIMPEG bertujuan meningkatkan pelayanan pemberian informasi SDM yang akurat dan cepat. . penerapan pelaporan data dari unit kerja eselon I ke Sekretariat Jenderal. Bagaimana Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP)? DKP pernah melaksanakan assesment bagi pegawainya dan calon pegawainya (CPNS) pada tahun 2006 dan 2007 yang pelaksanaannya secara outsourcing dikarenakan DKP belum mempunyai Assessment Center. penerapan standarisasi pengkodean database kepegawaian untuk memudahkan pertukaran data antar-unit. Disamping itu.Eselon III Depkeu. melalui metodologi asesmen ini. saat ini Tim Reformasi Birokrasi Pusat telah menyusun Konsep Peraturan Menteri Keuangan tentang Pedoman Penyusunan Pola Mutasi Jabatan Karir di lingkungan Depkeu. dan pengembangan sistem aplikasi assessment center. mampu interaktif antar user/operator sampai dengan unit/satker yang paling terkecil (UPT di daerah). pengintegrasian SIMPEG juga dilakukan meliputi kegiatan : pembenahan SoP pertukaran data. dan direkonsiliasikan setiap bulan. Sedangkan dalam rangka menjamin objektivitas dan transparansi dalam per pindahan jabatan karir bagi Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Depkeu. serta penerapan dan pengintegrasian aplikasi Assessment Center ke dalam Basis Data SDM/SIMPEG. melalui penerapan proses dan metodelogi asesmen ini. dan pengembangan aplikasi baru SIMPEG. DKP telah menggunakan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian yang telah terintegrasi secara online dan mudah diakses. proses identifikasi terhadap potensi kinerja para pegawai akan dapat dilakukan secara lebih akurat sehingga dapat digunakan untuk design atau modifikasi training program dan pengembangan ketrampilan/keahlian yang dibutuhkan pegawai serta penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career path pegawai. mampu mengupdate data pegawai secara harian. Langkah selanjutnya yang dilakukan dalam rangka melaksanakan pembaharuan dan perubahan. antara lain bahwa hasil asesmen merupakan salah satu elemen yang kritikal dan berperan penting bagi proses pengembangan karir pegawai di BPKP.

3. 5. 2. Jika pengembangan yang spesifik menjadi sasaran utama Jika perilaku dianggap member dampak yang sangat besar Jika fairness menjadi isu yang pen ting di antara peserta/kandidat Pada saat seseorang dalam titik transisi yang kritis dalam perjalanan karirnya Jika posisi yang baru sangat berbeda dengan posisi sebelumnya .Kapan sebaiknya menggunakan Assessment Center? 1. 4.

menggunakan lebih dari satu teknik pengukuran dengan beberapa simulasi pekerjaan yang kompleks sebagai instrumen pengukuran. Selanjutnya pada periode 1942 hingga perang dunia ke II. simulasi individual dan kelompok dalam assessment center-nya. tidak menyeluruh dan tidak alami. bahwa pendekatan “paper-and-pencil test” hanya melihat kandidat dengan cara yang terlalu parsial. tes tertulis. ilmuan psikologi militer Jerman justru berpikir sebaliknya.Sejarah Assessment Center Oleh: Ahmad Fuady Palembang. tidak beberapa lama setelah perang . menggunakan tim assessor yang terdiri dari psikiater dan ilmuan psikologi yang bertanggungjawab langsung kepada pejabat senior yang nantinya akan membuat keputusan final mengenai perekrutan. Awalnya dikembangkan dan digunakan oleh pihak militer untuk tujuan seleksi perwira. Mereka lebih menekankan ‘kealamian’ dan prinsip-prinsip pengukuran ‘gestalt’. salah seorang pejabat militer Inggris mengamati sistem seleksi militer Jerman dan mempelajarinya. Sir Andrew Thorne. 1 April 2011 Sejarah penggunaan assessment center sebagai salah satu metode pengukuran untuk tujuan seleksi perekrutan bermula sejak tahun 1920-an hingga 1940-an. Sehingga. Selanjutnya sistem seleksi ini kemudian disebarkan dan diadopsi oleh militer Kanada dan Australia dengan sedikit modifikasi dari sistem yang telah dikembangkan dan digunakan sebelumnya di Inggris. mereka juga menggunakan sekelompok assessor sebagai pengamat dan penilai dalam kegiatan tersebut. yang terdiri dari ilmuan psikologi dan dokter. Inggris menggunakan wawancara psikologis. sementara. mereka memilih untuk mengamati perilaku kandidat dalam situasi yang kompleks untuk mendapatkan gambaran ‘holistik’ tentang kandidat. Disaat pihak militer negara-negara Eropa lainnya dan Amerika Serikat sedang tergila-gila menggunakan dan mengembangkan metode paper and pencil test (pengukuran psikologis berbasis kertas. memang tidak dapat disangkal. pena dan pensil) untuk tujuan seleksi. Perkembangan selanjutnya. Saya berani bertaruh bahwa sistem seleksi dengan menggunakan metode inilah yang menjadi salah satu faktor kunci yang menentukan keunggulan militer Jerman di perang dunia I. setelah itu WSOB (War Office Selection Board) yang merupakan dewan penyeleksian militer Inggris kemudian mengadopsi sistem seleksi militer Jerman untuk menggantikan sistem seleksi lama yang dinilai sudah tidak efektif untuk menyeleksi perwira yang akan bertugas di Perang Dunia ke II. sejarah membuktikan bahwa dunia militer selalu lebih maju selangkah daripada dunia industri untuk urusan pengaplikasi ilmu psikologi.

Adaptasi pertama kali metode assessment center di dunia industri dilakukan oleh AT&T (Michigan Bell Company/Bell Telephone) pada tahun 1956 hingga 1965 dalam proses penelitian pengembangan manajemen. BCSC yang merupakan komisi pelayanan publik Inggris menjadi pionir dalam penggunaan assessment center di area non-militer pada tahun 1945. motivasi atau sikap) yang penting bagi kemajuan karir karyawankaryawan muda yang bekerja di sistem perusahaan Bell. supervisor. Mereka menggunakan assessment center untuk tujuan menyeleksi karyawan baru. Sementara itu. dan atasan langsung). Masih masih pada dekade yang sama. Proses assessment center dalam penelitian ini menggunakan tim assessor yang terdiri dari para profesional (ahli psikologi I/O). pengaplikasian assessment center . Tujuannya adalah berusaha untuk memahami karakter apa saja (kognitif. dari tahun 1956 hingga tahun 1965 dilakukan pengambilan data dari karyawan Bell lainnya (cont. 274 dari mereka berlatar belakang kuliahan dan 148 sisanya tidak mengenyam bangku perkuliahan. wawancara dari rekan kerja. tes tertulis dan wawancara penyaringan. dari posisi awal mereka pada saat mereka bergabung dengan perusahaan hingga ke tingkat manajemen madya hingga manajemen senior. Penelitian longitudinal ini merupakan penelitian mengenai pengembangan karir manajerial terbesar yang paling lama dan komprehensif yang pernah dilakukan. namun sayang hasil penelitian ini tidak diaplikasikan secara operasional di perusahaan Bell. menggunakan proses penyeleksian bertingkat. 174 orang karyawan berlatar belakang pendidikan tinggi dan 145 non kuliahan dari subjek penelitian masih aktif bekerja. yang memiliki keahlian spesialis dalam setiap teknik pengukurannya. TAT dan autobiografi). leaderless group discussion. militer Amerika menggembangkan penggunaan metode assessment center dalam proses seleksi agen intelijennya. Penelitian ini dirancang dan dipimpin oleh Dauglas Bray. in-basket. Sebanyak 422 orang manajer berpartisipasi dalam penelitian ini. di ikuti dengan 2-3 hari assessment. Pada tahun 1965.dunia ke II pada tahun 1948. competencies based Interview. kuisioner sikap dan harapan. data melingkupi level manajerial yang dicapai dan gaji yang mereka terima pada saat itu. data juga dikumpulkan dari subjek penelitian (cont. Setiap tahun. business game. dan diakhiri dengan wawancara dan keputusan oleh Dewan Seleksi Final (FSB – Final Selection Board). Hasil penelitian yang dilaporkan pada tahun 1965 adalah peta perkembangan karir manajerial dari 125 orang manajer berpendidikan tinggi dan 144 manajer non kuliahan yang mengikuti program penelitian dari awal.

Applied Psychology in Human Resource Management . Waldron & Joines. Assessment dilakukan dengan cara mempertahankan tes kognitif dan menghilangkan tes motivasional dan kepribadian. metode assessment center berkembang dengan lambat dan diadopsi oleh beberapa perusahaan besar seperti IBM. Berkembangnya metode ini ditenggarai kegiatan sharing informal mengenai metode dan hasil assessment center oleh karyawan AT&T dengan karyawan perusahaan lain. Sears. workshop modul for IPMAAC Confrence on Public Personnel Assessment. TELKOM sudah mengembangkan dan menggunakan metode assessment center untuk tujuan seleksi. Sejak tahun 1988. Standard Oil. .C.sixth edition. metode assessment center tersebar luas secara masif hingga lebih dari 1000 perusahaan menggunakan metode ini untuk tujuan seleksi. Pada tahun 1969 tercatat 12 organisasi telah menggunakan metode assessment center. introduction to Assessment Center. Cascio. dan simulasi perilaku memainkan peranan yang lebih besar dalam proses pengukuran. Wayne F & Herman Anguinis. Referensi: 2005. Pearson Education. promosi dan rencana pengembangan SDM. USA.yang pertama kali juga dilakukan oleh AT&T pada tahun 1958 untuk menyeleksi supervisor lini pertama. PT. Program assessment fokus pada konsep ‘perilaku memprediksi perilaku’. menggunakan proses penilaian dan konsensus yang terstandarisasi. promosi dan perencanaan pengembangan SDM. 1994. tim assessor bukan lagi terdiri dari para ahli psikologi. namun para manajer perusahaan tersebut yang sebelumnya telah mendapatkan pelatihan yang intensif. TELKOM (Persero). General Electric dan J. di Indonesia perusahaan nasional pertama yang menjadi pionir pengguna metode assessment center adalah PT. Selanjutnya pada dekade 1960-an. Sehingga model assessment center yang digunakan di Amerika secara internasional menyebar ke negara-negara lain. Inc: New Jersey. termasuk komponen penelitiannya juga. mirip dengan model yang dikembangkan pada AT&T. Penney. Sementara itu. Bercermin dari sejarah perang dunia pertama dan kedua serta penelitian perkembangan karir manajemen di Michigan Bell Company. Pada tahun 1970-an. pantaslah kiranya jika metode ini dipercaya mampu memprediksi kinerja individu untuk jabatan tertentu di masa depan. termasuk ke negara tercinta kita ini.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful