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O desafio de equilibrar a defasagem entre a pesquisa e a prática em gerenciamento de projetos no Brasil

Rodrigo Martins
UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina

Fernando Serra
UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina

Alexandre Pavan Torres
Universidade Federal de Santa Catarina e StratScience

Emilio Araújo Menezes
Universidade Federal de Santa Catarina

Martinho Isnard. R. Almeida
USP – Universidade de São Paulo

2010

Working paper nº 60/2010

globADVANTAGE Center of Research in International Business & Strategy

INDEA - Campus 5 Rua das Olhalvas Instituto Politécnico de Leiria 2414 - 016 Leiria PORTUGAL Tel. (+351) 244 845 051 Fax. (+351) 244 845 059 E-mail: globadvantage@ipleiria.pt Webpage: www.globadvantage.ipleiria.pt

WORKING PAPER Nº 60/2010 Abril 2010

Com o apoio da UNISUL Business School

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O DESAFIO DE EQUILIBRAR A DEFASAGEM ENTRE A PESQUISA E A PRÁTICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BRASIL

Rodrigo Martins Unisul Business School Programa de Pós-graduação de Administração UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina E-mail: rodrigo.antonio.martins@gmail.com

Fernando Serra Unisul Business School e Programa de Pós-graduação de Administração UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina E-mail: fernando.serra@unisul.br

Alexandre Pavan Torres Programa de Pós-graduação de Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Catarina e StratScience E-mail: pavan@urbi.com.br

Emilio Araújo Menezes Programa de Pós-graduação em Engenharia da Produção Universidade Federal de Santa Catarina E-mail: menezes@deps.ufsc.br

Martinho Isnard. R. Almeida FEA – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade e Pósgraduação em Administração USP – Universidade de São Paulo E-mail: martinho@usp.br

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Obteve-se um quadro que sintetiza e descreve a natureza dos trabalhos em PM publicados no Brasil. This works presents a picture that frame and describe the PM Brazilian works nature. The study indentified the main researchers. -4- . This work aims to evaluate and discuss the reduced Brazilian research and researchers’ dedication to this field through a bibliometric study based in ENEGEP and ANPAD congresses between 1997 and 2006. PMI. Foram identificados assim. com destaque para dois pesquisadores e seus parceiros.O DESAFIO DE EQUILIBRAR A DEFASAGEM ENTRE A PESQUISA E A PRÁTICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BRASIL RESUMO A importância das técnicas de gerenciamento de projetos (PM) pode ser evidenciada pelo crescimento no número de certificações profissionais nesta área e pela inserção de disciplinas de PM em cursos de graduação e pela oferta de cursos de pós-graduação em PM. o relacionamento entre os principais autores e o foco de suas publicações. Despite those evidences. Estratégia. Entretanto. Este trabalho tem como objetivo avaliar e discutir a baixa quantidade de pesquisas e pesquisadores na área de PM. PMI. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Strategy. São poucos pesquisadores atuantes na área. Keywords: Project Management. observa-se uma dissonância entre a demanda por profissionais certificados em PM e a quantidade de pesquisadores dedicados ao tema. os principais pesquisadores. The challenge to balance the gap between the Brazilian research and practice in Project Management ABSTRACT The importance of PM – Project Management techniques may be showed by the increasing of professional certification in PM and by the offering of PM disciplines in undergraduate and graduate courses. a partir de estudo bibliométrico com base na produção acadêmica no Brasil entre 1997 e 2006 nos congressos da ENEGEP e ANPAD. There a few researchers in this area with just two with more evidence. there is a dissonance between the demand for PM practitioners and the academic research in the field. the relationship between de main authors and their work focus.

CASTRO. 2001. ferramentas como gerenciamento de projetos. LEYBOURNE. Outro aspecto que ressalta a importância dada ao PM pelos praticantes no Brasil. o PMI que possui maior representatividade no Brasil (PMI. 2008) e pelas organizações profissionais que certificam e de certa forma representam os praticantes que atuam na área de gerenciamento de projetos. p. 2004). pesquisadores internacionais têm questionado o foco das publicações que divulgam os resultados de pesquisa das ‘melhores práticas’ e. -5- . 1999. 2004). A citação anterior expressa o reconhecimento de diferentes estudiosos sobre a importância das técnicas de gerenciamento de projetos (PM – Project Management) para inúmeras organizações ou consórcios de empresas que utilizam estas técnicas obterem melhores resultados em seus projetos (ver. 1999. Este reconhecimento é compartilhado por autores brasileiros (CARVALHO. No Brasil a quantidade evoluiu de cerca de 350 certificados profissionais em 2001 para quase 6 mil em 2008 (PMI CHAPTER SP. da necessidade de mais rigor teórico e da mudança do foco da pesquisa em PM (CICMIL. 2009). 1999. JESSEN. 2007. LEYBOURNE. surgimento de cursos de pós-graduação em PM e pela procura por qualificação/certificação profissional. CARVALHO. 2006. RABECHINI. Este interesse pelo tema vem sendo ampliado com a inserção de disciplinas de PM em cursos de graduação. FRAME. Este interesse em PM. em particular. JUGDEV. YOUNG. por exemplo. entretanto. 2003). HODSON. ANDERSEN.139). parece estar em dissonância com a quantidade de pesquisadores dedicados ao tema. 2005. se usadas adequadamente. pois ainda existem poucos trabalhos e poucos pesquisadores dedicados. podem prover uma forma útil para as organizações gerenciarem a mudança efetivamente” (CLARKE. 2007. Adicionalmente. é o crescente reconhecimento dado aos profissionais certificados de projetos e ao aumento da procura pela certificação profissional. como será apresentado mais adiante. PADOVANI ET AL. 2007.INTRODUÇÃO “Em um mundo onde a mudança está se tornando cada vez mais importante. MAYLOR.

podendo ser considerada uma disciplina com usas raízes na engenharia (CICMIL. HODSON. O esquema apresentado na Figura 1. O foco está na avaliação da produção acadêmica pela investigação das referências utilizadas nos artigos dos congressos ENEGEP e da ANPAD. proposto por Leybourne (2007). Em seguida. a pesquisa voltou-se para a área mais comportamental (CICMIL. e da produção e rede de pesquisa dos principais autores identificados. sobretudo. HODSON. 2006). HODSON. com a Na primeira parte é do PM e as evolução argumentações de especialistas sobre a pesquisa acadêmica no tema. A engenharia. emerge como prática na 2ª Guerra Mundial. em relação às publicações acadêmicas na área de PM. LEYBOURNE. apresenta a evolução do PM como disciplina e as tendências a partir do final do século passado. -6- . 2007). A partir da década de 1990. é considerada a área para a qual foi desenvolvido o PM (CICMIL. apresentado o referencial teórico. Na década de 1970 o foco acadêmico voltou-se para as engenharias em geral. 2006). são apresentados os procedimentos metodológicos que conduziram aos das referências mais citadas nos trabalhos dos congressos. O artigo foi desenvolvido em quatro partes. REFERENCIAL TEÓRICO A evolução do PM O PM como é conhecido. O PM iniciou suas atividades em projetos ligados em engenharia na década de 1940 e mantém-se ligado a ela até a década de 1980. A seguir são apresentados os resultados e analisados. Na década de 1960 também foi muito utilizado em projetos militares e na corrida aeroespacial. assim como sugestões para pesquisas futuras.Este trabalho tem como objetivo avaliar e discutir a defasagem entre a prática e a busca pela qualificação e certificação profissional. ligados à Engenharia e à Administração e Contabilidade. Na década de 1980 passa-se a pesquisar projetos como meio de atingir um determinado desempenho. para o desenvolvimento de projetos de tecnologia e para a construção de projetos de infra-estrutura. 2006.

-7- . devido à prática nas organizações. Fonte: Leybourne (2007).Figura 1 – Evolução do PM. mesmo internacionalmente. Apesar do PM ser considerado uma área com pouca pesquisa. a Figura 1 e a Tabela 1 sistematiza as contribuições acadêmicas no tema.

March.3. Maidenhead: McGraw-Hill Publishing Company. Procuraram mostrar a importância e utilidade do corpo de conhecimento em PM como recomendado pelo PMI. KERZNER.. Building theories of project management: Past research. Implementing strategy through projects. 1995.. H. BOWMAN. D. v. International Journal of Project Management. n. v. A. 8. D. n. n. J. 5–18. Harvard Business Review. em especial na implementação da estratégia corporativa -8- . W. 102– 110. R. L. C. 1. Managing change. 7. 3. v. Long Range Planning. Critical factors in successful project implementation. 2004a. Project Management Journal. PINTO. n. 655–668. T. 1982. Journal of Systems Management.Tabela 1 – Autores e evolução do PM Artigos KLOPPENBORG. 1996. n. M. KRAUS. Empowerment and the management of an organizational transformation project. Apresentam a importância do PM na gestão da mudança organizacional. International Journal of Project Management. 1987. 1996. 22–27. KAPPELMAN. C.. v. 125–132. C. 22. A practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management. p. A. 22. EM-34. J. 1987. n. MCELROY. 139-145. International Journal of Project Management. W. G. H. p.. p. OWEN. R. p. 183–191. J. v. PELLEGRINELLI. 2004b. A. 27. The anatomy of major projects. p. VON DRAN.. TURNER. Implementing new technology. W. T. In search of excellence in project management. MORRIS. P. A. The handbook of project based management: Improving the processes for achieving strategic objectives.12–17. Management Today. P. Nov-Dec. 1994. SÖDERLUND. and predictions.. 2. n. Project Management Journal. 2002. PRYBUTOK. International Journal of Project Management. Estudo Preocuparamse em organizar e apresentar o status da pesquisa acadêmica em PM. Strategy implementation and Project management. 33. v. p.. G. K. enfim das boas práticas do PMBok. SLEVIN. Chichester: John Wiley & Sons. CLARKE. February. v. 51–53. On the broadening scope of the research on projects: A review and model for analysis. Preocuparamse em identificar critérios de sucesso em projetos. Implementing strategic change through projects. OPFER. n. LEONARD-BARTON. 6. The current state of project management research: Trends. 1999. How to implement strategy. A. W. J. 1991. SÖDERLUND. J. 1999. V. London: Routledge. 1987. p. 4. S. GRUNDY. p. 16. HOUGH. questions for the future. p. 30–39. v. International Journal of Project Management. CARNALL. 14. p. IEEE Transactions on Engineering Management. interpretations. p. 325–329.

Project Management Journal. PETTERSEN. International Journal of Project Management. 2000. 115–128. International Journal of Project Management. A. J. Na evolução destes trabalhos. C. v. v. D.. 20. GAUVREAU. New Product Development and Innovation Management. p. n. 2. International Journal of Project Management. VARTIAINEN. n. WHITE. n. L. B. p. Representam a escola escandinava que considera aspectos como tempo. 1997. T. Doing things right and doing the right things: Time and timing in projects.. 143–153. J.. K. R. The development of benign structures: Towards a framework for understanding exceptional performance in project teams. CHU. p. HAMERI. Developing multi-disciplinary models for the selection and management of project teams. 1–22.. Liverpool Business School Working Paper. p. 2. v. 147–160. Beyond the body of knowledge: A knowledge-flow approach to project management theory and practice. International Journal of Project Management. May. M. KASVI. H. p. p. 2002. 1998. Trabalharam aspectos relacionados aos recursos humanos em projetos. v. n. BRYDE. v. M. BELOUT. p. 1. RÄMÖ. P. -9- . passam a considerar o comportamento em PM. A. n. v. International Journal of Project Management. n. 2. C. EPPLER.18. 2. Managing knowledge and knowledge competences in projects and project organizations.. 34. JAAFARI. 1999. HUANG. International Journal of Project Management. p.. 7. 20. F. p. J. tools and enabling factors. HAYERS. 2003. n.. GUNG. 16. D. 2003. TSENG.. 43–50. Project Management Journal. S. 2002. SNIDER. K. European Management Journal. P. 10. Human resource management practices in project management. 22. RICKARDS. 2002. 2. v. 47– 57.. 20. Improving efficiency: Time-critical interfacing of project tasks. R. gestão do conhecimento e marketing em projetos. 21. 281–288. 4– 12. International Journal of Project Management. Pesquisaram as dificuldades em relação à utilização e implementação do PM. 1998. 1992. International Journal of Project Management. 8. O. Factors influencing project success: The impact of human resource management. E. HEIKKILÄ. 1. W. Novel approach to multi-functional project team formation. p. 1–11. HAILIKARI. 2004. 34. 571–582. Project management in the age of complexity and change. 3. M. 22. n. J. 2004. MOGER. T. M. p. J.. 1. 21–26. v. FORTUNE. n. H. v. 334–341. v. C. p.1. Managing team knowledge: Core processes. 2003. SUKOWSKI. NISSEN. Pesquisaram o desenvolviment o e trabalho de equipes de projeto.. A. n. p. BELOUT. Effects of human resource management on project effectiveness and success: Towards a new conceptual framework. v. FABI. Current practice in Project management: An empirical study.. n. 4. N.. v. 569–574. A.

n. M. n. Trust in project relationships: Inside the black box. K. A leadership profile of American project managers. 387–396. Project Management Journal. SCAATES. 2004. 2004. The impacts of charismatic leadership style on team cohesiveness and overall performance during ERP implementation. T. 3. 6. J. S. J. J. n. v. 2004. THAMHAIN. March. p. 2005.31–38. E. KADEFORS.. 2004. D. Perceived time pressure and social processes in project teams. MÄKILOUKO. A. N. 21. Estudaram os aspectos relacionados à liderança em PM. o PM também tem sua base nas . 1998. p. 35–46. 7. CHOU. W.. 4. p. 75–83. M.. 5. W. Exploring the knowledge inventory in project-base organisations.. HOVMARK. TIKKANEN. International project marketing: An introduction to the INPM approach. H. Knowledge management to improve project communication and implementation. 2003. 3. J. v. International Journal of Project Management. p. International Journal of Project Management. 22. International Journal of Project Management. 7. 13–19. 2004a. VAN DONK. p. 463–468. Coping with multicultural projects: The leadership styles of Finnish project managers. n. International Journal of Project Management. 2004b. v. 8. 22. Project Management Journal. 35. H. M. 23. International Journal of Project Management. A. 173–180. 1999). v. Team leadership effectiveness in technologybased project environments. M. n. 503–510. p. 22. ZIMMERER. 22. WANG. 2004. JIANG. ZIKA-VIKTORSSON. Project Management Journal.KOSKINEN. v. A. International Journal of Project Management.. 609–618. International Journal of Project Management. H. p.10 - . P. Transformational leadership in a project-based environment: A comparative study of the leadership styles of Project managers and line managers. 175–182. Considera o aspecto confiança nas relações em PM. v. Linkages of project performance to performance: Lessons for team leadership. DEN HARTOG. 35. U. p. H.. Fonte: Adaptado de Cicmil e Hodson (2006) e Leybourne (2007).. 2. International Journal of Project Management. THAMHAIN. RIEZEBOS. KEEGAN. v. v. 533–544. n. n. v. YASIN. p. Do mesmo modo que ocorreu com a estratégia (ver HOSKISSON ET AL. 2005. n. p. NORDQVIST. S. 23.. n. 1. 22. n.. p. Críticas ao PM como disciplina acadêmica e objeto de pesquisa Jugdev (2004) argumenta que o PM é uma disciplina academicamente jovem quando comparada a outras. D. A.

2006). Tabela 2 – Principais entidades que desenvolvem padrões em PM e suas publicações Organização PMI Project Management Institute APM Association for Project Management ENNA Engineering Advancement Association of Japan IPMA International Project Management Association País EUA Publicação Project Management Journal Reino Unido Japão Suíça International Journal of Project Management Os trabalhos de pesquisa em PM. Esta crença . HODSON. 1996. quase em competição entre elas. MORRIS. Outros autores apontam que a lacuna de desenvolvimento acadêmico do PM deve-se ao viés focado essencialmente no praticante (JUGDEV. LEYBOURNE. na busca de um documento universalmente aceito (CICMIL.melhores práticas. tempo e qualidade. 2007). 2006. HODSON. apresentam uma visão focada nas ‘melhores práticas’. HODSON. Porém. CICMIL. na pesquisa em ferramentas e técnicas de PM (CICMIL. com o foco somente na racionalização e. estes trabalhos baseiam-se na crença que os padrões preconizados seriam a solução para a implantação com sucesso dos projetos. Ou seja. HODSON. 2003). os livros texto.11 - . nos gerentes como implementadores. Este foco tem sido atribuído à ligação próxima às entidades profissionais de PM. tendo como base documentos similares ao PMBoK – Project Management Body of Knowledge (CICMIL. 2006). 2006). assim como. A maior parte dos trabalhos foca-se no trade-off entre custo. 2004. de forma diferente daquela disciplina. DVIR. Destacamse as entidades apresentadas na Tabela 2. o PM não teve um grande desenvolvimento teórico ao longo do tempo (SHENHAR.

MURPHY. MORRIS. a competição entre as empresas (CICMIL. apesar da maturidade do corpo de projeto e do conhecimento gerencial. KREINER. ATKINSON. PATEL. não existe evidência clara de resultados efetivos do desempenho (ATKINSON. 2001). 1997. uma quase premissa da abordagem dominante (FRAME. 1999. WINCH. 1997. das reclamações de falhas de projetos e também do seu gerenciamento. BELASSI. Diversos autores têm estudado o desempenho de projetos e constatado que. Cicmil e Hodson (2006) indicam um crescimento da insatisfação dos stakeholders afetados pelo desempenho de projetos. Outros argumentam que o uso de PM como metodologia para inovação e mudança organizacional é causa preponderante para falhas dos projetos (CLARKE. 1994. WILLIAMS. 1999. 2001. WEAME. HODSON. FISCHER. 2004). 2004. o que não se confirma (WILLIAMS. Frame (1999) argumenta que isto se deve a um único fator.12 - . 2006. MAYLOR. 1996). o PM é reconhecido como indispensável para as organizações. LEYBOURNE. 2000. 1995). 1999. 1999. 1995. Pesquisadores no tema argumentam da necessidade de abordagens teóricas alternativas (KOSKELA. a um reducionismo (BUCHANAN.é fortemente baseada no “como fazer”. 2001. 2007). até mesmo pela falha da promessa em garantir o sucesso dos projetos. 2000. MAYLOR. MORRIS. 1996. 2000). na direção de uma pesquisa ainda em relação aos resultados. . 2002. WEAME. TURKEL. levando até certo ponto. PACKENDORFF. 1995. visto que. sendo funcionalista e unitarista e. A Figura 1 apresentada anteriormente indica que internacionalmente existe um movimento gradual. 1999. A mudança de foco Apesar das críticas. MAYLOR. BAKER. se aceita que a utilização do PM segundo as ‘melhores práticas’ é suficiente para o sucesso dos projetos. HOWELL. 1983. PATEL. BADHAM. THOMAS. MORRIS. MORRIS. mas voltando-se para uma área mais comportamental e de desempenho individual e da equipe. 1999).

do influências do compartilhamento (DAVENPORT. informação 1998. 1997). onde existe uma grande e crescente difusão da certificação profissional pelo PMI e. Estes congressos são os principais nas áreas de conhecimento investigadas. Enfim. Por intermédio de um levantamento bibliométrico. conforme Tabela 3. conhecimento NOHRIA. WIIG. a pesquisa ligada às ferramentas e técnicas de PM. 1999. passa a se direcionar para outros focos e a incorporar conceitos de áreas acadêmicas mais consolidadas. Considerando os congressos da ANPAD. Foram selecionados 189 artigos do ENEGEP e 21 artigos dos congressos da ANPAD. podem garantir o sucesso dos projetos. HASEN. a evolução do PM como disciplina vai depender da incorporação de maior rigor teórico. METODOLOGIA Apesar das diversas fontes de referência possíveis. 2004). TIERNEY. aprendizagem e criatividade (HOBDAY. Nos congressos da ANPAD a idéia é verificar se existe o interesse pela área de administração. aspectos estratégicos (JUGDEV. 1997). competências pessoais (CLELAND. ligação com outras disciplinas e pelo aumento do interesse de pesquisadores que atuam em outras áreas de conhecimento. DeFILLIPPI. SILVER. são 13 artigos do ENANPAD.13 - . Os artigos foram selecionados num período de 10 anos. no Brasil. a crença implícita das organizações que a utilização de gestores de projetos certificados e a adoção do PMBoK. 2000). neste estudo foram verificados os artigos relacionados ao tema nos congressos da ENEGEP e da ANPAD. de como e por da exemplo: gestão 2001. Todos estes fatos apresentados levam a refletir sobre o status do PM no Brasil. este trabalho objetiva verificar a existência de uma lacuna entre a prática extensiva e a pesquisa acadêmica em projetos.Desta forma. 2000. entre 1997 e 2006. 7 artigos do Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica e 1 do ENAPG. . PRUSAK. A escolha do ENEGEP se deve ao fato do PM ter suas origens históricas na engenharia.

.14 - .

Tabela 3 – Evolução da quantidade de artigos de PM ANO 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Engenharia ENEGEP 7 12 11 9 10 20 19 30 24 46 Administração ENANPAD Outros 2 4 1 2 1 0 1 1 0 1 8 Total 9 16 12 11 11 20 20 31 24 55 A Tabela 4 apresentada a seguir classifica os artigos segundo a proposta de Phelan. E (5). este trabalho é descritivo. Quanto aos fins. C (6) T (3). artigos empíricos (E) e estudos de caso (C). C (77) T (3).15 - . os tipos de pesquisa podem ser classificados quanto aos fins e quanto aos meios. E (1). E (42). . C (10) Como proposto por Vergara (1997). C (4) T (6). E (4). TIPO ARTIGO T (70). Quanto aos meios. em artigos teóricos (T). É explicativo ao pretender analisar a evolução da produção acadêmica dos trabalhos de PM e as tendências destes trabalhos. Tabela 4 – Tipos de artigo por congresso ÁREA Engenharia Administração CONGRESSO ENEGEP EnANPAD Outros Total Adm. Ferreira e Salvador (2002). para a pesquisa bibliográfica foram selecionados os trabalhos ligados exclusivamente com PM. pois visa apresentar a evolução e a lacuna da pesquisa em PM no Brasil a partir dos trabalhos selecionados dos congressos mencionados.

Esta constatação sugere que existe uma forte ênfase nas ‘melhores práticas’.16 - . como sugerido por Cicmil e Hodson (2006). confirmado. em alguns casos foi necessário avaliar os resumos. ‘ gestão de projetos’ e ‘project management’. existe uma desproporção entre a pesquisa acadêmica e o foco na prática. Não se encontrou uma quantidade significativa de artigos acadêmicos ou a ligação com áreas mais estabelecidas que estivesse influenciando a construção de conhecimento em PM (ver Tabelas 3 e 4). foram verificados os trabalhos dos principais autores a partir do CV Lattes e construída a rede de relacionamento entre eles. como internacionalmente sugere Jugdev (2004). indica a aceitação deste guia do PMI como o documento aceito no Brasil e confirmando a ligação próxima do tema com uma entidade profissional de PM. confirmando . Foram separadas as referências com maior número de citações e que fossem relacionadas ao tema. para manter ou retirar o artigo. A seguir foi feita a avaliação dos títulos para verificar a pertinência dos artigos ao tema e. Isto pode indicar que o foco teórico esteja na discussão das ‘melhores práticas’ e como se inserem em outras situações ou se ligam a outras ferramentas. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Avaliação das referências A análise dos resultados começa pela verificação das referências utilizadas nos artigos do ENEGEP (Tabela 5). sem referência aos guias de outras entidades. no lugar de artigos acadêmicos de revistas com revisores. Outra indicação é a quantidade de estudos de caso. Nota-se uma predominância pela referência ao PMBoK e de livros relacionados ao gerenciamento de projetos e administração da produção. A quantidade de referências ao PMBoK.A identificação e a seleção dos artigos foram realizadas pela busca com palavras chave: ‘administração de projetos’. ‘gerenciamento de projetos’. Parece indicar que também no Brasil. Foi também realizada uma análise das referências utilizadas nos artigos para identificar as referências de maior impacto. embora não conste na tabela. A seguir. pelo número de referências ao autor Yin (2004).

2000. 2001.17 - . Cambridge. Porto Alegre: Bookman. & MANTEL. R. 2005.). Z. São Paulo: Pini. Quality function deployment. Rio de Janeiro: Brasport. The portable MBA. 1995. Gerência de Projetos. VARGAS. E. et al. (Org.. M. S. D. 1999. Ref. VERZUH. Managing globally with Information Technology. & FUJIMOTO. M. São Paulo: Atlas. F. K. In: KAMEL. 1998. 1990. 8 CLARK. H. A. Inc. K. Project Management. H. J. Strategic planning for project management maturity model. São Paulo: Atlas. Gerência de Projetos. 1995. 1982. S. 4 KERZNER. 4 KERZNER. New York: John Wiley & Sons. 2003. Gerência de Programas e Projetos. 2003. New York: John Wiley & Sons Inc. H. Rio de Janeiro: Campos. 2002. p. L. 2002. 15 9 SLACK. 7 MEREDITH.as críticas tecidas por autores como Shenrar e Dvir (1996). 4 DINSMORE. Jonh Wiley & Sons. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso. MAXIMIANO. 6 5 5 5 5 HELDMAN. AKAO. LAURINDO. Completa . Tabela 5 – Referências mais citadas no ENEGEP Nº de Citações 34 PMBOK (2003. 2001. Hershey. & PESSÔA. 2006) PMI Standards Committee: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 1999. 4 CUKIERMAN. KEELING. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Information Technology Project management to achieve efficiency in Brazilian Companies. Product development performance. 4 CARVALHO. 4 CLELAND. São Paulo: Saraiva. 2004. Rio de Janeiro: Sociedade Cultural Ltda. Administração de projeto. Project Management: a systems aprouch to planning.. Y. 1991. P. ou Morris (2003). 15 KERZNER. Gerenciamento de Projetos com o Microsoft Project 98. O Modelo PERT/CPM Aplicado a Projetos. USA. Administração da Produção. 260-271. Boston: Harvard Business School Press. N. & IRELAND. T. R. Gestão de projetos.

1987. 27. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. scheduling and controlling. D. v. D. 1997. Ainda assim. W. 2 CODAS. Entretanto. no evento da ANPAD. Novamente. aparentemente. 33-37..scheduling and controlling. Tabela 6 – Referências mais citadas nos congressos da ANPAD Nº de Citações 14 4 Ref. nas referências com menor freqüência de citação apareçam alguns artigos acadêmicos na área. New Jersey: John Wiley & Sons. C. p. 4 VARGAS. 4 MAXIMIANO. Administração da Produção e Operações. R. 1996 KERZNER. embora. no. Completa PMI “A Guide to the Project Management Body of Knowledge“.18 - . São Paulo: Pioneira. São Paulo: Atlas. São Paulo: FGV-SP. 1. a ênfase parece continuar relacionada às melhores práticas. 4 MOREIRA. parece haver um interesse maior sobre o tema PM. New York: Von Nostrand Reinhold. Desenvolvimento . New York: LTC. Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. Gerência de Projetos: Uma Reflexão Histórica. M. 1996. KING. Gerência em Projetos –Pesquisa. Um aspecto a ressaltar é que existe. Project management: a system approach to planing. pouco interesse ainda nos estudos em PM pelos pesquisadores em Administração. H. 2002. Revista de Administração de Empresas. 2002 3 CLELAND. D. 1988. Rio de Janeiro: Brasport. Neste caso. as referências preponderantes estão relacionadas ao PMBoK e livros. Gerenciamento de projetos. New York: John Wiley. Orçamento e Controle de Projetos e Obras. 2 VALERIANO. 4 LIMMER. embora somente com uma edição no levantamento. Project management handbook. 1997. A Tabela 6 apresenta as principais referências dos artigos selecionados dos congressos da ANPAD. estamos considerando que ‘gerenciamento’ é uma área de interesse e afim com as diversas áreas de conhecimento ligadas à área de administração. Planejamento. 1992. nos congressos da ANPAD.

foi elaborada graficamente a rede de autores apresentada na Figura 2 que indica a rede colaboração. A dimensão do quadrado na Figura 2 está relacionada com a . foram selecionados 48 autores nacionais que possuem mais trabalhos acadêmicos. ou seja. 2 VALERIANO. embora seja necessária uma avaliação bibliográfica para confirmação. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books. & LAURINDO. 1995. 1999). CARVALHO. 2 VIEIRA. ou seja. PACKENDORFF. 2. Revista Produção. Rio de Janeiro: Campus. sobre o tema PM. 1999. a quantidade de pesquisadores é reduzida frente à grande e crescente utilização prática do PM pelas empresas. Fatores Críticos para Implementação de Gerenciamento por Projetos: o caso de uma organização de pesquisa. KREINER. 2003. v.. 2002. a defasagem nos trabalhos brasileiros parece ser ainda maior e com muitas oportunidades de pesquisa em todas as áreas apresentadas na Figura 1. São Paulo. sugerindo da mesma forma o foco no praticante. Mesmo com a pouca pesquisa internacional apontada pelas referências utilizadas. Mesmo com as eventuais limitações do método utilizado neste trabalho. F. a partir das referências e dos trabalhos apresentados nas Tabelas 4 e 5. 2001. ATKINSON. BADHAM.19 - . Avaliação dos principais autores Inicialmente. Leonard-Barton e Kraus (1985) e Turner (1999). artigos publicados em revistas com revisão por pares. que o respeito às indicações do PMbok seria suficiente para o resultado adequado (ver: BUCHANAN. são similares aos do ENEGEP e. Os resultados. 1998. A avaliação das referências. D. parece indicar que os trabalhos focam na utilidade e importância do PM para o sucesso de projetos. portanto.e Engenharia. na pesquisa de Owen (1982). n. M. De forma a verificar cooperação entre os autores. 2 RABECCHINI JR. São Paulo: Makron Books. M. considerando as referências. 1995. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. como por exemplo. 12. R.

a espessura da linha de ligação com a quantidade de artigos em co-autoria.quantidade de artigos do autor. . Figura 2 – Rede de relacionamento entre autores.20 - . pode-se verificar que a rede central formada pela maior quantidade de autores. Esta rede está detalhada na Figura 3. Observando as redes apresentadas. parece ser a mais dedicada ao tema como área de pesquisa.

dois autores parecem ser os que representam os nós de rede de relacionamento com os demais: Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabequini Jr.21 - .1 1 2 3 2 7 1 4 2 6 2 1 1 Figura 3 – Rede de relacionamento entre os principais autores considerados e trabalhos de PM A Figura 3 apresenta na rede de relacionamento dos principais autores considerados. . formação e instituições de ensino nas quais lecionam. Pelo exposto na Figura 3. A Tabela 7 a seguir apresenta os principais autores. nos quadrados claros. a quantidade de trabalhos realizados em conjunto sobre PM. a quantidade de trabalhos realizados entre estes autores (numerais nas setas) e.

Orientado por Marly Monteiro de Carvalho Ruy Bouer Pela observação dos dados da Tabela 7.Tabela 7 – Informações relacionadas aos principais autores Autor Marly Monteiro de Carvalho Formação Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC Doutorado em Engenharia de Produção pela POLI/USP Doutorado em Engenharia de Produção pela POLI/USP Doutorado em Engenharia Elétrica pela USP Mestre em Engenharia de Produção pela POLI/USP Doutorado em Administração na FEA/USP Doutorado em Administração na FEA/USP (em andamento) Doutorado em Administração de Empresas pela FGV/SP Doutor em Engenharia de Produção pela POLI/USP Atuação Profissional Universidade de São Paulo USP Pesquisa Gestão de projetos de inovação Observação Roque Rabechini Junior Fernando José Barbin Laurindo Marcelo Schneck de Paula Pessôa Leandro Alves Patah Universidade Nove de Julho . os principais autores estão fortemente relacionados ao programa de pós-graduação em Engenharia de .UNINOVE Universidade de São Paulo Gestão de projetos Tecnologia de informação Universidade Federal de Lavras Gerente de Projetos na Siemens Universidade de São Paulo Gerente de projetos na FIA Sistemas de tecnologia de informação Orientado por Marly Monteiro de Carvalho Antonio Cesar Amaru Maximiano Ivete Rodrigues Gestão de Projetos Gestão de projetos João Mario Csillag Professor titular da FGV/SP Foi Gestão de Projetos até o ano 2000.22 - .

M.. Investigar os aspectos práticos da gestão de potfolio em empresas brasileiras. MIGUEL. Estudo de Caso . 8. R. 118.C. p. R. M. CARVALHO. 153-166.. Estudo de Caso PADOVANI. estar lecionando e pesquisando em outra instituição. 6. v. Visão geral da aplicação das práticas de gerenciamento de projetos no processo de desenvolvimento de novos produtos.Produção da Escola Politécnica da USP. identificar as lacunas e oportunidades de melhoria. 2008. Tipo de artigo Estudo de Caso Objetivo Minimização das incertezas e riscos na definição de escopo e de requisitos. v. CARVALHO.23 - . Current project portfolio management practices: a case study. não só pelo crescimento de alunos sendo orientados. 6.. a partir do levantamento realizado a partir do CV Lattes destes autores e pesquisa em cada um dos artigos. A. M. Título Gestão de escopo em projetos de aplicações WEB. Adicionalmente. a rede parece ter a tendência de crescer. R. 2008. A. Product Management & Development (IGDP). a UNINOVE. P.A. Analisar os principais critérios envolvidos no processo de seleção e priorização de portfólios de projetos em empresas brasileiras e compará-los com os encontrados na literatura de gestão de ALMEIDA. Aplicação do gerenciamento de projetos no processo de desenvolvimento de novos produtos um caso exploratório. M. MUSCAT. A. Tabela 8 – Artigos em PM dos principais autores em revistas acadêmicas (pesquisa no CV Lattes até o ano de 2008) Autores PINNA. Looking for the right criteria to define the projects portfolio: multiple cases analysis. Produto & Produção. M. M. L.. mas pelo fato de um dos pesquisadores considerados como compondo um dos nós desta rede.. ou onde cursaram seu doutorado. Avaliação dos artigos dos principais autores A Tabela 8 apresenta os artigos ligados dos dois autores identificados como os nós da rede de relacionamento na Figura 3.F. M. assim como. MUSCAT. 2008. CAMANHO. CARVALHO. v.. p. 127-134. 2008. v. M. 1-10. C. onde são professores e pesquisadores. M. Revista Produção Online. p. p.. CARVALHO.. Estudo de Caso PADOVANI. 9. C. Product Management & Development (IGDP). M.

D. 2007. 1. 17. M. v. 2008.projetos com o intuito de identificar as lacunas entre a teoria e a prática. MIRANDOLA. p... Product Management & Development (IGDP). CASTRO. v. Empírico PADOVANI. Estudo de Caso Compreender o processo de comunicação em projetos de Tecnologia da Informação (TI) e investigar a influência do perfil profissional. 288-300. M. Revista de Administração. Project management best practices implementation: critical issues in telecommunication companies. K. M. Apresentar. 47-53. 5. M. p. BIAZZI.. M. Produção (São Paulo).. . 330-342. v. R. p. CARVALHO. de forma geral os conceitos de gerenciamento de projetos. M. M. SEGISMUNDO. M.. R. 2007. CARVALHO. na importância atribuída à área de comunicações em projetos Discutir a importância da integração de sistemas de gestão de ativos.. Estudo de caso Investigar a maturidade do gerenciamento de projetos no contexto do setor automobilístico. M. Produto & Produção. 41. CARVALHO. J. de forma a alcançar sucesso nas atividades de projeto. Gestão da Produção. especificamente Escritórios de Projetos . v. p. C. Os escritórios de projetos como indutores de maturidade de projetos. A.24 - .. M. 2006. Estudo de Caso Discutir os aspectos críticos principais da implementação de PM em empresas brasileiras. Product Management & Development (IGDP). p. M. 91-101. 2007. 2006. CSILLAG. Estudo de Caso ABE. considerando-se as áreas de sistemas e de negócios. CARVALHO. CARVALHO. M. RABECHINI JUNIOR. RAUSP. RODRIGUES. GEPROS. 41-50. M.PMO (Project Management Office). Operações e Sistemas. 9. v. Fatores críticos para a implementação do Escritório de Projetos: um estudo de caso. Análise comparativa de três centros de desenvolvimento de produtos do setor automobilístico: a maturidade em gestão de projetos. 5. 61-74. Empírico . Investigar o grau de maturidade das organizações e sua relação com os escritórios de projetos. H. v. p. sistemas de worflow e metodologias de gestão de projetos. I. Linking project management to an EAM through workflow. A comunicação em projetos de TI: uma análise comparativa das equipes de sistemas e de negócios.

v. MAXIMIANO. 289-300. ou não.J.RABECHINI JUNIOR. Revisão dos modelos de maturidade de projetos. p. 15. 28-41. C. A. 40.. Identificar os fatores críticos de sucesso para a implementação do gerenciamento de projetos numa organização. CARVALHO.. v. 1-17. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos?.. 2005. RAUSP. F. 36. RAUSP. LAURINDO. S. M. R.. 2.. p. 92100. 2005. CARVALHO. Empírico . Estudo de Caso Investigar o grau de maturidade das organizações e sua relação com os escritórios de projetos para verificar se a existência de escritórios de projetos é. Produção (São Paulo). v. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa. v. P. um indutor da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. p. p.M.B. M. A adoção do gerenciamento de portfolio como uma alternativa gerencial: o caso de uma empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica. R. A. M. Revista de Administração. Levantamento das habilidades pretendidas por alunos de cursos de gestão de projetos. 2005. R. A. RABECHINI JUNIOR. n. v. M. RAE Eletrônica. p. São Paulo. Produção (São Paulo). CARVALHO.B. . Análise comparativa realizada nos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos utilizados atualmente pelas empresas que desejam melhorar a condução de seus projetos.25 - . LAURINDO. R. F. 34-43.. p. R. Estudo de Caso BOUER. P. RABECHINI JUNIOR. v. R. Perfil das competências em equipes de projetos. 2002. Entender o processo de obtenção da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações. bem como em propor um modelo referencial para ser adotado por elas. M. M. Estudo de Caso PESSÔA. M. RABECHINI JUNIOR. M. MARTINS.. CARVALHO. 3. 15. v. 2001. 2003. V. Produção (São Paulo). A importância das habilidades do gerente de projetos. 15. 347-361. RABECHINI JUNIOR. Revista de Administração. p. S. Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos.. Produção (São Paulo). M. R.J. PESSÔA. 12. 416-433. RABECHINI JUNIOR. 2005.. Um modelo estruturado de competências e maturidade em gestão de projetos. Estudo de Caso Empírico Estudo de Caso Levantamento de perfil de competências em indivíduos participantes de equips de projetos.

1999. em sete anos houve um aumento de mais de quinze vezes.. R. gerando uma defasagem entre pesquisa e práticas. Valência.RABECHINI JUNIOR. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nos últimos anos as técnicas de PM vêm ganhando reconhecimento entre as organizações profissionais no mundo inteiro.M. A influência do aumento do uso de PM em sistemas de informação se apresenta não só nos autores da rede de cooperação. CARVALHO. Teórico Vide título. No Brasil. incorporado como uma ‘boa prática’ pelo PMI (2003). Sendo identificada em ambos uma grande predominância da referência ao PMBoK e em seguida a livros de gerenciamento de projetos e administração da produção. desenvolvido pelo Software Engineering Institute (HUMPHREY. Somente um artigo acadêmico recebeu mais de . Após este levantamento. Em relação à evolução dos estudos internacionais. este reconhecimento fica evidente ao ser observada a evolução no número de profissionais certificados pelo PMI. como pela pesquisa em maturidade de projetos. Os trabalhos representam os projetos de pesquisas dos pesquisadores centrais considerados. foram ordenadas as referências mais utilizadas e a rede de pesquisa entre os autores brasileiros.26 - . Revista Valenciana Dèstudis Autonòmics. M. Para avaliar a existência ou não desta defasagem o presente trabalho realizou um levantamento dos artigos dos congressos ENEGEP e da ANPAD relacionados ao PM. Porém. os estudos destes autores brasileiros apresentam trabalhos ligados a comportamentos e competências. influenciada pelo Capability Maturity Model (CMM). parece que a pesquisa sobre gerenciamento de projetos não acompanha o ritmo da evolução observada no número de profissionais certificados. Com a ordenação das referências mais utilizadas foi possível observar que há similaridade entre os trabalhos apresentados nos congressos pesquisados. Concepção de um programa de gerência de projetos em instituição de pesquisa. 1989).

1996. observa-se que em relação à evolução dos estudos internacionais. BELASSI.27 - . 6. it’s time to accept other success criteria.. A new framework for determining critical success/failure factors in projects. Esta limitação impossibilita que as presentes análises sejam replicadas a outras áreas de conhecimento diferentes. B. Este trabalho contribui ressaltando a necessidade de aumento da atividade de pesquisa na área de PM em engenharia de produção e administração. A. v. ATKINSON. In D. Project management: Cost. two best guesses and a phenomenon. 1983.quatros citações entre os trabalhos da ENEGEP. Nesta rede destaca-se a concentração de trabalhos em torno de dois autores principais. C. D. 457-461.. S. 1999. Project Management Handbook.. 1998. MURPHY. I. W. International Journal of Project Management. 2002. REFERÊNCIAS ANDERSEN. 669-685. Através da seleção dos 48 autores nacionais que possuem mais trabalhos acadêmicos. O.). time and quality. 141-151. p. 16. Aprofundando a análise dos seus trabalhos. N. O presente trabalho limitou-se as aos congressos das áreas de engenharia de produção e administração. p. FISHER. & R. v. 21. BELOUT. n. International Journal of Project Management. TURKEL. 21–26. Outra limitação se caracteriza no método utilizado para elaboração da pesquisa que é baseado na análise de referências. havia apenas dois artigos acadêmicos com mais de duas citações. S. E. Effects of human resource management on project effectiveness and success: Towards a new conceptual framework. n. King (Eds. v. 3. International Journal of Project Management. 14. New York: Van Nostrand Reinhold. 17. 1. p. Cleland. p. International Journal of Project Management. n. Factors affecting project success. A. 337–342. os estudos destes autores brasileiros apresentam trabalhos ligados a comportamentos e competências. BAKER. W. foi elaborada a rede de relacionamento. Para futuras pesquisas sugere-se o aprofundamento das análises e ampliação do escopo analisado. JESSEN. D. p. ambos ligados direta ou indiretamente ao programa de pós-graduação em Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP. v. R.. Project maturity in organizations. I. . já entre as referências mais utilizadas nos artigos da ANPAD.

n. 2003. CLARKE.. Power. 157–166. 43–50. Strategy implementation and Project management. NOHRIA. 2006. M. 2005. FRAME. A. 22. H. reflective practices and learning outcomes. p. Project management competence: building key skills for individuals. DEFILLIPPI. 1. B. p. J. D. SUKOWSKI.. D. 281–288. CARVALHO. GRUNDY. 1999. p.. SCARBROUGH. C. San Francisco: Jossey-Bass. P. n. n. International Journal of Project Management. J. Management Teaming.. 106-116. M. PETTERSEN. The new project management. BRESNEN. What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review. v. 2002. San Francisco: Jossey-Bass. 20.. v. O. p. The project-based organisation: Na ideal form for managing complex products and systems? Research Policy. 1997.. 1997. v. March-April. n. 21. HEIKKILÄ. Sao Paulo: Editora Atlas. PRUSAK. New possibilities for project management theory: a critical engagement. p.28 - .. Managing change. Construindo Competências para gerenciar projetos. Working knowledge. D. n. 1998. N. European Management Journal. 5-10. CARNALL. n. teams and organisations. BADHAM. CLELAND. D. London: Routledge. D. P. M. p. 1–11. May. 334– 341. 1999. 1999.18. 871-893. SWAN. International Journal of Project Management. T. 2000. tools and enabling factors. BUCHANAN. M. H... 3. N. (Managing projects in organisations. J. T. 3. n. T.. 317 p. 2. CICMIL. S.. 7. Developing multi-disciplinary models for the selection and management of project teams. International Journal of Project Management. R. 1995. n. 143–153. 1999.BELOUT. Intemational Journal of Project Management. p. EDELMAN.3. Human resource management practices in project management. 139-145. 1992. HANSEN. p. FRAME. Factors influencing project success: The impact of human resource management. v. R. 1994. L. 2001. 32. T. J. Social practices and the management of knowledge in project environments. I. Improving efficiency: Time-critical interfacing of project tasks. Field guide to project management. London: Sage. 1991. v. n. politics and organization change: winning the turf game. A. GAUVREAU. 27. Boston: Harvard Business School Press. DAVENPORT. EPPLER. p. Liverpool Business School Working Paper. A. p. FABI.. M. p. New York: Van Nostrand Reinhold.. L. 111-122. HAYERS.. RABECHINI Jr. 2004. 10. 2000.. 1. v. 3. 1998. Project Management Journal. BRYDE. Managing team knowledge: Core processes. HAMERI. A. J. C. 16. HODSON. K. D. NEWELL. M. v. D. International Journal of Project Management.. A practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management. v. TIERNEY. 1. FRAME. San Francisco: Jossey-Bass. J. S. Project based learning. International Journal of Project Management. 37. HOBDAY. . v. R.

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