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CENTRO DE VOLUNTARIADO DE CRUZEIRO

CURSO DE GESTO VOLUNTRIA - 2009

GESTO ESTRATGICA Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br www.marco.eng.br/terceirosetor

Curso de Gesto Voluntria Ementa Captulo 1 Captulo 2 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 -

Conceituao Terica Inteno Estratgica Diagnstico Estratgico Formulao Estratgica Implementao da Estratgia: BSC

Bibliografia Bsica ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, I. e SAPIRO, A. Planejamento Estratgico: fundamentos e Aplicaes. 1 ed. Rio de Janeiro. Campus. 2004. COUTINHO, A. R.; KALLS, D. (Org) Gesto da Estratgia: Experincias e Lies de empresas brasileiras. Rio de Janeiro. Campus. 2005 JULIO, Carlos Alberto. A Arte da Estratgia. 7 ed. Rio de Janeiro. Campus. 2005. KAPLAN, R; NORTON, D. Kaplan e Norton na Prtica. Rio de Janeiro. Campus. 2004 KAPLAN, R; NORTON, D. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Campus. 1997 KAPLAN, R; NORTON, D. Mapas Estratgicos. Rio de Janeiro. Campus. 2004 MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre. Bookman. 2004 OLIVEIRA, Djalma P.R,. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e Prticas. 13 ed. So Paulo: Atlas. 1999. PORTER, M. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro. Campus. 2005

Bibliografia Complementar ALMEIDA, L. G. Gesto de Processos e a Gesto Estratgica. Rio de Janeiro. Qualitymark. 2003. COLLINS, J.C.; PORRAS, J. I. Feitas para Durar: Prticas bem-sucedidas de empresas visionrias. Rio de Janeiro. Rocco. 1995 DRUCKER, P. Administrao em Organizaes sem fins lucrativos: Princpios e Prticas. So Paulo: Pioneira, 1997. GHOSHAL, S; TANURE, B. a., (2004), Estratgia e Gesto Empresarial. Rio de Janeiro. Campus. 2004
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Curso de Gesto Voluntria HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K.. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do. seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro. Campus. 1995 SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo. Best Seller. 2001 WHITTINGTON, R. O que Estratgia. So Paulo. Thomson Pioneira. 2002

Stios Recomendados na Web www.gife.org.br - GIFE Grupo de Institutos Fundaes e Empresas www.mapadoterceirosetor.org.br - Mapa do Terceiro Setor http://portaldovoluntario.org.br Portal do Voluntrio www.rits.org.br - RITS Rede de Informao do Terceiro Setor

Currculo Resumido do Professor Doutor em Engenharia de Produo 2007 - Escola Politcnica USP Mestre em Engenharia de Materiais 1996 - FAENQUIL Graduao em Engenharia Qumica 1982 - FAENQUIL.

Professor Doutor na Escola de Engenharia de Lorena (EEL USP) (i) - Curso de Especializao em Engenharia da Qualidade (Disciplinas: Gesto Estratgica e Gesto da Qualidade); (ii) - Curso de Especializao em Engenharia Ambiental (Disciplina: Metodologia de Pesquisa) e (iii) Curso de Graduao em Engenharia Qumica (Disciplinas: Cintica Qumica, Reatores Qumicos e Termodinmica Qumica)

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CAPTULO 1 CONCEITUAO TERICA


Gesto estratgica nome do desafio mais importante, rduo e abrangente com que se defronta qualquer organizao privada ou pblica: de que maneira estabelecer as bases para o xito de amanh e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje. A vitria no presente no o bastante; a no ser que, simultaneamente, as sementes do xito de amanh tambm estejam sendo plantadas e cultivadas, a empresa no ter futuro. (Liam Fahey)1

INTRODUO
Estratgia a palavra-chave da modernidade, conforme esclarece Williams (1976). Em termos etimolgicos, ela provm do grego strategia, que significa comando de exrcito, cargo ou dignidade do chefe militar, bem como aptido para comandar. Nessa lngua, encontra um leque de extenses, ligadas principalmente ao ato de guerrear, como stratgos, ou o general, o chefe militar, o ministro da guerra; strategics, o prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; stratgion, ou tenda do general, local de reunies militares, strteuma, ou exrcito em campanha; entre outras (Pereira, 1969). O vocbulo estratgia surgiu na lngua inglesa apenas no final do sculo XVII, para designar alguma coisa feita longe da viso do adversrio, em oposio ttica, que implica o comportamento inverso. Estes conceitos j faziam parte da clssica obra de Sun Tzu escrita em 500 A.C. A Arte da Guerra, na qual se percebe que a maioria dos princpios bsicos da definio e aplicao da estratgia so originados, muito antes da era crist, seja no tempo de Pricles, para apontar as atividades de liderana, oratria ou poder, ou seja no tempo de Alexandre da Macednia, para indicar um sistema unificado de Governo (Quinn, 1992; Whipp, 1996). De vrias maneiras, tal uso da estratgia chegou poca contempornea, por exemplo, nos escritos datados do sculo XIX do general prussiano Carl von Clausewitz, sugerindo como administrar os exrcitos em pocas de conflitos e, mais tarde, no pensamento dos estrategistas militares Foch e Grandmaison sobre as aes francesas na Primeira Guerra Mundial e nas manobras de batalha elaboradas por Patton, McArthur e Rommel durante a Segunda Guerra Mundial. (Quinn, 1992). Nos dias atuais, estratgia diz respeito conduo de organizaes no contexto da competio. A sua operacionalizao inclui a seleo de objetivos para delimitar e guiar as aes de manuteno ou de melhoria da posio alcanada no mercado, a reunio dos recursos disponveis, a avaliao de contingncias ambientais tais como os interesses de determinados grupos,
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Texto extrado da introduo do primeiro captulo do livro: MBA: Curso Prtico de Estratgia Liam Fahey e Robert Randall Editora Campus

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Curso de Gesto Voluntria inovaes tecnolgicas, medidas governamentais, entre outras tarefas (Hatch, 1997). Conforme observa Quinn (1992), atividades ainda muito similares quelas desempenhadas na remota Grcia pelos conquistadores em tempos de luta.

O CONCEITO DE ESTRATGIA
O conceito de estratgia encontrado com diferentes conotaes em diferentes contextos, seja na esfera terica da academia, ou seja na vida real de organizaes. Alm disto, este um conceito que ao ser incorporado ao vocabulrio da cincia da administrao, veio evoluindo ao longo das ltimas dcadas a partir de contribuies de diversos pesquisadores na rea, portanto, uma definio exata, precisa e nica para estratgia no ser encontrada, mas sim uma mirade de definies que foram surgindo ao longo das ltimas dcadas, principalmente na academia, sendo que vrias delas tem sido validadas e utilizadas por muitas empresas da vida real, enquanto, muitas outras definies tem se constitudo em modismo passageiro e no se consolidaram.. A este respeito, Mintzberg e Quinn (1995) se manifestam afirmando que no h uma definio nica, universalmente aceita, mas, que entretanto, abundam definies reconhecidamente vlidas. A respeito das diversas definies atribudas ao termo estratgia, apresenta-se algumas dentro desta vasta literatura, de acordo com a viso dos autores abaixo relacionados. Para Andrews, Christensen, Bower, Hamermesh e Porter (citados por Mintzberg et al., 2000:28), a estratgia vista como: a unio entre qualificaes e oportunidades que posiciona uma empresa em seu ambiente. Ansoff (1965) explica a estratgia de forma mais tcnica, como sendo: o negcio em que estamos; as tendncias que se verificam; decises heursticas de primeira ordem; nicho competitivo; e caractersticas de portflio. Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000), afirmam que a estratgia a escolha de uma posio nica e valiosa baseada em sistemas de atividades que so difceis de copiar e que agregam valor. Para Shumpeter (apud Mintzberg et al, 2000) e Drucker (1980), a estratgia pode ser vista como novas combinaes que visam explorar oportunidades novas e diferentes no futuro. De acordo com Bruner, (apud Mintzberg et al., 2000), a estratgia vista como um conceito, assim a realizao da estratgia a concretizao de um conceito. Outros autores, como Simon e March (citados pelo mesmo autor), acreditam que a estratgia tem lugar na mente do estrategista e este um conceito de difcil realizao. Senge (1990) e Quinn (apud Mintzberg et al., 2000), afirmam que a estratgia um processo de aprendizado, tanto individual como coletivo, ou seja, a estratgia pode fazer com que a organizao aprenda ao longo do tempo.
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Uma vez que no existe uma nica definio para o conceito da estratgia, e sim vrias definies que foram formuladas em funo de um contexto especfico, possvel identificar na literatura autores consagrados que fizeram, a partir de sua tica e experincia pessoal, snteses dos diversos conceitos existentes, analisando o que h de mais consistente e maduro sobre o assunto e agrupando-os em famlias afins.

AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO


Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) escreveram Safri de Estratgia, aps uma grande reviso da literatura existente sobre Estratgia e Planejamento Estratgico. Este livro traz uma sntese dos pensamentos solidificados sobre o assunto nas ltimas dcadas. Para os autores, as mais relevantes contribuies do assunto puderam ser classificadas em dez pontos de vista distintos, a maioria do qual, na opinio deles, de uma forma ou de outra foram validadas na prtica gerencial ao longo dos anos. Os autores as denominaram como: as dez escolas de pensamento estratgico. i) Escola do Design A formulao da estratgia como um processo de concepo, pautado pela Anlise SWOT2 para a criao da estratgia. A escola considera estratgia racional e lgica, feita pelo executivo principal. O processo de implementao apresenta separao estanque da fase de formulao, somente possvel quando a estratgia for nica, simples e explcita. A principal crtica a escola do design a inflexibilidade da estratgia. ii) Escola de Planejamento A formulao da estratgia como um processo que formaliza o planejamento estratgico e fixa objetivos, destacando: forte presena de auditoria interna e externa para a avaliao da estratgia; separao entre o planejamento e a execuo e a presena de assessorias externas. iii) Escola de Posicionamento A formulao da estratgia como um processo analtico. A base da escola do posicionamento esta na teoria econmica de organizao industrial. A partir da estrutura de mercado, constroem-se estratgia na busca de vantagens competitivas. Surgem as estratgias genricas de Porter, liderana em custo de diferenciao, identificadas a partir do modelo das cinco foras competitivas: i) poder de barganha dos fornecedores, ii) poder de barganha dos clientes; iii) barreiras entrada ; iv) ameaas de produtos substitutos e v) rivalidade interna da indstria.

Anlise SWOT uma ferramenta de gesto estratgica e tem como objetivo avaliar a competitividade de uma organizao atravs de quatro variveis: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

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Curso de Gesto Voluntria iv) Escola Empreendedora A formulao da estratgia como um processo visionrio, pautado na mente do lder por meio de tentativas, o que gera uma destruio criativa. O crescimento dado como meta, e a viso substitui a formulao de um plano esquematizado, sendo emergente. v) Escola Cognitiva A formulao da estratgia como um processo mental, que tem como base a psicologia cognitiva das dcadas de oitenta e noventa. O processo cognitivo como: confuso na identificao de tendncias, processamento de informaes, mapeamento, realizao de conceito e construo. vi) Escola do Aprendizado A formulao da estratgia como um processo emergente. A complexidade e imprevisibilidade das organizaes impedem o controle deliberado e a formulao precisa da estratgia. A formulao e a implementao de estratgias so indissociveis. No s o lder aprende, mas todo o sistema coletivo aprende a formular e implementar estratgias. O aprendizado emergente, surgindo de todos os tipos de lugares. O papel da liderana gerenciar o processo de aprendizado estratgico, no de deliberar estratgias. As estratgias nascem do passado, para serem transformadas em planos futuros. vii) Escola do Poder A formulao da estratgia como um processo de negociao em funo do poder e da poltica. As estratgias so emergentes. O micropoder visualiza a estratgia como interao, barganha, confronto direto entre interesses estreitos e coalizo inconstante. J o macropoder v a organizao como promotora do prprio bem-estar por meio de controle ou cooperao com outras organizaes, definindo estratgias coletivas. viii) Escola Cultural A formulao da estratgia ocorre como um processo coletivo de integrao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comum dos membros das organizaes. Os indivduos adquirem as crenas por meio de um processo de aculturao e socializao, sendo este tcito. ix) Escola Ambiental A formulao da estratgia como um processo reativo. O ambiente um conjunto de foras gerais, responsvel pela gerao de estratgias. As organizaes necessitam se adequar a estas foras, ou elas morrero. x) Escola de Configurao A formulao da estratgia como um processo de transformao. As organizaes podem ser descritas em termos de algum tipo de configurao estvel em um perodo de tempo, que d origem s estratgias. Os perodos de estabilidade so interrompidos, dando origem a novas configuraes. Os ciclos de interrupes e mudanas so estveis, e o sucesso est na administrao destes ciclos. As estratgias necessitam ser adequadas ao contexto.
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FORMULAO DA ESTRATGIA como um processo de concepo. PRINCIPAIS AUTORES

ESCOLA

CONCEITO-CHAVE

Busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as Design Andrews (1965) possibilidades externas, posicionando uma empresa em seu ambiente. Conduz a formulao de estratgias a partir de um departamento de como um estratgia que responde diretamente Ansoff , Igor Planejamento processo formal. ao executivo principal, e atravs de (1965) um processo formal com muitos indicadores e controles. Estratgias genricas. Define-se um grupo muito pequeno de poucas como um estratgias-chave que so desejveis Porter, Michael Posicionamento processo em uma determinada organizao e (1980) analtico. que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. A fora de um nico lder, na sua como um intuio, julgamento, sabedoria, Schumpeter Empreendedora processo experincia e critrio, para definir as (1950) visionrio. estratgias formais da organizao. Tem como ferramenta fundamental a como um psicologia cognitiva, que atravs de Cognitiva Simon (1947) processo mental tcnicas adequadas efetua uma sondagem da mente do estrategista. Est fundamentada no fato de que as como um estratgias vo surgindo e se Lindblom (1959) consolidando a partir da maneira com Aprendizado processo Prahalad e emergente. as pessoas e a organizao vo Hamel (1990) aprendendo a lidar com elas. como um Tem como foco o uso de poder e da Poder processo poltica para negociar estratgias Allison (1971) negociao. favorveis a determinados interesses. um processo enraizado na fora social da cultura organizacional, como um Cultural preocupando-se com a influncia da Norman (1960) processo coletivo. cultura na manuteno da estabilidade estratgica. Est relacionado com uma organizao passiva, que permite que como um o ambiente conduza uma pauta de Ambiental Freeman (1977) processo reativo. mudanas, devido a forte influncia que exerce sobre a formao de estratgias. Considera-se os estados da Mintzberg e organizao e do contexto no qual ela como um Miller (1970) se insere como configuraes. Se uma Configurao processo de organizao adota estados de ser, transformao. Miles e Show ento a gerao de estratgia torna-se (1978) um processo de saltar de um estado para outro. . Quadro 2 - As Escolas de Pensamento e suas distintas do Processo de Estratgia. Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

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Curso de Gesto Voluntria Os autores classificam as dez escolas em trs agrupamentos. As trs primeiras so de natureza prescritiva mais preocupadas em saber como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. A primeira delas, a escola do design, que nos anos 80 apresentou a estrutura bsica sobre a qual as duas outras foram construdas, focaliza a formulao de estratgias como um processo de desenho informal. A segunda escola a escola do planejamento desenvolvida paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a formulao de estratgias como um processo de planejamento formal separado e sistemtico. Esta escola perdeu espao nos anos 80 para a escola do posicionamento, menos preocupada com o processo de formulao de estratgias e mais com o contedo real das mesmas, concentrando-se na seleo de posies estratgicas no mercado. As seis escolas seguintes consideram aspectos especficos do processo de formulao das estratgias e se preocupam menos com a descrio do comportamento estratgico ideal do que com a descrio de como as estratgias so formuladas de fato. Alguns autores proeminentes associam, h muito, a estratgia com esprito empreendedor e descrevem o processo em termos de criao da viso pelo grande lder. Se a estratgia pode ser uma viso pessoal, ento sua formulao tambm precisa ser entendida como o processo de obteno do conceito na mente de um indivduo. Analogamente. Foi tambm desenvolvida uma escola cognitiva, a qual busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista. Cada um das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de formulao de estratgia alm do indivduo. Para a escola de aprendizado, o mundo complexo demais para que as estratgias sejam desenvolvidas, de uma s vez, como planos ou vises claras. Portanto, a estratgia deve surgir em passos curtos, medida que a organizao se adapta, ou aprende. A escola do poder trata a formulao da estratgia como um processo de negociao, seja por grupos conflitantes, dentro de uma organizao, ou pelas prprias organizaes, enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparao com esta, h uma outra escola de pensamento, a escola cultural que considera a formulao de estratgia como estando enraizada na cultura da organizao, vendo o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. E h os proponentes de uma escola ambiental onde a formulao das estratgias um processo no qual a iniciativa no est dentro da organizao, mas em seu contexto externo. Assim sendo, procuram compreender as presses impostas sobre as organizaes. O grupo final compreende apenas uma escola a de configurao. As pessoas desta escola, em busca da integrao, agrupam vrios elementos: processo de formulao de estratgias, contedo das mesmas e estruturas organizacionais e seus contextos. Isso em estgios, s vezes, seqenciados ao longo do tempo, para descrever os ciclos de vida das organizaes. No entanto, se as organizaes se acomodam em quadros estveis, ento a formulao de estratgias deve descrever o salto de um quadro para o outro. E assim, um outro lado desta escola descreve o processo como sendo de transformao,
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Curso de Gesto Voluntria incorporando grande parte da literatura e da prtica prescritiva sobre mudanas estratgicas.

A GESTO ESTRATGICA
A gesto estratgica uma metodologia importante que visa assegurar o sucesso da empresa no momento atual, bem como principalmente o seu sucesso no futuro. Ela, a gesto estratgica, inclui no mnimo trs etapas distintas: (i) - o planejamento estratgico, (ii) - a execuo e (iii) - o controle. O planejamento estratgico, a primeira etapa da gesto estratgica, visa: (i) - identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los; (ii) - identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao em relao a sua concorrncia e ao ambiente de negcio em que voc atua; (iii) - conhecer seu mercado e definir estratgias para seus produtos e servios; O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos de longo prazo e s aes que sero realizadas para alcan-los que afetam a organizao como um todo. Ele conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido. geralmente de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. Na realidade, sem o envolvimento direto do principal executivo da empresa, como o lder da conduo do processo estratgico em uma empresa, ele dificilmente ocorrer a contento.

Estratgia Questes Organizacionais

Ttica Questes Setoriais

Operacional Questes Operacionais Figura 1 Os trs tipos de planejamento dentro da pirmide organizacional.

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Curso de Gesto Voluntria Num segundo nvel, o planejamento ttico est relacionado aos objetivos de curto prazo e s aes que afetam somente uma parte da empresa. Ele tem como objetivo otimizar determinada rea e no a empresa como um todo, sendo desempenhado por nveis organizacionais inferiores. E em um terceiro nvel, o planejamento operacional, por sua vez, pode ser considerado como a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Nesse nvel se encontram, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Como o planejamento estratgico trata a empresa como um todo e, perante seu ambiente, ele deve ser analisado quando se pretende estudar as estratgias traadas, pois tem como objetivo a gerao de vantagens competitivas para a empresa. Por fim, o planejamento estratgico o primeiro passo da gesto estratgia de uma organizao - parte essencial do pensamento empresarial. No entanto, esta cultura estratgica ainda est pouco difundida no Brasil, exceto nas grandes organizaes privadas, que j esto bem inseridas no contexto de globalizao da economia e de competio global. Por outro lado, por exemplo, nos Estados Unidos, esta questo estratgica o pr-requisito bsico para a grande maioria das organizaes, independente de seu tipo ou porte.

OS ELEMENTOS PRINCIPAIS DA GESTO ESTRATGICA


Declarao de misso a misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e define o negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A misso da organizao representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade. Viso de negcios mostra uma imagem da organizao no momento da realizao de seus propsitos no futuro. Trata-se no de predizer o futuro, mas de assegur-lo no presente. A viso de negcios cria um estado de tenso positivo entre o mundo como ele e como gostaramos que fosse (sonho). A viso de negcios associada a uma declarao de misso compe a inteno estratgica da organizao. Diagnstico estratgico externo procura antecipar oportunidades e ameaas para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos empresariais. Corresponde anlise de diferentes dimenses do ambiente que influenciam as organizaes. Estuda tambm as dimenses setoriais e competitivas.

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Curso de Gesto Voluntria Diagnstico estratgico interno corresponde ao diagnstico da situao da organizao diante das dinmicas ambientais, relacionando- a s suas foras e fraquezas e criando as condies para a formulao de estratgias que representam o melhor ajustamento da organizao no ambiente em que atua. O alinhamento dos diagnsticos externos e internos produz as premissas que aliceram a construo de cenrios. Fatores crticos de sucesso esse recurso metodolgico uma etapa do processo inserida entre o diagnstico e a formulao das estratgias. Ele procura evidenciar questes realmente crticas para a organizao, emergindo dos problemas apontados na anlise realizada com a aplicao do modelo SWOT, de cuja soluo depender a consecuo da misso. Os determinantes de sucesso tambm so denominados fatores crticos de sucesso e encaminham as polticas de negcios. Definio dos objetivos a organizao persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importncia, de prioridades ou de urgncia. Anlise dos pblicos de interesse (stakeholderes) quando foi definida a estratgia, j se observou que s se tem sucesso na estratgia elaborada ao atender s necessidades dos pblicos de interesse. Um stakeholder consiste em uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma organizao que pode influenciar ou ser influenciado pela organizao, como consumidores, usurios, empregados, proprietrios, dirigentes, governo, instituies financeiras, opinio pblica ou acionistas. A anlise consiste na identificao dos grupos e de seus interesses e poderes de influncia no que diz respeito misso da organizao. Formalizao do plano um plano estratgico um plano para a ao, mas no basta somente a formulao das estratgias dessa ao. necessrio implement-las por meio de programas e projetos especficos. Requer um grande esforo de pessoal e emprego de modelos analticos para a avaliao, a alocao e o controle de recursos. Esse elemento metodolgico exige uma abrangncia completa de todas as reas de tomada de deciso da organizao; uma racionalidade formal no processo de tomada de deciso e um firme controle sobre o trabalho. Auditoria de desempenho e resultados (reavaliao estratgica) tratase de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratgias implantadas com sucesso e revendo as ms estratgias. A reavaliao das estratgias aparece como resultado de um processo de medio de diversos grupos de influncias associados a cada estratgia.

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POR QUE GESTO (PLANEJAMENTO) ESTRATGICA(O)?


As mltiplas ferramentas de gesto disponveis nos dias atuais, seja na rea de qualidade (TQM, ISO 9001 ou 6-sigma), seja na rea de marketing (CRM) ou seja, por exemplo, na rea de produo (produo enxuta lean manufacturing) se forem aplicados sem viso estratgica na maioria das vezes, focam-se em problemas que no necessariamente tm influncia externa, ou seja, estes programas s vezes falham por uma viso excessiva e exclusivamente interna, fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posio competitiva da empresa. Para Drucker (1994), a cada trs anos, uma organizao precisa desafiar o status quo atravs do questionamento: Se eu estivesse nesse negcio, servio, canal de distribuio, etc. entraria nele agora? A resposta a esta simples pergunta de Drucker exige uma viso sistmica de toda a organizao e de seus mltiplos negcios, quando for o caso. Este o objetivo da Gesto Estratgica. Para isto, necessrio uma ESTRATGIA ORGANIZACIONAL, pois sem ela, como voar num Boeing sem piloto e sem instrumentos automticos. As principais vantagens da Gesto (Planejamento) Estratgico so: (i) Fornece uma viso sistmica, pois aprofunda o conhecimento sobre a organizao, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores; (ii) - Agiliza e fundamenta decises, pois cria um consenso natural entre os lderes da organizao sobre o que realmente importante; (iii) Estabelece uma direo nica, pois alinha os esforos de todos na organizao para o atendimento de objetivos comuns; (iv) Melhora a capacidade de adaptao, pois facilita a reestruturao organizacional frente s mudanas de cenrios externo e de competio; (v) Melhora a alocao de recursos; (vi) - Refora a motivao; (vii) - Melhora o controle; (viii - Sistematiza ciclos de melhoria contnua da organizao

Para Oliveira (1999), a Gesto Estratgica compreende: Planejamento Estratgico Organizao Estratgica Direo Estratgica Controle Estratgico Desenvolvimento Estratgico Este autor desdobra o Planejamento Estratgico nas Fases e Etapas, apresentadas resumidamente no Quadro 3.

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Fase Diagnstico Estratgico

Etapa A B C D A B

Misso da Empresa

C D E A

Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

B C

Descrio da Etapa Identificao das expectativas de pessoas representativas Anlise Externa Anlise Interna Anlise dos Concorrentes Estabelecimento da Misso da empresa Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais atuais da empresa Estruturao e debate de cenrios Estabelecimento da postura estratgica Estabelecimento das macro estratgias e macro polticas da empresa Estabelecimento de objetivos, desafios e metas da empresa. Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais da empresa Estabelecimento dos projetos e planos de ao da empresa

Controle e Controle e Avaliao Avaliao Quadro 3 - As fases e etapas do Planejamento Estratgico (OLIVEIRA, 1999).

Por outro lado, Chiavenato (2004), desdobra o Planejamento Estratgico numa seqncia distinta, conforme se verifica no Quadro IV.
Descrio da Etapa Inteno Estratgica Concepo Misso Estratgica Viso Princpios e Valores Diagnstico Estratgico Externo Gesto do Conhecimento Diagnstico Estratgico Interno Estratgico Construo de Cenrios Avaliao da Poltica de Negcios Formulao Estratgica Anlise de modelos de cooperao e de concorrncia Definio de objetivos e formulao das estratgias Desempenho Organizacional Implementao Estratgica Governana Coorporativa e Liderana Estratgica Empreendedorismo Avaliao Estratgica Auditoria de resultados Quadro 4 - As fases e etapas do Planejamento Estratgico (CHIAVENATO, 1999). Parte

Em resumo, os elementos que compe a gesto estratgica esto elencados em ambas as propostas apresentadas no quadro acima.

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CAPTULO 2 INTENO ESTRATGICA


A Inteno Estratgica representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e competncias essenciais de uma organizao com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. Ela somente pode existir quando todas as pessoas da organizao em todos os nveis e reas esto empenhadas na busca de um desempenho que seja nico e significativo. essa inteno estratgica que proporciona aos membros da organizao a meta que merece seu esforo, dedicao e compromisso pessoal de permanecer como o melhor no mercado ou derrubar a empresa que est no pdio. (Gary Hamel e C. K. Prahalad).3

Uma atividade essencial no processo de gesto estratgica de uma organizao a reflexo sobre a sua inteno estratgica. Este processo consiste no estabelecimento das pedras fundamentais sobre as quais uma empresa se encontra organizada, tais como: Qual o negcio da organizao? Qual a razo de existir da organizao? Quais os caminhos que a organizao espera trilhar no futuro sobreviver num mundo altamente globalizado e competitivo?

NEGCIO
A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de atuao da empresa com foco nas suas competncias fundamentais. Para Ansoff e McDonnell (199), o Negcio de uma organizao reflete os elos comuns que do coerncia a um carter especial empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambies de expanso e diversificao. O negcio de uma empresa pode ser definido de uma forma restrita apenas aos bens produzidos e/ou servios prestados pela organizao, mas recomendvel evitar-se esta forma restrita, e muitas vezes, at simplista demais, pois isto pode limitar a percepo de oportunidades e ameaas empresa. O desejvel que a definio de negcio da organizao explicite o beneficio que a empresa pretende oferecer aos seus clientes. Quando isto ocorre, passa-se ento a ter uma definio ampla do negcio da empresa. Nesta definio ampla de Negcio, o produto e/ou servio passam a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Texto extrado do artigo Strategic Intention publicado na Harvard Business Review, vol 67 (3), 1989.

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Curso de Gesto Voluntria O Quadro 1 apresenta uma lista de exemplos de definies restritas e definies amplas para algumas grandes empresas bastante conhecidas.
Empresa Avon Hollywood Honda IBM Monsanto Parmalat Petrobrs Telesp Xrox Negcio Definio Restrita Definio Ampla (Produto/Servi)o (voltada para os clientes) Cosmticos Beleza Filmes Diverso e Cultura Motos/Automveis Transporte Computadores Informao Qumica Bem estar Leite Alimentao Petrleo Energia Servios telefnicos Transporte de informaes Copiadoras Automao de escritrios Quadro 1 Exemplos de definio de negcios

MISSO
A misso de uma organizao, em nvel corporativo, a razo de ser da empresa. Alm disto, ela, a misso: (i) - esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade e (ii) - estabelece o que a empresa faz dentro de seu negcio. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (2001) a declarao de misso, deve responder s seguintes perguntas: O qu? (associado ao negcio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial). Para Ansoff e McDonnell (1993) os principais grupos de interesse (stakeholders) com suas aspiraes, que devem ser considerados na razo de ser de uma empresa so: Sociedade Crescimento econmico, imposto de renda, distribuio de renda, preservao do ambiente; Comunidade Bem-estar; Acionistas Lucro e valorizao do capital; Credores Estabilidade do lucro; Clientes Preo, qualidade, variedade, servio, satisfao; Administradores lucro, poder, reconhecimento; Empregados Emprego, salrio, lazer, condies satisfatrias. A importncia e objetivos da declarao de misso de uma organizao fazem com que ela: Ajude a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum; Ajude assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; Sirva de base lgica geral para alocar recursos organizacionais; Estabelea reas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organizao;
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Curso de Gesto Voluntria Atue como base organizacionais. para o desenvolvimento de objetivos

Alguns autores recomendam que a misso deva ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da empresa, ou no mnimo, entre todas as pessoas dos principais nveis de deciso da empresa. Isto far com que todos os integrantes tenham a mesma percepo do significado e da finalidade da empresa. Uma definio de misso no definitiva e nem permanente, mas dinmica e sujeita a mudanas freqentes. Um exemplo disto a IBM, que vem ao longo das ltimas dcadas ajustando a sua misso, conforme se verifica no Quadro 2, mas sempre mantendo o seu negcio em funo da informtica, pois esta a competncia principal que esta organizao (IBM) desenvolveu ao longo de dcadas.
poca Incio da dcada de 50 Final da dcada de 50 Inicio da dcada de 60 Final da dcada de 60 Inicio da dcada de 70 Final da dcada de 70 Dcada de 80 Inicio da dcada de 90 Final da dcada de 90 Misso da IBM Computadores Processamento de dados Manipulao de informaes. Soluo de problemas de processamento de dados. Minimizao de riscos Desenvolvimento de alternativas Otimizao de negcios Desenvolvimento de novos negcios das empresas Oferecer solues criativas e inovadoras para as necessidades de informao dos clientes Quadro 2 Evoluo da Misso da IBM

Um outro exemplo, de mudana de misso, mas onde se preserva fortes valores relacionados origem da empresa, o da Sony. Em 07 de maio de 1946, com apenas alguns meses de existncia um de seus fundadores, Masaru Ibuka, assim se pronunciou:
Se for possvel criar condies em que as pessoas possam se unir com um forte esprito de trabalho em equipe e exercer sua capacidade tecnolgica do fundo do corao... esta organizao poderia proporcionar um prazer incalculvel e trazer benefcios incalculveis. Pessoas com formas de pensar parecidas naturalmente se unem para embarcar nestes ideais.

Quarenta nos depois, em 1986, o ento presidente da Sony em uma de suas manifestaes reforou o conceito inicial e o ampliou significativamente:
A Sony uma pioneira e nunca teve a inteno de seguir os outros. Atravs do progresso, a Sony quer atender ao mundo inteiro. Ela sempre estar em busca do desconhecido. Um dos princpios da Sony respeitar e encorajar as capacidades das pessoas.... .e ela sempre tenta tirar o melhor de todos. Esta a fora vital da Sony.

Exemplos de misso no terceiro setor:


Fortalecer e expandir a cultura do voluntariado em nosso municpio. (Centro de Voluntariado de Cruzeiro)

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Promover, ampliar e qualificar o atendimento s demandas sociais pelo trabalho voluntrio, visando a melhoria da qualidade de vida no Rio Grande do Sul. (Parceiros Voluntrios) Testemunhar e anunciar o Evangelho de Jesus Cristo, defendendo e promovendo a vida e participando da construo solidria de uma sociedade justa, igualitria e plural, junto com as pessoas em situao de excluso social. (Caritas)

PRINCPIOS E VALORES
Um aspecto importante no processo de gesto estratgica a cultura organizacional. Para Schein (1980), cultura o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Valores so padres profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto : julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relao a metas pessoais e organizacionais. As pessoas so motivadas e tomam decises com base em seus sistemas de crenas e valores, normalmente inconscientes. Os princpios ou valores (ou crenas) so bssolas: (i) - para a convivncia no dia a dia dos membros de uma organizao na busca do seu sucesso no presente e (ii) para o processo de tomada de deciso e do comportamento da empresa no cumprimento da Misso e na busca da Viso de Futuro, com vistas a assegurar o seu sucesso no futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas no por regras, ou supervisores, mas pela compreenso dos mais importantes valores sustentados pela organizao. A importncia da formalizao dos valores so: Explicitar a tica e moral da organizao; Motivar as pessoas ao; Orientar comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinrias. O desafio das empresas est em transformar os valores, aos poucos, em polticas, prticas e padres para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Para Collins e Porras (1994), na pesquisa que fizeram com um grupo de empresas que havia se mantido bem sucedidas nos ltimos 50 anos, assim se
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Curso de Gesto Voluntria manifestaram: Nossas pesquisas mostraram que um elemento fundamental para o funcionamento perfeito de uma empresa visionria uma ideologia central valores centrais e um objetivo alm de simplesmente ganhar dinheiro que orienta e inspira as pessoas em toda a organizao e permanece praticamente inalterada durante muito tempo. A seguir, so os princpios e valores da Natura e da Promon, empresas brasileiras, que freqentemente so citadas como exemplos na gesto de pessoas. Estes dois exemplos so relevantes no contexto de nosso curso, pois a gesto de pessoas o processo principal do terceiro setor.
A vida um encadeamento de relaes. Nada no universo existe por si s. Tudo interdependente. Acreditamos que a percepo da importncia das relaes o fundamento da grande revoluo humana na valorizao da paz, solidariedade e da vida e de todas as suas manifestaes. A busca permanente do aperfeioamento o que promove o desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade. O compromisso com a verdade o caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo. A busca da beleza, legitimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e manipulaes. A empresa, organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu valor e longevidade esto ligados a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e seu desenvolvimento sustentvel. (NATURA) Temos uma viso otimista do futuro: a de que, pelo conhecimento, utilizado de forma compartilhada e consciente, o mundo se tornar mais justo e sustentvel. De que, pela educao, milhes de pessoas que hoje vivem excludas do benefcio do crescimento econmico se integraro e, dessa forma, no precisaro buscar identificao com a violncia e os extremismos de qualquer natureza. Acreditamos que as empresas tm papel fundamental nesse processo, tanto pelo exemplo como pela ao. Cremos em uma empresa voltada para o futuro, mas solidamente enraizada em seus princpios. Cremos que possvel e fundamental conciliar capital e trabalho, realizao profissional e lucro, sucesso e integridade. Cremos, acima de tudo, no enorme potencial humano de criao e de realizao de nossos profissionais. A nova sociedade a sociedade do conhecimento. O conhecimento seu recurso mais valioso, e os profissionais do conhecimento, o grupo dominante na fora de trabalho. nesse novo cenrio, complexo e fascinante, que a Promon est posicionada. (CARTA DE PRINCIPIOS DA PROMON)

Para finalizar o tema, apresentamos alguns exemplos especficos do terceiro setor:


Valores Transparncia Idoneidade No vinculao poltica-partidria e religiosa tica Solidariedade (Centro de Voluntariado de Cruzeiro)

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Toda pessoa solidria e um voluntrio em potencial A filantropia e o exerccio da cidadania, pela prtica do voluntariado, so indispensveis para a transformao da realidade social. O voluntariado organizado a base do desenvolvimento do Terceiro Setor. Todo trabalho voluntrio traz retorno para a comunidade e para as pessoas que o realizam. A prtica do princpio da subsidiariedade indispensvel autonomia das comunidades para seu desenvolvimento. O desenvolvimento sustentado alcanado pela interao entre os sistemas econmico, ambiental e social. (Parceiros Voluntrios) Independncia - O Greenpeace uma instituio sem fins lucrativos e independente, por isso no aceita doaes de governos, empresas ou partidos polticos. Nosso trabalho existe graas contribuio de milhes de colaboradores em todo o mundo, que garantem nossa independncia e o nosso compromisso exclusivo com os indivduos e com a sociedade civil. A independncia poltica e econmica permite que o Greenpeace assuma riscos e confronte nossos alvos. Esta caracterstica tambm assegura nossa liberdade de posicionamento e de expresso. Assim, ns tambm estimulamos o uso racional e efetivo dos recursos disponibilizados. A transparncia o que nos d autoridade e credibilidade. No-violncia - A no-violncia um requisito fundamental para as nossas atividades. Ela est embutida em nossas aes, nossas palavras e em nossa forma de atuao. A no-violncia permeia todo o trabalho do Greenpeace seja com governantes, empresrios, outras instituies ou com a populao. Confronto no-violento - O Greenpeace trabalha usando confrontos no-violentos e criativos para chamar a ateno do pblico para um determinado problema. Essa ferramenta tambm utilizada para incentivar as pessoas a agirem e mudarem seu comportamento. O confronto no-violento possibilita que o Greenpeace desafie empresas e governos a mudarem de atitude, pressionando-os a encontrar novas solues para antigos problemas. O objetivo final sempre transformar o planeta num lugar melhor para viver e garantir s futuras geraes os mesmos recursos disponibilizados pela Terra. Ao conjunta - Ns acreditamos que a mudana de atitudes individuais pode fazer uma grande diferena para o futuro do planeta. Juntos, ns podemos enfrentar os problemas e promover solues. No incio da dcada de 70, um pequeno grupo de pessoas teve a iniciativa de agir e, assim, o Greenpeace surgiu e existe at hoje. Ns incentivamos todos aqueles que se preocupam com o futuro a fazer o mesmo: a agirem. Conectando milhes de pessoas que tm os mesmos valores ao redor do mundo, o poder de mudana torna-se global. (Greenpeace)

VISO DE FUTURO
Criar uma viso de futuro construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejvel, relacionado com os clientes, funcionrios e acionistas, e que seja superior, em algum aspecto relevante, ao estado atual.
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Curso de Gesto Voluntria A Viso de Futuro um modelo mental claro e luminoso de um estado ou situao altamente desejvel: (i) de uma realidade futura e possvel; (ii) descrita de uma forma simples e objetiva e (iii) - partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da entidade. Algumas outras caractersticas de grande importncia que uma viso deve ter: Ela deve ser clara, abrangente e detalhada; Ela deve ser desafiadora e inspiradora; Ela deve ser motivadora e inovadora; Ela deve ser desenvolvida pelo lder. Efetivamente, o objetivo principal de uma viso de futuro pintar um quadro de onde se quer que a empresa chegue, e o que se quer que ela seja no futuro. A Viso de Futuro envolve a construo de cenrios e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de mdio prazo, considerando as atuais tendncias e influncias, visando a sua competitividade. Para Hamel e Prahalad: No se pode criar o futuro, nem lucrar com ele, sem imagin-lo. Para Tiffany e Peterson (1998), uma viso de futuro de uma organizao deve conter, no mnimo, as seguintes descries: Como ser o setor na qual ela atua; Em que mercados ela vai competir; Que produtos e servios ela vai oferecer; Que valor ela vai oferecer aos clientes; Que vantagens de longo prazo ela ter; Quais sero o seu porte e a sua lucratividade. Hamel e Prahalad (1990) demonstraram que as empresas que chegaram liderana global, na sua maioria, comearam com ambies desproporcionais aos seus recursos e capacidades. O que elas fizeram, foi criar, em todos os nveis da organizao, uma obsesso por anos na busca da liderana, obsesso esta amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organizao. Os principais motivos pelos quais se estabelece uma Viso so: Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual sucesso operacional no garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar necessidade de obter mais recursos para o negcio; Um dos exemplos mais ricos de Viso de futuro que se conhece na literatura sobre organizaes a viso de Henry Ford, explicitada em 1907, no inicio da indstria automobilstica no mundo.
Construir um carro para a grande multido... Seu preo ser to baixo que nenhuma pessoa com um salrio razovel no possa comprar e aproveitar com a famlia a bno de horas de prazer

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nos enormes espaos abertos que Deus criou... todos podero ter um e todos tero um. Os cavalos desaparecero das nossas estradas, o automvel ser algo comum.

Para finalizar o tema, apresentamos dois exemplos especficos do terceiro setor.


Transformar nossa cidade em um centro de referncia do trabalho voluntrio em nossa regio, atravs de sua difuso em instituies sociais e organizaes no governamentais. Atuar prioritariamente na construo da cidadania da criana e do adolescente e incentivar a difuso do voluntrio nas reas de sade e educao. (Centro de Voluntariado de Cruzeiro) "Um dia, a Terra vai adoecer. Os pssaros cairo do cu, os mares vo escurecer e os peixes aparecero mortos na correnteza dos rios. Quando esse dia chegar, os ndios perdero o seu esprito. Mas vo recuper-lo para ensinar ao homem branco a reverncia pela sagrada terra. A, ento, todas as raas vo se unir sob o smbolo do arco-ris para terminar com a destruio. Ser o tempo dos Guerreiros do Arco-ris. (Profecia feita h mais de 200 anos por "Olhos de Fogo", uma velha ndia Cree.) (Greenpeace)

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CAPTULO 3 DIAGNSTICO ESTRATGICO


A realidade como ela e no como gostaramos que ela fosse. (Maquiavel) O Diagnstico Estratgico de uma organizao, tambm chamado por muitos autores de Anlise do Ambiente, tem por objetivo mapear o maior nmero de variveis que de alguma forma afetam direta ou indiretamente uma organizao. Para Ansoff e McDonnell (1993), o diagnstico estratgico o procedimento necessrio para responder a duas perguntas: (i) - Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se defrontar a empresa? (ii) - Como determinar a reao estratgica da empresa que garantir o sucesso? Mudanas so inevitveis e algumas vezes inesperadas. O diagnstico estratgico uma ferramenta valiosssima para prever ou adaptar-se as mudanas ou ento, no mnimo, no ser surpreendido por elas. A importncia do Diagnstico Estratgico para uma organizao est em: Descobrir a sua essncia; Criar um contexto para a formulao das estratgias; Conhecer aspectos importantes (natureza do setor, tendncias do mercado, intensidade da concorrncia, etc.) que no esto sob seu controle; Revelar as suas foras e fraquezas em seu momento atual.

TIPOS DE DIAGNSTICO
O Diagnstico Estratgico construdo a partir de duas vises distintas: (i) a viso para fora da empresa o diagnstico externo e (ii) a viso para dentro da empresa - o diagnstico interno. O Diagnstico Estratgico Externo (DEE) (Anlise do Ambiente Externo) a atividade mais complexa e, na maioria dos casos, a mais relevante do processo de planejamento estratgico. O produto do DEE a identificao das oportunidades e ameaas que uma organizao tem e que ser a base para que ela atinja a sua eficcia organizacional. O DEE se divide em duas anlises distintas: (i) - Macroambiente anlise dos fatores demogrficos, socioculturais e econmicos, dentre outros; e (ii) - Anlise Setorial anlise dos concorrentes, fornecedores e clientes, dentre outros. O Diagnstico Estratgico Interno (Anlise da Organizao) a atividade que permite que uma organizao tome conscincia real dos seus pontos fortes e fracos e est relacionada com a eficincia operacional.
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Curso de Gesto Voluntria Uma visualizao destes conceitos apresentada na Figura 1.

SETOR DE NEGCIOS

AMBIENTE INTERNO

MACROAMBIENTE

Figura 1 Os diferentes ambientes de uma Organizao

imprescindvel analisar os fatores externos e internos para que um slido diagnstico possa ser feito, visto que as mudanas influenciam as organizaes, obrigando-as a responderem atravs de novos paradigmas e novas estratgias.

DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO


O DEE (ou Anlise Ambiental) a maneira como a organizao faz o mapeamento ambiental e a anlise das foras competitivas que existem no ambiente. Os principais objetivos do DEE so: (i) - identificar indicadores de tendncias; (ii) - avaliar o ambiente de negcios; (iii) avaliar a evoluo setorial e (iv) - analisar a concorrncia. O DEE se divide em duas anlises distintas: (i) Macroambiente a anlise de fatores globais (demogrficos, socioculturais, econmicos, dentre outros) que, na maioria dos casos, afetam todas as organizaes maneira similar. (ii) Anlise Setorial a anlise de fatores (concorrentes, fornecedores, clientes, dentre outros) relacionados diretamente com o setor de negcios no qual determinada organizao atua. O macroambiente difere do ambiente setorial, porque o macroambiente o universo geral no qual todas as organizaes atuam, enquanto o ambiente setorial aquele no qual uma organizao especfica atua. Entretanto, as fronteiras entre o macroambiente e o ambiente setorial no devem ser vistos
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Curso de Gesto Voluntria como fronteiras estticas, uma vez no se tratam de sistemas inertes, mas sim, de sistemas dinmicos, pois tanto a empresa, como o macroambiente de uma forma geral so seres organizacionais vivos. Uma visualizao destes conceitos apresentada na Figura 2.

Figura 2 Detalhamento do Macroambiente e do Ambiente Setorial de uma organizao (figura extrada de CHIAVENATO e SHAPIRO, 2004)

Macroambiente O macroambiente consiste no ambiente geral das organizaes onde esto todos os fatores externos a uma organizao, dentre os quais se destacam: os fatores demogrficos, econmico, scio-culturais, poltico-legais, tecnolgicos e ecolgicos. Os fatores demogrficos refletem mudanas demogrficas, tais como tamanho, densidade e distribuio geogrfica populacional, mobilidade da populao e processo migratrio e taxa de crescimento e envelhecimento da populao, dentre outros. Estas mudanas quando bem monitoradas podem revelar grandes oportunidades ou problemas para uma organizao sensvel a um outro destes fatores. Estes so fatores que normalmente mudam de forma lenta e, portanto quando bem monitorados no causam grandes sustos.

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Demogrfico Econmico Scio/Cultural Poltico/Legal Tecnolgico Recursos Naturais (Ecolgico)

Figura 3 Os principais fatores do macroambiente

Os fatores econmicos refletem a situao econmica, refletem o estado geral da economia em termos de inflao, nveis de receita, produto interno bruto, desemprego e outros indicadores responsveis por grande parte das mudanas no ambiente externo. As mudanas na economia trazem oportunidades e problemas s organizaes e cabe aos seus gestores saber aproveit-las ou contorn-las, alm de continuamente monitorar as mudanas dos indicadores-mestres da economia, buscando minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades. Os fatores scio-culturais so mudanas no sistema cultural e social, que afetam as aes de uma organizao e a demanda por seus produtos ou servios, tais como: direitos humanos, hbitos das pessoas em relao a atitudes e suposies, crenas e aspiraes pessoais, relacionamentos interpessoais e estrutura social, estrutura educacional ou preocupao com a sade e preparo fsico, dentre outros. Os fatores poltico-legais caracterizam-se por numerosas leis e inmeras autoridades que exercem indireta e forte influncia sobre as organizaes. A legislao de um Pas, seja na esfera federal ou estadual, afeta salrios e impostos pagos por empresas, afeta os direitos dos empregados e as responsabilidades da organizao por seus produtos, servios e clientes. Estes fatores, tais como, leis de combate poluio, ora representam oportunidades, ora representam restries. Por outro lado, as leis incentivam o aumento da qualidade de produtos e servios para o mercado em todo o mundo, alem de aumentarem a eficincia e competitividade das organizaes. Os fatores tecnolgicos podem influenciar o uso do conhecimento e de tcnicas da organizao na produo de seus produtos e servios, alem de afetarem suas caractersticas. Devidos s constantes mudanas na tecnologia, a administrao deve se manter a frente dos mais recentes desenvolvimentos, para manter a competitividade da organizao. Estes fatores possuem, em
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Curso de Gesto Voluntria geral, uma velocidade de mudana muito grande, e, portanto, o grau de influncia destes fatores em uma organizao depende do seu grau de dependncia em relao a eles. Os fatores ecolgicos so aqueles relacionados com o uso adequado e de forma sustentvel dos recursos naturais de uma forma geral. Na atualidade eles exercem um grande impacto sobre a organizao que no administr-los de forma adequada, em funo do crescente nvel de conscincia ambiental e de desenvolvimento ecolgico da populao. Uma leitura distinta, mas complementar, para o macroambiente aquela proposta por John Naisbit, h 25 anos atrs, em seu livro Mega-tendncias, mas que muitas delas se revelam bem conectadas com os tempos atuais. Ele, o autor, analisa quatro fatores (vide Quadro 1) e prope que as suas alteraes vo ocorrendo de forma lenta e que, depois de consolidadas, influenciam nosso ambiente por um longo tempo, cerca de sete a dez anos, e s vezes mais.
Fatores Descrio Globalizao da economia; Viagens (lazer) ser a maior indstria global; sia e Amrica zonas do agrio investimento e crescimento; De naes para redes internacionais blocos Do trabalho intenso para alta tecnologia; Do centralismo do estado para o controle do mercado. Estilo de vida global versus Nacionalismo cultural; Mulheres na liderana (trabalho, moda, poltica, esportes, famlia, etc.); Da denominao masculina para a emergncia da mulher; Supremacia do consumidor/cidado. Descentralizao do poder; Emergncia de um socialismo de livre mercado; Novos cdigos de conduta no sculo 21; Mais democracia, mais paises. A revoluo das telecomunicaes; Comunidades eletrnicas; Mquinas capazes de emoo e raciocnio; Alta tecnologia e grande contato humano; Era da biologia (clonagem, bio-remediao).

Econmicos

Sociais

Polticos

Tecnolgicos

Quadro 1 Fatores que afetam o macroambiente de uma organizao (extrado e adaptado de Mega-tendncias - NAISBIT, 1983)

O fato concreto que os fatores do macroambiente exercem influncia sobre uma organizao e seus negcios e, portanto, so relevantes e devem ser considerados. As organizaes precisam analisar estes fatores e suas mudanas, estando preparadas para us-los a seu favor quando possvel e minimizar os seus prejuzos quando for o caso. Em resumo, j que difcil influenciar estes fatores do macroambiente, fundamental, no mnimo, monitor-los para no ser surpreendido por eles.

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Curso de Gesto Voluntria Setor de Negcios O setor de negcios4 consiste no ambiente com o qual a organizao se relaciona diretamente, ambiente este na qual ela atua de forma competitiva e cujos principais elementos so: mercado, clientes, produtos e/ou servios, concorrentes e fornecedores. Este o ambiente especfico no qual uma organizao interage para sobreviver e prosperar com grupos e pessoas reais e ele diferente para cada organizao, variando conforme os negcios no qual ela atua.

SETOR DE NEGCIOS
Mercado Clientes Produtos e/ou Servios Concorrentes Fornecedores

MACROAMBIENTE

Figura 3 Os principais elementos do setor de negcios

O mercado, numa definio ampla, a instituio social que emerge naturalmente das relaes econmicas e que permite s pessoas (ou grupo de pessoas) realizar trocas, normalmente reguladas pela lei da oferta e da procura. Numa definio restrita, mercado consiste no segmento de pessoas, empresas ou rea geogrfica onde esto os consumidores e prospects de uma empresa ou marca. Algumas respostas so muito relevantes para a tomada de decises estratgicas: Qual o tamanho do mercado no qual uma empresa atua (ou deseja atuar)? Quais as tendncias e perspectivas deste mercado? Quais as causas de crescimento deste mercado e possveis conseqncias? Estas so algumas das perguntas que se bem respondidas ajudam e muito na definio de decises estratgicas. Os clientes so pessoas fsicas e/ou jurdicas que compram produtos e/ou usam servios de uma organizao. Eles diferem entre si sob diversos
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A anlise do setor de negcios tambm citada na literatura com vrios outros nomes, dentre os quais: anlise do ambiente setorial, anlise do ambiente das tarefas ou anlise de ambiente operacional.

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Curso de Gesto Voluntria aspectos, como idade, sexo, educao, estilo de vida e renda. De todas as foras diretas com as quais uma organizao interage, os clientes so as mais vitais, pois deles depende seu presente e seu futuro. Uma organizao deve conhecer muito bem seus clientes e seus no clientes e para isto necessria realizao de pesquisas freqentes com eles, pois a anlise dos resultados destas pesquisas trar elementos concretos para a tomada de decises estratgicas. Por outro lado, pesquisa mal feitas, que falhem no mapeamento das mudanas de hbitos, preferncias e necessidades dos clientes, podem conduzir uma organizao a resultados desastrosos. Os produtos so os bens tangveis produzidos por uma organizao. Servios so atividades intangveis realizadas por uma organizao que atendem as necessidades de determinados clientes ou que agregam valor a bens produzidos. O conhecimento do mercado e dos clientes que permite a uma organizao saber que produtos e/ou servios atendem as suas necessidades, bem como o nvel de competio, de padronizao e de diferenciao/inovao dos produtos/servios que a empresa deve oferecer. Os concorrentes so organizaes especficas que oferecem mercadorias iguais ou similares aos mesmos clientes e que competem entre si pelos mesmos recursos do mercado, como matria-prima e mo-de-obra. Os concorrentes podem ser diretos ou indiretos. Os concorrentes diretos so aqueles que produzem produtos e servios similares, enquanto os concorrentes indiretos alteram o interesse do consumidor, desviando as suas intenes de compra. As mudanas oriundas de concorrentes indiretos so mais difceis de se prever e de monitorar do que aquelas dos concorrentes diretos. Os fornecedores so provedores especficos de recursos humanos, financeiros, materiais e de informao, necessrios a uma organizao para operar. Fornecedores so organizaes que fornecem recursos como fundos, energia, equipamentos, servios e materiais para a produo de produtos ou servios das organizaes. Estes recursos afetam expressivamente a qualidade, o custo e o prazo de entrega de qualquer produto ou servio.

DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO


O DEI (ou anlise do ambiente interno) o retrato da realidade da organizao no momento em que ele foi feito. olhar para dentro da organizao. Este olhar para dentro permite a identificao de potencialidades e vulnerabilidades, agrupando perspectivas internas divergentes e com isto vislumbrando um retrato mais focado e compreensivo da organizao. Este retrato deve, no mnimo, analisar as principais reas ou funes da organizao, como por exemplo, recursos humanos, marketing ou produo,
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Curso de Gesto Voluntria bem como a utilizao e em que nvel de ferramentas de gesto, de sistemas e mtodos organizacionais.

AMBIENTE INTERNO SETOR DE NEGCIOS MACROAMBIENTE

Figura 4 O ambiente interno da organizao

A anlise do ambiente interno pode ser realizada por vrios caminhos, mas que conduzem a um mesmo objetivo: a identificao de potencialidades (pontos fortes) e vulnerabilidades (pontos fracos) de uma organizao. Um destes caminhos feito em duas etapas (Quadro 2) e sobre o qual se detalha um pouco mais a seguir.
O que deve ser analisado Marketing Finanas Recursos Humanos Anlise das funes principais Primeira da organizao. Produo Logstica (TI) Outras (P&D,. ) Avaliao Competitiva Recursos Organizacionais Anlise dos sistemas e mtodos Arquitetura Organizacional Segunda organizacionais da organizao. Gesto por Processos Competncias Essenciais Gesto da Qualidade Quadro 2 Etapas e Objetivos para a realizao do diagnstico estratgico interno Etapa Objetivo

A primeira etapa tem como objetivo analisar as principais funes principais que qualquer organizao possui. O olhar deve ser feito na forma com a qual a organizao desenvolve estas funes, atravs de perguntas bem elaboradas junto aos responsveis pelas funes, bem como atravs de brainstorm com pessoas que so afetadas por estas funes no interior da organizao.

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Curso de Gesto Voluntria A segunda etapa tem como objetivo analisar as ferramentas de gesto, sistemas e mtodos que so utilizados pela organizao. Este olhar ultrapassa as fronteiras das principais funes quando analisadas isoladamente, pois cada uma das facetas que este olhar buscar estar olhando a organizao para dentro como um todo. Esta anlise completa permitir a identificao objetiva dos Fatores Crticos de Sucesso da organizao no ramo de atividade na qual ela opera ou planeja operar. Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so os fatores que levam uma organizao a cumprir sua misso (razo de ser) e atingir sua viso. Os FCS so fatores chave, ou seja, fatores cujo desenvolvimento ser determinante e principal responsvel para que uma organizao se sobressaia em relao a seus concorrentes. A comparao dos FCS de uma organizao com os seus concorrentes diretos ou indiretos permite identificar aqueles que so superiores, inferiores ou semelhantes aos das organizaes comparadas. O resultado desta anlise fornecer de uma forma muito precisa os pontos fortes, neutros e fracos de uma organizao. Para os pontos fortes, devem-se ser realizadas aes estratgicas para fortalec-los ainda mais como vantagem competitiva da organizao. Por outro lado, para os pontos fracos, a estratgia dever ser de reduzi-los. Almeida (2000) prope como passos para a elaborao de estratgias em funo dos pontos fortes ou fracos os passos mostrados na Figura 5.

Determinao dos FCS da organizao

Comparao dos FCS da organizao com concorrentes

Pontos fortes e Pontos fracos

Estratgias para aproveitar os Pontos Fortes e reduzir os Pontos fracos

Figura 5 Passos para a elaborao de estratgias aps o DEI (ALMEIDA, 2000)

Os pontos fortes so caractersticas ou foras internas controlveis da empresa, que, se bem utilizadas, permitem alcanar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Por outro lado, os pontos fracos so caractersticas ou foras internas controlveis, que, se expostas ao ambiente, dificultam alcanar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

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RESUMO
Uma sntese das principais caractersticas e diferenas do diagnstico estratgico externo e interno de uma organizao apresentada no Quadro 3.
EXTERNO O que se procura Horizonte de Tempo analisado Produto Eficcia INTERNO Eficincia

Futuro Oportunidades e ameaas

Presente Pontos fortes e fracos

Ao Como ser montada a estratgia

A entidade dever se adaptar A ao s depende da prpria ao futuro do ambiente entidade

Procura-se aproveitar as Procura-se tirar vantagem dos oportunidades e evitar as pontos fortes e reduzir os ameaas pontos fracos Quadro 3 Principais caractersticas e diferenas do diagnstico estratgico (ALMEIDA, 2000)

As figuras 6 e 7 apresentam de forma esquemtica os produtos dos Diagnsticos Estratgicos Externo e Interno.
MACRO AMBIENTE DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO AMEAAS SETOR DE NEGCIOS Figura 6 Os Produtos do Diagnstico Estratgico Externo

OPORTUNIDADES

PONTOS FORTES DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO

PONTOS FRACOS Figura 7 Os Produtos do Diagnstico Estratgico Interno

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EXEMPLO BSICO DE DIAGNSTICO


Apresenta-se a seguir, apenas extratos do diagnstico realizado no Educandrio So Vicente de Paula, Cruzeiro SP, em 2003, por ocasio da criao e implantao do projeto Educao Cidad. Diagnstico Externo A realidade de nosso municpio um reflexo do contexto nacional, uma vez que o nmero de pessoas carentes necessitando de oportunidades para se desenvolver dignamente significativo. A anlise dos nmeros referentes distribuio de renda e a populao de nossa cidade revelam uma realidade dura com a qual convivemos. Em uma populao total de 73.444 (censo IBGE 2000), o nmero de crianas e adolescentes entre 6 e 14 anos de 13.341 e o nmero de crianas que vivem em lares cuja renda per capta menor do que meio salrio mnimo de cerca de 3.500 crianas. So crianas (e suas respectivas famlias) sobrevivendo margem da sociedade na condio de pobreza (cerca de 2.200 crianas) ou de extrema pobreza (cerca de 1.300 crianas). preciso fazer alguma coisa para resgatar um mnimo de condio digna de vida nestas crianas (e em suas famlias).

Diagnstico Interno Em 2003 foram atendidos 53 meninos, de 07 a 16 anos, de famlias de baixa renda, que permanecem meio perodo na instituio com atividades de complementao ao ensino regular. Os principais indicadores sociais relacionados s famlias destes meninos so:
Indicador Aluguel Cedida Barraco de tbua Casa Prpria (1 a 3 cmodos) At 03 filhos De 03 a 07 filhos Acima de 07 filhos Desempregados Trabalho informal Registrados Recebem Penso Sem renda At 01 salrio mnimo At 02 salrios mnimos Meninos 12 10 01 15 20 16 02 16 14 04 04 10 27 01 % 32% 26% 2% 40% 52% 42% 6% 43% 37% 10% 10% 26% 71% 03%

Condio de moradia Nmeros de filhos Condies de Empregabilidade

Renda Familiar

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CAPTULO 4 FORMULAO ESTRATGICA


Quando o estrategista erra, o soldado morre (Abrao Lincoln)5 Ter estratgia fazer escolhas. escolher como uma organizao vai se diferenciar das outras. Escolhas de fazer alguma coisa, do tipo: que clientes atender, que produtos produzir e/ou vender ou quais canais de venda utilizar. E tambm escolhas de deixar de fazer alguma coisa, conscientemente, do tipo: que clientes no atender, em quais canais de venda no atuar e que produtos e/ou servios no oferecer. definir o que o melhor para a organizao, e no apenas usar o que bom para todas as outras organizaes. As escolhas estratgicas representam os grandes caminhos definidos por uma organizao para alcanar vantagem competitiva, uma questo fundamental na gesto estratgica. Para Porter6, eficincia operacional uma necessidade, mas no o suficiente para a garantia do sucesso em longo prazo de uma organizao. preciso ter uma estratgia. absolutamente imprescindvel que os principais gestores de uma organizao invistam tempo em traar estratgias que a diferenciem de seus concorrentes. Para Hamel e Prahalad7, as estratgias devem ser definidas sobre as competncias bsicas da organizao, tentando aproveitar as oportunidades futuras do ambiente, na busca de vantagem competitiva sustentvel. Existe espao para uma srie de estratgias de sucesso. O pior erro no escolher. tentar um pouco de tudo para, no fim, no conseguir nenhuma vantagem. Isto no funciona porque todas as boas estratgias envolvem escolhas. Para Porter, no se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser lder ou nico em qualidade e servio.

"Ele fracassou como homem de negcios em 31, perdeu a eleio para legislador estadual em 32, tentou outro negcio em 33, e fracassou de novo. A sua noiva morreu em 35, ele teve um colapso nervoso em 36, em 43 se candidatou ao congresso e perdeu, tentou novamente em 48, e perdeu novamente. Em 55, tentou concorrer ao senado e perdeu, em 56 concorreu como vice-presidente e perdeu, em 59 concorreu novamente ao senado e foi derrotado. Em 1860, o homem conhecido como Abrao Lincoln foi eleito o 16 Presidente dos EUA. Michael Porter escreveu o livro Estratgia Competitiva em 1980, um marco na histria do tema estratgia, pois a partir deste livro, o tema ganhou grande impulso por meio de pesquisas, da literatura, do ensino e da prtica. Prahalad e Hamel escreveram o artigo The core competence of the corporation para a Harvard Bussiness Review em 1990. Neste artigo, os autores introduziram o termo competncia essencial (core competence), ao apontarem que as empresas bem-sucedidas e extremamente competitivas, eram mais que portflios de negcios, eram portflios de competncias.
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Curso de Gesto Voluntria Uma organizao pode dizer que possui uma estratgia quando responde afirmativamente a essas trs perguntas: A empresa escolheu uma posio nica, diferente dos concorrentes? Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente? A empresa optou por no fazer determinadas coisas? Quando uma organizao consegue criar uma estratgia nica, a sua posio no mercado se torna sustentvel por muito mais tempo.

O PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIAS


Definir os objetivos estratgicos uma tarefa a ser conduzida pelos principais gestores de uma organizao. Esta definio no tarefa fcil pois, toda organizao possui diferentes grupos com diferentes expectativas. Estes grupos, os stakeholders, compreendem os funcionrios, os clientes, os fornecedores, a direo, o conselho administrativo, os financiadores, os parceiros, as agncias governamentais e outras organizaes que possuam uma relao direta ou indireta com a organizao. Cada um desses grupos de interesse tem critrios diferentes a respeito do que esperam da organizao. A periodicidade da definio e da reviso dos objetivos estratgicos de uma organizao funo da velocidade de mudanas nos setores no qual ela atua. Uma das formas mais conhecidas, difundidas e utilizadas a anlise SWOT que prope uma avaliao dos pontos fortes (strenghts) e pontos fracos (weaknesses) da organizao a luz das oportunidades (opportunities) e das ameaas (threats) do ambiente externo. A nfase est nas avaliaes das situaes externa e interna porque so os fatores considerados muito relevantes para a formao da estratgia. Aps verificar as diversas possveis estratgias, ento feita a escolha das melhores. As estratgias resultantes deste processo devem ser nicas, simples e explcitas. Outra forma de se formular a estratgia atravs dos modelos de Porter . Para ele, o desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como a empresa ir competir, quais deveriam ser suas metas e as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas. Para Porter, a estratgia de uma organizao deve ser baseada na estrutura de mercado no qual ela atua, no dando muita nfase s capacidades internas da empresa, tendo como resultado deste processo estratgias genricas.
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As 5 foras de Porter e as Estratgias Genricas de Porter conforme ser detalhado mais a frente neste captulo.

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Curso de Gesto Voluntria Diversas outras so as correntes que propem modelos diferentes para a formulao estratgia nas organizaes. Uma delas, que vem recentemente se destacando o da organizao que aprende. Neste caso, a formulao das estratgias caminha ao lado da sua implantao, ou seja, no existe uma dissociao entre pensar e agir. Os defensores desta corrente de pensamento estratgico defendem que numa organizao que aprende, todas as pessoas que fazem parte da organizao, podem contribuir para o processo de criao das estratgias e a organizao tem a possibilidade de experimentar e consequentemente aprender. Assim, a formulao das estratgias passa a ser um processo de aprendizado coletivo ao longo do tempo. O relevante que o processo de formulao de estratgias possui diversas formas, de acordo com cada tipo de organizao. Vale destacar que atualmente, devido a velocidades das mudanas, com maior nfase na globalizao e nas mudanas tecnolgicas, cada vez mais considerado o fator humano dentro das organizaes, estimulando a criatividade, iniciativa e o aprendizado contnuo, pois segundo Davenport e Prusak (1998): numa economia global, o conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva da empresa. Segundo Jlio9 (2007), os objetivos estratgicos mais comuns de uma organizao podem ser classificados como: Crescer, ou seja, aumentar as vendas: Isto at pode ser escrito de outra maneira, como inaugurao de novas lojas, aquisio de outra empresa, estabelecimento de aliana estratgica. Porm, segundo Prahalad, crescer tem de ser o objetivo de todas as empresas. crescer ou morrer, diz ele. Ganhar participao no mercado: Trata-se de estabelecer um determinado nvel de market share para ser atingido em determinado perodo de tempo. Por exemplo: quando uma empresa entra em um novo mercado e quer construir nele uma participao de 15% nele em cinco anos. Aumentar a rentabilidade: Um objetivo empresarial bastante comum o aumento dos lucros. Porter chega a dizer que esse o nico objetivo que realmente importa. Para ele, a eficincia e o acerto da estratgia de uma empresa devem ser medidas pelo seu resultado econmico. Superar uma crise. No mundo dos negcios, o objetivo de sobreviver bsico, principalmente, em pocas turbulentas para a economia ou para preparar-se para superar uma crise que poder a vir acontecer futuramente. Fortalecer a marca e a imagem ou ampliar a visibilidade: Esse tipo de objetivo tem sido cada vez mais importante na era da ultra competio globalizada, em que todo poder pertence ao cliente. Melhorar a posio da marca da organizao, ou da marca de seus principais produtos, em pesquisas do tipo Top of Mind um dos modos de formular esse objetivo. Melhorar o atendimento ao cliente outro.
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Carlos Alberto Jlio no livro A Arte da Estratgia

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Curso de Gesto Voluntria Jlio (2007) sugere que as estratgias a ser formuladas sejam smart.
Uma ao ou comportamento observvel tem de poder ser descrito, ligado a uma taxa, nmero, porcentagem ou freqncia. Por exemplo, aumentar as vendas em 20%. De modo geral, o que se pode medir por meio de um sistema ou mtodo. No exemplo mencionado acima, pode-se medir o crescimento de vendas por meio do resultado do faturamento. Esse o princpio de estabelecer um ponto B a ser alcanado a partir de um ponto A conhecido. Se a meta for difcil demais em relao capacidade da empresa, os funcionrios nem do a partida. O objetivo tem de ser to relevante para a empresa e para seus indivduos que consegue lhes injetar nimo para lutar por ele. Aqui, relevante tambm pode ser considerado como sinnimo de desafiador. imprescindvel sugerir o estabelecimento de uma data (dia, ms e ano) para o objetivo ser totalmente alcanado. Alm disso, altamente recomendvel dividi-lo em vrias metas, cada qual com sua data. Quadro 1- Metodologia Smart adaptado de Jlio (2007)

eSpecfico

Mensurvel

Alcanvel

Relevante Tempo
definido

MTODOS PARA A FORMULAO DE ESTRATGIAS


Matriz SWOT Uma ferramenta bastante utilizada no delineamento das aes, auxiliando tambm na sua priorizao, a matriz SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), onde se faz o relacionamento entre os ambientes interno e externo. O produto da analise SWOT uma srie de decises sobre que oportunidades sero aproveitadas, quais ameaas sero enfrentadas, que pontos fracos sero minimizados e que pontos fortes sero fortalecidos. Uma incidncia de ameaas externas a muitos pontos fracos indica a necessidade de sobrevivncia, ou seja, a empresa precisa reduzir custos, desinvestir ou at vender este negocio. J se a empresa encontrar forte relacionamento de pontos fracos internos com oportunidades externas deve-se buscar rapidamente o crescimento para solidificar o posicionamento da empresa no setor. Quando se tem maior incidncia de pontos fortes aliados a oportunidades, tem-se, provavelmente uma posio, mesmo que potencial, de liderana de mercado, necessitando a empresa desenvolv-la. Por fim, um cruzamento de ameaas e pontos fortes indica uma possvel estagnao do negcio onde a empresa tem uma posio de liderana e aponta para a necessidade de manuteno de sua posio.

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AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades DESENVOLVIMENTO Ameaas MANUTENO Pontos Fortes

AMBIENTE INTERNO

de Mercado de Produo Financeiro de Capacidades de Estabilidade Diversificao CRESCIMENTO

Estabilidade Nicho Especializao

Pontos Fracos

SOBREVIVNCIA Reduo de custos Desinvestimento Liquidao do negcio

Inovao Internacionalizao Parceria Expanso

Figura 1 - Tipos Bsicos de Estratgias a serem adotadas a partir da Matriz SWOT

Abordagem da Estratgia Competitiva Modelo de Porter. Para Porter a estratgia consiste em uma srie coerente de aes ofensivas ou defensivas, formuladas com o intuito de proporcionar organizao uma posio slida no mercado em que atua e de superar a concorrncia. Tal posio alcanada por meio do domnio das cinco foras competitivas que delimitam a concorrncia em uma indstria: (i) - ameaa de novos entrantes, (ii) - poder de barganha dos fornecedores, (iii) - poder de barganha dos compradores, (iv) - ameaa de produtos ou servios substitutos e (v) - rivalidade entre concorrentes. Cabe ressaltar que quando Porter se refere s indstrias, ele utiliza este termo de forma genrica, pois tanto se refere s indstrias de bens (automobilstica, qumica. metalrgica, dentre outras) como as indstrias de servio (hotelaria, entretenimento, turismo, dentre outras). O conjunto destas 5 foras determina o potencial de lucro final numa determinada indstria, que medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido, pois nem todas as indstrias tm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, em seu potencial de lucro final, medida que o conjunto das foras difere no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido em relao taxa competitiva bsica de retorno, que aproximadamente igual ao rendimento sobre ttulos do governo a longo prazo, ajustados para mais pelo risco do negcio. (Porter, 1980). Em qualquer indstria, seja ela domstica ou internacional, que produza um produto ou um servio, as regras da concorrncia esto englobadas nestas cinco foras competitivas. Seu vigor coletivo provm das habilidades das empresas em uma indstria (Porter, 1980).
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Figura 2 Modelo das 5 foras de Porter

Ameaa de novos entrantes Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participao de mercado e, freqentemente, concorrem com substanciais recursos. As empresas vindas de outros mercados e que se diversificam mediante aquisies no seu novo setor de atuao, freqentemente, alavancam recursos para causar agitao no mercado. A severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reao dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recmchegado enfrentar duras retaliaes por parte de concorrentes bem entrincheirados e, certamente, no constituir uma sria ameaa ao entrar no setor. Porter aponta seis barreiras de entrada como relevantes para serem analisadas por um novo concorrente que deseje entrar num mercado j existente, conforme apresentado no Quadro 2.

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Barreiras de Entrada

Resumo As economias de escala provm da expanso da quantidade utilizada dos fatores de produo e resultam na reduo das quantidades de fatores utilizados por unidades de produto e no aumento do poder de barganha da empresa em relao aos fornecedores dos fatores de produo. Essas economias detm a entrada de novos concorrentes por for-los a j entrarem com uma escala grande e adequada ou a aceitarem conviver com uma determinada desvantagem em custos. A diferenciao de produto de uma empresa provm da identificao de uma marca por parcela dos consumidores de um dado produto, e baseada em esforo passado de publicidade, servio ao consumidor, diferenas dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indstria. A diferenciao de um novo produto vai requerer do entrante potencial elevados gastos em marketing pela busca da fidelidade dos consumidores s firmas j atuantes na indstria. O concorrente que acabar de se estabelecer deve garantir meios de distribuir o seu novo produto ou servio. de se esperar que estes meios j estejam sendo utilizados pelos concorrentes j existentes nesta indstria. Quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre os canais de distribuio, maior dificuldade do entrante se estabelecer. A necessidade de altos investimentos para competir cria uma barreira para os novos entrantes, principalmente se o capital requerido para gastos irrecuperveis em publicidade agressiva ou em P&D. O capital necessrio no s para as instalaes, mas tambm para crdito ao consumidor, estoques e para absorver perdas com custos iniciais genricos. As empresas entrincheiradas podem ter vantagem em custos no acessveis a novos rivais em potencial, no importando quais sejam os portes e economias de escala que possam conseguir. Estas vantagens podem ter sido adquiridas atravs de tecnologia proprietria, do acesso s melhores fontes de matria-prima, dos ativos adquiridos com preos da poca pr-inflacionria, de subsdios concedidos pelo governo, ou de localizaes favorveis. O governo pode limitar ou mesmo coibir a entrada a setores sujeitos a controle estatal atravs de requisitos de licenciamento e limitaes de acesso a matrias-primas (setores regulamentados como o transporte rodovirio e a comunicao). O governo tambm pode desempenhar uma funo indireta determinante, colocando barreiras aos novos entrantes atravs de controles como padres ambientais (nveis de poluio do ar e da gua) e regulamentaes de segurana.

Economias de escala

Diferenciao de produto

Acesso a canais de distribuio

Necessidade de capital

Desvantagens de custos independentes

Polticas governamentais

Quadro 2 Barreiras entrada a novos entrantes adaptado de Porter (1980)

Fornecedores e compradores poderosos Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em conseqncia, extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos includos em seus prprios preos.
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Curso de Gesto Voluntria Este poder de barganha dos fornecedores ser maior quando: os fornecedores so mais concentrados do que o setor considerado; existe inexistncia de bons substitutos para seus produtos; o produto do fornecedor importante para o produto da indstria; o produto do fornecedor diferenciado; existem custos elevados de transferncia de fornecedores. Os clientes buscam sempre obter das empresas de um determinado setor os menores preos possveis dos produtos que utilizam. O poder de barganha dos compradores ser maior quando: o grau de concentrao dos clientes supera o da indstria vendedora; os produtos comprados indstria representam uma parcela importante dos custos do cliente; os produtos comprados indstria no so diferenciados; os clientes tm baixos lucros, o que os torna mais sensveis aos preos dos produtos adquiridos; Ameaa de produtos ou servios substitutos Isto ocorre quando as empresas de uma determinada indstria sofrem a concorrncia das indstrias que fabricam produtos substitutos, o que faz com que aquelas tenham seus preos limitados em funo das possibilidades de substituio dos produtos ou servios existentes por novos que atendam a funo similar dos antigos, mas com vantagens. Esta ameaa alta quando: a evoluo tecnolgica leva queda de custo e de preo dos produtos substitutos; os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada margem de lucro, o que possibilita redues de preo. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Trata-se basicamente da busca incessante pela melhor posio atravs de tticas como as de competio de preos, lanamentos de produtos e estratgias ousadas de publicidade. Para Porter, o grau de intensidade da rivalidade est relacionado com a presena de uma variedade de fatores: os concorrentes so numerosos ou aproximadamente iguais em porte e poder; o crescimento do setor lento, precipitando lutas por participao de mercado que envolvam membros com idias de expanso; o produto ou servio no tem diferenciao ou custos repassveis, o que prende os compradores e protege um combatente contra incurses na rea de seus clientes por outro competidor; os custos fixos so altos ou o produto perecvel, criando uma forte tentao para reduzir preos e os rivais so divergentes quanto s estratgias, origens e "personalidades". Eles tm diferentes idias acerca de como competir e continuamente se chocam com os demais no processo.

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OBJETIVOS ESTRATGICOS EXEMPLOS REAIS


Exemplo 1 - Movimento todos pela Educao
1. Toda criana e jovem de 4 a 17 anos na escola. 2. Toda criana plenamente alfabetizada at os 8 anos. 3. Todo aluno com aprendizado adequado sua srie. 4. Todo jovem com o Ensino Mdio concludo at os 19 anos. 5. Investimento em Educao ampliado e bem gerido.

Exemplo 2 - ONG Moradia e Cidadania


1 - Tornar a ONG auto-sustentvel; 2 - Firmar parcerias estratgicas para o alcance da Misso da ONG; 3 - Centrar a atuao da ONG nas aes de Educao e Gerao de Trabalho e Renda; 4 - Fortalecer as iniciativas de voluntariado e de combate fome e misria;

Os objetivos estratgicos, normalmente, evoluem ao longo dos anos, em funo do histrico de atuao da organizao. Como exemplo, apresento os objetivos estratgicos do CVC em 2002 e atualmente. Centro de Voluntariado de Cruzeiro (2002)
1 - Capacitao de Instituies 2 - Arregimentao de Voluntrios 3 - Organizao do CVC 4 - Construo da cidadania da criana e de adolescentes 5 - Difuso do voluntrio na educao. 6 - Difuso do voluntrio na sade.

Centro de Voluntariado de Cruzeiro (2009)


1 - Comunicao & Marketing Divulgao do Trabalho Voluntrio Aes Sistemticas de Conscientizao Divulgao do CVC 2 Capacitao Capacitao de Gestores Capacitao de Funcionrios e Voluntrios Voluntrios Gestores 3 Sinergia Articulao para Sinergia 4 Educao Voluntariado na Educao

MATERIAL COMPLEMENTAR
Como complemento deste captulo so apresentados 2 anexos: Anexo A - Tipos de Estratgia uma definio de cinco nveis nos quais a estratgia utiliza em uma grande organizao. Anexo B Estratgias Funcionais uma listagem de uma srie de estratgias funcionais adotadas por grandes empresas brasileiras na dcada de 90.

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ANEXO A - TIPOS DE ESTRATGIAS


Estratgia corporativa. Estabelece posies comerciais, em diferentes indstrias, que possibilitam melhorar o desempenho do grupo de negcios em que a empresa se diversificou. A formulao deste tipo de estratgia realizado no mais alto nvel da organizao. Estratgia organizacional. projetada para alcanar os objetivos globais da empresa. Este processo inclui atividades de seleo e desenvolvimento de estratgias gerais e, posteriormente, tomadas de decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcios da organizao e da quantidade de recursos a serem alocados. Existem algumas estratgias gerais que a organizao pode adotar: estratgia de concentrao em uma nica linha de negcios, estratgia de crescimento, estratgia de estabilidade, estratgia de reduo de despesas e estratgias combinadas. Estratgia de negcios. Envolve as tomadas de decises em nvel de diviso ou unidade de negcios, ou seja, para cada negcio em que a empresa atua, devendo ser consistente com a estratgia corporativa da organizao. A estratgia de negcio tem como objetivo visar um desempenho bem sucedido em uma linha de negcio especfica, bem como formar e ou reforar uma posio competitiva de longo prazo, que produza uma vantagem competitiva para a empresa. Estratgias funcionais. So formuladas por especialistas de cada rea funcional da empresa (marketing, recursos humanos, financeira e demais), descrevendo as tarefas especficas que cada rea ter que desenvolver para se implementar a estratgia da empresa. Desta forma os responsveis pela estratgia funcional devem entrar em harmonia com as estratgias de negcios para garantir que todas as estratgias sejam consistentes. A estratgia funcional possui uma abrangncia mais restrita e adiciona detalhes mais relevantes ao plano de negcios estabelecendo as aes, abordagens e prticas para a operao de uma rea ou funo do negcio. Os objetivos da estratgia funcional so: fornecer apoio para a estratgia geral de negcios e para a abordagem competitiva da empresa e descrever como a rea funcional vai atingir seus objetivos e funo. Estratgia operacional. direcionada s unidades operacionais bsicas, tais como fbricas, distritos e regies de vendas e departamentos dentro de reas funcionais. As estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas ao gerenciamento de unidades operacionais-chaves e para o tratamento de tarefas operacionais dirias, que tenham significado estratgico, acrescentando detalhes e complementos s estratgias funcionais e ao plano geral do negcio.

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ANEXO B ESTRATGIAS FUNCIONAIS


A lista de estratgias funcionais apresentadas a seguir foi extrada do trabalho Uma Dcada de Sucesso: Estratgias Competitivas de Grandes Empresas Brasileiras Exitosas de autoria de Walter Fernando Arajo de Moraes, Clarice Neves Florncio e Eduardo Tadayoshi Omaki e apresentados no ENAMPAD 2001. Esta lista foi compilada pelos autores aps uma minuciosa e detalhada anlise da Revista EXAME Melhores e Maiores nos anos de 1990 a 1999 de dados de 256 das maiores empresas do Brasil. Estratgias de Marketing 1. Atendimento ao Cliente procura conhecer as necessidades dos clientes, de modo a atend-los de forma eficiente, acatando e implementando as sugestes e crticas fornecidas pelos consumidores. EXEMPLOS: Promoveu formulaes que adequassem seus produtos ao poder aquisitivo do consumidor; Foi criado o Costumer online: os 150 principais clientes j fazem pedidos via Internet; Implantao de um amplo programa de ao para melhorar o atendimento aos clientes. 2. Diversificao das Atividades promove o crescimento da empresa, iniciando ou adquirindo negcios diferentes dos produtos e mercados atuais. EXEMPLOS: A produo foi incrementada com as linhas para impressoras; Poltica de diversificao montada com base na compra de empresas; Voltou-se para a infra-estrutura de telecomunicaes, candidatando-se para instalaes dos cabos de fibra ptica. 3. Foco no Negcio concentra seus esforos em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado. EXEMPLOS: Concentrao na fabricao de produtos mais rentveis ou prioritrios; Aumentou o peso da prestao de servios, que absorve dois teros dos 3.600 funcionrios; Voltamos s nossas razes: a fabricao exclusiva de produtos de fibrocimento, acabando com a diversificao. 4. Identificao e Expanso para Novos Nichos e/ou Mercados identificao de novas oportunidades de negcio em nichos ou mercados no explorados anteriormente. EXEMPLOS: A ECT abandonou o abrigo do monoplio constitucional de servios postais e partiu para a briga no terreno aberto dos servios fora do monoplio; Explorou os servios de transmisso de dados e passou a disponibiliz-los para empresas que necessitam de redes capazes de integrar voz, dados e imagens; Alm de derivados de petrleo, a Transgama transporta ainda gases criognicos, como argnio, nitrognio e oxignio; 5. Parcerias sistema de compartilhamento de informaes e projetos. EXEMPLOS: Para acompanhar a velocidade das mudanas tcnicas do mercado, a Edisa possui um forte vnculo com o fornecedor de tecnologia, HP; Criou parcerias com as novas operadoras. 6. Preos Competitivos oferece aos clientes preos mais baixos e facilidades de pagamento com o objetivo de aumentar as vendas. EXEMPLOS: A concesso de facilidade de pagamento aos clientes uma de suas grandes armas na briga com os importadores; O jeito mesmo ser mais competitivo e utilizar armas poderosas para enfrentar os importadores como facilidades de pagamento; Para ajudar a rea comercial, pediu ao Banco Fiat para alongar o prazo de financiamento aos Clientes (a Fiat passou a vender carros em at 48 parcelas com juros de 1,99% ao ms). 7. Qualidade no Produto capacidade do produto de desempenhar suas funes, incluindo sua durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e de consertos e outros atributos valiosos. EXEMPLOS: Melhoria na qualidade dos servios; Investiu 1,1 bilho de dlares para colocar em operao a sua rede digital, melhorar a qualidade dos servios, conquistar novos

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assinantes; Cobra tarifas 20% mais altas que as das concorrentes maiores e consegue crescer mais do que as outras e cativa os seus clientes. 8. Vendas aes que visam a otimizar os processos de vendas da organizao. EXEMPLOS: Aumentou a participao dos alimentos no mix de suas mercadorias; Vender rapidamente os produtos; Ter um rgido controle da informao relativo s vendas; Venda de produtos de marca prpria (Aro) fabricados por indstrias de grande porte, e produzidos em embalagens adequadas ao cliente preferencial (varejista); A equipe de vendas se rene todos os dias para definir a estratgia de preos e prazos para o dia. 9. Pesquisa e Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios investimento em lanamento de novos produtos e servios, desenvolvimento de novas tecnologias e produtos com maior valor agregado. EXEMPLOS: Lanamento de produtos como estaes de trabalho, microcomputadores de alta potncia; Investimento de 2,5 milhes de dlares nos laboratrios de desenvolvimento; Lanamento de novos produtos, alterando o mix das vendas. 10. Promoes, Propaganda e Publicidade promoo de vendas projetada para estimular o consumidor a comprar, seja atravs de propaganda ou publicidade. EXEMPLOS: Investe pesado em publicidade e promoes (15% do seu faturamento); Poltica agressiva de propaganda (100 milhes de dlares); Aumento de investimentos em publicidade e propaganda; Marketing agressivo - a empresa veiculou campanhas de assinaturas; Intensa campanha publicitria em produto tradicional, o Luftal. 11. Pesquisa e Sistema de Informaes de Marketing procedimentos que ligam o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing atravs de informaes. EXEMPLOS: Criadas equipes de trabalho, incluindo pessoas externas para avaliar cada campanha de marketing; Contratou uma consultoria externa para armazenar dados negociais sobre os clientes, mas tambm suas reaes em relao s compras feitas; Fizemos uma pesquisa que diz que 50% dos brasileiros comeam ou terminam suas viagens em Paris. 12. Marketing Social criao, implementao e controle de programas que buscam a aceitabilidade de uma idia, causa ou prtica social entre grupos-alvos. EXEMPLO: Investe em marketing social e de relacionamento, em especial no Projeto Escola; Preocupao com o meio ambiente. Estratgias de Operaes 1. Logstica responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de mercadorias e informao desde a fonte fornecedora at o consumidor. EXEMPLOS: Distribuio de vendas reduziu os estoques e capitalizou a empresa; Agilidade na preparao e na distribuio de remdios; Administrao da cadeia de distribuio (recebimento de matria - prima). 2. Investimentos em Inovao e Tecnologia investimentos realizados na modernizao de equipamentos e processos, automao e tecnologia. EXEMPLOS: Automatizao de vrias etapas do processo produtivo; Investiu pesado em P&D; O bom desempenho deve-se sobretudo aposta em produo e desenvolvimento de tecnologia. 3. Qualidade investimentos e aes que visam a melhorar a qualidade do produto e/ou servio desenvolvidos pela organizao. EXEMPLOS: Programa de controle de qualidade; Fornecedores foram submetidos a um rigoroso processo de seleo. Apenas continuaram os que tinham capacidade de obter o ISO9000; Um programa de gesto de qualidade aprimorou produtos, processos e servios, 138 grupos de CCQ estavam em funcionamento e foram responsveis por 1.800 sugestes de melhorias, que possibilitaram uma economia de mais de 1,6M USD para seus cofres.

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4. Produtividade refere-se adequao ou otimizao do aproveitamento dos recursos no processo de produo, ou seja, diz respeito a quanto se pode produzir partindo de uma certa quantidade de recursos. EXEMPLOS: Programa interno de reduo de desperdcios; A reduo da linha de aparelhos de TV, para ganhar agilidade na linha de montagem; Uma estratgia de recuperao foi traada para garantir mais eficcia operacional. 5. Reciclagem reaproveitamento dos recursos na produo de matria-prima. EXEMPLOS: 30% das latas produzidas so fabricadas a partir de alumnio reciclado; 40% do alumnio que a Lanesa consome vem de material reciclado. 6. Expanso da Capacidade (Sem Adoo de Novas Tecnologias) aumento da capacidade produtiva atravs de aquisio de novos equipamentos, fbricas ou processos sem a incorporao de novas tecnologias. EXEMPLOS: Quintuplicou a produo de celulares, apostando na popularizao do produto; Investimento na expanso da capacidade produtiva; Investimento na compra de novos avies. 7. Aquisio e/ou Compras visam a otimizar produtiva ou financeiramente os processos de aquisio e/ou compras da organizao. EXEMPLOS: Com os fornecedores, estabeleceu uma linha direta para melhorar o dilogo; Com a abertura de mercado, rapidamente contactou fornecedores europeus e americanos. Descobrimos que poderamos obter uma reduo substancial nos custos de produo; Captao de leite exclusivamente atravs das cooperativas associadas. 8. Desinvestimento diminuio da capacidade produtiva atravs da omisso de investimento, da venda ou do fechamento de parte do negcio. EXEMPLOS: A direo fechou trs fbricas; Reduo de despesas com remanejamento e o fechamento de algumas lojas; Fechamento de quatro das nove fbricas. 9. Terceirizao contratao de empresas para prestao de servios no essenciais ou fundamentais ao negcio. EXEMPLOS: Terceirizao da fabricao de diversos componentes; Terceirizou o servio de entregas e o servio de tesouraria; Terceirizao de algumas atividades nas quais no especialista, proporcionando uma reduo de 30% nos custos. Estratgias de Recursos Humanos 1. Gesto Participativa associada ao estilo organizacional que permite participao significativa dos funcionrios trabalhadores no planejamento, execuo e controle de suas tarefas. EXEMPLOS: Formao de grupos nos quais os trabalhadores receberam autonomia para decidir; Criao do Clube dos 20 com a finalidade de estimular o esprito participativo dos funcionrios nas decises gerenciais; Manuteno de pessoal de alto nvel mostrando aos funcionrios que precisam participar mais nas decises e ajudar a acabar com a burocracia interna. 2. Administrao da Compensao atividade da empresa que lida com a recompensa recebida pelos funcionrios como retorno pela execuo de tarefas organizacionais, podendo ser diretas (salrios, bnus, comisses, etc) e indiretas (planos de sade, frias, etc.) EXEMPLOS: Adotou um programa de participao nos lucros como forma de estimular os empregados; Reestruturao do plano de cargos e salrios; Premiao em dinheiro aos que tiverem sugestes aceitas e carta de agradecimento aos outros que tambm participaram. 3. Treinamento e Desenvolvimento iniciativas para a capacitao e aperfeioamento dos funcionrios, visando a agregar-lhes valor e a torn-los cada vez mais habilitados para a execuo das atividades da empresa. EXEMPLOS: Entre outras aes, ela subsidia 100% da educao de seus funcionrios, do ensino fundamental ao doutorado; Para implantar a nova cultura, a empresa desenvolve

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cursos, seminrios e palestras; Investir permanentemente em mo-de-obra, com programas de desenvolvimento de frentes e de capacitao para tomada de decises. 4. Motivao Aes que visam a estimular, incentivar e levar funcionrios a agir de determinada forma ou a levar a um comportamento especfico de comprometimento com a empresa. EXEMPLOS: Aes como a motivao dos funcionrios para que pensem, proponham e ajudem a colocar em execuo, alternativas para conter custos; Os funcionrios receberam, folhetos recomendando um esforo permanente para reduzir custos, melhorar o atendimento e criar dispositivos para aumentar a lucratividade dos associados. 5. Avaliao de Desempenho procedimentos de apreciao sistemtica do desempenho de cada funcionrio no cargo e o seu potencial de desenvolvimento na empresa. EXEMPLOS: Mensalmente, gerentes e lderes preenchem formulrios de avaliao de seus subordinados para garantir a qualidade no trabalho; Os funcionrios so avaliados periodicamente, baseados na comparao com outros colegas do mesmo cargo. 6. Clulas de Negcios Formao de equipes auto-geridas com maiores responsabilidades e poder de deciso. EXEMPLOS: Adotou o sistema clulas de negcios tornando as equipes de venda especializadas. 7. Contratao Admisso de novos funcionrios para compor seu quadro. EXEMPLOS: Contratao de funcionrios. Aumento do quadro de funcionrios; Abertura de 1500 novas vagas no quadro de pessoal; Admitiu mais de 1900 empregados; Devido ao crescimento, o quadro de pessoal aumentou. 8. Incentivo Aposentadoria iniciativas objetivando a aposentadoria de funcionrios com benefcios extra, como forma de reduzir o quadro sem o impacto da demisso direta. EXEMPLO: Adotou programa de incentivos aposentadoria. 9. Recrutamento Interno preferncia a funcionrios internos para preenchimento de cargos, normalmente com promoo. EXEMPLO: Executivos criados na casa assumiram o comando das seis novas diretorias, os antigos diretores viraram consultores dos novatos. 10. Reduo do Quadro de Funcionrios demisso direta e/ou incentivos demisso voluntria. EXEMPLOS: O enxugamento atingiu os cargos de alto e mdio escalo; Reduziu em 25% o nmero de funcionrios; Reduziu o quadro de pessoal de cerca de 1400 para 800 funcionrios; De cinco membros do escalo executivo superior passaram a ser apenas trs. 11. Responsabilidade Social aes visando atuao socialmente responsvel dos funcionrios. EXEMPLO: Ateno a reas sociais com parcerias com a Fundao Abrinq e o Instituto Ethos de Responsabilidade Social com participao dos funcionrios nas atividades. Estratgias de Finanas 1. Diminuio/Controle de Custos aes visando reduo e ao controle de custos operacionais e financeiros, de curto e longo prazos. EXEMPLOS: Reduo de custos em todas as reas; Desencadeou um rigoroso controle de despesas operacionais; Procuramos reduzir custos, especialmente na operao de minas. 2. Utilizao de Recursos Prprios como Fonte de Financiamento iniciativa no sentido de no utilizar recursos de terceiros, particularmente bancos, ficando independente de garantias.

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EXEMPLOS: - Evitar fazer emprstimos em bancos e trabalhar com recursos prprios; Recorrer cada vez menos rede bancria; Todos os investimentos esto sendo feitos com recursos gerados pela operao local. 3. Administrao do Capital de Giro visa a criar condies para honrar as obrigaes de curto prazo, reduzindo a dependncia de capitais de terceiros de forma a favorecer o fluxo de caixa da empresa. EXEMPLOS: Reduziu os estoques,o que representou diminuio no custo financeiro; Negociar melhor com seus fornecedores para poder repassar os descontos aos clientes; Recomposio do caixa por meio das vendas vista. 4. Aplicaes Financeiras procedimentos que objetivam a obteno de retornos satisfatrios para os recursos financeiros disponveis pela empresa. EXEMPLOS: Aplicou suas folgas de caixa no mercado financeiro, obtendo uma receita adicional; 30% do lucro bruto devem-se a aplicaes financeiras bem sucedidas; Comprar a prazo e aplicar o dinheiro no banco at a data de pagar o fornecedor. 5. Anlise de Investimento diz respeito aos critrios utilizados visando a minimizar os riscos dos capitais aplicados. EXEMPLOS: A estratgia concentrar esforos nos empreendimentos que gerem liquidez e rentabilidade; Cortou projeto de investimento; Corte dos investimentos que frearam seu ritmo de expanso. 6. Anlise de Crdito associada aos procedimentos que buscam determinar a concesso de crditos aos clientes e aos mtodos de cobrana. EXEMPLOS: Investiu em tcnicas mais avanadas de concesso de crditos para reduzir gastos com cobrana e inadimplncia; Transferncia de titularidade aos fornecedores com faturas emitidas antes de maro. 7. Captao de Recursos no Mercado de Capitais relao financeira que oferece condies para que a empresa se capitalize com fundos de longo prazo. EXEMPLOS: Pegar dinheiro no exterior e abater dbitos em moeda nacional; O sistema de vendas parceladas da empresa sustentado por um banco prprio, o Investcred.

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CAPTULO 5 A IMPLEMENTAO E O CONTROLE DA ESTRATGICA: O BSC (Balanced Scorecard)


Todos gostamos de belas palavras, porm poucos de ns as transformam em atos (Sun Tzu)

INTRODUO
Se oferecermos a um piloto de avio, duas aeronaves distintas para ele voar, qual delas escolheria? (i) uma aeronave bsica equipado apenas com os equipamentos essenciais, tais como medidores de altitude, velocidade e consumo de combustvel ou (ii) uma aeronave que lhe fornece informaes detalhadas sobre todos os comandos, controle de combustvel, localizao precisa em qualquer lugar do mundo, velocidade, altitude, rota, previso do tempo e de turbulncias. A resposta bvia, at para quem no piloto. No entanto, so muitas as empresas que voam arriscadamente utilizando apenas equipamentos bsicos, a despeito de todos os instrumentos disponveis para se navegar com mais tranqilidade nesses turbulentos tempos de globalizao. O Balanced Scorecard (BSC) uma das ferramentas mais relevantes surgidas recentemente no campo da gesto estratgica. Sua principal funo permitir ao piloto (o gestor principal) conduzir o seu vo utilizando todo um conjunto de indicadores que lhe possibilite uma viso sistmica de toda a sua organizao. O BSC foi apresentado pela primeira vez por Robert Kaplan10 e David Norton11, atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard measures that drive performance na Harvard Business Review de jan-fev de 1992. A Harvard Business Review em 1997, em uma de suas edies, apontou o BSC como uma das mais relevantes descobertas do mundo dos negcios dos ltimos 75 anos. Hoje em dia, o BSC j est sendo empregado em um nmero cada vez maior de empresas em todos os lugares do mundo, pois o sucesso do BSC fez com que houvesse uma validao mundial deste processo. Muitas empresas

David Norton co-fundador e presidente do Balanced Scorecard Collaborative. Ele graduado em engenharia eltrica pelo Instituto Politcnico de Worcester, mestre em Pesquisa de Operaes pelo Instituto de Tecnologia da Flrida e Doutor em Administrao de empresas pela universidade de Harvard. Robert Kaplan professor de desenvolvimento e liderana da Harvard Business School. Ele possui bacharelado e mestrado em engenharia eltrica pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts e Doutor em Pesquisa de Operaes pela Universidade de Cornell.
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Curso de Gesto Voluntria esto adotando o BSC, mas muitas outras j tm resultados para apresentar, pois investiram no BSC j h algum tempo, tais como: AT&T Canad 32% de taxa de crescimento anual no perodo de 1995 1999; Mbil Oil Corporation eleita a companhia de petrleo mais rentvel por 5 anos no perodo de 1993 1999; UPS Crescimento de 30% na lucratividade de 2 anos. Experincias bem sucedidas de aplicaes do BSC em empresas brasileiras, dentre as quais a Gerdau, Oxiteno, Petrobrs, SENAI e Unibanco esto descritas nos seguintes livros: Gesto da Estratgia: Experincias e lies de empresas brasileiras Andr Coutinho e David Kalls (organizadores) Editora Campus Balanced Scorecard e Gesto Estratgica Emilio Herrero Filho Editora Campus

PRINCIPAIS CONCEITOS
O BSC um Sistema de Gesto Estratgica que utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e no-financeiros, que se relacionam atravs de relaes de causa e efeito. O BSC possibilita administrar a estratgia de uma organizao a longo prazo, alm de traduzir a misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Ele um modelo de gesto, que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempenho. O que o BSC possibilita uma viso sistmica da organizao, e para isto preciso utilizar de instrumentos de mensurao com uma freqncia adequada para verificar como est a sade da organizao. Para apoiar o processo de gesto de uma organizao nos tempos atuais, cada vez mais globalizados e competitivos, fundamental que existam processos que permitam a medio do desempenho, porque o que no medido no pode ser gerido . Para seus criadores, Kaplan e Norton:
Os objetivos e as medidas utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e nofinanceiro, pois derivam de um processo hierrquico (topdown) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios.

Defendem Kaplan e Norton a necessidade de se monitorar juntamente com resultados econmico-financeiros, o desempenho da organizao junto ao seu cliente, o desempenho de processos internos e pessoas, inovaes e tecnologias. Para Kaplan e Norton, o somatrio de pessoas, tecnologias, inovaes, se bem aplicadas aos processos internos das empresas alavancaro o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e traro empresa os
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Curso de Gesto Voluntria resultados financeiros esperados, o que eles denominam como criar valor com ativos intangveis. Os ativos intangveis geralmente no so levados em considerao pelos critrios de avaliao tradicionais. Podem ser classificados em trs categorias: Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos funcionrios; Capital da informao: Bancos de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica; Capital organizacional: Cultura, liderana, alinhamento dos funcionrios, trabalho em equipe e gesto do conhecimento. Kaplan e Norton propuseram quatro perspectivas para a anlise de uma empresa finanas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Cada uma destas perspectivas possibilita uma forma diferente de se olhar uma organizao. Para cada uma destas perspectivas so propostos indicadores, objetivos, metas e aes muito bem definidas. Uma pesquisa12 realizada pela revista Fortune em 1999 revelou que somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso As principais razes encontradas, na poca, nas falhas de implementaes de 90% das estratgias no estavam na formulao em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras: Barreira da Viso: somente 5% das pessoas que compem o nvel operacional compreende a estratgia; Barreira da Motivao: apenas 25% dos executivos possuem incentivos vinculados ao alcance da estratgia; Barreira Oramentria: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros estratgia; Barreira Cultural: 85% dos gestores gastam menos que 1h/ms discutindo estratgia. O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras.

A ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA


Medidas fornecem informaes indispensveis, vitais, pois toda a estratgia construda em cima de princpios que se acredita ser fundamental para a criao de valores para a organizao. O acompanhamento dessas medidas indicar se ser necessrio ou no uma mudana ou at uma reviso da estratgia. Kaplan e Norton defendem que um BSC bem elaborado mais que uma coleo de indicadores crticos ou fatores crticos de sucesso. Um BSC, devidamente construdo deve incorporar um conjunto de relaes de causa e
Informao extrada do livro: Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica de Emlio Herrero Filho Editora Campus.
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Curso de Gesto Voluntria efeito entre variveis chaves expressas em indicadores, ou seja, a sua elaborao deve conter a estratgia da organizao. Isso faz com que toda a organizao fique orientada para a estratgia. Para Kaplan e Norton a construo de uma organizao focada estratgia passa por cinco princpios bsicos. Princpios estes necessrios para que as empresas atinjam resultados extraordinrios. Princpios que pressupe alinhamento e foco de toda a organizao no alcance da estratgia. Princpios que giram em torno da estratgia. Estes so os cinco princpios bsicos: Traduzir a estratgia em termos operacionais de modo que todos possam entender; Alinhar a organizao estratgia a partir do envolvimento e comprometimento de todos; Transformar a estratgia em tarefas de todos atravs da contribuio pessoal para a implementao da estratgia; Converter a estratgia em um processo contnuo atravs do aprendizado e de revises contnuas da estratgia; Mobilizar a mudanas por meio da liderana executiva para promover a transformao.
TRADUZIR A ESTRATGIA

objetivos, indicadores, metas, iniciativas.

Viso Formulao da estratgia Traduo da estratgia:

Mobilizao Governana Pensamento Estratgico Nova forma de

LIDERANA EXECUTIVA

identificando sinergias:

Alinhando os papis e Corporativo Unidades de Negcio Unidades de Servios Parceiros Externos

BSC como parte do Processo de Planejamento Estratgico Estratgia orientando gesto operacional e processo oramentrio

ALINHAR A ORGANIZAO

equipes e pessoas incentivos

Conscincia estratgica Alinhamento de objetivos das Alinhamento do sistema de


TAREFA DE TODOS

Gesto Estratgica Gesto Integrada das Iniciativas Aprendizado Estratgico formalizado Sistemas analticos e de Informao
PROCESSO CONTNUO

Figura 1 - Os princpios de uma organizao orientada estratgia.

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Curso de Gesto Voluntria Uma organizao orientada para estratgia apresenta as seguintes caractersticas: Estratgia - ter a estratgia como item da agenda organizacional. O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratgia para toda a empresa de forma clara e como base para a ao; Foco - concentrao dos esforos em prol da estratgia. Como o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ao promovidos pelo BSC, o foco a estratgia; Organizao - Todas as pessoas mobilizadas por uma atuao estratgica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto s questes estratgicas da empresa. Desta maneira possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os todos os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

AS 4 PERPECTIVAS DO BSC
Para construir um sistema de mensurao que descreva a estratgia, precisamos de um modelo geral de estratgia. Isto levou Kaplan e Norton a dividirem o BSC em quatro perspectivas, onde para cada uma delas, uma pergunta chave feita. Perspectiva Financeira Para ser bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Para responder esta pergunta uma organizao utiliza de indicadores financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita, ou de indicadores financeiros modernos, tais como: EVA (Economic Value Added) ou ROI (Return on Investment).

Perspectiva do Cliente O que importante para o cliente? Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? As respostas dessas perguntas permitem a identificao de medidas que refletem como que a empresa deve criar valor para os clientes. Obviamente depende de quem so os clientes e do ambiente competitivo em que a empresa se insere e do tipo de produto que a empresa produz e/ou do tipo de servio que ela presta. Kaplan e Norton ressaltam, que nesta perspectiva, relevante que a empresa saiba quem o seu segmento alvo de clientes e negcios e disponha de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos. Os indicadores mais comuns para esta perspectiva so: reteno de clientes, captao de clientes, satisfao de clientes, lealdade dos clientes, pontualidade das entregas e fatia de mercado, dentre outros.

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Curso de Gesto Voluntria Perspectiva dos Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes quais processos devero alcanar a excelncia? Nesta perspectiva dada uma grande nfase queles processos que tem maiores impactos na satisfao dos clientes e nos resultados financeiros. Kaplan e Norton afirmam que, na perspectiva dos processos internos, so identificados os processo crticos nos quais se busca a excelncia, visando atender aos objetivos dos clientes e financeiros. Eles apontam trs processos internos, como os principais: Processo de inovao Os gestores analisam as necessidades do cliente e depois criam produtos e/ou servios que correspondem a essas necessidades, tendo como principais indicadores a percentagem de vendas de novos produtos ou o tempo para desenvolver uma nova gerao de produtos, dentre outros. Processo operacional Inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a entrega do produto e/ou servio. O ponto fundamental deste processo que os produtos sejam entregues aos clientes com eficincia mxima, tendo como principais indicadores os seguintes: qualidade, confiana ou entrega. Processo de ps-venda Inclui os servios de apoio ps venda ao cliente que contribuem para a satisfao dos clientes, tendo como principais indicadores ndices de garantia ou de reparao de produtos/servios. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? A resposta a esta questo visa identificar a estrutura fsica e de pessoal que a empresa necessita e deve construir para permitir a implementao da estratgia. Nas organizaes a aprendizagem e o crescimento devem estar centrados em trs elementos: Recursos Humanos onde os indicadores mais utilizados so a satisfao, a reteno e a produtividade dos colaboradores. Sistemas de Informao onde os indicadores mais utilizados so aqueles relacionados eficcia das aes de treinamento e capacitao, e Motivaes onde os indicadores mais utilizados so os incentivos concedidos aos colaboradores com os fatores de xito da organizao e a sua evoluo, sugestes dos funcionrios para aumento da receita e diminuio das despesas. Por fim, estes indicadores, nas quatro perspectivas so diferentes de empresa para empresa, pois cada empresa elabora os indicadores de acordo com as suas necessidades especficas, o que torna muito difcil duas empresas elaborarem ou adotarem os mesmo indicadores.

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O RELACIONAMENTO ENTRE AS DIMENSES


As perspectivas relacionam-se entre si e sempre esto focadas na estratgia da empresa, conforme mostra a Figura 2.
Perspectiva Financeira

Objetivo Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Como os clientes nos vem?


Perspectiva do cliente

Em que devemos ser excelentes?


Perspectiva dos Processos Internos Objetivo Indicadores

Objetivo Indicadores

Perspectiva de Aprendizado e Objetivo Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?


Figura 2 As dimenses do BSC giram em torno da estratgia.

O BSC permite, a partir de uma viso integrada e balanceada da empresa, descrever a estratgica de forma clara, atravs de objetivos estratgicos nas quatro dimenses, sendo todos elas relacionadas entre si atravs de uma relao de causa e efeito. Estas relaes de causa e efeito possuem uma direo de causalidade, no sentido da ltima perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira, financeira (vide Figura 3), ou seja, a capacitao da organizao permite melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem cada vez mais os seus clientes e, por isso, proporcionam melhores resultados financeiros. Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira possvel gerenciar a estratgica de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia. O somatrio de pessoas, tecnologias, informaes (perspectiva de aprendizado e crescimento), se bem aplicadas aos processos internos das empresas, ter um grande desempenho no mercado em relao aos clientes (perspectiva de clientes), fazendo com que a empresa alcance os resultados financeiros esperados. assim que se d a lgica natural de causa e efeito.

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(+)
Contas a receber Retorno sobre o capital investido Despesas operacionais

Financeira

(-)
Clientes

(-)
Satisfao dos clientes

(+)
retrabalho

Processos Internos

(+)
Moral dos funcionrios

(-)
Sugesto dos funcionrios

Aprendizado e Crescimento

(+)

Figura 3 - Lgica de causa e efeito e direo da causalidade.

MAPAS ESTRATGICOS
A metodologia do BSC preconiza, como ponto de partida, a construo de um mapa estratgico" que orientar a definio do conjunto de indicadores a ser usado na disseminao e no controle da execuo da estratgia por toda organizao. O mapa estratgico a representao visual da estratgia, pois mostra de uma forma simples, como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a estratgia. Para Kaplan e Norton, por intermdio da construo de um mapa estratgico e da definio de um conjunto de indicadores divididos em quatro categorias (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), possvel estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratgia por toda a organizao e promover o controle da ao executada. No mapa estratgico, alm de ser mostrada toda a lgica da estratgia relacionando os objetivos, tambm so mostrados todos os indicadores, metas e os planos de ao para o cumprimento desses objetivos.
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Curso de Gesto Voluntria O mapa estratgico baseia-se em alguns princpios: A estratgia equilibra foras contraditrias: os investimentos em ativos intangveis para aumentar a receita a longo prazo conflitam com corte de custos para melhorar o desempenho financeiro a curto prazo. Assim, o ponto de partida da descrio da estratgia equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de reduo de custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo da receita; A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes: a satisfao dos clientes fonte da criao de valor sustentvel. A estratgia exige definio ntida dos segmentos de clientes-alvo e da proposio de valor necessria para agrad-los. A clareza nesta proposio de valor a perspectiva mais importante da estratgia; Cria-se valor por meio dos processos internos: as perspectivas financeiras e de clientes nos mapas estratgicos e nos BSCs descrevem os resultados, ou seja, o que a organizao espera atingir; A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos, pois cada grupamento de processos internos fornece benefcios em diferentes momentos; O alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis, pois a perspectiva de aprendizado e crescimento, no mapa estratgico, trata os ativos intangveis da organizao e de seu papel na estratgia. Em muitas organizaes j existem bons programas para a melhoria da qualidade, mas os mapas estratgicos do grande apoio para as iniciativas de qualidade em andamento, pois concentram o foco nelas, tornando-as mais eficazes, ao alinh-las com os objetivos estratgicos da organizao. A chave para uma boa implementao das estratgias formuladas a identificao dos projetos ou processos chaves que garantem o sucesso da organizao. Em seguida so identificadas as funes ou atividades que influenciam cada projeto ou processo chave em particular, para que se possa verificar como cada uma dessas funes ou atividades contribuem para os objetivos estratgicos da organizao. O resultado deste processo de identificao a criao de um conjunto de indicadores estratgicos que podero ser aprimorados de acordo com sua utilizao. Indicadores estratgicos (ou indicadores de desempenho) possuem uma mtrica definida para medir o grau de atendimento de um objetivo estratgico. Para isso, devem ser expressos em unidades de medida que sejam significativas para aqueles que vo utiliz-los no monitoramento ou para a confeco de planos de ao com base na informao coletada. Uma mtrica composta de um nmero ou percentual, que indica a magnitude, e de uma unidade de medida que d ao nmero ou percentual um significado. Um indicador estratgico e suas respectivas mtricas devem: ser compreensveis;
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ter aplicao fcil; ser interpretados uniformemente; ser compatveis com o processo de coleta de dados existente; ser precisos quanto interpretao dos resultados e oferecer subsdios para o processo decisrio.

Para cada indicador e a sua respectiva mtrica deve ser definida a freqncia de coleta de dados, bem como o responsvel por esta atividade. O momento oportuno para a captao e utilizao dos dados dos indicadores um fator chave para ser levado em considerao, pois ele varia de um indicador para outro e deve ter a freqncia que possibilite uma ao rpida. Para cada um dos indicadores estratgicos deve ser definida uma meta concreta e objetiva, necessria ao atendimento dos objetivos estratgicos e que serviro de referncia para a avaliao do desempenho organizacional. Estas metas devem ser realistas, porm desafiadoras, o que serve para encorajar o avano em relao aos nveis histricos de desempenho da organizao. O processo de definio de metas deve priorizar aquelas que tenham impacto direto e maior com os objetivos estratgicos. Estabelecidas s metas, o seu monitoramento constante o processo que assegura que aquilo que uma organizao est fazendo est consistente com o que ela decidiu fazer. A sistemtica de monitoramento pode e deve ser implementada rapidamente. Quanto mais cedo forem levantados os dados dos indicadores, mais cedo uma organizao atua atravs de planos de aes visando e melhoria de seu desempenho. Os resultados aparecendo facilitaro a adeso rpida de toda organizao. Para que este processo seja efetivo deve responder a trs perguntas: Estamos fazendo o que certo? Estamos fazendo corretamente? Podemos fazer melhor? Os indicadores estratgicos que so monitorados devem garantir que estas perguntas sejam feitas e respondidas freqentemente e, o mais importante, que planos de ao sejam feitos e implementados rapidamente. Os planos de ao so o que efetivamente promovem a melhoria contnua da organizao e so apresentados ou revistos em reunies peridicas. _____________________________________________________________Mensagem Final Se queres colher em trs anos, plante trigo, Se queres colher em dez anos, plante uma rvore Mas se queres colher para sempre, desenvolva o homem. Provrbio Chins
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