Seguimiento de proyectos con el An´ lisis del Valor Ganado a

Diego Navarro
http://direccion-proyectos.blogspot.com/ dnavarro@armell.com

El m´ todo del An´ lisis del Valor Ganado (AVG) es una e a t´ cnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensaci´ n diae o metralmente opuesta que puede provocar la reciente explosi´ n o en la literatura de t´tulos aparentemente sotisficados dedicados ı al tema, as´ como el poco uso pr´ ctico que se le da en nuestro ı a pa´s. Para rellenar este vac´o, el prop´ sito de este art´culo ı ı o ı es intentar demostrar cuan sencilla es su aplicaci´ n y ofrecer o unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado.

As´ pues, adem´ s de los conceptos anteriores de coste real ı a (antes nos hemos referido como gasto) y coste presupuestado, debemos a˜ adir el coste presupuestado del trabajo realizado n (com´ nmente valor ganado). Estos tres conceptos son los u tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El resto, que abordamos de aqu´ en adelante, no son m´ s que conı a secuencias inmediatas de manipular de una forma extremadamente sencilla estos tres conceptos.

´ I. EL POR QUE

II. CURVAS S

Vamos a comenzar interrog´ ndonos por su motivaci´ n. a o Consideremos que en cierto momento de la ejecuci´ n de un o proyecto reunimos informaci´ n sobre todos los gastos proo ducidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la mano de obra asignada al proyecto, seg´ n sus u horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de la subcontrataci´ n; gaso tos derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros m´ s no citados en esta lista. En a definitiva, cualquier salida de la tesorer´a de la organizaci´ n ı o imputable al proyecto en cuesti´ n. Pues bien, supongamos o que esta cantidad asciende a 800.000 C. Ahora consideremos que tenemos un plan de proyecto m´ s o menos en condia ciones, con una predicci´ n de la programaci´ n del trabajo a o o realizar (esto es, las tareas a realizar con su duraci´ n estimada o y calendario de ejecuci´ n) y un presupuesto elaborado a partir o de la proyecci´ n de costes a lo largo del proyecto. Con todo o esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la informaci´ n sobre gastos, el coste presupuestado acumulado o hasta esa fecha es de 750.000 C. Todo indica que llevamos gastados 50.000 C de m´ s. Pero, a ¿es correcta esta afirmaci´ n? En este peque˜ o y r´ pido o n a an´ lisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamena tal del proyecto: su plazo. Para ser m´ s precisos, cabr´a prea ı guntarse: ¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es as´, si es menos trabajo, la desviaci´ n ı o en coste deber´a ser mayor que los cincuenta mil debido a que ı tendr´amos que haber gastado menos dinero del presupuesı tado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado m´ s a trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los cincuenta mil extra indican, m´ s que una desviaci´ n en coste, a o que hemos adelantado trabajo. Esto es, podr´a no haber tal ı desviaci´ n o podr´a ser menor. Con las preguntas anteriores o ı hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como el avance real de la programaci´ n temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada m´ s. o a 1

Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al c´ mo, o efectuaremos una peque˜ a parada en el camino para ver qu´ n e alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a trav´ s del sendero del AVG. e El primer ingrediente que necesitamos, y el m´ s fundaa mental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado a trav´ s de todas las actividades en que hemos estructurado el e proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyecci´ n tempoo ral se obtiene en base a dos acciones b´ sicas: a 1. se ha efectuado una programaci´ n de todas las activio dades del proyecto (diagrama de Gantt o similar), 2. se ha establecido un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada una de las tareas. ´ Existen m´ ltiples maneras de hacer esto ultimo seg´ n la u u situaci´ n concreta ante la que nos encontremos: trabajo efeco tuado por mano de obra directa o subcontratada; actividades de aprovisionamiento; distribuci´ n lineal a lo largo de la duo raci´ n de la tarea o discreta en momentos puntuales; otras o distribuciones m´ s o menos variopintas, curiosas, y hasta a ex´ ticas, que nos ofrecen los paquetes de software; etc. En o estos casos lo mejor es aplicar un sentido com´ n entrenado u y, ante todo, pecar m´ s de simplicidad en el modelo aplicado a que de lo contrario [1]. ´ Esta ultima advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar c´ mo se puede pasar de no lleo var absolutamente ning´ n tipo de gesti´ n cuantitativa en un u o ´ proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que esta sea de una precisi´ n exquisita. Bueno, los t´picos movimieno ı tos pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gente poco entrenada o, aunque lo est´ , con poca capacidad de abse tracci´ n, inducci´ n y falta de esp´ritu cr´tico. Hay que tener o o ı ı presente que a partir de cierto nivel de precisi´ n la realidad o no va a coincidir con nuestra planificaci´ n, por mucho que o nos esforcemos en lo contrario [1]. En definitiva, lo que conseguimos con esto es disponer, para una fecha dada de nuestro

proyecto. lo dif´cil que puede llegar a ser tener ı ´ exito a la hora de persuadir a un equipo para que se entregue a un proyecto. sino tambi´ n a lo largo del tiempo. tenemos la proyecci´ n temporal del preo supuesto del proyecto de la que habl´ bamos al principio. a ı El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro an´ lisis. A la hora de o obtener datos sobre costes reales y valores ganados ocurre lo mismo. de un coste planificado acumulado del proyecto. De ah´ la insistencia en que el desglose e ı no deb´a limitarse a las tareas en que se hab´a estructurado el ı ı proyecto. respectivamente. Una vez asimiladas ya no hay secretos. nos dar´ el valor acumulado para cada a a una de las magnitudes mencionadas. 1. • Todas aquellas tareas que deber´an estar en curso en la ı fecha de estado dada contribuir´ n con su fracci´ n de a o coste planificado seg´ n el modelo de distribuci´ n que u o se haya aplicado. se proceder´ a realizar medidas de forma regular a lo a largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. contribuir´ n con todo su coste planificado al coste a planificado acumulado del proyecto. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar hasta el final del proyecto. etc. o Esta curva es muy propia de fen´ menos autolimitados como el o consumo de un presupuesto. el valor ganado coincidir´ a con su coste planificado. el proceso se torna m´ s dif´cil. una foto instant´ nea del progreso del trabajo en a un momento dado del proyecto. al que llamaremos desviaci´ n en programaci´ n. EL COMO Si en la secci´ n anterior se hac´a especial hincapi´ en el o ı e presupuesto desglosado y proyectado en el tiempo. En a ı sensu stricto no es m´ s que el coste presupuestado del traa bajo realizado. Por lo que respecta al valor ganado. aunque en o . o el n´ mero de nuevos edifiu cios construidos en el litoral mediterr´ neo -por citar un ejema plo de rabiosa actualidad en el momento en que este art´culo ı ve la luz. un crecimiento exponencial en las fases intermedias. Y todo ello por muy complicadas que sean. En otras palabras. Sin embargo. que representa el coste acumulado del proyecto. Pero no lo es para nada. sino todo lo contrario. conseguir que los proveedores entreguen los materiales a tiempo. el real y el valor ganado. BCW S el coste planificado y SV . En nuestro caso son el coste presupuestado. que es la suma de las siguientes contribuciones: • Todas aquellas tareas cuya finalizaci´ n planificada se o haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada. la cosa parece a bastante simple. o o nos da una medida de la desviaci´ n en plazo. el an´ lisis es a totalmente autom´ tico. ´ III. Presupuesto y curva S La curva de color rojo. y una nueva ralentizaci´ n hacia el fio nal cuando ya estamos pr´ ximos a agotar todo el presupuesto. El ser humano es capaz de desentra˜ ar las aparentemente complejas leyes que n rigen la naturaleza. Se observa un crecimiento ı lento al principio del proyecto. Dicho de esta manera. el coste presupuestado va a ser esa referencia. se suele llamar curva S debido a su forma caracter´stica parecida a la letra S. se obtiene algo parecido a la figura a siguiente: t´ rminos de plazo. no contribuir´ n a´ n al coste planificado acumulado del a u proyecto. idear y aprender t´ cnicas sutiles para resolver ı e problemas diversos no menos sutiles. era porque a precisamente va a constituir el marco de referencia respecto del cu´ l se va a medir el rendimiento del proyecto. Una vez la ejecuci´ n del proyecto se vaya abriendo o paso. no en balde de ah´ recibe su nombre el AVG. a pesar de que no requieran del aprendizaje de f´ rmulas complicadas. Si ambos valores coinciden. (1) FIG. valorado seg´ n el coste preu supuestado. de manera que va a ser fijado en el momento de realizar la planificaci´ n detao llada. como un requisito necesario para poder abordar el an´ lisis. Y no a pensemos solamente en t´ rminos monetarios. intereses ocultos o acciones fraudulentas. el crecimiento de la poblaci´ n de o cierta especie de un ecosistema. Podemos definir una magnitud para medir esta desviaci´ n de la siguiente manera o SV = BCW P − BCW S . o que el cliente no exceda el alcance establecido. Rea presentado gr´ ficamente. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto. Quiz´ s el coste real (ver la secci´ n I) sea algo m´ s a o a sencillo de determinar. si dejamos al margen doble contabilidad. en caso contrario indicar´ que marcha adelantado a o atrasado. • Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada. medidos en una unidad monetaria. sino tambi´ n en e e 2 donde BCW P es el valor ganado. La suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en curso en el momento de tomar la instant´ nea. e Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades. dise˜ ar y ejecutar complicados procesos n de ingenier´a. Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan original. podemos concluir que el proyecto marcha seg´ n el plazo u previsto.

mientras que si a ı es positiva todo lo contrario. una o o de estas nuevas magnitudes permite efectuar una predicci´ n o acerca cu´ l podr´a ser el coste al final del proyecto. como su nombre indica. En la representaci´ n o o gr´ fica mediante curvas S tenemos lo siguiente: a Las dos magnitudes (1). Aqu´ es donde entramos en el seı gundo grupo de magnitudes derivadas del AVG (el primero estaba constituido por las desviaciones en coste y programaci´ n). PREDICCIONES donde ACW P es el coste realizado y CV la desviaci´ n en o coste. que deber´amos haber gastado menos ı dinero del inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Ya se dec´a en la secci´ n I que era pura y simple ı a ı o aritm´ tica de andar por casa. Si el trabajo que queda por acometer. la nueva magnitud que queremos hallar va a ser el nuevo presupuesto estimado despu´ s de conocer la situaci´ n e o en un momento dado del proyecto. Curvas S. a´ n siendo ı u un pron´ stico pesimista (en el caso de desviaciones negao tivas). el coste real. Una vez determinado el proo a greso. sobretodo si no se u hace nada por remediarlo. Pero. quiz´ s sea mucho m´ s optimista de lo que creemos. e EAC = FIG. una segunda magnitud para medir la desviaci´ n en coste del proyecto o CV = BCW P − ACW P . que a´ n no lo hemos hecho. Esto es. se da el caso para dar cuenta del progreso del trabajo invertido en la misma. 2.unidades monetarias1 . al final del proyecto. antes de contar. valorado seg´ n el u coste presupuestado. quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste planificado o. Si SV es una cantidad negativa. hemos e derivado dos magnitudes (f´ rmulas (1) y (2)) que nos dan ino formaci´ n acerca de posibles desviaciones en programaci´ n o o SV no ofrece una medida directa de la desviaci´ n en plazo. con lo que ya tenemos la nueva magnitud ACW P × BAC . el proyecto u finalizar´a con las desviaciones citadas. CV y SV respectivamente. en la fecha de estado en o la que se mide el curso del proyecto. Si la desviaci´ n en coste es negativa quiere decir que o estamos gastando m´ s que lo que deber´amos. a El valor ganado nos da una medida de lo que deber´amos ı haber gastado dado el progreso del trabajo. si de lo que hay que hacer (BAC) llevo aportados BCW P . costes planificado. u Vamos a llamarle BAC (notar que no es m´ s que el coste a planificado acumulado BCW S al final del proyecto). Este ultimo valor lo da el coste realizado que. Por ello la hemos denominado como desviaci´ n en programaci´ n (en la traducci´ n a o o o o espa˜ ola del PMBOK [2] se ha optado por el equivalente “desviaci´ n del cronograma”). Esta cuenta va a consistir en extrapolar linealmente. real y valor ganado Mediante una aritm´ tica extremadamente sencilla. si las cosas a ı continuaran seg´ n la tendencia actual. pecar m´ s o u a de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario (ver secci´ n VIII para m´ s detalle). (2) derivadas en la secci´ n anterior o nos dan la desviaci´ n en coste y la desviaci´ n en prograo o maci´ n. (3) BCW P As´ de f´ cil. entonces de lo gastado realmente ACW P . As´ pues. que tenemos en un momento dado del proyecto. a a ¿Qu´ ocurrir´a si esta tendencia de desviarse del plan previsto e ı contin´ a a lo largo de todo el proyecto?. u IV. n o o a 1 3 . Eso no quiere decir que nos hayamos ´ gastado realmente ese dinero. ¿cu´ nto habr´ gastado cuando haya hecho lo a e que ten´a que hacer? Este resultado es el que hemos llamado ı EAC. la regla de ı BAC EAC tres queda de la siguiente manera BCW P = ACW P . (2) y coste. De la misma manera que existen diferentes formas de distribuir temporalmente el coste de una tarea. llam´ mosle EAC. no es m´ s que el dinero a que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto. se realizara seg´ n el esfuerzo inicialmente previsto. La cosa no acaba aqu´. En la secci´ n X se volver´ a discutir esta diferencia. Adem´ s. por lo que tendr´amos que o ı haber gastado m´ s dinero del inicialmente presupuestado. Tan s´ lo remitirnos a lo que se dec´a en o ı la secci´ n II: sentido com´ n entrenado y. el valor ganado se obtiene multiplic´ ndolo por el coste a planificado de la tarea (ver secci´ n VIII). nuevamente de forma natural. en otras palabras. mediante una sencilla regla de tres. Con todo esto surge. Por otro lado. el nuevo presupuesto estimado. Si es una cantidad positiva quiere decir que vamos adelantados en programaci´ n. podemos derivar ı a nuevas magnitudes que permiten efectuar una predicci´ n acero ca de cu´ l podr´a ser el coste al final del proyecto si las cosas a ı continuaran seg´ n la tendencia actual. Pero. Como se adelantaba en la secci´ n anterior. no s´ lo porque la unidad de medida sea monetaria y no de tiempo sino porque o o tiene que ver m´ s con el esfuerzo que con la duraci´ n. con independencia de c´ mo quede afectado por o las desviaciones en que se ha incurrido hasta el momento. u ¿C´ mo construir esta nueva magnitud? Pues mediante la o cuenta de la vieja. Y ahora e viene la cuenta de la vieja. ante todo.

3. y definir nuevas maga a nitudes para medir el rendimiento del proyecto. se determina durante la planificaci´ n del proyecto. En la terminolog´a ortodoxa de la Direcci´ n de Proyectos mejor llamarle ı o asunci´ n [2]. ni a una menos. En estos casos una aproximaci´ n o es mejor que nada. y lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual. – Valor ganado BCW P . las posia ciones de las curvas diferir´ n entre ellas. Al nuevo presupuesto estimado EAC. volvamos con el segundo grupo de magnitudes derivadas. Estos grupos son: e • Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente – Coste planificado BCW S. por razones operativas o de no matar moscas a ca˜ onazos. la figura siguiente ilustra el diagrama de dicho proceso: La segunda mide lo que nos quedar´a por gastar. Curvas S y extrapolaciones FIG. 4. En fin. . aunque el diagrama no sea completo en ´ su parte derecha. en ese caso un robot dirigir´a el ı proyecto y santaspascuas. en otros casos. La realidad no se puede o describir de forma infinitamente precisa (lo que no quiere decir que no sea objetiva). o – Coste realizado ACW P . Hemos definido tres grupos de magnitudes. se mide en un momento dado del proyecto. y una aproximaci´ n sencilla mejor que o una compleja. Notar que al final a del proyecto el valor ganado BCW P coincidir´ con el coste a planificado acumulado BCW S. Bueno. vamos a a˜ adirle un par m´ s. La primera es n a la desviaci´ n que tendr´amos al final el proyecto. Esta ser´ la diferencia entre el presupuesto inicial del a proyecto BAC y la nueva estimaci´ n del mismo EAC o V AC = BAC − EAC . llam´ mosle o ı e ´ V AC. INTERMEZZO Antes de continuar con m´ s an´ lisis. al a ´ que le moleste lo del ordago que reflexione sobre cu´ ntos de a ellos se echan cuando se planifica un proyecto. que no intimida tanto. Ni una m´ s. Esto no acaba aqu´. a´ n faltan m´ s prou a ductos de salida que restan por ver. n Hechas estas consideraciones. • Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto – Desviaci´ n en coste CV = BCW P − ACW P o – Desviaci´ n en programaci´ n SV = BCW P − o o BCW S • Tercer grupo: predicciones sobre la finalizaci´ n del o proyecto calculadas a partir de extrapolar los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto – Nueva estimaci´ n del presupuesto del proyecto o ACW EAC = BCW P × BAC P – Estimaci´ n de la desviaci´ n de coste al final del o o proyecto V AC = BAC − EAC – Estimaci´ n de lo que nos quedar´a por gastar o ı ET C = EAC − ACW P Viendo el AVG como un proceso. Proceso AVG Las l´neas punteadas no se corresponden con datos reales ı sino con extrapolaciones. hagamos otra parada en el camino para recapitular sobre lo que hemos hecho hasta el momento. (5) Veamos todo esto gr´ ficamente en la representaci´ n de curvas a o S (ver figura 3): FIG. El gr´ fico se corresponde al caso a m´ s com´ n en que vamos retrasados en plazo (programaci´ n) a u o y gastando m´ s de lo presupuestado. (4) V. se mide en un momento dado del proyecto. de los que solamente el primero es directo mientras que el resto son deriva´ dos aritm´ ticamente de este. ¡Lo que dan de a s´ tres magnitudes iniciales! ı 4 Aunque el diagrama no es completo. As´ pues tenemos que ı ET C = EAC − ACW P . es suficiente de momento para establecer las conclusiones siguientes: • En primer lugar. a´ n podemos ı u definir m´ s cosas y seguir explotando el AVG.Alg´ n lector podr´ pensar que la cuenta que hemos hecho u a ´ no es m´ s que un ordago que no refleja la realidad. compro la cuenta de la vieja. llam´ mosle ı e ET C. s´ lo es a su izquierda: los tres unicos ı inputs que necesitamos para alimentar el proceso son las tres magnitudes del primer grupo.

etc. mientras que el otro o lleva una desviaci´ n de 2. algoritmia.• El proceso es pura.000 C. O. Pero rea sulta que no pica quien quiere sino quien puede.000 C. las asunciones en que se basa. como por ejemplo el MSProject. La buena noticia es que s´ lo son tres. BCW S (6) (7) Imaginemos al gerente de una unidad de negocio estudiando los informes de seguimiento de dos proyectos en curso. para bien. y extremadamente simple. Sin embargo. e incluso ser mayor de 1 si supera su rendimiento m´ ximo.000 C son una bola de lanzamiento de martillo. ı Como en todas las anteriores. ya hemos visto cuan f´ cil es y cuan potente puede ser. en el mejor de los casos para el abejorro. En la primera situaci´ n corresponde a un 50%. Necesitamos pues de otras que s´ lo hagan ı realmente. quiz´ s ni se entere. Precisamente debido a su sencillez. o o a o tendremos la desviaci´ n relativa. como muy bien dijo Goethe. por qu´ no. • Si no hay input no hay outputs. conseguir los resultados. Y as´ entramos en un cuarto grupo de magnitudes. ¿que ambas desviaciones son canie cas a la vez? ¿Pueden tener 2. esto se convierte en un arma de doble filo. Obviamente. que adem´ s pueden ser positivos o a negativos seg´ n las desviaciones est´ n a nuestro favor o en u e contra. Y como tal. ¿C´ mo puede ser eso? El motor de un coche a o dif´cilmente superar´ su m´ ximo rendimiento te´ rico. Pero ya es un paso importante tener muy bien acotada la zona de dificultades.000 o o C que de 800. Si lanzamos una canica contra un abejorro en pleno vuelo modificaremos.000 C el mismo peso? Est´ claro que con las magnitudes que hemos definido hasta a el momento no podemos responder a ninguno de estos interrogantes. pero ı a a o un proyecto es un claro ejemplo de sistema que s´ puede suı perar. podemos definir sus respectivas que o midan la eficiencia en coste y en programaci´ n. Desafortunadamente. si la e lanzamos contra un elefante. la eficiencia de cualquier u sistema deber ser medida respecto a un patr´ n. se puede implementar de forma simple en los paquetes de software de gesti´ n o de proyectos. Si la referencia es el coste planificado BCW S. As´ s´ lo quedan ı o dos a medir durante los puntos de control del proyecto. tendremos una eficiencia en programaci´ n que llamaremos SP I. INDICES DE EFICIENCIA vi´ ndose de repente en terreno ignoto. sea precisamente a trav´ s ı o e de estas herramientas inform´ ticas. a El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el an´ lisis no a se debe a que sea una mala herramienta o sea dif´cil de utiı lizar.000 C. o ı tendremos que CP I = SP I = 5 BCW P . En el fondo. sus limitaciones. Si la referencia es el coste realizado ACW P . a sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes b´ sicos a para ponerla en funcionamiento.000 C del primero pican m´ s. pero es basura. En todo caso la dificultad rae dica en buscar el forraje con que alimentarlo a trav´ s de las e ind´ mitas praderas del proyecto. o ´ • La unica labor proactiva a realizar es hallar los inputs. para la eficiencia o ı o haremos una divisi´ n. sus limio taciones de uso. no son eficiencias. puede ser automatizada y reducida a un simple “darle a un bot´ n”. Uno de ellos le informa de que el proyecto lleva una desviaci´ n en coste de 20. Y si hay input. As´ pues. se halla de una vez para siempre al principio del proyecto. la referencia marcada en la planificaci´ n. o Es decir.000 C una bola de lanzamiento de martillo? O viceversa. El resultado es que se suelen tomar como verdades universales ignorando las aproximaciones en que se basan y. En el caso anterior. “soplar no es tocar la flauta.000 C. Pero estos porcentajes. como su propio nombre indica. a pesar de que estoy tan cansado de ver informes en los que se afirma que s´ se responde (dime como mides y ı te dir´ c´ mo te comportas) que a estas alturas igual deber´a e o ı dudar de ello. por ende. de los que uno de o ellos. no son ms que herramientas. Y siguen siendo 20. No es una cosa que cualquier profesional suela llegar a ver alguna vez durante su carrera. su trayectoria . Y es la a misma canica. y en la segunda una canica. La no tan buena noticia es que la naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la realizaci´ n de o este tipo de tareas. La magnitud clave es el valor ganado o BCW P . no es e lo mismo una desviaci´ n de 20. lo que debemos tener a bien seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje. a pesar de que muchos gur´ s se empe˜ en en lo contrario ocureci´ ndolo de u n e barroco acad´ mico. ya que es un o t´ rmino relativo y no absoluto.000 C y 20. incluso m´ s de los iniciala mente previstos. ¿Cu´ l de los dos va peor? o a Aparentemente. Si dividimos una desviaci´ n respecto del valor o patr´ n (a continuaci´ n determinaremos cu´ l es ese patr´ n). tendremos una eficiencia en coste a la que llamaremos CP I. es simple. ´ VI. mientras que en la o segunda a un 2. De todo esto se desprende que el AVG. Si para hao llar la desviaci´ n hac´amos una sustracci´ n. Una eficiencia es una magnitud que suele tomar un valor entre 0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente). no hay an´ lisis que valga. vamos a llegar a ellas a trav´ s e del sentido com´ n. Y este tipo de implea mentaciones no ofrecen m´ s que una visi´ n de caja negra que a o oculta su raz´ n de ser. Y. antes de plazo y por debajo del coste previsto. Dado que ten´amos dos magnitudes que med´an las desviaciones en ı ı coste y en programaci´ n.000 C no son una o canica y los 2. los 20. pero es posible. El la primera situaci´ n los 20. ¿Se pueden comparar desviaciones de diferentes proyectos? ¿C´ mo sabemos que los 20. La moraleja es inmediata: si o no hay forraje. 5%. ACW P BCW P . Cada vez es m´ s usual que la primera toma de contacto que tienen a los nuevos jefes de proyecto con las diferentes herramientas anal´ticas de gesti´ n de proyectos. que no es m´ s que los euros o a que nos hemos desviado por cada euro de referencia. y de buena calidad. hay que mover los dedos”. el coste planificado BCW S.000 C respecto de 40.

como o o la correspondiente eficiencia (7). posio blemente porque se puso toda la carne en el asador para evitar que el proyecto no se fuera mucho en plazo. estimado en cada punto de control. o 6 En azul tenemos una l´nea horizontal que refleja el preı ´ supuesto inicial BAC proyecto. el problema se puede solventar y lo trataremos en la secci´ n X. ´ No en vano este es precisamente el aspecto m´ s peliagudo del a . respectivamente. FIG. El valor 1 ser´ el uma a bral y. mientras que si hemos gaso a tado menos de lo realmente aportado (ACW P < BCW P ). si hemos heu cho m´ s de lo previsto (BCW P > BCW S). Eficiencias en coste y programaci´ n o FIG. adem´ s. ya que. hasta que en los ultimos estadios vuelve a aumentar ligeramente. Se puede observar la jugosa informaci´ n que puede obtener un jefe de o proyecto. a lo largo del proyecto. Esto es informaci´ n. as´ construida la eficiencia. nos ı hemos repetido bastante en ello. la eficiencia en a programaci´ n ser´ mayor que 1. 5.En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y 1 si se va seg´ n lo previsto. Hasta el momento. empieza ya a acumularse el retraso. y estos resultao dos ayudan a focalizar. Pero el an´ lisis que hemos visto a se quedar´a en un mero juego de sal´ n. En cualquier caso. el poder informativo de estos indicadores va perdiendo fuerza. Presupuesto estimado en el tiempo En color amarillo tenemos la evoluci´ n de la eficiencia en o programaci´ n. En color morado se muestra la evoluci´ n de la eficiencia en o coste. A partir de ah´ la eficiencia va bajando hasta que llega un momento ı que vuelve a subir hasta llegar a 1 al finalizar el proyecto. Esta si que es fidedigna de principio a fin. La figura 6 muestra la evoluci´ n del o nuevo presupuesto. independientemente de que lo haga con adelanto o retraso. PRIMERA PARTE De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido hasta este momento (ver secciones V y VI). a al final del proyecto porque ya se habr´ realizado lo que se a ten´a que realizar. y sobretodo un gerente. Vemos c´ mo comenzamos haciendo m´ s trao o a bajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que. Tanto la desviaci´ n en programaci´ n (1) que hemos definido. ayudando a situar a cambios en dichas tendencias de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un an´ lisis m´ s exhaustivo. No todo a a en un proyecto es digno de especial atenci´ n. el nuevo presupuesto estimado EAC. MIDIENDO EL VALOR GANADO. en color morado. A continuaci´ n se muestran unas figuras o extra´das de dicho ejemplo. Posiblemente en ese momento se tomaron medidas importantes para recuperar el proyecto del desastre econ´ mico hacia o ´ el que se encaminaba. que al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto BAC (ver la figura 3). 6. a medida que el proyecto se va acercando a su final. En los ultimos estadios del proyecto observamos c´ mo la eficiencia vuelve a caer ligeramente. En el siguiente sitio [3] se puede encontrar un ejemplo en Excel con todas las magnitudes y c´ lculos autoa matizados del AVG. de las tendencias generales de un proyecto que muestran estos gr´ ficos. Pero. o VII. Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores. Vemos c´ mo o esta eficiencia va disminuyendo durante las primeras semanas del proyecto hasta que llega a un valor m´nimo a partir del ı cual empieza a remontar. ı o a si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar esos inputs necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. que puede parecer extra˜ o. y que a un gen rente no muy ducho en el AVG podr´a inducirle a pensar que ı el director de proyecto le est´ enga˜ ando. medidas en los sucesivos puntos de control. es completamente a n normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado BCW P . En la figura 5 se muestra preı cisamente una evoluci´ n a lo largo de un proyecto de las efio ciencias que hemos definido anteriormente. ser´ n 0 y 1. aunque a´ n no nos hemos mojado del todo y no se u ha ido al fondo del asunto. el primero es el realmente fundamental y cr´tico. se han hecho comentarios al respecto. Este comportamiento. En fin. no es oro todo lo que reluce. Vemos que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un m´ ximo a partir del cual se tiende a recuperar el presupuesto a ´ original. sin utilidad pr´ ctica. alrededor de la sexta semana. Calcado. permite comparar a ı valores de diferentes proyectos ya que define claramente qu´ e es una canica o una bola de lanzamiento de martillo para cada proyecto. Frente a este se muestra. Este comportamiento es precisamente una ı de las flaquezas del AVG. aunque siempre est´ por debajo de a 1. la eficiencia en coste ser´ mayor que 1. y de la buena.

La siguiente figura es bastante esclarecedora de lo que acabamos de decir: este punto donde gran parte de las organizaciones comienzan a flaquear. y una comunicacin m´ s fluida. y otras en el que se ha acreditado m´ s del previsto. u e Sin embargo. m´ s bien. participaci´ n y compromisos de todas las partes imo plicadas. junto con todas sus interdependencias y su duraci´ n estimada. tres aspectos que entran dentro o ´ del resbaladizo ambito humano. BCW S o era una proyecci´ n temporal. y acumulada. Esto se consigue a partir de la programaci´ n de las o actividades (diagrama de Gantt) y. tendremos una curva S (en rojo) diferente a la planificada (en negro). en la que ten´amos ı el coste planificado. por ser un problema de a ´ actitud. ı Hechas estas consideraciones. En estos casos el valor ganado BCW P diferir´ del coste planificado BCW S y. hemos podido construir un diagrama de Gantt de todo el proyecto. La esencia e de todo esto es que BCW S y BCW P est´ n estrechamente a relacionados en cuanto que el modelo elegido para distribuir el BCW S de cada actividad individual va a ser la referencia para medir posteriormente como se va ganando ese valor seg´ n el modelo de distribuci´ n. no contribuir´ n a´ n al coste planificado acumulado del a u proyecto. hasta este punto. del presupuesto o del proyecto desglosado en sus actividades y distribuido en el tiempo. Avance en programaci´ n y valor ganado o Comparar esta figura con la figura 7. del criterio que hayamos establecido para distribuir temporalmente el coste de cada una de las actividades. La figura siguiente deber´a u o ı clarificar este hecho. Pero antes de cono tinuar debemos tener en cuenta que. determinar ese modelo de distribuci´ n del coste para cada actividad. o Es por ello que a estos modelos de distribuci´ n tambi´ n se les o e suele llamar t´ cnicas de medida del valor ganado. su valor a ganado coincidir´ con su coste planificado. y programar estas actividades en el tiempo. lo que va a ser clave para el asunto que nos ocupa. Para todas aquellas tareas que han finalizado. pues. que va a consistir en ir acreditando c´ mo se va alcanzando el valor planificado BCW S. es una labor que exige m´ s o a trabajo. est´ n completamente rellenas de color rojo. o incluso se haya hecho con m´ s o menos a coste del inicialmente previsto. de lo que el nivel de a madurez de muchas organizaciones puede ofrecer. Se pueden ver tareas en las que se ha acreditado menos trabajo del inicialmente previsto. es en 7 FIG. hay otras cuyo relleno en rojo no coincide con el relleno negro planificado. o simplemente est´ n dispuestas a aceptar. El hecho de determinar todas las actividades a un nivel de detalle equilibrado. Lo que importa en este caso es que se ha completado el trabajo inicialmente previsto o. contribuir´ n con todo su coste planificado al coste a planificado acumulado del proyecto. el valor ganado BCW P y el coste realizado ACW P . El modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medici´ n o del valor ganado BCW P . Como dijimos en la secci´ n II. Recordemos que el primer grupo est´ compuesto por el a coste planificado BCW S. tes´ n e incluso etica. ya hemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que hacer. aunque a .AVG. nos metemos de lleno en el asunto de distribuir el coste de una actividad. Esto puede ser lamentable. • Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada. En definitiva. 7. a pero es lo que hay y son hechos que un jefe de proyecto no deber´a cometer el error de subestimar. en mi experiencia. Digo esto porque. cuando se a calcule el acumulado. 8. FIG. Programaci´ n y coste planificados o As´. independientemente de que haya habido adelantos o retrasos. Tan solo queda. qu´ porcentaje llevamos. el coste planificado BCW S en un momento dado ı del proyecto es la suma de las siguientes contribuciones (ver secci´ n II): o • Todas aquellas tareas cuya finalizaci´ n planificada se o haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada. • Todas aquellas tareas que deber´an estar en curso en la ı fecha de estado dada contribuir´ n con su fracci´ n de a o coste planificado seg´ n el modelo de distribuci´ n que u o se haya aplicado. estructurado y desglosado en actividades. no por complejo sino. en caso de no haber finalizado a´ n. Esto es as´ porque a ı una vez finalizadas podemos acreditar que se ha realizado todo el trabajo previsto.

c´ mo o o se distribuye ese coste depender´ en gran medida de la propia a estructura intr´nseca de la tarea. El modelo m´ s sencillo sea. La programaci´ n de cierto m´ dulo de software o o compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de 1. 6 kiloa o calor´as. ). . no acreditar o a u los 1. .en el c´ mputo acumulado sale menos trabajo del previsto. Bueno. a a ampliamente conocido en el mundo anglosaj´ n como “nivel o de esfuerzo” (LOE de su acr´ nimo en ingl´ s). sacados a e de lo que dicta la experiencia diaria. la zona pantanosa se nos presenta o con la aproximaci´ n del modelo. etc. o porque se le imputan otro tipo de recursos aparte de la mano de obra directa. Mi conclusi´ n personal es que no existen razones o o 8 definitivas que justifiquen completamente un modelo concreto en un determinado contexto (algunos compa˜ eros del PMI o n defensores a ultranza del PMBOK no estar´ n de acuerdo cona migo). o ı a Dicho todo esto. entremos ya de lleno con los modelos m´ s a populares. eso puede llegar a ser bastante relativo. ¿y si entramos dentro de ella para detallar m´ s? Estaa mos como siempre. e Y digo indistintamente porque el modelo de distribuci´ n que o escojamos va a ser la referencia para la posterior medici´ n del o valor ganado. Cualquier modelo anal´tico contiene una secuenı cia l´ gica de pasos que. dos m´ s dos sol´an ser cuatro. y todas ellas justificadas en mayor o menor medida con razonamientos m´ s o menos t´ cnicos. o Esto es la esencia de la medici´ n del valor ganado. En la pr´ ctica es muy dif´cil partir con datos precisos.500 C hasta que no se ha finalizado el m´ dulo entero. ¿cuan preciso se puede llegar a ser? Es c´ mo o esas recetas diet´ ticas de revista dominical en las que. Pasmao. Los m´ s ingenuos a abogar´ n por tener en cuenta todos los detalles para alcana zar la m´ xima precisi´ n posible. y adem´ s va a ser incluso contraproducente. la aproximaci´ n ya o . etc. quiz´ s. o. y en menor manera (o mayor. En definitiva. SEGUNDA PARTE En todo lo que hemos visto hasta ahora sobre el AVG. Considero que esa tas reflexiones son clave para comprender el uso de cualquier herramienta anal´tica.500 C. a ı es dif´cil asegurarlo. dos o tres unidades de esto o lo de mas o all´ . nos indica que su contenido cal´ rico es de 95. “Oiga. En el caso del ı AVG. A contio nuaci´ n abordaremos las diferentes t´ cnicas para realizar esta o e medici´ n. ah´ est´ el factor limitante. Es m´ s. Y si se nos apura.500 C. o Despu´ s de todo. Cabr´a ı preguntarse. MIDIENDO EL VALOR GANADO. ya no discutimos. podr´amos prorratear ı las cantidades entre el n´ mero de l´neas de c´ digo e ir acreu ı o ditando posteriormente el coste seg´ n vamos teniendo l´neas u ı de c´ digo. ¿a su finalizaci´ n? ¿O acaso se reparte uniformemente a o raz´ n de 350 C diarios? De esto estamos hablando cuando o nos referimos al modelo de distribuci´ n. y est´ siendo o e a actualmente popularizado por el PMI. ¿cu´ ndo decia mos que se hace efectivo dicho coste? ¿Al inicio de la tarea?. ¡Y el presupuesto del proyecto es de o ´ diez millones de euros! Precisamente. lo que u no hay que hacer es ser exquisito donde ya no hace falta. y a ı no quiero decir que no haya organizaciones capaces de conseguirlo. Para ilustrar esta opini´ n consideremos lo que nos dicen los manuales acerca o de que cu´ nto m´ s preciso sea el modelo m´ s exactos son los a a a datos. A lo largo de mi vida profesional (y ı no profesional) me he encontrado tanto con detractores y con ´ suicidas defensores de las mismas que. pretenden justificar cualquier resultado con las mismas. una vez asumidos. y mucho me temo que soy incapaz de cerrarla. e o o Y me explico. Si tenemos una tarea de dos semanas de duraci´ n (10 d´as o ı laborables) con un coste asociado de 3. me asusta mucho cuando alguien viene dia ciendo que es capaz de cerrarla. por mucho que se lo adorne con adjetivos de exactitud. o no acreditar nada hasta que no se ha finalizado o cada uno de los m´ dulos. si no existe esta relaci´ n directa. o VIII. tras e enumerar la lista de ingredientes (un vaso de aceite -qu´ tipos e de vaso tienes en casa amigo-. a´ n se puede beneficiar uno del uso del AVG. el de reparto uniforme. Para una tarea cuyo coste tenga una relaci´ n directa con mano de obra. El lector podr´ apreciar que se ha abierto ı ı a una caja de Pandora. En lo que viene a partir de ahora. aunque se crea que no se dispone de una precisi´ n o exquisita. que se ha dejado los c´ ntimos en ı e su desviaci´ n en coste”. ı por qu´ no) de c´ mo nos interesa que se haga esa distribuci´ n. sino con qu´ fidelidad refleja ı e ese modelo la parcela de realidad que pretendemos explicar ´ con el: ah´ es donde nos la jugamos de verdad y donde hay ı que ser especialmente cuidadosos y cr´ticos. Si reunimos a varias personas tendremos opiniones para todos los gustos. que tiene la soluci´ n. en ultima instancia. Lo que s´ creo que es una moraleja importante ı es que. dos cucharadas de az´ car u c´ mo vas de pulso-. Obviamente. ni tan siquiera ı el m´ dulo por s´ mismo es un producto acabado y lo que o ı realmente tendr´a valor es la aplicaci´ n de software en su toı o talidad. aunque no hay nada como la experiencia sensata para matizar lo que se hace en cada momento. Sin embargo. bien porque la dedicaci´ n o o no es uniforme. ¿y cuan precisa es la estimaci´ n de coste de la o tarea?. Vamos a ocuparnos de lo que indistinı tamente nos hemos referido como modelos de distribuci´ n o del coste de una tarea o t´ cnicas de medida del valor ganado. Si a su vez hemos estimado el n´ mero de l´neas de c´ digo que u ı o contiene cada uno de los subsistemas. Sin embargo. este simple o modelo puede reflejar bastante bien la realidad. ¿d´ nde empezamos (en pasado) a dejar o de ser precisos?. el terreno que se pisa en estos contextos es bastante movedizo. Los m´ s resabiados nos asegurar´ n que a a a es una empresa quijotesca y que no hay nada mejor que ir respondiendo sobre la marcha a las inevitables circunstancias del d´a a d´a. qu´ significa tener la mitad del m´ dulo si e e o por s´ misma no es nada. m´ s sencillo a´ n. o pero el problema no radica ah´. porque as´ los resultados a o ı ser´ n precisos. los ordenes de magnitud es otro de los aspectos que he observado que la gente no suele controlar por esos mundos empresariales. de los que aproximadamente mil corresponder´an a ı un subsistema y los restantes quinientos al otro subsistema. la secuencia l´ gica es todo lo que hemos explicado o hasta la secci´ n anterior.

ojo que esto u no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditaci´ n de o que se han alcanzado sus resultados). el PMI recomienda su uso en aquellas tareas que no tienen un resultado tangible y que est´ n caracterizadas por un trabajo realizado a una tasa unia forme a lo largo del periodo de realizaci´ n de la tarea. aparte del inicio y a fin de la tarea. las posibles a e inexatitudes se dar´ n en aquellas tareas que est´ n en curso. y cualquier otra combinaci´ n. incluso m´ s que el LOE. Aunque tambi´ n se puede optar por la aplicaci´ n e o de versiones simplificadas del AVG a este tipo de proyectos y. por poner un par de ejemplos. Al final. 50/50 (mitad y mitad).no es tan buena. revisi´ n de material de aprovisionamiento. se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el valor inicialmente presupuestado: BCW P = BCW S. TERCERA PARTE ¿Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de lo que queramos entender por grado de avance. depender´ a a de lo que entendamos por valor ganado. ¿un error a de 10. y a que seamos tambi´ n capaces de utilizar. oiga”. el valor ganado BCW P de dicha tarea variar´ entre cero y el a coste planificado BCW S para la misma. se pueden complicar (y de hecho as´ o ı lo hacen algunos paquetes recientes de software) para intentar reflejar con mayor precisi´ n la realidad: ¿por qu´ ese reparto o e tiene que ser uniforme y no en forma de campana de Gauss para reflejar que el mayor esfuerzo se concentra en la zona central? ¿Por qu´ no varios picos porque el trabajo se hace e as´? Ahora bien. ı Los dos modelos anteriores tienen en com´ n el hecho de u distribuir uniformemente el coste. Estas son situaciones que ı he podido constatar personalmente. que literalmente se puede traducir por esfuerzo ´ repartido o prorrateado. a a porque en aquellas que ya hayan finalizado ya se habr´ acrea ditado todo el valor ganado. en este caso el valor ganado es el resultado de multiplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en cuesti´ n. aunque arrastrar´ la subjetivia a dad acerca de con qu´ se ha medido el grado de avance de la e tarea. que ese error se deber´a al hecho de haber consideraı do una distribuci´ n uniforme en vez de una con cuatro picos o acampanados. las preguntas formuladas anteriormente tendr´an la misma respuesta que esta: ¿se puede llenar con ı litro y medio de agua una botella de un litro? El grado de avance de una tarea P C. El ultimo modelo de o estas caracter´sticas es el de medir el porcentaje completado ı de la tarea. se puede obtener muy buena informaci´ n al orden de magnitud correspondiente. Que un euro o no nos quite el sue˜ o. 17392 calor´as. Este puede que sea el m´ s sencillo de o a todos. Ejemplos son 0/100 (acreditar todo el coste al finalizar la tarea). 35%. t´ rmino este ultimo que han escogido e los compa˜ eros que han traducido el PMBOK al espa˜ ol. Y tampoco habr´ muchas tareas a en curso en un momento dado. y acreditar un 15%. Aunque ı a tambi´ n hay que estudiar si merece la pena realmente aplicar e el AVG. El PMI lo llama “hitos promediados”. n n El t´ rmino prorrateado nos puede inducir a pensar que es el e mismo que el anterior. lo que es importante. en el que acredit´ bamos o a el coste al final de la tarea. (8) . En proyectos de estas magnitudes se puede ser bastante generoso en el uso del AVG y. Ante la duda o la e falta de medios para la recolecci´ n de datos. Estos modelos son m´ s apropiados para tareas que tiene un resula tado tangible (o resultados intermedios tangibles) a los que se ´ puede asociar la acreditaci´ n de coste. en mayor medida se diluir´ su inexatitud. aunque para los que vivimos ı en las trincheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de escandalizarnos. “Una cucharada de aceite tiene 5. De la misma manera. el c´ lculo del valor ganado es a BCW P = P C × BCW S . y en general de un proyecto. puede crear confusi´ n. conducen a e estas cosas absurdas. Estos modelos. Me refiero al “apporo o tioned effort”. lo mejor es utio 9 lizar modelos simples como el LOE o porcentaje completado. Despu´ s de todo. y tan s´ lo se ha limitado a leerse una manual sobre o m´ todos cuantitativos y aplicarlo al pie de la letra. n Finalmente. ¿un error e de mil euros en una desviaci´ n de 60. IX. consistentes en distribuir de forma m´ s o menos continua el coste de una tarea a a lo largo de su duraci´ n. Seg´ n el criterio u asumido por el AVG. s´ que hay que cuidar un poco m´ s las mangas. El modelo se puede generalizar o con la inclusi´ n de varios hitos a lo largo de la tarea en los que o acreditar coste. Hablando en t´ rminos de valor ganado. o con haber contado unos centimillos m´ s por a aqu´. El PMI llama a o o este modelo “f´ rmula fija”. Son m´ todos que a los ı e ortodoxos podr´an escandalizar. Cuando una tarea se da por finalizada. a situaciones en las que se dispone de poca metodolog´a a la hora de recabar datos. 35% y 15% del coste respectivamente. las matem´ ticas embutidas sin ton ni son ı a en un paquete de software por gente que nunca ha sufrido un proyecto. MIDIENDO EL VALOR GANADO. como auditor´as y controles a ı de calidad.000 C cuando ya se o llevan ejecutados tres millones y medio de euros sobre un presupuesto total de seis millones? Apretemos m´ s. sobretodo. Para el modelo sencillo de “grado de avance”. 25/75 (el 25% al inicio y el 75% a la finalizaci´ n). e ¿puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste presupuestado? An´ logamente al ejemplo anterior. El resto de m´ todos que vae mos a abordar lo hacen de forma discreta. Es el caso del ejemplo anterior del m´ dulo de software. Precisamente. Qu´ puedo tener. Por ejemplo dos hitos m´ s. Pero tambi´ n se puede acreditar e un porcentaje al inicio de la tarea y el restante al final. por lo que respecta a proyectos de peque˜ a enn tidad. por su denominaci´ n. amigos. etc. y o en las que su grado de avance est´ ligado al grado de avance a de la tarea a la que da soporte.. de lo que se trata es de escoger aqu´ l que se cone sidere razonablemente m´ s adecuado para cada contexto. debe ser una magnitud cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio a´ n no se ha acreditado. Cuanto mayor sea el presupuesto del proyecto. aunque realmente se refiere a tareas cuyo trabajo est´ ligado a otras.000 C? ¿Realmente merece la pena ser m´ s preciso? a Y ojo. Existe o ´ otro modelo estrechamente relacionado con este que.

¿C´ mo calculo el grado de avance? La referencia o inicial ya no nos vale porque la hemos sobrepasado. a raz´ n de 500 C diarios (el coste ı o planificado ser´ de BCW S = 5. eso quiere decir que la nueva duraci´ n estimada es ı o 12 de 15 d´as. valor ganado o 10 y modelos de distribuir el coste planificado en el tiempo y medir el valor ganado. si rescatamos el historial de desviaciones del ejemplo [3] (ver figura 10).Otra cosa muy distinta es que en un momento dado el grado de avance que. Son 29 cuadraditos: BCW P = 29 C.000 C. por construcci´ n. la desviaci´ n en o programaci´ n SV (curva en morado) invierte esa tendencia a o partir de la semana 20.000 C? Obviamente se han invertido dos d´as m´ s de los inicialmente previstos. cuando el coste planificado acumulado para el mismo momento es de 2. m´ s o menos. descubrimos que el ´ndice de eficiencia en programaci´ n SP I y ı o la desviaci´ n en programaci´ n SV presentaban un comporo o ´ tamiento aparentemente an´ malo en los ultimos estadios del o proyecto. tanto si est´ n a la izquierda como a a la derecha de la l´nea azul. ı 2. ´ ´ Pero resulta que el cableado de fibra optica de cierta area estaba estimado en 10 d´as. Son 33 cuadraditos: ı BCW S = 33 C. Notar que en algunas tareas ı puedo ir retrasado y en otras adelantado. O que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de 2. siendo BCW P = 4. que a´ n no hemos finalizado. Las desviaciones ser´ n de a a CV = −1.500 C. Y ahora viene el c´ lculo clave ı a que nos har´ comprender en toda su amplitud el concepto de a valor ganado. aunque ya lleu vamos invertidos dos d´as m´ s de los inicialmente presupuesı a tados. 9. u o ı sea del 25%.000 C (¡y no mil!) y SV = −1. Todo ello indica que vamos adelantados en programaci´ n. Para finalizar. Vamos a considerar las dos posibles situaciones: 1. La l´nea vertical de color ı azul representa la fecha de estado del proyecto. nos hayamos gastado m´ s o menos de lo o a presupuestado. pero eso no quiere deı a cir que le hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos ´ salido del area inicialmente prevista (este caso supondr´a un ı cambio en el alcance y. El proyecto o en su totalidad va con retraso. siempre ocurrir´ que en ese momento el grado a de avance es del 100% y el valor ganado ser´ igual al coste a planificado.000 C. a Parece como si el proyecto se hubiera recuperado en plazo y finalmente hubiera terminado en el plazo previsto. Ahora bien.000 C). este hecho no es m´ s que una a consecuencia de la definici´ n del concepto de valor ganado o BCW P . y en cierto momento a se nos dice que se han imputado ya 12 d´as. No hay ninguna raz´ n extra˜ a y oculta para ello. el coste realizado ser´ de ACW P = 6. por ende. que era de 5. el coste planificado acuı mulado hasta la fecha marcada por la l´nea azul vendr´ dado ı a por la suma de todos los cuadraditos. mientras o que el rojo representa lo que se ha hecho hasta la fecha representada por la l´nea azul. una figura que ilustra de forma simple la relaci´ n entre los conceptos de coste planificado.000 C (vamos con retraso). El valor ganado es todo lo que se ha u hecho hasta la fecha y vendr´ dado por la suma de todos los a cuadraditos de color rojo. El color negro de las barras de tarea representa la planificaci´ n.000 C. seg´ n la planificaci´ n deber´a ser del 20%. El valor ganado ser´ el 80% del coste iniciala mente presupuestado de la tarea. ¡cuando a´ n no ı u hemos finalizado! Realmente necesito una nueva estimaci´ n o de lo que resta para finalizar.000 ı ı C. Bien. por lo que ı el grado de avance ser´ del 100% y el valor ganado a BCW P = BCW S = 5. mientras la desviaci´ n en coste CV (curva en amarillo) sigue una teno dencia decreciente a lo largo del proyecto.000 C. Lo que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. observamos que.000 C y SV = 0 C respectivamente.000 C ı (¡en teor´a ya deber´a haber finalizado!) y ACW P = 6. u En el primer caso he finalizado en 12 d´as. o n simplemente se debe a nuestra definici´ n de los conceptos de o grado de avance y valor ganado. donde se trataban los diferentes indio cadores para medir la eficiencia de un proyecto. indeo pendientemente de que finalicemos la tarea (o proyecto) con antelaci´ n o retraso. Las desviaciones son CV = −2. magnitud que. ı a esto s´ que tiene sentido. El modelo de distribuci´ n es el ı o siguiente: cada cuadradito de la rejilla que ocupan las barras de tarea representa un euro. As´ tenemos que BCW S = 5. En el segundo caso a´ n no se ha finalizado. ¿Qu´ est´ ocuı e a rriendo? ¿Llevamos un grado de avance del 120 %? ¿Un valor ganado de 6. tanto negros como rojos (notar que en planificaci´ n son todos negros) que est´ n o e situados a la izquierda de la l´nea azul. Pero. cuando en realidad ha finalizado dos meses m´ s tarde (ver el ejema plo [3]). FIG. ¿cu´ ntos ı a estimamos que nos quedan para finalizar? Supongamos que son 3 d´as.000 C. La desviaci´ n en programaci´ n es (ver o o f´ rmula (1)) SV = BCW P − BCW S = −4 C. ´ X. Fecha de estado y avance La figura 9 representa un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las tareas. Algo similar ocurre con las respectivas eficiencias (ver la figura 5). El grado de avance ser´ entonces de 15 = 80%. As´ pues. EL CONCEPTO DE PROGRAMACION GANADA En la secci´ n VI. que hemos finalizado en 12 d´as. llevamos 12 d´as. en la l´nea base y el BCW S ı y el BAC). Eso es todo lo que se deber´a haber hecho ı seg´ n lo planificado. En efecto. En realidad. Eso nos dar´a un grado de avance irreal del 120%. tiene que coincidir o .

esto es el BAC. 11. meses. Unas limitao ciones que se pueden superar extendiendo el m´ todo. una desviaci´ n en plazo de. Ahora tan solo resta determinar c´ mo se cala o cula la programaci´ n ganada EV . medida en unidades de tiempo (d´as. vemos que la desviaci´ n se calcula a o partir de la diferencia entre valores acumulados del coste planificado y el valor ganado. La desviaci´ n en programaci´ n dada por o o o la programaci´ n ganada tiene que ver con el esfuerzo. Esto no a es m´ s que una manifestaci´ n de la diferencia que hay entre a o esfuerzo y duraci´ n.). Denotemos por x dicha fracci´ n de o tiempo. que denotaremos por ES. aunque en vez a de utilizar unidades monetarias para medir desviaciones y eficiencias de programaci´ n se utilizan unidades de tiempo. Esto es muy bueno o porque lo realmente complicado en el AVG es obtener medidas directas. independientemente de los plazos. de a medirlas respecto al presupuesto inicial. Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado. Concepto de programaci´ n ganada o . ya que se mide a partir de otras. o la programaci´ n ganada deber´a tener un valor comprendido o ı entre los meses 5 y 6. Y aqu´ e ı es donde entra el concepto de Programaci´ n Ganada. Es una magnitud derivada (ver la secci´ n V). Es importante resaltar que la introducci´ n de esta nueva o magnitud no supone incrementar el n´ mero de magnitudes u que se miden directamente. ¿Tiene algo que ver esta desviaci´ n o con la que me dar´a un diagrama de Gantt? Si echamos un ı vistazo a la figura 11. o S´ lo el hecho de permitir obtener desviaciones en coste reao listas frente a las malas pr´ cticas. no es o m´ s que la fecha en la que el coste planificado acumulado a BCW S del proyecto es igual al valor ganado acumulado BCW P en la fecha de estado AT . Aunque la o desviaci´ n es de una semana en ambos casos. o una semana se puede deber tanto a que una tarea posee una desviaci´ n de una semana como que cinco tareas en paralelo o posean todas ellas una desviaci´ n de una semana. Pero antes hagamos una o peque˜ a reflexi´ n acerca de la interpretaci´ n de la desviaci´ n n o o o en programaci´ n SV (t). digamos. A partir de esta magnitud podemos obtener unas nuevas desviaci´ n y eficiencia en programaci´ n que sustio o tuyan a las del AVG. como se muestra en la figura 11 para el caso en que hay retraso. esto constitu´a una flaqueza del ı AVG. ya es un gran avance ´ en s´ mismo. en un diagrama de Gantt. Ofrece o una idea del tiempo que llevar´a recuperar todo el trabajo no ı realizado hasta la fecha. mientras que la correspondiente eficiencia como (9) FIG. etc. Lo unico es que hemos encontrado que tiene sus ı limitaciones a la hora de tratar la programaci´ n. es una idea an´ loga a la del Valor Ganado. es extremadamente simple e intuitivo. aunque muy extendidas. o ı semanas. Hay que reconocer que el concepto no deja de ser potente. 10. Y ya est´ todo. pero que supone un esfuerzo de dos semanas recuperar ese plazo. As´ pues no hay que ı confundir una desviaci´ n en plazo que la obtengo a partir de o un diagrama de Gantt. Como o anunciamos en su momento. estas fechas coincidir´ n. En primer lugar. Es uno de los ultimos conceptos m´ s importantes que a se han aportado a la disciplina de la Direcci´ n de Proyectos. no. definimos la desviaci´ n o en programaci´ n SV (t) como o SV (t) = ES − AT . AT (10) Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea un mal concepto. El o concepto de programaci´ n ganada.con el coste planificado BCW S del proyecto en el mismo momento de su finalizaci´ n. a nadie se le o escapa que el segundo caso es m´ s dif´cil de recuperar que a ı el primero. En realio dad. Valores acumulados. La programaci´ n ganada. En a caso contrario. Ahora volvamos al asunto de c´ mo calcular la prograo maci´ n ganada ES. Considerando el ejemplo de la figura 11. Imaginemos que nos comunican que llevamos un d´a de reı traso en el plazo del proyecto. como se muestra en la figura 12: 11 FIG. Desviaciones de coste y programaci´ n o SP I(t) = ES . Afortunadamente no es un escollo que no se pueda solventar. En cambio. como todos los que hemos o visto del AVG. debido ha que hay m´ s trabajo sin hacer. Todo lo contra´ rio. Aunque ello no o quita para que perdamos el poder informativo de estas magnitudes relacionadas con la programaci´ n y el plazo. y una desviaci´ n en programaci´ n que o o obtenemos a partir del AVG extendido.

seg´ n la u 5122−4127 f´ rmula (11). BCW S(n + 1) − BCW S(n) (11) Y ahora vamos a ver c´ mo se utiliza esta traca. Hay dos consideraciones que podemos extraer de esto: 1. etc. La matem´ tica dir´ lo que tenga que decir en a a su contexto. 1 meses. Esta asunci´ n se aproximar´ m´ s a la realidad cuanto o a a m´ s peque˜ a sea la escala de la dimensi´ n temporal a n o (eje horizontal). Esto es. con lo que la programaci´ n o S(n) ganada ser´ a ES = n + BCW P (AT ) − BCW S(n) . o ı FIG. Esta figura es la misma que la figura 10. medida en meses seg´ n la escala vertical de la derecha. tenemos la figura siguiente: ı FIG. As´ de simple. semanas mejor que meses. ”. por relaciones de semejanza obtenemos el valor S(5) de la fracci´ n x. a 2. . En el que nos manejamos nosotros ser´a ı m´ s conveniente un juicio del tipo “los siguientes resula tados ofrecen una desviaci´ n bastante aproximada por o la raz´ n que. . Si ampliamos la zona a rodeada por el c´rculo verde. que ı nos sirve para comentar las comparaciones entre las antiguas desviaci´ n y eficiencia en programaci´ n. Vamos a considerar que la porci´ n de curva BCW S o comprendida entre los valores BCW S(5) y BCW S(6) es recta. ”. A saber x = BCW P (7)−BCW S(5) . C´ lculo de la programaci´ n ganada (2) a o FIG. A continuaci´ n se mueso o o ´ tran un par de figuras extra´das de este ultimo ejemplo. tendremos que BCW P (AT )−BCW x = BCW S(n+1)−BCWS(n) . Pero que no nos ciegue esto. En o o la figura 15 se muestra el historial de las desviaciones. Desviaciones en coste y programaci´ n o 12 .Dado que el tri´ ngulo peque˜ o y el grande est´ n a escala a n a entre ellos. y las nuevas. para una programaci´ n ganada ES que se encueno tre entre el instante de tiempo n y el n + 1. Pero continuemos con el c´ lculo. u FIG. menor es la idea que a o tiene sobre el asunto el que argumenta (la ignorancia se suple con supuesta autoridad). Ejemplo Para completar la exposici´ n retomaremos el ejemplo de la o secci´ n VI. En o BCW S(6)−BCW general. . C´ lculo de la programaci´ n ganada (1) a o ´ Las claves para el c´ lculo las encontramos en el area delia mitada por el c´rculo verde. 15. no hay que olvidar que siempre hay un l´mite en ı el que el ruido del entorno invalidar´ cualquier efecto a producido por ser m´ s preciso. En el siguiente sitio [4] se puede encontrar otro o ejemplo en Excel con la actualizaci´ n del anterior [3] a la exo tensi´ n de la programaci´ n ganada. En el ejemplo de la tabla de la figura 14 a tenemos que ES = 6 + 4257−4127 = 6. Y ahora es cuando viene la aproı ximaci´ n. . salvo que ahora se incluye la nueva desviaci´ n en programaci´ n SV (t) en color o o azul. La experiencia suele decir que cuanto o m´ s categ´ rico es un argumento. meses mejor que trimestres. 14. a estas alturas ya deber´amos estar acostumbrados o ı a ello. Hay que desconfiar de aquellos que emiten juicios categ´ ricos del tipo “la l´ gica matem´ tica demuestra o o a que. 12. 13. que as´ parece o ı m´ s de lo que es.

com/2006/09/seguimientode-proyectos-con-el 08. Koppelman. n REFERENCIAS [1] http://direccion-proyectos.5/es/). La azul es fiable hasta el final.html [5] http://www. [9] Meredith and Mantel. o desde aqu´ [7] en espa˜ ol. [10] Q.Podemos comprobar que este indicador s´ que proporciona ı buena informaci´ n hasta el final del proyecto.). El concepto de Programaci´ n Ganada se debe a Walt Lipke. a diferencia o del anterior (en color amarillo).).blogspot. o o CV : Cost Variance (Desviaci´ n en coste). Algunos derechos reservados. o SP I: Schedule Performace Index (´ Indice de eficiencia en programaci´ n). Fleming and J. Kerzner. Se puede descargar desde este sitio [6] en su o versi´ n original en ingl´ s. Project Management: A Systems Approach to Planning. o [3] http://direccion-proyectos. o e ı n Quiero agradecer a Walt Lipke el permiso para traducir al espa˜ ol la hoja de c´ lculo de la Programaci´ n Ganada y disn a o tribuirla entre la comunidad de habla espa˜ ola. justo el retraso que ha tenido o el proyecto. o ET C: Estimated To Completion (Presupuesto remanente hasta la finalizaci´ n). and Controlling (9ª ed. PMI 2005. Project Management: a Managerial Approach (6 ª ed. Practice Standard for Earned Value Management. [11] PMI.html [4] http://direccion-proyectos. XI. o o AGRADECIMIENTOS FIG.armell.html [2] Project Management Institute (PMI). Davidson Frame. Earned Value Project Management (2 ª ed. [12] J. SV : Schedule Variance (Desviaci´ n en programaci´ n). ES: Earned Schedule (Programaci´ n ganada). o SP I(t): Schedule Performace Index (´ Indice de eficiencia en programaci´ n.org/licenses/by-nc-sa/2. Al final del proyecto. PMI 2004. GLOSARIO La notaci´ n utilizada para representar las diferentes mago nitudes utilizadas a lo largo de este art´culo es la est´ ndar y ı a tradicionalmente utilizada en la literatura anglosajona [8] [9] [10] [11].).). La nueva direccin de proyectos. 16. la desviaci´ n es de dos meses. o quien lo present´ en una publicaci´ n [5] en marzo de 2003 o o cuando estaba al cargo de la divisi´ n de software del Centro o de Log´stica A´ rea de Oklahoma. Eficiencias en coste y programaci´ n o Nuevamente observar las diferencias entre la curva amarilla (la antigua). esto nos da informaci´ n de la buena. ver o o f´ rmula (9)).blogspot. New York: Wiley & Sons 2006. Este art´culo se licencia bajo Creative Commons ı (http://creativecommons. ver f´ rmula (10)).blogspot. o AT : Actual Time (Tiempo real o fecha de estado). o CP I: Cost Performace Index (´ Indice de eficiencia en coste). Scheduling. A continuaci´ n se muestra una lista de los t´ rminos utilizao e dos con su definici´ n en ingl´ s y su traducci´ n al espa˜ ol.earnedschedule. Ediciones Granica 2000.com/Docs/Schedule is Different.com/2006/03/tampocohay-que-cebarse-con-la. New York: Wiley & Sons 2006. Walt Lipke ha desarrollaı e do asimismo una hoja Excel en el que ha automatizado los c´ lculos de las diferentes magnitudes asociadas a la Prograa maci´ n Ganada.shtml [7] http://www. t´tulo traducido al espa˜ ol. o e o n BCW S: Budgeted Cost of Work Scheduled (Coste presupuestado del trabajo programado). En [12].com/excel/ES Calculator V2a Copyright 2004 Lipke Spanish. 13 . W.earnedschedule.zip [8] H.pdf [6] http://www. EAC: Estimated At Completion (Presupuesto estimado a la finalizaci´ n).com/Calculator. ACW P : Actual Cost of Work Performed (Coste real del trabajo realizado). M. La figura 16 o muestra el historial de eficiencias: BCW P : Budgeted Cost of Work Performed (Coste presupuestado del trabajo realizado). Gu´a de los Fundamentos ı de la Direcci´ n de Proyectos (PMBOK) (3ª ed. se utiliza una ı n notaci´ n tambi´ n traducida y muy pr´ xima a la del paquete o e o de software MSProject. y la azul (la nueva). Tambi´ n se puede ver c´ mo hacia el final del e o proyecto se hace un esfuerzo para recuperar plazo y que no termine con m´ s retraso a´ n. Como ya dijimos en su moa u mento. PMI 2000. o SV (t): Schedule Variance (Desviaci´ n en programaci´ n.com/2006/07/seguimientode-proyectos-con-el 13.

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