Cartilha de Treinamento

TÉCNICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA INDÚSTRIA DO PLÁSTICO E DA BORRACHA

Março de 2010

Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa

PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Trabalho. O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade, rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora. Os principais objetivos desse programa são: - Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de seus gestores e colaboradores; • Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a iimportância d iinovação e d sua utilização como estratégia d p tâ i da ã da tili ã t té i de desenvolvimento da empresa; • Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis; • Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação; • Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas, soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação; • Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D & I disponíveis nas instituições de fomento e apoio à inovação; • E i l a iinternacionalização d empresa e a b Estimular i li ã da p busca a novos mercados d nacionais e internacionais;

SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA NO ESTADO DE SÃO PAULO

SINDIBOR

O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo -SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente 80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000 profissionais. Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda por p acabados corresponde a 70% d p d ã nacional, estimada em b d p d da produção i l ti d 1.300.000 toneladas. Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas ao SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com destaque para automotivo construção civil saúde mineração calçadista e automotivo, civil, saúde, mineração, petrolífero, entre outros. Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social, através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente PRÓ-CRIANÇA.

como representante nas negociações trabalhistas com as entidades representativas d empregados d setor no E d id d i dos d do Estado. Além dessas ações. Atua ainda.SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO DO ESTADO DE SÃO PAULO O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo – mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que afetam o setor de transformação de material plástico. trabalhista e comercial. como: consulta para a verificação da existência de produtos similares no mercado. civil. Indústria e Comércio. Sua missão básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico. ainda oferece serviços aos seus associados. consultoria e suporte para participação em feiras no Brasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas à exportação. orientação e assessoria em questões de ordem tributária. SINDIPLAST . por meio de convênios com grandes escritórios de advocacia. reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento sustentável. O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do Desenvolvimento. que tem como principais objetivos: promover a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua competitividade. o Sindiplast representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. com atuação mais intensa naqueles relacionados à cadeia produtiva do setor. Fundado em 1941.

regionalização. a análise de indicadores associados à evolução das metas compromissadas. seu acompanhamento pelo setor privado. Nesta função. integração produtiva da América Latina e Caribe. e produção sustentável. foram estabelecidas iniciativas de grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações. entidade ligada ao Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior foi instituída em dezembro de Desenvolvimento. principalmente. 2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP). iniciativas que tratam de questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira. O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela Política de Desenvolvimento Produtivo . possibilitando a emissão de relatórios periódicos. integração com a África. com foco inicial no Mercosul. em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia (Lei 11. por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela Agência. Ainda no âmbito da PDP.AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL Ê ABDI A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. fortalecimento das micro e pequenas empresas.080).PDP. Neste nível. . perpassando diversos complexos produtivos. e. ao lado do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES. Agência O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a PDP. cabe à ABDI o monitoramento programático da Política. a ABDI é responsável por coordenar as ações e programas dos chamados Destaques Estratégicos. Exterior. da qual é Secretaria Executiva.

. CONCEITUANDO O CICLO PDCA..................... 5 II............................ FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ..................................1.. 1.........................5...... 4 I.... RESULTADOS ESPERADOS ........................... 37 IV................... 1..... MEDIDAS DE DESEMPENHO ........................3............1......... CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO” .............................. 21 III........ 40 V.......... ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC .....................2.......... SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE” ............1.......... HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE............................ 3................... 2...................................................... 4 II..................................................... CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE.................... OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ..............INDICE I..... 20 III....... 32 IV.........................................6................................ 43 V.............................................. 6 III................... 2............................................................................. SOBRE ESTA APOSTILA ............................ INSPEÇÃO . CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO .................................. FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................ 1........................................ A TEORIA WALTER SHEWHART ............................. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE ............... 43 V........... PHILIP B.............................. 4 II.................. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR .....2.2........................................... 2.... 35 IV. 3... 30 IV. APLICANDO O CICLO PDCA ................ 43 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 1 .................. 2.................................................... 1.................. 1....................................1.... 40 V.................................................... METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE................... 31 IV................................. 1................................. 7 III............ 18 III..................2........................................ O QUE É A METODOLOGIA MASP ..................................... 2............................... 2............ CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE .......................................................................................... 4 II................... OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE........ 8 III......................... 8 III............................................................................4........................ 1................................ INDICADORES DE DESEMPENHO .............3.......1... JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ... MEDIDA DE QUALIDADE .......... 1..............7.............................2..........4................................................6........................................... MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ... 31 IV................ 15 III.............................. 4 I...................................................................................... GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ................ 1....... 14 III................ SATISFAÇÃO DO CLIENTE ........ O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE X CUSTOS X PRAZOS .......................................7...................................................... 2............................................................. OBJETIVO .....1...................... 1.. 15 III................................ 4 I............... 2.............................................................. MATERIAIS COMPLEMENTARES ...................................... A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE .. OBJETIVO .................. 1......5.............. 2............................................................................................................... 1.1.......................................... METODOLOGIA .............................................................. 2............................................................ GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS.................................... 34 IV.. 19 III..... 1........3........................ 30 IV.................. 28 IV.......... 7 III................ 27 III..............1............ 38 V...................................

.. TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL .. FLUXOGRAMA.......................... 50 V........ 7............................................2........... 9.................... 51 V........... CONCEITOS ................... 5W2H ... 64 VI.......................................... 9..... BRAINSTORMING (E SUAS VARIAÇÕES)........4............................................................................................. DIAGRAMA DE MATRIZ ..................................... 57 VI.....6................ MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO .......................................... 48 V.............................8................................ GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO ................ APLICANDO A METODOLOGIA MASP ........................... 67 VI........... 4....... DIAGRAMA DE FLEXAS (OU DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) ....4......... 66 VI................................. 9..................................2..................1.......................................... 9........................................................................................................ 9.......... FILOSOFIA E PRINCÍPIOS ..............5........................ 68 VI.................................. 1.........................3....... 64 VI.........1. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO .................... 64 VI........................4............................................................... FUNDAMENTOS DO CCQ ............... DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .............. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD ............................................................................7.................................. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD ....2... FOLHA DE VERIFICAÇÃO ......................4............................ 68 VI............................1......................4.....2. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS ................................................ 49 V.........................................V........... 47 V...............3.................... 48 V.............................................4..... 67 VI......... 46 V.................................................. 9.................................................. 2.............................................. 46 V...............3..........3................ 52 VI..............................5........3....................................................... 67 VI.... 48 V.8.................5........................ 9......................... 65 VI........................................................................................................................ 9.............. 67 VI...............................9.... 69 VI............. 50 V.............................................................................................................................. 62 VI...3.............. 46 V............6............. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) .............. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQS) .................3............................. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL .................. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA) .................................... DIAGRAMA DE ARVORE .................... O OBJETIVO DO CCQ ......4.................... 67 VI..... 5.........................2..........4............................5......... 69 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 2 ............................................................................. 3............ DIAGRAMA DE AFINIDADE ....................................................9........... 68 VI............................ 57 VI......................3....................3................. 5S (OS CINCO SENSOS) .............................................. CARACTERISTICAS DO CCQ .................... 9............ 51 V...................... 46 V. VANTAGENS DO USO ............................................................................ 5.. 65 VI.. HISTOGRAMA ............................ CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA ................. 59 VI..........5.......... A DEFINIÇÃO DE CCQ ................................1.............................. 61 VI.......1..................... 60 VI..............................................................................2.................................................... DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD) .............................................................................................................................. DESVANTAGENS/ RISCOS ... OUTRAS FERRAMENTAS........ 5..............3..................................... OBJETIVOS ............................................................... 43 V................... ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) ....2............................................ 5......... FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE.............................

.. CONCLUSÃO ..............................1.... A NORMA ISO 9001:2000 ..... 78 IX.................... 1............................. 80 X.......... 2.. 93 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 3 ...................................... GLOSSÁRIO DA QUALIDADE .. CERTIFICAÇÕES....................................... 70 VII............................. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA)................ SOBRE AS NORMAS ISO 9000 – VERSÃO 2000 ...................................... 3.................................................. 70 VII...................................................................................................VII.........................................................................................................2.................. 72 VII........... 3................................ 3................................................................ HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS ..................................... 74 VII....................... 73 VII........................................................................................................................ ESTRUTURA E CARACTERÍSTICAS DA ISO 9001:2000................... NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000 ......................... 74 VIII.............................................

atualmente. SOBRE ESTA APOSTILA I. no final. o presente material é. I. participação em outros eventos de capacitação. apoiando a participação no Curso sobre este tema. dentro de seus objetivos pessoais e profissionais. antes de tudo. uma sugestão bibliográfica que poderá ser amplamente aumentada. cabendo a cada participante. MATERIAIS COMPLEMENTARES Também é proposta deste treinamento que. OBJETIVO Fornecer aos participantes um contato abrangente e básico sobre os aspectos relacionados ao assunto Gestão da Qualidade. 2. base conceitual à sua aplicação prática no ambiente de trabalho.I. além de um embasamento inicial sobre o assunto. SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE” II. com uma visão primordialmente administrativa (“o que é possível fazer”). assim como através da aplicação prática e consciente dos conceitos ora apresentados. Com base nessa pesquisa. a partir de livros e revistas especializadas em Gestão da Qualidade. I. através de email. OBJETIVO Apresentar o histórico. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO Foi elaborado a partir da consulta seletiva a várias publicações e matérias disponíveis no mercado editorial. os principais conceitos. Também como apoio à pesquisa. procurou-se elaborar um material de consulta que dê. II. possam ser encaminhados materiais complementares. Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abrangente e Básico: Objetiva fornecer o máximo de informações sobre os conceitos e técnicas Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 4 . Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abrangente. através de literatura especializada. a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante abrangente e de materiais de boa qualidade (sem redundância ao assunto). 1. um guia referencial e de apoio para o entendimento dos conceitos básicos do assunto. Dentro de seu objetivo e das limitações trazidas pela grande amplitude do assunto. 1. através de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. aprimorarem o conhecimento relacionado. é apresentado. dentro de um foco sistêmico e empresarial. 3. já que a Gestão da Qualidade é uma das matérias mais discutidas e aplicadas. metodologias e ferramentas relacionadas à Gestão da Qualidade. conforme sejam apurados os interesses do Grupo participante.

Fonte: FNQ Fundação Nacional da Qualidade – Critérios de Excelência. B) Visão Administrativa: Objetiva fornecer as ferramentas disponíveis para a aplicação de um Plano de Gestão da Qualidade. 2. Gerenciais. conforme prega a própria metodologia. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade. entrar nos aspectos técnicos do Controle de Qualidade. para produtos específicos (até porque. para a Gestão da Qualidade. que os participantes criem ou solidifiquem. METODOLOGIA O evento será apoiado em três fundamentos básicos e complementares: A) Apresentações expositivas. aprofundar cada um deles (por não ser o objetivo do curso e nem haver tempo para tanto). entendendo este processo como um ato administrativo que cabe a toda a organização e em todas as suas atividades. dinâmico e interativo. C) Interação entre os participantes. através dos quais serão discutidos/ experimentos os principais conceitos apresentados. como principal resultado. onde o “pensar” Qualidade. OBJETIVO DO TREINAMENTO: Pensar a Gestão da Qualidade como sendo uma Função Organizacional que envolve toda a Empresa. no entanto. estas ações devem ser trabalhadas num contexto mais amplo e metodologicamente. os Órgãos Governamentais etc. Administrativas ou Produtivas. Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prático. B) Exercícios práticos.(ser abrangente). Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 5 . Pretende-se. dê condições para o “praticar” a Qualidade. com a troca de experiências e conhecimentos práticos/ teóricos. sejam Diretivas. através da composição de Equipes multidisciplinares). uma visão de Gestão pela Qualidade. os Clientes. sem. sem. sobre os principais conceitos e tecnologias disponíveis. maximizando o uso do tempo disponível. os Fornecedores. no entanto. II. caso já a tenham.

” Aristóteles – 384 a 322 a. que serão discutidos em nível empresarial. “Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática. inclusive. o uso de ferramentas e métodos de gestão. na tentativa de obter maiores níveis de competitividade (traduzido em Lucratividade e permanência no Mercado). RESULTADOS ESPERADOS Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Gestão da Qualidade. não é mais a Qualidade do Produto. suas interações com fornecedores. Qualidade se produz!" Placa no setor de qualidade de uma fábrica da Fujitsu. a qualidade intrínseca de bens e serviços. profissionais autônomos e todas as demais entidades com as quais mantém integração. não é um ato. atualmente.. mas um hábito. devem ser pensados em nível pessoal. concorrência globalizada e baixas margens de lucro. Qualidade não significa apenas o controle da produção. Por extensão. os mesmos princípios de Gestão da Qualidade. que a todo instante são impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos. 3. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 6 . já que dão direcionamentos para a busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistêmica da melhoria contínua. empregados. a cada dia. assunto este que adquire. influenciando modos de pensar e de agir. Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gestão da Qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das empresas.. Atualmente a Gestão da Qualidade abrange uma visão macro da existência humana.II. se colocando como parte das soluções organizacionais. Num sentido mais amplo. visualizando. importância vital às Organizações. "Qualidade não se controla. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. o conceito de Qualidade Total ou de Gestão da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e eficácia organizacionais. É a qualidade da Organização.C. ou a assistência técnica adequada. a qualidade nos produtos e a aplicação de critérios eficazes e eficientes na produção são o grande diferencial competitivo. passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Excelência. O que se busca. Num mundo de extrema competitividade empresarial. então.

tal função era relativa e centrada na inspeção pós-produção. diversificado e holístico. Aumentam os limites atuais. indicando a integração com várias outras áreas do conhecimento humano. já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. artística. Esta nova dimensão leva a uma percepção dinâmica e ampliada da Qualidade. só recentemente ela passou a ser tratada como uma função técnico-gerencial. as competências.  CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE. Garvin (2002) a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. a todo o momento. afetam a estruturação. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e. 1. já que as integrações sistêmicas da empresa. avaliando e sendo avaliados na ação de gerarmos ou recebermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo. O conceito de Qualidade é espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível. são adotadas como referencial para a descrição da história e evolução do pensamento da qualidade. os instrumentais técnicos e metodologias. a relacionamentos envolvidos no fornecimento de serviços ou na própria percepção associada a produtos de natureza intelectual. em função do tipo de produto ou serviços gerados. a saber:  INSPEÇÃO. emocional e vivencial.III. governo. conhece-se a Qualidade há milênios.) exigem a aplicação generalizada da Gestão da Qualidade. presentes a cada instante de nossas vidas. No início. técnicas e teorias. e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade. Como conceito intrínseco. Desta forma. em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos. a abrangência. Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da Qualidade. em geral. Estamos. a cada dia. tanto as internas entre áreas quanto as externas (mercado. Fatores estruturais e tendências administrativas indicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes. as atividades relacionadas à Gestão da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as ações administrativas e de produção. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS III. exigências e maturidade dos clientes e consumidores. O próprio Planejamento Estratégico usa conceitos da Gestão da Qualidade. assim como das expectativas. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 7 . Atualmente. através de um grande número de ferramentas. No entanto. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE O assunto Gestão da Qualidade é dinâmico e sua evolução é fruto da interação de inúmeros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos técnicos e comportamentais). concorrência etc.

um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. 1. a produção em grande escala. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Um marco dessa nova era foi a publicação. GARANTIA DA QUALIDADE. No início do Século XX. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios. os fundamentos. a classificação pela qualidade e os reparos. quase tudo era fabricado por artesãos. No entanto. Harold Dodge.2. nesta obra. A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Telephone. o foco continuava sendo a inspeção. 1. que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 8 . rapidamente. 1922). em 1931. que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico da Qualidade: Walter Shewhart. Edwards Deming e Joseph Juran. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade. O resultado foi o que hoje é denominado CEP . A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis (Garvin:2002). conhecido como o criador da “Administração Científica”. Não existia. INSPEÇÃO Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX. W. da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product (Shewhart. a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. III. atribuiu uma maior legitimidade à atividade de inspeção. com a publicação do livro The Control of Quality in manufacturing (Radford. separando-a do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados (Garvin:2000). A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade da área de inspeção. Em 1922. III.Controle Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. que ainda usavam procedimentos tradicionais e históricos. Encontram-se.1. Frederick Taylor. nesta fase. Harry Romig. como a contagem. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção tornou-se. O controle da Qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas.  GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE. 1931).

PROCESSO (TRANSFORMAÇÃO) ENTRADAS (INSUMOS) SAÍDAS (PRODUTOS) INDICADORES DE DESEMPENHO A introdução do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande mudança à forma de administrar a Qualidade. atividades. É nesse contexto que se verifica o controle da qualidade no processo produtivo. O gráfico de Controle de Processo (ou Carta de Controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e. tornando-se um método confiável quando da aplicação de conceitos estatísticos e outros procedimentos associados. O uso de técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos processos de qualidade. Assim.produção. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 9 . em todos os seus estágios. detalhando seu fluxo. buscar a definição e implantação de mudanças que assegurem os padrões de Qualidade necessários. via procedimentos estatísticos. as flutuações devidas a causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e aquelas devidas a causas anormais ou específicas. monitorando os resultados e a estabilidade do processo. podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa. elevando-a a condição de vertente administrativa. a amostragem passou a ser utilizada. Controle do Processo Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. promovendo rápida disseminação de cursos e a evolução dos procedimentos. visando a aplicações cada vez mais confiáveis. econômicos. fundamentalmente. Amostragem Por motivos técnicos. de prazos ou mesmo quantitativos. oportunidades de melhoria e. a partir daí. recursos. a realização de inspeções completas em todos os produtos fabricados torna-se impraticável. indicadores e produtos gerados.

considerando o foco em reconstruir aquele país.  Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes. abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. a convite da JUSE.A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta técnica fomentou a formação de sociedades de engenheiros da qualidade. atuando também nos aspectos do projeto. Juran visitou o Japão. para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming. foi ao Japão. os fornecedores. foi fundada. nos EUA. no Japão a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). uma aborda- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 10 . Para os japoneses há também o Total Quality Management (TQM). A contribuição de Deming. assim como fornecedores e clientes. o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de Qualidade. cujos principais membros foram Shigeru Mizuno. em sua homenagem. tornando-se mais abrangente. Kaoru Ishikawa e Tetsuichi Asaka. a American Society for Quality Control (ASQC. em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e holística. buscando o comprometimento e confiança recíproca. Uma das primeiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade. proferir palestras para lideres industriais. O TQC requer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente). Edwards Deming. W. atualmente ASQ) e. conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. estatístico especialista em Qualidade. organizando os primeiros Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s). de todos os níveis hierárquicos. Na segunda metade da década de 1950. Em 1946. os clientes e a própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. Joseph M. incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. Em 1954. na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova. assim como os fornecedores e clientes.  Envolver todos os funcionários. Juran liderou a transposição de uma fase. com o objetivo de desenvolver e disseminar práticas e métodos na área da Qualidade. Basicamente o TQC consistia em:  Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto. que lideraram o controle da qualidade japonês. Garantia da Qualidade No ano de 1950. nos processos de melhoria da Qualidade.

Os elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qualidade. principalmente os automóveis. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantificação dos custos da Qualidade. ou até mesmo estimativas. no Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 11 . desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto. refugo. evoluíram em diversas abordagens. vendas imagem. manutenção. Controle Total da Qualidade. A partir de 1970. em muitos casos. começou a superar a dos produtos norteamericanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e mais preocupados com o preço e a qualidade. O que tornava este debata ainda mais impreciso era o fato de não haver quantificações estruturadas. televisores e aparelhos de som. e Zero defeito. outros fatores relacionados ao processo produtivo. As tecnologias voltadas à Qualidade expandiram-se muito além da pura estatística. incluindo assistência técnica e descarte. a qualidade dos produtos japoneses. Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes referenciais de Qualidade: “Quality Control Handbook”. dos custos reais envolvidos nos processos que constituíam a qualidade de um produto ou serviço. Em 1951. dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. classificados por categorias e processos envolvidos. Custo da Qualidade: PROJETO MATÉRIAS PRIMAS MÃO DE OBRA EQUIPAMENTOS RETRABALHO CUSTO DA QUALIDADE DO PRODUTO REFUGO PERDAS DE MATÉRIA PRIMAS ASSISTÊNCIA TÉCNICA DEVOLUÇÕES IMAGEM B) Controle Total da Qualidade Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Produção e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada.gem gerencial baseada na participação de todos. Por extensão. como retrabalho. passaram a ser consideradas dentro do tema Qualidade. Engenharia da Confiabilidade. devoluções. A) Custos da Qualidade Por volta do início da década de 1950 houve muito debate sobre o real significado da Qualidade e qual era o seu nível suficiente.

A Qualidade com Visão Integrada FORNECEDOR EMPRESA DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR SOCIEDADE VISÃO SISTEMICA E HOLÍSTICA A Qualidade com Visão de Agregadora de Valor Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 12 . serviços. por meio de suas diversas terminologias.. marketing. recursos humanos. mais ainda. mais recentemente. foi uma percepção importante e ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambiente organizacional. qualidade de vida e.) é que. integrando produção de bens. Segundo Feigenbaum: “ O principio em que se assenta esta visão da qualidade total (. caso em que se deseje obter a Qualidade como diferencial competitivo. A Qualidade total. tal como se viu ocorrer nas décadas seguintes: uma abordagem mais holística. Todos os Departamentos passaram a ser responsáveis pelo sucesso do empreendimento.. meio ambiente. orquestrando a integração entre as diversas áreas e. para se conseguir uma verdadeira eficácia o controle precisa começar pelo Projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um Cliente que fique satisfeito (. visando à ampliação do conceito de Qualidade.. sinergizando as competências funcionais. enquanto a alta administração assumia a liderança e a responsabilidade final.contexto organizacional.) o primeiro principio a ser reconhecido é o de que Qualidade é um trabalho de todos. ética e responsabilidade social..

Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares. tendo ajudado a expandir as fronteiras desta área do conhecimento. Planejamento e Serviços passaram a ser tão importantes quanto a estatística e o controle da produção. Junto à Engenharia da Confiabilidade. o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo Ad Hoc de Confiabilidade de Equipamentos Eletrônicos e. foi publicado um grande relatório sobre o assunto. Passaram a ser necessárias novas habilidades gerenciais. Foi a expansão dos domínios da Qualidade. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 13 . Em 1950. A integração e coordenação das funções entre departamentos e entre as atividades que compunham os processos assumiram importância fundamental e os profissionais da área da Qualidade ampliaram sua atenção para o delineamento de programas. Havia problemas da mesma gravidade com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais. da visão puramente fabril. Um estudo feito na época pela Rand Corporation estimou que cada tubo de vácuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depósito ou já encomendados. D) Zero Defeito Zero defeito foi o último movimento importante da era da Garantia da Qualidade. para o Cliente. permitindo maior segurança operacional e alocação de recursos. Em outras palavras. o Controle da Qualidade e os Custos da Qualidade. em análises estatísticas. levando a inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um programa de confiabilidade. continuava havendo um problema: Como lidar com a Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipamentos no ciclo de operação. em sua maioria. As atividades de Projeto. numa ação puramente reativa. Engenharia. pelo uso de recursos estatísticos.C) Engenharia da Confiabilidade Apesar dos grandes avanços trazidos ao Controle da Qualidade. o controle estatístico de processo funcionava muito bem dentro dos limites da fábrica. que tornaram mais confiáveis as estimativas de tempo de operação de componentes e equipamentos. mas pouco se sabia quanto às fases pós-fabricação e ao uso. exceto pelos problemas relacionados às reclamações recebidas. Em 1950. a determinação de padrões e o acompanhamento das atividades de outros departamentos ou mesmo dos fornecedores. ocorreram esforços sistemáticos e foram definidos procedimentos baseados. apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha funcionava adequadamente. A partir dessas verificações e na busca de correções. em 1957. especialmente na área de Recursos Humanos.

como a família ISO 9000. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico.3. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 14 . transformaram definitivamente o escopo da Qualidade. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. finalmente houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação. Philip Crosby. em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:  Não são os fornecedores do produto. relacionada com o que a concorrência oferece. As legislações de defesa do consumidor. foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio.  É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a punir (pela exclusão) as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor. além do seu viés técnico. trabalhava a época na Martin Corporation. é conseguida durante a vida útil do produto.  A satisfação.A Martin Corporation. III. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT). e C) Conscientização. O principio que rege o Zero Defeito é “fazer certo na primeira vez” e seus fundamentos são: A) Filosofia de trabalho e seus processos. e a qualidade era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. e não somente e apenas na ocasião da compra. construía mísseis Pershing para o exército dos EUA. disseminados a partir de 1950. firmando-a em toda a cadeia de valor do negócio. 1. que efetivamente desenvolveu sua estruturação e primeiras implementações. mas aqueles para quem eles servem – os clientes. usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quando um produto efetivamente atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. Em 12 de dezembro de 1961.  A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. por volta de 1961/62. B) Motivação. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples.

produto ou serviço. 2. por exemplo.1. A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade. entre outros 15 apresentados nesse dicionário.: a má qualidade de um tecido B) Característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo sobressair em relação a outros. E quando se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. pois a Qualidade está muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos.A Qualidade nos Dias Atuais Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações. 2. está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE III. Provavelmente é o caso do conceito da palavra “Qualidade”. independente do ramo de atividade e abrangência na atuação.: <um produto de qualidade. Há uma variedade de conceitos e definições da Qualidade na literatura especializada. O elemento humano e sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo. é preciso estar bastante sintonizado com os próprios empregados. Seja qual for o porte da empresa. III.> <um homem de muitas qualidades. prover treinamento adequado. Por isso. Ex. virtude. razão de ser de todos os processos organizacionais.> Estes dois conceitos de Qualidade. A similaridade funcional e até mesmo de desempenho. já nos permite observar que a definição de Qualidade está diretamente relacionada com as características de uma pessoa. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE Quase sempre são os conceitos aparentemente mais fáceis de serem definidos que reservam armadilhas aos desavisados. observam-se programas de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. cujos atributos percebíveis a- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 15 . Segundo o Dicionário Houaiss. se o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor. entre concorrentes. pública ou privada. pode significar o êxito do empreendimento. nas empresas. temos (entre várias outras definições): A) Grau negativo ou positivo de excelência Ex. como um todo. dos produtos e bens de consumo é cada vez maior. Assim. hoje.

Já segundo Garvin. 1974:185). 1974:2). a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (Kuehn & Day. Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço (Leffler.. 1962:101). 1980:38). “existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade: A) Transcendental.  BASEADA NO USUÁRIO: Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards. DIMENSÕES DA QUALIDADE: TRANSCENDENTAL BASE NO PRODUTO BASE NO USUÁRIO BASE NAPRODUÇÃO BASE NO VALOR  TRANSCENDENTAL: (.) uma condição de excelência que implica em ótima qualidade. embora não se possa definir qualidade. Na análise final do mercado.  BASE NO PRODUTO: Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado (Abbott. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman. C) Baseada no Usuário.. 1955:126-127). sabe-se o que ela é (Pirsig. B) Baseada no Produto. E) Baseada no valor. mas uma terceira entidade independente das duas.tendem (ou excedem) às expectativas de alguém (sendo que este alguém quase sempre é um Cliente e/ou Usuário). D) Baseada na Produção. Qualidade é adequação ao uso (Juran.  BASEADA NA PRODUÇÃO: Qualidade quer dizer conformidade com as exigências (Crosby. distinta de má qualidade.. 1968:37). Qualidade não é uma idéia ou coisa concreta. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 16 . 1979:15). 1892 – 956)..

No entanto.  Características: São as funções secundárias do produto. o caminho mais seguro é que a qualidade seja uma filosofia corporativa. Conformidade. 2002:59-60):  Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto. considerando as suas dimensões econômicas e técnicas. áreas diferentes podem ter visões também diferentes da qualidade (marketing. e B) o preço de venda do produto (Feigenbaum. facilidade de reparo ou substituição. Atributos. Palavras-Chave: Excelência. sob determinadas condições e controle. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 17 . a partir de seus aspectos preponderantes.  BASEADA NO VALOR: Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável (Broh. produção). Mesmo numa organização. Controle. é necessário considerar que o conceito (ou os vários conceitos) da Qualidade não é absoluto e nem puramente exato. respeitando.  Qualidade Percebida: Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. É relativo e sujeito à visão e comportamentos humanos. cortesia. 1961:1). particularidades das áreas organizacionais. Padrão.  Atendimento: Refere-se à rapidez.  Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Sendo assim. vendas. 1974:16). daqueles a quem cabe a avaliação e percepção da Qualidade. ajustada ao Planejamento Estratégico e Visão de Negócio. 1982:3).  Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com os padrões estabelecidos. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Requisitos ou Especificações.Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (Gilmore.  Durabilidade: Refere-se à vida útil de um produto.  Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. que suplementam seu funcionamento básico. Essas condições são: A) o verdadeiro uso. O conceito de Qualidade de um produto (ou serviço) passa pela compreensão dos seguintes elementos (conforme Garvin. Várias outras definições podem ser apresentadas em complemento a estas.

Subjetividade. ou até mesmo da dificuldade para a sua implementação: A) Cliente: É quem adquire e paga pelo produto ou serviço. ou não. Em geral é o usuário quem efetivamente avaliará o nível de Qualidade disponibilizado pelo Serviço ou Produto. e seus critérios de escolha podem não ser os mesmos que seriam aplicados pelos seus usuários. inclusive em sua execução. Palavras-Chave: Desempenho. FOCO no Cliente Interno. para possibilitar o melhor entendimento da Qualidade. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS A Gestão da Qualidade deve ser feita a partir do melhor equilíbrio das Necessidades detectadas nos Clientes e Usuários. A Amplitude da Qualidade e suas Interações QUALITATIVA ADEQUAÇÃO AO CUSTO FOCO NO CLIENTE EXTERNO QUALIDADE = Plano de Atendimento às Necessidades e Expectativas dos Clientes ? OK! QUANTITATIVA CONFORMIDADE Com as Especificações AMPLA SATISFAÇÃO DE TODOS FOCO nos Acionistas. dois outros conceitos precisam ser detalhados. Pode. B) Usuário: É quem efetivamente usará o produto ou serviço. também é necessário considerar uma dificuldade ainda maior na medição da Qualidade em serviços. ou em sua avaliação.  Estabilização do Processo de Implantação da Qualidade III. 2.2. Além disso. Pode ser. caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisição. e mais uma vez. Probabilidade. dada a subjetividade ainda maior quanto a medição de algo que pode apresentar variações. Dimensão Econômica e Técnica.Além disso. ou não. Padrão. ser o Cliente. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 18 . Sociedade. o Usuário. Governo. com a capacidade produtiva existente na Organização e os custos disponíveis (conforme definição estratégica e disponibilidade do negócio). Normalmente é quem define a compra.

ou seja. que podem variar de uma organização para outra.  Serviço Percebido: É como o Cliente percebe o produto recebido. Para determinar o nível de satisfação do cliente. Entretanto.  Produto Desejado: É o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou necessitar. a percepção do cliente também é influenciada pelas suas expectativas em relação ao serviço ou produto. MEDIDA DE QUALIDADE A Qualidade de um produto ou serviço pode ser determinada pelo nível de satisfação do cliente. ou seja. o acordado com o fornecedor. em relação a ele. os quais são apresentados em conjunto com suas relações. considerando as suas expectativas em relação ao que entender ser o produto adequado e desejado. O ideal para a satisfação do cliente é que o serviço previsto seja igual àquele percebido e este. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 19 . por sua vez.  Produto Adequado: É o que atende às necessidades expressas pelo Cliente. Entretanto. a seguir:  Produto Esperado: É o que o cliente espera receber em troca do valor pago.  Serviço Previsto: É o que o cliente recebe e termos de serviço. tal situação é quase impossível de ocorrer na prática. 2. igual ao esperado. pois existem limitações de custo e necessidades de adequação à estratégia de negócio.3. como o cliente percebe o serviço entregue.O Equilíbrio dos Componentes do Fator Qualidade Expectativas dos Clientes BUSCAR O EQUILIBRIO Custo Qualidade Escopo Prazo III. é necessário saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliação de um produto ou serviço.

o que poderia ser útil para identificar áreas para melhorias. Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimensões do desempenho global que satisfazem os clientes. cada um deles dá uma perspectiva do desempenho de custos da produção. e E) Custo. são realmente compostos por muitas medidas menores. de modo a satisfazer seus clientes. a produtividade de seu pessoal. a eficiência com a qual ela converte os materiais.Modelo conceitual da Avaliação de Serviços Serviço Esperado Percepção de Superiorid ad e do Serviço. o Custo de uma operação é derivado de muitos fatores. Se a produção vê seu de- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 20 . A extensão em que a produção atende às necessidades do mercado também vai variar. onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração. os requisitos do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do tempo. a razão entre o pessoal direto e indireto etc. e muitos deles se sobrepõem em função das informações que incluem. MEDIDAS DE DESEMPENHO INTRODUÇÃO Medida de desempenho é o processo de quantificar ação. OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade. possivelmente atendendo-lhes em algumas dimensões. que podem incluir a eficiência de compras da operação. Todavia. Serviço Desejado Faixa de Tolerância Serviço Adeq uado Serviço Previsto Percepção d e Adequ ação d o Serviço .4. Além disso. O desempenho aqui é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento. C) Confiabilidade. Serviço Esperado Satisfação III. B) Rapidez. Por exemplo. D) Flexibilidade. As necessidades do mercado e as expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar. Todos esses fatores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da produção. 2.

como objetivo reduzir os custos de produção. 2. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e Controle de Produção. A flexibilidade. INDICADORES DE DESEMPENHO Na prática. Se as causas significativas do mau desempenho podem ser identificadas. a rapidez com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produção e. desdobrando-o em "eficiência de compras".  Composto (MIX) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços. pode explicar as causas raízes do mau desempenho. confiabilidade e flexibilidade têm. "eficiência de transformação". geralmente. agiliza a resposta e mantém a confiabilidade. Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo. considerando:  Produto/serviço – produtos e serviços diferentes.sempenho em "Custo” como insatisfatório. A confiabilidade na operação interna economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade. Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços. que podem ser usadas para avaliar o desempenho do chão de fábrica na busca pela Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 21 .  Volume – diferentes quantidades de produtos/serviços.5. Fazer CERTO as coisas Fazer as coisas com RAPIDEZ Fazer as coisas EM TEMPO MUDAR o que você faz  Vantagem em QUALIDADE  Vantagem em RAPIDEZ  Vantagem em CONFIABILIDADE  Vantagem em FLEXIBILIDADE Fazer as coisas mais BARATAS  Vantagem em CUSTO Dentro da operação. rapidez.  Entrega – diferentes tempos de entrega. a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade. além de tudo. III. Na operação interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco. "produtividade do pessoal" etc. diminuir seus custos de produção. elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar o grau de melhorias.. dentro da operação. Os efeitos internos de alta qualidade. Os objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho.

Ela é externa ao processo (por exemplo. estabelecida pelo usuário do recurso). Resumindo. Eficiência. Qualidade. EFICÁCIA Mede o Grau que as Metas programadas foram atingidas Metas Atingidas Metas Programadas Resultados Alcançados X 100 = % de Eficácia SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 22 . Produtividade. Efetividade.competitividade. São elas:       Eficácia. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA O que é Eficiência? O que é eficácia? Qual a relação dessas duas medidas com a Produtividade? EFICÁCIA OBJETIVO OU META A Eficácia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Tende a variar no tempo. 1. Lucratividade. este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.

SAIDA GERADA EICIÊNCIA = SAÍDA PADRÃO OU DE REFERÊNCIA X 100 = % de Eficiência RENDIMENTO (no caso de uma máquina) Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 23 . a Eficiência também pode ser medida na saída. este indicador significa basicamente ”Fazer Certo as Coisas”. EFICIÊNCIA Mede o Grau de Acerto (Racionalização ou Economicidade) na Utilização dos Recursos Empregados.EFICIÊNCIA PADRÃO OU REFERÊNCIA A Eficiência mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na Utilização dos recursos empregados. estabelecida pelo fabricante do recurso). Ela é interna ao processo (por exemplo. Em sistemas com variadas entradas. Entrada Padrão Entrada Consumida X 100 = % de Eficiência SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA EFICIÊNCIA Em Sistemas com Variadas Entradas a EFICIÊNCIA também pode ser medida na saída. Tende a não variar no tempo. Resumindo.

Tende a Variar no Tempo Tende a Não Variar no Tempo 2.  Garantir fluxo de caixa.EFICÁCIA EFICIÊNCIA META = PADRÃO EXTERNA AO PROCESSSO Por exemplo: estabelecida pelo usuário do Recurso.  Menor custo.  Maior lucro líquido. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 24 . PRODUTIVIDADE O que é Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria de:  Maior rapidez.  Maior rotatividade de estoque.  Maior retorno sobre investimento.  Aumento da taxa de produção. INERENTE AO PROCESSSO Por exemplo: estabelecida pelo fabricante do Recurso.  Menos desperdícios.  Menor tempo de produção.  Menos acidentes de trabalho.  Menor consumo de energia. Produtividade mede as saídas geradas (Eficácia) em relação às entradas consumidas (Eficiência).  Menos homens/hora.

A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas: Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 25 . SAÍDAS GERADAS ENTRADAS CONSUMIDAS + EFICÁCIA: + EFICIÊNCIA: + SAÍDA GERADA ENTRADA CONSUMIDA SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA 3. LUCRATIVIDADE O que é Lucratividade? Lucratividade é Igual à Produtividade? LUCRATIVIDADE PREÇO x PRODUTIVIDADE LUCRATIVIDADE MEDE A RELAÇÃO ENTRE O VALOR (S) OBTIDO PELAS SAÍDAS GERADAS E O VALOR (S) GASTO COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS. FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO PREÇO X DESPESAS TOTAIS LUCRATIVIDADE = PREÇO X PRODUTIVIDADE A Lucratividade mede a relação entre o valor ($) obtido pelas Saídas Geradas e o valor ($) gasto com as Entradas Consumidas.PRODUTIVIDADE Qual idéia-chave está associada a este conceito? MEDE AS SAÍDAS GERADAS EM RELAÇÃO ÀS ENTRADAS CONSUMIDAS.

Exige o esforço para aumentar as saídas e. É o que muitas empresas fazem. onde a Competitividade é um Fator constante. levando a empresa a perder competitividade. EFETIVIDADE MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGIDAS (OU DOS RESULTADOS ALCANÇADOS) DO PONTO DE VISTA DO MERCADO: Parcela dos resultados realmente úteis para o Cliente RESULTADOS ALCANÇADOS X 100% DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAÇÃO: Parcela dos resultados realmente úteis para o Cliente METAS PROGRAMADAS X 100% Objetivos do Negócio Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 26 . Produtividade e Qualidade. embute um alto Risco. Mas o que é Efetividade? EFETIVIDADE MISSÃO OU RAZÃO DE SER Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados alcançados. mais fácil.). mais difícil. No entanto. 2) Melhorando a Produtividade: É. paralelamente. alcançar a Missão com produtividade no longo prazo). principalmente em função da dinâmica do mercado atual. aparentemente. O preço menor. É mais estável a médio e longo prazos e é uma das maneiras de ganhar competitividade. 4. EFETIVIDADE Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da competitividade na empresa. com Eficiência. este indicador significa basicamente fazer “Certo a Coisa Útil” (ou seja. pode (ou deve) representar a inviabilidade do negócio. aparentemente. o conceito de Efetividade. Procura medir se está realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a dia. praticado pelo concorrente. ao passar do tempo? Sim. reduzir as entradas. Resumindo.1) Aumento dos Preços: É.

6. mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com. Produtividade a Lucratividade) manter os clientes a fazer dinheiro também no médio e longo prazo.QUALIDADE"). num mercado competitivo com clientes e concorrentes. não garante o SUCESSO. Eficiência. SATISFAÇÃO DO CLIENTE O nível de satisfação do Cliente com determinado serviço ou produto é diretamen- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 27 . mas fazer com que eles não tornem a apresentar a mesma doença. uma em particular se reveste de especial importância quando se busca a EFETIVIDADE para o negócio: ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA EFETIVIDADE É O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO III. solidamente. não raramente. COMPLEMENTAÇÕES  Os objetivos e metas dirigem as nossas ações e. 100% EFICAZ no atendimento de uma meta. Por exemplo: o A Universidade não bastaria apenas diplomar os alunos.5. o Um hospital não deve só curar os doentes. variam com o tempo (por exemplo: "A meta agora é atender o cliente . a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização. fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo: Por exemplo: o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo.  Além disso. E pode coincidir com os demais conceitos.  Em um negócio que deva gerar dinheiro. Nesse sentido. Qualidade. 2. de acordo com a meta traçada. mas fazê-los crescer como seres humanos. a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de. Dentre as atividades gerenciais. Se o objetivo é mal traçado  100% eficaz pode ser ruim!!!  Em organizações não necessariamente com fins lucrativos. o conceito de EFICÁCIA é temporal.

caso não sejam entregues. O Cliente considera estes fatores como pré-requisitos para a decisão de compra do produto ou serviço. A organização produtora do produto ou serviço deve tentar ser competitiva. As chaves para a satisfação do cliente são:  Serviços e Produtos superiores. definiu três tipos de fatores: A) Fatores Básicos (necessidades): São as exigências mínimas que causarão o descontentamento se não forem cumpridas.te proporcional à diferença entre o Desempenho percebido (não o real) e o Desempenho previsto (as expectativas do Cliente e não as necessidades dele). mas não provocam descontentamento. Os Fatores Básicos estabelecem a entrada. baratos e eficazes. uma organização pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de uma maneira positiva perante seu mercado-alvo. III. com toda a certeza. Nas relações atuais. 2. mas não causam a satisfação do cliente se forem cumpridas (ou não excedidas). Tais fatores surpreendem o cliente e geram o “prazer”. O notável desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de hoje e será. Usando estes fatores. após estudar o comportamento de inúmeros produtos em relação à satisfação dos clientes.  Equipes de Produção. insuficiente amanhã. Aqui.  Processos de Suporte rápidos. se entregues. a satisfação é linear em relação ao desempenho. Vendas e Entrega de serviços e produtos. B) Fatores Competitivos: São os Fatores que causam a satisfação se o desempenho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for baixo. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 28 .7. Tais fatores são conectados diretamente às necessidades explicitas dos clientes e aos seus desejos. FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE O professor Noriaki Kano. C) Fatores Diferenciais: São os Fatores que aumentam a satisfação do cliente. altamente capacitadas. “ponto inicial” para o Mercado. as expectativas dos Clientes estão continuamente aumentando e se alterando.

em um de seus modelos de veículos. cada vez em menos tempo. Ou seja. cada vez mais avançados. que hoje pode ser considerado como Diferencial. dada a grande evolução do mercado e da disponibilização de produtos. em relação a determinado produto ou serviço se altera ao longo do tempo e. em outros países pode ser apenas um atributo Básico. importante. e apresentado como Diferencial. no Brasil.Fatores do Método Kano Fatores Diferenciais Fatores Competitivos Desempenho Fatores Básicos Prof Noriaki Kano Outro aspecto importante a ser considerado nesta análise é que o nível de satisfação dos clientes. Essa diferenciação também é notada entre países e/ou culturas. um determinado atributo disponibilizado por uma montadora. Por exemplo. um determinado atributo de um produto ou serviço. em pouco tempo pode passar para a categoria de Básico. Evolução dos fatores de um serviço ou produto Fatores Diferenciais Fatores Competitivos TEMPO Desempenho Fatores Básicos Prof Noriaki Kano Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 29 .

Revolucionária pelas transformações que provocou na sociedade. impulsionando o surgimento de um comércio em grande escala. da energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produção doméstico pelo sistema fabril de produção. numa produção limitada. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE IV. entre os continentes Africano. Na segunda metade do século XVIII. prosperou uma nova classe social denominada burguesia. Foi a época dos grandes descobrimentos. num processo limitado. com perda da importância que o técnico artesão tinha há vários séculos. também da competitividade. a busca por melhoria na eficiência passou a ser uma prioridade. rica e demandando bens de consumo. com menores custos. com a Revolução Industrial. A forma artesanal de produção começou a ser abandonada. já que a fragmentação do processo produtivo em etapas básicas eliminava o “poder do conhecimento” do “como fazer”.1.IV. Outras demandas. passadas para as operações mecanizadas. mas também a maior parte das relações sociais e de trabalho. constitui a Revolução Industrial. Beneficiada pela acumulação primitiva de capital redimensionou e consolidou o sistema capitalista. Já entre os séculos XV e XVI prosperou uma nova ordem sócio-econômica. Impulsionadas pelas pesquisas científicas. o processo produtivo de bens e consumo era realizado essencialmente de forma artesanal. Com o aumento. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE Durante a Idade Média. denominada de capitalismo comercial. o advento das máquinas. criou a base de um desenvolvimento material até então desconhecido pela humanidade. foi fragmentado em pequenas atividades e cada vez mais. A Revolução Industrial teve início na Inglaterra na segunda metade do século XVIII. Asiático. As chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o artesão. A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL O processo histórico que levou à substituição das ferramentas pelas máquinas. O conhecimento do “como fazer”. eram atendidas pelos próprios usuários. antes restrito ao artesão e. Impulsionada por invenções como as embarcações que possibilitavam navegações à grandes distâncias e instrumentos de orientação. Europeu e Americano. a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da mecanização dos processos de produção e da divisão do trabalho. as indústrias passaram a dispor de equipamentos que modificaram drasticamente não só seu cotidiano. impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores lucros a partir do aumento da oferta. mais simples. à sua equipe. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez mais e em menos tempo. por exemplo. com limitações. Como uma de suas conseqüências. colocando fim à preponderância do capital mercantil sobre o industrial. onde o conhecimento e experiências adquiridas ao longo de muitos (e muitos) anos transformavam o técnico artesão como o núcleo produtivo de então. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 30 .

especificamente no processo de planejamento e de produção. tanto nos produtos “bons” como naqueles “descartáveis”.Os antigos artesãos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho. tinham de se submeter agora à disciplina da fábrica. ainda que tenham aberto o caminho para a criação de novas e mais eficazes formas de trabalho. Neste ambiente. a busca pela qualidade dos produtos custava cada vez mais caro. a alocação de Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 31 . Umas das principais características da Industrialização. NÃO PRODUTIVOS. em relação aos antigos artesãos. substituído pelo conhecimento limitado a pequenas partes do processo. os gerentes de operação poderiam perder sua colocação caso não as cumprissem. era dada pouca (ou quase nenhuma) atenção aos fatores qualitativos. A partir de observações no denominado “chão de fábrica”. com a função de inspecionar os produtos finais. 1. é a desqualificação do conhecimento amplo. focava apenas um ponto do processo produtivo. sem preocupação direta com os processos. pois exigia cada vez maior número de profissionais alocados em atividades de inspeção (não produtivas). Taylor definiu e criou a função de “inspetor de qualidade”. Além disso. Seguindo este modelo. CUSTOS PARA TAYLOR A QUALIDADE SE FAZIA PELA INSPEÇÃO DA PRODUÇÃO CONSEQÜÊNCIAS CRESCENTES.2. as teorias administrativas de Frederick Taylor. IV. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR No final do século XIX e início do século XX. aperfeiçoando a produção para melhorar a eficiência através do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executarem as atividades. Nessa época. de visão puramente quantitativa. 1. IV.1. Uma vez que a prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas. A TEORIA WALTER SHEWHART As teorias de Taylor. invariavelmente com salários mais baixos que o dos homens. os gerentes de produção limitavam-se a estabelecer cotas de produção. Taylor começou a verificar que é possível aplicar conhecimentos científicos aos processos de trabalho. sobre o Gerenciamento Científico causaram forte impacto no ambiente empresarial. Mulheres e crianças faziam parte do operariado. em que os custos de produção já estavam comprometidos. nos EUA. Nesse contexto.

William Edwards Deming. dos processos de cada etapa da produção. VISÃO SISTÊMIPARA WALTER A QUALIDADE SE FAZIA PELO CONTROLE ESTATÍSTICO DAS VARIAÇÕES CONSEQUENCIAS CA DA PRODUÇÃO E DA PREVENÇÃO. pois dela deriva a “Não Uniformidade” das matérias-primas. pois apresenta ferramentas de baixo custo. porém estava claro que os métodos teriam que ser adaptados à nova ordem econômica do pósgerra. Com Shewhart. pós produção. com o objetivo de efetuar um acompanhamento mais amplo e não apenas verificar o produto final. em 1924. se mostra fundamental para a garantia da qualidade. o foco da Qualidade tem a primeira grande mudança de foco. o Japão ficou com o compromisso de pagar imensas reparações aos aliados. elevava constantemente mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade). A demanda crescente por produtos de melhor qualidade era cada vez maior. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerância e passou a usar o gráfico de controle de qualidade de produtos. já que sai da verificação do produto pronto e passa a considerar os elementos da cadeia produtiva. as indústrias precisavam se adaptar às novas necessidades e exigências do mercado. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE Após a 2ª. que por vários anos atuou quase que exclusivamente para o esforço da gerra. após o processo realizado. A forma de pagamento. das máquinas. O CEP: Controle Estatístico de Produção.. Gerra Mundia. desde a qualidade da matéria prima empregada.profissonais em atividades de verificação. Também com o fim da guerra. um Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 32 . IV. Os EUA permanecia utilizando os métodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade. 1. passava quase que exclusivamente por reativar e revitalizar seu sistema produtivo. Em 1950. A variabilidade. vencedores do conflito. que possibilitam identificar as causas para a melhoria do processo.3. o matemático Walter Shewhart introduziu o Controle Estatístico da Qualidade. até pelas suas características geográficas. Este processo precisava ser melhorado e. que é a oscilação em torno da média de um produto ou serviço. é um ponto fundamental para o controle da qualidade.

Os 14 pontos para a gestão da qualidade. . que serve como um agente libertador do poder de motivação. Eliminar o medo. Uma das principais idéias é a Constância de Propósitos. Instituir o Treinamento profissional dos Funcionários. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO DEMING 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Estabelecer Constância de Propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços. Do. Melhorar continuamente o Sistema de produção e prestação de serviços. compreensão e utilização das fontes de variação e perpetuação do cliclo de melhoria contínua da qualidade estão no núcleo da filosofia de Deming. Eliminar quotas numéricas. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 33 . descrevem o caminho para a qualidade total. A IMPORTÂNCIA DE DEMING PARA A GESTÃO DE QUALIDADE As idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade.estatístico americano. aplicação de metodologias estatísticas. Adotar a nova filosofia. Instituir o Programa de educação e reciclagem de novos métodos. obtenção de conhecimento. conforme sua teoria. Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho. Os atributos de liderança. Controle Estatístico do Processo (CEP). foi convidado pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE). o qual deve ser continuamente aperfeiçoado. Eliminar as barreiras entre os Departamentos Eliminar “slogans” e exortação e metas de nível zero de falhas para a mão de obra. para uma série de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. e introduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln. felicidade no trabalho e no aprendizado. Instituir a liderança. Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação. Deming disseminou os conceitos de foco no Processo. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços. que se adaptou perfeitamente ao conceito japonês de aperfeiçoamento contínuo (Kaisen). Act). Chek. Não depender da Inspeção em Massa. criando em todos os colaboradores a sensação de satisfação. orgulho.

No entanto. igualmente. e que seu principal papel era o de remover as barreiras que impediam a realização de um bom trabalho.O CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA PDCA Atributos de Valorização de um Serviço de T. William Eduards Deming Tempo A qualidade é definida de acordo com as exigências e\as necessidades do consumidor. a satisfação do cliente passou a ser o Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 34 . É preciso utilizar instrumentos de controle estatístico da qualidade em vez da mera inspeção dos produtos. engenheiro eletricista. Com esta visão. definiu a Qualidade como um conjunto de características do Produto ou serviço. Visão do Processo. Foco na Melhoria Contínua. que ao publicar o seu livro “Total Quality Control: Engineering and Management” em 1961.4. Palavras-Chave: Visão no Cliente. Deming. a seleção criteriosa dos fornecedores que trabalham para a empresa. Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram grande impacto na produtividade e na competitividade do Japão no período pósguerra. 1. Maturidade Alin com hamento o ne gócio Melhoria Contínua P A D C Efetivas Melhoras de Qualidade Consolidação do Nível Conseguido (Exemplo: ISO 9001). Como estas estão em permanente mudança. Argumentava que os gestores eram responsáveis pela maior parte dos problemas da qualidade. as especificações da qualidade devem ser alteradas freqüentemente.I. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC Feigenbaun. IV. Ele recomenda. Prevenção antes da Verificação. considerou não ser suficiente cumprir apenas as especificações. Visão Sistêmica. as quais satisfazem as expectativas do Cliente. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não adotar a participação dos trabalhadores no processo de decisão.

o conceito de Qualidade Total. As maneiras de processar e obter o comprometimento dependem diretamente da cultura da empresa. e a Melhoria constante. considerava que a maioria dos problemas da Qualidade está baseda em três processos gerenciais. Juran. Especialização e Engenharia de Sistemas. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. vibração etc. Feigenbaum é reconhecido como o pioneiro no estudo dos custos relacionados à Qualidade. com o objetivo de apresentar uma visão mais ampla sobre como difundir a idéia da Qualidade em toda uma Organização. nove fatores afetam a Qualidade. um dos formuladores do conceito de “Controle da Qualidade Total” (Total Quality Control – TQC). Educação e Conscientização para a Qualidade. O fundamento básico do TQC é o de que a Qualidade está ligada a todas as funções e à engenharia. Juran. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Joseph M. assim. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 35 . 1. também contribuiu para o desenvolvimento da Qualidade no Japão e no mundo. Engenheiro Eletricista e Ph. Conforme sua teoria. introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma ferramenta administrativa. a Qualidade é uma Filosofia de Gestão e em compromisso com a excelência. também a convite do JUSE. a Qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. como Deming. B) O Controle. Para Feigenbaun. O comprometimento positivo com a Qualidade é fundamental para os programas de TQC. a saber: FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE SEGUNDO FEIGENBAUM 01 02 03 04 05 06 07 08 09 Mercados (Markets) Dinheiro (Money) Gerência (Management) Pessoas (Man) Motivação (Motivation) Materiais (Materials) Máquinas (Machines) Métodos (Methods) Montagem do Produto – Requisitos (Mounting product requirements) Competição e Velocidade das Mudanças. IV.5. Margem de Lucro estreita e investimentos. Foi.D em Direito. desta forma. criando. Ele esteve no Japão em 1954. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. Qualidade do Produto e Assistência Técnica. Diversidade e necessidade de exames complexos Complexidade e dependência da Qualidade dos Materiais Melhores informações para tomada de decisão Fatores que devem ser considerados – poeira. que são: A) O Planejamento.Vetor da Qualidade.

05. Estabelecer uma Equipe.02.07. Estabelecer as metas para as melhorias. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Equipes Autogerenciadas. 01. Melhorias Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento Identificar os Projetos específicos de melhoria. esforço este que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-la. Para Juran os processos de negócios são a maior e mais negligente oportunidade de melhoria.01. que remonta aos tempos de Taylor. a Motivação e o Treinamento. 01. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 36 .03. dos dias atuais). 03 03. 02 02. 01. 03. 01. Planejamento Criar a Consciência da necessidade e oportunidade de melhoria.02.08.03. Para Juran. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma visão que se aproxima de várias correntes de pensamento empresarial. Projetar Processos que possam produzir as características estabelecidas. Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos. 02. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas. Identificar as necessidades dos Clientes e Usuários. Prover Recursos. Juran definia que a melhoria da Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor. Palavras-Chave: Qualidade como Estratégia. separar Planejamento de Execução é uma visão obsoleta. 01. Controle Avaliar o desempenho da Qualidade.Estes três pilares dividem-se então nos seguintes tópicos: FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN 01 01.06. 01.03. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Especificar um Produto que atenda às necessidades identificadas. 03. Processos de Negócios. Especificar um Produto que atenda às necessidades Identificadas.01. Identificar os clientes ou usuários – quem será impactado.03. Juran aconselhava a sua delegação aos níveis operacionais da organização. 03.04. Adaptar as diferenças encontradas.01. Aprendizado constante. e o planejamento a segunda.02. 01. 02.

por sua vez. Para ele. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 37 . Eliminação das causas de Problemas. na estrutura organizacional. A base filosófica para a implementação de uma cultura da Qualidade é delineada pelos quatro princípios de gestão da Qualidade: A) A Qualidade é definida como sendo a Conformidade aos Requisitos. qualidade significa conformidade com os Requisitos ou Especificações. B) O Sistema que leva à Qualidade é a prevenção. Identificação e solução das causas de Não Conformidades. Avaliação dos Custos de Qualidade. que. Programa de Reconhecimento para funcionários que obtiveram sucesso. Criar Conselhos de Qualidade. Ainda segundo Crosby. atendendo às especificações. aos operacionais. através de coerência e exemplos. Devem ser passadas dos niveis diretivos.6. e não os empregados executores. D) A medida de Qualidade é o preço da não-conformidade. Estabelecer metas a serem atingidas. PHILIP B. Programa de conscientização dos empregados. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO” Philip Crosby está diretamente relacionado ao conceito de “Zero Defeito” ou à premissa de “Fazer certo na primeira vez”. Formação de uma Equipe de Melhoria. 1. C) O padrão de execução é o Zero defeito. As iniciativas que objetivam a Qualidade devem ser de cima para baixo. A meta é produzir. o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente.IV. variam de acordo com as necessidades do Cliente. A criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas é dos elementos básicos de seu modelo. Isto exige o comprometimento da alta direção e a formação dos operarios em técnicas de melhoria e aplicação da Qualidade. Treinamento de Gerentes e Supervisores. Solenidade de lançamento do dia de “Defeito Zero”. Ele defendeu que o Zero Defeito não é apenas um slogan. mas um padrão de desempenho a ser atingido. os 14 passos para o processo de desenvolvimento da qualidade são: FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Comprometimento dos níveis gerenciais. Começar tudo de novo. Criação e cálculo de indicadores de desempenho. Formação de Grupos para buscar defeito Zero. Crosby também defendia que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores.

IV. que. desde o design até a transformação em produto acabado. a concorrência estrangeira nos EUA. resultando em redução do nível de defeitos e melhoria do desempenho dos Produtos (e serviços). nos métodos e nos objetivos das empresas. CEP (Controle Estatístico do Processo) e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) foram as principais atividades destinadas a melhorar a qualidade dos produtos e serviços. podem buscar a melhoria contínua da Qualidade a um custo baixo. Como conseqüência deve ser possível o aumento das vendas. Segundo ele.7. comparando com os Requisitos e Vida Útil Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 38 . a melhoria do lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional. Na década de 1970. A Qualidade não tem Custo. que compreende a fase de expedição de um produto. Para Kaoru Masaaki Imai. principalmente dos japoneses. 1.Palavras-Chave: Zero Defeito. praticar e participar do controle da Qualidade. O TQC enseja que. Conformidade com os Requisitos. na filosofia. o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE A história da Qualidade não foi só escrita por norte americanos. com a participação de todos os empregados. Durante o período de 1950 a 1960. Responsabilidade dos Gestores. incluindo o presidente. Para Taguchi. Estas perdas podem ser estimadas em função do tempo. cada elemento da empresa tem que estudar. A Qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida por seu design e por seu processo de fabricação. todas as empresas que ofereçam produtos ou serviços. Já para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve abranger todo o ciclo de produção. até o final de sua vida útil. enfatizou que os aspectos humanos e a implementação de Circulos de Controle da Qualidade (CCQ) são fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. começou a ameaçar as empresas locais na fabricação de produtos eletrônicos de qualidade e com preços mais acessíveis. mas na redução das variabilidades estatísticas em relação aos objetivos fixados. Para a teoria de Ishikawa. Podemos mencionar a participação de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC – japonês (Total Quality Control). Os consumidores começaram a pensar em Preço e Qualidade. a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. a melhora contínua é a chave do sucesso competitivo japonês. em 1962.

Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 39 .dos produtos. Atingindo estes objetivos a empresa garante a certificação ISO. Em 1987. recursos humanos. as empresas americanas começaram a adotar o modelo japonês. manutenção. com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos e recuperar o mercado perdido. gerenciamento. finanças. Garantia e Sistemas da Qualidade. vendas. a Certificação pela ISO 9000 é considerada um requisito básico em alguns segmentos e indústrias. se tornando um padrão de referência internacional para a implantação da Gestão. Atualmente. produção e serviços. Este esforço foi adotado em todos os aspectos de negócios. No início da década de 1980. A norma define os requisitos necessários para garantir que os padrões de Qualidade sejam implantados e mantidos em todas as áreas da organização através de um sistema da qualidade. controlados por documentação. a International Standardization Organization (ISO) consolida as normas da Série 9000.

em seu formato genérico. Definir as Metas Definir os Métodos PLAN Verificar os resultados da tarefa executada Educar e Treinar Executar a Tarefa e Coletar dados CHECK DO Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 40 . como uma nova tecnologia.1. As metas e os métodos são definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). em suas quatro fases. o progresso é realizado. um novo produto ou uma reorganização significativa. CICLO PDCA ACT Agir Corretivamente ou padronizar. Check.V. Muitas das mais importantes mudanças referem-se a inovações. também conhecido como Ciclo de Shewhart. o Ciclo PDCA. é aplicável. realizadas por Walter A. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE V. Act) ou Ciclo de Deming. em pequenos passos. Do. CONCEITUANDO O CICLO PDCA A filosofia da melhoria contínua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representação o Ciclo PDCA. A estrutura de Feedback e o plano de controle são outros passos que fazem parte desta fase. em se tratando do ajuste fino de processos existentes. na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vão atuar no processo. O Ciclo PDCA (Plan. Shewhart – Deming o chamou de “Shewhart Cycle”) é o grande e abrangente conceito para a Gestão e Melhoria de Processos. Para tal. a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando as fases do Ciclo PDCA de forma cíclica e ininterrupta. quando possível. pois uma coleta minuciosa de dados será necessária. o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. Entretanto. (que se baseou nas pesquisas. ou como Ciclo de Deming. A execução. na área de Controle da Qualidade. O Ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete. Ele é mostrado esquematicamente na seqüência. seu idealizador. As Fases C (de Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de ações corretivas.

1ª. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançar os resultados definidos. Em geral, as metas são desdobradas a partir do Planejamento Estratégico e representam requisitos do Cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos englobam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas. 2ª. Fase: Do (Execução). É a fase de implantação do Planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na Fase de Planejamento. Durante a Fase de Execução (Do) devem ser coletados os dados e informações que serão utilizados na fase de verificação 3ª. Fase: Check (Verificação). Esta fase corresponde as atividades de verificação e constatação de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da comparação de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. É comum utilizar, para tanto, ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle; Histogramas; Folhas de Verificação; etc. É importante que as ações, nesta fase, estejam amplamente respaldadas em Fatos (não em opiniões ou intuição). 4ª. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situações, a saber: A) Caso as metas não tenham sido alcançadas (ou o foram com deficiências), faz-se necessário buscar as causas das inconsistências e agir de forma a prevenir a repetição dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcançados, deve-se adotar como padrão as Metas definidas na Fase de Planejamento. Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA. Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o “P” (de Plan - Planejamento) é substituído pelo “S” (de Standard – padrão) para indicar atividades que foram Planejadas e Padronizadas. Segundo Deming, não basta girar o Ciclo PDCA com constância de propósitos, também é preciso ser coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento e aceitação aos 14 pontos e de como pô-los em prática. Caso contrário, poderão atuar em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem até estar bem intencionadas, porém mal-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforços.

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Alguns autores relacionam a aplicação do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da melhoria dos processos organizacionais.
MANUTENÇÃO E MELHORIA
MELHORIA RADICAL MELHORIA CONTÍNUA

RESULTADO

MANUTENÇÃO

TEMPO

Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina Pode-se dividir a aplicação do conceito de melhoramento contínuo em duas partes: A) O gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina. O Gerenciamento da Melhoria é de responsabilidade da Alta Administração e tem como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nível estratégico. Busca a Eficácia Organizacional. A idéia básica é propiciar apoio para o cumprimento das políticas, buscando novas práticas em detrimento das antigas. É um método para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administração através do desdobramento das metas nos diversos níveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negócio. O uso do método de Benchmarking é muito útil para determinar as metas a serem perseguidas com base nas referências de excelência. O Gerenciamento da Rotina é um método de gestão de responsabilidade dos colaboradores e busca de eficiência organizacional, através da obediência dos padrões de trabalho para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto, é preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e preconiza a utilização do Ciclo PDCA para promover a melhoria contínua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nível estratégico. Costuma-se também encontrar na literatura uma particularidade da aplicação do Ciclo PDCA na resolução de problemas. No entanto, vários autores associam a sua aplicação ao Gerenciamento das Rotinas e à melhoria contínua dos Processos Organizacionais.

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V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA
Uma das aplicações do Ciclo PDCA é na análise e na solução de problemas, permitindo a realização do Controle da Qualidade em toda a Organização. É preciso que esse método gerencial seja dominado por todos na Organização, já que promove o tratamento adequando de problemas, a padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades. O Ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como MASP – Método da Análise e Solução de Problemas.

V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
V.2.1. O QUE É A METODOLOGIA MASP
Um método sistêmico para a análise de falhas e tomada de decisão, que incorpora várias ferramentas da Qualidade e tem como eixo principal o Ciclo PDCA. O desenvolvimento do Ciclo PDCA deve ser feito em Etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como Método da Análise e Solução de Problemas (MASP). Mas também é encontrado, na literatura especializada, com diversas outras nomenclaturas, cujo desenvolvimento é similar, tais como: MAMP/ Método de Análise e Melhoria de Processos e QC Story/ Quality Circle Story. Problema é o efeito indesejado de um processo. É um resultado com o qual não se está satisfeito, sendo a meta o resultado desejado, desse processo. Problema é uma meta que não foi alcançada. É importante distinguir “Efeito” de “Causa”, já que, para um mesmo problema (Efeito), pode-se ter uma séria de Causas, que uma vez eliminadas ou controladas farão com que o problema seja eliminado ou fique sob controle. Com o uso da metodologia MASP para a busca de solução de problemas, a Equipe de Qualidade tem um recurso estruturado que possibilita evitar que sejam adotadas soluções precipitadas sobre o problema, apoiando o seu claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido e de melhor custo/ benefício, esgotando todas as possíveis soluções.

V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP
A Aplicação da Metodologia MASP está baseada no Ciclo PDCA, conforme segue. A) IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA (Plan)

 Selecionar o problema que será alvo de análises para busca de solução.

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Uma das ferramentas de maior apoio a esta fase é o Gráfico de Pareto. como ambiente de trabalho. Nesta Etapa é importante anexar no estudo todos os dados existentes sobre o problema. levantando seu histórico e a freqüência de ocorrência. relatórios e evidências sobre a falha/ problema. quais dias do mês etc.  Elaborar o Plano de Ação. treinamento. qual horário. Levantar as perdas atuais. explorando e ampliando o conhecimento de todas as informações necessárias.  Observar as características no local. fotos. D) PLANO DE AÇÃO (Plan)  Elaborar a Estratégia de Ação. Depois de conhecer as características do problema é necessária uma estratificação do mesmo (verificações sob vários enfoques e pontos de vista). entre outras. com qual operador.  Nomear os responsáveis e a Equipe de trabalho. causadas pelo problema identificado. deve-se elaborar um plano de ação. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 44 . procurando saber a freqüência e condições em que ocorre: quando. para a priorização dos resultados indesejáveis. confiabilidade dos padrões. instrumentos. Em seguida e mais uma vez. Desta forma. e as possibilidades de ganhos. a primeira etapa do Ciclo PDCA está concluída. É necessário atuar com as pessoas envolvidas com o problema. B) OBSERVAÇÃO (Plan)  Entender o problema. o Gráfico de Pareto auxilia a determinar os temas estratificados mais relevantes. C) ANÁLISE (Plan)  Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema. propondo a data-limite para a conclusão. Nesta fase as causas do problema devem ser apuradas. Esta fase é de grande importância já que define a identificação do problema e o tratamento que será dado. Com o problema definido/ identificado e com as causas já apuradas.

a resolução dos problemas. caso sejam necessários. devem-se elaborar os novos procedimentos e fazer sua divulgação. É necessário que todos os empregados. H) Conclusão (Plan)  Registrar os avanços obtidos pela Equipe.  Executar e Acompanhar a ação. voltando a executar o Ciclo PDCA. É importante que sejam feitas verificações periódicas para acompanhar o processo. visando à melhoria futura. registrando os resultados. como Diagrama de Causa e Efeito.  Treinar e Capacitar as pessoas. garantindo apenas seu entendimento. Brainstorming.  Relacionar eventuais efeitos secundários. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 45 . G) Padronização (Act)  Elaborar e alterar o padrão.  Planejar a Solução dos problemas remanescentes.E) AÇÃO (Do)  Divulgar o Plano de Ação. Diagrama de dispersão. O Plano de Ação deve ser divulgado a todos os envolvidos. deve-se voltar ao passo B). em todos os níveis. Diagrama de Pareto. O uso destas ferramentas não garante.  Relacionar os problemas remanescentes. Verificado que a causa fundamental do problema foi eliminada. entre outros.  Comunicar internamente as alterações. inclusive com a realização de treinamentos. por si só. Verificar a continuidade.  Coletar dados. F) Verificação (Check)  Comparar os resultados com as metas esperadas. estejam comprometidos com a filosofia da Melhoria Contínua e conheçam profundamente o processo. ou não.  Refletir sobre o trabalho. do problema. Durante a aplicação da Metodologia MASP são utilizadas várias ferramentas. buscando o comprometimento de todos. Estratificação. Se os resultados esperados não forem alcançados. Lista de Verificação.  Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão. o bem ou o serviço a ser melhorado.

Kaizen. A DEFINIÇÃO DE CCQ São pequenos grupos de 5 a 10 membros. Diagrama de Pareto. tais como: Carta de Controle. portanto não têm compromisso com os resultados. Diferente do que muitos acreditam. no local de trabalho.3. e desta forma. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs) V.  O grupo decide sobre a evolução do trabalho. TPM.  O grupo analisa as idéias obtidas. que atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reunem regularmente. também conhecido por PDCA. O OBJETIVO DO CCQ Tem como função a multiplicação de conhecimento e a criação de hábitos de utilização das ferramentas (ténicas) básicas de Controle da Qualidade e do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP).3. principalmente quanto a sua capacidade de controlar a Qualidade.V. os CCQ’s não são grupos voltados à resolução de problemas.  Os participantes operam por tempo indeterminado. mas utilizam os problemas mais corriqueiros como uma espécie de laboratório. capacitar uma quantidade maior de pessoas para a aplicação de diversas metodologias da qualidade e produtividade. discutir e praticar o Método de Analise e Solução de Problemas (MASP. MASP. o Controle Total da Qualidade. onde podem aplicar as técnicas para exercitá-las na prática.3. com a finalidade de aprender.2. Podem ser consideradas como suas principais caracteristicas:  Os participantes são voluntários. V.  O grupo implanta ou participa da implantação de melhorias.3. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 46 . ver na página 43) e Técnicas de Controle da Qualidade.  O grupo não tem compromisso com resultados. de preferência voluntários. ao menos uma vez a cada 15 dias. Ishikawa etc. V.1. em busca de habilitação de todos para a realização de autocontrole e tornar possível assumir a responsabilidade pela qualidade do que cada um produz ou realiza.  O grupo escolhe o tema dos trabalhos.3. CARACTERISTICAS DO CCQ É uma atividade voltada ao desenvolvimento das pessoas.  O grupo escolhe o Lider e o Secretário. ou seja.

Por outro lado. FUNDAMENTOS DO CCQ Atender ou até mesmo superar as expectativas do cliente. Conclui-se portanto.3. Com esta situação preventiva e preditiva. no momento em que é percebido pelo Cliente. FAZER SABER QUERER De um modo geral. evita-se a produção dos não-conformes. o que acaba resultando na verificação e correção dos defeitos após o produto ou serviço estar concluido. muitos deixam de fazer Qualidade por não saberem como controlá-la. gera uma sinergia através do incentivo e cooperação entre colegas. a fim de ter conhecimento do que foi. torna-se imperativo a educação e treinamento dos mesmos. nos piores casos. e para isto é fundamental ter qualidade em tudo que todos fazem. que tenham capacidade de coletar e analisar dados numéricos. praticando a seqüência metodológica e as Ferramentas da Qualidade. numa clara demonstração que querem produzir Qualidade. melhor do que os concorrentes. que a grande carência na implantação do TQC está na falta de conhecimento e hábito de utilização das Técnicas Estatísticas de Controle da Qualidade por parte da grande maioria da população dos empregados das organizações e. B) Saber. principalmente considerando-se que não há condições de interromper as atividades profissionais (pedir um tempo ao mercado). como também demorado. porém um tanto atrasado. C) Fazer. as pessoas ficam aborrecidas ao produzirem “Não Conformidades”. individualizada. corrigir as falhas o mais rápido possível é extremamente importante. facilitando o aprendizado. Para se evitar esta situação é necessário que cada trabalhador realize o autocontrole. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 47 . Nessas ocasiões. somente em salas de aula. ou.V. está sendo e vai ser produzido. tornando-o eficaz e agradável. e isto depende de três fatores básicos: A) Querer. em assuntos rotineiros do local de trabalho. é a condição necessária para que a empresa seja competitiva e lider de mercado. se realizado de forma convencional. A insatisfação e as perdas já ocorreram. Porém. o seu aprendizado é relativamente dificil. Para esta adaptação o estudo em grupos.4.

 Todos podem e devem contribuir para eliminar as suas próprias dificuldades e problemas.3. porque não existirá empregado bem pago caso ela. como parte do esforço empreendido para reconstruir o país.1.  Todos devem colaborar para que a empresa desenvolva e dê lucros. através da discussão de suas várias técnicas. para o reconhecimento da poderosa inscrição Made em Japan. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS  As vitórias e conquistas são conseqüências de uma equipe bem preparada e motivada.V. do que quando poucos contribuem com muito (impositivo). O 5S é um programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 48 .5. no qual haja respeito à natureza do ser humano e possibilite a sua satisfação.desenvolvimento das infinitas possibilidades da capacidade mental humana e viabilidade da sua aplicação..  Os resultados são maiores quando muitos contribuem com.4. o CCQ – Ciclo de Controle da Qualidade é antes de tudo um exercício corporativo para a difusão da filosofia da Qualidade. e muito contribuiu. não obtenha bons resultados. o qual não deve ser desperdiçado. Não existe CCQ sem TQC”. .contribuição para o melhoramento e desenvolvimento da organização” e Não existe TQC sem CCQ. em conjunto com outros métodos e técnicas. empresa. melhorar as condições de trabalho e atingir os objetivos da empresa. Segundo Ishikawa.  Quem melhor conhece os detalhes dos seus respectivos serviços e locais de trabalho. no final da década de 1960. mas este era um fato corriqueiro no Japão derrotado do pósguerra. O exercitar o raciocínio é importante para a Organização. pelo menos. “as idéias básicas por trás das atividades de um CCQ são: Criação de um ambiente de trabalho feliz. são aqueles que a vivenciam no dia a dia. O CCQ COMO DIFUSOR DA FILOSOFIA DA QUALIDADE Pelo exposto acima. O movimento 5S nasceu ali. um pouco (participativo). 5S (OS CINCO SENSOS) V.4. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL Pode-se imaginar uma fábrica japonesa suja e desorganizada? Nos dias atuais é praticamente impossível. V. exercendo forte vetor motivacional aos vários níveis organizacionais.  Todos têm a capacidade de raciocínio.

Senso de Dedicação. mediante o acréscimo de outros 4S e interpretações diversas. se iniciam com a letra “S”. A sigla 5S deriva das iniciais das 5 palavras japonesas que são a base para a Filosofia a ser aplicada: SEIRI (Senso de Utilização). É um bom programa para iniciar o melhoramento da Gestão da Rotina de Trabalho do dia-a-dia. O chamado Método 5S deriva das palavras que. SEITON (Senso de Ordenação). Seiton – Arrumação/ Ordenação.4. arrumação de salas e limpeza.trabalho adequadas a todas as pessoas e em todos os níveis hierárquicos de uma Organização. incluindo a eliminação de desperdícios. Senso de Relato com Ênfase. SEIKETSU (Senso de Padronização). Seisou – Limpeza / Higiene. em japonês. que mantém coerência com a linha original (Senso de Firmeza. Atualmente existem diversas versões e contribuições à filosofia original.2. Senso de Ação Simultânea). a saber:      Seiri – Organização/ Utilização/ Descarte. Seiketsu – Padronização. Shitsuke – Disciplina. SHITSUKE (Senso de Autodisciplina). CONCEITOS É uma filosofia voltada para a mobilização dos empregados através da implantação de mudanças no local de trabalho. V. SEISOU (Senso de Limpeza). SENSIBILIZAÇÃO SEIRI (ORGANIZAÇÃO) FASE I SEITON (ARRUMAÇÃO) SEISOU (LIMPEZA) PERPETUAÇÃO FASE II SEIKETSU (PADRONIZAÇÃO) SHITSUKE (DISCIPLINA) Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 49 .

da meta estabelecida. Para consolidar o processo. tanto profissional quanto pessoal. com a distribuição de brindes (chapéus. simpatia e consolide em um só símbolo tudo que se espera alcançar com o programa. que pode envolver uma apresentação a todos os empregados. com o objetivo de que procurem ter um comportamento melhor em sua vida. Que tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a melhorá-lo”? Em seguida estrutura-se todo o Plano de Ação.4. indicando os passos para a implementação. mas amanhã eu arrumo. tais como:   Não vou jogar isto fora. origem. A Filosofia do 5S induz a quebra de alguns paradigmas.. promovendo a limpeza dos locais. Vou deixar empilhado. realocando itens inservíveis no momento. mediante a formação de grupos espontâneos de trabalho. podem também ser escritas mensagens nos contracheques. A Sensibilização inclui a educação e o treinamento de todos os empregados em temática. Neste momento. eliminando materiais obsoletos. bem como aproveitando o potencial de participação de cada um. OBJETIVOS O 5S tem importância como ferramenta de união dos empregados. porque um dia eu posso precisar dele para alguma coisa.. deve-se criar um símbolo para a campanha. pode-se buscar a melhoria constante do ambiente de trabalho.3. Promovendo o uso da capacidade individual. Seu objetivo principal é o de mudar a sua maneira de pensar. Na semana seguinte. forçando sua curiosidade. V.4. que deve ser o mais lúdico possível. Na primeira fase.4. Uma imagem que transmita segurança. visando a continuidade sustentada da filosofia 5S. transmitem-se os conceitos. do tipo: “Você passa mais tempo na empresa que em qualquer outro local. deve-se promover a “Semana da Limpeza” ou o “Dia da Limpe- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 50 . Nesta fase. A Perpetuação equivale à aplicação dos últimos 2S: Saiketsu e Shitsuke. para posterior utilização por outras áreas ou até para seu possível descarte. a implantação tem início fixando-se cartazes nas dependências da empresa com o objetivo de sensibilizar os empregados.V. como um todo.. com efetividade. dos empregados da empresa. concepção. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO As atividades de implantação de um programa 5S devem ser divididas em: A) Sensibilização e B) Perpetuação. camisetas e outros) com o símbolo da campanha 5S.

direcionados a levar os objetos descartados para áreas especificas preparadas para o evento.za”. equipamentos e outros). Todos são.5.S SEITON SYSTEMATYZING Sistematização Classificação Limpeza 3º. acompanhamento do processo e autodisciplina. que envolve a aplicação dos últimos 2S: Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). móveis. podendo avaliar a evolução do processo.1. a fim de tornar a prática do 5S um constante no dia-adia do empregado. com a participação expressiva dos professores Mizuno e Akao. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD O Método Quality Function Deployment (QFD) ou Desdobramento da Função da Qualidade foi criado no Japão. JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS: SENSO DE: Utilização 1º. O QFD tem sido reconhecido como um excelente meio de garantir a VOC (Voice of the Customer) e também que os esforços da empresa sejam direcionados ao atendimento dos requisitos. É uma metodologia utilizada para traduzir a “voz do cliente” em requisitos mensu- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 51 . a da solidificação e consolidação do processo.S SEIKETSU SANITIZING Higiene Saúde Integridade Autodisciplina 5º. tanto no ambiente organizacional quanto em sua vida particular.5. tem inicio a segunda Etapa. Desde então tem sido adotado como um importante meio de planejamento de produtos e serviços que atendam às necessidades dos Clientes.S SHITSUKE SELFDISCIPLINING Educação Compromisso V. no qual os empregados dedicam-se à eliminação de tudo o que não tenha serventia (papéis. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD) V. então.S SEISOU SWEEPING Zelo Asseio 4º. Após essa fase. A aplicação adequada desses 2S dá o suporte formal para a perpetuação do processo da manutenção do contexto para a auditoria do 5S. assim como a promoção de arrumação e limpeza.S SEIRI SORTING Arrumação Organização Seleção Ordenação 2º.

B) Desenvolvimento dos Componentes. Conforme apresentado por Juran. garantindo a lucratividade do mesmo. É o agente que promove a ação de garantia da qualidade dento do Sistema de Qualidade”. em geral. buscando a inovação constante do produto ou serviço durante o seu ciclo de vida. Do Japão migrou para os EUA. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD O Método Quality Function Deployment (QFD) se processa.ráveis. C) Priorizar e centrar esforços nas características mensuráveis. objetivando a satisfação dos mesmos. buscando incorporar ao produto ou ao serviço. D) Planejamento da Produção. e aplicada (a partir de seu uso inicial nos estaleiros da Mitsubishi Heavy Industries) na indústria automobilística do Japão. que participa da formação da qualidade do produto. com base nos trabalhos do professor Akao.5. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 52 . quais sejam: A) Perguntar aos Clientes o que eles querem. para que a voz do cliente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento. que nortearão todas as fases de desenvolvimento de produtos e serviços. C) Planejamento do Processo. em quatro etapas: A) Planejamento do Produto. O QFD foi desenvolvido inicialmente para que os engenheiros considerassem a qualidade desde o início do projeto: “A Qualidade é Planejada e Não Inspecionada”. O QFD possui alguns conceitos essenciais. que em suas formas finais são apresentadas como matrizes. Surgiu como uma conseqüência da transição do tradicional “Controle da Qualidade” (Qualidade Reativa) para “Garantia da Qualidade” (Qualidade ativa).) ou do ciclo do produto . Foi desenvolvida a partir de 1972.2. B) Utilizar a experiência e o conhecimento da Equipe multifuncional para traduzir a voz do cliente em requisitos mensuráveis. a qualidade que os clientes desejam em todas as fases do desenvolvimento. a Função da Qualidade é “toda área funcional da cadeia de valor (áreas de desenvolvimento. Europa e para a maioria dos países industrializados. V. D) Permitir à área de Marketing gerenciar as expectativas dos clientes e as ações dos concorrentes. área de planejamento etc. tendo sido reconhecida como metodologia de grande importância em 1978.

B) Lista de “Quês“ – O que o Cliente quer: São as características do produto.CASA DA QUALIDADE MATRIZ DE CORRELAÇÕES OBJETIVO COMO DIREÇÃO DA MELHORIA ORDEM DE IMPORTÂNCIA MATRIZ DE RELAÇÕES QUE QUANTO (Valor Alvo) AVALIAÇÃO TÉCNICA DA CONCORRÊNCIA FATORES DE PROBABILIDADE ESCORE ABSOLUTO ESCORE RELATIVO A) Definição do Objetivo: É uma descrição da Meta. do Problema. Normalmente aparece na forma de uma pergunta que se está tentando responder. da Dificuldade que se quer resolver ou para a qual vai se direcionar todo o esforço da equipe no objetivo de obter uma solução. devendo definir claramente o bem ou serviço. tal como definidas pelo cliente. bem ou serviço. O levantamento das necessidades e requerimentos Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA (PELO CLIENTE (ACC) 53 . sob a ótica do que o cliente quer do bem ou serviço. escopo do projeto. do Objetivo.

baseada em suas percepções sobre cada “que”. D) Avaliação da Concorrência pelo Cliente: Análise do bem ou serviço oferecido pela concorrência. Permite uma reavaliação da ordem de importância. C) Ordem de Importância: Nesta etapa os clientes atribuem pesos. Nesta fase. melhor).dos clientes e suas prioridades é feito mediante mecanismos de feedback e pesquisa de mercado. Positiva. Os requisitos do cliente são. “para baixo”. em sua maioria. traduzem-se aquelas necessidades em requisitos de cunho técnico. que normalmente variam de 1 (menos importante) a 7 (mais importante). e uma avaliação de como os clientes vêem o produto em comparação com o os concorrentes. A direção de melhoria pode ser “para cima”. conforme sua natureza. segundo avaliação da concorrência pelo cliente. É importante o engajamento simultâneo de todos os setores participantes no processo. identificando os pontos fortes e fracos. como é Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 54 . F) Direção de Melhoria . demandando.Estabelece para cada “como” a sua direção de melhoria. à relação de “quês”. projeto e engenharia de produto. métodos para a estimação de dados que auxiliem no entendimento das expressões do cliente. em especial. vendas e serviços. acrescentando novos requisitos. Aferidas as correlações. expressos mediante características qualitativas. planejamento. Negativa. Estas correlações podem ser: Muito positiva. G) Matriz de Correlação (Telhado da Casa da Qualidade) – É uma matriz triangular que busca estabelecer a correlação entre os “comos”. E) Lista de “como” . bem como as áreas de desenvolvimento do processo. nos casos em que a diminuição do valor do “como” melhora o desempenho (quanto menor. Se negativas. colhidos com os clientes. Muito negativa. melhor). Essa avaliação é resultado de pesquisa com os clientes. haverá economia (otimização) de recursos na consecução de algum “como”. para sua apropriada quantificação. Os “comos” devem ser mensuráveis e controláveis. de modo a eliminar esse “tradeoff”.como traduzir / entender os desejos dos clientes. em comparação com o bem ou serviço em estudo. tende a exigir um esforço em pesquisa e desenvolvimento. As correlações têm por objetivo avaliar o impacto em um “como” quando se melhora ou piora um outro “como”. adequados a cada etapa do desenvolvimento do produto. Inexistente. nos casos em que o aumento do valor “como” melhora o desempenho (quanto maior. os representantes das áreas de marketing. Um “como” é uma maneira de atender a um “que”. melhor) ou uma faixa de resultados (dentro da faixa. elas serão objeto de tratamento diferenciado: Se positivas. a cada um dos “quês” apurados.

Nesta fase. K) Fatores de Probabilidade ou Dificuldade: Indica o nível de facilidade (ou dificuldade) para a empresa encontra para atender cada um dos “como”. Normalmente. J) Matriz de Relação – Apresenta o nível de relação entre uma característica do bem ou serviço –“que” e a forma de obtê-lo – “como”. É um processo de refinamento. desenvolvendo maneiras de traduzir os requisitos (os “comos”). 55 Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa . É obtido a partir do cálculo da multiplicação dos graus de intensidade pela ordem de importância. é obtido respondendo-se à seguinte pergunta: que valor o “como” deve ter para atingir / garantir a satisfação do cliente? I) Avaliação técnica da Concorrência – Esta fase é similar à Avaliação Técnica da Concorrência. fornecida pelo cliente. De uma fase para a outra migram os requisitos de maior importância. H) Quanto – Valor Alvo a alcançar: Estabelece para cada “como” um valor-alvo que deve ser alcançado de modo a garantir a satisfação do cliente. Objetiva identificar as necessida- Gestão por des e os desejos que o produto deverá satisfazer. A equipe do projeto passa a desenvolver a matriz. feita pelos Clientes (com a visão “que”). Características do Projeto Características do Projeto Requisitos do Consumidor Componentes Específicos Componentes Específicos Processo de Produção Processo de Produção Planos da Qualidade Casa 4 Casa 2 Casa 3 Casa 1 A) Casa 1 – Planejamento do Produto: Apresenta a finalidade do Produto. para que seja possível minimizar tempo e esforço na obtenção dos requisitos do Projeto. as necessidades dos Clientes são transformadas em “quês” (o que deverá ser produzido). no entanto. ou seja. assim como os que demandam novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto. L) Escores Absolutos e Relativos: Trata-se da priorização dos esforços. a sua capacidade de ser atendida com sucesso. com a visão “como” (visão técnica de “como fazer”).chamado. selecionando os “comos” que deverão passar para a próxima fase.

42 0. o fluxograma do processo de fabricação.10 0.08 1.31 0.03 4 2 5 1 2.04 0.10 2.35 0.13 0. C) Casa 3 – Planejamento do Processo: Define os processos de fabricação que melhor atenderão aos requisitos apresentados pelos Clientes.98 0.08 20 40 4 40 5. Deve permitir que a empresa produza um produto que satisfaça inteiramente as necessidades e anseios dos clientes.26 0.20 1.35 0. migrarão para a próxima fase.76 0.07 0. por exemplo. Corrigido 0.7 5 2.08 6 4 3 6 2.5 1 5 1 7 15 5 6 8 6 10 3 0.3 Serviços alternativos Conforto Agência Venda de seguros Cheques Grátis Cafézinho 1. Corrigido 2.94 0. Projetada 7 Peso Abs.7 4 2 5 2.98 0.pelo qual alguns dos “comos”.07 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa Peso relativo Forte (6) Índice de Merlhoria Médio (3) Objetivo 56 .07 5 1.18 0.22 0.09 0. especificado pelos clientes. Argumento de Vendas Importância no Futuro IMPORTÂNCIA Competidfor A Peso Absoluto Requisitos do Consumidor Acessibilidade Agências em supermercados Abrir domingo Banco Online Fhone Banking Caixas Automáticos 6 6 3 6 6 6 6 6 6 6 3 3 4 5 5 5 3 4 2 A A U O O N O N 4 5 5 4 5 3 2 2 4 5 5 5 5 3 4 2 Nós 3 2 5 4 3 2 2 3 4 2 4 5 5 4 5 4 5 1.04 0 0 0 0 - 0 0 0 0 - 10 4 3 10 2.09 Peso Relativo 2 Nós 6 Concorrente A Dificuldade Técnica 2 Qualid.10 5 2 2 1 0. A Casa da Qualidade – QFD: Quality Function Deployment Horário de funcionamento domingos Número de toques antes de atender Num.16 0.3 5 1.49 0.35 0. B) Casa 2 – Desenvolvimento dos Componentes: Corresponde à definição dos requisitos técnicos para o atendimento à fabricação do produto.94 0.13 0.07 Peso Rel. Agências em Supermercados Número de cheques grátis por mês Port´fólio de produtos de seguro Cordialidade do Fone Baqnking Número de Caixas Automáticos Número de Domingos abertos Variedade de Serviços on-line Facilidade de Acesso on-line Importância para o consumidor Tempo desde que foi coado Fraco (1) Classificação Modelo Kano Análise compet.13 20 100 5 100 7.5 4 1.11 0. transferidos para a Fase seguinte.17 0. Os “como” devem ser transformados em “quês”. Define.78 0. Resulta em pontos que apresentam maior relação com a satisfação dos requisitos do produto.08 0.05 Peso Absoluto 0. D) Casa 4 – Planejamento de Produção: Nesta fase são desenvolvidos os requisitos e métodos de fabricação do produto ou serviço.07 1. Estes são os “comos”.18 3 7 4 7 3.84 0.26 7 8 3 8 2.39 0.24 0. São os “comos” que serão transferidos para a fase seguinte.57 0. Seu resultado se reflete na escolha do processo a ser aplicado no desenvolvimento do bem ou serviço.78 0. como esperados no produto.16 0.

quanto à sua aplicação. É necessário que sua aplicação esteja apoiada no conhecimento teórico e prático de uma ou mais Metodologia de Gestão/ Controle da Qualidade. As ferramentas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade foram estruturadas ao longo de todo o Século XX. por exemplo. devem ser compostos por um número de participantes que varie entre 5 e 12 profissionais. sem limitações críticas (próprias ou dos demais participantes). É importante considerar que o domínio de ferramentas de gestão. com a coordenação de um profissional capacitado e contando com a participação (efetiva) de um time de trabalho. Atualmente existem dezenas de ferramentas. impulsionado pelos progressos tecnológicos da Segunda Grande Guerra e pelos esforços de reconstrução do Japão. devem ser aplicadas as denominadas Ferramentas de Gerenciamento.). não garante o melhor alcance dos objetivos propostos. Também se deve observar que estas ferramentas podem ser extremamente simples. Na seqüência são apresentadas as ferramentas de maior destaque. exigindo o uso de recursos informatizados (Planilhas de Cálculo. Com destaque aos Métodos PDCA e MASP (que são aplicados através da combinação de suas principais características). sendo que parte significativa delas são variações de modelos principais. utilizadas com menos freqüência. Outras. BRAINSTORMING (e suas variações) A ferramenta denominada de Brainstorming (ou Tempestade de idéias) é um processo realizado em Equipe. classificações sobre a forma de agrupar/ segmentar e utilizar essas ferramentas. ou mais aplicáveis a contextos específicos.VI. que teve sua base fabril praticamente destruída durante o conflito. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE Com base nas Metodologias de Gestão da Qualidade. Os grupos. 1. em tempo curto. trouxeram um grande desenvolvimento aos métodos matemáticos e comportamentais aplicados à Gestão da Qualidade. Conforme apresentado nesta apostila. Existem. como. respeitando a particularidade de cada empresa e situação). por si. o esforço combinado de estudiosos. VI. participativo e empenhado na busca de soluções. são complementares a estas duas principais e não recebem identificação específica. portanto. em questão. “de controle” ou de “planejamento”. a busca da Melhoria Contínua da Qualidade é feita através de um foco nos Processos. por ação espontâ- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 57 . a partir de 1950. principalmente Norte Americanos e Japoneses. Em cada uma das suas Etapas de aplicação são utilizadas ferramentas especificas as necessidades apuradas. predominantemente a partir da sua metade. que tenham sido alocados. ou de grande complexidade. atualmente. Softwares de Gestão da Qualidade etc. porém sem perder suas características básicas. preferencialmente. para o que os seus participantes devem emitir idéias de forma livre. buscando a combinação que melhor atenda as características do caso a ser solucionado (ou seja.

Não há exposição oral na fase de geração de idéias e de documentação.  Registrar/ Documentar as idéias geradas. com a seguinte diferença básica: as opiniões e idéias são apresentadas por escrito. O objetivo do Brainstorming é o de gerar o maior número de idéias sobre uma questão lançada (problema e/ou proposta de ação).  Praticar a capacidade de síntese. pelos participantes. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 58 . Devem também existir regras do processo de participação.  Praticar a delimitação e uso do tempo. sem ações de pré-julgamento.  Praticar o registro de idéias. o resultado corporativo. Como um resultado adicional.nea (voluntários).  Analisar e selecionar aquelas idéias que atendam aos objetivos propostos. com características de originalidade e em um ambiente sem inibições. pode-se dizer que há três momentos distintos na aplicação do Brainstorming:  Identificação e explicação clara do problema ou situação para a qual se está realizando o processo de Brainstorming (todos devem entender claramente o objetivo e escopo do trabalho). da forma mais clara e próxima àquela emitida. durante o processo. De forma abreviada. Busca-se através da diversidade de opiniões. Apresenta as seguintes características:  Permitir o exercício da capacidade de auto-expressão. o que reduz o risco de ocorrências de críticas. O Brainwriting (também conhecido por Brainstorming fechado) é uma variação do Brainstorming.  Desenvolver a capacidade de aceitar e conviver com diferentes visões conceituais e multidisciplinares. assim como prazos e objetivos (inclusive escopo) bem definidos e divulgados. livre de inibições ou preconceitos (próprio e dos demais participantes). A coordenação da Equipe deve ser efetuada por um profissional experiente e com formação e características pessois que lhe garanta a liderança e controle do grupo (sem. apoiado na individualidade de cada participante. no entanto influir sobre a liberdade de idéias e de participação).  Suprimir a limitação de conceitos de hierarquia.  Gerar as condições para a liberação da criatividade. este método contribui para a criação e desenvolvimento das Equipes multifuncionais.

devem ser seguidas as seguintes etapas. ou apuradas durante o período de classificação. 2. De forma geral. fazendo seu registro no diagrama: MATERIAIS Insumos de baixa qualidade Dependência de um único fornecedor EXAMES DE LABORATÓRIO COM ERROS NO DIAGNÓSTICO  Efetuar a análise do Diagrama elaborado e efetuar a coleta de dados para determinar a freqüência de ocorrências de diferentes causas. para a elaboração do Diagrama de Causa e Efeito:  Promover a discussão do assunto a ser analisado pelo grupo. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 59 .VI. Definir e formalizar. As causas são agrupadas conforme sua categoria/ origem/ semelhanças.  Efetuar a descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado extremo direito do diagrama: EXAMES DE LABORATÓRIO COM ERROS NO DIAGNÓSTICO PROBLEMA IDENTIFICADO  Levantar as possíveis causas e seu agrupamento por categoria. Sua função é a de representar as possíveis causas que levam a um determinado efeito. com os profissionais das áreas envolvidas. contemplando seu processo. para todos os envolvidos. Seu grande diferencial é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis. o escopo e limites. conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe. como ocorre. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Outra ferramenta de grande importância para a aplicação de Metodologias de Gestão da Qualidade é o Diagrama de Causa e Efeito. previamente estabelecidas.

VI. através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordálos. e multiplicando-se os valores obtidos para G. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA) A ferramenta conhecida como Matriz GUT apresenta a representação de problemas. correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 a menor intensidade. U. Erros de Digitação Rotatividade alta. abertas em novo diagrama de causa e efeito. em nível mais aprofundado. e C) Tendência de ser agravado (T). Atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 60 . PROCESSOS PESSOAS Dependendo do seu nível de complexidade. T).MATERIAIS Insumos de baixa qualidade Dependência de um único fornecedor Armazenamento errado de Insumos EQUIPAMENTOS Temperatura do Ambiente de Operação Inadequado Inadequação para o uso pretendido Falta de manutenção preventiva Manuais desatualizados EXAMES DE LABORATÓRIO COM ERROS NO DIAGNÓSTICO Desmotivação Falta de Padrões documentados. nos itens de maior representatividade. B) Urgência de resolução (U). Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente. Baixo nível de padronização. o Diagrama pode ter algumas de suas causas. U. Os problemas são destacados conforme modelo abaixo e analisados sob os aspectos: A) Gravidade (G). Normalmente a Matriz GUT é usada para a apuração e priorização de problemas e na análise de riscos. visando minimizar impactos e centrar os esforços de correção ou adaptação. ou riscos potenciais. T.

02. Desistência de 25% dos investidores durante a execução da obra 5. 3) Where (onde?). sendo que. 9. 8. Há indícios de que as cláusulas de desconto e prazos de entrega não estarem compatíveis com o mercado. na elaboração de planos de ação e na definição de procedimentos relacionados a indicadores. É de aplicação gerencial e busca apoiar o entendimento através da definição de responsabilidades. Planejamento de Compras Inconsistente. prazos. 5) Who (quem?) e 1) How (como?). Mão-de-obra adequada não disponível no momento requisitado. com inocorrência de gastos não-orçados. G 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 U 4 5 3 5 3 5 3 3 5 3 T 1 4 3 2 3 3 3 2 4 2 CxUxT 20 100 36 50 36 75 36 30 100 24 VI. Planejamento de custos inconsistente. Concepção do Imóvel em não-conformidade com as expectativas do mercado 2. Comparação com outros contratos (mercado) e pesquisa junto a fornecedores alternativos. Retração dos investidores por tendências macroeconômicas 4.01. 2) How much (quanto?).08 Centrar os trabalhos na Matriz. Longos períodos de chuvas. 7. O Método 5W2H representa as iniciais das palavras. neste caso. 5W2H Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos. Esfriamento do mercado imobiliário 6. Aumento do Preço de insumos básicos e de acabamento. 1) Why (por quê?). 10. Remuneração de 100 horas de Consultoria técnica e R$ 3K para despesas diversas. em inglês.08 até 28. métodos. 5W2H O QUE (What) QUEM (Who) QUANDO (When) ONDE (Where) POR QUE (Why) COMO (How) CUSTOS (How much) Reavaliação de Contratos e negociação com fornecedores.Exemplo da uma Matriz GUT Matriz GUT PROBLEMAS 1. H: How Many (quantos). 2) What (o que?). 4) When (quando?). a ferramenta passa a ser “5W3H”. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 61 . objetivos e recursos associados. Atualmente alguns profissionais aplicam um 3º. 4. João Carlos De 02. Demora da definição do grupo de investidores 3.

5.VI. que facilitam a representação dos processos. técnico ou gerencial. OBJETIVOS E PRAZOS SELECIONA EQUIPE DE TRABALHO E AUDITOR LIDER RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES PREPARA PLANO DE AUDITORIA (AUDITOR LIDER) RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES AUDITOR LIDER VERIFICA SUAS ESPECIFICAÇÕES DISTRIBUI PLANO DE AUDITORIA QUALIFICADO? NÃO SIM ANALISA O PROGRAMA DE AUDITORIA DO SISTEMA DE QUALIDADE NOTIFICA AUDITORIA QUALIFICADO? NÃO SIM 1 2 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 62 . Indica a seqüência e encadeada das atividades e decisões. FLUXOGRAMA Trata-se da representação gráfica de um processo que permite a fácil visualização dos seus passos. para a detecção de falhas e oportunidades de melhorias. conforme seus objetivos. Utiliza símbolos padronizados. indicar as áreas executantes. de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo administrativo. apoiando a sua análise crítica. podendo. conforme exemplos: EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -1 INÍCIO 1 ANALISA/ DISCUTE PEDIDO DO CLIENTE OU AUDITORIA PROGRAMADA DETERMINA ELEMENTOS DA AUDITORIA ATRIBUI ELEMENTOS AOS AUDITORES RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES PREPARA DOCUMENTOS DE TRABALHO (AUDITORES) DEFINE ESCOPO.

MÉTODO AUDITADO ETC. DECIDE SOBRE O ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS 6 ‘ SUPERVISIONA E COORDENA A AUDITORIA ACOMPANHAR AUDITORIA? NÃO RETEM REGISTROS E FAZ FECHAMENTO DA AUDITORIA SIM FAZ REUNIÃO DE PRÓS AUDITORIA COLETA DADOS E/OU OUTRAS EVIDÊNCIAS ACOMPANHA AUDITORIA E GERE RELATÓRIO RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA AUDITORIA NÃO ELABORA MINUTA DO RELATÓRIO SUFICIENTE? NÃO ÚLTIMA AUDITORIA? 6 SIM REVISA MINUTA DO RELATÓRIO PREPARA RELATÓRIO FINAL SIM 5 4 AVALIA E SUBMETE RESULTADO DO RELATÓRIO ÚLTIMA AUDITORIA? NÃO 5 ANALISA E SUBMETE DOCUMENTOS DE TRABALHO SIM Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 63 . EVIDÊNCIAS E FAZ AVALIAÇÃO DETERMINA: OBJETO DA AUDITORIA.EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -2 2 4 ORIENTA A EQUIPE DE AUDITORIA CONCLUI RELATÓRIO DE AUDITORIA RELATÓRIO DE AUDITORIA PROMOVE REUNIÃO DE INÍCIO DA AUDITORIA DISTRIBUI RELATÓRIO DE AUDITORIA EXECUTA COLETA DE DADOS.

3. VI. Pode conter a identificação da área. fora de sua representação gráfica lógica (por exemplo. 5. VANTAGENS DO USO Uma vez que é o primeiro passo para o entendimento de um processo. 5. Deve ter a identificação do Documento. LINHAS DE FLUXO: Ligam os elementos de um processo. devendo conter essa identificação. transitando pelas áreas organizacionais envolvidas. DECISÃO: Refere-se aos pontos do fluxograma em que ocorrem decisões. Deve conter uma identificação breve. utilizado ou gerado pelo processo. evitando o excesso de informações. CONECTORES: Possibilitam continuar o fluxo. Simbologia básica: PROCESSO: Representa uma atividade. DESVANTAGENS/ RISCOS São necessários cuidados quanto ao nível de detalhamento. INÍCIO/ TÉRMINO: Representa o início ou final do Fluxograma. DOCUMENTO: Representa um documento. ? podendo ser dividido em dois ou mais fluxos. para a elaboração de Fluxogramas. Deve conter uma pergunta que identifique a decisão a ser tomada. AS VÁRIAS TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DOS FLUXOGRAMAS Existem várias variações do modelo apresentado acima. 5. sobre o fluxo Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 64 . ele é essencial para o início das análises da Qualidade. assim como para o seu acompanhamento.2. dificultando o seu entendimento. indicando a direção do fluxograma. já que pode ocorrer um excesso de informações. Pode ser feita a representação do fluxo do processo.1. Podem ser inseridas explicações textuais. CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA Deve retratar um processo em nível médio de detalhamento. VI.VI. no caso de quebra de página).

cuja conclusão foi a de que 20% da população (poucos e vitais) detinham 80% dos bens. No check In e no Check Out 2. GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO Tem como objetivo representar de forma gráfica a ocorrência acumulada de diferentes ocorrências de forma a facilitar. No entanto. FOLHA DE VERIFICAÇÃO A Folha de Verificação é uma ferramenta utilizada para acompanhar processos e registrar a quantificação da freqüência com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo. como ocorre normalmente. Limpeza não realizada 3. PROBLEMAS COM TELEFONIA 7. a priorização de ações corretivas. Exemplo: Freqüência de Reclamações de Hóspedes em uma rede de hotéis: CATEGORIA DE RECLAMAÇÕES 1. e também verticalmente. economista italiano do século XIX) que desenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribuição da riqueza. reduzindo inclusive a linha de atuação.apresentado. através de regras e princípios pré-definidos. Seu conceito básico foi desenvolvido a partir do princípio de Pareto (Vilfredo Pareto. a serem trabalhados num processo. Demora na entrega dos pedidos da Lanchonete 4. Esta relação também é conhecida como a regra 80:20. já que podem ser desprezadas as ocorrências de pouca relevância (ou deixá-las para um segundo momento). Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 65 . enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. A Folha de Verificação pode ser analisada horizontalmente. Podem (ou devem) ser acrescentados os respectivos Indicadores de Desempenho. o que pode ser fundamental para uma análise mais acurada. a Folha de Verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os ventos. Cabe ao profissional (ou Equipe de trabalho). definir a melhor visualização. relacionados ao Processo. a característica de apresentar de forma clara a priorização dos elementos de uma análise/ observação. FALTA DE TOALHAS OU ROUPAS DE CAMA 8. quando se deseja analisar o impacto do período de tempo considerado. PROBLEMAS COM CHUVEIRO 6. VI. OUTROS IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII MÊS: JUNHO/08 IIII IIII IIII I III III IIII II II Totais: 8 6 10 5 7 11 8 12 VI. 7. conforme os objetivos do trabalho. Defeitos na TV/ SOM AMBIENTE 5. 6. Tem como vantagem.

Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo. O exemplo abaixo apresenta a distribuição dos atendimentos. Apresenta uma distribuição de freqüência. 8. sendo que estas são agrupadas estatisticamente na forma de classes. nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade. conforme o tempo de espera na fila. previamente definidas.Gráfico de Pareto (Exemplo) Número de Não Conformidades Percentual Acumulado 150 100 120 90 80 60 60 30 NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 OUTRAS 40 20 VI. Histograma (Exemplo) Atendimentos Realizados 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 Tempo médio na fila (em minutos) Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 66 . o histograma fornece uma imagem da variável num determinado momento. HISTOGRAMA É um gráfico de barras que apresenta a distribuição de dados por categorias.

2. VI. organização. através de uma abordagem estruturada e utilizando representações em forma de diagramas e fluxogramas. 9. associados a uma determinada decisão. quando existem dúvidas quanto à importância relativa dos critérios de decisão. 9. de forma intuitiva ou a partir de certas premissas estabelecidas. É aplicada. e classificá-los em uma das duas categorias – facilitadores ou dificultadores. levantam-se os fatores a favor e contra. Baseia-se no principio de que a tomada de decisão entre as alternativas existentes sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e fatores que a restringem (dificultam). Também conhecida como “Análise da Carta para o Programa de Decisão sobre o Processo”. principalmente. quantificam-se os fatores. identifica as situações possíveis e prováveis de ocorrerem num determinado processo ou projeto. OUTRAS FERRAMENTAS VI. Em seguida. visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agrupamentos gerados de afinidades.4. nos casos em que se precisa selecionar as melhores opções. 9. ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) É uma ferramenta que. fator ou informações relativas a um processo ou produto. ou decisão. sendo possível a percepção do predomínio de categorias ou fatores específicos. permite antecipar e desenvolver planos de contingência para evitar possíveis problemas previamente identificados durante a implementação de um plano.3. excluindo os que são neutros. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS É uma ferramenta em que. inicialmente. quantificando-se a seguir esses fatores. ou ainda. quando as opções estão fortemente relacionadas. agrupamento e consolidação de idéias. VI. dificultando a escolha. 9. Apóia a formação de agrupamentos Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 67 . VI. Para sua aplicação devem-se identificar os fatores que atuam no processo. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO É uma ferramenta de priorização de ações ou objetivos com foco na utilização de critérios e pesos devidamente conhecidos.VI. 9. o que permite o seu mapeamento e definição/ identificação de opções a serem adotadas. É aplicada na geração.1. de modo a dar respaldo à decisão. DIAGRAMA DE AFINIDADE É uma ferramenta que permite a associação das informações ou ações envolvidas em uma determinada análise ou plano.

É aplicado para estruturar o fluxo e a interdependência das atividades que compõem um projeto. podem-se alocar a duração e os recursos necessários. Também é aplicado para determinar. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) É o agrupamento seqüencial de atividades identificadas como sendo necessárias à realização de uma tarefa. 9. A partir desse agrupamento tem-se o fluxo das atividades e sua ordenação e priorização. gerados pelo grupo de trabalho. estruturado e coerente. A rede gerada para análises diversas. em graus crescentes de detalhamento.5. tendo semelhança com o Diagrama Pert/ COM (Project evaluation and review technique/ critical path method). assim como o possível seqüenciamento. 9. na qual a rede obtida (ou grafo) apresenta as conseqüências das tarefas e suas interdependências. conseqüentemente. ou setas. Interliga as tarefas necessárias para obter o objetivo proposto. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) É uma forma de representação do fluxo de atividades ou tarefas de um projeto. O Diagrama de Inter-relacionamento mostra as conexões existentes no processo ou problema sob análise. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 68 . VI. as causas primárias de um problema. Esta ferramenta permite identificar. Faz lembrar o fluxograma. assim como os caminhos críticos e as folgas existentes. através de sucessivos desdobramentos. VI. normalmente relacionadas às dimensões “tempo” e “recursos envolvidos”. DIAGRAMA DE ARVORE É uma ferramenta que desdobra o objeto ou a ação principal em etapas sucessivas. de modo a se obter sua natureza e possíveis desdobramentos. com grau crescente de detalhamento. todos os meios e tarefas necessárias para atingir um determinado objetivo.6.intuitivos e espontâneos. liberando-os do processo lógico e estruturado e. sendo uma ferramenta muito efetiva no mapeamento inicial de processos. VI.7. mas não apresenta seu nível de detalhamento e opções lógicas. nas quais os detalhes ou as partes obtidas na análise asseguram uma forma de verificação e implementação estruturada. As flechas. de modo sistemático. através de flechas. criando condições para o aparecimento de soluções criativas. Também é conhecida como “Diagrama de Rede de Atividades”. Basicamente é o fluxo de atividades e possíveis associações. 9.

TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL É uma ferramenta para classificar e ordenar ações. quantificando. segundo a percepção do grupo. relaciona dois ou três conjuntos de variáveis. cada qual com suas próprias características. 9. em forma matricial.9.VI. DIAGRAMA DE MATRIZ É uma forma de representação das associações ou relações existentes ou potenciais entre conjunto de variáveis. 9.8. É indicada para a seleção e priorização de problemas ou idéias levantadas a partir de sessões de Brainstorming. ou qualquer outra técnica de geração de idéias. Estabelece uma relação entre grupo de dados. pesquisa de campo. por meio da associação matricial e do estabelecimento de fatores de correlação entre eles. focando-se então naquelas que são essenciais. de modo a reduzir o conjunto de opções. Esta ferramenta é utilizada. Usualmente. por votação dos participantes da equipe. na Metodologia DFQ – Desdobramento da Função da Qualidade. VI. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 69 . que poderão ser tratadas. de certa maneira. indicando. por meio de símbolos. atividades ou idéias. a interdependência existente. prioritariamente. por exemplo. correlações e intensidades possíveis.

isoparamétrico etc. sob a denominação de Internacional Organization for Standardization (ISO).  Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países. HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS Em 1946. representantes de 25 países criaram uma Organização Internacional com a finalidade de padronizar. esta entidade passou a operar. melhorando a confiabilidade das relações comerciais. facilitando. A ISO concilia interesses de produtores. O prefixo “iso” é utilizado em inúmeras palavras. na transferência de tecnologia e na melhoria da qualidade de vida. assim. usuários. de forma a possibilitar o intercâmbio econômico. isonomia. que reúne mais de uma centena de organismos nacionais de normatização.  Segurança: Proteger a Vida e a Saúde. Em 23 de fevereiro de 1947. Suas ações são desenvolvidas por meio de (mais de) 2. e que participam anualmente dos trabalhos técnicos da ISO. dos quais já resultou a publicação de mais de 13 mil normas (desde sua fundação). O escopo da ISO sobre normatização está estabelecido em todos os campos do conhecimento.VII. em níveis acessíveis aos organismos envolvidos. exceto no de normas da área de engenharia eletrônica e elétrica. o intercâmbio comercial. que são de responsabilidade da Internacional Eletrotechnical Commission (IEC). ou Organização Internacional de Normatização. Seus principais objetivos são:  Economia: Permitir a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos.  Proteção do Consumidor: Prover à sociedade meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços. à segu- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 70 . NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000 VII. a normatização está presente na fabricação dos produtos.600 grupos técnicos. de abrangência internacional. compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo. Na realidade. Representa países que respondem por 96% do PIB mundial e tem por objetivo promover o desenvolvimento a padronização de atividades correlacionadas. A sigla ISO é derivada da palavra grega ISOS. sempre com o sentido de “igualdade”: Isométrico. 1. através de normas relativas à saúde. científico e tecnológico. A ISO é uma organização não governamental. divulgar e controlar Normas industriais.  Comunicação: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente. que significa “igual” (ou padrão). governos e da comunidade científica na preparação de Normas internacionais.

Vários fatores provocam a sua obsolescência. mais abrangente que a anterior. De modo geral. A Certificação passa. conceitos e práticas. com o objetivo de melhorar os conceitos interpretativos e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da garantia da qualidade. e que superaram divergências quanto à terminologia. Estas revisões periódicas levam a uma constante adaptação nas atividades de certificação. parte significativa das normas requer revisões periódicas. foi realizada a primeira revisão geral da Norma. que proporciona à organização oportunidades de melhoria. chegando a um resultado que deve ser considerado um marco histórico na evolução da garantia e na gestão da qualidade.rança e à preservação do meio ambiente. a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos inferiores a 5 anos. Considerando estes fatores. Em 1994. já que as organizações certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gestão para incluir os novos requisitos. a ser uma atividade dinâmica. então. a ISO lançou a família de normas ISO 9000. Em 1987. Em 2000 ocorreu a segunda revisão da norma. fortemente baseadas nas normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países. Criou as condições para a grande evolução e uso da padronização ISO. dando maior ênfase não apenas nos aspectos industriais como também nos de serviços. tais como: novos requisitos de qualidade e segurança. Macro visão da ISO 9000 Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade CLIENTE Responsabilidade da direção Gestão de recursos Medição análise e melhoria CLIENTE Requisitos Entrada Realização do produto Produto Saída Legenda: Atividades que agregar valor Fluxo de informação Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa Satisfação 71 .

A atividade de Auditoria. no âmbito do modelo do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (ABAC) determinado por resolução do Conselho Nacional e Metrologia. estruturou seu sistema de certificação. sem relação comercial. É o denominado: Escrever como é feito e fazer conforme o escrito.VII. com os objetivos de avaliar a efetiva conformidade e sua manutenção. da efetiva implementação dos procedimentos que compõem o sistema de qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade). auditorias e inspeções na empresa. Normatização e Qualidade Industrial (Inmetro) para exercer tal atividade. coleta e ensaios de produtos. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 72 . voltada à certificação. pode ser dividida na verificação da conformidade da documentação da organização à Norma (auditoria de adequação) e verificação. Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente. Normatização e Qualidade Industrial (Conmeto). reunindo uma comissão com composição equilibrada de representantes da sociedade. estrangeiros ou internacionais. originou as atividades de Certificação. Entre os vários organismos credenciados pelo Inmetro para a realização de auditorias e certificações de empresas.As auditorias são ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria interna) e auditoria de segunda parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (sem relação comercial. CERTIFICAÇÕES Em razão da necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado em geral a adequação de seu sistema de qualidade aos padrões ISO. que determinado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados. O processo de Certificação pode abranger análise de documentos. para atribuir a credibilidade do processo de certificação. Esses requisitos podem ser nacionais. A Certificação é efetuada por um órgão de certificação que. na qual uma entidade independente das partes envolvidas (fornecedorcliente) realiza a avaliação do sistema de qualidade da empresa. feita por um organismo independente). deve estar credenciado no Instituto Nacional de Metrologia. O SBAC conceitua esse tipo de atividade como certificação de terceira parte. 2. em conformidade com os requisitos estabelecidos pelo Comitê de Avaliação da Conformidade (ISO/ Casco) e em busca do reconhecimento internacional. O que distingue o Inmetro como organismo credenciador no país é a participação efetiva da sociedade no funcionamento de sua estrutura organizacional. no mercado ou na fábrica. destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). por meio de evidência objetiva. com o objetivo de atestar publicamente e formalmente. O Inmetro. Essa forma de atuação mantém a imparcialidade necessária na avaliação das concessões dos certificados.

VII.Sistemas de Gestão da Qualidade . D) Abordagem por processos Um resultado desejado é atingido com maior eficiência quando os recursos e atividades a ele associados são geridos como um processo. H) Relacionamento mutuamente benéfico com os fornecedores. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem inteiramente empenhadas em alcançar os objetivos da organização em questão. ao processo e ao negócio. G) Abordagem Factual para a tomada de decisões.1)  ISO 19011 . em qualquer nível.Requisitos  ISO 9004 . A) Foco no cliente Uma organização depende de seus clientes e deve. por esta razão.Diretrizes para melhorias no desempenho (substituindo a ISO 9004 . atenderem às suas exigências e tentar ao máximo superar suas expectativas. Em relação à versão anterior. busca-se também o incremento dos indicadores relativos à qualidade. E) Abordagem Sistêmica de Gestão. B) Liderança. F) Melhoria contínua Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 73 . C) Envolvimento das pessoas As pessoas são. temos uma grande diferença já que passou de Sistema da Qualidade para Sistema de Gestão da Qualidade. E) Abordagem por Sistema de Gestão Identificar. F) Abordagem da Melhoria Contínua. enfatizando que além da garantia da qualidade para o cliente e para a própria administração.Sistemas de Gestão da Qualidade .Sistemas de Gestão da Qualidade .1)  ISO 9001 . 3. entender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja seus objetivos de maneira eficaz e eficiente. B) Liderança Os líderes estabelecem uma unidade de propósitos e dão direcionamento a uma organização. D) Abordagem de Processos. conhecer e compreender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes.Fundamentos e Vocabulário (substituindo a ISO 8402 e ISO 9000 . a essência de uma organização e seu envolvimento total permite que suas habilidades sejam usadas em benefício da organização. da Norma ISO 9000.Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental A Norma NBR ISO 9001:2000 contempla 8 princípios de Gestão da Qualidade: A) Foco no Cliente. C) Envolvimento de Pessoas. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 – VERSÃO 2000 A Estrutura da ISO 9000 (série) é composta pelas seguintes Normas:  ISO 9000 .

Um sistema da qualidade pró-ativo.Sistema de Gestão da Qualidade. 3.Do . cada sistema de gestão deve ser único. H) Relações de parceria com fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica reforça a habilidade de ambos criarem valor. focado no cliente. etc. A criação de um sistema de qualidade bem elaborado exige entendimento e aplicação ponderada. "Plan . muito conhecido na indústria da qualidade. indústria. Checar e Agir.Check .Medição. é quase uma necessidade para que se consiga sobreviver num ambiente tão competitivo como o dos dias de hoje. Criar um Sistema da Qualidade de sucesso depende muito de mais do que apenas ler as palavras contidas na norma.  Seção 7 .Responsabilidade da Direção. Dessa maneira.1.Gestão de Recursos. VII. entretanto. não as palavras contidas na norma. Seu sistema também será influenciado por seus produtos.2. As revisões contidas são. A terminologia de definições usada na ISO 9001:2000 está contida na ISO 9000:2000. 3. ESTRUTURA E CARACTERÍSTICAS DA ISO 9001:2000 A norma ISO 9001 foi reorganizada em 5 seções de requisitos. uma tentativa de mostrar que a aprovação pela ISO e a sua conseqüente certificação realmente significam algo e que têm valor reconhecido.  Seção 6 . Análise e Melhoria.A melhoria contínua da performance global de uma organização deve ser um objetivo permanente para a própria organização. Seus processos comerciais devem dirigir a estrutura e definição do seu sistema de gestão. que também inclui os conceitos nos quais a norma foi desenvolvida.  Seção 8 . Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 74 . A NORMA ISO 9001:2000 Os novos requisitos apresentam pouca coisa a mais do que uma organização bem dirigida e de sucesso já não esteja fazendo formal ou informalmente.do inglês. VII.Realização do Produto. Fazer. As 5 seções são:  Seção 4 . Elas refletem o ciclo Deming (PDCA) .  Seção 5 .Planejar. clientes.Act" . G) Abordagem factual para a tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações (fatos).

Eles devem ser estabelecidos amplamente dentro da organização.Abordagem por processos A norma exige que as organizações tenham um manual da qualidade que inclui os procedimentos documentados ou referências aos mesmos. Planejamento da Qualidade O planejamento da qualidade agora funciona em dois níveis. deixa mais claro que. Requisitos legais A norma. o planejamento documentado de qualidade da organização para a realização dos processos é obrigatório embora o formato seja opcional. dar sustentação à política. Há uma pequena mudança no conteúdo deste nível. conquista da melhoria contínua e o planejamento para a realização dos objetivos da qualidade. as pessoas que criam a política. Em um nível inferior. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utilização feita no item "Aplicações". Em um nível superior está uma responsabilidade da alta direção para assegurar o planejamento do SGQ. Os objetivos da qualidade são hoje em dia um requisito claro por si só. Este é um dos documentos chave perante o qual o desempenho do sistema da qualidade é julgado. na hora de se determinar as expectativas e necessidades do cliente. agora. a parte da referência de objetivos para produtos. Colocar em prática a política da qualidade se torna mais fácil pela definição dos objetivos de sustentação. O grande objetivo é fazer com que os requisitos sejam mais auditáveis. Ele também deve incluir uma descrição da seqüência e interação dos processos que compõem o sistema de gestão da qualidade. participação em reuniões e encontros. ser mensuráveis e focalizar tanto o atendimento aos requisitos dos produtos quanto à conquista da melhoria contínua. Participação da alta direção A fim de que este requisito seja atendido. Isso pode significar um envolvimento direto no processo. Este planejamento está muito claro na norma da versão 2000. apresentações e sessões de comunicações ou qualquer outra atividade que envolva liderança e diga respeito ao sistema da qualidade. deve-se incluir requisitos legais e disposições regulamentares a- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 75 . ao contrário do que ocorre com parte da política da qualidade. dirigem e controlam a organização devem mostrar de que maneira elas participam do desenvolvimento e orientação do sistema. Política da Qualidade e objetivos A política da qualidade é a força motriz do sistema e faz com que a organização esteja comprometida em atender tanto aos requisitos quanto às melhorias. projeto ou contrato. o conteúdo está menos prescritivo. além disso.

muito mais na competência do que somente no treinamento. isso só quer dizer que a organização não possui informações suficientes. controle de processo etc. Medição O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gestão. Este é um novo requisito que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfação e descontentamento do cliente a fim de que a organização possa monitorar a percepção do cliente com o intuito de descobrir se as exigências de tais clientes estão sendo ou não atendidas. então. uma vez que nem todos os processos são mensuráveis. projeto. A organização também deve determinar quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medições e o produto resultante. A organização deve determinar quais os processos a serem monitorados utilizando-se resultados de tais processos. não somente na fase do contrato. Análise de dados para melhoria Este item foi separado do conjunto de ações corretivas e preventivas e passou a ser um requisito muito mais específico. anteriormente. Quando não há nenhuma reclamação. ou avaliação do nível de satisfação do cliente. desde que a "medição" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada". A percepção do cliente agora também faz parte da nova norma. como auditoria interna. e não que os clientes estejam totalmente satisfeitos. era apenas implícito. A avaliação da eficácia do treinamento e a necessidade de consciência dos funcionários são novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificação da transição. Benefícios potenciais Inclui: Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 76 . claramente.plicáveis. Melhoria O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias torna mais específico um requisito que. A anuência com tais requisitos é. mas também com relação ao fornecimento de informações sobre o produto e na hora de se obter o feedback do cliente. Informação e comunicação A norma agora exige especificamente que a organização assegure comunicação interna efetiva entre funções relacionadas à eficácia do sistema de gestão da qualidade e comunicação externa com clientes. invocada através da revisão de contrato. Treinamento e Competência A ênfase está.

 A oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gestão para dirigir e dar sustentação à performance operacional. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 77 .  Uma maior eficiência e eficácia.  Uma maior confiança por parte do cliente.  Risco reduzido de compromissos.  A aprovação terá maior valor.

No entanto.  Considerar a cultura interna de cada organização.  Geração e divulgação de resultados. pelos funcionários. obrigatoriamente.  Treinamento. É a busca da melhoria constante. A Qualidade tem. conscientização e participação de todos os profissionais da organização. a sobrevivência das empresas somente é possível quando alcançados determinados níveis de competitividade e de sustentabilidade. evitando o excesso de jargões específicos dos que trabalham na área de Qualidade. a saber:  O comprometimento da alta direção é o fator primordial para que qualquer iniciativa tenha condições de sucesso. É necessário. capacitação.VIII. buscando o alcance de suas metas e visões. sendo que. autonomia e responsabilidades. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 78 . o 5S ou quaisquer outros. fica claro que são inúmeros os métodos e ferramentas que auxiliam na Gestão da Qualidade nas organizações e que. CONCLUSÃO Conforme apresentado. que pode ser fator de apoio ao sucesso. pouco tempo depois. seja o CGT.  Divulgação e entendimento.  Estimulo ao trabalho em Equipe. não existe hierarquia entre elas. e sim aquelas que melhor atendem às necessidades especificas e momentâneas de cada caso e de cada empresa.  Total envolvimento das gerências intermediárias. na prática.  Utilização da linguagem do negócio. Nas condições atuais da economia de mercado. como única opção de sobrevivência empresarial. os níveis de excelência estarão ficando obsoletos e exigindo novas e constantes melhorias (conforme o próprio Ciclo PDCA rege).  Implantação de um ambiente favorável à apresentação de sugestões e idéias. alguns são básicos e precisam estar sempre na mente dos profissionais que conduzem mudanças nas empresas. a ISO 9000. Alguns aspectos norteiam as iniciativas de implantação de programa de melhorias. em qualquer projeto de Qualidade (ou outros) que a Qualidade seja considerada como um dos Fatores Críticos do seu Sucesso. que ser pensada e trabalhada em todos os níveis organizacionais e vista como um diferencial estratégico. como forte obstáculo. de todas as diretrizes e estratégias organizacionais. bem como de suas metas.

focando horizontes diferentes no Tempo. maior a probabilidade de sucesso. escolhido um caminho. que garanta o sucesso empresarial. para a Qualidade. antes de tudo. Disseminação das informações de forma clara e objetiva. Quanto mais adaptada à realidade da empresa e as suas condições. ou seja: “Estabelecer Constância de Propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços”. devemos lembrar o primeiro dos 14 pontos de Deming. e compor o melhor mix de soluções.  As Tecnologias de Gestão da Qualidade servem para continuamente monitorar. o roteiro seja bem implantado. com determinação e constância de propósitos. Cliente/ Requisitos EFICÁCIA PREÇO RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO Produto QUALIDADE Organização PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE EFETIVIDADE Processo EFICIÊNCIA Fluxo de Caixa PADRÃO Lucro Líquido Retorno Sobre o Investimento DIA A DIA CURTO/ MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO HORIZONTE DO TEMPO Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 79 . Completando esta relação (básica) dos aspectos que devem nortear a implantação de qualquer programa de Qualidade. das necessidades e da sua cultura. conforme apresentados. do negócio. considerar todos os pontos relacionados à Qualidade. diagnosticar e aprimorar o negócio. conforme as características da empresa.  Inserção das ferramentas e métodos de gestão no dia a dia da empresa. O importante é que. visando a COMPETITIVIDADE. Na verdade não existe apenas um caminho como metodologia para a busca da implantação do Sistema de Qualidade. É necessário.

Análise Crítica (Review) Avaliação profunda e global de um projeto. Análise Crítica de Projeto Exame documentado completo e sistemático de um projeto para avaliar sua capacidade de atender os requisitos para a qualidade. serviço. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 80 . Analisador de Código Software que percorre um trecho de código. a fim de prevenir sua repetição. usuários. produto. clientes. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE (Fonte: Site: Banas qualidade) Ação Corretiva Ação implementada para eliminar as causas de uma não-conformidade. a fim de prevenir sua ocorrência.IX. conhecida como FPA . defeito ou outra situação indesejável. Ação Preventiva Ação implementada para eliminar as causas de uma possível não-conformidade. independente da linguagem utilizada. gerentes. Análise de Pontos por Função Técnica de avaliação de um sistema. objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções. de um defeito ou de outra situação indesejável existente. A técnica está baseada na visão externa do usuário. identificar problemas. para garantir que os requisitos para a qualidade estão adequadamente definidos. uma rotina ou um programa. sem ambigüidade e documentados. antes da assinatura do contrato. Atividades sistemáticas executadas pelo fornecedor. portanto. Aqui também estão incluídos análise crítica de sistema e análise crítica de software. ou outros interessados para comentários e aprovação. Análise Crítica de Contrato. permitindo calcular o esforço de programação e auxiliando o usuário final a melhorar o exame e avaliação de projetos. e que os mesmos possam ser atendidos pelo fornecedor. e propor o desenvolvimento de soluções. se houver. baseada na medição do valor das funções executadas pelos programas.Function Point Analysis. sendo. Análise Crítica de Requisitos Processo ou reunião durante o qual os requisitos para um sistema. ao invés de utilizar como base o volume ou a complexidade do código dos programas. processo ou informação com relação a requisitos. com a finalidade de coletar métricas de complexidade ou de elaborar um grafo ou outra descrição da lógica do código percorrido. item de hardware ou item de software são apresentados aos desenvolvedores.

provendo suporte à codificação. ferramentas CASE podem ser integradas em ambientes de desenvolvimento de software. os exames para certificação são aplicados pela Associação Brasileira de Controle da Qualidade (ABCQ).American Society for Quality Entidade norte-americana que congrega profissionais interessados na engenharia da qualidade e na gestão da qualidade. Avaliação de Terceira Parte ou Independente. ASQ . CASE . processo ou serviço atende aos requisitos especificados. Avaliação feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das partes envolvidas. Avaliação Exame sistemático do grau em que um produto. desempenho esperado. Processo de estudar as necessidades do usuário para se chegar a uma definição dos requisitos de sistema. depuração e manutenção do código ou Upper CASE.Análise de Requisitos Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usuário de modo a obter uma definição clara das características (requisitos) de um sistema.Computer Aided Software Engineering Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. processo ou serviço es81 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa .CQE).CQM) e engenheiro da qualidade em software (Certified Software Quality Engineer . auditor da qualidade (Certified Quality Auditor . administrador da qualidade (Certified Quality Manager . Oferece diversas certificações profissionais. suportando diversas tarefas de análise e projeto de sistemas. Em linhas gerais. níveis de qualidade esperados. se estas foram implementadas com eficácia e se são adequadas à consecução dos objetivos. Neste caso. Eventualmente. engenheiro de confiabilidade (Certified Reliability Engineer . restrições de projeto. Em alguns casos. entre as quais a de engenheiro da qualidade (Certified Quality Engineer .CRE). teste. hardware ou software. apóia a execução de atividades do desenvolvimento do software de forma automatizada. Certificação Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que um produto.CSQE). interface com outros elementos do sistema.CQA). Auditoria Exame sistemático e independente. implementa um ambiente relativamente refinado no qual várias atividades de especificação ou codificação são apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do tipo de atividade suportada podem ser classificados em Lower CASE. Essas características descrevem o sistema em termos de funcionalidades. para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições planejadas. No Brasil. apoiando parte das atividades previstas em um processo de desenvolvimento de software.

Humphrey. comprovada por testes de conformidade e por testes de campo. gerenciado e otimizando. Consiste na identificação formal de modificações solicitadas ou efetuadas e no seu agrupamento. CMM . Depurador Interativo Software para apoio a testes. configuração é uma instância do sistema composta da união de uma versão específica de cada objeto componente. produtos ou serviços (custos da conformidade). de modo a que fiquem incorporadas. Crosby. A identificação e a apropriação contábil desses custos permite que o administrador possa fazer uma análise do nível de qualidade de sua produção e possa tomar decisões para melhorar esse nível. num certo momento. em uma determinada configuração do produto. durante e após a execu- Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 82 . natureza e interconexão de suas partes constituintes. Controle de Versão Procedimento de gestão do ciclo de vida de um produto. repetível. a partir das propostas de Philip B. cuja função é permitir a visualização passo a passo da execução de uma rotina ou programa e do comportamento de seus elementos antes. emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software. Declaração de Conformidade Declaração. Confiabilidade Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nível de desempenho sob condições estabelecidas durante um período de tem Configuração Relação entre versões de um objeto composto.tá em conformidade com os requisitos especificados Certificação de Software Emissão de um certificado de conformidade de um software a um certo conjunto de normas ou especificações. e vem sendo aperfeiçoado pelo Software Engineering Institute . Arranjo de um sistema computacional ou de seus componentes como definidos pelo seu número. definido. assegurando que este opera em conformidade com certas normas ou especificações preestabelecidas. todas elas. O CMM prevê cinco níveis de maturidade: inicial.Capability Maturity Model Modelo para avaliação da maturidade dos processos de software de uma organização e para identificação das práticas chave que são requeridas para aumentar a maturidade desses processos. produtos ou serviços (custos da não-conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem falhas ou elevem a qualidade de processos. O modelo foi proposto por Watts S. ou seja.SEI da Carnegie Mellon University. Essa configuração recebe o nome de versão Custos da Qualidade Custos relacionados com as perdas em função da qualidade insuficiente de processos.

a partir da existência da garantia adequada de que um produto. Engenharia da Informação Popularizada por James Martin. de forma que tanto o usuário como o analista de sistemas tenham uma compreensão comum das entradas. que podem ser verificados através da documentação de teste construída pelo analista ou engenheiro de software responsável pelos testes. acurácia. examinado pelos usuários e modificado. baseado em seus 83 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa . Gerador de GUI O processo de projeto de interfaces com o usuário é iterativo. implementadas no sistema da qualidade e demonstradas como necessárias para prover confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos para a qualidade. sob condições estabelecidas. das saídas. segurança de acesso. oposto à visão de direcionamento a processo de análise estruturada. implementado como protótipo. As funções são as que satisfazem as necessidades explícitas ou implícitas. tais como resultados de teste e número de horas de uso. devidamente identificado. está em conformidade com uma norma ou outro documento normativo especificado. dos componentes dos depósitos de dados.ção. Entidade Certificadora Órgão que realiza a certificação de conformidade. conformidade. é um caminho direcionado a dados para desenvolvimento de sistemas de informação. Funcionalidade Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto de funções e suas propriedades especificadas. interoperabilidade. Estimação da Confiabilidade Procedimento de estimação da confiabilidade do software a partir de dados sobre erros ou falhas conhecidas e outros dados. [NBR 13596] Tem como subcaracterísticas: comportamento em relação ao tempo e comportamento em relação aos recursos. com definições precisas e rigorosas. um modelo de projeto é criado. Garantia da Qualidade Conjunto de atividades planejadas e sistemáticas. Dicionário de Dados Listagem organizada de todos os elementos de dados que são pertinentes ao sistema. Ou seja. Tem como subcaracterísticas: adequação. utilizam-se massas de teste previamente definidas e produzem resultados do teste. Driver de Teste Software que permite a ativação de determinadas partes do software (módulos) com o intuito de testá-las. Normalmente. processo ou serviço. Eficiência Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de desempenho do software e a quantidade de recursos usados.

O cliente pode ser interpretado como o grupo de engenharia do sistema. ou um cliente externo.comentários. controlar a mudança. gerenciam dados de aplicação.SCM) Atividade abrangente que é aplicada em todo o processo de engenharia de software. Gerência de Projetos Processo que tem início antes do trabalho técnico. prossegue à medida que o software se desenvolve do modelo conceitual para o modelo computacional e encerra somente quando o software se torna obsoleto. Gestão da Qualidade Todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade. e relatar a mudança a outras pessoas que possam ter interesse nela. as atividades de SCM são desenvolvidas para identificar a mudança.UIDS). O acordo compreende requisitos técnicos e não técnicos. execução e acompanhamento das atividades do projeto de software através do ciclo de vida do software. O UIDS oferece componentes de programa que gerenciam dispositivos de entrada. podendo ser vista como uma atividade de garantia da qualidade de software. os objetivos e as responsabilidades. oferecem feedback visual. Este acordo refere-se aos requisitos do sistema alocados para o software. mensagens de erro. Os sistemas de desenvolvimento de interfaces com o usuário (User Interface Development Systems UIDS) combinam ferramentas CASE individuais para interação humano computador com uma biblioteca de componentes de programa que possibilita que o desenvolvedor construa uma interface humano computador rapidamente. e os implementam por meios tais como: o planejamento da qualidade. o grupo de marketing. O acordo forma a base para a estimativa. Gerenciamento de Configuração (Software Configuration Management . essas ferramentas oferecem módulos ou objetos que facilitam a criação de janelas. Uma vez que uma mudança pode ocorrer a qualquer tempo. O gerenciamento de configuração de software é um conjunto de atividades que foi desenvolvido para administrar as mudanças em todo o ciclo de vida do software. prompts e socorro. isolam a aplicação das funções de gerenciamento da tela e suportam características de customização para o usuário final. O jogo de ferramentas (toolkit) de interfaces com usuário ou sistema de desenvolvimento de interfaces com o usuário (User-Interface Development Systems . outra organização interna. atualizam o display. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 84 . planejamento. manipulam scrolling e editing. processam "undos"e aborts. comandos e muitos outros elementos de um ambiente interativo. menus. garantir que a mudança esteja sendo adequadamente implementada. Gerência de Requisitos Estabelecimento e manutenção de um entendimento/acordo com o cliente sobre os requisitos para o projeto de software. o controle da qualidade. manipulam condições de erro. interação de dispositivos. validam entradas do usuário. a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.

ISO 9000-3 Quality management and quality assurance standards . mantendo um histórico de todos os itens sob controle. ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização) ISO 8402 Quality management quality assurance . Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001 às atividades de desenvolvimento. Se os fatores humanos tiverem sido levados em conta. sistematicamente. para fins de posterior estudo da eficácia do procedimento. Todo o material gerado é lido. Norma internacional da série ISO 9000. controle da configuração. Basicamente. Norma internacional da série ISO 9000. executada. Guia ABNT ISO/IEC GUIA 2 Termos gerais e suas definições relativas à normalização e atividades correlatas. supply and maintenance of software. É mais completa que as normas ISO 9002 e ISO 9003. o diálogo será harmonioso e um ritmo será estabelecido entre o usuário e o programa. os erros anotados e uma estatística dos erros encontrados é mantida. installation and servicing. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 85 .vocabulary. da mesma série.Part 3: Guidelines for the application of ISO 9001 to the development. production.Gestão de Configuração Atividade técnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida do software que tem por objetivo garantir a integridade do produto sendo desenvolvido. Guia ABNT ISO/IEC GUIA 25 Requisitos gerais para a capacitação de laboratórios de calibração e de ensaios. development. o sistema quase sempre será visto como "não-amigável". Interface Humano Computador Mecanismo por meio do qual se estabelece um diálogo entre o programa e o ser humano. A inspeção formal é executada por uma equipe na qual cada membro tem papel preestabelecido. instalação e serviços associados. Se os fatores humanos tiverem sido ignorados. desenvolvimento. fornecimento e manutenção de software. produção. com o objetivo único de encontrar erros.Model for quality assurance in design. O projetista participa mas não coordena a reunião. balanço da configuração e auditoria da configuração. ISO 9001 Quality systems . é composta de quatro tarefas: identificação da configuração. Modelo para garantia da qualidade em projetos. ao final de cada fase do projeto. Inspeção Formal Técnica de revisão sistemática do software ou de alguns de seus componentes.

Modelo para garantia da qualidade na produção. para fins de sua avaliação. Seu escopo refere-se a pacotes de software. Futura norma internacional para avaliação de processos de software. objetivando promover a saúde e a segurança de usuários de computadores e garantir que eles possam operar esses equipamentos com eficiência e conforto. em desenvolvimento pelo projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination). ISO/IEC 14598 Information technology . na forma oferecida no mercado. instalação e serviços associados.Software product evaluation. Atualmente está publicada como um relatório técnico (ISO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previsão de ser publicada como norma em 2002.Model for quality assurance in production. hoje na forma de drafts. A norma brasileira correspondente é a NBR 13596.Software life cycle process. Define um Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 86 . Norma internacional da série ISO 9000. Norma internacional da série ISO 9000. installation and servicing.ISO 9002 Quality systems . Norma que define as características da qualidade de software. ISO 9241 Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs).Software process assessment. ISO/IEC 12119 Information technology . A norma brasileira correspondente é a NBR ISO/IEC 12119. Será complementada com outras normas que definirão guias para avaliação do software.Software packages . ISO/IEC 12207 Information technology .Software quality caracteristics and metrics. Norma que define requisitos ergonômicos para o trabalho de escritório com computadores (VDT . Família de normas que tratam do processo de avaliação de um produto de software e complementam o modelo apresentado na norma ISO/IEC 9126. ISO/IEC 15504 Information technology . o que a torna conhecida também como Modelo SPICE.Quality requeriments and testing. ISO 9003 Quality systems Model for quality assurance in final inspection and testing. hoje na forma de drafts.Visual Display Terminals). e não aos processos de desenvolvimento e fornecimento de software. Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. ISO/IEC 9126 Information technology . Norma que estabelece os requisitos da qualidade e testes em pacotes de software.

Diversos modelos existem para relacionar métricas de complexidade com tempo ou esforço de desenvolvimento e com o número de erros embutidos no produto. orientações sobre como utilizá-lo para melhoria contínua ou determinação da capacidade. programa com rotina e que refletem o seu tamanho e a sua complexidade lógica. Manutenibilidade. A obtenção desse título depende da participação em cursos e da realização de um número de horas de auditoria. para chegar a um produto final em menor tempo Lead Assessor Certificação que qualifica um auditor a atuar na avaliação de empresas segundo as normas ISO 9000. metodologia que combina o JAD (para definir rapidamente a especificação do sistema) com o uso de ferramentas CASE e de metodologias de prototipação. acompanhando auditores já certificados. estabilidade e testabilidade. Melhoria de Processos de Software (Software Process Improvement). Medição Ação de aplicar uma métrica de qualidade de software a um produto de software específico. É baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizações de software. o CMM e a ISO/IEC 15504SPICE. JAD . Medição de Linhas de Código (LOC) É a métrica de código mais básica. independente do número de sentenças (lógicas ou operações) estão presentes naquela linha.modelo de referência com processos e níveis de capacidade. Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizações que desenvolvem e mantêm software. Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para fazer modificações especificadas no software.Rapid Application Development.Joint Application Design Conjunto de sessões intensivas e mediadas entre usuários e analistas de um sistema. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 87 . Métricas de Complexidade Grandezas coletadas através do exame da especificação do código de um sistema. desenvolvida nos anos setenta pela IBM do Canadá. Tem como subcaracterísticas: analisabilidade. e um modelo exemplo compatível. com o objetivo de explicitar os seus requisitos. Métrica de Qualidade de Software Método e uma escala quantitativa que podem ser usados para determinar o valor que uma particularidade (feature) recebe em um produto de software específico. como por exemplo. Utiliza como referência um modelo de processo. modificabilidade. A técnica. A definição mais comum de LOC estabelece que qualquer linha do programa que não seja comentário ou linha em branco. voltou a ficar em voga com o uso do RAD .

NBR ISO 9001 Sistemas da qualidade . Política da Qualidade Intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade. formalmente expressas pela alta administração.Testes e requisitos de qualidade.Características de qualidade e diretrizes para o seu uso. produção. Brasil. Norma que estabelece os requisitos de qualidade para pacotes de software e instruções de como testar um pacote de software com relação aos requisitos estabelecidos. NBR ISO 9002 Sistemas da qualidade . usualmente embutido no compilador que otimiza o código gerado a partir do exame do programa a ser compilado.Pacotes de software .Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. Brasil. na qual um colega (peer) do projetista ou do programador revisa o produto desenvolvido. Versão brasileira da norma ISO/IEC 9126. Brasil. instalação e serviços associados.Modelo para garantia da qualidade em produção e instalação e serviços associados. NBR ISO 9003 Sistemas da qualidade . Norma que estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software. Brasil. código inacessível etc. Portabilidade Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser transferido de um ambiente 88 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa . Brasil.NBR ISO 8402 Gestão da qualidade e garantia da qualidade . buscando encontrar erros ou oferecer sugestões de melhoria.Modelo para garantia da qualidade em projetos.Processos de ciclo de vida de software. NBR ISO 9000-3 Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade . eliminando redundâncias.Terminologia. Otimizador Software. NBR 13596 Tecnologia de informação . fornecimento e manutenção de software. desenvolvimento.Parte 3: Diretrizes para a aplicação da NBR 19001 (ISO 9001) ao desenvolvimento. Peer-review Técnica de revisão de um produto.Avaliação de produto de software . Brasil. NBR ISO/IEC 12207 Tecnologia de informação . Brasil. NBR ISO/IEC 12119 Tecnologia de informação . Brasil. com terminologia bem definida. que pode ser referenciada pela indústria de software.

para outro. Tem como subcaracterísticas: adaptabilidade, capacidade para ser instalado, conformidade e capacidade para substituir. Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Agrupamento em seqüência de todas as tarefas destinadas a obter um determinado resultado. É a combinação de equipamentos, instalações, mão-de-obra, métodos, técnicas, ferramentas, procedimentos e outros fatores, com a finalidade de elaborar um produto ou alcançar um resultado preestabelecido. Processo de Software Conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que as pessoas empregam para desenvolver e manter software e os produtos associados (por exe Programação Orientada a Objetos Técnica de programação que enfatiza a descrição dos conceitos envolvidos com o domínio do problema (objetos) através de seus dados e operações, encapsulados e representados através de classes. Cada objeto é criado como pertencendo a uma classe. A utilização de um objeto, e sua eventual mudança de estado, se dá a partir de mensagens enviadas a ele, representadas pelas operações encapsuladas na classe. Novas classes podem ser criadas a partir de classes existentes e organizadas através de um processo de classificação e hierarquização, explorando o conceito de herança. Os programas são construídos como organizadores da ativação de mensagens para os objetos, desta forma fazendo com que as funcionalidades de um sistema sejam obtidas através da cooperação dos objetos. Projeto da Interface com o Usuário O processo global para projetar uma interface com o usuário inicia-se com a criação de diferentes modelos de função do sistema. Quatro diferentes modelos entram em cena quando uma HCI vai ser projetada. O engenheiro de software cria um modelo de projeto; um engenheiro humano estabelece um modelo de usuário, o usuário final desenvolve uma imagem mental que muitas vezes é chamada modelo do usuário ou de percepção do sistema e os implementadores do sistema criam uma imagem do sistema. Projeto de Software Envolve tipicamente análise, especificação, projeto (design), desenvolvimento, teste e/ou manutenção dos componentes de software e da documentação associada. Prototipação Método de desenvolvimento que prevê a execução de vários ciclos de análise, especificação e codificação de um sistema. No primeiro ciclo, gera-se um produto simplificado em pouco tempo, de modo que o usuário possa examiná-lo e refinar as suas demandas. Nos ciclos seguintes, o produ89 Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa

to é aperfeiçoado e novas funções são sucessivamente implementadas, até se chegar ao produto final. Prova de Correção Exame de uma especificação descrita segundo regras formais preestabelecidas, de modo a provar matematicamente a sua correção, através do uso de axiomas, teoremas e procedimentos algébricos. QFD - Quality Function Deployment Técnica de planejamento e de especificação de requisitos que consiste em reuniões com técnicos e clientes, nas quais são elaboradas matrizes em que se cruzam informações sobre "o que" é desejado (requisitos) e "como" implementar. É composta por quatro etapas - projeto, componentes, processo e produção, sendo gerada a cada etapa uma matriz, a partir da matriz anterior. As matrizes explicitam relações, conflitos, níveis de dificuldade, estágio tecnológico. Por seu formato peculiar, a matriz do QFD é conhecida como "casa da qualidade". Qualidade (Quality) Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma combinação desses. Reengenharia de Software Técnica de restruturação ou modificação de um código existente, ou de desenvolvimento de um novo código, preservando-o. Necessidades básicas do cliente, geralmente explicitadas como condição de negócio no contrato com o fornecedor. São características, tais como especificações técnicas, prazo de entrega, garantia, que o cliente "requer" do produto. Uma condição ou capacidade necessitada por um usuário, para resolver um problema ou alcançar um objetivo. Requisitos para a Qualidade Expressão das necessidades ou sua tradução num conjunto de requisitos, explicitados em termos quantitativos ou qualitativos, objetivando definir as características de uma entidade a fim de permitir sua realização e seu exame. Reuso de Código Técnica de utilização de um programa, de uma rotina ou de uma biblioteca de rotinas em mais de uma aplicação, ou em diferentes implementações de uma aplicação. Para tal, o código deve ser escrito prevendo-se a sua reusabilidade e enfatizando aspectos de sua abrangência funcional e de independência de ambiente. SPICE Software Process Improvement and Capability dEtermination

Projeto estabelecido em junho de 1993 pela ISO/IEC JTC1/SC7 (Subcomitê de Engenharia de

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Software) com três objetivos principais: auxiliar o desenvolvimento de uma Norma Internacional para avaliação de processos de software; coordenar e analisar utilizações desta futura Norma para subsidiar revisões antes de sua publicação como norma (esta atividade é chamada de SPICE Trials); e disseminar a futura norma no mercado. A norma desenvolvida é a ISO/IEC 15504 que está publicada atualmente com relatório técnico da ISO/IEC. Já foram realizadas duas fases do SPICE Trials, com dados sobre cerca de 100 utilizações da futura norma e a fase 3 está em andamento. Teste de Aceitação Teste formal conduzido para determinar se um sistema satisfaz ou não seus critérios de aceitação e para permitir ao cliente determinar se aceita ou não o sistema. Validação de um software pelo comprador, pelo usuário ou por terceira parte, com o uso de dados ou cenários especificados ou reais. Pode incluir testes funcionais, de configuração, de recuperação de falhas, de segurança e de desempenho. Teste de Campo Verificação de um software ou um trecho de software durante a sua utilização real (em campo), de modo a detectar, confirmar ou examinar falha ou erro relatado. Teste de Integração Técnica sistemática para a construção da estrutura de programa, realizando-se ao mesmo tempo, testes para descobrir erros associados a interfaces. O objetivo é, a partir dos módulos testados no nível de unidade, construir a estrutura de programa que foi determinada pelo projeto. O teste de integração cuida das questões associadas aos duplos problemas da verificação e construção de programas. Teste de Sistema Processo de testar um sistema integrado de hardware e software para verificar se o sistema satisfaz seus requisitos especificados. Teste de Unidade Verificação de um componente de um software, através de teste funcional, desenvolvido a partir da especificação das funções previstas para o componente, ou de teste estrutural, desenvolvido a partir da descrição da estrutura do componente. Teste de Usabilidade Verificação e homologação individual do uso por um conjunto de usuários. Teste Funcional Teste conduzido para demonstrar a operacionalidade das funções que foram especificadas. O teste funcional (ou caixa-preta) é realizado olhando-se o software apenas através de suas interfaces, portanto testando sua funcionalidade. Tick IT

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Informações cuja veracidade pode ser comprovada com base em fatos obtidos através da observação. Tick IT Guide. Verificação Confirmação. por exame e fornecimento de evidência objetiva. os auditores são submetidos a critérios adicionais aos do Lead Assessor para serem certificados. apreensibilidade e operacionalidade. Processo de avaliação de um sistema (ou componente) com o objetivo de determinar se o produto de uma dada fase do desenvolvimento satisfaz às condições impostas no início dessa fase. bem como o julgamento individual desse uso. ensaios ou outros meios constituem evidência objetiva. por um conjunto explícito ou implícito de usuários. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 92 . do atendimento aos requisitos especificados. No esquema Tick IT. Baseia-se no uso da norma ISO 9000-3 e de um guia. por enquanto. Walkthrough Estruturad Técnica de análise estática na qual um projetista ou programador apresentam aos membros do grupo de desenvolvimento e outros profissionais interessados uma parte de documentação ou código. para que os auditores apliquem adequadamente as normas ISO 9000. Essa iniciativa limita-se. fornecimento e manutenção de software. e os participantes fazem perguntas e comentários sobre possíveis erros. de que os requisitos específicos para um uso pretendido são atendidos. Validação Confirmação. medição. à Grã-Bretanha e ainda não tem recebido aceitação unânime. Tem como subcaracterísticas: inteligibilidade. por exame e fornecimento de evidência objetiva. violação de padrões de desenvolvimento ou sobre outros problemas. Usabilidade Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para se poder utilizar o software.Esquema para a avaliação e registro de sistemas da qualidade de atividades de desenvolvimento.

São Paulo. Djalma de Pinho Rebouças. Gestão por Excelência – Construindo a Empresa Lucrativa 93 . INDG Tecnologia e Serviços. Administração de Processos: Conceitos. Editora Atlas. 2007. FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). 2005. Atlas. 2002. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa seus Sigma. Paladini. Vicente Falconi. Metodologias e Prática. Silvio. Campus. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Oliveira. 1992. Critérios de Excelência 2008: O Estado da Arte da Gestão para a Excelência de Desempenho e para o Aumento da Competitividade. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações. Edson Pacheco. Idalberto. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática.X. 2003. 2008. Chiavenato. Campos. Fundação do Desenvolvimento Gerencial. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA) Aguiar.

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