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Sumário

Editorial

06 Operadores logísticos e parcerias estratégicas, em


busca da vantagem competitiva, de Kleber dos Santos Fernandes

10 Saiba como são as melhores práticas


logísticas da Ferrero Rocher, da França

EXPEDIENTE

12 Você sabe estabelecer prioridades, ,de Daniel


Druwe Araújo, 2ª Parte
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva

Cecília Borges - Editora - Mtb-19.229-SP


Cecilia@todaylogistics.net

Antonio Carvalho - Editor de Arte


Cíntia Luz - estagiária
15 A complexidade na gestão

Elenita Senger - Publicidade da cadeia de abastecimento, de Cristiano Cecatto


Elenita@todaylogistics.net

Tradutores:
Luiz Macedo - inglês

Conselho Editorial
- Cristiano Cecatto
17 Compras, área estratégica da empresa, de

- Laurent Frédéric Bernard


Patrícia Longhi
- Nelson Rosário - CPIM, CSCP
- Rubens E. Brambilla - CPIM, CIRM,
CSCP, P. Eng.

Contatos:
Revista@todaylogistics.net
20 Express – Informações do mercado de logística

R. Fernandes Moreira, 1166


e supply chain
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil

22
Tel: 55 (11) 51 84 17 10

Agenda

vó teresa

TODAY Logistics & Supply Chain - 03


Editorial

Editorial Missão maior


uando a revista TODAY Logistics & Supply Chain foi lançada, há quinze

Q números tínhamos em mente a divulgação das melhores práticas logís-

ticas e de supply chain para a evolução do segmento e desenvolvimento

das empresas, e principalmente para o engrandecimento dos profissio-

nais que fazem as companhias. Entretanto, com os bons resultados, nossos objetivos

foram ampliados. Percebemos nesse relativamente curto espaço de tempo – e com a

constatação do aquecimento global e das nefastas conseqüências – que nossa missão

necessitava de maior abrangência. De acordo com pesquisa realizada pelo Anuário

Gestão Ambiental 72% das grandes empresas nacionais não têm projetos para reduzir

emissões de CO2; 53% das empresas não usam fontes alternativas de energia; 71% das

empresas não lançam o passivo ambiental no balanço publicado; 85% das empresas não

utilizam papel reciclado. Assim, a revista TODAY Logistics & Supply Chain decidiu

lançar o, por enquanto, suplemento TODAY Ambiental. Justamente para que os profis-

sionais de logística e supply chain mirem-se no exemplo das companhias que têm o que

contar. O desafio é grande, emergente e ao mesmo tempo fascinante. Certamente des-

cobriremos profissionais apaixonados pelos temas ambientais, tanto como os que

encontramos em logística e supply chain. E eles sem dúvida alguma, escreverão e cola-

borarão com o mais novo canal de comunicação entre informação globalizada e público

leitor especializado e altamente qualificado. Nesta edição, temos os artigos: Operadores

logísticos e parcerias estratégicas, em busca da vantagem competitiva, de Kleber dos


Santos Fernandes; Compras, área estratégica das empresas, de Patrícia Longhi; A com-

plexidade na gestão da cadeia de abastecimento, de Crtistiano Cecatto e a segunda parte


de Você sabe estabelecer prioridades?, de Daniel Druwe Araújo. Além disso, as infor-

mações de mercado e a agenda de cursos para os interessados em crescer e aparecer.

Lembramos que a partir deste ano a TODAY Logistics & Supply Chain, depois de um

ano de distribuição gratuita, passa a ser oferecida em assinatura anual. Pedimos sua

colaboração, leitor, pois com seu apoio podemos consolidar nosso projeto e ir muito

mais longe. Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua!

Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
cecilia@todaylogistics.net

TODAY Logistics & Supply Chain - 04


Logística

O p e r a d o r e s l o g í s t i c o s e p a rc e r i a s
estratégicas, em busca da vantagem
competitiva

Consumidores exigentes, compras por impulso, ferramentas de marketing funcionado a todo o vapor no dia-a-dia das
cadeias de suprimentos das empresas, necessidade de disponibilidade de produtos com estoques otimizados, gargalos a
serem quebrados, trade-offs a serem resolvidos. Quem aparece para o mercado como uma forte vantagem competitiva? A
resposta para esta pergunta nos leva a uma ferramenta das cadeias de suprimentos, a Logística. A autoria deste artigo é
de Kleber dos Santos Fernandes, professor de Supply Chain Management da Unicid, em São Paulo

cesso – o transporte. a conquista do valioso tempo. Muitas empre- forte crescimento dos operadores logísticos
Cada segmento requer processos e ope- sas encontram dificuldades e até mesmo em nosso território nacional, com presença
rações mais enxutas, e como não seria dife- desconhecimento para execução desta ativi- de empresas nacionais e estrangeiras, foca-
s empresas necessitam cada vez rente economia de tempo. Sabemos que o dade vital para o perfeito funcionamento dos das em vários segmentos. Podemos citar

A mais de vantagem competitiva.


Diante deste quadro a Logística apa-
rece como uma fatia muito importante den-
tempo não pode ser armazenado, porém
podemos ganhá-lo para outras atividades; se
economizamos em uma atividade, podemos
objetivos e metas estabelecidos por seus
diretores e gerentes.
Diante deste quadro fica evidente que a
alguns exemplos muito praticados.
Multi-Clientes: Operadores logísticos
detentores de instalações e tecnologias
seu próprio cliente, utilizan-
do-se de suas instalações,
tro das estratégias das empresas. Fazer dedicar o tempo adquirido para outras que Logística trabalha para suprir as expectati- aptas a receberem vários clientes, geren- podendo ou não oferecer
logística não é fácil, muitos confundem os se encontram abandonadas ou potencial- vas dos dois lados das cadeias de suprimen- ciando suas necessidades logísticas, a partir a tecnologia também.
conceitos e protagonizam uma verdadeira mente pouco aproveitadas. Uma combi- tos, empresas e clientes. A figura do opera- de um mesmo armazém, compatibilizando Muitas vezes a empresa
sopa de letrinhas com expressões norte- nação perfeita seria a busca incessante de dor logístico ganha força no nosso País, pois ou segregando produtos, oferecendo áreas possui o departamento de Logística, mas
americanas adaptadas ao nosso idioma. cumprir os lead times de seu segmento, exe- as companhias precisam de ótimos resulta- específicas de armazenagem, como por não está em seu core business executar a
Transportadoras estampam em seus cutando um correto just-in-time, a fim de dos logísticos e estão optando em investir exemplo áreas climatizadas e/ou refrigera- arte de armazenar, distribuir e transportar, Full-Dedicated: Operadores Logísticos
caminhões expressões como just in time, obter como resultado final o valioso tempo. em suas parcerias com as empresas especia- das. As empresas que trabalham com opera- e visualiza a necessidade de entregar a que oferecem o Centro de Distribuição para
supply chain management, know-how... e A Logística, com seu conjunto de ativida- lizadas e detentoras do conhecimento, bem dores nesse formato apontam fortes gestão para especialistas, otimizando os um único cliente, onde operador e cliente
muitas vezes oferecem o conjunto de ativida- des: armazenar, transportar e distribuir, tem como tecnologias para atender na hora reduções de seus custos operacionais. seus resultados uma vez que o que se espe- desenvolvem uma gestão integrada no
des denominado logística, sendo que na ver- como objetivo a perfeita execução de suas certa, no lugar certo e na quantidade certa! In-Company: Operadores logísticos que ra desta etapa são resultados como pontua- gerenciamento da logística. A participação
dade realizam apenas uma etapa deste pro- operações e aparece como o facilitador para Ao longo dos últimos anos percebemos o assumem a gestão da Logística dentro de lidade e acuracidade. da empresa foco neste formato é ativa, estan-

TODAY Logistics & Supply Chain - 06 TODAY Logistics & Supply Chain - 07
Logística

do ela totalmente dedicada à operação, mas as duas empresas, e dedicando-se a um necessário para produção de um lote de
com a mão-de-obra terceirizada na operação único objetivo atender o cliente de primeira produção.
e mantendo as tomadas de decisão sob o seu camada da empresa foco. supply chain management, processos e
domínio. A possibilidade de perda de infor- funções que envolvem fornecedores-clientes
mações-chave se torna muito reduzida, pois Conclusão: e ligam empresas desde a fonte inicial de
diferentemente dos outros dois formatos o Durante visitas, experiências profissio- matéria prima até o ponto de consumo do
planejamento é da empresa foco. nais e acadêmicas com operações logísticas produto acabado. As funções dentro e fora
Em visita realizada a França em novem- visualizei nas empresas que utilizam os ser- de uma empresa que garantem que a cadeia
bro de 2006, juntamente com a equipe da viços de Operadores Logísticos especializa- de valor possa fazer e providenciar produtos
TODAY Logisticis, tive a oportunidade de dos e comprometidos com a marca de seus e serviços aos clientes.
comparar Operações Logísticas de diferen- clientes, excelentes resultados em seus trade-offs: representa uma relação de incom-
tes empresas. O que ficou claro na nossa processos de armazenagem, transporte e patibilidade, em que a melhoria de uma
visita foram os ótimos resultados observa- distribuição de seus produtos. As compan- dimensão necessariamente leva a uma perda
dos nas companhias que operavam sua hias apresentam satisfação de todos os em outra. ‰
logística com Operadores Logísticos. envolvidos e desenvolvem o correto concei-
A figura do operador transforma a to de Gestão Integrada do Processo
empresa foco em um cliente interno. Ao Logístico, onde as empresas envolvidas
optar pela contratação de um operador logís- focam e centralizam as suas atividades no
tico a empresa precisa entender que gestão seu core business, caminhando para a aqui-
do conhecimento e fortes investimentos em sição de vantagem competitiva de seu pro-
tecnologias serão fundamentais para esta duto no mercado.
parceria estratégica alcançar o sucesso. Referências bibliográficas
Muitos operadores oferecem soluções e oti- Anexo: PIRES, R.I.: Silvio. Gestão da Cadeia de
mizações inteligentes para empresas que core business: Expressão que define algo Suprimentos. Atlas S.A, São Paulo, 2004.
necessitam de cuidados e necessidades relativo ao próprio negócio ou especialida- COUGHLAN, Anne T. Canais de Marketing
e Distribuição / Anne T. Coughlan, Erin
especiais para os seus produtos, ou simples- de no negócio da empresa Anderson, Louis W. Stern e Adel I. El-Ansary;
mente necessitam de ajuda para fazer com cross-docking: operação de rápida movi- trad Lucia Simonini – 6 ed. – Porto Alegre:
que o seu produto chegue com qualidade no mentação de produtos acabados para expe- Bookman, 2002
seu destino final. O relacionamento entre a dição, entre fornecedores e clientes, che- PAIVA, Ely Laureano: Estratégia de
Produção e de Operações / Ely Laureano
empresa foco e o operador logístico deve gou e já sai, não gerando armazenagem. Paiva, José Mário de Carvalho Jr e Jaime
sustentar a sua relação em uma expressão já Just-in-time atender ao cliente interno ou Evaldo Fensterseifer.-Porto Alegre: Bookman,
muito conhecida, mas pouco aplicada, tra- externo no momento exato de sua necessi- 2004.
balho colaborativo. dade, com as quantidades necessárias para VICENTE, José: Gestão Logística do
Transporte de Cargas / José Vicente Caixeta-
Quando pensamos em trabalho colabora- a operação/produção. Filho, Ricardo Silveira Martins,: São Paulo:
tivo devemos buscar a total homogeneidade know how conjunto de conhecimentos prá- Atlas, 2001.
nas operações. A empresa foco deve absor- ticos não patenteados, decorrentes da expe-
ver este operador como uma célula de sua riência do Franqueador e por ele testado. É Autor: Prof. Kleber dos Santos Fernandes é
Pós Graduado em Logística e Supply Chain pela
cadeia de suprimentos. O fato de a empresa secreto, substancial e identificado. Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), espe-
foco ser o cliente do operador não deve dis- lead time: tempo que decorre entre o ins- cializado em Varejo e Logística na Youngstown
tanciá-lo das operações e totais particularida- tante de entrada de um item no sistema até State University (YSU), formado em Farmácia
des de seu produto. o instante de saída deste item do sistema. Industrial pela Universidade de Mogi das
Cruzes, Professor de Supply Chain Management
O mercado apresenta ótimos operadores Tempo que uma peça leva para mover-se ao da Universidade Cidade de São Paulo – (UNI-
logísticos que desenvolvem contratos de longo de todo um processo ou um fluxo de CID) e Farmacêutico Responsável de Logística
prestação de serviço, praticamente fundindo valor, desde o começo até o fim. Tempo das empresas BASF e EBAMAG.

TODAY Logistics & Supply Chain - 08


Case Ferrero Rocher

fábrica de chocolate italiana nasceu em


A
Mundialmente
1946, na pequena cidade de Alba, do
sonho de Pietro Ferrero em produzir chocola-
tes de alta qualidade para ocasiões especiais,
Ele começou distribuindo seus produtos em

gostoso pequenas lojas locais e outros estabelecimen-


tos. Um dos primeiros produtos da Ferrero foi
uma pasta de chocolate chamada Pasta
Gianduja, que depois viria a se chamar Nutella.
O sucesso da empresa sempre esteve baseado
em três virtudes: matéria-prima de ótima quali-
dade, modernos métodos de fabricação e um
eficiente sistema de distribuição para que o
produto chegue às mãos do consumidor sem-
pre fresco. Na década de 50, a filha, Michelle e
sua mãe, Piera assumiram o controle da
Ferrero Rocher. Com as mulheres no comando a empresa cresceu rapidamente, com
estratégias inovadoras de Marketing, lançamento de produtos únicos e inovações na pro- setembro) é mundial e rigorosamente obe-
dução. Em 1956, a Ferrero construiu uma nova fábrica na Alemanha, aumentando seus decida em todas as partes do mundo. “O
domínios no mercado europeu. Dois anos mais tarde a França ganhava novas instalações. sucesso da Ferrero Rocher é o Kinder
Nas décadas de 60 e 70, a empresa focalizou a expansão internacional, abrindo subsidiá- Ovo, que a concorrência tenta imitar, mas
rias, pontos-de-venda e escritórios de representação em vários países do mundo. Chegou não consegue”, enfatiza. Com um intervalo
ao Brasil em 1994. de 12 e 14 dias, entre a fabricação, monta-
gem e chegada ao CD, os produtos têm em
média 3 meses de validade.
ra final de novembro, a temperatu- cesa da Ferrero Rocher. Gregory Debuchy, comercial e resta à produção concentrar ração para a Páscoa. As atividades do cen- Na opinião de Gregory Debuchy a ativi-
É o nome Ferrero Rocher,
fabricante das guloseimas
Kinder Ovo, Tic-tac,
E ra média dos dias oscilava entre 5º
e 10ºC, tempos fechados, chuvosos,
final de outono na Europa. As peruas Volvo
gerente das atividades logísticas da com-
panhia recebeu a equipe de brasileiros e
contou que a forte sazonalidade das vendas
as atividades em épocas que antecedem as
datas mais fortes para a comercialização
de chocolates: Natal e Páscoa. Com o
tro de distribuição concentram-se na
recepção, estoque, picking e expedição.
Debuchy justifica a utilização do WMS
dade logística é fundamentalmente com-
posta pela mão-de-obra. A evolução da
valorização dos profissionais que traba-
XC90 rodavam macias pelas estradas do é uma importante característica da compa- escritório e CD localizados ao lado da padrão da Infolog para o controle de todas lham nas operações logísticas na França
bombons Kinder, entre interior do oeste da França, a Normandia. nhia no mundo todo. fábrica, a responsabilidade de entrega as funções do CD: “É mais simples e trouxeram um quadro econômico caracte-
tantas outras. A primeira Na noite anterior, havíamos chegado, janta- “Somos muito criteriosos com a qualida- estende-se por toda a França. Trabalham abrangente a todos os operadores. Qual- rístico: em 6 anos o custo do produto para
visita técnica Benchmarking do e dormido em Rouen, só tendo a per- de dos nossos produtos e isso inclui não só com três operadores logísticos, especiali- quer desenvolvimento específico envolve o consumidor aumentou 5% e o salário
cepção noturna do local onde estávamos. a sua produção, como o manuseio, a arma- zados em transporte refrigerado. treinamento e tempo”. mínimo francês aumentou 15%. “No caso
TODAY levou um grupo de Na manhã seguinte, muita fria, vimos zenagem e a distribuição”. No CD visitado, a movimentação é feita da Ferrero, essa situação é mais séria, pois
brasileiros à Europa para uma cidade limpa, próspera e orgulhosa de Debuchy frisou que a época de maior Sem bombom no calor com os produtos acabados, não há ne- nossos funcionários ganham acima da
conhecer as melhores seus pontos turísticos como a Cathédrale consumo dos bombons está entre o Natal nhum processo de fabricação. Com baixas média”, comentou. A política de responsa-
Notre-Dame, pintada por Monet e de ser o e a Páscoa, sendo as duas datas referentes O CD funciona com um corpo de 70 temperaturas para manter a frescura dos bilidade social tem recebido destaque ao
práticas logísticas e de berço de Gustave Flaubert, o romancista a picos de demanda, a primeira pelas bai- funcionários com contrato permanente, bombons, o controle da data de validade é longo desses últimos anos. “Contratamos
supply chain. Nesta etapa, (1821-80), que nasceu e cresceu em Rouen, xas temperaturas e a segunda pela tra- mas pode chegar a 250 temporários nos um dado fundamental na expedição. pessoas portadoras de deficiência física e
visitamos o CD da Ferrero que usou a cidade como pano de fundo para dição universal de se presentear com cho- períodos de maior movimento. A média de O executivo explicou também que a implantamos ações preventivas de medici-
as cenas de sua obra-prima Madame colates. Assim, a programação acaba posições-palete vai de 14 mil (mais baixa) orientação de não comercializar as gulo- na do trabalho”. As ações mostram o valor
Rocher, na França Bovary. Em Rouen também fica a filial fran- sendo determinada pelo departamento a 200 mil no mês em fevereiro, na prepa- seimas nos meses quentes (entre abril e que a companhia dá aos funcionários. ‰

TODAY Logistics & Supply Chain - 10 TODAY Logistics & Supply Chain - 11
Gerenciamento

apresenta o quadro da figura 2. provar que o time poderia ter feito um manter a mesma sigla usada em Inglês, de
trabalho maior. Essential, Sufficient and Feasible.
Muito temos avançado no Essencial - nas empresas modernas há
desenvolvimento de subor- sempre uma profusão de propostas de
Esta é a segunda parte do artigo escrito dinados com iniciativa e atividades importantes. Algum diretor
por Daniel Druwe Araújo, associado à criatividade para assumir participou de um congresso, leu um livro ou
desafios e capacidade de visitou uma outra empresa e se encantou
consultoria Oliver Wight. Na edição julgamento para tomar deci- com um novo programa. Um problema de
anterior, o autor mostrou que a priorização sões. Entretanto, isso não qualidade ou capacidade exige um novo
precisa ser guiada pelos objetivos e pode eximir os líderes de equipamento e uma nova tecnologia.
assegurar a coerência entre os Clientes requerem uma nova certificação. A
estratégias de longo prazo, evitando objetivos e as condições para matriz decide implantar um novo sistema
instabilidade e conflitos entre lideranças Esse time de trabalho deve: execução. ERP. Simultaneamente, incentiva-se a
ganhar um bônus por ter realizado três dos É necessário, portanto, que os líderes, geração de idéias de ‘bottom-up’ e há
2ª parte objetivos e parte dos outros dois; desde o Presidente da Corporação ao mais algumas centenas delas sendo analisadas.
perder seus bônus por somente ter realizado simples líder de grupo, assumam sua Reconhecendo que não há recursos
objetivos ou atividades sem da responsabilidade e explicamos a três dos objetivos; responsabilidade de decidir quais objetivos suficientes para fazer tudo que é proposto, as
a eliminação do que não foi aplicação da técnica ESF para garantir a ser repreendido por não ter seguido a ou tarefas serão cancelados, quando não empresas classificam as idéias segundo
priorizado leva a confusão, perda de coerência entre objetivos, atividades de prioridade estabelecida? houver recursos e condições para realizar alguns critérios como, por exemplo:
riorizar significa renunciar, a cada responsabilidade e injustiças. execução e condições necessárias. Uma vez que não foi feito um claro corte todos. Uma vez que objetivos e tarefas - contribuição para cada objetivo estratégico;

P passo do processo de Planejamento


Estratégico, a aquilo que é menos
relevante, de forma a permitir o foco e a
Nesta conclusão retomamos a questão
Responsabilidades
de quais objetivos tinham condições
apropriadas para realização, é difícil dizer se
o que foi alcançado significa que o time se
comprovadamente viáveis sejam atribuídos
aos executores, estes devem ser plenamente
responsabilizados pela sua realização.
- complexidade / facilidade de realização;
- custo / benefício.
Embora válidos, esses critérios não
viabilidade do que a direção da empresa A Direção da empresa tem a superou ou se seus membros foram Uma outra responsabilidade importante impedem que propostas com boa pontuação
decide ser realmente importante (fig. 1). responsabilidade indelegável e inescapável negligentes e ineficientes. das lideranças é assegurar a coordenação e sejam escolhidas sem que, na verdade sejam
Consideramos que o longo termo da de decidir o que é estrategicamente Discutindo com o time, o chefe é coerência entre as diversas áreas para que essenciais à realização dos objetivos
Visão e Missão permitem ainda alguma relevante e de assegurar a coerência entre lembrado que o segundo objetivo atrasou-se não se perca capacidade de execução devido estratégicos. ‘Estabelecer objetivos e
proposta mais sonhadora, em que os meios objetivos, atividades de execução e con- devido à dependência de um outro a diferenças de orientação. Essa estratégias não é tão difícil, o difícil é
não estão totalmente definidos. Mas quanto dições e recursos necessários. departamento cujas prioridades eram responsabilidade será mais fácil e renunciar a todas as outras possibilidades
mais curto o prazo em que os objetivos Objetivos e tarefas podem ser extre- diferentes. Uma vez que não era possível naturalmente desempenhada na medida em tão atraentes que ficam de fora’.
devem ser realizados, maior a necessidade mamente desafiadores porém precisam ser trabalhar no objetivo prioritário devido à que o fluxo da figura 1 seja executado para a O critério ‘Essencial’ pede que se
de demonstrar claramente a existência das viáveis. Travestidos de ‘stretched goals’, dependência de terceiros, o time iniciou organização como um todo e não demonstre que não há como atingir os
necessárias condições humanas, materiais e ‘esforço extra’ ou de outros eufemismos, a trabalho nos objetivos menos prioritários. departamentalmente. objetivos estratégicos sem que a atividade
tecnológicas. colocação de objetivos inviáveis erode a A energia passa então a ser dedicada às em questão seja realizada. Para muitas das
Na medida em que se evolui da Visão responsabilidade em toda a organização. justificativas para a não-realização. ESF atividades a resposta será “não é essencial
para os Objetivos e ações de execução, são Considere-se um chefe que atribui a um O time sente que se superou, realizando Esta é uma regra simples para assegurar mas é importante, contribuirá muito”.
critérios importantes para a escolha do que time de trabalho cinco objetivos para o ano, mais do que seria razoável nas condições a mencionada coerência entre objetivos, Na situação ilustrada na figura 3 talvez
manter e do que cortar: alinhamento à Visão sabendo que será inviável realizá-los todos. (ou na falta de condições). O chefe está atividades de execução e condições as atividades de Implantação do 5S e do
e Missão, competências requeridas, retorno, Estabelece então a prioridade de realização frustrado por que esperava poder apresentar necessárias. Corresponde aos três critérios Curso de Liderança consigam somar mais
risco técnico e de negócio, sustentabilidade e termina com a recomendação clássica de à alta direção pelo menos quatro objetivos fundamentais: Essencial, Suficiente e pontos devido às suas contribuições para
e potencial para diferenciação e que ‘façam o melhor e o mais que puderem’ daquele time realizados e o quinto em Factível. Embora Factível não seja uma vários objetivos. Ainda assim, por não
competitividade. Priorizar elementos, Ao final do ano, o time de trabalho lhe progresso. Mas não tem bases sólidas para palavra muito usada em português, permite serem essenciais, deverão em princípio

TODAY Logistics & Supply Chain - 12 TODAY Logistics & Supply Chain - 13
Gerenciamento SCM

“ A complexidade
determinados recursos ou condições pode
Priorizar significa renunciar, forçar à reprogramação no tempo de algum
objetivo, ao seu redimensionamento ou, em
a cada passo do processo de último caso, a renunciar ao mesmo.

Planejamento Estratégico,
a aquilo que é menos relevante,
Conclusão
na gestão Crtistiano Cecatto é o
autor deste artigo, que

da cadeia de
Em suma, o terceiro critério impõe à
de forma a permitir o foco direção da empresa enfrentar antecipa-
damente um eventual conflito entre os
mostra as mudanças de
e a viabilidade do que a direção objetivos estabelecidos e as condições para a abordagem do SCM

abastecimento
sua realização, seja obtendo novas nos últimos tempos
da empresa decide ser condições e recursos adicionais seja, em

realmente importante último caso, priorizando os objetivos e a


decidindo a sua reprogramação, redimen-
sionamento ou mesmo eliminação. neamente aumentar o nível de serviço ao
Tentar resolver a inviabilidade de cliente e o volume de vendas.
ser rejeitadas. atividade na matriz de contribuição. objetivos através da priorização das Devemos lembrar que no início da déca-
Ficarão na ‘lista de espera’ e se, após Repetimos o questionamento para os atividades é ilusório e cria confusão e da de 90 diversos autores afirmavam que o
garantidos os recursos para a realização de demais objetivos estratégicos. descoordenação, impedindo a disciplina de mais importante para a criação de valor nas
todos os objetivos estratégicos, ainda houver execução na organização e a efetiva empresas resultava da capacidade de inte-
recursos sobrando, serão reconsideradas. Factível responsabilidade. ‰ grarem os seus processos de negócio com
os dos outros membros da Cadeia de
Suficiente Temos agora uma lista completa das Abastecimento porque era aí que se encon-
atividades essenciais que, somadas, trava a verdadeira vantagem competitiva.
* Fonte: Daniel Druwe Araujo graduou-se em
Eliminar as atividades não essenciais é garantirão a realização dos objetivos Esta nova forma de olhar para a criação de
Economia e especializou-se em Administração
um passo importante, pois reserva os estratégicos. É o momento de aplicar o Empresarial por cursos e experiência valor promoveu uma segunda fase evoluti-
recursos para o que é realmente essencial. terceiro critério: é viável a execução de profissional no Brasil e internacionalmente. É va onde se evidenciava as vantagens da
Isso porém, não garante que as atividades todas as tarefas identificadas como profissional certificado pela The Association for ampliação da integração dos processos
mantidas serão suficientes para realizar essenciais e suficientes? Operations Management (APICS) e diretor da de negócio do interior da empresa até
Associação para Educação em Administração
todos os objetivos. Por exemplo, a Os riscos de viabilidade podem ser os restantes membros da Cadeia de
Empresarial (ABAI). Como consultor associado
Substituição dos Sistema ERP, conquanto incertezas tecnológicas, insuficiência de à The Oliver Wight Companies, orienta Abastecimento.
essencial, será suficiente para garantir a recursos financeiros ou materiais, falta de empresas no Brasil, América Latina, Europa e as últimas duas décadas, a Gestão luções verificadas foi a integração e a har- Alguns anos mais tarde ampliou-se a
realização do Objetivo A? Se não, que outra
atividade precisamos estabelecer para
garantir a realização? “Não basta fazermos o
competências humanas ou restrições
legais. Esses riscos precisam ser iden- -
tificados e definidas ações para sua
Estados Unidos na avaliação, implementação e
aperfeiçoamento de seus processos
estratégicos, de recursos humanos, de
aperfeiçoamento contínuo e de planejamento
N da Cadeia de Abastecimento ga-
nhou uma importância crescente
na gestão global das empresas. Numa pri-
monização dos processos de negócio do
departamento de Produção com os do
departamento de Vendas.
importância da abordagem deste conceito
ao considerar a Cadeia de Abastecimento
como um todo e defendendo que a gestão
melhor que podemos, temos de fazer tudo o eliminação efetiva. operacional. Daniel tem conduzido inúmeras meira fase, os esforços incidiram na compa- Na prática, a Produção passou a reduzir empresarial moderna iria passar por uma
que seja necessário”, W. Churchil Riscos não elimináveis podem ser aceitos organizações à certificação pela Oliver Wight, tibilização dos objetivos dos diversos depar- a dimensão dos lotes de fabricação e a pro- importante mudança de paradigma onde as
Analisando o Objetivo A verificamos desde que se encontrem formas de proteger como empresas “Classe A” e “Excelência tamentos no interior das empresas para duzir um maior número de produtos dife- empresas deixariam de competir entre si
Operacional”. Trabalha também como
que será também essencial um intenso a organização dos seus efeitos ou que haja que, desse modo, se pudesse alcançar a oti- renciados em menor espaço de tempo. Em enquanto entidades isoladas e independen-
professor convidado em cursos de pós-
programa de capacitação de grande parte medidas de contingência adequadas. graduação em administração empresarial e mização dos recursos disponíveis. Nesta conseqüência, as empresas puderam dimi- tes, para passarem a fazê-lo integradas em
da organização. Incluímos então essa A dificuldade para obtenção de palestrante em conferências profissionais. perspectiva, por exemplo, uma das evo- nuir o custo de posse de estoque e simulta- Cadeias de Abastecimento. Para fazer face

TODAY Logistics & Supply Chain - 14 TODAY Logistics & Supply Chain - 15
SCM Compras

a essa realidade concorrencial, a capacida- entanto podemos citar alguns fatores de as empresas apenas necessitarão promover amos conhecer um pouco a área de nar atingindo sua meta. Para isso, é preciso
de de otimizar a Gestão da Cadeia de
Abastecimento passou a revelar-se crucial
para o bom desempenho das empresas e
observação importantes:
1) A Gestão do Relacionamento com o
Cliente;
a integração com os membros da Cadeia
que proporcionem atividades de valor e não
com todos eles.Ou , de outra forma, as
V Compras como integradora de
áreas e processos em seus mais
variados níveis. Vamos pensar em ‘foco’,
definir as atividades, o perfil técnico e com-
portamental desejado, criar um clima favo-
rável (motivar), respeitar os limites indivi-
até, em alguns casos, para garantir a sua 2) A Gestão do Serviço ao Cliente; empresas devem selecionar as atividades ‘objetivo’, ‘paixão do executivo por com- duais (seja da empresa, do fornecedor ou
sobrevivência. 3) A Gestão da Demanda; de valor que desempenham um papel estra- pras’. Você acredita que é possível ensinar do cliente) e, sobretudo, estar atento para o
Em termos conceituais, a importância 4) A Entrega da Encomenda; tégico no desenvolvimento dos seus mode- alguém a ‘comprar’? É possível ensinar a potencial de desenvolvimentos na hora da
da Gestão da Cadeia de Abastecimento está 5) A Gestão do Fluxo de Produção; los de negócio e “apenas” promover a inte- ser ‘gente’? O sucesso do executivo em utilização de estratégias para atingir uma
hoje amplamente documentada em inúme- 6) A Gestão do Relacionamento com gração com os membros da Cadeia que os Compras, envolve: começar bem o negócio, negociação 100% eficaz que tange a conti-
ros casos e estudos acadêmicos. Contudo, Fornecedores; proporcionam. No mundo dos negócios a gerar funcionalidade, saber vender e termi- nuidade do processo.
em termos práticos, mais de 50% das 7) O Desenvolvimento e Comercialização integração traduz-se sempre pelo estabele-
empresas continuam a declarar que não do Produto; cimento de parcerias, embora com caracte-
gerem de forma eficaz a(s) Cadeia(s) de 8) A Gestão de devoluções. rísticas muito diferenciadas, quer seja com Pensarmos em Compras Estratégicas é
Abastecimento em que estão integradas A integração de todos os processos de Fornecedores ou Clientes. Assim, o núme- desenvolvermos visão de mercado: qual o
devido a dificuldade e/ou a complexidade negócio com todos os parceiros da Cadeia ro de ligações/parcerias a gerir com os espaço ou momento assertivo à realização
dessa tarefa. Pela importância do tema para de Abastecimento parece não fazer sentido vários membros da Cadeia baixa significati- da compra; é também educar, mensurar e
as empresas, cito abaixo uma estrutura que além de constituir, por certo, um importan- vamente, diminuindo a complexidade da incentivar o trabalho rotativo pela com-
minimize a complexidade da tarefa de te desperdício de recursos. De fato, em cer- tarefa de gerir a própria Cadeia(s) de petência técnica e emocional, pois é funda-
implementação de uma Gestão da Cadeia tos casos, o gigantismo da tarefa pode Abastecimento. mental perceber o outro, suas habilidades e
de Abastecimento eficaz. Lembremos que torná-la mesmo impossível de ultrapassar Apesar de poder diminuir a complexida- necessidades. Não se muda o comporta-
podemos definir a Gestão da Cadeia de para uma empresa cuja Cadeia de de, a adoção desta tática não transformará a mento investindo apenas no comportamen-
Abastecimento como a integração dos pro- Abastecimento apresentasse uma grande otimização da Gestão da Cadeia de to. Antes de mais nada, deve-se modificar a
cessos-chave de negócio desde o usuário complexidade, como exemplo podemos Abastecimento numa tarefa fácil. Longe percepção para que, as condicionantes que
final até os fornecedores iniciais que provi- citar um fabricante de automóveis. disso, esse objetivo continuará difícil de envolvem profissionais dos setores de
denciam os produtos, serviços e infor- Deste modo, parece importante que as alcançar e a capacidade das empresas de se Compras/Logística/Suprimentos possam
mação que acrescentam valor para os clien- empresas independentemente da sua integrarem e estabelecerem parcerias será perceber melhor as variáveis do outro.
tes e stakeholders. dimensão encontrem uma forma de gerir cada vez mais valorizado. ‰ A função da área de Compras, como
Face a esta definição podemos colocar com maior facilidade e eficácia as Cadeias tendência de mercado, é integrar todas as
as seguintes questões: (Redes) em que estão inseridas. áreas de suporte de uma organização. O
- Quais os principais processos-chave de Assim, os membros prioritários da executivo de compras é um vencedor, (será
negócio que devemos considerar? Cadeia de Abastecimento serão todas as que por sorte?), pessoa preparada para a
O autor: Cristiano Cecatto é mestrando em
- Deverá promover-se a integração de todos empresas independentes que forneçam ati- oportunidade. Para ser um bom profissio-
Estratégia, Organização e Gestão de Operações
os processos de negócio ou apenas de vidades de valor (operacionais ou de pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI); nal da área de Compras é preciso sair da
alguns? gestão) aos processos de negócio concebi- formado em Engenharia de Produção, com Desde que a TODAY Logistics foi idealizada temos zona de conforto habitual que envolve
- Com todos os fornecedores ? Ou apenas dos para produzir um determinado output especialização em Logística Industrial,
freqüentado seminários da área de Compras, pois sabemos aprender/desaprender/reaprender e apre-
com alguns? Quais? para um cliente ou mercado em particular. Segurança do Trabalho; e aperfeiçoamento em ender para ser o melhor, com a equipe de
- Com todos os clientes ? Ou apenas com De forma diferente, os membros de Estatística pelo Instituto de Matemática e da importância do assunto para o profissional de SCM. melhores pessoas, onde o sucesso comple-
Estatísticas, da Universidade de São Paulo –
alguns? Quais? suporte são as empresas que simplesmente Pensando em tornar esses temas assíduos, convidamos to da negociação e gerenciamento, envolve
(IME/USP). Além disso é consultor sênior de
A identificação dos principais processos- fornecem recursos ou conhecimento, equi- Patrícia Longhi para colaborar conosco, trazendo suas atividades de base.
logística e supply chain management da
chave de negócio da Cadeia de Abaste- pamentos ou ativos aos membros prioritá- Qualilog Consulting Dessa forma, o desempenho torna-se a
cimento pode variar em função das diferen- rios da Cadeia de Abastecimento.
observações e fornecendo dicas para os leitores execução do trabalho e a performance sig-
(www.supplychain.com.br).
tes complexidades de cada empresa, no Com a adoção deste critério de seleção, Email: cecatto@supplychain.com.br nifica atingir resultados reais. Por exemplo,

TODAY Logistics & Supply Chain - 16 TODAY Logistics & Supply Chain - 17
Compras

‘excelência em Compras’, de acordo com


Bruno Alvim, diretor de Compras para
América Latina da Kodak precisa: “ter
senso crítico, desenvolver bons relaciona-
mentos, focar nos maiores gastos, conside-
rar cada estratégia de negociação como um
projeto (formar equipe) e decidir por profis-
sionais com as habilidades que a função
a performance de uma equipe de Compras, exige, não acomodar nenhuma situação em
é proporcional ao tamanho do desafio; relação a recursos humanos”, diz.
quanto mais elaborado, desafiador, mais Uma mensagem importante aos leito-
fácil de se relacionar com o indivíduo como 3* Venda sua “EMPRESA” res: Atualizem-se (leiam e participem de
um todo. Tenha certeza que seu objetivo junto às eventos), tenham foco nas atividades que
É preciso contratar quem tem obsessão facilidades e dificuldades será plenamente realmente são importantes e fiquem aten-
de aprender continuamente, taí o grande alcançado por seu comprometimento e con- tos às novas tecnologias que estão surgin-
diferencial que Compras pode atingir. O fiabilidade que o levam à excelência e do. Toda estratégia desenvolvida para uma
mundo empresarial exige que o executivo sucesso. negociação deve ser fundamentada nestes
em Compras seja especialista cultural, ou A tendência da área de Compras é con- princípios. ‰
seja, a técnica qualitativa torna-se a tratar serviços para todo tipo de segmento
excelência do resultado e a empresa econo- (suportado por SLA’s) e pagar por deman-
micamente viável é parte deste processo da, concentrar as atividades operacionais
que chamamos de ‘Ser’. (principalmente finanças, tesouraria, con-
Podemos escrever, ditar regras, técni- tas a pagar e Compras) em paises ou
cas evolutivas, fantásticas para que este regiões onde a mão-de-obra é mais barata e
executivo seja um comprador e vendedor reduzir ativos da companhia.
ao mesmo tempo, porém, a grande investi- Em Compras especificamente, observo
da, a percepção assertiva é: ser apaixonado a tendência de terceirizar toda atividade
pelo que faz, sentir o outro vendo a si operacional, desenvolver estratégias de
mesmo, ser entusiasta, motivado e viver o negociação e utilizar de compras eletrôni- Patrícia Longhi é empresária há 18 anos,
desenvolvendo Hunting e Treinamento como
momento exato, aqueles segundos e minu- cas. É claro que os profissionais da área diretora-Executiva do Instituto Talentos,
tos, que são o foco do sucesso garantido. devem estar preparados para esta realidade conferencista por todo Brasil e empresária na
Vale salientar as três premissas do exe- e o perfil exige formação em mais de uma área de Eventos, focando business empresarial,
através de fóruns e treinamentos. Prestou
cutivo em Compras, que apurei em pesqui- área, fluência em duas ou três línguas, visão serviços à empresas como RMA – Construtora,
sa com 15 executivos de grandes corpo- e conhecimento amplo dos movimentos das Laboratórios Delboni Auriemo, Grupo Semco,
rações. Imagine sua situação de principais commoditites, seja de produto e Laboratoírios Fleury, Citibank, Santander,
Xerox, entre outras. Participa de associações
compra/venda junto a empresa/fornece- serviço no mundo todo e foco no mercado
como Associação Brasileira de Atacadistas e
dor/cliente: regional. Um profissional multidisciplinar, Distribuidores (Abad), é fundadora da
1* Venda a sua imagem, ou seja, venda com um conhecimento claro dos cenários Associação Brasileira de Facilities (Abrafac) e
atuante no Grupo de Profissionais Gestores de
“VOC ” em que sua empresa está.
Serviços (Grupas), que existe há 22 anos.
2* Venda seu “PRODUTO” Um executivo considerado com www.institutotalentos.com.br

TODAY Logistics & Supply Chain - 18


Express

Logistech amplia entregas para o setor editorial Randon recebe prêmio de maior exportadora do sul
Especializada em logística de distribuição de produtos editoriais A Editora Expressão entregou à Randon Implementos e Participações (parte integrante das
como jornais, revistas, listas, malas diretas e pequenas encomen- Empresas Random) o troféu das
das, e atendendo a clientes renomados como Imprensa Nacional Maiores Exportadoras do Sul, como uma das grandes exportadoras da região sul. A premiação ocorreu
da União, Imprensa Oficial do Estado de São Paulo e outras grandes empresas do setor, a Logistech durante o Fórum Sul de Comércio Exterior, na sede da Federação das Indústrias do Estado de Santa
aumentou sua demanda de entregas ao fechar contrato com a IBC do Brasil e a Financeira Renault. Catarina (Fiesc), evento que reuniu os principais importadores e exportadores sulistas numa discussão dos
O serviço para a IBC (que além da unidade brasileira mantém outros 14 escritórios em todo o rumos do comércio exterior, e foi recebido por Renato Franco da Silva, coordenador de exportação da
mundo), consiste na divulgação de congressos, seminários e cursos por meio da entrega de 450 mil Randon S.A., na presença dos presidentes das três federações de indústrias da região Sul.
malas diretas por mês durante um ano. Já para a Financeira Renault, distribuiu até agora mais de 600
mil folderes da campanha Portas Abertas em todo o Brasil. Lubiani se integra ao grupo Júlio Simões
A empresa também possui alguns projetos de aprimoramento nas entregas em andamento, entre eles diversificação do portfólio de pro- Existente no mercado há 46 anos, a Lubiani Transportes foi adquirida pelo Grupo Júlio Simões. O valor da negociação não foi
dutos a distribuir, atendendo e aproveitando a várias consultas do mercado e a malha logística desenvolvida nos últimos anos. Em 2006, revelado, porém a compra envolveu todos os ativos da empresa, como armazéns e uma frota de 1100 veículos. O lucro estimado
a Logistech fechou contrato com 27 clientes, o que gerou o aumento de 15% no volume de entregas, e 26,5% de acréscimo no faturamen- para a Júlio Simões neste ano era previsto em R$ 952 milhões, porém com a aquisição da Lubiani esse valor subirá para R$ 1,1 bilhão. A empre-
to anual. Para 2007, é esperado um crescimento de 12% nos lucros da empresa. sa ainda possui a meta de chegar em 2012 com o triplo do faturamento esperado para este ano, R$ 2 bilhões em transportes e logística , e
R$ 1 bilhão com revenda de veículos automotores.
A Lubiani continuará com administração independente, conservando conselho diretivo e marca, e deverá receber investimentos de RS 40
Videoconferências, contra o caos aéreo milhões em 150 caminhões, em ampliações e renovações de frota. O time de empregados da Júlio Simões, de 10 mil empregados distribuí-
A comunicação à distância tem sido uma grande solução para empresas e executivos que não estão dispostos a enfrentar dos nas 80 filiais pelo país, também deverá crescer nos próximos cinco anos para 15 mil pessoas, a partir desta integração.
problemas em aeroportos. A solução tem sido a comunicação por IP (internet protocol), com a utilização do sistema VoIP,
que além de diminuir gastos de tempo e dinheiro, possibilita, por meio de conferências, a certeza do acon-
tecimento de eventos importantes. A procura pelo Webcasting – ferramenta capaz de transmitir de forma TNT Freight Management: GW Freight Management
sincronizada o áudio e o vídeo do apresentador, conteúdos auxiliares à apresentação (como slides em No começo de junho, o grupo Geodis, companhia global de logística baseada na
power point, planilhas, gráficos e websites), que permite a interação entre todos os participantes via chat França, anunciou mundialmente que a TNT Freight Management, adquirida
– teve procura aumentada em 30% nos últimos meses. Além disso, o V-Meeting, serviço profissional de recentemente pelo grupo, passa a se chamar Geodis Wilson. No Brasil, ela foi batizada
audioconferência por meio de chamada telefônica, (que pode operar sem o auxílio do computador), teve como GW Freight Management e em Shangai, como Geodis Freight Management. O anún-
aumento de cerca de 22% em suas solicitações. cio acontece apenas seis meses após a concretização da compra da TNT Freight
Especialistas acreditam que este mercado deverá se estabilizar sem recuos, visto que os usuários (a par- Management pela Geodis. A TNT Freight Management chamava-se anteriormente Wilson
tir de um primeiro contato) deverão perceber outras vantagens além da certeza da realização de eventos, Logistics, uma companhia sueca com 164 anos de idade que foi comprada pelo grupo
como redução de custos, agilidade nos encontros e aumento na produtividade. As vendas deste tipo de tec- holandês TNT N.V. em junho de 2004.
nologia deverão crescer em 20% entre os anos de 2006 e 2010 no Brasil, terceiro maior mercado em cres- As novas marcas estão reunidas sob o guarda-chuva Geodis Wilson Freight Management
cimento de VoIP. Hoje, cerca de 18% das grandes e médias empresas já se utilizam de videoconferências. Holdings AB. No Brasil, a divisão conta com seis escritórios e tem forte tradição na importação para setores como o automotivo, o eletroe-
letrônico e o alimentício, dentre outros. De acordo com o CEO da Geodis Wilson, Jeff Hoogesteger, a divisão passa a responder por todas as
atividades de freight forwarding do grupo, até aqui sob encargo da divisão Geodis Overseas. O processo de fusão da Geodis Overseas com
ALL investe na pintura de vagões e locomotivas a antiga TNT Freight Management será concluído no final de 2007. Segundo Patrik Thollesson, Corporate Sustainability Director Americas,
A ALL (América Latina Logística) está desenvolvendo o Projeto Imagem, que consiste na reforma, pintura e padronização de que esteve no Brasil em maio para acompanhar o processo, a Geodis Wilson passará a ser o guarda-chuva de freight forwarding do grupo (e
vagões e locomotivas que possuem a sua logomarca. O projeto abrangerá a malha pertencente à empresa em todo o País, principalmente as não o contrário), em função da reconhecida tradição e expertise da divisão desde quando esta ainda pertencia à Wilson Logistics Group. Com
mais recentes aquisições, em São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. O investimento ficará em torno de R$ 5 milhões, contabilizan- a fusão, a divisão de freight forwarding do grupo Geodis estende sua presença de 28 para 44 países e dobra o número de colaboradores, para
do a pintura de 150 locomotivas e 3480 vagões. Na malha norte (que abrange o antigo trecho da Brasil Ferrovias – SP, MT e MS), serão pin- 4.600. O novo site da divisão é www.geodiswilson.com. A identidade visual da companhia será atualizada dentro de poucos meses.
tados 1 480 vagões e 75 locomotivas, com um gasto de R$ 2,100 milhões só nesta região.
Além disso, a empresa está investindo na reforma de 1450 vagões inutilizados, muitos há mais de 10 anos parados. Hoje, 512 destes já foram II Fórum Internacional de TI Aplicada à Logística & Supply Chain
reformados e inspecionados e estão em perfeito estado para voltarem a rodar. A ALL é hoje a maior empresa de logística da América Latina, A segunda edição do Fórum organizado pela Centro de Estudos em Logística (Coppead), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
abrangendo uma malha total de 20.495 mil quilômetros de extensão, com uma frota de 1000 locomotivas e 29,5 mil vagões. Possui mais de em maio, teve como diretriz o desafio da integração da informação para dar suporte ao processo decisório das empresas. As soluções foram
70 unidades espalhadas pelo Brasil, Argentina, Chile e Uruguai, localizadas em pontos estratégicos de embarque e desembarque de carga. apresentadas a partir de um network entre experts de âmbito nacional e internacional. Destaque para o case Luft Solutions e plenário com
Seus serviços logísticos atendem grandes empresas nacionais e multinacionais, em projetos customizados. John Fontanella, vice-presidente da AMR Research (EUA).
TODAY Logistics & Supply Chain - 20 TODAY Logistics & Supply Chain - 21
Agenda

JUNHO
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São José dos Campos 2007 logísticos
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Melhores Práticas em compras CEBRALOG Rio de Janeiro - RJ
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