STRATEGIA E POLITICA AZIENDALE

SLIDE BLOCCO 7

Le determinanti del successo aziendale in prospettiva statica e dinamica

A cura dei docenti del corso di Strategia e Politica Aziendale a.a.2007-2008

Il potenziale di ritorno economico di una R/C
Livello di vantaggio competitivo acquisito

Scarsità

Rilevanza strategica Effettivo sfruttamento Durevolezza

Potenziale di ritorno economico di una risorsa o competenza

Sostenibilità del vantaggio competitivo

Mobilità

Replicabilità Diritti di proprietà Potere contrattuale relativo

Appropriabilità

Vastità delle risorse

Il ciclo di sviluppo delle competenze specialistiche
alta (c) Competenze distintive Competenze critiche di settore

Capacità di generare valore (per il cliente)

(a) media Competenze specifiche Competenze “igieniche”

(b)

Bassa o negativa

Competenze affondate (sunk competencies o rigidities ) basso

Competenze da dismettere

(d) outsourcing alto

Grado di imitabilità da parte dei concorrenti

Come sviluppare una R/C
1. Make (Costruirla internamente) Tra i problemi:
- processo lungo e costoso, che spesso distrae le migliori risors e (es. Honda quando ha fondato la divisione auto); - mancanza di massa critica (dimensione minima efficiente); ad es empio, impresa che costituisce propria rete distributiva all’estero per la vendita del solo proprio marchio, mentre per competere è necessario avere de i volumi maggiori; - mancanza dell’intero set di risorse/competenze necessario a sfr uttarla pienamente (es. nell’esempio di prima, costruzione di una rete p ropria senza essere supportati da un marchio conosciuto, oppure non considera ndo le esigenze di gamma)

Come sviluppare una R/C (segue)
2. Buy (Acquisirla sul mercato) Due opzioni: a) acquisizione di una singola risorsa b) acquisizione di un’azienda specializzata Tra i problemi:
- nel caso sub a), l’eventuale mancanza di massa critica per il t rasferimento della competenza; - nel caso sub b), la disponibilità di risorse finanziarie e la v alutazione corretta del costo d’acquisto; - nel caso sub b), l’acquisto di risorse/competenze non interessa nti e/o da dismettere, in virtù dell’acquisto dell’intero complesso azienda le; - in entrambi i casi, la centralità dell’integrazione e la capaci tà di appropriazione e trasferimento delle competenze.

Come sviluppare una R/C (segue)
3. Connect (connettersi in network) Alternativa spesso preferibile in quanto limita l’esborso finanz Tra i problemi:
- necessità di obiettivi convergenti; - necessità di condivisione dei risultati; - capacità di controllo/influenza/ appropriabilità delle risorse e competenze sviluppate congiuntamente.

iario

Un modello semplificato per comprendere il potenziale di ritorno economico di una risorsa/competenza

Valuable Rare Inimitable Organized

Ovvero in grado di generare valore per il cliente Ovvero offerte unicamente dall’azienda Ovvero non facilmente imitabili o costruibili Ovvero la capacità di un’azienda di sfruttarne il potenziale

Le risorse/competenze sono in grado di rispondere alle principali minacce o di cogliere le principali opportunità? Quanti concorrenti le possiedono?

Le aziende che non le possiedono possono replicarle con facilità? A che costo? Possono acquistarle? L’azienda sta sfruttando in maniera organizzata l’intero potenziale di tali risorse e competenze?

cammino di apprendimento fecondo

leadership nei settori/mercati di domani futuro contenuto e processo formativo del sistema dinamico di decisioni e azioni che determinano

profilo di risorse e competenze

posizionamento nel contesto ambientale

fonte di un vantaggio concorrenziale

contesto organizzativo

attuale

dominanza nei mercati/settori di oggi

Il caso Tod’s

Azienda Tod’s Prada (comprende Church’s) Gucci (comprende Sergio Rossi) LVMH (comprende Louis Vuitton) Bulgari

Fatturato 2002 (stimato) Tasso di crescita In miliardi di Euro 2002-2001 0.36 +12.5% 1.56 -3.2% 2.55 -2.0% 12.69 +4.0% 0.77 +1.0%

Anno Fatturato Tasso crescita
2002 % su Fatt. EBITDA EBIT Pre-tax profit 91.8 63.3 63.2

2002 358.2 12.5%
25.6% 17.7% 17.6% 80.6 56.1 59.5

2001 318.5 26.6%
25.3% 17.6% 18.7% 61.3 40.1 38.9

2000 251.6 14.5%
24.4% 15.9% 15.5% 56.9 38.6 38.1

1999 219.7 16.7%
25.9% 17.6% 17.3% 54.6 38.2 38.2

1998 188.3 16.3%
1998 % su Fatt. 29.0% 20.3% 20.3%

1997 161.9 1997 % su Fatt. 42.1 26.8 27.1 26.0% 16.6% 16.7%

2001 % su Fatt.

2000 % su Fatt.

1999 % su Fatt.

Fatturato EBITDA EBIT Pre-tax profit

Diff. 02-01 CAGR 97-01 +12.5% +18.4% +13.9% +17.6% +12.7% +20.3% +6.2% +21.7%

Tipologia Maison o Designers

Industrial brands Retailers Luxury conglomerates

Configurazione della catena del valore e livello di integrazione verticale Concentrati a monte della filiera, sulle attività di sviluppo prodotti e collezioni, e su eventuali processi di brand extension tramite licenze. Le fasi intermedie della filiera sono state tradizionalmente affidate a licenziatari. Negli ultimi anni si sono diffusi tentativi di presen za diretta nella distribuzione retail tramite punti vendita controllati Concentrati sulle attività al centro della filiera e sulla produzione, di solito seguono un percorso di integrazione a valle nella distribuzione wholesale, o in quella retail Concentrati a valle, s pesso risalgono la filiera con forme di quasiintegrazione o comunque con accordi esclusivi e/o licenze di produzione Focalizzati sui processi di integrazione di filiera, di solito presentano il livello più elevato di inte grazione verticale, potendo sfruttare le siner gie derivanti dal brand management di linee di prodotti affini

Risorse Tangibili

Intangibili

Umane

Al momento del coinvolgimento in Ad oggi azienda di Diego Della Valle (metà anni ’70) • I nsediamenti produttivi per a. 7+2 fabbriche e nuovo clienti in licenza o produzione stabilimento centrale a S.Elpidio contoterzi b. 71 DOS + 37 franchising stores + • Risorse finanziare 5 DEV stores autogenerate c. Risorse finanziarie derivanti da quotazione in borsa d. Ampia capacità di indebitamento • R e p u t a zione di qualità • 3 brand di primario livello produttiva presso clienti del • 150 brevetti di fabbricazione trade • C a t a l o go di modelli storici e c u l t • R e l a zioni consolidate con le • R e l a zioni con testimonials aziende del distretto eccellenti marchigiano • Elevata customer loyalty • L icenze produttive • F orti legami con tutta la filiera produttiva • A l l e a n za implicita con il gruppo LVMH • F amiglia Della Valle • I mprenditore-star • Maestranze produttive • Team manageriale qualificato qualificate (anche se molto “italiano”) • D e s i gner propri e collegamenti con designer esterni • Team di marketing e comunicazione • Team di supply chain management • Professionisti e maestranze produttive molto qualificate

Competenze specialistiche
• Tecnologico produttive

:

mocassino tod’s con la caratteristica suola a gommini(133 piccoli cilindri in gomma a testa arrotondata con la funzione di fornire un flessibile e confortevole sostegno al piede).

• Di funzione :
grande rilevanza della funzione distribuzione. Espansione della rete di negozi controllata direttamente allo scopo di assicurare un pi ù stretto controllo sulla distribuzione, con il conseguente rafforzamento dell’immagine di marchio e l ’aumento dei margini.

Competenze generali
• Integrazione esterna:
Capacita ’ di percepire e rispondere puntualmente e correttamente ai bisog ni del mercato.Negli anni 70 l ’azienda dei Dalla Valle è tra i pochi produttori calzaturieri a porsi il problema di creare un prodotto unico che possa essere gradito dai consumatori a livello mondiale.Negli anni 80 dopo un a lunga fase di progettazione nasce il marchio J.P. TOD’S.

Integrazione interna:
Il gruppo Tod’s gestisce direttamente le fasi di progettazione, prototipazione ,acquisto e controllo qualita ’.La produzione delle calzature è gestita sia internamente sia in laboratori esterni altamente qua lificati.Il sito produttivo di Sant ’elpidio a mare gestisce l ’acquisto delle materie prime, il controllo qualitativo della pelle per le calzature e gli articol i in pelle, il design e la prototipa.Il controllo qualita ’ viene gestito in tre stadi del processo.

Sostenibilità del vantaggio competitivo Sostenibilità del vantaggio competitivo contro l’imitazione contro l’imitazione
Condizioni per l’imitazione Identificazione
Meccanismi di protezione dall’imitazione

- Nascondere la natura del vantaggio competitivo - Deterrenza , committment strategico - Pre-emption , velocità nell’innovazione di prodotto/servizio

Incentivi per l’imitazione

Diagnosi

- Creare “ambiguità causale ” combinando diverse fonti di vantaggio competitivo

Acquisizione di risorse

- Basare il vantaggio su risorse e capacità che siano scarse , immobili , difficili da replicare

Il “diamante” di Porter Il “diamante” di Porter
Condizioni dei fattori Settori industriali correlati e di supporto Strategia , struttura e rivalità delle imprese

Condizioni della domanda

1. 2.

Condizioni dei fattori . La posizione della nazione nei fattori della produzione ; p.es .: mano d’opera qualificata , infrastrutture necessarie per competere in un settore Settori industriali correlati e di sostegno . Presenza di settori industriali fornitori o correlati che siano internazionalmente competitivi , e/o aggregati in “ distretti industriali ” che coprano l’intera filiera di un settore Condizioni della domanda . La natura della domanda domestica dei prodotti e servizi del settore : clienti nazionali esigenti e sofisticati favoriscono qualità e innovazione Strategia , struttura e rivalità delle imprese . Condizioni di creazione , organizzazione gestione delle imprese nazionali e livello di rivalità competitiva domestica e

3. 4.

Le determinanti del successo aziendale

Le determinanti della performance reddituale nella prospettiva dell’analisi statica
Fig. 1: Le determinanti della performance reddituale nella prospettiva dell’analisi statica
Performance reddituale

Redditività media delle imprese del settore o dei settori

Scostamento della redditività dell’impresa dalla redditività media

Attrattività del settore o dei settori / configurazione del sistema di forze competitive

Posizionamento strategico dell’impresa / strategia competitiva (scelte di posizionamento)

Libro Testi p. 201

La spiegazione di un posizionamento competitivo forte secondo la prospettiva di analisi statica
Fig. 2: La spiegazione di un posizionamento strategico forte secondo la prospettiva di analisi statica
Vantaggio competitivo sostenibile

Sistema organico e difficilmente imitabile di attività

Drivers di costo e/o di differenziazione difficilmente appropriabili o riproducibili dai concorrenti

Libro Testi p. 202

Fig. 3: Articolazione di una formula imprenditoriale
Interlocutori sociali / attese di valorizzazioni

Clienti / bisogni

Risorse / competenze Attività organizzate

Sistema di prodotto
Libro Testi p. 203

Proposte di collaborazione

Fig. 4: Caratteristiche e manifestazioni di una formula imprenditoriale di successo
Successo economico / finanziario Successo competitivo Consenso sociale

Competenze distintive

Libro Testi p. 204

Vantaggio competitivo

Vantaggi differenziali

Un modello concettuale di rappresentazione della dinamica strategica dell’impresa
Valori, modelli mentali del vertice aziendale
Esperienze extraziendali Cambiamenti ambientali

Processi di formazione di intenzioni strategiche

3

Analisi e valutazioni della situazione

Processi innovativi

Strategia intenzionale

Situazione percepita

Strategia e struttura operante

2

Iniziative strategiche e innovazioni operative

Gap

1
Processi di selezione Azioni manageriali

Libro Testi p. 207

Determinanti del successo aziendale nella prospettiva di analisi dinamica
Successo nei settori e mercati di “domani”

Successo nei settori e mercati di “oggi”

Potenziale di trasformazione di settori e mercati

Capacità di iniziativa e di innovazione dell’impresa Qualità del governo strategico dell’impresa

Progresso tecnologico, liberalizzazioni

Attrattività dei settori e mercati in cui l’impresa è attualmente impegnata

Posizionamento strategico nei settori e mercati attuali

Libro Testi p. 210

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