MODULO SIX SIGMA

HERMANCUEVAS CASTILLO herman.cuevas@gmail.com

Temario
UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES QU ES 6 SIGMA? UNIDAD II: DEFINIR: CMO SELECCIONAR Y DEFINIR LOS PROYECTOS 6 SIGMA? UNIDAD III: MEDIR: CMO RECOGER LOS DATOS Y SACARLES EL MXIMO PROVECHO? UNIDAD IV: ANALIZAR: CMO APRENDER DE LOS PROCESOS Y DE LOS DATOS? UNIDAD V: MEJORAR: QU SOLUCIN ELEGIR Y CMO IMPLANTAR LAS MEJORAS? UNIDAD VI: CONTROLAR: CMO ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD Y EL SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS?

Bibliografa
PREZ, CSAR, Control estadstico de la calidad. Ed. Alfaomega. 1999 MONTGOMERY, DOUGLAS. Probabilidad y estadstica. Ed. Mc Graw Hill. 2001. MONTGOMERY, DOUGLAS. Control estadstico de la calidad. Ed. Iberoamrica. 1991. MONTGOMERY, DOUGLAS. Diseo y anlisis de experimentos. Ed. Iberoamrica. 1991. SAPAG, NASSIR. Evaluacin de proyectos de inversin en la empresa. Ed. Pearson. 2003 HARRINGTON, JAMES.Administracin total del mejoramiento continuo. Ed Mc Graw Hill. 1997.

Evaluaciones
Trabajos en Clases Prueba 1 28 AGOSTO 2011 Prueba 2 11 SEPTIEMBRE 2011 Examen 30% 35% 35%

Unidad I Aspectos generales, qu es 6 sigma?

Principios y fundamentos del 6 SIGMA: Antecedentes, Origen y objetivos

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos. En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo

Principios y fundamentos del 6 SIGMA: Antecedentes, Origen y objetivos

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

6 Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
8

La variacin y sus consecuencias

15 segundos Cantidad de clientes
Recursos excesivos Insatisfaccin del cliente

La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros clientes

Todos los procesos tienen variabilidad. Toda variabilidad tiene causas. Tpicamente, slo algunas causas son significativas. Si esas causas pueden ser entendidas, tambin pueden ser controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos. La variacin no controlada es el enemigo!

Tiempo de espera del cliente

La variacin y sus consecuencias

Buscamos saber qu hacemos bien y qu hacemos mal Lmite especificado inferior Meta Lmite especificado superior

Desempeo no aceptable

Desempeo aceptable

Desempeo no aceptable

Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que est por fuera de lo especificado

Qu busca 6 Sigma
Y sintonizar al proceso con los requerimientos del cliente.

Reducir la variacin

Desempeo no aceptable

Desempeo aceptable

Desempeo no aceptable

Qu busca 6 Sigma 1,5

An si el proceso se moviera 1,5, habra slo 3,4 defectos por milln.

Estos cambios son frecuentes!

Proceso Six Sigma: 6 dentro de especificacin.

Qu busca 6 Sigma
La letra griega Sigma, , tradicionalmente ha sido utilizada para representar la medida estadstica desvo estndar, que es una medida de variacin. El trmino Six Sigma ha evolucionado para describir una filosofa de gestin, una metodologa de mejora de procesos, y una medida de comparacin (benchmarking). El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medicin de defectos. Implementar mtodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.

Qu busca 6 Sigma
Si un proceso tiene una capacidad Seis Sigma significa que mantendra una distancia de seis desvos estndar entre la media del proceso y cada lmite de especificacin (superior o inferior). En otras palabras, la variacin del proceso se reduce de tal forma que no ms de 3,4 partes por milln estn fuera de los lmites de especificacin. Debido a ello, en trminos de mtrica Seis Sigma, a mayor nmero de sigma mejor.
Sigma es una unidad estadstica de medicin de la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del mismo a travs del tiempo.
2 3 4 5 6

PPM
308,537 66,807 6,210 233 <4 Distribucin Corrida 1.5)

Habilidad

Defectos

Definicin de 6 Sigma

Qu es 6 Sigma
Una filosofa; un enfoque de gestin.

Una metodologa de mejora de procesos, productos y servicios.

Una mtrica de la variacin del proceso.

Qu es 6 Sigma
Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el anlisis de datos, dirigido a la casi eliminacin de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transaccin crtico.

Una metodologa de mejora de procesos, productos y servicios.

Una filosofa; un enfoque de gestin.

Una mtrica de la variacin del proceso.

Qu es 6 Sigma
Una metodologa para resolver proyectos de mejora, que a partir de los requerimientos del cliente, busca que las cosas crticas se hagan mejor, ms rpido y a un menor costo.

Una filosofa; un enfoque de gestin.

Una metodologa de mejora de procesos, productos y servicios.

Una mtrica de la variacin del proceso.

Qu es 6 Sigma
Una mtrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y complejidad.

Una filosofa; un enfoque de gestin.

Una metodologa de mejora de procesos, productos y servicios.

Una mtrica de la variacin del proceso.

Cmo funciona 6 Sigma

Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la mejora y revisan la evolucin. Eligen problemas u oportunidades crticas para ser provistos de soluciones reales. Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de mejora. Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos desarrollan los proyectos. Los proyectos estn dirigidos a, simultneamente, proveer mejoras en trminos de costo, calidad y tiempos. Para ello usan una metodologa sumamente rigurosa que facilita la toma de decisiones.

Cmo funciona 6 Sigma

Cmo funciona 6 Sigma

Six Sigma utiliza el ciclo de mejoramiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar) para definir procesos, objetivos y mtricas, anlisis estadstico, realizar mejoras y controlar las mismas. Six Sigma es una cultura de trabajo y un estilo de Gerencia de cuarta generacin.
? 1 1
DEFINIR CONTROLAR

5 5

2 2

MEDIR

4 4

MEJORAR

3 3

ANALIZAR

Calidad

Enfoque Cientfico

Un Equipo

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin Proyecto Seis Sigma

Medicin

Control Mejora
23

Anlisis

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs) Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
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Control: controles para mantener la mejora

Ruta de solucin de problemas

Problema Prctico

Altas ventas pero psima rentabilidad

Problema Estadstico

Media del rendimiento fuera de los objetivos establecidos

Solucin Estadstica

Enfocar las variables claves para cumplir con el rentabilidad deseada. Controlar los indicadores adecuados que permitan incrementar la rentabilidad

Solucin Real

Costos y Beneficios

Costo de la mala calidad

De dnde viene este desperdicio?
COPQ Tradicionales

5-15%

Rechazos

Reproceso Inspeccin Devoluciones Mala Reputacin del Producto

Costos de Garanta
Ventas Perdidas Maquinaria Parada Inventario adicional Bienes daados Costo de Flete Premium Precios Reducidos

Perdida de goodwill Errores en papeleo Demoras Inventario Obsoleto Despachos incorrectos Capacidad instalada ociosa

15-20%

Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.

Costo de la mala calidad

Nivel Sigma 2 3 4 5 6 DPMO 308.537 66.807 6.210 233 3,4 % de Ingresos > 40% 25 40% 15 25% 5 15% < 3%

Al tener un Enfoque 6 Sigma

Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios
Utilidad Utilidad
No Hacemos Nada

Perdida Prdida

Esfuerzo Enfocado en 6
Desperdicio Desperdicio

Costo Costo Total

Desperdicio DesperDesper-

dicio
Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos

Utilidad Utilidad
Desperdicio Desperdicio

Costo de de Costo hacer las Hacer cosas las cosas bien bien
Estado Actual Estadoactual Opcin 1 Opcin 1.

Costo de hacer las cosas bien

Costo de hacer las cosas bien

Opcin 2 Opcin 3.

Por qu las empresas usan 6 Sigma?

Retorno financiero. Reduccin de costos. Mejoramiento productivo. Satisfaccin del cliente. Reduccin de defectos y tiempo de ciclo. Desarrollo de nuevos productos y servicios. Cambio cultural y desarrollo de empleados. Ventaja estratgica competitiva.

Razones por las que funciona 6 Sigma

Liderazgo de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses Medicin clara del xito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas Enfoque al proceso y al cliente Aplicacin de Mtodos estadsticos adecuados
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Beneficios de 6 Sigma
Reducciones de costo (menos defectos y errores) Mejoras en las utilidades y la productividad Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y participacin de mercado) Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

Beneficios del Six Sigma: ejemplos

Motorola Asea Brown Bovari Texas Instruments AlliedSignal (Raytheon) General Electric Polaroid Crane Lockheed Siebe PLC 2,2 900 600 1,2 1,1 100 10 10 100 billones millones millones billones billones millones millones millones millones 2,6 1 1,8 2 9 1 1 9 9 aos ao aos aos meses ao ao meses meses

General Electric
Una de las ms grandes compaas mundiales. Altamente respetada por su manufactura y sus servicios financieros. Ingresos ao 2000: $130 Billones. Ganancias ao 2000: $12,7 Billones. 340.000 empleados a nivel mundial. Empezaron Six Sigma en 1996. 5.000 Six Sigma Black Belts. 95.000 Green Belts.

General Electric - resultados declarados

Progreso Continuo GE Six Sigma
4,000 3,500 3,000 (En Millones) 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 1996

..1997 .1998 .1999 .2000 .2001

Costo

Beneficio: Ahorros

Beneficio: Nuevos Ingresos

usd 150.000 por proyecto. usd 123.500 por proyecto.

Uruguay)

Ahorros estimados en proyectos

Fuente: estadsticas internacionales. Datos propios Molteni & Asociados (Argentina, Paraguay, Per y

Evolucin de un proyecto (datos propios)

$ en miles
500 400 300 200 100 0 -100 -200 1 2 Resultados del proyecto de un Black Belt 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Resultados del primer proyecto Six Sigma

Mes

Resultados
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Con menos de dos aos Con ms de dos aos

xito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas 76% 63%

Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC

Beneficios Six Sigma

FINANCIERO
Genera ingresos adicionales/nuevos Genera ahorros impositivos Permite evitar costos Retorno en inversin mas rpido Incrementa flujo de caja Incrementa rentabilidad de productos/servicios existentes Incrementa ingresos de fuentes existentes Incrementa precio de accin/ valor para el accionista Reduce costos de produccin Reduce costos de servicio

OPERACIONAL
Reduce la carga de trabajo de los empleados Elimina actividades que no generan valor agregado Mejora la moral de los trabajadores/ promueve trabajo en equipo Mejora comunicaciones internas entre departamentos y grupos Mejora uso de espacio de trabajo Incrementa productividad de los trabajadores y procesos Reduce tiempo de ciclo de produccin/ proceso Reduce entradas externas al proceso Reduce horas -hombre Reduce pasos de proceso

TECNOLOGIA INFORMATICA
Reduce costos de mantenimiento/ soporte Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) Mejora desempeo de sistema/ aplicaciones Mejora utilizacin de aplicaciones/ sistemas Incrementa eficiencia de actividades de soporte Incrementa productividad a travs de automatizacin Mantiene inversin en propiedad intelectual Preserva valor de tecnologa Incrementa confiabilidad de sistemas Reduce requerimiento de documentacin en papel

ORGANIZACIONAL
Construye reputacin para la empresa Crea nuevas oportunidades de negocio Promueve visin y misin de empresa Mejora la posicin de la empresa ante la competencia Incrementa la habilidad para servir a los clientes Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio

Beneficios Six Sigma

Viejo Estndar Variacin del proceso
UCL

C
LCL

6
I

Nuevo Estndar
UCL LCL

Tiempo

Six Sigma alcanza mejoramiento substancial

El Enfoque 6 Sigma

Gestin por procesos orientados al cliente

reas funcionales Subproceso

yi Y
CT Q

X xi
CTQ: Y: y: x: X: : requerido por el cliente resultado del proceso resultado intermedio (a cliente interno) variables de proceso. variable de proveedor. tarea que no agrega valor

Quin es el cliente?
Cliente Consumidor Externo Sociedad Cliente Proveedor Accionista Interno Siguiente paso del proceso Personal de la empresa

Relacin entre cliente y proveedor

Tiempo de ciclo Entrega

Cliente Proveedor
(Hace) Costo Precio (tiene la necesidad a satisfacer)

Defectos

Calidad

Lo que al cliente le interesa: CTQs

Los CTQs -CriticalTo Quality- son atributos que influyen la decisin del cliente por comprar o contratar un determinado producto o servicio. Qu atributos del producto o servicio ve el cliente como ms importantes?

Lo que al cliente le interesa: CTQs

Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de su VdC -Voz del cliente. Son transformados en requerimientos vlidos, cuando el proveedor acepta cumplirlos.

Voz del cliente

Medible

CTQ

Lgico, comprensible , alcanzable

Requerimiento vlido

Relacin CTQs - Ys - Xs
Producto - servicio
Subsistema1 Y1 CTQ11 Y Subsistema2 Caract.3 Caract.4

Voz del cliente

VdC1

CTQ12 CTQ13 CTQ21

Producto - servicio
Subsistema1 Caract.1 X1 Caract.2 Subsistema2 Caract.3 Caract.4

VdC2

CTQ22 CTQ23

Voz del proceso

Subproceso1

X2 X3 X4

Subproceso2

X5 X6

El Enfoque Six Sigma

Y= f (X)

Para obtener resultados, deberamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X? Y Dependiente Salida Efecto Sntoma Monitor X1 . . . XN Independiente Entrada del Proceso Causa Problema Control

Si estamos bien en X, Para qu ensayamos e inspeccionamos constantemente Y?

Atencin en X ms que en Y, a diferencia de como se ha hecho histricamente

Metodologas 6 Sigma

Ratio de mejora de procesos

Ratio de mejora

4,6

11

27

69

Equipos aplicando TRP

BB y GB aplicando DMAIC

MBB y BB aplicando DMADV

Nivel sigma del proceso a mejorar

Metodologas TRP- DMAIC - DMADV

Definir la metodologa
Desarrollar el racional del proyecto

Analizar, desarrollar e implementar anlisis de causa raz. TRP y DMAIC

Disear / redisear e implementar un nuevo proceso, producto o servicio. DMADV

Definir la metodologa
Anlisis de causa raz Definir Medir
Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los CTQs. Medir los indicadores crticos internos y externos. Desarrollar hiptesis de causas y validarlas.

Diseo / rediseo del proceso Definir Medir

Identificar el objetivo / visin. Identificar CTQs; medir el desempeo y comparar. Identificar las mejores prcticas y evaluar potenciales diseos. Disear / redisear el proceso y prueba piloto para validarlo. Validar, implementar y controlar.

Analizar Mejorar Controlar

Analizar Disear Validar

Disear, validar e implantar las soluciones. Establecer el plan de control y corregir problemas.

DMAIC
Definir: Fase para la definicin, evaluacin e identificacin del proyecto. Se prepara la misin y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Se identifican los requerimientos clave de los clientes. Medir: En esta fase se mide la magnitud del problema, y se determinan las caractersticas clave del producto, del servicio y los indicadores del proceso. Analizar: Esta es la fase en la que se planifica la recoleccin de datos, se analizan los mismos, se establecen y confirman aquellas pocas causas vitales o factores que condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual. Mejorar: En esta fase se disean y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma matemtica las relaciones causa-efecto y as optimizar el proceso. Controlar: Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implementan, se controlan y se monitorean con el fin de mantener las ganancias.

DMAIC
Mejoramiento de Proceso ? 1
Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo

Herramientas
Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto. QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, anlisis de habilidad del proceso, tcnicas de mapeo de procesos, FMEA. Diagrama cause-efecto, pruebas de hiptesis, estudios multi-vari, estudios de correlacin, regresin, FMEA. Diseo experimental factorial, diseo robusto, metodologa de superficie de respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA.

Definir

Medir

Validar problema/ proceso Refinar problema/ objetivo Medir pasos/ entradas claves

Analizar

Desarrollar hiptesis causales Identificar causas raz Validar hiptesis Desarrollar ideas para remover causas raz Probar soluciones Estandarizar soluciones/ medir resultados Establecer estndar para mantener desempeo Corregir problemas segn sea necesario

Mejorar

Controlar

Control estadstico de procesos, poke yoke, herramientas lean.

TRP (Tcnica de Resolucin de Problemas)

Es una aplicacin de DMAIC para casos de problemas de performance en un team. Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC. Usa herramientas ms sencillas, sin necesidad de tcnicas estadsticas.

DMADV
Definir: Fase para la definicin, evaluacin e identificacin del proyecto. Se prepara la misin y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Medir: En esta fase se identifican los requerimientos clave de los clientes, y las caractersticas clave del producto, del servicio y del proceso. Analizar: Esta es la fase en la que se desarrolla un diseo de alto nivel del producto, servicio y proceso. Tambin se desarrolla un anlisis de riesgos y de beneficios econmicos. Disear: En esta fase se elabora el diseo de detalle, que se valida con una prueba piloto, con el anlisis de riesgos y de beneficio econmico. Validar: Fase en la que se elaboran los planes de control, se implementa el diseo y se valida con los resultados.

DMAIC DMADV: Diferencias

Definir: Muy similares en ambos casos: se define y se planifica el proyecto. Sin embargo, en el caso del DMAIC, hay un mapeo inicial del proyecto y mayor foco en el CTQ afectado. En el caso del DMAIC se miden indicadores de desempeo del proceso -Y, X-. En el DMADV, se identifican y especifican los CTQs. En el DMAIC se identifican y verifican con datos las causas races y oportunidades. Mientras que en el DMADV se crea el diseo de alto nivel a partir de las necesidades de los clientes externos e internos. En la etapa de Mejorar del DMAIC se generan y prueban las soluciones. En la etapa de Disear del DMADV, en cambio, se genera el diseo de detalle. En ambos casos, se calcula la relacin costo-beneficio, se anticipan los riesgos y se preparan los planes para la implementacin. Sin embargo, en el DMAIC tambin se implementa la solucin. En la etapa de Controlar, se monitorean los resultados, validando la solucin. En el caso de Validar, se prueba el diseo y recin despus es implementado y monitoreado.

Medir:

Analizar:

Mejorar / Disear:

Controlar / Validar:

Tcnicas ms utilizadas
Anlisis costo - beneficio Anlisis de Pareto Anlisis de fallas y riesgos (AMFE) Anlisis del sistema de medicin (R&R) Anlisis del tiempo de ciclo Anlisis del Valor Anlisis de Varianza (ANOVA) Benchmarking Box Plots 5S 5 Porqu Clculo de costos (COPQ) Contraste de hiptesis Planta visual (Visual Factory) Correlacin y Regresin Diagramas Causa - Efecto o rbol Diagramas de flujo del proceso Diseo de experimentos (DOE) Diagramas de flujo del proceso Equipos de trabajo Estratificacin Estudio de campo de fuerzas (Levin) Estudios de capacidad del proceso Exp. de la Funcin Calidad (QFD) Gestin del cambio Grficos y tablas Histogramas Just in Time (JIT) - Kanban Mantenimiento Prod. Total (TPM) Modelo Kano Poka Yoke Teora de Restricciones (TOC) Tormenta de ideas Trabajo en celdas Value Stream Mapping

El Lean y su integracin con Six Sigma

Los propsitos del Lean

Los propsitos del Lean son, en este orden: 1. Aumentar Valor. 2. Eliminar Desperdicios. 3. Prevenir Desperdicios. Qu son los Desperdicios? Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos como Muda, la palabra japonesa que significa desperdicio. Agregan costo en trminos de tiempo, esfuerzo y materiales. No agregan valor. Estn alrededor nuestro.

Valor y desperdicio
Valor agregado (Incrementar) Toda actividad que transforma o forma inputs en outputs que satisfacen al cliente. Desperdicio (Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfaccin del cliente. Es el sntoma, ms no la causa.

Facilita el valor agregado (Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos querran dejar de hacerlo.

Tipos de Desperdicios
1. Sobreproduccin Hacer ms o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera. Puede ser consecuencia de una especulacin de demanda, de la necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos de planificacin o de lotes de produccin muy grandes. Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso o finales que generan cargas financieras y obsolescencia. La prctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la cantidad en que es necesario y en el momento en que es necesario (Justo a Tiempo). Se corrige con un sistema Pull.

Tipos de Desperdicios
2. Espera Tiempo libre esperando informacin o producto o cliente. Por ejemplo, a que otro proceso termine su operacin, capacidad de personal, control y medicin o informacin. Puede resultar de una mala planificacin del proceso, pero tambin de largos tiempos de ciclo, y de reprocesos generados por errores. Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan, llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios. La prctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el cliente, sin errores y con lotes chicos. Se corrige creando flujo.

Tipos de Desperdicios
3. Movimiento Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al servicio. Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso, usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de estarlo en el flujo del proceso. Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos pasos, equipos, informacin que debe ser buscada. Tambin, se prolongan los tiempos de ciclo. La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de gente y mquinas en funcin del mismo, no de las jerarquas y reas. Se corrige con ergonoma y buen diseo del lay out.

Tipos de Desperdicios
4. Transporte Transporte de informacin que no necesariamente se necesita para cumplir con los requerimientos del cliente. Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso, usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de estarlo en el flujo del proceso. Tambin, de excesivos pasos del proceso. Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los tiempos de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daos y obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicacin. La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de gente y equipos en funcin del mismo, no de las jerarquas y reas. Se corrige con buen diseo del lay out.

Tipos de Desperdicios
5.Sobre Procesamiento Uso de recursos que superan al necesario. Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del por si acaso. Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones por generar material en proceso, y se incrementan los tamaos de lote. La prctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la demanda del cliente.

Tipos de Desperdicios
6. Inventario Todo lo que exceda el tamao de lote 1 a travs del proceso. Por ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados. Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales, o procesos con tiempos de ciclos muy largos. O ser usado como seguro y proteccin para compensar problemas a lo largo del proceso (calidad, mala planificacin, improvisiones y falta de confiabilidad en las operaciones). Los inventarios en proceso o finales ocultan problemas, generan cargas financieras, mal uso de los espacios, movimientos y transportes adicionales, y obsolescencia y dao de los materiales. Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo). Delante de las restricciones y en algunos otros puntos especiales de un proceso, se admite inventario pequeo (Teora de las Restricciones).

Tipos de Desperdicios
7. Defectos Se refiere a toda inspeccin, descarte, correcciones, reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez. Usualmente, es consecuencia de polticas de calidad inexistentes o confiadas en la correccin o inspeccin y no en la prevencin. Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y disminuye la capacidad instalada. La prctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.

8. Mal producto bien Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente. Se hace ms o diferente a lo que l es capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el cliente no valora. Usualmente resultado del desconocimiento de los requerimientos de los clientes, o de una cultura de mantener el status quo. Como consecuencia, los costos suben, la satisfaccin de cliente no se mejora o, an ms, se resiente y la capacidad de trabajo baja. La prctica Lean es identificar claramente los requerimientos del cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado de contribucin al valor del producto o servicio.

Tipos de Desperdicios

Tipos de Desperdicios
9. Potencial de la gente Es no usar totalmente las capacidades y competencias fsicas y mentales del personal que ejecuta el proceso. Puede resultar de mal diseo de las actividades y proceso, pero tambin en la errnea seleccin o capacitacin de los operadores. La desmotivacin y desintegracin de los operadores es otra importante contribucin a este desperdicio. Como resultado pueden aparecer prcticas inseguras y accidentes, desmotivacin, alta rotacin del personal, errores e incremento en los tiempos de ciclo. La prcticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada persona para la tarea, dando lugar a su participacin e integracin en la resolucin de problemas.

Tipos de Desperdicios
10. Materiales Es desperdiciar materiales, energa y recursos. Puede resultar de malos diseos, o de ausencia de cuidados en la generacin del producto, por ejemplo, por ausencia de mantenimiento. Tambin de defectos o retrabajos. Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la responsabilidad social. La prcticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en el uso responsable de materiales y recursos, a travs de las prcticas diarias del personal y del diseo adecuado.

Los Desperdicios vistos desde el cliente

1. Demoras: el cliente esperando, en colas... 2. Duplicaciones: dando una y otra vez la misma informacin... 3. Movimientos innecesarios: colas varias... 4. Comunicacin confusa: letra chica, falta de carteles... 5. Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado... 6. Oportunidades perdidas: ignorar al cliente... 7. Errores: defectos o daos...

Competitividad basada en los tiempos

Requerimiento de cliente
Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos)

Entrega o cumplimiento

Requerimiento de cliente

Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos)

Entrega o cumplimiento

Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente

Eliminar Desperdicios permite comenzar ms tarde el proceso y llegar a tiempo

Requerimiento de cliente

Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos)

Entrega o cumplimiento

Mayor velocidad Menor costo

Tiempo

Los 5 Pasos del Lean

1. Valor se especifica desde la perspectiva del cliente. Es valor lo 2. 3.

4. 5.

que el percibe como tal. Cadena de Valor. Ni Produccin, ni post venta, ni... Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor. Fluir. El proceso fluye. Cero tiempo de espera. Cero inventario. Tamao de lote Uno. Lay-out en funcin del proceso. Explotar a la restriccin. Tirar. El cliente tira para programar y determina qu y cundo debe ser producido, generado o entregado. Perfeccin. Bsqueda continua del cero error.

Roles y responsabilidades

Roles
Sponsor Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt /Green Belt Lder Miembros de equipo Heredero

Sponsor
Sus principales responsabilidades son: Aportar la visin estratgica. Definir proyectos. Garantizar el involucramiento. Remover obstculos. Eliminar inhibidores.

Champion
Sus principales responsabilidades son: Supervisar y guiar todos los esfuerzos Six Sigma. Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma. Tomar decisiones de cambio en conjunto con el Black Belt. Presentar los avances en las reuniones mensuales. Eliminar inhibidores.

Master Black Belt

Sus principales responsabilidades son: Capacitar a los Black Belts en la metodologa, estrategia, tcticas y herramientas. Colaborar en la definicin y seleccin de proyectos. Revisar progreso de los Black Belts y de los proyectos. Coordinar los esfuerzos cross funcionales.

Master Black Belt

Responsabilidades Master Black Belt:
Desarrolla el programa 6 y el material para entrenamiento. Entrena a la gerencia y a los BBs. Trabaja con proveedores y clientes externos para extender el programa 6. 6 . Brinda entrenamiento y orientacin profesional a los BBs a travs de proyectos, asesorndolos en el uso de herramientas e interpretacin de datos. Asesora a las gerencias sobre planificacin tctica y estratgica. Desarrolla cultura 6 y red de BBs. Potencia el conocimiento e ideas en las plantas.

Master Black Belt

6 meses - 1 ao plan de desarrollo consistente de:
Proveer entrenamiento Black Belt. Apoyar proyectos Six Sigma. Desarrollar material de entrenamiento. Plan de mejoramiento personal para desarrollar atributos dbiles. Identificar y completar un mega proyecto. Lista de lectura requerida. Revisin permanente por parte de MBB, administracin, y colegas de trabajo.

Aprobacin de MBB y de Gerencia.

Black Belt

Sus principales responsabilidades son: Garantizar la aplicacin de las herramientas Six Sigma. Desarrollar proyectos con los equipos Six Sigma. Establecer planes de accin con indicadores de avance. Proponer soluciones de cambio para consensuar con el Champion.

Black Belt
Involucramiento en el Proyecto Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
100% Involucramiento Black Belt Equipo y Green Belt

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Green Belt
Sus principales responsabilidades son: Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. Participar activamente en el proyecto:
toma de datos, elaboracin de matrices, participacin en los experimentos,

Aplicar herramientas Six Sigma Manejar los anlisis en Minitab. Green Belt Lder: Liderar proyectos Green Belt

Green Belt
Atributos necesarios para Black Belt: Ganas y atributos para comunicarse con todos los niveles de la organizacin. Capacidad demostrada como agente de cambio. Habilidad demostrada para trabajar en equipo y liderazgo. Auto-motivado. Capacidad para solucionar problemas. Mente analtica. Tome riesgos.

Green Belt
Atributos necesarios para Black Belt: Persistente. Demuestre iniciativa. Perceptivo. Trabaje a ritmo acelerado. Ganas de aprender. Buen conocimiento de proceso/ producto. Buenas destrezas de presentacin. Habilidad para aprender estadstica bsica.

Involucramiento en el Proyecto Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
100% Involucramiento Green Belt Lder Equipo

Green Belt Lder

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Sus principales responsabilidades son: Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. Participar activamente en el proyecto:
toma de datos, elaboracin de matrices, participacin en los experimentos, .

Miembros de equipo

Sus principales responsabilidades son: Aplicar mtodos y herramientas Six Sigma en la fase de sostenimiento del proyecto. Mantener bajo control las mejoras logradas en elproyecto Presentar resultados mensualmente y frente al Comit Garantizar el cumplimiento cuando quedaron acciones pendientes en el proyecto Profundizar las mejoras, cuando el Champion y el Master Black Belt lo solicitan. .

Heredero

Relacin entre roles

Comit directivo Sponsors

Master Black Belt Champions

Finanzas

RH

IS

Black Belt

Green Belts

Miembros del equipo

Seleccin de proyectos

Seleccin de proyectos
La seleccin de proyectos impulsa los resultados. El mejor Black Belt tendr poco impacto en el negocio si la seleccin y definicin del proyecto es pobre.

Seleccin de proyectos
Proyecto exitoso:
Apoyo de administracin. Alineado con objetivos del negocio y del cliente. Informacin histrica disponible. Recursos disponibles. La solucin no es conocida. Utiliza un lugar de trabajo de alto rendimiento. Ataca mediciones primarias y secundarias. El tiempo de entrega cumple con las expectativas.
Esfuerzo Focalizado

Matriz para seleccin de proyectos:

Dimensin Potencial de los beneficios Alineamiento con la estrategia Finalizacin en el plazo Aplicabilidad de la Metodologa Uso de la metodologa Recursos disponibles Soluciones predefinidas Medicin Es posible medir los beneficios

Seleccin de proyectos
Puntuacin Mnima (Valor 1) Bajo retorno Poco alineado Difcil Aplicacin limitada No hay recursos disponibles Existen soluciones predefinidas Difcil de medir Puntuacin Mxima (Valor 5) Alto retorno Muy alineado Fcil Totalmente aplicable Hay recursos disponibles No existen soluciones pre definidas Fcil de medir

Resultados (Negocios)

Sntesis

Introduccin a Seis Sigma

Sntesis - Qu es 6 Sigma
Seis Sigma es
Algo que una vez insertado, no se puede parar.

Seis Sigma no es
Solo un conjunto nuevo de herramientas

La llave a la administracin efectiva

Un mtodo cientfico y complicado para decir cosas simples El faro para evitar problemas

Una forma de hacer que los nmeros cuenten una historia distinta