You are on page 1of 48

CUVNT NAINTE

Dobndirea statutului de membru al Uniunii Europene (UE) a constituit pentru Romania, pn la 1 ianuarie 2007 data aderarii, o prioritate absoluta a politicii romanesti. Mai mult decat atat, in ultimii ani, aproape fara exceptie, programele de guvernare s-au bazat pe indeplinirea criteriilor de aderare la UE. Data aderarii nu a reprezentat un scop in sine, ci doar una din etapele procesului de integrare europeana, obiectivul final al acestui proces fiind convergenta reala cu sistemul UE in complexitatea instrumentelor sale, indeosebi a celor monetare si fiscale. La momentul actual, Romania post-aderare se confrunta cu o situatie de importanta majora pentru viitorul sau: stabilirea rutelor pe care se va inscrie, ca membru UE cu drepturi depline, in cursa pentru eficienta, competitivitate, dezvoltare si stabilitate. Romania trebuie sa respecte, alaturi de partenerii sai europeni, angajamentul UE de a sprijini si dezvolta proiecte din toate domeniile: social, economic, politic, cultural prin atragerea si consumarea eficienta a fondurilor de finantare europeana. Managementul unui proiect nu este simplu si abilitatile de project management nu apar in mod natural la multe persoane. Totusi, aceste abilitati care tin de definirea si managementul unui proiect pot fi invatate. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. n momentul de fa, n Romania, exista posibilitati de imbunatatire a managementului de proiect, a eficientei implementarii acestuia in contextul organizatiei secolului XXI, raportandune totodata la managementul de proiect pe plan modial. Prezenta lucrare se adreseaz specialitilor din domeniul managementului proiectelor naionale / internaionale i celor care vor s propun sau s desfoare proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR


Managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe procese repetabile si tehnici testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta pentru ca se bazeaza pe conducerea si relationarea cu oamenii. Managementul proiectului poate fi definit i ca procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura c acesta se realizeaz conform programrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor. Conditia necesara dar nu si suficienta pentru a deveni un bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei. Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii. Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse. Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie implementate. Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor pozitiv). In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa aiba: Entuziasm fata de proiect Abilitatea de a raspunde la schimbari Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue Abilitati de team building 2

Orientarea spre client Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes. Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus: Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante? A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client? Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noua lucrare? Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana acum? Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt: International Project Management Association www.ipma.ch organizatie mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele asociatiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective. Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de management de proiect. In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 34 de tari, cu peste 20.000 de membrii din Europa, Asia, America. In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania www.pm.org.ro ai carei 150 de membrii sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA. Project Management Institute www.pmi.org este organizatie mondiala non-profit, fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica de afiliere este diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in momentul de fata 100.000 membri din 125 tari. 3

CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT


Proiectul este un set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor . Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. Diferenta intre activitati si proiecte poate fi prezentate astfel: 1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati 2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in vederea realizarii activitatilor pe proiect. 3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat inainte. 4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele stabilite. 5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final. 6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes. Noiunea de proiect implic trei elemente definitorii: durat, risc i eficien. Pentru fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv trebuie avut n vedere o imagine tridimensional a proiectelor, imagine ce include: dimensiunea contabil, dimensiunea economic i dimensiunea financiar.

Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv, reducnd notiunea de proiect la cea de imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere, un proiect reprezint bunurile mobile sau imobile, achiziionate sau create n timpul derulrii fazelor proiectului. Dimensiunea economic lrgeste sfera de cuprindere, definind proiectul prin prisma tuturor consumurilor de resurse care se efectueaz n prezent, n sperana obinerii, n viitor, a unor efecte economice, de regul ealonate n timp i care, n sum total, sunt superioare cheltuielilor de resurse. Se poate astfel observa c dimensiunea economic a proiectului accentueaz materialitatea efortului i eficiena aciunii. 1 Dimensiunea financiar are n vedere suma cheltuielilor cu resursele, pe o perioad de timp, raportnd aceste cheltuieli la nevoile fazelor de realizare a proiectului. Datorit gradului de incertitudine pe care l presupune realizarea unui proiect, pentru un management mai eficient i asigurarea unor legturi mai bune cu operaiile i structurile uzuale, organizaiile mpart proiectele n faze. Succesiunea fazelor alctuiete ciclul de via al proiectului. Ciclul de via al proiectului servete la definirea clar a nceputului i terminrii unui proiect. De exemplu, cnd o organizaie identific o oportunitate la care dorete s rspund, primul pas n aceast direcie este autorizarea i demararea unui studiu de fezabilitate, pentru a decide dac este cazul s fie angajat un proiect. Definirea particular, n funcie de domeniu, a ciclului de via al proiectului determin dac studiul de fezabilitate poate fi o prim faz a ciclului de via al proiectului sau se constituie ca proiect de sine-stttor. Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie. n viaa unui proiect se pot descrie 4 faze: concepie; planificare; implementare; ncheiere. Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect. Concepia este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare. Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate ca

intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor. Este cea mai important faz a unui proiect deoarece, ceea ce urmeaz este determinat de deciziile i angajamentele efectuate n aceast faz, pe baza definirii elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca factorii de decizie din cadrul organizaiei si, eventual, finanatorii, s poat lua deciziile necesare privind implicarea n realizarea proiectului. De exemplu, ideea realizrii unui nou produs poate fi prezentat unei organizaii, fie de ctre un angajat al acesteia, fie de ctre un potenial client care dorete livrarea unui asemenea produs. Presupunnd c produsul respectiv nu depete capacitatea i capabilitatea organizaiei de a-l produce, nainte de luarea oricrei decizii, se efectueaz un studiu de fezabilitate comprehensiv. Acest studiu trebuie s implice pe viitorul probabil manager de proiect ct i elemente din compartimentele funcionale ce vor fi implicate, precum i potenialii furnizori de bunuri sau servicii pentru realizarea proiectului. Dac proiectul va fi executat de un consoriu, trebuie rezolvat problerna divizrii muncii ntre membrii acestuia. Divizarea sarcinilor trebuie acceptat de toi cei implicai, nainte ca ntregul consoriu s se angajeze n realizarea proiectului. Rezultatul parcurgerii fazei de concepie se concretizeaz n documentarea scopului de realizare a produsului i n documentarea parametrilor si generali de proiectare, n termeni clari, lipsii de ambiguitate i agreai de client. Cel mai important rezultat al acestui proces este Carta proiectului, documentul formal de autorizare a proiectului. Faza de concepie vizeaz realizarea urmtoarelor activiti: identific i analizeaz problema ; determina daca proiectul este necesar ; stabilete scopul i obiectivele proiectului; estimeaza resursele disponibile ; pregatete propunerea de proiect pentru a fi naintata spre aprobarea forului de decizie al beneficiarului. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o analiz SWOT, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul ei este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se identifice solutiile necesare. 6

Analiza SWOT arat n felul urmtor: Intern Intern Extern Pozitiv Puncte tari (Strenghts) Oportuniti (Opportunities) Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Ameninri (Threats) -

Concepia reprezint deci etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele disponibile. n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite. Grupuri de interes pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului, pot fi impotriva acestuia chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza. O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in proiect. Timpul cheltuit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect. Managerul de proiect impreuna cu echipa se vor concentra pe urmatoarele activitati: Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de presiune si a partilor interesate Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul Managementul relatiilor cu acestia obtinerea sprijinului lor, micsorarea opozitiei lor si crearea unui climat favorabil realizarii proiectului. Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea avea asupra lui. Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei. n consecin, o dat definit problema, trebuie sa fie foarte uor de definit scopul. Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. 7

Extern

Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai buna regul de deosebire a lor este urmatoarea: Dac exista un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o metod. Cea mai cunoscut metod de verificare este SMART: S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?). M - measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?), A - achievable (tangibil /acumulabil =este un obiectiv care poate fi n general atins i care ne apropie de atingerea scopului?) R - realistic(realist=are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?) T - timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?) Literatura de specialitate descrie tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai i anume: Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie n care ne uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile produse de proiect pentru populaia int. Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii unitile de msur cu ajutorul crora sunt msurate performanele obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape suntem de rezultate. Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul. Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp n care ne propunem s atingem standardul de performan maxim. Este bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului. Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adic a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat n seciunea de concepere a bugetului. Pasul 6: Scrierea obiectivelor. In acest pas sunt combinate informaiile generate n paii fcui pn acum. Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o ntrebare de genul : Reflect obiectivul respectiv cantitatea de schimbare pe care o dorim n cadrul rezultatului vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii de performan sunt alei greit sau standardele de performan sunt prea mici. Estimarea resurselor disponibile presupune parcurgerea procesului de elaborare a bugetului proiectului .

Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Ea nu are loc numai la inceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia. Desi numarul proceselor de planificare este considerabil, trebuie tinut cont intotdeauna de continutul proiectului, iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura si continutul proiectului. Prin planificare se vor stabili etapele de execuie i momentul execuiei fiecrei etape, resursele necesare i momentele la care acestea trebuie s fie disponibile, bugetul necesar. n afar de planificarea timpului i a resurselor, deosebit de important este planificarea financiar, prin care trebuie s se asigure o estimare rezonabil a cheltuielilor pentru fiecare activitate, un plan de finanare aferent, ntocmirea unei diagrame a fluxului de numerar, pentru asigurarea sustenabilitii proiectului n toate fazele sale i evitarea eventualelor crize de lichiditi. Planificarea urmrete : definirea abordarii organizaionale a proiectului; definirea sarcinilor proiectului; programarea etapelor de execuie; programarea i alocarea resurselor; formarea echipei de proiect. Dezvoltarea Planului de Proiect este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Proiect). Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al organizatiei, in vederea realizarii unui document ghid, ce va fi utilizat in continuare pe toata durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. Realizarea planului de proiect este un proces iterativ, el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale. Planul de proiect rezultatul acestui proces reprezinta un document formal, aprobat, utilizat pentru executia proiectului. Contine: Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia proiectului O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului, limitelor si duratelor. Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului.

Realizarea planului de proiect se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu implicarea stakeholderilor. Planul de proiect trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de proiect. Planul de proiect este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului, pe masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect. In momentul in care exista descrierea produsului proiectului, exista proababil mai multe alternative de obtinere a acestui produs. Exista posibilitatea ca implementarea proiectului sa se poata realiza pe cai sau aplicand metode diferite. Alegerea strategiei optime pentru atingerea obiectivelor propuse poate fi facuta utilizand analiza cost-beneficiu. Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune: identificarea, specificarea si evaluarea costurilor, care includ costurile de achizitie, constructie, intretinere, reparatii si exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de viata prevazuta; identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de viata prevazuta. Indiferent de marimea si natura propunerii, metodele de evaluare ale proiectelor sunt intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Tipurile de costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii si pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine. In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de vedere financiar: metoda perioadei de recuperare; metoda valorii actuale nete; metoda ratei interne de rentabilitate. Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al acestuia. Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar asteptate. Aspecte care trebuie luate in considerare: Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect) Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital sunt incluse la inceput) 10

Costurile de finantare reale sau teoretice din perioada de recuperare trebuie incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare. Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc, luand astfel in considerare evolutia in timp a valorii banilor. Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei VAN; nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei, ci, pornind de la ipoteza ca valorile actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala, se calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea actuala neta a proiectului se apropie de zero). Se obtine prin aproximari succesive. Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea propunerilor de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se faca dupa VAN-ul pe care il au, la o rata de rentabilitate data. (atunci cand acest lucru este posibil) In evaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii imateriale - care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu, starea de spirit a angajatilor). Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma financiara, cat si pe cele nemonetare si necuantificabile. n faza de implementare se parcurg urmtori pai: pregtirea activitilor ; identificarea procedurilor nvechite; instruirea la locul de munc; supervizarea derulrii activitilor; monitorizarea performanei realizrii; evaluare periodica i reconsiderarea restului proiectului prin prisma ndeplinirii celor 5 funcii manageriale; inerea unui jurnal al proiectului; realizarea de rapoarte periodice i pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, att pentru uz intern ct i pentru finanatori. Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in Work Breakdown Structure. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita Managemenr de proiect si care va 11

include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor. Work Breakdown Structure -ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in Work Breakdown Structure e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in Work Breakdown Structure este in afara ariei de cuprindere a proiectului. n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. n aceast etap cea mai important activitate ce revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ. Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile finanatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane(dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate. O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii proiectului dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap. Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte: dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect, dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite, dac calitatea activitilor a fost corespunztoare. obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput, monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij, rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale. Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului.

Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale:

12

Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte: 1. pre-evaluare. 2. implementarea evalurii, 3. post-evaluare. Concluzionnd n ultima faza de incheiere se urmrete: ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect; evaluarea final; realizarea rapoartelor finale pentru organizaie i finanatori; recompensarea celor implicai n proiect; aprecierea utilitii continurii proiectului i n ce mod . n afara celor enumerate mai sus, dup ce fiecare proiect a fost dus la ndeplinire, este posibil s rmn echipamente, obiecte de inventar sau alte utiliti care reprezint un surplus fa de nevoile curente ale organizaiei. De acest surplus organizaia trebuie s se dispenseze, ct mai repede i ct mai profitabil posibil. La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.

13

CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT


In acest curs, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce il compun si a interactiunilor dintre aceste procese. Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de actiuni care conduc la un rezultat si sunt de doua tipuri: Procese de management de proiect descriu, organizeaza si realizeaza activitatile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in majoritatea cazurilor. Procese orientate pe produs descriu si creaza produsul proiectului. Aceste procese sunt definite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in functie de domeniul specific in care se realizeaza proiectul. Pentru a face diferenta intre ciclul de viata al proiectelor si ciclul de viata al managementului de proiect, in acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate pe produs (ciclul de viata al proiectelor prezentat in capitolul anterior) si la grupe de procese atunci cand ne vom referi la managementul de proiect. Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una sau mai multe procese: 1 1. Grupul proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect Contine un singur proces: Initierea. 2. Grupul proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei optime de atingere a acestora Procesele continute in acest grup sunt: Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Proiect) Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei de cuprindere a proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect) Definirea ariei de cuprindere (divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente mai mici, mai usor de urmarit) Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului) 14

Precedentele activitatilor (identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile proiectului) Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea activitatilor individuale) Dezvoltarea planificarii in timp (analiza precedentelor, a duratelor si a necesarului de resurse in vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului) Planificare resurse (identificarea resurselor - umane, echipamente, materiale - care trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare) Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesare realizarii activitatilor din proiect) Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatile individuale definite) Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si determinarea modului in care acestea vor fi respectate) Planificarea organizationala (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor, responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect) Alocarea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea lor pe activitati) Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a stakeholderilor, cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma) Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect) Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul si documentarea caracteristicilor lor) Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului) Analiza cantitativa a riscurilor (masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului) Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului) Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentul achizitionarii)

15

Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificarea potentialelor surse de achizitie) 1 3. Grupul proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din proiect conform planificarii Procesele continute in acest grup sunt: Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizarea activitatilor incluse in acesta) Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante) Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste performantele proiectului) Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitia stakeholderilor la momentele de timp stabilite) Solicitarea (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor) Selectia sursei (alegerea sursei dintre potentialii ofertanti) Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul) 1 4. Grupul proceselor de control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan si prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri Procesele continute in acest grup sunt: Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul intregului proiect) Verificarea ariei de cuprindere (acceptarea formala a ariei de cuprindere a proiectului) Controlul schimbarii ariei de cuprindere (controlul schimbarilor asupra ariei de cuprindere a proiectului) Controlul Planificarii in timp (controlul schimbarilor asupra planificarii in timp a proiectului) Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului) Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute) Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la performantele proiectului)

16

Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum si evaluarea rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului) 2 5. Grupul proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect Procesele continute in acest grup sunt: Incheiere administrativa (generare, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect) Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea oricaror probleme deschise) Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatul sau iesirile unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces. Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care sagetile reprezinta fluxurile de informatii:

Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectului respectiv. Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din cauza simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sa nu se materializeze. In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin: Intrari documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul procesului 17

Instrumente si tehnici mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul procesului in vederea obtinerii iesirilor Iesiri documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului

18

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI 4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR


Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse. Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un Work Breakdown Structure mult mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de descompunere a activitatilor actualizata. Exemplu: Consideram un proiect de instalare a unei linii de furajare granulat pentru hrana suinelor. ACTIVITATEA A01: Formarea echipei proiectului (activitatea ncepe la 1 august 2008 iar termenul limit este: 31 august 2008) Intrrile n cadrul activitii: Studiul de fezabilitate, organigrama societii i CV angajailor societii. Descrierea activitii: Pentru a conduce mai operativ i eficient activitile din sfera de cuprindere a proiectului, n cadrul firmei se creeaz o echip special a proiectului, format din 8 persoane aflate sub directa ndrumare a managerului general. Ea are obligaia de a se ocupa, pe durata de derulare a proiectului, de sarcinile specifice din cadrul proiectului n paralel cu sarcinile curente necesitate de activitatea firmei. Rezultate scontate: Pn la data de 31 august 2008, echipa proiectului este format i operaional. Responsabil de desfurarea activitii A01este : P1. ACTIVITATEA A02: Prospectarea pieei de instalaii (activitatea ncepe la 1 septembrie 2008 , iar termenul limit este: 30 noiembrie 2008). Intrrile n cadrul activitii : Pliante i brouri ale furnizorilor de instalaii pentru distribuirea furajelor granulate i informaii despre perioada de desfurare a trgurilor i expoziiilor. Descrierea activitii: Prospectarea pieei este absolut necesar pentru a putea alege cele mai bune variante de utilaje, n funcie de raportul calitate pre. n acest sens, se realizeaz o prospectare direct i indirect la firme productoare de utilaje necesare pentru instalarea liniei de furajare granulat pentru hrana porcilor, att la cele din ar cat i la reprezentanele/importatorii din Romnia ale firmelor strine. Anumite oferte au fost deja recepionate urmnd ca altele s fie

19

primite pn la sfritul lunii noiembrie. Procesul de prospectare a pieei va include urmtoarele faze: stabilirea firmelor poteniale furnizoare de utilaje; contactarea telefonic sau prin fax a firmelor pentru a le solicita ofertele de calitate i pre; deplasarea la trguri i expoziii desfurate n Bucureti i la Hanovra pentru a cunoate mai bine oferta; selectarea celor mai bune variante de echipamente i instalaii dintre ofertele primite, pe baza specificaiilor tehnice, a calitii i a preului. Responsabil cu prospectarea i selecia ofertelor va fi : P2 . n urma seleciei se aleg cele mai convenabile variante pentru S.C. ABC S.A., att din punct de vedere al nivelului calitii i specificaiilor tehnice ct i din punct de vedere al preului. Criteriile principale utilizate n realizarea seleciei sunt: uurina n exploatare, randamentul obinut, performana instalaiei, notorietatea firmei productoare, preul. Rezultate scontate: Pn la data de 30 noiembrie 2008,se aleg cte dou variante alternative pentru fiecare utilaj, pe baza criteriilor menionate, urmnd a se ncepe negocierile de achiziie. ACTIVITATEA A03: Negocierea condiiilor de achiziie a utilajului i ncheierea contractului (activitatea ncepe la 1 decembrie 2008 si termenul limit este: 31 ianuarie 2009) Intrrile n cadrul activitii: Rezultatele de la A02 i modelul contractului stabilit de P3. Descrierea activitii: n urma realizrii seleciei celor mai convenabile oferte, managerul de proiect contacteaz furnizorii alei pentru stabilirea ferm a condiiilor de achiziie a utilajului. Se insist n special asupra urmtoarelor puncte: condiiile privind transportul utilajului, mai ales n condiiile n care acesta este din import; termenul limit de recepie a utilajului; garania i service-ul oferite de furnizor; condiiile de plat i elementele ce intr n preul total al utilajului n urma negocierilor se desprind elementele principale ce stau la baza redactrii contractului de furnizare i instalare a sistemului mecanizat de furajare granulat. Rezultate scontate: Pn la 31 ianuarie 2008 toate condiiile de achiziie a liniei de furajare granulat sunt acceptate de pri i contractele de vnzare cumprare vor fi semnate. Persoanele responsabile n derularea acestei activiti sunt: P2, P3 . ACTIVITATEA A04: Recepionarea instalaiilor ( activitatea ncepe la 1 februarie 2009 i termenul limit este : 31 mai 2009) Intrrile n cadrul activitii:Contractul de furnizare i instalare i factura aferent. 20

Descrierea activitii: n urma contractelor semnate cu furnizorii, S.C. ABC S.A recepioneaz linia de furajare granulat achiziionat. Rezultatul scontat: Pn la 31 mai 2009, instalaiile sunt recepionate. Persoanele responsabile cu derularea corect a acestei activiti sunt: P2 ,P3,P4 . ACTIVITATEA A05: 31 august 2009 ) Intrrile n cadrul activitii: Contractul de furnizare i instalare. Descrierea activitii: Dup efectuarea recepiei de instalaii acestea sunt montate i testate, pentru validitatea respectrii condiiilor contractuale n ceea ce privete calitatea. Rezultatul scontat: Pn la data de 31 august 2009 linia de furajare granulat se instaleaz, fiind date n exploatare conform clauzelor contractuale. Persoana responsabil cu derularea activitii este : P2. ACTIVITATEA A06: Efectuarea probelor de lucru(activitatea ncepe la 1 septembrie 2009 si termenul limita este: 30 noiembrie 2009) Intrrile n cadrul activitii: Documentaia tehnic care nsoete Contractul de furnizare i instalare. Descrierea activitii: Odat cu instalarea sistemului mecanizat de furajare granulat ncepe i efectuarea probelor de lucru. Rezultatul scontat: Pn pe 30 noiembrie 2009 se efectueaz toate probele de lucru . Persoanele responsabile sunt : P2 . ACTIVITATEA A07: Pregtirea personalului pentru utilizarea noilor instalaii (aceast activitate ncepe pe 1septembrie 2009 i se termin pe 31 ianuarie 2010); Intrrile n cadrul activitii: Documentaia tehnic care nsoete Contractul de furnizare i instalare. Descrierea activitii: n cadrul perioadei de testare n exploatare a instalaiei, P2 se ocup de instruirea personalului n vederea utilizrii noilor instalaii. Este necesar s se aib n vedere att o instruire teoretic, axat pe prezentarea detaliat a specificaiilor tehnice i a modului de utilizare n condiii de siguran, ct i o instruire practic prin lucrul efectiv cu utilajul. n cadrul procesului de instruire, o atenie deosebit se acord nsuirii regulilor i normelor de protecie a muncii de ctre angajaii care vor folosi utilajele respective. Rezultatul scontat: Pn pe data de 31 ianuarie 2010, toi salariaii S.C. ABC S.A. angajai n activitatea de producie sunt capabili s utilizeze noile instalaii n condiii de maxim eficien i securitate. 21 Instalarea utilajelor (activitatea ncepe 1 iunie 2009 i termenul limit :

Responsabili cu aceast activitate sunt: P2 ,P6 . ACTIVITATEA A08: Realizarea auditului financiar-contabil pentru primul an al proiectului( activitatea ncepe pe 1 iunie 2009 iar data limit este: 31 iulie 2009). Intrrile n cadrul activitii: Documentele contabile al proiectului i situaiile ntocmite pe parcursul derulrii proiectului. Descrierea activitii: Dup derularea primului an de proiect este necesar ca proiectul s fie auditat. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple i se refer la : analizarea situaiei proiectului dup primul an de proiect; identificarea riscurilor care caracterizeaz faza n care se afl proiectul; determinarea modificrilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului.

Auditarea activitii financiar-contabile a firmei este ncredinat unui specialist Y1. Rezultate scontate: Desfurarea unei activiti de audit financiar-contabil, de ctre un specialist n domeniu Y1, pn la data de 31 iulie 2009. Persoanele responsabile cu desfurarea acestei activiti sunt: P3, P4, P5, P7 . Activitatea A09: Editarea unor brouri, pliante promoionale i apariii n pres (activitatea ncepe pe 1 decembrie 2009 i termenul limita este: 31 decembrie 2009). Intrrile n cadrul activitii: Performanele folosirii sistemului mecanizat de furajare granulat. Descrierea activitii: n vederea unei bune promovri a noii imagini a firmei se editeaz i tipresc 1000 de pliante i brouri de prezentare a S.C. ABC S.A. i a ofertei sale. Aceste pliante i brouri se distribuite potenialilor clieni ai firmei att n momentul contractrii lor directe ct i la trgurile i expoziiile la care firma particip. Se ncheie Contract de parteneriat cu Y2, att pentru tiprire de brouri i pliate, ct i pentru apariii n pres . Rezultate scontate: Pn la data de 30 sept 2009 se tipresc toate cele 1000 de pliante i brouri, apar pe o perioad de un an articole de pres. Responsabil cu desfurarea acestei activiti este : P3,PP8. ACTIVITATEA 10(A10): Realizarea auditului financiar-contabil al proiectului (activitatea ncepe pe 1 februarie 2010 i termenul limita este 30 iunie 2010). Intrrile n cadrul activitii: Documentele contabile al proiectului i situaiile ntocmite pe parcursul derulrii proiectului Descrierea activitii: Activitatea de audit intern este absolut necesar pentru verificarea, evaluarea i msurarea eficacitii sistemului de control intern i a calitii performanelor acestuia. nainte de ntocmirea raportului final, S.C. ABC S.A. i propune organizarea unui audit de ctre Y1 22

i n special a unui audit financiar-contabil .El urmrete n principal atestarea documentelor i evidenelor, a sistemului contabil folosit n proiect. Auditarea activitii financiar contabile a firmei este ncredinat unui specialist de la o firm agreat de forul competent n materie. Pornind de la rezultatele obinute n raportul de audit se ntocmete darea de seama ctre finanatorii proiectului . Rezultatele scontate: Redactarea raportului de audit financiar-contabil de ctre Y1 pn la data de 30 iunie 2010. Persoanele responsabile n derularea acestei activiti sunt : P3, P4,P5,P7 . ACTIVITATEA A011: Elaborarea i redactarea raportului de evaluare final (activitatea ncepe pe 1 iulie 2010 iar data limit este: 31 iulie 2010). Intrrile n cadrul activitii: Toate situaiile i documentele proiectului. Descrierea activitii: Raportul de evaluare final, pe modelul solicitat de finanator are la baz datele furnizate de raportul de audit intern financiar-contabil efectuat anterior. Raportul de evaluare final este elaborat i redactat de managerul proiectului mpreun cu echipa, i este prezentat finanatorului. Pe lng prezentarea datelor financiare legate de modul de utilizare a banilor primii raportul conine i informaii referitoare la modul n care implementarea acestui proiect a dus la mbuntirea activitii firmei Solicitante, la creterea utilizrii capacitii de producie, la mbuntirea modalitilor de distribuie, etc. Raportul de evaluare final este pus la dispoziia tuturor celor interesai de activitatea S.C. ABC S.A. Rezultate scontate: Raportul final de evaluare este redactat i prezentat finanatorului i tuturor celor interesai pn la 31 iulie 2010. Persoanele responsabile sunt: P1,P4, P6,P7,P8 . Sintetiznd vom avea : Persoane P1 Activiti A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

23

4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR


Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile proiectului. Tipurile de dependente care pot interveni sunt: - Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat - Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte - Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei proiectului. Continund exemplul precedent obinem : A01 A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A02
X X X X X X X X X

A03

A04

A05

A06

A07

A08

A09

A10

A11

4.3.

TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR

Dintre tehnicile de planificare prezentate n literatura de specialitate se folosesc n managementul proiectelor urmtoarele : - diagramele cu bare (GANT); - diagramele momentelor cheie ; - reeaua PERT . Diagramele cu bar se compun dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o ax a timpului i cu una a sarcinilor aflat n corelaie cu o matrice a sarcinilor .Se traseaz bare a cror lungime red durata de timp planificat i a cror poziie corespunde nceputului, respectiv sfritului activitii. Aceste diagrame se completeaz cu o a doua bar , care reprezint progresul

24

real al proiectului, adic situaia existent. Abaterile rezultate din compararea planificat realizat sunt notate la sfritul diagramei n coloane suplimentare . Diagrama momentelor cheie vizeaz termenele de predare sau raportare stabilite prin proiect , fazele de predare sunt faze de plat cu o importan mare pentru executantul proiectului . Grafic, dac ne raportm la exemplul prezentat anterior, termenele se reprezint sub forma unui tabel n care se trec doar momentele cheie figurate n diagrama GANT i n GRAFUL proiectului astfel: 01 sept 2008 X X X X X 31 mai 2009 31 aug 2009 30 iun 2010

Termen Demararea proiectului Recepia instalaiilor Instalarea utilajelor Realizarea auditului financiar Redactarea raportului de evaluare final

30 iul 2010

Reeaua PERT este construit la nivelul de detaliere folosit n cazul descompunerii sarcinilor activitilor de la final spre nceput, deoarece data terminrii proiectului este punctul cheie cel mai important n ntregul proiect. Aceast reea arat ce activitate precede imediat activitatea planificat, ce activitate urmeaz direct dup aceasta i ce activiti sunt derulate n paralel.

Compararea spre exemplificare a realizrilor prezente cu cele previzionate se face dup cum urmeaz :

Proiect Nr. 1 2 3 4 5 Activitate / Punct cheie A01 A02 A03 A04 A05

Etapa actual Planificat Efectuat

Data Observaii

25

6 7 8 9 10 11

A06 A07 A08 A09 A10 A11 n coloana planificat se nscrie data prevzut pentru ncheierea activitii, n timp ce n

coloana efectuat se va consemna doar da sau nu. n cazul n care activitatea este n ntrziere la momentul planificat, se consemneaz n rubrica observaii gradul de ndeplinire i cauza ntrzierii. Rubrica observaii se folosete i pentru cazul n care activitatea se deruleaz conform planului sau chiar mai repede, pentru marcarea unor evenimente survenite sau pentru semnalarea anumitor riscuri identificate. Tot n cadrul planificrii determinm structura sarcinilor i a profilurilor posturilor pentru fiecare membru al echipei de proiect, care sunt activitile pe care trebuie s le ndeplineasc acestea i pn cnd astfel : Repartizarea activitii Proiect: Termen: Ce trebuie ndeplinit Cine trebuie s execute Care este termenul

Pentru fiecare sarcin n parte se ntocmete o fi conform modelului : Denumirea sarcinii: Numele celui care rspunde de sarcin: Descrierea sarcinii: Rezultatele care trebuie livrate: Bugetul avut la dispoziie pentru realizarea sarcinii: 26

Condiii cadru: Termen, puncte cheie:

Cine a dispus executarea sarcinii: Responsabilul de executarea sarcinii:

Semntura:

Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp. Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris este prezentat n anexa 1 . Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentru gestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot arata precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si etape. In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar dependentele sunt reprezentate prin sageti.

Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:

27

In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta: Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea precedenta s-a terminat Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii precedente Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si activitatea precedenta Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii precedente Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput. Estimarea duratei activitatilor consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate din lista de activitati. Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea. Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazate pe proiecte similare. n exemplu analizat: Nr.crt 1 2 3 4 5 Denumirea activitii Formarea echipei proiectului Prospectarea pieei de instalaii Negocierea contractului de achiziie a utilajelor i ncheierea contractului Recepionarea instalaiilor Instalarea liniei de furajare granulat Prescurtarea activitii A01 A02 A03 A04 A05 Durata 1 3 2 4 3 28

6 7 8 9 10 11

Efectuarea probelor de lucru Pregtirea personalului pentru utilizarea noilor instalaii Realizarea auditului financiar contabil pentru primul an al proiectului Editarea unor brouri, pliante promoionale i apariii n pres Realizarea auditului financiar-contabil al proiectului Redactarea raportului de evaluare final

A06 A07 A08 A09 A10 A11

3 5 2 1 5 1

Dezvoltarea planificarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit ale activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul de resurse si, interativ, se obtine planificarea in timp a proiectului. Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate si tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului, calculandu-se de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente. De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vom obtine urmatoarele retele (echivalente, bineinteles): Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Activitate A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 Durat 1 3 2 4 3 3 5 2 1 5 1 Activitate precedent A01 A02 A03 A04 A05 A05 A04 A06 A07 A10

Reteaua cu activitatile in noduri: De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate. Legenda: EST Durata EFT Identificator activitate LST Marja LFT unde EST cel mai devreme moment de start 29

EFT cel mai devreme moment de incheiere LST cel mai tarziu moment de start LFT cel mai tarziu moment de incheiere

Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0 cel mai devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua de la stanga la dreapta, completand astfel: EFT = EST + durata Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la cel mai tarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si se completeaza astfel: LST = LFT durata Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate fara a intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi drum. M = M totala = LFT durata - EST Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fi intarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al activitatii succesoare. M libera = EST act.succesoare durata EST (Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)

30

Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la inceputul si pana la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizeaza si prin faptul ca activitatile de pe drumul critic au marja minima. Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziu moment de realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu moment de finalizare a proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre stanga. Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marja totala : Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, in plus fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile ulterioare. Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final cel mai devreme moment al evenimentului de inceput durata activitatii. (in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un eveniment final trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.) Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata proiectului. Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului cel mai devreme moment de start a evenimentului durata activitatii Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine activitatile A, D si contine activitatile A,D si E. In procesul de planificare a resurselor se identifica tipul de resurse necesare pentru realizarea proiectului, competentele cerute pentru resursele umane, cantitatile necesare pentru fiecare tip de resursa in parte, precum si de unde se vor putea obtine respectivele resurse. Planificarea acestor resurse este importanta mai ales in proiectele complexe, care necesita echipe multidisciplinare, proiecte care se bazeaza pe procese tehnice diverse si deci necesita resurse tehnice diversificate (proiecte de integrare samd) Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul (pentru a vedea care sunt livrabilele si activitatile care necesita resurse), informatiile istorice disponibile (pentru a vedea ce resurse au fost necesare in proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor disponibile, politica organizatiei (care ne va da regulile pentru achizitionarea resurselor), estimarile duratelor activitatilor (pentru a vedea cat timp vor fi utilizate resursele).

31

In urma prelucrarii acestor informatii, rezultatul acestui proces se va concretiza in cerintele de resurse o lista cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane, materiale, echipamente etc, precum si descrierea detaliata a fiecarei resurse: calificari, experienta samd pentru resursele umane, specificatii tehnice, cantitati samd pentru materiale si echipamente. Se pot include si informatii privind modul in care se vor obtine respectivele resurse (utilizarea resurselor proprii, inchirieri sau achizitii). Se obtine astfel o imagine a tuturor resurselor necesare pentru proiect. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Activitate A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 Durat 1 3 2 4 3 3 5 2 1 5 1 Activitate precedent A01 A02 A03 A04 A05 A05 A04 A06 A07 A10

Procesul de estimarea a costurilor isi propune dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare realizarii proiectului si a unui plan de abordare a schimbarilor ce vor interveni asupra acestori costuri estimate. Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul, cerintele de resurse identificate in procesul de Planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe care le vom utiliza si duratele activitatilor. De asemenea, sunt utile si necesare informatiile istorice despre experientele similare, precum si informatiile privind riscurile identificate pentru a putea face estimarile de costuri ocazionate de aparitia riscurilor respective. Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimarile de costuri si Planul de Management al costurilor. Planul de Management al costurilor arata modul in care se vor aborda toate schimbarile legate de costuri: in estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in bugetul proiectului etc precum si modul in care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbari. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Atunci cand un proiect se executa sub contract trebuie sa se faca diferentierea intre costul proiectului si pretul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiza a costului probabil pe care va trebui sa il suporte organizatia care realizeaza proiectul, in timp ce pretul cerut clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business in care costul estimat este doar unul dintre multele criterii luate in considerare. 32

Acuratetea estimarilor variaza in functie de faza de planificare in care ne aflam. Evident ca intr-o faza incipienta, cand inca nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate in calcul, precizia estimarilor va fi foarte scazuta. Conform experientei de pana acum, acuratetea estimarilor se poate situa intre urmatoarele limite: in faza de initiere: -25% - +75% in faza de planificare: -10% - +25% in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% - +10% Procesul de alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat pe activitati individuale sau pachete de lucru in vederea stabilirii unei referinte pentru cost, referinta ce va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor. Rezultatul acestui proces se concretizeaza in Referinta pentru cost: bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp. Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate s conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor bugetul unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element important l poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este prezentat naintea lui n cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget avem dou categorii principale de cheltuieli: directe i administrative. Unii dintre finanatori mai accept i o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de fondurile de dezvoltare pentru solicitant aa-numitul overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli directe nelegem acele costuri bugetare care sunt necesare i deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refer la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar, etc.). Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i n final, defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia solicitantului poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar. Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele: a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani). b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfurare a proiectului.

33

c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea sau nchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente deriv din caracterul acestuia. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize, probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de maini speciale cu care se pot efectua aceste lucrri. d) costuri de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot include aici cheltuieli ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile. e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii). n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici: 1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani. 2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului. 3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate 4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual 5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.) 6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului. Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit un coodonator nu poate s primeasc multiplul sumei medii la nivel naional pentru aceast sum. Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt urmtorii: stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu realizarea estimrilor pentru toate costurile estimarea valorii cheltuielilor estimarea veniturilor justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ

34

Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt pri ale unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i derularea activitii de evaluare.

4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA


Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica, se documenteaza si se aloca roluri, responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitatile precum si relatiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane. Pornind de la cerintele de personal competente cerute in proiect -, constrangerile legate de echipa de proiect si relatiile de raportare existente in companie (formale sau informale), procesul livreaza o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide) in proiect. Relaiile dinte membrii echipei de proiect sunt relaii de subordonare fa de managerul de proiect aa cum rezult i din organigram proiectului. Prin aceasta se urmrete nlturarea tendinei de a nu lua n serios responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor impuse se managerul de proiect. Raportarea intern are rolul de a se asigura n orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor evenimentelor proiectului. Membri echipei de proiect ntocmesc rapoarte lunare n care se specific etapele parcurse , problemele aprute , propuneri astfel: Proiect: .. Membru al echipei de proiect: .. Activiti: Cod Activitate Termen Realizat % Observaii

Faza: . Data: .

Propuneri: 35

Probleme / perturbaii:

Anexe:

Cea mai utilizata forma pentru vizualizarea alocarii rolurilor si responsabilitatilor in contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilitatilor RAM (Responsability Assignment Matrix): pentru fiecare din activitatile identificate in proiect se identifica responsabilitatile echipei de proiect. Va exista un singur responsabil cu activitatea respectiva, dar pot participa sau pot fi consultati si/sau informati mai multi membri. Pot fi trecute in matrice si responsabilitati de genul: cine semneaza sau cine auditeaza anumite livrabile. Responsabilitati Activitati A01 A02 A03 Activitate .... A 11 P1 X X X X P2 P3 P4 ...... P8

Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare organizationala, plan care descrie cand si cum isi vor incepe activitatea resursele umane alocate in proiect, cand si cum vor deneni membri ai echipei. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Acesta contine si detaliile planului de dezangajare modul in care se va dizolva sau isi va continua activitatea echipa de proiect dupa finalizarea proiectului. Prin matricea responsabilitatilor sunt asignate nu numai responsabilitati ci pot fi definite si relatiile de raportare. O parte a acestora sunt impuse prin insasi structura echipei de proiect

4.5. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR N CADRUL PROIECTULUI


n literatura de specialitate managementul comunicrilor n cadrul proiectului cuprinde procesele necesare pentru colectarea, diseminarea, stocarea i utilizarea final a informaiilor legate 36

de proiect ntr-un mod adecvat i la momentul potrivit. Managementul comunicrilor asigur legturile de baza dintre persoanele, ideile i informaiile necesare pentru atingerea succesului. Membrilor echipei de proiect implicai n realizarea obiectivului de instalare a liniei de furajare granulat pentru hrana suinelor li se prezint maniera n care comunicrile pe care ei le fac ca indivizi afecteaz proiectul n ntregul lui. Managementul comunicri reprezint o vedere de ansamblu asupra urmtoarelor procese majore: Planificarea comunicrilor stabilirea nevoilor de informaii i comunicare a celor implicai n derularea proiectului: cine are nevoie de ce informaie, cnd este ea necesara i modul n care le va fi furnizat; Distribuirea informaiilor asigurarea accesului la informaie n timp util; Raportrile privind performana colectarea i diseminarea informaiilor privind execuia proiectului. Acestea includ raportri legate de progresul proiectului, msurarea progreselor i previziuni privind evoluia viitoare; Finalizarea administrativ generarea, strngerea i diseminarea informaiilor care formalizeaz finalizarea unei etape sau a proiectului. Planificarea comunicrilor presupune stabilirea nevoilor de informare i comunicare a celor implicai n proiect, momentul n care acestea le sunt necesare i modul n care le vor fi oferite. Planificarea comunicrilor este adesea n strnsa legtur cu planificarea organizaional ntruct structura organizaionala a proiectului are un impact major asupra necesitilor comunicaionale legate de acesta. n acelai timp este i procesul prin care se determina cerintele de informare si comunicare ale stakeholderilor: cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma va primi informatiile respective si cine ii va livra informatia ceruta. Managerii de proiect isi consuma 90% din timp comunicand: intalniri, rapoarte, convorbiri telefonice, emailuri, prezentari, sedinte de proiect etc. Ce comunica: informatii, idei si cunoastere. Data fiind proportia deosebit de mare alocata comunicarii este evident ca aceasta trebuie planificata in mod adecvat. Managerul de proiect trebuie sa identifice cerintele stakeholderilor in ceea ce priveste comunicarea, sa determine informatiile care sunt necesare iar apoi respectand conditiile specifice proiectului - sa planifice modul in care vor fi livrate aceste informatii.

37

Planificarea comunicarii se realizeaza de obicei in fazele timpurii ale etapei de planificare din ciclul de viata al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui insa revazut in mod regulat pe parcursul derularii proiectului si actualizat ori de cate ori este necesar. Planificare comunicarii este in stransa legatura cu planificarea organizationala, descrisa anterior, deoarece structura organizationala a proiectului va avea un impact major asupra cerintelor legate de comunicarea in cadrul proiectului. Rezultatul procesului de planificare a comunicarii se concretizeaza in planul de management al comunicarii, plan care va contine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse tipuri de informatii, detalii privind modul in care va fi distribuita informatia: catre cine, cand si prin ce metode, descrierea informatiei ce va fi distribuita, inclusiv formatul, continutul, nivelul de detaliere, conventiile si/sau definitiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand, modul in care se va actualiza planul de comunicare pe masura ce proiectul progreseaza. Sintetic acest proces se prezint astfel:

Date iniiale
1. Necesiti comunicaionale

Metode i tehnici
1. Analiza celor implicai n derularea

Rezultate finale 1. Planul de management al

Managerul de proiect stabilete nevoile comunicaionale n cadrul proiectului prezentat mai sus, i anume : schema de derulare a proiectului i responsabilitile celor implicai n derularea departamentele i specializrile celor care contribuie la realizarea proiectului ; planificarea detaliat a numrului de persoane care vor fi implicate n proiect i a sursele externe de informare (ex. comunicarea cu presa). acestuia ;

locaiilor acestora ; Tehnologiile comunicaionale folosite pentru realizarea proiectului de instalare a liniei de furajare granulat pentru hrana porcilor variaz de la comunicri scurte pn la ntruniri extinse, de la simple documente scrise pn la planificri temporale i baze de date accesibile on-line pe baz de parole. Pe baza analizei persoanelor implicate n proiect se elaboreaz planul de management al comunicrii. Acesta este un document care conine : 38

un ansamblu structurat i ordonat care detaliaz metodele care vor fi folosite pentru adunarea i stocarea diferitelor tipuri de informaii. Procedurile trebuie s includ de asemeni colectarea i diseminarea informaiilor actualizate i corectarea materialelor distribuite anterior ;

o structur de distribuire care detaliaz direcia n care vor circula informaiile (raportri privind progresele realizate i stadiile de execuie, date, planificri, documentaie tehnica, etc.), i prin ce metode vor fi distribuite (rapoarte scrise, ntruniri, etc.). Aceasta structura este n corelaie cu responsabilitile i cu diagrama de relaii descrise de organigrama proiectului ;

o descriere a informaiilor care vor fi distribuite, inclusiv a formatului, coninutului, nivelului de detaliere i a definiiilor/simbolurilor utilizate ; planificri care s indice ce tip de informaii vor fi distribuite ntr-un anumit stadiu. Metode de acces la informaii n perioadele dintre comunicrile prestabilite ; o metod pentru actualizarea i corectarea planului de management al comunicrii pe parcursul derulrii proiectului.

Distribuirea informaiilor spre i dinspre membrii echipei de proiect se refer la implementarea planului de management al comunicrii, ct i la modul de tratare a nevoilor informaionale neprevzute. Ea se subordoneaz schemei de mai jos: Date iniiale
1. Rezultatele lucrative

Metode i tehnici
1. Abiliti comunicaionale

Rezultate finale 1. nregistrri despre


proiect

Schimbul de informaii ntre membrii echipei de proiect se realizeaz astfel : emitentul transmite informaia clar, fr ambiguiti i n mod complet astfel nct receptorul s o recepioneze corect i s confirme c a neles-o. Raportrile privind execuia sarcinilor de ctre membrii echipei de proiect presupun colectarea i diseminarea informaiilor legate de performanele proiectului, n scopul de a-i informa pe cei implicai n derularea acestuia despre modul n care sunt utilizate resursele pentru atingerea obiectivului proiectului. ntocmirea rapoartelor de execuie se face prin parcurgerea urmtoarei scheme:

39

Date iniiale
1. Planul proiectului 2. Rezultatele 3. Alte nregistrri despre proiect

Metode i tehnici
1. Analize ale performantelor 2. Analiza discrepanelor 3. Analiza tendinelor

Rezultate finale
1. Rapoarte de execuie 2. Modificri necesare

Rapoartele de execuie organizeaz i nsumeaz informaiile acumulate i rezultatele tuturor analizelor efectuate. Finalizarea proiectului din punct de vedere administrativ const n verificarea i documentarea rezultatelor proiectului. Include colectarea nregistrrilor despre proiect, analiza succesului i eficienei proiectului, arhivarea acestor informaii i trasarea concluziilor. Aceast etap este rezultatul parcurgerii schemei de mai jos:

Date initiale
1. Documentaie despre msurarea performanelor 2. Documentaie despre produsul proiectului 3. Alte nregistrri despre proiect

Metode si tehnici
1. Metode si tehnici pentru realizarea rapoartelor de execuie

Rezultate finale
1. Arhivele proiectului 2. Acceptarea oficiala 3. Concluzii

Deci, comunicarea este procesul prin care o informatie relevanta este schimbata intre indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienta este procesul prin care persoana potrivita primeste informatia care trebuie la timpul potrivit si intr-o maniera eficienta (adica cu un consum minim de resurse).

4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT

40

Intr-o oarecare masura, orice om apeleaza la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face cu alti oameni: cand doreste sa-i influenteze sa faca un lucru care il intereseaza, cand negociaza ceva cu ei, cand incearca sa depaseasca un conflict izbucnit intre el si altii. Sunt prezentate, mai jos, unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect i anume: 1. Comunicarea Este foarte clar ca aceasta este principala calitate necesara pentru un manager de proiect eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al acestora, posibilitatea aparitiei erorilor de comunicare creste. O sensibilitate deosebita si o capacitate de a realiza procesul de comunicare in toate aspectele lui faciliteaza transmiterea la timp a informatiilor in interiorul proiectului, influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect. Aceasta implica o atentie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informational si, in acelasi timp, crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institutii care trebuie sa stie cum evolueaza lucrurile. Ea presupune de asemenea si capacitatea de a comunica, in scris si verbal, in discutiile individuale si atunci cand se fac prezentari formale in fata unor grupuri mari de oameni. Comunicarea mai cuprinde si ascultatul, o activitate de importanta critica, capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanta pentru schimbare si, in general, de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare. 2. Negocierea Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate. In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru realizarea acestuia, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o autoritate directa - si care, la randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece intotdeauna intre doua sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si o pozitie de rezerva (care, pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile). Un manager de proiect trebuie sa negocieze o intreaga gama de elemente necesare in proiect: resurse, programe sau grafice de lucrari, prioritati, standarde si conditii de calitate, proceduri, costuri si aspecte legate de forta de munca. 3. Crearea spiritului de echipa

41

Managerii de proiect depind de regula de o serie de alte persoane, care ii ajuta sa realizeze schimbarea uneori este vorba de un grup relativ neinchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite in mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie sa fie in stare sa le insufle spriritul de echipa, sa ii determine sa colaboreze in vederea obtinerii rezultatului asteptat. 4. Influentarea Managementul de proiect cuprinde si o latura de influentare a actiunilor celorlalti, chiar fara exercitarea unei autoritati directe. Puterea de convingere, influenta si ceea ce am putea numi "un bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de conducere care ii impun managerului de proiect o buna (daca nu chiar excelenta) capacitate de comunicare. Adesea, un manager de proiect are prea putina autoritate formala. De multe ori, el trebuie sasi castige autoritatea pe baza respectului impus de experienta sa, de realizarile cunoscute de ceilalti, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau indarjirea de care poate da dovada pe scurt, el trebuie sa-si foloseasca puterea de influenta. 5. Delegarea Ca si capacitatea de influentare, delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o aptitudine esentiala. Managerul unui proiect trebuie sa-i clarifice si sa-i scoata in evidenta telurile, sa faca uz de capacitatea sa de influenta pentru a-si atrage sprijinul echipei in realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alocare a lucrarilor din cadrul proiectului identifica sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucrari stabileste nivelul de calitate; tehnicile de analiza de retea indica scara de timp care trebuie respectata. De regula, intr-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie sa indeplineasca fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca insasi apartenenta cuiva la echipa de proiect este determinata de calificarea specifica pe care o are. Mai jos sunt sugerate cateva reguli care pot duce la reusita delegarii: 1. Delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activitate trebuie sa fie neaparat insotita de atribuirea, catre persoana respectiva, a autoritatii asupra resurselor necesare acelui subproiect, faza, etapa sau activitate. O responsabilitate fara autoritatea corespunzatoare inseamna o pozitie extrem de ingrata, care poate duce la frustrari si genera alte tipuri de probleme 2. Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana respectiva. In practica, delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata abordarile pe care aceasta ar 42

putea sa le adopte dar, dupa ce discutiile s-au incheiat, trebuie sa fiti in stare sa acceptati eventualele greseli fara iritare si reprosuri. Oamenii invata din greselile pe care le fac - de aceea, trebuie sa aiba libertatea sa le faca. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise si, daca sunt lasati sa si le corecteze singuri fara sa li se reproseze, ei pot castiga increderea de a adopta mai tarziu abordari noi si inovative. (Evident ca acest lucru este valabil si pentru managerul de proiect, si pentru membrii echipei sale.) Desigur ca daca un membru al echipei care raspunde de o anumita etapa a proiectului este pe cale sa faca o greseala serioasa, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lasand lucrurile sa se agraveze.

43

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTULUI RISCULUI PROIECTULUI


Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile. Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Totodat i noi ca persoane fizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care snt la dispoziia noastr, la partenerii cu care lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice proiect. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. Managementul riscului nu este o activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfoar. Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. n scopul realizrii n condiii optime a obiectivelor proiectului se face o analiz detaliat a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/faz, aciune, folosind procedurile de management al riscului. Procesul de planificare a managementului riscurilor consta in determinarea modului de abordare si planificare a activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect. Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie modul in care vor fi structurate si realizate toate procesele din aria de cunoastere ce se refera la managementul riscurilor: Identificarea Riscurilor, Analiza Calitativa si Cantitativa a Riscurilor, Planificarea Raspunsului la Risc si Monitorizarea si Controlul Riscurilor. 44

Planul de management al riscurilor nu identifica riscurile aceasta se realizeaza in procesul de Identificare a Riscurilor -, nu descrie strategia ce se va aplica in cazul aparitiei riscurilor identificate - aceasta realizandu-se in procesul de Planificare a Raspunsului la Risc -, ci defineste modalitatile de abordare, instrumentele si sursele de date care pot folosite in vederea realizarii tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot in acest plan sunt descrise rolurile si responsabilitatile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecventa cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derularii proiectului, metodele de evaluare si interpretare a riscurilor ce se vor folosi in procesele de Analiza Cantitativa si Calitativa a Riscurilor, modul in care vor fi documentate, analizate si comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al Riscurilor, alte informatii necesare. Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifica riscurile care ar putea afecta proiectul si se documenteaza caracteristicile lor. In identificarea acestor riscuri se pleaca de la structura de descompunere a activitatilor (Work Breakdown Structure). Riscul este definit in managementul de proiect ca un eveniment sau o conditie incerta care in cazul in care se manifesta are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Exista tendinta de a face anumite confuzii intre risc si problema. Problema este reprezentata de conditii existente, cunoscute. Riscul, in schimb, se refera la evenimente si conditii viitoare. Se poate deci spune ca riscul nu reprezinta o problema, in schimb o problema este un risc care s-a manifestat. Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizeaza intr-o lista a riscurilor ce se pot manifesta in proiectul respectiv si a simptomelor sau a semnalelor de alarma care indica aparitia sau iminenta lor. Analiza calitativa a riscurilor este procesul prin care se realizeaza o analiza calitativa a riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evalueaza probabilitatea de aparitie a fiecarui risc identificat in procesul precedent si impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizeaza apoi aceste riscuri in functie de efectul pe care se preconizeaza a-l avea asupra proiectului. Rezultatul final al acestui proces il constituie o lista cu riscurile prioritizate dupa anumite criterii si o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor. Analiza cantitativa a riscurilor consta in masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Aceasta analiza numerica a probabilitatii de aparitie a fiecarui risc si consecintele aparitiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizionala. 45

Rezultatele acestui proces se concretizeaza in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerata cea mai mare), previziuni asupra planificarii proiectului si a estimarilor de cost, precum si probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificarii existente in conditiile riscurilor identificate si evaluate in procesul de analiza cantitativa a riscurilor. Planificarea raspunsului la risc este procesul prin care se dezvolta proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului. Sunt posibile mai multe startegii de raspuns la risc. In cazul fiecarui risc trebuie aleasa acea strategie care este cel mai probabil sa duca la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat sa exista o strategie recomandata dar si una de rezerva. Posibile strategii: evitarea riscului; reducerea probabilitatii sau impactului riscului; intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza); transferarea riscului asupra altora (prin incheierea unor asigurari); Evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile majore vizeaza un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un intreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului. Reducerea riscului inseamna diminuarea probabilitaii, a impactului sau a ambelor. Reducerea riscului este o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. In cele mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa. Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei optiuni alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele, iar varianta optima trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii. Strategiile generale care pot fi adoptate in alcatuirea unui plan de contingenta sunt: sa nu se faca nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sa fie facuta in cunostinta de cauza) sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu sau sa se prevada metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii riscului;

46

sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in situatia materializarii riscului. Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care il are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor sau furturilor inseamna o compensaie financiara pentru pierderile suferite. Compensaia respectiva poate sa nu fie suficienta pentru meninerea desfasurarii proiectului, fiind gandita doar ca sa acopere intr-o masura sau alta timpul si resursele pierdute de organizaie. Cea din urma strategie este cea a acceptarii riscului: managerul proiectului poate decide ca in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic, dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor sa se puna la punct cate un plan de contingenta pentru orice lucru care ar putea merge rau. In timpul desfasurarii proiectului, poate fi necesar sa se revizuiasca lista riscurilor si a factorilor de risc pentru a se afla: daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic; daca a aparut un nou risc care trebuie evaluat si pentru care poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o masura imediata. In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are o idee despre ceea ce trebuie sa faca. Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la risc trebuie sa includa, printre altele: Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din Work Breakdown Structure afectat, cauzele posibile si modul in care pot afecta obiectivele proiectului. Responsabilitatile alocate pentru raspunsul la riscul respectiv Raspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate: acceptare, evitare, reducerea probabilitatii de aparitie sau a impactului asupra obiectivelor proiectului. Actiunile specifice pentru implementarea strategiei alese Bugetul si timpul alocat pentru fiecare raspuns Planuri de contingenta Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la Risc trebuie incorporate in planul de proiect pentru a se asigura implementarea si monitorizarea actiunilor agreate, ca parte a proiectului in desfasurare. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate. 47

Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de lichiditate i inflaia. Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de aur este c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.

BIBLIOGRAFIE
1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2. ALEXANDER Carol; 2003; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management; Prentice Hall, Finanacial Times, Pearson Education Limited; London, UK 3. ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004; Primavera Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 4. BELLI Pedro; ANDERSON Jock; BARNUM Howard; DIXON John; TAN Jee-Peng; 1998; Handbook on economic analysis of investment operations; Operational Core Services Network, Learning and Leadership Center; World Bank organization; New York, USA 5. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York 6. BESTERFIELD H.Dale; BESTERFIELD Carol Michna; BESTERFIELD H. Glen; BESTERFIELD Mary Sacre; 2004; Total Quality Management; third edition; Pearson Education International; USA 7. BREALEY A. Richard; MEYERS C. Stewart; MARCUS J. Alan; 2001; Fundamentals of Corporate Finance; Third Edition; McGraw-Hill Primis, Custom Publishing 8. BRUNER Robert; EAKER Mark; FREEMAN Edward; SPEKMAN Robert; TEISBERG Elizabet; 2004; Portable MBA; fourt edition; The Darden School; USA 9. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA 10. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom 11. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategiesc to protect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom

48