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Identificao do Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) dos coordenadores de curso de uma Instituio de Ensino Superior Identification of Knowledge, Ability

and Attitude (KAA) of course coordinators in a higher education Institution


Valdas Urbanavicius Jnior Jefferson Olegrio Rafael Prudenciano de Paula Universidade Federal de Itajub - UNIFEI Marcelo Lacerda Rezende

RESUMO A elevao da competitividade empresarial tem impulsionado mudanas profundas no ambiente empresarial, exigindo da organizao um melhor gerenciamento de suas competncias. O objetivo deste trabalho identificar as competncias (conhecimento, habilidade e atitude) do cargo de coordenador de curso de administrao de uma Instituio de Ensino Superior. A metodologia utilizada a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. Para obteno dos dados foi realizado um questionrio estruturado direcionado para o gestor da instituio alvo da pesquisa e para o coordenador do curso. Para obteno dos resultados foi realizada uma analise comparativa dos dados. Como resultado, pode-se observar que existe uma diferena no foco de viso do diretor e do coordenador com relao ao cargo, principalmente no que tange a habilidade e a atitude pertinente ao cargo. Conclui-se neste trabalho que a gesto de competncias se constitui em um instrumento valioso para a visualizao das competncias essncias ao cargo. ABSTRACT The increase in business competitiveness has boosted deep changes in business environment, demanding from companies a better management of their competences. The objective of this paper is to identify the competences (knowledge, ability and attitude) of a Business Administration course coordinator in a higher education institution. The methodologies used were bibliographical research and case study. To obtain the data, a structured questionnaire was used, addressing the manager of the institution object of the research and the course coordinator. In order to obtain the results, a comparative analysis of the data was carried out. As a result, it can be observed that there is a difference between the director's and the coordinators view regarding the position, especially in terms of the required ability and attitude. A conclusion is reached in this paper that the administration of competences is a valuable instrument for visualizing the essential competences of the position. Palavras Chaves: Conhecimento, Habilidade, Atitude; Identificao de competncias; Ensino Superior.

Key-Words: Knowledge, Ability, Attitude, Identification of competences, Higher Education

Identificao do Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) dos coordenadores de curso de uma Instituio de Ensino Superior
1 - INTRODUO O setor empresarial vem passando por profundas mudanas organizacionais, principalmente em decorrncia da elevao da competitividade e da internacionalizao das empresas. Castells (1999) coloca que um dos principais motivos das mudanas organizacionais a incerteza causada pela velocidade das mudanas tecnolgicas e econmicas, levando a um aumento da flexibilidade do gerenciamento empresarial como um todo. Ulrich (1998) ressalta que a realidade competitiva demanda uma maior capacidade de organizao interna, capaz de adicionar valor a investidores, clientes e funcionrios. O mesmo autor salienta que se a capacidade de organizao tornou-se fonte de competitividade, e se os profissionais de Recursos Humanos (RH) devem lutar para esta maior organizao, se faz necessrio que este profissional encontre novas propostas e metolodogias de trabalho mais efetivas. Uma alternativa para melhorar a capacidade de organizao nas empresas a capacidade de organizao das suas prprias competncias. Dentro deste parmetro, o setor de RH exerce um papel fundamental nas organizaes, classificado por Fleury e Fleury (2000) em trs aspectos principais: o primeiro aspecto est relacionado ao real envolvimento das pessoas nas estratgias empresariais, necessitando que o setor de RH tenha grande poder de deciso e de formao de suas polticas de gesto. O segundo refere-se ao sistema de remunerao, que deve estar atrelado s pessoas e no somente no cargo e sua estrutura hierrquica tradicional. E, por fim, os autores colocam que a necessidade da formao de competncias considere a formao educacional do indivduo e a participao deste em treinamentos direcionados. Para Boog et al. (2002), o treinamento uma ferramenta que proporciona o aperfeioamento ou a incluso de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, sendo que este conjunto de caractersticas combinado pode trazer grande vantagem competitiva para as empresas. Um tipo de organizao que tem deparado com uma forte necessidade de melhorar a sua capacidade de organizao interna so as Instituies de Ensino Superior (IES), que vem enfrentando um cenrio muito mais dinmico, como conseqncia direta da expanso do ensino superior no Brasil, mais precisamente a partir da ltima dcada. Neste novo ambiente, os coordenadores de curso esto sendo exigidos no mais somente em relao aos conhecimentos tcnicos de sua rea, mas tambm da sua capacidade de lidar de maneira flexvel com as contingncias de mercado. Este trabalho se prope a identificar o Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) do coordenador de curso administrao de uma Instituio de Ensino Superior. Espera-se, como resultado do trabalho, comprovar que a utilizao do CHA permita uma melhor visualizao do perfil de competncia de uma organizao, em especial, no cargo de coordenador de curso de IES. 2 METODOLOGIA

Para elaborao desse trabalho foi realizada uma pesquisa descritiva utilizando, para tal, as metodologias: pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. Vergara (2000) define a pesquisa bibliogrfica como sendo um estudo sistematizado com base em material publicado e acessvel ao pblico. A mesma autora define o estudo de caso como sendo circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas estas como pessoas, organizaes, entre outras, com carter de profundidade e detalhamento. Para coleta e analise dos dados, foi utilizada a abordagem qualitativa, pois de acordo com Oliveira (1999), a utilizao desse mtodo possui a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hiptese ou problema, compreender e classificar processos dinmicos, apresentando contribuies no processo de mudana. A coleta de dados foi feita utilizando a (fig. 1) abaixo:
Pesquisa bibliogrfica sobre o tema Elaborao de um questionrio estruturado Entrevista com o coordenador de curso e diretor Apurao e comparao dos resultados

Fig. 1 Fluxo de procedimento metodolgico

3 - GESTO POR COMPETNCIAS Dutra, Hiplito & Silva (1998) conceituam a competncia como sendo a aptido da pessoa em provocar resultados dentro do escopo organizacional. A gesto de competncias uma forma avanada de administrar pessoas, sendo que sua sustentao est nos conhecimentos requeridos pela empresa para que seus objetivos sejam alcanados e na maneira como esses conhecimentos so disseminados entre os profissionais. Entre os principais objetivos da adoo de uma gesto por competncias para Boog et al. (2002), destaca-se: Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negcios e as estratgias da empresa; Ser o instrumento de comunicao de mensagens de atitude, conhecimentos e habilidades esperadas de cada empregado; Formar uma base de dados sustentvel e confivel para as avaliaes de desempenho; Servir como valiosa fonte de informao para as necessidades de treinamento, planos de sucesso, carreira, seleo e remunerao; Comprometimento de lder na gesto efetiva e no desenvolvimento da sua equipe; Transparncia nas relaes internas. Zarifiam (2001) define competncia como a aptido que um indivduo tem em ser proativo, de ir alm do que est previsto. O autor ainda relaciona a competncia com o conhecimento prtico de experincias antecedentes. Para Ruano (2003) a gesto de competncias est diretamente ligada rea estratgica da empresa, se constituindo em um recurso importante para a gesto de pessoas e a

organizao, tendo como conseqncia uma atuao voltada para resultado e fornecendo suporte para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais. Segundo Dutra (2001), a gesto de pessoas tem como funo o estmulo e o envolvimento dos funcionrios. Para tanto, a gesto de competncia pode ser considerada um instrumento poderoso na efetividade deste processo. Para Marras (2000), entre os diversos fatores que fazem com que uma empresa invista em seu funcionrio, esto: Quociente de inteligncia; Nvel de inteligncia emocional; Qualidade educacional; Identificao com a cultura organizacional; Nvel motivacional; Habilidade negocial, tcnica e/ou decisria; Esprito de liderana; Maturidade; Background slido; Trajetria estvel. importante ressaltar que os fatores descritos por Marras (2000) envolvem competncias relacionadas com o comportamento do profissional. Rabaglio (2001) expe que as competncias tambm podem ser categorizadas em: Bsicas: so relacionadas cultura organizacional e demonstradas nos Currculos de todos os profissionais da empresa. Diferenciadoras: so os comportamentos de maior freqncia nos profissionais excelentes e que se distinguem dos profissionais proficientes. Estratgicas: so as competncias percebidas como essenciais para viabilizar a viso estratgica da organizao. J para Resende (2001), as competncias podem ser categorizadas da seguinte forma: Tcnicas: Domnio apenas de determinadas especialidades; Intelectuais: Aplicaes de aptides mentais; Cognitivas: Misto de capacidade intelectual com domnio de conhecimento; Relacionais: Envolvem atividades prticas de relaes e interaes; Sociais e polticas: Relaes e participaes na sociedade; Didtico-Pedaggicas: Voltadas a educao e ensino; Metodolgicas: Tcnicas e meios de organizao de atividades e trabalhos; Lideranas: Habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de influenciar e conduzir pessoas; Organizacionais: Competncias de organizao e gesto empresarial. Todas elas so levadas em considerao na avaliao de desempenho dentre da realidade e cultura da organizao. 3.1 - Conhecimentos, habilidades e atitudes (C + H + A) Segundo Durand (1998 e 1999) apud Vieira (2002) a competncia baseada em trs dimenses Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude),

englobando no somente as questes tcnicas, mas tambm de cognio, necessrias execuo de um determinado trabalho. A juno das trs iniciais (CHA) tudo o que uma funo/cargo de uma empresa exige para que o servio/produto seja bem administrado e de boa qualidade. No entanto, estas atribuies precisam estar bem definidas e atualizadas. Rabaglio (2001), define significados para essas letras, assim como segue: C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos etc, ex: Conhecimento da concorrncia e tcnicas de negociao); H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, fsica ou mental, ex: Anlise da concorrncia e negociao); A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia, ex: Participar da concorrncia e fazer negociaes).

C CONHECIMENTOS

H HABILIDADES

A ATITUDES

Escolaridade, conhecimentos tcnicos, cursos gerais e especializaes. SABER

Experincia e prtica do saber.

SABER FAZER

Ter aes compatveis para atingir os objetivos, aplicando os conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas. QUERER FAZER

Quadro 1 Dimenses da Competncia e seus significados (Rabaglio, 2001)

3.2 - Como montar um Perfil de Competncias (PC) Rabaglio (2001) coloca alguns passos para o mapeamento do CHA na organizao, sendo eles: 1 - Estabelecer parceria entre as reas da empresa: conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda com clareza qual o seu papel e perceba que o resultado no de responsabilidade exclusiva da rea de RH, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada, visando uma integrao entre todas as reas da empresa. 2 - Buscar os Indicadores de Competncias: verificar as necessidades relativas ao cargo e identificar os indicadores relativos ao conhecimento, habilidade e atitude. 3 Verificar o grau de importncia de cada competncia: verificar o grau de importncia de cada competncia atravs da utilizao de algum modelo de mensurao.

4 IDENTIFICAO DO PERFIL DE COMPETNCIA ATRAVS DO CHA (COMPETNCIA, HABILIDADE E ATITUDE) DOS COORDENADORES DE CURSOS DE UMA IES 4.1 Caractersticas do objeto de estudo A instituio em estudo um estabelecimento de ensino superior particular, criado em 1965. Hoje, a instituio possui cursos de graduao voltados para a rea de gesto. A entidade destaca-se tambm pela dedicao e esforos na execuo de sua linha de pesquisa, que procura atender aos anseios e necessidade da sociedade. Alm de seus cursos de graduao, vem oferecendo cursos de Ps-graduao e Extenso e realizando Pesquisas Cientficas, que conta com professores altamente qualificados. A pesquisa buscou identificar a viso do coordenador de curso e do diretor da instituio no que se refere ao conhecimento, habilidade e atitude do cargo de coordenador de curso de administrao.

4.2 Montando o perfil de competncia do cargo de coordenador de curso de administrao 1 Para dar inicio ao processo de elaborao do perfil de competncia, houve uma conversa com o coordenador do curso de administrao e o diretor da instituio, esclarecendo a importncia e os objetivos do estudo. 2 Tomando como base o modelo de Rabaglio (2001), foi possvel identificar alguns indicadores de competncia, que esto descritos no quadro 2.

COMPETNCIAS CATEGORIZADAS CONHECIMENTOS TCNICAS Curso de graduao em outra rea Curso de graduao na rea Curso de especializao em outra rea Curso de especializao na rea Curso de mestrado em outra rea Curso de mestrado na rea Curso de doutorado em outra rea Curso de doutorado na rea Registro Profissional Conselho Regional HABILIDADES ATITUDES

COMPORTAMENTAIS Boa comunicao escrita Agilidade Boa comunicao verbal Criatividade Conhecimento do negcio Disponibilidade Cumprimento de metas Empatia Flexibilidade Empreendedorismo Interao com demais processos Entusiasmo Liderana Equilbrio emocional Multifuncionalidade tica profissional Negociao Foco no aluno

de Administrao Experincia com docente no curso de administrao Experincia como coordenador de curso Experincia como consultor na rea Experincia pesquisa Curso de graduao em outra rea

Organizao Planejamento Viso ampla e generalista

Foco no resultado financeiro do curso Persistncia Saber ouvir Tomada de deciso

Quadro 2 Competncias Categorizadas para o cargo de coordenador de curso de administrao Fonte - adaptado (Rabaglio, 2001).

3 Para verificar o grau de importncia de cada indicador, utilizou-se uma escala para identificar o grau de criticidade de cada competncia, podendo ser visualizado no quadro 3.

1 2 3 4

Sem importncia Importante Relevante Crtica

Sem impacto no trabalho Mas voc pode ter sucesso sem ela Difcil voc obter sucesso sem ela Impossvel ter sucesso sem ela

Quadro 3 Escala de mensurao da competncia 4.3 Resultados obtidos Na figura 2, foi identificado o conhecimento pertinente ao cargo de coordenador de curso de administrao.

Exp. pesquisa Exp. consultor Exp. coordenao Exp. docncia Rg. Profissional Dr. na rea Dr./outra rea Mestrado na rea Ms. em outra rea Espec. na rea Espec./outra rea Grad. na rea Grad. outra rea 0 1 Coordenador 2 Diretor 3 4

Figura 2 Conhecimento pertinente ao cargo de coordenador de curso de administrao

Verifica-se na figura 2, que o item registro profissional teve um elevado peso na viso dos entrevistados, o que pode ser justificado pela ao constante do conselho de classe para esta obrigatoriedade. Outros itens (graduao, mestrado e doutorado na rea) tiveram um conceito elevado, principalmente em decorrncia da exigncia dos rgos competentes de educao do pas. Na figura 3, foi identificada a habilidade pertinente ao cargo de coordenador de curso de administrao.

Planejamento Negociao Liderana Flexibilidade Conhec. do negcio escrita 0 1 2 Coordenador Diretor 3 4

Figura 3 Habilidade pertinente ao cargo de coordenador de curso de administrao

Verifica-se na figura 3, que na viso do diretor existe uma predominncia de atribuio de valor nas competncias relacionadas ao negcio da instituio. O mesmo no ocorreu com o coordenador de curso, que atribuiu mais valor as competncias diretamente relacionadas ao seu relacionamento com os alunos e professores (comunicao e escrita). Na figura 4, foi identificada a atitude pertinente ao cargo de coordenador de curso de administrao.

Tomada de deciso Saber ouvir Persistncia Foco/financeiro Foco no aluno tica Equil. Emocional Entusiasmo Empreendedor Empatia Disponibilidade Criatividade 0 1 2 Coordenador Diretor 3 4

Figura 4 Atitude pertinente ao cargo de coordenador de curso de administrao

Na figura 4, ficou evidente que o diretor privilegiou novamente as caractersticas relacionadas ao negcio da instituio. Isto pode ser explicado tambm pelo fato do contato da diretoria com os alunos no ser to constante como o do coordenador de curso, que colocou como fator crtico somente a competncia tica profissional. Fazendo uma anlise comparativa, pode-se identificar no quadro 4, os aspectos relacionados as competncias essenciais mais crticas para o cargo de coordenador de curso de administrao. COMPETNCIAS ESSENCIAIS CRTICAS PARA O CARGO DE COORDENADOR DE CURSO TICA DO DIRETOR TICA DO COORDENADOR DO CURSO DE ADMINISTRAO CONHECIMENTO Registro profissional Registro profissional Doutorado na rea Mestrado na rea Mestrado na rea Graduao na rea Graduao na rea HABILIDADE Viso ampla Comunicao Cumprimento das metas Escrita Conhecimento do negcio

Comunicao Foco financeiro Foco no aluno Disponibilidade

ATITUDE tica profissional

Quadro 4 - Competncias essenciais crticas 6 CONSIDERAES FINAIS Este artigo teve como finalidade principal identificao das competncias do cargo de coordenador de curso de administrao sob a tica do diretor e coordenador de curso. A partir da pesquisa bibliogrfica foi elaborado o quadro 2, que permitiu identificar as principais competncias para o cargo de coordenador de curso. Atravs da utilizao do quadro 3, foi possvel verificar o grau de importncia de cada competncia, ficando claro de visualizar no quadro 4 os principais pontos crticos relativos ao conhecimento, habilidade e atitude no cargo em estudo. Levando em conta os resultados da pesquisa, concluiu-se que enquanto o coordenador de curso tem uma viso mais interna com relao s competncias, o diretor d um peso maior s competncias relacionadas ao mercado. Conclui-se tambm que a gesto de competncias se constitui em um instrumento valioso para a visualizao das competncias essncias ao cargo. Recomenda-se que a IES em estudo ajuste o foco de viso de ambos, diretor e coordenador, principalmente com relao s habilidades e atitudes. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BOOG, Gustavo & Magdalena. Manual de gesto de pessoas e equipes. 1 edio Editora: Gente, So Paulo, 2002. CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede A era da informao: economia, sociedade e cultura. So Paulo. Ed. Paz e Terra, 1999. CHOPRA, Deepak. A alma da liderana. [on line] disponvel em <www.hsm.com.br> , data de acesso: 02/10/2006. DUTRA, Joel de Souza. Gesto de Competncias. So Paulo: Ed. Gente, 2001. DUTRA, Joel Souza, HIPLITO, Jos Antnio Monteiro, SILVA, Cassiano Machado. Gesto de pessoas por competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. IN. Anais do 22o encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps-graduao em Administrao ENANPAD. Foz do Iguau: ANOAD, 1998. FLEURY, A. & FLEURY, M. T.L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. Atlas, So Paulo: 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 1 edio Editora: Futura, So Paulo, 2000.

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