FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA TECNOLOGIA EM INFORMÁTICA PARA GESTÃO DE NEGÓCIOS

ANDRÉ GONÇALVES FRANÇA LOPES

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI: UM ESTUDO DE CASO

ITAQUAQUECETUBA - SP 2010

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA TECNOLOGIA EM INFORMÁTICA PARA GESTÃO DE NEGÓCIOS

ANDRÉ GONÇALVES FRANÇA LOPES

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI: UM ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada junto ao Curso de Informática para Gestão de Negócios da Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba, como requisito parcial a obtenção do título de Tecnólogo. Orientador: Professor Michel Mott.

ITAQUAQUECETUBA - SP 2010

FICHA CATALOGRÁFICA

LOPES, André Gonçalves França. Trabalho de Conclusão de Curso FATEC - Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba, Tecnologia em Informática para Gestão de Negócios, Itaquaquecetuba, São Paulo. p. 1ª Impressão 2010.

1-Introdução; 2-Gestão por Competências; 3-Implementação da Gestão por Competências; 4-Benefícios da utilização da TI para a Gestão por Competências; 5-Método e Pesquisa; 6Considerações Finais.

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA INFORMÁTICA PARA GESTÃO DE NEGÓCIOS

ANDRÉ GONÇALVES FRANÇA LOPES

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado junto à Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba – FATEC, como requisito parcial para conclusão do Curso de Tecnologia em Informática para Gestão de Negócios.

Banca Examinadora:

Orientador:

__________________________________________________ Profº.Me. Michel Mott

Membro:

____________________________________________________ Profª.Me. Priscila Oliveira

Itaquaquecetuba, 22 de junho de 2010

que nos deu a vida e permite que façamos dela nossas grandes obras. Dedico aos meus pais que sempre acreditaram em mim. .Dedico primeiramente a Deus. e aos meus colegas de classe que sempre que possível me auxiliaram.

aos meus familiares que me apoiaram neste momento. Rodrigo Teotônio e Vinicius Filipe. . fonte de inspiração e força. e todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para este trabalho. em especial: Ao professor Michel Mott meu orientador.AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus. A todos os meus colegas de classe em especial Rafael Bajurd. sempre com palavras de incentivo. que me auxiliou através de sua competência e experiência no desenvolvimento de trabalhos acadêmicos. seus conhecimentos sólidos e sua capacidade clara e pontual de ensinar.

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original.” (Albert Einstein) .

A gestão por competências é uma opção para formar equipes motivadas. voltadas para resultados. sendo que o foco são as pessoas e suas competências. Contando com estas pessoas certamente sua empresa fará o diferencial no mercado. Para aplicação deste método a organização precisa conscientizar de que ela necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias.RESUMO Este presente estudo pretende demonstrar a importância da Gestão por Competências no âmbito empresarial. até o desconhecimento da importância da formação de um capital intelectual como fator diferencial. atitude) sendo estas observadas no cotidiano. PALAVRAS-CHAVE: Gestão por Competências. Sendo esta uma maneira que possibilita a formação de capital intelectual de uma empresa. por motivos que variam desde a inexistência de estratégias sistematizadas e informatizadas de verificação do desempenho. A Gestão por Competências vem se delineando como o modelo mais adequado para sustentar as mudanças que ocorreram no mercado. habilidade. fortalecidas e com alto desempenho. Baseando-se no CHA – (competência. pois o cenário atual exige que as organizações busquem maior competitividade e distinção no mercado. . A maioria das organizações investe de forma tímida no desenvolvimento de pessoas.

KEYWORDS: Management Based on Competence . The management based on competence is an option to create motivated teams. the focus are on people and their competence. Most of companies don’t have a correct people development investment for reasons that varies from the lack of computerized and systematic strategies for the performance analyses to unknowing about the importance of the intellectual capital formation as a differential factor. and that every function on the company has their own characteristics.this characteristics are analyzed daily. aiming results. Following the market tendency a pattern has been emerged as one of the most adequate to the modern age: The management based on competence. strengthened and with a high performance. abilities. Behavior). This is one of the ways that allows the appearance of intellectual capital in a company.ABSTRACT The present scenery requires companies to seek for competitiveness and distinction on market. To apply this method the company has to get conscious about its need of people with an specific profile. Counting on this kind of people your company surely will have a market differential. The competences are based on the CAB( Competences.

.. 26 Figura 3: Modelo de Gestão por Competências.....................................LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura1: Subdivisões da Administração......................... 37 ............................................................................................... 22 Figura 2: Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização............

......................52 ..............................................................................................................................................................41 Tabela 4: Fontes de Recrutamento.................32 Tabela 2: Tipos de Competências definidas por autores de Especialistas no Assunto...........................................33 Tabela 3: Metodologia de Implantação. cuja a sigla significa CHA..LISTADE TABELAS Tabela 1: Três Ingredientes da Competência...................................................................................................

Habilidade e Atitude. Recursos Humanos. Conhecimento. . Tecnologia da Informação. Treinamento e Desenvolvimento.LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ARH CHA RH TI T&D Administração de Recursos Humanos.

.......1 .................4 ..........2 .....................14 1......21 2.......5.....................................6.................................62 4........................................53 3...............47 3.........................................................................5 ......5 ..........Modelos de negócios na era digital ............. Normas e Regulamentos em Seleção ........................................................7....................................Seleção por Competências e suas Etapas .......................................59 4.26 2..............................20 2.1 ...53 3..................................3 ...3 .......Políticas...............................................................6 ..................................5 ...............................................Administração de Recursos Humanos......................................................................................4 ...................................53 3.......................Análise Conceitual de Gestão por Competências ...........................................5.....................7 ...........................................63 4........4 ............................................................................................................3......1 ...............9 1 ......................................7..Avaliação e Gestão do Desempenho......1 ..........................3 ...1 ...............................................50 3.......................................................Mapeamento de Competências Organizacionais e de Cargos ou Funções..............63 4...5 ...........................................................................56 3......Direcionadores de Mercado .....................................16 1..........4..................59 4.............................................3 ....................................BENEFÍCIOS DA TI PARA A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS............................6 .........Classificação de Competências................Ferramentas Tecnológicas ..................................Funções Organizacionais.......1 ..............17 1..........2 .........Problematização da Pesquisa........................................3......................Direcionadores de TI .......2 .......................................68 .....40 3...........................................................................................................................................55 3...............3......................Processo Seletivo ..................Gestão por Competências........................Justificativa da Pesquisa ......................................22 2......3.....................Tipos de avaliação ..............................................60 4............1 .4.................................................................5....1 ..............3 – Hipóteses......................SUMÁRIO RESUMO..........61 4........Função do Coach do Avaliador .................................................58 4........................43 3...............26 2..............................49 3..................5..........56 3.............................................................19 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ......Planejando um Treinamento....4 .......................................................................................65 5 – MÉTODO E PESQUISA (ESTUDO DE CASO).................................Treinamento ..............Desenvolvimento ...................................35 3 – IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.............................18 1........................................8 ABSTRACT............32 2.Passos para Implementação da Gestão por Competências..........Objetivos Específicos.......................................45 3......4 ...........45 3........1 ................................TI e Implementação da Gestão por Competências ...............2 ............................2 ......................................Objetivo Geral ........................................................4 .......................56 4 ...........Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC).......20 2.Banco de Talentos .......A Percepção do Avaliador ..........5 ......................................................5 ....Competências ..........INTRODUÇÃO ..........................57 4.......3 ................ ...............................................................Direcionadores do Uso da Tecnologia da Informação ...........................................................2 ......................4....4..........4...5............................................55 3.....................46 3...................54 3........................Processo de Treinamento ................................................................Valor da TI...............57 4.....................................................................................................................................................Triagem ............................................1 ............Objetivos do treinamento.....52 3................2 ......................................................................Tecnologia da Informação e a Organização .........................................Autodesenvolvimento .......................................................................................................5....................40 3....................................2 ........................Chamap...................................................Recrutamento ........4...............................18 1.......Funções da Administração.............................

...................75 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..........Tecnologia da Informação para o auxilio da Gestão por Competências.3.........................................................................................................................73 5..................................2 ............................3 .......................2 ...3...............................4 ..........5 ...Recrutamento e Seleção .............................................................72 5...........................................................................71 5..........................................Características Gerais da Pesquisa ....................70 5...............72 5.............3.......68 5......................................................68 5................................Treinamento e Desenvolvimento ....74 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS...............1 .....................3........................................................Gestão por Competências e Desempenho Empresarial........................77 APÊNDICE ......................................................5.....Análise Obtida através Aplicação do Estudo de Caso..........Avaliação de Desempenho..........3..3 ...................1 ........Método Científico ............79 ................

INTRODUÇÃO A Gestão por Competências tem como proposta responder a questões particulares do cenário empresarial.a necessidade e a qualidade de pessoal necessários são obtidas por meio da administração dos recursos humanos. As empresas começaram a observar que só os investimentos em equipamentos e em novas tecnologias não fazem à diferença dentro de médias e grandes empresas. corrigindo uma histórica deficiência. às demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento. Treinamento e Desenvolvimento. 2001. esta também exige uma série de decisões que definem seus objetivos e a forma de atingi . As metamorfoses que ocorreram na sociedade.los. podemos observar na frase a seguir: Na empresa. mas geraram também modificações na maneira de pensar e agir dentro das organizações.(KWASNICKA . Para implantar a Gestão de Competências. 1995 apud DUTRA. às exigências por agilidade. mas também o investimento na qualificação de seus colaboradores. assim é possível analisar se este possui de habilidades para oferecer. para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Essa metodologia de Gestão representa diversas tentativas de resposta: à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado. que cada vez mais precisam atingir as expectativas quando requisitados.13). qual seja a de permitir que seus subsistemas Recrutamento e Seleção. Um outro ponto importante a se destacar em relação ao modelo de Gestão por Competências em RH é que a aplicação desse modelo obriga a que esta área atue de forma integrada. mas também as informações e conhecimentos que giram em torno da mesma (capital intelectual). Avaliação atuem de forma estanque e independente. é necessário saber a priori quais os requisitos da função. sejam elas comportamentais ou técnicas. diferenciação e inovação contínua.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 14 1 . A riqueza das empresas não são mais apenas recursos materiais. p. Cargos e Salários. não impactaram somente a economia e a tecnologia. E conseqüentemente o que o colaborador tem para oferecer e seguido de um mapeamento dessas competências. Existindo o controle do RH aumenta a qualidade dos colaboradores desta e auxilia a organização a atingir os seus objetivos.Assim como qualquer outra função. .

Este conjunto de ferramentas permitirá um investimento em pessoas com foco nas necessidades reais do cargo. Identificar as necessidades de treinamentos. e as estratégias do Negócio são voltadas para a valorização do capital humano. A Gestão por Competências é um conjunto de ferramentas que tem a capacidade de facilitar a Gestão e o desenvolvimento de Pessoas dentro das organizações. faz o planejamento de treinamento desenvolvimento dos colaboradores da empresa. mas o conhecimento (CHIAVENATO. 2000. Melhorar o relacionamento entre gestores e liderados. Visão e Valores. potencializando seus resultados.Com a implantação da Gestão por competências. 447).Com a utilização adequada destas ferramentas é possível identificar o perfil ideal dos cargos da empresa. através da instrumentalização do RH e dos Gestores. devem ser eficientes e eficazes. Na era da informação. O próximo passo compreenderá o mapeamento e mensuração do perfil de competências. em curto prazo. medidor de competências e o desenvolvimento de competências essenciais para o cargo. Manter a motivação e o compromisso. baseado no conhecimento. O modelo de Gestão por Competências tem como propósito alcançar os objetivos da organização através do alinhamento da Missão. Através deste método.também avaliasse quanto os funcionários estão adequados a este perfil. pois provocará em cada colaborador a avaliação de . dando sempre continuidade ao seu trabalho com inteligência e inovando sempre que puder. Enriquecer o perfil dos colaboradores. p. que servirá como base para construção da entrevista comportamental com foco em competências. a empresa pode alcançar muitos benefícios. como: • • • • • • • • • e Melhorar o desempenho dos colaboradores. Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 15 Com as novas exigências do mercado de trabalho tanto a organização como as pessoas que nela trabalham. haverá reflexo no desempenho individual. isso significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro. o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual. Reduzir a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas. Analisar o desenvolvimento dos colaboradores. Alinhar os objetivos e metas da organização e da equipe. Trocando em miúdos.

Uma metodologia adequada deve ser baseada nas atividades exercidas pelo cargo e não em “achismos” ou gostos pessoais. p. adequando seus perfis aos perfis dos cargos. as empresas devem tomar cuidado com as metodologias subjetivas existentes no mercado . Quando o processo de implantação é realizado manualmente. onde o resultado é visível para toda organização e para o mercado. e o desenvolvimento dos mesmos. cada vez mais as organizações estão se mobilizando em direção a desenhos estruturais que reflitam a agilidade premente nesse cenário. isto em um curto espaço de tempo. 2008. nota-se a alta competitividade e a necessidade crescente de aprimorar os processos de tomada de decisões. a Gestão por Competências é capaz de transformar conhecimentos em ação. com elevada autonomia e capacidade de decisão.A longo prazo. a avaliação dos colaboradores. não raro.1 . Existe grande carência de softwares para auxiliar os Gestores e o RH. através de um plano de ação. Essa busca tem estimulado as organizações aderirem a novos desenhos que incluem. Mas existe uma grande problemática para a implementação do método de Gestão por Competências. uma grande mudança no comportamento da Empresa. . tônicas em equipes multidisciplinares.Justificativa da Pesquisa Observando o atual momento corporativo.Está implementação não é fácil exige uma grande demanda de tempo dos funcionários e dedicação da área de Recursos Humanos e dos Gestores da organização. para que seja verificada a adequação destes ao cargo que ocupam. Um dos assuntos que abordarei durante o decorrer deste trabalho é a integração de softwares que auxiliem na implementação e manutenção da Gestão por Competências. pois a quantidade de trabalho gerado é enorme (RABGLIO. a chance de fracasso é muito grande. se esses métodos subjetivos forem utilizados a chance de fracasso na implementação é muito alta. este deve contemplar o mapeamento das competências técnicas e comportamentais dos cargos da empresa.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 16 suas forças e das possibilidades de melhoria. sem o auxílio de um sistema informatizado (software).3). 1. Em um prazo médio a equipe será capaz de realizar uma reflexão sobre o desempenho do conjunto e do impacto das ações nos resultados da organização.

demandando novas formas de estruturação organizacional. observa-se que o ambiente de trabalho constitui importante variável na identificação.3). tanto interno como externo. Para esse autor. do quadro funcional até os clientes e fornecedores. Também existe a contribuição que a TI pode oferecer a Gestão por Competências tornando mais dinâmico seus processos A partir deste enfoque. com o foco. este estudo propõe a investigar de que forma a Gestão por competências pode auxiliar as empresas na contração.Isso é feito através de ferramentas mesuráveis.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 17 Uma dessas mudanças que estão ocorrendo no universo de Recursos Humanos vem ganhando legitimidade o conceito de Gestão de Pessoas. 1. já não funcionam mais como no passado. Segundo os modelos tradicionais de organização. o presente trabalho visa a contribuir para a ampliação dos estudos sobre o tema. 2001). Deve-se criar um laço estreito entre todos os nivéis de relacionamento. 2008.2 . sustentadas por uma gestão participativa. as demandas sobre as pessoas também se alteram. . desenvolvimento. tanto do ponto de vista da estrutura organizacional como da gestão de pessoas e do negócio. personalizadas e construídas com bas nas atribuições dos cargos ou funções (RABGLIO. alocação adequada de seus colaborados e o desenvolvimento destes.Problematização da Pesquisa Tomando por base diversas definições de competência. e avaliação de competências individuais. as organizações precisam ter estratégias claras. consistentes e objetivas que torna possível paras as empresas instumentalizar RH e Gestores para fazer Gestão e desenvolvimento de Pessoas.p. Gestão por Competências é um conjunto de ferramentas práticas. à medida que as empresas mudam. mais polivalência e poucos níveis hierárquicos. que leva em conta as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário. O principal integrante do modelo de gestão de pessoas atualmente é a Gestão por competências o assunto em foco nesta pesquisa. com quadros mais enxutos. critério e clareza. (GONÇALVES. 1997 apud DUTRA.

Objetivo Geral Analisar o funcionamento do processo de Gestão por Competências implantado na empresa em foco. é necessário à implementação correta da Gestão por Competências. . 1. Verificar se o sistema de informação da empresa em questão integra.4 . . as transformações que vêm ocorrendo no mundo corporativo têm demandado novos perfis profissionais.Isso significa alcançar sucesso trabalhando com pessoas.Analisar através de um estudo de caso a implementação da Gestão por Competências em uma empresa. melhor aproveitamento dos talentos internos. p. identificação do potencial dos funcionários.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 18 Concomitantemente. mas da forma de administrarem sua força de trabalho”. Dessa forma. de fato. patentes ou posição estratégica. que disponham de competências mais abrangentes. Segundo Pfeffer (apud FISCHER. desenvolvimento dos funcionários e da empresa e auxilia no alinhamento da visão e missão da empresa. Para aumentar essas vantagens competitivas baseado na força de trabalho. a questão básica que norteou a realização deste estudo pode ser descrita como: Como funciona o processo de Gestão por Competências implantado na empresa em foco? O sistema de informação da empresa em questão integra. as empresas não dependem apenas de tecnologia. os subsistemas de recursos humanos envolvidos diretamente no processo de Gestão por Competências. não substituindo – as ou limitando o escopo de suas atividades.Investigar as melhorias que a Gestão por Competências gera a empresa.3 – Hipóteses 1. Ela auxilia no aumento da satisfação dos funcionários da empresa. 2009.58): “para obter vantagem competitiva sustentada. de fato. os subsistemas de recursos humanos envolvidos diretamente no processo de Gestão por Competências? Tendo como propósitos centrais: . 1.

Realizar um Estudo de Caso que envolva a implementação da Gestão por Competências.Demonstrar as etapas da implementação da Gestão por Competências.5 . . . . .Identificar e Analisar os benefícios oferecidos pela Gestão por Competências.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 19 1.Apresentar a importância da Tecnologia para o auxilio a Gestão por Competências. .Objetivos Específicos .Descrever o modelo de Gestão por Competências.

liderança. alguns objetivos pré-definidos.uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. antecipando os resultados esperados. para compreendermos melhor a Gestão por Competências sendo necessário entender o meio em que ela se situa. Organização . da melhor forma possível. 13). Esta deliberação busca alcançar. p. construir um referencial futuro. precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou empresa. avaliar os caminhos. orientadas para áreas e problemas específicos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. a palavra administração vem do latim (administratione). Cada organização requer o alcance de objetivos em um cenário de concorrência acirrada. estas duas com o mesmo significado. a coordenação de múltiplas atividades. a obtenção e a alocação de recursos etc. Para esclarecer melhor os leitores estes processos que foram citados acima serão descritos com maior detalhamento a seguir: Planejamento . que possibilita perceber a realidade. portanto. A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno.1 . a tomada de decisões.O planejamento é uma ferramenta administrativa. 2004. . organização.Funções da Administração Administração significa em primeiro lugar ação. a avaliação do desempenho dirigido a metas previamente determinadas. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações.Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vários administradores.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 20 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Este capítulo reúne o subsídio teórico da pesquisa relatada nesta dissertação. (CHIAVENATO. estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo. assim como manejo (que corresponde ao inglês management). a condução de pessoas. o lado racional da ação. está é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreendem cinco processos principais planejamento.Estas seções definem conceitos relevantes. execução e controle. 2.

Foi abordada neste tópico a importância da administração onde foi realizada uma explanação introdutória para as fundamentações teóricas voltadas para o assunto principal desta monografia.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 21 Liderança – É um processo complexo. Para a sociedade moderna a administração foi primordial para a sua condução. dando continuidade de maneira mais detalhada será discorrida a Funções Organizacionais. Todas as organizações têm aproximadamente as mesmas funções. como coordenação. comunicação e participação no trabalho em grupo. ampliando o conceito. Esse controle é normalmente exercido pelos órgãos superiores sobre os inferiores.Sendo as funções as mais importantes de qualquer organização estão descritas a seguir: produção. por meio da aplicação de energia física ou intelectual. finanças.Funções Organizacionais Antes de falar sobre a Administração de Recursos Humanos é de extrema importância entender as funções existentes nas organizações são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam. . Execução – O processo que consiste em realizar atividades planejadas. que compreende diversas atividades de administração de pessoas. 2. e destaca a área de Recursos Humanos que será descrita no decorrer do trabalho de conclusão de curso. A seguir a figura demonstra as funções organizacionais. 84). visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos (DJALMA 2002.2 . a continuidade da empresa. e recursos humanos . para que a organização consiga realizar seus objetivos. marketing. ela não é um fim em si mesmo. deve cuidadosamente auto avaliar-se em busca de falhas nessas funções. define-se a organização da empresa como a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos. com auxílio de órgãos incumbidos do julgamento de recursos ou ainda de órgãos especializados em determinadas verificações. mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor maneira. p. Todas as funções administrativas procuram garantir o sucesso empresarial como também. com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia. Controle – Procura assegurar a realização de objetivos. Como cada organização possui suas tradições. para que não percam seus lugares em suas áreas de atuação.. pesquisa e desenvolvimento. motivação. direção.

O ambiente de recursos humanos. a fim de alcançarem os objetivos que façam delas eficazes e com condições de sobrevivência e crescimento. 2004. na próxima seção será abordada a importância da Administração de RH.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 22 ADMINISTRAÇÃO GERAL OPERAÇÕES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO MARKETING RECURSOS HUMANOS FINANÇAS Figura 1: Subdivisões da Administração.13. pois é o elo entre a diretoria e os seus funcionários. destacando a área de recursos humanos.3 . tendo a função de mostrar aos funcionários que a empresa em que eles trabalham é um lugar bom para se trabalhar e apontar para a empresa quando um funcionário está obtendo um bom desempenho ou quando precisa ser mais capacitado ou auxiliado em algum aspecto. direcionado para as . Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração. A imagem acima demonstra as funções organizacionais. este departamento é considerado o elo que envolve a empresa externamente. p. 2.Administração de Recursos Humanos O departamento de Recursos Humanos de uma empresa exerce um papel de suma importância. As organizações são estruturadas pelo ser humano para se adaptarem a circunstâncias ambientais.

a fim de permitir que a toxidade das emoções. engajados e felizes. É o contexto ambiental que fornece a uma organização as entradas ou insumos de recursos e informações. legais. grupos e indivíduos com quem uma determinada organização mantém interface e diretamente interada para operar. a participar realmente do contexto da organização. suas experiências. político e econômico em constante mudança. seus problemas. existe três dificuldades: a seleção ambiental. social. sociais. apenas uma pequena porção de todas as inúmeras variáveis ambientais possíveis. instituições. ecológicas. suas convicções e suas motivações. Sabe-se que os ambientes organizacionais. As organizações vivem em um mundo humano. a percepção ambiental. é importante pensar que as empresas terão melhores resultados. econômicas. se trabalharem com colaboradores com significativa autonomia. diferente do geral. é constituído pelas outras organizações. e servem para delimitar ou reparar a organização do contexto ambiental que a envolve. . como também valoriza em primeiro lugar apenas a produtividade esquecendo-se do trabalhador. demográficas. O ambiente de tarefas ou específico. seja minimizada e/ ou eliminada do corpo da organização.Chiavenato. quando as organizações percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas. é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e complexas. políticas. ou seja. e distribuição de saídas ou resultados. e os limites ou fronteiras.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 23 organizações e sua estrutura. Daí o conceito de o ambiente ser extremamente multivariado e complexo. para uma melhor compreensão sobre o que constitui o ambiente de recursos humanos de uma organização. definida por Frost. Porque em um contexto. onde o trabalhador está cada vez mais escolarizado e as organizações estão obrigadas a competir globalmente. O ambiente geral constitui variáveis tecnológicas. de suas necessidades humanas. tornam-se "doentes" a partir de más práticas de ARH (Administração de Recursos Humanos) que não levam em conta o aspecto humano do negócio. Conforme o sistema de mapeamento ambiental sugerido por (Chiavenato. que são as linhas imaginárias que definem o que é a organização e o que é o ambiente. quando as organizações selecionam seus ambientes e passam a visualizar na estrutura exterior. que as organizações precisam discernir para reduzir a incerteza a seu respeito. 2004). como os demais ambientes. é necessário dividi-lo em duas partes: o ambiente geral (comum a todas as organizações) e o ambiente de tarefas (específico de cada organização). Neste ponto exige-se uma estrutura de ARH pró-ativa e estratégica.

vantagens competitivas. competentes.Esse seria o papel prioritário da gestão de Recursos Humanos. apud FLEURY.61). coesas..Assim como qualquer outra função. A noção de Sistema de Administração de RH é.Constituem o único recurso vivo e dinâmico das empresas. a necessidade e a qualidade de pessoal necessários são obtidas por meio da administração dos recursos humanos .entre grupos.los.59): “O fator humano é de extrema importância como vantagem competitiva e para Porter (1990. a administração tradicional não diferencia o “recurso” humano dos demais fatores geridos pela organização .Os Recursos Humanos estão distribuídos no nível institucional. p. o foco no instrumento à imagem e semelhança de outras funções administrativas não permitem à administração tradicional perceber que. A busca da previsibilidade e do controle..recebe a ação de ajuste comportamental da organização. por tradição.) (RAMALHO.p.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 24 Segundo Pfeffer(1994. Pode-se analisar que se trata de uma perspectiva orientada por dois pressupostos principais:priorizar o instrumental e o previsível na abordagem do comportamento humano e admitir apenas um agente consciente na dinâmica complexa que se estabelece nas relações entre pessoas e organizações.organizações e países a buscar melhorias e. na perspectiva dos autores que se dedicam a defini – la.Pode-se definir Recursos Humanos segundo a seguinte definição : Recursos Humanos são as pessoas que ingressam. apud FLEURY. visa a obtenção e manutenção de uma força de trabalho composta de pessoas diligentes.Em seu objetivo de buscar previsibilidade e controle. Na empresa. mais ou menos consciente de seus interesses. O homem. permanecem e participam da empresa independente de seu nível hierárquico ou sua tarefa. mais aceita e utilizada. esta também exige uma série de decisões que definem seus objetivos e a forma de atingi . interagindo e interferindo no .59): “os motivos que levam as pessoas.Descreve uma função administrativa que. solidárias. e aperfeiçoadas entusiasticamente dedicada a contribuir com os melhores esforços(. 2003. valorizando também as ações das pessoas”.São relações essencialmente humanas – sociais. intermediário e no nível operacional. o que acontece entre pessoas e empresas é uma relação ou um conjunto de relações.p. (CHIAVENATO. diferentemente dos demais recursos. motivadas. 1997). como paciente desses procedimentos.Tal visão resume a gestão de pessoas a um conjunto de procedimentos de ajuste do individuo a um estereótipo de eficiência já estabelecido pela empresa. por conseqüência. atuando.

É inegável que toda e qualquer empresa depende de mecanismos de Gestão institucionalizadas para direcionar as relações humanas que se verificam no âmbito organizacional.(CHANLAT. as políticas em matéria de gestão de pessoas e objetivos. prescrito. os sistemas de avaliação e controle de resultados. o tipo de estruturas organizacionais. é imprescindível levar em consideração que os procedimentos e as práticas institucionais são parte dele. os valores e a filosofia de gestão que o inspiram. Por modo ou método de gestão entendemos o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção de uma empresa para atingir os objetivos que tenha fixado. (CHANLAT.a natureza das relações hierárquicas. processos e práticas de gestão mais ou menos formalizados. 1996 apud DUTRA. . Dando continuidade ao encadeamento de idéias será abordado o tema principal deste trabalho de conclusão de curso a Gestão por Competência. os quais indicam o comportamento humano no trabalho desejado pela empresa. p 14.Para entendê-lo.). p 14. 2001. o método de gestão compreende o estabelecimento de condições de trabalho. não sua totalidade. informal e dinâmico. Todos os modos de gestão têm dois componentes: um componente abstrato. essa prevê descrição sobre as funções da Administração foram de extrema importância. 1996 apud DUTRA.).Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 25 seu comportamento e no comportamento dos demais agentes envolvidos.Por isso define estratégias e as transforma em instrumentos. que qualifico de modo de gestão real. pois serve como auxilio para demonstrar o meio em que a Gestão por Competências se encontra. o conceito de modelo de gestão de pessoas não pode ser reduzido ao seu caráter instrumental.Dessa forma. 2001. e um componente real. que eu chamo de modelo de gestão prescrito. No entanto. formal e estático.

habilidades. .Gestão por Competências 2. O conceito de competência foi proposto. em sua busca por uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de seleção de pessoas para as organizações. Competentia significava proporção. Para auxiliar a compreensão sobre competências a seguinte figura. em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 26 2. 2009. ou seja.(CARBONE. Fonte: Ilustração retirada do livro Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. tomando providências proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos. reagir na mesma medida (simetria) deles.1 . facilita no entendimento do que a competência promove ao indivíduo e a organização. p 43). sendo uma das principais definições sugeridas por (WOODRUFFE. Em seu original latino. simetria segundo (HOUAISS. em 1973. Competência pode ser definida da seguinte maneira: Competência não deve ser entendida como apenas como o conjunto de conhecimentos. 2001). habilidades e atitudes no trabalho. associado à dimensão da gestão de pessoas. 2009.4. e atitudes necessários para exercer determinada atividade. pela primeira vez.4 . competência refere-se às dimensões de comportamento que proporcionam uma performance competente.1991). mas também como o desempenho expresso pela pessoa em um dado contexto. página 44.Competências Primeiramente para entendermos o que é a gestão por competências precisamos entender o conhcecimento sobre o que vem a ser competência. Um indivíduo competente era aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente a uma determinada situação. por David McClelland. Este conceito começou a ser mais utilizado no final dos anos 80. Insumos • Conhecimentos • Habilidades • Atitudes Desempenho • Comportamentos • Realizações • Resultados Valor Social Valor Econômico Figura 2: Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização. Ampliando tal conceito.

as competências podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de capacidades de modo a que a pessoa. 2008). um novo conceito pode ser abordado neste instante. recursos. estabelece as vantagens competitivas da empresa no contexto que está inserido.Assim. por sua vez. que a indica como resultante de processos de aprendizagem (SANT’ANNA. 2005. Saber agir de maneira responsável. 2000. 2002).implica mobilizar. interagir. De um lado temos a organização com um conjunto próprio de competências estas originam – se da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu patrimonio de conhecimentos. e a corrente norte-americana. RODRIGUES. a noção foi rapidamente amplificada para dar suporte a processos de avaliação de desempenho individual e para orientar ações de desenvolvimento profissional (DUTRA.1996). habilidades.27) . 2008). Nesta concepção. a corrente francesa. p. unanimidade quanto ao conceito de competência.Cabe as pessoas buscar o seu próprio desenvolvimento para atender à visão da empresa. pessoas e empresas precisam aprender. com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa. Embora não exista. ao aplicá-las. desenvolva performance superior em seu trabalho (BARBOSA. DUTRA. mesmo diante de um mesmo panorama econômico e organizacional. Desta forma.Tal patrimônio.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 27 Daí. podem-se destacar três correntes conceituais na compreensão deste construto: a corrente inglesa. Segundo autores conceituados sobre o assunto definem o perfil de organizações voltadas para aprendizagem: . o conceito de aprendizagem empresarial também poderá ser citado neste instante. que o define como aspectos ligados à tarefa e à mensuração de desempenho e resultados.De outro lado temos as pessoas. que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY. Cabe as empresas definir quais as áreas de competências necessarias para gerir seus processos e como mobilizar as pessoas no emprego dessas competências (PARRY. transferir conhecimentos. que concebe competência como um conjunto de qualificações que permite ao indivíduo apresentar desempenho superior em determinada circunstância. norteando suas atitudes pelos valores declarados em sua missão.

2001). sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos das organização. a empresa deve se assegurar de que a pessoa a ser escolhida terá condições de obter os resultados que a organização espera e necessita. habilidades. todavia. proporcionam um processo continuo de troca de competências. dentro ou fora da organização. e atitudes. 2001. concebido.Utilizando de maneira consciente o patrimônio de conhecimento da organização. levando. aumento salarial. para escolher uma pessoa para trabalhar em um empresa. geralmente a . mas também seu modo de atuar (DUTRA.Quando as pessoas que colocam em prática o patrimônio de conhecimentos da organização. Contudo. essa forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental. suas realizações. enriquecendo – as e preparando – as para enfrentar novas situações profissionais pessoais. As competências organizacionas e individuais estão ligadas de maneira íntima. Por exemplo. concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto.Por sua vez os funcionários proporcionam as empresas através do desenvolvimeento da sua capacidade organizacional. Na prática organizacional. oferencendo assim condições de enfrentar os seus desafios.As pessoas possuem um determinado conjunto de conhecimentos. é observado a maneira que o funcionário realiza o trabalho solicitado. p. o que lhe permite manter suas vantagens competências aos longo do tempo. pois existe uma influência mútua entre elas. habilidades. enfim. transformando esse aprendizado em vantagem competitiva (FLEURY.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 28 Uma organização voltada à aprendizagem é aquela que aprende continuamente e se transforma através de processos contínuos.61). estrategicamente integrados ao trabalho. demissão promoção. enquanto o sistema formal. o estabelecimento das competências individuais precisam estar vinculadas à reflexão sobre as competências organizacionais. Muitos teóricos da administração compreendem competências como um conjunto de conhecimentos. as pessoas conferem-lhe validade ou implementam as modificações necessárias para seu aprimoramento. lado a lado. não deve-se analisar apenas sua formação e experiência. 1995 apud FISCHER. 2009. Organização e pessoas. p.A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas.28). o que não garante que a organização se beneficiaria diretamente (DUTRA. as decisões sobre os indivíduos são tomadas em razão do que eles entregam para a organização. e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. O indivíduo é avaliado e analisado para efeitos de admissão. portanto.A agregação de valor dos indivíduos é.

como salientado anteriormente. Estamos acostumados em avaliar as pessoas pelo que fazem. o que gera a distorções em nossa percepção da realidade. “Em suma. 2005). de competências essenciais. misturar e integrar recursos em produtos e serviços Lacombe(2003). O início do processo de gestão por competências se dá. mas um deles. O conceito de competências está descrito a seguir por Hamel que contribuíu significativamente para esse conceito ao definir as competências essenciais (core competence) como a capacidade de combinar. segundo essa abordagem. p. sendo este passo o elo entre gestão de pessoas e a gestão da estratégia (ROCHA. A chefia da empresa nem sempre consegue fazer tal distinção. para orientar o desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas. e as estratégias. são formadas a partir de recursos. não pela descrição formal de suas funções ou atividades.Este fator é um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gestão. temos a perspectiva mais adequada para avaliá . . intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e realizações. e ambos continuam a ser vistos como funcionários semelhantes. 1990) – e suas competências essenciais. A competitividade da organização é determinada pela inter-relação entre competências organizacionais – necessárias a cada função (PRAHALAD. quando lhe é pedido que resolva um problema. as competências essenciais obedecem a três critérios: a) oferecem reais benefícios aos clientes. as pessoas são pressionadas pelo sistema formal e pela cultura de gestão a observar a descrição formal. através deste exemplo pode-se analisar que para esta equipe. e estes são remunerados e avaliados por paramentros idêntico. elaboradas a partir de um grupo de recursos chamados. se acordo com a definição de competência sugerida. 2000 apud DUTRA.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 29 partir do conceito de cargos. b) são difíceis de imitar. privilegia apenas o que as pessoas fazem. traz a solução com muita eficiência e eficácia. As competências. o termo “entrega” refere – se ao indivíduo saber agir de qual maneira responsável e ser reconhecido por isso. 2001.Na realidade empresarial há diferenças.29). em geral.las. Para Hemel 1990 . com a definição de competências organizacionais LACOMBE e FLEURY (2003). SALLES.” (FLEURY.Ao analisarmos as pessoas por sua capacidade de entrega. HAMEL. c) e dão acesso a diferentes mercados. Se em uma equipe existem dois funcionários que desempenham as mesmas funções. este último é o mais valioso.

mas também é preciso explicá-las e divulgá-las para toda a Organização gerando impacto e conscientização de todos para que as competências escolhidas sejam potencializadas no perfil de seus colaboradores. 2007. lado a lado.1991 apud MARTINEWSKI. iniciando com a devida sensibilização e conscientização da alta direção.11). que implica mobilizar. p. estratégias. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY. pode-se afirmar que o desenvolvimento de competências individuais deve resultar no desenvolvimento das competências organizacionais e essenciais. FLEURY.12) Para os autores citados acima. visão. Para Lacombe e Fleury (2003). ao em colocarem prática o patrimônio de conhecimento da organização. 2007. 2003). caracterizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. a gestão de competência deve ser vista como um processo circular que envolva os diversos níveis da organização. recursos. Outra opinião a respeito das competências organizacionais. a preparação da empresa para implementação de uma metodologia. torna-se mais fácil. transferir conhecimentos. Organização e pessoas. através de indicadores como missão. alinhadas à estratégia organizacional (LACOMBE. 21) –. p. FLEURY. Para desenvolver um trabalho bem alinhado. Com o fortalecimento da parceria entre RH e gestores. . é citada a seguir: As competências organizacionais geram valor para a organização e essa mesma perspectiva deve ser mantida para o desenvolvimento das competências individuais. desde o corporativo até o individual. valores.(NONAKA.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 30 Tomando por base a definição de competência individual adotada para fins deste trabalho – competência é um saber agir responsável e reconhecido. etc. integrar.São as pessoas que. As Competências organizacionais e individuais estão totalmente relacionadas e não é possivel estabelecer as competências individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as competências organizacionais. parece haver consenso entre os pesquisadores de que as competências individuais formam a base para as competências organizacionais. caberá às Empresas definir suas Competências Organizacionais. p. 2001. Não basta apenas destacar as competências essenciais da organização. 2001 apud MARTINEWSKI. proporcionam um processo continuo de troca de competências.(DUTRA.

Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor. Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo. retenção e potencializarão de talentos. medidor de competências e o desenvolvimento de competências essenciais para o cargo. Para as pessoas: • • • • Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos. Capacidade de atração. O uso do conceito de competência também permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas alinhadas com as expectativas e as necessidades das organizações e dos indivíduos. flexibilidade. configurando uma serie de ganhos. . para melhor visualização a seguir esta um tabela que extraída do livro Gestão por Competências Ferramentas para a captação de talentos humanos de Rabaglio ( 2008 ). tais como : Para a organização: • • • • • • Simplicidade. e transparência. Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional. que servirá como base para construção da entrevista comportamental com foco em competências.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 31 O próximo passo compreenderá o mapeamento e mensuração do perfil de competências. Este conjunto de ferramentas permitirá um investimento em pessoas com foco nas necessidades reais do cargo. Portando para conclusão deste tópico podemos identificar três elementos que são essenciais para a Competência.se as mudanças de estrutura. Remuneração compatível complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado. Flexibilidade do modelo para adaptar . Estimulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação. organização do trabalho e tecnologia. Otimização de recursos e da massa salarial.

propostas por diversos autores e usadas na prática. A Tabela reúne exemplos bem difundidos de classificações de competências.4. portanto atletas com prática e domínio daquilo que realizam. Tabela 2: Tipos de Competências definidas por autores de Especialistas no Assunto. conhecimentos técnicos. torna que. . . não exige prática. humano.Maria Odete Rabaglio (2008).Para o cargo: Refere-se à necessidade que o cargo tem de formação acadêmica.Classificação de Competências Há várias formas de se classificar competências. apenas formação e pré-requisito necessários para o cargo. 2. no momento de implantação da gestão de Gestão de Pessoas por Competências. Nessa etapa da competência. idiomas.Para o candidato: Refere-se à especialidade de sua formação. cuja sigla significa CHA . Experiência prática. para atender as necessidades do cargo.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 32 Tabela 1: Três Ingredientes da Competência. Fonte: Gestão por Competências . por meio de o uma perfil possível identificar comportamental necessário para cada cargo.2 . escolaridade. A decisão deve ser tomada de acordo com a estratégia da empresa.Ferramentas para atração e captação de Talentos Humanos . Esse termo é muito usando no esporte quando se refere aos atletas que apresentam excelência na sua modalidade.. informática. domínio do conhecimento. emoções. Valores. Alguns cargos precisam de muita experiência nas atribuições. especialidades. sentimentos expressos através do Conhecimentos Habilidades Atitudes comportamento metodologia.

qualidade etc. 2001). Assim. e a competência Comunicativa.) aos seus atos técnicos. As duas primeiras são competências ténicas. técnico-performativa). de Serviço e Social. Mede a necessidade de o trabalhador elaborar uma representação mental sobre um processo na empresa e.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 33 Autor Rabaglio Benjamins Marcket Zarifian Gramigna Fonseca Tipos de Competências Técnicas e Comportamentais Específicas (Hard) e Sociais (Soft) Técnicas e Comunicativas De processo. ter bom relacionamento com a tripulação). ainda. desenvolver competências de processo significa deslocar a atenção do trabalhador da conduta individual das máquinas para os processos de produção. porém subdivididas do ponto de vista dos conteúdos concretos do trabalho. tem conotação de performance. Essenciais. Já (Zarifian 1999. Básicas e Terceirizáveis Gerenciais. 2008 . poder interferir quando da ocorrência de um evento inesperado. De Serviço e Sociais Diferenciais. direcionada para as relações humanas. apud Ramos 2002) estende a classificação para 4 tipos de competências: de processo. Na classe de competências de serviço se agrupam aquelas relacionadas ao julgamento da utilidade do . 2002). o domínio do processo de trabalho em si. Focalizando a importância chave da Comunicação no trabalho. Técnico-Formativas. Já a competência técnico-formativa (também chamada de técnico-econômica ou. que separa competências em Específicas (Hard) e Sociais (Soft). Competências hard estão ligadas diretamente à atividade a ser feita. assim. As outras englobam requisitos psicológicos desejáveis em pessoas exercendo tarefas dentro da companhia (ex. página 35. As competências podem ser agrupadas em dois tipos: Técnicas e Comportamentais (RABAGLIO. Técnico-Formativa. Na mesma linha é a proposta em de Benjamins em (ISOCO. O trabalhador deve integrar os objetivos organizacionais (eficiência. As primeiras se referem às habilidades para a realização propriamente dita de uma tarefa (por exemplo: pilotar avião). assemelha-se aos autores acima a seguinte categorização do conceito de Competência: a competência Técnica. As duas últimas se referem ao modo de trabalhar em relação à comunidade interna e externa à empresa. Técnicas e Sociais Fonte: Tabela retirada do Trabalho de conclusão de Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente AulaNet realizado por Luís Henrique Raja Gabaglia Mitchell . que a aptidão para o próprio trabalho. Já as soft formam a infra-estrutura social onde as pessoas interagem para cumprir suas tarefas.: manter a calma em situações de emergência. Uma competência de processo é usada quando se dá maior ênfase aos processos do que à Gestão de Pessoas.

Também pensando na estratégia da empresa. além de dividir competências em Essenciais e Básicas do ponto de vista da instituição (FONSCECA. responsabilidade e capacidade de comunicação. as competências sociais dizem respeito ao comportamento e às atitudes do trabalhador. . 2003). Técnicas e Sociais. engessar a modelagem de competências. Além destes tipos de competências citados anteriormente existe também a competência gerencial. podem ser repassadas a fontes externas mais competentes e que tragam maior valor agregado. percebe-se que não é prudente. tanto que permeiam os objetivos da Missão da empresa. enquanto que competências terceirizáveis não estão ligadas à atividade-fim da organização e. as categorias de competências são: Diferenciais. 1995). obrigando quem o utilize a adotar uma ou outra classificação. Exemplos: autonomia. olha ainda para o ponto de vista individual para subclassificá-las em Gerenciais. 1990). direta ou indiretamente.2001) . indo das competências descritas de forma mais genérica e abrangente para aquelas mais específicas. por isso.Hall completa Jaques ao afirmar que o gerente competente é aquele cujas convicções e práticas capacitam e encorajam seus colaboradores a darem o melhor de si (DUTRA.A competência gerencial esta ligada a capacidade de atingir uma disseminação efetivada de talentos e energia (JAQUES. Já as competências Essenciais compõem os fatores críticos para o sucesso da empresa. 2002). Devem ser percebidas pelos clientes. As primeiras estabelecem a vantagem competitiva da empresa. Básicas ou Terceirizáveis. As competências Básicas são as necessárias para manter a companhia funcionando. Já com o foco na corporação.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 34 serviço para seus destinatários finais. Dos exemplos expostos. no ambiente computacional. sugere que o bom gerente é aquele que sabe transferir e moldar sua estratégia de gerenciamento em função das situações que encontra (LE BOTERFET.O autor defende que a hierarquia gerencial deve ser utilizada adequadamente através de uma definição clara de responsabilidades e atribuição de autoridade. 1990). Mesmo porque determinar que tipos adotar depende fortemente dos propósitos e políticas da instituição na qual a cópia do ambiente será instanciada. A hierarquia é fundamenta nas características da complexibilidade do trabalho intelectual que pode ser medida pelo campo necessário para a realização de uma tarefa ou projeto Segundo (JAQUES. Finalmente. Essenciais. O empregado deve perguntar-se sobre o impacto que seus atos profissionais provocariam. Para ela. segundo o livro organizado por este Gestão por Competências . sobre a maneira de produzir e sobre a vida dos clientes. classifica-se competências sob a ótica do planejamento estratégico corporativo (GRAMIGNA.

Seu principal objetivo consiste em se liberar do modelo de postos de trabalho.pensar sistematicamente. A abordagem da competência emerge.pensar estrategicamente. Para este auto existem onze competências duráveis: 1 . 2. 6 . 2008). 5 . A abordagem da competência emerge.enxergar o todo.fazer abstrações. A geografia das categorias de empregos que construíram a estrutura básica de definição dos cargos já não era mais a mesma.fazer acontecer. assim. 10 .Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 35 As competências duráveis também serão descritas a seguir. ouvir.relacionar-se. no momento em que a economia e as empresas se reestruturavam profundamente.inovar/criar. Para lidar .energizar pessoas. que se mostrou limitado em termos de mobilização e gestão de pessoas diante dos novos desafios impostos pela ruptura do ciclo virtuoso do fordismo. 4 . 1995). assim como a seus profissionais. no momento em que a economia e as empresas se reestruturavam profundamente. É fato que as mudanças cada vez mais importantes e rápidas vêm reforçando a necessidade de se antecipar às demandas futuras das empresas e de prepará-las.encontrar a essência das coisas. 8 . 11. típico até os anos 1970. expressar e escrever. assegurando-lhes competitividade.5 . 9 . de divisão dos papéis e também de perspectivas (THÉVENET. 3 .iniciar mudanças. em meados daquela década (HELD. assim. frente às novas exigências.Análise Conceitual de Gestão por Competências Nos anos de 1980 um novo modelo de organização de relações humanas e sociais emerge no universo acadêmico e das grandes empresas: o modelo de competência.comunicar. 7 . entender empaticamente. 2 .segundo Motomura são competências que resistem ao modismos que assolam o mundo da administração. As organizações estavam questionando os princípios tradicionais de evolução das carreiras.

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com a modernização tecnológica, tornou-se necessária, igualmente, a adequada capacitação das pessoas. O desenvolvimento de uma abordagem pelas competências permite, desse modo, aperfeiçoar a análise das situações de trabalho e das pessoas e adequar a tomada de decisões de Recursos Humanos (RH) em face das novas demandas da gestão de pessoas, como a formação de pessoal e gestão de carreiras (THÉVENET, 2008). A introdução da noção de gestão por competências permite também constituir um conjunto coerente de abordagens da questão humana, à medida que propõe referenciais para definir essa competência, avaliar suas contribuições, desenvolver capacidades, gerir carreiras, permitindo produzir uma grade de práticas articuladas e coerentes para abordar os problemas de pessoal (THÉVENET, 2008). Apesar de considerado um conceito “que ganha diferentes contornos, sendo ora mola mestra de todo o sistema de gestão de pessoas, ora apenas um instrumento a mais na gestão” (LACOMBE; FLEURY, 2003, p.11), a gestão por competências é comumente designada como um domínio essencial para o futuro das organizações (HELD, 1995). A Gestão de Pessoas por Competências caracteriza-se basicamente pela definição de quais competências são necessárias para que a empresa seja bem-sucedida no mercado e tem por objetivo: direcionar o foco de atuação nos resultados do negócio; gestão com foco em resultados e desenvolvimento; visão de futuro traduzida em ações das pessoas; viabilizar mais mobilidade funcional; alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais; transparência nos critérios de seleção, sucessão e gestão de desempenho; possibilidade ao trabalhador de construção e gestão de seu próprio desenvolvimento (ROCHA; SALLES, 2005). Ela é um conjunto de ferramentas capazes de facilitar a Gestão e o Desenvolvimento de Pessoas dentro das organizações, através da instrumentalização do RH e dos Gestores. Com estas ferramentas estes podem identificar o perfil ideal dos cargos da empresa, avaliar o quanto os funcionários estão dentro desse perfil e planejar as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.

A Gestão por Competências, é um modelo estratégico, e que pode ser otimizado para a gestão de pessoas e da organização. A Integração entre o modelo de competências e o de gestão de pessoas pode proporcionar ao RH a sua dimensão estratégica.(MARTINEWSKI, 2007, p.4).

Abaixo a figura apresenta o modelo de Gestão por Competências.

Formulação da Estratégia organizacional Definição de Indicadores Definição da missão, da Diagnóstico das Competências essenciais à visão desempenho de de futuro e dos objetivos estratégicos organizacional organização

Diagnóstico das Desenvolvimento Capacitação e Competências de Competências Integração de humanas ou Competências Internas profissionais Acompanhamento e avaliação Externas

Definição de Formulação dos Indicadores de planos desempenho e operacionais de remuneração de trabalho e e equipe gestão indivíduos

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Figura 3: Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento, 2009, página 50.

Embora se observem diferentes pontos de vista em relação à gestão por competências, pode-se afirmar que o desenvolvimento de competências exige que a gestão de pessoas esteja fundamentada no desenvolvimento das competências individuais e da responsabilidade compartilhada (ZARIFIAN, 2001). O importante é que a gestão por competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). A vantagem de se trabalhar com gestão por competências é a possibilidade de se direcionar o foco e concentrar energias no que é necessário para que a organização alcance seus objetivos estratégicos (ROCHA; SALLES, 2005).

A vantagem que a Gestão por Competências oferece está descrita a seguir:

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A Gestão por Competências integra todos os processos de gestão de pessoas (os subsistemas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho) e demanda uma nova forma de gerenciar as pessoas.Isso Faz com que todas as lideranças formais das empresas passem se tronar gestoras de pessoas, orientadores de comportamentos e direcionadoras de caminhos a serem seguidos por suas equipes.(MARTINEWSKI, 2007, p.9).

No entanto, na medida em que o futuro não é previsível em detalhes, a necessidade de flexibilidade se vê requerida, assim como uma gestão efetiva das competências existentes e a pressuposição de dita organização “que aprende” (learning organization). Esse tipo de organização dificilmente apresenta-se aderida a estruturas hierárquicas inflexíveis. Ao contrário, pressupõe estruturas organizacionais adaptáveis, abertas, em que os postos de trabalhos são definidos como um conjunto de atividades, susceptível de ser revisto a qualquer momento, de acordo com as mudanças que se buscará, dentro do possível, antecipar (HELD, 1995). A dificuldade de se estabelecerem modelos de gestão por competências se deve, entre outros fatores, ao fato de que a própria noção de competência varia significativamente, conforme a abordagem de cada autor; a diversidade dos domínios de aplicação dessa noção, que gera heterogeneidade e confusão entre organização do trabalho, remuneração, movimentação interna, mudanças organizacionais e gestão de desempenho; a dificuldade em considerar os colaboradores como fontes de eficiência e riqueza em vez de um recurso caro; e a dificuldade de integrar a gestão de competências ao conjunto de estratégias da empresa.A complexidade, na prática, dos sistemas de avaliação, em decorrência de problemas recorrentes como a avaliação das próprias competências e formas de reconhecimento individual versus coletivo. As dificuldades encontradas para a gestão por competências são, desse modo, amplamente associadas a mutações estruturais em curso, caracterizadas pela passagem de um modelo hierárquico versus modelos mais descentralizados, que operam mais por redes ligando diferentes unidades autônomas que por hierarquias pesadas e alongadas. Pode-se inferir, dessa forma, que a utilização do modelo de Gestão por Competências requer e provoca profundas mudanças significativas na gestão dos elementos humanos da organização e nas relações sociais. Ao contrário, ela seria apenas um rótulo mais moderno para expressar a complexidade organizacional (ROCHA; SALLES, 2005). Neste Capítulo foi abordado os conceitos sobre a Gestão por Competências, que possibilitam apresentar uma análise teórica sobre o assunto demonstrando em que se baseia este tipo de Gestão e as necessidades que ela supre, também foram abordadas as vantagens de

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sua implementação, como as competências podem ser classificadas e a importância de administrar as competências. A seguir serão demonstrados os passos que são necessários para a implementação da Gestão por Competências, que antes de serem iniciado deve-se ter o conhecimento descrito neste capítulo.

Para melhor exemplificação a seguir está a tabela retirada do livro Modelo de Gestão por Competências e Gestão dos Talentos de Gramigna. p. A etapa de sensibilização estruturada de maneira correta facilita a adesão da idéia pela direção da empresa. .Como por e exemplo a Promoção de reuniões da apresentação e discussão do modelo para prováveis adaptações à cultura da empresa e convite para participação de palestras e cursos externos que tratem sobre o assunto.Na realidade. pois para garantir o sucesso é fundamental obter o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho. passa a merecer atenção da cúpula. 2007.se um tema passa a ser amplamente discutido dentro da organização. este passo consiste em definir as competências essências e básicas necessárias a cada cargo e função e auxilia a delinear os perfis.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 40 3 – IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 3.1 .Passos para Implementação da Gestão por Competências “A Gestão por competências é um programa que se instala por meio de blocos de intervenção que sucedem de forma simultânea ou passo a passo” (GRAMIGNA. Dando continuidade o segundo bloco é a realização da definição do perfil dos funcionários. A sensibilização desse público na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial do processo. Segundo a autora existem cinco blocos que devem ser seguidos para a implementação correta da Gestão por Competências na Organização.25). Sugerido pela autora o primeiro bloco é a etapa que realiza a sensibilização.

. Ponto de insuficiência Os profissionais externos possuem poucas informações sobre a história social da empresa. O quarto bloco é capacitação a filosofia do modelo de competências se ancora na crença do potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. há registro que algumas dificuldades.Objetividade. .Enriquecimento das discussões por profissional com visão imparcial. seu objetivo é facilitar os processos disponibilizando uma metodologia especifica. podendo ser separados em: . pois o resultado final deverá refletir a imagem da empresa. áreas da empresa E por exercerem influência nas diversas Vantagens . As pessoas podem ser agrupadas em quatro grupos distintos.promovendo a instrumentalização da equipe evitando direcionar ou influenciar as escolhas. A avaliação de potencial e a formação do banco de talentos são etapas que completam o terceiro bloco. Nesta etapa o fundamental é que os profissionais tenham um alto comprometimento e participação. Fonte: Tabela retirada do livro Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. realizadas com diretores e alguns gerentes selecionados por serem formadores de opinião. 2007.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 41 Tabela 3: Metodologia de Implantação Mapeamento e definição de perfis de competências Reuniões orientadas por consultoria externa. Para minimizar este último fator.não o da consultoria. através dos dados obtidos na base de informações. . Dando continuidade para a definição dos perfis de competência. diagnósticos e seminários para a identificação de potencias. é necessário atribuir pesos de acordo com as exigências de cada unidade de negócio. página 27. é realizado entrevistas. a empresa-cliente deve repassar o maior número possível de informações à consultoria externa. pois estes possuem as informações sobre a empresa. . que resulta na criação do banco de identificação de talentos.Talentos: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado. causadas por atitudes ou comportamentos pouco produtivos por partes das pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente no processo. Se o trabalho for realizado por consultoria externa.Imparcialidade.Racionalização do tempo. No ambiente organizacional.

é responsável pela realização da avaliação.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 42 Os talentos são a maior riqueza das organizações.Para mantê-los faze-se necessário aproveitar seus potenciais. logo em seguida realizar o acompanhamento dos resultados obtidos. As verificações do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis. O último e quinto bloco que encerra o ciclo das etapas das competências. É recomendado realizar criterioso para cada caso. Neste tópico foi abordado os principais passos que garantem a implementação da Gestão por Competências.Abaixo da Média: baixo potencial e baixo desempenho. que é efetuada após mapear e definir perfis. A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados por meio de ferramentas e metodologias especificas.As unidades de medidas devem conter indicadores que facilitem a verificação.montar banco de identificação de talentos e capacitar como por exemplo através de treinamentos.verificar performances. .Futuros Talentos: Trata-se de um grupo especial.obtendo uma nova base de informações. Através de sua dedicação conseguem obter um bom desempenho mesmo com um potencial médio. . É por meio da avaliação das performances individuais que o gerente verifica a evolução ou involução no desempenho das pessoas da sua equipe. Uma empresa necessita de pessoas mantenedoras. verificar se o funcionário se adéqua a outras funções disponíveis na empresa e fornecer o feedback sobre a situação em que se encontra o funcionário. Descobrir os motivos do baixo desempenho. pois nele podem estar os futuros sucessores para cargo de maior responsabilidade. É necessário para este grupo criar programas de desenvolvimento para possibilitar a ampliação e o domínio de competências.Mantenedores: pode ser classificado aquele profissional que potencial abaixo do esperado e bom desempenho. obtendo informações e referencias sobre o profissional que apresentou um baixo índice. .São possuidores de alto potencial e necessitam de um diagnóstico específico que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. a seguir será abordada a fase de mapeamento que garante definir quais são as competências organizacionais e as competências exigidas para cada cargo existente na empresa. . agradas a atitudes e comportamentos só podem ser observados no cotidiano de trabalho. Este grupo necessita ser cuidado com muita atenção.

baseada em “achômetros” de cada participante da reunião.sem método.Muitas empresas cometem o erro de fazer uma reunião para decidir são as competências da empresa. é importante separá-las. relacionar uma série de competências e. Para Rabaglio para realizar o mapeamento das competências do cargo é encontrar os indicadores de competências do cargo. princípios. através de discussão e consenso. O mapeamento de competências organizacionais é realizado através de indicadores de competências da empresa que são: missão. visão. As competências de uma empresa devem ser extraídas do seu universo e cultural com base nos indicadores da empresa para expressar sua identidade (RABAGLIO. Este passo é realizado através de frases que tenham um verbo de ação formando um sentido completo são indicadores de competências. 2008). 2008). diretrizes e políticas da organização. visão. p. Todas as ações voltadas para estratégias da empresa e nivelamento de cultura organizacional são um indicador de competências.proceder à escolha das competências organizacionais. objetivos e filosofias. esta é criteriosa.44). plano estratégico. são as atribuições ou as atividades do cargo que constam na Descrição de Cargos desde que estejam totalmente corretas e atualizadas. 2007.bem como define o perfil de competências da empresa e das pessoas. valores.pois cada uma . As Competências Organizacionais norteiam e dão foco ao desenvolvimento e à Gestão de Pessoas (RABAGLIO.Caso as descrições de cargos tenham orações muito longas contemplando várias atividades. que por mais bem-intencionados que sejam não estão tecnicamente preparados para fazer a escolha e acabaram por cometer erros dos mais diversos. “A etapa de Mapeamento exige a participação da direção da empresa e é decisiva para o desenvolvimento do projeto” (GRAMIGNA. Na metodologia de Gestão por Competências sugerida por Rabaglio o primeiro passo é o mapeamento de Competências Organizacionais. missão.2 .Além disso inclui discussões sobre negócio. onde é feito a identificação das competências necessárias para que a empresa cumpra sua estratégias e atinja suas metas e seus objetivos.Isso é um grande erro.uma escolha sem técnica.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 43 3.Mapeamento de Competências Organizacionais e de Cargos ou Funções.

As competências foram extraídas desses indicadores e agrupados em grupos de competências similares.nada pode ser desvinculado da realidade do cargo. que consiste em identificar as competências exigidas pelos cargos existentes na empresa e das competências organizacionais.Por isso. Depois organiza-se as Competências Comportamentais em Grupos de Competências Similares seqüencialmente e realizado o nomeado os grupos de competências Similares. ou seja. Neste tópico foi abordada a importância do Mapeamento de Competências.Todos os detalhes da metodologia são baseados nas descrições e nas atribuições do cargo. na maioria construídos e corrigidos pela área requisitante em parceria com o Departamento de Recursos Humanos. os indicadores de competência. a base da mensuração por competências é a descrição de cargos.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 44 delas pode indicar competências diferentes. é importante ter um software dinâmico que possa fazer todas as mudanças do cargo para atualizar constantemente o perfil do cargo e direcionar todas as ações de desenvolvimento com o foco na necessidade real do cargo. será apresentada a seguir a Avaliação e a Gestão do Desempenho que possui como objetivo principal avaliar o desempenho e a identificação do funcionário com a função que ele exerce dentro da empresa.quando esses conhecimentos não são de domínios da empresa . Seguindo os passos essenciais para a Gestão por Competências. O quarto passo é justificar a Necessidade de cada Grupo de Competências Similares para o Cargo.oi seja da atividade ou das atribuições do cargo.Assim é possível encontrar algumas atividades realizadas pelo cargo. esta etapa é o fechamento do raciocínio para que os auditores da ISO tenham a visão completa e compreendam a importância das competências comportamentais para a realização das atribuições do cargo ou função E por último é realizado a Mensuração de Competências. O Segundo passo é Extrair as Competências Técnicas e Comportamentais dos Indicadores de Competências do Cargo. na seleção. quando o requisitantes ou o selecionador fazem o recrutamento e a triagem do os candidatos com os conhecimentos necessários. . O Terceiro passo consiste em relacionar as competências técnicas que são prérequisitos do cargo. O primeiro detalhe a ser observado nos indicadores do cargo é quantos indicadores possuem. As competências técnicas são aferidas através de testes específicos.Nesta etapa é extraída as competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e as comportamentais (atitudes) necessárias para a excelência na realização do indicador.

145). Avaliar significa fazer analise e ter oportunidade de rever.3 . fazer de forma diferente. A Avaliação poderá ser feita pela liderança imediata. valor determinado por quem avalia. maior a facilidade para conseguir as mudanças de atitudes esperadas. pela necessidade de mudar o que pode ser mudado e a dificuldade de aceitar criticas e navegar com tranqüilidade em meio a mudanças.3. aperfeiçoar. por isso.com critérios bem definidos para que as ferramentas de avaliação utilizadas estejam alinhadas com os objetivos de Desenvolvimento de Pessoas para atingir os resultados. “Avaliar com eficácia é a chave do sucesso na Gestão de Pessoas. ato de avaliar. um cliente interno ou externo.Isso significa que o processo de avaliação de Desempenho Humano as Organizações implica menos a criação de um instrumental técnico e sofisticado e mais desenvolvido de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira espontânea.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 45 3. do potencial humano de toda a organização. p. A avaliação de Desempenho está muito relacionada à observação e ao acompanhamento do comportamento humano e esta relaciona-se com maior intensidade com a atitude do colaborador do que técnica.O processo de Avaliação bem administrado beneficia funcionários e organização” (RABAGLIO. um subordinado. por um par.2). 3.Função do Coach do Avaliador . conseqüentemente.Permanência e transformação (GRAMIGNA. sempre em busca de eficácia e resultados. A Avaliação do Desempenho Humano nas empresas constitui uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e. 2006. p.franca e confiante.Avaliação e Gestão do Desempenho Ação de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo entre a eterna busca pela evolução e. Avaliação: apreciação. 2007. portanto todos devem ser preparados para avaliar tecnicamente e para serem avaliados com técnica . É importante analisar que quanto mais saudável for o contexto organizacional.1 .

um orientador que se compromete a ajudar o outro a tingir suas metas. um cargo que seja um par lateral(cargos que executam a mesma função).Coaching é uma disciplina.como organizacional. . Tomando como base este princípio. especialmente ao funcionamento de seu cérebro e de seu sistema nervoso.tendo os objetivos bem claros e definidos. para que se tornem melhores observadores de si mesmos.diferença entre avaliações) relativos a objetivos. bem amarrada se as pessoas não forem estrategicamente preparadas para utilizá-la de forma eficaz. em sua vivência.É um desenvolvedor de pessoas 3. um facilitador.tanto pessoal. sente. através de várias ferramentas e eficácia na comunicação interpessoal.um subordinado ou um cliente interno ou externo.de seu mundo de relações. Seu papel é dar suporte a outras pessoas. (CRUCHIFIELD apud RABAGLIO. pensa e imagina . também um estilo de Gerenciamento e Gestão de Pessoas .A Percepção do Avaliador Todo homem vive em seu próprio mundo. na conseqüência de sua história e experiências particulares. cada avaliador analisa seu avaliado de maneira particular.2 . com maior objetividade e eficácia possível .4). 2006. focada. tanto avaliadores e como avaliados(RABAGLIO. baseada em seus parâmetros pessoais. pessoal.empresas de forma que estes “gaps” (lacunas. 2006.Portanto antes da implementação de um processo de avaliação é fundamental que todos os envolvidos sejam sensibilizados conscientizados e tecnicamente orientados para a importância de avaliar e ser avaliado e para que usem as ferramentas de avaliação com profissionalismo e ética. O coaching avaliador pode ser um líder.A maneira como uma pessoa se comporta está subordinada a esse mundo particular. de forma que eles passam obter o Máximo de rendimento de suas competências.O coach é um apoiador.equipes. p.5).E tudo isso está relacionado ao ambiente físico e social em que se vive e à sua natureza biológica. O Coach colabora com as pessoas.3. p.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 46 Apesar de ser muito comentado no universo das organizações. poucos tem uma clara idéia do que significa coaching.O mundo é aquilo que tem experiência interior :do que se percebe. subjetiva. A experiência em muitas empresas tem mostrado que não adianta muito ter uma ferramenta de avaliação fantástica.

conscientizar. convive no dia-a-dia . considerando que as lentes da percepção não garantem totalmente a eficácia de retratar a realidade objetiva. esta é praticada pelo líder imediato na hierarquia funcional. 2007.Isso significa que é preciso sensibilizar. Portanto. propósitos claros que tenham como foco o desenvolvimento humano e atingimento de resultados voltados para estratégias da organização. a seguir esta descrita a Avaliação Direta. 2 – Apreciação do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus objetivos. de uma maneira mais rica e completa. 3. atende a três objetivos: 1 – Revisão do cumprimento das metas ou atingimento de resultados. precisa-se desenvolver algumas formas de fazer com que a avaliação seja menos subjetiva e mais criteriosa baseada em princípios éticos.despertando inúmeros modelos desenvolvidos por estudiosos do assunto e direcionados para o contexto organizacionais específicos.portanto. Dando seqüência aos tipos de avaliação existentes.Tipos de avaliação Existem 6 tipos de avaliação. .orientar tecnicamente e treinar o avaliador para atingir que a avaliação atinja o objetivo a que se propõe.Dois pontos positivos podem ser destacados o líder imediato que melhor conhece a sua equipe.está capacitado para avaliá-lo e conhece os indicadores de desempenho esperados em cada função na sua equipe. começando pela avaliação por Objetivos acabou transformando-se num modismo. 3 – Avaliação do potencial: estimativa sobre os rumos que o individuo pode tomar na sua carreira dentro da organização. que assume o compromisso de emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos. .13) A Avaliação de Objetivos.grande responsabilidade é atribuída à liderança imediata. Alguns pontos negativos podem se citados como a proximidade o líder imediato com o avaliado pode causar distorções e percepção ou contaminar o julgamento e a avaliação pode ser contaminada por desgastem no relacionamento interpessoal do dia-a-dia ou incompatibilidades existentes.3. p.(RABAGLIO.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 47 Erros na percepção do avaliador podem comprometer os objetivos da avaliação.Neste método.3.

poderá ser muito produtivo este modelo. discutida e consensada. ética e profissional. uma vez que o mesmo faz o julgamento sobre o seu desempenho . O Avaliador procura receber feedback de todos que tenham trabalhado com o Avaliado. Feedback com múltiplas fontes.poderá induzir ou manipular o Avaliador em seu julgamento. Esta metodologia é também conhecida como Feedback 360 graus.como clientes internos e externos.Exige que a empresa já tenha cultura de avaliação bem amadurecida e uma boa comunicação interpessoal entre líderes e subordinados. o clima de cooperação ou competitividade e se certificar de que as pessoas envolvidas na avaliação foram preparadas para tal e tem como objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas. os problemas encontrados neste tipo de avaliação é que pode ocasionar profundas decepções e desencadear incompatibilidades por dificuldades de consenso e no caso de o avaliador ter melhor nível cultural. consensem.Trata-se de uma técnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 48 Existe também a Avaliação Conjunta este modelo é realizado em conjunto entre Avaliador e Avaliado. em geral tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades demandados pela Organização que utiliza. Existe também a auto-avaliação esta prática consiste na possibilidade de uma participação ativa do avaliado.analisando e respondendo à ferramenta de avaliação.Nessa situação.É uma rica possibilidade de troca. clareza.Esta avaliação é levada para um entrevista com a liderança imediata para que façam comparações. avaliação multivisão e outros.membros da própria equipe . sem nenhuma contaminação com sentimentos conseqüentes de problemas pessoais que não foram bem resolvidos. O avaliador deve ter uma visão sistêmica desta rede. obedecendo aos critérios fornecidos para uma avaliação imparcial. com transparência.fornecedores internos e externos. os benefícios são proporcional à possibilidade de entendimento. e esclarecimentos entre as partes e as distorções de percepção podem ser ajustadas com habilidade na comunicação e empatia . de como funciona a comunicação interna.pares subordinados e outros stakeholders. isto é.Este modelo também possui benefícios e pontos negativos a serem considerados. a ferramenta de avaliação é analisada ao mesmo tempo.concluindo com o seu parecer final. . comparem suas escalas de valores e estabeleçam metas de aperfeiçoamento e desenvolvimento. e objetividade.

2.Seleção por Competências e suas Etapas A área de Seleção ou Atração de Talentos é a porta de entrada da empresa. o que demanda profissionais qualificados.Há muitas pessoas no mercado.4 .teremos que refazer isso futuramente.Melhorar a eficácia organizacional e de gestão dos recursos utilizados 3.Mas a realidade é bem diferente.geralmente o prejuízos para a área requisitante.surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e meios de se maximizar o desempenho dos profissionais. . A seleção é uma área que busca solução na identificação e na captação de talentos específicos para necessidades especificas de cada cargo. o que significa identificar desenvolver competências e habilidades.Precisamos.Melhorar a utilização do potencial humano. que tenham domínio de metodologias. que é fácil realizar processos seletivos e que qualquer pessoa é capaz de fazer isso. a empresa permitirá que possíveis problemas e despesas se instalem nela ao invés de solução. Uma boa seleção deve considerar que se deve dar preferências aos candidatos que possuem habilidades. para apresentarem melhores padrões de qualidade e menores preços. que as requisições de novos colaboradores cheguem de suas áreas com o tempo necessário para que a área de atração de talentos possa se organizar para planejar todas as etapas do processo seletivo e ser capaz de identificar o candidato com o perfil ideal para o cargo. Muitas empresas acreditam. atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e que são difíceis de serem adquiridas por meio de treinamento. como a habilidade de lidar com as pessoas. portanto precisamos de profissionalismo qualificados com domínio das melhores praticas de mercado para gerar retornos positivos para suas empresas. a capacidade de ouvir o interlocutor.Selecionar talentos específicos é diferente de simplesmente admitir.dentre outras soluções buscadas.das lideranças.mas muitas delas sem qualificação necessária para os cargos que estamos procurando.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 49 Por força de diversas formas de pressão do meio ambiente. técnicas e ferramentas que possam gerar excelência em resultados. de não perder o controle de si.também. das equipes. que há muita procura de emprego no mercado. atuando sobre organizações que produzem e prestam serviços.Se cairmos na armadilha de admitir alguém fora de perfil. duas se destacaram como fundamentais: 1.Se for realizada a admissão de profissionais fora do perfil necessário para o cargo.

1 . habilidades para execução de tarefas. Portanto o ideal para uma boa seleção é necessário possuir um amplo universo de candidatos.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 50 o conhecimento de si próprio. bom desenvolvimento para trabalhar em equipe e experiências novas que agreguem valor a empresa. no que tange à contratação de novos profissionais.origina-se por motivos diversos. 3.é expressa ou emitida formalmente. das suas limitações e dos seus pontos fortes (LACOMBE. que como vimos.O recrutamento pode ser interno ou externo.79) . Fontes de recrutamento são instancias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. 2005.Essa necessidade que.Recrutamento É o processo através do qual a empresa prospecta candidatos através de diversas fontes para abastecimento de suas vagas.Sendo que os seguintes pontos são fundamentais para escolha de um melhor funcionário. projetos de carreira.Funcionários da própria empresa . Todo processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da organização.pelo “requisitante”da área através de um documento denominado requisição pessoal (RP). pode-se citar as seguintes: Tabela 4: Fontes de Recrutamento Tipos de fontes de Recrutamento 1.Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas. p.4.

Indicações 4 – Cartazes (internos ou externos) 5 . Essa informação parece absurda para quem não teve oportunidade de conhecer as diversidades do nosso país. universidades 7 .Fontes de recrutamento As imensas diferenças regionais do nosso fazem com que algumas cidades ou estados tenham muito desemprego. 2000. 3.Banco de dados interno 3 . Gera resultado mais rápido.Outras empresas 8 .Agências de Emprego 10 – Mídia 11 – consultorias 12 – HeadHunters Fonte: Tabela retirada do Livro Administração de Recursos Humanos do Operacional ao Estratégico. Jean Pierre Marras. mas a realidade é exatamente esta algumas cidades com muita oferta de emprego e pouca procura e outras com muita procura de emprego e puçás ofertadas.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 51 2 .2 . Tem maior agilidade. Recrutamento Interno . .4.Escolas. Tem menor custo.Vantagens: • • • • Valoriza os colaboradores.Consultorias de outplancement ou replacement 9 . ao passo que outras tenham dificuldade para recrutar talentos humanos. pois possuem maior oferta de empregos do que procura.Entidades 6 . página 71.

Desvantagens: • • • Tem maior custo operacional Precisa de maior prazo O colaborador precisa de maior treinamento de Integração para conhecimentos da cultura.Triagem A triagem é um processo que é capaz de identificar a compatibilidade entre os requisitos solicitados pela empresa (conhecimento e habilidades) e os apresentados pelo candidato. Equipe diversificada.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 52 • • Motiva os colaboradores. É difícil adaptação. . Agrega valor a equipe. pessoalmente. Recrutamento Externo .3 . Traz experiências novas do mercado.Vantagens: • • • • • • • Aumento do Capital Intelectual. através de entrevista individual ou coletiva. questionário de inscrições ou. . Renova banco de dados.das normas e dos procedimentos da empresa. 3.4. carta de apresentação.Desvantagem: • Os colaboradores que participam de um processo interno e não são aprovados podem ficar desmotivados se não houver uma estratégia de RH voltada para evitar isso. . através de currículo. Novos conhecimentos. Injeta motivação na equipe.

4.Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC) Plano de Desenvolvimento de Competências.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 53 3.Políticas.5 . 3.Não é possível ter excelência no serviço a clientes sem obedecera procedimentos que funcionem para facilitar a comunicação interna e o fluxo de informações. assim como toda a empresa e os clientes internos. e divulgados para todos os clientes internos. São necessárias várias ações que envolvem um processo seletivo. PDC é um conjunto de ferramentas que permite o planejamento e o acompanhamento de Planos de Ações. que têm como objetivo potencializar as competências que estão abaixo do ideal (RABAGLIO. procedimentos para que tenham um bom fluxo na comunicação interna e maior facilidade para atingir metas e objetivos na convivência coletiva.Além disso. mas utilizei como base a Metodologia da Maria Odete Raglio para nomear esta etapa. atualizados. identificar claramente as etapas que envolvem a área requisitante. políticas. precisam estabelecer normas de convivência que sejam facilitadoras da comunicação. Normas e Regulamentos em Seleção As áreas e os departamentos das empresas são organizados através de normas. esta é a etapa final e também é conhecida por outros nomes como Propostas de Treinamento e Desenvolvimento. regulamentos. por isso estão ações precisam se planejadas com antecedência para determinar corretamente quando o processo será iniciado e o seu termino. A área de Recrutamento e Seleção deve seguir esta mesma regra. do trabalho conjunto e dos resultados comuns. 3. 2008).Divulgar a missão e os valores dessa área também ajuda a sensibilizar e a conscientizar os clientes internos para o cumprimento das normas e dos procedimentos.4 .para que estas sejam agendadas e negociadas antecipadamente. .5 .Suas normas e seus procedimentos devem ser claros. mostrando que uma área de serviço a clientes.Processo Seletivo O processo seletivo tem necessidade plena de planejamento.4.

Primeiramente precisa-se esclarecer as diferenças entre treinamento e desenvolvimento.O desenvolvimento inclui. sendo este o seu maior objetivo. 3. Realiza a Avaliação de eficácia das ações para garantia do aproveitamento e Melhora a comunicação entre avaliador e avaliado. aperfeiçoamento.5. regras. e desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. exposições. apud FRANÇA. Treinamento é o processo sistemático para promover a aquisição de habilidades.1 . filmes. Ajuda o Gestor a desenvolver suas competências de Liderança Coach. É a orientação necessária para que o avaliado tenha a oportunidade de investir no seu Competências (PDC). assim possibilitando aumentar suas competências. pois o PDC: • • • • • • • Identifica os “GAP’s” 1e colabora na realização do Plano de Desenvolvimento por Potencializa o perfil dos colaboradores. cursos. 2000. podem ser realizados vários planos como ler livros ou revistas especializados. . 2007. que através da analise das deficiências de cada colaborador é realizado um plano de desenvolvimento para este. feedeback. vídeos. conceitos e atitude que busquem a melhoria de adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais. desenvolvimento.Essa diferença é importante na medida em que é necessário na medida em que é necessário considerar os diferentes níveis de aprendizado para capacitar o ser humano para trabalhar. p.Treinamento O treinamento está contido dentro do Processo de PDC. a carreira e outras experiências (MILKOVICH e BORDRAU. chegando a ser 1 GAP – é a diferença entre a competência atual do colaborador e a desejada. Geralmente o departamento responsável pelo plano do treinamento nas empresas é um dos que ficam mais em evidência quando estas trazem resultados positivos.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 54 Propor ações para o enriquecimento do perfil e adequação à necessidade do cargo ou função torna-se mais fácil.além do treinamento. através do resultado da Avaliação.89). Fornece à empresa o histórico de desenvolvimento de cada colaborador.

que se relacionam diferente mente com treinamento. layout da sala. . 1998).segundo(AFONSO. hospedagens. .de eficiência. de eficácia.Levanta os seguintes aspectos logísticos que devem ser programados: . e . 3.identificado com seus objetivos.5. Essas competências serão voltadas a processos e tecnologias como a interação ao relacionamento.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 55 indicado como a solução de problemas.1980).Cronograma das atividades. transporte.visando a um aumento de moral. em períodos de crise é um dos primeiros a sofrer cortes de recursos.Processo de Treinamento Os processos e atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com outros órgãos e atividades da área de recursos humanos. O treinamento não pode ser visto pela empresa como uma serie de cursos e eventos. independentemente de quem atualmente ocupa ou então virá ocupar tal cargo. O planejamento prévio é importante para garantir para garantir sua eficácia dos resultados de RH (PENA.A expectativa da empresa é que o treinamento possa.Espaço físico: materiais.Planejando um Treinamento Para o planejamento e procedimento correto de um treinamento o passo inicial é identificar quais competências que cada cargo abrangido pelo plano exige. equipamentos.Participantes: detalhes admistrativos. .Metodologia: se existe trabalho prévio.contribuir para melhor capacitação dos empregados .2 .Porém. 3.Instrutores: nomes.3 .de produtividade e melhoria do ambiente de trabalho e da própria empresa.5.quando não ocorre a desativação do setor. . A maioria das atividades de treinamento não operacionais.apesar de esse subsistema ter enfoque estratégico dentro da empresa. se haverá atividades especiais.

progredir além do que já está. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.5. exigidas na empresa e no mercado” (GRAMIGNA. 2007). p.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 56 É de suma importância lembrar que as competências em uma organização variam cargo por cargo. Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. “O processo de desenvolvimento é preparação da pessoa para posições mais complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhada” (BOOG. 2007.5 .Objetivos do treinamento “Entre os objetivos mais importantes da área de treinamento. Portanto.e volver corresponde a mudar de posição.49) 3. .4 .Desenvolvimento Desenvolvimento é uma palavra que vem do latim: dês significa ênfase. 1994 apud GRAMIGNA. p.Autodesenvolvimento “É assumir as ações de desenvolvimento da própria carreira. especialização e reciclagem” (CHIAVENATO.5.em designa dentro. Reciclagem tem como finalidade básica rever conceitos. destacam-se os seguintes formação profissional.como liderança e capacidade de gerir um grupo. 1997. conhecimentos ou praticas de trabalho. 3.As competências avaliadas em um gerente. Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática especifica dentro de uma área de trabalho para otimização dos resultados.mudar de lugar.interno.5. tomando as iniciativas e superando as lacunas por meio do domínio do perfil competências.508). treinamento é a educação profissional que adapta o homem para um cargo ou função (FRANÇA. 2007.6 . 3.49). p. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. desenvolvimento é fazer crescer. No dito Popular. são diferentes daquelas necessárias a um diretor de área.

Direcionadores do Uso da Tecnologia da Informação . o primeiro passo é planejar áreas ou temas a serem desenvolvidos. e conscientiza o funcionário a respeitar as opiniões que os avaliadores possuem sobre ele e sua auto-avaliação possibilitando a ele uma alto – reflexão de seu conhecimento e comportamento. Evoluir por meio da quebra ou transformações de padrões. 1994 apud GRAMIGNA. onde se observa que cada um destes ciclos são interligados. conceitos. A Avaliação possibilita a verificação das possíveis falhas existentes. sendo a etapa de mapeamento a mais importante.1 .No auto desenvolvimento somos nossos próprios clientes. mas também no seu relacionamento interpessoal. p. paradigmas. mas recebendo uma orientação da empresa sobre as áreas que precisam ser desenvolvidas.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 57 Desenvolver-se é tirar o invólucro. pois através dela serão baseadas as outras etapas.Para realizar o autodesenvolvimento.Dessa forma esperamos de nós mesmos o bom e a alta qualidade. identificado as fontes de conhecimento (BOOG. limites.BENEFÍCIOS COMPETÊNCIAS DA TI PARA A GESTÃO POR 4. O próximo capítulo abordará a importância da utilização da TI para auxiliar nos processos que envolvem a Gestão por Competências. desenvolver sues conhecimentos por conta própria.49) Portanto o autodesenvolvimento é um meio em que o próprio colaborador poder. 2007. regras. Neste Capítulo foram abordadas as etapas da Gestão por Competências. E por último a fase que irá garantir o sucesso da implementação da Gestão por Competências o PDC que realiza o treinamento e o desenvolvimento do funcionário visando que este consiga desenvolver as competências ideais para o cargo auxiliando não apenas para o âmbito técnico. 4 .

por sua vez .2 . As habilidades.As dimensões devem então ser consideradas como direcionadores no uso de TI. influenciam no valor que a TI agrega aos negócios. buscam aumentar sua eficiência e reduzir seus custos por meio de melhorias e mudanças de processos. incluindo suas evoluções.3). . assim como mudar o perfil dos clientes. que tende a comprometer negativamente os aspectos sociais do mercado.Esta utilização também pode representar uma diminuição de postos de trabalho. seja porque são afetados. oferecendo as respostas organizacionais necessárias para o seu sucesso. clientes. as pressões de mercado. a competição por custos muitas vezes não é suficiente para o sucesso da empresas. responsabilidade social e aspectos éticos. 2005. regulamentação. à sobrevivência no novo ambiente empresarial. inclusive para que suas necessidades sejam atendidas prontamente. a resposta . Portanto. cultura. devem ser considerados na utilização de TI. que também têm clientes com maiores facilidades de substituição de seus fornecedores de produtos e serviços devido à alta competição. também mudam o mercado. O uso da TI tende a exigir capacitações diferentes dos profissionais. então deve ser o foco nos clientes para oferecer maior valor agregado por meio de serviços. local e globalmente. melhoria dos processos. 4.Estas resposta podem ser dadas aproveitando a inovação tecnológica.As características do mercado em que as organizações atuam devem ser consideradas para a definição do uso de TI como parte de suas estratégias e operacionalização. tecnologia exigem respostas das organizações.As respostas. p. como colaboradores.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 58 O uso da TI por si só não determina o sucesso e o bom desempenho de uma organização. parceiros e clientes das organizações.Porém. aliança. sistemas estratégicos. que os fatores internos que competem sejam equilibrados e a tecnologia seja completamente integrada as estratégias e operações. entre outras. organizacionais. seja porque afetam esse uso (ALBERTIN. oferecidos no momento da necessidade do mercado. O mercado tem se tornado mais competitivo. e as empresas como resposta a estas características. políticas. processos.alterando as pressões. que passam a ser mais exigentes em relação a esta utilização. concorrência. capacitações e comportamento dos indivíduos. pelo menos.Os modelos.Direcionadores de Mercado As estratégias e operações das empresas devem atender às pressões de negócio.mas isto oferece o risco de obsolescência. ou. O enfoque holístico assegura que as necessidades dos clientes e outras demandas do mercado sejam atendidas.

organizações e indivíduos exigem que as tecnologias sejam desenvolvidas e utilizadas para resolverem seus problemas e oferecer a inovações que as organizações e indivíduos podem ou não assimilar. 4. surge a perspectiva atual. conseqüentemente.Desta forma. que deveria realizar os processos da forma que eram definidos e necessários.2004). Portanto. uma vez que é influenciada por relacionamentos sociais.Direcionadores de TI A TI também obedece a dinâmica de pressões e respostas. 2004). “são freqüentemente conceituadas como tecnologia.3 .Graças ao amplo acesso a internet. segundo Hatch. Na perspectiva organizacional.Com isso. na qual as diretrizes organizacionais fornecem subsídios suficiente e imprescindível para a elaboração da estratégia e a utilização bem . a informação torna-se um aliado decisivo nas estratégias das organizações.4 .o papel da TI tornou-se imprescindível para os objetivos e aplicações de uma organização.e.tanto pelas empresas como pelos indivíduos. por meio da convergência e da integração dos meios utilizados neste ambiente(ALBERTIN. Dentro da perspectiva da tecnologia. cultura e estruturas sociais e físicas que exercem influência mútua dentro do contexto de ambiente” (HATCH.que precedem sua existência e também colaboram na forma como esta tecnologia ira ser utilizada na organização. p. uma das mais crescentes e utilizadas pelas organizações é a TI. 2005.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 59 4. Esta dinâmica permitiu o surgimento do ambiente digital.Num cenário cada vez mais competitivo e de exigências de muita agilidade. a TI era decorrente direta e estritamente dos requerimentos organizacionais (ALBERTIN.flexibilidade e inovação .Tecnologia da Informação e a Organização As organizações.A tecnologia não é uma aplicação pura da ciência.econômicos e técnicos.1997 apud ALBERTIN.a organização utilizava esta tecnologia como uma ferramenta de produtividade e controle.como forma de atuação e vantagem competitiva. sendo que tanto a assimilação como sua recusa acarretam risco.culturais.13) .O mercado. utilizada no início da informatização das organizações.

(TUCCI.Com o amadurecimento. O mercado eletrônico permite que as empresas desenvolvam novos modelos de negócio e exige que elas tenham estratégias especificas para garantir o aproveitamento dos benefícios oferecidos.5 . se por um lado este modelo não atente todas as necessidades. 2005.21). as empresas concluíram que. . em conjunto com o anterior. A evolução que ocorre ao longo do tempo e com a incorporação de novos componentes apresenta um aumento do valor a ser agregado nos negócios. Na segunda fase de evolução. 2001 apud ALBERTIN. e incorporam modelos e estruturas. assim com riscos inerentes assimilação de novas tecnologias e às inovações dos processos organizacionais. p. 2001. ao mesmo tempo em que é influenciada e alterada pela TI.21) A evolução dos negócios na era digital que passaram a incorporar cada vez mais com base no conhecimento adquirido com o processo evolutivo os conceitos de comunidades de negócios na era digital. (ARONICA. 4.Esta situação de evolução do ambiente tradicional para o ambiente digital apresenta desafios de tomada de decisão que idealmente devem ser baseados no conhecimento dos vários aspectos envolvidos (WELL.VITALE. mas exigem maiores conhecimentos dos aspectos envolvidos para o aproveitamento das transformações que estão surgindo nas cadeias de valor por meio dos novos modelos de negócio. por outro lado incorpora alguns modelos de negócios na Internet e estruturas de mercado. muitas vezes de forma revolucionária.21) A evolução deste novo ambiente empresarial.p. 2005. os modelos de agregação e cadeia de valor passa ser utilizados na maior das vezes. p. que oferece novas oportunidades de atuação interna e externa. podendo assim eliminar certos mitos que todas as tecnologias trazem. 2001 apud ALBERTIN. caracterizada pela TI. No inicio.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 60 sucedida da TI.Modelos de negócios na era digital O uso de TI oferece grandes benefícios e oportunidades para as organizações. com as restrições de conhecimento e excesso de expectativas utilizou-se o modelo de mercado aberto como a única forma de evoluir os modelos de negócio.

a evolução tecnológica.6 . Finalmente a fase de plena utilização das comunidades. Somente quando a TI é integrada com outros recursos. as variáveis do setor e macroeconômicas estão relacionadas com o mercado. que incluem o desempenho econômico mais abrangente. Assim o uso da TI e o aproveitamento efetivo dos benefícios oferecidos por este uso no desempenho empresarial estão diretamente relacionados com estas variáveis por meio dos direcionadores citados anteriormente. em especial as pessoas diretamente .Valor da TI O valor agregado pelo uso da TI apresenta como principal característica a influência de outras variáveis. 2000 apud ALBERTIN.Variáveis não tecnológicas que consideram as mudanças de processos. as variáveis do setor e macroeconômicas estão relacionais e de individuo.23).Variáveis tecnológicas. o último modelo de comunidades de negócios na Era Digital passa a fazer parte das estratégias das empresas. a influência entre os países. que incluem as características do setor econômico em que a empresa atua. . As variáveis tecnológicas estão relacionadas com os direcionadores de TI.Variáveis do setor.Em contra partida. . a assimilação e adoção da tecnologia escolhida. 2005.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 61 Na terceira fase. p. mais uma vez podendo ou não ser de forma integrada com os anteriores. 4. tanto em relação a custo como a benefícios. as variáveis não tecnológicas estão relacionadas com os direcionadores organizacionais e de individuo. nível de informalização.o ambiente empresarial torna-se cada vez mais complexo e desafiador. A principal implicação da noção do valor de TI é que o beneficio real do uso de TI não pode ser percebido diretamente por si só (REMRNYI. .Variáveis macroeconômicas. As variáveis que influenciam no valor da TI podem ser agrupadas em: . tais como a regulamentação. que incluem as tecnologias escolhidas. modelos e estruturas compõe as redes de negócio que incorporam todos esses conceitos de formaras compõe as redes de negócios que incorporam todos estes conceitos de forma a maximizar o aproveitamento das contribuições oferecidas por este ambiente.

Talvez o . na integração e na gestão das competências necessárias para tanto. conforme as condições do mercado mudam. Nesse sentido.Até mesmo em empresas de médio porte. mas não existe uma forma padrão para esta integração. executivo da TMP Worldwide. idiomas falados. na busca. experiência e competência. Nestes tópicos envolvendo os benefícios da tecnologia.TI e Implementação da Gestão por Competências Um fator de extrema importância para a utilização prática do sistema de gestão por competências é a tecnologia. por causa disso a tecnologia da informação tem – se revelado uma ferramenta essencial.6. se adaptar as mudanças que ocorrem no mercado.Não é possível imaginar empresas de grande porte trabalhando com planilhas eletrônicas e editores de texto para gerenciar as competências. A tecnologia se torna cada vez mais importante conforme aumenta o tamanho da empresa. percebe-se que a tarefa não é simples e que estamos lidando com um sistema de gestão bastante completo que envolve questões complexas da administração.enfrentarem seus concorrentes.As organizações encontram-se em um contexto no qual precisam de agilidade para possuir os melhores profissionais. mapeando competências que podem ser necessárias a organização em caráter emergencial. as organizações mais competitivas são aquelas que conseguem alinhar sua estratégia de recursos humanos à estratégia corporativa. 4. podem contatar os profissionais por e-mail ou por telefone e certificar sua experiência e competência em questão de dias em vez de meses.Elas necessitam ser muito ágeis na identificação.1 . essa prática já é complexa. foram abordadas informações que contribuem para os investimentos tecnológicos nas organizações. pois demanda um esforço operacional muito grande de uma área que tem poucas pessoas e o tempo precisa ser utilizado em ações mais estratégicas e não operacionais. Pigossi Junior (2001). empresas de consultoria de RH.Além disso. relata que as primeiras aplicações identifiquem profissionais tato dentro como fora da empresa. A partir desses desafios citados a cima que encontramos ao implantar a metodologia de competências. Profissionais da área de RH podem extrair de bases dados nomes.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 62 envolvidas com o seu uso algum benéfico ou valor pode ser assegurado. a seguir serão citadas ferramentas tecnologias específicas para a Gestão por Competências.

Prática do rodízio como estratégias de aquisição de novas competências.Criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de desenvolvimento das pessoas.Detectar talentos humanos existentes para preencher vagas internas.Ferramentas Tecnológicas 4. .entre elas: . . servindo para base para a tomada de diversas decisões gerenciais.7 . Os investimentos em tecnologias de ultima geração.Estão ganhando a preferência do consumidor empresas cujos profissionais demonstram estar preparados para exercer suas funções de forma diferenciada O banco de Talentos permite a empresa desenhar um raio x do seu potencial humano.As competências reunidas ampliam as possibilidades de alcançar os resultados pretendidos em um prazo menor e com menos esforço. 4. . Aproveitamento de potenciais em evidencia na formação de equipes multidisciplinares e complementares.7. é fundamental conhecer a força de trabalho disposto nível. .Assertividade na realocação de pessoal O BIT (banco de identificação de talentos).Banco de Talentos Na Gestão por Competências.Uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios. o preço do produto ou serviço e marca não são mais fatores de decisão do cliente.este pode ser consultado e necessários quando: . .Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 63 maior desafio seja o de absorver o grande processo de mudança que requer a adoção da gestão por competências. identificando os pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes.1 . promovendo maior qualidade e produtividade.Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit.

Ao implantar o banco de talentos.Adotar medidas que favoreçam a motivação. Ao verificar performances e identificar competências em potencial. bem como suas responsabilidades e participação no processo decisório organizacional O banco de talentos favorece uma gestão mais dinâmica e participativa. .Melhoria do potencial humano. . conseqüente aumento da produtividade. abaixo estão citadas algumas vantagens: .absorção e aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores. . . adequando-se novas funções e novas missões aos potenciais dos seres humanos. é impossível constatar o gap. segundo a relação necessidades/ competências. .Aperfeiçoamento do colaborador na função.Prospecção dos colaboradores na carreira e próximas opções profissionais .Acomodar as pessoas nas unidades. funções e projetos aos quais possam aplicar seus conhecimentos e habilidades. bem como investir na capacidade potencial futura de uma equipe. . .Elevação do moral e da satisfação do moral e da satisfação de pessoas e grupos. A analise do resultado de uma verificação de performance é sempre comparativa. .Remanejar colaboradores de diversos setores que não estão ajustados ao cargo que ocupam ou a função que exercem. Para as pessoas.Realocar colaborados em setores. . . é necessário manter uma base de dados informatizada que permita consultas rápidas e objetivas. o primeiro aspectos a ser considerado é o potencial das pessoas. O processo de identificação de potenciais e talentos é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de pessoal. serve de orientação ao gestor de pessoas para tomar decisões.Ajustar o colaborador de acordo com sua predisposição natural para o desempenho das missões para as quais revela vocação. .Maio rendimento e produtividade.Ampliar o espaço de autonomia das pessoas. .Maior integração das funções.Para tanto.Instrumentaliza a empresa para identificação. a vantagem é a possibilidade de planejar o autodesenvolvimento por meio do conhecimento das suas potencialidades e dificuldades.Ampliação do domínio das competências.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 64 .

4.2 . O software é dividido em quatro partes. . O CHAMAP foi desenvolvido em parceria com uma das autoras citadas durante o trabalho. As informações a seguir foram retiradas do site da empresa. Após apresentar o Banco de Identificação de Talentos. seleção que ainda esta em construção mapeamento por competências.A mensuração é fornecida pela própria metodologia. habilidades e atitudes necessárias para eficácia e resultados dos cargos da empresa.É construído com base nas atividades do cargo. . . fica a certeza de que responsabilidade pelo desenvolvimento profissional é uma questão de parceria.É totalmente alinhado com as necessidades do cargo. Rabaglio que desenvolveu sua própria metodologia de Gestão por Competências. onde demonstra as funções do software: Mapeamento por Competências é a extração criteriosa e organizada de todos os conhecimentos. existe também um software no mercado responsável pelo gerenciamento de todas as etapas da implementação da Gestão por Competências em uma empresa. . suas funções são: .Chamap Este é um sistema integrado de Gestão de Pessoas por Competências que contempla competências técnicas e comportamentais de maneira inteligente. . avaliação por competências. flexível e personalizado. o software foi desenvolvido pela Empresa Starti Soluções em TI.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 65 Para a empresa. Habilidades e Atitudes necessárias para todas as atividades do cargo.seguindo a metodologia como foi citado anteriormente.Possui flexibilidade para ser adequado ao perfil de cada cargo. .7.Fornece o perfil de Conhecimentos.Identifica e organiza as competências Técnicas e Comportamentais. plano e desenvolvimento por competências e seleção por competências (esta em fase de desenvolvimento). que será apresentado a seguir. . ambos devem-se esforçar pra proporcionar tais condições.Não há nenhuma interferência do operador na mensuração de competências.

.Realiza a avaliação personalizada e mensurável. .É a orientação necessária para que o avaliado tenha a oportunidade de investir no seu aperfeiçoamento. . . facilitando na tomada de decisão O CHAMAP é sistema também realiza a emissão e relatórios. .Possui ferramentas personalizadas para avaliar cada cargo ou função. do potencial humano existente na empresa. . sendo este o seu maior objetivo. .Potencializa o perfil dos colaboradores. Plano de Desenvolvimento por Competências (PDC) conjunto de ferramentas que permite o planejamento e o acompanhamento de Planos de Ações. . onde pode-se avaliar poder exemplo os gap’s. . .Fornece relatórios de “GAP’s” de competências para servir de base para o plano de desenvolvimento de T&D.Realiza a Avaliação de eficácia das ações para garantia do aproveitamento e desenvolvimento.Fornece à empresa o histórico de desenvolvimento de cada colaborador. .Ajuda o Gestor a desenvolver suas competências de Liderança Coach.Avalia as competências necessárias para o cargo.É construída com base no mapeamento e mensuração dos cargos.suas funções são: .Melhora a comunicação entre avaliador e avaliado. que têm como objetivo potencializar as competências que estão abaixo do ideal. através do resultado da Avaliação.valores da organização e entre outros. Através de um software de qualidade a Gestão por Competências pode ser implantada com muito mais eficiência e eficácia. treinamentos necessários. -Fornece grande quantidade de relatórios para a área de Recursos Humanos.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 66 Avaliação por Competências importante ferramenta de Gestão de Pessoas que analisa sistematicamente o desempenho do profissional de acordo com as metas exigidas pelo cargo . suas funções são: Identifica os “GAP’s” e colabora na realização do Plano de Desenvolvimento por Competências (PDC).Pode ser implantada no modelo de Avaliação 360º. -Identifica os “GAP’s” de competências comportamentais de cada colaborador. Como foi dito anteriormente o Banco de Talentos possibilita realizar um diagnostico. . pois sem a utilização de um sistema adequado pode ocasionar o aumento da burocratização na empresa.

. sendo um dos maiores conglomerados industriais do Brasil e referência mundial na tecnologia de processamento de carnes. o software esta sendo utilizado por uma empresa de grande importância no mercado a Aurora Alimentos. sendo estes sistemas alinhados com as metodologias adotadas por cada empresa e as estratégias organizacionais. Portanto a TI é uma grande auxiliadora para implementação e manutenção da Gestão por Competências.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 67 A título de curiosidade. irá garantir que o objetivo da desta seja alcançado proporcionando ao funcionário maior qualificação e a empresa maior produtividade.

1 . Estudo de caso é o tipo de pesquisa “circunscrito a uma ou a poucas unidades. órgão público.42). e uma de suas principais características mais significativas está na utilização de algumas técnicas padronizadas para a realização de coletas de dados. todavia. O todo pode ser.2 . produto. como: Estudo de Caso. ou pode ser uma empresa e suas partes internas. O método privilegia processos e seu movimento na direção de uma evolução. E em relação aos meios três tipos de pesquisas foram utilizadas. um ambiente de negócios e as partes. Pode ou não ser realizado no campo”. a possibilidade de contradições como forma de superar de uma situação (VERGARA. 5. Foi realizado um estudo de caso que é uma modalidade de pesquisa. (VERGARA. comunidade ou mesmo país. Descarta. Existem inúmeros estudos que podem ser classificados sob este título (exploratório). a utilização de um questionário e a observação sistemática. entendidas essas como pessoa. p. p. família. Por sua natureza de sondagem. (VERGARA. 2009. A investigação exploratória. Pesquisa Bibliográfica e Pesquisa de Campo. é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. empresa.44) .Método Científico Foi utilizado nesta pesquisa o Método Sistêmico. Tem caráter de profundidade e detalhamento.5). poderão surgir durante ou ao final da pesquisa. por exemplo. no entanto.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 68 5 – MÉTODO E PESQUISA (ESTUDO DE CASO) 5. 2009. como por exemplo. 2009. que procura identificar as relações do todo com as partes entre si.Características Gerais da Pesquisa A pesquisa possui característica exploratória quanto aos fins. p. que não deve ser confundida com leitura exploratória. não comporta hipóteses que. as empresas que a viabilizam.

pois a realização desta pesquisa foi realizada no local onde o ocorreu onde foi realizada a implementação da Gestão por Competências. todavia. 2009. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa. (VERGARA. p. mas também pode esgotar-se em si mesma.43). tais como: a) Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos. que não deve ser confundida com leitura exploratória. de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 69 Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos. material acessível ao público em geral. O Estudo de Caso é encarado como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real. . p. que pode ser definida da seguinte maneira: O estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros. b) Preservar o caráter unitário do objeto do estudo. d) Formular Hipóteses ou desenvolver teorias. não comporta hipóteses que. E por fim a pesquisa exploratória. 2009. jornais. p. redes eletrônicas. (VERGARA. é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos (YIN apud GIL 2006. A investigação exploratória. e) Explicar as variáveis casuais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos. Outra pesquisa em relação aos meios que também foi utilizada é a pesquisa bibliográfica. As informações foram obtidas através da aplicação de um questionário.42) Portanto. revistas. Por sua natureza de sondagem. poderão surgir durante ou ao final da pesquisa.54). c) Descrever a situação o contexto em que está sendo feita determinada investigação. isto é. que foi devidamente estruturado com questões fechadas para que as repostas possam auxiliar para a conclusão desta pesquisa. estes instrumentos de investigação trazem à luz aspectos objetivos auxiliam na análise dos dados gerais do trabalho de pesquisa. O Estudo de Caso é utilizado com diferentes propósitos.

e demonstrar a maneira que a empresa executa esses passos. assegurar relação com os cargos e utilizar a tecnologia para reduzir despesas. Treinamento e Desenvolvimento.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 70 5. O desafio das competências requer a consideração de como obter participação. desenvolver medidas confiáveis e válidas. O programa tem sido utilizado. Avaliação de Desempenho dos funcionários. .3 . Através das informações obtidas. gerenciar feedback negativo. seguindo a linha de raciocínio utilizada pelos autores citados. A empresa está implementando a Gestão por Competências baseado na metodologia de Maria Odete Rabaglio. podendo ser classificada como uma pequena empresa. o questionário foi aplicado ao Líder Administrativo que foi um dos responsáveis pela implementação do sistema na empresa e corroborou respondendo todas as perguntas contidas no questionário.Análise Obtida através Aplicação do Estudo de Caso Para obter êxito na adoção da Gestão por Competências deve se levar em consideração os desafios associados com o seu desenvolvimento e instalação. de modo que o colaborador possa minizar pontos fracos e aprimorar pontos fortes.Estes dados foram analisados de acordo com o conteúdo teórico existente no trabalho. 2007.23). As questões foram subdivididas para obter informações em relação a Recrutamento e Seleção. com a realização da entrevista podem esclarecer a importância da Gestão por Competências e suas vantagens.Para tal são trabalhados os gap’s identificados no mapeamento de competências e desenhando um plano de desenvolvimento de competências. p. Os dados obtidos na pesquisa foram organizados através das respostas de cada pergunta existente no questionário. possibilitando assim inferir a respeito dos ciclos encontrados na implementação da Gestão por Competências. Através do Estudo de Caso realizado na Empresa Netwalk Telecomunicações em Informática Ltda. que possui 27 funcionários. (MARTINEWSKI. Para a empresa o modelo de gestão por competências tem como objetivo atender o negócio empresarial por meio de pessoas capacitadas para o atingimento dos resultados determinados. esta atua no ramo de provedor de internet (informática). Tecnologia da Informação para o auxílio da Gestão por Competências e por último Desempenho Empresarial. e também sobre o auxilio da tecnologia e o desempenho empresarial (relacionando as melhorias e vantagens encontradas com o novo sistema de Gestão).

Oferecer critérios mais claros para evolução de carreira. habilidades e as atitudes necessárias.1 . que auxiliam o desenvolvimento do modelo de Gestão por Competências podem ser assim enumeradas: . 5.Este processos que estão relacionados realmente com a metodologia utilizada pela empresa. .Valorizar a contribuição e não o acúmulo de habilidades. . desempenho e remuneração. a seguir serão apresentados os temas que foram abordados no estudo. Outras vantagens podem ser demonstradas.Revisar as competências em função da mudança de posicionamento estratégico da empresa. sistemas de carreira.Os candidatos são entrevistados pelos gestores e encarregados. entrevista na unidade de seleção Informações de pessoas confiáveis. Dando continuidade a pesquisa. entrevista pelas chefias futuras.Recrutamento e Seleção O Processo de Recrutamento e Seleção é realizado pela própria empresa. está na definição clara de um contrato de expectativas em cima de metas explicitamente definidas.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 71 portanto como uma forma de determinar as perspectivas de desenvolvimento e carreira dos empregados e servir como instrumento de retenção de pessoas.Respeitar as diferenças individuais. e o processo é realizado pala a área que apresenta necessidade. . Foi possível analisar que a empresa valoriza os funcionários que possuem as seguintes características Habilidade para a Execução de Tarefas e Orientação para equipe. não impedindo a movimentação das pessoas na organização.Criar ciclo formal de avaliação para facilitar o planejamento das ações de RH. Um dos maiores ganhos que podem ser identificados em relação ao uso do modelo de gestão por competências.3. devem ser a triagem preliminar de currículos.Integrar as ações de RH: recrutamento e seleção. . O entrevistado avaliou que para a realização do recrutamento e seleção os passos que a empresa utiliza para escolher um funcionário com o perfil desejado.Do ponto de vista do trabalhador existem ganhos sociais como a oportunidade de trabalhar em processo contínuo de desenvolvimento e educação. treinamento e desenvolvimento. e dinâmica de grupo. . . teste técnico – profissional.O perfil do cargo serve como referência para buscar as competências. em função da lógica de cargos.

estabelece uma relação entre avaliação e os treinamentos realizados. 2007. mas possibilita analisar como o funcionário é visto dentro do ambiente de trabalho. pois os treinamentos são direcionados através dos gap’s que são descobertos na realização da avaliação. acirrada competição por nichos e segmentos de mercado e maior competição interna por ascensão na carreira. uma tem chamado a atenção do mundo corporativo a Avaliação 360 Graus. é consenso nas organizações a importância de treinamento em todos os níveis empresariais. tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários. promovendo o crescimento pessoal e profissional.3. sobre as quais serão tomadas decisões administrativas. dentro das empresas. necessidade de treinamento e planejamento de carreira. p.2 . A empresa analisada.Para avaliar o desempenho das equipes.3. uma metodologia que possibilita otimizar a produtividade e prevê a participação de todas as pessoas que interagem com o funcionário avaliado. A empresa aplica o método de avaliação de 360º Graus. de acordo com o entrevistado.(FRANÇA. Foi revelado que a principal problema encontrado na avaliação de desempenho pode ser na dificuldade de avaliar um colega de trabalho. 5.3 . Dentro das opções existentes. bem como melhor desempenho. assim identificando as necessidades de treinamento. . Pode-se analisar que a Empresa realiza a Avaliação dos funcionários.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 72 5.Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho.117). promoções e demissões. as organizações têm recorrido a várias ferramentas.Treinamento e Desenvolvimento Em virtude das constantes modificações macroambientais. como salário e bonificações. através de uma conversa com o entrevistado e a aplicação de um questionário. Pode-se inferir que a avaliação de desempenho disponibiliza ao RH informações importantes.

p. organização do trabalho.101) Para auxiliar a empresa em seus processos de implementação da Gestão por Competências.Com a utilização do software a inovação aumentou a vantagem competitiva da empresa.31) Através do questionário foi possível descobrir que as principais necessidades de treinamento de desenvolvimento na empresa analisada são trabalho em equipe. para manter uma empresa bem estruturada e com funcionários capacitados. mas as maiores dificuldades para a realização destas etapas são custos e dificuldade de calcular o retorno deste investimento. objetivando a eliminação de gap’s que tenha sidos identificados. 5. 2007. e administração do tempo. que é um conjunto de ações planejadas de desenvolvimento e seus indicadores. a tecnologia é essencial para a otimização dos processos deste sistema de Gestão diminuindo a burocratização.(MARTINEWSKI.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 73 Elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).4 . mas permite maior eficiência na utilização dos seus recursos disponíveis para o efetivo alcance de seus objetivos quando dominada (CHIAVENATO. através da realização das etapas da Gestão por Competências com o auxilio do software a qualidade dos resultados foram maiores. Por meio da utilização desta ferramenta informacional para o auxilio da Gestão por Competências. 2007. foi possível realizar os processos que envolvem a Gestão por Competências com mais eficiência e eficácia de acordo com o entrevistado. Treinamento e desenvolvimento de funcionários são etapas essências. possibilitou o aumento da produtividade dos funcionários. comunicação inter-pessoal. é utilizado o software CHAMAP que foi citado anteriormente. Muitas vantagens foram citadas pela empresa como a Redução de custo e otimização do tempo para implementação da Gestão por Competências. pois este é um diferencial . A tecnologia é simultaneamente.E estas necessidades podem ser levantadas corretamente através de uma boa avaliação.É elaborado pelo empregado em conjunto com o gestor. liderança. p. uma força externa e ambiental que impõe desafios e problemas.Tecnologia da Informação para o auxilio da Gestão por Competências Como analisado no capítulo de Benefícios da utilização da TI para a Gestão por Competências.3.

em relação ao maior desempenho dos funcionários e da organização.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 74 tecnológico que só as empresas mais atentas as novas tecnologias estão realizando a implementação de algum sistema. a seleção de pessoas.É possível direcionar através do software a capacitação e o desenvolvimento dos profissionais.3. Técnicas e Comportamentais.O RH da empresa se tornou mais organizado. sendo que estes se tornaram mais capazes devido aos planos de treinamento. As metodologias aplicadas para a identificação das competências. . Específicas (Hard) e Sociais (Soft). Esta ferramenta informacional realiza cada etapa da implementação da Gestão por Competências de maneira seqüencial. Podendo assim inferir que a empresa já está desfrutando das vantagens oferecidas pela Gestão por competências. 5. avaliação e treinamento.Gestão por Competências e Desempenho Empresarial De acordo com o funcionário entrevistado as principais mudanças que ocorreram na empresa foram às mudanças comportamentais dos funcionários. possibilitou contratar funcionários com o perfil ideal para a empresa. Ela torna possível a emissão de Relatórios de todas as etapas mapeamento. desenvolvimento e seleção.5 .

Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 75 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS Através do conteúdo teórico apresentado neste trabalho e do estudo de caso realizado. começou a ser analisado que apenas os investimentos em maquinários e tecnologia não garantem o sucesso efetivo da empresa.Também foi possível observar na prática a implementação da Gestão por Competências e relatar a experiência de um profissional qualificado para esclarecer algumas informações sobre o assunto. profissionais que possuem a capacidade de atender à demanda de competências exigidas pelo mundo globalizado. Observando o atual momento das corporações. a partir das mudanças que ocorreram nas organizações. tornou-se possível enriquecer as considerações finais do mesmo. desenvolver e reter pessoas talentosas. quando os colaboradores passaram a ter um papel fundamental. As empresas têm dificuldades para identificar. Gestão por Competências não pode ser considerada um modismo. ela torna-se um processo de enorme impacto nos resultados organizacionais. porque desde a sua criação vem comprovando sua eficiência. Atualmente um dos indicadores de desempenho empresarial. pois foram analisadas as opiniões e as descrições sobre a Gestão por Competências apresentadas por diversos autores. A Gestão por Competências é responsável pelo alinhamento da missão e visão da organização. A forma para gerir pessoas sofreu grandes transformações ao longo dos últimos anos. sendo estas a mudança no perfil das pessoas exigido pelas empresas. através deste as empresas conseguem realizar a descrição do perfil dos funcionários que se encaixam no perfil . sendo de extrema importância para o Recursos Humanos fornecendo todas as ferramentas necessárias para o desenvolvimento de competências necessárias para atingir os resultados esperados de cada colaborador. Pode-se definir que a base da Gestão por Competências é o CHA. pode-se analisar que é caracterizado pela alta competitividade fazendo com que estas se mobilizem em direção a desenhos estruturais que reflitam as características de urgência desse cenário. mesmo em seus próprios quadros. o mais importante no contexto de mercado é a sua capacidade de atrair. mas sim o investimento nos colaboradores. A partir dessas dificuldades um assunto que vem sendo muito discutidos nas empresas é a Gestão por Competências. deslocamento no foco da Gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento e a maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa.

está implícito também o aumento da qualidade dos produtos desenvolvimentos pela empresa. depois nas avaliações realizadas entre os funcionários para descobrir os gap’s e assim através do plano de desenvolvimento de competências elaborarem estratégias para recuperar essas “falhas” existentes em cada colaborador. proporciona maior produtividade dos colaboradores da empresa.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 76 exigido pelo cargo disponível. A porta para a entrada nas empresas que implantaram a Gestão por Competências. possibilitando assim meios para o desenvolvimento deles. para dar respaldo a esta afirmação as empresas que ficaram nos três primeiros lugares no Prêmio Nacional de Qualidade em 1997 já utilizavam a Gestão por Competências.E por fim ela tem a capacidade de proporcionar ao RH a sua dimensão estratégica. na medidas que seus subsistemas (identificação e alocação de talentos. técnicas e ferramentas que possam gerar excelência em resultados. . e as organizações que precisam se qualificar devem se alinhar às novas exigências do mercado. por conseguinte. Muitas vantagens podem ser observadas através desse modelo de Gestão. entre outros) podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e. o modelo proporciona o treinamento e o desenvolvimento dos colaborados. já realizam a analise dos candidatos verificando se estes possuem competências relacionadas pelo perfil exigido pelo cargo e pela empresa. avaliação de desempenho. pois estão exercendo uma função que esta alinhada a suas competências. educação corporativa. A área da Gestão por Competências possui papel fundamental para orientar e estimular os profissionais. de competências. o que demanda profissionais qualificados. Os processos de implementação da Gestão por Competências inicia-se através do mapeamento das competências existentes na organização e para cada cargo existente na empresa. a eliminação de gap’s. e também conseguem realizar um levantamento das competências existentes de seus funcionários e se houver alguma competência que não foi atingida executar planos de treinamento e desenvolvimento. que tenham domínio de metodologias. Portanto pode-se inferir que o modelo de Gestão por Competências proporciona ganhos incomparáveis às empresas.

Rio de Janeiro:Qualitymark. São Paulo: Atlas. Recursos Humanos Princípios e Tendências.(8ª ed). CHIAVENATO. Idalberto.ed. Alessandra Ruano. Idalberto. São Paulo: Gente. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. GRAMIGNA. DUTRA. Rio de Janeiro: Campus. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 2005. 2007.ed. LACOMBE. 2000. Jean Pierre. São Paulo: Futura. 2007. 2007. Francisco. CHIAVENATO. 2009. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva. . Alberto Luiz. Rio de Janeiro: Campus. 2. André Luiz. Joel Souza. MARRAS. 2004. Maria Rita.São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2005.São Paulo: Atlas.Gestão por Competências: Uma Perspectiva para a Consolidação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Tecnologia de Informação Desempenho Empresarial: dimensões de seu uso e sua relação com os benefícios de negócio. Gestão de Pessoas: desafios estratégicos das organizações contemporâneas.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 77 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ALBERTIN. Modelo de Competências e Gestão de Talentos.2. 2001.ed. MARTINEWSKI. Gestão por Competências. FISCHER.

Rio de Janeiro: Qualitymark. 2008. 19 h38m.br/.> Acesso em 03/04/2010.com. . VERGARA. Sylvia Constant. São Paulo: Atlas. 2006. 2009. Disponível em:< http://www.chamap. RABAGLIO. Maria Odete. Maria Odete. CHAMAP. Rio de Janeiro: Qualitymark. Projetos e Relatórios e Pesquisa em Administração. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 78 RABAGLIO. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências.

Qual(s) procedimento(s) a empresa utiliza? ( ( ( ( ( ) Triagem preliminar de currículos ) Entrevista na unidade de seleção ) Informações de pessoas confiáveis ) Teste técnico – profissional ) Teste psicológico . a Gestão por Competências explica que devem ser realizados alguns procedimentos para analisar o perfil adequado dos candidatos ao cargo.Dados Gerais da Empresa Empresa Cargo do Respondente Setor: Endereço: Ramo de atividade: Nº de funcionários da Empresa: B .Recrutamento e Seleção 1 – Para o recrutamento e seleção de funcionários.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 79 APÊNDICE Questionário de Entrevista A .

foi utilizado para a Avaliação dos funcionários ? ( ) Sim.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 80 ( ( ( ( ) Dinâmica de grupo ) Entrevista pelas chefias futuras ) Informações de empregos anteriores ) Outros:______________________________________________________________________________ 2 – Segundo a Gestão por Competências.Qual(is) dos pontos a seguir a empresa dá uma ênfase maior na seleção? ( ) Habilidade para execução de tarefas ( ) Projeto de carreira ( ) Orientação para equipe ( ) Pessoas com experiências ( )Outros:___________________________________________________________ C – Avaliação de Desempenho 3 – O Mapeamento dos cargos na empresa. uma boa seleção deve dar preferência aos candidatos que possuem habilidades. ( ) Não.Que tipo de avaliação de desempenho a empresa utiliza ? ( ) Avaliação por objetivos ( ) Avaliação direta ( ) Avaliação conjunta ( ) Auto – avaliação ( ) Avaliação 360 º Graus ( ) Avaliação por competências ( ) Outros: __________________________________________________________ D – Treinamento e Desenvolvimento 5 – A empresa estabelece relação entre o T&D e a avaliação de desempenho? . 4 . atitudes e comportamentos requeridos pela empresa.

qual (is) é (são) a(s) principal (is) necessidade(s) de treinamento e desenvolvimento do pessoal detectadas em sua empresa? ( ) motivação ( ) trabalho em equipe ( ) liderança ( ) qualidade inadequada de produção ( ) baixa produtividade ( ) em equipamentos e instalações ( ) comunicação interpessoal ( ) excesso de erros e desperdícios ( ) pouca versatilidade dos funcionários ( ) organização do trabalho ( ) conflitos interpessoais ( ) administração do tempo ( ) qualidade de vida no trabalho ( ) acidentes de trabalho Outros: ____________________________________________________________ 7 .Em sua opinião.Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 81 ( ) Sim ( ) Não 6 .Qual(is) a(s) principal(is) dificuldade(s) da empresa para realizar treinamento com o pessoal? ( ) custo ( ) falta de tempo ( ) interesse dos funcionários ( ) espaço físico da empresa ( ) recursos tecnológicos ( ) falta de mão-de-obra específica para o treinamento ( ) discordâncias internas entre os membros do nível estratégico ( ) dificuldade de calcular o retorno ( ) dificuldade na criação de planos de treinamento ( ) outros: _________________________________________________________ .

Como a ferramenta informacional integra os vários subsistemas envolvidos ? ( )Cada etapa é realizada seqüencialmente ( )Cada etapa é realizada separadamente .Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 82 E. qual(is) contribuição(ões) é(são) mais notável(eis) na empresa? ( ) Redução de custo e otimização do tempo para implementação da Gestão por Competências ( ) Possibilitou o aumento da produtividade dos funcionários ( ) Através da realização das etapas da Gestão por Competências com o auxilio do software a qualidade dos resultados foram maiores . Se sim.Tecnologia da Informação para o auxilio da Gestão por Competências 8 – A empresa utiliza alguma ferramenta informacional para auxiliar nos passos que devem ser executados na Gestão por Competências? Sim ( ) Não ( ). foi possível realizar os processos que envolvem a Gestão por Competências com mais eficiência e eficácia? ( ) Sim ( ) Não 10 – Se a resposta anterior for sim. ( ) Com a utilização do software a inovação aumentou a vantagem competitiva da empresa ( ) Outros :__________________________________________________________ 11 . qual a ferramenta? _____________________________________________ 9 – Por meio da utilização desta ferramenta informacional para o auxilio da Gestão por Competências.

A empresa já está desfrutando das vantagens oferecidas pela Gestão por competências. qual delas possui mais destaque em sua opinião? ( ) Mudança no comportamento do funcionário ( ) Funcionários se tornaram mais capazes devido aos planos de treinamento ( ) O RH da empresa se tornou mais organizado ( ) A seleção de pessoas. possibilitou contratar funcionários com o perfil ideal para a empresa ( )Outros:__________________________________________________________ 13 . em relação ao maior desempenho dos funcionários e da organização? ( )Sim ( )Não 14 – Qual (is) o(s) tipo(s) de metodologia(s) foi(oram) aplicadas na implementação da Gestão por Competências na empresa? ( ) Técnicas e Comportamentais ( ) Específicas (Hard) e Sociais (Soft) ( ) Técnicas e Comunicativas ( ) De processo. desenvolvimento e seleção ( )É possível direcionar através do software a capacitação e o desenvolvimento dos profissionais ( ) Outros__________________________________________________________ F – Gestão por Competências e Desempenho Empresarial 12 .Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 83 ( )Relatórios são gerados de mapeamento. Técnico-Formativas. Serviço e Sociais ( ) Diferenciais.Das mudanças que ocorreram na empresa depois da implementação da Gestão por Competências. Essenciais. Básicas e Terceirizáveis ( ) Outras:__________________________________________________________ . avaliação e treinamento .

Análise da Implementação da Gestão por Competências em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso - 84 15 – A empresa realiza o mapeamento das competências do cargo e da organização para a implementação da Gestão por Competências? ( ) Sim ( ) Não .

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