Preparing IT for business change  ITD Research #12 : 28 October 2011

1 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

The only constant is change: this is the modern motto of  the IT leader in this day and age. This can seem like a  business school cliché, but for the CIO trying to steer  their department according to the organization's needs, it  feels as true as ever.    Despite the regular challenges of just keeping the  business running effectively, there is always the danger  that the business will change suddenly – a major shock  from leftfield. Another company buys your company,  your company buys a competitor, a friendly (or not)  merger is arranged, or the organization just decides to  completely change its activity.    When these shocks take place, how can the IT leader  react and work to support his ou her organization? In  many cases it may involve working with a new IT team,  auditing entirely different systems and processes and  trying to figure out how to merge one or more  technology portfolios. It is rare for the CIO to be allowed  to just rip up the existing infrastructure and to start over  again – however attractive this option may seem.  And when the shock of a merger,  acquisition or major change occurs,  there is also the more immediate  concern around  which team – and which  CIO – will survive? How do you go about  proving to the management that your  team has the best performance, skills  and methods and should be retained in  the new organization?    Our research this week focuses on these  often delicate questions of how to deal  with a major shock to the business. How  to keep IT on track during such a  process? How best to prepare for this  kind of change? We all know that such  situations will come up in our  organizations at some stage, so it’s best  to be prepared.         

Despite the everyday  IT challenges, there is  always the danger  that the business may  change suddenly 
2 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

Participant feedback 
To explore the issue of preparing the IT department for a change in business strategy we asked four  questions – three of which were multiple choice and one designed to promote an open discussion.    We received answers from 20 executives from 15 industry sectors: shipbuilding, real estate,  consumer goods, logistics, insurance, education, automotive, telecoms, broadcasting, chemicals,  media, food and beverages, consumer services, retail, and financial services.    Question 1: Would you say that an IT manager should always be flexible in their present strategy  to absorb a possible "shock", a merger, acquisition or structural change in the organization?    

Having 4lexibility is necessary, but not always  possible 


No, it is impossible to predict any future event 


Yes, it is essential to have 4lexibility 


10  12  14  16 

  As mentioned in the introduction, the business school professors tell you that a good executive  should always be ready for change. But sometimes you just want to upgrade a system and run at a  stable state for a while. With this in mind,  wanted to ask our executive community about how an IT  chief should operate in terms of strategy.    They overwhelmingly said that being ready for change is important ‐ with 80% saying that it is  essential to have a flexible approach to your strategy today. This suggests that life in a modern IT  department is almost never stable; the business always has something new around the corner.          3 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

There was a significant minority of 20% who said that it is desirable to be ready for change, but it  is not always possible. Perhaps these are the pragmatists who are confessing that you just can’t  be ready for every possible event – no matter how much you want to be.    Question 2: What is the best way to quickly demonstrate the value of your team when such  changes may mean that, suddenly, the department will be compared to other IT staff and / or  outside vendors?   

If the team provide a good service, it will be  noticed 


Focus on communication strategy 


Focus on quick wins 


Focus on indicators and metrics 




  The real fear is of being replaced. A company comes along and buys yours and the CIO in the  acquiring company takes over your role. Nobody wants this to happen to his or her job ‐ and the  team ‐ so how best do you ensure that when a major shock comes along, you can prove your  value to the business?    It’s clearly a mixture of strategies, but as we have seen from a recent IT Decisions research paper  on measuring tghe value of IT to the business, the two main tools Brazilian IT leaders are using to  prove their own worth are key performance indicators (KPIs) and structured communication.     A full 60% of our respondents said that using your metrics to present a good picture of what your  department is achieving is the best way to ensure a good outcome for you and your team during a  time of major changes in the business.     Add this to the 30% who said you need to ensure you are communicating your achievements and  there is a overwhelming support for just making sure you measure the IT department effectively  and tell the business those numbers.    4 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

Question 3: Which of the following statements is closest to how you feel about the  management of IT in the midst of a major organizational change?   

CIOs must thrive in a changing environment 


If I do not agree with the new structure, will  seek a new job 


Such situations offer more opportunities  than threats 


These unexpected events are just a hassle 




    This is a very interesting outcome and shows perhaps just how entrepreneurial and visionary the  IT leaders in Brazil are at present. The conventional wisdom of job security would suggest that  most people would be worried about a major shock to their business – here we can see that most  IT leaders enjoy the excitement of a change to the business.    A full 60% of respondents said that a major business shock usually offers more opportunities than  threats and all the remaining respondents suggested that CIOs need to thrive in a changing  environment.    It’s interesting to note that not a single person suggested that they would leave for a new job if  they did not agree with the business change – all the CIOs in our survey believe that a changing  business can only offer them opportunities for new IT challenges.   

5 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

Question 4: If you've been through a major organizational change, what were the decisions you  made to keep the IT "on track" during this process? If you have never experienced such a  situation, how do you ensure that your IT portfolio will be able to absorb a major change in the  future?    Several participants of the Research Network shared their experiences with us. The most relevant  impressions are listed below:    Real estate ‐ Keeping stakeholders aware of the process is critical    Communication and alignment are crucial. Mergers involve cultural clashes , new people with  habits and needs outside of the usual pattern. Clarify services and the mechanisms available to  obtain, establish governance processes and change management where stakeholders know what  is happening and why. Putting everyone on the same page is critical.    Consumer goods ‐ IT processes remained stable despite the overload    The processes were pretty solid, IT remained "on track" even with the departure of several  people. Of course, there was a temporary work overload for some people.    Logistics ‐ Undergoing a merger was just like changing jobs    I went through a merger (joint venture) which was very confusing. I  did continue with the  strategic projects, demonstrating the value they had for the business, and also sold innovative  solutions for the new company. I kept the basic structure of my team and increased the delivery  of high‐impact projects for the new organization.    At the same time, I discontinued all projects / systems that posed a risk to the new strategy, so  that this new strategy could be valued and the old solutions, forgotten. I changed my mindset into  that of the new organization as soon as the merger was announced, as if I had changed jobs. This  allowed new thinking and the ability to abandon the old very quickly.    Financial Services ‐ If IT is accepted, change becomes easier and more pleasurable    Right at the first moment of the announced changes, the most effective strategy is to  communicate the relevance that the department had/has in the organization. If that is widely  accepted, it is easier (and enjoyable) to guide such processes. However, no strategy survives for a  long time without results, so a holistic view of the CIO resilience in assessing the new situation is  more valuable than the desire of holding on to a department.   

6 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

Education ‐ Managers should be collaborative and enable new realities in merger situations    Experience in at least three merger situations in my career has really helped me understand that  in a moment of incorporation, the acquirer has a strong desire of completing its implementation  plan. The IT manager's challenge is to enable such plans, signaling the reality of the corporate  environment and maintaining a collaborative attitude. The leader who remains calm in that  process this will have great chances of survival in the new organization, even because the value  he/she brings from the previous scenario will be, for a long time, important in the new structure.    Telecommunications ‐ Focus on processes to ensure rapid integration is essential    The vast majority of IT processes are very similar in businesses, with its variations. The most  important thing is to have a well structured process which can be adapted to these changing  needs, so the standardization becomes quick and efficient, ensuring integration in the shortest  time!    Chemicals ‐ It is imperative to strengthen resources to enable the integration    We went through many changes. Large "unexpected" projects can always happen. Given that our  participation is essential, it is important to support the rest of the company in the overall change.  Recommendations:    1) If necessary, allocate all necessary resources full time in the venture. The more focused the  better.    2) Use of best practices is essential: project management, documentation, approvals, etc. The  application of good governance helps in the "post‐project" phase.    3) Use consultants and outsourcing to strengthen the team. A mega‐project of transformation  may require tens or hundreds of professionals. It is up to the CIO to redistribute internal and  external resources to meet everyday needs and preparation for change. Consultants bring  expertise, power to achieve and flexibility (they go away after the project).    4) Put together a leadership structure for the change process, making it clear that the business  leads and is responsible for it.     Often, IT may even feel "honored" to get a greater role in this process, but that is a trap. The  bottlenecks in the processes of change are in the business and not in IT.     

7 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

Media ‐ Service orientation of IT is key to success in change situations    I went through such an experience and, indeed, was not smooth. The strategy was a focus on  communication and, of course, the presentation of indicators and metrics. The guarantee, in my  view, is to have a portfolio of IT that is very service‐oriented and aligned with the organization's  strategy. You must not forget to continue to take care of relationships with peers in the  organization and work a lot on communication.    Food Production ‐ To join or lead a change process, the house must be in order    In our industry, most companies must grow to compete on an equal footing with the market  leaders, or at least, to get a good sale. Having no growth may mean being swallowed in future.  And this growth can be organic or through mergers and acquisitions, which has been the pattern  of recent years.    In this scenario, every CIO should be prepared for big changes, and I understand that the IT  infrastructure (servers, desktop PCs, notebooks, printers, networking, communication set‐up and  so on) must be purchased as a service from partners that have the scale to support peaks of  growth.    The internal team of infrastructure should specialize in following these contracts through SLAs and  seek competitive unit costs. At this point, IT can have competitive metrics and indicators, both  technically and financially.    On the other hand, from the functional and process points of view, I think that field expertise  should stay in business, and having in‐house experts is essential. But the focus should be on  business, not on the technology. For this, your system architecture should have a good market  ERP platform as a backbone, which is managed by experts with a focus on processes.     In general, these guidelines make IT management more agile and consistent enough to be a good  option to take a leadership role (or be a part of it) in a process of change. And leadership means  being part of the change, which enhances opportunities within an environment of uncertainty.    Consumer Services ‐ IT strategy should always consider future changes    The secret to success is in the transparency of communication and medium and long term  planning. The IT initiatives and projects should be conducted with a vision of extreme flexibility.  Systems should be implemented in a configurable manner, thinking not only about mergers or  spin offs, but also in order to support the launch of new products and services. The infrastructure  should also be designed in a scalable way, so as to allow quick set‐ups in case of changes in the  size of the business.    8 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

Financial services ‐ Maintaining objectivity in situations of change is fundamental    I went through at least two large mergers and some more significant organizational changes. In  these scenarios, focus on the facts is essential to maintain objectivity in the discussions.  Consistent indicators and metrics across all involved parts is essential. Another aspect that can not  be overlooked is the importance of keeping the operation running without loss of quality during  the transition period.    Other IT leaders made the following observations:    Broadcasting    Having well‐prepared leaders and a robust process of communication and alignment is essential. I  have already structured or restructured IT departments several times throughout my career, and  have always been  successful.    Shipbuilding    The IT strategy should always consider change scenarios. Flexibility in the reaction may allow  opportunities and value creation in times of instability.    Retail    Focus on project management and operations through established indicators and metrics. 

9 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

Conclusion and Executive Summary  
We learned this week that, in general terms, Brazilian IT executives are always ready for a  challenge and that change does not frighten them. These are valuable qualities for any executive,  but with uncertainty usually comes fear – our IT leaders certainly don’t show any.    The overwhelming majority of respondents to our survey said that being ready for change is a  critical part of being a senior IT executive. It’s now something that has just become an expected  part of the job.    There are steps IT leaders can take to ensure they don’t end up a casualty of a major business  change though. If, for example, a merger is taking place and the CIO can point to high quality  metrics demonstrating great performance, and they have taken the time to regularly  communicate this then they will probably be the ongoing IT leader – rather than the one who is  cast aside.    Possibly the most startling single result from our comments this week is the strong support for  major business shocks being an opportunity rather than a threat.     Most CIOs love a challenge. When a major implementation is over then it is usually time to look  for a new job. So although it may seem like a surprise for our CIOs to find major business shocks  exciting, it does also fit within the profile of an executive who is always looking for something new  to get stuck into.    Some key lessons learned by our group IT leaders during their own experience of mergers and  other business shocks include:    •  At the first moment you hear news of big changes coming, communicate the value of your  team and what they do. Make sure the executive team running the business know exactly what  you have achieved in the last year and what you have planned for the near future.    •  Focus on facts when communicating your achievements. Metrics and measurements such  as Service Level Agreements are the best way to demonstrate exactly what has been achieved –  not subjective measurements such as ‘users believe we offer great service’.    •  Most companies are similar IT systems at their core, so be well structured and ensure you  can quickly and easily describe your IT strategy at short notice, and be able to defend why things  are planned the way they are. 

10 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

•  System architecture is your backbone, don’t worry about laptop brands or other non‐ strategic aspects of the IT spend. Focus on the architecture and infrastructure – this is at the heart  of what you do.    •  Your IT strategy should always include the possibility that a merger will take place. Don’t  build a palace to last a century, because you are almost certainly going to have to change  direction.    It seems that most of our IT leaders have experienced a major business shock at some point  during their leadership of an IT department. It is something that just happens more frequently in  the business environment today and has to be expected, rather than feared.    The modern CIO is always looking for a new challenge so perhaps the clearest message to take  from the survey this week is that IT leaders in Brazil really enjoy it when their business suddenly  changes. Far from being worried about the instability of change, our group of IT leaders is telling  their executive team to bring it on! 

11 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

IT Decisions Research
IT Decisions produces a report like this every Friday, based on what CIOs told us that same week.  It is fast and relevant knowledge from your peers, it is only available to the CIOs in the research  network, and it is free.  What is the catch? You pay by participating. Every week, we will send you four simple questions  that will take no more than five minutes to answer.  The more participants, the better the quality of the research. So please do invite your  colleagues to join! Get in touch with recommendations via Do you want to direct the research and define the topics alongside our board of founder  members? We also offer Platinum memberships that allow you to steer the process, as well as  other benefits including comprehensive reports, face‐to‐face focus sessions and more.  The IT Decisions FutureSkills fund is a charitable, transparent fund focused on improving IT  education and training in Brazil.  If you recommend a Platinum member to the network, we will donate R$500 to the fund in your  name – and Platinum members will get to choose which organization gets the money at the end  of the year. Please contact us for more details.


12 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

About IT Decisions
IT Decisions is the premier source of insight into the technology and high‐tech service industry in  Brazil. The company creates English‐language news and insight for a CIO audience with regular  features and analysis that cannot be found elsewhere.  We focus on decision‐makers and influencers – the “buy‐side”. Reproducing the sales pitch or  adverts of suppliers is not our thing; we focus on those buying the systems. IT Decisions was founded in 2011 by Mark Hillary and Angelica Mari, two of the most respected  business and technology writers in Europe ‐ with a collection of best‐selling books and industry  awards between them.   The IT Decisions research network is an invitation‐only group of CIOs in Brazil who work together  to produce a new research report every week. Take a moment to connect with the IT Decisions management on LinkedIn and take a look at some  of their books, other media, blogs, and publications:   Mark Hillary, CEO  Angelica Mari, Publishing Director Mark, Angelica, and the whole IT Decisions team is based in São Paulo, Brasil – the biggest city in  the Southern Hemisphere.
Image Credits – licensed under Creative Commons   Julie Falk ‐ (cover)   Syvia Currie ‐ 

13 ITD #12 ‘Preparing IT for business change’  © IT Decisions 28 October 2011 – All rights reserved 

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful