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AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

LIDERAZGO

ESPECIALIDAD CATEDRTICO CTEDRA INTEGRANTES

: : : :

ADMINISTRACION Y SISTEMAS ROBERT VINGOLO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ALBINO CRUZ , JORGE LUIS CENTENO VARGAS, SONIA GUTIERREZ ARAUJO, MARISOL GARCIA DAMAS, JAMES HUAMAN JESUS, NERIDA UNCHUPAICO CANCHUMANI, ADIEL

HUANCAYO -PERU 2011

DEDICATORIA Este trabajo esta dedicado a todas aquellas personas que tienen cualidades de lder y que en el futuro deseen

maneja una empresa exitosa, en su momento y en el

transcurrir del tiempo.

INTRODUCCIN
Porqu quiebran las empresas? Por problemas

financieros de marketing, de produccin o de recursos humanos? Cul es su mayor carencia? Una sola palabra contestara dichas interrogantes: LIDERAZGO. Liderazgo, es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, es la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones

normales. En resumen este material contiene: Captulo I: Liderazgo es el alumbramiento del objetivo del lder, porque son personas que se internan en

territorios inexplorados. Captulo II: El origen del Kaizen, significa

mejoramiento, en trminos de liderazgo es fortalecer la unin en equipo, aumentar la motivacin o reforzar las habilidades. Captulo III Quines sern los lderes del maana? En estos ltimos tiempos el rol de los lderes son muy importantes, porque depende de ellos que la empresa tenga xito y por eso queremos en estos tiempos un lder que desarrolle sus cualidades.

Captulo I

LIDERAZGO
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. Los internan lderes en son pioneros. Son personas Nos que se

territorios

inexplorados.

guan

hacia

destinos a menudo desconocidos. La nica razn para tener lderes es que nos impulsan hacia delante, nos conducen a algn sitio y se afanan por introducir nuevos enfoques e ideas en una organizacin, buscan desarrollar nuevas

tcticas para problemas antiguos, y revelar hechos con el objeto de hallar nuevas alternativas. En el Per, el asunto del liderazgo empieza a

adquirir relevancia. David Fishman, vicerrector administrativo de la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, enfatiza la necesidad del liderazgo en el gerente general de

cualquier empresa. Esta persona debe poseer, ante todo una visin definida de hacia dnde desea encaminar a su compaa. Adems, y esto es muy importante tiene que ser

capaz

de

inspirar

confianza

en

sus

empleados

de

tal

manera que ellos acojan esa visin. Ahora en todo el mundo se busca un modelo nuevo

para el liderazgo para poder tener un paradigma actual y futuro. 1.1. CUALIDADES DEL LIDERAZGO Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislando las caractersticas o

peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las caractersticas ms frecuentes de un buen lder son: 1.1.1. Honestidad El lder debe tener compostura, decencia,

moderacin ante una organizacin. 1.1.2. Veracidad El lder debe mostrar una calidad veraz, que usa y profesa siempre la verdad ante todo. 1.1.3. Imparcialidad El lder siempre da prevencin a favor o en contra de sus empleados. 1.1.4. Valor El lder posee una cualidad moral que mueve a cometer arriesgados objetivos, sin miedo a los riesgos que pueda tener.

1.1.5. Perseverancia El lder anda con firmeza y constancia en los propsitos y resoluciones que se pueda dar en una empresa. Todas estas caractersticas se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico ya que la teora de la cualidad caracteriza implica que el grado el cual un lder posee determina la eficiencia.

2.1. ESTILO DE LIDERAZGO Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippit y Ralphk White enfocaron su atencin a los estilos del liderazgo bsicos. 2.1.1. Lder Autocrtico Centraliza la autoridad, dicta los trminos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los empleados. 2.1.2. Lder Democrtico Involucra a los empleados en la toma de o ellos identificaron tres estilos

decisiones, delega autoridad, proporciona la participacin para decidir cules sern las metas y mtodos de trabajo y usa la

retroalimentacin empleados.

para

dirigir

los

2.1.3. Lder Laissez Faire Deja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y elegir sus mtodos de

trabajo. Las descripciones de los tres diferentes estilos

desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que tratan de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente situaciones. El estilo del liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder. y productivo para la mayora de las

3.1. LDERES QUE DESARROLLAN LDERES Quieren tener un sucesor, se enfocan en las

fortalezas, tratan a los lderes como iguales, en busca de impacto, entregan el poder, invierten

tiempo en los dems, crecen por multiplicacin e influyen alcance, en personas la mucho ms en all s de dicho y lo

logran

confianza

mismo

proyectan hacia los dems, son concientes de las propias fortalezas y limitaciones.

Captulo II EL ORIGEN DEL KAIZEN Es posible que no hayan escuchado la palabra Kaizen, pero si habrn odo acerca de la administracin de la calidad total y quiz le sean familiares las actividades relacionadas con esta herramienta. Kaizen (la palabra combina las palabras japonesas KHI, que significa cambio y ZEN que significa bueno), se traduce como mejoramiento, se trata de un concepto

japons, una filosofa, aunque sumamente adaptable a la occidentalizacin que genera, en consecuencia, una

cultura muy influyente que fusiona la primaca y los beneficios del trabajo en equipo. Segn el Kaizen lo que pretende obtener, es el

producto perfecto, nunca ser alcanzable: Siempre habr otro da u otra persona para hallar un mejoramiento, por esta razn los resultados se conocen como cuotas o estndares, en vez de objetivo de acuerdo con W. Edwards Deming, creador norteamericano de algunos

procesos Kaizen, una vez que se ha logrado un objetivo puede haber tendencia a moderar el esfuerzo: un estndar,

por

otra

parte,

motivo

esfuerzo

para

batirlo,

estableciendo, en consecuencia, un nuevo estndar y un nuevo umbral. El Kaizen es una filosofa, una actitud, una forma de pensar y de comportarse.

2.1 Principios del Kaizen 2.1.1. El Enfoque en el Cliente El enfoque primario del Kaizen se encuentra en la calidad del producto, pero el propsito

ltimo es la mayor satisfaccin del cliente; en consecuencia, los beneficiarios finales de los instrumentos del Kaizen y sus principios son los clientes.

2.2.2. Hacer Mejoramiento en Forma Continua Cuando terminamos una tarea exitosamente, est en nuestra naturaleza al concentrar nuestra atencin en algo nuevo, un logro no constituye el fin de una tarea sino simplemente terminar un paso antes del prximo. En forma ocasional, es proceso de revisar mejorar conciente y concienzudamente y un

producto

genera

una

innovacin

absoluta

de

clase mundial.

2.1.3.

Reconocer los Problemas Abiertamente Al estimular una cultura de no culpabilidad, los empleados capaces en de las compaas los Kaizen se sienten las

admitir

errores,

sealar

debilidades del proceso y solicitar ayuda. Esta apertura se considera una fortaleza, ya que posibilita que los problemas sean abordados y

resueltos muy rpidamente y que se aprovechen las oportunidades de igual manera con prontitud. 2.1.4. Promover la Apertura El conocimiento constituye el poder personal en las primeras compaas; compartido en y las los ltimas, canales el de

conocimiento

comunicacin que lo apoyan son la fuente de mayor eficiencia corporativa. 2.1.5. Crear Equipos de Trabajo Los equipos constituyen corporativa los ladrillos de de la las

estructura

dentro

organizaciones Kaizen. Los empleados individuales proporcionan reputacin al de equipo al cual pertenecen desempeo una y

eficiencia,

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mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros rango, estatus e identidad y, en un intercambio bilateral de reconocimientos, los equipos y sus lderes se sirven entre s para lograr xito

personal y recompensa. 2.1.6. Manejar Proyectos a travs de Equipos

Interfuncionales En las organizaciones Kaizen aquellas influencias por esta filosofa, se requiere que los proyectos se planeen y ejecuten e utilizando inter recursos e

interdepartamentales

funcionales,

incluso recursos externos a la compaa. 2.1.7. Estimular los Procesos Apropiados de Relaciones Los lderes en de equipo cuya que los responsabilidad procesos de

consiste

asegurar

relaciones y protocolos sean mejores. Los supervisores a occidentales Kaizen, que se se han han visto

vinculado

compaas

sorprendidos por la gran cantidad de tiempo que se invierte en la formacin de habilidades de relaciones con los lderes de los equipos; adems al asegurar y que la que las los procesos sean se slidos y

firmes

relaciones

diseen empleado,

para la

estimular

realizacin

del

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inversin de la compaa se ver retribuida por el compromiso y la lealtad del empleado.

3.1 HABILIDADES DEL LIDERAZGO EN EQUIPOS KAIZEN Un lder de equipos Kaizen ser fundamentalmente un formador, un comunicador, un entrenador, un

motivador y un recurso que su equipo puede utilizar a su favor para interceder ante la gerencia. Un lder de equipo se interesar fundamentalmente

en ver como funciona su grupo de trabajo, cuando la calidad satisface general desempeo en los resultados o en de un individuo el no

los del de

estndares equipo equipos cae

cuando

desempeo con el

comparacin el lder

similares,

traer

cuidadosamente

hacia atrs para encontrar la causa

primaria. Si la falla para satisfacer un estndar se debe a un problema en la vida privada de un

empleado. Incluso si la respuesta concierne slo a un

individuo del equipo, el lder podra involucrar a todo el grupo de trabajo para solucin. Este enfoque identificar la mejor la naturaleza de

subraya

familia de un equipo, y as ninguno de sus miembros se quedar sin tomar parte ni depender solamente de

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sus propios

mecanismos para salir adelante con los

problemas que surjan. Las habilidades de un lder tienen que ajustarse a un rol centrado en los seres humanos y en su

descripcin de cargos, lo que reflejar el enfoque del liderazgo Kaizen orientado a los procesos. En otras palabras, un lder de equipo Kaizen

concentrar su atencin fundamentalmente en la gente y, en segunda instancia, en los resultados, en gran medida, caso.

Captulo III ROLES DE LOS LDERES DEL MAANA Los roles de un lder podramos expresarlos de la

siguiente manera: Cuando un empleado no sabe hacer COMUNQUELE. Cuando un empleado no sabe como hacerlo ENTRNELO. Cuando un empleado no desea hacer una tarea

MOTVELO. Cuando un empleado sabe que hacer, es competente y esta motivado para hacerlo proporcinele

EXPOWERMENT. Cuando un empleado ha hecho y ha cumplido o superado sus estndares RECOMPNSELO.

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1. COMUNICACIN - Los lderes cumplen la funcin de vigas de la

comunicacin, funcin de vital importancia para su libre flujo; sin adems responsables presentar, de de generar, y y

recibir, administrar

interpretar, los

canalizar informacin

canales

comunicacin hacia y desde sus respectivos equipos de trabajo. - La comunicacin que se comparte de forma abierta con la fuente de eficiencia del equipo y de la compaa, por esta razn se busca y se difunde en doble va: la retroalimentacin de la constituye una parte e

inseparable

comunicacin

interpersonal

interequipos. Debemos hacer nfasis en la naturaleza crtica del rol de la comunicacin, pues nadie esta

extento de que se haga una evaluacin, tanto a su capacidad para comunicar en forma apropiada como a la informacin que se trasmite. Este rol, recalca las capacidades psicolgicas, con las que debe

contar un lder para funcionar de manera efectiva en una comunidad abierta y basada en equipos. - El punto que pretendemos abordar es que los mismos lderes, aunque responsables de inculcar y mejorar el desarrollo en su gente es muy probable que

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lleguen a necesitar justamente la misma por parte de sus propios lderes. As mismo, necesitan

informacin, es decir informacin clara y oportuna; y entrenamiento.

2. ENTRENAMIENTO El entrenamiento para el liderazgo que presupone estos cambios vital, culturales en y de procesos el es absolutamente esfuerzo para No los

consecuencia,

enorme

desarrollar las competencias en compaas Kaizen. obstante, el entrenamiento no es solo para

lderes: debe ser para todos.

3. MOTIVACIN - Es sabido por todos que la gente sale a trabajar

por varias razones, sus expectativas difieran y los distintos aspectos del trabajo y sus retribuciones motivan a las personas en forma diversa. Al menos los empleados saben que en de el trabajo satisfacer del ego y haba dos la

oportunidades necesidades,

repetidas la

satisfaccin

autorrealizacin. Estos son los mayores impulsores de la motivacin en el trabajo; teniendo que

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motivacin consiste en influir en la conducta de las personas, basndose en el conocimiento. - Las compaas Kaizen en Japn han reconocido que tan poderosos motivadores pueden ser los instrumentos y principios Kaizen. Estas compaas estn comenzando a dar mayor relevancia y a adoptar el trabajo de nuestros propios tericos de la motivacin a fin de incrementar la fuerza que ya han desarrollado. En consecuencia lo que esta sucediendo en este momento en las organizaciones Kaizen japonesas es lo que se ha propugnado durante aos en occidente: una fusin de las filosofas orientales y occidentales para

crear un ambiente que motive a los equipos y a los individuos profundos. en niveles psicolgicos bastante

4. EMPOWERMENT - La nica fuente de motivacin es el empowerment: es la seal de que un empleador respeta y confa en sus empleados y est dispuesto a permitirles hacer uso del entrenamiento y desarrollo invertidos en ellos. Esto significa que un cada campo empleado y equipo de debe

suministrrseles

definido

libertad

funcional dentro del cual ellos

puedan ejercer su

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respectivo

conocimiento

habilidades,

es

decir

darles poder.

5. RECOMPENSAS - Se determina, por el desempeo del equipo, la

cantidad de ideas aportadas por parte del equipo el sistema crculos de sugerencia, Kaizen, la la participacin y con los de

cantidad

calidad

producciones de equipo; etc.; la base en todos los casos, es medir los resultados individuales y de equipo con respecto a los estndares y cuotas

establecidas. - Las recompensas en las compaas japonesas, estaba relacionada en el tiempo de prestacin de servicios. Esta situacin esta cambiando; en el Japn, por

motivaciones como del rendimiento pago, tales como bonos, vacaciones prolongadas y das libres (lo cual cada vez tiene mayor aceptacin).

3.1 xito del Trabajo en Equipo Un equipo de individuos brillantes a menudo puede ser menos efectivos que un equipo brillante de

individuos, no es suficiente con reunir las mejores mentes de la organizacin

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- Se sugiere asignar

a los miembros del equipo las

siguientes actividades para que ste las maneje, si desea su propia efectividad: a) Informar: Compilar datos e informacin de fuentes y ensearles al equipo, como base a partir de lo cual se pueden plantear las prximas acciones. b) Innovar: Crear nuevas ideas y pensar en formas novedosas para mejorar los procesos y productos existentes. c) Promover: Vender nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar los recursos requeridos para hacer realidad la visin. d) Desarrollar: Exponer un concepto inicial a un

riguroso anlisis y a las unidades concretas del mercado hoy. e) Organizar: Utilizar los recursos identificados en una estructura planeada y administrada, a fin de asegurar que las ideas funcionen en el mercado. Esto implica de fijar fechas de lmite tal y establecer que se

benchmorks

desempeo

manera

monitoree y mida el proceso. f) Producir: Cumplir metas.

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g)

Inspeccionar: Asegurarse de que se cumplan los indicadores calidad, clave de desempeo de (estndares de

costos,

cuotas

produccin,

salud,

seguridad laboral y mejoramientos). h) Mantener: Asegurarse de que la estructura de

equipo y de tareas contine apoyando la mxima eficiencia. servicios de Esto implica mantenimiento de

apoyo,

estndares

personales,

valores corporativos y el cdigo tico que rige el comportamiento dentro del equipo y en el

trabajo. i) Articular: coordinar a Es la funcin los primaria del lder: y

todos

miembros

del

equipo

asegurar la mxima cooperacin e intercambio de ideas, informes, experiencias y recursos

materiales.

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CONCLUSIN
Las caractersticas que un lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias

dcadas. A los lderes del siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las

necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma. Estudios universitarios. Capacidad de comunicacin. Son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lderes exitosos y competitivos.

SUGERENCIAS
1. Innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio. 2. Debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos. 3. Su toma de decisiones sea gradual, directivo,

analtico, conceptual y conductual. 4. Debe seguir un desarrollo moral, tico y que el

desempeo.

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BIBLIOGRAFIA
1. Barnes, Tony, Como lograr un Liderazgo Exitoso.

Editorial Lily Solano, Colombia 1999. 2. Bennis, W. y B. Nanus. Lderes Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz. Norma. Colombia 1995. 3. Harrinson, Ower. El Espritu del Liderazgo.

Editorial Edgar Estrada Murga, Mxico 2001. 4. Lussier, Robert N. Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades. Editorial Edgar Estrada Murga,

Mxico 2001.

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