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“ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TECNOLÓGICO: DETERMINANTES DEL ÉXITO” Dra.

Liliana Pedraja Rejas Universidad de Tarapacá 18 de septiembre 2222 lpedraja@uta.cl Arica-Chile RESUMEN El objetivo de este trabajo es identificar y explicar los principales factores que inciden en el éxito o en el fracaso de una estrategia de liderazgo tecnológico. Mediante un trabajo de inducción teórica se genera un modelo explicativo que permite reflejar los factores que determinan la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en innovación y desarrollo de productos, que conduzca a un éxito sostenido. Estos factores están dados principalmente por: la capacidad directiva, la visión de futuro, la posibilidad de masificar la innovación, los recursos complementarios, la capacidad de innovación constante, la amplitud de la capacidad organizativa, la flexibilidad de la arquitectura organizativa, la flexibilidad de la red de valor, el control de los estándares tecnológicos, y el grado de protección de la tecnología. Precisamente, cada uno de estos factores es analizado y, además, en dicho análisis se presentan situaciones o estudios concretos en los cuales se refleja su importancia. l. INTRODUCCIÓN

Si uno se pregunta: ¿qué es lo que tienen en común la industria de relojes, automóviles, servicios financieros, televisores, fotocopiadoras, etc.?, es posible que surjan múltiples respuestas. Sin embargo, probablemente un aspecto común, significativamente distintivo, estriba en que: en todas estas industrias el líder, puede convertirse rápidamente en perdedor.

En efecto, si consideramos la industria del reloj, podemos visualizar que en la década de los años 70, existían en Suiza más de 1.600 firmas, las cuales contrataban a unos 90.000 empleados y controlaban el 90% del mercado. Pero, en sólo 10 años, más del 50% de estas firmas quedaron fuera del mercado, pues la tecnología dominante cambió hacia el movimiento a cuarzo y, no obstante, que la industria Suiza lo había inventado, estas empresas fueron incapaces de incorporar

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debidamente este avance tecnológico y debieron asumir su fracaso y salida del mercado. Tushman, (1997).

En este ejemplo queda en evidencia que mantener el liderazgo implica generar y administrar flujos constantes de innovación, Por ello, el éxito no está garantizado por resultados esporádicos o singulares. Ciertamente, a este respecto, Galvin (1995) plantea que las bases para el crecimiento sostenido están dadas en el progreso científico, el que proporciona soluciones generales que la firma extrapola a casos particulares para crear nuevos productos. Por ejemplo, Motorola ha sostenido un ritmo de crecimiento de sus ventas equivalente a un 15% anual, basándose en el concepto de innovación, renovación y creación de nuevas industrias.

El liderazgo de mercado por tanto, en una perspectiva de largo plazo, está absolutamente vinculado a la innovación y al desarrollo de productos. Sin embargo, no todas las empresas que son innovadoras logran el éxito esperado. En un estudio Tellis y Golder (1995) analizan 50 categorías de productos y señalan que: la tasa de fracaso de los pioneros es del 47%, la participación de mercado promedio de los pioneros es del 10%, y los pioneros son líderes sólo en el 11% de las categorías analizadas. Por ejemplo, Royal Crown era el líder en bebidas dietéticas desde 1961; sin embargo, en 1982 salió al mercado Diet Coca Cola y en un breve tiempo capturó el liderazgo del mercado. Por su parte, Howard Johnsson fue la mayor cadena de restaurantes del mundo, y fue la firma pionero en establecer franquicias para comercializar su marca, no obstante, hoy ese lugar le corresponde a Mc Donald's. Ahora bien, frente a las aristas descritas surgen una serie de interrogantes tales como: ¿por qué algunos pioneros triunfan y otros fracasan?, ¿cómo pueden los pioneros conservar el liderazgo de mercado?, ¿en qué situaciones es conveniente asumir una posición de liderazgo?.

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se pretende delinear algunos aspectos que resultan esenciales para el éxito de una estrategia de liderazgo a partir de una revisión teórica. considérese el siguiente cuadro.) Ampex4 Sony-JVC3 Procter&Gamble I. PIONEROS. identificando los factores clave que permiten evaluar la pertinencia de emprender una estrategia de liderazgo en la innovación y desarrollo de productos.Precisamente este trabajo pretende dar algunas respuestas tentativas a estas preguntas relevantes. Así.B. en los cuales se detalla el pionero. en donde se presenta un conjunto de ejemplos de introducción de nuevos productos. II.M. y considerando el análisis de algunos ejemplos clásicos que ilustran como en ocasiones ha sido el pionero y en otras ocasiones ha sido el seguidor quien ha logrado dominar el mercado. en este trabajo. constituyen los aspectos esenciales que permiten identificar los factores claves para una estrategia de liderazgo. Matsushita .I. En efecto.T. y el líder: Cuadro N° 1 NUEVOS PRODUCTOS. FACTORES A EVALUAR PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN I+D DE PRODUCTOS Las respuestas a las preguntas enunciadas precedentemente tales como: ¿por qué algunos pioneros logran el éxito y otros fracasan?. SEGUIDORES.S. ¿en qué situaciones es conveniente asumir una posición de liderazgo?. el seguidor. ¿cómo pueden los pioneros conservar el liderazgo?. Y GANADORES PRODUCTO Franquicia para cadenas de comida rápida Pañales desechables Computador personal PIONERO Howard Johnsson SEGUIDOR McDonald’s LIDER McDonald’s Videograbador Chux Procter&Gamble Micro Apple instrumenstration and telemetry system (M.

en definitiva a: ¿por qué algunos pioneros logran el éxito y otros fracasan?. Thusman (1997). entre otros similares. se presenta un modelo que pretende explicar cómo evaluar la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en la innovación y desarrollo de productos. Clark y Henderson (1990). Por ello. Tellis y Golder (1996). Christensen y Bower (1996). ¿cómo pueden los pioneros conservar el liderazgo?. siguiendo los aportes de Foster (1986). Christensen y Rosembloom (1995). El modelo generado responde. Teece (1987). ¿en qué situaciones es conveniente asumir una posición de liderazgo?. 4 . Grant (1994).Bebidas dietéticas Zapatillas deportivas Cámaras fotográficas Hojas de afeitar Royal Crown Nike Kodak Gillette Matsushita Diet Coca Cola Muchas firmas Muchas firmas Wilkinson Diet Coca Cola Nike Kodak Gillette El cuadro 1 permite visualizar que no siempre quien asume el rol de pionero o líder tecnológico termina siendo quien domina el mercado.

5 . frecuente y discontinuo Información inadecuada Mayores requerimientos Requerimientos cambiantes Globalización de mercados Complejas exigencias de los consumidores Disminución del ciclo de vida Desarrollo tecnológico permanente Ambiente globalizado Fuerte competencia tecnológica Disminución del tiempo de imitación Recursos complementarios Capacidad e Estrategia de innovación liderazgo o constantes seguimiento Amplitud de la capacidad organizativa Flexibilidad de la arquitectura organizativa Flexibilidad de la red de valor Control de los estándares tecnológicos Grado de protección de la tecnología Fuente: Elaboración propia. Considerando la figura 1.Figura N°1 MODELO EXPLICATIVO DE LA PERTINENCIA DE ADOPTAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TECNOLÓGICA Naturaleza del entorno Efectos de primer orden Efectos estratégicos Fácil cometer errores Masificación de los mercados Factores clave Capacidad directiva Visión de futuro Posibilidad de masificar la innovación Estrategia Cambio rápido. a continuación se analizarán los factores clave planteados.

consiste en disponer de una adecuada capacidad directiva. la alta dirección ayuda a la organización a clarificar su estrategia y a escoger acerca de la gama de productos y servicios ofrecidos. Por ello. Las capacidades directivas deben ser coherentes con la estrategia. con los procesos organizativos y con el contexto en que compite la firma. una primera condicionante para asumir una estrategia de liderazgo. sino que en ejecutarlas. que cuando se trata de administrar radicales (Thusman. En este contexto es fácil cometer errores y tomar opciones estratégicas equivocadas. 1997). pero también innovaciones radicales. la existencia de información incompleta e inadecuada para la toma de decisiones estratégica. la visión o las aspiraciones de las unidades de negocio. 1997). con la estructura. Sin embargo. Por cierto. la estrategia tecnológica. entre otros efectos. 6 . lo cual genera. Cuando se asume una estrategia de liderazgo tecnológico se debe contar con las capacidades directivas necesarias para asumir innovaciones incrementales. así como el segmento de consumidores al que se dirigirán los esfuerzos. Pero lo fundamental no sólo consiste en articular estas tareas. Ello se une al incremento en la intensidad de la competencia global (Krinsky y Jenkins. los desafíos son notoriamente diferentes cuando se trata de administrar innovaciones incrementales. La capacidad directiva puede ser determinante no sólo para asumir el liderazgo.A) CAPACIDAD DIRECTIVA El entorno actual de los negocios se caracteriza por la existencia de un cambio rápido y turbulento (Sheridan 1994). sino que para la propia supervivencia de la firma. El éxito habrá de llegar cuando la organización logre consistencia interna y externa.

firma que fue fundada en 1900. las innovaciones radicales no son esporádicas. Nació en 1971 y en la alta dirección había un grupo de personas con una gran heterogeneidad de habilidades. 7 . Por su parte. Prime II y Prime III. Por ejemplo. A fines de la 2ª guerra mundial era la compañía de equipos de prueba más rentable del mundo. así el grupo funcionó sin mucha disidencia ni mucho conflicto. Hacia fines de los años 80 existía Prime 1. En la firma trabajaban mayoritariamente ingenieros. la inercia no permitió a la firma actuar en un entorno turbulento y en crisis. inicialmente. cada una como resultado de cambios revolucionarios en el funcionamiento interno y la conformación de la alta dirección. Funcionaron así hasta 1975. Inicialmente compitió con una estrategia de alto precio y alta calidad. Otro ejemplo similar es el de Corolado Portland Cement Company. General Radio fue formada en 1915 con una estrategia peculiar: alto precio y alta calidad. lo que le condujo a salir del mercado. Así. estuvo dirigida por 4 altos directivos durante 32 años. sino que más bien resultan ser permanentes. Prime Computer ha mantenido un éxito permanente en la producción de microordenadores.En un ambiente turbulento. frente al "crash" del año 1929. y es en este sentido que la capacidad directiva debe responder rompiendo el "status quo" y la inercia. Si ello no ocurre la organización puede ir al fracaso. año en el cual logran ventas de 11 millones de dólares. Después de la guerra comenzaron a introducirse en el mercado nuevas empresas como Hewlett Packard y Tektronics. se tenía una estructura definida. sin embargo. de tal forma que cuando el ambiente fue estable la congruencia estrategia-procesos-personas-estructura les condujo al éxito. así como claros sistemas de promoción. la estructura y los procesos y llegan a ventas de 267 millones de dólares. General Radio fue vencida por la inercia organizativa y declinó de tal forma que en los años 70 perdió cerca del 80% de su participación de mercado. con una estructura simple. en este mismo año cambian la estrategia.

" (Nacchio. Por ejemplo..B) VISIÓN DE FUTURO Dado que el entorno actual de los negocios tiende cada vez más a proporcionar información incompleta e inadecuada para la toma de decisiones. Probablemente Bell se quedó corto en sus expectativas. Alexander Graham Bell escribió en 1878: ".. 1995). estas palabras circunscritas a su tiempo y contexto prueban que desde los inicios las proyecciones que se preveían para el teléfono superaban todo lo vigente para su época. Por su parte. por ejemplo. La idea de una visión trascendente implica ir más allá de los límites impuestos en el presente. Se trata de proyectar el potencial de las innovaciones en una visión de largo plazo (Krinsky y Jenkins. Nike proyecta las condiciones y las características que debería tener un producto para que las personas comunes eligieran una zapatilla para atletas de alto coste relativo. yo creo que en el futuro un hombre que esté en una parte del país podrá comunicarse mediante la palabra con otras personas de otras partes del país. sin embargo. e incluso de expertos 8 . Existen casos en los cuales el innovador ha sido capaz de proyectar adecuadamente el alcance del nuevo producto. 1997). Esta visión de futuro no sólo debe concebirse bajo el prisma de la organización. Por ello un aspecto fundamental que determina el liderazgo final en la introducción de un nuevo producto. de los aliados estratégicos. Kodak crea una cámara para que sea manejada por personas comunes. es fácil cometer errores estratégicos... también es relevante la visión externa de los clientes. no sólo por profesionales de la fotografía. es la visión de futuro que el pionero tiene sobre el posible alcance su innovación.

existen ejemplos de otros innovadores que no han sido capaces de proyectar adecuadamente el alcance ni el potencial de sus nuevos productos y han fracasado. Golder. se debe tener la voluntad de trascender los límites de los negocios existentes como lo hacen. por ejemplo. tanto en el presente como en el futuro?. Por su parte AT&T ha creado los centros de llamados (call centers) para recibir las sugerencias y los requerimientos de sus clientes y asumir una estrategia de liderazgo basada en la innovación como respuesta a las necesidades de los consumidores (Foster. Procter&Gamble o Motorola ( Krinsky y Jenkins. Para innovar con acierto. Galvin. y el liderazgo de mercado (Tellis. Asimismo. el logro de economías de escala. Siemens ha desarrollado una práctica llamada "future scape" para identificar las megatendencias y discontinuidades a largo plazo a través de la opinión de expertos. 1995). 1995). pero. etc. Por ejemplo. el acceso preferente a proveedores y distribuidores.externos. ¿cuál es la tendencia o trayectoria que se espera para la innovación?. Por ejemplo. la firma falló al visualizar su producto como selectivo. ¿cómo reaccionará la competencia?. La visión de futuro de los alcances de la innovación es necesariamente intertemporal y algunas interrogantes claves son: ¿qué es lo que esperan los clientes de la innovación. 9 . Chux fue el pionero en el mercado de los pañales desechables y era el mejor producto en la década de los 60. ¿se pueden realizar mejoras para llegar a un mercado masivo a bajo coste?. 1996). y al no preocuparse debidamente de la búsqueda de mejoras que permitieran: la reducción de precios. 1997.

y su estrategia consistió en masificar el empleo de "Pampers". Es cierto que las innovaciones pueden diferenciar un producto. Por ejemplo. Matsushita y JVC le siguieron en esta estrategia. lo que le permite hacer uso de las economías de escala y un acceso preferente a proveedores y distribuidores (Tellis. Por ello 1a visión de futuro debe responder en qué medida y de qué manera la innovación se puede comercia1izar de modo masivo. lo cual llevó a Ampex ha ser relegado de entre los líderes del mercado.C) POSIBILIDAD DE MASIFICAR LA INNOVACIÓN Cuando la globalización se torna en un hecho inminente y las exigencias relativas sobre calidad/precio son crecientes la posibilidad de llevar la innovación a mercados masivos es un aspecto fundamental al momento de evaluar la pertinencia de una estrategia de liderazgo. es alcanzado por aquella firma capaz de introducir la innovación en mercados masivos. Ampex fue la empresa pionera en la comercialización de video-grabadores. El liderazgo de mercado. 1996). Por su parte. típicamente. mediante innovaciones que le permitieran 1a reducción del precio de cada unidad desde los l0 10 . fue entonces cuando Sony se planteó realizar innovaciones que le permitieran vender cada unidad en 500 dólares. Procter&Gamble comenzó a competir con Chux en 1a década de los años 60 en el mercado de los pañales desechables. históricamente quienes alcanzan el liderazgo mediante 1a innovación. Sin embargo. El contar o no con la posibilidad de alcanzar mercados masivos es un aspecto esencial para evaluar la pertinencia de una estrategia de liderazgo. pero en 1956 vendía cada unidad a 50 mil dólares. Golder. lo consiguen cuando llegan a mercados masivos y cuentan con una alta participación de mercado. y con ello ayudar a ese producto a posicionarse mejor en su segmento de mercado.

Diet Coca Cola dejó de lado en el año de su lanzamiento los 20 años de liderazgo de Royal Crown.5 centavos. hasta la contratación de aquellos a través del mercado. éste "know-how" requiere de un conjunto de capacidades o tareas complementarias para poder conseguir el éxito en su aplicación y comercialización. 1a innovación supone lograr un 'know-how" diferente y mejor. básicamente porque Coca Cola cuenta con la red de distribución más grande del mundo. 11 . Las formas de acceso a estos recursos complementarios pueden ser muy diversas y van desde la simple posesión de los mismos. D) RECURSOS COMPLEMENTARIOS La innovación supone un mejoramiento respecto del método o manera actual de hacer las cosas. para que ella resulte exitosa. Se necesitan los recursos complementarios que brinden la viabilidad no sólo técnica. lo cual le permitió alcanzar un liderazgo tan rápido e inequívoco. Sin embargo. sino que también la viabilidad comercial a la innovación. la forma de acceso puede ser muy relevante para definir la rentabilidad de la innovación. En esencia. ni siquiera reparan en que Chux fue el pionero en el mercado de los pañales desechables y creen que el pionero fue Procter&Gamble. que incluso algunos autores. Por ejemplo. El disponer de los recursos complementarios es una cuestión central al definir la pertinencia de una estrategia de liderazgo. No obstante.centavos hasta los 1.

los grandes ganadores con el liderazgo de IBM fueron Intel y Microsoft. se debe dimensionar muy bien en qué medida la innovación tendrá éxito para la empresa pionera. Por ello. 12 . La posesión y el acceso a los recursos complementarios es una variable clave para adoptar con éxito una estrategia de liderazgo.Por su parte. el desarrollo tecnológico permanente por parte de la competencia y la disminución del tiempo de imitación. en tanto en 1992. La clave del liderazgo de IBM no fue la tecnología propiamente tal. En efecto. exigen a quien asuma una estrategia de liderazgo el poseer una capacidad para la innovación constante. considérese que Barclay et all (1994) hacen referencia a un estudio longitudinal sobre 189 empresas de Reino Unido. cuando se trata de recursos complementarios específicos. la disminución del ciclo de vida de los productos. de difícil acceso en condiciones de mercado. Sin embargo. cuáles son las posibilidades de generar internamente los recursos complementarios o de acceder a ellos mediante la integración vertical. realizado por Tafl y Barclay (1992). E) CAPACIDAD DE INNOVACIÓN CONSTANTE La existencia de requerimientos cambiantes por parte de los consumidores. IBM pudo alcanzar el liderazgo en el mercado de los computadores personales a inicios de los años 80. en el cual se concluía que en 1987 el tiempo promedio para el desarrollo de nuevos productos era 23 meses. por su acceso al microprocesador de 16 bits (Intel 8088) y por su empleo del sistema operativo de disco (DOS) adaptado para IBM por Microsoft. sino los recursos complementarios que la firma incorporó a los computadores personales.

dicho tiempo se habrá reducido a 14 meses. quien procure un liderazgo permanente habrá de estar en condiciones de efectuar innovaciones incrementales e incluso radicales en forma constante. asimismo. y la disminución del tiempo de imitación. en la misma investigación se reflejaba que el tiempo de vida de los nuevos productos era 12 años en 1987 y sólo 8 años en 1992. La firma ni siquiera se preocupa. entre otras consideraciones. 13 . Así. el adoptar una estrategia de liderazgo requiere disponer de una capacidad organizativa manifiesta y suficiente para tal tarea. Schad (1998) sostiene que el período en que los imitadores responden a la innovación es cada vez menor. Por ejemplo. En ese contexto. Hewlett Packard cuenta con sólo 6 meses para disfrutar de sus innovaciones. pues luego éstas son rápidamente imitadas. sobre todo si se considera la existencia de un entorno con requerimientos cambiantes por parte de los consumidores. simplemente asume que las mismas serán imitadas prontamente. en el mercado de las impresoras. F) AMPLITUD DE LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA Teece (1996) propone un modelo que. los cuales a su vez son incididos por la estrategia y la historia. Hewlett Packard es un caso ilustrativo de innovación permanente. Por su parte. el desarrollo tecnológico permanente por parte de los competidores. mayormente. de proteger sus innovaciones. y que su desafío como líder del mercado consiste en generar nuevas y mejores innovaciones (Krinsky y Jenkins 1997). En este contexto. sostiene que la magnitud y la dirección de la innovación dependen de los recursos humanos y de las capacidades organizativas. la disminución de los ciclos de vida de los productos.

la disminución de los ciclos de vida de los productos. resulta claro que surgirán innovaciones e inclusive nuevos paradigmas tecnológicos. Pero Gillette no cedió. En ese año Wilkinson introdujo un hoja de afeitar de acero inoxidable. En 1962 su participación de mercado llegaba al 72%. etc. En la actualidad Gillette continúa siendo el líder del mercado. G) FLEXIBILIDAD DE LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA En un entorno turbulento caracterizado por las exigencias cambiantes de los consumidores. el desarrollo tecnológico permanente por parte de los competidores. por ello el grado de flexibilidad de la arquitectura organizativa puede ser esencial en la conservación del liderazgo. Así cuando se ha de emprender una estrategia de liderazgo. Por ejemplo. Atra. 14 .La amplitud de las capacidades organizativas debe dimensionarse no sólo desde la perspectiva del paradigma tecnológico dominante. y la disminución del tiempo de imitación. cambió la tecnología dominante y Gillette perdió cerca del 50% de su participación de mercado. la cultura y la dinámica de las organizaciones deben propender a generar flexibilidad y una rápida adecuación a los nuevos requerimientos del mercado. la estructura organizativa. Gillette nació en 1903 y dominó rápidamente el mercado de las hojas de afeitar. Gillette Sensor. y comenzó con una agresiva estrategia de innovación permanente lanzando al mercado cada vez mejores productos tales como Gillette Trac II. sino que debe evaluarse la posibilidad de estas capacidades de hacer tiente a cambios en la arquitectura tecnológica.

frecuentes y discontinuos. son ejemplos claros de culturas y estructuras organizativas orientadas a una innovación constante. Por su parte.Una cultura de innovación requiere adoptar una posición proactiva y progresiva ante el entorno (Dove. 15 . cabe indicar que cuando se produce una innovación radical que redefine el nivel. Cuando más flexible sea la red de valor en la cual opera la empresa. la tasa y la dirección del progreso de la trayectoria tecnológica establecida. y ello no sólo responde a las nuevas habilidades requeridas. las firmas entrantes tienen ventajas sobre los pioneros. Hewlett Packard. En términos concretos. pero sus creencias equivocadas y una estructura inapropiada frustraron su compromiso estratégico. A este respecto. a los pioneros les resulta difícil organizar sus recursos detrás de las innovaciones y por ello pueden perder posición en el nuevo contexto a través del cual la firma compite y se vincula con los consumidores (Christensen y Rosenbloom. 3M. mayores posibilidades existen de no quedar desplazados y de servir a los nuevos clientes o sus nuevas necesidades. Por ejemplo. la posibilidad de que se generen innovaciones radicales es alta. 1995). 1995). Ampex tuvo acceso a las capacidades necesarias para liderar el mercado de los videograbadores. sino que el nuevo paradigma direcciona un conjunto de parámetros de desempeño valorados en nuevas redes de valor. Gillette. a su vez la estructura de la organización debe tener suficiente flexibilidad para un pronto encaje con el entorno y la estrategia. H) FLEXIBILIDAD DE LA RED DE VALOR En un entorno con múltiples competidores y cambios rápidos.

cuán viable es que la firma imponga el paradigma dominante.Una estrategia de liderazgo demanda de una alta flexibilidad en la red de valor de la empresa. es cierto que Canon ha sido un seguidor que se ha posicionado sólidamente y que cuenta con la flexibilidad suficiente en su red de valor para asumir cambios tecnológicos que sean significativos. de los servicios de postventa y de mantenimiento. 16 . Inclusive el acceder a intermediarios puede ser una estrategia que permita mayor flexibilidad a la firma. Por ejemplo. I) CONTROL DE LOS ESTÁNDARES TECNOLÓGICOS La fuerte competencia y las exigencias de los consumidores llevan a que el control de los estándares tecnológicos sea un aspecto crucial para alcanzar efectivamente el liderazgo. por cuanto esta empresa se dedicó básicamente a ensamblar y a emplear una red de distribución externa. es decir. Por ello cuando sea posible y las condiciones de mercado lo permitan resulta preferible mantener los menores compromisos económicos posibles en el sostenimiento de la red de valor. a la cual responsabilizó. Aunque no está claro si Xerox o Canon es el líder mundial en el mercado de las fotocopiadoras. en el mercado de las fotocopiadoras Canon ilustra la opción de competir con una red de valor flexible. además. previo a la adopción de una estrategia de liderazgo tecnológico. es menester proyectar hasta que punto es factible alcanzar el control de los estándares. Para ello estableció un diseño de fotocopiadoras de fácil mantenimiento. Luego.

toda vez que el paradigma que se impone domina estocásticamente a sus opciones alternativas. si los competidores cada vez cuentan con mayores habilidades para replicar las innovaciones. Micro Instrumentation and Telemetry System o Sony se han visto superados en cuanto al diseño dominante. Por ello. que sea realmente exitosa. Por ejemplo. entonces existirán mayores incentivos para optar por una estrategia de liderazgo tecnológico. y no siempre se trata de aquella propuesta más adecuada desde la perspectiva tecnológica. Por ejemplo. lo que unido a mejores recursos 17 . el grado de protección de la tecnología es un factor determinante para el éxito de una estrategia de liderazgo.Esta proyección es compleja en extremo. J) GRADO DE PROTECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA La disminución del tiempo de imitación es una resultante del competitivo entorno actual. Si existen fuertes derechos sobre la propiedad intelectual de las innovaciones. entonces. o IBM en el mercado de los computadores personales. son casos concretos de firmas que han controlado los estándares tecnológicos y han logrado un éxito en sus innovaciones. Ford Motor Company en el mercado de los automóviles. JVC en el mercado de los videograbadores. parte del fracaso de EMI para explotar su escáner se debió a la facilidad legal con que General Electric y Technicare pudieron replicar la innovación. El generar los estándares del sector o el pronto acceso a los mismos es una cuestión fundamental en la decisión de adoptar una estrategia de liderazgo. Por su parte.

IDEAS FINALES Aún cuando existen trabajos que exponen algunos factores importantes para explicar el éxito de las innovaciones. no se define. condujeron a la pérdida de liderazgo de EMI. En esta perspectiva. Por su parte. en principio. Ciertamente. en este artículo se ha pretendido establecer una visión integradora sobre el tema de estudio. es indudable que ellos conforman una cadena de interrelaciones. el trabajo se orienta a la construcción de un modelo que explica la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en la innovación y desarrollo de productos. 18 . una primacía ni una jerarquización en sí misma. de tal manera que cualquier imitador que pretendiera ingresar en el mercado estaba obligado a repetir los miles de ensayos realizados por la firma pionera. III. el éxito de Nutrasweet se explica en gran medida por el régimen de propiedad extraordinariamente fuerte que logró imponer la empresa innovadora llamada Searle.complementarios por pone de estas empresas imitadoras. Por ello. mediante el empleo de inducción teórica. Más bien. Aunque a priori no se establecen relaciones entre estos factores. se sugiere que los distintos factores son relevantes e inciden significativamente en el buen término de una estrategia de liderazgo. se logran identificar un conjunto de factores que son determinantes para el éxito de una estrategia de liderazgo tecnológico.

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