Vezetıi kompetenciák és felmérési módszerei

Konzulens tanár: Dr. Nagy Károly

Készítette: Szegvári Zsófia

Budapest 2009.

Tartalomjegyzék
I. Bevezetés.................................................................................................. 4. 1. 1 Témaválasztás indoklása ...................................................................... 4. II. Elméleti háttér ....................................................................................... 7. 2.1 A vezetés kialakulásának története ....................................................... 7. 2. 2 Vezetési stílusok ................................................................................. 11. 2. 3 A vezetık eltérı vonásai .................................................................... 15. 2. 4 Mi is a kompetencia? ......................................................................... 18. 2. 5 Vezetıi kompetenciák ........................................................................ 22. 2. 6 Érzelmi intelligencia a vezetésben ..................................................... 28. III. Felmérési módszerek ......................................................................... 31. 3. 1 Kutatás bemutatása............................................................................. 31. 3. 1. 1 Vezetı-kiválasztás cégeknél .......................................................... 36. 3. 2 Kompetencia alapú interjúk ............................................................... 40. 3. 3 Szituációs interjúk .............................................................................. 51. 3. 4 Grafológia........................................................................................... 59. 3. 5 Pszichológiai tesztek .......................................................................... 62. IV. Összefoglalás ...................................................................................... 65. 4. 1 Befejezés, hipotézisek bizonyítása ..................................................... 65. Ábrák jegyzéke .......................................................................................... 67. Irodalomjegyzék ........................................................................................ 68. Absztrakt magyar nyelven......................................................................... 70. Absztrakt angol nyelven ............................................................................ 71. Melléklet.................................................................................................... 72.

3

1. Bevezetés
1.1 A témaválasztás indoklása, hipotézis ismertetése

Dolgozatomban a vezetıi készségekkel, illetve azok felmérési módszereivel foglalkozom.

Emberi erıforrás-menedzsment szakos hallgatóként sok olyan tárgyhoz volt szerencsém, ahol a munkavállalói készségekrıl, kompetenciákról, illetve a vezetés-szervezésrıl tanulhattam. Tanulmányaim során mindkét témakör felkeltette az érdeklıdésemet, különösen a vezetık szükséges kompetenciái, és azok felmérési módszerei. Nem csak azért választottam ezt a témát, mert közel áll az érdeklıdési körömhöz, hanem mert a késıbbiekben szeretnék ezen a területen elhelyezkedni. A fıiskola mellett több cégnél dolgoztam mind szakmai gyakorlat keretein belül mind önszorgalomból így volt alkalmam találkozni több vezetıi típussal, stílussal és különbözı kompetenciákkal. A családomban, illetve a baráti körében is több magas pozíciójú személy is van, akiket volt szerencsém munka közben is látni. A vezetık - akiket megismertem - sok mindenben különböztek, de sok mindenben hasonlítottak is egymáshoz. Dolgozatomban többek közt arra is szeretnék fényt deríteni, hogy mik azok a kvalitások, amikre minden magas beosztású irányítónak szüksége van. Eddigi munkatapasztalataim alapján, bátran állíthatom, hogy vezetınek lenni összetett, felelısségteljes és nem könnyő feladat. Nem elég, hogy saját feladataikat kiválóan végezzék, emellett kollégáikat is motiválni kell a jobb teljesítményre. Hiszen „a vezetés az a képesség és akarat, amely egy közös célra sorakoztatja fel az embereket, és az a jellem, amely bizalmat sugall.” (Montgomery tábornagy) „Azt az embert tekintik egy csoportban vezetınek, aki szakértelme, tudása vagy más, a feladat elvégzése szempontjából fontos képességek, interperszonális kapcsolatok kezelésében való jártassága terén kiemelkedik a többiek közül. A csoport közlési struktúrájában centrális helyet foglal el, tıle indul és hozzá érkezik a legtöbb információ. Erıs az elkötelezettsége a csoport és a normák tekintetében és ez a csoport tagjai és céljai felé nagy felelısségtudattal is párosul”1
1

Hunyady György- Székely Mózes: Gazdaságpszichológia 545. old.

4

A megfelelı kvalitásokkal rendelkezı vezetı nem csak a vállalat profitjának alakulására van hatással, hanem befolyásolja a munkakörnyezetet, a munkateljesítményt is. Egy vállalat vezetésében kulcsfontosságú szerepet játszanak a vezetıi készségek. Mitıl lesz valakibıl jó vezetı? Egyáltalán kit nevezhetünk jó vezetınek? Milyen készségekre van szüksége egy jó vezetınek és ezeket, hogyan mérhetjük fel? Vajon vezetınek születni kell? Többek közt ezekre a kérdésekre szerettem volna választ kapni a szakdolgozatom írása és kutatásom során.

Természetesen dolgozatommal nem az volt a célom, hogy az összes vezetıi kompetenciát felsorakoztassam, hanem, hogy átfogó képet készítsek arról, hogy milyen kvalitások és mi szükséges ahhoz, hogy valakibıl jó vezetı legyen. Hiszen, ahogy a felkészülésem során több szakirodalomban is olvastam, vezetınek nem születni kell, hanem a tapasztalatok viszik elıre a fejlıdést. „Senki nem fogja megtanítani nekünk a vezetést. Magunknak kell megtanulnunk. Legtöbbet saját tapasztalatainkból profitálhatunk. De jó, ha a tapasztalatot megvilágítja az elmélet. Akkor gyúlnak ki a tudás szikrái, amikor felismerjük köztük az összefüggéseket.” 2

Nem csak az a fontos, hogy egy vállalat ismerje a saját kompetencia profilját és szótárát, hanem az is, hogy ez alapján meg is találja a számára legmegfelelıbb vezetıt. Sajnos munkám során találkoztam már olyan személlyel is, aki nem rossz vezetı volt, de nem rendelkezett a vállalat által elıírt kompetenciákkal, nem illett a vállalathoz és ez a teljesítményére, vállalaton belüli kapcsolataira is rányomta a bélyegét. Nem tudta azt a követelményt teljesíteni, ami számára elıírt volt, és egyik kollégájával sem tudott bizalmas viszonyt kialakítani. Úgy gondolom, hogy ez egy idı után kiderül, azonban az utódkeresés és új vezetı munkába állítása újabb költségekkel jár. Véleményem szerint egy vállalat számára elengedhetetlen, hogy a legmegfelelıbb kvalitásokkal rendelkezıt találja meg és ehhez egy szakember tudása és segítsége feltétlenül szükséges.

Dolgozatom második felében szeretnék arra kitérni, hogy ezeket a vezetıi kompetenciákat milyen módszerekkel mérhetjük fel. Több is létezik, de vajon melyik a legmegfelelıbb? Bemutatnék közülük pár olyat, ami elterjedt Magyarországon illetve olyat is, ami még nem annyira. Kutatásom során ezek közül kettıt szeretnék kipróbálni néhány vezetıvel. Próbáltam különbözı szakterületekrıl választani interjúalanyokat, ezzel is szemléltetni, hogy mik azok a kompetenciák, amik mindenhol jelen vannak.

2

John Adair: Vezetıi készségek 9. old.

5

Felkészülésem során rengeteg szakirodalmat, publikációt, folyóiratot és hasonló témájú szakdolgozatot olvastam el, illetve lehetıségem nyílt két vezetı-kiválasztással, fejvadászattal foglalkozó cég vezetıjéhez ellátogatnom, és interjút készítenem. Nagyon sok segítséget kaptam Lipcsei Andrástól, a Dr. Pendl & Dr. Piswanger Vezetıi Tanácsadó Kft. ügyvezetı igazgatójától, valamint Dr. Korpás Zoltántól, a Human Value International magyarországi irodájának country managere-tıl. Elınyt jelentettek az eddigi munkatapasztalataim, szakmai gyakorlatom is.

6

II. Elméleti háttér
2.1 A vezetés kialakulásának története

Régóta érdekel az a kérdés, hogy mióta kezdtek el az emberek foglalkozni a vezetéssel, a vezetı személyiségével. Minden évszázadnak, minden kornak megvoltak a vezetıi. A vezetéstudomány kutatása egészen az ókorig nyúlik vissza. Számtalan régészeti lelet, papirusztekercs tartalmaz bizonyos leírásokat, elıírásokat, amiket be kellett tartani.

Tanulmányaim során olvastam Hamurabinak (i.e. XVIII.sz.: 1792-1750), az Óbabiloni Birodalom erıskező szervezıjének néhány olyan mővérıl, amelynek középpontjában vezetéssel kapcsolatos kérdések álltak. Erre vonatkozó elveket dolgoztak ki, (TK. Hammurápi törvényei, Hammurápi Sztélé, 2 méter magas fekete bazaltkıbe vésték akkád nyelvő ékírással) melyet oktatásra is használtak. Ezek lehettek az akkori „vezetıi tréningek”, melyek napjainkban is nagyon hasznosak.

Említésre méltó Platón ( i.e.V.sz.: 427-347) az Állam címő mőve, ami a vezetésre termett ember jellemzı vonásaival foglalkozik, ez a szervezés- és vezetéstudomány kutatásának egyik legfontosabb sarokköve lett. A mő szerint az állam három jól elkülöníthetı részre tagolható: • • • • • • Anyagi javak termelése Fegyveres védelem Értelmes vezetés

Valamint három társadalmi része van: Dolgozók İrök és harcosok Uralkodók

Platón tanítványa Arisztotelész vezetési stílusokat különböztetett meg egymástól: • • • Egyszemélyes vezetés Testületi vezetés Népuralom

7

Az egyszemélyes vezetésnek a monarchia, a testületi vezetésnek az arisztokrácia, a népuralomnak a demokrácia a formája.3

A következı mérföldkı véleményem szerint a firenzei Niccolo Machiavelli (1469 – 1527), államférfi, író, az olasz reneszánsz egyik kiemelkedı alakja. Fı mőve az Il Principe, mai is vitatott mő, fıleg a kifejtett gondolatai miatt, mivel azok szemben álltak Szent Ágoston tanításaival. Így a katolikus egyház tiltott könyve lett. Még a mai napig vita van arról, hogy milyen céllal írta a szerzı, és hogy cinikus vagy inkább szatirikus-e a könyv stílusa. Figyelemre méltó a tömeg egyetértésére támaszkodó elve: „ ha tudod, mi mozgatja az embereket, bármit el tudsz érni.” Valamint az egyezség elve: a szervezetnek összetartó ereje van, ha ez nincs meg, az állam széthullik. Szerinte kétféle vezetı létezik: • • A született zseni A tanult vezetı

Tehát szerinte a vezetés megtanulható. Egy kis kitérıt tennék itt. Felkészülésem során volt lehetıségem ellátogatni több vezetıkiválasztással foglalkozó vállalathoz és vezetıjükkel interjút csinálnom. Most Lipcsei Andrással, a Dr. Pendl & Dr.Piswanger Int. Vezetıi Tanácsadó Kft. ügyvezetı igazgatójával készített interjúmból idézek. „A vezetés olyan számomra, mint egy sport vagy akár az autóvezetést is hozhatnám példának, mert nagyon sok mindent meg lehet tanulni, de mégis kellenek hozzá bizonyos veleszületett adottságok, vagy készségek. Úgy gondolom, hogy természetesen vezetı mindenki lehet, még az is, akinek ilyen veleszületett adottsága és készsége nincs, minthogy autót vezetni is bárki meg tud tanulni. Bizonyos fokig el lehet sajátítani, de azért jó autóvezetık azokból lesznek, akiknek van hozzá egy pici érzéke. Ez ugyanígy van a sportokkal is, focizni, meg atletizálni, úszni, minden értelmes ember meg tud tanulni, de igazán jó úszó és focista akkor lesz valaki, ha ehhez vannak bizonyos veleszületett adottságai is. Ezzel kanyarodnék vissza a vezetéshez. Úgy gondolom, hogy a vezetésre is születni kell, és hogyha valakinek van hozzá érzéke, akkor nagyon sokat kell hozzá tanulni és fıleg a gyakorlatban, ezt nagyon sokat kell csinálni. A vezetés azok közé a dolgok közé tartozik az életben, amit kevésbé lehet könyvekbıl megtanulni, leginkább a gyakorlatban lehet tovább finomítani, csiszolni. Nagyon sok hibát el kell követni az embernek ahhoz, hogy a

3

Bierer Andrea: A hatékony vezetési stílus (2006)- szakdolgozat

8

saját hibáiból tanuljon és rájöjjön arra, hogy mi az, amit nem szabad megcsinálni még egyszer. Csiszolgatni, és egyre magasabb szintre kell emelni a saját konfliktusmegoldó képességét, a saját delegáló képességét, a saját döntésképességét.” Azért tértem ki az interjúmnak erre a részére, mert látok némi hasonlóságot a két vélemény között. Szerettem volna a múltbeli téziseket összehasonlítani a jelenbeliekkel. Véleményem szerint ebbıl az összevetésbıl is lehet látni, hogy évszázadokkal ezelıtt is hasonlóan gondolkoztak a vezetıkrıl, mint manapság. Hiába múlt el ennyi idı egy akkori vezetınek sem volt elég, hogy megtanulja a kardforgatás minden trükkjét, ahogy ma sem elég, hogy tankönnybıl megtanulja egy probléma helyes megoldását. Visszakanyarodva Machiavellihez, fontosnak tartom megemlíteni, hogy ekkor jelentek meg a tanácsadók kiválasztásának módszerei és az ösztönzésük, aminek két fajtája volt, anyagi illetve erkölcsi.

A következı említésre méltó tudós-filozófus Rotterdami Erasmus (1466 –1535). Egyik mővében, A fejedelem neveltetésében, a vezetés elveit dolgozta ki. Úgy gondolta, hogy szavazással kell vezetıket választani. Nem kiemelni az ısöket, hanem a jellemet kell kiemelni. Erasmus már nagy hangsúlyt fektetett a kompetenciákra. Szerinte a szavazás elıtt megvizsgálandó jellemvonások: • • • • Befolyásolhatóság Higgadtság Egészségi állapot Tapasztalat

Fontosnak tartotta, hogy a vezetı ne legyen puhány, és ne legyen hajlamos a zsarnokságra. Többi vezetési elvei: • • • • • •
4

inkább egy órával többet foglalkozzunk a választással, mintsem rossz döntést hozzunk és évekig szenvedjünk a vezetıknek folyamatosan tanulni, nevelıdniük kell, de az sem mindegy, hogy kik a nevelık a vezetı nyitott legyen a gondolatok befogadására, de óvakodjon a hízelkedıktıl fontos a vezetı jó kommunikációs készsége a törvények betartásában a vezetı legyen az elsı, hogy kövesse a nép a túlzott adózás elégedetlenséget okoz, csaláshoz vezet 4

http://eumtk.mutf.hu/download/Menedzsment%206EA%20050430.pdf (Letöltés ideje: 2009. 03. 05.)

9

A XIX. és a XX. századi vezetést, már úgy hívják „tudományos vezetés”. Ekkor alakultak ki a klasszikus vezetéselméleti irányzatok. Három személyt emelnék ki a XX. századból, Friedrick Winslow Taylort, Henry Fayolt és Henry Fordot.

Friedrick Winslow Taylort (1865-1915) tartják a tudományos vezetés-szervezés atyjának. Fı feladata volt a munkavégzésének racionalizálása és a vezetési alapelvek megfogalmazása. İ vezette be a pályaalkalmassági vizsgát. Tekinthetjük úgy, hogy ı vezette be a kiválasztást elıször. Véleménye szerint a legalkalmasabb személyt kell kiválasztani az adott pozícióra. Kompetencia alapú kiválasztást alkalmazott. Nagy hangsúlyt fektetett a motivációra. Bevezette, hogy minél többet dolgozik egy ember, annál többet kap. Ez napjainkban is a munkaerı kiválasztás fı célja.

Henry Fayol (1841-1925). A modern management tudományok Fayol munkásságára épülnek. Három pontja van a tudománynak: • • • szervezeten belüli tevékenységi körök a vezetés összetevıi a vezetés elvei

İ volt, aki kijelentette: a rendszeres vezetı-képzés minden cégnél szükséges. A lineáris vezetés elvét tartotta fontosnak: egy fınöke lehet minden beosztottnak, de az ügyek bonyolítása érdekében az egyenrangú felek kommunikálhatnak egymással. Ezzel azt akarta elérni, hogy a fontos információk ne tőnjenek el. Fayol nevéhez főzıdik az öt klasszikus vezetési funkció: • • • • • Tervezés Szervezés Irányítás Koordináció Ellenırzés

A harmadik említésre méltó személy Henry Ford. Az amerikai mérnök a gondolkozást elsısorban a vezetı feladatának tartotta. Olyan szabályokat vezetett be, amivel az emberek teljesítményét lehetett növelni az eddigiekhez képest. Ilyen volt például, hogy napi nyolcórás munkáért öt dollárt fizet az elızı évben beállított összeszerelı soron dolgozó munkásainak.

10

Ennek köszönhetıen öt év alatt hatszorosára emelkedett a gyártott autók száma. Vezetés elvei közé tartozott, hogy mindenkit motiválni kell a vezetıtıl a segédmunkásig. 5

A vezetési kutatások során elıször azzal kezdtek el foglalkozni, hogy egy vezetınek milyen személyiségvonásai vannak, vagy milyen demográfiai (pl.: testsúly, testmagasság, életkor) jellemzıik vannak. Arra próbáltak választ kapni, hogy mi különíti el a vezetıket a vezetettektıl, illetve a sikeres hatékony vezetıket a sikertelenektıl. Ezek után a viselkedésük és a vezetıi szituációk kerültek az érdeklıdés középpontjába. Jelenleg a vezetık és vezetettek kölcsönös befolyását vizsgálják. A szervezeti elméleteket így két szempont szerint különítjük el egymástól. Az elsı szempont a vezetı vonásait és viselkedését vizsgálja, míg a második a befolyásolással és annak formájával foglalkozik. Ez utóbbi lehet általános vagy szituációfüggı is.6

2.2 Vezetési stílusok

A vezetık magatartásának és a leghatékonyabb vezetési stílusoknak kutatását a II. világháború hozta elıtérbe. Ahogy az elızı részben is említettem, ebben az idıben hagytak fel a vezetık származásának kutatásával. Ekkor született a felismerés, hogy vezetı a családi hátterétıl függetlenül bárkibıl lehet. Legfontosabbnak azt tartották, hogy melyik lehet a leghatékonyabb vezetési stílus, milyen tapasztalatok alakítják azt ki, és hogy, hogyan lehet iskolai körülmények között a hatékony, sikeres vezetıket képezni.

A vezetési stílus kutatásának legkiemelkedıbb alakjai: Ralph Wihte, Ronald Lippit, Kurt Lewin professzor irányítása alatt, Rensis Likert, Edwin Fleischman, valamint a Harpin és Winer kutatópáros.

Wihte és Lippit Kurt Lewin professzor kutatásai alapján három jól elkülöníthetı vezetıi stílust különböztettek meg egymástól. Az autokrata, a demokrata és a megengedı (laissez fair) vezetést.

5 Jávori István- Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa 13. old. 6 Hunyadi György- Székely Mózes: Gazdaságpszichológia 547. old.

11

Az autokrata vezetés a tekintélyi elvekre épül. A vezetı saját magát állítja elıtérbe. Mindent saját maga végez, a célkiválasztást, a döntést, az utasítást, az ellenırzést. A csoport egyik tagját sem vonja be a döntéseibe, a döntések meghozatalába. Nem hajlandó

kompromisszumokra. Nem díjazza a kérdéseket, sıt elveszi a kedvet a kérdések feltevésétıl. A beosztottak kevés önállóságot és kezdeményezési lehetıséget kapnak. Semmi mást nem kell tenniük, csak az utasításokat, parancsokat végrehajtani. A hibája ennek a vezetési stílusnak, hogy amíg a vezetı jelen van, addig a csoport teljesít, de amint elhagyja a helységet, vagy esetleg félrenéz, a tevékenység megszőnik.

A másik vezetési stílus, a demokratikus vezetés. Az ilyen típusú vezetıre az jellemzı, hogy a csoport tagjaival fekteti le a szabályokat, együtt osztják el az elvégzendı feladatokat. Az irányelveket elızetesen megvitatják. Jellemzı az ilyen csoportra a nagyfokú együttmőködés, a segítségadás, a magas teljesítmény. Az autokratikus vezetéssel ellentétben, ebben az esetben nem szőnik meg a munkavégzés vagy a teljesítmény, amikor a vezetı elhagyja a helységet vagy elfordítja a fejét. A csoport tagjai általában nem igényelnek állandó ellenırzést. Egy ilyen típusú vezetıre jellemzı, hogy hagy idıt a kollégák meghallgatására.

Az utolsó stílus a megengedı, vagyis a „laissez faire” típus. Ebben az esetben a csoport vezetıje engedi, hogy a csoporttagok saját belátásuk szerint cselekedjenek. Nem lép interakcióba a kollégáival. A „laissez fairnek” vezetésnek súlyos következményei vannak. A csoporttagok keveset dolgoznak és azt a keveset is alacsony teljesítménnyel végzik. Együttes erıfeszítés a csoportban ritkán fordul elı. A csoport széthullik. A kísérletek bebizonyították, hogy elıfordulhatnak olyan esetek is, hogy egy személy a csoportból átveszi az irányítást, a vezetést, és akár autokratikus akár demokratikus módon, de összefogja a többieket.

A kutatások óta öt évtized telt el, de számos más kísérlet és a gyakorlat is megerısítette a három vezetési stílus meglétét. Le kell azonban szögezni, hogy nagyon ritkán kapunk tiszta képet egy vezetési stílusról. Ma már közhelyesnek hat, ha valaki kijelenti, hogy ı demokratikus vezetı. Ebben az esetben is szeretnék kitérni Lipcsei Andrással készített interjúmra a döntéshozással kapcsolatban. „Egy döntést egy vezetınek kell meghozni önállóan minden esetben. A döntés nem kollektív, hanem egyéni, a döntési elıkészítés kollektív. Ha én vagyok a vezetı, akkor megkérdezem, ki-mit gondol, javasol, mit tart jónak, mérlegelem és eldöntöm.” Véleményem szerint a „mérlegelem és eldöntöm” bizonyítja, hogy

12

a vezetési stílusok keveredtek. Egy vezetı kikéri a kollégái véleményét, de a döntést ı maga hozza meg, ami lehet a javaslatokkal megegyezı, de ez nem törvényszerőség.7

Az iskola mellett több mint három éve dolgozom rendezvény-ügynökségeknél. Volt szerencsém több vállalattal is megismerkedni, pontosan héttel. Ez idı alatt több vezetıvel is találkoztam. Érdekesnek tartom, hogy az elıbb felsorolt jellemzık nagy részére tudok élı példát is mondani. Eddig leginkább hostessként vagy rendezvényasszisztensként dolgoztam, így ezekre a tapasztalatokra tudok támaszkodni. Az autokratikus vezetés egyik legszembetőnıbb esete volt számomra, mikor elıször találkoztam az egyik

rendezvényügynökség ügyvezetı igazgatójával. Az eligazítással kapcsolatban csak annyit mondott: „Röviden annyi: állunk, szépen mosolygunk, nem beszélgetünk, nem eszünk, nem iszunk. Bármi felmerül, kérdezz! Ha valaki rágózni mer, azt azon nyomban hazaküldöm. Van kérdés? Nincs. Rendben!” Ha egy rendezvényen megjelent az ügyvezetı igazgató a rendezvényszervezı figyelmeztetett minket, hogy vigyázzatok, jön az XY. Azt is észre lehetett venni, hogy mikor nem volt egy rendezvényen, vagy ha elment, a hangulat feloldódott. Ha a vendégek nem látták, vagy nem voltunk szem elıtt leülhettünk, beszélgethettünk. Az eligazítás során senki nem, mert kérdéseket feltenni, emiatt rengeteg hiba fordult elı a rendezvényen. Olyan is volt, hogy mikor egy vendég megkérdezte tılünk, hogy milyen mősor lesz, merre található italpult, a mosdó, nem tudtunk válaszolni, mert nem kaptunk megfelelı tájékoztatást. Egyértelmően csak a saját vezetıi mivoltát tartotta hangsúlyosnak, minket nem kezelt partnerként. Ezzel szemben annál az ügynökségnél, ahol jelenleg is dolgozom már a felvételi interjún leszögezték, hogy díjazzák az egyéni gondolkozást és a teljesítményt. Ha felmerül egy probléma, a legvégsı esetben lehet csak szólni a szerevezınek, ha azt meg tudjuk oldani egyedül, akkor önállóan dönthetünk. Ezzel együtt az egyéni döntéshozatalt díjazzák is. Minden évben azoknak, akik jól teljesítettek, egy közös születésnapi partit szerveznek programokkal. Természetesen egy döntés elıtt- például, hogy hogyan történjen a regisztráció vagy a vendégek fogadása-, kikérik azok véleményét, akik ezt már többször csinálták gyakorlatban, de a döntést maga a rendezvényszervezı hozza meg. Ennél az ügynökségnél, ellentétben az elızıvel, nem magas a fluktuáció. Nem csak a hostesseknek van egy állandó, megbízható gárdája, hanem a szervezıknek is. Véleményem szerint ez az egyik legmeghatározóbb sikertényezıje a vállalatnak.

7

Balogh László, Barta Tamás, Dominik Gyula, Koncz István: Vezetéspszichológiai sarokpontok 21. old.

13

Megemlítem

még

Renis

Likert

stíluselméletét.

A

feladatorientáltság

és

az

emberorientáltság szélsıséges végpontjai között négy stílust különböztet meg egymástól. Az elsı esetben a legerısebb a feladatorientáltság. Ezt a rendszert az autokratikus vezetés jellemzi. Az ilyen típusú szervezet centralizált. A kommunikáció csak az utasításokat jelenti. A motiválás fenyegetésre és büntetésre épül. („Ha valakit rágózni látok, azon nyomban hazaküldöm!”) Egy lépéssel az ember-orientáltság felé a következı rendszer a jóindulatú autokrata vezetéssel jellemezhetı. A vezetı itt már a jutalmazást is használja és konzultációkat tart dolgozóival. Ezek ugyan még kezdetlegesek, de felébreszti a beosztottak önbecsülését és motivált lesz a fejlıdésre és valóban a szakmai tudása folyamatosan nı. Ebben az esetben magas a fluktuáció. A harmadik rendszert, amit konzultáló vezetı stílusnak nevezünk, jellemezıen már inkább ember-orientált. A célok és feladatok meghatározásába a vezetı kikéri a beosztottak véleményét, tanácsát, majd döntését megbeszéli azokkal. A kommunikáció vertikálisan kétirányú. Megjelenik a csapatmunka. Az utolsó, negyedik rendszer a participatív, ember-orientált vezetéssel jellemezhetı. Ebben az esetben a beosztottak már teljesen elkötelezettek a cég felé, valamint szem elıtt tartják a vállalat céljait. A kommunikáció vertikálisan valamint horizontálisan egyaránt mőködik. A fluktuáció gyakorlatilag megszőnik vagy alacsony. Likert a legsikeresebb stílusnak, amit minden vezetınek el kell sajátítania a participatív stílust tartja. Végül Fleischman, majd Harpin és Winer kutatását mutatom be. Az Ohio State University kutatói szintén az 50-es években alkották meg modelljüket. İk azonban teljesen elkülönítették egymástól a feladat- és ember-orientáltságot. Azt érték el ezzel, hogy tanulmányozni lehet azokat a helyzeteket, amikor egy vezetıre mindkettı vagy egyik orientáció sem jellemzı. Az orientációk alacsony vagy magas megléte szempontjából egy 2x2 mezıs mátrixot állítottak elı és erre vetítették ki a vezetési stílusokat. A kutatás utolsó részében kimutatták, hogy hipotézisük, miszerint a magasan ember- és magasan feladatorientált vezetési stílus lesz a leghatékonyabb, nem tartható. Minden vezetési stílus lehet a leghatékonyabb, a fı meghatározó tényezı a helyzet, a szituáció. Ezek után a vezetés-kutatás

14

középpontjában nem a leghatékonyabb vezetési stílus kutatása áll, hanem melyik szituációban, melyik stílus a leghatékonyabb.8

2.3 A vezetık eltérı vonásai

A legkorábbi kutatások a vezetı személyét vizsgálták. Ilyen volt a vezetés „nagy ember” hipotézise, amit azt mondta, hogy a vezetés lényege az egyéni személyiség vonásokban fedezhetı fel. Ez az elmélet abból indult ki, hogy bizonyos személyek függetlenül attól melyik korban születtek mindenképp vezetıkké váltak volna. Ilyen személy volt például Nagy Sándor, Napóleon, Churchill, Gandhi, Hitler.9 Azzal, hogy milyen személyiségvonások szükségesek egy vezetınek, többen is foglalkoztak, több vizsgálat is született. Vaszkó Mihályt említeném elıször, aki a Munkalélektan címő mővében a következı tényezıket sorolta fel: • • • • • • • Adottságok és képességek Érdeklıdés és hajlam Készségek

Dr. Perlai Dezsıné a sikeres tevékenység fı tényezıinek a következıket sorakoztatja fel: Adottság Képesség Érdeklıdés Érzelem

Papp Ágoston, Perczel Tamás, Völgyesy Pál szerzık a Munkapszichológia címő mővükben az adottságokon és képességeken kívül már más tényezıket is meghatároznak: • • • • •
8 9

Aktivitás- passzivitás Befelé fordulás- kifelé fordulás Szabályozottság- szabályozatlanság

Meghatározták a társadalomhoz, csoporthoz kapcsolódó magatartás összetevıit: Szociális- antiszociális Adekvált- inadekvált

http://katasztrofa.hu/documents/koronvary/VT9r.pdf (Letöltés ideje: 2009. 03. 08.) Hunyady György, Székely Mózes: Gazdaságpszichológia 547.old.

15

• • • •

Igényszint

Az énkifejtés realitásszintjét befolyásoló tényezık: Intellektuális szint Önismeret Társas hatékonyság10

Számomra az egyik legérdekesebb kutatás eredménye az volt, hogy egy vezetı nélküli csoportban azok az emberek, akik vezetıi szerepre törekedtek, nagyobb hatalmi szükséglettel jellemezhetık, viselkedésük agresszívabb, erıszakosabb, mint azoknak, akiket erre a posztra kineveztek. Ezt a kísérletet olvasva eszembe jutottak Erasmusnak a feltevései. Mi szerint az uralkodó szavazása elıtt meg kell vizsgálni többek közt azt is, hogy milyen egy vezetı személyisége, mennyire befolyásolható és hajlamos-e a zsarnokságra. David McClelland szerint a hatékony vezetıket eltérı személyiségvonások jellemzik. A motívumok három csoportját emelte ki: • • • Teljesítmény Hatalom Affiliáció iránti igény

Különbözı pozícióban lévı embereket (tanítók, ügyvédek, vezetık) hasonlítottak össze, és azt a konklúziót vonták le - ami számomra nagyon megdöbbentı volt -, hogy a hatalmi motiváció kevésbé meghatározó a vezetıknél, ellentétben a tanárokkal, a vezetıknél inkább a teljesítményre került a legnagyobb hangsúly. Bár rendkívül különbözı szituációk illetve feladatok állhatnak fenn, de mégis vannak olyan jellemzı sajátosságok, melyek nélkül megkérdıjelezhetı a sikeres vezetés. • • • • • • • • •
10

Döntések Kivitelezés Csoport fennmaradása iránti erıs felelısségtudat. Feladat teljesítése iránti igény Eredeti gondolkodásra való képesség Kezdeményezés Erıs frusztrációs tolerancia Késleltetés tőrése Önbizalom

Balogh László, Barta Tamás, Dominik Gyula, Koncz István: Vezetéspszichológiai sarokpontok 10. old.

16

• • •

Énerı Szociális helyzetek kezelése Ügyesség

Katz 1974-ben, klasszikus tanulmányában összefoglalta a sikeres vezetıre jellemzı képességeket. Ezt három csoportra osztotta: • • Technikai képességek: magas szintő szakmai tudás, munkában szerezett

tapasztalatok, jártasságok. Interperszonális képességek: nagyon fontos, hogy a vezetı képes legyen a megfelelı kommunikációra • a beosztottjaival. Meghallgassa és megértse problémáikat,

igényeiket. Képes legyen motiválni. Gondolkodási készség: az absztrakt gondolkodásra való képesség, fontos, hogy a vezetı átlássa, megértse a szervezet munkáját, célját, felépítését.

Griffin mindehhez még egy fontos készséget rendelt hozzá, a diagnosztikus készséget. A sikeres vezetı követni tudja a szervezeti mőködést, és rögtön felismeri a problémákat. Képes beazonosítani a probléma okát, és megfelelı kezeléssel biztosítja a szervezet egészségét. Nagyon fontos tulajdonság a stressztőrı képesség is. A stresszel való megbirkózás minden vezetıpozícióban elengedhetetlen.11

Ehhez a gondolathoz is tudok egy személyes tapasztalatot említeni. A minden évben megrendezett E-on kézilabda gálán dolgoztam (most már Budapest Bank kézilabda gála). Idén volt három éve, hogy megkaptam azt a feladatot, hogy az érkezı csapatokat regisztráljam, illetve kísérjem ıket. Mivel élı mősor volt, semmilyen csúszás nem volt megengedett, ennek ellenére számos személy a média csapatból a meccs kezdete elıtt fél órával sem érkezett meg a helyszínre. Miután jeleztem a hiányzókat, a hölgy, aki ezért felelıs volt elég stresszes helyzetbe került. Elkezdett telefonálgatni a kollégáinak, de ebben a szituációban csak ı volt a kompetens. Sajnos nem tudta máshogy kezelni a helyzetet, minthogy máson töltse ki az idegességét, és az a másvalaki egy éppen arra járó vendég volt, aki egy olyan ártatlan kérdést tett fel a hölgynek, hogy merre tud feljutni egy szektorba. Végül én kísértem a helyére a megszeppent hölgyet. Számomra a legrosszabb az volt, hogy egy idı

11

Hunyady Görgy, Székely Mózes: Gazdaságpszichológia 548. old.

17

után mikor a hölgy közelébe értem, átragasztotta rám az idegességét, és akarva-akaratlanul én is kicsit kapkodni kezdtem. Hermann szerint a vezetı bukásának az oka az, ha nem megfelelıen tud reagálni a stresszre. Fenyegetı helyzetben egyes emberek merevebbek lesznek, próbálnak gyors és elhamarkodott lépéseket tenni, és nem foglalkoznak a következményekkel. Igyekeznek a megbízható és megismert munkatársakra támaszkodni. Elsısorban saját pozíciójukat tartják szem elıtt. A támogatás keresésére figyelnek, ahelyett, hogy a probléma megoldásával törıdnének.

Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a II. világháború alatt fejlesztettek ki elıször olyan értékelı központokat, amelyekben vezetésre alkalmas személyeket választottak ki. A szereplıkkel különbözı pszichológiai teszteket töltöttek ki, szerepjátékokat, szimulált vezetıi helyzeteket játszattak velük. Több mint négyszáz emberrel végezték el a vizsgálatokat. Nagymértékben, 78%-ban sikeresen állapították meg, kik lesznek megfelelıek a vezetıi pozíciójukban. A becslés 95%-os pontossággal mutatta ki, hogy ki nem lesz képes betölteni egy ilyen állást tíz éven belül.12

2.4 Mi is a kompetencia?

„Talán a legnagyobb pedagógiai téveszme az a vélemény, hogy az ember csak azt tanulja meg, amit megtanítanak neki. A mintegy mellékesen elsajátított, tartós attitődök, kedvtelések és ellenszenvek gyakran sokkal fontosabbak, mint a nyelvtanórák, földrajzórák vagy a megtanult történelmi tények. Mert alapvetıen ezek az attitődök számítanak késıbb.” 13 Véleményem szerint a dolgozatomhoz elengedhetetlen a kompetencia szó pontos meghatározása. A kompetencia egy latin eredető szó, melynek jelentése, valamire képes. A Felnıttoktatási és- képzési lexikon szerint a „kompetencia alapvetıen kognitív alapú tulajdonság, de fontos szerepet játszanak benne a motivációs elemek, képességek és egyéb emocionális tényezık”.14

12 13

Hunyady Görgy, Székely Mózes: Gazdaságpszichológia 548.old. John Dewey: Tapasztalatok és nevelés, 1938 14 Benedek András, Csoma Gyula: Felnıttoktatási és- képzési lexikon A-Z

18

A kompetencia tartalmát három tényezı alkotja, úgymint a szakmai felkészültség (szaktudás), a tevékenységhez szükséges személyiségjegyek (készségek, jártasságok, képességek), valamint a megfelelı attitőd (beállítódás).15 Azért, hogy minél jobban pontosítsam a kompetencia fogalmát, egy táblázatot mutatok be a szakirodalomban olvasható definíciókról.
1. táblázat

1. Amerikai Menedzsment szövetség

„Az egyén általánosítható tudása, motivációi legbensőbb személyiségjegyei, társasági szerepei vagy képességei, készségei, amelyek a munkakörben nyújtott kiemelkedő teljesítményhez köthetők”16

2. C. Wodruffe

„Viselkedésminták egy készlete, melyet a munkakör betöltőjének be kell vetnie ahhoz, hogy a munkaköri feladatokat és funkciókat kompetensen lássa el.”17

3. G.O Kemp, D.C. McCelland

„Kiválóan teljesítők személyiség jellemzője, pontosabban az egyén olyan tulajdonsága, amely nélkülözhetetlen egy munkakörben vagy szerepben nyújtott hatékony teljesítményéhez.”18

4. L.M Spencer, S. M. Spencer

„Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati

kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/ vagy kiváló teljesítményre”.19

5. R.E Quinn

„Egy bizonyos feladat vagy szerep teljesítéséhez szükséges tudás, és képesség” 20

6. UdvardiLakatos Endre

„Arra való képesség, hogy különböző helyzetekben alkalmazni tudjuk tudásunkat, tapasztalatainkat, személyes adottságainkat, ami révén a világban alkotó módon, új és új helyzetekben, képesek vagyunk feladatokat megoldani.” 21

7. R. E. Boyatzis

„Az egyén hatékony és/vagy kiváló munkaköri teljesítményt eredményező személyiségjellemző.”22

15 16

http://www.hrportal.hu/c/az-erzelmi-intelligencia-es-a-vezeto-20090203.html(Letöltés ideje: 2009. 03. 12.) Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere 17 Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere 18 Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere 19 Dr. Henczi Lajos- Zöllei Katalin: Kompetencia menedzsment 17. oldal 20 Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere 21 Udvardi- Lakos Endre: Paradigmaváltás a gyakorlatban II., Kompetencia, modularitás 22 Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere

19

A kompetenciák tanulás, gyakorlás vagy tapasztalat alapján alakulnak ki. A fogalom, nem csupán az ismeretek alkalmazását jelenti, hanem azt is, hogy személyiségbeli sajátosságainkat is fel tudjuk használni.23 Tehát én a következıképpen fogalmaznám meg: a kompetencia arról ismerszik meg, hogy mögötte készségek, tapasztalatok és elméleti ismeretek állnak és ezeket adott környezetben fel tudom használni. Vannak velünk született és vannak tanulással elsajátított készségeink, amiket úgy kell hasznosítani munkánk során, hogy elıre vigyen minket, vagy a környezetünk számára is hasznára váljék. Ezzel kapcsolatban egy személyes tapasztalatomat mutatom be. Úgy gondolom a kommunikációs készségemmel nincsen probléma, könnyen szót értek az emberekkel és tudok velük kapcsolatot teremteni. Ez adódhat abból is, hogy három éve dolgozom különbözı rendezvényeken és ott elkerülhetetlen, hogy beszélgessek velük. Számos eltérı habitusú emberrel találkoztam már és nem jelentett problémát, hogy megtaláljam a közös hangot velük. Sajnos most szakdolgozatra való felkészülésem során szembesültem, az egyik nagy hiányosságommal. Sokszor mentem interjút készíteni, kérdıívet kitöltetni magas beosztásban lévı személyekhez. Az igazat megvallva, ha egy nagy szaktudású, általam tisztelt szakemberrel kerülök személyes kapcsolatba, gátlásos leszek és nagyon könnyen zavarba jövök. Nehezen találtam meg a megfelelı kommunikációs csatornát, attól függetlenül, hogy minden alkalommal kellıképpen felkészültem. Ez is azt bizonyítja, hogy a kommunikációs készséget nagymértékben meghatározza a gyakorlat, a tapasztalat. Életem során nem sokszor voltam ilyen szituációban, így nem volt módom elég tapasztalatot szerezni. Remélem a késıbbi munkám során, ezt a kompetenciát is megfelelıképpen tudom majd fejleszteni. A kompetenciának három funkciója van. • • • Biológiai Szociális Pszichikus

A biológiai funkció alatt azt értjük, hogy a kompetencia olyan személyi erıforrásnak tekinthetı, mellyel ha az adott személy rendelkezik, akkor képes lesz egyéni szükségletei, céljai, igényei önálló kielégítésére, autonóm életvitelének kialakítására.

23

Dr. Henczi Lajos- Zöllei Katalin: Kompetencia menedzsment 16.old.

20

A kompetencia szociális funkciója lehetıvé teszi az egyén számára, hogy a környezetével interakcióba léphessen. Ennek köszönhetıen biztosíthatja a saját boldogulását, elláthatja az elvárt üzleti feladatokat, gyarapíthatja a közösségi értékeket. Bizonyos

kompetenciakészletnek a birtokában az egyén bánni tud személyi környezetével. Számtalan olyan kompetencia tartozik ehhez a területhez, amit a munkaerı piacon kulcskompetenciának nevezhetünk és nélkülözhetetlen mind a munkavállaló, mind a munkaadó szempontjából. (pl.: vállalkozói kompetencia vagy az információs és kommunikációs technológiák

alkalmazásához kapcsolódó kompetencia) Ezeknek a birtoklását szinte mindenkitıl elvárják, majdnem minden álláshirdetésben olvashatunk olyat például, hogy felhasználói szintő MS Office ismeretek szükségesek az állás betöltéséhez.

A harmadik funkció a pszichikus funkció. A kompetencia fontos forrása a sikernek. Ha valakinek a birtokában van, akkor az általa nyújtott teljesítmény kiválthatja a közösség elismerését. A siker formálja az egyén önérzetét, magabiztosságát, önbecsülését, önértékelését, társismeretét.24

A kompetenciák felismerése elengedhetetlen a munkaerı felvételnél. Fontos, hogy a vállalat már a toborzási tevékenység elıtt tisztázza a munkakörhöz szükséges

kompetenciaszükségletet, milyen tulajdonságokkal, képességekkel és tapasztalatokkal kell, hogy rendelkezzen egy ideális jelölt. A toborzás-kiválasztás folyamán az egyik legfontosabb feladata egy HR tanácsadónak, hogy a legmegfelelıbb pályázót válassza ki a meghirdetett állásra. Ebben az esetben szeretnék idézni az interjúmból, amit Lipcsei Andrással készítettem a kiválasztással kapcsolatban: „megvizsgált személy tulajdonságait, kompetenciáit

összevetjük és kiválogatjuk azokat, akik az adott állásra a legmegfelelıbbnek tőnnek. Itt hangsúlyozni szeretném, hogy nem a legjobbat, hanem azt, aki a legalkalmasabb. Mert lehet valaki abszolút csúcsképességő és azért alkalmatlan egy állásra, mert „túl sok”. Mert, ugye ha valaki túlkvalifikált vagy a képességei sokkal többre predesztinálják, mint egy adott állás, akkor valószínőleg ott nem fogja jól érezni magát. Ebbıl adódóan, a mi feladatunk nem az, hogy a legjobbat válasszuk ki, vagy a legjobb képességőt, vagy a legokosabbat, hanem, hogy az adott feladatkörre a legalkalmasabbat, tehát az annak legjobban megfelelıt.”

24

Dr. Henczi Lajos- Zöllei Katalin: Kompetencia menedzsment 21. oldal

21

Mindig is érdekelt, hogy egy vezetı kiválasztással foglalkozó cég, hogy dolgozik a pályázók kompetenciáiból. Azzal, hogy felkészülésem alatt ilyen cégekhez látogattam az volt az elsıdleges célom, hogy valamennyire megismerjem mőködésüket, módszereiket.

2.5 Vezetıi kompetenciák

Mikor elkezdtem a szakdolgozatomat írni, tisztában voltam azzal, hogy a különbözı szakterületeken dolgozó vezetıknek teljesen más kompetenciákra van szüksége. Mégis úgy vélem, hogy vannak olyanok, amikkel mindenkinek rendelkeznie kell. Ennél a fejezetnél utalok elıször a kérdıívemben írtakra.

Friedrick W. Taylor azt vallotta, hogy minden vezetınek azokat a tulajdonságait kell bevetnie, melyek szükségesek a munka elvégzéséhez. Egy vezetınek: • • • • • • teljesítményorientáltnak határozottnak intelligensnek jól szervezettnek magabiztosnak fogékonynak kell lennie.

Jó képzelı erıvel kell rendelkeznie, és nyugodtan kell viselnie a bizonytalanságot.25 A vezetık kompetenciáit a következı négy fı csoportba tudjuk sorolni: • én tudatosság, • önszabályozás, • társas készség, • kapcsolatirányító készség. Ezekhez a csoportokhoz más-más tulajdonságokat is tudunk sorolni.

25

Chester L. Karrass: A tárgyalási játszma 33. old

22

1. Én tudatosság

Ebbe a csoportba tartozik többek közt az érzelmi tudatosság. Ez azt jelenti, hogy azok a vezetık, akik érzelmi tudatossággal rendelkeznek, tudják, hogy érzelmeik, hangulatuk befolyásolhatja viselkedésüket, munkájukat, teljesítményüket. Tisztában vannak

értékrendjeikkel, és azokat követik is. Ez a tulajdonságuk ıszintévé, megbízhatóvá teszi ıket. A másik szintén idetartozó tulajdonság az önbizalom. Véleményem szerint az önbizalom elengedhetetlen egy vezetı számára. Ha nem bízik önmagában, úgy gondolom, nem lesz hiteles, és ezért kollégái megkérdıjelezhetik döntéseit, munkáját. Aki ismeri önmagát, képes kihasználni adottságait. Aki bízik önmagában, kihívásoknak tekinti a nehéz feladatokat. Az ilyen vezetınek gyakran nagyon jó a lélekjelenlétük, ez is kiemeli ıket a csoportjukból. Úgy gondolom, ezért fontos egy munkakörnyezetben a pozitív megerısítés. A dicsérettel növelni lehet egy dolgozó önbizalmát és egy idı után szívesen néz szembe nehezebb feladatokkal. Úgy gondolom nem csak önbizalmát, de kompetenciáit, ismereteit is növelni lehet, és ez által folyamatosan lépkedhet feljebb a ranglétrán. Az én tudatossághoz tartozik a pontos önértékelés. Ezek a vezetık tisztában vannak az erısségeikkel, hiányosságaikkal. Ha pontos önértékelése van egy vezetınek, akkor tudja, mikor kell segítséget kérnie illetve, hogy melyik kompetenciája szorul még fejlesztésre.

2. Önszabályozás

Az önszabályozás csoportjába tartozik az érzelmi kontroll. Véleményem szerint ez szintén nagyon fontos egy vezetınek. Ez segíti ıket a káros indulatok és érzelmeik kordában tartásában. 26 Ebben az esetben szintén Lipcsei Andrástól idézek: „azoknál a kollégáknál vagy azoknál az embereknél, akikkel találkozom, vagy együtt dolgozom, mondjuk úgy, hogy elsı látásra nem szimpatikusak azokkal még körültekintıbb vagyok, igyekszem még lelkiismeretesebb lenni, hogy ne vigyenek el az érzelmeim egy másik irányba. Ellenkezı esetben, pedig amikor szimpátiát érzek valaki iránt, lehet, hogy az illetıre még többet teszek, mint az átlagra, többet követelek tıle. Kivédve azt, hogy ne essek abba a hibába, hogy ıt mondjuk, elınyösebb helyzetbe juttatom, pusztán a szimpátia miatt. Ezeket a helyzeteket kell idırıl idıre

26

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: A természetes vezetı: Az érzelmi intelligencia hatalma B függelék

23

folyamatosan, ügyesen okosan kezelni és akkor lehet összekovácsolni a szervezetet, amihez például közös célok kellenek.” Szerintem ez a vélemény példázza a leírtakat. A kongurencia jelentése, megegyezés, megfelelés. Az énkép egységességét valamint az énkép és a tapasztalatok egybeesését mutatja. A kongurens vezetık beismerik, ha hibáznak. Fontos egy vezetı életében a rugalmasság is. A rugalmas vezetık különbözı feladatoknak is meg tudnak felelni, anélkül, hogy ez kimerítené ıket, vagy nem tartanák szem elıtt az elérendı, kitőzött célokat. A legtöbb vezetı rendelkezik kezdeményezıkészséggel. Ezek a típusú vezetık, nem riadnak vissza az új dolgoktól, attól, hogy járatlan útra lépjenek. Az optimista vezetı nem retten meg az akadályoktól. Mindenkitıl a legjobbat feltételezi, a változástól is eredményeket és javulást vár.

3. Társas készség

Véleményem szerint az egyik legfontosabb tulajdonság az empátia. Az empatikus vezetık figyelnek mások hangulataira, érzelmeire. Végighallgatják a beosztottjaikat, és megpróbálják megérteni ıket. Az empátia ad lehetıséget arra, hogy mindenkivel megtalálják a közös hangot, még akkor is, ha más kultúrából való a beosztott. Minden vezetınél fontos a kliensközpontúság, még abban az esetben is, ha közvetlenül nem érintkezik velük. A vállalat sikere attól is függ, mennyire veszik figyelembe a kliensek, érdeklıdık igényeit, kívánságait, szükségleteit. Elengedhetetlen, hogy olyan légkört alakítsanak ki, ahol a vásárlókkal, megrendelıkkel közvetlen kapcsolatban lévı kollégák ügyelnek a jó viszony fenntartására.

4. Kapcsolatirányító készség

Úgy gondolom, ebbe a csoportba sorolandó tulajdonságok azok, amik leginkább vezetıvé emelnek valakit a csoportból és nem feltétlenül formális vezetıkké. Az ösztönzı erıvel rendelkezı vezetık képesek olyan érzéseket kiváltani, melyek motiválják beosztottjaikat a vonzó célok, a közös küldetés elérése felé. Példát mutatnak, mit várnak el másoktól. Képesek még a legunalmasabb munkát és érdekfeszítıbbé tenni. Fontos a meggyızı képesség. Ezt a képességét egy vezetı számtalan módon tudja hasznosítani. Számomra az optimálisabb módszer a megfelelı hangnem kiválasztása. Személy

24

szerint, úgy tud a legjobban meggyızni egy vezetı a feladat fontosságáról, ha megfelelı stílusban elmondja miért is fontos az, és pontosan ismerteti a kitőzött célt. Mások fejlıdését segítı képességek, azt jelentik, hogy ıszinte érdeklıdést mutatnak a vezetık az iránt, hogy beosztottjaik, munkatársaik miben szorulnak segítségre, megértik céljaikat, erısségüket, gyengeségüket. Egy munkahelyen kikerülhetetlenek a konfliktusok. Ebbıl adódóan nagyon fontos a konfliktuskezelı képesség. Egy konfliktus helyzetben a vezetınek van a legnagyobb esélye arra, hogy megoldja és mindenkit meg tudjon nyerni az együttmőködés érdekében. (Ezt bizonyítja majd a késıbbiekben bemutatott kérdıívem is.) Mindenki számára a megfelelı kompromisszumot találja meg úgy, hogy figyelembe veszi az összes fél szempontjait és ezek mérlegelésével képes a döntéshozásra. Végül, de nem utolsó sorban, a csapatmunka és együtt mőködésre való képesség. Ezzel a képességgel rendelkezı vezetık olyan csoportot alakítanak ki, amelyekre jellemzı, hogy barátságos és összetartó. Maguk mutatnak példát a segítıkészségben, tapintatban, tisztelettudásban és együttmőködésben.27 Kíváncsi voltam, hogy azok az emberek, akik több éve egy cég élén állnak, melyik öt tulajdonságuknak tulajdonítják sikerüket. Ezért kérdıívemnek elsı kérdése volt, hogy ezeket sorolják fel. (Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét?) Sok különbözı és sok hasonló megoldást is kaptam. Vizsgálva a kitöltött kérdıíveket véleményem szerint a feltevésem, miszerint vannak a vezetıkben közös kompetenciák beigazolódott. A következı kompetenciákat említette a vezetık nagy része: • • • • • • • • •
27

következetesség kommunikációs készség szervezıkészség szakmai felkészültség emberekkel való barátságos kapcsolattartás gyors döntéshozás közös munkavállalás szorgalom igazságosság

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: A természetes vezetı: Az érzelmi intelligencia hatalma B függelék

25

• • •

empátia célorientáltság hitelesség

Az adatok szemléltetésére készítettem egy grafikont is. Ebbıl látszik, hogy a megkérdezettek legnagyobb része, a szakmai felkészültségét tekinti döntı fontosságúnak. A megkérdezett 12 vezetı közül 7-en említették ezt. A következı helyen a kommunikációs készség áll. A 12 megkérdezett vezetı közül 4 tartotta az egyik legfontosabb kompetenciájának a kommunikációs készségét. Véleményem szerint is ez az egyik legfontosabb kompetencia. Úgy gondolom, hogy egy vezetınek számtalan

dologra kell figyelni mikor beosztottjaival, vagy esetleg partnereivel, megrendelıivel kommunikál. Fontos, hogy gondolatait világosan fejezze ki, képes legyen kimutatni érzéseit, el tudja magát képzelni a másik helyzetében, legyen „igazán jelen”, legyen jó hallgató, várjon az értékeléssel, ítéletekkel, ne legyen ellenséges, ha a másik személy nézetei eltérnek a sajátjától. Legyen hajlandó megváltoztatni véleményét, ha új igazságra derül fény, tudjon ütközni, és a legcélravezetıbb megoldást keresse meg.28 A kommunikációs készséggel egyenlı számú szavazatot kapott a gyors döntéshozás. A döntéshozatal csak egy a vezetı feladatai közül, de én úgy látom, hogy az egyik legnehezebb lehet. A kérdıívemben szerepel egy olyan kérdés is, ami azt vizsgálja, hogy stressz helyzet hogyan befolyásolja a döntéshozatalt. (Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett?) A megkérdezettek 54%-ban erre a kérdésre nem tudtak válaszolni, nagyrészt azt a választ kaptam, hogy egy vezetı legtöbbször stressz alatt hozza döntéseit, így nem tudtak konkrét példával szolgálni. Három szavazatot kapott a hitelesség, szorgalom, emberekkel való barátságos kapcsolattartás, szervezıkészség, következetesség. Véleményem szerint a hitelesség, az emberekkel való barátságos kapcsolattartás és a következetesség bizonyítja, hogy azokban a szervezetekben, ahol ez jelen van, ott jelen van az érzelmi intelligencia a vezetésben, amit a késıbbiekben fejtek ki részletesebben. A közös munkavállalás, az igazságosság, az empátia, a célorientáltság és a magabiztosság tulajdonságokat két ember írta a legfontosabb tulajdonságának.

28

William D. Hitt: A mester vezetı 135. old.

26

2. táblázat (forrás: saját kutatás, 1. kérdés alapján)

Ezeken kívül számos olyan kompetenciára következtethettem a kérdıívembıl, amiket ugyan nem mindenki írt ehhez a kérdéshez, de a válaszok alapján kideríthetı: • • • • • konfliktuskezelı készség rendszeres ellenırzés folyamatos ösztönzés erıteljes fellépés türelem

2.6 Érzelmi intelligencia a vezetésben

Egy vállalat életében az érzelmi intelligencia alkalmazása elengedhetetlen egy vezetı számára. A szakirodalomban számos szakember tanulmánya szerint az EQ (érzelmi intelligencia) szintje fontosabb, mint az intelligencia hányados (IQ). A sikeres vezetık 27

érzelmi intelligenciával rendelkeznek, amely ”saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képességét jelenti.”29 Ez alatt azt kell érteni, hogy egy vezetınek ismernie kell saját személyiségét, erısségeit és gyengeségeit. Uralkodnia kell saját indulatain, érzelmein. Fontos, hogy tudjon megfelelı hangon beszélni kollégáival, képes legyen hatni a kollégái, beosztottjai érzéseire, alkalmas legyen ıket a jobb teljesítményre motiválni. Véleményem szerint a vezéregyéniségek,- legyenek azok formálisak, vagy informálisak- erısen hatnak érzelmeinkre. Ha úgy érezzük, hogy egy vezetı aggódik egy bizonyos feladat miatt, akkor akarva-akaratlanul is elkezdünk idegeskedni miatta. Már csak azért is, mert sokan úgy gondolkodnak, hogy: „İ a fınök, ı már csak tudja…”. Úgy gondolom, hogy elengedhetetlen, hogy lelkesítsenek, ösztökéljenek, motiváljanak, hogy a legjobb teljesítményt hozzák ki beosztottjaikból. Az igazi vezetık az érzelmeket ragadják meg. Véleményem szerint egy feladat sikere attól is függ, hogy milyen hangulatban áll neki az illetı, milyen érzelmeket főz a teljesítéshez. Úgy gondolom, hogy ezt az érzelmi hozzáállást egy vezetı tudja a leginkább befolyásolni. Akkor tud egy vezetı hatékonyan irányítani egy csoportot, ha tisztában van azzal, hogy egy munkahelyen mekkora szerepe van az érzelmeknek. Ezeknek a befolyásolása a vezetés egyik legfontosabb része. „Egy vezetınek pozitív irányba kell terelnie a kollektív érzelmeket, és ki kell küszöbölnie a mérgezı hangulatok blokkoló hatását.”30 A karizmatikus vezetık vonzereje leginkább abban rejlik, hogy jelenlétükben a munkatársak jól érzik magukat - állítják dr. Amir Erez és az University of Florida kutatói a Journal of Applied Psychology címő szaklapban. A vezetık érzelmi intelligenciája, és ezen belül a magas szintő én-integritás az egyik legfontosabb kompetencia, ami elıre jelezheti a vezetık sikerességét.31 Ezzel kapcsolatban egy számomra nagyon érdekes kísérletet mutatok be, dr. Amir Ereztıl.

„Erez és munkatársai nagyszabású kísérletükben egyetemistákból 80 csoportot állítottak össze, és minden csoportból véletlenszerően kineveztek egy-egy vezetıt. Ezek után a csoportok különbözı nehézségő problémákat oldottak meg minden további instrukció nélkül. A gyakorlatok elıtt és után a diákok hangulati kérdıíveket töltöttek ki, majd legvégül a vezetıik karizmatikusságát értékelték, illetve azt, hogy a csoport mennyire volt elégedett a munkájukkal. A csoportok munkáját videofelvételek elemzésével is nyomon követték. A felvételek és a kérdıívek eredményeit összevetve azt - a talán nem meglepı - összefüggést
29 30

Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel 81.old Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: A természetes vezetı: Az érzelmi intelligencia hatalma 27. old 31 http://www.hrportal.hu/hr/a-vidam-vezetok-sikeresebbek-20081003.html(Letöltés ideje: 2009. 03. 21.)

28

találták, hogy a legtöbbet mosolygó és nevetı vezetık csoportjaiban volt a legjobb hangulat, a vezetı pozitív emóciója átterjedt a munkatársakra is. Nem mellékesen a vidám vezetık kapták a legtöbb pontszámot.” Ezek után nyilvánvaló volt a kérdés, hogy ez érvényes-e a való életben is. Ezért a kutatók kérdıíves felmérést készítettek tőzoltók körében. A végeredmény nem különbözött a laboratóriumi vizsgálatoktól. A karizmatikus vezetık, akik több pozitív érzelmet fejeztek ki, sikeresebbek voltak és a csapatukban is jobb volt a hangulat. "Az emberek szívesen követik az olyan vezetıket, mint például Kennedy elnök, aki boldoggá teszik ıket, mert a boldogság olyan, mint a kábítószer" (dr. Amir Erez)32 Véleményem szerint, ha egy vezetı pozitív érzelmeket ébreszt, akkor a teljesítmény növekedni fog, akkor mindenki a maximumot hozza ki magából. Ezt a helyzetet nevezi a szakirodalom rezonanciának. Ezzel ellentétben, ha az érzelmek a negatív irányba sodródnak, azt disszonanciának nevezzük.

A dolgozók egy munkahelyen a fınöktıl kapják az alaphangulatukat, még akkor is, ha fizikailag alig van jelen. A Yale Egyetem Vezetıképzı Intézete kísérletekkel bebizonyította, hogy az „érzelmek terjedhetnek, mint a vírusok, ám nem mindenfajta érzelem terjed ugyanazzal a könnyedséggel.”33 Egy munkahelyen a jókedv és az oldottság terjed a legkönnyebben, ezzel ellentétben az ingerültség és a levertség kevésbé. A vezetık érzelmi állapota könnyebben ragad ránk, ha kifejezıbb az arcjátéka, mozdulatai, hangszíne. Ha egy vezetı el tudja sajátítani az érzelmek ilyen fajta átadását, akkor ezek az apró jelzések képesek hatni a dolgozókra, teljesítményükre. Aki el tudja sajátítani, magához tudja vonzani az embereket. Érdekelt, hogy a vezetık hangulata, hogyan tudja befolyásolni a dolgozók, beosztottak hangulatait, teljesítményüket. Sokszor észrevettem magamon, hogy ha megbíztak egy irodai feladattal például, hogy keressek egy rendezvénynek helyszínt, vagy toborozzak lányokat egy adott eseményre, akkor erısen befolyásolt, hogy milyen hangulatban adták nekem ki ezt a feladatot. Elıfordult, hogy már a határidı végén jártunk, pontosabban aznap délután volt a rendezvény, de reggel még mindig nem volt meg a megfelelı számú hostess csapat. A rendezvény szervezıje aggódott emiatt, így én is úgy éreztem, hogy nagyobb rajtam a nyomás és ideges voltam a végeredmény miatt. Végül sikerült mindent

32 33

http://www.hrportal.hu/hr/a-vidam-vezetok-sikeresebbek-20081003.html (Letöltés ideje: 2009. 03. 22.) Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: A természetes vezetı: Az érzelmi intelligencia hatalma 32. old

29

megoldani. Miután a feladat végrehajtása jól zárult és a felelıs is jobb hangulatban volt, én is sikeresebben tudtam teljesíteni a délután. Ha az emberek jól érzik magukat, akkor a tılük várható maximális teljesítményt tudják produkálni. A jó hangulat különösen az olyan munkahelyeken elengedhetetlen, ahol nagy hangsúlyt fektetnek a csapatmunkára. Ha a vezetı képes csapatát együttmőködésre ösztönözni, akkor ez, mondhatjuk, hogy garantálja a sikert is. Véleményem szerint egy ilyen helyzetben elengedhetetlen a jó humor. Sok kutatás is kimutatta, hogy egy jól idızített tréfa vagy egy játékos kedvő nevetgélés serkenti az állóképességet.34

Azért szerettem volna bemutatni az érzelmi intelligenciát a vezetésben, mert úgy gondolom, egy kellemes munkakörnyezet kialakítása nagyon nagy hatással lehet a teljesítményre, hatékonyságra és valamilyen szinten a profit alakulására is. Kutatások kimutatták, hogy a munkahelyi légkör, vagyis, hogy a vállalat alkalmazottai hogyan érzik magukat, általában az üzleti teljesítmény 20-30%-át befolyásolja. Szintén kimutatták, hogy a munkahelyi közérzetet 50-70%-ban egy személy, a vezetı alakítja. Ezért úgy gondolom, hogy az érzelmi intelligencia kitanulása, alkalmazása elengedhetetlen lehet egy vállalat életében. A cég sikere is nagymértékben múlhat ezen.

III. Felmérési módszerek, kutatás
3.1 A kutatás bemutatása

34

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: A természetes vezetı: Az érzelmi intelligencia hatalma 34. old.

30

Már a korábbiakban is említettem, hogy minden vezetınek más-más kompetenciára van szüksége. A szakmája mindenkitıl mást-mást követel meg. Minden vezetı felelıs beosztottjai munkájáért, ezért szükséges, hogy legyenek közös kompetenciák, amelyek jellemzik ıket. Abban az esetben, ha az emberei nem kompetensek a probléma megoldásában, akkor azt nekik kell megtenni. Ezért úgy gondolom, vannak olyan tulajdonságok, készségek, tapasztalatok, melyekkel minden vezetınek rendelkeznie kell, hogy adott pozíciójában megállja a helyét. Kérdıívem célja az volt, hogy fényt derítsek a közös kompetenciákra. A tanulmányaimra, leginkább a kompetencia menedzsment tantárgy keretein belül tanultakra támaszkodtam. Igyekeztem olyan kérdéseket összeállítani, melyek a szakirodalomban olvasott vezetıi készségekre, tulajdonságokra és tapasztalatokra vonatkoznak és egy interjún is, éles helyzetben megállnák a helyüket. Kérdıívemet vezetıi pozícióban lévı személyeknek küldtem el, vagy ha lehetıséget biztosítottak rá, akkor egy próba interjú keretein belül, én töltöttem ki. Az is szándékomban állt, hogy felmérjem azokat a kompetenciákat, melyek jellemeznek egy gyakorlott vezetıt. Összeállítottam 12 kérdést és 6 szituációt, ami minden szakterületen elıfordulhat. Kérdéseimnek, szituációmnak az indoklását, mindig az ahhoz tartozó fejezetnél elemezem és mutatom be.

Kérdéseimet 11 vezetıi pozícióban lévı személy válaszolta meg. A következıkben, ıket és vállalatukat mutatom be röviden.

1. Sticza Ferenc a Consulting Kft. ügyvezetı igazgatója. Sticza Ferenc 1989 óta dolgozik vezetıi pozícióban. A vállalat üzleti- és informatikai tanácsadással foglalkozik. Több tízéves, pontosan, 20 éves, tapasztalat mellett rendkívül nagy hangsúlyt fektet szaktudásuk naprakészen tartására is. Ennek érdekében rendszeresen frissítik munkaállományunkat magasan kvalifikált, a legfrissebb technológiákat elsajátított munkaerıvel. Így "rutinos", tapasztalt embereik mellett, lendületes, innovatív munkatársaik emelik szellemi tıke mennyiségét és minıségét. Gazdasági területen a vállalat gazdasági és üzleti tanácsadással, vállalatgazdálkodási, és igazgatási tanácsokkal, készletgazdálkodási, termelési, raktározási, logisztikai tanácsokkal, befektetési, pénzügyi, és könyvviteli tanácsadással foglalkozik. Ezzel együtt az informatikai területen is végez tanácsadást. Vállalatirányítási rendszerek tervezésével, fejlesztésével, logisztikai, raktározási, készletkezelési modulok, vagy integrált rendszerő fejlesztésével, üzemeltetésével, pénzügyi, számviteli, számlázási rendszerek 31

fejlesztésével, holnaptervezéssel, szerkesztéssel, web programozással segítik partnervállalatok mindennapjait.35

2. Fórizs Csaba alapítója és ügyvezetı igazgatója a FEFO Kft-nek. 1989-ben három társával együtt alapította a FEFO-t 1 millió Ft alaptıkével és azzal az ötlettel, hogy az értékesítési csatornát a lehetı legrövidebbre szőkítve, közvetlen a végfelhasználónak értékesítsen. Kitőzött céljai közt szerepel, hogy a FEFO név a minıséget, a vevı-központúságot jelentse mindenki számára. A kapcsolattartás az ügyfelekkel ne a vásárlásig tartson, hanem a vásárlással kezdıdjön el. Jelenleg 4 szaküzlet és szerviz (Budapest, Szeged, Gyır, Pécs), valamint több mint 50 munkatárs dolgozik a vevık elégedettségéért. 2004-ben 7600 számítógépet vásároltak a FEFO Kft-tıl. Nettó forgalma az utolsó 10 évben 35-szörösére nıtt. A vállalat sikerei közé sorolja az Intel, Microsoft, HP, Asus, Darim, Epson, Toshiba, Sony, Olympus, LG, Samsung, Logitech, Canon, Maxtor, Seagate, Quantum, ATI, 3Com multinacionális vállalatokkal kialakított szoros partneri együttmőködést. A jövı

irányvonalának egyik legmeghatározóbb eleme az online kereskedelem. Az ebben rejlı lehetıségeket, innovációkat kívánja a FEFO Kft. a vevık igényeinek megfelelıen alakítani. 36

3. Szegvári János 2006. októbere óta a FEFO Kft. értékesítési és marketing igazgatója. Vezetıi pozícióba elıször a Microsoft Magyarország Kft.-nél lépett. Viszonteladókkal foglalkozó csoport vezetése, channel stratégia kidolgozása, megvalósítása, a különbözı viszonteladói szegmensek munkájának összehangolása, marketing aktivitások koordinálása volt többek közt a feladata. Jelenleg a FEFO Kt.-nél 20 ember tartozik az irányítása alá. Feladatai közé tartozik, kereskedelmi stratégiája kidolgozása, az értékesítés irányítása. A cég stratégiai váltásának (hw értékesítı cégbıl rendszerintegrátorrá válás) kialakítása, koordinálása. Új ügyfélszegmensek felépítése. Portfolióbıvítés, új gyártók bevezetése. Új kereskedelmi csapat és struktúra kialakítása.37

4. Szörényi Tamás a Somfy Kft. ügyvezetı igazgatója. 1996 óta van vezetı pozícióban. A Somfy a magyarországi termékértékesítést 1994-ben kezdte a Somfy Információs és Szerviziroda keretein belül. A Somfy Kft. 1998-ban alakult meg és a 2000. évtıl a

35 36

http://www.consulting-kft.hu (Letöltés: 2009. 04. 02) http://www.fefo.biz/cegvezetok.html(Letöltés: 2009. 04. 02) 37 http://www.fefo.biz/cegvezetok.html(Letöltés: 2009. 04. 02)

32

magyarországi eladásokon felül a dél-kelet európai országokba is felel az értékesítésért. A Somfy Kft.-nél jelenleg 11 fıs csapat felelıs a csımotorok és vezérlések eladásáért, a piackutatásért és piacépítésért, valamint a mőszaki tanácsadásért. A Somfy Kft. forgalmazza a Somfy International cégcsoporthoz tartozó egyéb márkák termékeit is. (Mingardi, Simbac, Stehle, Asa). A SOMFY nemzetközi piacvezetı multinacionális cég, amely napellenzıkhöz, redınyökhöz, belsı árnyékolókhoz és kapukhoz tervez, fejleszt és gyárt elektromotorokat, vezérléseket és kapcsolókat. A vállalatot Franciaországban a Mont Blanc lábánál fekvı kisvárosban , Cluses-ben alapították 1960-ban. A finommechanikai berendezéseket gyártó családi vállalkozás mára egy világszerte piacvezetı céggé fejlıdött. A SOMFY International cégnek 45 országban van képviselete és világszerte 3200 fıt foglalkoztat.

A magas színvonalú termékeket elıállító SOMFY irodaházakba és lakásokba nyújt komfortos és egyszerő megoldást elektromos motorrendszereivel és mikroelektronikai vezérléseivel. Az árnyékolók automatizálásával nemcsak kényelmet, hanem biztonságot is nyújthatunk, valamint jelentıs energiát és idıt takaríthatunk meg.38

5. Bán Tibor a SafeSoft Informatikai Kft. ügyvezetı igazgatója. 2004. óta dolgozik vezetıi pozícióban. A vállalat azzal a céllal alakult, hogy biztonsági szoftver és hardver megoldásokat kínáljon. Üzleti politikájuk kizárja a végfelhasználók felé történı értékesítésbıl származó esetleges félreértéseket, mivel ügyfeleik viszonteladók és rendszerintegrátorok közül kerülnek ki. Termékpalettájukkal igyekeznek a minıség mellett a lehetı legnagyobb mértékben lefedni az IT biztonság területét, biztosítva egy teljes körő szoftveres és hardveres megoldást a titkosítástól a digitális aláíráson át a tőzfalakig. Termékeikkel a terület legnagyobb és legmegbízhatóbb gyártóit képviselik - esetenként kizárólagosan - Magyarország illetve Románia területén. Hosszú évek óta jó kapcsolatot ápolnak az Utimaco Safeware AG, Omnikey, Precise Biometrics, Aladdin, Barracuda, NCP cégekkel; termékeikhez jól képzett munkatársaik magas színvonalú terméktámogatást is nyújtanak. Partnereikkel karöltve technikai kivitelezésben és projekt menedzsmentben is részt vesznek, segítve ezzel a lehetı legsikeresebb megvalósítását a kitőzött feladatnak. Meghatározott idıközönként tanfolyamok és workshopok keretében biztosítják ügyfeleik számára a legújabb technológiák megismerését; hírleveleikkel is naprakész információt nyújtanak.39

38 39

http://www.somfy.com/hu/index.cfm(Letöltés: 2009. 04. 02) http://www.safesoft.hu/(Letöltés: 2009. 04. 02)

33

6. Horváth Mónika a Horváth Testvérek Kft. ügyvezetı igazgatója. 2005-óta van vezetıi pozícióban. A Kft emblémáján - mely bejegyzett védjegy - az "árnyékoló" felirat nem csak egy jól hangzó reklám (Mi már nyolcvan éve árnyékolunk), hanem négy generációt felölelı családi vállalkozás történelme is. A Horváth Mónika nagyapja, Horváth István által alapított céget édesapjától vette át testvérével, aki 95 évesen még a mai napig is aktívan segíti a munkájukat, és már mellette dolgoznak a család legifjabb tagjai is, akik folytatják a családi hagyományt a jövıben is. A cég számtalan díjjal és minısítéssel rendelkezik. Horváth Mónika irányítása alatt 16 ember dolgozik.40 7. Szabó Mónika a Gold Communication Kft. ügyvezetı igazgatója. A kft. 2001-ben kezdte meg tanácsadói tevékenységét, évek alatt fejlıdve a mai komplex kommunikációs szolgáltatóvá. Tízfıs csapatunkban PR-tanácsadók, rendezvényszervezık mellett grafikus, korrektor és újságíró is dolgozik. A tanácsadók között majd' minden korosztály képviselteti magát. Az idısebbek jelentıs médiamúlttal, míg a fiatalabbak a legkiválóbb egyetemek szakirányú diplomáival rendelkeznek. A vállalat olyan hely, ahol a gyakorlat és a legfrissebb elmélet harmonikusan egészítik ki egymást. A vállalat kommunikációs képzéssel, piackutatással, grafikatervezéssel, reklámmal, marketinggel, rendezvényszervezéssel, PR tevékenységgel, kommunikációs tevékenységgel foglalkozik. Szabó Mónika 1998-óta tölt be vezetıi pozíciót.41 8. Teknyıs László a PB Dolgozószoba Kft. ügyvezetı igazgatója. A kft. 1996-ban alakult nyomdaipari tevékenységgel, nyomdai elıkészítéssel foglalkozik. Teknyıs László 1989-1996ig a Info Nyomda Kft.-nél dolgozott, mint nyomdavezetı. Ebben a pozícióban 15 ember tartozott az irányítása alá. Az Info Nyomda Kft. elıtt a Comporgan Rendszerház csoportmőszakvezetıje volt hat évig, ekkor 5 ember dolgozott a csoportjában. 9. Varróné Fehér Ibolya a Lordex Kereskedelmi Kft. üzletvezetıje és lakberendezıje. A vállalat 2005-óta van jelen a piacon. Ülıgarnitúrák, fotelek, franciaágyak, asztalok és szekrények, függöny és egyéb lakástextil kereskedelmével foglalkozik. Bútoraik saját gyártásúak, Magyarországon készülnek, kárpitos, asztalos és fafaragó szakemberek által, egyedi méret és rendkívül gazdag bır-, mőbır-, textilbır-, textil-kárpitválasztási lehetıséggel. Szolgáltatásaik közé tartozik, hogy lakberendezı kollégáik segítségével megtervezik és berendezik az egyéni helységeket is. Varró Ibolya irányítása alá tartozik a Materiál Centerben
40 41

http://www.horvathredony.hu/tortenet.html(Letöltés: 2009. 04. 02) http://goldcomm.hu/(Letöltés: 2009. 04. 02)

34

levı boltjuk teljes irányítása. Nem ez az elsı bolt, amit vezet. Korábban egy videotékát, majd egy édességboltot vezetett a család. Varró Ibolya már több éve dolgozik vezetıi pozícióban.42 10. Varró János a Varró Kárpitos Mőhely cégvezetıje és tulajdonosa. Kárpitos mőhely évtizedes múlttal rendelkezı kárpitozással, valamint minıségi kárpitozott bútorok gyártásával foglalkozó budapesti székhelyő vállalkozás. Mőhelyükben mindenféle típusú, illetve stílusú bútor elkészítését, javítását, felújítását, kárpitozását végezik, valamint ajtó és falikárpitozással is foglalkoznak. Saját modelljeik készítése mellett, tapasztalt kárpitos, fafaragó, asztalos szakemberekkel vállalják egyedi tervek, elképzelések alapján bútorok, garnitúrák elkészítését. Szállodai, vendéglátó ipari egységek, valamint költségvetési intézmények részére végzett munkában is számos referenciával rendelkeznek. Több neves intézmény is gazdagítja a mőhely referenciáit, mint például többek közt a Hotel Kempinski, Gundel étterem, Hotel Intercontinental, Ramada Plaza, Sydney Apartman Házak. Varró János tíz embert irányít.43 11. Tenéné Dudás Márta a Kontír- Futár Kft. ügyvezetı igazgatója. 2002-óta tölt be vezetıi pozíciót. A cég fı profilja a könyvelés, adótanácsadás. Több mint 20 cég tartozik partnerei közé. E mellett futár tevékenységgel is foglalkoznak. Összesen 6 ember dolgozik Tenéné Dudás Márta irányítása alatt. 12. Dr. Korpás Zoltán a Human Value International magyarországi irodájának Country Managere. Az ügyfelek maximális elégedettségének elérése érdekében támogatja a magyarországi iroda zökkenımentes mőködését a Human Value International szolgáltatásportfoliójának folyamatos fejlesztésével, a módszertani elemek tökéletesítésével és nem utolsósorban a tanácsadók sikeres és ügyfélorientált tevékenységének támogatásával. Dr. Korpás Zoltán 8 éves tanácsadói tapasztalattal rendelkezik a humán erıforrás területén. Szakmai ismereteit egy search & selection cégnél alapozta meg, miután a német hátterő Kienbaum Executive Consultants Kft-nél folytatta sikerrel karrierjét. Dr. Korpás Zoltán sok éves szakmai tapasztalatot szerzett közép- és felsıvezetı kiválasztásban és elsısorban Magyarországon induló külföldi cégek kompetenciáinak kiépítésében.44

42 43

http://lordex.hu/(Letöltés: 2009. 04. 02) http://karpitosmuhely.hu/(Letöltés: 2009. 04. 02) 44 http://www.humanvalue.eu/hu/kapcsolat/ (Letöltés ideje: 2009. 02. 28.)

35

3.1.1 Vezetı-kiválasztás a cégeknél (Human Value International, Dr. Pendl & Dr.Piswanger Int. Vezetıi Tanácsadó Kft.)

A szakdolgozatomra való felkészülésem során felkerestem olyan cégeket, amelyek vezetı-kiválasztással foglalkoznak. Kérésemre a Human Value International és a Dr. Pendl & Dr.Piswanger Int. Vezetıi Tanácsadó Kft. biztosítottak nekem egy idıpontot egy személyes találkozóra. Sajnos szakmai gyakorlatom ideje alatt nem volt lehetıségem, hogy belelássak ebbe a területbe is, így nagyon sok hasznos információra tettem szert ezekbıl az interjúkból. Kíváncsi voltam, hogy milyen módszerek a leghasználatosabbak napjainkban a vezetıi kompetenciák felmérésére, felderítésére. Számos cikket olvastam ezzel kapcsolatban. Késıbbiekben ezeket a módszereket szeretném kicsit részletesebben bemutatni és a kérdıívemmel szemléltetni ebbıl kettıt. Számos szakirodalomban és szaklapban esik szó a kompetencia alapú kiválasztásról. Az elmúlt években a munkaköri leírás jelentette a kiválasztás legfontosabb forrását. Tapasztalatokra, végzettségre, és feladatokra helyezték a legfıbb hangsúlyt.45 Úgy gondolom, mielıtt elkezdek foglalkozni ezzel a témával, feltétlenül szükséges tisztázni egy alapfogalmat, az executive search jelentését. Ez egy fejvadászok által használatos keresési módszer, melynek során a fejvadász cég megbízása alapján vezetı pozícióba, vagy speciális szaktudást igénylı területre keres jelöltet a megbízó számára.

A módszert akkor használják: • • • • ha magas szintő pozícióba keresnek jelöltet, ha bizalmas jellegő a keresés, ha a vállalat saját keresései nem hoztak eredményt, ha nincsenek meg a szükséges belsı erıforrások a keresésre.46

Ennél a módszernél nem jelenik meg újsághirdetés a keresett pozícióra, hanem a megbízott tanácsadó a háttérbıl végigkutatja a lehetıségeket az adott piaci szegmensben, és így próbálja személyesen megkeresni és "elcsábítani" a legmegfelelıbb jelölteket, akik jellemzıen nem

45

http://www.hrportal.hu/hr/kompetencia-a-hr-tevekenyseg-gyakorlataban-i-resz-20090216.html( Letöltés ideje: 2009. 03.05.)

46http://www.hroutsourcing.co.hu/index.php/component/option,com_profil/Itemid,170/task,showHrDictionary/( Letöltés ideje: 2009. 03.26.)

36

gondolkodnak váltáson.47 Ezt támasztja alá Dr. Korpás Zoltánnal folytatott beszélgetésem is, melyben elmondta, hogy az elsı és legfontosabb feladat, hogy megtalálja a célcsoportot, és a megfelelı megszólítási stratégiát, amivel motiválni tudja a kiválasztott személyt. Véleménye szerint a legcélravezetıbb módszer a karrier tanácsadás felkínálása, de mindenféleképpen valami személyre szóló dolgot kell megtalálnia. A definíció szerint ennél a módszernél nem jelenik meg az írott sajtóban, az álláshirdetések között a betöltésre váró pozíció. Korpás Zoltán szavaival élve: „a hirdetés adatbázissal érdemben, jó jelölteket kulcspozícióba, vezetıi pozícióba Magyarországon nehezen lehet találni, nem hatékony. Ebben a válság idıszakban kicsit változott ez a kép, jobb a hirdetési piac, mint korábban volt, de ez egy lefelé sikló piac hosszú távon.” Lipcsei András véleménye ezzel szemben: „a hirdetés, legfeljebb, mint egy másodlagos eszköz, vagy mint az alapvetı megkeresést segítı eszköz jöhet szóba”. Úgy gondolja, hogy azok a cégek, akik az executive search módszert preferálják, nem szoktak hirdetni. Mindezek mellett alkalmanként elıfordul, hogy saját honlapjukon megjelentetnek egy- egy nem túl bizalmas álláshirdetést. Nem zárják ki annak a lehetıségét sem, hogy ismertebb álláskeresı portálokon megjelentessenek pozíciókat, de ezt nem tartja a legcélravezetıbb keresési formának.

A következı lépés a leginkább használatos kiválasztási stratégiák bemutatása. Mindkét megkérdezett cég hasonlóan gondolkozik a módszereket illetıen, bár van némi különbség hatékonyságukat illetıen.

3. táblázat (forrás: http://www.edge2000.hu/view/main/21-29.html-Az SHL felmérése 1993-ban 450 angliai szervezet 1000 alkalmazottjának megkérdezésével)

Értékelı Központok Interjú Tesztek
47

Módszert felhasználó szervezetek aránya 98% 66%

http://www.bdtf.hu/szki/ki/Karriertancsok/Fogalomt%C3%A1r.doc

37

Kérdıívek Irat-tárca gyakorlatok Csoportos gyakorlatok Egyéb szimulációs gyakorlatok Grafológia

52% 25% 35% 49% 1%

Ez a kimutatás is jól szemlélteti, hogy az elmúlt években melyek voltak a leghasználatosabb módszerek. Ebbıl a táblázatból látható, hogy a vállalatok 98% használja az interjút a kiválasztás egyik alapvetı módszereként. A vállalatok több mint kétharmada azonban mást is alkalmaz. Meglepı volt számomra, hogy a grafológiát a cégek 1% preferálja csak. Ezt a táblázatot szeretném alátámasztani a két interjú alanyom véleményével. Mindketten hasonlóképpen fontosnak ítélik meg a strukturált, kompetencia alapú interjúkat. Mindkét vezetı szerint ez az alapja a kiválasztás folyamatának. Dr. Korpás Zoltán véleménye szerint ennek az interjúnak mindenféleképpen egy kompetencia alapúnak kell lennie. Ekkor már nem szabad az önéletrajz konkrét adatain végig menni, például a születési dátumon, iskolákon, eddigi munkahelyeken, tapasztalatokon, mert ez esetben nincs lehetıség, magát a pályázót és annak kompetenciáit megismerni. Sokszor a kiválasztási folyamat legvégén nem egyetlen „befutó” van és közülük a kompetenciák alapján kell dönteni. Ilyen szempontból Dr. Korpás Zoltán véleménye szerint profi csapatot alkalmaznak, mert számos pszichológus is vezeti ezeket a kompetencia interjúkat. Ennél a folyamatnál a pszichológiának nagy jelentısége van. Véleményem szerint is döntı fontosságúak a pszichológiai ismeretek. Ahogy Dr. Korpás Zoltán, én is fontosnak tartom, hogy ha egy HR tanácsadónak a kezébe kerül egy pályázó pszichológiai tesztje, akkor ne teljesen idegenként vizsgálja az eredményt. Lipcsei András is hasonlóképp gondolkozik. Az ı cége, szintén kompetencia alapú interjúkat használ elsısorban. A folyamat hasonló a két vállalatnál. A Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezetıi Tanácsadó Kft. elıször telefonon egyeztet a pályázóval. Egy telefonos beszélgetés alkalmával érdeklıdnek a legfontosabb kritériumokról, mint például az iskolázottság, tapasztalatok. Ezt követıen kerül sor az interjúra, tesztre, vagy grafológiai vizsgálatra esetleg értékelı központra. A végsı döntés ennél a vállalatnál is a kompetenciák határozzák meg az összehasonlító vizsgálatok során. Mindkét alkalommal kíváncsi voltam, azonban az egyéb módszerek használatára is. Elsı sorban a grafológiára. Mindkét vezetı szavából úgy vettem ki, hogy hitelesnek tartja a grafológiát, ám nem sokat használják. Lipcsei András által elmondottak alapján, magyar 38

cégek ritkán kérik. Legfıképp olyan vállalatok, akiknél ez egy elterjedt módszer, mint például francia, svájci, izraeli nemzetiségő cégeknél. De ezt egy másodlagos eszköznek tartja, mert a megrendelınek az a lényeg, hogy megtalálják a legmegfelelıbb embert, azt, hogy milyen módszerrel, azt a szakemberekre bízzák. Elıfordul, hogy külön kéri a megrendelı a kézírás vizsgálatát, de nem sőrőn. Dr. Korpás Zoltán személyes véleménye, az hogy a grafológia hasznosabb, mint a pszichológiai tesztek. Az ı vállalatánál folyamatosan próbálják bevezetni, alkalmazni ezt a vizsgálati módszert. Ezt úgy teszik, hogy néhány megrendelınek, felajánlják plusz szolgáltatásként. Ezzel próbálják felépíteni a „grafológia brandet”. Másik kiválasztási módszer, amit szeretnék bemutatni, az értékelı központ, assesement center. Ebben az esetben is megegyezett a két szakember véleménye. Lipcsei András ezt egy nem túl korszerő eszköznek tartja. Használják, de csak az ügyfél külön kérésére. Úgy gondolja, hogy az idı- és az energiaráfordítása nincs egyenes arányosságban az eredménnyel. Az értékelı központnak túl nagy az élı munkaerı igénye. Ehhez a módszerhez kell egy moderátor, három-négy megfigyelı, és persze a jelöltek. Több esetben sokkal hasznosabbnakgondolja Lipcsei András,- ha a konkurens pályázók nem tudnak egymásról. Az ı állítása szerint az értékelı központ a vezetı-kiválasztásban nem használatos módszer, inkább középvezetıknél, szakembereknél, esetleg fiatal pályakezdıknél alkalmazzák. Dr. Korpás Zoltán hasonlóan vélekedik az értékelı központról. Az ı cége nem nagyon használja ezt a módszert, mert nem végeznek tömeges kiválasztást. Végül, de nem utolsó sorban szeretnék pár szóval kitérni a tesztek alkalmazására. Ebben az esetben a vélemények sokban különböztek egymásról. Dr. Korpás Zoltán szerint a pszichológiai teszteknek nincs létjogosultsága. Nem nagyon használnak teszteket, nem azért mert nem lenne rá lehetıségük, hanem, mert úgy gondolja, kicsi a befogadó képessége. Elmondása szerint nagyon sok vezetı-kiválasztással foglalkozó vállalat döntéshozó eszközként alkalmazza a teszteket. Ez véleménye szerint nem helyes. Úgy gondolja, a személyiség teszt eredménye nem egy döntést támogató funkció. Hibás döntés lehet azért elutasítani valakit, mert a személyiség teszt kimutatta, hogy például kevésbe rugalmas. A teszteknél elıfordul a magas hibaérték, fıleg ha nem megfelelı kézben van a kiértékelés. Ha a HR tanácsadó nem egy képzett pszichológus, akkor nem tudja megfelelıen elemezni a tesztet. Dr. Korpás Zoltán inkább a strukturált interjút preferálja. Véleménye szerint

„túldimenzionálják a tesztelést, döntéshozónak tekintik, de nem az, csak döntéstámogató.”

39

A két interjúból nagyon sok információt hasznosíthattam. Lehetıségem nyílt ismereteket szerezni a magyarországi vezetı-kiválasztási piacról, a használatos módszerekrıl, és azok sikerességérıl. Szakdolgozatom további részében fogom ezeket a módszereket (kompetencia alapú interjú, szituációk, grafológia, személyiség tesztek) részletesebben bemutatni.

3.2 Kompetencia alapú interjúk

A HR tanácsadók egyre inkább egyetértenek abban, hogy az állásinterjúra érkezı jelöltek felkészülten érkeznek a beszélgetésre. Napjainkban már az interneten is könnyen lehet találni olyan technikákat, hogy hogyan lehet begyakorolni az interjúzást, hogyan kell kikerülni az árulkodó testbeszédet, mik a jó válaszok a rettegett kérdésekre. A kompetencia alapú interjúzással a HR tanácsadók könnyebben rájönnek a rejtett tulajdonságokra, valós készségekre, szaktudásra. Ennek a strukturált interjú típusnak a kiinduló pontja, hogy a múltban folytatott viselkedés mutatja legpontosabban a várható normákat, teljesítményt.

Az elızı fejezetemben bemutatott 3. táblázatban látható, hogy a kompetencia alapú interjúk a leghasználatosabb módszerek a kiválasztás során. A vállalatok 98% ezt választja a végsı döntés meghozatalához.

A fıiskolán utolsó évben volt kompetencia menedzsment órám. A tantárgy keretein belül ismerkedtem meg részletesen ezzel az interjú típussal. A kompetencia alapú interjú abban különbözik a többi interjú típustól, hogy a HR tanácsadó hasonlóan a többi interjúhoz, itt is a jelölt eddigi munkatapasztalataira kérdez, de igazából azt akarja feltárni, hogy hogyan végezte a munkáját. Fontos, hogy úgy tegye fel a kérdéseket, hogy azok pontosak legyenek, és ne érezze a pályázó, hogy a negatív dolgokra is kíváncsi.

A következıben bemutatom az elınyeit és a hátrányait.

40

Elınyök: • A kérdéseket a munkakör-elemzés után kell összeállítani, így pontosan arra irányuló kompetenciákra vonatkoznak • Az interjú során győjtött kompetenciákat skálákon lehet értékelni, így késıbb is pontos képet kaphatunk róla • A kompetencia alapú interjú pontosan elırejelzi a jövıbeli teljesítményt, beválást • Kevesebb idı és költségráfordítással jár, mint a szituációs interjú, de érvényessége hasonló • Nehezen lehet megtanulni rá a válaszokat. Hátrányok: • Hosszú idıt vesz igénybe, ha minden kompetenciát alaposan fel akar deríteni.48

A kutatás:

Dolgozatomban elsısorban primer kutatási módszert alkalmaztam. Elsıdleges forrásnak, a kompetencia órákat, valamint különbözı publikációkat, szaklapokat használtam. Ezek tanulmányozása után állítottam össze a kérdıívemet vezetık számára. Ennek elsı része a kompetencia alapú kérdésekbıl áll. Az elıbb felsorolt szempontokat próbáltam követni, mikor a kérdıívemhez tartozó kérdéseket összeállítottam. Elsısorban arra voltam kíváncsi, hogy a megkérdezettek, a vezetıi pozíciójukban milyen kompetenciákkal rendelkeznek és ezek közül melyek azok, amelyek közösek.

Az elsı kérdést, mely a vezetıi kompetenciákra vonatkozott (Mit gondol, melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét?), már kifejtettem a 2.5-ös fejezetnél.

A második kérdéssel (Hogyan alakított ki jó kapcsolatot kollégáival?) elsısorban a kapcsolatépítésre vártam a megoldásokat. A válaszokat 6 csoportba tudtam sorolni:
48

Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere

41

• Önálló munkavégzés engedélyezése • Személyes kapcsolat kialakítása • Tekintély, tisztelet kivívása és elismerése • Érzelmi alapon • Munkafeladatok, felelısségi körök pontos meghatározása • Szakmai segítségnyújtás Természetesen nem tudtam pontosan mindenkit egyetlen csoportba sorolni, mert többen voltak, akik több megoldást is említettek.

4. ábra (saját kutatás, 2. kérdés alapján)

Az ábrán jól látható, hogy a vezetık nagy része, a tizenegybıl négy személy, vagyis a megkérdezettek 36% válaszolta azt, hogy érzelmi alapon alakít ki jó kapcsolatot a beosztottjaival. Úgy gondolom, hogy ez példázza, a második fejezetben, hatodik részfejezetében említett érzelmi intelligencia jelenlétét. A felsoroltak mindegyikét említettem a dolgozatom fejezetében. Személyes kapcsolatépítés alatt a következıket értem: • odafigyelés,

42

• meghallgatás, • barátságos, közvetlen, emberséges vidám hozzáállás, • nyitottság, • humorérzék. A megkérdezettek 27%-a említette a személyes kapcsolat kialakítását, valamint a tekintély és tisztelet kivívását és elismerését. A személyes kapcsolat kialakításának csoportjába olyan válaszokat soroltam, mint személyes baráti beszélgetések kezdeményezése, közös programok szervezése a munkaidın kívül.

A harmadik kérdésnél (Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem?) a bizalomépítésre voltam kíváncsi. Véleményem szerint ez a kérdés is példázza az érzelmi intelligencia jelenlétét a vezetésben. Úgy gondolom, hogy erre a kérdésre kapott válaszok bizonyítják leginkább azt a hipotézisemet miszerint, a vezetıknek vannak közös kompetenciáik. A megkérdezett vezetık, akár pénzügyi, akár ügyvezetı, akár értékesítési- és marketingigazgató nagyjából ugyanazt a választ adták erre a kérdésre. Összesen csak egy vezetı válaszolta azt, hogy már nincs bizalmas kapcsolatban a beosztottjaival, azok már távolságtartóak vele, és szintén egy vezetı volt, aki nem volt biztos a dolgában, de inkább hajlott az igen felé.

5. ábra (saját forrás, 3. kérdés alapján)

43

A tizenegy megkérdezett vezetı közül kilencen válaszolták, hogy bizalommal fordulnak a kollégák hozzájuk. Ez 82 %-a a megkérdezetteknek. Nagyon érdekesnek találom, hogy arra a kérdésre, hogy miért fordulnak bizalommal hozzá, szintén nagy arányban kaptam ugyanazt a választ. A megkérdezettek 45 % válaszolta, hogy személyes, illetve szakmai problémák meghallgatásával és lehetıség szerinti segítségadással érte el ezt a bizalmas kapcsolatot. Két ember említette a kollégák türelmes végighallgatását, bármilyen ügyben. Szörényi Tamásnak a Somfy Kft. cégvezetıjének a válasza példázza azt az állításomat, hogy egy vállalat irányításában elengedhetetlen az emberi erıforrás gazdálkodás. Az ı válasza az volt, hogy a bizalmat leginkább úgy sikerült elérnie, hogy nyitott személyiségő kollégákat választott ki. Ez jól bizonyítja, hogy mennyire fontos a vállalat számára legmegfelelıbb munkatársak kiválasztása. Ahogy már korábban is említettem Lipcsei András szavait, nem a legokosabb embert kell kiválasztani, hanem azt, aki a vállalat számára a leginkább megfelelı. Fontos a szaktudáson kívül a személyiségjegyek vizsgálata is. Szintén megemlítette a motivált csapatszellemet, de úgy gondolom ennek kialakításához elengedhetetlenek az elıbb említett tényezık. Egy vállalat sikere nagyban függ attól is, hogy a csapat mennyire motivált.

A negyedik kérdésnél (Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat?) a vezetık konfliktus kezelésére voltam a kíváncsi. A válaszokat szintén öt fı csoportba soroltam.

44

• Mindkét féllel való egyeztetés során • Igazságosan • Jutalmazás, büntetés használatával • Személyes hatással • Nehezen

6. ábra (saját kutatás, 4. kérdés alapján)

Ennél a kérdésnél is a vélemények nagy arányban megegyeztek. A megkérdezett vezetık közül 6-an (54%) a legmegfelelıbb konfliktuskezelı megoldásnak azt tartották, ha mindkét féllel közösen, vagy külön-külön megbeszélik a konfliktus okát, és ezek után oldják meg azt közös megegyezés alapján. Két vezetı említette a jutalmazást és a büntetés használatát. Szinén két vezetı vallotta be, hogy nehezen kezeli a konfliktusokat. Véleményem szerint is a legmegfelelıbb, az elsıként említett megoldás. Úgy gondolom, hogy ezekbıl a válaszokból nem csupán a konfliktuskezelı készség mutatható ki, hanem a kompromisszum készség is. Ha valaki nem csak saját maga akarja megoldani a problémát, hanem meghallgatja a konfliktusban lévık véleményét, és velük közösen próbál közös nevezıre jutni, mutatja, hogy hajlandó a kompromisszumokra. Ebbıl a kérdésbıl a vezetı stílusát is meg lehet határozni. Természetesen nem gondolom, hogy ez alapján azt mondhatom, hogy a személynek autokratikus, demokratikus vagy az azt

45

megengedı a stílusa, de kimutatható, hogy jellemzı rá az adott stílusjegyek néhány jellemzıje. Ezeknél a válaszoknál demokratikus vezetés jellemzıi lelhetık fel. Ahogy a második fejezetben is leírtam, jellemzı, hogy ez a vezetı a csoport tagjaival együtt fekteti le a szabályokat. Nagyfokú az együttmőködés és a segítségadás.

Ennél a kérdésnél szeretnék kitérni Szörényi Tamás válaszára. Véleménye szerint a jól kiválasztott, és munkakörüket biztosan végzı, valamint egymás tevékenységét ismerı kollégák között kevés konfliktus adódik. Ebbıl a válaszból is kimutatható az emberi erıforrás gazdálkodás fontossága. Úgy gondolom, hogy a megfelelı ember kiválasztásával, ha nem is 100%-osan, de erısen csökkenteni tudjuk a dolgozói konfliktusok számát. Ugyancsak fontosnak tartom, hogy a beosztottjaink konkrétan tudják a feladatukat, ezzel nem csak a konfliktusok kerülhetık el, hanem a fölösleges munkavégzés és a tévedések is.

Az ötödik és hatodik kérdéseknél, (Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta?) a problémamegoldásra voltam kíváncsi. Elıször is azt szerettem volna feltérképezni, hogy a megkérdezett vezetık problémái mibıl adódhatnak. Teljesen különbözı problémákat soroltak fel, mégis próbáltam ıket ismét csoportosítani. Szeretném ez esetben kihangsúlyozni, hogy csoportokon belül további okokat lehet megkülönböztetni, hiszen soha nem merül fel ugyanolyan probléma. Öt fı csoportban soroltam a problémák okait. • Kollégákból, beosztottakból adódó problémák • Anyagiakból, bérezésbıl adódó problémák • Ügyfeleknél felmerülı problémák • Konkurenciából adódó problémák • Ügyintézésbıl adódó problémák

7. ábra (saját kutatás, 5. kérdés alapján)

46

Az ábrából is jól látható, hogy legtöbbször a kollégáktól, beosztottaktól erednek a leginkább a problémák. A megkérdezett vezetık közül hatan említették ezt a kiindító oknak. Ketten az anyagiakra hivatkoztak, az ügyfeleknél felmerülı problémákat, konkurenciákból adódó problémákat, iletve az ügyintézés nehézségének problémáit egy-egy vezetı említette.

Az ezt követı kérdésem az ötöshöz kapcsolódik (Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta?). A kérdıív összeállításakor érdekelt, hogy a vezetık melyik kompetenciájuknak, vagy tulajdonságuknak tudlajdonítják a probléma sikeres megoldását. Nagyon sok féle választ kaptam rá. • Reális helyzetfelismerés • Szakmaiság • Célirányos, gyors döntéshozás • Jó szervezıkészség • Konfliktuskezelı készség • Empatikus készség • Kommunikációs készség • Hitelesség • Tárgyalókészség

47

• Magabiztos fellépés • Barátságos közvetlen fellépés • Szeciális helyzetben való jártasság • Célorientáltság • Kompromisszum készség Ennél a kérdésnél is elıfordult, hogy több hasonló választ kaptam, de ez esetben ez elenyészı volt. Öten voltak, akik többek közt megemlítették a célirányos döntéshozást, ketten a konfliktuskezelı készséget, és szintén ketten a magabiztos fellépést. Véleményem szerint ennek legfıbb oka az lehet, hogy mint már említettem nagyon sok oka lehet egy probléma kialakulásának.

A hetes kérdésnél (Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor?) arra voltam kíváncsi voltam, hogy ha megakadnak egy probéma megoldásakor mit tesznek. Ezekbıl a válaszokból ismét következtethetünk a vezetıi stílusokra is. Négy féle megoldási technikát kaptam a válaszokból.

8. ábra (saját kutatás, 7. kérdés alapján)

Szembetőnı az ábrán, hogy a vezetık nagy része, potnosan 64% külsı segítséget kér, ha megakad egy probléma megoldása közben. A megkérdezettek közül ketten vannak, akik egy

48

másik út keresését választják. Egy vezetı mondta, hogy vár a megoldással illetve azt is, hogy nem akad meg, csak késıbb derül ki, hogy hibázott-e. Véleményem szerint ebbıl a kérdésbıl is lehet következtetni, a vezetési stílusokra. Természetesen itt sem áll módonmban a kérdésre kapott válasz alapján elkönyvelni valakit demokratikus, autokratikus vagy ráhagyó vezetınek, de bizonyos jellemzık meghatározhatók. Azokra akik azt válaszolták, hogy külsı segítséget kérnek, jellemzıek a demokratikus vezetés stílusjegyei. Ha úgy ítélik meg, akkor nem szégyellnek segítséget kérni, elfogadják mások megoldási lehetıségeit, véleményét. Elismerik, hogy bizonyos témákban van, náluk hozzáértıbb ember, lehet az akár a beosztottjuk is. Azokat a vezetıket, akik külsı segítséget kérnének, két csoportra lehet osztani. A nyolc vezetıbıl hárman csak végsı megoldásként választanák a külsı segítséget. Elıször újraelemeznék, újragondolnák a problémát, annak kiváltó okait, és ha ez esetben sem jutnak el a megoldásig, akkor vonnának be egy szakembert, vagy egy segítıt.

A nyolcadik kérdésemmel (Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre?) azt szerettem volna megtudni, hogy milyen ösztönzési rendszereket használnak. Dolgozatomban sokszor kitértem a beosztottak megfelelı ösztönzésének fontosságára. Ez nagyban befolyásolhatja a munkahelyi légkört, a megelégedettséget és a teljesítményt is. Véleményem szerint egy vezetınek egyik legfontosabb feladata, hogy a legmotiválóbb ösztönzési módszert derítse fel és megfelelıen alkalmazza.

9. ábra (saját forrás, 8. kérdés alapján)

49

A legtöbb vezetı nem csak egy módszert írt. Elıfordult olyan válasz is, ami a megdolások mindegyikét tartalmazta. Legtöbbször az anyagi és lelki ösztönzés járt együtt, pontosan öt vezetı említette egyszerre ezt a két lehetıséget. A diagrammon a két legkiemelkedıbb oszlop, az anyagi ösztönzés és a pozitív megerısítés, dicséret. A megkérdezettek közül kilencen választották a lelki, nyolcan pedig az anyagi ösztönzést. Ezek után következett az ideális munkakörnyezet, az egyéni példamutatás, a szakmai fejlıdés, illetve a pontos felelısségi- és munkakörülmények meghatározása. Végül legkevesebben az önálló munkavégzést, a munkaidıkedvezményt és az oktatást, továbbképzést tarják motiváló eszköznek.

A kilencedik kérdésemre (Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre!) sajnos csak kevés vezetıtıl kaptam választ. Ezzel a kérdéssel a célom az volt, hogy a vezetık a probléma, az akadály felmerülésekor mennyire találják meg a kiváltó okot és hány lépésbıl tudják azt megoldani. Egybıl megtalálják a kulcstényezıt, vagy több lépésben érnek el a megoldáshoz. Sajnos mivel nagyon kevés választ kaptam, pontosan csak négyet, így nem tudok ebbıl érdemleges kimutatást készíteni. Véleményem szerint, annak, hogy kevés megoldást kaptam erre a kérdésre, több oka is lehet. Elsısorban arra gondoltam, hogy nem volt pontos a megfogalmazás, és nem volt egyértelmő a vezetıknek, hogy mire vagyok kíváncsi.

A tízedik kérdésemmel (Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során?) az volt a célom, hogy megismerjem a vezetık megoldási technikáit a megoldási folyamatukat. Nagyon különbözı válaszokat kaptam rá. • Probléma jelentkezésekor egybıl megbeszélni • Nyíltan közölni a gondolatokat • Kommunikáció • Problémák szemtıl szembeni megbeszélése • Felelısség megosztása

50

• Megérteni az ügyfél problémáit, több alternatíva ismertetése, közös nevezıre jutás • Gyors, határozott döntéshozás • Fegyelem • Másik fél szemével vizsgázni a dolgokat A válaszokból kiderül, hogy a vezetık 66%-a a probléma felmerülésekor az azonnali megbeszélését tekinti a legcélravezetıbbnek, figyelembe véve mások érdekeit, véleményét.

Az utolsó két kérdésem (Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott?) a stressz tőrésre vonatkozott. Kíváncsi voltam, hogy egy stresszes szituációban, hogyan hoznak döntéseket. Sajnos erre a kérdésemre is csak négy vezetı válaszolt, így ezt sem tudom értékelni. Annak, hogy a tizenegyes és a tizenkettes kérdésre nem kaptam választ az lehet az oka, hogy egy vezetı folyamatosan stresszben dolgozik. Így az ilyen típusú szituációkhoz, már hozzá van szokva és magas a stressz tőrı képessége. Ha nem lenne képes kezelni, akkor nem állná meg a helyét vezetıként.

3.3 Szituációk használata (szituációs interjúk, Értékelı Központ)

A munkahelyi szituációk modellezését több kiválasztási eljárásmódban használják. Ilyen módszerek például a szituációs interjúk, vagy az Értékelı Központ.

A szituációs interjú egy olyan speciális fajtája a kiválasztási eszközöknek, amikor a HR tanácsadók a jelölteknek nem csak az elméleti felkészültségét vizsgálják, hanem céljuk, hogy egy-egy konkrét problémának a gyakorlati megvalósítását is kiderítsék.49 Legtöbbször olyan mesterséges helyzetet teremtenek, amely jellemzı az adott munkakörben. Vezetı-kiválasztásnál elıfordulhat, hogy egy videóra rögzített konkrét problémát játszanak le a jelöltnek, majd felteszik a kérdést: „Mit tenne Ön az adott helyzetben?”
49

http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=29237( Letöltés ideje: 2009. 04. 08.)

51

Szakemberek azért kedvelik ezt a módszert, mert egyik sajátossága, hogy rengeteg plusz információt tartalmaz. Tesztelhetı, hogyan viselkednek váratlan helyzetben, mérhetıvé válik a jelölt: • asszertivitása, • az együttmőködési hajlandósága, • vállalkozói készsége, • kitartása, • pszichológiai és mentális terhelhetısége. Ezzel ellentétben a módszer nem mutatja ki, hogy konkrét munkahelyi környezetben milyen személyes kapcsolatokat alakít ki munkatársaival a pályázó, illetve nem tudhatja meg az interjúztató belıle, milyen a hozzáállása a munkához, képes-e arra, hogy hosszú-távon végezze munkáját. 50

A másik módszer, ahol a szituációs gyakorlatokat végeznek az Értékelı Központ, idegen nevén Assessment Center (AC). Ennek az eljárásmódnak a célja, hogy feltárja azt, hogy résztvevık az adott munkakörben milyen teljesítményt fognak nyújtani a jövıben. Az Értékelı Központ lehetıséget kínál a munkakör elemzés után megszabott kompetenciák megfigyelésére. Az Értékelı Központ módszert elıször a német pszichológusok alkalmazták tisztek kiválasztására a II. világháborúban. Azon alapult, hogy minden egyén viselkedését célszerő megvizsgálni komplex szituációban, hogy reakcióikat szélesebb körben tudják kiértékelni. A világháború után a katonai pszichológusok magáncégeknél helyezkedtek el, ahol elkezdték alkalmazni ezt a módszert.51 Ezt a módszert a 60-as évektıl kezdték el alkalmazni a multinacionális vállalatok, mint példádul az IBM, General Electric, British Airways. A feladatoknak speciális munkakörre szabott tartalma van. A vezetıi munka adminisztrációs részét modellezi például az úgynevezett irattárca szimuláció. Ezzel a mesterségesen kialakított helyzettel a jelölt tervezıi-szervezıi, döntéshozói és elemzı képességét vizsgálják. Ezen kívül vannak többek közt prezentációs készségre, kommunikációra irányuló feladatok.52 Az Értékelı Központ egyik legfıbb hibája és hátránya, hogy nagyon költséges.
http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=29237(Letöltés ideje: 2009. 04. 08) 51 http://www.munkakonyv.hu/modules.php?name=News&file=article&sid=13( Letöltés 2009. 04. 09.) 52 http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=260
50

52

Brit tapasztalatok alapján a szakértık készítettek egy táblázatot, mely jó mutatja be a különbözı módszerek hatékonyságát és beválását.
10. ábra (forrás: http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=17)

Kiválasztási módszer Értékelő Központ Munkapéldák tesztjei Kognitív (intelligencia) tesztek Modern személyiségtesztek Biodata (életrajzi adatok elemzése) Referenciák Interjúk

Beválás 65% 54% 53% 39% 38% 23% 19%

Érdekes számomra, hogy a táblázat a legutolsó sorba sorolja az interjúkat. Ezt az ábrát összehasonlítva a 3. ábrával szembetőnı, hogy annak ellenére, hogy az interjúk 19%-os beválást mutatnak mégis a szervezetek 98% használja kiválasztási módszernek.

A kutatás

Kérdıívemben próbáltam olyan szituációkat modellezni, amelyek bármely vezetı életében elıfordulhatnak. Kíváncsi voltam, hogy a feltőntetett szituációkra hogyan reagálnak a teljesen különbözı területen dolgozó vezetık.

Az elsı szituációmnál egy olyan helyzetet próbáltam kitalálni, ahol a vezetık magabiztosságára, delegálására, erıteljes fellépésére, gyors helyzetfelismerésére,

elemzıképességére voltam kíváncsi. Úgy gondolom, ezek mindegyike kimutatható a válaszokból. A vezetık kivétel nélkül, elıször is megvizsgálnák a probléma gyökerét, majd különbözı megoldási módszerekkel megszőntetnék azt.

11. ábra (saját forrás, 1. szituáció)

53

A megkérdezett vezetık 36%-a válaszolta, hogy a feladatok delegálását, átcsoportosítását tartja a legmegfelelıbb módszernek egy ilyen szituációban. 18% válaszolta, hogy a személyes beszélgetés, és szintén ennyien válaszolták, hogy a közös javaslatok átbeszélése a legcélravezetıbb eljárás egy ilyen helyzetben. Olyan lehetıségeket is kaptam, mint a feladatok pontosítása vagy a szorosabb kontrol, ezeket egy-egy vezetı választotta. A megoldások bármelyikébıl kimutatható az elemzı képesség. Úgy gondolom, ahhoz, hogy a legcélravezetıbb, legmegfelelıbb mószert válasszuk, meg kell érteni a probléma okát. A helyzetfelismerés azért fontos, mert tudnia kell egy vezetınek, hogy melyik eljárásmódot alkalmazza. Véleményem szerint a megoldások mindegyikénél szükség van az erıteljes fellépésre és a magabiztosságra.

Szakdolozatom elméleti részénél gyakran utaltam arra, hogy a vezetınek a feladata, hogy kialakítsa a csoportjában a csoportszellemet. A második szituációban arra voltam kiváncsi, hogy egy vezetı hogyan kezd hozzá ahhoz, hogy kialakítsa az összetartást csoportjában , a kellemes légkört egy olyan szervezetben, ahol ez egyáltalán nem volt jellemzı. Munkám során többször vettem részt csapatépítı tréningeken és tapasztaltam, hogy ez mennyire segít a csapatmunka kialakításában. Érdekelt, hogy ez-e az egyetlen és legmegfelelıbb módszer. A válaszokból rájöttem, hogy nem. A vezetık közül kilencen válaszoltak erre a kérdésemre.

12. árbra (saját forrás, 2. szituáció)

54

A digramból is jól látható, hogy a vezetık válaszai legtöbbször megegyeztek. Három megoldási lehetıséget kaptam, közös érdekek, értékek határidık megértetése, megteremtése, munkán kívüli összejövetelek és beszélgetések valamint a csapatépítı tréningek. Csak egy emberrel többen választották a személyes beszélgetéseket. Véleményem szerint ezzel a lehetıséggel hasonló eredményeket érhetünk el, mint a csapatépítı tréninggel, mégis költségkímélıbb. Egy közös vacsoránál, egy közös beszélgetésnél, vagy akár egy közös kirándulásnál sokkal oldottabb a hangulat, így könnyen rátalálhatnak egymásra a kollégák és szoros kapcsolatok is kialakulhatnak. Véleményem szerint ezzel a módszerrel nem csupán azt lehet elérni, hogy a munkatársak közelebb kerüljenek egymáshoz, hanem a törıdést is lehet velük éreztetni. Pozitív irányba terelheti a hozzáállást, a teljesítményt ha a dolgozók érzik, hogy a menedzsment fontosnak tarja ıket.

A harmadik szituációmban kiváncsi voltam, hogy a vezetık mennyire vonják be a beosztottakat a döntéshozásba, amikor a döntésük velük kapcsolatos. Érdekelt, hogy döntésüket egyedül vagy a kollégákkal együtt hozzák. Ezekbıl a válaszokból is következtetni lehet a dolgozatom elején említett vezetési stílusok jegyeire. Erre a szituációra tíz vezetı adott megoldást.

13. ábra(saját forrás, 3. szituáció)

55

Az ábrából kiderül, hogy a legtöbb vezetı a beosztottakkal együtt döntene. Ketten választották, hogy egyedül és szintén ketten választották, hogy bevonná kollégákat, de csak hasonló beosztásban lévıket és hasonló kavalitásúakat. Azok, akik a közösen hozznák meg a döntéseiket beosztottjaikkal, véleményüket azzal magyarázták, hogy a közös célok, feladatok és hatáskörök meghozatalával könnyebb megvalósítani azokat. Az a két vezetı, aki önállóan hozná a döntéseket, azért tenné így, mert véleményük szerint a felelısség csakis ıket terheli.. Az önálló döntséhozókra jellemzık az autokratikus stílus jegyei. Az én véleményem ennek ellenére megegyezik ezekkel a válaszokkal. Úgy gondolom azért vezetı valaki, mert ı írányítja a vállalatot és ı hozza a döntéseket. Véleményem szerint célszerő kikérni a beosztottak javaslatait, azokat mérlegelni, de a döntést magát, csakis egyedül kell meghozni. Azért is fontos lehet ez, mert a beosztottak nem láthatnak rá integráltan a vállalatra, képességeik nem predesztrinálják ıket arra, hogy átfogóan átlássák a vállalat mőködését.

A negyedik szituációmban arra voltam kiváncsi, hogy mennyire tarják fontosnak a vezetık, hogy beosztottjaik befogadják ıket a csapatba, ne csupán a fınıkként tekintsenek rájuk. Teljesen eltérı válaszokat kaptam

14. ábra (saját forrás, 4. szituáció)

56

Erre a szituációra négy féle megoldást kaptam tíz válaszadótól. Két vezetı önmagában keresné a hibát amennyiben nem érezné magát a csapat tagjának. Három vezetı számára elképzelhetetlen ez a szituáció. Válaszukat azzal indokolták, hogy a beosztottjaik csak akkor lehetnek kiválóak, ha ık is úgy gondolják, hogy fınökük is a csapat részét képezi. Két megkérdezett vezetı számára fontos, hogy csapattagként kezeljék ıket, és ezt munkán kívüi összejövetelekkel vagy csapatépítı programokkal próbánák elérni. . Három vezetı számára nem fontos, hogy a kollégák befogadják ıket. Azok, akik számára nem fontos, hogy befogadják ıket a csapatba, azzal magyarázták, hogy a lényeg, hogy vezetıként tekintsenek rájuk és a döntéseiket elismerjék és végrehajtsák. Véleményem szerint sem a legfontosabb dolog, hogy a vezetıt teljesen befogadják a csapatba. Fontos, hogy egy vezetı megtartsa a tekintélyét és kollégáival ne alakítson ki túl közvetlen, baráti kapcsolatot hiszen, véleményem szerint ezt sokan nem tudják kezelni és nem tartják meg a kellı tiszteletet.

Úgy gondolom a negyedik szituációm, minden vezetıvel elıfordulhatott már. Ennél a szituációnál a gyors helyzetfelismerésükre, ítélıképességükre voltam kíváncsi. Ebben az esetben minden vezetı válaszolt. Több megkérdezett volt, akik nem csak egy megoldást adott, így nem mindenkit tudtam egy kategóriába sorolni.

15. ábra (saját forrás, 5. szituáció)

57

A vezetık 55%-a elıször prioritásokat állítana a feladatok közt és csak utána látna neki. Négy vezetı, vagyis 36% a feladatok egy részét, amire lehetıség van, delegálná. A megkérdezettek közül ketten hasonló pozícióban lévı kollégáktól kérnének segítséget. Egyetlen vezetı válaszolta, hogy a feladatoknak egybıl nekikezdene, a munka során kiderülne, hogy melyik a legfontosabb. Három vezetı volt, aki a megoldások mindegyikét alkalmazná. Elıször sorrendet állítana, az alacsony prioritásúakat delegálná, a magasabbakat ı maga végezné el.

Az utolsó szituációmmal a vezetık konfliktus kezelésére voltam kíváncsi. Úgy gondolom egy munkahelyi környezetben elkerülhetetlenek a dolgozók közötti konfliktusok. Ezeket a problémákat néha csak egy megfelelı, magabiztos, erıs fellépéső vezetı tudja orvosolni. Az összes vezetı elsısorban a konfliktus okát tárná fel. Az egyik lehetıség, hogy két személlyel együtt megbeszélve oldaná meg a helyzetet. A másik megoldás, hogy egyedül, a személyes tekintélynél fogva hozna döntést. Egy válaszadó azt válaszolta, hogy felkeltené a két kolléga „szakmai hiúságát” végül azt a megoldást is kaptam, hogy csak rájuk hagyná a konfliktus megoldását.

58

16. ábra (saját forrás, 6. szituáció)

A diagrammon is szembetőnı, hogy a megkérdezett vezetık 55%-a közös megbeszélést tartja a legjobb megoldásnak. Ezek a vezetık úgy gondolják, hogy le kell ülni mindkét személlyel, meg kell ıket hallgatni, majd együtt meghozni a legjobb döntést.

3.4 Grafológia

Vitathatatlan, hogy a grafológia egyre elterjedtebb és népszerőbb az új munkatárs és a vezetı-kiválasztásnál. A grafológia az ember személyiségét vizsgálja a kézírásából. Egyik legnagyobb elınye, hogy egy szakember akkor is elemezni tudja a jelöltet, ha az nincs is jelen. Ez módszer jól felhasználható a humánpolitika területén is, hiszen például a vezetıkiválasztás esetében is gyorsíthatja és megalapozhatja a döntést. A grafológia nem egy újkelető tudomány. Már a római császárok idejében a mai írásszakértéshez hasonló kérdésekkel foglalkoztak. Nyugat-Európa területén igazán a XIX. században teljesedett ki, fıképp Franciaországban és Németországban. Számos alkalmazási területet és lehetıséget derítettek fel a szakértık a történelem folyamán.53 Magyarországon sokáig nem fogadták el hitelességét és megbízhatóságát. Tenyérjóslási szintre helyezték. Az elsı magyar grafológus Schwiedland Jenı Péter volt. Egyik
53

http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=57852( Letöltés ideje: 2009. 04. 10.)

59

legjelentısebb alakja a magyar grafológiának Románé Goldzieher Klára, aki a Nyugat címő folyóiratban Vajda János kéziratát elemezte.
54

Egy kézzel írt önéletrajz a szakembereknek sok mindenrıl árulkodhat. A látszólag csúnyának ható írás is takarhat kiváló kvalitású embert, míg egy szépnek mondható írás egy nehéz felfogásút, nehezen kommunikáló személyt. Ez a tudomány több mint 150 jegyet vizsgál egy kézírásban. Kimutathatók: • mentális képességek • közösséghez való viszony • munkavégzés jellemzıi • munkavégzési képességek • vezetıi képességek • érzelmek • önmagához való viszony Vezetıi készségeken belül is sok minden kimutatható egy kézírásból, mint például: • irányítói-vezetıi képességek • vezetıi stílus • pszichés terhelhetıség, stressz tőrés • döntéshozatal, döntések vállalása • érzelmek kezelése, stabilitása • konfliktustőrés, kezelés • agresszivitás • indulatkezelés • makacsság, akarat Mivel a családban van szakképzett grafológus, így lehetıségem nyílt néhány kérdést feltenni neki. Elsısorban tudni akartam, hogy egy grafológus, hogyan dolgozik a vezetı-kiválasztás során. Elmondta, hogy elıször is tisztázni kell, hogy pontosan milyen pozícióra keresnek embert és ennek a pozíciónak mik az elvárt kompetenciái. Ezt egy szerzıdésben rögzítik. A grafológus
54

http://www.grafodidakt.hu/index.php?page=/mire_jo_a_grafologia/hazai_grafologia.nml( Letöltés ideje: 2009.04. 09.)

60

csak és kizárólag azokról a tulajdonságokról írhat, amely kompetenciák a szerzıdésben rögzítésre kerültek és az adott pozícióhoz szükségesek. Azt is mindig tisztázni kell, hogy a duktor (kézírás készítıje) tisztában van-e azzal, hogy írását grafológus elemzi. Ehhez egy beleegyezı nyilatkozatot kell adnia, vagyis minden esetben tudnia kell, hogy írását szakember elemzi. Következı kérdésem az volt, hogy mit vizsgál a grafológus. Megtudtam, hogy az íráskép egészébıl kiindulva a legapróbb részletekig mindent, ami a papíron áll. Például többek közt a beírt felületet, a tagoltságot, de az ékezeteket, a végvonalakat, a bető áthúzásokat is. Ezek mellett figyeli az írásnyomást, az írás rugalmasságát, lendületét. Érdekelt, hogy vannak-e speciálisan vezetıi tulajdonságokra jellemzı írásjelek. Nagyon sokat lehetne felsorolni, de ezek közül csak néhányat említek. Az irányítói képességeket mutatja például, hogy az írás mennyire dinamikus, arányos, határozott. A leginkább elfogadott vélemény szerint az irányítói képességeket a „t” bető áthúzása mutatja. A „t” áthúzás általában az író személy vezetési és vezetettségi igényérıl árulkodhat. Az áthúzó vonal mérete a vezetıi szereppel együtt járó határozottságot mutatja, valamint a döntésképességet is jelzi. Fontos információt adhat a „t” áthúzás alakja is. Például, aki árkádosan (felülrıl zárt) írja, az egy autokratikus vezetıi alkat is lehet. Jó jel az írásban, ha szakszóval élve alulkötötten írja „t” áthúzást (az áthúzásból indítja a következı betőt), ami azt jelentheti, hogy jó asszociációs és kombinációs készséggel rendelkezik. Természetesen csak ezekbıl a jelekbıl nagy hiba lenne ítéletet mondani egy-egy vezetı tulajdonságról. A grafológus mindig az íráskép egészét vizsgálja. Nagyon fontos még az aláírás szerepe. A nevünk leírása képvisel minket és nagyon sok mindent elárul személyiségünkrıl. A grafológus vizsgálja azt, hogy hova helyezi az aláírását duktor, a leírt szöveghez közel, vagy távol, jobbra vagy balra. Azt is nézi mennyire olvasható, mennyire egyezik, vagy különbözik a szöveg többi betőitıl. Például, ha valaki a szöveget viszonylag olvashatóan írja, az aláírása azonban szinte olvashatatlan, az utalhat arra is, hogy a leírtakért nem vállalja a felelısséget. A korábban, vezetık által is felsorolt kompetenciákat a grafológus ki tudja mutatni. Nem véletlen, hogy egyre több cég kér grafológusi véleményt is. Fontos azonban itt is megemlíteni, hogy egy grafológus soha sem mondhatja meg, hogy a jelöltek közül kit kell választani, İ csak mindegyik pályázóról egy elemzést készít az írása alapján. A kiválasztást már a HR tanácsadó végzi.

61

3.5 Pszichológiai tesztek

Végül, de nem utolsó sorban, pár mondatban megemlíteném a pszichológiai tesztek használatát a vezetı-kiválasztásban. Ma már kevés szakember gondolja, hogy a teszt elég a végsı döntést meghozatalához. Legtöbbször a harmadik, negyedik körben kerül erre sor. A klasszikus pszichológiai teszteket akkor érdemes használni, ha a munkakör betöltıjére erıs pszichikai teherbírás vár. A munkapszichológiai tesztek annyiban különböznek az általános, pszichológiai tesztektıl, hogy azok, már csak a munkához legszükségesebb kompetenciákat mérik fel. Mérik a problémamegoldó készséget, ezzel ellentétben nem nézik az agresszió kiindulási területeit. Ennek oka, hogy a szorongásos állapot eredhet munkahelyi stresszbıl vagy magánéleti problémákból.55 „A munkapszichológiai teszteknek az a csoportja adja a legjobb eredményt a kiválasztáskor, amely nemcsak a munka során szükséges készségek meglétérıl, állapotáról ad képet, hanem összeállítható belıle egy munkaköri leírás is, amelyhez megvizsgálhatóak az elvégzendı feladatcsoportok, majd ezekhez rendelhetıek a szükséges készségek.”56 Számos különbözı teszt közül lehet választani a kiválasztás folyamán. Ilyenek: •

Rorschach-teszt: ezzel a típussal a vizsgált személynek „tintafoltokat” mutatnak. A jelöltnek el kell mondania, mit lát a foltokban. Rorschach-teszttel a kreativitást vizsgálják. Szakértık szerint ezzel a teszttel kimutatható az öngyilkosságra, depresszióra való hajlam.

Szondi-teszt: Szondi Lipót által összeállított teszt típus, emberek arcát mutatja. A jelöltnek választania kell, hogy ki szimpatikus számára. A teszt megértéséhez fontos megemlíteni, hogy a képek elmebetegeket ábrázolnak, vagyis a szimpátia kinyilvánítása egyfajta hajlamot, diszpozíciót mutat az adott lelki betegségre.

TAT: ez a teszt típus egy sorozat képbıl áll. Az egyén feladata, hogy a képekhez rövid történetet mondjon el. A teszt minden képnél tartalmaz egyfajta hívóingert. Ezek az ingerek felszínre hozzák az emberi szükségleteket, azok kielégítettségi, vagy esetleg kielégítetlenségi szintjét. Ilyen szükségletek többek közt: biztonság,

55 56

http://www.hrportal.hu/hr/kivalasztas-kompetenciamero-teszttel-20080521.html (Letöltés ideje: 2009. 04. 10.) http://www.hrportal.hu/hr/kivalasztas-teszttel-vagy-anelkul-20080826.html(Letöltés ideje: 2009. 04. 10.)

62

éhség, kötıdés, elismertség, erı, szexualitás, tudásszerzés, stb. Az elmondott rövid történetekbıl a szakemberek arra következtetnek, hogy ezek a szükségletek mekkora szerepet játszanak az egyén munkája során, illetve milyen problémái vannak.57

Vannak olyan tesztek, melyek kizárólag a munkaalkalmasságot vizsgálják. Ilyen teszt típus többek közt a Captain analízis, vagy Mach teszt. A Mach-teszt kiegészítı teszt, önmagában egyáltalán nem alkalmazzák. A társas befolyásolást méri, azt, hogy a pályázó mennyire képes érvényesíteni akaratát mással, másokkal szemben, mennyire képes kiállni saját véleménye mellett, mennyire tudja rávenni a feleket saját ötleteinek, feltevéseinek elfogadására. Kimutatja, hogy a dolgozó milyen könnyen, vagy esetleg nehezen képes elérni azt, hogy egy feladat megoldásakor az ı ötletein átjussanak el a célig, vagy azt, hogy egy projekt kialakításakor az általa kitalált ötletek mentén haladjanak. Ennek a teszt típusnak a kiinduló pontja Niccolo Machiavelli, Fejedelem címő alkotása.58

A másik említésre méltó módszer, a Captain analízis teszt. Ezt a módszert már körülbelül 20 éve használják. „A CAPTain Analízis (Computer Aided Personnel Testing) egy a munkaalkalmasságot mérı, Internet alapú teszt, amely kizárólag a munka világában fontos tulajdonságok, attitődök, viselkedésminták mérésére szolgál.” A teszt 38 változó mentén méri a tesztalany: • • • • munkaattitődjét, vagyis azt, hogy a munkához, vagy teljesítményhez, hogyan áll hozzá a jelölt, milyen a munkastílusa. vezetıattitődjét, vagyis a vezetéshez való hozzáállását, vezetıi stílusát, tekintély függıségét, döntıképességét. csoportattitődjét, munkatársi kapcsolatainak minıségét, társas képességét,

csapatmunkára való képességét. személyiségének a munkavégzés szempontjából fontos egyéb jellemzıit, ilyen például a személyes ambíció, önérvényesítési képesség, nyitottság az új helyzetekre, ismeretekre.

57 58

http://www.hrportal.hu/hr/tesztelje-leendo-munkatarsat-20080630.htm (Letöltés ideje: 2009. 04. 10) http://www.hrportal.hu/hr/pszichologiai-tesztek-palyazaskor-(4)-mach-teszt-20060414.html(Letöltés ideje: 2009. 04. 10)

63

Ezt a módszert a 80-as években kezdték el alkalmazni Skandináviában, Prof. Dr. Bertil Thenström vezetésével a Stockholmi Egyetem MBA és Pszichológiai Tanszékén. Folyamatosan fejlesztik tovább elsısorban német szakemberek. Csoport tagjai közt vannak, pszichológusok, közgazdászok, személyzeti tanácsadók, vállalatvezetık. 59

http://www.fma.hu/Knowledge/TudasTartalom/Tesztkozpont/Captain/Captain.aspx(Letöltés ideje: 2009. 04. 10)

59

64

IV. Összefoglalás
4. 1 Befejezés, hipotézisek bizonyítása
Dolgozatomban arra a feladatra vállalkoztam, hogy bemutassam a vezetık legfontosabb kompetenciáit, illetve azok felmérési módszereit. Természetesen nem állt módomban felsorolni minden kompetenciát, mert az lehetetlen lett volna. Próbáltam átfogó képet adni a témáról, ami bemutatja, hogy mitıl is lehet valaki eredményes, hatékony, mások által elismert vezetı. Dolgozatom elméleti részében sokszor említettem a vezetıi stílusokat és az érzelmi intelligenciát is. Ezzel is még pontosabb képet szerettem volna adni, hogy mi kell egy csapat, egy vállalat jó vezetéséhez. Fontos hozzá a megfelelı hangnem, stílus, kapcsolat kialakítása a beosztottakkal. Munkám gyakorlati részénél kérdıívemmel az volt a célom, hogy megismerjem néhány vezetı irányítói tevékenyégét. Véleményem szerint, a kutatásom sok segítséget nyújtott a hipotézisem bizonyításához. Az elsı hipotézisem a kompetenciákra vonatkozott. Igaz, minden vezetıtıl a munkaköre és szakmája, más kompetenciákat követel, mégis vannak olyanok, amikkel mindenkinek kell rendelkeznie. Véleményem szerint, ezt a kutatásommal sikerült alátámasztani. A folyamatosan változó gazdasági környezetben a vezetıknek egyaránt rendelkeznie alkalmazkodó készséggel, gyors helyzetfelismeréssel, döntésképességgel. Az egyre erısebb versengésben és a folyamatosan növekvı számú konkurencia miatt, az egyik legfontosabb tényezıje a vállalatnak a megbízható, megfelelı tudású munkaerı. Így nagyon fontosnak tartom, hogy egy vezetı meg tudja tartani a legkiválóbb dolgozóit, csökkenteni tudja a fluktuációt. Ehhez feltétlenül szükséges a jó ösztönzési rendszer, csapatmunka,

munkakörülmények, munkahelyi légkör kialakítása. Sokszor egy vezetınek nem a legegyszerőbb és mindenki számára legkedvezıbb döntéseket kell meghozni, így fontos a delegálás, asszertivitás, következetesség, kommunikációs készség, hitelesség. Természetesen mindemellett, a lehetı legjobbat kell nyújtania a saját területén, szakmájában Ezért fontos a magas szintő szakmai tudás.

65

Végül ugyanilyen fontos, hogy egy igazi vezetı képes legyen céljai megvalósítására, akarata érvényesítésére. Ezt csak megfelelı önismerettel, magabiztossággal és erıteljes fellépéssel tudja elérni. Úgy gondolom, hogy a kutatásomban feltett kérdésekre kapott válaszok igazolják ezek mindegyikét. A második hipotézisem az volt, hogy a vállalat számára legmegfelelıbb munkatárs kiválasztásához elengedhetetlen a HR tanácsadó szaktudása. Véleményem szerint ez legfıképp a vezetı-kiválasztás esetében igaz. A vállalat sikere nagyban függ a vezetı sikerességétıl. A dolgozatom második részében több kiválasztási módszert mutattam be. A kutatásomban próbáltam ezek közül kettıt modellezni. Sajnos arra nem volt lehetıségem minden vezetınél, hogy személyesen egy próbainterjút készítsek, de így is nagyon sikeresnek látom a végeredményt. Úgy gondolom, hogy ahhoz, hogy a legmegfelelıbb vezetıt válasszák egy cég élére, feltétlenül szükséges a szaktudás. Ahhoz, hogy a kérdésekbıl a legtöbbet megtudja a HR tanácsadó, nagyon fontosak az alapvetı pszichológiai, munkapszichológiai ismeretek. Elengedhetetlen, hogy a szakember tudja, hol keresse a legjobb jelölteket, ezért feltétlenül szükségesek a munkaerı-piaci ismeretek. Ahhoz, hogy a legcélravezetıbb módszerrel álljunk neki a kiválasztásnak, ismernünk kell a legkorszerőbb, költséghatékonyabb eljárásmódokat, Elengedhetetlen, hogy naprakész szaktudása legyen annak, aki azzal foglalkozik, hogy megtalálja a legmegfelelıbb jelöltet. Úgy gondolom, hogy a felsorolt kompetenciák mindegyikével csak egy tapasztalt HR szakember rendelkezhet.

A vezetıi kompetenciák nem csak azért fontosak, hogy a vezetı a szakmájában a maximumot tudja nyújtani, hanem azért is, hogy másokat is erre motiváljon. Paulo Coelho szavaival élve „Nem az a mester, aki megtanít valamire, hanem aki megihleti a tanítványt, hogy legjobb tudását latba vetve fölfedezze azt, amit már addig is tudott.”

Szakdolgozatomat végül egy idézettel zárnám: „ha valóbban akad valaki, aki erény és tettekre való képesség szempontjából a legjobbnál is többet ér, ahhoz csatlakozni nemes és annak engedelmeskedni igazságos. De ne csak erénye, hanem hatalma is legyen, mely cselekvésre képesíti.” (Arisztotelész)

66

Ábrák jegyzéke
1. számú ábra: Kompetencia fogalma...................................................................... 18. old 2. számú ábra: Vezetıi kompetenciák ..................................................................... 25. old 3. számú ábra: Kiválasztási módszerek használata ................................................. 36. old 4. számú ábra: Kapcsolatépítés kollégákkal ............................................................ 40. old 5. számú ábra: Bizalom kiépítése ............................................................................ 41. old 6. számú ábra: Dolgozói konfliktuskezelés I. ......................................................... 43. old 7. számú ábra: Vezetésben felmerülı akadályok megoldása .................................. 44. old 8. számú ábra: Probléma megoldási stratégiák ........................................................ 46. old 9. számú ábra: Ösztönzési módszerek ..................................................................... 47. old 10. számú ábra: Kiválasztási módszerek beválása .................................................. 50. old 11. számú ábra: Határidıkkel kapcsolatos problémák megoldása .......................... 51. old 12. számú ábra: Csapatszellem fontossága vezetıknél ........................................... 52. old 13. számú ábra: Felelısségi körök bıvítése ............................................................ 53. old 14. számú ábra: Vezetık és beosztottak viszonyának fontossága ........................... 54. old 15. számú ábra: Határidıs feladatok beosztása ....................................................... 55. old 16. számú ábra: Dolgozói konfliktuskezelés II. ..................................................... 56. old

67

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Dr. Henczi Lajos- Zöllei Katalin: Kompetencia menedzsment 2. Chester L. Karrass: A tárgyalási játszma 3. Jávori István- Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa 4. John Adair: Vezetıi készségek 5. Hunyady György- Székely Mózes: Gazdaságpszichológia 6. William D. Hitt: A mester vezetı 7. Balogh László, Barta Tamás, Dominik Gyula, Koncz István: Vezetés pszichológiai sarokpontok 8. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel 9. Udvardi Lakatos Endre: Paradigmaváltás a gyakorlatban II., Kompetencia, modularitás 10. John Dewey: Tapasztalatok és nevelés 11. Benedek András, Csoma Gyula: Felnıttoktatási és-képzési lexikon A-Z 12. Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere 13. Bierer Andrea: A hatékony vezetési stílus 2006- szakdolgozat 14. http://eumtk.mutf.hu/download/Menedzsment%206EA%20050430.pdf 15. http://katasztrofa.hu/documents/koronvary/VT9r.pdf 16. http://www.hrportal.hu/ 17. http://www.consulting-kft.hu

68

18. http://www.fefo.biz/cegvezetok.html 19. http://www.safesoft.hu/ 20http://www.horvathredony.hu/tortenet.html 21. http://goldcomm.hu/ 22. http://www.somfy.com/hu/index.cfm 23. http://lordex.hu/ 24. http://karpitosmuhely.hu/ 25. http://www.humanvalue.eu/hu/kapcsolat/ 26.http://www.hroutsourcing.co.hu/index.php/component/option,com_profil/Itemid,170/task,s howHrDictionary/ 27. http://www.bdtf.hu/szki/ki/Karriertancsok/Fogalomt%C3%A1r.doc 28. http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=260 29. http://www.grafodidakt.hu/index.php?page=/mire_jo_a_grafologia/hazai_grafologia.nml 30. http://www.fma.hu/Knowledge/TudasTartalom/Tesztkozpont/Captain/Captain.aspx 31. http://www.edge2000.hu/view/main/21-29.html 32. http://www.munkakonyv.hu/modules.php?name=News&file=article&sid=13

69

Absztrakt magyar nyelven

Szakdolgozatom témája a vezetıi kompetenciák és azok felmérési módszerei. Dolgozatom elméleti részében elıször a vezetés kialakulásának rövid történetét ismertetem, az ókortól a XX. századig. Bemutatom, hogyan alakultak a vezetıi modellek, illetve a leghatékonyabb vezetési stratégiák. Írok a vezetési stílusokról. A továbbiakban ismertetem a kompetencia fogalmát, összetevıit és fontosságát a munkaerıpiacon. Ezek után a vezetıi kompetenciákról írok. Bemutatom, hogy melyek a legfontosabb vezetıi kompetenciák. Szakdolgozatomban kitérek az érzelmi intelligencia szerepére a vezetésben. Munkám elsı részében legfıképp arra a kérdésre keresem a választ, hogy mi kell ahhoz, hogy valaki „jó” vezetı legyen. A második fejezetben a vezetıi kompetenciák felmérési módszereit taglalom. A használatos módszerek közül ismertetem a kompetencia alapú interjút, a szituációs interjút, az Értékelı Központot, a grafológiát és a pszichológiai teszteket. Dolgozatom kutatás részében vezetık által kitöltött kérdıíveimet dolgozom fel. Célom, hogy bemutassam, milyen közös és milyen egyéni kompetenciákkal rendelkeznek azok a személyek, akik már több éve megállják a helyüket vezetıi pozícióban. Ezt különbözı diagrammokkal szemléltetem. Végül a szakdolgozatomban írtakat összegzem.

70

Abstract in English
My examination deals with leader competencies and its surveying techniques. In the platonic segment of my dissertation I introduce the short history of the evolution of leading from the ancient times to the 20th century. I demonstrate how the models of leading and most efficient leading strategies worked out during the years. I write about the styles of leading. After that I introduce the conception, the details, and the importance of the competency in the labour market. After that I mention the competencies of the leaders. In my examination I also discuss the function of emotional intelligence in leading. In the first part of my examination I’m looking for the answer to what is necessary to be a good leader. In the second chapter I deal with the question how to estimate the competencies of leaders. From the used techniques I introduce the competency based interview, situations, the Assessment Centre, graphology, psychological tests. In the research part I process through the questionnaire which was filled out by 11 leaders. My target was to find out the common and the individual competencies of people, who keep their positions for ages. I demonstrate it via diagrams. Finally I summarize my examination.

71

Melléklet
Név: Szörényi Tamás Beosztás:Cégvezetı Vállalat neve: Somfy Kft. Mióta van vezetıi pozícióban: 1996

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? • • • • • biztos szakmai /technikai, termék / ismeret hosszú távú és cél orientált tervek példamutató szorgalom jó emberi kapcsolat és ismeret, munkatárs kiválasztás magas együttmőködési képesség

2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? • • • • • a magas szakmai ismeretek folyamatos átadása javító szándékú oktatás személyes számonkérés munkafeladatok és felelısségi körök tisztázása baráti érdeklıdés a munkatársak magánéletérıl

3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? • • • igen, ez a jelentıs korkülönbségbıl és a nagyobb tapasztalatból is adódik, a nyitott személyiségő munkatársak kiválasztásával, a motivált csapatszellembıl adódóan

4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? A jól kiválasztott és a munkakörüket biztosan végzı (feladat megosztás) egymás tevékenységét ismerı munkatársak között a konfliktusok elenyészık. A hangulatból adódó összezörrenések általában nem kívántak beavatkozást. Kis szervezetben és horizontális felépítés esetén nincs elımeneteli harc. Fontos a dolgozók anyagi elismerése (rendes fizetés) és a prémium rendszer objektív kiértékelése. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Általában a vezetınek a nemzetközi vállalatoknál a gondja a „nemzetköziségbıl” adódik, hiszen globális célok felülírhatják a lokális célokat. Ekkor van szükséges az empátia mellett a

72

kompromisszumra. Illetve ilyen esetekben a szükséges rosszból a csapat számára a legjobb megoldás felé kell terelni a döntéshozókat. Ilyen példa a budget készítés, amikor minden centért meg kell harcolni, és ha azt bizonyító értékő számok támogatják, úgy a döntéshozók elfogadják azt. Felkészülés!!! 6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? Szakmai érvek, személyes magabiztos fellépés, bizonyított eredmények, célorientáltság, kompromisszum képesség. 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Általában rövid idı alatt megvizsgálom, a helyzetet, hol voltak, lehettek, a problémák, hol voltam túl emocionális. Újabb variációk kidolgozásán gondolkodom. A probléma megoldásba bevonom a kollegákat, érvelek, és hallgatok. Ha kell, elismerem a tévedésemet. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? A tiszta és jól definiált munkaköri leírások, a felelısségi körök pontos meghatározása, a hatáskörök kölcsönös ismerete. Teljesítményhez igazodó jó fizetés, mérhetı és kiértékelhetı bonus rendszer. Nemzetközi vállalati ismeretek és példák, nemzetközi karrier lehetıség. Folyamatos általános (pl. eladási) oktatásprogram, egyéni tudást növelı, személyiség fejlesztı speciális oktatás. Megnyugtató és biztos munkahelyi körülmények. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! Megrendelés feldolgozás során a raktár készlet alapján nem tudtunk volna szállítani.(hiányzott), ezért vagy új beszerzés (idı) és dupla szállítási költség, vevı elégedetlenség, vagy egy nagyobb teljesítményő, de azonos feladatra alkalmas, de drágább terméket adunk. Ez a megoldás, esetenként, még ha a marge csökken is, hasznosabb és gazdaságosabb. Vevımegtartás, jövıépítés, megbízhatóság, kiszámíthatóság. 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? A gyors és határozott döntések, amelyek a nagyobb pl. értékesítés, piaci pozíció eléréséhez születnek. Ehhez komplex piac ismeret és megbízható információkra és biztos a realizálásban segítı munkatársakra van szükség. 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? A költségvetés elfogadtatása során a célok elérése érdekében a nem elégséges felkészültség miatt, sajnos más és nem az én kompetenciám körébe tartozó érveket hoztam, fel./bezzeg a másik országban erre volt lehetıség, nekik szabad, nekünk nem, stb./ Sajnos az ellenérvek számomra nem voltak elfogadhatók és az érveimet erıs emócióval próbáltam elfogadtatni. Nem vettem észre, a kompromisszum lehetıségét és nem változtattam „bigott” álláspontomon.

73

12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott? A kisebb ellenállás mellett rész sikert kellett volna elérnem. Erıbıl akartam érvényt szerezni.

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? A munkafolyamatok részletes közös megbeszélése. Felismerni a leterheltség okát, és közösen egy megoldást javasolni. Ehhez szükséges a pontos analízis, és egy a munkaidı folyamatokra történı bontása. Pl. egy könyvelési tétel 2 perc, ha csak naponta 30-50 tétel van, bank, beszállítók stb. akkor a munkaidı max. két óra. Erre az idıszakra a könyvelı zárkózzon be és nincs egyéb csak könyvelés és nincs ezen idıszak alatt pl.pénztár. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Vizsgálnám az elıdöm szoros munkatempójának szükségességét. Miért és mi volt fontos határidıre, és mindent egyformán kell szoros határidıre elvégezni. Sorrendet alakítanék ki, pl. a jelentésekre, a beszámolókra stb. vonatkozóan. Megérttetném, a munkatársakkal a kért határidık a vállalat szempontjából való fontosságát, és néhány jelentés gyakoriságát mérsékelném. Csökkenteném az adminisztrációs terheket és több bizalmat adnék a reszort felelısök számára. Delegálnám a döntési kompetenciákat. 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? A döntés elıkészítésbe minden esetben az érdekelt kollegát és a kapcsolódó területen dolgozókat bevonnám. A javaslatok összegyőjtése után strukturális, stratégia változatot, szervezeti modellt készítenék, és a javaslatommal újabb most már csak az érintett személyekkel megbeszélést folytatnák. Meggyızném az érdekelteket a javaslatom helyességérıl és a döntést, ezután terjeszteném elı. 4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Keresném elsısorban magamban a hibát. Keresném a velem már szimpatizálókat és megpróbálnám megtudni, hogy mi az oka. Társat „követet” keresnék, aki segítene az elfogadásban. Egyenként is megpróbálnám magamat elfogadtatni. 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor?

74

Elsısorban sorolnám a feladatokat fontosság szerint. A szükséges azonnali határidıket, elvégezném, ha kell kollegák segítségével. Több feladathoz a munkatársak segítségét venném igénybe. Ha kell, és várhatóan nem tudnám a munkát határidıre elvégezni, úgy módosítást kérnék. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Próbálnám megtudni a konfliktus okát, elhárítanám, ha lehet (munkamegosztás, feladat meghatározás, változtatás) Próbálnám a két kollega szakmai hiúságát felkelteni, és egy közös cél irányába terelni ıket. Ha kell, akkor a team-t felbontom, és új kollegákkal helyettesítem.

Név: Bán Tibor Beosztás: ügyvezetı Vállalat neve: SafeSoft Informatikai Kft. Mióta van vezetıi pozícióban: 5 éve

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? Szakmai tudás, igazságosság, munkabírás, rugalmasság, empátia 2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? Lehetıség szerint nem szólok bele a munkáikba, amíg feltétlenül nem szükséges. Kéréseiket indokolt esetben mindig teljesítem. 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Vélhetıen igen. Ezt nehéz megállapítani. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Külön-külön megbeszéltem velük a dolgot. Az a lényeg, hogy megértsék és maguktól belássák, ha hibáznak. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Egy nagy értékő szállítmányt a fuvarozó elveszít, majd azt mondja, hogy csak az értékének a töredékét fizeti csak meg arra hivatkozva, hogy légi szállítmányra nemzetközi szabályok ezt írják elı. Közúton hozták.

75

6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? A felsoroltak közül egyikre sem. 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Keresek másik utat. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Pozitív megerısítéssel. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! Konkrétat nem tudok mondani, de jellemzı, hogy nem elég figyelmesek az emberek. Elkerüli a figyelmüket egy-egy fontos részlet. 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? A másik fél szemével is meg kell vizsgálni a dolgokat. 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? Munkával kapcsolatban nem. 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott?

Szituációk:
1.Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Megkérem, hogy pihenjen többet, mert a munka minıségének a rovására megy. Bizonyos feladatokat megpróbálok másra osztani. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Csapatépítést szervezek. 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? Hasonló beosztású kollégától kérnék segítséget.

76

4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Nem feltétlenül kell, hogy befogadjanak. Csapatépítés megfelelı lehet itt is. 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Fontossági sorrendben kezdek neki. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Meg kell érteni a konfliktus valódi okát. Ennek fényében lehet csak orvosolni.

Név: Fórizs Csaba Beosztás: ügyvezetı igazgató Vállalat neve: FEFO Kft. Mióta van vezetıi pozícióban: 1989-tıl

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? Személyes példamutatás, következetes, igazságos, ıszinte, szakmaiság. 2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? Személyes kapcsolatépítéssel. 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Nem, most már távolságtartók. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Nehezen. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Céges lehetıségeinket, a konkurencia csökkenteni, jogilag ellehetetleníteni akarta. Olyan támogatókat állítottam a cégünk mögé, akivel törvényes megoldást találtunk a helyzet megoldására.

77

6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? Több lehetıség közül a legjobbat választottam. 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Meghallgatom több kompetens ember véleményét és a számomra legelfogadhatóbbat választom. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Saját példamutatással. A nagyobb teljesítményt elismerem és jutalmazom, a kisebb teljesítményt nem támogatom. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? Nagyobb stressz alatt jobb döntéseket hozok. (Tapasztalat) 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott?

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Összehívom a csapatot, megbeszélem velük a mostani állapotot. Elmondom, hogy milyen elvárásom van a feladat megoldására. Véleményeket kérek arra, hogy miért nem sikerül határidıre teljesíteni a feladatot. Feltárom a teljesítmény csökkenés okait. Kollégák milyen megoldást javasolnak arra, hogy a jövıre nézve ne kerüljünk ilyen helyzetbe. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért?

78

4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Feladatok között prioritást állítok fel. Fokozatosan megoldom a feladatokat a magas prioritásútól az alacsonyabb felé. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Feltárom a konfliktus okát, olyan megoldást keresek, amelyet mind a két fél el fogad. A megoldás elfogadásáról mind két fél nyilatkozatát kérem.

Név: Horváth Mónika Beosztás: ügyvezetı Vállalat neve: Horváth Testvérek KFT Mióta van vezetıi pozícióban: 2005.

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? Szorgalom, magabiztosság, erıteljes fellépés, gyors döntés hozatal, emberekkel való barátságos kapcsolattartás 2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? Barátságos, közvetlen, emberséges, vidám hozzáállás 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Amennyiben megosztják velem problémáikat, gondjaikat, azt nem adom tovább, és ha segítséget kérnek, igyekszem segítséget nyújtani. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Nehezen. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Azonnal kellett hatóságnál elintézni egy ügyet, de sikeresen megoldottam

79

6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? Gyors döntéshozatal mindenképp, de a barátságos közvetlen fellépés mindenképp hozzásegített a probléma megoldásához. 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Igyekszem segítséget kapni, nem szégyellek tanácsot kérni, meghallgatom mások javaslatát, ötletét 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Megkérem İket, hogy İ érdekük is, hogy jobban szorgalmasabban dolgozzanak, nem felejtem el a dicséretet, és emberi hangot… 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? Problémák szemtıl szembeni megbeszélése 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? Amikor egy ügyintézı hölggyel telefonon beszéltem, és ingerülten reagáltam, mert úgy éreztem, falba ütköztem és az ügyem nem fog megoldódni… 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott? Nem reagáltam volna ingerülten, hisz az ügyintézı hölgy nem tehetett róla… İ csak a munkáját végezte.

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Elbeszélgetnék Velük, ha esetleg valami magánéleti problémája van, és módomban áll, segítek. Ha magánéleti probléma nincs, akkor mindenképp elmagyarázom Nekik, hogy a munkájuk hatékonyságán változtassanak, mivel a gyenge teljesítményük miatt esetleg több kollégájuk munkájának hatékonysága is romolhat. Felhívom a figyelmet arra, hogy a „csapat munka” megköveteli, hogy mindenki közel a maximumot adja.

80

2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Mindenkivel személyesen beszélgetnék, igyekeznék velük közvetlen kapcsolatot kialakítani, rámutatni, hogy Nekik is fontos, hogy munkájuk során pontosan, szorgalmasan dolgozzanak. Erre talán barátságos vacsora mellett kerítenék sor. Ott oldottabb a hangulat, ha anyagi helyzetem engedi, akár elutaznék a kollégákkal, ahol igazán „közel” kerülhetnénk, megismerkedhetnénk. 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? Mindenképp a kollégákkal közösen hoznám meg a döntést. Úgy gondolom, hogy így inkább magukénak éreznék a vállalat érdekét, azaz megértenék, ha a vállalatnak „jól megy”, akkor a munkájukat is jobban tudnám díjazni. 4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Túlságosan nem erıltetném, ha nem tudnék közelükbe kerülni, de mindenképp éreztetném, hogy számíthatnak rám… 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Segítséget kérnék a kollégáimtól, ha jó kapcsolatot alakítanék ki velük, úgy érzem, számíthatnék segítségükre. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Mindkettıvel beszélgetnék, próbálják meg félretenni személyes konfliktusaikat. Megpróbálnám lehetıséghez képest különválasztani a munkájuknak azon fázisait, amit lehet. De mindent bevetnék annak érdekében, hogy meggyızzem İket, hogy munkájuk egymásra épül, és csak közösen érhetik el a sikert.

Név: Sticza Ferenc Beosztás: ügyvezetı igazgató Vállalat neve: Consulting Kft Mióta van vezetıi pozícióban: 1989

Kompetencia alapú kérdések:
81

1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? Türelem, megértés, empátia, szintetizáló készség, kitartás 2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? Odafigyelés, másik meghallgatása, azonos stílus felvétele 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Igen, a leírtak miatt. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Szembesítéssel, (egymás mögött ne beszéljenek. Elıfordult, hogy néhány dolgot nem hallgattam meg, (ami csak fontosnak tőni), néhányszor nem fontos lépni is a dologban elég ha meghallgatod 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Legtöbbször a fenti módszer hatott, a konfliktusok nagy része anyagiakra vezethetı vissza, elég magas jutalmazási szint volt ezért nem volt probléma. 6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Várok a megoldással, nem vetem fel azonnal 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Dicséret, önálló munka, anyagiak. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? Létszámcsökkentési kötelezettség, elég nyőgös teljesíteni 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott? Néha nincs jó döntés, én az életre bíztam, ki adja fel.

82

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Részben szétbontanám a feladatot, próbálnám jobb szervezéssel elvégezni, új munkaerıt vonnék be, célorientáltan. Célprémium is bevethetı. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Közös értékek megteremtése, munkahelyi célok közös kialakítása, kirándulás 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? Feladat függı, népszerőtlen feladat esetén, és ha nagyon veszélyes egyedül, különben együtt. 4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Figyelném magamat, hogy rájöjjek, mitıl van ez. 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Neki kezdek. A végén derül, ki mit lehet megcsinálni.

6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Rájuk hagynám. Ha súlyos hármasban egyeztetnék.

Név: Szabó Mónika Beosztás: Ügyvezetı igazgató Vállalat neve: Gold Communication Kft. Mióta van vezetıi pozícióban: 11 éve

Kompetencia alapú kérdések:

83

1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? Hatékony munkavégzés, gyors döntéshozás, rendszeres ellenırzés, folyamatos ösztönzés, közös munkavállalás. 2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? Problémák iránti fogékonysággal, kezdeményezéssel, nyitottsággal, humorérzékkel és értelemmel. 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Igen, nyitottsággal, odafigyeléssel és empátiával. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Új nézıpontból próbáltam a problémára tekinteni. Jutalmazást és büntetést egyaránt használtam. Próbáltam a személyesen hatni a beosztottjaimra, személyes varázsommal. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Rendezvényeken a férfi beosztottjaim nem szeretnek sokat szerepelni, zárkózottak. A megoldásom az volt, hogy engedtem, hogy háttérben maradjanak, háttérmunkát végezzenek, ne legyenek a reflektorfényben. 6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? Szociális helyzetekben való jártasság. 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Tanácsadókra támaszkodom cégen belül. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Folyamatosan ösztönzöm a kollégáimat. Véleményem szerint a szóbeli és anyagi ösztönzés egyaránt fontos. 9. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? Legjobb technikának azt tartom, ha a felelısséget megosztom a többiekkel.

Szituációk:

84

1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Megnézném, miért vannak problémák. Segítenék rangsort összeállítani a legfontosabb feladatokkal az elején. Illetve alacsonyabb kvalitású embert is bevonnék a feladatokba. Ha a feladatok egy részét, például asszisztensi feladatokat el tudná végezni, egy alacsonyabb kvalitású ember, akkor azokat delegálnám. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Csapatépítı tréninget szerveznék olyan feladatokkal, amik kapcsolódnak a szoros határidıkhöz. Informálisan megkérdezném, hogy az elızı igazgató okozott-e frusztrációt, volt-e olyan eset, amikor alaptalan volt a szoros határidı. 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? Kollégáimmal döntenék, mert a kitőzött közös célt könnyebb megvalósítani, ha az kollektív. Sajátjuknak érzik azt. 4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Informális rendezvényekkel. Csapatépítıkkel, kötetlen beszélgetésekkel, esetleg egy ebéd vagy vacsora során. Kifejezetten a véleményvezérekre koncentrálnék, véleményüket kérném, hogy vajon, hogyan lehetne a csapathoz tartozni. 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Szintén fontossági sorrendet állítanék fel, amit lehet, azt szétosztanám a kollégáim között. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Feltárnám a problémát. Külön- külön meghallgatnám mindkét felet, saját szemszögükbıl. Mindkét féllel kimondatnám a megoldási lehetıséget. A két véleményt egymáshoz közelíteném és hárman megoldást találni. Érzelem mentem, racionális, közös megoldásra törekednék. Név: Szegvári János Beosztás: kereskedelmi igazgató Vállalat neve: Fefo Kft. Mióta van vezetıi pozícióban: 2001.

85

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? Célorientáltság, sikerorientáltság, hitelesség, jó kommunikációs készség, szakmai tudás. 2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? Korrekt vagyok a beosztottjaimmal, a problémákat soha nem indulatból kezelem, megpróbálok példát mutatni, úgy gondolom, hogy a kollégáknak éreznie kell a tekintélyt. 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Igen, mind szakmai, mind személyes tolerálni és megoldani szem elıtt tartva a vállalat érdekeit. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Szem elıtt tartom a vállalat és az ügyfelek érdekeit, meghallgatom mindkét felet, és ez alapján hozom meg a döntést. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Volt egy kollégám, aki úgy gondolta, hogy alkalmasabb lenne az én pozíciómra és a legtöbb döntésemet kritizálta, megvizsgálva a probléma szakmai és morális oldalát, azt a döntést kellett hoznom, hogy meg kellett válnunk a kollégától. 6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? Reális helyzetfelismerı készség, figyelembe véve a szakmaiságot is. 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Elemzem a problémát, meg akarom érteni, mi az, ami miatt megakadtam, és ha kell külsı szemlélı, vonok be, hogy át tudjak lépni a problémán. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Egyéni példamutatással, megpróbálom mindenki számára megtalálni, azt a motivációs tényezıt, ami számára a legmotiválóbb, pénz, szakmai dicséret, elırelépés. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre!

86

Az egyik ügyfél, aki számunkra fontos, ajándékot kért azért, hogy nálunk rendeljen. Leülve az ügyféllel, rá tudtam világítani, hogy szakmaiság alapján döntsön. Meggyıztem, hogy számára egy szakmailag kiválóan megoldott feladat legalább olyan anyagi elismerést hozhat a vállalatától. 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? Elsısorban meg akarom érteni az ügyfél problémáját és arra több alternatív megoldást keresek, ezt egyeztetem vele és megpróbálok közös nevezıre jutni.

11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? Viszonylag rövid idı alatt fınököm és közöttem elmérgesedett a viszony, több hibás döntést hoztam, mire megértettem mi a probléma oka. Sajnos akkor már nem lehetett segíteni a helyzeten. 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott? Korábban egyetértettünk szinte minden döntésben. Amikor késıbb sorozatos nézetkülönbségünk volt meg kellett volna értenem ennek okát.

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Megnézném, hogy pontosan mi okozza az idıben való csúszást és ennek függvényében szorosabb kontrolt gyakorolnék felette, vagy ha a teljesítményesés tartós és nem javulna, végsı esetben megválnék tıle. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? Önállóan döntenék, mert a felelısség az enyém. 4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Nem kell, hogy befogadjanak egy csapatba, csak elfogadják a véleményemet.

87

5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Ha van delegálható feladat, akkor delegálok. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Megvizsgálom a problémát, döntést hozok és a személyes tekintélyemnél fogva megmondom, merre kell haladniuk.

Név: Teknyıs László Beosztás: ügyvezetı Vállalat neve: PB Doldozószoba Bt. Mióta van vezetıi pozícióban: mindig

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? Szorgalom, magabiztosság, tudatos fellépés, gyors döntéshozatal, a beosztottak tudatos és érzelmi irányítása 2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? Érzelmi alapon és távolságtartással. 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Bizalommal fordulnak hozzám. Ezt csak példamutatással és ıszinte beszélgetéssel lehetséges. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Az igazság mentén. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Az ügyfeleknél a problémák elhárítása és a helyzetek megoldása. 6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? A gyors döntéshozatal és a célirányos megoldás.

88

7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? A lehetıségek újra gondolása vagy tanácsot kérni nem szégyen. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Anyagi- és lelki ösztönzéssel. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! Határidıs, párhuzamos munkáknál a munkafolyamatok újra értékelése. 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? A fegyelem. 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? Nem 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott?

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Ha beteg orvoshoz küldeném. Ha magánéleti, segítenék, hogy minél elıbb túl legyen a nehézségeken. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Erısíteném bennük a munkahelyi kollegalitást, a munkán túli szolidaritás és segítést hangsúlyoznám. 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? A munkafolyamatokban a közös döntés erısíti a felelısségérzetet és a hozzáállást. 4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni?

89

Ha minden jól mőködik, akkor befogadtak. 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? A beosztottaknak is adnék feladatot. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Az igazság mentén vizsgálnám az ügyet. Majd összebékíteném ıket. Mert a munkában az összhang hozza a jobb teljesítményt és a több. Név: Tenéné Dudás Márta Beosztás: ügyvezetı Vállalat neve: Kontír-Futár Kft. Mióta van vezetıi pozícióban:.2002.

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? • • • • • Szakmai gyakorlat, tapasztalat Jó szervezı készség Családias hangulatú munkahely megteremtése Jó kommunikációs készség Gyors helyzetfelismerés

2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? Csapatépítı tréning, munkahelyen kívüli programok közösen 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Minden problémájukat meghallgatom, ami lehet megoldok, segítek. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Minden problémát, minden érintett féllel közösen megbeszélni. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Egyik munkavállalótól azonnali hatállyal megváltam hét hónapig a maradék létszámmal végeztük el a munkát, míg a helyére nem vettem fel valakit. 90

6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? Jó szervezı készség. 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Egy kívülálló véleményét kérem. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Dicsérem a jól végzett munkát, munkaidın kívüli kedvezményt adok. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? Nyíltan megmondani, amit gondolok. 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott?

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Rövid pihenı alatt átbeszélni a felmerült problémát, átcsoportosítani a feladatköröket. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Elmagyarázom, hogy mivel közösek az érdekeink, egymást segítve, feladatokat átvállalva hamarabb végezhetünk együtt, vagy túlórával az utolsó pillanatig mindenkinek teljesíteni kell a kiadott munkát. 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? Önállóan, mivel a végsı anyagi felelısség az enyém.

91

4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Több munkaidın kívüli közös programot szervezek. 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Mérlegelek, melyik feladat elmaradása milyen veszteséget jelent. Azzal kezdem, amelyik a legnagyobb, legtöbb bírságot vonhatja maga után.

6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Megkérem ıket, hogy nyíltan beszéljék meg a problémát, hiszen így elıbb megtalálhatják a megoldást is. Név: Varró János Beosztás: ügyvezetı igazgató Vállalat neve: Varró Kárpitos Mőhely Mióta van vezetıi pozícióban:.

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? • • • • • Hiteles Következetes Jó konfliktuskezelı Szervezıkészség Tárgyalókészség

2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival? A közös cél kölcsönös elfogadása, kétirányú kommunikáció, kölcsönös tisztelet. 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Igen. Általában minden problémát meg tudunk oldani. Tudják, hogy meghallgatásra találnak, ha lehetıség van rá, megoldom, ami nem megy a munka rovására. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat?

92

Megpróbálom közvetlenül a probléma jelentkezésekkor gyorsan, röviden, átbeszélve megoldani. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Az alkalmankénti hétvégi munkavégzéssel kapcsolatban. 6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? Összetett: • konfliktuskezelés • hitelesség • tárgyalókészség 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Mindenre van megoldás. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Tisztán meghatározott feladatok, korrekt pontos fizetés. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? A probléma felmerülésekor egybıl megbeszélni. 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott?

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Megbeszélném, pontosítanám a feladatokat, de ez pontos tervezés esetén nem nagyon fordulhat elı. 2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Mindenképpen fontosnak tartanék valamilyen munkán kívüli összejövetelt, munkán kívüli közegben ismerkedni. (összetartás, csapatépítés)

93

3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? Persze, csinálják, mindenkinek a közös érdeke, hogy mőködjön a rendszer. 4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Nem fordulhat elı, hogy kívülállóként dolgozzak, mint vezetı. 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Elkezdeném szisztematikusan feldolgozni, menet közben kiderül, hogy lépéseket kell tenni a cél érdekében. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Megpróbálnám a kiváltó okot megszüntetni, és közösen megbeszélni, valamint felhívni a figyelmüket a közös munka fontosságára. A közös cél érdekében az érdekazonosságot hangsúlyoznám.

Név: Varró Ibolya Beosztás: üzletvezetı Vállalat neve: Lordex Kft. Mióta van vezetıi pozícióban:.

Kompetencia alapú kérdések:
1. Mit gondol melyik öt tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét? • • • • • • Következetesség Szervezıkészség Kiszámíthatóság Kommunikációs készség Szakmai felkészültség Megbízhatóság

2. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot a kollégáival?

94

Tudják, mit várok el tılük, és hagyom ıket dolgozni. A sikereiket díjazom, partner vagyok, vagy próbálok lenni. 3. Beosztottjai bizalommal fordulnak Önhöz? Ha igen, ezt hogyan érte el? Ha nem miért nem? Szituációfüggı, ha tudok, segítek, akár szakmai, akár magánjellegő kérdésekben. 4. Hogyan kezelte a dolgozói konfliktusokat? Problémamegoldó, kommunikáció, feltárás- megbeszélés- konzekvencia levonása. 5. Mondjon példát arra, mikor vezetıként akadály gördült maga elé, de sikeresen megoldotta? Szituációfüggı. Alkalmazott emberi tulajdonságból eredı probléma. 6. Ön szerint melyik vezetıi képességére volt szüksége, hogy ezt a problémát sikeresen megoldotta? Konfliktuskezelés, empatikus képesség, kommunikáció. 7. Mit tesz akkor, ha megakad egy probléma megoldásakor? Nem akadok meg, legfeljebb késıbb kiderül, hogy rosszul döntöttem. 8. Hogyan ösztönzi kollégáit nagyobb teljesítményre? Fizetés, ideális munkakörülmények kialakítása, jó munkahelyi légkör, sikereiket díjazom anyagilag és erkölcsileg is. 9. Írjon le egy esetet, amikor egyszerősített vagy tisztává tett egy helyzetet azzal, hogy rámutatott a kulcstényezıre! 10. Milyen megoldási technikát talált eddig leghatékonyabbnak a munkája során? Kommunikációs, pozitív megerısítés. 11. Tudna említeni egy olyan szituációt, amikor stressz alatt kellett döntést hoznia és Ön nem megfelelıen cselekedett? Nem. 12. Utólag, hogyan döntött volna? Miben hibázott?

Szituációk:
1. Az Ön beosztottjainak komoly nehézségeik támadnak munkájuk idıben való elvégzésében. A teljesítményük gyorsan esett. Mit tenne egy ilyen helyzetben? Megvizsgálom a teljesítmény romlás okát. Elhárítom, megoldom a problémát.

95

2. Ön egy vállalat frissen kinevezett igazgatója. Az elızı igazgató a szoros határidık teljesítésérıl volt híres. Ön az eddigiek maximális figyelembe vétele mellett erısíteni szeretné a csapatszellemet a kollégáinál. Hogyan kezd hozzá? Ismerkedés, csapatépítı tréning. 3. Azt fontolgatja, hogy bıvíti a csoportjának a felelıségi köreit. Alkalmazottai örömmel fogadták a változás tervét, és javaslatokat is tettek azzal kapcsolatban. Napról napra hatékonyabban végzik munkájukat, és jelezték, hogy szívesen vállalnának felelısségteljesebb feladatokat is. Önállóan vagy kollégáival együtt döntene? Hogyan és miért? Kollégáimmal együtt döntök, vállalhatnak felelısségteljesebb feladatot, azért, mert hatékonyabb a munkájuk. Szakmai ismeretek mellett. 4. Alkalmazottai jól dolgoznak. Interperszonális kapcsolataik és a morál jó. A szolgáltatásuk minısége kiváló. Ön ennek ellenére valahogy kényelmetlenül érzi magát, úgy érzi, nem fogadták be a csapatba. Hogyan próbálna ezen változtatni? Elképzelhetetlen a szituáció, csak akkor lehetnek kiválóak az alkalmazottaim, ha elfogadnak. Csapatszellem. 5. Visszatért a szabadságról és rengeteg munka várja, aminek nagy része határidıs. Elsı ránézésre úgy gondolja, hogy lehetetlen az összes feladatot a megadott határidıre befejezni. Mit tesz ilyenkor? Attól függ, mi a feladat. Elkezdem ıket megoldani, ha lehet, bevonom a kollégákat. Kiosztom a feladatokat és én ellenırzöm. Közös cél csapatmunka- fontossági sorrend, átütemezés, munkaszervezés. 6. Két kulcsfontosságú kollégái között, akik együtt dolgoznak egy projekten személyes konfliktusuk támadt. Mit tesz ilyen helyzetben? Hogyan oldaná meg, hogy továbbra is akadálytalanul együtt tudjanak dolgozni? Kommunikáció, probléma feltárása. Szakmai projektet nem befolyásolhat személyes konfliktus. A konfliktust meg kell oldaniuk nekik, addig nem dolgozhatnak együtt. A konfliktus feloldása után hatékonyan fognak dolgozni.

Interjú Lipcsei Andrással Dr. Pendl & Dr.Piswanger Int. Vezetıi Tanácsadó Kft. Ügyvezetı igazgatójával

96

1. Hol adnak fel hirdetéseket?

A vezetıi keresésekre és kiválasztásra jellemzı, hogy leginkább sehol, mert ez az a réteg, akit leginkább közvetlenül lehet megkeresni. A hirdetés, legfeljebb, mint egy másodlagos eszköz, vagy mint az alapvetı megkeresést segítı eszköz jöhet szóba. Egy igazi executive search cég valójában nem szokott hirdetni. Ezzel együtt nekünk is van egy saját honlapunkon megjelenı állásportálunk ahova, azokat a pozíciókat, amelyekrıl úgy gondoljuk, hogy érdeklıdésre tarthatnak számot és nem annyira bizalmasak, hogy ezt ne tegyük fel, azokat megjelenítetjük. Elıfordul olyan eset, hogy ismertebb jobportálokra is felteszünk egy pozíciót, de nem ez a jellemzı, hiszen mint már említettem a vezetı keresésénél és kiválasztásánál az executive search az, ami a leghasználatosabb módszer.

2. Hogyan történik a kiválasztás folyamata?

A szolgáltatás, amit egy humánerıforrás gazdálkodó és tanácsadó csinál két részre bontható. Ennek van egy keresés része, illetve egy kiválasztás része. A keresés részénél, az executive search vagyis a közvetlen megkeresés az a módszer, amit használunk. Ha a kiválasztásra kérdez rá, akkor itt már azt feltételezi, hogy itt van egy olyan kör, akiket megkerestünk, és aki alkalmasnak tőnik a feladat ellátására. Természetszerőleg az összes vizsgálatot, ami az alkalmasság kiderítésére szolgál azt a cégünknél, csináljuk. A folyamat úgy néz ki, hogy elıször nyilván a lehetıségeket számba véve Interneten és telefonon tájékozódunk. A legfontosabb követelményeket, és kritériumokat tudjuk egyeztetni telefonon is, például azt, hogy milyen tapasztalata van, mit végzet, vagy milyen kvalifikációi vannak, beszél-e egy adott idegen nyelvet. Ezt követıen kerülhet sor, arra az elég sokrétő folyamatra, ami nálunk zajlik ennek van interjú része, lehet tesztelési része, lehet grafológiai része, lehet assesement center része, és ugye akkor jutunk el oda, hogy kapunk egy tiszta képet egy emberrıl, de végül is nekünk nem egy ember kell, hanem a legjobb kell. Ezután jönnek az összehasonlító vizsgálattokoz, amikor a sok már megvizsgált személy tulajdonságait, kompetenciáit összevetjük és kiválogatjuk azokat akik az adott állásra a legmegfelelıbbnek tőnnek. Itt hangsúlyozni szeretném, hogy nem a legjobbat, hanem azt aki a legalkalmasabb. Mert lehet valaki abszolút csúcsképességő és azért alkalmatlan egy állásra mert túl sok. Mert, ugye ha valaki túlkvalifikált vagy a képességei sokkal többre predesztinálják, mint egy adott állás, akkor valószínőleg ott változni fog, tehát nem fogja jól érezni magát, ebbıl adódóan, a mi feladatunk nem az, hogy a legjobbat válasszuk ki, vagy a 97

legjobb képességőt, vagy a legokosabbat, hanem, hogy az adott feladatkörre a legjobbat, tehát az annak legjobban megfelelıt. Visszatérve a kiválasztás folyamtára, ezek a vizsgálatok itt nálunk megtörténnek ezután, születik egyfajta szők kör, ezt a szakzsargon shotlist-nek hívja. Akik erre a shortlistre felkerülnek, ık a legalkalmasabb személyek, róluk az összes anyag átkerül a megbízó céghez és ott ezeket az embereket, bemutatjuk.

3. Grafológiát milyen sőrőn használnak?

Grafológiát akkor használunk, ha a megbízó ezt kifejezetten kéri és van ilyen eset. Vannak kultúrák, ahol a grafológiát mereven elutasítják, és vannak kultúrák, ahol kifejezetten kérik. Például elıfordul svájci cégeknél, elıfordul francia cégeknél, elıfordul izraeli cégeknél, tehát ezekben az esetekben használjuk, de nem túl gyakori. Magyar cégeknél ritkán fordul elı, nem mondhatnám, hogy nem kérik, de azt sem, hogy ez teljesen általános lenne. Alapvetıen nálunk, ha valaki hozzánk fordul, akkor szeretné, ha az adott pozícióra kiválasztanánk a legalkalmasabb embert. Tehát eleve az, hogy alkalmazzunk-e grafológiát vagy nem alkalmazzunk ez teljesen másodlagos. Neki az a lényeg, hogy valamilyen módszerrel mondjuk meg, hogy kik azok, akik a legjobbak, és akik a legtöbbet fogják produkálni az adott pozícióban, hogy ezt milyen módszerrel választjuk ki azt az esetek döntıtöbbségében, tılünk függ, és ezt ránk bízzák. Ritkán elıfordul, hogy az ügyfél azt mondja, hogy ı szeretne grafológiai vizsgálati jelentést látni, mert ı ebben nagyon bízik és ebben nagyon hisz, akkor ezt megcsináljuk, de nem ez a jellemzı.

4. Referenciát mennyire kérnek?

Úgy fogalmaznék, hogy a referencia egy nagyon fontos eszköz, egy nagyon fontos elem, de ezzel óvatosan kell bánni, mert egyrészt vannak, információk, amelyek már a személyiségi jogvédelem hatáskörébe tartoznak és ezeket senki nem adhatja ki. Másrészt sokszor elıfordul és ez egy normális gyakorlat, hogyha valakitıl meg akarnak szabadulni, akkor jókat mondanak róla, hogy vigyék el onnan, és hogy könnyen és gyorsan megszabaduljon az adott szervezet az illetı. Tehát én úgy gondolom, hogy a referencia csak egy apró eleme lehet egy olyan vizsgálat sorozatnak, ahol sok, ennél fontosabb dolgot is megvizsgálunk, semmiképpen nem döntı.

98

5. Mielıtt referenciát kérnek, ki kell kérni a pályázó engedélyét?

Mi minden esetben megbeszéljük ezt a pályázókkal, sıt ıket kérjük meg arra, hogy jelöljenek meg referencia személyeket. Ezt így tartjuk etikusnak.

6. Értékelı Központot csinál-e a vállalat?

Mi az Értékelı Központot egy nem igazán korszerő eszköznek tartjuk, használjuk, különösen, ha az ügyfél kéri. De az a véleményünk az Értékelı Központról, hogy az idıráfordítása és az energiaráfordítása túlságosan nagy az eredményhez képest. Ugyanis az Értékelı Központ egy csoportos rendelkezésre állást feltételez, tehát több embert mérnek az Értékelı Központtal egyszerre, ráadásul kell hozzá egy moderátor, aki az egészet vezeti, kell hozzá három-négy megfigyelı, aki ott ül, és részt vesz ebben. Tehát nagyon sok az élı munkaigénye, hogyha azoknak az idejét és munkabérét figyelembe veszem, akik ezt csinálják, akkor úgy gondolom, hogy ez egy elég nagy ráfordítás. Ráadásul az értékelı központ jellemzıen nem felsı vezetıknek van kitalálva. Többnyire komolyabb és fontosabb állások olyan bizalmasok, hogy nem lehet versenytársakat összehozni, mert az a jó, ha az egyik nem tudja, hogy rajta kívül kik versenyeznek azért az adott pozícióért, tehát ilyen értelemben azt mondanám, hogy a vezetı kiválasztásban az értékelı központ nem igazán használatos módszer. Ezt inkább középvezetıknél, de inkább szakértıként vagy nem vezetıknél használjuk. Mondjuk fiatal pályakezdıknél egy kiváló módszer lehet.

7. Ön szerint melyik 5 tulajdonságának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét?

A vezetés olyan, számomra, mit egy sport vagy az akár az autóvezetést is hozhatnám példának, mert nagyon sok mindent meg lehet tanulni, de mégis kellenek hozzá bizonyos veleszületett adottságok, vagy készségek. Úgy gondolom, hogy természetesen vezetı mindenki lehet, még az is, akinek ilyen veleszületett adottsága és készsége nincs, minthogy autót is bárki meg tud tanulni vezetni. Bizonyos fokig el lehet sajátítani, de azért jó autóvezetık azokból lesznek, akinek van hozzá egy pici érzéke. Ez ugyanígy van a sportokkal is, focizni, meg atletizálni, úszni, minden értelmes ember meg tud tanulni, de igazán jó úszó és focista akkor lesz valaki, ha ehhez, vannak bizonyos veleszületett adottsága is. Ezzel kanyarodnék vissza a vezetéshez. Úgy gondolom, hogy a vezetésre is születni kell és hogyha 99

valakinek van hozzá érzéke, akkor nagyon sokat kell hozzá tanulni és fıleg a gyakorlatban ezt nagyon sokat kell csinálni. A vezetés azok közé a dolgok közé tartozik az életben, amik kevésbé lehet könyvekbıl megtanulni, leginkább a gyakorlatban lehet tovább finomítani, csiszolni. Nagyon sok hibát el kell követni az embernek ahhoz, hogy a saját hibáiból tanuljon és rájöjjön arra, hogy mi az, amit nem szabad megcsinálni még egyszer. Csiszolgatni és egyre magasabb szintre emelni a saját konfliktusmegoldó képességét, a saját delegáló képességét, a saját döntésképességét.

8. Hogyan alakított ki jó kapcsolatot kollégáival?

Az emberi kapcsolatok vonzódásokon és taszításokon alapulnak alapvetıen, és egy privát emberi kapcsolati kör, privát kör, vagy egy érdeklıdési kör, sportkör sem mőködik másképpen, mint egy munkahely. Vannak olyan emberek, akik szimpatikusabbnak tartunk, vannak olyan emberek, akiket kevésbé tartunk szimpatikusnak. A vezetéstudománynak egy fontos ága, hogy hogyan menedzseljük ezeket a kapcsolatokat, ezt ugye relationship menedzsmentnek hívják, aminek az a lényege, hogy egy munkahelyen vezetıként egy adott cél érdekében kell egy társaságot összehozni, irányítani, motiválni, sikerhez segíteni. Természetesen itt is vannak antipátiák és szimpátiák, amiket kezelni kell. Szimpátia esetén ne kivételezzen, antipátia esetén, pedig ne különböztessen meg valakit negatívan csak azért mert valami miatt az illetı neki nem szimpatikus. Ezeket a helyzeteket meglehetısen magas szociális intelligenciával, szociális ügyességgel kell kezelni. Ha most engem személyesen kérdez, akkor ebbe beletartozik az is, hogy azoknál a kollégáknál vagy azoknál az embereknél, akikkel találkozom, vagy együtt dolgozom, mondjuk úgy, hogy elsı látásra nem szimpatikusak azokkal még körültekintıbb, igyekszem még lelkiismeretesebb lenni, hogy ne vigyenek el az érzelmeim egy másik irányba. Ellenkezı esetben, pedig amikor szimpátiát érzek valaki iránt, lehet, hogy az illetıre még többet teszek, mint az átlagra, többet követelek tıle. Kivédve azt, hogy ne essek abba a hibába, hogy ıt mondjuk elınyösebb helyzetbe juttatom, pusztán a szimpátia miatt. Ezeket a helyzeteket kell idırıl idıre folyamatosan, ügyesen okosan kezelni és akkor lehet összekovácsolni a szervezetet, amihez például közös célok kellenek.

9. Egyedül hozza a döntéseit vagy a kollégáival együtt?

100

Egy döntést egy vezetınek kell meghozni önállóan minden esetben. A döntés nem kollektív, hanem egyéni, a döntési elıkészítés kollektív. Ha én vagyok a vezetı, akkor megkérdezem kimit gondol, javasol, mit tart jónak, mérlegelem és eldöntöm.

Interjú Dr. Korpás Zoltánnal Humann Value International Country Manager-ével

1. Ha kapnak egy megrendelést, akkor abból hogyan dolgoznak? Mi a módszertan?

Majdnem minden cég, legyen egy Trenkwalder, vagy egy executive search cég tulajdonképpen bizonyos eszközöket hasonlóan alkalmaz. Nagyon nem szoktam ezt mondani tárgyalásoknál, mert ez degradáló, de valahol ez egy dobozos termék. Ott jön elı a dolognak a varázsa, hogy hogyan tudja az ember, ezt a dobozos terméknek tekinthetı dolgot kibontani minél inkább alaposabban. Alapjába véve két módszertant lehet megkülönböztetni, az egyik az a hirdetés adatbázis. A hirdetés adatbázissal érdemben, jó jelölteket kulcspozícióba, vezetıi pozícióba

Magyarországon nehezen lehet találni, nem hatékony. Ebben a válság idıszakban kicsit változott ez a kép, jobb a hirdetési piac, mint korábban volt, de ez egy lefelé sikló piac hosszú távon. A direct fejvadászat az abszolút célra vezetı eszköz. Egy nagyon jellegzetes életciklusú különbség van a hirdetési piac és a fejvadász piac között. A hirdetési piacnál az elsı két hétben ömlenek be az életrajzok vagy jók, vagy nem jók de jönnek és utána meg pangás, utána vakarja a fejét a tanácsadó, hogy most honnan szerezzen embert. A direct fejvadászat, pedig egy módszeres történet. Felmérem az ügyfél igényt, felmérem a célpiacot, felmérem, hogy kik a cél piac szereplıi, kialakítom az optimális megszólítási stratégiát. Ez vonatkozhat cégekre, vonatkozhat személyekre. Kitalálom a célcsoportot, azt hogyan tudom megszólítani, hogy el is jöjjön, mert nem biztos, hogy motivált. Egy fajta karrier tanácsadást kell neki felkínálni, vagy valami személyre szóló dolgot kell mondani. Ha azt mondom: Gyere be Bélám, mert van egy jó vezetıi pozíció, azért nem fog a Béla eljönni,

101

fıleg most nem fog eljönni. Ha megvan a jó megszólítási stratégia, akkor van egy research csapat, aki módszeresen végig bombázza a piacot. Tehát magyarul egy fejvadászatnál, direct fejvadászatnál nem az a kérdés, hogy honnan ered, hanem az a kérdés, hogy mikor, mert ez egy felfelé ívelı életciklus. Ahogy telnek a hetek egyre élénkebben látszik, az eredmény. Tulajdonképpen minıségben is más, hiszen mást lát egy hirdetési piac, és mást lát egy fejvadász. A hirdetési piac általában azokat látja, akik vagy kifelé néznek a pozíciójukból, vagy szabad vegyértékkel, kint vannak a piacon. Mi azokat látjuk, akik teljesen bent ülnek a pozíciójukban. Tehát magyarul, egybıl a krémet látjuk, a legjobbakat látjuk és azokat, megszólítani és kiemelni a pozícióban, ahol sikeres, ahhoz kell egyfajta finomság. A sikertörténetre mondjuk azt, hogy jó neked ez a sikertörténet, de itt egy még jobb. Nagyon óvatosnak kell lenni, mert mézes madzagot sem szabad elvtelenül elhúzni, azt sem lehet, hogy az ember, akit kiemelünk egy jó közegbıl, átrakjuk egy másik közegbe. Ezen három tényezı tud bukni, maga az ember, akinek az egzisztenciájába belemászunk, az ügyfél, akinek az üzleti sikere múlhat ezen és mi, akiknek az üzleti presztízse múlhat ezen. Ha értelmesen használjuk a direct search módszereket, akkor a jó hr kezében, az egy kiálló marketing eszköz. Egy munkaerıpiac image építı eszköz. Tehát van egy tömegtermeléses megoldás, hirdetési adatbázis és van az amikor tényleg hozzáadott terméket próbálok teremteni.

2. Milyen módszereket használnak a kiválasztásra?

Kezdıdik, úgy hogy van egy target lista ez konkrétan a célcsoport meghatározás. A tagret listán a cégek szerepelnek. Ezt a target listát mindig egyeztetjük az ügyféllel, hiszen neki lehetnek, olyan konkurensei vagy partnerei, akivel nem akar konfrontációba kerülni. Utána elkezdıdik egy másik fázis, amit úgy hívunk, hogy identifikáció, tehát beazonosítás. Beazonosítjuk, hogy ki ül az adott pozícióba, és mit lehet róla tudni. Jön a megszólítás, beszél a research-el. Ezek után lép be a tanácsadó, aki tulajdonképpen egy strukturált interjúval felméri, egy- másfél órás beszélgetés során a jelöltet. Ez a strukturált interjú, kompetencia alapú. Tehát rég rossz, hogy valaki úgy megy végig az interjún, hogy született ekkor, középiskolába hova járt, aztán mikor három évet elkezdett dolgozni, akkor ott mit csinált, tehát végig rohannak a sablonokon, nagyon sokan ezt csinálják a szakmában. Nem lesz idı arra, hogy valóban megértsük az embernek a karakterét. Ráadásul akkor, ha van egy pozíció és abba három-négy hasonló pozícióban ülı ember közül, melyik illik a szervezetbe, azt 102

sokszor már a személyes kompetenciák döntik el. Ezért kell egyfajta kompetencia interjú. Ilyen szempontból profi a csapat, mert pszichológus háttérrel, vagy nagyon erıs pszichológusi mentalitással rendelkezik. Mi nagy hangsúlyt fektetünk a karakterre, a kompetenciákra. Nem használunk külön teszteket, nem azért mert ne lenne rá mód, én úgy érzem, hogy kicsi a befogadó készsége, nem érdekli az ügyfelet. Másrészt, pedig jó pár cégnél már megtapasztaltuk, hogy teszteket döntéshozó eszközként alkalmaznak. Tehát, ha leadunk egy teszt eredményt valakirıl, személyiség tesztet, akkor az nem egy döntés támogató funkció nekik, például, ha benne volt a tesztben, hogy kevésbé rugalmas, hát akkor ez nekünk nem kell. Ez egy hatalmas hiba, mert a személyiség teszteknél, van egy nagyon komoly hiba érték, fıleg akkor, ha nem megfelelı kézben van, a HRes a másik oldalon nem egy képzett pszichológus, nem fogja tudni ezt a tesztet kielemezni, ezért inkább azt mondjuk, hogy inkább ne teszteljünk, hanem egy strukturált interjút használjunk. Van létjogosultsága a tesztelésnek, csak az a hiba, hogy túldimenzionálják a tesztelést, döntéshozónak tekintik, de nem az, csak döntéstámogató.

3. Grafológiát mennyire használnak?

Személyszerint én jobban hiszek a grafológiában, mint egy tesztben. A cégünknél a grafológiát, próbáljuk alkalmazni minimálisan, ez valamennyire bevezetés alatt is van. Méghozzá, úgy próbáljuk alkalmazni, hogy pár ügyfélnek plusz szolgáltatásként felajánljuk. Ezzel próbáljuk felépíteni a grafológia brandet.

4. Értékelı központot használnak-e?

Az AC az egy külön történet, mert AC-t az ügyfelek akkor alkalmaznak, amikor nagy mennyiségő a kiválasztás. Mi általában egy-két fıt keresünk, nem tömeges kiválasztást végzünk, egy pozícióra, ezért az AC-nek mint szolgáltatásnak kevés a létjogosultsága a mi esetünkben. Mi használunk development centert. HR tanácsadó cég is vagyunk, szervezetfejlesztéssel is sokat foglalkozunk és a szervezetfejlesztésben tulajdonképpen egyfajta opció az, hogyha egy karrier tervezésben, belsı elıreléptetéshez felmérem azt hogy az egyes emberek hol vannak, ott lehet dczni, ez kompetencia profil. Van 9-10 kompetencia amit, meghatározunk elıre, ami alapján leülök azzal az egyénnel és három órán keresztül „masszírozzuk” egymást. Fıleg inkább én kérdezem irányítottam strukturáltan, bevonok egy 103

pár szerepjátékot, delegálásról, konfliktuskezelésrıl, ügyfélkezelésrıl, hogyan kezeli a nehéz beosztottat, vezetıvel hogyan védi meg a saját beosztottat, tehát összerakom egy csomagot és errıl készítek egy tizenegynéhány összefoglalót, ahol az egyes kompetencia pontjuk jön ki, mi az ami átlagos, mi az amit fejleszteni kell, illetve ez tartalmazza azokat a tanácsokat, ahogyan tudja azokat fejleszteni. A kompetencia listát mi állítjuk össze, majd ezt megbeszéljük a megrendelıvel.

5. Tartják a kapcsolatot a már elhelyezkedett pályázóval?

Úgy néz ki egy ajánlattétel, hogy három szó, cselekvés szerepel benne. Munkatársak keresése, kiválasztása, és integrációja x pozícióba. Az integráció a fontos. Több szempontból is, jelentıs kör, akit mi látunk, azok vezetık saját érdekünk ellen is harcolnánk, hogyha azt mondanánk, hogy nem foglalkozunk vele, mert bármikor ügyfelünk lehet.

6. Ön szerint melyik 5 kompetenciájának köszönhetı, hogy vezetıként megállja a helyét?

Minıségre törekvés, hitelesség, emberként hozzá állni a dolgokhoz. Szakmaiság is hitelesség, hogy értsék akár a munkatársak, akár, az ügyfelek, hogy az, amit én mondok, abban én hiszek. Nyilvánvaló vezetıként nehéz döntéseket is kell hozni, tehát itt bejön az asszertivitás. Az ötödik a kommunikáció, tehát az interperszonális képességek.

104