Maria POPESCU

2008 – 2009 Anul III, Sem. I REPROGRAFIA UNIVERSITĂŢII “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

Cuprins Obiectivele cursului Cap.1. Noţiuni introductive, conceptul de calitate................................................. 1.1 Conceptul de calitate 1.2 Evoluţia abordării calităţii 1.3 Calitatea totală, Managementul calităţii totale 1.4 Precursorii Managementului Calităţii Teme de discuţie Cap.2. Managementul calităţii: funcţii, principii de bază ..................................... 2.1. Funcţiile managementului calităţii 2.2. Îmbunătăţirea calităţii. Strategia îmbunătăţirii continue 2.3. Principiile managementului calităţii Teme de discuţie Cap.3 Sisteme de management al calităţii – Standarde ......................................... 3.1. Standardele referitoare la sistemele de management al calităţii – istoric 3.2 Familia de standarde ISO 9000, componente 3.3 ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calităţii – Cerinţe 3.4 Abordarea prin procese 3.5 Documentele sistemelor de management al calităţii Teme de discuţie Cap.4. Responsabilitatea managementului ……………………………………… 4.1 Angajamentul managementului 4.2. Politica referitoare la calitate 4.3. Reprezentantul managementului 4.4 Comunicarea internă 4.5 Analiza efectuată de management Teme de discuţie Cap.5. Managementul resurselor. Organizarea funcţiei calitate …………………. 5.1. Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate 5.2 Instruirea personalului 5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei 5 7 7 10 11 14 15 16 16 17 19 21 22 22 23 23 25 27 30 31 31 32 33 33 34 35 36 36 38 40

1

....1... Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare produse/servicii 8.. 7. Procesul de planificare a calităţii 6........6..2 Planificarea calităţii produselor şi proceselor 6........ Planificarea realizării produsului 7.... Procese referitoare la relaţia cu clientul 7....1.3..2 Controlul produsului neconform 9....3 Acţiuni corective şi preventive 9....7............ Satisfacţia clientului 8.......2 Metode de control.. Controlul calităţii .3...2 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM) Teme de discuţie Cap.8.. Producţie şi furnizare de servicii 7...1. Procesul de aprovizionare 7..1..1.. Procesul de proiectare-dezvoltare 7.2.....1.3Capabilitatea proceselor Teme de discuţie Cap.1 Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calităţii: procesele de realizare a produsului 7.1. 8.4. modele de excelenţă Teme de discuţie Cap.....2 Controlul produselor 8.....1 Elementele controlului calităţii 8...1...1.1.3 Caracteristicile de calitate ale produselor 6.1 Defecte şi neconformităţi 9..5.9 Rezolvarea problemelor de calitate 9..4 Promovarea muncii în echipă Teme de discuţie Cap....1. Procesele de realizare a produsului …………………………………….4 Obiectivele calităţii organizaţiei.5... Controlul statistic 8... Planificarea calităţii ……………………………………………………… 6...4 Metode folosite la rezolvarea problemelor Teme de discuţie 42 44 45 45 47 49 52 54 55 55 56 56 60 62 64 65 66 67 67 68 69 70 71 74 76 77 77 79 80 81 84 2 ..

10 Costurile calităţii 10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate 10. Auditul şi certificarea calităţii 11.3 Certificarea calităţii Teme de discuţie Cap. Auditul sistemului de management al calităţii 11.1 Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate 10.1 Motivele şi efectele creării sistemelor de management al calităţii 12.1 Obiectivele şi importanţa auditului calităţii 11.11.3 Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate Teme de discuţie Cap.Cap.2. implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii 12.12 Proiectarea şi implenmentarea Sistemelor de management al calităţii 12.3 Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii Teme de discuţie Bibliografie 85 85 86 88 90 91 91 93 94 96 97 97 98 100 103 104 3 .2 Procesele de realizare a sistemelor de management al calităţii: proiectarea.

4 .

2. M. 1.cunoaşterea modelului ISO 9001: 2000 pentru sistemele de management al calităţii. 3. E. Reviste: Tribuna calităţii. 4. Bra. . Calitate şi Management.  Nota finală cuprinde: .Disciplina: MANAGEMENTUL CALITĂŢII 1.înţelegerea abordării moderne a calităţii şi a importanţei standardelor din familia ISO 9000 pentru sisteme de management al calităţii. având în vedere conţinutul şi susţinerea ei – pondere 0. instrumente de analiză şi evaluare şi alte documente specifice managementului calităţii. Economică.M. Lucrare: aplicarea cerinţelor din ISO 9001:2000 în organizaţii economice (harta proceselor. cerinţele din standardele de referinţă şi conţinutul documentelor specifice managementului calităţii).7.10.cunoaşterea metodologiei de realizare a sistemelor de management al calităţii şi a importanţei factorilor comportamentali.cunoaşterea conceptelor de bază ale managementului calităţii. – Planificarea calităţii. Obiectivele cursului: . . Braşov. Ed. – Managementul calităţii.. a dezvoltării culturii calităţii. 2002. 1999. Bibliografie de bază Popescu. ISO 9001: 2000 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe.3. Procedură şi instrumente de planificare/ control al calităţii). . Bucureşti. Obiectul cursului: prezentarea modului în care se realizează calitatea la nivelul organizaţiei.aprecierea lucrării. pentru funcţionarea eficientă a acestora. Paleriu. Evaluarea competenţelor  Examen scris: test pentru verificarea competenţelor cognitive (concepte de bază. a alcătuirii şi instrumentelor specifice sistemelor de management al calităţii ce au la bază standardul ISO 9001: 2000.2007 5 .nota la examenul scris – pondere 0.ov.aplicarea cerinţelor din ISO 9001 la proiectarea sistemului de calitate pentru diverse organizaţii – stabilirea alcătuirii de ansamblu (structura de procese) şi elaborarea de proceduri. Ed. . . Fişa de proces. Teora. Juran. Olaru. Ed. J.Managementul calităţii. Infomarket. M. .

6 .

termenul de s calitate este folosit ca sinonim pentru lux. Managementul calităţii totale  Precursorii Managementului Calităţii 1. Sau. Astfel un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate. Ce este calitatea? Calitatea reprezintă măsura în care produsul corespunde nevoii ce a generat apariţia lui.măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele. . În toate acete situaţii. prestigiu. Juran. O altă accepţiune ce i se dă obişnuit este de conformitate cu proiectul. Cuprins  Conceptul de calitate  Evoluţia abordării calităţii  Calitatea totală. atunci calitatea a fost atinsă. având în vedere că i se atribuie semnificaţii diferite. cu standarde sau norme interne sau externe de fabricaţie specifice unui domeniu de activitate. cum exprimă simplu termenul J. M.NOŢIUNI INTRODUCTIVE.nivelul ei se stabileşte în raport cu cerinţele. un stilou Parker este considerat un stilou de calitate. iar în domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelaşi statut. Definiţia de mai sus evidenţiază câteva aspecte esenţiale: a) Calitatea este o mărime relativă . care constituie etalonul (nivelul de referinţă) în evaluarea calităţii. Pentru mulţi calitatea reprezintă un superlativ. aprecierea calităţii făcându prin raportare la -se performanţele intrinseci ale produsului. calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare”. § Calitate .1 Conceptul de calitate Semnificaţia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat. Dacă un produs sau serviciu satisface aşteptările. care de regulă determină şi abordări diferite. CONCEPTUL DE CALITATE Obiectivul acestui capitol este de a prezenta evoluţia abordării calităţii şi de a preciza conceptele de bază specifice managementului calităţii. Exemplele de mai sus relevă doar două dintre multele percepţii ale calităţii.

§ Caracteristică – trăsătură distinctivă. precum şi cerinţele legale şi reglementare. § Client – organizaţie sau persoană care primeşte un produs. calitatea produselor se defineşte având în vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnico-funcţionale. fiind în acelaşi timp furnizor pentru cei din aval şi client pentru cei din amonte cu care intră în contact. cuprinde atât clienţii externi. ergonomice. Aşteptările declarate sunt cerinţele explicite. Odată cu dezvoltarea societăţii. dar care trebuie să fie identificate şi exprimate de furnizor. procese sau sisteme cu aceeaşi utilitate funcţională capabilitate abilitatea unei organizaţii. clienţilor acesteia şi altor părţi interesate. . de exemplu).1. cât şi clienţii interni ai organizaţiei. dat de conţinutul său larg.Managementul calităţii 8 Legătura calitate – cerinţe este redată grafic în diagrama conceptuală din fig. 1. în general implicită sau obligatorie clasă categorie sau rang alocat diferitelor cerinţe ale calităţii pentru produse. cerinţă nevoie sau aşteptare care este declarată. iar cele “în general implicite” reprezintă aşteptările care corespund unor practici interne sau obişnuinţe ale organizaţiei. Date concrete. ecologice şi economice. în general implicită sau obligatorie. b) Caracterul complex al calităţii. estetice. de exemplificare a acestor concepte. în cadrul căreia fiecare compartiment sau persoană se află în relaţii FURNIZOR-CLIENT cu alte persoane sau compartimente. sistem sau proces de a realiza un produs care va îndeplini cerinţele pentru acel produs calitate măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele satisfacţia clientului percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele lui au fost îndeplinite Fig.1. s-a trecut la caracterizarea mai complexă a calităţii printrun număr tot mai mare de caracteristici. de securitate. vor fi prezentate în capitolul 6. neexprimate de client. specificate (în documentele contractuale. Termenul client este folosit cu un sens larg. de ansamblul caracteristicilor ce o definesc. de exploatare. De exemplu.1 Concepte referitoare la calitate (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001) Conceptele din această schemă se folosesc cu următoarea semnificaţie: § Cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată.

. aceasta influenţând calitatea mediului. § Proces – ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elemente de intrare în elemente de ieşire. Indiferent de natura lor. a mediului etc. c) Calitatea este o categorie cu o largă sferă de aplicare: noţiunea de calitate nu este asociată doar produselor şi proceselor. 1. concretizându-se în sisteme integrate de management (al calităţii. a vieţii. produsele trebuind să corespundă necesităţilor şi din acest punct de vedere. fiind utilizate cu sensul definit mai jos: § Produs – rezultat al unui proces.2 Abordarea integrată a problemelor calităţii prin raportare la organizaţie şi la mediu Aceste entităţi pot fi tratate distinct.este o caracteristică a abordării moderne a calităţii. bazată pe prezumţia că o prestaţie cu un preţ prea ridicat nu poate satisface consumatorul.2): calitatea elementelor de ieşire (produse şi servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare şi de calitatea proceselor de transformare din interiorul organizaţiei. calitatea oamenilor. de mediu şi al securităţii şi sănătăţii în muncă). cheltuieli de exploatare etc. Conceptul de calitate 9 Integrarea în calitate a aspectelor economice – preţ. conceptele produs şi proces sunt generice. cât şi prin resursele de mediu pe care le utilizează. Caracterizarea complexă a acestor interdependenţe este specifică abordării moderne a calităţii.1. aşa cum relevă schema de mai jos (fig. . MEDIU Resurse materiale Produse intermediare Informaţii Resurse umane Produse PROCESE Informaţii ORGANIZAŢIE Fig.Noţiuni introductive. Interdependenţele depăşesc graniţele organizaţiei. dar privite prin prisma teoriei sistemelor sunt subsisteme înlănţuite. atât prin procesele şi produsele realizate. ci se vorbeşte despre calitatea organizaţiilor şi structurilor organizatorice.

1. evoluţia ei fiind strâns legată atât de progresul s ocietăţii şi al nevoilor sociale.Managementul calităţii 10 d) Calitatea este o mărime dinamică.  Sistemul de caracteristici reflectă specificul entităţii a cărei calitate se determină şi cuprinde atât nevoi exprimate. redată schematic în Fig. La început s-a realizat controlul produselor înainte de livrare. ci vizează procesele. ci se defineşte întotdeauna prin raportare la cerinţe.  Calitatea nu se referă numai la produse.M. Se acordă atenţie fundamentării unor măsuri de construire a calităţii. organizaţiile etc. care au permis reducerea substanţială a costurilor controlului calităţii. inclusiv cele referitoare la securitate. este cunoscută sub denumirea de asigurarea calităţii (AQ) şi se caracterizează prin deplasarea accentului de la inspecţia calităţii la prevenirea neconformităţilor. Un element distinctiv al acestei etape îl constituie introducerea metodelor statistice de control. structurile. Realizarea calităţii este. ce variază continuu. De . în anii ’40 ÷‘50. începând cu identificarea cerinţelor prin activităţi de marketing şi stabilirea specificaţiilor şi planurilor de calitate. este descrisă pe scurt în continuare. 1. procesele. se realizează prin intermediul caracteristicilor de calitate. prin organizarea şi controlul tuturor activităţilor din ciclul de viaţă al produselor care influenţează calitatea acestora. sistemul de valori la cerinţe noi. cu luxul.  Calitatea este o variabilă continuă. apoi controlul s-a extins pe fluxul de fabricaţie al produsului şi în aprovizionare. structurile. corespunzătoare anilor ’70.  Operaţionalizarea calităţii. “Calitatea este o ţintă în mişcare” (J. o cursă fără sfârşit.3.  Prima etapă a constat în controlul calităţii produselor. aşa cum s-a afirmat în cuvântul introductiv.  Următoarea etapă. cât şi nevoi implicite privind utilizarea unei entităţi. urmărindu-se identificarea celor necorespunzătoare pentru a se evita transmiterea la clienţi a unor produse cu defecte. corespunzător evoluţiei nevoilor sociale şi progresului tehnico-ştiinţific. în relaţie cu nevoile utilizatorilor.2 Evoluţia calităţii Evoluţia abordării calităţii. cât şi de oportunităţile şi constrângerile specifice mediilor de afaceri. resursele materiale şi umane. Ritmurile mari de schimbare caracteristice societăţii evoluate obligă organizaţiile să-şi adapteze continuu produsele. Juran) De reţinut:  Calitatea nu este sinonimă cu prestigiul.

Noţiuni introductive.orientare spre produse şi prevenire defecte 1970 Prevenire defecte Management integrat . orientare spre client Controlul calităţii . controlul participativ al calităţii etc. cât şi mediul intern al organizaţiei.3 Evoluţia abordării calităţii 1.  Anii ’90 marchează aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea.expresia integrată a performanţelor organizaţiei. orientare spre procesele specifice diferitelor tipuri de management Anul 1990 Satisfacerea clienţilor cu costuri minime 2000 Satisfacerea tuturor cerinţelor şi reglementărilor Fig. având în vedere atât mediul extern. având la bază demersurile unor specialişti ca Deming. în ultimele decenii ale secolului trecut. Conceptul de calitate 11 asemenea. ca: zero defecte. orientare spre produs 1950 Scop: Identificare defecte Asigurarea calităţii . Ishikawa şi alţii. controlul total al calităţii. În Japonia. Juran. fiind create sisteme de calitate care să permită ţinerea sub control a calităţii în întreprindere. 1.3 Calitatea totală – Managementul calităţii totale Calitatea totală (Total Quality) şi Managementul calităţii totale (Total Quality Management) sunt concepte dominante în teoria conducerii. Calitatea este abordată din perspectiva managementului. sunt create structuri şi instrumente care să permită controlul calităţii. care au favorizat promovarea metodelor ştiinţifice de conducere a calităţii în toate domeniile de activitate. Componenta socială (implicarea personalului) Managementul calităţii . [PCM00] . fiind promovate modele şi concepte noi. s-a pus accent pe instruirea oamenilor şi implicarea lor în asigurarea calităţii prin promovarea autocontrolului şi participarea la Cercurile Calităţii. care după 1945 şi-a orientat activităţile spre calitate. Au fost elaborate standardele internaţionale pentru sistemele calităţii (seria ISO 9000).  Calitatea totală . Feigenbaum.

Managementul calităţii 12 Atributul “total” asociat calităţii sugerează semnificaţia largă atribuită calităţii. de prima dată. Calitatea totală:    se referă la toate domeniile de activitate ale organizaţiei. termene şi preţuri. toate lucrurile. Calitatea totală nu se realizează de la sine. 1. 1.4). Ceea ce rezultă din implementarea acestei filozofii la nivelul firmei este capacitatea ei de a realiza profituri. cât şi al obiectivelor urmărite. [ISO 8402: 1994] Elementele distinctive ale Managementului calităţii totale sunt prezentate în tabelul 1. Calitatea totală este un vector al excelenţei industriale (fig. . urmăreşte satisfacerea deplină a beneficiarilor – prin performanţe. TQM este o expresie asociată managementului orientat spre calitate şi asigură atingerea calităţii totale şi menţinerea sa prin acţiuni planificate şi sistematice. comparativ cu abordarea calităţii prin controlul calităţii. Sintagma TQM relevă această legătură: calitatea totală este scopul. concomitent cu obţinerea de avantaje economice.1. atât sub aspectul sferei de cuprindere.  TQM – mod de management al unei organizaţii. excelenţa este arta de a face bine. focalizat pe calitate. preţ (Sursa: ANC93) Definită simplu. asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clienţilor. termene.4 Aşteptările clientului: performanţe. implică managementul. precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate. managementul calităţii totale este mijlocul de realizare a acestuia. Calitate şi diversificare Planul excelenţei industriale Preţ Termen Fig. bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului. presupune satisfacerea tuturor factorilor de interes.

Performanţele generale ale organizaţiei şi gestiunea calităţii (prin costurile referitoare la calitate). se bazează pe munca în echipă. (identificare cauze şi prevenirea lor). este un sistem de management focalizat pe resursele umane. Întregul personal. Feigenbaum. este sinonim managementului performant.  Calitatea totală presupune un anumit tip de management: sintagma Managementul calităţii totale (TQM) subliniază că realizarea calităţii totale este o problemă a conducerii. Termenul exprimă sintetic performanţele organizaţiei. Organizaţia în ansamblul ei. având următoarele caracteristici:  este o abordare în termeni de strategie (globală şi de perspectivă). Armand V. inspecţia calităţii (identificare defecte). Stadiile de realizare a produsului. Acţiuni preventive.Noţiuni introductive. presupune structuri flexibile. Specialişti în calitate (inspectori de calitate). Kaoru Ishikawa şi Philip B. Crosby. 1. orientat spre eficienţă. prin strategia şi politica de calitate. Conceptul de calitate 13 Tabelul 1. La nivel superior. a personalului. Post proces. Managementul Calităţii Totale (calitate totală) Satisfacerea clienţilor. Realizarea Managementului calităţii totale presupune schimbări de fond în sistemul de management şi în cultura organizaţiei. Joseph M. Juran. Dinamic. La nivel mediu. Încadrarea în nivelul planificat al rebuturilor. a societăţii. mai cunoscuţi fiind: W. ca etapă a abordării calităţii.  TQM. Tehnice. îmbunătăţirea continuă. comerciale legate de produs. .1 . Precursorii Managementului Total al Calităţii Evoluţia abordării calităţii are la bază activitatea teoretică şi practică a unor specialişti. Edwards Deming. De reţinut  Calitatea totală este asociată cu succesul în afaceri al organizaţiei într-un mediu competiţional. Static. funcţionale. cu legături orizontale. respectiv TQM Elemente Scop Câmpul de acţiune Momentul acţiunii Modul de acţiune Participanţii Evaluarea performanţelor Natura performanţelor (caracteristicile de calitate) Coordonare Concepţia clasică de abordare a calităţii (calitate controlată) Realizarea de produse conforme cu documentaţia. transfuncţionale.4. integrează îmbunătăţirea continuă a calităţii bazată pe rezolvarea creatoare a problemelor organizaţiei. Zero defecte.Caracteristicile abordării calităţii în concepţia clasică. considerând atât mediul ei extern cât şi cel intern.

E. De-a lungul vieţii lui. Juran (1904 -) Profesor american de origine română. In principala sa lucrare (Quality is free). la data enunţării ei. zero defecte este un referenţial pentru caracterizarea performanţelor oricărui sistem. accentuează . Feigenbaum (1920 . Ideea că problemele de calitate nu se datorează greşelilor de execuţie. în care îmbunătăţirea calităţii este prezentată ca funcţie a managementului calităţii. fiind primul din SUA care a realizat. A. Una dintre contribuţiile sale remarcabile este definirea managementului în termenii “trilogiei calităţii” (quality trilogy). extinderea preocupării pentru calitate în afara compartimentelor specializate. pot duce la neglijarea unor schimbări necesare. calitatea este mai mult decât un subiect tehnic. iar abordarea calităţii în termeni economici. Juran afirmă că ambele sunt necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.Managementul calităţii 14 W. Deming a fost preocupat îndeosebi de utilizarea metodelor statistice în domeniul calităţii. Feigenbaum a încurajat tratarea calităţii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: în opinia lui. pe care Deming o considera responsabilă de îmbunătăţirea calităţii. prin implicarea operatorilor. W. alături de planificarea calităţii şi controlul calităţii. Joseph M. După Crosby. ci managementului deficitar a fost. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de acţiune pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii cunoscut sub denumirea de “cercul (roata) lui Deming”. Juran defineşte calitatea drept “conformitate cu destinaţia” (fitness for use) şi subliniază că pentru realizarea calităţii trebuie luate în considerare toate aspectele afacerii. pas cu pas. Shewhart.) Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor “Total Quality Control” şi “costurile calităţii”. contrar opiniei unor experţi potrivit căreia îmbunătăţirile continue. M. Philip Crosby (1926 – 2001) Este iniţiatorul conceptului “zero defecte” şi al afirmaţiei “calitatea este gratuită”. Ulterior a dezvoltat un model de îmbunătăţire a calităţii şi a productivităţii destinat conducerii întreprinderii. în anii ’50. J. Principala sa contribuţie la dezvoltarea abordării calităţii este aserţiunea că întreaga organizaţie trebuie implicată în îmbunătăţirea calităţii. prin costurile calităţii. Eduards Deming (1900 – 1993) Elev al statisticianului W. o modalitate de evaluare a propunerilor de îmbunătăţire a calităţii. Armand V. o revelaţie pentru manageri. O altă teorie importantă a lui Juran este legată de modalităţile de îmbunătăţire a calităţii: el face distincţie între îmbunătăţirea radicală a performanţelor prin inovare şi îmbunătăţirile bazate pe identificarea şi rezolvarea neconformităţilor. este un mod de abordare a afacerilor care face organizaţia mai eficientă. mai ample.

Într-o interpretare largă. Conceptul de calitate 15 necesitatea creării unei culturi a calităţii în cadrul întreprinderii. calitatea organizării. calitatea sistemului. afirmă Crosby. Cu ce sens se foloseşte sintagma calitate totală? Dar excelenţa? Comentaţi semnificaţia conceptelor din perspectiva organizaţiei moderne. calitatea informării. Comentaţi afirmaţia: Calitatea nu este sinonimă cu luxul. p. calitatea oamenilor. de ce? 3.Este importantă stabilirea unui limbaj comun privind calitatea? Dacă da. calitatea obiectivelor etc. 5. calitatea proceselor. Deming şi Juran. 7. Se află la originea Cercurilor calităţii. În practică există diferite accepţiuni asupra calităţii. incidenţa lor asupra managementului organizaţiei. Cum a evoluat abordarea calităţii de-a lungul timpului? Precizaţi elementele distinctive şi relaţiile dintre controlul calităţii produselor. redate mai jos: “Este important cum se interpretează termenul “calitate”. Comentaţi afirmaţiile lui Ishikawa referitoare la calitate. caracteristicile lui definitorii. . managerii şi executivul. incluzând muncitorii. Precizaţi accepţiunea dvs. cu prestigiul. asigurarea calităţii şi managementul calităţii. care îi poartă numele (diagrama Ishikawa). prin calitate se înţelege calitatea muncii. asupra calităţii. ci este totul”. Teme de discuţii 1. prin implicarea conducerii de vârf a acesteia: participarea managementului “nu este doar vitală. tot lui atribuindu-i-se conceperea Diagramei cauză-efect.” [ISK85. calitatea companiei. 8. 4. 45]. Kaoru Ishikawa Este cel mai cunoscut reprezentant al mişcării pentru calitate din Japonia. A promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui angajat din întreprindere la realizarea calităţii şi necesitatea diseminării teoriilor referitoare la calitate. Descrieţi esenţa managementului calităţii totale. ci reprezintă conformitatea cu destinaţia. Precizaţi care sunt precursorii managementului calităţii şi principalele lor contribuţii la evoluţia abordării calităţii. calitatea serviciilor.Noţiuni introductive. Simplu interpretată. inginerii. 2. calitatea înseamnă calitatea produsului. asupra culturii organizaţionale şi atitudinilor manageriale. a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum.

Diagrama conceptuală din fig.2. evidenţiind: relaţiile de subordonare ale managementului calităţii faţă de conceptele de origine (sistem. Cuprins    Funcţiile managementului calităţii Îmbunătăţirea calităţii. asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.1 ca noţiuni subordonate managementului calităţii. PRINCIPII DE BAZĂ Obiectivul acestui capitol este de a prezenta principiile de bază şi funcţiile managementului calităţii.MANAGEMENTUL CALITĂŢII: FUNCŢII. părţile constituente ale managementului calităţii.1 completează definiţia managementului calităţii din standardul ISO 9000: 2000. 2. activitate-produs etc. management) ale căror caracteristici le moşteneşte. controlul calităţii.) ale managementului calităţii cu sistemul de management al calităţii. . aceasta nu poate fi disociată de management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere.1 Funcţiile managementului calităţii În concepţia modernă de realizare a calităţii. Ce numim managementul calităţii? § Activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. prezentate în schema de relaţii din fig. Componentele managementului calităţii. relaţii asociative (de tip cauză-efect. Strategia îmbunătăţirii continue Principiile managementului calităţii 2. sunt: planificarea calităţii.

comentariile având la bază standardele din familia ISO 9000: 2000. a orienta şi a controla o org.2 Îmbunătăţirea calităţii.1 Concepte referitoare la managementul calităţii (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001) Implementarea managementului calităţii în întreprindere se face prin sistemele de management al calităţii.Managementul calităţii : funcţii. concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii. 2.sistem de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. având următoarele semnificaţii: § Asigurarea calităţii – parte a managementului calităţii. SMC ocupă un loc central în cadrul acestei lucrări. principii de bază 17 SISTEM ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune MANAGEMENT activităţi coordonate pt. § Sistem de management al calităţii (SMC) . 2. concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite. MANAGEMENT DE LA CEL MAI ÎNALT NIVEL SISTEM DE MANAGEMENT sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează aceste obiective SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII MANAGEMENTUL CALITĂŢII POLITICA REFERITOARE LA CALITATE Intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel OBIECTIV AL CALITĂŢII ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ PLANIFICAREA CALITĂŢII CONTROLUL CALITĂŢII ASIGURAREA CALITĂŢII ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII EFICACITATE EFICIENŢĂ Fig. . strategia îmbunătăţirii continue Standardele ISO 9000 2000 prezintă ca părţi ale managementului calităţii asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. § Îmbunătăţirea calităţii – parte a managementului calităţii.

bazate pe invenţii sau descoperiri susceptibile să conducă la avantaje substanţiale. abordată sistematic prin sistemele de management al calităţii. Abordarea modernă a calităţii. îmbunătăţirea îmbunătăţirii KAIRYO Timp Fig. În ultimul timp se pune accent pe îmbunătăţirea continuă. metodele şi resursele necesare îmbunătăţirii continue.M. Sensul dat celor două noţiuni este: . îmbunătăţirea prin inovare (KAIRYO) continuă performanapare ca o alternativă a ţelor prin inovare.2 Strategii de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei: îmbunătăţirea continuă (KAIZEN). înseamnă îmbunătăţire continuă şi reprezintă cheia succesului competitiv al firmelor japoneze (Imai.KAIZEN . conceptul ce defineşte această strategie specifică managementului japonez.concentrarea eforturilor asupra unor schimbări de amploare.1).. cunoscute şi sub denumirea de “ciclul Deming” (sau “roata lui Deming”).) sugerează că pentru a îmbunătăţi calitatea. care a devenit un principiu de bază al managementului modern.activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe. asigură cadrul organizatoric. 2. KAIZEN. O importanţă deosebită au planurile de acţiune PDCA. acţionând operativ asupra problemelor apărute în desfăşurarea proceselor. p. în engl.2.3. acest mecanism se aplică în toate domeniile de activitate. Cele două posibilităţi de acţiune. . În cadrul organizaţiilor care şi-au creat sisteme de management al calităţii.Managementul calităţii 18 Îmbunătăţirea calităţii a fost integrată în acţiunile privind calitatea: ea apare în standardele ISO din familia 9000 ca latură a managementului calităţii. 2. Îmbunătăţirea continuă este o practică cu rezultate deosebite în cadrul firmelor din Japonia. ciclul Planifică-Execută-Verifică-Acţionează trebuie reluat mereu (fig. PDCA (Plan-Do-Check-Act. redate grafic în fig.KAIRYO . caracterizată prin crearea unor sisteme formalizate de management al calităţii. § Îmbunătăţirea continuă .4). Realizarea acestui obiectiv se bazează pe folosirea unor instrumente specifice. parcurgându-se cele patru faze astfel: . Performanţe KAIZEN În concepţia japoneză. cu paşi mici.îmbunătăţirea treptată.

Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clientului reprezintă în managementul calităţii punctul de plecare al tuturor activităţilor din întreprindere. stabilirea obiectivelor şi a ACT (acţionează) PLAN (planifică) indicatorilor de performanţă (plan). dar aceste ajustări nu sunt suficiente pentru păstrarea avantajelor concurenţiale pe termen lung. de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile prezente şi viitoare ale clienţilor. . direcţiei şi mediului intern al organizaţiei. mai mult decât oricând. aplicată cu succes de numeroase firme. Firmele preocupate de succes investesc în cercetaredezvoltare.Managementul calităţii : funcţii. principii de bază 19 . 2.transformarea planului în acţiuni individuale prin realizarea acţiunilor planificate (do). .Orientarea către client Organizaţiile depind de clienţii lor. P1 .monitorizarea acţiunilor. prin care se asigură de regulă performanţe ce nu pot fi realizate prin îmbunătăţiri incrementale. colectarea de informaţii cu privire la performanţele realizate (check).4 Ciclul PDCA (roata lui Deming) Strategia îmbunătăţirii continue. La ora actuală. . nu exclude inovarea propriu-zisă.3 Principiile managementului calităţii Managementul calităţii se bazează pe opt principii ce stau la baza întregului sistem de management al calităţii. organizaţiile au nevoie de lideri la toate nivelurile ierarhice. necesitatea ca managerii să-şi asume rolul de lider. Principiul subliniază rolul decisiv al managementului în realizarea obiectivelor referitoare la calitate şi. . ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să depăşească aşteptările clientului. P2 – Leadership Liderii stabilesc unitatea scopurilor. mai ales. Ei creează mediul în care oamenii pot fi complet implicaţi în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Îmbunătăţirea continuă cere eforturi permanente pentru ca activitatea unei organizaţii să fie din zi în zi mai bună. identificarea cauzelor şi stabilirea de acţiuni corective/ de îmbunătăţire (act). ci este mult mai complexă. pentru realizarea unor performanţe fără precedent.analiza abaterilor faţă de indicatorii planificaţi.planificarea acţiunilor. Ultima ediţie a standardelor din familia ISO 9000 subliniază această idee prin formularea cerinţelor privind procesele referitoare la relaţia cu clientul. Aplicarea acestui principiu nu se limitează doar la preocupare pentru identificarea cerinţelor. 2. CHECK (verifică) DO (execută) Fig.

P5 – Abordarea managementului ca sistem Identificarea. P6 – Îmbunătăţirea continuă Îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale unei organizaţii ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizaţiei. Argumentele sunt multiple: executanţii proceselor cunosc problemele reale ale domeniului în care acţionează. pentru care îmbunătăţirea continuă defineşte schimbările de mică amploare. Organizaţiile trebuie să-şi creeze sisteme care să asigure circulaţia eficientă a informaţiilor pe verticală şi pe orizontală. cu accent pe înţelegerea legăturilor dintre procese etc. concepţia modernă a managementului . planificarea integrată a obiectivelor. crearea motivaţiei şi creşterea satisfacţiei angajaţilor.Managementul calităţii 20 P3 – Implicarea personalului Oamenii de la toate nivelurile constituie esenţa unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor personale să fie utilizate în beneficiul organizaţie Participarea. P4 – Abordarea bazată pe proces Rezultatele dorite sunt mai eficient obţinute când activităţile şi resursele legate de acestea sunt gestionate ca procese. Se realizează prin instrumente specifice managementului. Furnizorii ocupă un loc important între factorii externi ce influenţează calitatea. introdus de japonezi. cum sunt: strategia şi politica privind calitatea. înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale Abordarea ca sistem este singura în măsură să asigure coerenţa acţiunilor referitoare la calitate desfăşurate în cadrul organizaţiei. pas cu pas. pentru a menţine organizaţia în competiţie. Relaţiile cu furnizorii trebuie abordate altfel decât în trecut. Rezolvarea problemelor. de manageri în ultimă instanţă. delegarea şi implicarea angajaţilor sunt esenţiale pentru obţinerea unor performanţe înalte. La fel de importante sunt efectele sociale asociate managementului participativ: îmbunătăţirea comunicării. P7 – Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor. fiind asociat structurilor evoluate. Sensul dat conceptului de îmbunătăţire continuă nu este cel cunoscut. a sistemului de relaţii. managementul trebuie să abordeze schimbarea ca pe un proces continuu şi să creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbării. Acest principiu ocupă un loc important în teoria modernă a organizării. Ultima ediţie a standardelor referitoare la calitate din familia ISO 9000 sprijină aplicarea lui prin formularea cerinţelor pentru procesele componente ale sistemelor de management al calităţii. P8 – Beneficii mutuale în relaţiile cu furnizorii O organizaţie şi furnizorii ei sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a crea valoare. Principiul îmbunătăţirii continue se referă la faptul că. concretizată în deciziile luate de angajaţi. realizate sistematic. sunt valorificate ideile angajaţilor obţinându-se avantaje economice. se bazează pe informaţii.

sub forme specifice. semnificaţia şi importanţa lor practică. . funcţiile generale ale managementului.  Managementul calităţii integrează. având în vedere diferitele opinii ale specialiştilor şi varianta din standardele ISO 9000. 6. Precizaţi semnificaţia sintagmei PDCA.  Realizarea managementului calităţii se face prin sistemul de management al calităţii. Precizaţi atributele/ funcţiile managementului calităţii. 3. faze acestui mecanism şi utilizarea lui în cadrul managementui calităţii. principii de bază 21 aprovizionării caracterizându-se prin extinderea colaborării cu furnizorii şi promovarea unor obiective comune. Comentaţi geneza îmbunătăţirii continue ca strategie de management şi căile de realizare. 7. leadership-ul. Care este semnificaţia dată managementului calităţii? 2. pe baza acordurilor de parteneriat. abordarea ca sistem. 5.  Managementul calităţii se realizează prin sisteme de management care integrează principii şi instrumente specifice managementului performant: orientarea spre client.  Scopurile managementului calităţii sunt asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Comentaţi principiile de bază ale managementului calităţii.  Sistemele moderne de management al calităţii integrează mecanisme de îmbunătăţire continuă a calităţii (ciclul PDCA sau roata lui Deming). clarificaţi raporturile dintre managementul calităţii şi managementul calităţii totale. Cunoscând accepţiunile şi elementele ce le caracterizează. 4. implicarea personalului.Managementul calităţii : funcţii.a. Teme de discuţie 1. Precizaţi semnificaţia şi legătura dintre asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii în managementul calităţii. îmbunătăţirea continuă ş. De reţinut:  Managementul calităţii este o parte a managementului prin care se orientează şi controlează organizaţia privind calitatea.

1 Standarde referitoare la sistemele de management al calităţii. cuprinde standardele pentru SMC îmbunătăţite şi puse de acord cu standardele din familia ISO 14000. companii din diverse domenii de activitate au încorporat sistemele de calitate în activitatea proprie şi au stabilit norme pe care să le respecte furnizorii lor. De atunci.Sisteme de management al calităţii . specifice managementului de mediu. creând obstacole în calea schimbului de bunuri ş i servicii. Crearea unui astfel de sistem este mijlocul de a ne asigura că procesele realizate în cadrul organizaţiei sunt capabile să satisfacă anumite cerinţe. Efectul acestei mişcări a fost că s-au stabilit norme de calitate diferite: fiecare firmă/ grup de firme cerea furnizorilor să respecte normele sale şi îi verifica pentru a se asigura că se conformează cerinţelor impuse.STANDARDE Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele referitoare la sistemele de management al calităţii şi documentele ce descriu aceste sisteme. Fiecare organizaţie are un sistem de calitate. După mulţi ani de lucru. din anul 2000. Adoptarea generalizată a conceptelor de sisteme de calitate a început în cursul celui de-al doilea război mondial. Cuprins  Standardele referitoare la sistemele de management al calităţii – istoric  Familia de standarde ISO 9000. eliminându-se nevoia ca fiecare client să-şi verifice furnizorii. . A devenit necesară introducerea unor standarde comune. proceduri şi resurse prin care se realizează managementului calităţii. proiectarea şi implementarea unui SMC în organizaţii sunt probleme de larg interes. Ultima ediţie. a căror rezolvare are la bază standardele internaţionale din familia ISO 9000. pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerinţele clienţilor. Controlul documentelor 3. componente  ISO 9001: 2000 . În prezent.Cerinţe  Documentele sistemelor de management al calităţii  Studiu suplimentar.SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII . Odată cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct şi un sistem de certificare (şi de acreditare a organismelor de certificare) a organizaţiilor de către o terţă parte. Această situaţie s-a perpetuat timp de decenii. Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) a publicat în anul 1987 prima versiune a seriei de standarde ISO 9000 – standarde pentru sistemele calităţii. formalizat sau nu. structuri. istoric Sistemul de management al calităţii (SMC) cuprinde procese. aflate la a treia ediţie.

în 1997. care stau la baza realizării sistemelor de management al calităţii.Sisteme de management al calităţii . semnalăm tendinţa de creare a unor sisteme de management integrate de calitate. învăţământ. respectiv standardele SAS 18000 pentru securitate şi sănătate în muncă. ISO 14000. administraţie. au apărut standardele pentru managementul mediului. 3. Ultima ediţie a standardelor din familia ISO 9000 cuprinde trei standarde de bază:  ISO 9000:2000– Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi vocabular  ISO 9001:2000 – Sisteme de management al calităţii . mediu. bănci şi asigurări etc. respectiv în România. inclusiv de organisme de certificare. sănătate. În ultimul deceniu preocuparea pentru calitate s-a extins în comerţ. putând fi utilizat de părţi interne şi externe.Cerinţe Standardul ISO 9001: 2000 stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al calităţii. 3. aeronave. automobile. În afara standardelor din familia ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calităţii. construcţii.Cerinţe  ISO 9004:2000 – Sisteme de management al calităţii – Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor Au mai fost elaborate standarde/ ghiduri ajutătoare. Obs.. construcţii de maşini etc. iar prin adoptare de către Asociaţia de Standardizare din România (ASRO) au dobândit statut de standard român (SR). Primele aplicaţii ale standardelor ISO 9000 sunt asociate fabricaţiei de produse din domeniile: armament. care definesc sfera serviciilor. care a devenit posibilă şi datorită preocupărilor pentru armonizarea standardelor asociate acestor domenii. mai importante fiind următoarele: ·ISO/TR 10013:200 – Linii directoare pentru documentaţia SMC (înlocuieşte ISO 10013:1997).3 ISO 9001: 2000 SMC . Deşi abordarea acestor probleme nu face obiectul acestei lucrări. Simbolurile EN ISO. respectiv SR EN ISO sugerează că este vorba despre standardele ISO adoptate în Uniunea Europeană. securitate şi sănătate în muncă. În toate aceste domenii sunt valabile şi se aplică standardele ISO 9000.2 Familia de standarde ISO 9000. Standardele internaţionale elaborate de Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO) au fost adoptate ca standarde europene (EN). când se urmăreşte: . c omponente Standardele din familia ISO 9000 sunt standarde pentru SMC. în 2004.  ISO 10006:1996 – Managementul calităţii – Ghid pentru calitatea managementului proiectelor.standarde 23 Obs.  ISO 19011:2002 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi de mediu  ISO 10005:1995 – Managementul calităţii – Ghid pentru planurile calităţii.

2 Nr. indiferent de tipul şi mărimea lor şi de produsul furnizat. .6 8 8.3 8.3 6.4 8.1 6.realizarea produsului (şi furnizarea serviciilor).Managementul calităţii 24 . clauzei 4 4. .2 6.demonstrarea capabilităţii organizaţiei de a furniza produse care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementare aplicabile domeniului respectiv de activitate.4 7 7. .managementul resurselor. analiză şi îmbunătăţire.2 8.4 7.2 5 5. cu mai multe detalii.5 5.1 8. . referitoare la: . Toate cerinţele acestui standard sunt generice şi sunt destinate aplicării de către toate organizaţiile.responsabilitatea managementului.2 7. Cerinţele asociate acestor cinci elemente sunt redate sintetic în tabelul 3. Cerinţele cu privire la SMC sunt incluse în cinci clauze majore. Cerinţele standardului ISO 9001: 2000 privind SMCTabelul 3.2 5. urmând să fie prezentate.1 5.3 5. .6 6 6.1 4.4 5. în capitole distincte ale lucrării.creşterea satisfacţiei clientului prin aplicarea eficace a sistemului de management al calităţii.3 7. analiză şi îmbunătăţire Generalităţi Monitorizare şi măsurare Controlul produsului neconform Analiza datelor Îmbunătăţire .2.1 7.5 7.măsurare.sistemul de management al calităţii. autoritate şi comunicare Analiza efectuată de management Managementul resurselor Asigurarea resurselor Resurse umane Infrastructură Mediu de lucru Realizarea produsului şi/ sau serviciului Planificarea realizării produsului Procese referitoare la relaţia cu clientul Proiectare şi dezvoltare Aprovizionare Producţie şi furnizare de servicii Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare Măsurare.5 Conţinut Sistemul de management al calităţii Cerinţe generale Cerinţe referitoare la documentaţie Responsabilitatea managementului Angajamentul managementului Orientarea către client Politica referitoare la calitate Planificare Responsabilitate.

Standardul ISO 9000: 2000 defineşte conceptul de proces: un ansamblu de activităţi interdependente care transformă intrările în ieşiri. De asemenea. pentru a se putea realiza ţinerea . Abordarea bazată pe procese În limbaj comun. Conform cerinţelor din Cap. succesiunea şi interacţiunea lor. 4. procesele reprezintă ceea ce fac organizaţiile. să monitorizeze. să măsoare şi să analizeze procesele identificate.1 Sistemul de management al calităţii bazat pe proces (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001) 3. Abordarea bazată pe proces se referă la identificarea proceselor utilizate în cadrul unei organizaţii şi a interacţiunilor dintre ele şi la conducerea acestora. să implementeze acţiunile necesare pentru îmbunătăţirea continuă a acestor procese. să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea şi monitorizarea acestor procese. să determine metodele necesare pentru a se asigura că operarea şi controlul acestor procese sunt eficace.1.standarde 25 Îmbunătăţirea continuă a SMC Responsabilitatea managementului Clienţi (şi alte părţi interesate) Managementul resurselor Măsurare. Procesele trebuie să fie identificate şi combinate într-o reţea logică (lanţ de procese). pentru ca o organizaţie să funcţioneze corespunzător ea trebuie: să identifice procesele necesare SMC.Sisteme de management al calităţii . care să permită atingerea obiectivelor propuse. 3. analiză şi îmbunătăţire Clienţi (şi alte părţi interesate) Cerinţe Legendă: Elemente de intrare Realizarea produsului Produs Satisfacţie Elemente de de ieşire Activităţi care adaugă valoare Flux de informaţii Fig. Acest principiu stă la baza modelelor pentru SMC din standardele ISO 9000: 2000.4.

codul procesului proprietar/ responsabil de proces (şef de compartiment sau altă funcţie responsabilă. ci la toate elementele procesului . controlul calităţii. care se referă nu numai la rezultatele obţinute (ieşirile din proces).intrări. date/elemente de intrare şi furnizorul acestora. care cuprinde: planificarea calităţii – pornind de la identificarea părţilor interesate şi a cerinţelor/ aşteptărilor care trebuie satisfăcute prin rezultatele proceselor (produse). care se aplică la nivelul fiecărui proces. secvenţele şi metodele de transformare a datelor de intrare în date de ieşire. 3.Managementul calităţii 26 sub control şi îmbunătăţirea proceselor este necesară descrierea proceselor. 3.şi presupune măsurarea. . cu precizarea elementelor specifice unui proces (fig. înregistrarea şi analiza acestora.2 Modelul de proces (elementele specifice unui proces)      denumire proces. (prezentarea secvenţială conţine şi monitorizările/măsurările necesare). Abordarea prin procese a SMC presupune ca la nivelul fiecărui proces să se exercite managementul calităţii.2. prezentată în capitolul 2. Descrierea de mai sus ilustrează metodologia cunoscută sub numele Ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act) sau Roata lui Deming. . datele/elementele de ieşire din proces şi clientul/clienţii acestora (procesele din aval). conform fişei postului). resurse etc. prezentate în continuare: PROPRIETAR (RESPONSABIL) DE PROCES Elemente de intrare ACTIVITĂŢI/ METODE DE TRANSFORMARE SI DE CONTROL Elemente de ieşire FURNIZORI/ PROCESE CLIENTI/ PROCESE Fig. Elementele de ieşire sunt produsele/serviciile intenţionate care să satisfacă cerinţele ale clienţilor finali (utilizatori externi) şi ale clienţilor direcţi (interni). cât şi pentru adaptarea la cerinţe noi.  indicatorii de performanţă ai procesului şi metodele de măsurare a acestora.2). tehnologii/ transformări. îmbunătăţirea calităţii – necesară atât pentru a elimina neconformităţile sesizate.

alcătuit din patru mari categorii de procese: Responsabilitatea managementului. Realizarea produsului. ieşirile dintr-un proces constituind intrările pentru un alt proces. Documentele sistemelor de management al calităţii Standardele din familia ISO 9000 acordă o atenţie deosebită elaborării unei documentaţii corespunzătoare privind SMC al organizaţiei: procesele SMC.înregistrări (formulare. 7 şi 8 din ISO 9001: 2000. Măsurare.1 prezintă sintetic modelul pentru SMC din ISO 9001:2000. Manualul calităţii1 Procedurile sistemului de management al calităţii Documente de lucru: . relevă importanţa clienţilor. 5. Viziunea de ansamblu se realizează prin: abordarea organizaţiei ca o reţea de procese. Schema acoperă toate cerinţele specifice unui SMC. iar feedback-ul de la clienţi . Schema din fig.principalul indicator de măsurare a eficienţei SMC. rapoarte etc. conform cu cap. 1 1 2 2 3 3 Politica referitoare la calitate.3. comunicând personalului modul în care trebuie să acţioneze. 6. având însă în vedere interesele de ansamblu ale organizaţiei. Managementul resurselor.3 Documentele SMC Documentaţia sistemului de management al calităţii conform cu ISO 9001: 2000 includ e: declaraţia politicii referitoare la calitate şi obiectivele de calitate. evaluarea sistemului de management al calităţii (audit şi certificare). . relaţiile dintre ele şi resursele necesare trebuie să fie definite în planuri şi apoi documentate. 3. corelarea acţiunilor prin strategia organizaţiei şi politica privind calitatea. Documentele care descriu SMC constituie instrumente utile pentru: realizarea calităţii cerute.Sisteme de management al calităţii .standarde 27 Astfel conceput. a căror elaborare este responsabilitatea managementului de la cel mai înalt nivel. ale căror cerinţe sunt date de intrare pentru SMC (şi pentru produse).3.proceduri operaţionale.5.) Fig. SMC asigură controlul şi îmbunătăţirea continuă a calităţii la nivelul fiecărui proces. îmbunătăţirea proceselor organizaţiei. Totodată. instrucţiuni de lucru . analiză şi îmbunătăţire.

operării şi controlului proceselor sale.mod specificat de efectuare a unei activităţi sau a unui proces. scop. Structura şi forma lor trebuie definite de către organizaţie. domeniu de aplicare. deosebindu-se: procedurile SMC şi proceduri operaţionale. cap. 3. Potrivit standardului ISO/TR 10013: 2001 – Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii. controlul produsului neconform.4) şi Manualul calităţii. Procedurile documentate ale SMC reprezintă componente ale documentaţiei SMC cerute explicit de ISO 9001: 2000. § Procedura .Managementul calităţii 28 manualul calităţii. Gradul de detaliere şi forma de prezentare a manualului calităţii trebuie adaptate la nevoile specifice ale organizaţiei. Procedurile pot fi scrise (numite şi proceduri documentate) şi nescrise. Ele se clasifică şi după gradul de detaliere. responsabilitate şi autoritate. controlul înregistrărilor. Numărul procedurilor documentate cerute de standardul ISO 9001:2000 este şase. auditurile interne. § Manualul calităţii – document ce descrie SMC. înregistrări.3). Procedurile documentate ale sistemului calităţii pot fi anexate sau incluse în manualul calităţii. Elaborarea procedurilor are la bază standardul ISO/TR 10013. planificării. documentele sistemului de management al calităţii pot fi ierarhizate pe trei niveluri (fig. referindu-se la următoarele cerinţe: controlul documentelor.  Primul nivel al documentelor ce descriu SMC cuprinde orientările generale ale organizaţiei privind calitatea (politica referitoare la calitate. care recomandă următorul conţinut: titlu. alte documente necesare organizaţiei pentru a asigura eficacitatea identificării. înregistrări. descrierea activităţilor. documente de referinţă.  Procedurile sistemului de management al calităţii reprezintă cel de-al doilea nivel al documentelor ce descriu sistemul. anexe. Manualul calităţii descrie SMC cu secvenţele şi interacţiunile proceselor sale şi ar trebui să conţină sau să facă referire la procedurile necesare pentru sistem. acţiuni preventive. . acţiuni corective. proceduri documentate corespunzătoare cerinţelor explicite ale standardului ISO 9001.

. aduse la cunoştinţa celor care execută activităţile pentru a fi aplicate. Manualul calităţii este ultimul document care se proiectează. înregistrări. După adoptarea lor. asigurând ţinerea lor sub control. putând fi utilizat în orice organizaţie. Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie. în orice domeniu există reguli privind modul de desfăşurare a activităţii.proceduri specifice activităţilor unui compartiment. Realizarea managementului calităţii presupune documentarea proceselor organizaţiei (fără a fi cerută explicit în ISO 9001:2000). protejarea. § Înregistrare – document prin care se declară rezultatele obţinute sau care furnizează dovezi ale activităţilor realizate. proceduri de lucru şi de control). care sunt analizate. dar nu întotdeauna ele sunt scrise. parcursul acestora fiind acelaşi cu al documentelor iniţiale. arhivarea. pentru a asigura ţinerea lor sub control şi pentru a demonstra implementarea SMC. De reţinut:  SMC este instrumentul de realizare a managementului calităţii. Elaborarea acestor documente înseamnă trecerea de la tradiţia orală la cea scrisă în toate activităţile relevante pentru calitate. documentele trebuie comunicate de sus în jos. corectate şi descrise în documente concepute după anumite reguli.   Procedurile operaţionale .  Standardul ISO 9001: 2000 stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al calităţii de bază. Pentru aceasta trebuie elaborată o procedură referitoare la identificarea.standarde 29  Documentele de lucru – cuprind proceduri operaţionale sau instrucţiuni. fiind armonizat cu politica generală şi obiectivele de calitate ale organizaţiei. durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor. Instrucţiunile . documentele de lucru ale compartimentelor.  Dezvoltarea economică şi extinderea relaţiilor comerciale a făcut necesară introducerea unor criterii unitare pentru sistemele calităţii. începând cu documentele de lucru (instrucţiuni.proceduri care se referă la procesele specifice unui domeniu. Procesul de proiectare a documentelor se realizează de jos în sus. Înregistrările trebuie stabilite şi menţinute pentru a furniza dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi ale eficacităţii funcţionării SMC.Sisteme de management al calităţii . Procedurile au la bază metodele de lucru existente. identificabile şi să fie găsite cu uşurinţă.  Orice organizaţie are un sistem de calitate mai simplu sau mai complex. formulare şi documente de provenienţă externă. Înregistrările trebuie să rămână lizibile. Practic.

pe exemple. 6. 7. 8. Ce sunt înregistrările? Comentaţi raţiunea formulării distincte în ISO 9001 a cerinţelor privind controlul înregistrărilor. Cu ce sens se foloseşte termenul procedură în managementul calităţii? Există reglementări privind numărul acestora? 10. managementul resurselor. .  Organizaţiile trebuie să-şi definească modul de elaborare şi de gestionare a documentelor SMC prin proceduri documentate (Controlul documentelor şi Controlul înregistrărilor). Descrieţi Standardul ISO 9001: 2000 – obiectiv. analiză şi îmbunătăţire. monitorizare. Care sunt procedurile documentate cerute explicit de standardul ISO 9001:2000? 11. Precizaţi obiectul şi domeniul de aplicare al standardele din familia ISO 9000. Cum interpretaţi afirmaţia că SMC este documentat? Precizaţi importanţa documentării sistemului şi structura documentelor SMC. pentru a putea fi ţinute sub control şi îmbunătăţite continuu.  Modelul pentru SMC din ISO 9001:2000 cuprinde patru mari procese: responsabilitatea managementului.  Alcătuirea SMC este redată în documentele SMC. raportându-vă la principiile de bază ale managementului calităţii. Comentaţi cerinţele standardului ISO 9001:2000 privind aplicarea principiului abordării prin procese. Ce relevă Manualul calităţii? Cine are responsabilitatea elaborării şi gestionării manualului calităţii? 5. 9.Managementul calităţii 30  Realizarea SMC conform ISO 9001:2000 are la bază abordarea prin procese.  Realizarea managementului calităţii presupune identificarea şi definirea proceselor organizaţiei. Comentaţi geneza şi factorii care au determinat apariţia standardelor referitoare la calitate. 3. 2. realizarea produsului şi servicii. clauze majore. Teme de discuţie 1. Precizaţi elementele de caracterizare a proceselor şi documentele în care sunt prezentate. 4. Ce înseamnă SMC de bază? Clarificaţi conceptul de proces şi importanţa utilizării lui în managementul organizaţiei. Daţi exemple de înregistrări referitoare la managementul calităţii. Precizaţi grupele de procese din modelul ISO 9001: 2000 pentru SMC. la elaborarea cărora se au în vedere cerinţele din ISO 9001:2000 şi alte recomandări.

. o parte dintre acestea fiind tratate distinct în acest capitol. prin: comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor. Cuprins      Angajamentul managementului Politica referitoare la calitate Reprezentantul managementului Comunicarea internă Analiza efectuată de management 4. precum şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii acestuia. În concordanţă cu această afirmaţie sunt cerinţele din standardul ISO 9001: 2000. se realizează cu participarea întregului personal. Transpunerea în viaţă a acestui angajament se realizează prin acţiuni specifice ale conducerii superioare. prezentate în continuare.RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele standardului ISO 9001: 2000 privind rolul managementului de la cel mai înalt nivel şi instrumentele specifice realizării atribuţiilor acestuia referitoare la calitate în cadrul organizaţiei.Responsabilitatea managementului. conducerea analizelor efectuate de management. Declaraţia angajament trebuie cunoscută de întregul personal şi este recomandat să fie afişată. dar fără sprijinul şi implicarea permanentă a managementului de vârf nu se poate vorbi despre realizarea calităţii. cuprins în manualul calităţii şi/sau în politica referitoare la calita te. a se asigura de faptul că sunt stabilite obiectivele calităţii. a se asigura de disponibilitatea resurselor. Cap. precum şi a cerinţelor legale şi a celor reglementare. Una dintre dovezile asumării responsabilităţii managementului de la cel mai înalt nivel este angajamentul scris.1 Angajamentul managementului Calitatea este o sarcină distribuită. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său pentru implementarea SMC. 5 . stabilirea politicii referitoare la calitate.

cu scopul de a-i convinge să acorde atenţie calităţii. aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel Orice organizaţie care funcţionează pe baza principiilor moderne ale managementului calităţii trebuie să-şi definească obiectivele privind calitatea şi metodologia generală de atingere a acestor obiective sub forma unei politici unitare. de ce este importantă calitatea. 4.Managementul calităţii 32 De modul în care conducerea superioară se implică la realizarea calităţii depind rezultatele şi eficienţa acestor acţiuni. care este strategia de realizare a obiectivelor fixate. să-şi dezvolte atitudinile şi aptitudinile pretinse de funcţionarea noului sistem.2 Politica referitoare la calitate § Politica referitoare la calitate . Conducerea stabileşte în scris politica privind calitatea. care sunt obiectivele firmei în domeniul calităţii. Este importantă pregătirea managerilor prin cursuri organizate. include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii. de a-i forma şi de a-i ajuta să adopte şi să aplice principiile noi şi metodele specifice managementului calităţii. este comunicată în cadrul organizaţiei şi înţeleasă. O condiţie esenţială a reuşitei este acceptarea de către manageri a unor modele manageriale noi: managerii de la cel mai înalt nivel trebuie să fie deschişi faţă de procesul de schimbare personală. care este răspunderea conducerii faţă de calitate. De asemenea.intenţii şi orientări generale referitoare la calitate. managementul trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate: este adecvată scopului organizaţiei. . asigură cadrul pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii. Standardele de management al calităţii formulează cerinţa ca managementul de la cel mai înalt nivel să stabilească politica referitoare la calitate. astfel încât să fie cunoscută de întregul personal. aceasta fiind comunicată/ explicată direct pe linie ierarhică. începând de la şefii de compartimente până la nivelul executanţilor. Elaborarea politicii calităţii la nivelul cel mai înalt al managementului demonstrează angajamentul organizaţiei în materie de calitate şi ajută la implementarea ei eficientă. pe cine implică realizarea şi îmbunătăţirea calităţii. este analizată pentru adecvarea ei continuă. Stabilirea unei politicii corecte privind calitatea presupune să se trateze următoarele aspecte: ce înseamnă calitatea pentru organizaţie.

să stabilească căi de acţiune eficiente.Responsabilitatea managementului 33 4. Dar importantă nu este doar poziţia sa ierarhică. Abilităţile de conducere ale RM trebuie să includă: capacitatea de a comunica şi de a delega. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că în cadrul organizaţiei sunt stabilite procese adecvate de comunicare şi că această comunicare asigură eficacitatea SMC. ci şi calităţile profesionale şi psihologice pe care le are persoana desemnată să îndeplinească acest rol.să se asigure că cerinţele standardelor ISO 9000 sunt cunoscute şi acceptate în întreaga firmă. preia şi această funcţie. dar cele mai bune planuri ar putea eşua din cauza neajunsurilor în comunicare. Dar pentru că problemele de rezolvat sunt numeroase şi cer timp. Principalele sarcini ale reprezentantului managementului sunt: . de regulă problema este delegată unui Reprezentantului managementului. . RM este subordonat directorului general.să raporteze managementului de la cel mai înalt nivel despre funcţionarea sistemului de management al calităţii şi despre orice necesitate de îmbunătăţire. Indiferent cât de mică este firma.să coordoneze toate activităţile orientate spre obiectivele calităţii. independent de alte responsabilităţi.3 Reprezentantul managementului Responsabilitatea privind realizarea calităţii în cadrul organizaţiei revine conducerii de la cel mai înalt nivel. . Un manager poate să facă o analiză corectă a unei situaţii. Această situaţie. Reprezentantul managementului (RM) trebuie să aibă autoritatea de a decide sau de a delega toate problemele referitoare la sistemul de management al calităţii.să fie un punct de referinţă în firmă pentru personal. să evalueze cu atenţie consecinţele schimbărilor planificate. întâlnită frecvent în practică. . abilitatea de a mobiliza şi motiva personalul. este în concordanţă cu cerinţele formulate în standardul ISO 9001: 2000. El poate fi şeful compartimentului Calitate sau un alt director. capacitatea de a rezolva problemele (calităţi decizionale) etc. .4 Comunicarea internă Comunicarea este esenţială în management. căruia îi raportează despre funcţionarea sistemului de management al calităţii şi despre orice necesitate de îmbunătăţire a sistemului. trebuie să fie o persoană căreia să i se delege responsabilitatea privind calitatea de către directorul general. aptitudini de lider. Reprezentantul managementului este subordonat directorului general.să sprijine implementarea sistemului de management al calităţii. . 4. clienţi şi alte părţi externe în aspecte referitoare la sistemul de management al calităţii. care.

pentru a se asigura că este în continuare corespunzător. registre de sesizări etc. redată mai jos. panouri de afişare. Este important nu doar ce se comunică. feedback-ul de la client. Ultimele din această prezentare ilustrativă sunt informaţiile feedback referitoare la subiectele în cauză. la toate nivelurile. Comunicarea nu se reduce la transmiterea de informaţii. discuţii directe şefi-subalterni. transmiterea informaţiilor necesare. rezultatele acţiunilor stabilite la analizele anterioare. stadiul acţiunilor corective şi preventive. compus din manageri din toate zonele cheie ale firmei.Managementul calităţii 34 Sub aspect tehnic. la eficienţa sistemului de management al calităţii etc. declaraţia angajament a conducerii de vârf referitoare la politica de calitate. mijloace electronice. 4. care presupun un flux al informaţiilor de jos în sus. datele referitoare la realizări. inclusiv politica şi obiectivele calităţii. cerinţele clienţilor. definirea proceselor de comunicare se identifică cu proiectarea şi implementarea unor sisteme informaţionale care să asigure. prelucrarea lor şi transmiterea informaţiilor către nivelurile ierarhice (corespunzător atribuţiilor şi responsabilităţilor atribuite funcţiilor). Ele au la bază informaţii referitoare la: rezultatele auditurilor. îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului. adecvat şi eficace. înseamnă formarea unei comuniuni de idei şi sentimente. Elementele de ieşire ale analizei efectuate de management trebuie să includă orice decizie şi acţiune referitoare la: îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii şi a proceselor sale. cerinţele de instruire. schimbările iniţiate care pot influenţa SMC sau recomandările pentru îmbunătăţire. Dintre metodele de comunicare internă mai importante sunt următoarele: şedinţe operative. Această analiză trebuie să includă evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi necesitatea de schimbare în SMC. ci şi maniera în care se comunică. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale planificate SMC din organizaţie. cu privire la: obiectivele de calitate şi măsurile de îmbunătăţire a calităţii. Analizele efectuate de management sunt realizate de un comitet director lărgit.5 Analiza efectuată de management Reprezintă un instrument de conducere a cărui utilizare în managementul calităţii este o cerinţă inclusă în standardul ISO 9001: 2000. conformitatea produsului şi performanţele proceselor. având ca etape principale: culegerea datelor. îmbunătăţirea .

scopul şi modul de realizare. sarcinile conducerii superioare conform ISO 9001: 2000. Analiza efectuată de management . 3.  Direcţionarea acţiunilor organizaţiei privind calitatea se face prin Politica şi obiectivele calităţii stabilite de managementul de la cel mai înalt nivel. Teme de discuţie 1. Precizaţi cine elaborează politica şi ce trebuie făcut pentru a se asigura aplicarea ei. exemple. De reţinut  Realizarea calităţii depinde de implicarea conducerii de la cel mai înalt nivel. de regulă.  Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că în cadrul organizaţiei sunt stabilite procese adecvate de comunicare referitoare la SMC. conţinut. implementarea şi funcţionarea eficace a SMC. cuprinse în cap. care sunt cerinţele pentru desemnarea Reprezentantului managementului? 5. ci în primul rând o problemă umană: presupune o atitudine şi calităţi de lider. Comentaţi rolul decisiv al managementului de la cel mai înalt nivel în proiectarea.  Atribuţiile managementului sunt definite într-un capitol distinct din ISO 9001: 2000. unei persoane desemnate să fie Reprezentantul managementului. Explicaţi importanţa practică a redactării Declaraţiei angajament de către managerul general.5. Cap 5. 6. 2. Politica referitoare la calitate – importanţă. Responsabilitatea managementului. noi obiective de calitate.  Exercitarea controlului la nivel managementului de vârf se materializează prin Analizele de management. Precizaţi cine poate îndeplini acest rol. cu indicatorii de măsurare a acestora. Comunicarea politicii şi obiectivelor de calitate nu este o problemă doar tehnică.cadrul organizatoric. acţiuni planificate de care depinde eficacitatea şi eficienţa SMC.  Responsabilitatea privind calitatea este delegată. Analizele sunt planificate şi efectuarea lor este înregistrată în procese verbale de analiză şi programe de acţiune. 4. Responsabilitatea managementului. nevoia de resurse. Reprezentantul managementului – sarcini şi responsabilităţi.Responsabilitatea managementului 35 gradului de satisfacere a clienţilor. . Precizaţi elementele caracteristice ale procesului Analiza efectuată de management.

la începutul secolului al XXlea. cu atribuţii legate direct de coordonarea generală a activităţilor de planificare. Astfel. profilul.1 se prezintă structura . dispersia teritorială. 5. Sarcinile compartimentelor Calitate derivă din funcţiile managementului calităţii. odată cu trecerea la managementul calităţii. de exemplu.MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAREA FUNCŢIEI CALI TA TE : Obiectivul acestui capitol este de a prezenta organizarea sistemelor de management al calităţii şi activităţile desfăşurate de organizaţie pentru asigurarea competenţelor personalului ce contribuie la realizarea calităţii. Extinderea inspecţiei de la produsul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea corespunzătoare a acestor compartimente.]. În anii ’20. la Western Electric controlorii de calitate reprezentau circa 25% din personalul întreprinderii [Schlegel. p. analiză şi îmbunătăţire a calităţii. Rolul şi dimensiunea acestor compartimente au crescut în ultimele decenii ale secolului trecut. cum sunt: dimensiunea întreprinderii. fiind precizate în documentele ce descriu structura organizatorică. având ca obiect verificarea calităţii produselor înainte de livrare. Schimbările în organizarea activităţilor referitoare la calitate sunt strâns legate de evoluţia abordării calităţii. Alcătuirea structurii funcţiei Calitate – numărul compartimentelor şi subordonarea lor diferă în raport cu o serie de factori. după 1970 se organizează în cadrul întreprinderilor şi compartimente de asigurare a calităţii. competenţa conducerii şi a personalului etc. 1993.1 Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate Odată cu intensificarea preocupărilor pentru controlul calităţii. În fig. activităţile specifice domeniului au fost realizate în compartimente specializate: întreprinderile şi-au creat compartimente de control al calităţii. W. Cuprins     Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate Instruirea personalului Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei Promovarea muncii în echipă 5.

1 Organizarea compartimentului Calitate pe domenii de activităţi specifice managementului calităţii Notă: conducerea programelor de audit şi efectuarea auditurilor trebuie efectuată de personal calificat şi în condiţiile prevăzute de ISO 19011. Notă: Etalonările şi verificările DMM trebuie efectuate în laboratoare şi de către persoane autorizate de Biroul Român de Metrologie Legală (BRML). mecanice) în cadrul cărora se realizează verificarea conformităţii unor caracteristici ale produselor (aprovizionate. laboratoare de încercări (fizice. Director Calitate Managementul calităţii Inspecţia calităţii Auditul calităţii şi prelucrarea datelor Laborator de încercări Laborator de metrologie Fig. responsabil) depinde de dimensiunea întreprinderii şi de profilul ei. de gradul de dispersie teritorială a organizaţiei şi . pe flux sau produse finite). în care se delimitează ca şi compartimente distincte următoarele activităţi: managementul (ingineria) calităţii – având ca atribuţii gestiunea documentelor SMC (elaborarea. 5. pe fluxul de fabricaţie şi produse finite) şi în cadrul activităţilor de service. Alcătuirea departamentului Calitate (direcţie. auditurile interne ale calităţii –are drept scop planificarea şi coordonarea auditurilor interne. actualizarea.Organizarea funcţiei Calitate 37 aplicată cu o frecvenţă mai mare. difuzarea şi păstrarea lor şi alte activităţi specifice. prelucrarea şi gestionarea informaţiilor privind SMC şi eficacitatea lui. chimice. compartiment. Dacă nu se dispune de resursele interne necesare se recomandă externalizarea acestor activităţi. inspecţia calităţii – are ca obiect verificarea conformităţii caracteristicilor produselor cu cerinţele specificate şi depistarea/ tratarea neconformităţilor la recepţia şi depozitarea produselor (aprovizionate. la intervale specificate sau înainte de întrebuinţare. metrologie – se referă la etalonarea şi la verificarea dispozitivelor de monitorizare şi măsurare (DMM) utilizate în cadrul organizaţiei.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităţile şi autorităţile sunt definite şi comunicate în cadrul organizaţiei. 10% .sarcinile. caracteristică firmelor japoneze. în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă. Fiecare angajat trebuie: să cunoască şi să respecte prevederile documentelor SMC aplicabile în activitatea pe care o desfăşoară. astfel încât să poată ţine sub control procesele în care este implicat. înscris în politica generală a firmei. . Aplicarea acestui principiu presupune.delegarea responsabilităţilor şi a autorităţii.în SUA şi 5% în Japonia. apreciază Ishikawa (principalul calitolog din Japonia). în întreprinderile mici. desemnarea pe funcţii a persoanelor care corespund cerinţelor. japonezii au rezultate mai bune datorită modului diferit de abordare a calităţii: în ţările vest-europene asigurarea/ managementul calităţii reprezintă apanajul specialiştilor. personalul din compartimentele cu atribuţii în domeniul calităţii reprezintă circa 15% din totalul angajaţilor firmei – în Europa de Vest. să manifeste interes pentru propria pregătire şi perfecţionare continuă. acesta fiind unul dintre principiile fundamentale ale managementului calităţii. autoritatea şi responsabilitatea privind calitatea pentru fiecare funcţie/ post. în funcţie de complexitatea produselor şi proceselor. să se precizeze în documentele ce descriu structura organizatorică: . dimpotrivă. Potrivit datelor statistice. Existenţa unui compartiment Calitate de sine stătător nu elimină participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere la realizarea obiectivelor calităţii.atribuţiile fiecărui compartiment în domeniul calităţii. în conformitate cu regulile convenite în organizaţie. .Managementul calităţii 38 de alţi factori. sub aspect formal. Ponderea mai mică. să semnaleze prompt conducătorului ierarhic orice neconformitate sau problemă privind calitatea. există doar Reprezentantul managementului şi unul sau mai mulţi inspectori de calitate. De exemplu. nu reflectă dezinteresul acestora pentru calitate. să participe la stabilirea documentelor specifice domeniului său de activitate. . cu structuri antreprenoriale.

Evaluarea eficacităţii acţiunilor întreprinse este o etapă importantă. se deosebesc: . Pentru a satisface cerinţele formulate în standardul ISO 9001: 2000. În funcţie de obiectivul urmărit. autorizări. procesul de instruire a personalului trebuie să cuprindă mai multe etape. certificări de personal (exemple: laboranţi. de evaluare a proceselor de instruire.  Cea de-a doua etapă constă din realizarea acţiunilor necesare pentru satisfacerea acestor necesităţi. Evaluarea instruirii presupune acţiuni sistematice. Implementarea SMC în cadrul organizaţiilor implică adaptarea resurselor umane la noile structuri şi metode de lucru.  Prima etapă constă din analizarea necesităţilor de instruire în cadrul organizaţiei.2 Instruirea personalului Calitatea totală începe cu instruirea şi se sfârşeşte cu instruirea. după identificarea de către şefii de compartimente a tuturor necesităţilor de instruire şi a formelor de pregătire şi resurselor necesare.Organizarea funcţiei Calitate 39 5. precum şi al conştientizării şi motivării personalului pentru calitate prin cunoaşterea limbajului. cerinţelor şi documentelor sistemului de management al calităţii. standarde referitoare la atestări. Instruirea personalului are la bază planuri şi programe de instruire. complexe. având în vedere nu numai cunoştinţele teoretice dobândite (verificate pe parcurs . Instruirea organizată face parte din acţiunile desfăşurate în cadrul proceselor de implementare/ îmbunătăţire a SMC şi influenţează eficacitatea acestora. nu numai la cei cu activităţi legate direct de calitate. prin legi. inspectori. Instruirea şi formarea continuă în managementul calităţii se referă la întregul personal din întreprindere. Răspunderea pentru realizarea instruirii revine managementului de la cel mai înalt nivel. auditori etc. reglementări. . elaborate de responsabilul compartimentului Resurse umane în colaborare cu Reprezentantul managementului sau Responsabilul cu calitatea.).instruirea specială a anumitor categorii de personal implicate în activităţi pentru care sunt impuse cerinţe speciale. în scopul perfecţionării activităţilor/ proceselor. necesară indiferent de metoda de instruire şi dacă aceasta este efectuată intern sau de către organisme specializate. operatori procese speciale.instruirea generală – care cuprinde întregul personal şi se efectuează anual.

Printre factorii care au contribuit la acest succes se numără adoptarea unor sisteme manageriale adecvate privind: implicarea directă a angajaţilor la rezolvarea problemelor. Situaţia din anul 1984 nu a fost singulară la Xerox – America. reducerea duratei de lansare pe piaţă a unui produs nou cu 60%. cataloage şi liste cu certificatele eliberate. fiind utilizate forme variate. analize. 5. Evidenţa instruirilor şi rezultatele evaluării fac obiectul analizei efectuate de management. procese verbale de evaluare şi rapoartele anuale de instruire.diplome. Exemplul firmei Xerox este sugestiv privind investiţiile în resursele umane ale firmelor care şi-au orientat activitatea spre calitate. fiecare lucrător reprezintă câte un “inel” în “lanţul . o atenţie deosebită a fost acordată promovării echipelor de îmbunătăţire. În cadrul acestui program. Evaluarea instruirii a trecut dincolo de clasica verificare a cunoştinţelor. Un aspect pe care se pune accent în cadrul managementului calităţii este existenţa unor înregistrări adecvate referitoare la programele de instruire organizate de întreprindere şi la rezultatele lor. sunt incluse: . .03% etc. Juran) Afirmaţia folosită ca motto subliniază că realizarea cerinţelor privind calitatea depinde de întregul personal: fiecare compartiment. rapoarte ce conţin sinteze. iar efectele realizate în acelaşi an prin aplicarea soluţiilor adoptate de echipele de îmbunătăţire au fost de 116 mil. recunoaşterea şi recompensarea contribuţiilor personalului. certificate (copii) – incluse în dosarele individuale şi păstrate 50 de ani. $. programele cu tematica. concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a procesului de instruire. de la directorul general la portarul firmei.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei Calitatea este problema tuturor (J. Datele referitoare la anul 1988 ilustrează această afirmaţie: firma a investit în instruire în domeniul calităţii 125 mil. privind politica şi obiectivele de calitate. atestate.. care cuprind. Au fost create 8000 de echipe.Managementul calităţii 40 sau la sfârşitul programelor de instruire). trebuind să fie elaborate şi ţinute sub control.dosare de instruire (păstrate 10 ani). ci şi modificarea comportamentului celor instruiţi şi rezultatele concrete ce se obţin în urma pregătirii. autorizaţii. metodele de rezolvare a problemelor şi procesul de îmbunătăţire a calităţii. Dintre realizările generate de aplicarea programului pot fi amintite: scăderea costurilor de fabricaţie cu 20%.M. Datele se referă la programul de instruire a personalului realizat în anul 1984. scăderea ponderii neconformităţilor de la 8% la circa 0. În categoria documentelor ce constituie dovezi obiective specifice instruirii. Instruirea a vizat întregul personal. după caz: planurile anuale de instruire. angrenând 75% din personal. prin colocvii şi teste. fiind organizate echipe pentru rezolvarea unor probleme reale ale organizaţiei. inclusiv instruirea personalului de către şefii ierarhici. $. delegarea autorităţii pentru aplicarea ideilor.

trebuie să-şi asume responsabilităţi şi să acţioneze pentru realizarea obiectivelor privind calitatea.  Schimbarea trebuie să înceapă cu managerii Managerii. trebuie să fie deschişi faţă de procesul de schimbare personală. opusă celei cu care ne-am obişnuit.Organizarea funcţiei Calitate 41 calităţii”. Structura organizatorică formală asigură doar cadrul de lucru pentru funcţiile calităţii larg distribuite. astfel încât să devină modele ale felului cum sunt exprimate noile valori comportamentale. Aceasta implică nu numai cunoaşterea cerinţelor. participarea la îmbunătăţirea proceselor de muncă. În acest . în calitatea lor de lideri ai procesului de schimbare. fără prea multe detalii despre cultura organizaţională şi rolul ei determinant în realizarea unor strategii de succes. Întregul personal. preocuparea sistematică pentru introducerea noului şi mai ales o nouă atitudine faţă de oameni sunt esenţiale pentru eficacitatea managementului calităţii. paradigmele ce-l caracterizează. Dar elementul cheie pentru eficacitatea acţiunilor îl constituie adaptarea comportamentelor organizaţionale şi ale oamenilor la cerinţele sistemului de management al calităţii. Realizarea unor schimbări în cultura organizaţională. ce promovează status-quo-ul. conştientizarea rolului fiecărui angajat privind performanţele organizaţiei. Principalele cerinţe de care depinde promovarea noilor valori sunt prezentate în continuare. schimbarea mentalităţii. care presupune: înţelegerea nevoii de schimbare. subiecte amplu dezvoltate în literatura de specialitate. a procedurilor şi metodelor de lucru. Elementele enumerate mai sus reprezintă valori şi credinţe specifice unei noi culturi organizaţionale. accentul pe munca individuală. organizarea ierarhică. să-şi dezvolte atitudinile şi aptitudinile pretinse de funcţionarea noului sistem.  Diseminarea largă a concepţiei moderne de conducere Nu numai managerii. ci toate categoriile de personal trebuie să cunoască concepţiile fundamentale cu privire la managementul modern. pentru a include noile valori şi principii ale managementului calităţii este cea mai importantă componentă a procesului de implementare a managementului calităţii într-o organizaţie. de la cel mai înalt nivel până la executanţi. colaborare şi lucrul în echipă. orientarea spre client. Dezvoltarea conştiinţei calităţii. rezolvarea creatoare a problemelor. ci şi o altă atitudine faţă de muncă şi organizaţie.

Mai cunoscute sunt: . a modului în care se realizează evaluarea şi promovarea personalului etc. în special după 1980. deosebite după scop. . pentru toate firmele care au demarat procesul de îmbunătăţire a calităţii. Dintre problemele enumerate. precizându-se modalităţile de funcţionare şi de implementare şi incidenţa lor asupra performanţelor organizaţiei. tratarea neconformităţilor. creată prin reunirea specialiştilor ce participă la realizarea unui proces. cursuri şi şedinţe de lucru referitoare la: cultura calităţii. stabilirea acţiunilor corective şi preventive. Analiza efectuată de management. Există mai multe tipuri de echipe. în toate domeniile de activitate. redefinirea sistemului de salarizare. motivaţie. îmbunătăţirea continuă.4 Promovarea muncii în echipă Echipele reprezintă forme moderne de organizare a muncii ce s-au impus. Atingerea acestor obiective este un proces de durată şi presupune realizarea unor schimbări în sistemele de management: crearea unui nou cadru organizatoric.  Aplicarea principiilor şi metodelor moderne de conducere prin realizarea unor schimbări în sistemul de management Aplicarea metodelor noi. a principiilor adaptate managementului calităţii. metode de lucru etc. 5. . una va fi comentată în cadrul acestui capitol: organizarea echipelor de lucru.create la nivelul companiei pentru rezolvarea unor probleme importante legate de procesele operaţionale.echipe de proces – unitatea structurală a organizaţiilor moderne. analiza proiectării. nu se poate realiza printr-o decizie.echipele operative şi echipele de intervenţie (task force – în engl. munca de grup. alcătuire. crearea infrastructurii de resurse umane şi organizarea echipelor de lucru ocupă un loc de bază în cadrul strategiei. analiza contractelor.). Un sondaj recent efectuat de o firmă de consultanţă a evidenţiat că.Managementul calităţii 42 scop este necesară organizarea de dezbateri. evaluarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor. participarea şi implicarea angajaţilor. sunt doar câteva dintre elementele sistemului de management al calităţii a căror abordare nu ar fi posibilă în afara lucrului în echipă.

Participarea la conducere a personalului face posibilă identificarea problemelor reale ale organizaţiei. executanţii proceselor operaţionale sunt antrenaţi la decizii. .  Aplicarea eficientă a managementului calităţii presupune în primul rând schimbări în cultura organizaţională. . p. ducând totodată la îmbunătăţirea climatului organizaţional. dezvoltarea unei culturi a calităţii. la motivarea personalului. în timp ce prin antrenarea întregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afectează activitatea curentă în proporţie de 100 %. Implementarea unui sistem de implicare largă a personalului este un mijloc eficient de a identifica problemele care se ascund în activităţile curente. (Harrington.246).echipe de proiect – create pentru rezolvarea unor probleme complexe. De reţinut  SMC cuprinde structuri specifice.Organizarea funcţiei Calitate 43 . cu caracter transfuncţional. pluridisciplinară. doar 4% din problemele companiei sunt cunoscute de managerii de nivel superior. calitatea este problema tuturor.  Implicarea personalului în managementul calităţii presupune instruirea continuă în managementul calităţii a întregului personal. echipele există.  Responsabilităţile privind calitatea nu sunt atribuite doar specialiştilor din compartimentul de Calitate..  Structura funcţiei Calitate trebuie adaptată particularităţilor organizaţiei.M. . pentru un singur motiv: îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. funcţii şi compartimente specializate cu activităţi privind managementul calităţii.echipele de îmbunătăţire – au drept obiectiv îmbunătăţirea unor procese prin abordarea lor complexă. Indiferent de forma pe care o îmbracă. de fapt. Această mobilizare a personalului este asociată cu creşterea iniţiativelor şi abordarea creativă a problemelor organizaţiei. pe care executanţii proceselor le cunosc mai bine decât cei din conducere. asociată realizării schimbărilor strategice. Este o formă de organizare foarte răspândită în organizaţiile moderne. Rezultatele muncii în echipă sunt substanţiale şi dovedite: munca în echipă influenţează pozitiv calitatea soluţiilor şi durata procesului. 2000. J. Introducerea în organizaţii a sistemului de lucru în echipă determină schimbări în conţinutul muncii şi în rolul angajaţilor: responsabilităţile şi puterea decizională se deplasează în jos. Potrivit unui studiu realizat în Japonia.cercurile calităţii – grupuri mici create la nivelul unui compartiment pentru identificarea şi rezolvarea problemelor privind calitatea în domeniul respectiv.

Precizaţi rolul departamentului de calitate dintr-o organizaţie. prezentată în continuare: Participarea managementului. considerată a fi caracteristica structurilor moderne. Organizarea funcţiei Calitate: factori de influenţă. atitudinea adecvată. p. geneza şi particularităţile lor. … De aceea.7). Participare mai degrabă decât sprijin este cuvântul potrivit. Ph. Precizaţi cum se realizează schimbarea culturii organizaţionale. şi managementul calităţii. vorbind despre managementul de la toate nivelurile. Managementul trebuie să fie prezent şi activ pentru a se ajunge la calitate. . Cum trebuie abordată implementarea cercurilor calităţii pentru a se ajunge la finalitatea dorită? 9. Comentaţi afirmaţia lui Crosby. Daţi exemple de echipe şi precizaţi câţiva dintre factorii care pot face ineficiente aceste structuri.Managementul calităţii 44  Introducerea lucrului în echipă este un element al sistemelor de management de care depinde realizarea calităţii şi îmbunătăţirea permanentă a performanţelor. asigurând cadrul organizatoric de participare a angajaţilor la rezolvarea problemelor. 7. 3. Comentaţi necesitatea instruirii în managementul calităţii a angajaţilor unei organizaţii.. Explicaţi ce sunt Cercurile calităţii. Precizaţi etapele principale ale planificării instruirii şi responsabilităţile. înţelegerea corectă a calităţii. este totul (Crosby. Comentaţi rolul culturii organizaţionale în implementarea managementului calităţii. 4. Realizarea calităţii şi îmbunătăţirea ei continuă depind de fiecare angajat şi sunt strâns legate de promovarea managementului participativ. 2. este nu numai vitală. exemple de structuri. de a utiliza metode participative de conducere. 8. care sunt factorii cheie ai promovării noilor valori? 6. caracteristici. b) calitatea este problema întregului personal. Teme de discuţie 1. Alegeţi varianta corectă dintre prezumţiile: a) realizarea calităţii într-o organizaţie este responsabilitatea specialiştilor din departamentul Calitate. Comentaţi legăturile dintre organizarea bazată pe munca în echipă. Care sunt normele şi valorile specifice culturii calităţii? 5. Folosiţi testul de mai jos pentru evaluarea disponibilităţii managementului din firma dvs.

deosebindu-se: planificarea strategică a calităţii. Ele se regăsesc sub forme specifice la nivelurile şi funcţiile relevante ale organizaţiei. . § Obiectivele calităţii – ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate. cele referitoare la realizarea produsului sunt: planurile/ documentele tehnologice. planificarea operaţională a calităţii. Indicatorii care exprimă obiectivele calităţii se diferenţiază după perioada de timp la care se referă (orizontul planificării). Cuprins     Procesul de planificare a calităţii Planificarea calităţii produselor şi proceselor Caracteristicile de calitate ale produselor Obiectivele calităţii organizaţiei. Planificarea calităţii se concretizează în documente care precizează: obiectivele calităţii. Stabilirea proceselor operaţionale şi a resurselor se face având în vedere îndeplinirea obiectivelor calităţii şi se concretizează în documente specifice. modele de excelenţă 6. procesele operaţionale şi resursele aferente pentru îndeplinirea obiectivelor calităţii.1 Procesul de planificare a calităţii § Planificarea calităţii – parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii. prin care se asigură compatibilitatea cu obiectivele calităţii. Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica referitoare la calitate.PLANIFICAREA CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este de a prezenta indicatori şi metode de planificare utilizate în cadrul managementului calităţii. De exemplu. de inspecţii şi încercări.

Se au în vedere nu numai realizările altor firme (benchmarking extern).T.159) Exemple de obiective strategice de calitate: reducerea defecţiunilor în exploatare a produselor cu 50% în următorii 3 ani.6.M. “cele mai bune practici”. 9. în domeniul calităţii. Misiunea firmei Obiectivele strastegice ale organizaţiei Forţe competitive Planul strategic de calitate Nevoile clienţilor Fig. 2004. Unele detalii cu privire la aplicarea metodei vor fi prezentate în cap. care se bazează în primul rând pe cunoaşterea clienţilor şi a competiţiei pe piaţă (fig. (J. planificarea sistemelor de management al calităţii. diagnosticul calităţii etc.Juran. Se referă la: performanţele de ansamblu ale organizaţiei.34-35). ci şi ale unor filiale. Elaborarea planului strategic de calitate este responsabilitatea managementului superior şi presupune folosirea unor instrumente specifice analizelor strategice. p. calitatea produselor şi proceselor.Managementul calităţii 46  Planificarea strategică a calităţii are drept scop stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în domeniul calităţii. S. Analiza previzională se referă în primul rând la performanţele cheie ale produselor şi proceselor şi presupune ca la stabilirea obiectivelor de calitate să se aibă în vedere dinamica acestora pe perioada de finalizare a proiectului de dezvoltare. unităţi structurale ale organizaţiei (benchmarking intern). reducerea la jumătate a timpului de onorare a comenzilor. 2004.1 Model de planificare stratigică a calităţii (Sursa: Foster. Benchmarking-ul este o tehnică de analiză la care reperul pentru stabilirea obiectivelor de calitate şi introducerea soluţiilor noi de realizare a produselor şi tehnologiilor îl constituie realizările altora. Planificarea strategică a calităţii este o componentă a strategiei organizaţiei. Diagnosticul calităţii introduce ca bază pentru stabilirea obiectivelor strategice de calitate performanţele din trecut ale organizaţiei: obiectivele de calitate trebuie să urmărească . departamente.6. cum sunt: analiza previzională.1). benchmarking.4. p. realizarea unor produse la cele mai înalte performanţe ale clasei lor etc.

standarde. la evaluarea iniţială a capabilităţii furnizorului. Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor şi proceselor se bazează pe studii complexe. care au ca punct de plecare cerinţele clienţilor. 6. putând exista: programe de obiective şi acţiuni. cât şi a metodelor şi resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor. Planificarea operaţională a calităţii asigură divizarea obiectivelor şi distribuirea lor pe compartimente/ procese. cuprinzând atât stabilirea obiectivelor. procese suport şi procese de realizare şi măsurare a produselor) compatibile cu cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii. Documentarea acestora trebuie să fie sub o formă care să corespundă metodei de lucru a organizaţiei.Planificarea calităţii 47 în primul rând eliminarea deficienţelor de calitate. specificaţii tehnice şi alte documente de proiectare constructivă şi tehnologică. . înainte de contractare. stabilite prin studii de piaţă. a punctelor slabe pe care analiza diagnostic le semnalează. Se concretizează în combinaţii de procese (procese de conducere.2).2 Planificarea calităţii produselor şi proceselor Planificarea produselor şi proceselor necesare pentru a putea îndeplini cerinţele clienţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: stabilirea nevoilor clienţilor. Cea mai cunoscută abordare este auditul de diagnostic (bazat pe chestionare de autoevaluare şi/sau audituri de preevaluare) – care se realizează în următoarele situaţii: la începutul unui proces de proiectare a sistemului de management al calităţii (audit intern sau de consultanţă). conceperea proceselor de execuţie (fabricaţie. montaj şi monitorizări/ măsurări) capabile să producă caracteristicile proiectate şi să verifice conformitatea producţiei cu obiectivele de calitate. stabilirea materialelor/ componentelor de aprovizionat. stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor care să ţină cont de necesităţile identificate. planuri de calitate.  Planificarea operaţională a calităţii se referă la modalităţile de obţinere a obiectivelor strategice. în etapa de pregătire a auditului de certificare a sistemului de management al calităţii (descris în capitolul 11.

. complexitatea produselor. care cuprinde: documente care precizează obiectivele calităţii pentru: .Managementul calităţii 48 În fig. . standarde etc.produsul finit .contracte şi anexe la contract.documente care descriu procesele de execuţie – planuri de operaţii. specificaţii de produs. materiale procesate etc. documente care prezintă procesele – condiţiile şi resursele necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii. deosebindu-se: . CERINŢE PRODUS COMPONENTE PRODUS PROCESE DE EXECUŢIE Obiectiv Stabilirea caracteristicilor de calitate ale produsului Documente Documente Specificaţii tehnice pentru produsul finit Specificaţii tehnice pentru componente Obiectiv Stabilirea caracteristicilor componentelor (producţie + inspecţie/ încercări) Obiectiv Stabilirea caracteristicilor de prelucrare ale reperelor Documente Documente tehnologice Fig.) şi alte documente tehnologice de fabricaţie şi inspecţie.2 Procesul de planificare a calităţii: etape şi documente Principalii factori care influenţează modul de realizare a planificării şi documentaţia elaborată sunt: natura produselor (servicii.). norme tehnice. standarde etc. muncă etc.documente care descriu procesele de măsurare/ monitorizare a produselor şi proceselor – instrucţiuni. fişe tehnologice. produse fizice.2 se prezintă schematic etapele de planificare a calităţii. proceduri şi planuri de control..componentele produsului – specificaţii de aprovizionare. SDV-uri. . 6. . evidenţiindu-se corelaţiile dintre secvenţele procesului de planificare şi documentaţia elaborată. fişe de consum (de materii prime. desene de execuţie componente şi alte documente referitoare la produs. 6.

Întreaga teorie a calităţii produselor este strâns legată de cunoaşterea tipului caracteristicilor şi a valorilor pe care acestea le au. proces sau sistem referitoare la o cerinţă.un sistem (manual al calităţii) specific unui singur produs. Cerinţele pot fi generate de diferite părţi interesate. Exemple: programe de calculator.  Hardware-ul este în general material şi mărimea sa este o caracteristică m ăsurabilă. În lipsa unor indicatori care să o exprime. Obs. proceduri etc. produse realizate la cerere) etc. metalurgice. materiale procesate. calitatea nu poate fi măsurată şi nici îmbunătăţită. medicamente etc. subansamblurile şi reperele componente ale acestora.  Software-ul constă în informaţii şi este în general imaterial. § Caracteristică a calităţii . instruire etc. consultanţă.Planificarea calităţii 49 - destinaţia produselor (produse pentru piaţă. software. care specifică ce proceduri şi resurse asociate trebuie aplicate. Exemple: produsele complexe. Din punct de vedere al modului de exprimare există următoarele categorii: . Exemple: transport. cerinţele interne ale organizaţiei. încadrarea în una dintre acestea făcându-se după elementul dominant. deosebindu-se: cerinţele clienţilor. Exemple: produse chimice. proces sau contract.  Materiale procesate sunt în general tangibile şi mărimea lor este o caracteristică continuă.caracteristică intrinsecă a unui produs. Multe produse cuprind elemente aparţinând diferitelor categorii generice de produs. cerinţele societăţii (legale şi ale reglementărilor în domeniu).3 Caracteristicile de calitate ale produselor În accepţiunea standardului ISO 9000: 2000. 6. reparaţii. alimente.  Serviciul reprezintă rezultatul unei activităţi desfăşurată la interfaţa furnizor-client şi este de obicei imaterial. produsul este rezultatul unui proces şi se clasifică în patru categorii generice: serviciu. Un loc aparte între documentele de planificare a calităţii produselor ocupă planul de calitate . broşuri. hardware.

Managementul calităţii 50

-

cerinţe declarate/ explicite, cerinţe implicite, cerinţe obligatorii (legale şi reglementare).

Cerinţele pieţei reprezintă aşteptările clienţilor externi (utilizatori finali) şi pot fi explicite şi implicite. Cele explicite sunt cerinţe specificate în contracte, standarde, norme de produs etc.; cerinţele implicite sunt aşteptări nedeclarate, dar pe care furnizorul trebuie să le respecte. Cerinţele interne ale organizaţiei pot fi determinate de norme interne referitoare la consumurile de resurse, de condiţiile tehnico-organizatorice ale producţiei etc. O importanţă tot mai mare se acordă cerinţelor societăţii, cerinţe legale şi reglementare aplicabile produsului şi domeniului de activitate, reprezentând obligaţii care decurg din legi, regulamente naţionale, ale Uniunii Europene etc. Acestea vizează în principal protecţia sănătăţii, a vieţii şi a mediului înconjurător.

Caracteristicile produselor sunt însuşiri care le diferenţiază. Diferenţe pot exista şi între produsele cu aceeaşi utilitate socială, când li se atribuie caracteristici de calitate corespunzătoare unor niveluri diferite ale cerinţelor, definindu -se mai multe clase de calitate.
Această diferenţiere este întâlnită atât la produsele materiale, cât şi la servicii Exemple: clasele biletelor de avion, categoriile hotelurilor diferenţiază calitatea serviciilor oferite; în domeniul producţiei materiale existenţa mai multor clase de calitate este întâlnită în special în industria alimentară, de îmbrăcăminte etc.

Exemple de caracteristici de calitate pentru trei produse din categoriile: serviciu, hardware şi materiale procesate.
1) Caracteristicile de calitate ale serviciilor Exemplu: serviciu medical Serviciul de bază: calitatea prestaţiei medicale disponibilitatea prestaţiei, respectarea termenelor.

Serviciul asociat - accesul: uşurinţa de a contacta, de a ajunge la unitatea prestatoare, de a parca maşina; - relaţia cu clientul: modul de primire, atenţia acordată, personalizarea relaţiei cu clientul ; - informaţii: claritatea informaţiei, precizia; - perspectiva serviciului: continuitatea deservirii pacientului; - contextul şi echipamentele: ambianţa fizică a cabinetului, materialele utilizate etc. Obs. Din exemplul prezentat se poate deduce că aceste caracteristici de calitate ale serviciilor se referă atât la conţinutul serviciilor, la modul de desfăşurare, la modul cum este oferit, cât şi la modul cum este acceptat (ţin de o anumită cultură a beneficiarului). Determinarea caracteristicilor de calitate este dificilă, nu se înscrie în şabloane. Se recomandă descompunerea procesului de prestare a serviciului în etape (subprocese) şi determinarea caracteristicilor şi a nivelului lor recurgându-se la metodele clasice - investigarea cerinţelor clientului, benchmarking, prelucrări statistice etc.

2) Caracteristicile de calitate ale materialelor procesate

Planificarea calităţii

51

Exemplu: caracteristicile de calitate ale produsului bere. Datele din tabelul 6.1 prezintă caracteristicile de calitate ale unui sortiment de bere fabricat în una dintre întreprinderile din România. Tabelul 6.1
Nr. crt. 1 Categorii de caracteristici Organoleptice - aspect - miros - gust - spumă - culoare Caracteristici fizico-chimice - concentraţia mustului primitiv - concentraţia alcoolică - aciditatea totală - culoare - dioxid de carbon - valoare amară - termen de valabilitate U.M. Indicatori de bază (specificaţii tehnice)

- lichid limpede, fără sedimente; - plăcut, cu aromă de hamei şi malţ; - amărui plăcut, fără gust străin; - albă, densă; - galben pai până la galben

2

% % (v/v) cm³ sol NaOH 0,1N la 100 cm³ bere cm³ sol iod 0,1N la 100 cm³ bere g/ 100 cm³ bere BE zile

16±0,2 6,0 4,0 3,8 0,32 22 180

3) Caracteristicile de calitate ale produselor hardware Exemplu: rulment radial cu bile
Nr. crt. 1. Categorii de caracteristici Caracteristici tehnice - diametrul exterior - diametrul interior - lăţimea - toleranţe - masa (aprox.) Caracteristici funcţionale - sarcina radială dinamică - sarcina radială statică - turaţia limită Caracteristici de exploatare - fiabilitate - durabilitate etc. U.M.

Tabelul 6.2
Indicatori de bază Mărime caracteristici

mm mm mm clasa de .precizie kg kN kN rot/min

2

3

Obs. În cazul produselor standardizate, cerinţele clientului pot avea ca document de referinţă standardele (dacă sunt invocate de client). Exemplul descris în tabelul 6.2 prezintă principalele caracteristici tehnice, funcţionale şi de exploatare care definesc calitatea rulmenţilor: nivelul acestora este indicat pe tipuri şi dimensiuni de rulmenţi în documente elaborate de regulă de întreprinderile producătoare (cataloage de rulmenţi, norme/ standarde interne etc.).

Managementul calităţii 52

Determinarea caracteristicilor de calitate ale produselor este strâns legată de procesele referitoare la relaţiile cu clientul, care asigură informaţii cu privire la cerinţele clientului şi de activităţile de proiectare-dezvoltare, care trebuie să transforme cerinţele în caracteristici tehnicofuncţionale şi de calitate cu valori măsurabile. În capitolul 7 se va reveni asupra acestor procese, precizându-se cerinţele formulate de standardul ISO 9001: 2000 cu privire la desfăşurarea lor.

6.4 Obiectivele calităţii organizaţiei, modele de excelenţă
Aşa cum s-a arătat în capitolul 1, calitatea a evoluat de la controlul calităţii produselor la abordarea cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, specifică managementului calităţii totale. În aceste condiţii, planificarea calităţii devine mai complexă: nu se referă doar la produse şi activităţile de pe lanţul valorii, ci cuprinde toate compartimentele, concretizându-se într-un sistem de indicatori ce caracterizează performanţele organizaţiei. Un exemplu sugestiv în acest sens este modelul de autoevaluare EFQM (Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii) pe care tot mai multe firme din Europa îl aplică cu scopul final de a atinge excelenţa în afaceri. La ora actuală există trei premii importante pentru calitate a căror obţinere este asociată excelenţei în afaceri: premiul Deming – în Japonia, Malcolm Baldrige National Award – în SUA şi European Quality Award – în Europa. Începând din 1998 există şi în România un premiu naţional pentru calitate - premiul Juran, a cărui acordare este gestionată de Fundaţia Juran. Modelul EFQM cuprinde 9 criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate de organizaţiile care au implementat un sistem de management al calităţii. Criteriile sunt structurate pe două categorii, cărora li se acordă ponderi egale în evaluare (50%):   factorii managementului calităţii; rezultatele obţinute prin managementul calităţii.

Schema din fig. 6.2 detaliază cele două categorii, evidenţiind criteriile pe baza cărora se realizează evaluarea şi ponderile asociate lor. Astfel, potrivit modelului sunt consideraţi factori potenţiali ai calităţii totale: conducerea, orientarea spre executant, politica şi strategia întreprinderii, resursele şi procesele acesteia, fiecare intervenind cu o anumită pondere în evaluare. Iar ca rezultate ce pot fi obţinute prin managementul calităţii, se iau în considerare: satisfacţia clienţilor, satisfacţia personalului, îndeplinirea cerinţelor societăţii şi rezultatele financiare.

kj j în care pj reprezintă punctajul pentru criteriul j (rezultatul evaluării. 50. 100 %. (Sursa: www EFQM Homepage) Fiecare dintre cele 9 criterii ale modelului sunt detaliate în subcriterii.Planificarea calităţii 53 Eficienţa maximă a modelului EFQM se bazează pe legăturile dintre criterii. dacă strategia constă în obţinerea unei poziţii de lider mondial. şi anume: în prima grupă – factori – sunt 25 de subcriterii.F. iar în cea de-a doua – rezultate – 8 subcriterii. Orientarea către angajaţi 9% Conducere 10% Politică şi strategie 8% Procese 14% Satisfacerea angajaţilor 9% Satisfacerea clienţilor 20% Rezultate financiare 15% Resurse 9% Responsabi litate socială 6% Factori (500 puncte) Rezultate (500 puncte) Fig. De exemplu.Q. kj – coeficientul de importanţă al criteriului j (cu valori impuse prin modelul EFQM). 6. Procedura de evaluare este următoarea. punctajul general se calculează ca medie a punctajelor criteriilor ponderate prin coeficienţi de importanţă asociaţi criteriilor. 75. atunci organizaţia trebuie să-şi caute elemente de comparaţie de rang mondial faţă de care să-şi măsoare realizările. prin însumarea punctajelor subcriteriilor se obţine punctajul asociat unui criteriu. se calculează media aritmetică a acestor valori. cu relaţia: P  pj . care reprezintă punctajul asociat subcriteriului respectiv.2 Modelul E.M. corespunzător procedurii de mai sus). . 25. pentru fiecare subcriteriu se apreciază nivelul de realizare a aspectelor indicate în model pe o scală cu cinci niveluri: 0.

resursele şi mijloacele necesare atingerii lor.Managementul calităţii 54 Punctajul maxim.  Planificarea calităţii are materializări diverse. În această viziune modernă. un exemplu fiind modelul EFQM. aplicat în Europa. prin care se concretizează scopurile privind calitatea. Importanţa ei este amplificată de necesitatea generalizării preocupărilor pentru schimbare: planificarea face ca iniţiativele şi acţiunile individuale să fie convergente şi finalizate cu rezultate pozitive. 2. planificarea sprijină procesul de îmbunătăţire continuă a performanţelor firmei. oferind instrumente de direcţionare a schimbărilor realizate în întreprindere. Obiectivele calităţii organizaţiei: modelul EFQM – caracteristicile de calitate şi nivelul lor. organizaţie/ subunităţi organizatorice) şi de orizontul planificării (planificare strategică/ curentă). Precizaţi care sunt formele planificării calităţii – importanţa şi scopul realizării lor. . 3. utilizarea modelelor de excelenţă ca instrumente de autoevaluare şi în evaluarea pentru acordarea premiilor de calitate. 4.  Pentru măsurarea calităţii organizaţiilor au fost create modele complexe de evaluare prin punctaje a performanţelor. al căror nivel se stabileşte prin raportare la cerinţele clienţilor şi cele reglementare. Cum se stabilesc obiectivele de calitate ale produselor? Daţi exemple de caracteristici de calitate pentru produse materiale şi imateriale. De reţinut  Managementul calităţii implică planificarea calităţii.  Calitatea produselor şi proceselor se exprimă prin indicatori măsurabili asociaţi caracteristicilor de calitate. este de 1000 de puncte. Precizaţi secvenţele/ etapele generice ale planificării calităţii produselor şi proceselor. instrument de management de fundamentare a deciziilor referitoare la alcătuirea sistemului.  Planificarea SMC are la bază Diagnosticul calităţii. 5. corespunzător îndeplinirii în proporţie de 100% a tuturor criteriilor. în funcţie de sistemul la care se referă (produse/ procese/ SMC. Comentaţi rolul diagnosticului calităţii în implementarea sistemelor de management al calităţii şi etapele procesului de diagnosticare. Teme de discuţie 1.

1 Modelul de proces aplicat la SMQ: procesele de realizare a produsului Modelul de procese pe care se bazează sistemul de management al calităţii.5 Producţie şi furnizare de servicii 7. Producţie şi furnizare de servicii  Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM) 7.PROCESELE DE REALIZARE A PRODUSULUI Obiectivul acestui capitol este de a analiza cerinţele referitoare la procesele de realizare a produselor şi legătura lor cu procesele specifice managementului calităţii. Procese referitoare la relaţia cu clientul . şi anume: responsabilitatea managementului. Planificarea realizării produsului . Standardul ISO 9001: 2000 detaliază în capitolul 7 procesele de realizare a produsului. redat schematic în capitolul 3. analiză şi îmbunătăţire.1 Planificarea realizării produsului 7. Cuprins  Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calităţii: procesele de realizare a produsului . măsurare. conţine 4 mari grupe de cerinţe specifice proceselor sistemului de management al calităţii. Procesul de aprovizionare . managementul resurselor. prezentând cerinţele referitoare la următoarele şase procese: 7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare . Procesul de proiectare-dezvoltare .4 Aprovizionare 7. realizarea produsului.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul 7.3 Proiectare şi dezvoltare 7.

inspecţie şi încercare specifice produsului precum şi criteriile pentru acceptarea produsului. un exemplu fiind prezentat în fig.înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare a produsului satisfac cerinţele. care nu prezintă interes pentru client. În prezent orientarea spre client este inclusă între principiile de bază ale managementului modern. de la identificarea cerinţelor clienţilor.7.1 Planificarea realizării produsului Organizaţia trebuie să planifice şi să dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. . Abordarea activităţilor nu este însă cea clasică.1. vocea clientului va fi transmisă pe toată lungimea organizaţiei.activităţile cerute de verificare.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul Orientarea spre client s-a impus încă din anii ’80 ca factor determinant al performanţelor economice.obiectivele calităţii şi cerinţele pentru produs. ce integrează procese referitoare la relaţia cu clientul. Un astfel de model transpune în forme concrete de acţiune principiile managementului calităţii. se numără sistemele de management al calităţii.56 Managementul calităţii Această structură a standardului asigură integrarea activităţilor corespunzătoare tuturor funcţiilor organizaţiei în sistemul ei de management al calităţii.necesitatea de a stabili procese. până la realizarea obiectivelor stabilite. ci sunt asociate unor obiective care trebuie realizate pentru ca produsele să satisfacă în mod real nevoile şi aşteptările clienţilor. . validare. după caz. În acest fel.1.1. Elementele de ieşire ale acestei planificări trebuie să fie într-o formă adecvată metodei de operare a organizaţiei. documente şi de a aloca resurse specifice produsului. . Planificarea trebuie să fie compatibilă cu cerinţele pentru celelalte procese ale SMC. Definirea şi controlul proceselor fac posibilă optimizarea acţiunilor prin stăpânirea interfeţelor dintre activităţi şi asigură totodată maximizarea valorii adăugate prin reducerea activităţilor inutile. Printre instrumentele manageriale de implementare a acestui principiu. monitorizare. La planificarea realizării produsului trebuie să se determine. procesele nu se identifică cu funcţiile întreprinderii. . traversând domeniile ei funcţionale. 7. 7. generând schimbări majore în practicile de management la toate nivelurile. următoarele: .

.instrucţiuni de inspecţii/încercări Elaborare documentaţie tehnologică Analiză documentaţie elaborată Execuţie SDV . Prin acţiunile concertate ale acestor categorii de personal se elimină necorelările dintre obiectivele de calitate adoptate şi cerinţele clientului.documentaţie de execuţie şi de urmărire. .Proces verbal de analiză doc.lista utilajelor. Întocmit: Data: Fig. după caz 10 Constituire dosar de referinţă produs.clienţi .desene . . .lista materialelor/ componentelor utilizate. Denumire produs: …………………………………… Nr. stabilindu- . Totodată se accentuează rolul decisiv al clientului şi se urmăreşte în mod sistematic nivelul satisfacţiei clientului.Proces verbal de omologare.program de încercări. mai importanţi fiind specialiştii în marketing.uri Execuţie prototipuri Încercări prototipuri Verificare (omologare) produs Validare produs/procese speciale Responsabil Termen Plan Realizat Obs.. . compus din: .1 Exemplu de planificare a realizării produsului Definirea şi realizarea proceselor referitoare la relaţiile cu clientul are ca efect îmbunătăţirea comunicării dintre categoriile de personal care participă la identificarea cerinţelor clientului şi stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor. dispozitivelor şi a dispozitivelor de monitoriza-re şi măsurare (DMM).specificaţii .Abordarea proceselor 57 PLAN DE REALIZARE PRODUS Cod produs: …………………………………………. 2 3 4 5 6 7 8 9 Comisia de analiză/omologare Comisia de analiză/omologare Comisia de analiză/ omologare şi reprezentantul clientului. omolo-gări şi rapoartele de încercări. crt 1 Denumire activitate Analiză date de intrare (cerinţe) . 7.reglementare şi legale Elaborare documentaţie constructivă: . inginerii proiectanţi şi personalul din compartimentele de desfacere.

În mod normal. Cerinţele formulate de standardul ISO 9001: 2000 referitoare la relaţiile cu clientul sunt grupate în trei părţi. cereri de ofertă. în documente precum: studii de piaţă. inclusiv cerinţele referitoare la activităţile de livrare şi post-livrare.orice alte cerinţe suplimentare determinate de organizaţie.cerinţele referitoare la produs sunt definite.  Determinarea cerinţelor referitoare la produs constituie o problemă a cărei rezolvare creează premisele satisfacerii clientului. . compartimentele/ persoanele implicate şi distribuţia responsabilităţilor pot fi descrise prin proceduri de lucru sau instrucţiuni. . sarcina funcţiei de marketing. discuţiile de grup. metodele utilizate. .58 Managementul calităţii se modul de evaluare şi căile de acţiune pentru îmbunătăţirea ei (conform cu cerinţele standardului ISO 9001: 2000). Nivelul acestor nevoi este indicat. care oferă un mod economic de a obţine date relevante privind cerinţele clienţilor. . observaţiile directe. Organizaţia trebuie să determine: . comenzi. contracte. cu o anumită toleranţă. norme etc. atunci când aceasta este cunoscută. dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenţionată. analiza cerinţelor referitoare la produs. De regulă se recurge la eşantionarea populaţiei.cerinţele nespecificate de către client. Stabilirea cerinţelor referitoare la produs este. pentru a se asigura că: . Acestor cerinţe li se adaugă monitorizarea şi măsurarea satisfacerii clienţilor – care va fi tratată în capitolul 8.cerinţele legale şi reglementare referitoare la produs. în principal. şi anume: determinarea cerinţelor referitoare la produs. standarde. Metodele şi instrumentele pentru colectarea informaţiilor sunt variate. cerinţele clientului reflectă nevoile sau aşteptările lui. simularea etc. deosebindu-se: chestionarele.comunicarea cu clientul. Modul în care se desfăşoară cercetările de marketing. .  Analiza cerinţelor referitoare la produs trebuie făcută înainte de angajamentul organizaţiei de a livra clientului un produs.cerinţele specificate de către client.

Specificaţiile definesc necesităţile sub o formă măsurabilă.  Pertinenţa formulării se apreciază în funcţie de contribuţia la rezultatul final. care diferă de cele exprimate anterior. care formulează cerinţa ca organizaţia să determine şi să implementeze modalităţi eficace de comunicare cu clienţii în legătură cu: informaţiile despre produs. având în vedere şi ceea ce clientul nu se gândeşte să spună şi chiar anticiparea necesităţilor (necesităţi potenţiale). Analiza necesităţilor se face cu scopul de a asigura formularea precisă.  Formularea completă presupune explicitarea nevoilor. . pertinentă şi acceptabilă a cerinţelor. efectele asupra altor parametri (costurile suplimentare. Feedback-ul de la client . Se are în vedere capabilitatea acestuia de a îndeplini cerinţele definite. inclusiv reclamaţiile acestuia.Abordarea proceselor 59 . De exemplu. inclusiv amendamentele la acestea. rezumatul va fi de 1-2 pagini. care transpun în limbaj tehnic cerinţele clienţilor şi alte cerinţe reglementare. cerinţe de forma ambalaj ieftin. Astfel. feedback-ul de la client. devin. sunt rezolvate. Culegerea informaţiilor despre produs se realizează intervievând utilizatorul final. completă. a contractelor sau comenzilor.organizaţia are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite. sub forma specificaţiilor. ambalaj cu preţul maxim de 100$. de exemplu).  Formularea acceptabilă presupune ca cerinţele clientului să fie acceptate de către furnizor. exprimate sau potenţiale. o durată redusă a unui proces poate fi fără efecte pentru clienţii întreprinderii.  Comunicarea cu clientul este înscrisă distinct în standardul ISO 9001: 2000. pentru înţelegerea aşteptărilor lui.  Formularea precisă presupune “traducerea” exigenţelor clientului în limbajul producătorului. tratarea cererilor de ofertă. în cadrul specificaţiilor.cerinţele din documentele trimise clientului. repararea se va face în ziua înregistrării cererii etc. rezumat scurt. Analiza cerinţelor referitoare la produs este de regulă sarcina proiectanţilor şi are ca rezultat stabilirea specificaţiilor de produs. la dimensionarea unor caracteristici în relaţiile furnizor -client din cadrul întreprinderii. servire rapidă etc.

. în cazul modificării cerinţelor clientului. Un instrument folosit tot mai mult în ultimul deceniu pentru apropierea de clienţi şi îmbunătăţirea satisfacţiei acestora este crearea de parteneriate strategice cu clienţii. forma şi dimensiunile ansamblului şi ale componentelor acestuia. sprijinul acordat furnizorului pentru crearea unui sistem de management al calităţii etc.3 Procesul de proiectare-dezvoltare Este unul dintre procesele ce influenţează în mod hotărâtor calitatea produselor. De asemenea. de dimensiunea afacerilor etc. livrare şi acţiuni post-vânzare. Odată stabiliţi.60 Managementul calităţii reprezintă de asemenea o sursă de informaţii utile pentru dimensionarea caracteristicilor şi îmbunătăţirea lor. Abordarea ca proces a activităţilor de proiectare-dezvoltare este ideea centrală a schimbărilor promovate în ultimul deceniu al secolului trecut în scopul îmbunătăţirii calităţii concepţiei. la nivel înalt. parteneriatul poate însemna participarea la reproiectarea produsului. Acordul asupra prestaţiei de efectuat se stabileşte de regulă prin negociere. metodele de prelucrare. producţie. precizia de prelucrare şi regimurile tehnologice. prin soluţiile adoptate privind: alcătuirea produsului. la care se referă comentariile ce urmează. organizaţia trebuie să confirme cerinţele clientului înainte de acceptarea lor. amploarea lor variind în funcţie de natura produselor oferite de furnizor. Parteneriatul presupune relaţii strânse. 7. Parteneriatele strategice sunt importante în orice domeniu de activitate. organizaţia trebuie să se asigure că documentaţia relevantă este amendată şi că personalul implicat este informat cu privire la modificarea cerinţelor. Realizarea unor acorduri de parteneriat cu clienţii favorizează cunoaşterea aşteptărilor clienţilor şi antrenarea lor la soluţionarea problemelor referitoare la calitatea produselor. materialele folosite.1. cu clienţii importanţi. metodele de verificare a caracteristicilor şi criteriile de acceptare a produsului etc. indicatorii de calitate cuprinşi în specificaţii devin obiective şi criterii de evaluare a calităţii pentru stadiile următoare ale procesului de realizare a produsului: proiectare-dezvoltare. urmărindu-se obţinerea de avantaje pentru ambele părţi. aprovizionare. Atunci când clientul formulează o specificaţie nedocumentată. Exemple: pentru un furnizor de componente.

adecvate. caiete de sarcini. norme etc. . Procesul de proiectare-dezvoltare cuprinde o gamă largă de activităţi şi antrenează specialişti din diverse domenii. instrucţiuni. validarea proiectării şi dezvoltării. controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.. Elementele de intrare trebuie să cuprindă: .să conţină sau să facă referire la criterii de acceptare a produsului. . funcţie de specificul întreprinderii şi al produselor sale. analiza proiectării şi dezvoltării.să furnizeze informaţii corespunzătoare pentru aprovizionare. trebuie determinate şi documentate (transpuse în specificaţii). standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţe privind: planificarea proiectării şi dezvoltării.cerinţe legale şi ale reglementărilor aplicabile.cerinţe de funcţionare şi de performanţă.să specifice caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi corectă a produsului.Abordarea proceselor 61  Calitatea concepţiei unui produs reflectă conformitatea soluţiilor constructivtehnologice cu cerinţele referitoare la produs. consemnate în specificaţii preliminare (standarde. . Abordarea ca proces a activităţilor de proiectare-dezvoltare face posibilă ţinerea sub control a interferenţelor dintre diferitele grupuri implicate. . La câteva dintre aceste cerinţe ne vom referi în continuare.  Elementele de intrare ale proiectării-dezvoltării. specificaţii de informaţii derivate din proiecte similare anterioare (când este cazul). alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare. Elementele de ieşire sunt constituite din: desene. elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării.). pentru producţie şi pentru furnizarea serviciului. legate de cerinţele referitoare la produs. . elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării. Aceste elemente de intrare trebuie să fie analizate pentru a se stabili dacă sunt produse/procese/încercări. asigurând desemnarea clară a responsabilităţilor şi o comunicare eficace. norme tehnice etc.  Elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie: .să satisfacă cerinţele cuprinse în elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării. verificarea proiectării şi dezvoltării. Referitor la acest proces.

informaţii pentru aprovizionare.  În legătură cu procesul de aprovizionare. durata proceselor şi costuri. reducerea duratei procesului şi a consumurilor de muncă. Activităţile de proiectare-dezvoltare a produselor şi tehnologiilor noi reprezintă unul dintre primele domenii în care s-a reuşit crearea viziunii de proces.1. tipul şi amploarea acestor acţiuni fiind dependente de efe ctele produsului aprovizionat asupra produsului final. care trebuie analizate. Computer Aided Manufacturing) sunt elementele c are au contribuit la implementarea abordării prin procese în acest domeniu.4 Procesul de aprovizionare Complexitatea produselor şi concurenţa acerbă sunt doi dintre factorii ce au impus schimbări de fond în managementul aprovizionării. Aceleaşi cerinţe sunt formulate şi pentru controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. verificarea şi validarea proiectării-dezvoltării trebuie efectuate în conformitate cu modalităţile planificate. şi aprobate înainte de implementarea lor. se realizează controlul produsului aprovizionat şi controlul furnizorului. Organizarea matricială sau pe echipe de proiect. Trebuie stabilite criteriile de .62 Managementul calităţii  Analiza. .verificarea produsului aprovizionat. In acest scop. menţinându-se înregistrările rezultatelor. Obs. . cu consecinţe remarcabile privind: calitatea soluţiilor adoptate de proiectanţi. a identifica orice problemă şi a propune acţiunile necesare. metodele bazate pe munca în echipă şi folosirea tehnologiilor moderne ce integrează echipamente electronice şi pachete de programe performante (Computer Aided Design. după caz. Organizaţia trebuie să evalueze şi să selecteze furnizorii pe baza capabilităţii lor de a furniza un produs în concordanţă cu cerinţele de aprovizionare. îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale şi a satisfacţiei personalului etc. 7.procesul de aprovizionare. în întreprinderile din industria prelucrătoare. în etape adecvate pentru : a evalua capabilitatea rezultatelor şi dezvoltării de a satisface cerinţele. [PCM01]. verificate şi validate. Realizările în acest domeniu ale firmelor de prestigiu sunt complexe. pentru corelarea activităţii de aprovizionare cu obiectivele generale ale organizaţiei referitoare la calitatea produselor. incluzând şi elemente ce decurg din implementarea sistemelor de management al calităţii. standardul prevede obligaţia organizaţiei de a se asigura că produsul aprovizionat este conform cu cerinţele de aprovizionare specificate. Cerinţele standardului ISO 9001: 2000 cu privire la aprovizionare se referă la: .

Desfăşurarea evaluării. Dacă este vorba de un furnizor nou. Informaţiile pentru aprovizionare sunt cuprinse în baze de date ce precizează: . evaluarea şi acceptarea furnizorilor. În cazul aprovizionării cu materiale care influenţează direct calitatea produsului finit.Abordarea proceselor 63 selecţie. Se realizează prin inspecţie sau alte activităţi pe care organizaţia trebuie să le implementeze pentru a se asigura că produsul aprovizionat corespunde cerinţelor de aprovizionare specificate. precum şi stabilirea unor strategii de îmbunătăţire a sistemului de management al aprovizionării. dacă furnizorul este unic sau din anumite motive nu se poate renunţa la el. lista cu rezerve. Experienţa firmelor cu rezultate pozitive arată că cea mai bună practică nu este eliminarea unui furnizor atunci când apar unele probleme. procedurilor.  Informaţiile pentru aprovizionare trebuie să descrie produsul de aprovizionat. de evaluare şi de reevaluare a furnizorilor. se recomandă ca includerea pe lista furnizorilor acceptaţi să se facă după ce se demonstrează în scris înlăturarea neconformităţilor. ci elaborarea unor programe comune de dezvoltare şi sprijinirea furnizorului în îmbunătăţirea sistemului său de calitate. Aceasta presupune ca îmbunătăţirea să se facă cu participarea furnizorilor. Trebuie menţinute înregistrările rezultatelor evaluărilor şi ale acţiunilor decurgând din acestea.cerinţele pentru sistemul de management al calităţii. rebuturi şi deturnări. cât şi la clie nt. acţiunile şi structurile implicate sunt reglementate prin proceduri. Obs. care va duce la beneficii atât la furnizor. Sistemul de management al aprovizionării trebuie să ajute la crearea unui cadru de cooperare şi încredere între părţi. cerinţele pentru calificarea personalului. întreprinderile utilizează instrumente de evaluare a furnizorilor bazate pe analize multicriteriale. se organizează discuţii cu acesta pentru a întreprinde acţiuni corective. resurse şi proceduri specifice aprovizionării. Evaluarea furnizorilor se face periodic şi are ca finalitate întocmirea listelor cu furnizorii acceptaţi. furnizorul. cantitatea etc.). inclusiv. proceselor şi echipamentelor. Pentru ultima categorie. . . Companiile de prestigiu şi-au creat sisteme în care sunt integrate aceste cerinţe. Aceste informaţii stau la baza unor analize ce permit clasificarea.liste (actualizate periodic) cu furnizorii acceptaţi şi criteriile de acceptare. rezultatele recepţiei loturilor de produse aprovizionate (loturi de produse conforme şi neconforme. măsuri corective etc. atunci când este cazul: cerinţele pentru aprobarea produsului. necesarul de produse (produsul.). resperctiv cu furnizori neacceptaţi.  Verificarea produsului aprovizionat presupune verificarea documentelor însoţitoare ale produselor şi a corespondenţei dintre produs şi cerinţele din comandă/ contract.

64

Managementul calităţii

7.1.5

Producţie şi furnizare de servicii

Fabricaţia produselor şi serviciile asociate activităţilor de livrare şi post-livrare au un loc central în cadrul proceselor de realizare a produsului. Standardul ISO 9001: 2000 cuprinde mai multe categorii de cerinţe pentru realizarea calităţii, referitoare la: - controlul producţiei şi al furnizării serviciului; - validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii; - identificare şi trasabilitate; - proprietatea clientului; - păstrarea produsului.  Controlul producţiei şi al furnizării serviciului se referă la obligaţia întreprinderii de a realiza producţia şi furnizarea de servicii în condiţii controlate, condiţii care includ, după caz: - existenţa informaţiilor ce descriu caracteristicile produsului; - existenţa instrucţiunilor de lucru, dacă sunt necesare; - utilizarea echipamentului adecvat; - monitorizarea şi măsurarea etc. Informaţiile care descriu caracteristicile produselor se găsesc în documentaţia de execuţie (documentaţia constructivă şi tehnologică) şi stau la baza inspecţiei calităţii, realizată atât asupra produsului finit (înainte de livrare), cât şi pe flux şi asupra componentelor produsului. Este important ca aceste caracteristici să fie corelate cu cerinţele clientului. Aspecte concrete legate de controlul fabricaţiei, tehnologiile şi instrumentele de control vor fi prezentate în cap.8.  Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii trebuie realizată de către organizaţie atunci când rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin măsurarea sau monitorizarea produselor rezultate, deficienţele devenind evidente numai după ce produsul/serviciul a fost furnizat. Aceste procese sunt denumite procese speciale, iar întreprinderea trebuie să le identifice şi să le definească. Validarea (sau omologarea proceselor) demonstrează capabilitatea acestor procese de a obţine rezultatele planificate, organizaţia trebuind să stabilească măsuri preliminare, după caz: criterii definite pentru analiza şi aprobarea proceselor; aprobarea documentaţiei tehnologice pentru execuţia proceselor, a echipamentelor şi a calificării personalului; - utilizarea de metode şi proceduri specifice;

Abordarea proceselor

65

- cerinţe referitoare la înregistrări; - revalidarea.  Identificarea şi trasabilitatea sunt cerinţe care se referă la identificarea produsului, pe durata realizării lui, şi a produsului finit şi a ambalajului, iar atunci când este cazul, regăsirea istoricului, a utilizării sau localizării unui produs şi prin înregistrări specificate. Identificarea produselor/ materialelor în diferite etape ale procesului se face cu scopul de a evita confuziile, utilizându-se de regulă etichete cu numere sau cod de culori aplicate pe produse sau pe ambalaje. In cazul serviciilor, identificarea nu se poate face prin etichetare, dar printr-o documentaţie adecvată este posibilă identificarea personalului şi a echipamentelor utilizate în livrarea produsului. Trasabilitatea este importantă pentru controlul produselor şi pentru stabilirea şi eliminarea cauzelor apariţiei neconformităţilor: trebuie să se ştie ce produse au fost executate, prin ce procese şi la ce dată, pentru ca în cazul depistării unor defecte la un produs să poată fi identificate cauzele. Trasabilitatea este obligatorie când apariţia unor neconformităţi poate afecta securitatea, depistarea unui produs cu defecte în acest caz impunând eliminarea întregului lot pentru a se preveni un dezastru.  Păstrarea produsului se referă la păstrarea conformităţii, pe parcursul procesării şi al proceselor conexe, ca livrarea, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul şi la protejarea integrităţii produsului şi a părţilor lui componente. Cerinţa se aplică în principal la protecţia produselor împotriva distrugerii sau deteriorării şi presupune elaborarea unor instrucţiuni specifice, atunci când sunt necesare, referitoare la condiţiile de fabricaţie, manipulare, depozitare şi transport.

7.2 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM)
Monitorizarea şi măsurarea conformităţii produselor cu cerinţele specificate presupun ca organizaţia să utilizeze procese adecvate şi dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale conformităţii. Atunci când este necesar să se asigure rezultate valide, DMM-urile trebuie etalonate şi verificate, la intervale specificate sau înainte de întrebuinţare, pentru a se asigura de conformitatea unităţilor de măsurare transmise prin dispozitivele de măsurare şi monitorizate utilizate, faţă de etaloanele de măsură din domeniu. Atunci când astfel de etaloane nu există, baza utilizată pentru etalonare sau verificare trebuie înregistrată.

66

Managementul calităţii

De reţinut
 Procesele de realizare a produsului sunt cele care contribuie în mod direct la satisfacerea cerinţelor clienţilor externi şi la valoarea adăugată.  Punctul de plecare în realizarea calităţii îl constituie identificarea cerinţelor, obiectiv asociat procesului Relaţia cu clientul, împreună cu analiza/definirea cerinţelor şi evaluarea satisfacţiei clientului.  Cerinţele referitoare la Procesul de proiectare-dezvoltare urmăresc adoptarea unor soluţii constructiv-tehnologice care să asigure realizarea caracteristicilor din specificaţiile stabilite anterior.  Calitatea produselor organizaţiei depinde şi de relaţia cu furnizorii, impunându-se ţinerea sub control a procesului de aprovizionare.  Fabricaţia produselor şi serviciile de livrare trebuie planificate şi monitorizate, urmărindu-se depistarea neconformităţii produselor realizate şi a abaterilor de la specificaţii/ planuri ale tehnologiilor, echipamentelor, resurselor folosite la fabricaţia şi în timpul transportului/ păstrării/ livrării produselor.  Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare ultimul proces de pe lanţul principal al valorii, urmăreşte asigurarea conformităţii unităţilor de măsură ale dispozitivelor/ instrumentelor de măsurare cu etaloanele de măsură din domeniu.

Teme de discuţie
1. Lanţul proceselor de bază conform modelului ISO 9001: 2000: categorii de procese. 2. Procese referitoare la relaţia cu clientul: obiective, activităţi şi instrumente specifice, participanţii la proces şi managementul procesului. 3. Procesul de proiectare-dezvoltare: conţinut, abordarea ca proces; rolul de catalizator al tehnologiilor informatice în optimizarea proceselor de proiectare -dezvoltare. 4. Managementul procesului de aprovizionare – obiectivele şi conţinutul procesului de aprovizionare; evaluarea furnizorilor; strategii de îmbunătăţire a aprovizionării. 5. Procesul de fabricaţie a produsului şi furnizare de servicii – controlul producţiei şi al furnizării serviciului: informaţiile şi documentele necesare fabricaţiei şi controlului, trasabilităţii şi păstrării produsului.

analiză.CONTROLUL CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este de a prezenta procesele de monitorizare. Cuprins  Elementele controlului calităţii . § Analiza – activitate de determinare a potrivirii. Scopul controlului este verificarea îndeplinirii condiţiilor specificate.1 Elementele controlului calităţii Deşi în abordarea modernă a calităţii accentul se pune pe planificarea şi îmbunătăţirea calităţii. de măsurare. § Inspecţia – evaluare a conformităţii prin observare şi judecare. . după caz. cu furnizarea de dovezi obiective. încercare sau comparare cu un calibru. adecvării şi eficacitatea subiectului în cauză în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite. însoţite. Controlul calităţii cuprinde: inspecţia (sau măsurarea) calităţii. Controlul statistic Capabilitatea proceselor Autocontrolul (autoinspecţia) 8. § Controlul calităţii – parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate. Satisfacţia clientului . Controlul produselor . controlul calităţii rămâne o componentă importantă a managementului calităţii. Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare produse/servicii    Metode de control. măsurare şi analiză prin care se realizează controlul calităţii produselor şi proceselor în cadrul managementului calităţii.

ca una dintre modalităţile de măsurare a performanţelor sistemului de management al calităţii. Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a produsului (începând de la procesul referitor la relaţiile cu clientul până la vânzarea produsului şi service după vânzare) şi cuprind toate elementele acestora: intrările şi ieşirile.68 Managementul calităţii Controlul semnalează neconformităţile şi defectele.1.1). produse. metodele de lucru etc. a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management al calităţii. analiză şi îmbunătăţire pentru: a demonstra conformitatea produsului. Analiză.1 Procesul de monitorizare. 8. 8. a asigura conformitatea sistemului de management al calităţii. echipamentele.1 Satisfacţia clientului Organizaţia trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la percepţia clientului asupra satisfacerii cerinţelor sale. (fig. procese. sistemul de management al calităţii (monitorizat/măsurat prin audituri interne). 8. . măsurare şi îmbunătăţire a calităţii Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţe privind monitorizarea şi măsurarea referitoare la: satisfacţia clientului. Monitorizare şi măsurare. Îmbunătăţire (Obiective intermediare) Intrări (Planificare) Proces operaţional (transformări/adăugare de valoare Inspecţie/audit Flux de produse Flux de informaţii Ieşiri (rezultate/produse) Fig. Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca organizaţia să-şi planifice şi să implementeze procesele necesare de măsurare. oferind informaţii necesare pentru îmbunătăţirea activităţii.

. Sursele de informaţii utilizate în mod obişnuit sunt: sondaje în rândul clienţilor. studierea cauzelor şi corecţia evoluţiilor negative. care să permită analiza statistică a tendinţelor. Organizaţiile trebuie să-şi determine indicatorii şi metodele pentru obţinerea şi folosirea acestor informaţii. îmbunătăţirea satisfacţiei clientului.satisfacţie.1. Se utiliazează în acest diverse instrumente. loialitate etc. evaluarea satisfacţiei clientului. studii privind clienţii pierduţi.– al căror nivel este evaluat prin cifre pe un domeniu scalar de valori (de regulă de la 1 la 5). vizite la faţa locului etc. . Pornindu-se de la experienţa acestor firme se apreciază că este necesară crearea unor sisteme de date despre clienţii externi care să permită: cunoaşterea clientului extern. a nevoilor sale. service. Satisfacţia clientului este considerată de multe firme de prestigiu un obiectiv important în procesul de planificare strategică [HAR00. căreia i se atribuie un rol important în managementul calităţii ca modalitate relevantă de măsurare a calităţii.2 Controlul produselor Se realizează pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi pentru a identifica şi ţine sub control produsele neconforme. planificate în conformitate cu modalităţile/ criteriile stabilite ţinând cont de caracteristicile produsului realizat. analiza tendinţelor şi stabilirea unor direcţii prioritare de acţiune.). Tabel cumulativ de monitorizare [POP02]. 8. analiza reclamaţiilor. Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor permite caracterizarea satisfacţiei clientului prin câţiva parametri . prezintă cerinţele referitoare la evaluarea satisfacţiei clientului. Pentru ca aceste informaţii să fie relevante. prevenind utilizarea sau livrarea lor la clienţi. din ISO 9001:2000. p. expoziţii. benchmarking-ul. deturnări. Aceste activităţi trebuie efectuate în etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului. 137]. § Satisfacţia clientului – percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului au fost îndeplinite. atunci când piaţa firmei este largă este necesară folosirea unor indicatori sintetici (mărimi agregate) de caracterizare a satisfacţiei clientului. instrumente care permit evaluarea sistematică a satisfacţiei clienţilor. târguri.Controlul calităţii 69 Extrasul de mai sus. şi mai ales informaţiile primite de la client prin contacte directe (mese rotunde. Celde-al doilea formular – Tabel cumulativ de monitorizare a satisfacţiei clienţilor răspunde acestor scopuri. de exemplu Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor.

caracteristicile măsurate. Acestea reglementează realizarea controlului calităţii. aprovizionare. în care se efectuează o activitate specifică de control în vederea obţinerii unor informaţii cu privire la calitate şi la factorii ce o influenţează. . planurile de control. procese de producţie şi furnizare de servicii. responsabilitatea realizării procesului de control. frecvenţa măsurării. modul de înregistrare şi prelucrare a rezultatelor. La aceste aspecte ne vom referi în capitolul 9. În cap. Organizarea controlului şi elaborarea unor planuri de inspecţie trebuie să urmeze o anumită metodologie. următoarele elemente referitoare la controlul produselor şi proceselor: .70 Managementul calităţii Controlul şi tratarea produselor neconforme trebuie definite în proceduri documentate. procedurile şi planurile calităţii. metodele de control şi echipamentele folosite. Extrasul de mai sus din ISO 9001:2000. proiectare şi dezvoltare. 6 (care se referă la planificarea calităţii) au fost prezentate ilustrativ instrumentele specifice planificării controlului: documentele tehnologice. controlul dispozitivelor de măsurare. documentele folosite. Aceste activităţi trebuie efectuate în conformitate cu modalităţile planificate. pe domenii de activitate. care începe cu definirea punctelor de control: la recepţia materialelor şi produselor de la furnizori. pe întregul flux de activităţi ce contribuie la realizarea produsului şi la produsele finite. prezintă cerinţele referitoare la controlul proceselor SMC. Prin punct de control se înţelege un loc legat de o anumită fază a ansamblului de activităţi. obiectul controlului. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obţinute. Planurile precizează.punctele de control. trebuie întreprinse corecţii şi acţiuni corective pentru a se asigura conformitatea cu cerinţele specificate şi pentru prevenirea reapariţiei neconformităţilor constatate. asociată proceselor de realizare a produsului: relaţiile cu clientul.1. 8.3 Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare produse/ servicii Organizaţia trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea şi măsurarea proceselor sistemului de management al calităţii şi a celor specifice realizării produselor.

control continuu .inspecţie în faze specificate .metode chimice . Controlul statistic Eficacitatea controlului depinde de metodele de control adoptate. chimică. Un obiectiv distinct al controlului este ţinerea sub control şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii.metode termice etc. mecanică etc. Livrarea produsului nu trebuie să se producă până când modalităţile planificate de control nu au fost finalizate corespunzător. Clasificarea metodelor de control Tabelul 8. 8.control periodic . 1 Criteriul de clasificare Procedeul aplicat Metode de control . cu excepţia cazurilor în care s-a aprobat altfel (prin derogare) de o autoritate relevantă sau de client.1 Nr.control manual .observare .2 Metode de control.metode mecanice .control automat . 11. care trebuie să fie adecvate proceselor verificate şi să evidenţieze conformitatea cu cerinţele.1) delimitează trei metode de control: măsurarea.măsurare . crt.control prin eşantionare .control pasiv . Comentarii pe această temă vor fi făcute în cap.1 este prezentată clasificarea metodelor de control în raport cu diverse criterii. încercarea şi observarea. . care se realizează prin auditurile interne şi acţiunile care succed auditul.încercare .control 100% . Aceste concepte se folosesc cu următoarea semnificaţie:  Măsurarea constă în folosirea unor aparate care permit obţinerea unor valori referitoare la o mărime fizică.metode electrice . .Controlul calităţii 71 Dovezile asigurării conformităţii cu criteriile de acceptare specificate trebuie definite şi menţinute. În tabelul 8.control semiautomat 2 Principiul de bază al măsurării 3 4 5 Metodologia de control Efectul asupra procesului controlat Periodicitatea controlului 6 Gradul de participare a omului Clasificarea controlului după procedeul aplicat (primul criteriu din tabelul 8. Înregistrările trebuie să indice persoana (persoanele) care autorizează eliberarea produsului.control activ .

Începând din anii ’20 s-au pus bazele controlului statistic. mai importante fiind: . În plus.72 Managementul calităţii Exemple: masa unui produs este evaluată prin cântărire. Se poate aplica în condiţiile producţiei moderne în cazul produselor speciale (nucleare. O altă clasificare a metodelor de control se face după numărul de piese supuse inspecţiei. precum şi atunci când fabricaţia este instabilă şi în serii mici. a unor pete.  Toate exemplele de mai sus se referă la caracteristici cantitative. Deşi presupune verificarea tuturor produselor. Exemple: rezistenţa la rupere a unui material. care pot fi măsurate. asigurând importante avantaje prin reducerea duratei şi consumurilor de muncă asociate procesului de control. Statistica operează cu relaţii de calcul specifice. care descriu prin adjective o calitate.  Încercările sunt determinări ale unor caracteristici în conformitate cu o metodă/ procedură. iar diametrul sau alt parametru dimensional se poate măsura cu şublerul. fiabilitatea unui motor se stabilesc prin încercări în anumite condiţii. m. controlul 100% nu este infailibil. necesită un personal numeros. folosind anumite reguli standardizate pentru eşantionare. Controlul statistic are la bază statistica matematică. Controlul statistic se aplică la producţia de serie mare şi de masă. Există însă şi caracteristici atributive. iar distribuţia valorilor ei.  Controlul 100% (sau controlul bucată cu bucată) constă în controlul tuturor produselor efectuate. de exemplu).  Controlul statistic se realizează asupra unui număr mai mic de produse. ştiinţă ce recurge la eşantionare pentru caracterizarea variaţiei unei caracteristici a unei populaţii statistice. calibre etc. Utilizarea metodelor statistice face posibil ca. prin selectarea unui eşantion dintr -o anumită colectivitate statistică. un defect. care s-a generalizat în industrie în a doua jumătate a secolului trecut.abaterea medie pătratică. corespunde legii normale de repartiţie. a produselor complexe. când numărul probelor este suficient de mare. este un control parţial. care permit determinarea parametrilor ce caracterizează repartiţia valorilor. precizate. deosebindu-se două metode: controlul tuturor pieselor (controlul 100%) şi controlul statistic. . să se deducă repartiţia caracteristicii luate în studiu pentru întreaga colectivitate. control şi decizii asupra loturilor de produse în cauză. scapă produse cu defecte. Exemple: prezenţa unor impurităţi.valoarea medie a variabilei. In acest caz inspecţia se face prin observare. odată cu accentuarea caracterului de masă şi de serie mare al producţiei. Metodele statistice se bazează pe ipoteza că orice caracteristică este o variabilă aleatoare. aspectul şi culoarea unui produs etc. . o stare funcţională. σ (care măsoară gradul de împrăştiere a valorilor). ceea ce conduce la creşterea costurilor de control. duritatea materialelor. prin sondaj. micrometrul.

în care sunt definite următoarele elemente: Pa 11. Nivelul acesteia determină probabilitatea de acceptare a lotului de piese. II. Cunoscând aceste valori se poate determina probabilitatea ca parametrii m şi σ să se afle între limitele de control. . ca şi a celorlalte condiţii specificate în planul de control. Pe baza standardelor se elaborează planurile de control. Teoria controlului statistic al calităţii produselor ia ca limite ale intervalului de încredere intervalul 6σ (regula 3σ). care este numită fracţiunea defectivă a lotului. atributive). . unităţi distincte. . dublu. Este cunoscut din practica industrială şi comercială că orice lot de produse conţine o anumită proporţie de exemplare necorespunzătoare calitativ. 8. iar riscul beneficiarului măsoară probabilitatea ca loturi necorespunzătoare să fie acceptate. ρ. Pe grafic apar marcate şi ρ N riscul furnizorului.Controlul calităţii 73 . p Se consideră că procesul se desfăşoară normal dacă parametrii m şi σ se încadrează în limitele unui interval stabilit. .probabilitatea ca variabila să se înscrie într-un anumit domeniu de valori. III. Stabilirea acestui element. Pe baza fracţiunii defective. sunt:  = 5%. urmează să fie apreciată calitatea întregului lot. S3. Practic. multiplu. Limitele acestui interval au fost denumite limite de control. definind riscurile producătorului. material în vrac).forma produsului (continuă. S2. dependenţa D dintre cele două mărimi fiind redată în fig. în practică.tipul caracteristicilor de calitate (măsurabile. Aplicarea metodelor statistice este reglementată de standardele 3160/1984 şi 12898/1990. secvenţial). Riscul furnizorului constă în faptul că loturi bune pot să fie respinse. controlul statistic pe baza căruia lotul de piese ce face obiectul controlului va fi acceptat sau respins constă în: . .3 Corelaţia dintre probabilitatea de acceptare (Pa ) şi fracţiunea defectivă (ρ) Aplicarea corectă a metodelor statistice depinde de modul în care se stabilesc elementele prezentate mai sus.3. . Fracţiunea defectivă se poate exprima ca raport între numărul pieselor neconforme (D) şi mărimea lotului (N): Fracţiunea defectivă ia valori cuprinse între 0 şi 1. S1. şi ale beneficiarului.gradul de severitate (normal. S4).tipul de eşantionare (simplu. Parametrul principal ce influenţează rezultatul controlului statistic este nivelul de calitate acceptabil (AQL).  = 10%. P a. Valorile acestora. . este o problemă tehnică ce depăşeşte obiectul acestui curs. redus.nivelul de calitate acceptabil (AQL  AQL LQ ρ Fig. . care se stabileşte în funcţie de un plan de control raţional. . respectiv riscul beneficiarului. sever). 8. numit interval de încredere sau interval de control.nivelul de control (Nc I. .

ceea ce înseamnă că erorile/ neconformităţile au o pondere redusă. Pe parcursul ultimelor decenii. în multe domenii s-a trecut la evaluarea capabilităţii proceselor prin analiza variabilităţii lor.74 Managementul calităţii . Numărul abaterilor normale în limitele domeniului de toleranţă 4 5 6 7 8 9 Indicele de capabilitate a procesului 0.pentru aprecierea calităţii tehnologiei adoptate. D.67 0.compararea numărului defectivelor. în funcţie de AQL.83 1. şi 6σ. indicele de capabilitate stabilindu-se ca raport între câmpul de toleranţă al variabilelor măsurate.000 3. 8. în care nivelul calităţii se măsoară prin ponderea neconformităţilor/ defectelor la un milion de produse.pentru eliminarea preventivă a unor abateri sistematice prin efectuarea de reglaje. Metoda uzuală de exprimare a capabilităţii proceselor se bazează pe abaterea normală 6σ. Dacă D < A.17 1. . § Capabilitate – abilitatea unei organizaţii. Dependenţa indicele de capabilitate – rata neconformităţilor/ defectărilor este redată în tabelul 8. .calculul numărului de acceptare A. Nivelul ridicat al indicelui de capabilitate defineşte o probabilitate ridicată de înscriere a variabilelor/ caracteristicilor de calitate în câmpul de toleranţă. Stabilirea capabilităţii se încadrează în domeniul controlului statistic şi are drept element distinctiv caracterul pronunţat preventiv: calculul capabilităţii se face înainte de a începe fabricaţia de serie . respectiv pe parcursul fabricaţiei .2 Defecte rezultate la un milion de produse 46. impus prin specificaţii.000 500 60 7 .33 1.2. lotul se acceptă.3 Capabilitatea proceselor În prezentarea anterioară. sistem sau proces de a realiza un produs care va îndeplini cerinţele pentru acel produs. metodele statistice sunt folosite în controlul postfactum al calităţii produselor şi proceselor. rezultate din măsurarea (sau observarea) eşantionului cu numărul de acceptare A.prelevarea unui eşantion cu efectivul n (dintr-un lot N de unităţi de produs).000 12. care este supus verificării la caracteristicile specificate.50 Tabelul 8.00 1.

stabilitatea evidenţiază dacă variaţia procesului este sub influenţa unor factori comuni. .25. Procedeul implică parcurgerea următoarelor etape: . Cunoscuta sintagmă 6 Sigma. Practic. La aceste procese. Calculul repetat al parametrilor statistici – media aritmetică. .4 defecte la un milion de produse(cu condiţia ca procesul să fie centrat). amplitudinea . De exemplu.se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate. defineşte standarde înalte de calitate.371]. Analiza capabilităţii şi analiza stabilităţii unui proces sunt două metode de evaluare cantitativă a calităţii proceselor care nu se confundă: capabilitatea măsoară probabilitatea de înscriere în toleranţele impuse. dar nu şi invers: se po ate întâmpla ca procesul să fie stabil. . 1. .75 din câmpul de toleranţă impus prin specificaţii.33. la intervale regulate. ceea ce înseamnă că domeniul de distribuţie admis nu depăşeşte 0.se calculează probabilitatea de a realiza o operaţie corectă sau indicele de capabilitate a procesului.Controlul calităţii 75 Introducerea indicelui de capabilitate a făcut posibilă stabilirea unui obiectiv cantitativ de caracterizare a calităţii proceselor. prestabilite. asociate proceselor cu înaltă capabilitate.se determină parametrii statistici: valoarea medie.arată dacă acestea se află în domeniul de toleranţă acceptat. dar variaţia parametrilor controlaţi să fie foarte mare. abaterea medie pătratică. p. Obs. Se au în vedere niveluri ale indicelui de capabilitate de 1.se măsoară caracteristica pe un eşantion extras după anumite reguli. domeniul de toleranţă este de ± 6σ faţă de medie. abaterea maximă. . Capabilitatea implică stabilitatea procesului. O altă metoda statistică utilizată frecvent pentru caracterizarea calităţii proceselor este verificarea stabilităţii dinamice a unui proces. având în vedere câmpul de toleranţă stabilit de proiectant. pentru aprecierea capabilităţii trebuie determinată probabilitatea de a se obţine piese conforme la o operaţie. ceea ce înseamnă numai 3. Studiul capabilităţii proceselor serveşte fundamentării deciziilor cu privire la procesele adoptate în cadrul organizaţiilor.33 şi chiar 2 (6 Sigma) ale proceselor dezvoltate de firmele preocupate de excelenţă. şi a fost definită ca obiectiv de calitate şi realizat pentru prima dată de Motorola Corporation [FOS04. în industria de autovehicule se cere de obicei un indice de capabilitate de 1.se verifică dacă datele respectă distribuţia normală. ceea ce duce la un procent mare de neconformităţi. Metoda constă în efectuarea repetată a controlului.

 Conform standardului ISO 9001: 2000.  Alegerea metodelor de control se face urmărindu-se adecvarea lor la particularităţile procesului controlat. Implementarea managementului calităţii favorizează dezvoltarea autocontrolului. Controlul – element al managementului calităţii: scopul. Autoevaluarea – importanţă. 6. parametri de bază. cât şi în controlul preventiv (analiza capabilităţii).  Metodele statistice de control au o largă utilizare în managementul calităţii. Precizaţi geneza şi utilizarea expresiei 6 Sigma în managementul calităţii. instrumente specifice de evaluare a satisfacţiei. organizaţiile trebuie să evalueze satisfacţia clientului. Care sunt elementele de bază ale planurilor de control bazate pe metode statistice? 5. al căror scop este verificarea îndeplinirii condiţiilor specificate. avantaje. Cum se realizează controlul stabilităţii? 7. nu numai în domeniul fabricaţiei. Clarificaţi diferenţele dintre stabilitatea proceselor şi capabilitatea proceselor. ci în toate procesele realizate în cadrul unei organizaţii. Controlul statistic – geneză. ce determină importante economii prin reducerea neconformităţilor şi/sau depistarea lor timpurie.  Controlul se referă la toate procesele de realizare a produsului şi trebuie planificat. . fiind folosite atât în controlul postoperativ. cu furnizarea de dovezi obiective. 3. elementele şi obiectul proceselor de control. Explicaţi sensul dat conceptului de capabilitate a proceselor şi importanţa studiilor de capabilitate. 2. Controlul produselor şi proceselor .76 Managementul calităţii Concluzii  Sistemele de management al calităţii integrează procese de control. exemple. Teme de discuţie 1.  Organizarea controlului are la bază principiul prevenirii şi al calităţii incipiente. Comentaţi importanţa motivaţiei operatorilor de a contribui la planificarea şi controlul calităţii şi căile prin care managementul poate realiza practic implicarea personalului. Satisfacţia clientului – criteriu de apreciere a eficacităţii SMC şi de caracterizare a calităţii: gestionarea informaţiilor referitoare la clienţi. aceasta fiind una dintre modalităţile de evaluare a performanţelor SMQ. 4.metode de control: clasificare.

chiar dacă clientul nu le-a cerut. Standardul face distincţie între aceste două categorii. furnizorul sau comerciantul poate fi acţionat în instanţă de către client. semnificaţia lor fiind: § Neconformitate – neîndeplinirea unei cerinţe. Distincţia dintre cei doi termeni este importantă deoarece aceasta are conotaţii legale.REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele standardului ISO 9001: 2000 referitoare la controlul produsului neconform şi metodele de analiză şi îmbunătăţire a calităţii produselor şi proceselor. cum ar fi instrucţiunile de utilizare sau mentenanţă oferite de furnizor: în cazul în care acestea lipsesc. permit depistarea produselor cu neconformităţi şi defecte. utilizarea intenţionată poate fi afectată de natura informaţiilor. Furnizorului îi revine obligaţia identificării şi definirii tuturor cerinţelor (ale clienţilor. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice 9. . Cuprins     Defecte şi neconformităţi Controlul produsului neconform Acţiuni corective şi preventive Metode folosite la rezolvarea problemelor .1 Defecte şi neconformităţi Măsurarea şi monitorizarea caracteristicilor produsului. De exemplu. în special cele asociate problemelor referitoare la răspunderea juridică pentru produs. Metode pentru date numerice . legale şi reglementare). prin metode adecvate. § Defect – neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată.

CERINŢĂ defect neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată neconformitate neîndeplinirea unei cerinţe conformitate îndeplinirea unei cerinţe acţiune preventivă acţiune corectivă corecţie derogare după fabricaţie rebutare derogare înainte de fabricaţie reprelucrare reclasare reparare Fig.  Identificarea produselor care nu răspund cerinţelor (cu etichete.). documente asociate etc.  Documentarea şi evaluarea – precizându-se în documente specifice (rapoarte de neconformitate) date privind: produsul.78 Managementul calităţii Schema din fig. amenajate şi identificate. standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca organizaţia să se asigure că produsul care nu corespunde cerinţelor este identificat şi ţinut sub control. 9.1 prezintă conceptele referitoare la conformitate şi metod ele de tratare a produsului neconform ce vor fi comentate în acest capitol. natura neconformităţii etc. faza de procesare.  Izolarea produselor neconforme de cele conforme cu specificaţiile (când este posibil).1 Concepte referitoare la conformitate (Sursa: ISO 9000: 2000) Pentru a se evita ca produsele cu neconformităţi să fie utilizate sau livrate neintenţionat. de preferat în spaţii special prevăzute (carantină). 9. . Acţiunile care se întreprind în acest scop sunt:  Depistarea/ detectarea produselor neconforme prin verificarea lor conform cu planurile şi procedurile de control. cantitatea. până la luarea unor decizii privind tratarea lor.

folosirea altor materiale decât cele prevăzute în specificaţii etc.derogare .9. inclusiv derogările cerute şi acceptate.1) sunt următoarele: § Corecţie – acţiune de eliminare a unei neconformităţi. neconformităţile şi . Corecţia se realizează atunci când este posibilă reprelucrarea (remanierea) sau repararea. trebuie menţinute şi comunicate tuturor funcţiilor interesate în vederea stabilirii acţiunilor corective şi preventive. în domeniul fabricaţiei. se poate ajunge la una dintre situaţiile de mai jos: . În cazul în care neconformităţile constatate nu pot fi eliminate prin corecţii.acceptarea produsului neconform de către client. Înregistrările referitoare la natura neconformităţilor şi la orice acţiune întreprinsă ulterior. Responsabilitatea realizării acestor acţiuni este precizată în procedura de sistem Controlul produsului neconform şi înscrisă în Fişa postului corespunzătoare funcţiilor implicate în controlul produsului neconform. de regulă cu modificarea corespunzătoare a preţului.Rezolvarea problemelor de calitate 79 Controlul. 9. fiind declarat rebut. § Rebutare – acţiune asupra unui produs neconform pentru a împiedica utilizarea intenţionată iniţial. rebutare . De exemplu. ca şi responsabilitatea pentru tratarea produsului neconform.neacceptarea produsului. Prezentarea de mai sus scoate în evidenţă că procesul de rezolvare a problemelor este complex şi implică mai mulţi actori.2 Controlul produsului neconform Controlul produsului neconform cuprinde analiza neconformităţii şi deciziile cu privire la produs. În cazul produselor cu neconformităţi. justifică neacceptarea produselor de către client sau acceptarea produselor cu modificarea preţurilor de vânzare. editarea unei lucrări într-un format mai mic decât cel solicitat de client. De exemplu. trebuie definite printr-o procedură documentată. astfel ca produsul să ajungă conform cu cerinţele sau acceptabil pentru utilizarea intenţionată. variantele de decizie posibile (fig. § Derogare după fabricaţie – autorizare de utilizare sau eliberare a unui produs care nu este conform cu cerinţele specificate.

Acţiunile corective se concretizează în măsuri care creează premisele eliminării cauzelor unor neconformităţi depistate. formulare de derogare etc. după caz. Dacă reglarea se face înainte de apariţia neconformităţii (de exemplu. iar analiza neconformităţilor revine Comisiei tehnice de analiză a neconformităţilor (din care fac parte. cât şi cele preventive fac obiectul unor proceduri documentate. 9. se poate evita repetarea acestui neajuns prin reglarea maşinii. De exemplu. după caz: proiectantul de produs. este vorba de o acţiune preventivă. şeful de atelier şi şeful grupei CTC. Atât acţiunile corective. prin folosirea fişelor de control. tehnologul de produs. fişe de remaniere. Standardul ISO 9001: 2000 cere ca analiza datelor să furnizeze informaţii referitoare la: . corective şi preventiv. în rapoarte de neconformitate.). De exemplu.80 Managementul calităţii defectele sunt consemnate. Aceste informaţii stau la baza acţiunilor corective şi preventive pe care organizaţia le va întreprinde. De asemenea. aceasta fiind o acţiune corectivă. cunoaşterea dinamicii coeficienţilor de neconformitate şi de rebut ai unei secţii şi analiza lor cauzală va permite stabilirea unor măsuri adecvate. fiind două dintre procedurile SMC cerute explicit în standardul ISO 9001: 20 00. dacă piesele fabricate prezintă o neconformitate (dimensiunea rezultată este diferită de cea specificată). Responsabilitatea pentru inspecţia calităţii o au inspectorii (CTC). se iniţiază acţiuni corective pentru eliminarea unor deficienţe ale sistemului de management al calităţii. conformitatea cu cerinţele referitoare la produs. fişe de rebut. de îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei. Deosebirile dintre aceste două categorii rezultă din definiţiile redate mai jos: § Acţiune corectivă – acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi detectate sau a altei situaţii nedorite. maistrul de linie. identificate prin audituri. caracteristicile şi tendinţele produselor şi serviciilor. .3 Acţiuni corective şi preventive Constatarea şi înregistrarea deficienţelor de calitate nu este suficientă: organizaţia trebuie să colecteze şi să analizeze datele referitoare la calitate pentru a demonstra eficienţa sistemului de management al calităţii şi pentru a stabili acţiunile de îmbunătăţire întreprinse. atunci când datele statistice semnalează apropierea cotei realizate de valorile limită admise). furnizori. § Acţiune preventivă – acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale sau a altei posibile situaţii nedorite. etc.satisfacţia clientului.

4 împreună cu alte tehnici şi instrumente ale managementului calităţii. în Japonia. Tabelul 9. Utilizate încă din anii ’80. deosebindu-se două categorii de metode: tehnici şi instrumente pentru date numerice (preluate din statistică). evaluarea necesităţii de a întreprinde acţiuni corective pentru evitarea reapariţiei neconformităţilor depistate. Analizele sistematice vor arăta ce zone trebuie atacate imediat şi care au o mai mică urgenţă: ierarhizarea depinde de frecvenţa problemelor. determinarea cauzelor neconformităţilor. Este important să se exercite controlul pentru a se asigura că acţiunile corective/ preventive au fost întreprinse.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor Folosirea pe scară largă a unor instrumente şi tehnici care să faciliteze identificarea problemelor şi a soluţiilor posibile pentru rezolvarea lor este una dintre caracteristicile abordării moderne a calităţii. 9. diagrama Ishikawa etc. tehnici şi instrumente pentru date nenumerice (de exemplu: brainstorming. În mod similar. de resursele necesare pentru realizarea acţiunilor corective/ preventive etc. înregistrarea rezultatelor acţiunilor întreprinse. Pentru rezolvarea acestor probleme. de consecinţele lor asupra produsului final. benchmarking. La implementarea acţiunilor corective şi preventive este necesar să se stabilească unele priorităţi.Rezolvarea problemelor de calitate 81 Procedura Acţiuni corective defineşte modalităţile de respectare a cerinţelor standardului referitoare la: analiza neconformităţilor existente. în cadrul cercurilor calităţii. Aceste acţiuni sunt supuse analizei efectuate de management. analiza eficacităţii acţiunilor corective întreprinse. 9. . comisiile de analiză şi îmbunătăţire trebuie să aplice diagrama Pareto şi diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa). organizaţia trebuie să elaboreze procedura Acţiuni preventive. că s-au obţinut rezultatele dorite. aceste instrumentele sunt azi integrate în managementului calităţii. realizându-se pe această cale îmbunătăţirea calităţii. determinarea şi aplicarea acţiunilor respective. prezentate în cap.).1 redă metodele managementului calităţii prezentate în standardul ISO 90044: 1994 sub denumirea de tehnici şi instrumente de îmbunătăţire a calităţii.

A4 A5 A6 A7 Brainstorming Diagrama cauză-efect Diagramă de flux Diagramă arbore Instrumente şi tehnici pentru date numerice A8 Fişă de control (Shewhart) Diagnostic: pentru evaluarea stabilităţii procesului. în sensul neuniformităţii ei. Pentru proiectarea unui proces nou.5).9. Pentru compararea unui proces cu procese similare ale unor lideri recunoscuţi. Reprezentarea grafică. ordonarea produselor întreprinderii după pierderile pe care le determină (fig. în ordinea importanţei. Indiferent la ce se referă. pentru îmbunătăţirea calităţii.9. neconformităţi etc. un procent redus din compartimentele sau din produsele organizaţiei deţin o pondere mare în totalul pierderilor datorate noncalităţii (regula 20 – 80 %: 20% din cauze. A9 A10 A11 Histogramă Diagrama Pareto Diagramă de dispersie Diagrama Pareto este o diagramă prin care se realizează ierarhizarea elementelor unui ansamblu sau ale unei probleme în raport cu un anumit criteriu. diagrama relevă o “proastă distribuţie”.5 arată că 20-30% din produsele realizate contribuie în proporţie de 70-80% la costurile noncalităţii (asociate rebuturilor). Pentru indicarea relaţiilor dintre subiect şi elementele sale componente. De exemplu: un procent redus de tipuri de defecte reprezintă o cotă mare în totalul defectelor. ierarhizarea compartimentelor unei întreprinderi în funcţie de costurile referitoare la calitate.A şi F – trebuie să li se acorde o atenţie deosebită în ceea ce priveşte concepţia constructivă şi procesele de realizare. Pentru identificarea soluţiilor posibile ale problemelo r şi a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii.82 Managementul calităţii Instrumente şi tehnici pentru date care nu sunt exprimate numeric A2 A3 Diagramă de afinitate Benchmarking Pentru organizarea pe date a unui număr mare de idei. . Pentru analizarea şi comunicarea relaţiilor dintre cauzăefect. provoacă 80% din defecte. opinii sau considerente referitoare la un anumit subiect. pierderi etc. Pentru descrierea unui proces existent. în scopul de a identifica posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. De exemplu. Rezultă că primelor două produse din grafic . Control pentru determinarea momentului în care un proces necesită ajustări. Exemple: eşalonarea defectelor unui produs după frecvenţa apariţiei lor. diagrama din fig. a contribuţiei fiecărei entităţi la efectul total.). Identificarea şi confirmarea relaţiilor dintre două ansambluri de date asociate. Reprezentarea grafică a configuraţiei de dispersie a datelor.

9. de exemplu. mediu (cei 6M) şi metoda de măsurare (cei 7M). 6M .Rezolvarea problemelor de calitate 83 Ponderea în pierderile datorate noncalităţii [%] Diagrama Pareto 40 35 este un instrument cu largă utilizare în managementul calităţii. Fig. componentele procesului de realizare a produsului: maşini. după numele celui care a inventat-o. În reprezentarea grafică. Efectul poate fi. metode de lucru.7). iar factorii de influenţă (caracteristici secundare) se reprezintă prin segmente înclinate de la stânga la dreapta.5 Diagrama Pareto pentru costurile noncalităţii asociate produselor întreprinsderii Diagrama cauză-efect este cunoscută şi sub denumirea diagrama “Ishikawa”.9. Materiale Metoda de lucru Metoda de măsurare DEFECT Maşinile Muncitorul Mediul de lucru Fig. iar factorii de influenţă. muncitori. un defect. Acest instrument permite evidenţierea şi ierarhizarea factorilor ce determină un anumit rezultat. se trasează un segment orientat la extremitatea căruia se înscrie fenomenul (efectul) pe care îl reprezintă (caracteristica principală). materie primă. 9.5 0.5 B E H Produse trebuie să se concentreze eforturile tăţirea calităţii.7 Construirea diagramei cauză efect. orientate spre segmentul orizontal (fig. ce conduce la evidenţierea factorilor asupra pentru cărora îmbună- 13 5 3 A F D C G principali 2 1.

Tratarea produsului neconform: corecţie. utilizarea lor în managementul calităţii. implementarea şi controlul rezultatelor.  Atât AC cât şi cele AP fac obiectul unor proceduri documentate ale SMC. Comentaţi importanţa îmbunătăţirii calităţii prin acţiuni corective/ acţiuni preventive. rebutare. clasificare.  Îmbunătăţirea continuă a calităţii prin acţiuni corective şi preventive este o latură importantă a managementului calităţii şi se bazează pe folosirea unor metode de analiză şi îmbunătăţire a calităţii. Precizaţi principalele probleme şi atribuirea responsabilităţilor privind tratarea produselor cu neconformităţi. proces prin care se analizează neconformităţile şi se iau deciziile cu privire la produsul neconform. Acţiuni corective.  Rezolvarea problemelor de calitate este responsabilitatea proprietarului de proces şi este supusă analizei efectuate de management. Acţiuni preventive. de ce este importantă diferenţierea celor două concepte? Precizaţi cerinţele din ISO 9001: 2000 privind acţiunile de identificare şi ţinere sub control a neconformităţilor. Metode pentru date numerice: grafice şi diagrame. prezentate în procedura Controlul produsului neconform.  Responsabilităţile şi modul de tratare a produsului neconform sunt reglementate printr-o procedură documentată. 6. Metode pentru rezolvarea problemelor de calitate – importanţă. definiţii şi exemple. 5. O astfel de analiză ajută la înţelegerea unor fenomene şi formularea unor concluzii privind acţiunile viitoare în direcţia îmbunătăţirii calităţii. 4. exemple. De reţinut  Managementul calităţii nu se încheie cu măsurarea/ evaluarea conformităţii cu cerinţele stabilite. Metodele de creativitate – incidenţa asupra managementului calităţii.84 Managementul calităţii Domeniile de utilizare ale acestui instrument sunt practic nelimitate. . Neconformităţi şi defecte – precizări conceptuale. conţinutul procedurilor SMC. 3.  Înregistrările referitoare la neconformităţi trebuie menţinute pentru evaluarea eficienţei SMC şi comunicate tuturor funcţiilor interesate în vederea stabilirii AC şi AP. 2. care precizează responsabilităţile şi modul în care se realizează analiza cauzelor şi stabilirea soluţiilor. putând fi aplicat la soluţionarea oricărei probleme pe baza studiului aprofundat al interacţiunii cauză-efect. derogare. ci continuă cu controlul produsului neconform. Teme de discuţie 1. 7.

pierderea cauzată de noncalitate fiind mai mare. Introducerea managementului calităţii face posibilă reducerea acestor costuri. În fig. Abordarea modernă. . aşa cum s-a arătat în cap. În abordarea clasică a calităţii. Cuprins     Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate Clasificarea costurilor referitoare la calitate Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate Direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii pe baza costurilor referitoare la calitate 10.COSTURILE CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este de a lămuri ce se înţelege prin costuri referitoare la calitate şi cum pot fi utilizate aceste informaţii în managementul calităţii. evidenţiază posibilitatea îmbunătăţirii calităţii concomitent cu reducerea costurilor.1.1 se prezintă comparativ evoluţia costurilor referitoare la calitate de-a lungul vieţii produsului. de circa 40% în domeniul serviciilor. Se poate vedea că în sistemul modern de abordare a calităţii costurile sunt mai mici. ci doar noncalitatea. bazată pe managementul calităţii. De altfel. potrivit unor calcule estimative [ ]. O serie de studii arată că abordarea clasică a calităţii a generat cheltuieli mari: costurile defectelor şi cele pe care le implică inspecţia şi acţiunile de corectare a defectelor şi neconformităţilor reprezintă circa 25 – 30 % din cifra de afaceri a unei întreprinderi producătoare. ca rezultat al acţiunilor pentru prevenirea defectelor. apreciindu-se că îmbunătăţirea calităţii costă. spre deosebire de sistemul clasic focalizat pe depistarea defectelor în fabricaţie şi exploatare. aspectele economice sunt elemente ale calităţii totale. alături de performanţe şi de termene.10. obiectivele privind calitatea au fost considerate incompatibile cu cel al reducerii costurilor.1 Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate Calitatea nu costă. deoarece accentul se pune pe proiectarea şi realizarea calităţii (calitatea incipientă).

şi anume: cresc de 10 ori dacă defectul apare în etapa testării şi de 50 de ori în cazul depistării lui în etapa de utilizare a calculatorului [PKW98. se poate vedea că ele cresc exponenţial dacă sunt depistate în etapele urm ătoare.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă o componentă a managementul calităţii. 10. Acestor pierderi.1 Evoluţia costurilor referitoare la calitate Aceste aspecte pot fi puse în evidenţă pe exemple din practica economică. acest termen fiind utilizat în standardele ISO 9000 începând cu ediţia din 1994. li se adaugă costurile acţiunilor întreprinse pentru depistarea şi prevenirea neconformităţilor. Costurile referitoare la calitate sunt legate în primul rând de reprelucrarea unor produse cu neconformităţi. în timp ce noncalitatea este păgubitoare. care depind de performanţele acestuia: este firesc ca un produs cu performanţe superioare să reclame un consum mai mare de resurse. După cum se poate înţelege. definind împreună costurile calităţii. 10 $ dacă este depistat la montaj şi 100 $ dacă este depistat în timpul exploatării dacă defectele unui calculator sunt identificate şi corectate în etapa proiectării. p. raportul calitate/ preţ fiind criteriul esenţial de alegere a produselor de către consumatori. conform rapoartelor firmei Hewlett Packard. cauzate de noncalitate. evitabile. costurile sunt neglijabile. considerând că în etapa de montaj aceste costuri sunt egale cu 1. Pentru a sugera mai bine că de fapt calitatea nu costă.68]. un rezistor defect costă 2 cenţi dacă este depistat înainte de utilizare. de reaprovizionarea cu un material care să răspundă aşteptărilor clientului. ci noncalităţii: costurile calităţii sunt intrinseci. generate de realizarea produsului. costurile referitoare la calitate nu se referă la cheltuielile intrinseci. Costurile intrinseci explică diferenţele de preţ ale produselor din diferite clase de calitate. Pe scurt. Din exemplul de mai sus se vede că nu calităţii i-au fost asociate costuri. orice cost care nu ar exista dacă s-ar realiza conformitatea cu cerinţele reprezintă costuri referitoare la calitate. se propune utilizarea termenului de “costuri referitoare la calitate” în loc de costurile calităţii. Astfel. generează costuri suplimentare. sunt costurile realizării produsului.10.86 Managementul calităţii Costuri referitoare la calitate Sistemul clasic de asigurare a calităţii Managementul calităţii Procesul de realizare a produsului Proiectare Fabricaţie Exploatare Fig. Obiectivul ei este evaluarea costurilor . În termeni relativi. de penalităţile pentru întârzierea livrării etc. cunoscută sub denumirea de gestiunea calităţii.

Metodologia elaborată de această firmă a fost dezvoltată în anul 1957 şi integrată în sistemul numit “Anal za i costurilor calităţii”.[European Organization for Quality – EOQ] Costurile pe care le implică asigurarea unei calităţi corespunzătoare şi cele necesare pentru a da încredere. ca şi pierderile cauzate de nerealizarea calităţii corespunzătoare. diferenţiind două mari categorii: costurile conformităţii şi costurile neconformităţii.10. în 1946. Semnificaţia dată costurilor calităţii rezultă din definiţiile de mai jos:   Cheltuielile pe care le implică activităţile de prevenire şi de evaluare şi pierderile cauzate de defectările interne şi externe.  Costurile de evaluare (B) se referă la încercări. [SR ISO 8402-1995] Schema din fig. inspecţii şi examinări efectuate pentru a stabili dacă specificaţiile sunt satisfăcute. .2 prezintă clasificarea costurilor referitoare la calitate. implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii. un sistem de management bazat pe costurile calităţii. Costuri de prevenire Costurile conformităţii Costuri de evaluare COSTURILE CALITĂŢII Costurile neconformităţii A B Costurile defectărilor interne Costurile defectărilor externe C D Fig. Evaluarea include: inspecţia produselor şi proceselor.Costurile calităţii 87 referitoare la calitate şi utilizarea acestor informaţii la iniţierea şi aprecierea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii. 10. General Electric Company a fost prima întreprindere cu preocupări pentru cunoaşterea costurilor calităţii: a introdus.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate  Costurile de prevenire (A) sunt asociate cu proiectarea. O definiţie mai sugestivă a acestora este: costurile angajate pentru ca un produs neconform să nu ajungă la client (intern sau extern). controlul echipamentelor de măsurare şi monitorizare etc.

care prezintă situaţia sintetică a acestor costuri. Abordarea prin costuri a calităţii presupune identificarea şi clasificarea elementelor de cost referitoare la calitate.3 Bilanţul costurilor referitoare la nivelul global şi structura costurilor Acest document de sinteză este utilizat pentru: analiza structurii costurilor referitoare la calitate. înlocuirea produselor în garanţie etc. Dintre documentele sistemului de gestiune a calităţii mai important este bilanţul costurilor referitoare la calitate. respectiv costurile defectărilor interne şi externe) – în valoare absolută şi ca pondere în valoarea producţiei. Exemple: costurile asociate reclamaţiilor clienţilor şi produselor deturnate. despăgubirile pentru daune.3 Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate Cu toate dificultăţile pe care le prezintă identificarea costurilor referitoare la calitate.  Costurile defectărilor externe (D) – sunt asociate acţiunilor de corectare a neconformităţilor ce apar la beneficiar. 10.88 Managementul calităţii  Costurile defectărilor interne (C) . după livrarea produsului.10.costurile defectărilor A 1998 1999 2000 Anul Fig. Evidenţa şi analiza costurilor referitoare la calitate implică folosirea unor indicatori şi documente specifice. Costuri referitoare la calitate C C C B B A B A A – costuri de prevenire B – costuri de evaluare C . . Exemple: costurile rebuturilor şi remedierilor. de evaluare.costurile pe care le implică corectarea neconformităţilor înainte de livrarea produsului către beneficiar. service-ul. pe categorii (costuri de prevenire. pierderi prin activităţi colaterale inutile determinate de necunoaşterea proceselor şi dezorganizare etc. există preocupare pentru crearea în cadrul organizaţiilor a unor sisteme de urmărire prin costuri a calităţii (gestiunea calităţii). analiza neconformităţilor/defectelor. penalizările pentru întârzierea livrării.

stabilirea unor ţinte anuale de îmbunătăţire a costurilor totale ale calităţii. . 10. Obiectivul acestor analize este ţi nerea sub control a aspectelor economice ale activităţilor de asigurare a calităţii. atât pe ansamblul întreprinderii. cât şi pe domenii ale acesteia şi pe produse sau grupe de produse. Potrivit afirmaţiei lui A.Costurile calităţii 89 - analiza evoluţiei costurilor referitoare la calitate.4). Costuri referitoare la calitate Costurile totale Costurile conformităţii 0 50 100 Costurile neconformităţii Nivelul calităţii [%] Fig. “costurile calităţii sunt elemente prin care investiţiile în programe de calitate pot fi evaluate în termeni de îmbunătăţire a costurilor şi de creştere a profitului”.4 Evoluţia costurilor referitoare la calitate în raport cu nivelul calităţii Analiza costurilor se face având în vedere nu numai nivelul lor absolut. ceea ce determină trendul descrescător al costurilor referitoare la calitate (fig. Un program eficient al managementului calităţii bazat pe costurile calităţii presupune: stabilirea unui sistem de măsurare a costurilor referitoare la calitate. luând astfel în calcul influenţa volumului producţiei asupra costurilor calităţii. Feigenbaum. Costurile calităţii reprezintă instrumente de stabilire a priorităţilor pentru acţiunile corective de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei. monitorizarea progresului având în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt şi iniţierea de măsuri corective când obiectivele nu sunt atinse. cheltuielile mai mari de prevenire şi evaluare specifice managementului calităţii sunt compensate de reducerea defectelor şi a costurilor asociate lor. Pe termen lung. cu costuri optime pentru întreprindere. dezvoltarea unor analize a tendinţelor pe termen lung. astfel încât să fie mai bine satisfăcute cerinţele clienţilor. Analiza se realizează. după caz. 10. ci şi ponderile în cifra de afaceri sau în costurile totale ale întreprinderii.

în acest context.focalizarea analizei pe furnizorii cu probleme de calitate. Ce înseamnă măsuri adecvate? Cumpărătorul poate convinge furnizorul să-şi creeze un sistem de management al calităţii. Dacă furnizorul va considera că astfel de programe sunt fezabile. Ce factori determină reducerea costurilor în organizaţiile care au implementat managementul calităţii? 2.determinarea furnizorilor care creează cele mai multe probleme. indicatorul performanţelor privind calitatea. Explicaţi pe un exemplu. Stabilirea problemelor de calitate depinde de înţelegerea relaţiilor cauză-efect şi presupune folosirea unor instrumente de analiză care să faciliteze identificarea şi ierarhizarea lor De exemplu. .  Gestiunea calităţii presupune crearea unor sisteme adecvate de colectare. o problemă. De reţinut  Abordarea modernă a calităţii face posibilă îmbunătăţirea calităţii concomitent cu reducerea costurilor calităţii. Abordarea modernă a calităţii face posibilă îmbunătăţirea calităţii concomitent cu reducerea costurilor. cum pot fi utilizate informaţiile privind costurile referitoare la calitate la direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii. Utilizarea diagramei Pareto în acest caz va permite: . 3. fiind definită de aria costurilor înalte ale calităţii. rezultatul va fi îmbunătăţirea costurilor atât la furnizor cât şi la client.  Informaţiile referitoare la costurile calităţii permit caracterizarea performanţelor organizaţiei şi direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii. 4. prelucrare şi utilizare a informaţiilor privind costurile referitoare la calitate. Analiza costurilor referitoare la calitate.luarea unor măsuri adecvate.90 Managementul calităţii Primul pas în acest proces este identificarea problemelor. Teme de discuţie 1. Costurile calităţii sau costuri referitoare la calitate? Alegeţi expresia corectă şi precizaţi structura acestor costuri conform clasificării utilizate în teorie şi practică. cunoscută sub denumirea de gestiunea calităţii. evaluarea de către o organizaţie a costurilor calităţii şi analiza lor comparativă ar putea arăta că deturnarea materialelor aprovizionate este o problemă prioritară a firmei. . .  Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă o componentă a managementul calităţii.

specificaţii. instrucţiuni. alături de alte instrumente de evaluare a calităţii. . Sensul ce i se dă în acest context este: § Audit – proces sistematic. participanţii şi instrumentele specifice acestor acţiuni. manualul calităţii – pentru a stabili în ce măsură acestea sunt respectate.  Evaluarea se face în raport cu dispoziţiile prestabilite – standarde. Cuprins      Obiectivele şi importanţa auditului calităţii Auditul sistemului de management al calităţii Certificarea calităţii Sistemul de acreditare şi certificare a calităţii din România Politica Uniunii Europene în domeniul certificării conformităţii 11. proceduri. independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.1 Obiectivele şi importanţa auditului calităţii În sens larg. Auditul ocupă un loc important în cadrul managementului calităţii.  Sunt examinări independente – ceea ce înseamnă că sunt realizate de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.  Auditurile sunt documentate – în sensul că realizarea lor presupune folosirea unei documentaţii care relevă realizarea auditului şi rezultatele lui.AUDITUL ŞI CERTIFICAREA CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este de a prezenta modul de realizare a auditurilor şi certificarea calităţii. prin audit se înţelege o examinare a unei situaţii într-un anumit domeniu. Definiţia de mai sus evidenţiază elementele distinctive ale auditurilor calităţii:  Auditurile au un caracter sistematic – în sensul că sunt acţiuni planificate şi periodice.

Auditorii trebuie să fie imparţiali şi nesupuşi unor influenţe care ar putea să le afecteze obiectivitatea şi independenţa. . Scopul: evaluarea de către client a capabilităţii furnizorului de a satisface cerinţele pentru produsele aprovizionate. . 11.auditurile de secundă parte – sunt conduse de părţi care au un interes în organizaţie. fiind realizate de auditori interni sau prin subcontractare). procesele întreprinderii.auditurile interne (sau de primă parte) – sunt conduse de întreprinderea auditată sau în numele ei. Într-un audit.11. membrii echipei de audit aduc o viziune exterioară. Aceştia acţionează la cererea clientului auditului. indiferent de tip.  Clientul auditului . . Auditul calităţii Auditul calităţii produselor Auditul calităţii proceselor Auditul SMC Fig.pentru identificarea stadiului implementării şi eficacităţii SMC.92 Managementul calităţii Principalele clasificări ale auditurilor calităţii sunt prezentate în continuare. . clientul auditului şi auditatul. neavând responsabilitatea directă în domeniul examinat. care au competenţa de a efectua un audit. pe care îl informează despre rezultatele auditului. Scopul: evaluarea gradului de conformitate a SMC al organizaţiei auditate cu standardul de referinţă şi eliberarea certificatului de conformitate.persoane calificate (certificate).neplanificate – în cazul depistării de neconformităţi majore sau reclamaţii ale clienţilor. b) Scopurile şi declanşarea auditurilor delimitează:: .sunt auditurile de certificare şi auditurile de supraveghere realizate de organisme neutre (de certificare).organizaţia sau persoana care solicită efectuarea auditului.audituri de terţă parte .  Auditorii . rezultatele proceselor (produse. servicii). sunt implicaţi: auditorii. Auditorii trebuie să fie desemnaţi de clientul auditului şi acceptaţi de auditat pentru a efectua un anumit audit. În toate cazurile.1): SMC în ansamblu sau elemente ale acestuia. Acestea pot fi: . cum ar fi clienţii sau alte persoane în numele acestora.planificate . înainte de contractare şi periodic (pentru evaluarea menţinerii/îmbunătăţirii SMC).1 Tipuri de audituri ale calităţii după obiectul lor a) Prin auditurile calităţii se pot examina (fig.

De asemenea. determinarea eficacităţii SMC privind realizarea obiectivelor de calitate. Rezultatele auditului sunt sintetizate în Raportul de audit.). de scopul şi natura auditurilor etc. . încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective. manualul calităţii etc.  Auditatul .2 Auditul sistemului de management al calităţii După cum rezultă din comentariile anterioare. Etapizarea auditului prezintă unele diferenţe în funcţie de particularităţile organizaţiei auditate. fiind efectuate cu scopul de a vedea dacă activităţile referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziţiile prestabilite şi aplicate eficient.Auditul şi certificarea calităţii 93 Clientul auditului poate fi: organizaţia auditată. precizează responsabilităţile şi înregistrările specifice auditurilor şi acţiunilor ce urmează după efectuarea auditurilor. De asemenea. certificarea sistemului de management al calităţii al organizaţiei auditate. Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca auditurile interne să se realizeze pe baza unei proceduri documentate. Procedura descrie modalităţile de planificare. Auditatul trebuie să pună la dispoziţia echipei de audit toate resursele necesare şi să coopereze cu auditorii pentru realizarea obiectivelor auditului. efectuarea auditului. Potrivit prevederilor standardului. lista de difuzare a Raportului de audit şi a Rapoartelor de neconformitate. El stabileşte necesitatea şi scopurile auditului. 11. înregistrare care conţine: informaţii referitoare la neconformităţile consemnate în Rapoartele de neconformitate şi observaţii. de pregătire şi de efectuare a auditurilor interne. Mai importante sunt auditurile interne şi auditurile de certificare. auditurile sistemelor de management al calităţii sunt efectuate pentru: determinarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde. îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii. elaborarea documentelor. Realizarea auditurilor se face conform metodologiei din standardul ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii (adoptat şi în ţara noastră ca standard naţional). pregătirea. în legătură cu care se fac comentariile ce urmează.  Auditurile interne reprezintă un instrument important al managementului calităţii. precum şi acţiunile de urmărire ce trebuie întreprinse şi informează auditatul despre acestea. efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: iniţierea. are sarcina de a stabili şi iniţia acţiuni corective.firma sau compartimentul care face obiectul auditului. clientul acesteia sau o altă organizaţie de terţă parte care iniţiază procesul respectiv.

certificatul poate fi suspendat sau retras la constatarea de abateri de la condiţiile de certificare. Certificatul emis este valabil pe o perioadă limitată de timp. Pregătirea auditului de certificare include. prin auditul următor planificat şi/sau auditul de urmărire. putând fi prelungit ulterior. După caz. în afara discuţiilor preliminare. Auditul de certificare se realizează în patru etape: pregătirea auditului. Acestea constituie date de intrare pentru analiza efectuată de management. o analiză efectuată pentru a se verifica dacă organizaţia de auditat este pregătită pentru demararea certificării. la cerere.94 Managementul calităţii Analiza şi eliminarea neconformităţilor – stabilirea acţiunilor corective. În cazul când neconformităţile nu sunt eliminate. 11. Reprezentantul managementului elaborează bilanţuri semestriale referitoare la rezultatele auditurilor interne şi la acţiunile corective/preventive stabilite şi le prezintă Directorului General.3 Certificarea calităţii . efectuarea auditului de certificare. pe baza unui audit de reînnoire.  Auditul de certificare . Efectuarea examinării documentelor şi a auditului de certificare se încheie cu elaborarea Raportului de evaluare documente.ocupă un loc aparte în cadrul auditurilor calităţii. În funcţie de concluziile auditului de certificare. auditorul elaborează alt raport de neconformitate şi raportează directorului general pentru luarea măsurilor necesare. Odată cu acordarea certificatului se încheie şi un contract de supraveghere a SMC. care precizează condiţiile de efectuare a unor audituri anuale de supraveghere.acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor de certificare. respectiv a Raportului de audit. organismul de certificare poate hotărî să se acorde Certificatul sau să se efectueze un nou audit (când au rezultat lipsuri şi/sau abateri importante de la cerinţele standardului de referinţă şi s-au stabilit acţiuni de completare/eliminare a acestora).revine compartimentului auditat. Finalizarea şi eficacitatea acţiunilor corective sunt verificate de auditori. examinarea documentelor sistemului de management al calităţii. fiind efectuat în vederea certificării sistemului de management al calităţii de către organisme de certificare acreditate. . aplicarea şi urmărirea lor .

Certificarea presupune: existenţa unei dovezi scrise (certificat de conformitate) care atestă conformitatea cu anumite specificaţii. elaborarea certificatului se face de către un organism neutru. în ţările dezvoltate s-a introdus sistemul de garantare.Auditul şi certificarea calităţii 95 Certificarea calităţii a apărut în contextul preocupărilor pentru eliminarea barierelor tehnice din comerţul mondial. Procesele. SMC.procedura prin care un organism. numit organism de ce rtificare. prin intermediul unui organism independent. Are la bază încercări asupra produsului şi auditul întreprinderii. reprezentând o autoritate. a conformităţii cu anumite cerinţe.Produsele şi serviciile. contribuind la promovarea lor. Pentru fiecare dintre aceste categorii. Personalul (auditorii).  Certificarea produselor oferă un avantaj comercial. Ele au fost adoptate de România. certificarea contribuie la înlăturarea barierelor tehnice la comercializarea produselor şi serviciilor.  Certificarea – proces prin care se demonstrează capabilitatea de a îndeplini cerinţe specificate. [ISO 10000/1: 1995] Acreditarea organismelor de certificare are la bază standardele europene EN seria 45000 a căror aplicare este obligatorie în ţările UE. începând din 1993. pentru a se verifica dacă produsul este conform cu specificaţiile şi dacă tehnologiile de fabricaţie sunt corespunzătoare. recunoaşte formal că un organism sau o persoană este competentă să îndeplinească sarcini specifice. De ce este necesară certificarea? certificarea permite eliminarea încercărilor multiple şi costisitoare efectuate atât de producător/ prestator de servicii. conferă încredere consumatorilor în produse. . independent de furnizor şi beneficiar (de terţă parte). există organisme de certificare acreditate. cât şi de beneficiari sau intermediari.  Acreditare . în condiţiile armonizării procedurilor de certificare şi a folosirii unor referenţiale comparabile. Ce se certifică? . începând din anii ’70: deoarece simpla declaraţie a producătorului nu oferea garanţii obiective privind calitatea produselor.

în concordanţă cu cerinţele organsmelor europene şi internaţionale. Calificarea auditorilor are la baz cerinţele ă standardului ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii.  Certificarea SMC nu este impusă prin lege: poate fi de natură contractuală (cerută de clienţi) sau realizată la iniţiativa conducerii. indiferent de obiectul lor. 4. Comentaţi rolul şi particularităţile auditurilor ca forme ale controlului calităţii. În România certificarea auditorilor pentru sistemele de management al calităţii şi pentru laboratoare se face de către Registrul Naţional al Auditorilor ( RNA) – organism neguvernamental A nonprofit. iar acreditarea organismelor de certificare a auditorilor se realizează conform cu standardul EN 45013. Teme de discuţie 1. Certificarea obligatorie se referă la “domeniul reglementat”. subliniind diferenţele în raport cu alte materializări ale controlului (diagnosticul/ evaluarea calităţii etc. a căror realizare are la bază standarde internaţionale. organisme de certificare. 3.  Certificarea sistemelor de calitate are la bază auditul de certificare a SMC şi reprezintă dovada conformităţii SMC cu standardul de referinţă.  Auditurile de calitate.  Infrastructura pentru acreditarea şi certificarea calităţii în România este armonizată cu principiile şi legislaţia UE şi cuprinde: organismul naţional de acreditare. laboratoare de încercări şi etalonare. Precizaţi scopul auditurilor interne şi schiţaţi modul de realizare/ procedura de sistem Audituri interne. interne şi externe.realizată de organisme acreditate. În ţările Uniunii Europene se realizează două feluri de certificare a produselor: certificarea obligatorie şi certificarea voluntară. sunt componente ale SMC esenţiale pentru funcţionarea eficientă şi îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. realizate de organizaţii de certificare acreditate. iar certificarea voluntară se referă la “domeniul nereglementat”. creat în 1996. sunt examinări sistematice.).  Certificarea SMC are la bază audituri de terţă parte. De reţinut  Auditurile referitoare la calitate. . cuprinzând produsele a căror realizare şi utilizare sunt reglementate prin legi şi alte acte normative. 2. Precizaţi cine poate face certificarea SMC? Dar certificarea calităţii produselor? Clarificaţi diferenţa dintre certificare şi acreditare. primul organism de certificare a auditorilor calităţii acreditat de Reţeaua Naţională de Acreditare din România (RENAR).  Auditurile interne trebuie reglementate printr-o procedură de sistem.  Certificarea personalului . Clarificaţi conceptul de certificare şi importanţa certificării calităţii pentru organizaţie.96 Managementul calităţii Obs.

. Cuprins    Motivele şi efectele creării sistemelor de management al calităţii Procesele de realizare a sistemelor de management al calităţii: proiectarea. dintre care menţionăm: presiunea clienţilor. ci asigură doar suportul pentru realizarea constantă a unor produse conforme cu anumite cerinţe. dorinţa de departajare de concurenţă. în domeniul nuclear. disciplină şi rigoare. implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii 12. cerinţe ale organismelor de reglementare în anumite domenii (de exemplu. Implementarea SMC nu înseamnă că organizaţia va realiza produse cu performanţe superioare. intenţia conducerii de a îmbunătăţi calitatea. cerinţe contractuale. Crearea sistemului înseamnă ţinerea sub control a întregii activităţi. dorinţa de pătrundere pe noi pieţe de desfacere.PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este prezentarea principalelor secvenţe ale procesului de realizare a sistemelor de management al calităţii şi a factorilor de care depinde succesul acestei acţiuni. asigurând: consecvenţă şi coerenţă. dorinţa conducerii organizaţiei de a câştiga încrederea clienţilor. fiind determinată de o serie de factori. al producţiei de armament.). al construcţiilor etc.1 Motivele şi efectele creării SMC Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a unei organizaţii.

12. trebuie desemnat Reprezentantul managementului. Realizarea proiectului revine unei echipe şi are la bază programe calendaristice. în maniera proprie managementul proiectelor. implementarea SMC. primele acţiuni de formare şi motivare fiind orientate spre aceşti factori de decizie. revine conducerii de la cel mai înalt nivel.98 Managementul calităţii Avantajele determinate de implementarea unui sistem de management al calităţii sunt multe. audituri etc. cu un termen de început şi unul de finalizare. termenele şi responsabilităţile. Cel de-al doilea proces – implementarea SMQ –reprezintă o secvenţă distinctă. Indiferent de mărimea firmei. prin care se evaluează situaţia existentă: metodele de lucru. având în vedere faptul că nu au resurse pentru a-şi forma specialişti în managementul calităţii. din exterior. Auditul de preevaluare este bine să fie realizat de specialişti neutri. al sindicatelor. proiectarea documentaţiei. mai importante fiind:  creşterea satisfacţiei clienţilor – ducând la relaţii stabile cu clienţii. Proiectarea SMC presupune realizarea unui audit de preevaluare (de diagnostic).2 Procesele de realizare a SMC: proiectarea. În funcţie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile şi forma documentelor SMC.  reducerea costurilor – prin diminuarea volumului rebuturilor şi a pierderilor de orice fel. Fiecare dintre aceste procese poate fi abordat ca proiect şi realizat în mod sistematic. Angajarea unor specialişti din exterior este necesară nu numai în această primă etapă de realizare a SMC. este nevoie să se recurgă la consultanţă şi pentru instruirea personalului. precum şi gradul de detaliere al documentaţiei. implementarea şi îmbunătăţirea SMC Sistemele de management al calităţii (SMC) se realizează prin succesiunea a trei mari procese: proiectarea SMC. măsurabile şi nemăsurabile. căruia i se deleagă autoritatea şi responsabilitatea pentru coordonarea activităţilor referitoare la calitate. o poziţie mai bună pe piaţă.  întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de munca desfăşurată. Conducerea proiectului revine unui comitet compus . În general la firmele mici nevoia de consultanţă şi de externalizare a procesului de audit extern este mai mare. iniţierea proiectului. după caz. resursele disponibile etc. Punctul de plecare în crearea SMC. ce precizează activităţile. îmbunătăţirea SMC.  creşterea competitivităţii. procedurile existente. Este necesară atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior şi.

În companiile mari este nevoie să se pregătească instructori/ formatori din interiorul firmei. În acest stadiu de realizare a sistemului de management al calităţii. După experimentarea SMC (circa 6 luni). O etapă importantă de care depinde implementarea sistemului de management al calităţii este instruirea personalului. care vor instrui apoi alte categorii de personal din firmă. cu responsabilităţi la nivel de unitate funcţională şi departament. În firmele mici sunt folosite de regulă sursele externe. care precizează neconformităţile constatate.conştientizarea şi motivarea întregului personal pentru implicarea la realizarea calităţii. în vederea aplicării. de regulă se demarează acţiunea de certificare a sistemului. termenele şi responsabilităţile. implementarea şi îmbunătăţirea SMQ 99 din: Reprezentantul managementului (căruia i s-au delegat responsabilitatea şi autoritatea de către directorul general). responsabili din diverse entităţi organizatorice şi specialişti din afara întreprinderii (consultanţi). managerii de nivel mediu. se recomandă realizarea. de către o societate de consultanţă specializată. a unui audit de evaluare a stadiului de implementare a sistemului de management al calităţii.prelucrarea politicii şi obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel mai înalt nivel.Proiectarea. Şi în acest caz se consemnează neregulile depistate (în Rapoarte de neconformitate şi Raportul de audit) şi se stabilesc acţiuni corective pentru eliminarea neconformităţilor. Pentru eliminarea neconformităţilor se stabilesc acţiuni corective.însuşirea. participarea la cursuri în afara firmei sau consultanţa. Implementarea are la bază programul de implementare. Instruirea se face pe categorii de personal şi presupune organizarea unor programe distincte de formare pentru: managementul de vârf. de către un organism de . specialişti şi alte categorii de personal. a prevederilor din manualul calităţii şi ale procedurilor/ instrucţiunilor specifice fiecărui domeniu. . legislaţie şi reglementări. Concluziile auditurilor sunt cuprinse în Raportul de audit şi în Rapoarte de neconformitate.prelucrarea cerinţelor standardelor de calitate. a căror adecvare şi aplicare este verificată prin audituri interne de urm ărire/ verificare. Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calităţii se efectuează audituri interne cu scopul de a se verifica dacă documentele sistemului respectă cerinţele standardului de referinţă şi dacă sunt corect aplicate. . . care precizează: etapele procesului. efectuată la cerere. care presupune: . Scopul acestuia este de se verifica dacă SMC este conform cu standardul de referinţă şi dacă este implementat corespunzător.

a cerinţelor din documentele sistemelor de management al calităţii este esenţială pentru ca implementarea managementului calităţii să se finalizeze cu succes. referitor la cauzele acestei situaţii. Pentru ca angajaţii să ştie ce trebuie să facă. a problemelor de calitate specifice fiecărei activităţi. În general. . să poată face. introducerea unor reguli referitoare la: desfăşurarea activităţilor.3 Cauzele eşecurilor în implementarea SMC Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea calităţii. rolurile oamenilor.  Asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii implică introducerea unor metode noi de lucru şi îmbunătăţirea celor existente. să vrea să facă ceea ce trebuie să facă. Angajaţii au sarcini şi responsabilităţi mai largi. După cum se poate înţelege din întreaga lucrare.  Modificarea metodelor de lucru determină redefinirea rolurilor în cadrul organizaţiei. 12. Scopul şi principalele aspecte legate de certificarea sistemului de management al calităţii nu vor mai fi prezentate. Comentariul ce urmează. tratarea ca procese. a căror realizare depinde de trei condiţii: să ştie ce trebuie să facă. dar nu toate organizaţiile care iniţiază acţiuni în vederea implementării unui SMC ajung la rezultatele aşteptate. este necesar să fie informaţi: comunicarea. cultura organizaţională. fiind deja dezvoltate în capitolul 11. consemnarea rezultatelor în formulare şi documente stabilite (înregistrări). a politicii şi obiectivelor de calitate.100 Managementul calităţii certificare (acreditat). pe diverse căi. analiza rezultatelor şi iniţierea de acţiuni corective/ preventive pentru îmbunătăţirea continuă a activităţilor. relevă că în principal ele sunt asociate managementului. implementarea managementului calităţii presupune schimbări în organizaţie. în ceea ce priveşte: metodele de lucru. crearea SMC presupune ordine.

corespunzătoare metodelor noi de lucru. cost şi resurse” [ISO 10006: 1995]. Credinţe de genul “merge şi aşa”. a atitudinii oamenilor. Schimbarea în cultura organizaţională.85-89].   Neimplicarea conducerii superioare (mulţi consideră că superioritatea pe care le-o oferă poziţia ierarhică este suficientă pentru aplicarea deciziei luate). pe lângă sarcini concrete privind stabilirea politicii şi obiectivelor de calitate. transmiterea unor semnale cu privire la noile principii şi reguli de funcţionare ale organizaţiei. realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunzător unor cerinţe specifice şi care include constrângeri de timp. alocarea resurselor. comunicarea permanentă cu personalul. p. Implicarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde doar de pregătire. De asemenea. de aptitudinile pe care le are: trebuie realizată schimbarea mentalităţii. “îmbunătăţirea continuă”. . “ce poţi face azi nu lăsa pe mâine” etc. Aici intervine rolul decisiv al conducerii de vârf. efectuarea de analize (analiza efectuată de management) în vederea evaluării calităţii şi tendinţelor ei. necesară în multe firme care se orientează spre calitate. “schimbarea reprezintă o situaţie nedorită” trebuie înlocuite prin “lucru bine făcut de prima dată”. prin adoptarea unor noi modele comportamentale care să reflecte noua cultură a calităţii.Proiectarea. utilizarea instrumentelor de analiză şi munca în echipă. care contribuie la realizarea acestor schimbări în primul rând prin exemplul personal. Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al calităţii sunt cele tipice managementului schimbărilor organizaţionale. conceptul de proiect este folosit cu sensul: “Proces unic constând într-un ansamblu de activităţi coordonate. este cea mai dificilă schimbare ce trebuie realizată. Instruirea se referă la dezvoltarea unor noi aptitudini. Realizarea sistemelor de management al calităţii reprezintă un proiect şi presupune aplicarea principiilor şi metodele specifice managementului proiectelor [PCM01. cu date de început şi sfârşit. implementarea şi îmbunătăţirea SMQ 101 Pentru ca angajaţii să poată rezolva sarcinile ce le revin (referitoare la calitate) este necesară instruirea lor. În teoria şi practica managementului. Desemnarea unei persoane care nu are calităţile necesare pentru postul de Reprezentant al managementului. este orientată spre dezvoltarea creativităţii. Angajamentul direct al managementului de la cel mai înalt nivel mai presupune. mai importante fiind următoarele:  Acţiunile sunt disipate şi fără rezultate concrete (analize şi acţiuni corective) datorită conducerii deficitare a proiectului. aceasta fiind mai subtilă şi mult mai greu de realizat decât însuşirea unor metode noi de lucru.

.  Funcţionarea eficientă a SMC depinde în ultimă instanţă de modul în care se realizează comunicarea. pretutindeni în lume SMC se realizează cu sprijin din exterior.M. inclusiv financiar. atât pentru consultanţă. implementarea şi certificarea SMC.102 Managementul calităţii     Antrenarea la aceste proiecte a unor colaboratori interni şi externi fără calificarea necesară. cu resurse limitate. prin subvenţionarea consultanţei. aceste eforturi sunt adesea greu de susţinut. cât şi cheltuielile ulterioare aferente menţinerii şi dezvoltării sistemului. De exemplu. implementarea SMC. îmbunătăţirea SMC. Teme de discuţie 1. Pentru firmele mici. Avem în vedere atât cheltuielile iniţiale (de investiţii) pentru crearea. instruirea şi implicarea oamenilor în demersul pentru calitate. Şi în ţara noastră astfel de acţiuni au fost subvenţionate.  Sistemele de management al calităţii (SMC) se realizează prin succesiunea a trei mari procese: proiectarea SMC. dacă este posibil. abandonându-se programele de îmbunătăţire a calităţii.M. De asemenea se poate recurge la asocieri de firme din acelaşi domeniu. Juran de a lansa “Premiul român pentru calitate – J. În astfel de situaţii. În acest sens este de semnalat iniţiativa Camerei de Comerţ şi Industrie şi a Fundaţiei J.  Decizia de realizarea a SMC şi asigurarea resurselor necesare nu garantează finalizarea ei cu succes: dificultăţile ce apar sunt cele specifice realizării schimbărilor organizaţionale. factorii externi şi interni care justifică astfel de iniţiative. a documentelor ce descriu sistemul. -se De reţinut  Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a organizaţiei. Obs. mai ales prin programe finanţate de Comunitatea Europeană. reducându astfel eforturile financiare pe care fiecare firmă le face. Juran”.  Procesele complexe de elaborare şi implementare a SMC implică abordarea prin proiecte şi folosirea instrumentelor specifice managementului proiectelor. Insuficienţa resurselor băneşti afectate managementului calităţii. TEC (Training and Enterprise Council – Marea Britanie) oferă asistenţă firmelor care doresc certificarea. Atitudinea de “sclavie” faţă de redactarea procedurilor. fără a lua în considerare aspectele sociale. aceasta făcându-se frecvent prin participarea la seminarii practice cu alte organizaţii şi. Abordarea problemei exclusiv în termeni tehnici. finanţat de Uniunea Europeană prin programul Phare TTQM (Transfer de Tehnologie şi Managementul Calităţii). Precizaţi cauzele interesului pentru implementarea sistemelor de management al calităţii. cât şi pentru certificare.

Proiectarea. Care sunt principalele probleme de rezolvat în etapa de implementare a sistemelor de management al calităţii? 5. Comentaţi pe baza ideilor dezvoltate în această lucrare. implementarea şi îmbunătăţirea SMQ 103 2. La implementarea sistemelor de management al calităţii. ce înseamnă implicarea managementului de vârf şi care sunt greşelile frecvente din acest punct de vedere. Explicaţi afirmaţia: succesul în acţiunile de realizarea a sistemelor de management al calităţii reflectă. Faceţi comentarii referitoare la cultura organizaţională a firmelor din România şi schimbările impuse de orientarea lor spre calitate. . sub forme specifice. 6. Explicaţi de ce proiectarea şi implementării sistemelor de management al calităţii trebuie abordate ca proiecte? Care este semnificaţia dată conceptului “proiect” în management? 3. problemele mai dificile puse conducerii superioare nu sunt cele tehnice. conţinutul acestora şi modul de realizare. Neimplicarea conducerii de la cel mai înalt nivel în acţiunile de realizare a sistemelor de management al calităţii duce sigur la eşec. ci realizarea unor schimbări în sistemul de valori şi credinţe ale firmei. 4. 7. abilitatea managementului de a face schimbarea. precizând: etapele principale. Descrieţi procesul de proiectare a sistemelor de management al calităţii.

1995. – Process Edge: Creating Value Where It Counts. V. . Long Range Planning Vol. Business Horizons . 1985.8. F. Edition d’Organisation. Teora. Constantinescu. – Benchmarking: căutarea celor mai eficiente metode care să conducă la performanţe superioare. N – Managementul calităţii totale. Ed. 16-21.M. M. Second Edition. 2004. 2000. .29-31. – What is Total Quality Control? Japanese Way. D. New York McGraw Hill Book Co. Ed. [FOS04] Foster. [IMA] Imai. Cucu. 1997. [JUR00] Juran. Economică – Bucureşti. Nr. Harvard Business School Press.M – Quality Control Handbook. An Integrative Approach. Practica şi teoria calităţii.Kaizen.. [MAR06] Margerand. – The Quality is free. Ph. J. 1993. Ontario. [KNT94] Kono. – Excelenţa industrială. [CMP93] Camp. S. – Changing a Company’s Strategy and Culture. W.. P. K. Principii. – Planificarea calităţii. McGraw Hill Publishing Company.. Ed. Economică Bucureşti. 2000 [KNP97] Keen. [PKW98] Parker. – Manager la qualité pour la premiere fois. Teha art of making quality certain. IRECE. Codecs Bucureşti. [HOH04] Hohan. [JUR88] Juran. New Zork and Scarborough. K. S. D. Drăgulănescu. S. Prentice-Hall Inc. No 5. 2006 [NYD00] Noyé. J. 1988. T. 2004. p. – Ghid practic pentru implementarea sistemului de management al calităţii în organizaţii conform cu SR EN ISO 9001: 2001. [DNT95] Denton.9. metode. p. D. The key to Japan’s Competitive Success. – Creating a System for Continuous Improvement. 85-97. January-February 1995. p. 1998. [CSD95] Ciurea. Ed. – Costurile calităţii. Businesstech International.R.C. Standardele ISO 9004 comentate. [CRO80] Crosby. – Ghid practic pentru controlul calităţii. – Managementul calităţii totale. I. Ed.T. OIDCM. Gillet-Gionard.BIBLIOGRAFIE [ANC93] Antonescu. Ed. Tehnică -Bucureşti. Volumul 1/Nr. J. mijloace. 1994.32-33.. Pearson Prentice Hall.27. [ISK85] Ishikawa. B. M. New American Library. [ISC97] Ionescu. C.p.G. – Managing Quality.

p. [PCM01] Popescu. Issued for Beyond 2000 International Conference. Ed. C.. [SUM2005] Summer. N. 21 iunie 2002. 21-24 febr.M. 2001. 112-125.Cursa pentru calitate.D. Ed. Tehnica Info. Ed. Vol. Universităţii “Transilvania” din Braşov. febr. 35–40. [RSS93] Ruhli. PEARSON Prentice Hall 2005 SR EN ISO 9000: 2001– Sisteme de management al calităţii. p. [PCM99] Popescu.The Seven Stages in Company-Wide Quality Control. – Auditul sistemului calităţii. An III. www. A. Sibiu. A. – Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. p. M. p. p. L. SR EN ISO 19011: 2002 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi de mediu.237-242. Businesstech International nr. 1998. W. [PCM00] Popescu. – Quality Management. XXXIV. În: Convorbiri economice. Managementul calităţii. Culture Change.J. . Gherghel. E.. [PCM00] Popescu.. Chişinău. [PCM02] Popescu. În: Convorbiri economice. Management International vol. Nr. p. Long Range Planning. efqm . Contact 2000 Braşov (ISSN 1582 – 3555). 2002. 2000. 155 -158. May 1986. M. – Managementul şi controlul calităţii. 2000. C. C. 13 –15. [SLV86] Sullivan. p. p. Quality Progress.TH. Principii fundamentale şi vocabular.Costurile calităţii. – Measure for Six Sigma Success. M. Nr. Microcad 2000. – Total Quality – Systems Survive. SR EN ISO 9004: 2001– Sisteme de management al calităţii – ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor. S. Ed. An III. [SHD95] Shadur. Bohosievici.33.28. [SWJ] Schlegel. University of Miscolc. . Sauter-Sachs. O. 20. 1995. International Computer Science Conference.18. 2001. 26 oct. . Ghid practic . M.P.S. 1993/4. Class. p. [RNC98] Roncea. CERINŢE. M. – De ce nu reuşesc întreprinderile româneşti să facă schimbarea? Acta Universitatis Cibiniensis. 13 –15. No 2. . 1999. 195-211. 77-83. SR EN ISO 9001: 2001 –Sisteme de management al calităţii.. Contact 2000 Braşov (ISSN 1582 – 3555). Quality Progress. Vol. – Managementul calităţii totale sau procesul de creştere a calităţii. Creating and Sustaining Organizational Effectiveness.Bibliografie 109 [PRS01] Pearson.Towards an Integrated Concept of Management Efficiency.Quality and Management – concurrent evolutions. [PBG00] Pruteanu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful