You are on page 1of 107

Maria POPESCU

2008 – 2009 Anul III, Sem. I REPROGRAFIA UNIVERSITĂŢII “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

Cuprins Obiectivele cursului Cap.1. Noţiuni introductive, conceptul de calitate................................................. 1.1 Conceptul de calitate 1.2 Evoluţia abordării calităţii 1.3 Calitatea totală, Managementul calităţii totale 1.4 Precursorii Managementului Calităţii Teme de discuţie Cap.2. Managementul calităţii: funcţii, principii de bază ..................................... 2.1. Funcţiile managementului calităţii 2.2. Îmbunătăţirea calităţii. Strategia îmbunătăţirii continue 2.3. Principiile managementului calităţii Teme de discuţie Cap.3 Sisteme de management al calităţii – Standarde ......................................... 3.1. Standardele referitoare la sistemele de management al calităţii – istoric 3.2 Familia de standarde ISO 9000, componente 3.3 ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calităţii – Cerinţe 3.4 Abordarea prin procese 3.5 Documentele sistemelor de management al calităţii Teme de discuţie Cap.4. Responsabilitatea managementului ……………………………………… 4.1 Angajamentul managementului 4.2. Politica referitoare la calitate 4.3. Reprezentantul managementului 4.4 Comunicarea internă 4.5 Analiza efectuată de management Teme de discuţie Cap.5. Managementul resurselor. Organizarea funcţiei calitate …………………. 5.1. Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate 5.2 Instruirea personalului 5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei 5 7 7 10 11 14 15 16 16 17 19 21 22 22 23 23 25 27 30 31 31 32 33 33 34 35 36 36 38 40

1

Controlul statistic 8.. Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare produse/servicii 8. Procesul de aprovizionare 7.1.. Controlul calităţii .2 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM) Teme de discuţie Cap.2.1....1.....7....5.... Procesele de realizare a produsului …………………………………….4...2 Controlul produselor 8......1...... Procesul de proiectare-dezvoltare 7.... Procesul de planificare a calităţii 6. 8.5.1...1....1. Planificarea calităţii ……………………………………………………… 6......3.1.............8.......4 Metode folosite la rezolvarea problemelor Teme de discuţie 42 44 45 45 47 49 52 54 55 55 56 56 60 62 64 65 66 67 67 68 69 70 71 74 76 77 77 79 80 81 84 2 .. 7.1 Elementele controlului calităţii 8..1..3.4 Promovarea muncii în echipă Teme de discuţie Cap...3 Acţiuni corective şi preventive 9.. Producţie şi furnizare de servicii 7.. Procese referitoare la relaţia cu clientul 7...9 Rezolvarea problemelor de calitate 9.3Capabilitatea proceselor Teme de discuţie Cap..1... modele de excelenţă Teme de discuţie Cap....2 Metode de control.. Satisfacţia clientului 8...1 Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calităţii: procesele de realizare a produsului 7.. Planificarea realizării produsului 7..2 Controlul produsului neconform 9.6.1....1 Defecte şi neconformităţi 9...4 Obiectivele calităţii organizaţiei..3 Caracteristicile de calitate ale produselor 6..2 Planificarea calităţii produselor şi proceselor 6.....

11. Auditul şi certificarea calităţii 11.2.10 Costurile calităţii 10.3 Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii Teme de discuţie Bibliografie 85 85 86 88 90 91 91 93 94 96 97 97 98 100 103 104 3 .3 Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate Teme de discuţie Cap.12 Proiectarea şi implenmentarea Sistemelor de management al calităţii 12.2 Procesele de realizare a sistemelor de management al calităţii: proiectarea.1 Motivele şi efectele creării sistemelor de management al calităţii 12.3 Certificarea calităţii Teme de discuţie Cap. Auditul sistemului de management al calităţii 11. implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii 12.Cap.1 Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate 10.1 Obiectivele şi importanţa auditului calităţii 11.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate 10.

4 .

3. Fişa de proces. a alcătuirii şi instrumentelor specifice sistemelor de management al calităţii ce au la bază standardul ISO 9001: 2000. 1999. Bibliografie de bază Popescu.M. Teora.nota la examenul scris – pondere 0. – Planificarea calităţii. având în vedere conţinutul şi susţinerea ei – pondere 0. Reviste: Tribuna calităţii. J. cerinţele din standardele de referinţă şi conţinutul documentelor specifice managementului calităţii). M. ISO 9001: 2000 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe. . Ed. Economică.7. Obiectul cursului: prezentarea modului în care se realizează calitatea la nivelul organizaţiei. Juran. pentru funcţionarea eficientă a acestora.cunoaşterea conceptelor de bază ale managementului calităţii. – Managementul calităţii.. 1. 2.aplicarea cerinţelor din ISO 9001 la proiectarea sistemului de calitate pentru diverse organizaţii – stabilirea alcătuirii de ansamblu (structura de procese) şi elaborarea de proceduri. 4. E.10. . Braşov.aprecierea lucrării. a dezvoltării culturii calităţii. .Disciplina: MANAGEMENTUL CALITĂŢII 1. 2002. Bra.cunoaşterea metodologiei de realizare a sistemelor de management al calităţii şi a importanţei factorilor comportamentali. Ed.Managementul calităţii.  Nota finală cuprinde: . . . Evaluarea competenţelor  Examen scris: test pentru verificarea competenţelor cognitive (concepte de bază. M.înţelegerea abordării moderne a calităţii şi a importanţei standardelor din familia ISO 9000 pentru sisteme de management al calităţii.2007 5 . Calitate şi Management.ov. Lucrare: aplicarea cerinţelor din ISO 9001:2000 în organizaţii economice (harta proceselor. Procedură şi instrumente de planificare/ control al calităţii). instrumente de analiză şi evaluare şi alte documente specifice managementului calităţii. Infomarket.cunoaşterea modelului ISO 9001: 2000 pentru sistemele de management al calităţii. Olaru. Paleriu. Obiectivele cursului: . 3. . Bucureşti. Ed.

6 .

O altă accepţiune ce i se dă obişnuit este de conformitate cu proiectul. M. Definiţia de mai sus evidenţiază câteva aspecte esenţiale: a) Calitatea este o mărime relativă . aprecierea calităţii făcându prin raportare la -se performanţele intrinseci ale produsului. Managementul calităţii totale  Precursorii Managementului Calităţii 1. calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare”. care constituie etalonul (nivelul de referinţă) în evaluarea calităţii. un stilou Parker este considerat un stilou de calitate. Sau. care de regulă determină şi abordări diferite. Exemplele de mai sus relevă doar două dintre multele percepţii ale calităţii. Pentru mulţi calitatea reprezintă un superlativ. prestigiu.1 Conceptul de calitate Semnificaţia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat. Cuprins  Conceptul de calitate  Evoluţia abordării calităţii  Calitatea totală.măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele. Dacă un produs sau serviciu satisface aşteptările. § Calitate . Juran. iar în domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelaşi statut. atunci calitatea a fost atinsă. Astfel un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate. În toate acete situaţii. cum exprimă simplu termenul J. având în vedere că i se atribuie semnificaţii diferite. termenul de s calitate este folosit ca sinonim pentru lux. . Ce este calitatea? Calitatea reprezintă măsura în care produsul corespunde nevoii ce a generat apariţia lui. cu standarde sau norme interne sau externe de fabricaţie specifice unui domeniu de activitate. CONCEPTUL DE CALITATE Obiectivul acestui capitol este de a prezenta evoluţia abordării calităţii şi de a preciza conceptele de bază specifice managementului calităţii.nivelul ei se stabileşte în raport cu cerinţele.NOŢIUNI INTRODUCTIVE.

de securitate. iar cele “în general implicite” reprezintă aşteptările care corespund unor practici interne sau obişnuinţe ale organizaţiei.1. de exemplificare a acestor concepte. în general implicită sau obligatorie clasă categorie sau rang alocat diferitelor cerinţe ale calităţii pentru produse. cât şi clienţii interni ai organizaţiei. fiind în acelaşi timp furnizor pentru cei din aval şi client pentru cei din amonte cu care intră în contact. procese sau sisteme cu aceeaşi utilitate funcţională capabilitate abilitatea unei organizaţii. estetice. dat de conţinutul său larg. calitatea produselor se defineşte având în vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnico-funcţionale.Managementul calităţii 8 Legătura calitate – cerinţe este redată grafic în diagrama conceptuală din fig. ecologice şi economice. vor fi prezentate în capitolul 6. b) Caracterul complex al calităţii. dar care trebuie să fie identificate şi exprimate de furnizor. specificate (în documentele contractuale. de ansamblul caracteristicilor ce o definesc. s-a trecut la caracterizarea mai complexă a calităţii printrun număr tot mai mare de caracteristici. . sistem sau proces de a realiza un produs care va îndeplini cerinţele pentru acel produs calitate măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele satisfacţia clientului percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele lui au fost îndeplinite Fig. § Client – organizaţie sau persoană care primeşte un produs. De exemplu.1. precum şi cerinţele legale şi reglementare. cerinţă nevoie sau aşteptare care este declarată. Odată cu dezvoltarea societăţii. neexprimate de client. cuprinde atât clienţii externi. Aşteptările declarate sunt cerinţele explicite. în general implicită sau obligatorie. de exploatare. în cadrul căreia fiecare compartiment sau persoană se află în relaţii FURNIZOR-CLIENT cu alte persoane sau compartimente. clienţilor acesteia şi altor părţi interesate. Date concrete. de exemplu).1 Concepte referitoare la calitate (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001) Conceptele din această schemă se folosesc cu următoarea semnificaţie: § Cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată. 1. ergonomice. § Caracteristică – trăsătură distinctivă. Termenul client este folosit cu un sens larg.

MEDIU Resurse materiale Produse intermediare Informaţii Resurse umane Produse PROCESE Informaţii ORGANIZAŢIE Fig. de mediu şi al securităţii şi sănătăţii în muncă). concretizându-se în sisteme integrate de management (al calităţii. calitatea oamenilor. aşa cum relevă schema de mai jos (fig. Caracterizarea complexă a acestor interdependenţe este specifică abordării moderne a calităţii. . . c) Calitatea este o categorie cu o largă sferă de aplicare: noţiunea de calitate nu este asociată doar produselor şi proceselor. ci se vorbeşte despre calitatea organizaţiilor şi structurilor organizatorice. cheltuieli de exploatare etc. Conceptul de calitate 9 Integrarea în calitate a aspectelor economice – preţ. aceasta influenţând calitatea mediului. Interdependenţele depăşesc graniţele organizaţiei. 1. fiind utilizate cu sensul definit mai jos: § Produs – rezultat al unui proces. a mediului etc. Indiferent de natura lor. atât prin procesele şi produsele realizate.Noţiuni introductive. a vieţii. cât şi prin resursele de mediu pe care le utilizează. dar privite prin prisma teoriei sistemelor sunt subsisteme înlănţuite. § Proces – ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elemente de intrare în elemente de ieşire.2 Abordarea integrată a problemelor calităţii prin raportare la organizaţie şi la mediu Aceste entităţi pot fi tratate distinct.1. conceptele produs şi proces sunt generice.este o caracteristică a abordării moderne a calităţii.2): calitatea elementelor de ieşire (produse şi servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare şi de calitatea proceselor de transformare din interiorul organizaţiei. produsele trebuind să corespundă necesităţilor şi din acest punct de vedere. bazată pe prezumţia că o prestaţie cu un preţ prea ridicat nu poate satisface consumatorul.

cu luxul.  Următoarea etapă. 1.  Sistemul de caracteristici reflectă specificul entităţii a cărei calitate se determină şi cuprinde atât nevoi exprimate.Managementul calităţii 10 d) Calitatea este o mărime dinamică. inclusiv cele referitoare la securitate. ce variază continuu. prin organizarea şi controlul tuturor activităţilor din ciclul de viaţă al produselor care influenţează calitatea acestora. redată schematic în Fig. ci se defineşte întotdeauna prin raportare la cerinţe. Se acordă atenţie fundamentării unor măsuri de construire a calităţii. procesele.3. urmărindu-se identificarea celor necorespunzătoare pentru a se evita transmiterea la clienţi a unor produse cu defecte.  Operaţionalizarea calităţii. La început s-a realizat controlul produselor înainte de livrare. este cunoscută sub denumirea de asigurarea calităţii (AQ) şi se caracterizează prin deplasarea accentului de la inspecţia calităţii la prevenirea neconformităţilor. ci vizează procesele. structurile. în relaţie cu nevoile utilizatorilor. aşa cum s-a afirmat în cuvântul introductiv.M.  Calitatea nu se referă numai la produse. corespunzător evoluţiei nevoilor sociale şi progresului tehnico-ştiinţific. Juran) De reţinut:  Calitatea nu este sinonimă cu prestigiul. în anii ’40 ÷‘50. 1. care au permis reducerea substanţială a costurilor controlului calităţii. organizaţiile etc. structurile. Realizarea calităţii este. se realizează prin intermediul caracteristicilor de calitate.  Calitatea este o variabilă continuă. Ritmurile mari de schimbare caracteristice societăţii evoluate obligă organizaţiile să-şi adapteze continuu produsele. o cursă fără sfârşit. apoi controlul s-a extins pe fluxul de fabricaţie al produsului şi în aprovizionare.  Prima etapă a constat în controlul calităţii produselor. “Calitatea este o ţintă în mişcare” (J. De . corespunzătoare anilor ’70. evoluţia ei fiind strâns legată atât de progresul s ocietăţii şi al nevoilor sociale. începând cu identificarea cerinţelor prin activităţi de marketing şi stabilirea specificaţiilor şi planurilor de calitate. resursele materiale şi umane. cât şi de oportunităţile şi constrângerile specifice mediilor de afaceri. este descrisă pe scurt în continuare. cât şi nevoi implicite privind utilizarea unei entităţi. Un element distinctiv al acestei etape îl constituie introducerea metodelor statistice de control.2 Evoluţia calităţii Evoluţia abordării calităţii. sistemul de valori la cerinţe noi.

1. s-a pus accent pe instruirea oamenilor şi implicarea lor în asigurarea calităţii prin promovarea autocontrolului şi participarea la Cercurile Calităţii.3 Evoluţia abordării calităţii 1. cât şi mediul intern al organizaţiei.3 Calitatea totală – Managementul calităţii totale Calitatea totală (Total Quality) şi Managementul calităţii totale (Total Quality Management) sunt concepte dominante în teoria conducerii. Componenta socială (implicarea personalului) Managementul calităţii . sunt create structuri şi instrumente care să permită controlul calităţii. fiind create sisteme de calitate care să permită ţinerea sub control a calităţii în întreprindere. ca: zero defecte. Juran. În Japonia.expresia integrată a performanţelor organizaţiei. orientare spre client Controlul calităţii . Au fost elaborate standardele internaţionale pentru sistemele calităţii (seria ISO 9000). controlul participativ al calităţii etc. Ishikawa şi alţii. orientare spre procesele specifice diferitelor tipuri de management Anul 1990 Satisfacerea clienţilor cu costuri minime 2000 Satisfacerea tuturor cerinţelor şi reglementărilor Fig.Noţiuni introductive. fiind promovate modele şi concepte noi. Conceptul de calitate 11 asemenea. având în vedere atât mediul extern.  Anii ’90 marchează aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea. controlul total al calităţii. Feigenbaum. care au favorizat promovarea metodelor ştiinţifice de conducere a calităţii în toate domeniile de activitate. în ultimele decenii ale secolului trecut. Calitatea este abordată din perspectiva managementului.orientare spre produse şi prevenire defecte 1970 Prevenire defecte Management integrat . care după 1945 şi-a orientat activităţile spre calitate. [PCM00] . orientare spre produs 1950 Scop: Identificare defecte Asigurarea calităţii . având la bază demersurile unor specialişti ca Deming.  Calitatea totală .

bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului. Calitatea totală nu se realizează de la sine. Calitatea totală:    se referă la toate domeniile de activitate ale organizaţiei. Calitatea totală este un vector al excelenţei industriale (fig. managementul calităţii totale este mijlocul de realizare a acestuia. de prima dată. termene şi preţuri. . concomitent cu obţinerea de avantaje economice. toate lucrurile. 1. preţ (Sursa: ANC93) Definită simplu.1. atât sub aspectul sferei de cuprindere. cât şi al obiectivelor urmărite. focalizat pe calitate. Calitate şi diversificare Planul excelenţei industriale Preţ Termen Fig.  TQM – mod de management al unei organizaţii. [ISO 8402: 1994] Elementele distinctive ale Managementului calităţii totale sunt prezentate în tabelul 1.Managementul calităţii 12 Atributul “total” asociat calităţii sugerează semnificaţia largă atribuită calităţii. 1. asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clienţilor. termene. TQM este o expresie asociată managementului orientat spre calitate şi asigură atingerea calităţii totale şi menţinerea sa prin acţiuni planificate şi sistematice. Ceea ce rezultă din implementarea acestei filozofii la nivelul firmei este capacitatea ei de a realiza profituri. precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate. implică managementul.4 Aşteptările clientului: performanţe. comparativ cu abordarea calităţii prin controlul calităţii. Sintagma TQM relevă această legătură: calitatea totală este scopul. presupune satisfacerea tuturor factorilor de interes. urmăreşte satisfacerea deplină a beneficiarilor – prin performanţe.4). excelenţa este arta de a face bine.

este un sistem de management focalizat pe resursele umane. a societăţii. (identificare cauze şi prevenirea lor). Edwards Deming. integrează îmbunătăţirea continuă a calităţii bazată pe rezolvarea creatoare a problemelor organizaţiei. Organizaţia în ansamblul ei. Încadrarea în nivelul planificat al rebuturilor. Precursorii Managementului Total al Calităţii Evoluţia abordării calităţii are la bază activitatea teoretică şi practică a unor specialişti.  Calitatea totală presupune un anumit tip de management: sintagma Managementul calităţii totale (TQM) subliniază că realizarea calităţii totale este o problemă a conducerii.  TQM. ca etapă a abordării calităţii. Juran. Întregul personal. 1. este sinonim managementului performant. Joseph M. funcţionale. La nivel superior. a personalului. Stadiile de realizare a produsului.Caracteristicile abordării calităţii în concepţia clasică. respectiv TQM Elemente Scop Câmpul de acţiune Momentul acţiunii Modul de acţiune Participanţii Evaluarea performanţelor Natura performanţelor (caracteristicile de calitate) Coordonare Concepţia clasică de abordare a calităţii (calitate controlată) Realizarea de produse conforme cu documentaţia. Zero defecte. Termenul exprimă sintetic performanţele organizaţiei. Post proces. transfuncţionale. Kaoru Ishikawa şi Philip B. îmbunătăţirea continuă. Crosby. De reţinut  Calitatea totală este asociată cu succesul în afaceri al organizaţiei într-un mediu competiţional. Acţiuni preventive. considerând atât mediul ei extern cât şi cel intern. Realizarea Managementului calităţii totale presupune schimbări de fond în sistemul de management şi în cultura organizaţiei. mai cunoscuţi fiind: W. presupune structuri flexibile. se bazează pe munca în echipă. Conceptul de calitate 13 Tabelul 1. . Tehnice.Noţiuni introductive. Static. Armand V. cu legături orizontale. Specialişti în calitate (inspectori de calitate). Feigenbaum.1 . având următoarele caracteristici:  este o abordare în termeni de strategie (globală şi de perspectivă). La nivel mediu. Dinamic. Managementul Calităţii Totale (calitate totală) Satisfacerea clienţilor. orientat spre eficienţă. Performanţele generale ale organizaţiei şi gestiunea calităţii (prin costurile referitoare la calitate). inspecţia calităţii (identificare defecte). comerciale legate de produs.4. prin strategia şi politica de calitate.

Una dintre contribuţiile sale remarcabile este definirea managementului în termenii “trilogiei calităţii” (quality trilogy). contrar opiniei unor experţi potrivit căreia îmbunătăţirile continue. Eduards Deming (1900 – 1993) Elev al statisticianului W. o modalitate de evaluare a propunerilor de îmbunătăţire a calităţii. în anii ’50.Managementul calităţii 14 W. ci managementului deficitar a fost. Juran afirmă că ambele sunt necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. extinderea preocupării pentru calitate în afara compartimentelor specializate. Principala sa contribuţie la dezvoltarea abordării calităţii este aserţiunea că întreaga organizaţie trebuie implicată în îmbunătăţirea calităţii. mai ample. E. Armand V. prin costurile calităţii. W. Feigenbaum (1920 . Ulterior a dezvoltat un model de îmbunătăţire a calităţii şi a productivităţii destinat conducerii întreprinderii. Juran (1904 -) Profesor american de origine română. calitatea este mai mult decât un subiect tehnic. J. pe care Deming o considera responsabilă de îmbunătăţirea calităţii. alături de planificarea calităţii şi controlul calităţii. pot duce la neglijarea unor schimbări necesare. în care îmbunătăţirea calităţii este prezentată ca funcţie a managementului calităţii. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de acţiune pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii cunoscut sub denumirea de “cercul (roata) lui Deming”. este un mod de abordare a afacerilor care face organizaţia mai eficientă. A. In principala sa lucrare (Quality is free). Joseph M. După Crosby. prin implicarea operatorilor. accentuează . Deming a fost preocupat îndeosebi de utilizarea metodelor statistice în domeniul calităţii. la data enunţării ei. iar abordarea calităţii în termeni economici. fiind primul din SUA care a realizat. Philip Crosby (1926 – 2001) Este iniţiatorul conceptului “zero defecte” şi al afirmaţiei “calitatea este gratuită”. Shewhart. zero defecte este un referenţial pentru caracterizarea performanţelor oricărui sistem. O altă teorie importantă a lui Juran este legată de modalităţile de îmbunătăţire a calităţii: el face distincţie între îmbunătăţirea radicală a performanţelor prin inovare şi îmbunătăţirile bazate pe identificarea şi rezolvarea neconformităţilor. Ideea că problemele de calitate nu se datorează greşelilor de execuţie. o revelaţie pentru manageri. Feigenbaum a încurajat tratarea calităţii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: în opinia lui. De-a lungul vieţii lui. pas cu pas. M.) Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor “Total Quality Control” şi “costurile calităţii”. Juran defineşte calitatea drept “conformitate cu destinaţia” (fitness for use) şi subliniază că pentru realizarea calităţii trebuie luate în considerare toate aspectele afacerii.

asigurarea calităţii şi managementul calităţii. redate mai jos: “Este important cum se interpretează termenul “calitate”. inginerii. calitatea obiectivelor etc. Cum a evoluat abordarea calităţii de-a lungul timpului? Precizaţi elementele distinctive şi relaţiile dintre controlul calităţii produselor. incidenţa lor asupra managementului organizaţiei. asupra calităţii. managerii şi executivul. calitatea serviciilor. prin implicarea conducerii de vârf a acesteia: participarea managementului “nu este doar vitală.Este importantă stabilirea unui limbaj comun privind calitatea? Dacă da. cu prestigiul. A promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui angajat din întreprindere la realizarea calităţii şi necesitatea diseminării teoriilor referitoare la calitate. calitatea sistemului. Într-o interpretare largă. ci reprezintă conformitatea cu destinaţia. a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum. Comentaţi afirmaţiile lui Ishikawa referitoare la calitate. Teme de discuţii 1. Simplu interpretată. Kaoru Ishikawa Este cel mai cunoscut reprezentant al mişcării pentru calitate din Japonia. calitatea înseamnă calitatea produsului. afirmă Crosby. 5. caracteristicile lui definitorii.Noţiuni introductive. În practică există diferite accepţiuni asupra calităţii. p. Deming şi Juran. tot lui atribuindu-i-se conceperea Diagramei cauză-efect. de ce? 3. Descrieţi esenţa managementului calităţii totale. calitatea informării. calitatea organizării. Conceptul de calitate 15 necesitatea creării unei culturi a calităţii în cadrul întreprinderii. asupra culturii organizaţionale şi atitudinilor manageriale. calitatea oamenilor. . incluzând muncitorii. Precizaţi care sunt precursorii managementului calităţii şi principalele lor contribuţii la evoluţia abordării calităţii. ci este totul”. calitatea companiei. Comentaţi afirmaţia: Calitatea nu este sinonimă cu luxul. Cu ce sens se foloseşte sintagma calitate totală? Dar excelenţa? Comentaţi semnificaţia conceptelor din perspectiva organizaţiei moderne. 4. Se află la originea Cercurilor calităţii. 7. 8.” [ISK85. 45]. prin calitate se înţelege calitatea muncii. calitatea proceselor. care îi poartă numele (diagrama Ishikawa). 2. Precizaţi accepţiunea dvs.

Componentele managementului calităţii. management) ale căror caracteristici le moşteneşte.2. PRINCIPII DE BAZĂ Obiectivul acestui capitol este de a prezenta principiile de bază şi funcţiile managementului calităţii. controlul calităţii. sunt: planificarea calităţii.1 ca noţiuni subordonate managementului calităţii. prezentate în schema de relaţii din fig. activitate-produs etc.) ale managementului calităţii cu sistemul de management al calităţii.MANAGEMENTUL CALITĂŢII: FUNCŢII. evidenţiind: relaţiile de subordonare ale managementului calităţii faţă de conceptele de origine (sistem. relaţii asociative (de tip cauză-efect. Ce numim managementul calităţii? § Activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. Diagrama conceptuală din fig.1 completează definiţia managementului calităţii din standardul ISO 9000: 2000. părţile constituente ale managementului calităţii. Cuprins    Funcţiile managementului calităţii Îmbunătăţirea calităţii. aceasta nu poate fi disociată de management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere. Strategia îmbunătăţirii continue Principiile managementului calităţii 2. asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. 2.1 Funcţiile managementului calităţii În concepţia modernă de realizare a calităţii. .

concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite. . principii de bază 17 SISTEM ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune MANAGEMENT activităţi coordonate pt.2 Îmbunătăţirea calităţii. a orienta şi a controla o org. 2. 2. § Îmbunătăţirea calităţii – parte a managementului calităţii.sistem de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. comentariile având la bază standardele din familia ISO 9000: 2000. având următoarele semnificaţii: § Asigurarea calităţii – parte a managementului calităţii. SMC ocupă un loc central în cadrul acestei lucrări. MANAGEMENT DE LA CEL MAI ÎNALT NIVEL SISTEM DE MANAGEMENT sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează aceste obiective SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII MANAGEMENTUL CALITĂŢII POLITICA REFERITOARE LA CALITATE Intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel OBIECTIV AL CALITĂŢII ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ PLANIFICAREA CALITĂŢII CONTROLUL CALITĂŢII ASIGURAREA CALITĂŢII ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII EFICACITATE EFICIENŢĂ Fig. § Sistem de management al calităţii (SMC) .1 Concepte referitoare la managementul calităţii (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001) Implementarea managementului calităţii în întreprindere se face prin sistemele de management al calităţii. concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii. strategia îmbunătăţirii continue Standardele ISO 9000 2000 prezintă ca părţi ale managementului calităţii asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.Managementul calităţii : funcţii.

îmbunătăţirea îmbunătăţirii KAIRYO Timp Fig. caracterizată prin crearea unor sisteme formalizate de management al calităţii.KAIZEN . conceptul ce defineşte această strategie specifică managementului japonez.Managementul calităţii 18 Îmbunătăţirea calităţii a fost integrată în acţiunile privind calitatea: ea apare în standardele ISO din familia 9000 ca latură a managementului calităţii. bazate pe invenţii sau descoperiri susceptibile să conducă la avantaje substanţiale. parcurgându-se cele patru faze astfel: .2 Strategii de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei: îmbunătăţirea continuă (KAIZEN).M.îmbunătăţirea treptată.activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe.4). acest mecanism se aplică în toate domeniile de activitate.1). îmbunătăţirea prin inovare (KAIRYO) continuă performanapare ca o alternativă a ţelor prin inovare. cunoscute şi sub denumirea de “ciclul Deming” (sau “roata lui Deming”). O importanţă deosebită au planurile de acţiune PDCA. În cadrul organizaţiilor care şi-au creat sisteme de management al calităţii. Cele două posibilităţi de acţiune. . § Îmbunătăţirea continuă . p.3. redate grafic în fig. Realizarea acestui obiectiv se bazează pe folosirea unor instrumente specifice.2. Îmbunătăţirea continuă este o practică cu rezultate deosebite în cadrul firmelor din Japonia. În ultimul timp se pune accent pe îmbunătăţirea continuă.concentrarea eforturilor asupra unor schimbări de amploare. abordată sistematic prin sistemele de management al calităţii. 2. care a devenit un principiu de bază al managementului modern. Sensul dat celor două noţiuni este: .) sugerează că pentru a îmbunătăţi calitatea. KAIZEN. cu paşi mici. 2. Performanţe KAIZEN În concepţia japoneză.KAIRYO . înseamnă îmbunătăţire continuă şi reprezintă cheia succesului competitiv al firmelor japoneze (Imai.. metodele şi resursele necesare îmbunătăţirii continue. asigură cadrul organizatoric. ciclul Planifică-Execută-Verifică-Acţionează trebuie reluat mereu (fig. în engl. Abordarea modernă a calităţii. PDCA (Plan-Do-Check-Act. acţionând operativ asupra problemelor apărute în desfăşurarea proceselor.

stabilirea obiectivelor şi a ACT (acţionează) PLAN (planifică) indicatorilor de performanţă (plan). Aplicarea acestui principiu nu se limitează doar la preocupare pentru identificarea cerinţelor.4 Ciclul PDCA (roata lui Deming) Strategia îmbunătăţirii continue.Managementul calităţii : funcţii. de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile prezente şi viitoare ale clienţilor. mai ales.transformarea planului în acţiuni individuale prin realizarea acţiunilor planificate (do). nu exclude inovarea propriu-zisă. organizaţiile au nevoie de lideri la toate nivelurile ierarhice.monitorizarea acţiunilor. Ultima ediţie a standardelor din familia ISO 9000 subliniază această idee prin formularea cerinţelor privind procesele referitoare la relaţia cu clientul. Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clientului reprezintă în managementul calităţii punctul de plecare al tuturor activităţilor din întreprindere. pentru realizarea unor performanţe fără precedent.3 Principiile managementului calităţii Managementul calităţii se bazează pe opt principii ce stau la baza întregului sistem de management al calităţii. dar aceste ajustări nu sunt suficiente pentru păstrarea avantajelor concurenţiale pe termen lung. colectarea de informaţii cu privire la performanţele realizate (check). mai mult decât oricând. identificarea cauzelor şi stabilirea de acţiuni corective/ de îmbunătăţire (act). La ora actuală. principii de bază 19 . CHECK (verifică) DO (execută) Fig. necesitatea ca managerii să-şi asume rolul de lider. prin care se asigură de regulă performanţe ce nu pot fi realizate prin îmbunătăţiri incrementale. Îmbunătăţirea continuă cere eforturi permanente pentru ca activitatea unei organizaţii să fie din zi în zi mai bună. . 2. direcţiei şi mediului intern al organizaţiei.Orientarea către client Organizaţiile depind de clienţii lor. Principiul subliniază rolul decisiv al managementului în realizarea obiectivelor referitoare la calitate şi. . ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să depăşească aşteptările clientului. aplicată cu succes de numeroase firme. P2 – Leadership Liderii stabilesc unitatea scopurilor. 2. .planificarea acţiunilor. Ei creează mediul în care oamenii pot fi complet implicaţi în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. ci este mult mai complexă. Firmele preocupate de succes investesc în cercetaredezvoltare. . P1 .analiza abaterilor faţă de indicatorii planificaţi.

P8 – Beneficii mutuale în relaţiile cu furnizorii O organizaţie şi furnizorii ei sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a crea valoare. P7 – Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor. introdus de japonezi. pentru care îmbunătăţirea continuă defineşte schimbările de mică amploare. a sistemului de relaţii. de manageri în ultimă instanţă. cum sunt: strategia şi politica privind calitatea. sunt valorificate ideile angajaţilor obţinându-se avantaje economice. Acest principiu ocupă un loc important în teoria modernă a organizării. crearea motivaţiei şi creşterea satisfacţiei angajaţilor. P5 – Abordarea managementului ca sistem Identificarea. P6 – Îmbunătăţirea continuă Îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale unei organizaţii ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizaţiei. Argumentele sunt multiple: executanţii proceselor cunosc problemele reale ale domeniului în care acţionează. delegarea şi implicarea angajaţilor sunt esenţiale pentru obţinerea unor performanţe înalte.Managementul calităţii 20 P3 – Implicarea personalului Oamenii de la toate nivelurile constituie esenţa unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor personale să fie utilizate în beneficiul organizaţie Participarea. managementul trebuie să abordeze schimbarea ca pe un proces continuu şi să creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbării. pas cu pas. Sensul dat conceptului de îmbunătăţire continuă nu este cel cunoscut. Organizaţiile trebuie să-şi creeze sisteme care să asigure circulaţia eficientă a informaţiilor pe verticală şi pe orizontală. Furnizorii ocupă un loc important între factorii externi ce influenţează calitatea. La fel de importante sunt efectele sociale asociate managementului participativ: îmbunătăţirea comunicării. cu accent pe înţelegerea legăturilor dintre procese etc. Rezolvarea problemelor. fiind asociat structurilor evoluate. concepţia modernă a managementului . realizate sistematic. Ultima ediţie a standardelor referitoare la calitate din familia ISO 9000 sprijină aplicarea lui prin formularea cerinţelor pentru procesele componente ale sistemelor de management al calităţii. Se realizează prin instrumente specifice managementului. planificarea integrată a obiectivelor. se bazează pe informaţii. înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale Abordarea ca sistem este singura în măsură să asigure coerenţa acţiunilor referitoare la calitate desfăşurate în cadrul organizaţiei. P4 – Abordarea bazată pe proces Rezultatele dorite sunt mai eficient obţinute când activităţile şi resursele legate de acestea sunt gestionate ca procese. Relaţiile cu furnizorii trebuie abordate altfel decât în trecut. concretizată în deciziile luate de angajaţi. pentru a menţine organizaţia în competiţie. Principiul îmbunătăţirii continue se referă la faptul că.

implicarea personalului. principii de bază 21 aprovizionării caracterizându-se prin extinderea colaborării cu furnizorii şi promovarea unor obiective comune. clarificaţi raporturile dintre managementul calităţii şi managementul calităţii totale.  Realizarea managementului calităţii se face prin sistemul de management al calităţii. Teme de discuţie 1. Comentaţi principiile de bază ale managementului calităţii. Care este semnificaţia dată managementului calităţii? 2. Precizaţi semnificaţia sintagmei PDCA. semnificaţia şi importanţa lor practică. sub forme specifice. 7. De reţinut:  Managementul calităţii este o parte a managementului prin care se orientează şi controlează organizaţia privind calitatea.  Managementul calităţii integrează. Comentaţi geneza îmbunătăţirii continue ca strategie de management şi căile de realizare. funcţiile generale ale managementului. leadership-ul. îmbunătăţirea continuă ş. pe baza acordurilor de parteneriat. 5.a. Precizaţi atributele/ funcţiile managementului calităţii.  Sistemele moderne de management al calităţii integrează mecanisme de îmbunătăţire continuă a calităţii (ciclul PDCA sau roata lui Deming). faze acestui mecanism şi utilizarea lui în cadrul managementui calităţii. . Precizaţi semnificaţia şi legătura dintre asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii în managementul calităţii.Managementul calităţii : funcţii.  Managementul calităţii se realizează prin sisteme de management care integrează principii şi instrumente specifice managementului performant: orientarea spre client. având în vedere diferitele opinii ale specialiştilor şi varianta din standardele ISO 9000. 6. 4. abordarea ca sistem. Cunoscând accepţiunile şi elementele ce le caracterizează.  Scopurile managementului calităţii sunt asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. 3.

A devenit necesară introducerea unor standarde comune. După mulţi ani de lucru. Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) a publicat în anul 1987 prima versiune a seriei de standarde ISO 9000 – standarde pentru sistemele calităţii. componente  ISO 9001: 2000 . Controlul documentelor 3. structuri. specifice managementului de mediu. companii din diverse domenii de activitate au încorporat sistemele de calitate în activitatea proprie şi au stabilit norme pe care să le respecte furnizorii lor. proiectarea şi implementarea unui SMC în organizaţii sunt probleme de larg interes. istoric Sistemul de management al calităţii (SMC) cuprinde procese. eliminându-se nevoia ca fiecare client să-şi verifice furnizorii. pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerinţele clienţilor. a căror rezolvare are la bază standardele internaţionale din familia ISO 9000.1 Standarde referitoare la sistemele de management al calităţii. Odată cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct şi un sistem de certificare (şi de acreditare a organismelor de certificare) a organizaţiilor de către o terţă parte.STANDARDE Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele referitoare la sistemele de management al calităţii şi documentele ce descriu aceste sisteme.Cerinţe  Documentele sistemelor de management al calităţii  Studiu suplimentar. . creând obstacole în calea schimbului de bunuri ş i servicii.Sisteme de management al calităţii . Ultima ediţie. De atunci. formalizat sau nu. Această situaţie s-a perpetuat timp de decenii. Adoptarea generalizată a conceptelor de sisteme de calitate a început în cursul celui de-al doilea război mondial. Fiecare organizaţie are un sistem de calitate. aflate la a treia ediţie. În prezent.SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII . Efectul acestei mişcări a fost că s-au stabilit norme de calitate diferite: fiecare firmă/ grup de firme cerea furnizorilor să respecte normele sale şi îi verifica pentru a se asigura că se conformează cerinţelor impuse. din anul 2000. Crearea unui astfel de sistem este mijlocul de a ne asigura că procesele realizate în cadrul organizaţiei sunt capabile să satisfacă anumite cerinţe. proceduri şi resurse prin care se realizează managementului calităţii. cuprinde standardele pentru SMC îmbunătăţite şi puse de acord cu standardele din familia ISO 14000. Cuprins  Standardele referitoare la sistemele de management al calităţii – istoric  Familia de standarde ISO 9000.

care a devenit posibilă şi datorită preocupărilor pentru armonizarea standardelor asociate acestor domenii. c omponente Standardele din familia ISO 9000 sunt standarde pentru SMC. care definesc sfera serviciilor. putând fi utilizat de părţi interne şi externe.3 ISO 9001: 2000 SMC .  ISO 10006:1996 – Managementul calităţii – Ghid pentru calitatea managementului proiectelor.Cerinţe  ISO 9004:2000 – Sisteme de management al calităţii – Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor Au mai fost elaborate standarde/ ghiduri ajutătoare. au apărut standardele pentru managementul mediului. 3.Cerinţe Standardul ISO 9001: 2000 stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al calităţii. semnalăm tendinţa de creare a unor sisteme de management integrate de calitate.standarde 23 Obs. inclusiv de organisme de certificare. aeronave.2 Familia de standarde ISO 9000. respectiv SR EN ISO sugerează că este vorba despre standardele ISO adoptate în Uniunea Europeană. în 2004. Primele aplicaţii ale standardelor ISO 9000 sunt asociate fabricaţiei de produse din domeniile: armament. bănci şi asigurări etc.. iar prin adoptare de către Asociaţia de Standardizare din România (ASRO) au dobândit statut de standard român (SR). În toate aceste domenii sunt valabile şi se aplică standardele ISO 9000. mai importante fiind următoarele: ·ISO/TR 10013:200 – Linii directoare pentru documentaţia SMC (înlocuieşte ISO 10013:1997).  ISO 19011:2002 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi de mediu  ISO 10005:1995 – Managementul calităţii – Ghid pentru planurile calităţii. învăţământ. când se urmăreşte: . care stau la baza realizării sistemelor de management al calităţii. ISO 14000. administraţie. Deşi abordarea acestor probleme nu face obiectul acestei lucrări. securitate şi sănătate în muncă. în 1997. construcţii.Sisteme de management al calităţii . construcţii de maşini etc. mediu. 3. respectiv în România. sănătate. respectiv standardele SAS 18000 pentru securitate şi sănătate în muncă. Obs. Standardele internaţionale elaborate de Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO) au fost adoptate ca standarde europene (EN). Ultima ediţie a standardelor din familia ISO 9000 cuprinde trei standarde de bază:  ISO 9000:2000– Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi vocabular  ISO 9001:2000 – Sisteme de management al calităţii . În afara standardelor din familia ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calităţii. automobile. Simbolurile EN ISO. În ultimul deceniu preocuparea pentru calitate s-a extins în comerţ.

Managementul calităţii 24 .3 7.4 5.2 8.1 8.2 Nr. . .3 8. indiferent de tipul şi mărimea lor şi de produsul furnizat. analiză şi îmbunătăţire.creşterea satisfacţiei clientului prin aplicarea eficace a sistemului de management al calităţii. . Cerinţele asociate acestor cinci elemente sunt redate sintetic în tabelul 3. urmând să fie prezentate.5 Conţinut Sistemul de management al calităţii Cerinţe generale Cerinţe referitoare la documentaţie Responsabilitatea managementului Angajamentul managementului Orientarea către client Politica referitoare la calitate Planificare Responsabilitate.sistemul de management al calităţii.1 6.2.realizarea produsului (şi furnizarea serviciilor). analiză şi îmbunătăţire Generalităţi Monitorizare şi măsurare Controlul produsului neconform Analiza datelor Îmbunătăţire . autoritate şi comunicare Analiza efectuată de management Managementul resurselor Asigurarea resurselor Resurse umane Infrastructură Mediu de lucru Realizarea produsului şi/ sau serviciului Planificarea realizării produsului Procese referitoare la relaţia cu clientul Proiectare şi dezvoltare Aprovizionare Producţie şi furnizare de servicii Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare Măsurare. Cerinţele standardului ISO 9001: 2000 privind SMCTabelul 3. referitoare la: .2 6.2 5 5.5 5.4 7 7. în capitole distincte ale lucrării.managementul resurselor.3 6. clauzei 4 4.1 4.1 7.2 7.demonstrarea capabilităţii organizaţiei de a furniza produse care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementare aplicabile domeniului respectiv de activitate. . Cerinţele cu privire la SMC sunt incluse în cinci clauze majore.5 7. .măsurare.2 5.4 8.1 5. cu mai multe detalii.responsabilitatea managementului.6 8 8.3 5. Toate cerinţele acestui standard sunt generice şi sunt destinate aplicării de către toate organizaţiile.4 7.6 6 6.

4. 3. analiză şi îmbunătăţire Clienţi (şi alte părţi interesate) Cerinţe Legendă: Elemente de intrare Realizarea produsului Produs Satisfacţie Elemente de de ieşire Activităţi care adaugă valoare Flux de informaţii Fig. să măsoare şi să analizeze procesele identificate.standarde 25 Îmbunătăţirea continuă a SMC Responsabilitatea managementului Clienţi (şi alte părţi interesate) Managementul resurselor Măsurare. pentru ca o organizaţie să funcţioneze corespunzător ea trebuie: să identifice procesele necesare SMC. să monitorizeze.1 Sistemul de management al calităţii bazat pe proces (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001) 3. Conform cerinţelor din Cap. să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea şi monitorizarea acestor procese. procesele reprezintă ceea ce fac organizaţiile. Procesele trebuie să fie identificate şi combinate într-o reţea logică (lanţ de procese). Standardul ISO 9000: 2000 defineşte conceptul de proces: un ansamblu de activităţi interdependente care transformă intrările în ieşiri. Abordarea bazată pe procese În limbaj comun. care să permită atingerea obiectivelor propuse. De asemenea. Abordarea bazată pe proces se referă la identificarea proceselor utilizate în cadrul unei organizaţii şi a interacţiunilor dintre ele şi la conducerea acestora. să implementeze acţiunile necesare pentru îmbunătăţirea continuă a acestor procese. să determine metodele necesare pentru a se asigura că operarea şi controlul acestor procese sunt eficace. succesiunea şi interacţiunea lor.1.4.Sisteme de management al calităţii . pentru a se putea realiza ţinerea . Acest principiu stă la baza modelelor pentru SMC din standardele ISO 9000: 2000.

îmbunătăţirea calităţii – necesară atât pentru a elimina neconformităţile sesizate. resurse etc. secvenţele şi metodele de transformare a datelor de intrare în date de ieşire. conform fişei postului). înregistrarea şi analiza acestora. care se aplică la nivelul fiecărui proces. prezentată în capitolul 2. (prezentarea secvenţială conţine şi monitorizările/măsurările necesare). 3. . cu precizarea elementelor specifice unui proces (fig.intrări. date/elemente de intrare şi furnizorul acestora.şi presupune măsurarea. datele/elementele de ieşire din proces şi clientul/clienţii acestora (procesele din aval).2 Modelul de proces (elementele specifice unui proces)      denumire proces. care se referă nu numai la rezultatele obţinute (ieşirile din proces). ci la toate elementele procesului . care cuprinde: planificarea calităţii – pornind de la identificarea părţilor interesate şi a cerinţelor/ aşteptărilor care trebuie satisfăcute prin rezultatele proceselor (produse).  indicatorii de performanţă ai procesului şi metodele de măsurare a acestora. Elementele de ieşire sunt produsele/serviciile intenţionate care să satisfacă cerinţele ale clienţilor finali (utilizatori externi) şi ale clienţilor direcţi (interni). codul procesului proprietar/ responsabil de proces (şef de compartiment sau altă funcţie responsabilă. Abordarea prin procese a SMC presupune ca la nivelul fiecărui proces să se exercite managementul calităţii.Managementul calităţii 26 sub control şi îmbunătăţirea proceselor este necesară descrierea proceselor.2). Descrierea de mai sus ilustrează metodologia cunoscută sub numele Ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act) sau Roata lui Deming.2. controlul calităţii. prezentate în continuare: PROPRIETAR (RESPONSABIL) DE PROCES Elemente de intrare ACTIVITĂŢI/ METODE DE TRANSFORMARE SI DE CONTROL Elemente de ieşire FURNIZORI/ PROCESE CLIENTI/ PROCESE Fig. 3. cât şi pentru adaptarea la cerinţe noi. tehnologii/ transformări. .

3. a căror elaborare este responsabilitatea managementului de la cel mai înalt nivel.3. îmbunătăţirea proceselor organizaţiei. . analiză şi îmbunătăţire. SMC asigură controlul şi îmbunătăţirea continuă a calităţii la nivelul fiecărui proces. rapoarte etc. Documentele care descriu SMC constituie instrumente utile pentru: realizarea calităţii cerute. 1 1 2 2 3 3 Politica referitoare la calitate.proceduri operaţionale. având însă în vedere interesele de ansamblu ale organizaţiei.1 prezintă sintetic modelul pentru SMC din ISO 9001:2000.standarde 27 Astfel conceput. ale căror cerinţe sunt date de intrare pentru SMC (şi pentru produse). Manualul calităţii1 Procedurile sistemului de management al calităţii Documente de lucru: . 5. relevă importanţa clienţilor. instrucţiuni de lucru .3. 7 şi 8 din ISO 9001: 2000.3 Documentele SMC Documentaţia sistemului de management al calităţii conform cu ISO 9001: 2000 includ e: declaraţia politicii referitoare la calitate şi obiectivele de calitate.înregistrări (formulare. alcătuit din patru mari categorii de procese: Responsabilitatea managementului. iar feedback-ul de la clienţi .principalul indicator de măsurare a eficienţei SMC. Managementul resurselor. Viziunea de ansamblu se realizează prin: abordarea organizaţiei ca o reţea de procese. ieşirile dintr-un proces constituind intrările pentru un alt proces. relaţiile dintre ele şi resursele necesare trebuie să fie definite în planuri şi apoi documentate. Măsurare.Sisteme de management al calităţii . evaluarea sistemului de management al calităţii (audit şi certificare). Schema acoperă toate cerinţele specifice unui SMC. Realizarea produsului. 6. Documentele sistemelor de management al calităţii Standardele din familia ISO 9000 acordă o atenţie deosebită elaborării unei documentaţii corespunzătoare privind SMC al organizaţiei: procesele SMC. conform cu cap. Schema din fig. corelarea acţiunilor prin strategia organizaţiei şi politica privind calitatea.5.) Fig. Totodată. comunicând personalului modul în care trebuie să acţioneze.

operării şi controlului proceselor sale. Procedurile documentate ale SMC reprezintă componente ale documentaţiei SMC cerute explicit de ISO 9001: 2000.  Primul nivel al documentelor ce descriu SMC cuprinde orientările generale ale organizaţiei privind calitatea (politica referitoare la calitate. proceduri documentate corespunzătoare cerinţelor explicite ale standardului ISO 9001. Numărul procedurilor documentate cerute de standardul ISO 9001:2000 este şase. referindu-se la următoarele cerinţe: controlul documentelor. responsabilitate şi autoritate. 3.Managementul calităţii 28 manualul calităţii. Gradul de detaliere şi forma de prezentare a manualului calităţii trebuie adaptate la nevoile specifice ale organizaţiei. înregistrări. controlul produsului neconform. § Procedura . Procedurile documentate ale sistemului calităţii pot fi anexate sau incluse în manualul calităţii. cap. Manualul calităţii descrie SMC cu secvenţele şi interacţiunile proceselor sale şi ar trebui să conţină sau să facă referire la procedurile necesare pentru sistem. Potrivit standardului ISO/TR 10013: 2001 – Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii. Ele se clasifică şi după gradul de detaliere. documentele sistemului de management al calităţii pot fi ierarhizate pe trei niveluri (fig.3). Structura şi forma lor trebuie definite de către organizaţie. descrierea activităţilor.4) şi Manualul calităţii. acţiuni corective.mod specificat de efectuare a unei activităţi sau a unui proces. deosebindu-se: procedurile SMC şi proceduri operaţionale. acţiuni preventive. . anexe.  Procedurile sistemului de management al calităţii reprezintă cel de-al doilea nivel al documentelor ce descriu sistemul. controlul înregistrărilor. planificării. scop. Procedurile pot fi scrise (numite şi proceduri documentate) şi nescrise. auditurile interne. § Manualul calităţii – document ce descrie SMC. care recomandă următorul conţinut: titlu. domeniu de aplicare. Elaborarea procedurilor are la bază standardul ISO/TR 10013. înregistrări. documente de referinţă. alte documente necesare organizaţiei pentru a asigura eficacitatea identificării.

Procedurile au la bază metodele de lucru existente. aduse la cunoştinţa celor care execută activităţile pentru a fi aplicate. care sunt analizate. documentele trebuie comunicate de sus în jos. înregistrări.Sisteme de management al calităţii .proceduri care se referă la procesele specifice unui domeniu. asigurând ţinerea lor sub control.  Orice organizaţie are un sistem de calitate mai simplu sau mai complex. Realizarea managementului calităţii presupune documentarea proceselor organizaţiei (fără a fi cerută explicit în ISO 9001:2000). dar nu întotdeauna ele sunt scrise. formulare şi documente de provenienţă externă.   Procedurile operaţionale . Elaborarea acestor documente înseamnă trecerea de la tradiţia orală la cea scrisă în toate activităţile relevante pentru calitate. Înregistrările trebuie să rămână lizibile. corectate şi descrise în documente concepute după anumite reguli. Pentru aceasta trebuie elaborată o procedură referitoare la identificarea. putând fi utilizat în orice organizaţie. § Înregistrare – document prin care se declară rezultatele obţinute sau care furnizează dovezi ale activităţilor realizate. . protejarea. în orice domeniu există reguli privind modul de desfăşurare a activităţii. durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor. Înregistrările trebuie stabilite şi menţinute pentru a furniza dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi ale eficacităţii funcţionării SMC. De reţinut:  SMC este instrumentul de realizare a managementului calităţii. parcursul acestora fiind acelaşi cu al documentelor iniţiale. identificabile şi să fie găsite cu uşurinţă. pentru a asigura ţinerea lor sub control şi pentru a demonstra implementarea SMC. proceduri de lucru şi de control).  Standardul ISO 9001: 2000 stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al calităţii de bază.  Dezvoltarea economică şi extinderea relaţiilor comerciale a făcut necesară introducerea unor criterii unitare pentru sistemele calităţii. documentele de lucru ale compartimentelor.standarde 29  Documentele de lucru – cuprind proceduri operaţionale sau instrucţiuni. arhivarea. Practic. Instrucţiunile . Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie. începând cu documentele de lucru (instrucţiuni. fiind armonizat cu politica generală şi obiectivele de calitate ale organizaţiei. Procesul de proiectare a documentelor se realizează de jos în sus. Manualul calităţii este ultimul document care se proiectează.proceduri specifice activităţilor unui compartiment. După adoptarea lor.

8. 7. Precizaţi elementele de caracterizare a proceselor şi documentele în care sunt prezentate. Teme de discuţie 1. analiză şi îmbunătăţire. Ce relevă Manualul calităţii? Cine are responsabilitatea elaborării şi gestionării manualului calităţii? 5. realizarea produsului şi servicii. clauze majore. . Comentaţi geneza şi factorii care au determinat apariţia standardelor referitoare la calitate. Cu ce sens se foloseşte termenul procedură în managementul calităţii? Există reglementări privind numărul acestora? 10. Daţi exemple de înregistrări referitoare la managementul calităţii. Care sunt procedurile documentate cerute explicit de standardul ISO 9001:2000? 11. 9.  Realizarea managementului calităţii presupune identificarea şi definirea proceselor organizaţiei. pentru a putea fi ţinute sub control şi îmbunătăţite continuu.  Organizaţiile trebuie să-şi definească modul de elaborare şi de gestionare a documentelor SMC prin proceduri documentate (Controlul documentelor şi Controlul înregistrărilor). 6.Managementul calităţii 30  Realizarea SMC conform ISO 9001:2000 are la bază abordarea prin procese. Comentaţi cerinţele standardului ISO 9001:2000 privind aplicarea principiului abordării prin procese. pe exemple. 2. la elaborarea cărora se au în vedere cerinţele din ISO 9001:2000 şi alte recomandări. 4.  Alcătuirea SMC este redată în documentele SMC.  Modelul pentru SMC din ISO 9001:2000 cuprinde patru mari procese: responsabilitatea managementului. managementul resurselor. Precizaţi obiectul şi domeniul de aplicare al standardele din familia ISO 9000. Ce sunt înregistrările? Comentaţi raţiunea formulării distincte în ISO 9001 a cerinţelor privind controlul înregistrărilor. Ce înseamnă SMC de bază? Clarificaţi conceptul de proces şi importanţa utilizării lui în managementul organizaţiei. 3. Precizaţi grupele de procese din modelul ISO 9001: 2000 pentru SMC. Descrieţi Standardul ISO 9001: 2000 – obiectiv. raportându-vă la principiile de bază ale managementului calităţii. monitorizare. Cum interpretaţi afirmaţia că SMC este documentat? Precizaţi importanţa documentării sistemului şi structura documentelor SMC.

dar fără sprijinul şi implicarea permanentă a managementului de vârf nu se poate vorbi despre realizarea calităţii. a se asigura de disponibilitatea resurselor. se realizează cu participarea întregului personal.Responsabilitatea managementului. Una dintre dovezile asumării responsabilităţii managementului de la cel mai înalt nivel este angajamentul scris. În concordanţă cu această afirmaţie sunt cerinţele din standardul ISO 9001: 2000. Declaraţia angajament trebuie cunoscută de întregul personal şi este recomandat să fie afişată. stabilirea politicii referitoare la calitate. . precum şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii acestuia. o parte dintre acestea fiind tratate distinct în acest capitol. cuprins în manualul calităţii şi/sau în politica referitoare la calita te. 5 . precum şi a cerinţelor legale şi a celor reglementare. Cap. Transpunerea în viaţă a acestui angajament se realizează prin acţiuni specifice ale conducerii superioare. prezentate în continuare.1 Angajamentul managementului Calitatea este o sarcină distribuită. a se asigura de faptul că sunt stabilite obiectivele calităţii. Cuprins      Angajamentul managementului Politica referitoare la calitate Reprezentantul managementului Comunicarea internă Analiza efectuată de management 4. prin: comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său pentru implementarea SMC. conducerea analizelor efectuate de management.RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele standardului ISO 9001: 2000 privind rolul managementului de la cel mai înalt nivel şi instrumentele specifice realizării atribuţiilor acestuia referitoare la calitate în cadrul organizaţiei.

astfel încât să fie cunoscută de întregul personal. care este strategia de realizare a obiectivelor fixate. pe cine implică realizarea şi îmbunătăţirea calităţii. cu scopul de a-i convinge să acorde atenţie calităţii. care sunt obiectivele firmei în domeniul calităţii. aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel Orice organizaţie care funcţionează pe baza principiilor moderne ale managementului calităţii trebuie să-şi definească obiectivele privind calitatea şi metodologia generală de atingere a acestor obiective sub forma unei politici unitare. este analizată pentru adecvarea ei continuă.2 Politica referitoare la calitate § Politica referitoare la calitate . 4. este comunicată în cadrul organizaţiei şi înţeleasă. Elaborarea politicii calităţii la nivelul cel mai înalt al managementului demonstrează angajamentul organizaţiei în materie de calitate şi ajută la implementarea ei eficientă. O condiţie esenţială a reuşitei este acceptarea de către manageri a unor modele manageriale noi: managerii de la cel mai înalt nivel trebuie să fie deschişi faţă de procesul de schimbare personală. Standardele de management al calităţii formulează cerinţa ca managementul de la cel mai înalt nivel să stabilească politica referitoare la calitate. începând de la şefii de compartimente până la nivelul executanţilor. de a-i forma şi de a-i ajuta să adopte şi să aplice principiile noi şi metodele specifice managementului calităţii. Stabilirea unei politicii corecte privind calitatea presupune să se trateze următoarele aspecte: ce înseamnă calitatea pentru organizaţie. asigură cadrul pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii. Este importantă pregătirea managerilor prin cursuri organizate. . Conducerea stabileşte în scris politica privind calitatea. care este răspunderea conducerii faţă de calitate. să-şi dezvolte atitudinile şi aptitudinile pretinse de funcţionarea noului sistem.Managementul calităţii 32 De modul în care conducerea superioară se implică la realizarea calităţii depind rezultatele şi eficienţa acestor acţiuni.intenţii şi orientări generale referitoare la calitate. managementul trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate: este adecvată scopului organizaţiei. include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii. de ce este importantă calitatea. De asemenea. aceasta fiind comunicată/ explicată direct pe linie ierarhică.

Dar pentru că problemele de rezolvat sunt numeroase şi cer timp. întâlnită frecvent în practică. RM este subordonat directorului general. capacitatea de a rezolva problemele (calităţi decizionale) etc. Reprezentantul managementului (RM) trebuie să aibă autoritatea de a decide sau de a delega toate problemele referitoare la sistemul de management al calităţii. Abilităţile de conducere ale RM trebuie să includă: capacitatea de a comunica şi de a delega. care. trebuie să fie o persoană căreia să i se delege responsabilitatea privind calitatea de către directorul general. . . abilitatea de a mobiliza şi motiva personalul. de regulă problema este delegată unui Reprezentantului managementului.să se asigure că cerinţele standardelor ISO 9000 sunt cunoscute şi acceptate în întreaga firmă. Dar importantă nu este doar poziţia sa ierarhică. Reprezentantul managementului este subordonat directorului general. Această situaţie. Un manager poate să facă o analiză corectă a unei situaţii. independent de alte responsabilităţi. El poate fi şeful compartimentului Calitate sau un alt director.4 Comunicarea internă Comunicarea este esenţială în management. Indiferent cât de mică este firma.să sprijine implementarea sistemului de management al calităţii. 4. este în concordanţă cu cerinţele formulate în standardul ISO 9001: 2000. Principalele sarcini ale reprezentantului managementului sunt: . . să stabilească căi de acţiune eficiente. dar cele mai bune planuri ar putea eşua din cauza neajunsurilor în comunicare. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că în cadrul organizaţiei sunt stabilite procese adecvate de comunicare şi că această comunicare asigură eficacitatea SMC.Responsabilitatea managementului 33 4. . clienţi şi alte părţi externe în aspecte referitoare la sistemul de management al calităţii. .să coordoneze toate activităţile orientate spre obiectivele calităţii.să raporteze managementului de la cel mai înalt nivel despre funcţionarea sistemului de management al calităţii şi despre orice necesitate de îmbunătăţire. preia şi această funcţie. aptitudini de lider.să fie un punct de referinţă în firmă pentru personal. ci şi calităţile profesionale şi psihologice pe care le are persoana desemnată să îndeplinească acest rol. să evalueze cu atenţie consecinţele schimbărilor planificate. căruia îi raportează despre funcţionarea sistemului de management al calităţii şi despre orice necesitate de îmbunătăţire a sistemului.3 Reprezentantul managementului Responsabilitatea privind realizarea calităţii în cadrul organizaţiei revine conducerii de la cel mai înalt nivel.

4. Această analiză trebuie să includă evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi necesitatea de schimbare în SMC. Comunicarea nu se reduce la transmiterea de informaţii. îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului. ci şi maniera în care se comunică. Este important nu doar ce se comunică. pentru a se asigura că este în continuare corespunzător.Managementul calităţii 34 Sub aspect tehnic. cerinţele clienţilor. adecvat şi eficace. definirea proceselor de comunicare se identifică cu proiectarea şi implementarea unor sisteme informaţionale care să asigure. cu privire la: obiectivele de calitate şi măsurile de îmbunătăţire a calităţii. redată mai jos. feedback-ul de la client. îmbunătăţirea . cerinţele de instruire.5 Analiza efectuată de management Reprezintă un instrument de conducere a cărui utilizare în managementul calităţii este o cerinţă inclusă în standardul ISO 9001: 2000. la toate nivelurile. prelucrarea lor şi transmiterea informaţiilor către nivelurile ierarhice (corespunzător atribuţiilor şi responsabilităţilor atribuite funcţiilor). transmiterea informaţiilor necesare. Ultimele din această prezentare ilustrativă sunt informaţiile feedback referitoare la subiectele în cauză. datele referitoare la realizări. inclusiv politica şi obiectivele calităţii. înseamnă formarea unei comuniuni de idei şi sentimente. Dintre metodele de comunicare internă mai importante sunt următoarele: şedinţe operative. Ele au la bază informaţii referitoare la: rezultatele auditurilor. panouri de afişare. compus din manageri din toate zonele cheie ale firmei. stadiul acţiunilor corective şi preventive. registre de sesizări etc. rezultatele acţiunilor stabilite la analizele anterioare. care presupun un flux al informaţiilor de jos în sus. mijloace electronice. conformitatea produsului şi performanţele proceselor. Elementele de ieşire ale analizei efectuate de management trebuie să includă orice decizie şi acţiune referitoare la: îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii şi a proceselor sale. discuţii directe şefi-subalterni. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale planificate SMC din organizaţie. schimbările iniţiate care pot influenţa SMC sau recomandările pentru îmbunătăţire. Analizele efectuate de management sunt realizate de un comitet director lărgit. declaraţia angajament a conducerii de vârf referitoare la politica de calitate. la eficienţa sistemului de management al calităţii etc. având ca etape principale: culegerea datelor.

6. Analizele sunt planificate şi efectuarea lor este înregistrată în procese verbale de analiză şi programe de acţiune. Responsabilitatea managementului. Comentaţi rolul decisiv al managementului de la cel mai înalt nivel în proiectarea. Precizaţi elementele caracteristice ale procesului Analiza efectuată de management. nevoia de resurse.  Responsabilitatea privind calitatea este delegată. acţiuni planificate de care depinde eficacitatea şi eficienţa SMC.5. conţinut. ci în primul rând o problemă umană: presupune o atitudine şi calităţi de lider. Analiza efectuată de management . 2. Politica referitoare la calitate – importanţă. .  Direcţionarea acţiunilor organizaţiei privind calitatea se face prin Politica şi obiectivele calităţii stabilite de managementul de la cel mai înalt nivel.  Atribuţiile managementului sunt definite într-un capitol distinct din ISO 9001: 2000.  Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că în cadrul organizaţiei sunt stabilite procese adecvate de comunicare referitoare la SMC.  Exercitarea controlului la nivel managementului de vârf se materializează prin Analizele de management. Responsabilitatea managementului. Teme de discuţie 1. cuprinse în cap. Comunicarea politicii şi obiectivelor de calitate nu este o problemă doar tehnică. De reţinut  Realizarea calităţii depinde de implicarea conducerii de la cel mai înalt nivel. Cap 5. unei persoane desemnate să fie Reprezentantul managementului. Explicaţi importanţa practică a redactării Declaraţiei angajament de către managerul general. 3.cadrul organizatoric. 4. care sunt cerinţele pentru desemnarea Reprezentantului managementului? 5. cu indicatorii de măsurare a acestora. sarcinile conducerii superioare conform ISO 9001: 2000. scopul şi modul de realizare. noi obiective de calitate.Responsabilitatea managementului 35 gradului de satisfacere a clienţilor. implementarea şi funcţionarea eficace a SMC. Precizaţi cine elaborează politica şi ce trebuie făcut pentru a se asigura aplicarea ei. Precizaţi cine poate îndeplini acest rol. de regulă. exemple. Reprezentantul managementului – sarcini şi responsabilităţi.

În fig. În anii ’20. fiind precizate în documentele ce descriu structura organizatorică.1 Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate Odată cu intensificarea preocupărilor pentru controlul calităţii. odată cu trecerea la managementul calităţii.MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAREA FUNCŢIEI CALI TA TE : Obiectivul acestui capitol este de a prezenta organizarea sistemelor de management al calităţii şi activităţile desfăşurate de organizaţie pentru asigurarea competenţelor personalului ce contribuie la realizarea calităţii. Schimbările în organizarea activităţilor referitoare la calitate sunt strâns legate de evoluţia abordării calităţii. Sarcinile compartimentelor Calitate derivă din funcţiile managementului calităţii. competenţa conducerii şi a personalului etc. 1993. Astfel. cum sunt: dimensiunea întreprinderii. Alcătuirea structurii funcţiei Calitate – numărul compartimentelor şi subordonarea lor diferă în raport cu o serie de factori. la începutul secolului al XXlea. Cuprins     Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate Instruirea personalului Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei Promovarea muncii în echipă 5.1 se prezintă structura . având ca obiect verificarea calităţii produselor înainte de livrare. analiză şi îmbunătăţire a calităţii. activităţile specifice domeniului au fost realizate în compartimente specializate: întreprinderile şi-au creat compartimente de control al calităţii. W. dispersia teritorială. de exemplu. cu atribuţii legate direct de coordonarea generală a activităţilor de planificare. profilul. Extinderea inspecţiei de la produsul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea corespunzătoare a acestor compartimente. după 1970 se organizează în cadrul întreprinderilor şi compartimente de asigurare a calităţii. Rolul şi dimensiunea acestor compartimente au crescut în ultimele decenii ale secolului trecut. 5. p.]. la Western Electric controlorii de calitate reprezentau circa 25% din personalul întreprinderii [Schlegel.

metrologie – se referă la etalonarea şi la verificarea dispozitivelor de monitorizare şi măsurare (DMM) utilizate în cadrul organizaţiei. în care se delimitează ca şi compartimente distincte următoarele activităţi: managementul (ingineria) calităţii – având ca atribuţii gestiunea documentelor SMC (elaborarea. responsabil) depinde de dimensiunea întreprinderii şi de profilul ei. compartiment. auditurile interne ale calităţii –are drept scop planificarea şi coordonarea auditurilor interne. de gradul de dispersie teritorială a organizaţiei şi . difuzarea şi păstrarea lor şi alte activităţi specifice. prelucrarea şi gestionarea informaţiilor privind SMC şi eficacitatea lui. la intervale specificate sau înainte de întrebuinţare. inspecţia calităţii – are ca obiect verificarea conformităţii caracteristicilor produselor cu cerinţele specificate şi depistarea/ tratarea neconformităţilor la recepţia şi depozitarea produselor (aprovizionate.1 Organizarea compartimentului Calitate pe domenii de activităţi specifice managementului calităţii Notă: conducerea programelor de audit şi efectuarea auditurilor trebuie efectuată de personal calificat şi în condiţiile prevăzute de ISO 19011. pe fluxul de fabricaţie şi produse finite) şi în cadrul activităţilor de service. Dacă nu se dispune de resursele interne necesare se recomandă externalizarea acestor activităţi. Alcătuirea departamentului Calitate (direcţie. Notă: Etalonările şi verificările DMM trebuie efectuate în laboratoare şi de către persoane autorizate de Biroul Român de Metrologie Legală (BRML). pe flux sau produse finite). actualizarea. Director Calitate Managementul calităţii Inspecţia calităţii Auditul calităţii şi prelucrarea datelor Laborator de încercări Laborator de metrologie Fig. laboratoare de încercări (fizice. chimice. mecanice) în cadrul cărora se realizează verificarea conformităţii unor caracteristici ale produselor (aprovizionate.Organizarea funcţiei Calitate 37 aplicată cu o frecvenţă mai mare. 5.

să participe la stabilirea documentelor specifice domeniului său de activitate. să se precizeze în documentele ce descriu structura organizatorică: . dimpotrivă.sarcinile. există doar Reprezentantul managementului şi unul sau mai mulţi inspectori de calitate.Managementul calităţii 38 de alţi factori. Existenţa unui compartiment Calitate de sine stătător nu elimină participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere la realizarea obiectivelor calităţii. personalul din compartimentele cu atribuţii în domeniul calităţii reprezintă circa 15% din totalul angajaţilor firmei – în Europa de Vest. să manifeste interes pentru propria pregătire şi perfecţionare continuă. în conformitate cu regulile convenite în organizaţie. să semnaleze prompt conducătorului ierarhic orice neconformitate sau problemă privind calitatea. înscris în politica generală a firmei.în SUA şi 5% în Japonia. sub aspect formal. . Potrivit datelor statistice. japonezii au rezultate mai bune datorită modului diferit de abordare a calităţii: în ţările vest-europene asigurarea/ managementul calităţii reprezintă apanajul specialiştilor. Fiecare angajat trebuie: să cunoască şi să respecte prevederile documentelor SMC aplicabile în activitatea pe care o desfăşoară. în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă. Ponderea mai mică. desemnarea pe funcţii a persoanelor care corespund cerinţelor. în întreprinderile mici. caracteristică firmelor japoneze. Aplicarea acestui principiu presupune. apreciază Ishikawa (principalul calitolog din Japonia). 10% .atribuţiile fiecărui compartiment în domeniul calităţii. nu reflectă dezinteresul acestora pentru calitate. în funcţie de complexitatea produselor şi proceselor. De exemplu. cu structuri antreprenoriale. acesta fiind unul dintre principiile fundamentale ale managementului calităţii. . astfel încât să poată ţine sub control procesele în care este implicat. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităţile şi autorităţile sunt definite şi comunicate în cadrul organizaţiei. . autoritatea şi responsabilitatea privind calitatea pentru fiecare funcţie/ post.delegarea responsabilităţilor şi a autorităţii.

cerinţelor şi documentelor sistemului de management al calităţii. inspectori. Evaluarea instruirii presupune acţiuni sistematice. având în vedere nu numai cunoştinţele teoretice dobândite (verificate pe parcurs .Organizarea funcţiei Calitate 39 5. se deosebesc: . În funcţie de obiectivul urmărit.  Prima etapă constă din analizarea necesităţilor de instruire în cadrul organizaţiei. Instruirea şi formarea continuă în managementul calităţii se referă la întregul personal din întreprindere. nu numai la cei cu activităţi legate direct de calitate. auditori etc. autorizări.instruirea generală – care cuprinde întregul personal şi se efectuează anual. prin legi.2 Instruirea personalului Calitatea totală începe cu instruirea şi se sfârşeşte cu instruirea. elaborate de responsabilul compartimentului Resurse umane în colaborare cu Reprezentantul managementului sau Responsabilul cu calitatea. certificări de personal (exemple: laboranţi. reglementări. precum şi al conştientizării şi motivării personalului pentru calitate prin cunoaşterea limbajului. Pentru a satisface cerinţele formulate în standardul ISO 9001: 2000. operatori procese speciale. după identificarea de către şefii de compartimente a tuturor necesităţilor de instruire şi a formelor de pregătire şi resurselor necesare.instruirea specială a anumitor categorii de personal implicate în activităţi pentru care sunt impuse cerinţe speciale. . de evaluare a proceselor de instruire. Evaluarea eficacităţii acţiunilor întreprinse este o etapă importantă.  Cea de-a doua etapă constă din realizarea acţiunilor necesare pentru satisfacerea acestor necesităţi. în scopul perfecţionării activităţilor/ proceselor. complexe. necesară indiferent de metoda de instruire şi dacă aceasta este efectuată intern sau de către organisme specializate. Instruirea organizată face parte din acţiunile desfăşurate în cadrul proceselor de implementare/ îmbunătăţire a SMC şi influenţează eficacitatea acestora. Răspunderea pentru realizarea instruirii revine managementului de la cel mai înalt nivel. Instruirea personalului are la bază planuri şi programe de instruire. standarde referitoare la atestări. procesul de instruire a personalului trebuie să cuprindă mai multe etape. Implementarea SMC în cadrul organizaţiilor implică adaptarea resurselor umane la noile structuri şi metode de lucru.).

fiecare lucrător reprezintă câte un “inel” în “lanţul . prin colocvii şi teste. privind politica şi obiectivele de calitate. reducerea duratei de lansare pe piaţă a unui produs nou cu 60%.diplome. 5. metodele de rezolvare a problemelor şi procesul de îmbunătăţire a calităţii.M. rapoarte ce conţin sinteze. autorizaţii.Managementul calităţii 40 sau la sfârşitul programelor de instruire). inclusiv instruirea personalului de către şefii ierarhici. Evidenţa instruirilor şi rezultatele evaluării fac obiectul analizei efectuate de management. Situaţia din anul 1984 nu a fost singulară la Xerox – America. după caz: planurile anuale de instruire. fiind utilizate forme variate. cataloage şi liste cu certificatele eliberate. Un aspect pe care se pune accent în cadrul managementului calităţii este existenţa unor înregistrări adecvate referitoare la programele de instruire organizate de întreprindere şi la rezultatele lor. ci şi modificarea comportamentului celor instruiţi şi rezultatele concrete ce se obţin în urma pregătirii. Printre factorii care au contribuit la acest succes se numără adoptarea unor sisteme manageriale adecvate privind: implicarea directă a angajaţilor la rezolvarea problemelor. scăderea ponderii neconformităţilor de la 8% la circa 0. concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a procesului de instruire.dosare de instruire (păstrate 10 ani). Evaluarea instruirii a trecut dincolo de clasica verificare a cunoştinţelor. de la directorul general la portarul firmei. Datele se referă la programul de instruire a personalului realizat în anul 1984. care cuprind. angrenând 75% din personal. fiind organizate echipe pentru rezolvarea unor probleme reale ale organizaţiei. $. Au fost create 8000 de echipe. În cadrul acestui program. Exemplul firmei Xerox este sugestiv privind investiţiile în resursele umane ale firmelor care şi-au orientat activitatea spre calitate. Dintre realizările generate de aplicarea programului pot fi amintite: scăderea costurilor de fabricaţie cu 20%. delegarea autorităţii pentru aplicarea ideilor. sunt incluse: . procese verbale de evaluare şi rapoartele anuale de instruire.03% etc. analize. certificate (copii) – incluse în dosarele individuale şi păstrate 50 de ani. atestate. Juran) Afirmaţia folosită ca motto subliniază că realizarea cerinţelor privind calitatea depinde de întregul personal: fiecare compartiment. Instruirea a vizat întregul personal. În categoria documentelor ce constituie dovezi obiective specifice instruirii. $. trebuind să fie elaborate şi ţinute sub control. programele cu tematica. iar efectele realizate în acelaşi an prin aplicarea soluţiilor adoptate de echipele de îmbunătăţire au fost de 116 mil. o atenţie deosebită a fost acordată promovării echipelor de îmbunătăţire. .3 Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei Calitatea este problema tuturor (J. Datele referitoare la anul 1988 ilustrează această afirmaţie: firma a investit în instruire în domeniul calităţii 125 mil.. recunoaşterea şi recompensarea contribuţiilor personalului.

orientarea spre client. În acest .  Diseminarea largă a concepţiei moderne de conducere Nu numai managerii. Realizarea unor schimbări în cultura organizaţională. colaborare şi lucrul în echipă. preocuparea sistematică pentru introducerea noului şi mai ales o nouă atitudine faţă de oameni sunt esenţiale pentru eficacitatea managementului calităţii. pentru a include noile valori şi principii ale managementului calităţii este cea mai importantă componentă a procesului de implementare a managementului calităţii într-o organizaţie. fără prea multe detalii despre cultura organizaţională şi rolul ei determinant în realizarea unor strategii de succes. rezolvarea creatoare a problemelor. subiecte amplu dezvoltate în literatura de specialitate. Dezvoltarea conştiinţei calităţii. opusă celei cu care ne-am obişnuit. Întregul personal. a procedurilor şi metodelor de lucru. accentul pe munca individuală. care presupune: înţelegerea nevoii de schimbare. să-şi dezvolte atitudinile şi aptitudinile pretinse de funcţionarea noului sistem. Structura organizatorică formală asigură doar cadrul de lucru pentru funcţiile calităţii larg distribuite. Elementele enumerate mai sus reprezintă valori şi credinţe specifice unei noi culturi organizaţionale. trebuie să-şi asume responsabilităţi şi să acţioneze pentru realizarea obiectivelor privind calitatea. schimbarea mentalităţii. în calitatea lor de lideri ai procesului de schimbare. Dar elementul cheie pentru eficacitatea acţiunilor îl constituie adaptarea comportamentelor organizaţionale şi ale oamenilor la cerinţele sistemului de management al calităţii. organizarea ierarhică. participarea la îmbunătăţirea proceselor de muncă. ci toate categoriile de personal trebuie să cunoască concepţiile fundamentale cu privire la managementul modern.  Schimbarea trebuie să înceapă cu managerii Managerii. de la cel mai înalt nivel până la executanţi. ce promovează status-quo-ul. astfel încât să devină modele ale felului cum sunt exprimate noile valori comportamentale. paradigmele ce-l caracterizează. ci şi o altă atitudine faţă de muncă şi organizaţie. conştientizarea rolului fiecărui angajat privind performanţele organizaţiei. Aceasta implică nu numai cunoaşterea cerinţelor. trebuie să fie deschişi faţă de procesul de schimbare personală.Organizarea funcţiei Calitate 41 calităţii”. Principalele cerinţe de care depinde promovarea noilor valori sunt prezentate în continuare.

a modului în care se realizează evaluarea şi promovarea personalului etc.create la nivelul companiei pentru rezolvarea unor probleme importante legate de procesele operaţionale. crearea infrastructurii de resurse umane şi organizarea echipelor de lucru ocupă un loc de bază în cadrul strategiei.). munca de grup. analiza contractelor. evaluarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor. 5.  Aplicarea principiilor şi metodelor moderne de conducere prin realizarea unor schimbări în sistemul de management Aplicarea metodelor noi. motivaţie. una va fi comentată în cadrul acestui capitol: organizarea echipelor de lucru. participarea şi implicarea angajaţilor. redefinirea sistemului de salarizare.Managementul calităţii 42 scop este necesară organizarea de dezbateri. tratarea neconformităţilor.echipe de proces – unitatea structurală a organizaţiilor moderne. îmbunătăţirea continuă. sunt doar câteva dintre elementele sistemului de management al calităţii a căror abordare nu ar fi posibilă în afara lucrului în echipă. analiza proiectării. a principiilor adaptate managementului calităţii. deosebite după scop. Există mai multe tipuri de echipe. alcătuire. Dintre problemele enumerate.echipele operative şi echipele de intervenţie (task force – în engl. Mai cunoscute sunt: . în toate domeniile de activitate. . creată prin reunirea specialiştilor ce participă la realizarea unui proces. Atingerea acestor obiective este un proces de durată şi presupune realizarea unor schimbări în sistemele de management: crearea unui nou cadru organizatoric. pentru toate firmele care au demarat procesul de îmbunătăţire a calităţii. nu se poate realiza printr-o decizie. stabilirea acţiunilor corective şi preventive. Analiza efectuată de management. metode de lucru etc. cursuri şi şedinţe de lucru referitoare la: cultura calităţii. în special după 1980. . Un sondaj recent efectuat de o firmă de consultanţă a evidenţiat că.4 Promovarea muncii în echipă Echipele reprezintă forme moderne de organizare a muncii ce s-au impus. precizându-se modalităţile de funcţionare şi de implementare şi incidenţa lor asupra performanţelor organizaţiei.

246). 2000. .echipele de îmbunătăţire – au drept obiectiv îmbunătăţirea unor procese prin abordarea lor complexă. (Harrington. De reţinut  SMC cuprinde structuri specifice. ducând totodată la îmbunătăţirea climatului organizaţional. pluridisciplinară.M. pe care executanţii proceselor le cunosc mai bine decât cei din conducere. executanţii proceselor operaţionale sunt antrenaţi la decizii. în timp ce prin antrenarea întregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afectează activitatea curentă în proporţie de 100 %.  Responsabilităţile privind calitatea nu sunt atribuite doar specialiştilor din compartimentul de Calitate.echipe de proiect – create pentru rezolvarea unor probleme complexe. . funcţii şi compartimente specializate cu activităţi privind managementul calităţii. Această mobilizare a personalului este asociată cu creşterea iniţiativelor şi abordarea creativă a problemelor organizaţiei. dezvoltarea unei culturi a calităţii. doar 4% din problemele companiei sunt cunoscute de managerii de nivel superior. echipele există. la motivarea personalului.. Potrivit unui studiu realizat în Japonia. .cercurile calităţii – grupuri mici create la nivelul unui compartiment pentru identificarea şi rezolvarea problemelor privind calitatea în domeniul respectiv. asociată realizării schimbărilor strategice. Implementarea unui sistem de implicare largă a personalului este un mijloc eficient de a identifica problemele care se ascund în activităţile curente. Indiferent de forma pe care o îmbracă. cu caracter transfuncţional. Introducerea în organizaţii a sistemului de lucru în echipă determină schimbări în conţinutul muncii şi în rolul angajaţilor: responsabilităţile şi puterea decizională se deplasează în jos.  Structura funcţiei Calitate trebuie adaptată particularităţilor organizaţiei.  Implicarea personalului în managementul calităţii presupune instruirea continuă în managementul calităţii a întregului personal.Organizarea funcţiei Calitate 43 . calitatea este problema tuturor. de fapt. Este o formă de organizare foarte răspândită în organizaţiile moderne. Participarea la conducere a personalului face posibilă identificarea problemelor reale ale organizaţiei. Rezultatele muncii în echipă sunt substanţiale şi dovedite: munca în echipă influenţează pozitiv calitatea soluţiilor şi durata procesului. p. pentru un singur motiv: îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. J.  Aplicarea eficientă a managementului calităţii presupune în primul rând schimbări în cultura organizaţională.

de a utiliza metode participative de conducere. vorbind despre managementul de la toate nivelurile. Comentaţi necesitatea instruirii în managementul calităţii a angajaţilor unei organizaţii. 3. geneza şi particularităţile lor. 7. 2. Comentaţi afirmaţia lui Crosby.7). atitudinea adecvată. este totul (Crosby. exemple de structuri. Managementul trebuie să fie prezent şi activ pentru a se ajunge la calitate. caracteristici. b) calitatea este problema întregului personal. prezentată în continuare: Participarea managementului. Precizaţi etapele principale ale planificării instruirii şi responsabilităţile. Comentaţi legăturile dintre organizarea bazată pe munca în echipă. asigurând cadrul organizatoric de participare a angajaţilor la rezolvarea problemelor. şi managementul calităţii. Cum trebuie abordată implementarea cercurilor calităţii pentru a se ajunge la finalitatea dorită? 9. … De aceea.. este nu numai vitală. Realizarea calităţii şi îmbunătăţirea ei continuă depind de fiecare angajat şi sunt strâns legate de promovarea managementului participativ. Organizarea funcţiei Calitate: factori de influenţă. Daţi exemple de echipe şi precizaţi câţiva dintre factorii care pot face ineficiente aceste structuri. Precizaţi rolul departamentului de calitate dintr-o organizaţie. Care sunt normele şi valorile specifice culturii calităţii? 5. Teme de discuţie 1. înţelegerea corectă a calităţii. p. 4. considerată a fi caracteristica structurilor moderne. Ph. . Precizaţi cum se realizează schimbarea culturii organizaţionale.Managementul calităţii 44  Introducerea lucrului în echipă este un element al sistemelor de management de care depinde realizarea calităţii şi îmbunătăţirea permanentă a performanţelor. Explicaţi ce sunt Cercurile calităţii. Folosiţi testul de mai jos pentru evaluarea disponibilităţii managementului din firma dvs. Participare mai degrabă decât sprijin este cuvântul potrivit. Alegeţi varianta corectă dintre prezumţiile: a) realizarea calităţii într-o organizaţie este responsabilitatea specialiştilor din departamentul Calitate. 8. care sunt factorii cheie ai promovării noilor valori? 6. Comentaţi rolul culturii organizaţionale în implementarea managementului calităţii.

planificarea operaţională a calităţii. Planificarea calităţii se concretizează în documente care precizează: obiectivele calităţii. § Obiectivele calităţii – ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate. De exemplu. modele de excelenţă 6. Cuprins     Procesul de planificare a calităţii Planificarea calităţii produselor şi proceselor Caracteristicile de calitate ale produselor Obiectivele calităţii organizaţiei. prin care se asigură compatibilitatea cu obiectivele calităţii. Ele se regăsesc sub forme specifice la nivelurile şi funcţiile relevante ale organizaţiei.PLANIFICAREA CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este de a prezenta indicatori şi metode de planificare utilizate în cadrul managementului calităţii. Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica referitoare la calitate. procesele operaţionale şi resursele aferente pentru îndeplinirea obiectivelor calităţii. Stabilirea proceselor operaţionale şi a resurselor se face având în vedere îndeplinirea obiectivelor calităţii şi se concretizează în documente specifice. .1 Procesul de planificare a calităţii § Planificarea calităţii – parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii. cele referitoare la realizarea produsului sunt: planurile/ documentele tehnologice. deosebindu-se: planificarea strategică a calităţii. Indicatorii care exprimă obiectivele calităţii se diferenţiază după perioada de timp la care se referă (orizontul planificării). de inspecţii şi încercări.

planificarea sistemelor de management al calităţii. Elaborarea planului strategic de calitate este responsabilitatea managementului superior şi presupune folosirea unor instrumente specifice analizelor strategice. 2004. în domeniul calităţii. (J. care se bazează în primul rând pe cunoaşterea clienţilor şi a competiţiei pe piaţă (fig. benchmarking. unităţi structurale ale organizaţiei (benchmarking intern).Managementul calităţii 46  Planificarea strategică a calităţii are drept scop stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în domeniul calităţii. cum sunt: analiza previzională.T. p.Juran.1 Model de planificare stratigică a calităţii (Sursa: Foster.159) Exemple de obiective strategice de calitate: reducerea defecţiunilor în exploatare a produselor cu 50% în următorii 3 ani. Se au în vedere nu numai realizările altor firme (benchmarking extern). 2004.4. p. calitatea produselor şi proceselor. Analiza previzională se referă în primul rând la performanţele cheie ale produselor şi proceselor şi presupune ca la stabilirea obiectivelor de calitate să se aibă în vedere dinamica acestora pe perioada de finalizare a proiectului de dezvoltare. 9. Diagnosticul calităţii introduce ca bază pentru stabilirea obiectivelor strategice de calitate performanţele din trecut ale organizaţiei: obiectivele de calitate trebuie să urmărească .1). realizarea unor produse la cele mai înalte performanţe ale clasei lor etc.M. “cele mai bune practici”. diagnosticul calităţii etc. Benchmarking-ul este o tehnică de analiză la care reperul pentru stabilirea obiectivelor de calitate şi introducerea soluţiilor noi de realizare a produselor şi tehnologiilor îl constituie realizările altora. reducerea la jumătate a timpului de onorare a comenzilor. Unele detalii cu privire la aplicarea metodei vor fi prezentate în cap.34-35).6. Misiunea firmei Obiectivele strastegice ale organizaţiei Forţe competitive Planul strategic de calitate Nevoile clienţilor Fig. departamente. ci şi ale unor filiale.6. Planificarea strategică a calităţii este o componentă a strategiei organizaţiei. S. Se referă la: performanţele de ansamblu ale organizaţiei.

care au ca punct de plecare cerinţele clienţilor. standarde. conceperea proceselor de execuţie (fabricaţie. . putând exista: programe de obiective şi acţiuni.Planificarea calităţii 47 în primul rând eliminarea deficienţelor de calitate. Cea mai cunoscută abordare este auditul de diagnostic (bazat pe chestionare de autoevaluare şi/sau audituri de preevaluare) – care se realizează în următoarele situaţii: la începutul unui proces de proiectare a sistemului de management al calităţii (audit intern sau de consultanţă). 6. montaj şi monitorizări/ măsurări) capabile să producă caracteristicile proiectate şi să verifice conformitatea producţiei cu obiectivele de calitate. stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor care să ţină cont de necesităţile identificate. Se concretizează în combinaţii de procese (procese de conducere.2 Planificarea calităţii produselor şi proceselor Planificarea produselor şi proceselor necesare pentru a putea îndeplini cerinţele clienţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: stabilirea nevoilor clienţilor. procese suport şi procese de realizare şi măsurare a produselor) compatibile cu cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii. cât şi a metodelor şi resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor. stabilirea materialelor/ componentelor de aprovizionat. Documentarea acestora trebuie să fie sub o formă care să corespundă metodei de lucru a organizaţiei. planuri de calitate. înainte de contractare. Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor şi proceselor se bazează pe studii complexe. în etapa de pregătire a auditului de certificare a sistemului de management al calităţii (descris în capitolul 11.2). cuprinzând atât stabilirea obiectivelor. specificaţii tehnice şi alte documente de proiectare constructivă şi tehnologică. a punctelor slabe pe care analiza diagnostic le semnalează.  Planificarea operaţională a calităţii se referă la modalităţile de obţinere a obiectivelor strategice. stabilite prin studii de piaţă. Planificarea operaţională a calităţii asigură divizarea obiectivelor şi distribuirea lor pe compartimente/ procese. la evaluarea iniţială a capabilităţii furnizorului.

2 Procesul de planificare a calităţii: etape şi documente Principalii factori care influenţează modul de realizare a planificării şi documentaţia elaborată sunt: natura produselor (servicii. muncă etc. specificaţii de produs. standarde etc. desene de execuţie componente şi alte documente referitoare la produs. documente care prezintă procesele – condiţiile şi resursele necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii. materiale procesate etc. . 6.) şi alte documente tehnologice de fabricaţie şi inspecţie. 6. norme tehnice.documente care descriu procesele de măsurare/ monitorizare a produselor şi proceselor – instrucţiuni.). fişe de consum (de materii prime. standarde etc.. proceduri şi planuri de control.documente care descriu procesele de execuţie – planuri de operaţii.Managementul calităţii 48 În fig. produse fizice. CERINŢE PRODUS COMPONENTE PRODUS PROCESE DE EXECUŢIE Obiectiv Stabilirea caracteristicilor de calitate ale produsului Documente Documente Specificaţii tehnice pentru produsul finit Specificaţii tehnice pentru componente Obiectiv Stabilirea caracteristicilor componentelor (producţie + inspecţie/ încercări) Obiectiv Stabilirea caracteristicilor de prelucrare ale reperelor Documente Documente tehnologice Fig. deosebindu-se: . SDV-uri.2 se prezintă schematic etapele de planificare a calităţii. . fişe tehnologice.produsul finit . complexitatea produselor. evidenţiindu-se corelaţiile dintre secvenţele procesului de planificare şi documentaţia elaborată.. care cuprinde: documente care precizează obiectivele calităţii pentru: .contracte şi anexe la contract.componentele produsului – specificaţii de aprovizionare. .

6. materiale procesate. metalurgice. produse realizate la cerere) etc. produsul este rezultatul unui proces şi se clasifică în patru categorii generice: serviciu. broşuri. medicamente etc.  Hardware-ul este în general material şi mărimea sa este o caracteristică m ăsurabilă. reparaţii. Exemple: programe de calculator. Exemple: transport. Exemple: produse chimice. Obs. proces sau contract.Planificarea calităţii 49 - destinaţia produselor (produse pentru piaţă. cerinţele interne ale organizaţiei.un sistem (manual al calităţii) specific unui singur produs.3 Caracteristicile de calitate ale produselor În accepţiunea standardului ISO 9000: 2000. subansamblurile şi reperele componente ale acestora. Cerinţele pot fi generate de diferite părţi interesate. Întreaga teorie a calităţii produselor este strâns legată de cunoaşterea tipului caracteristicilor şi a valorilor pe care acestea le au. hardware. Exemple: produsele complexe. consultanţă. alimente.  Serviciul reprezintă rezultatul unei activităţi desfăşurată la interfaţa furnizor-client şi este de obicei imaterial.caracteristică intrinsecă a unui produs. proces sau sistem referitoare la o cerinţă. cerinţele societăţii (legale şi ale reglementărilor în domeniu). care specifică ce proceduri şi resurse asociate trebuie aplicate.  Software-ul constă în informaţii şi este în general imaterial. Multe produse cuprind elemente aparţinând diferitelor categorii generice de produs. proceduri etc. În lipsa unor indicatori care să o exprime. calitatea nu poate fi măsurată şi nici îmbunătăţită. Din punct de vedere al modului de exprimare există următoarele categorii: . încadrarea în una dintre acestea făcându-se după elementul dominant. Un loc aparte între documentele de planificare a calităţii produselor ocupă planul de calitate .  Materiale procesate sunt în general tangibile şi mărimea lor este o caracteristică continuă. software. § Caracteristică a calităţii . deosebindu-se: cerinţele clienţilor. instruire etc.

Managementul calităţii 50

-

cerinţe declarate/ explicite, cerinţe implicite, cerinţe obligatorii (legale şi reglementare).

Cerinţele pieţei reprezintă aşteptările clienţilor externi (utilizatori finali) şi pot fi explicite şi implicite. Cele explicite sunt cerinţe specificate în contracte, standarde, norme de produs etc.; cerinţele implicite sunt aşteptări nedeclarate, dar pe care furnizorul trebuie să le respecte. Cerinţele interne ale organizaţiei pot fi determinate de norme interne referitoare la consumurile de resurse, de condiţiile tehnico-organizatorice ale producţiei etc. O importanţă tot mai mare se acordă cerinţelor societăţii, cerinţe legale şi reglementare aplicabile produsului şi domeniului de activitate, reprezentând obligaţii care decurg din legi, regulamente naţionale, ale Uniunii Europene etc. Acestea vizează în principal protecţia sănătăţii, a vieţii şi a mediului înconjurător.

Caracteristicile produselor sunt însuşiri care le diferenţiază. Diferenţe pot exista şi între produsele cu aceeaşi utilitate socială, când li se atribuie caracteristici de calitate corespunzătoare unor niveluri diferite ale cerinţelor, definindu -se mai multe clase de calitate.
Această diferenţiere este întâlnită atât la produsele materiale, cât şi la servicii Exemple: clasele biletelor de avion, categoriile hotelurilor diferenţiază calitatea serviciilor oferite; în domeniul producţiei materiale existenţa mai multor clase de calitate este întâlnită în special în industria alimentară, de îmbrăcăminte etc.

Exemple de caracteristici de calitate pentru trei produse din categoriile: serviciu, hardware şi materiale procesate.
1) Caracteristicile de calitate ale serviciilor Exemplu: serviciu medical Serviciul de bază: calitatea prestaţiei medicale disponibilitatea prestaţiei, respectarea termenelor.

Serviciul asociat - accesul: uşurinţa de a contacta, de a ajunge la unitatea prestatoare, de a parca maşina; - relaţia cu clientul: modul de primire, atenţia acordată, personalizarea relaţiei cu clientul ; - informaţii: claritatea informaţiei, precizia; - perspectiva serviciului: continuitatea deservirii pacientului; - contextul şi echipamentele: ambianţa fizică a cabinetului, materialele utilizate etc. Obs. Din exemplul prezentat se poate deduce că aceste caracteristici de calitate ale serviciilor se referă atât la conţinutul serviciilor, la modul de desfăşurare, la modul cum este oferit, cât şi la modul cum este acceptat (ţin de o anumită cultură a beneficiarului). Determinarea caracteristicilor de calitate este dificilă, nu se înscrie în şabloane. Se recomandă descompunerea procesului de prestare a serviciului în etape (subprocese) şi determinarea caracteristicilor şi a nivelului lor recurgându-se la metodele clasice - investigarea cerinţelor clientului, benchmarking, prelucrări statistice etc.

2) Caracteristicile de calitate ale materialelor procesate

Planificarea calităţii

51

Exemplu: caracteristicile de calitate ale produsului bere. Datele din tabelul 6.1 prezintă caracteristicile de calitate ale unui sortiment de bere fabricat în una dintre întreprinderile din România. Tabelul 6.1
Nr. crt. 1 Categorii de caracteristici Organoleptice - aspect - miros - gust - spumă - culoare Caracteristici fizico-chimice - concentraţia mustului primitiv - concentraţia alcoolică - aciditatea totală - culoare - dioxid de carbon - valoare amară - termen de valabilitate U.M. Indicatori de bază (specificaţii tehnice)

- lichid limpede, fără sedimente; - plăcut, cu aromă de hamei şi malţ; - amărui plăcut, fără gust străin; - albă, densă; - galben pai până la galben

2

% % (v/v) cm³ sol NaOH 0,1N la 100 cm³ bere cm³ sol iod 0,1N la 100 cm³ bere g/ 100 cm³ bere BE zile

16±0,2 6,0 4,0 3,8 0,32 22 180

3) Caracteristicile de calitate ale produselor hardware Exemplu: rulment radial cu bile
Nr. crt. 1. Categorii de caracteristici Caracteristici tehnice - diametrul exterior - diametrul interior - lăţimea - toleranţe - masa (aprox.) Caracteristici funcţionale - sarcina radială dinamică - sarcina radială statică - turaţia limită Caracteristici de exploatare - fiabilitate - durabilitate etc. U.M.

Tabelul 6.2
Indicatori de bază Mărime caracteristici

mm mm mm clasa de .precizie kg kN kN rot/min

2

3

Obs. În cazul produselor standardizate, cerinţele clientului pot avea ca document de referinţă standardele (dacă sunt invocate de client). Exemplul descris în tabelul 6.2 prezintă principalele caracteristici tehnice, funcţionale şi de exploatare care definesc calitatea rulmenţilor: nivelul acestora este indicat pe tipuri şi dimensiuni de rulmenţi în documente elaborate de regulă de întreprinderile producătoare (cataloage de rulmenţi, norme/ standarde interne etc.).

Managementul calităţii 52

Determinarea caracteristicilor de calitate ale produselor este strâns legată de procesele referitoare la relaţiile cu clientul, care asigură informaţii cu privire la cerinţele clientului şi de activităţile de proiectare-dezvoltare, care trebuie să transforme cerinţele în caracteristici tehnicofuncţionale şi de calitate cu valori măsurabile. În capitolul 7 se va reveni asupra acestor procese, precizându-se cerinţele formulate de standardul ISO 9001: 2000 cu privire la desfăşurarea lor.

6.4 Obiectivele calităţii organizaţiei, modele de excelenţă
Aşa cum s-a arătat în capitolul 1, calitatea a evoluat de la controlul calităţii produselor la abordarea cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, specifică managementului calităţii totale. În aceste condiţii, planificarea calităţii devine mai complexă: nu se referă doar la produse şi activităţile de pe lanţul valorii, ci cuprinde toate compartimentele, concretizându-se într-un sistem de indicatori ce caracterizează performanţele organizaţiei. Un exemplu sugestiv în acest sens este modelul de autoevaluare EFQM (Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii) pe care tot mai multe firme din Europa îl aplică cu scopul final de a atinge excelenţa în afaceri. La ora actuală există trei premii importante pentru calitate a căror obţinere este asociată excelenţei în afaceri: premiul Deming – în Japonia, Malcolm Baldrige National Award – în SUA şi European Quality Award – în Europa. Începând din 1998 există şi în România un premiu naţional pentru calitate - premiul Juran, a cărui acordare este gestionată de Fundaţia Juran. Modelul EFQM cuprinde 9 criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate de organizaţiile care au implementat un sistem de management al calităţii. Criteriile sunt structurate pe două categorii, cărora li se acordă ponderi egale în evaluare (50%):   factorii managementului calităţii; rezultatele obţinute prin managementul calităţii.

Schema din fig. 6.2 detaliază cele două categorii, evidenţiind criteriile pe baza cărora se realizează evaluarea şi ponderile asociate lor. Astfel, potrivit modelului sunt consideraţi factori potenţiali ai calităţii totale: conducerea, orientarea spre executant, politica şi strategia întreprinderii, resursele şi procesele acesteia, fiecare intervenind cu o anumită pondere în evaluare. Iar ca rezultate ce pot fi obţinute prin managementul calităţii, se iau în considerare: satisfacţia clienţilor, satisfacţia personalului, îndeplinirea cerinţelor societăţii şi rezultatele financiare.

prin însumarea punctajelor subcriteriilor se obţine punctajul asociat unui criteriu. 6.kj j în care pj reprezintă punctajul pentru criteriul j (rezultatul evaluării. Orientarea către angajaţi 9% Conducere 10% Politică şi strategie 8% Procese 14% Satisfacerea angajaţilor 9% Satisfacerea clienţilor 20% Rezultate financiare 15% Resurse 9% Responsabi litate socială 6% Factori (500 puncte) Rezultate (500 puncte) Fig. cu relaţia: P  pj . şi anume: în prima grupă – factori – sunt 25 de subcriterii. . De exemplu. 75. punctajul general se calculează ca medie a punctajelor criteriilor ponderate prin coeficienţi de importanţă asociaţi criteriilor. Procedura de evaluare este următoarea. 100 %.F. care reprezintă punctajul asociat subcriteriului respectiv. kj – coeficientul de importanţă al criteriului j (cu valori impuse prin modelul EFQM). corespunzător procedurii de mai sus). dacă strategia constă în obţinerea unei poziţii de lider mondial. pentru fiecare subcriteriu se apreciază nivelul de realizare a aspectelor indicate în model pe o scală cu cinci niveluri: 0.Planificarea calităţii 53 Eficienţa maximă a modelului EFQM se bazează pe legăturile dintre criterii. (Sursa: www EFQM Homepage) Fiecare dintre cele 9 criterii ale modelului sunt detaliate în subcriterii. 25. se calculează media aritmetică a acestor valori.Q.2 Modelul E.M. iar în cea de-a doua – rezultate – 8 subcriterii. 50. atunci organizaţia trebuie să-şi caute elemente de comparaţie de rang mondial faţă de care să-şi măsoare realizările.

planificarea sprijină procesul de îmbunătăţire continuă a performanţelor firmei. 3. utilizarea modelelor de excelenţă ca instrumente de autoevaluare şi în evaluarea pentru acordarea premiilor de calitate. organizaţie/ subunităţi organizatorice) şi de orizontul planificării (planificare strategică/ curentă).  Pentru măsurarea calităţii organizaţiilor au fost create modele complexe de evaluare prin punctaje a performanţelor.  Planificarea calităţii are materializări diverse. 2. 5. corespunzător îndeplinirii în proporţie de 100% a tuturor criteriilor. prin care se concretizează scopurile privind calitatea. 4. resursele şi mijloacele necesare atingerii lor. Teme de discuţie 1. De reţinut  Managementul calităţii implică planificarea calităţii.Managementul calităţii 54 Punctajul maxim. instrument de management de fundamentare a deciziilor referitoare la alcătuirea sistemului. este de 1000 de puncte. Importanţa ei este amplificată de necesitatea generalizării preocupărilor pentru schimbare: planificarea face ca iniţiativele şi acţiunile individuale să fie convergente şi finalizate cu rezultate pozitive. Precizaţi secvenţele/ etapele generice ale planificării calităţii produselor şi proceselor. un exemplu fiind modelul EFQM. Comentaţi rolul diagnosticului calităţii în implementarea sistemelor de management al calităţii şi etapele procesului de diagnosticare. oferind instrumente de direcţionare a schimbărilor realizate în întreprindere. aplicat în Europa. Obiectivele calităţii organizaţiei: modelul EFQM – caracteristicile de calitate şi nivelul lor. În această viziune modernă.  Planificarea SMC are la bază Diagnosticul calităţii.  Calitatea produselor şi proceselor se exprimă prin indicatori măsurabili asociaţi caracteristicilor de calitate. Precizaţi care sunt formele planificării calităţii – importanţa şi scopul realizării lor. al căror nivel se stabileşte prin raportare la cerinţele clienţilor şi cele reglementare. în funcţie de sistemul la care se referă (produse/ procese/ SMC. . Cum se stabilesc obiectivele de calitate ale produselor? Daţi exemple de caracteristici de calitate pentru produse materiale şi imateriale.

redat schematic în capitolul 3.6 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare . managementul resurselor. prezentând cerinţele referitoare la următoarele şase procese: 7.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul 7. Cuprins  Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calităţii: procesele de realizare a produsului . realizarea produsului.1 Modelul de proces aplicat la SMQ: procesele de realizare a produsului Modelul de procese pe care se bazează sistemul de management al calităţii.4 Aprovizionare 7. Standardul ISO 9001: 2000 detaliază în capitolul 7 procesele de realizare a produsului. conţine 4 mari grupe de cerinţe specifice proceselor sistemului de management al calităţii. şi anume: responsabilitatea managementului. măsurare.1 Planificarea realizării produsului 7. Producţie şi furnizare de servicii  Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM) 7.3 Proiectare şi dezvoltare 7.5 Producţie şi furnizare de servicii 7. analiză şi îmbunătăţire. Procesul de proiectare-dezvoltare . Planificarea realizării produsului . Procese referitoare la relaţia cu clientul .PROCESELE DE REALIZARE A PRODUSULUI Obiectivul acestui capitol este de a analiza cerinţele referitoare la procesele de realizare a produselor şi legătura lor cu procesele specifice managementului calităţii. Procesul de aprovizionare .

validare. 7.1.1 Planificarea realizării produsului Organizaţia trebuie să planifice şi să dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. următoarele: .1. Planificarea trebuie să fie compatibilă cu cerinţele pentru celelalte procese ale SMC. Elementele de ieşire ale acestei planificări trebuie să fie într-o formă adecvată metodei de operare a organizaţiei. Printre instrumentele manageriale de implementare a acestui principiu. . 7. ce integrează procese referitoare la relaţia cu clientul. procesele nu se identifică cu funcţiile întreprinderii. .7. În acest fel. .1. Abordarea activităţilor nu este însă cea clasică. după caz. care nu prezintă interes pentru client. Un astfel de model transpune în forme concrete de acţiune principiile managementului calităţii. se numără sistemele de management al calităţii. traversând domeniile ei funcţionale. vocea clientului va fi transmisă pe toată lungimea organizaţiei. un exemplu fiind prezentat în fig. La planificarea realizării produsului trebuie să se determine. de la identificarea cerinţelor clienţilor.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul Orientarea spre client s-a impus încă din anii ’80 ca factor determinant al performanţelor economice.obiectivele calităţii şi cerinţele pentru produs. ci sunt asociate unor obiective care trebuie realizate pentru ca produsele să satisfacă în mod real nevoile şi aşteptările clienţilor.necesitatea de a stabili procese. În prezent orientarea spre client este inclusă între principiile de bază ale managementului modern.56 Managementul calităţii Această structură a standardului asigură integrarea activităţilor corespunzătoare tuturor funcţiilor organizaţiei în sistemul ei de management al calităţii. până la realizarea obiectivelor stabilite. monitorizare. generând schimbări majore în practicile de management la toate nivelurile. inspecţie şi încercare specifice produsului precum şi criteriile pentru acceptarea produsului. documente şi de a aloca resurse specifice produsului.activităţile cerute de verificare. . Definirea şi controlul proceselor fac posibilă optimizarea acţiunilor prin stăpânirea interfeţelor dintre activităţi şi asigură totodată maximizarea valorii adăugate prin reducerea activităţilor inutile.înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare a produsului satisfac cerinţele.

Întocmit: Data: Fig. inginerii proiectanţi şi personalul din compartimentele de desfacere. dispozitivelor şi a dispozitivelor de monitoriza-re şi măsurare (DMM). . crt 1 Denumire activitate Analiză date de intrare (cerinţe) .lista utilajelor.Proces verbal de analiză doc. 7. .instrucţiuni de inspecţii/încercări Elaborare documentaţie tehnologică Analiză documentaţie elaborată Execuţie SDV .specificaţii .reglementare şi legale Elaborare documentaţie constructivă: . după caz 10 Constituire dosar de referinţă produs. 2 3 4 5 6 7 8 9 Comisia de analiză/omologare Comisia de analiză/omologare Comisia de analiză/ omologare şi reprezentantul clientului. mai importanţi fiind specialiştii în marketing.clienţi .. stabilindu- . Denumire produs: …………………………………… Nr.program de încercări. Totodată se accentuează rolul decisiv al clientului şi se urmăreşte în mod sistematic nivelul satisfacţiei clientului.desene .uri Execuţie prototipuri Încercări prototipuri Verificare (omologare) produs Validare produs/procese speciale Responsabil Termen Plan Realizat Obs.documentaţie de execuţie şi de urmărire.1 Exemplu de planificare a realizării produsului Definirea şi realizarea proceselor referitoare la relaţiile cu clientul are ca efect îmbunătăţirea comunicării dintre categoriile de personal care participă la identificarea cerinţelor clientului şi stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor. .Proces verbal de omologare.lista materialelor/ componentelor utilizate. omolo-gări şi rapoartele de încercări.Abordarea proceselor 57 PLAN DE REALIZARE PRODUS Cod produs: …………………………………………. . Prin acţiunile concertate ale acestor categorii de personal se elimină necorelările dintre obiectivele de calitate adoptate şi cerinţele clientului. compus din: . .

 Determinarea cerinţelor referitoare la produs constituie o problemă a cărei rezolvare creează premisele satisfacerii clientului. analiza cerinţelor referitoare la produs. comenzi. norme etc. care oferă un mod economic de a obţine date relevante privind cerinţele clienţilor. Metodele şi instrumentele pentru colectarea informaţiilor sunt variate. Cerinţele formulate de standardul ISO 9001: 2000 referitoare la relaţiile cu clientul sunt grupate în trei părţi. deosebindu-se: chestionarele. cu o anumită toleranţă. . contracte. dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenţionată. observaţiile directe.cerinţele legale şi reglementare referitoare la produs.  Analiza cerinţelor referitoare la produs trebuie făcută înainte de angajamentul organizaţiei de a livra clientului un produs.orice alte cerinţe suplimentare determinate de organizaţie. sarcina funcţiei de marketing. discuţiile de grup. Organizaţia trebuie să determine: . simularea etc. pentru a se asigura că: . . în principal.58 Managementul calităţii se modul de evaluare şi căile de acţiune pentru îmbunătăţirea ei (conform cu cerinţele standardului ISO 9001: 2000). şi anume: determinarea cerinţelor referitoare la produs.cerinţele specificate de către client. cerinţele clientului reflectă nevoile sau aşteptările lui. Nivelul acestor nevoi este indicat. În mod normal.comunicarea cu clientul. Stabilirea cerinţelor referitoare la produs este. metodele utilizate. în documente precum: studii de piaţă. inclusiv cerinţele referitoare la activităţile de livrare şi post-livrare.cerinţele referitoare la produs sunt definite. standarde. . Acestor cerinţe li se adaugă monitorizarea şi măsurarea satisfacerii clienţilor – care va fi tratată în capitolul 8. atunci când aceasta este cunoscută. Modul în care se desfăşoară cercetările de marketing. . compartimentele/ persoanele implicate şi distribuţia responsabilităţilor pot fi descrise prin proceduri de lucru sau instrucţiuni. cereri de ofertă.cerinţele nespecificate de către client. De regulă se recurge la eşantionarea populaţiei. .

Se are în vedere capabilitatea acestuia de a îndeplini cerinţele definite. de exemplu). repararea se va face în ziua înregistrării cererii etc. a contractelor sau comenzilor. efectele asupra altor parametri (costurile suplimentare. pentru înţelegerea aşteptărilor lui. De exemplu. Specificaţiile definesc necesităţile sub o formă măsurabilă.  Formularea acceptabilă presupune ca cerinţele clientului să fie acceptate de către furnizor. sub forma specificaţiilor.  Formularea completă presupune explicitarea nevoilor. rezumat scurt. .  Formularea precisă presupune “traducerea” exigenţelor clientului în limbajul producătorului. în cadrul specificaţiilor. inclusiv amendamentele la acestea. Analiza necesităţilor se face cu scopul de a asigura formularea precisă. cerinţe de forma ambalaj ieftin. completă. care formulează cerinţa ca organizaţia să determine şi să implementeze modalităţi eficace de comunicare cu clienţii în legătură cu: informaţiile despre produs. o durată redusă a unui proces poate fi fără efecte pentru clienţii întreprinderii. având în vedere şi ceea ce clientul nu se gândeşte să spună şi chiar anticiparea necesităţilor (necesităţi potenţiale). la dimensionarea unor caracteristici în relaţiile furnizor -client din cadrul întreprinderii. rezumatul va fi de 1-2 pagini.  Pertinenţa formulării se apreciază în funcţie de contribuţia la rezultatul final. care diferă de cele exprimate anterior. servire rapidă etc. inclusiv reclamaţiile acestuia. tratarea cererilor de ofertă. devin. care transpun în limbaj tehnic cerinţele clienţilor şi alte cerinţe reglementare.  Comunicarea cu clientul este înscrisă distinct în standardul ISO 9001: 2000. ambalaj cu preţul maxim de 100$. pertinentă şi acceptabilă a cerinţelor. Analiza cerinţelor referitoare la produs este de regulă sarcina proiectanţilor şi are ca rezultat stabilirea specificaţiilor de produs.organizaţia are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite. sunt rezolvate. feedback-ul de la client. Astfel.cerinţele din documentele trimise clientului. exprimate sau potenţiale. Feedback-ul de la client . Culegerea informaţiilor despre produs se realizează intervievând utilizatorul final.Abordarea proceselor 59 .

Parteneriatele strategice sunt importante în orice domeniu de activitate. producţie. cu clienţii importanţi. urmărindu-se obţinerea de avantaje pentru ambele părţi. în cazul modificării cerinţelor clientului. prin soluţiile adoptate privind: alcătuirea produsului. Atunci când clientul formulează o specificaţie nedocumentată. De asemenea. Acordul asupra prestaţiei de efectuat se stabileşte de regulă prin negociere. organizaţia trebuie să confirme cerinţele clientului înainte de acceptarea lor. forma şi dimensiunile ansamblului şi ale componentelor acestuia. Un instrument folosit tot mai mult în ultimul deceniu pentru apropierea de clienţi şi îmbunătăţirea satisfacţiei acestora este crearea de parteneriate strategice cu clienţii.60 Managementul calităţii reprezintă de asemenea o sursă de informaţii utile pentru dimensionarea caracteristicilor şi îmbunătăţirea lor. parteneriatul poate însemna participarea la reproiectarea produsului. indicatorii de calitate cuprinşi în specificaţii devin obiective şi criterii de evaluare a calităţii pentru stadiile următoare ale procesului de realizare a produsului: proiectare-dezvoltare. sprijinul acordat furnizorului pentru crearea unui sistem de management al calităţii etc. Exemple: pentru un furnizor de componente. Parteneriatul presupune relaţii strânse. amploarea lor variind în funcţie de natura produselor oferite de furnizor.3 Procesul de proiectare-dezvoltare Este unul dintre procesele ce influenţează în mod hotărâtor calitatea produselor.1. la nivel înalt. Abordarea ca proces a activităţilor de proiectare-dezvoltare este ideea centrală a schimbărilor promovate în ultimul deceniu al secolului trecut în scopul îmbunătăţirii calităţii concepţiei. Odată stabiliţi. 7. materialele folosite. Realizarea unor acorduri de parteneriat cu clienţii favorizează cunoaşterea aşteptărilor clienţilor şi antrenarea lor la soluţionarea problemelor referitoare la calitatea produselor. organizaţia trebuie să se asigure că documentaţia relevantă este amendată şi că personalul implicat este informat cu privire la modificarea cerinţelor. livrare şi acţiuni post-vânzare. metodele de verificare a caracteristicilor şi criteriile de acceptare a produsului etc. aprovizionare. precizia de prelucrare şi regimurile tehnologice. . la care se referă comentariile ce urmează. metodele de prelucrare. de dimensiunea afacerilor etc.

caiete de sarcini. legate de cerinţele referitoare la produs.. Aceste elemente de intrare trebuie să fie analizate pentru a se stabili dacă sunt produse/procese/încercări. . Referitor la acest proces. consemnate în specificaţii preliminare (standarde. alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare. . funcţie de specificul întreprinderii şi al produselor sale.cerinţe legale şi ale reglementărilor aplicabile. trebuie determinate şi documentate (transpuse în specificaţii).să furnizeze informaţii corespunzătoare pentru aprovizionare. validarea proiectării şi dezvoltării. analiza proiectării şi dezvoltării. . . verificarea proiectării şi dezvoltării. Elementele de intrare trebuie să cuprindă: .  Elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie: . La câteva dintre aceste cerinţe ne vom referi în continuare.cerinţe de funcţionare şi de performanţă. norme etc. instrucţiuni.Abordarea proceselor 61  Calitatea concepţiei unui produs reflectă conformitatea soluţiilor constructivtehnologice cu cerinţele referitoare la produs. asigurând desemnarea clară a responsabilităţilor şi o comunicare eficace.). elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării. elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării.să satisfacă cerinţele cuprinse în elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării. adecvate.să conţină sau să facă referire la criterii de acceptare a produsului. pentru producţie şi pentru furnizarea serviciului. . Procesul de proiectare-dezvoltare cuprinde o gamă largă de activităţi şi antrenează specialişti din diverse domenii. specificaţii de informaţii derivate din proiecte similare anterioare (când este cazul). Abordarea ca proces a activităţilor de proiectare-dezvoltare face posibilă ţinerea sub control a interferenţelor dintre diferitele grupuri implicate.să specifice caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi corectă a produsului. controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţe privind: planificarea proiectării şi dezvoltării. norme tehnice etc. Elementele de ieşire sunt constituite din: desene.  Elementele de intrare ale proiectării-dezvoltării.

menţinându-se înregistrările rezultatelor. tipul şi amploarea acestor acţiuni fiind dependente de efe ctele produsului aprovizionat asupra produsului final. a identifica orice problemă şi a propune acţiunile necesare. standardul prevede obligaţia organizaţiei de a se asigura că produsul aprovizionat este conform cu cerinţele de aprovizionare specificate. Organizarea matricială sau pe echipe de proiect.  În legătură cu procesul de aprovizionare.4 Procesul de aprovizionare Complexitatea produselor şi concurenţa acerbă sunt doi dintre factorii ce au impus schimbări de fond în managementul aprovizionării. Cerinţele standardului ISO 9001: 2000 cu privire la aprovizionare se referă la: . verificate şi validate. în etape adecvate pentru : a evalua capabilitatea rezultatelor şi dezvoltării de a satisface cerinţele. Realizările în acest domeniu ale firmelor de prestigiu sunt complexe. Aceleaşi cerinţe sunt formulate şi pentru controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. după caz. metodele bazate pe munca în echipă şi folosirea tehnologiilor moderne ce integrează echipamente electronice şi pachete de programe performante (Computer Aided Design. .62 Managementul calităţii  Analiza. . Organizaţia trebuie să evalueze şi să selecteze furnizorii pe baza capabilităţii lor de a furniza un produs în concordanţă cu cerinţele de aprovizionare. pentru corelarea activităţii de aprovizionare cu obiectivele generale ale organizaţiei referitoare la calitatea produselor. Obs. Computer Aided Manufacturing) sunt elementele c are au contribuit la implementarea abordării prin procese în acest domeniu. In acest scop. cu consecinţe remarcabile privind: calitatea soluţiilor adoptate de proiectanţi. şi aprobate înainte de implementarea lor. [PCM01]. 7.1. în întreprinderile din industria prelucrătoare.informaţii pentru aprovizionare. se realizează controlul produsului aprovizionat şi controlul furnizorului. care trebuie analizate. Activităţile de proiectare-dezvoltare a produselor şi tehnologiilor noi reprezintă unul dintre primele domenii în care s-a reuşit crearea viziunii de proces. îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale şi a satisfacţiei personalului etc. incluzând şi elemente ce decurg din implementarea sistemelor de management al calităţii. verificarea şi validarea proiectării-dezvoltării trebuie efectuate în conformitate cu modalităţile planificate. reducerea duratei procesului şi a consumurilor de muncă.procesul de aprovizionare. Trebuie stabilite criteriile de . durata proceselor şi costuri.verificarea produsului aprovizionat.

). proceselor şi echipamentelor. procedurilor. inclusiv. necesarul de produse (produsul. resperctiv cu furnizori neacceptaţi. Trebuie menţinute înregistrările rezultatelor evaluărilor şi ale acţiunilor decurgând din acestea. se recomandă ca includerea pe lista furnizorilor acceptaţi să se facă după ce se demonstrează în scris înlăturarea neconformităţilor.cerinţele pentru sistemul de management al calităţii. rezultatele recepţiei loturilor de produse aprovizionate (loturi de produse conforme şi neconforme. măsuri corective etc. Obs. cât şi la clie nt. Informaţiile pentru aprovizionare sunt cuprinse în baze de date ce precizează: . evaluarea şi acceptarea furnizorilor. se organizează discuţii cu acesta pentru a întreprinde acţiuni corective.  Verificarea produsului aprovizionat presupune verificarea documentelor însoţitoare ale produselor şi a corespondenţei dintre produs şi cerinţele din comandă/ contract. de evaluare şi de reevaluare a furnizorilor. dacă furnizorul este unic sau din anumite motive nu se poate renunţa la el. întreprinderile utilizează instrumente de evaluare a furnizorilor bazate pe analize multicriteriale. Experienţa firmelor cu rezultate pozitive arată că cea mai bună practică nu este eliminarea unui furnizor atunci când apar unele probleme. ci elaborarea unor programe comune de dezvoltare şi sprijinirea furnizorului în îmbunătăţirea sistemului său de calitate. resurse şi proceduri specifice aprovizionării. atunci când este cazul: cerinţele pentru aprobarea produsului.  Informaţiile pentru aprovizionare trebuie să descrie produsul de aprovizionat. Sistemul de management al aprovizionării trebuie să ajute la crearea unui cadru de cooperare şi încredere între părţi. cantitatea etc.liste (actualizate periodic) cu furnizorii acceptaţi şi criteriile de acceptare.). precum şi stabilirea unor strategii de îmbunătăţire a sistemului de management al aprovizionării. . Aceasta presupune ca îmbunătăţirea să se facă cu participarea furnizorilor. rebuturi şi deturnări. Se realizează prin inspecţie sau alte activităţi pe care organizaţia trebuie să le implementeze pentru a se asigura că produsul aprovizionat corespunde cerinţelor de aprovizionare specificate. acţiunile şi structurile implicate sunt reglementate prin proceduri.Abordarea proceselor 63 selecţie. Dacă este vorba de un furnizor nou. cerinţele pentru calificarea personalului. lista cu rezerve. Evaluarea furnizorilor se face periodic şi are ca finalitate întocmirea listelor cu furnizorii acceptaţi. Pentru ultima categorie. Companiile de prestigiu şi-au creat sisteme în care sunt integrate aceste cerinţe. În cazul aprovizionării cu materiale care influenţează direct calitatea produsului finit. Desfăşurarea evaluării. care va duce la beneficii atât la furnizor. furnizorul. Aceste informaţii stau la baza unor analize ce permit clasificarea. .

64

Managementul calităţii

7.1.5

Producţie şi furnizare de servicii

Fabricaţia produselor şi serviciile asociate activităţilor de livrare şi post-livrare au un loc central în cadrul proceselor de realizare a produsului. Standardul ISO 9001: 2000 cuprinde mai multe categorii de cerinţe pentru realizarea calităţii, referitoare la: - controlul producţiei şi al furnizării serviciului; - validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii; - identificare şi trasabilitate; - proprietatea clientului; - păstrarea produsului.  Controlul producţiei şi al furnizării serviciului se referă la obligaţia întreprinderii de a realiza producţia şi furnizarea de servicii în condiţii controlate, condiţii care includ, după caz: - existenţa informaţiilor ce descriu caracteristicile produsului; - existenţa instrucţiunilor de lucru, dacă sunt necesare; - utilizarea echipamentului adecvat; - monitorizarea şi măsurarea etc. Informaţiile care descriu caracteristicile produselor se găsesc în documentaţia de execuţie (documentaţia constructivă şi tehnologică) şi stau la baza inspecţiei calităţii, realizată atât asupra produsului finit (înainte de livrare), cât şi pe flux şi asupra componentelor produsului. Este important ca aceste caracteristici să fie corelate cu cerinţele clientului. Aspecte concrete legate de controlul fabricaţiei, tehnologiile şi instrumentele de control vor fi prezentate în cap.8.  Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii trebuie realizată de către organizaţie atunci când rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin măsurarea sau monitorizarea produselor rezultate, deficienţele devenind evidente numai după ce produsul/serviciul a fost furnizat. Aceste procese sunt denumite procese speciale, iar întreprinderea trebuie să le identifice şi să le definească. Validarea (sau omologarea proceselor) demonstrează capabilitatea acestor procese de a obţine rezultatele planificate, organizaţia trebuind să stabilească măsuri preliminare, după caz: criterii definite pentru analiza şi aprobarea proceselor; aprobarea documentaţiei tehnologice pentru execuţia proceselor, a echipamentelor şi a calificării personalului; - utilizarea de metode şi proceduri specifice;

Abordarea proceselor

65

- cerinţe referitoare la înregistrări; - revalidarea.  Identificarea şi trasabilitatea sunt cerinţe care se referă la identificarea produsului, pe durata realizării lui, şi a produsului finit şi a ambalajului, iar atunci când este cazul, regăsirea istoricului, a utilizării sau localizării unui produs şi prin înregistrări specificate. Identificarea produselor/ materialelor în diferite etape ale procesului se face cu scopul de a evita confuziile, utilizându-se de regulă etichete cu numere sau cod de culori aplicate pe produse sau pe ambalaje. In cazul serviciilor, identificarea nu se poate face prin etichetare, dar printr-o documentaţie adecvată este posibilă identificarea personalului şi a echipamentelor utilizate în livrarea produsului. Trasabilitatea este importantă pentru controlul produselor şi pentru stabilirea şi eliminarea cauzelor apariţiei neconformităţilor: trebuie să se ştie ce produse au fost executate, prin ce procese şi la ce dată, pentru ca în cazul depistării unor defecte la un produs să poată fi identificate cauzele. Trasabilitatea este obligatorie când apariţia unor neconformităţi poate afecta securitatea, depistarea unui produs cu defecte în acest caz impunând eliminarea întregului lot pentru a se preveni un dezastru.  Păstrarea produsului se referă la păstrarea conformităţii, pe parcursul procesării şi al proceselor conexe, ca livrarea, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul şi la protejarea integrităţii produsului şi a părţilor lui componente. Cerinţa se aplică în principal la protecţia produselor împotriva distrugerii sau deteriorării şi presupune elaborarea unor instrucţiuni specifice, atunci când sunt necesare, referitoare la condiţiile de fabricaţie, manipulare, depozitare şi transport.

7.2 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM)
Monitorizarea şi măsurarea conformităţii produselor cu cerinţele specificate presupun ca organizaţia să utilizeze procese adecvate şi dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale conformităţii. Atunci când este necesar să se asigure rezultate valide, DMM-urile trebuie etalonate şi verificate, la intervale specificate sau înainte de întrebuinţare, pentru a se asigura de conformitatea unităţilor de măsurare transmise prin dispozitivele de măsurare şi monitorizate utilizate, faţă de etaloanele de măsură din domeniu. Atunci când astfel de etaloane nu există, baza utilizată pentru etalonare sau verificare trebuie înregistrată.

66

Managementul calităţii

De reţinut
 Procesele de realizare a produsului sunt cele care contribuie în mod direct la satisfacerea cerinţelor clienţilor externi şi la valoarea adăugată.  Punctul de plecare în realizarea calităţii îl constituie identificarea cerinţelor, obiectiv asociat procesului Relaţia cu clientul, împreună cu analiza/definirea cerinţelor şi evaluarea satisfacţiei clientului.  Cerinţele referitoare la Procesul de proiectare-dezvoltare urmăresc adoptarea unor soluţii constructiv-tehnologice care să asigure realizarea caracteristicilor din specificaţiile stabilite anterior.  Calitatea produselor organizaţiei depinde şi de relaţia cu furnizorii, impunându-se ţinerea sub control a procesului de aprovizionare.  Fabricaţia produselor şi serviciile de livrare trebuie planificate şi monitorizate, urmărindu-se depistarea neconformităţii produselor realizate şi a abaterilor de la specificaţii/ planuri ale tehnologiilor, echipamentelor, resurselor folosite la fabricaţia şi în timpul transportului/ păstrării/ livrării produselor.  Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare ultimul proces de pe lanţul principal al valorii, urmăreşte asigurarea conformităţii unităţilor de măsură ale dispozitivelor/ instrumentelor de măsurare cu etaloanele de măsură din domeniu.

Teme de discuţie
1. Lanţul proceselor de bază conform modelului ISO 9001: 2000: categorii de procese. 2. Procese referitoare la relaţia cu clientul: obiective, activităţi şi instrumente specifice, participanţii la proces şi managementul procesului. 3. Procesul de proiectare-dezvoltare: conţinut, abordarea ca proces; rolul de catalizator al tehnologiilor informatice în optimizarea proceselor de proiectare -dezvoltare. 4. Managementul procesului de aprovizionare – obiectivele şi conţinutul procesului de aprovizionare; evaluarea furnizorilor; strategii de îmbunătăţire a aprovizionării. 5. Procesul de fabricaţie a produsului şi furnizare de servicii – controlul producţiei şi al furnizării serviciului: informaţiile şi documentele necesare fabricaţiei şi controlului, trasabilităţii şi păstrării produsului.

cu furnizarea de dovezi obiective. Cuprins  Elementele controlului calităţii . § Controlul calităţii – parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate. încercare sau comparare cu un calibru. § Analiza – activitate de determinare a potrivirii. însoţite.1 Elementele controlului calităţii Deşi în abordarea modernă a calităţii accentul se pune pe planificarea şi îmbunătăţirea calităţii. de măsurare. Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare produse/servicii    Metode de control. Scopul controlului este verificarea îndeplinirii condiţiilor specificate. Controlul statistic Capabilitatea proceselor Autocontrolul (autoinspecţia) 8. controlul calităţii rămâne o componentă importantă a managementului calităţii. măsurare şi analiză prin care se realizează controlul calităţii produselor şi proceselor în cadrul managementului calităţii. Satisfacţia clientului . . după caz. § Inspecţia – evaluare a conformităţii prin observare şi judecare. adecvării şi eficacitatea subiectului în cauză în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite. analiză. Controlul produselor . Controlul calităţii cuprinde: inspecţia (sau măsurarea) calităţii.CONTROLUL CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este de a prezenta procesele de monitorizare.

metodele de lucru etc. măsurare şi îmbunătăţire a calităţii Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţe privind monitorizarea şi măsurarea referitoare la: satisfacţia clientului.1 Procesul de monitorizare. Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca organizaţia să-şi planifice şi să implementeze procesele necesare de măsurare.1. Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a produsului (începând de la procesul referitor la relaţiile cu clientul până la vânzarea produsului şi service după vânzare) şi cuprind toate elementele acestora: intrările şi ieşirile. echipamentele. .1). 8. a asigura conformitatea sistemului de management al calităţii. 8. produse. (fig. Îmbunătăţire (Obiective intermediare) Intrări (Planificare) Proces operaţional (transformări/adăugare de valoare Inspecţie/audit Flux de produse Flux de informaţii Ieşiri (rezultate/produse) Fig. ca una dintre modalităţile de măsurare a performanţelor sistemului de management al calităţii. sistemul de management al calităţii (monitorizat/măsurat prin audituri interne).1 Satisfacţia clientului Organizaţia trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la percepţia clientului asupra satisfacerii cerinţelor sale. analiză şi îmbunătăţire pentru: a demonstra conformitatea produsului. Analiză.68 Managementul calităţii Controlul semnalează neconformităţile şi defectele. procese. 8. Monitorizare şi măsurare. a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management al calităţii. oferind informaţii necesare pentru îmbunătăţirea activităţii.

Controlul calităţii 69 Extrasul de mai sus. prezintă cerinţele referitoare la evaluarea satisfacţiei clientului. p. căreia i se atribuie un rol important în managementul calităţii ca modalitate relevantă de măsurare a calităţii. a nevoilor sale.2 Controlul produselor Se realizează pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi pentru a identifica şi ţine sub control produsele neconforme.– al căror nivel este evaluat prin cifre pe un domeniu scalar de valori (de regulă de la 1 la 5).satisfacţie. planificate în conformitate cu modalităţile/ criteriile stabilite ţinând cont de caracteristicile produsului realizat. service. analiza reclamaţiilor. atunci când piaţa firmei este largă este necesară folosirea unor indicatori sintetici (mărimi agregate) de caracterizare a satisfacţiei clientului. din ISO 9001:2000. Pornindu-se de la experienţa acestor firme se apreciază că este necesară crearea unor sisteme de date despre clienţii externi care să permită: cunoaşterea clientului extern. Celde-al doilea formular – Tabel cumulativ de monitorizare a satisfacţiei clienţilor răspunde acestor scopuri. evaluarea satisfacţiei clientului. studii privind clienţii pierduţi. 137]. deturnări. Pentru ca aceste informaţii să fie relevante. . Sursele de informaţii utilizate în mod obişnuit sunt: sondaje în rândul clienţilor. analiza tendinţelor şi stabilirea unor direcţii prioritare de acţiune. loialitate etc. Aceste activităţi trebuie efectuate în etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului.). îmbunătăţirea satisfacţiei clientului. vizite la faţa locului etc. instrumente care permit evaluarea sistematică a satisfacţiei clienţilor. care să permită analiza statistică a tendinţelor. Organizaţiile trebuie să-şi determine indicatorii şi metodele pentru obţinerea şi folosirea acestor informaţii. prevenind utilizarea sau livrarea lor la clienţi. Se utiliazează în acest diverse instrumente. . 8. târguri. § Satisfacţia clientului – percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului au fost îndeplinite. studierea cauzelor şi corecţia evoluţiilor negative. Satisfacţia clientului este considerată de multe firme de prestigiu un obiectiv important în procesul de planificare strategică [HAR00. expoziţii. Tabel cumulativ de monitorizare [POP02]. benchmarking-ul. de exemplu Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor. şi mai ales informaţiile primite de la client prin contacte directe (mese rotunde. Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor permite caracterizarea satisfacţiei clientului prin câţiva parametri .1.

procese de producţie şi furnizare de servicii. 8. prezintă cerinţele referitoare la controlul proceselor SMC. Acestea reglementează realizarea controlului calităţii. Prin punct de control se înţelege un loc legat de o anumită fază a ansamblului de activităţi. procedurile şi planurile calităţii. frecvenţa măsurării. proiectare şi dezvoltare. Aceste activităţi trebuie efectuate în conformitate cu modalităţile planificate. Extrasul de mai sus din ISO 9001:2000. trebuie întreprinse corecţii şi acţiuni corective pentru a se asigura conformitatea cu cerinţele specificate şi pentru prevenirea reapariţiei neconformităţilor constatate. La aceste aspecte ne vom referi în capitolul 9. în care se efectuează o activitate specifică de control în vederea obţinerii unor informaţii cu privire la calitate şi la factorii ce o influenţează. . pe domenii de activitate. pe întregul flux de activităţi ce contribuie la realizarea produsului şi la produsele finite. planurile de control.3 Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare produse/ servicii Organizaţia trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea şi măsurarea proceselor sistemului de management al calităţii şi a celor specifice realizării produselor.1.70 Managementul calităţii Controlul şi tratarea produselor neconforme trebuie definite în proceduri documentate. următoarele elemente referitoare la controlul produselor şi proceselor: . obiectul controlului. asociată proceselor de realizare a produsului: relaţiile cu clientul. Planurile precizează. caracteristicile măsurate. responsabilitatea realizării procesului de control. documentele folosite. controlul dispozitivelor de măsurare.punctele de control. care începe cu definirea punctelor de control: la recepţia materialelor şi produselor de la furnizori. În cap. metodele de control şi echipamentele folosite. aprovizionare. Organizarea controlului şi elaborarea unor planuri de inspecţie trebuie să urmeze o anumită metodologie. modul de înregistrare şi prelucrare a rezultatelor. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obţinute. 6 (care se referă la planificarea calităţii) au fost prezentate ilustrativ instrumentele specifice planificării controlului: documentele tehnologice.

mecanică etc. Clasificarea metodelor de control Tabelul 8. chimică.control activ . care trebuie să fie adecvate proceselor verificate şi să evidenţieze conformitatea cu cerinţele. .1) delimitează trei metode de control: măsurarea.2 Metode de control.inspecţie în faze specificate .control periodic . Înregistrările trebuie să indice persoana (persoanele) care autorizează eliberarea produsului.1 Nr. 8.încercare .control manual . încercarea şi observarea.control prin eşantionare .observare . care se realizează prin auditurile interne şi acţiunile care succed auditul. Controlul statistic Eficacitatea controlului depinde de metodele de control adoptate.metode electrice . 11. . Aceste concepte se folosesc cu următoarea semnificaţie:  Măsurarea constă în folosirea unor aparate care permit obţinerea unor valori referitoare la o mărime fizică.control continuu . crt.metode chimice .metode termice etc. 1 Criteriul de clasificare Procedeul aplicat Metode de control . cu excepţia cazurilor în care s-a aprobat altfel (prin derogare) de o autoritate relevantă sau de client.control automat . Un obiectiv distinct al controlului este ţinerea sub control şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii.metode mecanice .control pasiv . Livrarea produsului nu trebuie să se producă până când modalităţile planificate de control nu au fost finalizate corespunzător.măsurare . În tabelul 8. Comentarii pe această temă vor fi făcute în cap.control semiautomat 2 Principiul de bază al măsurării 3 4 5 Metodologia de control Efectul asupra procesului controlat Periodicitatea controlului 6 Gradul de participare a omului Clasificarea controlului după procedeul aplicat (primul criteriu din tabelul 8.1 este prezentată clasificarea metodelor de control în raport cu diverse criterii.control 100% .Controlul calităţii 71 Dovezile asigurării conformităţii cu criteriile de acceptare specificate trebuie definite şi menţinute.

fiabilitatea unui motor se stabilesc prin încercări în anumite condiţii. un defect. Exemple: rezistenţa la rupere a unui material. În plus. calibre etc. Controlul statistic se aplică la producţia de serie mare şi de masă. care s-a generalizat în industrie în a doua jumătate a secolului trecut. micrometrul. mai importante fiind: . care descriu prin adjective o calitate. O altă clasificare a metodelor de control se face după numărul de piese supuse inspecţiei. ceea ce conduce la creşterea costurilor de control. precizate. odată cu accentuarea caracterului de masă şi de serie mare al producţiei. Există însă şi caracteristici atributive. Începând din anii ’20 s-au pus bazele controlului statistic. a unor pete. iar distribuţia valorilor ei. precum şi atunci când fabricaţia este instabilă şi în serii mici. In acest caz inspecţia se face prin observare.  Toate exemplele de mai sus se referă la caracteristici cantitative. control şi decizii asupra loturilor de produse în cauză. Se poate aplica în condiţiile producţiei moderne în cazul produselor speciale (nucleare. Controlul statistic are la bază statistica matematică. aspectul şi culoarea unui produs etc. o stare funcţională. prin selectarea unui eşantion dintr -o anumită colectivitate statistică. controlul 100% nu este infailibil. de exemplu). m. a produselor complexe. asigurând importante avantaje prin reducerea duratei şi consumurilor de muncă asociate procesului de control. σ (care măsoară gradul de împrăştiere a valorilor). corespunde legii normale de repartiţie. când numărul probelor este suficient de mare. folosind anumite reguli standardizate pentru eşantionare. Metodele statistice se bazează pe ipoteza că orice caracteristică este o variabilă aleatoare. este un control parţial. deosebindu-se două metode: controlul tuturor pieselor (controlul 100%) şi controlul statistic. să se deducă repartiţia caracteristicii luate în studiu pentru întreaga colectivitate.abaterea medie pătratică. necesită un personal numeros. ştiinţă ce recurge la eşantionare pentru caracterizarea variaţiei unei caracteristici a unei populaţii statistice. prin sondaj. Deşi presupune verificarea tuturor produselor. Utilizarea metodelor statistice face posibil ca. iar diametrul sau alt parametru dimensional se poate măsura cu şublerul. scapă produse cu defecte. care pot fi măsurate.72 Managementul calităţii Exemple: masa unui produs este evaluată prin cântărire.  Controlul 100% (sau controlul bucată cu bucată) constă în controlul tuturor produselor efectuate.  Încercările sunt determinări ale unor caracteristici în conformitate cu o metodă/ procedură. Exemple: prezenţa unor impurităţi. duritatea materialelor. . care permit determinarea parametrilor ce caracterizează repartiţia valorilor.valoarea medie a variabilei.  Controlul statistic se realizează asupra unui număr mai mic de produse. Statistica operează cu relaţii de calcul specifice. .

definind riscurile producătorului. S4). iar riscul beneficiarului măsoară probabilitatea ca loturi necorespunzătoare să fie acceptate. material în vrac).gradul de severitate (normal. Pe grafic apar marcate şi ρ N riscul furnizorului. dublu. care se stabileşte în funcţie de un plan de control raţional.nivelul de control (Nc I.Controlul calităţii 73 . . şi ale beneficiarului. Stabilirea acestui element. dependenţa D dintre cele două mărimi fiind redată în fig.tipul caracteristicilor de calitate (măsurabile. redus. care este numită fracţiunea defectivă a lotului. II. urmează să fie apreciată calitatea întregului lot. multiplu. Limitele acestui interval au fost denumite limite de control.3 Corelaţia dintre probabilitatea de acceptare (Pa ) şi fracţiunea defectivă (ρ) Aplicarea corectă a metodelor statistice depinde de modul în care se stabilesc elementele prezentate mai sus. Fracţiunea defectivă se poate exprima ca raport între numărul pieselor neconforme (D) şi mărimea lotului (N): Fracţiunea defectivă ia valori cuprinse între 0 şi 1. Riscul furnizorului constă în faptul că loturi bune pot să fie respinse. Pe baza standardelor se elaborează planurile de control.forma produsului (continuă. atributive).probabilitatea ca variabila să se înscrie într-un anumit domeniu de valori. sever). numit interval de încredere sau interval de control. S3. S2. P a. secvenţial). Cunoscând aceste valori se poate determina probabilitatea ca parametrii m şi σ să se afle între limitele de control. .nivelul de calitate acceptabil (AQL  AQL LQ ρ Fig. în practică. este o problemă tehnică ce depăşeşte obiectul acestui curs. . . . Pe baza fracţiunii defective. .  = 10%. . Nivelul acesteia determină probabilitatea de acceptare a lotului de piese.3. 8. p Se consideră că procesul se desfăşoară normal dacă parametrii m şi σ se încadrează în limitele unui interval stabilit. Practic. Valorile acestora. Aplicarea metodelor statistice este reglementată de standardele 3160/1984 şi 12898/1990. S1. . ca şi a celorlalte condiţii specificate în planul de control. în care sunt definite următoarele elemente: Pa 11. ρ. unităţi distincte. .tipul de eşantionare (simplu. respectiv riscul beneficiarului. III. 8. Parametrul principal ce influenţează rezultatul controlului statistic este nivelul de calitate acceptabil (AQL). controlul statistic pe baza căruia lotul de piese ce face obiectul controlului va fi acceptat sau respins constă în: . Teoria controlului statistic al calităţii produselor ia ca limite ale intervalului de încredere intervalul 6σ (regula 3σ). Este cunoscut din practica industrială şi comercială că orice lot de produse conţine o anumită proporţie de exemplare necorespunzătoare calitativ. . sunt:  = 5%.

ceea ce înseamnă că erorile/ neconformităţile au o pondere redusă. Numărul abaterilor normale în limitele domeniului de toleranţă 4 5 6 7 8 9 Indicele de capabilitate a procesului 0. Metoda uzuală de exprimare a capabilităţii proceselor se bazează pe abaterea normală 6σ.prelevarea unui eşantion cu efectivul n (dintr-un lot N de unităţi de produs).33 1.pentru eliminarea preventivă a unor abateri sistematice prin efectuarea de reglaje.3 Capabilitatea proceselor În prezentarea anterioară.calculul numărului de acceptare A. în care nivelul calităţii se măsoară prin ponderea neconformităţilor/ defectelor la un milion de produse. Dacă D < A. în multe domenii s-a trecut la evaluarea capabilităţii proceselor prin analiza variabilităţii lor.67 0.50 Tabelul 8. 8.compararea numărului defectivelor. indicele de capabilitate stabilindu-se ca raport între câmpul de toleranţă al variabilelor măsurate. Dependenţa indicele de capabilitate – rata neconformităţilor/ defectărilor este redată în tabelul 8.2 Defecte rezultate la un milion de produse 46.pentru aprecierea calităţii tehnologiei adoptate. D.00 1. . şi 6σ. metodele statistice sunt folosite în controlul postfactum al calităţii produselor şi proceselor. Pe parcursul ultimelor decenii. rezultate din măsurarea (sau observarea) eşantionului cu numărul de acceptare A.17 1. care este supus verificării la caracteristicile specificate. în funcţie de AQL. sistem sau proces de a realiza un produs care va îndeplini cerinţele pentru acel produs.000 12.83 1.2. impus prin specificaţii. § Capabilitate – abilitatea unei organizaţii. lotul se acceptă. Nivelul ridicat al indicelui de capabilitate defineşte o probabilitate ridicată de înscriere a variabilelor/ caracteristicilor de calitate în câmpul de toleranţă. Stabilirea capabilităţii se încadrează în domeniul controlului statistic şi are drept element distinctiv caracterul pronunţat preventiv: calculul capabilităţii se face înainte de a începe fabricaţia de serie . .74 Managementul calităţii .000 500 60 7 .000 3. respectiv pe parcursul fabricaţiei .

domeniul de toleranţă este de ± 6σ faţă de medie. Studiul capabilităţii proceselor serveşte fundamentării deciziilor cu privire la procesele adoptate în cadrul organizaţiilor. la intervale regulate.33 şi chiar 2 (6 Sigma) ale proceselor dezvoltate de firmele preocupate de excelenţă. dar nu şi invers: se po ate întâmpla ca procesul să fie stabil.se verifică dacă datele respectă distribuţia normală. asociate proceselor cu înaltă capabilitate. în industria de autovehicule se cere de obicei un indice de capabilitate de 1. . prestabilite. Metoda constă în efectuarea repetată a controlului. ceea ce înseamnă că domeniul de distribuţie admis nu depăşeşte 0. 1. stabilitatea evidenţiază dacă variaţia procesului este sub influenţa unor factori comuni.se măsoară caracteristica pe un eşantion extras după anumite reguli. Practic. defineşte standarde înalte de calitate.33. . ceea ce înseamnă numai 3.se determină parametrii statistici: valoarea medie. ceea ce duce la un procent mare de neconformităţi. având în vedere câmpul de toleranţă stabilit de proiectant. . abaterea medie pătratică. Procedeul implică parcurgerea următoarelor etape: .25. p.se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate. dar variaţia parametrilor controlaţi să fie foarte mare. O altă metoda statistică utilizată frecvent pentru caracterizarea calităţii proceselor este verificarea stabilităţii dinamice a unui proces. Capabilitatea implică stabilitatea procesului.se calculează probabilitatea de a realiza o operaţie corectă sau indicele de capabilitate a procesului. Calculul repetat al parametrilor statistici – media aritmetică. . Analiza capabilităţii şi analiza stabilităţii unui proces sunt două metode de evaluare cantitativă a calităţii proceselor care nu se confundă: capabilitatea măsoară probabilitatea de înscriere în toleranţele impuse. Obs. amplitudinea .4 defecte la un milion de produse(cu condiţia ca procesul să fie centrat). La aceste procese. pentru aprecierea capabilităţii trebuie determinată probabilitatea de a se obţine piese conforme la o operaţie. Cunoscuta sintagmă 6 Sigma. De exemplu. şi a fost definită ca obiectiv de calitate şi realizat pentru prima dată de Motorola Corporation [FOS04. Se au în vedere niveluri ale indicelui de capabilitate de 1.371].Controlul calităţii 75 Introducerea indicelui de capabilitate a făcut posibilă stabilirea unui obiectiv cantitativ de caracterizare a calităţii proceselor. .arată dacă acestea se află în domeniul de toleranţă acceptat. abaterea maximă.75 din câmpul de toleranţă impus prin specificaţii.

cât şi în controlul preventiv (analiza capabilităţii).  Organizarea controlului are la bază principiul prevenirii şi al calităţii incipiente. aceasta fiind una dintre modalităţile de evaluare a performanţelor SMQ. ce determină importante economii prin reducerea neconformităţilor şi/sau depistarea lor timpurie. Precizaţi geneza şi utilizarea expresiei 6 Sigma în managementul calităţii. instrumente specifice de evaluare a satisfacţiei. fiind folosite atât în controlul postoperativ. Comentaţi importanţa motivaţiei operatorilor de a contribui la planificarea şi controlul calităţii şi căile prin care managementul poate realiza practic implicarea personalului. parametri de bază. Clarificaţi diferenţele dintre stabilitatea proceselor şi capabilitatea proceselor. Explicaţi sensul dat conceptului de capabilitate a proceselor şi importanţa studiilor de capabilitate. elementele şi obiectul proceselor de control. ci în toate procesele realizate în cadrul unei organizaţii. Controlul produselor şi proceselor . exemple. cu furnizarea de dovezi obiective. al căror scop este verificarea îndeplinirii condiţiilor specificate. Satisfacţia clientului – criteriu de apreciere a eficacităţii SMC şi de caracterizare a calităţii: gestionarea informaţiilor referitoare la clienţi. Implementarea managementului calităţii favorizează dezvoltarea autocontrolului. organizaţiile trebuie să evalueze satisfacţia clientului.metode de control: clasificare. avantaje. 2. Controlul – element al managementului calităţii: scopul.  Metodele statistice de control au o largă utilizare în managementul calităţii.  Conform standardului ISO 9001: 2000. nu numai în domeniul fabricaţiei.76 Managementul calităţii Concluzii  Sistemele de management al calităţii integrează procese de control. Autoevaluarea – importanţă. . 3. Care sunt elementele de bază ale planurilor de control bazate pe metode statistice? 5.  Controlul se referă la toate procesele de realizare a produsului şi trebuie planificat.  Alegerea metodelor de control se face urmărindu-se adecvarea lor la particularităţile procesului controlat. Teme de discuţie 1. 6. Controlul statistic – geneză. 4. Cum se realizează controlul stabilităţii? 7.

prin metode adecvate. Standardul face distincţie între aceste două categorii. furnizorul sau comerciantul poate fi acţionat în instanţă de către client. cum ar fi instrucţiunile de utilizare sau mentenanţă oferite de furnizor: în cazul în care acestea lipsesc. Furnizorului îi revine obligaţia identificării şi definirii tuturor cerinţelor (ale clienţilor. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice 9. De exemplu. . legale şi reglementare). în special cele asociate problemelor referitoare la răspunderea juridică pentru produs.REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele standardului ISO 9001: 2000 referitoare la controlul produsului neconform şi metodele de analiză şi îmbunătăţire a calităţii produselor şi proceselor. chiar dacă clientul nu le-a cerut. Cuprins     Defecte şi neconformităţi Controlul produsului neconform Acţiuni corective şi preventive Metode folosite la rezolvarea problemelor . utilizarea intenţionată poate fi afectată de natura informaţiilor. Distincţia dintre cei doi termeni este importantă deoarece aceasta are conotaţii legale. semnificaţia lor fiind: § Neconformitate – neîndeplinirea unei cerinţe. § Defect – neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată. Metode pentru date numerice .1 Defecte şi neconformităţi Măsurarea şi monitorizarea caracteristicilor produsului. permit depistarea produselor cu neconformităţi şi defecte.

faza de procesare. 9.1 Concepte referitoare la conformitate (Sursa: ISO 9000: 2000) Pentru a se evita ca produsele cu neconformităţi să fie utilizate sau livrate neintenţionat. natura neconformităţii etc. standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca organizaţia să se asigure că produsul care nu corespunde cerinţelor este identificat şi ţinut sub control. Acţiunile care se întreprind în acest scop sunt:  Depistarea/ detectarea produselor neconforme prin verificarea lor conform cu planurile şi procedurile de control. CERINŢĂ defect neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată neconformitate neîndeplinirea unei cerinţe conformitate îndeplinirea unei cerinţe acţiune preventivă acţiune corectivă corecţie derogare după fabricaţie rebutare derogare înainte de fabricaţie reprelucrare reclasare reparare Fig.  Izolarea produselor neconforme de cele conforme cu specificaţiile (când este posibil).78 Managementul calităţii Schema din fig. documente asociate etc. până la luarea unor decizii privind tratarea lor. 9.  Documentarea şi evaluarea – precizându-se în documente specifice (rapoarte de neconformitate) date privind: produsul. de preferat în spaţii special prevăzute (carantină).  Identificarea produselor care nu răspund cerinţelor (cu etichete. cantitatea. .1 prezintă conceptele referitoare la conformitate şi metod ele de tratare a produsului neconform ce vor fi comentate în acest capitol. amenajate şi identificate.).

Rezolvarea problemelor de calitate 79 Controlul. rebutare . Corecţia se realizează atunci când este posibilă reprelucrarea (remanierea) sau repararea.acceptarea produsului neconform de către client. ca şi responsabilitatea pentru tratarea produsului neconform. neconformităţile şi . Înregistrările referitoare la natura neconformităţilor şi la orice acţiune întreprinsă ulterior. inclusiv derogările cerute şi acceptate. În cazul în care neconformităţile constatate nu pot fi eliminate prin corecţii. editarea unei lucrări într-un format mai mic decât cel solicitat de client.derogare . folosirea altor materiale decât cele prevăzute în specificaţii etc. În cazul produselor cu neconformităţi. fiind declarat rebut.neacceptarea produsului.2 Controlul produsului neconform Controlul produsului neconform cuprinde analiza neconformităţii şi deciziile cu privire la produs. De exemplu. trebuie menţinute şi comunicate tuturor funcţiilor interesate în vederea stabilirii acţiunilor corective şi preventive. De exemplu. în domeniul fabricaţiei.1) sunt următoarele: § Corecţie – acţiune de eliminare a unei neconformităţi. variantele de decizie posibile (fig.9. § Rebutare – acţiune asupra unui produs neconform pentru a împiedica utilizarea intenţionată iniţial. trebuie definite printr-o procedură documentată. Prezentarea de mai sus scoate în evidenţă că procesul de rezolvare a problemelor este complex şi implică mai mulţi actori. Responsabilitatea realizării acestor acţiuni este precizată în procedura de sistem Controlul produsului neconform şi înscrisă în Fişa postului corespunzătoare funcţiilor implicate în controlul produsului neconform. de regulă cu modificarea corespunzătoare a preţului. se poate ajunge la una dintre situaţiile de mai jos: . justifică neacceptarea produselor de către client sau acceptarea produselor cu modificarea preţurilor de vânzare. § Derogare după fabricaţie – autorizare de utilizare sau eliberare a unui produs care nu este conform cu cerinţele specificate. astfel ca produsul să ajungă conform cu cerinţele sau acceptabil pentru utilizarea intenţionată. 9.

fişe de rebut. iar analiza neconformităţilor revine Comisiei tehnice de analiză a neconformităţilor (din care fac parte. etc. De asemenea. de îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei. De exemplu. Responsabilitatea pentru inspecţia calităţii o au inspectorii (CTC). De exemplu. cât şi cele preventive fac obiectul unor proceduri documentate.80 Managementul calităţii defectele sunt consemnate. în rapoarte de neconformitate. cunoaşterea dinamicii coeficienţilor de neconformitate şi de rebut ai unei secţii şi analiza lor cauzală va permite stabilirea unor măsuri adecvate. după caz: proiectantul de produs. fişe de remaniere. conformitatea cu cerinţele referitoare la produs. Deosebirile dintre aceste două categorii rezultă din definiţiile redate mai jos: § Acţiune corectivă – acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi detectate sau a altei situaţii nedorite. Standardul ISO 9001: 2000 cere ca analiza datelor să furnizeze informaţii referitoare la: . şeful de atelier şi şeful grupei CTC.). fiind două dintre procedurile SMC cerute explicit în standardul ISO 9001: 20 00. tehnologul de produs. este vorba de o acţiune preventivă. . Acţiunile corective se concretizează în măsuri care creează premisele eliminării cauzelor unor neconformităţi depistate.3 Acţiuni corective şi preventive Constatarea şi înregistrarea deficienţelor de calitate nu este suficientă: organizaţia trebuie să colecteze şi să analizeze datele referitoare la calitate pentru a demonstra eficienţa sistemului de management al calităţii şi pentru a stabili acţiunile de îmbunătăţire întreprinse.satisfacţia clientului. aceasta fiind o acţiune corectivă. identificate prin audituri. § Acţiune preventivă – acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale sau a altei posibile situaţii nedorite. Aceste informaţii stau la baza acţiunilor corective şi preventive pe care organizaţia le va întreprinde. corective şi preventiv. caracteristicile şi tendinţele produselor şi serviciilor. se iniţiază acţiuni corective pentru eliminarea unor deficienţe ale sistemului de management al calităţii. Dacă reglarea se face înainte de apariţia neconformităţii (de exemplu. dacă piesele fabricate prezintă o neconformitate (dimensiunea rezultată este diferită de cea specificată). se poate evita repetarea acestui neajuns prin reglarea maşinii. formulare de derogare etc. maistrul de linie. atunci când datele statistice semnalează apropierea cotei realizate de valorile limită admise). furnizori. 9. prin folosirea fişelor de control. Atât acţiunile corective. după caz.

de consecinţele lor asupra produsului final. în cadrul cercurilor calităţii. de resursele necesare pentru realizarea acţiunilor corective/ preventive etc.). analiza eficacităţii acţiunilor corective întreprinse. 9. Pentru rezolvarea acestor probleme. determinarea şi aplicarea acţiunilor respective. benchmarking. Este important să se exercite controlul pentru a se asigura că acţiunile corective/ preventive au fost întreprinse. organizaţia trebuie să elaboreze procedura Acţiuni preventive. 9. înregistrarea rezultatelor acţiunilor întreprinse. determinarea cauzelor neconformităţilor. diagrama Ishikawa etc. în Japonia. deosebindu-se două categorii de metode: tehnici şi instrumente pentru date numerice (preluate din statistică). Analizele sistematice vor arăta ce zone trebuie atacate imediat şi care au o mai mică urgenţă: ierarhizarea depinde de frecvenţa problemelor. realizându-se pe această cale îmbunătăţirea calităţii. tehnici şi instrumente pentru date nenumerice (de exemplu: brainstorming. prezentate în cap.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor Folosirea pe scară largă a unor instrumente şi tehnici care să faciliteze identificarea problemelor şi a soluţiilor posibile pentru rezolvarea lor este una dintre caracteristicile abordării moderne a calităţii. În mod similar. evaluarea necesităţii de a întreprinde acţiuni corective pentru evitarea reapariţiei neconformităţilor depistate. că s-au obţinut rezultatele dorite.Rezolvarea problemelor de calitate 81 Procedura Acţiuni corective defineşte modalităţile de respectare a cerinţelor standardului referitoare la: analiza neconformităţilor existente. comisiile de analiză şi îmbunătăţire trebuie să aplice diagrama Pareto şi diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa). Utilizate încă din anii ’80.1 redă metodele managementului calităţii prezentate în standardul ISO 90044: 1994 sub denumirea de tehnici şi instrumente de îmbunătăţire a calităţii. . aceste instrumentele sunt azi integrate în managementului calităţii.4 împreună cu alte tehnici şi instrumente ale managementului calităţii. La implementarea acţiunilor corective şi preventive este necesar să se stabilească unele priorităţi. Aceste acţiuni sunt supuse analizei efectuate de management. Tabelul 9.

Reprezentarea grafică a configuraţiei de dispersie a datelor. Indiferent la ce se referă.A şi F – trebuie să li se acorde o atenţie deosebită în ceea ce priveşte concepţia constructivă şi procesele de realizare. a contribuţiei fiecărei entităţi la efectul total. opinii sau considerente referitoare la un anumit subiect.82 Managementul calităţii Instrumente şi tehnici pentru date care nu sunt exprimate numeric A2 A3 Diagramă de afinitate Benchmarking Pentru organizarea pe date a unui număr mare de idei.5 arată că 20-30% din produsele realizate contribuie în proporţie de 70-80% la costurile noncalităţii (asociate rebuturilor). în scopul de a identifica posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. Pentru descrierea unui proces existent.5). Reprezentarea grafică. Pentru compararea unui proces cu procese similare ale unor lideri recunoscuţi. A4 A5 A6 A7 Brainstorming Diagrama cauză-efect Diagramă de flux Diagramă arbore Instrumente şi tehnici pentru date numerice A8 Fişă de control (Shewhart) Diagnostic: pentru evaluarea stabilităţii procesului. un procent redus din compartimentele sau din produsele organizaţiei deţin o pondere mare în totalul pierderilor datorate noncalităţii (regula 20 – 80 %: 20% din cauze.9. diagrama din fig. Pentru indicarea relaţiilor dintre subiect şi elementele sale componente. De exemplu: un procent redus de tipuri de defecte reprezintă o cotă mare în totalul defectelor. . Pentru identificarea soluţiilor posibile ale problemelo r şi a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii. Exemple: eşalonarea defectelor unui produs după frecvenţa apariţiei lor. Pentru proiectarea unui proces nou. Pentru analizarea şi comunicarea relaţiilor dintre cauzăefect. Control pentru determinarea momentului în care un proces necesită ajustări.). ierarhizarea compartimentelor unei întreprinderi în funcţie de costurile referitoare la calitate. ordonarea produselor întreprinderii după pierderile pe care le determină (fig. neconformităţi etc. pentru îmbunătăţirea calităţii. A9 A10 A11 Histogramă Diagrama Pareto Diagramă de dispersie Diagrama Pareto este o diagramă prin care se realizează ierarhizarea elementelor unui ansamblu sau ale unei probleme în raport cu un anumit criteriu.9. Rezultă că primelor două produse din grafic . diagrama relevă o “proastă distribuţie”. Identificarea şi confirmarea relaţiilor dintre două ansambluri de date asociate. provoacă 80% din defecte. în sensul neuniformităţii ei. în ordinea importanţei. pierderi etc. De exemplu.

5 0. iar factorii de influenţă. ce conduce la evidenţierea factorilor asupra pentru cărora îmbună- 13 5 3 A F D C G principali 2 1. 9. metode de lucru. după numele celui care a inventat-o.Rezolvarea problemelor de calitate 83 Ponderea în pierderile datorate noncalităţii [%] Diagrama Pareto 40 35 este un instrument cu largă utilizare în managementul calităţii. Efectul poate fi. 9. Materiale Metoda de lucru Metoda de măsurare DEFECT Maşinile Muncitorul Mediul de lucru Fig. mediu (cei 6M) şi metoda de măsurare (cei 7M). se trasează un segment orientat la extremitatea căruia se înscrie fenomenul (efectul) pe care îl reprezintă (caracteristica principală). iar factorii de influenţă (caracteristici secundare) se reprezintă prin segmente înclinate de la stânga la dreapta. materie primă. 6M .7).5 B E H Produse trebuie să se concentreze eforturile tăţirea calităţii. de exemplu. muncitori.5 Diagrama Pareto pentru costurile noncalităţii asociate produselor întreprinsderii Diagrama cauză-efect este cunoscută şi sub denumirea diagrama “Ishikawa”. orientate spre segmentul orizontal (fig. un defect.9. componentele procesului de realizare a produsului: maşini. Acest instrument permite evidenţierea şi ierarhizarea factorilor ce determină un anumit rezultat.7 Construirea diagramei cauză efect. Fig. În reprezentarea grafică.

Metode pentru rezolvarea problemelor de calitate – importanţă. implementarea şi controlul rezultatelor. Acţiuni corective. Teme de discuţie 1. care precizează responsabilităţile şi modul în care se realizează analiza cauzelor şi stabilirea soluţiilor. ci continuă cu controlul produsului neconform.  Responsabilităţile şi modul de tratare a produsului neconform sunt reglementate printr-o procedură documentată. . utilizarea lor în managementul calităţii.  Rezolvarea problemelor de calitate este responsabilitatea proprietarului de proces şi este supusă analizei efectuate de management. Acţiuni preventive. putând fi aplicat la soluţionarea oricărei probleme pe baza studiului aprofundat al interacţiunii cauză-efect. Comentaţi importanţa îmbunătăţirii calităţii prin acţiuni corective/ acţiuni preventive. 2.  Atât AC cât şi cele AP fac obiectul unor proceduri documentate ale SMC. 7. O astfel de analiză ajută la înţelegerea unor fenomene şi formularea unor concluzii privind acţiunile viitoare în direcţia îmbunătăţirii calităţii. exemple. proces prin care se analizează neconformităţile şi se iau deciziile cu privire la produsul neconform. De reţinut  Managementul calităţii nu se încheie cu măsurarea/ evaluarea conformităţii cu cerinţele stabilite. conţinutul procedurilor SMC. Metodele de creativitate – incidenţa asupra managementului calităţii. 3. Neconformităţi şi defecte – precizări conceptuale. 6. rebutare. Metode pentru date numerice: grafice şi diagrame. 4. clasificare. definiţii şi exemple. 5. prezentate în procedura Controlul produsului neconform. Tratarea produsului neconform: corecţie. derogare.  Înregistrările referitoare la neconformităţi trebuie menţinute pentru evaluarea eficienţei SMC şi comunicate tuturor funcţiilor interesate în vederea stabilirii AC şi AP. de ce este importantă diferenţierea celor două concepte? Precizaţi cerinţele din ISO 9001: 2000 privind acţiunile de identificare şi ţinere sub control a neconformităţilor.84 Managementul calităţii Domeniile de utilizare ale acestui instrument sunt practic nelimitate. Precizaţi principalele probleme şi atribuirea responsabilităţilor privind tratarea produselor cu neconformităţi.  Îmbunătăţirea continuă a calităţii prin acţiuni corective şi preventive este o latură importantă a managementului calităţii şi se bazează pe folosirea unor metode de analiză şi îmbunătăţire a calităţii.

Introducerea managementului calităţii face posibilă reducerea acestor costuri. ci doar noncalitatea. Abordarea modernă. obiectivele privind calitatea au fost considerate incompatibile cu cel al reducerii costurilor. bazată pe managementul calităţii. ca rezultat al acţiunilor pentru prevenirea defectelor. potrivit unor calcule estimative [ ]. În fig.1.1 Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate Calitatea nu costă. O serie de studii arată că abordarea clasică a calităţii a generat cheltuieli mari: costurile defectelor şi cele pe care le implică inspecţia şi acţiunile de corectare a defectelor şi neconformităţilor reprezintă circa 25 – 30 % din cifra de afaceri a unei întreprinderi producătoare. apreciindu-se că îmbunătăţirea calităţii costă.1 se prezintă comparativ evoluţia costurilor referitoare la calitate de-a lungul vieţii produsului.10. de circa 40% în domeniul serviciilor. alături de performanţe şi de termene. evidenţiază posibilitatea îmbunătăţirii calităţii concomitent cu reducerea costurilor. deoarece accentul se pune pe proiectarea şi realizarea calităţii (calitatea incipientă). Cuprins     Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate Clasificarea costurilor referitoare la calitate Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate Direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii pe baza costurilor referitoare la calitate 10. Se poate vedea că în sistemul modern de abordare a calităţii costurile sunt mai mici. În abordarea clasică a calităţii. aşa cum s-a arătat în cap. spre deosebire de sistemul clasic focalizat pe depistarea defectelor în fabricaţie şi exploatare. pierderea cauzată de noncalitate fiind mai mare. De altfel. .COSTURILE CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este de a lămuri ce se înţelege prin costuri referitoare la calitate şi cum pot fi utilizate aceste informaţii în managementul calităţii. aspectele economice sunt elemente ale calităţii totale.

definind împreună costurile calităţii. orice cost care nu ar exista dacă s-ar realiza conformitatea cu cerinţele reprezintă costuri referitoare la calitate. conform rapoartelor firmei Hewlett Packard. Obiectivul ei este evaluarea costurilor . În termeni relativi. costurile referitoare la calitate nu se referă la cheltuielile intrinseci.1 Evoluţia costurilor referitoare la calitate Aceste aspecte pot fi puse în evidenţă pe exemple din practica economică. în timp ce noncalitatea este păgubitoare. evitabile. cunoscută sub denumirea de gestiunea calităţii. de reaprovizionarea cu un material care să răspundă aşteptărilor clientului. Din exemplul de mai sus se vede că nu calităţii i-au fost asociate costuri. 10. generate de realizarea produsului. care depind de performanţele acestuia: este firesc ca un produs cu performanţe superioare să reclame un consum mai mare de resurse. După cum se poate înţelege. se poate vedea că ele cresc exponenţial dacă sunt depistate în etapele urm ătoare. şi anume: cresc de 10 ori dacă defectul apare în etapa testării şi de 50 de ori în cazul depistării lui în etapa de utilizare a calculatorului [PKW98. cauzate de noncalitate. Costurile intrinseci explică diferenţele de preţ ale produselor din diferite clase de calitate. generează costuri suplimentare. Pe scurt.68]. un rezistor defect costă 2 cenţi dacă este depistat înainte de utilizare.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă o componentă a managementul calităţii. ci noncalităţii: costurile calităţii sunt intrinseci. se propune utilizarea termenului de “costuri referitoare la calitate” în loc de costurile calităţii. p. Astfel. raportul calitate/ preţ fiind criteriul esenţial de alegere a produselor de către consumatori. sunt costurile realizării produsului.10.86 Managementul calităţii Costuri referitoare la calitate Sistemul clasic de asigurare a calităţii Managementul calităţii Procesul de realizare a produsului Proiectare Fabricaţie Exploatare Fig. Costurile referitoare la calitate sunt legate în primul rând de reprelucrarea unor produse cu neconformităţi. Pentru a sugera mai bine că de fapt calitatea nu costă. 10 $ dacă este depistat la montaj şi 100 $ dacă este depistat în timpul exploatării dacă defectele unui calculator sunt identificate şi corectate în etapa proiectării. costurile sunt neglijabile. li se adaugă costurile acţiunilor întreprinse pentru depistarea şi prevenirea neconformităţilor. de penalităţile pentru întârzierea livrării etc. considerând că în etapa de montaj aceste costuri sunt egale cu 1. Acestor pierderi. acest termen fiind utilizat în standardele ISO 9000 începând cu ediţia din 1994.

un sistem de management bazat pe costurile calităţii. controlul echipamentelor de măsurare şi monitorizare etc. . [SR ISO 8402-1995] Schema din fig. ca şi pierderile cauzate de nerealizarea calităţii corespunzătoare. Metodologia elaborată de această firmă a fost dezvoltată în anul 1957 şi integrată în sistemul numit “Anal za i costurilor calităţii”. O definiţie mai sugestivă a acestora este: costurile angajate pentru ca un produs neconform să nu ajungă la client (intern sau extern).[European Organization for Quality – EOQ] Costurile pe care le implică asigurarea unei calităţi corespunzătoare şi cele necesare pentru a da încredere. implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii. în 1946. General Electric Company a fost prima întreprindere cu preocupări pentru cunoaşterea costurilor calităţii: a introdus.Costurile calităţii 87 referitoare la calitate şi utilizarea acestor informaţii la iniţierea şi aprecierea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii. Evaluarea include: inspecţia produselor şi proceselor.2 prezintă clasificarea costurilor referitoare la calitate.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate  Costurile de prevenire (A) sunt asociate cu proiectarea. inspecţii şi examinări efectuate pentru a stabili dacă specificaţiile sunt satisfăcute.10. Semnificaţia dată costurilor calităţii rezultă din definiţiile de mai jos:   Cheltuielile pe care le implică activităţile de prevenire şi de evaluare şi pierderile cauzate de defectările interne şi externe. Costuri de prevenire Costurile conformităţii Costuri de evaluare COSTURILE CALITĂŢII Costurile neconformităţii A B Costurile defectărilor interne Costurile defectărilor externe C D Fig. 10. diferenţiind două mari categorii: costurile conformităţii şi costurile neconformităţii.  Costurile de evaluare (B) se referă la încercări.

costurile pe care le implică corectarea neconformităţilor înainte de livrarea produsului către beneficiar. penalizările pentru întârzierea livrării. de evaluare. respectiv costurile defectărilor interne şi externe) – în valoare absolută şi ca pondere în valoarea producţiei. service-ul. pe categorii (costuri de prevenire.10. Exemple: costurile asociate reclamaţiilor clienţilor şi produselor deturnate. după livrarea produsului. care prezintă situaţia sintetică a acestor costuri. înlocuirea produselor în garanţie etc. Exemple: costurile rebuturilor şi remedierilor. 10.  Costurile defectărilor externe (D) – sunt asociate acţiunilor de corectare a neconformităţilor ce apar la beneficiar. Dintre documentele sistemului de gestiune a calităţii mai important este bilanţul costurilor referitoare la calitate.costurile defectărilor A 1998 1999 2000 Anul Fig. pierderi prin activităţi colaterale inutile determinate de necunoaşterea proceselor şi dezorganizare etc. există preocupare pentru crearea în cadrul organizaţiilor a unor sisteme de urmărire prin costuri a calităţii (gestiunea calităţii).3 Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate Cu toate dificultăţile pe care le prezintă identificarea costurilor referitoare la calitate. Costuri referitoare la calitate C C C B B A B A A – costuri de prevenire B – costuri de evaluare C . despăgubirile pentru daune. analiza neconformităţilor/defectelor. Abordarea prin costuri a calităţii presupune identificarea şi clasificarea elementelor de cost referitoare la calitate. Evidenţa şi analiza costurilor referitoare la calitate implică folosirea unor indicatori şi documente specifice. .3 Bilanţul costurilor referitoare la nivelul global şi structura costurilor Acest document de sinteză este utilizat pentru: analiza structurii costurilor referitoare la calitate.88 Managementul calităţii  Costurile defectărilor interne (C) .

Costurile calităţii 89 - analiza evoluţiei costurilor referitoare la calitate. Feigenbaum. astfel încât să fie mai bine satisfăcute cerinţele clienţilor.4 Evoluţia costurilor referitoare la calitate în raport cu nivelul calităţii Analiza costurilor se face având în vedere nu numai nivelul lor absolut. dezvoltarea unor analize a tendinţelor pe termen lung. stabilirea unor ţinte anuale de îmbunătăţire a costurilor totale ale calităţii. “costurile calităţii sunt elemente prin care investiţiile în programe de calitate pot fi evaluate în termeni de îmbunătăţire a costurilor şi de creştere a profitului”.4). luând astfel în calcul influenţa volumului producţiei asupra costurilor calităţii. . Costurile calităţii reprezintă instrumente de stabilire a priorităţilor pentru acţiunile corective de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei. cât şi pe domenii ale acesteia şi pe produse sau grupe de produse. 10. Analiza se realizează. ci şi ponderile în cifra de afaceri sau în costurile totale ale întreprinderii. Costuri referitoare la calitate Costurile totale Costurile conformităţii 0 50 100 Costurile neconformităţii Nivelul calităţii [%] Fig. monitorizarea progresului având în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt şi iniţierea de măsuri corective când obiectivele nu sunt atinse. cu costuri optime pentru întreprindere. 10. după caz. atât pe ansamblul întreprinderii. Obiectivul acestor analize este ţi nerea sub control a aspectelor economice ale activităţilor de asigurare a calităţii. Pe termen lung. Potrivit afirmaţiei lui A. cheltuielile mai mari de prevenire şi evaluare specifice managementului calităţii sunt compensate de reducerea defectelor şi a costurilor asociate lor. Un program eficient al managementului calităţii bazat pe costurile calităţii presupune: stabilirea unui sistem de măsurare a costurilor referitoare la calitate. ceea ce determină trendul descrescător al costurilor referitoare la calitate (fig.

cum pot fi utilizate informaţiile privind costurile referitoare la calitate la direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii. Ce factori determină reducerea costurilor în organizaţiile care au implementat managementul calităţii? 2. fiind definită de aria costurilor înalte ale calităţii. .  Informaţiile referitoare la costurile calităţii permit caracterizarea performanţelor organizaţiei şi direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii. Teme de discuţie 1.  Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă o componentă a managementul calităţii. De reţinut  Abordarea modernă a calităţii face posibilă îmbunătăţirea calităţii concomitent cu reducerea costurilor calităţii. cunoscută sub denumirea de gestiunea calităţii. Stabilirea problemelor de calitate depinde de înţelegerea relaţiilor cauză-efect şi presupune folosirea unor instrumente de analiză care să faciliteze identificarea şi ierarhizarea lor De exemplu.focalizarea analizei pe furnizorii cu probleme de calitate. prelucrare şi utilizare a informaţiilor privind costurile referitoare la calitate. 4. Costurile calităţii sau costuri referitoare la calitate? Alegeţi expresia corectă şi precizaţi structura acestor costuri conform clasificării utilizate în teorie şi practică. evaluarea de către o organizaţie a costurilor calităţii şi analiza lor comparativă ar putea arăta că deturnarea materialelor aprovizionate este o problemă prioritară a firmei. Abordarea modernă a calităţii face posibilă îmbunătăţirea calităţii concomitent cu reducerea costurilor. Utilizarea diagramei Pareto în acest caz va permite: . . o problemă. Analiza costurilor referitoare la calitate. în acest context. rezultatul va fi îmbunătăţirea costurilor atât la furnizor cât şi la client. . Explicaţi pe un exemplu.luarea unor măsuri adecvate.90 Managementul calităţii Primul pas în acest proces este identificarea problemelor. indicatorul performanţelor privind calitatea. Dacă furnizorul va considera că astfel de programe sunt fezabile.  Gestiunea calităţii presupune crearea unor sisteme adecvate de colectare. 3. Ce înseamnă măsuri adecvate? Cumpărătorul poate convinge furnizorul să-şi creeze un sistem de management al calităţii.determinarea furnizorilor care creează cele mai multe probleme.

participanţii şi instrumentele specifice acestor acţiuni.1 Obiectivele şi importanţa auditului calităţii În sens larg. specificaţii. Sensul ce i se dă în acest context este: § Audit – proces sistematic. Definiţia de mai sus evidenţiază elementele distinctive ale auditurilor calităţii:  Auditurile au un caracter sistematic – în sensul că sunt acţiuni planificate şi periodice. .  Auditurile sunt documentate – în sensul că realizarea lor presupune folosirea unei documentaţii care relevă realizarea auditului şi rezultatele lui. prin audit se înţelege o examinare a unei situaţii într-un anumit domeniu. alături de alte instrumente de evaluare a calităţii.AUDITUL ŞI CERTIFICAREA CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este de a prezenta modul de realizare a auditurilor şi certificarea calităţii. proceduri. manualul calităţii – pentru a stabili în ce măsură acestea sunt respectate. instrucţiuni.  Sunt examinări independente – ceea ce înseamnă că sunt realizate de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate. Cuprins      Obiectivele şi importanţa auditului calităţii Auditul sistemului de management al calităţii Certificarea calităţii Sistemul de acreditare şi certificare a calităţii din România Politica Uniunii Europene în domeniul certificării conformităţii 11. independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit. Auditul ocupă un loc important în cadrul managementului calităţii.  Evaluarea se face în raport cu dispoziţiile prestabilite – standarde.

Aceştia acţionează la cererea clientului auditului. rezultatele proceselor (produse. membrii echipei de audit aduc o viziune exterioară.  Auditorii . b) Scopurile şi declanşarea auditurilor delimitează:: .persoane calificate (certificate).sunt auditurile de certificare şi auditurile de supraveghere realizate de organisme neutre (de certificare).11. indiferent de tip. În toate cazurile. Într-un audit. clientul auditului şi auditatul.pentru identificarea stadiului implementării şi eficacităţii SMC. fiind realizate de auditori interni sau prin subcontractare). servicii).neplanificate – în cazul depistării de neconformităţi majore sau reclamaţii ale clienţilor.92 Managementul calităţii Principalele clasificări ale auditurilor calităţii sunt prezentate în continuare. sunt implicaţi: auditorii. înainte de contractare şi periodic (pentru evaluarea menţinerii/îmbunătăţirii SMC). procesele întreprinderii. Auditorii trebuie să fie desemnaţi de clientul auditului şi acceptaţi de auditat pentru a efectua un anumit audit.auditurile de secundă parte – sunt conduse de părţi care au un interes în organizaţie. . .audituri de terţă parte .  Clientul auditului . care au competenţa de a efectua un audit. cum ar fi clienţii sau alte persoane în numele acestora.planificate . Auditul calităţii Auditul calităţii produselor Auditul calităţii proceselor Auditul SMC Fig. Scopul: evaluarea gradului de conformitate a SMC al organizaţiei auditate cu standardul de referinţă şi eliberarea certificatului de conformitate. .1 Tipuri de audituri ale calităţii după obiectul lor a) Prin auditurile calităţii se pot examina (fig.auditurile interne (sau de primă parte) – sunt conduse de întreprinderea auditată sau în numele ei.organizaţia sau persoana care solicită efectuarea auditului. Auditorii trebuie să fie imparţiali şi nesupuşi unor influenţe care ar putea să le afecteze obiectivitatea şi independenţa.1): SMC în ansamblu sau elemente ale acestuia. . Acestea pot fi: . neavând responsabilitatea directă în domeniul examinat. Scopul: evaluarea de către client a capabilităţii furnizorului de a satisface cerinţele pentru produsele aprovizionate. 11. pe care îl informează despre rezultatele auditului.

2 Auditul sistemului de management al calităţii După cum rezultă din comentariile anterioare. clientul acesteia sau o altă organizaţie de terţă parte care iniţiază procesul respectiv. Etapizarea auditului prezintă unele diferenţe în funcţie de particularităţile organizaţiei auditate. Rezultatele auditului sunt sintetizate în Raportul de audit. certificarea sistemului de management al calităţii al organizaţiei auditate. de scopul şi natura auditurilor etc. De asemenea. determinarea eficacităţii SMC privind realizarea obiectivelor de calitate. de pregătire şi de efectuare a auditurilor interne. . 11.firma sau compartimentul care face obiectul auditului. precizează responsabilităţile şi înregistrările specifice auditurilor şi acţiunilor ce urmează după efectuarea auditurilor. precum şi acţiunile de urmărire ce trebuie întreprinse şi informează auditatul despre acestea. Realizarea auditurilor se face conform metodologiei din standardul ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii (adoptat şi în ţara noastră ca standard naţional). Potrivit prevederilor standardului. îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii. auditurile sistemelor de management al calităţii sunt efectuate pentru: determinarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde. efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: iniţierea.  Auditatul . pregătirea. elaborarea documentelor.  Auditurile interne reprezintă un instrument important al managementului calităţii.Auditul şi certificarea calităţii 93 Clientul auditului poate fi: organizaţia auditată. Auditatul trebuie să pună la dispoziţia echipei de audit toate resursele necesare şi să coopereze cu auditorii pentru realizarea obiectivelor auditului. El stabileşte necesitatea şi scopurile auditului. manualul calităţii etc. în legătură cu care se fac comentariile ce urmează. De asemenea. Procedura descrie modalităţile de planificare. Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca auditurile interne să se realizeze pe baza unei proceduri documentate. Mai importante sunt auditurile interne şi auditurile de certificare.). încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective. înregistrare care conţine: informaţii referitoare la neconformităţile consemnate în Rapoartele de neconformitate şi observaţii. are sarcina de a stabili şi iniţia acţiuni corective. lista de difuzare a Raportului de audit şi a Rapoartelor de neconformitate. fiind efectuate cu scopul de a vedea dacă activităţile referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziţiile prestabilite şi aplicate eficient. efectuarea auditului.

organismul de certificare poate hotărî să se acorde Certificatul sau să se efectueze un nou audit (când au rezultat lipsuri şi/sau abateri importante de la cerinţele standardului de referinţă şi s-au stabilit acţiuni de completare/eliminare a acestora). Reprezentantul managementului elaborează bilanţuri semestriale referitoare la rezultatele auditurilor interne şi la acţiunile corective/preventive stabilite şi le prezintă Directorului General. la cerere. pe baza unui audit de reînnoire. examinarea documentelor sistemului de management al calităţii. care precizează condiţiile de efectuare a unor audituri anuale de supraveghere. fiind efectuat în vederea certificării sistemului de management al calităţii de către organisme de certificare acreditate. 11. Acestea constituie date de intrare pentru analiza efectuată de management. efectuarea auditului de certificare. aplicarea şi urmărirea lor . Certificatul emis este valabil pe o perioadă limitată de timp. Odată cu acordarea certificatului se încheie şi un contract de supraveghere a SMC. Pregătirea auditului de certificare include. În cazul când neconformităţile nu sunt eliminate. în afara discuţiilor preliminare. putând fi prelungit ulterior. Efectuarea examinării documentelor şi a auditului de certificare se încheie cu elaborarea Raportului de evaluare documente. prin auditul următor planificat şi/sau auditul de urmărire.ocupă un loc aparte în cadrul auditurilor calităţii. În funcţie de concluziile auditului de certificare.3 Certificarea calităţii .94 Managementul calităţii Analiza şi eliminarea neconformităţilor – stabilirea acţiunilor corective. .revine compartimentului auditat. După caz. certificatul poate fi suspendat sau retras la constatarea de abateri de la condiţiile de certificare. respectiv a Raportului de audit. o analiză efectuată pentru a se verifica dacă organizaţia de auditat este pregătită pentru demararea certificării. auditorul elaborează alt raport de neconformitate şi raportează directorului general pentru luarea măsurilor necesare. Auditul de certificare se realizează în patru etape: pregătirea auditului. Finalizarea şi eficacitatea acţiunilor corective sunt verificate de auditori.  Auditul de certificare .acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor de certificare.

 Certificarea produselor oferă un avantaj comercial. reprezentând o autoritate.Produsele şi serviciile. începând din 1993.  Acreditare . Are la bază încercări asupra produsului şi auditul întreprinderii.Auditul şi certificarea calităţii 95 Certificarea calităţii a apărut în contextul preocupărilor pentru eliminarea barierelor tehnice din comerţul mondial. elaborarea certificatului se face de către un organism neutru.  Certificarea – proces prin care se demonstrează capabilitatea de a îndeplini cerinţe specificate. a conformităţii cu anumite cerinţe. certificarea contribuie la înlăturarea barierelor tehnice la comercializarea produselor şi serviciilor. Pentru fiecare dintre aceste categorii. independent de furnizor şi beneficiar (de terţă parte). Ele au fost adoptate de România. . Personalul (auditorii). în condiţiile armonizării procedurilor de certificare şi a folosirii unor referenţiale comparabile. pentru a se verifica dacă produsul este conform cu specificaţiile şi dacă tehnologiile de fabricaţie sunt corespunzătoare. prin intermediul unui organism independent. [ISO 10000/1: 1995] Acreditarea organismelor de certificare are la bază standardele europene EN seria 45000 a căror aplicare este obligatorie în ţările UE. conferă încredere consumatorilor în produse. Ce se certifică? . Certificarea presupune: existenţa unei dovezi scrise (certificat de conformitate) care atestă conformitatea cu anumite specificaţii. recunoaşte formal că un organism sau o persoană este competentă să îndeplinească sarcini specifice. SMC. Procesele. contribuind la promovarea lor. cât şi de beneficiari sau intermediari.procedura prin care un organism. există organisme de certificare acreditate. De ce este necesară certificarea? certificarea permite eliminarea încercărilor multiple şi costisitoare efectuate atât de producător/ prestator de servicii. în ţările dezvoltate s-a introdus sistemul de garantare. numit organism de ce rtificare. începând din anii ’70: deoarece simpla declaraţie a producătorului nu oferea garanţii obiective privind calitatea produselor.

.realizată de organisme acreditate. în concordanţă cu cerinţele organsmelor europene şi internaţionale. indiferent de obiectul lor.  Auditurile de calitate. laboratoare de încercări şi etalonare. Comentaţi rolul şi particularităţile auditurilor ca forme ale controlului calităţii. Precizaţi cine poate face certificarea SMC? Dar certificarea calităţii produselor? Clarificaţi diferenţa dintre certificare şi acreditare. sunt componente ale SMC esenţiale pentru funcţionarea eficientă şi îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.  Infrastructura pentru acreditarea şi certificarea calităţii în România este armonizată cu principiile şi legislaţia UE şi cuprinde: organismul naţional de acreditare. cuprinzând produsele a căror realizare şi utilizare sunt reglementate prin legi şi alte acte normative. Clarificaţi conceptul de certificare şi importanţa certificării calităţii pentru organizaţie. creat în 1996. Calificarea auditorilor are la baz cerinţele ă standardului ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. Teme de discuţie 1. iar acreditarea organismelor de certificare a auditorilor se realizează conform cu standardul EN 45013. iar certificarea voluntară se referă la “domeniul nereglementat”.  Auditurile interne trebuie reglementate printr-o procedură de sistem. Precizaţi scopul auditurilor interne şi schiţaţi modul de realizare/ procedura de sistem Audituri interne. subliniind diferenţele în raport cu alte materializări ale controlului (diagnosticul/ evaluarea calităţii etc. De reţinut  Auditurile referitoare la calitate. 4. 2.  Certificarea sistemelor de calitate are la bază auditul de certificare a SMC şi reprezintă dovada conformităţii SMC cu standardul de referinţă. interne şi externe.  Certificarea SMC are la bază audituri de terţă parte.  Certificarea SMC nu este impusă prin lege: poate fi de natură contractuală (cerută de clienţi) sau realizată la iniţiativa conducerii. organisme de certificare. realizate de organizaţii de certificare acreditate. În România certificarea auditorilor pentru sistemele de management al calităţii şi pentru laboratoare se face de către Registrul Naţional al Auditorilor ( RNA) – organism neguvernamental A nonprofit. sunt examinări sistematice. 3.96 Managementul calităţii Obs. Certificarea obligatorie se referă la “domeniul reglementat”.  Certificarea personalului . În ţările Uniunii Europene se realizează două feluri de certificare a produselor: certificarea obligatorie şi certificarea voluntară. a căror realizare are la bază standarde internaţionale. primul organism de certificare a auditorilor calităţii acreditat de Reţeaua Naţională de Acreditare din România (RENAR).).

fiind determinată de o serie de factori. al producţiei de armament. în domeniul nuclear. asigurând: consecvenţă şi coerenţă. Implementarea SMC nu înseamnă că organizaţia va realiza produse cu performanţe superioare. intenţia conducerii de a îmbunătăţi calitatea. dorinţa conducerii organizaţiei de a câştiga încrederea clienţilor. cerinţe ale organismelor de reglementare în anumite domenii (de exemplu. disciplină şi rigoare. Cuprins    Motivele şi efectele creării sistemelor de management al calităţii Procesele de realizare a sistemelor de management al calităţii: proiectarea. cerinţe contractuale.PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII Obiectivul acestui capitol este prezentarea principalelor secvenţe ale procesului de realizare a sistemelor de management al calităţii şi a factorilor de care depinde succesul acestei acţiuni.1 Motivele şi efectele creării SMC Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a unei organizaţii. implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii 12. ci asigură doar suportul pentru realizarea constantă a unor produse conforme cu anumite cerinţe. . dorinţa de pătrundere pe noi pieţe de desfacere. dorinţa de departajare de concurenţă.). dintre care menţionăm: presiunea clienţilor. al construcţiilor etc. Crearea sistemului înseamnă ţinerea sub control a întregii activităţi.

Conducerea proiectului revine unui comitet compus . termenele şi responsabilităţile. primele acţiuni de formare şi motivare fiind orientate spre aceşti factori de decizie. mai importante fiind:  creşterea satisfacţiei clienţilor – ducând la relaţii stabile cu clienţii. măsurabile şi nemăsurabile. 12. căruia i se deleagă autoritatea şi responsabilitatea pentru coordonarea activităţilor referitoare la calitate. revine conducerii de la cel mai înalt nivel. Indiferent de mărimea firmei.  întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de munca desfăşurată. În general la firmele mici nevoia de consultanţă şi de externalizare a procesului de audit extern este mai mare. Realizarea proiectului revine unei echipe şi are la bază programe calendaristice.  reducerea costurilor – prin diminuarea volumului rebuturilor şi a pierderilor de orice fel. proiectarea documentaţiei.98 Managementul calităţii Avantajele determinate de implementarea unui sistem de management al calităţii sunt multe. Cel de-al doilea proces – implementarea SMQ –reprezintă o secvenţă distinctă. ce precizează activităţile. trebuie desemnat Reprezentantul managementului. o poziţie mai bună pe piaţă. având în vedere faptul că nu au resurse pentru a-şi forma specialişti în managementul calităţii. precum şi gradul de detaliere al documentaţiei. după caz. al sindicatelor. din exterior. iniţierea proiectului. este nevoie să se recurgă la consultanţă şi pentru instruirea personalului. în maniera proprie managementul proiectelor. implementarea şi îmbunătăţirea SMC Sistemele de management al calităţii (SMC) se realizează prin succesiunea a trei mari procese: proiectarea SMC. audituri etc. cu un termen de început şi unul de finalizare.2 Procesele de realizare a SMC: proiectarea. Proiectarea SMC presupune realizarea unui audit de preevaluare (de diagnostic). resursele disponibile etc.  creşterea competitivităţii. îmbunătăţirea SMC. Auditul de preevaluare este bine să fie realizat de specialişti neutri. Angajarea unor specialişti din exterior este necesară nu numai în această primă etapă de realizare a SMC. Fiecare dintre aceste procese poate fi abordat ca proiect şi realizat în mod sistematic. În funcţie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile şi forma documentelor SMC. Este necesară atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior şi. prin care se evaluează situaţia existentă: metodele de lucru. procedurile existente. Punctul de plecare în crearea SMC. implementarea SMC.

de către o societate de consultanţă specializată. implementarea şi îmbunătăţirea SMQ 99 din: Reprezentantul managementului (căruia i s-au delegat responsabilitatea şi autoritatea de către directorul general). responsabili din diverse entităţi organizatorice şi specialişti din afara întreprinderii (consultanţi). În companiile mari este nevoie să se pregătească instructori/ formatori din interiorul firmei. Pentru eliminarea neconformităţilor se stabilesc acţiuni corective. . Instruirea se face pe categorii de personal şi presupune organizarea unor programe distincte de formare pentru: managementul de vârf. de regulă se demarează acţiunea de certificare a sistemului.conştientizarea şi motivarea întregului personal pentru implicarea la realizarea calităţii. se recomandă realizarea. care precizează neconformităţile constatate. a prevederilor din manualul calităţii şi ale procedurilor/ instrucţiunilor specifice fiecărui domeniu. care presupune: . Concluziile auditurilor sunt cuprinse în Raportul de audit şi în Rapoarte de neconformitate. care vor instrui apoi alte categorii de personal din firmă. . În firmele mici sunt folosite de regulă sursele externe. cu responsabilităţi la nivel de unitate funcţională şi departament. de către un organism de .Proiectarea. legislaţie şi reglementări. După experimentarea SMC (circa 6 luni). în vederea aplicării.prelucrarea cerinţelor standardelor de calitate. . Şi în acest caz se consemnează neregulile depistate (în Rapoarte de neconformitate şi Raportul de audit) şi se stabilesc acţiuni corective pentru eliminarea neconformităţilor. a căror adecvare şi aplicare este verificată prin audituri interne de urm ărire/ verificare. care precizează: etapele procesului. Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calităţii se efectuează audituri interne cu scopul de a se verifica dacă documentele sistemului respectă cerinţele standardului de referinţă şi dacă sunt corect aplicate. specialişti şi alte categorii de personal. efectuată la cerere. O etapă importantă de care depinde implementarea sistemului de management al calităţii este instruirea personalului. În acest stadiu de realizare a sistemului de management al calităţii. a unui audit de evaluare a stadiului de implementare a sistemului de management al calităţii. Scopul acestuia este de se verifica dacă SMC este conform cu standardul de referinţă şi dacă este implementat corespunzător.însuşirea.prelucrarea politicii şi obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel mai înalt nivel. participarea la cursuri în afara firmei sau consultanţa. Implementarea are la bază programul de implementare. managerii de nivel mediu. termenele şi responsabilităţile.

a căror realizare depinde de trei condiţii: să ştie ce trebuie să facă. tratarea ca procese. este necesar să fie informaţi: comunicarea. referitor la cauzele acestei situaţii. Angajaţii au sarcini şi responsabilităţi mai largi. implementarea managementului calităţii presupune schimbări în organizaţie. . relevă că în principal ele sunt asociate managementului. introducerea unor reguli referitoare la: desfăşurarea activităţilor.  Asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii implică introducerea unor metode noi de lucru şi îmbunătăţirea celor existente. Pentru ca angajaţii să ştie ce trebuie să facă. a cerinţelor din documentele sistemelor de management al calităţii este esenţială pentru ca implementarea managementului calităţii să se finalizeze cu succes. analiza rezultatelor şi iniţierea de acţiuni corective/ preventive pentru îmbunătăţirea continuă a activităţilor. a problemelor de calitate specifice fiecărei activităţi. În general.3 Cauzele eşecurilor în implementarea SMC Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea calităţii. Comentariul ce urmează. a politicii şi obiectivelor de calitate. rolurile oamenilor. fiind deja dezvoltate în capitolul 11. dar nu toate organizaţiile care iniţiază acţiuni în vederea implementării unui SMC ajung la rezultatele aşteptate. consemnarea rezultatelor în formulare şi documente stabilite (înregistrări). Scopul şi principalele aspecte legate de certificarea sistemului de management al calităţii nu vor mai fi prezentate.  Modificarea metodelor de lucru determină redefinirea rolurilor în cadrul organizaţiei. După cum se poate înţelege din întreaga lucrare. în ceea ce priveşte: metodele de lucru. pe diverse căi. să vrea să facă ceea ce trebuie să facă. cultura organizaţională.100 Managementul calităţii certificare (acreditat). 12. crearea SMC presupune ordine. să poată face.

comunicarea permanentă cu personalul. este orientată spre dezvoltarea creativităţii. transmiterea unor semnale cu privire la noile principii şi reguli de funcţionare ale organizaţiei. cu date de început şi sfârşit. În teoria şi practica managementului. corespunzătoare metodelor noi de lucru. De asemenea. conceptul de proiect este folosit cu sensul: “Proces unic constând într-un ansamblu de activităţi coordonate. . a atitudinii oamenilor. Realizarea sistemelor de management al calităţii reprezintă un proiect şi presupune aplicarea principiilor şi metodele specifice managementului proiectelor [PCM01. Instruirea se referă la dezvoltarea unor noi aptitudini. cost şi resurse” [ISO 10006: 1995].85-89]. “îmbunătăţirea continuă”. mai importante fiind următoarele:  Acţiunile sunt disipate şi fără rezultate concrete (analize şi acţiuni corective) datorită conducerii deficitare a proiectului. p. utilizarea instrumentelor de analiză şi munca în echipă. alocarea resurselor. “schimbarea reprezintă o situaţie nedorită” trebuie înlocuite prin “lucru bine făcut de prima dată”.   Neimplicarea conducerii superioare (mulţi consideră că superioritatea pe care le-o oferă poziţia ierarhică este suficientă pentru aplicarea deciziei luate). Credinţe de genul “merge şi aşa”. Implicarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde doar de pregătire. efectuarea de analize (analiza efectuată de management) în vederea evaluării calităţii şi tendinţelor ei. pe lângă sarcini concrete privind stabilirea politicii şi obiectivelor de calitate. Desemnarea unei persoane care nu are calităţile necesare pentru postul de Reprezentant al managementului. implementarea şi îmbunătăţirea SMQ 101 Pentru ca angajaţii să poată rezolva sarcinile ce le revin (referitoare la calitate) este necesară instruirea lor. Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al calităţii sunt cele tipice managementului schimbărilor organizaţionale. necesară în multe firme care se orientează spre calitate. realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunzător unor cerinţe specifice şi care include constrângeri de timp. care contribuie la realizarea acestor schimbări în primul rând prin exemplul personal. prin adoptarea unor noi modele comportamentale care să reflecte noua cultură a calităţii. aceasta fiind mai subtilă şi mult mai greu de realizat decât însuşirea unor metode noi de lucru. este cea mai dificilă schimbare ce trebuie realizată. Aici intervine rolul decisiv al conducerii de vârf. “ce poţi face azi nu lăsa pe mâine” etc. de aptitudinile pe care le are: trebuie realizată schimbarea mentalităţii. Schimbarea în cultura organizaţională. Angajamentul direct al managementului de la cel mai înalt nivel mai presupune.Proiectarea.

Atitudinea de “sclavie” faţă de redactarea procedurilor. implementarea şi certificarea SMC. aceste eforturi sunt adesea greu de susţinut. prin subvenţionarea consultanţei. Precizaţi cauzele interesului pentru implementarea sistemelor de management al calităţii. Abordarea problemei exclusiv în termeni tehnici. fără a lua în considerare aspectele sociale. În astfel de situaţii. abandonându-se programele de îmbunătăţire a calităţii. inclusiv financiar. Pentru firmele mici. Juran”. factorii externi şi interni care justifică astfel de iniţiative. îmbunătăţirea SMC.102 Managementul calităţii     Antrenarea la aceste proiecte a unor colaboratori interni şi externi fără calificarea necesară. Avem în vedere atât cheltuielile iniţiale (de investiţii) pentru crearea. TEC (Training and Enterprise Council – Marea Britanie) oferă asistenţă firmelor care doresc certificarea.  Funcţionarea eficientă a SMC depinde în ultimă instanţă de modul în care se realizează comunicarea. Obs. reducându astfel eforturile financiare pe care fiecare firmă le face. implementarea SMC. instruirea şi implicarea oamenilor în demersul pentru calitate. pretutindeni în lume SMC se realizează cu sprijin din exterior. Teme de discuţie 1. -se De reţinut  Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a organizaţiei.  Procesele complexe de elaborare şi implementare a SMC implică abordarea prin proiecte şi folosirea instrumentelor specifice managementului proiectelor. De exemplu. cu resurse limitate. a documentelor ce descriu sistemul. .  Sistemele de management al calităţii (SMC) se realizează prin succesiunea a trei mari procese: proiectarea SMC. atât pentru consultanţă. cât şi cheltuielile ulterioare aferente menţinerii şi dezvoltării sistemului. Juran de a lansa “Premiul român pentru calitate – J. mai ales prin programe finanţate de Comunitatea Europeană. dacă este posibil. Şi în ţara noastră astfel de acţiuni au fost subvenţionate.  Decizia de realizarea a SMC şi asigurarea resurselor necesare nu garantează finalizarea ei cu succes: dificultăţile ce apar sunt cele specifice realizării schimbărilor organizaţionale. finanţat de Uniunea Europeană prin programul Phare TTQM (Transfer de Tehnologie şi Managementul Calităţii).M. cât şi pentru certificare. Insuficienţa resurselor băneşti afectate managementului calităţii. aceasta făcându-se frecvent prin participarea la seminarii practice cu alte organizaţii şi.M. În acest sens este de semnalat iniţiativa Camerei de Comerţ şi Industrie şi a Fundaţiei J. De asemenea se poate recurge la asocieri de firme din acelaşi domeniu.

abilitatea managementului de a face schimbarea. Faceţi comentarii referitoare la cultura organizaţională a firmelor din România şi schimbările impuse de orientarea lor spre calitate. implementarea şi îmbunătăţirea SMQ 103 2. Comentaţi pe baza ideilor dezvoltate în această lucrare. Care sunt principalele probleme de rezolvat în etapa de implementare a sistemelor de management al calităţii? 5.Proiectarea. . precizând: etapele principale. Descrieţi procesul de proiectare a sistemelor de management al calităţii. Neimplicarea conducerii de la cel mai înalt nivel în acţiunile de realizare a sistemelor de management al calităţii duce sigur la eşec. problemele mai dificile puse conducerii superioare nu sunt cele tehnice. 4. 6. ce înseamnă implicarea managementului de vârf şi care sunt greşelile frecvente din acest punct de vedere. Explicaţi afirmaţia: succesul în acţiunile de realizarea a sistemelor de management al calităţii reflectă. conţinutul acestora şi modul de realizare. ci realizarea unor schimbări în sistemul de valori şi credinţe ale firmei. Explicaţi de ce proiectarea şi implementării sistemelor de management al calităţii trebuie abordate ca proiecte? Care este semnificaţia dată conceptului “proiect” în management? 3. La implementarea sistemelor de management al calităţii. 7. sub forme specifice.

C. Harvard Business School Press. No 5.R. Ed. F. Teha art of making quality certain. – Managing Quality.G. – What is Total Quality Control? Japanese Way. – Managementul calităţii totale. – Benchmarking: căutarea celor mai eficiente metode care să conducă la performanţe superioare. [CSD95] Ciurea. [FOS04] Foster. Edition d’Organisation. M.M – Quality Control Handbook. – Process Edge: Creating Value Where It Counts. [DNT95] Denton. p. K. Constantinescu. Tehnică -Bucureşti. p. Prentice-Hall Inc. [PKW98] Parker. 1994.. – Changing a Company’s Strategy and Culture. . V.T. 2000. W. – The Quality is free.29-31. 2006 [NYD00] Noyé. metode. Ed. Economică – Bucureşti..p. Standardele ISO 9004 comentate. Ed.. – Creating a System for Continuous Improvement. N – Managementul calităţii totale. C. [JUR00] Juran. M. Codecs Bucureşti. – Ghid practic pentru implementarea sistemului de management al calităţii în organizaţii conform cu SR EN ISO 9001: 2001. D. 1998. 85-97. . J. 1995. Ph. Long Range Planning Vol. Practica şi teoria calităţii.M. Cucu. T. Businesstech International. Volumul 1/Nr. An Integrative Approach. The key to Japan’s Competitive Success. Pearson Prentice Hall. New American Library. Ontario. [MAR06] Margerand. S.Kaizen. Ed. Gillet-Gionard.BIBLIOGRAFIE [ANC93] Antonescu. 16-21. J. S. 1985. D. [CMP93] Camp. – Excelenţa industrială. K. mijloace. New York McGraw Hill Book Co. 2004. [CRO80] Crosby. D. Second Edition. Business Horizons . [ISC97] Ionescu.27. I. Economică Bucureşti. Nr. [IMA] Imai. 2004. J. S. [HOH04] Hohan. OIDCM.. [KNT94] Kono. [ISK85] Ishikawa. [JUR88] Juran.8. New Zork and Scarborough. Ed. IRECE. – Manager la qualité pour la premiere fois. January-February 1995. Drăgulănescu. 2000 [KNP97] Keen. B.32-33. Ed. 1997. – Planificarea calităţii. P. 1988. McGraw Hill Publishing Company. 1993. – Costurile calităţii. Teora. – Ghid practic pentru controlul calităţii. Principii. p.9.

– Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. 2000. 21-24 febr. [PCM00] Popescu. 2000. 195-211. . – Quality Management. p. Gherghel. Class.Towards an Integrated Concept of Management Efficiency. 1998. efqm . www.18. No 2. – De ce nu reuşesc întreprinderile româneşti să facă schimbarea? Acta Universitatis Cibiniensis. Ed. S. [PCM01] Popescu. – Auditul sistemului calităţii. p. p. E. 1995. [RSS93] Ruhli. Vol.P. Quality Progress.. W. M. XXXIV. 112-125. . Long Range Planning.. M. Sauter-Sachs. Contact 2000 Braşov (ISSN 1582 – 3555). Microcad 2000. În: Convorbiri economice. SR EN ISO 9004: 2001– Sisteme de management al calităţii – ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor. [SUM2005] Summer.. Ghid practic . Managementul calităţii. Issued for Beyond 2000 International Conference. Ed. p.M. An III. În: Convorbiri economice.237-242. [SWJ] Schlegel. 2002. [SHD95] Shadur. University of Miscolc.Cursa pentru calitate. C. May 1986. An III. Ed. N. – Managementul şi controlul calităţii. International Computer Science Conference. 20. 1999. 21 iunie 2002. CERINŢE. O. C. M. M.Quality and Management – concurrent evolutions. C. 13 –15. Bohosievici. [PCM02] Popescu. p. 35–40. 2001. A. Principii fundamentale şi vocabular. 1993/4. Chişinău. 2001. SR EN ISO 9001: 2001 –Sisteme de management al calităţii. Universităţii “Transilvania” din Braşov. Quality Progress. [SLV86] Sullivan. – Managementul calităţii totale sau procesul de creştere a calităţii. p. Nr.Costurile calităţii. M. Nr. Contact 2000 Braşov (ISSN 1582 – 3555). [PBG00] Pruteanu. . Vol. Culture Change. Tehnica Info. 26 oct. – Total Quality – Systems Survive.28. . Sibiu. 13 –15. [RNC98] Roncea. – Measure for Six Sigma Success.Bibliografie 109 [PRS01] Pearson. SR EN ISO 19011: 2002 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi de mediu.S..33.D.The Seven Stages in Company-Wide Quality Control. p. p. [PCM99] Popescu. p.TH. L. [PCM00] Popescu. Creating and Sustaining Organizational Effectiveness. Management International vol. A. febr. 77-83. Ed.J. PEARSON Prentice Hall 2005 SR EN ISO 9000: 2001– Sisteme de management al calităţii. 155 -158. Businesstech International nr.