8

domingo 30 de octubre del 2011 El Comercio

El Comercio. domingo 30 de octubre del 2011

9

elinfoRme
Retención de talento
VanEssa Antúnez

43%
dineRo VS. emoción

de empresas top peruanas han implementado hace más de

2 años un programa de gestión de talento en su organización.

H

ace algún tiempo, conseguir un trabajo en el Perú y permanecer en él por muchos años era lo deseado. Sin embargo, esa percepción ha cambiado bastante en estos años. De acuerdo con Javier Vargas, VP regional de desarrollo de negocios para Latinoamérica y el Golfo de Right Management Perú, ahora la gente se está moviendo más y en algunos círculos es hasta bien visto cambiarse de trabajo luego de dos o tres años de permanencia. Para el especialista, una de las principales razones de este comportamiento es la explosión comercial que vive Latinoamérica y en especial el Perú. “Estamos pasando de una sociedad capitalista a una sociedad ‘talentista’, donde el capital humano es considerado lo más costoso y lo que tiene un mayor valor”, dice Vargas. Por ejemplo, una encuesta de la consultora Mercer y Aperhu arrojó que seis de cada diez compañías peruanas habían perdido talento clave en el último año. Frente a esto, muchas empresas están desarrollando programas de retención de talento, paralelamente a sus planes para conseguir nuevos cuadros. “Tan importante como captar nuevos talentos es retenerlos”, dice Adolfo Gonzales, socio director de Tasa Worldwide Perú. El consultor explica que las empresas más atractivas para captar son las que tienen buena relación con sus trabajadores, proveedores, clientes, consumidores, las que protegen el medio ambiente y las que además tienen buenas prácticas con resultados en el mediano y largo plazo. Si bien este es el mejor escenario para que un colaborador aspire a trabajar ahí, no es suficiente para mantener al que ya está adentro.

Mantener la ilusión en un colaborador no es fácil. Hay una transnacional que en el afán de retener a su ejecutivo top, además de darle un sueldo de S/.120.000 al mes, le abrió una cuenta corriente en la que le depositaba la misma cantidad que ganaba en bonos por buen desempeño. Si el ejecutivo renunciaba perdía lo ahorrado en la cuenta corriente, pero si respetaba el contrato de cinco años, sí recibía ese jugoso extra. Un mecanismo usual de retención es ofrecer una remuneración diferencial. De acuerdo con Carmen Heinman, gerenta general de Liderando, esto significa reevaluar el sueldo más allá del cronograma anual, y dar bonificaciones según la evaluación de desempeño.

No
En el último año ¿ha perdido talento clave?

El 29% empezó a implementarlo hace menos de un año, el 26% está pensando en implementarlo y el 2% no tiene y no está en sus planes desarrollar uno (Consultora Mercer).

los deje
¿Qué tan fácil es atraer y retener talento hoy, comparado con años anteriores?
80 70 60 50 40 30 20 10 0

El crEcimiEnto Económico dEl PErú ha aumEntado la rotación dE EmPlEados, a tal Punto quE las EmPrEsas Están Elaborando Programas cada vEz más audacEs Para rEtEnEr a su PErsonal talEntoso y EsPEcializado. aunquE Estas Prácticas suElEn sEr EjEcutadas Por las EmPrEsas grandEs, la cultura dE rEtEnción dEbE Estar En El chiP dE todas las organizacionEs, grandEs y PEquEñas

ir
Personal no calificado

61%

de empresas dice que va a necesitar talento y tiene un plan para conseguirlo.
gramas deben ser trajes a la medida de cada persona”.
¿Y LAS CHICAS?

el ejecutivo debe sentir que su esfuerzo impacta en el negocio, que no es una pieza más
Sin embargo, aunque la remuneración es un punto crítico para que una persona decida o no buscar nuevos horizontes, no es el único. AdePérdida de talento clave por industria más del salario Sí No económico existe el % 100 llamado salario emo90 cional, que parte de 80 dar incentivos a los co70 60 laboradores para que 50 se sientan bien y que 40 sientan que su trabajo 30 20 es recompensado. 10 Por ejemplo, de 0 acuerdo con las resEnergía Banca y Consumo Minería Servicios puestas de empresafinanzas masivo rios que fueron recogidas durante el Vigesimo

¿Ha tenido que cambiar su estructura salarial para atraer y retener talento?

¿Su empresa ha experimentado mayor rotación en...?
Personal calificado

57%

81%

49%

26%

Congreso Peruano de Gestión de Personas, en general, muchas empresas usan medidas que no involucran dinero para fortalecer la vida emocional de sus trabajadores. Programas para darle mayor confianza a los colaboradores, capacitaciones ‘in house’, rotación interna, financiamiento de cursos, premios a la innovación, oportunidad de desarrollo regional a los jóvenes talentos, son algunas de estas medidas. Otra más creativa es permitir salir más temprano del horario habitual como una forma de premiar el buen rendimiento. Y hay mineras que además de los bonos de productividad, seguros de salud y pago íntegro de la EPS, organizan fiestas para el personal. De acuerdo con Carmen Heinman este tipo de prácticas funcionan siempre que se mantenga un buen clima organizacional.
¿A QUIÉNES RETENER?

BlooMBErg

cLaVe. El salario emocional también ayuda a retener el talento.

las claves
Los Factores de satisfacción laboral practicados por los mejores empleadores, según TASA World Wide, son los siguientes: • Los empleados sienten que su esfuerzo impacta en el negocio. • Sienten que tienen oportunidad de desarrollarse y crecer. • Perciben que existe una buena comunicación en la empresa. • Consideran que existe una compensación adecuada. Lo que busca un ejecutiVo de una empresa es: • Ajuste cultural. • Objetivos y metas claras. • Oportunidades de crecimiento y desarrollo. • Comunicación y retroalimentación sobre el impacto de sus proyectos. • Reconocimiento y recompensa por su performance. • Exposición a nuevos desafíos.

Si las grandes empresas, con buenos sueldos y líneas de carrera pierden a sus ejecutivos o colaboradores, qué posibilidades les quedan a las pequeñas o medianas? De acuerdo con Adolfo Gonzales, la preocupación por el talento debe darse en todas las empresas, sin importar el tamaño. Por ejemplo, si una empresa pequeña cuenta con tres trabajadores, tiene que preocuparse por retenerlos, porque si uno se aleja, la pérdida del 33% del personal seguramente le generará nuevas preocupaciones. Ernesto Rubio dice que una ventaja de la pequeña empresa es que se le puede dar a una persona la oportunidad de manejar una

43%

No

19%

No

Igual Más Más No difícil fácil aplica

No ha experimentado rotación

En ambas

Fuente: Estudio realizado a empresas peruanas Consultora Mercer/ Aperhu (80 Congreso Peruano de Gestión de Personas)

4%

21%

¿Cree que los gerentes generales y de RR.HH., así como los head hunters, tienen reparos de contratar gente que ha cambiado mucho de trabajo?*
No

Cuando un ejecutivo talentoso se quiere marchar de su organización, ¿trata de retenerlo?
Sí No

¿Asegura su secreto industrial ante la ida de un talento de su empresa a la competencia y el riesgo que ello implica?

87%

13%

87%

13%

65%

35%

No

* Se refiere a más de seis trabajos en los últimos 15 años de carrera
Fuente: Encuesta ejecutivos top Right Management (150 ejecutivos encuestados)

La plana ejecutiva es a la que se le suele aplicar los programas de retención de talento y muchas empresas concentran sus fuerzas en dicho nivel. Adolfo Gonzales comenta que para retener a un ejecutivo “este debe sentir que su esfuerzo impacta en el negocio, que no es una pieza más y también debe saber que tiene oportunidades de crecimiento junto con la empresa”. Pero si se entiende por talento a la persona que ofrece un valor diferenciado que impacta en el negocio, entonces no solo estamos hablando de ejecutivos. La retención de talento debe aplicarse en todos los

La tarea pendiente es preocuparse por detectar y retener a los talentosos
gerencia con mayor rapidez que en el caso de una grande. “En las empresas pequeñas se puede llegar más rápido a una cúspide de decisión y desarrollar habilidades en ese nivel”, explica. Finalmente, el empresario que tiene una proyección de crecimiento puede dar señales claras al colaborador de que si sigue con él, no solo ganará experiencia si no que crecerá con la empresa. Según un estudio realizado por la consultora Mercer, más del 70% de empresarios peruanos dicen que actualmente es mucho más difícil retener el talento que en años anteriores. ¿Y usted, cuánto está dispuesto a invertir para no perder a los suyos?

niveles de la empresa. Pero antes, hay que saber detectar al personal clave, con una gestión de desempeño cuantitativo y cualitativo. Por ejemplo, Interbank tiene un centro para capacitar a sus trabajadores ‘in house’ llamada Universidad Corporativa Interbank (UCIK) y, por otro lado, hay una financiera que desarrolla programas de capacitación para sus analistas financieros. Según Adolfo Gonzales, todo el equipo de supervisión de la empresa (jefes de diversas áreas) tiene que estar involucrado en buscar el talento o el potencial entre sus subordinados. Si bien la tarea pendiente es ser un empleador acucioso y preocuparse por

detectar y retener a los que tienen el talento, Ernesto Rubio, country manager en Right Management Perú, dice que el esfuerzo no debe quedarse solo en eso. “También hay que buscar desarrollar a los sucesores de talento y diseñar planes para identificar el talento emergente”, añade. Luego de detectar a estos colaboradores claves, hay que establecer programas específicos para cada perfil de persona. Por ejemplo, mientras un ejecutivo junior de una transnacional veía como proyecto personal trabajar en una sede fuera del país, una ejecutiva senior anhelaba poder llegar más temprano a casa. Según Rubio, “los pro-

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful