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rea temtica: Inovao e Gesto Tecnolgica Ttulo: LEAN THINKING NAS EPPs (EMPRESAS DE PEQUENO PORTE) DO SEGMENTO VESTURIO.

Palavras chaves: Lean thinking (pensamento enxuto), EPPs (Empresas de Pequeno Porte) e vesturio AUTORES CLARICE FERREIRA SILVA Faculdades Senai wattsconsultoria@superig.com.br MAURO ZILBOVICIUS Universidade de So Paulo mzilbovi@usp.br MARCIA DOS SANTOS FLORENTINO PEDRO Universidade Estadual do Oeste do Paran marcia.pedro@globo.com MAURO PISANESCHI AZEVEDO Universidade Presbiteriana Mackenzie maupisa@uol.com.br EDISON POLO Universidade de So Paulo polo@usp.br Resumo Esta pesquisa demonstra que as ferramentas do Sistema Lean Thinking, (pensamento enxuto), auxiliam na organizao das Empresas de Pequeno Porte (EPPs), alinhando melhor o fluxo de produo, gerando aes que criam valor, tornando os processos mais eficazes e rentveis. Para tanto se utilizou um estudo de caso, onde foram implantadas as ferramentas do Sistema Lean Thinking em uma Empresa de Pequeno Porte. A empresa foi organizada dentro do pensamento enxuto e entre os principais resultados obtidos: foi o aumento da produtividade, reduo de custos e melhor gerenciamento da empresa estudada, proporcionando aumento no faturamento. Deve-se realar aqui, que a falta de domnio dos pequenos empresrios sobre as ferramentas do pensamento enxuto, aumentam a vulnerabilidade destas empresas, em especial, nos momentos de forte concorrncia dos produtos importados, principalmente no segmento vesturio. Se estas empresas possussem maior conhecimento sobre essas ferramentas, estariam aptas a reagir mais rapidamente a condies adversas do mercado. As aplicaes dessas ferramentas do Sistema Lean Thinking, auxiliam as empresas a adquirir maior domnio sobre os seus custos, ajudando-as a reagir mais rapidamente a condies adversas de mercado, evitando transtornos na gesto do negcio, tornando-o mais lucrativo.

1. Introduo O crescimento ousado da China tem provocado um desequilbrio na estrutura da indstria do vesturio brasileiro. A Revista Veja, de 9 de agosto de 2006 mostra um artigo intitulado: Imprio Instantneo, onde demonstra que a China virou uma mquina de produzir, misturando baixos salrios, busca de produtividade e investimento em capital humano. Somente a regio de Xangai recebe diariamente 28.000 novos trabalhadores vidos por encarar jornadas de seis a sete dias por semana, doze horas por dia, recebem algo entre 100 e 200 dlares por ms. Tem cerca de meio milho de cientistas e engenheiros, sendo que o Brasil para formar este montante de profissionais, levaria cerca de 45 anos. Como nos tornarmos competitivos a ponto de no perdermos mercado para a China? As grandes empresas j esto buscando algumas alternativas como s terceirizaes de sua produo direcionando-a para as EPPs (Empresas de Pequeno Porte). Cabe EPPs se prepararem para absorver esta produo, buscando inovaes tecnolgicas, melhorando os custos dos produtos e seus prazos de entrega, tornando-se cada vez mais competitivas. Uma das estratgias que proporcionam esta eficcia o Lean Thinking. O Sistema Lean Thinking tem como base o Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System, ou TPS) e firmou-se como um novo paradigma de produtividade na manufatura. O termo surgiu pela primeira vez como Lean Production, definido como uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, e oferecer ao cliente o que ele deseja, quando ele deseja (Womack; Jones; Ross, 1992), tendo sido posteriormente ampliado por Womack e Jones (1998) para Lean Thinking ou Mentalidade Enxuta, de forma a enfatizar que o mesmo se aplica empresa como um todo, e no somente produo. A empresa que implantar o Sistema Lean em suas relaes com os fornecedores, ter que obrigatoriamente programar diversas mudanas de paradigmas dentro e fora de seu sistema organizacional e produtivo. (Coopers; Slagmulder, 1999). Este trabalho tem por objetivo demonstrar o potencial de aplicao do Sistema Lean e suas ferramentas e est baseado em dois estudos de caso. Primeiramente elaborou-se uma reviso bibliogrfica sobre as ferramentas do Lean Thinking e foram realizadas pesquisas de campo com EPPs do segmento vesturio, a fim de identificar o nvel de organizao e atravs dos dados obtidos escolheu-se duas empresas para aplicao das ferramentas deste Sistema. 2. Lean Thinking As origens do Lean Thinking remontam ao Sistema Toyota de Produo (tambm conhecido como Produo Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na dcada de 50, a criao e implantao de um sistema de produo cujo principal foco era a identificao e a posterior eliminao de desperdcios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. O toyotismo originou, quando o engenheiro japons Eiji Toyoda passou alguns meses em Detroit conhecendo a indstria automobilstica americana, sistema dirigido pela linha fordista de produo, onde o fluxo normal produzir primeiro e vender depois, quando j dispunham de grandes estoques. Toyoda ficou impressionado com as gigantescas fbricas, a quantidade de estoques, o tamanho dos espaos disponveis nas fbricas e o alto nmero de funcionrios. Para ele, aquele modelo no poderia ser adotado em seu pas arrasado pela guerra. Relatou isso quando escreveu sede de sua empresa dizendo que seria necessria uma nova forma de organizao do trabalho, mais flexvel e que exigisse menor concentrao de estoques, pois sabia que o Japo possua um

mercado pequeno onde o capital e matria-prima eram escassos. A compra de tecnologia no exterior era impossvel e a possibilidade de exportao era remota. Um dos obstculos para os japoneses sempre foi falta de espao para armazenamento da produo. As mercadorias deveriam ter giro rpido e a eliminao de estoques, ainda que parecesse impossvel, estava nos projetos de Toyoda. A partir de ento, regras criteriosas foram incorporadas gradativamente produo, caracterizando o que passou chamar toyotismo, (ou Ohnismo, devido aos nomes Toyoda e Ohno). Partiram do princpio de que qualquer elemento que no agregasse valor ao produto deveria ser eliminado, pois era considerado desperdcio e classificaram o desperdcio em sete tipos principais: tempo que se perdia para consertos ou refugo, produo maior do que o necessrio, ou antes, do tempo necessrio, operaes desnecessrias no processo de manufatura, transporte, estoque, movimento humano e espera. Partindo dos princpios acima citados, planejou-se um modelo de produo composto por: automatizao, Just-In-Time, trabalho em equipe, administrao por estresse, flexibilizao da mo-de-obra, gesto participativa, controle de qualidade e subcontratao. Outro conceito de destaque do modelo toyotista o chamado Just-In-Time (na hora certa). Foi inserido pela primeira vez na Toyota japonesa em meados da dcada de 70 por Taiichi Ohno. Surgiu da necessidade de criar uma alternativa aos poucos espaos para armazenar estoques, sejam eles matrias-primas, peas intermedirias ao processo produtivo ou mercadorias j produzidas, e da escassez de recursos para manter a produo parada. Consiste em detectar a demanda e a produo de bens em funo da necessidade especfica, ao contrrio do fordismo. Assim, toda demanda tem que ser produzida aps ter sido efetivada sua venda, mantendo um fluxo de produo contnuo. Para isso criam-se os sistemas visuais de informao, kanban; atravs deles possvel informar a quantidade de peas necessrias para o dia. O Sistema Toyota de Produo, por representar uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produo enxuta (Lean Production ou Lean Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro A Mquina que Mudou o Mundo. Essa obra publicada em 1990 nos Estados Unidos com o ttulo original The Machine that Changed the World um estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizada nos anos 80 pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a ateno de empresas de diversos setores. 3. Os princpios do Lean Thinking. O pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz (Womack; Jones; Ross, 2004). No cerne do Lean Manufacturing est a reduo dos sete tipos de desperdcios identificados por Taiichi Ohno: defeitos (nos produtos), excesso de produo de mercadorias desnecessrias, estoques de mercadorias espera de processamento ou consumo, processamento desnecessrio, movimento desnecessrio (de pessoas), transporte desnecessrio (de mercadorias) e espera (dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior). Womack e Jones acrescentaram a essa lista o projeto de produtos e servios que no atendem s necessidades do cliente. 3.1. Identificar o valor. Segundo Womack; Jones; Ross, (2004), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. O valor s pode ser definido pelo cliente final. E s significativo quando expresso em termos de produto especfico (um bem ou um servio e, muitas vezes, ambos

simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um preo especfico em um momento especfico. As definies de valor so diferentes para indstrias de culturas diferentes. Para as indstrias alems, por exemplo, quando perguntadas a respeito da sua concepo de valor, identificaram como sendo aquele produzido por seus engenheiros e designers, como mquinas sofisticadas e complexas que muitas vezes os clientes no esto dispostos a pagar, pois no aquilo que eles esto buscando. Na verdade, os custos acabam saindo alto para os clientes, que por sua vez, acabam se afastando da empresa. Por outro lado, as empresas japonesas tm uma viso bem diferente. Para eles, o valor deve vir do cliente, e no da empresa. Eles buscam oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na quantidade e qualidade desejada e a um preo razovel. As empresas tm que esquecer os seus ativos e buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organizao a partir da tica do cliente, criando linhas de produtos que atendam as especificidades dos consumidores. O pensamento enxuto, portanto, deve comear com uma tentativa consciente precisamente de valor em termos de produtos especficos com capacidades especficas oferecidas a preos especficos atravs do dilogo com clientes especficos (Womack; Jones; Ross, 2004). 3.2. Identificar o fluxo de valor. Segundo Womack; Jones; Ross (2004, p. 8): o Fluxo de Valor o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um produto especfico (seja ele um bem, um servio, ou cada vez mais uma combinao dos dois).
Womack; Jones; Ross (2004) abordam que: ... existem trs tarefas gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas que vai da concepo at o lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da informao, que vai do recebimento do pedido at a entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa de gerenciamento de transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente.

Mapear todo o seu fluxo de processos um importante tpico do Lean Thinking para eliminar desperdcios. Isto feito atravs da identificao de todas as atividades dentro do seu processo produtivo e da eliminao ou reduo daquelas que no agrega valor ao seu cliente. Ao analisarmos o fluxo de valor, sempre encontramos trs tipos de aes ocorrendo: A) Etapas ambguas, que, obviamente, no agregam valor; B) Outras etapas que no agregam valor, mas que sero difceis de serem previstas com a tecnologia atual disponvel na empresa; C) Muitas etapas que no agregam valor, mas que sero fceis de serem previstas pela empresa. O Lean Thinking deve ser o padro dos negcios da empresa, para que ela possa identificar o todo, e no somente as partes, para que possa ser mapeada toda a organizao, desde a entrada dos pedidos, recebimento dos materiais, controle, produo, vendas, administrao etc. O caminho para se fazer isso que chamamos de Lean Enterprise, ou seja, uma conferncia contnua em todas as partes do processo para criar um canal de relacionamentos efetivos e eficientes. necessrio que se monte uma verdadeira e forte parceria entre os fornecedores, funcionrios, administradores, ou seja, todos que esto envolvidos no processo da organizao, para que este canal de relacionamentos seja o mais transparente e confivel possvel entre todos os participantes.

3.3. Criar Fluxos Contnuos. Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo de valor para um determinado produto tenha sido devidamente mapeado, e obviamente todas as atividades que no agregam valor tenham sido eliminadas, hora do prximo passo no Lean Thinking: fazer as atividades remanescentes flurem. No entanto isto requer uma completa mudana da mentalidade atual. As organizaes esto acostumadas a uma estrutura dividida por funes e departamentos, agrupadas por tipos de processos e convencidos de que isto aumenta a performance e torna o gerenciamento mais fcil. Este tipo de produo chamado de lotes, pois cada departamento faz a sua parte do todo. Sempre h esperas nos processos, pois os materiais acabam acumulando em alguns pontos da produo. Este tipo de produo mantm os trabalhadores e mquinas trabalhando com fora mxima. Mas ser que isso realmente eficincia? Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a exploram o potencial dos fluxos. Ele reduziu o volume de esforos requeridos para se produzir o modelo T em 90% mudando para um sistema contnuo. Ele alinhou todas as etapas do processo de acordo com a produo de seus carros, desde a matria-prima at o envio para o cliente. Mas seu sistema s funcionava para grandes volumes de produo, justificando uma alta velocidade no processo produtivo, onde todos os produtos utilizam os mesmos componentes e onde o mesmo produto feito por muito tempo. Aps a II Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus engenheiros concluram que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo contnuo de materiais, que trabalhassem com pequenos lotes de produo onde pequenas quantidades de produo eram necessrias, no grandes. Eles conseguiram utilizar-se de fluxos contnuos em muitos casos sem trabalhar em linhas de produo, aprendendo a mudar rapidamente as ferramentas de uma tarefa para outra e modificando as mquinas para produzirem diversos tipos de produtos. O Lean sugere que seja repensado todo o sistema de funes, carreiras, departamentos etc. A alternativa redefinir o trabalho, departamentos etc., para que eles possam dar uma contribuio positiva para criar valor e mostrar as reais necessidades dos empregados em todos os pontos pelo fluxo de valor. 3.4. Operar com base na produo puxada. O primeiro efeito visvel de converter departamentos e produes em lotes para time de trabalhos e fluxos que o tempo requerido para os processos de produo cai drasticamente. Quando o fluxo introduzido, tarefas que levariam semanas levam dias, atividades que levariam dias levam algumas horas etc. Esta habilidade de se reduzir drasticamente os tempos de produo devido aplicao do JIT, ou seja, produzir somente o que os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que querem etc. Isto chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa a demanda, ele determina o que deve ser feito e ento feita a programao somente para aquela demanda especfica, diferentemente do antigo conceito que era de uma produo empurrada, onde o intuito era se manter homens e mquinas ocupados todo o tempo. Esta tcnica serve tanto para clientes internos como externos. O material s deve ser enviado para a etapa seguinte quando este a requisitar. Um bom exemplo disso seria a impresso de livros. Uma boa parte dos livros que so impressos hoje no vendida, pois as editoras no se espalham nestas prticas de sistema puxado e vo enchendo o mercado com as edies. 3.5. Buscar a perfeio.

medida que as organizaes comearem a especificar valor com preciso, identificarem o fluxo de valor total, medida que fizerem com que os passos para a criao de valor fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor, algo muito estranho comear a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de reduo de esforo, tempo, espao, custo e erros infinito e, ao mesmo tempo, oferece um produto que se aproxima ainda mais do que cliente realmente quer. De repente, a perfeio, o quinto e ltimo conceito do pensamento enxuto, no parece uma idia maluca. Por qu? Porque os quatro princpios iniciais interagem entre si em um crculo poderoso. Fazer com que o valor flua mais rpido sempre expe os desperdcios ocultos no fluxo de valor. E, quanto mais voc puxar, mais revelar os obstculos ao fluxo, permitindo sua eliminao. Equipes de produto dedicadas em dilogo com clientes sempre encontram formas de especificar o valor com maior preciso e, muitas vezes, aprendem formas de ampliar o fluxo e a puxada tambm. 4. Principais ferramentas usadas para colocar em prtica os princpios do Lean Thinking. 4.1. Mapeamento do Fluxo de Valor: Segundo Rother e Shook (2003):
...mapear o fluxo de valor considerar um quadro mais amplo de toda ao necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto, que agrega valor, no s os processos individuais, mas em todo o processo. O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta qualitativa, que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O mapeamento de fluxo de valor ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, os desperdcios, fornecem uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura, torna decises sobre os fluxos visveis, agrupa conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda evitar implementao de algumas tcnicas isoladamente, forma a base para um plano de implementao, mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

4.2.Mtricas Lean. So ferramentas que ajudam a identificar o fluxo de valor. 4.2.1. T/C (Tempo de Ciclo / cycle time). a freqncia com que uma pea ou produto realmente completado em um processo, cronometrado, como observado. tambm o tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los.
(T/C)

Figura 4.1. Tempo de Ciclo [Aprendendo a Enxergar, p.21].

4.2.2. TAV (Tempo de Agregao de Valor/ Value Added Time).

So os tempos dos elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto de uma maneira em que o cliente est disposto a pagar.
(TAV)

Figura 4.2. Tempo de Agregao de Valor [Aprendendo a Enxergar, p.21].

4.2.3. L/T (Lead Time). o tempo que uma pea leva para mover-se ao longo de todo processo ou um fluxo de valor, desde o comeo at o fim.
LEAD TIME

Figura 4.3. Lead Time [Aprendendo a Enxergar, p.21].

4.3. JIT (Just in Time) Surgido na Toyota Motor Company, na dcada de 1960, o Just-In-Time uma abordagem conceitual para desenvolver e operar um sistema de manufatura simples e eficiente, e capaz de otimizar o uso de recursos de capital, equipamento e mo-de-obra. Isto resulta em um sistema de produo capaz de atender s exigncias de qualidade e de entrega a um cliente, ao menor custo. A meta do Just-In-Time eliminar qualquer funo desnecessria no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no acrescente valor para a empresa, e que impea melhor produtividade ou agregue despesas desnecessrias no sistema operacional do cliente. Segundo Pinto (Org., 2007), sua implementao se d com a utilizao do Kanban, que um sistema de informaes para puxar a produo. Na implementao do JIT, so considerados alguns pr-requisitos: Utilizao da tecnologia de grupo, que a classificao de produtos em famlias; Lay out celular; e, Mo-de-obra polivalente e qualificada. 4.4. Kaizen. Segundo Pinto (Org., 2007):
Kaizen uma expresso que significa algo semelhante busca permanente e contnua de melhoramento, e estabelecida quando, em alguma medida, toda atividade na empresa orienta-se para o melhoramento de seu prprio desempenho, qualquer que seja o indicador tomado: reduo de desperdcios, melhor qualidade, tempo de atravessamento, lucratividade, custo de set-up, valor agregado, reduo de

custos, reduo de tempo entre projeto de produtos e lanamento no mercado, espao, rejeitos, retrabalhos, uso de matria prima, etc.

Taiichi Ohno identificou que existiam trs desperdcios os 3Ms: Muri: Sobrecarga de trabalho; Muda: Desperdcio de tempo, materiais, energia; e Mura: Falta de regularidade nas operaes e atividades. A eliminao destes desperdcios tem como objetivo o aprimoramento gradual, constante e sistemtico para o aumento da produtividade. 4.5. 5S. Em busca de sistemas de gerenciamento cada vez mais produtivos, com foco na reduo dos desperdcios e incremento da capacitao tcnica das pessoas, as empresas de pequeno e mdio porte no segmento de vesturio tm buscado ajuda para melhorar a qualidade dos seus produtos e aumento de sua produtividade. Uma das maiores dificuldades para a implantao efetiva de qualquer uma dessas ferramentas administrativas a mudana de cultura e a quebra de paradigmas em todos os nveis funcionais, ponto fundamental para a busca da excelncia. As atividades de 5S tiveram incio no Japo por volta da dcada de 50, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira das fbricas, tendo sido formalmente lanado no Brasil por volta de 1991. No incio de sua aplicao, apenas os trs primeiros "S" eram abordados, tendo sido incorporados depois o quarto e o quinto. Atualmente, outros quatro conceitos j foram acrescidos, tendo-se, portanto, conhecimento da existncia de 9S, conforme tabela abaixo, embora o nome do mtodo permanea o mesmo. O Programa 5S como tambm conhecido, um conjunto de tcnicas capazes de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras, as atitudes.
JAPONS 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S Seiri Seiton Seisou Seiketsu Shitsuke INGLS Sorting Systematyzing Sweeping Sanitizing Self-disciplining Tabela 4.1. Quadro 5S. PORTUGUS Senso de Utilizao Senso de Arrumao Senso de Limpeza Senso de Higiene Senso de Autodisciplina e Compromiss

4.5.1. Senso de Utilizao. Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o senso de utilizao pressupe que, alm de identificar os excessos e/ou desperdcios, estejamos tambm preocupados em identificar "o porqu do excesso", de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo destes excessos volte a ocorrer.

4.5.2. Senso de Arrumao. Ter Senso de Arrumao definir local apropriado e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar" 4.5.3. Senso de Limpeza. Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso), bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de limpar, mas o ato de "no sujar". 4.5.4. Senso de Higiene. Ter Senso de Higiene significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. 4.5.6. Senso de Autodisciplina e Compromisso. Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. No se trata simplesmente de uma obedincia cega, submissa, como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. 4.6. TPM (Total Productive Maintenance). O Total Productive Maintence (TPM) so tcnicas de manuteno preventiva que evoluram a partir da dcada de 1950 e foram implementadas a princpio na indstria japonesa e, depois amplamente difundida nas indstrias mundiais.
Por TPM entende-se falha zero e quebra zero das mquinas de que, com conceitos de zero defeito nos produtos e de perda nos processos constituem os principais elementos das estratgias bem sucedidas de uma empresa manufatureira, segundo os preceitos da qualidade total da administrao japonesa. (PINTO, 2007)

4.7. Padronizao com foco em Racionalizao do trabalho visando polivalncia de operadores. Itys-Fides (2004) define:
Racionalizao do Trabalho como sendo a anlise racional de um mtodo de trabalho na busca de uma melhoria na maneira de execut-lo, objetivando sempre menores esforos ou investimentos, com a obteno do mesmo resultado ou fim desejado, entendendo como trabalho, qualquer ao ou atividade humana.

4.8. Determinao do mtodo futuro. Visando a economia e um melhor aproveitamento da mo de obra, dos materiais e das instalaes, o analista define os parmetros Racionalizao Industrial que sero utilizados na

soluo do problema.Cada operador (ou cada clula) recebe uma folha de operaes que afixada para todos terem acesso. Ela contm trs elementos: 1. Tempo de Ciclo. o tempo-padro na linha final de montagem de um dado produto. Um observador postado no final dessa linha veria os produtos dela sarem em intervalos iguais ao tempo de ciclo. 2. Fluxo de Processo (fluxograma). Indica a seqncia de operaes, inspeo, etc. que o trabalhador deve seguir em cada processo. 3. Quantidade-padro (mnima) no processo. Definida de acordo com o tempo de ciclo. Com referncia a esta quantidade, os trabalhadores podem ser reposicionados de forma que cada processo seja operado por um nmero mnimo de trabalhadores. 4.9. Processo de produo. o roteiro de fabricao de uma pea, isto , o conjunto de todas as fases dessa pea detalhe de cada uma. 4.10. Operao. uma fase distinta do processo de trabalho constituda por elementos. 4.11. Elementos. So algumas operaes em movimento distinto de trabalho e cada movimento da operao chamado elemento da operao. 4.12. Cronometragem. clculo, o ato mecnico de se chegar ao tempo padro. Cronoanlise a tabulao dos dados, determinando os parmetros bsicos, essenciais racionalizao industrial que a arte da utilizao desses dados visando melhoria do mtodo de trabalho.

4.13. Estudo de Movimentos e de Tempos. Segundo Barnes (1977), o estudo de tempos, determina o tempo que uma pessoa qualificada e treinada trabalhando em ritmo normal, gasta para executar uma determinada tarefa especfica. Este tempo gasto pelo operador trabalhando em ritmo normal, geralmente apresentado em minutos, denominado tempo-padro para execuo da operao. O estudo de movimentos e de tempos, que so utilizados para determinar o tempo-padro para execuo da operao, tambm utilizado para outras finalidades, tais como: 1. Planejar o trabalho e estabelecer programaes. 2. Auxiliar o preparo de oramentos, determinado pelo custo padro. 3. Estimar o custo de venda de um produto, antes do incio de sua fabricao. 4. Determinar o nmero de pessoas e o nmero de mquinas necessrias para um determinado local de trabalho, e como auxlio ao balanceamento de linhas. 5. Determinar tempo-padro a serem usados como base para o pagamento de incentivo mo-de-obra direta e indireta, e como base de custo da mo-de-obra. 4.14. Avaliao do Ritmo. Embora o estudo de tempos determine o tempo-padro da operao, existe tambm, por parte do avaliador do estudo de tempos, a necessidade de avaliar a velocidade normal ou o ritmo que um operador emprega para executar uma operao. Segundo Martins e Laugeni (2000, p. 143), para que essa velocidade normal de operao possa ser conseguida, evitando erros por parte do avaliador. H a necessidade de treinar e retreinar sistematicamente e continuamente

os avaliadores. J Barnes (1977, p. 293) diz que, h varias maneiras de se obter a avaliao do ritmo do operador. Uma das maneiras mais comuns seria a determinao de um fator para a operao considerada como um todo. No incio e durante alguns instantes, o avaliador observa a velocidade de trabalho do operador em estudo. H tambm de se considerar que, para um estudo de ritmo, existe a necessidade de se avaliar o ritmo de diferentes operadores, levandose em conta o estado fsico, mental e biolgico, e at mesmo os fatores de motivao de cada operador. 4.15. Tempo Padro. Segundo Itys-Fides (2004, p. 26) o tempo necessrio para executar-se uma operao. a soma dos tempos de todos os elementos da operao. O tempo padro determina a produo horria de cada operao. 4.16. Carga Mquina. Segundo Itys-Fides (2004, p. 30):
o quanto uma mquina est ocupada durante um dia de trabalho. Depende do programa de produo e do tempo padro da operao. Carga mquina igual o Tempo Padro da operao (min/p) x programa produo (p/dia), que igual aos min/dia.

4.17. Carga de Mo de Obra. Segundo Itys-Fides (2004):


a mo-de-obra necessria para a execuo de determinada tarefa. Depende do programa de produo e dos tempos padres das peas fabricadas no setor. Para determinar o nmero de pessoas necessrias, divide-se a carga em minutos pelo tempo de trabalho por pessoa a cada dia.

4.18. Produtividade e Eficincia. Segundo Itys-Fides (2004): produtividade a relao entre o que se produz e o que deveria ser produzido descontando-se as horas inativas do total de tempo que deveria ser produzido e eficincia o mesmo, porm no se descontam as horas inativas. 4.19. Balanceamento de Linhas. Segundo Itys-Fides (2004):
...balancear nivelar, com relao h tempos, uma linha de produo ou montagem, dando a mesma carga de trabalho s pessoas ou mquinas. O balanceamento anula os gargalos de produo, proporciona o mximo de produtividade e eficincia, eliminando as esperas e mantendo o ritmo de trabalho do conjunto.

Necessidade para o balanceamento de uma linha de produo ou de montagem: Tempo total de fabricao da pea ou de montagem do produto; Programa de produo/ dia; Tempo de trabalho/ dia. 1 Passo - Clculo da carga de mo de obra em nmero de pessoas. 2 Passo - Determinao do Tempo Padro Balanceado (T.P.B.).
T.P.B = Tempo Padro/ P N de Pessoas

4.19.1. Como Balancear. 1. Quando o T.P. da operao for igual ao T.P.B., significa que j um posto de trabalho.

2. Quando o T.P. da operao for menor que o T.P.B., existe a necessidade de acoplarem-se outras mquinas, para que o balanceamento seja possvel (no caso de uma linha de produo). 3. Quando o T.P. de operao for maior que o T.P.B., necessrio completar com horas extras, possibilitando cumprir o programa de produo/dia. 4. Uma linha de montagem mais malevel, predominando os trabalhos manuais, sendo mais fcil subdiviso da operao. 4.20. Acoplamentos de Mquinas, Sincronismo de trabalho. Visa utilizao mxima do homem ou da mquina.Pode ser aplicado sobre: Um homem e vrias mquinas; Uma mquina e vrios homens; Vrias mquinas; Vrios homens; Balanceamento de linhas. 4.21. Layout - Arranjo Fsico. Refere-se a arranjo fsico dos equipamentos, isto , a distribuio dos equipamentos em uma rea. Roteiro a ser seguido na anlise de um layout: Levantamento do local a ser analisado com um croqui; Fazer a medio exata da rea ocupada por cada mquina, vista de planta; Confeco das figuras das mquinas em cartolina, na escala desejada; Cortes das figuras; Desenhar a rea que ser utilizada na mesma escalada das figuras, em papel milimetrado; Anlise do layout, conforme melhor localizao; Fixar as figuras, conforme melhor disposio encontrada; Riscar o contorno das figuras e retir-las; Neste ponto est definida uma alternativa; Analisam-se alternativas. 5. COLETA DE DADOS NA EPP (Empresa de Pequeno Porte) 5.1. Definio de EPP A legislao prev o enquadramento das empresas de acordo com seu faturamento:
O Decreto n. 5.028, de 31.3.2004, reajustou o limite de receita bruta anual das empresas de pequeno porte com receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos) e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois reais).

5.2. Dados Histricos e atuais relevantes sobre o segmento vesturio. Segundo Relatrio Setorial da Indstria Txtil Brasileira (2007):
...a abertura do mercado txtil nacional, a partir de 1990 aos fornecedores estrangeiros, fez com que as indstrias txteis e confeccionistas do Brasil investissem na modernizao do seu parque de mquinas, objetivando a reduo de custos e a melhoria da produtividade e da qualidade de seus produtos, como forma de equipararse aos concorrentes internacionais. Atualmente o setor considerado moderno e competitivo, em relao ao nvel tecnolgico dos equipamentos instalados nos principais produtores mundiais. As maiores dificuldades, agora, recaem sobre o grau

de organizao das empresas, incluindo a qualificao profissional do pessoal ocupado e sistemas de controle de desperdcios, manuteno preventiva e gesto da qualidade. Estas melhorias se tornam cada vez mais urgentes, considerando as presses provenientes do novo surto de importaes, estimuladas pela recente valorizao da moeda brasileira (o Real) frente ao dlar, ocorrida nos ltimos dois anos.

5.3. Situao atual das EPPs da regio oeste de So Paulo. O Diagnstico Industrial Quatro Cantos da Moda SENAI/SEBRAE (2007), realizou pesquisas com 22 EPPs na regio de So Paulo, onde a produo do grupo diagnosticado de aproximadamente 1.200.000 peas/ms sendo que nestas empresas foram identificadas que no h metas produtivas individuais ou coletivas, desconhecem as tcnicas de tempos e mtodos, no possuem planilhas de controles produtivos e de qualidade, a elaborao da formao do custo/preo de venda no adequada e a maioria das empresas desconhece seu ponto de equilbrio.

Grfico 5.1. Situao atual de 22 EPPs pesquisadas na regio oeste de So Paulo Quatro Cantos da Moda SEBRAE.

6. ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DE PEQUENO PORTE XYZ, DO SEGMENTO VESTURIO, LINHA UNDERWEAR. 6.1. Histrico. A empresa XYZ foi fundada em 2000, com foco em prestao de servios, no segmento de corte e/ou confeco para grandes marcas no segmento vesturio, na linha underwear (cuecas e sungas) tendo trs clientes potenciais. uma empresa familiar, que no possuia um organograma com definies de funes e responsabilidades, trabalhavam a esposa, o marido, filhos, nora e genro e em relao administrao da empresa identificou-se que todas as informaes de produo como volume de peas, modelos a serem produzidos, compra de aviamentos, entrada de produo nos setores de costura e prazos de entrega eram guardados na memria da esposa. As informaes financeiras como dimensionamento dos custos, preo de vendas e montante de faturamento eram administrados pelo marido, que controlava as informaes em folhas de rascunho e em sua memria. Os filhos a nora e o genro trabalham no cho de fbrica no nvel operacional. A empresa est localizada na zona Leste de So Paulo, onde o prdio alugado e possui trs andares: No piso trreo possua um ambiente com vrias caixas estocadas sem identificao, vestirio feminino e masculino. Neste piso eram armazenados pacotes de tecidos, peas

para costurar, peas confeccionadas para serem direcionadas aos clientes, aviamentos, resduos industriais, mquinas quebradas, ocorrendo falta de organizao e falta de aproveitamento de espao; No primeiro andar estavam localizados os setores de costura e acabamento, dois banheiros: um masculino e um feminino. Nos setores de costura eram direcionados pela empresria, os pedidos para cada um deles no existindo um balanceamento e um direcionamento das peas recebidas, gerando gargalos de produo ou ociosidade. Possua 21 costureiras, 15 auxiliares de produo, 1 cortador , 1 encarregada; No segundo andar funcionava a parte administrativa da empresa e o refeitrio dos (as) colaboradores (as). No momento do diagnstico foi identificado um faturamento mensal de R$ 780.000,00, ao ano, considerando os trs setores de costura, ou seja, uma mdia de R$ 260.000,00 ao ano por setor. No primeiro dia de avaliao para diagnstico, a esposa pediu ajuda, pois a mesma informou que estava cansada de trabalhar muito e no conseguir ter lucro em seu negcio. 6.2. Objetivo. O objetivo final do trabalho nesta empresa de pequeno porte uma abordagem dos problemas apurados, onde foi elaborado um programa no perodo de setembro de 2007 a janeiro de 2008, voltado para o pensamento enxuto visando atingir as expectativas esperadas, organizando e controlando os processos, se escolheu um setor que foi denominado Setor Trs, para testes e aplicao das ferramentas do Sistema do Lean Thinking, se definiu, tambm, um organograma com funes e responsabilidades, possibilitando a qualquer momento a busca de informaes e proporcionando a gesto da empresa, tornando-a lucrativa. 6.3. Mapeamento dos problemas identificados e solues implantadas na EPP XYZ:
Problemas Identificados - No tem conhecimento da capacidade instalada; - No sabe o custo e preo de venda e margem de lucro; - Recebimento dos pedidos sem lanamento de entradas das notas fiscais; - Pedidos recebidos sem nota fiscal; - Falta de lanamento de entrada faturamento previsto. - Falta de conhecimento da necessidade da produo por setor de costura; - Pedidos sendo processados sem aviamentos, ocorrendo paradas no processo. Soluo para os Problemas - Criao de Depto. De PPCP (Planejamento, Programao e Controle da Produo), responsvel pela organizao e administrao dos processos produtivos e previso de faturamento. Responsvel Tcnico em Vesturio Ferramentas criadas - Planilha de Planejamento; - Ordem de Produo; - Formulrio de Estudos de Tempos; - Ficha de custos; Tcnico em Vesturio Auxiliar de Almoxarifado. - Fluxo de caixa; - Planilha de Planejamento; - Ordem de Produo; - Controle de AbastecimentoCostura. - Ficha Kardex. - Ficha de Inventrio.

- Programao da Produo, com base em tempos padres; - Abastecimento dirio com base na capacidade, direcionado para o setor de costura peas a serem confeccionadas com quantidade de aviamentos necessrios. - Compras com base em ficha kardex, saldo mnimo. - Inventrio; - Controle de entrada e sada de aviamentos e embalagem, atravs de Kardex. - Abastecimento de aviamento com base na Ordem de Produo.

- Compras de aviamentos sem base da necessidade real olhometro. - Sem lanamentos de aviamentos e embalagem; - Acmulos de aviamentos e embalagem sem utilizao por falta de controle. - Acmulo de aviamentos no processo de fabricao.

Tcnico em Vesturio Auxiliar de Almoxarifado.

- Ficha Kardex Auxiliar de Almoxarifado - Ordem de Produo;

- Acmulo de peas na entrada do setor de costura. - Acmulo de peas na entrada do setor de costura; - Falta de mtodo de trabalho; - Falta de balanceamento; - Falta de Controle de Produo; - Falta de fluxo homogneo no processo; -Desorganizao no processo, como peas perdidas, aviamentos misturados, etc.

- Abastecimento de peas cortadas e aviamentos com base na Ordem de Produo. - Cronometragem; - Racionalizao Industrial; - Balanceamento Fabril com base em famlia de produtos; - Elaborao de Lay Out (Clulas de Produo)- Setor Trs

Auxiliar de Almoxarifado Tcnico em Vesturio

- Ordem de Produo; - Formulrio de Estudos de tempos; - Carga M.O. (Mo de Obra) e Mquina; - Lay Out;

- Apontamento e Controle da Produo; - Reunio de conscientizao, organizao do Setor, com base na filosofia 5S. - Erro de embalagem, proprietria orientando. - Dificuldade em casar quantidade da nota fiscal de entrada com nota fiscal de sada. - Abastecimento de peas cortadas e aviamentos com base na Ordem de Produo. - Lanamentos de sada de Notas fiscais e direcionamento para a Contabilidade destas notas.

Encarregada de Produo Colaboradores.

- Planilha de Apontamento Fabril Quadro de Apontamento Dirio. - Ordem de Produo; - Elaborao de Planilha de Planejamento; - Elaborao de Planilha para controle de Notas Fiscais. - Elaborao de Ficha de Custos.

Auxiliar de Almoxarifado. Auxiliar Administrativo.

- Conhecimento do preo de venda na emisso da nota fiscal de sada, ocorrendo divergncias entre preo negociado e preo final.

- Conhecimento do custo do produto no incio do processo;

Tcnico em Vesturio

7. Concluses e Recomendaes Verificou-se neste estudo de caso, que a aplicao do pensamento enxuto (Lean Thinking) na EPP estudada, proporcionou o alinhamento do fluxo de produo, aproveitamento mximo da capacidade e reduo de do Lead Time.No setor 3 estudado, o ndice de produtividade teve um ganho de 17%, o faturamento deste setor, passou de R$ 556.416,00 para R$ 654.696,00, representando um ganho de R$ 98.280,00 ao ano.A quantidade de peas produzidas passou de 463.680 peas para 545.580 peas ao ano, a necessidade de pessoas do Setor 3 estudado diminuiu de 15 para 12 funcionrios, gerando uma economia anual de R$ 39.143,52. O custo de mo de obra direta (M.O.D.) teve uma reduo de R$ 0,17/p., representando uma economia de R$ 92.748,60 ao ano e o Lead Time passou de 20 para 15 dias. Com base nos estudos realizados, se identificou que a aplicao do pensamento enxuto nas EPPs uma necessidade, que se aplicada, ir proporcionar a elas uma grande rentabilidade em seu faturamento. A aplicao do pensamento enxuto poder proporcionar ao governo uma arrecadao maior de impostos, maior produo e maior especializao das empresas de pequeno porte. Justifica-se aplicar este pensamento enxuto com uma maior amplitude nas EPPs existentes no mercado. REFERNCIAS BARNES, Ralph M. - Estudos de Movimentos e de Tempos. 6. ed. So Paulo: Editora Edgar Blucher,1977.

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